Lambin Cap 9 LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 1. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES El objetivo del análisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los cuales ella esta representada, esto visto en 2 dimensiones: atractivos de un segmento de mercado y la fuerza competitiva de la empresa dentro de estos productos-mercados. 1.1-
La matriz BCG (crecimiento- cuota de mercado relativa)
Construida en base a 2 criterios: -tasa de crecimiento del mº de referencia (crecimiento de la empresa o el sector donde opera con respecto al pib del país) -cuota de mº relativa al competidor + peligroso (q´ es utilizada como indicador de la competitividad mantenida) Hipótesis de la matriz BCG -Efecto de experiencia: con una cuota elevada de mercado, eleva las ventajas competitivas en términos de costes con respecto a los competidores -Mercado en crecimiento: el hecho de estar en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento y viceversa con un mercado con bajo crecimiento Tipologías de los productos-mercados: -Vacas lecheras: Prod cuyo mº de referencia está en débil crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada; estas unidades deben en principio proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco. Constituyen una fuente de financiamiento para sostener las actividades de diversificación o de investigación. El objetivo estratégico prioritario es cosechar -Los pesos muertos: Los productos cuya cuota de mercado relativa es débil en un sector que envejece. Aumentar la cuota de mercado debería hacerse frente a competidores con ventajas en costes y, por lanzo. Resulta poco factible. Mantener viva tal actividad se traduce generalmente en una sangría financiera sin esperanza de mejora. El objetivo es retirarse o en todo. Caso vivir modestamente. -Los dilemas: Se encuentran en este grupo los productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión rápida, y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento; se trata de identificar actividades que puedan ser promovidas con posibilidades de éxito. A pesar de su desventaja con relación al líder, estos producto, tienen siempre la posibilidad de aumentar su cuota de mercado. Si un apoyo financiero importante no es asignado a estos productos, evolucionaran progresivamente hacia la situación de pesos muertos a medida que se desarrolle el ciclo de vida. El objetivo prioritario es pues aquí de desarrollar la cuota de mercado, o de retirarse.
-Los estrellas: Productos que son líderes en su mercado, el cual está en crecimiento rápido. Estas actividades exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento; pero, debido a su ventaja competitiva, generaran beneficios importantes y tomarán en el futuro el relevo de los productos vacas lecheras. Limitaciones: lo + notable de BCG es la solidez del desarrollo teórico que conduce a establecer una relación rigurosa entre el posicionamiento estratégico y el resultado financiero, sin embargo existen un sin número de limitaciones: -la hipótesis sobre la relacion de cuota de mercado y potencial de rentabilidad no permite llevar el análisis sino a sólo donde existe el efecto experiencia, o sea, industrias de volumen -El método sólo se apoya en las ventajas competitivas internas sin dejar espacio a las externas -A pesar de su simplicidad, pueden presentarse dificultades de medida: ¿Qué competidores compararse?, ¿Cómo det el crec de mercado?, etc -El objetivo de un análisis de cartera es como mucho , guiar la reflexión y en ningún caso sustituirla, por lo tanto el análisis sirve a lo mucho como una “orientación” 1.2. – La matriz “atractivo-competitividad” La matriz BCG considera solo 2 criterios: la cuota de mº relativa y la tasa de crecimiento del mº de referencia, sin embargo, existen muchos más criterios para determinar el atractivo de un mercado. Interpretación de la matriz multicriterios Se obtiene pues un sistema de clasificación de dos dimensiones. similar a la matriz del BCG. Es frecuente subdividir cada dimensión en tres niveles (débil, medio, fuerte), lo que conduce a definir nueve carillas, correspondiendo cada una a una posición estratégica especifica. Cada una de las zonas corresponde a un posicionamiento específico. Las diferentes actividades de la empresa pueden ser representadas por círculos. cuya superficie es proporcional a la importancia en la cifra total de ventas. Los cuatro posicionamientos más claros son aquellos que se sitúan en las cuatro esquinas de la matriz de la Figura. -En la zona C, los atractivos, del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados; la orientación estratégica a seguir es la de un crecimiento ofensivo. Se vuelven a encontrar aquí las características de los «estrellas» de la matriz del BCC. -En la zona A, los atractivos y. las posiciones son muy débiles; la orientación estratégica es la de mantenimiento sin inversión o la desinversión. Se encuentran aquí las «pesos muertos; de la Figura. -La zona B es intermedia: la ventaja competitiva es débil, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Esta es la situación típica de los «dilemas». La estrategia a seguir es la del desarrollo selectivo. -En la zona D, se tiene la situación inversa. La ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado bajo. Una estrategia llamada de «perfil bajo» consiste en defender la posición sin incurrir en gastos elevados.
Las demás zonas corresponden a posiciones estratégicas mal definidas y a menudo difíciles de interpretar, la nota media puede reflejar, ya sea evaluaciones muy altas en algunos criterios y muy bajas en otras, o una evaluación media sobre el conjunto de los criterios. Este último caso, que se observa frecuentemente en la práctica, es a menudo el reflejo de la imprecisión de la información que se posee o de la ausencia de información. , [pic] Débil
Media
Fuerte 100
Competitividad Matriz multicriterio Elección de una estrategia Se dispone así de una representación visual del potencial de desarrollo de la empresa. Proyectando la evolución alcanzada en cada actividad bajo la hipótesis de mantener la estrategia en curso, la empresa está en condiciones de determinar la importancia del eventual gap estratégico y de definir después objetivos prioritarios de desarrollo para colmar este Las opciones estratégicas que pueden ser observadas son las siguientes: - Invertir para mantener la posición actual y seguir la evolución esperada del mercado. -Invertir con vistas a mejorar la posición detentada desplazando la actividad a la derecha de la matriz, mejorando su competitividad. -Invertir para reconstruir una posición deteriorada o perdida. Esta estrategia de revitalización es evidentemente más difícil de realizar si el atractivo del mercado es mediano o débil. -Reducir las inversiones con vistas a cosechar, lo que lleva a cambiar la posición mantenida frente a los medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio posible. -Desinversión y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no tiene la posibilidad de asegurar una ventaja de competitividad defendible. 2. LAS ESTRATEGIAS “BÁSICAS” DE DESARROLLO Lo primero es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servirá de punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores. 2.1- Estrategia de “liderazgo en costos” Se apoya en la dimensión de productividad y esta ligada generalmente a un efecto experiencia, es muy efectiva para liderar 5 fuerzas competitivas: -puede resistir mejor una competencia de $, frente a la competencia directa -los clientes no pueden bajar los $ mas que hasta el nivel correspondiente al competidor mejor situado
-costos bajos protegen a la empresa de aumentos de costos de impuestos de un proveedor fuerte -constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y protección contra productos sustitutos. 2.2- Estrategias de “diferenciación” Tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador i que le diferencien de las ofertas de los competidores -aumenta fidelidad, disminuye sensibilidad al precio, mejora rentabilidad, entrada de competidores nuevos se hace más difícil 2.3- Estrategias de “especialista” Se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo en particular de compradores sin pretender dirigirse al mercado entero, la idea es dirigirse a un segmento pequeño y satisfacerlo mejor que sus competidores, esto implica 1 o las 2 estrategias anteriores 3. ESTRATEGIAS DE “CRECIMIENTO” Se puede referir a crecimiento en ventas, cuota de mercado, tamaño de la organización y esto influye en la vitalidad de una empresa, (motivación etc) 3.1- Crecimiento “intensivo” Esta estrategia es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone en los mercados que cubre actualmente ►Estrategias de penetración de mercado: ●Desarrollar la demanda primaria ●Aumentar la cuota de mercado ●Adquisición de mercados ●Defensa de una posición de mercado ●Racionalización del mercado ●Organización del mercado ►Estrategias de desarrollo para los mercados ●Nuevos segmentos ●Nuevos circuitos de distribución ●Expansión geográfica ►Las estrategias de desarrollo por los productos ●Adición de características ●Ampliar la gama de productos ●Rejuvenecimiento de una línea de productos ●Mejora de la calidad ●Adquisición de una gama de productos ●Racionalización de una gama de productos 3.2- Estrategias de integración
Esta estrategia se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. ●Integración hacia arriba: preocupación por estabilizar o proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica ●Integración hacia abajo: tiene como motivación básica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa está asfixiada ●Integración horizontal: El objetivo es reforzar la posición competitiva absorviendo o controlando a algunos competidores 3.3- Estrategia de crecimiento por diversificación Esta estrategia se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o rentabilidad, ya sea por que la competencia es muy fuerte o por que el mercado esta en declive ●Estrategia de diferenciación concéntrica: La empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico o comercial ●Estrategia de diversificación pura: La empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico o comercial. 4.0 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 4.1 Estrategias del líder ●Desarrollo de demanda primaria ●Estrategia defensiva ●Estrategia ofensiva ●Estrategia de desmarketing 4.2 Estrategias de retador ●Lo fundamental es: -la elección del campo de batalla: “ataque frontal y lateral” -la evaluación de su capacidad de reacción y de defensa: “provocación y represalias” 4.3 Estrategias del seguidor ●Segmentar el mercado de manera creativa ●Utilizar eficazmente la I+D ●Pensar en pequeño ●La fuerza del directivo
4.4 Estrategias del especialista
El objetivo es ser cabeza de ratón y no cola de león, la clave aquí es 1 sólo nicho el cual debe tener las sgtes características: -representar un potencial de beneficio suficiente -tener potencial de crecimiento -ser poco atractivo para la competencia -corresponder a las capacidades distintivas de la empresa -poseer una barrera de entrada defendible 5. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL 5.1- Los objetivos de desarrollo internacional ●Ampliar la demanda potencial, lo que permite realizar un volumen mayor de producción y obtener así resultados superiores gracias a las economías de escala realizadas. Para numerosas actividades la masa crítica está situada a un nivel que exige un mercado potencial elevado. ●diversificar el riesgo comercial, apoyándose sobre clientes que operan en entornos económicos diferentes y que conocen coyunturas más favorables. ●Alargar el ciclo de vida implantándose en mercados que no están en el mismo nivel de desarrollo y en los que la demanda global está en expansión mientras que está en fase de madurez en el mercado doméstico de la empresa exportadora. ●Protegerse de la competencia, por una parte diversificando sus posiciones, y por otra parte vigilando las actividades de los competidores en los otros mercados. ●Reducir sus costes de aprovisionamiento y de producción explotando las ventajas comparativas de los distintos países. A estos objetivos de base es necesario añadir el fenómeno de globalización de los mercados.
