CALYX & COROLLA Traducido íntegramente con con el permiso de la Harvard Business Business School por IESE. BarcelonaBarcelona- España. El traductor es el único responsable de la traducción. Copyright de esta traducción 1999 by the President President and Fellows Fellows of Harvard Collage. Collage. El caso original, titulado Calyx Calyx & Corolla. Copyright 1991 by the President and Fellows Fellows of Harvard Harvard Collage. Fue preparado David Wylie, bajo la dirección de Walter J. Salmon, de la Harvard Business School, como base para discusión en clase clase y no como ilustración ilustración de la gestión, adecuada adecuada o inadecuada, de de una situación determinada.
“En
botánica, son las las dos partes que forman forman la flor: el cáliz cáliz es la cubierta cubierta externa que protege protege el capullo, y la corola es la flor propiamente dicha. Este nombre ya figuraba en la primera lista que preparó conmigo una buena amiga, y a las dos nos gustó desde el primer momento por como como sonaba, como se escribía, y también porque era muy particular. Luego, en cambio, cambio, no gustó a muchos otros porque era difícil de pronunciar pronunciar y nadie iba a saber su significado. Así que confeccionamos una segunda, tercera, e incluso cuarta lista, con los nombres que se nos ocurrían. Entonces, cada vez que llegábamos a un consenso, no conseguíamos registrar aquel nombre en la oficina de patentes y marcas. Al Al final, había transcurrido tanto tanto tiempo que ya teníamos teníamos hasta el diseño del catálogo catálogo preparado, pero seguíamos seguíamos sin tener ni un nombre nombre ni el logotipo para la compañía… compañía… “Un viernes por la tarde acordamos llamar a la empresa “The first Flower Flower Company ” aunq ue no estábamos muy convencidos. El domingo domingo siguiente, siguiente, ojeando algunas revistas del sector, ví un anuncio anuncio de un nuevo nuevo consorcio de floristas sudamericanos que ocupaba una página entera: ¡ se llamaba “The first flower Corporation”!
Aquello fue la gota que colmó el vaso. El lunes siguiente siguiente por la mañana mañana mostré aquel anuncio anuncio a mis colaboradores y les dije : “Nos llamaremos Cályx & Corolla”. Extracto de una conferencia de Owades
Han pasado ya ya dos años y medio desde que Calyx Calyx & Corolla fue la pionera de la venta venta directa por correo de flores frescas. Durante 1990, la compañía realizó más de 150.000 transacciones, que produjeron unos ingresos superiores a los 10 millones de dólares. Los resultados habían superado las previsiones que Ruth Owades, su fundadora, había presentado a los 18 inversores que aportaron los 2 millones de dólares de capital inicial. De hecho, aquellos buenos resultados permitieron a Owades Owades y a su equipo directivo conseguir conseguir otro millón de dólares en la primavera de 1991, 1991, aportado en gran gran parte por aquellos primeros primeros inversores. (véase anexo 1) Sin embargo, alentados por el éxito obtenido en la introducción de un nuevo canal de distribución de flores, Owades y sus dos dos socios principales, Fran Wilson y Ann Lee, Lee, volvieron a evaluar la estrategia de crecimiento a largo plazo de la empresa. ¿debía Callyx & Corolla centrarse en el negocio de venta directa por correo o debía entrar en competencia directa con los establecimi establecimientos entos más tradicio tradicionales, nales, como florister floristerías ías o servicios servicios de venta como la compañía Florists Telegraph Delivery (FTD)? Asimismo, se preguntaban con qué rapidez debería crecer la empresa para proteger su éxito inicial y cuáles serían las implicaciones financieras de diversas estrategias de crecimiento. Por último, se cuestionaban cómo sus objetivos personales y los de los inversores y empleados debían influir en el tipo y ritmo de crecimiento. La idea de venta directa por correo de Calyx & Corolla era muy innovadora, puesto que además de enviar seis catálogos en color al año y de disponer de una línea 800(gratuita), el sistema de distribución y transporte del producto eran únicos. Los clientes enviaban los pedidos por teléfono, teléfono, fax o por correo correo a la oficina central de la empresa empresa en San Francisco, y desde allí, Calyx & Corolla los remitía por fax o por ordenador a los 30 cultivadores que suministraban a la empresa. Estos, a su vez preparaban cada pedido y lo enviaban directamente a los particulares vía Federal Express. Así . los clientes de Calyx & Corolla
recibían recibían flores flores mucho mucho más más recientes, recientes, a menudo menudo hasta 7 ó 10 10 días más más frescas frescas que si las hubieran adquirido en una tienda. Los precios, que incluían el coste de la entrega a domicilio, eran competitivos respecto a los de las floristerías convencionales(véase anexo 2). “ La mayoría de empresarios, cuando crean un negocio, se marcan como objetivo mejorar los
ya existentes, y Ruth Owades lo ha conseguido conseguido con creces. De hecho, podría podría afirmarse que ha creado un nuevo mercado. Hasta la aparición de Calyx y Corolla en el mercado norteamericano de venta de flores, apenas se habían habían introducido novedades en este lucrativo sector de 8.400 millones de dólares. Si bien ya se realizaban ventas de este producto por teléfono, en absoluto se compraban las flores tan frescas y exóticas como las que se muestran en su magnífico catálogo, en el que puedes ver realmente qué estás comprando y, además, con garantía de devolución del importe si no se queda satisfecho. “ Sin embargo, Owades sabía desde el p rincipio que una cosa es tener una idea revolucionaria
y otra muy distinta ponerla en marcha. Para que su creación funcionara, tuvo que alterar la rutina ya establecida de los agentes más importantes de este sector y hacerles ver las cosas a su manera.”
Working Woman Magazine, febrero de 1991 El equipo directivo de Calyx & Corolla
Para Ruth Owades, la venta directa por correo no era algo nuevo. En 1975, después de graduarse en la Harvard Business School, empezó a trabajar como directora de marketing en CML Group, empresa que poseía varios negocios de comercio al por menor y de venta directa por correo. Dos años más tarde, Owades propuso a los directivos de CML la creación de un negocio de venta directa por correo de utensilios y accesorios de jardinería. Cuando la compañía rechazó su propuesta, Owades Owades dimitió y lanzó por su cuenta Gardener´s Eden, un negocio que creció y prosperó con gran rapidez. En 1982, 1982, Owades Owades vendió Gardener`s Eden a William-Sonoma, una importante importante empresa dedicada a la venta por correo y al detalle de artículos y accesorios de cocina de gran calidad. La misma Owades continuó dirigiendo con éxito aquel negocio para Williams-Sonoma durante los siguientes cuatro años y medio. Dado que parte del negocio que dicha empresa pagó por Gardener`s Eden lo constituía un porcentaje de las ventas obtenidas durante los años siguientes a la adquisición, los fondos que que Owades obtuvo obtuvo de aquella operación eran un reflejo de su gestión. Tras tomarse un año sabático para relajarse y reponer fuerzas después de dejar su puesto en Williams-Sonoma, Owades decidió fundar Calyx & Corolla. Esta vez reclutó como vicepresidente de operaciones a Fran Wilson, graduado por la Harvard Business School en 1983 y antiguo empleado de Williams-Sonoma.
Un año más tarde, Ann Hayes Lee se incorporaba a Calyx y Corolla como vicepresidenta de marketing. Lee era una veterana del negocio de venta por catálogo, en el que había trabajado durante casi veinte años. En su última empresa, Roger Horchow Company, dedicada a la venta por catálogo de accesorios y ropa para el hogar, Lee ocupaba el puesto de directora creativa. “ Tuve la suerte de poder convencer a d os de las personas del sector
Con más talento y experiencia para que se incorporaran al equipo Que puso en marcha Calyx & Corolla. Fran Wilson desempeñó El cargo de vicepresidente de operaciones y creó los sistemas Únicos y esenciales, que hacen que este negocio funcione. Ann Hayes Lee, por su parte, fue nombrada vicepresidenta de marketing Y diseñó seis fantásticos catálogos anuales, a la vez que supervisaba Toda la comercialización y otros programas de marketing” Extracto de una conferencia de Owades.
Al igual que ocurre en muchas empresas pequeñas, en Calyx & Corolla los cargos no definían por completo las responsabilidades que estos comportaban. La misma Owades se ocupó en gran medida de seleccionar y marcar el precio de las flores y del resto de productos que figuraban en el catálogo. Asimismo, estableció la estrategia de envío de los mismos. Wilson también era el responsable de los pedidos y del servicio de atención al cliente, de los contactos diarios con los cultivadores, del desarrollo y gestión de sistemas y, por último, de llevar las finanzas y la contabilidad. Lee, por su parte se hizo cargo de desarrollar la comercialización, así como de la creación y edición de los catálogos. También se responsabilizaba de varias iniciativas no relacionadas con la venta directa por correo, cuyo objetivo era acelerar el crecimiento del negocio, y que más adelante se describen con mayor detalle. Todos los miembros del equipo directivo de Calyx & Corolla se entregaron por completo a la compañía para que esta tuviera éxito. Owades sabía que el éxito definitivo de Calyx & Corolla dependía del trabajo de su equipo. Aunque todos habían adaptado sus estilos de vida a las exigencias de un negocio incipiente, también valoraban el ambiente agradable que se respiraba en la empresa y pensaban que tanto la satisfacción laboral como la promesa de recibir unos sustanciosos dividendos en el futuro eran poderosos incentivos. El sector de las flores frescas
En 1990 , las ventas de flores frescas y plantas en Estados Unidos suponían un negocio de casi 9.000 millones de dólares, que había crecido a un ritmo del 7.7% desde 1985. Si bien la mayoría de flores se cultivaba en el país, más de la mitad de los claveles, casi un tercio de las rosas y otras especies de flores provenían de más de 50 países de todo el mundo. Colombia, con un 60% del total , era el principal país exportador. El sector de la horicultura estaba muy dividido a todos los niveles, y en su mayor parte estaba formado por pequeños negocios familiares de cultivadores, distribuidores, mayoristas y minoristas. Había algunas empresas grandes, pero no representaban una cuota importante del sector. El canal habitual de distribución iba de los cultivadores a distribuidores locales de la misma región, y de éstos, el producto pasaba a manos de mayoristas ubicados en zonas más alejadas, quienes a su vez lo vendían a los minoristas de sus respectivas zonas. En la venta al por menor, la cuota de mercado más elevada correspondía a 25.000 floristas, ya que en 1987
vendieron el 59% del conjunto de productos de floricultura ( flores, semillas y plantas en maceta ), según indican las últimas estadísticas oficiales publicadas sobre los minoristas de este sector. La cuota correspondiente a los supermercados era del 18% y el resto se repartía entre viveros, empresas de venta directa por correo ( como productoras de semillas) y otras tiendas. En la mayoría de ciudades grandes había mercados de flores, donde algunos mayoristas se asociaban para vender sus productos a minoristas. Era frecuente que las empresas de este sector no desempeñaran una sola función. Por ejemplo, la mayoría de cultivadores realizaba la distribución directa de parte de su producción tanto a mayoristas como a minoristas de la zona, e incluso más alejados. Muchos distribuidores y mayoristas obtenían también algunos productos. Cabe añadir que con frecuencia, las grandes tiendas, como las cadenas de supermercados, compraban directamente a distribuidores y mayoristas. Los distribuidores solían pagar a los cultivadores a 60 ó 90 días, e imponían a los mayoristas esas mismas condiciones. A estos últimos, los minoristas les solían pagar al contado. Compraban la disponibilidad, calidad y frescura a los mayoristas que les pudieran surtir del producto deseado. Como norma general, los distribuidores aumentaban un 50% el coste de las flores a los mayorista, quienes, a su vez, lo incrementaban un 100% a la hora de venderlo a los minoristas. Las floristerías, por último, marcaban el precio con otro margen comercial de entre el 150 y 200%. Así, el consumidor final pagaba unos 40 dólares por una flor que el cultivador había vendido por unos 5, por ejemplo. En el anexo 3 se muestra un resumen de cuenta de explotación de los floristas que integran la FTD, así como otros datos referentes a sus ventas y gastos en publicidad. Las floristerías otorgaban gran importancia al servicio. Con frecuencia preparaban ramos convencionales y, en el caso de acontecimientos importantes, como una boda, ofrecían servicios de arreglos florales que solían estar incluidos en el precio del producto. Así, era normal que en una boda importante la factura de las flores ascendiera a varios miles de dólares. Los consumidores adquirían flores por muy diversos motivos. Eran un ornamento esencial en muchas bodas y funerales, y a menudo se entregaban como muestra de amor y aprecio en cumpleaños, aniversarios, convalecencia, el día de San Valentín o en el Día de la Madre. Los más cínicos solían afirmar que enviar flores servía más para acallar la mala conciencia que para mostrar afecto. Muchos norteamericanos también compraban flores con ocasión de una cena o solían tener flores cortadas y plantas en sus hogares. En Europa, las flores tenían una mayor presencia que en los hogares de Estados Unidos, donde el consumo por persona era de 36 dólares anuales, mientras que en los Países Bajos la cifra ascendía a 60 dólares, aproximadamente la media europea. Los estadounidenses tan sólo estaban empezando a adquirir la costumbre europea de comprar flores durante todo el año.
Las flores se conservan frescas durante períodos variables. Las rosas, por ejemplo, se mantienen frescas durante una o dos semanas desde el momento del corte hasta que se desechan y , en el caso de los anturios, éstos todavía pueden venderse dos o tres semanas después de haberse cortado. Sin embargo, el paso del tiempo perjudica las flores, cuya calidad se deteriora a partir del momento en que se cortan, de modo que pierden valor cada día que pasa sin haberlas vendido. Por tanto, distribuirlas con eficiencia resulta esencial para este sector. No obstante, la casi infinita variedad de especies, colores y procedencia de los cultivadores, así como la división de los canales de distribución, provocaban que se distribuyeran de forma poco eficaz. Así, podían transcurrir de siete a diez días después de cortarse hasta que las flores estaban disponibles en los puntos de venta al por menor. A pesar de que los mismos compradores adquirían y se llevaban algunas flores, la mayoría era para entregar al destinatario. A cambio de un suplemento en el precio, los propios floristas solían realizar las entregas en un radio de varios kilómetros desde su establecimiento. Cuando el destino sobrepasaba ese límite, recurrían entonces a la FTD o a alguna de las empresas de la competencia que habían copiado este servicio. La FTD era una cooperativa propiedad de los 25.000 floristas de todo el mundo que la integraban. Sus miembros aceptaban de los clientes de su localidad pedidos que luego serían entregados por otros establecimientos miembro en otras localidades. A pesar de que cada florista miembro disponía de un catálogo, “Ramos FTD” , no existía garantía de que la tienda de la localidad de destino entregara las flores más frescas de su almacén. FTD solía atraer a clientes que pertenecían a una amplia representación de hogares cuyos ingresos superaban los 35.000 dólares. Por regla general, el cliente pagaba una tarifa extra de 3,5 dólares por la transmisión del pedido y, según la localidad y la distancia del destino, había que añadir 6,50 dólares en concepto de entrega. Durante los períodos vacacionales, los pedidos recibidos electrónicamente por los floristas de la FTD generaban el 21,7% de sus ingresos, mientras que los que se enviaban para que otros los sirviesen representaban el 18,7%, según un estudio realizado por esta cooperativa en 1989. durante el resto del año, los porcentajes eran del 17,9 y 15,1% , respectivamente. En 1990, la FTD gestionó casi 21 millones de pedidos, cifra que incluye también los más de 500.000 pedidos y mensajes diarios realizados durante los períodos festivos. Del importe total de un pedido (que incluía las flores y los suplementos por la transmisión y la entrega), el 20% era para el establecimiento que lo originaba: la floristería que efectuaba la entrega recibía el 73% y la FTD se quedaba con el 7% restante. Además de este servicio de gestión de pedidos, la FTD ofrecía a sus miembros apoyo promocional y publicitario, así como suministros, planes de formación, investigación de mercado, publicaciones y el procesamiento de ventas con tarjeta de crédito. En 1989, la FTD invirtió en publicidad más de 24 millones de dólares, de los que un 55% se destinó a las campañas durante los períodos de vacaciones. Los floristas norteamericanos de FTD generaron en pedidos un valor total superior a los 700 millones de dólares (casi el triple de su más inmediato competidor), con unos ingresos de unos 49 millones. Según una publicación de Arbitron, Leading Nacional Advertisers,
la FTD centró la mayor parte de sus campañas en anuncios para televisión (73%), prensa escrita (14%) y radio (8%). El resto se invirtió en insertar anuncios en diversas revistas (4%), en publicidad exterior y en cuñas publicitarias en canales de televisión locales y por cable. En los medios publicitarios electrónicos, esta empresa se promocionó con una campaña protagonizada por Merlin Olsen,
antiguo defensa de los Ram, que tenía por lema “FTD, the feeling never ends” (los sentimientos no tienen fin). Sin embargo, éste se cambió por “ it´s as easy as FTD” (con FTD
es así de fácil), y un porcentaje de los anuncios difundidos en las horas de máxima audiencia, de elevado coste, se trasladó a las horas de las noticias. Asimismo tenían la intención de destinar una partida importante para insertar publicidad en las revistas y periódicos regionales más importantes. La publicidad impresa, en cambio, se centraba más en el producto. La FTD pensó incluir en las revistas un breve catálogo con seis productos habituales y una selección de ramos de temporada (véase en anexos 4 y 5 una muestra de la publicidad de FTD y la inversión mensual en publicidad en los medios de comunicación. Una de las empresas más importantes y miembro de la FTD era 800-flowers, fundada en 1984, cada vez más conocida. Cuando los clientes llamaban al 1-800-flowers, uno de los 300 vendedores de su centro de telemarketing entraba el pedido y a través de la FTD o de otro servicio, lo pasaba a una red de floristerías que se extendía por todo el país. El pedido mínimo era de 35 dólares, y se incrementaba de 5 en 5 dólares. Además del precio de las flores, el cliente final pagaba 2,96 dólares por la transmisión del pedido, y otros 5,99 dólares por la gestión del mismo. El establecimiento que entregaba las flores, a su vez, pagaba una cuota del 25% del total del importe del pedido a 800-flowers, que obtuvo unos ingresos de 16 millones de dólares en 1990. Aquel año 800-flowers invirtió 5 millones de dólares en publicidad, sobre todo en vallas publicitarias, en carteleras en el metro y en la cadena CNN de televisión. En los supermercados, los puestos de flores adquirían cada vez mayor importancia. En los últimos años, éstos habían aumentado sus precios desde menos de 10 dólares, para poder competir con las floristerías, que cobraban una media de 32 dólares por pedido. Además, las mayores cadenas de supermercados compraban el producto directamente a cultivadores, distribuidores e importadores. A pesar de que muchos floristas pensaban que aquellos establecimientos suponían una seria amenaza, también creían que el personal de los mismos carecía de la sensibilidad y la experiencia suficientes para manipular, preparar, mantener y vender flores de forma eficaz. Los puestos de flores de los supermercados, por ejemplo, a menudo se situaban junto a los departamentos de productos perecederos como la fruta, que al marchitarse emite etileno, un gas que acelera el deterioro de las flores. En 1990, vendían flores el 65% de las 17.460 cadenas y el 35% de los 13.290 supermercados independientes del país. Sus puestos de flores vendían por un valor medio anual de 104.950 dólares cifra que se había cuadruplicado en los últimos diez años. Calyx & Corolla
Calyx & Corolla supuso un verdadero cambio respecto a los canales de distribución tradicionales al establecer una relación directa entre consumidores y cultivadores, y viceversa, a través de Federal Express. Calyx & Corolla podía aportar mucho el plazo de entrega de las flores en el domicilio del cliente. A partir del momento de corte, la compañía tardaba entre uno y dos días en entregar las rosas al consumidor y, para los anturios, el plazo era de tres o cuatro días. La FTD, en cambio, entregaba las primeras una o dos semanas después del momento del corte, y necesitaba dos o tres semanas para los segundos. Owades y sus compañeros vieron que Calyx & Corolla era un concepto totalmente nuevo que iba a revolucionar la distribución de flores. Sin embargo, para que tuviera éxito, la empresa debía, por un lado, compartir los sentimientos que los consumidores deseaban expresar con
esas flores, y por el otro mantener, mantener con los cultivadores y con Federal Express unas relaciones que le resultaban esenciales. Durante una conferencia, Owades explicó la idea de Calyx & Corolla con esta palabras: “me imaginé una mesa de tres patas, pero Calyx &
Corolla sólo era una de ellas. Las otras dos eran, primero, los mejores cultivadores disponibles y , segundo, Federal Express, la mejor empresa de mensajería aérea”. La propia Owades
asumió la responsabilidad de mantener esas relaciones, y con ese objetivo llamaba o visitaba con frecuencia a los cultivadores, para solucionar con ellos los problemas que hubieran surgido, negociar los precios de la temporada o, sencillamente consolidar su buena relación. También mantenía el contacto directo con los representantes de Federal Express, con el fin de mantener y mejorar el servicio. A pesar de que Calyx & Corolla era, con diferencia, el minorista de venta de flores por correo con mayor éxito entre los de la “nueva ola”, también se iban creando otras empresas, aunque
con un concepto algo diferente. Calyx & Corolla acababa de adquirir algunos activos de su competidor más directo, Floral Gift Express. Esta empresa había cerrado a pesar de haber dispuesto de un fuerte respaldo económico en el momento de su fundación. Stillwater, una división de un gran grupo de empresas japonés con mucho capital, acababa de introducirse en el mercado, pero todavía debía demostrar su fuerza como competidor. No obstante, Calyx & Corolla también tenía que hacer frente a dificultades. Como Owades comentaba: “¿ Qué si teníamos problemas? ¡Desde luego! ¿les parece poco que el Diciembre más frío de la historia coincidiera con nuestra primera Campaña de navidad? En aquel momento, nuestros cultivadores de California y Florida estaban congelados, imaginen cómo lo estarían También nuestros clientes de Minneapolis y Boston. ¿Y recibieron sus ramos de navidad? Por supuesto. ¿Cómo? pues pasando muchas noches en vela y gracias al extraordinario trabajo en equipo de la poderosa asociación que he mencionado, la formada por Calyx & Corolla, nuestros cultivadores y Federal Express. Una asociación que se fortalecía con cada nuevo reto.”
Extracto de una conferencia de Owades
Las actividades de Calyx & Corolla
La empresa tenía su sede social en unas modestas oficinas situadas al sur del centro de San Francisco. Se trataba de unos 4.000m2 que los tres directivos principales compartían con los mandos intermedios, los ordenadores y faxes y , además, todas las actividades de apoyo, que incluían al personal de ventas, que recibía los pedidos, y al de atención al cliente, que atendía las solicitudes y quejas de los clientes. Aquel espacio se les quedaba pequeño en las épocas de mayor actividad, porque el personal de esos dos departamentos podía pasar de cinco personas, durante la época normal, hasta 60 ( a jornada completa ) en vísperas del Día de la madre o en otros períodos de vacaciones. Además de estas oficinas, la compañía también disponía de un almacén cercano de unos 665 m2 donde guardaba jarrones, coronas, flores secas y otros productos no perecederos, así como suministros de materiales para el empaquetado utilizados por los cultivadores.
Owades y sus compañeros eran conscientes de que el personal de los departamentos de ventas y de servicio al cliente era una pieza fundamental para el funcionamiento de Calyx & Corolla, las personas que contrataban para ocupar esos puestos debían sentir inclinación hacia el servicio y mostrar un verdadero interés por las flores y las plantas. En cuanto a su salario, que se situaba dentro de la media de lo que se pagaba a puestos equivalentes en la zona de la Bahía, se complementaba con diversos concursos y campañas de incentivos para premiar los excepcionales resultados cuantitativos y cualitativos. Los altos directivos estaban muy involucrados en la formación y actividades de estos empleados. Relaciones con los cultivadores “ Aportó soluciones para todos aquellos aspectos que los
Cultivadores consideraban un problema. Las necesidades Del sector y del mercado han cambiado, ya que las Importaciones y la producción nacional de flores han Aumentado mucho , al igual, que la oferta y la Competencia. No obstante, el consumo no se ha Mantenido a la par. Lo que Owades ofreció fue un nuevo Y necesario, sistema de venta de flores. “ contemplamos la
Posibilidad de vender nuestros productos por correo, Afirmó un cultivador, e incluso lo intentamos, pero Nosotros cultivamos flores, no somos vendedores”. Working Woman Magazine, febrero de 1991
Al principio, una de las mayores dificultades de Owades fue conseguir que los cultivadores apoyaran el proyecto de Calyx & Corolla. “ se enfrentó al reto de recluta r
cultivadores cuyos negocios habían consistido, durante generaciones, en poner de 500 a 1.000 flores en grandes cajas que luego enviaban en un camión por todo el país. Lo que Owades les pedía era que colocaran con cuidado once tallos perfectos en una caja determinada, presentada según unas estrictas especificaciones estéticas, y que le adjuntaran una tarjeta escrita a mano.” Working Woman Magazine, febrero de 1991 Sin embargo, gracias a su anterior trabajo, Owades conocía bien a varios cultivadores. “J untos, diseñamos la logística para hacer posible Calyx & Corolla.hicimos pruebas para comprobar la duración de las flores, la facilidad de envío y los embalajes. También probamos distintos materiales de envoltorio para ver cuáles protegían las flores, las mantenían frescas, húmedas y a temperatura constante y, además, eran bonitos y ecológicos. Extracto de una conferencia de Owades
Gracias a las relaciones que Owades mantenía con los cultivadores y al intenso esfuerzo, se pudo establecer una red de 30 proveedores de flores de calidad,. Para aquellos cultivadores, Calyx y Corella suponía una nueva e interesante oportunidad de distribución qaue podría incrementar sus ventas y ayudarles a sobrellevar el carácter estacional de su negocio.
Calyx & Corella tenía proveedores sobre todo en California, Florida y Hawai. La mayor parte de ellos realizaba ventas que no alcanzaban el millón de dólares, aunque en algunos casos esa cifra ascendía hasta los cinco millones. Los proveedores más importantes conseguían unas ventas de 100 millones de dólares. Los ocho cultivadores más importantes suministraban en total el 80% de los productos de Calyx & Corolla. Para cualquiera de ellos, las ventas realizadas a la compañía sólo les representaban un 25% del negocio. Los contratos firmados entre Calyx & Corolla y los cultivadores prohibían a estos últimos proveer suministros a cualquier otro minorista de venta directa por correo. Sumbay Company era el típico modelo de los cultivadores de mayor peso. Ubicada a unas dos horas al sur de San Francisco, esta empresa familiar, cuyas actividades incluían el cultivo, la distribución y la venta al por mayor, obtenía unas ventas de 6 millones de dólares y comercializaba 300 artículos. De éstos, cultivaba 90, que generaban un 20% de sus ingresos, de modo que, para completar la selección que ofrecía a las floristerías locales, adquiría el resto de flores a otros cultivadores de la zona, a los importadores o a distribuidores de localidades más alejadas. A Calyx & Corolla sólo le interesaban de Sumbay las flores cultivadas en la zona. Calyx & Corolla, adermás de formar a los cultivadores para que desempeñaran con precisión las funciones de minorista,también les suministraba las cajas, tarjetas, etiquetas, jarrones, etc. Para los envíos, y les hacía llegar las previsiones de demanda. Los cultivadores, por su parte, cuando disponían de pocas existencias, se lo notificaban a Calyx & Corolla para que ésta pudiera acudir a otros proveedores o variar las selecciones que ofrecía antes o después del momento de recibir pedidos. Asimismo, los cultivadores también informaban a Calyx & Corolla de los excedentes, de modo que la compañía podía lanzar ofertas mediante complementos en las ventas en el momento que recibían los pedidos o por telemarketing. Si bien variaba según la temporada y el cultivador, un mínimo de dos veces diarias Calyx & Corolla comunicaba los pedidos por “modem” a sus proveedores, en cuyas instalaciones un
gestor de cuentas de Calyx & Corolla, aunque contratado por el cultivador, se encargaba de supervisar la impresión de pedidos, la selección y el envoltorio de las flores, la escritura de los mensajes que se adjuntaban, y por último, de preparar para Federal Express la lista de los envíos. En las temporadas con menos trabajo, unas cuantas personas bastaban para gestionar el volumen de pedidos de un vivero, pero en temporada alta, como el Día de la Madre, hasta 50 personas podían dedicarse a despachar los pedidos que llegaban de Calyx & Corolla a un cultivador. El precio que la compañía pagaba a los cultivadores era en realidad la combinación de dos factores. Aunque Calyx & Corolla era un cliente con un elevado volumen de compra. Debía pagar a los cultivadores las actividades adicionales que desarrollaban como minoristas. Por tanto, pagaba precios de mayorista, a los que luego aplicaba un recargo que cubría el trabajo extra y otros costes suplementarios relacionados con sus pedidos. A pesar de tener que abonar esa prima, calyx & Corolla podía obtener márgenes comerciales brutos de casi un 80% de las ventas. Las ventas y el marketing eran otros de los gastos de Calyx & Corolla, a los que se añadían los costes generales y de administración (G&A). los del Departamento de ventas y marketing provenían sobre todo de la edición del catálogo y su posterior envío por correo (0.32 dólares por ejemplar), así como del alquiler de la lista de “mailing” (a 0.08 dólares cada nombre)
Los costes de transporte (9 dólares por pedido), y la entrada y despacho de los pedidos (5 dólares cada uno). En los costes de G&A se incluían los salarios de la dirección, la amortización, el alquiler, el material de oficina y otros gastos. La relación con Federal Express “Owades
sabía que el siguiente reto sería poner de su parte a un servicio de mensajería de 24 horas. Para que todo fuera perfecto, quería trabajar con Federal Express Corporation, ya que, según Owades, los clientes tienen la sensación de que pueden confiar más en el servicio. No obstante, Owades también sabía que Federal Express seguía unas estrictas normas de funcionamiento y que necesitaría que con ella hicieran excepciones, sobre todo al principio.”
Working Woman Magazine, febrero de 1991 “El
concepto de Calyx & Corolla giraba en torno a la importancia del tiempo, y con nosotros aparecía la primera empresa de venta directa por correo que prometía la entrega del producto el día exacto. La pregunta más importante que formulamos a nuestros clientes es cuándo desea que se entregue el pedido… “Pero desde el principio me propuse establecer con ellos una relación en la que trabajaran con
nosotros, es decir, una asociación en la que juntos creáramos y pusiéramos en marcha esa nueva manera de comercializar y distribuir flores frescas.” Extracto de una conferencia de Owades Desde luego, el precio era un tema importante, pero también lo eran asuntos como el funcionamiento durante las diversas temporadas altas y las entregas en domicilio cuanto cuando los destinatarios estaban ausentes. Con Federal Express, Calyx & Corolla sólo enviaba productos perecederos. Para los más duraderos, como las flores secas o los jarrones, la empresa recurría a veces a United Parcel Service. Después de varios años, la relación con Federal Express había madurado. Al principio, Federal Express consideró la cuenta de Calyx & Corolla poco importante pero que exigiría una atención especial. Sin embargo, en 1991 la relación había mejorado muchísimo. Owades había negociado un precio que variaba poco según el peso. En aquel momento, Federal Express dejaba durante las temporadas altas camiones en las propias instalaciones de varios cultivadores y los reemplazaba cuando ya estaban totalmente cargados. También muchos conductores estaban atentos a las entregas de Calyx & Corolla y en los días fríos no dejaban los paquetes a la intemperie si no había nadie en el domicilio del destinatario. Si encontraban las flores congeladas, los clientes se lo pensaban dos veces antes de volver a realizar un pedido a Calyx & Corolla. Asimismo se ofrecía la posibilidad de realizar entregas en sábado, aunque las de los domingos y días festivos todavía eran una cuestión pendiente. Dado que algunas floristerías convencionales realizaban entregas esos días, ofrecer dicho servicio podía suponer una importante ventaja competitiva para Calyx & Corolla. Asimismo, Federal Express había instalado terminales electrónicas en las oficinas de la compañía y en las de los principales cultivadores, para que éstos pudieran realizar un seguimiento directo de los envíos. Así, los representantes del servicio al cliente de Calyx & Corolla podían responder de forma inmediata cuando los clientes llamaban preguntando por el paradero de un pedido.
La Línea de Productos de Calyx & Corolla
En el catálogo de Calyx & Corolla había flores frescas cortadas y secas, una selección de plantas como los bonsai y varios jarrones y otros accesorios florales. Los precios de las flores cortadas, incluida la entrega, oscilaban entre los 23 dólares que costaban las proteáceas y los 60 ó 70 dólares por los ramos hechos con varias docenas de flores. Además, Calyx & Corolla ofrecía jarrones y accesorios a partir de 12 dólares. El catálogo también incluía campañas de continuidad como la de “un año de orquídeas”, que consistía en pagar 450 dólares a cambio de recibir una selección de estas flores la primera semana de cada mes. Este tipo de planes generaba un elevado porcentaje de ventas para la compañía. El precio por unidad de la mayoría de artículos oscilaba entre los 30 y 60 dólares. Si bien Calyx & Corolla realizaba a diario numerosas transacciones, notaba mucho el carácter estacional del negocio. El ritmo lento de las ventas durante el verano se aceleraba en las temporadas altas de las distintas fiestas. Las campañas de continuidad, en cambio, no dependían tanto de la temporada, ya que en general, incluían regalos que comportaban la entrega regular de flores durante varios meses. Tanto Calyx & Corolla como los cultivadores fomentaban aquel tipo de campañas, ya que les ayudaba a compensar las oscilaciones de la demanda. Owades participó activamente en el desarrollo de la línea de productos y del contenido de cada catálogo. Ella misma, Ann Lee y los cultivadores trabajaron codo con codo para crear unos nuevos y fantásticos ramos con lo que reflejar los cambios de gustos y de estaciones, así como para introducir nuevos productos. Los clientes y la comunicación “Aunque el catálogo daba ventaja a Calyx & Corolla frente a la competencia, las flores y arreglos que se mostraban tenían que ser atractivos, “ como si fueran para su propia casa, afirma Owades, o que se sentiría orgulloso de regalar”. La presentación suponía todo un reto, porque las flores son “sentimientos. Poetas de todas las épocas han sabido siempre que las flores transmiten lo que las palabras no pueden”.
" Pero Owades temía que, por muy bonitas que fueran las fotos, varias páginas seguidas de flores y jarrones aburrieran enseguida. Así que, además de indicar los diversos precios y colores de cada artículo, utilizó la brillante estrategia de intercalar algunas informaciones curiosas (“la flor ondulada de la cala es en realidad una hoja que ha cambiado de forma”), información al consumidor (“las protáceas se mantienen frescas en agua durante dos semanas, para después secarse sin perder su belleza”) y sugerencias para arreglos (“los gladiolos destacan en un jarrón alto”).
Working Woman Magazine, febrero de 1991
Calyx & Corolla obtenía un 70% de sus ingresos gracias al catálogo, otro 20% provenía de las empresas que eran clientes y de las relaciones para promociones. El 10% restante era el resultado del telemarketing dirigido a destinatarios de pedidos anteriores y a los clientes actuales. El catálogo era su principal herramienta publicitaria. Cada año editaban seis modelos, que se enviaban por correo con ocho o nueve cubiertas diferentes. En el ejercicio de 1991, cien mil antiguos clientes recibieron cada mes un catálogo, con lo que se generaron 60.000 pedidos. Los que habían recibido flores de Calyx & Corolla o habían llamado interesándose por sus productos, unos 500.000 si se sumaban ambos grupos, recibían seis catálogos al año. el resto de los 12.055.000 de aquel año 1991 se remitieron a los 7.855.000 nombres de los listados que se habían alquilado. Pero la respuesta variaba mucho según los grupos. Respondían entre un 5y un 10% de los antiguos clientes, mientras que solo lo hacían entre el 1 ó 2% de los destinatarios de envíos anteriores y de quienes figuraban en aquellos listados. Un reciente incremento de las tarifas postales fue otro gasto material que se tuvo que añadir al coste que comportaba conseguir la atención de los consumidores, quienes ya recibían una gran variedad de catálogos de otros minoristas. Ann Lee describió al comprador activo como alguien que ya había realizado un mínimo de dos compras en un año, aunque añadió que algunos llegaban a realizar hasta diez pedidos en ese mismo período. El 85% de esos clientes eran mujeres, en su mayoría de edades comprendidas entre los 30 y los 55 años, con un empleo que les proporcionaba considerables ingresos, que después podían permitirse gasta. Mediante sofisticados sistemas de información, los directivos de Calyx & Corolla podían analizar y manejar una extensa base de datos de clientes, destinatarios y posibles clientes. Aquella herramienta les permitía conocerlos más a fondo y remitir los catálogos con mayor efectividad. No obstante, el grupo más numerosos de clientes potenciales estaba integrado por personas que frecuentaban las floristerías y otros minoristas y que no estaban acostumbrados a comprar productos por correo. Además de sus otras responsabilidades, Lee también vendía flores a diversas empresas, para colocarlas en la recepción de sus oficinas o en salas de reuniones, o que las incluían en los programas de incentivos y las regalaban a los clientes. No obstante, estas empresas destinaban la mayoría de las flores que compraban a sus promociones, un segmento del mercado que la dirección de Calyx & Corolla consideraba una gran oportunidad para incrementar las ventas y, lo que era más importante, para conseguir nuevos clientes para la venta directa por correo. “ Las promociones e incentivos, los regalos de empresa y las Relaciones de marketing que establecíamos con socios y Marcas de consumo determinados, todo aquello suponía un Magnífico potencial a la hora de obtener beneficios, captar Nuevos clientes y dar a conocer mejor nuestros servicios y Productos” Extracto de una conferencia de Owades
Para las campañas de promoción que proponían, Lee mantenía una lista de objetivos a la que a menudo hacía referencia. Así, cada programa debía: 1) ajustarse a los recursos disponibles, 2) coincidir con la imagen de Calyx & Corolla , 3) abrir las puertas a nuevas oportunidades de negocio, 4) ser rentable, 5) no agravar las dificultades en las temporadas altas, 6)permitir a Calyx & Corolla hacer un buen trabajo. A continuación se describen algunas de estas campañas.
Las flores de Calyx & Corolla ayudaron a Bloomingdale´s a promocionar unos jarrones durante la campaña del Día de la Madre. Dicha empresa financió un anuncio de una página entera en el New Yorker y en otras publicaciones regionales de gran tirada en el que se ofrecían cinco orquídeas gratis por la compra de cualquiera de sus jarrones. En un puesto preparado al efecto a la entrada de cada establecimiento se exponían los jarrones llenos de flores. Estos costaban entre 150 y 1.000 dólares y, al comprar uno, el cliente aportaba los datos del destinatario del ramo. Calyx & Corolla suministró las flores, cuyo precio sobre catálogo solía ser de 34 dólares, con un descuento para Bloomingdale´s. Aquella campaña fue un éxito y Lee pensó que presentaba la posibilidad de realizar colaboraciones similares con otros minoristas importantes. También realizaron una promoción mancomunada con Smithkline Beecham (SB) para el Día de la Madre. La empresa promocionaba los comprimidos Contac, que alivian los efectos de la alergia durante doce horas. La campaña se llevó a cabo en cuatro fases: 1) se enviaron las flores a los minoristas SB para adornar sus establecimientos y promocionar Contac; 2) con el objetivo de suscitar entusiasmo, los empleados de esos locales recibieron vales de 10 dólares de descuento para comprar flores a Calyx & Corolla; 3) se insertaron cupones recortables en los periódicos para darse a conocer a 50 millones de lectores. Se trataba de vales de 5 dólares de descuento en un pedido a Calyx & Corolla, si no se había comprado Contac, pero si se adjuntaba el comprobante de compra de Contac, entonces regalaban dos vales de 10 dólares de descuento cada uno para dos pedidos de flores, que una agencia de telemarketing con una línea 800 se encargó de entrar para Calyx & Corolla. Por último, 4) cuando acabó la promoción, SB compró y envió un ramo a cada uno de los distribuidores y al personal clave de los establecimientos por haber contribuido al éxito de aquella campaña. Este programa generó una elevada rentabilidad. En tres de las cuatro fases se obtuvieron buenos resultados, aunque no fue así en la tercera. La que involucraba a los clientes, puesto que no se alcanzaron las previsiones de ventas. La experiencia de crear y poner en marcha aquella compleja campaña en diversas etapas resultó ser muy formativa y puso los cimientos para realizar otras promociones de ese tipo. En aquel momento estaban en tratos con otros fabricantes de productos de consumo para poner en marcha más promociones, y también empezaban a pensar en otro tipo de campañas. Un importante minorista de venta por correo se comprometió a incluir en su siguiente catálogo varias páginas con una selección de flores de Calyx & Corolla. Asimismo, se planteaba la posibilidad de poner en marcha la que denominaron “campaña de fidelización ” , en la que se ofrecían descuentos para la compra de flores a los médicos que pertenecieran a la organización comercial Voluntary Hospitals of America (VHA) que, entre otros servicios, les conseguía a los médicos descuentos para la compra de material de oficina y de otros suministro. Sin embargo, Lee todavía no había decidido involucrar a Calyx & Corolla en ninguna de esas campañas. La última actividad de comunicación, y una de las más importantes, consistió en una activa campaña de relaciones públicas que la misma Owades se encargó de realizar. Como consecuencia, aparecieron en la prensa múltiples referencias a la compañía, siempre positivas, entre las que se incluyen artículos publicados en las revistas Time y en los periódicos The Wall Street Journal e Internacional Herald Tribune. Gracias a aquella campaña, la empresa publicó otro catálogo y consiguió nuevas empresas como clientes.
La toma de posición decisiva de Calyx & Corolla
En este contexto, Owades y el resto de miembros del equipo directivo estaban ahora valorando las opciones para incrementar el negocio. Una de ellas era que Calyx & Corolla conquistara más mercado del negocio de regalos a las floristerías tradicionales, con lo que probablemente incrementaría sus ventas totales de flores. La idea era también vender a los clientes que no suelen comprar nunca por correo. Otra posibilidad que se estaban planteando era lanzar una campaña publicitaria de prueba en el mercado de Minneapolis/St. Paul antes de, como mínimo, una de las fiestas más importantes. En la siguiente tabla se presenta un resumen de los datos demográficos. Tabla 1. Cálculos del área de mercado de televisión de Minneapolis/St. Paul población
3.610.700
hogares
1.352.400
edad mayores de 50 35-49 25-34 menores de 25
873.100 737.400 655.600 1.344.600
Ingresos netos disponibles ( en dólares estadounidenses) media de 10.000 a 20.000 de 20.000 a 35.000 de 35.000 a 40.000 más de 50.000 Fuente: Información autorizada por Copyright, estudio de poder adquisitivo, parte II, 1989.
30.800 17.9% 26.9% 21.9% 21.3% Sales Marketing Management 13 de noviembre de
Estaba previsto que dicha campaña, si duraba 12 meses, duplicará como mínimo el presupuesto anual destinado a publicidad de la FTD, que era de 21 centavos por hogar (es decir, 24 millones de dólares entre 114.000.000 de hogares en Estados Unidos). El segundo año la cifra superaría en 1,5 veces el presupuesto de la FTD y, en los años siguientes, las cantidades de ambas empresas se situarían a la par. Para que la prueba fuera un éxito, los directivos de Calyx & Corolla pensaron que el coste que suponía conseguir un cliente por este medio no debería ser superior al que se había pagado con los métodos utilizados hasta el momento. Los anuncios para televisión se centrarían en la frescura y longevidad de las flores de Calyx & Corolla, y también aparecería en pantalla un número 800 al cual poder llamar para hacer un pedido de un arreglo floral, promocionado en un momento determinado o del catálogo. La publicidad en revistas y periódicos, por su parte, se bas aría en la inserción de “ minicatálogos ” en los suplementos dominicales de los periódicos y en promociones ROP
(inserción aleatoria de anuncios en la prensa) de un ramo de temporada de 34 dólares. Los costes de impresión del minicatálogo ascenderían a 9 centavos por ejemplar. Lo que se cuestionaban los directivos de Calyx & Corolla era qué tipo de respuesta debían generar para justificar la expansión de la campaña de promoción mas allá de la zona de prueba. ¿ qué valor aportarían los nombre generados ? ¿ Acaso debía Calyx & Corolla programar la campaña para que esta coincidiera con un día festivo y así enfrentarse cara a cara con FTD ó, por el contrario, debía escoger una época menos competitiva y promover la venta cotidiana de flores ? Para Ruth Owades y el resto de miembros de su equipo directivo, Calyx & Corolla era una empresa incipiente con muchísimo potencial, aunque solo demostrado en parte. Dados los valores, aptitudes y aspiraciones de los empresarios e inversores, así como los factores externos que debieron afrontar, ¿ qué cambios en su actual estrategia y posición deberían realizar Calyx & Corolla ? ¿Cuáles podrían ser las posibles consecuencias financieras y organizativas en el caso de desarrollar una estrategia de crecimiento mucho más agresiva , en particular si se considera que deberían acceder a mercados financieros externos para sufragar la campaña publicitaria que tenían sobre la mesa ?
ANEXOS
Anexo 1 Resumen de la cuenta de pérdidas y ganancias y previsiones para cinco ejercicios fiscales cerrados al 31 de enero del ejercicio siguiente ( en miles de dólares) Ejerc.iscal1 Ejerc.Fiscal2 Ejerc.Fiscal3 Prev.ejer.fis 4 Prev.ejer.fis 5 1988-1989 1989-1990 1990-1991 1991-1992 1991-1992 Ventas 756 4.018 10.259 15.163 24.431 Coste de mercancias vendidas 189 972 2.452 3.487 5.496 Margen comercial bruto 567 3.046 7.807 11.676 18.935 ventas y marketing 1.223 4.466 7.021 10.104 15.375 Costes generales y de administración 374 752 1.213 1.459 2.263 Beneficio neto (pérdidas) -1.030 -2.172 -427 113 1.297
(a) se han maquillado las cifras. (b) En ventas y marketing se incluyen los gastos derivados de la edición y envío del catálogo, los correspondientes al alquiler de la lista de nombre y el coste de envío (unos 9 dólares por pedido, aproximadamente). Los trámites y el despacho de los pedidos, que también se incluyen, supusieron unos 5 dólares por pedido en 1990. (c) Los costes generales y de administración incluyen los salarios de los directivos, la amortización, el alquiler y otros gastos diversos.
Anexo 2 CALYX & COROLLA Carta de clientes a Calyx & Corolla Querido Destinatario: Tengo 13 años. Vi su catálogo sobre la mesa y pensé que sería una buena idea para el día de la Madre, porque ese día yo estaré fuera de casa, en unos campamentos. Atentamente, P.S. Le envío 40 dólares como pago. Por favor, aceptélos. ************************************************************ Apreciados amigos de Calyx & Corolla : A principios de Diciembre hice un pedido de unos lirios para que mis padres los recibieran el 22 de Diciembre, a tiempo para las vacaciones. Cuando les llegaron, las flores todavía eran capullos que florecieron unos días después y duraron casi dos semanas. Cuando llamé para hacer el pedido, la persona que me atendió al teléfono me dispensó una ayuda de primera; las flores llegaron el día previsto y en perfecto estado, tal como indican en su publicidad. Les felicito por su fantástico servicio y producto. Correré la voz entre mis amigos y, desde luego, me volverán a tener como cliente. ************************************************************ Apreciada Srta. Owades: Desde hace tiempo se que mi suegra prefiere las flores en los jardines, por eso siempre he evitado enviarle ramos, pero recientemente decidí correr el riesgo. Después de recibir su catálogo de primavera hice un pedido de claveles rosas que, según me dijo ella, casi parecían de seda y que, además duraron varias
semanas, para su mayor sorpresa y agrado. Me dijo que su asistenta había cambiado el agua y cortado los tallos a diario. ¡ y esas flores habían llegado a Illinois desde su tienda !. Guardo su catálogo porque quiero darle a mi suegra más sorpresas en el futuro. ¡ es tan agradable saber que por una vez la publicidad refleja la realidad, como lo demuestran su folleto y el servicio que prestan ! Gracias otra vez. *************************************************** Apreciados señores de Calyx & Corolla Deseo felicitarles por la maravillosa presentación de las fantásticas rosas que he recibido esta mañana. Me guardo su dirección para poder utilizarla cuando se presente la ocasión en que deba enviar unas flores. Han hecho que hoy sea “un día perfecto”. Las flores han llegado el día que
celebraba mi cumpleaños 86 y el aniversario de bodas 66. ************************************************************ Querida Srta Owades: Vivo en un pueblecito aislado del norte de Vermont, de solo 1200 habitantes, donde las casas ni siquiera están numeradas. Ayer, cuando vimos que se acercaba la furgoneta de Federal Express en nuestra calle, ¡fue tan emocionante! Espero que vuelva a venir otra vez, ¡qué maravilla de orquídeas! ***********************************************************
ANEXO 3 AÑO 1987. ESTUDIO DE EXPLOTACIÓN DE LAS ENTREGAS REALIZADAS EN TODO EL MUNDO POR LAS FLORISTERIAS (SÓLO RESPUESTAS DE NEGOCIOS ESTADOUNIDENSES) TÍPICOS ESCALA MEDIA BALANCE DE RESULTADOS (DOLARES DE LA FACTURACIÓN) Ventas netas a inventario 93.7 90.3 - 99.8 total de otros ingresos de explotación 6.3 0.2 - 9.5 volumen de ventas 100.0 100.0 -100.0 coste de mercancías vendidas 39.4 33.3 - 45.1 beneficios brutos de explotación 60.6 54.9 - 66.6 GASTOS DE EXPLOTACIÓN Sueldos y salarios - propietarios, socios y ejecutivos 14.6 6,6 22,5 Otros sueldos, salarios, primas y comisiones (no incluye a propietarios, socios y ejecutivos) 10.6 0,0 19,2 Instalaciones (alquiler, suministros públicos, mantenimiento, etc) 7.0 4,0 9,4 Gastos de entrega a domicilio 2.6 1,4 3,5 Teléfono y transmisión 1.8 1,0 2,2 Publicidad y promociones 2.8 1,4 3,8 Tarifas, tasas, comisiones, y gastos de servicio electrónico 4.2 0,9 5,8 Costes generales, de administración y otros 11.1 6,1 14,9 Total gastos de explotación 54.6 47,3 61,9 Beneficio de explotación 6.0 1,4 10,5 Beneficios/gastos atípicos -0,5 -0,7 0,0 Beneficios antes de impuestos 5.5 1,3 9,8 Beneficios después de impuestos 4.6 1.2 7,6 PEDIDOS Y GASTOS DE ENTREGA A DOMICILIO Importe medio de los pedidos 25.00 20.00 28.00 Porcentaje de establecimientos que cobran gastos de entrega a domicilio 90.9 Importe medio de los gastos de entrega a domicilio (si se cobran aparte) 2.25 2.00 3.00 Porcentaje de ingresos por gastos de entrega a domicilio sobre el volumen de ventas (si se cobran aparte) 3.2 2.1 4.4 Fuente: informe de explotación de floristerías de la FTD, 1987 (el último informe de este tipo se realizó en 1987)
(a) el importe medio de los pedidos incluye todos los pedidos. De los pedidos
que se entraron y enviaron electrónicamente (FTD), El 40% fue realizado por los establecimientos miembros en época de vacaciones, y el 33% corresponde a los realizados durante el resto del año. El importe medio de los pedidos de la FTD fue de 39 dólares estadounidenses. Incluidas las tarifas de los servicios de envío electrónico y entrega a domicilio. En 1990, el importe medio de todos los pedidos había aumentado a más de 32 dólares.
Establecimientos que son miembros de la FTD en Estados Unidos Ingresos típicos mensuales 1989 enero= febrero= marzo= abril= mayo= junio= julio= agosto= septiembre= octubre= noviembre= diciembre=
5,70% 11,0% 7,50% 8,60% 14,0% 7,00% 5,40% 5,60% 6,00% 6,70% 8,10% 14,30% Fuente: guía de miembros de la FTD, 1990
Establecimientos que son miembros de la FTD en Estados Unidos gastos medios mensuales en publicidad enero= febrero= marzo= abril= mayo= junio= julio= agosto= septiembre= octubre= noviembre= diciembre=
5,90% 10,40% 7,10% 8,70% 12,50% 6,60% 5,40% 5,60% 6,00% 7,00% 10,20% 14,50% Establecimientos que son miembros de la FTD en ESTADOS UNIDOS porcentaje medio de gastos en publicidad, por medio
Procedencia Páginas amarillas Periódico Radio Entrega de productos Por correo Calendarios Periódicos escolares Hojas parroquiales Televisión Folletos/prospectos Bolígrafos y regalos vallas al aire libre Otros total en publicidad
Tiendas 1990
Tiendas 1985 35 22 10 8 8 3 2 2 2 2 1 1 4 100
32 32 13 7 5 2 1 8 100
fuente: Guía de miembros de la FTD, 1990 y 1985 ANEXO 4 TELEVISIÓN VIDEO SALE EL SOL EN EL HORIZONTE EL SOL FRUNCE EL CEÑO Y LUCE UN TERMÓMETRO EN LA BOCA SE MUESTRA EL RAMO "SOPA DE POLLO"
AUDIO
SUPERPUESTO: RAMO "SOPA DE POLLO"
VOCES: Envía un abrazo desde un lugar lejano.
EL SOL SONRIE MIENTRAS SE FORMAN UNAS GRANDES NUBES Y EMPIEZA A LLOVER SE MUESTRA EL RAMO "LEVANTA EL ÁNIMO" SUPERPUESTO: RAMO "LEVANTA EL ÁNIMO" LAS NUBES SE TRANSFORMAN EN UNA CIGÜEÑA LLEVANDO A UN BEBE SE MUESTRA EL RAMO "MANOJO DE ALEGRÍA"
Mira el lado bueno de un lluvioso día.
SUPERPUESTO: RAMO "MANOJO DE ALEGRÍA"
Las flores expresan lo que las palabras no podrían.
EL DIBUJO SE RASGA FORMANDO EL RECORDATORIO CUANDO SE MUESTRA EL RAMO "RECORDATORIO" SUPERPUESTO: RAMO "RECORDATORIO"
Todo lo que hay que hacer es llamar a FTD
UN GLOBO Y CONFETI VUELAN A REDEDOR DE MERLIN. QUE TIENE EN LA MANO UN RAMO "FIESTA DE CUMPLEAÑOS".
MERLIN: Para todo lo que quieras expresar.
EL LOGO ANIMADO EN ESPIRAL PASA A MERLIN Tu florista FTD tendrá el ramo ideal. Así que no lo olvides. Y SE COLOCA EN LA PANTALLA MIENTRAS SUENA EL TEMA "TODO LO QUE HAY QUE HACER ES LLAMAR A FTD"
VOCES: Todo lo que hay que hacer es llamar a FTD RADIO ENVÍA UN ABRAZO DESDE UN LUGAR LEJANO MIRA EL LADO BUENO DE UN LLUVIOSO DÍA LAS FLORES EXPRESAN LO QUE LAS PALABRAS NO PODRÍAN TODO LO QUE HAY QUE HACER ES LLAMAR A FTD
CANCION
MERLIN
(MÚSICA DE FONDO) Ahora más que nunca. Tu florista FTD dispone de muchas soluciones para que muestres a alguien que le importas. Con la nueva colección "muestras de afecto" de FTD. Demuestra tu amor con el ramo "un fuerte abrazo", muestra tu gratitud con el ramo "gracias mil" o envía el ramo "Enhorabuena" para felicitar al trabajo bien hecho… nunca ha sido tan fácil expresar todo tu afecto, basta con pedir uno de estos ramos o cualquier otro de la nueva colección "muestras de afecto de FTD" TODO LO QUE HAY QUE HACER ES LLAMAR A FTD EL REGALO MÁS SENTIDO QUE YO TE ENVIARÉ QUE DE TI RECIBIRÉ
CANCION
TODO LO QUE HAY QUE HACER ES LLAMAR A FTD
ANEXO 5 Gastos mensuales de publicidad de la FTD en los medios de comunicación estadounidense, 1990 (en porcentaje) enero= febrero= marzo= abril= mayo= junio= julio= agosto= septiembre= octubre= noviembre= diciembre=
1.4% 8,80% 13,00% 20,70% 15,70% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,40% 14,00% 26,00%
