Cuadernillo Practicas CALIDAD.docx

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE LA REGION CARBONIFERA

CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO CUADERNILLO DE PRACTICAS

T.S.U Mantenimiento Área Industrial y de Petróleo. Nombre del Alumno __________________________________________________

Docente: M.P. Elias Lara Rivero

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE LA REGION CARBONIFERA Cuadernillo de Practicas

M.P. Elias Lara Rivero

Calidad en el Mantenimiento

INDICE Pag. Unidad 1.1 Gestión de la Calidad. Evolución y definición de la Calidad…………………………... ...4 Evolución Histórica de la Calidad………………………………… 5 Practica 1.1 …………………………………………………………….7 1.2 Los lideres de la Calidad Practica 1.2……………………………………………………………9 Practica 1.3……………………………………………………………10 1.3 ISO 9000…………………………………………………………..12 Practica 1.4……………………………………………………………14 Unidad 2. Herramientas Estadísticas para la Calidad …………………...15 Practica 2.1 Hojas de Registro…………..…… Registro…………..………… …….....................16 Practica 2.2 Diagramas de Pareto en Minitab..…….……………24 Practica 2.3 Diagramas de Causa y Efecto en Minitab….…….29 Practica 2.4 Diagramas de Dispersión en Minitab……………..32 Practica 2.5 Histogramas en Minitab…………………………….. 36 Graficos de Control……………………………………………………….38

Graficos X-R…………………………………………………………..41 Capacidad del Proceso……………… Proceso………………………………… ……………………………..54 …………..54 (P)…………………………………………..58 ……..58 Graficos por atributos (P)…………………………………… Graficos de Control en Minitab………………………… Minitab……………………………………63 …………63 Practica 2.6 y 2.7……………………………………………………..69 ANEXOS……………………………………………………………….70

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UNIDAD 1. GESTION DE LA CALIDAD C ALIDAD Objetivo de la Unidad de Aprendizaje : El alumno documentará procedimientos del área de mantenimiento mediante la utilización de los principios y filosofías de la calidad para garantizar el cumplimiento de las actividades requeridas en el Sistema de Gestión de Calidad establecido por la empresa. HORAS TOTALES DE LA UNIDAD: 15 1.1 Evolución de la calidad: Identificar las etapas de evolución de la calidad: inspección, control estadístico, administración de la calidad y aseguramiento de la calidad. Indicar la intervención del área de mantenimiento en el sistema de gestión de la calidad definido por la empresa. Describir las aportaciones de los principales exponentes de la calidad: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, etc., y sus principales pr incipales aportaciones. 1.2 Sistemas de Gestión de la Calidad: Describir las normas de estandarización, normalización (ISO 9000) y su relación con los sistemas de gestión de calidad y el área de mantenimiento. Identificar los elementos y requisitos para implementar un sistema de gestión de la calidad.

EVALUACION DE UNIDAD: 1. 2. 3. 4.

Revisión de cuadernillo. 30% Investigaciones: 30% Asistencia: 10% Examen escrito: 30%

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE LA REGION CARBONIFERA Calidad en el

Cuadernillo de Practicas


Mantenimiento

1.1. Evolución de la Calidad. “Trabajamos para brindar productos y servicios de buena calidad a un precio razonable, a la vez que creamos un mundo mejor para la humanidad y una vida más feliz para cada uno de nosotros”. Estas palabras de Kaoru Ish ikawa, en su “Introduction of Quality Control Circle Koryo”, definen perfectamente el cometido principal de la calidad en el mundo empresarial. La función de calidad de una empresa está integrada por el conjunto de responsabilidades destinadas a asegurar que los productos se obtienen con los niveles óptimos de calidad.

Continuamente escuchamos comentarios tales como: “no hay asunto más importante en los negocios de hoy que la calidad”, “el futuro depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad tanto para consumo nacional como internacional”,

o frases similares. Es evidente, y así lo ha establecido el mercado, que determinar las expectativas de calidad es crítico para construir y administrar la función de Producción/Operaciones. La calidad impacta a la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor, y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento.

Definición de Calidad Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los rasgos y características de un

producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas” (American Society for Quality Control) y la bastante similar planteada en la norma internacional ISO9000 que indica que calidad es “la totalidad de las

características de una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e impl ícitas”. Una característica del llamado TQM (por sus siglas en inglés de Total Quality Management, Administración de la Calidad Total) es la prevención, de manera de eliminar los problemas antes que estos aparezcan. Se trata de crear un medio ambiente en la empresa que responda rápidamente a las necesidades y requerimientos del cliente. Por eso es que todos los integrantes de la organización deben conocer la manera de crear valor y cuál es su rol en este proceso. Esto incluye a todos con quien interactúa la empresa dentro y fuera de la organización, ampliando los limites de análisis. El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos. Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es continuamente definido y mejorado (Bates, 1993). Esto hace que a veces las salidas superen las expectativas que tienen los clientes de una organización. Siempre existió el concepto de control de calidad, pero la diferencia con éste es que el control depende o se fundamenta en la inspección al final del proceso cosa que no es la filosofía del TQM. Cuando se fabricó una cosa mal, el control evita que ese producto llegue el cliente, pero no puede evitar el desperdicio en que incurrió la organización y por ende en el costo que ya fue pagado por la misma o la sociedad en su conjunto. Es cierto que las ideas sobre el TQM han variado desde que en sus inicios fue considerado como una panacea o la herramienta competitiva allá por los años 1980, hasta convertirlo en una moda por los 90. Algunos autores plantean que esta confusión se debe a la falta de una fuerte teoría académica. Nosotros, si bien compartimos parte de esta aseveración, 4




pensamos que también es producto de una mala comprensión de sus ideas fundamentales. Veamos algunas definiciones de calidad brindadas por autores reconocidos: Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo al mercado(Deming) 



Adecuado a su uso (Juran)

La mínima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que se envía el mismo (Taguchi) 



Una manera de gestionar la organización (Feigembaun)



Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas (Hoshin)



Adecuación a los requerimientos. Concordancia con los requisitos (Crosby)

Hallar los requerimientos del cliente, los formales e informales al menor costo, a la primera y siempre (Flood) 

Evolución histórica de la gestión de la calidad En los años anteriores a la Segunda Guerra Mundial, la calidad era responsabilidad de los propios mandos intermedios que tenían a su cargo la fabricación. La utilización de la inferencia estadística y de la teoría de la probabilidad en aplicaciones empresariales para el control de la calidad fue potenciada por los trabajos de H. F. Dodge y H. G. Roming en los laboratorios de la compañía telefónica Bell, quienes desarrollaron la teoría del muestreo estadístico y publicaron las primeras tablas para aplicar esta técnica al control de calidad. Las tablas fueron lentamente aceptadas en aquellos tiempos, aunque son de uso generalizado hoy en día. También tuvo gran influencia en el pensamiento científico - más que en las aplicaciones prácticas-, el trabajo de Ronald Fisher, que facilitó el avance de la estadística bayesiana, la teoría del muestreo y el diseño de experimentos. En la posguerra, destacan los trabajos de W. E. Deming y J. M. Juran, que son los autores que más influencia han tenido en el mundo a lo largo del siglo XX en el tema de la calidad. Deming viajó a Japón para continuar sus prédicas realizadas desde el gobierno americano durante la Segunda Guerra Mundial, donde tuvo una gran influencia en la difusión en aquel país de las aplicaciones estadísticas al control de la calidad. Juran publicó en 1951 la primera edición de su Manual de Control de Calidad. Aunque autores como 5




Deming y Juran ya hablaban en su época de la distinción entre fabricar calidad y detectar mala calidad, la realidad es que en los años cincuenta y sesenta se separaron las funciones de fabricación y control, creciendo el control de calidad dentro de las empresas. Los inspectores tomaban muestras, hacían cálculos e informaban de los resultados a sus superiores. El operario al pie de la máquina no era consciente de si la calidad que estaba produciendo era buena o inaceptable. La realimentación era lenta e insuficiente. En aquellos tiempos prevalecía el concepto de productividad y la calidad era algo secundario. Era normal fabricar una cantidad superior a la necesaria para compensar las unidades que saldrían defectuosas. En los años sesenta, aparecieron distintos planteos en el campo de la calidad. Se pretendió utilizar conceptos cuyo origen se hallaba en el área de recursos humanos, como la motivación, la comunicación o la participación, para conseguir la calidad exigida. Se buscó un mayor grado de responsabilidad de los obreros para evitar la producción de unidades defectuosas. De esos años distan los programas de cero defectos americanos, los círculos de calidad japoneses o el sistema Saratov de los países del bloque comunista. En los años setenta, la incidencia de la tecnología en el campo de la calidad se hizo evidente. La tecnología influyó a través de la sustitución de los materiales y de los componentes por otros mejores como la automatización de los procesos que imprimieron mayor regularidad a las producciones, automatización del control de calidad mediante sensores que ajustaban de nuevo los equipos o avisaban de que es necesario realizar algún ajuste y una rápida y precisa instrumentación para el análisis de los productos. Al mismo tiempo entran una serie de conceptos como fiabilidad (garantía de que el producto cumplirá con sus prestaciones durante un determinado periodo), responsabilidad del producto y la obligación de hacer frente a las responsabilidades derivadas de un fallo en las prestaciones del producto. Los años ochenta han visto el desbordamiento del concepto de calidad fuera de la planta de producción. La calidad se percibe como un arma competitiva que comienza en el diseño del proceso. Acompaña al producto durante su estancia en la casa del cliente. La calidad ha de mejorarse siempre hasta conseguir la perfección. La calidad ha de alcanzar a todos los niveles y grados de la organización (calidad corporativa). La calidad se produce y ello se consigue mediante la formación, la información y la participación de los operarios. Quizás el avance más notable consiste en que, así como antes se consideraba que cualquier mejora de la calidad entrañaría un costo (a mejor producto, producto más caro), actualmente se considera que es posible perseguir simultáneamente los objetivos de mejor calidad y menor costo. En los años ochenta los grandes cambios conseguidos por las empresas industriales japonesas en cuanto a calidad han servido de incentivo en todo el mundo industrializado para el lanzamiento de programas de mejora de la calidad. Con mercados que crecen lentamente, la mejora de la calidad y del costo son importantes herramientas para penetrar y para mantenerse en ellos. Durante los últimos años de esa década, las ideas de Philip 6




Crosby (Quality is Free, 1979 y Quality Without Tears, 1984) han tenido gran impacto en la idea de conseguir una mejor calidad -junto con otros aspectos de la eficiencia-. mediante el adecuado adiestramiento de la responsabilidad de todas las personas que integran la organización. Podríamos decir, a modo de síntesis, que el TQM es una manera de gerenciar toda una organización interpretando que el fin de la misma es lograr satisfacer los requerimientos de sus consumidores o clientes por medio de mejorar la calidad de sus productos y procesos.

PRACTICA 1.1 Después de ver el video, “La Calidad es una carrera que no tiene fin”, escribe una

síntesis en tus palabras de la evolución del concepto. ( Mínimo ½ cuartilla)

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Los líderes en la lucha por la calidad

W. Edward Deming (izquierda). El Deming Prize para el control de calidad es un acontecimiento nacional para la televisión japonesa. Después de la Segunda Guerra Mundial, el Dr. Deming fue a Japón a enseñar calidad. Y los japoneses aprendieron. Deming es franco en su cruzada por la calidad en cuanto a que la administración debe aceptar la responsabilidad para construir buenos sistemas. El empleado, dice él, no puede producir productos que en promedio excedan la calidad de lo que el proceso es capaz de producir. Joseph M. Juran (centro). Es también pionero en enseñar a los japoneses la forma de mejorar la calidad y cree firmemente en el compromiso de la alta dirección, el apoyo y el compromiso en el esfuerzo por la calidad. Él también es creyente de los equipos que continuamente buscan elevar las capacidades de calidad. Jurán difiere de Deming en el enfoque del cliente, en un esfuerzo por definir la calidad como capacidad de ser utilizado, y no necesariamente en las especificaciones escritas. Phillip B. Crosby (derecha). Quality is Free (la calidad es gratis) fue el libro publicado de Crosby que acaparó la atención en 1979. El punto de vista tradicional de Crosby ha sido “con el compromiso de la dirección y el empleado, se pueden lograr grandes pasos en el mejoramiento de la calidad”. Cree en el intercambio entre el costo de mejorar la calidad y el

costo de baja calidad. El costo de baja calidad se menosprecia, y debe incluir todas las cosas que están involucradas al no hacer bien el trabajo desde la primera vez.

8




PRACTICA 1.2 Investiga sobre los siguientes filósofos de la calidad, su biografía y sus aportaciones a la calidad, en el apartado de Anexos, encontraras esa información. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

W. Edwards Deming Joseph M. Juran Armand V. Feigenbaum Phillip B. Crosby Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi Shigeo Shingo Masaki Imai ( Investigar en otra fuente)

9




Practica 1.3 Completa las definiciones faltantes. DEFINICIONES. La calidad forma parte intrínseca de la naturaleza, es un conjunto de conceptos que se encuentran ahí para implementarse y hacer las cosas mejor, hay que descubrirlos y al conocerlos nos parece un proceso lógico, de sentido comuna. Al igual que el hombre fue descubriendo las leyes de la física como la gravedad y la inercia, hemos descubierto los conceptos de calidad que ahora podemos poner en practica en la administración de cualquier tipo de organizaciones que involucren seres humanos, oficinas, escuelas, industrias o incluso en la familia, siempre con el objetivo de mejorar la calidad de vida del ser humano. PRODUCTO: Lo que se vende al cliente, ya sea un bien o un servicio SERVICIO: Atención que se presta al cliente, ya sea por si sola, o bien, ligada a la adquisición de un producto o articulo.

CLIENTE: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ PROVEEDOR: Aquella persona física o moral que provee el producto o servicio PROCESO: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ SISTEMA : Conjunto ordenado de métodos y procedimientos para lIevar a cabo una función, el cual esta delimitado en el universo, pudiendo ser abierto, si intercambia actividades can el exterior, a cerrado, si no hace. ACCION CORRECTIVA:

__________________________________________________________________________________________________ 10




________________________________________________________________ ACCION PREVENTIVA:

Serie de actividades encaminadas a prevenir algún hecho no

deseable. DEFECTO : Falla en la fabricación de un producto a en la prestación de un servicio, o bien que este no reúne los requisitos previstos para hacerlo adecuado al uso para el cual se produjo. EI no cumplimiento de los requisitos de uso propuestos. ESPECIFICACION : ________________________________________________________ ATRIBUTOS:

Datos cualitativos sobre las características de un producto o servicio, los

cuales pueden ser usados para el análisis estadístico. EFICACIA:

Es hacer lo adecuado, es decir, lo que sea buena para la persona a la

organización. Resolver problemas, siempre. EFICIENCIA : _____________________________________________________________ EFECTIVIDAD:

Es lograr lo previsto de antemano. es decir. obtener lo planeado.

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Mantenimiento

ISO 9000 ¿QUÉ ES? La serie ISO 9000 es el primer y principal sistema global integrado para optimizar la eficacia de la calidad de una empresa u organización al crear un marco para la mejora continua. ISO son las siglas de la Organización Internacional de Normalización. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con sede en Ginebra, es una federación mundial de los cuerpos nacionales de normalización de aproximadamente 110 países. Es una organización no gubernamental que se estableció en 1947. EI resultado principal del trabajo del ISO son los acuerdos que se publican como normas internacionales. Los miembros nacionales proporcionan la participación de cada país con apoyo financiero a las operaciones centrales de ISO, por medio del pago de cuotas de membresía.

EI cuerpo hermano de ISO, también con base en Ginebra, la Comisión Electrotécnica Internacional (lEG), maneja las normas eléctricas y electrotécnicas dejando a ISO todas las demás normas de productos y gerenciales. Estos conceptos están en una dinamica de cambio continuo y es entonces recomendable documentarse en las ultimas ediciones para mantenerse actualizado. ¿QUE IMPULSA A LAS NORMAS? La norma ISO 9000 es parte de la tendencia mundial, que algunos científicos lIaman dominante. La difusión de las normas es un proceso que facilita su propio crecimiento, casi biológico y este se ha descrito como "efecto en cascada". EI mecanismo especifico que provoca este crecimiento de tipo biológico es la interface entre clientes y proveedores. A 12




medida que los compradores sofisticados exigen las normas a sus proveedores inmediatos, estos a su vez, trasmiten la demanda a sus proveedores, de modo que cae en cascada por la cadena de abastecimiento. Un buen ejemplo es un importante usuario de material impreso y de empaque para productos de software, que se venden en todo el mundo, empacados en cartones. Esta empresa exige que sus proveedores de material impreso y empaque, Ie abastezcan materiales con integridad ecológica. Los proveedores pasan la demanda a los molinos papeleros y de cartón, que a su vez insisten que la madera venga de los bosques administrados. EI mecanismo para vigilar esto es la corriente de abastecimiento de un sistema ISO 9000/ISO 14000 en cada instalación, desde la imprenta y la empresa de empaque hasta el bosque, con lo cual cumple las sugerencias pedidas por el usuario. Si el proceso supone un desarrollo biológico o social, entonces podría ser un cierto tipo de necesidad, una respuesta adaptada a las necesidades industriales y sociales, impulsadas en primera instancia por la crisis de la energía y de la ecología y hoy en día por las demandas de un mundo cada vez mas regulado para una mayor responsabilidad. EI proceso puede ser no menos que una manifestación de la creciente necesidad del mundo de precisión y orden, tal vez no sea exagerado decir que aun los conceptos de verdad y honestidad se incorporan en el nuevo régimen, se les legisla y están sujetos a verificación de terceras personas. Las nuevas normas de administración se desarrollan sobre elementos como especificaciones exactas, procedimientos e instrucciones precisas, procesos, la reducción al mínima de basura y desperdicios, la aptitud del propósito, la tendencia de los productos y las restricciones honestas y correctas, la evaluación del desempeño. la salud y la seguridad de los trabajadores y la comunidad y la protección del entorno. ¿QUE REQUIERE LA NORMATIVA ISO 9000? a)Tener documentados todos nuestros procesos (Operativos y Administrativos). b)Que las actividades sean realizadas de acuerdo a lo documentado. c)Contar con la evidencia para comprobar que se ha trabajado de acuerdo a lo descrito. Un requerimiento mas ha sida añadido par la industria automotriz: el cual ellos mismos cumplen y lo exigen a sus proveedores. d)Mantener en continuo mejoramiento los procesos. UNA Compañía ISO 9000 13




ISO 9001 a 9003 son requerimientos estandarizados internacionalmente para mantener un sistema ordenado de operación dentro de una compañía. Una compañía puede ser certificada en uno a mas de los estándares ISO. Para recibir la certificación, una organización de inspección neutral conocida audita a la Campania. Si la compañía pasa la inspección, recibe el certificado de aprobación. ¿COMO SE EVALUA / APRUEBA EL SISTEMA DE CALIDAD? EI sistema de calidad se establece, inspecciona y evalúa por media de auditorias internas. Se realiza una certificación a través de compañías certificadoras externas y al menos cada ano deberá ser recertificada par estas instituciones. La certificación no es para siempre, se puede perder si el sistema no se respeta. Una certificación se logra por todos y se pierde por uno.

PRACTICA 1.4

Investiga alguna empresa local (maquilado, autoservicio, gubernamental, de consumo, de educación, etc) que este certificada en ISO 9000 y realiza las siguientes preguntas:

1. ¿Cuánto tiempo tienen certificados?__________________________________ 2. ¿De que manera interviene el departamento de mantenimiento para la certificación?________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3. ¿De que manera se aseguran de que se siga cumpliendo con la certificación?________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4. Anota la Misión, Visión y Políticas del área de mantenimiento con base en los sistemas de gestión de la calidad.

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UNIDAD 2. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA LA CALIDAD Objetivo de la Unidad de Aprendizaje : El estudiante evaluará la actuación del departamento de mantenimiento mediante el uso y aplicación de las siete herramientas estadísticas básicas de la calidad para proponer soluciones de mejora para optimizar la conservación de los equipos. HORAS TOTALES DE LA UNIDAD: 22

2.1 Las 7 herramientas básicas de la calidad. Describir el uso y la aplicación de las siete herramientas básicas de la calidad en el mantenimiento: - Hoja de Registro - Histogramas - Diagrama de Pareto - Diagrama Causa-efecto - Diagrama de Dispersión - Diagrama de Estratificación - Grafica de Control 2.2 Gráficas o cartas de control . Describir las diferentes gráficas o cartas de control para Inspección por variables y atributos (x r y p). EVALUACION DE LA UNIDAD: Asistencia:10% Investigaciones y ejercicios de cuadernillo: 20% 15




Practicas en Minitab: 40% Proyecto Final: 30%

2.1 Las 7 Herramientas Basicas para la Calidad y solucion de problemas. 1. HOJAS DE REGISTRO (INSPECCION)

Mediante el diseño de un sencillo formato, se recopila información sobre indicadores, causas de los problemas etc. También es conocida como Hoja de Verificación u Hoja de Chequeo. La hoja de inspección en un registro de información que indica el número de veces que ha sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja, tiempo de respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de solicitudes rechazadas, defectos en productos, etc. El formato debe contener la siguiente información:  

Area o departamento al que se refieren los datos Fecha de recolección y hora si es necesario 16




Mantenimiento

Para su elaboración se requiere: 1. Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo. 2. Decidir el período de tiempo en el cual se recabarán los datos. 3. Diseñar una forma clara y fácil de usar con suficiente espacio para registrar los datos. 4. Obtener los datos de manera consistente y honesta. En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las causas posibles de los problemas o también la frecuencia con que se presentan los clientes durante un determinado período, así como registrar el tiempo en que se tarda en atender un cliente o una solicitud. Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos de productos, temperaturas de hornos, etc. Si está bien estructurada le permite recolectar información de una forma sencilla y práctica de manera tal que no interrumpa las labores de la persona que está registrando la información. Permite responder a pregunta tales como ¿Cuándo ocurre ?. ¿Dónde ocurre?¿ En qué consiste?, ¿Porque está sucediendo?, ¿Cómo sucede? ¿ Con qué frecuencia ? Pasos para la elaboración de una hoja de verificación: 1. Determinar claramente el proceso sujeto a observación. 2. Enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso. 3. Definir el período de tiempo durante el cuál serán recolectados los datos. 4. Diseñar una planilla de formato claro y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos. 5. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad. EJEMPLO

17




Practica 2.1 1. Realice una hoja de registro de las diferentes marcas de celular que tienen tus companeros de clase y de otros salones (tambien cuentan profesores y administrativos)

18




2. Realiza una hoja de verificacion del lugar de residencia de tus companeros de escuela.

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2. DIAGRAMA DE PARETO. Herramienta utilizada para el mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma crítica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. El principio enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos de un problema se

debe a solamente 20% de las causas involucradas. La idea anterior contiene el llamado principio de pareto, conocido como “ley 80 - 20”. “El

20% de los clientes gene ran el 80% de los beneficios”. La idea central es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos en la solución o mejora de éstos. Una vez que sean corregidos, entonces se vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar de entre los que quedan a los más importantes, volviéndose este ciclo una filosofía. El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar a aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan 20




Mantenimiento

disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud.

Pasos para desarrollar el diagrama de Pareto: 1. Seleccione qué clase de problemas se van a analizar. 2. Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos. Ejemplo: Por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método. 3. Defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la recolección. 4. Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos. 5. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías , los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados 6. Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe

ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud. 7. Dibuje dos ejes verticales y uno horizontal. E jes verticales : -

Eje izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general

-

Eje derecho: Marque este eje con una escala desde 0 hasta 100%

E je horizontal:

-

Divida este eje en un número de intervalos igual al número de categorías

clasificadas. 8. Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto), Marque los valores acumulados (porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una línea continua. 9. Escriba en el diagrama cualquier información que considere necesaria para el mejor entendimiento del diagrama de Pareto.

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Mantenimiento

EJEMPLO. El departamento de ventas de un fabricante de materiales de empaque tiene registrada una lista de las quejas que se han recibido durante el último mes.

Tipo de queja

No. Total Composición Porcentaje de Acumulado Porcentual Acumulado quejas

A) Entregas fuera de tiempo

25

25

35.71

35.71

B) Calibre fuera de especificaciones (B) Calibre fuera de especificaciones C) Material suio y maltratado

23

48

32.85

68.56

7

55

10

78.56

D) Material mal embalado E) Dimensiones fuera de especificaciones

6

61

8.57

87.13

3

64

4.28

91.41

F) Inexactitud en cantidades

2

66

2..85

94.26

G) Mala atención del personal

1

67

1.42

95.68

H) Maltrato del material por

1

68

1.42

97.7

I) Fallas en documentación

1

69

1.42

98.52

J) Producto con códigos

1

70

1.4

99.94

22




Mantenimiento

99.94

50

98.52 97.7 95.68 94.26 91.41 87.13

N O

78.56

D E Q U E J A S

68.56

35.71

25 23

% A C U M U L A D O

7 6

3 2 1 A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Diagrama de Pareto 

Capture los datos en la columna C1 (tipo de defecto), en la columna C2 (frecuencias)



Seleccione: Estadisticas>Herramientas de Calidad>Grafica de Pareto Escoja la opción Chart defects table , en el campo labels in seleccione: C1 y en Frecuncies in seleccione: C2. Combine defects alter the first 80%. 23




Practica 2.2 Realiza los siguientes ejercicios en MINITAB, personaliza las graficas y escribe una breve interpretación del 80-20

1. Trace un diagrama de Pareto de las partes de repuesto de una estufa eléctrica. Los datos se seis meses son: Puerta del Horno, 193; reloj, 53; parrillas frontales, 460; parrillas traseras, 290; control de temperatura, 135; rodillos de cajón, 46; otros, 84, y reguladores del horno, 265.

2. Un equipo de proyecto estudia el costo por tiempos de paro en una línea de una embotelladora. El análisis de los datos en miles de dólares para un periodo trimestral 24




Mantenimiento

son: regulador de contrapresión, 30; gusano de ajuste de alimentación, 15; cabeza de cobre embutida, 6; perdida de enfriamiento, 52; cambio de válvula, 8 y otros, 5. Trace un diagrama de Pareto.

3. Aproximadamente las dos terceras partes de los accidentes de automóvil se deben a un manejo incorrecto. Trace un diagrama de Pareto con la línea para datos acumulados: vuelta incorrecta, 3.6%: alta velocidad para las condiciones, 28.1%; acercarse demasiado, 8.1%; violaciones al derecho de paso, 30.1%; manejar a la izquierda del centro, 3.3%; rebase inadecuado, 3.2%; otros, 23.6%.

4. Uno de los principales clubes de “DVD del mes” recolecto datos sobre las razones de devoluciones durante tres meses. Los resultados fueron: selección incorrecta, 50,000: no admitidos, 195,000; dirección incorrecta, 68,000, pedido cancelado 5,000; otros, 15,000. Trace un diagrama de Pareto.

5. Las no conformidades, en cuanto a pintura, que hubo en 1 mes en una fabrica de podadoras de pasto con asiento fueron: ampollas, 212; poca pintura, 582; gotas, 227; mucha pintura, 109; salpicaduras, 141; mala pintura, 126; corridas, 434; y otros, 50. Trace un diagrama de Pareto.

6. Trace un diagrama de Pareto para el análisis de las fallas internas, con los datos siguientes: TIPO DE COSTO

MILES DE $

Compras-rechazos

205

Diseño-desechos

120

Operaciones-reprocesamiento

355

Compras-reprocesamiento

25

Otros

65

DIAGRAMA DE ISHIKAWA. Definición: El Diagrama de Ishikawa ( También llamado, Causa-Efecto y diagrama de Pescado) es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado. Características principales 25




A continuación se citan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Impacto visual Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista. Capacidad de comunicación Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas. EJEMPLO

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA El primer paso para elaborar un diagrama de causa y efecto es que el equipo del proyecto identifique el efecto o el problema de la calidad. El líder del equipo lo pone al lado rececho de un gran pliego de papel. A continuación de identifican las causas principales y se colocan en el diagrama. Para determinar todas las causas menores o secundarias se requiere que el equipo del proyecto tenga sesión(es) de “lluvia de ideas”. Es una técnica para estimular ideas que se

adapta bien al diagrama de cuasa y efecto. Esta técnica aprovecha la capacidad del 26




Mantenimiento

pensamiento dcreativo del equipo. Se obtendrá un resultado mas exacto y útil al poner atención a unos pocos puntos esenciales: 1. La participación de todos los miembros del equipo se facilita cuando cada uno de ellos tiene un turno y sugiere una idea cada vez. Si un miembro no puede imaginar una cuasa menor, cede su turno en esa ronda. Se le podrá ocurrir otra idez en una ronda posterior al seguir este procedimiento, uno o dos individuos no dominan en esta sesión. 2. Se promueve la cantidad de ideas, no la calidad. La idea de una persona podrá dispara otra idea en alguien mas y asi se produce una reacción en cadena. Con esta frecuencia, una idea trivial o “tonta” conducirá a la mejor solución.

3. No se permite criticar una idea. Debe haber un inercambio fluido de información que libere la imaginación. Todas las ideas se ponen en el dirgarama, su evaluación vendrá después. 4. La visibilidad del diagrama es uno de los principales factores de la participación. 5. Crear una atmosfera orientada a soluciones y no a una sesión de quejas. El enfoque es hacia resolver el problema, no a discutir acerca de cómo se produjo. El líder del equipo debe hacer preguntas usando las técnicas de por que, que, donde, cuando, quien y como. 6. Deje que se incuben las ideas durante un tiempo especifico (por lo menos un dia) y después tener otra sesión de estimulación de ideas. Entregar a los miembros del equipo una copia de las ideas después de la primera sesión.

INTERPRETACIÓN Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle. Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas. Pos ibles problemas y deficiencias de interpretación a) La más grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa- Efecto, es 27




confundir esta disposición ordenada de teorías con los datos reales. Este diagrama es útil

para desarrollar teorías, representar y contrastar su consistencia lógica, pero no sustituye su comprobación empírica. b) Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas del fenómeno objeto de estudio. En tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido

por lo que el diagrama resultante sería innecesariamente grande, complejo y difícil de utilizar. c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teorías que se exponen y consideran, pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto. d) Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales. Esta clasificación está íntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la organización eficaz de la búsqueda de causas reales.

UTILIZACIÓN Por sus características principales la construcción de un Diagrama de Causa- Efecto es muy útil cuando: - Se quiere compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa y efecto. Por ser una ordenación de relaciones lógicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una herramienta frecuentemente utilizada para: - Obtener teorías sobre relaciones de causaefecto en un proceso lógico paso a paso. - Obtener una estructuración lógica de muchas ideas "dispersas", como una lista de ideas resultado de una Tormenta de Ideas. Utilización en las fases de un proces o de solución de problemas

Durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la construcción de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy útil: -

En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema. En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas. - Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a la solución 28




propuesta.

Ejemplo. Arranque del convertidor estático de 45 kva Situación

El Grupo de Iniciativa y Mejora de una empresa de transporte se encargó de resolver los problemas de arranque del convertidor estático de 45 Kva. El equipo realizó una Lluvia de ideas para obtener una lista de teorías sobre posibles causas del problema y decidió luego ordenar las ideas obtenidas en un Diagrama de Causa-Efecto. Diagrama Causa-Efecto

El enfoque seguido por el equipo en la construcción del diagrama es el de las "5M" (en este caso 4).

-

Practica 2.3 Por equipo de 5 a 6 personas, seleccionen dos de los siguientes temas y elabora un diagrama de Ishikawa con un mínimo de 25 ideas.( Realizar la practica en MINITAB e imprimirla. La revisión será Individual.) 1. Fuga de Gas 2. Mala Instalación de tubería de agua potable 3. Volcaduras en un Tajo 4. Ausentismo en el Trabajo 5. Falla en un motor de gasolina 29




6. Mal funcionamiento de una Instalación eléctrica 7. Mal servicio de un Proveedor 8. Fallas en Almacén (Mal Inventario) 9. Quejas por mal servicio al cliente ( tienda departamental) 10. Quejas por mal mantenimiento de una Piscina.

Como realizar un diagrama de causa y efecto en minitab.

1. Elija Estadísticas > Herramientas de calidad > Causa y efecto. 2. En Causas para Ramal 1, seleccioneEn columna en el menú desplegable. 3. En el campo en blanco en Causas para Ramal 1, ingrese Mano de Obra. 4. Repita los pasos 3 y 4 para los siguientes 5 ramales. Ingrese Máquina, Material , Método, Medición y Medio Ambiente en los ramales 2 –6. 5. En Efecto, escriba Defectos de superficie. 6. Haga clic en Aceptar.

DIAGRAMA DE DISPERSION. La forma mas sencilla de determinar si existe una relación de causa a efecto entre dos variables es trazar un diagrama de dispersión, o diagrama de puntos. La siguiente imagen muestra la relación entre velocidades de automóvil y rendimiento de gasolina. Se ve que a medida que aumenta la velocidad, baja el rendimiento. La velocidad del automóvil se grafica en el eje x, y es la variable independiente. Lo normal es que la variable independiente sea la controlable. El rendimiento de la gasolina esta en el eje y, y es la variable dependiente o respuesta. Algunos ejemplos de relación de causa a efectos son: 30




Mantenimiento

Velocidad de corte y duración de la herramienta Contenido de humedad y alargamiento de los hilos Temperatura y dureza de un lápiz labial Presión de golpeo ( de electrodo) y corriente eléctrica. Temperatura y porcentaje de espuma en bebidas refrescantes Rendimiento y concentración Descomposturas y edad del equipo.

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Un diagrama de dispersión se elabora con pocos pasos simples. Se recolectan los datos en forma de pares ordenados (x, y). Se controla la velocidad del automóvil (la causa ) y se mide el rendimiento de la gasolina ( el efecto ). Una vez terminado el diagrama de dispersión, se puede evaluar la relación o correlación entre las dos variables. En la siguiente imagen se muestran distintas formas y su interpretación.

En a) se tiene una correlación positiva entre las dos variables, porque “y” aumenta a medida que “x” aumenta. En b) hay una correlación negativa entra las dos variables, por que cuando “x” aumenta, “y” decrece. En c) no hay correlación, y a veces a este patrón se le llama “de escopeta” o “tiro de escopeta”.

Cuando todos los puntos graficados están en una recta, la correlación es perfecta. Debido a las variaciones en el experimento y a los errores de medición, esta situación perfecta se presenta rara vez, si es que se presenta. Un estadístico útil es el coeficiente de correlación que describe la bondad de ajuste al modelo lineal. Es un numero “r” que esta entre +1 y -1. Los signos + y – indican si la correlación es 32




positiva o negativa. Cuanto mas se acerque el valor a 1.00 el ajuste será mejor y el valor 1 significa que todos los puntos están en la recta.

Pasos para elaborar una grafica de dispersión. 1. Elija Gráfica > Gráfica de dispersión. 2. Elija Simple o con regresion y luego haga clic en Aceptar. 3. En Variables Y, ingrese una columna de valores Y. 4. En Variables X, ingrese una columna de valores X. 5. Haga clic en Aceptar.

Pasos para determinar el coeficiente de Pearson. 1. Elija Estadistica > Estadistica Basica. 2. Elija Analisis de Correlacion 3. En Variables, ingrese las columna de valores Y y X consecutivamente 4. Haga clic en Aceptar.

Practica 2.4 1. Trace un diagrama de dispersion en MINITAB, determine si existe una relación entre las temperaturas del producto y el porcentaje de espuma en una bebida refrescante. Determine el coeficiente de correlación de Pearson e indique el grado de unión entre las dos variables.

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2. Los siguientes datos se refieren a la resistencia a la tensión de dureza de Rockwell de piezas de aluminio colado a presión, con resistencia nominal a la tensión de 100 psi. Trace un diagrama de dispersión en MINITAB y determine la relación entre las variables para: (293, 53), (349, 70), (368, 40), ( 301, 55), (340, 78), (309, 64), (354, 71), (313, 53), (322, 82), (334, 67), (377, 70), (247, 56), (348, 86), (298, 60), (287, 72), (292, 51), (345, 88), (380, 95), (257, 51), (258, 75). Determine el Coeficiente de correlación de Pearson.

HISTOGRAMAS. El histograma puede darnos información acerca de las especificaciones, la forma de la distribución de frecuencia para la población, y sobre determinado problema de la calidad. La siguiente figura muestra un histograma del porcentaje de la concentración del lavado en una operación de limpieza de tubos de acero, antes de la pintura.

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La concentración ideal esta entre 1.45% y 1.74% indicada por el rectángulo achurado. Con concentraciones menores que 1.45% se obtiene mala calidad; las concentraciones mayores que 1.75% producen una calidad mas que adecuada. No se necesita una estadística complicada para demostrar que se necesitan medidas correctivas para hacer que la extensión de la distribución se acerque al valor ideal de 1.6%. El histograma describe la variación en el proceso. Se usa para: 1. Resolver Problemas 2. Determinar la capacidad del proceso. 3. Comparar con las especificaciones. 4. Sugerir la forma de la población 5. Indicar discrepancia en datos, como las discontinuidades. Características de un Histograma. La distribución de frecuencia pueden dar la información suficiente sobre un problema de control de calidad para ser la base de toma de decisiones. Se pueden comparar las distribuciones respecto a localización, dispersión y forma.

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Mantenimiento

ASIMETRIA. (a3) La asimetría es la carencia de simetría de los datos. La asimetría es un numero cuya magnitud indica el grado de desviación respecto a la simetría. La simetría puede tener 3 posibles resultados. 1. a3 = 0 significa que los datos son simétricos. 2. a3 > 0 ( positiva) los datos son asimétricos hacia la derecha; quiere decir que la cola mas larga es la del lado derecho. 3. a3 < 0 (negativa) los datos son asimétricos hacia la izquierda; quiere decir que la cola mas larga esta en el lado izquierdo. Los valores +1 y -1 implican distribuciones fuertemente asimétricas.

CURTOSIS. (a4) Es una medida de lo picuda que es la distribución de los datos. La curtosis es un valor adimensional que se usa como medida de la altura del pico en una distribución. La curtosis puede tener 3 valores posibles. 1. a4 = 0. Significa una distribución normal, mesocurtica. 2. a4 > 0. Significa que altura de la distribución es mas picuda de lo normal. Es leptocurtica. 3. a4 < 0. Significa que la altura de la distribución es mas baja de lo normal. Es platicurtica.

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Estas mediciones tienden a producir la misma información que el histograma. Como en el caso del histograma, cuanto mayor sea la muestra, mejor será la apreciación de la normalidad. Se recomienda que el tamaño mínimo de muestra sea de 100.

1. Elija Gráfica > Histograma. 2. Elija Simple y luego haga clic en Aceptar. 3. En Variables de gráfica, ingrese la columna de datos numéricos o de fecha/hora. 4. Haga clic en Opciones de datos, luego haga clic en la ficha Frecuencia. 5. En Variable(s) de frecuencia ingrese la columna que contiene los datos de frecuencia o conteos. 6. Haga clic en Aceptar en cada cuadro de diálogo. 7. (Opcional) Para mostrar porcentajes, porcentajes, haga doble clic en el eje Y. Haga clic en la ficha Tipo. En Tipo de escala elija Porcentaje, luego haga clic en Aceptar.

PRACTICA 2.5 1. Una empresa empresa que llena botellas botellas de shampoo trata de mantener determinado determinado peso del producto. La siguiente tabla muestra el peso de 110 botellas, medidos a intervalos aleatorios. Realice un histograma de frecuencias y determine el comportamiento de los datos por medio de la asimetría y curtosis.

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2. A continuación se presentan presentan 125 anotaciones obtenidas obtenidas por un analista de tiempos y movimientos en un hospital: tomo 5 datos cada día, durante 25 días. Elabore un histograma de frecuencias e interprete los resultados con la asimetría y curtosis.

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GRAFICOS DE CONTROL. En cualquier proceso de generación de productos o servicios, sin importar su buen diseño y/o mantenimiento cuidadoso, siempre existirá cierto grado de variabilidad en la entrega o resultado. Una parte de esta variación es inherente o natural, esta variabilidad natural es el efecto acumulativo de muchas pequeñas causas que en esencia no podemos eliminar. Otra parte de esta variabilidad no es natural y afecta también las características del producto y atenta a la calidad de este y surgen entre otras fuentes las siguientes : • Ajustes incorrectos en el equipo. • Errores de operación. • Defectos de materias primas y suministros.

Las causas de este tipo de variabilidad las lIamaremos "artificiales", por no ser inherentes al proceso, sino agregadas por ineficiencias de operación. Estas son controlables y para mantener los procesos dentro de un control nominal, se emplean los Gráficos de Control. Los Gráficos de Control son herramientas muy utilizadas para describir de una manera elocuente y visible el estado que guarda un proceso, lo cual representa muchas ventajas en las empresas productivas, ya que con estas herramientas será relativamente fácil darnos cuenta cuando el proceso se halla fuera de control y lo mas importante, nos ayudara a identificar si las causas que han originado el descontrol son naturales o artificiales con el fin de dirigir acciones correctivas para su mejoramiento o solución. Es usual emplear esta herramienta junto con otras que se han descrito anteriormente en este texto, a fin de encontrar la raíz de los problemas y eliminarlos, de modo que se logre la calidad del producto y se mantenga el proceso bajo control; esto es, un proceso de resultados consistentes. A este conjunto de herramientas estadísticas y en particular a los Gráficos de Control se les denomina "Ia voz del proceso". Estas herramientas fueron diseñadas por W. A. Shewhart, por lo que también son conocidas como Gráficos de Shewhart, quien en la década de 1920 en los Estados Unidos, fue el primero en utilizarlos, aplicándolos en la compañía Bell Telephone. Los Gráficos de Control consisten básicamente de una línea central, marcada por la media de la variable que se esta monitoreando, y dos líneas limite, conocidas como limites de control superior e inferior, las cuales marcan los valores dentro de los que se espera deberá moverse la variable del proceso, a fin de que este se halle bajo control. 39




Estas herramientas fueron diseñadas por W. A. Shewhart, por lo que también son conocidas como Gráficos de Shewhart, quien en la década de 1920 en los Estados Unidos, fue el primero en utilizarlos, aplicándolos en la compañía Bell Telephone. Los Gráficos de Control consisten básicamente de una línea central, marcada por la media de la variable que se esta monitoreando, y dos líneas limite, conocidas como limites de control superior e inferior, las cuales marcan los valores dentro de los que se espera deberá moverse la variable del proceso, a fin de que este se halle bajo control. Vea figura IX.2

CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE VARIACION Causas comunes; son las fuentes de variación propias del proceso, que mantienen una

distribución estable y repetible a través del tiempo. Si en un proceso solo tenemos variaciones debido a causas comunes, la salida del proceso es predecible. Sera un proceso en estado de control estadístico. Causas especiales; son cualquier factor que causa variación y que no siempre actúan

sobre el proceso. Cuando estas causas aparecen, provocan que la distribución cambie. Si estas causas están presentes, la salida del proceso es inconsistente. i nconsistente. Un proceso consistente tiene las siguientes características: • Es estable en el tiempo. • Es predecible. • Esta sujeto únicamente a causas comunes o naturales de variación.

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Un proceso inconsistente tiene las siguientes características: • Es inestable o cambiante en el tiempo. • Es impredecible. • Esta sujeto tanto a causas comunes (naturales] como a especiales (artificia-

les] de variación. Cada tipo de causa de variación configura un comportamiento singular en la curva normal y resulta importante identificar y diferenciar los dos tipos de causas, pues el tipo de acción que debe ser tomado para mejorar depende de ello. Las técnicas estadísticas de control de procesos pueden detectar tipos de causas de variacion. Descubrir las causas especiales de variación y tomar la acción correctiva apropiada, es responsabilidad generalmente del personal que esta directamente involucrado con la operación. Estas causas requieren de acciones en el piso para mejorar. La corrección de las causas comunes requiere de mayor análisis y en general corresponde a la gerencia tomar la decisión para el mejoramiento, pues estas causas generalmente requieren acciones o cambios de sistema.

GUIA PARA LA SELECCION Existen diferentes tipos de Gráficos de Control y su correcta aplicación esta relacionada con el tipo y cantidad de datos que tengamos. Podremos elegir la grafica correcta, si nos apoyamos en el siguiente diagrama:

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GRAFICO DE CONTROL POR VARIABLES X-R

Este tipo de grafico es el mas conocido y usual de todos; consiste en graficar medias y rangos de los subgrupos formados con los datos de la variable que se desea controlar. La media de los datos del subgrupo xi, es simplemente el promedio aritmetico de los mismos, mientras que el rango R. sera la diferencia entre el valor maximo y el minimo de los datos del subgrupo. Por su parte, los limites de control y la linea central se establecen mediante las siguientes formulas: Para MEDIAS: Limite Superior de Control (LSC): LSC = X + A2 R 42




Linea Central (LC): LC=X Limite Inferior de Control (LIC): LIC= X – A2 R Donde: X =Media de las medias de los subgrupos R= Media de los rangos de los subgrupos Por su parte el parametro A2 depende del tamafio del subgrupo, obteniendose de tablas como la IX. 1 , que se presenta a continuacion:

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GRAFICOS DE CONTROL

Estadísticas > Gráficas de control > Gráficas de variables para subgrupos > Xbarra-R Seleccione la opción que mejor describa los datos. Todas las mediciones están en una columna Complete los siguientes pasos si los datos de las mediciones de una gráfica Xbarra-R se encuentran en una columna. 1. En la lista desplegable, seleccione Todas las observaciones para una gráfica están en una columna. 2. Ingrese una o más columnas de datos de mediciones. Si ingresa más de una columna, Minitab crea una gráfica Xbarra-R por separado para cada columna. 3. En Tamaños de los subgrupos, realice una de las siguientes acciones: 



Si todos los subgrupos son del mismo tamaño, ingrese el tamaño de los subgrupos (por ejemplo, 5). Ingrese una columna de valores que indique el subgrupo del que proviene cada medición.

C1-T

C2

Subgrupo

Mediciones

Uno

10

Uno

13

Uno

10

Dos

8

Dos

8

Dos

9

Interpretar los resultados clave para la Gráfica Xbarra-R Complete los siguientes pasos para interpretar una gráfica Xbarra-R. La salida clave incluye la gráfica Xbarra, la gráfica R y los resultados de la prueba.

Paso 1: Examinar la gráfica R para determinar si la variación del proceso está bajo control 64




Antes de interpretar la gráfica Xbarra, examine la gráfica R para determinar si la variación del proceso está bajo control. Si la gráfica R no está bajo control, entonces los límites de control en la gráfica Xbarra no son exactos. La gráfica R representa los rangos de los subgrupos. Si el tamaño de los subgrupos es constante, entonces la línea central en la gráfica R es el promedio de los rangos de los subgrupos. Si los tamaños de los subgrupos difieren, entonces el valor de la línea central depende del tamaño del subgrupo, porque subgrupos más grandes tienden a tener rangos más grandes. Los límites de control en la gráfica R, que se establecen a una distancia de 3 desviaciones estándar por encima y por debajo de la línea central, muestran la cantidad de variación esperada en los rangos de los subgrupos. Los puntos rojos indican subgrupos que no pasan al menos una de las pruebas para detectar causas especiales y no están bajo control. Si el mismo punto no pasa más de una prueba, entonces el punto se etiqueta con el número de prueba más bajo para evitar crear confusión en la gráfica. Si la gráfica muestra puntos fuera de control, investigue esos puntos. Los puntos fuera de control pueden influir en las estimaciones de los parámetros del proceso e impedir que los límites de control representen fielmente el proceso. Si los puntos fuera de control se deben a causas especiales, entonces considere omitir esos puntos de los cálculos.

Paso 2: Examinar la gráfica Xbarra para determinar si la media del proceso está bajo control 65




La gráfica Xbarra representa el promedio de las mediciones dentro de cada subgrupo. La línea central es el promedio de todos los promedios de los subgrupos. Los límites de control en la gráfica Xbarra, que se establecen a una distancia de 3 desviaciones estándar por encima y por debajo de la línea central, muestran la cantidad de variación esperada en los promedios de los subgrupos. Los puntos rojos indican subgrupos que no pasan al menos una de las pruebas para detectar causas especiales y no están bajo control. Si el mismo punto no pasa más de una prueba, entonces el punto se etiqueta con el número de prueba más bajo para evitar crear confusión en la gráfica. Si la gráfica muestra puntos fuera de control, investigue esos puntos. Los puntos fuera de control pueden influir en las estimaciones de los parámetros del proceso e impedir que los límites de control representen fielmente el proceso. Si los puntos fuera de control se deben a causas especiales, entonces considere omitir esos puntos de los cálculos.

Paso 3: Identificar qué puntos no pasaron cada prueba Investigue cualquier subgrupo que no pase las pruebas para detectar causas especiales. Por opción predeterminada, Minitab realiza solo la Prueba 1, que detecta puntos que se ubican fuera de los límites de control. Sin embargo, si usted realiza pruebas adicionales, entonces es posible que los puntos no pasen múltiples pruebas. La salida de la ventana Sesión muestra exactamente qué puntos no pasaron cada prueba, como se muestra aquí.

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PRUEBA 1. Un punto fuera más allá de 3.00 desviaciones estándar de la línea central. La prueba falló en los puntos: 12 PRUEBA 2. 9 puntos consecutivos en el mismo lado de la línea central. La prueba falló en los puntos: 12 * ADVERTENCIA * Si se actualiza la gráfica con los nuevos datos, los resultados anteriores quizás ya no sean correctos.

¿Qué pruebas para detectar causas especiales están incluidas en Minitab? Prueba 1: Un punto a más de 3σ de la línea central

La Prueba 1 identifica subgrupos que son poco comunes en comparación con otros subgrupos. La prueba 1 se reconoce universalmente como una prueba necesaria para detectar situaciones fuera de control. Si pequeños cambios rápidos en el proceso son de interés, usted puede utilizar la Prueba 2 para complementar la Prueba 1 a fin de crear una gráfica de control que tenga mayor sensibilidad.

Prueba 2: Nueve puntos consecutivos en el mismo lado de la línea central

La prueba 2 identifica cambios rápidos en el centrado o variación del proceso. Si pequeños cambios rápidos en el proceso son de interés, usted puede utilizar la Prueba 2 para complementar la Prueba 1 a fin de crear una gráfica de control que tenga mayor sensibilidad.

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Prueba 3: Seis puntos consecutivos, todos en orden creciente o decreciente

La Prueba 3 detecta tendencias. Esta prueba busca series largas de puntos consecutivos que de manera constante aumentan o disminuyen de valor.

Prueba 4: Catorce puntos consecutivos, alternativamente arriba y abajo

La Prueba 4 detecta variación sistemática. Usted desea que el patrón de variación en un proceso sea aleatorio, pero un punto que no pasa la Prueba 4 podría indicar que el patrón de variación es predecible.

Prueba 5: Dos de tres puntos a más de 2σ de la línea central (del m ismo lado)

La Prueba 5 detecta pequeños cambios rápidos en el proceso.

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Prueba 6: Cuatro de cinco puntos a más de 1σ de la línea central (del mismo lado)

La Prueba 6 detecta pequeños cambios rápidos en el proceso.

Prueba 7: Quince puntos consecutivos dentro de 1σ de la línea central (en cualquier lado)

La Prueba 7 detecta un patrón de variación que a veces se toma erróneamentre como evidencia de un control adecuado. Esta prueba detecta límites de control que son demasiado amplios. Límites de control que son demasiado amplios generalmente se deben a datos estratificados, lo que ocurre cuando una fuente de variación sistemática está presente dentro de cada subgrupo.

Prueba 8: Ocho puntos consecutivos a más de 1σ de la línea central (en cualquiera

de los lados)

La Prueba 8 detecta un patrón de mezcla. En un patrón de mezcla, los puntos tienden a ubicarse lejos de la línea central y cerca de los límites de control.

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PRACTICA 2.6 Resuelve los ejercicios que vienen en anexos bajo el tema: Ejercicios de graficos de control. Realizalos manualmente y en MINITAB. PRACTICA 2.7 En equipos ( maximo de 4 personas ) realizar un estudio de variabilidad en alguna empresa que fabrique cualquier producto y lo comercialize ( tortilleria, agua purificada, carbon, dulces, fabrica de block, etc) y determina si la produccion se encuentra estable, de acuerdo a las graficas de control ya vistas. Los siguientes puntos se revisaran: 1. Se debera entregar un concentrado que contenga al menos 200 muestras de producto, debidamente registradas. 2. Impreso, arial 12, espacio 1.5, justificado, portada correctamente elaborada. 3. Breve historia de la empresa donde se realizo el estudio 4. Explicar la grafica de Media 5. Explicar la grafica de Rango 6. Explicar la capacidad del Proceso 7. Incluir evidencias de las mediciones ( fotografias, entrevista en audio, etc) 8. Preparar una PPT con un maximo de 5 diapositivas y exponerlos

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ANEXOS

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Cuadernillo Practicas CALIDAD.docx

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