Conception de Tableaux de Bord de Gestion Au Sein de La DBC

Dès sa création en 1995, et l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d ’Agadir se force de fournir la meilleure formation managerielle à ses étudiants.

Dans le cadre de cet objectif, l'apport pratique est indispensable afin de de compléte compléterr les théories théories acquises durant les quatre années d'étude. C'est ainsi qu'à la fin de sa formation, l'étudiant l'étudiant est tenu de réaliser un stage de conception.

Le choix de cette méthodologie méthodologie du travail est justifié par la volonté de permettre à l'étudiant l'étudiant de mieux enrichir son enseignement universitaire, d'acquérir d'acqu érir une expérience professionnelle et de se préparer pr éparer à une future intégration dans le monde du travail.

Afin de mettre en

œuvre

nos acquis théoriques, évaluer notre formation et surtout

notre sens pratique, des stages nous sont recommand développer notre recommandéés pour découvrir découvrir le monde du travail. Leur but est de discerner ou concevoir le lien entre la th éorie et la pratique. Dans ce cadre, j ’ai choisi d’intégrer une entité économique dont la missi on principale est la gestion des finances publiques et du budget de l’Etat.

Cependant, l’objectif capital de mon stage était notamment de connaître mieux le monde des finances publiques, en vue de rapprocher l’acquis théorique théorique à la dimension, tout en vivant l’expérience à l’intérieur de l ’organisme. Ce qui me poussera à me familiariser mieux avec le monde du travail au sein de l’entreprise marocaine.

Quant à l’objet de cette mission, c’est d’observer en premier lieu le processus des par la Division du Budget et de la Comptabilité (DBC), et en deuxième travaux effectués effectués par la Comptabilit é (DBC), deuxième lieu, de tenter de mettre en place des tableaux de bord pour les diff érents érents services de la division.

Cette expérience expérience au sein de la DBC enrichira mes acquis techniques et me poussera à appréhender et de maîtriser maîtriser dans dans la deuxième deuxième parties, les outils et les méthodes méthodes que j ’ai pour mettre en place ses tableaux de bord. utilisé utilisé pour mettre pdf Machine Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Belakbir Mohammed Oualid 1 Rapport de fin d étude Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broad “Broadgun gun pdfMac pdfMachin hine e print printer” er” and that’s that’s it! Get yours yours now! ’

Dédicaces……………………………………………………………………...5 Remerciement …………………………………………………………………6 Introduction générale générale………………………………………………………….7

ésentation de l’organisme d’accueil…………..10 Première partie : Pr Première Présentation

I.

Historique des finances publiques du trésor tr ésor au Maroc………………..11

II.

Présentation Présentation du Ministères des finances et de la Privatisation (MFP)…14

III.

Présentation Présentation de la direction des affaires administratives et générales générales (DAAG)……………………………………………………………….17 1. Les attributions et organisation de la DAAG ………………………….……….17 2. Description des divisions de la DAAG………………………………………...20

IV.

Présentation Présentation de la Division du Budget et de la Comptabilité (DBC)…23 1. Missions……………………………………………………………………… ..23 2. Les attributions des services constituant la division…………………………...24

Deuxième partie : Le contrôle Deuxième contrôle de gestion et la conception d’un système de tableau de bord……………………..27 système

I.

Le contrôle contrôle de gestion et la nécessité du tableau de bor d comme outil de pilotage stratégique stratégique ………………………………………………29 1. Les missions du contrôle contrôle de gestion et les différents niveaux de contrôle ….29 2. Les outils du pilotage stratégique strat égique…………………………………………...31 3. L’importance du système de tableau de bord dans le processus de pilotage..38

pdf Machine Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Belakbir Mohammed Oualid 2 Rapport de fin d étude Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broad “Broadgun gun pdfMac pdfMachin hine e print printer” er” and that’s that’s it! Get yours yours now! ’

II.

Le système système de tableau de bord………………………………………41 1. Définition du tableau de bord ……………………………………………… ..41 2. Les buts d’un système de tableau de bord …………………………………...42 3. l’originalité et qualité du tableau de bord …………………………………....43 4. Les fonctionnalités fonctionnalités de de base du tableau de bord ……………………………...46 grâ ce au tableau de bord……………….49 5. L’importance de la communication grâce 6. Les indicateurs de gestion et familles d ’indicateurs…………………………52 7. La maquette d’un système de tableau de bord ……………………………….58 8. La place du tableau de bord par rapport aux autres outils…………………...60

III.

La construction d’un tableau de bord………………………………..62 1. Les règles règles et erreurs de conception …………………………………………..62 2. La cartographie des tableaux de bord………………………………………..65 3. Le contenu du tableau de bord……………………………………………….70

IV.

Conclusion…………………………………………………………..76

ème partie : La conception de Tableau de bord des diff érents érents Troisième Troisi services de la DBC………………………………77

I. Construction des grands axes d ’articulation du système tableau de bord 1. Les méthodes méthodes utilisées pour la sélection sélection des indicateurs de performance et de fonctionnement……………………………………………………………… 78 2. L’analyse de l’existant……………………………………………………… .82

II. Les tableaux de bord des services …………………………………...84 1. Sélection des indicateurs pertinents………………………………………….84 2. Le choix des indicateurs…………………………………………………… ...90

III. l’Analyse des différents indicateurs et présentation des tableaux de bord 1. Analyse des diff érents érents indicateurs………………………………………….100 2. Les tableaux de bord des services de la DBC ………………………………109


IV. Le tableau de bord du chef de la division ………………………….114 1. Définition des objectifs stratégique du chef de la division …………………114 2. Repérage des services oeuvrant pour ces objectifs………………………...115 3. Le tableau de bord du chef de la division…………………………………..116

V. Recommandations pour la mise en place des tableaux de bord ……118 1. Les conditions de mise en oeuvre des tableaux de bord ……………………118 2. La procédure de mise en place des tableaux de bord …………………….....120 3. L’informatisation de l’édition des tableaux de bord ………………………..124

VI. Conclusion…………………………………………………………125

Conclusion générale………………………………………………………126 Bibliographie……………………………………………………………...128 Table des matière…………………………………………………………129

pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Belakbir Mohammed Oualid 4 Rapport de fin d étude Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now! ’

Je dédie ce travail à toutes les personnes qui m’ont toujours aimée et soutenue, et sans qui rien n ’aurait été.

A savoir :



Mes parents : pour leur soutien moral et matériel jamais démenti, qu’ils trouvent ici l ’expression de mon amour le plus sincère et de mon actuelle reconnaissance.



Ma sœur : en témoignage de ma tendresse pour elle. Je lui dédie ce travail avec mes meilleurs v œux de bonheur.



Ma famille : pour l’affection qu’elle me porte.



Mes amis : pour tous les bons moments passés ensemble.



Tous le corps enseignant : pour leur contribution à ma formation.


« Aucun travail ne saurait aboutir efficacement sans la contribution de plusieurs acteurs. »

Je tiens donc à remercier tous les chefs de divisions de la Direction des Affaires Administratives et Générales, pour leur collaboration et l’attention qu’ils m’ont accordée durant ce stage de fin d ’études. Leur grande rigueur scientifique et méthodologique m’a amené à avoir une pensée précise.

Mes remerciements sont aussi adressés au chef du service de la Programmation budgétaire, Monsieur Bouhsissin Rachid pour ses orientations durant cette recherche, ainsi qu ’à Monsieur Lahfidi Abdelhak pour son aide précieuse et ses conseils fructueux.


Dans le monde turbulent et instable qui est le nôtre aujourd hui, il est assez délicat ’

de fonder le pilotage de l entreprise sur des prévisions et des planifications à plus ou ’

moins long terme. Avec la rigidité du changement et la constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéqua ts et le pilotage de l entreprise actuelle se ’

rapproche plus d une navigation aux « aguets ». ’

De plus, on assiste à une modernisation de la fonction publique qui a été initiée par le Ministère des Finances et de la Privatisation et ensuite généralisée dans la plupart des ministères du royaume. Cette modernisation implique une mise à niveau des instruments de gestion et plus de professionnalisme et surtout de consid érer le ministère comme une entreprise qui a des concurrents et des objectifs à atteindre.

Classiquement les instances dirigeantes visent une finalité pour l organisation, ’

bâtissent une stratégie et la déclinent en un certain nombre de plans tactiques, matérialisés

par

des proc édu res prédétermin ées mais fondées sur une plus grande

autonomie des acteurs de terrain, aptes à agir et réa gir selon les événements. Mais pour que le pilotage s effectue dans de bonnes conditions, le décideur doit disposer ’

d un instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance : ’

le Tableau de Bord.

Le tableau de bord est pour l entreprise ce que la courbe de fièvre est pour le ’

malade, de son état de santé, la représentation visible et frappante. Mieux encore, c est ’

le tableau de bord pour l aviateur, qui met sous ses yeux tous les appareils donnant la ’

vitesse, l altitude, la d érive, le niveau d essence, d huile, etc. ; l emploi de ces appareils ’

’

’

’

perfectionn és permet au pilote de naviguer exactement vers le point qu il s est assigné et ’

’

d y arriver à l heure prévue. Le tableau de bord est synoptique et rassemble tous les ’

’

éléments de conscience dans le champ visuel. Il est toujours étalé sous le regard de celui qui doit le consulter. Il est animé, vivant, les événe ments et leurs variations s y ’

inscrivent au moment où ils s accomplissent. Il sera le couronnement ’

logique de

l évolution la plus caractéristique du bureau moderne. Le chef de demain gouvernera ’


son entreprise, comme le pilote son navire ou son avion, les yeux fix és sur le tableau de bord.

Etant le gestionnaire des finances publiques et du budget de l Etat, le Ministère ’

des Finances et de la Privatisation est

sans

doute

fière

de

l efficacit é

de

’

son

management et dont la performance est enviée par plusieurs entreprises privées.

Or, cette dernière décennie a fortement secouée l entreprise. C est alors qu elle a ’

’

’

senti qu elle est peu adapt ée à la rigidité du changement et à l incertitude constante. ’

’

Dans des conditions tr ès difficiles, le Ministère est très vulnérable. Sa force d épend de sa capacité à être réac tive. Il ne peut être réactive que s il est alert é imméd iatement ’

dès que l on s éca rte de la trajectoire prévue. ’

’

Cet état d esprit, s est installé après le mouvement de modernisation qui a surtout ’

’

touché la DIVISION DE BUDGET ET DE COMPTABILITE (DBC), qui s est trouvé ’

pour première mission l instauration d un système budgéta ire performant. Compl ètement ’

’

opérationnelle et même performante, le système budgétaire ne peut prétendre répondre aux besoins de réac tivité de la Division. Celle-ci a besoin de tableau de bord plus que tout autre outil.

Notre mission au sein de la DBC devait répondre à ce besoin. Après avoir pris connaissance de tous les services et les missions de la division,

on a pris

conscience de la nécessité de cet outil pour le pilotage de l activité du minist ère. Ainsi, ’

on a choisi comme th ème de fin d étude « La conception de tableaux de bord pour la ’

gestion de la DBC », en proposant des tableaux de bord aux quatre services : Service de la programmation budg étaire, Service du budget général, Service des allocations et enfin le Service des comptes sp éciaux du trésor et charges communes.

Devant, la difficult é de concevoir des tableaux de bord pour la gestion de toute l entreprise, pour manque de temps ; le stage de fin d étude étant programm é sur ’

’

une durée de deux mois uniquement.


Les questions qui se posent maintenant, sont Que est ce que c ’est qu’un tableau

de bord ? Et quelle est son utilité ? Et quel tableau de bord concevoir pour telle ou telle service ainsi que pour le chef de la division?

Pour répondre à ces questions, nous avons emprunt é une méthodologie pratique en se réfé rant à des concepts théoriques. Elle a consist é à l analyse critique du système de ’

gestion pour en relever les manques à combler en mati ère de pilotage. Ce qui a nécessité l analyse du fonctionnement des diff érents services déjà cités afin de recueillir ’

les informations sur le terrain et assimiler au mieux le système de gestion sur place. La deuxième étape de mon stage a consist é en la conception des tableaux de bord pour le service de la programmation budg étaire, le service du budget général, le service des allocations, le service des comptes sp éciaux du trésor et charges communes et enfin pour le chef de la division.



I.

Historique des finances publiques du trésor au Maroc :

Avant d’entrer dans le vif du sujet et de parler de la Direction des Affaires Administratives et Générales, une des directions du Ministère des Finances et de la Privatisation, je propose cet historique dans le but de donner un bref aper çu sur le parcours des finances publiques du trésor au Maroc avant le 18

ème

siècle.

Constitué et organisé sous le règne de Moulay El Hassan, le corps des Oumanas comprenait une administration centrale et une administration locale. Les oumanas assuraient le recouvrement des impôts, le paiement des dépenses publiques et octroyaient des avances à l’Etat. Au niveau local, plusieurs oumanas accomplissaient cas taches, parmi eux :



Les oumanas des douanes, installés dans les ports, ils étaient char gés de percevoir les droits d’exportation et d’importation. Ils peuvent être considérés comme les banquiers du Mekhzen vu qu ’ils détenaient la majeure partie des fonds recouvrés par le trésor.



Les oumanas el moustafad, considérés comme chefs de services f inanciers dans les villes, ils centralisaient les droits de porte (hafer) et de marchés (nekas) et administraient les biens domaniaux du Mekhzen et ceci en assurant l’entretien et la location.



Les oumanas el khers, exerçaient leurs travaux d ’évaluation de l’achour et d’estimation des récoltes dans les zones rurales. Ils s ’occupaient de l’encaissement des impôts qu ’ils versaient à l’Amin el mostafad de la ville la plus proche.


Quant au niveau central, ont distinguait entre :

 L’Amin des rentrées, rentrées, chargé chargé de centraliser le produit des recettes de l’Etat

versées versées par les différents oumanas, qu ’ils versaient ensuite à Bit Al Mal en présence présence de deux Adouls et disposant d ’une béniqa ou méchouar, il inscrivait sur son registre toutes les sommes ainsi versées. vers ées.



L’Amin des dépenses, dépenses, chargé chargé d ’assurer le paiement du Mekhzen sur les fonds du Bit Al Mal.

 L’Amin des comptes, comptes, avait pour mission de contrôler contr ôler la comptabilité transmise

régulièrement par les oumanas, ainsi que les états relatifs aux arrêtés définitifs de leurs fonctions. Chaque Amin est tenu de lui envoyer, en double exemplaire, un état hebdomadaire de ses recettes.

 L’Amin el oumana, oumana, placé placé à la tête du corps des oumanas, dirigeait l ’ensemble des

ère de services financiers. Il avait une parfaite connaissance de la situation financi financière l’Etat.

Déjà au XVIII siècle, le corps structuré des oumanas gérait les finances publiques du royaume chérifien. chérifien. Après la transition du protectorat, une Trésorerie Générale du Royaume (TGR), depuis sa création, création, a franchi plusieurs étapes qui lui ont permis, après la phases de marocanisation des ses cadres, d ’accompagner l ’évolution de son environnement et de prendre en charges les finances de l ’Etat marocain.

Considéré Considéré comme le régulateur des dépenses et ressources de l ’Etat, le Minist Ministère ère des Finances et de la Privatisation est un organisme publique qui élabore la politique financière, monétaire monétaire et de crédit de l ’Etat, et en suit l ’exécution. Il met en

œuvre

l’opération des

exerce la tutelle sur les établissements transferts des entreprises publiques au secteur priv privéé et exerce publics qui relève relève de sa compétence.


En outre, il participe activement à l’élaboration, à la mise en

œuvre

et à l ’évaluation

des politiques économiques, sectorielles et sociales.

mondialisation et répondre Ainsi pour faire face à la mondialisation répondre aux exigences de ses partenaires (institutions financières, financières, entreprises, citoyen/usager...), le ministère a opté pour la réforme de la gestion budgétaire. budgétaire. Cette réforme constitue l ’un des axes majeurs du programme du gouvernement et une composante essentielle des plans d’actions stratégiques des différents ministères. ministères.

Cette réforme réforme trouve son fondement dans la conviction que toute stratégie de changement, aussi ambitieuse soit-elle, ne peut être valablement envisagée que sur la base d’une administration moderne et en harmonie avec les nouvelles options du management savoir : la bonne gouvernance, la satisfaction du citoyen/usager, la déconcentration public, à savoir : déconcentration globalisa tion des crédits. des attributions et des moyens budgétaires, budgétaires, la contractualisation et la globalisation crédits.

La nouvelle perception de la gestion publique est basée basée sur la responsabilité et la érer le maximum d ’efficacité aux dépenses budgétaires qui performance afin de conf érer constituent le reflet exact des interventions de l ’Etat.

Les principaux axes de la réforme r éforme sont :

1. la généralisation généralisation de la nouvelle approche budgétaire axée sur les résultats et l’amélioration de la programmation pluriannuelle ; 2. développement de la déconcentration ; 3. refonte du système système de la comptabilité publique ; adaptation du contrôle 4. l’adaptation contrôle financier de l ’Etat sur les entreprises publiques et les administrations ; 5. développement des systèmes d’information intégrés des ressources.


II.

Présentation du Ministère des Finances et de la Privatisation (MFP) :

En tant que régulateur régulateur des dépenses et des ressources de l’Etat, le Ministère des Finances et de la Privatisation est chargé charg é notamment d ’un certain nombre de missions telles que :  Elaborer le projet de loi de finances sur la base des scénarios sc énarios de politiques

économiques et financièr es es ;

 Proposer les mesures de nature à promouvoir le développement économique

national et à encourager l ’investissement public et privé en relation avec les autorités autorités gouvernementales concernées ;

 Préparer Préparer les projets de loi de finances et veiller à l ’exécution exécution de ses lois ;

 Assurer le recouvrement des recettes publiques et le paiement des d épenses

publiques ainsi que la gestion du trésor tr ésor publique ;

 Contrôler Contrôler toutes les opérations de recettes et de dépenses publiques, et les finances

locales et leurs groupements ; des collectivités collectivités locales

 Définir les conditions de l ’équilibre financier interne et externe, assurer la

mobilisation des ressources nécessaires n écessaires à cet effet, élaborer et mettre en

œuvre

les

politiques d’endettement ;

 Assurer la tutelle sur les intermé intermédiaires financiers, les banques, les établissements

de crédit crédit et le marché des capitaux, réglementer et suivre leur activité ;

 Assurer la défense défense des administrations publiques en justice, pour les actions qui

peuvent entraîner entraîner des dépenses pour l ’Etat par le biais de l’agence judiciaire du royaume ;  Assurer le contrôle contrôle financier sur les entreprises publiques. pdf Machine Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Belakbir Mohammed Oualid 14 Rapport de fin d étude Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broad “Broadgun gun pdfMac pdfMachin hine e print printer” er” and that’s that’s it! Get yours yours now! ’

De ce fait, le Ministère des Finances et de la Privatisation (MFP) est une importante dont les décisions influencent, en très grande partie, le développement économique et social du pays.

Ces missions sont effectuées par un certain nombre de directions réparties entre des directions centrales et des directions à réseaux. Ils sont au nombre de treize à savoir :

La Direction des Affaires Administratives et Générales (DAAG). l’Inspection Générale des Finances (IGF). La Direction des Budget (DB). La Direction du Trésor et des Finances Extérieures (DTFE). La Direction des entreprises publiques et privatisation (DEPP). La Direction des Assurances et Prévoyance Sociale (DAPS). La Direction des Etudes et des Prévisions Financières (DEPF). L’Agence Judiciaire du Royaume (AJR).

Les directions centrales situées à Rabat

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Les directions à réseaux

9. L’Administration des Douanes et des Impôts Indirects (ADII) 10. La Direction Générale des Impôts (DGI). 11. La Trésorerie Générale de Royaume (TGR). 12. La Direction des domaines (DD). 13. Le Contrôle des Engagements des Dépenses de l ’Etat (CED)

L’organigramme du Ministère des Finances et de la Privatisation (MFP) se présente comme suit :


Belakbir Mohammed Oualid

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Rapport de fin d étude

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III. Présentation

de

la

Direction

des

Affaires

administratives et Générales (DAAG) : La direction des affaires administratives et générales (DAAG) est une direction de ministère des finances et de la Privatisation. Elle est régie par le décret n° 2-78-539 du 21 Dhou Al-Hijja 1398 (22 novembre 1978) qui confie un certain nombre de missions, s’articulant autour des axes suivants :

 Elaborer les projets de textes législatifs et réglementaires, concernant les divers

régimes de retraite du personnel ;

 Liquider les pensions, rentes et allocations ;

 Préparer et exécuter le budget annuel du Ministère ;

 Gérer le personnel, le matériel et les immeubles.

1. Les attributions et organisation de la DAAG : La DAAG est chargée d’assurer l’appui dans la gestion des ressources humaines financières et logistiques de Ministère. Organisée autour de deux pôles : Modernisation et Ressources, elle est chargée de la coordination et de la mise en

œuvre

des schémas

d’organisation des services du ministère aux niveaux central et déconcentré, de la promotion de la culture de programmation, de planification et la développement des techniques de sa mise en œuvre.

Cette direction est également chargée de coordonner la gestion des ressources humaines, notamment en matière de recr utement, de déroulement de carrière et d ’actions sociales ; d’élaborer l politique du ministère en matière de formation, d ’assurer la mise en œuvre

des actions de formation transversale, d ’accompagner les actions de formation

spécifique et d’en assurer l’évaluation ; de préparer, d’exécuter et d ’assurer le suivi du budget du ministère. Elle procède à l ’évaluation des actions et programmes liés aux domaines de pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Belakbir Mohammed Oualid 17 Rapport de fin d étude Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now! ’

gestion, au suivi de la démarche de contractualisation de l ’allocation des crédits et à la mis en œuvre

du système de contrôle de gestion y afférent ; et coordonne l’élaboration, le suivi de

réalisation et l’évaluation du plan d ’action stratégique du ministère.

La direction des affaires administratives et générales (DAAG) dispose d’un effectif de 674 personnes avec un taux d’encadrement de 33% et un taux de représentativité féminine de 40% (source : www.maliya.finances.gov.ma/TBeffectifs)

Elle est composée de sept divisions se présentant comme suit :

1. Division de l’Organisation et de la Programmation (DOP) 2. Division de la Gestion des Ressources Humaines (DGRH) 3. Division de la Formation et de la Coopération (DFC) 4. Division du Budget et de la Comptabilité (DBC) 5. Division de la Gestion de Patrimoine et des Moyens Logistiques (DGPML) 6. Division de l’informatique (DI) 7. Division de la Communication et de l ’Information (DCI)

En s ’inscrivant dans le cadre des nouvelles orientations de gestion, les perspectives et surtout les engagements des structures de la DAAG s ’articulent essentiellement autour des axes suivants : (note d ’orientation générale 2004 et 2005)

 la gestion des ressources humaines et la formation ;  la gestion budgétaire et la logistique ;  les systèmes d’information et de communication ;  l’organisation et les méthodes.

Parmi ses engagements, on peut citer : la rationalisation et programmation de la dépense ; la normalisation et la standardisation des méthodes de gestion ; l’introduction des outils d’audit et d’évaluation, la mise en

œuvre

d’un système d’indicateurs d’activité et de

performance ; le développement d’un système de veille technologique. L’organigramme de la DAAG se présente comme suit :


Belakbir Mohammed Oualid

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Rapport de fin d étude

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2. La description des divisions de la DAAG : Divisions

Missions La division a pour attributions de procéder à toute étude concernant l’organisation des structures centrales et déconcentrées du ministère ; veiller à harmoniser et à l ’amélioration des méthodes de travail et des procédures de gestion des ressources ; et promouvoir la culture de la programmation et de la planification stratégiques au sein du ministère et

Division de l’organisation et de la programmation

de développer les outils nécessaires à sa mise en

œuvre.

Elle développe et coordonne les actions en matière de déconcentration administrative, des actions en matière d’audit organisationnel et d ’audit visant l’amélioration des performances et l ’optimisation des ressources ; et procède aux études de modernisation de la gestion du ministère et met au point les outils de diagnostic, d ’analyse prévisionnelle, de pilotage et d’évaluation des résultats. La division contribue à la définition de la politique de la gestion des ressources de ministère et à la mise à niveau des dispositions statuaires et des règlements de la fonction publique à pour effet d ’améliorer la gestion du personnel ; et centralise les mouvements des effectifs budgétaires du

Division des ressources humaines

ministère et les besoins des directions en personnel par la voie de recrutement ou redéploiement. Elle coordonne, anime et normalise l’activités des directions en matière de gestion du personnel notamment celles bénéficiant d’attributions et de délégations en la matière, et assure la préparation et l ’exécution des mesures d’accompagnement relatives à la déconcentration à l ’échelon local. La division élabore les plans de formation pour le développement des

Division de la formation et de coopération

aptitudes et compétences du personnel en concertation avec les directeurs tout en les conseillant dans l’élaboration de leur s plans de formations spécifique. Elle anime et coordonne les actions de formation transversale au sein du ministère.

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La division prépare les budgets de fonctionnements et d ’investissement du départements, exécute les dépenses relatives à ces derniers et aux charges communes, ainsi que les dépenses des comptes spéciaux du trésor dont le ministre est l’ordonnateur et la SEGMA privatisation : et procède à la Division du budget et de la comptabilité

programmation budgétaire et à l’évaluation des projets proposés au financement.

Elle assure le suivi des crédits des dépenses relatives au service de la dette publiques, de la comptabilité budgétaire et el contrôle de ce dernier, et établie les comptes administratifs et les ordres de recettes. La division a pour attributions d ’élaborer le programme prévisionnel des achats du ministère et d’exécuter celui relatif aux directions centrales ;de coordonner les besoins de constructions et d ’aménagements et d’assurer le suivi des projets de construction. Division du patrimoine et de la logistique

Elle assure la gestion des stocks du mobilier, du matériel et des fournitures, le transport des responsables et cadres du minist ère appelé à effectuer des missions au niveau national et à l’étranger, le suivi des projets de construction. Cette division gère aussi le parc automobile et le patrimoine de l’administration centrale. La division est chargée de la conception du système d ’information et de la direction. Ses actions portent sur la définition et la mise en

œuvre

des

systèmes d’information en concertation avec les directions, l ’élaboration des normes et plates-formes techniques de gestion informatique du ministère et le schéma directeur informatique de la direction, et sur leur Division de l ’information

mise en œuvre. Elle

assure

la

maintenance

des

équipements

informatiques

de

l’administration centrale et la sécurité des systèmes d’information et des réseaux inter directions, adapte en permanence la politique informatique aux orientations et aux objectifs du ministère, et participe à l ’introduction des méthodes modernes de gestion. Cette division assure aussi l ’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication.


La division est chargée de définir un stratégie de communication et d’information du ministère au niveau central et régional, d ’assurer l’harmonisation et la qualité des supports de communications ainsi que les publications transversales internes et externe du ministère et de Division de la communication et de l’information

promouvoir toute action visant l’amélioration des relations du ministère avec les partenaires, la presse et les usagers.

Elle contribue au développement et à l’intégration des nouvelles technologies de l’information et de la communication pour la promotion des systèmes d’information, élabore le rapport d ’activité de la division et met en

œuvre

un approche de gestion rationnelle et intégrée des archives

du ministère.

Après avoir donné un aperçu de l ’organisation de la DAAG dans cette partie, le prochain point portera sur la définition des missions et de l ’organisation de la division de budget et de la comptabilité.


IV. Présentation de la Division du Budget et de la Comptabilité (DBC) : La Division du Budget et de la Comptabilité sera spécifiquement traitée dans le présent chapitre .Il sera donc question d ’aborder les principales missions de cette division ainsi que son organisation.

1. Missions : La Division du Budget et de la Comptabilité se charge de la préparation ,de l’exécution et du suivi du budget de fonctionnement et d ’investissement du département de l’Economie ,des Finances et de la Privatisation. Elle assure également la gestion des charges communes et des comptes spéciaux du Trésor.

Une telle mission implique les opérations suivantes :

I.

La consolidation des propositions budgétaires présentées par les différentes directions du Ministère.

II.

L’établissement des morasses définitives après discussion avec la Direction du Budget.

III.

La gestion des crédits et la tenue de la comptabilité.

IV.

L’établissement des comptes administratifs.

Cette division comprend quatre services :



Service de programmation budgétaire ;



service du budget général ;



service des comptes spéciaux du trésor et des charges communes ;



service des allocations.


2. Les attributions des services constituant la division : a) Le service de la programmation budgétaire :

Ce service a pour mission la programmation des projets, le contrôle et l’évaluation (technique, de qualité et de coût) dans les différents secteurs d ’activités.

Il est chargé essentiellement de préparer, d ’exécuter le budget annuel du département et d ’élaborer les normes et instruments de programmation budgétaire, il est chargé également de l ’élaboration et suivi de la réalisation du Plan de Développement Economique et Soc ial du Ministère en collaboration avec les directions, et coordonne ainsi la mise en

œuvre

des projets

retenus dans le cadre de ce plan.

Le service de la programmation budgétaire recherche des solutions optimales qui réunissent les objectifs des projets et les moyens budgétaires alloués, et ceci grâce à la rationalisation des dépenses. Le service de la programmation budgétaire fait appel à des cadres opérationnels qui veillent au bon déroulement des tâches attribuées à se service, parmi les postes de fonction y existant on peut c iter :

1. le poste de chargé de la programmation budgétaire : participe à l’élaboration du budget d ’investissement, des indicateurs de performance, et contribue à l’optimisation de la gestion des ressources budgétaires du ministère.

2. le poste de chargé du suivi de l ’exécution des crédits : assure un suivi régulier (mensuel et semestriel) de l’exécution du budget du ministère par l’élaboration des tableaux de bord et d ’indicateurs de performance.

3. le poste de chargé des comptes administratifs : assure le règlement du budget, la préparation des tableaux de crédits et des dépenses relatifs au ministère des finances, de même que l ’établissement de comptes administratifs. pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! 24 - of your original documents. Compatible across Produce quality PDF files in seconds and preserve the-integrity nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

b) Le service du budget général :

Ce service a pour mission d’effectuer les opérations ‘engagement, d’ordonnancement et

de

comptabilisation

des

dépenses

relatives

au

budget

de

fonctionnement

et

d’investissement.

A ce titre, il engage et mandate les indemnités occasionnelles diverses, les marchés et les bons de commandes de fournitures de biens et de services, contrats de loyer et d ’entretien du matériel informatique, abonnements et conventions …, des travaux d’aménagements, d’acquisition de matériel informatique et enfin les marchés et bons de commande afférents aux études et à la formation.

Parmi les attribution du service du budget général, on trouve la tenue des livres comptables, l’établissement des ordres de recettes, des titres de transport à l ’étranger, des situations des émissions de crédits, des états de report se crédits …, la délégation des crédits aux sous ordonnateurs, ainsi que l ’engagement et le suivi des délégations de crédits sur le budget de fonctionnement.

c) Le service des comptes spéciaux et charges communes :

Dans le cadre de l’exécution du budget de l ’Etat, le service des comptes spéciaux et charges communes dont le ministre est ordonnateur engage et mandate les d épenses relatives aux charges communes du fonctionnement et d ’investissement le service est également chargé du suivi des crédits de la dette publique (report et virement), de la gestion des comptes spéciaux du trésor et de la vérification des engagements (registre comptable et s ystème).

Parallèlement à l ’exercice de ces missions, le service assure l ’exécution des dotations du budget de l’Etat et les financements mobilisés sous forme de dons, en effectuant le suivi et la tenue de la comptabilité SEGMA/Privatisation, et finalement il assure l’étude des marchés émanant de la DAAG avant leur engagement.


d) Le service des allocations :

Le service des allocations effectue essentiellement trois tâches :

1. Le mandatement des pensions exceptionnelles accordées par Dahir, et des pensions services aux anciens membres du gouvernement.

2. La liquidation des allocation spéciales en cas de décès, et ceux du secours allouées aux anciens fonctionnaires et agents de l ’administration se trouvant dans le besoin, de même que les allocations de secours sur le fond commun des débits de tabacs.

3. Le suivi des rentes d’invalidité aux agents contractuels.

Après avoir défini les missions et les attributions de la DAAG ainsi que de la DBC dans cette partie, la seconde partie traitera de la définition des fondements et instruments de l’élaboration des tableaux de bord.


’


« Le contrôle n’est pas seulement l’action de vérification dans un but plus ou moins coercitif, c’est aussi la volonté de maîtriser de soi ou d ’une organisation ». Il est d’usage de rappeler qu’en français le mot contrôle « contrôle » fait souvent l ’objet d’une interprétation erronée, très éloignée de l’acceptation anglo-saxonne et qui signifie « maîtrise » ou pilotage. De même que lorsque l’on conduit une voiture on doit la contrôler, et que le contrôle exercé est fonction de la constitution de la voiture et de l’environnement, lorsque l ’on gouverne une entreprise on doit la contrôler. Contrôler signifie donc à la fois vérifier, surveiller, évaluer, maîtriser l’entité que l’on gouverne par rapport à son système organisationnel et par rapport à l’environnement. 1

Ainsi selon le Plan Comptable Général français de 1982, ( ) l’objectif du contrôle de gestion d’une entreprise est « de maîtriser sa conduite en s ’efforçant de prévoit les évènements pour s ’y préparer avec son équipe et de s ’adapter à une situation évolutive. Il faut à cet effet :



définir un ensemble cohérent d ’objectifs pour tous les responsables de conception et d’exécution ;



faire mettre en place les moyens en hommes, en équipements, en services extérieur, en organisation et moyens de commandement et de coordination pour atteindre ces objectifs ;



observer régulièrement les excès et les insuffisantes des performances réalisées relativement aux objectifs assignés ;



utiliser ces observations pour entreprendre, le cas échéant, l’aménagement raisonné des objectifs de départ ou les actions correctives appropriées sur les moyens mis en place ».

Ainsi tout au long de ce passage, il sera question de traiter la position du tableau de bord au sein du pilotage stratégique, et les principes de conception du tableau de bord.

1-

« Contrôle de gestion », A .DAYAN, Dunod, paris ,2003


I.

Le contrôle de gestion et la nécessité du tableau de bord comme outil de pilotage stratégique : 1.

Les missions du contrôle de gestion et les différents niveaux de contrôle : a) Missions du contrôle de gestion :

Nous retiendrons une définition mettant en valeur les éléments clés de la mission du contrôle de gestion à savoir :

 Outil d’aide à la prise de décision ;  Outil d’aide à l ’efficacité et à l’efficience ;  Outil d’aide à la régularité du système d ’informations dans l’entreprise.

En outre le contrôle de gestion au sein d’une entreprise permet de :

1. Fixer des objectifs ; 2. Mettre en œuvre des moyens pour atteindre ces objectifs ; 3. Contrôler que les résultats obtenus sont bien conformes aux objectifs poursuivis et tout ceci à travers une structure donnée de l ’organisation.

Le contrôle de gestion fait donc partie intégrante du processus de gestion « La planification » donne des indications sur les objectifs poursuivis ainsi que sur la mise en œuvre

des stratégies qui sont adoptées pour les atteindre. L'organisation permet de fournir le

support structurel nécessaire à la réalisation des objectifs. L'activation fait vivre cette st ructure et anime les hommes .Le contrôle de gestion, quant à lui, a pour vocation de vérifier que tous les efforts déployés concourent à la réalisation de l'objectif.

La structure organisationnelle est le cadre dans lequel s'exerce la gestion. Elle a une influence sur les diff érentes phases de la gestion. pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! 29 - of your original documents. Compatible across Produce quality PDF files in seconds and preserve the-integrity nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

b) Les diff érents niveaux de contrôle

Comme traditionnellement on distingue trois niveaux de décision dans l’entreprise : les décisions stratégiques, les décisions de gestion et les décis ion opérationnelles.

Ainsi, grâce à ces trois niveaux de décision l ’on retrouve aussi trois niveaux de contrôle qui sont :

1. Les décisions stratégiques : prises par les dirigeants, qui ont une incidence plutôt globale, c'est-à-dire sur l’ensemble de l’entreprise, et sur le long terme ;

2. Les décisions de gestion : prises au niveau intermédiaire de la hiérarchie, qui ont une incidence plutôt partielle (sur la fonction, un département, par exemple) et sur un horizon plut court et, en conséquences, sont davantage réversibles ;

3. Les décisions opérationnelles, encore appelées d ’exécution, qui font référence aux actes réalisés quotidiennement par les agents dans le cadre de moyens et d’objectifs fixés.

Niveau de

Responsables Horizon

Nature du

Contrôle

Concernés

Système

Outils

Référentiels

Système :

Stratégie

Direction

Plusieurs

Générale

Années

- aide à la décision

. Efficacité

- de planification

. Rentabilité

- de communication et de motivation.

Plans

. Niveau satisfaisant


. Efficacité

Directeur de

De gestion

- département Une ou

Système de

- usine

Plusieurs

pilotage des

- zone

Année

centres de

Programmes . Efficience Budgets . Optimum

responsabilités

Chef de :

. Normes

. Conformité

. Tableaux

- règles

< 1 an et

- service

jour

Système de

le jour

mobilisation des équipes

Opérationnel

de bord . Ecarts

- équipe

- normes . Economie (réduction des coûts)

Source : « Contrôle de gestion », A .DAYAN, Dunod, paris ,2003

2. Les outils du pilotage stratégiques : Le contrôle de gestion a pendant longtemps été synonymes de contrôle budgétaire. Actuellement, même si la gestion budgétaire demeure l ’élément central du contrôle de gestion dans les entreprises dont la régulation de type contrôle de marché, la gamme des outils utilisés s’est considérablement élargie. Nous distinguons trois grands types d ’outils de pilotages stratégiques qui sont :

 Les outils de prévisionnels qui servent à étudier le futur de façon à s ’y insérer au

mieux à l’issue d’une confrontation entre les caractéristiques de l ’environnement et le diagnostic des forces et faiblesses de l ’entreprise en termes de compétences, de potentiel humain, technique et financier ;  Les outils qui font le constat des performances obtenues tout en donnant des

explications ;  Les outils qui comparent les performances résultats aux objectifs afin d’interpréter

les écarts et d’en prendre des mesures. pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! 31 - of your original documents. Compatible across Produce quality PDF files in seconds and preserve the-integrity nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

a) Les systèmes prévisionnels :

L'entreprise définit dans un plan stratégique son avenir lointain (5 à 10 ans). Elle y explicite de manière concise et naturellement confidentielle sa vocation, c'est - à- dire son ou ses métiers, son objectif global (croissance, part de marché, rentabilité des capitaux, indépendance financière, survie...) et la stratégie qu'elle a adoptée vis -à-vis de ses concurrents (acquisition ou maintien d'une position de leader, diversification, fusion ou partenariat avec certains concurrents actuels, consolidation financière...).

A moyen terme (2 ou 5 ans), le plan opérationnel se présente sous la forme d’un compte de résultat prévisionnel à l ’horizon de 2 à 5 ans. Il est global, même si pour l ’établir des informations chiffrées ont été établies par fonction.

Généralement glissant il servira de

base à l’élaboration de budgets annuels.

C’est par le plan opérationnel que les orientations stratégiques seront traduites en programmes d’actions réparties dans l’espace et le temps. Ainsi cela correspond à une valorisation détaillée :

 Du programme des investissements techniques commerciaux ou financiers (plan

d'investissement) ;

 Des modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement (plan de

financement);

 Des comptes de résultat prévisionnels sous la forme de comptabilité analytique (par

produit, fonction ou activité) et de la comptabilité générale (résultat d'exploitation, financier, exceptionnel, résultat net).

A court terme, le budget constitue une affectation prévisionnelle quantifiée, pour un programme déterminer, d’objectifs ou moyen pour une période limitée a u court terme. Les budgets sont établis pour chaque entité ou centre de responsabilité de l ’organisation. Ils constituent un instrument de suivi de la délégation de responsabilité. pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! 32 - of your original documents. Compatible across Produce quality PDF files in seconds and preserve the-integrity nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

b) Les instruments de suivi des réalisations

Pour mesurer et analyser les performances à posteriori, plusieurs «thermomètres » ou rétroviseurs existent :



•

La comptabilité générale ;

•

La comptabilité analytique ;

•

Le contrôle budgétaire ;

•

Les données statistiques.

La comptabilité générale :

La comptabilité remplit trois fonctions distinctes et complémentaires :

- Elle est un instrument de preuve : sa fonction de preuve lui conf ère une forte empreinte juridique voire judiciaire. Tous les agents économiques, publics ou privés, à but lucratif ou non lucratif, doivent conserver des traces des opérations qu’ils ont réalisées pour en justifier le bien-fondé et la régularité.

- Une technique de bonne administration : correspond à la nécessité de connaître à chaque instant le détail des créances sur chaque clients ou des dettes vis-à-vis des fournisseurs. Sans ces informations, même si l’entreprise prenait de bonnes décisions de gestion, elle ne pour rait fonctionner correctement.

- Un support de communication : dans une économie développée, la nécessité de rendre compte est essentielle.

Et tout organisme public ou privé doit rendre des comptes aux agents éc onomiques qui lui ont confié des fonds à gérer, toute entreprise

doit communiquer

ses résultats à

l’administration fiscale mais aussi à tous les acteurs ayant à prendre des décisions à son égard : banques, clients, salariés et autres.


•

La présentation dite en liste de résultat - lorsque la comptabilité est tenue en temps réel et

qu'elle édite rapidement (J +15 au maximum) ses résultats constitue, dans une petite entreprise, un outil de pilotage de base. Des notions importantes, telles que la valeur ajoutée et le résultat courant avant impôt, y sont identifiées. Mieux encore, la présentation dite «économique » peut être faite en classant les charges et les produits par nature dans un ordre qui correspond à la structure de l'entreprise. Plusieurs niveaux de marge sont mis en évidence et facilitent l'interprétation des performances et la préparation des décisions.

•

Les points faibles de la comptabilité générale, vis-à-vis du pilotage d'une entité

économique, proviennent de sa lourdeur, de son exhaustivité et de la complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation économique et fiscale. Il en résulte qu'elle est le plus souvent tardive, trop détaillée et peu compréhensible pour les gestionnaires opérationnels. Avec un minimum d'organisation, notamment grâce à une évaluation lors de l'arrêté des charges à payer et des produits à recevoir, conjointement par les comptables et les contrôleurs de gestion ou les opérationnels, la comptabilité générale peut accélérer ses éditions en demeurant fiable, prudente, régulière et sincère. Dans ce cas, elle pourra fournir directement aux tableaux de bord quelques indicateurs synthétiques (chiffre d'affaires, produits financiers, charges et produits exceptionnels, résultat avant impôt par exemple) indispensables pour la direction générale.




La comptabilité analytique :

La comptabilité analytique est un mode de traitement des données technique et économiques dont les objectifs sont essentiellement : 4. connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l ’entreprise pour sa politique générale (maîtriser des conditions de production, installation de nouvelles unités ou des stratégies d ’intégration) ;

5. déterminer des bases d’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise (stocks fabriqués par elle-même ou immobilisations créées par ses propres moyens)

6. expliquer les résultats en calculants les coûts de produits (biens et services) pour les comparer au prix de vente correspondant (travaux sur devis, lancement de nouvelles fabrications, politique de prix de vente diff érenciée selon la nature de l’article ou du prix de vente.

Elle entretient des relations plus directes avec la mécanique des tableaux de bord. Rappelons en effet que, grâce à elle, les performances internes peuvent être mises en lumière (par produit, par fonction, par département, par service...). Chaque responsable suit ses coûts de revient, ses charges, son chiffre d'affaires, sa marge, sa rentabilité. Simultanément, il doit garder un œil sur ses objectifs et apprécier les dérives éventuelles.

Malheureusement, l'expérience montre que la comptabilité analytique est solidaire, le plus souvent dans son organisation administrative, de la comptabilité générale (saisie unique, traitements et éditions synchronisés). Elle publie donc, elle aussi, des résultats trop tardivement par rapport à la période considérée.




Le contrôle budgétaire (2) :

En règle générale, le suivi budgétaire est réalisé mensuellem ent. Il répond à deux objectifs : o

Le contrôle de l’exécution des budgets (dépassements ou dégagement budgétaires). Le contrôleur de gestion porte ici un regard sur le passé.

o

Le réajustement des prévisions et la mise en place des actions correctives. Le contrôleur de gestion se porte ici dans l ’avenir.

Le processus de contrôle budgétaire met en jeu deux acteurs dans l ’entreprise :



Le contrôleur de gestion qui exerce un contrôle budgétaire ;



La direction contrôlée qui doit justifiée des écarts budgétaires.

En outre le contrôle budgétaire permet, pour une unité de gestion, de suivre en détail ses frais de fonctionnement (salaire, frais de déplacement, invitations, documentation), de les comparer au budget et d'analyser les écarts afin de réagir en conséquence. C'est l'outil privilégié pour maîtriser les «frais généraux».

Les critiques adressées aux budgets trouvent d ’ailleurs leur origine dans les modalités d’application souvent considérées comme inappropriées : lourdeur du processus, temps passé important, allocation des moyens non explicitée, contrôle pointilleux de la réalisation exacte du budget, inadéquation des critères de performances uniquement monétaire, mise en concurrence excessive des centres de responsabilité. Par ailleurs dans certain cas, l ’exercice comptable induit des contraintes qui perturbent les analyses de gestion par exemple lorsque les cycles de production/vente sont pluriannuels.

2-





Les données statistiques :

Des possibilités possibilités de plus en plus performantes sont offertes par p ar les bases de données données en temps réel réel et les tableurs.

és générale et analytique sont tenues sur ordinateur en temps Lorsque les comptabilit comptabilités réel et que les informations sont organisées comme une véritable base de données, de apparaissent. Des indicateurs clefs peuvent être consultés à l'écran à nouvelles possibilités possibilités apparaissent. tout moment. Ils peuvent également être extraits systématiquement de la base de données et formatés formatés en entrée d'un tableur pour être complétés ou modifiés puis édités dans un tableau de bord. Cette organisation, devenue facile et peu coûteuse coûteuse grâce à la micro-informatique, micro -informatique, est en cours de généralisation. généralisation.



Les outils d'appui :

Le manager doit pouvoir, en fonction des besoins et des circonstances, utiliser des qui l'aideront dans la mise en outils et des méthodes méthodes d'analyse qui

œuvre

d'actions correctives. Par

exemple :

1. Le budget base zéro zéro pour définir le coût de fonctionnement optimal d'un service à partir d'une définition définition volontariste de l'activité souhaitée et des normes de qualité et de productivité productivité ; 2. Le engineerings pour reconfigurer une fonction ou des processus afin d'am éliorer la qualité qualité des services rendus ; 3. Le benchmarking pour comparer les performances de son unité unit é de gestion à celles qui l'intérieur de la même sont obtenus par d'autres responsables à l'intérieur même entreprise ou dans d'autre société société ; 4. L'analyse de la valeur administrative pour améliorer am éliorer la productivité et la qualité de service dans les directions fonctionnelles (ressources humaines, juridique...).

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3. L’importance du système de tableau de bord dans le processus de Pilotage : La comptabilité comptabilité de gestion et le contrôle budgétaire produisent une information détaillée, exhaustive qui mais laissent apparaître : 7. Insuffisances dues à la fois aux conditions concrètes de leurs mises en œuvre

;

8. Mais aussi limités limités car ils donnent une information uniquement financière, trop agrégée, agrégée, souvent tardives et donnant pas une bonne vision des facteurs clés clés pour le pilotage de activité.

En revanche, la gestion d’une organisation (un service, une entreprise, un groupe, une étiques et triées. C’est le rôle du organisation public, etc.) requiert des informations synth synthétiques tableau de bord. Il fournit au responsable d ’une entité les informations relatives à sa propre entité entité en temps réel pour une vision synthétique des principaux indicateurs sur l ’entreprise et sur son environnement afin de prendre des décisions d écisions qui leur incombent dans le cadre de leurs délégations assurer le contrôle ou la maîtrise.

Aussi disposer d'un système syst ème de tableaux de bord pour une entreprise ou une entité entité ne doit pas constituer une finalité. finalité.

Le tableau de bord dans une entreprise, comme dans une fus ée, un avion ou une voiture permet au pilote de maîtriser maîtriser sa trajectoire afin d'atteindre son objectif. Plusieurs pré requis sont donc indispensables pour que le tableau de bord soit utile et donc utilisé utilisé :

La

conception

du

système système

tableau

de

bord

repose

sur

l ’articulation

« Objectifs /variables / Plan d’action » (désignée généralement par le thème ou la méthode OVAR). Cette démarche démarche repose sur trois t rois étapes principales successives :


c'est -à-dire le domaine de Il s’agit d’abord d’identifier l’objectif majeur à atteindre, c'estrésultat où il est vital d’obtenir de bons résultats. Il se négocient et sont liés dans l ’entreprise aux missions des centres de responsabilité responsabilité ;

Puis la deuxième deuxième étape, on recherche les points clés, ou plus précisément les facteurs clés clés de succès qui permettront d’atteindre cet objectif. Les facteurs clés de succès sont les variables sur lesquelles le responsable peut agir : éléments essentiels et significatifs de la gestion, dont l’évolution conditionne le succès ou l ’échec de la stratégie choisie ;

Dans une troisième troisième étape, on détermine les plans d ’action correspondant à chacun des facteurs clés clés de succès afin d’atteindre atteindre les objectifs initialement fixé. fixé. Ainsi les plans d’action répondent aux questions suivantes : Qui ? Quand ? Quoi ? Comment ?

Figure: Figure: Objectifs, Variables, Plans d’Action

Variable clé

Variable Plan

Plan

Plan

Objectif

Variable Plan

Plan Variable Plan

Objectif

de s événements et des comportements de leurs Pour éviter de se laisser ballotter au gré des concurrents, les dirigeants ont à leur disposition une panoplie d'outils qui doivent leur permettre de maîtriser maîtriser véritablement leur pilotage. A ce stade trois constatations doivent être faites :


 Un système d'information, quel qu'il soit, a toujours un coût (collecte des

informations, traitement des données, édition, consultation...). Le responsable de sa conception, de son animation et de sa maintenance doit être clairement désignée et mettre, en regard du coût, l'utilité du système d'information. Certes, il n'est pas toujours facile de la mesurer avec précision. L'analyse de la valeur, l'approche qualité, le budget basé zéro constitue des méthodes qui font leur preuve dans ce domaine. Le meilleur critère reste souvent le bon sens parfois étouffé derrière la complexité grisante et sécurisante des techniques dites avancées ou expertes.

 II est fondamental, dans le même esprit, de s'assurer d'une cohérence et

d'une

convergence des systèmes d'informations de gestion. Comment, par exemple, rapprocher les réalisations des prévisions si le découpage des fonctions, le mode d'affectation des coûts, le contenu des unités d ’oeuvre n’est pas rigoureusement identique dans la comptabilité budgétaire et dans la comptabilité analytique ?

Ces interrelations et possibilités de communication entre les différents outils de gestion risquent, si elles n'ont pas été conçues globalement, d'entraîner des surcoûts administratifs et d'allonger le temps de réponse aux demandes des clients par exemple.

Pour cette raison, la mise en place d'un réseau de tableaux de bord doit être considérée comme un investissement dont le maître d'œuvre est, le plus souvent, le contrôleur de gestion responsable de la cohérence et de la complémentarité entre les systèmes prévisionnels et ceux qui suivent les réalisations.

 Le rôle et l'attitude de la direction générale sont décisifs pour le bon fonctionnement

de l'ensemble et surtout l'utilisation de ces systèmes d'information.

Trois points clefs lui appartiennent en effet :  Définir les choix globaux de l'entreprise (métier, ambition, stratégie) et

s'assurer de

leur déclinaison à tous les niveaux de responsabilité ;


 Organiser la structure et choisir le type de délégation entre les différents responsables :

lorsque l'organisation considérée comme la meilleure es définie et acceptée, il faut savoir s'y tenir et dépenser son énergie sur les vrais problèmes ;

 Maintenir l'adhésion des hommes. La mobilisation des efforts de tous les

niveaux et

de toutes fonctions vers les objectifs généraux choisis par l'entreprise nécessite de la part de la direction générale un effort d'attention et de communication permanente.

II. Le système de tableau de bord : 1. Définition du tableau de bord (3) : Parmi les nombreuses définitions des tableaux de bord, nous re tiendrons celle ci : C’est un ensemble d ’indicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables une information significative destinée au pilotage de leurs activités. Le tableau de bord est essentiellement un outil de pilotage.

Ses caractéristiques principales sont les suivantes. Il s ’agit d’un outil : 9. destiné à chaque responsable opérationnel 10. réactif et adaptatif 11. focalisé sur l’essentiel et devant traduire la stratégie choisie 12. exprimé dans un langage opérationnel 13. permettant d’identifier les actions correctives nécessaires

Il en ressort de cette définition que les informations données par le tableau de bord sont d’abord : 14. peu nombreuses (10 à 15 indicateurs maximum) ; 15. importantes pour le responsable concerné ; 16. pas uniquement financier ; 17. rapidement obtenues (avec identification de l’origine de l ’information) ; 3-



18. compréhensibles et simples à interpréter ; 19. présentées de manière efficace (graphiques …) selon un rythme à déterminer.

2. Les buts d'un système de tableau de bord : La meilleure façon de comprendre ce que les managers doivent, à juste titre, attendre d'un tableau de bord, mais également ce que ce dernier ne peut faire à leur place, est sans doute d'expliquer :

 Ses caractéristiques et son originalité par rapport aux outils classiques de pilotage ;  Les buts qu'il poursuit et les fonctions qu'il peut a ssurer ;  Son rôle dans la communication managériale et en particulier dans les mécanismes de

reporting.

Les deux étapes clés du pilotage sont :

 Réussir la déclinaison de la stratégie, l'élaboration de plans d'actions et la

négociation d'objectifs à tous les niveaux ;

 Mettre en place un système de tableaux de bord et de reporting utilisé par tous les

managers de l'entreprise.

La mission globale d'un système de tableau de bord et de reporting consiste à doter une organisation d'un système d'information permettant à chaque responsable d'une unité de gestion (division, département, usine, cérémonie, agence...) :

 De disposer des indicateurs synthétiques pour comparer ses performances réelles à ses

objectifs et réagir à son niveau (tableau de bord) ;  De rendre compte de son pilotage au niveau supérieur (reporting).


Le tableau de bord constitue le pivot de la gestion prévisionnelle et de contrôle puisqu'il compare en permanence les réalisations aux prévisions afin de susciter la réactivité des managers.

’

3. L originalité et qualité du tableau de bord : a) La cohérence du tableau de bord avec l'organigramme de gestion :

Le tableau de bord est mis en place dans le cadre de la gestion d ’une organisation. De ce fait il doit respecter le découpage des responsabilités et des l ignes hiérarchiques. Vis à vis du découpage des responsabilités et de la forme de délégation décidée par la direction générale, cette cohérence existe à deux niveaux :

Au niveau de l'ensemble, le réseau de tableaux de bord épouse parfaitement l'articulation des niveaux hiérarchiques et des fonctions. L'organigramme de gestion dresse la cartographie de tous les centres d'activité et de leur emboîtement successif. Cette mécanique gigogne constitue une des caractéristiques du système de tableaux de bord ;

Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent spécifiquement la gestion du responsable, qui en est le premier destinata ire et, couvrent les points clefs de la délégation qu'il a reçue. Dans cette perspective, il est aisé de constater qu'il ne saurait exister de tableaux de bord types, du moins dans leur détail. Il faut donc, dans ce domaine, plus encore que dans tous les autres, se garder de plaquer sur une organisation des maquettes qui auraient donné entièrement satisfaction dans une organisation même s'il s'agit d'une activité identique.


b) Une présentation agrégée, synoptique et convergente(4) :

La construction d’un tableau de bord doit répondre à trois exigences :

 Donner à chaque responsable les indicateurs pertinents par rapport à son champ

d'action, aux axes clefs de son pilotage et aux objectifs qu'il a contracté avec le niveau supérieur ;  Procéder par additions successives d'informations cohérentes entre elles pour agréger

des indicateurs de plus en plus synthétiques ;  Servir de support au reporting mensuel : chaque responsable faisant remonter au

niveau supérieur son tableau de bord accompagné de ses commentaires et analyses.

Négliger la qualité de la présentation physique d'un tableau de bord serait une grossière erreur. Les indicateurs qu'il contient doivent être peu nombreux et mis en valeur, car à sa manière, il s'agit d'un véritable document pédagogique qui a ttire l'attention sur l'important, l'urgent, le décisif (gestion par exception).

c) La rapidité d'édition l'emporte sur la précision :

Dans ce domaine, la rapidité doit l ’emporter sur la précision : il est souvent préférable d’avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives.

Le rôle principal du tableau de bord est :

1. Sa capacité d'imagination et d'enthousiasme pour analyser les attentes de ses clients, trouver des produits ou des activités nouvelles, tirer parti de ses compétences et minimiser ou corriger ses faiblesses ; 2. Sa capacité à réagir et décider rapidement.

Ces deux qualités procèdent, tout compte fait, d'une démarche voisine. Cinq conditions deviennent nécessaires pour prendre rapidement une décision p ertinente : 4-

« Contrôle de gestion », C. Alazard, S. Sépari,Dunod- Expert Sup, 2ème édition


 Disposer d'un référentiel clair

(ambition, politiques formalisées, objectifs à moyen

et court terme, définition des responsabilités) ;  Avoir

consacré d'autant plus d'énergie à imaginer son futur possible que

l'environnement (conjoncture, marchés, climat social....) évolue de façon irrégulière et imprévisible ;  Etre alerté immédiatement dès que l'on s'écarte de la trajectoire prévue ;  Tenir prêtes des solutions de rechange et des scénarios de remplacement conformes à

la politique générale ;  Entraîner les décideurs à l'action et renforcer leurs capacités à animer et motiver leurs

équipes.

Le tableau de bord joue un rôle décisif dans cette démarche, puisque pour corriger la trajectoire, compte tenu de la vitesse acquise, il faut prendre très vite les bonnes décisions.

Dans la pratique, les tableaux de bord doivent être confectionnés dans les 10 jours qui suivent la période concernée. De ce fait, de nombreux indicateurs doivent être estimés. La fiabilité de ces estimations dépend d'abord de la rapidité avec laquelle les responsables peuvent caractériser l'activité économique qu'ils pilotent grâce aux informations issues de systèmes de base formalisés (facturation, paie...) ou non formalisés (Carnet de bord, comptabilité..). Mais la fiabilité dépend également des derniers résultats connus, diffusés par la comptabilité générale et analytique. Un résultat estimatif utilise souvent des standards ou des coûts historiques issus des derniers arrêtés comptables.

La mise en place et l'animation de cette procédure estimative reviennent, dans la grande majorité des cas, aux contrôleurs de gestion. Dans un groupe ou dans une même entité juridique dont les établissements sont géographiquement dispersés, la procédure d'édition de tableaux de bord estimés nécessite une organisation rigoureuse (calendrier, règles des informations et de diffusion des documents, définition des indicateurs, utilisation de bases de données et de réseaux locaux....)


d) Le plus important intervient après l'édition du tableau de bord

Dès que le gestionnaire dispose de son tableau de bord, plusieurs tâches importantes lui incombent :

 Analyser ou faire analyser les écarts importants (seuils définis dans le cadre d'une

gestion par exception) ;  Expliquer les causes de ces écarts, qu'elles soient externes (conjoncture, concurrence,

parités monétaires, législations....) ou internes (rupture de livraison, panne de machines, changement de matière première, modification de procédures.....) ;  Décider des actions correctives : pour certaine s, le manager dispose de tous les

pouvoirs nécessaires et la décision lui appartient donc totalement mais il doit penser à son incidence éventuelle dans les fonctions qu'il a subdéléguées à ses collaborateurs. Pour d'autres actions, il doit en référer au niveau supérieur et négocier, le cas échéant, des moyens supplémentaires (investissements, effectifs, publicité) qui dépassent sa seule compétence ou impliquent d'autres fonctions (juridique, personnel, autre division opérationnelle...) ;

 Mettre en œuvre les décisions et obtenir l'adhésion de ses équipes : l'expérience

montre que l'efficacité de ce processus de réaction est étroitement dépendante de la qualité du contrôle de gestion et de la collaboration entre les contrôleurs de gestion et les opérationnels.

4. Les fonctionnalités de base d'un tableau de bord Le tableau de bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison. M ais le système d’information qu ’il constitue en fait aussi un outil de dialogue et de communication ainsi qu’une aide à la décision.


a) Tableau de bord, un instrument de contrôle et de comparaison :

 Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux

objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.

 Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par

rapport aux normes de fonctionnement prévues.

 Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles apparaître ce qui est anormal et

qui a une répercussion sur le résultat de l ’entreprise.

 La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la

pertinence des indicateurs retenus.

b) Tableau de bord, outil de dialogue et de communication :

Le tableau de bord, dès sa parution, doit pouvoir permettre un dialogue entre les diff érents niveaux hiérarchiques. Pour l’efficacité d’une telle communication, il est important que l’emboîtement de type «gigogne» décrit dans la première partie soit respecté.

Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises.

Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des démarches optimale partielles. Enfin, en attirant l’attention de tous sur le même paramètre, il joue un rôle intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.

Dans certains cas, il peut devenir opportun de réviser les objectifs initiaux. Cette opération ne saurait être faite à la légère et dans la précipitation : des études ponctuelles ou des simulations complémentaires sont, en général, indispensables et une telle démarche n'est


possible qu'une ou deux fois dans l'année juin et septembre par exemple). Elle nécessite une étape de négociation des nouveaux objectifs. c) Tableau de bord, aide à la décision :

Le tableau de bord donne des informations sur les points cl és de la gestion et sur les dérapages possibles mais aussi il doit surtout être à l’initiative de l’action. La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes des phénomènes et par une mise en

œuvre

d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce

n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l ’ensemble des moyens de suivi budgétaire.

d) Outil de motivation des responsables :

Le tableau de bord constitue un miroir qui reflète les performances des managers et leur aptitude à relever les défis qui leur sont posés. Il crée donc une sensation de progrès et de marche vers des objectifs stimulants ainsi la motivation des individus et la cohésion des équipes.

e) Outil de perfectionnement des cadres :

La sensibilisation permanente aux points clefs de leur gestion, la mise en

œuvre

de

l'imagination pour trouver de meilleures solutions, la connaissance des probl èmes des autres, enrichissement progressivement la formation économique des dirigeants, leur aptitude .à la décision et à communiquer avec leurs collaborateurs pour les motiver. Le tableau de bord contribue à faire progresser la culture de gestion d'une organisation.


5.

Importance de la communication grâce au tableau de bord : Reporting (5) :

Essentiellement outil de pilotage pour les responsables de tous les niveaux, le tableau de bord peut être aussi un outil de reporting. Il ne saurait pour autant être un outil de contrôle à distance.

Une mise en

œuvre

réussie du tableau de bord suppose non seulement une cohérence

globale, mais aussi une certaine part de liberté laissée à chacun des centres de responsabilité afin de déterminer la manière d ’atteindre les objectifs stratégiques de l ’entreprise.

La mise en

œuvre

d’un tableau de bord constitue souvent la possibilité pour une

équipe de discuter des conditions de mise en

œuvre

de la stratégie, et finalement de mieux

partager une vision stratégique commune. Il peut constituer l ’occasion de relier certains objectifs individuels avec des objectifs globaux.

5-



Figure: Formulation des stratégies et tableau de bord par responsable A- Formulation de la stratégie/ cartographie des responsabilités FORCES FAIBLESSES L ENTITE

ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT (Opportunités, menaces) ’

ET DE

’

STRATEGIE MISSION

OBJECTIFS

VARIABLES CLES

PLAN D ACTION ’

RESPONSABLES

B- Construction du tableau de bord par responsable

Responsable A

Responsable B

Responsable C

OBJECTIFS

OBJECTIFS

VARIABLES CLES

VARIABLES CLES

PLANS D ACTION

PLANS D ACTION

PLANS D ACTION

INDICATEURS

INDICATEURS

INDICATEURS

OBJECTIFS

VARIABLE CLES

’

’

’

SOURCE : « Contrôle de gestion », A .DAYAN, Dunod, paris ,2003


Chaque niveau de responsabilité dispose de son tableau de bord dans lequel figurent les indicateurs contractuels négociés avec le niveau supérieur et ceux dont la gestion a été déléguée aux niveaux inférieurs.

Le reporting a pour mission principale l’information de la hiérarchie sur l ’état sur l’état d’évolution des unités décentralisées. Il permet de rendre compte des résultats des activités déléguées. Aussi, il est constitué de la portion de l ’information que possède le responsable opérationnel et qui remonte au niveau de son supérieur hiérarchique et non de l’ensemble de l’information locale de pilotage.

Les trois principes de bases du reporting sont :

Principe d’exception : pour faciliter la vérification de la direction générale, un seuil de tolérance est fixé pour chaque rubrique ; l’alarme ne se déclanche que quand ce clignotant est au rouge ;

Principe de contrôlabilité : ce sont surtout les rubriques qui déclanchent réellement du responsable de l’unité qui seront suivies, ce qui évitera d ’évaluer le responsable sur la base d’un indicateur qu’il ne maîtrise pas ;

Principe de correction : s’il y a un écart, le responsable du centre doit être en mesure de proposer une action corrective.


6.

Les indicateurs de gestion et les familles d’indicateurs a)

Définition d'un indicateur de performance (6) :

De manière générale, un indicateur est une Information physique, économique ou financière qui caractérise de façon significative une activité, une fonction ou un niveau de responsabilité.

Les indicateurs de gestion représentent les informations sélectionnées dans un tableau de bord, parce qu'elles rendent compte, de manière synthétique, des performances du centre de responsabilité concerné. Il appartient au contrôleur de gestion en dialogue avec les opérationnels, de choisir avec soin ces informations privilégiées.

Ces indicateurs doivent répondre à certains critères.

Ils doivent être clairs pour les professionnels qui les utiliseront ;

Ils sont significatifs et durables. Chaque métier a recours à des unités d'oeuvre qui traduisent de façon pertinente la relation entre l'activité exercée et les coûts ou les marges, ou qui s'appliquent aux points clés de la gestion. Retenir des indicateurs qui sont indépendants de choix techniques momentanés est une autre règle de bon sens évidente afin de disposer d'un référentiel stable.

Ils sont prospectifs, c'est-à-dire qu'ils sont les révélateurs rapides des phénomènes importants et facilitent ainsi une réactivité forte.

Les indicateurs de gestion doivent être cohérents entre eux, d'une fonction à une autre et d'un niveau à un autre. Ils doivent, d'une part, faciliter la compréhension simultanée des performances de toutes les fonctions et, d'autre part, s'agréger au fur et à mesure que les tableaux s'emboîtent pour converger vers le niveau de l a direction générale ;

6-

A.NICOLAS MOTTIS « Le contrôle de gestion », édition Ems Management et Société, Paris, 2002, p. 109.


Ils sont personnalisés et motivants. L'opérationnel concerné doit y reconnaîtr e simultanément ce qui le différencie des autres centres de responsabilité et ce qui traduit le résultat de ses efforts et de la qualité de sa gestion

Lorsque le choix de ces indicateurs de gestion est particulièrement judicieux et répond aux critères qui viennent d'être énoncés, un triple effet en résulte:

L'opérationnel s'identifie au centre de responsabilité dont il est chargé ;

II est incité à agir dans le sens des intérêts de l'entreprise au travers de l'objectif qu'il a accepté ;

II éprouve un certain plaisir à cette autorégulation qui lui facilite le pilotage de sa division ou de son département et le valorise.

b)

Les familles d'indicateurs de gestion :

D'un point de vue technique, les indicateurs de gestion peuvent être groupés en plusieurs familles.

•

Les indicateurs d'activité qui s'expriment le plus souvent en unités physiques mais parfois

en unités monétaires. Ils s'appliquent à toutes les fonctions et rendent compte des prestations effectuées :

o

Achats (nombre de commandes passées, nombre de fournisseurs gérés, volume des achats...) ;

o

Production (quantité produite, heures travaillées, ...) ;

o

Commercial (nombre de clients, quantités vendues, chiffre d'affaires, nombre des visites,...) ;

o

Ressources humaines (effectifs gérés, recrutements, jours de formation, nombre de bulletins de salaires émis,...) ;

o

Juridique (nombre de dossiers, nombre de litiges, montant des provisions pour risques...).


•

Les indicateurs financiers : très présents dans les systèmes de comptabilité générale et

analytique, ils s'organisent en trois axes d'analyses principaux :

o

Les charges et les coûts : ces indicateurs expliquent les charges ou les coûts soit par nature comptable (salaires, achats, transports), soit par destination économique (par produit, par zone géographique, par fonction...);

o

Les produits : le chiffre d'affaires (par famille de produits, par client, par région...), les produits financiers, les produits annexes.... ;

o

Les résultats et les marges : marge commerciale, marge par division, marge avant les charges de structure....

•

Les indicateurs de productivité et/ ou de rendement : la productivité compare une

activité aux moyens nécessaires pour l'obtenir et met en évidence : 

La productivité des hommes :

Chiffre d'affaires total HT/ nombre de vendeurs = chiffre d'affaires moyen par vendeur. De nombreux indicateurs de productivité figurent également dans les tableaux de bord des services fonctionnels :

Nombre de pièces comptables traitées par an / effectif comptable Nombre de dossiers de litiges traités/ nombre de juristes.



La productivité des capitaux :

L'indicateur chiffre d'affaires HT / valeur des moyens économiques donne une idée de la productivité des capitaux ou de leur vitesse de rotation. Cet indicateur est intéressant à comparer d'une division à une autre.

•

Les indicateurs de rentabilité : Ils sont très nombreux dans les tableaux de bord des

directions générales, des divisions et des départements qui ont des objectifs de marge ou de contribution.




La rentabilité d'exploitation

Marge/chiffre d'affaires HT Cet indicateur est très utile d'un produit ou d'un service, au niveau d'une division, d'une zone géographique, d'un segment de clientèle, d'un métier



La rentabilité économique :

Marge / valeur des moyens économiques. Cet indicateur est particulièrement intéressant dans les grandes unités opérationnelles (branches, divisions) d'un groupe ou d'une société.



La rentabilité financière :

Cet indicateur du type : Résultat net / capitaux propres (début d'exercice) Est présent dans les tableaux de bord des directions générales et financières. Il prend une signification forte dans le reporting des groupes.

•

Les indicateurs de qualité : Depuis que les normes internationales de qualité se sont

généralisées dans les pratiques des sociétés industrielles et de services, et grâce aux progrès accomplis par la démarche qualité de ces dernières années, les indicateurs de cette nature sont de plus en plus nombreux à tous les niveaux.

Ils peuvent s'appliquer en particulier : o

Aux délais (délai moyen de transformation d'une demande d'achat en commande, pourcentage de commandes respectant les délais...) ;

o

Au degré de conformité à des spécificités précises (nombre de défauts ...);

o

Au niveau de satisfaction des clients sur des crit ères prédéterminés (accueil, documentation, rapidité d'intervention,...) ;

o

Aux incidents (réclamations, litiges, clients perdus,...).


•

Les indicateurs de structure financière : Ils rendent compte de la gestion du patrimoine

de l'entreprise et se rangent en trois catégories :

 Des indicateurs de haut de bilan pilotés par la direction générale, qui s'inscrivent dans

la durée et qui sont peu sensibles à des variations mensuelles :

 L'indépendance financière : capitaux propres / dettes financières à plus d'un an

(doit être supérieur à 1).  Le fonds de roulement net global : capitaux permanents/valeurs immobilisées

nettes (doit être supérieur 1).  La

capacité de remboursement : dettes financières (LT, MT, CT)/capacité

d'autofinancement.

 Des indicateurs du besoin en fonds de roulement d'exploitation qui s'applique aux

stocks, aux créances clients et aux crédits fournisseurs.

Ces indicateurs doivent figurer dans les tableaux de bord des unités décentralisées et des directions fonctionnelles spécialisées (crédit clients pour la direction commerciale, crédit fournisseurs pour la direction des achats).

Pour les stocks, l'indicateur peut se présenter sous la forme d'un taux de rotation.

 L'en-cours clients et le

crédit fournisseurs s'expriment de manière classique en

nombre de jours :  En- cours clients (TTC) * 360 jours / chiffre d'affaires annuel (TTC) Cr édit

fournisseurs (TTC) * 360 jours/ montant des achats annuels (TTC).

 Des indicateurs de trésorerie qui figureront, pour certains d'entre eux, dans le tableau

de bord de la direction générale et pour d'autres, dans le tableau de bord du trésorier.

La trésorerie nette Réalisable + disponible / dettes à court terme.


•

Les indicateurs de sécurité : Le nombre d'accidents de travail et le nombre de jours

d'arrêts liés aux accidents du travail, identifiés en fonction de leur niveau de gravité, constituent des indicateurs indispensables dans les unités de production, pour les directions générales et pour la direction des ressources humaines.

•

Les indicateurs de climat social : Outre l'absentéisme et le taux de rotation du personnel,

il peut être souhaitable de mettre en place une échelle de valeur du climat social pour apprécier un risque éventuel de conflit social.

7.

La maquette d’un système de tableau de bord

Un tableau de bord peut être représenté sous différentes formes, mais il doit respecter aux moins quatre zones qui sont primordiales. Nous allons de ce faite analyser le contenu de ses diff érentes zones.

Tableau de bord minimum (maquette de base) Zone des indicateurs ou Zone du réel

Zone des objectifs

Zone des écarts

des centres d'analyse

a)

La zone des indicateurs ou des centres d'analyse :

Deux conceptions possibles pour structurer les rubriques qui composent cette partie du tableau de bord :



Faire apparaître la liste des unités de gestion dont le destinataire des tableaux de bord veut suivre la performance globale parce qu'elles sont placées sous son autorité ;




Identifier une batterie d'indicateurs individuels considérés comme les axes clés du management.

Le choix entre ces deux approches dépend du niveau où l'on se trouve dans l'organisation, de la technique d'agrégation retenue pour effectuer le reporting et de la logique de communication adoptée par les managers et le contrôle de gestion.

La partie gauche du tableau de bord énumère la liste des centres de responsabilité supervisés par le destinataire du tableau de bord. Chaque ligne représente ainsi, pour lui, d'une part, une fonction d'un poids économique significatif et, d'autre part, un interlocuteur auqu el il a subdélégué une partie de ses propres responsabilités et avec lequel il a négocié des objectifs.

Chaque colonne des indicateurs physiques et des indicateurs financiers. Une triple préoccupation doit être prise en compte à ce niveau pour sélectionner les lignes qui doivent absolument figurer dans le tableau de bord : 1. A chaque rubrique correspond un interlocuteur ;

2. Le document doit rester simple et clair, car il ne doit, en aucun cas, devenir un recueil statistique ou un listage com plexe.

b) La zone des résultats réels :

Les résultats présentés dans cette zone peuvent être :

•

Ceux du mois ;

•

Le cumul depuis le début de l'année ;

•

Ceux du mois et le cumul.

C'est naturellement la meilleure solution. Les informations du mois et cumulées figurent sur le même document.


Division

tableau de bord au.... Réel Mois

Division

Cumul

Objectifs Mois

Cumul

Ecarts Mois

Cumul

A

Division B

c) La zone des objectifs :

Apparaîtront dans cette zone du tableau de bord les objectifs qui avaient

été

préalablement décidés pour la période concernée. Il conviendra naturellement d'appliquer la même logique de présentation que celle choisie pour la zone précédente : Ob jectifs du mois seul ou cumulés ; Objectifs d'activité ou financiers.

d) La zone des écarts :

Les écarts sont obtenus par calcul puisqu'ils constituent la différence entre les objectifs et les réalisations. Ils s'expriment en valeur relative et/ou en pourcentage et peuvent caractériser : 

Les écarts du mois et les écarts cumulés ;



Les écarts d'activité et les écarts financiers.


8. Place du tableau de bord par rapport aux autres outils de contrôle de gestion Le tableau de bord occupe une place importante dans le contrôle contrôle de gestion, sans cependant se confondre avec les autres principaux outils de ce dernier (les budgets et les comptabilités) comptabilités) où il puise une partie de ses données. Rappelons brièvement que :

D’une part, la comptabilité générale rend compte globalement du résultat d ’une période (compte de résultat) résultat) et de la situation du patrimoine en fin de période (bilan). Lorsque la comptabilité comptabilité est tenue en temps réel et qu ’elle édite rapidement ses résultats, constitue, dans une petite entr eprise, eprise, un outil de pilotage de base. Des notions importantes telles que la valeur ajoutée ajoutée et le résultat courant avant impôt y sont identifiés.

Mieux encore, une présentation présentation économique, peut être faite en classant les charges et produits par nature dans un ordre, qui correspond à la structure de l'entreprise. Plusieurs niveaux de marges sont mis en évidence et facilitent l'interprétation des performances et la préparation préparation des décisions.

poi nts faibles proviennent de sa Vis-à Vis-à-vis du pilotage d'une entité entité économique, ses points lourdeur, de son exhaustivité exhaustivit é et de la complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation économique et fiscale. Il en résulte qu'elle est le plus souvent tardive, trop compréh ensible pour les gestionnaires opérationnels. détaillée et peu compréhensible op érationnels. D'autre

part,

La

comptabilité analytique quant à elle met en lumière les performances internes (par produit, par fonction, par département, d épartement, par service.). Chaque responsable suit, grâce à elle, son coût coût de revient, ses charges, son chiffre d'affaires, sa marge, sa rentabilité.

Malheureusement, l'expérience l'expérience montre que la comptabilité analytique est solidaire, le plus souvent, dans dans son organisation organisation administrative, avec avec la comptabilité comptabilité générale générale (saisie unique, traitements et analyses synchronisées. synchronisées. Elle publie donc, elle aussi, des résultats très très tardivement par rapport à la période considérée. Par ailleurs, les budgets sont des instruments de cohésion et de coordination entre les diff érents érents centres de responsabilité. Ils permettent de maîtriser le processus de décentralisation en introduisant la notion pdf Machine Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! 60 - of your original documents. Compatible across Produce quality PDF files in seconds and preserve the- integrity nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broad “Broadgun gun pdfMac pdfMachin hine e print printer” er” and that’s that’s it! Get yours yours now!

d'engagement (ou de contrat) conclu entre la direction générale générale et les responsables aux quelles les décisions décisions sont déléguées. En confrontant les réalisations réalisations aux prévisions, le contrôle budgétaire évalue la performance des centres de responsabilité. responsabilité. Cette performance présente l'inconvénient d'être uniquement financière. financière. Les budgets reçoivent le reproche d'être calé l es comptabilités comptabilités quant à la mise en forme des documents. documents. générale et analytique ; ils en dépendent quant

ôle de gestion qui séduit les gestionnaires, le tableau Constituant l'outil de contr contrôle de bord apparaît apparaît par rapport au budget :



Plus synthétiqu synthétiquee et plus sélectif sélectif



D'établissement D'établissement et de mise à jour plus rapide,



De périodicité périodicité plus rapprochée.

Il se distingue facilement des comptabilités car :  Ne retient que des indicateurs, sans le détail d étail  Ses informations sont approximatives, mais justes,  Privilégie Privilégie les informations en volume et en quantités.


III.

Construction d'un tableau de bord :

1. Règles et erreurs de conception : 7

a) Les règles de conception :

Les règles règles à suivre lors de la conception d'un tableau de bord sont les suivantes :

Le tableau de bord doit être adapté à la personnalité de celui qui l'utilise. C ’est un outil d'aide à la décision. décision . Pour chaque responsable il doit y avoir un tableau spécifique. spécifique. Les informations choisies doivent être adaptées aux priorités de la personne pour laquelle est destiné destiné le tableau de bord. Il doit donc se calquer sur le processus de raisonnement du décideur, d écideur, sur son mode de perception. Ainsi certains dirigeants préfèrent préfèrent des tableaux

de chiffres, d'autres

des graphiques et des

és (des vidéocassettes par courbes. Certains utiliseront des supports sophistiqu sophistiqués exemple), d'autres se contenteront contenteront d'un d'un carnet. Certains souhaiteront avoir une vue vue analytique des choses, d'autres une vision plus globale, etc. Le tableau de bord sera donc un outil très très personnalisé et sa présentation changera selon l'utilisateur et ses besoins.

Un tableau de bord bord doit contenir des informations informations spécifiques et cohérentes : Les informations à faire figurer dans un tableau de bord sont de cinq natures. Il S'agit : D'informations d'activité. d'activité. D'informations d'efficacité. d'efficacité. D'informations de coût coût et de rentabilité. D'informations de qualité. qualité. D'informations sociales et divers importants.

7

« Contrôle de gestion DECF », Georges LANGOIS - Michel BRINGER, Foucher, 2002.


Le tableau de bord doit fournir des informations très rapidement . Quelques instants. Quelques jours) après l'action, et au risque d'une approximation assez large, il doit être en mesure de donner les principaux résultats. En conséquence, un chiffre approché mais disponible rapidement sera préféré à un chiffre précis mais

fourni tardivement. Par ailleurs, plus l'information porte sur un phénomène

incertain mais essentiel pour l'activité du centre et de l'entreprise, plus l'actualisation des données sera fréquente.

Un tableau de bord doit contenir des r éférences : Sans objectifs, sans références, on ne fait que constater une situation sans pouvoir dire si elle est normale ou pas. La référence peut être issue de : Objectifs budgétaires : ils sont les plus courants. Cibles : lorsque l'objectif diff ère du budget ou n'a pas été précisé au budget. Réel n-1 : c'est un bon référentiel pour les entreprises dans lesquelles les objectifs ne sont pas clairement définis, ou pour lesquelles il n'y a

pas

d'historique. Seuil critique : c'est pour déclencher l'alerte au cas où l'indicateur est inf érieur à ce seuil. L'objectif peut être défini en quantité ou en qualité (délais, actions de communication...). Un tableau de bord doit permettre de suivre la tendance : C'est très essentiel d'avoir des résultats de la période et en cumul.

o

Un tableau de bord doit permettre de suivre les réalisations de

manière

périodique : Le délai de sortie de l'information doit être adapté à l'urgence de l'information. Ainsi, le délai le plus fréquent est le mois. Toutefois, le suivi des réalisations peut se faire une fois par semaine ou trimestriellement.


o

Un tableau de bord doit être tourné vers l'avenir : Afin de permettre aux décideurs d'anticiper et de prendre des décisions rapides, le tableau de bord peut contenir : - Des estimations sur les trois mois à venir. - De nouvelles prévisions sur les mois restants (un nouvel objectif final). - Un budget actualisé (un nouvel objectif).



Il doit demeurer sélectif et synthétique : La pertinence d'un tableau de bord consiste à ne choisir que les éléments qui pourraient

intéresser son utilisateur. Seules les

informations indispensables à la conduite de l'activité y figureront. Partant des missions et des objectifs du centre de responsabilités, il faudra donc repérer des points clés à surveiller en permanence, déterminer des indicateurs permettant de mesurer leur niveau, et définir des valeurs seuils (des clignotants) à ne pas dépasser sous peine de voir la situation globale du département se dégrader.



.Un tableau de bord doit être facile à comprendre : Il doit effectivement utiliser un langage clair, simple et compréhensible. D'où la nécessité d'accompagner l'information de définitions et d'éclaircissements. En outre, pour la mise en valeur des informations pertinentes on peut annexer un tableau statistique ou un graphique repr ésentatif. Toutefois, il convient de ne pas surcharger la pr ésentation en multipliant le nombre de courbes ou de barres sur un même graphique.

b) Erreurs de conception

Taux de rebut par ligne de production, proportion d'appels de clients restés sans réponse... les dirigeants ne comptent plus les indicateurs à leur disposition dans l'entreprise. Ils ont intérêt à regrouper tous ces clignotants sur un seul support : le tableau de bord. Apparemment simple, cet outil est en pratique difficile à

gérer.

Trois

erreurs

sont

8

fréquemment commises .

La première consiste à accumuler les indicateurs au fur et à mesure de l'évolution des objectifs sans jamais en supprimer et lorsqu'un objectif n'est pas atteint, il est plus naturel

8

« L'essentiel du management » n°15 (Avril 1996), Jean-yves SALOU, p.68-72.


d'incriminer le manque de pertinence d'un indicateur que la conception même du tableau de bord. Il importe donc d'être sélectif.

La deuxième erreur courante est le changement fréquent de clignotants afin de répondre à l'urgence de la situation. Un tableau de bord doit d'abord servir à mesurer le degré de réalisation d'un objectif quantifiable et mesurable dans le temps.

La troisième erreur est de confondre la notion de tableau de bord avec celle de tableau d'activité. Le rôle d'un tableau de bo rd est de présenter de façon synoptique l'état de fonctionnement du système dont un manager a la responsabilité et de représenter les conséquences des actions de ce décideur.

2. La cartographie des tableaux de bord : Plusieurs configurations sont possibles dans la configuration des tableaux de bord, elles peuvent être ramenées, en simplifiant, à quatre cas de figures : 

Structure par fonction,



Structure par activité,



Structure par zone géographique,



Structure mixte.



Structure des groupes


a) Structure par fonction :

Elle se rencontre fréquemment dans la petite et moyenne entreprise qui se crée et

se développe

autour

des

fonctions de base : production, commercial, financier et

administratif (personnel, juridique, informatique.)


b) Structure par activité

Elle caractérise des entreprises, moyennes ou grandes, organisées en divisions ou départements chargés de fabriquer et commercialiser un produit ou une famille de produits sur un même marché. Dans ce cas, les services fonctionnels (comptabi lité, personnel.) peuvent être plus ou moins décentralisés…

c)

Structure par zone géographique

Dans ce type d'organisation, les divisions fabriquent et vendent le m ême produit ou offrent le même service, mais dans des zones géographiques différentes. L'a rchitecture des tableaux de nord est tout à fait du même type que dans le cas précédent.


d) Structure mixte :

Elle se rencontre fréquemment dans les très grandes entreprises et dans les groupes. La Direction Générale crée un Etat .Major constitué de directions fonctionnelles (Direction du Personnel, Direction Financière, Direction du Plan et de la stratégie, Direction du Contrôle de gestion.), qui, dans leur domaine spécifique assurent de façon transversale une politique cohérente. L'architecture des tableaux de bord se présente de la manière suivante :


Les informations destinées aux directions fonctionnelles ont deux origines possibles : 

. Elles sont extraites des tableaux de bord des directions op érationnelles

puis

agrégées et mises en forme ; 

. Elles représentent des indicateurs spécifiques issus de systèmes spécialisés (paie, facturation, gestion de la trésorerie.).

e) Structure des groupes

La mise en place d'un système de gestion dans les groupes est indispensable car il s'agit d'une entité économique complexe à piloter pour plusieurs raisons : 

Exercice de métiers distincts



Imbrications juridiques croisées difficiles à maîtriser,



Dispersion géographique

des

sociétés

dans

plusieurs

pays

de

législations

comptable et fiscale diff érentes, 

Problèmes techniques de mesures des résultats (parités monétaires, clôtures d'exercices à des dates particulières.)

A l'intérieur du groupe, il appartient à la Direction Générale de définir des niveaux de regroupement : Par branche industrielle, Par zone géographique, Par sous-groupe juridique,

La Direction du contrôle de gestion du groupe ou la Direction des filiales et participations a ensuite pour mission, avec l'aide éventuelle d'un consultant extérieur, de définir l'architecture des tableaux de bord qui correspond le mieux à son organisation. La méthodologie est ensuite identique à celle qui a été appliquée pour une société.


3. Le contenu d'un tableau de bord : Le tableau de bord de chaque responsable doit être conçus pour faciliter la prise de décision, pour cela il doit comparer les réalisations aux objectifs, permettre de déceler ce qui est anormal, d'analyser les causes d'écart en reliant les faits entre eux, et de faciliter le dialogue entre les gestionnaires en apportant des chiffres incontestables. Plusieurs choix techniques sont à faire, ils concernent :  Les zones référentielles, entendons par là les points de comparaisons possibles

pour apprécier les résultats réels constatés à un moment donné ;  Les indicateurs de gestion sélectionnés ;

a) Choix des points de référence :

Pour mettre en évidence les options possibles, il est sans doute commode de partir d'une maquette que l'on pourrait dénommer

« tableau de bord minimum

» et qui

se présenterait ainsi :

 La zone d'analyse économique :

Elle correspond à la liste des centres de responsabilité supervisés par le destinataire du tableau de bord. Chaque ligne représente ainsi, pour lui, d'une part, une fonction d'un poids d'économique significatif et, d'autre part, un interlocuteur auquel il a subdélégué une partie de ses propres responsabilités et avec lequel il a négocié des objectifs. Dans un groupe composé de plusieurs dizaines de sociétés, il est f réquent de les regrouper par familles ou branches industrielles sous l'autorité d'un directeur de branche. A l'intérieur d'une même entité juridique, apparaîtra une décomposition par division ou département. De même, le département se décomposera en usines ou en lignes de pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! 70 - of your original documents. Compatible across Produce quality PDF files in seconds and preserve the-integrity nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

produits et l'usine en ateliers. Une triple préoccupation doit être prise en compte à ce niveau pour sélectionner les lignes qui doivent absolument figurer dans le tableau de bord :  Le poids économique des fonctions concernées doit être significatif par rapport au

total des activités ;  A chaque rubrique correspond un interlocuteur ;  Le document doit rester simple et clair, ca r ce n'est pas un listage.

 La zone des résultats réels

Les résultats présentés dans cette zone peuvent être :  Ceux du mois,  Le cumul depuis le début de l'année,  Ceux du mois et le cumul.

Pour que les tableaux de bord restent clairs et simples, plusieurs combinaisons sont possibles :

1

ère

méthode : un tableau unique ; c'est naturellement la meilleure solution.

Les informations du mois et cumulés figurent sur le même document. 2

ème

méthode :


 La zone « objectifs »

Apparaîtront dans cette zone du tableau de bord les objectifs qui avaient été préalablement décidés pour la période concernée. Ils doivent, naturellement, se conformer aux choix techniques faits précédemment : 1. objectifs du mois seul ou cumulés, 2. objectifs d'activité ou financiers.



la zone écarts

Les écarts sont obtenus par calcul puisqu'ils constituent la différence entr e les objectifs et les réalisations. Ils s'expriment en valeur absolue et/ou en pourcentage et peuvent caractériser :  Les écarts du mois et les écarts cumulés.  Les écarts d'activité et les écarts financiers.



Type d'informations contenues :

Le tableau de bord comprend tout d'abord des informations comptables et budgétaires permettant de suivre les coûts et les résultats du centre de responsabilité par rapport à la prévision budgétaire. Il inclut notamment tous les éléments de recettes et/ou de coûts qui sont importants en valeur absolue ou sur lesquels le responsable a une influence non négligeable.

Il contient ensuite des informations sur le niveau d'activité et le degré d'efficacité du département de façon à pouvoir interpréter les coûts et les recettes précédemment cités. Enfin, il pourra inclure périodiquement

des

données hors responsabilité.

De

telles

informations permettront au responsable d'avoir une vue complète de son secteur et de pouvoir se situer dans le contexte qui est le sien.




les autres catégories d'informations utiles :

Dans certaines activités industrielles il est opportun de compléter le tableau de bord minimum qui vient d'être décrit par d'autres points de comparaison :  Les résultats de l'exercice précédent pour la même période ;  Le résultat des 12 derniers mois ; pour neutraliser des phénomènes saisonniers ;  L'objectif de fin d'exercice (à rappeler tout au long de l'année) ;  Le résultat qui sera probablement obtenu en fin d'année (réactualisé en permane nce

une ou deux fois dans l'année).

b) Les indicateurs de gestion :

Un indicateur est une information ou un groupement d'informations, sélectionnées dans un tableau de bord contribuant à l'appréciation d'une situation par le décideur. Il n'est jamais muet et entraîne toujours à la manière d'un schéma stimulus/réponse une action ou une réaction du décideur. Il rend compte des performances du centre de responsabilité concerné.



Quels indicateurs ?

Les indicateurs peuvent être classés en trois catégories selon le rôle qu'ils jouent pour le décideur :  Des indicateurs d'alerte signalant un état anormal nécessitant une intervention à court

terme. Ce type d'indicateur pourra signaler une augmentation d'un coût de production donné, ou une diminution de qualité ponctuelle pour un type de produit.  Des indicateurs d'équilibration assurant le constat de l'état du système et de son

avancement vers l'objectif. Ces indicateurs servant notamment à maintenir le cap, pourront être à l'origine d'actions correctives s'ils indiquent une dérive. Ce type d'indicateur pourra mesurer la « fiabilité des délais » et comparer avec l'objectif fixé et la situation précédente. Une tendance sera tracée pour vérifier si à l'échéance donnée l'objectif sera atteint, en fait, si le cap est bien maintenu.  Des indicateurs d'anticipation assurant une vision un peu plus large pouvant induire

des changements de stratégie et d'ob jectif. Ce type d'indicateur pourra visualiser les


avis de terrain des commerciaux de l'entreprise sur l'évolution de la part de marché des produits concurrents.

D'un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme :

 D'indicateurs physiques traduisant l'activité et l'efficacité des hommes.  D'indicateurs financiers se rapportant

. Aux coûts : . Aux produits, . Aux résultats.

 Le choix des indicateurs

De ratios : .De productivité, . De rendement,

. De gestion.

Le choix des indicateurs représente la principale difficulté lors de l'élaboration d'un système de tableaux de bord. Les indicateurs doivent en effet offrir une vision suffisante du système en fonction des objectifs choisis. Un indicateur bien choisi mesurera l'effet des actions entreprises (fournira donc un feed-back). Il n'existe

pas d'indicateur

type. On

trouvera bien des indicateurs que l'on pourrait supposer génériques par leur appellation mais leur fabrication restera spécifique et dépendante du système à contrôler et des objectifs fixés.

Le tableau de bord ne doit comporter que les indicateurs des activités que l'on souhaite particulièrement surveiller ou pour lesquelles nous devons absolument être informés. Le tableau de bord doit être cohérent et il faut éviter de réaliser une mosaïque d'indicateurs. Les indicateurs doivent permettre de saisir le degré de réalisation des objectifs de l'entreprise et exprimer l'évolution des facteurs clés de succès des activités des responsables identifiés. Liés aux facteurs clés de succès, leur définition dépend du coût, de la possibilité de la mesure et de l'entrée ou la sortie des sous-systèmes accomplissant les missions identifiées.


Un bon indicateur doit impérativement respecter les quatre conditions détaillées ciaprès :

Il doit être clair et simple : autrement dit, facilement lisible. Selon les indicateurs et les individus, la meilleure présentation peut être un tableau, un camembert, un histogramme, une courbe... Il doit être significatif et durable : répondre au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de bord s'adresse. Retenir des indicateurs indépendants de choix techniques momentanés et une autre règle de bon sens afin de disposer d'un référentiel stable. Il doit être fiable : les données qui servent à le calculer doivent être parfaitement contrôlées et validées. Il doit être pertinent : le fait de le surveiller doit permettre au chef d'entreprise de prendre des décisions. . Il doit être actualisé : c'est-à-dire fondé sur des informations récentes, remontant à quelques semaines ou, au plus, à un ou deux mois... mais en aucun cas au dernier arrêté de bilan, surtout s'il date du 30 juin 2000 ou, pris, du 31 décembre 1999 ! Il doit être facilement calculable, il y a trop d'indicateur, qui nécessite une "usine à gaz " pour le trouver. Il doit être personnalisé et motivant : L'opérationnel concerné doit y reconnaître simultanément ce qui le différencie des autres centres de responsabilité et ce qui traduit le résultat des ses efforts et de la qualité de sa gestion. Cohérents entre eux : d'une fonction à une autre et d'un niveau à un autre. Ils doivent, d'une part, faciliter la compréhension simultanée des performances de l'usine et celles du réseau de vents et, d'autre part, s'agréger au fur et à mesure que les tableaux de bord s'emboîtent pour converger vers le niveau de la direction générale. En conclusion, on peut affirmer que le tableau de bord est un outil de contr ôle de gestion synthétique et sélectif. Il doit être personnal isé et contenir des informations pertinentes et cohérentes.

L'analyse de ces informations ne peut se faire que sur la base de r éférences. De même, la présentation du tableau de bord doit permettre une lecture simple et rapide des informations qu'il contient.


IV. Conclusion : Le tableau de bord est un outil émergeant dans le système d’information de gestion et de pilotage qui englobe la comptabilité analytique, budgets, plan d ’action, comptabilité générale.

Un tableau de bord plus riche en données ne doit pas être refusé à priori car la véritable question est de savoir s ’il est utilisable efficacement ou pas, et dans ce sens, on rencontre des systèmes d’informations et de gestion dont le rôle est d ’identifier et d’énoncer des écarts aux seuls fins d’évaluation et de sanction, voire de supporter un système de sanction/récompense, alors que personne dans l ’organisation ne semble se préoccuper ni ne semble avoir les moyens de redresser ces écarts.

On rencontre par ailleurs des responsables saturés d’informations et simultanément incapables d’accéder au processus de décision leur permettant d ’agir et de réagir en fonction de ces informations, on rencontre aussi des incohérences entre les détenteurs d ’informations, les décideurs, et les opérateurs.

Pour faire face à ce genre de problème, la mise en

œuvre

et l ’utilisation de cet outil

doit obligatoirement être présidé par les éléments suivants : o

Assister et conseiller les responsables dans la mise en

œuvre

et l’utilisation de

cet outil o

De s’assurer de cohérence de la coordination

o

Donner la priorité au pilotage plutôt qu ’au contrôle (liberté d ’action et de réaction).



Après avoir présenté La Division de Budget et de Comptabilité, nous allons passer à la mise en place de l’outil de pilotage qu’est le tableau de bord.

Ainsi le tableau de bord est un outil de suivi des r éalisations composé d’indicateurs (budgétaires et extra-budgétaire) peu nombreux, permettant aux gestionnaires de la Division de connaître en permanence et aussi rapidement que possible les données nécessaires au contrôle des systèmes qu’ils pilotent. 

Mais comment concevoir cet outil de pilotage ?



Comment peut – on apprécier la pertinence d’un indicateur



Quelles sont les recommandations que nous pouvons apporter pour la mise en place

?

réelle du tableau de bord au sein de cette division ?

Ainsi pour pouvoir répondre à ces interrogations ils nous importent d ’entrée de jeu de déterminer les grands axes d ’articulation d’un système de tableau de bord, ensuite faire ressortir les indicateurs pertinents qui auront pour but de réagir et de prendre des décisions pour le bon fonctionnement de la DBC.

Et ce travail a été effectué à partir d ’une analyse détailler de la division et des diff érents entretiens avec les responsables.


I.

Construction des grands axes d ’articulation du système de Tableau de bord 1. La méthode utilisée pour la sélection des indicateurs de performance et de fonctionnement :

Pour les performances des centres de responsabilités ou des départements, un passage obligé est la construction d’indicateurs. La réalisation de cette tâche, qui nécessite beaucoup de bon sens, implique de respecter quelques principes.

a) L’analyse stratégique de la division :

Le diagnostic est très souvent réalisé hâtivement, or elle est le fondement des actions qui engagent l’avenir de l ’entreprise. Elle contient la formulation de la stratégie de l ’entreprise et l’identification des rôles respectifs de chacun dans la mise en

œuvre

de la stratégie. Cette

étape permet de garantir la cohérence des tableaux de bord locaux des responsables avec la stratégie, et des tableaux de bord les uns par rapport aux autres.



L’analyse de l’environnement :

Il permet de faire le diagnostic de l’environnement externe de l’entreprise. Et ce diagnostic doit scruter : -

les conjonctures et son évolution probable au travers d ’indicateurs macro-économique (PIB, population, inflation, parités de change)

-

la concurrence (le marché, innovations, technologie, localisation)

Au terme de cette analyse, il sera pertinent pour nous de faire ressorti les opportunités et les menaces




L’analyse de la situation de l ’entreprise :

IL est question ici du diagnostic interne des forces et faiblesses. L’entreprise doit connaître ses points forts (forces) et ses points faibles (faiblesses) dans les domaines techniques, financier, commercial et humain, afin de remédier aux défauts les plus grands qui menaceraient son développement futur et de construire sur les forces mises sur lumière.



Détermination de la mission et clarification des objectifs :

 Détermination de la mission :

L’entrepreneur doit préciser l ’usage qu’il veut faire de l’outil que constitue l ’entreprise afin d’orienter sa gestion. Pour cela il faut essayer de répondre aux questions suivantes : -

Que fait le service, pour qui travaille-t-il et pourquoi ?

 Clarification des objectifs

C’est la traduction chiffrée des finalités choisies par l ’entreprise, domaine de résultat où il est vital obtenir de bons résultats. Ils se négocient et sont liés dans l ’entreprise aux missions de centres de responsabilité.

-

taux de rentabilité

-

montant de la part de marché

-

rendement par actions

-

répartition du chiffre d ’affaire, etc.…

Et c’est sur ces éléments que le manager est évalué et ainsi il contribue à atteindre les objectifs globaux de l’entreprise. Ainsi les objectifs doivent : -

être peu nombreux ;

-

avoir un horizon de temps fixé ;

-

pouvoir être quantitatifs et qualitatifs ;

-

la mesure de leur réalisation est possible


Détermination des facteurs clés de succès :



Les variables clés ou facteurs clés de succès sur lesquels le responsable peut agir : éléments essentiels et significatifs de la gestion, dont l’évolution conditionne le succès ou l ’échec de la stratégie choisie.

Les objectifs étant donnés, il s ’agit alors d’apprécier la pertinence des variables retenues pour atteindre ces objectifs.



Mise en place des plans d ’action :

Elle conditionne l’atteinte des objectifs et correspondent aux variables d ’actions à mettre en œuvre

:

-

liste des actions concrètes et détaillées ;

-

calendrier de mise en œuvre ;

-

Identification des ressources humaines, matérielles et financières.

b) Le choix des indicateurs :

Pour gérer les performances des services et des départements, un passage obligé est la construction d’indicateurs. La réalisation de cette tâche, qui nécessite beaucoup de bon sens, implique de respecter quelques principes.

Tout d’abord, les fonctions des indicateurs doivent être très claires. Un indicateur a un coût non négligeable (collecte et traitement de l’information, temps consacré à l ’analyse…). De façon générale, un indicateur peut remplir quatre fonctions : 

Une fonction de suivi de l ’action : ou en est-on dans telle ou telle action ?



Une fonction d’évaluation : quels résultats avons-nous atteint ?



Une fonction de diagnostic : quel est le problème ? quelle est l’opportunité ?



Une fonction de vigilance : quels changements affectent notre environnement ?


2. Analyse de l’existant : La division de budget et de comptabilité est une division qui se charge de la préparation, de l’exécution et du suivi du budget de fonctionnement et d ’investissement du département de l’Economie, des Finances et de la Privatisation. Elle assure également la gestion des charges communes et des comptes spéciaux du Trésor. En ce sens, elle évolue dans un environnement qui est favorable développement des activités mais donc les normes et conditions sont rigides et voir même sélectives. Ainsi l’analyse stratégique (l’analyse de l ’environnement externe et interne) nous permettra de faire ressortir tour à tour les facteurs importants sur lesquels devraient agir les gestionnaires de l ’entreprise.

a) Analyse de l ’environnement :

Cela fait uniquement allusion à un diagnostic de l ’environnement externe ou global de la division qui nous à permis de mettre en évidence les menaces éventuelles du secteur et aussi les opportunités offertes à la DBC. 



Menaces : -

Evolution technologique rapide des moyens matériels ;

-

La mondialisation à travers les accords de libres échanges ;

-

Plusieurs normes rigides réglementant le secteur.

Opportunités : -

Monopole et soutien de l’Etat

-

Hausse de la demande (appels d’offres) ;

-

Modernisation du service public.

b) Analyse de la situation de la division

Cette analyse nous permettra de faire ressortir à travers une étude de l ’environnement interne de faire monter les faiblesses que devra rectifier la DBC et les forces qu ’il lui faut améliorer pour une meilleure gestion.






Faiblesses : -

Au niveau gestionnaire pas de stratégie très claire ;

-

Au niveau du contrôle et de la coordination des opérations de travaux ;

-

Au niveau de l ’organigramme ;

-

Manque d’informations synthétiques

-

Absence de programme ou logiciel synthétisant l’information base de donnée

-

Mauvaise perception des missions des collaborateurs

-

Confusion entre mission et objectif

-

Lenteur dans la remontée de l’information.

Forces : -

Employés qualifiés et professionnels ;

-

Equipements de qualité ;

-

Collaboration entre les services.

De cette analyse de l’environnement interne (forces et faiblesses de la division) et externe (opportunités et menaces) on peut affirmer que le division de Budget et de Comptabilité dispose de quelques forces qui l ’aide dans le fonctionnement quotidien, mais la DBC souffre aussi de plusieurs problèmes opérationnels et stratégiques surtout en termes de missions et d’objectifs puisque le DBC ne se fixe pas d ’objectifs quantitatifs en début d ’année ce qui fausse le fonctionnement normal et rend les objectifs flous et difficile à atteindre.


II.

Tableaux de bord des services : 1. Sélection des indicateurs pertinents : a)



Identification des services et clarification des diff érentes missions :

Service de la programmation budgétaire :

Ce service a pour mission la programmation des projets, le contrôle et l’évaluation (technique, de qualité et de coût) dans les différents secteurs d ’activités.

Il est chargé essentiellement de préparer, d ’exécuter le budget annuel du département et d ’élaborer les normes et instruments de programmation budgétaire, il est chargé également de l ’élaboration et suivi de la réalisation du Plan de Développement Economique et Social du Ministère en collaboration avec les directions, et coordonne ainsi la mise en

œuvre

des projets

retenus dans le cadre de ce plan. Le service de la programmation budgétaire recherche des solutions optimales qui réunissent les objectifs des projets et les moyens budgétaires alloués, et ceci grâce à la rationalisation des dépenses.



Service du budget général :

Ce service a pour mission d’effectuer les opérations ‘engagement, d’or donnancement et

de

comptabilisation

des

dépenses

relatives

au

budget

de

fonctionnement

et

d’investissement.

A ce titre, il engage et mandate les indemnités occasionnelles diverses, les marchés et les bons de commandes de fournitures de biens et de services, contrats de loyer et d ’entretien du matériel informatique, abonnements et conventions …, des travaux d’aménagements, d’acquisition de matériel informatique et enfin les marchés et bons de commande afférents aux études et à la formation. pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! 84 - of your original documents. Compatible across Produce quality PDF files in seconds and preserve the-integrity nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!



Service des allocations : Le service des allocations effectue essentiellement trois tâches :

a) Le mandatement des pensions exceptionnelles accordées par Dahir, et des pensions services aux anciens membres du gouvernement. b) La liquidation des allocation spéciales en cas de décès, et ceux du secours allouées aux anciens fonctionnaires et agents de l ’administration se trouvant dans le besoin, de même que les allocations de secours sur le fond commun des débits de tabacs.

c) Le suivi des rentes d’invalidité aux agents contractuels. 

Le service des comptes spéciaux et charges communes : Dans le cadre de l’exécution du budget de l ’Etat, le service des comptes spéciaux et

charges communes dont le ministre est ordonnateur engage et mandate les d épenses relatives aux charges communes du fonctionnement et d ’investissement le service est également chargé du suivi des crédits de la dette publique (report et virement), de la gestion des comptes spéciaux du trésor et de la vérification des engagements (registre comptable et s ystème).

Parallèlement à l ’exercice de ces missions, le service assure l ’exécution des dotations du budget de l’Etat et les financements mobilisés sous forme de dons, en effectuant le suivi et la tenue de la comptabilité SEGMA/Privatisation, et finalement il assure l’étude des marchés émanant de la DAAG avant leur engagement.

b)

Identification des variables d’action

Les variables d’action sont définies comme des entités sur lesquelles le responsable d ’un service de gestion peut agir afin de respecter les objectifs qui lui sont assign és. Dans ce tableau sont consignées les variables d ’action de la DBC ainsi que les différents objectifs de cette division.


Service de programmation budgétaire :

OBJECTIFS Gestion Respect du Respect optimale de délai des normes ressources travaux

Variables d’action

Instruments de programmation budgétaire Préparation exécution budget

et du

Coordination et suivi d’exécution Coordination et mise en œuvre de projets

Rationalisation des dépenses



des Diffusion l’information













de







pdf Machine 86 A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

Service du budget général :

Gestion optimale ressources disponibles


OBJECTIFS Respect du Respect de délai des normes travaux

de





Engagements et les mandatements des marchés









Délégations crédits

Les émissions de crédits



Elaboration des ordres de recettes Gestion indemnités diverses


de







des 




Service des allocations :

Gestion optimale ressources disponibles


Mandatement des pensions exceptionnelles

Gestion des allocations spéciales en cas de décès

Gestion allocations secours tabac

des de



OBJECTIFS Respect du Respect des de délai normes travaux




de



 








Service des comptes spéciaux du trésor et c harges communes :


OBJECTIFS Gestion Respect du Respect des normes optimale de délai ressources travaux disponibles 

Mandatement des dépenses relatives aux charges communes

Gestion des comptes spéciaux du trésor

Gestion des crédits de la dette publique

du Préparation budget SEGMA privatisation Gestion des marchés SEGMA










de














2. Choix des indicateurs Etape très importante, le choix des indicateurs est la phase la plus importante du travail de la conception d’un outil de pilotage.

Chaque indicateur devra donc être choisi en fonction de ce qui est à mesurer et surtout de l'objectif à évaluer.

L’information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les évolutions au regard d'ob jectifs préalablement définis. En somme l’analyse d'un indicateur doit permettre de définir les actions à mener.

Dans les tableaux de bord de la DBC, nous allons utiliser les indicateurs de fonctionnement et les indicateurs d’investissement et ce en conf ormité avec la comptabilité publique et le fonctionnement du Ministère des finances et de la privatisation.

Donc afin de déterminer les différents indicateurs des quatre services de la division du budget et de la comptabilité, j’ai administré le questionnaire suivant au chef de la division ainsi qu’aux chefs de service (voir annexes).


Division

:

BUDGET ET COMPTABILITE

Service

:

………………………………………………… ..

Responsable

:

………………………………………………… .

Date

:

……………………………………………………

j

Objet du questionnaire : Déterminer des points clés de gestion et des indicateurs de performance du tableau de bord des services de la division.

Monsieur, Dans le cadre de l ’élaboration de tableaux de bord pour els services de la division des budget et comptabilit é (DBC) qui constituera un outil de pilotage et d ’amélioration de la performance de vo tre service et celle de la division, je vous prie de bien vouloir remplir le pr ésent questionnaire afin de pouvoir mener à bien cette mission. Je vous remercie d ’avance de l’intérêt que vous portez à ma demande et vous prie d ’agréer, monsieur, l’expression de mes sinc ères salutations.


1. Quelles sont vos missions ? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

2. Quels sont vos objectifs ? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

3. Quels sont vos principaux partenaires ? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

4. Quels sont les principaux bénéficiaires des vos services ? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

5. Quelles sont les informations que vous utilisez ? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

6. Quels sont vos facteurs clés de succès ? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………


7. Quels sont les indicateurs qui vous semblent les plus pertinents pour le suivi des réalisations de votre service ? Objectif

Indicateur

Signification

Mode calcul

de Périodicité

Source d’information

Remarques et suggestions : ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………


Les résultats de ce questionnaire sont le fruit de la confrontation de mes propositions, des repenses des diff érentes chefs de services ainsi que les orientations de la division Budget et Comptabilité.

Cet échange constructif a permis d'atteindre des résultats satisfaisants les objectifs de toutes les parties.

En effet grâce à cet échange, j ’ai pu établir un référentiel des tableaux de bord du budget et de la comptabilité que voici.


Référentiel de tableaux de bord du budget et de la comptabilité.

activité 1

1

1

1

Normes et instrument de programmation budgétaire Préparation et exécution du budget annuel du département

Coordination et suivi d’exécution de ce budget

Coordination de la mise en œuvre des projets retenus dans le cadre du plan de développement économique et social du ministère

Indicateurs

Etats et

Délai de réponse aux Fiche de synth èse des propositions propositions budgétaires budgétaires Nbre de jours nécessaires Recueil annuel des sur le (après arrêt de budget) statistiques pour l’élaboration de budget recueil Tableau d étaillé des Délai moyen d’exécution d’élaboration des crédits mensuelle situations mensuelles de Situation l’exécution des crédits détaillée d’exécution du budget Tableaux de Taux d’engagement et de récapitulatifs l’exécution des crédits mandatement Situation d ’exécution du budget d’investissement Etat d’exécution physique et comptable Ecart moyen entre Le cadre comptable estimation et coût de La situation des réalisation du projet engagements La situation des crédits reportés Tableau des écarts entre estimation et coûts de réalisation Ecart moyen entre délai par projet de réalisation et délai fixé par le haut commissariat Evolution mensuelle du rapport annuel des engagements et mandatement en matériel et dépenses diverses


1

Instruments de rationalisation des dépenses et recherche de optimale l’adéquation entre objectifs et moyens budgétaires alloués

Nombre de normes et de ratios d’allocation des crédits mis en place

Ecart entre les crédits ouverts et les dépenses des directions

Tableaux de répartition des crédits pour les directions de l’administration à centrale suite l’individualisation des crédits Evolution du budget du MFP Evolution du budget par direction Répartition des crédits de construction par nature Tableaux des récapitulatifs crédits alloués par direction (n et n - 1) Etat de d élégation des crédits pour le budget (crédit de paiement et d’engagement)

2

de Délai de la réalisation des Les délégations crédits sur le budget de délégations fonctionnement et d’investissement au sous ordonnateur

2

Etat des engagements Délai de visa du CED et et mandatements des marchés et des bons de la TP Engagement et commande mandatement des Situation des marchés et les bons de réengagement et commandes de mandatements relatifs Taux de rejet fournitures de B&S, de aux march és contrats de loyer et maintenance d’entretien du matériel des Récapitulatif informatique, et Nombre de dossiers engagements abonnements et mandatement par engagés conventions … direction Nombre de dossiers Répartition des rejets par nature du motif mandatés


2

2

2

2

2

Etat des engagements et mandatements des marchés et des bons commande des Récapitulatif engagements et mandatement par direction Répartition des rejets par nature du motif Tableau d ’engagement Délai de visa du CED et et mandatement des frais de publicit é et de la TP d’insertion Tableau r écapitulatif des frais de publicit é Engagement et Taux de rejet et d’insertion par mandatement des frais de direction publicité et insertion Nombre de factures Evolution des réglées engagements et Délai moyen de règlement mandatements par par facture direction et par Taux d’engagement et de paragraphes mandatement Délai d’élaboration des Etat de report de états de reports Etats de report de cr édits Taux d’apurement des crédits états de report Délai de visa de la TP Délai de paiement Nbre de décomptes dont Tableau de suivi des Les émissions de crédits l’ordonnancement a émissions dépassé les délais réglementaires de paiement Délai de visa du CED et Tableau de suivi des indemnités de la TP des Répartition Les indemnit és Nbre de dossiers traités indemnités occasionnelles diverses Répartition des frais Délai moyen de paiement de déplacement par des indemnités direction

Délai de visa du CED et Engagement et de la TP mandatement des Taux de rejet marchés et BC afférents aux travaux d’aménagement à Nombre de dossiers l’acquisition de matériel engagés informatique aux études et à la formation Nombre de dossiers mandatés


Nbre de l’étranger 5

Missions à l’étranger

2

Ordre de recettes

3

3

3

3

4

missions

à

Etat de suivi de transport du personnel à l’étranger

Gain sur l’achat de billet Frais de missions à par voie de régie l’étranger

Nbre d’ordres de recette Tableau de suivi des ordres de recettes émis Engagement et Délai de visa du CED et mandatement des de TP Etat de suivi des dépenses relatives aux décisions des ch arges charges communes du communes Taux de rejet fonctionnement et d’investissement Délai de visa du CED et Etat de suivi des Gestion des comptes décisions des comptes de TP spéciaux du trésor spéciaux du trésor Taux de rejet Morasse du budget Préparation du budget du Délai de préparation du SEGMA SEGMA privatisation Statistique sur le budget SEGMA budget Délai de visa du CED et Etat de suivi des Marchés du SEGMA de TP engagements et des privatisation mandatements des Taux de rejet total marchés Tableau de Nbre de dossiers traités bénéficiaires de la par mois pension Mandatement des Etat mensuel des pensions exceptionnelles Délai moyen de engagements et des mandatements des traitement des dossiers pensions


Nbre de bénéficiaires 4

Les allocations sp éciales Délai moyen de en cas de d écès traitement des dossiers

4

L’allocation de secours Nbre moyen de mandats tabac émis semestriellement

3

Les crédits de la dette Nbre de publique comptabilisés

DSO

Taux de réalisation PPA Programme pr évisionnel des achats Prix moyen d ’achat Délai moyen de traitement des factures

5

1 2 3 4 5

    

Tableau de suivi des engagements et des mandatements des dossiers de capital décès Etat des ordonnances de paiement à annuler et reverser au fonds de débit de tabac Situation des d épenses sans ordonnancement préalable Budget du MFP par rapport au budget général Actions PPA Masse des achats du ministère par unités.

Service de la programmation budgétaire ; Service du budget général ; Service des comptes spéciaux du trésor et charges communes ; Services des allocations ; Division du budget et de la comptabilité.


III. Analyse des différents indicateurs et présentation des tableaux bord des services de la DBC : 1. Analyse des différents indicateurs :

a) Dans le service de la programmation budgétaire :



Délai moyen d’élaboration des situations d ’exécution des crédits :

Cet indicateur de performance permettra au service de savoir et conna ître si les situations ont été déterminés avec certitude, ou dans le cas contraire évaluer la écarts et les marges d ’erreurs et remettre sa méthode en cause tout en recherchant des moyens pour pouvoir y remédier.



Ecart moyen entre estimation et coût de réalisation de projet :

Cet indicateur de performance, permet au service de connaître les écarts entre les prévisions et les réalisations afin de mettre la main sur la cause de l ’écart et mener des actions correctives. Ainsi, le ratio : Coût de réalisation du projet

–

Estimation du coût de réalisation il doit

être proche de zéro.



Délai de réponse aux propositions budgétaires :



Nombre de jours nécessaires pour l ’élaboration du recueil :



Taux d’engagement et de mandatement :



Ecart entre les délais de réalisation et les délais fixés du projet :



Ecart entre les crédits ouverts et les dépenses des directions :


Ce service est chargé essentiellement de préparer, d’exécuter le budget annuel du département et d ’élaborer les normes et instruments de programmation budgétaire, il est chargé également de l ’élaboration et suivi de la réalisation du Plan de Développement Economique et Social du Ministère en collaboration avec les directions, et coordonne ainsi la mise en œuvre des projets retenus dans le cadre de ce plan. 

Fréquence de diffusion de l’information :

IL permet d’apprécier le degré de circulation et de remonter de l’information. La norme est : pour un projet de un mois, l ’entreprise doit émettre au moins un attachement.


TABLEAU DE BORD DU SERVICE DE LA PROGRAMMATION BUDGETAIRE Responsable : Chef du service de la programmation budgétaire

Périodicité :

Tableau de bord du service de la programmation budgétaire Période du………………

Indicateurs

Réel Objectifs Ecarts

Variation par rapport aux (travaux précédente)

fonctionnement -

Délai moyen d ’élaboration des situations d’exécution des crédits

-

Délai de réponse aux propositions budgétaires

-

Nombre de jours nécessaires pour l’élaboration du recueil

-

Taux d’engagement et de mandatement du service

-


-

Fréquence de diffusion de l’information

d investissement -

Ecart entre les délais de réalisation et les délais fixés du projet

-

Ecart moyen entre estimation et coût de réalisation de projet


b) Dans le service du budget général :

La quasi-totalité des indicateurs que nous allons présenter actuellement sont relatifs aux projets et à l’étude des dossiers et des marchés.

Ainsi les indicateurs nous permettant d ’appréhender l ’avancement des projets sont des ratios :

-

Le délai de réalisation des délégations.

-

Le taux de rejet des dossiers.

-

Le nombre de dossiers engagés.

-

Le nombre de dossiers mandatés.

-

Nombre de factures réglées.

-

Délai moyen de règlement des factures.

-

Taux d’engagement et de mandatement.

-

Délai d’élaboration des états de reports.

-

Taux d’apurement des états de reports

-

Délai de paiement

-

Nombre d’ordre de recette émis


TABLEAU DE BORD DU SERVICE DU BUDGET GENERAL Responsable : Chef service du budget général

Périodicité : Mensuelle

Tableau de bord du service du budget général Période du………………

Indicateurs

Réel

Objectifs Ecarts Variation par rapport aux travaux précédents

fonctionnement -

Le

délai

de

réalisation

des

délégations. - Délai de visa du CED et de la TP - Le nombre de dossiers engagés. - Le nombre de dossiers mandatés. - Le taux de rejet des dossiers. - Nombre de factures réglées. - Délai moyen de règlement des factures. - Taux d’engagement et de mandatement. - Délai d’élaboration des états de reports. - Taux d’apurement des états de reports - Délai de paiement

- Nombre d’ordre de recette émis ’

- Taux d’avancement du projet SIGBC. - Ecart entre le délai et les réalisation. - Ecart entre coût réel et estimation pdf Machine 104 A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

c) Dans le service des allocations :



Nombre de dossiers de pensions traités :

Cet indicateur permet au service de connaître le nombre de dossiers traités par mois et par année et ce pour améliorer les procédés de travail



Maîtrise des coûts des frais de pensions :

Les frais qu’ils soient préventifs ou à titre curatif revêtent un aspect très important, mais ils seraient maladroits que le service n ’arrive pas à contrôler les différents frais relatifs à ces pensions. Pour ainsi résoudre ce problème, nous allons utiliser comme indicateurs de performance les ratios suivants : Coût réel / coût budgété. Et ce ratio pour respecter la norme doit être <= 1.



Coûts préventifs/coût curatifs :

Le rapport des coûts de gestion nous permettra de déterminer au mieux les coûts de pensions les plus élevés et de prendre les mesures qui s ’imposent.

Le ratio Coûts Préventifs/ Coûts Curatifs > 0 signifie que les coûts préventifs sont plus importants.



Nombre moyen de mandats émis semestriellement.


TABLEAU DE BORD DU SERVICE DES ALLOCATIONS Responsable : Chef du service des allocations

Périodicité : Mensuelle

Tableau de bord du service allocations Période du…………………

Indicateurs

Réel

Objectifs Ecarts

Variation par rapport Travaux précédent

fonctionnement -

Nombre

de

dossiers

de

pensions traités -

Délai moyen de traitement des dossiers

-

Nombre de bénéficiaires des pensions.

-

Coût réel de la pensions/ coût budgété de la pensions.

-

Coûts préventifs de gestion/coût curatifs de gestion

-


d investissement -

-

Taux de réalisations du projet E-allocations. Ecart entre le délai et les réalisation.


d)



Dans le service des comptes spéciaux du trésor et des charges communes :

Délai de production des situations :

Le service doit impérativement élaborer les situations à la fin de chaque mois mais aussi après 4 heures de la demande du secrétaire général du ministère des finances et de la privatisation. Cet indicateur permet au service de connaître le taux de respect des délais d’élaboration des situations.



Taux d’engagement et de mandatement : Ce taux qui doit ê tre supérieur à 90 %



Taux de rejet des dépenses relatives aux charges communes.



Délai de préparation du SEGMA/privatisation



taux de rejet total



taux de réalisations du projet SIGBC



délai global de paiement des charges communes .


TABLEAU DE BORD DU SERVICE DES COMPTES SPECIAUX TU TRESOR ET COMPTES PUBLIQUES Responsable : Chef du service des comptes spéciaux du trésor et comptes spéciaux

Tableau de bord du service comptes spéciaux du trésor et comptes spéciaux Période du…………………

Indicateurs

Réel

Objectifs Ecarts


fonctionnement -

Délai de production des situations des dépenses

-

Taux d’engagement et de mandatement

-


-

Nombre de dossiers de dépenses traités.

-

Délai de préparation du budget SEGMA

-


-

Taux de rejet total

-

Délai global de paiement des charges communes.

-

Nombre de dépenses sans ordonnancements comptabilisés


2. Les tableaux de bord des services de la DBC :

Les tableaux de bord des services de la DBC seront établit en fonction des différents objectifs assignés à ces services.

Dans un premier tant nous allons présenter, le tableau de bord selon l ’objectif de gestion efficace des ressources, respect des délais d’exécution des travaux, respect des normes et diffusion de l’information.


Responsable : Chef de service

Périodicité: Mensuelle

Destinataire : Chef de la division.

Tableau de bord du service de la programmation budgétaire Période du………………

Indicateurs

Réel Objectifs Ecarts

Variation par rapport aux (travaux précédente)

fonctionnement -

Délai moyen d ’élaboration des situations d’exécution des crédits

-

Délai de réponse aux propositions budgétair es

-

Nombre de jours nécessaires pour l’élaboration du recueil

-

Taux d’engagement et de mandatement du service

-


-

Fréquence de diffusion de l’information

d investissement -

Ecart entre les délais de réalisation et les délais fixés du projet

-

Ecart moyen entre estimation et coût de réalisation de projet





Tableau de bord du service du budget général Période du………………

Indicateurs

Réel

Objectifs

Ecarts

Variation par rapport aux travaux précédents

fonctionnement -

Le délai de réalisation des délégations.

-

Délai de visa du CED et de la TP

-

Le nombre de dossiers engagés.

-

Le nombre de dossiers mandatés.

-

Le taux de rejet des dossiers.

-

Nombre de factures réglées.

-

Délai moyen de règlement des factures.

-

Taux d’engagement et de mandatement.

-

Délai d’élaboration des états de reports.

-

Taux d’apurement des états de reports

-

Délai de paiement

-

Nombre d’ordre de recette émis


’

Taux d’avancement du projet SIGBC. - Ecart entre le délai et les réalisation. Ecart entre coût réel et estimation. -





Tableau de bord du service comptes spéciaux du trésor et comptes spéciaux Période du…………………

Indicateurs

Réel

Objectifs Ecarts


fonctionnement -

Délai de production des situations des dépenses

-

Taux d’engagement et de mandatement

-


-

Nombre de dossiers de dépenses traités.

-

Délai de préparation du budget SEGMA

-


-

Taux de rejet total

-

Délai global de paiement des charges communes.

-

Nombre de dépenses sans ordonnancements comptabilisés

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Tableau de bord du service allocations Période du…………………

Indicateurs

Réel

Objectifs Ecarts


fonctionnement -

Nombre

de

dossiers

de

pensions traités -

Délai moyen de traitement des dossiers

-

Nombre de bénéficiaires des pensions.

-

Coût réel de la pensions/ coût budgété de la pensions.

-

Coûts préventifs de gestion/coût curatifs de gestion

-


d investissement -

-

Taux de réalisations du projet E-allocations. Ecart entre le délai et les réalisation.


IV. Tableau de bord du chef de la division : 1. Définition des objectifs stratégiques du chef de la division : Le chef de service de la DBC pour sa part émet des propres objectif mais stratégique et globaux pour la division à savoir :



La minimisation des coûts : 

Frais de structures



Charges propres aux travaux des diff érentes activités qu’elles exerce



La coordination avec les directions.



Maintien de la bonne relation avec les bénéficiaires.



L’engagement des employés dans le travail



Le respect des délais d’exécution des travaux.


2. Repérage des services oeuvrant pour ces différents objectifs :

Services

du Service la Service budget général programmation comptes

de Service allocations

budgétaire

du

Service

du

spéciaux

Objectifs

Minimisation

trésor des Coût

coûts

La

des

réel

des

Coût des pensions

Coût

travaux/coût

d’élaboration

budgété

du budget Valorisation de

coordination

l’image

avec les directions.

de

marque Maintien

de

Respect

la

échéanciers

bonne relation avec

des Disponibilités

Respect des délais

Solvabilité

bénéficiaires

Respect des durées Degré d’avancement des

des travaux

diff érents

projets

en cours L’engagement employés travail

dans

des

Améliorer

les Améliorer

les Améliorer

les Améliorer

les

le

conditions

de conditions

de conditions

de conditions

de

travail

travail

travail

travail


3. Le tableau de bord du chef de la division :

Tableau de bord du chef de la division Période du………….

Indicateurs

Réel

Objectifs Ecarts

Prévision Exercice précèdent

Coût réelle des travaux /coût budgété - Charge des diff érents services /charges totales -

2.

directions -

Fréquence de circulation des informations. Degré de collaboration et d’échange avec les directions.

d avec les collaborateurs -

Respect des échéances Solvabilité Liquidité ’

-

salaires en % dépenses Coût oeuvres sociales/ personne Heures travaillés


V.

Recommandations pour la mise en place des tableaux de bord : 1. Condition de mise en œuvre du tableau de bord :

Le système de suivi du tableau de bord découle d ’une démarche descendante. Partant des orientations stratégiques de la société, des domaines d’action sont définis. Chacun de ses domaines fait l’objet d’une analyse détaillée puisque traduit en objectif précis. La réalisation d’un objectif est conditionnée par la réussite d ’un ou plusieurs facteurs critiques (Variables d’action). L’indicateur ou les indicateurs renseignent sur le degré de réalisation des variables d’action.

Dans cette mesure il est indispensable que chaque responsable ait à sa disposition un tableau de bord de façon à suivre la gestion de son centre d ’activité, l’exploitation des tableaux de bord exige le respect d’un certain nombre de règles qui guident leur présentation et leur mise en œuvre.

a) Le respect de la périodicité :

La périodicité des différents tableaux de bord se détermine en fonction de l ’urgence de l’information qu’ils incluent. Certaines données méritent d ’être connues mensuellement, elles doivent donc apparaître dans un tableau mensuel ; d’autres doivent être portées à la connaissance d’un responsable chaque trimestre, elle seront consignées dans un tableau de bord trimestriel, etc. Vu que le La direction éprouve de manière constante une soif en matière d’information , Les tableau de bord doivent respecter l ’échéancier de leur édition pour une prise rapide de décision collective ;alors les chefs de services doivent fournir au jour le jour les informations au chef de la division .

b) Le privilège de l’action :

Le tableau de bord sera pour la Division de Budget et de Comptabilité un instrument d’information dont la finalité est de permettre aux différents responsables des services de réagir rapidement. C ’est donc un instrument d ’action. En conséquence : pdf Machine - 118 A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

- Il peut comporter une page de garde consignant les informations et les observations ; - Il doit mettre en relief la volonté des responsables de percevoir les problèmes et de prendre des actions correctives, si le besoin s’en fait ressentir. Il doit donc inclure : « mesures correctives recommandées » ou « mesures correctives prises » selon le niveau hiérarchique des responsables et leur pouvoir de décision ; - Il doit faciliter le dialogue entre les supérieurs et les subordonnés ou entre responsables de même niveau.

c) Responsabilisation :

Afin de garantir une meilleure opérationnalité du système, il est recommandé de désigner un responsable par champs d’action chargé de s ’assurer du respect des différentes règles. Aussi déléguer certaine autorité aux différents chefs de sections pour qu’il puisse faire remonter les informations de façon crédible. d) La mise en réseau des unités est un préalable indispensable : Néanmoins, avant toute chose, il est impératif de mettre en réseau l'ensemble des services, ne serait-ce qu'au sein d'un même département. Les avantages sont multiples : - Acheminement instantané des informations, - Pas de ressaisie, - Diminution du risque d'erreurs dues aux ressaisies. Le réseau doit également se retrouver dans l'utilisation d'un intranet, dans les diff érents services. Dans cette perspective, on vous propose une procédure de mise en place de tableaux de bord dans la Division de Budget et de Comptabilité (DBC).


2. Procédure de mise en place des tableaux de bord

Référence: PR 01

Procédure de mise en

Page: Page 1 sur 4

place de tableaux de

Date de mise en application:

bord 1. But:

Cette proc édure a pour objet de d écrire les lignes directrices pour élaborer un tableau de bord ou modifier un d éjà existant. Elle permet de normaliser les règles d'établissement ainsi que les normes d'exploitation.

2. Domaine d'application: Tous les tableaux de bord en vigueur de l'entreprise sont constern és par ce document.

3. Responsabilités: Personnes constern ées: Le chef de la division contrôle de gestion ainsi que tous les destinataires des tableaux de bord.

4. Définition: « Le tableau de bord du responsable est un outil d agrégation synoptique des informations pertinentes du syst ème permettant de savoir si le fonctionnement de celui -ci doit être considéré comme normal : c ’est à dire ce titre un instrument de contrôle mettant en évidence les écarts significatifs d ’un mauvais fonctionnement du syst ème : c’est donc un outil d aide à la décision. Le tableau de bord doit également être un outil d aide à la prévision permettant d ’extrapoler les tendances pass ées et les écarts du présent vers l ’avenir, afin d’appréhender ce futur avec moins d ’incertitude. ». ’

’

’

5. Méthodologie: Etant donn é que les tableaux de bord sont des outils de mesure de performance compos és d'un ensemble d'indicateurs appelés "indicateurs de performance" qui faciliten t la prise de d écision au moment opportun, et afin de permettre une utilisation efficace du tableau de bord élaboré ou encore l'élaboration d'un nouveau tableau de bord en cas de besoin, il est judicieux de suivre les étapes suivantes:


Procédure de mise en place de tableaux de bord

Référence: PR 01 Page: Page 2 sur 4 Date de mise en application:

D'abord, il s'agit dans ce cas de définir avec précision le travail ou les tâches effectuées par le responsable et les équipes travaillant au sein de la division. En d'autres termes, il s'agit de définir "qui fait quoi? Et comment?". Cette étape qui peut être aussi appelée" étape de prise de connaissance, permettra de déterminer et de limiter le champ de travail et d'intervention de chaque responsable. La personne concernée dans cette étape est: -

M. MELLOUKI ABDELMAJID: Le chef de division.

L'objectif dans cette étape est de garantir un bon choix des indicateurs. Après, une fois le champ d'action de chaque responsables est déterminé, l'étape suivante consiste à rechercher les points clés de décision sur lesquels se base chaque responsable pour mesurer les performance de son service. Par exemple, pour la direction financière d'une société donnée, les points clés de décision peuvent être soit la rentabilité, le CA, les masses du bilan ou encore la situation de la trésorerie. Ces points clés vont faciliter par la suite le choix des indicateurs. Les personnes concernées dans cette étape sont les chefs de services: -

M.BOUHSISSIN Rachid : Chef de service de la programmation budgétaire. M.ELASSALI Khalid : Chef de service des comptes spéciaux du trésor et charges communes. M.MOUKHTARI Fadil: Chef de service des allocations. M.AITSALH Ahmed: Chef de service du budget g énéral.

L'étape suivante consiste à déterminer à partir des clés de décisions déjà définies, les indicateurs à utiliser pour compléter la mesure de la performance d'une direction donnée. Par exemple, pour la direction financière toujours les indicateurs peuvent être de différents types: Indicateurs d'activité, indicateurs de rentabilité.... Les personnes concernées dans cette étape sont les chefs des directions concernées.




Ensuite, il s'agit de collecter et de rassembler les informations à utiliser pour pouvoir chiffrer les indicateurs prédéterminés pour mieux apprécier l'évolution d'un indicateur donnée par le biais des graphiques et des tableaux, et afin de déterminer la démarche à suivre pour l'ajuster.

Enfin, il s'agit de concrétiser ce travail en élaborant les tableaux de bord à partir des indicateurs déterminés et ce selon la forme qui peut apparaître logique pour les responsables.

Une fois le tableau de bord élaboré, le problème de son utilisation se pose, car une mauvaise exploitation de celui-ci peut induire en erreur le travail effectué et mettre en cause les résultats obtenus.

Afin de remédier à ce problème, il est souhaitable de respecter les règles suivantes:

-

Noter dans la case réservée aux indicateurs le nom de chaque indicateur déjà déterminé;

-

Préciser dans le tableau les résultats mensuels ou annuels, ainsi que les objectifs ou les prévisions déjà détermines, et ce afin de pouvoir déterminer l'écart dégagé;

-

Comparer l'écart obtenu dans un exercice donné avec celui des exercices précédents;

-

Les chiffres notés dans le tableau de bord doivent être notés avec exactitude;

-

La périodicité des indicateurs et leur expression (en monétaire, en quantité.) doivent être bien précisées;

-

Une fois le tableau de bord est rempli, il faut communiquer les résultats aux responsables et au personnel de chaque direction.




6. Annexes: Maquette d'un tableau de bord. Mensuel Indicateurs

Objectif

Réel

Cumul Ecart

Objectif

Réel

Ecart


3. Informatisation de l'édition des tableaux de bord : Le tableau de bord se base sur des informations issues des diff érents services de l'entreprise, ce qui rend son alimentation en données longue et pénible. Ceci est en contradiction avec le principe de rapidité d'édition du tableau de bord. La meilleure solution pour remédier à ce problème se présente dans l'informatisation de l'alimentation du tableau de bord en données. Cet objectif peut bénéficier de l'engagement du MFP dans l'implantation d'un ERP afin d'intégrer tous les processus et centraliser toutes les informations.

En effet, cherchant à perfectionner son fonctionnement, le MFP s'est orienté, dans le cadre de sa modernisation, vers l'adoption d'un logiciel de gestion intégré; SAP (system, Applications and Products). SAP permet l'élaboration d'états qui seront remplis par les bases de données dont il dispose. Ainsi, les tableaux de bord conçus peuvent être implantés sous forme d'états en SAP et être alimentés automatiquement, ce qui facilitera leur édition.

Malgré que cette solution reste la plus optimale à long terme, des problèmes à cours terme se posent: -

L'implantation du SAP n'est pas entièrement terminée, ce qui crée des problèmes de disponibilité de l'information de la manière la plus rapide.

-

Résistance de certains employés face à son implantation.

-

Le non achèvement des séances de formation.

-

Plusieurs module ne sont pas encore exploités ou ne le seront jamais à cause de la complexité de l'activité.

Face à ces contraintes et en attendant l'implantation complète du SAP, la seule solution reste d'utiliser un tableur comme EXCEL par exemple.

En effet, SAP permet de présenter ses bases de données sous forme EXCEL, ce qui permet, au moins, de transf érer les données coûts disponibles.


VI. Conclusion

La mise en place du tableau de bord au sein de la DBCA, va permettre aux gestionnaires de chaque service de disposer d’un outil efficace de prise de décision.

Pour que cet outil puisse, être plus efficace ils doivent respecter certaines règles telles que l’analyse des écarts et surtout imager des mesures correctives adéquats.

Mais en clair le tableau de bord ne saurait à lui seul régler tous les problèmes de management, car c’est un outil dont la valeur dépend de l’utilisation qui en est faite.


Au terme de l’étude forte enrichissante que nous venons de réaliser sur la conception du système de tableau bord et d ’une procédure d’analyse prévisionnelle de la marge, nous étions amener à participer à l’amélioration de gestion quotidienne de l’entreprise, chose qui nous a aidé à formuler un ensemble de déductions : - de nos jours, avec la mise à niveau des entreprises échéance 2010, les entreprises sont obligées de mettre en

œuvre

des adaptations

fréquentes et rapides pour faire face à la concurrence ; - pour ainsi répondre à ces exigences, la direction générale ressent un besoin fréquent de données pertinentes portant sur les différents ajustements à entreprendre - toutes données ne sont pas bonnes à prendre en compte, de ce fait il faut trier et extraire les informations synthétiques nécessaires ; - les tableaux de bord adaptés et performants propulsent à l’entreprise un avantage concurrentiel décisif. La mise en

œuvre

de ce travail en l’occurrence de conception et

mise en place du tableau de bord nécessite la réalisation de certaines conditions : pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the 126 integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

- une plus grande responsabilisation des postes et des hommes, à travers

une

formation

permanente

des

opérationnels

et

décentralisation des pouvoir. - un rejet des spécialisations traditionnelles pour une plus grande flexibilité des hommes et des machines ; - chaque niveau hiérarchique doit disposer d’un système d’information et de gestion lui permettant d’agir et simultanément d’informer le niveau supérieur sur ce qu’ils ont dégagé ensemble comme axe de progrès et les points de performance essentiels d’une part, et pour la zone de responsabilité concernée d’autre part. Nous

espérons

que

notre

modeste

contribution

et

nos

recommandations seront prises en comptes pour l’efficacité recherchée par les dirigeants.

Ce travail fort enrichissant pour nous, en tant qu’étudiant de 4ème année de Finance- Contrôle de gestion ne s’est pas réalisé sans difficultés, notamment : - Manque d’ouvrages spécialisés concernant le tableau de bord ; - Problème de disponibilité des entreprises. - problème d’informations (manque d’informations) concernant le secteur. pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the 127 integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!





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

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

« Contrôle de gestion », A .DAYAN, Dunod, paris ,2003 « Le contrôle de gestion », A.NICOLAS MOTTIS, édition Ems Management et Société, Paris, 2002 « Contrôle de gestion DECF », Georges LANGOIS - Michel BRINGER, Foucher, 2002 « Contrôle de gestion », C. Alazard, S. Sépari,Dunod- Expert Sup, 2ème édition « Tableaux de bord », Christophe germain, Editions Etheque.com, paris ,2002 « L’essentiel du management » n°15 (Avril 1996), Jean-yves SALOU p.68-72 « Les Tableaux de bord de la Performance », Iribarne, Dunod, 2003 « Tableaux de Bord de Gestion Et Indicateurs Performance », Pierre Voyer, Sainte-Foy, 2ème édition

de

« Situation récapitulative de l’exécution du budget » du Ministère des Finances et de la privatisation pour l’année 2007 « Les indicateurs chiffrés » de la loi de finance de l ’année 2006

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Dédicaces……………………………………………………………………...5 Remerciement …………………………………………………………………6 Introduction générale………………………………………………………….7

Première partie : Présentation de l’organisme d’accueil…………..10 I.

Historique des finances publiques du trésor au Maroc………………..11

II.

Présentation du Ministères des finances et de la Privatisation (MFP)..14

III.

Présentation de la direction des affaires administratives et générales (DAAG)……………………………………………………………….17 1. Les attributions et organisation de la DAAG……………………………….17 2. Description des divisions de la DAAG……………………………………...20

IV.

Présentation de la Division du Budget et de la Comptabilité (DBC)…23 1. Missions…………………………………………………………………… ..23 2. Les attributions des services constituant la division………………………...24 a. Le service de la programmation budgétaire…………………….…….24 b. Le service du budget général………………………………………....25 c. Le service des comptes spéciaux du trésor et charges communes…....25 d. Le service des allocations………………………………………… .…26


Deuxième partie : Le contrôle de gestion et la conception d’un système de tableau de bord……………………...27 1. Le contrôle de gestion et la nécessité du tableau de bord comme outil de pilotage stratégique………………………………………………29 1. Les missions du contrôle de gestion et les différents niveaux de contrôle …...29 a) Les missions du contrôle de gestion………………………………29 b) Les diff érents niveaux de contrôle ………………………………...30 2. Les outils du pilotage stratégique………………………………………..……31 a) Les systèmes prévisionnels……………………………………… ..32 b) Les instruments du suivi des réalisations………………………….33  La comptabilité générale…………………………………….33  La comptabilité analytique…………………………………..35  Le contrôle budgétaire………………………………………36  Les données statistiques……………………………………..37

3. L’importance du système de tableau de bord dans le processus de pilotage..38

2. Le système de tableau de bord………………………..………………...41 1. Définition du tableau de bord ……………………………………………… .41 2. Les buts d’un système de tableau de bord …………………………………..42 3. l’originalité et qualité du tableau de bord …………………………………...43 a. La cohérence du tableau de bord avec l ’organigramme de gestion.43 b. Une présentation agrégée, synoptique et convergente …………….44 c. La rapidité de l ’édition l’emporte sur la précision………………...44 d. Le plus important intervient après l’édition……………………….46 4. Les fonctionnalités de base du tableau de bord ……………………………...46 a. Le tableau de bord, un instrument de contrôle……………………....47 b. Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication………...47 c. Le tableau de bord, aide à la décision……………………………….49 d. Le tableau de bord, outil de motivation du responsable…………….49 e. Le tableau de bord, outil de perfectionnement des cadres………......49 5. L’importance de la communication grâce au tableau de bord………………49 pdf Machine A pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the 130 integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the “Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

6. Les indicateurs de gestion et familles d ’indicateurs………………………...52 a. Définition d’un indicateur de performance ………………………….52 b. Les familles d’indicateurs de gestion……………………………......54 7. La maquette d’un système de tableau de bord ………………………………57 a) Zone d’indicateurs ou centre d’analyse…………………………...58 b) Zone des résultats réels…………………………………………… 59 c) Zone des objectifs………………………………………………… 60 d) Zone des écarts…………………………………………………… .60 8. La place du tableau de bord par rapport aux autres outils…………………..60

3.

La construction d ’un tableau de bord…………………………...……...62 1. Les règles et erreurs de conception ………………………………………….62 a. Les règles de conception………………………………………… ..62 b. Les erreurs de conception………………………………………… 64 2. La cartographie des tableaux de bord……………………………………….65 a. Structure par fonction……………………………………………...66 b. Structure par action……………………………………………… ..67 c. Structure mixte…………………………………………………….67 d. Structure par zone géographique…………………………………..68 e. Structure des groupes…………………………………………… ...69 3. Le contenu du tableau de bord………………………………………………70 a.

Choix des points de référence……………………………………..70

b.

Les indicateurs de gestion………………………………………… 73

4. Conclusion……..………………………………………………..76


Troisième partie : La conception de Tableau de bord des diff érents services de la DBC……………………………77 I. Construction des grands axes d ’articulation du système tableau de bord………………….………………………………………………….79 1. Les méthodes utilisées pour la sélection des indicateurs de performance et de fonctionnement……………………………………………………………… 79 a. L’analyse stratégique de la division ……………………………….79 b. Le choix des indicateurs………………………………………… ...81 2. L’analyse de l ’existant……………………………………………………… 82 a) Analyse de l’environnement………………………………………82 b) Analyse de la situation de la Division…………………………….82

II. Les tableaux de bord des services …………………….………………..84 1. Sélection des indicateurs pertinents …………………………………………84 a) Identification des services et clarification des missions…………..84 b) Identification des variables d’action………………………………85 2. Le choix des indicateurs…………………………………………… ..………90

III.l’Analyse des différents indicateurs et présentation des tableaux de bord…………………………………………………………………...100 1. Analyse des diff érents indicateurs…………………………………………100 a. Le service de la programmation budgétaire……………………...100 b. Le service du budget général…………………………………….103 c. Le service des allocations……………………………………… ..105 d. Le service des comptes spéciaux du trésor et charges communes.107 2. Les tableaux de bord des services de la DBC……………………………...109

IV.

Le tableau de bord du chef de la division ……...……………….115 1. Définition des objectifs stratégique du chef de la division ………………...115 2. Repérage des services oeuvrant pour ces objectifs………………………..116 3. Le tableau de bord du chef de la division ………………………………….117

V.

Recommandations pour la mise en place des tableaux de bord..118


Conception de Tableaux de Bord de Gestion Au Sein de La DBC

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