ACTITUDES, VALORES Y PERCEPCIONES RELAICONADAS AL TRABAJO.pdf

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

RECURSOS HUMANOS

ACTITUDES, VALORES Y PERCEPCIONES RELACIONADAS AL TRABAJO

INTRODUCCIÓN La percepción social, o la manera en que un individuo ve al otro, afectan el comportamiento de una organización. La percepción social de un individuo puede ser descrito en términos de un "objetivo", o lo que se está percibiendo, y un "umbral de estímulo", un cierto nivel de información que tendrá que recibirse con el fin de hacer una suposición perceptiva en un individuo, el proceso de trabajo o cualquier otro objetivo. Las injustas percepciones sociales, tales como el error fundamental de atribución que surge cuando una persona erra en las características de otra persona como la causa de un evento negativo, puede llevar a problemas en el comportamiento organizacional. Asimismo, las experiencias del recurso humano en o con las organizaciones organizaciones pueden ser malas o buenas. A veces puede parecer que se manejan eficazmente y responden a las necesidades humanas, y en ocasiones sus experiencias con ellas pueden ser en extremo frustrantes e irritantes. Aun Aun cuando las actitudes actitudes respecto a las organizaciones pueden ser positivas o negativas, el sentido común de “estar organizado”

les proporciona una buena base para examinar las organizaciones de manera sistemática. De tal manera el tema de las percepciones, actitudes y principalmente valores, ad-

quiere relevancia a partir de la influencia de su gestión en la elevación de la efectividad de las organizaciones. En este sentido resulta provechoso promover el apoyo social en las acciones de formación del personal, para fortalecer valores de la organización concernientes a la solidaridad y la cohesión. En el presente trabajo se aborda la importancia que tiene la Dirección por Valores como una herramienta conceptual idónea para integrar la planeación estratégica con la gestión de capital humano. Se comenta además el rol de la formación en el fortalecimiento de los valores de la organización. 1

Percepción, Actitudes y Valores relacionadas al trabajo

1.- Las actitudes y el comportamiento organizacional

1.1 Conceptos

En su acepción latina "Attitudine" tiene dos raíces, "Apto” y "acto". La primera, relacio-

nada con propiedad "se es apto", "se posee algo"; la segunda con "acto", "postura", "acción

En su acepción corriente, el término de actitud designa un comportamiento o la manifestación externa de un sentimiento. Históricamente la noción de actitud ha tenido innumerables formulaciones, casi tantas como especialistas se ocuparon del tema, haciendo verdad la frase de Allport, (1935): "Actualmente se pueden medir las actitudes mejor de lo que se las puede definir. Thomas y Znaniecki, (1918) dice de actitud que "es una tendencia ten dencia a la acción". Allport, (1935) en su artículo “Artitudines” afirma la existencia de hasta cien definicio-

nes, algunas de las cuales se recogen a continuación: "La actitud denota un estado neuropsíquico de disponibilidad para la actividad men-

tal o física". "La actitud es un grado de afecto a favor o en contra de un objeto o un valor "; y, "Las actitudes son procesos mentales individuales que determinan tanto las respuestas activas como las potenciales de cada persona en el mundo social. Como la actitud se dirige siempre hacia algún objeto se puede definir como un estado de la mente de un individuo respecto a un valor Krech y Krutchfield, (1948): es un sistema estable de evaluaciones positivas o negativas, sentimientos, emociones y tendencias de acción favorable o desfavorable respecto a objetos sociales. Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la l a orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de personas. A lo largo de la vida, las personas adquieren experiencia y forman una red u organización de creencias características, entendiendo por creencia la predisposición a la acción. La actitud engloba un conjunto de creencias, todas ellas relacionadas entre sí y organizadas en torno a un objeto o situación. Las formas que cada persona tiene de reaccionar ante cualquier situación son muy numerosas, pero son las formas comunes y uniformes las que revelan una actitud determinada. 2


1.- Las actitudes y el comportamiento organizacional

1.1 Conceptos

En su acepción latina "Attitudine" tiene dos raíces, "Apto” y "acto". La primera, relacio-

nada con propiedad "se es apto", "se posee algo"; la segunda con "acto", "postura", "acción

En su acepción corriente, el término de actitud designa un comportamiento o la manifestación externa de un sentimiento. Históricamente la noción de actitud ha tenido innumerables formulaciones, casi tantas como especialistas se ocuparon del tema, haciendo verdad la frase de Allport, (1935): "Actualmente se pueden medir las actitudes mejor de lo que se las puede definir. Thomas y Znaniecki, (1918) dice de actitud que "es una tendencia ten dencia a la acción". Allport, (1935) en su artículo “Artitudines” afirma la existencia de hasta cien definicio-

nes, algunas de las cuales se recogen a continuación: "La actitud denota un estado neuropsíquico de disponibilidad para la actividad men-

tal o física". "La actitud es un grado de afecto a favor o en contra de un objeto o un valor "; y, "Las actitudes son procesos mentales individuales que determinan tanto las respuestas activas como las potenciales de cada persona en el mundo social. Como la actitud se dirige siempre hacia algún objeto se puede definir como un estado de la mente de un individuo respecto a un valor Krech y Krutchfield, (1948): es un sistema estable de evaluaciones positivas o negativas, sentimientos, emociones y tendencias de acción favorable o desfavorable respecto a objetos sociales. Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la l a orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de personas. A lo largo de la vida, las personas adquieren experiencia y forman una red u organización de creencias características, entendiendo por creencia la predisposición a la acción. La actitud engloba un conjunto de creencias, todas ellas relacionadas entre sí y organizadas en torno a un objeto o situación. Las formas que cada persona tiene de reaccionar ante cualquier situación son muy numerosas, pero son las formas comunes y uniformes las que revelan una actitud determinada. 2


Las actitudes son sólo un indicador de la conducta, pero no la conducta en sí. Sí se pretende medir actitudes, éstas deben de interpretarse como síntomas y no como hechos (Papua, 2002). Por lo tanto, las actitudes son aspectos mentales relacionados con los objetos con los que interactúa un individuo, pero no necesariamente tienen que convertirse en conducta. Las actitudes son resultado de una amplia gama de relaciones que sostenemos como seres humanos; la escuela y la educación que recibimos forman parte de estas relaciones (Blum y Taylor ), 1977). Estas podrían predecir las conductas si otras influencias se minimizan, es decir, si la actitud es lo suficientemente potente como para incitar a la acción, o si alguna circunstancia hizo recordarlas. Entonces, puede haber o no una relación entre actitudes y conductas. 1.2 Tipos de actitudes

a) Actitudes Sociales La actitud, es la variable más estudiada en psicología social debido a que constituye un valioso elemento para la predicción de conductas. Los valores por su parte representan en esencia los motivos que conducen al individuo a elegir ciertas metas antes que otras. En la experiencia humana los valores poseen una cierta fuerza orientadora: los hombres sacrifican la vida por "el deber", "la libertad" y "el honor". El concepto de actitud es básico en dos campos: en psicología social y en la teoría de la personalidad. A finales de la década de 1920, el psicólogo estadounidense Gordon W. Allport se interesó por la investigación de las actitudes sociales, pero no fue hasta la década de 1940, con la publicación de El miedo a la libertad (1941) de Erich Fromm, cuando este concepto empezó a cobrar importancia en la teoría de la personalidad. La actitud social es compartida y favorece los intereses sociales por encima de los individuales.

b) Actitudes laborales Robbins (1992) señala: "Cuando hablamos de las actitudes laborales y de su influencia en el comportamiento, nos estamos refiriendo a las evaluaciones positivas o negativas que la gente hace sobre su trabajo o su empresa. La satisfacción en el trabajo es la actitud que más se ha medido en las organizaciones y más recientemente a la participación en el trabajo y al compromiso organizacional". 3


De acuerdo con el estudio realizado por De la Garza(2002), las actitudes laborales más apreciadas en el personal técnico son la responsabilidad, el trabajo en equipo y la adaptación al cambio organizacional. Las relaciones entre empleados y organizaciones se caracterizan porque dan lugar a obligaciones mutuas. De acuerdo a Davis y Newstrom(2000), "la relación del empleo es bidireccional. Es incuestionable que la organización tiene responsabilidades para con los individuos, pero que también los individuos tienen responsabilidades hacia la organización". En una situación de empleo, las dos partes se benefician porque la relación social que existe entre ambas produce nuevos valores que sobrepasan la inversión que cada una realiza. Si alguna de estas dos partes incumple, podría ocasionar que la relación se deteriore y, por consiguiente, que cada una de las partes establezca lineamientos más estrictos sobre lo que espera de la otra. En el caso patronal, se podría establecer un control más estricto sobre el desempeño de sus empleados para mantener la buena marcha de la operación empresarial y, dependiendo del caso, podría llegarse al conflicto entre trabajadores. La segunda actitud que se considera indispensable para los técnicos es el trabajo en equipo , el cual puede definirse como un grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un objetivo común, un conjunto de metas productivas específicas y un enfoque competitivo, para los cuales se identifica como mutuamente responsables (Barsse, 2000). Cuando se considera la formación de equipos en las organizaciones, es muy importante que los integrantes conozcan e identifiquen claramente lo que es un equipo, sus características y todas las ventajas que la formación y desarrollo de equipos conlleva. Realizar trabajo en equipo no es una actividad fácil de lograr debido a las características propias de este esfuerzo. En algunas ocasiones, a las personas se les dificulta trabajar en equipos cuando consideran que las recompensas a lograr no serán concedidas en forma igualitaria porque existe una mayor carga de trabajo para algunos miembros y menor para otros, o simplemente por los rasgos de la personalidad de los individuos implicados. La tercera actitud hacia el trabajo, en el orden de importancia citado, fue la de adaptación al cambio. La adaptación al cambio organizacional puede definirse como "la modificación de un estado, condición o situación... una transformación de ca4


racterísticas, una alternación de dimensiones o aspectos más o menos significativos" (De Faria, 2000). En la actualidad, las empresas y los individuos están sujetos a cambios continuamente. Estos últimos deben enfrentar cambios debido a las condiciones de un mundo complejo en que los divorcios, separaciones, desempleo, situaciones económicas y demás están siempre presentes, y de la misma manera las organizaciones deben enfrentar cambios tecnológicos, económicos, administrativos y otros. Tales cambios se pueden deber al incremento de la competencia en un mundo globalizado, o bien a la búsqueda de nuevas y mejores formas de trabajar que aseguren la productividad de la organización(cambios tecnológicos o innovaciones),Las formas en que dichos cambios organizaciones afectan a los empleados van desde alterar simplemente la forma de trabajar, hasta crear en ellos una considerable resistencia al cambio organizacional, lo que puede manifestarse como estrés o inclusive la renuncia a trabajar, afectando así la productividad organizacional. Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atención hacia un número muy limitado de actitudes relacionadas con el puesto. Éstas dan a conocer las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de diversos aspectos de su ambiente de trabajo. La mayor parte de la investigación en el CO se ha ocupado de tres actitudes: satisfacción en el puesto, involucramiento con el puesto y compromiso organizacional. (Misumi, J. 1993) El término satisfacción en el puesto se refiere a la actitud general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él. Cuando la gente habla de actitudes de los empleados, lo más frecuente es que se refiere a la satisfacción en el puesto. De hecho, los dos términos se utilizan de manera intercambiable. A causa de la gran importancia que los investigadores del CO le han dado a la satisfacción en el puesto, El término involucramiento con el puesto es una adición más reciente a la bibliografía del CO. (Rabinowitz, S. 1977). Aunque no hay un completo acuerdo sobre lo que significa el término, una definición aceptable es que el involucramiento con el puesto mide el grado en el que una persona se identifica psicológicamente con su puesto y considera su nivel percibido de desempeño como importante para su autoestima. (Blaus, G.J. 1985). Los empleados con un alto nivel de involucramiento con el puesto

se identifican profundamente con la clase de trabajo que realizan y realmente se 5


preocupan por él. La tercera actitud que examinaremos en relación con el puesto es el compromiso organizacional. Se define como el grado en el que un empleado se identifica con una organización determinada y sus metas, y desea mantener su membresía en la misma. (Blaus, G.J. 1985). Así como un alto involucramiento con el puesto significa identificar-

se con el puesto específico de uno mismo, un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organización que lo emplea a uno.

1.3 Características y componentes de las actitudes Por encima de pequeñas diferencias entre los diversos autores, presentamos un esquema simplificado de las características de las actitudes: En primer lugar debemos hacer énfasis, en que se trata de procesos derivados del aprendizaje, de la experiencia, y que por tanto se forman e integran a lo largo de la vida individual. En segundo lugar, aunque derivadas de la experiencia y modificadas por la misma, ellas condicionan y modifican las experiencias siguientes y se reflejan en la conducta del sujeto. 1.4 Componentes de las Actitudes

Es posible encontrar en las actitudes tres componentes básicos Afectivo, cognoscitivo y conductual.

Componente Afectivo: Es el aspecto central de la actitud, ya que está estrechamente ligado a la evaluación del objeto, es precisamente este componente el que diferencia la evaluación que representa la actitud de una simple captación intelectual.

B) Componente Cognoscitivo: Presenta tres características básicas: a) El grado de diferenciación; Se refiere al número de elementos cognoscitivos (como la cantidad de creencias que se tienen respecto al objeto).

b) El grado de integración: Se refiere a la organización de estos elementos en una estructura jerárquica. c) El grado de generalidad o especificidad: De las creencias o factores cog

noscitivos.

C) Componente Conductual: Se refiere a las tendencias de conductas que conducen 6


a acciones para proteger o ayudar al objeto de la actitud o por el contrario para agredirlo, castigarlo o destruirlo. En ocasiones tratamos de buscar semejanza entre actitudes y valores pero las primeras están relacionadas generalmente con un tipo de objeto, sea este concreto o abstracto, en tanto que los segundos son orientaciones del sujeto hacia clases generales de objetos; o sea, las actitudes individuales se organizan en sistema de valores. El carácter estructural de las actitudes es lo que permite estudiar ciertos factores que condicionan su formación y su orientación o sentido. Cuando afirmamos que existen diferencias en actitudes y valores entre la clase media y los trabajadores, por ejemplo, nos estamos refiriendo a estas constelaciones de actitudes, que son una consecuencia del medio social donde se han desenvuelto los individuos. 1.5 Cambio de actitudes

Las actitudes suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos. Las actitudes son normalmente consideradas como productos de la socialización y, por tanto, como algo modificable. Debido a que la conducta de una persona hacia los demás suele estar asociada a las actitudes que mantiene con ellos, la investigación sobre cómo se forman, se organizan en la mente y se modifican las actitudes ha sido un tema de enorme importancia. El descubrimiento de que las actitudes siguen a las conductas, y viceversa, emerge de la suposición, ampliamente demostrada, de que los individuos desean preservar la consistencia lógica en sus puntos de vista sobre ellos mismos y sobre su entorno. Algunas teorías sobre la "consistencia cognitiva" han llegado a ser importantes en el pensamiento psicosociológico, al subrayar la idea de que los individuos prefieren pensar que sus acciones son coherentes con sus creencias, y que si perciben inconsistencia entre ambas, "disonancia cognitiva", tratan de reducirla lógicamente, modificando las creencias antes que las acciones. A través de la investigación empírica, los psicólogos sociales intentan comprender las condiciones bajo las que las personas descubren la disonancia y en las que intentarán reducirla mediante el cambio de actitudes básicas. Los estudios que apoyan la teoría de la disonancia predicen que las actitudes de un individuo hacia un grupo social pueden modificarse si se induce a aquél a modificar su conducta hacia el grupo; el cambio de actitudes representa los esfuerzos que el individuo realiza para que sus ideas sobre ese grupo coincidan con el modo en que se ha comportado con sus miembros.

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¿Puede usted cambiar las actitudes desfavorables de los empleados? ¡A veces! Depende de quién sea usted, de la fuerza de la actitud del empleado, de la magnitud del cambio y de la técnica que elija para intentarlo. (Fleming y Levie, W.H, 1993) Es más probable que los empleados respondan a los esfuerzos para lograr un cambio si éstos los hace una persona que les agrade, y que sea creíble y convincente. Si usted le agrada a la gente, es más factible que se identifiquen con usted y adopten su mensaje. La credibilidad implica confianza, habilidad y objetividad. De manera que es más probable que usted logre cambiar la actitud de un empleado si ese empleado considera que usted es creíble, que sabe de lo que habla y que es imparcial en su presentación. Por último, se puede lograr con éxito un cambio de actitud si se presentan los argumentos en forma clara y persuasiva. Es más fácil cambiar la actitud de un empleado si éste no está comprometido fuertemente con dicha actitud. A la inversa, cuanto más fuerte sea la creencia respecto de la actitud, más difícil será cambiarla. Además, las actitudes que se han expresado públicamente son más difíciles de cambiar, porque exigen reconocer que uno se ha equivocado. Es más fácil cambiar las actitudes cuando el cambio no es muy significativo. Pero conseguir que un empleado acepte una nueva actitud que varía mucho de su posición actual, exige más esfuerzo. También puede amenazar otras actitudes profundas y crear una mayor disonancia. No todas las técnicas para el cambio de actitud son igualmente eficaces en todas las situaciones. Las técnicas de persuasión oral son más eficaces cuando uno usa un tono positivo y lleno de tacto, presenta una fuerte evidencia que apoye su posición, modela su argumento para ajustarse al oyente, utiliza la lógica, y apoya su evidencia apelando a los temores, frustraciones y otras emociones del empleado. Pero es más probable que la gente haga suyo el cambio cuando lo puede experimentar. Las sesiones de capacitación, donde los empleados comparten y personalizan sus experiencias y practican un nuevo comportamiento, pueden ser poderosos estimulantes para el cambio. De acuerdo con la teoría de la autopercepción, los cambios en el comportamiento pueden llevar a cambios en las actitudes. 2. Valores y el comportamiento organizacional

La pena de muerte es ¿correcta o incorrecta? ¿Es bueno o malo que a alguien le guste el poder? La respuesta a tales preguntas tiene su raíz en los valores. Algunas 8


personas argumentarían que la pena capital es correcta porque es una retribución adecuada para delitos graves como el homicidio y la alta traición. Sin embargo, otros quizás opinen, con la misma firmeza, que ningún gobierno tiene derecho a quitarle la vida a alguien más. Los valores representan convicciones fundamentales de que “a nivel personal y so-

cial, cierto modo de conducta o estado final de existencia es preferible a otro opuesto o inverso”. Contienen un elemento de criterio que incluye ideas personales sobre lo

que es correcto, bueno o deseable.

2.1 Definición Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. 2.2 Importancia de los valores en una empresa

Los valores son esenciales para entender las actitudes y la motivación de las personas, y también influyen en nuestras percepciones. Los individuos ingresan a una organización con nociones preconcebidas acerca de lo que “debe ser” y lo que “no debe ser”. Estas ideas no están libres de valores sino que, por el contrario, contienen inter-

pretaciones de lo que es correcto e incorrecto, así como la preferencia por ciertos comportamientos o resultados sobre otros. Debido a esto, los valores nublan la objetividad y la racionalidad; influyen en las actitudes y en la conducta. Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas im-

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pulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial.

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Marcan patrones para la toma de decisiones.

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Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

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Promueven un cambio de pensamiento.

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Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

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Se lograr una baja rotación de empleados.

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Se evitan conflictos entre el personal.

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Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.

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Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

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2.3 Identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes?

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¿Dónde están nuestros clientes?

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¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?

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¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?

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¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?

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¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los

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competidores? ¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?

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¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?

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¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?

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¿Cuáles son nuestros valores compartidos?

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¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

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2.4 Cómo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada 10


caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores. Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión. 2.5 Valores compartidos

Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar: Los valores que tiene la organización. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organización. 2.6 Importancia de los valores compartidos

- Con ellos es más fácil organizarse. - Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional. - Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa. - Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes. - Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa. Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que: * Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo. * Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización. * La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción.

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3. LA PERCEPCIÓN RELACIONADA AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 3.1 Definición La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan los factores que influyen las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su entorno. Sin embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva. Por ejemplo, es probable que todos los trabajadores de una empresa la consideren como un magnifico lugar de trabajo — condiciones laborales favorables, actividades interesantes, buen salario, prestaciones excelentes y una gerencia comprensiva y responsable — pero, como casi todos sabemos, es muy raro encontrar realmente tal grado de acuerdo. Por ultimo, la percepciones importante en el estudio del comportamiento organizacional porque el comportamiento de la gente se basa en su percepción de la realidad, no en la realidad en sí. El mundo que es importante en términos del comportamiento es el mundo según lo percibimos.

3.2 Factores que influyen en la percepción Diversos factores operan para conformar y, en ocasiones, distorsionar la percepción. Tales factores pueden radicar en el receptor; en el objeto percibido o en el contexto de la situación donde ocurre la percepción. Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su interpretación estará muy influida por las características personales del receptor (sus actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias y expectativas). Por ejemplo, si espera que los oficiales de policía sean autoritarios y que los jóvenes sean perezosos, los percibirá de ese modo, sin que importen sus rasgos verdaderos. Las características del objeto también afectan lo que se percibe. Es más probable que en un grupo notemos a la gente estridente que a la callada, o también a los individuos 12


demasiado atractivos o muy poco atractivos. Como los objetos no se observan en forma aislada, la relación de un objeto con su entorno también influye en la percepción, así como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares. Por ejemplo, las mujeres, los hombres, los caucásicos, las personas de color, los asiáticos, o los miembros de otros grupos que tienen características claramente distinguibles, se perciben con frecuencia como semejantes entre sí, y lo mismo sucede con las características diferentes. El contexto también es importante. El momento en que se observan los objetos o eventos influye en la atención, así como la ubicación, la iluminación, el calor o cualquier tipo de factor situacional. Por ejemplo, en un club nocturno el sábado por la noche quizás usted no notaria a una joven de 22 anos “vestida para la fiesta”. No obs-

tante, la misma chica ataviada de esa forma para la clase de administración del lunes por la mañana seguramente si captaría su atención (y la del resto de la clase). Ni el receptor ni el objeto cambiaron entre la noche del sábado y la mañana del lunes, pero la situación es diferente.

3.3 Percepción de los seres humanos: hacer juicios acerca de los demás Ahora estudiaremos la aplicación más relevante de los conceptos de la percepción en el CO: la percepción de los seres humanos, o la manera en que la gente se percibe entre sí.

3.4 Teoría de la atribución Los objetos inanimados, como los escritorios, las máquinas y los edificios están sujetos a las leyes de la naturaleza; pero no tienen creencias, motivos ni intenciones, a diferencia de las personas. Por ello cuando observamos a los individuos, tratamos de explicar el porqué de su comportamiento. Entonces, la percepción y los juicios que nos formemos acerca de las acciones de alguien estarán demasiado influidos por las suposiciones que hagamos sobre el estado interno de esa persona. La teoría de la atribución busca explicar las diferentes formas en las cuales juzgamos a las personas, en función del significado que atribuyamos a una conducta dada. En esencia, la teoría sugiere que al observar el comportamiento de un individuo tratamos de determinar si lo ocasiona algo interno o algo externo. Sin embargo, dicha determinación depende mucho de tres factores: 13


1. lo distintivo, 2. el consenso y 3. la consistencia.

Primero se aclararan las diferencias entre las causas internas y externas, para después analizar con mayor detalle los tres factores determinantes. Los comportamientos causados internamente son aquellos que se cree que están ba jo el control del individuo. El comportamiento ocasionado externamente es lo que imaginamos sobre la situación y que obligo a la persona a comportarse de cierto modo. Por ejemplo, si alguien llega tarde a trabajar, se podría pensar que se debió a que estuvo en una fiesta a altas horas de la madrugada, por lo que se quedó dormido más de la cuenta. Esta sería una atribución interna. En cambio, si se atribuyera su retraso a un embotellamiento causado por un accidente automovilístico, entonces se estaría haciendo una atribución externa. A continuación se analizan cada uno de los tres factores determinantes. Lo distintivo se refiere a si un individuo manifiesta conductas diferentes en situaciones distintas. ¿.El empleado que llego tarde hoy es también alguien que de manera regular “sale volando” y no atiende sus compromisos? Se busca saber si tal comportamiento es

inusual. Si lo fuera, es probable que el observador le diera una atribución externa. Si la acción no es inusual, se juzgaría como interna. Si todo aquel que enfrenta una situación similar responde de la misma manera, se dice que el comportamiento muestra consenso. La conducta del empleado retrasado cumpliría con este criterio si todos los trabajadores que siguen la misma ruta hacia el trabajo también llegaran tarde. Desde la perspectiva de la atribución, si el consenso es alto, es muy probable que se asigne una atribución externa a la impuntualidad del individuo; mientras que si otras personas que toman el mismo camino llegaran a tiempo a trabajar, se concluiría que la causa es interna. Por último, un observador busca consistencia en las acciones de una persona. ¿El individuo responde del mismo modo a lo largo del tiempo? Llegar 10 minutos Tarde al trabajo no se percibe de la misma manera para un empleado que no ha llegado tarde durante muchos meses, que para aquel que llega tarde dos o tres veces por semana. Cuanto más consistente sea el comportamiento, más inclinado estará el observador a atribuirlo a causas internas.

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La figura, resume los elementos fundamentales de la teoría de la atribución.

Uno de los descubrimientos más interesantes de las investigaciones sobre la teoría de la atribución es que existen errores o sesgos que distorsionan las atribuciones. Cuando hacemos juicios sobre la conducta de otros individuos tendemos a subestimar la influencia de los factores externos y sobrestimar la de los factores internos o personales. Este error de atribución fundamental explica por qué un gerente de ventas es proclive a atribuir el desempeño deficiente de sus agentes de ventas a su pereza y no a la línea de productos innovadores que introdujo un competidor. También existe la tendencia en los individuos y las organizaciones para atribuir sus éxitos a factores internos tales como la habilidad o el esfuerzo, y a culpar de las fallas a factores externos como la mala suerte o a los colegas de trabajo improductivos. La gente también suele considerar la información ambigua como algo relativamente halagüeño, a aceptar la retroalimentación positiva y a rechazar la retroalimentación negativa. A esto se le conoce con el nombre de sesgo al servicio del yo. Un estudio del U.S. News World Report demostró su poder. Los investigadores preguntaron lo siguiente a un grupo de individuos: “Si alguien lo demanda y usted gana el caso, ¿el Demandante debería pagar sus costos legales?” El 85 por ciento respondió afirmativamente. A otro grupo se le pregunto: “Si usted demanda a alguien y pierde, ¿debe pagar los costos?” Tan solo 44 por ciento respondió que sí.

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Los resultados sobre las diferencias culturales de la percepción son contradictorios, pero la mayoría sugiere que existen diferencias entre las culturas en cuanto a las atribuciones que hacen las personas. Un estudio encontró que los gerentes coreanos son menos proclives a utilizar el sesgo al servicio del yo: ellos tendían a aceptar la responsabilidad por el fracaso grupal ( “porque no supe ser un líder capaz”), en vez de atri-

buir el fracaso a los miembros del grupo. Por otro lado, los gerentes asiáticos tienden a culpar a las instituciones o a la organización en su conjunto, mientras que en los observadores occidentales creen que se debería culpar o elogiar a los gerentes. Tal vez esto explique por qué los periódicos estadounidenses suelen informar los nombres de los ejecutivos cuando las empresas fallan, en tanto que los medios asiáticos informan los fracasos de las empresas como un todo. La tendencia a hacer atribuciones grupales también explica porque los individuos de culturas asiáticas se forman estereotipos basados en grupos. La teoría de la atribución se desarrolló principalmente basada en experimentos con trabajadores estadounidenses y de Europa Occidental. Sin embargo, tales estudios recomiendan ser precavidos al hacer predicciones sobre la teoría de la atribución en sociedades no occidentales, sobre todo en países con fuertes tradiciones colectivistas. No obstante, las diferencias en las tendencias de la atribución no significan que los conceptos básicos de la atribución y la culpa difieran por completo de una cultura a otra. El sesgo al servicio del yo es más común en culturas asiáticas del este, aunque la evidencia sugiere que aun operan en la mayoría de las culturas. Estudios recientes indican que los gerentes chinos evalúan la culpabilidad de los errores utilizando los mismos indicadores de distinción, consenso y consistencia que utilizan los gerentes occidentales. Además, también se enfadan y castigan a quienes consideran responsables por el fracaso, que es una reacción descrita en muchos estudios acerca de gerentes occidentales. Esto significa que los procesos básicos de la atribución se aplican en las distintas culturas, pero que los gerentes asiáticos buscan mayores evidencias para concluir que se debería culpar a alguien más.

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3.5 Atajos utilizados al juzgar a otros

Los atajos que se utilizan al juzgar a los demás a menudo resultan valiosos, ya que permiten hacer percepciones exactas con rapidez y brindan datos valiosos para hacer pronósticos. Sin embargo, no son a prueba de todo. Nos pueden meter en problemas cuando ocasionan distorsiones significativas.

Percepción selectiva, Cualquier característica que haga destacar a una persona, un objeto o un evento aumentara la probabilidad de que aquella sea percibida. ¿Por qué? Porque es imposible que los seres humanos asimilen todo lo que ven; únicamente es posible percibir ciertos estímulos. Esta tendencia explica por qué es más probable que note automóviles parecidos al suyo, o que un jefe sancione a algunas personas pero no a otras por la misma acción. Como no es posible que observemos todo lo que ocurre alrededor de nosotros, adoptamos la percepción selectiva. Un ejemplo clásico muestra la forma en que los intereses creados influyen de manera significativa en los problemas que vemos. Dearbom y Simón solicitaron a 23 ejecutivos de negocios (seis en ventas, 5 en producción, 4 en contabilidad y 8 en funciones diversas) que leyeran un caso exhaustivo que describía la organización y las actividades de una compañía acerera. También se les pidió que escribieran el problema más importante que hubiera detectado en el caso. El 83 por ciento de los ejecutivos de ventas clasificaron las ventas como lo importante y tan solo 29 por ciento del resto hizo lo mismo. Los investigadores concluyeron que los participantes percibían como importantes los elementos de una situación que se relacionaba de manera específica con las actividades y metas de la unidad a la que estaban asignados. La percepción que un grupo tiene de las actividades organizacionales se altera de forma selectiva para hacerla coincidir con los intereses creados que representan. Ya que no podemos asimilar todo lo que observamos, lo desmenuzamos en fragmentos y piezas, pero no los elegimos al azar, sino que se escogen según nuestros intereses, antecedentes, experiencia y actitudes. La percepción selectiva permite hacer una “lectura rápida” de otros, pero con el riesgo de elaborar un panorama equivoca-

do. Debido a que vemos lo que queremos ver, es posible que lleguemos a conclusiones equivocadas a partir de una situación ambigua.

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Efecto de halo, Cuando se traza una impresión general de un individuo con base en una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o apariencia, entra en operación el efecto de halo. Si usted es un detractor del presidente Ollanta, intente hacer una lista de 10 cosas que admira de él. Si es admirador, trate de hacer una lista de 10 cosas que le disgusten de él. No importa cual grupo lo describa! lo más probable es que no sea una tarea sencilla para usted! Esto se debe al efecto de halo: nuestras perspectivas generales contaminan nuestras perspectivas específicas. La realidad del efecto de halo se confirmó con un estudio ya clásico, en el cual se entregó a los individuos una lista de características como inteligente, hábil, practico, laborioso, determinado y cálido, y se les solicito que evaluaran a la persona a quien se Aplicaran dichos rasgos. Los sujetos consideraron que la persona era sabia, divertida, popular e imaginativa. Cuando se modificó la lista (se sustituyó “cálido” por frio) los

resultados fueron totalmente diferentes. Quedo claro que los sujetos permitían que una sola característica influyera en la impresión general del individuo que juzgaban.

Efectos de contraste, Existe un antiguo adagio entre los comediantes: “Nunca realices una actuación con niños o animales” ¿Por qué? La creencia común es que el pú-

blico ama tanto a los niños y a los animales que el actor les parecerá malo. Este ejemplo demuestra la forma en que los efectos de contraste suelen distorsionar las percepciones. No evaluamos a alguien en forma aislada. Nuestra reacción hacia una persona se verá influida por aquellas con quienes nos hayamos encontrado recientemente. Por ejemplo, en una serie de entrevistas laborales, el entrevistador puede distorsionar la imagen de cualquier candidato como resultado del tumo que ocupe en el programa de entrevistas. Un candidato tal vez reciba una evaluación más favorable si lo precede un solicitante mediocre, o una menos favorable si antes pasaron candidatos fuertes.

Estereotipos, Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo al que pertenece, estamos usando el atajo de los estereotipos. A diario hacemos generalizaciones porque nos ayudan a tomar decisiones en forma rápida, y son un medio de simplificar un mundo sumamente complejo. Es menos difícil tratar con un número inmanejable de estímulos utilizando heurística o estereotipos. Por ejemplo, tiene sentido suponer que Tre, un nuevo empleado de contabilidad, sabrá algo sobre presupuestos, o que Allie de finanzas podrá ayudarlo a resolver un problema de pro18


nósticos. Desde luego, el problema surge cuando se generaliza en forma incorrecta o excesiva. En las organizaciones es frecuente escuchar comentarios que representan estereotipos basados en género, edad, raza, religión, nacionalidad e incluso peso: “A los hombres no les interesa el cuidado de los niños”; “los trabajadores viejos no pueden aprender técnicas nuevas”; “los inmigrantes asiáticos son trabajadores y meticulosos”. Un creciente número de investigaciones sugieren que los estereotipos operan a

nivel emocional, y a menudo por debajo del nivel de conciencia, haciéndolos especialmente difíciles de cuestionar y modificar. Los estereotipos llegan a estar tan enraizados y a ser tan poderosos que influyen en decisiones que son de vida o muerte. Un estudio, donde se controlaron una amplia gama de factores (como circunstancias agravantes o mitigantes), revelo que el grado con que los defensores de individuos de raza negra en juicios por homicidio tenían estereotipos sobre estos, en esencia, duplicaba la posibilidad de que recibieran una sentencia de muerte si resultaban culpables. Otro estudio experimental encontró que los estudiantes que leían situaciones en las cuales se describía a líderes tendían a asignar mayores puntuaciones en el potencial de liderazgo y el liderazgo eficaz a individuos caucásicos que a miembros de minorías, aun cuando el contenido de las situaciones fuera equivalente, lo que sustenta la idea del estereotipo de los sujetos caucásicos como mejores líderes. Uno de los problemas de los estereotipos es que están muy difundidos y con frecuencia constituyen generalizaciones útiles, a pesar del hecho de que tal vez no contengan ni un ápice de verdad cuando se aplican a una persona o una situación específica. Por ende, tenemos que analizamos en forma constante para estar seguros de que no aplicamos un estereotipo injusto o equivocado al hacer nuestras evaluaciones y tomar decisiones. Los estereotipos son un ejemplo del adagio que reza “cuanto más útil, mayor será el peligro por un mal uso”.

3.6 El Vínculo Entre La Percepción Y La Toma De Decisiones Individual La toma de decisiones ocurre como reacción ante un problema y ante ello eligen entre dos o más alternativas. Es decir, cuando hay una discrepancia entre el estado actual de las cosas y algún estado deseable, por lo que se requiere considerar cursos de acción alternativos. Por ejemplo, si usted depende de su automóvil para ir a trabajar y este se descompone, tiene un problema que requiere que tome una decisión.

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Por desgracia, la mayoría de los problemas no vienen con un gran letrero que diga “problema”. Además, lo que para alguien es un problema para otro sería un estado

satisfactorio. Una gerente quizá vea la disminución de dos por ciento en las ventas trimestrales de su división como un problema grave que requiere atención inmediata. En cambio, su contraparte en otra división, que también tuvo una baja de dos por ciento en las ventas, tal vez lo considere algo aceptable. Lo anterior significa que la existencia de un problema y la necesidad de tomar una decisión es un asunto de percepción. Por consiguiente, la toma de decisiones individual forma parte importante del comportamiento organizacional, además cualquier decisión requiere la interpretación y evaluación de la información. No obstante, la manera en que los individuos toman decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales está influida en mucho por sus percepciones. 3.7 La Toma De Decisiones En Las Organizaciones

Las escuelas de administración por lo general ensenan a sus alumnos a seguir modelos racionales de toma de decisiones. Aun cuando estos modelos tienen un mérito considerable, no siempre describen la manera real en que la gente toma decisiones.

a. Toma de decisiones racional: Se basa en varias suposiciones, que incluyen el que la persona que tomara la decisión disponga de información completa, logre identificar todas las opciones relevantes sin sesgos y elija la opción con la mayor utilidad. Pero “La mayoría de decisiones significativas se toman según el criterio, y no usando un modelo definido y prescrito”.

Además las personas por lo general se sienten contentas al encontrar una solución aceptable o razonable de un problema aunque no sea óptima puesto que las elecciones tienden a estar limitadas por la vecindad entre el síntoma del problema y la alternativa actual.

Pasos del Modelo Racional de Toma de Decisiones 1. Definir el problema.

2 Identificar los criterios de decisión. 3. Asignar pesos a los criterios. 4. Desarrollar las alternativas. 5. Evaluar las alternativas.

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6. Seleccionar la mejor alternativa.

b. Racionalidad acotada: La capacidad limitada de procesar información de los seres humanos hace imposible asimilar y entender toda la información que se necesitaría para tomar decisiones optimas, por lo que la mayoría de la gente responde a un problema complejo reduciéndolo a un nivel en el cual logren entenderlo. Asimismo, muchos problemas no tienen una solución óptima porque es demasiado complicado aplicar el modelo racional de la toma de decisiones. Así, las personas buscan soluciones que sean satisfactorias y suficientes. Es así que construyen modelos sencillos que extraen las características esenciales de los problemas, sin llegar a incluir toda su complejidad. De esa manera, se comportan racionalmente dentro de los límites de un modelo sencillo. No siempre resulta inadecuado buscar una solución satisfactoria; a menudo un proceso más sencillo puede ser más útil que el tradicional modelo racional de la toma de decisiones. Puesto que todos estos procesos pueden requerir de tiempo, energía y dinero. En ocasiones un proceso rápido y sencillo de solución de problemas sería la me jor opción.

c. Intuición: Se trata de un proceso inconsciente creado por la experiencia depurada, que no ocurre en el pensamiento consciente y se basa en asociaciones holísticas o vínculos entre elementos dispares de información. Asimismo, es rápida y tiene una carga afectiva, pero eso no hace que necesariamente este equivocada. Tampoco opera necesariamente en oposición al análisis racional, sino que más bien ambos se complementan entre sí. Como se señala en la actual literatura “la intuición

es una forma muy compleja y muy desarrollada de razonamiento que se basa en años de experiencia y aprendizaje”.

La clave no es abandonarla ni tan solo basarse en ella, sino más bien complementarla con evidencias y buen criterio. 3.8 Sesgos Y Errores Comunes En La Toma De Decisiones

Para minimizar el esfuerzo y evitar intercambios difíciles, la gente tiende a basarse demasiado en sus experiencias, impulsos, sentimientos viscerales y reglas prácticas convenientes. Los atajos pueden resultar útiles, aunque también suelen distorsionar la racionalidad. A continuación se describen las distorsiones más comunes a la toma de decisiones: 21


a. Sesgo por Exceso de Confianza: Se ha dicho que “en la elaboración de juicios y toma de decisiones, ningún problema es más frecuente ni tiene más potencial de ser catastrófico que el exceso de confianza”. Cuando se nos plantean preguntas sobre

hechos y se nos pide estimar la probabilidad de que nuestras respuestas sean correctas, tendemos a ser demasiado optimistas. Los individuos con menores habilidades intelectuales e interpersonales son quienes más sobrestiman su desempeño y su capacidad. También existe una relación negativa entre el optimismo de los empresarios y el desempeño de sus nuevas empresas: cuantos más optimistas, menos exitosos. Con todo ello es probable que la tendencia a confiar demasiado en sus ideas haga que no planeen la forma de evitar los problemas que pueden surgir.

b. Sesgo por Anclaje: El sesgo por anclaje es la tendencia a apegarse a la información inicial y al no ajustarse adecuadamente a la información posterior. Ocurre así porque parece que nuestra mente hace un énfasis exagerado en la primera información que recibe. Las anclas son muy utilizadas por ciertos profesionales para quienes las habilidades de persuasión son importantes: publicidad, administración, política, bienes raíces y derecho.

c. Sesgo por Confirmación: El proceso racional de toma de decisiones supone que recabamos la información en forma objetiva, pero no es así. La reunimos de manera selectiva. Por lo tanto, es común que la información que obtenemos este sesgada hacia creencias que ya tenemos. Incluso solemos buscar fuentes que nos digan lo que queremos escuchar, y tendemos a asignar demasiado peso a la información que nos apoya y muy poco a la contradictoria. Por fortuna, aquellos que consideran que existe una fuerte necesidad de ser precisos en la toma de una decisión son menos propensos al sesgo por confirmación.

d. Sesgo por Disponibilidad: Es la tendencia de basar nuestros juicios en la información de la que disponemos con facilidad. Los eventos que evocan emociones, sobre todo si son vividas o han ocurrido hace poco tiempo, tienden a estar más presentes en nuestra memoria, y esto hace que sobrestimemos la probabilidad de eventos muy poco frecuentes.

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e. Aumento del Compromiso: Se refiere a sostener una decisión aun cuando haya evidencias claras de que está equivocada. Los individuos aumentan su compromiso con un procedimiento fallido cuando se consideran responsables del fracaso. Es decir, le “meten dinero bueno al malo” para demostrar que su decisión inicial no estaba equi-

vocada, y para evitar tener que admitir que cometieron un error. De hecho, la gente que reúne y considera de forma cuidadosa información consistente con el modelo racional de toma de decisiones es más proclive a incrementar el compromiso, que quienes dedican menos tiempo a pensar acerca de sus decisiones. Tal vez han invertido tanto tiempo y energía en tomar sus decisiones, que se han convencido de haber tomado el curso correcto y no actualizan sus conocimientos al obtener nueva información.

f. Error de Aleatoriedad: Es la tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos aleatorios. La toma de decisiones resulta socavada cuando tratamos de asignar un significado a eventos aleatorios, sobre todo cuando convertimos los patrones imaginarios en supersticiones.

g. Aversión al Riesgo: La tendencia a preferir algo seguro en vez de arriesgarse. El hecho de apegarse a una estrategia que ha funcionado en el pasado disminuye el riesgo, pero a largo plazo conduce al estancamiento. En ocasiones, la preferencia por el riesgo se invierte: los individuos prefieren arriesgarse cuando tratan de evitar un resultado negativo. En situaciones de estrés, también hay mayores probabilidades de que los individuos se comporten de forma arriesgada por resultados negativos, y que muestren al riesgo por resultados positivos.

h. Sesgo Retrospectivo: Es la tendencia a creer, en forma equivocada, que hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce. Cuando tenemos retroalimentación exacta sobre el resultado, encontramos muy agradable concluir que este era relativamente obvio. Disminuye nuestra capacidad para aprender del pasado. Nos permite pensar que somos mejores para hacer predicciones de lo que en realidad somos, y puede generar una falsa confianza.

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3.9 Reducción de Sesgos y Errores Concéntrese en las metas. Sin metas no es posible ser racional, no se sabe que información se requiere ni cual información es relevante e irrelevante, es difícil elegir entre diferentes alternativas y hay mayores probabilidades de arrepentirse de las decisiones tomadas. Las metas claras facilitan la toma de decisiones y ayudan eliminar opciones que son inconsistentes con los propios intereses. Busque información que desafié sus creencias. Uno de los medios más eficaces para contrarrestar el exceso de confianza, así como los sesgos de confirmación y retrospectivo, consiste en buscar activamente información que contradiga las propias creencias y suposiciones. Cuando consideramos abiertamente diversas formas en las que podríamos equivocarnos, desafiamos nuestras tendencias a pensar que somos más inteligentes de lo que en realidad somos. No intente dar significado a eventos azarosos. Las mentes educadas han sido entrenadas para buscar relaciones de causa y efecto. Cuando algo sucede, queremos saber porque, y cuando no podemos encontrar las razones, a menudo las inventamos. Es necesario aceptar que existen eventos en la vida que están fuera de nuestro control. Pregúntese si ciertos patrones pueden explicarse o si se trata de meras coincidencias. Evite dar significados a las coincidencias. Incremente sus opciones. No importa cuántas opciones haya detectado, su decisión final no será mejor que la mejor opción que haya elegido. Es mejor incrementar las alternativas y utilizar la creatividad para desarrollar una amplia gama de opciones. Cuanto más alternativas pueda generar, y más diversas sean estas, mayores serán sus posibilidades de encontrar una muy buena opción. 3.10 Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones

organizacionales Ahora estudiaremos los factores que influyen en la manera en que las personas deciden, y el grado en que son susceptibles de cometer errores y tener sesgos. Examinaremos las diferencias individuales y las restricciones organizacionales. 3.10.1 Diferencias Individuales

En la practica la toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad acotada, los sesgos y los errores comunes, y el uso de la intuición. Además, hay diferencias individuales que crean desviaciones del modelo racional: la personalidad y el genero. 24


Personalidad Las escasas investigaciones que se han realizado hasta ahora sobre la personalidad y la toma de decisiones sugiere que la personalidad influye en las decisiones. Examinaremos la meticulosidad y la autoestima. Algunas facetas especificas de la meticulosidad mas que el rasgo general pueden afectar el aumento del compromiso. En segundo lugar, la gente que tiene autoestima alta esta muy motivada a conservarla asi y, para ello, utilizan el sesgo al servicio del yo. En decir, atribuyen sus fallas a otros y se acreditan éxitos ajenos. Género Las investigaciones recientes sobre la reflexión brindan información sobre las diferencias de genero en la toma de decisiones. La reflexión consiste en reflejarse a la distancia. En términos de toma de decisiones, significa meditar mucho en los problemas. Tras 20 años de estudio se ha encontrado que las mujeres dedican mas tiempo que los hombre a analizar el pasado, presente y futuro. Es mas frecuente que estudien con detalle los problemas antes de tomas una decisión y vuelvan a reflexionar sobre ella después de haberla tomado. Es probable que esto permita consideraron mas cuidado tanto los problemas como las elecciones. Sin embargo, también podrían hacer que los problemas sean mas difíciles de resolver, que hay mayor arrepentimiento por decisiones del pasado y que aumente la depresión. Las mujeres tienen el doble de probabilidades que los hombres de desarrollar depresión. No está claro porque las mujeres reflexionan mas que los hombres. Una hipótesis establece que los padres estimulan y refuerzan las expresiones de tristeza y ansiedad mas en las niñas que en los niños. Otra es que las mujeres, mas que los hombres, basan su autoestima y bienestar en lo que los demás piensen de ellas. Una tercera es que las mujeres tienen mas empatía y se ven mas afectada por los eventos de las vida de otros, por lo que tienen mas cuestiones obre las cuales reflexionar. Habilidad mental Sabemos que las personas con mayores niveles de habilidad mental son capaces de procesar la información con mayor rapidez, de resolver los problemas con mayor precisión, y de aprender de forma mas rápida, de modo que se podría esperar que también sean menos susceptibles a los errores de decisión comunes. Sin embargo, parece que la habilidad mental tan solo ayuda a la gente a evitar algunos errores. Los individuos inteligentes tienen probabilidades mas altas de ser victimas de anclaje, del exceso de confianza y de aumento de compromiso. Diferencias culturales El modelo racional no toma en cuenta las diferencias culturales. Las culturas difieren con respecto a su orientación en el tiempo, al a importancia de resolver problemas, y a su preferencia por la toma colectiva de decisiones. Algunas 25


culturas hacen hincapié en la solución de problemas, en tanto que otras se concentran en aceptar las situaciones tal como son. 3.10.2 Restricciones Organizacionales

Las organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman decisiones, lo cual hace que se desvíen del modelo racional.

Evaluación del desempeño Los gerentes están muy influidos por los criterios con los cuales se los evalúa. Si un gerente divisional cree que las plantas de manufactura ba jo su responsabilidad operan mejor cuando él no escucha nada negativo, no debería sorprender que sus gerentes de planta dediquen una buena parte de su tiempo a asegurarse de que no reciba información negativa alguna.

Sistemas de recompensas El sistema de recompensas de una organización influye en quienes toman las decisiones, porque les sugiere cuáles son las elecciones preferibles en términos de beneficios personales. Si la organización premia la aversión al riesgo, es más probable que los gerentes tomen decisiones conservadoras. Regulaciones formales Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean reglas y políticas para programar las decisiones y lograr que los individuos actúen en la forma esperada. Desde luego, para lograrlo limitan las alternativas de decisión. Restricciones de tiempo impuestas por el sistema Casi todas las decisiones importantes tienen fechas límite explícitas.

Antecedentes históricos Antecedentes históricos Las decisiones no se toman en el vacío; tienen un contexto. De hecho, las decisiones individuales son puntos en una serie continua de decisiones. Las decisiones tomadas en el pasado son fantasmas que acechan y limitan las decisiones actuales.

3.11 Ética y toma de decisiones Los aspectos éticos deben ser un criterio importante en la toma de decisiones de toda organización. En esta sección se presentan tres formas diferentes de dar a las decisiones un marco de ética.

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3.11.1 Tres criterios éticos de decisión El primer punto de referencia ético es el utilitarismo, según el cual las decisiones se toman tan solo con base en sus resultados, con el objetivo ideal de brindar el mayor beneficio al mayor número de personas. Esta visión tiende a dominar la toma de decisiones en los negocios. Es consistente con metas como la eficiencia, la productividad y las utilidades elevadas. Otro criterio ético consiste en tomar decisiones que sean consistentes con las libertades y los privilegios fundamentales, tal como se establece en documentos como la Declaración de Derechos Universales. Hacer énfasis en los derechos significa que se respetan y protegen aquellos que son básicos para los individuos, como el derecho a la privacidad, a la libre expresión y a un juicio justo. Este criterio protege a los informantes cuando revelan a los medios de comunicación, o al gobierno, los actos inmorales de una organización sobre la base de su derecho a la libertad de expresión. Un tercer criterio consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de manera justa e imparcial, con el objetivo de garantizar la justicia y una distribución equitativa de los beneficios y los costos. Es común que los miembros de los sindicatos vean con buenos ojos este enfoque, ya que justifica el pago del mismo salario para un puesto de traba jo determinado, sin importar las diferencias de desempeño, así como el uso de la antigüedad como el principal determinante en las decisiones de despidos. Cada criterio tiene ventajas y desventajas. Centrarse en el utilitarismo fomenta la eficacia y productividad, pero quizá provoque que se ignoren los derechos de ciertos individuos, sobre todo de aquellos con una representación minoritaria. El uso de los derechos protege a los individuos de recibir daño y es consistente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente de trabajo inflexible que obstaculice la productividad y la eficiencia. Centrarse en la justicia protege los intereses de los menos poderosos y con poca representación, pero estimula un sentimiento de privilegios que podría reducir la disposición a correr riesgos, la innovación y la productividad. Quienes toman las decisiones, en particular en organizaciones con fines de lucro, tienden a sentirse cómodos con el utilitarismo. Muchas acciones cuestionables, como los despidos masivos, se justifican en nombre de lo “más conveniente” para la organiza-

ción y los accionistas. No obstante, muchos críticos afirman que es necesario cambiar ese punto de vista. El interés público por los derechos individuales y la justicia social sugiere la necesidad de que los gerentes desarrollen estándares de ética basados en criterios que no sean utilitaristas. Esto plantea un desafío, ya que satisfacer los dere27


chos individuales y la justicia social provoca mucho más ambigüedades que los criterios utilitaristas, como la eficiencia y las utilidades. Sin embargo, mientras que en términos utilitaristas se justifican decisiones como subir los precios, vender productos con efectos nocivos sobre la salud del consumidor, cerrar plantas ineficaces, despedir a grandes números de empleados y trasladar la producción al extranjero para reducir los costos, este ya no puede ser el único criterio con el que se juzgue cuáles son buenas decisiones. 3.12 Aumento de la creatividad en la toma de decisiones

Aun cuando el modelo racional de la toma de decisiones con frecuencia mejora la situación, el individuo que las toma también necesita creatividad, es decir, la habilidad para generar ideas novedosas y útiles, las cuales difieren de lo que se ha hecho antes, pero que resultan adecuadas para el problema que surge. La creatividad permite que quien toma las decisiones evalúe y entienda por completo el problema, incluyendo el hecho de ver los problemas que otros no son capaces de detectar. Potencial creativo La mayoría de las personas tienen un potencial creativo útil. Sin embargo, para desencadenar ese potencial hay que abandonar las rutinas psicológicas que muchos de nosotros utilizamos, y aprender a pensar en el problema en formas diferentes. La creatividad excepcional escasea. Todos conocemos a genios creativos en la ciencia (Albert Einstein), el arte (Pablo Picasso) y los negocios (Steve Jobs). El verse expuesto a diversas culturas también mejora la creatividad. De esta manera, aceptar una asignación internacional, o incluso unas vacaciones en el extranjero, podría activar el proceso creativo. Un estudio sobre la creatividad durante la vida de 461 hombres y mujeres reveló que menos de uno por ciento eran excepcionalmente creativos, 10 por ciento muy creativos y cerca de 60 por ciento algo creativos. Esto sugiere que la mayoría de nosotros tiene potencial creativo; únicamente necesitamos aprender a liberarlo. Modelo de los tres componentes de la creatividad Propone que la creatividad individual en esencia requiere experiencia, pensamiento creativo y motivación intrínseca hacia la tarea. Los estudios confirman que cuanto mas elevado sea el nivel que alcancen los tres componentes, mayor será la creatividad.

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Algunas personas han desarrollado aptitudes creativas porque son capaces de mirar los problemas de una manera nueva. Hacen que lo extrano resulte familiar y lo que es familiar parezca extraño. Las personas creativas suelen amar su trabajo, hasta el punto de llegara parecer una obsesión. El elemento final del modelo de los tres componentes de la creatividad es la motivación intrínseca hacia la tarea. Se refiere al deseo de trabajar en algo porque en lo personal resulta interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o desafiante. Este componente de motivación es lo que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Algunos elementos del ambiente que estimulan la creatividad incluyen una cultura que anima el flujo de las ideas y que las critica de manera justa y constructiva; las recompensas y el reconocimiento del trabajo creativo; suficientes recursos financieros, materiales y de información; libertad para decidir cuál trabajo va a hacerse y cómo; un supervisor que se comunica con eficacia, confía en los demás y apoya al equipo de trabajo; e integrantes de grupos de trabajo que se dan apoyo y confianza mutuos. Diferencias internacionales No existen estándares éticos globales como lo demuestran las diferencias entre Asia y el Occidente. Como el soborno es común en países como China, un canadiense que trabajara en este país enfrentaría el dilema de si debería pagarlo para asegurar un negocio, ya que es una parte aceptada en la cultura de esa nación. Aunque los estándares éticos parezcan ambiguos en Occidente, los criterios que definen lo correcto e incorrecto son mucho más claros que en Asia, donde hay pocos asuntos que sean blancos o negros; la mayoría de estos son tonalidades de gris. Si desean contar con estándares elevados y prácticas consistentes, las organizaciones globales deben establecer principios éticos para la toma de decisiones en países como India y China, y modificarlos para que reflejen las normas culturales.

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CONCLUSIONES Las actitudes son fundamentales en la vida laboral como también en lo social, ya que un ambiente grato puede llegar a provocar emociones que mantengan a las personas en actitudes positivas aumentando su rendimiento como persona ante toda circunstancia o hecho que lo provoque. Las actitudes suelen considerarse como algo modificable. El cambio de ellas representa los esfuerzos que el individuo realiza para que sus ideas sobre ese grupo coincidan con el modo en que se ha comportado con sus miembros. Es fundamental conocer los valores de los colaboradores de la organización, para así tener un mejor desempeño laboral. Los valores van orientados hacia el crecimiento tanto individual como de equipo. Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa La percepción es el proceso cognitivo mediante el cual los individuos organizan e interpretan los factores que influyen las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su entorno. Y los factores que influyen en la percepción son las actitudes, motivos, experiencias, expectativas, intereses, tiempo, ambiente laboral, tamaño, entorno y entre otros. Sin embargo, el comportamiento de la gente está basado en lo que perciben de la realidad, no en la realidad misma, de ahí la importancia de la percepción en el comportamiento organizacional. Asimismo, existen atajos que pueden ocasionar distorsiones significativas en la percepción del hombre sobre el hombre como la percepción selectiva, efecto del halo, efecto de contraste, defensas perceptuales, semejanza asumida, estereotipos, y entre otros. La percepción de las personas en las organizaciones puede generar sesgos que afectan la justicia en la organización y la toma de decisiones eficaces. Por tal motivo, es importante reconocer cómo percibimos y qué sesgos son los más comunes en el contexto laboral para así utilizar herramientas adecuadas que nos ayuden a tomar decisiones más flexibles y razonadas. Es fundamental que todo el personal de la empresa mantenga unas excelentes relaciones humanas, ya que esto se relaciona directa y profundamente con la productividad de la misma.

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RECOMENDACIONES Muchos factores influyen en la percepción del hombre sobre en las empresas por lo que es preciso no dejarse condicionar por algún factor por sobremanera de tal modo percibir lo más objetivo para mejorar y mantener el clima laboral para luego incrementar las producciones de la empresa. Establecer valores adecuados a la visión y misión de la organización. Es importante fomentar una cultura de valores dentro de la organización para así, general un adecuado clima laboral. Preguntar a la persona que se le está comunicando un asunto ¿qué fue lo que comprendió sobre las instrucciones brindadas? Saber usar el lenguaje técnico de acuerdo a la capacitación de la persona, por ejemplo: dos informáticos se comunicaran muy bien e su lenguaje, pero un gerente general y un informático es muy probable que posean discrepancias si el informático, utiliza el mismo lenguaje que usó para comunicarse con otro informático. Mejorar el nivel de comunicación para evitar las distorsiones de percepción que afectan de alguna u otra forma, la forma en que se dirige a un grupo de trabajadores de una empresa.

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ACTITUDES, VALORES Y PERCEPCIONES RELAICONADAS AL TRABAJO.pdf

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