Competitivas Genéricas” do livro Resenha do Capítulo 2 “Estratégias Competitivas “Estratégia Competitiva”, Competitiva”, de Michael E. Porter.
por Luís Matheus Matheus Theisen De Castro
Para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas analisadas no capítulo 1 do livro Estratégia Competitiva de Michael E. Porter e, assim, obter um maior retorno sobre o investimento para a organização o capítulo 2, descreve as três estratégias genéricas que podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada para desenvolver uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes de uma indústria. Também busca explorar alguns dos requisitos e riscos de cada uma das três estratégias genéricas. Na busca do cumprimento dos objetivos e metas propostas, a empresa deve decidir de que forma irá se posicionar estrategicamente no setor, que deverá ser definido através da formulação de estratégias. Desse modo, cabe escolher, entre três diferentes estratégias genéricas a mais adequada ao negócio da empresa, conforme figura 01.
Estratégica Genérica (Porter) Figura 01 – 01 – Estratégica Fonte: Porter (1986, p. 53). 1) liderança total em custos: a
diretriz dessa estratégia é conquistar maior
participação no mercado através da minimização de custos custos das áreas áreas de apoio e aumento aumento da escala de produção; uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria apesar da presença de intensas forças competitivas; esta posição em geral coloca a organização em uma situação mais favorável em relação aos produtos substitutos de seus concorrentes na indústria. 2) diferenciação: fundamenta-se
na inovação de atributos do produtos,
acrescentando-se acrescentando-se características diferenciadas que agregam valor ao produto aumentado sua receptividade embora ocorra aumento no preço; se o produto conseguir alcançar um
diferenciação, é provável que os retornos serão acima da média de uma indústria, pois ela criará uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do que na liderança em custo, a diferenciação consegue isolar a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também menor sensibilidade ao aumento de preço. 3) foco: o produto atende à uma necessidade de um segmento específico. É
a criação de um produto específico, que atende uma necessidade anteriormente não identificada, uma lacuna de fornecimento que torna-se preenchida com a criação de um produto específico. Como consequência disto a organização consegue atingir a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular. Qualquer empresa pode optar pelas estratégias genéricas para se guiarem dentro de seus mercados. Podem ser adotadas e seguidas em qualquer tipo de negócio, seja uma organização tradicional de produção, uma empresa de serviços ou uma organização de alta tecnologia. Constatou-se que a estratégia genérica pode ser uma ferramenta importante, auxiliando o planejador a responder questões relevantes em relação à priorização de esforços e em relação ao futuro da organização. É importante dizer, entretanto, que existem riscos de seguir as estratégias genéricas, como, por exemplo: falhar em alcançar ou sustentar a estratégia e o valor da vantagem estratégica proporcionada por ela poderá se desgastar com a evolução da indústria. É fato que as três estratégias envolvem diferentes tipos de riscos, pois são prescritas para levantar distintos tipos de defesas contra as forças competitivas. O autor coloca que para um melhor entendimento dos riscos de cada uma das estratégias é necessário tornar eles explícitos como os que seguem:
Risco da liderança no custo total: para
a empresa obter uma liderança
em custo, ela precisa investir sempre em equipamentos modernos podendo assim uma mudança tecnológica anular todo o investimento ou aprendizado anterior; novas empresas que possuem um aprendizado em baixo custo que podem entrar na indústria por meio de imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas; incapacidade da organização em ver mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo; inflação nos custos que afetam a capacidade da empresa em manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação.
Risco da diferenciação:
uma empresa com o diferencial de custos entre
concorrentes de baixo custo e outra diferenciada torna-se grande quando a diferenciação consegue manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas características, serviços, ou imagem da organização em troca de grandes economias de custos; a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui à medida que eles tornam-se mais sofisticados; a imitação reduz a diferenciação percebida o que pode ser uma ocorrência comum quando a indústria amadurece.
Risco do enfoque:
organizações com o diferencial de custos entre
concorrentes que atuam em todo mercado e empresas que adotaram enfoques particulares cresce de tal maneira que elimina as vantagens de custos de atender o alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque; as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem; os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a organização com a estratégica de enfoque. Após a leitura deste capítulo, pode-se concluir, que a empresa precisa saber quando a vantagem competitiva não se sustenta e que a essência da estratégia é escolher o que fazer e o que não fazer.
