DISEÑO COORDINADO DEL PRODUCTO Y SUPPLY CHAINi HEWLETT – PACKARD: DESKJET PRINTER SUPPLY CHAIN Brent Cartier, director para proyectos especiales del Departamento de Materiales de Hewlett Packard (HP) en la División de Vancouver de la Compañía. Fue una semana de trabajo muy larga y parecía que seria un largo y buen fin de semana, basado en la preparación que necesitó para la reunión del lunes con el grupo de gerencia que manejaba los niveles de inventario a nivel mundial del producto de linea la “IMPRESORA DESKJET” . A pesar de estar tan ocupado, siempre tomaba tiempo para recorrer en bicicleta 25 millas para ir al trabajo – Esto ayuda a reducir el stress en tiempos como este. La IMPRESORA DESKJET se introdujo al mercado en 1998 y empezó a ser uno de los productos más exitosos de H.P. Las ventas crecieron constantemente, alcanzando un nivel
por
encima
de
600.000
unidades
en
1990
(US$
400
millones).
Desafortunadamente, el crecimiento del inventario tomo el camino de las ventas; creció igualmente. Ya los Centros de Distribución de H.P. estaban llenos de pallets con la impresora DESKJET. Todavía peor, la organización en Europa estaba reclamando niveles de inventario inventario que necesitaban necesitaban para incrementar y mantener mantener más allá de lo esperado la disponibilidad satisfactoria del producto. Cada parte, representante de producción, materiales, y distribución de la organización en Europa, Asia-Pacific y Norte América, se reunieron para discutir discutir “ EL I WORD” -como ellos se referían-.
Pero sus metas en conflicto les impedía encontrar o buscar consenso en sus puntos. Cada organización tenía diferente apreciación del problema. Producción no quería estar involucrada; reclamaban solo por los “puntos sobre materiales”, pero si tomaron tiempo para vociferar acerca de la continua proliferación de
modelos y de opciones en los productos. La organización de distribución se sentía enojada por la inexactitud del pronóstico.
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Source: Copyright 1993 by The Borrad of Trastees o f the Leland Stanford Junior University. All rights reserved. Este caso de estudio fue escrito por Laura Copezack y el professor Hau Lee del Departamento de Ingenieria Industrial e Ingenieria Administrativa de la Universidad de Stanford.Tomado del libro DESIGNING AND MANAGING THE SUPPLY CHAIN. David Simchi Levi.Traducido y adaptado por Benjamín Pinzón H.
Ellos no sentían que 1la organización de distribución tenía que rastrear y almacenar el inventario de los almacenes, solo por que la división de Vancouver no podía solicitar los productos correctos en la cantidad correcta. La organización de distribución Europea sugería hasta cierto punto que la carga de su costo en el espacio extra de almacenamiento tuviera un alquiler para la división de Vancouver directamente, en lugar de destinar este entre todos los productos que envían. Finalmente el jefe de Brent, David Arcadia, director de materiales de la División de Vancouver, agrego rápidamente la perspectiva del grupo de la presidencia en la ultima reunión cuando el dijo: “El mundo esta cayendo para la Corporación. Nosotros no podemo s continuar con
nuestros negocios con este nivel de infructuosa posesión. Justamente vamos a tener que satisfacer las necesidades del cliente con bajos inventarios”.
Como Brent lo dijo, hay dos puntos principales. El primero fue encontrar la mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente en términos de disponibilidad de productos, mientras minimizamos los inventarios. El segundo y espinoso punto involucraba como obtener acuerdo entre varias partes para que tuvieran un adecuado nivel de inventario. Ellos necesitaban desarrollar un Método Marco, para poner en práctica y obtener las metas de inventario y hacer que todos lo utilizaran. Esto no sería fácil. La situación era especialmente urgente en Europa. La memoria de Brent estaba todavía ocupada en el fax que recibió el día anterior, mostrando la baja en los niveles de disponibilidad para algunas versiones de productos en el centro de distribución Europeo, todavía el estaba seguro que cargas y cargas de DESKJETS estaban siendo embarcados a Europa en los meses pasados. Los mensajes de voz de Brent estaban repletos con enojados mensajes de las oficinas de ventas, y todavía en el Centro de Distribución de Europa estaban diciendo que Vancouver estaba acabando los espacios de almacenamiento para sus productos. Brent parqueo su bicicleta y fue a tomar una ducha en la compañía. Su ducha de la mañana era otro ritual – Este era el momento en que Brent revisaba sus planes para el día y agotaba diferentes escenarios. Quizás la solución llegaría a el…
ANTECEDENTES La Compañía Hewlett-Packard fue fundad en 1939 por William Hewlett y David Packard, con sus oficinas centrales en Palo Alto, California. Esta compañía creció sólida en los siguientes 50 años, diversificando desde su base en pruebas electrónicas y equipos de medida en computadores y periféricos, los cuales dominaban sus ventas. En 1990 H.P. tenía alrededor de 50 operaciones a nivel mundial, con entradas de US$ 13,2 billones e ingresos netos de U.S.$739 millones. H.P. estaba organizada parcialmente por grupo de productos y parcialmente por funciones. El grupo de periféricos era el segundo más grande de los seis grupos de productos con entradas en 1990 de US$ 4,1 billones. Cada una de las divisiones del grupo actuaba como una unidad estratégica de negocio para productos específicos. Los productos incluían Impresoras, Plotters, Discos magnéticos y Drives, Terminales y Productos de Red. El grupo de periféricos tenía un set de Standard tecnológicos con muchos de sus productos, con innovaciones como el dispositivo de cabeza de impresora usado en sus impresoras INK-JET y plotters de papel movible. Mientras estas innovaciones contribuían a estos éxitos, el grupo de periféricos también estaba reconocido por su habilidad en identificar y aprovechar las oportunidades del mercado, como en el caso del más exitoso producto, la impresora láser.
EL MERCADO MINORISTA DE LAS IMPRESORAS Las ventas mundiales de este pequeño grupo de trabajo / impresoras personales; en 1990 fue alrededor de 17 millones de unidades, con una cantidad de US$ 10 billones. El mercado seguía con las ventas del computador personal; el mercado estaba maduro en Estados Unidos y el occidente de Europa, pero todavía se estaba desarrollando en el oriente de Europa y el pacifico Asiático. El grupo de trabajo de impresoras personales esta vendido casi exclusivamente a los revendedores. El canal de reventa estuvo cambiando rápidamente, particularmente en Estados Unidos. Tradicionalmente las impresoras eran vendidas a los Dealers de computadores, pero como los computadores personales llegaron a ser como mercancías de uso común, más y más ventas se siguieron a través de grandes almacenes y mercados masivos como el Kmart y Price Club.
El mercado minorista de la impresora se componía de tres segmentos tecnológicos: impact/dot matriz (40%), ink-jet (20%), y láser (40%). Dot mtrix era la tecnología más antigua y era vista como ruidosa y lenta comparada con los otros dos tipos. El mercado de la impresora Dot mtrix se esperaba que se redujera en un 10% durante los próximos años, como quiera que esta tecnología fuera reemplazada por una ink-jet u otra impresora láser; excepto las impresoras de carro ancho. Antes de 1989 muchos clientes no conocían la tecnología ink-jet; sin embargo, los clientes fueron descubriendo que la calidad de la impresora ink-jet era casi tan buena como la calidad de la impresora láser – y a un precio mucho más favorable. Las ventas se incrementaron dramáticamente. H.P. Y CANON exploraron separadamente la tecnología INK-JET en sus respectivos laboratorios durante los principios de 1980. La clave tecnológica fue siendo aplicada al dispositivo de la cabeza de impresora. H.P introdujo su primer dispositivo patrón de cabeza de impresora, el “thinjet printer”, a finales de 1980, mientras canon introdujo uno
en 1990. H.P lidera el mercado de las impresoras ink-jet en los Estados Unidos, mientras que Canon lidera el mercado en Japón. Los competidores Europeos incluyen a EPSON, MANNESMANN-TALLY, SIMENS y OLOVETTI, siendo olivetti la única que introdujo la impresora con dispositivo de cabeza de impresora en 1991. Algunas compañías de impresoras dot-matrix, también empezaron a ofrecer productos como impresoras ink jet. Las impresoras ink-jet rápidamente empezaron a convertirse en productos comunes. El cliente final escogiendo entre dos tipos de impresoras ink-jet de igual velocidad y calidad de impresión, toma criterios de selección como costo, seguridad, calidad, los cuales le permiten decidir; con esto, su fidelidad hacia un producto continuaba decreciendo.
LA DIVISION DE VANCOUVER Y SU
BUSQUEDA POR EL “INVENTARIO 0”
En 1990 la misión de la División de Vancouver decía: “Nuestra misión es llegar a ser
reconocidos como lideres mundiales por bajos costos en impresoras de calidad para las comunicaciones escritas de usuarios de computadores personales en sus oficinas y hogares”.
La División de Vancouver localizada en Vancouver Washintong, fue establecida en 1979, H.P. vio una oportunidad de proveer impresoras personales por su relativa novedad y rápido crecimiento del mercado de computadores personales. H.P. consolidó las actividades de la impresora personal desde cuatro divisiones (Fort Collins, Colorado; Boise, Idazo; Sunnyvale, California y Corvallis, Oregon) hasta Vancouver. La nueva división empezó con partes del grupo de periféricos de H.P. y estuvo dedicada al diseño y producción de las impresoras INK-JET. Como BOB FOCOUT, director de producción y uno de los primeros empleados en Vancouver, repitió:” La dirección paso por todos en H.P. y echo abajo todo en
Vancouver. No había un personal integrado y tampoco integraba las prácticas de negocios- así es que este es el por que tenemos que estar abiertos a nuevas ideas. La organización de la producción requerida inicialmente en Vancouver era rápida, procesos de manufactura de altos volúmenes que eran requeridos por el comportamiento del mercado de las impresoras. En los años 1979, el tiempo de ciclo de producción era de 8 a 12 semanas y 3,5 meses de inventario; la División de Vancouver estaba destinada a fracasar. Ellos se preocuparon por encontrar un proceso optimo para elevados volúmenes, pero no lograron nada. H.P. siendo una compañía instrumental, solo tenía experiencia construyendo bajos volúmenes de productos altamente desarrollados de acuerdo al cliente, y usando procesos de grupo. Un día a mediados de 1981 dos directores de Vancouver en un viaje de avión, tomaron dos sillas cerca de dos profesores – Richard Schoenberg Universidad de Nebraska), y Robert Hall
( Universidad de Indiana).
Schoenberg justamente había acabado de escribir un documento titulado “Driving the Productivity Machine” sobre procesos de manufactura usados en Japón “Kanban”. Los
directores de Vancouver descubrieron una esperanza en este concepto de manufactura y Robert Hall confirmo la oportunidad oportunidad de tener estas estrategias, y poderlas utilizar utilizar en Estados Unidos…. Ellos decidieron trabajar juntos.
En el siguiente año Vancouver convirtió la fabrica a producción Just in Time (JIT) y redujo el inventario de 3,5 meses a 0,9 meses, con una drástica reducción en el tiempo
de ciclo. Vancouver empezó a implementar en la fabrica el KANBAN PROCESS; entre 1982 y 1985 más de 2000 ejecutivos dentro y fuera de H.P. recorrieron los procesos; Vancouver impresionaba a sus visitantes mostrando como tan pronto llegaban materiales como el “printer circuit boar” entraba al proceso de ensamble, y utilizando
procesos Standard, en una o media hora después se presentaba la impresora ensamblada con estos “printer circuit borrad”.
Había sin embargo un punto pendiente. C omo Bob Focout lo dijo,”Estamos todos vestidos de etiqueta, pero ninguno nos invita al baile”. Vancouver todavía no había
introducido el exitoso alto volumen de producto que tomaría una gran ventaja con el avance de la producción en linea. Vancouver introdujo productos basados en la última tecnología en ink-jet de H.P., pero como en toda nueva tecnología, ellos tenían que ganar experiencia para trabajar en minimizar las fallas. Los primeros modelos tenían pobre resolución, y requerían un papel especial para imprimir, resultando en limitaciones para el mercado. En 1998 las cosas empezaron a cambiar. Vancouver introdujo la impresora Deskjet, un nuevo modelo con buena calidad y resolución la cual usaba papel Standard. Esta introducción fue un loco suceso. Desde que los procesos de manufactura se llevaban a cabo de manera minuciosa, todo lo que se necesitaba, era activar el switch. El conocimiento y la implementación de la tecnología ink-jet ink -jet de H.P. combinada con sus modernos procesos, le dieron la experiencia necesaria para llegar a ser lider en el mercado de las impresoras ink-jet.
EL SUPPLY CHAIN DE DESKJET La red de proveedores, sitios de manufactura, centros de distribución(DCs), dealers, y clientes para los productos Deskjet se muestra en la (figura 1) La producción se realizaba por H.P en Vancouver; habían dos etapas clave en el proceso de manufactura (1) Ensamble y prueba del printer circuit board (PCAT) y (2) Ensamble y prueba final (FAT); PCAT por sus siglas en ingles, involucraba el ensamble y prueba de los componentes electrónicos como ASICs (application specific integrated circuits), ROM (read-only memory), y row printer circuit boards para hacer boards lógicas y printhead driver boards para las impresoras. FAT involucraba el ensamble de otros sub ensambles, como motores, cables, key pads, chasis, plástico, engranajes, y
el circuito ensamblado en (PCAT) para producir una impresora trabajando tan bien como la prueba final. Los componentes requeridos para PCAT y FAT eran suministrados desde otras divisiones de H.P. así como también desde proveedores a Nivel mundial
FIGURA 1 El Supply Chain de Vancouver . PROVEEDOR
PROVEEDOR
PROVEEDOR
IC Mfg
PCAT
Print Mech Mfg
CD ESTADOS UNIDOS
FAT
PROVEEDOR
CD EUROPEO
CD LEJANO ORIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
Clave: IC Mfg = Integrated circuit manufacturing PCAT = Printed circuit assembly and test FAT = Final assembly and test Print Mech Mfg = Print mechanism manufacturing
Vendiendo la Deskjet en Europa, requerían preparar la impresora a gusto del consumidor, buscando encontrar los términos y requerimientos de suministro de los países locales, a procesos conocidos como “localización). Específicamente la
localización de la Deskjet para diferentes países involucraba el ensamble apropiado del módulo de poder, el cual reflejaba el correcto requerimiento de voltaje (110 o 220), cable de poder y ensamblaje con la impresora y el manual escrito en el idioma apropiado. El diseño del producto fue como la del ensamble del módulo de poder, que tenía que hacerse al final del ensamble y pruebas de proceso, sin embargo la localización de la
impresora era ejecutada en la fabrica; por lo tanto los productos terminados de la fabrica consistían de impresoras destinadas para los diferentes países. Estos produc tos fueron entonces clasificados en tres grupos destinados para los tres centros de distribución: Norte América, Europa y Asia Pacifico.
Lista de material en el supply chain de Vancouver Los productos salientes eran embarcados a los tres centros de distribución por mar. En Vancouver, inventarios de componentes y materias primas eran mantenidas para recibir los requerimientos de producción, pero por lo demás, inventarios de seguridad no significativos entre el PCAT y FAT, eran mantenidos. La dirección continuó prefiriendo mantener inventario de productos no terminados en la fabrica, tradición iniciada en 1985 como se describía anteriormente. El tiempo total de ciclo en la fabrica entre el PCAT y FAT era cerca de una semana. El tiempo de transporte desde Vancouver al Centro de Distribución localizado en San José, California, era cerca de un día, mientras que esto tomaba de cuatro a cinco semanas embarcar las impresoras a Europa y Asia. El prolongado tiempo de envío a los Centro de Distribución en Europa y Asia era debido al tránsito marítimo y el tiempo en sacar de la aduana y los impuestos de entrada a los puertos. La industria de las impresoras fue rápidamente competida. Clientes de productos para computador de H.P.(revendedores) deseaban mantener inventarios lo mínimo posible, y el mantener un alto nivel de servicio al usuario final era crítico para ellos. En consecuencia se estaba incrementando la presión para H.P. como productor para proveer un alto nivel de servicio a los centros de distribución que atendía a revendedores. En respuesta, la dirección decidió operar con el modo de fabricar para stock, en los centros de distribución, y así suministrar altos niveles de servicio a los dealers. El objetivo de niveles de inventario igual al pronóstico de las ventas más un nivel de stock de seguridad, fue impuesto i mpuesto en los 3 centros de distribución. Como se menciona antes, Vancouver se sentía orgulloso casi con un mínimo inventario de fabrica. En contraste a distribución, la producción de la impresora DeskJet, operaba de modo pull. Los planes de producción se hacían semanalmente para reaprovisionar a los
centros de distribución “just in time” para mantener los niveles de inventario
establecidos. Para garantizar la disponibilidad de material de stock de seguridad, también se estableció para el ingreso de materiales a la planta. Habían 3 elementos que revisar que inciertamente podrían afectar el Supply Chain: 1. Despacho de de material entrante (Embarques tardíos, tardíos, partes defectuosas defectuosas etc.) 2. Procesos internos internos (rendimiento de procesos y tiempos bajos en maquina) 3. Demanda. Los primeros dos resultaban inciertos en rendimientos, en tiempos de manufactura para reaprovisionar stocks en los Centros de Distribución. La incertidumbre en la demanda podría incrementar los inventarios o regresar ordenes de los Centros de Distribución. Desde que las impresoras finalmente eran embarcadas desde Vancouver por mar, la consecuencia del largo tiempo para los centros de distribución de Europa y Asia, ocasionaba que la habilidad de los centros de distribución para responder a las fluctuaciones en la demanda para las diferentes versiones de productos fuera limitada. Para asegurar un alto nivel de disponibilidad para los clientes, los centros de distribución de Europa y Asia mantenían altos niveles de stock de seguridad. Para el centro de distribución de Norte América la situación era simple; una arrolladora mayoría de la demanda era para Estados Unidos de la versión de impresora DeskJet.
PROCESO DE DISTRIBUCION En H.P. mientras el típico centro de distribución despachaba cientos de periféricos y productos de computador, un pequeño número de productos hacía gran parte de la unidad de volumen. La impresora DeskJet era uno de esos grandes volúmenes de productos. El director de operaciones de cada centro de distribución regional reportaba al director mundial de distribución, quien reportaba directamente al presidente de Marketing de H.P. mediante una linea al director del grupo de periféricos. Cada director de operaciones tenía un staff de gerentes funcionales, representando finanzas, calidad, marketing, distribución física, servicios de distribución.
Las dos primeras funciones eran similares a su respectiva función en una organización manufacturera. Marketing era responsable de interactuar con los clientes. Distribución física era responsable por los procesos físicos, esto es, desde recibir hasta embarcar. Servicios de distribución era responsable por la planeación y el aprovisionamiento. La mayor medida del rendimiento para un Centro de Distribución típico incluía Line Item Fill Rate (LIFR) y Order Fill Rate (OFR). LIFR era calculada como el número total de ordenes del cliente satisfechas a tiempo dividido por el numero total de ordenes. OFR se medía de manera similar, pero estaba basada en órdenes completas, donde una orden contiene una linea de múltiples ítems. La segunda medida de rendimiento incluía niveles de inventario y costos de distribución por cada dólar bruto invertido. Los dos costos mayores fueron flete de salida y salarios. Los costos de flete eran cargados a las líneas de productos basados en el número de libras por producto despachado. Adicionalmente el Centro de Distribución estimaba el “porcentaje de esfuerzo” requerido para soportar una linea de productos en particular
y cargaba este porcentaje de costos de no flete a esta linea de productos. El sistema era algo informal, y la negociación mayor tenía lugar entre los centros de distribución y
el mayor numero de líneas de productos durante durante el proceso de
presupuesto establecido para determinar el porcentaje asignado que era apropiado para cada linea de producto. Los centros de distribución tenían tradicionalmente configurados sus procesos como una simple linea recta estandarizada de procesos. Había cuatro procesos: 1. Recibo (completo) de productos de varios proveedores y almacenaban. almacenaban. 2. Recoger varios varios productos requeridos para llenar la orden del cliente. 3. Empacar la orden completa completa e identificarla. 4. Embarcar la orden por el transportador apropiado. La impresora DeskJet entro bien en la estandarización de procesos. En contraste, a otros productos, como computadores personales y monitores, requerían procesos especiales, llamados “integración”; el cual incluía agregar el apropiado teclado y el
manual para el país destinatario. Todos estos extra procesos no requerían gran labor
adicional, pero era difícil de acomodar en los procesos estándar, pues interrumpía el flujo del material. Además, los sistemas de administración de materiales de los centros de distribución apoyaban la distribución (paso a través del proceso de “ítem final” en forma de modelos individuales y opciones) y no soportaba la manufactura
(ensamble de componentes en un producto final). No era MRP (material resourse planning) ni BOM (bill of materials) sistemas de explosión, y los centros de distribución no tenían personal adecuadamente entrenado en aprovisionamiento. Había una considerable frustración en la organización de distribución con respecto al soporte de los procesos de ensamble. En general la alta dirección insistía en el rol de los centros de distribución como almacén, y la necesidad de continuar con “haga lo
que es mejor –distribución. TOM BEAL, el director en Estados Unidos del centro de distribución de materiales, expresó su preocupación cuando dijo “Tenemos que
decidir cual es nuestra competencia foco y que valor nosotros agregamos. Tenemos que decidir; de todos modos estamos en los negocios de almacenamiento o integración; entonces adoptemos estrategias para apoyar nuestros negocios. Si queremos tomar procesos de manufactura (aquí), tenemos que implementar procesos en lugar de apoyarlos”.
EL INVENTARIO Y LA CRISIS DEL SERVICIO Limitar la cantidad de inventario a través del SC de la DeskJet y al mismo tiempo proveer un alto nivel de servicio requerido, se estaba convirtiendo en un desafío para la administración de Vancouver. El grupo de manufactura en Vancouver tuvo que trabajar duro con la administración del suministro, para reducir la incertidumbre causada por la variabilidad en las entregas de materiales entrantes, en aumentar el rendimiento de los procesos, y reducir los tiempos en la planta. El progreso siguió siendo admirable. Sin embargo, mejorar el pronostico exacto era una tarea bastante difícil. La magnitud de los errores en el pronóstico era alarmante especialmente en Europa. Era común tener producto en pequeñas cantidades por modelo de demanda desde varios países, mientras el inventario de algunos modelos mantenía creciendo. En el pasado, el target del nivel de inventario de los centros de distribución estaba basado
en stocks de seguridad que eran resultado de algunos criterios reglamentados a ojo. Al parecer el incremento en la dificultad de obtener un pronóstico exacto así a sí como las reglas de stock de seguridad, tendría que ser revisado. DAVID ARKADIA solicito la ayuda de un joven experto en inventarios de la corporación H.P., Dr. Billy Carrington, para que le ayudara a implementar un sistema científico basado en stock de seguridad, el cual pudiera responder a los errores del pronostico y los tiempos de reaprovisionamie r eaprovisionamiento. nto. Billy formo un equipo compuesto por Laura Rock, Ing. Industrial, Jim Bailey, supervisor de planeación, y José Fernández, supervisor de compras de Vancouver, para analizar el sistema de administración de stock de seguridad. Ellos tenían que recomendar un método para calcular apropiados niveles de seguridad para los diferentes modelos y opciones en los 3 centros de distribución. Recolectar la información apropiada empezaba a ser una tarea que al grupo le tomaría mucho tiempo. Ellos ahora tienen seleccionada la información como se muestra en la tabla 1 y desarrollarán una metodología para el stock de seguridad. Brent esperaba que esta nueva metodología resolviera el problema de inventario y servicio. Sería muy bueno si el le pudiera decir a su director que t odo este inventario y servicio desordenado era debido a la metodología del stock de seguridad, y la experiencia de Billy sería entonces su salvación. Un elemento que continuamente se presentaba era la forma de cargar los costos de inventario para ser usados en el análisis del stock de seguridad. El rango estimado en la compañía desde un 12% (costo de la deuda de materia prima y algunos gastos de almacenamiento) a un 60% (basado en el retorno de la inversión “ROI” esperado para
proyectos de desarrollo de nuevos productos). Otro elemento era escoger el punto óptimo de una linea de ítems que llenara las expectativas para ser usado. El punto óptimo de la compañía era el 98%, numero el cual había sido desarrollado por marketing.
TABLA 1 Ejemplo de la demanda de la DeskJet: Europa Opci-ón
Nov.
Dic.
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
A
80
0
60
90
21
48
May. Jun. 0
9
Jul. 20
Ago. Sep. 54
84
Oct. 42
AA
400
AB
20572
AQ
4008
2196 4761 1953 1008
AU
4564
3207 7485 4908 5295
90
0
AY
248
450
219
204
248
1895 2661
2310
1569 1743 1340 2269 3073 1945
Total
29872
225
408
2089 1925 5
378
210
1105 1986
2
2700 3234 3
645 2
306
4
4
4
7
87 2031 6
432
1333 1057 6
2358 1676
3
816
2
8 540
430 6096
630
456
1449 2371 6
2
273 9792
2310 2046 1797 2961
5004 4385 5103 4302 6153 484 1
164 5
384 2
384 5
Así como llegaban faxes y llamadas telefónicas sobre el empeoramiento de la situación en el centro de distribución de Europa, Brent también empezaba a recibir otras sugerencias de sus colegas que eran por su naturaleza más agresivas. Se hablaba de establecer una planta hermana en Europa. ¿Podría ser el volumen en Europa lo suficientemente grande para justificar semejante idea?. ¿Dónde podría ser localizada?. Brent conocía las ventas en Europa y el mercadeo en ese sitio; a el también le gustaba la idea de tener una planta en Europa que se encargara de los problemas de servicio e inventario en Europa. Esta idea le interrumpía sus escasos momentos de sueño. Era cierto para el grupo tener que avocar por más y más inventario. Esto era simplemente lógico, de acuerdo a ellos. “Cuando hay una baja real en el Dólar, los
costos de inventario no entran en el estado de cuentas, pero las ventas perdidas hacen daño a nuestros ingresos. Kay Jonson supervisor del departamento de trafico, hacía rato venia sugiriendo los embarques por aire para transportar las impresoras a Europa. “Reduciría el tiempo de
ciclo significando un tiempo de reacción rápida a los cambios inesperados en la demanda de diferentes productos. Esto significa bajos inventarios y rápida disponibilidad de productos. Les digo, el transporte aéreo es costoso, pero vale la pena”.
Brent retomo su conversación a la hora del almuerzo con un estudiante de la Universidad de Stanford, que se encontraba de vacaciones; El entusiasta estudiante estaba explicando a Brent que el tenía que tratar de abordar la “raíz del problema”;
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llegar a la raíz del problema, de acuerdo al estudiante, es lo que los profesores enseñan en la universidad, y también investigar a los diferentes autores sobre el tema. “la raíz del problema es que usted tiene un horrible sistema de pronostico. No
es fácil salir de el. Usted tiene que invertir en obtener un sistema estable. Ahora yo conozco este profesor de marketing de Stanford quien podría ayudarle. A escuchado hablar del método de Box – Jenkins?”. Brent también recordó como el perdió su apetito al almuerzo, cuando escuchaba al estudiante quien estaba muy ansioso de dar su voluntario consejo.
¿QUE VIENE? Brent reviso sus citas del día. A las 11:00 el programó una reunión con Billy, Lura, Jim y José para revisar los niveles de inventario recomendados que calcularon usando el modelo de stock de seguridad. El estaba muy preocupado sobre que nivel o cambio de modelo recomendaría. Si se sugieren pequeños cambios, la dirección tal ves no sentiría la utilidad del modelo, pero si se sugieren grandes cambios, ellos tal vez tampoco lo aceptarían. Después del almuerzo el tendría una corta reunión con los directores de materiales y manufactura, para revisar los resultados e implementar sus recomendaciones. A las 2:00 el tendría que hablar por teléfono con el director de materiales de centro de distribución de Estados Unidos. Esa noche tendría que viajar a Singapur y el sábado en la mañana a Alemania. Se esperaba que el pudiera convencer a todos. El se preguntaba también, si no habría otro acercamiento que el pudiera considerar – el sabia que cualquier numero que trajera con el seria muy alto.
PREGUNTAS CASO : 1. Que conceptos logísticos logísticos se pueden usar para controlar los costos logísticos logísticos y hacer más eficiente el S.C. 2. En que consiste consiste el POSPONEMENT POSPONEMENT y como como puede Hewlett Hewlett – Packard utilizarlo para el problema descrito en este caso? 3. Como pueden pueden ser cuantificadas cuantificadas las ventajas del del POSPONEMENT? POSPONEMENT? 4. Cuando pueden los proveedores estar estar involucrados en el proceso de desarrollo desarrollo de un nuevo producto? 5. En que que consiste consiste MASS CUSTOMIZATION?
6. Puede el SCM jugar un papel en el desarrollo desarrollo de una estrategia efectiva de MASS CUSTOMIZATION? 7. Debería H.P. establecer una planta planta en Europa? 8. Debería H.P. desarrollar un sistema para transferir inventario entre sus centros de distribución? 9. Debería H.P. centralizar sus inventarios, y motivar a los clientes a utilizar servicios de embarques directos? 10. Es el cross-docking una estrategia realmente viable para las distribución de impresoras? 11. Que tipo de estrategia de distribución consideran ustedes que sería mas viable para H.P. push ó pull? 12. Debería H.P abrir más centros de distribución en otros lugares? 13. El centro de distribución en Europa con frecuencia tiene bastante inventario de algunas impresoras, y muy pocas de otras. Cuales son las causas de este problema? Que sugieren a H.P. para evitar este problema? 14. Como puede el Supply Chain impactar en el valor agregado a los clientes de H.P.? 15. Como podría ser medido ese valor agregado? 16. Como puede ser usada la tecnología de la información para incrementar el valor agregado en el Supply Chain de H.P.?
