Teorias da Administração
Prof.ª Giselle Pavanelli
Giselle Pavanelli
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Educação a Distância
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
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1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 1.6
A ÊNFASE NAS TAREFAS A ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Teoria Anatomista e Fisiologista Teoria Burocrática Teoria Estruturalista Teoria Neoclássica da Administração A ÊNFASE NAS PESSOAS Teoria Humanística ou das Relações Humanas Teoria Comportamental da Administração A ÊNFASE NO AMBIENTE O ESTÁGIO ATUAL DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO O FUTURO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO, OS TEMAS EMERGENTES
15 15 16 16 18 18 19 19 20 20 21 22
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OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
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2.1 2.2 2.3 2.4
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE
24 26 27 28
3 4
29 31
5 6
O PAPEL DO ADMINISTRADOR DA REVOLUÇÃO URBANA A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
33 36
6.1 6.1.1 6.1.2
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Funções da Gerência Administrativa Críticas à Teoria Clássica
36 39 39
1
6.2 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.3.1 6.4.3.2 6.4.3.3 6.4.3.4 6.4.3.5 6.4.4 6.4.4.1 6.4.5 6.4.6 6.4.6.1 6.4.6.2 6.4.6.3
ESTUDO DA BUROCRACIA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA MODELO JAPONÊS E ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE A Escola Japonesa da Qualidade O TQC Japonês Sistema Toyota de Produção Racionalização da Força de Trabalho Produção Flexível Fabricação com Qualidade Evolução e Disseminação do Sistema Toyota Círculos da Qualidade Diagrama de Ishikawa O Modelo Japonês no Ocidente Sistema de Gestão da Qualidade Kaizen: Orientado para a Administração Kaizen: Orientado para o Grupo Kaizen - Orientado para a Pessoa
40 43 49 50 52 53 56 56 57 57 59 59 61 63 65 69 70 70
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OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES
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7.1 7.2 7.3 7.4
AS TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS COMPORTAMENTAL HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E MOTIVAÇÃO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E ÉTICA CULTURA ORGANIZACIONAL
8
OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES
93
8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.6 8.1.7
TEORIA CONTINGENCIAL E DOS SISTEMAS Tipos de Sistemas Entropia Eqüifinalidade Mecanismo de Feedback Homeostase Diferenciação Hierarquias
93 95 96 96 96 98 98 99
Just in Time
E
72 84 88 89
8.1.8 8.1.9 8.2 8.3 8.4
Fronteiras Inputs e Outputs CIBERNÉTICA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
99 99 103 105 108
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TEMAS EMERGENTES
111
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA EMPOWERMENT
111 113 121 131 133
REFERÊNCIAS
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BENCHMARKING
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INTRODUÇÃO
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Neste contexto, o crescimento das organizações as torna complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administração serão estudadas no decorrer do nosso curso/disciplina, na qual veremos suas contribuições e diferentes enfoques para a melhoria da gestão nas organizações. Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua época. As teorias atenderam e apresentaram soluções aos problemas encontrados e, de certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. Segundo Mota (2001), no inicio do século XX despontaram as primeiras teorias das organizações. As teorias são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência e prática nas organizações. Organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades. A organização burocrática, sistema social dominante nas sociedades modernas, é uma estratégia de administração e de dominação, fruto e berço da burocracia. Weber (1992) argumenta que o entendimento das organizações modernas baseia-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não para satisfazer os caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam que algumas outras representem a autoridade da lei. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade que têm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas conseqüências sociais da proliferação da burocracia e, assim, preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. O cientista alemão viu que o enfoque burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação
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espontânea, o que poderia ter graves conseqüências políticas ao minar o potencial de formas mais democráticas de organização. Em contraste com Weber, teóricos profissionais em administração da América do Norte e da Europa estabeleceram as bases daquilo que é agora conhecido como “a Teoria da Administração Clássica” e “Administração Científica”. As Teorias da Administração ganharam outros enfoques ao longo do tempo e procuraram oferecer soluções universais para todos os problemas e situações vividos nas organizações. Os enfoques da produção em massa e eficiência, a Escola do Humanismo e o foco comportamental das relações sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistêmico e Contigencial são algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administração moderna. Segundo Bergamini (1996), a compreensão das organizações enquanto corporações de trabalho é uma arte. De acordo com a mesma professora, a obra de Morgan caracteriza as organizações por metáforas, que podem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que é necessário lançar mão de várias delas e não de uma única para melhorar a nossa habilidade compreensiva de “ler e interpretar” os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer. Morgan (1996) interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a imagens que permitem vê-las enquanto máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, enquanto instrumentos de dominação. O autor busca a integração das metáforas para compreensão da realidade complexa, ambígua e repleta de paradoxos da organização. Segundo o autor, usando diferentes metáforas para entender o caráter complexo e paradoxal da vida organizacional, somos capazes de administrar e planejar organizações de formas não pensadas como possíveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da análise organizacional deve ser iniciada a partir da premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo. Segundo Wheatley (1999), alguns acreditam que haja riscos em brincar com a ciência e em abstrair suas metáforas porque, depois de um certo grau de distensão, as metáforas perdem sua relação com as rigorosas teorias científicas que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na ciência é metáfora, uma
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descrição hipotética de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente. As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das organizações, facilitando a análise crítica e a interpretação das faces organizacionais, que não estão restritas a explicações acabadas ou um conjunto de referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar. Segundo a obra do autor, a metáfora da máquina ilustra como esse estilo de pensamento alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é freqüentemente muito difícil organizá-la de outra forma. Wheatley (1999) afirma que a medida que deixamos para traz o modelo mecanicista das organizações e a idéia de trabalhadores como engrenagens substituíveis do maquinário de produção, começamos a ver a nós mesmos em dimensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe, planejar organizações que honrem e façam uso dessa grande dádiva que é aquilo que, na qualidade de seres humanos, todos nós somos. A metáfora dos organismos de Morgan corrobora o pensamento de Wheatley, pois o foco da comparação é sua atenção em compreender e administrar necessidades organizacionais e as relações com o ambiente. Esta metáfora pressupõe que diferentes tipos de organizações pertencem a diferentes espécies, das quais a burocrática é apenas uma. O autor afirma que diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as organizações e os seus ambientes. A metáfora analisa as organizações como organismos que nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, além da capacidade de se adaptarem a ambientes em mutação. Esta imagem está muito ligada às relações
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entre as espécies e os padrões de evolução encontrados na ecologia interorganizacional e sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da teoria da administração moderna. A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência nas organizações, permitindo ao leitor uma forma de compreensão e avaliação das organizações modernas sob esta perspectiva. Duas linhas de interpretação das organizações vistas como cérebro são enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do tipo holograma. Segundo o autor, estas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princípios importantes de auto-organização para a concepção de organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação é necessário. As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente construídas. Este enfoque tem recebido crescente atenção nos últimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que defendem administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados compartilhados que orientam a vida nas organizações. Um conhecido especialista em cultura corporativa, Schein (1985), afirma que não se pode construir um conceito comum se não houver concordância em como defini-lo, como medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real das organizações. Para ele, cultura apresenta aspectos como estabilidade, compartilhamento, padronização, dinâmica e vida em grupo resultando em um padrão de suposições básicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas válidas e, assim, deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refletirá o que aquele grupo aprendeu ao resolver os problemas ao longo de sua história. A adaptação externa é realizada com a definição da missão da empresa e suas funções, o estabelecimento das metas, os critérios para a mensuração dos resultados e os ajustes nas estratégias caso as metas não estejam sendo alcançadas e a integração interna for realizada pela definição de uma linguagem comum, a delimitação das
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“fronteiras” do grupo e os critérios de inclusão, os critérios para a atribuição de status, poder e autoridade, os critérios para a atribuição de recompensas e punições e conceitos para gerenciar o não gerenciável (ideologia e religião). A cultura nas organizações, segundo Motta (2001), é um sistema de símbolos e significados compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ação simbólica necessita ser interpretada, lida ou decifrada para que seja entendida. É essa ação simbólica que ocorre em torno da oposição mais relevante num dado grupo, instituição ou sociedade. A metáfora da política, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizações são vistas como sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional. De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinação especial em caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através de uma metáfora mais abstrata, o autor enxerga as organizações enquanto “prisões psíquicas”, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente. A imagem da visão psíquica convida a examinar a vida organizacional para ver se e de que forma caímos na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Assim, a metáfora da “prisão psíquica” examina a psicodinâmica e ideologia nas organizações. Em complemento a metáfora das “prisões psíquicas”, a metáfora das organizações como “instrumentos de dominação” é interpretada por Morgan, sob a perspectiva dos aspectos potencialmente exploradores das organizações. O autor mostra como as organizações freqüentemente usam os seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econômico para atingirem seus fins e como a essência da organização repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os seus objetivos sobre as outras. Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identificação dos indivíduos das sociedades modernas e essa crise é fator-chave na legitimação das organizações atuais e em especial nas grandes empresas como ator social central. A crise de âmbito social é resultante de mudanças decorrentes das
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fragilidades apresentadas pela desagregação da família. O fracasso do Estado como provedor de bens e serviços, a descrença na religião como meio para solucionar os problemas, a ausência de clareza sobre o papel da educação, a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modo de ser, a presença feminina no mercado de trabalho e a consolidação definitiva do capitalismo como o modo de produção global. Diante deste contexto, que provoca desorientação, dúvida e confusão, além de gerar um futuro incerto e uma crise de identidade, a organização apresenta-se como a “tábua de salvação”. Freitas (2002) afirma que a sedução e o carisma são formas de poder, que convidam as pessoas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que não se presta a provas da realidade cotidiana, nem precisa se justificar. E estes elementos estão presentes nas organizações modernas, que têm uma enorme capacidade de criar ou despertar um mundo de ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e fortuitos mas que levam o indivíduo a defendê-la com grande fanatismo. A metáfora do “fluxo de transformação”, segundo Morgan (1996), requer uma mudança de concepção. Para o autor, o segredo de compreender a organização a partir dessa perspectiva reside na compreensão lógica de mudança que dá forma à vida social. Três vertentes desta metáfora são discutidas pelo autor: uma enfatiza como as organizações são sistemas auto-produtores que se criam nas suas próprias imagens; outra enfatiza como elas são produzidas enquanto resultados de fluxos circulantes de feedback positivo e negativo e a terceira sugere que sejam o produto de uma lógica dialética por meio da qual todos os fenômenos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas daí decorrentes podem ajudar a compreender e administrar a mudança organizacional, bem como compreender as forças que moldam a natureza da organização em nível social. De acordo com Wheatley (1999), o nosso conceito de organização está se afastando das criações mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Começamos a falar sério de estruturas mais fluidas e orgânicas e até de organizações como sistemas inteiros, concebendo-as como organizações capazes de aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de auto-renovação e percebendo que as pessoas têm a capacidade de se organizar sozinhas.
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As metáforas ou imagens das organizações, apresentadas por Morgan, corroboram outros autores mencionados nos parágrafos anteriores e permitem enxergar as organizações de muitas formas ao mesmo tempo. Uma organização do tipo máquina, concebida a partir de objetivos específicos, pode ser simultaneamente uma espécie de organismo capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas não em outros; um sistema de processamento de informações que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas não para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas sociais distintas ou uma prisão psíquica em que várias lutas subconscientes ou ideológicas brigam pela dominação das pessoas; um sistema político no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus próprios fins; ou ainda, a organização pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde as mudanças são constantes e sofrem interferência do ambiente em que estão inseridas, assim como interferem na ecologia social a que pertencem. As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao gerenciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a idéia de que se trata de um processo essencialmente objetivo, por outro lado, há uma segunda vertente que defende a idéia da gerência como essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra. Conforme Motta (2001), a gerência contemporânea é uma atividade permeada por controvérsias e, portanto, não há uma definição muito precisa do que é, de fato, ser um gerente, principalmente porque as variáveis do processo decisório gerencial estão em constante mutação. Isso faz da gerência uma atividade que requer um aprendizado constante. Motta (2001) faz uma analogia entre uma organização e um grande monstro desconhecido, que precisa ser dominado, evidenciando que para que este monstro seja, de fato, sobrepujado, é necessário que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos um dos caminhos para dominar o monstro da gestão nas organizações a aplicação dos princípios de liderança, tema que será aprofundado nas próximas seções.
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Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser estudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o entendimento e a aplicação de ferramentas para condução das situações que envolvem as organizações. A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional face os diferentes ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos estereotipados das escolas da administração. Giselle Pavanelli
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1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
A atividade administrativa é caracterizada por seu traço multicientífico e multidisciplinar. Quase tudo é administração. Qualquer trabalho que seja realizado por duas ou mais pessoas, que tenham graus de poder diferentes, contém elementos de administração. De nada adianta ter conhecimento, deter ou dominar uma técnica se, ao mesmo tempo, não estiver disponível uma habilidade de gerenciar essa técnica e esse conhecimento, ou seja, administrá-lo. O que dificulta o enquadramento teórico da Administração é o fato de ela transitar livremente entre o senso comum e as teses de mestrado e doutorado. A Administração é praticada não só entre aqueles que possuem formação acadêmica específica, mas também entre administradores que não são formados e contam somente com a prática em diversas organizações. Encarar a Administração como um corpo de conhecimentos dotados de um objeto (próprio) de estudos, é requisito que a qualifica como ciência. O principal meio de acesso à ciência administrativa é através das Teorias da Administração, que resultaram de uma imensa produção de livros sobre a ciência da Administração. Para o entendimento das Teorias da Administração, faremos algumas definições de termos que serão utilizados no conteúdo desta apostila e serão posteriormente aprofundados no estudo da disciplina: Definições: •
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Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade. Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Recursos: pessoas, informação, espaço, tempo, dinheiro, instalações. Decisões: planejamento, organização, execução e direção, controle (também conhecidos como Princípios da Administração).
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Objetivos: resultados esperados. Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e controle. Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. Escola: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque para analisar e tratar a administração. Modelo de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, exemplo modelo japonês de administração. Modelo de Organização: produto da adoção de determinado modelo de gestão, exemplo mecanicista, comportamental, etc. Técnicas para solução de problemas: metodologia de planejamento, organização, execução, controle.
O estudo da administração sofreu forte incremento a partir do início do século XX, muito embora a administração tenha sido sempre objeto de interesse por parte do homem no decurso de sua história. Por este motivo, a evolução das Teorias da Administração será considerada também a partir desta época. As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser classificadas quanto a sua ênfase: •
nas tarefas;
•
na estrutura organizacional;
•
nas pessoas;
•
no ambiente; e
•
na tecnologia.
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1.1 A ÊNFASE NAS TAREFAS
Em termos de teoria moderna, a escola de Administração Científica (1903) foi o marco a partir do qual as organizações e a administração ganharam um cunho científico. A escola de Administração Científica tinha enfoque principal na organização racional do trabalho e seu principal representante foi o engenheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor concentrou seus estudos na racionalização do trabalho do operário, procurando descobrir qual o melhor método para torná-lo mais eficiente. A Administração Científica estava fundamentada em dois itens: motivação e organização. A motivação estava relacionada ao dinheiro. O homem trabalhava para a organização porque precisava do dinheiro. Assim, estabeleceramse os planos de incentivos salariais e prêmios por produção. Podemos chamar de Homo Economicus: concepção da natureza humana segundo a qual o homem, ao tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação possíveis, bem como suas conseqüências, optando sempre por aquela que lhe trouxer melhores e maiores ganhos. Na organização, a preocupação estava na divisão do trabalho operário, de forma tal que se tinha assegurado o controle total dos passos da produção e sua coordenação. Na Administração Científica, o estudo dos tempos e dos movimentos era muito empregado no desenvolvimento do método racional. Em síntese, os estudos de Taylor eram incompletos, uma vez que não abarcavam a TOTALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se fundamentalmente com a racionalização do trabalho do operário. 1.2 A ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A abordagem centrada na estrutura organizacional representa um avanço no estudo das organizações, pois propicia uma elevada ampliação, do objeto de estudo. Quatro teorias são aqui relacionadas:
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Teoria Anatomista e Fisiologista;
•
Teoria Burocrática;
•
Teoria Estruturalista;
•
Teoria Neoclássica.
1.2.1 Teoria Anatomista e Fisiologista
A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906) tinha como enfoque principal a maior eficiência, conseguida através da forma e disposição dos órgãos que compunham a estrutura organizacional, assim como as relações e funções no contexto global. O principal representante desta teoria foi o engenheiro francês Henri Fayol. Coube a Fayol a elaboração dos famosos princípios gerais da administração: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse individual ao geral, remuneração do pessoal, centralização, cadeia escalar (hierarquia), ordem, eqüidade (igualdade de tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe. Em síntese, é uma abordagem essencialmente normativa: o administrador se conduz através do processo administrativo utilizando-se dos princípios gerais para obter a eficiência administrativa. 1.2.2 Teoria Burocrática
A Teoria Burocrática (1909) teve como pai o sociólogo alemão Max Weber. O termo burocracia, em um sentido técnico, significa a existência de certas características da organização formal voltadas exclusivamente para a racionalidade e para eficiência. A burocracia, portanto, não tem o sentido pejorativo de uso popular, mas significa racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo ideal de burocracia, com as seguintes características:
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formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que são aplicáveis a todos os casos individuais, sem exceção. divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição definida com esfera específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente especificadas e delimitadas. princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar a sua obediência. Cada função mais baixa está sob o controle e supervisão da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionário tem apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia. impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade o relacionamento com outros ocupantes de cargos. a burocracia enfatiza os cargos: a burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação. competência técnica: a seleção e escolha dos participantes têm como base à competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. A burocracia se baseia eminentemente no mérito. O sistema também prevê carreiras e promoções feitas de acordo com a antigüidade ou o mérito funcional, dependendo sempre do julgamento superior. separação entre propriedade e administração: os recursos utilizados pela organização burocrática para a execução das tarefas não são de propriedade dos burocratas. A administração está separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de
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produção, mas um profissional especializado na sua administração. Daí o gradativo afastamento do capitalista da direção do seu negócio e a democratização do capital através das sociedades anônimas. •
profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais, pois são especialistas face à divisão do trabalho, são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica. Seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização, são nomeados pelo superior imediato, seus mandatos são por tempo indeterminado, seguem carreira dentro da organização e não possuem a propriedade dos meios de produção da organização.
1.2.3 Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvolvida a partir das limitações e rigidez do modelo burocrático. Tem proposta de compatibilizar as contribuições clássicas e humanistas na teoria da administração. Representa um avanço em termos da teoria, pois, pela primeira vez, as organizações são analisadas de forma mais ampla, contemplando-se aspectos formais e não formais. Nesta teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo considerada uma variável a mais no estudo das organizações. Os objetivos organizacionais adquiriram significativo relevo e o conflito passou a ser considerado como sinal de vitalidade. É o período da Administração Por Objetivos (APO), da teoria da crise e da administração do conflito. A teoria estruturalista representa um período de transição e mudança no estudo das organizações. 1.2.4 Teoria Neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica (1954) ficou conhecida como escola do processo administrativo. Representa uma retomada da teoria anatomista e fisiologista da administração Fayol. O enfoque principal reside na prática da administração,
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retomando os princípios daquela teoria, porém, com ênfase nos objetivos e resultados. Destacam-se itens como: descrição de cargos, equivalência entre autoridade e responsabilidade e princípios de linha e “staff”. Linha de comando refere-se aos órgãos de linha que seguem rigidamente o principio escalar da autoridade de comando, enquanto os de “staff” fornecem à linha serviços, conselhos, recomendações que estes últimos não têm condições de prover a si mesmo. 1.3 A ÊNFASE NAS PESSOAS
É a abordagem que enfatiza as pessoas dentro das organizações, relegando a estrutura e as tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas teorias: das relações humanas e do comportamento organizacional. 1.3.1 Teoria Humanística ou das Relações Humanas
A Teoria Humanística (1932) desenvolveu-se em oposição às teorias centradas nas tarefas e na estrutura das organizações. (Taylor e Fayol). Assim, os conceitos relativos à organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, eficiência, princípios gerais da administração foram substituídos por outros, oriundos do desenvolvimento da psicologia do trabalho e sociologia industrial. Na teoria humanística prevalecem os conceitos de organização informal, motivação, necessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo, comunicação, liderança. Autores: Maslow, Herzberg e Lewin, Blake e Mouton. A teoria humanística, contudo, ensejou uma visão inadequada das relações humanas, uma concepção ingênua do operário e uma análise simplista das relações entre empresário e trabalhador. Apesar de todos os problemas, a teoria representou uma saudável renovação e a abertura de novas frentes de estudo na Teoria da Administração.
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1.3.2 Teoria Comportamental da Administração
A Teoria Comportamental (1957) é a retomada da teoria das relações humanas em novas bases. O trabalho é mais fundamentado em pesquisa e há uma tentativa de síntese da teoria anterior. A Teoria Comportamental surge também em oposição às teorias com ênfase na estrutura e nas tarefas, trazendo muitos tópicos da teoria burocrática. A Teoria Comportamental é uma teoria que foca o processo decisório. A tomada de decisão é o ponto fundamental, sendo considerada mais importante do que a execução. Há um esforço nesta teoria para compatibilizar os objetivos individuais e os da organização. O equilíbrio da organização está intimamente relacionado com a proporção da satisfação do indivíduo na organização. 1.4 A ÊNFASE NO AMBIENTE
O estudo da variável ambiente tornou-se possível graças à influência da Teoria de Sistemas (1970) na teoria da administração. A organização é entendida como um sistema aberto, isto é, que se caracteriza: •
por fazer parte de um sistema maior;
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pela interdependência dos subsistemas;
•
pela existência de fronteiras definidas com capacidade de modificação de si mesma;
•
por ser constituída de subsistemas menores;
•
por ser mais dirigida ao provável e não ao determinado.
A grande vantagem do estudo das organizações como sistemas abertos é a possibilidade de uma visão holística, ou seja, mais ampla da estrutura e dos comportamentos organizacionais. É extremamente importante estudar as variáveis exógenas, ou seja, aquelas situadas fora dos limites da organização e que afetam com maior ou menor
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intensidade, ao invés de se estudar apenas as variáveis endógenas, ou seja, intraorganizacionais. O papel da tecnologia na determinação da estrutura e do comportamento organizacional tem sido objeto de estudo na teoria organizacional. Estes estudos são recentes e têm como ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward na Inglaterra. O desenvolvimento destes estudos leva à criação da Teoria da Contingência (1972). De acordo com esta teoria, três variáveis são importantes: tamanho da organização, tecnologia e natureza do ambiente. Na Teoria Contingencial não há tratamento único para a organização. Existe um íntimo relacionamento entre o trabalho, organização e o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao estudo do clima organizacional e com os diferentes estilos de liderança. 1.5 O ESTÁGIO ATUAL DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
Procurou-se fornecer uma visão global a respeito do desenvolvimento da teoria administrativa. Este desenvolvimento é recente, do início do século XX. Assim, em aproximadamente 100 anos, pode-se observar um crescimento das teorias. Convém que se enfatize que todas as teorias apresentadas são válidas e utilizadas até hoje. Evidentemente, cada uma delas oferece suporte para a resolução de problemas específicos. A grande mudança reside no fato da teoria atual ser bastante complexa, possibilitando uma grande variedade de abordagens com um número elevado de variáveis a serem consideradas. Atualmente, as Teorias da Administração estudam a interlocução entre as principais variáveis já vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. É certo que cada uma delas influencia e é influenciada pelas demais. Qualquer alteração numa delas, pode provocar alterações nas outras. A integração entre as variáveis é o grande desafio para as Teorias da Administração e para os administradores, em qualquer nível hierárquico. Deles se exige uma maior capacitação, a fim de corresponderem aos crescentes desafios impostos pela complexidade das organizações modernas.
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1.6 O FUTURO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO, OS TEMAS EMERGENTES
Com base no exposto até agora, cabe indagar a respeito do futuro da teoria da administração. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extremamente complexa. Parece razoável esperar que a teoria da administração sofra mudanças e transformações de difícil previsão. Acredita-se que as incertezas acentuar-se-ão, exigindo constantes revisões e, acima de tudo, muita flexibilidade por parte dos administradores. As organizações sofrerão inúmeros impactos, enfrentando períodos prolongados de turbulência, que exigirão a máxima capacidade criativa e todo empenho dos administradores. Kast e Rosenzwieg (1996) assinalam que as empresas dinâmicas e flexíveis prevalecerão no futuro. Algumas das principais causas apontadas por eles: •
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as empresas viverão em um ambiente turbulento, que delas exigirá alterações e ajustamentos contínuos. as empresas continuarão a diferenciar suas atividades, criando maiores problemas de integração e coordenação. maior destaque será dado à sugestão e à persuasão, e não à coerção baseada no exercício da autoridade, como meio de coordenação do trabalho de seus membros, e de coordenação das funções e competências no interior da empresa. as metas das empresas se ampliarão. Dar-se-á maior ênfase à satisfação de uma série conjunta de objetivos do que à maximização de qualquer um deles isoladamente.
Parece evidente que a principal forma para se vencer estes desafios residirá no fato de se contar com administradores, em qualquer nível, capazes e bem preparados.
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2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administração, é preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a administração desempenha para as organizações e para a sociedade. Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administração a partir de objetivos, decisões e recursos, estas são palavras-chave. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também chamados de processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle. As decisões resumem os Princípios de Administração. Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administração, haja condições para a análise dos Princípios de Administração. Convém destacar, inicialmente, que os princípios fundamentais de administração vieram se consolidando através de todas as teorias já vistas, com o decorrer do tempo. Frederick Taylor, já na escola de Administração Científica, utilizava quatro princípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), controle e execução. Como foi visto, estes princípios eram considerados em relação à tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relação às tarefas administrativas, os princípios de previsão, organização, comando, coordenação e controle. A evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de administração. Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administração: •
Planejamento
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Organização
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Direção
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Controle
Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada probabilidade, terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um
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destes itens para evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração. 2.1 PLANEJAMENTO
Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura. A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes características: •
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é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação. é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. preocupa-se com a racionalidade da tomada de decisões, pois, ao estabelecer esquemas para o futuro, funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão. visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, em função de suas conseqüências futuras e das possibilidades de sua execução e realização. O curso de ação escolhido pode ter uma duração variável - desde curto a longo prazo -
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e pode ter uma amplitude igualmente variável - abrangendo a empresa como um todo até uma determinada unidade de trabalho. •
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é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as relações e compromissos internos e externos. é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e correções. Pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos, ou diferentes que ocorram no ambiente tanto interno, quanto externo da empresa. é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para suas operações. é uma técnica cíclica. A medida que é executado passa a ser realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas. é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está intimamente relacionado com as demais funções administrativas, como a organização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os níveis da empresa. é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados e de maneira eficaz. é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente programada.
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O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, conforme ilustra a figura a seguir:
Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional
Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional
O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível institucional da empresa, envolvendo a alta administração. É genérico e sintético, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, envolvendo a gerência. É menos genérico, e mais detalhado, direcionado para médio prazo e considera cada unidade da empresa. O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa, envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operação. O planejamento operacional está voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento tático, o mesmo ocorrendo com este em relação ao planejamento estratégico. 2.2 ORGANIZAÇÃO
Chiavenato (1995) define a organização como uma função administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e assim por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa
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utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus objetivos. Como já foi enfatizado, a função administrativa organizacional depende do planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter-relação entre todas estas funções. A função administrativa organizacional normalmente é implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a função planejamento , a função organização também pode ser analisada em função dos diferentes níveis - institucional, intermediário e operacional - da empresa. 2.3 DIREÇÃO
Do ponto de vista didático, a função administrativa de direção vem após o planejamento e a organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer, como fazer e para quem, a organização estabelece a estrutura e os meios para a execução, e a direção se preocupa com a execução das operações propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos. A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da administração. Isto se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente relacionado às pessoas. A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementação do planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, são os recursos mais complexos existentes nas empresas. A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura Chiavenato (1995), “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”. A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e está relacionada ao planejamento, à organização e ao controle. Como a
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função Direção diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos inerentes a ela são de capital importância: comunicação, liderança e motivação. Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e da motivação. Como nas funções planejamento e organização , a direção pode ser considerada em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e operacional. 2.4 CONTROLE
O termo controle tem muitos significados e, não raro, associa-se a atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma função administrativa, como o planejamento, a organização e a direção. Os autores Koontz e O’Donnel (1998) especificam que controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer. O controle também está intimamente relacionado com o planejamento, a direção e a organização. Os controles podem ser classificados de acordo com o nível da empresa em que ocorrem. Assim, há o controle estratégico, o controle tático e o operacional. Em termos de controle operacional, Litterer (1990) propõe um modelo básico que compreende três fases: •
coleta de dados sobre o desempenho;
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comparação dos dados com um padrão;
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ação corretiva.
Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa.
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3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR
A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode ser estabelecida por diversas razões: •
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As Teorias da Administração fornecem o pano de fundo para a compreensão do papel do administrador. Tornar-se-á mais fácil, acredita-se, entender a sua importância e complexidade e como o profissional de administração está inserido neste processo, quais os desafios e as responsabilidades com que se defronta e as perspectivas para a sua atuação futura. Esclarecer que a tarefa do administrador deverá envolver cinco áreas: tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia. Evidentemente, cada uma destas áreas terá peso diferente, fazendo com que o administrador concentre-se mais em umas do que outras. Enfatizar que o administrador deve possuir conhecimentos nessas áreas específicas, a fim de desempenhar adequadamente a sua missão. Mostrar que o trabalho do administrador é complexo, dele exigindo constante aperfeiçoamento. Que não se pode e nem se deve esperar respostas definitivas, fórmulas para a solução de problemas e respostas para todas as dúvidas. Que o trabalho do administrador é extremamente importante, rico, desafiador que oferece condições para pleno desenvolvimento de todo o seu potencial humano. Que não se pode viver sem administrar e que não se pode colher frutos inesperados na luz da ciência administrativa.
Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da Administração e estudiosos especialistas no assunto definiram os papéis do Administrador sob
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diferentes enfoques, elaboramos uma lista com estes autores e seu entendimento sobre o papel do Administrador nas Organizações: •
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Henry Fayol (1916) – Processo Administrativo – Divisão do trabalho/ Autoridade e responsabilidade/ Disciplina/ Unidade de Comando/ Unidade de direção/ Prevalência dos interesses gerais/ Remuneração/ Centralização/ Hierarquia em linha/ Ordem/ Equidade/ Estabilidade dos funcionários/ Iniciativa/ Espírito de equipe. Chester Barnard (1938) – Funções do Executivo – Senso de propósito moral/ organização informal/ comunicação/ processo decisório/ aceitação da autoridade Herbert Simon (1960) – Processo Decisório – Situação problema/ alternativas para resolução/ decisão/ homem econômico/ maximização dos ganhos. Henry Mintzberg (1973) – Papéis do Gerente – Decisão: empreendedor, controlador, administrador de recursos e negociador/ Interpessoal: líder/ Comunicação: disseminador, porta-voz, monitor. Rosemary Stewart (1982) – Processo decisório – esfera da decisão/ esfera do desempenho/ esfera das restrições. Fred Luthans (1988) – Desempenho dos gerentes – funções gerenciais/ comunicação/ relações humanas/ relacionamento. Andrew Grove (1983) – Alto perfomance – produção/ trabalho em equipe/ competência individual.
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Edwards Deming (1990) – Satisfação do cliente.
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Peter Druker (1991) – Capacidade de decidir.
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Mary Parker Follett (1997) – Clima Organizacional/ relações humanas.
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Igor Ansoff – planejar e executar estratégias.
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Alfred Sloan – tomada de decisão compartilhada.
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Robert L. Katz – habilidade técnica, humana e conceitual.
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4 DA REVOLUÇÃO URBANA A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
As Teorias da Administração correspondem a um compêndio das várias visões da gestão empresarial que surgiram a partir da Revolução Industrial. Foi nessa época que a empresa foi institucionalizada, como uma organização. No final do século XIX, o advento da Revolução Industrial e a invenção de maquinário específico (em diversos estágios) trouxeram às organizações econômicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. Surge, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, administrar não mais atividades numericamente pouco significativas, mas sim a atividade exercida pela grande maioria da população: o trabalho humano. Há que se entender, portanto, a razão pela qual a teoria administrativa nasce somente no século XX, embora organizações (e até macro-organizações) tenham existido desde sempre. A Revolução Industrial, lenta embora definitivamente, será o evento que propiciará o início e o desenvolvimento da Administração como ciência, baseada apenas em uma cada vez maior especialização do trabalho humano. A partir da própria especialização, todas as grandes invenções, em um período aproximado de duzentos anos, influenciarão, de forma definitiva, o modo de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenções, juntamente com o aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo da população, de outro, vão fazer com que cada vez mais se busquem formas alternativas de produção para o atendimento de um enorme mercado em ascensão. Esses fatores definem o modo pelo qual o artesão se converte em operário, sua oficina em fábrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao proprietário. Surgem as novas indústrias exercendo um poder atrativo muito grande sobre a população rural, que, abandonando as terras, migram para a cidade provocando, cada vez mais, o aumento da população urbana. Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam condições financeiras de adquirirem essas novas máquinas e equipamentos para a instalação de suas próprias fábricas. Este contingente, menos privilegiado, vê como única saída
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trabalhar para outros proprietários, vendendo, assim, seu conhecimento e sua experiência. Outros, ainda, uniram-se, promovendo associações de pequenas oficinas que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas que acabaram se transformando em fábricas. Por outro lado, o novo componente da produção - máquinas - provoca outro efeito: decresce o custo da produção. Esse decréscimo proporciona a vantagem de se reduzirem os preços e, conseqüentemente, o aumento do mercado consumidor. Automaticamente, esse mesmo aumento de consumo força as fábricas a utilizarem cada vez mais pessoas em suas frentes de trabalho. A revolução na tecnologia empregada na produção trouxe, também, significativas mudanças sociais. Os antigos artesãos passam a fazer parte de uma nova classe social - o proletariado. No entanto, as condições totalmente adversas, existentes no novo ambiente de trabalho, estimulam a atuação dos sindicatos, herdeiros diretos das antigas corporações de ofício. É a força do sindicalismo que, gerando leis de proteção ao trabalhador e, associada ao pensamento socialista desenvolvido no século XlX, por Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o capitalista a redistribuir a alocação dos recursos (materiais versus humanos) e, portanto, a procurar, na otimização do uso dos recursos, novos métodos e processos de racionalização do trabalho, processos estes que metodicamente expostos coincidem com o inicio do século XX.
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5 A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL
Segundo Barros Neto (1998), os primeiros cursos na área de Administração surgiram nos EUA, com a criação da Wharton School, em 1881, mas no Brasil, somente na década de 50, iniciou-se de fato o ensino de administração. Nessa época os EUA já formavam em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em Administração. Ainda hoje, segundo Kanitz, a diferença é muito grande: enquanto lá existem 2.400.00 MBAs (Master Business Administration), aqui teríamos no máximo 5.000 Mestres em Administração. Essa diferença ocorreu no Brasil porque apenas a partir da década de quarenta é que começou a se fazer sentir a demanda por mão-de-obra qualificada na área de Administração, principalmente devido à aceleração do processo de industrialização nacional. O governo brasileiro já vinha demonstrando significativo interesse pelas questões econômicas e a sociedade cobrava-lhe iniciativas para motivar a pesquisa em assuntos econômicos e administrativos, que até então era realizada de forma muito dispersa nas disciplinas de economia nos cursos de Direito. Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da Educação e Saúde, propôs ao Presidente Vargas a criação dos cursos universitários de Ciências Contábeis e de Ciências Econômicas, justificando sua proposição na crescente complexidade dos negócios tanto públicos quanto privados. O mercado de educação superior, até então constituído basicamente por cursos de Direito, Medicina e Engenharia, começava a seguimentar-se. Em 1946, a Universidade de São Paulo, que tinha sido fundada 12 anos antes, criou a Faculdade de Economia e Administração (FEA-USP), em consonância com o momento histórico do acelerado processo de desenvolvimento econômico do país. Não obstante, a Faculdade permaneceu oferecendo apenas o Curso de Ciências Contábeis e Ciências Econômicas até 1963, quando então finalmente iniciaram-se os Cursos de Graduação em Administração Pública e de Empresas. O Instituto de Administração, criado em 1946 juntamente com a FEA, foi até 1966 muito importante na orientação de projetos e pesquisas para a administração pública.
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Em 1952 foi criada pela Fundação Getúlio Vargas, com apoio da ONU, a Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), com a finalidade de formar especialistas nas modernas técnicas administrativas de então. Em 1954, com o apoio da iniciativa privada e dos Governos Federal e Estadual, foi fundada a Escola de Administração de Empresas de São Paulo pela Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) e instituído o Curso Intensivo de Administradores, com o objetivo de transmitir técnicas avançadas de gestão a dirigentes empresariais. O Governo norte-americano também apoiou a iniciativa, ao manter na nova Escola de Administração uma missão da Michigan State University, além de receber os docentes da EAESP para cursos de pós-graduação nos EUA. Em 1955, foi finalmente criado o primeiro curso superior em Administração de Empresas no Brasil. Em 1961, a Fundação Getúlio Vargas começou a oferecer cursos de pósgraduação em Administração de Empresas. Dois anos depois, a EAESP foi reconhecida pelo Decreto nº 52.830 e, em 1966, mediante convênio com o Governo Estadual, instituiu o curso de graduação em Administração Pública. Em 1972 o Instituto de Administração foi reestruturado, com o objetivo de prestar serviços a entidades públicas e privadas, realizar pesquisas e treinar pessoal, o que gerou um fundo para financiamento de pesquisa na área. Em 1974, houve o desmembramento do curso de pós-graduação nos cursos de especialização (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em Administração de Empresas. Este último visando a formação de professores para outras instituições de ensino. O crescimento da demanda por professores especializados em Administração levou a FGV, em 1976, a criar os cursos de Mestrado em Administração Pública e Governo e o Doutorado em Administração de Empresas e, algum tempo depois, em 1989, tiveram início os cursos de Mestrado e Doutorado em Economia de Empresas. Finalmente em 1993, houve a criação do MBA, curso de mestrado profissional stricto sensu . A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos referenciais para o desenvolvimento dos demais cursos de Administração de Empresas no Brasil e ocupam hoje posição dominante no campo das Instituições de Ensino Superior de Administração. Essas instituições realmente ofereceram grande contribuição a gestão nacional, ao criar um novo tipo de profissional, dotado de formação técnica,
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capaz de agir com conhecimento especializado, permitindo ao país prosseguir com as transformações tão necessárias à modernização do sistema econômico. Ainda segundo Barros Neto (1998), após a revolução de 64, os cursos de Administração começaram a se expandir através de faculdades particulares, em decorrência da aceleração do desenvolvimento econômico e do conseqüente aumento da demanda por profissionais capazes de gerir as grandes empresas e as novas unidades produtivas do país: principalmente empresas estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade exigia profissionais com treinamento, ferramentas e habilidades específicas para executar diferentes funções. Nessa conjuntura, abriu-se amplo espaço para atuação daqueles que já tinham formação específica na área de Administração de Empresas. Esse cenário econômico-social exigia a regulamentação da profissão de Administrador, o que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro de 1965, com a Lei nº 4.769. Já no ano seguinte, o Conselho Federal de Educação fixou o primeiro currrículo mínimo no curso de Administração, através do Parecer nº 307/66, aprovado em 08 de julho de 1966. Desde então, ficaram institucionalizadas no Brasil a profissão e a formação de Técnico em Administração. Fazia-se necessário, portanto, regulamentar a profissão, o que ocorreu através da Lei nº 4.769/65, já mencionada, que criou oficialmente a profissão de Técnico em Administração, denominação que permaneceu até 13 de junho de 1985, quando a Lei Federal nº 7.321 alterou o nome da profissão para Administrador. Com essa regulamentação, criaram-se os Conselhos Regionais e Federal de Administração para fiscalizar o desempenho da profissão e expedir carteiras profissionais. A partir de então, só poderiam exercer a profissão aqueles registrados no Conselho Regional de Administração – CRA, tornando o exercício da profissão privativo àqueles que possuíssem o título de bacharel em Administração. Atualmente, o Administrador, além de permanentemente atualizado com as mais modernas técnicas de gestão e sintonizado com as mudanças do mundo, deve estar preparado também para atuar em todas as formas organizacionais, desde associações de bairros, cooperativas, pequenas empresas, organizações sem fins lucrativos, não governamentais, culturais, etc., além das tradicionais, grandes empresas comerciais e industriais.
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6 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Morgan (1996), a metáfora da máquina ilustra como esse estilo de pensamento alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é freqüentemente muito difícil organizá-la de outra forma. 6.1 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
O representante de maior vulto da Teoria Clássica da Administração (1911) e o que chamamos de Escola do Processo Administrativo foi Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador francês. Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gestão e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A Teoria Clássica da Administração enfatiza a estrutura das organizações. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de aprofundar a gestão e de cultivar qualidades de liderança. Ele defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de dimensões diferentes e de todo o tipo – industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas. O engenheiro definiu a empresa como uma organização que começa por um plano estratégico ou uma definição de objetivos, evoluiu para uma estrutura para colocar o plano em prática, atuou de forma controlada entre o líder e a força de trabalho e harmonizou o trabalho dos departamentos através da coordenação sujeita a avaliações sobre a sua eficácia. Segundo Fayol, o melhor desempenho da força
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de trabalho dependerá das qualidades do líder, do seu conhecimento do negócio e dos empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de missão. A ênfase está nas funções administrativas (estrutura), na eficiência administrativa e nos elementos ou princípios de administração. Proposições de Fayol (1841-1925): "Toda empresa tem 6 funções, a saber:" •
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administrativas: que coordenam e sintonizam as demais funções; administrar é o processo de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação de bens e serviços. financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais. de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Conforme Fayol, à medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa. Para Fayol, o termo organização pode ter dois significados: a função de organizar e a de ser uma entidade social, formal ou informal. Henri Fayol defendia princípios de Administração baseado em sua experiência na alta administração. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados da seguinte forma: •
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Divisão do trabalho: especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo, assim, a eficiência da produção e aumentando a produtividade. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
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Unidade de comando: um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direção: o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. Prevalência dos interesses gerais: os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização. Centralização: as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. Ordem: deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqüidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Estabilidade dos funcionários: uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários. Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
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6.1.1 Funções da Gerência Administrativa
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Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções. Comandar: faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados influenciam-se seja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. Organizar: é a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Controlar: controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. Coordenar: a implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
6.1.2 Críticas à Teoria Clássica
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Obsessão pelo comando: tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
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A empresa como sistema fechado: A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulação dos trabalhadores: bem como a Administração Científica - foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
Outros autores que contribuíram com a Teoria Clássica foram L. Gullick e Lyndall Urwick – Inglaterra. 6.2 ESTUDO DA BUROCRACIA
O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo", São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967. A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos anos 40, em função principalmente dos seguintes aspectos: •
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A fragilidade e a parcialidade tanto da Teoria Clássica, quanto da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura, quanto dos participantes da organização. Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica,
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mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas. •
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O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indústria em grande escala depende da sua organização, da Administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados”. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração. Weber notou a proliferação de organizações de grande porte, tanto no domínio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econômico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrático de organização, concentrando os meios de administração no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência.
Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: •
O desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas facilita, mas racionaliza as transações econômicas. Na burocracia, a
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moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática. •
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O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrático de organização poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas. A superioridade técnica - em termos de eficiência - do tipo burocrático de administração que serviu como uma força autônoma interna para impor sua prevalência. "A razão decisiva da superioridade da organização burocrática sempre foi unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização.
O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração tendessem ao aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. A seguir, temos dois quadros que resumem os trabalhos de Weber no estudo da burocracia e também as disfunções a partir do estudo: CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES HIERARQUIA DA AUTORIDADE ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES
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CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA
DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
1. Caráter legal das normas 2. Caráter formal das comunicações 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos padronizados 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização da administração 9. Profissionalização
1. Internalização das normas 2. Excesso de formalismo e papelório 3. Resistência a mudanças 4. Despersonalização do relacionamento 5. Categorização do relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibição de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes
Previsibilidade do funcionamento
Imprevisibilidade do funcionamento
As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variações no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia. 6.3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administração Científica. Nasceu em 1856, na Pensilvânia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Segundo seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão, pois os estudos prejudicaram sua visão. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas onde começou a observar o que achava má administração. Em 1878 retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o título de mestre em 1883. Começou a desenvolver, também, os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos.
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Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris, os quais podemos encontrar em algumas empresas até hoje. Por exemplo: •
A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades para com o trabalhador.
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Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
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Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
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As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.
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Não havia integração entre os departamentos da empresa.
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Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão. Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significava recompensas tanto para eles próprios quanto para a mãode-obra. Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.
Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo através de suas observações e experiências seu sistema de administração de tarefas ou, também, como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, Administração Científica. A Administração Científica é um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo. A primeira fase da Escola da Administração Científica caracterizou-se por problemas de salários, estudo do tempo, definição de tempo-padrão, administração das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforço beneficiava somente o seu patrão. Com isso eles não se empenhavam no trabalho e a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver tal impasse, surgiu a possibilidade dos empregados começarem a ter participação nos lucros, ganhar bônus da empresa e aumento de salário. Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e medisse o espaço que o homem precisa para executar uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo e, assim, subiria a produção e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o começo da administração de tarefas. Foi com ele que começaram a selecionar trabalhadores, dando pagamentos
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de incentivo. Com a seleção de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis. Isso permitia que a administração controlasse a produção, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficiência. A segunda fase da Administração Científica concentrou a aplicação da tarefa para a administração e a definição de princípios de administração do trabalho. Essa fase ficou conhecida como “ shop management ” (administração de operadores fabris). O homem precisa de motivações para fazer um bom trabalho, tanto o homem de primeira classe, quanto o homem de classe média torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo. O shop management defendia os seguintes princípios: •
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•
Uma boa administração deve pagar salários altos, e ter baixos custos de produção. A administração deveria aplicar métodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de executar tarefas. Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatíveis.
Segundo seu precursor deveria haver uma relação mais informal entre trabalhador e patrão para garantir um ambiente mais cordial e favorável à aplicação desses princípios, produzindo ciclos de qualidades. Taylor também tratou de outro aspecto, como padronização de ferramentas e equipamentos, seqüência e programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produção e dos lucros na empresa. Na terceira e última fase da Administração Científica, Taylor enfocou os seguintes pontos: •
•
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Consolidação dos princípios. Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa. Distinção entre técnicas e princípios.
Nessa fase, Taylor sintetiza os objetivos da Administração Científica: desenvolver uma ciência para substituir o velho método empírico; selecionar o trabalhador, treiná-lo, instruí-lo, já que no passado eles escolhiam o próprio trabalho; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a
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ciência desenvolvida. No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caía na mão-de-obra. Nesta nova fase, a administração tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente. Taylor também acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estímulo pessoal. Nessa última fase a principal mudança foi a criação de um departamento de planejamento. As técnicas desse princípio eram: •
Estudos de tempos e movimentos.
•
Padronização de ferramentas e instrumentos.
•
Padronização de movimentos.
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Conveniência de uma área de planejamento.
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Cartões de instruções.
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Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
•
Cálculo de custos.
A Administração Científica foi tida como uma revolução mental e uma maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A produtividade é gerada através da eficiência, não da escravização do trabalhador e sim da inteligência de como se trabalha. Outros integrantes do movimento foram Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. As críticas ao movimento da Administração Científica foram largamente difundidas pelas comunidades acadêmicas, como por exemplo: •
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•
Com o mecanismo, não houve preocupação com o elemento humano. Com a super especialização do operário e o fracionamento das tarefas, a execução tornou-se totalmente padronizada. Com a visão microscópica do homem, considerava-se o empregado individualmente, esquecendo-se que ele é um ser social.
Segundo especialistas, provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estágio de desenvolvimento da indústria e do contexto ideológico. O taylorismo juntou-se com a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O princípio de Ford já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica. Bicicletas, armas, peças, etc já tinham sua produção em massa desde a
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Revolução Industrial; ou seja, a produção em massa de determinados produtos já existia. Um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em série de navios. Thomas Jefferson, em 1785, visitou uma fábrica em Versailles que utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que consistia em fazer peças semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazém. Henry Ford criou inúmeros avanços, deixando sua marca na Teoria e Prática da Administração. Exalou os dois princípios da produção em massa a níveis altíssimos. A figura de Ford está mais associada a linha de montagem móvel. Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronização, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peças. Procurou, também, simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. O produto era dividido em partes e sua fabricação dividida em etapas. Cada operário tem uma tarefa fixa dentro de um processo pré-definido. Isto causa a especialização do trabalhador. A Linha de Montagem de Henry Ford foi um marco para a Administração Científica. No começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava sempre na mesma área de montagem. Este tinha a responsabilidade de apanhar as peças no estoque e levá-las para sua área de trabalho. Isso tomava um tempo enorme e o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, começou a entregar as peças em cada posto. Em seguida, decidiu que o montador executaria uma única tarefa, indo de um carro à outro. Porém, a movimentação levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rápidos, que perdiam sua eficiência quando os encontrava pela frente. Em 1910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das peças, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem móvel, em que os trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. Em 1914, Ford adotou a linha de montagem móvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu.
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Henry Ford inovou também em outros aspectos. Duplicou o salário para cinco dólares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padrão de organização nas empresas industriais americanas. Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele não comandava componentes, não preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso (planejar e controlar as tarefas), surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princípios da Administração Científica e da Linha de Montagem Móvel tiveram grande aceitação. Esta foi responsável pela expansão da atividade industrial em todo o mundo. Alfred Sloan entrou na história com o propósito de consertar algumas falhas na administração deixadas por seus antecessores, como Ford que não se preocupou com a estrutura organizacional necessária para a administração das fábricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor não organizou a empresa como um todo. Então, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporação. Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle de uma empresa fabricante de auto-peças cujo acionista era o seu pai. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant, fundador e presidente da General Motors. A United Motors era formada por várias empresas que forneciam componentes para a General Motors. Já a GM foi criada no início do século XX por meio da compra de uma empresa após a outra, formando assim uma constelação de negócios independentes. Após a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, além da presidência da United, a vice-presidência da GM. Para resolver o problema da administração, Sloan criou divisões descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um componente como baterias, caixas de direção, carburadores, etc. Esses centros eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatórios detalhados sobre vendas, participação no mercado, estoques, lucros e perdas e orçamentos de capital. Com isso, Sloan resolveu os problemas
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que dificultaram a expansão da produção em massa. Surgiram especialistas em administração financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho em nível executivo. A solução para a estrutura organizacional e a diversificação da linha de produtos foram implantadas por volta de 1925, mas somente divulgadas na década de 60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memórias. A estrutura organizacional da GM, o sistema Ford de produção e os princípios da Administração Científica de Taylor formam os pilares do modelo da organização de negócios de grande porte. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen (significa aprimoramento contínuo), uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica fariam os princípios da Administração Científica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milênio. 6.4 MODELO JAPONÊS E ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Do início do século até aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo das organizações foi dominado pelos conceitos e técnicas disseminados com a expansão das empresas americanas e européias. Onde quer que fabricassem ou vendessem seus produtos e serviços, essas empresas levavam junto sua tecnologia e seu vocabulário de administração. A partir dos anos 70, porém, começaram a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos do Japão. Desde então, as idéias vindas do Japão também começaram a fazer parte do vocabulário e do currículo do estudo de administração.
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IDÉIAS OCIDENTAIS Linha de montagem móvel Verticalização Estruturas divisionadas e hierárquicas Controle de qualidade Administração de estoques Produtos de alto custo e alto preço
IDÉIAS ORIENTAIS Grupos de trabalho autogerenciados Just in time Produção enxuta Círculos de qualidade Produtos de alta qualidade e baixo preço Aprimoramento contínuo
O modelo japonês de administração compõe-se de três elementos: •
•
•
Técnicas Administrativas: soluções como a organização enxuta e os círculos de controle de qualidade, criadas para tornar mais eficientes os processos produtivos. Em sua maior parte, esses elementos integram o Sistema Toyota de Produção, que sofre forte influência da escola de qualidade criada no Japão pelos consultores americanos. Cultura Organizacional: compreende hábitos mutáveis, como emprego vitalício, lealdade à empresa empregadora e dedicação integral ao trabalho. Cultura Nacional: são os valores e tradições mais permanentes que os hábitos da cultura organizacional. Aprimoram-se ao longo de séculos e terminam por integrar e influenciar a maneira como os japoneses praticam a administração.
6.4.1 A Escola Japonesa da Qualidade
Quando as forças de ocupação desembarcaram no Japão, viram-se imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente comuns. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável de comunicação. O problema não era devido a guerra que apenas acabara; a qualidade do equipamento era instável e baixa. Conhecendo esses defeitos, as forças americanas ordenaram às indústrias de telecomunicações do Japão que começassem a usar o controle de qualidade e tomassem providências
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para educar o pessoal das empresas desse ramo. Foi aí o começo do controle estatístico da qualidade no Japão, em maio de 1945. Em 1946, foi criada a JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers - uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade no Japão. Em 1950, a JUSE convidou o Dr. William Edwards Deming para visitar o Japão. Deming era conhecido como especialista em amostragem, mas a projeção de sua imagem não ia muito além dos círculos técnicos. Deming foi ao Japão ministrar o mesmo curso padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. Sua platéia, a princípio, era formada por técnicos e engenheiros. Ele percebeu que, se a alta administração das empresas japonesas não se empenhassem no esforço de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mesmo que havia acontecido na América: o controle de qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada a fazer para que os defeitos não ocorressem, ou, então, em pouco tempo o interesse pelo controle estatístico cairia no vazio, por causa da falta de apoio da alta administração. Assim, ele procurou ser ouvido pela alta administração, o que conseguiu graças ao apoio da JUSE. Ele dirigiu seu esforço, então, para a sensibilização dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japão, que haviam sido reunidas pela JUSE. A estas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, através do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego. Era também responsabilidade da alta administração, que começava na identificação das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação de insumos, até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a representação de um sistema. Introduziu nesse sistema a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo, o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo, a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa.
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Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, viriam a tornar-se alicerces do moderno enfoque da qualidade. Foram nessa ocasião apresentadas por Deming aos japoneses as seguintes idéias: •
Predominância do cliente.
•
Importância da mentalidade preventiva.
•
Necessidade do envolvimento da alta administração.
Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática. Poucos anos depois da primeira passagem de Deming pelo Japão, a qualidade dos produtos japoneses já começava a ameaçar fabricantes tradicionais. Tamanha foi a influência de Deming e o respeito que inspirou, não apenas pelo seu papel educativo, mas também pelo seu comportamento elegante, que em 1951 os japoneses criaram em sua homenagem os Prêmios Deming da qualidade, dos quais a JUSE desempenha o papel de Comitê de Premiação e são concedidos as empresas privadas e públicas que apresentem melhoras substanciais em seus programas de controle da qualidade e aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos. Em 1954 o Dr. Joseph M. Juran, a convite da JUSE, foi ao Japão e lá ministrou uma série de cursos e seminários de controle da qualidade destinado à alta e média gerência. Nesta época, a JUSE conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes participantes, mostrando que o controle da qualidade não se aplicava apenas à manufatura e à inspeção, mas também a todas as áreas funcionais e a todas as operações da organização. 6.4.2 O TQC Japonês
Os japoneses foram além das técnicas e criaram uma filosofia de administração da qualidade, à qual por coincidências também deram o nome de Controle da Qualidade Total. No entanto, de acordo com o professor Ishikawa, a abordagem japonesa e a de Feigenbaum são distintas, embora tenham a mesma denominação.
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O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum. De acordo com Feigenbaum, o controle da qualidade total pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. O TQC requer a participação de todas as divisões, inclusive, marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição. Temendo que a qualidade, que é um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma bem organizada área cuja única especialização fosse a qualidade do produto e cuja única tarefa fosse o controle da qualidade. Seu profissionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse dirigido essencialmente por especialistas em controle de qualidade.
A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum, pois desde 1949 tem insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle de qualidade - nunca foi um domínio exclusivo dos especialistas em controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas atividades. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. No entanto, quando este termo é usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que não é verdade. A expressão que se consagrou no Japão como Controle da Qualidade Total combina a definição de Feigenbaum e a de Ishikawa: A qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. 6.4.3 Sistema Toyota de Produção
A escola da qualidade criou raízes fortes no Japão e influenciou profundamente a filosofia de administração das empresas. Uma das empresas que mais aproveitou os princípios dessa escola foi a Toyota. Porém, sua contribuição foi muito além da simples incorporação e disseminação da filosofia e das técnicas da qualidade. A maior parte das modernas técnicas japonesas de administração de empresas nasceu com o chamado sistema Toyota de produção, criado nos anos 50 por Eiji Toyoda (da família proprietária da Toyota) e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois princípios mais importantes do sistema são: eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.
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O princípio da eliminação do desperdício, aplicado primeiro à fábrica, fez nascer a produção enxuta, ou seja, fabricar com o máximo de economia de recursos. O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos. Esses dois princípios possibilitariam a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preço, levando a Toyota, de empresa insignificante, à posição de terceira montadora do mundo, atrás de General Motors e Ford. Para o bom funcionamento desses dois princípios, o sistema Toyota depende do comprometimento e envolvimento dos funcionários. Por isso, a administração participativa, que promove o envolvimento dos funcionários no processo decisório, tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota. Elementos básicos do Sistema Toyota •
Produtividade;
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Qualidade;
•
Participação.
Diz a história que o sistema Toyota nasceu quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos anos 50, concluíram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdício de recursos – esforço humano, materiais espaço e tempo. Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios. O sistema Ford desperdiçava recursos humanos por causa da especialização excessiva, com muitas pessoas para cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produção, compras, controle da qualidade, manutenção e limpeza. A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indústria ocidental, consistia em manter controle sobre recursos abundantes, de todos os tipos. Os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa de trabalho com segurança e enfrentar as emergências. Essa era a filosofia do just in case . Até os anos 80, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto maior, melhor. O negócio era ser grande. O que para os ocidentais era precaução e abundância de recursos, para os japoneses era desperdício, especialmente depois da segunda guerra, quando os países enfrentavam dramática escassez de recursos. A Toyota precisaria adaptar o sistema de Ford, tornando-o mais racional e econômico. Dessa observação nasceu o elemento básico do sistema Toyota de
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produção: eliminação de desperdícios. Em uma fábrica, eliminar desperdícios significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto. Segundo os manuais da Toyota, os desperdícios classificam-se em sete tipos principais: •
•
Tempo perdido em conserto ou refugo. Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário.
•
Operações desnecessárias no processo de manufatura.
•
Transporte.
•
Estoque.
•
Movimento humano.
•
Espera.
Após eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios, o que resta é atividade ou esforço para agregar valor ao produto que se destina ao cliente. Agregar valor significa realizar operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaboração do produto. Um produto fabricado ou serviço prestado sem desperdícios tem o máximo de valor agregado para o cliente. Assim, a eliminação de desperdícios diminui os custos de produção, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido. •
Ineficiências inevitáveis: -
-
-
-
•
Espera; Transporte; Deslocamentos; Perdas inevitáveis.
Desperdícios: -
-
-
-
Fabricação de quantidade maior que o necessário; Refugos; Tempo perdido em consertar erros; Estoque.
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•
Atividades que agregam valor ao produto ou serviço: realização de operações e atividades de transformação estritamente ligadas ao produto ou serviço.
O sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios: •
Racionalização da força de trabalho;
•
Just in time;
•
Produção flexível.
6.4.3.1 Racionalização da Força de Trabalho
Para racionalizar a utilização da mão-de-obra, a Toyota agrupou os operários em equipes, com um líder em vez de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira possível. O líder deveria trabalhar junto com o grupo e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em seguida, esse grupos receberam tarefas simples de manutenção de seus próprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade. A idéia da racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos que viriam a ter grande importância na moderna administração: manufatura celular, auto-gestão, trabalho em equipe. 6.4.3.2 Just in Time
O método just in time procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação. O princípio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a programação do processo produtivo, minimizando a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Isso levou a Toyota e outras empresas que adotaram o just in time a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos.
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Na linha de produção, o just in time funciona como supermercado. O operador que precisa de peças entrega um cartão especificando o que deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. Assim, o cartão, chamado KANBAN, é o sinalizador da movimentação de suprimentos. 6.4.3.3 Produção Flexível
O sistema de produção flexível consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, é preciso fazer mudanças constantes nas máquinas da linha de produção. A produção flexível do sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando máquinas dedicadas (ou máquina de finalidade única, aquela que tem uma única função). Na indústria automobilística da era anterior ao sistema Toyota, estas máquinas eram especialmente as prensas que faziam apenas um tipo de peça, com o capô de uma única marca de carro). Ohno treinou seus operários para que eles próprios (e não especialistas) fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, dos moldes das prensas que faziam à lataria dos veículos. Já no final da década de 50, a Toyota havia conseguido fazer a mudança dos moldes das prensas em três minutos, enquanto que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. Isto ficou conhecido como produção flexível. 6.4.3.4 Fabricação com Qualidade
O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminação de desperdícios, é a fabricação com qualidade. A fabricação com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. É também uma forma de eliminar desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente é o sistema produtivo. •
Fazer certo da primeira vez: A Toyota, assim como praticamente toda a indústria japonesa, foi influenciada pelos professores americanos que trabalharam no Japão nos anos 50. Uma das idéias mais marcantes de
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Deming era “fazer certo da primeira vez”. No manual da Toyota, podese notar sua influência: Produzir veículos de boa qualidade dentro do processo de produção é um dos princípios do sistema Toyota de produção. As peças que compõem um automóvel atingem a cifra de 20.000. Para que estas peças desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram problemas, e para que seja possível oferecer ao mercado um veículo de qualidade assegurada, torna-se necessário que a qualidade seja garantida dentro de cada processo de fabricação. No setor de produção, o funcionário deve desenvolver o trabalho com o absoluto senso de que ele é o maior responsável, sempre consciente de que a operação posterior é o cliente. Considerar que a operação posterior é o cliente significa que sua operação é a final; e que, como a operação seguinte é o cliente, ele não pode em hipótese alguma entregar peças defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que não pode prejudicar seu cliente. Não entregar peças defeituosas para a operação seguinte significa que a qualidade deve ser feita em cada operação, uma a uma. Não se pode e nem se deve pensar em consertar uma anormalidade após o término da montagem quando se descobriu essa anormalidade durante a operação. O mandamento é tomar providências assim que surgir a anormalidade, qualquer que seja. Tomar providências imediatamente significa descobrir com mais facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito não ocorra outra vez.
A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. Conseqüentemente, o controle da qualidade feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo tornam-se redundantes. Portanto, mais um desperdício a ser eliminado. Apesar da Toyota utilizar este princípio desde os anos 50, apenas 40 anos mais tarde é que a indústria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operários responsáveis pela qualidade de seu próprio trabalho. •
Corrigir os erros em suas causas: Outra providência da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar a causa fundamental. Esta metodologia foi chamada de “5 whys”, os cinco porquês. Em conseqüência, os problemas caíram dramaticamente, a
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ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100 por cento, ou seja, os problemas foram virtualmente eliminados. 6.4.3.5 Evolução e Disseminação do Sistema Toyota
O sistema Toyota, com suas técnicas básicas de eficiência e qualidade, ficou conhecido como sistema de produção enxuta. O objetivo da produção enxuta é fazer produtos de alta qualidade e baixo preço. Com o tempo, a idéia de produção enxuta alcançou as diferentes áreas da empresa: finanças, custos, recursos humanos, vendas, desenvolvimento de produtos e manufatura. O sistema Toyota deixou de ser simplesmente sistema de produção e tornou-se o sistema de administração que tem por objetivo fazer a empresa enxuta. Da Toyota, o sistema passou para outras empresas japonesas. Destas, para as empresas ocidentais. À medida que se disseminava e ampliava, o sistema que originalmente pertencera a Toyota ficava conhecido como modelo ou sistema japonês de administração, englobando os conceitos e as técnicas da administração da qualidade. 6.4.4 Círculos da Qualidade
Os japoneses não se limitaram a aplicar e copiar as lições dos especialistas ocidentais, mas criaram suas próprias soluções no campo da administração da qualidade. Uma destas, que despertou grande interesse em outros países, é a metodologia de trabalho dos círculos de qualidade. A idéia dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade, CCQ, foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúne regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia disseminou-se rapidamente. No começo dos anos 70,
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começaram no Brasil as primeiras experiências com a implantação de círculos da qualidade. Johnson&Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering e Fundição Tupy foram algumas empresas que introduziram a técnica em nosso país. O formato original foi adaptado e modificado conforme a idéia se disseminou. Por exemplo, algumas empresas formaram círculos com pessoas de diferentes áreas de trabalho. Há diferentes tipos de problemas de qualidade e eficiência que podem ser atacados pelos círculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condições do ambiente físico de trabalho, racionalização dos processos produtivos, condições e segurança do trabalho, análise de refugos e reclamações dos clientes. Ao mesmo tempo, os círculos da qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho, relacionados com a segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que freqüentemente são causadores de insatisfação e reclamações. Por causa disso, os círculos de qualidade são entendidos também como técnica de administração participativa. O objetivo imediato do círculo da qualidade – resolver problemas de qualidade e eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos, como por exemplo: •
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Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, conseqüentemente, seu sentido de realização. Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho fica prejudicado no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem. Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.
No Brasil, em alguns casos, os círculos passaram a discutir problemas relacionados às políticas de administração de pessoal – carreiras, salários e benefícios. Com o tempo, trabalhadores e empresas aprenderam a separar as coisas, deixando essas questões para serem resolvidas por meio de outros mecanismos (comissões de fábrica e sindicatos) e reservando os círculos estritamente para os problemas de qualidade e eficiência. Em outros países, os resultados dos círculos são recomendados com prêmios, que dependem do valor
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das economias ou ganhos proporcionados pelas soluções propostas. No Brasil, poucas empresas adotaram esta mesma política. Os círculos funcionam de acordo com uma seqüência de procedimentos, que começam com a identificação do problema e terminam com a apresentação à empresa de um relatório com a solução e as diretrizes para sua implantação. Para o estudo de um problema específico, os círculos de qualidade usam duas técnicas principais: o princípio de Pareto e o diagrama espinha de peixe (ou diagrama Ishikawa). 6.4.4.1 Diagrama de Ishikawa
Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário de qualidade. Também chamada de diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe foi desenvolvida para ser usada pelos círculos da qualidade, para estudar aqueles problemas identificados como prioritários pela análise de Pareto. Em geral, os problemas estudados por meio da espinha de peixe são enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura: “por que ocorre este problema?” Por exemplo: por que ocorrem golpes com os usuários de cartão nos caixas automáticos? Para desenhar o diagrama, traça-se uma linha principal, na extremidade direita da qual se coloca o problema. Nos dois lados dessa espinha dorsal, traçamse linhas inclinadas. Para identificar as causas, as pessoas encarregadas de estudar o problema participam de uma ou mais sessões de brainstorming , ou consultam outras pessoas, ou fazem levantamentos no local da ocorrência. Cada uma das causas identificadas é então classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fábrica, de forma geral, têm quatro tipos de causas, das quais saiu a designação 4M: mão-de-obra, método, materiais e máquinas. Outros critérios de organização podem ser usados, dependendo do tipo de problema e empresa, como é o caso do exemplo abaixo:
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Cliente
Equipamento/sistema
Golpes com cartão
Desconhece operação do sistema
Localização inadequada
Por que ocorrem?
Cede o cartão
Dificuldade para interromper a transação
Por que ocorrem?
Sistema deficiente de cancelamento do cartão
Orientação deficiente do usuário
Por que ocorrem?
Falta de trava nas portas
Por que ocorrem?
Legislação frágil
Por que ocorrem?
Segurança
Agência
Outro componente do modelo deve ser analisado: a cultura japonesa. Cultura Nacional: certos elementos do sistema Toyota e modelo japonês de administração são fortemente influenciados pelos valores da cultura nacional do Japão. Combate ao desperdício e trabalho de grupos são dois desses elementos. O hábito de combater o desperdício é exemplo de traço cultural muito antigo. País pequeno, com poucos recursos naturais, o Japão estimulou em seu povo o espírito de economia e eficiência, a combatividade e a capacidade de cooperação para sobreviver em um ambiente hostil. Depois da guerra, a escassez de recursos tornou-se dramática, provocando dificuldades que só se amenizaram como resultado de um longo período de trabalho duro e metódico. É natural que os japoneses tenham adotado seriamente a doutrina de aprimorar continuamente a utilização de recursos na administração de suas empresas. Os japoneses aliaram outro ingrediente importante do modelo de administração: o trabalho em grupo. A necessidade de cooperar e o sistema feudal que vigorou no Japão até a era Meiji, no final do século XIX, tiveram forte influência sobre a capacidade de trabalhar em grupo. Os senhores feudais tinham ao redor de si os samurais, que eram cercados pelos demais guerreiros e outros servidores. Era essencial fazer parte de um desses círculos para manter a identidade e o amor próprio. O guerreiro que por qualquer motivo não estivesse associado a um senhor ou samurai tornava-se uma pessoa insegura e sem perspectivas, o equivalente a um desempregado de nossos dias. A cultura de arroz, que requer a colaboração, a vida familiar e a própria arquitetura residencial japonesa, que dificulta o isolamento e
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desenvolve a sensibilidade em relação a presença alheia, são outros fatores que ajudaram a criar e fortalecer um sentido de interdependência individual. Um desdobramento importante dessa tradição é o espírito da lealdade ao grupo, que se reflete em uma ética de responsabilidade social: o indivíduo acostuma-se a pensar antes nos outros que em si próprio. Outro reflexo desse traço cultural é o processo decisório, que se baseia mais no consenso que na autoridade gerencial. As conclusões mostram que o consenso é o valor cultivado pelos japoneses, ao passo que os latinos parecem preferir os mecanismos da autoridade centrada no chefe. A cultura nacional japonesa, como acontece em qualquer outro país, influencia fortemente os hábitos e valores dos gerentes de suas organizações e a maneira como elas são administradas. 6.4.5 O Modelo Japonês no Ocidente
Até meados dos anos 70, pouco se ouvia falar do sistema japonês no Ocidente, sendo conhecidos apenas os círculos de controle de qualidade. O modelo americano dominava a prática e o ensino da administração em todo o mundo. A única novidade estranha a esse monopólio era o sistema Volvo de trabalho em grupo na linha de montagem. Desconhecia-se nessa época, que os japoneses já aplicavam o mesmo princípio desde o início dos anos 50. Quando os produtos japoneses adquiriram a reputação de alta qualidade e baixo preço, e começaram a dominar os mercados em todo o mundo, nasceu o interesse em conhecer seus métodos de administração. Esse interesse intensificou-se nos anos 80, quando empresas como Toyota, Honda e Nissan se instalaram nos EUA e na Europa, impressionando as empresas locais com a superioridade de seus métodos de produção eficiente e sua maneira participativa e igualitária de tratar funcionários. Os americanos observaram com surpresa a estratégia de envolver os funcionários no processo decisório, a técnica do just in time e a aboliçào das distinções hierárquicas. Em 1986, uma publicação mostrou o presidente da Honda americana e seus funcionários compartilhando o mesmo escritório, o que contrariava radicalmente a
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antiga prática de isolar os executivos e atribuir-lhes símbolos de importância, para diferenciá-los dos demais funcionários. Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a simplicidade de seus componentes: eficiência, qualidade e participação dos funcionários nas decisões. A receita era simples, e na verdade, era ocidental. Com o tempo, os ocidentais aprenderam a colocá-la em prática. Nos anos 90, o modelo japonês já havia deixado de ser exclusivamente japonês, tornando-se o padrão das empresas que pretendiam alcançar e manter a capacidade de competir em escala global. As empresas ocidentais imitaram as japonesas pela evidência de superioridade dos métodos de produção e de administração. No modelo de organização que emergiu do sistema Toyota, os trabalhadores são poucos especializados e agrupam-se em equipes autogerenciadas e multifuncionais, que incluem os especialistas que antes eram segregados no topo. Os numerosos escalões hierárquicos da empresa ocidental reduzem-se a três ou cinco, mesmo nas de maior porte. Funções especializadas que se revestiam de grande importância no modelo convencional e estavam próximas da cúpula, distribuem-se nos grupos operacionais. Uma empresa fabricante de autopeças exemplifica a utilização deste modelo de organização. Desde meados dos anos 80 desenvolveu e implantou um modelo de organização enxuta, formada por células especializadas em produtos. Cada célula tem diversos trabalhadores e conta com todas as máquinas necessárias para a fabricação do produto. As células são auto-suficientes e formam a base de uma estrutura organizacional especializada. Elas agrupam-se em módulos e os módulos, em divisões, que são áreas de negócios especializadas em clientes. As divisões, assim como as células, são auto-suficientes, incorporando as funções de marketing e tecnologia. Em vez de uma hierarquia complexa, apenas cinco níveis, para abranger 2.500 funcionários.
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6.4.6 Sistema de Gestão da Qualidade
A International Standards Organization, mais conhecida como ISO é o organismo que estabelece os padrões internacionais de trabalho e de garantia de qualidade nas empresas. Desde 1987 foi criada uma série de normas, conhecidas como ISO 9000, que deram início a um sistema de gestão da qualidade. A ISO 9000, que muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na verdade apenas estabelece as orientações básicas para a correta seleção e uso das normas, tanto que seus objetivos são esclarecer as diferenças e inter-relações entre os principais conceitos da qualidade e fornecer diretrizes para seleção e uso de normas que servem para gestão da qualidade interna ( ISO 9004 ) e para garantia da qualidade externa (ISO 9001, 9002 e 9003 ). A ISO 9001 define os sistemas de qualidade e modelos para garantia da qualidade externa, para ser usada quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vários estágios, que podem incluir projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. É a mais completa da série, abrangendo um total de 20 ítens. Esta norma especifica requisitos de um sistema de qualidade para uso onde um contrato entre duas partes exige a demonstração da capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos. É a norma utilizada pelas empresas do setor de software (com a ISO 9000-3 como guia para aplicação). A ISO 9002 define modelos para garantia da qualidade em produção e instalação, para ser usada quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante a produção e instalação. Abrange um total de 18 ítens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade para uso onde um contrato exige a demonstração da capacidade do fornecedor para controlar os processos que determinam a aceitabilidade do produto fornecido, destinando-se primordialmente à prevenção e detecção de não conformidades e à implementação de meios para prevenir sua reincidência. A ISO 9003 define modelos para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais, para ser usada quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais. Abrange um total de 12 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de
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qualidade para uso em que um contrato requer a demonstração da capacidade do fornecedor em detectar e controlar qualquer produto não conforme durante a inspeção e ensaios finais. A ISO 9004 descreve um conjunto básico de elementos, através do qual se podem desenvolver e implementar sistemas de gestão de qualidade, sendo um guia para aplicação das diretrizes e das normas anteriores. A seleção dos elementos apropriados vai depender de vários fatores, tais como mercado atendido, natureza do produto, processo e necessidades do consumidor. A ISO 14000 tem como objetivo geral fornecer assistência para as organizações na implantação ou no aprimoramento de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Ela é consistente com a meta de “Desenvolvimento Sustentável” e é compatível com diferentes estruturas culturais, sociais e organizacionais. Um SGA oferece ordem e consistência para os esforços organizacionais no atendimento às preocupações ambientais através de alocação de recursos, definição de responsabilidades, avaliações correntes das práticas, procedimentos e processos. A SA 8000 prova que o Sistema de Responsabilidade Social foi avaliado em relação às normas de melhores práticas e foi aprovado. Esta norma nasceu a partir da Responsabilidade Social Internacional (Social Accountability International – SAI). Trata-se de uma organização sem fins lucrativos dedicada ao desenvolvimento, implementação e supervisão de normas de responsabilidade social comprováveis e voluntárias. O sistema SA 8000 foi moldado a partir das normas para Sistemas de Gestão de Qualidade e Ambiente ISO 9001 e ISO 14001. A norma foi desenvolvida e testada em campo por outra entidade sem fins lucrativos, o Conselho de Prioridades Econômicas (Council on Economic Priorities, CEP), auxiliado por um conselho consultivo internacional, incluindo representantes de multinacionais proeminentes, de organizações de direitos humanos, de profissionais de certificação, do meio acadêmico e dos trabalhadores. A norma se fundamenta em um número de normas de direitos humanos pré-existentes, incluindo a Declaração Universal dos Direitos do Homem e a Convenção sobre os Direitos das Crianças, ambas da ONU. A SA 8000 fornece padrões transparentes, mensuráveis e verificáveis para certificar o desempenho de empresas em nove áreas essenciais:
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Trabalho infantil. Proíbe trabalho infantil (menores de 15 anos na maior parte dos casos.). As empresas certificadas devem também alocar fundos para a educação de crianças que possam perder seus empregos como resultado desta norma. Trabalho forçado. Os trabalhadores não podem ser coibidos a deixar os seus documentos de identidade ou pagar “depósitos” como condição para obterem o emprego. Saúde e Segurança. As empresas devem obedecer a padrões básicos de ambiente de trabalho saudável e seguro, incluindo fornecer água potável, banheiros, equipamentos de segurança adequados e treinamento necessário. Liberdade de associação. Protege os direitos dos trabalhadores de unir-se e formar associações para negociar coletivamente, sem temer represálias. Discriminação. Não pode existir qualquer discriminação a partir de raça, casta, origem, religião, deficiência, sexo, orientação sexual, sindicalização ou filiação política. Práticas disciplinares. Proíbe castigo corporal, coerção física ou mental ou ainda abuso verbal dos trabalhadores. Jornada de trabalho. Estabelece o máximo de 48 horas de trabalho por semana, pelo menos um dia de folga por semana, o máximo de 12 horas extra por semana com remuneração diferenciada. Salários. Devem atender os mínimos padrões legais e fornecer renda suficiente para as necessidades básicas, sobrando pelo menos um pouco. Gestão. Define procedimentos para a implementação efetiva pela administração, revisão da conformidade à SA 8000, desde a determinação de pessoas responsáveis até a manutenção de registros, solução de problemas e a adoção de ações corretivas.
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Entre as ferramentas mais conhecidas da Escola da Qualidade está o Kaizen, a palavra significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. A essência das práticas mais “exclusivamente japonesas” de administração - sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC (Controle Total da Qualidade), os círculos de QC (Controle de Qualidade) ou as relações com a mão-de-obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero Defeitos), e o sistema de sugestões apresenta um quadro muito mais claro do que tem acontecido na indústria japonesa. Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama mundial. O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Podemos observar abaixo o conteúdo do conceito citado acima como guarda-chuva: •
Orientação para o consumidor.
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TQC (Controle Total da Qualidade).
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Robótica.
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Círculos de CQ.
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Sistema de sugestões.
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Automação.
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Disciplina no local de trabalho.
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MPT (Manutenção Produtiva Total).
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Kanban.
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Melhoramento da Qualidade.
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Just-in-Time.
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Zero defeitos.
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Atividades em grupos pequenos.
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•
Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra.
•
Melhoramento da produtividade.
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Desenvolvimento de novos produtos.
Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo nível, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a padronização. Termos como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Controle Estatístico da Qualidade), círculos de CQ e TQC freqüentemente aparecem em conjunto com o Kaizen. Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos, dependendo da complexidade e do nível do Kaizen: •
Kaizen orientado para a administração.
•
Kaizen orientado para o grupo.
•
Kaizen orientado para a pessoa.
6.4.6.1 Kaizen: Orientado para a Administração
O primeiro pilar do Kaizen é o orientado para a administração. Ele é o pilar crucial, já que o Kaizen orientado para a administração se concentra nas mais importantes questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. Kaizen é tarefa de todos. O gerente deve envolver-se no melhoramento do seu próprio serviço. A administração japonesa geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administração, exigem experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes, às vezes. Eles são claramente uma tarefa da administração e com freqüência envolvem
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pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto. 6.4.6.2 Kaizen: Orientado para o Grupo
O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é representado pelos círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administração voluntária) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos. No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resolução de problemas e tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA (Plan= planejar; Do = fazer, Control = controlar, Act = agir) possui o seu próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos círculos de CQ e dos outros grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos. Quando o trabalho em grupo é um enfoque temporário, as sugestões são oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas específicas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam freqüentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos debandam quando o seu objetivo é alcançado. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoiá-la. 6.4.6.3 Kaizen - Orientado para a Pessoa
Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestões. O sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para
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a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as extensões do mesmo número, para conveniência. Muitos dos mecanismos a prova de falhas são instalados nas máquinas como resultado das sugestões dos operários. O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina. Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o “Just-inTime” na Toyota, tornou-se conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para automóveis), ele descobriu que as operárias estavam operando sentadas as máquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou características especiais para cada máquina de costura, de forma que ela parasse automaticamente assim que a operação fosse completada. Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento das operárias teve de ser alterado para que elas ficassem em pé ao lado das máquinas e passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operária cuida de doze máquinas, andando de uma máquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferentes em um ciclo. Essas designações múltiplas de serviços são possíveis porque a administração foi bem sucedida na mudança do comportamento dos operários. Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão. A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar “operários pensantes”, ao se procurar maneiras melhores de realizar o seu serviço.
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7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES
A metáfora dos organismos de Morgan (1996) compreende a Administração como um mecanismo para administrar necessidades organizacionais e as relações com o ambiente. Esta metáfora pressupõe que diferentes tipos de organizações pertencem a diferentes espécies, das quais a burocrática é apenas uma. O autor afirma que diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as organizações e os seus ambientes. A metáfora analisa as organizações como organismos que nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, além da capacidade de se adaptarem a ambientes em mutação. Esta imagem está muito ligada às relações entre as espécies e os padrões de evolução encontrados na ecologia interorganizacional e sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da teoria da administração moderna. 7.1 AS TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS E COMPORTAMENTAL
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. A origem da Teoria das Relações Humanas consiste nos seguintes princípios: •
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A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente, a psicologia e a sociologia.
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•
As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração. As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) foram a base para a Teoria das Relações Humanas. A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores. No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho - influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard. Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência, que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Entretanto, a tentativa foi frustrada. Os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
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Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então, estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929. Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases: •
Sala de provas de montagem de Relés.
•
Programa de Entrevista.
•
Sala de observações da montagem de terminais.
A primeira experiência que contou com a participação da equipe de Harvard teve inicio em 1927 e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés . Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho. Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua. A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos, etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.
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Período
1
2
3
Duração Semanas 2
5
8
4
5
5
4
Condições experimentais Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por semana. Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção. Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção. Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção. Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção.
4
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.
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Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção.
8
7
Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produção.
9
4
6
7
Reduziu-se a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária. Continua
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Conclusão
Período
Duração Semanas
Condições experimentais
10
12
Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante.
11
12
9
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.
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Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Verificouse que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.
As conclusões desta primeira fase das experiências de Hawtorne foram: •
•
•
•
•
As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda, permitia-lhes trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho. Não havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.
A segunda fase das experiências consistiram em entrevistas. Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.
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Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados. O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão. As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos. A partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário. O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem. A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angústias mais freqüentes. A partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos, minimizados. A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada. Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que,
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muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia, poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a outra fase da experiência. A sala de observações de Montagem de Terminais. Escolheuse um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada em um dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando, por exemplo, delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionasse os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
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Entre as Conclusões da Experiência em Hawthorne permitiu-se o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais conclusões: •
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Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir. Comportamento Social dos Empregados que se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais. Grupos informais: os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal. As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. A importância do Conteúdo do Cargo: a maior especialização e, portanto, a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais
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eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevavam o moral do grupo. •
Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.
A reação de oposição a Teoria Clássica, Estruturalista ou mesmo a Administração Científica consiste nos seguintes pontos: Quadro Comparativo Teoria Clássica X Teoria das Relações Humanas Teoria Clássica
Teoria da Relações Humanas
Trata a organização como uma Trata a organização como um Máquina grupo de pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas engenharia Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade
de Inspirada em sistemas de psicologia Delegação plena de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência Confiança e abertura Técnica Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações humanas entre as pessoas Confiança nas regras e nos Confiança nas pessoas regulamentos Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a divulgação do livro de Chester Barnard e, posteriormente, dos estudos de George
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Homans sobre sociologia institucional de grupo, culminando com a publicação do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a teoria administrativa. Embora as raízes dessa nova abordagem possam ser localizadas muito mais adiante, é a partir da década de 50 que se desenvolve, inicialmente nos Estados Unidos, uma nova concepção de Administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações. A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais. A abordagem comportamental originouse das ciências comportamentais, em particular da psicologia organizacional. As ciências comportamentais têm brindado a teoria administrativa com uma multiplicidade de conclusões acerca da natureza e características do ser humano, a saber: •
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o ser humano é um animal social dotado de necessidades. Dentre essas necessidades sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o sujeito tende a desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais; o ser humano é um animal dotado de um sistema psíquico, isto é, tem capacidade de organizar suas percepções de forma integrada, o que lhe permite uma organização perceptiva e cognitiva comum a todos os seres humanos; o ser humano tem capacidade de articular linguagem com raciocínio abstrato, em outros termos, tem capacidade de comunicação; o ser humano é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e atitudes em direção a padrões mais elevados e eficazes; o ser humano tem seu comportamento orientado para objetivos, muito complexos e mutáveis. Daí a importância de compreender os objetivos
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humanos básicos na sociedade a fim de entender claramente o seu comportamento; •
o ser humano caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar, quanto competir com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais somente podem ser alcançados através do esforço comum coletivo e compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.
A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de Administração a disposição do Administrador. Segundo Barros Neto (1998), Douglas McGregor, em 1960, definiu dois tipos ou estilos de administrar X e Y, e caracterizou o primeiro como tradicional, que acreditava que os funcionários precisam de supervisão constante, não gostam de trabalhar, são preguiçosos, são motivados apenas por interesses próprios, enfim, uma visão de homem econômico. O estilo Y, por sua vez, seria aquele mais moderno, com uma visão positiva de seus funcionários, que são pessoas capazes, dispostas a colaborar, responsáveis, altruístas, em outras palavras, naturalmente dispostas a fazer um bom trabalho, desde que haja condições para isso. No final da década de 70, William G. Ouchi, em seu livro, Teoria Z: Como as Empresas Podem Enfrentar o Desafio Japonês, estendeu um pouco a teoria de MacGregor adaptando-a ao modelo japonês de administrar: decisão consensual e em grupo, emprego vitalício, participação do empregado na definição de melhorias do próprio trabalho, qualidade de vida. Trata-se, portanto, não de uma nova teoria, mas de um conjunto de técnicas administrativas influenciadas pela filosofia e pelos costumes japoneses. É com a abordagem comportamental que a preocupação se desloca da estrutura para os processos e dinâmicas organizacionais, isto é, com o comportamento organizacional. Ainda predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um contexto organizacional. Embora a ênfase permaneça nas pessoas, a Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a incorporação das ciências do
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comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A Teoria Comportamental da Administração tem seus maiores expoentes em Herbert A. Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris. Estritamente dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David Mcclelland. As Teorias das Relações Humanas e Comportamentais foram alvo de muitas críticas. Entre os pontos críticos, alvo dos estudiosos, estão: •
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A Negação do conflito empresa-funcionário. O movimento humanístico nega a existência das diferenças entre os interesses da empresa e o interesse dos funcionários. Isso reflete a superficialidade na abordagem ao tema. Restrição de variáveis e da amostra. A restrição de poucas variáveis e a limitação apenas à análise de fábricas resultaram em uma impossibilidade de generalização de resultados. Concepção utópica: tinha uma visão idealizada de um funcionário feliz e integrado ao ambiente de trabalho. Felicidade e produtividade não são diretamente proporcionais (funcionários infelizes podem produzir bastante). Ênfase excessiva nos grupos informais. Existiu uma supervalorização no fator "Integração Grupal" com relação à produtividade. Tal fator representa apenas uma característica capaz de influenciar na produtividade. Espionagem disfarçada. O estímulo à participação dos funcionários nas decisões acabou sendo burlado. Tal espaço cedido foi usado pela empresa com intuito de espionar idéias e insatisfações dos funcionários. Ausência de novos critérios de gestão. Não forneceu critérios de gestão, não esclarecendo o que pode ou não pode ser feito para obtenção de melhores resultados. Além disso, não apresenta uma visão sócio-econômica realista das relações empresa-funcionário.
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7.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E MOTIVAÇÃO
Conforme Maximiano (2004), Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais primitivas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais refinadas (as necessidades de auto-realização), cada uma delas com os seguintes significados: •
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Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de repouso, de abrigo, de sexo, etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades instintivas, que já nascem com o indivíduo. São as mais básicas de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina fortemente a direção do comportamento. Uma pessoa com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que se alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a satisfação das necessidades fisiológicas, e o comportamento do indivíduo tem a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento, quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo se orienta fortemente para a procura de satisfação dessa necessidade. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento
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humano, uma vez que todo empregado está sempre em uma relação de dependência com a empresa, na qual ações administrativas arbitrárias podem provocar incerteza ou insegurança no empregado, quanto à sua permanência no emprego. Se essas ações ou decisões refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa. •
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Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades inferiores (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e até hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduzem à falta de adaptação social e à solidão. Necessidades de auto-estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias. Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolverse continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
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Enfim, essas necessidades tomam formas e expressões que variam enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também são extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas. A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos: •
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Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento. Em outros termos, quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora, dando oportunidade para que um nível mais elevado possa se desenvolver. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas pessoas - graças às circunstâncias de vida chegam a se preocupar fortemente com necessidades de autorealização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam ocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. São os chamados “excluídos”. Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade mais importante ou mais básica monopoliza o indivíduo automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades do organismo para atendê-la. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade está intimamente relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de
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outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto e nunca isolado. •
Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento humano. As pesquisas não chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas até mesmo a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow é suficientemente bem estruturada para poder oferecer um esquema orientador e útil para a ação do dirigente empresarial. Outra teoria que se baseia na idéia das necessidades foi proposta por David McClelland. Ele identificou e estudou três necessidades específicas, que se encaixam nas propostas de Maslow, ou a elas acrescentam-se. Essas necessidades específicas são as seguintes: necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de associação ou filiação. A teoria de Frederick Herzberg explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação. Segundo Herzberg, a motivação resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais: •
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Fatores relacionados ao próprio trabalho, chamados fatores motivacionais ou intrínsecos; e Fatores relacionados com as condições de trabalho, chamados fatores extrínsecos ou higiênicos.
As teorias de Maslow, McClelland e Herzberg apresentam pontos de concordância que permitem um quadro mais amplo e rico sobre o comportamento humano nas organizações.
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7.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E ÉTICA
As Teorias das Relações Humanas e Comportamentais permitiram o desenvolvimento de conceitos que utilizamos no cotidiano das organizações contemporâneas. Entre estes estão a Qualidade de Vida no Trabalho e a Ética nas Organizações. A Qualidade de Vida no Trabalho pode ser definida como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, em que se destacam dois aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho. Toda empresa é um conjunto socio-cultural muito complexo e que tem na organização do trabalho um papel preponderante para a saúde de seus trabalhadores. Sem qualidade de vida , as pessoas trabalham desmotivadas e o resultado disso é visível nos níveis de produtividade, nas perdas registradas, nos trabalhos que precisam ser refeitos, na desmotivação dos funcionários. Para que possa existir qualidade de vida dentro de uma organização é preciso estimular a cooperação e a criatividade, mudando a política do sucesso a qualquer preço que premia o individualismo e a competição destrutiva. Segundo a psicóloga Ana Cristina Limongi (2001), coordenadora do Núcleo de Pesquisa em Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (USP), "qualidade de vida pode representar o resgate da valorização e da humanização da pessoa no trabalho, integrando todos os fatores críticos determinantes de uma boa gestão de pessoas. Esses fatores críticos são a política de qualidade de vida, a produtividade, a legitimidade, a liderança, a cultura organizacional e a rede de competências dos especialistas internos e externos à empresa, que são capazes de oferecer produtos e serviços que geram o bem-estar". Limongi (2001) acredita que essa preocupação com a qualidade de vida não é passageira, pois há uma crescente pressão da sociedade por melhores condições de vida, incluindo-se o trabalho. Existem empresas que pensando nisso e verificando que existe um retorno financeiro em suas ações, promovem atitudes de melhoria na qualidade de
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vida dos seus funcionários. Estão investindo em espaços mais agradáveis, estimulando a prática de exercícios físicos entre os colaboradores e até realizando campanhas de combate ao alcoolismo e ao fumo. O importante nisso tudo é que haja um programa abrangente, que englobe essas atitudes, não permitindo que fiquem isoladas, sendo ações superficiais e descomprometidas, apenas por "estar na moda falar de qualidade de vida". E diferente do que as empresas pensam, investir em qualidade de vida não é caro. O importante é não confundir ações práticas com consumismo, sofisticação e "imagem social" para vender seu produto. A questão está focada nos funcionários. A melhoria na qualidade da produção e na prestação de serviço é uma conseqüência natural. •
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Pequenos investimentos financeiros em saúde e segurança, benefícios, comunicação interna, além de gestão e certificação da qualidade têm contribuído para um acréscimo positivo na qualidade de vida dos funcionários. A qualidade de vida pode estar dentro de nós. A empresa pode contribuir muito, mas nada acontecerá se o próprio funcionário não buscar atitudes que influenciem sua própria qualidade de vida.
Outro conceito derivado da Teoria Comportamental é a Ética empresarial, em sua essência, a determinação às pessoas que integram uma organização, de agir sempre em conformidade com os valores da honestidade, verdade e justiça, em todas as atividades nas quais representem essas entidades jurídicas: nas compras, nas vendas, nos empréstimos, nas relações com empregados, com a concorrência, com o governo e com a comunidade, e em quaisquer outras. 7.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
Schein (1985) afirma que não se pode construir um conceito comum (cultura organizacional) se não houver concordância em como defini-lo, como medilo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real das organizações. Para ele, cultura apresenta aspectos como: estabilidade, compartilhamento, padronização,
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dinâmica e vida em grupo resultando em um padrão de suposições básicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas válidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. A cultura de um dado grupo refletirá o que ele aprendeu ao resolver os problemas ao longo de sua história. A adaptação externa é realizada com a definição da missão da empresa e suas funções, o estabelecimento das metas, os critérios para a mensuração dos resultados e os ajustes nas estratégias, caso as metas não estejam sendo alcançadas e a integração interna é realizada pela definição de uma linguagem comum, a delimitação das “fronteiras” do grupo e os critérios de inclusão, os critérios para a atribuição de status, poder e autoridade, os critérios para a atribuição de recompensas e punições e conceitos para gerenciar o não gerenciável (ideologia e religião). A partir desta definição, Schein (1985) diz que a cultura se manifesta e pode ser estudada em diferentes níveis e propõe 3 níveis para a cultura organizacional: os artefatos (a estrutura organizacional visível e os processos que são difíceis de decifrar); os valores (estratégias, objetivos, filosofias) e as suposições básicas (são inconscientes, crenças dadas como certas, hábitos adquiridos por percepção, pensamentos e sentimentos). Em relação à empresa em análise podemos observar que há uma grande ênfase em gerenciar a cultura organizacional que foi definida e comunicada aos demais níveis da empresa pelo fundador e “aperfeiçoada” pelo aprendizado. O gerenciamento se dá nos três níveis: •
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no primeiro, estão os artefatos, ou seja, a estrutura organizacional que identifica os líderes, os empresários e os colaboradores e suas relações; a definição dos programas de ação e os critérios operacionais - a Odebrecht catalogou 60 temas como, por exemplo, o desempenho, o domínio do negócio, a educação pelo trabalho, o fornecimento de apoio, parceria e partilha, superação de erros, imagem da organização, saúde, segurança, qualidade de vida e meio ambiente. o segundo nível trata dos valores e concepções filosóficas da empresa.
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e no terceiro e último nível estão os propósitos empresariais, os conceitos essenciais e as suposições básicas, algumas das quais relacionadas à origem do fundador, de descendência germânica e de religião protestante como, por exemplo, a humildade e o trabalho árduo.
A empresa tem aplicado esta cultura organizacional em outros países nos quais atua, inclusive, em países que possuem uma cultura humana (teia de significados) muito diferente da brasileira, o que enfatiza o gerenciamento e controle da “cultura da empresa”. À medida que a empresa “cria” uma cultura imposta, sem a participação dos indivíduos que a compõem e supõe que está sendo gerenciada e utilizada para fins predefinidos, tem um entendimento muito limitado e particularizado do que é cultura, apresentando uma visão simplista diante da complexidade e da abrangência do conceito de cultura humana. Cultura é o todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade (Edward Tylor, 1871). Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos (basic assumption) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (Edgar Schein, 1986). A Cultura Organizacional também é criticada quando, na tentativa de minimizar o conflito de interesses, o lucro e o desenvolvimento humano, a produtividade e a cooperação, a homogeneidade do pensamento e a criatividade, supõem criar novos símbolos e mesmo a figura do mito, como se estes elementos fossem decorrentes da vontade dos dirigentes da empresa e pudessem ser manipulados segundo os objetivos unilaterais da organização. Segundo Aktouf (1994), uma gama confusa de conceitos, considerados fundamentais na Cultura Organizacional, entrelaçam-se e mesmo colidem desordenadamente, como, por exemplo, liderança, valores, símbolos, mitos, lendas, sagas, anedotas, crenças, estruturas, hábitos, linguagens, ritos, cerimônias, regras
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sociais, normas, credos, filosofias de gestão, saber compartilhado, maneiras de ser ou de vestir, determinantes inconscientes, etc. A miscelânea de conceitos mencionados pelos representantes da Cultura Organizacional evidentemente é emprestada dos estudos sobre a cultura humana, no entanto, seus papéis não são discutidos em profundidade e, quando o são, apresentam um descolamento da compreensão e aplicação sob o espectro da cultura antropológica, o que segundo Aktouf (1994), demonstra ignorância do que são os grupos humanos e o que é cultura. O autor questiona a própria existência da Cultura Organizacional, quando na tentativa de convergir a cultura da empresa, seus dirigentes fabricam e impõem valores e identidades alheias a participação da maior parte dos membros da organização, levando a alienação do indivíduo, que assume uma identidade artificial para integrar-se à empresa. Entre as conseqüências de tratar a cultura sob a perspectiva e pressupostos da Cultura Organizacional, abusando de conceitos discutidos e aplicados indevidamente, estão: a limitação da criatividade em um ambiente em que o pensamento é artificialmente homogêneo, o custo do estresse em conciliar os interesses individuais e organizacionais sob padrões de comportamento desejados é grande, além da idealização da empresa, que não pode sequer garantir o emprego, ainda que o indivíduo devote-lhe toda sua lealdade.
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8 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES
A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência nas organizações, permitindo ao leitor uma forma de compreensão e avaliação das organizações modernas sob esta perspectiva. Duas linhas de interpretação das organizações vistas como cérebro são enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do tipo holograma. Segundo o autor, estas imagens, especialmente a do holograma, ressaltam princípios importantes de auto-organização para a concepção de organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação é necessário. 8.1 TEORIA CONTINGENCIAL E DOS SISTEMAS
O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unificação dos conhecimentos científicos nas últimas décadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no início da década de 1920, criando em 1954 a Societyfor General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para descrever as características principais das organizações como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra Mundial. A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o próprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades, princípios e leis característicos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis a qualquer área de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendência em direção a teorias generalizadas. Assim, como princípios gerais que na verdade são idéias vinculadas ao desenvolvimento e ao surgimento da automação e da cibernética, Bertalanffy propõe uma nova teoria cientifica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem leis semelhantes às que governam sistemas biológicos. Nessa formulação teórica, o autor incorpora os
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conceitos fundamentais dos postulados anteriores do sistema biológico e das matemáticas correlatas. Um sistema se define como um complexo de elementos em interação de natureza ordenada e não fortuita. A Teoria Geral dos Sistema é interdisciplinar, isto é, pode ser utilizada para fenômenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela não se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema constituído por componentes em interação. Além disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em várias linguagens matemáticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada. A aplicação do pensamento sistêmico, segundo Kast & Rosenzweig, tem uma particular importância para as ciências sociais, além de apresentar um estreito relacionamento entre a teoria e sua aplicação a diversas áreas do conhecimento humano. A Teoria de Sistemas possibilitou, por exemplo, a unificação de diversas áreas do conhecimento, pois “sistema é um conjunto de elementos em interação e intercâmbio com o meio ambiente (“environment”). Ou ainda, conforme define Littlejohn, um sistema pode ser definido como um conjunto de objetos ou entidades que se interrelacionam mutuamente para formar um todo único. Além disso, para entendermos a Teoria de Sistemas e sua difusão, devemos levar em conta duas características obrigatórias aos sistemas sociais: •
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Funcionalismo: embora esta palavra apresente várias conotações, fundamentalmente, o termo dá ênfase a sistemas de relacionamento e à unificação das partes e dos subsistemas em um todo funcional. O funcionalismo procura ver nos sistemas suas partes componentes, realçando que cada elemento tem uma função a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar em um sistema mais amplo. Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo; é a concepção de que todos os sistemas se compõem de subsistemas e seus elementos estão inter-relacionados. Isto significa que o todo não é uma simples soma das partes, e que o próprio sistema só pode ser explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como soma das partes individuais.
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Assim, o conceito de organização como um sistema complexo de variáveis torna-se cada vez mais importante na sua análise e compreensão. Os Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas são os que seguem abaixo. 8.1.1 Tipos de Sistemas
Fechado e aberto. Uma distinção importante para a teoria da organização é a classificação das organizações em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado é aquele que não realiza intercâmbio com o seu meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegração e morte. Nas teorias anteriores da Administração, a organização era considerada suficientemente independente para que seus problemas fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relações internas formais, sem referência alguma ao ambiente externo, pois as atenções estavam concentradas apenas nas operações internas da organização, adotando-se, para isso, enfoques racionalistas. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. E, como diz Bertalanffy, a organização é um sistema aberto, isto é, um sistema mantido em importação e exportação, em construção e destruição de componentes materiais, em contraste com os sistemas fechados de física convencional, sem intercâmbio de matéria com o meio. Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema consiste em quatro elementos básicos: •
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Objetivos: são partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podem ser físicos ou abstratos. Atributos: são qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos. Relações de interdependência: um sistema deve possuir relações internas com seus objetos. Essa é uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma relação entre objetos implica em um efeito mútuo ou interdependência. Meio ambiente: os sistemas não existem no vácuo; são afetados pelo seu meio circundante.
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8.1.2 Entropia
Os sistemas fechados devem, de acordo com o segundo princípio da termodinâmica, eventualmente alcançar um estado de equilíbrio em que o sistema permanece constante no tempo e os processos param. O estado de equilíbrio eventualmente alcançado nos sistemas fechados é determinado pelas condições iniciais. Isso significa que a característica principal do sistema fechado é a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia. A entropia, um conceito emprestado da termodinâmica, diz respeito à tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório, em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. Assim, a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo, caminhando para a desordem e conseqüente declínio. 8.1.3 Eqüifinalidade
Os sistemas abertos, por sua vez, podem, uma vez pressupostas algumas condições, alcançar um estado constante de equilíbrio, de modo que os processos e o sistema como um todo não cheguem a um repouso estático. Ou seja, se em um sistema aberto é alcançado um estado constante independentemente do tempo, esse estado é independente das condições iniciais e depende apenas das condições atuais do sistema. Essa propriedade é denominada de eqüifinalidade. Desse modo, a eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes. 8.1.4 Mecanismo de Feedback
Os sistemas abertos são regulados, procuram atingir metas e, portanto, são intencionais, possuindo uma finalidade objetiva. Desse modo, a organização, mesmo sem estímulos externos, não é um sistema passivo, mas um sistema intrinsecamente ativo. Uma organização naturalmente se mantém em desequilíbrio,
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chamado de estado constante de um sistema aberto, e; é capaz de liberar potenciais ou tensões existentes em resposta a estímulos libertadores. Um estímulo, isto é, uma alteração nas condições externas não causa um processo em um sistema autonomamente ativo. Os mecanismos de feedback correspondem a respostas a uma perturbação externa. Partindo das saídas do sistema, o feedback remete às suas entradas, de forma a controlar o funcionamento do sistema, para manter um estado desejado ou orientá-lo para uma meta específica. Os mecanismos de feedback podem ter graus de complexidade diferenciada. A regulação do feedback dá-se por causalidade linear e unidirecional, enquanto a regulação do sistema aberto dá-se por meio de interação multivariável. As regulações do primeiro tipo são baseadas em arranjos ou estruturas preestabelecidas, e as do segundo tipo, em interação dinâmica. Os arranjos ou estruturas de feedback são sistemas fechados com relação à energia e à matéria, embora sejam abertos com relação à informação. Geralmente, os circuitos de feedback são superpostos a regulações primárias, como mecanismos secundários de regulação, e se desenvolvem a partir delas. Basicamente, o feedback pode ser classificado como positivo ou negativo, dependendo do modo com o qual o sistema o responde. O feedback ocorre quando há um desvio em relação a um padrão e o sistema ajusta-se reduzindo ou neutralizando esse desvio. Esse tipo de feedback é o mecanismo mais importante para a homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o sistema pode também responder ampliando ou mantendo esse desvio. A isso se dá o nome de feedback positivo. Esse tipo de mecanismo é importante no desenvolvimento do sistema. O processo denominado “relação circular de causa e efeito” é um exemplo de feedback positivo, ou seja, o feedback aumenta ou acelera desvios do sistema, podendo criar descontinuidade e culminar na destruição desse sistema. Isso significa que muitas vezes a circularidade pode levar o sistema à descontinuidade. As relações circulares de causa e efeito precisam ser rompidas antes que rompam o sistema. Daí se introduz o feedback negativo.
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8.1.5 Homeostase
O funcionamento autônomo do sistema e seu impulso para realizar certos movimentos representam o princípio da homeostase, que focaliza exclusivamente uma tendência para o equilíbrio. Em geral, o conceito de homeostase não é aplicável a atividades espontâneas, a processos cuja meta é a criação de tensões e não a redução, aos processos de crescimento, desenvolvimento, e criação e às leis dinâmicas, isto é, não baseadas em mecanismos fixos, mas inerentes a um sistema que funciona como um todo. Umas das tarefas primárias do muitos subsistemas interatuantes é a manutenção do equilíbrio no sistema. A homeostase é, essencialmente, um conceito sincrônico, isto é, referente à manutenção da constância durante um certo lapso de tempo. 8.1.6 Diferenciação
Inversamente ao conceito sincrônico, existem conceitos desenvolvimentistas ou diacrônicos, que são regras empíricas que estabelecem que os sistemas vivos tendem a uma crescente diferenciação e organização. Como existe um meio ambiente circundante em constante mudança, o sistema deve ser adaptável e capaz de ele próprio efetuar mudanças e reordenar-se na base de pressões ambientais. Assim, padrões difusos e globais são substituídos por funções mais especializadas. Um tipo de crescimento diferenciado nos sistemas é o que Bertalanffy qualificou como mecanização progressiva. Segundo suas palavras, “o principio da mecanização progressiva exprime a transição da inteireza indiferenciada para função mais alta, possibilitada pela especialização e divisão do trabalho, importa também, em perda de potencialidade nos componentes e de regulabilidade no todo”. A mecanização freqüentemente conduz ao estabelecimento de partes principais ou centros do sistema, isto é, componentes que dominaram o seu comportamento e podem exercer uma causalidade desencadeadora. Por meio desse processo, uma pequena alteração em uma parte principal pode, por mecanismos de ampliação,
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causar grandes mudanças no sistema total. Por esse motivo, deve ser estabelecida uma ordem hierárquica das partes ou processos. 8.1.7 Hierarquias
Todo sistema compõe-se de sistemas de ordem inferior que, por sua vez, fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse modo, há uma hierarquia entre os componentes do sistema. A noção de hierarquia não está apenas relacionada com os níveis de subsistemas, fundamentando-se na necessidade de um abarcamento mais amplo ou de um conjunto de subsistemas que componha um sistema mais amplo, visando à coordenação das atividades e processos. 8.1.8 Fronteiras
Qualquer sistema possui fronteira, sejam elas espaciais ou dinâmicas. As fronteiras espaciais existem apenas em uma observação simplista. Assim, todas as fronteiras são, em última análise, dinâmicas. As fronteiras estabelecem uma separação entre o sistema e o meio ambiente e fixam o domínio em que devem ocorrer as atividades dos subsistemas. Isso significa que toda organização possui fronteira, isto é, uma determinação de seu campo de ação. Desse modo, uma organização só pode ser eficaz, a medida que conhece suas fronteiras, seu limite organizacional. Pensar em fronteiras leva-nos a pensar em diversos aspectos da análise sistêmica: o grau da abertura do sistema, sua maior ou menor receptividade das organizações quanto a insumos e informações e suas possibilidades de crescimento e desenvolvimento. 8.1.9 Inputs e Outputs
Como os sistemas lidam com as descontinuidades? Uma das formas foi dada por pesquisadores da cibernética, que formularam o chamado princípio da
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“caixa preta”. Suponhamos que em um sistema organizacional, seus membros sabem coletar informações ou insumos entram e saem, mas ignoram ou não têm condições de levantar dados sobre o que ocorre dentro do sistema. É o fenômeno denominado em matemática de “transformação”, algo que transforma um determinado tipo de entrada (“input”) em um determinado tipo de saída (“output”). Como a organização não tem condições de momento para saber o que está ocorrendo na “caixa preta”, ela procura introduzir o “input” certo e obter o “output” desejado. Daqui percebe a importância do controle, tanto em sistemas, quanto em atividades. Churchman é um autor que focaliza o aspecto da praticidade da teoria sistêmica no campo administrativo, formulando considerações básicas como o objetivo central do sistema, o seu ambiente, os recursos e os componentes dos sistemas e suas respectivas medidas de rendimento. Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são: •
•
•
•
Sistemas: conjunto estruturado visando a um fim, no qual existem relações complexas e não triviais entre os elementos constitutivos, de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo: sistema econômico. Sistema Operacional: conjunto de atividades estruturadas, visando a um objetivo estabelecido, especialmente à produção de bens e serviços econômicos ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa, hospital, escola. Sistema Administrativo: conjunto de recursos estruturados, constituídos de pessoas, equipamentos, materiais e procedimentos, destinados a processar uma tarefa administrativa específica. Exemplos: rotina de seleção e controle de produção e materiais, controle de desempenho. Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo, destinado a processar o fluxo de informação. Exemplos: sistema contábil, sistema de controle de qualidade.
Alguns elementos dos sistemas são:
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Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas. Entrada (“input”), saída (“output”), processamento, meio externo, variáveis endógenas, interface, ambiente externo, variáveis exógenas. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores). Sensor, medidor, controle, correção, retroação, homeostase, regulador, servomecanismo, cibernética de segunda ordem. Ruído, entropia, anti-sistema, redundância.
Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são: •
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•
Todas as partes de um sistema são relacionados. Assim, uma alteração em uma das partes do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as demais. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do próprio sistema. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas, os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema, menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio.
Outro esquema conceitual provém de alguns dos membros do instituto Tavistok de Londres, que sublinham a relação meio ambiente-grupos de trabalho, mostrando relações entre a parte formal da organização (dimensão técnica) e os aspectos grupais (dimensão social). Desse modo, as organizações de trabalho podem ser definidas como sistemas sociotécnicos estruturados, e os subsistemas psicossocial e técnico devem ser encarados como parte da organização. Na abordagem sistêmica das organizações, estas são vistas como sistemas sociotécnicos estruturados. Essa abordagem apresenta vários aspectos de interesse. As organizações são analisadas como sistemas abertos, relacionados com outros sistemas, com os quais trocam informações. São sistema dinâmicos, em
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constante adaptação e mudança, buscando o equilíbrio, a homeostase. Como sistemas que são, estão sujeitos a receber insumos (“inputs”), analisá-los e liberá-los como resultados (produtos/ serviços, “outputs”). Em função desses produtos, o sistema é então retroalimentado (por feedback) segundo suas necessidades. Estabelece-se, então, um ciclo. A compreensão dos processos administrativos foi auxiliada pelo enfoque sistêmico, na medida em que este demonstra um aspecto de organização ainda não abordado. Ele oferece uma visão moderna e abrangente, mostrando a parte formal da organização (técnico) e também aspectos grupais (social). Fornece, assim, meios de analisar as organizações com seu atual estágio de desenvolvimento e complexidade. Para os autores Kast e Rosenzweig, o enfoque sistêmico apresenta algumas limitações, que derivam de alguns aspectos em si presentes. A principal é que, por derivar muito das ciências exatas, a abordagem trata a organização de forma a criar um modelo. Mas as organizações são ainda mais complexas do que os sistemas físicos ou biológicos. A visão da empresa como sistema parece, às vezes, muito mecanizada, como se esta fosse uma máquina física. Destacados estes aspectos, o enfoque sistêmico ainda oferece grande utilidade nos estudos sobre a organização. Na Abordagem Sistêmica há uma forte tendência em se enfatizar as funções (ou conjunto de atividades) exercidas pelos indivíduos nos subsistemas. Essa tendência faz surgir uma teoria da organização de sistemas de papéis. Os autores Maynts, Luhmann, Gross, McEachner, e Getzels, por exemplo, apresentam esquemas conceituais nos quais a Retroalimentação na organização é entendida como um sistema de papéis, mediante o qual as pessoas mantêm-se interrelacionadas. Em outros termos, se nas outras abordagens a ênfase estava na questão do papel dos indivíduos, este é o ponto focal. O conjunto dos comportamentos esperados de uma determinada posição social no sistema social (que se transforma em comportamento esperado na organização) relaciona-se com outros indivíduos nos seus respectivos papéis. É o chamado conjunto de papéis organizacionais - cada indivíduo com o seu papel. O modelo de sistema de papéis baseia-se na noção do papel social como sendo fundamental. É a idéia de que, existindo papéis, existem também funções na organização que alteram ou reforçam o comportamento destes papéis, conforme a
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expectativa de valores percebida, ou seja, o comportamento potencial, no qual cada papel funciona como um sistema. Quando a expectativa coincide com o esperado, será obtido o comportamento desejado. Nessa abordagem, as variáveis organizacionais são as que intervêm na relação social, tais como a personalidade dos indivíduos e a relação interpessoal. São variáveis que se referem à posição, de caráter flexível ou rígido, o que é uma extração do papel independentemente do papel social no qual o indivíduo está inserido. Esse indivíduo é o chamado Homem Organizacional, sobre o qual a predisposição a atuar encaminhe-se rumo às metas organizacionais. 8.2 CIBERNÉTICA
O matemático Norbert Wiener (1894-1963) foi quem formulou o conceito daquilo que seria a principal ferramenta da visão holística das ciências: a cibernética. Seu propósito é a busca das propriedades globais de um sistema, resultantes do fato de se tratarem de um conjunto estruturado que ultrapassa a simples soma de suas partes (sinergia). Um sistema mantém-se em funcionamento enquanto é capaz de processar entradas, produzindo saídas. Para isso, deve ser capaz de utilizar os resultados de seu próprio desempenho como informação auto-reguladora, ajustando a si mesmo como parte do processo em andamento. Essa capacidade, ou habilidade, foi chamada por Wiener de feedback e cedo seu uso foi disseminado em várias áreas de atividade. Uma idéia que intrigava Wiener eram as semelhanças na maneira como funciona tanto um animal quanto uma máquina auto-regulável. Ambos, vistos como um sistema, precisam de entradas , processam estas entradas, transformando-as em saídas como produtos. Nesse processo auto-regulam suas partes quando uma disfunção começa a surgir. Essa capacidade de perceber uma disfunção e eliminála, para a cibernética, é a informação . Como esse modelo de funcionamento se aplica também para organizações sociais, a difusão do uso do computador na empresa leva à ocorrência
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de um fenômeno já contemplado pela cibernética: em que instâncias o homem, depois (ou antes) de controlar o computador é por ele controlado? Em princípio, a missão do computador seria poupar o homem de elevados volumes de trabalho. Mas, isso não é simples assim. O homem sempre interagiu com a natureza percebendo as suas infinitas gradações e sutilezas. Porém, o computador nega ao homem essas séries contínuas. O homem cria máquinas para que estas lhe permitam alcançar diversos objetivos, mas o custo disso é que ele, na sua inteireza, vê-se obrigado a adaptar-se a elas. É na Administração que a informática encontra o seu principal meio de difusão e, mais que isso, o meio de operar esse processo de interação "do homem para a máquina", mas não da "máquina para o homem". Esse fenômeno não teria importância maior se o computador não tivesse se tornado uma entidade meio divinizada depois de seu uso ter sido difundido em nível massivo. Em outros tempos, a mercadoria, a máquina e o automóvel tornaram-se fetiches. Agora é a vez do computador. Verifica-se nas teorias administrativas, desde as propostas apresentadas por Taylor, uma evolução para modelos mais elaborados, para uma busca de conceitos que contemplem a organização em toda a sua complexidade. A teoria dos sistemas, trazendo em seu interior a cibernética, representa um passo decisivo nesse sentido. A caminhada não parou por aí. A partir dos primeiros anos da década de 50 começaram a surgir estudos que resultaram na teoria da contingência, que é uma espécie de estado da arte atual da Administração. Segundo Andrade e Amboni (2007), a Teoria Contingencial revela a influência dos resultados dos estudos desenvolvidos sobre o comportamento do ambiente externo em relação à tecnologia, visando o melhor caminho para se atingir algo. Não existe nada correto. Tudo é relativo. Para o autor, cada tipo de organização, segundo o ambiente e tecnologia disponível, irá configurar-se mais mecanicista, organicista ou sistêmica. A Teoria Contingencial pretende contemplar todas as bandeiras que surgiram desde o taylorismo e dar uma conformação ao estilo administrativo em função de cada realidade específica. A abordagem contingencial enfatiza o ambiente e a adequação da empresa a ele. Este é um imperativo básico. A empresa precisa fazer isso todos os
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dias porque o ambiente muda todos os dias. Adaptar-se ao ambiente, entre outras graves implicações, exige mudanças na estrutura da empresa, que demandam mexer com gente. E isso é complicado. É possível quepara se tornar mais ágil seja necessário dar mais responsabilidade e autoridade aos escalões inferiores, isto, por sua vez, pode acarretar perda de poder e insegurança aos gerentes e demais pessoas que exercem cargos mais altos dentro da empresa. 8.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Segundo Cavalcanti (2003), a idéia do Planejamento Estratégico surgiu há 40 anos, no auge da expansão e diversificação dos negócios, na década de 60. A autora menciona que recentemente o Planejamento Estratégico não estava entre as prioridades mais altas dos executivos, no entanto, na passagem do milênio esta situação mudou e a estratégia está no topo das preocupações. A autora traça a evolução do Pensamento Estratégico, partindo da década de 60 e início de 70, quando o formalismo e rigidez dos modelos eram as características marcantes. O trabalho de H. Mintzberg, o modelo básico de Análise SWOT (Strenghts = forças, Weaknesses = fraquezas, Opportunities = oportunidades, Threats = ameaças) define o pensamento estratégico preponderante da década. O Planejamento Estratégico nos anos 80 respondeu à rigidez das décadas anteriores com o celebre trabalho de Michael Porter, quando, segundo a autora, as empresas passaram a enfrentar uma concorrência crescente e, portanto, a necessidade de testar vantagem competitiva. Segundo o autor Antonio Vico Mañas, (em Gestão Estratégica de Negócios, 2003), o posicionamento estratégico conforme um dos maiores precursores do pensamento estratégico atual, Michel Porter, tem uma essência básica que é a escolha das atividades que sejam diferentes das dos concorrentes. Isto garante o que se chama de diferencial de competitividade, a vantagem competitiva. Michael Porter (1989) afirma que muitas empresas perderam de vista a vantagem competitiva em sua luta por crescimento e busca de diversificação e que o
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fracasso das estratégias de muitas empresas deve-se à incapacidade de traduzir uma estratégia competitiva geral em etapas de ação específicas, necessárias para se obter a vantagem competitiva. Para Porter, há cinco forças que dirigem a concorrência na indústria: •
a ameaça de entrada de novas empresas nesse mesmo mercado;
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a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
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a pressão dos produtos substitutivos;
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poder de negociação dos compradores;
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poder de negociação dos fornecedores.
Segundo o autor há três abordagens genéricas, potencialmente bemsucedidas que são: a liderança no custo total, a diferenciação e o foco. Vantagem Competitiva trata do modo como uma empresa coloca de fato em prática as estratégias genéricas (Michael Porter, 1989). A perspectiva dos autores Prahalad e Hamel, citados por Mañas (2003), defende que uma organização tem que criar a perspectiva de competências essenciais. Os trabalhos apresentam tarefas de administração de competências, que são: •
identificar competências essenciais existentes;
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definir uma agenda de aquisição de competências;
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desenvolver as competências;
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distribuir as competências;
•
proteger e defender a liderança das competências.
Os princípios do pensamento estratégico atual estão significativamente fundamentados por estes autores e são amplamente difundidos e debatidos pelos acadêmicos e executivos, cujo interesse é a estratégia. Ainda segundo o autor, o pensamento estratégico no futuro estará voltado para a seguinte pauta: •
Transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes;
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•
•
•
•
Repensar os papéis dos administradores e dos empregados nas empresas estruturadas por processos; Reinventar os sistemas de gestão de recursos humanos desde os treinamentos até os esquemas de reconhecimento dos esforços; Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios da empresa; Moldar uma cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.
O autor Belmiro João (2003), participante da mesma obra, ainda propõe outras estratégias voltadas para o futuro, estratégias cujo foco são as conversações e conexões com funcionários, consumidores, não-consumidores e parceiros. Entre as estratégias emergentes citadas pelo autor estão: •
Atrair novos mercados;
•
Construir novas organizações;
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Criar novos métodos de planejamento;
•
Assumir riscos.
Uma outra visão de estratégia para o novo contexto competitivo, segundo Moacir de Miranda Oliveira Jr. (2003), é de que o conhecimento constitui o principal ativo estratégico das empresas. Segundo o autor, a administração do conhecimento torna-se um processo crítico, pois fatores como tipos de conhecimento na empresa, transferência do conhecimento, criação de novos conhecimentos e a relação da aprendizagem organizacional com o conhecimento exigem da estratégia empresarial uma forma de administração orientada para um desempenho superior. O pensamento estratégico voltado para o futuro também deve sofrer os impactos das forças globais de mudança. Segundo os autores mencionados, este pensamento é considerado a partir de questões como a transformação das relações entre empresa e colaboradores, a criação de novos mercados, a reinvenção de sistemas de gestão, a criação de novos métodos de planejamento e a administração do conhecimento organizacional. As forças globais de mudança são exploradas pelos autores Hodges e Grayson (2003) que enfatizam a necessidade de uma nova postura estratégica
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frente à revolução na tecnologia, nos mercados, na demografia, no desenvolvimento das sociedades e seus valores. Segundo estes autores, tais forças têm um impacto significativo na formulação das estratégias empresariais, pois temas emergentes, decorrentes destas mudanças, como a ecologia e o meio-ambiente, a saúde e o bem-estar, a diversidade, os direitos humanos e a organização das comunidades são fatores que impõem questões difíceis de prever, difíceis de ignorar e muito difíceis de gerir quando dão errado. Portanto, representam riscos e oportunidades para a estratégia empresarial. Ainda segundo Prahalad e Hart (1999), outras questões impactam diretamente na formulação de estratégias para o futuro. Os autores afirmam que há quatro bilhões de pessoas nas camadas mais pobres da população mundial (na base da pirâmide), com necessidades humanas básicas a serem supridas, quando a sociedade já pressiona as grandes corporações para o desenvolvimento de tecnologias, políticas ambientais e produtos sustentáveis. Este quadro forçará grandes corporações a repensarem suas estratégias de mercado, de escala e modos de produção. Esta questão será aprofundada pelo trabalho quando tratarmos das estratégias que buscam o desenvolvimento sustentável. A Administração Por Objetivos (APO) ou administração por resultados constitui um modelo bastante difundido e plenamente identificado como o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter f. Drucker publicou um livro que caracterizava pela primeira vez a A.P.O., tornando-se, por isso, o criador da Administração por Objetivos. 8.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
A APO é uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrativo fundamental no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e onde pretende chegar. Inicialmente estabelecem-se os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (qüinqüenais ou decenais) e os objetivos de cada gerente ou departamento, baseados nos objetivos anuais da empresa.
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A administração por objetivos é um processo pelo qual gerentes, supervisor e subordinado de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam estes objetivos como guias para a operação dos negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminarão qualquer hesitação do gerente, ao lado de uma coesão de esforços em direção aos objetivos principais da organização. A maior parte dos sistemas da APO utiliza o estabelecimento de um conjunto de objetivos: tanto o executivo, quanto o seu supervisor participarão do processo de estabelecimento e fixação de objetivos. Esta participação varia conforme o sistema adotado. Na maioria dos casos o supervisor faz o trabalho preliminar, enquanto em outros, os consultores externos fazem quase tudo. Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições da gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deve alcançar freqüentemente. A A.P.O. define objetivos quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados. Sempre existe uma forma de correlacionar os objetivos de vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos. Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais como de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível compatível com os de outros – superiores e inferiores. A partir dos objetivos departamentais traçados, o executivo e o seu superior elaborarão os planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais. Praticamente todos os sistemas da APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do progresso efetuado, através dos objetivos já alcançados e daqueles a serem alcançados, permitindo que algumas providências sejam tomadas e novos objetivos tomados. A maior parte dos sistemas da APO envolve mais o superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, "vende-os", mensura-os e avalia o progresso. Esse processo freqüentemente usado relaciona-se muito mais ao controle por objetivos do que à administração por objetivos.
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A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo ‘faça-o você mesmo" não é aconselhável em APO, pois ela exige coordenação e integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff .
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9 TEMAS EMERGENTES
9.1 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
A administração participativa existe desde a antigüidade e foi inventada pelos antigos gregos, com o nome de democracia. No início do século XX, os primeiros especialistas da administração defendiam a participação dos funcionários no processo decisório e no controle de seu próprio trabalho. Nos anos 60, essas idéias evoluíram e avançaram bastante. No começo da década de 80, os japoneses contribuíram muito para divulgar técnicas da participação aplicada à direção de empresas. Nos anos seguintes, essas técnicas disseminaram-se em outras empresas de outros países. O trabalho de grupo é uma das ferramentas mais importantes da administração participativa. Para praticar a administração participativa, normalmente utiliza-se alguma forma de trabalho de grupo: •
equipes auto-gerenciadas,
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círculos de qualidade,
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assembléias e reuniões,
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grupos de trabalho,
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equipes kaizen,
•
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comissões, conselhos deliberativos e órgãos colegiados de forma geral; reuniões do gerente com sua equipe.
Inversamente, sempre que se organiza um grupo para realizar alguma tarefa, é recomendável dirigí-lo de forma participativa. Não há receitas para a aplicação da Administração Participativa, esta é muito mais filosofia ou política de trabalho do que técnica. Cada dirigente e empresa pode criar seus próprios métodos de administração participativa.
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No sistema hierárquico, o chefe é dono do grupo. No sistema participativo, o chefe assume o papel de orientador, treinador, animador, planejador e organizador de atividades, junto com a sua equipe. Ele passa a ser mais coordenador de equipe (como maestro ou técnico esportivo) do que simples capataz de tarefas. Porém, a autoridade do cargo está presente em qualquer sistema de administração. Mesmo nos sistemas mais participativos, como conjuntos musicais, condomínios, clubes, cooperativas e associações, a figura dos gerentes sempre é necessária. Administração participativa não significa acabar com os gerentes. Administrar participativamente não significa deixar de administrar. Ao contrário, uma vez que aumenta o envolvimento do chefe com seus auxiliares e se amplia seu papel de coordenador de equipe, o aprimoramento de sua competência técnica continua a ser importante. As pessoas, provavelmente a maioria, gostam de tomar decisões por conta própria, assumir responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua maioria, portanto, as pessoas preferem chefes e ambientes de trabalho participativos. Administrar participativamente não significa abandonar as funções de chefia e liderança. Disciplina, ordens, instruções e orientações continuam ser necessárias em qualquer regime de administração. A administração não exclui o uso da autoridade. A responsabilidade final sempre é individualizada. No regime participativo, todos compartilham a responsabilidade, mas no final o líder é sempre quem presta contas. Há problemas que exigem decisões unilaterais. Por exemplo: o parque público deve ser freqüentado pelos motoqueiros? No fim das contas, a prefeitura deverá decidir sozinha, correndo o risco da impopularidade inerente a um problema deste tipo. Ou seja, a administração participativa não funciona bem naqueles casos em que não se consegue decidir qual grupo deve participar. A administração participativa também não resolve problemas cuja solução depende muito mais da competência técnica de um único indivíduo que de uma multidão de pessoas interessadas, porém despreparadas. Ela (a administração participativa) é um dos principais ingredientes nas “receitas de excelência” das empresas de classe mundial. Adotar a administração participativa é uma mudança da postura que exige a aquisição de novas habilidades e atitudes, e não
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simplesmente mudança de procedimentos. A experiência demonstra que é possível implantar rapidamente procedimentos participativos. Por exemplo, é possível implantar processos de planejamento participativo, círculos de qualidade, grupos de kaizen, conselhos de representantes eleitos de funcionários, ou câmaras setoriais, de um dia para outro. Porém, normalmente é preciso tempo para o aprendizado. Mesmo o chefe mais participativo deve estar preparado para dizer não e explicar ao grupo que há limites. “Ainda não descobri a fórmula do sucesso, mas já sei qual é a do fracasso: tentar agradar a todos”, disse o presidente Kennedy. 9.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
O tema Aprendizagem Organizacional consiste na organização capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro. Imagine uma organização em que todos falam e todos ouvem. Imagine uma organização capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança. Imagine uma empresa em que todos os seus membros caminham para o mesmo objetivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto uma coletividade, enquanto um todo. O autor Kuethe (1974) define aprendizagem como um subproduto dos esforços de uma pessoa para alcançar uma meta desejada ou de sua participação em uma atividade desejada. Normalmente, a meta visada pela pessoa não é aprender, mas chegar ao estado de quem adquiriu certas habilidades ou alcançou certos objetivos. O artigo de Amorim (2004) “Aprendizagem e conhecimento no mundo do trabalho” apresenta o aprender como a capacidade de executar novas condutas ou, ainda, de explicar a realidade de outra maneira, a partir de novas coerências e conexões, sendo que aprender é um processo individual controlado por quem aprende. Ao que ensina, cabe propiciar condições adequadas à aprendizagem. Segundo Fleury e Fleury (1995), a aprendizagem é um processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento.
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O autor Peter Senge (2003) afirma que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar e para o autor "as melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização". O processo de aprendizagem é definido através de algumas características básicas, citadas pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001): •
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processo dinâmico: a aprendizagem não é um processo de absorção passiva pois é realizada através da atividade do aprendiz, envolve a participação total e global do indivíduo, seus aspectos físico, emocional, intelectual e social. processo contínuo: desde o início da vida, a aprendizagem está presente no cotidiano do ser humano. processo global: a aprendizagem inclui todos os aspectos motores, emocionais, ideativos e mentais do indivíduo. processo pessoal: ninguém aprende por outrém. A aprendizagem é intransferível e individual. Cada indivíduo tem seu ritmo de aprendizagem. processo gradativo: a aprendizagem não tem um fim em si, pois situações e experiências novas trazem outros conhecimentos para o homem. processo cumulativo: ensinamentos e experiências são acumulados com o objetivo de progressiva adaptação e ajustamento social.
O artigo de Oliveira e Vanalle (2001) ainda faz um breve resumo acerca das principais teorias da aprendizagem que a definem como: a) behaviorista (a aprendizagem ocorre através de estímulos e respostas que, conseqüentemente, ocasionarão uma mudança no comportamento); b) cognitiva (a aprendizagem ocorre quando o indivíduo busca algo novo em seus conhecimentos antigos); c) construtivista (a aprendizagem ocorre através da relação entre o indivíduo e o meio em que vive); d) significativa (a aprendizagem ocorre quando o indivíduo estabelece uma relação da nova informação com algo relevante para seu conhecimento).
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Conforme as definições de aprendizagem destes autores, o aprendizado faz parte da natureza humana e os seres humanos (isentos de patologia mental ou física que os bloqueie) gostam de aprender algo novo, que instigue a mente e a alma, que os desafie, desde que o processo de aprendizagem seja concebido em um ambiente favorável. A aprendizagem está relacionada com os símbolos humanos ou o que “significa” para o ser humano. Portanto, por seu intermédio, nós recriamos, tornamonos capazes de fazer aquilo que não fazíamos antes, adquirimos uma nova visão do mundo e da nossa relação com ele, ampliamos nossa capacidade de fazer parte do processo de desenvolvimento humano. O autor Peter Senge (2003) afirma que as organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem e o aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional, mas sem ele não há como ocorrer aprendizado organizacional. A autora Maria C. S. Amorim (2004) faz crítica a expressão “organizações que aprendem”, pois segundo a autora as pessoas aprendem e não as organizações, mesmo que as primeiras aprendam também a partir das experiências e situações propiciadas pela organização. Argyris (1992) também traz uma definição distinta sobre a aprendizagem organizacional. Para o autor trata-se do processo através do qual os indivíduos da organização detectam erros e os corrigem ao reestruturar a teoria em uso da empresa. O autor cita dois tipos de aprendizagem: •
•
Aprendizagem em circuito único: apóia-se na habilidade de detectar e corrigir o erro com relação a um dado conjunto de normas operacionais. Aprendizagem em circuito duplo: depende da capacidade de olhar duplamente a situação, ou seja, questionar a relevância das normas de funcionamento.
De acordo com Kolb (1990), a aprendizagem organizacional está inteiramente ligada a um ciclo vivencial de aprendizagem. Segundo o autor, este ciclo é caracterizado por uma interação entre a ação e reflexão, assim como as experiências do passado e as atuais, através de um processo permanente de
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Desta maneira, o processo de aprendizagem organizacional pode ser estabelecido através da relação dos seguintes passos: feedback.
•
experiência concreta;
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observações e reflexões;
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formação de conceitos abstratos e generalizados;
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teste de implicações dos conceitos em novas situações.
Segundo menciona o artigo de Vasconcelos e Felício (2001), para a aprendizagem organizacional os indivíduos devem dispor de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, além da capacidade de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias. Para os autores, o processo de aprendizagem organizacional envolve quatro estágios: conscientização, compreensão, ação e análise. Então, estes autores consideram que haja três tipos básicos de aprendizagem: aprender como melhorar o conhecimento organizacional existente (aquisição); aprender a criar um novo conhecimento organizacional, ou seja, inovar (criação); disseminar ou transferir o conhecimento para as várias áreas da organização (disseminação). Segundo os autores Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) o aprendizado é algo corriqueiro na organização. Ele ocorre continuamente em todas as empresas duradouras. Entretanto, raramente é planejado e administrado para que ocorra de maneira rápida, sistemática e alinhada aos objetivos estratégicos da empresa. Para estes autores algumas das características do aprendizado nas organizações são: •
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aprendizado não é meramente reativo mas, sim, intencional, eficaz e conectado ao objetivo e à estratégia da organização. aprendizado é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e as oportunidades, e não simplesmente reagindo às crises. aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza. as pessoas se consideram capazes de gerar continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam.
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as mudanças que caminham lado a lado com o aprendizado criam raízes, em vez de serem transitórias. Ao analisarmos as definições sobre aprendizagem organizacional, conforme as referências dos autores já citados, podemos constatar que a aprendizagem organizacional depende da aprendizagem individual e o processo se dá em um ambiente que envolve todos os indivíduos de uma organização, através da disseminação do conhecimento e experiências compartilhadas. O processo de aprendizagem organizacional pode ser facilitado e direcionado pela empresa. No entanto, a aprendizagem dar-se-á somente através dos indivíduos. Ainda que a organização adote modelos adequados ao processo de aprendizagem, seus planos podem ser frustrados, quando não considerada a complexidade da natureza humana e dos problemas da organização. Segundo Amorim (2004), um dos primeiros problemas da aprendizagem nas organizações é como obter as condutas consideradas adequadas aos objetivos empresariais, como coordenar um processo que é pessoal, particular, ao longo de eventos coletivos, sob o controle da organização. Para a autora, o drama da organização é encontrar meios para controlar e induzir aprendizagem e conhecimento a serviço de seus objetivos, já que o aprendizado é individual e particular. Conforme Amorim, o desenvolvimento de novas condutas pode ser entendido como o ampliar da capacidade da adaptação do indivíduo sob a perspectiva da completude humana, ou seja, sem a limitação de sua aprendizagem apenas ao desenvolvimento de competências para a produtividade, permitindo-lhe a percepção sobre a organização e o mundo a sua volta. A autora ainda ressalta a utilização de treinamentos exclusivos com o uso de técnicas, que desperdiçam recursos, os quais desconsideram a complexidade da aprendizagem e, também, as dificuldades em propiciar um ambiente de trabalho e o modelo hierárquico propício à aprendizagem, além da cultura, das condições de vida e da formação escolar como fatores que implicam no processo de aprendizagem individual e particular dos seres humanos na organização. Os autores Fleury e Fleury (1995) reforçam estes conceitos, quando afirmam que aprendizagem organizacional não envolve apenas a elaboração de novos mapas cognitivos, possibilitando uma melhora na compreensão do ambiente •
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externo e interno, mas também a definição de novos comportamentos que confirmam a efetividade do aprendizado. Ao apresentar modelos que buscam facilitar a aprendizagem organizacional, fazemo-lo, considerando os conceitos e definições das dificuldades apresentadas pelos autores acima mencionados. Assim, conforme os autores Fleury e Fleury (1995) o modelo de aprendizagem organizacional implica em: •
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superar o modelo taylorista de separação entre os que pensam e os que executam; envolve um processo contínuo de inovação e aprendizagem coletiva a ser realizado pelos indivíduos da organização. inovar, qualificar, explicitar e compartilhar objetivos organizacionais; envolve comprometimento com o desenvolvimento organizacional, que deve ser consistente com o desenvolvimento individual. formar gestores que desenvolvam habilidades de auto-conhecimento e conhecimento da cultura organizacional.
Segundo os autores Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) para adquirir qualidades pró-aprendizado, o modelo para as organizações que aprendem tem algumas práticas diferenciadas, tais como: •
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O cultivo de uma visão holística das coisas, a qual faz com que as organizações complexas funcionem e as coisas que geram a mudança criem raízes, além de propiciar o uso da lógica dos sistemas para diagnosticar necessidades e projetar novas ações de modo que o aprendizado seja eficaz e a mudança permanente. Não reserva esses insights somente para um pequeno grupo de pessoas em cargos-chave. Sabe que somente com uma participação ampla na geração do conhecimento e na criação da mudança é possível criar o desejo e o entusiasmo pela mudança contínua. O amplo envolvimento também melhora a eficácia das ações porque insights múltiplos entram em ação e aumentam a flexibilidade e a agilidade da organização. Patrocina programas para aperfeiçoar e diversificar continuamente as capacidades dos funcionários e aumentar a sua capacidade de mudar.
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As descrições de cargo são relativamente fluidas e baseiam-se nas tarefas que precisam ser executadas no momento. •
Tem plena consciência de que o aprendizado organizacional ocorre por meio de processos específicos e faz esforços explícitos e contínuos para melhorá-los.
Para os autores, é necessário tornar explícitos os processos de aprendizado, pois a partir distoa organização pode melhorar a capacidade da aprendizagem. Entre as ações mencionadas no artigo estão: •
Tornar o ambiente externo mais saudável para o aprendizado.
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Melhorar a infra-estrutura de aprendizado.
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Aperfeiçoar o conhecimento e as habilidades de aprendizado das pessoas.
O trabalho de Vasconcelos e Felício (2001) menciona que é cada vez maior o número de empreendedores e dirigentes organizacionais interessados em compreender e fortalecer a capacidade de aprendizagem em suas organizações. Para os autores esta preocupação com a aprendizagem abrange atividades e investimentos em pesquisa, treinamento, gestão, marketing, além da valorização de novos modelos gerenciais que propiciem a capacidade criadora, a flexibilidade, o trabalho em equipe, o auto-desenvolvimento e a autonomia. De acordo com Senge (2003), para se obter um método ou modelo eficiente, capaz de tornar uma organização cada vez melhor no processo de aprender, é preciso considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma mudança na mentalidade do indivíduo: •
•
Domínio pessoal: Através do domínio pessoal, as pessoas aprendem a clarear e aprofundar os seus objetivos. É capaz de esclarecer o que realmente é importante para o indivíduo, onde ele deve concentrar as suas energias, como desenvolver a paciência e como ver a realidade de maneira objetiva. Modelos mentais: São idéias profundamente arraigadas, generalizações e imagens que influenciam o modo das pessoas encararem o mundo e as suas atitudes. Os modelos mentais tornam-se
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espelhos, aprendendo a desenterrar imagens interiores do mundo, trazendo-as à superfície. •
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Objetivo comum: Consiste em objetivos, valores e compromissos que sejam compartilhados em conjunto por membros da organização. Se a organização tem um objetivo comum, concreto e legítimo, seus membros dão tudo de si e aprendem não por obrigação mas, espontaneamente. Aprendizagem em grupo: As habilidades coletivas são maiores que as habilidades individuais. Através do diálogo, o grupo poderá desenvolver várias idéias relevantes para a organização. Quando o grupo aprende, além de produzir resultados extraordinários, seus integrantes se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual. Raciocínio sistêmico: Só é possível entender um sistema observando-o como um todo, não apenas uma de suas partes. O negócio e outros trabalhos são sistemas que devem ser analisados em conjunto. Raciocínio sistêmico é uma estrutura conceitual, uma integração de conhecimentos e instrumentos com o objetivo de tornar mais claro esse conjunto e mostrar modificações para melhorá-lo. É considerada a quinta disciplina, pois integra as demais, mostrando que o todo pode ser maior que a soma de todas as partes isoladas.
O autor Mauro Martens (2002) menciona outras abordagens ou modelos do aprendizado nas organizações. Ele faz referência ao trabalho de Mcgill e Slocum, o qual aponta para cinco comportamentos de aprendizagens essenciais em organizações onde se dá o processo de aprendizagem: •
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abertura: aumento da gama de perspectivas, maximizando as experiências e criando alternativas. pensamento sistêmico: capacidade de ver conexões entre eventos, assuntos e detalhes de dados. criatividade: sob a ótica da flexibilidade ou interesse dos indivíduos em mudar comportamentos e situações e liberar a flexibilidade pessoal, sem medo do fracasso.
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eficácia pessoal: comportamento a partir do qual os membros da organização sentem que podem e devem aprender a influenciar significativamente seu mundo. empatia: aprender a usar habilidades de pensar do ponto de vista da outra pessoa ou examinar novas dimensões a fim de estabelecer e reestabelecer relacionamentos.
Sob a perspectiva dos parágrafos acima, é possível constatar que há uma crescente preocupação com o “aprender” nas organizações, no entanto, implementar modelos organizacionais que facilitem a aprendizagem não é tarefa fácil, pois o próprio aprender é complexo, além de ser particular e individual. Os modelos podem ser úteis e os princípios, pertinentes. Entretanto, as organizações devem considerar a aprendizagem respeitando a individualidade e autonomia dos sujeitos no desenvolvimento do trabalho. A motivação das pessoas para o aprendizado e resolução de problemas complexos é outro fator que deve ser levado em conta no processo de aprendizado, pois a “vontade” da natureza humana pode mover ou estagnar o processo de aprendizagem, inclusive no ambiente organizacional. 9.3 EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA
O empreendedorismo é um tema de interesse de diferentes profissionais, economistas, administradores e cientistas sociais. Os que mais avançaram nos estudos são os administradores e economistas. A definição para empreendedor está ligada a uma pessoa ousada, que traz resultados, cria negócios e toma a iniciativa. Os empreendimentos, em algum momento, carecem de algum tipo de monopólio, especialmente ao nascer. É neste momento que o empreendedor consegue levantar barreiras que impeçam a entrada de competidores e, assim, fortalecer o negócio criado. A experiência do sucesso do empreendimento transforma o ambiente, a empresa e o próprio empreendedor, que passa a acreditar que há algo diferente, algo maior do que os outros. O que pode ameaçar o empreendimento é o medo de
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perder o status alcançado, experiência da maioria dos empreendedores que fracassam. Ao longo da vida em algum momento as pessoas são empreendedoras e a experiência marca e transforma a pessoa de alguma maneira. A psicologia do empreendedor é balanceada por ganhos e perdas: quanto mais perdemos, menos temos confiança em empreender. A confiança e capacidade de julgamento do empreendedor pode ser definitiva para empreender em determinado momento ou situação. O sonho, a visão, o espaço, a genialidade, o desprezo pelas normas são fatores que podem impulsionar os empreendedores. Ao tratarem do empreendedorismo, as teorias da administração admitem estes fatores. O empreendedor caminha paralelamente ao líder até certo ponto, pois o empreendedor é um realizador e, dependendo da situação, ele utiliza métodos agressivos e fora dos padrões e condutas aceitáveis. No entanto, o líder com uma visão atualizada, preocupa-se com a conduta e apoio do grupo ou da maioria, atento políticamente, diferente do empreendedor que pode utilizar-se de qualquer método para obter o sucesso. Definições de importantes autores sobre o assunto: •
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Richard Cantillon: agente especial dentro do capitalismo, árbitro, participa e se retira, imprevisível. Jean Baptiste Say: capacidade de avaliação, julgamento, percepção do cenário, visão da oportunidade. Ação humana, combinação de objetos aparentemente sem conexão entre si, formando um novo objeto, capacidade de inovação. Kirzner: alerta a atração de oportunidades de lucro. Schumpeter: produção de algo novo e revolucionário que empresta do que já existe para criar o novo. O sucesso depende da intuição, do que depois se provará ser o certo, completar tarefas que a maioria não tem idéia da existência, foco na oportunidade e nada mais.
Os motivos para o empreendedor, apesar dos riscos, sonho e desejo de fundar seu próprio “reino/dinastia”, provam-se superior aos demais. Experimentar o sucesso, prazer de criar, exercitar energias e ingenuidade não passam
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necessariamente pelo dinheiro, mas pela experiência do domínio, da admiração. Então, o empreendedor combina as mesmas coisas de maneira diferente, novas combinações, introdução de um novo produto, novo método de produção, conquista fonte de matéria-prima, abertura de novo mercado, uma empresa que busca o monopólio ou a quebra de monopólio. Segundo Kouzes e Posner (1996), liderança é relacionamento entre líder e seguidores. Um quadro completo da liderança somente pode ser desenvolvido se perguntarmos aos seguidores o que eles buscam ou admiram em um líder. A pesquisa dos autores mostra que a maioria das pessoas querem líderes que sejam honestos, competentes, visionários e inspiradores. Em resumo, Kouzes e Posner (1996) dizem querermos líderes que tenham credibilidade e um claro senso de direção. Bergamini (1994) afirma que não existe ainda um consenso quanto à definição do fenômeno liderança, tão pouco, não é de se estranhar que a palavra liderança reflita coisas diferentes para diferentes pessoas. Assim sendo, os pesquisadores freqüentemente passam a definir liderança partindo de uma perspectiva individual, ressaltando aquele aspecto do fenômeno que seja mais significativo para eles. Yuki apud Bergamini (1994) faz uma revisão nos trabalhos e pesquisas realizadas sobre o tema liderança. Entre as principais definições estão: •
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Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957). Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo (Janda, 1960). Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido de alcançar um objetivo específico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961).
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Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados, caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970). Liderança é o inicio e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação (Stogdill, 1974). Liderança é o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização (Katz; Kahn, 1978). Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo (Rouch & Behling, 1984).
Outras definições de liderança, de autores especialistas nos estudos organizacionais sobre o tema são muito importantes: •
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Liderança é um relacionamento de influência entre líderes e liderados que têm por intenção verdadeiras mudanças e resultados que refletem seu propósito conjunto (Joseph C. Rost apud Rausch, 2004). Liderança é uma arte. E, na arte de liderar, o instrumento do artista é o seu próprio ser. Dominar a arte de liderar é dominar a si próprio. Em última instância, o desenvolvimento da liderança é um processo de autodesenvolvimento (Kouzes e Posner apud Marinho e Jayr, 2005). Liderança é a capacidade de que um indivíduo possui de aglutinar pessoas ao redor de uma idéia, de um princípio, de uma filosofia ou de um objetivo, espontaneamente. (Rodriguez apud Lisboa, 2005).
Segundo Kotter (1992), a palavra liderança é usada de duas maneiras básicas na conversa do dia-a-dia: •
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Para se referir ao processo de mover um grupo (ou grupos) de pessoas em alguma direção através de meios (principalmente) não coercitivos; Para se referir a pessoas que ocupam posições onde se espera liderança (na primeira definição).
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Na conversa normal, de acordo com o autor, a segunda definição é a mais comum. No entanto, Kotter trata a liderança quase sempre no primeiro sentido, como um processo (não como um grupo de pessoas). Conforme o autor, o emprego da expressão liderança “boa” ou “eficaz” tem ainda outros significados, que em sua maioria destacam um ponto-chave. A “boa” e pura liderança move as pessoas em direção a seus verdadeiros e melhores interesses a longo prazo, não leva as pessoas à beira de um precipício, não desperdiça seus parcos recursos e não desenvolve o lado escuro da natureza humana das pessoas. Os modelos e estudos em liderança envolvem fatores comuns como a interação entre pessoas e a existência de influência intencional por parte do líder sobre os liderados. No entanto, estes pressupostos são tratados sob diferentes enfoques, que serão abordados a partir de suas principais características. Segundo Covey (2003), liderança reside em comunicar as pessoas seu valor de modo tão claro que elas possam vê-lo como próprio. Essa comunicação não deve ser feita apenas por um indivíduo, mas pela cultura, pela organização em si, sua estrutura, os sistemas, o esquema de remuneração, o processo de seleção, os planos de capacitação e desenvolvimento. A liderança, conforme Covey (2003), está baseada em princípios e voltada para a eficácia pessoal. O autor acredita ainda em oito princípios que tornam as pessoas mais eficazes e produtivas: •
ser pró-ativo.
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começar as coisas tendo um fim em mente.
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estabelecer prioridades - o primeiro, o segundo...
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pensar em ganhar.
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procurar primeiro compreender e depois ser compreendido.
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criar sinergia.
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afiar a serra ou preparar-se.
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buscar a própria voz e inspirar outros a encontrar a sua independência.
Kotter (1992) afirma que a liderança é um assunto obscuro em que sobejam as opiniões. Contudo, é possível fazer algumas afirmações básicas sobre o
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que ela é dentro do contexto da complexa organização moderna. As conclusões básicas do autor assim se resumem: •
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A liderança eficaz para qualquer atividade em organizações complexas é o processo de criar uma visão do futuro que leve em consideração legítimos interesses a longo prazo das partes envolvidas nessa atividade. Além disso, refere-se também ao desenvolver uma estratégia racional para se mover em direção a essa visão, conquistar o apoio dos principais centros de poder cuja cooperação, anuência ou trabalho de equipe sejam necessários para produzir esse movimento e motivar em alto grau esse grupo central de pessoas cujas ações são fundamentais para implantar a estratégia. Neste sentido, liderança em geral não é a mesma coisa que aquilo a que chamamos de “administração”, embora, com certeza, os dois não sejam incompatíveis - na verdade, nos dias de hoje, ambos são cada vez mais necessários em cargos gerenciais. No fundo, administração é processo de planejar, orçar, organizar e controlar alguma atividade através do emprego de técnicas (mais ou menos) científicas e de autoridade formal. Este tipo de liderança é também diferente daquilo que muitas pessoas associam a espírito empreendedor. Os empreendedores bemsucedidos são com freqüência (nem sempre) muito independentes, obstinados e provincianos, e, por isso, não se adaptam bem a organizações complexas, exceto como diretores-presidentes. O tipo de liderança discutido pelo autor não é do domínio exclusivo do diretor-presidente ou da alta administração. É encontrada, e cada vez mais necessária, em praticamente todos os níveis da hierarquia das organizações. Sem ela, as empresas parecem ter dificuldade para lidar com o ambiente de negócios complexos e de grande intensidade competitiva. A aparência real desta liderança – que envolva charutos e vozes ríspidas, canções e cadillacs cor-de-rosa, quer envolva algo bem menos importante que qualquer dessas coisas - varia muito em setores
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e níveis diferentes da empresa. As variações refletem um pouco o contexto específico envolvido - por exemplo, o tipo das pessoas, o tipo e a escala das atividades. Em certo sentido, a abordagem ou estilo associado à liderança eficaz muitas vezes parece “se adaptar” à situação específica em que é encontrado. Segundo Kouzes e Posner (1996), um conjunto de estudos de pesquisa sobre liderança vem sendo conduzido nas três últimas décadas. Best-sellers recentes focalizam a liderança e líderes. Entretanto, esse campo carece de consenso exatamente sobre o que é liderança, como ela se diferencia da gerência e se pode ser medida e desenvolvida. •
Maquiavel – Manutenção do Poder através da Lei e da Força.
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Teoria dos Traços – Características individuais associadas ao Líder.
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Behaviorismo – Estilos de Liderança – Autocrático – Democrático.
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Teorias Situacionais – Contingenciais – Situacional.
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Teorias Transacionais – Influência no relacionamento entre líderes e liderados. Teoria Transformacional – Interação entre líderes e liderados: Emancipação-Moralidade-Motivação. Teoria da Atribuição – Percepção da mente dos seguidores. Liderança para o Serviço – bem-estar do grupo – desejo de servir – Greenleaf.
Conforme os autores, a confiança e a participação organizacionais na tomada de decisão também estão ligadas. A confiança tem mostrado ser o “previsor” mais significativo da satisfação dos indivíduos com sua organização. Independente do nível de participação de uma pessoa na tomada de decisões e do ajuste entre os níveis de participação desejada e real, as pessoas que têm mais confiança nos líderes organizacionais são as mais satisfeitas com seu nível de participação. Os autores Bolman e Deal (2003) resumem em um quadro as visões de liderança e o comportamento organizacional esperado, sob a perspectiva da eficácia e não eficácia:
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Quadro 1 – Estilos de Liderança de Bolman e Deal
Fonte: Bomlman e Deal (2003).
A visão de liderança estrutural reflete um comportamento organizacional baseado no conhecimento e decisões do líder, que procura orientar o processo de liderança pela execução das tarefas e implementação das suas idéias e estratégias. A visão estrutural, devido a sua centralização na figura do líder e orientação para as tarefas, quando não efetiva, pode incorrer em comportamentos tirânicos e no comando desumano. A liderança focada nos recursos humanos influencia comportamentos voltados para as pessoas. Segundo esta perspectiva a produtividade e o sucesso da empresa dão-se através das pessoas. Os líderes que acreditam nesta visão tendem a gastar mais tempo com seus liderados, buscam a participação das pessoas no processo decisório e fortalecem o poder de ação dos funcionários, tendo-os como parceiros, ou seja, a serviço dos seus liderados, como facilitadores. A não eficácia deste modelo pode estar no fato do líder não ser responsável e abdicar de suas responsabilidades. A visão da liderança como um sistema político entende o comportamento organizacional como uma arena de persuasão, negociação e coerção, se necessário. Os líderes políticos valorizam a construção de relacionamentos e a troca de influências. A não eficácia deste modelo se dá através de relacionamentos
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manipuladores, fraudulentos, em que o líder esconde seus reais propósitos e coage por palavras ou ações seus liderados. A liderança sob a visão simbólica entende a organização como um teatro, em que os personagens recebem impressões que devem conduzir seu comportamento na empresa. Os líderes exercem papéis heróicos e demonstram coragem ao assumirem riscos, comunicarem suas visões com convicção, demonstrarem com entusiasmo suas experiências e capturarem atenção de seus liderados para suas histórias. Esta perspectiva de liderança, quando não eficaz, idealiza o líder e cria uma cortina de fumaça em torno de eventos e pessoas que não são reais. Ao refletirmos sobre as influências dos estudos em liderança no comportamento organizacional, podemos notar que visões mais abertas, ou seja, ocasiões em que os liderados participam do processo decisório e reconhecem a legitimidade do líder, o desenvolvimento das relações é mais favorável ao ambiente, visto que os estudos baseados nas características do “grande homem” ou na visão estrutural já não são suficientes para tratar o contexto organizacional complexo que, então, estabelece-se. Quantos aos estudos comportamentais, situacionais e transacionais, ou seja, as visões menos estruturais, fatores que tendem a orientação para a tarefa ou para pessoas, agregados às considerações sobre as variáveis ambientais e contingenciais parecem ter maior adesão ao comportamento organizacional. Um erro freqüente de compreensão sobre a liderança refere-se ao seu emprego associado à posição de hierarquia. Sempre que o termo liderança surge, ele rapidamente encaixa-se, mentalmente, no ponto alto dos organogramas. Já se acostumou com este tipo de idéia, e, portanto, qualquer outro conceito que se tente descrever é motivo para suspeita e forte resistência para refletir a respeito. O modelo de educação pelo qual as crianças são submetidas é carregado desta percepção, levando-as, posteriormente, a uma crença conseqüente de que liderar é mandar. Ouve-se, inclusive, a já conhecida frase: "Manda quem pode, obedece quem tem juízo". Neste tipo de cultura a figura de um líder pode se configurar a partir do poder autoritário, superior, intransponível e, em alguns casos, aquele que causa medo.
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Todavia, várias pessoas de diferentes lugares e organizações despertaram para uma outra realidade: a liderança possui outras características, diferenciando-se do tradicional modelo hierárquico. Ela, ao contrário da grande crença presente, existe para servir. Inverte-se, então, o papel anteriormente determinado de que o líder deveria ser servido. Neste modelo, o servir está presente em duas vias, mas essencialmente, ele deve estar disponível na liderança. Este conceito traduz-se nas relações aprofundadas que se criam, a partir do compromisso mútuo ou propósito compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influência que é exercida ao invés da imposição, da motivação obtida pelo respeito e da mudança que se processa com o passar do tempo. Para que ocorra esta evolução é necessária a aprendizagem constante, levando os membros do grupo a uma transformação pessoal. Da hierarquia do organograma passa-se ao modelo circular, em cuja base está o relacionamento humano como o maior bem a ser cultivado. A liderança é exercida pelos vários membros do grupo, dependendo da circunstância e da necessidade presentes. Portanto, é situacional. Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, ser líder por determinado período e retornar ao seu lugar de seguidor. Há um líder, contudo, que cria oportunidades para que os seguidores atuem na liderança, e, inclusive, prepara-os para um dia darem prosseguimento às atividades organizacionais. Ele não retém o conhecimento e a prática da liderança, dividindo-os com os demais. Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organização, surge um novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma errônea de se considerar a liderança, que não deve ser entendida como uma posição para administrar os processos. A definição para o gerenciamento que é compreendido pelo seu foco nos resultados, é vista a partir do planejamento, do orçamento, da organização, da direção, do controle, da produção, da venda e da estabilidade organizacional. Por outro lado, a liderança, cujo foco está nas pessoas, é observada pela criação de visão e estratégias, geração de cultura e valores comuns, colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos colaboradores na criação das mudanças.
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9.4 BENCHMARKING
Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base em um processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como benchmarking . Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas “companhia-a-companhia” para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
Benchmarking é... um processo contínuo.
Benchmarking não é... um evento isolado.
uma investigação que fornece informações uma investigação que fornece respostas simples valiosas. e “receitas”. um processo de aprendizado com outros.
cópia, imitação.
um trabalho intensivo, consumidor de tempo, rápido e fácil. que requer disciplina. uma ferramenta viável a qualquer organização e mais um modismo da administração. aplicável a qualquer processo. Benchmarking surgiu
como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado em que atua. Na maioria das vezes, o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços,
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ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. Na aplicação do benchmarking , como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo). A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo. Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente em um processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que uma equipe reconhece oportunidades de melhorias, além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo. É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de “organização que deseja aprender com os outros” para que possam justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola em que se aprende a aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações, evitando os erros e armadilhas do caminho. Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração, em que o mesmo é
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composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas. 9.5 EMPOWERMENT
O Empowerment é uma alternativa gerencial com ênfase no comprometimento e engajamento do pessoal, que permite contratar, treinar e remunerar funcionários para tomarem decisões baseadas em informações, recursos e apoio. É dar aos mesmos autoridade e habilidade para mudar a maneira como eles fazem seu trabalho. Para tornar o empowerment uma realidade, a empresa deve reconhecer que é necessário delegar poder de decisão e responsabilidade aos funcionários. Será que nossos gerentes estão preparados para esta nova forma de administração? No Brasil encontramos muitos gerentes paternalistas e motivados pelo poder pessoal. Enquanto os paternalistas estão despreocupados com o comportamento de equipe e preferem centralizar todo o poder sob suas asas, os motivados pelo poder podem gerar um forte espírito de equipe, além de produzir um alto nível de lealdade. Lealdade esta, que não está dirigida a empresa e sim, a si mesmos. Quando um gerente deste tipo deixa o cargo, segue-se uma grande desorganização. Todo o espírito de equipe conseguido até então, perde-se. Pode-se concluir que estes dois tipos de gerentes estão longe de ser o tipo ideal para qualquer empresa, com ou sem empowerment . O conjunto das empresas brasileiras está repleto deles. O gerente ideal é o gerente institucional. Este gerente consegue motivar seus subordinados, dando-lhes responsabilidades e conseguindo criar espírito de equipe. Com isso, os funcionários tornam-se leais à empresa e não à sua pessoa em particular. Sobre a ótica do empowerment , o gerente institucional é indispensável, pois sua definição básica é reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes suficiente poder de decisão e responsabilidade, para que possam desempenhar as suas tarefas e resolver todo tipo de problema por conta própria. Conseguir isso sem trabalho de equipe e sem equipes autodirigidas é impossível.
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O empowerment será uma realidade no Brasil quando houver uma séria reformulação do conceito de gerência: acabar com a insegurança quanto ao ato de delegar funções, aumentar a capacidade gerencial, dar maior credibilidade e treinamento aos funcionários para que os mesmos se tornem membros participantes da empresa e não só mão-de- obra desqualificada. A idéia de estrutura hierarquicamente constituída passa a ser substituída pela de uma célula. Nesta nova estrutura (caótica e organizada), todos se encontram fazendo suas tarefas e ajudando uns aos outros. Equipe autodirigida é isso. Para que isso se torne realidade, é necessária uma redefinição do poder nas empresas. Seria necessário, também, que a organização investisse na capacidade da equipe em resolver problemas. Isso só é possível através da qualificação e treinamento dos mesmos - os empresários devem começar a pensar em capital intelectual. As organizações dinâmicas estimulam os seus colaboradores a participarem do processo decisório. Isso, no entanto, não significa que eles sempre tenham autoridade para tomar as decisões estratégicas. É preciso diferenciar entre delegação da autoridade para tomar decisões e o empowerment dos empregados. O líder de uma organização dinâmica deve saber distinguir os dois conceitos e operar em função deles: •
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Delegação é o ato de transferir a alguém dentro da organização a autoridade para tomar decisões. Geralmente, é delegada uma tarefa ou atribuição específica por um determinado tempo a uma pessoa ou equipe particular. Realizada a delegação, o executivo deve apoiar as decisões resultantes das tarefas delegadas, a não ser que a organização corra sérios riscos, caso não possa absorver os eventuais equívocos que venham a ser cometidos. Empowerment é
o processo pelo qual os colaboradores participam e influenciam todo o processo decisório, mas não se responsabilizam necessariamente pelas decisões estratégicas. O poder dos participantes no processo deriva do valor que suas contribuições têm para influir e afetar a escolha final a ser feita pelo tomador de decisão.
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O processo se dilui por todas as direções da organização - lateral, de cima para baixo e de baixo para cima. O executivo pode, por exemplo, comprometer os membros de sua equipe nas decisões que lhe são afetas. Um colaborador pode influir na percepção que tem de determinado problema, ou um outro colaborador pode e deve influenciar a decisão que lhe foi delegada por sua liderança.
Em qualquer equipe pode haver diferentes complexos de interação para a tomada de decisão. A decisão pode ser o eu-sozinho, o eu-com-alguns, alguns-comtodos, ou mesmo todos-com-todos. Tudo vai depender da legitimidade e do consenso que o decisor ou decisores têm para a tomada de decisão. A equipe, em cada situação específica, é que legitima a decisão tomada, quer seja apenas do executivo sozinho, com a participação de alguns, ou de todos. O ambiente de trabalho democrático não decorre de quem decide, mas de como as decisões são tomadas e, portanto, qual o seu nível de consenso e legitimidade entre os membros da equipe. A natureza da interação entre os participantes da equipe é recíproca. Ninguém consegue genuinamente envolver e comprometer outrém em um processo decisório sem compreender e discutir as suas opiniões e sugestões, assim como ninguém pode se sentir envolvido e comprometido com o que for decidido, se o tomador de decisões não estiver aberto e receptivo às observações que lhe são feitas pelos demais. Construir um ambiente democrático de trabalho, propício à participação, requer o estabelecimento e a manutenção continuada de atitudes e comportamentos de mútuo respeito entre as partes. O participante precisa agregar competência à equipe ou exibir uma folha de serviços relevantes ao processo decisório grupal. O executivo, em contrapartida, precisa valorizar a participação de cada um e estar disponível para utilizar, sempre que possível, as contribuições recebidas. Desde que o executivo esteja aberto à participação, os membros das equipes devem decidir se estão dispostos e se são capazes de oferecer reais contribuições ao processo decisório grupal. O papel do executivo é ouvir, avaliar as informações e contribuições que obteve e tomar as decisões que lhe competem. Já que tem a última palavra nas decisões estratégicas, o executivo tem a responsabilidade de explicar plena e respeitosamente aos participantes de sua equipe as razões que o levaram a seguir
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por um caminho em detrimento de outros. Se as explicações não forem claras e convincentes, é melhor que o executivo se prepare para a perda de participação de seus subordinados nas tomadas de decisão futuras. Como etapa final de implementação de um processo decisório democrático em equipe, os participantes, naturalmente, não só devem apoiar as decisões tomadas, mas também, reafirmar lealdade ao executivo e a toda a equipe, fixando novas etapas de aprofundamento das interações em jogo. Construir um ambiente de trabalho democrático e participativo pode ser longe, cansativo e custoso. Freqüentemente, requer melhoria dos níveis de educação, treinamento, aconselhamento, consultoria e gestão do conjunto da equipe e de seus integrantes individualmente. Mas, em contrapartida, também oferece excelentes retribuições e retornos.
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REFERÊNCIAS
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