INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
LE PILOTAGE AU QUOTIDIEN A TRAVERS L’UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS AU SEIN DE LA SNRT. THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DU MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT PUBLIC Par Mme Salima BENBRAHIM JURY : PRESIDENT
: M. Abdelhay BENABDELHADI
Professeur à l’ISCAE SUFFRAGANT
: M. Hassan CHAGAR
Professeur associé à l’ISCAE et Directeur de recherche : M. Tarik BAALI
Directeur Financier de la SNRT
RABAT – Décembre 2010
L’ISCAE ’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions sont propres à leurs auteurs.
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« Nous avons grand espoir qu’à travers la conjugaison des talents et des efforts de tous, et à travers une réelle prise de conscience quant au rôle et à la place qui reviennent aux médias dans l’animation de la vie démocratique nationale, notre paysage médiatique national puisse rapidement accéder au niveau de développement auquel notre pays a droit ». Extrait du Message de Sa Majesté le Roi Mohammed VI à l’occasion de la célébration de la Journée Nationale de l’Information (Vendredi 15 novembre 2002 à Rabat)
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REMERCIEMENTS
Ce travail n’aura jamais pu se se faire sans un grand sacrifice consenti par tout mon entourage familier et professionnel qui m’a épaulé et soutenu tout au long de la formation et de la réalisation de ce mémoire. Alors je leur adresse un grand merci. Cette formation était pour moi l’occasion l’occasion d’un réel épanouissement personnel et chacun de ses modules était l’occasion de mener la réflexion sur mon quotidien professionnel et m’offrait les outils d’améliorer non seulement ma manière de faire mais manière d’agir et de faire-faire. faire . Alors un grand gr merci à l’ensemble des intervenants à la réussite de ce master et surtout à mon encadrant M.Hassan CHAGAR qui nous a brillamment encadré.
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TABLE DE MATIERES GLOSSAIRE ................................................................................................................................ ................................ .............................................. 6 LISTE DES ILLUSTRATIONS................................................................................................ ILLUSTRATI ................................................ 7 PLAN GLOBAL DE LA THESE TH ................................................................................................ ............................................. 8 RESUME................................ ................................................................................................................................ ..................................................... 9 INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ GENERAL ............................................. 17 PREMIERE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL CONCEPTUE DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : VERS UN MEILLEUR PILOTAGE PIL AU QUOTIDIEN AU U SEIN DE LA SNRT ............................. 23 INTRODUCTION DE LA PREMIERE P PARTIE ................................................................ ................................................ 23 CHAPITRE 1: LA SNRT AU SERVICE DU PLURALISME ISME ET DE LA DIVERSITE DIVERS .................. 24 INTRODUCTION................................................................................................................................ ................................ ....................................... 24 SECTION 1: PAYSAGE AUDIOVISUEL MAROCAIN ................................................................ ................................................... 25 HISTORIQUE : ................................................................................................................................ ................................ ......................................... 25 LE CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL : ................................................................ ............................................................ 26 LE POLE AUDIOVISUEL PUBLIC P : ................................................................................................ ............................................. 27 LES OPERATEURS AUDIOVISUELS AUDIOV PRIVES : ................................................................ ............................................................. 28 LES AUTRES ACTEURS : ................................................................................................ .......................................................... 30 SECTION 2: PRESENTATION DE LA SNRT ................................................................ ............................................................... 32 CONCLUSION ................................................................................................................................ ................................ .......................................... 38 CHAPITRE 2: LE TABLEAU TABLE DE BORD PROSPECTIF F RECONCILIATION ENTRE ENT OBJECTIFS OPERATIONNELS PERATIONNELS ET STRATEGIQUES STRA ................................ ................................................................... 39 INTRODUCTION................................................................................................................................ ................................ ....................................... 39 SECTION 1 : LE TBP COMME OMME UN MOYEN DE DEPLOIEMENT DEP DE LA STRATEGIE ........................................ ................................ 40 L’AXE « FINANCIER » : ................................................................................................ .......................................................... 44 L’AXE « CLIENTS » : ................................................................................................ ................................ .............................................................. 44 L’AXE « PROCESSUS INTERNES » : ................................................................................................ ......................................... 45 L’AXE « APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL » : ................................................................ .................................................. 46 SECTION 2 : QUE FONT LES AUTRES ? - CAS D’ENTREPRISES MEDIATIQUES - : ............................. 47 CONCLUSION ................................................................................................................................ ................................ .......................................... 52 CONCLUSION DE LA PREMIERE PRE PARTIE ................................................................ ..................................................... 53 DEUXIEME PARTIE : UN TBP SUR MESURE A LA SNRT ........................................................... ................................ 54 INTRODUCTION DE LA DEUXIEME D PARTIE ................................................................ ................................................ 54 CHAPITRE 1: DIAGNOSTIQUE DIAGNOST STRATEGIQUE DE LA SNRT ................................................... ................................ 55 INTRODUCTION................................................................................................................................ ................................ ....................................... 55 SECTION 1: DEMARCHE ET DEPLOIEMENT DEPLOIEME DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ........................................... ................................ 56 L'OBJECTIF DE LA DEMARCHE DEMAR D’INVESTIGATION TERRAIN : ................................................................... ................................ 56 ACTEURS AYANT FAIT L’OBJET DE L’INVESTIGATION TERRAIN .............................................................. ................................ 57 OUTILS UTILISES................................................................................................ ................................ .................................................................... 57 DEMARCHE D’INVESTIGATION ................................................................................................ ............................................... 58 DEMARCHE DU DIAGNOSTIC ................................................................................................ ................................................... 62 SECTION 2: ANALYSE ET SYNTHESE DU D DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ....................................................... ................................ 63 (1) MISSION DU SERVICE PUBLIC PU ................................................................................................ ............................................ 64 (2) DEVELOPPEMENT DE TELEDIFFUSION TELE ET DES TECHNOLOGIES DE DIFFUSION ON ..................................... 65 (3) MODERNISATION ET RATIONALISATION RATI DE LA GESTION, DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES R HUMAINES ET MATERIELLES MATERIEL ET DIVERSIFICATION DES RESSOURCES PROPRES ........................................ ................................ 66 VOLET CONTENU ET CLIENT: ................................................................................................ ......................................................... 67
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VOLET PROCESSUS : ................................................................................................ ................................ .................................................................... 68 VOLET PERSONNEL : ................................................................................................ ................................ ................................................................... 69 VOLET FINANCIER :................................ ................................................................................................ ..................................................................... 69 CONCLUSION ................................................................................................................................ ................................ .......................................... 72 CHAPITRE 2: LA MISE EN PLACE DU TBP AU SEIN DE LA SNRT ........................................... ................................ 73 INTRODUCTION................................................................................................................................ ................................ ....................................... 73 SECTION 1 : LES PREALABLES DE LA MISE EN PLACE DU TBP ................................................................ ................................ 74 PREMIER PRINCIPE - TRADUIRE LA STRATEGIE EN TERMES OPERATIONNELS .......................................... ................................ 75 DEUXIEME PRINCIPE : METTRE L’ORGANISATION EN ADEQUATION UATION AVEC LA STRATEGIE STRAT ....................... 76 TROISIEME PRINCIPE : FAIRE DE LA STRATEGIE L’AFFAIRE QUOTIDIENNE DE TOUS ................................ 77 QUATRIEME PRINCIPE : TRANSFORMER LA STRATEGIE EN UN PROCESSUS CONTINU............................... 78 CINQUIEME PRINCIPE : MOBILISER LE CHANGEMENT GRACE AU LEADERSHIP IP DE LA DIRECTION D ............ 78 SECTION 2 : LE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE DE LA SNRT A TRAVERS L’UTILISATION DU TALEAU DE BORD PROSPECTIF ................................................................................................ ................................ .................................................................. 80 SECTION 2 : LE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE DE LA SNRT A TRAVERS L’UTILISATION DU TALEAU DE BORD PROSPECTIF ................................................................................................ ................................ .................................................................. 80 AXE CLIENTS ................................................................................................................................ ................................ ............................................. 84 AXE FINANCIER ................................................................................................ ................................ ..................................................................... 85 AXE PROCESSUS INTERNES INTERNE ................................................................................................ .................................................... 86 AXE APPRENTISSAGE TISSAGE ORGANISATIONNEL ORGANISATION ET DEVELOPPEMENT ............................................................ ................................ 87 CONCLUSION ................................................................................................................................ ................................ .......................................... 88 CONCLUSION DE LA DEUXIEME DEU PARTIE ................................................................ ..................................................... 89 CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ ................................................. 90 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................ ................................ ................................................................... 94 ANNEXES................................................................................................................................ ................................ ................................................. 95 CALENDRIER DES ENTRETIENS ENTRET ................................................................................................ ............................................... 95 TABLEAU RECAPITULATIF DU GUIDE D’ENTRETIEN ................................................................ ................................................ 96
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GLOSSAIRE
FH
Faisceaux hertziens
SNRT
Société Nationale Télévision
RCAR
Régime Collectif d’Allocation de Retraite
TPPAN
Taxe de promotion du paysage audiovisuel national
FPPAN
Fonds de Promotion du Paysage Audiovisuel
TBP
Tableau de bord Prospectif
MAP
Maghreb Arabe Presse
UER
Union européenne de radio-télévision télévision
TNT
Télévision Numérique Terrestre
ITU
Union Internationale des Télécommunication
TMT ou Mobile TMP
Télévision Mobile Terrestre
INA
Institut National d’Audiovisuel
de
Radiodiffusion
et
de
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LISTE DES ILLUSTRATIONS ONS Figure 1 : Le plan global de la thèse ................................................................ ................................... 8 Figure 2 : Calendrier de la recherche................................................................ ................................ 21 Figure 3 : Le tableau de bord prospectif, cadre stratégique de l’action ............. 41 Figure 4: Les 4 perspectives d’une Balanced ScoreCard ................................. ................................ 43 Figure 5 : Les orientations stratégiques centrales de SRG SSR et ses perspectives à long terme ................................................................ ................................................. 48 Figure 6 : Finalités du tableau de bord prospectif ............................................. ................................ 52 Figure 7 : Les axes stratégiques de la SNRT................................ SNRT.................................................... 64 Figure 8 : La SNRT véhicule de l’audiovisuel .................................................. ................................ 68 Figure 9 : Synthèse des outils de pilotage ........................................................ ................................ 71 Figure 10 : le pilotage au quotidien ................................................................ ................................... 73 Figure 11 : Cohésion et convergence des ressources autour de la stratégie ... 74 Figure 12 : Les principes de l’organisation orientée stratégie ........................... 75 Figure 13 : Relier et mettre en adéquation l’organisation avec sa stratégie ...... 77 Figure 14 : Traduire une mission en résultats souhaités................................... ................................ 80 Figure 15 : L’adaptation du cadre du TBP aux entreprises publiques ............... 81 Figure 16 : Proposition d’une carte stratégique pour la SNRT .......................... 83 Figure 17 : Synthèse du processus de mise en place du TBP .......................... 88 Figure 18 : Alignement des meilleures pratiques de management ................... 91
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PLAN GLOBAL DE LA THESE ESE
P rem ière p artie : 31 p ag es
Cadre conceptuel du TBP : Vers un meilleur pilotage au quotidien au sein de la SNRT
Chapitre I : La SNRT au service du pluralisme et de la diversité 16 pages Section 1 7 pages
Paysage Audiovisuel Marocain
Section 2 6 pages
Présentation de la SNRT
Chapitre II : Le Tableau de Bord Prospectif réconciliation entre objectifs opérationnels et stratégiques 15 pages Section 1 7 pages
Le TBP comme un moyen de déploiement de la stratégie
Section 2 5 pages
Que font les autres ? – Cas d’entreprises médiatiques
D eu xièm e p artie : 36 p ag es
Un TBP sur mesure à la SNRT
Chapitre I : Diagnostique stratégique de la SNRT 20 pages
Section 1 8 pages
Démarche et déploiement du diagnostic stratégique
Section 2 9 pages
Analyse et synthèse du diagnostic stratégique
Chapitre II : Diagnostique stratégique de la SNRT 16 pages
Section 1 6 pages
Les préalables de la mise en place du TBP
Section 2 8 pages
Le déploiement de la stratégie de la SNRT à travers l’utilisation du TBP
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Figure 1 : Le plan global de la thèse
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Conception personnelle
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RESUME La thèse présentée pour la soutenance du master en management public se présente en deux parties la première est consacrée à la présentation du contexte de la recherche et du concept manageriel adopté et la seconde comporte une description de la méthodologie d’analyse terrain ainsi que des résultats de cette enquête et d’une proposition d’un tableau de bord sur mesure pour la SNRT.
La problématique : Le contexte ntexte hautement concurrentiel du secteur audiovisuel et le développement accéléré de nouvelles technologies posent posent une problématique de fonds pour la SNRT pour concilier entre les impératifs impérati quotidiens et la réalisation de ses axes stratégiques tout en œuvrant œuvrant à la réalisation des obligations de son cahier de charges. La problématique de recherche retenue était donc « Comment allier performance financière et qualitative dans la cadre d’un suivi au quotidien de la stratégie de la SNRT? ».
Le concept La solution ution proposée est un tableau de bord à mettre en place à la SNRT intégrant des mesures d’ordre financier, qui témoignent des actions déjà entreprises, et d’autres d’ordre opérationnel portant sur la satisfaction de la clientèle, les processus internes, les les innovations et l’apprentissage. Ces mesures opérationnelles sont autant d’indicateurs de la performance à venir que de celle passée. passée On peut comparer ce tableau de bord prospectif aux voyants et compteurs d’un cockpit. Pour faire voler un avion et naviguer naviguer correctement, le pilote a besoin de nombreuses données : niveau du carburant,, vitesse du vent, altitude, portance….qui l’informent sur son environnement actuel et sur ce qu’il est possible de prévoir. Ne consulter qu’un seul instrument mènerait à la catastrophe. astrophe. De même la complexité actuelle du management requiert du chef d’entreprise un contrôle de la performance sous plusieurs angles simultanément. En effet le tableau de bord prospectif ou balanced scored cards est bâti autour de 4 axes : des indicateurs indicateurs financiers, des indicateurs de performance vis-à-vis vis des clients, des indicateurs de processus internes et des indicateurs d’apprentissage organisationnel. Le nom du système a été choisi précisément pour refléter l’équilibre recherché entre les objectifs objectifs à court et à long terme, entre les indicateurs financiers et non financiers, entre les indicateurs a posteriori et les indicateurs avancés, enfin entre la performance externe et interne. Ainsi ces tableaux de bord peuvent être utilisés pour organiser les le grands processus de management : définition des objectifs individuels et
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collectifs, mode de rémunération, allocation des ressources, établissement des budgets et des plans, retour d’expérience et apprentissage organisationnel.
Le lieu de la recherche Anciennement Radio Télévision Marocaine (RTM), la Société Nationale de Radiodiffusion et de Télévision (SNRT) est, conformément à la loi n° 77 -03 relative à la communication audiovisuelle, une société anonyme de droit marocain dont le capital social est entièrement entièrement détenu par l’Etat. A ce titre et, en vertu des articles 1er et 47 de ladite loi, la SNRT est une société nationale d’audiovisuel appartenant au Secteur public de la communication audiovisuelle. La SNRT occupe une position de premier groupe de chaînes cha publiques Marocaines. La SNRT regroupe 7 chaînes de télévision, 4 radios à diffusion nationale et plusieurs stations radios radios régionales, elle emploie 2360 2 personnes et vise à travers ses programmes la promotion et la sauvegarde du patrimoine culturel audiovisuel national. La SNRT est financée par des subventions de l’Etat, recettes publicitaires et 60% de la taxe de promotion du paysage audiovisuel national TPPAN ainsi que par les versements du Fonds de Promotion du Paysage Audiovisuel FPPAN. Les chaînes nes du service public marocain, visent à travers leurs programmes à la promotion et à la sauvegarde du patrimoine culturel audiovisuel national. Ses missions telles que déclinées dans la loi citées ci-dessus ci dessus sont notamment : • • • •
• •
L’exécution de la politique de l’Etat dans le domaine de la télévision, de la radio, de la télédiffusion, de la production ou de la publicité ; Assurer la mission principale de service public tendant à satisfaire, dans l’intérêt général, les besoins de culture, d’éducation, d’information d’informati et de divertissement ; La programmation des émissions destinées à être diffusées sur tout le territoire national et éventuellement à l’échelle régionale et internationale ; Une programmation de référence généraliste et diversifiée fondée sur les valeurs rs de démocratie, de liberté, d’ouverture, de tolérance et de modernité favorisant la création originale et assurant une information nationale et internationale ; La fourniture de chaînes spécialisées et régionales ainsi que des services interactifs en valorisant valorisant l’expression régionale sur les antennes décentralisées ; La valorisation du patrimoine et de la création artistique ainsi que la contribution au rayonnement de la culture et de la civilisation marocaines par la diffusion de programmes à destination des marocains résidents à l’étranger et d’auditoires étrangers.
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Le contexte de la recherche Le paysage audiovisuel marocain est marqué par la rapide évolution de la technologie audiovisuelle et par la montée en puissance de la concurrence aussi bien nationale tionale qu’internationale. En effet, la la loi n° 03 -77 relative à la communication audiovisuelle constitue un important tournant dans le processus visant à mettre en place le cadre juridique de la libéralisation du secteur audiovisuel et qui a débuté avec la promulgation du dahir n° 1 -02-663 du 31 août 2002 relatif à la création de la Haute autorité de la communication audiovisuelle HACA et le décret-loi décret n° 2-02- 663 du 10 septembre 2002 portant suppression du monopole de l’Etat en matière de radiodiffusion et de télévision, ouvrant ainsi la voie à la libre entreprise de communication audiovisuelle. Ce texte fixe le cadre juridique qui détermine les principes généraux et les normes essentielles qui régissent le secteur audiovisuel national pour qu’il soit plus en phase avec les développements que connaît le paysage audiovisuel à l’échelle internationale et puisse se développer et jouer également son rôle en tant que levier du développement. Parallèlement à cela, le pôle public devait être renforcé, en, particulier particuli par la transformation de la Radio diffusion Télévision Marocaine (RTM) en Société Nationale de Radio Télévision (SNRT) ( ) mais aussi par la diversification de l’offre audiovisuelle, par la création de nouvelles chaînes thématiques et régionales. Pour définir les obligations des deux chaînes publiques, le gouvernement, représenté par le Ministère de la Communication, a procédé procédé à l’élaboration des cahiers de charges de la SNRT et de « SOREAD 2M » que la HACA a validé.
Le benchmark Afin d’illustrer ma thèse j’ai pris deux entreprises opérant dans le secteur audiovisuel et utilisant le tableau de bord prospectif pour le suivi de l’exécution l’exécu de leur stratégie. Il s’agit de la Société Suisse de Radiodiffusion télévision et l’Union Européenne de Radiodiffusion. La a Société suisse de radiodiffusion télévision dont le nom commercial est es télévision SRG SSR idée suisse suis est une entreprise média de d droit privé gérée selon les principes des sociétés anonymes, SRG SSR idée suisse se réclame du service public. Son mandat repose sur la Constitution fédérale, sur la loi sur la radio et sur la télévision (LRTV) et la concession. SRG SSR ne poursuit aucun but lucratif et se finance pour près de 75% par la redevance et 25% par ses activités commerciales. Elle est indépendante aux plans politique et économique. SRG SSR est une entreprise qui a du succès. Sur tous les marchés, les premières chaînes SRG SSR sont sont leaders. L’adhésion du public, la crédibilité et l’indépendance sont élevées. La stratégie multimédia a fait ses preuves et les offres Internet rencontrent un écho favorable au sein d’un public croissant. Après une longue période de délibérations parlementaires, parlementaires, SRG SSR dispose aujourd’hui d’un cadre légal et d’une position solides dans le paysage 11
audiovisuel suisse.. L’entreprise doit toutefois faire face à des défis de taille sur cinq plans stratégiques : politique et société, finances et rentabilité, rentabilité marché et offre, processus, ressources humaines. humaines. Les nouveaux défis sont les suivants : augmentation des exigences éditoriales, mutations technologiques, baisse des recettes parallèlement à l’augmentation des coûts. coûts. Ce contexte à pousser l’entreprise a effectué ectué en 2006, un examen de la situation financière et de l’efficience du groupe, parmi les recommandations de ce diagnostic, la mise en place d’un tableau de bord prospectif pour assurer le suivi de la stratégie du groupe . Le TBP proposée est bâti autour des axes stratégiques suivants : Politique et société, Finances et rentabilité, Offre et Marché, Processus et Ressources Humaines. Le deuxième benchmark présenté dans ma thèse est l’UER dont la SNRT est membre avant même son passage en société anonyme. L’Union L’ Européenne de Radio-télévision télévision est la plus grande association de radiodiffuseurs nationaux au monde. Créée il y a 60 ans, elle promeut la coopération entre les radiodiffuseurs et facilite les échanges de contenu audiovisuel. L’UER agit pour que le rôle ôle crucial des radiodiffuseurs de service public soit reconnu et pris en compte par les décideurs. La stratégie décrit les objectifs que l’UER s’est assignée et la manière dont elle entend les réaliser. La mise en œuvre de la stratégie intervient dans le cadre du tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard) qui concrétise plus en détail les objectifs stratégiques et fixe les indicateurs clés de performance (ICP). La stratégie s’applique à l’ensemble de l’activité de l’UER. l’UER Elle livre une base contraignante gnante aux stratégies en aval des des unités d’entreprise, des filiales et des différentes fonctions de la direction générale.
Démarche et déploiement du diagnostic stratégique L’investigation terrain a visé à valider les hypothèses de la thèse à savoir la nécessité cessité de trouver un moyen de faire face aux au menaces qui planent sur la SNRT après son passage sans transition d’une administration publique à une société anonyme de droit privé. Afin de vérifier les hypothèses sur la concurrence des chaînes satellitaires satellitaire étrangères et leur impact sur le téléspectateur téléspectateur marocain nous avons approché un représentant de la direction centrale marketing, de la stratégie, de la communication et de la coopération qui nous a confirmé la montée en créneau de la concurrence et décrit décrit les moyens utilisés par la SNRT pour y faire face. face Côté méthodes de travail et évolution technologique plusieurs directions sont concernées nous avons choisi d’approcher les directions les plus sensibles à cet élément à savoir la Direction Générale de télédiffusion, télédiffusion, la Direction Centrale Technique et la Direction des Systèmes d’Information. Pour les programmes nous avons interviewé quatre directeurs , le premier est le Directeur Central de la Radio Nationale, le second est le Directeur Central de la production et de l’acquisition des Programmes TV et le en troisième lieu le
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Directeur Central de la chaîne Tamazight et finalement la directrice directri de la chaîne Arrabiaâ. Le médiateur de la SNRT nous a renseigné sur son rôle en tant qu’interface entre le public et la SNRT afin de mesurer l’impact des programmes SNRT sur le public. Pour valider les axes relatifs au personnel et à la formation, deux entités distinctes ont dû être approchées approché afin de nous éclaircir sur ce point à savoir la direction des ressources humaines et le responsable de la formation SNRT. Enfin les hypothèses concernant la dépendance financière de la SNRT vis-à-vis aux subventions de l’Etat et la crédibilité économique ont été discutées discuté avec le directeur financier de la SNRT et le chef de département finances et comptabilité. Le statut des personnes interviewées, la nature des questions posées et leur nombre limité, et afin d’assurer une meilleur interactivité nous avons opté pour la solution idoine pour recueillir les informations qui nous a semblé être les entretiens semi directifs. Dans la première phase de l’investigation terrain nous nous avons déterminé les principaux points que nous voulons aborder, les principales sources d’information secondaires. secondaires. La deuxième phase consistait en l’élaboration du guide d’entretien, pour prendre les rendez-vous rendez vous dans la troisième phase et assurer un bon déroulement de l’entretien. l’
Analyse et synthèse du diagnostic terrain L’investigation terrain nous a permis de confirmer les hypothèses de notre recherche à savoir : •
L’intensification de la concurrence, la multiplication des chaînes et supports, la montée en puissance du numérique, numérique, qui ont poussé les opérateurs à adopter des stratégies de « bouquet » de chaînes et services pour faire face au phénomène de la fragmentation de l’audience ; • L’augmentation des coûts de contenu et la contrainte des ressources de plus en plus limitées, limitées, nécessitant de réaliser des synergies fortes tout en préservant l’identité des chaînes ; • Le besoin des dirigeants d’un outil synthétique permettant d’assurer le suivi de l’exécution de la stratégie et surtout de la communiquer à l’ensemble des intervenants. intervenants. Ils se soucient par rapport à la problématique d’allier la performance financière et qualitative tout en réalisant leurs objectifs stratégiques. Aussi cette investigation a permis de confirmer la problématique de cette recherche à savoir le souci des des dirigeants d’allier performance financière et qualitative dans la cadre d’un suivi au quotidien de la stratégie de la SNRT?
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D’autre part, les principaux axes stratégiques de la SNRT ont on été clarifiés tels que définis par son contrat programme 2009-2011 2009 : assurer la mission de service public de la SNRT, en matière d’information, d’éducation et de divertissement, ciblant l’ensemble de la population marocaine, marocaine Le volet processus : La rapide évolution des progrès technologiques, ainsi que l'augmentation de la concurrence avec les autres diffuseurs poussent la SNRT à avoir des processus de gestion, de production d'avantage axés sur l'offre en faisant d’elle un de ses principales clefs de succès. Aussi la SNRT œuvre à maintenir sa position de leader dans le développement développement de la télédiffusion et le déploiement des technologies de diffusion, notamment numériques, assurant un « contrepoids » efficace à la prééminence du satellite et par la consolidation et le renforcement de la couverture télévisuelle nationale par la numérisation du réseau, par l’implantation de nouveaux sites de Télévision Numérique Terrestre TNT, pour aboutir au « tout numérique » en 2015, date d’extinction de l’analogique recommandée par l’Union Internationale des Télécommunication (ITU) et la quasi généralisation des nouveaux standards technologiques relatifs à la chaîne de production, post production et de diffusion. Le volet personnel : Le personnel SNRT est majoritairement issu de la fonction publique, le système de rémunération variable a été été introduit en 2006. La préparation du personnel à adhérer au projet stratégique de la SNRT est une condition sine qua non à l'atteinte des objectifs. Il faudra donc moderniser et rationaliser la gestion des moyens humains et matériels. La dépendance financière ancière de la SNRT par rapport aux subventions étatiques et le dilemme consistant à faire augmenter les recettes publicitaires et de TPPAN tout en baissant les charges de fonctionnement et de production étaient les principaux points soulevés au niveau financier. D’où la nécessité de développer et diversifier ses ressources propres, notamment publicitaires grâce à l’adoption d’une stratégie commerciale pertinente qui s’articule autour d’une politique marketing plus agressive et du développement d’offres concurrentielles urrentielles et mieux adaptées aux différentes cibles, afin d’attirer de nouveaux clients, notamment les PME, en contribuant ainsi au développement et à l’assainissement du marché publicitaire. Le volet client : la concurrence exponentielle, les besoins du public en mutation permanente et le fait que la légitimité de la SNRT tient à la différence par rapport à l'offre de la concurrence sont les principaux postulats discutés dans ce volet. Ainsi les trois grands axes stratégiques de la SNRT peuvent être résumés résu en : Assurer la mission du service public, Développement de télédiffusion et des technologies de diffusion Modernisation et rationalisation de la gestion des ressources humaines et développement et diversification des ressources propres
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Les préalables de la mise en œuvre du tableau de bord prospectif Grâce à leurs recherches menées sur des entreprises ayant adoptées avec succès le TBP, Norton et Kaplan ont découvert un schéma récurrent pour atteindre cette convergence et cette cohésion. Bien que chaque organisation aborde le problème de façon différente, à des rythmes différents et dans un ordre différent, CINQ principes communs les unissent, leur mise en œuvre pratique au sein de la SNRT est détaillée au niveau du mémoire de la thèse : Premier principe : Traduire la stratégie en termes opérationnels Deuxième principe : Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie Troisième principe rincipe : Faire de la stratégie l’affaire quotidienne de tous Quatrième principe : Transformer la stratégie en un processus processu continu Cinquième principe : Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction
Le déploiement de la stratégie de la SNRT à travers l’utilisation du TBP Dans cette section nous avons adopté la méthodologie préconisée par les auteurs pour aboutir à un tableau de bord sur mesure pour la SNRT. 1 - La mission de la SNRT est surtout d’assurer la politique de l’Etat en matière d’information, d’éducation et de divertissement divertissement ciblant l’ensemble de la population marocaine (c’est la mission dominante de la SNRT). Cette mission doit être traduite de sorte que les actes des individus soient en adéquation avec la mission et la soutiennent. Un système de gestion devrait s’assurer que cette traduction a bien été effectuée. La stratégie est une étape dans un continuum logique : l’organisation passe de l’état de déclaration de mission de haute volée à un travail réalisé par les salariés de terrain (fonction production) et les l employés de bureau (fonction support). 2 - Les valeurs clés accompagnant la mission de la SNRT sont stables dans le temps et inscrites dans son cahier de charges sous les rubriques déontologie, bonne gouvernance, protection des mineurs, respect du droit d’auteurs et des droits voisins. Elles visent à proposer une programmation de référence, généraliste et diversifiée, à l’intention du public le plus large, fondée sur les valeurs de la civilisation marocaine islamique, arabe et amazigh ainsi que sur les valeurs aleurs humanistes universelles. 3 - La vision de l’organisation donne une image de l’avenir qui éclaire l’orientation de l’organisation et aide les individus à comprendre pourquoi et comment ils doivent soutenir l’organisation. De plus elle entame le mouvement mouve qui va de la stabilité de la mission et des valeurs clés au dynamisme de la
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stratégie, la prochaine étape dans le continuum. Pour la SNRT sa vision est de continuer à assurer le service public en matière d’audiovisuel tout en rationalisant sa gestion et améliorant ses équipements techniques. 4- La stratégie mise au point pour la période 2009-2011 2009 2011 s’articule autour de 3 axes (cités ci-dessus dessus) : contenu des programmes, télédiffusion et technologies de diffusion et la modernisation et rationalisation de la gestion des moyens humains et matériels. Cette stratégie se doit d’être évolutive dans le temps pour faire face aux conditions changeantes de la situation réelle. 5- La stratégie donne des orientations et des priorités générales. La traduction de la stratégie atégie en actions est la prochaine étape du continuum. Les cartes stratégiques et le tableau de bord procurent les outils nécessaires pour traduire les déclarations stratégiques générales en hypothèses, en objectifs, en indicateurs et en buts spécifiques. Le processus de conception du TBP part du postulat que la stratégie est un ensemble d’hypothèses. La stratégie implique le mouvement d’une organisation de sa position actuelle à une position future souhaitable mais incertaine. Le parcours que la SNRT compte compt emprunter comporterait une série d’hypothèses comme un ensemble de relations de cause à effet qui sont explicites et vérifiables. Cette relation de cause ca à effet nous l’avons présenté dans le cadre de la carte stratégique proposée pour la SNRT et d’une proposition roposition de tableau de bord prospectif pour la SNRT. SNRT
Conclusion Le diagnostic terrain nous a permis de faire une proposition de tableau de bord prospectif pour la SNRT selon quatre axes : clients, financier, processus internes et l’apprentissage organisationnel organisationnel et interne. Aussi grâce à ces entretiens nous avons pu synthètiser les principaux problèmes récurrents dont la prise en charge peut se faire grâce à la méthodologie tableaux de bord prospectifs.
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INTRODUCTION GENERALE GENERAL Le rêve de tout dirigeant est de disposer de la seule poignée d’indicateurs qui lui sont réellement utiles. Les dirigeants ne veulent plus être submergés d’indicateurs et veulent pouvoir suivre au quotidien, à travers une traduction chiffrée succincte et précise, l’évolution de leur stratégie. s Ce suivi est crucial pour la prise des décisions stratégiques et l’établissement des prévisions. Aussi c’est un moyen de mise en tension du système et de la motivation du personnel. Le sujet que je traite durant cette présente thèse de Master est justement un moyen privilégié de répondre répondre à ce besoin à travers un ensemble cohérent et indispensable d’indicateurs élaboré par les les deux auteurs Kaplan2 et Norton3. Ayant fait ses preuves dans les plus grandes entreprises américaines et par la suite à travers vers le monde il s’agit des « tableaux de bord prospectifs » TBP ou dits « tableaux de bord équilibrés » ou « Balanced Scorecard ». Plusieurs exemples : Rockwater, Apple Computer, Advanced Micro Device, Device le Régime Collectif d’Allocation de Retraite RCAR, illustrent lustrent comment ce tableau de bord associe mesures et management. Les axes d’analyse concernés se fondent sur l’ensemble du processus de gestion. Le TBP apporte un plus par rapport aux outils traditionnels comme le retour sur su investissement et le résultat d’exploitation du fait qu’il prend en compte les clients, les processus internes et les efforts d’innovation et d’apprentissage. Ce n’est pas une simple démarche d’évaluation mais un outil de gestion susceptible de déclencher des changements radicaux à des des niveaux aussi critiques que les produits, les procédés, les clients et les marchés. Le lieu de la recherche : La Société Nationale de Radiodiffusion et de Télévision SNRT, client de la présente recherche, occupe une position de premier groupe de chaînes publiques Marocaines aines. La SNRT regroupe 7 chaînes de télévision, 4 radios à diffusion nationale et plusieurs stations radios régionales, elle emploie 2 360 personnes et vise à travers ses programmes la promotion et la sauvegarde du patrimoine culturel audiovisuel national. Anciennement Radio Télévision Marocaine (RTM), la Société Nationale de Radiodiffusion et de Télévision (SNRT) est, conformément à la loi n° 77 -03 relative à la communication audiovisuelle, une société anonyme de droit marocain dont le capital social est entièrement détenu par l’Etat. A ce titre et, en 2
Robert S. Kaplan, né en 1940, est un professeur à la Harvard Business School (Massachusetts). Il effectue ses recherches dans le domaine de la comptabilité par activités et est Co-créateur du tableau ableau de bord prospectif. prospectif. En 2006, Robert Kaplan a reçu le Lifetime Contribution Award de la Management Accounting Section de l'American Accounting Association. 3
David Norton, n, est ingénieur et consultant chez KPMG. Il préside la société Balanced Scorecard Collaborative/ Palladium. Palladium
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vertu des articles 1er et 47 de ladite loi, la SNRT est une société nationale d’audiovisuel appartenant au Secteur public de la communication audiovisuelle. La SNRT est financée par des subventions subventions de l’Etat, recettes publicitaires et 60% de la taxe de promotion du paysage audiovisuel national TPPAN ainsi que par les versements du Fonds de Promotion du Paysage Audiovisuel FPPAN. FPPAN Les chaînes du service public marocain, visent à travers leurs leur programmes à la promotion et à la sauvegarde du patrimoine culturel audiovisuel national. Ses missions telles que déclinées dans la loi citées ci-dessus ci dessus sont son notamment : •
L’exécution ion de la politique de l’Etat dans le domaine de la télévision, de la radio, de la télédiffusion, de la production ou de la publicité ; • Assurer la mission principale de service public tendant à satisfaire, dans l’intérêt général, les besoins de culture, d’éducation, éducation, d’information d’ et de divertissement ; • La programmation des émissions émissions destinées à être diffusées sur tout le territoire national et éventuellement à l’échelle régionale et internationale ; • Une programmation de référence généraliste et diversifiée fondée sur les valeurs de démocratie, de liberté, d’ouverture, de tolérance toléran et de modernité favorisant la création originale et assurant une information nationale et internationale ; • La fourniture de chaînes spécialisées et régionales ainsi que des services interactifs en valorisant l’expression régionale sur les antennes décentralisées tralisées ; • La valorisation du patrimoine et de la création artistique ainsi que la contribution au rayonnement de la culture et de la civilisation marocaines par la diffusion de programmes à destination des marocains résidents à l’étranger et d’auditoires étrangers. Hypothèses de la recherche : L’audiovisuel serait au centre de véritables enjeux, des enjeux politiques et culturels qui portent sur la maîtrise des contenus, l’augmentation des offres de programmes,, le service public universel et qui opposeraie opposeraient une démarche fondée sur la logique commerciale et l’audimat (court terme) à une logique qui, sans négliger l’audience, privilégie la promotion des valeurs culturelles et sociales. Les marocains ayant accès à environ 350 chaînes accessibles gratuitement et toutes es dans des langues qu’ils comprennent. Les annonceurs l’ont bien compris. «Le marché publicitaire va progresser mais ne va pas profiter aux deux chaînes», révèle une source du Groupement des Annonceurs du Maroc (GAM). «Les annonceurs vont vouloir toucher le public marocain à travers des chaînes étrangères. En plus, elles sont moins chères, car programmées dans
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des plages horaires en dehors de leurs prime time», poursuit notre source. Il y a donc péril en la demeure4. Economiquement le secteur de l’audiovisuel l’audiovisuel représenterait une bonne partie du PIB d’une manière directe et indirecte à travers d’autres secteurs qui convergent. Aussi les politiques audiovisuelles seraient aujourd’hui fortement bouleversées par les progrès technologiques technologi réalisés ces dernières années et notamment l’arrivée massive du numérique, numérique, et la convergence entre le téléphone, la télévision et l’ordinateur. Les implications de ces progrès technologiques sont multiples : •
Au niveau des services offerts : amélioration de la qualité technique, développement de l’interactivité (consommation à la demande), multiplication de l’offre (diffusion sur le même canal d’un nombre croissant de chaînes) et banalisation des supports de diffusion et de réception ; • Au niveau des opérateurs : l’industrie multimédia média évoluerait d’une industrie intégrée verticalement (télécommunication, audiovisuelle, informatique) vers une industrie segmentée horizontalement (contenue, intégration-packaging, packaging, réseau de transmission, système d’exploitation multimédia, terminaux) avec av des fortes alliances. Des investissements tellement importants que les opérateurs rechercheraient une taille critique à l’échelle mondiale et auraient tendance à se regrouper pour limiter les risques. C’est ’est dans ce contexte particulièrement difficile que que la SNRT a réalisé une première nationale en passant directement d’une administration publique à une société anonyme de droit privé gérée selon le mode de gestion privé. Cette métamorphose pose la SNRT devant de nouveaux défis et contraintes à relever et se doit d’adopter une logique logique de retour sur investissement, de rentabilité et de productivité tout en ayant la contrainte du service public. public Aussi, elle a eu, entre autres, la lourde tâche de lancer 4 chaînes thématiques, sans compter la chaîne amazighe,, avec a les mêmes effectifs de l’ex-RTM RTM (2300 personnes). • • • • • • • •
Aussi l’Etat a signé avec la SNRT des contrats programmes triennaux précisant les objectifs chiffrés c à atteindre en terme de : Couverture ouverture nationale (TNT, FM, Satellitaire, Faisceaux hertziens FH et TV analogique) ; Diversification iversification et de développement des services offerts ; Soutien outien à la production nationale ; Soutien au sport national ; Gestion des Ressources Humaines ; Modernisation et rationalisation de la gestion ; Développement des ressources propres à la SNRT ;
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Economie et entreprise. Numéro de Décembre 2009, Enquête « Le pôle public dans l’impasse » ; article « Un modèle économique flou »
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• D’investissement en équipements de production et de télédiffusion. L’évaluation et le suivi de la mise en œuvre des dispositions du contrat programme sont assurés par un comité ad hoc, dénommé « comité de suivi », placé sous la présidence du Ministère de l’Economie et des Finances et composé des représentants de la SNRT. La problématique : Les es systèmes traditionnels de mesure de performance seraient inadéquats pour assurer le suivi de l’accomplissement des missions missions qui sont assignées à la SNRT ainsi que l’état d’avancement des objectifs tracés dans son contrat programme et de la réalisation de la stratégie du groupe. Les dirigeants de la SNRT recherchent un moyen de concilier entre les objectifs à court terme : amélioration des indicateurs financiers comme le rendement des capitaux propres ou le résultat d’exploitation et les objectifs à long terme tracés dans la stratégie de l’entreprise qui ne peuvent être atteints qu’en réalisant des programmes de qualité répondant aux besoins exacts des téléspectateurs, téléspectateurs dans le cadre de processus efficients et grâce à un personnel performant et motivé.. Ce que les dirigeants demandent c’est une présentation équilibrée qui leur permet de visualiser plusieurs aspects de l’entreprise l’entreprise simultanément. La problématique sujette sujet de ma présente thèse est donc la suivante : Comment allier performance financière et qualitative dans la cadre d’un suivi au quotidien de la stratégie de la SNRT? Le concept : La a solution idoine que je propose est un tableau de bord à mettre en place à la SNRT intégrant des mesures d’ordre financier, qui témoignent des actions déjà entreprises, et d’autres d’ordre opérationnel portant sur la satisfaction de la clientèle, ientèle, les processus internes, les innovations innovations et l’apprentissage. Ces mesures opérationnelles sont autant d’indicateurs de la performance à venir. On peut comparer ce ce tableau de bord prospectif aux voyants et compteurs d’un cockpit. Pour faire voler un avion et naviguer correctement, le pilote a besoin de nombreuses données : fioul, vitesse du vent, altitude, portance….qui l’informent sur son environnement actuel et sur ce qu’il est possible de prévoir. Ne consulter qu’un seul instrument mènerait à la catastrophe. De même la complexité actuelle du management requiert du chef d’entreprise un contrôle de la performance sous plusieurs angles simultanément. La démarche de la recherche : En concertation avec l’encadrant de la thèse et le Directeur Financier de la SNRT et des groupes de recherche j’ai essayé de traiter un sujet qui touche aussi bien un aspect managérial que financier et qui apporterait une plus-value plus en matière de réalisation et suivi de la stratégie. Une fois le sujet arrêté, je me suis intéressée à la documentation relative au sujet aussi bien en interne au sein de la SNRT,, à la bibliothèque de l’ISCAE, sur internet, dans librairies qu’au niveau des travaux de recherche déjà
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réalisées. Ces recherches m’ont permis de constituer une bibliographie riche et e diversifiée qui est venue illustrée et enrichir mon travail. Les séances d’encadrement représenteraient des deadline pour des réalisations et avancées précises ainsi les toutes premières première séances étaient destinées à la méthodologie de recherche à suivre, la présentation de l’avant projet (thème à traiter, lieu de la recherche, problématique…) problématique…). Lors des séances suivantes suivante chaque membre du groupe devait présenter l’état d’avancement du diagnostic documentaire et du référentiel métier. L’étape suivante était consacrée à l’investigation terrain, après avoir défini au préalable les personnes à voir, les outils à utiliser, les informations à recueillir parr personne ou groupe interviewé. interviewé L’ultime étape précédent la rédaction finale était celle destinée au bilan du d diagnostic terrain, l’établissement de la plate forme du tableau de bord prospectif à proposer, de la carte stratégique ainsi que de la synthèse des recommandations. Les notes prises tout au long de ma recherche, les différentes présentations réalisées pour chaque séance d’encadrement ainsi que la rédaction à fur et à mesure de l’action m’ont facilité la rédaction du rapport final. final Le schéma ci-dessus dessus présente les différentes phases d’élaboration du présent travail
Phase 1 : Définition et délimitation de la recherche
Phase 2 : Recueil information • Collecte information en interne •Entretien Entretien avec les dirigeants de la SNRT Jusqu’au 4 Juin
• Discussions groupe de recherche, en interne, recherche documentaire • Elaboration du guide d’entretien Jusqu’au 15 avril Phase 6 : Soutenance
Phase 3 : Analyse de l’information
A partir de Novembre
Identification et hiérarchisation des propositions en axes stratégiques selon la classification du TBP et croisement avec les principaux points du diagnostic 31 Juillet
Phase 5 : Rédaction de la thèse En parallèle avec les autres phases 15 septembre
Phase 4 : Déclinaison des axes stratégiques sous forme d’indicateurs à suivre Elaboration du TBP 15 août 5
Figure 2 : Calendrier de la recherche
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Conception personnelle ersonnelle
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Enonciation du plan de la recherche : Ma recherche est scindée en deux grandes parties distinctes. La première est consacrée à la présentation du lieu et du concept de la recherche qui elle-même même est répartie en deux chapitres, s, le premier présentera le paysage audiovisuel marocain son évolution historique depuis l’introduction par le protectorat français de la première télévision au Maroc, son cadre juridique et institutionnel, ses principaux acteurs publics et privés et autres intervenants clés. Ce premier chapitre présentera dans sa deuxième section la SNRT,, ses principales chaînes de télévision et radiophoniques. Le deuxième chapitre présentera le concept du tableau de bord prospectif p et l’expérience d’entreprise entreprises d’audiovisuelles utilisant le TBP pour l’élaboration et le suivi de leur stratégie. La deuxième ième partie de ma thèse traite dans un premier chapitre les résultats du diagnostic stratégique effectué au sein de la SNRT et propose dans un second chapitre un TBP adapté au contexte de la SNRT. SNRT
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PREMIERE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL CONCE DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF PROSPECTIF : VERS UN MEILLEUR PILOTAGE AU QUOTIDIEN AU SEIN DE LA SNRT INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE Cette partie est consacrée à la présentation du lieu de la recherche et du concept adopté pour répondre à la problématique retenue re telle que présentée dans l’introduction de la présente thèse. thèse Cette partie est le fruit d’une recherche documentaire approfondie sur les composantes actuelles du paysage audiovisuel marocain PAM, la SNRT, son historique, ses chaînes TV et radios ainsi ain que sur le référentiel férentiel de mesure. Les benchmarks ont été repéré grâce à plusieurs recherches et contacts avec plusieurs sociétés d’audiovisuels à travers le monde (TVE, RTVE, France Télévisions, Euronews, Union Européenne de Radiotélévision, SRG Suisse…) Suisse… pour retenir un benchmark proche des caractéristiques de la SNRT et œuvrant dans le même secteur d’activité et surtout utilisant le tableau de bord bor prospectif dans la mise en œuvre de sa stratégie. stratégie Ainsi, cette ette première partie est scindée en deux chapitres, chapitres, le premier se penche sur la présentation du paysage médiatique marocain et du lieu de la recherche et le second présente le concept tout en l’illustrant de benchmarks benchmark opérant dans le secteur audiovisuel.
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Chapitre 1: La SNRT au service du pluralisme et de la diversité INTRODUCTION Le présent chapitre se propose, dans la 1ère section,, de présenter le paysage audiovisuel marocain son historique depuis l’introduction par le protectorat de la télévision au Maroc, son évolution, le cadre juridique l’instituant, le pôle audiovisuel public, les différents opérateurs privés ainsi que les différents dif autres acteurs le constituant. Dans la 2ème section de ce chapitre, il sera procédé à la présentation de la SNRT client de la présente recherche avec ses différentes chaînes radiophoniques et de télévision.
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SECTION 1: 1 PAYSAGE AUDIOVISUEL OVISUEL MAROCAIN Historique : Si la télévision est arrivée tardivement dans les pays du monde arabe, c’est au Maghreb, et en particulier au Maroc, qu’elle a fait assez tôt ses premiers pas. D’abord avant l’indépendance de 1954 à 1956, « Téléma » (Télévision Marocaine) fait figure pionnière sur le continent africain, elle diffuse localement, quelques heures par jour. Mais très rapidement, avec l’appel au boycottage de tout ce qui vient de la France, Téléma est appelée à disparaître. Lui succède en 1962 « Télérama », la radio adio télévision marocaine baptisée par la suite RTM. Unique chaîne nationale de télévision, la RTM dépendait en droite ligne du ministère de l’Information, lui-même lui sous-tutelle tutelle du ministère de l’intérieur. Le fait que la RTM soit restée longtemps entre les les mains de l’Etat, ne lui a pas été très profitable pour qu’elle soit développée de la façon la plus harmonieuse et la plus soutenue. En effet, il a fallu attendre les années 80 pour enregistrer la première dérogation ayant permis à la première radio privée privé de voir le jour, en 6 l’occurrence, Radio Méditerranée International Médi 1 (1980). Et en 1987, pour répondre aux très vives attaques lancées par les intellectuels comme par les plus jeunes à l’encontre de la RTM, le gouvernement marocain met fin au monopole ole de diffusion par voie hertzienne dont bénéficiait l’unique chaîne nationale. En mars 1989, 2M international, une chaîne commerciale cryptée fait son apparition sur les petits écrans. écrans C’est un cheminement tout à fait classique. En effet, le chemin que le l Maroc a emprunté est tout à fait comparable à ce ce qu’ont vécu de nombreux pays européens. La création de 2M, première chaîne de télévision à péage au Maroc et dans le monde arabe, a été donc un événement national d’envergure. Au début de sa création, cette nouvelle chaîne, fruit d’une alliance entre l’ONA et des chaînes de télévision de renommée internationale, s’est inspirée du modèle modè de la chaîne française Canal+. +. Celle-ci Celle ci propose deux produits d’appel par excellence, le cinéma et le sport. Après le lancement de 2M, le paysage télévisuel national s’est enrichi, à partir de 1990, de nouvelles chaînes chaîne de TV étrangères émises par satellite. Certes l’histoire de la diffusion des émissions de TV remonte au début des années 70, mais cette diffusion nécessitait nécessitait des moyens techniques et financiers très importants ce qui ui n’avait pas permis de généraliser ce mode de transmission. Il 6
Radio Méditerranée Internationale (Medi 1) est une entreprise privée et commerciale, des partenaires français (49%) et marocains (51%),, banques et grandes entreprises, sont présents au sein du conseil d'administration. d'administration C’est une radio généraliste ste bilingue (français-arabe), (français d'information internationale, de service et de divertissement. Ses studios sont installés à Tanger au Maroc. Chaque jour, elle produit et diffuse vingt quatre heures de programmes.
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fallait attendre la fin des années 80 et surtout le début des années 90 pour assister à une véritable révolution du mode de diffusion diffusion des télévisions satellitaires. C’est ainsi qu’on a assisté à partir de 1991 à une floraison des paraboles au Maroc. Cet engouement pour la « boîte à images » a été tel qu’il a participé à la faillite du système de péage de 2M. En effet durant la fin de l’année 1995 et le début de l’année 1996,il 96,il y a eu des négociations avec l’Etat pour essayer de s’acheminer vers une solution afin de permettre le maintien de la chaîne 2M en équilibre financier avec une participation de l’Etat de 70% soit le contrôle de d la gestion de 2M. Ce changement de statut d’une télévision privée à une télévision publique, a constitué une « première » dans les annales de la télévision internationale. En effet des télévisions publiques ont souvent étaient rachetées par le privé mais c’est quasiment la première fois dans les annales de la télévision que le contraire arrive. Le cadre juridique et institutionnel : La loi n° 03- 77 relative à la communication audiovisuelle constitue un important tournant dans le processus visant à mettre en place le cadre juridique de la libéralisation du secteur audiovisuel et qui a débuté avec la promulgation du dahir n° 1-02- 663 du 31 août 2002 relatif à la création de la Haute autorité de la communication audiovisuelle HACA7 et le décret-loi loi n° 2 -02-663 du 10 septembre 2002 portant suppression du monopole de l’Etat en matière de radiodiffusion et de télévision, ouvrant ainsi la voie à la libre entreprise de communication audiovisuelle. Ce e texte fixe le cadre juridique qui détermine les principes généraux générau et les normes essentielles qui régissent le secteur audiovisuel national pour qu’il soit plus en phase avec les développements que connaît le paysage audiovisuel à l’échelle internationale et puisse se développer et jouer également son rôle en tant que levier evier du développement. Le message royal adressé à la famille de l’information et de la communication à l’occasion de la journée nationale de l’information de 2002 a clairement affirmé cette finalité, en déclarant notamment que « notre paysage médiatique national ne saurait relever les défis du nouveau millénaire, ceux qu’impose la globalisation de l’offre des médias et la généralisation graduelle de l’accès aux ressources de la société de l’information et de la communication, sans une refonte de ses modes de fonctionnement, et sans qu’il soit doté des dispositifs juridiques, des outils et des ressources nécessaires pour ce faire », tout en exprimant le « grand espoir qu’à travers la conjugaison des talents et des efforts de tous, et à travers une réelle prise pr de conscience quant au rôle et à la place qui reviennent aux médias dans
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La Haute autorité de la communication audiovisuelle (HACA) ( ) est une institution administrative, indépendante du Gouvernement, placée sous la protection tutélaire de Sa Majesté le Roi, chargée de veiller à la bonne application des règles régissant le secteur de la communication audiovisuelle par les sociétés exploitant des chaînes de télévision et/ou des stations radio.
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l’animation de la vie démocratique nationale, notre paysage médiatique puisse rapidement accéder au niveau de développement auquel notre pays a droit »8. Ainsi, et afin d’atteindre d’atteindre les objectifs tracés, ce texte instaure un contexte de diversification en offrant des perspectives d’installation et d’exploitation de réseaux de communication audiovisuelle à de nouveaux opérateurs privés dans un cadre organisé et transparent, en harmonie harmonie avec l’esprit d’ouverture que connaît la société marocaine. Parallèlement à cela, le pôle public devait être renforcé, en, particulier par la transformation de la Radio diffusion Télévision Marocaine (RTM) en Société Nationale de Radio Télévision (SNRT) ( ) mais aussi par la diversification de l’offre audiovisuelle, par la création de nouvelles chaînes thématiques et régionales. Pour définir les obligations obligations des deux chaînes publiques, le gouvernement, représenté par le Ministère de la Communication, a procédé à l’élaboration des cahiers de charges de la SNRT et de « SOREAD 2M » que la HACA a validé. Enfin, ce texte donne à la Haute Autorité de la Communication Audiovisuelle, Audi dans le cadre des prérogatives et des attributions que lui confère le dahir qui l’a instituée, et aux différents pouvoirs publics compétents, les outils nécessaires pour réguler le secteur et accompagner son développement, en prévoyant les différents rents mécanismes et procédures à mettre en œuvre. Le pole audiovisuel public : «Tout secteur économique a besoin d’un leader fort et innovant, mais aussi loyal et respecté, dont l’activité entraîne celle de toute la filière, garantit son dynamisme et lui ouvre uvre de nouveaux débouchés», explique, François Renevier, consultant au cabinet français IMCA, connu pour avoir réalisé une étude sur le volet de la production au Maroc en 2005. «Lorsqu’il s’agit a fortiori du domaine de la communication, il est assurément de la responsabilité directe de l’Etat de soutenir l’émergence d’un tel leader, de lui donner les moyens de développer ses produits et ses ressources et de sécuriser son exploitation», poursuit-il. poursuit C’est donc incontournable. Pour libéraliser, il faut d’abord d’abord commencer par renforcer le leadership des chaînes publiques en veillant à assurer une complémentarité entre elles et mettre en place un mode de gestion commun. Foncièrement oncièrement différents: 2M puise son histoire dans un modèle privé. Alors qu’Al Oula est une e télé purement étatique ».9 Le secteur audiovisuel public marocain, qui est composé des deux sociétés nationales que sont la SNRT et la Soread 2M, compte aujourd’hui 9 chaînes de télévision et 6 stations radiophoniques, dont la diffusion est assurée selon différents modes techniques, analogique ou numérique terrestre pour certaines, et satellitaire pour d’autres.
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Extrait du message royal adressé à la famille de e l’information et de la communication à l’occasion de la journée nationale de l’information le 15 novembre 2002. 9
Economie et Entreprise. Edition Décembre 2009, Enquête « Le pôle public dans l’impasse »
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En 2006, un processus de restructuration institutionnelle et organisationnelle a été lancé, visant à ériger ce secteur en Pôle audiovisuel public, suite à la décision de S.M. le Roi de nommer M. Fayçal Laâraichi en tant que Président commun des deux sociétés nationales. Saisi par Sa Majesté le Roi à ce sujet, le Conseil Conseil Supérieur de la Communication Audiovisuelle CSCA avait rendu un avis dans lequel il réaffirmait tout l`intérêt que représente la mise en place d`un pôle public unifié pour le développement du paysage audiovisuel dans son ensemble. Dans son avis, le CSCA a estimé que cette réorganisation doit aboutir à la création d’une société holding en charge du pôle audiovisuel public regroupant des entités organisées selon une logique de métiers (télévision, radio, télédiffusion, production, publicité, archivage, marketing, etc.) à même de jouer un rôle moteur dans le processus de développement du secteur audiovisuel, et a préconisé que cette réorganisation soit réalisée de manière progressive, par la mise en place d’abord d’un contrôle directorial unique, afin de d lui garantir les meilleures chances de réussite. Cette société holding sera appelée à assurer la coordination du pôle public ainsi créé, la rationalisation de l’organisation et du fonctionnement des entités qui le composent ainsi que la cohérence de leurs leur stratégies. C’est, donc, dans une optique de complémentarité et de réalisation d’effets de synergie que l’Etat a annoncé en 2006 la création du pôle public audiovisuel marocain. Les chaînes publiques auront tout à gagner en joignant leurs efforts ceci permettra rmettra à titre d’exemple d’avoir une régie publicitaire commune, d’envoyer une seule équipe pour couvrir les manifestations extérieures,…C’est cette cogestion qui pourra optimiser les coûts des deux chaînes et leur permettra ainsi de réaliser des économies économie d’échelle. Les opérateurs audiovisuels privés : Les opérateurs privés étaient quasi inexistants dans le paysage audiovisuel marocain, du fait du monopole de l’Etat, maintenu des années durant. Médi 1 a fait son entrée dans le paysage audiovisuel marocain, marocain, en 1980, grâce à une dérogation spéciale. Plus tard, tard, en 2006, une dizaine de radios, sur plus de 30 projets, et une télévision satellitaire obtiendront leur licence légale, dans le cadre de la suppression du monopole de l’Etat en matière de radiotélévision, radiotélévisi en 2002. Une deuxième vague de licences a été attribué pour des services télévisuels et radiophoniques, en février 2009 avec le lancement de quatre nouvelles radios privées : radio Mars dédiée au sport, Médina FM qui cible le monde rural, radio Luxe pour ur l’artisanat et Radio Med ayant pour vocation la médiation et la vie associative. Cette diversité de lignes éditoriales cadre avec les buts fixés en juin 2008 à Tanger. La réunion de sages avait débouché d’ailleurs sur la conception de cahiers des charges charge propres à cette 2ème vague de licences. L’instance délibérative de la Haute autorité de la communication audiovisuelle (Haca) n’a finalement accordé aucune des deux licences TV. En première ligne, La 3 d’Atcom, une filiale de Finance.com, et L’Intégrale, promue, entre autres, par messieurs El Himma et Aziz Akhannouch. Deux projets qui, de par le statut 28
politique et économique de leurs promoteurs, ont nourri les spéculations et les polémiques les plus abracadabrantes. Même en adoptant discrétion et profil bas, les trois autres prétendants aux licences télé y ont laissé aussi des plumes. L’argent, nerf de la guerre. Et les finances, c’est surtout la manne publicitaire. La logique économique a fini donc par peser dans l’argumentaire de la Haca10. Ainsi la HACA a annoncé dans un communiqué que «Certains facteurs conjoncturels et sectoriels intervenus depuis septembre 2008, notamment la situation du marché publicitaire ainsi que la crise traversée par Medi1 Sat». En conséquence, «le Conseil a estimé que l’admission l’admission de tout nouveau projet de télévision nationale présente actuellement un risque important de déséquilibre pour le secteur, pouvant manifestement compromettre l’équilibre des opérateurs audiovisuels publics et privés existants à court terme, et leur viabilité, lité, à moyen terme»; «dans l’attente d’une meilleure visibilité sur les équilibres du secteur, le CSCA11 a décidé de surseoir à l’octroi de toute licence de télévision»12 En 2010, la chaîne satellitaire Médi 1 Sat devient Médi 1 TV : Le 1er décembre 2006 était tait lancée la première chaîne d’informations du Maghreb, Medi1 Sat. 4 ans après, elle prend le nom de Medi 1 TV et sera diffusée en mode hertzien, donc accessible grâce à une simple antenne analogique, dès le 30 octobre 2010. « Seule et unique télévision à disposer d’une autorisation d’émission par la HACA lors de la première vague des nouvelles licences audiovisuelles, Medi 1 Sat est née de la volonté du Maroc et de la France de créer une chaîne d’informations dédiée au Maghreb. Détenue dans un premier temps t à 100% par Radio Méditerranée Internationale, elle devient marocaine dès 2008 avec l’acquisition des parts françaises de la Compagnie Internationale Radio Télévision (CIRT) par la CDG engagée à hauteur de 51%. L’entrée de Maroc Telecom et d’actionnaires d’actionnaires marocains en 2010 (MAMDA, MCMA, CMIR et le fonds Moussahama oussahama 1 de la Banque Populaire) dans son capital, font basculer Medi1SAt dans le giron de l’audiovisuel public marocain. La chaîne a été ainsi sauvée du gouffre financier dans lequel elle se précipitait. précipitait. Dotée au départ d’un capital de 16 millions d’euros, la chaîne Medi1Sat a vu son capital ramené à 1,35 millions d’euros en 2008 pour apurer les grosses pertes cumulées en deux ans de fonctionnement. Les actionnaires marocains de la chaîne ont par la suite injecté 16,5 millions d’euros pour le porter finalement finalement à 18 millions d’euros afin de permettre à la chaîne de se remettre-à remettre peine- sur ses pieds.
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« Licences audiovisuelles audiovisuel : Aucune télé et quatre nouvelles radios » par Faiçal FAQUIHI. Edition 2970 du 24 février 2009 du journal quotidien L’Economiste. 11
Conseil supérieur de e la communication audiovisuelle CSCA
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« L’audiovisuel, une libéralisation en trompe-l’œil trompe » Par le Pr. Omar MOUDDANI. MOUDDANI Edition 3154 du 23 novembre 2009 du journal quotidien L’Economiste.
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Si le modèle économique de la chaîne n’était pas du tout viable, il n’était cependant pas le seul à être pointé du doigt. Le positionnement de Medi 1 Sat en tant que chaîne d’informations du Maghreb peinait tout autant à s’imposer. En effet, entre les offres offres domestiques diversifiées et les bouquets satellitaires aux offres agressives, l’audience de la chaîne était morcelée et imprécise et seule un audimat de niche, les 40-45 40 45 appartenant à la CSP A, lui permettait de dépasser les 5% d’audience. Par ailleurs, la « marocanité » de la chaîne ne facilitait aucunement sa pénétration au niveau régional. Consciente de la nécessité de revoir son orientation et d’opérer un recentrage au niveau local, la nouvelle direction de Medi 1 Sat, coiffée par Abbas Azzouzi, a ainsi nsi entrepris une refonte totale de la chaîne tant au niveau de son modèle économique que de l’offre de ses programmes. Point de mire de cette stratégie, le passage depuis le mode exclusivement satellitaire à une diffusion hertzienne. L’objectif étant d’élargir argir l’audience aux différentes couches de la société et par la même occasion attirer de nouveaux annonceurs…..Côté logistique, Medi 1 TV, renforcera ses moyens humains en recrutant de nouveaux journalistes et techniciens, ouvrira deux bureaux à Rabat et à Casablanca et étoffera son réseau de correspondants à travers le monde. Pour sa diffusion hertzienne, la chaîne s’appuiera pour le moment sur les infrastructures de la SNRT»13. Les autres acteurs : On ne peut parler du paysage médiatique marocain sans citer cit l’agence "Maghreb Maghreb Arabe Presse" Presse MAP dont les moyens humains, la logistique et le réseau des bureaux à l'intérieur comme à l'extérieur du pays permettent de collecter et de diffuser une masse importante d’informations. La MAP fut inaugurée le 18 Novembre 1959 par feu SM le roi Mohamed V qui avait adressé sur téléscripteur le message suivant : « Il nous est agréable d’inaugurer l’Agence Maghreb Arabe Presse qui remplira le vide existant dans le domaine de l’information. Il est nécessaire d’avoir dans notre pays une agence nationale qui garantisse la distribution de ses nouvelles avec intégrité, véracité et objectivité. En saluant la création de Maghreb Arabe Presse et lui souhaitant plein de succès dans sa mission, nous souhaitons souhaitons également que sa devise soit : la nouvelle est sacrée, le commentaire est libre». libre Par ailleurs, la presse marocaine a eu son syndicat depuis 1963, en effet le syndicat National de la presse Marocaine (SNPM) a été créé en janvier 1963 en tant qu'association ion professionnelle indépendante dont l'objectif est la défense de la liberté d'opinion et d'expression. A ses débuts, le SNPM devait faire face aux résidus de la presse colonialiste, ainsi qu'aux problèmes de la liberté de la presse. Les journalistes de la la presse écrite, du secteur audiovisuel et l'agence "Maroc Arabe Presse" adhérent massivement dans le syndicat, qui est considéré le principal interlocuteur qui représente le métier du journalisme.
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« Medi 1 SAT devient Medi 1 TV et passe à la diffusion hertzienne - Lancement dès le 30 octobre prochain à 21h20 ». Article mis en ligne sur le site de l’hebdomadaire « La Vie Economique » le 25/10/2010.
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Dernier élément et non des moins importants c’est la mesure mesure d’audience lourde tache confiée à la société « Marocmétrie » dont le premier actionnaire est Mediamétrie, entreprise française, spécialiste de la mesure d'audience et le premier client est le (Centre interprofessionnel d'audimétrie médiatique) un groupement ment d'intérêt économique, associant des représentants des annonceurs sous la tutelle du groupement des annonceurs du Maroc GAM14, des agences de communication, des deux chaînes publiques et de leurs régies publicitaires. publicitaires « Depuis sa constitution en 2006, la la société a effectué une étude de cadrage sur un échantillon de 10 000 foyers, dont 750 (soit 3500 personnes) ont été sélectionnés pour composer le panel final de mesure. Sur ces 750 foyers, 400 ont été équipés d'audimètres et de lignes téléphoniques fixes. fixes Ultramodernes, les audimètres installés permettent de mesurer l'audience des chaînes concernées, sur les réseaux hertzien, numérique terrestre, satellitaire ou via ADSL. L’audimètre est assorti d'une télécommande spéciale, grâce à laquelle les téléspectateurs teurs signalent leur présence devant le petit écran. Chaque membre de la famille se voit aussi attribuer un numéro, permettant au boîtier d'identifier les comportements individuels, et grâce à une signature numérique propre à chaque chaîne, l'audimètre peut peut déterminer celle qui a été regardée. Les informations compilées par l’audimètre sont transmises chaque nuit au serveur de Marocmétrie. Les données sont alors validées, puis pondérées, et les audiences ainsi calculées sont disponibles dès le lendemain de la diffusion des programmes»15. MarocMétrie met en œuvre un système de mesure fiable, précis, innovant et de référence pour mesurer l'audience de la télévision sur l'ensemble du territoire marocain qu'il s'agisse des zones urbaines ou rurales. « De même, le paysage audiovisuel marocain, dans lequel opère la SNRT présente, à moyen terme des caractéristiques de maturité et de concurrence nationale et internationale. Cet élan d’émancipation et de modernisation est porté, sans conteste, d’abord par la politique de libéralisation du champ audiovisuel marocain qui connaîtra certainement une accélération dans les années à venir et ensuite par une population très largement équipée en antennes paraboliques. D’autres facteurs sont à prendre en considération dans l’évolution ution et l’essor du secteur audiovisuel : le marché publicitaire de plus en plus attractif, la pression concurrentielle soutenue des chaînes satellitaires panarabes et enfin, la montée en puissance des nouveaux médias numériques16 ».
14
Créé en 1984, à l’initiative d’un groupe d’annonceurs, le Groupement des Annonceurs du Maroc, (ex. ADAM), s’impose aujourd’hui comme un organisme connu et reconnu en tant qu’unique représentant des annonceurs du Maroc, c’est à dire toute entreprise ou organisme ayant recours à la communication communication sous toutes ses formes afin de faire connaître à son public ses biens, ses services ou ses activités. 15
Adaptation à partir de l’article « Marocmétrie. Retards à l’allumage » rédigé par Majdoulein El Atouabi, paru dans le numéro 292 du magazine Telquel. 16
Extrait du préambule du « Contrat programme entre l’Etat et la Société Nationale de Radiodiffusion et de e Télévision au titre de la période 2009-2011 2009 » page 3.
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SECTION 2: PRESENTATION PRESENTATION DE LA SNRT Anciennement Radio Télévision Marocaine (RTM), la Société Nationale de Radiodiffusion et de Télévision (SNRT) est, conformément à la loi n° 77 -03 relative à la communication audiovisuelle, une société anonyme de droit marocain ocain dont le capital social est entièrement détenu par l’Etat. A ce titre et, en vertu des articles 1er et 47 de ladite loi, la SNRT est une société nationale d’audiovisuel appartenant au Secteur public de la communication audiovisuelle. En avril 2005, dans dans un contexte de libéralisation du paysage audiovisuel marocain et de compétition grandissante, la Société Nationale de Radiodiffusion et de Télévision succède à la RTM qui était toujours une administration publique. Cette société est gérée par un Conseil d'administration qui est composé de douze membres, dont deux représentants le personnel de la société. Plusieurs chantiers de modernisation sont alors lancés tant au niveau de la structure de l’organigramme qu’au niveau de la création de chaînes thématiques, es, le lancement d’un portail Internet, l’avènement de la TNT et la Télévision Mobile Personnelle. La SNRT est financée par des subventions de l’état, les recettes publicitaires et la taxe pour la promotion du paysage audiovisuel national (TPPAN)17. Les chaînes înes du service public marocain visent, à travers leurs programmes, à la promotion et la sauvegarde du patrimoine culturel audiovisuel national. 2.1.
Les chaînes TV :
Les chaînes de télévision du groupe sont diffusées sur les ondes hertziennes, l'ADSL, le Satellite lite et la TNT, à l'exception d'Al Maghribya qui est diffusée uniquement par satellite et Aflam TV qui est exclusivement diffusée via TNT. Al Aoula Ex TVM, Al Aoula est une chaîne généraliste. Elle propose une grille de programmes diversifiée qui couvrent à la fois l'information et le divertissement en passant par le sport et la culture. L'objectif étant de répondre répondre au mieux aux besoins des de téléspectateurs au Maroc, dans le monde Arabe et en Europe. Cette chaîne est chargée de répondre, plus particulièrement, à tous les besoins du service public. Ainsi, en plus de sa programmation habituelle, elle a pour mission : • •
de e diffuser les allocations et les activités royales ; de e diffuser les séances et les débats de la chambre des
17
La TPPAN est une taxe instituée dans l’article 16 du Dahir n° 1-96- 77 du 12 safar 1417 (29 juin 1996) portant promulgation de la loi de finances n° 8 -96 96 pour l'année budgétaire 19961996 1997, pour la promotion romotion du paysage audiovisuel national, à la charge des abonnés au réseau d'électricité pour usage domestique ou commercial. Le produit de la taxe est versé vers à hauteur de 60 % à la SNRT et de 40 % au compte d'affectation spéciale n° 3.1. 09.02 intitulé "Fonds "Fo pour la promotion du paysage audiovisuel national", créé par l'article 44 de la même loi de finances
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représentants et de la chambre des conseillers ; • de e diffuser des communiqués et messages d’extrême importance que le gouvernement peut à tout moment programmer ; • de e proposer des programmes religieux et d’assurer la transmission des prières et des cérémonies religieuses ; • de respecter especter le pluralisme d’expression et des courants de pensée et d’opinion, et l’accès équitable à l’information politique et syndical selon leur importance et leur représentativité, notamment pendant les périodes électorales ; • de valoriser le patrimoine national, la promotion et la création artistique et la contribution au rayonnement de la culture et de la civilisation marocaines à destination d’auditoires étrangers et des marocains résidents à l’étranger ; • de e présenter des émissions sur la place de la femme dans la société ; • de e faciliter l’accès des personnes malentendantes aux programmes diffusés.18 Arryadia Arryadia ou chaînes des sports, offre une programmation thématique, axée essentiellement sur le sport à destination du public le plus large. Elle Elle s’attache à exposer, une diversité de disciplines sportives, à travers des captations et des retransmissions de compétitions sportives nationales et internationales. La SNRT soutient à travers Arriyadia, le développement du sport national. Sa grille est composée de rendez-vous rendez quotidiens d’information, de reportages, de magazines, d’entretiens, de débats, de documentaires et de retransmissions, directes ou différées et d’événements sportifs. Elle diffuse également des émissions de jeux et de divertissement ayant pour thématique le sport. divertissement Arrabiâ La quatrième chaîne appelée Arrabiâ, propose une programmation thématique et diversifiée, axée sur l’éducation, la culture et le divertissement du public le plus large, notamment, le plus jeune. Elle véhicule et et cultive une vision citoyenne et moderne de l’éducation, de l’enseignement et de la formation, à travers des émissions consacrées au soutien
18
er
Extrait du cahier de charges de la chaîne publié dans le bulletin officiel n° 5400 – 1 safar er 1427 (2-3-2006) 2006) Décret n°2 -06-34 du 2 moharrem 1427 (1 février 2006) portant publication du cahier de charges de la SNRT.
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scolaire, à l’alphabétisation, à la formation professionnelle, à l’épanouissement de la personnalité et à la valorisation valor des facultés de réflexion et d’analyse. Al Maghribia La 5ème chaîne, Al Maghrabia est une chaîne satellitaire qui a pour vocation de s'adresser aux marocains du monde, ainsi qu’à l’auditoire étranger du Maroc. Maroc Elle est chargée de promouvoir l’image du Maroc, de contribuer à son rayonnement à l’étranger et de valoriser le patrimoine culturel national à travers, notamment, la diffusion, par les moyens de transmission appropriés, à des heures et périodes étudiées, d’œuvres audiovisuelles et cinématographiques marocaines ainsi que d’émissions d’information, de documentaires, de magazines sur le Maroc et d’événements sportifs à caractère national. Al Maghribia rediffuse une partie des programmes d’Al Aoula A et une partie de ceux de 2M.. Elle est accessible uniquement par satellite. Assadissa La 6ème chaîne, appelée chaîne Mohammed VI du Saint Coran ou encore Assadissa est une chaîne thématique religieuse axée sur la connaissance des préceptes de l'Islam à destination d'un large public. Elle diffuse régulièrement une diversité de programmes sous forme de débats, de reportages, de magazines destinés à véhiculer une vision tolérante et ouverte de l’islam, respectueuse des autres valeurs religieuses. Elle propose également également des programmes de vulgarisation et d’explication, des émissions de jeux, des chants religieux et de la fiction. Aflam TV La 7ème chaîne est diffusée iffusée exclusivement sur la TNT, et est entièrement dédiée à la fiction avec des programmes nationaux et internationaux, internationaux, en qualité numérique 24H/24H. Aflam TV a pour ambition d'éveiller le goût du public pour le 7ème art et de devenir un levier pour la production nationale.
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La chaîne Tamazighte Diffusant 70% au moins de ses programmes en langue Amazigh (dans ses trois variantes Tachelhit, Tachelhit, Tarifit et Tamazight), la l quasi-totalité des programmes de la chaîne sont ont sous-titrés sous titrés en langue arabe. Dans sa première grille, «Tamazight» propose régulièrement une programmation de référence généraliste et diversifiée, diversifiée, destinée au public le plus large, allant des débats politiques, économiques et religieux, aux soirées de divertissement et aux émissions pour jeunes et enfants ainsi que des programmes sportifs. Laâyoune TV Lancée en Novembre 2004, Laâyoune TV est la première chaîne régionale au Maghreb. Elle propose des programmes dominés par l’information et couvrant une large palette de sujets allant de la politique au sport en passant par le social, l’éducation et la religion. Laâyoune TV se veut une chaîne de proximité et couvre ainsi la totalité des provinces du sud. La chaîne favorise le développement et la diffusion de la création intellectuelle et artistique régionale, notamment la production musicale dans laquelle prédomine la culture orale de la région. région. Elle participe à la valorisation de la diversité culturelle et linguistique qui distingue les provinces du Sud. La SNRT assure la coordination entre les services de télévision qu’elle édite. A ce titre, l’ensemble des programmes de toute nature, qu’un service de télévision met et à la disposition du public, à vocation d’être utilisé par tous les autres services de télévision édités par la SNRT. Les programmes mis à la disposition du public par un service de télévision et utilisés par les autres services de télévision éditées par la SNRT ne sont pas comptabilisés au titre des obligations de programmation de ces services. Les services rvices de télévision de la SNRT contribuent, selon son cahier de charges, à la production audiovisuelle nationale, à la production cinématographique nationale, au soutien du sport national, à permettre l’accès aux personnes malentendantes19 et s’interdisent s’ la diffusion des émissions de télé-achat télé sur leur antenne.
19
La SNRT s’efforce de développer progressivement l’accès à des personnes malentendantes aux programmes diffusés, par tout procédé approprié. A cet effet, elle diffuse, au moins quinze fois is par mois et pour une durée mensuelle d’au moins six heures, des émissions accessibles à ce public.
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2.2.
Les stations Radio :
Le pôle radio de la SNRT comporte quatre radios nationales et onze radios régionales qui offrent une programmation de référence, généraliste et diversifiée dans le but de satisfaire satisfaire les besoins d'information, de culture, d'éducation et de divertissement du public marocain. Al Idaa Al Watania Ou La Radio Nationale propose une programmation de référence, généraliste et diversifiée tendant à satisfaire les besoins d’information, d’information, de culture, d’éducation et de divertissements du public marocain le plus large. Elle propose, également une programmation de proximité en effectuant quotidiennement des décrochages régionaux pour une durée minimale de 5 heures par jour, pour chacune des stations régionales. Elle favorise la création artistique marocaine et régionales. l’émergence de nouveaux talents. Elle lle consacre une part minimale de 50% en volume horaire de sa diffusion annuelle, aux œuvres marocaines ou aux artistes d’origine marocaine. marocaine Chaî Inter Chaîne Chaîne Inter est une radio urbaine généraliste. Radio Chaîne d'ouverture, elle traite de l'actualité mais également de domaines aussi riches et divers que la culture, la musique, l'économie, la politique et le débat avec, en fer de lance, l'interactivité avec a les auditeurs. La programmation comporte également des émissions consacrées, notamment, aux centres d’intérêt de la jeunesse et à la promotion des jeunes talents. La chaîne vise également à contribuer au rayonnement de la culture et de la civilisation marocaine chez les auditoires étrangers. Al Idaa Al Amazighia La radio nationale d'expression amazigh, contribue par ses programmes à la valorisation, au développement, à la production et à la diffusion diffusion de la culture amazigh à travers ses 3 langues. Elle propose une programmation de référence, généraliste et diversifiée, d’expression essentiellement amazigh, afin de satisfaire les besoins d’information, de culture, d’éducation et de divertissement du public amazighophone.
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Radio Mohammed VI du Saint Sai Coran La radio nationale thématique du saint coran se consacre essentiellement à la diffusion de la lecture du coran et des programmes religieux. Ses émissions reflètent les orientations du Maroc dans le domaine religieux, fondées sur l’attachement aux valeurs de l’islam, à savoir la tolérance, l’ouverture et le dialogue. Elle a notamment des émissions qui expliquent le Coran et facilitent son apprentissage et son enseignement. Elle diffuse des causeries religieuses, des émissions traitant de la famille, famille, de la pratique et des comportements des individus en Islam. Elle propose également du théâtre radiophonique, des séances de prédication et chants religieux, ainsi que des émissions interactives. Stations régionales D'Agadir, Casablanca, Dakhla, Fes, Laâyoune, Marrakech, Meknès, Oujda, Tanger, Tétouan,, El Hoceima (et Meknès prochainement à Rabat et Ouarzazate) sont des radios locales à caractère généraliste. Radios de proximité et d'écoute, elles proposent des programmes portant un intérêt particulier aux populations pulations locales et régionales. Leur programmation comporte des émissions d’information, de société et de service, des programmes musicaux, ainsi que des émissions consacrées aux centres d’intérêt de la population locale, à la promotion des jeunes talents, talents, à l’actualité et au patrimoine musical et culturel local et régional, aux loisirs et au sport, sur le plan local et régional. Ces stations donnent la priorité à la programmation en langue arabe et dialectes locaux et régi régionaux. La SNRT assure la coordination entre les chaînes et stations du service radio qu’elle édite. A ce titre, l’ensemble des programmes ou services de toute nature que son service de radio met à la disposition du public, a vocation à être utilisé par toutes les chaînes et stations de radio éditées par la SNRT. Selon son cahier de charges, les services de radiodiffusion radiodiffusion édités édité par la SNRT s’engagent ngagent à contribuer à la production nationale et la création musicale, et à respecter la diversité culturelle et linguistique.
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CONCLUSION Malgré un contexte national et international difficile la SNRT a pu réaliser d’importantes avancées en termes de diversification diversification et de développement de l’offre publique par la création de nouvelles chaînes thématiques et régionales, ciblant l’ensemble de la population marocaine avec plus de 90 000 heures de programmes diffusés annuellement par les radios et les chaînes de télévision. Ce qui contribue considérablement au développement d’une industrie de la communication audiovisuelle nationale notamment la fiction marocaine. C’est à juste titre qu’Al Oula, la chaîne généraliste du bouquet de la SNRT, est devenue incontestablement tablement le leader en prime time en termes d’audience, avec le journal d’information télévisé le plus regardé au Maroc20 et pour laquelle la production nationale, les concepts de proximité, la diversité des genres et certains concepts de divertissement fédérateurs fédérateurs sont devenus le cœur de sa programmation. En matière de couverture nationale, la SNRT a réussi à réaliser une véritable prouesse technologique par la mise en service de la Télévision Numérique Terrestre (TNT) avec un taux de couverture de 79% actuellement actuellement et par la mise en service de la téléphonie mobile gratuite DVBH. Aussi la SNRT a modernisé ses équipements selon les normes des nouveaux standards technologiques en disposant actuellement d’un parc technique et d’une flotte mobile de haut niveau21. Cependant et afin d’améliorer encore plus son élan une nouvelle phase doit être entamée par la SNRT armée de nouveaux outils qui lui permettront certes d’améliorer sa performance. L’outil proposé est justement présenté dans le prochain chapitre.
20
Source CIAUMED.
21
Adaptation d’un extrait du préambule du « Contrat Programme entre l’Etat et la Société Nationale de Radiodiffusion et de Télévision pour po la période 2009-2011 » Pages 4 et 5.
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Chapitre Chapitr e 2: Le Tableau de Bord Prospectif réconciliation entre objectifs opérationnels et stratégiques INTRODUCTION Le présent chapitre se propose, dans la 1ère section,, de présenter le concept de la présente thèse à savoir le tableau de bord prospectif en insistant insist dans un premier temps sur son rôle en tant que support de traduction de la stratégie en objectifs opérationnels et sur un second lieu sur les 4 axes constituant le TBP. Dans la 2ème section de ce chapitre, il sera procédé à la présentation de deux benchmarks hmarks du secteur de l’audiovisuel utilisant le TBP en tant qu’outil de management stratégique. Notre premier benchmark est l’entreprise SRG SSR idée Suisse entreprise publique suisse et le second est l’Union Européenne de Radiodiffusion dont la SNRT est membre membre depuis plusieurs années.
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SECTION 1 : LE TBP COMME UN MOYEN MOYEN DE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE Viendrait-ilil à l’idée du pilote le plus chevronné de se lancer aux commandes d’un avion avec un seul instrument de bord ? Pour diriger leur appareil, les pilotes utilisent une masse d’informations fournies par d’innombrables indicateurs. Cependant, guider une entreprise dans un environnement concurrentiel complexe est au moins aussi compliquer que piloter un avion. Les systèmes comptables traditionnels ont montré leurs leur limites car ils il ne sont plus en mesure de répondre aux besoins de l’ère de l’information et ne tiennent pas compte des actifs intangibles et intellectuels d’une entreprise. entreprise Cette valorisation des actifs incorporels et des capacités de l’entreprise serait particulièrement bienvenue car, ils sont plus essentiels à sa réussite que les traditionnels els actifs physiques….Toutefois, force est de constater qu’il est difficile d’attribuer une valeur financière crédible à des actifs comme le processus de développement des nouveaux produits, le potentiel des processus, le savoirsavoir faire, la motivation et la flexibilité des salariés, la fidélité de la clientèle, les bases de données des systèmes. On ne peut donc pas raisonnablement escompter qu’ils figurent jamais dans les bilans. Pourtant, ils sont essentiels à la réussite de l’entreprise dans l’environnement concurrentiel actuel et futur22.
1.1
Le TBP un support de traduction de la stratégie en objectifs opérationnels :
Pourquoi les dirigeants ne disposeraient-ils disposeraient ils pas, eux aussi, d’une batterie complète d’instruments pour guider leur navire ? Les managers comme les le pilotes ont besoin d’instruments qui leur donnent des indications sur l’environnement et la performance de l’entreprise, et les aident à mettre le cap sur l’excellence. Cependant les dirigeants veulent une information, certes exhaustive, mais concise et résumée afin d’atteindre leur objectif, qui sont nécessairement connus d’avance. Partant de ce constat, consta en n 1990, le Nolan Norton Institute, l’unité de recherche de KPMG, a parrainé une étude de douze mois, menée dans plusieurs entreprises, sur le thème « Mesurer la performance dans l’entreprise du futur ». Les es participants étaient convaincus que ces systèmes nuisaient à la capacité des entreprises à créer une valeur économique à long terme. David Norton, PDG de Nolan Norton, a dirigé l’étude, conseillé de Robert Kaplan. Les participants à cette expérience ont été convaincus que le meilleur moyen de mesurer la performance était un système de mesure pluridimensionnel, le groupe, au fil des discussions, a peu à peu élargi ce système pour en arriver à un tableau eau de bord prospectif bâti autour de 4 axes : des indicateurs financiers, des indicateurs de performance vis-à-vis vis vis des clients, des indicateurs de processus internes et des indicateurs d’apprentissage organisationnel. Le nom 22
« Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratégique : les 4 axes du succès » de Robert S. KAPLAN et David P. Norton. Editions d’Organisation. Page 20.
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du système a été choisi précisément précisément pour refléter l’équilibre recherché entre les objectifs à court et à long terme, entre les indicateurs financiers et non financiers, entre les indicateurs a posteriori et les indicateurs avancés, enfin entre la performance externe et interne23. La mise e en pratique de ce tableau de bord dans plusieurs entreprises a démontré l’importance d’articuler les indicateurs du TBP à la stratégie de l’entreprise. l’entreprise Ces expériences ont montré que certains dirigeants utilisaient le TBP non seulement pour clarifier et diffuser la stratégie, mais aussi pour gérer sa mise en œuvre. Ainsi, le TBP, qui était au départ un outil de mesure, est devenu peu à peu un outil de management essentiel….Les dirigeants de ces entreprises utilisaient désormais le TBP pour organiser les grands rands processus de management : définition des objectifs individuels et collectifs, mode de rémunération, allocation des ressources, établissement des budgets et des plans, retour d’expérience et apprentissage organisationnel24. Ainsi le TBP est utilisé comme un système de management stratégique, pour déployer la stratégie égie à long terme (voir figure ci-dessous). ci Clarifier et traduire le projet et la stratégie Clarifier la stratégie Réunir un consensus Communiquer et articuler Communiquer et éduquer Fixer des objectifs Relier récompenses et indicateurs ateurs de performance
Tableau de bord prospectif
Retour d’expérience et suivi stratégique Définir le projet d’entreprise Assurer le retour d’expérience Mettre en place le suivi stratégique
Planifier et définir des objectifs quantitatifs Définir des objectifs quantitatifs Harmoniser les initiatives stratégiques Allouer les ressources Fixer des jalons Figure 3 : Le tableau de bord prospectif, cadre stratégique de l’action
23
Ibid. 7 page 8.
24
Ibid. 7 page 9.
41
Selon le schéma ci--dessus, les es indicateurs du TBP permettent de : • Clarifier larifier le projet de la stratégie stratégie et le traduire en objectifs Pour construire le TBP, la direction commence par traduire la stratégie en objectifs concrets pour chaque département. Avant de fixer les objectifs financiers, les dirigeants doivent déterminer s’ils s’ils souhaitent mettre l’accent sur l’augmentation du chiffre d’affaires et de la part de marché, la rentabilité, rentabilit l’amélioration de la trésorerie. C’est en cherchant à formuler des indicateurs de performance que les dirigeants se rendent compte de leurs divergences d’opinions par rapport à l’interprétation de la stratégie mise en place. La création du TBP non seulement seule fait ressortir le défaut de consensus et de travail en équipe, mais elle contribue aussi à la résolution du problème. En effet, le TBP étant mis au point par un groupe de dirigeants, dans le cadre d’un projet, il constitue un modèle représentatif de l’ensemble ’ensemble de l’entreprise, auquel tout le monde a contribué. • Communiquer ommuniquer les objectifs et les indicateurs stratégiques, et les articuler La direction s’assure de la communication des objectifs et indicateurs stratégiques du tableau de bord prospectif à travers travers différents canaux et moyens de communication. Le fait d’utiliser utiliser des indicateurs pour communiquer permet d’exprimer des concepts complexes et souvent nébuleux sous une forme plus précise, qui favorise favorise le consensus au sein de l’organisation. Aussi, Aussi il est aussi recommandé de décomposer les indicateurs stratégiques du TBP d’une unité en paramètres spécifiques au niveau opérationnel. De cette manière les efforts d’amélioration locaux sont cohérents avec les facteurs qui déterminent la performance d’ensemble. d’ens . Lorsque le personnel connaît les objectifs stratégiques de l’entreprise, il peut à son tour déterminé les objectifs fonctionnels allant dans le sens de la stratégie global de son unité. • Planifier, lanifier, fixer des objectifs et harmoniser harmoniser les initiatives stratégiques st Pour atteindre des objectifs financiers ambitieux, les managers doivent déterminer les valeurs à atteindre pour les indicateurs clés des clients, des processus internes et des processus d’apprentissage organisationnel, le mieux est d’avoir des objectifs visant à atteindre ou dépasser les attentes des clients. Ainsi, au lieu de se contenter de procéder au remaniement de processus isolés où des gains sont faciles à obtenir, les efforts visent à améliorer et recomposer les processus qui jouent un rôle rôle essentiel dans la performance stratégique. Le processus de planification stratégique et de définition des objectifs permet à l’entreprise : •
de quantifier les résultats visés à long terme ;
•
d’identifier les mécanismes permettant de les atteindre et de mettre m en place les ressources nécessaires ;
42
•
de fixer des jalons à court terme pour suivre l’évolution des indicateurs financiers et non financiers du TBP. 25
•
Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique
Grâce à ses indicateurs de suivi de l’exécution de la stratégie de l’entreprise et ses jalons intermédiaires, le TBP sert de cadre d’apprentissage organisationnel et permet d’ajuster la stratégie ou d’en modifier les postulats. Grâce à des réunions de mise au point régulières les managers dissèquent dissèquent les réalisations et surtout s’assurent que leurs leur hypothèses pour le futur restent cohérentes avec la situation réelle.
1.2
Les 4 axes de mesure de la performance :
Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer des indicateurs stratégiques : en plus des indicateurs financiers de la performance passée, il propose des déterminants de la performance financière future. Ces déterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une traduction claire et rigoureuse de la stratégie en objectifs et en indicateurs concrets. Perspective « Clients !» / Usagers Quelles sont les attentes de nos usagers ? et comment créer de la valeur ajoutée pour nos usagers ?
Perspective Processus Internes
Perspective « Financière !» Comment nous présenter à notre Carte gouvernance pour être considérés stratégique comme efficients et bon gestionnaires des deniers publics ?
Quelles sont les processus dans lesquels nous devons exceller pour répondre aux attentes de nos usagers tout en tenant compte des impératifs d’efficience ?
Perspective Apprentissage Organisationnel Pour exceller dans les processus internes, comment devons nous développer notre capital humain et améliorer notre organisation ?
Figure 4: Les 4 perspectives d’une Balanced ScoreCard
25
26
Ibid. 7 pages 26 et 27. 7.
26
Adaptation d’un schéma cité c par R. Kaplan, D. Norton, « Using the Balanced Scorecard as a strategic management system » Harvard Business Review (janvier-février février 1996), 1996) P.76.
43
L’axe « Financier » : Le TBP n’occulte pas l’importance des indicateurs financiers pour évaluer les effets économiques quantifiables des actions passées. Ces indicateurs permettent de déterminer si les intentions et la mise en œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le résultat financier. Ils représentent les objectifs à long terme de l’entreprise ’entreprise : assurer des rendements élevés,, fondés sur le capital investi.. Les déterminants de la performance financière doivent être adaptés au secteur d’activité, ’activité, à l’environnement concurrentiel et à la stratégie de l’unité concernée. Tous les objectifss des autres axes du TBP doivent être articulés à un ou plusieurs objectifs de l’axe financier. Cette articulation avec les objectifs financiers indique clairement que l’objectif à long terme de l’unité est d’assurer un bon rendement aux investisseurs, et que l’ensemble des stratégies, des programmes, des actions et des initiatives doit permettre in fine à l’unité d’atteindre ses objectifs financiers. Chaque indicateur retenu doit faire partie d’une chaîne de relations de cause à effet aboutissant aux objectifs objec financiers qui constituent un des axes stratégiques de l’unité….le TBP doit exprimer la stratégie, en commençant par les objectifs financiers, qu’il relie à la série d’actions à engager concernant les méthodes comptables, les clients, les processus internes, ternes, les salariés et les systèmes, pour réaliser la performance économique visée à long terme. Pour la plupart des entreprises, les objectifs financiers tels que l’accroissement du chiffre d’affaires, la réduction des coûts et l’amélioration de la productivité, productivité, la meilleure utilisation de l’actif et la réduction du risque peuvent fournir les liens indispensables entre les quatre axes du TBP27. L’axe « Clients » : Cet axe permet aux dirigeants de déterminer les segments du marché visés par leur département,, ainsi que les indicateurs de performance sur ces segments cibles. En règle générale, les clients existants et potentiels ne se ressemblent guère. Leurs préférences ne sont pas les mêmes et ils n’attribuent pas la même valeur aux caractéristiques du produit produit ou service. Un effort de formulation de la stratégie fondé sur une analyse approfondie du marché, devrait faire apparaître les différents segments de marché, ainsi que leurs préférences préférence en matière de prix, de qualité, de fonctionnalité, d’image, de réputation, réputation, de relations et de service. L’entreprise peut alors déterminer sa stratégie en fonction du segment qu’elle vise. Le TBP, qui reflète la stratégie de l’entreprise, doit identifier les objectifs pour chaque catégorie de clients. clients 28 En plus des indicateurs indicate «commerciaux traditionnels traditionn » relatifs à la réalisation des objectifs commerciaux et à la fidélité des clients existants, l’extension de la base de clientèle, la rentabilité par catégorie de clients, la part de marché sur les segments ciblés, l’axe « clients » doit aussi comporter des indicateurs spécifiques qui mesurent la pertinence de la prestation pour les clients ciblés représentant les 27
Ibid. 7 pages 76 et 77.
28
Ibid. 7 page 80
44
déterminants de la fidélité des clients à leurs fournisseurs. Par exemple certains clients privilégient les délais et la ponctualité des livraisons ; d’autres l’innovation des produits et services ; d’autres encore la capacité du fournisseur à anticiper leurs besoins et à développer des produits et solutions qui y répondent. Les indicateurs « clients » permettent aux managers de formuler la stratégie de marché qui produira la performance financière optimale dans le futur. L’axe « Processus Internes » : Pour créer l’axe « processus internes », les managers identifient les processus essentiels à la réalisation des objectifs concernant les clients et les actionnaires. Les entreprises développent généralement les objectifs ob et les indicateurs de cet axe après ceux des axes « financiers » et « clients ».29 Ceci est dû au fait que les objectifs de cet axe sont définis à partir de stratégies explicites, visant à répondre aux attentes des actionnaires et des clients ciblés. Cette démarche séquentielle menée du sommet vers la base, révèle généralement des processus entièrement nouveaux, nouveaux, dans lesquels l’entreprise doit exceller. Cet axe constitue l’une des distinctions les plus intéressantes du TBP par rapport aux tableaux de bord classiques. Les es systèmes traditionnels de mesure de performance concentrant concentrant leur efforts sur le suivi et l’amélioration l’ des indicateurs de coût, de la qualité et des délais de processus existants, le TBP permet à l’inverse de définir des objectifs de performance des processus internes à partir des attentes des segments de marchés visés. Cet axe constitue l’une des distinctions les plus intéressantes du TBP par rapport aux tableaux de bord classiques. Si le processus de production conserve toute son importance et les entreprises doivent identifier les paramètres de coût, de qualité, de délai et de performance qui leur permettront d’offrir des produits et des services plus attractifs à leur clients ciblés, de nouveaux processus sont venus se greffer. Le processus de service après-vente vente permet aux entreprises de définir les caractéristiques des services à offrir aux clients après l’acte d’achat. L’innovation innovation souligne l’importance que revêt la capacité de l’entreprise non seulement à identifier les caractéristiques des segments de marché auxquels elle destine ses produits et services futurs, mais aussi à créer ces produits produits et services et de nouveaux marchés.
29
Ibid. 7 page 107
45
L’axe « Apprentissage Organisationnel » : Les objectifs établis sur les axes « financiers », « clients » et « processus internes » identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour améliorer orer sa performance. Les objectifs de l’axe « apprentissage organisationnel » sont les moyens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux des trois autres axes. Les expériences menées par Norton et Kaplan dans des entreprises de TBP leur a permis de cerner cerner trois composantes dans l’apprentissage organisationnel : • • •
Le potentiel des salariés ; Les capacités des systèmes d’information ; La motivation, la responsabilisation et l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés. Les stratégies visant à réaliser réaliser une avancée dans la performance exigent en général des investissements importants dans le développement des ressources humaines, des systèmes et des processus internes de l’entreprise d’où la nécessité d’intégrer des objectifs et des indicateurs relatifs re à l’axe « apprentissage organisationnel » dans le TBP. Trois indicateurs –satisfaction, satisfaction, productivité et fidélité – permettent de mesurer les fruits des investissements humains. Comment savoir si le TBP est le miroir du projet et de la stratégie de l’entreprise ? La réponse tient en un mot : la transparence.. En effet, le TBP ne doit pas seulement être construit à partir de la stratégie ; il faut aussi qu’il permette de la reconstituer. Un observateur doit être capable de discerner au premier coup d’œil œil la stratégie qui a guidé la définition des objectifs et des mesures du TBP. Pour se faire un nombre limité d’indicateurs répartis sur les quatre axes est nécessaire, le TBP doit décrire la stratégie de l’entreprise en articulant les mesures de résultats aux déterminants de la performance par une série de relations de cause à effet. Les mesures de résultats sont des indicateurs a posteriori, qui annoncent les objectifs stratégiques et illustrent les effets des efforts à court terme. Les déterminants déterminants de la performance sont des indicateurs avancés qui montrent à tous les acteurs de l’entreprise ce qu’il convient de faire pour créer une offre à forte valeur ajoutée. Les meilleurs TBP décrivent la stratégie avec une telle précision que celle-ci celle peut être tre déduite à partir des objectifs, des mesures et de leurs relations de cause à effet.
46
SECTION 2 : QUE FONT LES AUTRES AUTRE ? - CAS D’ENTREPRISES ’ENTREPRISES MEDIATIQUES - : 2.3.
L'entreprise SRG SSR idée Suisse :
Présentation Fondée en 1931, SRG SSR idée suisse est le nom commercial commercial de la Société suisse de radiodiffusion et télévision. C’est une entreprise média de droit privé gérée selon les principes des sociétés anonymes, SRG SSR idée suisse se réclame du service public. Son mandat repose sur la Constitution fédérale, sur la loi sur la radio et sur la télévision (LRTV) et la concession. SRG SSR ne poursuit aucun but lucratif et se finance pour près de 75% par la redevance et 25% par ses activités commerciales. Elle est indépendante aux plans politique et économique. SRG SSR R compte 6 unités d’entreprise régionales et 5 filiales. Avec un effectif de 6100 employés (soit 5000 postes à plein temps), un chiffre d’affaires de 1,6 milliard CHF, 18 stations radio et 8 chaînes TV, ainsi que des sites Internet et des services de télétexte, télétexte, SRG SSR est la plus grande entreprise de médias électroniques de Suisse. Ses radios et, en prime-time, prime time, ses chaînes TV dominent le marché dans les quatre régions linguistiques suisses face à la concurrence étrangère, qui dispose de moyens financiers considérablement c plus importants. Le groupe est membre de l'Union l' européenne de radiotélévision UER et actionnaire de la chaîne d'information Euronews30. Situation SRG SSR est une entreprise qui a du succès. Sur tous les marchés, les premières chaînes SRG SSR sont leaders. L’adhésion du public, la crédibilité et l’indépendance sont élevées. élevées. La stratégie multimédia a fait ses preuves et les offres Internet rencontrent un écho favorable au sein d’un public croissant. Après une longue période de délibérations parlementaires, SRG SSR dispose aujourd’hui d’un cadre légal et d’une position solides solides dans le paysage audiovisuel suisse.. L’entreprise doit toutefois faire face à des défis de taille sur cinq plans stratégiques : politique et société, finances et rentabilité, rentabilité marché et offre, processus, ressources humaines. humaines. Les nouveaux défis sont les suivants su : augmentation des exigences éditoriales, mutations technologiques, baisse des recettes parallèlement ment à l’augmentation des coûts. Ce contexte à pousser l’entreprise a effectué effect en 2006, un examen de la situation financière et de l’efficience du groupe, groupe parmi les recommandations de ce diagnostic, diagnostic la mise en place d’un tableau de bord prospectif pour assurer le suivi de la stratégie du groupe31. 30
La SNRT est également membre de l’union nion européenne de radiotélévision UER et actionnaire d’Euronews Euronews 31
Le rapport de 259 pages est disponible http://www.efk.admin.ch/pdf/5284_SRG-Bericht_fr.pdf http://www.efk.admin.ch/pdf/5284_SRG
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47
Orientations stratégiques et objectifs Dans un environnement toujours plus concurrentiel et face à une réduction des ressources, SRG SSR souhaite pérenniser le service public en proposant des programmes très diversifiés à ses différents groupes cibles. Le graphique cici dessous montre les deux orientations orientations stratégiques centrales « Assurer le leadership à travers la qualité, l’impact sociétal et la diversité » et l’usage des ressources au profit de l’offre destinée au public. Le graphique représente également les cinq perspectives dans lesquelles le le groupe prévoit de réaliser ses objectifs à long terme.
Figure 5 : Les orientations stratégiques centrales de SRG SSR et ses perspectives à long terme
48
Pour ces cinq perspectives, SRG SSR a défini dix objectifs contraignants dont do voici les grandes lignes : •
SRG SSR veut assurer la pérennité du service public et l’ancrer comme prestation globale dans la société ; • Elle veut s’assurer une indépendance et une crédibilité financières ; • Elle veut fidéliser le public et assurer son leadership leadership sur le marché par la qualité, l’impact et la diversité de ses programmes ; • Elle prévoit d’adapter et de rationaliser systématiquement les processus organisationnels en fonction de l’offre et en tenant compte de la convergence ; • Elle souhaite développer développer un style de conduite commun et donner au personnel les moyens de suivre le rythme rapide des changements. Politique et société Le but principal de SRG SSR n’est pas de faire des profits, mais d’assurer le mandat de service public inscrit dans la Constitution Constitution et détaillé dans la loi sur la radio et la télévision (LRTV) et la concession. Les prestations de SRG SSR sont essentielles au fonctionnement d’une société et d’une démocratie. Elles ne peuvent être uniquement déterminées par les mécanismes du marché. mar Le but premier de SRG SSR est d’assurer un service public crédible, fiable et indépendant en Suisse (idée suisse) et à l’étranger (surtout pour les Suisses de l’étranger). La raison d’être du service public est de refléter la réalité suisse de la manière ière la plus exhaustive possible, aux échelons national, régionalrégional linguistique et, en radio, en partie à l’échelon régional, dans tous les domaines thématiques intéressants et pertinents pour la société (politique, culture, économie, société, sport, divertissement, divert etc.). Finances et rentabilité Le financement de SRG SSR par la redevance et les recettes commerciales est étroitement lié à ses objectifs sur le marché. Les charges découlent en premier lieu des attentes des publics et du législateur, ainsi que que des critères de qualité, d’impact et de diversité de l’offre. Les déséquilibres entre les exigences et les ressources financières doivent être compensés par des économies au niveau des processus. SRG SSR veut assurer sa crédibilité et son indépendance financières f à long terme. Pour se faire elle compte : • • •
Adopter une politique financière saine en générant davantage de recettes propres et en réduisant ses frais de production et ses coûts financiers ; Réduire les coûts : La productivité du travail et du capital ca doit être augmentée en permanence et, en dernier ressort, une focalisation de l’offre sera à envisager ; Augmenter les recettes commerciales en optimisant le potentiel de l’entreprise dans le domaine de la publicité et du parrainage. Dans le cadre dess règles définies par le législateur et la politique, règles que l’on
49
devra s’efforcer efforcer d’assouplir, il faudra identifier à temps les nouveaux potentiels (nouveaux médias, nouvelles formes de publicité) et faire en sorte que SRG SSR puisse les exploiter. Offre et marché SRG SSR doit faire face à une concurrence qui s’accroît s’accroît de façon exponentielle à cause dess offres des diffuseurs commerciaux (en radio) et des chaînes étrangères privées et publiques, en télévision, inondent le marché. SRG SSR veut : •
idéliser le public de Suisse et s’assurer le leadership sur le marché par Fidéliser la diversité, la qualité et l’impact de ses programmes. • Remplir le mandat de prestations sur l’ensemble des plates-formes plates Processus La rapidité des évolutions technologiques et la concurrence croissante avec les diffuseurs suisses et étrangers exigent des processus de direction, de production et de support plus efficaces, productifs, flexibles et davantage axés sur l’offre. SRG SSR entend adapter la gouvernance d’entreprise et la gestion stratégique de l’offre aux exigences du mandat de prestations. La rationalisation des ressources se fait au bénéfice de l’offre de programmes destinés au public. •
Adapter les structures d’organisation d anisation et les compétences à la gestion stratégique de l’offre ; • Développer et rationaliser les processus clés et les activités de support en tenant compte de la convergence. Ressources humaines Les exigences en matière de conduite du personnel augmentent, augmenten en raison notamment de nouvelles valeurs qui tendent vers davantage d’autonomie et un plus grand épanouissement personnel. SRG SSR doit par ailleurs concevoir le mandat de prestations dans son intégralité. Diriger est donc devenu plus difficile. Outre les es compétences professionnelles, les qualités sociales et la capacité à motiver prennent de plus en plus d’importance et nécessitent un investissement en temps considérable. A cela s’ajoutent les problèmes liés au changement de génération. Par ailleurs, la a convergence technique transforme les métiers classiques. Les gains de productivité de la numérisation ne seront effectifs qu’en investissant dans la formation continue. SRG SSR veut développer un style de conduite commun au groupe, renforcer les compétences nces de direction et donner au personnel les moyens de suivre le rythme rapide des évolutions.
50
2.4.
L’Union Européenne de radio télévision UER
Présentation L’Union Européenne de Radio-télévision est la plus grande association de radiodiffuseurs nationaux au monde32. Créée il ya 60 ans, elle e promeut la coopération entre les radiodiffuseurs et facilite les échanges de contenu audiovisuel. L’UER agit pour que le rôle crucial des radiodiffuseurs de service public soit reconnu et pris en compte par les décideurs. La mission de l’UE R consiste à garantir la force, la pérennité et la pertinence des médias de service public (MSP), en promouvant leurs idéaux et en donnant à ses Membres les moyens de réussir. L’UER : •
s’emploie à promouvoir les médias de service public, en Europe et dans le monde ; • acquiert des droits sportifs et autres droits de radiodiffusion pour le compte de ses Membres ; • met tout en œuvre pour que les audiences de ses Membres puissent, par l’intermédiaire des réseaux Eurovision et Euroradio, avoir accès a aux grands événements de l’actualité, du sport et de la musique ; • réunit ses Membres pour produire, partager et distribuer des contenus spécifiques de qualité ; • facilite l’échange d’expériences et de connaissances dans la communauté UER ; • fournit toute e une gamme de services opérationnels, techniques, juridiques et de soutien stratégique à ses Membres ; • mène des études économiques et procède à des analyses de marché pour ses Membres via son Service de l’Information Stratégique (SIS). L’expérience UER avec av le TBP La stratégie décrit les objectifs que l’UER s’est assignée et la manière dont elle entend les réaliser. La mise en œuvre de la stratégie intervient dans le cadre du tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard) qui concrétise plus en détail les objectifs stratégiques et fixe les indicateurs clés de performance (ICP). La stratégie s’applique s à l’ensemble de l’activité de l’UER. l’UER Elle livre une base contraignante aux stratégies en aval des des unités d’entreprise, des filiales et des différentes fonctions de la Direction générale.
32
L’UER compte 86 membres actifs dans 56 pays d’Europe et d’alentour et 40 membres associés dans le reste du monde.
51
CONCLUSION Le schéma ci-dessous dessous résume les finalités du tableau tableau de bord prospectif telles que présentées dans le chapitre précédent et que nous espérons atteindre grâce à sa mise en place au sein de la SNRT. SNRT
Figure 6 : Finalités du tableau de bord prospectif
33
33
Adaptation de la diapositive numéro 34 de la présentation de M. Abdelhaq ElHiyani intervenant ISCAE sur le sujet des « Tableaux de bord prospectifs en tant que moyen de pilotage stratégique ».
52
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE La première partie avait pour but de présenter le cadre conceptuel concep de la mise en place du TBP et de rapprocher le concept au contexte de la recherche. Afin de mettre au point cette partie nous avons eu à explorer plusieurs sources documentaires en vue d’étudier, de synthétiser et de mettre en lumière les ingrédients du référentiel de mesure retenu pour cette recherche, le secteur audiovisuel, une présentation de la SNRT et les éléments de repérage. Il nous semble utile de rappeler que le rôle du TBP TBP a largement dépassé sa dimension basique qui se limitait à mettre en place un système de mesure équilibré intégrant les 4 perspectives financière, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Le TBP a le mérite de mettre en place surtout un cadre cohérent et global de management stratégique et de créer un consensus autour de la stratégie de l’entreprise, de la communiquer aux différents acteurs, de la décliner en objectifs quantifiés et assurer un apprentissage ciblé de toute l’organisation. l’organisati Côté démarche, celle-ci celle a le rôle clé de préparer la plate forme de base permettant de faciliter l’implémentation du TBP et de tirer profit de sa mise en œuvre. L’objectif ultime est de créer une organisation orientée stratégie d’où une exigence cruciale d’alignement de toutes les composantes directrices d’une organisation sur sa stratégie. Ces composantes concernent aussi bien les unités opérationnelles que de soutien, les ressources humaines, l’équipe dirigeante, le processus budgétaire et le système de rémunération à travers 5 phases dont l’application au contexte de la SNRT sera présentée dans la deuxième partie du présent mémoire de recherches.
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DEUXIEME PARTIE : UN TBP SUR MESURE A LA SNRT INTRODUCTION DE LA DEUXIEME DEUXIEME PARTIE La présente partie constitue stitue le deuxième pilier de la démarche retenue pour la conduction de la présente recherche. En effet, il s’agit de l’investigation terrain qui a pour objectif de vérifier les hypothèses initiales de la recherche, de confronter les résultats de l’investigation l’investigation documentaire aux réalités sur le terrain et de proposer la solution idoine pour répondre à la problématique retenue. Le premier chapitre est consacré au diagnostic stratégique. Dans la première section, nous présenterons la méthodologie du diagnostic terrain retenue et son déploiement. La synthèse des résultats du diagnostic terrain sera présentée dans la deuxième section du premier chapitre. Le deuxième chapitre sera dédié à une proposition de mise en œuvre du tableau de bord prospectif et d’une carte carte stratégique SNRT en respectant les 5 phases de mise en œuvre de la démarche balanced scored cards.
54
Chapitre 1: Diagnostique stratégique de la SNRT INTRODUCTION « C’est ce que nous pensons déjà connaître qui nous empêche souvent d’apprendre » Claude Bernard Bern Le présent chapitre se propose, dans la 1ère section, section de présenter la méthodologie de diagnostic terrain retenue et sa mise en œuvre. Dans la 2ème section de ce chapitre, il sera procédé à l’analyse et synthèse des résultats du diagnostic terrain. terrain
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SECTION CTION 1: DEMARCHE ET DEPLOIEMENT ENT DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE La a thèse professionnelle est une opinion, proposition qu’on s’attache s’ à soutenir et à défendre, elle inscrit nos préconisations dans un cadre pragmatique en corrélation avec nos ambitions de reconnaissance et d’évolution, évolution, elle valide le couronnement de la formation, certifie la bonification de nos compétences et consiste à mettre une technique au service des objectifs34. Partant de cette définition l’investigation terrain est donc le cœur de la présente recherche car elle consiste à confronter la pratique à la théorie. Les phases préliminaires de notre recherche, telles que présentées dans l’introduction de la présente thèse, ayant consisté à étudier la documentation sur le concept, à établir des de hypothèses et à mieux présenter la problématique, plusieurs questions et interrogations nous ont interpellées. Lors de cette investigation terrain nous avons pu avoir les réponses à ces questions et mieux connaître notre entreprise. L'objectif de la démarche rche d’investigation terrain : L’investigation terrain vise à valider les hypothèses de la présente thèse à savoir la nécessité de trouver un moyen de faire face au menaces qui planent sur la SNRT après son passage sans transition d’une administration publique publ à une société anonyme de droit privé. Afin de vérifier les hypothèses sur la concurrence des chaînes satellitaires étrangères et leur impact sur le téléspectateur marocain nous aurons à approcher un représentant de la direction centrale marketing, de la stratégie, de la communication et de la coopération. Concernant l’impact de cette concurrence sur les annonceurs et diffuseurs le Directeur Central de la Régie Publicitaire sera à même de nous renseigner sur ce point. Côté méthodes de travail et évolution évolution technologique plusieurs directions sont concernées nous avons choisi d’approcher les directions les plus sensibles à cet élément à savoir la Direction Générale de télédiffusion, la Direction Centrale Technique et la Direction des Systèmes d’Information. d’Information Pour les programmes nous avons interviewé trois directeurs centraux, premier est le Directeur Central de la Radio Nationale, le second est Directeur Central de la production et de l’acquisition des Programmes TV et dernier est le Directeur Central de la chaîne Tamazight et la directrice de chaîne Arrabiaâ.
le le le la
Le médiateur de la SNRT nous a renseignés sur son rôle en tant qu’interface entre le public et la SNRT afin de mesurer l’impact des programmes SNRT sur le public.
34
Diapositive numéro 4 du support du cours sur « La méthodologie conduite Recherche » de M. Hassan CHAGAR.
56
Pour valider les axes relatifs au personnel et à la formation, deux entités distinctes ont dû être approchées afin de nous éclaircir sur ce point à savoir la direction des ressources humaines et le responsable de la formation SNRT. Enfin les hypothèses concernant la dépendance financière de la SNRT vis-à-vis vis aux subventions de l’Etat et la crédibilité économique ont été discutées discuté avec le directeur financier de la SNRT et le chef de département finances et comptabilité. Acteurs ayant fait l’objet de l’investigation terrain Le système de pilotage proposé vise à permettre au top management d’avoir un outil de suivi de l’application au quotidien de la stratégie de l’entreprise. Afin de mieux comprendre les axes stratégiques de la SNRT nous nous avons approché le top et middle management concerné. Les personnes concernées sont susmentionnées dans le paragraphe précédent. Outils utilisés Le statut des personnes interviewées, la nature des questions posées et leur nombre limité et afin d’assurer d’assurer une meilleur interactivité nous avons opté pour la solution idoine pour recueillir les informations qui nous a semblé être les entretiens semi directifs. En effet l’entretien entretien semi directif est une technique de recueil d’informations qualitatives permettant permettant de rassembler des faits et les opinions des personnes interrogées sur un sujet donné. Aussi cette technique permet de centrer le discours des personnes interrogées autour de thèmes définis préalablement et consignés dans un guide d’entretien. Cette technique qui, malgré le fait qu’elle se révèle compliquée à mettre en place, permet tout en étant centrée sur le sujet interrogé, de garantir l’étude de l’ensemble des questions qui intéressent l’enquêteur. « Contrairement à l’entretien directif, l’entretien l’entretie semi-directif directif n’enferme pas le discours de l’interviewé dans des questions prédéfinies, ou dans un cadre fermé. Il lui laisse la possibilité de développer et d’orienter son propos, les différents thèmes devant être intégrés dans le fil discursif de l’interviewé. l’int L’entretien semi-directif directif permet de recueillir des informations informations de différents types des faits et des vérifications de faits, des opinions et des points de vue, des analyses, des propositions, des réactions aux premières hypothèses et conclusions des évaluateurs. C’est une technique qui peut donc être utilisée à tout stade du processus d’évaluation évaluation : pour établir une théorie sur le programme évalué, identifier les problèmes, besoins et améliorations nécessaires35».
35
http://www.eureval.fr/IMG/File/FT_Entretien.pdf site visité en novembre 2010
57
Démarche d’investigation La procédure adoptée pour l’entretien semi directif était la suivante : Phase 1:: Nous avons déterminé déterminé les principaux points que nous voulons aborder, les principales sources d’information secondaires36, le constat et hypothèses à valider par thème, les questions relatives à la stratégie et les questions relatives aux moyens d’y parvenir. Ces éléments éléments transcrits tra nous ont permis de déterminer la liste des personnes à interviewer. L’élaboration de ces éléments s’est faite grâce à un processus continu d’allerd’aller retour entre l’investigation documentaire (littérature) et la traduction concrète de ses percepts surr le terrain. La finalité escomptée consiste à structurer notre approche de collecte de données à l’aide du référentiel documentaire dans un souci d’efficacité et de pertinence mais également en vue d’enrichir ce référentiel sur la base d’éléments concrets. concrets Phase 2 : Elaboration d’un guide d’entretien : le guide d’entretien a été établi en fonction des objectifs de l’enquête, des hypothèses, et des axes du TBP. Nous avons élaboré pour chaque axe, un guide d’entrevue qui comporte une liste structurée autour des hypothèses stratégiques de l’axe à valider, nos hypothèses par rapport aux objectifs stratégiques à atteindre par axe, d’une part les questions relatives aux objectifs stratégiques et les questions en relation avec les moyens d’y parvenir d’autre part.
36
En marketing on distingue deux types d’information : les informations secondaires secondair et les informations primaires. « Dans le cas le plus simple, tout ou partie des informations que l’on cherche existent déjà, et il suffit de savoir où elles se trouvent. Il s’agit alors d’informations secondaires, ainsi appelées parce qu’elles ont déjà été recueillies une première fois. Ces informations peuvent se trouver à l’intérieur de l’entreprise, dans les agences de publicité ou les associations professionnelles, dans les publications officielles ou commerciales, ou bien peuvent être achetées à des sociétés d’études…Si l’entreprise ne trouve pas la réponse à ses problèmes dans les informations secondaires, il faut directement collecter des informations primaires auprès des consommateurs, des intermédiaires, des représentants, des concurrents ou de toute oute source d’informations appropriée ». « Marketing Management » de Kotler et ème Dubois 9 édition.
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Volet stratégie entreprise : Principaux objectifs Questions relatives aux Questions relatives stratégiques à atteindre objectifs stratégiques aux moyens d'y parvenir 1. Image d'un service 1. Comment se public crédible, fiable et distingue-t-on par rapport indépendant au Maroc et à aux autres chaînes? l'Etranger;
1. Comment réussir à diversifier les thèmes traités, les contenus, et les formes de traitement?
2. Refléter la réalité marocaine de la manière la plus exhaustive possible 2. Comment assurer la 2. Comment assurer des un niveau d'éthique aux échelons national, singularité régional, linguistique et ce programmes? professionnel élevé? dans tous les domaines thématiques intéressants et pertinents de la société (politique, culturel, économie, sport, société, divertissement, religieux...) 3. Prise en compte des majorités et minorités pour promouvoir la 3. Quels sont les points compréhension culturelle distinctifs du secteur des programmes pour tous public par rapport au et accessible ble à tous. secteur privé?
3. Comment assureassure t-on on le reflet de la vie culturelle et de la production et création culturelle 4. Comment assurer un niveau élevé de qualité, (Cinéma, musique, fiction...) crédibilité et impact?
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L’axe Financier : Principaux objectifs Questions relatives aux Questions relatives stratégiques à atteindre objectifs stratégiques aux moyens d'y parvenir 1. Assurer la crédibilité et l'indépendance financière à long terme 2. Générer d'avantage de recettes propres 3. Réduire les frais de production et les charges financières 4. Augmenter la crédibilité économique
1. Quels sont vos principaux objectifs stratégiques? 2. Comment voyez-vous l'adhésion de votre équipe à votre stratégie financière? 3. Quels sont les attentes financières de notre contrat programmes?
1. Comment envisagez envisagez-vous de réussir à atteindre les objectifs tracés? 2. Comment mieux répondre aux attentes financières de nos actionnaires? 3. Comment augmenter les recettes commerciales? 4. Comment rentabiliser les productions SNRT? 5. Comment assurer la crédibilité et la rentabilité financière? 6. Comment réduire les coûts en améliorant la qualité?
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L’axe Personnel : Principaux objectifs Questions relatives aux Questions relatives stratégiques à atteindre objectifs stratégiques aux moyens d'y parvenir 1. Préparer le personnel 1. Comment voyez-vous SNRT à l'adoption d'un le développement des projet stratégique ressources humaines dans les prochaines cinq années? 2. Gérer les problèmes de changement de génération et de départs 3. Transformation des métiers classiques grâce notamment à la formation continue.
2. Le personnel SNRT est-il prêt à adopter le projet stratégique de la SNRT? 3. Comment pourrez-t-on améliorer d'avantage nos ressources humaines?
1. Comment assurer l'adhésion de nos ressources humaines au projet stratégique de la SNRT? SNRT 2. Comment assureassure t-on on la relève 3. Quels sont les moyens mis en place plac par la SNRT pour assurer le suivi du personnel du rythme rapide des évolutions?
L’axe Processus Principaux objectifs Questions relatives aux Questions relatives stratégiques à atteindre objectifs stratégiques aux moyens d'y parvenir 1. Adapter les structures d'organisation, les compétences et la gestion stratégique de l'offre aux exigences et assurer une meilleure prestation au moindre coût. 2. Développer et rationaliser les processus clés et les activités de support en tenant compte de la convergence ce (synergies) et à la centralisation des fonctions de direction technique et administrative 3. La modernisation et la numérisation des moyens de production, de transmission et de diffusion.
1. Qu'est ce qui nous distingue par rapport à la concurrence? 2. Quels sont nos objectifs pour les prochaines années? 3. Comment pourrez-ton mieux améliorer nos processus de travail?
1. Comment atteindre les objectifs tracés? 2. Comment assureassure t-on on l'efficience de nos processus? 3. Comment réaliseréalise t-on on les synergies entre tre les différentes directions? Chaînes? Activités? 4. Comment assurer la rationalisation des mécanismes de fonctionnement?
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L’axe Client Principaux objectifs Questions relatives aux Questions relatives stratégiques à atteindre objectifs stratégiques aux moyens d'y parvenir 1. Fidélisation du public et leadership par la qualité, la diversité et l'impact des programmes 2. Remplir le mandat du cahier de charges sur l'ensemble des plates formes. 3. Etre toujours à l'écoute des attentes du public
1. Quels sont vos principaux objectifs? 2. Quels sont les moyens utilisés pour être à l'écoute des attentes du public? 3. Quels sont les principaux objectifs tracés par le cahier de charges? 4. Comment nos clients nous considèrent-ils?
1. Comment réussir à répondre aux attentes exactes du public tout en assurant la mission de service public? 2. Comment réussir à consolider les scores d'audience? 3. Comment assurer la promotion du pluralisme et de la diversité culturelle? 4. Comment évalue-tévalue on notre image par rappor à nos clients? rapport
Nous avons placé en annexes, le tableau qui a servi de feuille de route pour les interviews. Phase 3 : La prise de rendez-vous rendez : les rendez-vous vous étaient pris par téléphone et souvent les personnes concernées demandaient à avoir un email qui précisait l’objectif et le thème de la recherche voir même les questions qui seront posées afin de mieux les préparer. Phase 4: Le déroulement de l’entretien : l’entretien semi-directif directif se déroulait en face à face sur le lieu de travail et commençait par une présentation du concept, ses valeurs ajoutées. ajoutées Le débat était par la suite lancé pour recueillir les premières impressions de la personne. A fur et à mesure et en fonction du déroulement de l’entretien, nous faisions une reformulation de synthèse et e nous introduisions les sous-thèmes sous thèmes du guide non abordés spontanément par l’interviewé. Tous les entretiens se sont déroulés dans de très bonnes conditions et nous avons réussi à avoir un esprit de collaboration de l’ensemble des personnes interviewées. Démarche du diagnostic L’outil utilisé pour l’exploitation des données recueillies dans la phase du diagnostic terrain est le tableau de bord prospectif. Les données recueillies ont été analysées et organisé selon les 4 axes du TBP. Aussi nous avons replacé replac les recommandations recueillies et les critiques formulés selon les 5 étapes de la mise en place du TBP. 62
SECTION 2: ANALYSE ET SYNTHESE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE STRATE L’ensemble des entretiens se sont déroulés déroulés dans un cadre très t convivial et ont constitué une e excellente occasion, occasion, selon l’avis des personnes interviewées, d’engagerr la réflexion sur une thématique fondamentale pour l’entreprise. Les personnes interviewées nous ont même remerciés de leur avoir permis de canaliser leur réflexion sur le sujet. L’investigation terrain nous a permis de confirmer les hypothèses de notre recherche à savoir : •
L’intensification de la concurrence, la multiplication des chaînes et supports, la montée en puissance du numérique, qui ont poussé les opérateurs à adopter des stratégies de « bouquet » de chaînes et services pour faire face au phénomène de la fragmentation de l’audience ; • L’augmentation des coûts de contenu et la contrainte des ressources de plus en plus limitées, nécessitant de réaliser des synergies fortes tout en préservant l’identité des chaînes cha ; • Le besoin des dirigeants d’un outil synthétique permettant d’assurer le suivi de l’exécution de la stratégie et surtout de la communiquer à l’ensemble des intervenants. Ils se soucient par rapport à la problématique que d’allier la performance financière et qualitative tout en réalisant leurs objectifs stratégiques. Aussi cette investigation a permis de confirmer la problématique de cette recherche à savoir le souci des dirigeants dirigeant d’allier performance financière et qualitative alitative dans la cadre d’un suivi au quotidien de la stratégie de la SNRT? D’autre part, les principaux axes stratégiques de la SNRT ont on été clarifiés tels que définis par son contrat programme 2009-2011 2009 : La Stratégie Générale de la SNRT l’hypothèse initiale iale était que le but principal de la SNRT était d’assurer sa mission de service public tout en assurant son équilibre financier, ce postulat contraint la SNRT à adopter une démarche ne pouvant nt donc pas uniquement répondre aux mécanismes du marché notammentt en matière d’adéquation de la grille aux attentes des annonceurs et des publicitaires. Lors de l’investigation terrain nous avons pu mieux expliciter cet axe stratégique qui justement vise à assurer la mission de service public de la SNRT,, en matière d’information, d’information, d’éducation et de divertissement, ciblant l’ensemble de la population marocaine : •
•
en consolidant sa position en terme d’audience en proposant une offre diversifiée, locale et de proximité portée par une politique soutenue de la production nationale nationale avec l’innovation et l’amélioration continue de la qualité du contenu; contenu en se distinguant distinguant par une programmation qui renforce l’exigence de la qualité éditoriale basée sur le principe de la proximité et sur des concepts fédérateurs ;
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•
en redoublant d’efforts pour développer d’avantage la production nationale, notamment la fiction marocaine, avec une innovation et une amélioration continue de la qualité des contenus permettant à la SNRT de réussir sa fonctionnalité de miroir de la société. La SNRT propose, pose, via ses services édités, une programmation de référence, généraliste et diversifiée, à l’intention du public le plus large, fondée sur les valeurs de la civilisation marocaine islamique, arabe et amazigh ainsi que sur les valeurs humanistes universelles. universe Afin de réussir sa mission, la SNRT a tracé les trois grands axes stratégiques pour la période 2009-2011 2009 :
Figure 7 : Les axes stratégiques de la SNRT
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Les objectifs stratégiques décrits plus hauts s’inscrivent dans la continuité con et leur réalisation se fait d’une manière progressive et lors de notre investigation terrain nous avons pu toucher quelques déclinaisons effectives de la réalisation progressive sur le terrain de ces grands axes : (1) Mission du service public La SNRT est une entreprise pluridimensionnelle opérant dans un secteur volatile, où la réactivité, la présence et l’accompagnement de l’évolution technologique sont requises. Toutes les fonctions doivent contribuer au bon 37
Conception personnelle
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fonctionnement de la chaîne productive. productive. Pour assurer cette mission de lourds investissements sont nécessaires et afin de mieux « exploiter » ces investissements la SNRT a adopté un système de mutualisation des ressources en utilisant les mêmes moyens de diffusion et de production pour l’ensemble l’ense des chaînes selon un planning hebdomadaire. Seuls les moyens techniques légers (montage, postproduction…) sont fournis à toutes les chaînes. La SNRT a pour objet, selon son cahier de charges, d’assurer l’exécution de la politique de l’Etat dans le domaine de la télévision, de la radio, de la télédiffusion, de la production et de la publicité. Ainsi toutes les activités de la Société Nationale de Radiodiffusion et de Télévision sont encadrées par un cahier des charges précis édictant une feuille de route route et des objectifs à atteindre pour les différentes chaînes du groupe. Pour se faire la SNRT s’est tracée tracé les objectifs ambitieux suivants : •
Amélioration de la qualité des grilles des programmes en assurant une prestation de qualité ;
•
Renforcement des grilles des programmes et des lignes éditoriales de l’ensemble des services édités ;
•
Nouveaux concepts concept accès sur la proximité, tant au niveau de l’information qu’au niveau des magazines de société et des émissions culturelles et de divertissement ;
•
Promotion du sport national (Arryadia, vitrine des mutations que témoigne le sport national) ;
•
Programmation diversifiée diversifié alignée sur les tendances nces de consommation du produit télé / radio. radio
(2) Développement de télédiffusion et des technologies de diffusion diffusion La stratégie de la SNRT en matière de télédiffusion est d’assurer la couverture de l’ensemble du territoire tout en suivant l’évolution technologique et en assurant la maintenance de l’existant et le remplacement des équipements défectueux. Aussi la SNRT SNRT compte avoir plus de chaînes diffusées sur le satellite, accompagner le développement des nouvelles chaînes et assurer la diffusion des chaînes existantes. Pour réussir à atteindre ces objectifs plusieurs moyens doivent être mobilisés, pour la diffusion on distingue deux modes modes de diffusion terrestres utilisés par la SNRT la diffusion analogique et la diffusion numérique, en plus de la diffusion satellitaire, l’internet internet ADSL de Maroc Telecom et la télévision mobile terrestre (ou personnelle) TMP TM 38 qui sont tous des moyens qui se complètent. 38
La Télévision Mobile Personnelle a été lancé par la SNRT en 2008, elle permet à toute personne ayant un téléphone compatible DVB-H DVB H et se trouvant dans une région couverte par 65
Plusieurs sites de diffusion sont nécessaires afin d’assurer d’assurer la couverture terrestre de l’ensemble du territoire, plusieurs efforts ont été conjugués co afin d’assurer la couverture à 100% du royaume surtout pour les les principales chaînes du bouquet SNRT. Au regard de l’ampleur des investissements conséquents nécessaires, ces projets s’étalent s’étale dans le cadre d’un plan pluriannuel d’investissement investissement (à titre d’exemple le plan de mise en place de la couverture en TNT a été lancé en 2006 et prendra fin en 2015. 2015. Ce plan d’investissement donne la priorité aux agglomérations les plus importantes (densité de la population, importance économique, difficulté d’accès…). d’accès…). Aussi les moyens à mettre en place (en terme de puissance de diffusion) diffusion) dépendent de la taille de l’agglomération et nécessitent des ajustements réguliers. réguliers Afin d’assurer la couverture d’une zone plusieurs projets doivent être lancés : local, support technique, équipements d’émissions (émetteur, pylône, antenne…), équipements uipements propres propre à la diffusion, moyens humains,…l’exécution de ces projets suivent une logique précise car il y a des projets qui doivent être lancés avant d’autres et qui nécessitent plus ou moins de temps à être mis en place. Les directions concernées n’opèrent pas d’achats superflus mais procèdent à des négociations drastiques, font appel à la concurrence, connaissent très bien le marché, ses acteurs et les équipements, demandent des échantillons échant et des tests préalables. (3) Modernisation et rationalisation rationalis de la gestion,, développement des ressources humaines et matérielles et diversification des ressources propres La SNRT a lancé en 2006 un projet de mise mise en place d’un système d’information intégré JDE et qui a été opérationnel à partir de 2009, et afin af d’exploiter ses données, la SNRT a mis en place Qlick View qui est un outil d’aide e à la prise de décision qui est déployé progressivement à partir de JDE. Cet outil peut parfaitement être paramétré selon les 4 axes du tableau de bord prospectif. Plusieurs rs actions sont menées au quotidien afin de permettre à la SNRT de réaliser d’importantes économies à travers notamment des études approfondies pour voir les raisons de hausse des rubriques de dépenses les plus importantes. A titre d’exemple, une étude à démontrer démontrer que les appels les plus fréquents se font vers des mobiles internes, d’où l’idée de généraliser des numéros mobiles vers lesquels les communications internes sont gratuites. Aussi les nouvelles chaînes étaient un excellent chantier de mise en pratique prat des techniques de gestion et d’équipements modernes avec des studios à décors virtuels, des contenus entièrement numérisés ne faisant plus appel aux cassettes. La chaîne Tamazighte a eu un nombre important d’annonceurs dès son lancement, signe de confiance conf de la part du marché.
cette technologie de recevoir toutes les chaînes du bouquet sur son téléphone portable et ceci gratuitement et sans connexion internet.
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Volet contenu et client: client La SNRT doit répondre aux exigences chiffrées de son cahier de charges et aux attentes de son public mais avec quelle qualité ? et remplir les obligations du cahier de charges est-il est suffisant ? La concurrence exponentielle, les besoins du public en mutation permanente et le fait que la légitimité de la SNRT tient à la différence par rapport à l'offre de la concurrence sont les principaux postulats discutés dans ce volet. Les chiffres d’audience ne ne sont pas toujours révélateurs des réels goûts des téléspectateurs, une programmation identique peut avoir des résultats très différents en fonction du timing de la diffusion, de la saison, de la coïncidence ou non avec un important événement sportif ou d’un d’un autre programme à grande audience sur une chaîne concurrente. La Radio La radio a toujours eu une grille riche en programmes mais ces programmes n’étaientt pas accompagnés par une bonne publicité, l’auditeur tombait par hasard sur un programme intéressant intéres du fait qu’il n’y avait pas de bande annonces. Les grilles étant saisonnières, saisonnière , les auditeurs, mêmes même les plus fidèles n’arrivaient pas à repérer facilement les créneaux de leurs programmes facilement. Pour palier ce problème, la SNRT a abolit le système systèm des grilles saisonnières et l’a troqué contre une programmation horizontale par plages horaires répondant aux besoins spécifiques des auditeurs de la tranche horaire et ce à travers des études marketing, marketing, c’est l’auditeur qui façonne la grille à travers ses es réponses à des questions spécifiques : Qui écoute ? Quand ? Ces tranches sont animées avec des capsules (mini programmes de quelques minutes), c’est la tranche qui prend la couleur de la saison, de l’événement, du jour. Aujourd’hui l’auditeur repère des programmes dans les tranches. Pour valoriser les réalisations radiophoniques, la SNRT a créé d’un programme, un événement culturel avant son passage à travers les bandes annonces et après sa diffusion via les débats et les forums grâce notamment à des partenariats avec des journaux et magazines. Afin d’éviter le cannibalisme entre les différentes chaînes radiophoniques du groupe, la SNRT a procédé à un repositionnement des chaînes. La Télévision Le mois de Ramadan étant la période de pic de la « consommation » des programmes télévisés et surtout des programmes marocains, plusieurs études se font afin de préparer des programmes « taillés sur mesure » par rapport aux préférences des consommateurs. Ainsi Ainsi une étude de marché est faite avant et après le mois de ramadan. Les résultats de ces études orientent la programmation de la chaîne. La programmation en primes time est accordée aux programmes les plus appréciés par les consommateurs. Des études sur des pilotes sont effectuées même avant le lancement du tournage de quelques sitcoms. Ainsi à titre d’exemple les pré-tests pré ont mis « Dar Al Warata » en tête et les post-tests tests ont confirmé a posteriori les premiers résultats. 67
La SNRT ayant un large historique historique derrière, la sauvegarde du patrimoine revêt une grande importance d’où le lancement d’un grand projet de numérisation des archives avec la possibilité de les commercialiser via le circuit de distribution des sociétés de production et sur le site de la SNRT. Volet processus : « L’antenne dicte les processus. L’antenne a façonné la manière de travailler des gens. Tout le monde est conditionné par l’antenne »39 . La nature de la mission de la SNRT dicte les exigences de méthodologie de travail, les métiers doivent être gérés par les fonctions et non par la hiérarchie et encourager la création.
Radio
Figure 8 : La SNRT véhicule de l’audiovisuel
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La rapide évolution des progrès technologiques, ainsi que l'augmentation de la concurrence avec vec les autres diffuseurs poussent la SNRT à avoir des processus de gestion, de production d'avantage axés sur l'offre en faisant d’elle un de ses principales clefs de succès. Aussi la SNRT œuvre à maintenir sa position de leader dans le développement de la la télédiffusion et le déploiement des technologies de diffusion, notamment numériques, assurant un « contrepoids » efficace à la prééminence du satellite et par la consolidation et le renforcement de la couverture télévisuelle nationale par la numérisation du réseau, par l’implantation de nouveaux sites de Télévision Numérique Terrestre TNT, pour aboutir au « tout numérique » en 2015, date d’extinction de l’analogique recommandée par l’Union Internationale des Télécommunication (ITU)41 et la quasi généralisation des nouveaux standards technologiques relatifs à la chaîne de production, post production et de diffusion.
39
Management technique de la SNRT.
40
Conception personnelle
41
L’ITU est l’institut spécialisée des nations unies pour les technologies de l’information et de la communication. Pôle de convergence mondial où se retrouvent pouvoirs publics et secteur privé, l’UIT ’UIT aide le monde à communiquer, et ce dans trois secteurs : les radiocommunications, la normalisation et le développement. L’ITU a été créé en 1865, elle a son siège à Genève, Suisse et compte 192 Etats membres et plus de 700 membres du secteur et associés. associ
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Volet personnel : Le personnel SNRT est majoritairement issu de la fonction publique, le système de rémunération variable variable a été introduit en 2006. La préparation du personnel à adhérer au projet stratégique de la SNRT est une condition sin qua non à l'atteinte des objectifs. Il faudra donc moderniser et rationaliser la gestion des moyens humains et matériels. La gestion du personnel au sein de la SNRT se limite au volet administratif et n’inclut pas encore le développement et la gestion des carrières. Néanmoins, la a SNRT a établi depuis plusieurs années une convention avec l’Institut National d’Audiovisuel INA42 destinée à toutes outes les directions de la SNRT (à l’exception de l’administration, de la direction Marketing et de la direction sportive) avec une forte participation d’Al Oula, de la 4ème et de la Radio. Cette formation dispensée par niveaux touche au volet juridique, technique, filière de métiers son, image, montage, réalisation, journalisme, production, programmes, transmission). Les réalisateurs et scénaristes de fictions radiophoniques se faisant de plus en plus rares, la radio a établi é des deals avec les écoles pourr encourager les futurs journalistes et porteurs de métiers audiovisuels en passant une fiction réalisée par des étudiants. En contre partie l’école s’engage à insérer dans son cursus tous les métiers dont la radio a besoin. Volet Financier : Depuis son passage ssage en S.A la SNRT a mis en place des outils de pilotage et des reporting financiers qui ont gagné en perfection au fur et à mesure que la société murissait. Nous citerons, à titre non exhaustif, les principaux outils de pilotage au sein de la SNRT : •
• •
Le CPC prévisionnel : établi sur une période de 3 ans, il présente les résultats réalisés dans la dernière année, année de référence, et les prévisions sur les 3 années suivantes en dégageant les résultats prévisionnels. Il permet aussi de dégager un ensemble ensembl d’indicateurs de performance afin de déterminer si ces prévisions s’inscrivent dans le cadre des principales orientations stratégiques de la SNRT. Le tableau de financement : il retrace les besoins financiers en investissements à effectuer ainsi que les ressources prévisionnelles qui financeraient ces investissements. Le Bilan prévisionnel : établi sur la même base que les situations citées précédemment il permet d’avoir une u meilleure visibilité sur l’évolution des
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L’Institut National de l’Audiovisuel INA, a été créé dans le cadre de la réforme de l’audiovisuel français menée en 1974. C’est un établissement public chargé de la conservation des archives, des recherches de création audiovisuelle et de la formation formation professionnelle et reçoit pour financer ses activités une partie de la redevance audiovisuelle.
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•
•
•
•
actifs et passifs de la SNRT et de dégager des ratios prévisionnels pour le management. Le programme d’investissement : établit sur une base minimale de 5 ans, il reflète les besoins en investissements détaillés et chiffrés par direction : Equipements de télédiffusion (satellite, faisceau hertzien, TNT, TMP, TV analogique, Radio FM, énergie, infrastructures de télédiffusion..), équipements audiovisuels de production et de postproduction, investissements à prévoir pour pour la création des nouvelles chaînes, les autres équipements tels que les aménagements, informatiques, logiciels, applications, habillage des chaînes Radio et TV. TV Les budgets annuels : les budgets de production de la SNRT sont présentés par chaîne, chaîne les budgets ets d’exploitation sont consolidés au niveau de la Direction Centrale Administrative et Financière, les charges liées au personnel sont présentées présenté s dans une rubrique à part mais ne sont pas éclatées par centre de coût. Pour le budget d’investissement, la tranche annuelle uelle du programme pluriannuel est proposée par la Direction Générale de la Télédiffusion, la Direction Centrale Technique, la Direction des Systèmes d’Information suivant l’avancement de la réalisation des projets dont elle assure la maitrise d’ouvrage. d’o La trésorerie prévisionnelle permet de déterminer les principaux encaissements et les principaux décaissements prévus sur une période donnée. La comptabilité Générale : à travers les arrêtés périodiques réalisés par l’équipe comptable la SNRT a une une visibilité ponctuelle sur la réalisation des prévisions pluriannuelles telles que mentionnées sur son contrat programmes avec l’Etat. Le reporting financier : il constitue un moyen de rendre compte régulièrement, suivant un format élaboré par la direction directi financière, à la hiérarchie ou à un client interne, du déroulement des principales opérations et de l’évolution de la gestion telles que les réalisations de la trésorerie (encaissements et décaissements par rubriques réalisés mensuellement ), les encaissements encaissements détaillés par année et mois du chiffre d’affaire publicitaire, les encaissements et dettes à recouvrer par régie pour les recettes de la TPPAN, un aperçu quotidien de la trésorerie, l’évolution des engagements de la SNRT par rapport aux budgets prévisionnels. révisionnels.
70
43
Figure 9 : Synthèse des outils de pilotage
La dépendance financière de la SNRT par rapport aux subventions étatiques et le dilemme consistant à faire augmenter les recettes publicitaires et de TPPAN tout en baissant les charges de fonctionnement et de production étaient les principaux points soulevés au niveau financier. D’où la nécessité nécessité de développer et diversifier ses ressources propres, notamment publicitaires grâce à l’adoption d’une stratégie commerciale pertinente qui s’articule autour d’une politique marketing plus agressive et du développement d’offres concurrentielles et mieux eux adaptées aux différentes cibles, afin d’attirer de nouveaux clients, notamment les PME, en contribuant ainsi au développement et à l’assainissement du marché publicitaire.
43
Schéma reproduit à partir de la thèse présentée de Mme Soufiani Nada pour l’obtention du master en management public portant sur « Le pilotage stratégique par p l’outil Balanced Scorecard : Éléments de réflexion pour améliorer le système de pilotage à Maroc Telecom»
71
CONCLUSION Le système de gestion mis en place à la SNRT et e relaté té dans ce chapitre présente d’importants importants avantages et permet aux dirigeants de la SNRT d’avoir des aperçus périodiques sur les réalisations et les prévisions du management. Cependant la SNRT n’a pas encore une structure dédiée à la synthétisation des différentes situations uations fournies par l’ensemble des directions de la société. Cette lacune est ressentie par le top management qui se retrouve avec des informations redondantes redondante et d’autres insuffisantes. Aussi si les aspects non financiers de la gestion ne sont que rarement matérialisés par des situations. Le TBP permet justement de concentrer l’ensemble de ces informations sur une seule situation synthétique.
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Chapitre 2: La mise en place du TBP au sein de la SNRT INTRODUCTION Le présent nt chapitre se propose de présenter une proposition chronologique de mise en œuvre d’un tableau de bord sur mesure à la SNRT à travers les 5 étapes préconisées par les auteurs en commençant par déterminer la mission, vision et stratégie de la SNRT et en aboutissant à la proposition d’une carte stratégique tratégique et d’un TBP SNRT en passant par la détermination des valeurs clés de la SNRT, la mise en adéquation de l’organisation avec sa stratégie, de faire de la stratégie l’affaire quotidienne de tous, transformer la stratégie en un processus continu et mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants. Il convient ici de donner un bref aperçu sur la notion du pilotage stratégique selon J. Castelnaux, L. daniel, B. Mettling, Mettling, dont le but est de « stimuler la vigilance collective de l’entreprise et d’assurer l’adéquation de ses processus avec ec ses objectifs stratégiques »44.
Figure 10 : le pilotage au quotidien
45
44
“Le pilotage stratégique : Comment mobiliser l’énergie collective » J. Castelnaux, Cas L. daniel, B. Mettlin. 45
Adaptation de la diapositive numéro 8 de la présentation de M. Abdelhaq ElHiyani intervenant à l’ISCAE sur le sujet des « Tableaux de bord prospectifs en tant que moyen de pilotage stratégique ».
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SECTION 1 : LES PREALABLES DE LA MISE EN PLACE DU TBP Lors de nos entretiens tiens sur le terrain trois mots revenaient systématiquement chez tous les responsables interrogés cohésion, synergie et convergence. Comment l’absence de convergence handicape-t-elle handicape elle la SNRT? Les auteurs du TBP illustre l’effet de la convergence à la lumière diffuse émanant des d milliers de watts de lampes incandescentes et fluorescentes dans une salle bien éclairée si nous comparons cette lumière chaleureuse et diffuse au faisceau de lumière émanant d’une petite pile d’une pointe laser de poche. Malgré ses ressources limitées (deux piles de 1,5 volts) la pointe laser produit une lumière aveuglante grâce à l’émission de tous les photons et de toutes les radiations lumineuses sans déphasage et de façon cohérente. Le laser fonctionne de façon non linéaire, il emploie sa source d’énergie d’énergie limitée pour produire un faisceau d’une lumière incroyablement brillant et concentré. De la même façon, une stratégie bien conçue et bien comprise peut, grâce à la cohésion et à la convergence des ressources limitées de l’organisation produire une performance erformance exceptionnelle. Le retour sur expérience des entreprises ayant adopté le TBP démontre qu’il leur a assuré la cohésion et la convergence de leur équipe dirigeante, de leurs centres de profit, de leurs effectifs, de leur technologie de l’information l’informati et de 46 leurs ressources en capitaux au profit de la stratégie de l’organisation.
47
Figure 11 : Cohésion et convergence des ressources autour de la stratégie
46
Robert S.KAPLAN, David P.NORTON, « Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif ? Pour Créer er une entreprise orientée stratégie». Edition d’Organisation 2005, page 9. 47
Ibid page 10
74
Grâce à leurs recherches menées sur des entreprises ayant adopté, avec succès le TBP, Norton et Kaplan ont découvert un schéma récurrent pour atteindre cette convergence et cette cohésion. Bien que chaque organisation aborde le problème de façon différente, à des rythmes différents et dans un ordre différent, CINQ principes communs les unissent. C’est ce qu’illustre le schéma ci-dessus :
48
Figure 12 : Les principes de l’organisation orientée stratégie
Premier principe - Traduire la stratégie en termes opérationnels Le TPB fournit « la recette » qui permet d’associer des ingrédients présents dans la structure pour leur permettre de créer de la valeur à long terme. Le TBP fournit un cadre pour décrire et communiquer la stratégie de façon cohérente et claire. Nous ne pouvons guère nous attendre à appliquer une stratégie si nous sommes incapables de la décrire. A l’encontre de ce se qui se passe dans le domaine financier, où il existe des documents standards tels que le grand livre, le compte de résultats et le bilan pour pour illustrer le plan financier, il n’existe pas de format généralement reconnu pour décrire la stratégie. Il y a autant de manières de décrire une stratégie que de théoriciens ou de méthodologies dans le domaine. Grâce à la collaboration des auteurs du TBP TB avec plus de deux cent équipes dirigeantes ils ont pu mettre au point un
48
Ibid, page 10
75
nouveau cadre pour décrire et appliquer la stratégie. Ce nouveau cadre baptisé « la carte stratégique » est une structure logique et détaillée pour décrire la stratégie (une suggestion suggestion d’une carte stratégique pour la SNRT est proposée dans la prochaine section). Les mesures des liaisons de cause à effet dans les cartes stratégiques montrent comment les actifs immatériels se transforment en résultats matériels (financiers). Deuxième principe : Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie « La synergie est le but suprême de la conception de l’organisation 49». Dans cette optique les organisations mettent en place des organigrammes et des procédures qui s’avèrent à elles seules seules insuffisantes. La SNRT comprend de nombreuses directions centrales, centres de profit et de coûts et de départements spécialisés qui ont chacun leurs propres objectifs stratégiques. Chacune de ces entités a son savoir, son langage et sa culture d’où la naissance aissance de cloisonnements fonctionnels constituant une barrière majeure à l’application de la stratégie. Pour franchir les barrières et parvenir à communiquer et à se coordonner au travers de ces fonctions spécialisées et pour que la performance de la SNRT SNRT soit plus que la somme de ses parties, les différentes stratégies doivent être liées et intégrées. Grâce à sa carte stratégique, la SNRT définit les liaisons et s’assure que ces liaisons s’effectuent vraiment. La SNRT est une institution ayant plusieurs chaînes ceci peut lui procurer un « avantage parental50 » provenant de plusieurs ressources, parmi celles-ci celles on peut cité, telles que définit dans le précédent chapitre, la gestion et l’exploitation en commun, entre centres de profits, de capacités, de fonctions, fonc de clients, de technologies, de matériel technique, de compétences clés ou de relations extérieures (avec les administrations, les syndicats, les bailleurs de fonds ou les fournisseurs). Pour our pouvoir relier les services de production (directions de la production radios et TV, régie publicitaire, direction centrale technique et la direction générale de la télédiffusion) aux services communs ou unités de soutien (direction centrale administrative et financière) à l’aide de leurs BSC respectifs. Le schéma ci-dessus dessus donne une proposition d’une cartographie de tableau de bord général pouvant servir à définir les priorités que les centres de profit et les unités de soutien doivent partager.
49
Ibid. Page 13.
50
Le concept d’«avantage parental » a été développé par MM Goold, Alexander et Campbell. Leur théorie illustre comment les organisations organisations ayant plusieurs activités peuvent bénéficier d’avantages institutionnels en influençant, ou « maternant » les activités qu’elles possèdent et contrôlent. « Corporate Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company ». New York : John Wiley & Sons, 1994 et « Corporate Strategy : The Quest for Parenting Advantage » Harvard Business Review (mars-avril (mars 1995) : 120 – 32.
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L'institutionnel
Le tableau de bord institustionnel (point stratégiques communs)
Concepts 1. Croissance ambitieuse 2. Fidélisation client 3. Leaders de la mode 4.Domination de la marque 5. Expérience d'achat 6. Fournisseurs fiable 7. Compétence adéquates 8. Bonne information
Mesures xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx
Un tableau de bord institutionnel définit les priorités stratégiques générales
Gamme d'activités
Les unités de soutien
Les partenaires extérieurs
Centre de profit A B C D
xxxxxxxx
* Finance * Marketing * Distribution * Approvisionnement * Achat * Immobilier * Ressources humaines * Informatique
* Tableau de bord client * Tableau de bord du distributeur * Tableau de bord de joint-venture * Tableau de bord du fournnisseur * Tableau de bord d'une nouvelle activité * Tableau de bord du sous-traitant
Chaque unité de soutien élabore un plan et un tableau de bord prospéctif pour partager les "meilleurs pratiques" et créer des synergies entre
Chaque centre de profit élabore un plan à long terme et un tableau de bord prospectif en adéquation avec les points stratégiques retenus.
Plans et tableaux de bord définissent des relations avec des partenaires extérieurs 51
Figure 13 : Relier et mettre en adéquation adéquation l’organisation avec sa stratégie
Troisième principe : Faire de la stratégie l’affaire quotidienne de tous La SNRT opère dans un secteur basé essentiellement sur la créativité artistique et la rigueur technique. Pour qu’elle puisse atteindre ses objectifs tous les salariés doivent être en adéquation avec sa stratégie. La difficulté est de savoir comment enrôlerr le cœur et l’esprit de tous. Les salariés doivent comprendre qui sont les téléspectateurs et les auditeurs, de façon à pouvoir leur offrir la production qui répond à leurs attentes. Afin que la SNRT puisse être une organisation orientée stratégie elle doit d utiliser le TBP dans le cadre de trois processus différents pour mettre en adéquation ses salariés avec la stratégie : La communication et la formation : les salariés doivent entendre parler de la stratégie et la comprendre pour pouvoir aider à l’appliquer. l’appli La mise au point d’objectifs individuels et par équipe : conçus par les salariés eux-mêmes mêmes individuellement ou en groupe, ces objectifs doivent être cohérents avec le succès de la stratégie. Les systèmes de stimulation et de récompenses récompen : « le salaire salai équilibré » : les salariés doivent avoir l’impression que lorsque la SNRT réalise ses objectifs stratégiques ils participent aux récompenses, à l’inverse, lorsqu’elle échoue, ils 51
Robert S.KAPLAN, David P.NORTON, « Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif ? Pour Créer une entreprise orientée stratégie». stratégie». Edition d’Organisation 2005, page 175
77
devraient ressentir une certaine pénalisation. Lorsque tous les salariés comprendraient omprendraient comment leur rémunération est liée à la réalisation des objectifs stratégiques, la stratégie deviendrait réellement le travail quotidien de chacun. Quatrième principe : Transformer la stratégie en un processus continu Le TBP est le pivot du processus d’apprentissage stratégique liant le processus de contrôle de l’exploitation au processus d’apprentissage et de contrôle pour gérer la stratégie. Le système de gestion orienté stratégie proposé instaure trois remèdes pour permettre de mettre à niveau ni l’ancien système : Relier la stratégie au processus budgétaire : la SNRT opère dans un environnement changeant constamment et se doit de remplacer les budgets fixes par des prévisions mobiles. Fermer la boucle stratégique grâce à un système de retour d’informations stratégiques relié au TBP. Les responsabilités passent de la gestion de secteurs fonctionnels cloisonnés, à la gestion de thèmes stratégiques intégrés. Vérifier, apprendre et adapter : le TBP rend explicite les hypothèses de la stratégie. Less équipes de responsables peuvent approfondir leurs analyses lorsqu’elles étudient et vérifient les hypothèses du tableau de bord à l’aide du système de retour d’information du TBP. La stratégie évolue en temps réel au fur et à mesure que de nouvelles idées idées et de nouvelles orientations émergent de l’organisation. Avec le système de gestion orienté stratégie, les équipes de direction : • suivent les performances par rapport à la stratégie ; • travaillent en équipe pour interpréter les données ; • créent de nouvelles nouvell perceptions stratégiques ; • formulent de nouvelles orientations stratégiques ; • actualisent les indicateurs sur les tableaux de bord ; • modifient leurs budgets. Cinquième principe : Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction John Kotter a soigneusement fait la distinction entre les mots management et leadership en décrivant la transformation : « Le management est un ensemble de processus qui peut permettre à un système humain et technologique complexe de fonctionner sans heurt…Le leadership est un ensemble de processus qui au début crée les organisations ou les adapte à des circonstances extrêmement changeantes …La transformation réussie comporte 70 à 90% de leadership et seulement 10 à 30% de management »52 Ainsi pour que le TBP proposé à la SNRT soit encore plus efficace il doit faire partie d’un large processus de changement au sein de l’organisation. Des changements majeurs sont entrain de se produire dans l’univers concurrentiel, concurrentiel 52
John P. Kotter, Leading Change (Boston : Harvard Business School Press, 1996), 25-26. 25
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manageriel et technologique de la SNRT, elle se doit donc de d se fixer des objectifs ambitieux afin de réaliser de meilleures performances. L’adoption d’un nouveau système de mesure aidera les responsables à communiquer leur vision en faveur du changement et à responsabiliser les centres de profit et tous les salariés pour qu’ils imaginent de nouveaux moyens d’accomplir leur travail quotidien afin d’aider l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques. Nous proposons d’entamer le TBP dans l’unité ayant une stratégie complète et constituant le cœur de métier de la SNRT à savoir la production audiovisuelle. Le TBP fournit le mécanisme qui permet de traduire cette stratégie en objectifs et en indicateurs ayant des relations de cause à effet qui peuvent alors être communiqués aux sous unités et aux individus. Enfin, nfin, le tableau de bord devrait être considéré comme le système interactif de l’organisation, un système fait pour provoquer les questions, les discussions, le débat et le dialogue. Là où le TBP se révèle le plus puissant, ce n’est pas tant pour expliquerr le passé que pour stimuler l’apprentissage et canaliser les questions et les discussions sur les moyens d’avancer vers l’avenir.
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SECTION 2 : LE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE DE LA SNRT A TRAVERS L’UTILISATION L’UTILISATIO DU TALEAU DE BORD PROSPECTIF P « En 1996, l’application du TBP aux secteurs à but non lucratif et aux administrations n’était qu’à ses débuts. Au cours des quatre années qui ont suivi, le thème a été largement accepté et adopté par ces organisations de par 53 le monde » . « La principale différence dans dans ces secteurs est venue d’un soin plus attentif apporté aux clients. Les clients sont placés tout en haut des cartes stratégiques des TBP, car en dernier ressort c’est une prestation de service adéquate aux clients qui justifie l’existence de la plupart des administrations et 54 des organisations à but non lucratif ». La stratégie ne devant pas être un processus de gestion isolé, il existe un continuum qui débute, au sens large du terme, avec la mission. mission Le schéma cidessus reflète le passage à prendre pour pour arriver à la traduction de la mission en résultats souhaités.
55
Figure 14 : Traduire une mission en résultats souhaités
E1 - La mission de la SNRT telle que nous l’avons défini dans les chapitres précédents est surtout d’assurer la politique de l’Etat en matière d’information, d’éducation et de divertissement ciblant l’ensemble de la population marocaine 53
Robert S.KAPLAN, David P.NORTON, « Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif ? Pour Créer une entreprise orientée stratégie». stratégie». Edition d’Organisation 2005, page 141 54
Ibid page 170
55
Ibid page 79
80
(c’est la mission dominante de la SNRT). SNRT) Cette mission doit être traduite de sorte que les actes des individus soient en adéquation avec la mission et la soutiennent. Un système de gestion devrait s’assurer que cette traduction a bien été effectuée. La stratégie est une étape dans un continuum logique : l’organisation passe de l’état de déclaration de mission de haute volée vo à un travail réalisé par les salariés de terrain (fonction production) et les employés de bureau (fonction support). Le schéma ci-dessus dessus présente une structure logique pour décrire la stratégie d’une manière pratique. La mission dominante de l’entreprise l’entrepri est le point de départ.
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Figure 15 : L’adaptation du cadre du TBP aux entreprises publiques
E2 - Les valeurs clés accompagnant la mission de la SNRT sont stables dans le temps et inscrites dans son cahier de charges sous les rubriques déontologie, bonne gouvernance, protection des mineurs, respect du droit d’auteurs et des droits voisins. Elles visent à proposer une programmation de référence, généraliste et diversifiée, à l’intention du public le plus large, fondée sur les valeurs leurs de la civilisation marocaine islamique, arabe et amazigh ainsi que sur les valeurs humanistes universelles. E3 - La vision de l’organisation donne une image de l’avenir qui éclaire l’orientation de l’organisation et aide les individus à comprendre pourquoi po et comment ils doivent soutenir l’organisation. De plus elle entame le mouvement qui va de la stabilité de la mission et des valeurs clés au dynamisme de la stratégie, la prochaine étape dans le continuum. Pour la SNRT sa vision est de
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Ibid. Page 144
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continuer à assurer ssurer le service public en matière d’audiovisuel tout en rationalisant sa gestion et améliorant ses équipements techniques. E4- La stratégie mise au point pour la période 2009-2011 2009 2011 s’articule autour de 3 axes (déclinés en détail dans le précédent chapitre) : contenu des programmes, télédiffusion et technologies de diffusion et la modernisation et rationalisation de la gestion des moyens humains humains et matériels. Cette stratégie se doit d’être évolutive dans le temps pour faire face aux conditions changeantes de la situation réelle. E5- La stratégie donne des orientations et des priorités générales. La traduction de la stratégie en actions est la prochaine prochaine étape du continuum. Les cartes stratégiques et le tableau de bord procurent les outils nécessaires pour traduire les déclarations stratégiques générales en hypothèses, en objectifs, en indicateurs et en buts spécifiques. Le processus de conception du TBP part du postulat que la stratégie est un ensemble d’hypothèses. La stratégie implique le mouvement d’une organisation de sa position actuelle à une position future souhaitable mais incertaine. Le parcours que la SNRT compte emprunter comporterait une e série d’hypothèses comme un ensemble de relations de cause à effet qui sont explicites et vérifiables. Cette relation de cause ca à effet nous la présenterons dans le cadre de la carte stratégique proposée pour la SNRT.
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Figure 16 : Proposition d’une carte stratégique pour la SNRT
57
57
Conception personnelle
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Comme nous avons pu le constater sur la carte stratégique ci-dessus, ci le TBP adapté aux entreprises publiques à but non lucratif place le client en haut étant donné que le succès financier n’est pas leur objectif principal. En plaçant l’objectif supérieur de la SNRT sur le TBP, nous faisons connaître clairement la mission à long terme de la SNRT. Axe Clients Objectif
Mesure
Valeur cible
Programme d’action
Etat * Exécuter la politique Taux de 100% par an de l'Etat en matière réalisation des d'audiovisuel obligations du cahier de charge * Augmenter les recettes propres afin Taux recettes +15% en 3 ans de diminuer le besoin propres / CA en subventions des Taux de 100% anciennes * Passer les messages recouvrement créances de l'Etat Téléspectateur auditeur *Avoir programmes proximité
Charte déontologique Cahier de charges HACA Contrat programme avec l’Etat
/ des Taux d'audience de
X 1,3 en 3 Mesure ans d’audience avec le CIAUMED + 10% en 2 *Soutien de la Production Stratégie nationale diffusée ans production nationale marketing / total diffusé *Avoir des Taux de + 5% par an programmes satisfaction répondant à ses besoins Client régie publicitaire Taux de notoriété *Politique commerciale des programmes +5% par an et marketing agressive diffusés Total temps diffusion des *Banaliser l'accès à la messages +5% par an publicité télévisuelle publicitaires / temps total de diffusion publicitaire autor
Mesure d’audience avec le CIAUMED Stratégie régie publicitaire Stratégie marketing
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Axe Financier Objectif
Mesure
Valeur cible
Programme d’action
5% par an
Stratégie régie publicitaire
Recettes publicitaires * Augmenter les recettes Evolution publicitaires CA
* Dvpt des offres produites Taux X 1,3 en 3 ans autour des autres supports d'audience de la SNRT CA moyen * Consolider les acquis des clients d'audience Taux de * Améliorer la performance diffusion du recouvrement des des recettes SNRT messages * Rechercher de nouveaux publicitaires
Stratégie Marketing
X 1, 3 en 3 ans
créneaux avec des offres dédiées notamment aux PME CA * Mettre en place un publicitaire système de Yield par chaîne Management
+5% par an
Recettes TPPAN
Taux de 100% par an Décret ministériel Améliorer le recouvrement recouvreme nt recettes autorisant la des recettes TPPAN TPPAN SNRT à saisir Crédit régie 45 jours en 2 les comptes des régies ans moyen insolvables Financement Rechercher les financements à moindre coût (négociation des emprunts, des agios bancaires et des délais clients et fournisseurs)
Coût de 0,9 en 1 an l'argent / Augmentation coût sur le de 25% 1 an marché Diminution de Jours crédit 25% en 2 ans fournisseurs Amélioration Jours crédit de 25% en 2 clients ans BFR
Veille stratégique Connaissance du marché Politique de recouvrement
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Axe processus internes Objectif
Mesure
Valeur cible
Programme d’action
Consolider les acquis * Renforcer l'utilisation du Taux Système d'information d’exploitation JDE du système
70% sur 3 ans
* Œuvrer pour une Taux "certification réalisation management de qualité" projet
de Réalisation du étude de faisabilité d’ici 2 ans
* Mettre en place un Taux manuel de procédures réalisation écrites projet
de 50% dans Mise en place du 2 ans d’une direction Audit et Contrôle de gestion
Innovation * Amélioration qualité Taux de 100% en 5 Plan d’image grâce à la HD généralisation ans d’investissement (généralisation) de la Contrat technologie * Encourager les programme initiatives et la créativité * Améliorer la Délai moyen Procédures en Réduction coordination entre les d’exécution cours de mise en de 50% en fonctions supports et de des place 2 ans production commandes
Contenu Faire des études marketing un catalyseur des choix de production dans le cadre du respect des valeurs clés de la SNRT Rationalisation gestion
de
Nbre d’études Doubler en Stratégie réalisées 3 ans marketing Taux d’audience
X 1,3 en 3 Plan d’action ans marketing
la
Encourager les Taux économies d'échelle et d’utilisation généraliser des des processus évitant le
Augmenter de 20% en 2 ans
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gaspillage
équipements Charges d’exploitation
Maintenir tout en dvpt l’activité
Axe apprentissage organisationnel et développement Objectif
Mesure
- Développer le savoir faire technologique et marketing ;
% de 80% en 3 ans compétences stratégiques 100% en 3 ans existantes
- Développer les % de réalisation technologies de mise en place stratégiques des outils technologiques programmés
Valeur cible
Programme d’action Programme de formation INA Plan d’investissement Objectifs contrat programme
du
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CONCLUSION
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Figure 17 : Synthèse du processus de mise en place du TBP
Lors de ce chapitre nous avons œuvré pour suivre la méthodologie préconisée par les auteurs pour mettre en œuvre un tableau de bord prospectif au sein de la SNRT. Il convient de rappeler que grâce à l’outil d’aide à la décision « Qlick view » la mise en œuvre œ et le suivi pratique est possible.
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Diapositive numéro 88 de la présentation faite par M. A. EL HAYANI intervenant au Master en Management Public à l’ISCAE.
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CONCLUS CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE Lors de cette deuxième partie nous avons présenté le résultat de notre enquête terrain qui a confirmé nos hypothèses de base en y apportant quelques précisions et a confirmé le souci des dirigeants de la SNRT à avoir un outil créant un consensus général autour autour de la stratégie et permettant d’y effectuer un suivi de au quotidien. Aussi cette partie était l’occasion de faire une proposition d’une carte stratégique et d’un tableau de bord taillé sur mesure par rapport à la stratégie actuelle de la SNRT. Cette proposition a pu être réalisé grâce une méthodologie préconisée par les architectes de la démarche TBP. Nous avons pu démontrer comment à partir de la clarification de la mission de la SNRT, de sa vision, de ses valeurs clés et de ses orientations stratégiques, stratégiques, nous pouvons établir la liste des mesures clés de succès dans l’application de sa stratégie. Il importe de souligner ici que d’importants enjeux managériaux peuvent être réalisés grâce à cette méthodologie : le consensus sus stratégique, la mesure stratégique et l’apprentissage apprentissage stratégique. Enfin, il nous semble utile de rappeler les causes les plus communes d’échec d’application du tableau de bord viennent surtout des mauvais processus de l’organisation et non d’une conception médiocre du tableau de bord. b Dans les études des concepteurs du TBP, ils ont énumérés surtout sept types d’échec liés aux processus dans les projets du tableau de bord des entreprises : • • • • • • •
Le manque d’engagement de la part de la direction Trop peu de salariés impliqués Le tableau de d bord est conservé au sommet Un processus de développement trop long ; le tableau de bord en tant qu’événement ponctuel Le traitement du tableau de bord comme un système Le recours à des consultants inexpérimentés L’introduction du tableau de bord uniquement uniquement pour la rémunération.
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CONCLUSION GENERALE « Le battement d’ailes d’un papillon quelque part en Afrique pourrait provoquer un ouragan en Amérique ! » The Glocal Citizen « Et si c’était par la fin que tout commençait ?» c’est une expression que j’ai lu l dans une série de livres pour enfants dont je ne me rappelle plus le titre mais l’expression,, qui s’est avéré véridique, m’a marqué pour toujours. En effet le travail que j’ai effectué, et malgré malgré tous mes efforts de l’enrichir et le rendre le plus complet n’a fait qu’aiguiser mon appétit pour le réaliser d’une manière encore plus approfondie. Ce travail ne me semble à la fin que le début d’un long processus d’amélioration continu visant à servir le téléspectateur qui in fine est le plus concerné par les actions a menées. Cette volonté je l’ai ressenti auprès de toutes les personnes interviewées lors de mon enquête terrain et je la ressens au quotidien dans les discussions et actions les plus courantes. La SNRT a certes parcouru, à pas de galop, un long chemin n ces dernières années il me semble qu’il est temps pour elle de consolider les acquis de faire un bilan approfondi de ses réalisations, des résultats de son passage sans transition d’une administration à une société anonyme gérée selon les lois du privé mais avec un actionnariat public et offrant un service public. Equation difficile mais la SNRT l’a-t-elle l’a réussi ? et à quel prix ? Qu’a-t-on on fait gagné à nos téléspectateurs ? Que lui a-t-elle a fait perdre ? Nous avons une chance d’avoir encore la mémoire fraîche car une bonne partie du personnel a vécu la transition et peut aisément faire les comparaisons et orienter l’avenir pour qu’il soit encore mieux orienté téléspectateur. Ce diagnostic éclaircira les orientations stratégiques futures auxquelles aux le tableau de bord prospectif offre un moyen privilégié de suivi au quotidien. Nous ous sommes une chaîne de télévision publique, nous avons sur les épaules la lourde tache de faire de nos enfants, les Hommes de demain, des adultes portant en eux les sentiments sentiments de citoyenneté, nos valeurs religieuses et morales. L’audiovisuel envahit nos foyers, nos mœurs, nos valeurs, nos croyances alors donnons-lui donnons les moyens de réussir ir sa mission. Consciente de cet important rôle, chacune des personnes interviewées avait formulé rmulé des souhaits et recommandations pour améliorer le mode de management de la SNRT, nous en présentant les plus pertinentes ci-dessus ci : •
•
Mettre en place des outils de management de projet : en effet, la réussite de la réalisation des objectifs stratégiques stratégiques de la SNRT dépend principalement de sa réussite à mettre en place et mener des projets dans les délais et conditions imparties. Chaque production, chaque mise en place d’équipement est en fait un projet ; Nécessité de la coordination des différentes actions actions : ce souci a été récurrent dans tous les entretiens menés avec les dirigeants de la SNRT.
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L’accompagnement par les entités de support est nécessaire sur l’ensemble du processus agrémenté d’une bonne communication afin de créer la synergie entre les différentes différentes actions menées. Stratégie de l’entreprise Alignement du capital humain
Alignement du capital humain
Alignement des systèmes de planification et de contrôle
Principe 3 Aligner l’organisation sur la stratégie
Principe 4 Faire de la stratégie une responsabilité individuelle
Principe 5 Faire de la stratégie un processus continu
Alignement de l’organisation Principe 2 Traduire la stratégie En terme opérationnels 1.
2. 3. 4. 5.
Carte stratégique développée TBP créé Objectifs fixés Initiatives rationalisées Responsabilité attribuée
1. 2. 3. 4.
5.
Rôle du groupe défini Groupe et SBU alignés SBU et fonctions support alignées SBU et partenaires extérieurs alignés Conseil d’administration aligné
1. 2. 3. 4.
Sensibilisation stratégique créée Objectifs personnels alignés Récompenses personnelles alignées Développement des compétences aligné
1. 2. 3.
Planification Planification des initiatives Planification intégrée RH/informatique 4. Liaison avec le budget Gestion des opérations 1. Amélioration des processus 2. Gestion des initiatives 3. Partage des connaissances Apprentissage et contrôle 1. Système de reporting du TBP 2. Réunions stratégiques
Leadership exécutif Principe 1 Promotion du changement par le leadership exécutif 1. 2. 3.
Engagement de l’équipe dirigeante Justification claire du changement Equipe dirigeante motivée
4. Clarification de la vision et de la stratégie 5. Compréhension du nouveau mode de gestion 6. Bureau de management stratégique en place
Figure 18 : Alignement des meilleures pratiques de management
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SBU : Unités opérationnelles stratégiques Le schéma ci-dessus dessus résume l’expérience d’entreprises ayant réussi à mettre en œuvre leur stratégie avec succès. Ces entreprises ont démontré que ma bonne exécution de la stratégie passe par l’alignement de quatre éléments : la stratégie, l’organisation, les employés et les systèmes de management. Le catalyseur sous-jacent jacent est le leadership exécutif. Chacun de ces éléments est la condition nécessaire mais pas suffisante de la réussite. Réunis, ils constituent toutefois une base sur laquelle peut être développé un processus de management efficace. « Une stratégie bien exécutée ne doit rien à la chance. C’est le résultat d’un effort délibéré, de l’association de processus de leadership et de management pour décrire et mesurer la stratégie, aligner les unités internes et externes sur la stratégie, aligner les employés par la motivation intrinsèque et extrinsèque,
59
« L’alignement stratégique ; créer des synergies par le tableau de bord prospectifs » de Robert S. KAPLAN et David P. NORTON. Editions d’Organisaton Groupe Eyrolles 2007. Page 323.
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aligner les processus de management existants, les rapports et les réunions sur l’exécution, le suivi et l’adaptation de la stratégie.60» •
•
•
• • •
•
60
Mise en place d’un manuel de procédures, d’un plan d’assurance qualité et d’un d’un système de management par objectifs. objectifs A titre d’exemple nous pourrons limiter la durée entre le lancement d’un appel d’offres et le lancement effectif d’un marché à 3 mois maximum. maximum La nature du métier de la SNRT nécessite beaucoup de créativité et d’imagination ination surtout pour les métiers de production, le management appliqué doit encourager les bonnes initiatives et être plutôt participative que directive. Les procédures appliquées doivent toutes être écrites et non seulement dans « la tête des gens », chaque ue personne externe doit être capable à travers le manuel de procédures de comprendre comment nous travaillons ; Nécessité de préparer la relève et de cibler les personnes qui seront concernées par le départ volontaire. La SNRT effectue opère dans un secteur nécessitant des métiers spécifiques ayant besoin de compétences précises surtout acquises sur le terrain à travers la pratique, l’école a elle seule n’étant pas suffisante et il y a des métiers qui ne s’enseignent pas encore au Maroc ; La SNRT externalise de plus en plus des émissions qui se faisaient en interne, une étude approfondie doit se faire sur toutes les émissions externalisées et déterminer la pertinence de ces choix financièrement et techniquement et surtout les risques encourus par la SNRT en matière de perte de compétences et d’expertise dans ses métiers de base. Le choix d’externaliser une partie de sa production doit se faire d’une manière rationnelle et obéir à une logique précise et non être faire par recherche de facilité facilité et ne pas mettre en péril les métiers de la SNRT ; Repérage des niches de potentiels à travers des entretiens d’évaluation annuels ; Les animateurs des émissions doivent orienter leur choix éditoriaux par rapport aux goûts des auditeurs (ou téléspectateurs) téléspectateurs) et non de leurs propres penchants ; Les mesures d’audience à elles seules ne sont pas suffisantes, il faudrait accompagner ces mesures par des observations sur place du comportement du téléspectateur. Car le téléspectateur marocain a pris l’habitude de vivre avec la télévision qui s’est progressivement domestiquée et est devenue un média d’accompagnement d’où la nécessité de faire la distinction entre le téléspectateur réel attentif et celui absent ou distrait par rapport au programme en cours. Ces études ét d’accompagnement permettraient de calculer le coefficient d’attention; Généralisation sur toutes les productions des pré-tests pré tests et pilotes avant le lancement effective de la production surtout pour les sitcoms courts car
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• •
les tests a posteriori permettent permettent simplement d’agir sur le créneau horaire et non sur le contenu ; La gestion des ressources humaines devrait revêtir son rôle réel en matière de gestion et valorisation des ressources humaines et ne plus être confiner à son rôle d’ « administration » du personnel ; Le timing est propice pour faire un bilan du passage d’administration à une société anonyme en profitant du fait que la majorité du personnel actuel a vécu le passage et peut contribuer à l’évaluation des forces et faiblesses du nouveau système et à la réalisation des réajustements nécessaires.
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BIBLIOGRAPHIE OUVRAGES « Le tableau de bord prospectif » Roberts S. KAPLAN et David P. NORTON « L’alignement stratégique » Roberts S. KAPLAN et David P. NORTON « Comment utiliser le tableau de bord prospectif prosp ? Pour créer une organisation orientée stratégie » Roberts S. KAPLAN et David P. NORTON. NORTON Editions d’Organisation 2005 « Les systèmes de mesure de la performance » Harvard business review « Economie générale des médias » Michel MATHIEN « Les tableaux de bord de la performance » Patrick IRIBARNE Loi n°77-03 PUBLICATIONS « Le pilotage de la performance à l’Office National des chemins de fer » Utilisation des Tableaux de Bord Prospectifs Thèse présentée pour l’obtention du mastère spécialisé en Management Manageme Public par Mme Rajae ENNACIRI « Quelle stratégie pour quel audiovisuel » Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme de CSG par Mme Bouchra DERRAJI et M. Mohammed BELHAJ « Tendances des marchés audiovisuels – Perspectives régionales Vue du Sud » Publication cation Unesco « Examen de la situation financière et de l’efficience de SRG SSR idée Suisse » 29 Mars 2006 « Stratégie SRG SSR 2008 avec mise en place des tableaux de Bord Prospectifs ». WEBOGRAPHIE http://www.map.ma/mapfr/discours/journee_nationale_de_l'information.htm www.snrt.ma http://www.mincom.gov.ma http://www.srgssrideesuisse.ch/fr/ http://www.maroc.ma/PortailInst/Fr www.ebu.ch
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ANNEXES CALENDRIER DES ENTRETIENS
Nom du responsable Naoufel RAGHAY
Fonction
Directeur Central du Marketing, de la Stratégie, de la Communication et de la Coopération Aboubaker NASSEREDDINE Directeur système d'informations Mohammed MAMAD Directeur Central de la Chaîne et Radio Tamazight Mohammed LAZRAG Directeur Général de la Télédiffusion Jalal AOUATIF Directeur Central de la Radio Mohammed ALAMI KHALLOUQUI Directeur Central de la Production et de l'Acquisition des Programmes Al Wassite Zhour HIMMICH Joumana BELKBIR Cadre Marketing Chef de Service chargé du Marketing TV Bissane KHAYRAT Khalid KHACHANE Responsable Formation Mohammed BOUFRAHI Directeur des Ressources Humaines Allal EL KASMI Directeur Central Technique Chef de Département Finances et Yassir EL AMRANI Comptabilité Maria LATIFI Directeur de la Quatrième Chaîne
Date de l'entrevue 14-mai-10
21-mai-10 26-mai-10 26-mai-10 31-mai-10 11-août-10 12-août-10 12-août-10 12-août-10 24-août-10 01-nov-10 11-nov-10 12-nov-10 12-nov-10
A noter que plusieurs réunions ponctuelles ponctuelle ont été tenues avec le Directeur Financier, M. Tarik BAALI, le client SNRT de la présente thèse.
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TABLEAU RECAPITULATI RECAPITULATIF DU GUIDE D’ENTRETIEN
