Autor. Ing. Santiago Alzate
DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA CAPACIDAD La capacidad de producción viene limitada en muchas ocasiones por el tamaño de las instalaciones, que se decidió cuando se tomaron las decisiones de inversión. El uso de esa capacidad está marcado por las circunstancias del momento que está sujeto a factores no siempre predecibles. Decisiones de producto
En la gestión empresarial se toman infinidad de decisiones de muy distinta índole. Puede decirse que cada situación concreta es única, ya que las circunstancias que concurren en los distintos momentos están llenas de matices que las hacen irrepetibles. Aun así, es posible agrupar las variadas decisiones que se pueden tomar en “tipos de decisión” que posean características similares. En muchas decisiones de producto el precio de venta es una constante, que viene fijada por las condiciones del mercado. Lo que puede decidir la empresa es cómo utilizar su capacidad de producción: qué productos fabricar y en qué cantidad. La capacidad de producción no es ilimitada, viene determinada por el recurso escaso que podrá ser el tamaño de las instalaciones, la disponibilidad de mano de obra cualificada, de materia prima, etc. …, que en muchas ocasiones estará en consonancia con las inversiones que en su día se hayan realizado. En épocas de crisis (y aunque no lo crean, seguimos en ellas), las empresas suelen trabajar por debajo de su capacidad teórica, debido a la disminución de la demanda. ¿Por qué ocurre esto?. Está claro que la capacidad de producción se planteó cuando las necesidades de la empresa eran otras, y que la utilización de la capacidad en cada momento depende de circunstancias puntuales: fluctuaciones de la actividad económica, aumento de la competencia, aparición de productos sustitutivos, errores de estimación de la demanda, etc. No siempre se puede flexibilizar la capacidad de la producción para que se adapte a las necesidades de cada momento, de aquí que surjan holguras. El cliente tiene la “mala sombra” de venir cuando quiere, y no cuando a mí me conviene,
¡qué le vamos a hacer!. Cuando la empresa está a baja capacidad no suele haber problemas de preferencia de productos, la empresa está en disposición de vender todos aquéllos que sean rentables a corto plazo. Rentabilidad y capacidad son dos factores íntimamente relacionados. No siempre interesa, desde un punto de vista cuantitativo o cualitativo, cubrir toda la demanda que pueda generarse. Hay que pensar en épocas de vacas flacas donde los recursos están muertos de risa y no hay manera de sacarles rendimiento. Co mo siempre “adivinar el futuro” ayuda enormemente a tomar decisiones acertadas. Lo que pasa es que la bola de cristal no siempre es diáfana y a veces habla en susurro o en un lenguaje indescifrable. Muchas empresas al definir su marco estratégico, unos de sus posibles ejes estratégicos, puede ser la variabilización de determinados costos fijos, con el objetivo de aumentar la flexibilidad de adaptación a variaciones de la demanda. En situaciones de baja capacidad, la relación entre el área comercial, de producción y de control de gestión deberá cuidarse de manera muy especial, con el objeto de tomar, con el compromiso de todos, la mejor de las decisiones para el global de la empresa. De nuevo el margen de contribución
Definíamos el margen de contribución como el precio de venta menos los costos variables, y así es, pero porqué este concepto. Entender el margen de contribución de un producto es importante, es uno de esos conceptos que se han definido de forma muy certera y conviene tener muy claro. Los costos fijos son eso, fijos. Están ahí aunque no hagamos nada, no dependen del volumen de actividad; nos enfrentamos a ellos aunque no vendamos nada. ¿Y los variables?. Estos son otra cosa; estos están asociados a la actividad. Crecen con las ventas, pero si paso una mala racha y no vendo nada se reducen a cero.
MBA – Máster Máster en Administración de Empresas - Universidad Sergio Arboleda. 2010. © Todos los Derechos Reservados.
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Autor. Ing. Santiago Alzate
Un ejemplo sencillo: tenemos una empresa de lapiceros. No los fabricamos, somos una empresa comercial. Cada lapicero nos cuesta $30 y lo vendemos a $50. Los costos fijos de la empresa ascienden a $150.000 mensuales. Estos $150.000 están cada mes de forma inexorable. No vendo un lápiz, a pagar $150.000. Vendo muchos lápices pago los $150.000 más $30 por el número de lápices vendidos. Cada vez que vendo un lápiz ingreso $50, pero de éstos, $30 se van por el sumidero, así que me quedan $20 que cooperan a pagar los $150.000 fijos. Estos $20 son el margen de contribución de un lapicero. Si una empresa está apalancada operativamente tiene una estructura de costos fijos suficientemente grande respecto a los variables. Cuando se vende mucho cubre los costos fijos pronto y el beneficio aumenta. Si vienen mal dadas y se vende poco, los costos fijos son un problema que puede llevarnos a la quiebra. Si los costos variables dominan sobre los fijos, está poco apalancada operativamente; estamos tranquilos, pero al ser los costos variables altos aunque vendamos mucho los beneficios no crecen tanto, porque el sumidero tiene una boca grande y traga gran parte de los ingresos. De aquí el concepto de optimización. Los costos fijos actúan de palanca. ¿Qué es mejor una estructura de costos fijos o de costos variables?, pues depende. Si se prevé que las ventas van hacia arriba, en general mejor costos fijos; si lo que se avecina es una crisis, costos variables. En nuestro ejemplo anterior, un amigo nuestro monta una empresa de lápices como la nuestra, pero el sueldo fijo que nosotros pagamos, el lo pasa a variable. Los lapiceros los venden a $50 (precio de mercado), los compra a $30 como nosotros, pero paga $15 al tendero, así que sus costos variables son $45 por lápiz. Sus costos fijos son de $15.000. El negocio es parecido pero su margen de contribución es solo de $5 / lápiz. Si se dan muy bien las ventas, se venden 40.000 lápices al mes. Nuestro beneficio sería: 40.000 x $20 – $150.000 = $650.000. Nuestro amigo tendría un beneficio de: 40.000 x $5 – $15.000 = $185.000 Gano considerablemente más que mi amigo Un mes muy malo se venden 4.000 lápices. Nuestro resultado sería: 4.000 x $20 – $150.000 = - $70.000; y nuestro amigo: 4.000 x $5 – $15.000 = $ 50.000. Ahora nuestro amigo nos lleva la delantera. Si el negocio va bien, ganamos más, si hay crisis, él se defiende sin pérdidas. La estructura de costos fijos hace de palanca pero tenemos más riesgo. Él no sale de pobre pero no se arruina. La decisión de qué es mejor habrá que encontrarla en las mejores previsiones posibles.
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