UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA ADMINISTRAŢIE SI AFACERI ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROIECT MANAGEMENTUL COMERCIAL
PROFESOR INDRUMĂTOR: Marinescu Paul 205
STUDENŢI : Paraschiv Carmen Ştefania– Pantilimon Beatrice
Cristiana-205
Puşcaşu Andreea Valentina-
206
Potoroacă Elena- Mădălina
-206
Popa Silvana- 206
1
-Bucureşti 2012Cuprins
Capitolul I................................................................................................................................3
I.DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMERCIAL...........................................................3 Capitolul II...............................................................................................................................7
II.COMERTUL........................................................................................................................7 2.1.Functiile comertului...........................................................................................................7 Capitolul III.............................................................................................................................9
III.COMERTUL PE PLAN MONDIAL..................................................................................9 Capitolul IV...........................................................................................................................10 10
IV.DIMENSIUNILE SI PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI COMERCIAL..................10 4.1.Dimensiunile managementului comercial........................................................................10 4.2.Principiile managementului comercial.............................................................................10 4.3.Functiile managementului comercial...............................................................................11 Capitolul V.............................................................................................................................13 13
V.MANAGEMENTUL CANALELOR DE DISTRIBUTIE SI AL SERVICIILOR............13 5.1.Managementul canalelor de distributie............................................................................13 5.2.Managementul serviciilor.................................................................................................19 5.3.Tipologia serviciilor comerciale.......................................................................................20 5.4.Managementul tranzactiilorcomerciale internationale.....................................................21 Capitolul VI...........................................................................................................................22 22
VI.STRUCTURA SISTEMICA A CADRULUI MANAGERIAL.......................................22 6.1.Subsistemul decizional.....................................................................................................22 6.2.Subsistemul organizatoric................................................................................................23 6.3.Subsistemul informational................................................................................................36 Capitolul VII..........................................................................................................................40 40
VII.COMUNICAREA............................................................................................................40 BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................43
2
Capitolul I
1. Definirea şi conţinutul managementului comercial Management, un termen provenit din limba engleză (avand din punct de vedere literar
sensul de „manevrare”, „pilotare”) este un substantiv derivat din verbul „to manage“, astăzi cu sensul de a conduce, a dirija, dar prezentand de-a lungul timpului timpului mai multe accepţiuni. Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale multiple : • managementul ca stiinţă; • managementul ca artă; • managementul ca stare de spirit; • managementul ca profesie; • managementul ca disciplină de studiu. Managementul ca stiinţă s-a structurat relativ recent, incepand cu primii ani ai secolului trecut, in ciuda faptului că elemente ale conducerii s-au manifestat in forme primitive incă de la incep inceput uturi urile le istor istoriei iei omenir omenirii. ii. Ca stiinţ stiinţă, ă, manage managemen mentul tul reprez reprezin intă tă un ansamb ansamblu lu teoret teoretic, ic, organ organiza izatt si coeren coerentt de concep concepte, te, metod metode, e, princi principi piii si tehni tehnici, ci, avand avand ca obiect obiect de studi studiu, u, fenom fenomene enele le si proces procesele ele ce au loc in activi activitat tatea ea de condu conducer ceree a organi organiza zaȚiilor iilor si utili utilizeaz zeazăă metodologii proprii de investigare. Caracteristic stiinţei managementului este situarea in centrul investigaţiilor sale, a omului, in toată complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului, prin prisma sarcinilor ce-i revin si in stransă corelaţie cu obiectivele, resursele si mijloacele sistemelor in care este integrat. Managementul ca artă reflectă latura sa practică, ce constă in măiestria managerului de a aplica, imbina si adapta principii, metode si tehnici ale stiinţei la situaţiile concrete intalnite in realitate, in vederea obţinerii unor rezultate cat mai bune. Insusirea cunostinţelor specifice de către manageri este o condiţie necesară dar nu şi suficientă pentru indeplinirea indeplinirea cu succes a sarcinilor sarcinilor ȋntr-o organizaţie. organizaţie. Deosebit de importantă importantă este este perso personal nalita itatea tea individ individulu ului,i, experi experien en Ța sa, puterea puterea de mun muncă, că, abilit abilitate ateaa de a comun comunica ica si motiva etc., precum si capacitatea lui specifică de a folosi instrumentarul stiinţific pus la dispoziţie dispoziţie de management, aici intervenind practic arta. Managementul ca stare de spirit reflectă o manieră specifică de a aborda problemele, de a căuta soluţii acestora cu scopul declarat de a eficientiza la maxim activitatea. Managementul permite descoperirea adevăratelor probleme prin inlăturarea celor false , formularea lor coerentă si corectă, stabilirea scopurilor, a obiectivelor si priorităţilor , precum si abordarea sistematică raţională, in vederea obţinerii rezultatelor dorite.
3
Managementul ca profesie reprezintă o altă accepţiune curentă a termenului.Profesia de
manager este o ocupaţie relativ recentă, apărută din necesitatea conducerii unor organizaţii din ce in ce mai dinamice, activand intr-un mediu cu o evoluţie din ce in ce mai greu previzibilă. Profesia de manager presupune alături de experienţă si atestarea funcţiei de o instruire temeinic si precis orientată către acumularea unor cunostinţe de specialitate din diverse domenii, nu numai economice, tehnice, juridice, sau administrative, ci si din domeniile psihologiei, sociologiei, sociologiei, astfel incat să poată răspunde corespunzător corespunzător problemelor tot mai complexe ce apar in procesele manageriale. Instruirea Instruirea se realizează printr-un proces complex, menit să favorizeze cultivarea si dezvoltarea unor aptitudini si deprinderi specifice, proces desfăsurat in cadrul unor scoli, instituţii, instituţii, sau centre specializate. Managerul de profesie isi asumă, de regulă, responsabilităţi deosebite privind gestionarea gestionarea eficientă a tuturor categoriilor de resurse aflate la dispoziţia sa. Contractul de management, ca bază juridică a acestui angajament conţine clauze precise privind nivelul asteptat al performanţelor, performanţelor, exprimate in termeni termeni cantitativi si calitativi. calitativi. Managementul ca disciplină formează un vast domeniu de studiu deopotrivă pentru teoret teoretici icieni eni si practi practicie cieni. ni. Explor Explorare area, a, cunoas cunoaster terea ea si insus insusire ireaa princi principii piilor lor,, metod metodelo elorr si tehnicilor manageriale sunt condiţii absolut necesare, pentru abordarea pe baze stiinţifice stiinţifice a complexităţii fenomenelor si proceselor manageriale in general si ale tranziţiei la economia de piaţă in special. Soluţionarea Soluţionarea unor probleme noi, ca cele legate de modernizarea structurilor structurilor organizatorice, folosirea optimă a resurselor materiale si umane, cresterea profitului sunt de neconceput fără o pregătire managerială corespunzătoare. corespunzătoare. De altfel, interesul deosebit pe care l-a determinat managementul nu numai in plan teoretic dar si in practică a condus la dezvoltarea unei literaturi de specialitate deosebit de bogate, ceea ce permite o largă popularizare popularizare a cunostinţelor cunostinţelor de management. Prezenţa manage managemen mentu tului lui ca discip disciplin linăă econo economic micăă de sintez sintezăă in planu planuril rilee de invăţă invăţăman mant,t, in toate toate instituţiile de invăţămant superior (indeosebi in cele cu profil economic) si tendinţa de extindere in toate formele si la toate nivele de invăţămant, constituie o dovadă a recunoasterii rolului său de vector al schimbării. Incorporarea managementului ca disciplină de studiu trebuie să aibă caracter continuu, dar să se facă progresiv, in sensul corelării gradului de complexitate cu specificul fiecărei trepte de invăţămant. DEF: Managementul comercial este aceea subramură a managementului, care studiază
procesele si relaȚiile de management din intreprinderile intreprinderile comerciale, in vederea identificării sistemelor, metodelor si tehnicilor de conducere menite să asigure cresterea eficienţei activităţii acestora. Intreprinderile de comerţ, ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se regăsesc intr-o varietate tipologică extrem de largă. Cea mai populară grupare este cea in raport de tipul de comerţ practicat: - intreprinderi de comerţ cu ridicata – sunt cele care efectuează operaţiuni operaţiuni de vanzare-cumpărare vanzare-cumpărare de mărfuri, exclusiv cu alte intreprinderi, intreprinderi, in scopul revanzării lor ulterioare; aceste intreprinderi nu incheie circuitul economic al mărfurilor si includ; 4
- intreprinderi de comerţ cu amănuntul – se adresează direct consumatorului final si in consecinţă incheie circuitul economic al mărfurilor; această grupă de intreprinderi; - intreprinderi mixte – sunt cele care desfăsoară cumulat atat comerţ cu ridicata cat si cu amănuntul. Managementul comercial reprezintă o componentă importantă a ştiinţei managementului, o parte apreciabilă a literaturii mondiale de management fiind consacrată acestui domeniu. Termenul " comercial" din denumirea disciplinei subliniază faptul că ea se bazează pe aplicabilitatea conceptelor şi metodelor sale în cadrul firmelor (de comerţ, turism, servici), care urmǎresc sǎ realizeze comercializarea produselor şi serviciilor prin intermediul actelor de comerţ. Managementul comercial studiază sistemul de management al firmei comerciale şi mediul ambiant în care aceasta acţioneazǎ, cu scopul identificǎrii modalitǎţilor de conducere care sǎ contribuie la ridicarea eficienţei. Conţinutul managementului comercial este alcătuit dintr-un ansamblu de decizii şi acţiuni privind procesele de dimensionare, structurare şi execuţie a prestaţiilor în conformitate cu cerinţele şi aşteptǎrile clienţilor, în condiţiile unei eficienţe acceptabile. Managementul comercial urmǎreşte, în principal, două obiective : a. gestionarea capacităţilor, resurselor şi fondurilor firmei şi asigurarea unei corelări raţionale între componente, unitǎţi, resurse umane şi între acestea şi dotările tehnice existente. b. asigurarea unei poziţii cât mai bune a firmei pe piaţa pe care acţionează,
interacţionând sub impactul diverşilor factori de mediu şi urmărirea atingerii obiectivelor economice fixate în condiţii de eficienţă. Pentru realizarea acestor obiective trebuie îndeplinite trei grupe de decizii şi acţiuni: A. Proiectarea sistemului de management al firmei şi a componentelor sale. B. Proiectarea sistemului funcţional al firmei, cuprinzând decizii şi acţiuni
pe termen
lung privind : - structurarea, conceperea şi organizarea activităţii de bază ; - alegerea şi organizarea activităţilor auxiliare; - stabilirea formei juridice de constituire şi organizare generală a firmei ; - procurarea dotărilor, echipamentelor şi resurselor umane şi asigurarea organizării şi utilizării lor raţionale. C. Organizarea operativă, exploatarea şi controlul funcţionǎrii firmei şi subsistemelor sale,
activitǎţi ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea şi controlul tuturor activităţilor din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al încadrǎrii în anumite niveluri de costuri. Firmele prestatoare de servicii comerciale şi de turism îşi asigură : - forţa de muncă necesară realizării diverselor prestaţii; - condiţiile tehnice şi materiale (clădiri, instalaţii, materii prime şi materiale etc.); - unităţi auxiliare. 5
Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnico-productivă specifică obiectului de activitate. Firmele de comerţ, turism şi servicii prezintă o diferenţiere evidentă faţă de firmele industriale, la care unitatea tehnico-productivă (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienţii , unitatea economico-comercială fiind cea principală şi nu unitatea de producţie. Însuşi sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersării spaţiale, pe contactul cu clienţii, pe întâmpinarea cererii. Spre deosebire de firmele de producţie materialǎ, organizate în unităţi mari, care transformǎ mari cantităţi mari de materii prime, materiale şi alte input-uri în produse materiale (bunuri tangibile, de regulă stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate în spaţiu, în căutarea contactului cu clientela şi diferenţiate (după profilul de activitate, dimensiuni şi alte criterii), transformând resursele în servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate).
6
Capitolul II 2. Comerţul Comerţul este unul dintre acele lucruri pe care le înţelegem în mod natural, dar
întâmpinăm dificultăţi atunci când trebuie să-l definim. „O anumită distincţie ar trebui făcută între comerţ şi economie, întrucât cele două teme se suprapun. Nu se intenţionează a se da aici o definiţie cuprinzătoare comerţului întrucât aceasta ar fi destul de provocator. Dar se poate menţiona, în general, că un dicţionar de comerţ ar trebui să se ocupe de larga diversitate de instituţii care servesc industria prin facilitarea în orice fel a distribuţiei bunurilor şi serviciilor.” În societăţile moderne, comerţul joacă rolul de instrument de reglare a mecanismelor de piaţă, organizând procesul de confruntare a cererii cu oferta şi asigurând manifestarea acestor confuntări în acte de vânzare-cumpărare prin antrenarea agenţilor economici participanţi. Comerţul are o importanţă strategică pentru dezvoltarea echilibrată şi viabilă a sistemelor economice şi sociale din orice ţară; este un sector de activitate precisă, cu un grad ridicat de complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, în cadrul cărora roluri importante revin: - distribuţiei cu amănuntul; - depozitării mărfurilor; - aprovizionării cu ridiata; -precum şi activităţilor de import –export. 2.1. Funcţiile comerţului – elemente de fundamentare conceptuală managementului comercial .
În cadrul economiei contemporane – caracterizată prin tendinţa de globalizare şi modernizare – comerţul, prin sarcinile asumate şi, în deosebi prin depăşirea statutului său de simplu intermediar, joacă un rol extrem de important atât în relaţiile cu producătorii cât şi în raport cu utilizatorii. Importanţei activităţii desfăşurate de către comerţ faţă de cele două categorii de parteneri – producătorii şi consumatorii - cu care conlucrează sau se confruntă este legată de funcţiile sale specifice şi de impactul acestora. a) Cumpărarea mărfurilor de la producători şi transferarea acestora în depozite în vederea pregătirii lor pentru vânzarea către utilizatorii finali sau intermediari; b) Stocarea mărfurilor are în vedere necesitate de a asigura echilibrul dintre oferta şi cererea de mărfuri în cadrul pieţei; c) Fracţionarea cantităţilor mari de mărfuri pe care le livrează producţia, formarea sortimentelor comerciale şi asigurarea micilor partizi care urmează a fi puse la dispoziţia consumatorilor; 7
d) Transferul mărfurilor către toate zonele şi punctele de consum – indiferent de depărtarea şi gradul de izolare – pentru a fi vândute consumatorilor; e) Crearea condiţiilor de realizare efectivă a actului de vânzare cumpărare; f) Promovarea produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vânzării, merchandising, publicitate în mass-media distribuie de mostre.), care să genereze dorinţa de cumpărare şi să determine actul de cumpărare; g) Cercetarea nevoilor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a capacităţilor de cumpărare, a gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum şi a altor asemenea aspecte care stau atât la baza cererii de mărfuri, cât şi la cea a fundamentării politicilor comerciale.
8
Capitolul III 3. Impactul noilor factori de influenţă ai evoluţiei comerţului pe plan mondial asupra managementului comercial
Evoluţia economiei mondiale evidenţiază că în toate ţările lumii comerţul a devenit în mod progresiv un sector economic foarte dinamic, domeniul comercial cunoscând profunde mutaţii pe toate planurile: metodele de aprovizionare cu mărfuri, sistemele logistice, formele de distribuţie, modalităţile de amplasare geografică, managementul firmelor. În acelaşi timp comerţul este foarte sensibil, receptiv, dar şi vulnerabil faţă de mediul ambiant, dovedind totodată şi o mare capacitate de adaptare la noile condiţii ale pieţei. Pe lângă mutaţiile intervenite la nivelul pieţei mondiale şi cele cauzate de revoluţia tehnico-ştiinţifică, comerţul este influenţat de o multitudine de alte fenomene care pot fi încadrate în două categorii: unele care ţin de cumpărători şi altele generate de însăşi activitatea comercială. Influenţe care vin din partea cumpărătorilor: modificarea structurii pe vârste a populaţiei, sporirea puterii de cumpărare, transformările intervenite în modul de viaţă, solicitările care vin din partea consumatorilor-investitori pe piaţa afacerilor. Înfluenţele generate de activitatea comercială pot fi grupate în trei categorii: 1. De ordin managerial: au în vedere adoptarea unor metode moderne de gestiunea stocurilor, a noi sisteme de aprovizionare, influenţele tehnologiei informaţiei etc. 2. De ordin material: au în vedere la mecanizarea şi automatizarea manipulării mărfurilor. 3. De ordin comercial: au în vedere adoptării pe scară largă a tehnicilor de marketing, a studiilor de piaţă în scopul atragerii şi fidelizării clienţilor, merchandisingului, pefecţionării designului. Pentru stabilirea coordonatelor managementului comercial, trebuie avute în vedere următoarele aspecte legate de conţinutul, funcţiile şi utilităţile comerţului: Prin obiectul său, comerţul îşi propune să pună produseloe şi serviciiloe la dispoziţia celor care au nevoie de ele. Rolul său constă în asigurarea procesului de distribuţie a bunurilor, precum şi a serviciilor aferente. Utilitatea se referă la dezvoltarea schimburilor de mărfuri, căutând în permenenţă noi debuşee, creând abundenţa de produse, prin orientarea acestora către zonele în care au o valoare deosebită şi evitând zonele de nonconsum. În ceea ce priveşte condiţiile de desfăşurare, este nevoie de existenţa unor agenţi de înaltă profesionalitate, de un sistem logistic complex, liberatate de acţiune şi de deplasare, asigurarea din partea puterii publice a unui cadru legislativ-instituţional specific mediului de afaceri, şi a unei monede comune, sigure şi abundente şi a unui sitem de schimb 9
monetar facil şi sigur, precum şi a unei pieţe corespunzătoare. Capitolul IV 4. Dimensiunile conceptului de management comercial. Principiile şi funcţiile managementului comercial 4.1.
Dimensiunile conceptului de management comercial
Managementul comercial este aceea subramură a managementului, care studiază procesele şi relaţiile de management din întreprinderile comerciale, în vederea identificării sistemelor, metodelor şi tehnicilor de conducere menite să asigure creşterea eficienţei activităţii acestora. Întreprinderile de comerţ, ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se regăsesc într-o varietate tipologică extrem de largă. Cea mai populară grupare este cea în raport de tipul de comerţ practicat: - întreprinderi de comerţ cu ridicata – sunt cele care efectuează operaţiuni de vânzare-cumpărare de mărfuri, exclusiv cu alte întreprinderi, în scopul revânzării lor ulterioare; aceste întreprinderi nu încheie circuitul economic al mărfurilor şi includ; - întreprinderi de comerţ cu amănuntul – se adresează direct consumatorului final şi în consecinţă încheie circuitul economic al mărfurilor; această grupă de întreprinderi; - întreprinderi mixte – sunt cele care desfăşoară cumulat atât comerţ cu ridicata cât şi cu amănuntul. 4.2.
Principiile managementului comercial
Principiile managementului constituie teze fundamentale ce stau la baza desfăşurării proceselor de conducere şi în funcţie de aria de cuprindere a acestora şi specificul activităţilor desfăşurate în organizaţie se clasifică în: principii generale şi principii specifice subsistemelor manageriale (organizatoric, informaţional etc.). Situate la baza conceperii şi exercitării managementului principiile au o tripla determinare: a.) una de natura socio-economică, care rezidă în faptul că principiile sunt dependente de: natura şi modalităţile de producţie, de proprietatea asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de relaţiile de producţie; b.) o condiţionare tehnico-materială, care constă în dependenţa managementului de caracteristicile obiectelor muncii, mijloace de munca ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi 10
subramuri; c.) o condiţionare umană, care rezidă în dependenţa principiilor managementului de componenta activităţii umane din fiecare firma. Principiile exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi al fundamentelor teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor. Principiul dublei concordanţe este denumit şi cel al concordanţei dintre parametrii sistemului de management şi caracteristicile esenţiale ale firmei şi dinamica mediului în care aceasta activează; presupune o dublă corelare, o perfecţionare şi adaptare permanentă a sistemului de management: o pe de o parte la situaţia existentă în fiecare firma; o pe de altă parte la mediu, respectiv contextul socio-economic, legislativ, politic, cultural în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Principiul managementului participativ în practica managerială presupune implicarea tuturor categoriilor de factori (personalul firmei, acţionari, furnizori, clienţi etc.), având interese importante în cadrul firmei, în exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management. Principiul motivării porneşte de la premiza că activitatea firmei depinde de modul de împletire a intereselor economice ale firmei cu interesele personale, utilizând pârghii economice şi de altă natură. La baza aplicării principiului se află motivaţia, care exprimă necesitatea stabilirii şi utilizării unui complex de stimulente materiale şi morale, astfel încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor parţilor interesate în buna funcţionare a firmei (angajaţi, acţionari, furnizori, clienţi etc.). Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării proceselor şi relaţiilor de management, astfel încât să determine obţinerea efectelor economico-sociale maxime, cu eforturi minime, în condiţii de competitivitate ridicată. Concretizarea lui implică valorificarea eficientă a tuturor categoriilor de resurse pe baza rezultatelor diagnosticării corecte, riguroase a componentelor întreprinderii şi a evaluării juste a potenţialului acesteia. 4.3.
Funcţiile managementului comercial
Funcţiile managementului desemnează activităţile specializate, relativ omogene, complementare sau convergente ce au un rol specific în cadrul procesului de conducere. Deşi, adesea diferite în ceea ce priveşte numărul şi denumirea funcţiilor manageriale, majoritatea abordărilor recunosc caracterul ciclic al acestora. De altfel, identificarea funcţiilor permite definirea şi detalierea conţinutului procesului managerial , pornind tocmai de la caracterul său ciclic. Varianta cvasiunanim acceptată de specialiştii români ce acoperă atât scopul procesului managerial, cât şi mijloacelede atingere a acestuia, este cea incluzând următoarele funcţii: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea. 11
Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se divizează activitatea firmei, stabilindu-se şi delimitându-se subactivităţile şi sarcinile corespunzătoare, în funcţie de resursele disponibile şi utilizarea lor eficientă. Combinarea resurselor umane şi indirect a celor materiale şi financiare la nivelul fiecărui loc de muncă şi al firmei în ansamblul ei, prezintă o serie de elemente specifice în întreprinderile comerciale. Dacă în cele mijlocii şi mari se regăseşte organizarea de tip birocratic puternic formalizată, în cele micro şi mici predominantă este structura organică având ca trăsătură dominantă, un pronunţat caracter informal. Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se asigură armonizarea deciziilor şi acţiunilor resurselor umane şi orientarea acestora către îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Coordonarea bilaterală are la bază comunicarea directă între şef şi subordonat, cu avantajul unui randament ridicat datorat unui feed-back imediat ce permite clarificări reciproce operative, schimb de idei, opinii. Coordonarea multilaterală permite transmiterea mesajului simultan unui număr mai mare de persoane, de obicei în cadrul şedinţelor. În această variantă, avantajul este cel al economiei de timp, nu de puţine ori însă, în detrimentul eficienţei comunicării. Funcţia de antrenare consta în stimularea personalului organizaţiei, în vederea asigurării participării efective a acestuia la acţiunile orientate spre realizarea obiectivelor fixate. Baza psihosocială a antrenării o reprezintă motivarea: pozitivă – constând în amplificarea satisfacţiei la locul de muncă (prin acordarea de recompense materiale şi morale) în cazul depăşirii cerinţelor de performanţă stabilite la un nivel uşor accesibil fiinţei umane medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern, producând efecte benefice pe termen lung; negativă – constând în ameninţarea cu, sau chiar reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil fiinţei umane medii; rezultate pozitive ale motivării negative sunt vizibile, de regulă, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrângere conducând la dispariţia efectelor dorite şi la manifestări ale frustrărilor acumulate de angajaţi. Funcţia de evaluare-control cuprinde ansamblul proceselor şi relaţiilor de management ce se nasc în legătură cu activitatea de măsurare şi corectare a rezultatelor înregistrate în cadrul întreprinderii.
12
Capitolul V
5. Structuri domeniale ale managementului comercial: managementul canalelor de distribuţie a mărfurilor, managementul serviciilor comerciale, managementul tranzacţiilor comerciale internaţionale
5.1. Managementul canalelor de distribuţie a mărfurilor
Din punct de vedere conceptual, considerăm că, in timp ce circuitul de distribuţie are in vedere aspectul economic doctrinar ce desemnează parcursul produselor de la realizarea lor de către producător, pană la consumatorul ţintă, cu toate punctele sale nodale – reprezentate de intermediari – si consecinţele acestora asupra titlului de proprietate, conservarea calităţii, asigurarea proximităţii si stabilirea preţurilor, noţiunea de canal de distribuţie se referă la aspectul organizaţional-instituţional al respectivului parcurs, desemnand grupele de organizaţii independente implicate in procesul de aducere a respectivelor produse in preajma consumatorilor sau a utilizatorilor, in vederea asigurării consumului acestora. Dată fiind complexitatea aspectelor privind alcătuirea unui canal de marketing, este necesară o structurare funcţională a problematicii respective pe cateva direcţii de acţiune, pentru a asigura managerilor implicaţi o orientare generală, integratoare, corespunzătoare viziunii ce trebuie să caracterizeze intregul circuit de distribuţie. Intr-un asemenea context, trebuie elucidate o serie de aspecte, precum: abordarea intr-o viziune de sistem a modului de alcătuire, structurare si funcţionare a canalului de distribuţie; consecinţele promovării viziunii de sistem in cadrul canalului respectiv; locul participanţilor la canalul de distribuţie; necesitatea structurării canalelor de marketing in funcţie de dimensiuni, natură si mod de funcţionare organizatoric-instituţional. Una dintre cele mai importante probleme ale distribuţiei mărfurilor se referă la abordarea intr-o viziune de sistem a modului de alcătuire, structurare si funcţionare a oricărui canal de marketing. Potrivit unei asemenea concepţii, canalul de distribuţie – sau, după cum subliniam anterior, devenit acum canal de marketing – trebuie avut in vedere, in practica cotidiană, ca un sistem complet integrat, operand intr-un mediu extrem de dinamic. Intreprinderile participante nu mai pot fi avute in vedere ca gestionare a unui număr de elemente organizatoare de activităţi si tehnici sau tehnologii separate, ci ca unităţi integratoare a tuturor elementelor de care dispun, intr-un ansamblu eficient care să atingă in mod profitabil obiectivele de marketing ale tuturor verigilor organizaţionale integrate in lanţul respectiv. O asemenea viziune de sistem de marketing trebuie să reprezinte baza conturării, stabilirii si punerii in operă a tuturor programelor privind evaluarea potenţialului de ofertă, stabilirea strategiilor de marketing, evaluarea acţiuni lor si controlul de marketing, precum si a conturării practicilor promovate in cadrul mix-ului de marketing referitoare la produs, preţ, promovare si comercializare. 13
Un asemenea sistem poate fi definit ca operaţional in funcţie de modul de orientare a activităţilor dominante, precum si in funcţie de posibilităţile manageriale ale intreprinderilor implicate de a analiza contribuţia subsistemelor unităţilor integrate la buna desfăsurare a diferitelor laturi ale activităţii canalului de distribuţie, cum ar fi de exemplu distribuţia fizică, fluxul informaţional sau fluxul promoţional. Asemenea analize trebuie să permită stabilirea interrelaţiilor si interconexiunilor elementelor corespunzătoare ale subsistemelor aderente la sistemul integrat. Important apare si faptul că abordarea viziunii de sistem in alcătuirea si funcţionarea canalului de distribuţie presupune aceeasi abordare si la nivelul său in cadrul intreprinderilor integrate canalului respectiv, influenţandu-le concepţiile asupra propriilor modalităţi privind organizarea de marketing, făcandu-le să considere organizarea de marketing ca un sistem capabil să contribuie la realizarea obiectivelor proprii de piaţă, stimulandu-se astfel reflexiile fundamentale asupra problemelor si operaţiunilor proprii de marketing, precum si pe cele cu privire la activitatea de comercializare viitoare. O contribuţie majoră a viziunii de sistem promovată in cadrul canalelor de marketing constă in continuare a noi coordonate a exigenţelor privind stabilirea precisă a obiectivelor vizate de către fiecare canal si de către membrii acestuia, fenomen ce stimulează promovarea, pe parcursul intregii activităţi si pe intregul ansamblu al circuitului de distribuţie, efectuarea unor analize logice si sistematice asupra efectelor deciziilor luate de către fiecare participant la activităţile incluse in circuitul respectiv. Drept consecinţe ale promovării viziunii sistemului de marketing in cadrul canalelor de distribuţie, trebuie subliniat că respectiva contribuţie majoră a viziunii de sistem cu privire la conturarea, stabilirea si fundamentarea obiectivelor nu apare ca importantă doar pentru sistemul de marketing al canalului de distribuţie, ci este hotărator si pentru orientarea si sincronizarea intregii activităţi desfăsurate de intreprinderile implicate in circuitele de piaţă. Mai mult, in această privinţă, trebuie remarcat si faptul că o viziune de sistem, implementată in cadrul unui canal de distribuţie, nu are in vedere doar acţiunile de marketing desfăsurate de producător si intreprinderile intermediare cu caracter comercial – grosisti si detailisti – ci si activită țile tuturor intreprinderilor integrate lan țului respectiv – intreprinderile ofertante de servicii func ționale si intreprinderile ofertante de servicii de sprijin – care trebuie să-si adapteze respectivele activită ți si să-si orienteze intregul proces opera țional in func ție de obiectivele sistemului de marketing al canalului de distribuție, acceptate odată cu aderarea la circuitul respectiv. Ţinand seama de aspectele semnalate ca exigențe ale viziunii de sistem, in contextul căreia trebuie abordată activitatea canalelor de distribuție, se impune a se sublinia si concep ția potrivit căreia promovarea unei astfel de viziuni este foarte complexă, dar, in acelasi timp, foarte importantă. Complexitatea este dată de faptul că presupune orientarea si angrenarea unui număr mare de elemente specifice diferitelor domenii de activitate – vanzări logistică, informare, promovare etc. – si de natură eterogenă – transport, rela ții bănesti, risc etc., elemente care se cer asamblate operațional si integrate funcțional. Importan ța viziunii de sistem, la randul său, este conturată de impactul puternic pe care il are asupra evoluției cifrei de afaceri a numeroaselor intreprinderi 14
antrenate in cadrul canalului de distribuție, asupra volumului si structurii produselor realizate, asupra numărului de persoane folosite, precum si asupra cantită ții de elemente componente. Ca atare, sistemul va depinde de multitudinea si calitatea mijloacelor de comunicare, de multitudinea si capacitatea proceselor de previziune si retroac țiune, elemente care să asigure o astfel de funcționare a sistemului incat necesitățile unor corec ții si ajustări, pe parcursul derulării diferitelor activită ți de marketing să fie mici si neglijabile, iar controlul de marketing să poată verifica usor si propune măsurile de adaptare a sistemului la normele, exigen țele si posibilită țile fiecărui segment de piață, in evoluția sa. Complexitatea viziunii de sistem, promovată in cadrul canalelor de marketing, ca si contribuția viziunii respective pe care am subliniat-o anterior, se repercutează, la randul său, asupra activității tuturor opera țiunilor desfăsurate de fiecare intreprindere din cadrul lan țului de distribu ție, precum si asupra unor modalită ți de interac țiune intre intreprinderile integrate sistemului si furnizorii lor de materiale, utilaje, consumabile etc. Asemenea probleme complexe si repercusiunile lor asupra activită ților intreprinderilor integrate in canalul de distribuție, cer insă soluții specifice si necesitatea delimitării precise ale acțiunilor participanților la alcătuirea canalului, precum si cu privire la locul si rolul acestora in cadrul circuitului de distribu ție, delimitarea si asigurarea unor sisteme domeniale bine conturate si a unor subsisteme specifice care să asigure derularea corespunzătoare a fiecărui tip de activitate, astfel incat să se poată facilita conceperea interrelațiilor si analiza interreacțiilor si să se asigure masa de informații necesară. Soluțiile si delimitările respective formează con ținutul unor programe ce urmează a fi elaborate in acest sens. Revine ca sarcină managerilor de marketing de la nivelul sistemului ca, in cooperare cu cei de la nivelul intreprinderilor integrate, să dezvolte si să promoveze programe unitare, in vederea antrenării la realizarea obiectivelor generale, in func ție de natura si locul fiecărei intreprinderi in cadrul canalului de marketing. Intreprinderile, la randul lor, trebuie să aibă capacitatea de a elabora programe – interne si externe – care, pe de o parte, să integreze laturile din programul unitar al sistemului ce le revin in responsabilitate, potrivit obliga țiilor asumate, iar, pe de altă parte, să contribuie la realizarea propriilor obiective, care de fapt au determinat-o să se integreze canalului de distribuție respectiv. Intreprinderile trebuie, de asemenea, să proiecteze si strategiile menite să asigure derularea profitabilă a tuturor activită ților cuprinse in programele amintite. Programele unitare ale canalelor de distribu ție privesc obiectivele generale ale respectivelor canale, mijloacele de realizare, domeniile de acțiune, contribuțiile si mijloacele – materiale, umane si financiare – ce urmează a le antena fiecare intreprindere. Programele externe ale intreprinderilor, subordonate – prin obiective si mijloace – programelor unitare ale canalelor de marketing,se aplică sistemului global format din intreprindere si alte elemente ale sistemului sau in rela țiile dintre intreprinderile sistemului si furnizorii de utilități sau sprijin ale acestora. Programele interne ale intreprinderilor au in vedere coordonarea rela țiilor dintre activitățile de marketing si alte activități din cadrul intreprinderilor, precum cele ce constituie mix-ul de marketing. 15
Atat alcătuirea programelor externe, cat si cele interne ale intreprinderilor, precum si articularea respectivelor programe la programele unitare ale canalelor de marketing, presupun o bună cunoastere a interacțiunilor fundamentale – interrela ții si interreac ții – din cadrul respectivelor canale, precum si a elementelor de bază ale politicilor de distribu ție promovate de către fiecare intreprindere integrată sistemului. O problemă deosebită, in cadrul diferitelor activită ți de programare si sincronizare a acțiunilor sistemului de marketing apar ținand canalelor de distribu ție, o constituie conturarea si fundamentarea strategiilor. Problematica determinării strategiei generale de marketing a sistemului are in vedere studierea, reunirea si asamblarea concomitentă atat a aspectelor generale ale canalului distribuție – in intregul său – cat si a aspectelor specifice activită ților membrilor canalului respectiv. Se pleacă de la premisa că strategia adoptată trebuie să influen țeze atat poziția de ansamblu a canalului de distribu ție in cadrul pie ței, cat si pozi ția ocupată, prestigiul si cota de piață ale fiecărei intreprinderi componente, incercandu-se a se mobiliza si folosi efectiv intregul volum de resurse, intr-o manieră cat mai eficientă in raport cu concuren ța. Strategia generală a canalului de distribuție trebuie fundamentată intr-o concep ție corporatistă, fundamentată pe un process care să fasoneze, să dirijeze si să transforme politica de intreprindere intr-una de piață. Se apreciază că studierea elementelor externe ale intreprinderilor este esențială pentru conturarea si dezvoltarea unei strategii complexe si eficiente, proprii unui canal de marketing, in timp ce studiul elementelor interne va permite definirea, fundamentarea realistă si realizarea programelor proprii ale fiecărei intreprinderi din cadrul canalului respectiv, indiferent de natura sa – producătoare, de distribu ție sau furnizoare de logistică si sprijin. Natura, locul si rolul componen ților unui canal de distribu ție constituie, la randul lor, o latură importantă in coordonarea circuitelor produselor. In concep ția modernă, canalele de marketing – asa după cum s-a mai subliniat anterior – sunt constituite din agen ți de pia ță cu diverse profiluri de activitate angrena ți in circuitul de distribu ție al mărfurilor, cu scopul de a contribui la realizarea fluxurilor ce privesc deplasarea produselor de la producător către consumator. Natura respectivilor operatori de pia ță este dată de tipul de activită ți ce le desfăsoară in cadrul fluxurilor presupuse de circuitul produselor ce fac obiectul canalului de marketing. In funcție de natura activităților, ei pot fi grupa ți in operatori primari, operatori ofertan ți de servicii funcționale si operatori de servicii de sprijin. Locul si rolul componenților canalului de marketing, astfel structura ți, este conturat prin analiza aportului pe care il aduc si responsabilită țile asumate, cu privire la buna derulare a procesului de distribuție. Pe primul loc si cu un rol deosebit se situează operatorii sau participan ții primari, categorie formată din intreprinderi ce de țin – in general – proprietatea asupra mărfurilor ce formează obiectivul circuitului de distribuție. Acestia isi asumă in consecin ță un risc substan țial in procesul de adăugare a valorii in cadrul distribu ției. Din punct de vedere organiza țional, din această categorie fac parte producătorii si intermediarii angrosisti si detailisti. 16
Un loc important in cadrul canalelor de marketing revine si ofertan ților de servicii funcționale, cărora le revine rolul de a facilita distribuția prin asigurarea utilită ților de timp, loc si formă, sprijinind astfel participan ții primari in opera ționalizarea strategiilor de marketing ale acestora. Prin prezența lor, in cadrul canalelor de marketing, ei creează o valoare adăugată semnificativă din perspectiva clienților potențiali. Serviciile func ționale prestate se referă la operațiunile de transport, depozitare, asamblare, preluarea si onorarea comenzilor, sortare si lotizare, precum si la operațiunile de merchandising. Din punct de vedere organizațional-institu țional, trebuie subliniat faptul că este vorba de intreprinderi constituite special si profilate pe realizarea unuia sau mai multor astfel de servicii. Operatorii de piață, profila ți pe furnizarea unor servicii de sprijin, au rolul de a facilita desfăsurarea tuturor activităților cuprinse in procesul de distribu ție. Ei nu sunt implica ți in mod direct in vanzarea-cumpărarea mărfurilor sau in logistica procesului de distribu ție. Dată fiind natura eterogenă si complexă a serviciilor de sprijin, din punct de vedere organiza ționalinstituțional, majoritatea prestatorilor de servicii de sprijin sunt intreprinderi constituite si profilate pe realizarea si oferirea a numai unui anumit tip de serviciu. In principal, se au in vedere: servicii financiare si de asigurări; servicii de comunicare; servicii de promovare; servicii de cercetări de marketing si consultanță. De menționat faptul că, in contextul preocupărilor transformării profunde a canalelor de distribuție in canale de marketing si al promovării viziunii de sistem, in ultimii ani se intalnesc tot mai frecvent situații in care anumite organizații din cadrul lan țului angrenat in sistem să ofere, in diverse combina Ții, atat servicii funcționale, cat si servicii de sprijin, solu ția integrării reprezentand rezultatul preocupărilor privind adaptarea la cerințele si asteptările specifice ale intreprinderilor din cadrul fiecărui circuit de distribu ție. •Subliniam la inceputul acestui paragraf că printre aspectele importante ce trebuie analizate pentru o cat mai bună clarificare asupra coordonatelor canalelor de distribu ție se inscrie si necesitatea cunoasterii modului de structurare a canalelor de marketing. Respectiva structurare, pentru a fi func țională, din punct de vedere practic, poate fi făcută in funcție de dimensiunile canalelor, in funcție de natura si rolul lor in cadrul circuitului produselor – circuit privit prin prisma tuturor fluxurilor pe care le presupune – si in func ție de caracterul lor organizațional-instituțional. In cadrul structurării dimensionale a canalelor de marketing se pleacă de la dimensiunile circuitelor de distribuție in cadrul cărora urmează să se alcătuiască si să func ționeze fiecare canal de marketing. Intr-o asemenea accepțiune, canalele de marketing sunt grupate in canale lungi, scurte si directe. Canalele lungi – prin modul lor de alcătuire – asigură producătorilor o serie de avantaje, precum reducerea numărului de membri ai echipei de vanzări, buna acoperire geografică a pie ței, regularizarea producției si vanzărilor prin intermediul stocurilor constituite la intermediari, reducerea cheltuielilor de transport etc. Avantaje apar si pentru intermediari, acestia putandu-si stabili cu precizie zonele de piață in care vor ac ționa, structura produselor comercializate, localizarea punctelor de aprovizionare printr-o facilă selectare a furnizorilor, precum si căile de raționalizare a procesului de aprovizionare cu mărfuri si vanzarea acestora, prin reglarea 17
raportului dintre mărimea comenzilor si măsurarea intervalului de reaprovizionare. Apar si o serie de dezavantaje, precum riscul producătorului de a pierde contactul cu detailistii si consumatorii, presiuni asupra pre Țului din partea angrosistilor, nivel ridicat al cheltuielilor de promovare etc. Canalele scurte, alcătuite din intreprinderile producătoare si cele distribuitoare, au menirea de a accelera fluxul produselor si de a asigura o serie de avantaje prin eliminarea marjei comerciale ce revine angrosistilor, facilitarea controlului producătorilor asupra circuitului produselor si realizarea unui nivel mai ridicat de cunoastere a pie ței – cerin țele popula ției si concurenȚa. Ca principale dezavantaje apar cheltuielile ridicate, ocazionate de funcționarea diferitelor depozite zonale, necesitatea măririi stocurilor de mărfuri, frecven Ța ridicată a livrărilor de mărfuri si, in unele cazuri, insolvabilitatea micilor detailisti. Canalele directe – alcătuite, organizate si conduse de către producători – sunt create in scopul asigurării unei bune cunoasteri, de către acestia, a cerințelor pie ței – volumul si structura cererii, puterea de cumpărare, concurență, sistemul de prețuri practicat etc. – eliminarea intermediarilor si a marjelor comerciale ce revin acestora, lansarea rapidă a noilor produse etc. Apar si in cazul acestor canale o serie de dezavantaje, precum cheltuirea unor resurse materiale, financiare si umane considerabile pentru funcționarea magazinelor si depozitelor, stocarea si finanțarea acestora si, bineințeles, o limitare drastică a posibilită ților de alegere asigurate consumatorilor. De menționat faptul că in cazul celorlalte două laturi dimensionale ale canalelor de marketing, similare cu cele analizate in cazul circuitelor de distribuție – lă țimea si adancimea – acestea sunt date de numărul verigilor sau unităților organiza ționale ce func ționează la fiecare nivel intermediar si localizarea cat mai apropiată a unită ților de desfacere de utilizatorii sau consumatorii potențiali ai produselor. Structura canalelor de marketing, in funcție de caracterul lor organizațional - institu țional, are in vedere forma de organizare a relațiilor dintre intreprinderile ce se constituie ca membri ai canalului respectiv. Pornind de la acest aspect, in practica de marketing sunt intalnite două categorii de canale: canale tradiționale si canale organizate. Canalele tradiț ionale sunt constituite prin in țelegeri ad-hoc si, in frecvente cazuri, fără continuitate. Ele se particularizează prin absența unor relații formale intre membrii săi si printr-o descentralizare a procesului decizional. La aceasta se adaugă posibilitatea ivirii unor conflicte, ca urmare a lipsei unei coordonări intre activită țile desfăsurate de membrii canalului. Asemenea conflicte pot duce la intreruperea funcționării canalului. Canalele organizate reprezintă, in actuala etapă a evoluției economie – in general – si a evoluției pieței – in special – elementul de profil al sistemului de distribu ție. La randul său, această categorie a canalelor organizate se compune din canale administrate, canale contractuale si canale integrate. Practica comercială din ultimele decenii a conturat si posibilitatea utilizării unor canale integrate. Ele se regăsesc exclusiv in activitatea comercială, unde indeplinirea func țiilor grosiste si detailiste este asumată de aceeasi membri ai canalului de marketing –de regulă o mare intreprindere de distribuție. Ra țiunea recurgerii la alcătuirea unui astfel de tip de canal este de 18
natură economică – reducerea costurilor de distribu ție – si de natură strategică – asigurarea unui control total asupra distribu ție. 5.2 Managementul serviciilor comerciale
Abordarea serviciilor comerciale, trebuie să aibă loc pornind de la evolu ția global a activităților de servicii, pe plan mondial. In acest sens, se poate constata că, la ora actuală, sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice țară devin din ce in ce mai performante si mai complexe. Acest fenomen se concretizează in oferirea de către comercianți si producători, alături de produsul propriu-zis, a unor de avantaje si facilită ți suplimentare consumatorului, care să contribuie la cresterea gradului de satisfac ție a acestuia. Firmele producătoare din cele mai diverse domenii abordează serviciile complementare produsului fizic pornind de la următoarele considerente: - saturarea cererii la un număr din ce in ce mai mare de produse fizice; - cresterea competiției pe plan național si internațional; - avantajele concurențiale dobandite pe linie tehnică si tehnologică au o speran ță de via ță tot mai redusă; - serviciile complementare produsului fizic reprezintă o sursă poten țială din ce in ce mai mare de profit. In ceea ce priveste definirea conceptului de „serviciu comercial” , există multiple puncte de vedere. In acest sens, Asociația Americană de Marketing defineste serviciul comercial ca “o activitate oferită cu ocazia actului de vanzare, care asigură avantaje si satisfacții cumpărătorului, fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun”. In Fran ța,colectivul de specialisti care a alcătuit “Vocabularul practic de stiin țe sociale” consideră ca servicii “toate activitățile neproductive care constituie sectorul ter țiar al economiei, in cadrul căruia principalele branse sunt comerțul, comunicațiile si transporturile”. Tot in Fran ța, “Dic ționarul Academiei de Stiin țe Comerciale” defineste serviciile comerciale ca “un ansamblu de avantaje sau de satisfacții procurate fie direct printr-o persoană fizică sau morală, fie prin folosirea unui bun a cărui posesie a fost adjudecată de beneficiarul serviciului oferit de bunul respectiv, prin cumpărarea sau inchirierea dreptului de tilizare”. A. Tordjman consideră că serviciile comerciale reprezintă “suma satisfacțiilor sau utilităȚilor pe care le oferă un magazin clientelei sale”. Unele dintre aceste servicii sunt legate direct de vanzarea produselor - servicii endogene - altele depind de modul de organizare a magazinului - servicii exogene. Spre exemplu, livrarea, instalarea si garan ția sunt considerate ca servicii endogene la articolele electrocasnice, in timp ce asigurarea parcărilor , vanzările nocturne, deplasarea vanzătorilor voiajori sunt clasificate printer serviciile exogene, adică printre cele care depind de organizarea punctului de vanzare a produselor. Prin urmare, serviciile comerciale constituie un sistem de utilită ți iar beneficiarul, respectiv consumatorul, nu cumpără doar un produs, ci o serie de avantaje si de satisfacții. Avand in vedere definițiile menționate anterior, devine evident că serviciile comerciale prezintă un conȚinut deosebit de complex, fiecare dintre acestea, individualizandu-se printr-o 19
natură diferită si prin diverse posibilită ți de realizare. La aceasta se adaugă sistemele specifice de localizare si efectuare, precum si natura solicitărilor si nivelul exigen țelor manifestate de clientelă in cadrul fiecărei zone, unități comerciale sau grupe de produse. Pentru a surprinde toate aceste elemente si a realiza o structură funcȚională, care să poată deveni un instrument util pentru intreprinzători in activitatea lor de integrare a serviciilor comerciale si crearea unor complexe de utilități - produs-servicii - cat mai adecvate, este necesară o grupare specifică, bazată pe mai multe criterii: natura serviciilor, locul serviciilor in procesul vanzării, func țiile indeplinite,originea serviciilor, sistemul de integrare a serviciilor comerciale. 5.3 Tipologia serviciilor comerciale
Astfel, in funcție de natura serviciilor, se disting următoarele categorii de servicii comerciale: - servicii de inchiriere (inchirieri automobile, inchirieri televizoare, inchirieri imbrăcăminte de ocazie); - servicii de reparare si redare a proprietăților specifice (repara ții automobile, reparații bunuri electrocasnice, alte tipuri de repara ții); - servicii legate de buna desfăsurare a procesului de vanzare (parcarea, livrarea mărfurilor la domiciliu). In funcție de locul serviciilor in procesul vanzării, se diferen țiază două tipuri de servicii comerciale: - servicii vandute singure (asigurări, agen ții de voiaj, servicii bancare); - servicii vandute impreună cu produsul (livrările la domiciliu, orele si zilele de funcționare a unităților comerciale etc.). După funcțiile indeplinite de serviciile comerciale: - servicii de confort sau psihologice (alegere proximitate, parcare, ingrijirea copiilor); - servicii tehnice (livrări, instalații, garan ții, repara ții etc.); - servicii financiare (credite, birouri de schimb valutar); - servicii extracomerciale ( agenții de voiaj, agenții de decorațiuni). După criteriul originea serviciilor, se disting: - servicii legate de producție – servicii integrate produsului ( supele concentrate, diferitele preparate de bucătărie, porționate si pregătite pentru consum, batistele igienice); - serviciile generate de noile metode de vanzare (prezentarea etichetarea informativă). Pornind de la sistemul de integrare a serviciilor, se diferen țiază două categorii de servicii comerciale: - servicii endogene (livrări, reparații, retusuri); - servicii exogene (servicii psihologice, servicii financiare, servicii extracomerciale). 5.4 Managementul tranzacț iilor comerciale internaț ionale.
Expresia „tranzacții comerciale” are un conținut relativ vag, dar foarte cuprinzător. 20
O imagine destul de sugestivă se poate ob ține prin studiul sinonimelor termenului tranzacț ie in diferite limbi de circulație. Prin aceasta se poate observa multitudinea sensurilor atribuite termenului in discu ție, dar si o anumită convergen ță si se pot identifica unele elemente comune diferitelor accepțiuni: - O tranzacție presupune existența mai multor părți (subiecți, purtători de interese); - O tranzacție presupune existența unui „obiect”, de regulă, reglementarea intre părți a intinderii unor drepturi si obliga ții, sau schimbul; - O tranzacție presupune realizarea unui consens, prin concesii reciproce, vizand armonizarea intereselor.
21
Capitolul VI 6. Structura sistemică a cadrului managerial din comerț : subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informaț ional, comunicarea 6.1 Subsistemul decizional Decizia constituie esența managementului, produsul său reprezentativ, instrumentul cel
mai eficace de adaptare si autoreglare a intreprinderii intr-un mediu extrem de dinamic. Ca punct culminant al procesului decizional, decizia este o expresie concretă a func țiilor managementului si, totodată, un mijloc prin care se infăptuiesc obiectivele intreprinderii. Prin intermediul deciziilor se direc ționează evolu ția firmei, calitatea acestora condiționandu-i supravie țuirea. De asemenea, managerul poate exercita o influen ță activă asupra relațiilor ce se stabilesc intre membrii organiza ției, determinand rolul fiecăruia, sarcinile ce-i revin. Practic, cu ajutorul deciziilor devine posibilă coordonarea si sincronizarea in timp si spa țiu a utilizării resurselor umane, materiale, financiare si informaționale din cadrul firmei. Activitatea intreprinderii este in mod decisiv influen Țată de calitatea deciziilor luate, rezultand de aici posibilitățile concrete de eficientizare a procesului de elaborare a deciziilor prin cunoasterea si optimizarea acestui proces. Necesitatea adoptării unei decizii poate apare in legătură cu oricare dintre activitățile desfăsurate in cadrul intreprinderii: aprovizionare, desfacere, transport; salarizare, produc ție, cercetare etc. Sistemul decizional cuprinde ansamblul componentelor interdependente ce determină elaborarea si fundamentarea deciziilor. Decizia, ca act de mare răspundere socială reflectă nu numai voința decidentului ci si o nevoie economică si/sau socială si modalită țile preconizate pentru satisfacerea acesteia. Decizia este un act social, rațional, al unei persoane sau a unui grup, prin care se stabileste scopul, obiectivul unei ac țiuni si modalită țile de realizare, in func ție de o anumită necesitate, pe baza unui proces de reflecție, informare si evaluare a mijloacelor necesare si a consecințelor acțiunii respective. Tipologia deciziilor
Atat in teoria cat si in practica managerială se regăseste o mare varietate tipologică a deciziilor. Cunoasterea acestora permite o abordare diferen țiată a fiecărui tip in raport de particularitățile sale, favorizand o mai riguroasă fundamentare. Astfel,: a. după orizontul de timp vizat se disting: - decizii strategice – ce se iau cu precădere de către managerii de nivel superior si se referă la probleme noi, complexe, de regulă, nestructurate impunand formularea unor solu ții originale; orizontul de timp vizat este mai mare de 1 an (de exp.: decizia de extindere a activită ții pe piața externă; decizia de divizare a societății comerciale etc.); 22
- decizii tactice – sunt cele ce se iau pentru acțiuni concrete imediate; se repetă la anumite intervale de timp si vizează orizonturi cuprinse intre 1 lună si 1 an; sunt luate in general in condiții de incertitudine sau risc de către managerii de nivel mediu si inferior (de exp.: decizia de mărire cu 20% a bazei de clienți a firmei etc.); - decizii curente – răspund unor probleme simple, structurate, au caracter repetitiv, fiind denumite si decizii de rutină; au ponderea cea mai mare la nivelul III de management (de exp.: recepȚia mărfurilor); b. după certitudinea atingerii obiectivului deciziile pot fi grupate in: - decizii certe – sunt cele avand posibilită ți mari de realizare, in care probabilitatea privind realizarea stării obiective a naturii e egală cu unitatea (p=1), iar variabilele decizionale implicate sunt relativ controlabile; se regăsesc cu precădere pe nivelele II si III de management; - decizii in condiț ii de risc - presupun estimarea probabilistică a evolu ției stărilor obiective ale naturii; variabilele decizionale sunt relativ controlabile, cu probabilită ți estimabile; - decizii in condiț ii de incertitudine - se iau fără posibilitatea de estimare a probabilită ților privind evoluția condi țiilor obiective; variabilele decizionale sunt relativ necontrolabile, iar rezultatele depind si de diversi factori aleatori ca: timpul, moda etc.; pentru ra ționalizarea deciziilor in condiții de incertitudine pot fi utilizate: metoda optimistă (maximax), metoda pesimistă (maximin), metoda probabilită ților egale, metoda minimizării riscurilor etc. c. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia se pot identifica: - decizii unipersonale – luate de o singură persoană ce-si asumă singură responsabilitatea pentru consecinȚele aferente (de exp.: decizia de a sancționa un subaltern pentru nerealizarea unei sarcini); asemenea decizii se regăsesc la toate nivelele manageriale; - decizii de grup – presupun asumarea responsabilită ții de către to ți membrii pentru efectele deciziei luate (de exp.: deciziile luate de Consiliul de Administra ție; Adunarea Generală a Acționarilor); reclamă efort si timp mai mare de elaborare; opera ționalizează managementul participativ; incălcarea regulilor formale, sau lipsa de lipsa de colaborare intre deciden ți isi pune amprenta negativ asupra calității deciziilor luate de acestia; d. după periodicitatea elaborării, deciziile se pot clasifica in: - decizii unice – se iau o singură dată, sau la intervale mari de timp (greu de anticipat) si au caracter excepțional (de exp.: decizia Consiliului de Administra ție de a ridica un extinde construcția depozitului deja existent); - decizii periodice – au caracter repetitiv, fiind adoptate la anumite intervale de timp direct corelate cu evoluția ciclică a proceselor manageriale (de exemplu stabilirea necesarului de fond de marfă pentru sezonul primăvară-vară); - decizii aleatorii – desi au caracter repetitiv, se adoptă la intervale inegale de timp, greu de determinat (de exp.: adoptarea, temporară, a deciziei de a nu vinde mărfuri decat cu plata imediată, pentru a nu mări valoarea creanțelor firmei); e. in raport de numărul criteriilor deciziile pot fi : - unicriteriale – sunt cele fundamentate pe baza unui singur criteriu (de ex.: profitul); - multicriteriale – presupun raționalizarea deciziei in func ție de două sau mai multe criterii (de ex.: cheltuieli si termen de recuperare a investiției). 23
Elaborarea si fundamentarea deciziilor, mai ales a celor strategice, face obiectul unui proces decizional complex, caracterizat de activită ți specifice, dar continue, ce reclamă timp mai indelungat. Structura procesului decizional
Procesul decizional reprezintă un univers al diversită ții, in cadrul căruia pot fi identificate o serie de elemente specifice, de natură să ofere repere importante unui manager. Teoretic, orice eveniment relativ important poate genera unul sau mai multe procese decizionale. Sintagma „proces decizional” sugerează caracterul procesul al luării deciziilor si poate fi definită astfel: Procesul decizional cuprinde ansamblul activităților desfăsurate de decident in vederea elaborării si luării deciziei. Etapele procesului decizional: Precizarea si definirea problemei cu caracteristicile sale Stabilirea criteriilor decizionale Determinarea variantelor decizionale Alegerea variantei optime Implementarea deciziei Evaluarea rezultatelor
6.2 Subsistemul organizatoric
Organizarea a reprezentat, in evoluția teoriei manageriale una din temele privilegiate, căreia i s-au consacrat numeroase studii si lucrări de specialitate, cristalizandu-se treptat ca un domeniu de sine stătător al managementului. Organizarea, asemenea previziunii trebuie să facă obiectul unui proces complex, atent monitorizat si dirijat, astfel incat să servească atingerii obiectivelor stabilite la nivelul organizației. Ca cea mai vizibilă componentă a sistemului de management, subsistemul organizatoric al firmei cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică prin care se determină cadrul de desfăsurare, modul de delimitare si combinare a proceselor de muncă in scopul realizării obiectivelor. In cadrul oricărei firme coexistă două forme distincte de organizare avand atribute, dinamici si obiective specifice: organizarea formală si cea informală. Organizarea formală face obiectul unui demers managerial coerent, unitar, consecvent orientat către atingerea scopurilor organiza ției si operand cu documente de formalizare caracteristice: regulamentul de organizare si func ționare; regulamentul de organizare interioară; organigrama; fise ale posturilor. In func ție de con ținut, organizarea formală cuprinde: organizarea procesuală si organizarea structurală. Organizarea informală este rodul interacțiunilor spontane dintre membrii organiza ției, ce au loc independent de voința managerului. In timp ce organizarea formală poate fi integral controlată de către manageri, cea informală se află doar parțial in zona de influență a acestora. 24
Specificitatea organizării procesuale a firmelor comerciale
Organizarea managerială este strict subordonată atingerii obiectivelor, ca exprimări cantitative si calitative ale scopurilor urmărite de intreprindere. In raport de sfera de cuprindere si importanța lor, obiectivele se pot grupa in următoarele categorii: o obiective fundamentale (generale) – ce exprimă principalele scopuri pe termen lung, urmărite de organizație in ansamblul său (de ex.: cresterea profitului; stabilitate; castigarea de noi piețe; perfecționarea capitalului uman si tehnologic); se stabilesc la nivel de A.G.A. si C.A.; o obiective derivate de gradul I (principale) – care se deduc din obiectivele fundamentale, pentru realizarea cărora se alocă o parte importantă a proceselor de muncă din organizaȚie; o obiective derivate de gradul II (secundare) – decurg din cele de gradul I si se caracterizează printr-un grad sporit de detaliere, respectiv printr-o mobilizare mai restransă de procese de muncă pentru realizarea lor; o obiective specifice – sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau ac țiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate; o obiective individuale – reflectă transpunerea celor specifice la nivel de individ. Practic, pentru realizarea fiecărui obiectiv derivat este imperativă desfăsurarea unor activități specifice, de persoane desemnate si avand o anumită calificare, utilizand metode adecvate. Prin organizarea procesuală se conturează si ordonează, se antrenează ansamblul de procese de muncă fizică si intelectuală ce se desfăsoară in cadrul intreprinderii. Organizarea procesuală - constă in stabilirea si delimitarea proceselor de muncă fizică si intelectuală, a componentelor acestora (miscări, timpi, opera ții, sarcini) precum si gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente corespunzător anumitor criteria manageriale, tehnice si sociale in vederea realizării in cele mai bune condiții a obiectivelor intreprinderii, considerată ca sistem. Rezultatele organizării procesuale se concretizează in delimitarea funcțiilor intreprinderii si a componentelor sale: activită ți, atribuții si sarcini. Intre acestea raportul este de parte la intreg. Astfel, fiecărei funcții ii corespunde un set de activități, fiecare activitate la randul ei presupune mai multe atribuții, iar o atribuție implică o serie de sarcini aferente. Definirea conceptelor mai sus menȚionate clarifică in cele ce urmează diferențele dintre termeni. Funcț ia reprezintă un ansamblu de activități omogene, asemănătoare si/sau complementare, in cadrul cărora se folosesc tehnici specializate, pentru realizarea unor obiective derivate principale, rezultate din obiectivele generale ale organizației. Gruparea activităților pe func ții se poate face după următoarele criterii: - identitate (respectiv activități de aceeasi factură); - complementaritate (respectiv activități ce se completează reciproc); - convergență (respectiv activități diferite, dar care converg spre realizarea aceluiasi obiectiv).
25
constituie o componentă a funcției ce cuprinde ansamblul atribu țiilor de o anumită natură, pentru a căror efectuare sunt necesare cunostin țe in domenii determinate de specialitate. Atribuț ia cuprinde un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei păr ți dintr-o activitate, care implică o anumită responsabilitate privind indeplinirea lor la termen si la un nivel calitativ prescris si care reclamă competențe adecvate. Sarcina reprezintă cea mai mică unitate de muncă individuală avand un sens complet. Sarcina este o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui scop precis si care se desfăsoară după o procedură stabilită. Funcțiile intreprinderii, delimitate pentru prima oară de francezul H. Fayol (tehnică, financiară, contabilă, comercială, de personal, de securitate si administrativă) corespund, in general, principalelor domenii de activitate dintr-o intreprindere. Specialistii, in majoritatea lor recunosc ca funcț ii ale intreprinderii: • funcția comercială; • funcția de marketing; • funcția de cercetare-dezvoltare; • funcția de producție; • funcția de personal; • funcția financiar-contabilă. Funcțiile intreprinderii au caracter dinamic si se regăsesc, in propor ții diferite, in toate tipurile de intreprinderi, indiferent de nivelul lor de organizare. Domeniul in care activează intreprinderea (comerț, industrie, turism etc.), dimensiunea acesteia, etapa din ciclul de via ță in care se află sunt variabile care isi pun firesc amprenta asupra ponderii, con ținutului si intensită ții fiecărei funcții. O funcț ie este efectivă in situația in care activitățile specifice acesteia se desfăsoară in cadrul intreprinderii, dar devine potenț ială, cand, din considerente economice si/sau sociale, nu are cadru favorabil de manifestare. Activitatea
■ Funcția comercială
In societatea modernă, viabilitatea unei intreprinderi este direct condi ționată de activitățile legate de funcția comercială, care tind să primeze. Pentru o intreprindere de comer ț această funcție are ponderea ce mai mare si este expresia concretă a obiectului său de activitate, de care depinde insăsi supraviețuirea intreprinderii. Funcția comercială cuprinde ansamblul de activități prin care se realizează obiectivele din domeniul procurării, stocării, transportului si desfacerii mărfurilor. Este funcția prin care se asigură practic trecerea mărfurilor din sfera produc ției in cea a circulației si respectiv a consumului. Intreprinderea comercială numără semnificativ mai multe activităț i representative pentru funcȚia comercială decat cele aparținand altor domenii de activitate: - elaborarea strategiei si politicii comerciale a firmei; - aprovizionarea cu mărfuri, reuneste atribu țiile privitoare la procurarea mărfurilor la timp si in bune condiții, intr-o structură sortimentală adecvată cererii: stabilirea necesarului de 26
aprovizionat; negocierea si incheierea contractelor cu furnizorii;lansarea comenzilor; recep ția mărfurilor; urmărirea realizării contractelor;asigurarea ritmicită ții aprovizionării etc.; - stocarea mărfurilor presupune ca atribu ții principale: dimensionarea judicioasă a stocurilor pe grupe de mărfuri; adoptarea măsurilor de evitare a formării stocurilor de mărfuri lent sau greu vandabile; preintampinarea rupturilor de stoc; depozitarea mărfurilor in condi ții corespunzătoare; - transportul mărfurilor include ca atribu ții: stabilirea necesarului de mijloace de transport; negocierea si incheierea contractelor de transport cu firmele specializate; asigurarea expedierii si transportului mărfurilor la clien ți; - transformarea sortimentului industrial in sortiment comercial (in cadrul verigii cu ridicata); - desfacerea produselor si serviciilor include ca atribu ții esen țiale: negocierea si incheierea contractelor cu clienții; livrarea conform contactului a produselor si serviciilor; etalarea corespunzătoare a mărfurilor in unită țile operative; organizarea vanzării mărfurilor in forme rapide si eficiente etc. Unele lucrări de management tratează neunitar activitățile de marketing, analizandu-le dispersat la nivelul funcțiilor comercială si/sau de cercetare - dezvoltare. Multiplicarea activităților de marketing pe fondul cresterii dinamismului mediului, fundamentarea lor stiin țifică au impus reconsiderarea rolului si pozi ționării acestora in sistemul funcțiilor intreprinderii, favorizand desprinderea lor intr-o func ție de sine stătătoare. ■ Funcția de marketing
Disocierea activităților de marketing de cele comerciale reflectă nu numai stadiul de maturitate atins de stiința marketingului, ci si gradul in crestere de incorporare a concepției de marketing in organizarea si desfăsurarea proceselor economice dintr-o intreprindere. Mai mult, tot mai numerosi specialisti pozi ționează funcția de marketing pe primul loc in succesiunea func țiilor intreprinderii, apreciind că solu ția atingerii obiectivelor unei intreprinderi constă in determinarea prealabilă a nevoilor si dorin țelor consumatorilor vizați si in furnizarea satisfacției asteptate intr-o mai mare măsură si intr-o manieră mai operativă si mai eficientă decat concurența. Funcția de marketing - cuprinde ansamblul de activități prin care se realizează obiectivele privind optimizarea raporturilor intreprinderii comerciale cu pia ța. Activităț ile circumscrise funcției de marketing includ: - elaborarea si fundamentarea programelor de marketing, inserand ca atribu ții: elaborarea politicii generale de marketing si a variantelor strategiei de pia ță; controlul si evaluarea executării programelor de marketing etc.; spre exemplu, elaborarea programelor promo ționale reclamă: analiza si fundamentarea oportunității campaniei promoționale; stabilirea metodelor de promovare (reduceri de preț, vanzări grupate, concursuri, jocuri, PLV, prezentări de mărfuri, oferirea de mostre etc.); fundamentarea bugetului activității promo ționale; - cercetărilor de marketing (privind dinamica mediului; dimensiunile pie ței; preferin țelor consumatorilor si obiceiurile lor de consum etc.); 27
- elaborarea politicilor de marketing – de produs, pre ț, distribu ție si promovare; - elaborarea strategiei globale de comunicare si a strategiilor derivate pe produse si pie țe. Tratarea activităților de marketing ca subsidiare celor comerciale diluează locul si rolul primelor in activitatea intreprinderii, diminuandu-i capacitatea de adaptare. ■ Funcția de cercetare-dezvoltare
Problemele legate de activitățile de cercetare – dezvoltare dobandesc noi valen țe si semnificații pe fondul accelerării progresului tehnico - stiin țific al accentuării complexită ții si dinamismului mediului. Funcția de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităților din intreprinderea comercială desfăsurate in scopul realizării obiectivelor din domeniul ob ținerii de idei noi si utilizării lor in folosul intreprinderii. Si in intreprinderile comerciale (indeosebi in cele mijlocii si mari) au luat amploare activitățile vizand asimilarea noutăților in materie de tehnologii comerciale, organizare, management in scopul cresterii eficienței intregii activită ți. Manifestarea funcției de cercetare-dezvoltare constituie o premisă fundamentală a dezvoltării oricărei intreprinderi. Sigur, dimensiunile firmei condi ționează intensitatea manifestării funcției, intensitate direct propor țională cu resursele alocate. Desi cu o intensitate mai redusă decat in alte categorii de intreprinderi, activită țile de cercetare-dezvoltare frecvent regăsite in intreprinderile de comerț sunt: - de cercetare (invenții; studii; ra ționalizare): introducerea progresului tehnic, in vederea modernizării tehnologiilor comerciale; - organizarea eficientă a proceselor de muncă din unitățile operative specifice (depozite; magazine; unități de alimentație publică); - identificarea si implementarea de noi metode de organizare si conducere; - elaborarea regulamentului de organizare si func ționare; - activitatea de investiții include ca atribuții de bază: fundamentarea si elaborarea planului anual de investiții; dimensionarea, amplasarea si profilarea re țelei comerciale; extinderea si modernizarea spațiilor de depozitare si de vanzare; incheierea contractelor de execuție cu societățile de construcții montaj, urmărirea realizării lucrărilor si recep ționarea lor; innoirea mijloacelor fixe etc. Activităț ile de cercetare-dezvoltare se află adesea la confluența cu ale altor funcții, in raport cu care se nasc puternice relații de intercondi ționare (de ex.: proiectarea organigramei firmei, a regulamentului de organizare si func ționare reclamă intrepătrunderi ale activită ților de organizare cu cele de cercetare-dezvoltare). Funcția de cercetare-dezvoltare prin conținut si nivel de calificare reclamat pentru realizare are un pronunțat caracter intelectual. Impactul pe termen lung al acestei func ții asupra dinamicii intreprinderii ii conferă o accentuată valoare strategică. ■ Funcția de producție In sens larg, funcția de producție cuprinde ansamblul de activități prin care se realizează
obiectivele din domeniul asigurării miscării, transformării sau prelucrării unor resurse primare 28
(materii prime, materiale, informații, etc.) pentru ob ținerea de bunuri, prestarea unor servicii, precum si activități auxiliare acestora. In intreprinderile comerciale, funcția de produc ție are o pondere semnificativ mai redusă in comparație cu cea din intreprinderile producătoare, situa ție explicabilă prin specificul obiectului de activitate care nu presupune producerea de bunuri ci furnizarea de utilită ți de timp, spațiu, structură sortimentală a mărfurilor etc. oferite cumpărătorilor. In consecin ță, intreprinderile de comerț au activități de produc ție reduse ca număr si arie de cuprindere, ce se rezumă frecvent la cele auxiliare precum: - porționarea produselor livrate in vrac (făină, zahăr, orez etc.); - preambalarea si ambalarea mărfurilor; - etichetarea mărfurilor; - sortarea si pregătirea mărfurilor in vederea vanzării; - recondiționarea ambalajelor; - intreținerea si repararea mijloacelor auto din parcul propriu; - intreținerea si repararea clădirilor (depozite, magazine), a instala țiilor frigorifice etc. In unele intreprinderi de comerț se pot realiza si activită ți in cadrul unor sec ții speciale de producție (de ex.: prăjirea cafelei inainte de comercializare). O categorie aparte este cea a intreprinderilor de alimenta ție publică, in care activită țile de produc ție sunt mult mai bine reprezentate. Astfel, producerea si comercializarea semipreparatelor si preparatelor culinare, a produselor de cofetărie si patiserie, a băuturilor calde nealcoolice (cafea, ceai etc.) reprezintă, in general, peste jumătate din volumul desfacerilor realizate. ■ Funcția de personal
Valorizarea celei mai importante categorii de resurse dintr-o intreprindere, cea umană, se realizează prin intermediul funcției de personal, prezentă in orice intreprindere. Funcția de personal cuprinde ansamblul activităților din intreprinderea comercială desfăsurate pentru realizarea obiectivelor privind asigurarea cu resurse umane si dezvoltarea acestora. Prin intermediul a ctivităț ilor sale specifice, tot mai complexe, trebuie să se asigure in permanență un echilibru dinamic intre asteptările, scopurile angaja ților si obiectivele organizației, valorificand la maxim potențialul membrilor acesteia. Limitarea conținutului funcției de personal la activități tradi ționale (stabilirea sarcinilor aferente fiecărui post, intocmirea evidenței salariaților, evaluarea si remunerarea acestora etc.) are consecințe negative multiple asupra activității firmei. Intr-o abordare modernă func ția de personal este reconfigurată astfel incat să răspundă diversită ții si complexită ții rela țiilor interumane, ingloband activită ți ca: - elaborarea politicii de personal si a strategiilor de implementare; - determinarea necesarului de personal la nivel de organizație si pe specialită ți include ca atribuții: determinările cantitative (ca număr, pe total intreprindere si pe specialită ți); stabilirea cerințelor de ordin calitativ (experien ță, calificare) etc.; - recrutarea, selecția personalului (cu atribuții legate de: intervievarea candida ților; testarea lor; evaluarea finală), organizarea incadrării personalului; 29
- motivarea corespunzătoare a resurselor umane, ca o garan ție a eficienței muncii acestora; - formarea resurselor umane presupune ca atribu ții principale: intocmirea planurilor de pregătire si perfecționare pe intreprindere si categorii de personal; organizarea orientării profesionale a angajaților etc.; - evaluarea, recompensarea acestuia ca procese complexe cuprind atribu ții precum: elaborarea sistemului de evaluare, diferențiat pe categorii de personal; elaborarea planurilor de recompensare materială si morală, etc. Particularitățile funcției de personal, conținutul si intensitatea sa in intreprinderile de comerȚ fac obiectul unui capitol distinct in economia prezentei lucrări. ■ Funcția financiar-contabilă
O prezență nelipsită din orice intreprindere, func ția financiar-contabilă reflectă sintetic, in termeni monetari, majoritatea activităților din cadrul celorlalte func ții si eficien ța corelării acestora, avand rol multiplu: corectiv, de control; de previziune. In intreprinderea comercială: funcția financiar - contabilă insumează activitățile prin intermediul cărora se realizează obiectivele privind obținerea si folosirea mijloacelor financiare necesare, precum si inregistrarea si evidențierea in expresie valorică a fenomenelor si proceselor economice. Valențele strategice si tactice ale funcției derivă din ambele componente – cea financiară si cea contabilă – prin intermediul cărora, pe de o parte se asigură, in timp util si la costuri cat mai reduse capitalurile necesare funcționării si dezvoltării intreprinderii si pe de altă parte, se analizează eficiența utilizării acestora, pe baza inregistrării miscărilor de resurse, a veniturilor si cheltuielilor generate. Componenta financiară a funcției, numără printre activităț ile specifice majore: - fundamentarea politicii financiare a intreprinderii; -determinarea nevoilor de capital pe termen scurt, mediu si lung; - identificarea surselor de acoperire a necesarului de capital; - elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli si urmărirea executării lui; - angajarea de credite si rambursarea acestora; - organizarea si exercitarea controlului financiar si a controlului de gestiune. Spre deosebire de latura financiară, considerată componenta activă a funcției, latura contabilă, desi asimilată componentei pasive are un impact semnificativ asupra eficien ței procesului managerial, prin calitatea informațiilor pe care le furnizează. Intre activităț ile specifice subfuncției contabile, notabile sunt: - elaborarea bilanțului contabil; - intocmirea evidențelor contabile analitice si sintetice; - organizarea si derularea inventarelor; - intocmirea arhivei contabile. Conexiunile firesti intre diferite activită ți (de altfel, in practică delimitarea lor strictă este adesea dificilă, iar arondarea la o funcție sau alta formală) induc puternice interdependen țe intre funcțiile intreprinderii si condi ționează eficien ța de ansamblu a acesteia, efectul de antrenare al 30
unei dereglări manifestandu-se cu promptitudine la nivelul uneia sau alteia dintre func ții, sau chiar in intregul sistem. Organizarea structurală
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale si le incadrează intr-o structură adecvată specificului activității. Acest tip de organizare s-a bucurat de o aten ție deosebită din partea specialistilor care insă nu au ajuns la un numitor comun in definirea sa riguroasă. O viziune cuprinzătoare este cea potrivit căreia: structura organizatorică a intreprinderii include ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice, precum si rela țiile dintre acestea, constituite intr-o configura ție coerentă astfel incat să asigure premisele organizaționale adecvate realizării obiectivelor stabilite. Importanța structurii organizatorice decurge si din aceea că prin intermediul său se repartizează competențele decizionale, dar si responsabilitățile ce revin fiecărui angajat in parte. Structura organizatorică a intreprinderii reflectă simbioza intre: - structura managerială – ce include ansamblul managerilor de nivel superior, a compartimentelor funcționale, care prin decizii si ac țiuni asigură condi țiile necesare desfăsurării activității structurii operative; - structura operativă – alcătuită din subdiviziunile organizatorice in cadrul cărora se desfăsoară activitățile necesare realizării propriu-zise a obiectului de activitate al firmei. Elementele componente ale structurii organizatorice
Structura organizatorică integrează intr-un ansamblu unitar si coerent elementele umane ce compun sistemele conducător si cel condus ale organiza ției, fiind precizată printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare si func ționare, fisele posturilor, descrieri de proceduri etc.) si de scheme (organigrame, diagrame de atribuții etc.) Opiniile specialistilor nu converg către aceeasi componență structurii organizatorice. O majoritate considerabilă menționează insă ca principale elemente componente: postul; funcț ia; compartimentul; ponderea ierarhică; nivelul ierarhic; relaț iile organizaț ionale. Lista este completată potrivit unor abordări si de componente care practic se regăsesc la nivelul oricărei structuri: autoritate, subordonare, coordonare. • Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune, elementul primar al structurii organizatorice si cuprinde ansamblul obiectivelor asociate postului, sarcinilor, responsabilităților si competenț elor ce revin unui salariat, in mod organizat si permanent la un anumit loc de muncă. Obiectivele postului (sau individuale) sunt cele care justifică existen ța postului. Realizarea obiectivelor individuale, de către titularul postului depinde semnificativ de dimensionarea si corelarea corespunzătoare a sarcinilor, responsabilită ților si competen țelor (sau autorității formale) atribuite si consemnate in fisa postului sau in alte documente interne. Posturile pot fi: - de conducere (ex.: director general, director adjunct cu probleme comerciale, sef birou contabilitate etc.); 31
- de execuț ie (ex.: vanzător, incărcător - descărcător, contabil, sofer etc.). Totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale similare formează o func ție. • Funcția se defineste ca totalitate a atribuțiilor omogene din punct de vedere al naturii si complexității lor, desemnate in mod organizat si regulat unei persoane din cadrul intreprinderii. Funcția reprezintă factorul de generalizare a posturilor asemănătoare si se defineste prin precizarea elementelor care condiționează indeplinirea ei: rol, poziție, sarcini, responsabilită ți, autoritate si legături. Unei func ții, ii pot corespunde unul sau mai multe posturi (ex; func ției de director general ii corespunde un singur post, in timp ce func ției de director adjunct ii pot corespunde mai multe posturi - director adjunct cu probleme comerciale, sau economice, sau tehnice, etc.). In raport de importanța obiectivelor, de amploarea sarcinilor, competen țelor si responsabilită Ților asociate, funcțiile se divid in: - funcț ii de conducere – cu obiective, competențe si responsabilită ți largi, ce presupun sarcini de dirijare a muncii altor angaja ți; func țiilor de conducere le corespund posturile de conducere; - funcții de execuț ie – cu responsabilită ți si răspunderi limitate si sarcini concrete de implementare a deciziilor celor ce de țin funcții de conducere. EvoluȚia raportului intre numărul func țiilor de conducere si numărul celor de execu ție (raport denumit si coeficient de incadrare) oferă informa ții utile privind dinamica structurii. • Compartimentul este o componentă organizatorică formată dintr-un număr de angaja ți, subordona ți unei autorități unice, care execută permanent activită ți précis determinate. Denumirea de compartiment, birou, serviciu este diferită, in func ție de numărul de angaja ți. In raport de modul in care contribuie la realizarea obiectivelor, compartimentele se diferențiază in: - funcț ionale - care contribuie la stabilirea obiectivelor si a căror activitate se concretizează, in general in note de fundamentare, studii, situa ții informa ționale (de ex.: de marketing, financiar, contabil, juridic, resurse umane etc.); au tendință de amplificare a dimensiunii si importan ței pe fondul cresterii complexită ții activită ții; - operaț ionale (operative) - care contribuie la realizarea obiectivelor (de ex.: comercial, transporturi, calitate etc.); au tendință de diminuare a numărului si dimensiunilor in condi țiile informatizării si automatizării a tot mai multe activități. Funcțiile intreprinderii (si implicit activită țile circumscrise fiecăreia) constituie principalul criteriu de diferen țiere si de denumire a compartimentelor. In raport de dimensiunile firmei, de profilul acesteia, de complexitatea si diversitatea activităților etc., unei func ții ii pot corespunde, in plan structural, unul sau mai multe compartimente. Spre exemplu, activită țile specifice funcției comerciale pot fi realizate intr-unul sau mai multe compartimente comerciale dintr-o firmă de comerț, in timp ce func ției de produc ție dintr-o astfel de firmă este frecvent să nu ii corespundă un compartiment de sine stătător. • Ponderea ierarhică (denumită si normă de conducere, sau interval de control) cuprinde numărul persoanelor conduse nemijlocit (direct) de un cadru de conducere. 32
Ponderea ierarhică asociată unui post de conducere are valori diferite, in func ție de poziția managerului in ierarhie, de complexitatea sarcinilor de indeplinit si frecven ța interacțiunilor necesare cu subordona ții. Astfel, norma de conducere este mai ridicată la baza piramidei (datorită caracterului preponderent repetitiv al ac țiunilor desfăsurate, putand ajunge la 30 de persoane) si se reduce treptat spre varf. Intervalul optim in care trebuie să se incadreze, in general, ponderea ierarhică a top-managerilor este intre 4 si 8 subordona ți direc ți, un număr mai mic de 4 echivaland cu o subutilizare a timpului de lucru al managerului respectiv, iar un număr mai mare de 8 subordonați periclitand calitatea colaborării cu acestia. Desi, de regulă exprimată in cifre absolute, ponderea ierarhică (după cum sugerează si denumirea) poate fi exprimată procentual ca raport intre numărul posturilor de execu ție si cel al posturilor de conducere, reflectand la nivel de intreprindere, numărul mediu de subordona ți ce revin unui cadru de conducere. Evoluția in timp a acestui raport, corelată cu rezultatele ob ținute de organizație, permite orientarea eforturilor de adaptare continuă a structurii organizatorice la schimbările apărute. • Nivelul ierarhic desemnează ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeasi distanță față de managementul de varf al intreprinderii. Numărul nivelurilor ierarhice este direct propor țional cu dimensiunile intreprinderii, depinzand insă si de competența managementului acesteia. Stabilirea unui nivel optim trebuie realizată in stransă corela ție cu ponderile ierarhice ale managerilor de la toate nivelele, cele două componente fiind in relație de inversă proporționalitate. O piramidă „inaltă” (respectiv cu un număr mare de niveluri ierarhice) va conduce la circuite informaționale lungi si astfel la o transmitere mai greoaie a informa țiilor, atat in sens ascendent cat si descendent, deci implicit la o viteză de reacție redusă a intreprinderii la schimbare. Pe de altă parte, aplatisarea forțată a piramidei poate echivala cu o cresterea prea mare ponderilor ierarhice, cu consecințele negative deja menționate. Poziționarea compartimentelor pe niveluri ierarhice se va face in func ție de importan ța relativă a fiecăruia si de natura relațiilor organiza ționale ce trebuie să existe intre acestea. • Relațiile organizaționale cuprind ansamblul relațiilor ce se stabilesc intre componentele structurii organizatorice, prin reglementări oficiale (formale). După natura lor, relațiile organizaț ionale se subimpart in: - relaţii de autoritate – sunt cele care se stabilesc pe verticala structurii organizatorice (de sus in jos), intre componente situate pe niveluri ierarhice diferite; acestea imbracă următoarele forme: > ierarhice - sunt de tip sef-subordonat si asigură unitatea de decizie si ac țiune in cadrul organizației, fiind obligatorii; determină reprezentarea piramidală a structurii organizatorice; > funcț ionale - stabilite intre două compartimente, in care unul are autoritate func țională asupra celuilalt, autoritate concretizată prin transmiterea de indica ții, proceduri in domeniul său de specialitate; reprezintă o concretizarea modului in care compartimentele func ționale influențează activitatea altor compartimente; > de stat major - se stabilesc prin delegarea rezolvării unor probleme ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente, către un grup de specialisti, avand autoritate 33
asupra componentelor direct implicate; se manifestă independent de tipurile de rela ții anterioare si au tendință de extindere indeosebi in intreprinderile comerciale de mari dimensiuni; - relaț ii de colaborare – se stabilesc si funcționează intre component organizatorice situate pe acelasi nivel ierarhic (pe orizontala structurii) si au un impact pozitiv asupra firmei, facilitand soluționarea mai rapidă a problemelor; - relaț ii de control - se stabilesc intre compartimentele de control si celelalte compartimente, cu mențiunea că nu toți cei care au drept de control au si dreptul de a lua decizii; prin intermediul lor sunt opera ționalizate multe din activită țile func ției de control-evaluare. - relaț ii de reprezentare - cuprind relațiile stabilite prin interac țiunea dintre managerii de nivel superior si reprezentan ți ai unor organiza ții interne (ex: rela ția patronat-sindicate) si externe intreprinderii. Modul de combinare a elementelor menționate si agregarea lor intr-o structură organizatorică reprezintă un demers managerial de importanță capitală pentru intreprindere, a cărui reusită este condiționată de respectarea principiilor generale de proiectare. Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice a intreprinderii comerciale sunt: - organigrama; - regulamentul de organizare si funcț ionare; - fisa postului. Organigrama este un instrument de reflectare schematică a structurii formale a intreprinderii, sub forma unei reprezentări grafice cu ajutorul unor simboluri, pe baza unor reguli specifice. Regulamentul de organizare si funcț ionare (R.O.F.) reprezintă un document
cuprinzător elaborat de managementul de nivel superior si cuprinde descrierea detaliată a organizării (atribuțiile, competențele si responsabilită țile principalelor componente) si func ționării firmei de comerț. Fisa postului constituie un important document opera țional, care prezintă in detaliu, sarcinile aferente fiecărui post, legăturile cu celelalte posturi (de subordonare, de autoritate, de colaborare etc.), precum si condițiile ocupării lui (pregătire profesională, experien ță, aptitudini etc.). Fisa postului se redactează pentru fiecare post din structura organizatorică, de către seful direct al ocupantului postului, con ținutul său fiind acelasi pentru posturile identice. Actualizarea periodică a acestui document devine imperativă in condițiile dinamismului activită ții firmei si mediului său de acțiune. Organizarea informală Organizarea informală reprezintă ansamblul persoanelor ce-si desfăsoară activitatea in
cadrul aceleiasi organizații si a relațiilor ce se stabilesc spontan intre acestea pe diverse criterii (pasiuni comune, aceeasi varstă, etnie, țeluri comune etc.) cu scopul satisfacerii unor nevoi individuale. Organizarea informală este o permanentă provocare pentru managerul intreprinderii comerciale confruntat cu relații inter-umane necuprinse in organizarea formală. Motiva ția existenței organizării informale se regăseste in func ția acesteia de autoreglare prin ac țiuni 34
compensatorii ce asigură funcționalitatea grupului. Acest tip de organizare permite satisfacerea unor nevoi (de afiliere, stimă, prietenie etc.) nesatisfăcute sau par țial satisfăcute de organizarea formală. Organizarea informală, respectiv grupurile informale ce o compun se men țin deoarece: - conservă valorile sociale si culturale pe care membrii grupului le au in comun; - oferă posibilitatea de interac țiune socială membrilor grupului, a castigării unui statut; - furnizează informații membrilor săi, prin dezvoltarea unui sistem propriu de canale de comunicație; - influențează mediul de lucru si managementul organiza ției. Componenta de bază a organizării informale o reprezintă grupul informal, grup condus de unul sau mai mulți lideri informali. In orice grup informal, liderul este, in general, un membru respectat care: • ajută grupul in atingerea scopurilor sale, făcand posibilă satisfacerea nevoilor membrilor grupului; • intruchipează valorile grupului, fiind, in esen ță personificarea aspira țiilor si valorilor membrilor; • este reprezentantul grupului, sus ține punctul de vedere al acestuia in interac țiunea cu liderii formali; • este un mediator al conflictelor grupului, fiind preocupat de men ținerea unită ții acestuia. Ceilalți membri ai grupului informal alcătuiesc, la randul lor, o structură formată, in general, din următoarele trei subgrupuri: - primar - cuprinzand colaboratorii direc ți ai liderului informal; - secundar - format din membrii ce activează in interiorul si in afara grupului; - exterior - in care se includ membrii care se identifică cu modul de a gandi al grupului, dar nu participă activ in cadrul acestuia.
6.3 Subsistemul informațional
Sistemele informaționale au existat, intr-o formă sau alta, pe toate treptele dezvoltării societății omenesti, informarea constituind o condi ție fundamentală a realizării oricărui proces managerial, in calitatea sa de proces de insusire si transmitere a informațiilor. Considerat ca o componentă managerială, aspectul informaț ional al conducerii se exprimă prin intermediul acestui sistem. Reprezentand latura dinamica a sistemului managerial, subsistemul informa țional face
practic legătura intre sistemul conducător si cel condus in cadrul firmei, precum si intre acestea si mediul in care isi desfăsoară activitatea. Sub aspect conceptual , atributul informaț ional se referă la tot ce inseamnă informație si, mai ales, la valorificarea si transportul ei la utilizatori. Existența si calitatea informa Țiilor este indispensabilă realizării func țiilor managementului, iar unitatea sistemului informaț ional determină nivelul de performanț ă al acesteia. 35
In literatura de specialitate nu există o defini ție unanim acceptată cu privire la sistemul informațional, definițiile in circula ție subliniind fiecare o latură sau alta a acestuia. O defini ție cuprinzătoare este cea potrivit căreia: sistemul informațional reprezintă un ansamblu complex, organizat de oameni, masini, programe, procedee si activități practice, concretizate in compartimente cu legături informaționale, alcătuind cadrul organizatoric prin intermediul căruia se elaborează si se folosesc informațiile. Intr-o intreprindere comercială, datorită specificului obiectului de activitate, sistemul informațional joacă un rol strategic aparte. Acesta permite cunoasterea situa ției existente, a situației trecute si binein țeles anticiparea evoluției viitoare a acesteia, contribuind astfel la elaborarea si indeplinirea obiectivelor stabilite. Prin intermediul său se ob țin informa țiile necesare fundamentării deciziilor, implementării acestora precum si cele necesare adaptării sistemului intreprinderii comerciale la modificările interne si externe lui. Practic si in intreprinderile comerciale, ca in oricare intreprindere de altfel, informa ția este necesară oricărui tip de activitate. Fiecare activitate la randul ei generează noi informații, care mai tarziu sunt necesare ducerii la bun sfarsit a respectivei activități sau ale altora. Prin urmare, sistemul informațional distribuie informa ții pentru fiecare activitate, jucand un rol central in facilitarea interacțiunii dintre acestea. Sistemul informațional al intreprinderii comerciale indeplineste o serie de funcț ii ce sintetizează rolul si contribuția sa la desfăsurarea corespunzătoare a activită ților din cadrul firmei. - Funcț ia decizională a sistemului informa țional se concretizează in furnizarea de către acesta a informaȚiilor necesare proceselor de adoptare a deciziilor manageriale din cadrul intreprinderii comerciale. - Funcția operaț ională constă in asigurarea informațiilor necesare angajaților firmei de comerț, in vederea realizării sarcinilor cele revin. - Funcț ia documentară exprimă dimensiunea gnoseologică a sistemului informa țional in baza căreia se inregistrează, prelucrează si transmit informa ții ce contribuie la cresterea nivelului de pregătire profesională a angajaților firmei. Componentele unui sistem informațional
Sistemul informațional poate fi considerat ca una din principalele componente ale conducerii in timp real a intreprinderii comerciale. Realizarea procesului managerial depinde de fiabilitatea lui, iar buna lui funcționare depinde de calitatea elementelor sale componente. In sensul cel mai general componentele sistemului informațional sunt: datele, informațiile, circuitele informaționale, fluxurile informa ționale, procedurile si mijloacele de tratare a informațiilor . Datele reprezintă un ansamblu de fapte, evenimente, etc. prezentate intr-o formă convențională adecvată pentru comunicare, interpretare, sau prelucrare (manuală, mecanică sau automată). Datele sunt instrumente brute, considerate intrări ale sistemului informa țional. Acestea reprezintă suportul simbolic al informa țiilor. 36
Informația constituie acea dată care aduce un plus de cunoastere in urma prelucrării,
constituie noutate si prezintă interes pentru beneficiar. Informațiile reprezintă materia primă de bază in elaborarea si fundamentarea deciziilor. Volumul mare de informații cu care operează intreprinderea comercială, diversitatea si complexitatea deosebite ale acestora impun o multitudine de clasificări ce facilitează identificarea caracteristicilor specifice fiecărui tip. Din punctul de vedere al gradului de prelucrare, informațiile pot fi: • primare - care anterior nu au suferit un proces de prelucrare; se intalnesc indeosebi la nivelul posturilor de execuție; servesc de regulă la fundamentarea deciziilor curente; au caracter analitic; • intermediare - au fost si mai pot fi supuse prelucrării; principalii destinatari sunt managerii de nivel inferior si compartimentele func ționale din intreprinderea comercială; • finale - au un caracter sintetic si un grad ridicat de agregare; servesc fundamentării deciziilor strategice si tactice; au caracter sintetic. In funcție de originea si destinaț ia lor se pot distinge: • informații externe - generate in mediu (furnizori, concuren ți, beneficiari, institu ții financiare, administrația locală, etc.), sau destinate acestuia (legi, instruc țiuni, indica ții, mesaje publicitare, etc.); in general au grad ridicat de formalizare si de agregare; • informații interne - care sunt generate si circulă in interiorul intreprinderii; sunt foarte diverse, vizand toate activitățile (aprovizionare, desfacere, personal, investi ții, etc.); au un nivel redus de formalizare. După modul de definire, informațiile se clasifică in: • formale - avand un regim prestabilit de captare, circulație, prelucrare si stocare; • informale - care circulă spontan intre compartimente si/sau indivizi, in func ție de necesități. Avand drept criteriu natura lor , informațiile pot fi: • cantitative – reflectă aspecte concrete ale activității (volumul vanzărilor, număr de angaja ți, suprafață comercială etc.) au grad redus de prelucrare; • calitative – au ca suport informațiile cantitative (productivitatea muncii, desfaceri / mp. suprafață comercială etc.); au nivel ridicat de agregare; • de comparație – reflectă evoluția unor fenomene si procese economice prin raportare (cu condiția existenței comparabilită ții): la perioade anterioare, rezultate ob ținute de concuren ți, sau la nivelul ramurii comerciale etc. Din punct de vedere al modului de organizare a inregistrării si prelucrării , informațiile pot fi: • tehnico-operative – care au frecvență mare de difuzare, caracter analitic si sunt orientate către localizarea in timp si spațiu a proceselor din cadrul firmei; • de evidență contabilă – ce sunt utilizate pentru fundamentarea si evaluarea deciziilor pe termen scurt si se referă, in special, la aspecte de gestiune economică ale activităților intreprinderii comerciale; 37
• statistice - care sunt informații postoperative ce reflectă in mod sintetic, sub formă preponderent numerică, principalele activități ale firmei; sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor intreprinderii si pentru diagnosticarea si previzionarea de noi obiective. In raport de modul de exprimare, informațiile se clasifică in: • scrise – sunt inregistrate de regulă, pe supor ți de hartie si stocate pe termen lung; au grad ridicat de formalizare; • orale – se transmit prin comunicare directă, putand fi atat formale cat si informale; desi viteza de transmitere este in general mai mare decat a informațiilor scrise, riscul de distorsiune este crescut; • audio-vizuale - sunt deosebit de sugestive; implică mijloace de tratare speciale; permit inregistrare si transmitere rapide; antrenează cheltuieli semnificative; Fluxurile si circuitele informaționale rezultă din miscarea informațiilor intre nivelele de organizare ale firmei comerciale si compartimentele acesteia. Acestea trebuie să fie in mod normal, continue si bidirecționale. Fluxul informațional reprezintă o categorie sau un ansamblu de informa ții necesare desfăsurării unei anumite operații, ac țiuni sau activită ți, ce se transmite intre emitent si destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Circuitul informațional – constituie traiectoria pe care circulă o informa ție de la generare pană la arhivare sau distrugere, in func ție de caracteristicile organizatorice ale emițătorilor si beneficiarilor de informa ții. Procedurile si mijloacele de tratare a informației sunt strict dependente de forma de organizare a sistemului informa țional precum si de baza materială de care dispune intreprinderea comercială. Procedurile informaționale – cuprind ansamblul elementelor prin care se stabilesc suporții de informații utiliza ți, ordinea opera țiilor si mijloacele de tratare a informa țiilor, precum si modelele si formulele de calcul utilizabile in prelucrarea acestora. Mijloacele de tratare a informațiilor – cuprind ansamblul unitar de echipamente si instrumente necesare inregistrării, tratării, stocării si transmiterii informa țiilor (de la cele mai simple la cele mai complexe).
38
Capitolul VII
7. Comunicarea
Comunicarea managerială, ca ramură relativ nouă a managementului pune la dispoziția managerilor mijloace rafinate de acțiune in vederea indeplinirii func țiilor si rolurilor sale. O comunicare managerială eficace si eficientă constituie un important factor de competitivitate si un avantaj strategic pentru o organizație. Comunicarea reprezintă un proces complex, in dublu sens, de transmitere a mesajelor intre oameni si ințelegerea lor prin utilizarea unui sistem comun de simboluri. Din definiție rezultă: • caracterul procesual al comunicării; • faptul că transmiterea mesajului este o condi ție necesară dar nu si suficientă pentru realizarea comunicării; • comunicarea este condiționată si de in țelegerea de către destinatar a conținutului mesajului; ințelegerea mesajelor apare atunci cand, ambele părți implicate in procesul comunicării manifestă un acord mutual nu numai asupra informa țiilor, dar si asupra sensului acestora; • comunicarea implică un flux in două sensuri, in care o parte primeste informa ția si reac ționează la aceasta, fie imediat, fie după un anumit interval de timp. Procesul de comunicare cuprinde ca principale elemente componente: a. emitentul (sursa) - este persoana care inițiază comunicarea; intr-o intreprindere aceasta poate fi: directorul general, seful compartimentului comercial, in general orice angajat al firmei; b. codificarea - reprezintă operația de transpunere a informa țiilor intr-un set de simboluri (cuvinte, cifre, etc.) pentru a fi transmisă; procesele codificării pot fi: verbale – constand in vorbire si scriere; nonverbale – prin intermediul gesturilor, expresiilor fe ței, etc. c. mesajul - este rezultatul acțiunii de codificare, sau ceea ce emitentul doreste să comunice presupusului receptor; d. canalul de comunicare - reprezintă calea de transmitere a mesajului; organizaȚiile furnizează membrilor săi o varietate de canale: formale, prestabilitate, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizație; neformale stabilite pe relații de prietenie, preferințe, interes personal; canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video; e. receptorul ( beneficiarul) - este persoana care primeste mesajul realizand si decodificarea acestuia; f. decodificarea - constă in acțiunea de interpretare de către receptor a mesajului si transpunerea simbolurilor transmise intr-o formă inteligibilă lui; procesele decodificării pot fi: verbale – constand in ascultare si citire; nonverbale – prin intermediul sim țurilor (văz, miros, atingere, etc.); in interpretarea mesajului pot apare diferențe de la un receptor la altul, in func ție 39
de experiența fiecăruia, propriul sistem de referin ță, nivel de cultură; randamentul comunicării este cu atat mai mare, cu cat mesajul decodificat este mai fidel celui transmis; g. feed-back-ul (conexiunea inversă) - este un element facultativ al procesului de comunicare, constituind reversul legăturii directe sursă-receptor, respectiv transmiterea de către emitent a reacției receptorului; studiile si experien ța de zi cu zi au demonstrat utilitatea feed back-ului; această asa numită comunicare in dublu sens permite o crestere substan țială a randamentului comunicării, prin corectarea pe loc, in cazul comunicării fa ță in fa ță, a erorilor de interpretare (conexiune inversă directă), sau după o perioadă de timp (conexiune inversă indirectă); h. factorii perturbatori - intervin in procesul comunicării, distorsionand recep ția completă si corectă a mesajului; acestia pot avea la bază cauze de natură obiectivă (precum: capacitatea limitată a canalelor de comunicare, calitatea necorespunzătoare a mijloacelor de comunicare, zgomotul, etc.), dar si de natură subiectivă (precum: lipsa de atenție, lipsa de interes in recepționarea mesajului, ignorarea unor simboluri folosite in mesaj, etc.). Desfăsurarea procesului de comunicare presupune asumarea de către cei doi „actori” a unor responsabilită ți, care să faciliteze o comunicare bidirecțională eficientă. Desi, aparent receptorul mesajului reprezintă componenta pasivă in comunicare, asumarea de către acesta a responsabilită ților specifice amplifică semnificativ randamentul comunicării. Astfel principalele responsabilități ce revin in procesul comunicării: • emitentului sunt: o stabilirea scopului comunicării; o cunoasterea cat mai bună a receptorului; o construirea mesajului in funcție de caracteristicile receptorului; o alegerea canalului de comunicare adecvat; o stabilirea timpului necesar transmiterii mesajului; • receptorului sunt: o ascultarea activă a emitentului; o receptivitate față de emitent; o indicarea canalului de comunicare potrivit; o iniȚierea feed-back-ului. Bariere in comunicare in comunicarea interpersonală si cea organizaț ională
Barieră in procesul de comunicare constituie orice element de natură să altereze fidelitatea sau eficienȚa transferului de mesaje intre emitent si receptor. Asemenea obstacole pot apare in oricare dintre fazele comunicării. A.) In comunicarea interpersonală, in funcție de caracteristicile lor, barierele pot fi grupate in: - bariere de limbaj – derivand din: sensurile diferite ale aceluiasi cuvant; diferen țele de pregătire si experiență dintre emitent si receptor; dificultă ți de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue; ascultarea necorespunzătoare si evaluarea prematură;
40
- bariere de mediu – constand in: condi ții de mediu improprii (căldură, frig, zgomot etc.); interferenȚe cu alte mesaje; distanța mare intre partenerii de comunicare si confortul fizic al acestora; presiunea timpului etc. - bariere perceptuale – generate de sistemul de valori, convingeri, experien țe anterioare si care determină recepționarea diferită si selectivă, de către persoane diferite, a aceluiasi mesaj; apare frecvent tendința de a ignora informațiile care vin in contradicție cu propriile convingeri; filtrul percepției determină in mare măsură si modul de evaluare a credibilită ții emitentului; - bariere nonverbale – apar indeosebi atunci cand mesajul verbal il contrazice pe cel nonverbal (tendința fiind aceea de a da crezare mai curand ultimului); - bariere emoț ionale – se nasc atunci cand emitentul are conflicte emoționale privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia; crearea unui mediu emo țional (remarci ofensive, comportament necorespunzător), ideile preconcepute si rutina influen țează negativ receptivitatea; - bariere culturale – apar cu precădere in comunicarea in mediul internațional, datorită diferențelor de limbaj, cultură, etichetă etc. B.) In comunicarea organizațională apar o serie de bariere organizaționale derivate din configurația piramidală a structurii organizatorice, insă pot fi dezvoltate inten ționat si alte bariere de natură să reducă randamentul comunicării. Astfel: - funcția, poziția ocupată in cadrul organizaț iei influențează direct procesul de comunicare; acesta poate fi inhibat, indeosebi in comunicarea ascendentă; - ponderea ierarhică ridicată a managerului echivalează cu un timp redus alocat comunicării cu fiecare subordonat in parte, evident in detrimentul unei bune comunicări; - numărul mare de niveluri ierarhice determină o inălțime mare a piramidei organizatorice si implicit canale de comunicare lungi, cu toate dezavantajele aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor; viteză redusă de transmitere a mesajelor etc.; - supraincărcarea canalelor de comunicare – favorizează apariția erorilor datorate: distorsiunii mesajelor, amanării sau intarzierii prelucrării acestora, filtrajului informa țiilor; poate apare si fenomenul de refuz de a comunica pe fondul supraaglomerării destinatarului cu informații; - un climat organizaț ional tensionat tinde să reprime exprimarea adevăratelor ganduri si sentimente; - schimbarea managerilor riscă adesea să aibă un impact negativ temporar asupra procesului de comunicare cu subalternii, pană la formarea noilor deprinderi de comunicare.
41
