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Presupuestos

PRESUPUESTOS

CPC Enrique Astoray Hinostroza

PROESAD

Programa de Educación Superior a Distancia

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Texto actualizado por: CPC Enrique Astoray Hinostroza Universidad Peruana Unión Km. 19 Carr. Central, Ñaña, Lima, Perú. Telf. 359-0060, 359-0061 Anexo PROESAD 3084 Primera edición 01 de marzo de 2010

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UNIDAD 1 PRESUPUESTOS Sesión 1 GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPREARIAL Sesión 2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN Sesión 3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PERESUPUESTO Sesión 4 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE ENTRADAS, VENTAS Y SERVICIOS Sesión 5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIÓN DE MATERIALES EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES

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Sesión Nº GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPREARIAL

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DEFINICIÓN El Presupuesto es un plan de acción expresado en términos cuantitativos, sobre estimaciones programadas de las actividades operativas, financieras y resultados que aplicará una empresa en un determinado período.

IMPORTANCIA Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Comerciales (compañías de negocios), No-Comerciales (Agencias Gubernamentales y No Gubernamentales), Grandes (Multinacionales, Conglomerados) y Pequeñas Empresas 

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Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar minimizar el riesgo económico en las las operaciones de la organización. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Facilitan a los miembros de la la organización a cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

LA PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES 

Por la planeación: - Se piensa en todas las actividades que que puedan realizarse en el futuro - Se integran políticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones. - Se fijan un punto de comparación en cuanto a la actuación actuación futura. - Se concretan las actividades y actuación del personal. PROESAD


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Por el presupuesto: - Se determina si los recursos estarán disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la consecución de los mismos. - Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa. - Se aplican estos estándares en la determinación de presupuesto (materiales, de mano de obra y costos indirectos de fabricación). - Se pondera el valor de estas actividades.

Quienes emplean el presupuesto como herramientas de dirección de sus empresas obtendrán mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro. Sus ventajas son notorias: 

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Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que el fueron asignadas. La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos. Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad. Facilita la vigilancia vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

Además de sus ventajas, también tiene sus desventajas: 

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Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron. Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.

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Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario. El cuadro sinóptico presenta algunos de sus principales enfoques: 1. Según la flexibilidad a. Rígidos, Rígidos, estáticos, fijos o asignados b. Flexibles o variables 2. Según el periodo que cubran a. A corto plazo b. A largo plazo Clasificación del presupuesto

3. Según el campo de aplicación en la empresa a. De operación o económicos b. Financieros (tesorería y capital) 4. Según el sector en el cual se utilicen a. Público b. Privado

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Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

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Flexibles o variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación administrativos y ventas. 

A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año. 

A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. 

De operación o económico

Incluyen los presupuestos de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos podrían incluirse: Ventas Producción Compras Uso de materiales Mano de obra Gastos operacionales Financieros

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Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital también conocido como de erogaciones capitalizables. -

Presupuesto de tesorería

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervención del capital social de otras empresas) o con la salida de fondo líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización de crédito o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos.

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Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque mediante él se programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad. -

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo de inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos.

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Presupuestos del sector público

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que elaboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoeléctricas, sistema portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la realización de obras de interés social (centros de salud, escuelas) y la amortización de compromisos ante la banca internacional. 

Presupuestos del sector privado

Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales.

MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que con bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios mecánicos empleados, sus técnicas de elaboración y los principios que sustentan la validez de los mismos. a. Los medios mecánicos se relacionan con: El diseño de formas y/o cédulas presupuestarias para la recolección de información y los medios técnicos utilizados para el cálculo matemático. Métodos de oficina empleados en su elaboración b. Las técnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad, que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo: Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que inciden sobre las ventas de periodos pasados. Los procedimientos empleados para determinar los niveles de los tres elementos del costo. Los métodos usados para la fijación del precio del producto. c. Los principios revisten especial importancia en el campo de los presupuestos y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de “moderadores del criterio” de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el

presupuesto general de la empresa. PROESAD


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Un principio se define de diferentes maneras; el Diccionario ilustrado de la lengua española dice: “cada una de las primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia…” “Máximas particulares de donde cada cual se rige en sus actuaciones”. “Los principios de control presupuestal serán esas causa s primarias que dieron nacimiento a la

técnica de la presupuestación y que el hombre debe observar y utilizar en el desarrollo de su actividad específica”.

Un resumen del pensamiento de Héctor Salas González, en control presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los clasificó en cinco grupos: de previsión, de planeación, de organización, de dirección y de control. a. De previsión Son tres: predictibilidad, determinación cuantitativa y objetiva. Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas. b. De planeación Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisión, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad y contabilidad por áreas de responsabilidad. c. De organización Denotan la importancia de la definición de las actividades humanas para alcanzar las metas, como, son orden y comunicación. d. De dirección Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados. Salas González los llama principios de autoridad y coordinación. e. De control Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: principio de reconocimiento, excepción, normas y conciencia de costos. Los principales principios enunciados de Héctor Salas González se expresan de la siguiente manera:

Principio de predictibilidad Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda De determinación cuantitativa Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestal. De objetivo Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo De precisión Los presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecución. De costeabilidad El beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo de instalación y funcionamiento del sistema. De flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión. De unidad Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. De confianza El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa es importantísimo para su buena marcha. PROESAD


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De participación Es esencial que en la planeación y el control de los negocios intervengan todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación. De oportunidad Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

De contabilidad por áreas de responsabilidad La contabilidad debe modificarse de manera que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestal. De orden La planeación y el control presupuestal deben basarse en una sana organización trazada en organigramas, líneas de autoridad y responsabilidad precisas, en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad. De comunicación Implica que dos o más personas entienden de la misma manera un asunto determinado de manera oportuna y concisa. De autoridad No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción. De coordinación El interés general debe prevalecer sobre el interés particular. De reconocimiento Debe reconocerse o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De excepciones Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes. De normas Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios. De conciencia de costos Para el éxito del negocio, cada decisión de un individuo tiene algún efecto sobre los costos, cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, para que cada decisión que tome sea efectiva para la empresa. Estos principios constituyen la razón de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de planificación general de la empresa (a partir de la definición de la misión, objetivos, estrategias, etc.) es básica, puesto que sirven de apoyo a la técnica de elaboración de presupuestos.

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual más importante en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en términos del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y la implementación puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de complementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades PROESAD


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independientes utilizadas por la administración de una organización para el desempeño de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposición de la planificación y control de utilidades, empleamos la terminología y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, esencialmente en los siguientes términos: a. Planificación. Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual ha de cumplirse, c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos, d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes. b. Organizar. Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva. c. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos. Es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos humanos implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. d. Guiar y la influencia interpersonal. Es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónica-mente en el logro de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o actuar). e. Controlar. Es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica a) Establecer metas y normas, b) Comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas, y c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas. Las cinco funciones de la administración constituyen, el proceso administrativo pues son ejercicios en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado a continuación. Han de observarse a) los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y b) la continúa retroalimentación desde las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la planificación. Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la replanificación. Se pondrá el énfasis fundamental sobre la planificación y el control pues estos procesos constituyen el centro principal de un sistema de planificación y control integral de utilidades.

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LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control es la quinta, y última, función en el proceso administrativo, según se muestra en el primer recuadro. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeño (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la acción correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa. La planificación establece los objetivos, las metas, las políticas y las normas de una empresa. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue: 1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada)

Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño)

Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos sobre la marcha

3. Control por retroalimentación

Acción a posteriori (replanificación), concentrado la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad consta de las siguientes fases: a. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas b. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos (v.g., las variaciones por encima o por debajo de los resultados planificados). c. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones d. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencias y aprender de los éxitos. e. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica. f. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El comportamiento es la manera en que se conduce una persona. La dirección general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados, lo cual significa que los directivos de una empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificación del comportamiento. En el cuadro siguiente se ofrece una perspectiva general de algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo. La administración del ambiente de conducta en una empresa es compleja a la vez que sutil. Todos los gerentes en una entidad deben mantenerse constantemente en actitud alerta sobre el comportamiento en el trabajo de los empleados que están bajo su supervisión. La administración del comportamiento es compleja y sutil porque debe tratar, simultáneamente con personas, con grupos y con relación interpersonales dentro de los grupos.

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ACTIVIDAD DIRECTIVA

ALGUNOS FACTORES CRITICOS DE COMPORTAMIENTO

1. Planificación (metas, normas, políticas, ect.)

Participación o no participación Proceso de planificación Comunicación de los planes Uso de los planes y las normas

2. Organización

Diseño organizacional Delegación de autoridad y responsabilidades (¿son congruentes?) Especificación de tareas Conflictos entre el personal de línea y el de asesoría

3. Dotar el personal

Proceso de selección y contratación Escalafones / incentivos Evaluación del desempeño Enriquecimiento del trabajo / oportunidades de carrera.

4. Liderazgo (actuar)

Futuras expectativas de los empleados Estilo de liderazgo Actitud hacia los empleados

5. Controlar (incluyendo evaluación del desempeño)

Método de fijación de metas y normas de desempeño. Significado de metas y normas Método de medir el desempeño Métodos de informar sobre el desempeño y de evaluarlo. Acción correc tiva Recompensa y castigo Actividades de seguimiento Actitudes de los gerente s ante el riesgo Evaluación basada en el desempeño controlable Lograr congruencia en las metas Suministro de incentivos.

AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cómo define al Presupuesto? 2. ¿Por qué cree que es importante el Presupuesto en las empresas? 3. ¿Qué relación existe entre planeación y presupuesto? 4. ¿Qué función desempeña el Presupuesto en la Administración? 5. ¿Cuáles es el papel de la administración en el presupuesto? 6. ¿Cómo aplicaría el Control Administrativo al Sector Público? 7. ¿Qué se entiende por un programa de administración del comportamiento?

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Sesión Nº PROCESO DE PLANIFICACIÓN

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EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES En el cuadro siguiente ofrece un panorama general de un proceso de PCU que es característico. Necesariamente integra las funciones de la administración de planificar, dirigir y controlar. En un programa de PCU se incluye algo más que la idea tradicional de un presupuesto periódico o maestro, toda vez que abarca la aplicación de varios conceptos administrativos relacionados a través de una variedad de métodos, técnicas y pasos secuenciales. El término integral significa a)la aplicación del concepto general de la planificación y control de utilidades a todas las fases de las operaciones en una empresa, y b)la aplicación de un enfoque total a los sistemas. En congruencia con el proceso de la PCU delineado en el recuadro siguiente, las partes comunes de un programa de PCU para un año en particular se esbozan en el recuadro 2. Tome nota de las principales partes: a) el plan sustantivo, b) el plan financiero, c) los presupuestos variables de gastos, d) los datos complementarios y e) los informes de desempeño. El plan sustantivo está representado por los objetivos generales, las estrategias, los planes específicos y los programas de la organización, así como por el compromiso coincidente de la administración general para el logro, a largo plazo, de estos objetivos y planes. El plan sustantivo puede caracterizarse más bien como la “parte narrativa” (o de la prosa) del plan que como la “parte numérica” del mismo. Constituye la base para el plan financiero.

En cambio, el plan financiero cuantifica los resultados financieros de implantar los objetivos, las estrategias planificadas, los planes y las políticas de la alta administración. El plan financiero representa, así, una traducción, a términos financieros, de los objetivos, las metas y las estrategias para periodos específicos de tiempo.

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Función de la administración

Planear

Dirigir

Controlar

Fases secuenciales del proceso de PCU 1. Variables externas pertinentes - identificar y evaluar 2. Objetivos generales del negocio - desarrollar o modificar 3. Metas específicas de la empresa - desarrollar en congruencia con el punto 2 anterior 4. Estrategias de la empresa - especificar los principales impulsos para alcanzar los objetivos y las metas 5. Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación - especificar premisas (o lineamientos) de la planificación para los gerentes (con base de los puntos 1 - 4 anteriores) 6. Planes de proyectos - desarrollar y evaluar cada proyecto 7. Plan estratégico (largo plazo) de utilidades - desarrollar para 3, 5 o 10 años. 8. Plan tácctico (corto plazo) de utilidades - desarrollar para el año entrante 9. Estructuración de planes de utilidades - ejecutar a lo largo del año presupuestal 10. Informes de desempeño - preparar informes mensuales por áreas de responsabilidades. 11. Seguimiento - proveer retroalimentación, emprender acción correctiva y replanificar.

Responsabilidad primaria

Administración ejecutiva

Administración de nivel medio

Todos los niveles de la administración

Todos los niveles de la administración

Con respecto a estos dos planes básicos, generalmente se reconoce que el plan sustantivo con frecuencia no es objeto de la atención adecuada. Por lo contrario, algunas compañías quizá presten desproporcionada atención al plan financiero.

Esquema de las partes de un programa característico de PCU (para un año dado): A. El plan sustantivo: 1. Objetivos generales de la empresa 2. Metas específicas de la empresa 3. Estrategias de la empresa 4. Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación (o premisas de la planificación) B. El plan financiero: 1. Plan estratégico de utilidades de largo alcance: a. Proyecciones de ventas, costo y utilidad. b. Proyectos importantes y adiciones de activos de capital c. Flujo de efectivo y financiamiento d. Necesidades de personal 2. Plan táctico de utilidades de corto plazo (anual) a. Plan de operación: 1) Plan de ventas 2) Plan de producción (o de compra de mercancías) 3) Presupuesto de gastos de administración 4) Presupuesto de gastos de distribución 5) Presupuestos del tipo de asignaciones (o “apropiaciones”), v.g., investigación y desarrollo, promoción, publicidad. b. Plan de situación financiera Balance general planificado 1) Activo 2) Pasivo 3) Capital o participación de los dueños PROESAD


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Presupuestos

c. Plan del flujo de efectivo C. Presupuestos variables de gastos: Fórmulas de los gastos de producción D. Datos complementarios: (v.g., Análisis de la relación costo – volumen – utilidad, análisis por razones) E. Informes de desempeño (incluyendo cualesquier informes especiales) cada fin de mes y según se necesiten. F. Seguimiento, acción correctiva e informes de replanificación.

IDENTIFICACION Y EVALUACION DE LAS VARIABLES EXTERNAS La fase de identificación de variables del proceso de la PCU se concentra en a) identificar y b) evaluar los efectos de las variables externas. La identificación entraña también considerar separadamente las variables que no son controlables de las que sí lo son. Esto significa que la planificación gerencial de cómo trabajar con las variables no más, debe haber una planificación gerencial de cómo trabajar con las variables no controlables. Es decir, para ambas clases de variables, ¿cómo puede la administración aprovechar los impactos favorables y minimizar los impactos desfavorables sobre la organización? Por variables pertinentes (o relevantes), queremos referirnos a aquéllas que tengan un impacto directo e importante sobre la empresa. Para un negocio grande con un merado nacional, las variables pertinentes serían generales en cuanto a alcance, en tanto que un negocio pequeño se preocuparía principalmente por las variables regionales y locales que operaran dentro del estrecho medio ambiente de la empresa. El análisis y la evaluación de las variables ambientales deben ser una constante preocupación de la administración superior. Esta actividad debe involucrarse a todos los gerentes ejecutivos, quienes, a su vez, deben esperar que los distintos grupos de asesoría (“staff”)

suministren datos y hagan recomendaciones.

DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es responsabilidad de la administración ejecutiva. Básicamente en una evaluación realista de las variables pertinentes y en una apreciación de las fuerzas y debilidades de la organización, la administración ejecutiva puede especificar o reexpresar esta fase del proceso de la PCU. La declaración de los objetivos generales debe expresar la misión, la visión y el carácter ético de la empresa. Su propósito es crear la identidad, la continuidad del objeto y la definición de la empresa. En un estudio de investigación, se enumeraron los propósitos de esta declaración básicamente en los siguientes términos: a. Definir el objeto de la compañía (declarar exactamente por qué la compañía está en el negocio). b. Aclarar el carácter filosófico de la compañía (manifestar los principios morales y éticos que rigen sus actos). c. Crear un “clima” particular dentro del negocio (comunicar los propósitos y ética básicos de la compañía a todo su personal con el fin de que los empleados puedan, a su vez, comunicarlos a los clientes y a otras partes ajenas a la firma a través de sus propios actos). d. Establecer una guía para los gerentes con el objetivo de que las decisiones que tomen reflejen los mejores intereses del negocio, con razonabilidad y justicia, a quienes se interesan en el mismo (proporcionar una guía general a quienes ocupan puestos de toma de decisiones con el fin de que puedan actuar independientemente, pero dentro del marco de las metas y los principios básicos de la firma). La declaración de los objetivos generales normalmente no deberá especificar metas cuantitativas, sino más bien debe ser una expresión narrativa del propósito, los objetivos y el carácter filosófico del negocio. PROESAD


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DESARROLLO DE METAS ESPECÍFICAS PARA LA EMPRESA La “fase de las metas”, en el proceso de la PCU, tiene el propósito de definir con mayor precisión la

declaración de objetivos generales y moverse de la esfera de la información general a la de información más específica de planificación. Suministra metas tanto narrativas como cuantitativas que son precisas y susceptibles de medición. Se trata de metas específicas relacionadas con la empresa como una sola unidad y con las principales áreas de responsabilidad. La administración ejecutiva debe desarrollar estas metas como el segundo elemento del plan sustantivo para el próximo año presupuestario. La administración ejecutiva debe ejercer el liderazgo en esta fase de la planificación a fin de que haya un marco realista y claramente articulado dentro del cual se conduzcan las operaciones hacia las metas comunes. Además, las metas específicas constituyen una base para la medición del desempeño. Deben desarrollarse estas metas globales, pero específicas, para los planes tanto estratégico como táctico de largo y corto plazo, respectivamente. Esta declaración de metas específicas de la empresa debe definir metas operacionales tales como la expansión o la contracción de las líneas de productos o servicios, áreas geográficas, participación en el mercado por líneas principales de productos o servicios, tendencias de crecimiento, metas de producción, márgenes de utilidad, rendimiento sobre la inversión y flujo de efectivo. Estas metas específicas son, en gran medida, cuantificadas y especificadas para las principales subdivisiones de la empresa. Son medibles para las áreas de operación que resultan críticas para el éxito a largo plazo de la empresa y deben representar metas realistas, a diferencia de las simples expectativas o conjeturas.

DESARROLLO Y EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA Las estrategias de la compañía son los impulsos, las vías y las tácticas fundamentales que se usarán para cumplir los objetivos y las metas planificadas. Una estrategia dada puede ser de corto o de largo plazo. He aquí algunos ejemplos reales de estrategias básicas: a. Aumentar la penetración en el mercado a largo plazo utilizando tecnología para desarrollar nuevos productos y mejorar los actuales. b. Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la “cumbre” del mercado. c. Ampliar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A. La compañía no entrará al mercado extranjero en el futuro previsible. d. Comercializar los productos, con bajos precios, para incrementar el volumen (unidades). e. Utilizar programas de publicidad tanto institucional como local para desarrollar la participación en el mercado. f. Mejorar la moral y la productividad de los empleados poniendo a funcionar un programa de administración del comportamiento. El propósito de desarrollar y diseminar las estrategias de la empresa es encontrar las mejores alternativas para alcanzar los objetivos generales y las metas específicas. Las estrategias se centran sobre el “cómo”; por lo tanto, delinean un plan de acción para la empresa. La administración ejecutiva

debe ser creativa e involucrarse directamente en la actualidad, en armonía con las variables pertinentes a las que debe enfrentarse la administración. En el desarrollo de estrategias básicas para la empresa, la administración ejecutiva debe concentrar su atención en la identificación de las áreas críticas que influyen en el éxito a largo plazo de la empresa. Las áreas críticas deben señalarse con toda precisión a través de la evaluación de las variables pertinentes. Aun cuando la formulación de estrategias es de continuo interés para la administración ejecutiva, las compañías mejor administradas han visto que la reapreciación periódica de las estrategias es esencial a la luz de un cuidadoso análisis de todas las variables pertinentes y de su probable futuro impacto sobre la empresa. En el caso global que se incluye al final, se muestra una declaración de las estrategias de la empresa para un año en particular.

INSTRUCCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN EJECUTIVA PARA LA PLANIFICACIÓN Esta fase entraña la comunicación del plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la administración. Explica los objetivos generales, las metas y las estrategias de la empresa, así como cualesquier otras instrucciones que se necesiten para desarrollar los planes estratégicos y tácticos de utilidades. Suele también denominarse la declaración de las premisas de planificación o la declaración de las directrices de planificación. PROESAD


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Presupuestos

Las instrucciones ejecutivas de planificación, que emite la administración superior, comunican la base de planificación que es necesaria para que participen todos los niveles de la administración en el desarrollo de los planes estratégicos y tácticos de utilidades para el próximo año presupuestal. El liderazgo ejecutivo es fundamental para desarrollar y articular esta base de planificación, incluyendo la formulación de estrategias relevantes. En consecuencia, en este punto del proceso de planificación, se ha establecido ya la base para articular los objetivos generales y específicos de la empresa, así como las estrategias que faciliten su logro. Por ejemplo, tanto el ejecutivo a cargo del departamento de ventas como el gerente de la Planta 2 reciben las premisas de planificación y las correspondientes instrucciones del procedimiento para formular, digamos, planes de ventas a cinco años y a un año, en un caso y planes de utilidades para la Planta 2, en el otro. Volveremos pues a un principio fundamental que fue enunciada antes, en otras palabras la comunicación es parte esencial del proceso de planificación.

USO DE LOS INFORMES PERIODICOS DE DESEMPEÑO En tanto se implantan los planes de utilidades, durante el periodo de tiempo especificado en el plan táctico, se necesitarán informes periódicos de desempeño, los cuales son preparados por el departamento de contabilidad sobre una base mensual. Asimismo, se formulan informes especiales de desempeño más frecuentes sobre una base de “según se necesiten”. Dichos informes de

desempeño a) comparan el desempeño real con el desempeño planificado, b) muestran cada diferencia como variación favorable o desfavorable en desempeño. Por otro lado, debe hacerse una clara distinción entre los informes financieros para uso externo y los que se emiten para uso interno. Los segundos pueden subclasificarse como a) informes estadísticos que proporcionan precisamente las estadísticas internas cuantitativas básicas acerca de las operaciones de la empresa; b) informes especiales para la alta administración sobre problemas no recurrentes y especiales, y c) informes periódicos de desempeño. Estos últimos se centran en el control dinámico y continuo específicamente para las responsabilidades asigna-das a la administración en sus distintos niveles. Tales informes son primordialmente repetitivos, esto es, informes a corto plazo que se desarrollan para cada una de las áreas (o centros) de responsabilidad. La emisión de informes de desempeño de corto plazo es esencial para lograr un control efectivo. Por ejemplo, un importante enfoque del control de ventas compara las ventas reales con las ventas planificadas, por áreas de responsabilidad. Semejante comparación hasta fin de año tendría escaso o ningún valor porque, para entonces, sería ya demasiado tarde para emprender la acción correctiva. En cambio, la disponibilidad de informes de ventas sobre una base diaria, semanal o incluso mensual puede servir como base para la acción eficaz y oportuna. Las estadísticas del desempeño real, por sí solas, no indican si el desempeño es bueno o malo. El desempeño real debe pues compararse con metas realistas o estándares de desempeño para poder hacer una evaluación de aquél. Por ejemplo, se emplea el concepto de los presupuestos flexibles para establecer estándares realistas de gastos.

USO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES El presupuesto flexible de gastos se conoce también como presupuesto variables, presupuesto de escala móvil, presupuesto de control de gastos y presupuesto por fórmulas. El concepto de presupuse flexible se aplica exclusivamente a los gastos. Es algo completamente diferente al plan de utilidades, pero se usa para complementario. Muchas compañías no emplean procedimientos de presupuestos flexibles. En cambio, otras integran la planificación de utilidades y los procedimientos del presupuesto flexible. Los presupuestos flexibles suministran informes realista acerca de los gastos que permite calcular las cifras presupuestales para distintos volúmenes de producción o tasas de actividad en cada área de responsabilidad. Para hacerlo, el presupuesto flexible se vale de una fórmula para cada gasto en cada centro de responsabilidad. La fórmula de la relación de cada gasto con la producción (volumen de trabajo) en el área de que se trate. Cada fórmula comprende un factor constante del gasto y una tasa variable para el mismo gasto. En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero; en el caso de un gasto variable, el factor constante es de cero; y, tratándose de un gasto semivariable, hay un valor tanto para el factor constante como para la tasa variable. Así pues, para aplicar este concepto en un departamento, debe clasificarse cada gasto en alguna de estas tres categorías: a. Gastos fijos – los que permanecen constantes en el corto plazo, sin importar los cambios en la producción o en el volumen de actividad. PROESAD


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b. Gastos variables – los que varían directamente (en proporción) con los cambios en la producción. c. Gastos semivariables – los que no son ni fijos ni variables pero que tienen un componente que es tanto fijo como variable.

IMPLANTACIÓN DEL SEGUIMIENTO El seguimiento es parte importante del control eficaz. En vista de que los informes de desempeño se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempeño son efectos (los resultados); la administración debe determinar las causas subyacentes. La identificación de las causas es responsabilidad principalmente de la administración de línea. Debe darse inmediata prioridad al análisis para determinar las causas que originaron las variaciones en desempeño, tanto favorables como desfavorables. En el caso de variaciones desfavorables en desempeño, después de identificar las causas básicas y no los resultados, debe escogerse una alternativa para la acción correctiva, implantándose en seguida. Si se trata de variaciones favorables de desempeño, deben identificarse también las causas subyacentes. Este caso rara vez requiere de la acción correctiva y, más bien, las causas fundamentales de las variaciones a menudo aportan valiosa información para manejar la eficiencia y para desarrollar reforzamientos positivos en las operaciones y empleados que muestran no ser muy exitosos. Se le denomina “transferencia del éxito”. Por último, debe haber un particular “seguimiento de las acciones pasadas de seguimiento”. Debe

orientarse este paso a 1) determinar la efectividad de las anteriores acciones correctivas y 2) proporcionar una base para mejorar los futuros procedimientos de planificación y control.

TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN – PLANIFICACIÓN CONTINUA DE UTILIDADES La planificación de utilidades entraña la selección de periodos definidos de tiempo para los planes estratégico y táctico (frecuentemente de cinco años y de una año, respectivamente). La fase de la planificación anual para estos presupuestos es anterior al ejercicio presupuestal. La replanificación, para tomar en cuenta la información que se retroalimenta, tiene lugar en el momento en que se necesite en el curso del año del presupuesto. Este patrón de tiempo es apropiado para aquellas compañías que puedan planificar en forma realista con un año de anticipación. El procedimiento que se sigue normalmente para la planificación táctica, cuando se emplea la planificación continua de utilidades, es preparar un plan anual (o semestral) de utilidades, el cual se modifica y rehace cada mes (o trimestre) quitando sucesivamente el mes (o trimestre) que acaba de terminar y agregando un periodo similar de tiempo en el futuro. Para ilustrar el método de planificación continua, supongamos que antes de enero se prepara un plan táctico de utilidades que abarca, digamos, hasta junio. Al terminar enero, se rehace el plan semestral de utilidades quitando enero y agregando julio, modificado al mismo tiempo las proyecciones para le periodo de febrero a junio, si se estima procedente. Por consiguiente, este método tiene como resultado un plan semestral continuo de utilidades para el negocio.

AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Qué propósito tiene declarar las metas específicas de una empresa y cómo debe relacionarse con una declaración de objetivos generales? 2. ¿Cuál debe ser la política de la administración acerca de los sucesos relevantes que tengan lugar y que no fueron previstos en los planes de utilidades? 3. ¿Cuál debe ser el papel del control ejecutivo con respecto al programa de planificación y control de utilidades? 4. ¿Qué significa congruencia de metas?

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Presupuestos

Sesión Nº METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PERESUPUESTO

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DETERMINACIÓN DE LAS CARATERÍSTICAS EMPRESARIALES El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuación son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias: -

Situación financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la

-

Eficiencia y prod uctividad: La eficiencia comprende las acciones puestas en práctica para

-

Actu alización tecno lógica: En virtud de los efectos ejercidos por la modernización industrial

-

Pol ític as ger enc iales : En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operación

liquidez, la valorización de los títulos de propiedad y los índices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por parte de los proveedores de bienes o servicios. minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización de productos, en tanto que la productividad expresa como la producción por hora –hombre u hora – máquina.

sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades. normal o la expansión de actividades gravitará en el presupuesto, dada la influencia de los diversos cana-les de financiación sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelación de intereses. De la misma manera la política de inventarios se reflejará en los presupuesto de compras y producción, y las políticas de salarios y de crédito se expresarán presupuestalmente en los valores de la nómina, la comercialización y los flujos monetarios.

EVALUACIÓN DEL ENTORNO Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflación y la devaluación y las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. A continuación se relacionan algunas variables de cada tipo

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Variables controlables

Variables no controlables

Objetivos Estrategias competitivas Políticas gerenciales Proyectos de inversión Calidad del producto Canales de distribución Campañas promocionales Sistemas de producción

Gustos del consumidor Disposiciones gubernamentales Inflación y devaluación Tasas de interés Estabilidad política Ingreso per cápita del consumidor Acciones de la competencia Tendencias demográficas

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuesto y garantizar la intervención de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, así como precisar normas aplicables al flujo de información, la secuencia a seguir y la coordinación. La organización del trabajo, como se señala a continuación, interpreta el tamaño de las operaciones empresariales. 

En empresas pequeñas y medianas

Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las funciones siguientes: -

-

-

-

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Sostener reuniones con la dirección general y con las jefaturas de cada departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las políticas de la organización. Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervención de los diferentes departamentos y diseñar los métodos y formatos que se aplicarán en la fase del control. Difundir la técnica de la presupuestación en los niveles operativo y administrativo, y capacitar sobre el adecuado diligenciamiento de la información de las cédulas presupuestarias, como campos que ameritan la preparación del manual de presupuestos. Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de inventarios, la situación de tesorería y el análisis pormenorizado de los estados financieros que desempeñarán un papel protagónico en los pronósticos. Presentar informes periódicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.

En empresas grandes

Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes proporciones nacional y/o internacionalmente y posee capacidad económica, se sugiere la constitución de un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones: -

Recibir los presupuestos de cada departamento presentados por el director de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias. Aprobar el presupuesto general de la empresa. Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que lo generaron. Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas el liderazgo del que hacer presupuestal recae en un director de presupuestos, a quien se responsabilidad de:  

Preparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre cómo elaborarlos. Recopilar la información de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos, analizarla o someterla a consideración del comité.

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Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comité. Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos. Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos. Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual información financiera, preparar estados financieros basados en los pronósticos departamentales. Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal, que requieran la gerencia general, el comité o las jefaturas funcionales.

ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo. a. b. c. d. e.

Preiniciación. Elaboración del presupuesto. Ejecución. Control. Evaluación.

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Primera etapa. Preiniciación

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: -

Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación. Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.



Segunda etapa. Elaboración del presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, precediéndose según las pautas siguientes: -

-

-

-

En el campo de ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia. En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios. Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humano debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos. Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas. PROESAD


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-

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Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera etapa. Ejecución

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y con

el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuesto como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. 

Cuarta etapa. Control

Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad. Las actividades más importantes pro realizar en esta etapa son: a. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales. 

Quinta etapa. Evaluación

Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrán no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR Son diversas las herramientas utilizadas en la confección de presupuse-tos, y su valor radica en facilitar los cálculos que, a su vez, propiciarán la correcta ejecución y debido control del sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economía, la estadística, la Administración, la contabilidad y las finanzas. La economía es trascendental por cuanto el análisis de factores como la inflación, la devaluación y las tasas de interés desempeñan un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversión. La estadística proporciona instrumentos de suma valía, como los métodos de cálculo de pronósticos, los números índices, las series crono-lógicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre. La administración suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la coordinación de actividades y los flujos de información, destacándose en este punto herramientas como la ruta crítica y el Gantt, que son cruciales para el control. PROESAD


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Presupuestos

La contabilidad, al representar la expresión monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto se ha definido como “la contabilidad hacia el futuro”.

Las finanzas, además de fomentar el análisis global y sectorial del sistema, promueven la evaluación objetiva de las mejores alternativas puestas a consideración del cuerpo directivo. La gestión financiera es preponderante porque actúa en todas las etapas del planeamiento, en la escogencia de las fuentes de financiación, en el análisis de las inversiones temporales o permanentes y en la fijación de niveles de inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a la dirección instrumentos como el punto de equilibrio y los índices convencionales de rotación, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para valuar la gestión.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EMPRESARIAL En este tópico se conceptuó prioritario revisar de manera sistemática los siguientes aspectos: 

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El objetivo, la función, las características de la organización y el tipo de relación con los clientes, ya que las fallas pueden encontrarse desde la base. El ambiente económico, la idiosincrasia del consumidor y las prácticas de la competencia, pues se creía que tales asuntos podrían utilizarse en provecho de la empresa o prevenirse favorablemente al conocerse las debilidades o las amenazas. La calidad de los recursos disponibles (capital, personal y tecnología) y la intensidad de empleo de los mismos. El funcionamiento de la compañía en cuanto a su misión, recursos, objetivos, políticas y planes, y su materialización en ventas, producción, productividad, rentabilidad, estabilidad del personal, etc. El trabajo de las áreas funcionales dispuestas por el señor Lloreda en la estructura orgánica aprobada por la junta directiva.

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN El comité de presupuestos, que continuó bajo la dirección del señor Pedro Lloreda, define la misión de la compañía en los términos siguientes: 

Producir y comercializar nuestros productos en las principales ciudades del país, mediante estrategias que coadyuven al crecimiento sostenido de operaciones, que estimulen el desarrollo del personal, que contribuyan a satisfacer las exigencias de los consumidores y que auspicien coeficientes competitivos de rendimiento a los accionistas.

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS GENERALES Estos objetivos se concretan para asegurar el crecimiento de las ventas, procurar una mayor rentabilidad y propiciar la estabilidad financiera, así: 

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Incrementar los márgenes de utilidad, la movilización de los recursos y el rendimiento de la inversión, mediante un control de costos adecuado. Acentuar el grado de utilización de la capacidad instalada, para lograr menores costos fijos unitarios y mayores márgenes de contribución. Ampliar la cobertura comercial en el país, a partir de los canales de distribución que operan en las ciudades de Santa fe de Bogotá, Cali y Medellín. Diferenciarse de las compañías competitivas mediante el manejo de variables como la calidad de los productos y del servicio, y el diseño y la presentación de los artículos. Implementar políticas que fomenten el sentido de pertenencia institucional de su recurso humano, con base en la motivación, la remuneración y el bienestar familiar.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ESTRATEGIAS 

Alcanzar un crecimiento del 7% en el volumen de ventas para los próximos años. PROESAD


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Estrategia: Programas intensivos de adiestramiento al personal de ventas y creación de mercados en ciudades donde es factible desplazar competidores. Lograr márgenes de utilidad entre el 15% y el 20% con el soporte de un riguroso control de los costos de ventas y la transferencia integral de la inflación a los precios de ventas. Estrategia: Programas de producción congruentes con las expectativas de ventas, políticas de inversión apropiadas y programas de abastecimiento compatibles con la programación de la producción.



Proseguir con el plan de remodelación de oficinas y bodegas, según el cual se prevé invertir $15,1 millones en el último trimestre del año n, como proyecto que busca mejorar las condiciones ambientales de trabajo del personal administrativo y propender hacia una mejor administración física de los inventarios de materias primas y de productos terminados. Además, dicho proyecto interpreta el interés de incrementar la capacidad de almacenamiento para responder al crecimiento del potencial productivo resultante de las inversiones efectuadas en maquinaria y equipos durante los años n – 1 y n.



AUTOEVALUACIÓN 1.

¿Qué papel desempeña la motivación al personal para que el presupuesto funciones adecuadamente?

2.

¿Cómo puede afectar el entorno al presupuesto de una empresa?

3.

¿Por qué se afirma que la investigación exhaustiva de los mercados constituye la plataforma para garantizar la confiabilidad de los presupuestos?

4.

¿Cuáles son las principales fuentes de información para elaborar los presupuestos de ventas?

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Presupuestos

Sesión Nº PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE ENTRADAS, VENTAS Y SERVICIOS

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PLANIFICACIÓN INTEGRAL DE VENTAS Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos de índole tal como objetivos, metas, estrategias y premisas, que se traducen en decisiones de planificación acerca del volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas. Los principales propósitos de un plan de ventas son a) reducir la incertidumbre hacer de los futuros ingresos, b) incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de planificación (esto es, en los planes de comercialización), c) suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades, d) facilitar el control de administrativo de las actividades de ventas.

COMPARACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS CON EL PRONÓSTICO La planificación y el pronóstico de las ventas, son términos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos clara-mente definidos. Un pronóstico no es un plan, sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular (v.g., el ingreso por ventas), basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa. Un pronóstico debe manifestar los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. La administración de una compañía puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de venta, producción y financiamiento. Un pronóstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administración ha tomado en consideración su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de la administración de emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas. La pronosticación de las ventas, por otra parte, es una función técnica del personal de “staff”. Como ejemplo, la Tennessee Gas Transmisión, en su prospecto de

1986, “Tradition and Tomorrow”,

declaraba: Planificación y análisis de mercados – Como analista en este departamento, preparará usted, mediante el uso de avanzadas herramientas de modelación en computadora, los pronósticos de 6 a 18 meses basados en la información y las tendencias más recientes del mercado; asimismo, efectuará la investigación del mercado del gas, a largo plazo y a fondo, tanto para las dependencias oficiales nacionales y estatales, como para la alta administración de TGT.

COMPARACIÓN DE LOS PLANES ESTRATEGICOS CON LOS PLANES TACTICOS DE VENTAS En armonía con un plan integral de utilidades, deben desarrollarse planes de ventas tanto estratégicos, de largo plazo, como tácticos, de corto plazo. El caso más común es un plan estratégico de ventas o cinco o diez años y un plan táctico a un año. En muchas de las decisiones de ventas y de producción, se compromete una sustancial cantidad de recursos a través de un periodo de vida que PROESAD


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abarca un gran número de años. Las estrategias básicas y las decisiones de profunda trascendencia que implican compromisos de recursos y prolongados periodos de vida son difíciles de detener. A veces, puede resultar útil mirar como actividades diferentes al desarrollo de los planes de ventas a largo y corto plazos. Sin embargo, ambos deben integrarse, puesto que en todos los aspectos importantes, el plan de ventas de corto plazo deberá encajar perfectamente dentro del plan estratégico de largo plazo.

PLAN ESTRATEGICO DE VENTAS Como un método práctico, una compañía puede programar la terminación del plan estratégico de ventas de largo plazo, como uno de los primeros pasos en el proceso global de planeación. Por ejemplo, una compañía que opere dentro del año civil, hacia fines del mes de julio puede completar, al menos en forma tentativa, un plan de ventas a largo plazo. Esto le dará suficiente holgura de tiempo, durante la última parte del año precedente, para contar las consideraciones preliminares que son esenciales para el desarrollo del plan integral de ventas del siguiente año. Los planes de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos (líneas de productos), considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos. Los planes de ventas a largo plazo, generalmente implican análisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales implican análisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse sobre una base fundamental integrada por: los cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y, por último, los objetivos de la compañía. Las estrategias de largo plazo de la administración afectarían a áreas tales como la política de precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovaciones en los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o cambios en los canales de distribución y los patrones de costos. La influencia de las decisiones sobre la estrategia administrativa es objeto de una consideración en el plan de ventas a largo plazo, primordialmente sobre la base del juicio personal.

PLAN TACTICO DE VENTAS Un enfoque común que se emplea en una compañía para periodos cortos es planificar las ventas para los próximos doce meses, detallando el plan inicialmente por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un periodo futuro, a la vez que se quita el periodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas generalmente están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral. El plan de ventas a corto plazo incluye un plan detallado para cada producto principal y para las agrupaciones de los productos secundarios. Los planes de ventas a corto plazo suelen desarrollarse en términos de unidades (o trabajo) físicos y en importantes de ventas y/o de servicios. Los planes de ventas a corto plazo deben también estructurarse por áreas de responsabilidad de comercialización (v.g., por distrito de ventas), para propósitos de planificación y control. Estos planes pueden, además, significar la aplicación de análisis técnico, sin embargo, el juicio de la administración desempeña un papel importante en su determinación. El grado de detalle de un plan táctico de ventas está en función del medio ambiente y de las características de la compañía. Un plan de ventas a corto plazo debe ser detallado, en tanto que un plan de largo plazo debe expresarse en términos más generales.

DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS Empezando con los cimientos de un plan integral de ventas, una pregunta básica es ¿cómo debe proceder una compañía para preparar su plan integral de ventas? Los componentes del plan son como sigue:

Paso 1: Desarrollar las directrices de la administración, específicas para la planificación de las ventas incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades por la planificación. Paso 2: Preparar uno (o más) pronósticos de ventas (o el mercado) en congruencia con los lineamientos referentes, incluyendo los supuestos. Paso 3: Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas. PROESAD


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Presupuestos

Paso 4: Con base en los pasos 1, 2 y 3 anteriores, aplicar la evaluación y el juicio de la administración, al desarrollo de un plan integral de ventas. Paso 5: Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que se especifican en el plan integral de ventas. A continuación comentaremos cada uno de estos cinco pasos. Sin embargo, hacemos hincapié en que estos pasos deben modificarse y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración. PASO 1: Desarrollar las directrices de la admini stración para la planificación de las ventas

A todos los miembros de la administración que participen en el proceso de los miembros de la administración que participen en el proceso de la administración superior, las que han de ser observadas en la planificación de las ventas. Su propósito es lograr la coordinación y la uniformidad en el proceso de la planificación en cuestión. Dichas directrices deben enfatizar los objetivos, las metas y las estrategias de ventas de la empresa. Asimismo, deben dirigir la atención hacia áreas tales como el énfasis en el producto, las políticas generales de fijación de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de comercialización y la posición de la competencia. PASO 2: Preparar pronóstico s de ventas

Deben prepararse uno o más pronósticos de ventas. Cada uno de los distintos pronósticos debe basarse en diferentes supuestos, los que habrán de explicarse claramente en el pronóstico. Las directrices de la administración (paso 1 anterior) deben comunicar los supuestos generales. Además, los pronósticos deben incluir previsiones, tanto estratégicas como tácticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo empleadas en los planes integrales de utilidades. Una fuente prominente explicaba el propósito de un pronóstico en los siguientes términos: La noción de que la planificación y el pronóstico son funciones diferentes, merece aquí mención especial. El pronóstico, por lo general, se emplea para predecir (describir) lo que ocurrirá (por ejemplo, en la demanda de ventas, en los flujos de efectivo o en los niveles de empleo) dada una serie de circunstancias (supuestos). Planificar, por otra parte, implica el uso de pronósticos para ayudar en la toma de decisiones correctas, sobre las alternativas más prometedoras para la organización. Así, un pronóstico intenta describir lo que sucederá, en tanto que un plan se basa en la noción de que, emprendiendo cierta acción ahora, quien toma la decisión puede afectar los sucesos posteriores en una situación dad e influir, de esta manera, sobre los resultados finales en la dirección deseada. Por ejemplo, si un pronóstico muestra que caerá la demanda el próximo año, la administración quizá desee preparar un plan de acción que compense o revierta la caída prevista de la demanda. En términos generales, la pronosticación y los pronósticos son insumos del proceso de planificación. Los métodos de pronósticos se clasifican, en general, como a) cuantitativos, b) tecnológicos y c) basados en el juicio personal. Estos métodos incluyen la suavización de series de tiempo, la descomposición de los factores de las series de tiempo, las series de tiempo extrapoladas, la regresión simple, la regresión múltiple y la modelación. PASO 3: Compilar otros d atos pertinentes

Además de los pasos 1 y 2, al desarrollar un plan realista de utilidades debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son: a. b. c. d. e.

Capacidad de fabricación Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales, o de mercancías para reventa. Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral. Disponibilidad de capital Disponibilidad de canales alternativos de distribución

Estos cinco factores requieren de la evaluación y coordinación entre los jefes de las distintas áreas funcionales, a fin de desarrollar un plan realista de ventas.

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PASO 4: Desarro llar lo s p lanes d e vent as, tanto el estraté gic o c om o el táctic o

Utilizando la información provista en los pasos 1, 2 y 3 la administración desarrolla un plan integral de ventas, para cuyo efecto el proceso de planificación debe estructurarse en forma que maximice a) la motivación del equipo de ventas y b) el realismo del plan de ventas. Este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administración, tanto estratégicas como tácticas. Para la motivación del comportamiento así como para los imperativos del juicio personal, el proceso debe propiciar, en la mayor medida posible, la participación de los gerentes de ventas, desde el nivel más bajo hasta el más alto. Cuando ello sea factible, también deben participar los vendedores que tratan directamente con los clientes porque, a menudo, ellos están en posibilidad de obtener de esta información relevante acerca de sus futuros planes de compras y de las presiones de la competencia. Esto significa que, a todos los participantes, debe proporcionárseles información pertinente a su papel participativo, generada en los pasos 1, 2 y 3. Resulta más apropiada y útil una abundante participación de los gerentes de los niveles medio y bajo al desarrollarse el plan de ventas táctico (corto plazo) que en el desarrollo del plan estratégico (largo plazo), toda vez que en éste debe participar primordialmente la alta administración. Para desarrollar un plan táctico de ventas, una parte importante del enfoque participativo es la oportunidad que se ofrece a cada grupo principal participante de presentar, explicar, defender y responder a las preguntas acerca de un plan de ventas propuesto. El escenario sería para el gerente de cada territorio de ventas, de conformidad con un calendario elaborado anticipadamente, para que presente un plan de ventas regionales que se recomienda al grupo encargado de la planificación de ventas y que encabezan los altos ejecutivos de ventas. El estira y afloja en tales sesiones, siempre que no sea prejuzgado y esté despersonalizado, resulta invaluable en la formación de sanos juicios gerenciales. Posteriormente, el ejecutivo de ventas de más alto nivel haría una presentación similar, del plan de ventas propuesto para la compañía, frente al comité ejecutivo de la administración superior, el que, a su vez, y después de cualquier cambio, lo recomendaría al presidente para su aprobación. PASO 5: Asegurar el com promiso de la administración, en el plan integral de ventas, para alcanzar las metas

La administración superior debe comprometerse plenamente a alcanzar las metas de ventas que se especifican en el plan de ventas aprobado. Este compromiso exige una vasta comunicación con los gerentes de ventas, sobre las metas, el plan de comercialización aprobado y las estrategias, por áreas de responsabilidad de ventas. El compromiso debe ser formal y estar presente constantemente en las operaciones cotidianas.

CONSIDERACION DE LAS ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO DE UN PLAN REALISTA DE VENTAS Desarrollar un plan realista de ventas implica la consideración de numerosas políticas y alternativas relacionadas, así como la selección final, por la administración ejecutiva, entre numerosos cursos de acción posibles. Igualmente, deben tomarse importantes decisiones acerca de acciones tales como nuevos productos, descontinuar productos actuales, asignación de precios, expansión o contracción de las áreas de ventas, tamaño del equipo de ventas, nuevos canales de distribución, limitaciones en los costos de distribución y políticas de publicidad y de otros recursos promocionales. Un plan realista de ventas comprende una serie compleja de decisiones interrelacionadas tomadas por la administración. Además de los gastos de publicidad, de los gastos de venta y de los planes de mercadotecnia, un plan de ventas ya termino abarca programas de trabajo y de organización del esfuerzo de ventas, así como una multitud de otros acuerdos coordinadores necesarios para la realización de esfuerzos eficientes y agresivos dirigidos a elevar al máximo, y a un costo mínimo, los ingresos por ventas. Son posibles muchas combinaciones en la planificación de las ventas, lo cual sugiere la importancia de aplicar métodos sofisticados en la mayor medida posible, así como el empleo de computadoras para el procesamiento y análisis de los datos. Los análisis, las técnicas y los métodos científicamente desarrollados, suministran información más relevante que la que pueda lograrse por ningún otro medio y que bajo condiciones de incertidumbre sirve de base para la formación de juicios y la toma de decisiones por la administración. En el grado en que se pueda arrojar luz sobre los probables resultados de las diferentes alternativas, mediante el uso de enfoques sofisticados, al reducir la incertidumbre contribuirán éstos a la calidad de las decisiones de la administración.

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Presupuestos

PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS EN UNA COMPAÑÍA NO FABRICANTE Esta sección se centra en la planificación de las ventas en empresas no fabricantes. Los comentarios que anteceden, en general, se aplican a compañías no fabricantes, sin embargo, existe una diferencia básica entre estos dos tipos de empresas, que influye en la aplicación de la planificación de las ventas. Normalmente, una compañía no manufacturera (v.g., un negocio comercial mayorista o detallista) compra y vende varios productos diferentes que varían en aspectos importantes, como son el uso, el tamaño, peso, precio, estilo y servicio requerido (pensemos nada más en una importante tienda de departamentos o de abarrotes). En vista de esta diversidad en las características de los artículos que se venden, la planificación se enfoca más sobre los importes que sobre las unidades.

El presupuesto de mercancías El término presupuesto de mercancías se emplea en las compañías no fabricantes. Usualmente abarca la planificación de las ventas, el inventario, las rebajas de precios, los descuentos a los empleados, los faltantes en las existencias, las compras y los márgenes brutos de utilidad. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancías en una empresa comercial. Se utilizan dos enfoques diferentes para el plan de ventas, dependiendo de las características de la compañía. Estos dos métodos son: a.

El m é tod o d e prec ios un itario s. En primer lugar, se planifican las unidades que habrán de

venderse, así como su precio unitario de venta, para cada artículo. El método resulta práctico cuando; 1) el número de líneas de productos es limitado y 2) el precio de venta es relativamente alto. Por ejemplo este enfoque sería comúnmente práctico para un distribuidor de automóviles (excepto para la operación de su negocio de refacciones). b.

El m é tod o d el mo nto de las vent as. Conforme a este método, se planifican las ventas en

términos monetarios, para cada departamento de ventas. Los departamentos de ventas a menudo están organizados, en el negocio de menudeo, por líneas de productos (v.g., ropa para señoras, ropa para caballeros, artículos deportivos, calzado). Se emplea este enfoque cuando: 1) el número de líneas de productos es grande y 2) los precios de venta en todas las líneas de productos varían marcadamente. En tales casos, con frecuencia resulta poco práctico planificar las unidades y los precios individuales de todos los artículos (pensemos en una tienda de abarrotes). Con frecuencia se emplean ambos métodos en importantes e integrados negocios de menudeo, porque tienen departamentos de ventas que cumplen el criterio para un método y otros departamentos que reúnen las características para el otro método. Además de estos dos enfoques, las compañías mayoristas y detallistas suelen desarrollar a menudo proyecciones independientes de ventas. Dos proyecciones comunes son: a. Proyección del monto total de las ventas de la compañía. b. Proyección de las ventas totales por departamentos de ventas, las cuales se engloban para desarrollar las ventas totales proyectadas de la compañía. Es normal que una de estas proyecciones independientes sea desarrollada a nivel de asesoría (“staff”). Al mimo tiempo, los gerentes de l os departamentos desarrollan un plan de ventas sobre una base participativa (juicios personales). Este plan se compara después con la proyección, para determinar las razones de cualesquier diferencias importantes. El resultado final de estas actividades viene a ser el plan de ventas que habrá de ejecutarse. Al planificar las ventas en una compañía comercial, deben considerarse varios factores, tales como: 1. Medio ambiente externo a. Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía durante el próximo periodo b. Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan. c. Las tendencia de la población en el área de comercialización d. Probable inflación o deflación. e. Cambios esperados en la situación competitiva. f. Estilos o movimientos tecnológicos esperados 2. Medio ambiente interno a. Cambios en las políticas promocionales PROESAD


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b. c. d. e. f.

Cambios en ubicación y espacio Cambios en políticas de personal Cambios en la disposición física y el arreglo de la mercancía Cambios en la política de precios Cambios en la política de crédito.

PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO DE LA PRODUCCIÓN - OBJETIVOS ESPECIFICOS 

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Establecer los nexos entre los objetivos mercantiles y las diversas decisiones atinentes al campo fabril: programación de la producción, administración de inventarios, planeación del abastecimiento, control de la calidad, desarrollo industrial de productos y gestión del mantenimiento. Destacar cómo la selección de las alternativas existentes en cuanto a los campos de acción encomendados a la gerencia de la producción, planeamiento, control de calidades y cantidades, exigencias de mano de obra, movimiento de inventarios y distribución de la planta física, tienen implicaciones financieras y se reflejan en las proyecciones presupuestales. Señalar la ubicación de la gestión productiva en el proceso del planeamiento empresarial, indicando sus fuentes de información y los caminos mediante los cuales las políticas de producción influyen las decisiones sobre finanzas y abastecimiento. Describir cómo se programa la producción de los diferentes ítems de la mezcla comercial, previo estudio de las restricciones productivas (capacidad práctica), del comportamiento histórico de las ventas (análisis de temporadas) y de los costos de los diferentes planes de producción a los que puede acudir la gerencia. Desarrollar planes de producción que, además de apoyar las decisiones relacionadas con su distribución en el tiempo, suministran valiosa información sobre los costos de subcontratación, reconocimiento de horas extras, contratación y licenciamiento de personal. Explicar las fórmulas matemáticas utilizadas en la cuantificación de los costos de los planes de producción: costos de producción, de mantenimiento de existencias, de oportunidad por despachos no atendidos, etc. Destacar la manera como el comportamiento cíclico de las ventas, de normal ocurrencia en muchos negocios, requiere enfoques matemáticos para analizar, bajo la óptica de los costos incurridos, la conveniencia o inconveniencia financiera de políticas sobre la estabilidad o la fluctuación de los niveles de producción, las existencias de inventarios finales y la plantilla laboral o mano de obra directa. Presentar el marco conceptual y los modelos matemáticos diseñados para minimizar los costos generales por la administración de inventarios, debido a que la periodicidad de la producción y las pautas trazadas sobre existencias de seguridad tienen implicaciones de tipo presupuestal que la gerencia no puede ignorar al planea las compras y la producción.

PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO DE LA PRODUCCIÓN - DESARROLLO DE LAS POLÍTICAS DE INVENTARIOS En muchas empresas, los inventarios son parte fundamental de la inversión y, por consiguiente, de su buen manejo surge la reducción de los diversos costos vinculados a su tenencia y el cumplimiento de las pautas comerciales acordadas con los compradores. De igual manera, la administración de los inventarios origina conflictos organizacionales que deben resolverse mediante sistemas de información y de instrumentos matemáticos confiables. Las políticas definidas para controlar la inversión en inventarios, evitar la insuficiencia y satisfacer las demandas de ventas y producción deben orientarse a defender la empresa de situaciones como la reacción drástica de precios como fórmula compensatoria de un nivel de existencias excesivo o la adquisición intempestiva o no planeada de insumos sin descuentos o plazos. Esto adquiere mayor validez cuando las cantidades producidas difieren de las comercializadas, y las existencias de seguridad tercian como elemento regulador para equilibrar la oferta y la demanda de productos terminados. Los stocks de protección a la escasez también se contemplan en el caso de insumos, por PROESAD


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cuanto los proveedores no necesariamente atienden los pedidos de manera inmediata. Para lograr el equilibrio y evitar las implicaciones comerciales y financieras negativas provocadas por el agotamiento o la saturación de existencias, un planeamiento de inventarios adecuado proporciona los beneficios siguientes: 

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Favorecer la independencia de las estaciones de trabajo: cuando se cuenta con lugares para el almacenamiento temporal de productos diversos y éstos no se requieren de inmediato en estaciones de trabajo posteriores, ello plantea cierta flexibilidad para el normal funcionamiento del centro de producción en donde se han acumulado inventarios. Cubrir las desviaciones presentadas en la demanda respecto a su presupuestación: el acople de la producción a la demanda calculada con exactitud puede lograrse, aunque financieramente ello no siempre conviene. Sin embargo, la realidad de los negocios muestra que los pronósticos de la demanda experimentan desviaciones que motivan el mantenimiento de stocks de seguridad o protección disponibles para absorber las variaciones que puedan surgir como consecuencia de pedidos no programados, nuevos canales de comercialización o apertura de mercados por causa de quiebras de empresas competidoras. Asimismo, y para anticiparse al momento en que la demanda llegará a su máximo nivel, es prudente la formación de stocks de productos terminados que garanticen la estabilidad de la fuerza laboral, el flujo continuo de producción terminada que cope las demandas inestables de los clientes y la contratación apresurada de personal en épocas de mayor demanda. Proporcionar ventajas al planeamiento de la producción: el sostén-miento de elevados niveles de existencias de productos terminados constituye un mecanismo de defensa contra las presiones ejercidas por la mercadotecnia sobre la producción, las cuales se manifiestan en las exigencias de satisfacer el mercado en las cantidades exactas y los momentos precisos. Los altos niveles de stocks propician además da fabricación de lotes en su tamaño más económico, debido al menor costo de las corridas de producción. Restringir las implicaciones del abastecimiento inoportuno de materias primas: así como un productor puede incumplir al despachar sus productos, también es factible que los proveedores de materias primas incumplan las pautas convenidas sobre envío de insumos. En tales condiciones y en especial para los casos de la agroindustria, es aconsejable contar con existencias de productos finales en cantidades superiores a las requeridas por la demanda inmediata, o sea, consolidar stocks adicionales que sirvan para contrarrestar la incertidumbre del suministro de insumos durante la temporada de bajas cosechas.

Además de estos beneficios, es importante examinar los diferentes costos incurridos por la tenencia de existencias de seguridad, de inventarios estacionales y de producción en proceso, por cuanto a cada tamaño de inventarios corresponde proporcionalmente las siguientes categorías de costo: 

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Costos de mantenimiento: almacenamiento, seguros, manipulación, impuestos, calefacción, luz y depreciación de almacenes. Costos de oportunidad: tienen lugar por ventas no realizadas o por corridas de producción antieconómicas hechas para apresurar entregas urgentes en cuyo caso el costo de oportunidad corresponderá a la diferencia entre el real asumido y el arrojado en condiciones normales y programadas de producción. Costos de adquisición: son los fondos invertidos en los materiales que se acoplarán o mezclarán para obtener el producto final. Costos de capital: corresponden a la tasa de rendimiento que podría alcanzarse si en vez de canalizar recursos monetarios hacia la obtención del producto final, se orientan hacia otras clases de inversión. Costos de preparación: conciernen al trabajo físico llevado a cabo para preparar una corrida de producción, incluidos el alistamiento y el ajuste de máquinas. Costos de formulación de pedidos: involucra todos los gastos administrativos y los consumos de papelería para solicitar a los proveedores el abastecimiento de materiales o para formular PROESAD


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órdenes de trabajo, en el evento de que la empresa elabore los componentes que dan origen al producto final Estas categorías de costos consideran el mantenimiento de inventarios en los almacenes o bodegas previstos para su conservación, las operaciones de manufactura y las pérdidas de la empresa si hay faltantes de productos terminados, si los inventarios no son suficientes para suplir las solicitudes de la clientela o si la producción debe detenerse porque los inventarios críticos de insumos no permiten copar las exigencias productivas. Al analizar los costos de los inventarios, se encuentran dos categorías de costos: aquellos que varían directamente proporcional con la magnitud de los niveles de inventarios y aquellos cuya variación es inversamente proporcional. Por esta razón es conveniente que la empresa encuentre un punto de equilibrio entre los costos que crecen o decrecen según el aumento o la disminución del tamaño de las existencias promedias y de seguridad, por cuanto en este punto los costos de mantenimiento, producción, formulación de pedidos, preparación y agotamiento de existencias, llegan a su nivel mínimo. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN El planeamiento de la producción comprende un conjunto de reglas básicas que ordenan las tareas del sistema productivo. Para que estas reglas aseguren la máxima productividad del sistema deben basarse en la información proveniente del estudio de mercados y en las decisiones que regulan las existencias de bienes terminados. Asimismo deben evaluarse a la luz de las restricciones de la capacidad productiva práctica, concebida como el nivel al que la planta puede operar con la mayor eficiencia y que puede cuantificarse así: unidades físicas de producción, horas de mano de obra directa, valor de venta de los artículos producidos, peso total, horas – máquina o importancia cuantitativa del insumo principal (metros, número de piezas, centímetros cúbicos, gramos o litros utilizados). El dilema del cómo programar la producción se centra en determinar las tasas de producción que, además de cumplir los requerimientos del campo comercial, permita minimizar los costos causados por la estabilización o la fluctuación de la mano de obra y las existencias, aunque algunos expertos recomiendan que la producción no debe someterse a cambios permanentes, dados los siguientes beneficios reportados por su estabilidad. 

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Estabilidad del empleo. Los beneficios pueden visualizarse por medio de un mayor sentido de pertenencia institucional, de una menor rotación del personal y de la reducción sistemática de los gastos ocasionados por el enganche y adiestramiento de operarios. Economía en las adquisiciones de insumos. Cuando se programan cantidades de producción uniformes, se facilita el suministro de materias primas y disminuyen los riesgos de inventarios. Mejor aprovechamiento de instalaciones. Un flujo de producción constante reduce la capacidad ociosa en temporadas de bajas ventas.

AJUSTE DE LA DEMANDA A LA CAPACIDAD PRODUCTIVA La estimación de la demanda potencial para el siguiente periodo de actividad mercantil no siempre obligará a que la empresa cubra a plenitud la demanda calculada, ya que la capacidad de producción instalada puede ser un limitante. Si las ventas estimadas en unidades supera el volumen máximo de producción estimada para jornadas de trabajo expresadas en días y horas, la empresa tendrá que evaluar la conveniencia económica de equiparar la demanda y su oferta, mediante la exploración financiera de las opciones siguientes: cubrir los faltantes mediante la subcontratación, suplirlos déficit con la adquisición de equipos o atender la producción insuficiente con el aumento de turnos u horas extras. Para establecer si financieramente conviene o no captar la demanda, ante el convencimiento de una producción menor, deberán confrontarse en cada caso los siguientes resultados financieros: 

Subcontratación: en este caso la empresa desempeña una función de intermediaria normalmente ejecutada con la adquisición de componente del producto final, cuando se dispone de recursos tecnológicos para elaborar tales componentes y su producción interna es inferior a la requerida para cubrir los pronósticos de ventas por artículo. La decisión de subcontratación se sustenta al comparar las utilidades esperadas de la producción faltante con la diferencia entre los costos de PROESAD


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adquisición y los costos de producción internos. Si las utilidades son mayores que esta diferencia, la subcontratación es procedente, y si las utilidades son inferiores, no tendría que acudir a ella porque esto acarrearía pérdidas al comercializar la producción faltante. 

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Adquisición de equipos: si la brecha entre la demanda estimada y la producción no es de carácter temporal, sería conveniente eliminarla mediante el incremento de la capacidad instalada, en cuyo caso la evaluación financiera de esta alternativa se centrará en medir la rentabilidad futura del proyecto de inversión complementario. Establecimiento de turnos adicionales u horas extras: esta opción conlleva el enfrentamiento de las utilidades previstas con la ubicación en el mercado de la producción alcanzada en jornadas de trabajo adicionales y la remuneración extra generada por la contratación de operarios y supervisores o por el pago de salarios por horas extras de trabajo.

Después del análisis económico de estas alternativas, la empresa resolverá cuál porción del mercado cubrirá con cada uno de sus productos.

SELECCIÓN DEL PLAN PRODUCTIVO ÓPTIMO A partir de los resultados obtenidos sobre mezcla óptima de productos y con fundamento en las alternativas evaluadas, es importante para la empresa decidir cómo se distribuirá la producción durante el periodo de planeamiento. Al respecto, recuérdese que con el método gráfico se resuelve el problema de cuántos productos de la línea pueden fabricarse estudiando las limitaciones de la demanda por producto, sus contribuciones para la cobertura de los gastos indirectos de fabricación y las utilidades, y las capacidades productivas expresadas en horas en cada estación de trabajo. De igual modo, con base en los pronósticos de ventas, inventarios y producción. Se tienen elementos de juicio para establecer de manera aproximada la periodicidad de las ventas por artículos y para deducir, al comparar la demanda estimada con la solución óptima de mezcla, si es económicamente favorable cubrir la totalidad de la demanda mediante proyectos de inversión complementarios, adquiriendo componentes faltantes o implantando jornadas de trabajo adicionales.

AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Qué es un plan integral de ventas? 2. ¿Cuáles son los principales propósitos de un plan integral de ventas? 3. ¿Qué diferencias hay entre un presupuesto de ventas y un plan de ventas? 4. ¿Por qué es importante hacer una clara y precisa distinción entre un pronóstico de ventas y un plan de ventas? 5. ¿Qué relación hay entre un plan de ventas de largo plazo, con el plan de ventas que se incluye en un plan anual de utilidades? 6. ¿Cuáles son los principales beneficios de los planes que se basan en la estabilidad de la producción? 7. ¿Por qué los planes sustentados en la fluctuación de las tasas de producción afectan la estabilidad laboral, perjudican la moral, crean incertidumbre en la gente y lesionan la productividad? 8. ¿Por qué es necesario conocer las restricciones de capacidad productiva para concretar los planes de producción? 9. ¿Qué efectos financieros suscita el subempleo de la capacidad instalada? 10. ¿Qué criterios deben considerarse para definir la política de inventario de productos terminados? PROESAD


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Sesión Nº PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIÓN DE MATERIALES EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES

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EL PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES Para que tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, así como para planificar los costos de tales insumos, el plan táctico de utilidades de corto plazo comprende: a) Un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de tales materiales y partes, b) Un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparación de cuatro siguientes subpresupuestos: 1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes, por sub período, producto y centro de responsabilidad requeridas para la producción planificada. 2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan, por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de comprar-se de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega. 3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se especifica en el presupuesto de materiales y el presupuesto de compras se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes. 4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto específica el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras. Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos objetivos básicos a demás de la planificación son imperantes: 1. El control: Los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo en el punto de utilización, por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y sub períodos. 2. Costeo del producto: Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de manufactura por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos. A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales y partes componentes deben presupuestarse: por tipo de materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por sub período y por tipo de artículo terminado. PROESAD


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EL PRESUPUESTO DE MATERIALES Y PARTES Los materiales que se usan en la fábrica se clasifican, tradicionalmente como directos o indirectos. Las partes, por lo común, se clasifican como material directo. Material Directo, son aquellos materiales y partes que forman parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa con el costo unitario de los artículos terminados. El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir un costo que varía en proporción a los cambios en el volumen de la producción. Materia Indirecto, es aquel que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto. El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades de los materiales directos, los suministros de fábrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricación. Los gerentes de manufactura deben ser responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de materiales y partes. El principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la producción planificada es el proporcionar los datos necesarios para desarrollar los presupuestos mencionados. Los insumos básicos de información para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son: 1) El volumen de la producción planificada 2) Los coeficientes estándar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado. Dichos coeficientes se aplican a los datos de la producción, para desarrollar el presupuesto de materiales y partes. En muchos casos, la medición precisa de la cantidad de las materias primas es esencial para la calidad deseada de la producción resultante. Pueden derivarse coeficientes unitarios de uso de materiales: a) Durante el desarrollo inicial del producto b) De los estudios de ingeniería c) De anteriores registros y notas de materiales En los casos en que no puedan desarrollarse en esta forma los coeficientes unitarios específicos para el uso de los materiales, la planificación de las necesidades de materias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto. En ocasiones, se emplean dos enfoques indirectos para desarrollar las necesidades de uso de materiales. Uno de ellos se desarrollar algún método de estimación de las cantidades totales requeridas de materias primas para la producción, mediante el empleo de razones históricas ajustadas, como es la razón del uso de cantidad de materiales a las horas-máquina directas. El otro enfoque indirecto implica el desarrollo de una relación entre el costo del material y alguna otra variable que pueda proyectarse con cierto grado de seguridad. Este segundo método por lo general es menos conveniente porque la relación entre el costo de la mano de obra y el costo de los materiales, normalmente es muy tenue. Algunas compañías han empleado las siguientes relaciones: -

La razón de la cantidad de cada clase de material o parte, al volumen físico de la producción.

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La razón de los materiales y parte utilizados a alguna medida de la producción, como las horas de la mano de obra directa o las horas-máquinas directas.

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La razón del costo de los materiales, al costo de la mano de obra directa.

Los Presupuestos de Compras de Materiales y partes del Inventario. El presupuesto de compras especifica: 1) Las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse. 2) La fechas aproximadas de tales compras y 3) El costo estimado de las compras de materiales y partes Vemos, pues que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales: En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o partes, esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes. En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente cantidades en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes. El presupuesto de compras más bien se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de utilización del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y partes en forma tal, que las fechas de entrega correspondan a los niveles del inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo en el proceso de producción.

Políticas del Inventario de materiales y partes Los tiempos (períodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de inventarios. Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a los materiales y partes son: 1. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura 2. Economías en la compra a través de descuentos por cantidad 3. Disponibilidad de materiales y partes 4. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega) 5. Carácter perecedero de los materiales y partes 6. Instalaciones necesarias de almacenamiento 7. Necesidades de capital para financiar el inventario 8. Costos de almacenamiento 9. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes 10. Protección contra faltantes 11. Riesgos involucrados en los inventarios 12. Costos de oportunidad (inventario insuficiente) Del mismo modo que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las políticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: - El costo de mantener el inventario y - El costo de no mantener un inventario suficiente. Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la planeación de las compras son: 1. Cuánto comprar en cada ocasión y 2. Cuándo comprar. PROESAD


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ESTIMACION DE LOS COSTOS UNITARIOS DE LOS MATERIALES Y PARTES El gerente de logística tiene responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia prima y parte. Los gerentes de compras tal vez se muestren renuentes a utilizar tales estimaciones de costos porque reconocen que, fuera de la compañía puede haber numerosos factores importantes que afecten a los precios de las materias primas y partes. La gerencia debe insistir en que el gerente de compras evalúe las probables tendencias futuras en los costos de materiales y partes. El gerente de logística tiene como responsabilidad de planificación no muy diferente a la que asume el gerente de ventas cuando desarrolla el plan de ventas para la compañía. El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura, menos cualquier descuento sobre compras, más los fletes y cargos por manejo, asociados con la entrega de los artículos por los proveedores. Los contratos de compra pueden proporcionar, tal vez, datos sobre los costos unitarios. Los costos históricos, según indican los registros de costos, pueden constituir la base para estimar algunos costos unitarios. En algunos casos, deben planificarse precios fluctuantes de las materias primas y partes, para el periodo presupuestal. Muchos materiales tienen precios que indican la tendencia a la variación de acuerdo con la temporada, necesitándose entonces presupuestar los costos unitarios de compra que varían en esa forma.

EL PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS MATERIALES Y PARTES UTILIZADOS Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producción planificada se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que entran en la producción. Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado material o parte durante el período que cubre la planificación, la multiplicación de las unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del insumo en cuestión. O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes, debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, así como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario que se escoja para el efecto tal como PEPS, UEPS, promedio móvil o promedio ponderado. Por lo general, se prefiere PEPS debido a su consistencia interna.

ASPECTOS DE PLANIFICACION, COORDINACION Y CONTROL DE LA PRESUPUESTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES La planificación de los materiales y partes mejora la coordinación del esfuerzo al precisar las responsabilidades, se requiere de una cuidadosa reflexión para prever y allanar las dificultades que, de otra manera, pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales, con los consiguientes retrasos, confusiones y por ende, elevados costos. La planificación de los materiales y partes evita la acumulación de excedentes en los inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden ser extremadamente costosas. Dada la planificación de las compras, el departamento de compras tiene objetivos definidos, en vez de la meta generalizada de “comprar lo que se necesite”.

Los planes definidos de compras permiten una mejor organización y una mayor eficiencia en las operaciones del departamento de compras, con la correspondiente reducción en los costos y una mejor planificación del flujo de efectivo. PROESAD


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Los costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de caja. Las compras planificadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos. El gerente de logística tiene la responsabilidad directa de conocer la actual situación de los precios en el mercado y los probables cambios futuros. Todas estas responsabilidades se cumplen mejor cuando el gerente de compras puede operar bajo políticas definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades. Al establecer políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles estándar fijados por la administración, así como los costos reales unitarios de los materiales y partes, con os costos unitarios presupuestados, facilitan la administración por excepción. Cuando no existe un plan de utilidades, se carecerá de un control de esta índole y una cuantiosa compra a precios reducidos resultaría más costosa a causa del almacenamiento, el deterioro, las existencias excedentes y el financiamiento insuficiente. Deben usarse informes internos de desempeño, por lo menos en una base mensual, para mostrar, por áreas de responsabilidad: 1) Las variaciones en los precios de los materiales y partes 2) Las variaciones en el uso de materiales y partes (incluyendo el desperdicio y desechos) 3) Las variaciones en los niveles de los inventarios con respectos a las normas. El informe de desempeño por enero sobre la función de compras debe incluir lo siguiente: INFORME DE DESEMPEÑO Conceptos controlables Material A: Unidades compradas Precio unitario Costo Coeficiente del rotación del inventario

Real en el mes 11500 S/.1.26 S/.14,490 2.7

Planificado para el mes

Variación Importe Porcentaje

12000 500 S/.1.20 S/.0.06 S/.13,800 S/.690.00 2.5

4 5 5

0.2

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Este informe de desempeño muestra la responsabilidad del gerente de compras por: 1) 2) 3) 4)

Las cantidades compradas contra las cantidades planificadas La variación en el precio de compra La condición de la rotación del inventario y El control de los gastos del departamento de compras

En algunas industrias, el desempeño en las compras se mide también por la calidad de los efectos comprados.

PLANEACION DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Y LAS COMPRAS EN UNA EMPRESA NO FABRICANTE Un rasgo característico de la planificación de los niveles del inventario es que los planes se desarrollan primeramente en términos de los precios de menudeo. La planificación y el control de los niveles del inventario son continuos y constituyen serios problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las ventas y de los niveles de existencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad residual. PROESAD


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Presupuestos

Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al principio del mes (PDM) se han expresado como sigue: 1. Necesidades de existencias básicas, esto es, la inversión para mantener un surtido necesario para mantener un surtido adecuado de aquello artículos cuya demanda es la relativamente estable. 2. Mercancía promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes 3. Política del departamento. 4. Relación que existe entre las existencias y las ventas. 5. Perspectivas de los precios.

PLANIFICACIÓN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Las empresas comerciales, tanto mayorista como de menudeo, deben planificar las cantidades de existencias del inventario que deberán tenerse disponibles al principio del mes. Las existencias al PDM más la afluencia planificada de mercancías durante el mes, deberán ser suficientes para cubrir las ventas planificadas. Sin embargo el inventario debe mantenerse a niveles que minimicen el riesgo de pérdidas como consecuencia de cambios en estilo o de temporada, obsolescencia y capital excedente inmovilizado en el inventario. La coordinación de las necesidades de ventas, de compras y de niveles de existencias, exige un sano juicio por parte de la administración, además de métodos analíticos y computarizados. Para planificar niveles convenientes de existencias, las compañías no fabricantes utilizan razones de las existencias a las ventas y para calcular dichas proporciones se emplean dos métodos:

1. Al precio de menudeo Inventario promedio a precios de menudeo = Razón de las existencias a las ventas, a Ventas netas precio de menudeo

2. Al precio de costo Inventario promedio al costo = Razón de las existencias a las ventas, al costo Costo de ventas

Por lo general, las empresas comerciales por mayoreo y de menudeo basan más el cálculo en los precios de menudeo que en el costo. Para la proporción entre las existencias y las ventas, las publicaciones especializadas del ramo comercial proporcionan útiles informes sobre los promedios pasados, en industriales.

PLANIFICACION DE LAS COMPRAS Normalmente se aplica la siguiente fórmula para calcular planeadas al valor de menudeo: Compras planificada (al valor de menudeo)

= Ventas planificadas + Reducciones planificadas + Existencias FDM planificadas (-) Existencias PDM planificadas

La lógica de la fórmula es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, mas o menos los cambios en el inventario de mercancías disponibles, suponiendo que los artículos se valúan a precios de menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos. Las reducciones comprenden: 1) Las rebajas en precios 2) Los descuentos que se dan a los empleados 3) Los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes 4) Los faltantes en inventario debido a robo y a otras causas. PROESAD


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CPC Enrique Astoray Hinostroza CONCEPTOS VALUADOS A PRECIOS DE MENUDEO Ventas planificadas Más reducciones planificadas Total Más inventario planificado Total Menos Inventario Inicial planificado Compra requerida a valor de menudeo

CASO A S/.10,000 .---. --S/.10,000 .---.--S/.10,000 .---.--S/.10,000

CASO B S/.10,000 1,000 11,000 .---.--11,000 11,000

La fórmula puede aplicarse a una clasificación de las existencias, a un departamento o a toda una tienda. MULTIPLICADORES DEL MARGEN DE GANANCIA Y DEL COSTO QUE EMPLAN LAS EMPRESAS DE MENUDEO El término margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de venta de una mercancía. El margen de ganancia se expresa indistintamente como un importe absoluto como porcentaje ya sea: a) Sobre el costo b) Sobre el precio de venta al menudeo En empresas no industriales, la distinción entre el margen de ganancia inicial y el margen de ganancia mantenido o realizado es importante. Se emplea esta distinción para fines de asignación de precios, presupuestales y contables. El margen de ganancia inicial es la diferencia entre le costo y el precio original de la venta o primer precio de menudeo, asignado a los artículos. EL margen de ganancia mantenido es la diferencia entre el costo y el precio real de venta.

Ventas (100 unidades) Costo de ventas Margen de ganancia inicial

MARGEN DE GANANCIA INICIAL S/.100 60 S/.40 40% SOBRE VTAS.

MARGEN DE GANANCIA MANTENIDO (UTILIDAD BRUTA) S/.90 60

S/.30 (33 1/3% SOBRE VTAS.)

Margen de ganancia mantenido

La diferencia entre el margen de ganancia inicial y el margen de ganancia mantenido, se debe al efecto acumulado de los sobreprecios y reducciones adicionales, entre éstas se incluyen rebajas, descuentos y faltantes en inventario. En la planificación debe considerarse cuidadosamente el desarrollo de: a) El margen de ganancia inicial planificado b) El margen de ganancia mantenido Ejemplo:

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Presupuestos

Ventas netas planificadas Reducciones planificadas Total a precios de menudeo de los art. Requeridos

S/. 5 000 4 00 S/. 5 400

Margen de ganancia mantenido planificado sobre las ventas netas 60% osea S/. 5,000 x 60% =

S/. 3 000

PLANIFICACION DE LA DISPONIBILIDAD PARA COMPRAS Es un término de uso generalizado en las empresas no fabricantes, para referirse a la suma que un comprador puede gastar en mercancías durante un periodo especificado. Con frecuencia se logra el control de las compras utilizando informes de disponibilidad para compras. El cálculo de la disponibilidad para compras puede manejarse como una función de varios factores.

AUTOEVALUACIÓN 1.

¿Qué presupuestos principales se necesitan generalmente en la planificación de los materiales?

2.

¿Qué diferencia existe entre los materiales directos y materiales indirectos?

3.

¿Por qué es importante planificar las necesidades, en cantidades de los materiales?

4.

¿Qué relación existe entre el presupuesto de materiales, el presupuesto de compras y el presupuesto de inventario de materiales?

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UNIDAD 2 PLANIFICACIÓN, CONTROL Y GASTOS Sesión n° 6 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA MANO DE OBRA Sesión n° 7 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GASTOS: GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN. Sesión n° 8 PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS: CONCEPTOS, DESARROLLO Y APLICACIÓN Sesión n° 9 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL Sesión n° 10 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

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Presupuestos

Sesión Nº PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA MANO DE OBRA

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En algunas compañías, los costos de la mano de obra son de mayor cuantía que todos los demás costos combinados. Aún cuando no sea este el caso, son esenciales una planificación eficaz y un control sistemático de los costos de la mano de obra. En la planificación y el control de los costos de la mano de obra se involucra a importantes y complejas áreas problema: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Necesidades de personal Reclutamiento Capacitación y adiestramiento Descripción y evaluación de puestos Medición del desempeño Negociaciones con el sindicato Administración de sueldos y salarios

Cada uno de estos problemas puede ser predominante en varias situaciones. Un programa integral de planificación y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados, aplicables a cada una de éstas área problema. La eficaz planificación y el control de los costos de la mano de obra, a lo largo y a corto plazo, beneficiarán tanto a la empresa como a sus empleados. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una producción específica se definen como costos directos. Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo, como son los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto.

METODOS QUE SE EMPLEAN EN LA PLANIFICACCION DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA El método que se emplee para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa depende principalmente de: 1. 2. 3. 4.

El método de pago de los salarios El tipo de procesos de producción de que se trate Disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra directa.

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PLANIFICACION DE LAS HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA Una función importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estándar de mano de obra, para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos, pueden desarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. En otros, en cambio, no es práctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en términos de promedios basados en la experiencia. Enseguida se describen cuatro métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra: 1. Estudios de tiempos y movimientos. Estos estudios son llevados por ingenieros industriales, quienes analizan las operaciones que se requieren en la relación con un determinado producto (por centro de costos). Los estudios de tiempos y movimientos pueden suministrar información segura acerca del tiempo necesario para ejecutar cada operación específica. Estos resultados de los estudios de tiempo y movimientos pueden también arrojar datos básicos para desarrollar las horas de mano de obra directa que se necesitan para cumplir la producción planificada. 2. Costos estándar. Si está en uso un sistema de costos estándar, normalmente se habrán hecho cuidadosos análisis previos de las necesidades de mano de obra directa, por unidad de producción. En tales casos, puede emplearse el tiempo estándar de mano de obra por unidad de producto, que se utiliza en el sistema de costos, para derivar las necesidades de horas de mano de obra. 3. Estimación directa por los supervisores. En algunas empresas, se pide al gerente de cada operación productiva que estime las horas de mano de obra directa requeridas para la producción planificada. 4. Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría. Se calcula la razón histórica de las horas de mano de obra directa para alguna medida de la producción física y se ajusta después según los cambios planificados en el centro de responsabilidad. La precisión de este método depende de la seguridad de los registros de costos y de la uniformidad del proceso de producción período a período.

PLANIFICACION DE LAS CUOTAS DE SALARIOS Si es factible relacionar la producción con las horas de mano de obra directa y planificar en forma realista las cuotas de salarios para cada departamento de producción, el cálculo del costo de la mano de obra directa planificada implica únicamente multiplicar las horas planificadas de mano de obra por las cuotas planificadas de salarios. Dentro de una empresa en particular, puede haber uno o más departamentos de producción en los que sea viable este enfoque directo. La determinación de las cuotas promedio de salarios en un departamento de producción o centro de costos, quizá no represente habitualmente, ningún serio problema. El método preferible es planificar tales cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa que hay en el departamento u operación, con sus cuotas de salarios esperadas y calcular después un promedio. Ejemplo: Una empresa podría tal vez efectuar el análisis en cuestión como sigue:

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Presupuestos

CUOTA DE SALARIO PLANIFICADA Operación 1 : Grupo A Grupo B

NUMERO DE EMPLEADOS DE MANO DE OBRA DIRECTA

CUOTA DE SALARIO

IMPORTE PONDERADO

S/.4.00 6.00

4 16 20

S/.16.00 96.00 S/.112.00

S/.5.60

Operación 2 : Etc.

Un método menos seguro consiste en calcular la razón histórica entre los salarios pagados y las horas de mano de obra directa trabajadas en el departamento. La razón histórica en cuestión se ajusta entonces a las condiciones que hayan cambiado o que se espera habrán de cambiar. Las cuotas promedio de salarios que se basan en los datos históricos se utilizan para la planificación futura, únicamente en la medida en que haya congruencia entre las operaciones y las horas trabajadas con diferentes cuotas de salarios. Ejemplo, supongamos los siguientes datos históricos: GRUPO DE EMPLEADOS

A B Total

HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA

2,000 3,000 5,000

CUOTA PROMEDIO DE SALARIO

S/.4.00 6.00 S/.5.20

COSTO DE MANO DE OBRA

S/.8,000 18,000 S/.26,000

Una cuota promedio de salarios basada en los anteriores datos es de S/ 5.20. Sin embargo, si las horas presupuestadas para cada empleado fueran de 2,500, sin ningún cambio en las cuotas de salarios, la cuota promedio sería de S/. 5.00 en vez de S/ 5.20. La diferencia indica la distorsión que puede producirse en las cuotas promedio si cambia la razón de las horas trabajadas a las diferentes cuotas individuales de los salarios. En algunos casos, el tamaño del departamento, la diversidad de sus operaciones y las variaciones en sus salarios por hora, pueden ser de tal importancia que el departamento o el centro de responsabilidad, deba subdividirse en centros de costos. Se planificarían entonces, separadamente para cada centro de costos, las horas estimadas de mano de obra directa y las cuotas promedio estimadas de salarios. Si en el departamento de contabilidad de costos se emplea un sistema de costos estándar, las cuotas estándar de salarios desarrolladas para ese propósito podrían usarse para los efectos presupuestales. El procedimiento alterno es estimar el costo total de la mano de obra directa, para cuyo efecto se debe hacer una estimación del costo directo total y asignarlo después: 1) A las unidades de la producción o 2) A alguna otra medida de la actividad productiva, como serían las horas-máquina, el costo de material directo o el tiempo de procesamiento. Si se emplea un sistema simple de cuota por pagar a destajo para remuneración del trabajo, se conoce entonces el costo de la mano de obra por unidad de producción. El sistema de cuota por pago a destajo basa la compensación del trabajo en la cantidad producida. PROESAD


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La planificación de los costos de la mano de obra directa se aplica después a los diversos sistemas de pago de salarios mediante bonos o primas. Estructura del presupuesto de la Mano de Obra Directa

Se debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de responsabilidad, por períodos y por producto. En general, es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos subpresupuestos, uno de los cuales especifica únicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa. Usos d el Presupuesto de Mano de Obra Directa

El uso eficaz de la planificación de las horas de mano de obra directa, presupuesto tiene las siguientes ventajas: 1. La función de personal puede cumplirse con más eficiencia porque se constituye una base para la planificación, el reclutamiento, la capacitación y el aprovechamiento eficaz del personal. 2. La función de finanzas puede desempeñarse con mayor efectividad porque la mano de obra a menudo representa una de las demandas de más presión sobre el efectivo durante el año. Al conocer la estimación de la mano de obra directa, se podrá planificar las necesidades de efectivo. 3. El costo presupuestado de fabricar cada producto, puede ser un factor importante en varias áreas de toma de decisiones. 4. Se intensifica en alto grado el control de los costos de la mano de obra directa.

CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA El control eficaz de la mano de obra directa depende de una competente supervisión, de la observación directa y de los informes de desempeño. Los dos principales elementos del control de la mano de obra directa son: 1. La atención cotidiana sobre tales costos. 2. Los resultados de los informes y la evaluación del desempeño. Los estándares de mano de obra directa, en el presupuesto de mano de obra directa, se comparan con los resultados reales y a menudo se indican en los informes diarios de desempeño que se distribuyen a los supervisores. Ejemplo: Una empresa en la que los costos de mano de obra directa eran altos, implantó un informe diario para cada supervisor sobre los costos de mano de obra directa. Diariamente, a las 9.00 a.m., cada supervisor recibía un informe sobre el desempeño de la mano de obra directa durante el día anterior. El informe en cuestión mostraba: 1) Las horas reales trabajadas 2) Las horas estándar para la producción real 3) Las variaciones de las primeras con respecto a las segundas. El referido informe puede expresarse únicamente en términos de tiempos o tanto en tiempos como en costos, dependiendo de los elementos de control con que se haya dotado a los supervisores. Para un control efectivo, tal vez haya necesidad de modificar las cifras del presupuesto para que reflejen sucesos que tienen un importante impacto sobre los costos de la mano de obra y que están fuera del control del supervisor inmediato. PROESAD


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Presupuestos

Ejemplos de tales modificaciones son: -

Los cambios en los contratos de trabajo Las alteraciones de la planta y La redisposición del flujo del trabajo y de las operaciones productivas.

Con respecto a los informes mensuales sobre la mano de obra directa y su control, el informe mensual de desempeño debe incluir, para fines internos, la comparación de datos reales de la mano de obra directa con las horas y costos planificados de mano de obra (ajustados a la producción real), por áreas o centros de responsabilidad. Los informes son esenciales para la evaluación que haga la administración, sobre la efectividad del control. Los informes de desempeño sobre la mano de obra directa pueden: a) Ser informes separados b) Incluirse en el informe departamental regular de desempeño. DATOS DE LA PLANIFICACION : Unidades de producto a fabricar en enero Horas estándar de mano de obra por unidad requeridas en el departamento X Cuota salarial promedio por hora, de mano de obra directa en el departamento X Resultados reales en Enero: Unidades de producto fabricadas en enero Horas reales de mano de obra directa incurridas durante enero Costo real de mano de obra directa incurrido durante enero

2,200 2 S/.5.00 2,000 4,250 S/.21,800

El informe de desempeño durante enero, para el departamento X, debe reflejar lo siguiente con respecto a la mano de obra directa:

INFORME DE DESEMPEÑO DEPARTAMENTO DE PRODUCCION X COSTOS DEPARTAMENTALES CONTROLABLES

Producción departamental (unid.) Materiales y partes: Mano de Obra directa: Horas Cuota salarial promedio Costo Gastos departamentales indirectos: Etc.

GERENTE DEL DPTO.: JUAN PEREZ MES DE ENERO DE 2003 REAL EN EL MES

PLANIFICADO PARA EL MES

IMPORTE

PORCENTAJE %

2,000

2,200

200

9

4,250 S/.5.13 S/.21,800

4,000 S/.5.00 S/.20,000

250 S/.0.13 S/.1,800

6 3 9

Las variaciones que se calculan comparando los costos reales de mano de obra directa, con las estimaciones presupuestales, puede deberse: 1. Al uso de la mano de obra (variación en eficiencia de la mano de obra). 2. A las cuotas de salarios de mano de obra (variaciones en cuotas salariales). El uso de la mano de obra es controlable a nivel de supervisión. Aun así, las desviaciones desfavorables en la mano de obra pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientas imperfectas, fallas mecánicas u otras circunstancias fuera del control inmediato del supervisor. Además, las cuotas salariales a menudo se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la administración y el sindicato. Sin embargo, la variación en cuotas de salarios es con frecuencia controlable a nivel del supervisor. PROESAD


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Ejemplo: Un supervisor puede provocar una variación en cuotas salariales, empleando a trabajadores con cuotas de salario más altas que las especificadas para una operación determinada. En todo caso, un supervisor debe presentar sus comentarios sobre toda variación importante. Los continuos informes sobre variaciones en las cuotas salariales (sean favorables o desfavorables) ponen en duda la validez de los estándares que estén empleando.

DISPONIBILIDAD DE LA MANO DE OBRA En este aspecto debe considerarse la mano de obra especializada en las tareas requeridas, o si se debe capacitar, antes de incorporarla al proceso productivo. Con las consideraciones anteriores se tiene un criterio firme para establecer el volumen de producción, acorde con el presupuesto de ventas y el nivel de inventarios más adecuado. Una vez determinado el presupuesto de producción, se debe distribuir en el área por programas, de acuerdo con la disponibilidad de equipos, mezcla de productos y distribución cronológica de ventas.

AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Qué es el presupuesto de la mano de obra directa? 2. ¿Quién debe tener la responsabilidad de desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa? 3. ¿Qué propósitos principales satisface el presupuesto de la mano de obra directa? 4. ¿Qué métodos principales se emplean para desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa? 5. ¿Cómo deben estimarse las horas de mano de obra directa en la producción?

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Presupuestos

Sesión Nº PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GASTOS: GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN.

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DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO Son términos diferentes, a menudo se utiliza en el mismo sentido. Para propósitos de la contabilidad financiera:

El costo. Se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando ”rinde sus beneficios” en el futuro. El inventario es una cuenta de activo siendo una cuenta de costo. El gasto. Se define como un desem bolso que se consume corrientemente, o como un costo que “ ha rendido ya su beneficio”.

Para la contabilidad administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues ”a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto”.

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la contabilidad financiera, resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignación de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicación.

COMPORTAMIENTO DEL COSTO El conocimiento del comportamiento del costo, es decir la respuesta de unos costos a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto (como en el análisis de costo-volumen-utilidad) o bien en el contexto de un centro de responsabilidad específico (como es necesario en la planificación y control de los costos). El comportamiento del costo plantea un aspecto práctico: el aumentar o disminuir la producción. Cuando los gastos se miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías de gastos: 1. Gastos Fijos. Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. En vista de que todo gasto puede cambiar, debe aplicarse este concepto: PROESAD


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a) A una escala realista o relevante de fluctuación en la producción y b) En relación con una serie dada de condiciones.

Ejemplos: - Los salarios - Los seguros - Los impuestos sobre la propiedad - La depreciación (en línea recta) 2. Gastos Variables. Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. La producción debe medirse en términos de alguna base de actividad, como el número de unidades completadas, las horas de mano de obra directa, el valor de las ventas o el número de visitas de servicio, según sea las actividades del centro de responsabilidad.

Ejemplos: - Materiales Directos - Mano de Obra Directa - Electricidad (consumo) 3. Gastos Semivariables. Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la fluctuación en la producción. La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo diferencial. Gastos Controlables y no Controlables

La diferenciación está íntimamente relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico.

Ejemplo: - Los sueldos de supervisión, que por lo común no son controlables dentro de la propia área de responsabilidad, sino a niveles superiores de la administración. - La depreciación normalmente son no controlables dentro del corto plazo, pero sí lo son a la larga. El concepto de “controlable”, es útil para el control de los gastos, si la clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro específico. Algunas empresas presentan un informe mensual de desempeño, para cada área o centro de responsabilidad, sólo aquellos gastos que son controlables dentro de esa área. Cualquiera que sea el método aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algún informe de desempeño y se identifiquen como responsabilidad de un gerente específico. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no están sujetos al mismo grado de control que los gastos variables son controlables en un corto plazo. Por otra parte, la depreciación sobre una base de producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, ciertos salarios son controlables en un corto plazo, aun cuando sean gastos fijos.

REDUCCIÓN DE COSTOS Y CONTROL DE COSTOS PROESAD


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Presupuestos

Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos por medio de mejorar los métodos, redisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos. En sentido general, el control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concrete, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administración por alcanzar metas dentro de un medio operacional en particular. La administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y control de costos.

PLANIFICACIÓN DE GASTOS Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada área o centro de responsabilidad. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para dicho centro. Ejemplo: Para el desarrollo de un plan de gastos para el departamento de energía eléctrica, deben planificarse primeramente las demandas espera-das de energía eléctrica. Un plan de desembolsos para investigación y desarrollo, debe relacionarse con el tipo y alcance de las actividades planificadas. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación: 1. Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos. Se desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción. 2. Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación). Se desarrollan inmediatamente después de que el pre-supuesto de producción, según ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica. 3. Presupuestos de gastos de distribución. Se desarrollan simultánea-mente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes. 4. Presupuestos de gastos de administración. Se desarrollan inmediatamente después de que el plan de ventas aprobado, se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado. Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que: a) Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, pueden englobarse en un estado de resultados también planificado. b) El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. c) Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad. d) Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el período cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeño.

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PLANIFICACIÓN DE LOS GASTOS DE PRODUCCIÓN (O GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN) Los presupuestos de gastos deben prepararse por sub períodos (meses o trimestres) para las tres grandes categorías: -

Materiales Directos Mano de Obra Directa Gastos Indirectos de Fabricación

Cuando se ha terminado el plan de producción, por lo general estos presupuestos de costos se desarrollan en forma simultánea y después se consolidan en un presupuesto que apropiadamente se denomina el costo planificado de los artículos a producir. Este producto requiere que sean identificados todos los costos para cada producto, ya sea en forma directa o por asignación. Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1. Material indirecto 2. Mano de Obra Indirecta (incluye salarios) 3. Todos los demás gastos: seguros, impuestos, depreciación, suministros generales, servicios públicos y las reparaciones. Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. Conceptos tales como la depreciación, los impuestos y los seguros habitualmente no están sujetos a un control directo por los gerentes de la fábrica, sino más bien por un nivel superior en la administración. Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de producción y a otros departamentos de servicio. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada. Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas: -

Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación Asignación de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados.

CONTROL DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN Para controlar los gastos indirectos de fabricación, deben considerarse gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateo). Ejemplo: El departamento de producción Nº 1 hace uso de gran cantidad de energía eléctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En el registro de los gastos reales y en la presupuestación de los gastos, así como en los informes para fines de control, los gastos del departamento de energía eléctrica deben identificarse únicamente con el gerente de este departamento. En cambio, los gastos del departamento de producción Nº 1 deben identificarse únicamente con el gerente de ese departamento. PROESAD


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Presupuestos

En cambio, los gastos del departamento de producción Nº 1 deben identificarse con el gerente de este departamento, excluyendo toda asignación de los costos reales de energía. El gerente del departamento de energía eléctrica es responsable por los costos de los servicios suministrados. El gerente del departamento usuario no tiene control sobre esos costos. Lo q ue sí controla el gerente del departamento de producción es la cantidad de servicio que consume. Por lo tanto, el informe de desempeño del departamento de producción Nº 1 debe mostrar la cantidad de energía consumida, comparándola con la cantidad de energía que debió haber consumido en producir los artículos que se completaron. Es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo. Si, por alguna razón, se considera conveniente emplear el costo como base, entonces, las cuotas estándar y no las cuotas reales, por consumo de energía, deben ser cargados al departamento usuario.

COSTEO DE PRODUCTOS Para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción. En el ejemplo que se menciona antes, los costos de la energía consumida por el departamento de producción Nº 1 deben asignarse a la producción de ese departamento, para calcular el costo total de la misma. Ambos objetivos, el control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignación, después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignación o distribución de costos. Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de producción incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fábrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos depende de: 1. La confiabilidad de los registros contables y 2. La seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los gastos. Al igual que con la mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de producción, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparación de los presupuestos de gastos.

SELECCIÓN DE LA BASE DE ACTIVIDAD Uno de los principales problemas en la planificación y el control de los gastos es la selección de una medida apropiada de la producción o actividad, para cada área o centro de responsabilidad. La medida que se selecciones para tal propósito se denomina la base de actividad, o el factor de producción, o simplemente el “rendimiento productivo”.

Si un departamento procesa sólo un producto o provee sólo una clase de servicio, la base de actividad de ese departamento se mide de una mejor manera en términos del producto o servicio en particular de que se trate. O bien, en el caso de un departamento que simultáneamente produzca múltiples clases de artículos o provea numerosos tipos de servicios, la medición de su producción se vuelve compleja. Los múltiples productos o servicios no pueden combinarse en una suma única. Por lo tanto, el problema estriba en seleccionar una medida común, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propósitos la producción global pueda expresarse como una sola cantidad. Por ejemplo, un departamento de producción que procese varios productos en forma simultánea, podrá quizá emplear las horas-máquina directas como la base de actividad.

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Las siguientes medidas de la producción, para los dos tipos principales de departamentos en la fábrica, suelen emplearse: 1. Departamentos de producción: a. Unidades de producción (un solo producto) b. Horas de mano de obra directa c. Horas-máquina directas d. Costo de la mano de obra directa e. Unidades de materia prima consumidas f. Tiempo del proceso 2. Departamentos de servicio: a. Reparaciones y mantenimiento – horas directas de reparaciones b. Departamento de energía eléctrica – Kilowatts-horas entregados c. Departamento de compras - importe neto de las compras d. Administración general de la fábrica – horas totales de mano de obra directa o número total de empleados en la fábrica. La selección de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fábrica, en colaboración con el controlador y el gerente de presupuestos.

DESARROLLO DE PRESUPUESTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricación comprende varios pasos, los cuales podrán describirse mejor a través de la ilustración. Por lo tanto, los siguientes párrafos se concentran en un ejemplo hipotético: 1) Para desarrollar presupuestos de gastos indirectos departamentales y 2) Para calcular el costo planificado de los artículos producidos. Suponga que ya han sido completados el plan de producción y los presupuestos de materiales y de mano de obra directos para la Empresa X. El plan de producción aprobado especifica los siguientes datos anuales: PRODUCTO A B

UNIDADES A PRODUCIR 7000 galones 4000 libras

Tenemos ahora el problema de desarrollar los presupuestos de gastos indirectos para cada uno de los distintos departamentos de la fábrica. La empresa X tiene dos departamentos de producción (Nº 1 y 2) y un departamento de servicios (reparaciones y mantenimiento). El departamento 1 trabaja únicamente en el producto A, el departamento 2, en ambos productos. Las respectivas bases de actividad son como sigue: DEPARTAMENTO BASE DE ACTIVIDAD 1 Unidades del Producto A 2 Horas-máquina directa (HMD) Reparaciones y mantenimiento Horas-directas de reparaciones (HDR)

El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las necesidades especificadas en el plan de producción, a la producción o actividad en cada departamento. Para tal efecto, se han desarrollado los dos siguientes insumos de información, derivados de decisiones gerenciales: 1. Horas-máquina directas estándar por unidad en el departamento 2: para el producto A, 4, para el producto B, 3. PROESAD


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Presupuestos

2. Horas estándar de reparaciones: para el departamento 1, 0.20 HDR (horas directas de reparaciones) por cada unidad del producto A, para el departamento 2, 0.07 HDR por cada horamáquina directa. Estos datos permiten calcular la producción o actividad planificada para cada departamento, como sigue: DEPARTAMENTO 1 2 Reparación y mantenim.

PRODUCCION O ACTIVIDAD DEPARTAMENTAL PLANIFICADA BASE DE ACTIVIDAD CANTIDAD

CALCULOS Tomadas directamente del plan de produción: Producto A: 7000 x 4 HMD = 28000 Producto B: 4000 x 3 HMD = 12000 Dpto 1: 7000 x 0.20 = 1 400 Dpto 2: 40 000 x 0.07 = 2 800

Unidades del Producto A

7 000

HMD

40 000

HDR

4 200

Ahora que el gerente de cada departamento conoce ya la producción o actividad planificada para su área de responsabilidad, está en posición de planificar los gastos indirectos de fabricación para su departamento, Los presupuestos de gastos se detallan por meses para cada concepto de gasto. Sin embargo, para los fines de esta ilustración, usamos única-mente los siguientes totales anuales: DEPARTAMENTO

1 2 Reparaciones y mantenimiento

PRODUCCION O ACTIVIDAD PLANIFICADA

7 000 unidades de A 40 000 HMD 4 200 HDR

GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION, PLANIFICADOS CON BASE EN INSUMOS DE DECISION DE LOS GERENTES DE DEPARTAMENTO

S/ . 26 000 16 000 6 000

Los tres presupuestos de gastos indirectos departamentales que acabamos de resumir fueron desarrollados por los gerentes de los respectivos departamentos y aprobados por un nivel superior de la administración. Los datos de estos presupuestos se emplearán para tres propósitos principales: 1) Desarrollar el costo planificado de los artículos producidos 2) Estimar los flujos de salida de efectivo y 3) Ejercer el control durante el próximo año.

COSTO PLANIFICADO DE LOS ARTÍCULOS PRODUCIDOS Los gastos indirectos de fabricación deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricación, presupuestados para los dos departamentos de producción, pueden calcularse de la siguiente manera:

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CPC Enrique Astoray Hinostroza DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

1 S/. 26 000

Gastos Indirectos planificados para los departamentos de producción Asignaci ón del costo de reparaci ón y mantenimiento sobre la base del uso planificado del servicio (HDR) 1400 x S/. 6 000 4200

2 S/. 16 000

2 000

2800 x S/. 6 000 4200 Total de gastos indirectos de fabricación asignados a los productos

4 000 S/ .28 000

Producción (base de actividad) planificada: Dpto. 1 - Unidades del producto A Dpto. 2 - Horas-máquina directas Cuotas de gastos indirectos de fabricación : Dpto. 1 - Por unidad del producto A (S/. 28 000/ 7 000) Dpto. 2 - Por hora-máquina directa (S/. 20 000/ 40 000)

S/. 20 000

7 000 40 000 S/.4.00 S/.0.50

Utilizando estas cuotas predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los artículos producidos. La producción planificada de cada artículo (expresada en términos de la base de actividad) se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos. Los cálculos correspondientes son como sigue:

CALCULOS Costos (planificados) de materiales directos Costos (planificados) de mano de obra directa Costos directos totales Costos por gastos indirectos de fabricación aplicados: Producto A: Dpto. 1, 7 000 unidades x S/. 4.00 = 28 000 Dpto. 2, 7 000 unidades x S/. 4 HMD x S/. 0.50= S/. 14 000 Producto B: Dpto. 2 , 4000 unidades x 3 HMD x S/. 0.50 Costo planififcado de los artículos producidos

Prod. A: 7000 Unidad.

Prod. B: 4000 Unidad.

COSTO TOTAL S/. 70 000 35 000 105 000

COSTO COSTO TOTAL UNITARIO S/. 60 000 S/.15.00 14 000 3.50 74 000

42 000

S/. 147 000

COSTO UNITARIO S/.10.00 5.00

6.00

S/.21.00

6 000

1.50

S/. 80 000

S/.20.00

COSTEO DE LA CALIDAD DE PRODUCTO La importancia de mantener una alta calidad en la fabricación de un producto se ha puesto de manifiesto en los últimos años por la presión de la competencia externa y por los nuevos métodos de fabricación, como la producción justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de costos por productos de alta calidad interactúa entre sí. Por esta razón, algunas compañías están gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compañías también han empezado a considerar de manera explícita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto.

PLANIFICACIÓN DE LOS GASTOS DE DISTRIBUCIÓN (O DE VENTA) Los gastos de distribución comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los siguientes: 1. Planificación y coordinación – En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio “económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas. PROESAD


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Presupuestos

2. Control de los gastos de distribución – Aparte de las consideraciones de la planificación, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. El control es especialmente vital, ya que: a) Los gastos de distribución constituyen frecuentemente una parte substancial de los gastos totales y b) Tanto la gerencia de ventas como el personal de esa función, tienden a considerar tales gastos con alguna ligereza. En el control de los gastos de distribución se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fábrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de: a) Áreas de responsabilidad y b) Objetivos de los gastos El ejecutivo de comercialización de más alto nivel tiene fundamentalmente la responsabilidad directa de planificar el equilibrio económico óptimo: 1) El presupuesto de ventas 2) El presupuesto de publicidad y 3) El presupuesto de gastos de distribución. Por lo tanto, la planificación y el control de utilidades miran a las ventas, la publicidad y los gastos de distribución como un solo problema básico, en vez de tres problemas diferentes. Este enfoque resulta lógico debido a las interrelaciones entre los mismos. El presupuesto de ventas se apoya sólidamente en el programa promocional. Es limitado el importe de los desembolsos para obtener un determinado monto de ingresos por ventas. La práctica de algunas compañías de empezar con una meta de ventas, presupuestar después un porcentaje fijo de esos ingresos para gastos generales de venta, un porcentaje fijo para gastos directos de comercialización y todavía un porcentaje fijo más para publicidad, no constituye un enfoque positivo de la administración hacia el serio problema de la planificación. En cambio, los ejecutivos de ventas en compañías bien administradas, trabajando en equipo, desarrollan de manera simultánea los planes de gastos de comercialización, promocionales y de distribución. Después, se planifican los desembolsos esenciales para llevar a cabo las fases de promoción, comercialización y distribución. Estas estimaciones de gastos se convierten entonces en una parte importante de los datos que alimentan el desarrollo del plan de utilidades. Aunque varía la práctica, estos insumos de información se incluyen por separado en: 1) El plan de promoción y publicidad y 2) El presupuesto de gastos de venta Los gastos de distribución comprenden dos principales categorías 1) Gastos de la oficina matriz 2) Gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificación y el control, estos gastos deben planificarse por áreas de responsabilidad. En algunos casos, la planificación se hará por distritos de ventas, en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificación debe apegarse a la base sobre la cual estén organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolso, que se comentan en la primera parte del presente capítulo, deben también emplearse en la planificación y el control de los gastos de distribución.

PREPARACIÓN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE DISTRIBUCIÓN (O DE VENTA) Los gastos de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos específicos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribución para cada área de responsabilidad en la función de distribució n. Habitualmente, abarcaría centros de la “oficina matriz” y centros en el “campo”. El más alto ejecutivo de comercialización tiene la responsabilidad global de PROESAD


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desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribución. Siguiendo el principio de la participación, al gerente de cada área de responsabilidad debe asignársele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribución de su departamento. Así, el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan promocional y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercialización, como de sus presupuestos de gastos de distribución. Estos presupuestos deben identificar, por separado, los gastos controlables y los no controlables, detallándose por sub períodos. Los presupuestos de gastos de distribución que pre-paran los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de producción. Normalmente el valor de las ventas es la base preferible de actividad para distintas áreas de responsabilidad en la función de distribución. Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada área de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales, establecidas por la administración, así como los programas planificados de planificación de comercialización y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribución a la consideración del siguiente nivel en la administración, para su evaluación, aprobación y consolidación. La aprobación final de los planes de gastos es responsabilidad de la administración superior. Igual que con la planificación y control de gastos en otras áreas funcionales, existe una serie de problemas especiales en la planificación de los gastos de distribución. No sería nada práctico pretender tratar en toda su amplitud, o incluso tan sólo enumerar, todas estas áreas problema. Un ejemplo de los referidos problemas especiales, que no encaja muy claramente en los procedimientos presupuestales generales, son los gastos de viaje en que incurren los vendedores y otros miembros del personal de la función de ventas. Muchas compañías informan que planifican y controlan estos gastos calculándolos como una función del volumen de ventas. Es decir, suponen que este gasto en particular debe aumentar al incrementarse las ventas, y viceversa. Por lo contrario, algunos ejecutivos de ventas afirman que ciertos gastos de distribución deben planificarse previniendo que variarán inversamente con las ventas. Al bajar las ventas, tal vez sea necesario desplegar un mayor esfuerzo y realizar más viajes, para que se invierta la tendencia de las ventas. Este problema en particular, al igual que otros problemas especiales, debe analizarse, planificarse y controlarse separado de los demás. Existen otros problemas especiales en la planificación de los costos de distribución, que se relacionan con los fletes, los agasajos a clientes, el almacenamiento, los artículos devueltos y las bonificaciones especiales.

PLANIFICACIÓN DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar ninguna función en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Aparte de ciertos sueldos de la administración, la mayoría de los gastos de administración son fijados por decisiones de la gerencia. Es común encontrar gastos de administración cuyos “montos exagerados” quedan justificados cuando

se miden por el volumen de negocios realizado. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular importancia en los costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisión la responsabilidad en los gastos de índole general. Por esta y otras razones, muchas compañías han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de administración el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales casos, los gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades el que baja. El presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales. El gerente de cada una de estas áreas de responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad principal de la planificación y el control de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que estén sujetos a control. Los presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad, después de su preparación por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los demás presupuestos.

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Presupuestos

PRONÓSTICO DEL NÚMERO DE EMPLEADOS Algunas empresas han desarrollado procedimientos formales para la proyección y control de tales gastos. Estos métodos se conocen como algoritmos de pronóstico del número de empleados. Son típicos los métodos empleados. El concepto del uso de algoritmos para controlar los costos no es nada nuevo. Los contadores administrativos emplean algoritmos similares para controlar los gastos variables. Ejemplo: El algoritmo para los presupuestos flexibles, comúnmente ajusta la provisión para los costos indirectos variables con base en alguna medida de la actividad productiva. El control se intensifica cuando se comparan los costos reales con la provisión en el presupuesto flexible para el nivel de volumen o actividad realmente experimentado. A medida que las operaciones se apoyan en un uso más intensivo de capital y los costos indirectos fijos se convierten en un segmento más importante de los gastos totales, los controles que se enfocan sobre los costos indirectos variables dejan de ser adecuados.

CASO PRÁCTICO PARA DEMOSTRACIÓN Ilustración de los presupuestos de gastos indirectos de fabricación: La Empresa X, tiene tres departamentos; de servicio general y administrativo, de energía eléctrica y reparaciones y tres departamentos productivos. La función de comercialización comprende tres distritos de ventas y las oficinas centrales. Existen cuatro departamentos administrativos generales (administrativo, contabilidad, tesorería y servicio del edificio). Deben prepararse catorce presupuestos de gastos por áreas o centros de responsabilidad, toda vez que existen catorce departamentos diferentes. En Primer Lugar, los presupuestos de los servicios del edificio y de los gastos de la fábrica. La alta administración seleccionó las siguientes bases de actividad para los departamentos de la fábrica: DEPARTAMENTO Productivo General y administrativofábrica Energía eléctrica Reparaciones

BASE DE ACTIVIDAD (PRODUCCION) Horas de mano de obra directa, Departamental (HLD) Horas totales de mano de obra directa Kilowatts-horas Horas directas de reparaciones (HDR)

Las tres divisiones de la empresa ocupan un edificio que es propiedad de la misma, en la siguiente proporción:

DIVISION Fábrica Ventas General y administrativo Total

SUPERFICIE OCUPADA 60% 20% 20% 100%

El gasto de ocupación de piso, se asigna a las tres divisiones aplicando los anteriores porcentajes de superficie ocupada. Dado que las horas de mano de obra directa son la base de actividad para los tres departamentos de producción, el presupuesto de mano de obra directa, suministra los datos planificados para la base de actividad. Los gerentes de los departamentos de energía y de reparaciones, tradujeron el presupuesto de producción a los siguientes volúmenes de actividad, planificados para sus respectivos departamentos:

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RENDIMIENTOS PLANIFICADOS PARA LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIO DEPARTAMENTO DE ENERGIA KILOWATTHORAS ( 000) Enero 1 450 Febrero 1 600 Marzo 1 600 Segundo trimestre 5 100 Tercer Trimestre 4 800 Cuarto Trimestre 5 450 Total 20 000

DEPARTAMENTO DE REPARACIONES HORAS DIRECTAS DE REPARACION Enero 290 Febrero 330 Marzo 320 Segundo trimestre 1 000 Tercer trimestre 970 Cuarto trimestre 1 090 Total 4 000

Los gerentes de los seis departamentos de la fábrica, con base en el volumen de trabajo planificado de acuerdo con la traducción del plan de producción, desarrollaron los presupuestos tentativos de gastos, fueron asistido por sus supervisores inmediatos, el personal de la oficina del gerente de producción y el personal de la oficina del director de planificación y control de utilidades. Los presupuestos tentativos de gastos fueron cuidadosamente revisados a niveles superiores de la administración. Después de que todos estuvieron de acuerdo con los cambios efectuados, se aprobaron los presupuestos de gastos de la fábrica. Observe que los presupuestos de gastos presentan: 1) La producción planificada y 2) Las metas de gastos para cada reglón dentro del departamento para el año que termina el 31 de Diciembre de 2002 TOTAL GASTO ANUAL ENERO FEBRERO MARZO 1ER. 2O. 3ER. 4O Sueldos de supervisión S/. 24 000 S/. 2 000 S/. 2 000 S/. 12 220 S/. 6 000 S/. 6 000 S/.6 000 S/. 6 000 18 000 1 500 1 500 1 500 4 500 4 500 4 500 4 500 Reparaciones y mant. Depreciación 60 000 5 000 5 000 5 000 15 000 15 000 15 000 15 000 3 600 300 300 300 900 900 900 900 Seguros Impuestos 2 400 200 200 200 600 600 600 600 26 800 2 250 2 150 2 150 6 550 6 750 6 750 6 750 Salarios Luz 13 200 1 800 1 000 900 3 700 2 000 2 750 4750 Agua 2 000 150 150 170 470 630 500 400 Total S/. 150 000 S/.13 200 S/.12 300 S/. 12 220 S/. 37 720 S/. 36 380 S/.37 000 S/. 38 900 Asignación del costo de serv. Del edificio S/. 90 000 S/. 7 920 7 380 7 332 S/. 22 632 S/. 21 828 S/.22 200 S/. 23 340 Fábrica 60% Ventas 20% 30 000 2 640 2 460 2 444 7 544 7 276 7 400 7 780 Adm. 20% 30 000 2 640 2 460 2 444 7 544 7 276 7 400 7 780 Total 100% S/. 150 000 S/. 13 200 S/. 12 300 S/. 12 220 S/.37 720 S/.36 380 S/. 37 000 S/.38 900

El siguiente paso en la elaboración del presupuesto global de producción consiste en la asignación de los costos indirectos de la fábrica a cada uno de los productos que se elaboran (X y Y). Recuerde que los costos de material y de mano de obra directos fueron identificados con cada producto. La empresa emplea cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricación, para asignar los gastos de la fábrica a los productos. El monto anual total de los gastos se obtuvo de los seis presupuestos de gastos indirectos de fabricación y se presentó en esta cédula como un gran total de los costos directos departamentales. En seguida se asignaron el costo de los servicios del edificio y los costos de los tres departamentos de servicio, a los tres departamentos productivos, de manera que estas tres cuotas “incluyen” la

totalidad de los gastos indirectos de fabricación, para las asignaciones a los costos de los productos. Dichas asignaciones se basaron en los siguientes datos:

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Presupuestos GASTOS GENERALES DPTO. DE DPTO.DE SUPERFICIE OCUPADA Y ADM. INDIRECTOS ENERGIA ELECTRICA REPARACIONES DEPARTAMENTO EN LA FABRICA % DE LA FABRICA % KILOWATTS-HRS. HORAS DIRECTAS DE REP. Energía eléctrica 10.000 10 Reparaciones 5.000 10 500 Producción 1 36.890 50 10 000 1 600 2 18.312 10 5 000 800 3 28.798 20 4 500 1 600 Total 100.000 100% 20 000 4 000

Los costos totales de cada departamento productivo (directos más asignaciones de los departamentos de servicio) se dividieron entre las horas totales planificadas de mano de obra directa (rendimiento de la actividad), para calcular las cuotas predeterminadas planificadas de gastos indirectos de fabricación (por HLD). El siguiente paso en el desarrollo del costo de los productos, es usar estas cuotas de gastos indirectos para aplicar los gastos indirectos de fabricación a cada producto. En virtud de que las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricación se basaron en las horas de mano de obra directa y el presupuesto de la mano de obra directa especifica las horas de mano de obra directa por producto, podemos asignar los referidos gastos indirectos a los dos productos multiplicando las respectivas cuotas predeterminadas por las horas planificadas. “Gastos Indirectos de Fabricación Aplicados, por Producto” se muestra esta asignación.

Para la asignación de gastos indirectos de fabricación, se emplearon cuotas predeterminadas, las cuales incluyen tanto gastos fijos como variables; esto da como resultado, durante el año, un gasto uniforme a cada unidad de producto por dicho concepto de costo. En vista de que los presupuestos de gastos departamentales muestran los costos planificados tal como se espera que se vayan acumulando, mientras que la aplicación de los repetidos gastos indirectos, a través de las cuotas predeterminadas, seguirá el patrón estacional de la producción planificada, los gastos indirectos de fabricación presupuestados sobre o sub aplicados deberán planificarse para los distintos sub periodos comprendidos dentro del año. Todos los gastos indirectos de fabricación, se identifican con los distintos tipos de artículos terminados, en las siguientes cédulas del presupuesto: GASTO/COSTO

Materiales directos Mano de Obra directa Gastos de fabricación

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CEDULA

28 30 36


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CPC Enrique Astoray Hinostroza PRESUPU ESTOS DE GASTOS DE LA FABRICA (DEPARTAMENTOS DE SERVICIO) PARA EL AÑO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 2002

GASTO

TOTAL ANUAL

PRIMER TRIMESTRE ENERO FEBRERO MARZO

TRIMESTRES SEGUNDO TERCERO CUARTO

Gastos indirectos de fabricación generales y de administ. Volúmen - Total de HLD

1 168 000

83 600

94 400

95 200

296 000

280 800

Sueldos de supervisión

S/. 96 000

S/. 8 000

S/. 8 000

S/. 8 000

Viajes y representación

7 040

518

572

576

1 780

1 704

1 890

Teléfonos

7 586

627

649

650

1 972

1 942

2 016

Depreciación

S/. 24 000 S/. 24 000

318 000 S/. 24 000

1 560

130

130

130

390

390

390

Seguros

240

20

20

20

60

60

60

Impuestos

360

30

30

30

90

90

90

3 744

271

303

306

948

902

1 014

S/. 116 800

S/.9 596

S/. 9 704

S/. 9 712

S/.29 240

S/. 29 088

S/. 29 460

Papelería y suministros de oficin Total

Departamento de energía eléctrica: Volúmen - Kilowatts-horas Sueldos de supervisión

20 000

1 450

1 600

1 600

5 100

4 800

5 450

S/. 36 000

S/. 3 000

S/. 3 000

S/. 3 000

S/. 9 000

S/.9 000

S/. 9 000 1 826

Mantenimiento

6 800

506

548

548

1 728

1 644

Combustible

24 000

1 740

1 920

1 920

6 120

5 760

6 540

Depreciación

5 400

450

450

450

1 350

1 350

1 350

Seguros

840

70

70

70

210

210

210

Impuestos

960

80

80

80

240

240

240

36 000

3 000

3 000

3 000

9 000

9 000

9 000

S/. 110 000

S/. 8 846

S/. 9 068

S/.9 068

S/. 27 648

S/.27 204

S/. 28 166

Salarios Total

Departamento de reparaciones: Volúmen - Horas de reparacione Sueldos de supervisión Suministros utilizados

4 000

290

330

320

1 000

970

1 090

S/. 3 600

S/.300

S/.300

S/.300

S/.900

S/.900

S/.900

1 360

99

112

109

340

330

370

Depreciación

120

10

10

10

30

30

30

Seguros

36

3

3

3

9

9

9

Impuestos Salarios Total

84

7

7

7

21

21

21

4 800

400

400

400

1 200

1 200

1 200

S/. 10 000

S/.819

S/.832

S/.829

S/. 2 500

S/. 2 490

S/. 2 530

PRESUPUESTO DE GASTOS DE L A FABRICACION (DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION) PARA EL AÑO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 TOTAL ANUAL

ENERO

PRIMER TRIMESTRE FEBRERO MARZO

488 000 S/. 120 000 145 800 10 920 32 240 7 320 1 200 1 800 S/. 319 280

34 800 S/. 10 000 10 830 822 2 364 522 100 150 S/. 24 788

39 200 S/. 10 000 11 820 888 2 606 588 100 150 S/. 26 152

39 600 S/. 10 000 11 910 894 2 628 594 100 150 S/. 26 276

124 000 S/. 30 000 36 900 2 760 8 170 1 860 300 450 S/. 80 440

117 400 S/. 30 000 35 415 2 661 7 807 1 761 300 450 S/. 78 394

133 000 S/. 30 000 38 925 2 895 8 665 1 995 300 450 S/.83 230

Departamento de producción 2 Volumen HLD Sueldos de supervisión Mano de Obra Indirecta Partes para mantenimiento Suministros utilizados Depreciación Seguros Impuestos Total

192 000 S/. 22 440 3 648 624 1 440 768 120 240 S/.29 280

14 000 S/.1 870 266 48 110 56 10 20 S/. 2 380

16 000 S/. 1 870 304 52 120 64 10 20 S/. 2 440

16 000 S/. 1 870 304 52 120 64 10 20 S/. 2 440

48 000 S/. 5 610 912 156 360 192 30 60 S/.7 320

46 000 S/.5 610 874 152 350 184 30 60 S/. 7 260

52 000 S/. 5 610 988 164 380 208 30 60 S/. 7 440

PROESAD

SEGUNDO

TRIMESTRES TERCERO CUARTO

GASTO Departamento de producción 1 Volumen HLD Sueldos de supervisión Mano de Obra Indirecta Partes para mantenimiento Suministros utilizados Depreciación Seguros Impuestos Total


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Presupuestos

GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN SOBRE/SUB APLICADOS, PRESUPUESTADOS PARA EL AÑO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE 2002 TODOS LOS DEPARTAMENTOS ACUMULACIONES PLANI FICADAS

Periodos de tiempo: Enero Febrero Marzo Primer Trimestre Segundo Trimestre Tercer Trimestre Cuarto Trimestre Total Anual

S/. 62 357 64 068 64 193 190 618 195 156 192 090 201 336 S/. 779 200

TOTAL APLI CADO

SOBRE

S/. 55 720 62 880 63 440 182 040 197 600 S/. 2 444 187 360 212 200 10 864 S/. 779 200 S/.13 308

SUB

ACUM ULATI VO

S/. 6 637 1 188 753 8 578

S/. 6 637 7 825 8 578 8 578

4 730

10 864

S/.13 308

El gerente de cada distrito de ventas y la oficina central de ventas desarrollaron juntos un presupuesto tentativo de gastos, el que fue sometido a la consideración de una gerencia de más alto nivel para su evaluación y aprobación. Cabe hacer notar que la base de actividad (medida del rendimiento de la función de ventas) en cada presupuesto de gasto es el monto de las ventas. El rendimiento o base de actividad para cada departamento se presenta en el plan de ventas. Los presupuestos de gastos de distribución: PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS PARA EL AÑO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 BASE DE ACTIVIDAD - IMPORTE DE LAS VENTAS

GASTO

TOTAL PRIMER TRIMESTRE TRIMESTRES ANUAL ENERO FEBRERO M ARZO PRIM ERO SEGUNDO TERCERO CUARTO

Gastos generales indirectos Vta. Sueldos de supervisión S/.144 000 S/. 12 000 S/. 12 000 S/.12 000 S/. 36 000 S/. 36 000 Viajes y representación 38 907 3 208 3 389 3 545 10 142 10 053 Teléfonos 15 861 1 314 1 353 1 387 4 054 4 035 Depreciación - equipo de ofi 600 50 50 50 150 150 Papelería y suministros de of 11 049 909 968 1 019 2 896 2 868 Gastos de automóviles 25 913 2 132 2 275 2 397 6 804 6 734 Publicidad 60 000 5 000 5 000 5 000 15 000 15 000 Total S/. 296 330 S/.24 613 S/.25 035 S/.25 398 S/. 75 046 S/.74 840

S/. 36 000 8 052 3 607 150 2 221 5 165 15 000 S/. 70 195

S/. 36 000 10 660 4 165 150 3 064 7 210 15 000 S/. 76 249

Distrito de ventas del sur Sueldos de supervisión Viajes y representación Teléfonos y telégrafo Comisiones Fletes y acarreos Publicidad Total

S/.18 000 5 466 2 075 16 200 3 738 6 000 S/.51 479

S/.18 000 6 661 2 452 23 200 5 225 6 000 S/.61 538

S/. 72 000 S/. 6 000 S/. 6 000 S/. 6 000 S/. 18 000 S/. 18 000 25 279 2 129 2 314 2 184 6 627 6 525 9 379 789 847 806 2 442 2 410 84 800 7 200 8 280 7 520 23 000 22 400 19 198 1 628 1 857 1696 5 181 5 054 24 000 2 000 2 000 2 000 6 000 6 000 S/.234 656 S/. 19 746 S/. 21 298 S/.20 206 S/.61 250 S/. 60 389

PROESAD


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PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS PARA EL AÑO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 BASE DE ACTIVIDAD - IMPORTE DE LAS VENTAS

GASTO

TOTAL PRIMER TRIMESTRE TRIMESTRES ANUAL ENERO FEBRERO M ARZO PRIM ERO SEGUNDO TERCERO CUARTO

Distrito de ventas del este Sueldos de supervisión S/.96 000 Viajes y representación 30 812 Teléfonos y telégrafo 14 828 Comisiones 116 280 Fletes y acarreos 19 471 Publicidad 36 000

S/. 24 000 6 454 3 221 21 300 3 679 9 000

S/. 24 000 8 296 3 938 32 760 5 432 9 000

S/.81 446

S/. 67 654

S/. 83 426

Distrito de ventas del oeste Sueldos de supervisión S/. 72 000 S/. 6 000 S/. 6 000 S/. 6 000 S/. 18 000 S/. 18 000 Viajes y representación 25 279 2 129 2 314 2 184 6 627 6 525 Teléfonos y telégrafo 9 379 789 847 806 2 442 2 410 Comisiones 84 800 7 200 8 280 7 520 23 000 22 400 Fletes y acarreos 19 198 1 628 1 857 1696 5 181 5 054 Publicidad 24 000 2 000 2 000 2 000 6 000 6 000 Total S/.234 656 S/. 19 746 S/. 21 298 S/.20 206 S/.61 250 S/. 60 389

S/.18 000 5 466 2 075 16 200 3 738 6 000 S/.51 479

S/.18 000 6 661 2 452 23 200 5 225 6 000 S/.61 538

Total del resumen Total de todos los dpto. S/. 959 497 S/. 79 469 S/.82 148 S/.84 325 S/.245 942 S/.244 639 (+) Costo serv.del edif. 30 000 2 640 2 460 2 444 7 544 7 276 Total de la Compañía S/. 989 497 S/. 82 109 S/.84 608 S/.86 769 S/.253 486 S/.251 915

S/.215 577 S/.253 339 7 400 7 780 S/.222 977 S/.261 119

Total

S/. 8 000 2 470 1 198 9 084 1 530 3 000

S/. 8 000 S/. 8 000 S/. 24 000 S/. 24 000 2 675 2 852 7 997 8 065 1 277 1 346 3 821 3 848 10 356 11 460 30 900 31 320 1 724 1 893 5 147 5 213 3 000 3 000 9 000 9 000

S/. 313 391 S/.25 282 S/.27 032 S/.28 551 S/. 80 865

Presupuestos de gastos de administración Para el año que termina el 31 de Diciembre de 2002 Base de actividad-Importe total de las ventas TOTAL ANUAL

ENERO FEBRERO MARZO PRIMERO SEGUNDO T ERCERO CUARTO Depart. Administrativo Sueldos de supervisión S/. 60 000 S/. 5 000 S/.5 000 S/. 5 000 S/. 15 000 S/. 15 000 S/. 15 000 S/. 15 000 Viajes y representación 9 000 750 750 750 2 250 2 250 2 250 2 250 Teléfonos 9 114 750 798 839 2 387 2 364 1840 2 523 Depreciación 600 50 50 50 150 150 150 150 Seguros 240 20 20 20 60 60 60 60 Impuestos 240 20 20 20 60 60 60 60 Papelería y suminist.ofic. 122 10 11 12 33 32 23 34 Iguala del abogado 1 800 150 150 150 450 450 450 450 Honorarios de auditoria 2 400 200 200 200 600 600 600 600 TOTAL S/. 83 516 S/. 6 950 S/.6 999 S/. 7 041 S/.20 990 S/. 20 966 S/.20 433 S/. 21 127 Dpto. de Contabilidad Sueldos de supervisión S/. 48 000 Viajes y representación 1 200 Teléfonos y telégrafo 1 210 Depreciación 2 400 Seguros 240 Impuestos 360 Papelería y suminist.ofic. 610 TOTAL S/. 54 020

S/. 4 000 S/.4 000 100 100 100 104 200 200 20 20 30 30 50 54 S/.4 500 S/. 4 508

S/.4 000 100 107 200 20 30 57 S/.4 514

PROESAD

S/.12 000 300 311 600 60 90 161 S/. 13 522

S/.12 000 S/. 12 000 300 300 310 266 600 600 60 60 90 90 160 116 S/.13 520 S/. 13 432

S/.12 000 300 323 600 60 90 173 S/.13 546


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Presupuestos

AUTOEVALUACIÓN 1.

¿Cuáles son las principales razones para planificar los gastos y cuál es el centro de interés de dicha planificación?

2.

¿Por qué es importante clasificar los gastos en términos de responsabilidad organizacional?

3.

¿Qué diferencia hay entre control de gastos y reducción de costos?

4.

¿Cuáles son los principales tipos de costos de la calidad del producto?

PROESAD


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Sesión n° 8 PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS: CONCEPTOS, DESARROLLO Y APLICACIÓN El concepto de los presupuestos flexibles, es complementario al plan táctico de utilidades. Los presupuestos flexibles de gastos tienen dos funciones: 1) Proveer planes de gastos para el plan táctico de utilidades y 2) Proveer planes de gastos ajustados a la producción real, para su comparación con los gastos reales en los informes periódicos de desempeño. Los presupuestos flexibles se relacionan directamente sólo con los gastos (y los costos) Se les conoce también como presupuestos variables, dinámicos, de actividad y de gastos ajustados a la producción. En este libro se emplea el término presupuestos flexibles porque el mismo se centra en los gastos fijos, variables y semivariables y no únicamente en los gastos variables.

CONCEPTO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS Es que todos los gastos se incurren debidos: a) Al transcurso del tiempo b) A la producción o a la actividad productiva c) A una combinación de tiempo y producción o actividad. Si esta premisa es razonable en un negocio, puede darse a los gastos una formulación matemática mediante la cual puedan calcularse los planes para la planificación y el control de los mismos. La aplicación de este concepto significa que: 1. Debe identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan con la producción o la actividad productiva. 2. Los gastos deben relacionarse razonablemente con la producción o actividad productiva. 3. La producción o actividad productiva debe medirse en forma segura. a) 4.- Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser para periodos de tiempo, o para una escala específica y relevante de producción o actividad productiva. 4. Para los fines de la planificación y el control, deben desarrollarse fórmulas de presupuestos flexibles para cada reglón de gasto en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa.

RELACIÓN DE LOS GASTOS CON LA PRODUCCIÓN O ACTIVIDAD PRODUCTIVA Los presupuestos flexibles de gastos (y de costo) se apoyan fundamentalmente en el concepto de la variabilidad de los gastos, el cual se enfoca sobre el efecto que tienen en los mismos, el transcurso del tiempo y la producción o actividad productiva. En el desarrollo de este capítulo de usara el término gastos incluyendo a los costos toda vez que los presupuestos flexibles se relacionan con ambos términos. Teóricamente los costos, son desembolsos de dinero que se capitalizan como activos y que más adelante se convierten en gastos cuando los correspondientes bienes y servicios son utilizados o los artículos producidos son vendidos. De igual manera, usamos los términos actividad y base de actividad para abarcar la producción y las actividades productivas. Cualquier intento por fijar cifras en el presupuesto para los gastos, que se relacionan con la producción o la actividad reales en un centro de responsabilidad, exige que se tengan datos acerca del efecto de la producción o de la actividad productiva sobre los mismos. El punto es que a medida que aumenta o disminuye la producción o la actividad productiva ¿Cuál deberá ser el comportamiento de cada gasto en que se incurre ene ese centro? Algunos gastos “fijos”, como los sueldos mensuales, n o se alteran por los cambios en la producción o

la actividad que se usan en la producción, fluctúan proporcionalmente con los cambios en la producción. PROESAD


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Presupuestos

Existen pues gastos ”mixtos” que cambian pero no en proporción directa a los cambios en el volumen o la actividad. El objetivo primordial del enfoque de los presupuestos flexibles es mostrar cómo y en qué medida cada gasto en un centro de responsabilidad varía en su importe a causa de la cantidad del trabajo efectuado en ese centro de responsabilidad. Se desarrollan fórmulas de presupuestos flexibles que especifican, para cada reglón de gasto, una suma fija y una tasa variable por unidad de actividad. Los gastos se clasifican en tres categorías generales: 1) Gastos fijos 2) Gastos variables 3) Gastos semivariables Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos, esencial que se defina con claridad cada categoría. A través de la literatura contable y de presupuestos, estas clases de gastos se han denominado y definido indistintamente y de varias maneras.

DEFINICIÓN DE GASTOS FIJOS Son gastos fijos aquellos que no varían con la producción o la actividad productiva, Se van acumulando principalmente por el solo transcurso del tiempo, esto es, son gastos relacionados con el tiempo. Permanecen constantes en su importe durante un corto período de tiempo dado, dentro de una amplitud relevante de actividad. Los gastos fijos se incurren, por la tenencia de activos y los demás factores de la producción, en un estado “listo para producir”; por lo tanto, a menudeo se les conoce como costos de capacidad. Los gastos fijos son de dos tipos principales. En primer lugar, las decisiones de la administración ejecutiva establecen compromisos para ciertos gastos fijos; ejemplo de éstos son la depreciación, los impuestos y los seguros. En segundo lugar, algunos gastos fijos se establecen a juicio de la alta administración sobre una base de corto plazo. Así los sueldos, los desembolsos para publicidad y para investigación caen dentro de esta categoría y pueden fluctuar por razón de cambios en la estructura del negocio, en los métodos de operación y por cambios discrecionales en la política de la administración. Se debe considerar lo siguiente: 1. Relación con la actividad productiva. Los gastos fijos resultan de la capacidad para producir o para desarrollar alguna actividad. Pueden ser afectados por factores tales como el paso del tiempo, pero no por la producción o por el desempeño de la actividad. 2. Intervalo relevante de fluctuación. Los gastos fijos deben relacionarse con un intervalo o escala relevante de actividad. Pocos gastos permanecen constantes a través de la amplia escala de producción o de actividad, desde cero hasta la plena capacidad. Los gastos fijos, a un intervalo dado de actividad, normalmente serán diferentes a volúmenes o escalas de actividad distintos, debido a que los aumentos y las disminuciones en la capacidad pueden originar cambios en los gastos fijos. 3. Costos relacionados con el tiempo. Puesto que los gastos fijos se acumulan principalmente con el simple paso del tiempo, el monto de un gasto fijo debe relacionarse también con un periodo específico de tiempo. Para los fines presupuestales, los gastos fijos deben asociarse con el periodo contable anual y expresarse como una suma fija por mes. 4. Regulados por la administración. Las estimaciones de numerosos gastos fijos sugieren que han sido tomadas ciertas decisiones de política administrativa. Muchos de los gastos fijos dependen de decisiones específicas de la alta administración y pueden variar sólo si cambian tales decisiones.

PROESAD


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Ejemplo: Al presupuestar los salarios, deben conocerse o preverse las políticas de la administración en materia de niveles de salarios, para poder establecer la parte fija de su monto. 5. Fijos en total pero variables por unidad. Un gasto fijo es constante en su importe total en cada período; sin embargo, cuando se le ve en términos de unidades de producción, tiene un efecto variable sobre el costo unitario. 6. Aplicación práctica.- En realidad práctica, no se considera que un gasto sea absolutamente fijo. Sin embargo, en la aplicación del concepto, un gasto fijo es constante para todos los fines prácticos. El control de los gastos fijos a veces se interpreta en forma incorrecta. Todos los gastos fijos son controlables en el curso del período de existencia de la compañía. Algunos gastos fijos, pero no todos, están sujetos al control de la administración en el corto plazo. Numerosos gastos fijos se determinan anualmente por políticas discrecionales de la alta administración. El gasto de depreciación, en un breve periodo de tiempo, está sujeto a un control muy reducido. De hecho, el control “fue ejercido” al adquirirse el activo y cuando fue establecida la cuota

periódica de depreciación.

DEFINICIÓN DE GASTOS VARIABLES Los gastos (y los costos) con frecuencia varían en proporción directa a los cambios en la producción o la actividad, en un centro de responsabilidad. Los gastos variables se basan en la actividad y no en el transcurso del tiempo, porque los mismos se incurren como resultado directo de la producción, la actividad productiva o el trabajo desarrollado. No existirían estos gastos si no fuera por la realización de alguna actividad. Un gasto variable es necesariamente de cero a cero actividades. Los gastos variables aumentan o disminuyen directamente con los cambios en la producción, por lo tanto, si se duplica la producción, el gasto variable también se duplica, o si disminuye la producción en un diez por ciento, el gasto se reduce también en diez por ciento. Explicaremos las características principales: 1. Relacionados proporcionalmente con la actividad. Los gastos variables fluctúan en proporción a la producción o la actividad y no con el paso del tiempo. Debido, pues, a que varían en razón directa a los cambios en la producción o en la actividad, son constantes en una base por unidad, cuando se relacionan con una medida de la actividad. 2. Intervalo relevante de variación. Los gastos variables deben relacionarse con una actividad dentro de un intervalo relevante de fluctuaciones en las operaciones. A niveles fuera de este intervalo normal, el patrón de gastos variables generalmente cambiará. 3. Costos de la actividad. Dado que los gastos variables fluctúan en proporción a los cambios en la producción o en la actividad, es importante la selección de una medida confiable de la actividad. 4. La medida de la producción o actividad, generalmente se designa como la base de actividad. 5. Regulados por la administración. La mayoría de los gastos variables pueden ser afectados por las decisiones discrecionales de la administración. 6. Variables en total pero fijos por unidad. Un gasto o costo variable, es variable cuando se le relaciona con la producción total, sin embargo, cuando se le considera desde el punto de vista del costo unitario, es constante. 7. Consideraciones prácticas. Un gasto variable no necesita ser absolutamente variable en la aplicación. Para todos los fines prácticos, los gastos variables son controlables a algún nivel de responsabilidad. El volumen de ventas actúa por sí solo, en forma de doble presión sobre las utilidades, e incide tanto sobre los costos unitarios como sobre los ingresos. Al disminuir el número de unidades vendidas disminuyen los ingresos y aumentan los costos unitarios, en el caso en que ambos factores estén presentes y tiendan a empeorar; cuando los costos y los ingresos se igualen, empieza la zona de pérdidas.

CLASIFICACIÓN Y DISTINCIÓN ENTRE COSTOS VARIABLES Y FIJOS PROESAD


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Presupuestos

Generalmente la base de distinción se obtiene de los libros de contabilidad, aceptando el criterio contable para distinguir entre el gasto fijo y el variable, especialmente si se tienen presupuestos variables. Cuando no se cuenta con tales presupuestos deberá recurrirse a los datos históricos. Algunas fuentes de información de la empresa que darán u na ayuda para definir la clasificación de los costos pueden ser las siguientes: -

-

El sistema de cuentas que mantiene la empresa, en el cual se puede apreciar las que se van manteniendo en forma variable, fija o semivariable, según el impacto del nivel de producción y/o venta. La experiencia histórica de la empresa. Los métodos empíricos del jefe de costos de la empresa.

DEFINICIÓN DE GASTOS SEMIVARIABLES Los gastos y costos semivariables o semifijos, aumentan o disminuyen el aumentar o disminuir la producción o la actividad, pero no en proporción a los cambios en la base de actividad. D e acuerdo con esta definición, los gastos semivariables participan de algunas de las características, tanto de los costos fijos como de los variables. La variabilidad de los gastos semivariables se debe al efecto combinado de: a) El transcurso del tiempo b) La actividad o la producción c) Las decisiones discrecionales de la administración. Los gastos semivariables a menudo representan una parte substancial de los gastos de la compañía. Análisis de los gastos variables y semivariables El problema crítico en el desarrollo de fórmulas de presupuestos flexibles para cada área o centro de responsabilidad en un negocio es la determinación de: a) El comportamiento fijo y b) La tasa variable para cada cuenta de gasto o costo Este problema con frecuencia es difícil de resolver para los gastos semivariables y variables exige lo siguiente: 1. Definición precisa de los gastos 2. Cuidadosa selección de una base de actividad para cada área o centro de responsabilidad, que mida de manera realista la producción o actividad productiva. 3. Identificación del intervalo relevante de producción o actividad productiva. 4. Selección de métodos apropiados para analizar los gastos, con el fin de identificar separadamente los componentes fijos y variables de los gastos semivariables.

SELECCIÓN DE LA BASE DE ACTIVIDAD Debe seleccionarse una base de actividad para cada centro de responsabilidad. Los gastos fijos se asocian con el tiempo y para los propósitos de los presupuestos flexibles, se relacionan con un breve período de tiempo, como sería un mes. Por lo contrario, los gastos variables deben relacionarse con una base de actividad, en cada centro de responsabilidad, que mida de manera realista la producción o la actividad productiva del centro. En la selección de una medida de la producción, o base de actividad, deben considerarse varios criterios: 1. La base de actividad debe medir las fluctuaciones en la producción que causan variaciones en los gastos. 2. La base de actividad debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean la producción. 3. La base de actividad debe ser fácilmente comprendida. 4. La actividad debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la incurrencia del costo. PROESAD


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La selección de una base de actividad para cada departamento de servicio se plantea a menudo un problema especial. La base de actividad que se use en los departamentos productivos no debe usarse necesariamente en los departamentos de servicio. Cuando disponen de medidas seguras de sus respectivas actividades, como en el caso de los departamentos de energía y de reparaciones, entonces deben emplearse dichas medidas. Los análisis de la variabilidad de los costos a menudo carecen de toso sentido, porque se utiliza una base de actividad poco sólida, mostrándose en consecuencia, una baja correlación entre el costo y la actividad. La selección de una adecuada base de actividad para cada centro de responsabilidad es también esencial en la planificación de los gastos.

MÉTODOS DE DETERMINACIÓN DE LA VARIABLIDAD DE LOS COSTOS La determinación de la variabilidad de cada reglón de gasto en un centro de responsabilidad, es el problema más crítico en el desarrollo de presupuestos flexibles de gastos. Se han creado numerosos métodos para obviar esta dificultad. El objeto de la presente sección es explicar e ilustrar los principales métodos que se usan normalmente. La clasificación de los gastos de acuerdo con su variabilidad debe empezar con un cuidadoso estudio de cada gasto en el centro de responsabilidad que se esté considerando, con el propósito de identificar aquellos gastos que contienen componentes puramente fijos o variables. Cuando se clasifican por separado los gastos fijos y gastos variables las cuentas restantes pueden verse como semivariables. Cada cuenta para gasto que se determinen como semivariables, debe analizarse para identificar sus componentes fijos y variables. Las estimaciones requieren dos pasos: 1) El análisis de cada gasto 2) El juicio personal para ir de las “cifras históricas” analizadas a las cantidades realistas que resultan de las fórmulas de los presupuestos flexibles. Los métodos analíticos, pueden clasificarse en tres grandes categorías: 1. Método de estimaciones directas 2. Método de los puntos alto y bajo, presupuestados. 3. Método de la correlación.

1. Método de estimaciones directas El método de estimaciones directas requiere del uso de técnicas especiales de análisis de costos, las que se emplean sólo en casos especiales. Básicamente, una estimación directa entraña un ataque concentrado sobre ciertos gastos en particular. Examinaremos dos variantes del método de estimaciones directas: 1) Estudios de ingeniería industrial 2) Análisis directo de datos históricos, de manera conjunta con la interpretación de las correspondientes políticas de la administración.

Estudios de ingeniería industrial Muchas empresas dependen en alto grado de los ingenieros industriales para obtener los datos sobre costos, considerando la variabilidad de algunos de ellos. En vista de que los ingenieros están involucrados en forma directa en el diseño de los productos, en el arreglo y disposición de las instalaciones y el equipo de la planta, en los problemas de la producción y en los correspondientes PROESAD


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costos, se encuentran en una posición particularmente favorable para proporcionar ciertos datos de costos para fines presupuestales. Los estudios de ingeniería basados en el análisis y la observación directa de los procesos y las operaciones, con frecuencia proveen las estimaciones más confiables sobre la variabilidad de ciertos costos y gastos. Los estudios de ingeniería industrial pueden suministrar datos como coeficientes de consumo de materiales, necesidades de mano de obra, uso de energía eléctrica y provisiones para desperdicio y material dañado.

Análisis directo de los datos históricos y de las políticas de la administración En general, cuando se emplea el método del análisis directo, una estimación de la variabilidad de un costo, con base en el juicio directo, se lleva a cabo mediante: 1) Una inspección de la actividad histórica de los gastos. 2) Una interpretación de las políticas relevantes de la administración. 3) La evaluación de la naturaleza y la causa del gasto. La estimación que se desarrolle será de alguno de estos dos tipos: 1. Una estimación de lo que debe ser un gasto a cierto nivel específico de actividad dentro de un intervalo relevante. El procedimiento provee información para un formato tabular del presupuesto flexible. 2. Una estimación de los componentes fijos y variable del gasto. El procedimiento provee datos para un formato de fórmulas de presupuestos flexibles. Los pasos que se requieren para una estimación directa de la variabilidad de un gasto en particular, en un centro de responsabilidad específico, pueden resumirse como sigue: 1. Selección de la base de actividad para el centro en cuestión. 2. Identificación del intervalo relevante de fluctuación los límites máximo y mínimo de la expectativa normal del volumen 3. Determinación de los distintos niveles, dentro del intervalo relevante, para los que han de desarrollarse provisiones si se usa un presupuesto del tipo tabular. 4. Estimación de la variabilidad del costo mediante análisis, inspección y juicios directos El método de estimación directa normalmente resulta inapropiado para uso general en una compañía; sin embargo, tal vez sea útil en ciertos centros de responsabilidad o para un gasto en particular que requiera una estimación especial por la administración. El método de estimación directa se emplea, por lo general cuando: 1. El gasto no sea sensible a los métodos formalizados 2. Se establezca un nuevo centro de responsabilidad para el cual no se cuente con experiencia histórica. 3. Se contemple una actividad nueva, o no rutinaria, que habrá de incrementar los gastos. 4. Se instalen nuevas máquinas, o máquinas adicionales, haciendo inaplicable el uso de gastos históricos. 5. Se prevea que las decisiones de la administración habrán de alterar en forma significativa el patrón de variabilidad de los gastos. 6. Se introduzcan cambios en las operaciones, que modifiquen considerablemente los patrones de variabilidad de los gastos. 7. Existan situaciones en las que la observación directa del proceso y de las operaciones pueda constituir una base para estimaciones seguras de los gastos. 8. Se desee una verificación de la confiabilidad de las estimaciones desarrolladas mediante otros métodos.

2. Método de los puntos alto y bajo presupuestados Se basa en el concepto de desarrollar dos estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos diferentes niveles supuestos de actividad para ciertos gastos en un centro de PROESAD


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responsabilidad dado. Los componentes fijo y variable de cada gasto se calculan mediante una interpolación aritmética entre los dos supuestos, suponiendo relaciones de línea recta. Puede esbozarse este método como sigue: 1. Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad 2. Identificar el intervalo relevante de variación para el centro de responsabilidad, esto es, los niveles máximo y mínimo dentro de los cuales fluctuará, durante el año, la producción departamental. 3. Elaborar un presupuesto de gastos para cada reglón de los mismos: a) Al nivel máximo y b) El nivel mínimo, es decir dos diferentes presupuestos. 4. Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijo y variable de cada reglón de gasto, como sigue: a) Restar el volumen mínimo del volumen máximo b) Restar el gasto mínimo del gasto máximo c) Dividir la diferencia de gasto entre la diferencia de volumen para derivar la tasa variable d) Calcular el componente fijo restando la parte del componente variable, la diferencia es el componente fijo.

3. Método de correlación Tiene un uso muy generalizado en el análisis de gastos y costos. Estos métodos analizan los datos históricos de los gastos en relación con los datos históricos de la producción o la actividad, para determinar cómo han variado los costos con la producción en el pasado, lo cual, a su vez, constituye la base para estimar cómo deberán variar los costos con la producción o la actividad, en el futuro. Dado que las técnicas de correlación se valen de los datos históricos, surge un problema crítico cuando los cambios en las clasificaciones contables, en las operaciones, en los métodos de producción, en las políticas de la administración y otros por el estilo, tienden a hacer que los datos históricos no sean representativos de las futuras expectativas. Las técnicas de correlación emplean datos históricos mensuales para fines analíticos. Son preferibles los datos mensuales correspondientes a los últimos doce a dieciocho meses porque, en general, así se evitan serías deformaciones. Los métodos de correlación comúnmente requieren los siguientes pasos: 1. Análisis de la relación existente entre los gastos y la producción o la actividad, según indican los datos históricos contenidos en los registros contables. Este análisis muestra cómo en el pasado, variaron los gastos con la producción o la actividad. 2. Después de este análisis se hace una estimación, basada en el juicio personal, de cómo en el futuro, deben variar los gastos con la producción, tomando en cuenta las nuevas condiciones que se espera que se desarrollen durante el ejercicio presupuestal, tales como: cambios en las políticas de la administración, en las condiciones económicas generales y en los métodos de operación. 3. Las estimaciones de gastos son dadas a conocer: a) A los supervisores de los centros de responsabilidad para revisión y sugerencias y b) La gerencia del nivel inmediato superior en la administración, para su aprobación. 4. Las cantidades fijas y las tasas variables, ya modificadas, se formalizan en el presupuesto flexible de gastos que es aprobado por la administración superior. En los métodos de correlación que aquí se comentan, se supone la existencia de relaciones lineales; sin embargo, algunas compañías utilizan alguna regresión curvilineal, como la relación de regresión logarítmica y la relación de regresión recíproca. En el presente capítulo se examinan dos métodos de correlación: 1. El método gráfico. Gráficas de dispersión 2. El análisis de regresión. Método de los mínimos o cuadrados.

El método gráfico Se emplean las “gráficas de dispersión” para determinar visualmente los componentes fijo y variable

de un gasto. El análisis en cuestión implica la preparación de una gráfica en la que los datos PROESAD


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históricos de los gastos se marcan sobre la escala vertical (eje de la Y) y los datos de la producción o la actividad se marcan sobre la escala horizontal (eje de la X).Después de fijar en la gráfica los datos históricos, se traza una línea de tendencia a través de los puntos marcados. La línea de tendencia es trazada a lo largo y a través de los puntos, para así mostrar la relación existente entre las dos variables el gasto y la actividad. El punto en el cual la línea de tendencia interfecta a la escala vertical (a una actividad de cero) indica el componente fijo del gasto, y la pendiente de la línea de tendencia representa al componente variable. El análisis gráfico es uno de los más útiles y sencillos instrumentos analíticos de que dispone el analista de presupuestos. Mediante su uso y experimentación, los contadores de costos y los expertos en presupuestos lo han encontrado invaluable. La relación del costo con la producción es sólo una de las múltiples aplicaciones del análisis gráfico, para estudiar las relaciones de los gastos y los costos. Sin embargo, la representación gráfica de los costos relacionándolos con períodos de tiempo, que tradicionalmente es empleada por los contadores, tiene una importancia limitada excepto al mostrar tendencias cronológicas, a diferencia de las relaciones gasto-actividad.

El análisis de regresión usando el método de los mínimos cuadrados El análisis de los datos históricos de los costos y de la producción puede realizarse utilizando el método estadístico de los mínimos cuadrados para calcular la línea de tendencia. El método en cuestión puede adaptarse para el análisis de costos curvados; sin embargo, normalmente la adaptación lineal es adecuada para describir la relación fundamental gasto-actividad, para propósitos presupuéstales. El método de los mínimos cuadrados es un enfoque matemático que se emplea para calcular una línea única de regresión, a través de una serie dada de puntos especificados de datos. El método es puramente objetivo porque siempre se desarrollará la misma línea de tendencia a partir de los mismos datos, en tanto que, en el método gráfico, la posición y la pendiente de la línea de tendencia están sujetas al juicio de analista. Adaptar una línea recta matemática de tendencia para un gasto, utilizando el método de los mínimos cuadrados, implica el uso de dos series de datos (datos mensuales del gasto y datos sobre la base de actividad). Ambas variables suelen identificarse de esta manera: 1) La variable independiente (variable X)-La variable independiente es aquella que puede observarse. Es la base de actividad. 2) La variable dependiente (variable Y) – La variable dependiente es la que cambia o que se piensa que cambia, con las variaciones en la otra variable (o sea la independiente). Este el gasto que va a estimarse. El método de los mínimos cuadrados es especialmente útil y objetivo para el análisis de datos históricos. Es importante reconocer, sin embargo, que los resultados a menudo son engañosamente precisos; por lo tanto, deben afinarse con base en la experiencia y en el juicio de la administración. Es también indispensable comprender bien la premisa matemática fundamental. Si se emplea en forma apropiada, este método de determinar la variabilidad del gasto es efectivo.

VALORES NEGATIVOS EN LOS ANALISIS DE GASTOS Puede calcularse una suma fija negativa, o una tasa variable negativa, cuando se emplean los métodos de correlación. Los valores negativos no son reales, pues son causados por datos históricos inapropiados, de los gastos o de la actividad. A su vez, tales datos inapropiados se derivan de factores como un gasto fuera de control, gastos no lineales, registros contables, correctos, datos no representativos, una base de actividad errónea, decisiones discrecionales de gastos, intervalo relevante de fluctuación inapropiada, sucesos no recurrentes e influencias externas. Cuando se analizan los gastos históricos, deben estudiarse con cuidado tanto los datos de los gastos como los de la actividad antes de proceder a un análisis formal. En efecto, deben excluirse del análisis todos aquellos meses que muestren condiciones anormales o no representativas. PROESAD


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Los resultados negativos que persistan, tras de ajustar los datos, indican la necesidad de análisis adicionales para determinar exactamente por qué se muestran aleatorios los datos de los gastos. Deben identificarse los factores causales, a fin de poder considerar en forma especial la partida o partidas de gastos de que se trate. En tales casos, se requiere emplear un método de estimación directa, porque no deben usarse valores negativos en las fórmulas de presupuestos de gastos.

FORMATOS DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES. Pueden adoptar diversos formatos: 1. Formato tabular 2. Formato de fórmulas 3. Formato gráfico.

1. Formato Tabular. En este formato se muestran los gastos del presupuesto a diferentes niveles de producción o actividad, dentro del intervalo relevante de variación. Este formato para la expresión de los presupuestos flexibles, se usa a menudo para fines de instrucción; sin embargo, el formato de fórmulas parece tener un uso más general en la práctica real. 2. Formato de Fórmulas. Este formato permite mostrar una fórmula para cada cuenta de gasto en cada centro de responsabilidad. La fórmula proporciona la suma fija y la tasa variable. Es más compacto y, en general, más útil porque se conocen ambos componentes de cada gasto. 3. Formato Gráfico. Este formato se usa a veces para gastos escalonados o no lineales. En ocasiones resulta útil este método, cuando no se van a utilizar gastos escalonados o no lineales, sobre la base de una relación de línea recta.

PARTICIPACIÓN DE LOS GERENTES EN EL DESARROLLO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES El aspecto técnico de los presupuestos flexibles tal vez dificulte, en determinados casos, lograr una participación satisfactoria de los gerentes de los centros de responsabilidad en los que se aplique el concepto en cuestión. Las estimaciones directas, aun cuando sean desarrolladas con base en estudios de ingeniería industrial, deben comentarse con los gerentes de los centros de responsabilidad que habrán de utilizarlas. El desarrollo de fórmulas de presupuestos flexibles, aun cuando se haga a nivel de asesoría, debe constituir una base para la participación de los gerentes de los centros de responsabilidad afectados. Los métodos estadísticos emplean los datos históricos y requieren de una reconocida competencia técnica de quienes los aplican; por consiguiente, los esfuerzos analíticos que se necesitan se realizan generalmente a nivel de asesoría. En esta situación se logra una mejor participación, antes de la aprobación, bien sea: a) Presentando a la consideración de los gerentes de los respectivos centros de responsabilidad. b) Presentando a los gerentes de los centros de responsabilidad, para evaluación y recomendaciones, las cédulas de gastos para el plan anual de utilidades. En vista de la importancia de una participación de una participación satisfactoria en el proceso de planificación, cuando se desarrollen fórmulas de presupuestos flexibles. En vista de la importancia de una participación satisfactoria en el proceso de planificación, cuando se desarrollen fórmulas de presupuestos flexibles de gastos deben emplearse formas efectivas para obtenerla.

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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Qué es un presupuesto flexible? 2. ¿Cómo se usan los presupuestos flexibles? 3. ¿Qué son costos fijos, variables y semivariables? 4. ¿Qué diferencia hay entre gastos controlables y no controlables? 5. ¿Por qué es crítico el análisis de los costos semivariables?

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Sesión n° 9 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL La presupuestación de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratégicos y tácticos para la ampliación y la contracción de las inversiones en activos operacionales (fijos).

CONCEPTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL Un desembolso de capital es el uso de fondos para adquirir activos operacionales que: a) Ayuden a generar futuros ingresos o b) Reduzcan futuros costos. Los desembolsos de capital comprenden activos fijos, tales como propiedades inmuebles, planta equipo, renovaciones mayores y patentes. Normalmente los proyectos de desembolsos de capital involucran fuertes sumas de dinero, así como otros recursos y deuda, que se inmovilizan durante periodos relativamente prolongados. Los desembolsos de capital constituyen inversiones que exigen el compromiso de recurso, ahora, para percibir beneficios económicos más elevados en el futuro. Los desembolsos de capital se convierten en gastos en el futuro, a medida que vayan siendo utilizados sus correspondientes bienes y servicios con el fin de obtener mejores utilidades futras derivadas de los futuros ingresos o para lograr en los futuros costos. Los correspondientes gastos futuros como la depreciación, se identifican con los futuros periodos cuando las audiciones de capital se emplean para los fines a los que se les destinó. Por lo tanto los desembolsos de capital afectan a dos fases de la planificación y el control: 1) Las inversiones y 2) Los gastos Un aspecto importante en la planificación de los desembolsos de capital es el problema de asegurar que una compañía tenga la capacidad de producir, de adquirir o de poder entregar los bienes y servicios que se necesitan para cumplir sus planes de ventas y de servicios. Un importante aspecto al controlar los desembolsos reales de fondos, es el problema de asegurar que los mismos sean congruentes con los planes y que los fondos estén disponibles cuando se incurra en los desembolsos.

CARACTERÍSTICAS DE UN PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL El presupuesto o plan de desembolsos de capital es parte importante en un plan integral de utilidades. Se relaciona directamente con los activos operacionales de una compañía, en particular los terrenos, el equipo y otros activos operacionales y el propio efectivo. Los desembolsos de capital se clasifican en general, en un presupuesto de desembolsos de Capital, como sigue: a) Proyectos mayores de adiciones de capital – Estos proyectos habitualmente entrañan futuros compromisos de fondos para activos operacionales, cuyas vidas se extiendan a través de un prolongado período. Tienden a ser proyectos muy especiales y no recurrentes que representan nuevas direcciones y pasos de gran envergadura, así como avances tecnológicos. b) Desembolsos menores o pequeños de capital se trata de pequeños desembolsos de capital poco costosos, recurrentes y ordinarios. PROESAD


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Normalmente, los desembolsos menores se agrupan en una sola partida mensual para efectos del presupuesto de capital. Las reparaciones y el mantenimiento rutinarios y normales no deben incluirse en el presupuesto de desembolsos de capital, sino en los presupuestos de gastos. Las dimensiones de tiempo de un presupuesto de desembolsos de capital, deben ser congruentes con el plan integral de utilidades, lo cual significa que un presupuesto de desembolsos de capital debe comprender: a) Un presupuesto estratégico y b) Un presupuesto táctico de desembolsos de capital.

ORIENTACIÓN HACIA LOS PROYECTOS EN EL PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL A causa del largo período de tiempo y de los cuantiosos compromisos de recursos, los desembolsos mayores de capital normalmente se presupuestan como proyectos diferentes. Cada proyecto es particular a un activo o a un grupo específico de activos (esto, es inversiones), al monto y fuentes de su financiamiento y a sus respectivos tiempos. Los proyectos mayores reciben un nombre y se numeran. Por lo general, se analizan, se planifican, se aprueban o rechazan, se desarrollan y se controlan en forma separada. Por lo tanto, el presupuesto de desembolsos de capital se compone principalmente de una serie de proyectos identificados y relacionados con dimensiones específicas de tiempo.

Importancia de la información relacionada con los proyectos Un desembolso de capital es de trascendencia para las operaciones en curso de cada entidad. También es importante la información que se utiliza en el análisis y la evaluación de los proyectos sustitutos o alternos. Los datos que se empleen deben ser confiables, precisos y pertinentes, porque la administración superior tal vez utilice estos datos para llegar a una decisión acerca del presupuesto de desembolsos de capital. Sin embargo, ésta es una de las principales debilidades del proceso de desembolsos de capital. Los distintos elementos de los datos pueden clasificarse y disponerse en forma de matriz: EXTERNOS

Financieros No Financieros

INTERNOS

Tendencias del mercado

Flujos de salidas de efectivo Flujos de entradas de efectivo Regulación gubernamental Volúmenes operacionales Adelantos tecnológicos Impacto de la productividad

Uno de los elementos más importantes desde la perspectiva de un presupuesto de desembolsos de capital, esta constituido por los flujos de salidas y entradas de efectivo: 1. Flujos de salidas de efectivo: Comprenden el costo del proyecto en términos de las erogaciones de efectivo efectuadas en varias ocasiones durante la vida de un proyecto. Deben tomarse en consideración las probables reglamentaciones gubernamentales y los más recientes adelantos tecnológicos. Asimismo, deben estimarse el valor de desecho (o de recuperación) del equipo viejo, las pérdidas fiscales incurridas en la disposición del mismo, etc. Debe considerarse igualmente, el costo de los fondos necesarios que se tomen en préstamo. 2. Flujos de entradas de efectivo: Deben planificarse con cuidado, por periodos de tiempo, los ingresos de efectivo esperados, deducidos ya los gastos de operación que habrán de desembolsarse en efectivo. El análisis del flujo de entradas de efectivo debe planificarse muy cuidadosamente, pues con frecuencia las estimaciones son “o demasiado optimistas o demasiado pesimista”.

DIMENSIONES DE TIEMPO EN EL PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL Debido a las dimensiones estratégicas y tácticas de tiempo en un plan integral de utilidades y a la propia importancia de los proyectos de desembolsos de capital, el presupuesto de desembolsos de capital abarca tres distintas dimensiones de tiempo: PROESAD


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1) Una dimensión de tiempo requerida por un proyecto en particular, que se adentra lo más lejanamente en el futuro. 2) Una dimensión de tiempo de conformidad con el plan estratégico de utilidades de largo alcance y 3) Una dimensión de tiempo congruente con el plan de utilidades de corto plazo. Por lo normal, el presupuesto de desembolsos de capital se prolonga más allá del plan de utilidades de largo alcance, a causa de la naturaleza de largo plazo de algunas adiciones de capital.

BENEFICIOS DE UN PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL Brinda numerosos beneficios, desde los ventajosos puntos de vista de la planificación y el control administrativo. El presupuesto de desembolsos de capital permite a la administración ejecutiva planificar el monto de los recursos que deben invertirse en adiciones de capital, para satisfacer las demandas de los clientes, cubrir las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento. El proceso presupuestal para las adiciones de capital es esencial para que la administración evite: a) La ociosidad de la capacidad operacional b) La capacidad excedente y c) Las inversiones en capacidad que produzcan un rendimiento menos que suficiente sobre los fondos invertidos. El desarrollo de un presupuesto estratégico (de largo plazo) y de un presupuesto táctico (de corto plazo) de desembolsos de capital, es también benéfico porque exige sanas decisiones de desembolsos de capital por parte de la administración superior. Mediante este proceso, la administración puede desarrollar y evaluar con cuidado distintos desembolsos alternos de capital. Con mucha frecuencia, la administración se ve obligada a racionar sus necesidades de capital al escoger entre las diversas alternativas aceptables. No se trata simplemente de cuánto puede gastar la empresa (en efectivo), sino cuánto puede asignarse a nuevos proyectos, en términos de personal, esfuerzo y supervisores, dándoles preferencia sobre las operaciones en curso. El presupuesto de desembolsos de capital enfoca también la atención de la administración ejecutiva sobre los flujos de efectivo, un crucial y a menudo desatendido problema. Por último, el presupuesto de desembolsos de capital intensifica la coordinación entre los centros de responsabilidad porque las decisiones acerca de nuevas adiciones del capital con frecuencia afectan a toda la compañía, aunque no en la misma forma para todas las unidades de la organización. En algunos casos, muchos de los proyectos sean mutuamente excluyentes y serán motivo de decisiones de “selección” por la administración superior. En otros

casos, varios proyectos serán mutuamente dependientes. Por lo tanto, los diversos proyectos deben presentarse como un solo paquete. Las relaciones entre los proyectos, como las señaladas, requieren una cuidadosa coordinación entre los distintos centros de responsabilidad.

RESPONSABILIDADES EN EL DESARROLLO DEL PRESUPUETSO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL El ejecutivo de más alta jerarquía, trabajando junto con los demás miembros de la administración ejecutiva, tiene la responsabilidad primaria en el presupuesto de adiciones de capital. Sin embargo, la responsabilidad principal en los proyectos y otros presupuestos, debe incluir a los gerentes divisionales y de departamento. Deben establecerse políticas y procedimientos para fomentar las ideas y las propuestas de adiciones de capital, provenientes de fuentes internas e incluso de fuera de la compañía. Deben establecerse procedimientos para desembolsos mayores de capital, que aseguren el análisis y la evaluación apropiados de los mismos. Muchas compañías informan que deben protegerse contra una tendencia a ignorar una propuesta que, a simple vista, pueda parecer no tener gran potencial pero que en realidad pueda ser económicamente atractiva. Los referidos procedimientos deberán exigir que el autor de la propuesta la presente por escrito incluyendo: 1) 2) 3) 4)

Una descripción de la misma Las razones en que funda sus recomendaciones Las fuentes de los datos pertinentes Las ventajas y desventajas de la propuesta y

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5) Las fechas recomendadas de inicio y terminación. Con base en el análisis ajustado a estos lineamientos, la administración superior puede decidir desechar la propuesta o proseguir con análisis y la evaluación futuros, sobre una base de proyectos designados. Las solicitudes para la inclusión en el presupuesto de desembolsos menores (esto es, de bajo costo y repetitivos) de capital deben provenir de los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, porque ellos tienen la responsabilidad primordial de estimar las necesidades de su operación en particular y de su subsecuente control.

El proceso del presupuesto de desembolsos de capital En vista de que los desembolsos de capital entrañan el compromiso a largo plazo de considerables cantidades de recursos, las decisiones relativas a los mismos tienen un efecto trascendental sobre la salud económica a largo plazo, de una compañía. El hecho sugiere la necesidad del análisis y la planificación cuidadosos, por parte de la administración superior. Una decisión desafortunada acerca de los desembolsos de capital, no puede a menudo revertirse antes de que se vea seriamente afectada la salud financiera de la empresa. La inadecuada atención por parte de la administración superior, a una adición de capital, puede tener como consecuencia una sobreinversión o subinversión y el consecuente deterioro de la posición competitiva de una compañía en la industria. Una administración cautelosa no debe llevar a cabo una adición de capital a menos que: a) Sea necesaria para la continuidad de las operaciones o b) Sea probable que genere un rendimiento por lo menos igual, al objetivo de largo plazo relativo al rendimiento sobre la inversión A causa de la importancia de la solidez en las decisiones de desembolsos de capital, la administración debe diseñar un proceso sistemático para desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital, tanto a largo como a corto plazo.

DECISIONES DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL – EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y PROPUESTAS Los comentarios que anteceden sobre los presupuestos de desembolsos de capitales (estratégicos y tácticos), enfatizaron su importancia y las correspondientes responsabilidades de la administración. Las decisiones críticas de desembolsos de capital, son aquéllas que tienen que ver con la elección, por la alta administración, entre las distintas alternativas de desembolsos de capital (proyectos) que se le presentan. Tales decisiones deben enfocarse sobre dos problemas esenciales: a) Decisiones de inversión – seleccionar las mejores alternativas con base en su valor económico para la compañía

UN PROCESO PARA PLANEAR Y CONTROLAR DESEMBOLSOS DE CAPITAL FASE

COMPONENTE (ACTIVIDAD)

1. Identificar y generar proyectos de adiciones de capital y otras necesidades, esta actividad debe ser continua en la mayoría de los casos. 2. Desarrollar y afinar propuestas de adiciones de capital-recabar datos relevantes sobre cada propuesta, incluyendo cualquier alternativa relacionada. 3. Analizar y evaluar todas las adiciones de capital, propuestas y alternativas. Debe ponerse énfasis en la validez de los datos financieros y operacionales en que se fundan. 4. Tomar decisiones sobre desembolsos de capital, en las que se acepten las mejores alternativas; así como sobre la asignación de designaciones de proyectos a las alternativas seleccionadas. 5. Desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital: 6. a)-Plan estratégico – Reformular y ampliar el plan de largo plazo añadiendo un año más en el futuro y eliminando el año pasado. 7. b)-Plan táctico – Desarrollar un presupuesto anual detallado de desembolsos de capital, por área o centro de responsabilidad y por tiempo, en congruencia con el plan integral de utilidades. 8. Establecer el control de los desembolsos de capital durante el ejercicio presupuestal, empleando informes periódicos y especiales de desempeño, por áreas o centros de responsabilidad. PROESAD


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9. Practicar auditorias y evaluaciones de seguimiento de los resultados reales de los desembolsos de capital, en periodos subsecuentes a la terminación. b) Decisiones de financiamiento – Determinar los montos y las fuentes de los fondos que se necesitan para pagar las alternativas seleccionadas. Este apremio sobre el efectivo, quizá necesariamente límite los proyectos y propuestas que puedan ponerse en marcha. Los desembolsos de capital se asocian con dos clases de activos: a) Activos depreciables, como edificios y equipo b) Activos no depreciables, como los terrenos. Los desembolsos de capital para activos depreciables son mucho más comunes. Los rendimientos totales, en efectivo, sobre estas dos clases de adiciones de capital, son considerablemente diferentes: a) Los activos depreciables tienen, si acaso, un reducido valor de desecho o de recuperación, al final de sus vidas útiles. Por consiguiente, los rendimientos totales esperados, en efectivo, deben incluir tanto la recuperación del costo de inversión como los intereses sobre la inversión. b) Los activos no depreciables en general conservan intacta la inversión, al término del período de inversión. Por lo tanto, los rendimientos totales esperados, en efectivo, comprenden por lo general, sólo los intereses. Las decisiones de financiamiento referentes al racionamiento de los limitados recursos entre los desembolsos de capital son importantes; así pues, el ejecutivo de finanzas debe usar un método sistemático para planificar el financiamiento de los desembolsos de capital de la compañía. Las decisiones en el presupuesto de capital, acerca de las alternativas, deben basarse normalmente en una evaluación objetiva del valor de inversión de cada alternativa. En esencia, el valor de inversión, es la utilidad dividida entre la inversión. Tradicionalmente, las compañías miden el valor de inversión empleando dos métodos básicos: 1) Los modelos del flujo de efectivo descontado y 2) Las estimaciones aproximadas o prácticas No importa cual de los dos métodos se use, en ciertos casos los apremios prácticos, como los siguientes, pueden asumir una importancia relevante: 1. La urgencia. La urgencia de las necesidades operacionales puede obstaculizar el que se lleve a cabo un análisis a fondo, la búsqueda de fuentes de suministro y otras acciones de trascendencia. Ejemplo; Si se descompone una máquina cuyas condiciones no permiten una reparación práctica, se estancan las operaciones y la urgencia del caso dicta que debe adquirirse la máquina que pueda ser entregada con la mayor rapidez. Esto suele conocerse a veces como el método de la persuasión por emergencia y es frecuente que no se realice ningún análisis ni planificación formales. 2. Reparaciones y servicio. Un factor determinante puede ser la disponibilidad de las partes de repuesto y de los técnicos expertos en el mantenimiento y servicio. En algunos casos, se trata de un factor relevante que descarta la adquisición de equipo extranjero como una alternativa práctica. Ejemplo; algunas empresas no compran cierto equipo o ciertas máquinas fabricadas en el extranjero, debido a los problemas de reparación y servicio que se presentan fuera de las áreas altamente pobladas.

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3. El crédito. Algunos proveedores conceden generosas condiciones de crédito en comparación con un banco local, toda vez que esta fuente de préstamos quizá imponga una elevada tasa de interés. 4. Circunstancias no económicas. Los proveedores locales, las consideraciones de índole política y social y otras persuasiones y preferencias de carácter no económico.

MÉTODOS DE MEDICIÓN DEL VALOR ECONÓMICO DE UN DESEMBOLSO DE CAPITAL En libros de contabilidad administrativa y de finanzas, así como en variados artículos, se describen numerosos métodos de medición del valor económico de una inversión. Los siguientes son métodos de uso general:

MÉTODOS DEL FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO (FED) 1. El del valor actual neto 2. El de la tasa interna de rendimiento

MÉTODOS ABREVIADOS Y SIMPLES 1. El del periodo de recuperación 2. El de la tasa contable de rendimiento

Métodos del flujo de efectivo descontado para medir el valor económico Dado que un desembolso de capital se efectúa para adquirir o construir una activo la esencia de las decisiones relativas a adiciones de capital consiste en que el valor de inversión (o valor económico) de una audición de capital propuesta, debe medirse como cualquier otra inversión; es decir, el valor de inversión debe medirse como la tasa de rendimiento que será percibida sobre la inversión. La tasa de rendimiento que se perciba debe calcularse sobre una base de flujo de efectivo. Esto significa que los flujos de salidas de efectivo, o sea los pagos en efectivo para una inversión, deben relacionarse con los flujos de entradas de efectivo generados por esa inversión. Descontar un monto futuro a la fecha actual, entraña el concepto de valor actual. Antes de comentar los dos métodos de flujo de efectivo descontado (FED) para medir las inversiones, trataremos el concepto del valor actual y lo relacionaremos después con nuestro problema específico de aquilatar el valor de inversión de un desembolso de capital propuesto. El valor actual tiene que ver con dos diferentes tipos de montos futuros: a) El valor actual de una sola suma futura de dinero y b) El valor actual de una serie de sumas futuras

CONSIDERACIONES EN EL FLUJO DE EFECTIVO Los métodos basados en el flujo de efectivo descontado, utilizan únicamente flujos de efectivo netos para medir una inversión ene adiciones de capital. El flujo neto de salidas de efectivo que se utiliza, incluye: - El costo incurrido en efectivo, más cualquier pago directo de efectivo, como son los fletes; y menos cualquier deducción de efectivo, como por ejemplo un descuento por pronto pago. Los flujos periódicos de entradas de efectivo, producidos por un activo depreciable, deben excluir todos aquellos gastos que no se incurran en efectivo, como es la depreciación (dado que se origina un movimiento de efectivo). El efecto fiscal del gasto de depreciación, debe incluirse como un flujo de efectivo. Los flujos de entradas de efectivo para un proyecto, generalmente provienen de ingresos y/o ahorros de costos. Un ahorro de costos es equivalente a un ingreso porque aumenta las utilidades. Los flujos PROESAD


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de salidas de efectivo, normalmente ocurren al comienzo de un proyecto y los flujos de entradas de efectivo tienen lugar, típicamente, durante la vida de un proyecto. Los flujos de efectivo son como sigue: ȴ FLUJOS FLUJOS DE ENTRADAS DE EFECTIVO

Ingresos generados por el proyecto Ahorros de costos derivados del proyecto Reducciones en activo circulantes Aumentos en pasivos circulantes Valor de desecho de activos del proyecto al término de su vida útil. FLUJOS DE SALIDAS DE EFECTIVO ȴ FLUJOS Inversión inicial Reparaciones y mantenimiento Costos de operación del proyecto Aumentos en activos circulantes Con frecuencia, los proyectos de desembolsos de capital no producen ingresos mensurables. Por lo tanto, el valor económico o de inversión de tales proyectos se mide en términos de ahorros de costos. Tratándose de proyectos alternos, aquel que produzca el más alto ahorro neto de costos es el que se selecciona, puesto que rendirá mayores utilidades que los demás proyectos.

MÉTODO DEL VALOR ACTUAL NETO UTILIZADO PARA EVALUAR EV ALUAR INVERSIONES El método del valor actual del FED compara el valor actual de los flujos netos de entradas de efectivo, con el valor actual del costo inicial, erogado en efectivo, de un proyecto de desembolso de capital; la diferencia monetaria entre estas dos cantidades de valor actual se llama valor actual neto. Los flujos netos de entradas de efectivo, (es decir, los flujos de entradas menos los flujos de salidas de efectivo) se descuentan a su valor actual usando una tasa meta, o mínima, de rendimiento. Por lo tanto, este método requiere de la determinación de tres elementos de información para cada proyecto. Si la diferencia monetaria calculada, entre la inversión neta de efectivo y el valor actual calculado de los flujos netos de entradas de efectivo efectivo de la inversión, es favorable (es decir, positiva) a los flujos netos de entradas de efectivo, el proyecto generará una mayor renta que la producida por la tasa neta de rendimiento. Si la mencionada diferencia no es favorable a los flujos netos de entradas de efectivo, el proyecto no devengará la tasa neta de rendimiento. Al hacerse la evaluación de los proyectos alternos, aquel que ofrezca el más alto valor actual neto (en términos monetarios) se coloca en primer lugar de la fila (siempre y cuando no existan factores apremiantes)

Método de la tasa interna de rendimiento que se emplea para evaluar y clasificar las inversiones El método del valor actual neto analizado en párrafos anteriores emplea una tasa meta o mínima, de rendimiento (es decir, una tasa de interés) establecida por la administración superior; por lo tanto, no calcula la tasa real (o verdadera) de rendimiento, para un proyecto. En cambio, el método de la tasa interna de rendimiento no utiliza ninguna tasa meta o mínima sino que calcula la tasa real de rendimiento, lo que entraña un cálculo más complejo. La tasa interna de rendimiento (o sea la tasa real de interés) es la tasa que descontará todos los flujos netos de entradas de efectivo en forma tal, que la suma de sus importes descontados, será exactamente igual a los flujos de salidas iniciales, requeridos para el proyecto. La tasa interna de rendimiento sobre un proyecto dado no puede calcularse directamente y por otra parte, se contemplan dos situaciones:  

Los flujos netos de entradas de efectivo son iguales en los distintos periodos sucesivos. Los flujos netos de entradas de efectivo son irregulares en dos o más periodos.

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Presupuestos

Flujo netos iguales de entradas de efectivo Cuando son iguales los flujos netos de entradas de efectivo en cada período, la tasa interna de rendimiento puede calcularse fácilmente empleando el método de tres pasos que se ilustra. Datos del caso para las máquinas A y B MAQUINA A 10 años S/.11,000 2,750

Vida útil Costo inicial de la inversión en efectivo Flujo neto anual promedio de entradas de efectivo Tasa interna de rendimiento

MAQUINA B 12 años S/.15,000 2,750

Cálculo de la tasa interna de renimeitno (n= 12; i=7) Calcular el factor de anualidad que puede encontrarse en la table table de VA FORMULA: Costo inicial inicial neto en efectivo efectivo = Factor de la tabla que da la tasa interna interna de Flujo anual neto promedio de rendimiento entradas de efectivo Cálculo : Máquina Máquina A

Máquina Máquina B

S/.11,000 S/.11,000 . 4.0 durante durante 10 años S/.2,750 S/.15,000 S/.15,000 . 5455 durante durante 12 años. S/.2,750

Métodos prácticos y simples para medir el valor v alor económico de las inversiones Son dos métodos para medir el valor de inversión, los que a menudo suelen describirse como medios abreviados para obtener repuestas simples prácticas y rápidas.

EL MÉTODO DEL PERIODO DE RECUPERACIÓN Con este método se calcula el periodo de recuperación, que es el número de años que se requieren para recuperar una inversión de efectivo, a través de los flujos anuales netos de entradas de efectivo que genera la inversión Fórmula: Periodo de recuperación en años =

. Inversión neta en efectivo … Flujo neto anual de entradas de efectivo, o de ahorros Netos de costos en efectivo

El método del periodo de recuperación se utiliza más que otro método, probablemente porque: -

Es fácil de calcular y no requiere de demasiados datos Se basa en los flujos de efectivo y no en acumulaciones contables Mide el valor comparativo de inversión con suficiente exactitud para algunos casos y personas que tomen las decisiones.

EL MÉTODO DEL RENDIMIENTO PROMEDIO SOBRE LA INVERSIÓN TOTAL Es una variante del llamado método de la tasa contable de rendimiento. Una de estas variantes se basa únicamente en los ingresos y costos de efectivo, resultantes de las acumulaciones contables y por lo tanto no constituye un análisis de los flujos de efectivo propiamente dichos. Sin embargo, comentaremos una variante denominada rendimiento promedio en efectivo, sobre la inversión total de efectivo. PROESAD


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Fórmula: Rendimiento promedio en efectivo = .Flujo neto anual promedio de las entradas de efectivo sobre la inversión total de efectivo Flujo de salida en efectivo (costo) de la inversión El rendimiento promedio en efectivo sobre la inversión total de efectivo tiene dos ventajas: a) Ignora por completo el valor del del dinero en el tiempo b) Emplea flujos netos promedio de entradas de efectivo, tanto para los flujos netos anuales anuales iguales como para los flujos irregulares de entradas de efectivo.

EL PAPEL DEL JUICIO PERSONAL Al utilizarse los resultados de os distintos métodos para medir el valor de la inversión, que se comentan en esta unidad, no debe subestimarse el juicio de los directivos. En gran medida, las estimaciones son subjetivas. Asimismo, puede que existan factores relativos a una propuesta, que no sean cuantificables.

CONTROL DE LOS DESEMBOLSOS DE CAPITAL C APITAL Al planificarse los desembolsos de capital se está preparando el escenario para el control de los mismos. La importancia del control de los desembolsos de capital no puede exagerarse. El control debe descansar sobre una sana planificación administrativa que restrinja los desembolsos a ser adiciones económicamente justificables y no obstante, proteja a la empresa contra el estancamiento en el mantenimiento, en el reemplazo y en la adquisición de activos de capital. El control corriente es un informe del estado de los desembolsos de capital el que se elabora periódicamente mostrando, para cada proyecto, datos tales como los enumerados a continuación:

Costos  Monto presupuestado  Desembolsos efectuados hasta la fecha  Compromisos pendientes  Suma aún no desembolsada  Costo estimado para la terminación del proyecto  Sobre o sub desembolso indicado Informe de avance  Fecha de iniciación  Datos originalmente programados para la terminación  Días requeridos estimados para terminar el proyecto  Fecha estimada de terminación  Porcentaje completado a la fecha Comentarios para la administración superior Calidad del trabajo  Circunstancias imprevistas 

El elemento final del control es que la administración tome la decisión para corregir las deficiencias y asegurar la eficaz y adecuada aplicación de las acciones correctivas.

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Presupuestos

AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Qué son desembolsos de capital? 2. ¿Cuáles son las características principales de un presupuesto de desembolso de capital? 3. ¿Cuál es la diferencia entre desembolsos mayores y desembolsos menores de capital? 4. ¿Qué entiendes por valor económico o valor de inversión? ¿Cuáles son las técnicas para la evaluación de un presupuesto de capital?

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Sesión n° 10 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO EL CENTRO DE LA PLANIFICACION DEL EFECTIVO Un presupuesto de efectivo muestra los flujos de entradas y de salidas de efectivo, así como la posición final, por sub períodos, para un lapso específico. El presupuesto de efectivo de corto plazo, forma parte del plan anual de utilidades. Un presupuesto de efectivo consta básicamente de dos partes: 1. Los ingresos de efectivo planificados 2. Los desembolsos de efectivos planificados Al planificar los flujos de entradas y de salidas de efectivo, se determinan las posiciones inicial y final de caja, para el periodo presupuestal. La planificación de los flujos de entradas y de salidas de efectivo indicará 1. La necesidad de financiar probables déficit de caja 2. La necesidad de planificar la inversión del efectivo excedente para colocarlo en un uso rentable. El presupuesto de efectivo se relaciona directamente con otros planes, tales como el plan de ventas, las cuentas por cobrar y los presupuestos de gastos y, desde luego, el presupuesto de desembolsos de capital. Sin embargo la planificación y el control de estas actividades no resuelven de manera automática la posición de caja, lo cual sugiere una distinción esencial entre el presupuesto de efectivo y los demás presupuestos. El presupuesto de efectivo se enfoca exclusivamente sobre los importes y los tiempos de las entradas y las salidas de efectivo. En cambio, los demás presupuestos centran su atención en los tiempos de todas las transacciones (tanto de efectivo como las que no implican efectivo), a lo cual se le denomina la base contable de acumulación, en oposición con la base de efectivo. Los principales propósito del presupuesto de efectivo son: 1. Determinar la probable posición de caja al fin de cada periodo, como resultado de las operaciones planificadas. 2. Identificar los excedentes o déficit de efectivo por período 3. Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo ocioso para inversión. 4. Coordinar el efectivo con: a. El total del capital de trabajo b. Los ingresos por las ventas c. Los gastos d. Las inversiones e. Los pasivos 5. Establecer una base sólida para la vigilancia continua de la posición de caja.

HORIZONTES DEL TIEMPO EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL EFECTIVO Las características y la importancia de los continuos flujos de entradas y salidas de efectivo en un negocio denotan que la planificación y el control del efectivo deben cubrir tres diferentes horizontes del tiempo: El largo plazo, el de corto plazo y el inmediato. El horizonte del efectivo en largo plazo debe ser congruente con las dimensiones de tiempo de: a) El plan estratégico de utilidades de largo plazo y PROESAD


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Presupuestos

b) Los proyectos de desembolsos de capital. Planificar los flujos de entradas de efectivo a largo plazo, así como los flujos de salidas de efectivo a largo plazo, es fundamental para las sanas decisiones financieras y para el uso óptimo del efectivo y del crédito a largo plazo. La planificación de largo alcance del efectivo se enfoca sobre los flujos de entradas de efectivo más relevantes. El horizonte de corto plazo del efectivo debe ser congruente con el plan táctico de utilidades de corto plazo. La planificación del efectivo para este horizonte del tiempo exige planes detallados para los flujos de entradas y salidas de efectivo, que se relacionan de manera directa con el plan anual de utilidades. El presupuesto de caja a corto plazo se desarrolla principalmente con base en las distintas cédulas del presupuesto. El horizonte inmediato del tiempo se emplea en muchas empresas, principalmente para estimar, controlar y administrar los flujos de entradas y salidas de efectivo, a menudo sobre una base diaria continua. Su objetivo primordial es asegurar que no se creen déficits ni saldos de excedente de efectivo. Minimiza el costo de los intereses mediante el aprovechamiento de todos los descuentos por pronto pago sobre las cuentas por pagar y el cumplimiento de todas las fechas de vencimiento de los desembolsos de efectivo. Minimiza, también, el costo de oportunidad de los saldos de excedentes de efectivo, al permitir las oportunas inversiones del efectivo a medida que éste se vaya acumulando.

MÉTODOS QUE SE USAN PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO (CAJA) Para desarrollar el presupuesto de caja se emplean dos métodos básicos: Es el método de ingresos y desembolsos de efectivo (método directo de la cuenta caja), el cual se basa en un análisis detallado de los aumento y las disminuciones en la cuenta presupuestada de caja, el que reflejaría todas las entradas y salidas de efectivo resultantes de presupuestos tales como el de ventas, el de gastos y el de desembolsos de capital. Es simple de elaborar y es apropiado cuando se usa un plan detallado de utilidades. Con frecuencia se emplea para la planificación del efectivo a corto plazo, como parte del plan anual de utilidades. En cambio, este método no es adecuado para el plan de utilidades de largo plazo, el que es más general. Los planes fundamentales (o sea los presupuestos) que entrañan flujos de entradas y salidas de efectivo, se analizan con cuidado para traducirlos, de una base de acumulación, a una base de efectivo. El otro método al que nos referimos se denomina método de la contabilidad financiera (al que también suele llamársele el método indirecto o del estado de resultados). El punto de partida en este método es la utilidad neta planificada, la que muestra el estado de resultados propuesto. Básicamente, la utilidad neta planificada se convierte de una base de acumulación a una base de efectivo (es decir, se ajusta por los cambios en las cuentas del capital de trabajo distintas del efectivo, tales como: inventarios, cuentas por cobrar, gastos pagados por adelantado, gastos acumulados y partidas diferidas). Después, se identifican las demás fuentes y necesidades de efectivo. Este método exige menos detalle en el apoyo, pero también suministra menos detalle sobre los flujos de entradas y salidas de efectivo. Es útil para hacer proyecciones de largo alcance para el efectivo. Para una serie de planes básicos comunes, ambos métodos arrojan los mismos resultados del flujo de efectivo, los cuales difieren únicamente con respecto al volumen de los detalles que se logran.

Métodos de los ingresos y los desembolsos de efectivo para calcular los ingresos (flujos de entradas) de efectivo PROESAD


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Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado, los cobros de cuentas y los documentos por cobrar, los intereses recibidos sobre las inversiones, las ventas de activos de capital y de las fuentes diversas de ingresos. Si estas partidas han sido incluidas en el plan de utilidades como se ha comentado e ilustrado hasta este momento, el planificar los flujos de entradas de efectivo es cosa relativamente simple. Las ventas de contado producen efectivo inmediato, por lo tanto, no hay ningún retardo entre el momento de la venta y la realización del ingreso de efectivo. En el caso de las ventas a crédito, el lapso que transcurre entre el punto de la venta y la realización del efectivo, causará un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa en la experiencia pasada de la cobranza el periodo promedio entre la fecha de la venta y la fecha del correspondiente cobro de efectivo. El gerente responsable por el crédito y las cobranzas debe por ejemplo, determinar regularmente la eficiencia en los cobros. El tesorero rara vez tendrá gran dificultad en planificar los flujos misceláneos de entradas de efectivo, por conceptos tales como regalías, rentas, intereses y dividendos recibidos sobre las inversiones en acciones de otras corporaciones.

PRESUPUESTACION DE CAPITAL La presupuestación de capital son las decisiones de planeación a largo plazo para las inversiones. La vida de un proyecto por lo general es mayor de un año. De manera que las decisiones de presupuestación de capital toman en cuenta los ingresos y costos durante periodos relativamente largos. En contraste, la contabilidad acumulativa mide el ingreso sobre una base de año por año. El valor del dinero en el tiempo toma en cuenta este hecho, el dinero recibido hoy, puede invertirse para comenzar a devengar intereses, de manera que vale más que el dinero que recibirá mañana. El valor del dinero en el tiempo es el costo de oportunidad (se renuncia al interés) de no tener el dinero hoy. Los presupuestos de Capital son un proceso de seis etapas: -

Etapa de identificación Etapa de búsqueda Etapa de recopilación de información Etapa de selección Etapa de financiamiento y Etapa de implantación y control.

Los métodos FED de Flujo de efectivo descontado explícitamente incluyen todos los flujos de efectivo y el valor del dinero en el tiempo en las decisiones de presupuestación de capital. Dos métodos FED son el valor presente neto (VPN) y el método de tasa interna de rendimiento (TIR). El método VPN calcula la utilidad o pérdida monetaria neta esperada de un proyecto al descontar todos los ingresos y egresos de efectivo futuros esperados al punto presente en el tiempo, utilizando la tasa necesaria de recuperación. Un proyecto es aceptable si tiene un VPN positivo. El método TIR calcula la tasa de interés (tasa de descuento) en el que el valor presente de las entradas esperadas en efectivo de un proyecto igualan el calor actual de los ingresos esperados de efectivo de un proyecto. Un proyecto es aceptable si su TIR excede la tasa necesaria de recuperación. El método VPN tiene dos ventajas sobre el método TIR: a) VPN de proyectos individuales pueden sumarse para obtener una estimación válida de la aceptación de una combinación de proyectos y b) El método VPN acomoda diferentes tasas necesarias de recuperación a lo largo de diferentes años del proyecto. Los ingresos y egresos relevantes de efectivo son: a) Los flujos futuros esperados de efectivo b) Se diferencian entre las alternativas PROESAD


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Presupuestos

Sólo tienen importancia los ingresos y egresos de efectivo. Los conceptos de contabilidad acumulada, como ingresos y gastos acumulados son irrelevantes para los métodos de flujo de efectivo descontados. El método de recuperación mide el tiempo que será necesario para recuperar en forma de ingresos de efectivo, la cantidad total invertida en un proyecto. El método de recuperación pasa por lato la rentabilidad y el valor del dinero en el tiempo. La tasa de rendimiento contable (TRC) es una medida del ingreso de operación dividido entre una medida contable de inversión. En la práctica existen diferentes formas de calcular TRC. En la mayoría de los casos, la TRC toma en cuenta la rentabilidad pero pasa por alto el valor del dinero en el tiempo.

PLANIFICACIÓN DE LOS PAGOS DE EFECTIVO (flujos de salidas) Se efectúan pagos de efectivo principalmente por conceptos de materiales, mano de obra directa, gastos, adiciones de capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los presupuestos de estos conceptos de transacciones con efectivo constituyen la base para calcular los flujos planificados de salidas de efectivo. El método de los ingresos y desembolsos de efectivo exige la eliminación de las partidas que no entrañan efectivo, como es la depreciación, en los correspondientes presupuestos de gastos que ya se han preparado. La experiencia y la política de la compañía en materia de descuentos sobre compras deben ser tomadas en cuenta en la estimación del lapso que transcurre entre la creación de las cuentas por pagar y el subsecuente pago de efectivo para la liquidación de estos pasivos. Debe también considerarse las acumulaciones de gastos (o de pasivos), así como los pagos adelantados al determinarse los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo.

MÉTODO DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA PARA CALCULAR EL FLUJO DE EFECTIVO El método de la contabilidad financiera es empleado por muchas empresas para fines analíticos, en la preparación del presupuesto anual de caja. Sin embargo, se usa con mayor frecuencia para la planificación del efectivo a largo plazo. Este enfoque requiere menos detalle y se ajusta a los métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de largo alcance. Básicamente, este método desarrolla los flujos de efectivo empezando con la utilidad neta, la cual se ajusta por las partidas que no implican efectivo y que afectan a la utilidad neta determinada sobre la base contable de acumulación. Esencialmente, la utilidad neta es convertida, de la base de acumulación, a una base de efectivo (es decir, al flujo de efectivo generado por las operaciones). Los demás flujos de entradas y salidas de efectivo se estiman para los renglones no operacionales tales como las ventas de activos fijos, las adiciones de capital y el pago de la deuda. Estas estimaciones se calculan de modo muy semejante al del método de ingresos y desembolsos de efectivo.

CONTROL DE LA POSICIÓN DE EFECTIVO Los ingresos y pagos reales de efectivo durante el periodo cubierto por el presupuesto, normalmente serán un tanto diferentes a los que se muestran en el plan de las utilidades. Esta diferencia puede ser resultado: 1. Las variables cambiantes que afectan al efectivo, tales como una alteración en las tasas del impuesto. 2. Los sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones 3. La falta de control sobre efectivo. Es importante contar con un eficaz sistema de control del efectivo, a causa de las consecuencias potenciales. Con frecuencia, es posible para la administración tomar decisiones o modificar las políticas existentes, a fin de intensificar la posición de caja. Por ejemplo, un cambio inesperado en las PROESAD


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operaciones puede crear una grave escasez de efectivo, pero la administración puede ser capaz de evitar o al menos minimizar, esta indeseable situación: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Incrementado los esfuerzos para cobrar las cuentas Reduciendo los gastos que se erogan en efectivo Aplazando desembolsos de capital Retardando el pago de determinados pasivos Reduciendo los inventarios Modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo.

El efecto de estos tipos de decisiones, sobre la posición de caja, depende de en qué momento se tomen. A menudo, cuanto más pronto se tome la decisión, mayor será la oportunidad de proteger la posición de caja. Por lo tanto, es esencial que la administración esté plenamente informada, con tanta anticipación como sea posible, acerca de la probable posición del efectivo. Suponiendo que la planificación sea eficaz, el control constante de la posición de caja normalmente implica dos procedimientos fundamentales. El primero es la evaluación continua tanto de la actual como de la probable posición de caja. Este procedimiento exige hacer una evaluación e informes periódicos, por lo general cada mes, de la posición real de la caja a la fecha. El informe se combina con una reproyección de los futuros probables flujos de efectivo para el resto del periodo, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas que se vean afectadas por acontecimientos inesperados, es decir, que no fueron contempladas originalmente, así como las futuras perspectivas. Muchas empresas controlan el efectivo mediante el uso combinado de los dos procedimientos que se han descrito antes. Podemos concluir que las tres actividades primordiales de la planificación y control del efectivo son: 1) La planificación sistemática de los flujos de efectivo, tanto de largo como de corto plazo. 2) La reproyección mensual de la posición de caja, según hemos explicado con anterioridad y 3) La evaluación diaria de la posición de caja. TÉCNICAS PARA MEJORAR EL FLUJO DE EFECTIVO La planificación del flujo de efectivo de una compañía debe incluir la consideración de cómo mejorar el flujo de efectivo. La mejoría de este crítico elemento de capital de trabajo significa básicamente incrementar el monto del efectivo disponible sobre una base cotidiana. Para lograr este objetivo, la administración debe concentrar su atención sobre: a) El proceso de los cobros de efectivo a fin de acelerar las cobranzas b) El proceso de los pagos de efectivo, para retardar los desembolsos y c) Las políticas de inversión, para la inmediata inversión de los saldos ociosos de efectivos a fin de maximizar las ganancias de intereses. Mejorar los procesos de cobro y de pago de efectivo y las políticas de inversión del efectivo, de otra manera ociosa, fortalecerán la posición de liquidez de una empresa. La liquidez se refiere a la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente y las demandas cotidianas de efectivo de una empresa. A estas actividades naturaleza, entrañan la conciencia del costo. La administración del efectivo en una compañía grande es tan importante que las políticas y procesos asociados deben ser objeto de auditorías internas.

LA PLANTACIÓN DE UTILIDADES ¿Cuál es el Propósito de la Plan de Utilidades? Los planes preparados para mejorar el futuro de la empresa, tienen dos campos de aplicación:

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Presupuestos 

Los que buscan fijar predicciones, para medir el efecto de los presupuestos sobre utilidades por medio de la rentabilidad.



Los que miden la influencia de las entradas, salidas de efectivo, o sea el presupuesto monetario a fin de controlar la liquidez.

Para ambos caso, se recomienda trabajar con dos tipos de información: a) Los registro históricos de resultados de la empresa. b) Los estados de planeación y presupuestos financieros, llamados flujos de fondos.

DILEMA DE PREFERIR LA LIQUIDEZ O LA PRODUCTIVIDAD a) La liquidez Persigue establecer planes presupuestales, controlados a través del Flujo de Fondos. El flujo de Fondos, hace en cierto modo que el dinero sea más que un medio de pago, un bien final. Esto se puede observar, si se analiza la depreciación como un uso en el sentido de que ésta debe recuperar el costo del activo fijo periódicamente, con la venta del producto que se fabrica. Como la liquidez se relaciona directamente con el presupuesto de tesorería, se deben establecer ciertas diferencias que hay entre el Flujo de Fondos y el Estado de Pérdidas y Ganancias así:  



  

Si en período hay más fondos disponibles, no quiere decir que hubo mayor utilidad. Un estado de pérdidas y agencias es acumulativo en los periodos que cubre la ejecución de un presupuesto y el Flujo de Fondos sólo refleja la cantidad de recursos disponibles en ese momento. El estado de Pérdidas y Ganancias sólo muestra los valores propios del funcionamiento del negocio; por lo tanto los préstamos, la venta de activos fijos, las emisiones de acciones, etc. que generan dinero sólo aparecen los pagos diferidos, pero no se muestran las reservas causadas porque no han sido pagadas. En el flujo de Fondos aparecen los pagos diferidos, pero no se muestran las reservas causadas porque no han sido pagadas. El Flujo de Fondos persigue balancear entradas con salidas de dinero. En el Estado de Pérdidas y Ganancias, aparece el porcentaje causado por la depreciación del activo fijo como consecuencia del bien en el proceso productivo, valor que no se ha desembolsado.

b) La productividad Busca obtener un potencial de utilidades por el uso que se le debe dar a los activos. Los factores que determinan la productividad son el margen de utilidad, la rotación y el potencial de utilidad.

TERMINACIÓN DEL PLAN DE UTILIDADES El desarrollo de un plan anual de utilidades termina con el estado de resultados planificado, el balance general planificado y el estado de flujos de efectivo planificado. Estos tres estados resumen e integran los planes detallados que desarrolla la administración para el periodo que cubre la planificación. Asimismo, informan acerca de los principales impactos de estos planes detallados, sobre las características financieras de la compañía. En este punto de la planificación de utilidades, el director de presupuestos tiene una responsabilidad importante. Además de diseñar y mejorar el sistema global, el director de presupuestos ha sido descrito como un consejero para los distintos gerentes, a quienes ayuda en el desarrollo de los planes para cada área o centro de responsabilidad. Ahora han de reunirse las partes en un plan integral de utilidades, lo cual es responsabilidad del director de presupuestos. Otros subpresupuestos esenciales que aún no han sido comentados son los siguientes: 

Estado planificado del costo de los artículos producidos

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CPC Enrique Astoray Hinostroza    

Estado planificado del costo de los artículos vendidos. Estado planificado de los resultados Estado planificado de los flujos de efectivo Balance General planificado

Estos subpresupuestos han sido aprobados para calcular los siguientes conceptos planificados: la utilidad neta, el activo total, el pasivo total, la participación de los dueños (capital contable) y los flujos de efectivo. Estos son los pasos finales en el desarrollo de los planes detallados. Antes de proceder a la distribución del plan de utilidades ya terminado, por lo general es conveniente volver a formular ciertas cédulas del presupuesto, a fin de evitar la mecánica, los cálculos y la terminología especial que impone la técnica contable. Las cédulas rediseñadas del presupuesto deben compilarse en un orden lógico, reproducirse y distribuirse antes del primer día del periodo planificado del presupuesto deben compilarse en un orden lógico, reproducirse y distribuirse antes del primer día del periodo planificado del presupuesto. Cuando el juego de cédulas que integran el plan ya ha sido completado y ordenado debidamente, éste se denomina indistintamente plan de utilidades, presupuesto de planificación, “el plan”

presupuesto maestro, presupuesto del pronóstico, presupuesto financiero, plan operacional o plan de las operaciones. Muchas organizaciones suprimen por completo la palabra “presupuesto” y en su lugar emplean

términos tales como plan de utilidades o simplemente el plan. Existen razones de conducta para usar esta terminología. Con los años, mucha gente ha mostrado la tendencia a asociar el término ”presupuesto” y en su lugar emplean términos tales como restricciones, instrumentos de presión y

limitaciones. Esta actitud desfavorable puede atribuirse a una errónea interpretación de los propósitos y a los usos equivocados de los presupuestos. Aparte de estas consideraciones de comportamiento, los términos tales como plan de utilidades y otros similares, son los más descriptivos de las características y objetivos de la planificación y control integral de utilidades. Al ordenar el juego de cédulas que ha de incluirse en el plan final de utilidades, el director de presupuestos debe considerar las preferencias de la administración superior, así como los principios de la comunicación eficaz. No puede decirse que algún orden en particular sea el mejor en todas las situaciones. Por regla general, es preferible colocar los estados financieros planificados antes de los presupuestos de apoyo, como son los presupuestos de ventas, gastos, caja y adiciones de capital. El ordenamiento de las cédulas debe enfatizar las áreas o centros de responsabilidad dentro de la organización desde la más importante a la menos relevante. El director de presupuestos debe tener un número limitado de copias del plan completo de utilidades, a fin de poder controlar su distribución, la cual deberá ser diferente a la distribución que se hace cuando se trata sólo determinadas cédulas. La fecha de terminación del plan de utilidades tiene su importancia, pues emitir un plan de utilidades después de haberse iniciado el periodo del presupuesto, es una forma segura de destruir gran parte del potencial del presupuesto. La terminación oportuna del presupuesto sugiere la necesidad de un calendario del presupuesto.

ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO DEL PLAN DE UTILIDADES La parte del trabajo de oficina y el aspecto mecánico del desarrollo del plan de utilidades, pudieran tal vez sugerir que, tan pronto se haya terminado el plan de ventas, puede seguir una serie de simples actividades oficinescas que tienen como resultado los presupuestos de producción, de inventarios, de compras, de mano de obra y de materiales. Tal idea es del todo equivocada porque ignora la importancia fundamental de la toma de decisiones, de la formulación de políticas y de la consideración de las acciones alternas a través del proceso de planificación. El desarrollo de insumos de decisión y la preparación de un subpresupuesto por el gerente de cada área o centro de responsabilidad, es el corazón de un programa integral de planificación y control de utilidades.

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Presupuestos

La selección realizada por la administración, entre numerosas alternativas, es esencial para elaborar un plan realista de las operaciones. La creación de un plan de utilidades no implica, normalmente y probablemente no deba implicar, un flujo inflexible de planificación y la toma de decisiones entre fase y fase. El desarrollo posterior de otras partes del plan tal vez indique que deba descartarse una alternativa anteriormente seleccionada y se consideren otras alternativas. A través de este proceso de construcción, demolición y reconstrucción, puede llegar a desarrollarse un plan de utilidades realista. En ocasiones, un plan que esté casi terminado tiene que destruirse, volver a estudiarse y reconstruirse. Esto puede ser el resultado por ejemplo, de que los deseos de la administración no se vean satisfechos por un determinado margen de utilidad, una razón dada de rendimiento sobre la inversión o un flujo de efectivo. La administración debe desarrollar entonces una estrategia que pueda “voltear” el plan. Por

supuesto, para ser realistas, debemos aceptar que quizá haya circunstancias en las que necesariamente tenga que planificarse una pérdida. Puede emplearse diversos procedimientos, tales como el análisis por razones, para ayudar a la administración a probar y evaluar los cursos de acción propuestos. Se han expuesto numerosas situaciones para mostrar la forma en la que la administración, en el proceso de desarrollar el plan de utilidades, tiene que considerar decisiones alternas. Otras áreas importantes en las que deben considerarse varias alternativas de planificación y hacer selecciones son los siguientes: 1. Precios de venta. La administración debe fijar políticas de precios y estimar las cantidades de artículos que pueden venderse a un precio dado. La evaluación de factores tales como los costos de los productos, el mercado. Las tendencias económicas y los precios de la competencia, ese esencial para seleccionar el precio óptimo. 2. Políticas generales de publicidad.- La limitación de los desembolsos para publicidad es un área de decisión en la que deben hacerse selecciones alternas al comienzo del proceso de planificación. 3. Expansión o contracción del territorio de ventas y del equipo de ventas. Las decisiones entre estas funciones deben basarse en estudios objetivos y tangibles del potencial del mercado, llevados a cabo ya sea por el propio personal de la compañía o por profesionales externos. 4. Mezcla de ventas. La mezcla de ventas se refiere al énfasis relativo que se pone en los distintos productos que vende la compañía. Para tal fin, debe evaluarse la rentabilidad relativa de cada producto. En el análisis de la rentabilidad de los productos, es importante que los costos de éstos sean realista. La identificación de los costos fijos y variables, como se hace en los presupuestos flexibles, constituye una valiosa herramienta para el análisis de los costos diferenciales por productos. 5. Equilibrio entre las ventas, la producción y los niveles de los inventarios. Los modelos matemáticos y las aplicaciones de computadoras, son especialmente útiles en la selección de la alternativa económica en este crítico problema de coordinación. 6. Desembolsos para investigar. Esta es una de las áreas de decisiones alternativas que debe basarse primordialmente en los objetivos de largo alcance, en el juicio, en la competencia y en la capacidad de la compañía para financiar las investigaciones. 7. Desembolsos de capital. Los análisis de costos e ingresos, las evaluaciones de diferenciales de costos e ingresos y los cálculos del flujo de efectivo descontado, son consideraciones básicas para evaluar las alternativas y tomar decisiones en materia de desembolsos de capital. 8. Prueba de las decisiones alternas. Quizá el aspecto más importante de las decisiones alternas sea proyectar el resultado probable mientras se está creando el plan de utilidades, en lugar de esperar a que se elaboren los estados financieros presupuestados. Muchos directores de presupuestos mantienen hojas de trabajo informales y gráficas de la relación costo-volumen-utilidad a lo largo de todo el proceso de planificación de utilidades, las cuales se están modificando constantemente al recibirse los subpresupuestos de los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad. Se prueba así, el efecto de cada subpresupuesto tomado como la cifra final de la utilidad. Este proceso informal y gradual de las pruebas preliminares puede poner de manifiesto problemas y conflictos potenciales en una fecha temprana, evitando así el tener que modificar, posteriormente, en grado considerable, el plan de utilidades. Si la utilidad es satisfactoria, puede continuarse la preparación del plan de utilidades. En caso de no ser satisfactoria, la administración debe volver a examinar las decisiones (aprobaciones) alternas que se hayan tomado (efectuado) hasta la fecha. PROESAD


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El uso de razones también puede ser útil para probar decisiones alternas. En una prueba por razones se comparan las razones seleccionadas, basadas en los datos del presupuesto, con las razones pasadas: 1) La compañía 2) La industria 3) Los objetivos de la compañía Cualquier diferencia importante entre las razones, refleja por los datos del presupuesto y estas razones meta, deberá investigarse para determinar su causa. A menudo es difícil que cambien en el corto plazo las razones básicas de una compañía. Sin embargo, si puede relacionarse la causa con determinadas decisiones, políticas o supuestos de planificación, que influyan en los resultados planificados; la prueba por razones habrá cumplido su propósito. El director de presupuestos debe aplicar frecuentemente las pruebas por razones durante el desarrollo del plan de utilidades. Cuando la prueba revele que una determinada razón está fuera de línea con los objetivos de la compañía, debe informarse al ejecutivo responsable del plan en particular de que se trate, de manera que el problema pueda estudiarse.

IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE UTILIDADES La prueba definitiva de si el esfuerzo y el costo para desarrollar un plan de utilidades valen la plena, es su utilidad para la administración, se trata de una prueba de costo-beneficio, lo cual plantea algunas preguntas fundamentales: ¿Cómo deben implantarse los planes? ¿Deben seguirse los planes bajo cualquier circunstancia? ¿Deben usarse el plan de utilidades como una medida de presión? ¿Cómo deben usar los niveles-superior, intermedio y bajo de la administración? Hemos hecho notar que un plan de utilidades debe presentar unas metas potencialmente alcanzables y, no obstante las metas deben representar un reto para la empresa. Debe desarrollarse el plan con convicción de que la empresa va a cumplir o rebasa todos los objetivos principales. La participación intensifica la comunicación, tanto hacia abajo como arriba. Para que sea efectivo este principio, los distintos ejecutivos deben tener una clara comprensión de sus respectivas responsabilidades en su estructuración. Después de la aprobación de un plan de utilidades, el siguiente paso es su distribución entre los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad en la empresa.

USO DEL PLAN DE UTILIDADES PARA CONTROLAR LAS OPERACIONES El desempeño debe medirse e informar de él a todos los niveles de la administración. La ejecución del plan de utilidades se asegura a través del control. Deben establecerse procedimientos que permitan conocer inmediatamente el éxito o el fracaso del plan y emprender la acción necesaria para corregir o minimizar cualquier efecto indeseable. Es pues esencial que se tenga en operación un sistema de informes de desempeño a corto plazo. Un aspecto clave de la elaboración y el control del presupuesto, es el principio de la flexibilidad. Mirar al plan de utilidades como una rígida copia azul de las operaciones, es una invitación a los problemas. Durante la fase de la planificación, es imposible prever todas las eventualidades. Por lo tanto deben hacerse ajustes en los planes operacionales y en los informes de desempeño. No debe considerarse al presupuesto como un medio restrictivo, sino más bien como una especificación de las metas de la entidad. Del mismo modo, las variaciones en el desempeño. No debe considerarse al presupuesto como un medio restrictivo, sino más bien como una especificación de las metas de la entidad.

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Presupuestos

Del mismo modo, las variaciones en el desempeño deben tratarse con flexibilidad. Los propósitos primordiales deben ser: corregir los problemas y mejorar la ejecución. El castigo no debe ser el propósito de los informes de desempeño.

AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Qué es un presupuesto de caja? 2. ¿Quiénes son responsables de la planificación y el control del efectivo? 3. ¿Cuáles son los métodos principales que se utilizan para desarrollar los presupuestos del flujo de efectivo? 4. ¿Cuál es la diferencia entre ingreso y entrada de efectivo? 5. ¿Por qué deben elaborarse estados financieros planificados, como parte del plan de utilidades? 6. ¿Cuál es la responsabilidad del director de presupuesto, respecto a la formulación y compilación de los distintos componentes del plan anual de utilidades? 7. ¿Cómo pueden utilizarse los presupuestos flexibles de gastos para aprobar qué tan apropiado se muestra el plan de utilidades durante el proceso de su desarrollo? 8. ¿Qué significa una prueba de razones? 9. ¿Por qué deben presentarse por separado el plan anual de utilidades y los presupuestos flexibles de gastos?

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BIBLIOGRAFÍA BURBANO RUIZ, Jorge E. – ORTIZ GOMEZ, Alberto. Presupuestos. (1995). Segunda. Edición. Mc Graw Hill INTERAMERICANA S.A. Bogotá. Colombia. SARMIENTO B., Euclides Alfredo. Los Presupuestos. (1988). Segunda Edición. Gráficas Modernas. Bogotá. Colombia. WELSCH, Glenn A. – HILTON, Ronald W. – GORDON, Paul N. Presupuestos. 1988. Quinta Edición. Prentice – México. BACKER, Morton – JACOBESEN, Lyle –RAMIREZ P, David (1988) “Contabilidad de Costos”, Segunda edición, Editorial Mac Graw Hill/ Interamericana, México, México. HORNGREN, Charles – FOSTER, George – DATAR, Srikant (1996) “Contabilidad de Costos, un enfoque Gerencial”, Octava edición, Prentice -Hall Hispanoamericana S.A., México, México.

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Presupuestos

CASO MISKI PRÁCTICA PRESUPUESTO MAESTRO La Cía. Industrial Miski S.A.C. presenta los siguientes datos para preparar el presupuesto maestro para el año 2,010 como sigue: Producto X. Precio de Venta S/ 30.00 c/u. Las ventas en unidades y por zonas son:

Ene Feb Mar

TACNA

ICA

13,500 12,800 14,100

16,000 17,900 17,200

PIURA

CALLAO

LIMA

7,200 8,200 5,900

20,200 19,500 22,400

18,300 17,500 22,100

Inventarios deseados de Productos Terminados en unidades: Ene 1 Enero 31 Feb. 28 Mar 31

40,930 (costo S/. 1,923,710.00 ) 40,300 39,180 41,220

Se requiere una unidad de material directo para producir una unidad de producto terminado. El costo del material por unidad es S/.12.00. El inventario final deseado de materias primas es de un 60% de la producción del mes siguiente. Producción abril: 43,342 unidades. Las horas estimadas de mano de obra y el costo de mano de obra directa por hora para terminar una unidad difiere cada mes debido a la disponibilidad variable de trabajadores expertos. Las horas y el costo son:

HORAS

COSTO S/.

Enero Febrero Marzo

0.166882 0.166023 0.171216

0.719072 0.722791 0.700870

Las tasas de costos indirectos de fabricación variables por hora de mano de obra directa son: Mano de Obra Indirecta Contribuciones sobre la planilla Mantenimiento Calefacción y alumbrado Energía eléctrica Varios

0.10 0.04 0.05 0.01 0.02 0.01

Los gastos de venta variables como porcentaje del total de ventas en nuevos soles son: Comisiones Viajes Anuncios Cuentas Incobrables

0.05% 0.03% 0.05% 0.01%

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Los costos fijos por mes son: Salarios (ventas) Salarios (Oficina) Sueldos (Ejecutivos) Depreciación (fábrica) Impuestos (Administración) Seguros (Administración) Impuestos Seguros Materiales Indirectos Mano de Obra Indirecta Supervisión Mantenimiento Calefacción y alumbrado Energía eléctrica

S/. 17,000.00 3,250.00 14,000.00 12,500.00 1,250.00 2,500.00 5,000.00 3,500.00 7,500.00 3,500.00 4,750.00 3,000.00 2,000.00 6,750.00

Suponga que: Todos los costos fijos se pagan cuando se incurren. Las materias primas se pagan cuando se reciben. Las ventas se efectúan al contado. Los impuestos estimados sobre la utilidad se pagan mensualmente. El saldo de caja a Enero es de S/.6,000.00 Saldo mínimo de caja S/, 50,000.00. Los excedentes de caja se invierten en valores negociables al 10% mensual. Los faltantes de caja se financian con Pagaré a 90 días, con la tasa de interés del 5% mensual. Se solicita: Preparar los siguientes presupuestos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

Ventas en unidades y en valores monetarios. Producción Compra de materiales directos Uso de materiales directos Mano de Obra directa Costos indirectos de fabricación Costo de artículos vendidos Gastos de venta Gastos de administración Estado de ingresos presupuestado, suponiendo una tasa del 10% participación trabajadores e impuesto a la renta del 30% k) Presupuesto de caja. IA INDUSTRIAL ALFA S.A.C. A) PRESUPUESTO DE VENTAS 1er. TRIMESTRE 2010 ANEXO Nº 1 ENERO FEBRERO MARZO TOTAL TACNA 13,500 12,800 14,100 40,400 ICA 16,000 17,900 17,200 51,100 PIURA 7,200 8,200 5,900 21,300 CALLAO 20,200 19,500 22,400 62,100 LIMA 18,300 17,500 22,100 57,900 TOTALES 75,200 75,900 81,700 232,800

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Presupuestos

PRECIO VENTA S/. 30.00 30.00 30.00 30.00 PRSUUESTO DE VENTASEN VALORES MONETARIOS ANEXO Nº 2 ENERO FEBRERO MARZO TOTAL TACNA 405,000 384,000 423,000 1,212,000 ICA 480,000 537,000 516,000 1,533,000 PIURA 216,000 246,000 177,000 639,000 CALLAO 606,000 585,000 672,000 1,863,000 LIMA 549,000 525,000 663,000 1,737,000 TOTALES 2,256,000 2,277,000 2,451,000 6,984,000

ANEXO Nº 3 B) PRESUPUESTO DE PRODUCCION EN UNIDADES FISICAS ENERO FEBRERO MARZO PRES.VTAS 75,200 75,900 81,700 (+) INV.FIN. 40,300 39,180 41,220 SUB-TOTAL 115,500 115,080 122,920 (-) INV.INIC -40,930 -40,300 -39,180 PRODUC.NEC 74,570 74,780 83,740

TOTAL 232,800 41,220 274,020 -40,930 233,090

ANEXO Nº 4 C) PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS EN UNIDADES ENERO FEBRERO MARZO TOTAL MAT.UTIL.PRODUC 74,570 74,780 83,740 233,090 (+) INV.FIN. 44,868 50,244 26,005 26,005 SUB-TOTAL 119,438 125,024 109,745 259,095 (-) INV.INIC. -44,742 -44,868 -50,244 -44,742 COMPRAS NEC 74,696 80,156 59,501 214,353 COSTO UNITARIO 12 ANEXO Nº5 PRESUPUESTO DE COMPRAS EN VALORES MONETARIOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL COSTO COMPRAS 896,352 961,872 714,012 2,572,236

D) PRESUPUESTO DE USO DE MATERIALES DIRECTOS ANEXO Nº6 ENERO FEBRERO MARZO TOTAL MAT.UT.PRODUC. 74,570 74,780 83,740 233,090 C.U. S/. 12 COSTO DE USO 894,840 897,360 1,004,880 2,797,080 E) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

UNID.NECES.PROD H-H. POR UNID. TOTAL H-H. TASA H-H. S/. COSTO M.O.D S/.

ENERO 74,570 0.166882 12,444 0.719072 8,948

FEBRERO 74,780 0.166023 12,415 0.722791 8,974

ANEXO Nº 7 MARZO TOTAL 83,740 233,090 0.171216 14,338 39,197 0.70087 10,049 27,971

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F) PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

CUENTAS Materiales Indirectos Mano de Obra Ind. Supervisión Impuestos s/ Plla. Mantenimiento Calefacción y Alumb Energía Eléctrica Seguros Impuestos Depreciaciones Varios TOTAL



MES DE ENERO 2,010 HORAS MOD: COSTO VARIABLE BASE TASA IMPORTE S/. 12,444

0.10

1,244

12,444 12,444 12,444 12,444

0.04 0.05 0.01 0.02

498 622 124 249

12,444

0.01

124 2,862

MES DE FEBRERO 2,010 HORAS MOD: COSTO VARIABLE BASE TASA IMPORTE S/. 12,415

0.10

1,242

12,415 12,415 12,415 12,415

0.04 0.05 0.01 0.02

497 621 124 248

12,415

0.01

124 2,855

COSTO FIJO S/. 7,500 3,500 4,750 3,000 2,000 6,750 3,500 5,000 12,500 48,500

COSTO FIJO S/. 7,500 3,500 4,750 3,000 2,000 6,750 3,500 5,000 12,500 48,500

ANEXO Nº 8 TOTAL S/. 7,500 4,744 4,750 498 3,622 2,124 6,999 3,500 5,000 12,500 124 51,362

ANEXO Nº 9 TOTAL S/. 7,500 4,742 4,750 497 3,621 2,124 6,998 3,500 5,000 12,500 124 51,355

MES DE MARZO 2,010 HORAS MOD: ANEXO Nº 10 COSTO VARIABLE COSTO TOTAL BASE TASA IMPORTE FIJO S/. S/. S/. 7,500 7,500 14,338 0.10 1,434 3,500 4,934 4,750 4,750 14,338 0.04 574 574 14,338 0.05 717 3,000 3,717 14,338 0.01 143 2,000 2,143 14,338 0.02 287 6,750 7,037 3,500 3,500 5,000 5,000 12,500 12,500 14,338 0.01 143 143 3,298 48,500 51,798

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Presupuestos

G) PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCTOS TERMINADOS: ENERO FEBRERO MARZO 894,840 897,360 1,004,880 8,948 8,974 10,049 51,362 51,355 51,798 955,151 957,689 1,066,726 1,923,710 1,004,486 668,040 2,878,861 1,962,175 1,734,766 -1,004,486 -668,040 -581,737 1,874,375 1,294,135 1,153,030

Materiales Directos Mano de Obra Dir Gastos Gen.de Fab COSTO TOTAL PRO (+) Inv.Inic.P.T Total Disp. P.T (-) Inv. Fin.P.T. Costo de Ventas costo de unidades vendidas Producción (+) Inv. Inic. P.T. Total Disponible P.T. (-) Inv. Final P.T. Unid. Vendidas C.U. Promedio

ANEXO Nº 11 TOTAL 2,797,080 27,971 154,515 2,979,566 1,923,710 4,903,276 -581,737 4,321,540 ANEXO Nº 12

74,570 40,930 115,500 -40,300 75,200 24.92520

74,780 40,300 115,080 -39,180 75,900 17.05053

83,740 39,180 122,920 -41,220 81,700 14.11297

233,090 40,930 274,020 -41,220 232,800

H) PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS: MES DE ENERO DE 2,010 CUENTAS Sueldos Comisiones Viajes Anuncios Cuentas Incobrables TOTAL

COSTO VARIABLE BASE TASA 2,256,000 2,256,000 2,256,000 2,256,000

IMPORTE

0.05 0.03 0.05 0.01

COSTO FIJO 17,000

112800 67680 112800 22560 315,840

17,000

ANEXO Nº 13 TOTAL 17,000 112800 67680 112800 22560 332,840

MES DE FEBRERO DE 2,010 CUENTAS Sueldos Comisiones Viajes Anuncios Cuentas Incobrables TOTAL

COSTO VARIABLE BASE TASA 2,277,000 2,277,000 2,277,000 2,277,000

0.05 0.03 0.05 0.01

IMPORTE 113850 68310 113850 22770 318,780

ANEXO º 14 COSTO TOTAL FIJO 17,000 17,000 113850 68310 113850 22770 17,000 335,780

MES DE MARZO DE 2,010 CUENTAS Sueldos Comisiones Viajes Anuncios Cuentas Incobrables TOTAL

COSTO VARIABLE BASE TASA IMPORTE 2,451,000 2,451,000 2,451,000 2,451,000

0.05 0.03 0.05 0.01

122550 73530 122550 24510 343,140

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ANEXO Nº 15 COSTO TOTAL FIJO 17,000 17,000 122,550 73,530 122,550 24,510 17,000 360,140


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CON-0618-0306_1363897857

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