A0942 Liderazgo y Habilidad Directiva MAU01

LIDERAZGO Y HABILIDADES DIRECTIVAS

Fernando Martin Robles Sotomayor

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto. De esta edición: © Universidad Continental S.A.C 2012 Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18 Teléfono: 213 2760 Derechos reservados Primera Edición: abril 2013 Tiraje: 500 ejemplares Autor: Fernando Martin Robles Sotomayor Impreso en el Perú en los talleres de Rebelars S.A.C Los Bosques 555 - El Tambo - Huancayo Fondo Editorial de la Universidad Continental Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

ÍNDICE INTRODUCCIÓN

9

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

11

COMPETENCIA DE LA ASGNATURA

11

UNIDADES DIDÁCTICAS

11

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

11

UNIDAD I: Liderazgo

13

Diagrama de presentación de la unidad I

13

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

13

Tema N.° 1: El perfil del líder

14

1

Clases de Liderazgo

15

2

Valores y actitudes para la práctica cotidiana de los líderes

16

Tema N.° 2: Líder interior

19

1

Liderazgo e inteligencia emocional

20

2

Coaching

23

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 Artículo “Las diez maneras en que la gente traza su propio camino”- El Lado Positivo del Fracaso John C. Maxwell. Pág. 104 – 110

25

ACTIVIDAD N.º I

30

Tema N.° 3: El papel del líder en la Dirección Estratégica

30

1

El líder y la estrategia

30

2

Tipos de personalidad con los que tiene que lidiar el líder

31

Tema N.° 4: El papel del líder en la gestión del talento humano

33

1

Objetivos de la gestión del talento humano

34

2

Nuevos papeles en la gestión de recursos humanos

35

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 “Planificación Estratégica: Ejemplo Práctico”. En Manual Práctico de Gestión: Planificación y Gestión de los Recursos Humanos. Pags 17 y 18 39

ACTIVIDAD N.º 2

40

Control de lectura N.º 1

40

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I

40

Autoevaluación DE LA UNIDAD I

41

UNIDAD II: HABILIDADES PERSONALES DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD ii

45 45


45

TEMA N.° 1: Gestión del Tiempo

46

1

El tiempo como recurso

46

2

Análisis y Diagnóstico sobre el uso del tiempo

46

Tema N.° 2: Gestión del Cambio

47

1

¿Cómo dirigir el Cambio?

48

2

La necesidad de anticiparse al cambio

48

LECTURA SELECCIONADA Nº 1 “Convierte al tiempo en tu aliado” – Celia Mónica Alasia. Págs. 1 - 3

49

ACTIVIDAD Nº 1

51

Tema N.° 3: Desarrollo del Autoconocimiento

51

1

Diagnóstico del autoconocimiento

51

2

Evaluación del locus de Control

53

Tema N.° 4: La Creatividad

54

1

Desarrollo, definición, objetivo

54

2

Indicadores de la creatividad

56

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 Artículo: “Poniéndose un sombrero – Un Proceso muy deliberado” – PDF. 6 Sombreros para Pensar de Edward De Bono. Página 8 a 11 68

ACTIVIDAD N.º 2 Tarea Académica N.° 1 BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II

69 70 70

Autoevaluación DE LA UNIDAD Ii

70

UNIDAD III: HABILIDADES INTERPERSONALES

73

Diagrama de Presentación de la Unidad III

73


73

Tema N.° 1: Motivación a los demás

74

1

Mecanismo de la motivación

74

2

Ciclo motivacional

76

3

Principales teorías motivacionales

78

Tema N.° 2: Manejo de Conflictos

80

1

Concepto, Proceso, Tipos de Conflicto

80

2

Manejo de conflictos interpersonales

81

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 Artículo “Negociación y manejo de conflictos” de Victoria Flores Mazzini. Págs. 1-4

82

ACTIVIDAD N.º 1

84

Tema N.° 3: Gestión de la Influencia

85

1

Principios de Influencia

85

2

Puntos para verificar la influencia

90

Tema N.° 4: La Comunicación

91

1

Herramientas de la Comunicación interpersonal

92

2

La comunicación durante las reuniones

97

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 “Los que influyen positivamente añaden valor a otras personas”. Página 10 a 12. Libro: Seamos personas de influencia de John C. Maxwell 98

actividad n.º 2 Control de lectura N.° 2 BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD III

100 100 100

Autoevaluación DE LA UNIDAD IiI

100

UNIDAD IV: HABILIDADES DE GRUPO

103

Diagrama de Presentación de la Unidad Iv

103


103

Tema N.° 1: Facultamiento y Delegación

104

1

Dilema Directivo que se relaciona con el facultamiento

104

2

Delegación de trabajo

107

Tema N.° 2: Trabajo en equipo

109

1

Fundamentos del comportamiento de Grupo

109

2

Comprensión de los trabajos en equipo

110

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 “Equipos de trabajo en las organizaciones” Tesis Doctoral: Análisis de roles de trabajo en equipo. Un enfoque entrado en comportamientos. De Joan Anton Ros Guasch Págs.: 65 al 69

111

ACTIVIDAD N.º 1

114

Tema N.° 3: Liderar el cambio positivo

114

1

La necesidad de estructuras

114

2

Estructura para liderar el cambio positivo

114

Tema N.° 4: Habilidades Sociales

116

1

La Asertividad

116

2

La Empatía

119

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 ”Habilidades Sociales” – Plan de Acción Tutorial Gades pág. 134 a 137

120

actividad n.º 2 Tarea Académica N.° 1

123 123

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD IV

123

Autoevaluación DE LA UNIDAD IV

123

ANEXOS: claves de las Autoevaluaciones

126

INTRODUCCIÓN

E

l manual de Liderazgo y Habilidades Directivas es un apoyo para los estudiantes de la Licenciatura en Administración y Gestión Pública y contribuye a la competencia de administrar procesos, recursos y estrategias para optimizar el desarrollo administrativo en distintas organizaciones. El objetivo del curso es preparar a los alumnos a enfrentarse a preguntas del tipo de ¿Qué hago para que mi gente acepte este nuevo enfoque? ¿Cómo explico la necesidad del cambio a mis veteranos sin crear una reacción defensiva? ¿Cómo ayudo a los sobrevivientes de un recorte de personal a manejar sus sentimientos de perdida, pena, culpabilidad? o ¿Como hago las recompensas existentes en la organización para reforzar la necesidad del cambio? Este trabajo está dividido en 4 unidades de competencia enfocada a las principales habilidades que un directivo debe de desarrollar en su labor gerencial o de dirección, estas unidades son: Liderazgo, Habilidades Personales, Habilidades

Interpersonales y Habilidades de Grupo. A la par con este material, encontrarás diversas actividades que te ayudarán a fortalecer tu aprendizaje. Las actividades propuestas intentan generar nuevos aprendizajes, a partir de la práctica; anímate a completarlas. Finalmente están las autoevaluaciones que te permitirán medir el conocimiento que vas alcanzando. Ponte el reto de calificarte propia y personalmente, sin ayudas, a fin de que tengas una adecuada apreciación del aprendizaje que has alcanzado y puedas reforzar los temas que no te hayan quedado claros. Esperamos que este manual te sea de gran utilidad para tu formación profesional, a fin de que adquieras las bases para llevar a cabo una dirección eficiente, eficaz y de calidad en las instituciones. Con el mejor de los deseos de que te apasiones y entiendas la importancia del Liderazgo y Habilidades Directivas te invitamos a su estudio consciente y te auguramos muchos éxitos.

8

Desarrollo de contenidos

LIDERAZGO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Actividades Autoevaluación MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA Diagrama

Objetivos

Inicio

COMPETENCIA Administrar procesos, recursos y estrategias para desempeñarse con éxito en un una organización

Desarrollo Actividades Autoevaluación gerencial en cualquier nivel de decargo contenidos

UNIDADES DIDÁCTICAS Lecturas Glosario seleccionadas UNIDAD I

Liderazgo

Recordatorio

Bibliografía

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

Habilidades personales

Habilidades interpersonales

Habilidades de grupo

Anotaciones

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

1era. y 2da. Semana

3era. y4ta.

5ta. y 6ta.

7ma. y 8va.

Semana

Semana

Semana

16 horas

16 horas

16 horas

16 horas

Bibliografía

9

10


Diagrama


Diagrama Lecturas seleccionadas

Objetivos

Inicio

Actividades

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Autoevaluación

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I Objetivos Glosario

Inicio Bibliografía

LECTURAS SELECCIONADAS

Actividades

ACTIVIDADES

Autoevaluación

Anotaciones

AUTOEVALUACIÓN Lecturas seleccionadas


UNIDAD I: L IDERAZGO

CONTENIDO Desarrollo de contenidos Recordatorio

Glosario

BIBLIOGRAFÌA

Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Diagrama Recordatorio

Objetivos Anotaciones

Inicio

CONOCIMIENTOS Tema N°1: El perfil del líder



Actividades

Autoevaluación

1. Clases de Liderazgo

2. Valores y actitudes para la práctica cotidiana de los lideres Glosario Lecturas Bibliografía

seleccionadas

Tema N°2: Líder interior 1. Liderazgo e inteligencia emocional

Recordatorio

Anotaciones 2. Coaching

Lectura Seleccionada nº 1

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. Identifica los conceptos y modelos de Liderazgo con énfasis en el sector público

1. Desarrolla Conocimientos y Estructura Cognitivos que posibilita el desarrollo de Actividades especificas. Así mismo de tener personalidad, disposiciones emocionales y motivacionales

2. Reconoce diferenciar entre el Liderazgo tradicional y el liderazgo del coaching. 3. Desarrolla destreza gerenciales, planteando estrategias

4. Diseña y desarrolla heArtículo ”Las diez maneras rramientas útiles y eficaen que la gente traza su ces para la gerencia espropio camino” de: El lado tratégica e innovadora positivo del fracaso de John C. Maxwell. Pág. 104 a 110 Tema N°3: El papel del líder en la Dirección Estratégica 1. El líder y la estrategia 2. Tipos de persona con los que tiene que lidiar el líder

Actividad N° 1 Elabora la Visión y misión de un líder, en el sector Social y empresarial

Tema N° 4: El papel del Líder Actividad N° 2 en la gestión del Talento Participa en el Foro sobre el humano papel del líder en la direc1. Objetivos de la gestión del ción estratégica talento humano 2. Nuevos papeles en la gestión de recursos humanos Lectura seleccionada nº2 “Planificación Estratégica: Ejemplo Práctico”. En Manual Práctico de Gestión: Planificación y Gestión de los Recursos Humanos. Págs. 17 y 18 Autoevaluación De La Unidad I

Control de Lectura Nº 1 Evaluación escrita del manejo de información de los temas 1 y 2

Bibliografía

11

12

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: LIDERAZGO

Definición de Liderazgo: Rallph M. Stogdill, señala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. El liderazgo gerencial, lo define como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas1. Esta definición tiene cuatro aspectos importantes: En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. EI poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. El liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.

TEMA N.° 1: EL PERFIL DEL LÍDER Se define como grado diferencial de influencia, ya sea a nivel formal como a nivel informal. Los poderes típicos del liderazgo son: el poder del conocimiento (ya sea un saber técnico del la producción, o de la organización o una comprensión de la gente) y el poder referente (por ascendencia o prejuicios personales). El lider debe tener: A. Equilibrio emocional Que implica:

√

Autoconocimiento

√

Autocontrol

√

Autodominio

√

Automotivación

√

Aceptación de los demás

√

Ascendencia personal

B. Una comunicación adecuada √ Todo líder se comunica de manera asertiva √ La comunicación de un líder es relevante y horizontal Rallph M. Stogdill. Resumen de Teorías e Investigación del Liderazgo. En ApuntesGestión.com [En línea]. http://www.apuntesgestion.com/liderazgo/definicion-de-liderazgo/ (Consulta: 17 Diciembre, 2012).

1

Desarrollo UNIDAD I: LIDERAZGO de contenidos

√ En lugar de criticar, sugiere, aconseja y guía



Glosario

Recordatorio

Anotaciones

C. Autoestima La autoestima es una característica relevante de los seres humanos y es una condición necesaria para la formación del liderazgo positivo.

Cuando una persona posee autoestima, tiene una imagen positiva de sí mismo. La autoestima está relacionada con la valoración y aceptación personal. Jerarquía de la autoestima

√ A utoreconocimiento: Consiste en conocerse a sí mismo: ¿Quién eres?, ¿Cómo eres?, ¿De dónde eres?, ¿Qué quieres en la vida? √ A utoconcepto: Consiste en emitir una idea clara de lo que somos, es decir emitir un concepto claro como persona. √ A utoevaluación: Consiste en autoevaluación de nuestros aciertos y errores, como seres humanos que somos. √

Autoaceptación: Consiste en aceptarse como eres.

√

utorespeto: Consiste en autorespetarse a sí mismo y tener el prinA cipio ético y moral como personas que somos sobre todas las cosas.

√

utoestima: Es el resultado de todo lo anterior de una manera concaA tenada, consiste en valorarse, aceptarse y quererse uno mismo.

Una buena presentación e imagen personal es signo de buena autoestima. Todo líder tiene características especiales, virtudes y talentos que le hacen destacar.

Por ejemplo: √ Optimismo – entusiasmo √ Capacidad de decisión √ Fuerza de voluntad √ Carismático – empático √ Laborioso – trabajador √ Innovador – investigador √ Futurista – visionario √ Creador – transformador √ Vocación de servicio √ Compromiso de trascendencia

1 Clases de liderazgo Muchos estudios nos muestran que existen cuatro clases de liderazgo. • L iderazgo Innato: Es aquel desde muy pequeño ha tenido ascendencia sobre los demás, es decir ya nace líder, aunque puede aprender y desarrollar sus atributos en el medio que vive. • L iderazgo Adquirido: Es cuando una persona se va formando dentro de una tarea asignada y poco a poco va mejorando. • Liderazgo Impuesto: Es la persona que recibe un cargo impulsado por los de-

Bibliografía

13

14

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: LIDERAZGO

más, sin su voluntad, que hará las cosas con ayuda de otros. La sensación ante estos líderes impuestos es de indignación porque vemos que no sirven y que están allí de pegote. • L iderazgo Oculto: Es aquel que trabaja silenciosamente imponiendo sus ideas. Este líder es muy peligroso en las organizaciones.

CUALIDADES DEL LÍDER √

Es empático, flexible en todo momento.

√

Suaviza los problemas en el grupo.

√

Promueve armonía y comprensión en el grupo.

√

Es justo e imparcial en sus actos.

√

Es leal con sus compañeros.

√

Muestra simpatía y amor en el grupo.

√

Muestra una conversación sana y razonada.

√

Evita ademanes y gestos desagradables.

√

Sabe disimular las faltas por ignorancia. .

√

Jamás usa sátiras o murmura a alguien. .

√

Siempre demuestra la modestia.

√

Es entusiasta.

√

Promueve la cooperación mutua.

√

Confía en su grupo.

√

Refleja buen humor siempre.

√

Busca razones dentro de la lógica.

√

Reconoce sus errores con humildad

√

Admite opiniones del grupo que lo dirige.

√

Propicia el desarrollo de los talentos en su grupo.

√

Soporta las críticas.

√

Tiene confianza de sí mismo.

√

Dice y hace las cosas con propiedad.

√

Es puntual en sus tareas cotidianas.

√

Es responsable en sus tareas.

√

Trabaja como si fuera el último oía de su vida.

√

Se interesa por los demás.

√

Hace que cada uno corrija sus errores.

√

Reconoce que todas las personas somos diferentes.

√

Tiene un espíritu altruista.

√

Demuestra el espíritu de agradecimiento en todo momento. Miguel Ángel Cornejo

2 Valores y actitudes para la práctica cotidiana de los lí-

deres • El respeto: El respeto es un valor de consideración, acatamiento y admiración al otro hacia alguien. Es la cortesía con atención que se debe hacer siempre en los seres humanos. El respe-




Glosario

to es un deber del ser humano que deberíamos practicarlo de una manera recíproca. • Actitudes:

* Todos nos saludamos de una manera recíproca, porque así nos mostramos el Recordatorio respeto mutuo. * Todos nos respetamos sin distinción de raza, sexo, lugar de procedencia, creo, opción y política. * Todos nos tratamos bien con cortesía y atención porque todos somos iguales. • El amor: Saber amar es saber respetar, el amor no tiene envidia, es paciente, es servicial, no actúa con bajeza ni busca su propio interés; el amor no se deja llevar por la ira, sino que olvida las ofensas y perdona todo, nunca se alegra de lo injusto, siempre le agrada la verdad. • Actitudes: * Todos nos damos las muestras de afecto, cariño y veneración como seres humanos. * Sabemos decir la verdad con respeto, porque sabemos amar. • Responsabilidad: Es un valor fundamental que nos lleva a hacer bien las cosas, con el mayor cuidado para no tener consecuencias negativas. Es un deber del ciudadano y por qué no decir, el deber de todo ser humano, para cumplir nuestras obligaciones. Nos hace libres, creativos e innovadores en nuestras vidas. Ser responsable significa, hacer bien las cosas en un tiempo determinado. La responsabilidad implica ser eficaz y ser eficiente. • Actitudes * Nos comprometemos a ser responsables del éxito o fracaso de nuestra institución, porque somos los responsables, quienes conducimos ella. * Asumimos el compromiso de vivenciar la responsabilidad, para alcanzar un buen futuro, porque sabemos que sólo hombres responsables alcanzan el triunfo y el éxito. • La libertad: Es un valor que nos faculta a los seres humanos para obrar el bien o el mal. La verdadera libertad, sólo se alcanza con la verdad y la verdad sólo con la educación. • Actitudes * Actuamos con plena libertad como seres conscientes, que sabemos obrar el bien dentro de nuestra institución u organización. * Que cada uno es autónomo de desempeñarse con libertad y responsabilidad, en su barrio y sociedad que le toca vivir. * Nos esforzamos a educarnos con plena libertad, porque somos conscientes de lo que queremos hacer en el presente y futuro. • La justicia Es un valor humano que nos hace vivir dentro de la equidad. Etimológicamente la justicia proviene de la voz latina “UNIQUI/QUE/SUUM”, que significa, devolver a cada quien según corresponda. • Actitudes * Todos nos tratamos por igual, nos esforzamos para convivir dentro de la equidad.

Anotaciones

Bibliografía

15

16

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

UNIDAD I: LIDERAZGO

* Actuamos con rectitud e igualdad de la ley. * Evitamos perjudicar al otro. Anotaciones

• La honestidad La honestidad es actuar con prudencia y con justicia. • Actitudes * Vivamos con la conciencia sana y limpia, diciendo la verdad, porque somos honestos. * Devolvamos algo encontrado a su dueño inmediatamente, porque eso es lo correcto como personas honestas. • La confianza Es un valor de cercanía y la familiaridad que nos hace vivir muy felices. Confiar en alguien, es confiar en uno mismo. • Actitudes * Confiemos en los demás para que ellos también confíen en nosotros. * Rescatemos la confianza entre todos para vivir como una familia. * Confiemos en nuestros niños, jóvenes, porque ellos lo harán mejor que nosotros mañana. • La solidaridad Es un valor de cercanía, adhesión, en el momento preciso. La solidaridad busca una causa justa y común al mismo tiempo. • Actitudes * Nos ayudamos mutuamente siempre, porque somos solidarios con todos. * Buscamos la unidad entre compañeros, porque todos nos hemos sensibilizado, siendo solidarios. • La honradez Es un valor de lealtad y rectitud que todo ser humano debe practicar, para así denominarse como un ser honrado. Desde ahí vale la pena nuestro reconocimiento y la buena fama en sí, como seres humanos. La sociedad donde vivimos necesita personas honraras, leales y rectas para un Perú mejor, con futuro y éxito. • Actitudes * Devolvemos las cosas ajenas en su debido momento. * Decimos la verdad con respeto, aunque otros se molesten. * Practicamos la justicia con equidad como personas honradas. * Actuamos rectamente, como personas que vivimos nuestra conciencia moral. • La unidad La unidad es un valor de permanecer junto a todos aquellos que poseen el mismo objetivo, el mismo ideal y el mismo propósito que siempre nos une. La unión hace la fuerza; este valor es fundamental, porque así podríamos dejar para siempre individualismo y la indiferencia. • Actitudes *Trabajamos juntos en grupo, porque sabemos que esto es mejor. Buscamos unidad para todos, por el que juntos sí podemos. • La disciplina




Glosario

* Es un valor de acatamiento y complimiento de un deber con responsabilidad.

* La disciplina, además de ser un valor, es una doctrina institucional; donde se cumplen las leyes, normas, reglamentos determinados por tal o cual institución. Recordatorio * La disciplina es madre de la cultura, ya que nos inculca una cultura sana, saludable y rigurosa para nuestras vidas.

* La disciplina busca perfiles reales y claros en la formación de las personas, en las instituciones o áreas a desarrollar. * Son disciplinados significa cumplir con nuestro deber, ser responsable de nuestros actos y además ser puntual en nuestra labor. • Actitudes * Nos comprometemos a ser más disciplinados en nuestros actos, cumpliendo nuestros deberes y responsabilidades. * Tratamos de ser más puntuales empezando de arriba hacia abajo. * Hacemos la coherencia de ser disciplinados, estudiosos y trabajadores, para ser mejores personas. • El estudio * El estudio es el valor fundamental de esfuerzo, desempeño, de dedicación, conocer y ser mejor persona cada día. * El estudio es un valor que nos lleva a la superación, madurez y la calidad de vida. Ser estudioso significa toma de conciencia para mejorar nuestra personalidad, seamos comprometidos con el estudio, que solo así seremos buenos y buenas en el futuro. * Quien estudia planifica en la vida diaria, siempre es bueno para los demás. * No perder las ganas de estudiar porque las recompensas son grandes. • Actitudes * Estudian con más entusiasmo, empeño y dedicación. * Estudiar no solo para la nota, sino para ser mejor persona y sobre todo para vivir con dignidad. * Tomar conciencia que el estudio es de primer orden en nuestras vidas, para tener una vida de calidad. • El trabajo El trabajo es un valor que genera fuente de riqueza, como una actividad humana. • Actitudes Reconocemos y vivimos laboriosamente, haciendo nuestro trabajo con responsabilidad.

TEMA N.º 2: L ÍDER INTERIOR El líder interior representa nuestra esencia misma, lo más valioso que tenemos, nuestro sabio interior. Cada vez que entramos en dialogo con nosotros mismos, que analizamos lo que hemos hecho, entramos en contacto con esa sabiduría interna, el gran pensador griego Sócrates, sostenía "Conócete a ti mismo y el mundo te pertenecerá". Sócrates, es considerado el Padre del Coaching antiguo y su filosofía, es practicada a través del Coaching 2 , que está revolucionando hoy en día, el mundo empresarial.

En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. [En línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching (Consulta: 17 Diciembre, 2012)

2

Anotaciones

Bibliografía

17

18

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

UNIDAD I: LIDERAZGO

La responsabilidad más importante de cualquiera que intente dirigir lo que sea es gestionarse a sí mismo como persona. Anotaciones

Dee Hook Resulta muy útil disponer de un gran número de habilidades y herramientas que nos permitan triunfar en el mundo social y empresarial, pero estas técnicas de nada nos valoran si no hemos alcanzado antes la armonía y la eficacia interior en todos los ámbitos humanos, desde la familia y los amigos, hasta los compañeros de trabajo y los clientes. 1 Liderazgo e inteligencia emocional Es una realidad el hecho de que las emociones influyen en nuestra vida de relación, forma de trabajar y reconocimiento, pero son pocas las personas que las tienen en cuenta al establecer relaciones, crear equipos de trabajo, definir objetivos o plantearse alguna meta o proyecto. Hasta hace poco las emociones eran consideradas por las empresas como un tema tabú.

Ilustracion1: Liderazgo Fuente:http://es.paperblog.com/liderazgo-estrategico-cultura-organizacional-y-el-cambio-en-las-pymes-866723/

Se esperaba que las personas fueran a trabajar dejando sus problemas en casa. Sin embargo, la realidad es otra: las emociones, positivas y negativas, van de casa a la oficina y de la oficina a casa. Y si hasta ahora esto no se habla tenido en cuenta, era porque no existían herramientas para diagnosticar, medir y gestionar las emociones en el entorno laboral. Actualmente se cuenta con herramientas de vanguardia para el análisis de las competencias emocionales, y a partir de ellas se han diseñado diferentes cursos y seminarios para aprender y entrenar estas competencias, fundamentales a la hora de maximizar nuestro renocimiento personal y profesional. La formación que se imparte en los cursos, se ajusta a un principio básico: lo que distingue a los mejores y más eficaces individuos no son sus conocimientos, experiencia o habilidades técnicas, sino la capacidad de fusionar estos aspectos con la comprensión y apreciación de las emociones humanas y la facultad de utilizar esa comprensión para gestionar sus propios recursos y los de aquellos que les rodean. Pero ¿Qué es entonces la inteligencia emocional? La inteligencia emocional está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás y que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno personal y laboral. La inteligencia emocional es la habilidad para reconocer, entender y manejar las emociones en nosotros mismos y en la interacción con otros. Según Emotional Intelligence Quickbook



El mundo empresarial tiene hoy en día muy claro que, el estilo tradicional de dirección basado en la imposición de autoridad mediante «orden, control y castigo» ha pasado de moda al verificarse su ineficacia. Esto significa que se acabó el «aquí mando yo» como modelo de liderazgo. Las empresas necesitan directivos gerentes Recordatorio que sepan estimular y dar ejemplo a sus subordinados. Y esas habilidades sólo se logran con un gran manejo de las competencias emocionales básicas. La inteligencia emocional viene entonces a cumplir una tarea fundamental al apoyar el desarrollo personal, la carrera profesional y la satisfacción del individuo.

Destrezas Gerenciales √

Lograr el compromiso y pasión de los demás

√

Saber entrenar al personal

√

Conseguir motivación interna del personal

El doctor Kenneth M. Nowack, psicólogo estadounidense de gran prestigio internacional y figura destacada en el campo de la investigación de los recursos humanos, lleva más de veinte años desarrollando y validando herramientas, evaluaciones del rendimiento y tests de inteligencia emocional. Nowack ha definido diecisiete competencias emocionales básicas que siguen la línea del doctor Goleman y que se dividen en tres áreas diferenciadas: la autogestión, la gestión de las relaciones y la comunicación. Estas son las competencias emocionales, a saber: Dentro de la Autogestión de nuestras propias emociones, tenemos estas competencias emocionales:

• Autodesarrollo

• Adaptabilidad y tolerancia al estrés

• Autocontrol

• Confianza

• Resolución estratégica de problemas

• Orientación al logro

Dentro de la aptitud del individuo en la Gestión de las relaciones con las demás personas, estás competencias:

• Liderazgo e influencia

• Sensibilidad interpersonal y empatía

• Apoyo interpersonal - Trabajo en equipo

• Colaboración

• Construcción de relaciones estratégicas

• Gestión de conflictos

Y finalmente en el área específica de la Comunicación, tenemos competencias como:

• Comunicación escrita

• Feedback (retroalimentación) bidireccional

• Comunicación oral

• Presentación oral

• Escucha

A partir del momento en que nos familiaricemos con estas competencias emocionales, nos será posible identificarlas en nosotros mismos y en los demás. La práctica de estas emociones, nos permitirá un: • Mayor conocimiento de si mismo


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

19

20

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

UNIDAD I: LIDERAZGO

• Total conciencia de la fuerza y el alcance que tiene la diversidad humana • Saber cómo identificar las distintas competencias emocionales • Mayor comprensión de las personas que nos interesan Anotaciones

• Nuevas ideas para manejar nuestras propias emociones en todas las áreas de nuestra vida familiar, social, afectiva y laboral. Las personas con habilidades emocionales que están bien desarrolladas, tienen más probabilidades de lograr mantenerse en equilibrio emocional, sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida que aquellas que no pueden poner orden en su vida emocional y librando todo tipo de batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. Daniel Goleman Sócrates ya practicaba el sistema de enseñanza que denominó «mayéutica» que está basada en preguntas que el mismo estudiante debía ir contestando, hasta hallar sus propias respuestas. El conocimiento interno que el individuo lleva consigo, con preguntas que todo el mundo debe hacerse es: • ¿Cuál es el sentido de mi vida? • ¿Qué es lo que deseo lograr? • ¿Qué es importante para mí? • ¿Cuál es el valor de lo que estoy haciendo? • ¿Con qué me siento realmente comprometido? • ¿Qué es lo peor y lo mejor que podría suceder? • ¿Qué hay de importante en lo que me está pasando? • ¿Qué me está impidiendo ponerme en marcha? • ¿Qué puedo aprender de ello? • ¿De qué me siento orgulloso? • ¿Cómo podría sentirme mejor? Este método de la «autopregunta» presente en las doce claves se transforma en un medio idóneo a través del cual formulamos preguntas a nosotros mismos y escuchar nuestras propias reflexiones nos permite ver claro nuestras respuestas. Mediante este especial diálogo imaginario, basado en el método dialéctico de preguntas y respuestas, podremos iniciar juntos la búsqueda de esa verdad tan anhelada. • ¿Qué ideas se me ocurren para intentar ayudar de un modo novedoso a la persona que se siente aquejada de un problema o dilema existencial? • ¿A qué situación de mi vida y de la de los que me rodean podría aplicar estas claves? • ¿Qué competencias emocionales logro detectar en la interacción de los protagonistas de las historias? • ¿En qué debo mejorar? • ¿Qué me preocupa? • ¿Por qué ha bajado mi rendimiento? • ¿Cómo dejar a un lado mis preocupaciones? • ¿Cómo han gestionado sus emociones? • ¿Qué reflexión cabe hacer respecto a su desempeño? • ¿Cómo puedo utilizar estas experiencias de gestión emocional para mi propia vida? Además, se pueden plantear nuevas y alternativas preguntas ante cada caso que a




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

uno se le presente y además podemos también bucear en nuestros propios recursos interiores con el objeto de analizar las propias emociones y asumir el desafío que supone gestionarlas. Finalmente recordemos que: “No puedes enseñarlo todo: solamente puedes ayudar a otros a encontrarlo por sí mismos”. Galileo Galilei

2 Coaching El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial. ¿En qué se diferencia el coaching del asesoramiento? El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. Evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado. Donde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estratégica para uno puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno conoce y asume los objetivos comunes. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado. ¿Cuáles son los instrumentos del coaching? √ Formación √ Selección √ Promoción √ Reubicación √ Evaluación √ Remuneración Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone en situación para observar criterios como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc. El coaching, está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de sí mismo y por eso utiliza la formación, tanto a habilidades concretas, como la dirección de un equipo o la atención al cliente como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la autoconfianza o de la reducción del estrés emocional.

Bibliografía

21

22

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

UNIDAD I: LIDERAZGO

Características del coaching • Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. • Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Anotaciones

• Responsabllidad compartida: Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. • Forma específica: Esta forma está determinada por dos factores primordiales, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la ruta pautada al inicio de la conversación. • Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos del coaching • Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. • Resultaoos: El coaching es el proceso orientado a resultados y (que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. • Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora contínua. • Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. Diferencias generales entre llderazgo tradicional y llderazgo coaching El Liderazgo coaching se orienta a: • O bservar.- La observación será fundamental para que el entrenador encuentre soluciones. • T oma de conciencia -.El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. • D eterminación de objetivos.- Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones. • A ctuar.- Una vez reunido toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. • M edir.- En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. • A cción comprometida.- Todo proceso de coaching concluye con una acción comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador y el cliente. • Motivar lo máximo posible a los oyentes. Modalidades del coaching Coaching sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. Coaching coercitivo, centrado en el usa del lenguaje y cómo este determirl8 nuestros comportamientos y emociones. Coaching coactivo es, el modelo de coaching mas extendido en la actualidad. Se basa en el principia de la coactividad, que pone un especial énfasis en el diseño de la relación entre el coach y el cliente. Autocoaching es una metodología basada en el coaching ontológico y que apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta par un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Coaching de vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las áreas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado


físico y la obtención de metas personales.


Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que facilitaría obtención de resultados en el ámbito corporativo. Recordatorio Coaching integral se le puede confundir con lo "Integral" o la psicología Integral de Ken Wilber. Sin embargo es el primer modelo de Coaching que surge con fuerza en España, es el segundo en Latinoamérica, después del coaching ontológico. Este modelo de Coaching Integral, aunque mantiene cierto espíritu de lo Integral de Ken Wilber lo que lo destaca sobre otros, es la integración de diferentes filosofías, disciplinas y herramientas tanto de las empresas como del deporte. Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico. Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a través de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesión no se encuentra regulada del todo. Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación

LECTURA SELECCIONADA N.° 1 Lecturas seleccionadas

Glosario

Bibliografía

“Las Diez Maneras En Que La Gente Traza Su Propio Camino” de John C. Maxwell Mucha gente tiene puntos ciegos cuando se trata de auto conocerse. A veces tales puntos ciegos tienen que ver con sus cualidades, pero con mayor frecuencia tienen Anotaciones que ver con sus debilidades. Y eso causa problemas. Si usted no sabe que tiene un problema, no podrá hacer algo para superarlo.

Recordatorio

En varias de las siguientes páginas, quisiera ponerle al corriente sobre lo que he observado como las diez mejores razones para que la gente falle. Cuando las lea, sea amplio en su actitud y trate de verse usted y sus defectos. Descubra los hechos recurrentes en su vida. Es posible que dé con su talón de Aquiles. A propósito, el Aquiles de la antigua mitología griega fue un guerrero indestructible, excepto en un pequeño punto en su talón. Y aquel pequeño defecto permitió su completa destrucción. Así es como trabajan los defectos, de modo que es mejor que no minimice el daño que puede provocar una debilidad. 1. Pobre capacidad de entender a la gente El peor obstáculo al éxito que veo en los demás es una pobre capacidad de entender a la gente. No hace mucho, el Wall Street Journal publicó un artículo sobre las razones por las que los ejecutivos fallan. Entre las primeras cosas de la lista estaba la incapacidad personal para relacionarse efectivamente con los demás. Días atrás les estuve hablando a algunas personas que se quejaban de no haber obtenido un contrato que esperaban conseguir. «No fue justo», me dijo uno de ellos. «Todos los que participaron se conocían. Nosotros no teníamos posibilidades. Todo eso es pura política». Pero a lo que esa persona se estaba refiriendo no era a política sino a relaciones. Las escritoras Carole Hyatt y Linoa Gottlieb dicen que las personas que fracasan en el trabajo por lo general citan «actitudes políticas» como las razones para sus fracasos. Pero la realidad es que a lo que ellos llaman política es a menudo nada más y nada menos que una interacción regular con otras personas. Hyatt y Gottlieb afirman: - La mayoría de las actividades incluyen a otras personas. Usted puede tener una gran inteligencia académica y aun así carecer de una falta de inteligencia social, que es la habilidad de ser un buen «escuchador», ser sensible hacia los demás, saber hacer y recibir críticas. - Si usted no le gusta a la gente, entonces es posible que ellos contribuyan a su fracaso… Por otro lado, usted podrá eliminar serios problemas si es inteligente


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

23

24

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: LIDERAZGO

socialmente… Un error puede realmente promover [su] carrera si su jefe piensa que [usted] manejó la situación en una forma madura y responsable. ¿Cómo es usted cuando se refiere a trabajar con otras personas? ¿Es usted genuino y auténtico o está continuamente queriendo ser la estrella? ¿Escucha con atención a los demás, o usted es el único que habla? ¿Espera que los demás se sujeten a sus deseos, sus planes, su agenda, o trata de encontrar la forma para que los demás también tengan la posibilidad de plantear sus deseos? El ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber cómo entenderse con la gente. Theodore Roosevelt Si no ha aprendido cómo relacionarse con las personas, siempre estará librando una batalla para triunfar. Sin embargo, aprender a relacionarse con las personas le ayudará más que cualquiera otra habilidad que usted pueda desarrollar. A la gente le gusta hacer negocios con las personas que les son simpáticas. O, como dijo el presidente Theodore Roosevelt: «El ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber cómo entenderse con la gente». 2. Una actitud negativa Vi una tira cómica que describía a un hombre haciéndose leer las palmas de las manos por una adivina. Después de estudiar las manos del hombre, la mujer dijo: —Usted será un hombre triste, miserable y pobre hasta que tenga 30 años. — ¡Ajá!—exclamó el hombre, esperanzado. Y agregó— ¿Y a partir de los treinta? — ¡Ya se habrá acostumbrado!—le contestó la adivina. La forma en que reaccione a las circunstancias de su vida tiene mucho que ver con su bienestar y su éxito. W. Clement Stone cuenta una historia sobre una joven recién casada que viajó con su esposo al desierto de California durante la II Guerra Mundial. Debido a que ella había crecido en el Este, el desierto le parecía remoto y desolado. Y donde vivían, nada hacía las cosas más fáciles. La única casa que pudieron encontrar fue una choza cerca de una villa de nativos americanos, ninguno de los cuales hablaba inglés. Ella pasaba gran parte del tiempo sola, temiendo asarse con el calor de cada oía. Cuando su esposo se fue por un largo período, ella escribió a su madre para decirle que había decidido volver a casa. Pocos oías después, recibió esta respuesta: Dos hombres miraban por entre las barras de una prisión, Uno veía barro, el otro, estrellas. Esas palabras ayudaron a la joven a ver las cosas en una forma diferente. Es posible que no haya podido mejorar las circunstancias, pero sí se podía mejorar ella. Hizo amistades entre los vecinos nativos americanos, empezó a trabajar con ellos hilando y haciendo objetos de barro y se tomó tiempo para explorar el desierto y descubrir su belleza natural. Así, de un día para otro, estaba viviendo en un mundo nuevo. Lo único que había cambiado era su actitud. Si sus circunstancias insisten en tirarlo hacia abajo, entonces quizás sea tiempo de cambiar, no su situación, pero sí su actitud. Si puede aprender a hacer lo mejor en cualquiera situación, podrá eliminar un tremendo obstáculo que se yergue entre usted y sus sueños. 3. Un mal ajuste Aunque siempre deberíamos examinar nuestras actitudes cuando no disfrutamos de las circunstancias, a veces se impone un cambio en la situación. En ocasiones, el mayor contribuyente a un fracaso crónico es un pésimo ajuste en las capacidades, intereses, personalidad o valores. Un buen ejemplo puede verse en la vida del productor de cine David Brown. Comenzó en la corporación América y fue despedido de tres trabajos diferentes antes que se diera cuenta que la vida de las corporaciones no era para él. Después de llegar a Hollywood y ser el número dos en la Twentieth Century Fox, lo despidieron



tras haber recomendado una película que resultó ser un fracaso. De ahí pasó a ser vicepresidente editorial de la Biblioteca Nueva América, pero fue despedido después de una pelea que tuvo con un compañero de trabajo. Más tarde fue contratado nuevamente por la Twentieth Century Fox, pero seis años más tarde fue despedido Recordatorio de nuevo, junto con el presidente de la Fox, Richard Zanuck. Brown examinó su conducta en el trabajo y determinó que su estilo franco y un tanto altanero no se ajustaba en el medio en el cual trabajaba. Tenía demasiado de empresario para trabajar en lugares donde las expectativas eran limitadas. Aunque había fracasado como un ejecutivo colectivo, alcanzó un tremendo éxito cuando desarrolló sus propias ideas con su antiguo jefe, Zanuck. Él y Zanuck produjeron muchas películas muy populares, incluyendo Jaws, aquel tremendo éxito de taquilla. Pocas cosas en la vida son más frustrantes que encontrarse trabajando en una profesión u organización en la que uno no encaja. Es como usar zapatos dos números más grandes o más pequeños. ¿Es usted un vendedor metido a contador? ¿Es usted un ejecutivo de una corporación que estaría mejor en casa criando a los hijos? ¿Es usted un ingeniero que mejor debería estar pastoreando una iglesia? ¿Es usted un empresario trabajando para una organización cuya idea de progreso es ir lentamente hacia atrás? Evalúese en la situación en que se encuentra. Si ve que no está donde le gustaría estar, piense en la posibilidad de un cambio. 4. Falta de enfoque Las cosas malas ocurren cuando una persona no está enfocada. Déjeme ilustrar este punto con una historia. Un oía un hombre de negocios visitó una floristería en un pequeño pueblo para ordenar flores para un amigo que estaba iniciando un negocio. Extrañamente, el dueño de la floristería estaba muy ocupado despachando pedidos cuando tomó la información del hombre de negocios. Más tarde ese día, el hombre llegó a la inauguración de la tienda de su amigo y vio una gran corona con su nombre, y una cinta que decía: «Con mi más sincera simpatía durante este tiempo de tristeza». El hombre de negocios se enfureció. Llamó al florista para quejarse: — ¿Qué ha hecho usted, hombre? ¿Se da cuenta lo estúpido que me ha hecho aparecer? —Lo siento—le dijo el dueño de la floristería—. Me encontraba un poco atareado cuando usted vino. Pero su situación no fue ni la sombra de mala comparada con lo que ocurrió en la funeraria. La cinta allí decía: «Con mis mejores deseos en tu nuevo local». Cualquiera puede cometer un error cuando las cosas están tumultuosas. Pero las personas que no tienen un buen enfoque tienen problemas no porque estén demasiado ocupadas, sino porque sus prioridades no funcionan bien. Y eso les hace perder su tiempo y sus recursos. Si usted va de tarea en tarea sin hacer ningún progreso, o nunca llega a la meta no obstante los esfuerzos que hace, examine su enfoque. Nadie puede avanzar sin esto. 5. Un compromiso débil Durante mucho tiempo, se pensó que la apatía era la moda. Pero tal parece que el esfuerzo y el compromiso recuperan su lugar como un estilo de vida. Y eso es bueno, porque sin compromiso no se puede lograr nada que valga la pena. Johann Wolfgang von Goethe se refirió así a la importancia del compromiso: «Mientras la persona no se comprometa, habrá indecisión, inconvenientes e ineficacia constante… En el momento que uno se compromete… una corriente completa de acontecimientos brotará de la decisión, poniendo a favor de uno todo tipo de incidentes imprevistos y asistencia material que nadie habría podido generar». La última vez que fracasó, ¿dejó de insistir por haber fracasado, o fracasó porque dejó de insistir? ¿Cuál era su nivel de compromiso? ¿Puso en la tarea, alma, vida y corazón? ¿Fue a la segunda milla? ¿Puso suficiente de usted para garantizar que estuviera haciendo lo mejor? Si usted está comprometido, un fracaso no va a significar que nunca va a tener éxito. Solo quiere decir que le va a tomar más tiempo. Comprometerse lo capacitará a seguir insistiendo hasta que alcance sus metas.


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

25

26

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

UNIDAD I: LIDERAZGO

6. Falta de voluntad para el cambio

Anotaciones

Quizás el enemigo más implacable de los logros, del crecimiento personal y del éxito es la inflexibilidad. Algunas personas parecen seguir tan enamoradas con el pasado que no pueden entenderse con el presente. No hace mucho, un amigo me mandó «Las diez mejores estrategias para vérselas con un caballo muerto». Me pareció que la lista era para reírse: • Compre un látigo más fuerte. • Cambie al jinete. • Nombre un comité para que estudie el caballo. • Nombre un equipo para que reviva el caballo. • Envíe un memo diciendo que en realidad el caballo no está muerto. • Contrate a un consultor caro para que encuentre «el verdadero problema». • Ponga a varios caballos muertos juntos para aumentar la velocidad y la eficiencia. • Escriba varias veces la definición estándar de caballo vivo. • Declare al caballo como el mejor, más rápido y más económico cuando está muerto. • Promueva al caballo muerto a una posición más elevada. Le apuesto a que ha visto cada una de estas «soluciones» aplicadas en su lugar de trabajo. Pero realmente hay sola una manera efectiva de tratar con el problema. Cuando se le muera su caballo, por el amor de Dios, desmóntese. Una tira cómica de Calvin y Hobbes ilustra la manera en que muchos de nosotros percibimos el cambio. Calvin y su amigo el tigre presumido venían bajando un cerro a toda velocidad en el cochecito del niño. Calvin le gritó a Hobbes, que venía tras él: —Me encanta el cambio. Sorprendido, Hobbes, le dijo: — ¿Tú, que esta mañana te pusiste furioso cuando mamá puso menos mermelada en tu tostada que ayer? Calvin enfrentó a Hobbes y le explicó: —No me has entendido. Me encanta el cambio en otras personas. El denominador común del éxito radica en formarse el hábito de hacer cosas que a los que fracasan no les gusta hacer. Albert Gray Usted no tiene que estar loco por cambiar para tener éxito, pero sí tiene que estar dispuesto a aceptar el cambio. El cambio es un catalítico para el crecimiento personal. Lo saca de la rutina, le da un nuevo comienzo y le provee de una oportunidad para reevaluar el rumbo que lleva. Si se resiste al cambio, en realidad se está resistiendo al éxito. Aprenda a ser flexible o aprenda cómo vivir con sus fracasos. 7. Una actitud del menor esfuerzo Un obstáculo bastante común para tener éxito es el deseo de cortar camino y tomar la vía más corta para lograrlo. Pero a la larga, esta actitud no paga bien. Como dijo Napoleón, la victoria pertenece a los que más perseveran. La mayoría de la gente tiende a subestimar el tiempo que demanda alcanzar algo que valga la pena, pero para alcanzar el éxito, la persona tiene que estar dispuesta a pagar el precio. James Watt pasó veinte años trabajando para perfeccionar su motor de vapor. William Harvey trabajó noche y día durante ocho años para probar cómo la sangre circula por el cuerpo humano. Y fueron necesarios otros veinticinco años para que la profesión médica reconociera que estaba en lo cierto. Acortar camino es en realidad una señal de impaciencia y una autodisciplina muy pobre. Pero si está dispuesto a seguir adelante, podrá abrir camino allí donde no haya. Es lo que Albert Grey dice: «El común denominador del éxito está en formar el hábito de hacer cosas que a los fracasados no les gusta hacer». Si usted acostumbra a rendirse ante sus estados de ánimo o sus impulsos, entonces



necesita cambiar su actitud ante las cosas que hay que hacer. El mejor método es fijarse normas que demanden responsabilidad. Soportar las consecuencias por algún error le ayudará a mantenerse en movimiento hacia adelante. Una vez que haya fijado las nuevas normas, trabaje según ellas, no según su estado de ánimo. EsoRecordatorio lo mantendrá en la dirección correcta. La autodisciplina es una cualidad que se obtiene a través de la práctica. El sicólogo Joseph Mancusi ha dicho: «Las personas verdaderamente exitosas han aprendido a hacer lo que no surge en forma natural. El verdadero éxito descansa en experimentar miedo o aversión y actuar a pesar de eso». 8. Confiar solo en el talento El talento es sobre estimado, no porque no tenga valor, sino porque el talento solo no es suficiente para llevar a una persona a través de múltiples fracasos que trae la vida. Acompañado de una sólida ética de trabajo, el talento se esparce como la gasolina en un fuego. ¡Es explosivo! Los grandes artistas entendieron esto, aunque algunos que no son artistas creen erróneamente que basta con el talento para triunfar. David Bayles y Teo Orlano dicen: - En el mejor de los casos, el talento se mantiene igual, y los que descansan solo sobre este don sin desarrollarlo alcanzan la fama rápidamente y pronto caen en la oscuridad. Ejemplos de genios no hacen otra cosa que acentuar esta verdad. A los periódicos les encanta publicar historias de un prodigio musical de cinco años de edad que da un recital solo, pero muy raramente se lee de alguien que llegará a ser como Mozart. El punto aquí es que cualquiera que haya sido su don inicial, Mozart fue un artista que también aprendió a trabajar en sus obras y, por lo tanto, mejoró. En ese sentido él es como cualquiera de nosotros. Mientras más grande es su talento, más probabilidades hay que usted descanse fuertemente en él y evite el trabajo de cada oía por perfeccionarlo. Si usted posee esta tendencia, póngase en un plan de crecimiento en el sentido de tratar de esforzarse al máximo con el talento que le ha dado Dios. 9. Una reacción a una información deficiente Los ejecutivos exitosos tienen en común la capacidad de hacer decisiones importantes basadas en una cantidad limitada de información. Pero ellos también tienen en común la capacidad de reunir información confiable para usarla cuando evalúan cada caso. El general Douglas MacArthur sabía de esto. Por eso dijo: «Solo un cinco por ciento de un informe de inteligencia es verdadero. Saber aislar ese cinco por ciento es lo que hace a un buen comandante». A medida que el ritmo de la vida y los negocios crecen, la dificultad de ser capaz de conseguir y evaluar información también aumentará. En realidad, el famoso libro de Bill Gates Business @ the Speed of Thought [El negocio y la velocidad del pensamiento] lo escribió específicamente para tratar este asunto. Un ejemplo de cómo pueden hacerse decisiones equivocadas cuando la información no es suficiente lo es la compra de la compañía fabricante del automóvil Rolls-Royce. La Vokswagen y la BMW lucharon para comprarla a sus dueños, Vickers PLC. La batalla la ganó la Volkswagen pagando 780 millones de dólares por la compañía que fabrica ese auto tan lujoso. Pero después que la compra finalizó, el comprador hizo un descubrimiento terrible. La Volkswagen era dueña de la compañía, pero no de los derechos sobre el nombre Rolls-Royce, que identifica a este lujoso automóvil en todo el mundo. La licencia para el nombre, se supo, pertenecía a otra compañía, la Rolls-Royce PLC, una compañía aeroespacial. Y peor aún, Rolls-Royce PLC tenía vínculos con la BMW. ¿Se imagina quién recibió permiso para usar el nombre? Pensó bien: la BMW, no la Volkswagen. Y todo eso ocurrió por la pobre información que se reunió. 10. Ausencia de metas La última causa importante del fracaso es la ausencia de metas. Don Marquis percibe que «vivimos en un mundo donde la gente no sabe lo que quiere y es capaz de ir hasta el mismísimo infierno para tratar de conseguirlo». Joe L. Griffith cree que «una meta no es más que un sueño con un tiempo límite».


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

27

28

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: LIDERAZGO

Muchas personas no tienen metas porque no sueñan. Como resultado, no tienen un deseo. Si esto lo describe a usted, entonces debe mirar bien dentro de usted y tratar de determinar por qué está en este planeta. Una vez que lo haya descubierto, sabrá a qué tirarle.

Diagrama

Objetivos


Actividades


Inicio

ACTIVIDAD N.° 1 Autoevaluación

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

Glosario

Bibliografía

TEMA N.º 3: EL PAPEL DEL LÍDER EN LA DIRECCION ESTRATÉGICA Recordatorio

Anotaciones

Las funciones de la gestión del Líder, son determinantes para el éxito o el fracaso de las organizaciones. Desde los inicios de la vida en comunidad, el hombre asumió la responsabilidad de aunar los intereses, plantear objetivos y controlar los resultados obtenidos. Toda organización, resulta improductiva, anárquica e incluso caótica cuando carece de una figura capaz de proporcionar coherencia. Puede suceder incluso, que habiendo cierto grupo de individuos, no exista como tal la organización, si no se cumplen determinadas condiciones necesarias para ser considerada como alga más que una suma simple de individuos. En la práctica, ha quedado comprobada la importancia del líder en las organizaciones, en todo ámbito. Su papel resulta imprescindible para su capacidad de convocatoria, de aglutinar y de cohesionar. En los contextos políticos, deportivos, religiosos, sociales y especialmente los educativos, se hace indispensable la figura de un líder que sea capaz de definir objetivos, establecer una estrategia y organizar y dirigir las acciones. Las organizaciones de diversa índole que han alcanzado notables resultados, han sido guiadas por un individuo, sin que pueda desconocerse la importancia del grupo en la consecución de los objetivos, ya que son los encargados de materializar los resultados previstos. Sin embargo, a pesar de la importancia del líder, existe consenso en que esta figura no se hace, sino que nace. Innegable que las dotes naturales deberán ser redondeadas mediante la formación y la capacitación, e incluso la experiencia también jugara su papel, pero siempre a partir de que existan las bases para sustentarlo. Lamentablemente no todas las organizaciones sea cual sea la organización, independiente a su tamaño y ámbito de acción, disponen de un líder, aunque tengan una persona que las dirija, lo cual va suponiendo la diferencia entre el líder y el jefe jerárquico. 1 El líder y la estrategia El crecimiento económico está condicionado en buena medida par la rivalidad entre los actores económicos, en busca de cada uno de alcanzar una mejor posición en el sector en el cual se desarrollan. Esta rivalidad da lugar a la competencia, la cual funciona como un proceso de selección natural en el ámbito empresarial, donde los que mejor preparados estén para hacer frente a sus rivales y al media, serán los que sobrevivirán. El papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica, toda vez que los resultados dependen de ello. En este sentido, una buena organización no debe prescindir de un buen líder. Sin embargo, es algo que no siempre se logra, porque el líder no se forma ni tiene que coincidir con la posición jerárquica, con el poder. Esto plantea la diferencia entre el líder y el dirigente, aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical:




Glosario

el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.

El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo Recordatorio para lograr determinados propósitos. Esta habilidad llega a ser tan importante, que puesta en función de una buena causa, reportara beneficios inconmensurables, pero de igual manera, cuando se emplea para una causa negativa, causara efectos devastadores. De aquí la importancia del poder de persuasión, de motivación y conducción del líder. También hay otro elemento como la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización, a dónde hay que dirigir los esfuerzos, la inteligencia y la capacidad creadora. En cierta medida este aspecto determina el método de dirección a emplear, del cual se hará referencia más adelante. La eterna relación entre autoridad, responsabilidad y descentralización, está bien definida en el papel que desempeña el líder o el dirigente en una organización. En la misma medida en que se garantice una mayor descentralización, se lograra una mayor participación del colectivo en la toma de decisiones, lo cual deberá garantizar la generación de una mayor cantidad de ideas que deberán condicionar mayores y mejores resultados, además de que servirá para comprometer a un mayor número de integrantes en el proyecto. Pero esto no siempre se logra, porque no es par decreta, es por convicción. No es por instrucción, es par vocación. 2 Tipos de personas con los que tiene que lidiar el líder En una organización el líder podrá encontrar cuatro tipos de personas con los que deberá lidiar, los que podrán tener diferente participación en dependencia del tipo de organización de que se trate: • Los Ganadores Son aquellos que pretenden imponer su voluntad a toda costa. Generalmente solo aceptan seguir al líder si este guía a los demás hacia un objetivo que coincida con el de ellos. Si bien su espíritu de optimismo puede resultar bueno para la dinámica de la organización, el triunfalismo a ultranza y el desdeño por todo aquel que no se "apunte" en su grupo puede conllevar a pésimos resultados. Por su empuje deberán ser tenidos muy en cuenta, pero el papel del líder será tratar que su espíritu triunfalista logre una sinergia con el resto del grupo, convirtiéndose en una fuerza dinámica. Pueden resultar difíciles de manejar, pero siempre será mucho mejor contar con personas que hay que "aguantar" a los que hay que "empujar". • Los Resignados Aquellos que pese a estar en desacuerdo, aceptan el liderazgo y actúan en consecuencia. Son entes completamente pasivos, pero esto no significa que no discrepen, solo que no lo manifiestan públicamente. El comentario en voz baja, a nivel de clandestinidad, es lo que más le agrada a este tipo de individuos. Este tipo de personas asume actitudes negativas y en ocasiones arremete en contra del líder, manifestando diferencias respecto a sus orientaciones y sus cualidades. • Los Negativos Constituyen la antítesis de los primeros, porque tienden a negarlo todo. Sistemáticamente están en contra de cualquier innovación, manifiestan abiertamente su desacuerdo con el líder y sus objetivos; son fatalistas, focalizan su atención en el lado negativo de las casas y prefiere seguir tal y como esta. Para ellos el cambio es tedioso, complicado, difícil. Este tipo de individuo es negativo a ultranza y el papel de "abogado del diablo" es el que más se ajusta a ellas, solo que no es para hacer reflexionar sobre todas las aristas de la situación, sino para poner los "peros". • Los Conciliadores Este tipo de persona es positiva y generalmente se suma al trabajo del líder. Busca

Anotaciones

Bibliografía

29

30

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: LIDERAZGO

siempre conciliar los intereses propios con los de la organización con miras a la solución de conflictos y aportación de ideas. Serán buenos, siempre y cuando su actitud conciliadora no entre en los límites de los resignados. Integrar en una misma misión a cada uno de estos grupos de individuos es una de las tareas más importantes del líder, para lo cual deberá emplear toda su calificación. Experiencia y dotes de dirección y de liderazgo. Muy grave es cuando no actúan como entes aislados, sino que tienden a identificarse entre sí, creando grupos en los que, también es posible que surja un líder o tal vez un antilíder, según sea el caso. Virtudes o atributos del líder

Ilustración 2: Liderazgo Fuente:http://network-marketing-multinivel.com/2012/04/desarrolla-liderazgo-para-multinivel/

Ningún ser humano es químicamente puro, por decirlo de alguna manera, sin embargo, por lo general para ser líder se deberán tener un grupo de atributos o cualidades que amparen su condición de liderazgo. Entre estas se cuentan las siguientes: • C alificación: el líder deberá estar capacitado teóricamente, sin que necesariamente deba ser la persona que más conozca de la actividad. No siempre los más capacitados son los mejores dirigentes. Esto sin desmerecer la necesidad de un adecuado conocimiento y calificación. • C apacidad de mando: deberá ser capaz de tornar decisiones oportunas en el momento oportuno, emitiendo órdenes claras, orientadoras y precisas, sin ambigüedades ni trasfondo, sin el temor a la reacción que pueda generar. El líder deberá estar consciente que la responsabilidad no se delega y que la inseguridad solo conduce a la pérdida de confianza, además de que constituye un signa de temor ante el cambia. Solo los que juegan tienen la opción de perder o ganar. Los que tornan decisiones son los que pueden equivocarse o acertar. • C apacidad de comunicación: esta cualidad deberá ser vi direccional, en el sentido de que no solo deberá tener capacidad para comunicarse con los subordinados, sino que también deberá estar capacitado para escuchar a los demás. • H onestidad y humildad: el no sentirse par encima de los demás, par las facultades que le brinda un cargo o responsabilidad, es una de las virtudes más destacadas y reconocidas de un líder. Saber escuchar, incluso cuando se le hace una crítica, es vital para un buen líder. Lejos de hacerle perder posición, lo engrandece. Ningún ser humano está exento de cometer errores, de equivocarse o simplemente de trabajar de forma independiente. Es muy amplio el conocimiento acumulado, muy incesante el desarrollo, como para aspirar a dominarlo todo.


TEMA N.º 4: EL PAPEL DEL LIDER EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO


El mundo cambia con rapidez increíble y con intensidad cada vez mayor. Aunque el cambio siempre ha existido en la historia deja humanidad, no había tenidoRecordatorio la magnitud ni la rapidez de hoy. Varios factores han contribuido a este fenómeno: los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, demográficos, y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones. El mundo está cambiando, y los cambios son cada vez mas acelerados. Las megatendencias están rompiendo los viejos paradigmas organizacionales y han ubicado a las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales en la base principal de la nueva organización. Los trabajadores, han dejado de ser simples recursos humanos y se han vuelto en los nuevos socios de la organización. Las tres etapas de las organizaciones en el siglo xx3 Era de la industrialización básica Periodos

Era de la industrialización neoclásica

Era de la información

1900 - 1950

1950 – 1990 1990 - Presente Fluida, ágil Mixta, matricial, Burocrática, y flexible, con énfasis en la funcional, departamentalizatotalmente Estructura piramidal, ción pro producdescentralizada. organizacional centralista, rígida e predominante tos o unidades Énfasis en las inflexible. Énfasis estratégicas de redes de equipos en los órganos. negocios. multifuncionales Transición: Teoría Y. Enfoque Teoría X. Enfoque en el futuro y en enfoque en lo en el pasado, en presente y en lo el destino. Énfasis las tradiciones real. Énfasis en en el cambio y Cultura y en los valores en la innovación. la adaptación organizacional conservadores. Valoración del del ambiente. predominante Énfasis en el Valorización de conocimiento y la mantenimiento del creatividad la renovación y la status quo revitalización Intensificación Variable, Estático, previsible, imprevisible, pocos cambios y aceleración Ambiente de los cambios turbulento con y graduales. Organizacional grandes e intensos Pocos desafíos ambientales ambientales cambios Las personas Las personas son son recursos seres humanos Las personas organizacionales proactivos e elaboran productos que deben ser inteligentes inertes y estáticos. administrados. que deben ser Modo de tratar Énfasis en las Énfasis en impulsados. con las personas normas y en los los objetivos Énfasis en la controles rígidos organizacionales libertad y en el para regular a las para dirigir a las compromiso personas personas para motivar a las personas Administración de Relaciones Administración de Gestión del talento personas industriales recursos humanos humano Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización. La antigua administración de recursos humanos (ARH), ha dado lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano. 3

Juana Rafael Aguilera. “Manual Liderazgo y Coaching Directivo”. Lima – Perú. UNMSM


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

31

32

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: LIDERAZGO

En esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiados como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la organización. El mundo exterior influye bastante en la cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovación enfocados en el futuro y en el destino de la organización. Las Personas ¿Recursos o Socios de la Organización? La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales: • S on seres humanos: están dotados de personalidad propia, fundamentalmente diferentes entre sí. Tienen historias distintas, conocimientos, habilidades y capacidades indispensables para la gestión adecuada de la organización. Como diría Antenor Orrego, cada persona es un mosaico único e irrepetible de experiencias en el universo. • A ctivadores inteligentes de los recursos organizacionales: elemento impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. • S ocios de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Las personas intervienen en la organización con esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, asumiendo riesgos, con la esperanza de recibir retornos de ella, como salarios, incentivos, crecimiento personal, profesional, aprecio, etc. En la medida que el retorno logrado sea gratificante, el esfuerzo y el compromiso será mayor. • Por esta razón es mucho mejor para todos los gerentes internalizar y usar el concepto de gestión del talento humano en vez de administración del recurso humano. Las personas ¿Recursos o socias de la organización?4 Personas como Recursos √ Empleados aislados en los cargos.

Personas como Socios

√ Horario establecido con rigidez.

√ Colaboradores agrupados en equipos.

√ P reocupación con las normas y las reglas.

√ Metas negociadas y compartidas. √ Preocupación por los resultados.

√ Subordinación al jefe.

√ Atención y satisfacción al cliente.

√ Fidelidad a la organización

√ Interdependencia entre colegas y equipo.

√ Dependencia de la jefatura √ A lineación en relación a la organización √ Énfasis en la especialización √ Ejecutora de tareas √ Énfasis en las destrezas manuales. √ Mano de obra

√ Participación y compromiso. √ É nfasis en la ética y la responsabilidad. √ Proveedores de actividades. √ Énfasis en el conocimiento. √ Inteligencia y talento

1 Objetivos de la gestión del talento humano √ Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. √ Proporcionar competitividad a la organización. √ Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados √ Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados √ Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. √ Administrar el cambio. √ Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. 4




Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestión estratégica para las organizaciones, puesto que es una actividad muy importante. Para permanecer limitada a un órgano de ella. Ya no es posible que sólo un área de la organización logre centralizar y tener en sus manos la administración de las comRecordatorio petencias y talentos de todos los miembros de la organización. En épocas pasadas, cuando existía estabilidad certeza y permanencia, cuando casi nada cambiaba y las personas trabajaban rutinariamente y bajo los mismos esquemas, sin agregar nuevas conocimientos y habilidades, el órgano de ARH era el único responsable de la administración de todos los recursos humanos de la organización. Ahora en plena era de la información, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de todas las organizaciones, privadas o públicas, este antiguo esquema centralizador hermético y cerrado esta abriéndose para mejorar. Desafíos del tercer milenio El tercer milenio apunta a cambios cada vez más acelerados e intensos en el ambiente en las organizaciones y en las personas. Desafíos del tercer milenio

Figura N°3: Desafíos del Tercer Milenio Fuente: Juana Rafael Aguilera. “Manual Liderazgo y Coaching Directivo”.

El mundo moderno se caracteriza por tendencias que incluyen la globalización, tecnología, información, conocimiento, servicios, énfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad, Todas estas tendencias afectan y continuarán afectando la manera como las organizaciones utilizan a las personas. 2 Nuevos papeles en la gestión de recursos humanos Con todas las transformaciones en el mundo entero el área de RH atraviesa profundos cambios y, en los últimos tiempos, el área experimentó una profunda transición tal como se puede observar en la Figura 4. Las funciones asumidas por los profesionales de RH son múltiples puesto que deben desempeñar papeles operacionales y con simultaneidad estratégicos. En con-


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

33

34

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: LIDERAZGO

secuencia, necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo, En otros términos, para que el área de RH pueda agregar valor a la organización precisa desempeñar papeles cada vez más diversos y complejos. La figura 4 plantea los desafíos contemporáneos que está enfrentando el área de RH. Desafíos del área de recursos humanos

Figura N°4: Desafíos del área de RH Fuente: Juana Rafael Aguilera. “Manual Liderazgo y Coaching Directivo”.

En este sentido, el área de RH debe aprender a ser operacional y estratégico al mismo tiempo, y debe aprender a enfocarse tanto en los procesos como en las personas. La combinación de los cuatro enfoques en grupos de a dos, origina las siguientes funciones resultantes que se aprecian en la figura siguiente:

√ A dministración de estrategias de recursos humanos: cómo puede ayudar RH; a impulsar la estrategia organizacional. √ A dministración de la infraestructura de la empresa: como puede ofrecer RH una base de servicios a la organización para que sea eficiente y eficaz. √ A dministración de la contribución de los empleados: cómo puede ayudar RH en el involucramiento y compromiso de los empleados, transformándose en agentes emprendedores, socios y proveedores de la organización. √ A dministración de la transformación y del cambia: cómo puede ayudar RH en la construcción de una organización creativa, renovadora, innovadora.


Funciones de rh en la construcción de una organización competitiva


Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Figura N°5: Funciones de RH en la construcción de una organización competitiva Fuente: Juana Rafael Aguilera. “Manual Liderazgo y Coaching Directivo”.

Las nuevas características de rrhh5 Antes

Después

• Concentración en la función de RH. • Apoyo en el negocio medular del área. • Especialización de las funciones. • Introversión y aislamiento.

• Gerencia de procesos.

• Rutina operacional y burocrática

• Aplanamiento y downsizing.

• Preservación de la cultura organizacional.

• Benchmarking y extroversión • Consultorio y visión estratégica.

• Énfasis en los medios y en los procedimientos.

• Innovación y cambio cultural.

• Búsqueda de la eficiencia interna.

• Búsqueda de la eficacia organizacional

• Visión orientada hacia el presente y el pasado • Administración de recursos humanos

• Énfasis en los objetivos y resultados.

• Visión orientada hacia el futuro y el destino de la organización. • Asesorar la gestión con personas.

• Hacer todo de manera aislada – individualismo.

• Colaboración entre gerente y equipos.

• Énfasis en los controles operacionales

• Énfasis en la libertad y en la participación

En este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes pasan a asumir nuevas responsabilidades, y para cumplirlas, deben adquirir nuevas habilidades Gerenciales, conceptuales y técnicas. Además, los gerentes requieren desarrollar habilidades humanas para tratar con sus equipos de trabajo. Las nuevas exigencias

5



Bibliografía

35

36

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

UNIDAD I: LIDERAZGO

√ Nueva visión del hombre, del trabajo y de la organización. Anotaciones

√ Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerárquicos. √ O rganización orientada hacia procesos y no hacia funciones especializadas aisladas. √ N ecesidad de atender al cliente – interno y externo – y si es posible, encantarlo. √ Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales. √ V isión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la organización y las personas. √ N ecesidad de crear y agregar valor a las personas, a la organización y al cliente. √ C reación de condiciones para una administración participativa basada en equipo. √ Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad. √ Compromiso con la calidad y con la excelencia de los servicios. √ Búsqueda de la innovación y de la creatividad.

En resumen, la planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización. Para ello son necesarios los 5 pasos que se señalan a continuación: √ Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta factores genéricos como: las características del sector o la actividad económica de la empresa, subvenciones o ayudas focalizadas hacia el sector, avance tecnológico, cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores. √ Identificar la misión y los objetivos de la empresa. √ Conocer con precisión la estructura y las funciones de la empresa. √ Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos. √ Precisar que requisitos debe reunir el personal. Los objetivos básicos de la planificación de recursos humanos son: √ Optimizar el factor humano de la empresa. √ Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. √ Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. √ Motivar al factor humano de la empresa. √ Mejorar el clima laboral. √ Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación




Glosario

Recordatorio

Anotaciones


Glosario

Bibliografía

“Planificación Estratégica: Ejemplo Práctico”. En Manual Práctico de Gestión: Planificación y Gestión de los Recursos Humanos. Pags 17 y 18 Planificación estratégica: Ejemplo práctico Anotaciones

Recordatorio

Supongamos, por ejemplo, una empresa de carpintería metálica de pequeño tamaño, el personal de empresa lo forman: el propietario (autónomo) y cuatro personas más que trabajan en el taller, la actividad comercial recae principalmente en el propietario. Últimamente el propietario detecta una importante caída en el número de ventas realizadas y en la facturación mensual, por lo que considera necesario llevar a cabo un análisis del entorno que le rodea, de los cambios que se están produciendo como consecuencia de un nuevo contexto económico. Planifica una reunión con el resto de las personas que integran la empresa y solicita que, conjuntamente, analicen cuales son los problemas a los que se enfrentan, tendrán que identificar al mismo tiempo que oportunidades se presentan. Las conclusiones de esa reunión son las siguientes: √ Las contrataciones disminuyen debido a la caída producida en el sector de la construcción, en el que esta empresa era importante proveedora. √ Además, el precio medio de las contrataciones también se ha reducido porque los trabajos que se realizan son menores. √ Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas. √ La situación financiera de la empresa es buena, pero si continúan en esa situación tendrán que tomar medidas drásticas porque cada vez se reducen más los ingresos, mientras que se mantiene el nivel de gastos. √ Analizan la posibilidad de reducir gastos y la conclusión es que en la partida de personal (nominas y seguridad social) es la más elevada y por tanto la que habría que recortar. Teniendo en cuenta esta situación el propietario considera que los objetivos de la empresa a corto-medio plazo deberán ser los siguientes: √ Aumentar la presión comercial en un 30% √ Detectar al menos una oportunidad en cuanto a obras nuevas √ Analizar la previsión de ventas para los próximos tres meses √ Una vez establecida la estrategia, analiza las cualidades, aptitudes y actitudes del personal con el que trabaja y detecta lo siguiente: √ Uno de los trabajadores cuenta con buenas habilidades sociales y relacionales √ Cuenta con dos trabajadores que tienen muy buena disposición para el trabajo, son productivos y uno de ellos tiene larga experiencia en el sector √ La otra persona no desarrolla sus tareas de forma eficiente, cuenta con la mayor tasa de absentismo laboral de la empresa, aunque tiene experiencia y conocimientos que el resto del personal no posee y que son necesarios en la empresa. Ante esta situación el propietario considera necesario establecer puestos nuevos y asignar responsabilidades y objetivos específicos a cada una de las personas en función del análisis anterior. Trabajador 1: buenas habilidades sociales y relacionales. Tiene contrato indefinido.

Será el primer comercial de la empresa contratado, trabajará bajo la supervisión del propietario que marcará la estrategia y realizará el seguimiento. Cuenta con oportunidades de desarrollar su carrera profesional en ese nuevo puesto.

Bibliografía

37

38

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

UNIDAD I: LIDERAZGO

Trabajador 2: muy buena disposición para el trabajo, productivo sin experiencia en el sector. Tiene contrato por obra o servicio.

Se le ofrece más capacitación y formación a cargo del jefe de taller y posibilidad de continuar en la empresa como indefinido, en un plazo de 8 meses, si se alcanzan los objetivos de ventas previstos. Trabajador 3: muy buena disposición La empresa cuenta con otro nuevo para el trabajo, productivo y con puesto en el que esta persona tiene experiencia en el sector. Tiene contrato cabida: jefe de taller, realizará tareas indefinido. que venía desarrollando el propietario Trabajador 4: resultados negativos en Se le ofrece la posibilidad de continuar cuanto a actitud pero posee aptitudes y durante 6 meses, con seguimiento conocimiento que el resto del personal y evaluación de su desempeño, si no tiene y que son necesarios en la cumple los objetivos continuará en el empresa. puesto y podrá desarrollar su carrera profesional. Tiene contrato por obra o servicio Si por el contrario, no modifica su comportamiento en 6 meses se iniciará la búsqueda de otra persona para que lo sustituya.

Anotaciones

A continuación se resumen las decisiones (plan de acción) que ha tomado en torno a la planificación de recursos humanos: La empresa, antes compuesta por una persona (el autónomo)- que asumía la dirección y al mismo tiempo la actividad comercial, control de producción- y cuatro operarios de taller, cuenta ahora con un responsable de dirección (el autónomo), un comercial, un jefe de taller y dos operarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta la reducción en las contrataciones. En la programación a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratación de otro operario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a corto-medio plazo. La Empresa ha solicitado información sobre los perfiles de los demandantes de trabajo en la zona en la que se encuentra el taller.

Diagrama

Objetivos


Actividades Diagrama

Inicio

ACTIVIDAD N.° 2 Autoevaluación Objetivos

Inicio

Bibliografía Actividades

Autoevaluación



Glosario Desarrollo de contenidos

Diagrama

Recordatorio Objetivos

Lecturas Anotaciones Inicio seleccionadas


Actividades

Autoevaluación Recordatorio


Glosario

Bibliografía

CONTROL DE LECTURA N.º 1 Glosario

Bibliografía


Anotaciones

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I

CHIAVENATO, Idalberto: “Gestión del Talento Humano”. Editorial McGraw Hill. Mexico.2006. Caps. 7 y 13. BENÍTEZ MEZA, Lino Ruder. “El perfil del líder”. Lima – 2008.

Recordatorio

Anotaciones

JOHN C. MAXWELL. El Lado Positivo del Fracaso. Artículo: “Las Diez Maneras en que la Gente Traza su Propio Camino”. Publicado en el año 2000 EDITORIAL CARIBE.

s

s

o




Glosario

Una división de Thomas Nelson, Inc. Nashville. NT-Miami, FL (EE.UU). Título del libro en inglés: Failing Forward. Publicado en 2000 por Maxwell Motivación, Inc. por Thomas Nelson, Inc. Traductor: Eugenio Orellana.

JUANA RAFAEL AGUILERA. “Manual Liderazgo y Coaching Directivo”. Lima – Perú. Recordatorio UNMSM- 2012

Objetivos

Inicio

Actividades

Autoevaluación

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

Resuelva el siguiente cuestionario, marcando la respuesta correcta en cada caso, para fijar los conceptos e ideas fundamentales tratados en la Unidad: Glosario

Bibliografía

1. Sobre la autoestima: a. Es dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo. Anotaciones

b. Es influir en otras personas. c. Es una característica relevante de los seres humanos y es una condición necesaria para la formación del liderazgo positivo. d. Ninguna de las anteriores. 2. Es una cualidad del líder: a. Es empático, flexible en todo momento b. Es justo e imparcial en sus actos c. Es entusiasta d. Todas las anteriores. 3. En cuanto al Liderazgo innato: a. Es aquel desde muy pequeño ha tenido ascendencia sobre los demás. b. Es aquel que trabaja silenciosamente imponiendo sus ideas. c. Es cuando una persona se va formando dentro de un área asignada. d. Es la persona que recibe un cargo impulsado por los demás. 4. Está vinculada a la inteligencia emocional: a. Aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás. b. Hace seguimiento a la realidad nacional. c. Preserva la cultura organizacional. d. Ninguna de las anteriores. 5. Representa nuestra esencia misma, lo más valioso que tenemos, nuestro sabio interior: a. Líder adquirido b. Líder impuesto c. Líder interior d. Ninguna de las anteriores. 6. Son instrumentos del coaching a. Hablar, respetar, ignorar, ser puntual. b. Formación, selección, Promoción, reubicación, evaluación, remuneración. c. Ser feliz.

Anotaciones

Bibliografía

39

40

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: LIDERAZGO

d. Ninguna de las anteriores. 7. Es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización: a. Responsabilidad compartida b. Valores c. Coaching d. Ninguna de las anteriores. 8. Es un valor que nos hace vivir dentro de la equidad: a. El respeto b. La justicia c. El amor d. Ninguna de las anteriores. 9. Es actuar con prudencia y con justicia: a. Confianza b. Honestidad c. Solidaridad d. Ninguna de las anteriores. 10. Es una destreza gerencial:

a. Lograr el compromiso y pasión de los demás.

b. Ser entes completamente pasivos

c. No motivan al personal

d. Ninguna de las anteriores.


Diagrama



Objetivos

Inicio


Recordatorio Diagrama


Glosario

Recordatorio

Anotaciones

UNIDAD II: HABILIDADES PERSONALES Actividades

Autoevaluación

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II Objetivos Glosario




Actividades

Autoevaluación


ACTIVIDADES

Anotaciones

Glosario

AUTOEVALUACIÓN

BIBLIOGRAFÌA

Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Anotaciones Objetivos

Inicio

CONOCIMIENTOS Tema N° 1: Gestión del Actividades Autoevaluación Tiempo


1. El tiempo como recurso

PROCEDIMIENTOS 1. Planifica actividades a realizar, (destacar el Cronograma)

2. Análisis y Diagnostico so- 2. Elabora su propio sistema de formación y bre el uso del tiempo Lecturas Glosario Bibliografía seleccionadas desarrollo y sistema de Tema N° 2: Gestion del gestión del cambio Cambio 3. Habilidad para analizar 1. Como dirigir el Cambio problemas y determinar Recordatorio Anotaciones 2. La necesidad de anticisoluciones parse al cambio 4. Reconoce la importanLectura seleccionada Nº1 “Convierte al tiempo en tu aliado” – Celia Mónica Alasia. Págs. 1 – 3 Tema N° 3: Desarrollo del Autoconocimiento

cia de la creatividad en el área de la administración Actividad N° 1

Elabora un ensayo de la Ges1. Diagnóstico del autoco- tión del Cambio nocimiento 2. Evaluación del locus de Actividad N° 2 Control Tema N° 4: La Creatividad. Describe un acontecimiento en el que haya obtenido 1. Desarrollo, definición, ob- más conocimiento de si misjetivos mo 2. Indicadores de la creatividad Tarea Académica Nº 1 Lectura seleccionada Nº2 Artículo: “Poniéndose un Elabora un Power Point sosombrero – Un Proceso muy bre la Creatividad mostrandeliberado” – PDF. 6 Som- do su concepto, importancia breros para Pensar de Ed- y objetivos principales ward De Bono. Página 8 a 11 Autoevaluación de la unidad II

ACTITUDES 1. Desarrolla Conocimientos y Estructura Cognitivos que posibilita el desarrollo de Actividades especificas. Así mismo de tener personalidad, disposiciones emocionales y motivacionales

Bibliografía

41

42

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD II: HABILIDADES PERSONALES

TEMA N.° 1: GESTIÓN DEL TIEMPO Introducción Gestionar eficazmente el tiempo es vital para el ejercicio de la función directiva, pues a través de la misma podremos facilitar que otras tareas de un directivo se efectúen con éxito. Así por ejemplo la tarea de elaborar una estrategia empresarial tendrá más visos de cumplir su objetivo final si desarrollamos una buena gestión del tiempo. Asimismo, el proceso de toma de decisiones puede verse perjudicado por una inexistente o una ineficaz gestión del tiempo con todos los riesgos que conlleva para la empresa y el cumplimiento de un plan estratégico marcado. 1

El tiempo como recurso Muchos de nosotros nos hemos sentido a menudo agobiados por lo que llamamos falta de tiempo. Expresiones como “no tengo tiempo” o “necesito más tiempo” son comunes en nuestro vocabulario no sólo en el ambiente laboral sino también en nuestra vida diaria. ¿Quién no ha sentido la necesidad de alargar su jornada laboral para finalizar una actividad programada? Sin embargo son principalmente aquellos que desarrollan funciones directivas y desempeñan tareas que suponen ejercicio de responsabilidad los que perciben de manera más clara el recurso tiempo como un bien escaso. Si hacemos un mal aprovechamiento del mismo aparecen los síntomas de estrés los agobios y la apariencia de contar con menos tiempo. Sin embargo, conviene citar ciertas características del recurso “tiempo” que nos harán reflexionar y nos llevarán a buscar fórmulas para gestionar de una manera más útil este bien escaso: EL TIEMPO: √

No es almacenable.

√ Es equitativo, todos contamos con el mismo tiempo. √

Es limitado y limitante.

√ Es indispensable, insustituible, irreversible, inexorable y no se puede detener.

Habitualmente percibimos el tiempo de manera imperfecta. Tenemos un sentido del tiempo subjetivo cuando el caudal de actividad es para desarrollar es pequeño parece que contemos con mucho tiempo. Sin embargo cuando las actividades que tenemos que realizar son muchas parece como si el tiempo fuese elástico y tuviésemos menos. Partiendo de esta reflexión y teniendo en cuenta las características del recurso tiempo nos vemos en la necesidad de gestionarlo para obtener mejores resultados. La gestión del tiempo se basa principalmente en la programación de las actividades y no en la gestión del tiempo propiamente dicha.

2

Análisis y diagnóstico sobre el uso del tiempo A la hora de gestionar nuestro tiempo es fundamental realizar un análisis y diagnóstico sobre el uso del mismo que consta principalmente de tres pasos: √ Conocer el uso que hacemos del recurso tiempo. √

Analizar ese empleo del tiempo.

√ Hacer un diagnóstico de la situación en la que estamos.

Desarrollo UNIDAD II: HABILIDADES PERSONALES de contenidos



Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Para conocer el uso que estamos haciendo del recurso tiempo deberíamos reflexionar sobre tres aspectos fundamentales: √ Lo que creemos que hacemos. √ Lo que creemos que deberíamos hacer. √ Lo que creemos que estamos haciendo realmente.

Ya se ha hecho referencia a que tenemos una percepción del tiempo subjetiva. Para objetivizar el uso de nuestro tiempo únicamente podremos hacerlo a través del registro por escrito: √ Registro habitual a través de las agendas. √ Registro detallado que se realiza una semana de cada semestre o cuando se produce un cambio de funciones o se incrementan los problemas con el recurso tiempo.

Para analizar el empleo que damos a nuestro tiempo es fundamental ahondar en el problema que nos surge en el uso del mismo ¿cuál es el problema? ¿Dónde surge? ¿Cuándo surge? y ¿Cómo surge? Asimismo deberíamos saber si el problema aparece durante todo lo que hacemos o sólo en una parte de nuestra actividad. Resulta fundamental obtener información detallada sobre nuestros problemas con el tiempo en que lo perdemos y qué períodos de tiempo están optimizados. Una vez realizado el análisis será posible efectuar un diagnóstico sobre la situación. Así podremos saber dos cosas fundamentales: √ L a dirección o rumbo que tomará el problema y si perdurará en el tiempo y las exigencias que el propio tiempo nos creará en un futuro. √ L os efectos positivos y negativos que este problema ha generado. Una vez llevado a cabo este análisis y diagnóstico de nuestros problemas con el tiempo será posible efectuar un plan de mejora para optimizar el uso de este recurso.

TEMA N.° 2: GESTIÓN DEL CAMBIO Introducción Hoy en día vivimos en una sociedad de constantes cambios que afectan tanto a nuestra vida personal como a nuestra vida profesional además de todos los ámbitos de la sociedad éstos cambios exigen no sólo un proceso de adaptación constante sino también una preparación adecuada para afrontar los si se presentan de forma brusca. En cuanto a los cambios que afectan específicamente al mundo empresarial muchos de ellos provienen de los avances tecnológicos que cada día observamos lo que obliga a las organizaciones a afrontar modificaciones radicales en la gestión y en la manera de trabajar lo cual fomenta de manera directa una necesidad de cambio también en las personas que integran la organización. Como veremos en esta unidad didáctica la gestión del cambio crea la necesidad de utilizar la formación como arma de adaptación bien sea por cambios que se imponen desde fuera desde del entorno como por cambios que se deciden dentro

Bibliografía

43

44

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


de la propia empresa y que muchas veces suponen una anticipación a un cambio del entorno. 1

¿Cómo dirigir el cambio? Antes de valorar lo que se necesita para dirigir el cambio parece necesario conocer brevemente las diversas fases que conforman el proceso de cambio en una organización: • Preparación: Percibida la necesidad de cambio es el momento de enfocarlo. Buscaremos, por tanto los apoyos necesarios y trataremos de fortalecer las ideas sobre las que girar el proceso de cambio. • Desarrollo: Durante esta fase designaremos a los ejecutores del cambio fortaleceremos las alianzas establecidas previamente pondremos en marcha el plan de comunicación e intentaremos aislar a los opositores del mismo ésta fase requiere la total implicación del directivo que dirige el cambio le permiten propuestas por parte de todos los implicados que pueden llegar a plasmarse es decir se pueden reformar aspectos del cambio a medida que se realiza el proceso.

2

La necesidad de anticiparse al cambio Toda empresa necesita de los cambios para sobrevivir. Una de las reglas básicas que se usan en la dirección de empresas es que aquello que funciona bien debe ser revisado antes de que empiece a funcionar mal. Teniendo en cuenta el entorno cambiante y la resistencia que ofrecen las personas a los cambios se ha llegado a la conclusión de que la innovación es la mejor manera de afrontar los procesos de cambio que impone el entorno. Analizando todo esto parece claro que nos encontramos con dos tipos de cambio: el impuesto directamente por el entorno y el generado como anticipo a la trasformación del entorno. Hoy en día se hace muy difícil responder a los cambios tan rápidos y bruscos que nos impone nuestro entorno ante lo cual las empresas se han visto en la necesidad de anticiparse a éstos. Debido a todo esto es lógico que todos los empleados de la empresa puedan aportar ideas a la misma en la organización moderna se fomenta la creatividad. Un ejemplo de empresa que trata de anticiparse al cambio, es aquélla que a diferencia de antes postula un modelo de organización horizontal, donde los empleados aportan sus ideas, son tratados como asociados, reciben formación continua y están sometidos a políticas de reciclaje. Es muy frecuente encontrar áreas dentro de la organización como por ejemplo los departamentos de Investigación, Desarrollo e Innovación o departamentos de Diseño y Análisis de Sistemas, que no sólo contribuyen a mejorar la competitividad directa de la empresa o a la búsqueda de nuevos productos sino que promueven cambios que adoptan otros departamentos. Al anticiparse al cambio supone eliminar resistencias, aumentar la competitividad en el mercado. Se efectúa de forma equilibrada, paulatina y por tanto apoyada en políticas de formación continua y en sistemas de comunicación eficaces.

Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación




Glosario

Recordatorio

Anotaciones


Glosario

Bibliografía

Lectura Seleccionada N° 01: “Convierte Al Tiempo En Tu Aliado” de Celia Mónica Alasia

Los tiempos apresuran y es natural escuchar en la actualidad: “no me alcanza el Anotaciones tiempo”, “no llego”… ¿Cómo repercute esta realidad en la cotidianeidad de nuestra vida y en la crianza de nuestros hijos?

Recordatorio

Te ocurrirá a diario tener la sensación de que el tiempo ya no alcanza y que en ese “no alcanzar” vamos postergando, dejando de lado aquello que nos llevó años construir, sea esto una pareja, una familia, un negocio, amigos, nuestra salud física y emocional entre otras… Investigaciones realizadas científicamente pueden explicarnos que, debido a los cambios que está sufriendo nuestro planeta, especialmente concernientes al desplazamiento de su eje, nosotros como seres humanos que vivimos en él, también los sentimos. Por ello tenemos la sensación de no estar centrados, en nuestro propio eje, lo que ocasiona falta de armonía y estabilidad. También el concepto de tiempo, tal como lo conocemos, ha cambiado. Cierto es que el día sigue teniendo 24 horas pero lo que se ha modificado es la percepción del paso del mismo. No creo desde ya, que esto tenga que ver solamente con los cambios del planeta, sino que hemos modificado además en estos últimos años, nuestros hábitos y ritmos de vida. Escucho a diario expresiones como éstas: √ “Cada vez me alcanza menos el tiempo”. √ “Llego a casa, después del trabajo y tengo una pila de cosas por hacer.” √ “Tengo que ayudar a mi hijo con la tarea y me lleva prácticamente toda la tarde”… √ “Me sobrepasan todas las actividades que tengo, el trabajo y las obligaciones diarias. Ya no puedo más.” Tengo que…tengo que… tengo que…. ¿No les da la sensación de fatiga al leer estas líneas?, a mí me ocurrió con solo escribirlas. Parece ser que nos llueven las cosas por hacer, por terminar, vividas como obligaciones que muchas veces desbordan. Entonces se toman tres posibles caminos, o se abandonan, se delegan si se puede o bien se hacen pero recargando todo nuestro ser. Cierto es que cada vez vamos agregando más y más cosas a nuestra vida, sumado a la percepción de que los días, semanas, años transcurren más rápidamente no es difícil saber cuál es el resultado final: estrés, enfermedades, tensión, desborde emocional, falta de tranquilidad, tristeza, entre otras manifestaciones. Algunas estrategias que podemos aplicar: Quisiera compartirles algunas ideas que me han ayudado y a las que recurro cada vez que me sumerjo en la vorágine de los quehaceres. • Detecta tu situación presente: Toma conciencia de tu cuerpo, de cómo te sientes, de qué situaciones estás viviendo como excesos, de todo aquello que te preocupa… La toma de conciencia y la aceptación de que algo no está bien con tu vida, es el primer paso porque es lo que te llevará a pedir ayuda o a tomar las riendas de tu vida y provocar los cambios necesarios para modificar tu situación presente; poniendo en juego todas tus estrategias posibles. • Establece prioridades: Realiza una lista de aquellas cosas que tienen prioridad para realizarse o concluirse. Otórgales un puntaje por orden de importancia y en función de ello organiza tu semana. ¿Qué podrás hacer cada día?, ¿Qué es lo que puede esperar?… Otra estrategia importante, para quienes tienen más dificultades para organizarse, para quienes sufren de sobre exigencia y ansiedad y necesitan por ello, plantearse objetivos a corto plazo es la siguiente:

Bibliografía

45

46

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


La noche anterior toma tu agenda o bien un papel y lápiz y anota las 4 ó 5 cosas más importantes para realizar al día siguiente, anótalas por orden de prioridad y si surgen otras cuestiones que tengas que resolver, deja las ultimas de la lista para el día posterior, colocándolas al comienzo. Es necesario ser benévolo con la realización de la lista, sin estructuras ni rigidez, recuerda que tú eres el que lleva la riendas de tu vida, tú y solo tú tienes el control, tú decides que es lo más importante para ti. No olvides, que si te organizas y organizas tu entorno, los que te rodean podrán beneficiarse también, especialmente tus hijos, tu pareja, amigos, familia… porque lo más importante es que tengas tiempo para compartir con ellos y tiempo para ti mismo, para cuidarte, para mimarte, para conectarte con tu ser interior que es tu brújula en la bruma espesa de lo cotidiano. • Vida saludable: La alimentación sana y la actividad física son imprescindibles en estos tiempos. Por el ritmo vertiginoso que llevamos, tendemos a consumir comida rápida con excesos de carbohidratos, azúcares y grasas. Así mismo tendemos a llevar una vida sedentaria que con el paso del tiempo enferman nuestro cuerpo mental, emocional, espiritual y nuestro cuerpo físico, entrando en un completo desequilibrio y desarmonía que conspira con nuestra calidad de vida. Por ello, el ejercicio y la alimentación saludable es sinónimo de vida, de salud, de armonía y un acto de amor hacia nosotros mismos y hacia los demás. ¿Cómo podemos cuidar a quienes amamos si no podemos cuidarnos a nosotros mismos? • Cuidado con lo que decretas: No somos conscientes de todo lo que decretamos a través de la palabra, podemos bendecir o podemos maldecir, podemos emitir amor o emitir odio, podemos sanar o podemos enfermar… El poder de las palabras es muy poco conocido y también el poder que cada uno de nosotros tiene para decretar y marcar así su propio camino, su recorrido por la vida. Por ello, comienza a tomar conciencia de lo que expresas por medio de tus palabras, que términos usas, como te diriges a los demás, con que tono de voz, cómo hablas de ti mismo. Quita de tu vocabulario las palabras y frases: “debo”, “tengo que”, “no puedo”, “no tengo tiempo para mí”, “siempre estoy enfermo”, “nunca puedo salir de los problemas”, “siempre me falta el dinero”… Sustitúyelas por: “deseo…”, “quiero hacer”, “voy a ocuparme de…”, “yo sé”, “yo puedo”, “me amo”, “me cuido”, “soy una persona saludable”, “yo puedo tener todo lo que necesito”… Recuerda que aquello que decretas es a lo que enfocas todo tu poder y eso es lo que obtendrás para tu vida. ¿Has tomado conciencia, además, de cuantas veces al día dices la palabra “no”, a quien se lo dices, porque, para qué? Comienza a expresarte por medio de afirmaciones positivas y detente a observar que sucede a tu alrededor, que se mueve, que cambia. Como repercute en tus hijos, en quienes te rodean, en ti mismo. Suelo recomendar a los padres trabajarlo con sus hijos y a los educadores con sus alumnos. Podemos decir lo mismo pero la recepción del mensaje en el otro va a depender de cómo lo manifestemos. A modo de ejemplo: - “No grites mientras hablamos los adultos” por “Por favor necesitamos hablar los adultos luego te escucharemos a ti”. - “No comerás este chocolate antes de la cena” por “Ahora cenaremos, después podrás comerte el chocolate”. - “No quiero que te levantes de tu silla” por “Es importante que termines tu actividad luego podrás descansar unos momentos”. - “No hables o grites mientras explico” por “Para que entiendas que hacer y cómo, es necesario que me escuches y luego podrás dar tu opinión y preguntar lo que desees”. Cada uno podrá trasladar estos simples ejemplos a su cotidianeidad según la necesidad. Pónganlos en práctica porque funciona. Como todo, no es mágico es tomar


conciencia, aplicar y esperar resultados.


Por último, te invito a que conviertas al tiempo en tu aliado, viviendo a pleno el día a día, amándote y amando, cuidándote y cuidando, respetándote y respetando, dando y recibiendo. El tiempo te dará la sabiduría y las respuestas, a su tiempo, Recordatorio siempre a su tiempo. … No he llegado al final del camino, simplemente lo estoy transitando, día a día, haciendo consiente mis sombras, aplicando y esperando se dé lo mejor para mí y para todos… Te recomiendo leer los libros: “The Secret” (El secreto); “El poder”, ambos de la misma autora Rhonda Byrne, “Las 7 Leyes espirituales del éxito” de Deepak Chopra y “Usted puede sanar su vida” de Luise L. Hay

Diagrama



Objetivos

Actividades

Inicio



Glosario

Bibliografía

TEMA N.° 3: D ESARROLLO DEL AUTOCONOCIMIENTO Recordatorio

Anotaciones

1

Diagnóstico del autoconocimiento El autoconocimiento es un componente clave de la inteligencia emocional y una inteligencia emocional elevada es un requisito previo para unas habilidades directivas exitosas. La relación entre las cuatro áreas críticas del autoconocimiento se muestra en la siguiente figura: Aspectos de autoconocimiento e implicaciones administrativas

Figura N°6: Aspectos de Autoconocimiento e Implicaciones Administrativas Fuente: http://narvaez-narvaez.blogspot.com/

El conocimiento personal nos permite reconocer nuestros propios dones y fortalezas especiales para capitalizar nuestros talentos. El reconocimiento personal lleva al reconocimiento y comprensión de los demás.


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

47

48

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


“Nada es realmente personal que lo haya sido primero interpersonal, empezando con el trauma del niño de la separación del cordón umbilical. Lo que sabemos de nosotros mismos proviene solo del exterior, y es interpretado por el tipo de experiencias que hemos tenido, y lo que sabemos de los demás viene solo de una analogía con nuestra propia red de sentimientos.” Harris (1981) Diagnosticar la auto-conciencia. Ser consciente de nuestros sentimientos y comportamiento, así como de la percepción que los demás tienen de nosotros, puede influir sobre nuestras acciones de forma que repercutan en beneficio propio. La clave está en saber sintonizar con la abundante información que nos proporcionan nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones. Esta información nos ayuda a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a lo que llamamos “autoconciencia”. Weisinger Para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cuál es el agente desencadenante y cómo es que surge tan poderosa emoción, sólo entonces podemos aprender a aplicarla y a utilizarla de forma apropiada. Si poseemos un alto grado de autoconciencia podremos ponernos a nosotros mismos en el punto de mira y observarnos en acción. Puesto que cada uno constituye el centro de su propio universo, debemos averiguar qué nos impulsa a hacer algo antes de intentar cambiar nuestras acciones con el fin de obtener mejores resultados. Debemos comprender qué cosas tienen importancia para nosotros, cómo las experimentamos, qué es lo que queremos y sentimos y cómo nos perciben los demás. Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditemos seriamente y con valor sobre cómo reaccionamos ante las personas y los hechos que forman parte de nuestra vida laboral. Para esto, Weisinger recomienda lo siguiente: √ E xaminar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas. √ Sintonizar con nuestros sentidos. √ Conectar con nuestros sentimientos. √ Saber cuáles son nuestras intenciones. √ Prestarle atención a nuestros actos.

Cómo valoramos las cosas Las “valoraciones” son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas que nos forjamos nosotros mismos sobre los temas y sobre cada situación. Se ven influidos por diversos factores que configuran nuestra personalidad. Para acertar en las valoraciones se recomienda lo siguiente: √ Utilizar afirmaciones del tipo “Pienso que”. Con esto ayudamos a aclararnos lo que pensamos, a la vez que reconocemos que somos responsables de nuestras valoraciones. √ Sostener un diálogo interior permanentemente. √ Reflexionar sobre las reuniones, en un momento de tranquilidad. √ Después de una reunión con nuestro jefe, preguntarnos: “¿qué fue lo que in-



fluyó en nuestra valoración de la reunión?”. “No tiene la menor idea de lo que habló”. “¿Es así, o no está de acuerdo con nosotros pero sí sabe lo que dice?”. Los diálogos interiores en momentos de calma nos ayudan a realizar valoraciones más flexibles y racionales y a sacar conclusiones más objetivas. Recordatorio

√ Escuchar las opiniones de los demás. Puesto que cualquier hecho se puede valorar desde distintas perspectivas, es buena idea pedir la opinión de los demás. √ Recordar que las reacciones son una respuesta a las valoraciones, no a las situaciones. Son nuestras valoraciones, y no el comportamiento de otra persona o una situación determinada, las que motivan nuestras reacciones. Es el significado que atribuimos a los hechos, o a la actitud de las personas el que nos afecta de forma positiva o negativa, y no los hechos mismos o las actitudes de las personas. √ Ser conscientes de que nuestras valoraciones son “nuestras” valoraciones. Consideremos nuestras valoraciones sin dejar de considerar las de los demás. Cada cual puede interpretar el mismo hecho de forma diferente. √ Aceptar que nuestras valoraciones no son inamovibles. Reconocer que nuestros pensamientos, sentimientos y valoraciones no son inmutables; pueden modificarse ante la presencia de nuevos datos. √ Recomienda sintonizar con nuestros sentidos. La vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto, son las fuentes de todos nuestros datos sobre el mundo. Pero, lo que percibimos por los sentidos es filtrado y transformado por nuestras valoraciones. Si pensamos que alguien es incapaz, no escuchamos lo que nos dice, o lo interpretamos con la valoración que tenemos. √ Nos propone distinguir entre información sensorial y valoración. No siempre la valoración que hacemos de la información sensorial que recibimos es acertada. Sin embargo, habitualmente, lo que hacemos es expresar valoraciones, antes de verificar que la percepción que hemos hecho es acertada. 2

Evaluación del locus de control

Figura Nº 7: Locus de control Fuente: http://enlightentheuniverse.com/notes/is-your-locus-of-control-internalor-external/

La evaluación del Locus de Control, es "una medición de la capacidad de control y


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

49

50

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


autocontrol, hasta qué punto los sujetos logran controlarse ante eventos sociales o de lo contrario cómo son influenciados por estos en su actuar." En lugar de tratar el locus de control como un rasgo unidimensional de la personalidad, analizaremos su presencia en tres áreas principales de la vida: los logros personales, las relaciones interpersonales y el mundo socio-político. Se considera que el locus de control es un rasgo de la personalidad estable en el tiempo, y sitúa a las personas en un continuo según la responsabilidad que aceptan sobre los eventos sociales que experimentan, que pueden ser positivos, negativos o neutros. Así se muestra el grado en que un individuo percibe el origen de su propio comportamiento, ya sea de manera interna o externa a él. Los dos extremos de locus de control, son interno y externo, según las siguientes definiciones:

TEMA N.° 4: LA CREATIVIDAD 1

Desarrollo, definición, objetivo La Creatividad es una Habilidad imprescindible para saber crecer, vivir, relacionarnos y desempeñar diversas actividades en la familia, el trabajo, la escuela, los amigos y la comunidad. Permite realizarse, es una cualidad que se encuentra dentro de cada ser humano. Es otra de las cualidades esenciales de la vida, de los seres vivos. Ciñéndonos a la creatividad humana, parece claro que todas las personas son creativas en mayor o menor medida, al igual que pasa con la inteligencia o la belleza. Cuando el lenguaje utiliza este concepto como adjetivo se está refiriendo a una persona que presenta esta cualidad con especial relevancia respecto al resto o al término medio de la población. Por eso la creatividad es un subconjunto de la inteligencia, entendiendo ésta como conjunto de funciones relacionales básicas o elementales, asociadas a un alto grado de fiabilidad; es decir, un subconjunto este caso particular de la inteligencia condicional. En sentido estricto, este último requisito es esencial para la inteligencia, si las funciones cerebrales encargadas de efectuar las relaciones lógicas se equivocan a menudo no serían inteligencia, serían otra cosa que yo denomino intuición o, si se equivocan casi siempre, ausencia de inteligencia. Dicho subconjunto estará formado por aquellas funciones que facilitan la creación, diseño, invención, imaginación, etc. de nuevos conceptos o ideas. La exigencia del requisito de alta fiabilidad para la creatividad es paradójica porque no parece que se pueda aplicar la misma justificación de "gravedad del posible error" que he utilizado al establecerlo para la inteligencia. No sólo un error no sería grave en los procesos creativos sino que los fallos se consideran normales. Sin embargo, dado que la creatividad requiere efectuar varias operaciones sucesivas para llegar a existir, si las funciones elementales cometen errores es poco probable que el resultado final pueda ser bueno; nos podríamos encontrar con creaciones nuevas fruto del azar pero no de la creatividad. En definitiva, a la pregunta de ¿Qué es la creatividad? se puede responder que




Glosario

estaría formada por funciones complejas o paquetes de funciones básicas de la inteligencia que soportan las capacidades de:

√ Efectuar extrapolaciones y estimaciones del resultado, dadas las relaciones existentes. Recordatorio √ Comprensión de los límites de los parámetros involucrados en las relaciones y su efecto sobre las mismas. √ Detectar el cambio de relación provocado por un cambio de los parámetros, dicho de otro modo, implicaciones cualitativas por cambios cuantitativos. √ Manejo simultáneo de varias dimensiones. √ Realizar cambios de variable, de escala o de modelo, alterar los nuevos parámetros y volver a la variable, escala o modelo inicial en el punto adecuado a los cambios correspondientes de los parámetros originales. Es decir, los conceptos relativos a los diferentes tipos de aplicaciones definidos en las matemáticas de conjuntos. √ Funciones relacionadas con el pensamiento estadístico avanzado tales como distinción entre valor medio y valor normal, valor diferente y valor raro. Distinción entre caso particular y valores generales. √ Cualquier otra que responda al concepto enunciado. √ Lógicamente, para ser creativo en una materia determinada, no es necesario tener todas las funciones anteriores. Sin embargo, además de algunas de las funciones comunes anteriores se deberán tener tanto las capacidades elementales de la inteligencia asociadas a dicha materia como las capacidades específicas de la misma que no forman parte de la inteligencia; bien sea la música, el fútbol, la economía... En consecuencia, pienso que las personas inteligentes tienen tendencia a ser creativas, siendo dicha tendencia más acusada cuanto mayor es la inteligencia; a la inversa, la tendencia también existe pero, a mi juicio no sería tan intensa. ¡Se puede ser muy inteligente y tener el subconjunto de funciones de la creatividad no muy operativo! ¡Se puede ser bastante creativo y no demasiado inteligente si fallan otras funciones elementales importantes! Definición La Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación de un descubrimiento de algo nuevo, original y útil, que satisfaga sus necesidades.

Concepto √ Idea, representación mental de una realidad, un objeto o algo similar. √ Pensamiento expresado con palabras. √ Opinión, juicio, idea que se tiene sobre algo. √ Aspecto, calidad, título.

Anotaciones

Bibliografía

51

52

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio


Objetivo de la creatividad: Contribuir al desarrollo de la creatividad de las personas para que sean de mente más abierta, de libre pensamiento y de actuar, espontáneos, imaginativos, sensibles y seguros de sí mismos, a través del entendimiento de que la creatividad propia y de los demás es una capacidad humana educable, además de identificar la importancia que la creatividad tiene en el ámbito profesional.

Anotaciones

La practicidad de la creatividad Si una empresa o persona tienen un problema lo mejor que pueden hacer es cambiar la forma en que se vienen haciendo las cosas, y aunque parezca una solución simple, casi nadie lo hace. Así entonces, empiezan las “soluciones mágicas” - reducción de costos, programas de calidad, cursos de liderazgo, contratación y recontratación de servicios, etc. Producir viejos productos con mejor calidad, no siempre es una salida decorosa. Lo que se suele aplicar generalmente son viejas soluciones a nuevos problemas.

2

Indicadores de la creatividad Los indicadores a desarrollar son los siguientes: • Originalidad

• Autoestima

• Iniciativa

• Motivación

• Fluidez

• Independencia

• Divergencia

• Pensar técnico

• Flexibilidad

• Innovación

• Sensibilidad

• Invención

• Elaboración

• Racionalización

A continuación se explican los indicadores: a) Originalidad Definición: Es la capacidad del individuo para generar ideas y/o productos cuya característica es única, de gran interés y aportación comunitaria o social. Parámetros √

Novedad (apartarse de lo habitual).

√

Manifestación inédita (descubrir algo no conocido).

√

Singularidad (lo único apropiado y genuino).

√ Imaginación (creación mental de nuevas realidades).

Desarrollo: La técnica y la tecnología por naturaleza contemplan la originalidad y requieren por esencia para su manifestación de expresiones novedosas y genuinas en sus concepciones. La originalidad requiere de especialidad y desprevención; es necesario un conocimiento para generar otro y amplitud de rango en el pensamiento técnico para la creación profesional. Perspectivas: En la medida que se den acciones y resultados originales el mundo cambia, se transforma, se renueva. La importancia de la originalidad radica en ser fuente de recurso para el hombre. La originalidad está íntimamente relacionada con el concepto de evolución; un nuevo descubrimiento, una nueva creación, un nuevo significado, es un nuevo paso en el trayecto evolutivo de la especie humana,




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

cada descubrimiento, creación o significado, serán la base para nuevas realidades y éstas para otras nuevas. Barreras

• Los adultos no asimilan la producción original y expresión divergente de las manifestaciones infantiles, desalentando a los menores. • La burla, el descrédito y la represión a las "locuras", a lo informal, a lo nuevo. • El apego a las costumbres, a la normalidad y al convencionalismo. Formas de estimulación • La reflexión de actitudes, comportamientos y hábitos de conducta cotidiana, en las diferentes actividades y funciones del hombre, buscando formas nuevas de respuesta y solución. • La realización de concursos y actividades de innovación, ingenio e inventiva, cambiando patrones, marcos de referencia y paradigmas. b) Iniciativa Definición: Es la actitud humana para idear y emprender actividades, para dirigir acciones, es la disposición personal para protagonizar, promover y desarrollar ideas en primer término. Parámetros √ Liderazgo (acción de gestión y conducción). √ Anticipación (capacidad de previsión y visualización). √ Naturalismo (expresión de espontaneidad e improvisación de calidad). √ Vanguardia (acción y reacción inmediata, liderar procesos). √ Intuición (percepción anticipada, orientación preconsciente). Desarrollo: La educación y la administración empresarial han ideado nuevos modelos innovativos: constructivismo, calidad total, prospectiva, planeación estratégica, etc. Todos ellos incorporan un elemento en común: la iniciativa como factor de desarrollo y de cambio. La iniciativa en la gestión económica, social y tecnológica ha determinado acercamientos, convivencias, armonía y logro en distintas acciones de significación universal. Perspectivas: Al poseerse iniciativa se generan con agilidad las acciones, se cuenta con recursos inmediatos, con capacidad libre de respuesta y resolución. La iniciativa genera dinamismo y actividad, competencia y recursos para la acción. Barreras: • El desequilibrio de los afectos, la inestabilidad grupal y personal y la desconfianza generalizada. • La envidia del ser humano fruto de una frustración e inseguridad. • El miedo al fracaso, al ridículo y al rechazo, la apatía y la falta de entusiasmo. Formas de estimulación • La formulación permanente de retos profesionales, competencias grupales de solución creativa de problemas profesionales, dinámicas participativas, ejercicios de agilidad y espontaneidad de reacciones. • La expresión conceptual mediante la representación improvisada y laboratorios

Bibliografía

53

54

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio


de simulación de acciones. • Educación en valores de convivencia y análisis reflexivos personales de fortalezas y debilidades. Anotaciones

• Reconocimiento de la condición y la acción humana y el papel del hombre en la sociedad. c) Fluidez: Definición: Es la capacidad para producir ideas en cantidad y calidad de una manera permanente y espontánea. Es el proceso de generación de descubrimientos que no se interrumpen. Es la productividad del pensamiento técnico en la búsqueda de contradicciones y la solución de problemas profesionales. Parámetros √ Variedad y agilidad de pensamiento funcional, relaciones sinápticas. √ Repentismo (rapidez para responder situaciones imprevistas). √

Postjuicio (creación libre de requisitos).

√ Expresión (capacidad de percibir el mundo y expresarlo). Desarrollo: Las comunicaciones, el transporte, el marketing, la educación, la gerencia empresarial, etc., han generado múltiples y diversas formas de expresión. La ingeniería muestra la variedad y versatilidad de los instrumentos, sería interminable la lista de aparatos y dispositivos de medición que el hombre tiene a su servicio. Perspectivas: La búsqueda de alternativas y la variedad de soluciones a un reto permite comparar, analizar puntos de vista diferentes, avizorar posibilidades, aporta mayor objetividad en la selección y elección. Su importancia se centra en la disponibilidad y amplitud de recursos para la solución de problemas. Barreras: • El afán desmedido de ser prácticos, aferramiento a ideas base y la dificultad de percibir relaciones remotas o de investigar lo obvio. • El constante "aterrizamiento" al que nos vemos obligados desde nuestra infancia, la imperativa adaptación a las rutinas diarias, el hábito incontrolado, la ansiedad y mediatez de las soluciones. Formas de estimulación: • Ejercitación constante del pensamiento técnico en función de solución de retos profesionales, en la búsqueda de mayor cantidad de ideas insólitas como convencionales que solucionen problemas profesionales. • Ocupar permanentemente la mente en búsqueda de diferentes alternativas, en el uso de diferentes métodos, en la asociación nutrida y permanente. d) Divergencia Definición: Es la capacidad del individuo para analizar lo opuesto, para visualizar lo diferente, para contrariar el juicio, para encontrar caminos diferentes. La divergencia es el tránsito por las ideas de la problematización.




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Parámetros √ Espíritu crítico (búsqueda y contraposición de argumento) √

Reflexión (reconsideración del pensamiento).

√ Metodologías alternativas (posibilidad hacia nuevos paradigmas). √ Pensamiento lateral (alternativa de llegada y de encuentro). Desarrollo:La ampliación del conocimiento profesional se ha basado en buena parte en la acción divergente. Producto de la convicción y la visión de caminos y alternativas se han generado innumerables invenciones y descubrimientos. Las ciencias técnicas han sido por excelencia divergentes, es casi un requisito para nuevos proyectos y productos. Perspectivas:La divergencia proporciona la duda, el examen, la reflexión y el análisis desde diversos ángulos y diferentes ópticas. Busca campos de acción diferentes y nuevas salidas, es un método de liberación al método. Estimula la visualización y la inconformidad, transforma el problema en retos profesionales. Fortalece la objetividad al escudriñar aspectos no comunes, contrarios o diferentes, proporciona dinamismo al análisis. La divergencia permite visualizar desde los márgenes, el interior y el exterior de un problema profesional. Barreras: • La inconformidad, el matiz, la contravía y la alternativa. • La persona divergente es aislada, sancionada socialmente, discriminada y eliminada. • El conformismo, el convencionalismo, el mal hábito y el conductismo. • El miedo a la confrontación y a la argumentación antagónica. Formas de estimulación • Ejercicios de simulación, nuevos usos y creación de objetos insólitos. • Diseño de elementos en condiciones no acostumbradas. • Desarrollo de situaciones no convencionales. e) Flexibilidad: Definición: Es la capacidad del individuo para organizar los hechos dentro de diversas y amplias categorías. Es la capacidad de modificación, de variación en comportamientos, actitudes, objetos, objetivos y métodos. Parámetros √

Reflexión (volver a examinar).

√ Argumentación (apertura y confrontación de ideas, globalización y pluralismo). √ Versatilidad (amplitud de criterio y facilidad de adaptación). √ Proyección (capacidad de delinear y afrontar el futuro).

Bibliografía

55

56

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio


Desarrollo

Anotaciones

El individuo gracias a su flexibilidad ha producido transformaciones, las grandes invenciones en buena parte se han caracterizado por la ruptura de los paradigmas, métodos y orientaciones de los planteamientos iniciales, en busca de nuevos caminos y fronteras no satisfechos con las fronteras existentes. Los momentos de desarrollo tecnológico han implicado esta flexibilidad para pasar de soluciones y hechos consagrados, a la posibilidad de nuevas formas y maneras de conocimiento profesional. Perspectivas La flexibilidad es importante por la objetividad de apreciación para la toma de decisiones. Una respuesta producto del análisis de diferentes alternativas, enfoques y perspectivas, tiene la posibilidad de ser más acertada que una respuesta vista desde un solo ángulo. Una respuesta es más objetiva por la oportunidad de la confrontación y el examen de la argumentación. La flexibilidad provee distintas perspectivas y caminos, es una fuente de recursos y pilar creativo. Barreras • Los estereotipos predominantes en nuestro medio, los hábitos no fijados y el enfatizado conductismo a lo largo de los procesos de desarrollo y de educación. • La ausencia de convivencia, afecto, comprensión y solidaridad, la paralización del pensamiento, el sectarismo, la prevención y la hostilidad. Formas de estimulación • Enumeración de la variedad de consecuencias sobre una acción específica. • Búsqueda de diversidad de asociaciones sobre un hecho u objeto. • Riqueza de argumentación sobre un hecho o alternativa de solución. • Búsqueda de argumentos para los diversos factores de un hecho. f) Sensibilidad: Definición: Es la capacidad del individuo para percibir y expresar el mundo en sus múltiples dimensiones. Es la capacidad de identificación con una situación o problema planteado, es la concentración y compenetración con la acción. Parámetros √

Percepción (impresión del sentido).

√

Expresión (formas de manifestar las ideas).

√

Permeabilidad (impacto de la impresión).

√ Concentración (pensamiento profundo y enfocado a la penetración). √ Identificación y empatía, función social, compromiso y participación. Desarrollo La sensibilidad es propia de los individuos creadores. En las ciencias técnicas para resolver un problema profesional es necesario penetrarlo, sentirlo, conocerlo y subjetivizarlo. En la medida que exista una debida preparación, reexaminación, profundización sobre una situación o problema, con mayores juicios y asociaciones podremos abordarlo. Perspectivas La posibilidad de utilizar plenamente los diferentes sentidos en función de un mis-




Glosario

mo propósito para percibir y expresar los acontecimientos de la cotidianidad, nos faculta de herramientas para el análisis y la comunicación.

En otro orden, la capacidad de formular un problema profesional nos posibilita su conocimiento y búsqueda de diferentes particularidades. Recordatorio Por otra parte, la concentración y compenetración ante un reto profesional nos involucra y nos compromete en su solución. Barreras • La rutina al hábito y el ritmo poco reflexivo de vida. • No se dispone ni provee del tiempo necesario para captar los mensajes exteriores. • La pérdida de afecto, de ternura, de solidaridad y amor al prójimo. Formas de estimulación • Cultivar el amor, el afecto y la ternura. • Incentivar los sentidos mediante ejercicios sonoros, de observación y acción táctil. • Uso simultáneo de diferentes sentidos en función de un mismo objetivo. g) Elaboración: Definición: Es la capacidad del individuo para formalizar las ideas, para planear, desarrollar y ejecutar proyectos. Es la actitud para convertir las formulaciones en soluciones prometedoras y acciones decisivas, es la exigencia de llevar el impulso creativo hasta su realización. En otro sentido la elaboración es la capacidad de profundización y detenimiento en la consolidación de una idea, es la búsqueda de perfeccionamiento y precisión de la acción. Parámetros √ Determinación (decisión, voluntad y resolución). √

Disciplina (metodización y cumplimiento).

√

Persistencia (capacidad de empeño).

√

Perfeccionamiento (maduración y mejoramiento).

√

Orientación (organización, dirección y búsqueda).

√

Fortaleza (dedicación, entereza y energía).

Desarrollo La elaboración es una característica relevante de la creatividad y se puede notar por sus grandes huellas en todo desarrollo creativo. Puede decirse con seguridad que la mayor parte de las innovaciones e invenciones han sido fruto de una esforzada elaboración. Cada paso hacia la frontera del conocimiento profesional, hacia los márgenes de los paradigmas, hacia la creación, ha podido darse gracias a un paso anterior de conocimiento, de elaboraciones sucesivas anteriores. La ingeniería de los materiales ha mediado la producción tecnológica, los adelantos en neurofisiología a los desarrollos de la psicología, la psicología a la educación, etc. Las distintas experimentaciones y pruebas, ayudan al fortalecimiento de los análisis. En general, todo proyecto y realización es producto de un proceso laborioso de precedencia. Los conocimientos profesionales e invenciones tienen detrás de sí una huella interminable de elaboraciones preliminares. Innumerables son los ejemplos: el pararrayos, el bombillo eléctrico, la telefonía, la fotografía, la navegación, la informática, internet, etc.

Anotaciones

Bibliografía

57

58

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio


Perspectivas La elaboración conlleva realizaciones, transforma los propósitos en resultados, convierte la energía mental humana en energía física productiva. Anotaciones

La importancia de la elaboración radica en su incidencia determinante en la transformación de la naturaleza. La elaboración contribuye sustancialmente a la realización de las ideas y a la extensión de los recursos. Barreras • El afán desmedido por el logro, la ansiedad producida por los deseos de realización, el forzamiento acelerado de la producción y la voraz practicidad de la modernidad. • La apatía ante lo cotidiano, el escepticismo en las realizaciones, el facilismo, la negatividad y el pesimismo en las acciones. Formas de estimulación • Exigencia de perfeccionamiento y calidad en las actividades profesionales. • La utilización constante de métodos y técnicas de elaboración como su permanente innovación. • Ejercicios de concentración y manualidad: modelado de figuras con variedad y riqueza de relieves, tramados manuales, dibujos utilizando diversas técnicas, elaboración de proyectos y artículos, etc. h) Autoestima: Definición: Es la valoración de sí mismo, la confianza de la persona en su ser, basado en el conocimiento real de sus posibilidades y potencialidades, fortalezas y debilidades, en el poder de sus convicciones y su energía, vigor y fortaleza espiritual. Parámetros √

Confianza (seguridad en sí mismo).

√

Fortaleza (entusiasmo, voluntad y persistencia).

√

Estima y valoración de sí mismo.

Desarrollo La convicción del poder del hombre, desde los albores de la humanidad con las manifestaciones de dominio e inteligencia expresadas en las representaciones pictóricas dominando al animal mediante su resolución y utilización de utensilios, hasta las más revolucionarias expresiones de poder físico y mental en los diferentes sucesos de la actualidad, el hombre ha mostrado su fuerza, fundamentada en la autoestima. Las organizaciones y comunidades poseedoras de la fe y confianza en sus miembros, y de la visión para alcanzar una meta han obtenido logros de otra manera inalcanzables. La experiencia de la solidaridad, los modelos educativos de construcción humana, los núcleos de rehabilitación y resurgimiento, todos ellos se fundamentan en el fortalecimiento de la autoestima como principio dinámico de perfeccionamiento y desarrollo. Perspectivas A mayor autoestima, mayor creatividad profesional, a mayor creatividad profesional, mayor autoestima. Se considera la autoestima como la fuerza motora e impulsora de la creatividad profesional. Un hombre fortalecido, sólido, seguro ante las fuerzas de la incertidumbre y valorado dinámicamente por sí mismo y también por sus compañeros, convencido de su participación en el aporte del mañana, será un hombre resolutivo y configurador de su futuro.



Barreras

• La desvalorización del hombre en un medio utilitarista, su aislamiento y marginación como fuente de desarrollo o como principio y fin de toda acción productiva. Recordatorio • El proceso educativo basado en la represión, el amedrentamiento y la intimidación. • La falta de estímulos, colaboración y participación. • Algunos estados psicológicos fruto de una relación inestable de la interioridad con el medio. Formas de estimulación • Mediante una actitud, una forma de vida y pensamiento. • La reflexión y el examen del ser interno, la psicoterapia como estrategia de armonización ante el desequilibrio y el conflicto. • El cultivo de sí mismo, con el avizoramiento y el despertar de los héroes interiores, es decir, aprendiendo a ser. i) Motivación: Definición: Es la relación que existe entre lo cognitivo y lo afectivo en función de solucionar el problema profesional que la persona debe resolver. Parámetros √

Modo de actuación profesional.

√

Conducta en la escuela politécnica o en la empresa.

√ Establecimiento de contradicciones entre lo conocido y lo desconocido. Desarrollo Cualquier actividad que el hombre desarrolle en la sociedad está cargada de un fuerte componente motivacional. Sin motivación no hay solución de problemas y por consiguiente no hay desarrollo ni progreso social. Los principales descubrimientos que hoy muestra la humanidad aparecieron en condiciones de una motivación intrínseca del ser humano. Perspectivas Sin motivación no hay creatividad profesional, un hombre motivado es capaz de arribar a conclusiones novedosas, ofrecer respuestas originales, proponer varias alternativas de solución a un mismo problema, o sea, que la creatividad es directamente proporcional a la motivación, por lo tanto, la motivación es el motor impulsor de la creatividad profesional. Barreras • La carencia de estímulos, de valoración, de participación. • El dogmatismo, el esquematismo y la rigidez. • La apatía, el pesimismo en las tareas y el facilismo en la actividad cotidiana. Formas de estimulación • Empleo de juegos didácticos, entretenimientos del saber y situaciones problémicas. • Solución de problemas profesionales que revelen la contradicción técnica. • Implicar al estudiante en el proceso de aprendizaje profesional como sujeto activo del mismo. j) Independencia: Definición: Es un rasgo de la personalidad necesario para la auto educación, es la


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

59

60

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


capacidad de comprender, formular y realizar las tareas profesionales cognoscitivas según su propia iniciativa y sin ayuda de nadie. Parámetros √ Búsqueda, selección y procesamiento de la información técnica necesaria para resolver las tareas profesionales. √ Valoración crítica de los resultados obtenidos. √ Libertad para elegir vías para la realización de proyectos y tareas. Desarrollo El desarrollo de la independencia responde a una necesidad real del mundo moderno. Ningún sistema educativo puede aspirar a proporcionar en las diversas especialidades de la formación técnica y profesional, los conocimientos acumulados por la humanidad, menos aún, frente a los cambios y progresos de la economía actual. Es necesario dotar al futuro graduado con las capacidades, conocimientos técnicos y habilidades profesionales esenciales a su trabajo, y especialmente enseñarlo a aprender por sí solo. Perspectivas La función principal del profesor de especialidades técnicas y del instructor de la empresa no es sólo transmitir conocimientos técnicos a los estudiantes sino desarrollar al máximo sus capacidades intelectuales y prácticas, sus hábitos y habilidades profesionales, para lo cual debe planificar, organizar, orientar, dirigir, controlar y evaluar las actividades que realizan los alumnos, con el fin de que puedan autodirigir y controlar su aprendizaje profesional, aun cuando hayan terminado sus estudios y se enfrenten a la vida laboral. De manera que la independencia es condición de la creatividad, no es posible un resultado creativo sin que exista un alto nivel de independencia en el proceso de la creación. Barreras • El ofrecimiento de patrones, modelos y normas de conducta y de realización de las actividades. • La planificación, preparación y organización de los puestos e instrumentos de trabajo. • La ausencia de autocontrol de los resultados del trabajo y de autoevaluación del mismo. Formas de estimulación • Mediante la creación de situaciones problémicas profesionales que estimulen la actividad cognoscitiva. • Enseñar a razonar y a estudiar. • Variar la correlación entre las actividades del profesor e instructor y las de los alumnos, a favor de estos últimos. • Incrementar paulatinamente el grado de complejidad de las tareas profesionales y de los materiales técnicos de estudio. k) Pensar técnico: Definición: Es la forma de pensar y razonar del estudiante de especialidades técnicas, en función de diseñar proyectos y solucionar problemas profesionales.




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Parámetros √ Imaginación. √

Capacidad de previsión y visualización.

√

Expresión de espontaneidad.

√ Improvisación. √

Percepción anticipada.

√

Agilidad de pensamiento funcional.

√

Pensamiento lateral.

Desarrollo Desde la antigüedad, los grandes descubrimientos técnicos están asociados a la forma de pensar de los descubridores. Los creadores tuvieron primero que imaginarse el objeto, pensarlo, para luego expresarlo y materializarlo. Perspectivas No es posible lograr el desarrollo de la creatividad profesional sin un pensamiento técnico coherente armónicamente estructurado, con una gran dosis de imaginación, reflexión y divergencia. El pensar técnico es el primer peldaño que conduce a la creatividad profesional. Barreras • Estimulación de patrones o modelos de respuesta o actuación sin antes explorar. • Ausencia de actividades grupales de diversos tipos, procedimientos lúdicos y círculos de reflexión y debate profesional. • Crítica a las ideas y respuestas originales y productivas. Formas de estimulación • Utilizar un lenguaje coloquial y un estilo fácil e informal. • Evitar el exceso de enjuiciamiento y criticismo que inhiban la participación de los diferentes miembros del colectivo. • Utilizar métodos productivos de enseñanza que estimulen el razonamiento y la imaginación. • Hacer uso en mayor medida de interrogantes provocativas y sugerentes. l) Innovación: Definición: Es la habilidad para el uso óptimo de los recursos, la capacidad mental para redefinir funciones y usos. Es la cualidad para convertir algo en otra cosa, de lograr nuevos roles. Parámetros √ Asociabilidad (asociación de ideas por función). √

Análisis (capacidad de descomposición).

√

Curiosidad (atención e interés por lo desconocido).

√ Conocimiento de fortalezas y debilidades de los productos y de los procesos. Desarrollo La innovación es la historia de la apropiación de recursos de la humanidad, hoy todavía sin explicación en algunos acontecimientos: Las estatuas de Abu-Simbel, las Pirámides de Egipto, las esculturas de Pascua o los trazados de Nazca. En otros órdenes: los viajes al espacio, la comunicación, la fertilidad en el desierto,

Bibliografía

61

62

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


la supervivencia en condiciones de muerte, la medicina alternativa, la parapsicología, etc., son apenas algunas muestras de la innovación del hombre. Perspectivas Dar posibilidad a la redefinición es optimizar y multiplicar la función de lo diseñado, es proyectar la acción a la multiplicidad. Redefinir es posibilitar la recuperación de sistemas y elementos, es potenciar su eficiencia. La importancia de la innovación radica en la disposición de nuevos y mayores recursos para el hombre, es densificar la actividad humana con mayores instrumentos. Barreras • La visión unifuncional, la conformidad, la inasociabilidad y la negligencia. • Los padres castigan a sus hijos cuando éstos quieren darle nuevos usos a los juguetes y a los elementos caseros, de ahí que el deseo de redefinición de los pequeños sobre los objetos sea bloqueado. • La rigidez de paradigmas y nuestra parálisis paradigmática. Formas de estimulación • Ejercicios permanentes de redefinición de usos sobre objetos convencionales. • Visualización de caras y ángulos no acostumbrados de diferentes objetos. • Utilización de ideas que motiven la redefinición. • Cambio constante y deliberado de las preposiciones en las ideas. • Uso de la analogía y la metáfora en la búsqueda de soluciones. • Asociación forzada de términos para la redefinición. • Hacer listados de objetos insólitos. • Determinación de hechos y reformulación de problemas profesionales con antelación a la solución. m) Invención: Definición: Es la capacidad de resolución eficaz, en concordancia con la disposición de recursos. Parámetros √ Abstracción (reunión y elección de las características esenciales de una situación, pensamiento u objeto). √ Análisis (fraccionamiento de una realidad en sus partes). √ Síntesis (reunión y organización de elementos significativos de una realidad). √ Inventiva (capacidad de ingeniar, interactuando con las diferentes características del pensamiento y comportamiento creador). Desarrollo La invención del ser humano determina el porvenir de la especie. Gracias al poder de abstracción, análisis y síntesis, de ingenio e inventiva, el ser humano se ha desarrollado. El adelanto científico y tecnológico es fruto de la inventiva, como el fundamento epistemológico y filosófico su esencia. Perspectivas La inventiva es la respuesta del hombre al reto de la naturaleza, el motor de evolución de la especie, toda acción de invención es indicio de prevalecimiento y per-



manencia.

La importancia de la inventiva en el hombre radica en el poder de adecuación de una medio inhóspito a un medio beneficioso para sí y la colectividad. Esta capacidad para salir adelante en armonía con los recursos, de resolución de problemas Recordatorio profesionales, es la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre. Barreras • Ausencias metodológicas, deficiencias de aprendizaje, bajos niveles de conocimiento, utilización asincrónica de las funciones cerebrales o subutilización de las mismas, traumatismos psicológicos, deficiencia en la ejercitación de destrezas y habilidades profesionales. • El papel de usuarios en el que estamos insertados en ocasiones, la poca participación como proveedores, constructores o planificadores, la pasividad y el conformismo en nuestra cotidianidad. • La convicción de que todo o casi todo está inventado o que intentar el futuro no es cuestión de intervención del hombre. Formas de estimulación • Procesos constructivistas de la educación, acción comunicativa y participativa, fundamentación del conocimiento profesional, el estudio y la actualización permanente. • Desarrollo y sincronía de nuestras funciones cerebrales, equilibrio funcional de la mente y el cuerpo, el desarrollo de nuestra conciencia, la apertura de los rangos en los diferentes estilos cognitivos, el control del hábito, utilización de métodos y técnicas creativas. • La combinación armónica de los diferentes indicadores de la creatividad: originalidad, iniciativa, flexibilidad, sensibilidad, elaboración, etc. n) Racionalización: Definición: Es la solución correcta de un problema profesional que se califica nueva y útil para el individuo o el colectivo que la logra, y que su aplicación aporta un beneficio técnico, económico o social. Parámetros √

Espíritu crítico.

√

Metodologías alternativas.

√

Capacidad de delinear y afrontar el futuro.

√ Conocimiento de fortalezas y debilidades de los productos y de los procesos. √

Capacidad de descomposición.

Desarrollo Muchos resultados creativos obtenidos por la humanidad se deben a las acciones racionalizadoras del hombre. La racionalización ha sido un componente impulsor de la creatividad a lo largo del desarrollo de la humanidad. Perspectivas Dar posibilidad a la racionalización es optimizar y multiplicar la función del producto, es lograr la proyección hacia la multiplicidad y la polivalencia. La racionalización es muy importante para el desarrollo de la creatividad profesional. Barreras • Frenar la independencia de pensamiento y acción.


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

63

64

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio


• Utilizar expresiones de autoritarismo o de permisividad nociva. • No reconocer ni valorar las realizaciones individuales originales. • Censurar el error y el fracaso. Anotaciones

• No tolerar el juego libre de ideas. Formas de estimulación • Incitar a la fantasía y la imaginación. • Valorizar y utilizar las ideas y los productos creativos. • Incitar convenientemente la confianza y las potencialidades del estudiante. • Estimular la expresión libre de ideas, la proyección y la creación de productos Objetivos Inicio originales.

Diagrama


Actividades

Autoevaluación


Glosario

Bibliografía

“Poniéndose un sombrero – Un proceso muy deliberado” de Edward De Bono El rasgo más llamativo de cualquier fotografía tomada hace más de cuarenta años es que todos llevan sombrero. Las fotografías de los periódicos de las películas de Recordatorio épocaAnotaciones muestran esta gran preponderancia de los sombreros. Actualmente un sombrero es algo raro, especialmente entre los hombres. Los 120 sombreros tienden a definir un rol. Se usa sombrero como parte de un uniforme, algo que de por sí define un rol Se puede decir que un esposo autoritario que da órdenes a su familia lleva puesto el “sombrero de director escuela" o el "sombrero de ejecutivo". Una mujer de negocios podrá distinguir los dos roles que desempeña diciéndole a su audiencia cuál sombrero se ha puesto "el sombrero de ejecutivo" o "el sombrero de ama casa". Mrs., Thatcher, la Primer Ministro de Inglaterra; en ciertas ocasiones manifiesta que el manejo del gobierno obliga a la práctica, la prudencia y frugalidad de un ama de casa. También existe la idea de un sombrero para pensar. ...Tendré que ponerme el sombrero para pensar y considerar su nueva propuesta. No estoy seguro de querer vender el edificio. ...Póngase el sombrero para pensar y llámeme por teléfono mañana. ...Esta es una empresa arriesgada. Tendremos que ponemos los sombreros para pensar y ver cómo podremos salir de este atolladero. Siempre me imaginé el sombrero para pensar como una especie de gorro de dormir flojo y con una borla colgante. Casi como un bonete para los tontos, pero sin la firme arrogancia que es el único signo real de la tontería. La gente se ofrece para ponerse sus propios sombreros para pensar o pide a otros que lo hagan. El ponerse un sombrero de un modo deliberado es algo muy preciso. Antiguamente, el que la niñera se pusiera sombrero constituía señal cierta de que ella —y los niños— iban a salir. No había posibilidad de contradicción. La señal era definitiva. Cuando un policía se pone su sombrero está señalando claramente su deber y su actividad. Un soldado sin gorra nunca aparenta la misma seriedad ni inspira el mismo respeto que con la gorra puesta. Es una lástima que no exista un auténtico sombrero para pensar que se pueda adquirir en las tiendas. En Alemania y en Dinamarca existe un sombrero para estudiante que es una especie de gorro de sabio. Pero la erudición y el pensamiento raramente coinciden. Los eruditos suelen estar muy ocupados aprendiendo sobre el pensamiento de otros como para pensar por sí mismos. Considere la utilidad de un verdadero sombrero para pensar. ...No me moleste. ¿No ve que estoy pensando? ...Voy a interrumpir esta discusión para que todos nos podamos poner los sombreros para pensar y dedicarnos a este tema.




Glosario

...Quisiera qué pensara sobre esto en este preciso momento. Me agradaría que se pusiera su sombrero para pensar. .

...Quisiera que siguiera pensando en este plan. Póngase otra vez en la cabeza el sombrero para pensar. Recordatorio ...Ud. me paga por pensar. Por lo tanto, aquí estoy sentado, pensando. Cuanto mejor me pague mejor pensaré. ...¿Qué le parece si pensamos intensamente esta cuestión? Hasta ahora, usted sólo me dio repuestas impulsivas. Póngase el sombrero para pensar. ...Pensar no es una excusa para no hacer, sino un modo de hacer las cosas mejor. Así que manos a la obra. Esta imagen mental de alguien que usa un verdadero sombrero para pensar podría servir para evocar el estado mental tranquilo y despreocupado necesario para que cualquier pensamiento implique algo más que "meras reacciones frente a una situación. Probablemente, los pensadores concienzudos pueden dedicar cinco minutos diarios al uso intensivo del sombrero para pensar. Todo depende de si usted considera que le pagan para pensar o para seguir el pensamiento de otros. Quiero concentrarme en el tema del pensamiento deliberado. Tal es el despropósito del sombrero para pensar. Uno se lo pone de un modo deliberado. Existe el tipo de pensamiento del caminar -hablar-respirar, que ponemos en práctica todo el tiempo. Contestamos el teléfono. Cruzamos la calle. Entramos y salimos de las rutinas. No necesitamos ser conscientes de cuál pierna sigue a la otra cuando caminamos, o de cómo respirar. Hay un apoyo permanente en este tipo de pensamiento automático. Pero existe también una clase diferente de pensamiento que es mucho más deliberado y exige mayor concentración. El pensamiento automático sirve para encarar rutinas; el pensamiento deliberado, para hacer las cosas mejor, no sólo para encararlas y resolverlas al paso. Todos podemos correr, pero un atleta corre de modo deliberado y se entrena para esto. No hay modo fácil para que nos señalemos que queremos salir del modo rutinario de pensar e ingresar al tipo de pensamiento deliberado. Así pues la expresión "sombrero para pensar" resulta una precisa señal que nos podemos dar y dar a los demás. Comparemos estos dos tipos de pensamiento: el rutinario y el deliberado. Cuando conduces un automóvil debes elegir la ruta, seguirla y mantenerte fuera del camino de los demás automóviles. Gran parte de la actividad que se va dando de un momento a otro depende del momento anterior y del posterior. Buscas señales y reaccionas. Esto es pensamiento reactivo. Así pues, el tipo de pensamiento del caminar- hablar-respirar es muy semejante a conducir en una ruta. Lees las señales de tránsito y tomas decisiones. Pero no trazas el mapa. El otro tipo de pensamiento está relacionado con el trazado de mapas. Investigas el tema y trazas el mapa. Lo trazas desde una posición objetiva y neutral. Para hacer esto debes mirar de un modo amplio, general. Lo cual es muy diferente del mero reaccionar a las señales de tránsito a medida que van apareciendo. Este contraste se manifiesta en el ejemplo siguiente: Imagina que intentas ganar una discusión. Presentas tu caso y expones todos los puntos que lo favorecen. Escuchas a tu oponente sólo para atacarlo y dejar en evidencia sus puntos débiles. Estás constantemente atacando o defendiendo. Cada una de la partes reacciona frente a la otra.

Diagrama


Objetivos

Actividades

Inicio




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Bibliografía

Anotaciones

Bibliografía

65

66

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


Diagrama

Objetivos

Diagrama

Desarrollo Objetivos de contenidos

Actividades Inicio


Actividades Lecturas seleccionadas

Autoevaluación Glosario


Glosario Recordatorio

Bibliografía Anotaciones

Inicio

TAREA ACADÉMICA N.º1 Autoevaluación


Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD II

CHIAVENATO, Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. Mc Graw Hill. 1ª. Edición. Bogotá. 2004. Recordatorio

Anotaciones

Artículo: “Convierte al Tiempo en tu Aliado”. Autor: Celia Mónica Alasia. (Acceso 24-10-2012) En: http://www.articuloz.com/gestion-del-tiempo-articulos/convierteal-tiempo-en-tu-aliado-6266032.html Artículo: “Poniéndose un sombrero – Un Proceso muy deliberado” – PDF. 6 Sombreros para Pensar de Edward De Bono. En:http://ciam.ucol.mx/directorios/5443/ Todos/Edward%20de%20Bono%20-%206%20sombreros%20para%20pensar.pdf En: http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publications/pub282001_1_3.pdf

Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

Resuelva el siguiente cuestionario, marcando la respuesta correcta en cada caso, para fijar los conceptos e ideas fundamentales tratados en la Unidad: Lecturas seleccionadas

Recordatorio

Glosario

Bibliografía

1. Son fases para dirigir la Gestión del Cambio:

Anotaciones

a. Autoestima, Motivación.

b. Preparación, Desarrollo.

c. Honradez, Disciplina.


2. Se refiere a la Gestión del Tiempo.

a. Se basa principalmente en la programación de las actividades y no en la gestión del tiempo propiamente dicha

b. Crea la necesidad de utilizar la formación como arma de adaptación bien sea por cambios que se imponen desde fuera desde del entorno como por cambios que se deciden dentro de la propia empresa Duró dos años, iniciándose el 2003 y terminando el año 2005.

c. M odelo de organización horizontal donde los empleados aportan sus ideas son tratados como asociados reciben formación continua y están sometidos a políticas de reciclaje.

d. Todas las anteriores.

3. Es una medición de la capacidad de control y autocontrol, hasta qué punto los sujetos logran controlarse ante eventos sociales o de lo contrario cómo son influenciados por estos en su actuar:

a. Evaluación de la Justicia.

b. Evaluación del Autoestima.

c. Evaluación del Locus de Control.




4. Es una percepción del sujeto que los eventos ocurren principalmente como efecto de sus propias acciones, es decir la percepción que él mismo controla su vida. Tal persona valora positivamente el esfuerzo, la habilidad y responsabilidad personal. (Yo fui la causa del éxito o fracaso): Recordatorio a. Locus de Control Externo.

b. Locus de Control Interno.

c. Locus de la Inteligencia.


5. Es la producción de una idea, un concepto, una creación de un descubrimiento de algo nuevo, original y útil, que satisfaga sus necesidades:

a. Honestidad.

b. Influencia.

c. Creatividad.


6. No son indicadores creativos:

a. Originalidad, Iniciativa, Fluidez.

b. Divergencia, Sensibilidad, Flexibilidad.

c. Elaboración, Autoestima, Motivación.


7. Es la capacidad del individuo para generar ideas y/o productos cuya característica es única, de gran interés y aportación comunitaria o social: a. Originalidad.

b. Incertidumbre.

c. Respeto.


8. Es la actitud humana para idear y emprender actividades, para dirigir acciones, es la disposición personal para protagonizar, promover y desarrollar ideas en primer término:

a. Originalidad.

b. Motivación.

c. Iniciativa.


9. Es la relación que existe entre lo cognitivo y lo afectivo en función de solucionar el problema profesional que la persona debe resolver:

a. Conflicto.

b. Respeto.

c. Motivación.


10. Es un rasgo de la personalidad necesario para la auto educación, es la capacidad de comprender, formular y realizar las tareas profesionales cognoscitivas según su propia iniciativa y sin ayuda de nadie.

a. Independencia.

b. Originalidad.

c. Motivación. d. Todas las anteriores


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

67

68


Diagrama



Objetivos

Inicio


Recordatorio Diagrama


Glosario

Recordatorio

Anotaciones

UNIDAD III: HABILIDADES INTERPERSONALES Actividades

Autoevaluación

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III Objetivos Glosario




Actividades

Autoevaluación


ACTIVIDADES

Anotaciones

Glosario

AUTOEVALUACIÓN

BIBLIOGRAFÌA

Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Anotaciones Objetivos

Inicio

CONOCIMIENTOS Tema N° 1: Motivación a Actividades Autoevaluación los demás


1. E l mecanismo de la motivación

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. Desarrolla la capacidad de contar con la colaboración irrestricta de las personas


2. Se interrelaciona con los demás y enfrenta 3. Principales teorías moticonflictos vacionales 3. Desarrolla competencias Tema N° 2: Manejo de para liderar e influir en Recordatorio Anotaciones Conflictos las personas 1. C oncepto, Proceso, 4. D esarrolla capacidad Tipos de Conflicto de y comunicación para 2. C iclo motivacional Glosario Bibliografía


2. M anejo de conflictos interpersonales

Lectura seleccionada Nº1 Artículo “Negociación y manejo de conflictos” de Victoria Flores Mazzini Tema N° 3: Gestión de la Influencia

lograr lo que se propone Actividad N° 1 Realiza un mapa conceptual sobre manejos de conflictos. Actividad N° 2

1. Principios de influencia Elabora un ensayo de la co2. P untos para verificar la municación efectiva influencia Tema N° 4: La Comunicación

Control de Lectura Nº 2

Evaluación escrita del ma1. Herramientas de la Co- nejo de información de los municación interperso- temas 3 y 4 nal 2. L a comunicación durante las reuniones Lectura seleccionada Nº2 “Los que influyen positivamente añaden valor a otras personas”. Página 10 a 12. Libro: Seamos personas de influencia de John C. Maxwell Autoevaluación de la unidad III

Bibliografía

69

70

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


TEMA N.° 1: MOTIVACIÓN A LOS DEMÁS Uno de los mayores desafíos del Gerente, es motivar a las personas a hacerlas decididas y confiables, comprometerlas estrechamente para alcanzar los objetivos propuestos y energizarlas y estimularlas suficientemente para que tengan éxito en el trabajo en la organización. El conocimiento de la motivación humana es indispensable para que el administrador pueda contar realmente con la colaboración irrestricta de las personas. Aunque los estudios de motivación pertenecen al área de Psicología, la teoría administrativa se fundamenta en ellos para crear condiciones de aplicabilidad de sus conceptos en la vida organizacional. 1 El mecanismo de la motivación Se da de la siguiente manera: a) El estimulo se activa. b) La persona responde ante el estimulo. c) La sociedad, par intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si este es adecuado o no. d) La recompensa (incentivo o premia) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo). e) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. f) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes. g) El aprendizaje consiste en adquirir nuevas tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido alga, esto pasa a tornar parte de nuestro repertorio conductual. Concepto de motivación La palabra motivación tiene su origen en el verbo latino "movere”. La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. Por lo tanto, la motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación, dando la dirección e intensidad del esfuerzo. Se refiere a un comportamiento orientado hacia un objetivo, que se caracteriza para un proceso que consiste en seleccionar y dirigir determinadas acciones para alcanzar el objetivo deseado. Otros Conceptos: √

s la capacidad para resolver problemas y satisfacer las necesidaE des cuando hay un estado de privación. (Nerod).

√ E s la fuerza que te impulsa a actuar para satisfacer alguna necesidad y que te hace ser mejor cada día, proporcionándote las bases necesarias para sobresalir. (Norelly Smith). √ V oluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual. (Robbins). √ L a motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo. (Frederick Herzberg). √ F actores que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual. (James Stoner -Edward Freeman).

Desarrollo UNIDAD III: HABILIDADES INTERPERSONALES de contenidos



Glosario

Recordatorio

Anotaciones

En esta definición se destacan algunos elementos que caracterizan el fenómeno de la motivación: √ Una necesidad interior percibida como una tensión. √ U na fuerza interior que se activa con esa tensión y que dirige el comportamiento hacia un objetivo particular. √ El objetivo o fin, el elemento que se percibe como capaz de dar satisfacción, eliminando la tensión.

La motivación es lo que impulsa al individuo a realizar acciones y corresponde en su origen a una necesidad. Motivo es todo lo que inicia, sustenta y dirige una actividad, teniendo como finalidad el restablecimiento y la manutención del equilibrio entre la necesidad y su satisfacción. Características de la motivación √

Es un proceso, no es un estado, es variable.

√ Es una de las aptitudes psicológicas más importantes por lo que es necesario trabajar sobre ella tanto en forma individual como grupal. √ Nos crea el compromiso con la tarea a desarrollar √

Pone energía.

√

Es la persistencia ante las dificultades.

√ Marca la disciplina para con los trabajadores en las organizaciones. Cuando hablamos de motivación, el establecimiento de metas es uno de los puntos principales a trabajar. Poner objetivos claros de trabajo que focalicen en los puntos de superación, que sean difíciles pero alcanzables. Las metas constituyen un plan de trabajo, pueden establecerse metas a corto, mediano y largo plazo que se relacionen con mi tarea, siempre en forma escalonada. El establecimiento de metas es un plan de acción, el que debemos ir ajustando con el tiempo, modificando o poniendo nuevos objetivos, el cual debemos proseguir a pesar de las dificultades de logro que se vayan presentando, que seguramente se presentarán, pero no debemos desanimarnos. Los dos tipos de motivación:

Figura Nº 8 Tipos de Motivación Fuente: Fernando Martín Robles Sotomayor

Bibliografía

71

72

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


Encontrar el punto intermedio entre ambas sería lo ideal, no habría que permitir que los factores externos disminuyan nuestra motivación interna. Aunque a veces los factores externos pueden colaborar intensamente en cuanto la motivación se ve mucho más elevada y fortalecida cuando nuestras metas se convierten en logros que se manifiestan a través de factores externos (premios, medallas, reconocimiento social). Factores determinantes de la motivación √ Herencia: disposiciones de persona que se mantienen estables a través del tiempo y de las situaciones. √ Aprendizaje: son las disposiciones que se adquieren par la relación del individuo con el ambiente. √ Interacción social: influye debido a que la presencia de otras personas alteran nuestra motivación, al tiempo que nosotros alteramos la de otros. √ Crecimiento: Ios seres humanos estamos motivados a alcanzar un potencial completo, tanto en lo que se refiere a Ios aspectos físicos, como a Ios factores psicológicos y emocionales. Necesitamos controlar o tener efecto sobre nuestro entorno (la mejora de las capacidades lo optimizan)

2 Ciclo motivacional A partir de la Teoría de las Relaciones Humanas, todo el acervo de las teorías psicológicas sobre la motivación humana pasó a ser aplicado dentro de las organizaciones. Se comprobó que todo comportamiento humano es motivado; que la motivación en el sentido psicológico, es esa tensión persistente que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una a más necesidades. De allí el concepto de ciclo motivacional. Etapas del ciclo motivacional Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: • H omeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio de fuerzas psicológicas según Lewin). • Estímulo: Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad. • Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión. • E stado de tensión: La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento a acción. • C omportamiento: EI comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. • S atisfacción: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio hasta que otro estímulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Figura Nº 9 Etapas del ciclo motivacional Fuente: Fernando Martín Robles Sotomayor

Frustración y compensación No siempre se obtiene la satisfacción de las necesidades, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida satisfacer alguna de ellas. Cuando una satisfacción es bloqueada par una barrera, surge la frustración. Cuando esta se presenta, la tensión existente no se libera a través de la descarga provocada por la satisfacción, sino que se acumula en el organismo manteniéndolo en estado desequilibrio. Por otro lado, el ciclo motivacional puede desembocar en otra solución, además de la satisfacción de la necesidad o de su frustración: la compensación o transferencia. La compensación o transferencia se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad -imposible de ser satisfecha- mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante, reduciendo o evitando la frustración. De esta manera, toda la necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Cada una de estas soluciones implica una infinidad de matrices y de variaciones intermedias. En las necesidades fisiológicas, los objetivos son relativamente fijos y rara vez tienen compensaciones o sustitutos: el hambre solo se satisface con alimentación; la sed, con la ingestión de líquidos. En las necesidades psicológicas y de autorrealización, Ios objetivos son más flexibles y posibilitan transferencias y compensaciones. La necesidad de prestigio, por ejemplo, puede sustituirse por la preeminencia social, por el éxito profesional, par el poder del dinero, incluso par la conducta atlética. Toda necesidad no satisfecha es motivadora de comportamiento y cuando no es satisfecha en un tiempo razonable, pasa a ser un motivo de frustración.

Bibliografía

73

74

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


Figura Nº 10 Etapas del ciclo motivacional con Frustración o Compensación, cuando es imposible satisfacer la necesidad. Fuente: Fernando Martín Robles Sotomayor

La frustración puede conducir a ciertas reacciones generalizadas Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: √ Alteración del comportamiento: La conducta del hombre frustrado puede volverse repentinamente conducta ilógica y sin explicación aparente. √ Agresividad: EI hombre frustrado puede volverse agresivo, la liberación de la tensión acumulada puede darse a través de la agresividad física, verbal, simbólica, etc. √ Reacciones emocionales: La tensión represada por la no satisfacción de la necesidad puede provocar formas de reacción como de ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y o digestivos, etc.

3 Principales teorías motivacionales Hay muchas teorías sobre qué es lo que nos motiva. La más reconocida es la que A. Maslow (1934) llevó a cado en 1954. Mediante una pirámide nos mostraba que una persona buscaba satisfacer las necesidades de un determinado nivel una vez que alcanzaba las del anterior.



Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Figura Nº 11: Pirámide de Maslox Fuente: http://www.algonet.se/~julio/jar/ccds/8011.gif

Los niveles establecidos eran los siguientes:

La teoría de Maslow nos muestra de forma clara y concisa lo que nos mueve a actuar, pero son otras las teorías como las de Herzberg que se centran en lo que nos motivan en el trabajo. W. David Rees y Christine Porter (2003) han confeccionado las razones que nos motivan en el trabajo. Razones por las que trabaja la gente √ La posibilidad de retomar la iniciativa en el trabajo. √ Buenas condiciones laborales. √ Buenos compañeros de trabajo. √ Empleo seguro y estable. √ Dinero. √ Un buen horario. √ Interés por el propio trabajo. √ Oportunidad de promoción. √ Conseguir reconocimiento


Bibliografía

75

76

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


TEMA N.° 2: MANEJO DE CONFLICTOS 1 Concepto, proceso, tipos de conflicto El conflicto: Es un proceso que inicia cuando una parte percibe que otra ha afectado, o está por afectar de modo negativo, algo que le interesa a la primera parte. √ Los conflictos en las organizaciones son algo inevitable; por eso es importante saber lo que es un conflicto y enseñar al grupo a entenderlo y resolverlo en forma positiva. √ El ejecutivo de cualquier empresa debe estar consciente del hecho de que es posible obtener aportaciones positivas, sino se salen de control. √ Por el contrario puede ser negativo al no manejarlo positivamente en su momento y saber resolverlo en una forma pacífica y positiva. √ El manejo de conflictos requiere asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocritica, disciplina, capacidad y renuncia. Estas cualidades son producto de un largo proceso de educación, o reeducación; quien es egoísta, inseguro y explotador, no será un buen negociador en caso de conflicto. Proceso del conflicto

Figura Nº 12 Proceso del Conflicto Fuente: Fernando Martín Robles Sotomayor

Tipos de conflicto

Figura Nº 13 Tipos de Conflicto Fuente: Fernando Martín Robles Sotomayor


2 Manejo de conflictos interpersonales


Consiste en intervenciones diseñadas para atenuar las fricciones extremas o en ciertos casos, intensificar las oposiciones débiles de los individuos y organizaciones, que Recordatorio s e sirven de diversos métodos para manejar conflictos con la probabilidad que la selección de un método específico que se ve influido por la actitud fundamental de la persona involucrada ante el conflicto, ya que sea esta negativa, positiva o a la vez equilibrada. Actitudes

Figura Nº 14 Actitudes Fuente: Fernando Martín Robles Sotomayor

Costo del conflicto Es el precio de lo que cuesta algo; el costo del conflicto repercute en lo: • Económico: es la pérdida de todo recurso material, técnico y recursos humanos. • M oral: pérdida de algún ser querido o de algo representativo, que tiene un valor simbólico. • P sicológico: es el causado por fatiga, cansancio, apatía, estrés, fobias, traumas, miedo. Etc. • Legal: el cual es de carácter jurídico. Causas potenciales del conflicto: √

Falta de comunicación.

√

Falta de estructura.

√

Causas personales, grupales y organizacionales.

Cuando el conflicto almacena energía y la guarda a presión, es una fuerte potencia de violencia.


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

77

78

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación



Glosario

Bibliografía

Anotaciones

Negociación y Manejo de Conflictos de Victoria Flórez Mazzini ¿Cuántas horas al día negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos Recordatorio Anotaciones a nuestro centro laboral y en el camino se nos cruzan vehículos de transporte público, cuando lidiamos con los jefes, compañeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una película con nosotros. La negociación es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en común. Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento natural. En líneas generales, afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque está presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solución empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el problema. Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar. El método de negociación de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos: i. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro. ii. C oncentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos. iii. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa – buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. iv. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas. Actualmente, se utiliza la Programación Neurolingüística –PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:



• El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el Recordatorio otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado. • No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento. • Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía. Hablando de tácticas engañosas Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group – Harvard) relataba una situación en la que se encuentran en una mesa de negociación un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociación pedían permiso, de vez en cuando, para ir al baño. Los americanos querían un receso para comer, pero los japoneses decían que no era una buena idea detener el proceso. Luego se descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre. Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione, diagnostique la situación. ¿Hay algún comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. “Sé lo que estás haciendo. Conmigo no funciona.”. Si no funciona esta táctica, se puede cambiar de jugador por uno más duro. La persona generalmente es el problema por ignorancia. Negociaciones complejas Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., así como factores intangibles: confianza, reputación, precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar. Un buen resultado ¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas partes? No hay ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen unos indicadores a tener en cuenta. La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. • El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado – MAAN. • Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos. • El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios. • El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted. • Es un compromiso inteligente. • Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente. • Las relaciones personales se mejoran. Características del buen negociador


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

79

80

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio


• Tener una actitud ganador/ganador. • Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte. • Ser flexible en el enfoque. Anotaciones

• Ser duro en el fondo y suave en la forma. • Tolerar bien los conflictos. • Buscar y analizar a fondo las propuestas. • Ser paciente. • No tomarse a pecho los ataques personales. • Identificar rápidamente los intereses de la otra parte. • Ser un buen oyente. Ocho errores fatales a) Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria para los momentos críticos. b) Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa. c) Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuánto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la dominación, procuran los mejores resultados. d) Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga. e) Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución. f) Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato. g) Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento. h) No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

Diagrama


Objetivos

Actividades

Inicio




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Bibliografía


TEMA N.º 3: GESTIÓN DE LA INFLUENCIA


La influencia es la habilidad de ejercer poder sobre alguien, de parte de una persoRecordatorio na, un grupo o de un acontecimiento en particular. ¿Cómo mejorar la gestión de influencia? Hay personas que son capaces de influir en el pensamiento y las acciones de los demás. También muchas personas que trabajan duro y bien intencionadas, no son escuchadas y no afectan a los demás. Veamos un modelo para entrenar habilidades que influyen y tiene cuatro partes: • D efinición: El trabajo es la influencia de su capacidad de hacer un impacto positivo en los demás (acciones, decisiones o puntos de vista). • Su reputación: su capacidad de impactar a otros comienza con la forma en que se conocen y cómo la gente se siente acerca de usted. Su reputación es su moneda y con ella a comprar atención, consideración, confianza y compromiso. Usted está en constante remodelación, reforzar y reconstruir su reputación. • C alidad de la información: ¿Comparte usted el tipo, la profundidad y la cantidad de información que la gente necesita para comprender y responder a sus peticiones? Muchos profesionales inteligentes y laboriosos dejan de influir en los demás cuando no se prepara adecuadamente para reuniones, presentaciones o discusiones. • F acilidad de Acción: ¿Qué tan fácil es hacer que la gente actúe? El más simple es el camino a seguir, las personas más propensas a inscribirse en su solicitud. Profesionales influyentes presentan opciones que la gente pueda entender y aceptar. Reducen los problemas y proporcionar accesos directos útiles para la acción. 1 Principios de influencia a) Reciprocidad: Como seres humanos, en general, pretenden devolver favores, pagar deudas, y tratar a los demás como nos tratan. De acuerdo con la idea de reciprocidad, esto nos puede llevar a sentirse obligados a ofrecer concesiones o descuentos a los demás si les han ofrecido a nosotros. Esto se debe a que no se siente cómodo con la sensación de deuda con ellos. Por ejemplo, si un colega le ayuda cuando usted está ocupado con un proyecto, es posible que se sienten obligados a mantener a sus ideas para mejorar los procesos del equipo. b) Compromiso: Cialdini dice que tenemos un profundo deseo de ser coherente. Por esta razón, una vez que nos hemos comprometido a algo, entonces estamos más inclinados a pasar por ello. Por ejemplo, probablemente sería más probable que apoyen la propuesta de un colega proyecto si había mostrado interés la primera vez que hablé con usted acerca de sus ideas. c) Prueba Social: Este principio se basa en el sentimiento de "seguridad en números". Por ejemplo, es más probable que trabajar hasta tarde si otros miembros de nuestro equipo están haciendo lo mismo, ponga una punta en un frasco si ya contiene dinero o comer en un restaurante si está ocupado. En este caso, estamos asumiendo que si muchas otras personas están haciendo algo, entonces debe estar bien. Estamos particularmente susceptibles a este principio cuando nos sentimos incierto, y estamos aún más probabilidades de verse alterado si la gente que vemos parecen ser similares a nosotros. Es por eso que los comerciales suelen utilizar las madres, no celebridades, hacer publicidad de productos para el hogar. d) Gusto: Cialdini dice que somos más propensos a ser influenciados por las personas que nos gustan. Simpatía viene en muchas formas, la gente podría ser similar o familiar para nosotros, que nos puede dar cumplidos, o simplemente puede confiar en ellos. Las empresas que utilizan los agentes de ventas dentro de la comunidad emplean este principio con gran éxito. Las personas son más


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

81

82

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


propensos a comprar a gente como ellos, de amigos y de la gente que conozco y respeto. e) Autoridad: Sentimos una sensación de deber u obligación a las personas en posiciones de autoridad. Los puestos de trabajo, uniformes, e incluso accesorios como automóviles o aparatos puede dar un aire de autoridad, y nos puede persuadir de aceptar lo que dicen estas personas. f) E scasez: Este principio dice que las cosas son más atractivas cuando su disponibilidad es limitada, o cuando vamos a perder la oportunidad de adquirir en condiciones favorables. Por ejemplo, podríamos comprar algo de inmediato si se nos dice que es la última, o que una oferta especial a punto de caducar. ADVERTENCIA: Cuando usted está utilizando los enfoques de este tipo, asegúrese de que usted los usa con honestidad por ser totalmente veraz y convenciendo a la gente a hacer cosas que son buenas para ellos. Si usted persuade a la gente a hacer cosas que están mal para ellos, entonces este es manipulador y no es ético. Y es evidentemente falso para engañar o mentir sobre estas cosas de hecho, esto puede ser fraudulento. Una buena reputación tarda mucho tiempo para construir. Sin embargo, se puede perder en un momento.

¿Cómo aplicar la herramienta? Puede utilizar estos principios cada vez que desee influir a otros. En primer lugar asegúrese de que entiende a la gente en la audiencia y que sabe ¿Qué quiere influir sobre ellos?. Piense en sus objetivos finales, y decidir qué principios serán más útiles en su situación. Ahora vamos a explorar algunas estrategias que puede utilizar con cada principio. Reciprocidad: Al usar la reciprocidad para influir en los demás, tendrá que identificar sus objetivos, y pensar en lo que quiere de la otra persona. A continuación, deberá identificar lo que puede dar a ellos a cambio. Recuerde que a veces se puede usar este principio con sólo recordar a la otra persona de la forma en que les han ayudado en el pasado. Compromiso: A continuación, tratar de conseguir el compromiso de la gente desde el principio, ya sea verbalmente o por escrito. Por ejemplo, si usted está construyendo apoyo para un proyecto, habla de ideas desde el principio con las partes interesadas, y llevar a sus comentarios y puntos de vista en cuenta. O, si usted está vendiendo un producto, vender una cantidad muy pequeña, o hacer que sea fácil para las personas a cambiar de opinión una vez que lo han comprado. (En este caso, la compra del producto es el compromiso inicial, a pesar de que tienen derecho a devolverlo si lo desean.) Prueba Social: Puede utilizar este principio mediante la creación de un "buzz" alrededor de su idea o producto. Por ejemplo, si usted está tratando de conseguir apoyo para un nuevo proyecto, trabajar en la generación de apoyo de personas influyentes en la organización. (Estos no siempre pueden ser administradores.) O, si usted está vendiendo un servicio, seleccione el número de personas que lo usan, use un montón de testimonios pertinentes, alentar a la gente a hablar de ello con los medios sociales, y publicar estudios de caso con los clientes actuales para demostrar su éxito. Gusto: Para construir una buena relación, asegúrese de poner el tiempo y esfuerzo necesarios para construir la confianza y la relación con los clientes y las personas con las que trabaja, y comportarse con coherencia. Desarrolle su inteligencia emocional y habilidades de escucha activa, y recordar que no existe un enfoque de "talla única para todos" a la hora de relacionarse con los demás. Además, no se esfuerzan




Glosario

demasiado para agradar a los demás la gente siempre puede detectar un farsante!

Autoridad: Aquí se puede utilizar tanto su propia autoridad, y la autoridad de otros, Recordatorio como factores de influencia. Cuando usted utiliza su propia autoridad, tenga cuidado de no utilizarlo negativamente. Para utilizar la autoridad, conseguir el apoyo de personas influyentes y poderosas, y pedir su ayuda es importante utilizar mapas de influencia Mapas de influencia Los mapas de influencia son una extensión natural del Análisis de Interesados. El éxito de su proyecto puede depender de la correcta identificación de los interesados clave, y el adecuado manejo de las relaciones entre estos. Los interesados tienen el poder de ayudar o perjudicar a sus iniciativas, de modo que el manejo de los interesados es un aspecto muy importante de la gestión de proyectos. Los elementos en un mapa de influencias Un mapa de influencias es un modelo visual que muestra la gente que influencia y la que toma decisiones sobre su proyecto. El mapa ayuda a entender cómo se relacionan los interesados entre ellos, de modo de poder ver rápidamente la forma en que fluyen las influencias. Recuerde que incluso la gente más poderosa, raramente actúa de forma aislada. Los altos ejecutivos y otras personas con autoridad confían en consejeros. Descubra quiénes son los consejeros, y entenderá cómo operan (esto creo que es uno de los conceptos principales en este artículo). Esto puede ser vital para el éxito de su proyecto. Hay tres consideraciones principales a la hora de construir un mapa de influencias: 1. La importancia o peso de la influencia general del interesado (representada por el tamaño del círculo que representa a ese interesado en el mapa). 2. Las relaciones entre interesados (representadas por la presencia de líneas o flechas entre ellos). 3. El peso de la influencia que los interesados ejercen sobre otros (representado por el “peso” del dibujo de las líneas entre ellos). Su mapa de influencias terminado muestra los interesados con mayor influencia como individuos con los círculos más grandes. Las líneas (flechas) dibujadas hacia otros interesados indican la presencia y peso de la influencia. Ejemplo Usted está proponiendo una nueva estructura organizacional que va a alentar a la gente a trabajar en unidades de negocio con equipos multidisciplinarios. Usted sabe que este es un cambio importante, y quiere asegurarse contar con el apoyo necesario antes de intentar implementarlo. Los interesados más obvios son: Tabla N°2 CEO CFO Director de Marketing Director de Desarrollo de Productos Director de RRHH

Estela Alberto Carlos Juan Guillermo

Pero, ¿hay otros interesados? ¿Quiénes ejercen influencia sobre ellos? Luego de algunas investigaciones, esto es lo que Usted descubre: √ El equipo entero de RRHH va a ser importante en la reorganización, no solo el Director de RRHH. Francisco, el recientemente incorporado Agente de Cambio, tendrá una importancia especial.

Anotaciones

Bibliografía

83

84

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


√ Estela trabajó con Juan por más de 15 años, y valora los comentarios de Juan sobre iniciativas estratégicas. √ La Junta Directiva es conducida por un antiguo asociado de Juan. Como Estela, el director de la junta valora la opinión de Juan y nunca ha objetado ninguna iniciativa que Juan haya respaldado. √ Guillermo y Alberto tienen una historia de conflictos. Esto es debido a que Alberto demoró demasiado en tomar conciencia del valor estratégico de RRHH. Alberto todavía tiene dificultades para destinar dinero a proyectos de RRHH. Obtener la aprobación de Alberto es crítico si se quiere contar con los recursos financieros necesarios para el cambio. De modo que cuándo se mira más de cerca, se puede identificar personas adicionales, las cuales tienen un impacto en nuestro plan de reorganización. Y no todos ellos tienen la misma influencia.

Figura Nº 15: Influencia Fuente:http://www.ingfracassi.com.ar/herrarmientas_comunicacion_influencia_carrera_laboral.html El mapa de influencias resultante es el siguiente:

Figura Nº 16: Mapas de Influencia Fuente:http://smartinez.me/2011/08/mapas-de-influencia/



Este mapa de influencias muestra claramente cuán importante es Jon Evans para el éxito del plan de reestructuración. También indica que sería conveniente poner esfuerzo en obtener el apoyo de Guillermo y Alberto antes de avanzar con otros ejecutivos. Antes de que pensara en las influencias de los interesados, puede que Recordatorio hubiera asumido que el CEO y el CFO tenían la mayor influencia en toda la organización. Pero el mapa de influencias muestra que este probablemente no sea el caso en esta situación. La influencia no es estática. Cambia con el tiempo, igual que las circunstancias que rodean a cada proyecto o decisión (o cualquier otro ámbito que quiera considerarse). Si usted crea mapas de influencia a intervalos regulares, verá estas variaciones y tendrá un entendimiento mucho mayor respecto de la forma en que se toman las decisiones. Esto lo ayudará a tener un proceso de toma de decisiones más tranquilo y efectivo. Pasos para construir un mapa de influencias Paso uno: Prepare un análisis de los interesados. Esto lo ayudará a identificar, priorizar y comprender a sus interesados clave. Paso dos: Para cada interesado, averigüe lo siguiente: √ ¿A quién influencia, y por quién es influenciado? √ ¿Cuán fuerte es esa influencia? √ ¿Cuál es la historia de cada relación? ¿De qué forma impacta esta historia en la influencia? √ ¿Qué rol juega la jerarquía en el peso de la influencia? Paso tres: Mapee la importancia de la influencia utilizando el tamaño y posición de los círculos. Asigne los círculos más granes a los interesados con mayor influencia. Cuándo sea posible, ponga los interesados con mayor influencia en la parte superior del mapa, y los que tengan menos influencia en la parte inferior. Paso cuatro: Mapee la dirección de la influencia dibujando flechas que unan a los interesados (puede que tenga flechas en ambas direcciones, dependiendo de si ambos interesados ejercen influencia el uno sobre el otro). Paso cinco: Mapee la fuerza de la influencia utilizando líneas de diferente grosor en las flechas, dónde las líneas más gruesas representan las influencias más fuertes. Paso seis: Estudie el mapa e identifique los interesados con mayor nivel de influencia. Prepare un plan de gestión de interesados que le permita comunicarse con, e idealmente influenciar, a estos importantes jugadores. Paso siete: Mapee estas relaciones de influencia con regularidad. De esta forma usted comprenderá mejor las dinámicas de tomas de decisión que se relacionan con su proyecto. Puntos clave Los mapas de influencia son modelos visuales muy importantes de las personas clave que pueden impactar a su proyecto o decisión, y sus interrelaciones. No cometa el error de pensar que la jerarquía o las líneas de autoridad tradicional son siempre las rutas por las cuales se toman las decisiones. Tómese el tiempo para descubrir las influencias y relaciones subyacentes que tienen los interesados. Con esta perspectiva, podrá conectarse directamente con las fuentes reales de poder y persuasión. Mientras que esto es algo que la gente realiza de manera intuitiva en proyectos pequeños, es algo que todos necesitamos realizar proactivamente en los proyectos más grandes, Escasez Con este principio aludimos a lo que la gente necesita saber, sobre qué está perdiendo si no actúa rápidamente. Si usted está vendiendo un producto, limitar la disponibilidad de stock, fije una fecha para el cierre de la oferta, o crear ediciones especiales de los productos. Este principio puede ser más difícil de aplicar en su organización si usted está tratando de influenciar a otros para apoyar sus ideas o proyectos. Usted puede, sin embargo, utilizar la urgencia de obtener apoyo para sus ideas. Por ejemplo, puede


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

85

86

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


resaltar las posibles consecuencias urgentes del problema que su idea ayuda a resolver. 2 Puntos para verificar la influencia i. Sea íntegro con la gente √ Comprométase a desarrollar un carácter fuerte √ Haga lo que debe antes que lo que quiere ii. Nutre a los demás √ Amor √ Respeto √ Sentido de seguridad √ Reconocimiento √ Animo iii. Sustente a otras personas √ Desarrolle un medio de ambiente sustentador en su hogar, en su negocio o en la iglesia √ Ofrezca ánimo extraordinario √ Arregle los puentes iv. Tener fe en las personas √ Busque un punto fuerte √ Edifique sobre éxitos pasados √ Ayude a otros a sobreponerse a la derrota √ Comience bien v. Escuchar a las personas: √ Mida sus destrezas auditivas √ Planee un momento para escuchar Escuchar ofrece los siguientes beneficios √

Escuchar muestra respeto

√

Escuchar construye relaciones

√

Escuchar aumenta el conocimiento

√

Escuchar genera ideas

√

Escuchar edifica lealtad

√ Escuchar es una gran manera de ayudar a otros y así mismo vi. Entender a las personas: √ Evalúe su comprensión √ Entienda el plan de acción: Puede mejorar su habilidad con estas preguntas ¿De don vienen? ¿A dónde quieren llegar? ¿Qué necesitan ahora? ¿Cómo puedo ayudar? √ Active su actitud positiva Lo que necesitamos entender acerca de los demás √ Todo el mundo quiere ser alguien √ A nadie le interesa cuánto sabe usted hasta que saben cuánto le importa √ Todos necesitan a alguien √ Todos pueden ser alguien cuando alguien la entiende y cree en ella √ Cualquiera que ayude a alguien influye en muchos más


vii. Amplía a las personas



Glosario

Recordatorio

Anotaciones

V A quien va a ampliar √ Planee para ampliar viii.

Navegar por otras personas

√ Indique la meta de la persona √ Anticipe √ Planifique ix. Conectarse con las personas √ Evalúe su conexión actual √ Conéctese a un nivel más profundo √ Comunique su visión Pasos para conectarse con las personas √ No menosprecie a las personas √ Hay que tener una mentalidad que cambie las cosas √ Inicie el movimiento alrededor de ellos √ Busque terreno común √ Reconozca y respete las diferencias de personalidad √ Encuentre la llave para la vida de los demás √ Comuníquese de corazón √ Comunique experiencias comunes √ Una vez conectados avance x. Fortalecer a las personas Cualidades de un fortalecedor √ Posición √ Relación √ Respeto √ Compromiso xi. Reproduce otros influyentes √ Desarrolle su potencial de liderazgo √ Ubique personas con potencial para el liderazgo √ Enséñele a la persona a ser un líder, no simplemente a realizar tareas

TEMA N.º 4: COMUNICACIÓN

Figura Nº 17: Elementos en la Comunicación Fuente: http://blog.objetivonegocio.com/2009/10/mejor-comunicacion/

Bibliografía

87

88

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio


Es el proceso a través del cual se comparte un mensaje, una idea o un significado.

Anotaciones

Objetivo De La Comunicación: Desarrollar la habilidad de competencia en la comunicación, incorporando actitudes que permitan responder eficientemente a las demandas de su entorno profesional y social. La comunicación se clasifica en: Formal e Informal • Formal: La cual se origina en la estructura formal de las organizaciones y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: Correspondencia, oficios, instructivos, memorando, manuales, etc. • Informal: La cual surge de los canales informales de la organización, y no sigue canales normales, Ejemplo: Comentarios, dichos, opiniones, chismes, en sentido negativo y mal fundado. 1 Herramientas de la comunicación interpersonal ¿Cómo dar órdenes orales? La forma más común de la comunicación descendente es la orden oral. Este hecho podría hacernos pensar que todos los directivos dominan a la perfección esta sencilla técnica. Pues no es así. De hecho, una de las causas más frecuentes de errores de los colaboradores, y de la pérdida de tiempo y el coste que conlleva a rectificar estos errores, son las órdenes mal dadas. Las causas más frecuentes de disfunción son el error, el olvido y la malinterpretación. Se recomienda para evitar estos problemas, el que da las instrucciones y órdenes siga este esquema básico. Contacto: Asegurarse de que la otra persona está prestando atención, eligiendo el momento oportuno para dale la orden y formulándoles una pregunta que le obligue a pensar en lo que le está diciendo. Si se le interrumpe mientras está haciendo otra cosa, hay que conseguir que deje de pensar en lo que hacía y que nos preste atención. En ningún caso se debe interrumpir al que habla; hacer de juez; mirar al reloj, lo que denotaría prisa o impaciencia; aprovechar para contar tu historia o referir otro caso similar. Efectos de la escucha activa combinados con la aceptación incondicional. Cuando se dique el esquema recomendado se consigue que el interlocutor quede condicionado por nuestra actuación. La escucha activa es como si dijéramos al otro: Venga, sigue, lo estás haciendo bien, adelante, te escucho, me interesa tu problema, sigue, un poco más… Al estar condicionado por nuestra actuación, tenemos en la escucha activa una llave que nos permite ampliar la intervención del otro, o por el contrario, acabar la entrevista con prontitud. La escucha activa es una llave que nos permite ampliar la intervención del otro, o por el contrario, acabar la entrevista con prontitud. Ampliar la intervención del otro Supongamos que el interlocutor nos está contando en una entrevista de selección las razones por las que cesó por propia voluntad en una empresa. Sus últimas palabras han sido: Bueno, y en julio de 2007 decidí que era momento de marcharme a trabajar a otro sitio. Si nosotros queremos que amplíe las razones por las que decidió marcharse de la empresa no hace falta preguntar. Dispones de tres herramientas sucesivas para in-


citarle a ampliar su respuesta.


• E l silencio. No hay que decir nada. Sólo se requiere seguir mirándole sin agresividad, pero con la atención continuar con los leves movimientos de asentimiento que hemos descrito anteriormente y esperar a que, al ver que esperamos más, Recordatorio nos diga algo así como… En realidad yo ya estaba un poco harto con la empresa. La retribución no era muy alta, me cogía un poco lejos de casa, y las relaciones con mi jefe no eran óptimas. Si el silencio falla, entonces recurrimos a… • E l eco. Se trata de esperar un poquito y repetir con cierta lentitud las últimas palabras que dijo, mientras se mantiene la escucha activa: Decidiste que era el momento de marcharte a trabajar a otro sitio… Si el eco fracasa, existe un tercer procedimiento: • L a reformulación: Permítame que resuma: Tú entraste en la empresa Construcciones Sólidas en abril de 2005, estuviste seis meses como adjunto al jefe de laboratorio de resistencia de materiales, al cabo de los cuales pasaste al parque de maquinas como ingeniero de mantenimiento y en julio de 2007 decidiste cambiar de empresa… y seguimos con la escucha activa. Cortar o cerrar la conversación Como el interlocutor, ya lo dicho, está condicionado por nuestra actuación si de repente suprimimos la escucha activa es algo así como si a alguien que está bailando le quitaran la música. Da dos o tres pasos más y se para. Cuando hemos decidido que ya tenemos suficiente información, o el interlocutor empieza a contar sus batallas, dejamos de practicar la escucha activa, desviamos la mirada, ordenamos nuestros papeles, cambiamos la conversación, y en un par de minutos la conversación habrá terminado. Dar información Se trata de una forma típica de comunicación descendente, tanto si se hace a una sola persona, a un grupo en el curso de una reunión informativa, o incluso a un gran grupo en un salón de actos. Los objetivos de este tipo de comunicación suelen ser que el interlocutor comprenda el mensaje, lo retenga y memorice, lo acepte y también que se sienta a gusto. • Procedimiento: • Elegir el momento adecuado para el destinatario o destinarios del mensaje. • Elegir la situación (No hay mejor improvisación que la que está cuidadosamente preparada). • Preparar respuesta para las preguntas o dudas que presumiblemente van a plantear. • Utilizar medios audiovisuales que susciten y mantengan la atención. • Poner ejemplos ilustrativos. • Obtener feedback para comprobar si el mensaje llega, es comprendido y es aceptado, lo que equivale a decir si el interlocutor o interlocutores atienden, entienden y se muestran de acuerdo. • En cuanto al lenguaje, es necesario utilizar el código que mejor convenga a la persona o grupo al que nos dirigimos, procurando que el lenguaje sea grafico y descriptivo; no construir frases largar y rebuscadas, sino mas bien concretas y claras; pronunciar con claridad y a un ritmo ni demasiado rápido ni demasiado lento, y siempre, siempre, ofrecerse para contestar a las preguntas o dudas que quieran plantearnos. Empatizar: es una palabra que significa entender lo que le pasa a otra persona, sus emociones, sus traumas, sus sentimientos, comprender las razones por las que actúa como lo hace, pero si contagiarse de sus emociones.


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

89

90

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


Empatizar no es lo mismo que simpatizar. Una persona que simpatiza con otra que ha sufrido la muerte de un familiar querido le dice: Siento lo mismo que tú. Una persona que empatiza: Sé lo que estas sintiendo. La persona que simpatiza con otra, como experimenta los mismo sentimientos que la primera, no está en condiciones de poderla ayudar. Solo la que empatiza tiene la cabeza fría para tomar las disposiciones necesarias para prestar la ayuda que se requiera. Empatizar, pues, sirve para detectar e identificar las emociones de la otra persona, entender sus quejas y reclamaciones, para estar en condiciones de ayudarla a resolver su problema. La persona que simpatiza con otra, como experimenta los mismos sentimientos que la primera, no está en condiciones de poderla ayudar. Sólo la que empatiza tiene la cabeza fría para tomar las disposiciones necesarias para prestar la ayuda que se requiera. La práctica de la empatización es de gran utilidad en situaciones en las que se detectan en el interlocutor estados emocionales que pueden interferir la comunicación; por ejemplo, en la atención de quejas y de reclamaciones. También es útil para reducir la hostilidad y tranquilizar a la otra persona, para ayudarle a superar el desanimo, para ganar su confianza… La persona que intenta Empatizar debe: • Observar lo que dice el otro y como lo dice. • Utilizar un tono de voz y volumen apropiados, preferentemente conciliador. • Contacto físico, si es posible. • Practicar la aceptación incondicional. • Emplear frases reflejo, por ejemplo: entiendo que este enfadado…; yo en su lugar me sentiría también disgustado…; la estoy escuchando y me doy cuenta de que….; puedo entender que se sienta así… Pedir mejoras ligeras en el comportamiento Hay ocasiones en que existe una persona, generalmente un colaborador, que realiza su trabajo de forma bastante satisfactoria, pero susceptible de ser mejorada. Otras veces se trata de personas que no desarrollan todo su potencial, o que comenten algún tipo de error, y queremos pedir una mejora de comportamiento, pero no queremos que la persona se desanime o se moleste. • Procedimiento: • Empezar siempre por describir específicamente la parte de su comportamiento que se considera adecuada: estoy satisfecho por la forma en que…; quería felicitarte por el modo en que…; a los jefes les ha gustado el que tú… • Sugerir alternativas que podrían mejorar lo incorrecto de las ejecuciones. Con solo que cambiaras tal cosa, quedaría mejor todavía…; podrías mejorar si… Pedir cambios profundos en el comportamiento Se trata se expresar una crítica por un comportamiento que se considera inadecuado. Antiguamente un jefe echaba una bronca, que sólo tenía de positivo, si es que tenía algo, que él mismo liberara sus tensiones, pero que machacaba a la otra persona, la desmotivaba y la predisponía a un comportamiento pasivo, o incluso a forzar su dimensión. El esquema que se presenta aquí pretende, en primer lugar, que le quede claro a la otra persona que no ha gustado su forma de proceder; sin que esta se moleste. Es decir, pagar bajos costes emocionales; más aún, lo deseable es que: Si no es posible acceder a la petición, explicar porqué



En otros casos, el peticionario puede que intente ablandarnos, haciéndonos chantaje emocional, por ejemplo, contándonos una historia lacrimógena. O recordando la época en que ambos entramos a trabajar en la empresa y éramos tan amigos… en estas situaciones, realmente desagradables, podemos coincidir en lo que sea posible Recordatorio (acuerdo parcial), y en cuento al resto refugiarnos en el disco rayado. El aplazamiento para otra ocasión no suele servir de mucho, salvo que empleemos ese tiempo para pensar en una alternativa que pueda satisfacer al peticionario, sin acceder a su petición, si es que esta es realmente importante. Gratificar Una de las razones por la que las personas valiosas permanecen en las mismas empresas, desoyendo los cantos de sirena de otras organizaciones que pretenderían ficharlas, es el clima empresarial. Dentro de esta palabra, clima, entran una serie de factores, no por difíciles de medir, menor importantes, como son el tipo de liderazgo y el reconocimiento por el trabajo bien hecho. Por otra parte, cuando un trabajo bien hecho merece una felicitación, es más probable que comportamientos de este tipo se repitan, siguiendo la vieja ley del refuerzo positivo en el aprendizaje que dice que los comportamientos que se premian, se repiten, mientras que los comportamientos que no se premian, tienden a extinguirse. Por consiguiente, el líder gratificante obtiene unas ventajas importantes, como pueden ser; reforzar positivamente los comportamientos adecuados, consiguiendo así desarrollar hábitos y costumbres adecuadas; suscitar un clima social que promueva un ambiente de la comunicación y de la solución de problemas; hacer mas tolerables los roces inevitables entre personas en el día a día empresarial; promover la colaboración y participación del trabajo en equipo. • Procedimiento: • Se trata, en primer lugar, de estar muy atentos para identificar los comportamientos adecuados, no sólo los excepcionales, sino también los habituales y resaltarlos. • Cuando se identifiquen estas actuaciones, felicitar, en público si es posible, e inmediatamente la satisfacción que esto nos produce, siendo específico y concreto, de modo que quede particularmente clara la actuación del otro que merece la felicitación. • Si la persona o el equipo no ha alcanzado un triunfo resonante, pero ha puesto todo su empeño en conseguirlo, hay que felicitar por el esfuerzo, indicando que a la próxima vez seguramente se alcanzará el resultado apetecido. • La felicitación tiene que ser sincera, explícita, discriminativa, proporcionada y traducirse en premios tangibles, que no tiene por qué ser económicos, sino también no verbales, como puede ser la sonrisa, el tono de voz amistoso, el contacto físico cuando sea posible, la broma cariñosa… Presentar peticiones a los superiores Aunque nosotros desempeñemos un puesto directivo, siempre tendremos un superior a quien tenemos que presentar peticiones, porque es él precisamente quien tiene la capacidad para autorizar determinados cambios o actuaciones, y para dotar económicamente los proyectos que le presentemos. Una gran parte del éxito de una petición depende de algunos aspectos tácticos, que vamos a estudiar seguidamente. • Oportunidad en el tiempo. Esto significa buscar el momento adecuado en el que el jefe puede estar más receptivo y dispuesto a acceder a nuestra petición. También significa estar relativamente seguros de que no vamos a ser interrumpidos, que el jefe no tiene prisa o está preocupado por cualquier motivo. • Búsqueda del lugar adecuado. Este lugar puede ser un despacho, pero a veces da excelentes resultados aprovechar un viaje de negocios, que realicemos con nuestro jefe, y aprovechar esos momentos de relajo que existen en todos los viajes. • Haber hecho previamente un análisis adecuado de la situación. Un esquema re-


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

91

92

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


comendable es muchas ocasiones es el denominado de las cuatro pes: posición actual, problema, posibilidades, propuesta. • Es importante que el análisis se haya hecho con una doble óptica: la suya y la mía, lo cual significa que quede perfectamente claro lo que la empresa y él mismo gana (o pierde, alternativamente) si accede o no accede a nuestra propuesta. • Documentar la información por cifras. • Tener argumentos preparados para contestar a cualquier objeción que nos pueda plantear. • Anticiparse a posibles problemas que puedan surgir. • Si es necesario hacer una crítica a la situación actual, hacerlo atacando los hechos, pero no a las personas, y menos al propio jefe. Antes bien, hay que Empatizar con su posición, resaltando que son conocidos sus esfuerzos para solucionar el problema de que se trate. • Tener prevista distintas alternativas para el problema, por si nuestra solución favorita no fuera de su agrado. En muchas ocasiones hay que pensar en the best second solution. • A veces no es posible conseguir la autorización buscada en el primer round. Si es así, se puede aplazar la decisión, pero hay que recordarla guardando un difícil equilibrio entre ser constante, sin ser insistente. • Es importante conseguir que el propio jefe se implique en la solución adoptada, por ejemplo, pidiéndole que sea él quien anuncie el cambio, introduciendo sugerencias, con el fin de que se identifique más con la solución, etc. Recibir críticas Se dice que si fuéramos de oro, seguramente gustaríamos a todo el mundo, pero como no es así, les caemos bien a nos y menos bien a otros. En cualquier caso, independientemente de la simpatía o antipatía que suscitemos, es inevitable que alguna acción u omisión nuestra desagrade a alguien personas, quienes pueden ser superiores, iguales y hasta colaboradores nuestros. Y también es posible que estas personas nos manifiesten oralmente sus críticas. Estas críticas, desde nuestro punto de vista pueden considerarse como justificadas o no, y el protocolo de actuación es diferente en uno y otros casos. Criticas consideradas como justificadas • Procedimiento: • Escucha activa. • Acuerdo parcial (decir en qué parte de lo que nos dicen estamos de acuerdo y en qué parte no). • Indicación de lo que pensamos cambiar de nuestra actuación en el futuro, manifestando, sin embargo, los comportamientos que vamos a mantener y por qué. • Alternativas a los cambios que el otro nos propone. • Agradecimiento por su interés, colaboración, o ayuda, según los casos. Criticas que consideramos como impertinentes. • Procedimiento: • Pseudo acuerdo parcial; es decir, reconocer la parte de razón que puede tener el otro: • Es posible que… • Quizás tengas razón, al menos en lo que se refiere a… • Seguramente tienes datos para pensar así. • Desde tu punto de vista, y con la información que tienes, es lógico que lo veas así. • Mensaje yo: • Sin embargo, te aseguro que tengo buenas razones, que no quiero (o no puedo, o no tengo porqué) explicarte… • Te aseguro que si conocieras el problema en su conjunto no dirías lo que estas diciembre…


• Te agradecería que no entráramos en eso…


En cualquiera de los dos casos, es preciso que el lenguaje no verbal no exprese defensa (cruzarnos de brazos por ej.) y tampoco rechazo a la otra persona (echarnos para atrás, aumentar la distancia física, evitar mirar a la otra persona, o hacerlo con Recordatorio agresividad). El tono de voz tampoco debería reflejar estos sentimientos. 2 La comunicación durante las reuniones Para obtener un buen resultado en una reunión, es absolutamente imprescindible que exista una comunicación fluida entre los asistentes. Vamos a observar aquellos comportamientos que la favorecen y cuáles la enturbian o dificultan. LA COMUNICACIÓN DURANTE LA REUNIÓN Se favorece √ S i existe una relación afectiva o afinidad entre los participantes.

Se dificulta √ Si oímos solo lo que nos interesa.

√ S i se produce interés por la información que estamos recibiendo.

√ Hacemos caso omiso de todo aquello que contradice nuestras ideas.

√ A sumiendo una postura activa, que indique al que habla que le prestamos atención. √ Manteniendo el contacto visual. √ Tomando notas, si procede. √ U sando un tono y volumen de voz adecuados. √ A doptando incentivos verbales o gestuales para el que habla: ya veo, asintiendo con la cabeza, etc. √ Parafraseando o utilizando expresiones resumen: Si no te he entendido mal, etc.

√ Si tenemos prejuicios, tales como:

√ No aceptamos la personalidad o apariencia del que nos habla. √ Interpretamos la realidad de una forma diferente. √ Si no entendemos el significado de las palabras que utiliza el que nos habla. √ Si interrumpimos al que habla. √ Si contamos nuestra historia mientras la otra persona necesita hablarnos. √ Si contra argumentamos. √ Si actuamos como expertos. Por ejemplo, cuando cortamos al que habla porque ya tenemos la respuesta, es simplemente desconectarnos porque simplemente ya sabemos lo que nos va a decir.

Asistentes Cada asistente, debido a su personalidad, suele desempeñar un papel en la reunión. Nosotros debemos ser hábiles y ayudarnos de aquellos que van a felicitarnos nuestra labor, como por ejemplo: el líder, el secretario, el alentador, el experto… También aparecen papeles negativos, como el crítico, el oponente sistemático, el manipulador, el dominador, el pesimista… en estos casos debemos evitar entrar en su juego. Utilizando al resto de participantes para que ellos, no nosotros, del el tratamiento adecuado a la persona en cuestión. Si aun así ese asistente no cambia su comportamiento, debemos dar el último paso, que es hablar directamente con él o ella en privado y explicarle de buenos modos cómo está la situación. El ambiente en el que se va a desarrollar una reunión suele ser uno de los aspectos que más descuidamos por considerarlo secundario. Sin embargo, tiene una gran importancia, ya que condiciona el ánimo de los asistentes: si estamos a gusto tendremos más ganas de trabajar. Fundamentalmente, para crear un buen ambiente deben existir tres factores: • La relación afectiva entre los participantes, que se potencia con una estrecha comunicación. • El entorno físico. Por ejemplo, si hace calor, frío, ruido, interrupciones, etc. También nos referimos con entorno a la distribución de las mesas y sillas. El


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

93

94

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


sistema de mesa redonda es el mejor para facilitar el dialogo, ya que todos los participantes pueden verse las caras. • La duración de la sesión, que estará en función de la finalidad de la reunión. Así, una reunión dedicada a repartir tareas no requerirá más de 45 minutos; una de carácter decisorio, alrededor de una hora u hora y media; si es de tipo formativa o informativa de no debe exceder de dos horas. En cualquier caso, si supera las dos horas es conveniente hacer un descanso mínimo de unos 15 minutos. Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación


Glosario

Bibliografía

“Los que influyen positivamente añaden valor a otras personas”. Seamos personas de influencia de John C. Maxwell Todos deberían sentarse y hacer una lista de las personas que añadieron valor a su vida.

Recordatorio

Anotaciones

Dijimos que la lista al principio de esta introducción contiene los nombres de algunas personas que nos influyen. Algunos de los nombres son grandes. Por ejemplo, John considera al evangelista del siglo dieciocho John Wesley como una influencia significativa en su vida y profesión. Wesley fue un líder dinámico, predicador, y crítico social. Durante su vida, trastocó la iglesia cristiana en Inglaterra y los EE.UU., y hoy sus pensamientos y enseñanzas siguen influyendo el funcionamiento de las iglesias y las creencias de los cristianos. John considera que Wesley es la persona más grande que haya vivido desde el apóstol Pablo. Otras personas mencionadas en esa lista no son muy conocidas, pero eso no desmerece en manera alguna su nivel de influencia. Por ejemplo, Jerry y Patty Beaumont tuvieron un profundo impacto en la vida de Jim y su esposa, Nancy. He aquí su historia: Nancy y yo conocimos por primera vez a Jerry y a Patty hace casi veinticinco años, cuando Nancy y Patty estaban embarazadas. Los Beaumont eran una pareja con clase, realmente confiada e inteligente. Nos sentimos atraídos a ellos de inmediato porque parecía que sus vidas realmente parecían ordenadas, y observamos que vivían sus fuertes convicciones espirituales con integridad y coherencia. Nancy conoció a Patty un día mientras estaban en el salón de espera del ginecólogo. Se llevaron bien de inmediato y comenzaron a entablar una relación. No teníamos idea alguna de cuán importante sería su amistad para nosotros unos cuantos meses después al alterarse nuestras vidas. Ahora Nancy y yo recordamos esos días como un buen momento en nuestras vidas. Nuestra hija, Heather, tenía cinco años, y realmente la disfrutábamos. Apenas empezábamos a levantar nuestro negocio. Requería mucho tiempo y energía para iniciarlo, pero era divertido. Comenzábamos a ver que toda nuestra obra pagaría en el futuro. Cuando Nancy me dijo que estaba embarazada, me alegré. Implicaba que nuestra pequeña familia crecía; esperábamos que nuestra segunda criatura fuera un niño. Después de los nueve meses rutinarios de embarazo, Nancy parió nuestro primer hijo, Eric. Al principio todo parecía normal. Pero pocas horas después, los médicos descubrieron que había nacido con algunos problemas físicos muy serios. Su espalda estaba abierta y su espina dorsal no se formó bien. Nos dijeron que tenía una condición llamada espina bífida. Para empeorar las cosas, su líquido cefalorraquídeo se infectó durante el nacimiento, así que sufría una meningitis severa en todo su sistema. Nuestra vida completa pareció lanzada al caos. Después de las dolorosas horas de parto de Nancy, estábamos agotados y confundidos. Nos dijeron que Eric necesitaba cirugía cerebral, y teníamos que tomar la decisión en ese momento. Sin ella, no tenía oportunidad alguna. Aún realizándola, las cosas no se veían bien. Lloramos mientras se preparaban para llevarse a nuestro niño, que solo tenía unas horas de




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

nacido, y transportarlo al Hospital Infantil para una operación de emergencia. Lo único que podíamos hacer era orar para que saliera bien. Esperamos horas, los médicos al fin salieron y nos dijeron que Eric viviría.

Nos estremecimos al verlo después de la cirugía. Nos preguntamos cómo alguien tan pequeño podía tener tantos alambres pegados. La incisión en su espalda estaba cerrada, pero podíamos ver que le habían insertado quirúrgicamente un tubo derivado en su cerebro para drenar el exceso de líquido cefalorraquídeo y disminuir la presión. El primer año de la vida de Eric fue algo confuso para nosotros ya que tenía que entrar repetidamente al Hospital Infantil. En los primeros nueve meses, se sometió a once cirugías adicionales, tres de ellas en un fin de semana. Las cosas pasaban tan rápidamente que estábamos abrumados, y no podíamos entender qué enfrentaríamos en el futuro. Mientras tratábamos de sobrevivir los viajes a medianoche hasta el hospital y mantenernos bajo el dolor y el temor que sentíamos por Eric, ¿quién cree que venía con nosotros y nos ayudaba cada día? Jerry y Patty Beaumont. Fueron al hospital ese primer día de vida de Eric, y nos consolaron y animaron mientras estaba en la sala de operaciones. Nos brindaron comida y se sentaron conmigo y Nancy en la sala de espera del hospital. Y mientras tanto nos comunicaban su increíble fe. Lo más importante fue que nos ayudaron a creer que Dios tenía un plan especial para Eric y nosotros. «Sabes», le dijo Patty a Nancy un día, «tú y Jim pueden convertir los problemas de Eric en el centro de todo lo que hagan, o pueden usarlos como pista de despegue para una nueva manera de ver la vida». Fue entonces que dimos un giro a nuestras vidas. Comenzamos a mirar más allá de las circunstancias y vimos que había un panorama mayor. Nos percatamos de que Dios tenía un plan para nosotros y para Eric, y nuestra fe nos dio paz y fortaleza. Los Beaumont nos ayudaron a considerar y responder a algunas de las preguntas más importantes de la vida. Desde ese día en adelante, todas nuestras actitudes cambiaron y tuvimos gran esperanza. Eso fue hace más de dos décadas. Jim y Nancy perdieron el contacto con los Beaumont, aunque trataron de encontrarlos. Ya Eric creció y se mueve bastante bien en su silla de ruedas eléctrica, a pesar de que sufrió un ataque durante una de sus cirugías. Es una constante fuente de gozo, inspiración, y humor para la familia Dornan. Y aunque su contacto con Jerry y Patty Beaumont duró solo un año, Jim y Nancy reconocen el tremendo valor que les añadieron a ellos y aún los consideran como dos de las mayores influencias en sus vidas. Hoy, Jim y Nancy son personas influyentes. Su negocio se ha expandido a más de veintiséis países alrededor del mundo: desde Europa oriental hasta el Pacífico, desde Brasil a Argentina hasta China. Mediante seminarios, cintas, y videos, impactan a cientos de miles de individuos y familias cada año. Y su negocio continúa creciendo. Pero para ellos lo más importante es que comunican sus fuertes valores y la fe a personas que influyen. Hacen todo lo que pueden por añadir valor a la vida de todos los que tocan. Recientemente, John le hablaba a Larry Dobbs. Él es presidente y editor del Dobbs Publishing Group, que produce revistas tales como Mustang Monthly, Corvette Fever, y Muscle-car Review. Hablaron sobre el tema de la influencia, y Larry le expresó algo de su historia: «John, mi papá era aparcero, así que jamás tuvimos mucho. Al morir, el único dinero que me dejó fue un dólar. Pero me dio mucho más que eso. Me pasó los valores». Entonces Larry dijo algo muy significativo: «La única herencia que dejará un hombre con valor eterno es su influencia». No sabemos exactamente cuál es su sueño en la vida o qué clase de legado desea dejar. Pero si desea impactar tendrá que convertirse en una mujer o un hombre capaz de influir a otros. No hay otra manera de tocar las vidas de las personas de manera efectiva. Y de convertirse en una persona influyente, es posible que algún día cuando otras personas escriban los nombres de los que afectaron sus vidas, el suyo esté en la lista.

Bibliografía

95

96

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


Diagrama


Objetivos

Actividades

Inicio


Diagrama Objetivos Esta actividad puedeInicio consultarla en su aula virtual.


Glosario Desarrollo de contenidos

Recordatorio

Lecturas Anotaciones seleccionadas

Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación


Glosario

Bibliografía

Recordatorio

Anotaciones

Bibliografía Actividades

Autoevaluación

CONTROL DE LECTURA N.º 2 Glosario

Bibliografía


Recordatorio

Anotaciones

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD Iii

John C. Maxwell. Seamos Personas de Influencia. Artículo: : “Los que influyen positivamente añaden valor a otras personas”. Página 10 a 12. Libro: Seamos personas de influencia de John C. Maxwell Publicado en 1998 Editorial CARIBE. Una división de Thomas Nelson, Inc. Nashville, TN—Miami, FL. Título en inglés: Becoming a Person of Influence. Publicado en 1997 por Maxwell Motivation, Inc. Publicado por Thomas Nelson Publishers. Traductor: Javier Quiñones Ortiz. Impreso en EE.UU. SENGE, Peter. “La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje”. Granica 2ª. Edición. Buenos Aires. 2003. DRUCKER, Peter. “La Gerencia. Tareas, Responsabilidades y Prácticas”. Edit. El Ateneo. 1ª. Buenos Aires. 1976. Artículo: “Negociación y manejo de conflictos” Autor: Victoria Flores Mazzini.(Acceso 24 – 12 – 2008). En:http://www.umano.com.pe/docs/pdf/negociacion_exp.pdf

Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

Resuelva el siguiente cuestionario, marcando la respuesta correcta en cada caso, para fijar los conceptos e ideas fundamentales tratados en la Unidad: Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Bibliografía

1. Se refiere a la fuerza que te impulsa a actuar para satisfacer alguna necesidad y que te hace ser mejor cada día, proporcionándote las bases necesarias para sobresalir:

a. Motivación

b. Influencia c. Gestión empresarial d. Ninguna de las anteriores. 2. Es la habilidad de ejercer poder sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular: a. Valoración. b. Influencia c. Motivación. d. Todas las anteriores.




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

3. Es el proceso a través del cual se comparte un mensaje, una idea o un significado. a. Comunicación. b. Respeto. c. Motivación d. Ninguna de las anteriores. 4. La comunicación se clasifica en: a. Justo y no Justo. b. Básico y Avanzado. c. Formal e Informal. d. Todas las anteriores. 5. Desarrollar la habilidad de competencia en la comunicación, incorporando actitudes que permitan responder eficientemente a las demandas de su entorno profesional y social: a. Objetivo de la Comunicación. b. Objetivo de la comunicación y la influencia c. Objetivo de la comunicación y la motivación. d. Ninguna de las anteriores. 6. Son modelos visuales muy importantes de las personas clave que pueden impactar a su proyecto o decisión, y sus interrelaciones: a. Los mapas de influencia. b. La Comunicación c. La Motivación d. Todas las anteriores. 7. Son principios de influencia: a. Reciprocidad, Compromiso b. Prueba Social, Gusto. c. Autoridad, escasez d. Todas las anteriores.

8. Es una palabra que significa entender lo que le pasa a otra persona, sus emociones, sus traumas, sus sentimientos, comprender las razones por las que actúa como lo hace, pero si contagiarse de sus emociones: a. Empatizar. b. Motivar. c. Influencia. d. Todas las anteriores. 9. Es un proceso que inicia cuando una parte percibe que otra ha afectado, o está por afectar de modo negativo, algo que le interesa a la primera parte: a. Influencia. b. Motivación c. Conflicto. d. Ninguna de las anteriores. 10. Es una característica de la motivación: a. Persistencia ante las dificultades b. Valoración crítica de los resultados obtenidos. c. Enseña a razonar y a estudiar. d. Todas las anteriores.

Bibliografía

97

98


Diagrama



Objetivos

Inicio

Actividades

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Autoevaluación

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV Objetivos Glosario



Actividades

ACTIVIDADES

Autoevaluación

Anotaciones

AUTOEVALUACIÓN Lecturas seleccionadas




Glosario

BIBLIOGRAFÌA

Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Diagrama Recordatorio


Objetivos Anotaciones

Inicio

CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Tema N° 1: Facultamiento y Actividades Autoevaluación Delegación

1. Identifica las dimensiones del facultamiento

1. Dilema Directivo que se relaciona con el facultamiento Lecturas Glosario Bibliografía

2. Reconoce la importancia y los fundamentos del trabajo en equipo



seleccionadas

2. Delegación de trabajo Tema N° 2: Trabajo en equipo 1. Fundamentos del Anotaciones comportamiento de Grupo

Recordatorio

2. Comprensión de los trabajos en equipo Lectura seleccionada Nº 1 “Equipos de trabajo en las organizaciones” Tesis Doctoral: Análisis de roles de trabajo en equipo. Un enfoque entrado en comportamientos. De Joan Anton Ros Guasch Págs.: 65 al 69 Tema N° 3: Liderar el cambio positivo 1. La necesidad de estructuras 2. E structura para liderar el cambio positivo Tema N° 4: Habilidades Sociales 1. La Asertividad 2. La Empatía Lectura seleccionada Nº 2 PDF: ”Habilidades Sociales” – Plan de Acción Tutorial Gades, pág. 134 a 137 Autoevaluación de la unidad IV

3. Reconoce la importancia de Liderar el cambio positivo 4. Identifica las Habilidades Sociales Actividad N° 1 Participa en el Foro sobre las implicancias de la holgazanería social en el trabajo. Actividad N° 2 Realizar un mapa conceptual de habilidades de grupo Tarea Académica Nº 2 Elabora un Power Point sobre trabajo en equipo y como se relaciona con la empatía y la asertividad

Bibliografía

99

ollo nidos

100

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


TEMA N.° 1: FACULTAMIENTO Y DELEGACION 1

Dilema directivo que se relaciona con el facultamiento El entorno de negocios moderno a menudo se describe utilizando términos como hiperturbulencia, complejidad, velocidad, competencia y cambio revolucionario. Bajo tales condiciones, las prescripciones para una eficacia organizacional y directiva requieren una fuerza de trabajo flexible, autónoma y emprendedora, en vez de una que confía en los directivos para la dirección y el control. La toma de decisiones menos centralizada, una menor dirección de arriba hacia abajo y un menor liderazgo autocrático son prescritos como prerrequisitos para las organizaciones modernas de alto desempeño. En nuestra investigación sobre cómo se dirigen las organizaciones cuando enfrentan un declive, turbulencia, recorte y cambios, hemos identificado 12 atributos negativos de actitudes que denominamos “la docena sucia”: √ Las personas se vuelven conservadoras √ Se reduce la comunicación entre trabajadores √ El temor y el conflicto incrementan √ El empuje y la moral y la productividad se reducen √ El mal humor se vuelve habitual en las interacciones √ La lealtad y compromiso a la organización se erosionan √ Las decisiones importantes las realizan altos cargos √ Las personas se vuelven más rígidas y resistentes en tiempos inciertos √ Las personas de cargos inferiores se vuelven dudosas √ Los individuos se sienten vulnerables al exponer ideas no probadas √ Aumenta el sentimiento de incertidumbre √ Los miembros del equipo son reticentes a contribuir y probar ideas nuevas e innovadoras ¿Cómo podemos alguna vez fomentar el desempeño eficaz? La respuesta a estas preguntas es utilizar el Facultamiento. Si los directivos son hábiles para conceder Facultamiento a los trabajadores, la inercia que impulsa a las organizaciones hacia las actitudes disfuncionales de la docena sucia se contrarrestara. Facultamiento: Ayudar a las personas a desarrollar un sentido de confianza personal, para que así se puedan desempeñar de la mejor forma posible. ¿Por qué no se da el facultamiento? √ Yo estoy dispuesto a facultar a la gente pero ellos no aceptan la responsabilidad. √ Cuando ejerzo el facultamiento, las personas hacen un caos o tratan de quedarse con toda la gloria √ El directivo tiene necesidad de control Dimensiones del Facultamiento

Eficacia personal Autodeterminación Consecuencia principal Significado Confianza

Sentido de competencia personal Sentido de elección personal Sentido de impacto Sentido de valor en la actividad Sentido de seguridad

Desarrollo del facultamiento • Expresar una visión clara de metas y objetivos • Fomentar experiencias de dominio personal

Desarrollo UNIDAD IV: SÍNDROMES HABILIDADES DE GRUPO de contenidos

• Modelar conductas exitosas



Glosario

Recordatorio

Anotaciones

• Proporcional apoyo • Proporcional información • Proporcionar recursos • Crear confianza Factores de inhibición del facultamiento Muchos directivos y empleados están renuentes a aceptar el Facultamiento, pero están aun más renuentes a ofrecerlo. Una razón para esto son las actitudes personales de los directivos. Estas razones pueden ser organizadas en tres categorías: • Actitudes acerca de los subordinados • Inseguridades personales • Necesidad de control Dimensiones del facultamiento Para que los directivos confieran poder a otros exitosamente, deben encontrar estos cinco atributos en aquellos a quienes les piensan facultar. Un sentido de eficacia personal=sentido de competencia personal • Cuando las personas han recibido Facultamiento, tienen sentido de eficacia personal o sensación de que poseen la capacidad y competencia para desempeñar una actividad con éxito. Las personas se sienten competentes y con confianza de que pueden desempeñar adecuadamente la tarea. Bandura (1997) sugirió tres condiciones necesarias para que las personas tengan un sentimiento de eficacia personal. • La creencia de que tienen la capacidad de desempeñar una actividad • la creencia de que son capaces de poner el esfuerzo necesario • la creencia de que ningún obstáculo externo les evitara cumplir con su actividad. Un sentido de autodeterminación=sentido de elección personal: • Las personas que sienten autodeterminación cuando pueden participar voluntariamente e intencionadamente en actividades, más que ser forzadas o que se les prohíba participar. • Ellos se ven a sí mismos como iniciadores proactivos. Son capaces de tomar la iniciativa por ellos mismos, tomar decisiones independientes y probar nuevas ideas. Un sentido de consecuencia personal=sentido de tener impacto. • Las personas con Facultamiento tienen sentido de control personal sobre los resultados. Creen que pueden hacer una diferencia al influir en el ambiente en el que trabajan o en los resultados que se producen. Es la convicción de que a través de las acciones personales, alguien puede influir en lo que sucede. Un sentido de significado=sentido de valor en la actividad • Valoran el propósito o las metas de la actividad en la que participan. Sus propios ideales y estándares se perciben como consistentes con lo que están haciendo. • Invierten energía psíquica o espiritual en la actividad y tienen un sentido de significado personal de su participación. Las actividades llenas de significado crean un sentido de propósito, pasión o misión para las personas. • Proporcionan una fuente de energía y entusiasmo, más que absorben esta fuente de las personas. Un sentido de confianza= sentido de seguridad

Bibliografía

101

ollo nidos

102

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


• Tienen la confianza de que serán tratados con justicia y equidad. Mantienen la seguridad de que incluso si están en posiciones subordinadas, el resultado final de sus acciones será de justicia y bienestar, lo opuesto a daño o dolor. • La responsabilidad significa, en otras palabras tener un sentido de seguridad personal. Como desarrollar el facultamiento: En forma irónica, la mayoría de organizaciones grandes engendran malos sentimientos a los trabajadores, porque la burocracia alienta la dependencia y la sumisión. Reglas, rutinas y tradiciones definen lo que puede hacerse, asfixiando y suplantando la iniciativa y el criterio. En tales circunstancias, la organización formal, no la individual, es la receptora del Facultamiento. Por lo tanto, en las organizaciones grandes, el Facultamiento es especialmente necesario. Hay al menos nueve prescripciones específicas para el fomento del Facultamiento, es decir, producir un sentido de competencia, elección, impacto, valor y seguridad: • Articulación de una visión clara y metas La forma más eficaz de manifestar una visión en forma clara y energizante es al utilizar palabras ilustradas, historias, metáforas y ejemplos de la vida real. • Fomentar experiencias de dominio personal Al cumplir exitosamente una actividad, vencer a un oponente o resolver un problema, las personas desarrollan un sentido de dominio. El dominio personal puede ser fomentado al proporcionar a las personas la oportunidad de cumplir exitosamente actividades más difíciles que eventualmente llevan al cumplimiento de las metas deseadas. • Modelar Otra forma de Facultamiento consiste en establecer un modelo o demostrar la conducta correcta que la personas deberán desempeñar. Bandura (1997) encontró que observar a alguien más tener éxito en actividades de reto, proporciona un poderoso ímpetu a los demás al creer que ellos también pueden tener éxito. En otras palabras, facultar a las personas incluye disponer de ejemplos de éxitos pasados. • Proporcionar apoyo Una cuarta técnica para ayudar a los demás a experimentar el Facultamiento es proporcionarles apoyo social y emocional. Si las personas se sienten con facultad, los directivos deben elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobación, respaldarlas y brindarles seguridad. Los directivos que buscan facultar a sus subordinados deben encontrar formas de elogiar su desempeño regularmente. • Creación de un despertar emocional Despertar emocional significa reemplazar las emociones negativas como temor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas, como excitación, pasión o anticipación. Para el Facultamiento a las personas, los directivos ayudan a hacer el ambiente de trabajo divertido y atractivo. Se aseguran de que el propósito detrás del trabajo esté claro. Un despertar emocional no significa simplemente anunciar con bombo y platillos, incrementar los niveles de decibeles, escuchar discurso o crear superficialmente una excitación. En vez de eso, el despertar emocional ocurre más probablemente cuando los individuos están haciendo algo en conexión con los valores que más aprecian. • Proporcionar la información necesaria La adquisición de información, en particular la que se considera como central o estratégica en una organización, puede utilizarse para contribuir una base de poder y



para hacer a uno indispensable e influyente en esa organización. Cuando los directivos proporcionan a su propio personal más, en lugar de menos información, las personas obtienen un sentido de Facultamiento y tienen mayor probabilidad de trabajar en forma productiva, exitosamente y en armonía con los deseos del directivo. Recordatorio • Proporcionar los recursos necesarios Además de proporcionar información, el Facultamiento también se fomenta al proporcionar a las personas otro tipo de recursos que los ayuden a cumplir sus actividades. Una de las misiones principales de los directivos que facultan es ayudar a los demás a cumplir con sus objetivos Los directivos que intentan mejorar el Facultamiento de los empleados al proporcionarles los recursos necesarios aseguran que los trabajadores reciban experiencias adecuadas y continuas de capacitación y desarrollo. Se proporcionará apoyo técnico y administrativo suficiente para asegurar el éxito. • Conectar para resultados Los trabajadores experimentan mayor Facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo. Otra forma altamente eficaz de mejorar la motivación de los empleados y la satisfacción es crear la identidad de la actividad, es decir, la oportunidad de cumplir con una actividad completa. Los individuos se frustran y les falta sentido de Facultamiento cuando trabajan solo en parte de una actividad, nunca ven el resultado de su trabajo y son bloqueados para observar el impacto que crea su trabajo. En otras palabras, para sentirme con autoridad quiero saber si completé exitosamente mi trabajo asignado, y si ese trabajo hizo alguna diferencia en el éxito general de mi unidad de trabajo. Cuando más clara sea la conexión, más sentiré el Facultamiento. • Creación de confianza La técnica final para dar lugar al Facultamiento es crear entre los trabajadores la seguridad de que pueden confiar en el directivo. Más que estar en guardia y con desconfianza, los trabajadores sienten la seguridad de que directivo y la organización son honorables. Esta confianza ayuda a alejar la incertidumbre, la inseguridad y la ambigüedad en las relaciones entre empleados y directivo. Para crear dicho sentido de confianza y honradez son especialmente importantes cinco factores:

2

• formalidad

• justicia o imparcialidad

• interés

• apertura

• competencia

Delegación del trabajo Se refiere a la asignación de una actividad. Está enfocada al trabajo. Se relaciona con la forma en que las personas piensan sobre sí mismas. Ayuda a los directivos a cumplir con más trabajos del que podrían lograr de otra forma El Facultamiento se necesita más cuando otras personas deben participar en el cumplimiento del trabajo. Sin la delegación y el Facultamiento que le debe acompañar, ninguna organización y ningún directivo pueden disfrutar de un éxito a largo plazo. La delegación incluye la actividad de trabajo a otras personas, y es una actividad inherentemente relacionada con todas las posiciones directivas.


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

103

ollo nidos

as nadas

torio

104

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía


Ventajas de la delegación con facultamiento Anotaciones

√ Tiempo: incrementa el tiempo discrecional del directivo √ Desarrollo: desarrolla el conocimiento y las capacidades de los delegados √ Responsabilidad: demuestra responsabilidad y confianza en los delegados √ Compromiso: mejora el compromiso de los delegados √ √

Información: mejora la toma de decisiones con mejor información Eficiencia: mejora la eficiencia y lo oportuno de las decisiones

√ C oordinación: fomenta la integración del trabajo mediante coordinación directiva En esta sección se identifican las formas en la que pueden cultivarse los resultados positivos de la delegación y como pueden evitarse los posibles resultados negativos de la delegación deficiente. Decidir cuándo delegar Para determinar cuándo es más apropiada la delegación, los directivos deben hacerse cinco preguntas básicas: √ ¿Los subordinados tienen la información o experiencia necesaria? √ ¿El compromiso de los subordinados es crítico para un desarrollo exitoso? √ ¿Las habilidades de los subordinados aumentaran por esta actividad? √ ¿Los subordinados comparten con la dirección y entre ellos los valores y perspectivas comunes? √ ¿hay suficiente tiempo para hacer un trabajo de delegación eficaz? La delegación con Facultamiento depende de una respuesta positiva a cada una de las preguntas anteriores. Decidir a quién delegar Cuando los directivos deciden delegar una actividad, entonces deben considerar si deben incluir a un solo individuo o a un equipo de subordinados. Si se toma la decisión de formar un equipo, también es importante decidir cuanta autoridad darle a los miembros del equipo. Los directivos también deben definir si participaran o no en las deliberaciones del equipo. Decidir como delegar eficazmente Los resultados positivos de la delegación con Facultamiento dependen de que los directivos sigan los 10 principios comprobados a través del proceso. • Comenzar con la finalidad en mente • Delegar completamente • Esperar a que se indique lo que se debe hacer • Preguntar qué se debe hacer • Recomendar, luego tomar acción • Actuar, y luego informar los resultados de inmediato • Iniciar la acción e informar solo en forma rutinaria • Permitir la participación en la delegación de actividades • Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad • Trabajar dentro de la estructura organizacional


• Proporcionar apoyo adecuado para las actividades delegadas



Glosario

Recordatorio

Anotaciones

• Enfocar la responsabilidad de los resultados • Delegar en forma consistente evitar la delegación ascendente • Aclarar las consecuencias

TEMA N.° 2: T RABAJO EN EQUIPO 1

Fundamentos del comportamiento de grupo Un grupo se puede definir como dos o más individuos que interactúan entre sí, son interdependientes, que se han unido para lograr objetivos y metas particulares. Estos pueden ser formales o informales de acuerdo si está definido por la estructura de la organización (formal) o no está estructurado formalmente, ni determinado por la organización, y que surge como repuesta a la necesidad de contacto social (informal). Etapas del desarrollo de grupo El modelo de las cinco etapas Mediante el cual se piensa que los grupos se desarrollan a través de una secuencia estandarizada de 5 etapas. Estas son: • Formación: que se caracteriza por mucha incertidumbre entre sus miembros. • Tormenta: que se caracteriza por la existencia de conflicto dentro de este. • Normatividad: Se presenta una relación estrecha y cohesión. • Desempeño: Es cuando el grupo es totalmente funcional. • Movimiento: La etapa final en el desarrollo de grupos, que se caracteriza por el interés de concluir las actividades. El comportamiento del grupo de trabajo El comportamiento del grupo de trabajo incluye variables como la habilidad de los miembros y el tamaño de grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los integrantes para conformar las normas de grupo. Los grupos de trabajo no existen en aislamiento. Son parte de una Organización. Así que cada grupo tiene un grupo distinto de recursos que le otorga su membrecía. Los componentes que determinan la satisfacción y desempeño del grupo son: • L as condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este tema debemos comprender que los grupos son un subconjunto de un sistema de organización más grande que cuenta con: Estrategia de la organización, estructura de autoridad, regulaciones formales, recursos organizacionales, evaluación del desempeño, la cultura organizacional y el ambiente físico. • Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeño que obtenga un grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los miembros del mismo, como: Habilidades y características de la personalidad. • Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al comportamiento individual y hace posible explicar el desempeño en grupo. Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamaño, composición y cohesión. • Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso que está dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada integrante no es visible claramente, es por ello que existe una tendencia de los individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la holganazanería social, aunque también pueden crear resultados mayores a la suma de sus contribuciones.

Bibliografía

105

ollo nidos

106

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


• Tareas de grupo: El desempeño y la satisfacción del integrante del grupo también dependen de las tareas que el grupo este realizando, su complejidad y su interdependencia. • Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente usado en las organizaciones donde se evalúan sus fortalezas y debilidades.

2

Comprension de los trabajos en equipo Los equipos se han vuelto una parte esencial de la manera en que se realizan los negocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los equipos producen una sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Es decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales. Tipos de equipos • Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas, sugerencias para mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en práctica las acciones que sugirieron. Se reúnen para ver cómo mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc. • Los equipos auto dirigidos: Son grupos de empleados que a demás de evaluar están en la capacidad de poner en práctica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a sus propios miembros. • Equipos interfuncionales: Están constituidos por equipos que tienen como integrantes a empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferente áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. Equipos de alto rendimiento Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los siguientes temas: • Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. • Los miembros deben poseer tres tipos de habilidades: Para la solución de problemas, experiencia técnica, y de toma de decisiones. Además se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces de ofrecer retroalimentación. • Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempeñan diferentes papeles. • El equipo debe tener una visión en común, traducido en metas específicas. • Necesitan un líder y una estructura que proporcione un enfoque y dirección, las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido. • La gerencia deberá tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son suficientes, si no que se debe tomar en cuenta el recompensar al grupo. • Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno. Transformar a los individuos en elementos de equipo Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos tener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus metas individuales y que las empresas también han conseguido mucho por las aportaciones de personas que trabajan de manera individual. Algunas personas poseen apreciaciones enraizadas acerca de la relevancia y la singularidad de la persona. El individualismo y el colectivismo, son los valores culturales que influyen en la manera en que con posibilidad se acepten y operen los equipos y los grupos.


Formación de los miembros del equipo


• Selección: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que además de sus habilidades técnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un grupo. Recordatorio • Entrenamiento: Una gran proporción de personas quienes tenían enraizadas un comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante talleres, donde se les enseña la satisfacción del trabajo en equipo. • Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos. Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación


Glosario

Bibliografía

Equipos de trabajo en las organizaciones De: Joan Anton Ros Guasch ¿Por qué hablar de los equipos en las organizaciones? Las organizaciones afrontan los retos actuales del entorno reflexionando sus acciones, pero estos retos exceden en muchos casos a las posibilidades de los individuos, Anotaciones del mismo modo que también exceden a las posibilidades de las organizaciones de estructura jerarquizada, compuestas por departamentos y puestos de trabajo, configurados a partir de una estructura científica y racional del trabajo . Razón por la cual en los últimos años las organizaciones han dado un gran impulso, en desarrollar y promover la cooperación y fomentar la participación de los empleados, al tiempo que tratado de refinir la función de sus líderes, los cuales han incluido en su ideario, el hablar constantemente de las grandes ventajas que supone el trabajo en equipo, la fuerza del grupo y otros argumentos resultantes de la “Unión de Esfuerzos” (Amherdt. 2000). Sin embargo suele ser habitual que las organizaciones, intenten alcanzar sinergias positivas de sus equipos, sin cambiar los viejos patrones de comportamiento, sus relaciones de poder, y las estructura jerárquica de las mismas. En este sentido Dyer (1988) sugiere que antes de introducir programas para el desarrollo de equipos en una organización, es necesario analizar afondo si esta metodología es apropiada para su situación. Así pues aunque en nuestros tiempos es recurrente hablar de trabajo en equipo, incluso se considera como una competencia imprescindible para acceder a un puesto de trabajo. Existe una gran distancia entre lo que realmente ocurre en las organizaciones actuales, con la que se pretende visualizar a través del discurso empresarial.

Recordatorio

Un ejemplo ilustrativo en nuestro contexto, se evidencia a través del estudio realizado a finales de los 90, por la consultora Griker & Asociados, sobre Trabajo en Equipo (TE, en adelante) a empresas de España, en el que observaron que únicamente algunas de las grandes empresas encuestadas, habían tratado de implantar un metodología de TE y además en la mayoría de los casos, con alcance limitado a áreas de producción y calidad, así como en los niveles intermedios de la empresa (mandos intermedios y técnicos). Por otro lado, los objetivos prioritarios al implantar el TE en dichas empresas, se habían centrado en la mejora de resultados, y otros aspectos relacionados con los trabajadores (motivación interna, formación). Estas actuaciones desde mi punto de vista, se basan más en la creación de equipos temporales (ad-hoc) para la solución de problemas, y en el uso de técnicas clásicas de enriquecimiento del puesto de trabajo “Job Enrichment”, que de una verdadera estrategia de implantar una metodología de trabajo en equipo. Sin embargo, el estudio también destaca que la práctica totalidad de las organizaciones, consideraron la implantación del Trabajo en Equipo como una prioridad estratégica. Aunque son muchas las razones que dificultan la implantación del trabajo en equipo, apuntaremos algunas de ellas, en relación a:


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

107

ollo nidos

as nadas

torio

108

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía


I. Los líderes y el trabajo en equipo. II. La tecnología y la proximidad espacial de los componentes del equipo. III. La capacidad de adaptación al entorno. Anotaciones

I. Los líderes y el trabajo en equipo La principal dificultad en la implantación del trabajo en equipo, surge en el mismo instante en que los propios directivos, quienes han depositado grandes expectativas en este modelo, se enfrentan a la evidencia de que la “construcción” de equipos no es un proceso espontáneo, y constatan que un grupo, y más concretamente un equipo, supone algo más que la suma de individuos, dispuestos en determinados departamentos, secciones o incluso también en proyectos, por lo cual, no siempre están preparados para liderar esta dinámica. Otro de los inconvenientes, es la dificultad que tienen la mayoría de nuestros líderes, en concienciarse que su actuación está vinculada, hoy por hoy, a la actuación del grupo en su conjunto, y que solo podrán alcanzar la excelencia, cuando lo haga el grupo. Por tanto, deben mentalizarse que los logros de un líder son los logros de su equipo. Debido estas circunstancias, son muchas las organizaciones, que carecen de directivos con la formación y el perfil necesarios para liderar el proceso de construcción y manejo de un equipo. II. La tecnología y la proximidad espacial de los componentes del equipo. Por otro lado, la rápida evolución de nuestros tiempos también deja obsoletos, algunos argumentos propuestos por los teóricos respecto al alcance del Trabajo en Equipo. Si en la década de los setenta, Lewis III (1975), sugería que solo se debe usar el enfoque de equipo sí: √ Existe un ambiente igualitario en la Organización √ Existe un alto grado de interdependencia de las funciones y los gerentes con el fin de alcanzar las metas generales de la organización. √ Los miembros del equipo están situados bastante cerca unos de otros para reunirse con frecuencia en poco tiempo. Resulta evidente que a raíz del creciente desarrollo de las nuevas tecnologías y sistemas de información, así como las actuales posibilidades de comunicación, estas permiten un funcionamiento organizativo independiente del tiempo y la distancia, del mismo modo que es factible la creación de grupos de trabajo geográficamente dispersos. (Gergen, 1997). En la misma línea, Katzebach & Smith (2001) quienes realizaron un análisis de aquello que da de sí el trabajo en equipo mediante conexiones virtuales (fax, internet…), sugieren que no debemos dramatizar esta dispersión de los equipos, pues resulta un hecho inevitable en nuestro tiempo, dadas las nuevas tecnologías. III. La capacidad de adaptación al entorno. Por otro lado, las organizaciones tratan de adaptarse a este entorno cada vez más complejo, sin realizar grandes modificaciones en sus estructuras, con lo que surgen grandes carencias y problemas en su gestión operativa, que tratan de resolver mediante la utilización de grupos temporales o creados ad-hoc para suplir estas limitaciones. Esta situación, supone en realidad una paradoja, ya que se construyen en el seno de la organización, dos estructuras paralelas: la tradicional, y la asentada en grupos creados ad-hoc (formales e incluso informales) que trata de subsanar las ineficiencias, pero también en muchos casos solapar las actuaciones de la primera. En realidad se trata de grupos “ad hoc”, creados para un período de tiempo limitado. Son grupos que la literatura denomina de diversas maneras: fuerzas de trabajo, comités, grupos de trabajo o grupos de proyecto (Peters y Waterman, 1982; Payne 1988), cuyas características serán desarrolladas más adelante. En cuanto a los aludidos grupos informales, no se trata de un fenómeno nuevo, pues los empleados y directivos adscritos a determinadas unidades organizacionales o departamentos, observan a su vez, unos comportamientos y crean unas



estructuras – no formales- propias, que además modifican con el tiempo. Estos responden a una necesidad humana básica de contacto y relación (Shein, 1982; Tena, 1989; Weexley &Yukl, 1990). Así resulta evidente, que con las nuevas tecnologías, y ante la dificultad de la mayoría de las organizaciones para adaptarse a la flexibiliRecordatorio dad que requiere el entorno, la proliferación de grupos informales es una realidad que las empresas no deben subestimar e incluso deben capitalizar para la posterior creación de equipos formales. En este sentido, French y Bell (1978), argumentan que resulta necesario apoyarse en la formación y desarrollo de equipos de trabajo, orientados a la resolución de sus propios problemas, para llevar a cabo el ambicioso cambio global que propone el enfoque del Desarrollo Organizacional, comentado en el epígrafe 2.2.8, en su voluntad de modificar todas las partes de la Organización, su cultura, estrategias y prácticas, con el fin de adaptar a las organizaciones al rápido ritmo de cambio de nuestro entorno. (Dunphy, 1976). Con el mismo enfoque, pero asumiendo decididamente la necesidad del Trabajo en Equipo, Gil y García (1993), argumentan que debe intentarse promover el trabajo en equipo, tanto en los grupos pequeños como grandes, analizando sus procesos y aplicando procedimientos de discusión, confrontación y resolución de conflictos, con el fin de mejorar las unidades existentes, e integrarlas todas ellas en una Organización eficiente. Para este fin, proponen constituir grupos, preferentemente grupos naturales de la propia Organización, y promover que los sujetos evalúen la forma que utilizan para trabajar juntos, y desarrollen comunicaciones abiertas basadas en la confianza mutua. Ante la alternativa de utilizar grupos nuevos o fomentar el trabajo en equipo en las estructuras existentes, tal y como proponen los aludidos autores (Gil y García (op.cit), entendiendo que existe una cierta ventaja al utilizar un equipo nuevo, en vez de la unidad antigua, pues en este caso no sería necesario derribar barreras, acabar con malos hábitos, estereotipos o actitudes inútiles. Sin embargo, la práctica habitual de acudir a los equipos ad-hoc, para solventar los frecuentes problemas que escapan a la organización tradicional, no es más que una política de parches, Razón por la que se hace necesario, afrontar decididamente, la planificación e implantación de unos procesos recurrentes de trabajo en equipo en las organizaciones. Una de los “intentos” más fructíferos realizados hasta la fecha, han sido las organizaciones de alto rendimiento, Que Boyett & Boyett (1998) definen como: prototipo de organizaciones que valoran tanto el trabajo en equipo, la participación, la innovación, la calidad, etc., como el beneficio. En las cuales la jerarquía tradicional no existe. Son estas, un tipo de Organizaciones, en las que los equipos de trabajo (que no trabajo en equipo) y los equipos de perfeccionamiento, asumen la mayor parte de las responsabilidades que pertenecían a los directivos y supervisores tradicionales. Esta nueva configuración empresarial, supone la adopción de un nuevo rol, para un directivo habituado a mandar y a controlar. Ante esta nueva situación, el líder tradicional pierde parte de su estatus, sin embargo, estos líderes asumen que el nuevo rol a adoptar, es tanto o más importante para el equipo como el anterior. Para este tipo de organizaciones, se supone que el compromiso del equipo con una meta común, unifica al equipo y reduce la necesidad de liderazgo. Sin embargo, también existe el peligro de que la abdicación del liderazgo pueda paralizar a estos equipos. Sinclair A (1996 [1992]) Sin embargo, este tipo de organizaciones de alto rendimiento, salvo algunos casos aislados como lo fue en su momento Hewlett-Packard, son muy escasas en nuestro ámbito. En cambió, si son mayoría, las empresas que “venden” esta idea de organización ideal, justificando cambios que fomenten la autonomía y polivalencia de sus empleados, cuando en realidad tratan de ocultar reestructuraciones encubiertas para “aligerar sus estructuras”. Este tipo de organizaciones, también conocidas como organizaciones “esbeltas”, tratan de fomentan el trabajo en equipo, si bien ocurre que, en las mismas se dan las siguientes transformaciones: √ Intensificación del trabajo (más trabajo y no necesariamente más tiempo para hacerlo ni mas retribución). √ Aumento de la autonomía, pero a su vez se asume más responsabilidad.


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

109

ollo nidos

110

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


√ Aumento de las habilidades requeridas, que comporta un aumento de formación. √ Aumento de las tecnologías, que ayudan pero también complican. Estos cambios habitualmente son percibidos por el trabajador como peligrosos, en cuanto a que este teme, que pueda perder su propio puesto de trabajo (Picarin, 2003). De todo ello, se desprende que si la implantación del trabajo en equipo no se realiza de forma planificada y con voluntad de mantenerla en el tiempo, ocurre entonces que las organizaciones impulsadas por un entorno cambiante y competitivo, se ven abocadas a una total descentralización, configurándose en base a un excesivo número de grupos de trabajo autónomo o grupos temporales periféricos, que dificultan o incluso imposibilitan la coordinación entre las unidades. Unidades que con el tiempo, suelen entrar en una espiral competitiva entre ellas, por la aparición del fenómeno “grupo cerrado” que comentaremos más adelante. Análogos problemas se vienen observando también, en la actualidad en las organizaciones matriciales.

TEMA N.º 3: LIDERAR EL CAMBIO POSITIVO Básicamente un líder es aquella persona que se atreve a salir de la zona de confort, de lo conocido, lo predecible, de lo que controlan, y logran dar un paso a una zona de incertidumbre y así abrir un camino para los demás. Hoy en día existe una gran confusión con el tema de liderazgo, hay tantas personas que se dicen líderes cuando no lo son, porque en vez de generar espacios de abundancia, ilusionar, inspirar, entusiasmar o sacar lo mejor de alguien, hacen todo lo contrario, pero sobre todo no marcan una diferencia en la vida de los demás. 1 La necesidad de estructuras Importancia Es de carácter continuo, jamás se puede decir que ha terminado Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos

2 Estructura para liderar el cambio positivo Existen habilidades fundamentales para liderar el cambio positivo. Estos principios se aplican tanto al director novato como al ejecutivo experimentado (se aplica para todos los líderes) • Establecer un clima positivo: Es el paso inicial y el más importante. Para propiciar una actitud positiva, se debe buscar el “terreno correcto” y esto se logra con un líder que logre introducir 3 condiciones necesarias. a) Crear Redes de energía positiva. • Redes de información • Redes de influencia • Ser modelos de energía positiva • Reconocer y recompensar a quienes ejemplifican la energía positiva • Promover amistades en el trabajo


b) Asegurar un clima de perdón, compasión y gratitud.



Glosario

• Percepción colectiva, sentimiento colectivo y respuesta colectiva • Abandonar un resentimiento justificado, y adoptar enfoques positivos como resRecordatorio puesta al daño • Generar un comportamiento reciproco, equidad y justicia. c) Prestar atención hacia lo mejor del yo interno. • Identificar fortalezas y construir sobre ellas crea más beneficios que identificar debilidades y tratar de corregirlas. • Proporcionar retroalimentación sobre fortalezas y capacidades únicas. • Crear disposición para el cambio: De que sirve un clima positivo si no se tiene la disposición para cambiar? La respuesta es: “de nada”. El líder debe alentar a todos los implicados en el cambio. Algunas técnicas son: i. Estándares a seguir. • Estándares comparativos • Estándares de metas • Estándares de mejoramiento • Estándares ideales • Estándares de los interesados • Instituir eventos simbólicos. • El evento simbólico debe ser tangible y claramente identificado con el cambio positivo • Las imágenes simbólicas capturan los corazones así como las mentes y ese recurso se necesita para un cambio positivo • Crear un nuevo lenguaje. • Cambiar el lenguaje ayuda a descongelar las viejas interpretaciones y crear otras nuevas • Requiere que las palabras optimistas reemplacen a las palabras pesimistas • Evitar el lenguaje que bloquee el progreso • A rticular una visión de Abundancia: Los líderes no realizan cambios si no es para un mejor futuro. Este tipo de visión ayuda a liberar el potencial humano ya que se realiza con un deseo humano básico: Realizar algo que marque la diferencia. A. Incluir características de los hemisferios cerebrales derecho e izquierdo. • Tomar en cuenta la aplicación de ambos hemisferios cerebrales al momento de definir visiones, planes, objetivos y fijar metas B. Hacer declaraciones de visión interesantes. • Declaraciones que inspiren, estimulen, que contengan retos. No extravagantes ni arrogantes en sus mensajes pero si provocativas. • Declaraciones motivadoras crean una imagen mental, capturan la atención y energía positiva. C. Asegurar la credibilidad de la fuente. • El líder debe ser digno de confianza con experiencia y dinamismo • Asegurar que la declaración de visión refuerza los valores centrales sobre los que el empleado cree fuertemente • La declaración de la visión debe ser directa y simple • La credibilidad no significa ausencia de emoción y lenguaje energizante D. Unir la visión a un símbolo.

Anotaciones

Bibliografía

111

ollo nidos

as nadas

torio

112

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía


• Un símbolo puede identificar expectativas y dirección en una empresa • Logo, bandera, discurso, estructura, frase pueden servir como símbolo recordatorio de la visión Anotaciones

E. Compromiso con la visión Una vez establecida una visión de abundancia el líder debe ayudar a los miembros de la organización a comprometerse con ella.

TEMA N.º 4: HABILIDADES SOCIALES La compleja naturaleza de las habilidades sociales ha dado lugar a numerosas definiciones. Generalmente, las habilidades sociales son consideradas como un conjunto de comportamientos interpersonales complejos. El término habilidad se utiliza para indicar que la competencia social no es un rasgo de la personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos aprendidos y adquiridos. Entre las definiciones que se han dado, se encuentra la siguiente: “Es la capacidad para interactuar con los demás en un contexto social dado de un modo determinado que es aceptado o valorado socialmente y, al mismo tiempo, personalmente beneficioso, mutuamente beneficioso, o principalmente beneficioso para los demás”.

1 La asertividad La humanidad ha dedicado innumerables esfuerzos para comunicarse a través de los tiempos. El hombre siempre ha mantenido una comunicación ya sea con gestos, mímicas, sonidos, gráficas, etc. Hoy en día, en un mundo globalizado y con los avances de la ciencia y la tecnología la comunicación se hace más rápida (radio, TV, teléfono, fax, internet, satélites, celulares, etc.), y esto acarrea nuevos problemas como la calidad, la eficacia, la efectividad y la asertividad en este proceso. La comunicación es inevitable porque aun en su ausencia, comunicamos algo. Podemos dejar de realizar una serie de actividades en nuestras vidas, pero jamás lograremos dejar de comunicarnos; aun sin palabras, nuestros silencios y actividades están "comunicando" algo. La comunicación es la piedra angular en las organizaciones, la interacción de sus miembros con clientes, proveedores, aliados, etc. se hace cada día más necesaria; es por ello que la calidad en la comunicación adquiere cada vez más importancia. Es posible evaluar el nivel del progreso de una organización a través de la capacidad de comunicación entre sus integrantes, en esto reside el éxito o el fracaso. La conducta asertiva, entendida como la capacidad de defender nuestros derechos respetando los ajenos, puede contribuir a que mejoremos nuestros roles como emisores y receptores y, así, realizaremos un eficiente manejo de cada elemento del circuito comunicativo. Por lo tanto, la comunicación asertiva significa tener la habilidad para transmitir y recibir los mensajes, sentimientos, creencias u opiniones propias o ajenas de una manera honesta, oportuna y respetuosa para lograr como meta una comunicación que nos permita obtener cuanto queremos sin lastimar a los demás. (Practicar la empatía). El nuevo líder de las organizaciones aprendientes tiene que saber comunicar asertivamente. Debe dedicar más tiempo comunicándose que haciendo cosas, del mismo modo aprenderá a comunicarse con los empleados para que trabajen en "equipo", teniendo como meta un mismo objetivo, y por consiguiente, practicar una comunicación asertiva de puertas abiertas. El Líder-Asertivo debe practicar el empowerment, palabra de moda que creó el Gurú Empresarial Peter Block y que se traduce como "facultar o entregar poder". Este concepto no debe confundirse, en el sentido de que todos los Jefes cedan el



poder a sus subordinados para que puedan decidir todo, esto sería una "anarquía". Es importante que cada Jefe sepa definir fronteras, de acuerdo al nivel de competencia del subordinado, a través de las decisiones y esto es posible gracias a la comunicación asertiva; de esa forma la empresa crecerá en un mercado competitivo Recordatorio y globalizado. La asertividad puede ayudarnos mucho a mejorar nuestra comunicación, a facilitar nuestra interrelación con las personas y a disminuir el estrés. La asertividad es una conducta que puede resumirse como un comportamiento mediante el cual defendemos nuestros legítimos derechos sin agredir ni ser agredidos. En un principio, la asertividad fue concebida como una característica de la personalidad. En esos términos se pensó que algunas personas eran asertivas y otras no. Años más tarde, basados en la observación de que la mayoría de las personas podían ser asertivas en algunas circunstancias y poco o nada en otras, La conducta asertiva se dirige a la defensa de los derechos propios de modo tal que no se violen los ajenos. La persona asertiva, consigue expresar sus gastos e intereses de forma espontánea, hablar de sí mismo sin vergüenza, aceptar los halagos sin incomodidad, discrepar sin miedo, abierta-mente, pedir aclaraciones de las cosas y saber decir no. Características de una persona asertiva • La persona asertiva siente una gran libertad para manifestarse, para expresar lo que es, lo que piensa, lo que siente, y quiere sin lastimar a los demás. (Es empático). • Es capaz de comunicarse con facilidad y libertad con cualquier persona, sea ésta extraña o conocida y su comunicación se caracteriza por ser directa, abierta, franca y adecuada. • En todas sus acciones y en manifestaciones se respeta a sí misma y acepta sus limitaciones, tiene siempre su propio valor y desarrolla su autoestima; es decir, se aprecia y se quiere a sí misma, tal como es. • Su vida tiene un enfoque activo, pues sabe lo que quiere y trabaja para conseguirlo, haciendo lo necesario para que las cosas sucedan, en vez de esperar pasivamente a que éstos sucedan por arte de magia. Es más proactivo que activo. • Acepta o rechaza, de su mundo emocional, a las personas: con delicadeza, pero con firmeza, establece quiénes van a ser sus amigos y quiénes no. • Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos. Evita los dos extremos: por un lado la represión y por el otro la expresión agresiva y destructiva. Componentes no verbales de la comunicación asertiva La comunicación no verbal, por mucho que se quiera eludir, es inevitable en presencia de otras personas. Un individuo puede decidir no hablar, o ser incapaz de comunicarse verbalmente; pero, todavía sigue emitiendo mensajes acerca de sí mismo a través de su cara y su cuerpo. Los mensajes no verbales a menudo son también recibidos de forma medio consiente: la gente se forma opiniones de los demás a partir de su conducta no verbal, sin saber identificar exactamente qué es lo agradable o irritante de cada persona en cuestión. Para que un mensaje se considere transmitido de forma socialmente hábil (asertiva), las señales no verbales tienen que ser congruentes con el contenido verbal. Las personas no asertivas carecen a menudo de la habilidad para dominar los componentes verbales y no verbales apropiados de la conducta, y de aplicarlos conjuntamente, sin incongruencias. En un estudio realizado por Romano y Bellack, a la hora de evaluar una conducta asertiva, eran la postura, la expresión facial y la entonación las conductas no verbales que más altamente se relacionaban con el mensaje verbal. Analicemos cada uno de los principales componentes no verbales que contiene todo mensaje que emitimos: a) La Mirada: Casi todas las interacciones de los seres humanos dependen de miradas recíprocas.


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

113

ollo nidos

114

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


La cantidad y tipo de miradas comunican actitudes interpersonales, de tal forma que la conclusión más común que una persona extrae cuando alguien no lo mira a los ojos es que está nervioso y le falta confianza en sí mismo. Los sujetos asertivos miran más mientras hablan que los sujetos poco asertivos. De esto depende que la utilización asertiva de la mirada, como componente no verbal de la comunicación, implique una reciprocidad equilibrada entre el emisor y el receptor, variando la fijación de la mirada según se esté hablando (40%) o escuchando (75%). b) La Expresión Facial La expresión facial juega varios papeles en la interacción social humana: • Muestra el estado emocional de una persona, aunque ésta pueda tratar de ocultarlo. • Proporciona una información continua sobre si está comprendiendo el mensaje, si está sorprendido, de acuerdo, en contra, etc., en relación con lo que se está diciendo. • Indica actitudes hacia las otras personas. • La persona asertiva adoptará una expresión facial que esté de acuerdo con el mensaje que quiere transmitir. Es decir, no adoptará una expresión facial que sea contradictoria o no se adapte a lo que se quiere decir. La persona no asertiva, por ejemplo, frecuentemente está "cociendo" por dentro cuando se le da una orden injusta; pero su expresión facial muestra amabilidad. c) La Postura Corporal Existen cuatro tipos de posturas: • P ostura de acercamiento: indica atención, que puede interpretarse de manera positiva (simpatía) o negativa (invasión) hacia el receptor. • Postura de retirada: suele interpretarse como rechazo, repulsa o frialdad. • P ostura erecta: indica seguridad, firmeza, pero también puede reflejar orgullo, arrogancia o desprecio. • P ostura contraída: suele interpretarse como depresión, timidez y abatimiento físico o psíquico. • La persona asertiva adoptará generalmente una postura cercana y erecta, mirando de frente a la otra persona. d) Los Gestos Los gestos son básicamente culturales. Las manos y, en un grado menor, la cabeza y los pies, pueden producir una amplia variedad de gestos que se usan bien para amplificar y apoyar la actividad verbal o bien para contradecirla tratando de ocultar los verdaderos sentimientos. Los gestos asertivos son movimientos desinhibidos. Sugieren franqueza, seguridad en uno mismo y espontaneidad por parte del que habla. e) Componentes Paralingüísticos El área paralingüístico o vocal, hace referencia a "cómo" se transmite el mensaje; mientras que el área propiamente lingüística o habla, estudia "lo que" se dice. Las señales vocales paralingüísticas incluyen: • V olumen: en una conversación asertiva, éste tiene que estar en consonancia con el mensaje que se quiere transmitir. • T ono: el tono asertivo debe de ser uniforme y bien modulado, sin intimidar a la otra persona; pero basándose en una seguridad. • F luidez-Perturbaciones del habla: excesivas vacilaciones, repeticiones, etc., pueden causar una impresión de inseguridad, inapetencia o ansiedad, dependiendo de cómo lo interprete el interlocutor. Estas perturbaciones pueden estar presentes en una conversación asertiva siempre y cuando estén dentro de los límites normales y estén apoyados por otros componentes paralingüísticos apropiados.



• C laridad y velocidad: el emisor de un mensaje asertivo debe hablar con una claridad tal que el receptor pueda comprender el mensaje sin tener que reinterpretar o recurrir a otras señales alternativas. La velocidad no debe ser muy lenta ni muy rápida en un contexto comunicativo normal, ya que ambas anomalías Recordatorio pueden distorsionar la comunicación. Componentes verbales de la comunicación asertiva La conversación es el instrumento verbal por excelencia de la que nos servimos para transmitir información y mantener más relaciones sociales adecuadas. Implica un grado de integración compleja entre las señales verbales y las no verbales, tanto emitidas como recibidas. Elementos importantes de toda conversación son: • D uración del habla: la duración del habla está directamente relacionada con la asertividad, la capacidad de enfrentarse a situaciones y el nivel de ansiedad social. En líneas generales, a mayor duración del habla más asertiva se puede considerar a la persona; pero, en ocasiones, el habla durante mucho rato puede ser un indicativo de una excesiva ansiedad. • R etroalimentación (feed back): Cuando alguien está hablando necesita saber si los que lo escuchan lo comprenden, le creen, están sorprendidos, aburridos, etc. Una retroalimentación asertiva consistirá en un intercambio mutuo de señales de atención y comprensión dependiendo, claro está, del tema de conversación y de los propósitos del mismo. • P reguntas: son esenciales para mantener la conversación, obtener información y mostrar interés por lo que dice la otra persona.

2 La empatía

Figura Nº 18: La Empatía Fuente: http://vivefelizaquiyahora.blogspot.com/2012/04/la-empatia.html

Significa simpatizar, sentir en común, describe la capacidad de una persona de vivenciar la manera en que siente otra persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una mejor comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. El humanismo práctico es pensar en el otro como otro yo, es construir al otro como mi igual, lo que deseo para mí lo deseo para él, porque él goza de la misma condición de ser humano que yo tengo. Ciertas corrientes de pensamiento psicológico postulan que la mente humana tiene en común los sentidos y sentimientos, la única diferencia entre dos hombres es el


Glosario

Anotaciones

Bibliografía

115

ollo nidos

116

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


momento en el que se disparan dichos sentimientos, provocando emociones que motivan a actuar. Que una persona no sienta igual que otra en un momento dado, que dos individuos tenderán a encauzar los estímulos de una forma u otra es por razón educacional, predisposición genética y condición hormonal, esto siempre ha sido entendido en la terapéutica homeopática como parte de la individualidad. Se infiere entonces que la empatía es posible en un individuo capaz de razonarse a sí mismo, capaz de evaluar sus sentimientos y razonarlos en otras personas de forma que no tienda a justificar sus propios deseos. El deseo sería la unidad de degeneración del pensamiento objetivo, y el grado de exactitud estaría desvirtuado en mayor o menor medida, dependiendo de la profundidad del conocimiento de uno mismo, o lo que es lo mismo, de su inteligencia emocional. Empatía y simpatía Es importante hacer una distinción entre la empatía y la simpatía. La simpatía es un proceso que nos permite sentir los mismos estados emocionales que sienten los demás, los comprendamos o no. La empatía es algo diferente: involucra nuestras propias emociones, y por eso entendemos cabalmente los sentimientos de los demás, porque los sentimos en nuestro corazón además de comprenderlos con nuestra mente. Pero además, la empatía incluye la comprensión de las perspectivas, pensamientos, sensaciones, deseos y creencias del otro. Ser una persona muy empática tiene sus desventajas pues se está muy consciente de un complejo universo de información emocional, a veces dolorosa e intolerable, que otros no perciben. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseñanza, las ventas y la administración. Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación


Glosario

Bibliografía

Habilidades sociales – plan de accion tutorial gades. pags. 134-137

“Son un conjunto de conductas emitidas por el individuo en un contexto interpersonal que expresa sus sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de un modo adecuado a la situación, respetando esas conductas en los demás y que, Recordatorio Anotaciones generalmente resuelve los problemas inmediatos de la situación mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas” (Caballo, 1993). De este modo, definir las habilidades sociales se ha convertido en una cuestión de valoración en sí misma. Aunque todavía no se ha concebido una definición de las habilidades sociales que sea generalmente aceptada, los siguientes componentes son considerados esenciales para la comprensión de las habilidades sociales: A) Se adquieren principalmente a través del aprendizaje por: • Observación. • Imitación. • Ensayo. • Información. B) Son comportamientos interpersonales complejos, verbales y no verbales, a través de los cuales las personas influimos en aquellos(as) con los(as) que estamos interactuando, obteniendo de ellos/ellas consecuencias favorables y suprimiendo o evitando efectos desfavorables. C) Suponen iniciativas y respuestas efectivas y apropiadas.


D) Acrecientan el reforzamiento social.



Glosario

E) Son recíprocas por naturaleza. F) La práctica de las habilidades sociales está influida por las características del Recordatorio medio (por ejemplo, especificidad situacional). Es decir, factores tales como la edad, sexo y estatus del receptor/a, afectan la conducta social del sujeto. G) Los déficits y excesos de la conducta social pueden ser especificados a fin de intervenir. Asertividad Puede considerarse englobada en el término más general de habilidades Sociales. Es la habilidad para emitir conductas que afirmen o ratifiquen la propia opinión, sin emplear conductas agresivas para los(as) demás. Es un comportamiento de expresión directa de los propios sentimientos y de defensa de los derechos personales y respeto por los de los(as) demás. Ejemplo: Sospechas que un/a amigo(a) ha cogido prestado uno de tus libros sin pedírtelo antes. Puedes decir: Tú: Perdona, Paco/María, ¿has cogido mi libro de matemáticas? No lo encuentro por ninguna parte. Amigo(a): ¡Oh sí! Espero que no te moleste, lo necesitaba para hacer un problema. Tú: De acuerdo está bien que lo cojas prestado, pero, por favor, pídemelo antes. Así no creeré que lo he perdido. Amigo(a): De acuerdo, es que tenía prisa. (Asertiva)-Ésta es una buena respuesta asertiva porque: 1- evitas que tu amigo(a) se enfade; 2- probablemente te devolverá el libro 3- esto evitará que vuelva a repetirse el mismo tipo de problema porque ahora tu amigo(a) sabe que quieres que te pida el libro antes de cogerlo. Tú: ¡Caramba! Me gustaría encontrar mi libro de matemáticas. Espero que nadie lo haya cogido. Amigo(a): ¡Oh! Lo he cogido yo. Pensé que no te molestaría. Tú: ¡Vaya! pensaba que lo había perdido. Amigo(a): No te preocupes, lo tengo yo. (Pasiva)- Esta es una respuesta pasiva y menos deseable porque: 1- no has dicho lo que realmente querías decir; 2- puede que, en el futuro, tu amigo(a) se aproveche de ti otra vez porque no ha comprendido que este comportamiento te molesta; 3- puede que no te devuelva el libro. Tú: ¡Muy bien!!Te he cazado robándome el libro de matemáticas! Amigo(a): ¿Lo dices en serio?.Sólo lo he cogido prestado Tú: Seguro que sí (sarcásticamente)! Gracias por pedírmelo! Amigo(a): ¡Toma! Quédate con tu viejo libro. (Agresiva)-Esta respuesta es agresiva porque: a) No has dicho lo que realmente querías decir; b) Puede que al final tu amigo(a) esté enfadado(a) contigo y que actúe de la misma manera; c) Puedes perder un/a amigo(a) porque le has atacado verbalmente y le has avergonzado.

Anotaciones

Bibliografía

117

ollo nidos

as nadas

torio

118

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía


Competencia social

Anotaciones

El concepto de competencia es conductual, fácilmente objetivable y operativo que se traduce en ejecuciones, en rendimientos, en resultados. La competencia es en general capacidad de ejecución, de rendimiento. Así podemos hablar de competencias intelectuales, relativas al rendimiento académico y cognitivo, y de competencias sociales relativas a la interacción eficaz con el medio social; es por tanto la capacidad para interactuar eficientemente con el propio entorno. Al hablar de competencia social nos referimos al conjunto de habilidades que se ponen en juego al enfrentarse a situaciones interpersonales. Un individuo puede tener en su repertorio unas determinadas habilidades sociales, pero para que su actuación sea competente, ha de ponerlas en juego en una situación específica. No es más hábil el/la que más conductas tenga, sino el/la que es más capaz de percibir y discriminar las señales del contexto y elegir la combinación adecuada de conductas para esa situación determinada. Las competencias se aprenden, se adquieren con la práctica. Sin embargo, además de elementos de aprendizaje, toda competencia supone factores motivacionales. Para llegar a ser competente en cualquier área hace falta hallarse motivado(a) a ello. El aspecto motivacional se manifiesta en la satisfacción que la persona obtiene en la interacción. Un factor importante para el desarrollo social es la habilidad para hacer amigos(as), la percepción de los(as) demás como fuente de satisfacción y la oportunidad de experimentar interacciones sociales que hagan agradable dar y recibir afecto. En los intercambios sociales los(as) niños(as) ganan en conocimientos y experiencias de las normas sociales. La formación de competencias sociales se inserta en el proceso del desarrollo social del niño(a), y conlleva cambios paulatinos principalmente en tres áreas: • Social-afectiva • Social-cognitiva • Comportamiento social. a) Social-afectiva En ella se pueden distinguir tres categorías: • Unión. Capacidad para establecer un vínculo afectivo con otra persona • Expresividad. Capacidad de expresar, con espontaneidad, los propios sentimientos, cariño, tristeza, agresividad, etc., de manera comprensible para los(as) demás. • Autocontrol. Capacidad de comportarse con independencia de controles externos. El/la niño(a) irá logrando adaptarse a la norma social. b) Social-cognitiva Esta área es decisiva para el desarrollo social del niño(a). Incluye varios aspectos: • Conocimiento social. Conocimiento de las personas, del yo social (impresión que los(as) demás tienen de nosotros(as)), y de las situaciones sociales (relaciones sociales) • Capacidad para situarse en la perspectiva del otr@, y anticipar lo que ellos(as) pueden pensar o sentir. • Atribución. Capacidad de atribuir motivaciones internas a comportamientos observables, de asociar causas a acontecimientos sociales. • Juicio moral. Capacidad de utilizar el propio juicio basándolo en principios morales universales. c) Comportamiento social Entendido como la capacidad para establecer relaciones con los(as) demás. Incluye varias categorías: • Comunicación. Capacidad para enviar y recibir mensajes tanto verbales como no verbales. • Cooperación. • Destreza para la inclusión y la participación en actividades en diferentes grupos

s

s

o

s

s

o


sociales, familia, escuela, vecindad... para ser aceptado(a).



Glosario

• Capacidad para manejar situaciones conflictivas, en las que los intereses de unos(as) están contrapuestos a los de otros(as). Recordatorio • Autonomía del yo social. Capacidad de mantener un cierto grado de independencia en las acciones.

Diagrama

Objetivos


Actividades

Inicio




Glosario

Bibliografía

Diagrama

Objetivos

Inicio

Recordatorio

Anotaciones

Desarrollo de contenidos Objetivos

Actividades

Autoevaluación

Inicio

Lecturas seleccionadas Actividades

Autoevaluación

Recordatorio Glosario

Anotaciones Bibliografía

Anotaciones

TAREA ACADÉMICA N.º2


Glosario

Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV

Equipos de trabajo en las organizaciones Tesis Doctoral Análisis de roles de trabajo en equipo. Un enfoque entrado en comportamientos. De Joan Anton Ros Guasch Págs.: 65 al 69. En:http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/5449/jarg1de1.pdf;jsessionid=7130361312E8AA20C8B1ADC4EFAE7EDA.tdx2?sequence=1 “Habilidades Sociales”. En Plan de Acción Tutorial: Gades. Pags. 134-137. En:https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:9Qvc7DkPaE0J:orientacionandujar.files.wordpress.com/2010/09/habilidades-sociales.pdf+&hl=es&gl=pe&pid=bl&srcid=ADGEESg_FOuizqB8zCytwwjCapMYSIxtNAqCsT3kWdO0HRIJMcbtaulFaBq0nCpD29pFLPDArxKt0oFtaZAat09DWr5lPkqvJgva-TxPbe-zTxopeqHKyFSut2RDVQDoXAZN66sAJtHD&sig=AHIEtbQ7R2FdqTgoSTwI03QlrsBCSfGggw

Objetivos

Inicio

Actividades

Autoevaluación

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

Resuelva el siguiente cuestionario, marcando la respuesta correcta en cada caso, para fijar los conceptos e ideas fundamentales tratados en la Unidad: Glosario

Bibliografía

1. ¿Cómo podemos fomentar el desempeño eficaz? a. Con la Delegación Anotaciones

b. Con el Facultamiento c. Con la Motivación

Anotaciones

Bibliografía

119

ollo nidos

120

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


d. Todas las anteriores 2. Condición necesaria para que las personas tengan u sentimiento de eficacia personal: a. La creencia de que tienen la capacidad de desempeñar una actividad. b. La creencia de que son capaces de poner el esfuerzo necesario. c. La creencia de que ningún obstáculo externo les evitará cumplir con su actividad. d. Todas las anteriores. 3. Es una prescripción específica para el fomento del Facultamiento: a. Un sentido de consecuencia personal = sentido de tener impacto. b. Un sentido de confianza = sentido de seguridad c. Fomentar experiencias de dominio personal d. Todas las anteriores 4. Se relaciona con la forma en que las personas que piensan sobre sí mismas: a. Delegación del trabajo b. Trabajo en equipo c. Facultamiento d. Ninguna de las anteriores. 5. No es una ventaja de la delegación con facultamiento: a. Tiempo b. Información c. Empatización d. Todas las anteriores. 6. No es una etapa del Desarrollo de Grupo: a. Desempeño b. Movimiento c. Tormenta d. Ninguna de las anteriores. 7. Es un tipo de Equipo: a. Equipos de solución de problemas b. Equipos de formulación de problemas c. Equipos unifuncionales d. Todas las anteriores. 8. Los mejores equipos de trabajo tienden a ser: a. Motivados b. Pequeños c. Sensibilizados d. Ninguna de las anteriores. 9. Contribuye de la formación de los miembros del equipo: a. Selección b. Recompensas c. Entrenamiento d. Todas las anteriores.


10. Es una característica de los miembros de equipo:



Glosario

Recordatorio

Anotaciones

a. Deben tener una visión en común. b. Deben preguntar qué se debe hacer c. Deben ser interesados d. Ninguna de las anteriores

Bibliografía

121

ollo nidos

122

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

ANEXO

ANEXOS: CLAVES DE AUTOEVALUACIONES Autoevaluación de la unidad I

Autoevaluación de la unidad II

PREGUNTA

RESP.

PREGUNTA

RESP.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

C D A A C B C B B A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

B A C B C D A C C A

Autoevaluación de la unidad III

Autoevaluación de la unidad IV

PREGUNTA

RESP.

PREGUNTA

RESP.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B A C A A D A C A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

B D C A C D A B D A

Control De Lectura N° 1

Control De Lectura N° 2

PREGUNTA

RESP.

PREGUNTA

RESP.

I II III IV V

V V V V V

I II III IV V

V F V F V

A0942 Liderazgo y Habilidad Directiva MAU01

Recommend Documents