Audit Kinerja Manajerial

AUDIT KINERJA MANAJERIAL Kelompok manajemen dalam suatu organisasi, termasuk perusahaan, merupakan pemain kunci dalam seluruh aspek kehidupan organisasi atau perusahaan yang dipimpinnya. Mengelola suatu perusahaan tidak dapat dilakukan dengan pendekatan yang dikotomis – dalam arti menggunakan pendekatan manajemen vis a vis pelakssana kegiatan teknis dan operasional seolah-olah kepentingan mereka merupakan dua hal yang mutually exclusive sehingga dapat diterima sebagai suatu kebenaran ilmiah apabila dikatakan bahwa produktivitas suatu organisasi merupakan hasil positif dari penggabungan antara efektivitas manajerial dan efisiensi operasional. Dari sudut pandang demikianlah pentingnya audit kinerja manajerial harus dilihat. Tiga aspek yang bermuara pada kinerja manajerial yang dapat dan harus dijadikan sebagai sasaran audit kinerja manajerial ialah : a. Kemampuan manajemen memainkan peranannya. b. Ketangguhan manajemen menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial. c. Keterampilan memimpin perusahaan yang dihadapkan kepada berbagai tantangan, baik yang sifatnya eksternal ataupun internal. A. AUDIT KINERJA MANAJERIAL DISOROTI DARI KEMAMPUAN MEMAINKAN BERBAGAI PERANANNYA SECARA EFEKTIF Manajemen suatu perusahaan dituntut memiliki kemampuan memeinkan peranan yang beraneka ragam, tidak hanya dengan interaksi dengan berbagai komponen dalam perusahaan melainkan juga interaksi dengan berbagai pihak di luar perusahaan. Peranan yang dituntut dari dan biasanya dimainkan oleh para manajer. Berbagai peranan itu dapat dikategorikan menjadi tiga jenis yaitu : a. Peranan yang bersifat interpersonal Pentingnya manajeman dalam memelihara hubungan dengan berbagai pihak di dalam dan di luar perusahaan, bahwa peranan interpersonal tampak dalam tiga bentuk, yaitu : 

Peranan dalam Kegiatan yang Bersifat Seremonial Secara eksternal seperti kehadiran pada pesta pernikahan putera atau puteri relasi perusahaan, menerima atau mengirimkan undangan makan siang atau makan malam dengan pimpinan lembaga keuangan dan berbagai kegiatan sejenis. Secara internal seperti memimpin upacara penyerahan hadiah dan plaket penghargaan pada karyawan yang berprestasi , mengibur keluarga karyawan yang

terkena musibah

seperti kecelakaan, korban banjir atau kebakaran dan

menghadiri acara khitanan. Audit kinerja manjerial akan mengungkap fakta apakah keterlibatan manajemen dalam berbagai kegiatan itu wajar atau tidak, diperlukan atau tidak dan apakah pengorbanan yang diberikan dapat diperttanggungjawabkan secara moral, etika dan praktik-praktik bisnis yang tepat atau tidak.  Peranan Selaku Atasan Manajemen puncak memainkan peranan yang sangat beraneka ragam dan sekaligus menentukan dalam menjalankan roda perusahaan. Dalam rangka pencapaian tujuan, manajemen puncaklah yang : 1. Merumuskan strategi induk yang kemudian dirinci oleh para manajer yang menduduki jabatan manajerial yang lebih rendah menjadi strategi fungsional dan strategi operasional. 2. Memilih dan menentukan bentuk atau tipe organisasi yang akan digunakan sebagai wadah seluruh kegiatan perusahaan secara melembaga. 3. Menetapkan dasar-dasar filsafat dalam pengelolaan perusahaan. 4. Menentukan kultur perusahaan yang menjadi perrekat berbagai komponen dan pemberi arah perilaku semua karyawan perusahaan. 5. Memilih sistem manajemen sumber daya manusia termasuk sistem imbalan. 6. Mengidentifikasikan dan menggali sumber dana permodalan. 7. Memilih dan menerapkan gaya manajerial tertentu yang dipandang tepat bagi perusahaan. Sebagai salah satu sasaran audit kinerja manajerial, peranan itu perlu disoroti secara tajam untuk melihat apakah peranan pada atasan ddimainkan dengan pendekatan situsional atau tidak.  Peranan Sebagai Penghubung Terlepas dari bentuk perusahaan sebagai suatu badan hukum, manajemen puncak berperan sebagai penghubung perusahaan dengan berbagai pihak di luar perusahaan seperti instansi pemerintah, pengadilan dan berbagai pihak lainnya. Peranan suatu penghubung itu tidak hanya dimainkan oleh manajemen puncak. Manajer bidang fungsional pun ikut memainkan peranan itu meskipun hanya terbatas pada bidang yang dikelolanya. Salah Satu contohnya adalah pemeliharaan hubungan yang bersifat eksternal dengan para

manajer fungsional perusahan-perusahaan lain yang mengikat diri dalam suatu asosiasi profesional seperti asosiasi manajer pemasaran dan asosiasi manajer pelatihan yang mempunyai maksud beraneka ragam, seperti tukar menukar informasi yang bermanfaat dalam pelaksanaan tugas masing-masing. Selain itu, pemeliharaan hubungan internal antara manajer yang menangani bidangbidang fungsional yang berbeda-beda perlu dilakukan dengan baik. Misalnya, terjadi lonjakan permintaan atas produk perusahaan oleh para pengguna, manajer pemasaran atau penjualan sangat mungkin memainkan peranan selaku penghubung atas nama perusahaan dan bukan atas nama pribadi dengan manajer produksi agar diupayakan peningkatan produksi sehingga permintaan para konsumen yang melonjak itu dapat terpenuhi sebaik mungkin. Dalam hal itu berati bahwa audit kinerja manajerial ditujukan pada penilaian apakah hubungan kerja yang bersifat interaktif dan independent terpelihara dengan baik atau tidak dan langkah-langkah apa yang perlu diambil jika terdapat masalah. b. Peranan yang Bersifat Informasional Manajemen dituntut memiliki kemampuan yang tinggi untuk memilih informasi yang diperlukan guna mendukung penyekenggaraan berbagai kegiatan manajerialnya. Audit manajemen dalam bidang ini dirasakan penting karena para manajer diharapkan mampu memeinkan paling sedikit tiga peranan dalam penanganan dan pemanfaatan informasi yaitu: 1. Peranan Selaku Pemantau Arus Informasi Hal ini berarti bahwa informasi yang diterima dari luar perusahaan harus segera dapat dikelompokkan menjadi masalah yang relevan dan penting untuk dimiliki dan informasi yang hanya merupakan sampah yang akumulasinya tidak bermanfaat bagi kepentingan berbagai komponen atau satuan kerja dalam perusahaan. Manajemen memainkan peranan sebagai pusat informasi bagi perusahaan yang dipimpinnya. Audit manajemen akan dapat mencegah terjadinya situasi yang demikian 2. Penyebarluasan Informasi

Banyak cara yang dapat digunakan oleh berbagai pihak untuk menyampaikan informasi pada manajemen yang intinya mengambil 2 bentuk, yaitu tertulis dan lisan. Penyampaian secara tertulis juga menggunakan berbagai cara seperti korespondensi, penggunaan telex, melalui faximile, dengan elektronik mail atau

dengan menggunakan World Wide Web jika perusahaan mempunyai alamat di jaringan itu. Penyampaina informasi secara lisan dapat berbentuk pembicaraan langsung dengan tatap muka atau melalui telepon. Teknik apapun yang digunakan, tidak semua informasi itu diperuntukkan bagi manajemen puncak, tapi sebaliknya ditujukan langsung kepada berbagai komponen atau satuan kerja dalam perusahaan. Peranan manajemen puncak dalam menyebarluaskan informasi tidak hilang dan tetap penting, hanya saja lebih bersifat selektif. Audit akan menjamin terpeliharanya selektivitas itu. 3.

Peranan Selaku Juru Bicara Perusahaan Peranan itu dimainkan untuk berbagai maksud seperti memberikan penjelasan tentang : a. Rencana kerja perusahaan b. Kebijaksanaan yang sudah ditetapkan, sedang ditempuh dan akan dirumuskan di masa depan c. Situasi yang dihadapkan oleh perusahaan

d. Kondisi yang diperkirakan akan dihadapidi masa mendatang e. Hasil yang diraih 4. Peranan Selaku Pengambil Keputusan Peranan yang harus dimainkan oleh kelompok manajemen selakupengambil keputusan yang pada dasarnya berkisar pada peranan selaku ; a. Wirausahawan b. Peredam krisis, yang mungkin pada mulanya timbul dalam bentuk hambatan atau ancaman baik yang datang dari luar maupun yang bersumber dari dalam perusahaan sendiri. c. Penentu pembagi an sarana, prasarana, dana, dan daya untuk digunakan oleh para bawahan, dan d. Perunding atas nama perusahaan. 5. Peranan Selaku Wirausahawan Selaku wirausahawan, para manajer harus mampu antara lain untuk : 1. Mempertahankan eksistensi perusahaan. 2. Menghadapi persaingan yang sering sangat tajam.

3. Menciptakan

kondisi

yang

bertumbuh dan berkembang.

memungkinkan

perusahaan

4. Menghadapi tantangan eksternal yang sering menuntut perusahaan memilih strategi yang tepat. 5. Meraih

keuntungan untuk sebagian dibagikan kepada

pemodal dan pemilik saham sebagai dividen dan kepada para karyawan dalam bentuk imbalan serta sebagian lagi untuk investasi. 6. Penguasaan pangsa pasar yang lebih besar berkat adanya produk yang diminati oleh para konsumen 7. Mempunyai visi tentang masa depan perusahaan 6. Peranan Selaku Peredam Krisis Untuk mengatasi perusahaan pada kondisi krisis, para manajer diharapkan mampu memainkan peranan selaku peredam krisis yang disebut sebagai peranan pemadam kebakaran. Memang harus diakui bahwa tindakan yang sesungguhnya harus diambil ialah tindakan preventif. Artinya, melalui kemampuan antisipatif yang tinggi, situasi yang potensial menjadi masalah diidentifikasikan secara dini dan dicegah jangan sampai berubah sifatnya menjadi krisis yang apabila terjadi, penanganannya jelas akan menjadi lebih sulit. Timbulnya berbagai hal yang menjadi penyebab terjadinya situasi yang tidak menguntungkan pihak manajemen semakin dituntut memiliki kemampuan untuk mengatasi dampaknya yang negatif itu, kalau perlu dengan mengubah strategi yang selama ini dianut perusahaan, baik pada tingkat strategi induk, strategi dasar, strategi fungsional maupun strategi operasional. Inilah yang dimaksuddd dengan peranan selaku peredam krisis atau pemadam kebakaran. 7. Peranan Selaku Pembagi Sarana, Prasarana, Dana, dan Daya. Berbagai komponen dan satuan kerja dalam perusahaan memerlukan sarana, prasarana, dana dan daya yang dignakan sebagai alt mengemban missi dan menyelenggarakan tugas masing-masing.manajemen puncak dituntut berlaku adil dalam memainkan perannanya selaku pihak yang memiliki kewenangan untuk mengalokasikan hal-hal itu. Menerapkan prinsip keadilan dalam memainkan peranan ini bukan tugas yang mudah karena arti keadilan dalam alokasi sarana, prasarana, dana, dan daya tidak boleh diinterprestasikan bahwa semua satuan kerja dalam organisasi memperoleh jatah yang sama. Memainkan peranan itu makin berat lagi apabila diingat bahwaterdapat kecenderungan setiap komponen fungsional atau satuan kerja dalam perusahaan

untuk mempunyai persepsi bahwa komponen yang ditanganinya atau satuan kerja tempat seseorang berkarya merupakan komponen atau satuan kerja yang paling penting. Untuk mencegah timbulnya persepsi seperti disinggung di muka ialah dengan menekankan bahwa pada dasarnya setiap komponen atau satuan kerja dapat menjadi Satuan Kerja Strategi bergantung pada kegiatan apa yang pada suatu ketika harus mendapat perlakuan khusus karena menduduki peringkat prioritas tertinggi dalam penyelenggaraan kegiatan perusahaan dengan efisien dan efektif. Dengan perkataan lain, dalam rangka memainkan peranannya selaku pemegang kekuasaan untuk mengalokasikan sarana, prasarana, dan daya bagi seluruh komponen perusahaan, manajemen puncak harus pula melakukan dua hal lain, yaitu : a. Bertindak selaku integrator untuk mencegah tumbuhnya cara berpikir dan cara bertindak yang berkotak-kotak dalam organisasi. b. Mengelola perusahaan sedemikian rupa sehingga seluruh perusahaan bergerak sebagai suatu sistem. Bertindak selaku integrator sangat penting terutama dalam upaya mencegah tumbuh suburnya persepsi bahwa ada satuan kerja yang lebih penting dari satuan kerja lainnya. Yang mempunyai implikasi terhadap alokasi daya dan dana, adalah pentingnya pengelolaan

perusahaan

berdasarkan

pendekatan

kesisteman.

Pendekatan

kesisteman pada dasarnya berarti bahwa teknik apa pun yang digunakan dalam melakukan pembagian tugas yang akan mengakibatkan adanya satuan-satuan kerja tertentu dalam perusahaan, satuan-satuan kerja itu merupakan subsistem yang tidak dapat dan tidak mungkin melepaskan diri dari induknya. Pendekatan kesisteman juga menekankan bahwa tanpa mengurangi arti pentingnya peranan masing-masing satuan kerja dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan, interaksi, interrdependensi, dan interrelasi antara satu satuan kerja dengan satuan kerja yang lain harus mendasari cara berfikir dan cara bertindak semua pihak. Jika manajemen puncak berhasil menciptakan suasana seperti disinggung di muka, dapat diperkirakan bahwa semua komponen dan satuan kerja dalam perusahaan akan bersedia menerima jatahnya secara proporsional. 8. Peranan Selaku Perunding

Bahwa manajemen puncak diberi wewenang dan kepercayaan untuk berperan sebagai perunding atas nama perusahaan, terutama yang menyangkut keterikatan perusahaan pada suatu bentuk perjanjian untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Hal-hal yang menjadi bahan untuk dirundingkan pun bermacam-macam. Perundingan dengan : a. Instansi pemerintah b. Pemasok c. Penyandang dana d. Asosiasi perusahaan sejenis e. Serikat pekerja sebagai wakil karyawan adalah contoh-contoh yang mungkin menonjol. Salah satu bentuk kemampuan yang turut menentukan mutu kinerja manajerial ialah kemahiran berunding. Agar menjadi perunding yang tangguh, manajemen harus memahami secara mendalam berbagai kebijaksanaan perusahaan, memiliki berbagai informasi yang relevan dan menguasai teknik-teknik berunding dan bernegosiasi. Jika dari pembahasan yang telah diuraikan ditarik suatu kesimpulan, yang muncul ke permukaan dengan jelas ialah bahwa dalam rangka peningkatan efisiensi, efektivitas, dan produktivitas suatu perusahaan, kinerja para pemain kunci di ddalamnya yaitu parra manajer mutlak perlu diadit. s AUDIT KINERJA MANAJERIAL DALAM PENYELENGGARAAN FUNGSI MANAJERIAL Perbedaan pendapat diantara para ahli bukan hanya lumrah di dunia akademik, melainkan harus dilihat sebagai upaya yang dimaksudkan untuk makin memperkaya disiplin ilmiah yang bersangkutan. Dikatakan demikian karena dalam mengembangkan konsep dan teori tertentu, para ilmuwan menggunakan kerangka acuan dan titik tolak berpikir berbeda disamping dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti: (a) filsafah hidupnya, (b) latar belakang sosialnya, (c) latar belakang pendidikannya, (d) interpretasinya tentang perkembangan bidang ilmu yang ditekuninya, dan (e) kondisi masyarakat dalam lingkungan konsep dan teori itu akan diterapkan.

Fungsi-fungsi manajerial yang dibahas dan disoroti sebagai sasaran audit ialah perencanaan, pengorganisasian,

penumbuhan

dan

pemeliharaan

motivasi

para

karyawan,

pengawasan, dan penilaian. Penyelenggaraan Fungsi Perencanaan Sebagai Sasaran Audit Empat hal yang biasanya mendapat perhatian dalam perencanaan, yaitu: a)

Perencanaan merupakan langkah pertama dan penting dalam upaya pencapaaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya

b)

Suatu rencana harus mampu menjawab enam pertanyaan, yaitu: apa yang akan dikerjakan, bilamana pekerjaan itu akan dilaksanakan, dimana kegiatan itu akan berlangusng, siapa yang akan bertindak sebagai penanggung jawab utama terlaksananya kegiatan itu, teknik-teknik dan prosedur yang bagaimana yang akan digunakan sebagai cara melaksanakan berbagai kegiatan dan mengapa semuanya itu harus dilakukan

c)

Menggunakan pendekatan yang sifatnya analitik, salah satu diantaranya ialah dengan pendekatan analisis SWOT, yaitu pengenalan yang tepat tentang: kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan, kelemahan yang perlu dimanfaatkan pemahaman tentang ancaman yang mungkin timbul dan harus disingkirkan

d)

Memilih dan menggunakan teknik perencanaan yang dipandang terbaik dengan memperhitungkan hal-hal tersebut diatas. Pentingnya fungsi perencanaan terselenggara dengan baik terlihat dengan jelas apabila diingat bahwa suatu rencana sebagai hasil perencanaan merupakan dasar mengambil langkah-langkah selanjutnya dalam menjalankan roda perusahaan. Penyelenggaraan Fungsi Pengorganisasian Sebagai Sasaran Audit Perkembangan pesat yang terjadi dalam teori organisasi menekankan bahwa meskipun pendekatan tradisional yang juga dikenal dengan pendekatan struktural tetap relevan, kompleksitas manajemen bisnis menuntut bahwa pendekatan tradisional itu dilengkapi dengan pendekatan proses yang memberi penekanan pada pentingnya interaksi, interrelasi, dan interdependensi antara berbagai komponen atau satuan kerja yang terdapat pada perusahaan yang menampakkan sosoknya dalam paling sedikit tiga wujud.

Pertama: banyak perusahaan yang menggunakan tipe-tipe organisasi yang relatif baru seperti: (a) departementalisasi organisasi berdasarkan bidang-bidang fungsional yang ditangani dalam perusahaan seperti produksi, pemasaran, keuangan, akuntansi, sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan yang sering disebut sebagai tipe organisasi fungsional dan (b) organisasi matriks. Kedua: organisasi yang berbentuk piramidal, dengan stratifikasi hierarki kekuasaan dalam organisasi sudah tidak tepat lagi digunakan. Karena itu, fenomenon yang relatif baru tetapi terlihat dengan jelas ialah makin menggeloranya tuntutan untuk menggunakan struktur organisasi yang datar. Ketiga: suatu perusahaan merupakan suatu sistem terbuka yang berarti apa yang terjadi atau tidak terjadi dalam suatu komponen akan berpengaruh pada komponen-komponen yang lain. Penyelenggaraan Fungsi Motivasi Sebagai Sasaran Audit Berdasarkan pengamatan dan pengalaman empiris, terdapat paling sedikit tiga faktor penyebab mengapa istilah yang digunakan untuk fungsi yang menyangkut manusia dalam perusahaan sering berubah, yaitu: 1.

Terjadi proses demokratisasi dalam kehidupan organisasional

2.

Perkembangan ilmu manajemen sebagai suatu disiplin ilmiah yang bersifat terapan 3.

Menguatnya pengakuan atas harkat dan martabat manusia, khususnya dalam berkarya, berakibat pada makin lunaknya istilah yang digunakan memperkuat pandangan di muka. Teori motivasi menekankan bahwa terdapat tiga elemen yang harus diperhatikan dalam pemberian motivasi, yaitu:

1.

Upaya yang maksimal dari para pekerja

2.

Pencapaian tujuan dan berbagai sasaran perusahaan, dan

3.

Pencapaian tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan Penyelenggaraan Fungsi Pengawasan Sebagai Sasaran Audit

Manajemen dapat menggunakan berbagai instrumen pengawasan baik yang sifatnya langsung seperti pengamatan dan pemantauan di lapangan maupun yang tidak langsung seperti melalui sistem pelaporan dan rapat pengendalian. Berbagai instrumen itu harus mampu menemukan fakta operasional, seperti hasil yang dicapai, mutu hasil pekerjaan, permasalahan yang dihadapi dan penyelesaian permasalahan itu baik atas prakarsa karyawan yang bersangkutan sendiri ataupun karena dan dengan bantuan orang lain. Pengawasan yang tepat sangat besar peranannya dalam meningkatkan efisiensi operasional suatu perusahaan. Karena itu merupakan tindakan yang tepat jika pelaksanaan pengawasan, sebagai salah satu fungsi manajerial, dijadikan sasaran audit. Penyelenggaraan Fungsi Evaluasi Sebagai Sasaran Audit Penilaian karena berbagai alasan, harus dipandang sebagai satu fungsi manajerial tersendiri yang penyelenggaraannya segera mengikuti pengawasan. Pertimbangan-pertimbangan yang dimaksud antara lain adalah sebagai berikut: 1.

Maksud penyelenggaraan berbagai fungsi manajerial adalah untuk pencapaian tujuan dan berbagai sasaran perusahaan. Tujuan dan berbagai sasaran itu tidak mungkin tercapai sekaligus, tetapi melalui pentahapan.

2.

Jika pengawasan didefinisikan sebagai suatu proses pengamatan kegiatan operasional yang dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa penyelenggaraannya sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya, itu berarti bahwa pengawasan dilakukan ketika penyelenggaraan kegiatan operaisonal itu sedang berlangsung.

3.

Karena setiap perusahaan pasti menghadapi berbagai tuntutan baik internal maupun eksternal seperti pengningkatan kemampuan bersaing, pertumbuhan dan perkembangan, penguasaan pangsa pasar yang lebih besar, pengingkatan kemampuan memanfaatkan terobosan teknologikal, peluncuran produk baru dan pemutakhiran pengetahuan dan keterampilan para karyawan orientasi masa depan sangat penting, bahkan jauh lebih penting dibandingkan dengan orientasi masa kini.

4.

Dengan demikian, segera setelah satu tahap dalam proses pencapaian tujuan dilalui, kinerja perusahaan harus dinilai untuk melihat: (a) apakah target yang ditetapkan untuk dicapai dalam tahap itu dilampaui, tercapai sekadarnya atau bahkan mungkin tidak tercapai; (b) mengidentifikasikan faktor-faktor yang bersifat preskriptif yaitu mengambil

keputusan dan menetapkan kebijaksanaan sehingga keberhasilan dijadikan modal meningkatkan

kinerja

di

masa

depan

dan

kendala

yang

mengakibatkan

kekurangberhasilan diupayakan tidak timbul kembali. 5.

Benarnya pandangan di atas terlihat dari definisi penilaian yang penulis gunakan yang mengatakan bahwa penilaian merupakan proses yang sistematik, objektif dan rasional untuk membandingkan hasil yang nyatanya dicapai dalam sau tahap tertentu dengan hasil yang seharusnya dicapai berdasarkan strategi dan rencana yang telah ditentukan sebelumnya.

6.

Berbeda dengan pengawasan yang sasarannya terbatas pada penyelenggaraan kegiatan operasional, sasaran penilaian adalah seluruh segi dalam proses manajemen, mulai dari sifat tujuan dan sasaran, strategi, proses perumusan kebijaksanaan, perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan kegiatan operasional dan pengawasan. Keterampilan Memimpin Sebagai Sasaran Audit Kinerja Manajerial Audit kinerja manajerial dengan kepemimpinan sebagai objeknya adalah rumus yang mengatakan

bahwa

produktivitas

suatu

organisasi

bisnis

terwujud

karena

penggabungan kepemimpinan yang efektif dan pelaksanaan semua kegiatan operasional dengan efisien. Efektifitas kepemimpinan tercermin dalam berbagai hal yaitu : 1. Kemahiran menentukan tujuan yang layak dan mungkin tercapai 2. Kemampuan menentukan berbagai sasaran dengan tepat 3. Kemampuan merumuskan dan menentukan strategi , baik dalam arti strategi induk, strategi dasar, atau strategi fungsional dan strategi operasional. 4. Memilih dan menetapkan filsafat bisnis yang dianut. 5. Keterampilan menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial. 6. Ketangguhan menghadapi tantangan , termasuk mengatasi krisis 7. Kejelian melihat dan memanfaatkan peluang yang timbul yang ada kalanya timbul secara tidak terduga dan mungkin hanya terjadi sekali karena peluang itu muncul lagi. 8. Kehandalan dalam menumbuhkan dan memelihara kultur organisasi. 9. Kecekatan menggunakan gaya kepemimpinan yang situasional. 10. Pemilikan visi tentang masa depan yang diinginkan . Sepintas tentang Teori Kepemimpinan Teori kepemimpinan dapat dikelompokan menjadi 3 Jenis : 1. Teori kepemimpinan yang menyoroti ciri – ciri pemimpin yang efektif 2. Teori dengan sorotan perhatian yang ditujukan pada perilaku dan gaya manajerial

3. Teori yang menekankan pentingnya pendekatan situasional dalam menerapkan kepemimpinan Teori yang menyoroti Ciri – ciri kepemimpinan yang efektif : 1. Pengetahuan yang luas 2. Kemampuan tumbuh secara intelektual dan emosional 3. Cara berpikir yang inkuisitif 4. Kemampuan menggunakan daya nalar yang analitik 5. Memiliki daya ingat yang luas 6. Kemampuan Interigratif 7. Keterampilan berkomunikasi dengan seminimal mungkin bahkan kalau mungkin tanpa distorsi 8. Kemahiran berperan sebagai pendidik 9. Kemampuan bertindak obyektif 10. Rasional 11. Bersifat pragmatis 12. Kemampuan menentukan skala prioritas dengan tajam dan tepat 13. Nalar yang tinggi tentang waktu yang tepat untuk bertindak atau tidak bertindak 14. Kemampuan menumbuhkan kekompakan dan solidaritas 15. Naluri relevansi yang tinggi 16. Mampu berperan sebagai teladan atau role model 17. Pendengar yang baik 18. Bersikap adaptif 19. Luwes 20. Tegas 21. Berani mengambil resiko atas dasar perhitungan yang matang 22. Antisipatif 23. Proaktif 24. Berorientasi kemasa depan 25. Mempunyai visi yang jelas tentang masa depan yang diinginkan dan komitmen yang tinggi untuk mewujudkan visi tersebut Teori perilaku atau Gaya Manajerial Teori perilaku yaitu dalam mengemudikan jalannya perusahaan mungkin akan timbul adanya situasi yang menuntut pengerahan segala kemampuan organisasional yang ada sehingga situasi yang dihadapi itu dapat di atasi dengan efektif.

Situasi positif dan negative bagi perusahaan mengambil beberapa bentuk seperti : 1. Berupa peluang yang segera harus dimanfaatkan 2. Penyelesaian tugas yang sangat mendesak dan tidak boleh ditunda 3. Tantangan yang harus dihadapi seperti pesaing yang meluncurkan produk sejenis dengan mutu yang tinggi dan harga yang kompetitif 4. Hambatan yang harus segera dihilangkan seperti kerusakan berat pada mesin tertentu 5. Krisis yang harus dihadapi dan diatasi Teori perilaku atau gaya manajerial mengatakan bahwa dalam menghadapi situasi seperti itu tepat apabila seorang manajer lebih banyak menggunakan orientasi tugas dibanding orientasi manusia. Dengan demikian, harus segera ditambahkan bahwa dalam praktik, penggunaan kedua jenis orientasi itu tidak dapat berupa pendekatan hitam atau putih yang berarti , jenis organisasi apa pun yang dikelola, orientasi tugas tidak berarti bahwa penyelesaian tugas tidak memperoleh perhatian sama sekali. Pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang mampu mencari keseimbangan antara keduanya dan menggunakan nya secara professional. Teori yang Menonjolkan Kepemimpinan yang Situasional Teori ini dikenal sebagai teori kontigensi yaitu teori yang mengetengahkan bahwa memang terdapat paling sedikit empat tipe kepemimpinan, yaitu : 1. Tipe Otokratik 2. Tipe Paternalistik 3. Tipe Laissez Faire 4. Tipe yang Demokratik Keunggulan dari beberapa tipe tersebut yaitu salah satunya adalah karisma, karena pemimpin yang karismatik memainkan peranan yang tidak kecil dalam penampilannya sebagai pemimpin yang efektif , Faktor – faktor yang menentukan gaya kepemimpinan yang paling tepat: 1. Situasi yang dihadapi oleh perusahaan 2. Filsafat yang dianut 3. Kondisi eksternal yang dihadapi 4. Sasaran yang harus dicapai 5. Tingkat kepemimpinan yang operasional dan kematangan berpikir para bawahan

Akan tetapi dalam situasi krisis lebih tepat digunakan gaya yang otoriter, yaitu dengan menekankan pentingnya kedisiplinan disertai dengan pengawasan dan pengendalian yang ketat. Adapun jika para bawahan tidak mencerminkan sikap kedewasaannya maka perlu dilakukan gaya paternalistic , gaya laissez Faire juga perlu digunakan jika pimpinan memiliki persepsi bahwa organisasi berada pada jalur yang benar dan tidak menghadapi situasi yang problematic . Audit kinerja manajerial dimaksudkan antar lain untuk mengevaluasi efektivitas para pejabat pimpinan dalam perusahaan. Teknik – teknik yang dapat digunakan : 1. Wawancara oleh pelaksana audit dengan pihak – pihak tertentu seperti para anggota dewan komisaris selaku wakil para pemodal dan pemilik saham serta para bawahan langsung. 2. Perbandingan antara kinerja kelompok manajemen yang diaudit dengan kinerja para manajer lain yang mengelola perusahaan sejenis kawasan yang sama. 3. Melai kinerja manajerial berdasarkan teori dan prinsip – prinsip ilmiah 4. Meneliti efektifitas pelaksanaan keputussan yang diambil lapangan. Mungkin dengan menggunakan instrument statistical sehingga persentase keputusan yang terlaksana dan yang terlihat . 5. Pemantauan suasana kerja di perusahaan 6. Analisis informasi tentang tingkat perpindahan pegawai 7. Mengevaluasi catatan tentang pertikaian perburuhan yang terjadi dan cara – cara penyelesaiannya. 8. Pandangan para pesaing 9. Perolehan informasi dari penyandang dana 10. Pengumpulan informasi tentang pendapat para pejabat pemerintah yang menangani sector industry dimana perusahaan bergerak.