TALLER DE
METODOLOGIA DE GERENCIA DE PROYECTOS
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1.Introducción a la Gerencia de Proyectos
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos Presa de las Tres Gargantas • 26 turbinas de 700.000 kW • 1.900.000 personas fueron realojadas • 22.5 billón de Dólares
Burj Dubai Tower United Arab Emirates 2313 feet
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos Industrias intensivas en proyectos Petróleo
Energía
Telecomunicaciones
Construcción Aeroespacial
Minería
Sistemas de Informaciòn
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos ¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estas industrias?
• Grandes inversiones • Alto Riesgo • Alta Complejidad • Gran número de personas involucradas • Impacto en el medio ambiente • Responsabilidad social • Un gran interés por hacerlo mejor
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos Visión
Misión Estrategia y Objetivos Organizacionales Planificación Estratégica de la Gestión del Portafolio y Gestión de Proyectos, Programas y Operaciones Gestión de las operaciones del día a día (actividades recurrentes) (Valor de Producción)
Gestión de proyectos y programas autorizados
(actividades de proyectos) (Incrementa la capacidad de generación de valor)
Organizational Resources Fuente: The Standard for Portfolio Management Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management.– Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 1-3 Page 9.
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto Osinergmin tiene la necesidad de dar a conocer a la ciudadanía acerca de las funciones y servicios que brinda a nivel nacional, para esto requiere desarrollar un portal web que permitirá mejorar la atención al ciudadano que requiere orientación de Osinergmin. En ese sentido el Gerente General asignó a Ritha Zegarra, Jefe de Proyecto del Portal de Orientación al Ciudadano, quien debe desarrollar el proyecto en 9 meses y con un presupuesto de 225,000 nuevos soles. Ritha Zegarra, cuenta con un ingeniero encargado de los diseños (Mauricio Baldeón), quien es responsable del equipo que está diseñando todas las ventanas del portal. Henry Carrión, es Ingeniero de Sistemas, encargado de definir los términos de referencia para la licitación del servicio de desarrollo e implementación del portal, y el seguimiento al proveedor . El portal será una plataforma que permita fortalecer el proceso de orientación a los ciudadanos desde los diferentes canales virtuales incluyendo web, correo electrónico, Facebook y Twitter. El portal tendrá un buscador destinado a la orientación del Cliente, un gestor de contenidos para la edición y publicación, y un área o zona de registro de requerimientos del Cliente. El tiempo de respuesta para cualquier consulta será menor o igual a 5 segundos. Es importante que para la puesta en marcha del portal, los dos líderes usuarios otorguen la conformidad al proyecto y además el gerente general emita su aprobación. Durante el proceso de licitación se ha designado a Héctor Fernández para el seguimiento a Logística.
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto Pregunta ¿Cuál es el Producto del Proyecto? (el entregable final)
¿Cuál es el alcance del Proyecto? (todo el trabajo a realizar)
¿Quién es el Sponsor del Proyecto? ¿Quién es el Gestor del Proyecto? ¿Quiénes son los responsables de Equipo? Otros miembros del equipo ¿Cuál es el presupuesto? ¿Cuál es el tiempo estimado del proyecto? ¿Cuáles son las métricas de calidad? ¿Cuáles son los riesgos potenciales?
Respuesta
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto Pregunta ¿Cuáles serían las fases para el proyecto? Portal
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?
• • • • •
Fase 5
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto Pregunta ¿Cuál es el Producto del Proyecto?
Respuesta Portal de Orientación al Ciudadano
(el entregable final)
¿Cuál es el alcance del Proyecto? (todo el trabajo a realizar)
- Adquisiciones - Diseño del portal - Desarrollo del portal - Pruebas del portal - Puesta en marcha - Conformidades y aprobaciones
¿Quién es el Sponsor del Proyecto?
Julio Salvador
¿Quién es el Gestor del proyecto?
Ritha Zegarra
Responsables de Equipo
Mauricio Baldeón y Henry Carrión
Otros miembros del equipo
Héctor Fernández
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto Pregunta
Respuesta
¿Cuál es el presupuesto?
225,000 nuevos soles
¿Cuál es el tiempo estimado del proyecto?
9 meses
¿Cuáles son las métricas de calidad?
Tiempo de respuesta menor o igual a 5 segundos
¿Cuáles son los riesgos potenciales?
- Retraso en la adquisición y adjudicación del proveedor por ser declarado desierto el proceso de contratación - Problemas de rotación de personal en el proveedor durante el desarrollo del portal - Demora en la asignación de los ambientes de desarrollo y certificación por parte de Ingeniería - Retraso en las pruebas de los usuarios - Bajo compromiso de los interesados
1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto Pregunta ¿Cuáles serían las fases para el proyecto? Portal
Desarrollar Idea
Identificar Necesidades
Fase 1
Fase 2
Definir Proyecto
Fase 3
Desarrollo del Producto
Entrega a Operaciones
Fase 4
Fase 5
¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto? • Procesos de Dirección de Proyectos para el Inicio • Procesos de Dirección de Proyectos para la Planificación • Procesos de Dirección de Proyectos para la Ejecución • Procesos de Dirección de Proyectos para el Seguimiento y Control • Procesos de Dirección de Proyectos para el Cierre
1.2 ¿Qué es un proyecto?
Proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Sujeto a tres "restricciones" principales: Alcance, Tiempo y Costo.
Proyecto Sub Proy1 Sub Proy2
1.3 ¿Qué es la gerencia de proyectos? Proc. Inicio Es una disciplina que consiste en planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de los proyectos.
Proyecto Nuevo Producto PMO
Ingeniería
Seguridad, Medio Ambiente y Construcción Administración Social
Project Manager
Proc. Planifi
Proc. Control
Proc. Ejecución Proc. Cierre
Habilidades de Liderazgo Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de Adquisiciones Gestión de los Interesados Conocimientos de la Especialidad
1.3 ¿Qué es la gerencia de proyectos? Dirigir un proyecto por lo general implica: • Identificar requisitos (Técnicos, Seguridad, Legales, Ambientales, Sociales, etc.). • Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto. • Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados. • Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo. • Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otros: alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos, etc.
1.4 Relación entre Plan Estratégico y Portafolio de Proyectos Proyecto1
Visión Programa 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Misión Selección y
Proyecto 4
Priorización Programa 2
Objetivos
Proyecto 5
Plan Estratégico Estrategias
Proyecto n-1
Portafolio de Proyectos
Programa n Proyecto n
1.4 Relación entre Plan Estratégico y Portafolio de Proyectos Ejemplo de criterios para seleccionar proyectos
Alineación estratégica: 3 (Totalmente alineado), 0 (Nada) Impacto satisfacción al cliente: Del 1 al 3 (mayor impacto) Riesgo: Del 1 al 3 (Menos riesgo) ROI: 0: nada o no calculado , 1 (<10%), 2 (>=10%, <=15%), 3 (>15%) Costo: 1: (Probable exceso en costo > 30%), 2 (<30%), 3 (No se excedería) Ranking Total: Proyectos >= 2: recomendados (verde); Entre 1,5 a 2 (Amarillo); Entre 0 a 1,5: No recomendados (Rojo)
1.5 Ciclo de Vida del Proyecto Para facilitar la gestión, los gerentes de proyectos o directores de proyectos pueden dividir los proyectos en fases. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específicos para usarlos en todos sus proyectos.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
El trabajo que debe realizarse en cada fase.
Los productos entregables que se deben realizar en cada fase.
Las características y funcionalidades que deben tener los productos entregables para que sean validos
en cada fase.
Los especialistas que se necesitan para desarrollar el trabajo en cada fase.
Los mecanismos para controlar y aprobar cada fase.
1.5 Ciclo de Vida del Proyecto
1.6 Relación del ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida del producto
Ciclo de vida del producto
ACTUALIZACIÓN
CASO DE NEGOCIO
PRODUCTO
Ciclo de vida del proyecto
INICIAL
INTERMEDIA
FINAL
1.7 Fases del Proyecto Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor.
Ejemplo de proyecto de una sola fase
Ejemplo de proyecto de Tres fases
1.8 Interesados del proyecto Gobierno Comunidades
Interesados del Proyecto Son aquellas personas o entidades involucradas activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por el éxito o fracaso del mismo.
Gobierno Regionales
Grupo de Ecologistas
Sponsor del proyecto
Clientes/ Usuarios
Gestor de Proyecto
Alcaldías Líder de Equipo A
Líder de Equipo B
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
PROYECTO
1.9 Factores de la organización que influyen en los proyectos Gobierno Gobierno Regionales
Alcaldías
Cultura y estilo de la organización
Estructura de la organización
Sponsor del proyecto
Sistemas de la Organización (basada en proyectos?)
FACTORES
Rol del PMO
Comunidades Sistema de Gestión de Proyectos
Gerente de Proyecto
Líder Equipo A
Líder Equipo B
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo PROYECTO
Grupo de Ecologistas
Clientes/ Usuarios
1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos
Gerente General
Gerente Legal
Gerente Fiscalización Minera
Gerente Fiscalización Gas Natural
Coordinación del proyecto
Gerente Sistemas
Asesor
Ing. Minas
Ingeniero Civil
Operadores
Abogado
Ing. Geólogo
Supervisores
QA
Especialista
Ing. Industrial
Ingeniero Mecánico
Pruebas
Organización Funcional Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-1, Page 22.
1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos Coordinación del proyecto
Gerente General
Gestor de Proyecto Plataforma de Atención al Ciudadano
Gestor de Proyecto SIGED
Analista
Adm Base Datos
Diseñador Web
Analista
Arquitecto TI
Programador
Organización orientada al proyecto Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-5, Page 25.
1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos
Gerente General
Administrador PMO
Gerente Legal
Gerente Fiscal. Minera
Gerente Sistemas
Planner
Asesor
Mineros
Operadores
Coordinador
Abogado
Geólogos
QA
Especialista
Industriales
Pruebas
Gestor de Gestores de Proyecto Gestor Proyectos Minas a tajo abierto Gestor Proyectos Ampliación de RFLP Gestor Proyectos Sist. Atención al Ciudadano
Organización matricial fuerte Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-4, Page 24.
1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos Influencia de las estructuras organizacionales en los Proyectos Estructura de la organización Características
Matricial Funcional
del proyecto
Matricial débil
Matricial equilibrada
Matricial Fuerte
Orientada a proyectos
Autoridad de Gerente del proyecto
Poca o ninguna
Baja
Baja a moderada
Moderada a alta
Alta a casi total
Disponibilidad de recursos
Poca o ninguna
Baja
Baja a moderada
Moderada a alta
Alta a casi total
Quién controla el presupuesto del proyecto
Gerente funcional
Gerente funcional
Mixta
Gerente de proyecto
Gerente de proyecto
Rol del Gerente de proyecto
Dedicación parcial
Dedicación parcial
Dedicación completa
Dedicación completa
Dedicación completa
Personal administrativo de la dirección de proyectos
Dedicación parcial
Dedicación parcial
Dedicación parcial
Dedicación completa
Dedicación completa
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-1, Page 22.
1.11 Competencias de un Gerente de Proyectos Ejercicio: Evalúe sus competencias como Gestor de Proyectos
Malo Comunicación Liderazgo Trabajo en equipo Negociación Influencia
Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
1. 12 Generando cambio en las organizaciones.
2. Entendiendo los Procesos de la Gerencia de Proyectos
2.1 Procesos de la Gerencia de Proyectos e interacciones Todo proyecto independientemente de la industria en que se desarrolla pasa por los siguientes 5 grupos de procesos. • Inicio.- Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. • Planificación.- Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. • Ejecución.- Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. • Seguimiento y Control.- Aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. • Cierre.- Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de procesos de la Dirección de Proyectos
Procesos de Planificación
Entrar en una Fase/Iniciar el Proyecto
Procesos de Cierre
Procesos de Iniciación
Salir de una Fase/Finalizar el Proyecto
Procesos de Ejecución Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 50.
Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® 2013 GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS Áreas del Conocimiento
Gestión de la Integración del Proyecto
Grupo de Procesos de Iniciación
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de Procesos de Cierre
• Monitorear y controlar el • Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
• Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
trabajo del proyecto • Cerrar proyecto o fase • Realizar Control integrado de cambios
• Planificar la Gestión del Alcance • Recopilar Requisitos • Definir el alcance • Crear EDT
Gestión del Alcance del Proyecto
• Validar el alcance • Controlar el alcance
• Planificar la Gestión del Cronograma • Definir las actividades • Secuenciar las actividades • Estimar los recursos de las actividades • Estimar la duración de las actividades • Desarrollar el cronograma • Planificar la Gestión de los Costos • Estimar los costos • Preparar el presupuesto de costos
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestión de Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto
• Planificar la Gestión de calidad
Gestión de los RR.HH del Proyecto
• Planificar la Gestión de los RR.HH
Gestión de las comunicaciones del Proyecto
• Planificar la Gestión de las comunicaciones
• Controlar los costos
• Realizar el aseguramiento de
calidad
Gestión de las adquisiciones del Proyecto
• Planificar la Gestión de las adquisiciones
•Identificar Interesados
• Planificar la Gestión de Interesados
• Controlar la calidad
• Adquirir el equipo del proyecto •Desarrollar el equipo del proyecto • Dirigir el equipo del proyecto • Gestionar las comunicaciones del
proyecto
• Planificar la gestión de riesgos • Identificar los riesgos • Analizar cualitativamente los riesgos • Analizar cuantitativamente los riesgos • Planificar la respuesta a los riesgos
Gestión de los riesgos del Proyecto
Gestión de los Interesados del Proyecto
• Controlar el cronograma
• Controlar las comunicaciones
• Controlar los riesgos
• Efectuar las adquisiciones
• Controlar las adquisiciones
• Gestionar la participación con los
•Controlar la participación con
interesados
los interesados
• Cerrar las adquisiciones
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 61.
3. Gerenciando el Proyecto
Inicio del Proyecto
3.1 Iniciando el Proyecto
INICIO
Iniciando el Proyecto
Definición Consiste en obtener la autorización formal para comenzar el proyecto y comenzar a hacer uso de los recursos de la organización en el proyecto. Por lo general la autorización es dada por una oficina de proyectos o por una gerencia de jerarquía en la organización, el director de un programa o el de un portafolio.
Desarrollar el acta de Constitución del proyecto
Grupo de proceso de Planificación
Grupo de procesos de ejecución
Identificar a los interesados
Grupo de Procesos de Seguimiento y control
Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.
Preparación del caso de negocio Consiste en fundamentar el por qué realizar el proyecto
Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.
Preparación del caso de negocio Consiste en fundamentar el por qué realizar el proyecto
Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.
Preparación del caso de negocio Consiste en fundamentar el por qué realizar el proyecto
Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto. Alineación con los Objetivos Estratégicos
Preparación del caso de negocio
Leyenda: 1: Bajamente alineado 2: Medianamente alineado 3: Altamente alineado
Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.
Preparación del caso de negocio
Nivel de Riesgo del proyecto
Iniciando el Proyecto. 3.1.2 Desarrollar el acta de constitución del Proyecto
Iniciando el Proyecto 3.1.2 Desarrollar el acta de constitución del Proyecto
Iniciando el Proyecto 3.1.2 Desarrollar el acta de constitución del Proyecto
Iniciando el Proyecto 3.1.3 Identificar a los interesados del proyecto
Registro de Interesados Datos del Interesado Clasificación
Julio Salvador (Sponsor)
Walter Guzmán (Líder Usuario)
Interno
Interno
Interés
Cumplir los objetivos estratégicos de la organización
Requisito de Alto Nivel Lograr los objetivos del proyecto en el plazo y costo establecidos
El portal satisfaga Contar con servicios las necesidades informáticos de alta del cliente de calidad Osinergmin
Posición
Poder
Influencia
Impacto
Nivel de Participación
A Favor
Alto
Alto
Alto
Partidario
A Favor
Medio
Medio
Medio
Líder
Matriz de Análisis de los Interesados
Dinámica 1. Elaboración del Project Charter 1. Conformar equipos de trabajo 2. Elegir el proyecto representativo del grupo 3. Elaborar el Project Charter del proyecto elegido
Project Charter
Project Charter
Project Charter
Project Charter
Registro de Interesados Datos del Interesado Clasificación
• • • •
Interés
Requisito de Alto Posición Nivel
Posición: A Favor, Neutral, En Contra Poder, Influencia: Muy Alto, Alto, Medio, Bajo, Muy Bajo Impacto en el Proyecto: Alto, Medio, Bajo Nivel de Participación: Desconocedor, Reticente, Neutral, Partidario, Líder
Poder
Influencia Impacto
Nivel de participación
3.2 Planificando el Proyecto
Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® 2013 GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS Áreas del Conocimiento
Gestión de la Integración del Proyecto
Grupo de Procesos de Iniciación
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de Procesos de Cierre
• Monitorear y controlar el • Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
• Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
trabajo del proyecto • Cerrar proyecto o fase • Realizar Control integrado de cambios
• Planificar la Gestión del Alcance • Recopilar Requisitos • Definir el alcance • Crear EDT
Gestión del Alcance del Proyecto
• Validar el alcance • Controlar el alcance
• Planificar la Gestión del Cronograma • Definir las actividades • Secuenciar las actividades • Estimar los recursos de las actividades • Estimar la duración de las actividades • Desarrollar el cronograma • Planificar la Gestión de los Costos • Estimar los costos • Preparar el presupuesto de costos
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestión de Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto
• Planificar la Gestión de calidad
Gestión de los RR.HH del Proyecto
• Planificar la Gestión de los RR.HH
Gestión de las comunicaciones del Proyecto
• Planificar la Gestión de las comunicaciones
• Controlar los costos
• Realizar el aseguramiento de
calidad
Gestión de las adquisiciones del Proyecto
• Planificar la Gestión de las adquisiciones
•Identificar Interesados
• Planificar la Gestión de Interesados
• Controlar la calidad
• Adquirir el equipo del proyecto •Desarrollar el equipo del proyecto • Dirigir el equipo del proyecto • Gestionar las comunicaciones del
proyecto
• Planificar la gestión de riesgos • Identificar los riesgos • Analizar cualitativamente los riesgos • Analizar cuantitativamente los riesgos • Planificar la respuesta a los riesgos
Gestión de los riesgos del Proyecto
Gestión de los Interesados del Proyecto
• Controlar el cronograma
• Controlar las comunicaciones
• Controlar los riesgos
• Efectuar las adquisiciones
• Controlar las adquisiciones
• Gestionar la participación con los
•Controlar la participación con
interesados
los interesados
• Cerrar las adquisiciones
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 61.
3.2.1 Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto Plan de Gestión del Alcance
Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto
Plan de Gestión del Cronograma Plan de Gestión de Costos
Las líneas bases del proyecto incluyen:
Plan de Gestión de Calidad
Plan para la dirección del Proyecto
Plan de Gestión de los RR.HH.
•
Línea base de alcance
•
Línea base del cronograma
•
Línea base de costos
Plan de Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión de Riesgos
Los planes secundarios también se incluyen: un Plan de Gestión de Requisitos, Plan de Mejoras del
Plan de Gestión de Adquisiciones
proceso, Plan de Gestión de la Configuración, Plan de Gestión de
Plan de Gestión de Interesados
Cambios.
El plan para la dirección del proyecto es la integración de los planes secundarios y las líneas base (alcance, cronograma y costo)
3.2.1 Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto Plan para la dirección del Proyecto Project Management plan •
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase.
•
Detalles de las decisiones para la adaptación especificadas por el equipo de dirección del proyecto.
•
Descripción del modo en que se realizará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
•
Plan de gestión de cambios que documente el modo en que se monitorearán y controlarán los cambios.
•
Plan de gestión de la configuración que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión.
•
El plan para la dirección del proyecto puede presentarse en forma resumida o detallada y puede estar compuesto por uno o más planes secundarios.
•
Cada uno de los planes secundarios se detalla hasta el nivel que requiera el proyecto específico.
•
Una vez que las líneas base del plan para la dirección del proyecto han sido definidas, este último sólo podrá ser modificado como resultado de la generación y aprobación de una solicitud de cambio a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
ISO
Gestión de Cambios
Calidad
Plan de Comunicaciones
3.2.2 Recopilar Requisitos Entrevistas (Interviews) )
Una entrevista es una manera formal o informal de descubrir información de los interesados.
Grupos de opinión (Focus Group) Reúne interesados pre-calificados y expertos en el tema para aprender sobre sus expectativas y actitudes acerca de un producto, servicio o resultado único propuesto.
Talleres facilitados (Facilitated workshop) Son sesiones enfocadas en traer a interesados funcionales claves para definir los requisitos del producto.
Técnicas grupales de creatividad (Group creativity techniques) Son organizadas para identificar requisitos del producto y del proyecto. Tenemos: • Tormenta de ideas: Usado para generar y recolectar múltiples ideas y los requisitos del producto. • Técnica Delphi: Un grupo seleccionado de expertos responden a cuestionarios y proveen retroalimentación respecto a la respuesta de cada ronda de recolección de requisitos. Las respuestas son solo disponibles para el facilitador para que sea anónimo. • Técnicas de grupos nominales: Esta técnica mejora la tormenta de ideas con un proceso de votación usada para priorizar las ideas más útiles.
3.2.2 Recopilar Requisitos Técnicas grupales de creatividad
(Group creativity techniques)
• Mapas mentales: Las ideas creadas a través de la tormenta de ideas se consolidan y se grafican para reflejar lo común y sus diferencias, así como generar nuevas ideas. • Diagrama de afinidad: esta técnica permite gran número de ideas que serán clasificadas en grupo para revisarlas y analizarlas. • Análisis de decisión multi-criterio. Una técnica que utiliza una matriz de decisión para proporcionar un enfoque analítico sistemático para el establecimiento de criterios, como el nivel de riesgo, la incertidumbre y la valoración, para evaluar y clasificar muchas ideas.
Cuestionarios y Encuestas (Questionnaires and Surveys) Son grupos de preguntas escritos designados para acumular rápidamente información desde un gran número de entrevistados. Los cuestionarios y/o encuestas son más apropiados para grandes audiencias.
Observaciones (Observations) Proveen una manera directa de ver a los individuos en su entorno y cómo ejecutan sus trabajos o tareas y realizan los procesos. Es de particular ayuda para procesos detallados cuando las personas que usan el producto tienen dificultad o son reacios para articular sus requisitos.
3.2.2 Recopilar Requisitos Prototipos (Prototypes) Es un método de obtener una retroalimentación fácil sobre los requisitos proveyendo un modelo de trabajo del producto esperado antes de construirlo.
Benchmarking (Benchmarking) Implica comparar las prácticas actuales o planificadas, así como los procesos y operaciones, en organizaciones similares para identificar las mejores prácticas, generar ideas para mejorar, y proporcionar una base para medir el desempeño. Las organizaciones comparadas durante el benchmarking puede ser internas o externas.
Análisis Documental (Document Analysis) Se utiliza para obtener los requisitos mediante el análisis de la documentación existente y la identificación de la información relevante para los requerimientos. Hay una amplia variedad de documentos que pueden ser analizados para ayudar a obtener los requisitos apropiados.
Técnicas grupales de tomas de decisiones (Group decision making techniques) Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para futuras acciones. Esas técnicas pueden ser usadas para generar y priorizar los requisitos del producto. Hay múltiples métodos para lograr una decisión de grupo. Por ejemplo: Unanimidad, Mayoría, Pluralidad, Dictatorial. Casi todos los métodos de decisión descritos anteriormente pueden ser aplicados a las técnicas de grupo usadas en el proceso de reunir los requisitos.
3.2.3 Definir el Alcance Según el PMBOK® Guide 2013: •Alcance (Scope). La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un proyecto. •Alcance del Producto. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
Definir el Alcance
•Alcance del Proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. • Gestión
Servicio de:
Plan
• Mensaje de texto • Agenda • Toma de fotos
Proyecto: Cell X97
Funciones de: Cell X97
Alcance =
• Llamadas locales • Llamadas de larga distancia • Identificador de llamadas
Alcance del Producto
+
Avances Control • Ingeniería • Diseño • Construcción • Pruebas
Alcance del Proyecto
3.2.4 Crear EDT (WBS) • La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure) organiza y define el alcance total del proyecto. • La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una definición cada vez mas detallada del trabajo del proyecto.
Entradas •
•
Salidas
Documentación de requisitos
Entorno del proyecto
•
•
Descomposición
•
Juicio de Expertos
Línea Base de alcance (EDT / WBS)
3.2.4 Crear EDT (WBS) Ejemplos de Entregables de un proyecto de Software
Gestión de Proyectos • Planificación
Análisis y Diseño
Desarrollo
Integración y Pruebas
Puesta en Producción
• Requisitos • Procesos
• Requisitos
• Pruebas Internas
• Pre-Producción • Pase a Producción
• Funcionalidades • Bases de Datos • Informes de avance y control ---------
• Pruebas de usuario
• Prototipo
• Informe de Cierre
• Documentación • Carga de Datos • Manuales del sistema • Documentación
3.2.4 Crear EDT (WBS) Proyecto de Software Versión 2.0
1. Gestión del Proyecto
2. Análisis y Diseño
3. Desarrollo
4. Integración y Pruebas
5. Puesta en Producción
2.1 Análisis
1.1 Plan de Proyecto
1.2 Informes de avance
1.3 Informe de Cierre
2.1.1 Requerimientos
2.1.2 Procesos 2.1.3 Propuesta funcional 2.2 Diseño
3.1 Funcionalidades
4.1 Pruebas Internas
5.1 PreProducción
3.2 Base de Datos
4.2 Pruebas de usuario
5.2 Pase a Producción
4.3 Carga de datos
5.3 Manuales del sistema
3.3 Diseño gráfico
2.2.1 Modelamiento 2.2.1.1 Conceptual 2.2.1.2 Físico
2.2.2 Prototipo
2.3 Documentación
3.4 Documentación
3.2.4 Crear EDT (WBS) Proyecto ERP
1. Gestión del Proyecto
2. Flujo Procesos
3. Tecnología
2.1 Procesos de Contabilidad
3.1 Compra Servidor
2.2 Procesos de Logística
3.2 Software Base Datos
2.3 Procesos de Finanzas
3.3 Soft. Sist. Operativo
1.1 Acta de Constitución del Proyecto
1.2 Plan de Proyecto
4. Implementación
5. Migración
4.1 Módulo Contabilidad
5.1 Tablas
4.2 Mód. Logística
5.2 Procedures
1.2.3 Costos
2.4 Procesos de RR.HH
1.2.4 Calidad
3.4 Interconexión Redes
1.2.5 RR.HH.
3.5 VPN
1.2.6 Comunicaciones 1.2.7 Riesgos 1.2.8 Adquisiciones 1.2.9 Interesados 1.3 Informes de Avance 1.4 Solicitud de cambios 1.5 Informe de cierre
4.3 Mód. Finanzas 4.4 Mód. RR. HH. 4.5 Configuración
6.1 Documentación de procesos 6.2 Talleres para los usuarios
1.2.1 Alcance 1.2.2 Cronograma
6.Capacitación
5.3 Accesos y roles
3.2.4 Crear EDT (WBS)
Dinámica 2: Elaboración del WBS Según los grupos formados, elabore el WBS de su proyecto elegido
3.2.5 Definir las actividades. Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables (paquetes de trabajo) de la EDT a realizar. Proyecto LATSI
Administración del Proyecto
Plan del Proyecto
Reporte de estado Cierre
Portal
Portal
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Reglamento Interno
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Certificación
Implantación
Publicacione s
Marketing
Plan de MKT
Lanzamiento
Noticias
Las actividades son escritas en el cronograma, NO se escriben en el EDT
Eventos
5.1 Reclutamiento 5.1.1 Definir perfiles y número de personal requerido. 5.1.2 Enviar convocatorias a universidades o periódicos. 5.1.3 Realizar Entrevistas. 5.1.4 Seleccionar candidatos. 5.1.5 Firmar Contratos. 5.1.6 Inducir a la organización.
3.2.5 Definir las Actividades Lista de actividades Activity List La lista de actividades contiene: • Incluye todas las actividades del cronograma que han sido planificadas y que se realizaran durante el proyecto. • Incluye el identificador de la actividad. • Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto entender qué trabajo deben completar.
5.1 Reclutamiento ID.
Nombre de la Actividad
Descripción
5.1.1
Definir perfiles y número de personal requerido
El perfil debe ser elaborado por el JP y definirá el número de personas para el proyecto
5.1.2
Enviar convocatorias a universidades o periódico.
Se realizarán convocatorias a 1 universidad pública y 2 privadas
5.1.3
Realizar Entrevistas.
Las entrevistas serán realizadas por el Gerente de proyecto y el gerente de rr.hh.
5.1.4
Seleccionar candidatos.
5.1.5
Firmar Contratos.
5.1.6
Inducir a la organización
3.2.5 Definir las Actividades Juicio de Expertos Expert judgment
Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el desarrollo de declaraciones de alcance del proyecto detalladas, la EDT y los cronogramas del proyecto, pueden aportar su experiencia para definir las actividades.
3.2.6 Secuenciar las actividades. • Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto. • Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable.
A
C
D Fin
Inicio B
E
F
Método de diagramación por precedencia
Actividades Secuenciales A B 5 días
3 días
TOTAL: 8 días
Actividades en Paralelo El total de tiempo para las dos actividades está dada por la suma de A + B
A
5 días
B
3 días TOTAL: 5 días
3.2.7 Estimar los recursos de las actividades. Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. 5.1 Reclutamiento Horas
Personas
5.1.1. Definir perfiles y número de personal requerido
8
2
5..12. Enviar convocatoria a universidades y periódicos
4
1
5.1.3. Realizar entrevistas
20
2
5.1.4. Seleccionar candidatos
20
5
5.1.5. Firmar contratos
10
1
5.1.6. Inducir a la organización
16
1
Actividades
78 Costo x Hora (Dólares) Costo Total del Entregable Se considera el costo de cada uno de los recursos
2000
1000
3000
10 3780
Servicios Otros
Dólares
3.2.7 Estimar los recursos de las actividades. Juicio de expertos Expert judgment A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos puede proporcionar dicha experiencia.
Análisis de alternativas Alternatives Analysis Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales frente a automatizadas) y la decisión de fabricación propia o compra a terceros con respecto al recurso.
Habilidades de los recursos Se fabrica o se compra
Herramientas manuales o automatizadas
3.2.7 Estimar los recursos de las actividades. Datos de estimación publicados Published estimating data Datos de empresas que publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costos unitarios de los recursos para una extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países.
Estimación ascendente Bottom-up estimating Recursos
Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de
2
confianza, el trabajo que aparece dentro de la
2.1
actividad del cronograma se descompone con
2.2
más detalle. Se estiman las necesidades de
2.2.1 2.2.2
recursos de cada una de las partes inferiores y
2.2.3
más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad del cronograma.
Actividad a Actividad b . . . Actividad x Actividad y La mejor técnica pero demanda mas esfuerzo
3.2.8 Estimar la duración de las actividades. Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del cronograma. Para determinar las duraciones de las actividades se requiere: Los recursos asignados a la actividad, la capacidad (productividad) de dichos recursos, Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales, conocimientos y experiencia del equipo de proyecto).
Proyecto
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
HOY 5.0 Administración
Actividades 5.1 Reclutamiento
Entregables
5.1.1 Definir Perfiles 5.1.2 Enviar Convocatorias 5.1.3 Realización de Entrevistas
5.2 Organización y Funciones 5.3 Competencias
Estas actividades tienen una secuencia y tendrán un tiempo de ejecución definido
3.2.8 Estimar la duración de las actividades. Juicio de expertos (Expert judgment) El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede proporcionar información sobre el estimado de la duración o las duraciones máximas recomendadas, procedentes de proyectos similares anteriores.
Estimación análoga (Analogous estimating) Significa utilizar la duración real de una actividad tomada de un cronograma anterior y similar como base para la estimación de la duración de una actividad.
Estimación paramétrica
Proyecto A
Proyecto B
(pasado)
(actual)
(Parametric estimating)
La estimación de la base para las duraciones de las actividades puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.
Estimación por tres valores
(Three-Point Estimate)
La precisión de la estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimación original. P = Pesimista, M = Más Probable, O = Optimista
2
(P + 4M +O)
(P -O)
(P -O)
6
6
6
Estimación por tres Desviación estándar de una actividad valores
Varianza de una actividad
3.2.8 Estimar la duración de las Actividades Ejercicio: Completar los siguientes valores para estimar las duraciones de las actividades
Actividad
Optimista
Mas Probable
Desviación estándar
Varianza de la actividad
P-O
P-O
6
6
21.2
3.2
10.02
Valor ponderado Pesimista
P + 4 MP + O 6
A
12
21
31
B
15
26
38
26.2
3.8
14.69
C
23
40
55
39.7
5.3
28.44
D
14
32
50
31.7
5.6
32.11
2
3.2.9 Desarrollar el cronograma del proyecto. Consiste en determinar las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.
3.2.9 Desarrollar el Cronograma Método de la ruta crítica (Critical Path Method – CPM) Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.
Actividades
La holgura indica el margen de tiempo de que se dispone para retrasarse, sin afectar la fecha de fin del proyecto.
Aníbal
A B
48 horas
Vicente 32 horas
C D
Claudio 24 horas
E F G
José
32 horas Ernesto
Oscar
24 horas 24 horas
Juan 16 horas
• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas
Tiempo
3.2.9 Desarrollar el Cronograma El Método de la Cadena Crítica
(Critical Chain Method)
Es un método de programación que permite que el equipo del proyecto coloque protecciones (buffers) en cualquier trayectoria del cronograma del proyecto para hacer frente a los recursos limitados y a las incertidumbres del proyecto. Esta técnica considera los efectos de la asignación de recursos, la optimización de recursos, la redistribución de recursos y la incertidumbre sobre la duración de la actividad de la ruta crítica.
Técnicas de Optimización de recursos Resource Optimization Techniques Nivelación de Recursos (Resource Leveling)
200%
• Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha
100%
sido analizado por medio del método de la ruta crítica.
Recursos nivelados
• Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie la ruta crítica original.
J. Pérez
J. Pérez
La nivelación de recursos incrementa la duración del proyecto
3.2.9 Desarrollar el Cronograma Compresión del cronograma (Schedule compression) Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma: • Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación o crashing incrementa los costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible. • Ejecución rápida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo.
Ingeniería Ingeniería
Construcción Construcción Antes
Con ejecución rápida (Fast Tracking)
3.2.9 Desarrollar el Cronograma Cronograma de Hitos. Actividades
Q1
Q2
Q3
Período 4
Aprobación Plan Validación de Prototipos Conformidad de pruebas Pase a producción
Cronograma Gantt resumido (barras) Desarrollo de proyecto
• Los hitos son tareas de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto. • En muchos proyectos, es muy común que sólo los hitos le interesen a un comité de directores que revisa proyectos en una gran organización. • Los hitos sirven como herramientas de comunicación para los patrocinadores y demás involucrados. • Muestra el avance de las actividades en forma de barras. • No muestra relaciones entre las actividades.
Diseño de pantallas Desarrollo de módulos Pruebas unitarias Fecha de los datos
Cronograma detallado con relaciones lógicas Aprobación Plan Diseño de pantallas Desarrollo de módulos Pruebas unitarias
• Tipo de cronograma que combina los cronogramas de hitos resumen. • Muestra dependencias lógicas entre las actividades
Dinámica 3: Elaboración del Cronograma Según los grupos formados, elabore el cronograma de su proyecto Fase
Entregable
Actividad
Responsable
F. Ini.
F. Fin
Dinámica 3: Elaboración del Cronograma Hitos del Proyecto Hitos
Responsable
Fecha de Término
3.2.10 Estimar los costos del proyecto. Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de variación de los costos incluyendo los riesgos.
Entregable: 5.1 Pruebas de Usuario Actividades
Horas
Personas
5.1.1. Revisar plan de pruebas
8
2
5.1.2. Definir perfiles de usuario
4
1
5.1.3. Preparar plantillas de resultados de pruebas
20
2
5.1.4. Realizar carga de datos de prueba
20
5
5.1.5. Ejecutar pruebas
10
1
5.1.6. Elaborar informe de pruebas
16
1
78 Costo x Hora (Dólares) Costo Total del Entregable Se considera el costo de cada uno de los recursos
2000
1000 3000
10 3780
Servicios Otros
Dólares
3.2.10 Estimar los costos del proyecto. Juicio de expertos Expert judgment Numerosas variables, tales como las tarifas de trabajo, los costos de los materiales, la inflación, los factores de riesgo, entre otras, influyen en las estimaciones de costos. Guiado por la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos similares anteriores.
Estimación análoga Analogous Estimating La estimación de costos por analogía utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual.
Costos Proyecto A
Costos Proyecto B
(pasado)
(actual)
3.2.10 Estimar los costos del proyecto.
Estimación ascendente Bottom-up Estimating Consiste en estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle.
1 1.1 1.2 1.3
2
3
2.1 2.2 2.2.1 2.2.2
Estimación paramétrica Parametric Estimating Técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de costos para un recurso de la actividad del cronograma.
3.1 Los Costos son calculados en forma ascendente
3.2.10 Estimar los costos del proyecto. Análisis de reservas
(Reserve Analysis)
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias (llamadas a veces asignaciones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre del costo. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.
Software de Gestión de Proyectos (Project Management Software)
El software de estimación de costos para la dirección de proyectos, como por ejemplo: las aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costos.
Ejemplo de Software para estimar costos y Hojas de Cálculo
3.2.11 Determinar el presupuesto de costos. Es el proceso de sumar los costes estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo autorizada. El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costo con el cual el desempeño del proyecto puede ser monitoreado y controlado. Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser sorprendidos por algunos riesgos.
Presupuesto del Proyecto Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Total
Personal Organización 10 personas = 6,000 horas
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
100,000
Equipos Adquisición de Servidores Alquiler de PCs
15,000 5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
25,000
20,000
60,000
Consultaría Pagos al proveedor
20,000
20,000
Capacitación exterior Capacitación en GSM Capacitación de GP Costos estimados de paquetes de trabajo Reserva de Contingencia Línea Base de Costos Reserva de Gestión Presupuesto del Proyecto
10,000 5,000 75,000 6,000 81,000 1,500 82,500
10,000 5,000 25,000 2,000 27,000 500 27,500
45,000 3,600 48,600 900 49,500
25,000 2,000 27,000 500 27,500
45,000 3,600 48,600 900 49,500
215,000 17,200 232,200 4,300 236,500
Dinámica 4: Elaboración del Presupuesto Según los grupos formados, elabore el Presupuesto de su proyecto Mes 1 Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable 4 Entregable 5 Entregable 6 Entregable 7 Entregable 8 Costos estimados de paquetes de trabajo Reserva de Contingencia Línea Base de Costos Reserva de Gestión Presupuesto del Proyecto
Mes 2
Mes 3
Mes “Y”
Total
3.2.12 Planificar la Gestión de Calidad. Consiste en identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar cómo satisfacerlos. Los estándares de calidad pueden ser parte de un modelo de calidad tipo Six Sigma, ISO, TQM, CMM, Malcom Baldrige, etc. La calidad se planifica, se diseña e incorpora, no se incluye mediante inspección.
Dinámica 5: Elaboración del Plan de Calidad Según los grupos formados, elabore el Plan de calidad de su proyecto Entregable
Métricas
Actividad de Calidad
Frecuencia de medición
Responsable
Descripción
Descripción
Responsable
3.2.13 Desarrollar el Plan de RR. HH. Consiste en determinar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe (líneas de reporte), y elaborar el plan de recursos humanos.
3.2.13 Desarrollar el Plan de RR. HH.
Dinámica 6: Elaboración del Organigrama Según los grupos formados, elabore el Organigrama, RAM de su proyecto
Nombre:
Comité de Proyecto
Nombre:
Sponsor
Nombre:
Gestor de Proyecto
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Dinámica 6: Elaboración del Organigrama Roles y responsabilidades Rol
Responsabilidades
Dedicación al Proyecto
Nombre
Dinámica 6: Elaboración del Organigrama Matriz RAM Rol 1 Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable 4 Entregable 5 …. Entregable “N”
R
Responsable
A
Accountable (el que rinde cuentas)
C
Consultado
I
Informado
Rol 2
Rol 3
Rol 4
Rol 5
Rol 6
3.2.14 Planificar las comunicaciones. Consiste en identificar de que manera el equipo de trabajo y todos los involucrados se van a comunicar interna y externamente, su periodicidad, la forma (medio) y sobretodo a quienes irá dirigida esta comunicación.
3.2.14 Planificar las comunicaciones.
Actividad
Informe de Avance
Forma Presencial, correos
Seguimiento avances Presencial, equipo del Proyecto correos
Seguimiento de Riesgos y Problemas
Presencial, correos
Responsable Gestor de Proyecto
Gestor de Proyecto
Gestor de Proyecto
Frecuencia
Audiencia
Mensual
Comité de Proyecto
Semanal
Gestor de Proyecto , Equipo de Proyecto
A Solicitud
Gestor de Proyecto , Equipo de Proyecto
Dinámica 7: Elaboración del Plan de Comunicaciones Según los grupos formados, elabore el Plan de Comunicaciones de su proyecto
Actividad
Forma
Responsable
Frecuencia
Audiencia
3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos. • Un riesgo (risk) de proyecto es un evento o condición inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad. El riesgo de un proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. • Los riesgos conocidos son todos aquellos que han sido identificados y analizados, y es posible planificar dichos riesgos siguiendo los procesos de gestión de riesgos. Aquellos riesgos conocidos que no puedan ser manejados de forma proactiva se les debe asignar una reserva de contingencia. • Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, por lo que se les puede asignar una reserva de gestión. • Un riesgo negativo de proyecto que se haya producido es considerado un problema (issue). • Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las respuestas planificadas, así como aquellos que han sido deliberadamente aceptados. • Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos.
3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos. Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define como realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explicita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. El Proceso de Planificación de la Gestión del Riesgo incluye adoptar las siguientes acciones: • Identificar el riesgo. • Analizar el riesgo. • Evaluar el Riesgo (Cuantificar - Cualificar) • Planes de Acción (Estrategia para minimizar los riesgos). • Contingencia.
3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos Proceso de Seguimiento y Control
Procesos de Planificación Registro actualizado
Procesos de la Gerencia de Riesgos
1. Planificar la Gerencia de Riesgos
Plan de Gestión de Riesgos
3. Realizar Análisis Cualitativo 2. Identificar Riesgos
5. Estrategias de Respuesta a los Riesgos
Registro de Riesgos
4. Realizar Análisis Cuantitativo
6. Controlar los Riesgos Registro actualizado
Registro actualizado
Salidas
Acuerdos Contractuales
Plan Actualizado
• Registro de riesgos (actualizado) • Solicitudes de cambio • Activos de los procesos de la organización (actualizado) • Plan para la dirección del proyecto (actualizado) • Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos. • Matriz de Probabilidad e Impacto: Una matriz de probabilidad e impacto determina el grado de exposición (severidad con que cuenta un riesgo). Es ideal para priorizar la gestión de los riesgos, así como para establecer la estrategia de respuesta adecuada.
Ejemplo de la probabilidad-Matriz de Impacto utilizada para ordenar los riesgos (amenazas y oportunidades) en Riesgo Alto (rojo), Riesgo Moderado (amarillo) y Riesgo Bajo (verde)
3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos. Mapa de Evaluación de riesgos Impact
Curso de acción requerido Mitigar/evitar Se debe administrar y monitorear riesgos
Esencial un alto esfuerzo de administración
Medio
Riesgo aceptable con monitoreo
Administrable
Esfuerzo de administración requerido
Bajo
Riesgo aceptable
Aceptar pero monitorear riesgos
Administrar y monitorear riesgos
Alto
Se requiere gestión considerable
Transferir
Riesgo
Bajo
Medio
Probabilidad
Aceptar
Alto
3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos. • El RBS (Risk Breakdown Structure): Estructura de Desglose de Riesgos) es la descomposición de todos los posibles riesgos que se han identificado durante el proceso de Planificación. • Nos va a permitir visualizar objetivamente el alcance de todos los riesgos asistentes y su impacto en el proyecto.
Ejemplo de una Estructura de Desglose de Riesgos (RBS), según Practice Standard for Project Risk Management
3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos. Roles y responsabilidades del Gerente de Proyecto: Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos, asigna personas a estos roles y explica sus responsabilidades. Motiva el apoyo de la dirección para las actividades de gestión de riesgos del proyecto. Determina los niveles aceptables de riesgo para el proyecto en consulta con las partes interesadas. Desarrolla y aprueba el plan de gestión de riesgos. Facilita la comunicación abierta y honesta sobre el riesgo en el equipo del proyecto, la gerencia y otras partes interesadas. Participa en todos los aspectos del proceso de Gestión de Riesgos. Aprueba las respuestas de riesgo y las acciones previas a su aplicación. Aplicar los fondos para imprevistos del proyecto para hacer frente a los riesgos identificados durante el proyecto.
3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos. • Presupuesto: Asigna recursos y estima los costos necesarios para la gestión de
riesgos a fin de incluirlos en la línea base de costo del proyecto.
Riesgos Conocidos
Riesgos Desconocidos
Riesgos
Respuesta al Riesgo
R1 R2 R3
Rpta. 1 Rpta. 2 Rpta. 3
Reserva de Contingencia A
Reserva de Gestión B
La Respuesta al Riesgo + Reserva de Contingencia Si forma parte de la Línea Base de Costos La Reserva de Gestión No forma parte de la Línea Base de Costos
PRESUPUESTO = Pres. Proy. (Costo de Entregables + Costo de Respuesta al Riesgo) + Reservas (Contingencia + Gestión)
3.2.16 Identificar los Riesgos. Consiste en determinar que riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características.
3.2.16 Identificar los Riesgos Técnicas de recopilación de información
(Information Gathering Techniques)
• Tormenta de ideas. La meta es obtener una lista completa de los riesgos del proyecto. El equipo del proyecto suele realizar tormentas de ideas, a menudo con un grupo multidisciplinario de expertos que no pertenecen al equipo. Se generan ideas acerca de los riesgos del proyecto bajo el liderazgo de un facilitador. • Técnica Delphi. Es una forma de llegar a un consenso de expertos en riesgos, estos participan en esta técnica de forma anónima. Un facilitador emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a los expertos para que realicen comentarios adicionales.
Tormenta de Ideas
3.2.16 Identificar los Riesgos Técnicas de recopilación de información
(Information Gathering Techniques)
• Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto, interesados y expertos en la materia puede servir para identificar riesgos. Las entrevistas son una de las principales fuentes de recopilación de datos para la identificación de riesgos. • Análisis causal. El análisis causal es una técnica especifica para identificar un problema, determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas.
Entrevistas
3.2.16 Identificar los Riesgos
Análisis de Listas de Control
(Checklist Analysis)
Pueden ser desarrolladas basándose en información histórica y en el conocimiento que ha sido acumulado de proyectos anteriores similares y de otras fuentes de información. El nivel más bajo de la RBS también puede utilizarse como lista de control de riesgos. Si bien una lista de control puede ser rápida y sencilla, es imposible elaborar una que sea exhaustiva. Debe tenerse cuidado de explorar elementos que no aparecen en la lista de control.
Análisis de supuestos (asunciones) (Assumptions Analysis) El análisis de asunciones es una herramienta que explora la validez de las asunciones según su aplicación en el proyecto. Identifica los riesgos del proyecto debidos al carácter inexacto, inconsistente o incompleto de las asunciones.
Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (FODA) (SWOT Analysis)
Esta técnica asegura el examen del proyecto desde cada una de las perspectivas del análisis DAFO, para aumentar el espectro de los riesgos considerados.
3.2.16 Identificar los Riesgos Técnicas de diagramación (Diagramming Techniques) • Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas también se conocen como diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, y son útiles para identificar las causas de los riesgos. • Diagramas de flujo o de sistemas. Estos diagramas muestran cómo se relacionan los diferentes elementos de un sistema, y el mecanismo de causalidad.
Etiquetas con error COMPUTADORA
CONTEO Datos ilegibles en hoja de registro Error en el recuento
Fallas en el programa de cómputo
Diagrama de Espina de Pescado
Causa nivel 3
Incorrecta codificación del producto
Causa nivel 1
Solicitudes sin programar Dificultad para localizar la pieza PERSONAL
ALMACEN
Causa nivel 2
DISCREPANCIA EN LAS EXISTENCIAS DEL ALMACEN DE LIBROS DE TEXTO
3.2.17 Analizar cualitativamente los Riesgos. Consiste en realizar un análisis cualitativo de la probabilidad y el impacto de los riesgos principalmente con el objetivo de priorizarlos por su severidad.
3.2.17 Analizar cualitativamente los Riesgos. Matriz de Probabilidad e Impacto
Riesgo Alto Riesgo Medio Riesgo Bajo
Probabilidad
Valores
Impacto
Valores
Muy alto
0.90
Muy alto
0.80
Alto
0.70
Alto
0.40
Medio
0.50
Medio
0.20
Bajo
0.30
Bajo
0.10
Muy bajo
0.10
Muy bajo
0.05
3.2.17 Analizar cuantitativamente los Riesgos. Consiste en realizar una análisis cuantitativo a los riesgos priorizados en el análisis cualitativo con el fin de ser mas certeros con la probabilidad y el impacto de cada riesgo.
3.2.17 Analizar cuantitativamente los Riesgos. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado (Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques )
Análisis del valor monetario esperado. 10% éxito (-10,000) 100,000
120,000
140,000
A
90% fracaso (60,000) 50% éxito (-10,000)
B C
50% fracaso (50,000) 90% éxito (-10,000) 10% fracaso (10,000)
VME(A) = 100,000 + 10%(-10,000) + 90%(60,000) = 153,000 VME(B) = 120,000 + 50%(-10,000) + 50%(50,000) = 140,000 VME(C) = 140,000 + 90%(-10,000) + 10%(10,000) = 132,000
3.2.17 Analizar cuantitativamente los Riesgos. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado (Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques )
Simulación Montecarlo El Gerente de Proyecto ha solicitado hacer el siguiente proyecto con una duración de 16 días, determinar la probabilidad de éxito que tendría al aceptar este desafío.
A 3-5
B 5-7
C 3-6
D 2-6
Duración
Frecuencia Acumulada 80 70 60 50 40
Frecuencia Acumulada
30 20 10 0 13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Frecuencia Acumulada 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Frecuencia 1 3 6 11 18 30 46 59 65 69 72 73
1 2 3 5 7 12 16 13 6 4 3 1
3.2.18 Planificar la respuesta a los riesgos. Consiste en definir las acciones a realizar para reducir las amenazas de los riesgos y para mejorar las oportunidades. Las estrategias para riesgos negativos son : Evitar, Transferir, Mitigar y Aceptar. Las estrategias para riesgos positivos son : Explotar, Compartir, Mejorar y Aceptar .
Dinámica 8: Elaboración del Plan de Riesgos Según los grupos formados, elabore el Registro de Riesgos de su proyecto Riesgo
Prob: Probabilidad Imp: Impacto Sev: Severidad
Prob
Imp
Sev
Responsable
Respuesta al Riesgo
Disparador
Contingenci a
3.2.19 Planificar las adquisiciones. Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto. ¿Lo hacemos o lo compramos ?
Criterios para decidir – Caso de un Aplicativo 1. Existen productos estables en el mercado local e internacional ? 2. Es una aplicación crítica de nuestro negocio? 3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización para desarrollar el producto? 4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución ?
¿qué tipo de contrato debemos buscar ?
Tipos de Contratos De precio fijo De costes reembolsables Por tiempo y materiales
El tipo de contrato usado determina un grado de riesgo asumido tanto por el comprador como por el vendedor.
El Enunciado del Trabajo (SOW) define el alcance de los productos y servicios que se van a adquirir o comprar ( solo de la parte que se va a contratar).
Dinámica 9: Elaboración del Plan de Adquisiciones Según los grupos formados, elabore el Plan de Contratos de su proyecto Contrato
Descripción
Posibles Postores
Monto
Tipo de Contrato
Fecha emisión de bases
Fecha Selección
Fecha Inicio Contrato
Fecha Fin Contrato
3.2.20 Planificar la Gestión de los Interesados Plan de Gestión de Interesados Stakeholder Management Plan
El Plan de gestión de los interesados es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto y se identifican las estrategias de gestión necesarias para hacer participar de manera efectiva a los interesados. El plan de gestión de los interesados puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, en base a las necesidades del proyecto.
Dinámica 10: Elaboración del Plan de Gestión de Interesados Según los grupos formados, elabore el Registro de Interesados de su proyecto Datos del Interesado
Requisito
Relación con el interesado: - A Favor - Neutral - En Contra
Estrategia
Relación con el interesado
Información a ser distribuida
Frecuencia
3.2.21 Como implementar la metodología de Gerencia de Proyectos
III. Ejecución I. Inicio
II. Planificación
IV. Cierre y Control
Acta del Proyecto
(*) En base al PMBOK 2013
Plan del Proyecto
Informe de Estado Riesgos y Problemas Cambios Lecciones Aprendidas Agenda y Actas de Reunión
Informe de Cierre
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Relación con el Interesado: - A Favor - Neutral - En Contra
Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto
Proceso B
Proceso A
Proceso C
3.3 Ejecutando el Plan para la dirección del Proyecto
3.3.1 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Equipo del Proyecto
Entradas
Plan para la dirección del
Entregables
Proyecto
Datos de desempeño del trabajo
Solicitudes de cambio aprobadas
Reuniones
Políticas
Cambios
Salidas
Solicitudes de Cambio
Procedimientos
Planes para la dirección del Proyecto
Cronogramas
Sistema de información para la dirección de proyectos
3.3.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad El Aseguramiento de la calidad, conocido por sus siglas en ingles como QA (Quality Assurance), es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.
QA Proy1
Gestión
ISO
Producto Plan de Calidad
Proy2 Procesos estándares
Gestión Producto
A menudo, estas actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad o por una organización similar. La revisión de QA puede proporcionarse al equipo del proyecto, a la dirección de la organización ejecutante, al cliente o patrocinador, así como a los otros interesados que no participan activamente en el trabajo del proyecto.
3.3.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad Auditorías de calidad Quality Audits
• Una auditoría de calidad es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. Los objetivos de una auditoría de calidad son: • Identificar todas las buenas y mejores prácticas empleadas, • Identificar todas las diferencias y las anomalías, • Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares de la organización y/o industria, • Ofrecer asesoramiento de manera positiva y proactiva para mejorar la implementación de procesos que ayuden al equipo a incrementar la productividad, • Resaltar las contribuciones de cada auditoría en la base de datos de lecciones aprendidas de la organización.
Análisis
Evaluación
Resultados
3.3.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad Análisis del proceso Process Analysis
• El análisis de procesos sigue los pasos descritos en el plan de mejoras del proceso para determinar las mejoras necesarias. • Este análisis examina también los problemas y restricciones experimentados, así como las actividades que no agregan valor, identificadas durante la ejecución del proceso. • El análisis de procesos incluye el análisis causal, que es una técnica específica para identificar un problema, determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas. Ciclo Información – Decisión – Acción
Identificar Recopilar información
Alternativas de solución
Tomar una
Ejecutar
decisión
acción
3.3.3 Adquirir el Equipo del Proyecto Consiste en obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del equipo seleccionados para el proyecto.
Proyecto:
Equipo del Proyecto:
Gestor del Proyecto:
Fecha:
Integrantes Nombre
Rol
Responsab ilidades
Dedicación al Proyecto
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto Consiste en mejorar las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el desempeño del proyecto. Los gestores de proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.
2 1
Programador 1 Habilidades Meta Actual Comunicación 4 2 Trabajo en equipo 4 2 Diseno de paginas Web 3 1 Java 5 3
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen: (1) Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar los entregables del proyecto, a la vez que se disminuyen los costos, se reducen los cronogramas y se mejora la calidad. (2) Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo. (3) Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la cooperación, y para permitir la capacitación interdisciplinaria y la tutoría entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.
2
1
Habilidades Meta Actual Comunicación 4 3 Trabajo en equipo 4 4 Diseno de Paginas Web 3 3 Java 5 5
La evaluación del desempeño es algo que se debe realizar periódicamente.
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto Habilidades Interpersonales Interpersonal Skills
• Las habilidades interpersonales, a veces conocidas como "habilidades blandas", son de especial importancia para el desarrollo del equipo. Al comprender los sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, prever sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus incidencias, el equipo de dirección del proyecto puede reducir en gran medida los problemas y aumentar la cooperación. • Las habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación del grupo son activos valiosos al gestionar el equipo del proyecto.
Capacitación Training
• La capacitación implica mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto. La formación puede ser formal o informal. Como ejemplos de métodos de formación tenemos las capacitaciones periódicas, virtuales, en el lugar de trabajo a cargo de otro miembro del equipo del proyecto, tutoría y entrenamiento. • La capacitación no programada se realiza como resultado de observaciones, conversaciones y evaluaciones del desempeño del proyecto realizadas durante el proceso de control de la gestión del equipo del proyecto.
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto Actividades de formación del equipo Team-Building Activities
ADJOURNING PERFORMING NORMING
STORMING Modelo de Desarrollo de Equipos de Bruce Tuckman
FORMING
• Forming (Formación): Primeras interacciones: discurso cortés; excesiva preocupación; la preocupación se centra en uno mismo. Se muestra mucho optimismo. • Storming (Turbulencia): Crítica de ideas; Resistencia; hostilidad; formación de coaliciones y polarización entre los miembros del equipo • Norming (Normalización): El equipo empieza a trabajar productivamente, sin preocupaciones acerca de la aceptación del personal. Las criticas son constructivas. • Performing (Desempeño): El equipo empieza a mostrar una productividad optima. Se han superado los problemas de la fase de storming. • Adjourning (Disolución): El equipo completa el trabajo y es movilizado a otro proyecto
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto Reglas básicas Ground Rules
Las reglas básicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con pautas claras desde las fases tempranas reduce los malos entendidos y aumenta la productividad. El proceso de discutir las reglas básicas permite a los miembros del equipo descubrir valores que son importantes para unos y otros. Todos los miembros del equipo del proyecto deben compartir la responsabilidad de aplicar las reglas una vez establecidas.
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto Co-ubicación Co-location
La co-ubicación implica colocar a muchos o a todos los miembros del equipo del proyecto más activos en el mismo lugar físico para mejorar su capacidad de actuar como equipo.
Reconocimientos y recompensas Recognition and Rewards
Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Las decisiones de otorgamiento de premios se toman, formal o informalmente, durante el proceso de gestión del equipo del proyecto, a través de evaluaciones de desempeño. Las recompensas ganar-perder (suma cero) que sólo una cantidad limitada de miembros del equipo del proyecto pueden lograr, tales como el miembro del equipo del mes, pueden perjudicar la cohesión del equipo. Recompensar el comportamiento ganar-ganar que todos pueden lograr, tales como presentar puntualmente los informes de progreso, tiende a aumentar el respaldo entre los miembros del equipo. El reconocimiento y las recompensas deberían tener en cuenta las diferencias culturales.
3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto Plan de Gestión RR.HH. Registro de Incidentes Gestionar la participación con los interesados
Seguimiento del desempeño
Retroalimentación
Resolver Conflictos
Plan de Gestión de RR.HH. Actualizado
Coordinar Cambios
Informes de desempeño del trabajo Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Jefe de Ingeniería
Evaluación Del desempeño del equipo
Habilidades Meta Actual Comunicación 4 3 Trabajo en equipo 4 4 Diseño 3 3 Autocad 5 5
Lecciones Aprendidas
KM
Gestión del Conocimiento
En organizaciones matriciales, si los integrantes de un equipo de proyecto reportan al gerente funcional y al gerente de proyecto, esto podría convertirse en un factor crítico para el éxito del proyecto y será responsabilidad del gerente del proyecto gestionar efectivamente esta doble relación de informe.
3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto Teoría de Maslow – Jerarquía de Necesidades
Auto-realización Estima Sociales Seguridad Fisiológicas
Desarrollo de potencialidades creatividad y talentos.
Autoestima, respeto y reconocimiento de los demás. Pertenencia, contacto y cordialidad con los compañeros de trabajo, actividades sociales y oportunidades. Un ambiente seguro y no amenazante: seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, protección, orden y límites. Necesidades físicas básicas: la habilidad para adquirir alimento, abrigo, descanso, ropa o tras necesidades básicas para sobrevivir.
3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto La Teoría X de Mcgregor Recomendaciones
Comportamiento
Evita trabajo (pereza).
Control coercitivo (amenaza con castigos).
Elude responsabilidad.
La Dirección marca lo que debe hacer, cómo,
Poco ambicioso.
Le preocupa la seguridad ante todo.
Prefiere ser dirigido a dirigir.
El dinero es su única motivación.
en qué tiempo, de acuerdo a qué normas.
La Dirección sólo concebida en sentido formal.
Diferencia entre pensar y hacer.
3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto La Teoría Y de Mcgregor. Comportamiento
Puede asumir responsabilidad.
Tiene imaginación / creatividad.
Se puede incrementar su potencial intelectual.
Motivación no sólo monetaria sino por el trabajo
Recomendaciones
Hay que unir compromiso / responsabilidad con recompensas
La Dirección puede dar confianza / información / formación / participación en las decisiones para conseguir un mayor
bien hecho.
Puede autodirigirse/autocontrolarse cuando persigue objetivos que acepta.
compromiso
La Dirección concebida como formal e informal
La Dirección debe crear condiciones de modo que los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos y los de la organización
3.3.6 Gestionar las Comunicaciones
Consiste en poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto de manera oportuna. La distribución de la información incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones, así como responder a las solicitudes inesperadas de información.
Implementar reuniones de Comité
Implementar Reuniones de Seguimiento
3.3.7 Efectuar las Adquisiciones Consiste en obtener respuestas de proveedores, seleccionar un proveedor, y otorgar un contrato. Se puede aplicar criterios de evaluación a las propuestas recibidas de los proveedores con el fin de seleccionar uno o más proveedores calificados y aceptables.
Proveedores Plan de gestión de las adquisiciones
Comité Evaluador Acuerdos
Técnicas de evaluación de propuestas Vendedores Seleccionados
Documentos de las Adquisiciones
Criterios de selección de proveedores
Propuestas de los vendedores
• Propuesta Técnica: • Criterios Técnicos • Alcance, Tiempo, Costo y Calidad • Propuesta Comercial
Actualización al Plan para la Dirección del Proyecto
Actualización a los documentos del Proyecto
Documentos del Proyecto
(1) (2)
Muchas veces las condiciones del contrato generan cambios en el plan, generando solicitud de cambios y generando una nueva línea base del plan de proyecto Se actualizan con las condiciones del contrato
Negociación y firma de contrato
3.3.8 Gestionar la Participación de los interesados • Consiste en el manejo adecuado de las comunicaciones entre los interesados en el proyecto, con el objetivo de satisfacer sus necesidades y esclarecer sus dudas. • Gestionar activamente a los interesados permite encauzar sus habilidades adecuadamente el proyecto limitando interrupciones.
Comité de Proyecto
Sponsor Gestor de Proyecto
Tecnología
Procesos
Implementación
Capacitación
Migración
Dinámica 12. Desarrollo del Acta de Reunión
Dinámica 12. Desarrollo del Acta de Reunión
Dinámica 12. Desarrollo del Acta de Reunión
Dinámica 12. Desarrollo del Acta de Reunión
Tipo: A: Alcance T: Tiempo C: Costo Q: Calidad
Dinámica 12. Desarrollo del Acta de Reunión
3.4 Monitoreando y controlando el Proyecto
3.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Consiste en observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas para controlar la ejecución del proyecto. El desempeño del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto al plan.
Validar el alcance Grupo de procesos de iniciación
Controlar el alcance Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Grupo de procesos de planificación
Controlar el cronograma Controlar los costos Controlar la calidad Controlar las comunicaciones
Grupo de procesos de ejecución
Realizar Control integrado de cambios
Controlar los riesgos Controlar las adquisiciones Controlar la participación de los interesados
Grupo de procesos de Cierre
3.4.1 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Es el proceso de seguimiento, revisión y presentación de informes de desempeño para alcanzar los objetivos definidos en el Plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite a los interesados entender el estado actual del proyecto, las medidas adoptadas y las proyecciones de presupuesto, cronograma y alcance.
Plan del Proyecto
Proyecto LATSI
Portal
Portal
Constitución
Administración
Diseño funcional
Foro
Estatutos
Diseño Gráfico
Boletín
Reglamento Interno
Organigrama y funciones
Registros Públicos
Competencias
Hosting
Programación
Certificación
Implantación
Publicacione s Noticias
Eventos
Reclutamiento
Solicitud de Cambio Acciones Correctivas Acciones Preventivas Reparación de defectos
3.4.2 Realizar Control Integrado de Cambios El plan para la dirección del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. Tiempo Costos Calidad Alcance Adquisiciones ......
Cambio solicitado por el Cliente Proyecto LATSI
Portal
Portal
Constitución
Administración
Diseño funcional
Foro
Estatutos
Reclutamiento
Diseño Gráfico
Boletín
Reglamento Interno
Organigrama y funciones
Registros Públicos
Competencias
Hosting
Programación
Certificación
Publicacione s Noticias
Eventos
Implantación
WBS
$$$ Plan
Cronograma
3.4.2 Realizar Control Integrado de Cambios El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. Es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto. Todo cambio solicitado documentado debe ser aceptado o rechazado por alguna autoridad dentro del equipo de dirección del proyecto o una organización externa que represente al iniciador, al patrocinador o al cliente. Muchas veces, el proceso de control integrado de cambios incluye un comité de control de cambios, responsable de aprobar y rechazar los cambios solicitados.
Proyecto: Sistema XYZ Solicitado por:
Cambios Fecha:
I. Solicitud de Cambio: Nro. de cambio
Descripción del Cambio:
Beneficios esperados:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables: Entregable
Impacto en Cronograma
Impacto en Costos
Otros
Dinámica 13. Desarrollo Solicitud de Cambios
Dinámica 13. Desarrollo Solicitud de Cambios
Dinámica 13. Desarrollo Solicitud de Cambios
Dinámica 13. Desarrollo Solicitud de Cambios
3.4.3 Validar el alcance • La validación del alcance del proyecto consiste en lograr la aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto y los entregables relacionados. • Validar el alcance, incluye revisar los entregables y asegurar de que cada uno pueda ser completado satisfactoriamente.
Proyecto LATSI
Administración del Proyecto
Plan del Proyecto
Reporte de estado Cierre
Portal
Portal
Constitución
Administración
Diseño funcional
Foro
Estatutos
Reclutamiento
Diseño Gráfico
Boletín
Reglamento Interno
Organigrama y funciones
Registros Públicos
Competencias
Hosting
Publicacione s
Programación
Noticias
Certificación
Eventos
Implantación
3.4.4 Controlar el alcance Es el proceso de seguimiento del estado del proyecto y alcance del producto y gestiona los cambios a la línea base del alcance.
Cambio solicitado por el Cliente Alcance
Proyecto: Sistema XYZ
Cambios
Solicitado por:
Fecha:
I. Solicitud de Cambio: Nro. de cambio
WBS
$$$
Plan
Descripción del Cambio:
Beneficios esperados:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:
Cronograma
El cambio se maneja con el control de cambios integrado
Entregable
Impacto en Cronograma
Impacto en Costos
Otros
3.4.5 Controlar el cronograma Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los cambios. Los cambios a los cronogramas implican: •
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
•
Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
•
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
•
Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
Proyecto Portal
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Oct Nov
HOY
5.0 Desarrollo
Estado actual del proyecto
5.1 Pruebas 5.1.1 Revisar Plan Pruebas
Set
Planeado Real
5.1.2 Definir perfiles de usuario
Factores que generan acciones correctivas (real vs planeado)
5.1.3 Preparar plantillas de pruebas Gestionar los cambios
Tiempos
3.4.5 Controlar el cronograma Software de gestión de proyectos Project Management Software
El software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas da la posibilidad de hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales, y de pronosticar el efecto real o potencial de los cambios en el cronograma del proyecto, lo que hace que sea una herramienta útil para el control del cronograma.
Microsoft Project EPM
3.4.6 Controlar los costos Es el proceso de seguimiento de la situación del proyecto para actualizar los costos del proyecto y gestionar los cambios a la línea base de costos. Esto incluye: • Influir sobre aquellos factores que producen cambios en la línea base de costo. • Gestionar las solicitudes de cambios a medida que se produzcan y comunicar estos cambios. • Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan la financiación autorizada para el proyecto. • Realizar seguimiento al desempeño del costo para detectar y entender las variaciones con respecto a la línea base de costos. • Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de costos. • Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de los límites aceptables.
Valores Acumulativos
PV
El gráfico muestra las curvas correspondientes al: Valor Planificado (PV): Presupuesto Programado Costo Actual (AC): Costo Real del Trabajo realizado Valor Ganado (EV): Presupuesto del Trabajo realizado
AC
EV Hoy
3.4.6 Controlar los costos • La técnica del valor ganado (EV) compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado. • La técnica del valor ganado usa la línea base de costo incluida en el plan para la dirección del proyecto para evaluar el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variación que se produzca. • La técnica del valor ganado usa los siguientes valores • Valor planificado (Planned Value: PV): Es el costo presupuestado del trabajo programado para ser completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado. • Valor ganado (Earned Value: EV): Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. • Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado.
3.4.6 Controlar los costos • Variación del Costo (Cost Variance: CV): CV = EV – AC La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada. Un valor del CV > 0 indica que el proyecto está gastando según lo presupuestado Un valor del CV < 0 indica que el proyecto está gastando de más • Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV): SV = EV – PV La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los valores planificados. Un valor del SV > 0 indica que el proyecto está adelantado en fecha Un valor del SV < 0 indica que el proyecto está atrasado en fecha • Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Index: CPI): CPI = EV / AC Un valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones. Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones. • Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): SPI = EV / PV El SPI se utiliza, además del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza en combinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión del proyecto. CPI Acumulativo (CPIC): El CPI acumulativo es ampliamente utilizado para predecir los costes del proyecto a la conclusión. El (CPIC) es igual a la suma de los valores ganados periódicos (EVC) dividida por la suma de los costes reales individuales (ACC). CPIC = EVC / ACC
3.4.6 Controlar los costos Gestión del valor ganado Actividades
Horas
Costo Planifica do
% Avance Planificado
Costo Planificado (Fecha Corte)
Costo Real
% Avance Real
Valor Ganado
1. Revisar Plan de Pruebas
8
80
100
80
100
100
80
2. Definir perfiles de usuario
4
40
100
40
50
100
40
3. Preparar plantillas de resultados de pruebas
20
200
100
200
200
80
160
4. Realizar carga de datos de prueba
20
200
80
160
100
50
100
52
520
480
450
380
BAC
PV
AC
EV
Costo por hora = $ 10
SV = 380 – 480 = - 100 Atrasado en cronograma CV = 380 – 450 = - 70 Gastando más de lo planificado
3.4.6 Controlar los costos Gestión del valor ganado
Fecha de Corte
CPI=EV/AC=0.9 PV: Valor Planeado = 120
$$
120
Variación del Cronograma: SV= EV – PV =-20
110
Variación del Costo: CV= EV- AC =-10
100 AC: Costo Real = 110
EV: Valor Ganado = 100
Tiempo
SPI=EV/PV=0.83
3.4.7 Controlar la calidad Realizar el Control de Calidad (Quality Control: QC) del proyecto implica la supervisión continua de resultados específicos y la identificación de causas que conducen a resultados insatisfactorios. Pueden ser resultados de proyecto: los entregables, el desempeño en costos y el cumplimiento de cronograma.
Proceso B
• Observaciones de diseño esperados vs reales • Defectos esperados vs reales
QC
CC
Producto
QC QC QC
Proceso C Proceso A
Proceso D
3.4.7 Controlar la calidad
Diagrama de causa y efecto
Tiempo
Máquina
Método
Material
Cause and Effect Diagram
Los diagramas de causa y efecto, también denominados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, ilustran cómo diversos factores pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos.
Defecto Importante Energía
Diagramas de control La finalidad de un diagrama de control es determinar si el proceso es estable o no, o si tiene un rendimiento predecible. Pueden usarse para los procesos tanto del proyecto como del ciclo de vida del producto.
Personal
Entorno
Límite Superior de Control
Promedio % de defectos
Control Charts
Medición
Límite Inferior de Control
Tiempo
3.4.7 Controlar la calidad Histograma Histogram
Diagramas de flujo
Un histograma es un diagrama de barras que muestra
Flowcharting
una distribución de variables.
Los Diagramas de Flujo (DF), o conocido como Flowcharting, ayudan a analizar cómo se producen los
2. Copia de cumplimiento
7. Proveedores Realizan pruebas N O 8. Revisión – aprobación del desarrollo del paquete
6. Diseño gráfico Enviado a pruebas N O
S I
9. Revisión – Aprobación de QA
3. Desarrollar Diseño gráfico N 5. O Control de cambios Para especificaciones
S I 12. Pedir materiales
4. Diseño Gráfico aprobado
S I 10. Prueba aceptada enviada al proveedor 11. Firma de Especificaciones (Paquete y QA)
Diagrama de Pareto Pareto Chart Un Diagrama de Pareto (Pareto Chart) es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por tipo o categoría de causa identificada. Se usa principalmente para identificar y evaluar incumplimientos.
A= 15 B= 16 C= 17 E= 18 F= 19 G= 20 H= 21
50 40 30 20 10 0
A B C E F G H
cm
Altura de cajas
125
100 %
100
80 %
75
60 %
50
40 %
25
20 %
0
PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN
1. Solicitud del Proyecto
Cantidad de cajas
problemas; y desarrollar formas de solución.
Clasificación de cajas de embalaje según su altura
3.4.7 Controlar la calidad
Muestreo estadístico. Statistical Sampling
• El muestreo estadístico consiste en elegir parte de una población de interés para su inspección (por ejemplo, seleccionar diez dibujos de ingeniería al azar de una lista de setenta y cinco). • Un muestreo apropiado puede reducir a menudo el costo de control de calidad. • En algunas áreas de aplicación, puede ser necesario que el equipo de dirección del proyecto esté familiarizado con una variedad de técnicas de muestreo.
Inspección. Inspection
Una inspección es el examen de un producto de un trabajo para determinar si cumple con las normas. Por lo general, los resultados de una inspección incluyen mediciones. Las inspecciones pueden realizarse a cualquier nivel. Por ejemplo, se pueden inspeccionar los resultados de una única actividad o el producto final del proyecto. Las inspecciones se denominan también revisiones, EDT
revisiones por iguales, auditorías y revisiones generales.
medir, examinar y verificar
3.4.7 Controlar la calidad Identificar las herramientas y técnicas que pueden usar en los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad. Herramientas y Técnicas
Diagrama de Flujo Diagrama de Ishikawa Hojas de Verificación Inspección Checklist Diagrama de Control Diagrama de Pareto Muestreo estadístico
Planificación de la calidad
Realizar Aseguramiento de Calidad
Realizar Control de Calidad
3.4.8 Controlar las comunicaciones
Comunicaciones del Proyecto Plan de Gestión de las Comunicaciones
VS.
= Información del desempeño de trabajo
Registro de Incidentes
Datos de desempeño del trabajo
Dinámica 14. Desarrollo Informe de Avance
Dinámica 14. Desarrollo Informe de Avance
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Dinámica 14. Desarrollo Informe de Avance
Dinámica 14. Desarrollo Informe de Avance
Dinámica 14. Desarrollo Informe de Avance
3.4.9 Controlar los riesgos Consiste en identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de supervisión, volver a analizar los riesgos existentes, realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad.
3.4.9 Controlar los riesgos • El Problema: es todo aquello que genera un obstáculo en el logro de los objetivos del proyecto. • Los problemas que tienen impacto alto serán monitoreados por el comité del proyecto.
3.4.10 Controlar las adquisiciones Controlar las adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones, monitorear el desempeño del contrato, y realizar los cambios y correcciones necesarias. Este proceso asegura que el desempeño del proveedor reúna los requisitos de acuerdo a los términos de un contrato legal.
Informe de Cumplimiento desempeño de Hitos (entregables)
Pago al proveedor
Contratos Control y autorización del pago a proveedores Tipos de Contratos De precio fijo De costes reembolsables Por tiempo y materiales
Gestión del cambio del contrato
Un Contrato(Contract) es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor (proveedor) se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él.
3.4.11 Controlar la participación de los interesados Sistema de Gestión de Información Information Management Systems
Un sistema de gestión de la información proporciona una herramienta estándar para el Gerente del proyecto para capturar, almacenar y distribuir información a los interesados sobre el costo del proyecto, el progreso previsto, y el rendimiento. También permite que el Gerente del proyecto para consolidar los informes de varios sistemas y facilitar la distribución de informes a los accionistas del proyecto. Ejemplos de formatos de distribución puede incluir la tabla informativa, análisis de hojas de cálculo y presentaciones. Funciones gráficas se pueden utilizar para crear representaciones visuales de la información de desempeño del proyecto.
Reuniones Meetings
Reuniones de revisión del estado se utilizan para intercambiar y analizar información sobre los grupos de interés.
3.5 Cerrando el Proyecto
3.5.1 Cerrar el Proyecto o fase El Grupo del Proceso de Cierre está compuesto por aquellos procesos necesarios para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Involucra los siguientes procesos: • Procedimiento de Cierre Administrativo. • Procedimiento de Cierre de Adquisiciones.
3.5.1 Cerrar el Proyecto o fase Este proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado según corresponda. Informe de cierre Es necesario hacer un análisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora de procesos, para poder aplicarla en la planificación e implementación de situaciones futuras.
Reunión de lecciones aprendidas y evaluación del proyecto
Informe de cierre de proyectos
Reunión de cierre del proyecto
3.5.2 Cerrar las adquisiciones El proceso Cierre de las Adquisiciones respalda al proceso Cerrar Proyecto, ya que incluye la verificación de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El proceso Cierre de las Adquisiciones también incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El cierre de las adquisiciones aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.
Cumplimiento de Hitos Informe de Desempeño
Evaluación de la
Contrato
Verificación del cumplimiento total del contrato (autorizar último pago)
perfomance del Proveedor (encuesta)
Cierre del contrato
3.5.2 Cerrar las adquisiciones Cuadro de evaluación de proveedores Evaluación Criterios
100 puntos
60 puntos
0 puntos
Cumplió los requisitos. No presento rechazos
Presento rechazo parcial
Se rechazo el producto
Entregó en la fecha pactada
Entregó con 1 semana de atraso
Entregó con 2 o más semanas de atraso
Cumplimiento en cantidad
Entregó la cantidad solicitada
Entregó mas o menos de lo solicitado con justificación valida
Entregó mas o menos de lo solicitado sin justificar
Se requirió reiterar el reclamo y lo atendió
No atendió el reclamo
Servicio postventa
No hubo reclamo o atendió el reclamo inmediatamente
Calidad del producto
Cumplimiento en tiempo
Dinámica 15. Desarrollo Informe de Cierre del Proyecto
Dinámica 15. Desarrollo Informe de Cierre del Proyecto
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Dinámica 15. Desarrollo Informe de Cierre del Proyecto
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