ENCG-MARRAKECH COURS DE STRATEGIE 4ème année Cas : La galopade de la trottinette C’est en 1993 que Sieghart Straka, un ingénieur berlinois de 39 ans, eut l’idée de fixer des roues de skateboard sur une planche en aluminium et d’y ajouter un tube de direction pliant. La trottinette moderne était née. Tous les matins, Sieghart Straka utilisait cet engin pour se rendre de son domicile à la gare, ce qui lui permettait de se lever un peu plus tard. Au milieu des passants moqueurs, il fut remarqué par un investisseur qui lui proposa de financer la fabrication de quelques prototypes. Malheureusement, tous les distributeurs contactés refusèrent le produit et l’investisseur se retira. Quelques mois plus tard, l’entreprise qui employait Sieghart Straka fut restructurée. Il conserva son emploi, mais plusieurs de ses collègues qui avaient été licenciés virent dans sa trottinette une possibilité de reconversion. Ils décidèrent de l’aider à la perfectionner. Le fruit de leurs efforts, la Ciro à trois roues, fut présenté au salon des inventeurs de Nuremberg en 1995, où elle décrocha une médaille d’argent. Cependant, à plus de 700 euros l’unité, les quelques exemplaires produits artisanalement ne trouvèrent pas acheteur. Un nouvel espoir vint de ProIdee, une entreprise allemande de vente par correspondance, qui commanda 250 Ciro pour son catalogue 1997. Incapable d’assurer une telle production, Sieghart Straka contacta MVG, une petite entreprise de métallurgie implantée près de la frontière tchèque et réussit à réduire le prix de vente de la Ciro à 280 euros en remplaçant la planche en aluminium par du bois. C’est en 1996, soit un an après la première apparition officielle de la Ciro, que Wim Ouboter, un ingénieur suisse âgé de 36 ans, employé dans une grande banque de Zurich mais formé au marketing à Boston, mit lui aussi au point une trottinette. La légende veut que Wim Ouboter, passablement paresseux, rechignait à sortir son vélo de la cave pour aller faire les courses. Il eut donc l’idée de fixer deux roues de rollers et un guidon coulissant sur une planche en aluminium brossé. Devant le succès remporté par l’engin auprès des enfants du voisinage, Madame Ouboter poussa son mari à s’investir pleinement dans le projet. Celui-ci fonda donc sa société, Micro Mobility System (MMS), et prit rapidement contact avec Sieghart Straka. Ils décidèrent tout d’abord de collaborer, mais alors que l’Allemand voulait avant tout produire un véhicule urbain pratique, le Suisse souhaitait fabriquer un modèle plus sportif. Finalement, ils se séparèrent fin 1997, après que Ouboter eut acquis auprès de Straka, pour une somme restée inconnue, une licence de fabrication de la Ciro. Quelques mois plus tard, après avoir fait réaliser une étude de marché sur les adeptes des sports de glisse, Wim Ouboter proposa l’idée de la Ciro à K2, un géant américain du matériel de sport implanté à Los Angeles. Avec 647 millions de dollars de chiffre d’affaires en 1997, K2 occupait des positions de leader sur les marchés du roller, du VTT et du snowboard. Rebaptisée K2 Kickboard et légèrement modifiée, la trottinette à trois roues permit à Wim Ouboter de remporter un prix du centre de design de Stuttgart. Elle fut distribuée par K2 d’abord au Japon et en Europe, puis aux États-Unis.
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Très satisfait de ce succès, Wim Ouboter réalisa dès 1998 que le marché pouvait également accueillir une trottinette plus légère et plus maniable, directement dérivée du modèle qu’il avait personnellement fabriqué en 1996. Après quelques modifications mineures, la Micro Skate Scooter fut donc lancée en 1999.ratégique, 7e édition Etude de cas chapitre 82 2005, Pearson Education France Un phénomène de société Alors que la vieille patinette des années 1950 était lourde et encombrante, sa petite cousine de l’an 2000 était légère (2,7 kg), pliable, facile à manoeuvrer grâce à un guidon pivotant, et équipée d’un frein arrière. Munie d’une sangle ou pouvant être rangée dans un sac à dos, elle trouvait aisément sa place dans les transports urbains. En outre, la Micro était bien plus facile à utiliser que des rollers et surtout moins risquée : il était toujours possible de mettre un pied à terre quand la vitesse devenait inquiétante (rarement plus de 30 km/h). De fait, les adeptes de la Micro se mêlèrent bientôt aux randonnées-rollers qui pouvaient rassembler plusieurs dizaines de milliers de participants le vendredi soir à Paris. Si certains considéraient la trottinette comme « un objet à la mode, un peu frime » qui dès les premières gelées serait remisé à la cave, d’autres prédisaient « des ventes records lors des fêtes de fin d’année. » Vendue au départ à plus de 150 euros, adoptée par les branchés européens en 1999, puis par les enfants en 2000, la Micro rencontra un succès encore plus fulgurant au Japon, peut-être du fait de l’engorgement du trafic automobile local. La trottinette, pliable et légère, que l’on pouvait prendre avec soi dans le train pour continuer à l’utiliser en centre ville, offrait donc un grand avantage et de jeunes adultes l’adoptèrent pour se déplacer. La plupart disaient qu’elle leur permettait de réduire leur temps de trajet tout en leur donnant l’occasion de faire de l’exercice. Près de 1,5 million de trottinettes furent vendues entre mai et décembre 1999 au Japon. En Europe, tous les distributeurs connurent des ruptures de stock : le contingent de trottinettes distribué par Carrefour en France en août 2000, censé approvisionner les magasins pendant un mois, fut ainsi vendu en seulement quatre jours. Alors que la Ciro était utilisée par les infirmières de l’hôpital de Wuppertal en Allemagne pour se déplacer plus vite d’un service à l’autre, des députés du Bundestag en faisaient de même au parlement de Berlin avec la Micro, tout comme le personnel de l’aéroport de Stansted, les employés de la chaîne d’hypermarchés ASDA au Royaume-Uni ou encore les agents du ministère des Transports de la région de Bruxelles. Wim Ouboter négociait avec la Deutsche Bahn afin que les usagers du métro berlinois aient des Micro à leur disposition : avec une simple carte magnétique, il leur serait possible d’emprunter une trottinette et de la déposer à la bouche de métro de leur choix. Un système analogue était envisagé pour les visiteurs de l’Exposition universelle de Hanovre. La trottinette était même devenue un authentique accessoire de mode : le magazine Elle l’avait proclamée « Nouveau kit de survie en ville » et la boutique parisienne Colette proposait un sac de transport spécialement conçu par un designer de renom. Cette mode n’était cependant pas sans poser quelques problèmes, notamment en termes d’accident de la circulation. Aucune réglementation spécifique aux trottinettes n’était prévue. Du point de vue de la police, les trottineurs étaient assimilés à des piétons, donc parfaitement autorisés à rouler sur les trottoirs et à ne porter aucun casque ni protection. De fait, on déplorait fin 2000 de très nombreuses admissions aux urgences des hôpitaux, essentiellement pour bras, poignets, chevilles ou jambes cassées. Dans 90 % des cas, les victimes des accidents étaient âgées de moins de
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15 ans. Quelques rares décès furent même constatés. Plusieurs responsables politiques, notamment aux États-Unis, réclamèrent la mise en place rapide d’une réglementation restrictive, incluant des amendes allant jusqu’à 50 dollars pour défaut de port du casque.
Une organisation virtuelle Pour assurer le succès rapide de sa Micro, Wim Ouboter avait utilisé la même structuration de la chaîne de valeur que Nike ou Benetton. Ne possédant aucun capital de départ, il s’était appuyé sur des partenaires, tant pour la production que pour la distribution. En utilisant comme effet de levier les ressources de puissants prestataires externes, MMS avait pu construire en quelques mois une présence mondiale tout en conservant sa structure quasi artisanale. Cette configuration de la chaîne de valeur, dont les différents maillons étaient constitués par des entreprises partenaires mais capitalistiquement indépendantes, était appelée une « entreprise virtuelle ». Ses principaux avantages étaient une flexibilité élevée et une mise de fonds limitée. Cependant, comme la suite des événements allait le confirmer, la structure virtuelle présentait également un inconvénient majeur : la grande difficulté de coordination et de contrôle de partenaires indépendants. Financièrement et techniquement incapable d’assurer lui-même la production de la Micro, Wim Ouboter prit contact courant 1998 avec le sous-traitant taïwanais qui assurait déjà la fabrication de la Kickboard pour K2, JD Corp. À cette époque, JD Corp. n’était encore qu’un modeste fabricant de pièces de bicyclettes, notamment pour la gamme américaine de K2. Pour des raisons de coût de main d’oeuvre, JD Corp. décida de délocaliser la production des trottinettes à Shenzhen en Chine. Toutes les trottinettes vendues sous la marque Micro étaient fabriquées dans cette usine. Le contrat passé avec MMS prévoyait que JD Corp. pouvait éventuellement vendre des trottinettes identiques à la Micro, mais exclusivement en Asie et en dehors du marché Japonais. Réciproquement, il était convenu que MMS toucherait environ 8 % du prix de vente de chaque Micro vendue dans le monde. Grâce à ce système, MMS réalisa en 2000 un chiffre d’affaires de plus de 100 millions d’euros, alors que ce n’était qu’une entreprise de six personnes, implantée à Küsnacht dans le canton de Zurich. Cependant, Gino Tsai, le dynamique président de JD Corp., décida rapidement qu’il était en position de force pour rompre cet accord. Il commença par s’attribuer la paternité de la trottinette pliable en aluminium : selon lui, il l’aurait fait fabriquer à son usage personnel et en modèle unique dès 1996 (c’est-àdire avant sa mise au point par Wim Ouboter) afin de se déplacer plus vite dans son usine de bicyclettes. Au printemps 1999, alors que la Micro commençait tout juste sa carrière au Japon, JD Corp. en présenta une version identique, appelée Razor, lors du salon du jouet de Hong Kong. La Razor fut remarquée par le directeur général de The Sharper Image, le célèbre distributeur californien de gadgets et accessoires présent dans la plupart des centres commerciaux des États-Unis, qui en commanda 4 000 exemplaires. À la même époque, une entreprise de Tokyo, Atras, commanda également des Razor à JD Corp. afin de les distribuer au Japon. Enfin, en complète violation avec son accord avec MMS, JD Corp. décida fin 1999 d’exporter des trottinettes en Europe sous une marque créée pour la circonstance, JD Bug.
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Dans le même temps, MMS avait commencé à diffuser sa Micro, elle aussi fabriquée par JD Corp. dans la même usine que les Razor et JD Bug (en fait, seul leur logo les distinguait) d’abord au Japon, puis en Europe et enfin aux États-Unis. Chaque fois, MMS utilisa des partenaires locaux. Pour le marché américain, l’entreprise suisse s’appuya sur Huffy Bicycles, la première marque mondiale de bicyclettes (488 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2000), implantée à Miamisburg dans l’Ohio, mais dont la production était totalement délocalisée en Asie et au Mexique. Huffy utilisa son réseau de vente habituel, incluant notamment des chaînes de grande distribution comme Wal-Mart, Kmart ou Toys ‘R’ Us. Huffy Bicycle était un partenaire aussi puissant
que K2, toujours utilisé par MMS pour la commercialisation de la Kickboard, mais plus orienté vers le grand public et moins vers les sports extrêmes. Quoi qu’il en soit, probablement déçu d’avoir été délaissé par MMS, K2 commercialisa fin 1999 la Deuce, une imitation de la Micro fabriquée en Chine. Au total, dès le début 2000, la trottinette était présente sur les trois principaux marchés mondiaux, l’Europe, l’Amérique du Nord et le Japon, à la fois sous la marque Micro et sous celles de son soustraitant JD Corp. Wim Ouboter ne chercha pas à entrer en conflit avec Gino Tsai, car il dépendait bien trop de lui pour assurer la production de ses propres modèles. Parallèlement à ses partenaires de production et de distribution, MMS entreprit de tisser un réseau de relations symbiotiques avec toute une série d’entreprises dont l’image pouvait à la fois utiliser et servir celle de la Micro : Ericsson, Camel, Nestlé, Swatch, Sony, MTV ou encore Killer Loop. Plusieurs événements communs furent organisés, dont un championnat / exhibition dans la gare de Zurich avec Ericsson ou une série spéciale de Micro conçue pour la version allemande de l’émission de télévision Big Brother. Une frénésie planétaire En 1999, la trottinette n’avait représenté que 10 % des ventes de JD Corp., avec une production totale (Micro, Razor, JD Bug et Kickboard) de moins de 500 000 unités. En 2000, la production de trottinettes monopolisa plus de 90 % de l’activité de JD Corp., devenu le leader incontesté d’un marché en croissance exponentielle. En un an, les effectifs de l’usine de Shenzhen passèrent de 500 à 8 000 ouvriers et son chiffre d’affaires dépassa les 100 millions de dollars. Parallèlement, de nombreux industriels chinois copièrent la production de JD Corp. pour proposer à des importateurs occidentaux des imitations à bas prix de la Razor, essentiellement destinées à la grande distribution. Ces imitateurs, qui allaient parfois jusqu’à utiliser les marques Razor ou Micro, annonçaient sur Internet un prix de vente sortie usine de moins de 15 dollars. On comptait ainsi en Extrême-Orient près de 700 fabricants de trottinettes à la fin 2000. Le marché mondial 2000 de la trottinette était estimé à 9 millions d’unités (dont plus de la moitié aux États-Unis), alors qu’il n’avait été que de 1,7 million (dont la grande majorité au Japon) en 1999. Sur un marché américain d’environ 500 millions de dollars, la Razor de JD Corp. occupait aux alentours de 40 % des ventes, la Micro de MMS distribuée par Huffy 30 % (elle représenta à elle seule un tiers du chiffre d’affaires de Huffy en 2000) et le
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reste était détenu par de très nombreuses imitations à bas prix fabriquées en Chine ou par quelques fabricants américains de haut de gamme (Xooter, Chariot, etc.). En Europe, la répartition des parts de marché était moins favorable à MMS, avec une présence beaucoup plus nette des imitateurs chinois, notamment dans la grande distribution. Il fut ainsi possible de trouver en très grande quantité des modèles à moins de 90 euros chez Carrefour ou Auchan dès novembre 2000 en France, alors que la part de marché de la Micro tombait à 20 %. Comme aux États-Unis, on trouvait également quelques productions artisanales locales en haut de gamme (City Bug au Royaume-Uni, Wetzer en Suisse, etc.). Au Japon, considérée comme un objet de mode, la Micro avait mieux résisté aux imitations et à la Razor, suscitant même la publication de plusieurs revues spécialisées. Cependant, là aussi les prix étaient orientés à la baisse du fait de la pression des concurrents chinois. Une tentative de structuration Plusieurs options s’offraient à MMS et à JD Corp. pour tenter de remettre un peu d’ordre dans cette frénésie. Aux États-Unis, alors que MMS avait choisi Huffy comme unique représentant, JD Corp. avait inondé le marché en utilisant de nombreux grossistes qui eux-mêmes avaient diffusé la Razor chez de très nombreux détaillants, dans l’anarchie la plus totale. Fin 2000, on trouvait la Razor à 99,99 dollars tout aussi bien sur une multitude de sites Internet, dont Amazon.com, que chez The Sharper Image, Wal-Mart, Bloomingdale’s, des supermarchés, des magasins de sport, des drugstores, des bazars, voire des soldeurs comme Costco (où elle était parfois proposée à 69 dollars). Pour remédier à cette confusion, JD Corp. fonda en juin 2000 la société Razor USA, implantée à Cerritos en Californie, avec pour mission de réorganiser la distribution, d’assurer les relations publiques et de renforcer la notoriété de la marque (passage dans des films, des émissions de télévision, partenariat avec des opérateurs de téléphone mobile et des éditeurs de jeux vidéo, etc.). Tout détaillant américain ou canadien souhaitant distribuer la Razor devait désormais être habilité par Razor USA. En revanche, Razor USA ne voyait toujours pas l’utilité de campagnes de publicité. Le produit n’en avait visiblement pas besoin : en octobre 2000, lors de la très populaire émission de télévision Who Wants To Be A Millionnaire?, 54 % du public interrogé identifia la Razor comme une marque de trottinettes. « Razor » était d’ailleurs devenu aux États-Unis le nom générique pour désigner les trottinettes, ce qui n’était pas le cas pour « Micro », ni en Europe, ni au Japon. Parallèlement, un dépôt de brevet effectué par JD Corp., portant sur le système de frein de la Razor (le garde-boue arrière en aluminium était monté sur ressort ; lorsqu’on appuyait dessus avec le pied, il frottait sur la roue en polyuréthane, ce qui freinait l’engin) fut accepté le 31 octobre 2000 par l’office américain de protection industrielle. Ce brevet n’était valable que sur le territoire des États-Unis. Immédiatement, Razor USA intenta des poursuites pour contrefaçon à l’encontre de 16 distributeurs et importateurs américains, dont K2, qui proposaient des imitations asiatiques de la Razor. Dès les premiers jours de novembre 2000, Razor USA conclut un accord à l’amiable avec quatre des entreprises visées par son action en justice. Le 14 novembre, un juge fédéral ordonna aux douze entreprises toujours poursuivies de cesser toute fabrication ou vente d’imitations de Razor (en tout cas celles qui utilisaient le même système de freinage) au moins jusqu’à l’ouverture du procès, prévue le 4 décembre. Bien entendu, Huffy n’était pas concerné par ces poursuites, puisque le frein de la Razor était celui que Wim Ouboter avait mis au
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point pour la Micro. Cet épisode juridique, en pleine période d’achats de Noël, constituait une formidable opportunité pour Razor USA et Huffy et une catastrophe pour leurs imitateurs. L’avocat de l’un d’entre eux affirma au juge qu’une commande d’une valeur de plus de 4 millions de dollars devait lui être livrée dans les prochains jours, commande qui ne pourrait donc pas être distribuée à temps pour les fêtes. De son côté, MMS cherchait également à dissuader les clients d’acheter des imitations, mettant en avant que les douanes chinoises avaient confisqué 40 000 de ces contrefaçons. Des demandes de brevets avaient été déposées en Europe et au Japon pour protéger le frein arrière la Micro et son système de pliage, mais il n’était pas encore certain qu’elles seraient accordées. Cela n’avait pas empêché MMS d’engager plus de cinquante actions pénales pour contrefaçon, portant notamment sur l’utilisation frauduleuse du nom Micro, qui lui était protégé depuis 1996. Enfin, de nouveaux modèles étaient annoncés pour le printemps 2001 par MMS et JD Corp., tels qu’une trottinette encore plus légère (1,8 kg), une autre dotée de suspensions avant et arrière et même un modèle équipé d’un petit moteur électrique. En décembre 2000, personne ne pouvait prévoir avec certitude si la fièvre trottinesque qui embrasait la planète survivrait au-delà des fêtes de fin d’année, ni surtout qui en serait le grand bénéficiaire. Questions 1. Après avoir identifié les facteurs clés de succès sur l’industrie de la trottinette, déterminez les groupes stratégiques qui s’y affrontent, 2- Selon vous, quel acteur détient l’avantage concurrentiel le plus décisif, défendable et durable dans l’industrie de la trottinette ? 3- Qu’est ce qui caractérise la chaîne de valeur de MMS ? 4- Qu’en déduisez-vous sur l’intérêt stratégique d’une organisation virtuelle ? 5- Vous êtes recruté(e) par Wim Ouboter comme consultant(e) auprès de la direction de Micro Mobility System en Suisse, formulez une série de recommandations stratégiques, 6- Vous êtes nommé(e) auprès de la direction générale de JD Corp. à Taïwan., formulez une série de recommandations stratégique.
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