Baxter Healthcare Corporation: ASAP Express A finales de 1987 la Dirección de Sistemas del Hospital de Baxter Healthcare Corporation (Baxter) y tres hospitales de la Alianza Hospitales Premier comenzó una prueba piloto del sistema de entrada de pedidos computarizado ASAP Express. El nuevo sistema permitiría a los pedidos que se colocan con todos los proveedores participantes en un formato estándar, a partir de la misma terminal, y con una sola llamada telefónica. Una consecuencia del sistema de fábula ASAP, ASAP expreso ofreció un "campo de juego nivelado" que no dio ninguna ventaja a ningún proveedor. " Como un sistema de entrada de pedidos de compra de un solo proveedor, ASAP había dado American Hospital Supply Corporation, y ahora Baxter, una clara ventaja competitiva ", dijo Michael Hudson, presidente de la División de Sistemas del Hospital. " Por ahora, la mayoría de los principales proveedores de médico-quirúrgicos y de laboratorio han desarrollado sistemas de entrada de pedidos de los suyos. Algunos de estos son a la par de nuestro sistema, y no es raro encontrar hospitales el uso de sistemas de entrada de pedidos múltiples. Cada sistema requiere una llamada telefónica separada y protocolo de usuario. Esto aumenta la cantidad de tiempo que se necesita para hacer sus pedidos, y ha dado lugar a demandas de los clientes para los sistemas consolidados, donde los suministros de todos los vendedores se pueden pedir. El otrora fuerte tirón de productos a través t ravés del efecto de los sistemas de entrada de pedidos electrónico ha disminuido en los últimos años, debido a la proliferación de los sistemas. ASAP Express abre una nueva era de la entrada de pedidos electrónicos en los que los proveedores deben competir en otras áreas como la amplitud de línea de productos, capacidad de distribución y servicios de valor añadido. Aquí es donde realmente sobresale Baxter”.
Baxter Healthcare Después de la fusión con American Hospital Supply Company en 1985, Baxter ha desarrollado, fabricado o distribuido más de 120.000 productos para uso en hospitales, laboratorios, centros de sangre y diálisis, hogares de ancianos, consultorios médicos, y en su casa. La empresa podría proporcionar aproximadamente 70% de las necesidades de suministro de un hospital y casi el 100% de un banco de sangre o diálisis de. Sistemas computarizados para realizar el pedido, el seguimiento y la gestión de los suministros, tanto internamente como en sitios de clientes, eran una fuerza importante empresa. Changes in the Health Care Industry
Después de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno comenzó a aumentar el apoyo a la atención de salud, incrementando gradualmente la financiación del Instituto Nacional de Salud, el apoyo a los hospitales comunitarios y el aumento de la piscina médico. En 1965, Medicare surgió como una de las principales prioridades de las iniciativas de la Gran Sociedad. La práctica desarrollada para reembolsar a los hospitales por los costos en lugar de las tarifas contratadas, con el gobierno de retener poco control sobre el programa o sus costos. En el De 1970, la política del gobierno pasó de la redistribución de la regulación como los costos subieron fuera de control. En 1970 los costos de atención de salud eran el 7,2% del PNB. Pronto, Certificado de Necesidad programas desarrollados para restringir la construcción de hospitales y
de los organismos locales encargados por el gobierno para vigilar y controlar la utilización de recursos. En 1980, los costos de salud representaron el 9,4 % del PNB. En 1982, el reembolso de Medicare cambió a un esquema basado en grupos relacionados de diagnóstico o GRD. El resultado fue una reducción en la tasa de aumento de los costos. En 1984, los médicos cambiaron a un registro nacional de honorarios por el trabajo medicare. Después de una cierta desaceleración en el aumento de los costos, los costos de salud continuaron aumentando, lo que representa más del 11% del PIB para 1988. A mediados de la década de 1980, la industria del cuidado de la salud se encontraba en medio de un cambio dramático, con los hospitales sintiendo presiones extraordinarias. Reembolso a tanto fijo por parte del gobierno patrocinó el programa Medicare, que pagó el 40% de todos los díaspaciente del hospital, había hecho los hospitales mucho más conscientes de los costos. Las empresas y las aseguradoras también estaban ejerciendo presión para reducir los gastos de atención de salud. Los ingresos hospitalarios fueron disminuyendo, y la estancia promedio en el hospital había reducido a menos de siete días. El número total de hospitales había disminuido de un pico en 1980, aunque el número de camas ha aumentado ligeramente. La demanda agregada para el cuidado de la salud probablemente aumentaría, pero más lentamente que en el pasado, y los clientes que ejercería más posibilidades de elección. Cada vez más la atención se trasladó fuera de los hospitales a los sitios alternativos, como las oficinas del médico y cabina de centros quirúrgicos y urgentes, y las organizaciones de mantenimiento de salud (HMO) seguirá proliferando. Al mismo tiempo, los hospitales podrían entrar en mercados menos tradicionales, como los programas de "bienestar " medicinan del trabajo y, a veces en colaboración con los médicos, enfermeras y otros proveedores. Los fragmentados participantes suministros del mercado se centraron en la reducción de sus gastos de operación y aumentar las ventas. Los márgenes eran particularmente atractivos en productos que los proveedores de fabricación propia. En el pasado, y en muchos hospitales hoy en día, en cada hospital puede haber tantos como 10 diferentes compradores, la farmacia, servicio de alimentos, anestesiología, etc., e incluso en los hospitales que habían adoptado la compra centralizada, los jefes de departamento y los médicos individuales menudo permanecido poderosas influencias de compra. El precio de cada artículo fue negociado por el cliente y el representante de ventas, por lo que la facturación de un proceso complejo. Equipos y suministros en los hospitales estaban recibiendo más atención que en el pasado. Constituían aproximadamente un 10-15 % de los costos del hospital, mientras que los gastos logísticos relacionados con los suministros formados por otro 20-30%. Muchos hospitales estaban centralizando sus funciones de compra y la creación de una compra más "profesionales " y los materiales de la función de manipulación. Los proveedores, muchos de ellos con su propia fuerza de ventas, a menudo trataron de establecer vínculos directos con los compradores de los hospitales, que amenaza el papel del distribuidor. Hospitales buscaron crear grupos de compradores y aprovechar la tendencia de consolidación del hospital para aumentar su poder.
Aunque hubo cientos de competidores, y las barreras de entrada en la industria de suministros hospitalarios eran bajos, sólo había unos pocos distribuidores de cualquier tamaño significativo. Compitieron en el precio, entrega, inventario, la calidad, y las relaciones con los representantes de los compradores. Los distribuidores eran muy conscientes de que la consolidación de los hospitales continuaría y que los programas de contención del gasto crecería en importancia. The Beginnings “El equipo está en el corazón de nuestro éxito", dijo Karl D. Bays, presidente y consejero delegado
de American Hospital Supply Corporation (AHSC) a principios de 1985, que describe la importancia de los sistemas de información a la empresa. Tradicionalmente, los productos de AHSC habían sido vendidos por sus vendedores de campo, que trabajaba desde su casa y llamó directamente en los hospitales y otras organizaciones. Hasta 1964, los pedidos se toman generalmente en persona por el vendedor, quien luego enviar las órdenes a las oficinas centrales de la empresa. Bahías, que se unieron a AHSC en 1958 como un vendedor, recordó que a su llegada a un pueblo que iba a encontrar de inmediato cuando el último correo del día se fue. "Cuando yo había hecho mis llamadas, " Bahías continuó: "Yo tengo prisa en volver a mi habitación de hotel y escribir todos mis pedidos y consultas de los clientes y llegar a la oficina de correos en el momento de hacer el último correo. Eso era un imperativo " El papeleo puede ser formidable: Un hospital de 800 camas podría abastecerse fácilmente 30.000 artículos y generar 50.000 órdenes de compra al año - con un costo estimado de preparación de $ 25-30 cada uno. En 1957 AHSC había empezado a automatizar sus procedimientos de entrada de pedidos y de facturación mediante la instalación de IBM 632 máquinas de facturación por tabuladores tarjeta en sus centros de distribución. Los pedidos recibidos en los centros serían keypunched, y fueron alimentados con las tarjetas a través de las máquinas de facturación. Una lista de empaque para el almacén fue producido, al igual que una tarjeta de resumen para el sistema de cuentas por cobrar. Las tarjetas de partidas individuales de la orden fueron enviados a la oficina central para el análisis de las ventas. En la década de 1960 una de las oficinas de la Costa Oeste de AHSC comenzó a tener dificultades para dar servicio a un cliente importante hospital. Los pedidos se entregan con frecuencia tardío e incompleto, creando problemas tanto para el cliente y AHSC. El gerente de la oficina de la Costa Oeste puso un IBM 1001 Datáfono en departamento de compras del hospital y se adjunta un golpe de tarjeta de IBM 026 en el centro de distribución AHSC a una línea telefónica. El hospital se le dio una caja de tarjetas ya perforado, uno por cada artículo comprado de AHSC. Las tarjetas se colocan físicamente en los estantes de almacén del hospital, cada tarjeta atrapado entre cajas de suministros en el punto donde más existencias debe ser ordenado. Cuando el cuadro de arriba la tarjeta fue tomada desde el almacén, se añadió la tarjeta ya perforado a la pila de artículos que se ordenó. En un horario regular del hospital conectado el 1001 Datáfono al punzón 026 tarjeta por teléfono. Cada tarjeta se alimenta a través del Datáfono, causando un duplicado rechazado por el 026 en el centro de distribución AHSC. El resultado fue una cubierta duplicado que representa el fin del hospital. Está cubierta se alimenta a través de la máquina de facturación 632 y el proceso de la orden continuó como de costumbre. El hospital era capaz de acelerar las comunicaciones y por lo tanto podría reducir su inventario. Las órdenes eran más precisos y más oportuna. AHSC benefició también, y decidió ofrecer el servicio basado en 1001 Datáfono a otros clientes.
Más de 200 estuvieron de acuerdo inmediatamente y el sistema, llamado Tel- americana, se extendió a otros clientes de la Costa Oeste, luego a Chicago, y luego a otras áreas. Un servicio similar, American Telephone, trabajó en un poco de la misma manera pero sin el 1001 Datáfono. En cambio, las tarjetas pre perforados se guardaban en una caja en la oficina AHSC, y los clientes llamaron a sus órdenes. Las tarjetas fueron tomadas de la caja manualmente por el vendedor de entrada de pedido telefónico. Tel- americana estaba bien en el lugar en 1969, cuando Gary Nei fue contratado como gerente de producto de marketing de sistemas y pidió identificar los beneficios adicionales de los clientes del sistema. " El 1001 fue el núcleo, pero no es magia ", dijo Nei más tarde. " Los clientes pueden llamar con la misma facilidad en sus órdenes, y muchos lo hicieron. La cuestión era cómo agrupar los servicios adicionales”. Nei leer la relativamente pequeña cantidad de material entonces disponible sobre la gestión de materiales y escribió un documento que traduce la teoría general al ámbito hospitalario. Él comenzó a abogar por un enfoque " primer proveedor “, en la que los hospitales se contraerían obtener una porción importante de sus suministros de AHSC. A cambio, el hospital se devengaría los beneficios de reducir las existencias, la reducción de la manipulación del papel, inferior " contracción ", debido a la pérdida, deterioro, y el robo, un menor número de órdenes de compra y las entregas de manejar, y el servicio garantizado. Tel- Americana fue promovido como parte de un sistema global de gestión de materiales hospitalarios. Nei trabajó con el equipo de ventas de campo para educar y traer a casa a los hospitales, los beneficios de la gestión de materiales y obtener compromisos para poner en práctica las disciplinas y procedimientos requeridos. En algunos casos, Nei y su equipo recorrieron pisos Stockroom y el inventario físico reorganizado con el fin de conseguir un cliente en marcha. Más tarde, como el aumento de las tasas de interés hicieron que sostiene inventario más caro y como agentes de compras del hospital comenzaron a entender su capacidad para ser m ás profesionales a través de la el uso de técnicas modernas, los conceptos promovidos por AHSC fue ampliamente adoptado. "Hemos cambiado la industria", Nei señaló: "Realmente lo hicimos." A mediados de la década de 1970 algunos de la novedad de Tel-Americana habían desaparecido, e IBM habían decidido abandonar el apoyo a la 1001 Datáfono. En respuesta, la división de fabricación de laboratorio de AHSC, TekPro, diseñó y construyó un dispositivo mucho más rápido de leer y transmitir datos de las tarjetas. Por este tiempo, AHSC había instalado un sistema de computadora central que mantiene un seguimiento de los pedidos y el inventario, y el dispositivo TekPro se adjunta a este sistema en lugar de a un golpe de tarjeta reproducción. La unidad TekPro también permitió que el hospital para ingresar algunos datos-por ejemplo, cantidades de la ordencon la mano, más importante aún, reconoció que cada línea de datos se ha recibido correctamente. El nuevo sistema de entrada de pedidos, con el apoyo de la computadora central, se llama Sistemas Analytic Compras automática (ASAP). The ASAP System
Tanto el sistema Tel- americana y su sucesor, lo antes posible, eran esencialmente una forma los vínculos, aunque los inventarios especiales estaban reservados para los usuarios Tel - americano y TekPro, el cliente puede saber con seguridad cuando los artículos pedidos serán entregados y en lo que sólo la cantidad llamando a la oficina de AHSC o esperar hasta que el camión AHSC llegó. La unidad TekPro era muy fiable - algunos estaban todavía en uso en 1985, pero las necesidades de
los clientes en cuanto a una respuesta impresa condujo a la adopción de la terminal de Campana 43 como un dispositivo de entrada y salida estándar en 1977. El dispositivo de impresión y constantes mejoras en su software informático central dieron AHSC la capacidad para responder a pedidos de los clientes mediante la verificación del número de art ículo y que muestra la disponibilidad y el precio de cada artículo. Los artículos se podían pedir con el número de catálogo de AHSC o los de sus competidores, y las órdenes pueden ser editadas por la exactitud e integridad antes de ser transmitidos. Para los artículos que no se encuentran actualmente en stock, el sistema a menudo podría recomendar un sustituto, pero no hacer ninguna sustitución automática. El sistema mejorado, denominado ASAP 2, también permitió que los mensajes que se transmitan electrónicamente entre AHSC, los representantes de ventas y clientes. Al igual que con los sistemas anteriores, los clientes que utilizan ASAP 2 pagó el terminal de sí mismos; AHSC pagó los gastos de la línea telefónica. En 1980 AHSC anunció ASAP 3, lo que permitió a los clientes introducir pedidos usando los propios códigos RS internos del hospital. Los clientes también pueden crear archivos electrónicos de las órdenes permanentes y órdenes repetitivas. Estos archivos acortan el tiempo de entrada de pedidos de los clientes y la mejora de la precisión de ordenar. ASAP 3 produce la salida a las especificaciones del cliente, así, como las listas de inventario, órdenes de compra y de solicitud. El cliente puede consultar en línea en espera de volver pedidos, precios y fechas de entrega. Al igual que sus predecesores, ASAP 3 fue pensado para ser usado como parte de un programa general de gestión de materiales. El sistema no, sin embargo, en realidad gestionar el inventario del hospital. Una mejora, ASAP 3 PLUS, escaneo de código de barras incorporado de etiquetas para estanterías, formularios de pedido, o un catálogo para facilitar la entrada de pedidos. En los próximos años, se añadieron teletipos, CRT, y otros terminales "tontos" a la lista de dispositivos soportados por ASAP. ASAP 4, un sistema de entrada de pedidos de equipo a equipo, fue lanzado en 1983. Esto simplifica el proceso de compra del hospital mediante la eliminación de todos los pasos manuales, excepto la aprobación real. Sistema informático interno del cliente produce órdenes recomendadas que, una vez aprobado, se transmitían de forma automática a través de una conexión telefónica de alta velocidad a la unidad central de AHSC. Confirmaciones de pedidos se envían directamente al sistema informático del cliente para actualizar los archivos del hospital. El tamaño del hospital no siempre se correlaciona con la capacidad de los sistemas de información: algunos pequeños hospitales eran relativamente sofisticados, mientras que algunos muy grandes hospitales dependían casi totalmente de los sistemas manuales. Sin embargo, se esperaba que ASAP 4 se utilizaría inicialmente por los principales grupos de varios hospitales que tenían acuerdos corporativos con AHSC. Cada hospital colocó sus ASAP 4 pedidos en momentos predeterminados del día, el sistema no fue diseñado para órdenes de emergencia. Los clientes no pagan por el uso de ASAP o para cualquier personalización del software necesario, lo que podría tardar hasta ocho horas de trabajo.
ASAP 5, que entró en uso piloto en diciembre de 1984, se comprometió a ampliar las capacidades de ASAP 3 mediante el uso de un ordenador personal de IBM (PC) como entrada y salida del dispositivo del cliente. Los clientes pueden crear y editar archivos de orden en el PC en lugar de en línea, lo que reduce los gastos de teléfono. El PC estaba equipado con software extenso tutorial, lo que permite un nuevo usuario aprender en 15 minutos cómo introducir lo antes posible las órdenes. El nuevo sistema estaría basado en menús e incluiría un centro de ayuda que se podía acceder al introducir una orden. Como en el pasado, el hardware sería suministrado por el cliente. A finales de 1984, estaban corriendo lo antes posible y unas cuantas aplicaciones financieras AHSC en cinco mainframes de Burroughs. Alrededor del 50 % de las órdenes hospitalarias de AHSC llegó a través de ASAP. El software lo antes posible, lo que se había escrito en su totalidad por AHSC, estaba en una mezcla de ALGOL y COBOL. Un programa para convertir lo antes posible para hardware IBM había estado en marcha durante un año y tuvo otros 18 meses para el final. Mirando hacia atrás, AHSC estimó que había gastado cerca de $ 30 millones para construir lo antes posible. El mantenimiento continuo requiere de seis a nueve personas a tiempo completo. Los costos anuales de operación para el sistema 9000 -terminal estaban a punto $ 3 millones. AHSC también había implementado VIP, una "marcha atrás lo antes posible " que unía a la empresa a sus proveedores. Las órdenes de compra se transmiten a los proveedores de medios electrónicos, así como los mensajes acerca de los niveles de inventario, información de precios, y así sucesivamente. VIP no era obligatoria, pero los beneficios de las comunicaciones más rápidas fueron suficientes para convencer a la mayoría de los proveedores para utilizar el sistema. Merger
El primer trimestre de 1985 fue un período difícil para la American Hospital Supply Corporation (AHSC), por ahora el mayor vendedor de suministros médicos del país. La industria del cuidado de la salud cada vez más competitivo observaba costos más estrechamente que nunca , y las ventas de AHSC cayó un 4 % respecto al primer trimestre de 1984 , mientras que la utilidad neta se redujo en un 16 %. El 31 de marzo de 1985, AHSC sorprendió a la industria del cuidado de la salud, al anunciar sus planes de fusión con el Hospital Corporation of América (HCA), la mayor empresa de gestión hospitalaria EE.UU. con 1984 ingresos por $ 4,2 mil millones y ganancias de $ 297 millones, HCA propiedad 420 hospitales con fines lucrativos y que planeaba gastar $ 1.2 mil millones en 1985 para construir y adquirir más. La fusión se pretende garantizar el suministro de HCA al mejor precio disponible al tiempo que ofrece AHSC una oportunidad para diversificar. La compañía combinada planeaba adquirir casas y clínicas de enfermería, y para desarrollar programas de atención médica fuera del hospital. Aunque poca dificultad se esperaba en la obtención de la aprobación de la Comisión Federal de Comercio, serias objeciones fueron expresadas por algunos de los clientes de AHSC , que compitieron directamente con HCA , y por los representantes de ventas AHSC que sirvieron esos clientes. En los meses siguientes al anuncio de la fusión AHSC -HCA, los precios de las acciones de ambas empresas declinaron, y AHSC perdieron negocio como algunos clientes que competían con HCA tomaron su negocio a otras empresas de suministro. El 20 de junio, Baxter Travenol
Laboratories, Inc. (Baxter), una compañía de productos médicos con ventas anuales de alrededor de $ 1,8 mil millones, hizo una oferta inesperada para American Hospital Supply. Baxter ofreció $ 50 por acción por medio de las acciones de AHSC y títulos de deuda de un mismo valor para la otra mitad. La fusión de AHSC y HCA habría traído AHSC accionistas de acciones valorado en alrededor de $ 36.50. Directores de AHSC rechazaron la propuesta Baxter, citando temores de violaciones antimonopolio. Baxter acordó la venta de 5 00 millones de dólares de los activos que se superponen y continuó presionando su oferta. Los accionistas de AHSC, en particular los inversores institucionales, dieron a conocer su preferencia por la oferta más alta. Después de tres semanas de menudo - amargo disputas, el directorio de AHSC aceptó una oferta de 51 dólares por acción, en efectivo por hasta 53 % de las acciones de la compañía y en valores para el resto. “Baxter Healthcare Corporación " fue el nombre que adoptó a mediados de 1987. Antes de la fusión, Baxter Travenol había sido principalmente en el negocio de la terapia intravenosa. Su línea de productos de unos 7.000 artículos fue enviado desde 25 centros de distribución. American Hospital Supply había distribuido 150.000 artículos - ninguno de ellos fabricado por Baxter Travenol - de 150 centros. Baxter citó las fortalezas de AHSC en la distribución, programas de ventas corporativas y sistemas de información como factores importantes que conducen a la fusión. En vista de la fuerte competencia y las continuas presiones de costos en la industria del cuidado de la salud, los ingresos de Baxter habían caído un poco y la empresa habían establecido medidas de reducción de costos, incluyendo a mediados de 1987, la reducción de unos 3.000 puestos de solapamiento de la fuerza de trabajo después de la fusión inmediata de 62.100. Además de las diferencias en la línea de productos y las ventas de tamaño - AHSC había sido casi dos veces mayor que Baxter's - las dos compañías difieren en la cultura y la estructura. Como AHSC, Baxter tenía un número relativamente grande de MBA, incluyendo al presidente Vernon R. Loucks, Jr., quien se convirtió en el director general de Baxter Healthcare. Gestión de AHSC, entre ellos el presidente Karl D. Bays, se describe generalmente como un tanto más ventas orientadas, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. “En AHSC utilizamos la experiencia y la buena sensación de la tripa ", uno vicepresidente señaló que " mientras que Baxter utilizó el análisis. La fusión se casó con las dos fortalezas”. Baxter había sido por lo general más centralizada que la más diversa AHSC, y las diferencias estructurales extendido a los sistemas de información también. Carl Steiner, que había sido vicepresidente de planificación y administración de los recursos de información en AHSC y se mantiene el mismo título en el post- fusión Baxter, recordó que Bahías había dicho una vez el jefe del departamento de procesamiento de datos de AHSC, " Haz lo que quieras hacer, siempre ya que está justo - y te diré si no es correcta. Si usted puede vender lo que usted desarrolla a las divisiones, bien; Si no querer lo que tienes, ellos pueden construir su propia " En el momento de la fusión, un tercio de los recursos de los sistemas de información de AHSC se distribuyeron a la operación divisiones, los recursos centrales de información (IR) División controlado el resto. Una estrategia de descentralización fue aprobada en 1987. Como Heschel dijo, " Cuando no hay sinergia ", preguntó retóricamente, " ¿por qué hacerlo en el centro?”
ASAP EXPRESS
Baxter Vicepresidente Richard B. Egen, que había estado a cargo del equipo de integración de la fusión, señaló que cuanto antes era uno de los " principales puntos débiles " en la consideración de Baxter de AHSC. " Probablemente hubo un poco de la" hierba es más verde "síndrome ", Egen se señala más adelante, " y de hecho Baxter ya tenía TOPS, un sistema bien para entrar y seguimiento de pedidos tomadas por teléfono. Pero la fusión permitió que dejemos de un proyecto de $ 2 millones para hacer TOPS disponible para los clientes a través de los terminales. “En parte para demostrar que las dos compañías estaban realmente están uniendo, ASAP se relacionó con TOPS plazo de cuatro meses a partir de la fusión, lo que permite a los clientes ordenar productos de Baxter, así como los distribuidos por AHSC. Para 1986, los competidores de AHSC tenían sistemas que eran plenamente competitivo con, ya veces técnicamente superior a lo antes posible. Utilización de ASAP había estabilizado en alrededor del 55 % de los pedidos. Cambios en la gestión, la conversión de los mainframes de Burroughs a IBM, y el tamaño relativamente pequeño del equipo de desarrollo de ASAP habían detenido virtualmente mejoras durante unos dos años. Michael Hudson cree que el 70 -80 % de las órdenes era una meta razonable para ASAP utilización. “ASAP ahorra Baxter unos $ 11 millones por año ahora mediante la automatización de la función de servicio al cliente", señaló Hudson, " y hay otro $ 4 - $ 5 millones disponibles en ahorros incrementales realistas través de una mayor penetración y utilización del sistema. Además, sigue habiendo un cierto efecto pull-through producto " Un estudio de consultoría recomienda la adición de algunas características que lo antes posible para cumplir o superar a la competencia; Creación de una entidad a ser responsable del sistema, el fomento de la utilización del sistema por parte de todas las divisiones, y la recolección información adicional sobre la utilización del sistema. Una segunda fase del estudio resultó en el desarrollo de ASAP Express. Los consultores señalaron el interés del cliente significativo en los sistemas de t odos los proveedores, que eran considerablemente más conveniente que los sistemas por separado con formatos individuales, las contraseñas y los informes. Hospitales incurridos casi $ 2 en los costos de logística por cada $ 1 que gasta en insumos. Alrededor del 5 % de los costos de logística se debieron a pedido propio, y un sistema todo proveedor podría reducir esta directamente por sólo el 10%, pero hubo también un valor significativo en los datos consolidados que podría ser producido por un sistema todo - vendedor. ASAP expreso utilizó las instalaciones de ambos Baxter y la información eléctrica Empresa de Servicios Generales (GEIS). Este último proporciona una red de telecomunicaciones en todo el mundo y un centro de intercambio que envió órdenes en los buzones electrónicos que se podía acceder sólo por los proveedores a los que fueron asignados. ASAP expreso permitiría hospitales para entrar, en formato ANSI X.12, los pedidos de los proveedores participantes. Órdenes de Baxter se manejan a través de ASAP, mientras que los pedidos de otros proveedores se pasarían al centro de intercambio electrónico de GEIS para ser distribuidos a otros proveedores participantes. Precio y disponibilidad de producto información sería inicialmente disponible solamente para los artículos distribuidos por Baxter. Características específicas del proveedor, tales como catálogos electrónicos, podrían añadirse a ASAP Express, y, como resultado, los vendedores que ofrecen tales características podrían lograr alguna ventaja sobre sus rivales.
ASAP gerente de mercado Sharon Hacker señaló que ASAP Express podría ser una ventaja para los vendedores que aún no habían automatizado sus sistemas de entrada de pedidos , o que habían construido sistemas personalizados que no se ajustan al formato estándar utilizado por ASAP Express. Aunque el primer proveedor externo utilizando realmente ASAP Exprese equipos de oficina vendidos , dos de los competidores más pequeños de Baxter había pedido unirse al proyecto piloto , y los ejecutivos de Baxter se habían mantenido conversaciones con sus homólogos en varias empresas de suministro de atención de la salud de gran tamaño. Todos estos posibles participantes en ASAP Express ya tenían sus propios sistemas de entrada de pedidos computarizado. Seguridad de los datos introducidos en ASAP Express fue una preocupación para todos los participantes, pero sobre todo para el resto de empresas de prestación de atención de salud que estaban considerando la participación. Tanto Baxter y GEISCO habían contratado " Ocho Grandes" firmas de contabilidad pública para auditar la integridad de ASAP Express, y las dos empresas habían emitido informes positivos. Los clientes y proveedores por igual pueden enviar sus propios auditores sobre aviso de veinticuatro horas " para examinar la seguridad del sistema. Contraseñas, autorizaciones y registros de auditoría forman un esquema de seguridad electrónica y cifrado de datos era una opción disponible. En las mentes de muchos en Baxter, sin embargo, la verdadera garantía de seguridad de los datos era un entorno jurídico y la cultura corporativa que desaconseja el uso ilícito de los datos en cualquier forma. "No estamos buscando pleitos ", dijo Sharon Hacker, mientras que el vicepresidente Terry Mulligan señaló: " Nosotros no mirar a los datos - que de ninguna otra persona sería estúpido y un verdadero trabajo de perdedor por aquí. " Richard Egen cree que, para los clientes del hospital de Baxter, el potencial máximo de ASAP Express fue " la automatización total de la logística hospitalaria, eliminando virtualmente los aspectos administrativos de la compra. Esto es muy consistente con nuestro enfoque total de la creación de una relación de asociación fuerte con las funciones de hospital que tienen una gran influencia en las compras de suministros. Habrá menos gente en la compra, pero van a ser-todo profesional más este software tiene que ser manejado por alguien. Conceptualmente, ¿cuánto más se puede hacer con la entrada de pedidos automatizado más allá de la adición de todos los vendedores? " No habría, por supuesto, ser beneficios para Baxter también. Aunque el precio de ASAP expreso aún no se había determinado, habría algunos ingresos de los proveedores participantes. Preguntado sobre la posible preocupación de los vendedores acerca de los altos costos de transacción, dijo Sharon Hacker, "Puedo entender el miedo a precios exorbitantes, pero no haría eso - nuestros clientes del hospital no nos dejaron. Seis u ocho años a partir de ahora es posible ganar dinero en ASAP Express, pero tenemos diseñado el sistema como un servicio a nuestros clientes, no como una forma de hacer dinero. "Más allá de los ingresos directos, ASAP expreso traería Baxter control adicional sobre el cliente punto de contacto. De los 5.500 hospitales que utilizan ASAP, casi 3.500 acceder al sistema desde un teletipo u otro terminal; sistemas de la competencia eran casi exclusivamente basado en PC. "El reconocimiento de los clientes de que la entrada de pedidos computarizado puede reducir sus costos está creciendo constantemente", señaló el vicepresidente Brien Laing. “Más los sistemas han sido instalados en los últimos cuatro años que en los anteriores diez. Si alguien se pone su sistema en un hospital, es dos o tres veces más duro para conseguir la nuestra en que si llegamos primero. “Un tercer beneficio de ASAP
Express, pensado por algunos en Baxter para ser el más significativo, vino de adicional ventas de productos similares a las que había resultado de la instalación de ASAP y otros sistemas de Baxter. Impacto de América
Producto " pull-through " había sido durante mucho tiempo una meta, y un resultado asumido, en la instalación de sistemas de valor agregado a partir de la American Hospital Supply. De hecho, el análisis ha demostrado de forma consistente que los hospitales con ASAP compraron más puntos en cada orden, y más suministros por cama de general americano, que los hospitales que no utilizaban antes posible. Siempre había alguna duda, sin embargo, acerca de la causa y el efecto: qué hospitales pedir más, ya que tenía antes posible, o ellos tienen lo antes posible porque ordenaron más? Como un método de combinar el estilo de centro de beneficios y el producto de enfoque pullthrough, AHSC desarrollado, y Baxter adoptó más tarde, el programa Impacto americano. "Al principio, nuestros sistemas de llave en mano se vendieron o arrendaron a los hospitales. En 1986 comenzamos un programa de financiamiento alternativo llamado Impact “, dijo Mike Hudson. "Este programa permite que los hospitales pagan por sus sistemas de información a través de un aumento de las compras de suministros de Baxter. El programa ha sido muy exitoso para Baxter y nuestros clientes. "Al hacer un compromiso de tres años para las compras adicionales de Baxter, los hospitales que se inscribieron en el programa Impacto eran capaces de obtener, sin cargo alguno, el software y el hardware de un costo de hasta $ 200.000. " Los precios de los suministros adquiridos en el marco del programa de impacto son los mismos de siempre ", Pablo Goldberg, director de sistemas y de programación de los servicios hospitalarios, señaló. "El nombre del juego es incrementar las ventas. “Comentó Mike Hudson, " Hay una tremenda necesidad en la industria del cuidado de la salud para los sistemas de nuestros clientes están gritando por ayuda. El verdadero problema ha sido la disponibilidad de fondos. Les mostramos las oportunidades, es una victoria real de / win " A mediados de 1987 más de 100 hospitales habían utilizado Impacto obtener software y hardware, incluyendo esta última IBM y minicomputadoras de Texas Instrument, así como los ordenadores personales... Aunque otros proveedores de atención de la salud habían añadido de software para sus líneas de productos mediante la compra en las empresas de software , los hospitales les gustaba tanto los productos de Baxter en sí y el hecho de que ganaron influencia adicional sobre el proveedor de software en virtud de sus compras de productos. Propiedad, Autoridad y Ganancias
Históricamente, la División de Suministros del Hospital Americano (HSD) había tenido su propio grupo de tecnología de la información, originalmente para hacer informes financieros y otras tareas relativamente de bajo nivel. Con el tiempo, lo antes posible y otro software de valor añadido se convirtieron en la responsabilidad de la División de Sistemas del Hospital, que se estableció como un centro de beneficios con su propio desarrollo y comercialización de los recursos. Paul Goldberg señaló: " Corremos como un centro de beneficios, no tanto para ganar dinero como para no perder demasiado. Nuestra verdadera razón de ser es para tirar a través del producto " Terry Mulligan estuvo de acuerdo, diciendo: " Corremos Hospital Systems en forma de pérdidas y ganancias de llevar la cuenta; Si no fuera más que un centro de costo, entonces
obtendríamos personas excesivamente tocando pulg Pero no es nuestra expectativa de que la división se convertirá en un gran negocio”. Paul Goldberg describió lo que vio como algunos de los pros y los contras de tener un grupo separado para el desarrollo y apoyo de sistemas como ASAP: Mi personal le encanta estar cerca de los negocios. Y creo firmemente que la clave es contar con programadores, personal de apoyo, personal de ventas, y así sucesivamente a actuar como una pequeña empresa que tiene un objetivo común. Todas estas personas necesitan el contacto y la experiencia con los clientes. Por otro lado, porque mis jefes siempre han sido no técnico, no podían contar necesariamente si estaba cometiendo errores técnicos. En diez años, nunca me han preguntado acerca de las copias de seguridad. Si yo fuera incompetente, estaríamos en tremendo riesgo. Pero si alguna vez llamé a mi jefe y le dijeron que querían hacer una auditoría técnica, me encantaría - Yo vengo a buscar muy buena. Teniendo en cuenta la historia de la organización de apoyo a la ASAP, Brien Laing comentó: Llega un momento en que, con el fin de llamar la atención, es justificable para mantener cosas descentralizados, por ejemplo, manteniendo ASAP fuera de la central es de grupo. Tengo comenzado divisiones especiales para los productos de abastecimiento cuyas ventas hasta abajo, y la atención enfocada trajo aumentos. ASAP había, de hecho, sufrió de una falta de atención, así que quizás no merece su división separada. Pero era más fácil tener divisiones separadas, cuando la industria estaba creciendo a una tasa de dos dígitos. Dirigí la cobrar para conseguir lo antes posible asumido el control como una función corporativa. Ahora creo que el centro de SE grupo debe hacerse cargo de los aspectos técnicos de la ASAP, con la comercialización de la sistema hecho por una fuerza de ventas independiente. Por otra parte, no creo que la empresa debe continuará cargando las divisiones para uso de sus clientes de ASAP. En la previa a la fusión AHSC, teníamos un sistema transversal de carga tan elaborado que se evaluaron las divisiones para el uso de la empresa auditorio. Tenemos que ser lo suficientemente inteligente como una corporación para manejar ese tipo de cosas sin tener que contratar diez contadores. Perspectivas de su aplicación
Laura Nozewski, el gerente de los sistemas corporativos de ASAP en Nueva Inglaterra, se unió a Baxter en enero de 1987, después de trabajar en puestos de ventas de Hershey y MCI. Nozewski fue uno de los nueve representantes de los sistemas contratados para ampliar el campo de fuerza de ventas del Hospital Systems del 5 al 14. Después de recibir capacitación en el aula de ASAP, se asignaron los nuevos representantes a lugares de todo el país. Al llegar a Boston, Nozewski encontraba sitiado con las solicitudes de apoyo lo antes posible. "Mi predecesor, que tenía su sede en Nueva Jersey, cubrió los cinco estados de Nueva Inglaterra , además de Connecticut, Pennsylvania , Nueva Jersey y Nueva York", dijo Nozewski ", por lo que ella se estiró demasiado delgada para proporcionar el apoyo necesario. Los clientes siempre pueden llamar a la línea caliente en Illinois, pero a veces prefieren hablar cara a cara”. Las responsabilidades de Nozewski incluyeron la venta e instalación de ASAP, así como formación y apoyo. En sus primeros nueve meses con Baxter, que había trabajado con unos 60 hospitales, dividiendo su tiempo casi por igual entre las ventas y el servicio. “Para los hospitales que no tienen un sistema" Nozewski dijo, "es básicamente un concepto de venta. Promuevo el ahorro de tiempo
y de mano de obra que puede proporcionar lo antes posible , junto con la flexibilidad de los pedidos de construcción, la capacidad de recuperar datos históricos , y la posición de inventario prioridad que ASAP órdenes reciben. En los hospitales que ya cuentan con sistemas de un competidor, empujo ASAP características y capacidades de fijación de precios y la disponibilidad de información, listas de requisición, e archivos de pedidos a m edida y los formatos de impresión a la espalda. Mi primer objetivo es mover los negocios que ya se está colocando con Baxter para ASAP. En segundo lugar, mi objetivo es lograr que los hospitales con ASAP a cambiar de negocio a Baxter. El sistema es sencillo y amable, y muchos hospitales simplemente no quieren molestarse con otro sistema. “Nozewski utiliza una lista de los hospitales en su región, que muestra los ahorros que Baxter obtendría si el hospital cambió toda su pedido de ASAP, para desarrollar su plan de ventas. Nozewski señaló que sus clientes ya estaban preguntando por ASAP Express, a pesar de que el sistema no había sido puesto en libertad. "Los clientes quieren la normalización, " ella dijo, " e incluso algunos hospitales que no son los grandes clientes de Baxter están interesados en ASAP Express. " En el Hospital Regional de Portsmouth en Portsmouth, New Hampshire, director de materiales Richard Patrick supervisó el orden de unos US $ 100.000 suministros mensuales. Alrededor del 75 % de estos suministros fueron adquiridos de Baxter, el 80 % en virtud de un contrato a largo plazo que se había negociado con Baxter por el Hospital Corporation of América (HCA), que había sido dueño de Portsmouth Regional desde principios de 1984. El hospital había usado antes posible durante siete años, pasando de tarjetas perforadas a un terminal de Bell 43 para un IBM AT. "Como parte de nuestro contrato con Baxter, " dijo Pedrick ", que suministran los equipos informáticos. Pero nos podría haber justificado la adquisición de la marcha sobre la base de hacer nuestro trabajo de manera más rápida y eficiente. ASAP vale lo que sea necesario para que funcione. Por un lado, la alternativa de utilizar el teléfono es terrible. Pero en un sentido positivo, hemos reducido las discrepancias de facturación y disfrutar de la flexibilidad que ofrece lo antes posible. “Portsmouth había tratado de usar COACT, un sistema de entrada de pedidos electrónicos vendidos por Johnson & Johnson, pero su volumen de pedidos no justifica dedicar mucho tiempo a la sistema. "Teníamos algunos problemas de hardware hace unas semanas", dijo Pedrick ", y al tratar de solucionarlos borramos accidentalmente COACT desde el disco duro del AT. No ha valido la pena para poner el software de nuevo en el disco”. En el Hospital Emerson en Concord, un suburbio de Boston, director de materiales Coco Richmond estaba considerando un alejamiento de ASAP. Emerson era un miembro de los Hospitales Voluntarios de América (VHA), una gran asociación de compra de los hospitales sin fines de lucro. Después de un intento fallido por American fusionarse con HCA, VHA había decidido formar una empresa de suministro de su propia, y ha firmado un contrato con un competidor para sus sistemas de gestión de entrada de pedidos y materiales. "Potencialmente, " dijo Richmond, " este es el final de ASAP en Emerson. Volveríamos al terminal de Bell 43 e instalar un PC. Pero por ahora Estados Unidos ha puesto a punto lo antes posible para nosotros, por ejemplo, poniendo en nuestros propios números de artículo para minimizar el t iempo empleado en la entrada de pedidos. Quiero estar seguro de que puedo conseguir esas características de un nuevo sistema también. Además, me niego a regresar a un sistema exclusivo que sólo nos dejó pedir de un solo proveedor. Así que, aunque tenemos un acuerdo de compra de grupo a través de VHA para este otro sistema, estaré buscando en ello con mucho cuidado para asegurarse de que se compara con
lo antes posible. "A mediados de noviembre de 1987, Richmond y su equipo se reunieron con representantes de la empresa de la competencia. Richmond encontró que el sistema alternativo duplica algunos de ASAP, pero fue menos informativo y más lento. Por consiguiente, decidió quedarse con el sistema de Baxter para el futuro inmediato.
