IX. LA ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE MK El objetivo es definir estrategias específicas para cada unidad de actividad estratégica. En base al diagnostico de un análisis de cartera, pueden ser consideradas diferentes estrategias de desarrollo. Se describen las orientaciones y las implicancias competitivas y financieras de las mismas. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES El objetivo consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cuales ella esta representada. El procedimiento a seguir consiste en caracterizar la posición estratégica de cada actividad en referencia a dos dimensiones independientes:
El atractivo intrínseco de los segmentos del mercado referencia donde ejercen las actividades La fuerza competitiva del empresa en cada producto mercado considerado
Los métodos mas usados son:
BCG; matriz de crecimiento –cuota de mercado relativa Matriz atractivo- competitividad
La matriz de crecimiento –cuota de mercado relativa Esta construida en base a 2 criterios:
La tasa de crecimiento del mercado referencia que sirve de indicador del atractivo Ya la cuota de mercado relativa del competidor mas peligroso es utilizada como indicador de la competitividad mantenida
Crecimiento de mercado: corresponde a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, en términos reales, o la media ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos en los cuales opera en la empresa. Hipótesis básicas de la matriz BCG Subyacente al análisis BCG se encuentran 2 hipótesis, una se apoya:
En la presencia de efectos de experiencia En el ciclo de vida del producto
Estas pueden ser precisadas: Presencia de un efecto de experiencia, una cuota de mercado relativa elevada implica una ventaja competitiva en términos de costo en relación a los competidores, una cuota de mercado relativa débil implica una desventaja en términos de costo unitario. Implicación de esta hipótesis; es que el competidor mas poderoso tendrá una rentabilidad mejor a precios corrientes de mercado y podrá generar ventajas de cash-flow.
Estar situado en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento, la necesidad de liquidez es débil, para un producto situado en un mercado de débil crecimiento. Una empresa competitiva tiene interés en repartir sus actividades en las diferentes fases del ciclo de vida, para mantener un equilibrio entre potencial de crecimiento potencial de rentabilidad. Tipología de los productos mercados
Vacaslecheras: mercado de referencia esta en débil crecimiento, pero la empresa posee una cuota de mercado relativa, elevada; estas unidades en principio proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco. Objetivo estratégico cosechar
Pesos muertos: cuota de mercado relativa es débil en un sector que envejece. Mantener viva la actividad se traduce en una sangría financiera sin esperanza de mejorar. El objetivo es retirarse Dilemas: productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión rápida, que exige importantes fondos para financiar el crecimiento. Estos productos tienen la posibilidad de aumentar su cuota de mercado, sin apoyo financiero pasaran a la situación de los pesos muertos Estrellas:lideres en su mercado, el cual esta en crecimiento rápido, estas actividades exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento, y debido a su ventaja competitiva generan beneficios importantes y después pasan a los productos de vacas lecheras
Diagnostico de la cartera de productos Definir el mercado de referencia en el cual una actividad compite. La cuota de mercado relativa compara el vigor de una actividad en relación a las de los competidores. Si el mercado esta definido demasiado estrechamente, la empresa se convierte infaliblemente en el líder del segmento. Si este es demasiado amplio, esta representada como débil. Mensajes de este análisis:
La posición sobre la matriz supone una indicación sobre la estrategia a considerar para cada producto; mantener el liderazgo en el caso de los productos estrellas. La posición sobre la matriz permite conocer las necesidades financieras (función de la fase del ciclo de vida) y el potencial de rentabilidad Reparto de las cifras permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades
La empresa pude considerar diferentes estrategias:
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Construir escenarios de desarrollo, para los años futuros sobre la base de tasas de crecimiento esperadas, teniendo en cuenta los objetivos de cuotas de mercado para cada actividad. Analizar la desviación estratégica, es decir la diferencia observada entre resultado alcanzado y deseado. Identificar los medios para poner en marcha, ya sea por mejora del rendimiento de las actividades existentes o por un abandono de actividades.
Productos envejecidos: peligro de deterioro Productos nuevos: problemas de financiación
Dos trayectorias de éxito y dos de fracaso, que son posibles observar en un análisis dinámico de una cartera de actividades La trayectoria del innovador:utiliza los recursos financieros generados por las vacas lecheras para invertir en I+D y que penetra en un mercado con un producto nuevo para la gente que sustituirá a los productos estrellas existentes. La trayectoria del seguidor:utiliza los recursos financieros generados por las vacas lecheras y que entra como dilema en un mercado dominado por un líder y que adopta una estrategia agresiva de desarrollo de su cuota de mercado. La trayectoria del desastre: en la cual un producto estrella pierde cuota de mercado por inversiones insuficientes y que le convierte en dilema La trayectoria de la mediocridad permanente: describe la situación de un dilema que vegeta sin conseguir aumentar la cuota de mercado y que se sitúa en el cuadrante de los pesos muertos. Este tipo de diagnostico es valido solo para las hipótesis analizadas
Los limites de la matriz crecimiento/ cuota de mercado relativa El merito principal del método BCG es la solidez del desarrollo teórico que conduce a establecer una relación rigurosa entre e posicionamiento estratégico y el resultado financiero.La dirección general se puede concentrar su reflexión sobre los problemas estratégicos principales y analizar las implicaciones que resulten de las estrategias alternativas de desarrollo. Además el método se apoya en indicadores objetivos de atractivos y de competitividad lo que reduce el riesgo de subjetividad. Límites y dificultades que reducen el alcance del método: -
El método se apoya únicamente en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en cuenta la ventaja competitiva externa. Pueden presentarse dificultades de medida (en relación a que competidores compararse) Las recomendaciones resultantes de un análisis de cartera son muy generales y constituyen , como mucho a orientaciones que es necesario precisar La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado relativa y potencial de rentabilidad no permite, en definitiva, el recurrir a esa técnica de análisis mas que allí donde hay efecto experiencia es decir en las industrias de volumen
El objetivo del análisis de cartera es guiar la reflexión y no sustituirla La matriz atractivo –competitividad La matriz BCG se apoya en 2 indicadores, la cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento del mercado referencia. En el atractivo de un mercado puede depender de factores como; accesibilidad, tamaño.
Desarrollo de una matiz multicriterios En relación a los indicadores de competitividad, las notas referentes a las posiciones de la empresa no son atribuidas en abstracto, sino en cada producto mercado o segmento, en relación a los competidores más peligrosos. Las notas de atractivo y competitividad se apoyan sobre evaluaciones subjetivas. Interpretación de la matriz multicriterios Se obtiene un sistema de clasificación de dos dimensiones, es frecuente subdividir cada dimensión en tres niveles (débil, medio y fuerte) 4 posicionamientos claros: Zona C: los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados; la orientación estratégica a seguir es la de un crecimiento ofensivo Zona A: los atractivos y las posiciones son muy débiles; la orientación estratégica es la de mantenimiento sin inversión (pesos muertos) Zona B: es intermedia, la ventaja competitiva es débil, pero el mercado de referencia es alto (dilema). Estrategia a elegir es desarrollo selectivo Zona D: la ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado bajo, la estrategia conocida como perfil bajo, consiste en defender la posición sin incurrir en gastos elevados Las demás zonas corresponden a posiciones estratégicas mal definidas y difíciles de interpretar Elección de una estrategia Las opciones: -
Invertir para mantener la posición actual y seguir la evolución esperada del mercado Invertir con vistas a mejorar la posición detentada desplazando la actividad a la derecha de la matriz, mejorando su competitividad Invertir para reconstruir una posición deteriorada, es difícil de realizar si el atractivo del mercado es medio o débil. Reducir las inversiones Desinversión y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no tiene la posibilidad de asegurar una ventaja competitividad defendible
Evaluación de la matriz multicriterios La diferencia entre las matrices es la ausencia de relación lógica con el rendimiento económico y financiero Además es de una gran flexibilidad, ya que los indicadores son elegidos en función de cada situación particular Limitaciones:
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Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo de subjetividad es aquí mas importante Cuando el numero de criterios retenidos y el numero de actividades diferentes a evaluar son elevados, el procedimiento se vuelve pesado La relación con el rendimiento financiero esta menos claramente establecida La utilidad del análisis de la cartera de actividades El análisis de la cartera es el resultado y la concretización de la gestión de mk estratégico. El análisis descansa en 3 principios: Una división precisa de las actividades de la empresa en productos mercados o segmentos Unos indicadores de competitividad y de atractivo que permitan evaluar y comparar el valor estratégico de las diferentes actividades. El vinculo entre posición estratégica y rendimiento económico y financiero, principalmente el método BCG
Su elaboración no es simple ya que implica la existencia de información completa y fiable sobre el mercado, sobre las fuerzas y debilidades de la empresa y sus competidores,mas precisamente: -
Un esfuerzo considerable de análisis para la división en productos mercados. Una recogida sistemática y minuciosa de informaciones muy precisas.
Este instrumento tiene el merito de pone acento en orientaciones de gestión : -
Moderar la visiones a muy corto plazo Incita a la empresa analizar del mercado y en términos de capacidad competitiva Establecer prioridades en materia de asignación de recurso humano Crear en la empresa un lenguaje común y objetivos visibles
La debilidad del método: es dar una imagen del presente y no dar una visión prospectiva de las potencialidades de los productos mercados
LAS ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO El primer paso en la colaboración de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servirá de punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores. La ventaja competitiva podrá definirse por referencia a dos dimensiones: Dimensión productividad Dimensión poder de mercado La cuestión que se plantea es saber cual es la ventaja defendible de un producto de mercado determinado. Identificar esta ventaja implica un análisis de la situación competitiva:
Cuales son los factores claves de éxito en el producto de mercado o segmento considerado. Cuales son los productos fuertes o débiles de la empresa en relación a esos factores claves de éxito. Cuales son los puntos fuertes y débiles de los competidores más peligrosos.
En base a esta información la empresa puede:
Evaluar la naturaleza de la ventaja en relación al que este mejor situado. Disidir crearse una ventaja competitiva en un área especifica. Intentar neutralizar la ventaja por la competencia
Porter, considera que existen 3 estrategias básicas frente a la competencia: La estrategia en liderazgo en costo. Esta estrategia se apoya en la dimensión productividad y esta ligada a una existencia de un efecto experiencia, esta estrategia implica vigikancia de los gastos de funcionamiento , de las dimensiones en productividad. Ventaja de la estrategia: Cosntituye una protección eficaz contra 5 fuerzas: poque son competidores menos efiecientes que sufrirán los efectos de lucha competitiva.
Con respecto a competidor directos: la empresa puede resistir mejor a una eventual estrategia de precio. Los clientes fuertes nob pueden hacer bajar los precios mas que hasta el nivele correspondiente al del competidor directo mejor situado. Un bajo costo protege la empresa de los aumentos de costes impuesto por un proveedor fuerte. Un costo bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores, y también una buena protección respecto a los productos sustitutos.
Estrategias de difenciación Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas y que le diferencien de las ofertas de los competidores.La diferenciación puede tomar diferentes formas: una imagen, un avance tecnológico conocido. La diferenciación protege a la empresa de las 5 fuerzas:
Frente a los competidores directos; la diferenciación reduce el carácter sustituible del producto, aumenta fidelidad Debido a la mayor fidelidad, la entrada de competidores nuevos se hace mas difícil La rentabilidad mas elevada aumenta la capacidad de resistencia dela empresa a los aumentos de costos impuestos por un eventual proveedor fuerte. Distintivas del producto y de fidelidad constituyen una protección frente a los productos sustitutos
Una diferenciación aceptada permite obtener beneficios superiores a los competidores. Este tipo de estrategia no es siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada. Estas estrategias implican inversiones importantes en el mk operativo (gastos publicitarios) Las estrategias del especialista Se concentra en las necesidades de un segmento sin pretender dirigirse la mercado entero. El objetivo es asiganr una población obbetivorestringda y satisfacer las necesidades propias de este segmento menor que los competidores. Una estrategia de concentración permite tener cuotas de mercado altas dentro del segmento alque se dirige, pero que no son débiles en relación al mercado global. Riesgos de las estrategia básicas La implementación de esta estrategia implica recursos y cualidades distintivas diferentes:
liderazgo en costo, suponiendo inversiones continuadas, una competencia técnica elevada. Una estrategia de diferenciación implica la existencia de unahabilidad marketing
Riesgos de una estrategia basada en liderazgo en costos.
Cambios tecnológicos que ayudan la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y al efecto experiencia.
Riesgos de una estrategia basada en liderazgo de diferenciación.
La imitaciones reducen el impacto de la diferenciación
Riesg9os de una estrategia de concentración
El segmento cubierto se subdivide en subsegmento mas especializados
LA ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado del beneficio o el tamaño de la organización .El crecimiento es un factor que influye en una empresa. Una empresa puede tratar de definir se objetivo de crecimiento a tres niveles:
Crecimiento intensivo: En el seno del mercado de referencia en el cual opera Crecimiento integrado: sector de la industria a través de una extensión horizontal, por arriba o por debajo de su actividad básica. Crecimiento por diversificación: se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual
Crecimiento intensivo
Es justificable cunado una empresa no ha explorado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias: Las estrategias de penetración de mercados Consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Diversas vías: Desarrollar la demanda primaria: Intervenir sobre los componentes de la demanda global con el fin de aumentar el tamaño del mercado total Aumentar la cuota de mercado: Aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas Adquisición de mercados: aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisición o por la creación de empresa. Defensa de una posición de mercado:proteger la cuota de mercado poseída reforzando el mk opcional (mejoras menores de producto) Racionalización del mercado: reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir los costos o aumentar la eficacia del mk operativo (concentrase en los segmentos más rentables) Organización del mercado:mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por acciones del sector frente a las autoridades públicas Estrategias de desarrollo para los mercados Su objetivo es desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geográfico (introducir un producto industrial en un mercado de consumo) Nuevos circuitos de distribución: introducir el producto en otro canal de distribución Expansión geográfica:implantarse en otras regiones del país Estrategias de desarrollo por los productos Consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos destinados a los mercados ya atendidos por las empresas. Diferentes tipos: Adición de características: añadir funciones o características al producto de manera que se extienda el mercado Ampliar la gama de productos: desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaños correspondiente a diferentes niveles de calidad Rejuvenecimiento de una línea de productos:restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados
Mejora de la calidad: mejorar las funciones del producto Adquisición de una gama de productos:ampliar la gama de productos existentes, recurriendo a medios exteriores. Racionalización de una gama de productos: modificar la gama de productos para reducir los costos de fabricación
ESTRATEGIA DE INTEGRACION Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica, situadas en el sector industrial en el cual esta inserta. Estrategias de integración hacia arriba Esta guiada por la preocupación de estabilizar o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. Esta estrategia es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o conocimiento tecnológico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa. Estrategias de integración hacia abajo Esta estrategia hacia el consumidor tiene como motivación básica asegurar el control de las salidas de los productos. El objetivo es una mejor comprensión de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados Estrategias de integración horizontal El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION Se justifica si el sector industrial,en el cual se inserta la empresa, no representa ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad. Una estrategia de diversificación implica la entrada de productos mercados nuevos para la empresa. Se establece distinción entre Diversificación concéntrica: la empresa sale de un sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas. El objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia Diversificación pura: la empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. La estrategia de diversificación son las mas arriesgadas y mas complejas Las lógicas de una estrategia de diversificación Dos lógicas ha sido identificadas: Naturaleza del objetivo estratégico: una diversificación puede ser ofensiva o defensiva
Resultados esperados de la diversificación: donde existe un valor económico y coherencia 4 lógicas de diversificación: La diversificación extensión:la empresa busca reforzar su actividad valorando su saber hacer La diversificación relevo: busca remplazar una actividad en declive, utilizando recursos humanos de alto nivel La estrategia de despliegue: es ofensiva y busca un valor económico elevado La estrategia de redespliegue: cuyo objetivo es defensivo, pero busca una nueva vía de crecimiento Estas lógicas básicas, se añaden dos lógicas particulares. Las diversificaciones guiadas por el deseo de mejora de la imagen y las que se guían por el deseo de vigilar la evolución de una nueva tecnología prometedora LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Los análisis de competitividad han permitido evaluar la importancia de la ventaja competitiva detentada en relación a los competidores más peligrosos e identificar sus comportamientos competitivos. Kotler establece una distinción entre 4 tipo de estrategias competitivas; esta tipología se basa en la importancia de a cuota de mercado mantenida Las estrategias del líder Es aquella que ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. Desarrollo de la demanda primaria Las estrategias mas natural que pone de relieve la responsabilidad del líder es la de desarrollar la demanda global intentando descubrir nuevos usuarios del producto. Este tipo de estrategia se observa principalmente en las primeras fases del ciclo de vida de un producto mercado, cuando la demanda global es ampliable y la tensión entre competidores débil, debido al elevado potencial de crecimiento de la demanda global Estrategia defensiva Estrategia que mantiene una cuota de mercado elevada es una estrategia defensiva; proteger la cuota de mercado constriñendo la acción de los competidores más peligrosos. Esta estrategia es adoptada por las empresas innovadoras. Estrategia ofensiva El objetivo es beneficiarse al máximo de los efectos de experiencia y de mejorar así la rentabilidad. Además una posición de excesiva dominación presenta también el inconveniente de llamar la
atención de las autoridades públicas encargadas de mantener condiciones equilibradas de competencia en los mercados. Estrategias de desmk Se utiliza con el fin de reducir el nivel de la demanda sobre algunos segmentos por medio de aumentos de precio, de una disminución de publicidad. Otra estrategia seria la estrategia de diversificación y la estrategia de mk circular LAS ESTRATEGIAS DEL RETADOR La empresa que no domina un producto mercado puede elegir atacar al líder y ser su retador o adoptar un comportamiento de seguidor , este tipo de estrategias son agresivas, cuyo objetivo es ocupar el lugar de líder. Los dos problemas claves a los cuales esta enfrentando el retador son: La elección del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar a la empresa líder: dos posibilidades se ofrecen al retador: el ataque frontal o el ataque lateral Ataque frontal: consiste en oponerse directamente al competidor. Para tener éxito exige una relación de fuerzas muy superior en el atacante Ataque lateral: dirigen sus esfuerzos a oponerse a líder, donde el competidor es débil La evaluación de su capacidad de reacción y de defensa: es indispensable antes de emprender una maniobra ofensiva. Porte sugiere evaluar la capacidad de defensiva , criterios; Vulnerabilidad: a que actos del gobierno, seria mas vulnerable el competidor Provocación: cuales son las manobras que amenazarían los objetivos de un competidor Represalias El riesgo de una estrategia centrada únicamente en un mk de guerra es dedicar lo esencial de las energías a expulsar a la competencia, con el riesgo de perder de vista el objetivo de satisfacción de las necesidades de los compradores. Una empresa centrada tiende adoptar un competidor reactivo que depende más de las acciones de los competidores que de la evolución de las necesidades del mercado Las estrategias del seguidor Es el competidor que, no disponiendo mas que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. Este comportamiento se observa en los mercados de oligopolios 4 características en las estrategias implementadas por las empresas rentables de escasa participación en el mercado:
Segmentar el mercado de manera creativa:una empresa de baja cuota de mercado debe limitarse a un cierto numero de segmentos donde sus competencias distintivas serán mejor valoradas. Utilizar eficazmente la I+D: no pueden luchar con grandes empresas en el campo de la I Pensar en pequeño; las empresas rentables se contenta con su pequeño tamañoy ponen el acento en el beneficio, mas que en el crecimiento. La fuerza del directorio: la influencia del jefe a menudo va mas allá de ñafprmulacion y comunicación de una estrategia adaptada
Las estrategias del especialista La clave de esta estrategia es la especialización en un nicho. Para ser rentable y duradero, un nicho debe poseer 5 características:
Representar un potencial de beneficio suficiente Tener un potencial de crecimiento Ser poco atractivo para la competencia Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa Poseer una barrera de entrada defendible
LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL Etapas del desarrollo internacional: Los objetivos de desarrollo internacional Para crecer, o para sobrevivir, numerosas empresas de pequeña dimensión están abocadas a internacionalizarse. Los objetivos perseguidos en una estrategia de desarrollo:
Ampliar la demanda potencial Diversificar el riesgo comercial Alargar el ciclo de vida Protegerse de la competencia Reducir sus costos de aprovisionamiento y de producción
Las modalidades del desarrollo internacional 6 etapas: 1. Las exportación: es la formas mas corriente, resulta de la necesidad de dar salida a un excedente de producción 2. Estado contractual: donde la empresa busca a mas largo plazo con objeto de estabilizar sus salidas
3. Estado participativo: que desemboca en sociedades comerciales o de producción en copropiedad 4. Inversión directa: sobre una filial gestión vigilada 5. Estado de la filial autónoma: la filial extranjera busca desarrollarse de forma autónoma, utilizando una financiación local, mandos nacionales, una actividad de I+D propia distinta de la matriz 6. Empresa global: que administra el mercado internacional como si se tratara de un mercado único e igual. Esta evolución implica cambios importantes en los razonamientos estratégicos y pone el dilema estandarización- adaptación Las etapas del desarrollo internacional 1. La organización domestica: la empresa esta centrada en su mercado interior y la exportación es una actividad esporádica como respuesta a oportunidades sin que se tenga una visión a largo plazo 2. La organización internacional: la internacionalización se hace de forma mas activa. La empresa tiene una orientación etnocentrica. La estrategia de expansión los productos pensados para los países de origen son exportados tal cual a los otros países. 3. La organización multidomestica: la preocupación de la empresa se convierte en multinacional y la orientación es poli céntrica; esta orientación considera que los mercados son diferentes y únicos. La estrategia es de adaptación 4. La organización global o transnacional: la empresa global tiene una visión goecentrica. La orientación geocéntrica se apoya en la hipótesis de que los mercados a través del mundo son a la vez similares y diferentes y que es posible desarrollar una estrategia global que se apoye en las similitudes que transcienden los particularismos nacionales, adaptándose a las diferencias locales.
