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‘Management ’ y cultura: nueva formación para los futuros líderes de la gestión ¿Cómo se está empleando la cultura en la formación de futuros directivos? ¿Y cómo los líderes de empresas e instituciones culturales utilizan las tendencias en gestión y la eficiencia en las operaciones para sobrevivir en un entorno de competencia? Miguel López-Remiro Forcada Economista de la cultura. Consultor artístico y asesor de colecciones. Curador profesor en la Universidad de Navarra. Ha sido subdirector curatorial del Museo Guggenheim Bilbao y director fundador del Museo Universidad de Navarra
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uchas veces es interesante retornar al origen de una palabra para reentender su significado. Es algo que hacen habitualmente los profesores de filosofía cuando, por ejemplo, rebuscan en el alemán para hablar de términos complejos y llenos de matices. No es raro escuchar a un profesor durante toda una hora describiendo una palabra para entender su significado desde su propia raíz léxica. Y es que, buceando en cómo se ha construido un concepto como símbolo lingüístico en diferentes idiomas, se com prenden las claves sobre las que se traza nuestra com prensión de la realidad. Aquellos signif icados que quisieron aglutinar nuestros ancestros a acciones nos hacen redescubrir los fundamentos de la realidad. En el caso del origen de la palabra cultura, es necesario retornar al latín para estudia r qué se quiso reunir en ese término. Aquí, la gran metáfora gráfica que nos encontramos es que el origen de “cultu ra” se remonta al término latino colere, cuyo significado es cultivar. Ya la tradición clásica griega asociaba el concepto de cultivo a todo aquello que supusiera enriquecer, ya fuera la naturaleza, ya fuera el espíritu. Y la cultura es la acumulación de ca pacidades del ser humano de crear, mediante acciones, una mejora que va convirtiéndose en poso de conocimiento. Esto nos ha llevado a realizar cosas realmente impactantes: desde obser var el espacio a años luz a conocer el funcionamiento de átomos y partículas, o a representar en arte el reflejo de cómo somos a través de descripciones que se han convertido en símbolos. De ahí que ese origen, que es símil, metáfora y referencia al cultivo de un campo, sea especialmente rico. Y es que asociar nuestra cultura a la labor de cultivo es una metáfora que nos remonta a la fuerza de la naturaleza y la generación de inercias positivas. Al cultivar una tierra, se están poniendo las bases para la oportunidad de generación de riqueza. Si pensamos en el ser humano, entenderemos que la sociedad que cultiva su conocimiento está poniendo las bases para nuevas posibilidades. Dejando un rastro. La persona cultivada se asemejaba a un campo bien cuidado, y una persona no cultivada, a un campo baldío. Qué sucede en uno o en otro escenario es fácilmente pre-
visible. Existe la evidencia de que el cuidado cultural genera posibilidades, es decir, nos pone en potencia de. Este artículo expone la tesis de cómo, precisamente, las nuevas generaciones de líderes de corporaciones, empresas e instituciones se apoyarán en tener un bagaje cultural que les ayudará en su toma de decisiones. La nueva economía pedirá de forma necesaria un espacio de innovación real y comprometido con sus trabajadores y con el futuro sostenible, para lo cual, mirar al mundo de la cultura será un referente claro. Por otro lado, se aborda también cómo, de forma simétrica, los nuevos líderes que desarrollan su carrera en la dirección de empresas de cultura mirarán hacia técnicas de gestión y de eficiencia en ➤➤➤
‘Management ’ y cultura: nueva formación para los futuros líderes de la gestión
La formación en dirección de empresas mirando a la cultura Muchas veces se contrapone el management al concepto de cultura. Es cierto, las empresas tienen valores y presumen de mission statements llenos de RSC y compromiso. Y la palabra cultura aparece en muchos momentos cuando se habla de empresas corporativas. Pero ¿hasta qué punto las empresas es tán generando cultura? En otro artículo de esta misma revista ( ¿Cómo fomentar la creatividad? Lecciones desde el arte) , describí junto al profesor Guido Stein, del IESE Business School, cómo podemos aplicar ciertas recetas del arte a la hora de ser más creativos en el ámbito empresarial. La llegada de nuevas ideas sobre management , unida a avances de nuevas metodologías de gestión y a la irrupción de empresas que recogían cambios sociales, supuso que se comenzara a recuperar, en serio, la cercanía de la gestión y la cultura en sentido amplio. Así, las escuelas más punteras en management empresarial están recuperando la educación en cultura como una de las formas de volver al trasfondo humano en la gestión. La teoría es simple: volcar ciertos contenidos desde la cultura puede ayudar a crear líderes más empáticos que sepan desenvolverse en un campo de acción donde sus decisiones pueden tener impacto. Mirando al arte y a la cultura se puede aprender. Las escuelas de negocios han basado parte de su éxito formativo en la discusión a través de casos. Un alumno de un MBA Executive puede estudiar una media de unos ochocientos casos. Esto establece un campo de juego o de prácticas que calan como mecanismo de aprendizaje. Aprendo porque “soluciono” un caso, pero aprendo, sobre todo, porque escucho a otros dando soluciones. Escuelas de negocios como la de Harvard ofrecen ahora cursos sobre el líder moral, que se apoyan no en casos, sino en obras maestras de la literatura, el arte y el teatro para ilustrar situaciones y conductas. La SOM de Yale ofrece cursos como Management, Leadership and Literature , en el que se exponen fundamentos para liderar empresas en el contexto social y cultural en el que vivimos. Además, las escuelas más prestigiosas tienen clubs de arte, realizan visitas a estudios de artistas y salidas a ferias de arte, se interesan por los mecanismos de creación de colecciones y muestran atracción por iniciativas de mecenazgo que mejoren la sociedad. El aprendizaje teórico tiene la utilidad de generar un espacio de conceptos que crean un entorno. Sin embargo, en profesiones que no son solamente teóricas y en las que la praxis juega un papel crucial, como son las profesiones vinculadas al management o a la toma de decisiones, la manera de formar debe recoger este apartado, que ayuda a saber afrontar con liderazgo y autonomía situaciones que, en muchos casos, son complicadas. Por eso, las escuelas de negocios tienen el currículum más práctico de la enseñanza universitaria, basándose en la enseñanza a través de la metodología del caso. Esta metodología, glosada, entre otros, por el profesor Robert Yin, establece que la esencia de un caso es que intenta iluminar una decisión o set de decisiones: por qué se tomaron, cómo fueron implementadas y con qué resultado. Los casos, como sucede en los experimentos, son generalizables, de ahí que se pueda generalizar desde un caso particular. Ahora, estas escuelas están incorporando una nueva capa de formación: después de la capa de conocimiento y de la capa de praxis (que se asienta en los casos), se acercan a la cultura como espacio de referencia para formar a los líderes en un espectro moral y de pertenencia. Si un directivo es capaz de asumir destrezas de desempeño de dirección de personas al estudiar casos que le dirigen en la toma de decisiones en su vida como directivo, las escuelas de negocios están percatándose de que las obras de arte, literatura y teatro pueden contener una serie de bondades que complementan la formación teórica del alumno y que lo llevan a otro lugar de aprendizaje/emprendizaje.
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ción y liderazgo de las próximas décadas– y del análisis de las tendencias en la formación en liderazgo de los futuros gestores de instituciones culturales y artísticas. Un viaje desde el management a la cultura, y al revés, para ver que, al final, son esferas próximas y complementarias. Es decir, arte y cultura tienen mucho más que ver de lo que pensamos. LA CULTURA COMO HERRAMIENTA PARA FORMAR A DIRECTIVOS
La razón de que, a partir de la observación de la cultura, se pueda mejorar en ámbitos de gestión no solamente se encuentra en que la cultura puede dar testimonio de tomas de decisiones, también se basa en el hecho de que observar símbolos creados por el hombre en arte, música y literatura ayuda a establecer un mecanismo de enjuiciamiento en el terreno del campo ético. Y es que tomar como referencia la cultura permite a los líderes ganar en empatía y en capacidad reflexi va. Es la simbiosis entre empresa y humanismo y las potencias que surgen de una visión de nuestras acciones dentro de un contexto social e histórico. Vemos a artistas, y sus obras, y esto nos hace mejores personas. Y en el terreno de las decisiones de management , ayu-
Los nuevos líderes que desarrollan su carrera en la dirección de empresas de cultura mirarán hacia técnicas de gestión y de eficiencia en sus operaciones para sobrevivir en un entorno de competencia. Y las empresas de cultura requerirán más que la simple acción de conservar; requerirán promover la cultura como un espacio de aprendizaje que consiga mover al hombre a la acción sus operaciones para sobrevivir en un entorno de competencia. Y las empresas de cultura requerirán más que la simple acción de conservar; requerirán promover la cultura como un espacio de aprendizaje que consiga mover al hombre a la acción. Es decir, se defiende la aproximación de los nuevos líderes de corporaciones a la cultura y la profesionalización en management de los gestores culturales: una convergencia en pro de la creación de un espacio de mejora continua de la sociedad. El artículo habla de futuro, y, por esa misma razón, se parte de la observación particular de cómo se está usando la cultura en la formación de los futuros líderes del management en las escuelas de negocios –ya que estas son las que definen las tendencias de direc➤➤➤
da a ser más analítico y a entender mejor nuestra conducta. Se habla de mirar el arte desde una perspecti va que no es solamente estética, sino que tiene que ver con la idea del arte desde la ética: el arte es comunicación, y esto implica sentido de comunidad, relación con la tradición e innovación. El arte es un espejo en el que contemplar, pero también es un espacio que ayuda a crecer, y esto deriva en resultados positivos en los espacios de toma de decisiones. Sirvan como ejemplo las dinámicas de mejora de trabajo en equipo mediante la realización de talleres de arte para líderes en el campo de la gestión. Se puede entender como un ejercicio más de team building , pero el éxito de iniciativas como las del Klee Museum, en Suiza, que tiene una línea didáctica para ➤➤➤
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empresas, refleja un nuevo impulso en este tipo de dinámicas. Existen también compañías que han tenido contratados a artistas para realizar su trabajo dentro de la empresa, pero no como meros decoradores, sino que trabajaban para generar debate dentro de ella a través de sus obras, incorporados como personas del staff . Además, los grandes empresarios son los grandes mecenas en las culturas anglosajonas, donde no existen ministerios de Cultura, y las iniciativas sobre cultura se desarrollan con financiación privada. La conciencia clara de que el desarrollo cultural parte de la aportación del individuo que ha podido acumular riqueza también indica cómo la formación en cultura de los directivos ayudará a que en un futuro estos puedan aportar a la sociedad mediante filantropía. ➤➤➤
social estén llevando el gasto a la “diversión” más que a la cultura. Uno puede preguntarse si este peso en la economía y en el empleo forma parte de nuestra era, qué exigencias de gestión conlleva y a qué se debe que, hoy en día, el sector mueva tanto dinero. CUADRO 1
LA CULTURA EN EL MUNDO
Los creadores contribuyen de forma esencial a la economía mundial
2,25 billones USD Ingresos mundiales de los sectores culturales
NUEVOS LÍDERES CULTURALES EDUCADOS EN LA EFICIENCIA
Desde la cultura es necesario mirar al mundo de la gestión para mejorar el servicio que se ofrece desde las instituciones culturales. En primer lugar, es importante destacar la escala o dimensión del sector cultural en la economía para entender que no se trata de un sector marginal. En España aporta, en concreto, un 2,5% del PIB. La cifra es importante, porque supone que la cultura genera más riqueza que sectores tan relevantes como la agricultura, la ganadería y la pesca. Estas cantidades se corresponden con los índices mundiales del PIB global, en los que la Unesco sitúa en un 3% la aportación de la cultura a la riqueza mundial. El sector cultural se calcula que da empleo al 1% de la población activa mundial, con casi treinta millones de personas viviendo de la cultura . Y una cosa son las personas empleadas y otra las personas que usan la cultura (ver cuadro 1). Además, el gasto en cultura se ha consolidado como un gasto constante, aunque las dinámicas de cambio
29,5 millones Empleos culturales en el mundo
Contribuciones de la industria de las ICC a nivel mundial Sectores por ingresos (en miles de millones de USD) Número de empleos (en '000)
477
Televisión
3.527 391
Artes visuales
6.732 354 2.865
Periódicos y revistas
285
Publicidad
1.953 222 1.668
Arquitectura
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Libros
Existen compañías que han tenido contratados a artistas para realizar su trabajo dentro de la
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Artes escénicas Videojuegos
empresa, pero no como meros decoradores,
Películas
sino que trabajaban para generar debate
Música
dentro de ella a través de sus obras,
Radio
incorporados como personas del ‘staff’
3.670 3.538 99 605 77 2.484 65 3.979 46 502
‘Management ’ y cultura: nueva formación para los futuros líderes de la gestión
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LA PROFESIONALIZACIÓN DEL SECTOR CULTURAL
cratización del conocimiento a través de dar acceso a colecciones y espectáculos. Si se piensa en nuestra soEs evidente que la cultura como tal ha acompañado a ciedad actual, es imposible imaginarla sin museos, las civilizaciones desde siempre, pero su peso actual teatros, auditorios y bibliotecas, colecciones privadas en el agregado de la producción es enorme. Desde el y acciones de mecenazgo. Todoel esfuerzo que ha acon proyecto ilustrado se acometió el impulso de la demo- tecido en paralelo a la eclosión de la sociedad ➤➤➤
Europa
Norteamérica
El segundo mercado de ICC y el número uno en publicidad.
El tercer mercado de ICC más importante, pero el primero en consumo de contenidos digitales.
Una concentración única de monumentos del patrimonio, más de 5.500 escuelas de arte y 7 de los 10 museos más visitados del mundo
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N.º 1 de ventas de películas y contenidos de televisión
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Líder en artes escénicas
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Líderes del sector: Universal Music Group, Public's, WPP, Pearson, Axel Springer, Vivendi, Ubisoft y Hachette
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Sólido mercado de música en vivo
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709.000 mill. USD 32%* 7,7 mill. empleos 26%**
620.000 mill. USD 28%* 4,7 mill. empleos 16%**
Japón
El periódico Yomiuri Shimbun vende 10 mill. de copias al día
743.000 mill. USD 33%* 124.000 mill. USD 6%*
12,7 mill. empleos 43%**
Bollywood
Nollywood
1,9 mill. empleos 7%**
Producción anual de películas: 3.000
Producción anual de películaas: 2.000
Brasil
Primer mercado de la música en América Latina
58.000 mill. USD 3%* 2,4 mill. empleos 8%**
América Latina y Caribe La televisión es la estrella en esta región, y genera un tercio de la totalidad de los ingresos de las ICC. Argentina y Colombia se encuentran entre los cinco primeros exportadores del mundo de programas de televisión
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El cine es un sector clave en Argentina, Brasil y México
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Más de 400 películas producidas al año en esta región
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África y Oriente Medio Un mosaico cultural impulsado por la diversidad lingüística: población joven, conectada y en plena expansión. La música africana promueve la música popular en Europa y las Américas
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La televisión es la primera ICC en África
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La industria cinematográfica está creciendo rápidamente
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Fuente:Tiempos culturales - El primer mapa mundial de las industrias culturales y creativas. EY, diciembre de 2015 * porcentaje de ingresos de las ICC a nivel mundial ** porcentaje de empleos generados por las ICC a nivel mundial
Asia-Pacífico Primer mercado de ICC con la mayor base de consumidores y una clase media floreciente. N.º 1 en videojuegos
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N.º 1 en arquitectura
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N.º 2 en películas
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CUADRO 2
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La profesionalización del sector
La profesionalización en la eficiencia en el sector de la cultura es un paso más en el avance del sector. Cada vez hay más espacios de arte, más coleccionistas. Todos ellos, junto a una creciente demanda de excelencia de los clientes, ha llevado a un interés por ser bueno en la satisfacción de su expectativa: porque el que no lo hace, desaparece y no tiene recursos, y porque la competencia ha generado un círculo positivo de buscar fórmulas para mejorar los servicios. El truco es profesionalizar y ser más eficientes, pero sin caer en el espectador-centrismo. Los buenos espacios de arte y cultura consideran al espectador como prioridad, pero saben retar al visitante y no perder de vista que no se puede caer en la cultura del espectáculo.
industrial, posindustrial, llegando a la sociedad de Internet y a la sociedad de la pos-Internet, ha cimentado una capacidad sin precedentes en la historia de tener acceso a la cultura y de demandar cultura. Como se sabe, no es lo mismo el acceso a la cultura que la garantía de que esta llegue a la sociedad. Con frecuencia, el proyecto moderno de profesionalizar la cultura y especializar las disciplinas llevó a ciertos modelos de ensimismamiento que ponían en riesgo la atención global del cliente, la preocupación por el servicio de calidad total. Muchos museos y espacios de arte –donde se entiende que se guarda la cultura– pecaron de exceso de especialización, se quedaron tranquilos en su tecnificación, pero se alejaron de la sociedad. La visión del museo como un espacio estático, a modo de mausoleo, nos recuerda aquellas visitas que hemos hecho todos de pequeños; ir al museo era sinónimo de algo que iba a ser, muchas veces, aburrido, elitista o ajeno. La pura conservación llevó a la conceptualización de un museo donde se guardaban las cosas, pero se olvidó que lo importante en el museo es la generación de conocimiento –y reconocimiento– en el espectador. Los museos aparecían despegados, de alguna forma, de la visión de un servicio global, muy estructurados en departamentos, muy técnicos, sin nada que ver con una idea clave: la traslación de conocimiento. Y es que el museo está en los visitantes y en lo que se llevan como carga de experiencia. El cambio se comenzó a dar hace unas décadas, cuando se empezaron a diseñar programas de com prensión y de estudio del comportamiento del cliente con respecto a la cultura. Hasta entonces, se suponía que el modelo racional económico y de utilitarismo llevaba a los ciudadanos a consumir cultura para satisfacer una necesidad: la de aprender. Pero no se hacía mucho más que ofrecer ciertas pautas que supusieran nuevas dinámicas. ➤➤➤
Los museos comenzaron a contar con guías y audioguías, a preocuparse por el servicio al cliente a través de la generación de departamentos específicos sobre este tema. Pero era necesario algo más, y por eso aparecieron figuras de engagement en los museos, perfiles mixtos de educación y gente con capacidad de generar audiencias, atenderlas y fidelizarlas. Las visitas de arte para niños en el Pompidou son un claro ejemplo de cómo el arte se explica a los menores, de tal forma que los padres son los que más aprenden. Esta orientación al cliente por parte de los museos se refleja en lo primero que hacía un colega del Guggenheim de Nueva York con los educadores contratados por dicho museo:
‘Management ’ y cultura: nueva formación para los futuros líderes de la gestión pedirles que siguieran a un visitante y anotaran todo lo que este hacía durante una visita. El servicio, des pués de esta visión, mejoraba, porque se entendía la necesidad y la expectativa del visitante. Con la competencia y la creciente falta de fondos públicos que sufragaran los gastos en cultura, el sector cultural tuvo que empezar a modelizar su eficiencia. Además, las audiencias pedían más a los oferentes de cultura, y esto creó una buena rivalidad por llegar al cliente final de la mejor forma posible para crear audiencias fieles. Los museos y los auditorios comprendieron que estaban dando un servicio y que, en cualquier servicio,
El proyecto moderno de profesionalizar la cultura y especializar las disciplinas llevó a ciertos modelos de ensimismamiento que ponían en riesgo la atención global del cliente, la preocupación por el servicio de calidad total. Muchos museos y espacios de arte pecaron de exceso de especialización la clave para sobrevivir es saber responder a la pregunta o necesidad que se plantea el cliente. La suposición de que el público “viene a aprender o a contem plar” no era suficiente: era necesario ev idenciar que se estaba dando respuesta a esa necesidad para me jorar continuamente el servicio. Todo ello ha llevado a una profesionalización sin precedentes del sector. Existen consultorías especializadas, profesionales de desarrollo de cultura, asesores, economistas de la cultura, asesores patrimoniales de creación de colecciones, etc. Los museos se parecen ya mucho a una corporación, con directores de Desarrollo, de Operaciones y de Márketing (ver cuadro 2). El hito fundamental fue darse cuenta de que no basta solo con la gestión técnica excelente para ofrecer un buen servicio. En el sector cultural es necesario conservar activamente llevando la cultura al usuario, y para eso ha sido importante pensar la cultura desde herramientas que faciliten la comprensión de la centralidad del servicio total al cliente final. Y todo esto sin perder la esencia del servicio, que es ofrecer un espacio de cultura, sin caer en la pérdida de la esencia de los espacios culturales. El equilibrio es difícil, pero existen grandes ejemplos de espacios que, a través de técnicas de gestión, llegan a un nuevo lugar de excelencia cultural por los recursos que son capaces de captar, como pueden ser el Museo Guggenheim de Bilbao y el Museo del Prado. CONECTAR CON EL CLIENTE
Uno de los más importantes artistas de nuestra época es el videoartista Bill Viola. Pionero en el uso de la imagen en movimiento para crear un lenguaje trascendental, es un artista que también ha reflexionado sobre cómo llega su arte al visitante o usuario final. Se puede ver una pieza de Bill Viola en varios museos alrededor de todo el mundo, pero lo que mar- ➤➤➤
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ca la diferencia en nuestra experiencia es el grado de facilitación que el espacio ofrece para com prender la obra desde su esencia. Hace unos años, durante una conferencia en el Whitney Museum de Nueva York, Viola confesó que muchos museos se habían convertido en hospitales. Las obras eran los pacientes, y cuando uno accedía a verlas, era como ver algo bajo un cuidado tal que, cuando se contemplaban, en silencio, sin poder hacer fotos y sin tocar, se desnaturalizaban de tal modo que, al salir del museo, se sentía cierto desasosiego. Cuidar tanto el arte ha llevado a que muchos espacios se conviertan en lugares inhóspitos donde, sí, se cui➤➤➤
Con la competencia y la creciente falta de fondos públicos que sufragaran los gastos en cultura, el sector tuvo que empezar a modelizar su eficiencia. Además, las audiencias pedían más a los oferentes de cultura, y esto creó una buena rivalidad por llegar al cliente final de la mejor forma posible para crear audiencias fieles
Dos casos ejemplares: Guggenheim y Museo del Prado ¿Qué estrategias emplean los responsables de estos dos museos para aumentar la rentabilidad y los beneficios y por qué estos dos espacios culturales destacan sobre los demás? Las claves del éxito de ambos espacios son: •
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La orientación al cliente: en ambos museos forma parte de un proceso de dirección asimilado por todo el equipo. Una visión clara de que hay que generar recursos propios para hacer viable la actividad. La creación de un sentido de pertenencia, de orgullo, entre los trabajadores.
Entender al trabajador como recurso fundamental para que el servicio al clien• te sea exitoso: desde el guarda de seguridad al educador, todos deben estar coordinados y ser conscientes del servicio que se ofrece. •
La creación de mecanismos que exploten la rentabilidad de lo que se hace.
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Seguir creando los mejores contenidos sin caer en la cultura del espectáculo.
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Saber gestionar las colas (es decir, saber gestionar el éxito).
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Buscar la centralidad de la mejora continua.
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Papel de los procesos de calidad con certificaciones.
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Colaborar con expertos externos que aporten conocimiento y capacidad de análisis a través de consultoría estratégica.
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Apostar por la formación de los empleados.
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Potenciar la fidelización de sus empleados.
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Fomentar la orientación al cliente constante: ofrecer una experiencia única a los visitantes.
dan muy bien las obras, pero el espectador recibe un mensaje inocuo. Hoy en día, el porcentaje de ciudadanos que visitan los museos es bajo, incluso en ciudades con museos importantes. Junto a las razones obvias de saturación de estos espacios y la falta de tiempo, aparece siempre la percepción de ser lugares un tanto inertes, en los cuales hay que ser un experto para poder aprender. No obstante, la visita a un buen museo siempre aporta conocimiento, y la constancia en forma de visitas breves es la mejor fórmula para aprehender. Pero los museos, y también los auditorios y bibliotecas, deben seguir realizando esfuerzos para llegar a un lugar de encuentro con el cliente. ¿Cómo se consigue? En primer lugar, estableciendo una filosofía de em presa que priorice la importancia de la calidad del ser vicio sin perder la importancia del producto ofrecido. Para ello, como hacen las empresas, es importante medir con indicadores de servicio. ¿Por qué va una persona a ver la exposición de El Bosco al Museo del
‘Management ’ y cultura: nueva formación para los futuros líderes de la gestión Prado? Tras ver la exposición, ¿qué ha aprendido? ¿Ha tido crítico de unidad del servicio que dan, que se trasatisfecho la necesidad que le llevó al Prado? ¿Volvería? baje en pro de las mismas y que, al mismo tiempo, Medir todo esto no es fácil, evidentemente, pero ac- articulen espacios de liderazgo que conduzcan a metualmente se cuenta con mucha in formación proce- jorar la sociedad. La filosofía sobre la necesidad de orientar las empredente de las redes sociales, que puede ayudar a realizar mediciones de impacto de calidad. Por poner un sas a la eficiencia explica que la cultura se dirija a púejemplo, hay museos que ya regalan la membresía o blicos amplios y diversos, con el propósito de educar la entrada a cambio de vincularse a ellos en Facebook, y de que las instituciones culturales no se dirijan excomo el museo de Dallas, donde se valora más la fide- clusivamente a los expertos. Los espacios de arte no lización del cliente y la publicidad que pueda hacer se pueden quedar como mausoleos o agentes pasivos. del centro que el ingreso que podía generar antes una Tienen que ser capaces de erigirse como bastiones de entrada. De hecho, el director del Museo de Arte de la cultura y lugares en los que la sociedad mejore. Para Dallas ha defendido el uso del Big Data para hacer ello, las instituciones han de apostar por la eficiencia
desarrollo de investigación de calidad y respuesta de servicio a las necesidades del cliente. Él mismo afirmaba que los museos han estado, durante un siglo, sin medir, o sin saber por qué razones la gente los visitaba. Y que, en cualquier otro negocio, esto habría supuesto afirmar que el negocio era defectuoso. Y es que las mediciones ayudan a entender el impacto de la actividad y facilitan la toma de decisiones sobre el producto cultural que se ofrece. Pero una cosa es medir y otra poner las medidas para liderar. Por esa razón, de la misma forma que se están tomando medidas en management para acercar a los futuros líderes empresariales al campo de la cultura para modelizar conductas y observar ejemplos éticos de actuación, los nuevos gestores de espacios culturales deberán atender a herramientas de gestión. Los dirigentes de espacios culturales han de ser ex pertos del aparato técnico de creación de proyectos en cultura, pero también es importante que las instituciones se apoyen en liderazgos que tengan un sen-
en la respuesta a una necesidad latente de la sociedad: que los espacios de cultura crean un lugar de ética y de contemplación y que son necesarios para el crecimiento de dicha sociedad. La exclusión, el elitismo y la cerrazón en la conservación llevan al espectador a un lugar externo. Los tesoros que están en los museos son importantes, pero el verdadero tesoro es el mapa que el museo da para que se produzca un descubrimiento. Este descubrimiento genera un espectro positivo y de aprendizaje en el espectador o v isitante. Por ello, es necesario tener líderes de instituciones culturales capaces de resolver problemas constantemente, conectados con las necesidades del cliente, evitando el ensimismamiento en lo cultural y con una orientación al cliente empática y que ponga el arte en el centro, haciendo que la cultura esté de verdad presente como mecanismo de transformación de la sociedad (algo que se consigue cuando “metemos dentro” al visitante). Pero ¿qué habilidades concretas deben tener estos líderes de empresas culturales? ➤➤➤
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para las instituciones culturales, es un challenge la época en que vivimos: porque ahora son espacios de creación de conocimiento y traslación del mismo a la sociedad, es decir, agentes activos. Es necesario pensar en la cultura para promover el avance social, y es res ponsabilidad de las instituciones promover su com prensión, evitando reduccionismos o visiones simplistas y apostando por el esfuerzo intelectual para comprender lo cultural. CONCLUSIONES
Uno de los grandes artistas de nuestra era es R ichard Serra. Este escultor postminimal comentó una vez que la historia de la escultura tiene que ver con la historia de la gravedad: se refería, de una forma figurativa, al peso que ejerce sobre nuestro conocimiento la cultura. Hay una pieza suya instalada en el Museo Guggenheim que sirve para ilustrar y entender esta idea. La • Ser un buen técnico, pero “no solamente” un técnico. pieza se titula Plow (arado, en inglés) y data del año 1992. Imbuida unos escasos centímetros por uno de • Tener capacidad de autoliderazgo. sus lados, siendo este aspecto imperceptible para el • Ser capaz de hacer una gestión eficaz de equipos, espectador, nos encontramos con dos imponentes operaciones y orientación al cliente. placas de acero corten que trazan un rastro imagina• Tener destreza para dirigir instituciones desde una perspectiva transversal. rio en el suelo en el que están colocadas. Arar es remover para generar. Lo que realiza Serra • Mostrar capacidad de observación: vislumbrar oportunidades y amenazas. con su obra es removernos, recordando aquella referencia de Kolakowsky sobre el propósito de la filosofía: • Orientarse al servicio y al cliente. , con centralidad de la tec- un “saber que ni cosecha ni siembra verdades, simple• Hacer public engagement nología. mente remueve el terreno; es decir, mantiene despierto el deseo de verdad”. • Ser un buen comunicador. El artículo ha establecido un glosario de razones • Tener pasión por la cultura. por las cuales es beneficioso para la sociedad que los • Ser empático. gestores de empresas atiendan a la cultura como esDe ahí la razón de observar de nuevo cómo se está pacio de crecimiento y formación. Contemplando arformando a los nuevos líderes de instituciones cultu- te y cultura, el mánager aprenderá a tener más vivo el rales. El prestigioso Getty Leadership Institute, joint deseo de actuar bien. Además, ese gestor, en un futuventure del J. Paul Getty Museum y la Universidad de ro, podrá ser un mecenas y dar su aportación para Claremont en California, apuesta desde hace cuaren- crear cultura. ta promociones por fomentar la reflexión y la formaPor otro lado, el artículo también ha defendido cómo ción de líderes en cultura desde un paradigma de nuevas líneas de formación de líderes de empresas management que ayude a transitar por la cultura con culturales están apostando por colocar la eficiencia el conocimiento necesario sobre gestión empresarial. en gestión en un lugar importante. Esto ayudará a la Allí, profesores del centro Peter Drucker de esa mis- institución a entender el servicio que ofrece y a aplicar ma universidad y de las de Harvard y California for- mejoras continuas para dar una mayor calidad a todo man en cómo incorporar técnicas de gestión en la el público, como forma de traslación de conocimienmejora de eficiencia en las labores de dirección de to a la sociedad. Sea cual sea el caso, y sean ustedes líderes de la gestión o líderes de instituciones cultuespacios de arte. En concreto, el empeño de Getty es ayudar a los pro- rales, pasen, vean y contemplen. Y crezcan. Y devuelfesionales del sector en la profesionalización ejecutiva van a la sociedad más cultura. ■ de cara a orientarse al cliente. Las instituciones culturales son repositorios de vestigios creados por el hombre, con los que la especie humana desarrollaba un "'Management' y cultura: nueva formación para los futuros líderes de la gestión". compromiso de conservación, pero, al mismo tiempo, © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
