4.6 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DESICIONES EN EL TRABAJO DE EQUIPO

4.6 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DESICIONES EN EL TRABAJO DE EQUIPO

Qué es Comunicación.
La comunicación es una palabra derivada del término latino "communicare",
que significa "compartir, participar en algo, poner en común". A través de
la comunicación, los seres humanos y los animales comparten información
diferente entre sí, haciendo del acto de comunicar una actividad esencial
para la vida en la sociedad.

Funciones de la comunicación
la comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u
organización: control, motivación, expresión emocional e información.
La comunicación actúa de varias maneras para controlar .el comportamiento
de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y
lineamientos formales que se exige que los empleados sigan. Por ejemplo,
cuando a los empleados se les pide que primero le comuniquen cualquier
asunto relacionado a su jefe inmediato, que sigan la descripción de su
puesto o que cumplan con las politicas de la compañia, la comunicación
desempeña una función de control. Sin embargo, la comunicación informal
también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo hostigan a
un miembro que produce demaciado (que hace que se vea mal el resto del
grupo) se estan comunicando informalmente con él y controlando su
comportamiento.
La comunicación impulsa la motivación porque aclara a los empleados lo que
se hace, qué tan bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el
desempeño, si este fuera insatisfactorio. El establecimiento de metas
especificas, la retroalimentación acerca del avance hacia estas y el
refuerzo del comportamiento deseado estimulan la motivación y requieren de
la comunicación.
Para muchos empleados su grupo de trabajo es la fuente principal de
interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un
mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan sus
frustaciones y setimientos de satisfacción. Por tanto la comunicación
brinda un medio para la expesión emocional de los sentimientos y para
satisfacer las necesidades sociales.
La última función que ejecuta la comunicación se relaciona con su rol para
facilitar la toma de desiciones. Proporciona la información que los
individuos y grupos necesitan para tomar desiciones por medio de la
transmisión de datos para identificar y evaluar las alternativas de
selección.
No deberia verse a ninguna de estas cuatro funciones como más importantes
que las otras. Para que los grupos se desempeñen con eficacia, necesitan
mantener cierta forma de control sobre sus miembros, estimular a estos en
su desempeño, proporsionar un medio para la expresión emocional y elegir
una desición. Se puede suponer que casi toda interacción de la comunicación
que tiene lugar en un grupo u organización lleva a cabo una o más de estas
cuatro funciones.

El proceso de comunicación
Proceso de interacción social democrática, basada en el intercambio de
signos, por el cual los seres humanos comparten voluntariamente
experiencias bajo condiciones libres e igualitarias de acceso, diálogo y
participación. Por tanto, la comunicación es un proceso complejo, de
carácter social e interpersonal, en el que se lleva a cabo un intercambio
de información, verbal y no verbal, se ejerce una influencia recíproca y se
establece un contacto a nivel racional y emocional entre los participantes,
que puede definirse como un proceso en el que intervienen dos o más seres o
comunidades humanas que comparten experiencias, conocimientos,
sentimientos; aunque sea a distancia, a través de medios artificiales. En
este intercambio los seres humanos establecen relaciones entre sí y pasan
de la existencia individual aislada a la existencia social comunitaria.

Componentes esenciales del Proceso de la Comunicación
En la práctica, los componentes fundamentales que intervienen en el proceso
de comunicación se corresponden con:
El emisor (hablante): Elabora el mensaje con una intención, desarrolla la
idea que desea transmitir, la planifica y la proyecta de acuerdo a su
propósito y codifica la información usando símbolos cuyos significados
coinciden con los del receptor.
El receptor (oyente): Recibe la información o mensaje, lo descodifica, lo
interpreta y lo convierte en información significativa. También recibe el
nombre de destinatario.
El mensaje: Conjunto de signos que comunican algo, es el contenido de la
comunicación.
El canal: Es el medio por el que se transmite el mensaje. Según la
selección que haga el emisor puede ser: teléfono, correo electrónico o
postal, memorando, mediante la palabra oral o escrita. Nótese que la
riqueza del canal depende de las facilidades que proporciones para utilizar
muchas vías de manera simultánea (palabras, gestos, posturas, etc.) y
la retroalimentación inmediata, verbal y no verbal. La comunicación cara a
cara constituye el canal de mayor riqueza, porque permite la mayor
cantidad de información durante el acto comunicativo, mientras que los
medios escritos de carácter impersonal como los boletines o informes
generales tienen menor cantidad de matices. En dependencia del tipo de
mensaje el emisor seleccionará el canal: un mensaje rutinario y claro
admite canales de poca riqueza, pero un mensaje complicado y ambiguo es
susceptible de ser mal interpretado, por lo que requiere el empleo de los
canales más ricos.
El ruido: Conjunto de factores no planificados que pueden interrumpir o
interferir en la correcta interpretación del mensaje.
La retroalimentación: Es el proceso inverso que expresa la reacción que
sobre el receptor provocó el mensaje enviado por el emisor, y da a conocer
como este ha revelado el sentido de la información recibida, es decir si el
mensaje logró el efecto deseado.

Particularidades psicológicas de la comunicación humana
Tomando en consideración la riqueza psicológica del proceso de transmisión
y comprensión de significados, conviene orientar el análisis a partir de
las siguientes premisas:
La comunicación discurre dentro de un sistema social, involucra personas y
no mecanismos como meros instrumentos.
Las unidades de comunicación son las conductas de los participantes
(lingüística, paralingüística, visual, cinética, etc.)
La información que se mueve en todo acto comunicativo se refiere tanto al
contenido como al proceso.
Algunas señales que intervienen en el proceso de comunicación escapan
al control consciente.
La percepción de la realidad se hace por contraste, no existe continuidad
sensorial, por lo que tanto el emisor como el receptor se sirven lo mismo
de las señales que están presentes como de las que no están.

Barreras en la comunicación
En la práctica las barreras psicológicas de la comunicación pueden
localizarse en las personas, en las relaciones entre ellas, o en ambas.
Entre las primeras pueden identificar las siguientes:
La selectividad de la percepción que determina que el receptor solo capte
el mensaje, o los aspectos de éste, que por alguna razón le son
significativos, ignorando el resto.
Particularidades psicológicas como la timidez o la introversión excesiva.
Estados emocionales extremos como la ira, el odio, el júbilo, el miedo, la
vergüenza o la depresión, que afectan la interpretación de quién recibe el
mensaje y la capacidad de influir de quién bajo estos estados lo elabora.
Disonancia cognoscitiva o conflicto interno y ansiedad que
la persona experimenta cuando recibe información incompatible con
su sistema de valores u otra información significativa que pudiera tener.
Como es molesta, la psiquis del sujeto trata de disminuirla,
distorsionando el significado del mensaje recibido.
Evaluación prematura o tendencia a juzgar, aprobar o desaprobar, en lugar
de escuchar todo el mensaje para comprender al que habla.
Inconsistencia entre la conducta verbal y no verbal que se produce cuando
los gestos, la expresión facial, la postura la distancia que guardamos
respecto a nuestro interlocutor pueden comunicar intenciones diferentes a
la de nuestro mensaje verbal.
Supuestos no esclarecidos, que se manifiesta cuando el emisor elabora un
mensaje a partir de suposiciones que resultan erradas con respecto al marco
de referencia del receptor.
Inferencias equivocadas al suponer, a partir de la conducta observada, 
intenciones o actitudes que no se corresponden con las verdaderas
intenciones del interlocutor.
Otras barreras que se localizan, no en las personas, sino en las relaciones
entre los que se comunican son:
Desconfianza: Si entre los interlocutores no existe confianza, puede
suceder que el emisor oculte sus intenciones en la comunicación y que el
receptor no entienda, distorsione o rechace el mensaje.
Amenazas o temores: Pueden ser reales o imaginarios. Estos colocan a las
personas en actitud defensiva, más que de escucha y reflexión,
distorsionando el sentido de la comunicación.
Existen tres tipos de categorías, que se presentan como barreras en una
comunicación efectiva:AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son
impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicación, puede ser
incomodidad física (calor en la sala, una silla incomoda, etc.)
distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, teléfono, alguien
con tos, ruidos de construcción.)VERBALES: Estas son la forma de hablar,
que se interponen en la comunicación, a modo de ejemplo: personas que
hablan muy rápido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan
otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma
es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad,
clases sociales, nivel de educación e incluso entre dos profesionales, de
distinto interés, como ejemplo: un medico, no podría hablar de temas
medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona
relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrerá
verbal, cuando no existe atención.INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos
personas, que tienen efecto negativo en la comunicación mutua. Estas
barreras interpersonales más comunes, son las suposiciones incorrectas, y
las percepciones distintas.Una SUPOSICIÓN, es algo que se da por hecho.
Correcta o no correcta la suposición será una barrera en la
comunicación.La PERCEPCIÓN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de
vista, ósea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado,
cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras
perspectivas.Los prejuicios con relación a la edad, sexo, raza,
o religión son también barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden
ser tomados negativamente, según como se planteen.*Empresa elegida: Setur
--Hablando con el encargado de esta empresa le he preguntado
¿Cómo intentan superar las barreras de la comunicación dentro de la
empresa?
-Respondió lo siguiente:Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es
un solo paso a la solución, y poder entablar una comunicación eficaz.
Escoger un lugar apropiado para la discusiónHablar en un ambiente sin
distracción o interrupción.Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y
expresarlo con claridad. Escuchar atentamente lo que otra persona dice.No
tomar en cuenta suposiciones y prejuicios.Ser flexible, y si no nos
comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su
entendimientoEscuche con atención, el tono de la voz que nos
transmiten.Otras de las barreras que podemos encontrar es:

Barreras fisiológicas permanentes (por incapacidad física)
-Empresa elegida: Aerolíneas Argentina Los aeropuertos deben proveer
los servicios que un pasajero con alguna discapacidad precisa desde su
llegada al aeropuerto (a uno de los "puntos" designados) hasta su asiento
en el avión y viceversa: también deben facilitar asistencia al pasajero con
discapacidad para realizar todos los procedimientos, incluyendo la
facturación, paso por controles deseguridad y el acceso a las tiendas
libres de impuestos ("duty free") y restaurantes. Durante varios años los
pasajeros con alguna discapacidad han padecido la discriminación, la falta
de atención y trato sin dignidad en algunos aeropuertos y en manos de
algunas compañías aéreas. Los problemas de los que habitualmente se ha
informado van desde la negativa al embarque simplemente por tener alguna
discapacidad hasta encontrarse, en el lugar de destino, con que tu silla de
ruedas está rota y que las compañías aéreas discriminen a los pasajeros
discapacitados rehusando transportarlos. Las únicas excepciones son para
aquellas aeronaves de tamaño muy reducido en las cuales en físicamente
imposible proveer las necesidades de una persona con alguna discapacidad
(por ejemplo porque la puerta es demasiado estrecha). La normativa exige
que todos los grupos directivos del aeropuerto fijen los estándares
de calidad para la asistencia que ofrecerán a los pasajeros discapacitados
y que trabajen con los propios discapacitados para diseñar esos estándares.
Los tipos de asistencia que se debe proveer a los pasajeros con
discapacidad están establecidos en la Normativa. Incluyen facilidades (por
ejemplo, un botón de llamada) que permitan comunicar la llegada al
aeropuerto y solicitar ayuda desde los puntos establecidos, tanto fuera
como en el interior de la Terminal. Los puntos de llegada designados
variarán de acuerdo con el tamaño y diseño de cada aeropuerto, pero deben
incluir los aparcamientos del aeropuerto así como las paradas de taxis y
las paradas o terminales de autobuses. La selección de los puntos
designados debería hacerse consultando a discapacitados que usen ese
aeropuerto. El aeropuerto también debe proveer asistencia que facilite al
pasajero discapacitado realizar todos los procedimientos, incluyendo la
facturación, controles de seguridad y el acceso a las tiendas libres de
impuestos (" duty free ") y restaurantes. Facilitar al pasajero con
discapacidad el uso de los baños es, por supuesto, una exigencia.
Los aeropuertos deben proveer facilidades y equipos que permitan
desplazarse por sus instalaciones de forma confortable y digna; deben
proveer, además, la información al pasajero en formatos accesibles. Las
compañías aéreas también tienen obligaciones. Deben acomodarle en el
asiento más confortable (cumpliendo la normativa de seguridad que es de
aplicación, por ejemplo, en la fila de las salidas de emergencia). Deben
proporcionar ayuda para desplazarse al baño del avión (aunque no dentro del
baño) y deben transportar hasta dos piezas de equipo técnico esencial de
movilidad (por ejemplo, sillas de ruedas) siempre que exista espacio en el
avión. Por supuesto que existen obligaciones, además de derechos y es muy
importante, como pasajero, entender lo que es necesario hacer antes de
volar para asegurarse de que obtiene la asistencia que se precisa. En
primer lugar se debe notificar a la compañía aérea o a la agencia
de viajes a través de la que se ha efectuado la reserva, cuáles son sus
necesidades especiales al menos 48 antes de la salida programada del vuelo.
Si usted no lo hiciera así, las compañías aéreas y el aeropuerto no tienen
la obligación de satisfacer sus necesidades- aunque sí se les exige que
hagan todo lo posible. Por eso, si usted quiere asegurarse de que obtendrá
la clase de ayuda que necesita, avisar con antelación es esencial. Como
todas las leyes, sólo funcionará si todo el mundo comprende de qué es lo
que se precisa hacer y se compromete a hacerlo bien. Por esta razón se
exige, tanto las compañías aéreas como los aeropuertos, que proporcionen a
sus empleados formación sobre el conocimiento de la discapacidad, así como
formación más especializada a aquellos que trabajan directamente con
pasajeros discapacitados o manipulan equipos de movilidad.

El Rol del Líder
Empresa elegida: Setur
En la empresa entendemos el liderazgo de los directivos de muy diversas
formas, y no sorprende que utilicemos tantos adjetivos ?situacional,
transformacional, inspirador, emocional, resonante, transaccional,
relacional, capacitador, carismático, ético, de servicio, de fusión,
autócrata, demócrata, etc.? para acompañar el sustantivo. En general, quizá
lo vemos más como posición que como relación. El primer caso, posición,
apuntaría a una forma renovada de ejercer la dirección, de la que
diferentes autores nos ofrecen sus modelos; para el segundo caso, relación,
tal vez habría que contar con que los supuestos seguidores vieran realmente
a sus jefes como líderes.Seguramente, el concepto de líder que manejan los
directivos no coincide con el de los trabajadores y, si preguntáramos a
éstos, algunos podrían señalar, todavía y por ejemplo, a sus representantes
sindicales. En algún caso, es posible que los trabajadores expertos
(seniors) prefieran ser vistos como profesionales en sus campos técnicos y
no tanto como seguidores, empleados, subordinados, colaboradores, coachees
o recursos. No cabe generalizar, pero la economía demanda mayor dosis
de productividad y competitividad a las empresas, y quizá, más que hablar
de líderes y seguidores, habría que hablar, sobre todo, de la
profesionalidad de directivos y trabajadores tras metas empresariales
compartidas.El hecho es que el término "liderazgo" es objeto de diversos
usos y lecturas y, con cierta abstracción, puede estar viéndose como:- 
Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.-
Sistema, modelo o estilo de dirigir organizaciones y personas.- Función de
los directivos, complementaria a la de la gestión.- Habilidad específica de
guiar y energizar a los demás tras metas comunes.- Actitud entusiasta,
contagiosa e integradora tras un logro colectivo.Desde hace años, en
el desarrollo de directivos el término más repetido ?el más sonoro
buzzword? ha sido tal vez este del liderazgo. Los seminarios y workshops
que, sobre el liderazgo, se vienen orquestando para el personal directivo
parecen, a menudo, dar a entender que los trabajadores no van a dar lo
mejor de sí mismos si nadie se lo extrae, y puede que así sea en algunos
casos, cada persona habría de ser dirigida de forma particular, e incluso
de manera distinta en función de las circunstancias. Buscando formas de
interpretar el liderazgo, también he topado con la idea de manipular, y he
encontrado frases como Suena un poco descarnado, pero es así...". Añade:
"Un líder es el que tiene capacidad para conducir a la gente en la
dirección que él quiera.
El estilo de liderazgo desde los altos cargos gerenciales, inaccesibles
para el personal operativo, debe quedar desechados si las organizaciones
quieren formar equipos de trabajo sostenibles y sólidos en el mediano y
largo plazo. Los puestos de liderazgo deben cambiar, es decir, dejar de
 ser la punta de la pirámide dentro de la estructura para convertirse en
la base la misma dentro de la organización. El líder de la
organización debe tener como función principal el identificar y satisfacer
las necesidades de los integrantes de su equipo de trabajo; para que así,
estos puedan contar con las herramientas y motivación necesaria para lograr
la satisfacción de los clientes externos y el cumplimiento de las metas
trazadas. La satisfacción de las necesidades del equipo de trabajo debe
estar basada en dar y/o facilitar lo que los integrantes de la organización
necesitan realmente y no siempre en lo que desean o piensan que requieren.
Este trabajo, si bien muy minucioso, es de vital importancia para
el éxito y buscado permanentemente como pilar para un
buen desempeño organizacional.
Para identificar las necesidades de los integrantes del equipo o de la
organización en general, el líder debe fomentar las relaciones humanas con
cada uno de ellos. Para el fomento exitoso de las relaciones humanas el
líder debe desarrollar cualidades como paciencia, afabilidad,
humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso. Sólo
bajo estas cualidades se puede romper las barreras de comunicación y
prejuicios que pudieran existir para así poder interiorizarse en las
necesidades reales de cada uno de los miembros de la organización. El líder
debe convertirse en un servidor y en un ejemplo de y para su equipo de
trabajo.
Cuando nos referimos al hecho de que el líder debe ser paciente, quiere
decir que debe tener dominio de sí mismo, aspecto importante al momento de
guiar a la organización. El líder debe dar un ejemplo con
su comportamiento. Es importante tener en mente que el líder es el espejo
de lo que la organización es en realidad. Éste debe transmitir seguridad. 
El líder debe tener como cualidad la afabilidad, esto significa que debe
prestar atención, apreciar y animar a su equipo de trabajo. Esto se refiere
a cómo actuamos, a la forma en cómo préstamos atención a los demás dentro
la organización, dentro de lo cual debemos practicar la escucha activa. 
Tenemos la capacidad de pensar cuatro veces más deprisa de lo que los demás
pueden hablar, por tal situación por lo general tenemos un montón
de ruido de comunicación interna mientras estamos escuchando; lo cual
genera que no siempre comprendamos en su totalidad el mensaje. La escucha
activa requiere de práctica disciplinada que permita poder silenciar esa
comunicación interna para poder prestar atención total mientras escuchamos
a los demás. La escucha activa se basa en tratar de ver las cosas como el
que habla las siente, lo cual está relacionado con la empatía. Así mismo,
el ser afable tiene que ver con el hecho de poder resaltar las cualidades y
buenos actos de las demás personas, y no sólo basarnos en encontrar lo que
se está haciendo mal. La tercera cualidad mencionada es la humildad, la
cual significa ser auténticos, sin pretensiones, no ser arrogantes. Se debe
ser autentico, ser uno mismo, no ser presumido, engreído y autosuficiente.
El ego obstaculiza y levantan barreras entre las personas. La humildad no
es sentirse menos, sino pensar menos en uno para pensar más en el equipo de
trabajo. Hay que tener en cuenta que como un equipo, en la organización
todos dependen de los demás para el éxito global. Otra de las cualidades es
el respeto, el mismo que significa tratar a los demás como si fueran
personas importantes, que en el caso de las organizaciones es cierto porque
cada uno de los integrantes de la misma cumple una función específica que
ayuda al cumplimiento del propósito global. El líder debe tener interés
personal en el éxito de aquellos a los que dirige, esto incluye ayudarle a
conseguir su éxito. La quinta cualidad de un líder es la generosidad, lo
cual es satisfacer las necesidades de los demás. Otro de las cualidades de
un líder debe ser la indulgencia, es decir el no guardar rencor al que
lesione los intereses del equipo u organización. Las personas no son
perfectas, y un líder por su posición puede ser blanco de varios ataques o
discordancias. Esto no significa que se tenga que pasar por alto los actos
erróneos; más bien significa la práctica de un comportamiento positivo
hacia los demás, no un comportamiento pasivo o en su caso agresivo que
denigre la dignidad de las personas. El líder debe ser abierto, honrado y
directo con los demás, guardando el respeto ante todo. El comportamiento
indulgente consiste en resolver a situaciones según surgen de manera
positiva y en dejar de lado cualquier prejuicio de rencor.
Otras de las cualidades básicas de un líder es la honradez, la cual es
estar libre de engaños. Esta suele ser la cualidad que mayor cantidad de
personas colocan en su lista de lo que espera de un líder. La confianza se
cimienta sobre la honradez, esto es lo que mantiene sólidas las relaciones
humanas. La honradez implica ayudar a las personas a tener perspectivas
claras, hacerlas responsables, estar dispuesto a dar tanto las buenas como
las malas noticias, informar sobre los resultados del trabajo, tener
reacciones previsibles, ser consecuentes y ser justo. La última de las
cualidades básicas de un líder es el compromiso, el mismo que puede
definirse como limitarse a las propias elecciones. Esto significa cumplir
con las elecciones que se han tomado. Es diferente implicarse en algo que
comprometerse, por lo general las personas se implica en un tema
específico, pero es papel del líder lograr que se comprometan con el mismo
y para esto es este último el primero que debe estar comprometido. El
verdadero compromiso es una visión de desarrollo personal y del desarrollo
del grupo junto con la mejora continua. El líder comprometido está
consagrado a un desarrollo integral de su persona y a una mejora continua,
se compromete a llegar a ser el mejor líder que puede llegar a ser. No se
puede exigir que las personas a las que dirigimos den su mejor esfuerzo
cuando el líder mismo no está dispuesto a crecer y llegar a ser lo mejor
posible. Un buen líder debe trabajar duro en desarrollar las cualidades
mencionadas anteriormente. En ningún momento se puede pensar que podemos
alcanzar a la perfección, más bien son cualidades que podemos y debemos
mejorarlas constantemente. Los verdaderos líderes se ven cuando nos vemos
en la necesidad de dar lo mejor de nosotros mismos, cuando estamos en una
encrucijada, cuando estamos con personas fastidiosas o tenemos que ser
afables y respetuosos con personas que no son de nuestro agrado.

Cecilia Ana Gareca http://www.monografias.com/trabajos77/proceso-
comunicacion/proceso-comunicacion2.shtml

FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Dirección de la Comunicación:

La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión
vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.
DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u
organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes
de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas
que necesitan atención, proporcionar instrucciones.
Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, técnicos, etc.
ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es
decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para
proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación
interna en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son
importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el
mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones
tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.
Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Obrero, empleados, técnicos, clientes
Supervisor
Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente
Informes de desempeños preparados por supervisores

Buzones de sugerencia

Encuesta de actitud de los empleados

Procedimientos para expresar quejas

Encuestas.

LATERAL: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una
organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información.
Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o
departamentos. Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar
proceso burocráticos y lentos en una organización, además, es informal y
promueve a la acción. Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto
de Finanzas

REDES DE LA COMUNICACIÓN:
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la
información. Los canales de una organización pueden ser formales o
informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las
redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de
autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales.
Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección,
puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface
necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por
ejemplo los rumores o chismes.
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la
rueda y todo el canal.
La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la
precisión de los datos es lo más importante.
Cadena
Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 
La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para
todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es
rápido y alta precisión
Rueda
 Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se
comuniquen en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca
una mayor satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que
surjan lideres.
Todos los Canales
Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los
miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es
percibida para los empleados como más confiable y creíbles que las
informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales, Los
rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes
para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean
aprensión, por ejemplo el secreto y la competencia que típicamente
prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designación
de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de
trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información
de cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas
que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de
esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los
rumores al limitar su rango e impacto.


SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES:
Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes
Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer
inconsistentes o secretos.
Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones
actuales y los planes futuros
Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca
constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada

ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es
rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y
con un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados
y tienden a confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar los
mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza
(Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras
que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los canales
ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara. Un
gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del
canal a la hora de transmitir la información.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN
La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea
vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las
percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están
presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que
los receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical es
la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.
Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma
selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia,
antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se
interprete según el parecer de cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en
formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo,
respondiendo en formas que retardan la comunicación eficaz
Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales
son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras
significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea
dificultades en la comunicación.
RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y
el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es
esencial para el logro de las metas de la organización.
Asociar las acciones con las palabras
Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente
Énfasis en la comunicación cara a cara
Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y
decisiones dentro de la organización
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias
Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada
departamento o empleado necesita
Luchar porque la información fluya continuamente
LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo
proceso organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo
tanto la comunicación y la visión son determinantes en la dirección y el
futuro de la organización.
La comprensión de la visión es particularmente calve para el ejercicio de
la comunicación gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de
visiones y pensamientos en torno a una visión particular.
Una buena Visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión
deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicación.
La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las
razones principales de la comunicación es desarrollar la visión común.
Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión
de la visión, en la motivación e inspiración para mantener a la gente
emocionada en la dirección de futuro visionado, la visión del futuro y en
la orientación hacia el mañana y el otro lugar apelando a la emoción de
permanecer. el líder comunica una visión de promesa, ilusión y futuro y
logra que los empleados se identifiquen con ella trabajando día a día para
lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso de comunicación.
Fuenmayor, Katioska

Universidad Rafael Belloso Chacín

Facultad de Humanidades
Escuela de Comunicación Social
Cátedra: Gerencia de los medios de Comunicación Social
Profesora: Lic. Lourdes Gutiérrez


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más: http://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtml#FLUJO#ixz
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Estilos de Comunicación

Pasivo
Es evasivo, fingido, conformista, indiferente, negligente y apático
Expresa su deseo de evitar tener amigos
No enfrenta retos, no tiene estímulos para trabajar, ni metas y
expectativas claras.
Se siente culpable si promueve asuntos que necesitan ser resueltos
Tiene una mirada vacía, falta de contacto visual, cansada

Agresivo

Es brusco, imperativo, irrespetuoso, grosero, dominante, resentido y
manipulador
Necesita estar en el tope y disminuir al otro.
Le falta seguridad en sí mismo/a y desconfía de otros/as
Hace a la otra persona sentirse resentida y sin méritos, sin confianza en
sí misma
Su mirada es agresiva, voz dura, ceño fruncido, puños cerrados, posición
desafiante y boca apretada

Asertivo

Habla en primera persona
Es directo, claro, respetuoso, positivo, comprensivo y responsable
Reconoce al otro como una persona de valor, con derechos.
Sabe escuchar
El tono es suave. Su mirada es directa, hace contacto visual
Sabe lo que quiere y lo expresa directamente sin herir.
Sabe pedir.
Se siente bien consigo mismo/a
Sus amigos saben que cuentan con él/ella.
Sabe expresar sus sentimientos ya sean positivos o negativos y sus
necesidades sin molestar
SABE DECIR QUE NO

Como comunicarse mejor
Clarifica tus objetivos.
Explora, escucha, observa.
Identifica las reglas de la situación.
Acondiciona el ambiente.
Indentifica el deseo de tu interlocutor de querer comunicarse contigo.
No interpretes, pregunta.
Básate en hechos y no en presunciones.
Cuida el cómo comunicas.
Trata de ser específico/a.
Si deseas saber si alguién te entiende, compruébalo.
Evita estereotipos, etiquetas y generalizaciones.
Procura ser consistente cuando te expresas.
Evita el sarcasmo, las humillaciones, los juicios o valoraciones y las
órdentes.



Comunicación interpersonal

Es el tipo de comunicación bidireccional en el cual se lleva a cabo un
proceso de intercambio de información, sentimientos, emociones, etc., entre
personas o grupos.

La comunicación oral
La comunicación oral es aquella que se establece entre dos o más personas,
tiene como medio de transmisión el aire y como código un idioma.
Cada vez que nos comunicamos hacemos uso de un lenguaje.
Pero una forma muy particular de usar el lenguaje es la comunicación oral
que corresponde al intercambio de información entre las personas sin hacer
uso de la escritura, de signos, de gestos o señales, sino utilizando
únicamente la voz para transmitir una información.
Hay diversas situaciones en las que es fundamental el hecho de realizar una
buena comunicación oral, por ejemplo en examenes, entrevistas de trabajo,
discursos, negociaciones, discusiones, etc.
La voz es una de las herramientas de comunicación más eficaz.
Hay que hablar manejando un volumen adecuado.
La dicción (la forma de emplear las palabras para formar oraciones y la
manera de pronunciar) debe ser clara, se debe marcar de manera precisa cada
una de las letras o silabas que forman parte de una palabra.
La velocidad de la elocución debe ser correcta, moderada. Se debe resaltar
mas algunas palabras que otras, pronunciar determinadas frases a distinta
velocidad, etc.
Para ayudarse a hablar mejor se puede leer en voz alta frente a un espejo,
cuidando la dicción, evitando los tonos nasales, tendiendo a la velocidad
adecuada, prestando atención a la postura corporal que se adopta al hablar,
también se recomienda el ensayo y la repetición sobre todo con aquellas
palabras que resulten de difícil pronunciación; asimismo se debe manejar la
ansiedad y tomar el aire necesario en las pautas correctas de una
elocución.
Con respecto a la comunicación oral, es muy importante poder mantener
fluidas y óptimas conversaciones (ya sean interpersonales cara a cara o por
via telefonica), y para ello se debe saber hablar correctamente, escuchar
al interlocutor, mostrar interes, estar informados de los temas de
actualidad, etc.

La comunicación escrita
La comunicación escrita(comunicación técnica impresa), a diferencia de la
oral, no está sometida a los conceptos de espacio y tiempo. La interacción
entre el emisor y el receptor no es inmediata e incluso puede llegar a no
producirse nunca, aunque aquello escrito perdure eternamente. Por otro
lado, la comunicación escrita aumenta las posibilidades expresivas y la
complejidad gramatical, sintáctica, y léxica, con respecto a la
comunicación oral entre dos o más individuos.
La composición como parte de la comunicación escrita lleva mucha
creatividad y sensibilidad en sus textos ya que es la expresión de un
trabajo por un individuo para demostrar su manejo del idioma y el tema, con
ésta se intenta lograr que los estudiantes desarrollen la imaginación y
creatividad. Sus características son: narración, reelaboración de acciones,
creatividad, subjetividad, interpretación, emotividad, estilo personal e
intencionalidad de entender. Últimamente se ha dejado atrás la tendencia
del análisis y la lógica por medio de los trabajos escritos en los colegios
de educación secundaria y lo han reemplazado por otros métodos como la
matemática. Aunque tengan la misma finalidad, en este caso la metodología
escrita les ayuda más a desarrollar mejor el lenguaje. En una narración el
emisor relata hechos pasados, ésta algunas veces se ve afectada ya que se
suele utilizar la subjetividad y esto distorsiona la realidad de los
hechos, al ser percibida de una forma personal, y ser contada desde este
punto de vista puede tener incongruencias con el verdadero hecho.


La comunicación no verbal
La comunicación no verbal es el proceso de comunicación mediante el envío y
recepción de mensajes sin palabras, es decir, mediante indicios y signos.
Se lleva a cabo sin una estructura sintáctica, por lo que no pueden
analizarse secuencias de constituyentes jerárquicos. Estos mensajes pueden
ser comunicados a través de gestos, lenguaje corporal o postura, expresión
facial y el contacto visual, la comunicación de objetos tales como ropa,
peinados o incluso la arquitectura o símbolos y la infografía, así como a
través de un agregado de lo anterior, como la comunicación de la conducta.
La comunicación no verbal juega un papel clave en el día a día de toda
persona.
Estudios recientes han puesto de relieve también la existencia de toda una
gama de formas de comunicación animal, por ejemplo, las abejas,
los silbidos de los pájaros, delfinesy las ballenas. De todas maneras,
desde la semiótica, por ejemplo, la comunicación animal no existe como tal,
pues sólo hay comunicación entre los seres humanos, debido a la capacidad
de comunicación e interpretación que hay en ellos. En los animales más bien
hay conducta instintiva; por tanto, este comportamiento no podría
llamarsecomunicación, cuyo sentido finalmente se produce fruto de la
reflexión de los seres humanos sobre sus propias maneras de significar.

Las formas no verbales de comunicación entre los seres vivos incluyen:
luces, imágenes, sonidos, gestos, colores y entre los humanos, además,
los sistemas simbólicos: las señales, las banderas y otros medios técnicos
visuales. Estos sistemas simbólicos son creados por los hombres para
comunicarse y para ello deben ponerse de acuerdo acerca del significado que
van a atribuirle a cada señal.

Se puede hacer una clasificación en tres grupos de los signos no verbales,
según sus usos principales:1

los signos no verbales con usos sociales (interacción social);
los signos no verbales con usos estructuradores del discurso (organizar la
comunicación en interacción);
los signos no verbales con usos comunicativos (para expresar sensaciones,
sentimientos y determinar nociones).


Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones
de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda
la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir
una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que
una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una
persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese específico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo
que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas
últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión,
cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por
ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y
se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de
la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema.

¿Por qué es importante saber el tipo de decisión que debo tomar?

Es importante por que se podrá distinguir muchas situaciones que se
presenten en la empresa, por lo cual nosotros ya sabremos que criterio
debemos seguir para tomar la mejor decisión, aplicando las técnicas mas
adecuadas.



La Toma de Decisiones en Grupo. Actualmente se le concede cada vez una
mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un
grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya
prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el
líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones
en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor
número de personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la
gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a
lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador
para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de
decidir.
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VENTAJAS
Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.
Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptación de la solución final.
Se reducen los problemas de comunicación.
DESVENTAJAS
Genera una presión social 
Hay predominio de los líderes informales del grupo sobre los demás
A veces conlleva propósitos ocultos que influyen en las opiniones:
intereses personales, políticos y otros

El compromiso puede ser manipulado, con la finalidad de llegar a una
decisión
más rápidamente. Tácticas para lograr que funcione la Toma de Decisiones en
Grupo:
Realizar reuniones periódicas para informarse sobre los avances y problemas
Adoptar siempre un enfoque para el Diagnóstico de la Solución de Problemas
Desarrollar la solución sin intervención dominante del líder del grupo
Discutir la solución final
Retroalimentarse luego de la solución.



Tipos de decisiones



Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias,
ni tampoco su adopción es

de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de
decisiones. Existen varias propuestas para su

clasificación destacaremos las más representativas.



Tipología por niveles.



Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura
organizativa y la idea de jerarquía que

se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la
posición jerárquica o nivel administrativo

ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:



a) Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas
por decisores situados en el

ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se
refieren principalmente a las relaciones

entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los

fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización;
a su vez perfilan los planes a largo

plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo
y no repetitivas, por lo que la

información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los
errores en este tipo de decisiones pueden

comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un

alto grado de reflexión y juicio.

Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las
plantas productivas, cuáles

deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben
fabricar.



b.- Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por
directivos intermedios. Tratan de

asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos fijados a nivel estratégico. Estas

decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente
para confiar en precedentes. Sus

consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no

implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por
ejemplo decisiones relacionadas con la

disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación
de la producción.



c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el
nivel más inferior. Son las

relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetitividad es elevado: se traducen a

menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información
necesaria es fácilmente disponible.

Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta
es a corto y las sanciones son

mínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar
el inventario a mantener etc.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de
responsabilidad o nivel jerárquico al

cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de
dificultad de dichas decisiones.



Tipología por métodos.



Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación
basándose en la similitud de

los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de
los niveles de decisión. Así

distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las
decisiones programadas y no

programadas.



Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y
rutinarias, cuando se ha definido

un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que
facilita hacerles frente, permitiendo

el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es
repetitiva porque el problema ocurre

con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para
solucionarlo, por ejemplo cuánto

pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor
concreto etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor
dificultad en decidir sino que se

encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy

complejos que resulten éstos.



Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e

importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para
manejar el problema porque este no

haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o
porque es tan importante que merece

un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de
establecer actividades en un

nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir
periódicamente pero quizá requiera de

enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel
administrativo dónde se toman las

decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión
que es necesario adoptar para hacerle

frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no
programadas, puesto que son problemas sin

estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional,
más estructurados o comprensibles

resultan los problemas y por

tanto, más programadas resultarán las decisiones.



Situaciones o contextos de decisión
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las
decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se
tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que
la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por
dichas variables.
Ambiente de certeza
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que
se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al
tomar la decisión sólo se debe pensar en la opción que genere mayor
beneficio.
Ambiente de riesgo
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es
completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles
soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden
arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen
cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se
pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado
basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o
estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se
determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales e
individuales de cada persona.
Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún
control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción
de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de
solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero
sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para
las posibles soluciones, es decir se desconoce totalmente lo que puede
ocurrir.

Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes
etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar
la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se
debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema
puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real
y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el
futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión
clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir
escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible
solución colectiva. Para ello es Imprescindible la formulación de la
pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la
decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la
importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que
todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la
identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a
las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al
momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer
a una u otra opción de solución óptima.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se
tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el
potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo
disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien
no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles
caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más
opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de
opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco
es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma
indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota
importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas,
etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de
decisiones.
Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y
desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión,
y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se
explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular
para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se
conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante
el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
Elección de la mejor opción
En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener
mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo,
análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples
criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según
el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión
fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de
nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó
o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado
esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe
darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe
iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo
proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará
con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el
primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de
decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga
el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.