Diseño y Desarrollo Eficaces Del Nuevo Producto 1ed Sthephen R. Rosenthal

DISEÑO Y DESARROLLO EFICACES DE NUEVO PRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO EFICACES DE NUEVO PRODUCTO Stephen R. Rosenthal

TRADUCTORA

Rosa María Rosas

McGRAW-HILL MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID NUEVA YORK • SAN JUAN . SANTAFÉ DJE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÃO PAULO AUCKLAND AUCKLAND • LONDRES LONDRES • MILÁN MILÁN • MONTREAL MONTREAL • NUEVA NUEVA DELHI DELHI SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY . TORONTO

Gerente de producto: producto: lliana Gómez Marín Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gómez Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas Supervisor de diseño di seño de portadas: Dolores Parrales Monroy

DISEÑO Y DESARROLLO EFICACES DE NUEVO N UEVO PRODUCTO Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin autorización escrita del editor DERECHOS RESERVADOS © 1998, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V. Una División de The McGraw-Hill Companies, Inc. Cedro Núm. 512, Col. Atlampa 06450 México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN 970-10-1896-6 Traducido de la primera edición en inglés de EFFECTIVE PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT How to cut lead time and increase customer satisfaction Copyright © 1992, by RICHARD D. IRWIN, U. S. A. ISBN 1-55623-603-4 1234567890 1234567890

I-P.-97 I-P.-97

Impreso en México Esta obra se terminó de imprimir en Diciembre de 1997 en Impresora Publi-Mex, S.A. de C.V. Calz. San Lorenzo 279-32 Delegación Iztapalapa C.P. 09850 México, D.F. Se tiraron 6,000 ejemplares

9076543218 9076543 218 Printed in México

A Linda que supo supo esperar esperar y a Vanna que me vio trabajar trabajar

PRÓLOGO

Este libro forma parte de una serie que estudia la cuestión más importante que afrontan hoy las empresas manufactureras: la integración (identificar y resolver los problemas que traspasan las fronteras de la organización y la empresa) y, quizá más importante aún, la búsqueda constante de maneras de resolverlos más rápida y eficientemente. La serie tiene su origen en el compromiso de integración hecho por la American Production and Inventory Control Society (APICS). Hace años asistí a varias sesiones de lluvias de ideas en las cuales el tema central de la discusión era "¿Qué empleos ofrecerán las empresas manufactureras en el futuro, no en el nivel más alto ni en el más bajo, sino en los niveles intermedios?". He aquí algunos de los pronósticos: • El número absoluto de empleos disminuirá al mismo tiempo que los niveles de la administración. Las empresas manufactureras adoptarán formas organizacionales más planas, destacando menos la jerarquía y haciendo una distinción menos tajante entre obreros y profesionistas. • Los "silos" funcionales se tornarán obsoletos. Las funciones clásicas de marketing, producción, ingeniería, finanzas y personal perderán importancia en la definición del trabajo. Más personas se dedicarán a trabajar en "proyectos", centrándose en algún tipo de mejoramiento continuo. • Una reestructuración fundamental, la cual significa mucho más que una simple reestructuración financiera, se volverá sistemática en las empresas manufactureras. Los puntos centrales serán una nueva prioridad orientada al mercado en la creación de valores con los clientes, una flexibilidad mucho mayor, un nuevo ataque a los mercados globales que se centra en los negocios y que incluye una nueva utilización de la tecnología de la información y empleos fundamental mente nuevos. vii

viii Prólogo

• Se integrará mucho más la orientación del trabajo. Los resultados se lograrán cada vez más mediante las conexiones entre las fronteras de las organizaciones y empresas. Aquí quedan incluidas las sociedades con clientes y proveedores, dándose especial importancia al mejoramiento de la cadena de valor agregado. • Las nuevas mediciones. Se inventarán medidas, parecidas a la de costo y de la calidad, que incorporen los aspectos más importantes del ambiente. También se inventarán medidas y un lenguaje que apoyen las nuevas aplicaciones de la tecnología de la información. • Se idearán nuevos métodos de "administración de los empleados". El éxito organizacional no se logrará sin el equipo de trabajo. La administración de recursos humanos ya no será tanto una función "staff", sino que se integrará estrechamente al trabajo básico. Muchos de los pronósticos anteriores son hoy una realidad. La American Production and Inventory Control Society (AP1CS) se ha comprometido a asumir el liderazgo en todas estas áreas de cambio. Fue una decisión valiente e inteligente a la vez. Una sociedad de profesionistas no tiene futuro, si no se compromete a impartir una educación que les proporcione una ventaja a sus miembros. Basándose en su experiencia con el programa de Certificación en la Administración de la Producción y del Inventario (CAPÍ), su meta principal fue elaborar un programa de certificación que diera prioridad a la integración. El resultado: Certificación en la Administración Integrada de Recursos (CA1R) es un programa compuesto de 13 áreas básicas que fueron combinadas en cuatro módulos de exámenes así: Clientes y productos Marketing y ventas Servicio de campo Diseño y desarrollo de producto Procesos de producción Administración de instalaciones industriales Diseño y desarrollo de procesos Manufactura (producción) Logística Control de producción y de inventario Compras Distribución Funciones de soporte Administración de la calidad total Recursos humanos

Prólogo

ix

Finanzas y contabilidad Sistemas de información Como se observa en la lista anterior de temas, un objetivo del programa CAÍR es ampliar el conocimiento. Los ejecutivos deben conocer cada vez mejor los elementos básicos de cada área del negocio: qué personas traba jan en ella, cuáles son los problemas diarios y estratégicos, cuál es la práctica actual, cuáles son las áreas en que se espera un mejoramiento y qué está sucediendo con la tecnología. Esta extensión básica del conocimiento constituye un requisito absoluto para entender los nexos potenciales y los mejoramientos conjuntos. Pero más importantes aún son los nexos, las relaciones y la integración. En cada examen aproximadamente el 40% de las preguntas se refieren a las conexiones éntrelas 13 áreas básicas. De hecho, luego que un candidato ha aprobado los cuatro módulos del examen, debe realizar un quinto examen (Administración Integrada de la Empresa), el cual se centra exclusivamente en las interrelaciones de todas las áreas funcionales de una empresa. El programa CAIR es la actividad más fascinante en que he trabajado dentro de una organización profesional. Cada vez más las empresas manufactureras se encuentran ante la alternativa de realizar una reestructuración proactiva para afrontar las realidades competitivas actuales o de dejarse llevar simplemente por los acontecimientos, renunciando así a su participación en el mercado y al liderazgo en la industria. La enseñanza contribuirá de manera decisiva a introducir los cambios necesarios. Los que trabajan en las empresas manufactureras necesitan aprender muchas cosas nuevas y "desaprender" otras ya obsoletas. Se disponía de muy pocos materiales educativos para apoyar el programa CAIR. Había libros de texto donde se explicaban los conceptos fundamentales y pasajes que trataban de la integración; pero no existía un conjunto integrado de materiales relativos a este programa. Ese ha sido el objetivo de los autores de la serie CAIR; para mí como editor de la serie ha sido un gran placer contribuir a desarrollar las ideas y facilitar el aprendizaje conjunto. Todos hemos aprendido mucho en esta actividad y me siento muy satisfecho con cada libro que se publica de la serie. Thomas E. Vollmann Editor de la serie

PREFACIO

Hasta hace poco la administración del diseño y desarrollo de productos ha bía sido una disciplina descuidada en términos generales. Por encontrarse entre las conocidas áreas de la administración de investigación y desarrollo y la administración de operaciones de producción, el desarrollo de productos despertaba poco interés en la bibliografía dedicada a la administración hasta que se hizo evidente su importancia competitiva generalizada. Este libro es una respuesta a tal desequilibrio. Presenta una serie integrada de perspectivas sobre el proceso de desarrollo de productos nuevos, dando igual importancia a la rapidez con que el producto debe llegar al mercado y a la satisfacción del cliente. La orientación fundamental del libro es didáctica: se pretende ayudar al lector a entender lo que hace esta actividad fascinante, interesante y, finalmente, exitosa. Sin embargo, el lector no deberá esperar (ni siquiera desear) una descripción pormenorizada de la manera óptima de diseñar y desarrollar un producto ganador. Una expectativa más razonable y constructiva consiste en que el libro le ayudará a profundizar en las cuestiones propias de esta área de la administración; además, se percatará mejor de las fuerzas y debilidades de varías técnicas ante los contextos que pueden existir o presentarse. En el libro se describen los métodos o enfoques más comunes en el diseño y desarrollo de productos que utilizan las empresas exitosas. En cada capítulo se indican las cuestiones, lecciones y oportunidades de mejoramiento. He tratado de dar una idea de los aspectos generales de cada tema, sin importar el tipo particular de producto, empresa o industria. En los ejemplos citados se ponen de relieve los productos ensamblados con partes discretas y no los que provienen de un proceso continuo de producción. Los ejem plos de empresas se centran en empresas grandes y medianas. Cuando se dan diferencias significativas entre las clases de productos y organizaciones, en lo posible procuro identificarlas. Este libro tuvo su origen en una de las clases que impartí a graduados en la Universidad de Boston. En el otoño de 1988, junto con Peter Lawrence xi

xii Prefacio

impartí un curso denominado Diseño de Productos y Política de Producción. Que yo sepa, el curso (que había sido enseñado en los dos años precedentes) fue el primero de su clase que se impartió en una escuela importante de administración de empresas. A los estudiantes les gustó y apreciaron la oportunidad de conocer los aspectos administrativos del diseño de productos, aunque a muchos el curso les pareció un poco abstracto y que los temas habían sido expuestos en forma poco coherente. Y tenían razón. El material escrito disponible estaba bastante disperso y le faltaba integración. Como el tema también era nuevo para mí, no logré exponerlo con la coherencia e integración que se requería. Sin embargo, entonces ya me intrigaba la importancia estratégica del diseño de productos y las cuestiones tan sutiles que enlazaban el diseño, el desarrollo y la producción. Decidí, pues, explorar esta área en el próximo año sabático que me concediera la Universidad de Boston. Dada mi formación en la administración de operaciones, me interesaba mucho describir y analizar los vacíos de la realización que parecían muy comunes cuando las empresas intentaban convertir las ideas de productos nuevos en ofertas tangibles para el mercado. Este libro es fruto de mi interés. Una mirada retrospectiva me permite ver ahora este libro como un esfuerzo relacionado con la introducción de productos nuevos. Comenzó con la idea de un proyecto de investigación exhaustiva, presentado al comité directivo de la Manufacturing Roundtable de la Universidad de Boston, centro de investigación que patrocinaba más de doce grandes empresas en varias industrias. Robert L. Badelt, presidente del comité (y vicepresidente de Operaciones en Northern Telecom, Inc.), me retó a que terminara el proyecto en 18 meses en vez de los 3 años inicialmente propuestos. En respuesta a esta presión para llegar más pronto al mercado, propuse reestructurar el proyecto e incluir empleados de las empresas que serían estudiadas, en lugar de los profesores y estudiantes graduados que solían utilizarse. Mi idea se convirtió en una importantísima decisión de diseño. Once meses después terminamos nuestro proyecto de investigación y reunimos el material de lo que constituiría parte esencial de este libro. El equipo del proyecto había llevado a cabo una investigación dinámica en que las empresas colaboraron con una universidad en la búsqueda de conocimiento oportuno relacionado con un tema de interés común. En la investigación realizada entre industrias habíamos examinado el diseño y desarrollo de productos desde las primeras actividades formales encaminadas a la justificación de la idea y al diseño conceptual; pasamos después al diseño detallado, el desarrollo y las pruebas, para llegar finalmente al inicio de la entrega al cliente desde una planta de producción en grandes volúmenes. Estudiamos la manera en que las empresas enfocaron este proceso, sus ex periencias y la forma en que después trataron de mejorar lo que hacían.

Prefacio

xiii

Finalmente, queríamos obtener ideas de carácter gerencial que tuvieran vigencia e interés para una amplia gama de empresas manufactureras. Este tema lo analizamos a fondo en siete empresas: AGFA Compugraphic (que ahora forma parte de Miles Incorporated, Agfa División), Amdahl Corporation, GE AircraftEngines, The Interlake Corporation, Motorola Paging División, NeXT Incorporated y Northern Telecom. En cada una escogimos el proyecto total de la introducción de un nuevo producto y preparamos, bajo la guía de los profesores, un caso escrito basado principalmente en la investigación que habían efectuado los miembros de la unidad de negocios en cuestión. Los estudios de casos así obtenidos, enriquecidos con cinco talleres de dos días a los que asistió el equipo entero del proyecto, constituyeron la base de una serie de documentos de trabajo donde se presentaban los resultados comparativos relativos a los temas comunes de la administración de la introducción de productos nuevos. Durante un periodo de 18 meses tuve el gusto de trabajar con varias personas muy destacadas. Merrill Ebner, profesor de ingeniería industrial en la Universidad de Boston, fue mi socio académico al planificar y diseñar la investigación, al reclutar el equipo, al revisar temporalmente los productos de la investigación y (después) al presentar los hallazgos en las juntas de la Roundtable y en una conferencia que organizamos para la comunidad de negocios. Los siguientes ejecutivos de la empresa fueron nombrados socios de Manufacturing Roundtable y fueron miembros dedicados de medio tiem po en nuestro equipo del proyecto (cada uno trabajó de 30 a 50 días durante la realización de este proyecto): Douglas Boike: vicepresidente en Temple, Barker Sloane Jerry Dehner: director de desarrollo estratégico de producción en Northern Telecom, Inc. Donald Gregory: gerente en CIM Technology, GE Aircraft Engines Frank LJoyd: vicepresidente y director en Subscriber Products and Systems, Motorola, Inc. K. C. Venugopal: director en Advanced Manufacturing Engineering, Amdahl Corporation Tony Whitton: gerente de Standard Product Sales, The Interlake Corporation En un principio estas personas fueron clientes cuando los recluíamos para que participaran en el proyecto de investigación, se convirtieron en socios durante su realización y hoy siguen siendo nuestros amigos. Liza Gentile, quien actualmente colabora en NeXT Inc., también realizó bajo mi dirección un excelente trabajo en el estudio inicial de un caso en NeXT cuando estu-

xiv Prefacio

diaba en la Universidad de Boston. Las referencias que en el libro se hacen a las contribuciones escritas de esas personas no son más que una parte pequeña del gran valor que agregaron a nuestro esfuerzo conjunto y a mi aprendizaje individual permanente. Nada de ello habría sido posible sin la apertura y el apoyo de las empresas que estudiamos. Nos proporcionaron ideas del proceso básico del negocio y, al permitir que nuestros colaboradores de la industria trabajasen en este proyecto, nos suministraron recursos que no pueden comprarse con dinero. Este proyecto de investigación dio origen a una serie de perspectivas sobre el diseño y desarrollo eficaces de productos, perspectiva que después perfeccioné y amplié a otras oportunidades que surgieron en los dos últimos años. Me gustaría agradecer a John Ettlie por haberme invitado a escribir un capítulo para su libro más reciente, a Gerald Susman y Joseph Blackburn por las conferencias que organizaron, a los oradores y participantes en la conferencia titulada "Rapidez con que los productos nuevos llegan al mercado" que se celebró en la Universidad de Boston y a las empresas a las cuales he consultado. Esos encuentros generaron infinidad de discusiones interesantes con colegas y me brindaron la oportunidad de profundizar mis ideas. La Manufacturing Roundtable de la Universidad de Boston ofreció recursos, acceso y una excelente plataforma para obtener apoyo en favor del proyecto. Me gustaría agradecer a Bob Badelt, Stu Christie, Dick Renwick y Bill Smith —miembros corporativos del comité directivo de la Manufacturing Roundtable— por su interés y participación personal en nuestra investigación y conferencia. Bob Badelt también hizo valiosas sugerencias en varios capítulos del manuscrito. Un testimonio especial de gratitud a mis colegas Dick D'Entremont y Fred Scott quienes, en calidad de directores ejecutivos de Roundtable durante los últimos años, me estimularon para que prosiguiera esta obra. Aprecio muchísimo una subvención de Alfred P. Sloan Foundation que cubrió algunos de los gastos relacionados con la preparación del manuscrito y también la autorización para utilizar las instalaciones y los servicios de apoyo de Amos Tuck School of Business Administration en Darmouth College (donde disfruté parte de mi año sabático). Todos mis colegas del Departamento de Administración de Operaciones en la Universidad de Boston me dieron dosis diarias de aliento durante el proyecto de investigación y la subsecuente labor de redacción. Gracias es pecialmente a Tom Vollmann, que me ayudó a hacerme una idea de la forma que debía tener el libro e hizo comentarios constructivos sobre la totalidad del manuscrito, y a Jeff Miller quien, durante el último decenio, despertó mi interés por la administración de la tecnología de la producción y el diseño de productos.

Prefacio

xv

Mohán V Tatikonda, estudiante de posgrado en la Universidad de Boston, fue un auténtico colega en los dos últimos años y medio. Participó en el diseño de la investigación original, fue miembro activo y valioso de nuestro equipo de investigación, escribió un caso y colaboró conmigo en dos documentos de trabajo. Los comentarios que hizo a los borradores de varios capítulos del libro fueron incisivos como de costumbre. Desde la primera sesión en que organizamos la investigación del tema hasta la lectura de todo el manuscrito, Jerry Dehner ha sido un colega y amigo generoso. Con dedicación y entusiasmo, Lisa J. Morin me ayudó a cumplir con los plazos de publicación y a preparar un manuscrito de fácil lectura al revisar y actualizar los borradores de todos los capítulos. Juntos aprendimos a trabajar al alimón con el procesador de palabras. Al revisar los borradores de algunos capítulos, Artemis March y Janet Bond Wood me enseñaron mucho a expresar lo que quiero decir y decirlo bien. Este libro tiene por objeto promover el aprendizaje en el aula y en la oficina, por lo cual agradezco a mis alumnos de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston y a los que participaron tanto en los programas de formación para ejecutivos como en las conferencias donde presenté parte de los contenidos. Sus comentarios han sido de gran utilidad y sus preguntas me motivaron para seguir adelante con el proyecto.

Stephen R. Rosenthal

CONTENIDO

CAPÍTULO 1

CÓMO DISEÑAR Y DESARROLLAR MÁS EFICAZMENTE LOS PRODUCTOS Complejidad y centralidad, 3 Cómo el diseño del producto apoya la estrategia de negocios, 3 Por qué el diseño de productos requiere rapidez y disciplina, 5

1

Cómo el diseño del producto incide en los costos, 6

El valor de las perspectivas operacionales, 7 Alcance y contenido del libro, 9

PARTE 1 CONOZCA LOS RETOS Y OPORTUNIDADES CAPÍTULO 2

ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO: FASES, PASOS E INGENIERÍA SIMULTÁNEA

17

Descripción del proceso de la introducción de productos nuevos, 18 Validación déla idea (fase 0), 21 Diseño conceptual (fase 1), 23 Especificación y diseño (fase 2), 24 Producción y pruebas de prototipos (fase 3), 26 Capacidad de producción (fase 4), 29 Reducción de costos: una etapa común de seguimiento, 30 Revisión de los puntos, 32 Lanzamiento del proyecto (punto 0), 34 Aprobación déla implantación del proyecto (punto 1), 34 Aprobación del diseño (punto 2), 35 Inicio de la producción en grandes cantidades (punto 3), 36 La práctica de la ingeniería simultánea, 36 El punto de vista originario y estrecho, 36 Beneficios, 38 Problemas potenciales, 39 xvii

xviii

Contenido Una perspectiva más amplia, 40 Un comentario sobre las industrias de procesos continuos, 40

Administración del proceso de fases y puntos, 42 Lograr la disciplina y la uniformidad, 42 Identificar y aminorar el riesgo, 42 Asignar recursos, 43 Obtener un control "flexible", 44 Facultar al equipo, 44 Resolver los problemas de diseño, 45 Lograr una transición fluida del desarrollo a ¡a producción en grandes cantidades, 46

Resumen, 48

CAPÍTULO 3

PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 51 Necesidad de objetivos múltiples, 52 Tiempo del ciclo de desarrollo, 54 Costo del desarrollo, 56 Aspectos de la calidad, 58 Costo unitario, 59 Equilibrio de los objetivos, 61 Establecimiento de los niveles de los objetivos en varias situaciones, 63 El plazo urgente e inflexible, 66 El líder en tecnología sin una participación dominante en el mercado, 67 El líder en tecnología con una importante participación en el mercado, 67 El arranque con un estrecho margen de oportunidad, 68 La situación crítica, 68

Interacciones de los objetivos, 69 El tiempo de ciclo y el costo del desarrollo, 69 El tiempo del ciclo y la calidad del producto, 70 Tiempo de ciclo y costo unitario, 70 Incorporación de ¡a ingeniería simultánea a los programas de introducción de productos nuevos, 71 Necesidad de evitar suposiciones demasiado optimistas, 71 Establecimiento de prioridades entre los objetivos, 73

Administración de los proyectos de introducción de productos nuevos para cumplir con los objetivos del tiempo de ciclo, 73 Tres facilitadores para cumplir con los objetivos del tiempo, 74 Cinco barreras en el cumplimiento de objetivos del tiempo, 76

Contenido

xix

Evaluación de ¡a posibilidad de cumplirlos objetivos del tiempo de ciclo, 78

La función del gerente de proyectos, 80 Responsabilidades, 81 Habilidades necesarias, 81 Resumen, 82

CAPÍTULO 4

CREACIÓN DE EQUIPOS COOPERATIVOS DE ALTO DESEMPEÑO

85

El caso de tres empresas, 86 Ideas sobre la cultura organizacional, 89 Silos funcionales, 89 Profesionalización y especialización, 90 Metas funcionales en conflicto, 91 Retos en la creación de una cultura organizacional positiva, 92

Orientaciones y tradiciones de algunos de los participantes más importantes, 93 Ingenieros de diseño, 93 Ingenieros de producción (manufactura), 96 Diseñadores industriales, 98 Especialistas en factores humanos, 101 Cómo lograr un comportamiento de colaboración, 102 Factores favorables, 105 Impedimentos naturales, 111 Función del gerente de proyectos, 112 Utilización de incentivos, 114 Resumen, 115

CAPÍTULO 5

NECESIDAD DE HACER FRENTE A LA DECISIÓN Y AL RIESGO TECNOLÓGICOS Administración de la tecnología en los proyectos de introducción de productos nuevos, 118 Identificación de los requerimientos tecnológicos, 120 Fuentes de las necesidades tecnológicas, 121 Uso estratégico de las curvas S, 123 Otros tipos pertinentes de análisis, 127 Orientación al mercado y orientación a la tecnología, 128

Formulación del plan de desarrollo tecnológico, 132 El contexto de la decisión tecnológica, 134 Consideraciones estratégicas, 135 Fuentes del riesgo tecnológico, 135

117

xx

Contenido Principios del desarrollo tecnológico en la introducción de productos nuevos, 137 Implicaciones del desarrollo permanente de una tecnología avanzada, 138

Implantación de las tecnologías: lecciones aprendidas, 138 Resumen, 140

CAPÍTULO 6

SELECCIÓN Y UTILIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE DISEÑO

143

Un modelo para evaluar las tecnologías del diseño, 144 Traducción, 145 Ensamble enfocado de la información, 148 Aceleración de la comunicación, 149 Incremento de la productividad, 151 Mejoramiento analítico, 152 Soporte gerencial, 153 Perspectivas gerenciales, 154 Resumen, 156 Apéndice: Diseño del ensamble (DDE) y despliegue de la función de calidad (DFC), 157

PARTE 2 EJEMPLIFICACION DE LOS CONCEPTOS POR MEDIO DE CASOS CAPÍTULO 7

DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS EN UNA COMPAÑÍA INCIPIENTE: NeXT CORPORATION Orígenes del producto y cultura de la empresa, 168 Desarrollo del concepto, 169 Participación del cliente, 170 Consideraciones de oportunidad, 170 Decisiones formativas, 171 La interfaz de diseño/manufactura, 171 Restricciones referentes al diseño del producto, 173 Administración del diseño de producto, 174 Prototipos de ingeniería, 175 Ingeniería de pruebas, 176 Sociedad con los proveedores, 176 Canon: medio avanzado de almacenamiento, 177 Fujitsu: chips fabricados según las especificaciones, 177 Sony: el ensamble del monitor, 178 Estrategia de producción, 179

167

Contenido

xxi

Resultados subsecuentes, 182 Comentario sobre el caso, 182

CAPÍTULO 8

UNA GRAN EMPRESA ADOPTA UN NUEVO ENFOQUE: NORTHERN TELECOM 187 Orígenes del producto, 188 Enfoque organizacional, 190 Función del gerente de producto, 192 Evaluación ejecutiva en las salas, 193 Planeación y administración del proyecto, 197 Factores y objetivos indispensables para el éxito, 197 Función del gerente de proyectos, 198 La organización informal y la cultura del equipo, 198 Sociedades con los proveedores, 199 Áreas de ingeniería y diseño, 200 Comparaciones con el proyecto anterior, 200 Decisiones relativas a la tecnología, 202 Uso del intercambio electrónico de datos, 204 Producción, 204 Estrategia, 204 Transición, 205 Ingeniería simultánea, 207 Resultados subsecuentes, 208 Comentario sobre el caso, 209

CAPÍTULO 9

LA BÚSQUEDA DE LA CALIDAD DE SIX SIGMA: MOTOROLA CORPORATION 213 Compromiso con la calidad, 213 Orígenes del producto, 214 Infraestructura de producción y distribución, 215 Estrategia del producto, 215 Factores y prioridades indispensables para el éxito, 217 Restricciones y prioridades del diseño, 218 Revisión de las introducciones anteriores de productos nuevos, 220 Enfoque organizacional, 221 La sociedad Florida/Singapur, 222 Funciones organizacionales, 222 Selección del director del programa, 223 Trabajo con el equipo de Singapur, 225 Diseño y desarrollo del producto, 227

xxii

Contenido Decisiones referentes al diseño del producto, 227 Ciclos de prototipos y de pruebas, 228 Maquinado y producción inicial, 229 Automatización, 229

Resultados subsecuentes, 230 Comentario sobre el caso, 232

CAPÍTULO 10 CÓMO HACER FRENTE AL TAMAÑO Y LA COMPLEJIDAD EN UN AMBIENTE REGULADO: GE AIRCRAFT ENGINES

235

Restricciones y prioridades del diseño, 237 La estrategia del diseño, 238 Misión del avión y requerimientos operacionales, 239 Factores (cifras) del mérito, 239 Programa del proyecto, 240

Enfoque organizacional, 241 El departamento de programas, 242 Administración del programa, 242 La estructura basada en la división del trabajo, 242 Los subequipos de diseño, 243 El comité de control del programa, 244

El proceso de diseño/desarrollo del producto, 244 Las etapas del diseño del motor, 244 Decisiones relativas al diseño del producto, 245 Decisiones relativas a la producción, 247 Sitios y uso de proveedores externos de producción, 247 El proceso de producción del motor CF6-80A, 247 Papeles especiales del personal de producción, 248 Capacidades de los proveedores, 249

Resultados subsecuentes, 250 El programa de reducción de costos, 251 Impactos del mercado, 253 Cambios del proceso de introducción de productos nuevos, 255

Comentario sobre el caso, 256

PARTE 3 EL CONTEXTO MÁS AMPLIO: CAPACITADORES, NEXOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO CAPITULO 11 INICIATIVAS QUE FACILITAN MEJORAR EL DISEÑO Y EL DESARROLLO DE PRODUCTOS Administración de la calidad total, 263

263

Contenido

xxiii

Una señal importante proveniente de los directivos, 265 Una base para justificar la asignación de recursos, 265 Un valor que trasciende los problemas de grupos o de áreas, 266 Una meta común para estructurarla solución de problemas, 266 Normas comunes para evaluar un buen trabajo, 267 Herramientas y métodos, 267 La búsqueda del mejoramiento continuo, 267

Desarrollo de los recursos humanos, 268 Establecimiento de los criterios de la selección de personal, 269 Elaboración de los programas de capacitación, 269 Evaluación délos empleados profesionales, 271 Planeación de carreras, 272

Desarrollo de la tecnología de la información, 272 Resumen, 274

CAPITULO 12 NEXOS BÁSICOS CON OTRAS FUNCIONES CORPORATIVAS

275

Desarrollo del proceso de producción, 275 Análisis de procesos y planeación déla capacidad, 276 Diseño de procesos, 277 Desarrollo de los procesos, 278 Producción flexible, 278 Administración de los proveedores, 280 La interfaz desarrollo/producción, 281

Marketing, 282 Identificación de las necesidades de los clientes, 283 Definición de los objetivos y de la estrategia de mercado, 283 Lanzamiento del producto, 284 Participación del marketing después délas ventas, 285

Servicio de campo, 285 Costeo del ciclo de vida, 286 Suministro de retroalimentación al equipo de introducción de productos nuevos, 287 Desarrollo e implantación del plan de servicio, 288

Resumen, 289

CAPÍTULO 13 UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo de la introducción de productos nuevos, 293 Creación del ambiente propicio al mejoramiento continuo, 294

291

xxiv

Contenido Atenuación de la tendencia al razonamiento defensivo, 294 Solución del problema de la rotación de los empleados profesionales, 295 Protección contra la amnesia del diseño, 296 Adopción de las tecnologías del diseño estructurado, 297 Evaluación sistemática de proyectos terminados de introducción de productos nuevos, 298 Creación de un "ritmo" de productos nuevos, 299

Tendencias especiales, 301 Presión constante de reducir el tiempo necesario para llegar al mercado, 302 Orientaciones cada vez más globales de los negocios, 303 Perfeccionamiento de la medición del desempeño, 304 La cambiante fuerza laboral de producción, 306 Uso estratégico del diseño industrial, 308 Cuestiones legales en el diseño de productos, 309 Cuestiones ambientales en el diseño de productos, 310

Resumen, 311

CAPÍTULO 14 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE ESPERA Y AUMENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Simplificaciones de las relaciones verticales y facultamiento del equipo, 314 Facilitación de la integración horizontal mediante el codesarrollo, 315 Cómo valerse de las necesidades de los clientes para impulsar la administración de proyectos, 318 Conclusión, 320 BIBLIOGRAFÍA GLOSARIO ÍNDICE ANALÍTICO

313

323 329 331

CAPÍTULO 1 COMO DISEÑAR Y DESARROLLAR MÁS EFICAZMENTE LOS PRODUCTOS Los productos nuevos determinan el futuro de las empresas manufactureras. Éstas prosperarán poco si no cuentan con productos nuevos bien diseñados y desarrollados de un modo eficaz. La falta de buenos productos nuevos puede incluso poner en peligro la supervivencia de empresas cuyos éxitos anteriores habían sido legendarios; dos ejemplos recientes de ello son los sistemas de oficina orientados a la información que ofrece Wang Laboratories y la fotografía instantánea de Polaroid. Basarse exclusivamente en los ingresos provenientes de los productos actuales a veces es un camino que conduce al fracaso. Aunque una serie de mejoramientos increméntales hechos a éstos pueden retardar el desastre, generalmente no pasa mucho tiempo antes que los productos actuales se vuelvan obsoletos ante las iniciativas de la competencia y las necesidades cambiantes de los usuarios. Las empresas tratan de reaccionar frente a los cambios del mercado y la presión competitiva introduciendo productos nuevos, pero no podrán hacerlo eficazmente sin dedicarle más reflexión y esfuerzo que los invertidos por muchas de ellas. Fracasa la mayor parte de las ideas iniciales de productos nuevos: algunas se cancelan durante el proceso de diseño y desarrollo; otras son introducidas y luego reciben el rechazo del mercado. Para ser exitoso, un producto nuevo ha de ofrecer a los clientes un valor especial que se consigue con alguna combinación de su utilidad, estilo, precio y disponibilidad, en comparación con otros productos. A lo largo de la historia, las personas con gran visión y habilidades han reconocido la exigencia de productos nuevos y mejores, procurando explotar al máximo el potencial de las capacidades tecnológicas. En ocasiones los productos resultantes han sido tan originales y oportunos que se han convertido en precursores de industrias enteras. Dos de esos avances radicales son el Modelo-T de Ford y el primer producto de Haloid Corporation (que después sería la Xerox Corporation). En años más recientes, la introducción 1

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Capítulo 1 Cómo diseñar y desarrollar más eficazmente los productos

de Walkman de Sony y la estación de trabajo de Sun Microsystem aplicaron la tecnología moderna a nuevos mercados y prepararon el terreno para que otras empresas hicieran lo mismo. Sin embargo, lo más frecuente es que los productos nuevos desplazan a los ya existentes, modificando así la base de la competencia en industrias y mercados bien establecidos. El empleo de nuevos materiales y de procesos avanzados de producción ha favorecido el diseño y el desarrollo de productos exitosos de toda clase: automóviles, electrodomésticos, juguetes, calzado por nombrar algunos ejemplos con que estamos muy familiarizados. Esos productos nuevos pueden impulsar a una empresa incipiente a adoptar patrones eficaces de crecimiento o bien ayudarle a una empresa bien establecida a conservar e incrementar su participación en el mercado. En el caso de empresas más maduras, el proceso de diseño y desarrollo de productos a veces se convierte en una actividad esencial de renovación, que a menudo culmina en la modernización de procesos obsoletos de marketing, diseño, producción y distribución. Así pues, el proceso en virtud del cual la idea de un producto llega a ser una realidad comercial plantea retos periódicos de supervivencia a casi todas las empresas manufactureras. Las empresas se ven obligadas a responder a tales retos modificando la forma de diseñar y desarrollar los productos para ser más eficientes. El término eficiente significa hacer bien las cosas adecuadas: en este caso, diseñar un producto que, una vez fabricado y entregado, supere las expectativas del cliente; al mismo tiempo cumple con los objetivos corporativos respecto a ingresos, utilidades o participación en el mercado y sienta las bases del futuro. En Estados Unidos, por desgracia la manufactura ha presentado un patrón de resultados insatisfactorios al tratar de alcanzar esos objetivos tradicionales. El informe Made in America (hecho en América), que tuvo una amplia difusión y que se fundó en un análisis exhaustivo de la competitividad de ese país en varios sectores industriales, señaló "un problema del desempeño productivo... que se manifestaba en un crecimiento lento de la productividad y en deficiencias de la calidad y del carácter innovador de los productos nacionales" (Dertouzos, Lester y Solow, 1989, p. 166). Las empresas incapaces de superar tales problemas de desempeño terminarán por desaparecer. Las industrias donde esto se ha convertido en un problema endémico seguirán dando traspieses. A pesar de que ciertos aspectos de la introducción de productos nuevos (IPN) son objeto de una atención creciente, el progreso de muchas empresas ha sido más lento de lo esperado en esta área. En el momento actual no escasean las ideas estratégicas. Conceptos importantes y de gran utilidad —como el de "competir contra el tiempo" (Stalk y Hout, 1990), "la ventaja


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del atacante en la innovación" (Foster, 1986), la "producción dinámica" (Hayes, Wheelwright y Clark, 1988) y "liderazgo en calidad" (Juran, 1989)— fueron formulados en los últimos años. Una creciente familiaridad con tales conceptos, aunada a la reciente reestructuración profunda de muchas empresas manufactureras, ha dado origen a nuevas orientaciones ante el diseño y desarrollo de productos. No obstante la proliferación de iniciativas estratégicas, muchas empresas descubren la dificultad de alcanzar niveles significativos de mejoramiento. Por ejemplo, Manufacturing Futures Survey (encuesta del futuro de la producción) de 1990 reveló que las unidades de negocios de grandes corporaciones estadounidenses habían identificado la aceleración del desarrollo de productos como una prioridad principal; pese a ello ésta es un área donde su ventaja competitiva seguía siendo relativamente débil (Miller y Kim, 1990).

COMPLEJIDAD Y CENTRALIDAD El primer paso en la consecución de un mejoramiento sustancial en esta área consiste en admitir que el diseño y el desarrollo de productos es un complejo proceso que presenta nexos importantes con problemas contem poráneos de la administración. Tres de los aspectos de su complejidad y cenrralidad se manifiestan en las relaciones con la estrategia global del negocio, la competencia basada en el tiempo y la estructura de costos.

Cómo el diseño del producto apoya la estrategia de negocios El diseño y desarrollo de productos es una actividad constante de las empresas y debería ser compatible con su estrategia global. Algunas estrategias de negocios exigen un énfasis especial en esa actividad, y la estrategia de negocios de una empresa debería ser compatible con su competencia específica en la introducción de productos nuevos. Por ejemplo, si una empresa opta por competir basándose en ofrecerles a sus clientes una sensibilidad y valor extraordinarios, habrá de resolver simultáneamente los problemas de costo, calidad y tiempo de entrega en las deliberaciones concernientes al producto nuevo. Todas las consideraciones anteriores han de tenerse en cuenta en las decisiones detalladas acerca de la forma, la adecuación y la función del nuevo producto, así como las referentes a las características de su producción. Las consideraciones sobre el costo son complejas, lo mismo que las relativas a la calidad y al tiempo de entrega. Las capacidades funcionales, la confiabilidad y la faci-

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lidad de uso son unos cuantos de los muchos aspectos en que un cliente podría evaluar la calidad. El tiempo de entrega depende del suministro de materiales y componentes, así como de la confiabilidad y flexibilidad del sistema de producción; ambos se determinan principalmente con las decisiones tomadas durante el diseño del producto. Reflexionemos un poco sobre las consecuencias de la estrategia de negocios consistente en abarcar varios segmentos del mercado. Esta estrategia se propone ofrecer un margen adecuado de utilidades provenientes de varios productos muy diferenciados para satisfacer las necesidades específicas de diversos clientes. Se requiere, pues, una orientación rigurosa y exacta hacia las necesidades de ellos y la capacidad de diseñar productos para controlar los costos de la variedad. Una empresa que disponga de esta estrategia ha de dominar el diseño de productos modularmente o en familias, procurando mantener al mínimo posible la cantidad de piezas y proveedores. Por último, veamos cómo la estrategia de negocios mejora continuamente los productos de una empresa. La estrategia exige un proceso muy rentable del diseño y desarrollo de productos que conozcan bien todos los interesados. El mejoramiento de los productos actuales y la introducción de otros nuevos se tornan en una actividad integral y permanente. El diseño de productos ha de realizarse con un ritmo planificado (y, generalmente, con tiempos cortos de ciclo de desarrollo). Además debe darse prioridad a las ampliaciones y familias de productos. En muchas industrias ello supone la capacidad de combinar patrones de mejoramientos constantes e increméntales de la tecnología con "saltos" esporádicos, cuidadosamente seleccionados y bien sincronizados. Las capacidades flexibles de producción a veces resultan indispensables para llevar a cabo estos rápidos y frecuentes cambios de los productos. Algunas de las estrategias más representativas de negocios cuentan con el apoyo de una serie de capacidades comunes: • Ofrecer productos nuevos que prevén las necesidades cambiantes de los usuarios y que lo hacen con toda oportunidad. • Resolver problemas interfuncionales aplicando los criterios de diseño múltiple. • Clasificar e introducir eficazmente la nueva tecnología. • Capturar y reutilizar sistemáticamente los datos de diseño concernientes al producto/proceso. • Dar seguimiento a procesos rutinarios bien definidos del diseño y del desarrollo. • Mejorar continuamente las estructuras y procesos organizacionales.


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Las capacidades anteriores requieren un enfoque integrativo que, entre otras cosas, abarca estructuras y prácticas organizacionales compatibles, recursos humanos apropiados, estilos gerenciales y tecnologías. Esta clase de complejidad operacional forma parte del diseño y desarrollo de productos, cualquiera que sea la industria o el tamaño de la empresa.

Por qué el diseño de productos requiere rapidez y disciplina En las últimas décadas se ha escrito mucho sobre la competencia basada en el tiempo. En la manufactura, inicialmente se dio prioridad al proceso de levantar pedidos, fabricar unidades individuales y entregar el producto terminado. En fecha más reciente, los conceptos de esta clase de competencia fueron ampliados para incluir el diseño y desarrollo de productos. Si se desea destacar en ambos aspectos de la competencia basada en el tiempo se requieren capacidades semejantes, a saber: modernizar las operaciones para eliminar las actividades que no agregan valor; hacer bien las cosas desde la primera vez; construir la capacidad necesaria para atender los incrementos extraordinarios de la demanda, y colaborar más estrechamente con clientes y proveedores (Blackburn, 1991). "La rapidez con que se llega al mercado" se ha convertido en una expresión clave dentro de muchas industrias, a medida que un número cada día mayor de fabricantes estadounidenses introducen en toda la organización iniciativas relacionadas con la administración del tiempo. Siempre que oigamos que una empresa ha reducido radicalmente el tiempo para comercializar la tecnología en un producto nuevo, se refuerza el mensaje de que "más rápido equivale a mejor". La administración del tiempo en la introducción de productos nuevos corre hoy el riesgo de una simplificación excesiva. Al sentirse los gerentes presionados para obtener mejoramientos notables en el desarrollo de productos, han quedado absorbidos en el factor de tiempo, olvidando que la rapidez no es más que una de las medidas del desempeño que es preciso administrar. Nunca perderán su importancia los factores de calidad y costo. En el diseño y desarrollo de productos, para alcanzar la rapidez con un propósito bien definido y evitar la rapidez irresponsable se requiere una administración rigurosa del proceso entero. Aunque les resulte difícil, los gerentes que trabajan en empresas manufactureras han de entender que operan en un mundo de objetivos múltiples. Respecto al concepto de calidad, los ejecutivos de todo el mundo han llegado a comprender que el costo y la calidad no son objetivos antagónicos. Más aún, el movimiento de la administración de la calidad total (ACT) contiene la idea de que el trabajo de todos ha de ir alcanzando niveles cada vez

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más altos de calidad. Los fabricantes de mayor prestigio han ido más allá de la calidad como objetivo exclusivo y ahora incluye aminorar el tiempo en que se llega al mercado. Tener en cuenta esta nueva variable de "tiempo" sin perder de vista el resto de la ecuación de varios objetivos constituye uno de los principales retos que encaran quienes trabajan en el actual ambiente de la manufactura. A pesar de que lo anterior no puede ser traducido sim plemente en fórmulas fáciles del éxito, los procesos disciplinados y modernizados del diseño y desarrollo abreviarán el tiempo de espera y generarán productos de mayor calidad a menor costo. Cómo el diseño del producto incide en los costos

Las empresas que están reestructurándose para reducir los costos globales terminarán concentrándose en el diseño y desarrollo de productos, ya que esta actividad puede ser fuente de altos costos. Como se aprecia en la figura 1-1, las actividades del diseño y desarrollo afectan a la estructura de costos mediante el costo del proyecto y el resultante proceso de producto y fabricación. El costo de desarrollo puede reducirse disminuyendo el número y duración de los proyectos, simplificando su estructura y siendo más eficientes en su realización. Los costos unitarios de un producto nuevo dependen mucho de las decisiones tomadas durante el diseño. En particular, pueden disminuirse con una producción eficiente, que puede fijarse como prioridad en la etapa conceptual inicial del diseño y desarrollo. Controlar la manufactura, la ingeniería y otros costos es una necesidad competitiva para muchas empresas. Si quieren cumplir con el objetivo de


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reducción de costos, los gerentes deben mantener la orientación hacia la eficiencia del diseño y desarrollo de productos, no hacia los costos solamente. Cuando decidan no seguir adelante con las ideas de un nuevo producto, deberían hacerlo a partir de bases sólidas, es decir, con la seguridad de que las ideas, una vez transformadas en un producto real, no justificarán los costos ni los riesgos que se requerirán. De manera análoga, las ideas de productos que sí parezcan fecundas han de considerarse como inversiones. Al asignar los recursos para desarrollar ideas rentables de productos, los gerentes deben tener en cuenta la pérdida de ingresos debida a la introducción de un producto que no satisface las necesidades del cliente, que llega tarde al mercado o que no penetra en un segmento estrecho. El prescindir de tales factores puede resultar extremadamente costoso ("se vigilan los centavos y se descuidan los pesos").

EL VALOR DE LAS PERSPECTIVAS OPERACIONALES Los directivos que tratan de mejorar este proceso tan complicado de negocios deberían adoptar una amplia perspectiva, donde se pongan de relieve las realidades operacionales. Sólo entonces podrán asegurarse de que sus intervenciones sean importantes y eficaces. También deberían inculcarles estas perspectivas fundamentales a los que participan en la introducción de productos nuevos. Para tal fin podemos ver el proceso de introducción de productos nuevos (IPN) como una serie de proyectos, cada uno de los cuales consta de varias decisiones que se combinan para transformar un producto inicial en una realidad física comerciable. Así pues, el diseño y desarrollo de productos es a la vez una colección de proyectos individuales y una actividad permanente del negocio. Ambas perspectivas son válidas y ofrecen ideas diferentes. Este libro, y la investigación en que se funda, se concentra en el proyecto individual de introducción de productos nuevos por dos razones: primero, en ese nivel el análisis es potente y práctico. La potencia se debe a la posibilidad de conseguir importantes beneficios al modificar la forma de realizar las actividades de diseño y desarrollo. Esto es práctico en el nivel de proyecto, porque conocemos lo bastante sobre la administración interfuncional para resolver problemas específicos y aprovechar oportunidades concretas. Segundo, la administración de esta clase de proyectos es una estructura fundamental para una innovación eficaz de productos con el tiempo. La creación de estrategias y de sinergias entre proyectos tiene muchísima importancia, pero no puede sustituir a su planificación ni a su realización. Por el contrario, el éxito a largo plazo de familias de productos no

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Capítulo 1 Cómo diseñar y desarrollar más eficazmente ¡os productos

podrá conseguirse sin una gran capacidad de llevar a cabo proyectos individuales. Más aún, gran parte del aprendizaje organizacional y de las actividades conexas del mejoramiento continuo, tan importantes en el éxito a largo plazo, se cumplen en este nivel decisivo del proyecto individual de desarrollo de productos. El éxito a largo plazo de una empresa suele fundamentarse en el ritmo, dirección y aceptabilidad de su flujo de productos a través del tiempo y no en uno solo de ellos. Así pues, visto desde una perspectiva estratégica, el diseño y desarrollo son procesos permanentes, una serie continua de proyectos individuales con importantes relaciones permanentes con otras actividades como investigación y desarrollo, marketing, producción y servicio en el campo. Aunque en este libro nos centramos en la planificación y realización de proyectos individuales de la introducción de productos nuevos, también analizamos temas estratégicos y describe las relaciones ininterrum pidas con otras actividades del negocio. Al entender las clases de decisiones asociadas al diseño y desarrollo de productos, nos hacemos una idea general de sus necesidades operacionales, sin importar cómo se estructuren las decisiones individuales ni quién interFIGURA1-2

Decisiones que influyen en el diseño y desarrollo de productos


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venga en ellas. La figura 1-2 comprende algunas de estas áreas relacionadas con la toma de decisiones. Los altos directivos preparan el escenario al adoptar decisiones estratégicas sobre los mercados y tecnologías que deben cultivarse, sobre la importancia relativa que se dará a las capacidades internas de producción y la estructura del proceso de introducción de productos nuevos. También participan selectivamente en la revisión de las propuestas de productos nuevos y luego en la de una iniciativa relacionada con un nuevo producto. Los gerentes de producto o funcionales (según el tipo de estructura organizacional de que se trate) escogen los factores decisivos del éxito de un proyecto de este tipo; por su parte, los gerentes de proyecto tratan de resolver los problemas de rentabilidad que se presentan en la fase del diseño. Los especialistas que trabajan en estos proyectos de diseño y desarrollo se encargan de tomar decisiones pormenorizadas concernientes a la forma, adecuación y función del producto y a la forma de fabricarlo, entregarlo y darle mantenimiento. Aunque nadie asume la responsabilidad de la uniformidad de tales decisiones, casi siempre es imprescindible que alguien se encargue de ello. Otra manera de entender la naturaleza operacional del proceso de introducción de productos nuevos consiste en preguntar: ¿qué es un diseño de producto? La respuesta seguramente dependerá de la persona a quien se le formule y se relacionará con la secuencia de formas adoptadas por el diseño básico y por sus elementos secundarios. Como se advierte en la figura 1-3, tanto la forma como el contenido de la información de un "diseño de producto" cambian junto con las decisiones relativas al diseño y al desarrollo. Para mejorar la eficacia del proceso global se debe saber cómo el diseño de un producto logra esas formas, los problemas en cuestión al considerar los resultados del diseño a partir de dichas formas y quién debería participar en esta actividad.

ALCANCE Y CONTENIDO DEL LIBRO En este libro nos proponemos fomentar una administración más eficiente del diseño y desarrollo de productos, para lo cual presentamos la complejidad intrínseca y la realidad operacional del tema. Éste trata de los procesos administrativos y la naturaleza del diseño y desarrollo en empresas grandes; también se estudia la doble necesidad de reducir los tiempos de espera en el desarrollo y satisfacer al cliente. A partir de las perspectivas preliminares que acabamos de presentar, ofrece conceptos, hallazgos y ejemplos para orientar la acción de los ejecutivos.

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FIGURA 1-3 Formas de un diseño de producto Forma Documento del concepto Borrador Anteproyecto Modelo físico

Descripción Descripción cualitativa preliminar del producto planeado

Dibujo preliminar de un producto o componente Dibujo exacto de un producto o componente Representación tridimensional de la forma y del aspecto exterior de un producto Modelo de simulación Representación programada del diseño o funciones del producto Archivo de CAD Representación electrónica de la geometría de piezas/producto Boletín de Descripción completa del producto a utilizarse en el diseño del proceso de presentación producción del diseño Lista de materiales Lista exacta de todas las piezas/componentes del producto final Plan del proceso Descripción detallada de cómo se fabricará el producto Plan de servicio Descripción de las necesidades de servicios de campo (por ejemplo, repuestos, normas de prestación de servicios, procedimientos de soporte técnico, equipo de pruebas)

Por productos "nuevos" entendemos aquí aquellos que difieren bastante de los actuales como para requerir un tamizado y selección formal del concepto subyacente, así como una planificación y realización deliberadas y metódicas. Tales situaciones incluyen una ampliación considerable a un proyecto actual y también la introducción de otros más especiales. Así pues, los lectores interesados en las extensiones de productos muy importantes no deben sentirse sorprendidos por la referencia frecuente a productos "nuevos" (o introducción de productos nuevos). Prescindiendo por ahora de sutilezas semánticas, nos ocupamos de las realidades administrativas del diseño y desarrollo de productos muy importantes en las empresas manufactureras. Este libro no se centra en la obtención de mejoramientos pequeños, los cuales se manejan a lo largo del proceso constante de órdenes de cambios de ingeniería (OCI). Y no los estudiamos aquí porque se obtienen en un proceso aislado, menos complejo y más rutinario que nuestro tema. La satisfacción perpetua del cliente se basa en la administración eficiente de este proceso de mejoramiento. La experiencia que se obtiene ha de ser evaluada sistemáticamente en el diseño y desarrollo de productos nuevos. Examinamos ambos procesos desde varios puntos de vista, cada uno de los cuales es importante para su eficacia global. Los puntos de vista se presentan gráficamente en la figura 1-4.


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Todo marco de referencia analítica implica una decisión y éste no es la excepción. Algunos elementos importantes para el éxito de la introducción de productos nuevos no aparecen en la figura 1-4: la orientación al cliente, la participación de los proveedores y el acceso a importantes habilidades técnicas y experiencias gerenciales. Ello no es ni descuido ni omisión, sino simplemente el resultado de la decisión de utilizar otras estructuras en nuestro marco de referencia analítico. Estos temas integradores se explican a lo largo del libro, en vez de exponerlos debajo del encabezado de un capítulo. El libro consta de tres partes:

Parte 1. Las bases conceptuales necesarias para entender los retos y oportunidades. Parte 2. Ejemplos de casos que combinan varios conceptos. Parte 3. El contexto más amplio de la introducción de productos nuevos: facilitadores institucionales, enlaces organizacionales y mejoramiento continuo. En la parte 1 (capítulos 2-6) se presentan conceptos y marcos de referencia que facilitan la comprensión global de los aspectos administrativos de la introducción de productos nuevos; se describen las perspectivas que aparecen en la figura 1-4. Este material se tomó de una investigación que el autor y otros colegas realizaron hace poco y utiliza ejemplos adecuados y la bibliografía pertinente. En el capítulo 2 se examina un dilema fundamental en la organización del trabajo de diseño y desarrollo: los gerentes pueden hacer más rutinaria esta actividad al ser más explícitos sobre cómo debería realizarse; pero el trabajo debe ser siempre dinámico y flexible pues se relaciona con el riesgo, la incertidumbre y los cambios rápidos del ambiente externo. En el ca pítulo 3, nos centramos más en un proyecto individual y describimos la naturaleza de la administración basada en el tiempo dentro del contexto del diseño y desarrollo de productos. Se identifica además una serie de factores decisivos del éxito de ese proyecto y se explican cuestiones relacionadas con el establecimiento y cumplimiento de objetivos. El diseño y desarrollo de productos se llevan a cabo mediante la solución de problemas en equipo. En el capítulo 4 se aborda este tema y se ex ponen los retos que supone administrar equipos de alto rendimiento que realizan este tipo de trabajo. Vamos más allá de la conclusión común pero trillada de que "los equipos son un elemento esencial del éxito", pues se comenta la diversidad e importaciones de diversos "problemas humanos" y cómo podría intentarse una solución.

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FIGURA 1-4 Perspectivas integradoras acerca del diseño y desarrollo de productos

Todos los productos contienen cierto grado de innovación tecnológica, incluso el proceso más rudimentario de producción. Cualquier iniciativa de innovación tecnológica que sea nueva para una empresa planteará cuestiones de decisión y riesgo. En el capítulo 5 se tratan los temas de selección y desarrollo de la tecnología para un nuevo producto y el proceso de producción con que se fabrica, mientras que en el capítulo 6 nos concentramos en la adopción y uso de las tecnologías que facilitan el proceso de diseño. Quedan dos tareas por realizar. La primera es integrar nuevamente los temas del producto y del desarrollo, una vez desglosados con vistas a su análisis. Esto lo hacemos estudiando el caso histórico de algunos proyectos de introducción de productos nuevos. En la parte 2 (capítulos 7-10), se presentan cuatro casos, tomados cada uno de una empresa perteneciente a una industria diferente. En estos capítulos narrativos se explica de qué manera algunos temas fueron integrados dentro de varios contextos organizacionales. Los casos constituyen además un medio práctico para comprender


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cómo las combinaciones de factores internos y externos inciden en el proceso de introducción de productos nuevos, presentando además retos a los directivos. Los hemos seleccionado para ejemplificar diversos temas de interés e importancia generales, a saber: una empresa incipiente; una gran empresa que había afrontado problemas en la oferta de productos y había tenido que efectuar cambios radicales en el proceso de introducción de productos nuevos; una empresa que abrió brecha en la calidad del producto y en la experimentación de un nuevo diseño global, y una más que desarrolla ba un producto muy complejo en un ambiente regulado. Los capítulos en que se exponen estos casos terminan con un breve comentario que destaca la relación de cada caso con los conceptos presentados en la parte 1. En la parte 3 (capítulos 11-14) se aborda la tarea de examinar el contexto más amplio donde se diseñan y desarrollan los productos. Estos factores contextúales —que ya habían sido mencionados en las partes 1 y 2 pero que requieren una explicación más amplia— abarcan varías capacidades facilitadoras y algunas funciones permanentes del negocio que apoyan de manera fundamental el diseño y desarrollo de productos. En el capítulo 11 se habla de los facilitadores más importantes: iniciativas de calidad total, desarrollo de recursos humanos y tecnología de la información. En el capítulo 12 se describen los nexos existentes entre el diseño y el desarrollo de productos, así como las actividades permanentes del desarrollo del proceso de producción, el marketing y el servicio de campo. La actividad de introducción de productos nuevos ha de ser integrada adecuadamente con esos otros procesos, aunque los nexos cotidianos den la impresión de ser bastante remotos. En el capítulo 13 se ofrece una perspectiva del futuro y se estudian las cuestiones más recientes y un programa de mejoramiento continuo del proceso de la introducción de productos nuevos. El capítulo 14 com prende las observaciones finales sobre cómo abreviar el tiempo de espera y aumentar la satisfacción del cliente. El diseño y desarrollo de productos nunca ha merecido mucho la atención de los gerentes y expertos técnicos. Esta área fascinante y compleja se ve oscurecida porque frecuentemente cruza las fronteras funcionales tradicionales. En el libro ofrecemos una perspectiva práctica, operacional y muy completa de ese tema, es decir, un enfoque integrador cuya finalidad es estimular a los gerentes eficientes de las empresas manufactureras en los años venideros.

PARTE 1

CONOZCA LOS RETOS Y OPORTUNIDADES Un buen diseño y desarrollo de productos comienza con el conocimiento cabal de las actividades conexas y de la manera en que se efectúan, se integran y se administran. En el capítulo 1 se sientan las bases conceptuales para entender una amplia gama de oportunidades y retos administrativos. Aunque el tema central de estos cinco capítulos es el mismo, la perspectiva pasa de las estructuras formales de la revisión a la administración de proyectos, a la formación de equi pos, a la selección y riesgo tecnológicos y, finalmente, a la actividad del diseño propiamente dicho. En con junto, la parte 1 da al lector una perspectiva administrativa integrada del diseño y desarrollo del producto.

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CAPÍTULO 2 ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO: FASES, PASOS E INGENIERÍA SIMULTÁNEA Los proyectos de diseño y desarrollo de productos forman parte del proceso de innovación y han de ser estructurados para que brinden una buena oportunidad de que los ejecutivos hagan la revisión. Para aumentar las probabilidades del éxito a través de la innovación, los directivos deben buscar la uniformidad y la disciplina en la forma de ejecutar las actividades del diseño y desarrollo. En el presente capítulo se explica cómo las grandes empresas, y también muchas pequeñas, estructuran el trabajo de los proyectos de introducción de productos nuevos. Los mejoramientos importantes hechos a los productos actuales, que debemos distinguir de la introducción de productos esencialmente nuevos, requerirán mecanismos administrativos semejantes para estructurar el trabajo, revisar el progreso y resolver los problemas. No obstante, para facilitar la exposición, a lo largo del capítulo seguiremos refiriéndonos al proceso de introducción de productos nuevos. Los proyectos de diseño y desarrollo son intrínsecamente riesgosos, estratégicamente importantes y consumen mucho los recursos escasos. Los altos directivos deben decidir, por ejemplo, el soporte de recursos que darán a un proyecto determinado, cuándo cancelar un proyecto con pocas proba bilidades de éxito y cómo afrontar eventos imprevistos y problemas insolu bles. Los proyectos que parecen interesantísimos al ser propuestos por primera vez han de revisarse de cuando en cuando para determinar si están cumpliendo con los objetivos técnicos y de negocios. El éxito global de un proyecto requiere obtener un considerable valor agregado para el cliente. Esto a su vez requiere una combinación aceptable de éxito tecnológico (fabricar un producto con la tecnología adecuada que funcione según lo previsto) y de éxito de mercado (obtener una participación adecuada de utilidad, de mercado o de ambas cosas). La mayor parte de los intentos de crear un producto afrontarán cierto grado de dificultad para responder a las expectativas en uno de estos aspectos o en ambos. Es 17

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Parte 1 Conozca los retos y oportunidades

necesario estructurar los proyectos para favorecer la disciplina que haga aflorar cuanto antes los problemas. Los altos ejecutivos de las grandes organizaciones pueden participar constructivamente en el diseño y desarrollo de productos mediante una adecuada estructura formal de revisión. Los ejecutivos de empresas pequeñas naturalmente dedican mucho tiempo a las cuestiones de diseño y desarrollo de productos, sin que puedan aprovechar la simplicidad de su estructura organizacional. (En el capítulo 7 encontrará el lector un ejemplo ampliado de esta situación: el caso de NeXT Corporation.) Sin importar la industria, a medida que una empresa crece y los empleados disponen de menos tiempo para atender asuntos de diversa índole, los gerentes tienden a incorporar una estructura formal a la organización del trabajo y a su revisión. En este capítulo se examinan tes cuestiones: • ¿Cuáles son los métodos formales más comunes de estructurar los proyectos de introducción de productos nuevos? • ¿Qué es la práctica de la ingeniería simultánea y por qué es tan im portante? • ¿Cómo deberían los gerentes considerar estas cuestiones referentes a la estructura global de la introducción de productos nuevos? ¿Pero por qué abordar cuestiones concernientes a la estructura global del proyecto y a las revisiones formales de los gerentes al inicio de este libro y no en la mitad o hacia el final? La respuesta es simple: conocer la manera en que el proceso de introducción de productos nuevos suele ser estructurado es un punto de partida útil para estudiar las cuestiones que trataremos en capítulos subsecuentes: la administración de proyectos, el funcionamiento de equipos y la decisión tecnológica.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS Ante todo, hemos de poner este proceso dentro del contexto más amplio de la investigación y de la innovación tecnológica. Como se observa en la figura 2-1, los primeros pasos de una secuencia de innovación son las invenciones o hallazgos provenientes de la investigación científica, complementada con modalidades más prácticas de la investigación que se centran en aspectos del progreso tecnológico que vale la pena implantar. La investigación aplicada suele justificarse a partir de una necesidad general percibida o de una oportunidad de mercado. Esta clase de actividades innovadoras "ascendentes" cuentan con sus propios recursos y retos administrativos, total-

Capítulo 2 Estructuración del trabajo: fases, pasos e ingeniería simultánea

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mente independientes de otras conexas y posteriores relacionadas con el diseño y desarrollo de productos. Así pues, comenzamos nuestro estudio del diseño y desarrollo después de haber identificado un mercado meta y de haber seleccionado y aceptado una idea de producto. No nos ocuparemos de las etapas orientadas a la investigación "ascendente" de la innovación, porque normalmente es administrada por separado de la introducción de productos nuevos. Por el contrario, nos centraremos en el programa "descendente" deliberado y escogido de innovación cuyo fin es la oferta comercial de un producto nuevo en particular. Por consiguiente, el punto inicial de interés es el reconocimiento formal de una necesidad u oportunidad por parte de los altos directivos, que podrían satisfacer diseñando y desarrollando un producto nuevo. Este punto se identifica fácilmente en la práctica por ser entonces cuando se lanza el proyecto de introducción del nuevo producto, lo cual origina las actividades directamente asociadas al diseño, desarrollo, pruebas y fabricación. En las grandes empresas manufactureras se cuenta con procesos formales para administrar la introducción de estos productos, y versiones generales resumidas han comenzado a aparecer en las obras de administración de empresas (véase, por ejemplo, a Cooper, 1990). Las empresas designan con diversos nombres las fases de este proceso, pero casi siempre lo dividen en cinco: • Validación de la idea. • Diseño conceptual. • Especificación y diseño.

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Parte 1

Conozca los retos y oportunidades

• Producción y prueba del prototipo. • Capacidad de producción. Las empresas pequeñas con productos no extremadamente complejos también advierten la necesidad de disponer de procedimientos más estructurados para el diseño y desarrollo; de ahí que sigan los lineamientos que se describen a continuación. Por ejemplo, Interlake Conveyors, fabricante de estantería industrial y de productos para el manejo de materiales, quitó la responsabilidad de diseño y desarrollo de productos al grupo de ingeniería y la asignó a la planta; además ideó sistemas y procedimientos con el fin de mejorar la administración del proceso (Whitton y Cook, 1990). Sin entrar ahora en la cuestión de cómo se llevan a cabo estas fases ni de la relación existente entre ellas, podemos describir el contenido del trabajo a realizar. Esto lo hacemos partiendo del modelo tradicional de la administración de operaciones: los insumos son convertidos en productos. Elegimos este modelo porque nos sirve para comprender las cuestiones esenciales de la revisión y control que los gerentes tienen en cada fase. El modelo se sintetiza en la figura 2-2. Las definiciones y la terminología empleados en este capítulo son un compendio de los que se utilizan en varias empresas y su finalidad es ejemplificar la práctica común de las empresas e industrias.

FIGURA 2-2 Resumen de las fases y puntos en la introducción de productos nuevos


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Validación de la idea (fase 0) Esta fase precede a la creación de un proyecto formal de introducción de productos nuevos. La incluimos aquí para ofrecer un panorama completo; pero como antecede a la administración del diseño y desarrollo, no nos ocuparemos de ésta en el resto del libro. Abarca la identificación, selección y refinamiento inicial de la idea de un producto nuevo. Según la industria y la estrategia de innovación de cada empresa, esta fase inicial puede nacer de una iniciativa de los altos directivos, de un ejercicio formal de planificación hecho por un grupo encargado de esta responsabilidad o simplemente de una idea defendida por un empleado de la empresa o por un cliente. En una empresa pequeña, los ejecutivos de alto nivel pueden llegar a enterarse personalmente de las oportunidades de productos nuevos; en cambio, en las grandes empresas, éstas tal vez deban "ser filtradas" hasta llegar a los niveles superiores. Los altos directivos a menudo presentarán informalmente la fase de validación de la idea de un nuevo producto, formando un pequeño equi po de planificación con representantes de marketing y de las áreas técnicas. En términos generales, tienen la responsabilidad de tratar de adecuar una oportunidad particular de mercado a la tecnología disponible. La oportunidad de mercado se presenta inicialmente cuando una nueva idea se genera y se analiza como posibilidad de producto. La responsabilidad de la creación de ideas de productos nuevos puede asignarse a un grupo en particular; en las empresas donde se estimula muchísimo la innovación se alienta a los que tienen este tipo de ideas para que las sometan a consideración. Después, si la idea del producto aprueba una revisión inicial de selección en comparación con otras posibilidades, es sometido a examen ulterior. Con la expresión defensor de la idea se designa a veces a la persona que realiza una labor de convencimiento en ese caso. En algunas empresas de alta tecnología, se asigna un grupo de ingeniería para que estudie el mercado e identifique la necesidad de un rendimiento mayor que rebasa el alcance de otros productos planeados. El horizonte temporal del análisis de mercado debe ser lo bastante amplio como para abarcar el ciclo completo de desarrollo del producto. Por supuesto, sería absurdo esperar que las ventas de un producto comenzasen a declinar para iniciar el desarrollo de un producto nuevo. En el mercado de macrocomputadoras {mainframes), el grupo de ingeniería que se encarga de realizar el análisis debe hacerlo con siete años de anticipación. 3M es un buen ejemplo de una empresa que estimula entre sus empleados la generación de ideas de productos nuevos. En este caso, el defensor de la idea original dispone de una cantidad limitada de recursos (y una parte pequeña de su horario normal de trabajo) para que cultive la idea hasta que

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esté en condiciones de presentar una propuesta formal a fin de poder investigarla más a fondo y obtener el apoyo necesario. Cuando una empresa ya cuenta con un gran número de productos y con una política adecuada, hay mayores probabilidades de que una proporción importante de las ventas provenga de productos relativamente recientes. En todo caso, el argumento en favor de un nuevo producto se construye identificando el espacio bidimensional —el mercado y el desempeño técnico— donde encaja la idea de él. Entre las consideraciones normales de esta etapa cabe mencionar las siguientes: 1. Una definición del cliente meta y un panorama general de sus necesidades no satisfechas. 2. Un sentido de las opciones tecnológicas disponibles para desarrollar un producto que las atienda. 3. Las cuestiones relativas a las tecnologías e instalaciones apropiadas de producción. 4. El potencial general de mercado de un producto de este tipo. 5. La ventaja competitiva de la empresa que decida introducir el producto. 6. Los recursos, tanto financieros como humanos, que se necesitarán para iniciar el desarrollo del concepto del producto. A continuación los conceptos y planes preliminares para obtener la apro bación de las ideas del nuevo producto se preparan en forma de un plan de oportunidad de negocios (PON), algunas veces con ayuda de un gerente de producto designado para tal fin (generalmente escogido por su orientación al marketing o al diseño de ingeniería). El equipo que elabora el plan puede ser pequeño, pero suele incluir a especialistas de marketing, diseño de productos y producción. Los contenidos del plan diferirán un poco según la empresa, pero normalmente contendrán lo siguiente: • Pronósticos de las tendencias tecnológicas y de las preferencias de los clientes (entre otras cosas, información pertinente de la investigación del mercado). • Un análisis de la situación competitiva de la empresa, en caso de introducir exitosamente el producto. • Una descripción de las principales necesidades de diseño del producto (como características, funciones, confiabilidad, tamaño, peso) y el proceso correspondiente de producción (es decir, calidad/rendimiento, tiempo de entrega). • Un análisis de las amenazas y respuestas de la competencia.


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• Un plan de marketing que abarque los pronósticos de ventas y de participación en el mercado. • Un plan de desarrollo del producto (costos, oportunidad y departamentos que habrán de intervenir). • Un análisis financiero que justifique la introducción del nuevo producto. El plan de oportunidad de negocios constituye la meta global de la em presa y deberá contener objetivos internamente compatibles entre las áreas funcionales participantes, a saber: marketing, diseño, producción; los departamentos de soporte como el de finanzas, el legal y el de calidad; y otros que especifique la empresa. En algunos casos, el plan de oportunidad de negocios también recomendará a un gerente de proyecto (algunas veces denominado gerente de programa), quien se encargará de la iniciativa de introducción del nuevo producto en caso de ser aprobado el proyecto. Diseño conceptual (fase 1)

En esta fase, el concepto expresado en la etapa de validación de la idea se refina y se amplía con vistas a demostrar la rentabilidad del nuevo producto. (En algunas empresas recibe el nombre de fase de factibilidad.) Las ideas se hacen más concretas al irse identificando las especificaciones comerciales del producto, entre ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las especificaciones crean expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los diseñadores y de los ingenieros de producción, que proceden entonces a identificar los atributos de forma, adecuación y función del producto. La factibilidad técnica se explora definiendo la arquitectura del producto (los elementos individuales y sus interrelaciones), al mismo tiempo que se identifican las opciones generales del diseño, sus posibilidades, eventuales problemas técnicos y el riesgo conexo con éstos. Tales necesidades se describirán en la medida en que el producto requiere desarrollar un nuevo proceso de producción. La factibilidad del marketing se evalúa a partir de la estrategia de negocios, el marketing y los objetivos de ventas, las tácticas de marketing, las necesidades de recursos y el programa de lanzamiento del producto. En esta fase se evalúan además la aceptación por parte de los usuarios y las estimaciones de ventas, efectuando varias clases de investigación de mercado, pruebas del concepto y grupos de interés, a menudo mediante maquetas y modelos del producto. La función normal del marketing en esta fase inicial de la introducción de productos nuevos se explica más ampliamente en el capítulo 12. Pero cuando un producto se diseña para crear un nuevo mercado, el análisis tradicional de mercado será de menor utilidad que el entu-

24 Parte 1 Conozca los retos y oportunidades

siasmo visionario de los planificadores del producto. El factor clave para lograr éxito a largo plazo consiste en alcanzar un equilibrio entre la investigación tradicional de mercado y ese entusiasmo. El resultado de la fase del diseño conceptual suele ser un documento que demuestra la familiaridad de los diseñadores con las necesidades de los clientes y una clara estrategia del esfuerzo que habrá de hacerse en la introducción del nuevo producto. Es entonces cuando se establecen los objetivos de la introducción en lo tocante a la calidad y al costo unitario, así como el compromiso de cumplir con el tiempo de entrega y las necesidades presu puestarias. (Este tema se expone con mayor amplitud en el capítulo 3.) También se estudian las cuestiones referentes al desarrollo interno de la tecnología necesaria y a su adquisición externa. Deben establecerse las es pecificaciones del diseño de ingeniería y un plan de producción (entre otras cosas, un programa de entregas y un esquema de los requisitos de capacitación de la fuerza laboral). En la medida en que participen los proveedores externos, se identifican las opciones y se evalúa su capacidad global. Se determinan las necesidades de capital, así como el tiempo de adquisición del equipo y herramientas de producción. En todas esas áreas, hay que evaluar los riesgos y oportunidades con suficiente detalle para justificar la transición a la siguiente fase de desarrollo. Según la naturaleza del producto, otros tipos de actividades también serán incluidas en una etapa de desarrollo completo del concepto. La factibilidad del producto se estudia desde el punto de vista de la patente, a fin de asegurarse de que no haya barreras legales en su registro. Asimismo, se hace una proyección de los patrones de uso por parte de los clientes, se formulan los planes de garantía y se estiman los costos. Los recursos requeridos para pasar a la siguiente etapa son grandes en comparación con los empleados durante esta fase; de ahí la gran importancia de que el diseño conceptual sea un proceso riguroso y exhaustivo. En esta etapa, muchas empresas tratan de estimular una estrecha colaboración interfuncional. Algunas elaboran bosquejos —o incluso modelos que no funcionan y que están hechos de madera, espuma u otro material— para hacer más tangible el producto propuesto. He aquí la pregunta fundamental que se planteará entonces una empresa en un mercado de consumidores al menudeo: ¿el desarrollo, producción, mantenimiento, distribución y marketing de este nuevo producto es una inversión muy adecuada de nuestros recursos? Especificación y diseño (fase 2)

Durante esta fase, se establecen especificaciones detalladas del producto y del proceso de producción. A esto algunas empresas lo llaman fase de diseño de ingeniería. Por lo que respecta al producto, se formulan y se contestan


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todas las preguntas sobre las aplicaciones del producto, su aspecto y la manera en que será utilizado. En situaciones apropiadas, será entonces cuando se busque proteger la patente, identificándose y descubriéndose los posibles problemas del impacto ambiental (debidos tanto al uso del producto como al proceso de manufactura). La meta es obtener la autorización del diseño del nuevo producto. Antaño muchas empresas tendían a desvincular la ingeniería del producto y la de procesos: las dos actividades se efectúan una tras otra. La imagen de la ingeniería de productos que arrojaba los modelos de éstos "por arriba de la pared" en dirección del departamento de producción era una elocuente metáfora, sobre todo en las grandes empresas con productos complicados. En muchas industrias se hicieron evidentes los costos de este enfoque tradicional: diseños improducibles, gastos adicionales innecesarios y retraso por ciclos evitables de rediseño a la luz de la realidad de la manufactura. Hoy se acepta que el desarrollo de productos y procesos pertenece a una sola fase de la introducción de productos en un ambiente de trabajo interfuncional más integrado. Se preparan los prototipos de ingeniería del producto nuevo para determinar la factibilidad técnica y para que sirvan de base al desarrollo de una adecuada capacidad de producción. En el modo aceptado de esta fase, la ingeniería de producción ha de evaluar las opciones del diseño del producto atendiendo a su facilidad y costo de producción, así como a las implicaciones que esto tiene en la calidad del producto manufacturado. Pueden elaborarse prototipos iniciales de funcionamiento para verificar algunas suposiciones relativas al producto o al proceso. El resultado de esos prototipos será la validación y aprobación de las suposiciones para un desarrollo más refinado o bien la identificación y solución de problemas imprevistos mediante los cambios correspondientes del diseño. La "creación rápida de prototipos" es un nuevo enfoque orientado a la tecnología que empiezan a aplicar muchos fabricantes (entre ellos los de automóviles, de computadoras y motores de aviones a propulsión) para reducir los costos y el tiempo que se tardan en llevar al mercado los productos nuevos. Es un enfoque que se basa en el diseño ayudado por computadora (CAD), permite la identificación y solución tempranas de problemas en cuanto a la forma y ajuste de las piezas de ensamble, antes de someter los diseños a costosos dibujos, maquinado y partes de la producción. Estos sistemas combinan la física, la ciencia de materiales, la electrónica y las gráficas por computadora por medio de la ingeniería ayudada por computadora (CAE) y la manufactura ayudada por computadora (CAM) integradas con CAD. Las piezas se fabrican aplicando procesos como estereolitografía, modelado con deposición fundida y sinterización selectiva por rayos láser. Puede obtenerse el maquinado de operación breve y de producción aplicando estos sistemas; se facilita así la transición del prototipo a la producción.

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Parte 1


En forma más tradicional se idean procesos especiales para obtener prototipos de funcionamiento completo, a menudo en un "taller de prototipos" en el departamento de ingeniería o producción, aunque en ocasiones se recurre a contratistas externos. Algunas industrias además idean métodos y herramientas para analizar los resultados de estas pruebas de prototipos. Después de la estrategia de "construir y probar", las empresas finalmente especifican y calculan el costo de una lista completa de materiales, que abarca todas las partes y componentes del producto. A continuación se establecen programas de entrega de los componentes y subensambles, iniciándose entonces la calificación de los proveedores. Comienza la definición y capacitación de las habilidades que deben reunir los operadores. En la medida en que el departamento de ingeniería de producción cola bora estrechamente con los diseñadores de productos en esta base (y proba blemente también antes), será posible conseguir ahorros al evitar costos y en menor tiempo para llegar al mercado Y en la medida en que no ocurra lo anterior, caben esperar costosos esfuerzos de reducción de costos (de los cuales hablaremos después) una vez que el producto ha sido introducido en el mercado. Producción y pruebas de prototipos (fase 3)

Si se presta mayor atención a las primeras fases de la validación de la idea y del diseño conceptual, se facilitan diseños del producto que requerirán menores cambios subsecuentes. La importancia estratégica de estas dos primeras fases, las cuales se sintetizan en la figura 2-3, empieza a recibir un reconocimiento cada vez más grande y se explica más detenidamente a lo largo del libro. Aun cuando el departamento de producción y los clientes participen mucho durante las fases 0, 1 y 2, siempre se realiza después un aprendizaje adicional. La fase de pruebas del prototipo en la introducción de productos nuevos brinda la oportunidad de determinar si el producto, en condiciones realistas de manufactura y uso, reúne las especificaciones de calidad establecidas y si esto a su vez cumple con las necesidades competitivas. En algunas empresas a esto se le llama fase de verificación del producto. En el caso de un producto complejo de "sistemas" (por ejemplo, una macrocomputadora), es frecuente que la fase sea dividida en subfases: construcción del modelo de ingeniería, ensamble inicial, integración y aceptación. En ella se prueban independientemente los componentes principales, aplicándose luego una prueba al sistema integrado. Durante esta fase, el producto se fabrica en su totalidad en series piloto de poco volumen y se prueba en varias condiciones que se asemejan a la gama entera de ambientes donde lo utilizarán los usuarios. El propósito fundamental es descubrir posibles defectos de diseño y fabricación susceptibles


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FIGURA 2-3 Las dos primeras fases de la introducción de productos nuevos

de ser modificados antes de que se inicie la producción y el envío en grandes volúmenes. En la medida en que el diseño conceptual y detallado se efectúe en forma rigurosa y meticulosa, aminorarán considerablemente los costos y riesgos que suponen las pruebas de prototipos. La meta de la producción de prototipos y la fase de pruebas es obtener un diseño validado y la autorización para iniciar la fabricación del nuevo producto. Así pues, es importante no sólo que una empresa efectúe pruebas de prototipos y lo haga con cuidado, sino también que los encargados presten atención a los resultados. A medida que los directivos exigen tiempos más rápidos del ciclo de desarrollo, en algunos casos será inevitable que se abrevie la etapa tan importante de la prueba de prototipos. A continuación damos un ejemplo desafortunado que sirve de advertencia para este tipo de situaciones.

Ejemplo de los compresores de General Electric. A mediados de la década de 1980, la Appliance División de General Electric, ubicada en Louisville (Kentucky) estaba desarrollando un nuevo compresor rotatorio para su nuevo modelo de refrigerador. Como quería superar a los competidores japoneses, aceptó un diseño innovador del compresor, componente esencial para generar aire frío. El prototipo fue construido y probado en forma limitada, en una precipitada carrera por introducir cuanto antes el producto en el mercado. Aunque los datos aportados

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por las pruebas parecían positivos, unas deficiencias de diseño en el compresor ocasionaron fallas de campo. Más de 1 millón de los com presores, producidos en una planta construida para tal fin con un costo de 120 millones de dólares, tuvieron que ser reemplazados con unidades fabricadas por proveedores externos. Tras una investigación retrospectiva, se descubrió lo siguiente: un técnico que llevaba más de 30 años trabajando en el Laboratorio de pruebas de Louisville había desarmado las piezas del compresor en algunas muestras, las había ins peccionado y había manifestado su preocupación por un problema de calentamiento excesivo. Ante la presión de llegar cuanto antes al mercado, los supervisores no le dieron mucha importancia al problema y no lo comunicaron a los altos ejecutivos. En una palabra, la presión de fabricar los compresores había influido rápidamente en los resultados de las pruebas, había acelerado demasiado su desarrollo a través del proceso de pruebas y, finalmente, había causado un costosísimo y grave problema a la empresa. La fase de pruebas de los prototipos comienza a ser revolucionada con el advenimiento de opciones para efectuar pruebas simuladas en vez de pruebas de laboratorio. Las segundas son caras y consumen tiempo valioso en la ruta crítica de la introducción de productos nuevos. Las primeras no sustituyen por completo a las pruebas físicas de productos que se realizan ulteriormente; pero como pueden realizarse un poco antes en la fase de desarrollo, durante la etapa intermedia suministran inmediata retroalimentación a los diseñadores del producto y del proceso. Por ello, se han investigado exhaustivamente muchas clases de productos de "alta tecnología" —desde centros de maquinado flexible hasta microprocesadores de gran complejidad— para idear herramientas de simulación por computadora aplicables a las pruebas rápidas de prototipos. Estos programas permiten al diseñador "ver" los resultados de un periodo compactado de uso del nuevo producto en condiciones simuladas de utilización. Así se obtienen ideas muy útiles sobre la funcionalidad o confiabilidad del producto todavía en la fase de prototipo, información que permite mejorar la rentabilidad del diseño. Sin embargo, estas pruebas se aplican en forma reducida porque requieren conocer los procesos tecnológicos básicos. En el caso de las copiadoras, no es posible modelarlas matemáticamente, pues por ahora no se conocen bastante bien ni los aspectos electromecánicos del manejo del papel ni la tecnología del marcado. A los especialistas en diseño industrial les será de gran utilidad contar con nuevas herramientas computacionales de diseño, ya que tradicionalmente les interesa la facilidad de uso de un producto en la fase de prototipo. Gracias a los paquetes especiales disponibles en el mercado, pueden ensamblar fácilmente todos los elementos de una interfaz de hardware o soft-

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ware en una pantalla de computadora y probarlos en un usuario muestra. Se ahorrarán así los meses que tardan en crear y probar los modelos físicos por medio de herramientas manuales de diseño. Las pruebas exhaustivas de prototipos significan que habrá menos posi bilidades de grandes sorpresas, cuando el producto se fabrica en una instalación de producción masiva y se introduce en el mercado. Es un notable mejoramiento respecto a los esfuerzos dominados por los problemas detectados durante la producción masiva y, posteriormente, cuando el producto llega al mercado. Recuérdese que, a fines de la década de 1970, Xerox Corporation se estremeció al descubrir que un mercado dominado por ella rechazaba los productos nuevos, porque no funcionaban adecuadamente en el campo en las condiciones normales de operación. Hubo que revolucionar totalmente la forma de diseñar y probar los productos para que reco brara su posición competitiva en la industria que había fundado. Ahora la empresa aplica varios ciclos en la construcción de prototipos, tendientes a validar el diseño más reciente. La finalidad es seleccionar un diseño funcional antes de iniciar la producción piloto, en la cual los cambios costarían mucho y tardarían demasiado tiempo. La fase de producción y prueba de prototipos también presenta una fuerte orientación al mercado en muchas industrias. En las empresas de alta tecnología, el departamento de marketing suele patrocinar una serie de prue bas alfa y beta en el sitio, que se aplican al nuevo producto y que se complementan con evaluaciones de los clientes. En las pruebas normalmente participan los clientes más importantes, y su retroalimentación a veces influye en la versión comercial del nuevo producto. Hay que definir las necesidades de garantías que se expresaron en las fases anteriores. Siguen elaborándose planes pormenorizados para el lanzamiento del producto y se establecen programas de capacitación para la fuerza de ventas y los que prestan el servicio de campo. Es interesante señalar que es en esta fase cuando algunas empresas eligen el nombre del nuevo producto; antes de ella muchas lo designan con un nombre de código interno. Capacidad de producción (fase 4)

Ahora todo está ya listo para introducir el nuevo producto. En esta fase final, a veces conocida con el nombre de comercialización, se da una intensa actividad mercadológica. Ésta se acompaña de dos actividades: se implanta el plan de ventas y la responsabilidad del producto del equipo de introducción de productos nuevos se transfiere a los integrantes del departamento de marketing y producción que se encargan de fabricar y vender el producto. Aquí nos limitaremos a explicar el programa de manufactura. La tarea central es alcanzar gradualmente la capacidad de producción, comúnmente denominada, que se requiere para obtener los volúmenes proyectados de

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Parte 1


ventas, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos del nuevo producto en lo tocante al costo unitario, la conformidad con las especificaciones de desempeño y otras medidas de calidad como la satisfacción del cliente. Esta actividad a veces plantea serios problemas a la manufactura. Antes de iniciarla ya deberían haberse tomado medidas para asegurarse de que se cuenta con los niveles adecuados del equipo necesario, el maquinado y otros procesos. En la fase de capacidad de producción, a la fuerza laboral se le impartirá el adiestramiento apropiado y se le supervisará cuando comience a fabricar el nuevo producto en estos niveles comerciales. Esta fase no tendrá éxito si la administración de los proveedores no se cerciora de que los materiales y piezas se entreguen con puntualidad y uniformidad. En algunas industrias se requiere un esfuerzo especial para garantizar que el proceso de producción funcione conforme a lo planeado. Para ello se requiere a menudo la búsqueda deliberada de mejorar la calidad del producto y abatir los costos, reduciendo la variabilidad de los procesos de producción. En esta etapa son indispensables las habilidades para optimizar los planes de los procesos y para aprender de la experiencia cotidiana. Además, la empresa necesita crear la capacidad de satisfacer las necesidades del servicio de cam po a medida que vayan presentándose. Durante esta etapa, se conseguirá la participación del equipo de diseño de productos. Se necesitan sus conocimientos en los intentos de optimizar el proceso de producción. Además, tal vez haya que rediseñar el producto, cuando se detecten problemas en la obtención de la conformidad con el presupuesto y la calidad. Las empresas que han utilizado equipos interfuncionales en las fases iniciales del diseño conceptual, del desarrollo de productos/procesos y en las pruebas de prototipos señalan que ha disminuido la necesidad de rediseñar el producto durante la etapa de capacidad de producción. Pese a ello, cabe esperar que se lleve a cabo cierto nivel de este tipo de actividad. En el momento en que el nuevo producto entra en el ámbito comercial, algunas empresas conceden mucha importancia a la aceptación de los usuarios. Entre las actividades después de la venta figuran la instalación, posiblemente por medio de equipos especializados en esa labor. En este momento, a veces se intensifican las actividades de marketing, servicio al cliente y servicio en el campo (algunas de las cuales se comentarán en el capítulo 12).

Reducción de costos: una etapa común de seguimiento En algunas industrias la capacidad de producción no es la etapa final del diseño y desarrollo del producto. Siempre que la rapidez con que se llega al mercado y la calidad del producto se consideran las prioridades principales, es muy probable que el costo unitario del producto sea visto inicialmente


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con menor rigor. Frecuentemente el resultado es que los costos iniciales su peran el presupuesto. En este momento, las empresas a menudo toman medidas formales tendientes a reducir los costos. Un ejemplo de ello, el caso de GE Aircraft Engines, se describe en el capítulo 10. En esa empresa las cuestiones relacionadas con la reducción de costos estaban vinculadas fundamentalmente a los costos resultantes de la ingeniería debidos a los cambios de diseño del producto, a los costos de equipo nuevo debidos a la recalificación del motor y sus piezas y a los costos adicionales del maquinado. En estas actividades deberán participar las personas clave que tengan experiencia en producción, compra de materiales, finanzas, ingeniería y marketing. Entre sus tareas primordiales seguramente figurarán las siguientes:

1. Producción. Un plan revisado de producción que contiene me joramientos de fabricación/compra, una revisión de las características del costo y desempeño relativas a las herramientas y otro tipo de equipo, evaluaciones de la aplicación de la nueva tecnología de producción y una revisión de los métodos de estimación de costos. Este trabajo incluirá una estimación de los incrementos de la productividad que se obtendrán cuando los cambios recomendados se introduzcan en los procedimientos de manufactura, flujo de proceso y parámetros de operación. 2. Compras. Análisis del costo de los últimos materiales adquiridos, de los actuales y los que se planifican; estudio de las consecuencias que los precios cambiantes de los materiales en el momento de la entrega proyectada tendrán en el costo global del producto; examen del ahorro que se obtendrá al ordenar cantidades mayores de los materiales necesarios. 3. Finanzas/contabilidad de costos. Creación de las curvas de aprendizaje para cada planta; revisión de las técnicas de agregación de costos y asignación de gastos generales; definición de los factores inflacionarios que se emplearán en el pronóstico de costos; investigación de la responsabilidad de los gerentes de planta en la administración de los costos generales y de materias primas. 4. Ingeniería. Revisión de la relación entre costo y características fundamentales del producto (por ejemplo, peso o tamaño) en busca de formas aceptables de reducir los costos; comparación de la manufacturabilidad de este producto y los diseños anteriores para obtener mejoramientos adicionales del diseño; revisión de las opciones anteriores de reducción de costos que fueron rechazadas por razones de ingeniería. La tarea de ingeniería deberá abarcar la preparación

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de un plan, con los tiempos correspondientes, que permita alcanzar los costos del producto proyectados inicialmente. Este tipo de esfuerzos para reducir los costos son caros y consumen recursos durante mucho tiempo. La única manera de evitarlos consiste en diseñar el nuevo producto de manera que alcance el nivel deseado de costo unitario en el momento de iniciarse la producción masiva. Este concepto, llamado comúnmente diseño para el primer costo maduro, no es fácil de implantar y se explica en el capítulo 3. Nótese además que, aun sin contar con un programa importante de reducción de costos, los productos y los procesos correspondientes de fabricación se mejoran gracias a los esfuerzos continuos de los ingenieros de diseño, los de producción y otros miembros del departamento de producción. La actividad de mejoramiento con frecuencia nace de ideas provenientes del servicio de campo, del departamento de marketing o directamente de los propios clientes. De hecho, aunque tal vez el equipo encargado de introducir productos nuevos se haya desintegrado mucho tiempo atrás, esta actividad puede considerarse normal y sólo termina cuando el producto pierde su mercado o se torna obsoleto al ser lanzado otro producto.

REVISIÓN DE LOS PUNTOS Muchas empresas han formalizado la introducción de productos nuevos a tal grado que identifican las diversas fases del trabajo y los procesos de evaluación ejecutiva que se llevan a cabo entre dos fases consecutivas. Punto es el término con que comúnmente se designan las revisiones. Se eligió este término por su carácter descriptivo. Un comité especial compuesto por altos ejecutivos de todas las funciones de la organización evalúan el avance del diseño del producto y el proyecto de desarrollo al finalizar un hito específico. Cada evaluación de los puntos exige cumplir con requisitos bien especificados. Si todo marcha bien, el proyecto pasa oficialmente del punto administrativo a la siguiente fase de trabajo. Sin embargo, en la práctica el sistema de fases-puntos de muchas em presas no se vigila tan rigurosamente como lo indican sus manuales precisos y pormenorizados de operaciones. En particular, las presiones de acelerar la introducción de productos nuevos en el mercado ha provocado una gran combinación de fases. Cabe destacar sobre todo la creciente aceptación de la "ingeniería simultánea" (que se explica más adelante en este capítulo), en la cual se permite que algunas tareas relacionadas lógicamente con una fase comiencen en fases anteriores, con tal de ahorrar tiempo en la ruta crítica del proyecto global.


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En cada punto se evalúa formalmente el estado del proyecto de introducción de productos nuevos en comparación con los objetivos originales de funcionalidad, calidad y costo. En este sistema de control orientado a los eventos, se utilizan listas de comprobación preestablecidas para examinar la última serie de decisiones concernientes al desarrollo de productos y procesos, el éxito en la realización de las decisiones anteriores y la previsión de posibles problemas en las etapas sucesivas. Si se cumple con los criterios previamente fijados de aprobación, la evaluación ejecutiva habrá llegado a feliz término, y se asignan más recursos al proyecto y diversas responsabilidades para la siguiente fase. Pero si el proyecto no pasa algunas de las evaluaciones, se cancela o se detiene en la fase actual hasta que los problemas detectados se resuelvan y sea aprobado en la evaluación del punto. La tarea gerencial más difícil en este proceso consiste en establecer criterios claros de aprobación y aplicarlos sin excepciones. Algunas veces la evaluación del punto se convierte en la ocasión de transferir el liderazgo formal del proyecto, acción que refleja los retos princi pales que habrá que resolver en la siguiente fase. En casos extremos, el liderazgo puede pasar de alguien especialista en marketing durante la fase anterior a alguien especializado en la administración de ingeniería en el desarrollo y pruebas del producto; quizá más tarde, a alguien que se haya destacado en producción o marketing atendiendo al aspecto más complejo del lanzamiento del producto. Incluso en las fases del diseño técnico de un proyecto (como se aprecia en el caso del producto de Norstar que se comenta en el capítulo 8), el liderazgo puede ser transferido de un gerente de ingeniería a otro, según las habilidades y estilos gerenciales que se requieren en ese momento. Por supuesto, los altos directivos habrán de juzgar las ventajas y desventajas que suponen los cambios en la dirección del proyecto, basándose para ello en el conocimiento de los talentos de los gerentes de proyectos y a las cambiantes necesidades de sus proyectos relativas a la introducción de productos nuevos. En igualdad de circunstancias, a veces resulta positiva la continuidad en la dirección del proyecto. Así pues, el objetivo fundamental de la revisión en los puntos es vigilar que los proyectos se ajusten a las normas, al mismo tiempo que se aclaran los riesgos y los compromisos. Este proceso formal de revisión estimula deliberadamente la solución interfuncional de problemas en todo el ciclo de la introducción de productos nuevos. Suministra además una valiosa retroalimentación a los altos directivos, con lo cual contribuye a estimular su participación y adhesión a lo largo del ciclo. Las empresas que siguen las fases formales que acabamos de describir tienden a adoptar la serie conexa (y con una numeración similar) de las revisiones que a continuación se explican. Sin embargo, conviene aclarar que exponemos estas evaluaciones, lo mismo que en el caso del resumen de

34 Parte 1 Conozca los retos y oportunida des

las actividades de las fases, a manera de ejemplo ampliado. No pretendemos en absoluto dar una receta de cocina del sistema óptimo que debe seguirse. Tampoco pretendemos presentar una explicación completa de todo cuanto sucede en una empresa en particular.

Lanzamiento del proyecto (punto 0) Este punto inicial de revisión tiene por objeto comprobar la factibilidad financiera y técnica de invertir los recursos corporativos en las ideas propuestas de un nuevo producto. La evaluación será un ejercicio mucho más detallado del que se había efectuado antes, cuando se seleccionó inicialmente la idea del nuevo producto. En este momento seguramente se habrán hecho muchas investigaciones. El comité de evaluación ejecutiva está ahora en posibilidades de decidir si proseguir la fase del diseño conceptual, aguardar hasta que se resuelvan determinadas cuestiones o rechazar la propuesta y cancelar el trabajo de diseño y desarrollo. Las empresas que llevan a cabo rigurosas evaluaciones en el punto 0 parecen coincidir en que es el punto más estratégico para que intervengan los directivos. Y, en efecto, el nombre de este punto denota su importancia; las empresas que comenzaban la evaluación ejecutiva en el punto 1 descubrieron que iniciaban demasiado tarde las discusiones de las cuestiones formativas más importantes del mercado y del desempeño del nuevo producto. Más tarde agregaron el punto 0 al inicio del conjunto ya existente de evaluaciones. En el punto 0 se evalúa una amplia gama de asuntos concernientes a la necesidad que el mercado tiene del producto propuesto y a su compatibilidad estratégica con la empresa. Se presentan los objetivos iniciales de la introducción de productos nuevos, como el primer envío a los clientes, el costo del desarrollo, las medidas de la calidad del nuevo producto, su costo unitario estimado y la elasticidad del precio. Lo mismo se hace con los pro blemas y riesgos de carácter técnico, las necesidades de inversión, la rentabilidad probable, el impacto en las operaciones actuales, la prioridad relativa y la disponibilidad de recursos. También se analiza a fondo el plan para demostrar la factibilidad en la fase del diseño conceptual. Una vez concluida exitosamente la evaluación en este punto, se asignan los fondos para realizar el diseño conceptual, se escoge un gerente de programa (o de diseño) y se autoriza la obtención de los recursos humanos que se necesiten. Aprobación de la implantación del p royecto (punto 1)

En la revisión que se efectúa en el punto 1, los ejecutivos evalúan el plan global del proyecto para cumplir con los objetivos de la introducción de productos nuevos. Parte esencial de la evaluación son la definición de clien-


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tes/mercado, el plan de negocios y la factibilidad del proyecto desde un punto de vista combinado de tecnología, producción y mercado. La evaluación incluye además especificaciones detalladas del producto, así como el programa y otros planes para llevar a cabo la introducción del nuevo producto. En este punto, los gerentes deben estar convencidos de que los enfoques de los diseñadores se ajustan a las realidades del departamento de producción. Algunas empresas también tienen en cuenta factores como la posibilidad de la patente y los impactos previstos de carácter ambiental, sanitario y de seguridad. En el punto 1 se incluye una evaluación del proyecto del nuevo producto en relación con otros programas y prioridades. En algunas empresas, los productos nuevos son escasos y muy espaciados, de manera que cada uno merece la designación de alta prioridad. Otras introducen muchos productos nuevos; de ahí la necesidad de revisar constantemente las prioridades de esta cartera. El estado actual del negocio también puede incidir profundamente en la prioridad que se conceda al proyecto, aun si su potencial parece alto según la evaluación que se le dio en el punto 1. Tras la terminación exitosa de la evaluación en el punto 1 se decide pasar a la fase del diseño; entonces pueden asignarse los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Si se presentó insuficiente información para justificar la decisión, podrá pedirse al equipo que reelabore los puntos en cuestión y que regrese al punto 1 para otra evaluación. He aquí otras dos opciones: interrumpir el programa y aguardar hasta que mejoren las circunstancias o sim plemente rechazar el proyecto. Por circunstancias más propicias se entienden las condiciones del mercado (mayor potencial de ventas y márgenes más elevados de rentabilidad), las condiciones financieras (más fondos dis ponibles para invertir en el producto) o las condiciones tecnológicas (existencia de capacidades más desarrolladas o de más fácil acceso).

Aprobación del diseño (punto 2) La evaluación que se realiza en el punto 2 tiene por objeto aprobar el diseño del nuevo producto. A menudo requiere la demostración de un prototipo del producto completo y la disponibilidad de las capacidades esenciales del proceso sin las cuales no puede fabricarse. Los evaluadores ejecutivos se cercioran de que el diseño del producto cumpla con los requisitos especificados (funcionalidad, peso y tamaño), que su entrega se efectúe conforme al plan de negocios (que, entre otras cosas, incluye la disponibilidad y el costo unitario), que no queden sin resolver problemas importantes del desempeño técnico y que los recursos y el tiempo todavía requeridos no rebasen los plazos señalados. En este momento se llama a los representantes del departamento de marketing para que presenten pruebas de que la respuesta de los usuarios al nuevo producto será positiva.

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Parte 1


Inicio de la producción en grandes cantidades (punto 3) La revisión que se realiza en este punto se propone conseguir la aprobación de la capacidad de producción y lanzar el producto al mercado. Una consideración muy importante será determinar si todos los aspectos de dicha capacidad están listos para comenzar la aceleración gradual hasta alcanzar la producción a gran escala. El equipo debe demostrar que se cumplieron los criterios previamente establecidos de la calidad del producto y que se terminó la preparación de marketing para lanzarlo. He aquí los resultados de una evaluación exitosa en el punto 3: confirmación de la fecha de lanzamiento y, de ser necesario, aprobación del financiamiento de cualquier incremento del presupuesto o modificaciones del diseño.

LA PRÁCTICA DE LA INGENIERÍA SIMULTÁNEA En años recientes muchos fabricantes se han sorprendido al descubrir que sus competidores desarrollaban productos nuevos en la mitad del tiempo y a la mitad del costo de lo que ellos invertían. Uno de los elementos centrales de ello es la transición de la ingeniería secuencial a la ingeniería "simultánea" de los productos nuevos y los procesos de manufactura aplicados. La diferencia entre ambas modalidades se describe gráficamente en la figura 2-4. Se ha recurrido ampliamente a analogías deportivas para distinguirlas. La ingeniería secuencial más tradicional se describe como una carrera de relevos: un competidor corre a la vez y entrega la estafeta al siguiente corredor. Si un corredor se tropieza o si no realiza adecuadamente el relevo, se retrasa todo el equipo. En cambio, se compara la ingeniería simultánea a un partido de rugby. En este deporte todo el equipo corre por el campo al mismo tiempo, pasándose la bola unos a otros. Como los dos deportes son diferentes, son limitadas las analogías que podemos trazar entre ellos, pero las imágenes son claras: la ingeniería simultánea (a semejanza del rugby) exige una interacción constante e intensa y en todo momento es un trabajo de equipo. En muchas empresas, expresiones como ingeniería simultánea —u otras designaciones como ingeniería concurrente o codesarrollo — han adquirido el significado laxo de equipos integrados interfuncionales (y abarcan a proveedores y clientes). En los capítulos 3-5 estudiaremos varios aspectos de la integración de equipos a lo largo del diseño y desarrollo del producto. Por ahora nos concentraremos en la noción fundamental originaria de la ingeniería simultánea que incluye los grupos internos de ingeniería de la empresa.


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FIGURA 2-4 Comparación entre el enfoque secuencial y la ingeniería simultánea

El punto de vista originario y estrecho Este enfoque de la ingeniería simultánea es simple pero potente: a los ingenieros de producción se les reúne con los de diseño, a fin de lograr el objetivo combinado de crear mejores productos de los que se obtendrían de sus hábitos tradicionales de permanecer aislados unos de otros. En esta nueva modalidad de interacción, los primeros participan activamente desde las eta pas iniciales en que el concepto de producto está siendo perfeccionado y comienza su diseño. Tienen entonces la oportunidad de plantear preguntas sobre el diseño y las capacidades disponibles de producción, antes que se dedique mucho tiempo o esfuerzo a una de las opciones de diseño. De esta manera, los aspectos del costo y de la calidad en que repercute la manufactura podrán analizarse a fondo más pronto de lo que ocurriría en el procedimiento normal. Con la ingeniería simultánea se ahorran el tiempo y los gastos que supondría el rediseño con la ingeniería secuencial "estandarizada", en la cual a los ingenieros de producción se les pide simplemente desarrollar un proceso para fabricar el nuevo producto ya diseñado. Es posible

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obtener estos beneficios mediante el pensamiento integrado en que la ingeniería de diseño tiene en cuenta otras necesidades más (por ejemplo, manufactura, costo, ciclos de compras), además de la funcionalidad y el desempeño del nuevo producto. Incluso en esta perspectiva tan estrecha, la ingeniería simultánea significa más que el simple pensamiento integrado respecto al diseño de un producto. Significa también iniciar algunas tareas de ingeniería relacionadas con el proceso de manufactura al mismo tiempo que se establecen los detalles del diseño. En otras palabras, se da un codesarrollo del producto y del proceso de manufactura, pues el trabajo en ambas áreas se entrecruza en el tiempo en vez se seguir una rigurosa secuencia de decisiones del producto tomadas en niveles superiores que conducen a decisiones del proceso tomadas en niveles más bajos. Por ejemplo, el diseño y adquisición de las herramientas indispensables pueden comenzar antes que se haya autorizado el diseño de la pieza en cuya fabricación se usarán. Beneficios

La ingeniería simultánea es una respuesta organizacional a la necesidad de contar con una estructura de trabajo para la introducción de productos nuevos que sea a la vez más adecuada y eficiente. Es una técnica compatible con la búsqueda de algunas capacidades importantes que examinaremos más adelante en el capítulo.

La disciplina en el proceso de introducción de productos nuevos se fortalece cuando se reúne a los ingenieros de diseño y producción para que colaboren (a menudo en un mismo lugar físico), con la responsabilidad conjunta de generar productos y decisiones eficientes. El avance logrado en la identificación y reducción del riesgo representa un resultado directo de la transición a la ingeniería simultánea, porque desde las primeras etapas se plantean más cuestiones sobre la factibilidad técnica. Así el gerente del proyecto o un equipo de evaluación ejecutiva estarán en mejores condiciones de detectar las prioridades para resolver problemas adicionales en un momento donde el costo (y el tiempo) de ello es relativamente pequeño. La solución de problemas se fortalece cuando personas con las ha bilidades y experiencia necesarias interactúan de modo constante con un objetivo común, en vez de hacerlo esporádicamente y con objetivos antagónicos. La asignación de recursos se hace más eficiente pues la empresa espera que la orientación inicial a la manufactura propia del patrón de la solución combinada de problemas que se da en la ingeniería simultá-


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nea) requerirá menos horas adicionales de ingeniería. El hecho de que tiempos más breves del ciclo de desarrollo puedan acompañarse de una mayor productividad ha sido demostrado en varias situaciones, princi palmente en la investigación que Kim Clark y Takahiro Fujimoto (1991, Cap. 4) han dedicado a la industria automotriz del mundo. La ingeniería simultánea facilita la obtención de un control laxo que tanto favorece el desarrollo eficaz de productos nuevos. Cuando colaboran los ingenieros de diseño con los de producción, habrá menos probabilidades de que los desacuerdos lleguen a los niveles su periores de la dirección. Así pues, las evaluaciones ejecutivas en las salas que se efectúan aplicando la ingeniería simultánea se concentrarán más en la naturaleza de las soluciones obtenidas de manera conjunta que en reanudar las tradicionales "batallas territoriales" o en adoptar las formas autoritarias de control administrativo.

Problemas potenciales A pesar de las ventajas anteriores, la ingeniería simultánea no está exenta de problemas. En todos los niveles los directivos deben estar conscientes de ellos, si quieren tener una idea realista de lo que puede aportarles esta clase de estructura laboral: 1. El simple hecho de reunir a las personas con un propósito común no garantiza que funcionen como un equipo coherente. No podemos pensar que desaparezcan en un momento las fronteras que a lo largo de los años han ido separando los departamentos de diseño y pro ducción. Este problema se analiza ampliamente en el capítulo 4. 2. La evolución de CAD/CAM/CAE ha hecho posible acelerar el ritmo y la eficiencia de los esfuerzos de la ingeniería simultánea. Sin embargo, estas tecnologías orientadas al diseño requieren disciplina en el establecimiento de bases estandarizadas y centralizadas de datos y una capacitación apropiada de los usuarios. Los problemas concernientes a la utilización eficiente de las tecnologías de diseño se exponen en el capítulo 6. 3. La ingeniería simultánea, en que algunas actividades de niveles más bajos comienzan antes que terminen las actividades de niveles altos que las amoldan, posiblemente requieran mayor comunicación y flexibilidad. Por ejemplo, la ingeniería de producción tal vez coloque una orden temprana de ciertas herramientas basándose en el diseño del nuevo producto, pero le dicen que debe cambiarse el diseño y que las herramientas deben modificarse. Por supuesto, en tal situación el ingeniero de producción deberá enterarse del cambio cuanto

40 Parte 1 Conozca los retos y oportunida des

antes y habrá que seleccionar con mucha flexibilidad la fuente de las herramientas (dentro o fuera de la empresa). Una perspectiva más amplia

La ingeniería simultánea ha adquirido significados más extensos, a medida que las empresas han ido recabando experiencias en la integración de más fuentes de pericia y conocimientos durante el diseño y desarrollo de productos. Desde esta perspectiva más amplia, se considera importantísima la participación de los clientes en todo el proceso de diseño, desarrollo y pruebas, como lo indican las descripciones anteriores de las diversas fases del trabajo. El argumento es claro: la satisfacción del cliente, elemento esencial del éxito en la introducción de productos nuevos, puede verse afectada por las decisiones que a lo largo del proyecto se adopten respecto al diseño y al desarrollo. Siempre que pueda perderse esa orientación porque el cliente no interviene, las empresas buscan un medio eficaz de contar con su intervención. La participación temprana y permanente de los principales proveedores, encargados de diseñar y fabricar los componentes importantes o subsistemas, también es parte de la práctica generalizada de la ingeniería simultánea. Es común formar alianzas estratégicas con los proveedores: com partiendo con ellos las metas de la introducción de productos nuevos y haciendo que intervengan en el diseño conceptual, la planificación y programación del proyecto e incluso colaborando de manera conjunta en las actividades fundamentales del diseño y el desarrollo. Con su inclusión estratégica como parte de la ingeniería simultánea puede aumentarse la satisfacción del cliente y aminorar el tiempo de lanzamiento. Se obtienen beneficios parecidos con la participación temprana y constante de los especialistas de la empresa en el servicio de campo, en la conta bilidad de costos y en las compras. La intervención en las primeras etapas favorece el examen simultáneo de varios problemas durante la investigación del concepto. Una participación constante garantiza que el diseño del producto, el proceso de producción, las herramientas requeridas y la selección de los proveedores de materias primas y de componentes sean compatibles con los objetivos originales del proyecto. La sincronización de la participación es un aspecto esencial en el caso de especialistas cuyos conocimientos se necesitan sólo esporádicamente o de aquellos cuya actividad forma parte de la ruta crítica del proyecto global. Un comentario sobre las industrias de procesos continuos

La práctica de la ingeniería simultánea, y en realidad el modelo entero de las revisiones de fases sobre productos nuevos, se aplica a los que se fabri-


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can o ensamblan en lotes pequeños o grandes para distinguirlos de los que se elaboran en industrias de proceso continuo, como los productos químicos, los farmacéuticos, el papel o la cerámica. En este libro no pretendemos ocuparnos de los problemas del diseño y desarrollo en unas industrias determinadas; pero aquí conviene ofrecer un breve resumen de lo que hace especiales a las industrias de procesos continuos. Cuando la petición de un cliente o una encuesta de mercado en estas "industrias de procesos continuos" revela la necesidad de un producto nuevo, tal vez los límites de los procesos disponibles de producción sean demasiado restrictivos y haya que inventar un nuevo proceso. El diseño y desarrollo de tales productos están tan íntimamente ligados al proceso con que se fabricarán que entonces se da prioridad al desarrollo del proceso de producción. Una actividad inicial consiste en diseñar el equipo de producción (que abarcará bombas, tubos y reactores para fabricar los productos químicos; máquinas y hornos molduradores para la cerámica). Por tanto, las em presas en estas industrias han de resolver el problema de la incertidumbre que implica el nuevo proceso, lo que puede producir y cómo esto se relaciona con las especificaciones del equipo. Como las propiedades del producto final dependen de las especificaciones, en cierto modo el proceso de manufactura es el producto. Para que el proyecto de un nuevo producto tenga éxito, habrán de identificarse las pro piedades del producto que satisfarán las necesidades de aplicación de los usuarios, además de ser factibles desde el punto de vista técnico. Por lo regular, el equilibrio se alcanza en los ciclos de la experimentación. No es posible establecer las propiedades de los materiales que pueden producirse sin que los investigadores de la empresa efectúen estudios en condiciones muy controladas de laboratorio. Una vez que el producto deseado haya sido fabricado en el laboratorio, habrá que diseñarlo a su tamaño normal para los niveles comerciales de producción. Entonces suelen surgir problemas de factibilidad, puesto que la versión comercial (diseñada para una capacidad mucho más elevada) no será una réplica de la versión de la boratorio, de manera que los procesos conexos tienden a comportarse de distinta manera. Tanto en el laboratorio de la producción como comercialmente, los ingenieros de pruebas tratan de determinar cómo los parámetros operativos del proceso, entre ellos el tiempo, la temperatura y la presión, incidirán en las propiedades del producto final. En las industrias que fabrican materiales para utilizarse como componentes, el cliente también somete a prueba el nuevo material como parte del desarrollo global, para compro bar si funciona satisfactoriamente en las aplicaciones a que está destinado. Las anteriores son algunas de las realidades del diseño y desarrollo del producto en las industrias de procesos continuos. Aunque se observan semejanzas en los productos que se fabrican o ensamblan, también se dan

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diferencias importantes. En ellas generalmente no hay una estructura formal aceptada que equivalga al sistema de fases-puntos de evaluación que hemos descrito en el capítulo.

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE FASES Y PUNTOS En la exposición anterior el lector seguramente se habrá dado cuenta de que esta forma de diseñar y desarrollar el producto puede cumplir varias funciones muy importantes: • • • • • • •

Lograr el rigor y la uniformidad. Identificar y aminorar el riesgo. Asignar los recursos. Obtener un control "flexible". Facultar al equipo. Resolver los problemas de diseño. Lograr una transición fluida del desarrollo a la producción en grandes cantidades.

En los siguientes apartados vamos a explicar brevemente cada una de las funciones anteriores.

Lograr la disciplina y la uniformidad El desarrollo de productos nuevos es un proceso complicado, sobre todo cuando la empresa es grande y el producto es relativamente complejo. El enfoque de fases y puntos fue ideado para facilitar la uniformidad del proceso. El objetivo se consigue al especificar lo que es preciso hacer en cada fase y cómo el trabajo de cada una será evaluado en la revisión del siguiente punto. Las empresas que adoptan este enfoque generalmente suelen especificar los tipos de documentos que habrán de ser preparados como base de la evaluación en cada punto. Aunque la realización del proceso de la evaluación formal tiene sus necesidades especiales en cuanto a costo y tiempo, su adopción generalizada refleja la convicción de que los beneficios valen la pena. Identificar y aminorar el riesgo

Por lo que respecta a los aspectos tecnológicos y de mercado, el proceso de fases y puntos fue ideado para detectar los riesgos con la debida antelación


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y vigilarlos conforme avanza el proyecto. Por supuesto, ningún proceso administrativo puede por sí mismo reducir el riesgo, pues eso compete a los que integran los equipos de introducción de productos nuevos. En el caso del compresor para refrigerador de la General Electric que comentamos en páginas anteriores, el subestimar el factor de riesgo causó un gran desastre. La empresa ya había fabricado 12 millones de compresores rotatorios para los acondicionadores de aire, de manera que los directivos supusieron que el diseño y manufactura de este tipo de compresores sería un ejercicio de rutina. Como se había subestimado el riesgo subyacente, el ingeniero jefe de diseño de Appliance División rechazó la propuesta de desarrollar un com presor rotatorio en coinversión con una empresa conjunta con un fabricante japonés que ya tenía experiencia en este tipo de componentes. Asimismo, el equipo de General Electric rechazó la opción de utilizar como consultor al ingeniero que décadas antes había diseñado el compresor rotatorio original para el acondicionador de aire. Los directivos no querían recurrir a estos medios de reducción del riesgo, porque no advertían el nivel de riesgo que entrañaba el proyecto. ¿Cómo pueden evitarse esas percepciones erróneas? Una forma consiste en alentar, y de hecho exigir, la identificación temprana del riesgo. Ello se facilita (aunque no se garantiza) recurriendo a las evaluaciones de punto como ocasión formal para formular preguntas sobre el riesgo del proyecto y la manera en que se solucionará. En esta etapa el equipo del proyecto ha de estar dispuesto a ocuparse objetivamente de lo concerniente al riesgo, sin temor a represalias.

Asignar recursos Las necesidades de asignación de recursos variarán en todas las fases de un proyecto de introducción de productos nuevos. Como se mencionó con anterioridad, una de las actividades fundamentales en las primeras etapas de cualquier proyecto consiste en estimar las necesidades de recursos para la parte restante de él. Las evaluaciones de punto representan una oportunidad formal para examinar la eficacia de los recursos ya asignados y definir la necesidad de otros más. En forma ininterrumpida, el gerente del proyecto (o programa) juzgará si los recursos disponibles están utilizándose y si hace falta modificar los planes y programas ya implantados. La lección que parece ser común entre las industrias es la siguiente: vale la pena asignar recursos considerables (y un equipo con todos los conocimientos funcionales pertinentes) a la actividad que antecede a la evaluación en el punto 1. Como veremos en el capítulo 3, ésta resulta ser una inversión muy rentable, cuyos beneficios se manifiestan en el tiempo total requerido para lanzar el producto y también en el costo y la eficiencia del producto propiamente dicho.

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Obtener un control "flexible" La evaluación de punto es sin duda una modalidad de control gerencial. En estas ocasiones orientadas a eventos durante el diseño y desarrollo, los directivos de todas las funciones conexas del negocio tienen la oportunidad de ejercer el control sobre el futuro del proyecto. No obstante, el sistema valorativo da resultados óptimos cuando los miembros del equipo familiarizado con el producto propuesto, con el proceso de manufactura y con el mercado tratan de prever y resolver ellos mismos los problemas. El propósito del diseño y desarrollo no se cumple, cuando ya avanzado el proceso valorativo los ejecutivos de alto nivel interceden con sus sugerencias para que se introduzcan cambios en el diseño. Un sistema de fases y puntos bien implementado servirá para educar a los directivos y también a los integrantes del equipo del proyecto: fija los límites de las preguntas que plantearán los primeros y el momento en que lo harán. Este tipo de control gerencial deliberadamente acotado y regulado parece caracterizar las empresas más exitosas en el desarrollo rápido y eficaz de productos nuevos. Facultar al equipo

Al centrar su participación en las primeras etapas del proyecto, los directivos podrán ejercer el máximo impacto y, al mismo tiempo, facultar al equipo del producto. Algunos muestran poco interés en el proyecto antes que se encuentre en la fase de prototipo; en este momento tardío influirán poco sin perjudicarlo en su totalidad, y el equipo ve en su intervención una fuerza represora. En cambio, si se concentran en las actividades durante las fases 0 y 1, influirán profundamente, sin que por ello dejen de facultar al equipo absteniéndose de participar en las decisiones durante la implementación. En la figura 2-5 se describe gráficamente la incongruencia entre la intervención tardía que todavía es frecuente en muchas empresas y la capacidad de incidir en el resultado. Por tanto, facultar un equipo de introducción de productos nuevos no significa que los directivos "renuncien" al control. Más bien indica aceptar responsabilidad en lo concerniente a la estrategia global y abdicar a la res ponsabilidad de realizar el diseño y desarrollo del producto. Si esos ejecutivos realizan bien su trabajo (esto es, si establecen capacidades, estrategias, objetivos y procesos de evaluación), el equipo de desarrollo de productos tendrá una idea clara de los parámetros dentro de los cuales operará y de los recursos que podrá utilizar.


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FIGURA 2-5 La necesidad de la atención de los directivos en las primeras fases

Validació n de la

Especificaciones y diseño

Producción y pruebas de prototipos

Aceleración gradual de la manufactura

Capacidad de influir en el resultado Perfil de la actividad normal de los directivos

Resolver los problemas de diseño El diseño de productos es un proceso cuyas opciones se identifican y analizan. Dada la diversidad de objetivos en cualquier introducción de productos nuevos, cabe suponer que surjan problemas de selección al considerar las opciones con que se cuenta. Se presentarán al intentar satisfacer dichos objetivos. Muchos de ellos serán resueltos por miembros del equipo de introducción de productos nuevos. De hecho, el propósito del sistema de fases y puntos que se usa en el desarrollo de productos nuevos es estimular al equipo para que prevea las cuestiones que se plantearán en la evaluación de los puntos e intente resolver todos los problemas cuya exposición está programada para una fecha ulterior. En la medida en que el equipo no haya identificado algunos de ellos o no haya resuelto enteramente lo que identificó, en las evaluaciones habrá que realizar los análisis o tomar las decisiones pertinentes. El gerente del programa (o proyecto) interviene de manera importante en el proceso de solución de problemas, como veremos en el capítulo 4.


Lograr una transición fluida del desarrollo a la producción en grandes cantidades

En la fase 3, se lleva a cabo una transición importantísima de la especificación de un nuevo producto a su proceso de producción y a la creación de una capacidad de manufactura en grandes cantidades. He aquí cuatro elementos convenientes de la transición (Ebner, 1990): 1. Se prueba y se demuestra la estabilidad de los nuevos procesos antes de iniciar la producción masiva. 2. A los trabajadores se les ha capacitado en la fabricación del nuevo producto y están alcanzando los niveles deseados de calidad. 3. Desde el principio los objetivos bien establecidos de los primeros costos rigen la perspectiva de la producción. 4. Con congruencia perfecta, los proveedores y su tecnología han sido integrados al nuevo producto mediante una planificación y sincronización rigurosas. Muchas cosas están en juego al pasar del prototipo de un producto nuevo a la aceleración gradual de la capacidad plena de producción; de ahí que algunas empresas tengan un grupo de Ingeniería Avanzada de Manufactura (IAM), encargado de establecer y efectuar los procesos de producción piloto mucho antes de comenzar la producción masiva. La finalidad de este grupo intermedio es depurar el producto y el proceso, así como obtener todas las ventajas del aprendizaje de la manufactura, antes de transferir el proyecto al lugar de producción masiva. Entre otras cosas, detecta los pro blemas de diseño, idea y prueba procesos de manufactura, herramientas y accesorios, además de capacitar la fuerza laboral. Se cuenta con varios métodos para realizar la transición. A continuación damos dos ejemplos representativos. En AGFA Compugraphic, líder mundial en el diseño y manufactura de equipo electrónico para preimpresión, un grupo de ingeniería avanzada de manufactura produce de 100 a 300 unidades en un periodo de tres a cinco meses (Tatikonda y Rosenthal, 1990). Esto sucede después de un periodo de ingeniería de diseño de prototipos, durante el cual uno de esos grupos construye de 10 a 20 sistemas en estrecha colaboración con la ingeniería de diseño. La producción de prototipos por parte del grupo examina detenidamente los refinamientos del proceso (entre ellos, las cuestiones de seguridad), la manufacturabilidad, la capacidad de mantenimiento, la posibilidad de aplicar pruebas y las certificaciones del de-


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sempeño. En este punto, las modificaciones en el diseño del producto se espera que sean mínimas, pero se efectúan si son necesarias. El equi po incluye a todos los integrantes del grupo de ingeniería avanzada de manufactura, a los ingenieros de producción y pruebas que participan en el desarrollo de herramientas y a la mayoría de los ingenieros de diseño del producto. Todos ellos trabajan más ampliamente en el proceso de producción: llevan bitácoras muy completas, usan las herramientas y componentes de la producción a medida que van estando disponi bles, y diariamente celebran juntas en las que resuelven los problemas. Evalúan los riesgos, analizan las contingencias y exploran hipótesis. Se capacita una avanzada de empleados y luego se les envía de nuevo a la planta de producción masiva, junto con el producto, el equipo de ensamble, las herramientas y los técnicos. En la Amdahl Corporation, líder de precios y desempeño en el diseño y manufactura de grandes sistemas de macrocomputadoras, la ingeniería avanzada de manufactura construye los modelos de ingeniería en un área de prototipos denominada Área de Producción Inicial (Venugo pal, 1990). Los problemas de diseño que se descubren son remitidos al departamento de ingeniería de diseño. El grupo de ingeniería avanzada de manufactura idea y prueba los procesos de manufactura, prueba el nuevo equipo y fabrica cinco o seis sistemas. Empleados muy calificados forman parte del grupo y colaboran con los ingenieros de manufactura anticipada en la creación de procesos detallados. Se han convertido en los líderes del área de producción y capacitan a más personal para acelerar la capacidad de producción. La producción inicial tiene lugar en el periodo de 18 a 24 meses antes de efectuar el primer envío a los clientes. En ese lapso, los ejecutivos de producción comparten el liderazgo con el área de ingeniería y de producto en la construcción del nuevo producto, pero su función principal consiste en vigilar que todo se lleve a cabo con sincronización. No es raro que en esta etapa se descu bra algún aspecto del producto que necesita ser rediseñado. A menudo para ello hay que "reconstruir" los chips del cliente; de ser así el departamento de ingeniería envía a los proveedores la información pertinente. Es necesario fijar a los proveedores un plazo breve de entrega y éste se negocia al comenzar la introducción de productos nuevos, junto con las sanciones que se aplicarán en caso de retraso. Durante este periodo y después de él, la manufactura consiste también en instalar el equipo, capacitar a los trabajadores y prepararse para acelerar gradualmente la capacidad. Cada empresa tiene sus propios procedimientos para administrar la interfaz de desarrollo/producción. Lo importante es determinar si con el

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que se ha elegido se logra una transición fluida del equipo de desarrollo de productos al departamento de manufactura encargado de enviar nuevos productos de calidad en los niveles requeridos de producción.

RESUMEN Las empresas definen el proceso de introducción de productos nuevos a partir de varias fases o etapas bien definidas. Lo hacen para estimular un método uniforme y riguroso en el diseño y desarrollo del producto. La uniformidad se logra formulando y contestando una serie estándar de preguntas en determinados momentos de la creación de un nuevo producto. Se requiere rigor o disciplina entre los que intervienen para prever esas preguntas y para que justifiquen los conceptos y especificaciones del diseño en una secuencia determinada. Los ejecutivos de alto nivel deben obrar en forma disciplinada al evaluar objetivamente el cumplimiento de las normas y apro bar la transición a la siguiente fase sólo cuando hayan sido resueltos los problemas importantes. Hay que entender cómo la definición y administración de fases y puntos contribuye a estructurar el trabajo de diseño y desarrollo, contribuyendo así a configurar el resultado. Ante la presión competitiva de lanzar rápidamente mejores productos, muchas empresas llevan a cabo una revisión profunda de sus estructuras actuales de diseño y desarrollo. En el momento actual, dos enfoques rigen las iniciativas para cambiar la estructura del trabajo y utilizar un diseño y desarrollo más eficaces. El primero, el de la ponderación relativa, hace mayor hincapié en las primeras fases del proyecto (y en los recursos que se les asignan). El segundo reconoce las interrelaciones de las fases del trabajo, así como la importancia de comprimirlo y combinarlo. Un número creciente de empresas empiezan a admitir la enorme importancia de que se cuente con un concepto y plan globales del producto, antes de decidir sobre su diseño y desarrollo. Por ello, las fases iniciales reclaman una parte mayor del tiempo y la atención que los gerentes dedican a la introducción de productos nuevos. Este cambio de mentalidad se refleja en la adopción de un lenguaje y de estructuras que otorgan un estatus especial al trabajo de las primeras etapas. La designación fase 0, en la acepción que se le da en este capítulo (y en empresas como General Motors, Northern Telecom y Hewlett-Packard) denota la importancia del trabajo tendiente a validar las ideas del nuevo producto antes que empiece formalmente el desarrollo del producto nuevo. Estas ideas se refinan y se desarrollan como parte de la fase 1. Un directivo de una empresa líder en alta tecnología expresa elocuentemente la importancia de las primeras fases: "si no administramos las fases 0 y 1, simplemente no lo lograremos. Por haber trabaja-


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do largos años como ingeniero, me duele decirlo pero todo lo demás es mera palabrería". A pesar de una nomenclatura muy lógica de las fases, a veces se necesitan interacciones dentro de una fase; varias tareas funcionales (por ejemplo, marketing, ingeniería de productos y manufactura) ocurrirán simultáneamente. Aunque el desarrollo de productos nuevos suele describirse como un conjunto de actividades funcionales que se realizan en forma secuencial, en condiciones normales el proceso carece de esa línea. En años recientes, las empresas han venido definiendo sus fases de introducción de productos nuevos con el propósito de estimular la práctica de la ingeniería simultánea. Este método tiene por objeto abreviar el tiempo total que se requiere para lanzar el producto y generar mejores diseños de producto y del proceso de manufactura. Aumenta además la complejidad del flujo constante de información y combina las fases de diseño y desarrollo. Los prototipos brindan excelentes oportunidades de probar los conceptos del producto y detectar lo antes posible las fallas básicas del diseño. Junto con el factor tiempo, identificarlas, diagnosticarlas y eliminarlas antes de consumir recursos innecesarios es la clave para reducir los tiempos de es pera y mejorar la satisfacción del cliente. Al probar los prototipos de ensam bles individuales, y luego el producto entero, se descubrirán las restantes prioridades de diseño y desarrollo. Aunque el desarrollo y pruebas de prototipos son caros, con una serie de ciclos breves y enfocados de prototipos se obtendrán excelentes dividendos al aminorar el esfuerzo de la producción piloto y de la aceleración gradual de la fabricación; además se reducirá la necesidad de subsecuentes órdenes de cambios de ingeniería. Las necesidades de una estructura formal de trabajo para administrar en su totalidad el proceso de introducción de productos nuevos influye en los integrantes de todas las áreas de la empresa y también en los principales proveedores y clientes. No es fácil instalarla de modo que no debilite sino estimule un eficaz diseño y desarrollo. En el siguiente capítulo, desde esta estructura formal examinaremos la planeación y administración de los proyectos de introducción de productos nuevos. En él y en capítulos posteriores explicaremos por qué ambos procesos rara vez son eficientes y modernos.

CAPÍTULO 3 PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS* Sólo en el sentido más abstracto las descripciones formales del proceso de entrega de un producto y los controles conexos explican todo lo que implica su diseño y desarrollo. Esas descripciones, que se resumen en el capítulo 2, ofrecen un panorama general del progreso logrado en el diseño y desarrollo de un nuevo producto. Pero no nos dan un sentido concreto del trabajo invertido en ambos procesos ni de cómo se planifica y se lleva a cabo. Todo proyecto de diseño y desarrollo debería comenzar con un plan vinculado a sus objetivos específicos. Para ello hay que tener en cuenta (primero en la fase 0 y luego de manera más rigurosa en la fase 1) lo positivo y negativo propios de cualquier concepto de nuevo producto. Un punto inicial común consiste en intentar equilibrar los elementos del desempeño del producto con su costo unitario. Ello resulta sumamente difícil cuando consideraciones referentes a la calidad de la conformidad (cumplir con las especificaciones de producción) incorporan cuestiones de manufacturabilidad al diseño. Las ventajas y desventajas a examinar aumentan notablemente cuando se amplía la definición de calidad para que no se limite a la conformidad y abarque otros aspectos importantes para el cliente. Más recientemente los directivos han aceptado el reto de incluir opciones que ahorran tiempo: diseñar y desarrollar productos mucho más rápidamente sin merma del desempeño, la calidad ni los objetivos de costos. Por consiguiente, para ellos una parte importante de la planificación de proyectos relativos a la introducción de productos nuevos consiste en definir estos factores decisivos del éxito, así como examinar los aspectos positivos, los aspectos negativos y las prioridades correspondientes en el establecimiento de metas.

*Parte del material de este capítulo apareció por primera vez en un documento de trabajo de Stephen R. Rosenthal y Mohán V. Tatikonda (1990). 51

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Sin embargo, la planificación de proyectos no es más que el inicio porque, aun en el caso del mejor de los planes, la ejecución de los proyectos rara vez es rutinaria. Siempre surgen problemas cuando se hacen evidentes la escasez de recursos y el poco tiempo disponible; aparecen eventos externos imprevistos, o bien las soluciones técnicas no igualan el factor que decide el éxito del nuevo producto. Los productos suelen ser tan complejos que las actividades relacionadas con el diseño y el desarrollo han de ser realizadas por equipos de personas cuyos conocimientos especializados se com plementen. Entonces la coordinación de su trabajo constituye un elemento importantísimo de un diseño y desarrollo exitosos. Y así cobra especial valor la administración permanente del proyecto, en contraste con las evaluaciones ejecutivas que se efectúan esporádicamente. En este capítulo estudiaremos el diseño y desarrollo de productos desde la perspectiva de la planificación y administración de proyectos, concentrándonos en las siguientes preguntas: • ¿Qué objetivos comunes deberán guiar a todos los que participan en un proyecto particular de introducción de productos nuevos? • ¿De qué manera deberá programarse el trabajo y asignarse los recursos para alcanzar de manera óptima los objetivos comunes? • ¿Cuál es la función del gerente de proyectos? Las respuestas a las preguntas anteriores dependerán naturalmente de cada empresa en el momento de prepararse a lanzar determinado proyecto. Las diferencias se presentarán incluso dentro de una unidad operativa en respuesta a los cambios del ambiente competitivo, tecnológico y del mercado. En este capítulo explicaremos la importancia de cada una de las preguntas y analizaremos los retos correspondientes de la administración de proyectos. Gracias a esta orientación, los gerentes estarán mejor preparados a dar respuestas exactas a las tres preguntas en circunstancias concretas y cambiantes.

NECESIDAD DE OBJETIVOS MÚLTIPLES A continuación ofrecemos al lector una breve reseña histórica en que le explicamos cómo las empresas manufactureras deben visualizar la eficacia de un proyecto de desarrollo de producto. Nos concentramos en lo que se necesita para superar las expectativas del cliente y conquistar el liderazgo de la industria. La calidad ocupa el centro de interés a mediados de la década de 1980, y en Estados Unidos la mayoría de los fabricantes todavía se encuentran en

Capítulo 3 Planificación y administración de proyectos

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la fase de mejorarla.1 Algunas empresas se han estancado en definir la calidad esencial o exclusivamente en función de la conformidad de fabricación, y algunos piensan que ya cumplieron (es decir, que ya cerraron la brecha de la calidad y, por lo mismo, la brecha competitiva). Otras empresas empiezan a darse cuenta de que la calidad significa algo más que una mera conformidad de la manufactura. Al incluir conceptos sobre capacidad de mantenimiento, facilidad de uso, confiabilidad y otros factores, la "calidad" penetra en la "satisfacción del cliente", aspecto que juzga la medida más importante del desempeño en la década de 1990. Como se mencionó en el capítulo 1, la satisfacción del cliente con los productos nuevos exige mucho más que la calidad de la conformidad. La competencia global, la fragmentación de los mercados, los rápidos cam bios tecnológicos, así como el refinamiento de la complejidad y las expectativas de los clientes requieren un nivel todavía más alto de desempeño en esas áreas: rapidez para llegar al mercado, sensibilidad ante los clientes, elegancia e integridad de diseño, flexibilidad y redituabilidad en la manufactura de lotes pequeños. Es evidente que algunas empresas deben mejorar su dinamismo, en otras palabras, deben aminorar el tiempo de ciclo de la introducción de productos nuevos. El reto estriba en conseguirlo sin caer en las trampas de la simplificación excesiva ni de la orientación unilateral que ocurrió con la calidad. Competir a lo largo del tiempo es mucho más amplio que el simple hecho de mejorar la rapidez con que se desarrollan los productos nuevos, del mismo modo que la calidad es mucho más amplia que la conformidad. Y aunque es evidente que la mayor parte de las empresas deben alcanzar mayor velocidad en esta área, al hablar de la urgencia del tiempo hay que tener en cuenta los factores del costo y la calidad del desempeño del producto. Nos planteamos entonces la pregunta, ¿cómo una empresa adquiere mayor rapidez en la introducción de productos nuevos sin merma del resto de sus objetivos y sin caer dentro de alguna trampa peligrosa? Los retos centrales al fijar objetivos y equilibrar sus prioridades son tres: 1. Establecer objetivos mutuamente compatibles de tiempo, desempeño, calidad y costos, basados en las necesidades y capacidades internas y externas. 2. Comunicar un mensaje uniforme acerca de los objetivos anteriores, sus prioridades e interrelaciones. 1

A los lectores interesados en las estadísticas sobre la importancia de la calidad relacionada con otras iniciativas de manufactura les recomendamos consultar los hallazgos de la serie de North American Manufacturing Futures Surveys, obtenidos por la Manufacturing Roundtable de la Universidad de Boston.

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Parte 1


3. Administrar el proceso de introducción de productos nuevos para cumplir con la serie de objetivos y, a la luz de los retrasos que suelen ocurrir, saber cuáles objetivos es necesario reestablecer y en qué niveles. En términos generales, cuatro objetivos estratégicos nos darán la visión común que necesitamos en el proyecto de diseño y desarrollo del producto: tiempo del ciclo de desarrollo; costo del desarrollo; aspectos de la calidad y costo unitario. Los dos primeros se relacionan con el proceso de diseño y desarrollo; los dos últimos, con el resultado. A continuación se describen estas clases de objetivos y su importancia como factores del éxito.

Tiempo del ciclo de desarrollo Por tiempo de ciclo se entiende el periodo que transcurre desde el concepto inicial hasta que el nuevo producto se vende en el mercado. El periodo en cuestión se muestra gráficamente en la figura 3-1. En igualdad de condiciones, un ciclo más breve aumenta el valor competitivo del nuevo producto. Introducirlo en el mercado antes que los competidores ofrece la obvia ventaja de generar ventas adicionales y márgenes más elevados de utilidad, suponiendo que el producto satisfaga una necesidad que no cubren los rivales. Cada día con mayor fuerza, los problemas de la competitividad y del mercado obligan a establecer tiempos más agresivos de ciclo.

FIGURA 3-1 Tiempo del ciclo de desarrollo del producto


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Un tiempo más breve del ciclo de desarrollo tiene una ventaja no tan obvia: permite a la empresa esperar más tiempo antes de emprender el proyecto cuando ha fijado un plazo a la introducción del nuevo producto. La posposición de la fecha brinda oportunidades para adoptar tecnologías más avanzadas que han sido descubiertas recientemente o bien hacer proyecciones con más oportunidad —y, por tanto, más exactas— sobre las necesidades de los clientes. Con ello se reduce además el riesgo de tratar de desarrollar simultáneamente la tecnología y el producto al que se aplicará. El tiempo de ciclo del producto tiene un significado diferente para las empresas. Así, muchas utilizan varios nombres para designar este concepto general: tiempo de espera, tiempo para llegar al mercado y entrega del nuevo producto. En este libro nos serviremos de una definición bastante precisa del "tiempo de ciclo de desarrollo del producto": el periodo que transcurre desde la asignación de recursos al proyecto hasta que se demuestra que su entrega comercial desde la producción masiva satisface a los clientes. Más adelante explicaremos cómo la definición se relaciona con nuestra descripción de la introducción de productos nuevos que incluimos en el capítulo anterior. En la práctica, tanto el momento inicial como el final de este periodo pueden presentar un poco de ambigüedad. En algunas empresas, el proyecto puede comenzar de manera informal, mucho antes que se le asignen recursos de una manera oficial. Esta práctica, a menudo denominada uso de recursos propios, significa que el punto oficial de arranque no indica el tiempo que realmente transcurrió en las primeras etapas del desarrollo del concepto. En teoría, convendría incluir el tiempo de la fase preliminar 0 como primer segmento del tiempo de ciclo. Las empresas que tardan meses, y hasta años, en llegar a una decisión sobre comenzar o no el proyecto reducen la probabilidad de una entrega puntual. Sin embargo, las empresas tienden a no calcular el tiempo antes que la fase correspondiente a la generación de ideas se haya iniciado oficialmente (es decir, una vez pasado el punto 0). En el otro extremo, hay empresas que se apresuran a llegar al mercado y entregan cantidades iniciales del nuevo producto antes de alcanzar la capacidad máxima de la producción masiva. Nuestra definición tal vez alargue el ciclo real de desarrollo, como sucederá cuando haya retrasos entre la asignación oficial de recursos y el inicio del trabajo en el proyecto. Las ambigüedades que acabamos de mencionar tienen importancia directa para los altos ejecutivos encargados de hacer que el tiempo de ciclo de su organización sean semejantes o mejores que los mejores de la industria. Como estamos acostumbrados a pensar a partir de las medidas disponibles del desempeño, tendemos a interpretar erróneamente lo que la competencia puede hacer. Las publicaciones especializadas en negocios siguen poniendo de relieve la importancia de la administración orientada al tiempo, cabe esperar un flujo ininterrumpido de datos comparativos sobre los tiem-


pos del ciclo de desarrollo en varias industrias. Pero cabe preguntar: ¿cuál es exactamente el intervalo de tiempo que miden esas estadísticas? ¿Y son verdaderamente comparables las que aportan las empresas? Estas dos preguntas son algunas de las más importantes que los gerentes han de plantearse antes de extraer conclusiones apresuradas. Costo del desarrollo

El costo del desarrollo, otra medida del proceso de diseño y desarrollo del producto, presenta dos aspectos importantes: 1) las necesidades financieras totales y 2) los recursos humanos que se requerirán para terminar el proyecto. En lo tocante a los niveles de financiamiento, las empresas deben asignar los fondos necesarios para todas las fases del diseño y desarrollo del nuevo producto y para su proceso de manufactura. En la mayor parte de las em presas de buen tamaño, este factor ha de tenerse en cuenta a la luz de las realidades presupuestarias y de la sincronización de las asignaciones del presupuesto. Segundo, aun cuando el presupuesto parezca adecuado, ¿se dis pondrá de los recursos humanos necesarios en las combinaciones y niveles apropiados? Esta pregunta plantea claramente las cuestiones concernientes a la prioridad relativa del proyecto frente a otros proyectos de nuevo producto y a la fabricación de los productos actuales. Aunque difícilmente se conocerán todas las necesidades de recursos mientras no se haya comenzado el proyecto, casi siempre al iniciarse el proyecto se solicitan estimaciones aproximadas de los costos de los objetivos generales. También es importante planificar la asignación de los recursos que se consumirán a lo largo de la vida del proyecto. Según se explicó en el capítulo 2, el desarrollo del concepto (fase 1) es esencial para el proyecto, aunque frecuentemente no se le dé la debida importancia. Deberían examinarse meticulosamente las implicaciones del costo y de la asignación de recursos durante ella, a pesar de que representará una parte relativamente pequeña del costo total. Los directivos han de estar convencidos de que la asignación temprana de recursos humanos (y de tiempo) en las primeras fases (0 y 1) les darán importantes ahorros en las fases posteriores, pues habrá menos repeticiones de diseño y manufactura. El costo del desarrollo de productos afecta a las empresas en dos formas muy importantes. Primero, por lo que respecta a su estrategia de negocios, deben determinar la importancia relativa de la introducción del nuevo producto. Como es lógico, el esfuerzo que supone la introducción de un nuevo producto diferirá de una industria a otra. Ambas consideraciones, determinada la primera por la estrategia corporativa y la segunda por la complejidad de los productos que diseñan y manufacturan, apoyarán las evaluaciones generales del costo del desarrollo. Pero la base del objetivo del desarro-


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lio será un concepto específico del nuevo producto que aparecerá en determinado momento de la historia de la empresa. Ese objetivo tiene evidentes implicaciones de flujo de efectivo: debe ha ber dinero que gastar. Por supuesto, surgen discusiones sobre las fuentes y la utilización de los fondos, lo mismo que sobre el personal necesario (cantidad de personas y niveles de habilidades). Otras asignaciones presupuéstales inciden en el establecimiento del objetivo de costos, a pesar de que el costo real resulte de depender de los aspectos concretos del proyecto pro puesto. Más aún, el ciclo de desarrollo del producto, tal como lo definimos antes, probablemente corresponda a dos o más ciclos anuales del presu puesto. Este factor tiende a intensificar la competencia por los fondos, so bre todo durante el ciclo presupuestal actual y el siguiente. En otras pala bras, las asignaciones presupuéstales a veces resultan una consideración tan importante como el costo total del proyecto. Si bien es difícil eliminar las prioridades adecuadas del financiamiento, los administradores deben esforzarse por reducir las restricciones fiscales innecesarias y artificiales sobre el desarrollo de productos nuevos. Si los interesados están obsesionados por las proyecciones del rendimiento sobre la inversión en los proyectos de introducción de productos nuevos, sin que concedan la debida importancia a la evaluación estratégica del valor del nuevo producto, queda obstaculizado el establecimiento de las prioridades de fondeo adecuadas. Una ambigüedad financiera muy común es determinar si el presupuesto del proyecto contiene todos los costos que requerirá su ejecución. Es una cuestión directamente relacionada con la exposición anterior sobre cuándo comienza y termina realmente el proyecto de introducción de productos nuevos. En casi todas las empresas, el presupuesto formal que se le destina no abarcará todas las actividades directas cuyo fin es definir el concepto inicial (por ejemplo, investigación del mercado y evaluación de la tecnología). Tampoco incluirá la depuración necesaria para alcanzar una capacidad estable de producción. Y tal vez lo más importante: no contendrá el tiempo que los ejecutivos destinan a la planificación y evaluación del proyecto ni el tiempo de los especialistas a quienes la empresa consulta de manera informal. En la medida en que los proveedores son colaboradores indispensables en el diseño y en el desarrollo, el presupuesto formal quizá no refleje plenamente los costos de su participación. Ante tales realidades los directivos han de hacer lo posible por entender el contenido de cualquier proyección de los costos del desarrollo de un producto. Por su parte, los gerentes de proyecto necesitan prever lo que origina automáticamente la aprobación de un presupuesto. Desde luego, es importante fijar y aprobar los objetivos de costos relacionados con él. Pero ello no es más que el inicio de la solución de los problemas de la asignación de recursos que conlleva el proyecto.

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Igual que el establecimiento de los tiempos de ciclo, también los objetivos de costos pueden ser ambiguos. Cada empresa contestará a su manera las cuestiones que hemos planteado respecto a la naturaleza de la sincronización, los presupuestos y los costos. Las respuestas quizá difieran incluso entre las divisiones de una sola empresa o a través del tiempo. Con todo, lo importante del tiempo de ciclo y de los objetivos de costos no es si la empresa tiene las mejores definiciones, sino el hecho de que sean presentadas claramente y todos las entiendan. Si se quiere lograr un mejoramiento continuo (tema central del capítulo 13), también conviene conservar definiciones uniformes a lo largo de los años.

Aspectos de la calidad Como se mencionó antes, la calidad del producto es un término engañosamente simple. Es fácil de expresar, pero puede resultar extremadamente difícil definirlo en situaciones concretas. Hoy se sabe bien (y esto lo veremos más adelante) que la calidad tiene muchos aspectos. Si los objetivos de la calidad se fijan desde las primeras etapas del proyecto, compartirán una visión común todos cuantos participen en las actividades de diseño y desarrollo. En algún momento del proyecto, antes de tomar las decisiones esenciales concernientes al diseño, conviene establecer los objetivos de los diversos aspectos de la calidad que se aplicarán al producto en cuestión. Algunas de ellas se juzgarán tan importantes que han de ser identificadas y justificadas incluso antes del inicio formal del proyecto (esto es, en la fase 0). La calidad del nuevo producto puede ser la más ambigua de las cuatro clases de objetivos. Ahora que casi todos coinciden en que constituye un medio importantísimo para competir en la generalidad de las industrias, co bra mucha importancia definirla en forma clara y exhaustiva. David Garvin (1987) define en los siguientes términos ocho aspectos de la calidad:

1. Desempeño: características operativas fundamentales del producto. 2. Características: rasgos complementarios de un producto. 3. Confiabilidad: probabilidad de que un producto falle con el tiem po (tiempo medio entre fallas). 4. Conformidad: cumplimiento de las especificaciones establecidas. 5. Durabilidad: medida de la vida del producto (en relación con su sustitución). 6. Serviciabilidad: facilidad de reparación (tiempo muerto, tiempo medio de reparación). 7. Estética: el aspecto, la textura, el sonido y otros aspectos afines del producto.


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8. Calidad percibida: apreciación subjetiva del producto, que abarca aspectos como facilidad de uso e integridad. Resulta mucho más fácil entender esta definición multidimensional de la calidad en términos abstractos que en una situación concreta. Los ejemplos de casos que ofrecemos en los capítulos 7-10 presentan las situaciones de cuatro empresas donde la calidad se definía de diversas maneras. A lo largo del libro se hacen otras referencias a la definición de la calidad en situaciones particulares. Por ahora, debemos admitir el riesgo de dar una definición demasiado restrictiva, innecesariamente ambigua o que no se centre en lo que el cliente percibe como más importante. En última instancia, la calidad se mide externamente partiendo de la satisfacción del cliente. Por tal razón, ha de buscarse agresivamente la intervención del cliente en la definición de las medidas internas. Con una orientación deliberada y rigurosa hacia él debe evitarse obtener un producto de gran calidad que posea poco o nulo valor para los posibles compradores. Algunos aspectos de la calidad son impuestos por las leyes y, por tanto, no son negociables. Las dependencias gubernamentales encargadas de los asuntos de salud, seguridad y protección ambiental regulan la introducción de productos nuevos al establecer las normas mínimas que deben cumplir. A medida que las normas se tornan más rigurosas (por ejemplo, un mayor kilometraje por litro de gasolina), los diseñadores de productos han de tenerlos presentes como restricciones que es preciso atender. La importancia de los aspectos anteriores de la calidad y las prioridades entre ellos deberán identificarse en la fase de desarrollo del concepto. Tam bién, conviene seleccionar en lo posible medidas específicas de los objetivos de la calidad. Los objetivos mensurables de todo tipo sirven de base para evaluar las opciones del diseño del producto y de los procesos correspondientes de manufactura, distribución y soporte después de la venta. Esto podemos hacerlo de manera informal o bien recurriendo a métodos estructurados de diseño como el despliegue de la función de calidad, tema que se tratará en el apéndice del capítulo 6.

Costo unitario El costo unitario de un producto es tal vez el objetivo más obvio que debe establecerse en las fases iniciales de la vida de un proyecto. Desde un punto de vista mercadológico, tiene poco sentido fijar los objetivos de la calidad sin considerar al mismo tiempo el precio. Aunque variarán los márgenes tradicionales de utilidad de una industria, en general los ejecutivos conocen la relación entre la estrategia de precios y la estructura de costos. De ahí la necesidad de que una restricción adecuada del costo unitario oriente las actividades de diseño y desarrollo encaminadas a un nicho del mercado.

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Desde un principio, el equipo básico ha de establecer un objetivo de costo unitario que sea compatible con determinadas medidas de la calidad; éstas a su vez dependerán de los procesos de manufactura, de los principales componentes y de los materiales. Ello significa que todas las suposiciones concernientes al producto y a su fabricación han de estar vinculadas explícitamente a la estimación del costo unitario. En caso de cumplirse este requisito, será posible conciliario con las opciones de la calidad. También se obtiene así un criterio muy amplio para evaluar las relaciones entre los métodos de diseño y las opciones de manufactura y la utilización de proveedores. Las decisiones relativas a los materiales, así como las relativas al número, tipo y configuración de sus componentes, pueden traducirse en los necesarios acuerdos con los proveedores y en el sistema de producción. El valor de la inversión en nuevos procesos e instalaciones de manufactura también incide de manera significativa en la ecuación del costo unitario. En esta eta pa se requiere indudablemente el dominio de la contabilidad de costos, de manera que muchas empresas tienen modelos automatizados de la proyección de costos para obtener esas estimaciones tan importantes. Los gerentes deben asegurarse de que la relación entre el objetivo del costo unitario y el proceso de producción masiva haya sido definida con toda claridad. De no ser así, habrá un gran riesgo de costos y retrasos im previstos. Algunas empresas adoptan la convención de que los objetivos de "costos unitarios" se aplican cuando ya se tenga suficiente experiencia en la producción masiva del nuevo producto. En este caso, el costo unitario supone la existencia de una "curva de aprendizaje". Un ejemplo de ello lo encontramos en la convención de costos que se explica en el capítulo 10, al hablar de la producción compleja y en pocas cantidades de motores para aviones de propulsión. Muchos productos electrónicos también se basan en la reducción de costos unitarios por medio de la curva de aprendizaje. En cambio, algunas empresas se vuelven más agresivas en su estrategia de desarrollo de productos nuevos y reemplazan las proyecciones de la curva de aprendizaje con una filosofía de "primer costo maduro". Es una técnica importante cuando los mercados son competitivos, los márgenes de utilidad son bajos y el nuevo producto debe obtener una aceptación rápida. En tales circunstancias, no se supone la existencia de una curva de aprendizaje porque el producto está diseñado para manufacturarse fácilmente desde el principio y los procesos de producción se prueban meticulosamente en la etapa piloto. En otras palabras, estos proyectos de introducción de productos nuevos (por ejemplo, el caso de Northern Telecom que se describe en el capítulo 8) buscan que el costo unitario sea "maduro" cuando se inicia la producción masiva y, por tanto, permanece esencialmente constante hasta que se introducen cambios en el diseño que modifican el producto o el proceso de manufactura. Para obtener un costo inicial maduro se requiere coin-


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cidir en el objetivo de costos desde las primeras fases, implantar una rigurosa administración del proyecto y restringir el uso de tecnologías desconocidas.

Equilibrio de los objetivos Los objetivos del tiempo, del costo, del desempeño y la calidad deberían obtenerse de un examen riguroso de cómo compaginar las necesidades de los clientes, la tecnología y la empresa con las capacidades, los recursos y prioridades organizacionales. Un reto estratégico fundamental es alcanzar el equilibrio si quieren conciliarse las necesidades de los clientes y la empresa en la línea de productos y en niveles superiores. Las cuatro clases de objetivos de la introducción de productos nuevos muestran una interdependencia mutua y han de ser equilibrados entre sí (Fig. 3-2). Cuando modificamos uno de ellos en una nueva dirección, hay que pensar en las repercusiones que ello tendrá en el resto de los objetivos del proyecto. Un factor clave, y a menudo subestimado, en la administraFIGURA 3-2 Equilibrio de la serie de objetivos

Tiempo para llegar al mercado

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Parte 1


ción de los proyectos, es la capacidad de fijar objetivos con un equilibrio entre sí. La satisfacción global del cliente, e incluso su placer, es una meta de gran alcance que siempre debe tenerse presente, cuando se busca el equili brio óptimo entre los objetivos individuales. Es necesario tener presentes todos los objetivos al mismo tiempo, y el objetivo que se establezca ha de ser una reflexión integrada de sus prioridades relativas. Hay que examinar las ventajas y desventajas relativas de los objetivos. Es, pues, un error hacer que varias personas establezcan los objetivos. Tampoco éstos deberían ser formulados en un patrón secuencial fijo en forma arbitraria o por decreto (por ejemplo, "Elimine el 30% de los costos", "Reduzca en un 40% el tiempo ocioso"). El establecimiento de objetivos en los proyectos de introducción de productos nuevos es algo más que un mero ejercicio de planificación. Constituye la base fundamental para guiar las actividades relacionadas con el diseño y el desarrollo del producto y para realizar la evaluación del proyecto y las funciones de control que se describen en el capítulo 2. Por ello, es indis pensable que todo el personal participante comprenda las implicaciones generales del establecimiento de estas clases de objetivos. Cada uno supone consideraciones especiales, a algunas de las cuales aludimos en páginas anteriores. Si queremos captar su importancia estratégica y las múltiples cuestiones que conlleva su selección, es preciso ocuparse explícitamente de cada clase y de sus interacciones más comunes. Una vez alcanzado este nivel conceptual del conocimiento, podemos retomar las cuestiones relacionadas con el establecimiento de niveles particulares de objetivos para un proyecto en particular. En las etapas de validación de la idea y del desarrollo del concepto, los miembros del equipo básico necesitan resolver los principales compromisos entre tiempo, costo, desempeño y otros aspectos de la calidad. Luego de examinar los factores del riesgo técnico, de la capacidad de manufactura y otras restricciones y la disponibilidad de recursos, habrá de identificar una sola serie de objetivos integrados. Los ejercicios de benchmarking (comparar los productos propios con los de la competencia para mejorarlos) contri buyen a definir los objetivos con suficiente alcance y realismo. Parte importantísima de esta actividad es la formulación explícita de las prioridades relativas de la serie de objetivos: en caso de que ocurran problemas imprevistos durante el proyecto de introducción de productos nuevos, ¿cuáles objetivos serán reevaluados primero? Así pues, los objetivos y las prioridades del grupo abarcan la estrategia actual de negocios en esta parte de la línea de productos. Estos objetivos pueden emplearse en conjunto para amoldar las expectativas comunes del proyecto de introducción de productos nuevos. Contienen el espacio limitado dentro del cual han de trabajar los diseñadores y

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planificadores. Si los establecemos al inicio del proyecto, favorecerán la creación de una comunicación temprana, constructiva e interfuncional (tema que se examinará a fondo en el capítulo 4). En una forma más directa, el grupo de objetivos puede utilizarse a lo largo del proyecto como el criterio primario para evaluar las ventajas y desventajas del diseño (Cap. 5). Los objetivos también sirven de base para efectuar la evaluación retrospectiva del diseño y desarrollo del producto, paso imprescindible del mejoramiento continuo. Dadas estas consideraciones, no debe sorprendernos comprobar que los más destacados innovadores de productos formulan sistemáticamente esa serie de objetivos. Sin importar su tamaño ni su posición en la industria, las empresas que desean imponer mayor disciplina en el proceso de introducción de productos nuevos deberían comenzar a pensar a partir de los objetivos. Tal vez una empresa incipiente con muchos recursos financieros puede darse el lujo de no medir con mucha precisión los costos del desarrollo de productos; pero incluso en tal caso una pauta general garantizará que no haya malos entendidos respecto a la magnitud de esa restricción. De manera análoga, un líder de mercado puede disponer de más tiempo para lanzar la siguiente innovación al mercado. Aun cuando la rapidez de ingreso en el mercado es menos crítica, se requieren los objetivos de tiempo, costo y calidad como base para preparar un programa realista del proyecto. Prescindir de ellos equivale a aceptar como un evento fortuito el diseño y el desarrollo. Ninguna empresa puede darse el lujo de adoptar una actitud totalmente pasiva ni un proceso sin dirección alguna. Más aún, los ejecutivos deben alentar el establecimiento de esos objetivos junto con un alcance detallado del trabajo. Es un error prometer a los clientes que uno o varios de esos objetivos se cumplirán cuando se haya diseñado el concepto del producto y el correspondiente plan de trabajo.

ESTABLECIMIENTO DE LOS NIVELES DE LOS OBJETIVOS EN VARIAS SITUACIONES El establecimiento de objetivos para productos nuevos es un acto social que responde a las presiones percibidas. Cuanto más grande sea la empresa, más complejo tenderá a ser. Aunque es fácil localizar la documentación de lo que eran los objetivos, a menudo no resulta tan fácil averiguar cómo se llegó a su formulación. Sin entrar en nimiedades, en la presente sección estudiaremos las variantes de los patrones del establecimiento de determinados niveles de los diversos tipos de objetivos (es decir, abreviados). El objetivo relativo al tiempo del ciclo de desarrollo es impulsado hacia abajo por las preocupaciones ante las posibles tácticas de compra por dere-

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cho de prioridad de los competidores; también contribuyen a ello las estimaciones de los mayores incrementos y utilidades que acompañan a cada mes de anticipación con que el nuevo producto llegue al mercado. Se impulsa a hacer más rigurosos los objetivos de la calidad, en cualquiera de los ocho aspectos, para satisfacer las imágenes o pronósticos de necesidades de clientes más exigentes. Las consideraciones competitivas se combinan con las percepciones de la demanda de mercado para imponer determinados objetivos de costo unitario. Estos tres objetivos preparan el terreno para fijar un cuarto objetivo, el costo de desarrollo del producto, a la luz de las ideas acerca de la estabilidad fiscal de la empresa y la importancia relativa de otras asignaciones potenciales de los mismos fondos. Los objetivos referentes al tiempo del ciclo de desarrollo normalmente son propuestos por el departamento de marketing cuando se percibe la urgencia de introducir un nuevo producto en el mercado. Hoy está muy difundido el sentido de urgencia y seguirá generalizándose. Según se señaló en el capítulo 1, la competencia basada en el tiempo se ha vuelto muy común en muchas industrias, y esta tendencia difícilmente desaparecerá. Por el contrario, es muy probable que ya forme parte de la cultura de la mayor parte de las empresas que tienen productos de alta tecnología (situación semejante a la orientación a la calidad que se vivió antes). En el objetivo del tiempo de ciclo influyen directamente la prioridad concedida al proyecto de introducción de productos nuevos y el costo perci bido de "llegar tarde" al mercado (Fig. 3-3). La justificación económica fundamental de esta manera de pensar es que gran parte de los ingresos (y utilidades) provenientes de las ventas potenciales de un producto con un breve ciclo de vida se obtendrán durante el intervalo que la empresa esta blece entre su fecha de lanzamiento y la de la competencia. Los retrasos en el cumplimiento de la fecha inciden en el potencial de ingresos, al punto que un lanzamiento tardío puede ser la causa del fracaso económico de un producto que pudo haber sido un ganador. Al examinar más a fondo el establecimiento de estos objetivos de tiem po, descubrimos una serie de factores. Como se advierte en la figura 3-4, algunos son externos a la empresa: las necesidades percibidas del mercado, la solicitud de un cliente importante ("usuario principal"); la disponibilidad proyectada de una nueva tecnología básica; los mejoramientos anunciados (o previstos) o los lanzamientos de productos nuevos por parte de los com petidores, una prescripción reguladora, la programación de una exhibición comercial anual e incluso la presión de la comunidad financiera. He aquí otros factores que influyen en la rapidez con que se llega al mercado y que provienen de la empresa o de la unidad de negocios: estrategia del producto, orden de un alto ejecutivo u otras prioridades concomitantes.


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FIGURA 3-3 Costo de no cumplir con la fecha establecida de introducción

Fecha planeada de introducción

Introducción de los competidores

La idea de establecer un objetivo del ciclo de desarrollo parece muy atractiva desde el punto de vista intuitivo, pero no siempre es así. Por ejem plo, en una empresa "orientada a la tecnología" los ingenieros de diseño posiblemente propendan a dejar que la naturaleza del problema decida el tiempo que dedican a llegar a una solución satisfactoria. Quizá también tiendan a oponerse a los objetivos fijados por otros que dicen ser voceros de las necesidades del mercado. Resultará un auténtico reto establecer un tiempo del ciclo de desarrollo que todos los participantes en el proyecto acepten como una meta alcanzable. El objetivo del tiempo de ciclo de desarrollo (frecuentemente denominado tiempo de esperé configura el contexto donde se lleva a cabo la administración del proyecto. Generalmente se formula fijando un "plazo" a la disponibilidad comercial del nuevo producto. Varían las razones por las cuales se fija una fecha, lo mismo que la importancia de ésta. En algunas industrias y contextos competitivos, desde el principio se entenderá la necesidad de fijar el plazo como una prioridad importantísima. En otros casos, el plazo es una meta, pero generalmente se sobreentiende que su consecución sería excelente pero no necesaria. A continuación se citan algunos de estos casos.

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FIGURA 3-4 Factores que influyen en los objetivos del tiempo de ciclo

El plazo urgente e inflexible A veces sucede que el producto de una empresa sea un componente de un producto más grande al que ya se le fijó una fecha de disponibilidad comercial. En este caso, la viabilidad de la introducción del nuevo producto de pende de que la empresa sea aceptada como proveedora de un usuario final. La manufactura de motores de aviones representa un ejemplo clásico de la situación anterior. Las líneas aéreas se comprometen a comprar un avión de cuyo desempeño el motor es un determinante decisivo. El fabricante de armazones (Boeing, por ejemplo) deberá seleccionar entonces un fabricante de motores con suficiente anticipación a fin de que el motor esté comercialmente disponible para utilizarse en el nuevo avión. Si el fabricante de motores no cuenta ya con un motor adecuado, será evidente el tiempo de que se dispone para desarrollar el nuevo producto. Éste fue el caso (que se describe en el capítulo 10) del motor del avión comercial de propulsión CF6-80A de General Electric, en el que la clave


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para ingresar al mercado consistía en programar el desarrollo y hacerlo compatible con la introducción del avión 767 de Boeing. Cuando los ejecutivos de la Aircraft Engine División dieron su aprobación, el ciclo requerido de la introducción de productos nuevos era de cuatro años. Dado que el proyecto de un nuevo motor de avión normalmente tardaba siete años, esta ambiciosa meta de lanzamiento al mercado impulsó muchas de las decisiones subsecuentes del diseño, desarrollo y producción. El líder en tecnología sin una participación dominante en el mercado

He aquí otra situación en que el tiempo es un factor crítico: la estrategia de una empresa es mantenerse a la vanguardia tecnológica de su industria si carece de una posición dominante en el mercado. Por ejemplo, en Amdahl Corporation, un gran fabricante de macrocomputadoras de alto rendimiento, un grupo de investigación de producto pronostica cuándo los competidores probablemente introducirán productos avanzados, identificando así el objetivo del tiempo de ciclo de su siguiente macrocomputadora. Esta em presa se juega mucho en la introducción de cada nuevo producto, así que no puede darse el lujo de perder la oportunidad proyectada de mercado. El líder en tecnología con una importante participación en el mercado

En contraste con el ejemplo anterior, consideremos el caso en que el tiempo para llegar al mercado no es indispensable para el éxito de un nuevo producto. Por ejemplo, supongamos que una empresa fabrica una línea de productos para determinado mercado y ya consolidó su posición en él. En tales circunstancias el nuevo proyecto tendrá un objetivo de tiempo de lanzamiento que se basa en consideraciones como capacidad de producción, madurez tecnológica, tácticas competitivas o recursos disponibles. Es muy común que las empresas establezcan un mayor tiempo de espera cuando sus prioridades y su disponibilidad de recursos indican que no pueden asignarle todo el presupuesto al proyecto durante un periodo más corto. Un ejemplo de lo anterior fue el desarrollo del beeper de bolsillo Keynote (en el capítulo 9 se describe este caso). Motorola ya dominaba una parte considerable del mercado y no se vislumbraba en el horizonte una amenaza competitiva. Quería cancelar algunos de sus productos más vetustos y menos redituables. Por ello, cuando inicia el proyecto para diseñar y desarrollar Keynote, se daba por sentado que el objetivo del tiempo de ciclo no era una prioridad tan importante como alcanzar sus niveles de calidad extremada-

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mente altos e inflexibles. No se consideró grave el hecho de que Keynote fue lanzado al mercado mucho después de la fecha planificada.

El arranque con un estrecho margen de oportunidad Una empresa nueva en una industria extremadamente competitiva y dinámica suele tener un estrecho margen de oportunidad. Introduce en su primer intento un producto con gran atractivo para el mercado y con excelentes oportunidades de utilidades o bien sucumbirá ante la presión financiera. Por definición, una empresa carece de una base leal de clientes; así que necesita arrebatarles mercados a sus rivales en la industria. Ello significa que su producto inicial ha de ser mejor que el de la competencia y estar bien planificado para que llegue al mercado antes que un competidor im portante ofrezca un producto semejante (o incluso mejor). Definir las necesidades del cliente y el comportamiento competitivo en una industria desconocida es por su misma naturaleza una acción difícil de planificar. Puede resultar aún más difícil establecer un proyecto de introducción de productos nuevos y realizarlo en el plazo señalado. Este fue el problema que encaró NeXT Corporation (consúltese el capítulo 7), cuando la fundó Steven Jobs para construir una revolucionaria computadora personal. (Sin em bargo, esta empresa tuvo un arranque especial porque parte considerable de su fuente de los fondos iniciales le permitieron continuar trabajando en nuevos productos, aun después de que el primer producto no triunfó en el mercado.)

La situación crítica Ante la pérdida inminente de su nicho en el mercado, una empresa a veces intentará fijar un objetivo muy agresivo de introducción de un nuevo producto. La evaluación temprana de sus necesidades de desarrollo en ocasiones lleva a los directivos a revisar la fecha original de lanzamiento, en vez de arriesgarse a introducir un producto con poco potencial de mercado. Tal fue el caso del producto Norstar en Northern Telecom, Incorporated (Cap. 8). El departamento de marketing había fijado inicialmente una fecha de introducción, basándose para ello en la necesidad de compensar las ventas decrecientes de su producto Vantage; pero aceptó posponerla un año, en cuanto contó con los datos concretos del nuevo proyecto y del tiem po en que la competencia pondría a la venta sus nuevas ofertas. A manera de medida provisional, perfeccionó Vantage con el fin de ampliar su mercado durante un periodo previamente determinado mientras lanzaba Norstar. Este ejemplo significa que establecer el objetivo del tiempo del ciclo de desa-


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rrollo puede ser un acto estratégico deliberado; conforme va recabándose más información sobre la flexibilidad en las mejores ventanas de tiempo en el mercado y sobre la variabilidad del tiempo necesario para el desarrollo tecnológico, es posible hacer una evaluación más fundamentada sobre el objetivo "razonable" del tiempo de ciclo. Por supuesto, esta forma de reducir el riesgo tiene sus propios costos, entre ellos el tiempo que se tarda la realización de un análisis interactivo.

INTERACCIONES DE LOS OBJETIVOS Lograr el equilibrio entre los objetivos puede ser una parte muy difícil de las fases 0 y 1. En especial, vale la pena prever los nexos entre el tiempo de ciclo y otros objetivos. Este reto lo ejemplificaremos explicando algunos de los compromisos más significativos y cómo el nivel de la ingeniería simultánea puede ser importante en estas clases de consideraciones sobre dichos com promisos. El tiempo de ciclo y el costo del desarrollo

Se han observado dos clases de compromisos entre estas dos variables. Primero, cuanto más breve sea el proyecto, tenderá a costar menos simplemente porque hay menos tiempo para gastar los fondos destinados al desarrollo. En otras palabras, una programación rigurosa restringe la cantidad de horas que pueden dedicarse a las actividades de planificación, diseño y evaluación. También podemos limitar los costos del desarrollo en esta forma, aunque el empleo intensivo de horas extras y de proveedores caros son la respuesta común a los programas de este tipo. Kim Clark y Takahiro Fujimoto comprobaron el hecho de que los proyectos de menor duración y una productividad más elevada parecen estar correlacionados en las empresas automotrices del Japón (1991, Cap. 4). Segundo, vistos desde otra perspectiva, los costos altos del desarrollo pueden originar tiempos más prolongados de ciclo cuando escasean los recursos. Tal situación tenderá a presentarse en la industria cíclica (por ejem plo, la de las herramientas para máquinas) en caso de una caída de las ventas. Una situación similar de escasez se da en las empresas que prevén un crecimiento y que ya asignaron casi todos los fondos disponibles a varias formas de innovación y expansión. En estas circunstancias y en otras parecidas, conseguir los fondos necesarios para desarrollar un producto grande tal vez requiera canalizar algunos de los gastos a un año presupuestal posterior, lo cual no hubiera sido necesario en condiciones normales.

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Parte 1


El tiempo del ciclo y la calidad del producto Como sucede en el funcionamiento de los vehículos automotores, los límites de la rapidez con que se llega al mercado también deben tenerse presentes en el diseño y desarrollo de productos. Si los directivos se sienten obsesionados por lanzar el producto cuanto antes, el objetivo del tiempo de ciclo tal vez sea demasiado breve, al punto que se incurre en errores de diseño y las etapas de desarrollo y pruebas son reducidas de manera temeraria. En el capítulo 2, describimos un ejemplo de ello: un compresor para un nuevo modelo de refrigerador. Ese ejemplo y otros parecidos indican que las violaciones flagrantes de los límites de la rapidez propician problemas de calidad. Los aspectos que se verán afectados dependerán de los problemas que sur jan, de modo que no es fácil prever las clases de objetivos de la calidad que corren mayor riesgo. Y por si esto fuera poco, rara vez puede anticiparse cuáles serán los verdaderos límites de la rapidez. Esta forma de pensar sugiere que los directivos deberían abstenerse de fijar objetivos del tiempo de ciclo y de la calidad del producto que presionen simultáneamente los límites de la capacidad comprobada de la empresa. Por desgracia, la conclusión lógica no se cumple necesariamente: si esas metas se establecen con mucha flexibilidad, debería facilitarse la obtención de ambiciosos objetivos de calidad. Simplemente no se cuenta con la garantía de que el tiempo adicional se dedicará a alcanzar una mejor calidad; por ejemplo, tal vez propicie una mayor lentitud en la realización del proyecto o estimule las luchas burocráticas de poder entre los grupos participantes. En términos generales, parece que se asignan excesivos recursos a la fase de desarrollo del concepto. Habrá mayores probabilidades de conseguir las metas conexas de calidad (y costo) al alargar el tiempo del ciclo y usar ese lapso mayor para planear mejor el producto y resolver constructivamente el pro blema general. Tiempo de ciclo y costo unitario

Como sucede con las relaciones entre otras variables mencionadas anteriormente, la relación primaria entre los objetivos del tiempo de ciclo y los del costo unitario se refiere a la actividad de diseño propiamente dicha. En la medida en que un tiempo más prolongado de ciclo permite incluir cuanto antes las consideraciones de manufactura en las etapas tempranas, será más probable cumplir con los objetivos de costo unitario del nuevo producto. La participación del departamento de producción en dichas etapas favorecerá la implantación de técnicas de diseño para la manufactura; esas técnicas a su vez (Cap. 6) reducen el número de componentes, facilitan el ensamble, disminuyen los desperdicios, propician mayores rendimientos y originan


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otros factores que se combinan para aminorar el costo unitario del nuevo producto. Por ello, las empresas que se han trazado la meta de alcanzar un primer costo maduro han de estar dispuestas a invertir más tiempo y recursos en las fases iniciales del proceso en las que se adoptan decisiones trascendentes de diseño. En cierto modo, este aumento del tiempo de ciclo para reducir el costo unitario se aplica igualmente a la parte del tiempo de ciclo destinado al desarrollo y pruebas del prototipo. Es muy rentable dedicar tiempo a la búsqueda de posibles problemas de manufactura y a los cambios de diseño, con el fin de aminorar el costo unitario y, posiblemente, mejorar la calidad. De estas prácticas rigurosas de diseño y desarrollo puede nacer una situación óptima, donde disminuyan simultáneamente el tiempo de ciclo y el costo unitario. Después de todo, el rediseño de productos y procesos (a menudo llamado retroajuste) tendiente a reducir el costo no siempre es una ley natural. Si el diseño se realiza correctamente la primera vez, se ahorrará tiempo y se favorecerá la obtención de los objetivos del costo unitario y la satisfacción del cliente. Y esto es, después de todo, la meta doble de una utilización más eficiente de la ingeniería simultánea. Incorporación de la ingeniería simultánea a los programas de introducción de productos nuevos

Los objetivos del tiempo de ciclo en la introducción de productos nuevos a menudo determinarán la actividad simultánea que se requiere. Al adoptar los análisis de tipo "ruta crítica", podemos fácilmente ver cómo los objetivos firmes y urgentes del ciclo a veces tienden a preestablecer la estructura del proyecto. Hoy se ha generalizado la búsqueda de estas técnicas de "ingeniería simultánea" en el diseño y el desarrollo de productos (Cap. 2). Aunque la ingeniería simultánea ofrece evidentes beneficios hasta cierto punto pues reduce el costo y mejora la calidad, tienen límites los beneficios que se obtienen de disminuir arbitrariamente el tiempo de ciclo. Más aún, se incurre en los costos corporativos relacionados con la implementación y subsecuente perfeccionamiento de las técnicas de la ingeniería simultánea. En un extremo, podemos pensar en una situación donde existir una simultaneidad excesiva puede resultar contraproducente. Necesidad de evitar suposiciones demasiado optimistas

Resulta más fácil decir que deben fijarse correctamente los objetivos del tiempo de introducción de productos nuevos que hacerlo. Es difícil prever con exactitud el efecto neto que una serie de factores internos y externos de la empresa ejercerán sobre el tiempo de ciclo de desarrollo del producto. Además,

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quizá se necesitan objetivos ambiciosos de tiempo para obligar al equipo de desarrollo a superar prácticas y procedimientos poco constructivos. No obstante, en lo posible los gerentes deben evitar establecer metas inalcanzables de tiempo. Dos de esas trampas, que incluyen suposiciones óptimas, se relacionan con la disponibilidad de recursos y una serie común de complejidades e incertidumbres relacionadas con el proyecto. Existe la tendencia natural a pasar por alto las realidades de los recursos humanos y de la tecnología disponibles. Esto incluye la identificación, selección y, posiblemente, la reasignación del personal idóneo para el proyecto. También suele abarcar los retrasos ocasionados por lentos procesos de aprobación relacionados con esas actividades o con las decisiones presupuéstales que las preceden (aunque las empresas deberían tratar de eliminar los retrasos). Además, en las empresas donde la introducción de productos nuevos y otros proyectos no se terminan en el plazo señalado, un nuevo proyecto en que intervendrá el mismo personal tiende a comenzar más tarde de lo planificado originalmente. Algunos de los factores del retraso serán evidentes para el personal con experiencia que desea fijar una fecha realista para la comercialización del nuevo producto. Comenzar con retraso, por basarse en suposiciones muy ingenuas, no es una forma adecuada de iniciar un proyecto administrado a partir del tiempo. Existe el peligro de no tener en cuenta las complejidades e incertidumbres propias del proyecto. Algunos proyectos son intrínsecamente más complejos y menos controlables que otros; por ejemplo, cuando comparten las responsabilidades del diseño varios grupos que residen en diversas localidades y que tienen poca experiencia en el trabajo de equipo. Lo mismo sucede cuando los recursos básicos de un equipo de introducción de productos nuevos son compartidos con otros proyectos. Las industrias sometidas a la regulación del gobierno están expuestas a una complejidad e incertidumbre mayores, pues están sujetas a evaluaciones o aprobaciones en la mitad de los proyectos. En Estados Unidos, ello sucede cuando cuestiones especiales de salud pública o de seguridad que rodean al producto, como la Food and Drug Administration (FDA) cuya misión es regular los productos farmacéuticos o la Federal Aviation Administration (FAA) que supervisa el transporte aéreo. Dado que los organismos gubernamentales externos llevan a cabo las evaluaciones, es más difícil prever el momento y los resultados que en las evaluaciones internas de "punto". Algunas empresas adoptan la estrategia de "seguir de cerca" al líder de la industria. Poco después que el líder lanza un nuevo producto, el seguidor ofrecerá una versión más rentable de él. Esas empresas a veces sufren retrasos imprevistos en el diseño de su nuevo producto, en espera de que el líder tradicional anuncie el producto. Finalmente, algunos proyectos afrontan retrasos imprevistos a causa de problemas tecnológicos que no se previeron o


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fueron más graves de lo previsto, sin que se hayan tomado medidas ante eventuales contingencias. Lo que inicialmente se planificó como una sencilla ingeniería de desarrollo tal vez resulte ser un terreno nuevo, con prolongadas actividades destinadas a la solución de problemas. Muchos de los factores que acabamos de explicar se harán evidentes desde el inicio del proyecto a quienes los estudien. Es preferible conjeturar realistamente su impacto en el tiempo del ciclo de desarrollo que prescindir totalmente de ellos. Ignorarlos equivale a apostar que no se presentarán.

Establecimiento de prioridades entre los objetivos Un aspecto esencial de la planificación del producto para su diseño y desarrollo consiste en establecer prioridades entre los objetivos. Las preguntas que es preciso contestar son simples, pero pueden ocasionar acalorados debates entre los planificadores del proyecto, los ejecutivos y los miembros del equipo. ¿Qué objetivo será flexibilizado primero cuando las cosas comiencen a deteriorarse de manera irremediable? De inmediato la calidad se considera un objetivo no negociable en muchos mercados de productos. ¿Pero cuáles son las medidas de la calidad y cuáles son los intervalos de aceptación? ¿Qué retraso presenta el objetivo del tiempo de ciclo? ¿Cuánto está dispuesta la empresa a invertir en la reducción de costos, una vez que ha lanzado un nuevo producto? Preguntas como las anteriores han de ser planteadas y contestadas antes de que finalice la fase 1. La prioridad concedida al tiempo, al costo (o precio) y a la calidad debe hacerse explícita y deben conocerla todos los participantes del proyecto, lo mismo que quienes forman parte del comité de evaluación ejecutiva. Como el lector verá en el caso que presentamos en los capítulos 7-10, cada uno tenía sus propias prioridades que guiaban ciertas decisiones durante la ejecución de los proyectos. En lo posible, las empresas deberán servirse de los clientes potenciales para que les ayuden a evaluar las relaciones de los objetivos y a fijar prioridades entre ellos.

ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DEL TIEMPO DE CICLO Sin importar el proceso de producto y manufactura que vaya a ser desarrollado, el gerente de producto y el comité de evaluación ejecutiva deberán vigilar el avance del diseño y desarrollo. Como se comentó en el capítulo 2, frecuentemente esto se realiza durante las evaluaciones formales de la fase.

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Aunque el gerente de proyecto vigila el progreso en forma constante, cada participante ha de ser sensible a las cuestiones de su trabajo relacionadas con el tiempo. Los ejecutivos que intervienen en las evaluaciones formales de fase so bre la introducción de proyectos nuevos también deben integrar las consideraciones de oportunidad al juzgar las decisiones y el avance logrados hasta el momento. Algunas veces el tiempo será el centro de la atención: ¿qué retraso tenemos?, ¿cómo podemos recuperar el tiempo perdido? En otros casos, a medida que se presentan cuestiones y opciones nuevas, necesitan valorar las implicaciones del tiempo junto con otros factores. El aspecto más importante de la administración del tiempo de ciclo es disminuir la variabilidad del tiempo, del costo, de la calidad o del desempeño debidas a factores riesgosos e impredecibles (entre ellos, nuevas tecnologías, desarrollo de herramientas, inicio de operaciones de los proveedores, desarrollo de software, nuevas estructuras organizacionales, reclutamiento o desarrollo de recursos humanos). Aunque no es fácil predecir cuáles cuellos de botella se materializarán, puede planificarse de modo que su materialización no altere el programa entero. He aquí los principales instrumentos de la planificación: • Los planes de contingencia que respaldan los pasos de la ruta crítica con una gran variancia percibida. • Desarrollo de una tecnología avanzada de punta tanto en las tecnologías de productos y procesos, las cuales dan origen a tecnologías relativamente maduras que estarán en posibilidades de alimentar nuevos proyectos cuando se necesiten. • Desarrollo infraestructural de punta, como la implementación de nuevas tecnologías de diseño y la capacitación en su uso. La capacidad de administrar proyectos de introducción de productos nuevos para cumplir con los objetivos del tiempo de ciclo dependerá de una serie de "facilitadores" y "barreras" estructurales. Los facilitadores son las condiciones que favorecen la administración orientada al tiempo dentro del contexto de la introducción. La barreras surten el efecto contrario. Tres facilitadores para cumplir con los objetivos del tiempo

Sin importar las necesidades específicas de un proyecto, tres clases de capacidad permitirán la consecución del objetivo de su tiempo de ciclo: 1. Una cultura organizacional que abarca la administración orientada al tiempo.


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2. Una asignación de las personas que se necesitan para el proyecto. 3. Opciones de respaldo para superar los problemas que se preven. Una cultura organizacional que abarca la administración orien tada al tiempo. En el capítulo 4 estudiaremos la importancia que los

factores culturales tienen en el éxito global al introducir productos nuevos. Aquí nos limitaremos a señalar los aspectos más estrechamente ligados al cumplimiento de los programas planificados. En algunas industrias, el desarrollo de esos productos para cumplir con los programas de compras de los clientes es tan importante que los empleados con más experiencia de las empresas exitosas aceptan espontáneamente esta prioridad inflexible. A los gerentes de otras empresas quizá los objetivos de tiempo les parezcan una lucha cuesta arriba; todos los integrantes del proyecto parecen tener una buena razón para alargar el programa original, a fin de disponer de más tiempo para resolver algún problema en particular. Entonces los gerentes deben tomar medidas especiales para que los participantes del proyecto acepten las metas del tiempo, entre ellas el programa básico de diseño y desarrollo. Con el tiempo, las herramientas que estas empresas aplican para conseguirlo generan una cultura donde todos los interesados toman muy en serio los plazos. La administración orientada al tiempo es una filosofía que, si se implanta agresivamente en todas las áreas del negocio, poco a poco irá creando un importante facilitador cultural para un eficaz diseño y desarrollo de productos. Asignación de las perso nas qu e se necesita n pa ra el proyecto.

El proyecto "más urgente" de desarrollo de un producto no siempre es la actividad de más alta prioridad; por tanto, quizá no sea la primera a la que se le asignen recursos. En tales circunstancias, tiende a aparecer una brecha entre los niveles requeridos y reales de experiencia, combinación de habilidades, cantidad de las personas asignadas al proyecto y momento en que se cuenta con ellas. Nada de ello tiene directamente un impacto negativo en la capacidad de alcanzar los objetivos de tiempo. Pero en situaciones donde existe esa prioridad, el cumplimiento de los plazos disminuye de manera sustancial. Una de ellas se da cuando la empresa apuesta su futuro al nuevo producto. Este es siempre el caso dé una empresa incipiente como NeXT Corporation, que describimos en el capítulo 7. Además, lo mismo sucede en ana empresa con pocos productos que rara vez introduce grandes productos nuevos (véase el, caso de Aircraft Engines de General Electric en el capítulo 10). En algunas industrias, la obtención o desarrollo de herramientas para fabricar un nuevo producto o componente forma siempre parte de la ruta crítica del Opciones de respaldo para superar los problemas previstos.

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Parte 1


proyecto. Cuando el proyecto se encuentra bajo una fuerte presión de tiem po, el empleo temporal de herramientas blandas (que más tarde se reem plazarán con herramientas duras) acelera la rapidez de lanzamiento del producto. Las herramientas hechas con metal más blando no duran tanto como las fabricadas con una sustancia más dura, pero suelen ser más fáciles de desarrollar, comprar y modificar en un lapso breve. El uso de herramientas blandas para desarrollar prototipos y efectuar series piloto a menudo justifica el esfuerzo adicional de obtención y un precio más elevado. Otro ejemplo de flexibilidad consiste en diseñar un nuevo producto sirviéndose de los componentes con que se cuenta en vez de recorrer el largo ciclo de la compra de una pieza semejante pero nueva. Más adelante en el proceso de introducción de productos nuevos, el establecimiento de fuentes dobles de los componentes esenciales contribuye a asegurar las entregas adecuadas y puntuales de materiales. También se dispone de opciones para aumentar la simultaneidad planificada en el diseño y desarrollo de productos. Este tema lo tratamos en el capítulo 2. Una opción especial consiste en que la empresa apruebe el diseño para iniciar la producción, antes de haber obtenido la certificación de un organismo regulador; desde luego, en tal caso habrá que evaluar el riesgo de que se niegue la certificación. Cinco barreras en el cumplimiento de objetivos del tiempo

Por supuesto, nunca se tiene la garantía de lograr el tiempo deseado del ciclo de desarrollo. Cinco de los obstáculos merecen la atención especial de los directivos que intentan reducir el tiempo resultante que se necesita para llegar al mercado. 1. 2. 3. 4.

Presión excesiva de tiempo. Insuficiente participación en los objetivos de tiempo, costo o calidad. Insuficiente consideración de los factores exógenos. Transferencia de empleados clave que laboraban en un proyecto de diseño y desarrollo. 5. La profecía que se cumple por sí misma. Éste es un factor que, cuando no se tiene experiencia, puede originar un ambiente donde los participantes adoptarán una actitud defensiva y conservadora en vez de correr riesgos y cola borar. En tales circunstancias, observamos a menudo que los profesionales se preocupan más por justificar sus decisiones (dejando tras de sí un papeleo burocrático) que por encontrar soluciones más satisfactorias. Este compor Excesiva presión de tiempo.


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tamiento suele resultar contraproducente: excluye la posibilidad de detectar los problemas en el momento en que aparecen. Cuando se los identifica ya avanzado el proceso de la introducción de productos nuevos, su solución requerirá siempre más tiempo (y dinero). Esto tiende a suceder con menor frecuencia en una empresa que tradicionalmente trabaja bajo la presión del tiempo para fabricar productos y en que los objetivos del desempeño imponen la colaboración entre las funciones y las especialidades. Este tema se explica más a fondo en el capítulo 4. Inadecuada participación en los objetivos de tiempo, costo o calidad. Con tal de acortar el tiempo, algunas empresas restringen deli-

beradamente la intervención de quienes se verán afectados por las suposiciones iniciales referentes a la inversión en el costo unitario o en el proceso de producción. Esta práctica puede resultar contraproducente y ocasionar más retrasos en vez de disminuir su número. En etapas posteriores del diseño y desarrollo, a veces habrá que atender los reclamos no previstos de apoyo financiero como las cuentas de "reserva gerencial", las solicitudes complementarias para invertir en procesos especiales de producción. Siem pre se corre entonces el riesgo de sufrir retrasos graves, mientras se resuelven las controversias acerca de la asignación de recursos. Si se prevé esta clase de retrasos, una empresa estará en condiciones de reducir la participación de los clientes o proveedores en las fases iniciales del proyecto o el número de pruebas subsecuentes del producto. En tales casos se opta por terminar el producto y subsanar después las deficiencias. Con tal de cumplir con el plazo de entrega, los miembros del equipo tal vez no adviertan los riesgos que están corriendo. Con una estimación más realista del tiempo de ciclo se evitará este tipo de situaciones indeseables. Hay mayores probabilidades de percibir los riesgos tecnológicos, cuando se asignan los especialistas con mayor experiencia sin restricción alguna para que obtengan la información técnica adicional que necesiten. Entonces se presenta otro peligro: la excesiva presión inicial de los ejecutivos para cumplir con el programa de introducción del producto hará que se tomen menos riesgos tecnológicos y reducirá la creatividad. Los factores externos de la empresa, más que los internos, pueden levantar barreras contra la introducción puntual del nuevo producto. Una fuente común de esta clase de problemas es el suministro de un componente o material esencial. Los planes de desarrollo del producto final se retrasarán inexorablemente, trátese de un nuevo chip de microprocesador con poca capacidad industrial o de un metal raro que escasea. En la industria electrónica que cambia tan rápidamente, se diseñan los productos a partir de componentes que todavía se hallan en la etapa de investigación y desarrollo entre los Insuficiente consideración de los factores exógenos.

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Parte 1


proveedores. El tiempo estimado que tardará el producto final en llegar al mercado puede retrasarse simplemente por problemas imprevistos en la obtención de los componentes. Otros factores exógenos que es preciso atender y vigilar son las ofertas de la competencia y los adelantos tecnológicos, pues ambos pueden modificar las expectativas de los clientes. Transferencia de empleados clave que laboraban en un proyec to de diseño y desarrollo. Siempre que ocurre esto, parece ser el menor

de dos males porque la aportación de los empleados en la nueva misión (esto es, rediseñar un módulo en el campo y afrontar problemas imprevistos de manufactura) se considera más importante que lo que hacían en el proyecto anterior de introducción de productos nuevos. Esta barrera sólo puede atenuarse planificando y programando más eficazmente los recursos humanos. No obstante, en las industrias parece haber una tensión natural entre la prioridad que se concede al desarrollo del nuevo producto y el mantenimiento que se da a las actuales.

Finalmente, la utilización habitual de objetivos poco realistas del tiempo de ciclo supone un elevado costo a largo plazo. Cuando no se cumplen, ninguno de los partici pantes hace una pausa durante el proyecto ni se detiene para aprender lecciones que le ayuden a mejorar en el futuro la naturaleza del proceso de introducción de productos nuevos. Más aún, tras colaborar en varios proyectos cuyos plazos de entrega son inalcanzables hace que desde el princi pio les den poca importancia. Nace así una profecía que se cumple por sí misma y en que los plazos habrán de ser ampliados aún más en el futuro. La profecía que se cumple por sí misma.

Evaluación de la posibilidad de cumplir los objetivos del tiempo de ciclo

Esta posibilidad depende directamente de cuatro tipos de factores suscepti bles de ser evaluados de antemano: 1) el grado de la ingeniería simultánea, 2) la calidad y conocimiento de la infraestructura relacionada con la introducción de productos nuevos, 3) el uso probable que se hará de los recursos esenciales y 4) la incertidumbre y riesgo intrínsecos. Si el diseño del proyecto de introducción de productos nuevos no ofrece suficiente simultaneidad, el riesgo del síndrome de transferencia indiscriminada del producto en proceso (Cap. 4) provocará errores y retrasos por el reciclaje de fases anteriores. El peligro contrario —que se imponga al proyecto una simultaneidad mayor que la acostumbrada— es una preocupación creciente, conforme la administración orientada al tiempo se convierte rápidamente en parte de una práctica La ingeniería simultánea.


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gerencial común. Entonces empieza a aumentar el riesgo del error, a medida que crecen las actividades básicas del desarrollo de productos y procesos que se realizan en paralelo y no en secuencia longitudinal. En uno y otro caso, se destina un tiempo valioso a la corrección de errores, surgiendo así la posibilidad de que durante las fases posteriores se enmienden las deficiencias en un intento valiente de cumplir con el objetivo inicial de la distri bución comercial del nuevo producto. Cuando se aceleran las actividades relacionadas con la prueba del producto o con la validación del proceso, el riesgo se convierte en un elemento totalmente inaceptable. Infraestructura relacionada con la introducción de productos nuevos. Este factor influye de manera decisiva en la obtención de un agre-

sivo objetivo de tiempo del ciclo. Tecnologías del diseño como CAD/CAM y CIM (diseño ayudado por computadora/manufactura ayudada por computadora y manufactura integrada por computadora, respectivamente) pueden apoyar transiciones extremadamente rápidas del diseño y desarrollo a la producción. Sin embargo, esto ocurrirá sólo cuando la empresa las utilice de un modo sistemático. Es irónico pero dichas tecnologías a menudo se implantan como parte del desarrollo del nuevo producto, de modo que puede haber más complicaciones y retrasos en el proyecto. Las capacidades administrativas de los proveedores también forman parte de la infraestructura de la introducción de productos nuevos. El uso estratégico de ellos en el diseño y desarrollo puede hacer alcanzable un objetivo de tiempo que de otra manera sería imposible. Los proveedores que participan en el proceso de desarrollo del concepto ofrecen valiosas sugerencias sobre el diseño en la fase inicial, evitándose así la pérdida de tiempo. También pueden emprender por su cuenta la actividad del desarrollo y de esa manera ofrecer los materiales, componentes y herramientas necesarias al comenzar las fases de pruebas y producción piloto del prototipo. Por desgracia, en los anales de la introducción de productos nuevos abundan los casos en que un proveedor clave ocasionó el retraso del proyecto entero. También merece atención especial la función primordial de compras en la introducción de productos nuevos. La adquisición puede incidir en el resultado, sin importar si el objeto central es el tiempo necesario para llegar al mercado, la calidad o el costo. Por lo que respecta a las reducciones de ese tiempo, se ahorrará tiempo valiosísimo si se logra que el departamento de compras participe en la etapa inicial de la calificación de los proveedores. Ese departamento ha de tener personal con experiencia y conocimientos especializados que le permita seleccionar a proveedores capaces de satisfacer las necesidades del nuevo producto (o de una parte del correspondiente proceso de producción). Si en el equipo básico del proyecto de introducción no hay un especialista en compras, se fijará como alta prioridad contratar los servicios de un especialista.

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Como se señaló en el capítulo 2, un proceso refinado de evaluación ejecutiva también favorece el cumplimiento de un objetivo del tiempo de ciclo. Pero cuando no se lleva a cabo en la forma apropiada, tiende a originar un nivel más de retrasos y barreras innecesarias que obstaculizan el lanzamiento rápido de un producto. Los ejemplos anteriores indican que hay dos aspectos importantes de la infraestructura relacionada con la introducción de productos nuevos: los administrativos y los tecnológicos. Los primeros se explican más ampliamente en los capítulos 2 y 4. Los referentes a la administración de la tecnología son el tema de los capítulos 5 y 6. Muchos factores intervienen en la alta prioridad del proyecto de introducción de productos nuevos en una empresa con abundantes recursos. Entre otras cosas, a partir de ella se determinará si los recursos originalmente destinados al nuevo producto pueden ser canalizados durante su vida a otras asignaciones no planificadas. Aun cuando el producto y el proceso de producción sean complejos, un proyecto de alta prioridad, quizá cuando está en juego la supervivencia misma de la empresa, puede terminarse en un tiempo récord. Asignaciones de los recursos básicos.

Las empresas que trabajan en un nuevo producto destinado a uno de sus mercados tradicionales, y que se basan en tecnologías en que ya han demostrado su pericia, esperarán naturalmente muchas menos sorpresas y retrasos que en caso contrario. La familiaridad con el mercado y con las tecnologías fundamentales culmina en decisiones de diseño que probablemente se pongan en práctica dentro de los plazos señalados. Por desgracia, la dinámica actual de los mercados y del progreso tecnológico es tal que este conocimiento puede ser menos común hoy de lo que tradicionalmente había sido en muchas industrias. Surgirá el riesgo de subestimar la dificultad de resolver los problemas detectados y la incertidumbre que provocan problemas nunca antes encontrados. Tales hechos pueden hacer inobtenibles los objetivos del tiempo de ciclo; esto depende de su gravedad y alcance, así como de la capacidad de respuesta del plan de introducción de productos nuevos. Riesgo e incertidumbre.

LA FUNCIÓN DEL GERENTE DE PROYECTOS Ahora que ya examinamos los aspectos estructurales de la administración de proyectos, ha llegado el momento de ocuparnos del personal. En este apartado hablaremos de la función del gerente de proyectos. En el siguiente capítulo nos concentraremos en el equipo de proyectos.


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La gerencia de proyectos no es una actividad nueva ni se limita al diseño y desarrollo de productos nuevos. De hecho, se cuenta con muchas obras dedicadas al tema (consúltese, por ejemplo, a Kerzner, 1989), aunque muy pocas aborden directamente las cuestiones más ligadas al diseño y desarrollo de productos exitosos. En vez de intentar resumir todo lo conocido sobre el tema en el poco espacio de que disponemos aquí, identificaremos y explicaremos dos aspectos de interés directo: las responsabilidades y habilidades que se requieren. Responsabilidades

En muchas empresas el gerente de proyectos es el que asume el liderazgo en la realización de los objetivos. Cuando el liderazgo se ejerce a lo largo de las fases del programa, suele incluir la responsabilidad de: 1. Definir los requisitos del producto, así como los costos y la rentabilidad relacionados con su distribución. 2. Determinar la viabilidad del concepto del producto desde el punto de vista de la empresa. 3. Colaborar con los gerentes funcionales para seleccionar un equipo de proyectos. 4. Controlar el presupuesto del proyecto. 5. Dirigir las discusiones y negociaciones concernientes a las relaciones de los objetivos y metas del proyecto. 6. Defender el nuevo producto y ser un modelo de funciones para el equipo de proyectos. 7. Dirigir el equipo para alcanzar las metas del proyecto. De la estructura corporativa y de la estrategia administrativa dependerá que al gerente de proyectos se le den todas las responsabilidades anteriores. Clark y Fujimoto (1991, Cap. 9) hablan de gerentes de "peso completo" y de "peso ligero": el primero es un director del producto y se encarga de los resultados del proyecto y, posiblemente, de la supervisión directa de una serie de recursos destinados al proyecto; el segundo es más bien un facilitador del avance y coordina directamente los recursos que están asignados a los grupos funcionales tradicionales. Habilidades necesarias

Conviene que un gerente de peso completo esté orientado a los negocios y posea mucha experiencia, sobre todo en las áreas funcionales de las que depende más el éxito del proyecto de la introducción de productos nuevos.

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He aquí algunas de las habilidades personales que debería reunir el gerente: una gran determinación y sensibilidad para cumplir con los plazos, equili brados con la capacidad de coordinar, de vigilar diversas actividades y de motivar a los equipos para que resuelvan los problemas en colaboración. Otras de sus responsabilidades consiste en crear las habilidades técnicas y administrativas entre los miembros del equipo. A veces no es fácil encontrar una persona que pueda realizar eficientemente las tareas antes mencionadas. En tales casos, los directivos deben conocer las obligaciones del gerente de proyectos en las etapas del proceso de introducción de productos nuevos y estar dispuestos a efectuar los cam bios necesarios en la dirección del proyecto en el momento indicado. Por ejemplo, para dirigir un equipo de ingeniería a lo largo de la etapa del desarrollo conceptual se requieren habilidades distintas a las de la etapa posterior de implementación de la tecnología. En la etapa anterior se procura motivar al equipo de ingeniería para que con mucha creatividad identifique y evalúe varios métodos de diseño del producto. En la etapa siguiente adquiere muchísima importancia la capacidad de facilitar la conclusión del diseño y la producción en el plazo establecido y ajustándose a las restricciones presupuéstales. En esta situación, una empresa tal vez tendrá que cam biar de gerente en la mitad del proyecto, si el que dirige el equipo durante la etapa del desarrollo del concepto no puede cambiar de estilo y enfoque. En todas las etapas, la coordinación de actividades es una habilidad importante del gerente de proyecto, aunque la necesidad de estas habilidades tenderá a aumentar al pasar el proyecto al desarrollo detallado del diseño y del prototipo. El gerente deberá tener la habilidad de facultar a los miembros del equipo para buscar soluciones innovadoras dentro del marco de referencia de la serie habitual de objetivos. Los gerentes eficientes de proyectos de introducción de productos nuevos también han de ser hábiles comunicadores y negociadores. Sin duda, es muy importante que protejan a los miembros más destacados del equipo contra exigencias antagónicas de su tiempo o contra preocupaciones relativas a su futuro. También deben convencer a los directivos de que proporcionen apoyo y recursos conforme vayan necesitándose en la introducción de productos nuevos; deben además saber comunicar el avance y los problemas potenciales en una forma clara y concisa. Si entienden bien el plan de negocios del nuevo producto, les será más fácil realizar la comunicación externa y la negociación.

RESUMEN El establecimiento de los objetivos de tiempo de desarrollo, desarrollo, costo, calidad y costo unitario es parte esencial de la planificación de un pro-


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yecto de introducción de productos nuevos. Entre otras cosas incluye lo siguiente: relaciones entre los objetivos y la necesidad de conservar una orientación a los clientes al definir los factores esenciales del éxito. Estas cuestiones debe analizarlas y resolverlas el equipo del proyecto. La administración del proyecto y los niveles ejecutivos han de prestar mucha atención a la actividad del establecimiento de objetivos, con el fin de asegurarse de que las suposiciones y decisiones estén debidamente validadas, admitiendo al mismo tiempo las limitaciones de tiempo y de la información disponible. El reto general consiste en buscar evidencia de que los objetivos contengan las expectativas básicas de los clientes potenciales y no sean un simple resumen de las percepciones poco fundamentadas de los empleados. Una vez fijados los objetivos, se comunican de manera clara, uniforme y repetida a los miembros del equipo ampliado (con miembros internos y externos) del proyecto. Por ejemplo, los proveedores deben saber el significado exacto de calidad y entrega puntual (algunos proveedores deberían ha ber participado en las discusiones de estos objetivos). También hay que hacer explícitas las prioridades entre los objetivos, pues servirán de directriz en la actividad subsecuente de diseño y desarrollo. Se requiere un esfuerzo especial para aumentar las probabilidades de que las prioridades sean compartidas, porque esto rara vez se da en forma espontánea. Los individuos y los grupos del proyecto traen consigo diversas percepciones sobre la urgencia del tiempo, el cumplimiento de los plazos y la importancia relativa de los objetivos. Una de las responsabilidades del gerente de proyectos es lograr que los miembros del equipo compartan las prioridades del proyecto. Los objetivos aprobados deberán ser aceptados firmemente, salvo que haya una buena razón para revisarlos. Algunas veces conviene volver a evaluarlos y, posiblemente, revisarlos; por ejemplo, cuando se obtiene información sobre cambios importantes en los nichos del mercado, las necesidades o deseos del cliente, la disponibilidad de tecnologías o el tiempo necesario para el desarrollo tecnológico. Al instituir mecanismos de evaluación y revisión, los directivos contribuirán a garantizar que los cambios sean deliberados y de que se comuniquen como tales, en vez de que se deban simplemente a desviaciones, retrasos o indecisión. En resumen, mientras que en el capítulo 2 describimos el proceso formal de la introducción de productos nuevos, en éste nos acercamos más a la actividad del desarrollo y diseño de productos. Estudiamos los aspectos básicos de la planificación del nuevo producto y su proceso conexo de introducción de productos nuevos, lo mismo que su administración continua. Ahora ya estamos listos para concentrarnos en el aspecto central del diseño y desarrollo: las personas que lo realizan y las tecnologías que aplican. El capítulo 4 versa sobre las personas; en los capítulos 5 y 6 nos ocuparemos de las tecnologías.

CAPÍTULO 4 CREACIÓN DE EQUIPOS COOPERATIVOS DE ALTO DESEMPEÑO* Hasta ahora nos hemos concentrado en el aspecto formal del diseño y desarrollo del producto, esto es, en las fases del trabajo, en la revisión del avance en las conclusiones lógicas de éstas, en la planificación y administración del proyecto. Sin embargo, en lo esencial el diseño y desarrollo es una actividad colectiva en que las personas interactúan diariamente entre sí, al mismo tiempo que analizan y evalúan opciones, resuelven problemas, toman decisiones, realizan acciones y buscan ayuda. Las clases de actividades relacionadas con la solución de problemas incluyen desde establecer las especificaciones del producto y del proceso de producción hasta generar, evaluar y validar las opciones de diseño. En este capítulo nos ocuparemos del aspecto más humano del diseño y desarrollo de productos, así como del lugar de trabajo donde los especialistas en varias disciplinas se unen en un ambiente de equipo. Vamos a contestar tres preguntas: 1. ¿Qué importancia tiene la cultura organizacional de los equipos de introducción de productos nuevos? 2. ¿Qué clases de habilidades y orientaciones aportan los miembros del equipo a la actividad de diseño y desarrollo de productos? 3. ¿Qué puede hacerse para promover la aparición de un comportamiento cooperativo entre los integrantes de esos equipos? Hoy casi todos reconocen la importancia de una cultura organizacional que apoye la introducción eficiente de productos nuevos. Las empresas manufactureras de toda clase buscan alcanzar esta meta y comienza a lograrse cierto progreso. Pero en Estados Unidos ha sido elusivo el éxito logrado por muchas empresas bien establecidas y de prestigio. * Este capítulo se basa en material tomado de dos publicaciones anteriores del autor (Rosenthal, 1990a y 1990b). 85

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La diferencia entre un equipo interfuncional que trabaja con eficiencia y el que no lo hace radica frecuentemente en que los miembros tengan objetivos comunes y puedan llegar alcanzar un conocimiento y significados nuevos y compartidos. Los miembros provienen de distintas subculturas suborganizacionales que tal vez se basen en funciones, divisiones o ubicación geográfica. Los integrantes de cada subcultura traerán consigo sus pro pias suposiciones, significados, prioridades, formas de pensar y estilos de comunicarse con el equipo; generalmente suponen que los demás comparten su lenguaje, estilos y significados. Cuando no se resuelven esas diferencias latentes, las personas terminan las juntas y conversaciones creyendo que los han entendido. Al descubrir que no es así, se sienten confundidos e irritados, posiblemente se ha perdido mucho tiempo y pueden ocurrir otros daños. En el presente capítulo estudiaremos los hallazgos relativos a la cultura organizacional que se relacionan con el diseño y desarrollo del producto, describiremos algunas de las subculturas en cuestión, comentaremos los pro blemas más comunes en esta área y ofreceremos algunas sugerencias de mejoramiento.

EL CASO DE TRES EMPRESAS Las condiciones y exigencias del lugar de trabajo difieren de una empresa a otra. Considere los siguientes casos de tres empresas que, a fines de la década de 1980 y principios de la década de 1990, intentaron introducir un nuevo producto bajo una intensísima presión competitiva.

La empresa A fue fundada para fabricar un producto que compitiera en un mercado rápidamente creciente y muy competitivo del equipo electrónico. Su fundador seleccionó a los gerentes más competentes de ingeniería y producción, fijándose principalmente en su disposición y capacidad para colaborar entre sí. En sus trabajos anteriores, habían tenido problemas al tratar de introducir nuevos productos cuando predominaban las orientaciones funcionales independientes. Se contrataron en la empresa A no sólo por su gran potencial comercial, sino tam bién por su ambiente profesional tan especial. Desde el inicio, la cultura corporativa había puesto de relieve el trabajo en equipo y la integración de las actividades laborales én eá diseño del nuevo producto, en la selección de proveedores y en la creación de una capacidad de producción. El fundador de la empresa A estaba convencido de que "el negocio se ha vuelto tan complejo, peligroso y cambiante que, por muy brillantes que sean los ejecutivos, se requiere algo más: es preciso utilizar todos los cerebros de la organización". La empresa A parece progresar en una

Capítulo 4 Creación de equipos cooperativos de alto desempeño

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comunicación directa constructiva. Todos expresan libremente sus ideas en las juntas donde se resuelven los problemas en forma grupal. Todos están comprometidos personalmente con el diseño, el desarrollo y entrega de un producto de gran calidad. En gran medida, el producto y el proceso de producción para fabricarlo fueron ideados al mismo tiempo. Desde un principio, la participación del departamento de producción en las decisiones concernientes al diseño fueron la regla, no la excepción. El fundador de la empresa A estaba firmemente convencido de la im portancia competitiva de la manufactura. Esta empresa confía que nunca tendrá problemas en la interfaz de diseño-producción, aunque admite que, si sus planes de un crecimiento rápido tienen éxito, habrá de actuar diligentemente para evitar la aparición de culturas funcionales muy rígidas y antagónicas. La empresa B tenía un negocio próspero en la industria de las telecomunicaciones, cuando afrontó el gran reto de solicitar un cambio radical en el proceso de la introducción de productos nuevos. Apareció una venta de mercado cuando uno de los principales competidores lanzó un producto que no incorporaba adelantos importantes y otro muy agresivo anunció un retraso en su siguiente oferta. La empresa B se dispuso a desarrollar una pieza del equipo que utilizaba el usuario final en un negocio donde antes había tenido escaso éxito; su reputación de fabricante de gran calidad se basaba fundamentalmente en complejos sistemas electrónicos más integrados. Había que desarrollar e introducir cuanto antes un producto ganador, pues de lo contrario habría que cerrar una planta muy subutilizada. Ante una fuerte competencia orientada al tiem po, la empresa consiguió diseñar, desarrollar y fabricar el nuevo producto sin problemas de calidad y lo logró en el tiempo récord de poco menos de un año. El producto se convirtió pronto en el líder del mercado por su funcionalidad, flexibilidad y calidad. Al momento de ser lanzado, ya había alcanzado el objetivo de costos de un "estado estable" y los márgenes de utilidad eran más altos que los tradicionales en la industria. Los directivos de la empresa B atribuyeron el éxito a la colaboración temprana entre los especialistas en marketing, ingeniería, producción y pruebas. La manufacturabilidad y la verificabilidad fueron incorporadas en la fase de diseño y los participantes en la manufactura influyeron en la selección de la tecnología del producto. Después se tuvieron que hacer muy pocos cambios. Para lograr todo esto, la empresa B hubo de obtener cambios importantes en la cultura de los ingenieros y de los especialistas en producción, pues se trataba de un proceso muy diferente de introducción de un nuevo producto al que no estaban acostumbrados. Los participantes reconocieron el liderazgo tan valioso del nuevo gerente que fue asignado al proyecto por su iniciativa en la creación de

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una actitud e impulso positivos, desalentando así una posible resistencia ante el cambio repentino. Un observador comparó el equipo de desarrollo del producto con una "familia diurna". La empresa B intenta ahora sostener y mejorar incrementalmente la interfaz de diseño-producción en la introducción de otros productos. La empresa C estaba bien establecida en el mercado de equipo electro-óptico, cuando repentinamente se vio superada por un competidor que lanzó un producto mejor y más barato. Aunque todavía era bastante joven y pequeña, la empresa C había tenido un rápido crecimiento durante los años anteriores y estaba orgullosa de ser líder en su industria. El éxito se había basado en permitirles a los ingenieros de producto seguir interviniendo de manera decisiva en la definición del alcance y la sincronización de la innovación tecnológica en los productos nuevos. En particular, se consideraba que la sincronización del desarrollo y de la aceleración gradual de la manufactura no era tan importante como incorporar al producto la mejor tecnología disponible. Ahora debía tratar de responder dando prioridad al factor tiempo. No podía permitirse un extenso proceso de órdenes de cambios de ingeniería que habían caracterizado hasta entonces la introducción de un nuevo producto, porque su cumplimiento retrasaba la aceleración gradual de la producción masiva. La empresa formó un equipo especial de trabajo e intentó deliberadamente hacer que los ingenieros de producto y los especialistas de manufactura colaborasen desde el inicio en igualdad de condiciones. Los diseñadores de producto hubieron de obtener la participación tem prana de los especialistas en manufactura (y también de los creadores de software) antes que los diseños fueran "congelados". Se concedió mayor importancia al diseño de los componentes para utilizar las piezas fundidas que habían sobrado de productos anteriores, con lo cual se ahorraban los costos de maquinado; antes los ingenieros pensaban que su misión consistía siempre en diseñar piezas totalmente nuevas. Al concluir estos procedimientos, ya había sido eliminado en gran medida el síndrome de las órdenes de cambios de ingeniería. El nuevo producto se diseñó, se desarrolló y se fabricó en menos tiempo. Aunque la calidad y la aceptación del mercado fueron razonables, no fueron lo bastante buenas para superar la amenaza competitiva del momento. Uno de los ejecutivos más importantes resumió la experiencia en los siguientes términos: "Hemos reducido la altura del muro que separaba el departamento de ingeniería y el de producción, pero todavía hace falta derribarlo". La empresa C procuró aprender de esta experiencia al formar un equipo temporal de trabajo que se encargaría de evaluar la introducción de este nuevo producto. Se descubrieron deficiencias y se codificaron lecciones para el futuro. Hoy la empresa trata de perfeccionar aún más el proceso


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de introducción de productos nuevos, reconociendo plenamente que siguen habiendo barreras culturales a superar. Los tres casos anteriores ejemplifican las experiencias comunes de las empresas que intentan crear o modificar la cultura dentro de la cual diseñan y fabrican sus productos. Desde un principio, los fundadores de la empresa A crearon la cultura deseada para afrontar las exigencias del inicio de operaciones. Lo consiguieron mediante el reclutamiento intencional de especialistas y gerentes técnicos de reconocida capacidad, todos ellos deseosos de trabajar en un ambiente dinámico e integrado de solución de problemas donde no existían las tradicionales barreras funcionales. La empresa B, aunque ya bien establecida en su industria, emprendió un proyecto especial con una interfaz más interactiva entre diseño y producción. Pero al hacerlo, logró convertir una planta a punto de ser clausurada en un negocio próspero. La empresa C intentó hacer lo mismo, aunque de una manera más informal e incremental. Sus directivos creen que el éxito en este caso fue sólo parcial y siguen trabajando duro para evitar los rígidos enfoques funcionales en la introducción de productos nuevos. Las tres empresas manufactureras encararon una serie muy común de retos en su búsqueda incesante para elaborar un producto más estable.

IDEAS SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIÓNAL Stanley Davis (1984) ha escrito sobre la cultura corporativa desde la pers pectiva de cómo administrarla. Traza una distinción neta entre "creencias básicas" y "creencias diarias". Las primeras contienen principios en un nivel más bien filosófico: tratan de la manera óptima de competir y de la manera de dirigir una empresa. Esas pautas, que rara vez cambian, dan orientación a las creencias diarias más bien de carácter situacional. A las segundas Davis las llama "equipo de supervivencia para el individuo". A diferencia de las creencias básicas que apoyan la formulación de una estrategia corporativa, las creencias diarias apoyan la implementación de la estrategia. Con la ex presión creencias diarias Davis designa la forma en que se espera que los individuos se comporten en relación con la innovación, la toma de decisiones, la comunicación, la organización, la supervisión, la evaluación y los premios.

Silos funcionales Un aspecto central de la cultura organizacional de quienes intervienen en el diseño y desarrollo de un producto es el grado de autonomía que poseen los

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ingenieros o grupos de ingenieros. Tradicionalmente las grandes empresas estadounidenses han tendido a desarrollar lo que se conoce con el nombre de silos funcionales en torno a varias tareas técnicas especializadas. Según esta imagen vertical, los especialistas trabajan en proyectos pequeños y limitados, que se integran por medio de una jerarquía de coordinación y revisión gerencial. Si las soluciones técnicas son aceptables para otros especialistas y ejecutivos, se harán más asignaciones. De no ser así, el problema se pone en manos de un nivel más alto de mando y control, donde otros especialistas darán sus opiniones en un foro que favorece el enfrentamiento de los grupos organizacionales. Por ejemplo, en muchos productos modernos electrónicos de gran complejidad, los especialistas en hardware tal vez pro pongan diseñar un mecanismo de modo que resulten demasiado onerosas las necesidades conexas de software que serán resueltas por otro grupo de diseño. O quizá el diseño mecánico propuesto contiene tantas partes que al ingeniero de producción le preocupa el costo del ensamble de los componentes. Profesionalización y especialización

Veamos ahora lo que sucede en una empresa que cuenta con varios profesionales, como los ingenieros. Joseph Raelin (1985) menciona el problema dual de la especialización y profesionalización excesivas, así como los retos que plantean a la dirección de la empresa. Una especialización excesiva representa una característica común en los grupos de ingenieros de diseño o producción, porque cada "disciplina" se compone de varias subdisciplinas. Por ejemplo, los ingenieros eléctricos pueden ser además ingenieros en computación, potencia o control. Por su parte, una profesionalización excesiva se caracteriza por una orientación exclusiva hacia habilidades o conocimientos especiales, ajenos a las metas más generales de la organización, es decir, el famoso "muro" que separa el mundo del diseño y el de producción. A pesar de los intentos de ampliar las capacidades de la fuerza laboral de ingeniería, subsiste el reto gerencial de afrontar las arraigadas tradiciones de la especialización y profesionalización, es decir, de encontrar formas eficaces de conseguir las metas actuales del negocio con las intervenciones de profesionales de perspectivas limitadas que realizan tareas especializadas aplicando habilidades técnicas. La profesionalización en el diseño y la manufactura ha significado tradicionalmente que los especialistas desean y esperan contar con suficiente libertad para hacer el trabajo que tan bien conocen. Sin importar sus es pecialidades, los ingenieros como profesionales tienden a compartir la norma cultural común de respetar las aportaciones que realizan los demás. Aunque seguramente tienen su propia opinión sobre la competencia relativa de


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los miembros de otra especialización, cabe suponer que la mayoría de los ingenierios reconocerá la importancia de los que pertenecen a otra especialidad. Por tanto, desde el punto de vista personal, el trabajo que un especialista lleva a cabo es más importante que la cantidad y diversidad de otras especialidades. Como señala Badawy (1971), normalmente los ingenieros se sienten muy motivados para resolver problemas importantes y es muy probable que se frustren en la medida en que la empresa no aprovecha adecuadamente las habilidades y experiencia profesional que han adquirido. Estos aspectos del profesionalismo han de examinarse dentro del contexto de la cultura organizacional, si queremos empezar a entender los desafíos que encaran los ejecutivos para poder facilitar un buen diseño y manufactura del producto. Las estructuras organizacionales rígidas y dominadas por las funciones hacen que un grupo de ingenieros se sienta superior a otro, basándose en la importancia percibida de su contribución colectiva al bienestar de la empresa. En cierto modo, todos los integrantes de la base organizacional se convierten en el centro del universo. De ahí que los ingenieros de diseño suelan pensar que constituyen una parte más selecta de la organización que los de manufactura. Por su parte, estos últimos a menudo creen que su grupo merece la mayor parte del crédito, porque sin ellos pro bablemente el producto no hubiera sido construido.

Metas funcionales en conflicto Una fuente afín de problemas se presenta cuando los profesionales que necesitan interactuar para llevar a cabo su trabajo tienen metas antagónicas. En su estudio de tres unidades de negocios de una gran empresa de productos químicos, Ginn (1983) demostró que esta relación es importante en la interfaz de investigación y desarrollo. El sistema de producción está orientado fundamentalmente a alcanzar niveles óptimos de producción, mientras que el de investigación y desarrollo busca ante todo introducir productos nuevos. La introducción comercial de un nuevo producto interfiere, especialmente a corto plazo, con la obtención de un nivel máximo de producción, a menudo se da un ejemplo clásico de metas en conflicto. Ginn y Rubenstein (1986) señalan que era relativamente intenso el conflicto interdepartamento de ambos grupos y el intento correspondiente de culpar al otro (o de evitar la acusación). En tales casos, se desencadena una lucha generalmente por medio de memorándums: se rechaza que la orden del importante cambio de ingeniería que propone un grupo de la ingeniería de diseño mejore el desempeño de un producto lo suficiente para justificar un retraso prolongado y los fuertes gastos del remaquinado.

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La cultura organizacional de los ingenieros tiende a ser una mezcla de los valores y normas dominantes de su profesión, combinados con los elementos culturales que a través del tiempo han ido creando los ejecutivos de la empresa. En particular, las relaciones jerárquicas y evaluativas de carácter formal, junto con los criterios de la terminación exitosa de una tarea, influirán profundamente en el tipo y en la intensidad de la "colaboración". Los directores de ingenieros tratarán de alentar la cooperación entre ellos, pero el alcance y duración de la cooperación dependerán de los antecedentes, la escolaridad y la formación de los ingenieros, así como de las fronteras naturales establecidas por la organización del trabajo en la empresa. Las medidas del desempeño que se centran en la optimización de los componentes de un sistema (es decir, un producto o un proceso de producción), más que en el sistema global, representan otro catalizador de la especialización.

Retos en la creación de una cultura organizacional positiva Una síntesis de la bibliografía organizacional y administrativa indica que la necesidad de encarar los tres desafíos siguientes es la creación de una cultura organizacional que facilite la introducción exitosa de un nuevo producto. 1. Obtención de un comportamiento muy cooperativo entre especialistas con distinta formación. La meta consiste en crear

una creencia diaria de que la colaboración interna es mejor que la competencia o la solución independiente y parcial de los problemas. Los retos incluyen: a) conseguir una mezcla adecuada entre ciencia y experiencia; b) lograr que la complejidad tecnológica se convierta en catalizador de la integración y deje de ser una barrera f ormidable; c) crear para el nuevo producto una visión común que propicie modos constructivos de análisis y de solución de conflictos. 2. Necesidad de equilibrar la fi rmeza y la flexibilid ad en los procedimientos burocráticos. La meta consiste en crear una

cultura que apoye la atención simultánea a la innovación y eficiencia del diseño y desarrollo de productos nuevos. He aquí algunos de los retos: a) establecer plazos del diseño sin restringir demasiado la libertad de los ingenieros para que realicen su mejor esfuerzo; b) estimular la introducción de la nueva tecnología sin desaprovechar las ventanas estratégicas del mercado, y c) desarrollar a gerentes de proyecto que sepan combinar las habilidades del líder con las de los seguidores.


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3. Creación de un mecanismo interno positivo de mercado. La meta consiste en establecer los objetivos del equipo que compartan los participantes en el desarrollo del nuevo producto. He aquí algunos de los retos: a) instituir medidas del desempeño que generen los incentivos orientados al equipo para los profesionales que intervienen en la evaluación independiente del trabajo, y b) alentar a los participantes para que contribuyan a crear nuevos ambientes de tra bajo que difieran radicalmente del entorno donde la mayoría del personal se siente cómodo y ha alcanzado ya una gran competencia. Hacen falta paciencia y perseverancia para encarar las tensiones anteriores, ya que son complejas y además no se cuenta con una "solución fácil y general" para todas las situaciones.

ORIENTACIONES Y TRADICIONES DE ALGUNOS DE LOS PARTICIPANTES MÁS IMPORTANTES Una vez explicadas estas perspectivas sobre la cultura organizacional y la naturaleza del trabajo profesional, en seguida hablaremos de varios tipos de especialistas cuyo trabajo resulta indispensable para un diseño y desarrollo exitoso del producto, a saber: los ingenieros de diseño y producción, los diseñadores industriales y los especialistas en factores humanos. En esta sección describimos a esos especialistas y cuáles suelen ser su orientación tradicional y su cultura organizacional. Gracias a esta idea concreta sobre la heterogeneidad de los participantes, estaremos en mejores condiciones de com prender los retos que supone la creación de una cultura que propicie la solución colectiva de los problemas en los equipos encargados de introducir productos nuevos. Al elegir a esas personas para describirlas aquí, no tenemos la intención de menospreciar las funciones tan importantes que desempeñan otras especialidades representadas en los equipos, sobre todo la de marketing, la de compras y la de servicio de campo. En otros capítulos del libro explicaremos su función en el proceso de diseño y desarrollo de productos. Ingenieros de diseño

Un buen diseño del producto, que se compone esencialmente de actividades orientadas a la definición y solución de problemas, requiere un ambiente gerencial que lo guíe y lo facilite. Dos aspectos fundamentales de esta cultura son el manejo de los plazos del diseño y resolver el problema de la complejidad tecnológica.

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El diseño de un producto ha de ser administrado a pesar de su carácter eminentemente creativo. Las empresas maduras suelen recurrir a la toma de decisiones de arriba a abajo para lograr la estabilidad entre quienes diseñan el producto. Tal enfoque exige fijar de antemano fechas y tomarlas muy en serio. Esto causa una presión natural entre los ingenieros que tratan de modificar los diseños actuales, sin el análisis y pruebas tan meticulosas que normalmente se requerirían. En su estudio de una gran unidad de ingeniería de diseño de una importante empresa automotriz de Estados Unidos, Liker y Hancock (1986) observaron lo siguiente: un resultado de este enfoque consistía en la necesidad de asignar recursos amplios y no planificados a la corrección subsecuente de problemas. También observaron el "círculo vicioso" que ocurría cuando los nuevos productos futuros eran descuidados, mientras se dedicaba poco tiempo y recursos a combatir los problemas urgentes ocasionados por diseños defectuosos anteriores. Desde el punto de vista de la administración de la interfaz diseño-manufactura, lo importante en este caso es que, en algunos ambientes, los ingenieros de diseño se han acostumbrado a cumplir con lo que consideran fechas límite importantes de los proyectos pero no esenciales. Son tan im portantes que nadie quiere entregar un diseño después del plazo señalado. Por lo visto, los criterios impuestos por la empresa, la "entrega puntual" de un diseño, pueden regir la norma profesional de crear un diseño de gran calidad. El ingeniero de diseño puede cumplir con este compromiso gracias a otros dos elementos de la cultura organizacional: se acepta, e incluso se espera, que se emitan órdenes de cambio para "afinar" el diseño después de entregarlo; generalmente esa responsabilidad compete a otro en esta fase del proyecto. Este enfoque del desarrollo de productos puede ser útil para los ingenieros de diseño porque implica la oportunidad de "proyectar una buena imagen bajo presión" en dos ocasiones: primero, cuando entregan el diseño y luego cuando lo afinan. En la medida en que los premian por ese comportamiento y que el resto de la empresa lo considera una práctica conveniente, estos ingenieros difícilmente pugnarán por un cambio radical en el proceso de introducción de productos nuevos. También es poco probable que la declaración de los directivos sobre la importancia de "hacer bien la innovación del producto" modifique los patrones tradicionales de conducta. Casi siempre se necesita abreviar los tiempos para cumplir con las fechas del programa. Además, hay que instituir medidas del desempeño para hacer hincapié en la utilización temprana y eficiente de los equipos interfuncionales, en vez de recurrir a órdenes posteriores de cambios de ingeniería y a reducciones del costo. Las empresas que prefieren obtener los "primeros costos maduros" —en que un producto complejo es diseñado para fabricarse como se plani-


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ficó desde el inicio y sin rebasar el presupuesto— han de tomar medidas apropiadas para superar la cultura que muestra una resistencia espontánea ante tal objetivo. Esta clase de planificación y programación resulta especialmente difícil de realizar donde existe una gran especialización en el diseño de un producto complejo. Entonces la incorporación de los diseños de com ponentes a los del sistema constituye una actividad independiente y es preciso vigilar y controlar rigurosamente la entrega del diseño completo del producto. La base de conocimientos de los ingenieros de diseño hace que los retos tecnológicos que se les plantean presenten una gran variedad de una industria a otra y entre las empresas. Cada uno tiene su repertorio personal que se funda en su experiencia en la definición y solución de determinados problemas técnicos. En cada empresa las soluciones de ingeniería están en parte limitadas por el alcance y el contenido de las bases disponibles de datos. No debe sorprendernos que el grado de complejidad tecnológica que caracteriza al diseño de cierta clase de productos determine en parte la cultura de la función de diseño de esa empresa. Consideremos el siguiente ejemplo. En las grandes empresas complejas, con una línea de productos relativamente estable y bien conocida, los ingenieros a menudo trabajan en una estructura jerárquica. Con el apoyo de especialistas dibujantes, y de los ingenieros de los proveedores (o consultores cuando lo necesitan), los que tienen el título de ingeniero de diseño tal vez no necesiten profundos conocimientos técnicos. Liker y Hancock (1986) comprobaron que esos ingenieros han adquirido mucha más experiencia en "coordinar los flujos de información y en dirigir los cambios de ingeniería", que en idear nuevas y eficaces soluciones de diseño. Observaron además que la cultura de esta clase de empresa tiende a resistir la obtención de una competencia técnica especializada. En cambio, a los ingenieros jóvenes y ambiciosos se les alienta a concentrarse en un comportamiento que les ayudará a ser promovidos rápidamente del departamento de ingeniería de producto al de administración. En el mismo estudio se descubrió que las empresas más pequeñas tendían a fabricar productos comunes y a presentar un excelente historial de satisfacer exitosamente las necesidades de su nicho de mercado. Tradicionalmente muestran otros rasgos distintivos en su cultura de diseño de productos. Suelen estar orientadas a la ingeniería, como en el ejemplo de la empresa C (descrito en páginas anteriores). En ella los ingenieros de diseño tienen la capacidad de imaginar el siguiente adelanto tecnológico e indicar a los directores de marketing lo que les entregarán y aproximadamente cuándo estará disponible el nuevo producto. En tales situaciones no es raro que a los ingenieros de diseño se les imponga una sanción leve o ninguna por no cumplir con las fechas. Los diseñadores y sus directores suelen aceptar la

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idea de que el diseño del producto es un proceso creativo, el cual por su misma naturaleza resulta difícil de predecir. Ingenieros de producción (manufactura)

Tradicionalmente estos ingenieros se han sentido cómodos con la siguiente pauta de su trabajo: recibe instrucciones, trabaja a partir de un diseño com pleto y luego ponlo en práctica. Esta "transferencia" del departamento de diseño al de producción se asemeja al inicio del último tramo en una carrera de relevos. El equipo de manufactura es el último corredor y tratará de recu perar terreno en el sentido de imaginar cómo fabricar el producto en su diseño actual, cómo ajustar los procesos de producción ante los cambios de diseño y cómo "acelerarlo" en lo posible para alcanzar los ritmos comerciales de producción. Es un verdadero reto crear una cultura organizacional que apoye sus esfuerzos. En cierto modo, el tamaño de la empresa que se refleja en la escala de operaciones tiende a incidir en su cultura de producción. El tamaño da origen a otras variantes importantes, entre ellas la magnitud de los recursos y del apoyo a un desarrollo profesional continuo por medio de programas de capacitación patrocinados por la empresa o de planes de pago de colegiaturas para empleados que estudian cursos avanzados. He aquí otros factores que tienden a cambiar con el tamaño: la estructura del departamento de producción, el número y tipo de ingenieros de él, el equilibrio de poder entre el personal corporativo y el personal de la planta. En las grandes empresas, los ingenieros de producción a veces trabajan en grupos de especialistas similares, en que se aprecia mucho y se premia una gran especialidad técnica. Esta permite llegar a soluciones más comple jas en las que los problemas de ingeniería de producción pueden ser divididos espontáneamente. Sin embargo, también acarrea el riesgo de errores de comunicación y coordinación, áreas donde los problemas técnicos están más interrelacionados. La existencia de grupos independientes de especialistas también tiende a provocar "luchas territoriales", especialmente en lo tocante a la asignación de recursos. Los grupos de manufactura avanzada también son comunes en el nivel corporativo de las grandes empresas. Sus integrantes a menudo cuentan con grados académicos avanzados y perciben sueldos relativamente altos, de modo que tienden a permanecer alejados de los ingenieros de producción en la planta. Los grupos corporativos suelen estar muy familiarizados con las más recientes tecnologías de automatización computarizada, aunque tal vez no tengan un conocimiento actualizado ni profundo de las capacidades de producción de una planta en particular. Por lo regular, dan


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consultoría interna técnica a las fábricas en épocas de modernización, ex pansión de la capacidad o introducción de importantes productos nuevos. En tales casos, será un verdadero reto cerrar la brega cultural de los grupos de ingenieros corporativos y locales de producción. Las empresas grandes dotadas de esta estructura necesitan distribuir equitativamente la inversión realizada en las habilidades especializadas de sus grupos corporativos. Quizá a los grupos de la planta les moleste que se haya efectuado la inversión. La empresa posiblemente tenga mucho que perder en cuanto a rendimiento sobre la inversión y costos por pérdida de oportunidad si esas iniciativas fracasan, porque los productos nuevos pueden provenir del aprovechamiento de los procesos disponibles de manufactura. Por el contrario, las empresas pequeñas tienden a tener muy pocos ingenieros de producción especializados y con mucha experiencia. Propenden más a contratar a generalistas en el nivel de planta y a operar sin un grupo de ingeniería avanzada. Los ingenieros de producción (sin importar su título) tienden a adquirir experiencia en determinados tipos de maquinaria, accesorios, herramientas o software. Con frecuencia la rotación de personal en esos puestos no es considerable y gran parte de la memoria institucional relativa a la capacidad de manufactura está almacenada en la mente de cada ingeniero. La documentación de proyectos anteriores es poco uniforme. Los que trabajan en algún componente de la planta tal vez hereden informalmente la responsabilidad de todos los problemas o modificaciones posteriores. En tal situación la actitud suele ser más práctica y menos burocrática. La descripción anterior se refiere a las condiciones prevalecientes en Estados Unidos. Pero es posible encontrar un escenario distinto en la ingeniería de producción. Basta observar las principales empresas manufactureras de otros países, sobre todo de Japón y Alemania, para percatarse de que la demografía y la cultura organizacional de estos profesionistas contrasta mucho con la situación típica de Estados Unidos que acabamos de presentar. No es raro que en ellas haya ingenieros con un doctorado que laboren en la planta. Más aún, en la industria de la computación de Japón, es frecuente que los graduados en alta ingeniería sean reasignados entre el departamento de diseño y el de manufactura (Westney y Sakakibara, 1986). Aunque no se cuenta con estadísticas similares a las de Estados Unidos que acabamos de citar, el estudio de R. Jaikumar (1986a) indica que son posi bles y necesarios cambios tan radicales en la función que los ingenieros desempeñan en la manufactura. Tomemos por ejemplo, el caso de Hitachi Seiki, un importante fabricante japonés de máquinas herramientas (consúltese a Jaikumar, 1986b). En 1980 creó un departamento de administración de ingeniería, consolidando

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así las funciones del diseño de máquinas, la ingeniería de software, el diseño de herramientas y poniendo de relieve el papel más general del ingeniero de sistemas. El jefe del departamento de ingeniería efectuó la reorganización para mejorar la coordinación entre estas funciones. Sin duda el plan contó con el respaldo de la cultura y la base de habilidades de Hitachi Seiki. Un equipo de apenas 16 ingenieros diseñó, construyó e instaló, con resultados exitosos, tres sistemas flexibles de manufactura en un periodo de 18 meses. El grupo muy cohesivo de ingenieros de sistemas terminó la introducción de los productos nuevos (para su uso interno) en un tiempo récord y compatible con los criterios previamente establecidos del rendimiento sobre la inversión. En resumen, las culturas de los ingenieros de producción en las empresas norteamericanas orientadas a la tecnología han de cambiar con el tiempo y parecerse más a las de Hitachi Seiki. Diseñadores industriales

El diseño industrial siempre ha sido muy importante para la introducción de productos nuevos en industrias sensibles al estilo, como la de los muebles para el hogar y la oficina. En la década de 1990, la importancia del diseño industrial ha sido reconocida en áreas tan diversas como la computación, los instrumentos médicos y el equipo industrial. La formación, las habilidades y estilos del diseñador industrial difieren mucho de los que tienen los ingenieros de diseño y producción, aunque a menudo colaboran en proyectos de introducción de productos nuevos. Los diseñadores industriales asisten a programas educacionales que tradicionalmente son muy distintos a los de los ingenieros con quienes deben colaborar. Los programas de diseño industrial están situados en las escuelas de arte y no en las de ciencias. Contienen cursos de taller en que se construyen modelos según la tradición de la arquitectura y llevan a cabo muchos proyectos. Los programas más rigurosos de diseño industrial se acercan más a los campos de la ingeniería e incluyen cursos sobre la teoría de estructuras, factores humanos y materiales como madera, metal o plástico. La aportación tradicional del diseñador industrial se ha centrado en la forma, el estilo y el aspecto global del producto. En la década de 1990, el diseñador industrial había comenzado a desempeñar la función de sintetizador durante la fase inicial de desarrollo del concepto en la introducción de productos nuevos. A diferencia de muchos especialistas técnicos que intervienen en el diseño y desarrollo de un producto y que consideran uno o varios de sus aspectos, la formación del diseñador industrial le permite concentrarse en él como un todo. Agrega valor al proceso del diseño al construir modelos físicos de varias versiones del producto para que otros las estudien y al plantear inquietudes sobre la facilidad de uso a lo largo del proceso. Le


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preocupa fundamentalmente la calidad percibida de un producto en la mente de los usuarios. Este aspecto de la calidad incorpora el carácter utilitario y simbólico de los productos dentro del contexto de su utilización. Un ejemplo de esta perspectiva es que el diseño de una silla termina sólo cuando alguien se sienta en ella. El ingeniero industrial ha recibido una preparación que le permite formular preguntas sobre los productos no como fines en sí mismos, sino atendiendo a su uso y al conocimiento que la gente tiene de ellos en su vida diaria. Por tanto, trata de equilibrar las cuestiones concernientes al desem peño del producto con las preguntas culturales sobre el contexto de su utilización. El aspecto y la textura de un producto son su dominio primario. A medida que los productos van incluyendo más aspectos de software (sistemas de información y programas de computación), combinados con el hardware, la interacción entre hardware y software se torna más compleja (Heskett, 1989) y, por tanto, también los desafíos del diseño industrial. La escuela clásica del diseño industrial conocida con el nombre de Bauhaus (taller de construcción) insiste en que la forma del producto depende de su función (simplicidad), mientras que otros buscan una mayor distintividad (aspecto colorido, caprichoso, divertido). Cualquiera que sea su orientación en materia de estilo, los diseñadores industriales tratan de desarrollar productos con "integridad de diseño", una imagen global que sea compatible con la cultura de la empresa y con las expectativas de sus clientes. Los ingenieros industriales pueden trabajar en un proyecto de introducción de productos nuevos como consultores externos contratados por una empresa de diseño o bien como miembros de un grupo interno de diseño. Algunas empresas, entre ellas Sony, IBM y Motorola utilizan esporádicamente consultores externos, pero han formado su propio grupo de diseñadores industriales que están familiarizados con las capacidades corporativas de ingeniería, manufactura y marketing. En 1990, los fabricantes automotrices de Estados Unidos contaban con el personal más numeroso (cerca de 600 diseñadores). Una gran empresa global como IBM puede tener cerca de 40 diseñadores industriales trabajando en productos nuevos; en cambio, un equipo interno de varios diseñadores industriales normalmente atiende una unidad grande de negocios. La mayoría de los fabricantes tiene un diseñador industrial en su personal y, si quieren servirse de este recurso, contratan una empresa independiente de consultoría de diseño. La integración de los diseñadores industriales en un equipo de introducción de productos nuevos plantea una serie de retos. Como mencionamos antes, estos profesionales son generalistas y ni su formación académica ni sus conocimientos especializados coinciden con los de los ingenieros conocidos con el nombre de diseñadores. En realidad, sus orientaciones pueden ser tan diferentes que la palabra diseño incluso puede obstaculizar la comu-

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nicación, puesto que significa cosas diferentes para ellos. Además, muchos diseñadores industriales se sienten orgullosos de su habilidad para averiguar lo que el cliente necesita. Ello puede ocasionar confusión entre lo que el especialista de marketing identifica como "necesidades del cliente" en relación con el nuevo producto y las opiniones de un diseñador industrial. En ambos casos, la aportación especial de este último es la capacidad de visualizar el aspecto que un producto podría presentar al cliente. Por ser la visualización un aspecto tan importante en las primeras fases del proyecto (fases 0 y 1), los diseñadores industriales serán muy valiosos durante ellas. Así, algunas empresas como CibaCorning Diagnostics los utilizan como líderes de proyectos en esa etapa, para que sean ellos quienes sinteticen las contribuciones de varios especialistas funcionales en bosque jos y modelos que contienen varias posibilidades del diseño del producto. Cada día se construye un mayor número de modelos mediante los sistemas avanzados de CAD (diseño ayudado por computadora), pero el procedimiento tradicional consiste en construir modelos físicos con madera, barro o plástico. Los modelos visuales, en contraste con los abstractos, favorecen enormemente la comunicación interfuncional, tan importante para un buen diseño y desarrollo. A medida que estos modelos pasan de la fase de conceptos básicos a la de especificación del producto, es necesario que participe el resto de los especialistas funcionales. Una atractiva forma externa ha de ser evaluada para determinar si puede maquinarse o moldearse en los niveles indispensables de calidad y costo; también se determina si cabrá "el interior" (esto es, los circuitos, los tubos y otros componentes). Un material externo o color (o forma) también se valorarán a partir de consideraciones de uso, seguridad y atractivo para el mercado. Un buen diseñador industrial procurará considerar todos estos factores al construir sus modelos, pero seguramente otros miembros de la empresa tendrán su propia opinión. Muchas cosas están en juego cuando se utilizan diseñadores industriales, porque éstos tienden a guiarse más por el concepto de "integridad del producto" que el resto de los que intervienen en el diseño y desarrollo de él. La integridad del producto, aunque difícil de definir de antemano, se convierte en un elemento importantísimo en la satisfacción del cliente. Algunos diseñadores industriales de reconocido prestigio consideran que favorecen la integridad del producto al facilitar un proceso global de diseño. Otros destacan el valor de su inspiración creativa al garantizar la integridad. En uno y otro caso, el gerente de los proyectos de introducción de productos nuevos procurará incorporar la perspectiva del diseño industrial en la actividad del equipo relacionada con la solución de problemas para poder aprovechar sus ventajas, reconociendo al mismo tiempo que también otros de ben hacer contribuciones esenciales en las etapas iniciales. La administra-


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ción de este proceso planteará grandes retos cuando se contrata por primera vez una empresa de diseño industrial. Especialistas en factores humanos

El estudio de los factores humanos, a menudo denominado ergonomía, tam bién ha ido cobrando mayor importancia en el diseño de una amplia gama de productos. La ergonomía es una combinación de psicología, fisiología, biomecánica, antropometría y diseño experimental. El especialista en factores humanos generalmente cuenta con un posgrado y se encarga esencialmente de representar la población de usuarios en el proceso de desarrollo del producto. Trabaja en grupos de diseño industrial y aporta sus conocimientos especializados al diseño global del nuevo producto. Al estudiar cómo se usan los productos en la vida real, este especialista podrá evaluar las características y funciones del diseño aplicando los criterios de facilidad de uso, seguridad y confiabilidad. Su trabajo está muy estructurado. Se basa en la observación cuidadosa y en el uso de la lógica, fundándose a menudo en estudios y datos anteriores. Este enfoque será útil en varias fases del proceso al refinar los conceptos del producto, al establecer los criterios de diseño, al imponer restricciones a las orientaciones de éste y al probar las soluciones. El especialista en factores humanos a menudo colabora estrechamente con el diseñador industrial, puesto que la forma y la textura de un producto, así como la ubicación de los controles externos, tienen impactos físicos o psicológicos directos en el usuario. Tratándose de productos como sillas, escritorios, computadoras personales y equipo médico o industrial, el aspecto ergonómico del diseño es lo que a veces decide un producto bueno o malo. Pueden surgir conflictos entre el punto de vista ergonómico y el de un esteta creativo. Un buen diseñador industrial admitirá la importancia de las cuestiones relativas a la facilidad de uso; muchos diseñadores industriales han asistido a cursos sobre los métodos del análisis ergonómico. Con el advenimiento de la computadora personal y la estación de traba jo de ingeniería, muchos especialistas en factores humanos colaboran ahora estrechamente con los diseñadores de programas de computación. Su función consiste en revisar los diseños de pantallas y las opciones del usuario. El impacto psicológico y fisiológico del uso interactivo de los programas se ha convertido en importante criterio de diseño y empieza a erigirse en una especialidad de la ergonomía. Las aplicaciones del software a menudo se desarrollan mediante prototipos iniciales que pueden ser probados desde la perspectiva de los factores humanos, aun antes que se diseñen todas sus capacidades. Otra aportación más de la ergonomía es la elaboración de "manuales de instrucción" electrónicos e interactivos para el autodidactismo,

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que reemplazan los farragosos y frustrantes manuales impresos que los obreros debían consultar para realizar su trabajo diario. Los especialistas en ergonomía tratan en lo posible de representar al usuario ante productos de consumo cada vez más complejos. Reflexionemos brevemente sobre las tendencias en el diseño de relojes de pulsera y videocaseteras y entenderemos cuan importante es su aportación. A medida que el marketing presiona para ofrecer más características en ambos productos y que los ingenieros tratan de aumentar su complejidad sin incrementar mucho el costo, el resultado será un reloj electrónico que se echa a andar en varios pasos o una videocasetera cuya operación requiere un curso de capacitación. El especialista en ergonomía (junto con el diseñador industrial) se opondrá a esta tendencia e intervendrá para simplificar la interfaz del usuario, sin disminuir necesariamente la funcionalidad del producto. Los especialistas en factores humanos incluso aplican métodos para probar los prototipos directamente con los usuarios potenciales dotados de habilidades cognitivas o de destrezas menores a las de la población general. En tales casos, considera que su contribución consiste en descubrir en las etapas iniciales si el diseño del producto inhibe un uso eficiente. La utilización de especialistas en factores humanos ofrece una desventa ja: carecen de la base funcional de poder que tradicionalmente tienen otros participantes del diseño y desarrollo. Por eso, los gerentes de proyecto procurarán proporcionar esos recursos al equipo en una forma que mejore su eficacia. Y la mejor manera de hacerlo es recalcar desde el principio la im portancia de la satisfacción del cliente en todos los aspectos del diseño y desarrollo del producto. Cuando los objetivos de calidad de un nuevo producto reflejan explícitamente la facilidad, el especialista en factores humanos se hallará en una mejor situación para imponer su opinión en las juntas de diseño. Con todo, no podemos pensar que el conflicto desaparezca, pues la recomendación de este especialista quizá choque con la del departamento de marketing, ingeniería del diseño, ingeniería de producción, compras o servicio de campo. No es posible eludir por completo los compromisos que es preciso hacer entre los objetivos de la calidad y los del costo del nuevo producto.

COMO LOGRAR UN COMPORTAMIENTO DE COLABORACIÓN El tema general de la colaboración en los grupos de trabajo es esencial en el área del comportamiento organizacional y se estudia ampliamente en otras obras (por ejemplo, en la de William Kraus, 1980). La "solución" normalmente aceptada de crear equipos más eficientes ha sido llevada al punto de


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que desde hace tiempo se cuenta con instrumentos generales de diagnóstico (Francis y Young, 1979) y las prescripciones no específicas abundan en la bibliografía gerencial (Wolff, 1989). Pero, salvo contadas excepciones (por ejemplo, un estudio reciente de Hans Thamhein, 1990), ninguna de estas obras se centra en la introducción de productos nuevos. Antes de exponer los retos que entraña encontrar soluciones colectivas para mejorar el desarrollo del producto, hemos de examinar dos tipos de obstáculos de la colaboración: 1) cómo piensa la gente (limitaciones cognitivas) y 2) lo que hace (patrones conductuales) cuando participa en tas iniciativas organizacionales de introducción de productos nuevos. Para una eficaz colaboración interfuncional se requiere que los miembros del equipo de introducción de productos nuevos se comuniquen bien unos con otros y que adopten perspectivas comunes de los problemas a resolver. Esa compatibilidad cognitiva tiende a estar ausente en la mayoría de las empresas norteamericanas, como lo revela nuestra investigación y la de nuestros colegas. A partir de una base conceptual antropológica, Kathleen Gregory (1983) sostiene que formar una "cultura" que verdaderamente propicie el mejoramiento continuo de este tipo de proyectos se ve muy limitado por paradigmas de "concepción autóctona" generadores de conflictos dentro de las organizaciones. En una perspectiva similar, Deborah Dougherty (1989) comprobó la existencia de barreras interpretativas contra la innovación exitosa de productos. Ello significa que los subgrupos con diversas culturas ocupacionales o divisionales inevitablemente introducen en las interacciones organizacionales sus propios significados y sentido de prioridades (es decir, sus "mundos conceptuales"). La creación de conocimientos en el proceso de introducción de productos nuevos se verá restringida en la medida en que exista la situación anterior en una empresa. Martin Ginn (1983) mostró cómo, en una gran empresa de productos químicos, las metas antagónicas entre los especialistas de investigación y desarrollo y los de producción provocó conflicto y una conducta contraproducente en el desarrollo de productos. Gupta, Raj y Wilemon (1985) entrevistaron la interfaz de investigación y desarrollo-marketing en 167 empresas pequeñas y medianas orientadas a la investigación, descu briendo que las barreras intrínsecas de la comunicación y la insensibilidad ante las capacidades y perspectivas de los colegas constituían barreras muy importantes. En resumen, se cuenta con mucha evidencia de que las empresas con una tradición de desarrollo secuencial y funcional de los productos tienen rutinas profundamente arraigadas, en que el trabajo de un departamento individual presenta cierta "integridad" interna (para usar el término de Dougherty). Las que carecen de integración pueden estar constituidas por empleados cuya conducta refleja culturas compatibles en lo interno (con el

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FIGURA 4-1 Factores que influyen en una colaboración exitosa

departamento de marketing, investigación y desarrollo, manufactura) pero antagónicas en lo externo. En un proceso eficaz de introducción de productos nuevos los individuos deben romper con esas rutinas y colaborar entre las funciones para obtener el conocimiento, llegar a decisiones coherentes y mejorar el producto final. Así pues, los patrones conductuales y también los marcos de referencia cognitivos inciden en la solución de problemas durante la introducción de productos nuevos. El nuevo tipo de comunicación e interacción parecerá extraño a muchos de los participantes en el proyecto, acostumbrados como están a un papel más circunscrito y aislado. Los gerentes no deben pensar que podrán eliminar problemas tan graves de la comunicación simplemente recurriendo a una rápida reestructuración de la empresa. Aun cuando un gerente hábil y sensible de proyectos presida un buen equipo interfuncional, la probabilidad de una exitosa cola boración dependerá además de la mezcla de culturas, suposiciones y mundos cognitivos (Fig. 4-1). Las iniciativas más sistemáticas de diseño organizacional, complementadas por el enfoque de sistemas sociotécnicos, han permitido identificar los cambios estructurales que también mejorarán la cultura corporativa. En el caso de Zilog, Incorporated, que describen Taylor, Gustavson y Cárter (1986), se creó una cultura más propicia para los ingenieros y diseñadores. Si bien algunos cambios estructurales favorecen la colaboración, su introducción en la mayor parte de las empresas dista mucho de ser una tarea fácil.


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Aunque generalmente la formación de equipos interfuncionales es hoy una estrategia aceptable para buscar la colaboración desde que se inicia un proyecto, no siempre será suficiente por sí sola. Aun cuando se desea la integración organizacional, tal vez persista el aislamiento cultural que se origina en el dilema cognitivo de "mundos conceptuales" independientes. Es fácil que surjan trampas comunes en la solución grupal de problemas. Primero, las coaliciones posiblemente no sientan la necesidad de explicar su postura, de manera que no la presentan como punto de partida para una discusión ulterior. Otra suposición más sutil aún: los participantes en el proyecto quizá supongan que todos comparten sus significados y prioridades naturales. Los conflictos que nacen de la confusión del lenguaje a menudo permanecen latentes, provocando después malos entendidos y pérdida de tiempo y esfuerzo. Los conflictos provenientes de ideas limitadas sobre los problemas y resultados a menudo culminan en polémicas inconciliables. No es posible predecir la aparición de esta clase de conflictos culturales. Pueden ocurrir sólo en unas cuantas situaciones o en muchas; sus efectos serán diferentes en cada caso. Cuando comenzamos a reconocer los distintos antecedentes, tradiciones y estilos de los participantes en un proyecto de introducción de productos nuevos, no es extraño que una verdadera colaboración parezca elusiva. Claro que puede avanzarse en este aspecto, pero probablemente sea irrealista su eliminación total. Formulando los objetivos del equipo y asignando el personal, los directivos deberían estimular a la gente para que piense que la colaboración interna es mejor que el comportamiento competitivo interpersonal o que la solución independiente y parcial de los problemas. Si quieren conseguirlo han de conocer los factores que la favorecen, los obstáculos naturales que suelen sobrevenir y la función que puede asumir el gerente de proyectos para apoyar esas iniciativas. Estos temas se exponen con mayor detalle en las siguientes secciones.

Factores favorables A pesar de los retos que hemos descrito antes, los gerentes pueden aprovechar algunos factores que por su naturaleza favorecen la creación del tipo de cultura organizacional tan importante para introducir exitosamente los productos nuevos. Las empresas incipientes tienen la oportunidad especial de establecer una colaboración adecuada desde el principio.

Tres factores favorables pueden combinarse cuando una nueva empresa emprende el diseño y desarrollo de su primer producto: 1) una visión cohesiva,

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2) un grupo compatible de especialistas y 3) un ambiente sumamente interactivo de solución de problemas. La existencia de los factores anteriores puede deberse a las siguientes razones. Primero, el fundador de una empresa incipiente normalmente tiene una visión coherente del producto y ésta es una especie de catalizador para los miembros más importantes. Segundo, en las empresas nuevas no hay tradiciones culturales contraproducentes. Los participantes más importantes, en caso de no ser cofundadores, serán contratados directamente por los fundadores. Y serán los integrantes más importantes del equipo de desarrollo de productos nuevos. Su interés y ca pacidad de trabajar en un ambiente interfuncional pueden ser el criterio con que sean seleccionados y contratados. Tercero, en cierto modo las empresas incipientes son organizaciones pequeñas. El tamaño pequeño del primer equipo de introducción de productos nuevos facilita las decisiones informales de "grupo" que se basan en un mosaico de ideas. El reto de esta clase organizacional consiste en preservar las ventajas naturales cuando se comiencen a introducir los productos siguientes. La existencia de una atmósfera de crisis, o por lo menos la conciencia de un fracaso anterior y evitable en la introducción de productos nuevos, favorece en cierto modo a las empresas que ya llevan tiempo en el negocio.

La fuerza con que una crisis estimula el cambio organizacional se demostró desde hace mucho en varias industrias. De hecho, la popularidad del adjetivo proactivo es sin duda una respuesta a la condición organizacional, frecuente aunque desafortunada, que se conoce como reactiva. En el diseño de productos nuevos, como en tantos otros, el modo reactivo ha sido muy común. Consideremos el caso en que un producto orientado a la tecnología fracasa en el mercado y la unidad de negocios que lo introdujo empieza a tener problemas. En tales situaciones, a menudo descubrimos que varios especialistas funcionales que trabajan en el diseño del siguiente producto comparten un interés común en colaborar más estrechamente. Entonces no debe sorprendernos —por ejemplo— que los miembros del departamento de producción trabajen más agresivamente de lo habitual para asegurarse de que sus puntos de vista sean reconocidos al iniciarse el ciclo de la introducción de productos nuevos. En un escenario tan poco prometedor este tipo de comportamiento cooperativo tiende a ocurrir, cuando un decidido defensor del producto logra darle una orientación más positiva a la atmósfera organizacional. Un deficiente espíritu de grupo no es un gran motivador, incluso en situaciones de crisis. Los fracasos anteriores en el proceso de diseño harán que muchas em presas procuren conocer las aptitudes de sus competidores en este aspecto. Los ejercicios de benchmarking (estudio comparativo de los productos de la


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competencia para mejorar los propios) parecen más frecuentes después que una empresa ha vivido un terrible fracaso. Otro catalizador cada vez más común del cambio aparece cuando una empresa matriz exige un ciclo más corto de desarrollo de productos a una de sus unidades de negocios más débiles. Una preocupación ante los productos actuales puede entorpecerla colaboración en la introducción de productos nuevos; en cambio, su ausencia es un factor positivo.

Una de las causas más comunes de distracción, tanto en la introducción de productos nuevos como en otras actividades, proviene de las mediciones del desempeño implantadas en la organización. El desempeño del departamento de producción tradicionalmente se valora por el cumplimiento de programas asignados, por los objetivos de calidad y costo de los productos existentes. Estas medidas tienden a deteriorarse cuando los miembros más destacados del departamento e instalaciones de producción son asignados a un nuevo proyecto. En este escenario, no será sorprendente observar que los nuevos productos se consideran distracciones de los productos actuales de más alta prioridad. La situación se exacerba aún más cuando las fuentes de producción de un nuevo producto ya fueron utilizadas a toda su capacidad. Entonces, con las mismas medidas tradicionales (y de corto plazo) del desempeño, los ejecutivos de producción tendrán poco incentivo para cola borar con el equipo de introducción de productos nuevos y le asignarán pocos ingenieros talentosos. Por el contrario, algunos ejemplos positivos de colaboración temprana con el equipo son atribuibles a la ausencia de distracciones en la terminación de los productos actuales. La mayor parte de los ingenieros de producción tienen tareas permanentes en una instalación de manufactura avanzada o en una planta de grandes volúmenes. Cuando esas fuentes tradicionales les absorben menos tiempo del habitual, están más disponibles para intervenir al inicio de la etapa del diseño de un nuevo proyecto. Otras organizaciones procuran evitar este posible conflicto de intereses, simplemente porque los productos nuevos siempre representan una especie de "apostar el bienestar de la empresa". Por ejemplo, en Amdahl Corporation puede haber un verdadero desacuerdo sobre si vale la pena continuar desarrollando la idea de una nueva macrocomputadora. Pero una vez que se comienza un nuevo producto, la cultura organizacional es tal que le dan alta prioridad todos los que de alguna manera participan en él. Finalmente, muchas grandes empresas han recurrido a un equipo tem poral de tiempo completo coubicado y aislado de las operaciones normales. Estos equipos pequeños de especialistas, llamados unidades informales de investigación o equipos de tigres, reciben autoridad especial para acompa-

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ñar el proyecto en toda la fase de diseño conceptual. A medida que el proyecto pasa a un diseño y desarrollo más detallados, el equipo original se mejora conforme vaya necesitándose y la naturaleza independiente del producto se conservará hasta entregarlo a la producción masiva. Los directivos deben fijar el tono de la colaboración.

Quizá la mejor acción con que los directivos fijan el tono es establecer una meta general y permanente de mejoramiento de la calidad. Al hacerlo fomentan el espíritu de colaboración en los equipos de introducción de productos nuevos y entre ellos y otros grupos conexos. El valor compartido de atender a las necesidades de los clientes puede dar lugar a una visión común del equipo. Una meta coherente y concreta propuesta por un directivo a un equipo recién formado establecerá el tono apropiado para mejorar el trabajo de grupo. En el capítulo 11 se exponen los nexos que unen un eficaz diseño y desarrollo de productos a programas permanentes de la administración de la calidad total (ACT). Además, la confianza entre el departamento de producción y el de ingeniería mejora cuando se nombra un gerente de proyecto que crea firmemente en el trabajo de equipo interfuncional y posea las habilidades interpersonales para poner en práctica sus convicciones. Este sentimiento mejora aún más cuando hay un defensor del producto que tiene fama de ser innovador y que además tiene la confianza de los altos directivos. Estimular la aplicación de técnicas de diseño para la manufactura, ayudar a los partici pantes a entender el proyecto entero y el hecho de que la empresa se com prometa a impartir capacitación, todo ello favorece a que se dé significativa importancia entre las funciones a la introducción de productos nuevos. Los directivos preparan el terreno para la colaboración al fijar metas claras y facultar luego al equipo a fin de que identifique y resuelva los pro blemas del diseño y desarrollo. En el sistema de fases del control gerencial (Cap. 2), el equipo toma todas las decisiones formativas y detalladas (que luego son evaluadas). Si los que forman parte del comité de evaluación ejecutiva se abstienen de proponer nuevas opciones de diseño o de imponer sus preferencias personales durante las fases posteriores del proyecto, habrá contribuido enormemente al espíritu de los equipos cooperativos. Finalmente, al encontrarse en una situación de "apostar el bienestar de la empresa", el apoyo de la alta dirección al iniciarse el proyecto junto con la intención explícita de asignar todos los recursos necesarios será un catalizador indispensable de la colaboración. Es más fácil que ésta ocurra espontáneamente en empresas que "viven o mueren" con su siguiente producto. La coubicación contribuye a garantizar una vinculación temprana, una mayor productividad (mejorarla coordinación y la actualización déla toma


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de decisiones) y mayor número de contactos informales que fomentan el pensamiento creativo. Todo ello culmina en diseños más eficaces de producto y en la clase de aprendizaje que respalda los futuros proyectos de introducción de productos nuevos. Pero, desafortunadamente, una coubicación completa a menudo resulta irrealizable en las grandes empresas; de ahí la necesidad de tomar medidas temporales.

He aquí la teoría obvia en que se funda la coubicación: las personas que trabajan en estrecha proximidad tienden más a comunicarse entre sí de manera permanente, informal y formal. En tales condiciones la colaboración se da mucho más espontáneamente. Algunas empresas dan el nombre de "familias diurnas" a los equipos de introducción de productos nuevos que laboran en esta clase de ambiente. Así pues, la coubicación es una buena idea si resulta una opción factible. Una empresa incipiente a menudo puede darse el lujo de coubicar a todos los participantes en un nuevo proyecto, por lo menos hasta que se construya la primera planta. La coubicación total de estos equipos puede ser impráctica en las grandes empresas con instalaciones esparcidas en varios sitios. Los directivos deberían entonces considerar la utilidad de tomar medidas para conseguir una coubicación parcial. Por ejemplo, tal vez puedan coubicar a los miembros del departamento de ingeniería, aun cuando no sea posible colocarlos en un lugar compartido con los de marketing o producción. Por lo menos cabrá esperar una mejor colaboración entre varios especialistas en diseño. No pueden obtenerse los beneficios de la coubicación si los partici pantes no trabajan en estrechísima proximidad. No basta estar en edificios separados, así sea en la misma comunidad. Se han logrado los beneficios de la colaboración incluso en empresas que han reunido, en un solo espacio de trabajo, a los participantes en la introducción de productos nuevos anteriormente asignados a varias alas de un mismo edificio. Algunas veces la coubicación se juzgará no factible a causa de la estructura de la organización. Las empresas orientadas a las funciones y a la tecnología a veces instituyen una estructura matricial como base de sus iniciativas de introducción de productos nuevos. Otras empresas más agrupan a los especialistas tecnológicos y, si son grandes, puede darse una considera ble dispersión geográfica entre los grupos que intervienen en el mismo proyecto. Este problema se agrava aún más en una empresa global que posee instalaciones de ingeniería y manufactura en varios países. Entonces frecuentemente se requerirá compartir o distribuir las tareas de diseño en sitios situados a miles de kilómetros unos de otros. Hay que buscar agresivamente sustitutos de la coubicación si se desea una auténtica colaboración. La colaboración mejorará si al inicio el equipo del proyecto dedica tiem po a aprender de los errores y éxitos anteriores en la introducción de pro-

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ductos nuevos. Esto se facilitará sise ha efectuado y distribuido ampliamente una evaluación exhaustiva de los proyectos anteriores.

No siempre se requiere una evaluación formal. Por ejemplo, a veces los problemas en la introducción anterior de productos fueron tan graves y visi bles que ya los conocen todos los participantes en el siguiente proyecto. Pero generalmente una evaluación formal ofrece el tipo de participación, investigación y documentación que favorece un importante aprendizaje organizacional para futuros proyectos. En el capítulo 13 se describe cómo hacerlo de una manera eficaz. Una situación especial se presenta cuando el ciclo de vida del producto es tal que transcurren muchos años entre la introducción sucesiva de importantes productos nuevos. Entonces será difícil conservar una memoria institucional y adquiere gran importancia evitar la rotación de los empleados clave. Entonces la deficiencia de las evaluaciones de los proyectos nuevos consiste en que el valor puede disminuirse, cuando las condiciones económicas, competitivas y tecnológicas difieren mucho entre una introducción de nuevo producto y la siguiente. El valor que una evaluación de proyectos tiene para mejorar la colaboración de los participantes también se reduce, cuando se intenta transferir las lecciones de una línea de productos o segmento del mercado a otros. Una visión temprana, orientada al cliente y compartida del objetivo del actual proyecto facilitará un espíritu general de colaboración. Hay muchas formas de lograr una visión común.

Por ejemplo, en Amdahl Corporation la estrategia de ser el segundo en entrar en el mercado con liderazgo en precio y desempeño, exige una res puesta rápida al anuncio de un producto nuevo por parte del líder. Todos los empleados comprenden fácilmente esta prioridad absoluta, lo cual contribuye a conseguir un consenso rápido en la visión del nuevo producto. En algunas empresas, las necesidades de desempeño básico y la disponibilidad de algunos productos —por ejemplo, un nuevo motor para aviones de propulsión— están ligados a las necesidades de productos conexos (por ejemplo, el armazón) y, por lo mismo, ofrecen una visión compartida de la introducción de productos nuevos. En empresas muy reguladas, los organismos gubernamentales se convierten en una clase intermedia de cliente. Todos entienden la importancia de obtener las aprobaciones necesarias (la certificación de FAA, por ejemplo), lo cual favorece una visión común del proceso apropiado de introducción de productos nuevos y el resultado intermedio deseado. En forma más abstracta, cuando una industria ha establecido una serie tradicional de etapas en la introducción de un nuevo producto,


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todos los participantes en la iniciativa del nuevo proyecto pueden ver de inmediato cómo sus actividades encajan dentro de la iniciativa global. En ocasiones una visión común de un nuevo producto proviene de la retroalimentación del mercado, sea en forma directa o indirecta. Un fabricante de estantería industrial lo comprobó personalmente cuando uno de los principales distribuidores cumplió una función decisiva: obtuvo las que jas de los clientes y le ayudó al fabricante a determinar la gran cantidad de mejoramientos del producto que eran convenientes. Herramientas como las bases electrónicas de datos, los CAD/CAM inte grados y otros instrumentos especiales facilitan la colaboración si los partici pantes están motivados para ello.

La tecnología orientada al diseño ayudará a los proveedores y también a los miembros de la empresa a comunicarse entre sí. Este tema lo examinaremos más a fondo en el capítulo 6. Un aparato de tecnología rudimentaria con el cual desde hace mucho se facilita la solución conjunta de problemas también ha resultado de gran utilidad: un pizarrón para anotar las ideas. A veces la oportuna contratación de un especialista en tecnología que sea neutral puede resolver una fuerte disputa de diseño.

Impedimentos naturales La colaboración para introducir productos nuevos se ve entorpecida por las filosofías tan distintas de los grupos funcionales, además de que las percepciones de estos grupos funcionan de manera diferente (por ejemplo, orientaciones científicas frente a orientaciones experienciales). Por ejemplo, cuando los miembros de los departamentos de marketing y de producción intentan resolver los problemas de un producto actual, consideran el nuevo producto como un mejoramiento y no como un proyecto nuevo y distinto. Por otra parte, muchos ingenieros de producto prefieren trabajar en tecnologías y diseños totalmente nuevos. En la mayor parte de las empresas, los ingenieros de diseño y los de manufactura avanzada com partirán entre sí más puntos de vista que con un gerente de proyectos con formación en marketing. Pero cuando la responsabilidad del desarrollo de un nuevo producto se encuentra en manos de un ingeniero corporativo de diseño, posiblemente resulte difícil obtener una colaboración adecuada de los especialistas de producción y marketing en la planta. He aquí algunos ejemplos de otras barreras de la colaboración que suelen presentarse: Cuando la introducción de productos nuevos no constituye una prioridad importante, se deteriora la continuidad en el enfoque de equipos interfuncionales.

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Las sospechas espontáneas pueden representar un obstáculo: por ejem plo, la renuencia de los gerentes de artículos comerciales a aceptar piezas que se certifican en el extranjero o el temor de ver amenazado el puesto cuando las tareas de diseño/desarrollo que uno desempeña tradicionalmente son asignadas a otros grupos. El departamento de producción presta toda su atención a los productos actuales que se elaboran en grandes cantidades. La reestructuración de la empresa se convierte en un distractor. Se impide la colaboración cuando en la introducción global de productos nuevos intervienen varios idiomas y nacionalidades. Se observa una tendencia a un comportamiento conservador, cuando los objetivos organizacionales y las medidas del desempeño de los gru pos funcionales no muestran cohesión. El gerente del proyecto y el equipo han de afrontar los problemas que implica subestimar los retos encarados por los participantes con distintas responsabilidades funcionales y grado de experiencia La cultura del departamento de ingeniería a menudo se caracteriza por el perfeccionismo, mientras que la del departamento de producción es pragmática (idónea para cumplir con las fechas). Podemos utilizar a un ingeniero de producto que esté orientado a los productos actuales para que participe medio tiempo en la introducción de un nuevo producto, pero los resultados serán menos satisfactorios que si utilizamos a un ingeniero de desarrollo de productos nuevos que colabore de tiempo completo. Función del gerente de proyectos

Como vimos en el capítulo 2, el diseño y desarrollo eficaces de productos requiere un proceso sistematizado, pero no excesivamente regulado. Para crear una cultura colaborativa, el equipo de introducción de productos nuevos necesita una cultura organizacional en que la firmeza se compense con un grado constructivo de flexibilidad. Aunque gran parte de este equilibrio ha de reflejarse en el proceso de evaluación ejecutiva, en las actividades diarias es el gerente de proyectos quien desempeña el papel decisivo en este aspecto. Con sus acciones debe promover la colaboración entre los integrantes del equipo. La solución de problemas en el equipo ha de estimularse —por ejem plo— mediante el estilo del gerente de proyectos; éste necesita además crear la expectativa de que el equipo debe aportar soluciones en vez de sembrar obstáculos en el camino. Le será mas fácil lograrlo si sabe planear y facilitar el consenso entre los miembros del equipo. Deberá hacer lo posible para


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asegurarse de que las evaluaciones interfuncionales se efectúen frecuentemente en el equipo de introducción de productos nuevos. Algunas veces las juntas del equipo se prolongan tanto tiempo que se salen de control. Entonces resulta difícil conseguir un equilibrio satisfactorio entre firmeza y flexibilidad: una firmeza excesiva desalienta la participación y una flexibilidad excesiva genera discusiones estériles. En tales casos un procedimiento constructivo consiste en solicitar el consejo de supervisores técnicos en varias disciplinas en vez de el de un solo gerente de proyectos, para decidir quiénes deben asistir a las reuniones importantes en que se hablará de la introducción de productos nuevos. La forma de hacer la selección determina si esta función de filtro beneficia o perjudica al proyecto. El gerente de proyectos también influye en la obtención de cooperación de los individuos y grupos que han de intervenir, pero que no forman parte del equipo básico y permanente. Para ello se requieren habilidades negociadoras, pero la prioridad que se dé al proyecto repercutirá necesariamente en la atención que presenten estos otros participantes. Si a un gerente de proyectos se le da gran autoridad en la iniciativa de introducción de productos nuevos, podrá intervenir en la selección de los miembros del equipo. En estas decisiones habrá de tomar en cuenta lo siguiente: las habilidades, la disponibilidad, los intereses y el historial de los candidatos. Menos evidentes, aunque igualmente importantes, son los estilos de solución de problemas y las personalidades de los individuos que componen el equipo. Este necesita un equilibrio de estilos que respalden la vasta gama de actividades (entre otras, planeación, colección y análisis de datos, toma de decisiones) relacionadas con el diseño y desarrollo de productos. Un buen equipo evitará la conducta negativa como la interrupción del análisis, la persistencia injustificada, las decisiones prematuras, la exploración interminable y las discusiones destructivas. En la eficacia del equipo también influirán otros factores de la personalidad de sus miembros: entusiasmo, apertura, tolerancia de la ambigüedad y meticulosidad. Algunas empresas tratan de obtener más energía de equipo y para ello tienen en cuenta más sistemáticamente estos factores cuando seleccionan a los princi pales integrantes del equipo. Otras, que prescinden de tales consideraciones, funcionan con una notable desventaja. La eficacia del proyecto también se ve afectada por la autoridad otorgada al gerente de proyectos, autoridad que según vimos en el capítulo 3 variarán de una empresa a otra. Sin embargo, la autoridad formal no es más que el comienzo y estos ejecutivos han de ser especialistas en su manejo. Cuando surgen problemas de prioridades o de disponibilidad de recursos, todos los gerentes de proyecto han de estar preparados y dispuestos a obtener el respaldo de los directivos (es decir, de la autoridad superior). Por lo regular hay que saber negociar, sobre todo cuando se intenta lograr la cooperación de individuos y personas cuyas aportaciones son necesarias para

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el proyecto de introducción de productos nuevos, a pesar de que no formen parte del equipo básico. Finalmente, el gerente de proyectos (o programas) puede fomentar la colaboración con sólo cerciorarse de que el concepto del producto sea formulado debidamente y lo entiendan bien todos los miembros del equipo. Ello les ayudará a los interesados a tener una visión global y común del proyecto. Esto les ayudará aunque los miembros del equipo tengan distintas opiniones sobre cómo traducir el concepto en elementos particulares del diseño del producto o proceso. Utilización de incentivos

En la mayor parte de las grandes empresas se necesitan incentivos con los cuales estimular a los participantes en la introducción de productos nuevos para que abandonen las orientaciones funcionales tradicionales y adopten una verdadera colaboración interfuncional. Con los incentivos, los integrantes más importantes del equipo pondrán todo su esfuerzo para usar más la solución interfuncional de problemas, sirviéndose de su experiencia y formación. Hay que dar suficiente valor al desarrollo innovador de productos nuevos, con el fin de garantizar que se compartan las prioridades y las metas. El desafío consiste en crear una serie de incentivos cuya eficacia corres ponda a la situación actual de la empresa y a sus tradiciones. Un reto especial de transición es alentar a los participantes para que contribuyan a crear ambientes de trabajo radicalmente distintos a los que, aunque menos eficaces, corresponden mejor a su educación y experiencia anterior. Conviene señalar que las empresas incipientes cuentan con incentivos intrínsecos durante algún tiempo, pues la participación de los principales inversionistas ofrece suficiente motivación para trabajar en la consecución de una meta común. Ya hemos señalado cómo funcionan los incentivos simbólicos, aun en condiciones adversas. La creación de un espíritu de "familia diurna" en un equipo de introducción de productos nuevos hará que los miembros cola boren para alcanzar el fin común. Un equipo con una difícil tarea de este tipo puede adquirir una sana actitud de "nosotros se lo demostraremos" que favorece la colaboración. Tras un éxito inicial en el proyecto, un elogio pú blico por parte de los directivos impulsará a otros empleados a unirse al equipo del proyecto. Algunas empresas han comprobado que pueden motivar la colaboración entre los participantes creando lemas y dando a conocer públicamente la obtención de los principales hitos. Las evaluaciones hechas al personal y otras iniciativas relacionadas con el desarrollo de recursos humanos han de ser compatibles con el objetivo de la colaboración. Teniendo presente esto, muchas empresas han empezado a realizar evaluaciones interfuncionales de los participantes en la introducción


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de productos nuevos. Un paso más pequeño en la misma dirección consiste en incluir entre los criterios de las evaluaciones del personal aspectos como "terminar la tarea en condiciones adversas" o "solucionar un problema". En estructuras menos formales, cuando los directivos establecen claramente la prioridad de esta clase de proyectos, algunos empleados se ofrecerán como voluntarios para trabajar en el diseño de un nuevo producto a pesar de que no forme parte de la descripción de su puesto. Finalmente, algunos incentivos ya están establecidos como premios profesionales intrínsecos: los ingenieros de diseño que intervienen en un producto ganador dentro de una industria dinámica tienen la oportunidad de trabajar en el siguiente producto y aplicar la tecnología más moderna; en circunstancias similares, los ingenieros de producción sienten la satisfacción de haber contribuido a hacer mejor las cosas y de ser un "elemento clave" en la empresa. En algunas empresas también encontramos: la satisfacción ante "un trabajo bien hecho", el deseo de conservar el empleo en una em presa que habrá de reducir su tamaño en caso de que el nuevo producto no tenga éxito; un aumento de influencia (de un individuo o grupo) en futuros proyectos ("lograr un mayor ascendente o una promoción").

RESUMEN El equipo interfuncional es un instrumento organizacional muy común para traducir en acción los objetivos del desarrollo de productos. Ofrece la oportunidad de reducir los retrasos en el procesamiento de información y de mejorar la solución de problemas; permiten además realizar simultáneamente más trabajos. En las grandes empresas, los miembros de un equipo básico pueden dedicar mucho tiempo a obtener información y ayuda de otros que no intervienen en esa iniciativa. Sin embargo, finalmente el trabajo del equi po funcional decidirá si se cumplen o no los objetivos del proyecto. Sin un equipo cooperativo que funcione con fluidez, será muy elusiva la meta glo bal de la integridad del producto. No basta decir que un equipo bien seleccionado y facultado, encabezado por un líder fuerte y talentoso y vinculado a una cultura de apoyo, será el medio para introducir eficientemente productos nuevos. La utilización de equipos interfuncionales no genera automáticamente la acción cooperativa necesaria para cumplir con los objetivos. Muchas iniciativas de nuevos productos se emprenden como respuesta deliberada ante las presiones externas de una empresa matriz o de un gran fracaso en el mercado. Tales crisis pueden imponer una colaboración obligada en el equipo y representar un gran incentivo para no fracasar. Desde luego, conviene más obtener una cultura positiva de productos nuevos, sin aguardar hasta que la situación externa se vuelva caótica.

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A veces es difícil crear un comportamiento cooperativo en empresas bien establecidas, organizadas por funcionales y con muchas localizaciones. Un directivo de una empresa de prestigio mundial empezó un discurso revisando la introducción reciente de un nuevo producto con estas palabras: "Comenzamos con una hoja de papel muy sucio". Todos los que intervienen en el diseño y desarrollo de productos han de entender y convivir con los factores organizacionales, culturales, cognitivos y conductuales que ese ejecutivo tenía en mente. Para fomentar la colaboración interfuncional se requiere además un equilibrio productivo entre la firmeza y la flexibilidad con que se dirigen las iniciativas de introducción de productos nuevos. Los participantes más importantes deben contar con fuertes incentivos personales para adoptar conductas que optimicen las probabilidades del éxito de estos proyectos. Una vez creada una cultura organizacional de colaboración, los ejecutivos y los miembros del equipo podrán concentrarse en los problemas más importantes del diseño y del desarrollo. Al hacerlo, las cuestiones relativas a la selección e implementación de la tecnología ocuparán el primer plano. Y éste es precisamente el tema que abordaremos en el siguiente capítulo.

CAPÍTULO 5 NECESIDAD DE HACER FRENTE A LA DECISIÓN Y AL RIESGO TECNOLÓGICOS La administración de la tecnología es fundamental para introducir productos nuevos. En el caso de productos tan diversos como los electrodomésticos, los aparatos electrónicos, los vehículos automotores y los productos químicos especiales, gran parte del trabajo diario dedicado al diseño y desarrollo consiste en identificar y resolver problemas tecnológicos. Algunos se centrarán en el producto propiamente dicho: sus materiales, sus componentes e integración, su tamaño y otros factores restrictivos. Otros se referirán al proceso con que se fabrican, es decir, el tipo y grado de automatización, mecanismos para realizar pruebas en grandes volúmenes y modificaciones al equipo actual. En las industrias de proceso continuo, como las de productos químicos y farmacéuticos, las cuestiones tecnológicas relativas al producto y al proceso de producción se combinan en forma espontánea; en cambio, tratándose de productos que se fabrican o ensamblan habrá que hacer un esfuerzo especial y ocuparse de ellos simultáneamente. Dentro de tales contextos, debemos ocuparnos de la decisión tecnológica, y el elemento de riesgo puede incidir en los factores esenciales para el éxito de un proyecto de introducción de productos nuevos. Aquí damos una definición muy amplia de la tecnología para abarcar el conocimiento, los diseños, el equipo y el software relacionados con los materiales y componentes, con los productos finales, con los procesos de producción y con los sistemas de información que intervienen en el diseño y en la manufactura. La existencia del riesgo tecnológico se advierte principalmente en los productos y procesos de producción que han ido volviéndose cada día más complejos. Pero aun en los productos y procesos bastante simples, los pro blemas en la obtención de los objetivos de su introducción relativos al tiem po, costo y calidad frecuentemente pueden atribuirse a aspectos de la administración de la tecnología. El hecho de no implantar la tecnología como se 117


había planeado al menos retrasará la introducción de un nuevo producto. También puede incrementar el costo del proyecto. Si el problema no se resuelve, la calidad del producto se deteriorará en aspectos que importan al cliente, y si se ve afectada la cantidad de producción, aumentarán los costos unitarios. Aun cuando el problema se resuelva, la solución quizá sea más costosa de lo planeado y, por lo mismo, el costo unitario será mayor del nivel fijado. A menudo no puede lograrse que el cliente esté satisfecho con el nuevo producto, si no se seleccionan las tecnologías apropiadas y se instrumentan de modo que funcionen conforme a lo planeado. En el capítulo 2 abordamos las cuestiones de cuándo los directivos de berían tratar de resolver cuestiones específicas en el diseño y desarrollo de productos. En los capítulos 3 y 4 vimos cómo los equipos de administración de proyectos y de solución de problemas pueden convertirse en instrumentos para resolver determinados problemas de diseño. En este capítulo agregaremos la importantísima variable de la tecnología a nuestro marco conceptual, utilizaremos lo que hemos explicado en los capítulos 2, 3 y 4 y trataremos dos cuestiones: 1. ¿Qué problemas supone administrar la tecnología para incluirla en un nuevo producto y en el proceso de producción con que se fabricará? 2. ¿Cómo deben resolverse esos problemas?

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN LOS PROYECTOS DE INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS En la figura 5-1 se indica esquemáticamente el subconjunto de la actividad de la administración de la tecnología que se relaciona con la definición y realización de proyectos de introducción de productos nuevos. Como queremos concentrarnos en el proyecto individual, no necesitamos profundizar en muchos de los temas que tradicionalmente han sido tratados en las obras sobre la administración de la tecnología. Al inicio de nuestra exposición, vale la pena señalar dos diferencias para aclarar nuestro enfoque. Primero, el producto individual no es el mejor enfoque estratégico del desarrollo tecnológico (Maidique y Zirger, 1985). En muchas clases de productos, las decisiones más importantes sobre una nueva tecnología se toman cuando se planea la siguiente familia, plataforma o arquitectura de productos nuevos. No obstante, dentro del contexto de cada proyecto suelen surgir importantes cuestiones de decisión y riesgo tecnológicos. Segundo, prescindiremos de las cuestiones de comunicación y del desempeño en la administración de la investigación, en contraste con el desa-

Capítulo 5 Necesidad de hacer frente a ¡a decisión y al riesgo tecnológicos

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FIGURA 5-1 Límites de la administración de la tecnología en la introducción de productos nuevos

rrollo de productos y los ambientes (por ejemplo, Katz y Tushman, 1979, Tushman, 1978). Quedan fuera del ámbito de este libro el funcionamiento de los laboratorios de investigación y otros programas permanentes del desarrollo de tecnología avanzada. Nuestro modelo de la administración de la tecnología dentro del contexto de la introducción de productos nuevos consta de acciones en tres dominios: 1) identificación de los requerimientos tecnológicos del nuevo producto, 2) formulación del plan de desarrollo tecnológico del nuevo producto y, 3) implementación de la tecnología del nuevo producto (Fig. 5-2).1 Los tres dominios presentan una relación secuencial implícita comenzando con la consideración inicial de los requerimientos tecnológicos, pa1

El modelo de la figura 5-2 y los hallazgos relativos a él apareció originalmente en un trabajo de Douglas Boike y Stephen R. Rosenthal (1990).

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sando luego al plan de desarrollo y, finalmente, a su realización. Cabe suponer cierto grado de retroalimentación entre estos dominios. Por ejemplo, al formular un plan de desarrollo tecnológico para el nuevo producto, los participantes posiblemente acepten modificar una o varias de las necesidades tecnológicas originales. £1 plan de desarrollo a su vez quizá requiera ajuste a la luz de las cuestiones u opciones descubiertas en la etapa de implementación. Se explica la relación que estos tres dominios guardan con el proceso global de introducción de productos nuevos. Tomadas en conjunto, las actividades anteriores abarcan gran parte de las concernientes al establecimiento de metas, la planeación y la solución de problemas en el diseño y desarrollo de productos nuevos en que se aplica mucho la tecnología avanzada. Por tal razón, es importante que los directivos, lo mismo que el gerente de proyectos y los miembros del equipo, se acostumbren a ver el proceso de desarrollo de productos desde la perspectiva de la administración de la tecnología.

IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS Una exitosa introducción de productos nuevos está orientada al mercado, al mismo tiempo que es sensible a las realidades del progreso tecnológico. Ello significa que las necesidades de los clientes deben moldear el concepto del nuevo producto, pero las capacidades tecnológicas disponibles determinarán en gran medida las soluciones que se intenten. Así pues, la identificación de los requerimientos tecnológicos del nuevo producto necesariamente su ponen lograr el consenso de una serie de percepciones divergentes: 1) las necesidades y oportunidad de mercado, 2) las ofertas de la competencia y

Capítulo 5 Necesidad de hacer frente a la decisión y al riesgo tecnológicos

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3) la capacidad y estrategia tecnológicas. Los requerimientos tecnológicos han de ser identificados claramente al finalizar la fase de desarrollo del concepto, y muchas empresas lo hacen antes de proponer formalmente el proyecto (fase 0). Las empresas presentan variaciones en lo siguiente: el grado de sistematización con que formulan los requerimientos tecnológicos, la importancia relativa que conceden a esta etapa inicial del proceso y los recursos que asignan. El rigor con que los planificadores tratan de traducir las formulaciones de la necesidad del mercado a las implicaciones tecnológicas conexas tam bién constituye un factor muy importante en esta fase. Si quieren tener éxito, las empresas han de invertir tiempo, dinero y recursos al comenzar la iniciativa de un nuevo producto. Como se comentó en el capítulo 2, ello a veces es un compromiso difícil porque de inmediato aparecerá la impaciencia: se intentará más bien actuar que planear. Cuando el producto debe ser utilizado directamente por el cliente, puede ser sutil y riesgoso que el departamento de marketing traduzca a requerimientos tecnológicos las necesidades del consumidor. Esta dificultad se debe primordialmente a los distintos "mundos del pensamiento" de esas dos es pecialidades funcionales, problema que expusimos en el capítulo 4. En una empresa con ventaja competitiva que desea obtener la ventaja del innovador, el personal de investigación y desarrollo quizá tenga la facultad de sostener que los "pequeños cambios" en los requerimientos tecnológicos no serán advertidos por el cliente (en el aspecto negativo) o que aumentarán notablemente el valor del producto (en el aspecto positivo). En el primer caso, el departamento de investigación y desarrollo querrá mostrarse conservador y adoptará una solución tecnológica bien probada en vez de buscar una nueva solución, pues debe tener en cuenta las limitaciones de tiem po y recursos en el proyecto de introducción de productos nuevos. Por el contrario, en el segundo caso estará tentado a aplicar una nueva tecnología avanzada en el siguiente producto nuevo y para hacerlo aducirá razones de marketing. En uno y otro caso, es preciso determinar si el personal de investigación y desarrollo está bastante familiarizado con el mercado, con el uso que hace el cliente y con la reacción ante los productos actuales, ya que de lo contrario no podrá emitir un juicio razonable. Los miembros del departamento de marketing que participan en esta decisión han de estar suficientemente familiarizados con las tecnologías en cuestión, para que puedan plantear cuestiones apropiadas relativas a costos y riesgos. Fuentes de las necesidades tecnológicas

Una combinación variada de argumentos sobre la relación entre demanda y oferta sirve de base a las empresas para especificar los requerimientos tec-

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Parte 1


nológicos de un nuevo producto. Las que tienen una orientación tradicional al mercado tenderán a formarse una idea al respecto partiendo de las afirmaciones sobre lo que el usuario espera de un producto "de calidad". A los clientes les interesan varios atributos de un producto con la etiqueta común de calidad (Cap. 3); así que dar una especificación completa de esos requerimientos puede ser una tarea compleja. En este momento seguramente se citarán diversos tipos de investigación de mercado, los cuales se describen en el capítulo 12. En cambio, en las empresas orientadas a la ingeniería predomina la búsqueda de nuevas capacidades tecnológicas. Suelen pensar que los requerimientos tecnológicos se relacionan directamente con la obtención de algunos mejoramientos de sus productos o de los de la competencia, aplicando medidas cuantitativas estándar del desempeño. Aunque este tipo de necesidades se referirán siempre a las tecnologías integradas en el nuevo producto, algunas veces también abarcarán atributos de las tecnologías asociadas de procesos para la manufactura o pruebas del nuevo producto. La inclusión de los requerimientos tecnológicos de los procesos suele darse especialmente cuando la empresa ve un arma competitiva en su capacidad de producción. La determinación de una serie de requerimientos tecnológicos de un nuevo producto representa una actividad responsable y exige el examen preliminar de las consecuencias que otras necesidades tendrán en la factibilidad del proyecto. Recuérdese que, en la etapa de desarrollo del concepto, se fijan los objetivos del tiempo de ciclo, costo del desarrollo y costo unitario del nuevo producto. Estas necesidades ejercerán impacto directo en todos los objetivos, aunque los nexos tal vez no se adviertan con mucha claridad hasta que se especifique el plan de desarrollo. Hay que evitar la trampa de exagerar los requerimientos tecnológicos de un nuevo producto. La intervención cuidadosa de los directivos en las fases iniciales (pasos 0 y 1, para usar la terminología del capítulo 2) puede ser un factor decisivo. En lo posible debe procurarse no minar el incipiente proyecto de introducción de productos nuevos, comenzando con "requerimientos" tecnológicos demasiado ambiciosos. También se da el extremo opuesto: existe el peligro de crear un producto demasiado convencional, que fracase en el mercado por una actitud conservadora ante la selección tecnológica. En los casos que se exponen en este libro, en los que los proyectos de diseño y desarrollo suponen un importante cambio del producto o proceso, parece haber una tendencia a incluir demasiadas necesidades en vez de pocas. Ello sucede sobre todo cuando el departamento de marketing quiere que el nuevo producto sea muy original y el departamento de ingeniería es más optimista que realista respecto al tiempo, costo y riesgo que supone su producción. Las empresas con una orientación clara ante la nueva tecnología sue-


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len descubrir que, a la larga, una estrategia de innovación incremental es más rápida y barata que una estrategia de grandes avances tecnológicos menos frecuentes.

Uso estratégico de las curvas S Las "cifras del mérito" describen lo que es importante de un producto. Su identificación comienza con el conocimiento de las características de un producto, juzgadas por un cliente, que impulsarán la innovación tecnológica. En la figura 5-3 se dan algunos ejemplos. Nótese que los productos miden dichas cifras (por ejemplo, rapidez de operación, precisión y portabilidad) en formas diferentes y que cada uno tendrá su propio ritmo de progreso a través del tiempo, a consecuencia de la innovación tecnológica aplicada. El análisis histórico del ritmo del progreso de muchas tecnologías —donde se emplea una medida cuantitativa relevante de una cifra significativa del mérito— ha revelado la existencia de un patrón uniforme llamado comúnmente curva S. A continuación damos un resumen de esta técnica y de su aplicación para quienes trabajan en el diseño y desarrollo de productos nuevos. El progreso en el nivel obtenible de una cifra del mérito de una tecnología proviene del esfuerzo acumulado con el tiempo por muchas áreas de la empresa. En el periodo temprano de la creación de una nueva tecnología, el avance puede deberse a proyectos de investigación realizados en los la boratorios de una universidad o empresa que han invertido grandes recursos para explorar alguna tecnología muy prometedora. El progreso es lento durante algún tiempo porque se conoce poco sobre la naturaleza de la tecnología; el aprendizaje que se realiza entonces es relativamente costoso en comparación con el progreso (al alcanzar nuevos niveles de esa cifra del mérito). La tecnología es la primera etapa de la curva S, como se aprecia en la figura 5-4. En la etapa intermedia, surgen uno o más enfoques dominantes y se observa una extraordinaria productividad en la generación del progreso tecnológico. La competencia puede ser terrible durante esta segunda etapa de la curva S: muchas áreas tratan de lograr los adelantos tecnológicos basándose en métodos anteriores que, en una ojeada retrospectiva, aparecen relativamente primitivos. En algunas industrias nace el líder en tecnología que controla el ritmo del mejoramiento, pero seguirá siendo evidente el crecimiento exponencial de la productividad de la iniciativa referente al adelanto tecnológico. Finalmente, la tecnología agota sus posibilidades, ya que la figura del mérito ya no puede mejorarse con la misma facilidad que antes. En esta tercera etapa de la curva S se han concluido todos los mejoramientos fáci-


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FIGURA 5-4 Curva S del progreso tecnológico

les. Si quieren obtenerse otros más de la misma tecnología y si ello es posible, se requerirá una inversión más cuantiosa de recursos. De lo contrario, se alcanzan topes naturales en la capacidad del material, concepto o procesos en cuestión. Pero el progreso tecnológico no concluye necesariamente en este momento. Adoptar un material, concepto o proceso fundamentalmente nuevos en busca de un mayor progreso equivale a comenzar en el inicio de otra curva S. En la figura 5-5 se muestra este fenómeno, conocido comúnmente con el nombre de discontinuidad tecnológica. Esta nueva curva S seguirá la misma secuencia que las etapas, si en verdad parece prometedora. Una empresa o laboratorio de gran visión podría empezar a trabajar en una nueva curva S antes que la anterior haya alcanzado su plena madurez, pues están convencidos de que representa la ola del futuro y el riesgo de asumir el papel de pionero se compensa con el beneficio potencial de ser el líder en tecnología. Cuando ambas curvas se cruzan, la tecnología emergente habrá de igualar la cifra del mérito de la tecnología básica anterior y, si la promesa se cumple, en igualdad de circunstancias la alcanzará y con el tiempo la hará obsoleta. Al visualizar el progreso tecnológico desde este punto de vista histórico, vemos el dilema de la empresa que se ha comprometido a conseguir el progreso tecnológico a lo largo de la curva S dominante en ese momento. ¿Cuánto deberá seguir basando sus productos en la tecnología prevaleciente para

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FIGURA 5-5 Discontinuidad tecnológica

tratar de obtener mejoramientos increméntales en ella? ¿Es más sensato que empiece a trabajar en el progreso tecnológico a lo largo de una curva S más reciente y abandone la tecnología más vieja y madura? A este tipo de pensamiento se le llama utilización estratégica de las curvas S. Richard Foster (1986) ha explicado ampliamente este uso estratégico. En esencia, la curva S es una herramienta empírica que ayuda a los directivos a entender los riesgos y beneficios de ser un "atacante", al adoptar una nueva tecnología de gran potencial, en contraste con el que trata de "defender" la ventaja ya adquirida desarrollando una tecnología existente. Foster quiere ante todo explicar por qué las empresas más importantes pierden abruptamente sus mercados ante los nuevos rivales. Llega a la conclusión de que no son capaces de resistir la trampa de seguir siendo "defensores", porque erróneamente creen que éste es siempre el camino más seguro. En resumen, la dinámica de la curva S asecha en el trasfondo cuando un equipo empieza a identificar los requerimientos tecnológicos de un nuevo producto. Si la empresa sabe pronosticar la tecnología y ya efectuó un exhaustivo análisis de la curva S, el equipo podrá tener en cuenta sus hallazgos al proceder a trazar el plan de desarrollo tecnológico para ese proyecto de introducción de productos nuevos. En caso de que no esté aplicando esa técnica, la empresa podrá estudiar la conveniencia de incorporarla a un programa apropiado de capacitación. Pero, desde luego, es mucho más fácil realizar un análisis de la curva S con una ojeada restrospectiva que viendo hacia el futuro en un pronóstico.

Capítulo 5 Necesidad de hacer frente a ¡a decisión y al riesgo tecnológicos

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Si no se dispone de ese análisis, los directivos deberán al menos cerciorarse de que las cuestiones conexas del riesgo y discontinuidad tecnológicos se plantean al comenzar el proceso de introducción de productos nuevos. En uno u otro caso, puede guiarse al equipo para que incluya los importantes problemas de la dinámica competitiva al formular los requerimientos tecnológicos y los planes correspondientes del diseño y desarrollo del producto. En la medida en que no se los identifique claramente durante el desarrollo del concepto, esta fase se enriquecerá con una visión y enfoque más coherente. Y cuando no se los identifica, posteriormente suelen ocurrir más iteraciones y retrasos.

Otros tipos pertinentes de análisis Aunque puede recurrirse a otras herramientas analíticas para respaldar la identificación de los requerimientos tecnológicos de un nuevo producto, en este libro no las examinaremos a fondo. Con todo, conviene mencionar unas cuantas consideraciones básicas en este momento. El análisis de la demanda busca en el mercado un fundamento para prever los requerimientos tecnológicos emergentes. Entre estos métodos figuran los siguientes: investigación de mercado/clientes, modelos de desem peño/costo y comparaciones de las especificaciones. Con las encuestas a clientes y los grupos de usuarios se obtiene información directa sobre qué otras capacidades o características del producto son convenientes. Sin em bargo, también hay que observar a los clientes actuales y efectuar investigaciones con los clientes potenciales para averiguar sus preferencias. El análisis de los estilos de vida y el análisis del valor percibido son dos métodos que sirven para descubrir nuevos requerimientos tecnológicos. En los productos industriales, se ha comprobado la importancia de consultar a los usuarios principales (Urban y Von Hippel, 1988). Dado que las encuestas y la investigación general del mercado presentan limitaciones metodológicas, muchas empresas se valen de grupos de interés: durante varias horas reúnen una muestra de usuarios deseados y se lleva a cabo una especie de experimento de laboratorio, pues la finalidad es provocar respuestas subjetivas ante las capacidades y estilos alternos de un nuevo producto potencial. Estas técnicas que se orientan a los clientes y permiten detectar los requerimientos tecnológicos suelen ser convenientes cuando se estudia la posibilidad de introducir productos radicalmente nuevos. El cliente normalmente espera pagar más por productos de un desem peño más satisfactorio, pero es preciso verificar la posibilidad de alcanzar ciertos objetivos de costos cuando se mejora el desempeño. La verificación definitiva se hace durante la producción piloto antes de iniciar la producción masiva, aunque entonces será demasiado tarde para que tenga un valor

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Parte 1


estratégico. De ahí que en muchas industrias se ha difundido el desarrollo de modelos analíticos para predecir en fases tempranas (al menos en la del diseño conceptual) las relaciones existentes entre desempeño y costo. Finalmente, las empresas deben adoptar una perspectiva competitiva en lo concerniente a los requerimientos tecnológicos. Una forma de hacerlo consiste en comparar explícitamente las especificaciones del desempeño de los productos existentes y anunciados en la categoría en cuestión. Las com paraciones, complementadas con datos sobre la aceptación del mercado, guiará la identificación de los requisitos tecnológicos del nuevo producto. El análisis de la oferta se centra en los patrones de la innovación tecnológica y en los recientes adelantos tecnológicos para establecer los requisitos de! nuevo producto. Estos métodos consisten en: a) evaluar la disponibilidad de la tecnología clave facilitadora, b) hacer una proyección del riesgo de nuevas aplicaciones a la tecnología disponible y c) examinar el "ajuste" de las aplicaciones tecnológicas con la estrategia de investigación y desarrollo a largo plazo de la empresa. La disponibilidad de la tecnología clave facilitadora puede determinarse recurriendo a especialistas en investigación y desarrollo que laboren en la empresa, a los proveedores o a es pecialistas que sean consultores especializados en este campo. La evaluación del riesgo y las aplicaciones de la nueva tecnología constituyen hoy más bien un arte que una ciencia, pero son un elemento indispensable de la fase del diseño conceptual. Incluso antes de comenzar la introducción formal de un nuevo producto (esto es, en la fase 0), el análisis de la oferta deberá incluir la adecuación explícita entre las áreas potenciales de "extensión" tecnológica y las estrategias a largo plazo referentes a la investigación y desarrollo y a las alianzas estratégicas. Orientación al mercado y orientación a la tecnología

Como vimos en la explicación anterior de los enfoques de la demanda y de la oferta, una empresa necesita adoptar una serie de herramientas analíticas que sean idóneas a su contexto competitivo y de mercado. La identificación de las necesidades tecnológicas generalmente sigue una de estas dos filosofías: 1) el éxito competitivo está dominado por las necesidades heterogéneas de una amplia base de clientes o 2) depende más directamente de las especificaciones del desempeño del producto. A estos dos enfoques se les conoce, respectivamente, con los nombres de orientación al mercado y orientación a la tecnología.

En un escenario puro de orientación al mercado, la identificación de las necesidades tecnológicas es un proceso de dos etapas: principia con una


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evaluación de las necesidades del cliente y luego las traduce en términos tecnológicos. Las detecta el personal del departamento de marketing o el del departamento de planeación de productos (mediante técnicas como las descritas en páginas anteriores). Después, provisto de la información sobre las necesidades de los clientes, un gerente de producto reunirá a los técnicos con el personal de marketing o con los planificadores de productos y convertirá las formulaciones de necesidades en especificaciones técnicas. Para facilitar este proceso de especificaciones se han inventado métodos como el análisis de Pugh o el despliegue de funciones de la calidad, que estudiaremos en el apéndice del capítulo 6. Por el contrario, en un escenario puro de orientación a la tecnología ya se han definido en la industria claras medidas del desempeño y la identificación de los requerimientos tecnológicos consiste esencialmente en fijar objetivos adecuados de desempeño aplicando esas normas. Los ingenieros de producto adoptarán algunas o todas las técnicas siguientes como base para definir este tipo de necesidades tecnológicas: reestructuraciones competitivas, comparaciones de productos de los rivales (benchmarking) y proyecciones de costo/desempeño (que contienen, entre otras cosas, la aplicación de las técnicas de pronóstico mediante la curva S). Con frecuencia las empresas designan su cultura corporativa con el nom bre de orientación al mercado o a la tecnología, pero esto no debería determinar la manera de establecer las necesidades tecnológicas de un nuevo producto. El personal del departamento de investigación y desarrollo, lo mismo que el de marketing, han de colaborar entre sí, especialmente en la primera etapa tan trascendente en que se definen las necesidades tecnológicas. Los malos entendidos que se dan entre ellos ocasionan "estados de desarmonía" que afectan los índices del éxito de los proyectos (Souder, 1987). Para identificar eficazmente los requerimientos tecnológicos, el método de una empresa ha de ser compatible con su industria y con la naturaleza de su producto, no con las funciones corporativas que los directivos desempeñaron alguna vez. Un criterio para definir las especificaciones consiste en preguntar si una persona usará directamente el producto como producto final o como un componente de un producto o sistema más complejo (de manera que el usuario final lo utilizará indirectamente). Los productos industriales suelen caer dentro de la segunda categoría y los productos de consumo suelen caer en la primera, aunque no siempre es así (Fig. 5-6). Cuando un producto se diseña para ser utilizado directamente por una persona (el consumidor, el operador, etc.) como parte de un sistema de hom bre-máquina, las cifras del mérito contienen otros aspectos además del desempeño y el costo. He aquí algunos ejemplos: facilidad de uso, características/funcionalidad, estilo y confiabilidad (en contraste con la mera con-

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Parte 1


FIGURA 5-6 Establecimiento de los requerimientos tecnológicos de un nuevo producto Tipo de producto Producto final (uso directo)

Grande La especificación tecnológica es más difícil

Complejidad del producto Pequeño La especificación tecnológica es fácil

Componente de un producto de un "sistema" más grande

Traducir las preferencias de los clientes • Sistema telefónico del negocio • Transportador de materiales

Traducir el requerimiento del sistema en requerimientos de los componentes • Motor de avión de propulsión • Macrocomputadora

Uso de las preferencias del consumidor* • Zapatos para deportistas • Cereales para desayuno

Uso de la especificación de los requisitos de los componentes por parte del cliente† • Bocina de estéreo • Acumulador de automóvil

*En el caso del producto final, la traducción es fácil y directa. †En el caso de los componentes de un sistema, el cliente establece los requerimientos tecnológicos.

fiabilidad ingenieril). Su éxito dependerá de las delicadas relaciones (a veces difíciles de cuantificar) que el valor/beneficio percibido por el usuario guarde con las complejidades de las tecnologías requeridas. Una conciliación satisfactoria de esas interrelaciones exige un proceso interfuncional de la identificación de los requerimientos tecnológicos. En ocasiones resulta difícil seleccionar las opciones de diseño que serán mejor recibidas por el cliente. Según se explicó en el capítulo 4, la aplicación de los principios ergonómicos y los métodos de factores humanos indicarán posi bles mejoramientos de la facilidad de uso. En las primeras etapas del diseño de productos con alto nivel de interacción humana, los diseñadores industriales recomendarán formas y materiales; el personal de servicio de campo suministrará retroalimentación sobre los problemas que los clientes han tenido con productos anteriores. Todas estas consideraciones han de ser traducidas en cuestiones y opciones tecnológicas. La administración del proceso de la identificación de requerimientos tecnológicos puede resultar muy desgastante; entonces serán de gran utilidad las habilidades de la administración de proyectos que se expusieron en el capítulo 3. A continuación examinaremos otro tipo de situación, donde el producto a introducir estará integrado en un "sistema" más grande y, por lo mismo, el cliente lo utiliza en forma más indirecta. En este caso, el éxito del nuevo


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producto depende de cómo encaje dentro del producto o sistema más am plios, es decir, de los atributos de su desempeño. Cuando un producto es diseñado para satisfacer las necesidades de un cliente en particular (digamos, un motor de propulsión para suministrar energía a un avión), el cliente dará las especificaciones del desempeño. En otros casos, el producto está destinado a un mercado o usuarios más amplios (una computadora para usuarios conocedores y exigentes, por ejem plo) y entonces el diseñador es quien debe establecer las especificaciones del desempeño. Entonces los factores primarios a considerar son la estrategia tecnológica del diseñador (líder o seguidor cercano) y el probable estado de la tecnología en el momento en que se lanzará el nuevo producto (tiem po que se determinará, quizá, haciendo proyecciones con la curva S). Uno de los primeros retos en el diseño de productos consiste en que los representantes de los departamentos de marketing e ingeniería alcancen el consenso por medio de negociaciones en caso que se necesite, sobre las especificaciones del desempeño del nuevo producto. Otro criterio concurrente con que se definen los requerimientos tecnológicos de un nuevo producto es la complejidad que entraña éste. La importante distinción respecto a esa complejidad consiste en determinar si el usuario puede identificar directamente el requerimiento tecnológico (poca complejidad) o sólo el efecto de esa tecnología (gran complejidad). La figura 5-6 combina los dos aspectos del uso del producto y su complejidad para mostrar los diversos métodos con que se determinan los requisitos tecnológicos de un nuevo producto. En todo caso, la identificación de los requerimientos tecnológicos constituye uno de los primeros pasos del desarrollo conceptual (fase 0 a 1) de un nuevo producto. Las cifras del mérito de estos productos están dominadas por la medida de algún aspecto del desempeño (por ejemplo, el consumo de combustible o el empuje al final del ascenso del motor de un avión) o las razones de costo-desempeño, como los dólares por cada millón de instrucciones procesadas de una computadora a gran escala. En resumen, en la identificación de los requerimientos tecnológicos de un nuevo producto pueden emplearse varias técnicas disponibles; el método que se aplica cuando una persona usará el producto directamente es fundamentalmente distinto al que se utiliza cuando lo usará indirectamente. Más aún, cuando algunos de los requisitos de un nuevo producto se expresan en función de su serviciabilidad o facilidad de uso, habrá que formular un tipo diferente de "requisito tecnológico". En vez de ser una especificación directa de una cifra cuantitativa del mérito que ha de alcanzar el nuevo producto, los criterios de facilidad de uso de la serviciabilidad (que comentamos con anterioridad) actúan como restricciones indirectas al seleccionar después una solución tecnológica.

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FIGURA 5-7 Interrelaciones entre las decisiones más importantes relativas a la introducción de productos nuevos en las fases de planeación

El resultado deseado de este primer dominio de la administración de la tecnología es una serie de requisitos tecnológicos orientados al cliente —empleadas las cifras aceptadas del mérito— para impulsar el diseño y el desarrollo del producto (Fig. 5-7). Siempre que es importante la disponibilidad de la tecnología, la intervención temprana de los especialistas en tecnología contribuirá a conciliar las cuestiones de necesidades y las de capacidades. Este proceso, algunas veces formal y otras informal, puede reducir drásticamente el tiempo de iteraciones subsecuentes para conciliar objetivos tecnológicos difíciles o inalcanzables. En el centro de tales consideraciones ha de estar la idea de que el cliente percibirá la tecnología como un valor agregado.

FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO Una vez definidos los requerimientos tecnológicos, dejamos de concentrarnos en la "naturaleza" de las especificaciones para hacerlo en "el cómo"


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planear el proyecto de introducción de productos nuevos. Se identifican y se evalúan las opciones tecnológicas, comenzando en la fase de desarrollo conceptual del proyecto y continuando en la de desarrollo del producto y del proceso. A continuación se toman decisiones y compromisos para implantar determinadas "soluciones" tecnológicas. En este momento deberán presentarse los argumentos y análisis referentes al aspecto económico, a los niveles de actividad, a los recursos internos y externos, al tiempo necesario, a otras prioridades en la introducción de productos nuevos, a las capacidades y estrategias tecnológicas de la empresa, a las respuestas previsibles de la com petencia, a otros aspectos de riesgo e incertidumbre. No todas las empresas especifican y evalúan con el mismo rigor las opciones de desarrollo tecnológico con que cuentan. La existencia de uno o varios de los siguientes factores, explicados en capítulos anteriores, tiende a alentar 'una extensa investigación sistemática: 1. Un estricto proceso formal de evaluación sobre la introducción de productos nuevos, vinculado a la asignación de recursos. 2. Una cultura organizacional que da prioridad a la solución de problemas interfuncionales. 3. Una generosa asignación de profesionales con mucha experiencia y con las habilidades técnicas que se requieren. 4. Un producto complejo que requiere considerable actividad de desarrollo tecnológico. 5. Esfuerzos permanentes para lograr que el cliente participe en esta fase de la planeación. 6. Un examen de las opciones tecnológicas que ofrecen las alianzas con los proveedores. 7. Un gerente de proyectos que sirva de catalizador para identificar y resolver los compromisos que exigen las estrategias tecnológicas. He aquí algunos de los factores que impedirían una amplia investigación sistemática al establecer los planes del desarrollo tecnológico: 1. Una implacable presión para que se inicie la actividad del desarrollo, debido a una inminente fecha de lanzamiento del producto. 2. Una presión presupuestal para invertir el dinero en la actividad de desarrollo y no en la planeación. 3. Un compromiso anterior con ciertas iniciativas relativas a la tecnología del producto o del proceso. 4. La ausencia de cualquiera de los factores que alientan la investigación y que acabamos de citar.


El contexto de la decisión tecnológica El tiempo disponible para planear el proyecto de introducción de productos nuevos está determinado, pero los participantes han de examinar detenidamente si los objetivos del tiempo y costo del ciclo de desarrollo, así como el costo unitario del producto, parecen compatibles con las opciones tecnológicas seleccionadas. Por tanto, las especificaciones y la evaluación de las opciones están ligadas intrínsecamente al contexto y dependen del momento. Algunas empresas contribuyen a cerciorarse de que se obtenga esa com patibilidad al imponer restricciones arbitrarias como la siguiente: ningún nuevo producto puede incorporar —por ejemplo— más de tres tecnologías que no hayan sido probadas en aplicaciones comerciales. Por supuesto, esta regla práctica no pasa de ser una medida muy rudimentaria del riesgo y de la complejidad intrínseca que son integrados en un proyecto. Más aún, la información recopilada y las conclusiones obtenidas cuando se formula un plan de desarrollo tecnológico pueden hacer que una empresa redefina sus requisitos tecnológicos de introducción de productos nuevos, a fin de que sean compatibles con el plan. En teoría, la estrategia tecnológica actual ya habrá estimulado sus programas internos de investigación y desarrollo, así como las principales alianzas externas a las que puede acudir para apoyar el desarrollo de nuevos productos. El plan tecnológico de un nuevo producto debe establecerse al inicio del proyecto. El grupo que trabaja en la fase 0 para validar la idea necesita comenzar definiendo el plan tecnológico. Después, en la fase 1, el equipo básico lo refinará tras analizar las relaciones entre las metas del proyecto. Cada requisito funcional del producto generará opciones tecnológicas relacionadas con el producto y el proceso. En muchas empresas, el departamento de investigación tiene una base de datos de las nuevas tecnologías que podrían ser idóneas para productos futuros. Al incluir a los especialistas en la formulación del plan tecnológico, las decisiones entre las opciones reflejarán los factores que interesan al cliente: costo del desarrollo, costo unitario, costo del ciclo de vida, tiempo para llegar al mercado, confiabilidad y facilidad de uso. Con frecuencia el equipo se percatará de que parte de la información referente a estas decisiones no está disponible en esta fase temprana del proyecto. En tales circunstancias, no queda más remedio que continuar el diseño y desarrollo dejando inconclusos los aspectos del plan de desarrollo tecnológico. En consecuencia, algunas partes de él se explicitarán desde el inicio y otras se agregarán más tarde, basándose para ello en la especificación y análisis subsecuentes sobre las opciones disponibles. Cuando la incertidumbre asociada a las tecnologías es grande en el principio, los planificadores del proyecto deberán encontrar opciones más seguras como alter-


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nativas que se usarán si la tecnología seleccionada plantea problemas formidables. En todo caso, con una planeación estricta y meticulosa se facilitará la ejecución del proyecto y se reducirá el tiempo de ciclo de desarrollo. Consideraciones estratégicas

La decisión inicial determinará el plan de desarrollo tecnológico de un nuevo producto. Algunas veces consistirá en seleccionar una tecnología básica en que la empresa ya está bien establecida o quiere obtener una ventaja estratégica. Este pensamiento estratégico guarda estrecha relación con el análisis de la curva S. Sostiene que la utilización óptima de las actividades de desarrollo incremental consiste en intentar impulsar la empresa más allá del punto de la curva que se ha comprometido alcanzar o, a la inversa, dirigir su atención a otra curva S más prometedora. En el capítulo 8, veremos que Northern Telecom Incorporated, ya un líder en el desarrollo de la tecnología de relojes digitales para sistemas de telecomunicaciones a gran escala, decidió incorporar la tecnología digital (con una arquitectura nueva) a su nuevo sistema de empresa pequeña, en el cual antes había prevalecido la tecnología analógica. Ante un diferente escenario de la competencia y del mercado, Amdahl Corporation planeó su sistema de cómputo 5890 para que fuera una versión mejorada (con una arquitectura nueva) de su computadora 580, en vez de un nuevo producto que contuviera una tecnología radicalmente innovadora (Venugopal, 1990). La clave para toda empresa radica en identificar las tecnologías donde existe una "auténtica" ventaja estratégica ya sea en costos, funcionalidad, confiabilidad o diseño. Fuentes del riesgo tecnológico

Cuando hay una fuerte presión en el tiempo de ciclo de desarrollo, a veces conviene dar prioridad a la reducción del riesgo. Entonces habrá que analizar una decisión anterior más conservadora que la actual, pues así podrá planearse el uso de diseños exitosos en productos introducidos antes. Naturalmente, al tomar este tipo de decisiones debe tenerse presente el riesgo contrario: la obtención insatisfactoria de los objetivos de costos y desempeño. Cuando General Electric (GE) planeaba el diseño de su motor CF6-80A para avión de propulsión como veremos en el capítulo 10, decidió partir de un motor anterior y exitoso y acortar la longitud y eliminar el armazón intermedio de la turbina. En otra industria, Motorola Corporation, líder en el diseño y manufactura de beepers (localizadores) de bolsillo, se basó en un diseño ya existente de receptor para crear una nueva línea de productos (Cap. 9). En el ejemplo anterior, Northern Telecom decidió diseñar su nue-

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vo sistema telefónico para pequeñas empresas de modo que incorporara la mayor parte del proceso de producción aplicado en el producto anterior. Otra regla práctica consiste en que el equipo de introducción de productos nuevos identifique cuanto antes los componentes del producto o las ca pacidades del proceso que requerirá una tecnología nueva. Es preciso hacer explícitos los riesgos que se correrán y los premios que se obtendrán con este procedimiento. Y esto muchas veces no se hace por muy razonable que parezca. Según la situación de la empresa respecto a la tecnología, se plantearán distintas preguntas en esta etapa. He aquí algunas: ¿Qué se requiere para adoptar un nuevo tipo de componente de nuestro producto?Cuando en 1988 Agfa Compugraphic, uno de los más impor-

tantes fabricantes de sistemas de autoedición, decidió incorporar por primera vez un diodo de láser en uno de sus productos, tuvo que decidir de antemano la dificultad que ello entrañaría. Resultó que los diseñadores, por falta de experiencia en óptica, tenían ideas muy optimistas sobre la facilidad con que integrarían este paso a una tecnología que era nueva para ellos (Tatikonda y Rosenthal, 1990). ¿Qué riesgo supone emplear nuevos materiales en formas diferentes en el diseño de nuestro producto?'Cuando el diseñador de un motor avan-

zado de aviones comerciales diseñó las aspas del ventilador para que se construyeran con capas de titanio y materiales sintéticos (y no con una sola pieza fundida sólida), hubo de evaluarse el riesgo de la pérdida de fuerza. A pesar de las evaluaciones iniciales efectuadas por la empresa, algunos clientes mostraron su esceptismo ante lo adecuado de esta decisión. ¿Qué se requiere para resolver ciertos problemas de nuestro proceso de manufactura? La realización exitosa de este aspecto de la planeación

tecnológica se facilita cuando una empresa está familiarizada con el material o el componente en cuestión. Por ejemplo, un fabricante de estantes industriales probablemente tenga especialistas internos capaces de estimar el trabajo que requieren el diseño y fabricación del nuevo producto para superar los problemas anteriores de desalineación de un producto existente del mismo material. Pero cuando se estudia la instalación de procesos de producción desconocidos para la planta, debe analizarse detenidamente el riesgo probable y los beneficios posibles. Entonces un reto especial es evitar la tendencia a un optimismo o pesimismo exagerados. Cuando Northern Telecom diseñaba su producto Norstar (Cap. 8), decidió introducir en la planta un nivel moderado de montaje, pero sólo después que se llevaron a cabo larguísimas negociaciones entre los ingenieros de diseño y los de producción.


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¿Qué riesgo entraña recurrir a proveedores externos para obtener la tecnología que se necesita? Una regla común de decisión temprana

consiste en planear desde el principio obtenerla de proveedores externos, cuando no se tiene la ventaja de proveedores internos. Pero ello no dispensa al equipo de un meticuloso examen de la decisión y el riesgo tecnológicos en la etapa de planeación. NeXT Corporation intencionalmente asumió un poco de riesgo en la obtención de los componentes avanzados de dos de sus principales proveedores. Pero eligieron cuidadosamente a esos proveedores (Canon y Fujitsu) por sus capacidades innovadoras en tales tecnologías y entonces estaban convencidos de que la elección de los componentes contribuirá notablemente a satisfacer las necesidades de los clientes (Cap. 7).

Principios del desarrollo tecnológico en la introducción de productos nuevos La explicación anterior indica la necesidad de seguir algunos principios al preparar el plan tecnológico para apoyar un proyecto de introducción de productos nuevos. • Consolidar en lo posible la base tecnológica actualmente disponible. • Buscar nuevas opciones tecnológicas para cumplir con los requisitos especiales del producto. • Controlar y evaluar las áreas tecnológicas que ofrecen la máxima ventaja estratégica, sin presionar demasiado la viabilidad y realización del programa. • Usar tecnología que puede conseguirse fácilmente de las fuentes externas, siempre que convenga; por ejemplo, en áreas no esenciales o cuando se necesita una investigación a fondo y parece imposible efectuarla. • Tomar precauciones especiales para atenuar los riesgos de las tecnologías cuya contribución al éxito del proyecto no es indispensable. • Administrar las actividades permanentes relacionadas con la tecnología (socios internos y externos) para mantener un alto nivel de concientización de los riesgos y estado de la tecnología. • Utilizar la experiencia con productos anteriores al momento de evaluar riesgos tecnológicos; cuando éstos parezcan importantes, incluir desde el principio planes de contingencia. • Mantener un sistema presupuestal y gerencial para controlar la actividad tecnológica en los proyectos de desarrollo de productos nuevos.

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Parte 1


• Tratar de crear una tecnología susceptible de modificarse modularmente, lo cual permitirá adiciones o supresiones futuras que mejorarán la funcionalidad del producto, su costo y su desempeño. • Estudiar las alternativas del cambio tecnológico incremental cuando el producto inicial ofrece menos de lo que requieren los usuarios en el momento actual.

Implicaciones del desarrollo permanente de una tecnología avanzada Las decisiones concernientes a la planeación tecnológica han de tomarse dentro del texto de "mapas de carreteras" o estrategias a más largo plazo. Por tanto, las empresas aplican estos principios al introducir un nuevo producto, pero también necesitan elaborar un plan para apoyar su cartera interna de competencias tecnológicas. Deben concentrar la cartera en áreas del máximo impacto estratégico. Esto se facilita con un ejercicio de planeación periódica para crear y actualizar los mapas de la tecnología y del producto (Wheelwright y Sasser, 1989). Las alianzas estratégicas en áreas tan trascendentales del desarrollo tecnológico se vuelven más comunes, a medida que los fabricantes optan por recurrir a especialistas externos que poseen conocimientos muy competitivos sobre proceso o materiales de componentes avanzados. Empresas como Corning han hecho de las alianzas tecnológicas la base de su estrategia para alcanzar una posición de liderazgo en varias áreas, al mismo tiempo que comparte el costo y el riesgo con socios a largo plazo. Prescindiendo de cómo se instrumente, una estrategia tecnológica ha de satisfacer necesidades probables durante un extenso periodo y abarcar programas de futuros productos que todavía no se encuentren en la fase de diseño. También deberá reflejar el aprendizaje obtenido de los programas presentes o pasados del desarrollo de producto, de manera que no será un proceso estático de planeación sino dinámico (Adler, Riggs y Wheelwright, 1989). La formulación de la estrategia tecnológica rebasa el ámbito de este libro; este tema lo hemos tratado aquí sólo para recalcar una importante interacción del diseño y desarrollo del producto con un tema conexo.

IMPLANTACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS: LECCIONES APRENDIDAS Nos hallamos ante el dominio de la acción en que las tecnologías se diseñan, se ponen en práctica y se prueban dentro del proyecto de introducción de productos nuevos. Según comentamos en el capítulo 3, el costo unitario


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y la calidad del producto, lo mismo que el costo final y el tiempo necesario para llegar al mercado, se convierten en medidas del éxito de las actividades relacionadas con el desarrollo tecnológico. Y es precisamente en la implantación del proyecto donde esperamos cosechar los premios de una especificación rigurosa de los requisitos tecnológicos y los planes de desarrollo. La atención constante del gerente de proyectos resulta particularmente importante cuando el nuevo producto en desarrollo exige aplicar una tecnología inmadura o caracterizada con poco rigor. Habrá que realizar grandes esfuerzos para identificar y responder cuanto antes a los problemas que se presenten en el desarrollo tecnológico del proyecto. El éxito de esta actividad lo facilitarán varios factores que ya hemos explicado: Alto nivel de ingeniería simultánea entre el desarrollo y el proceso del producto. Dar gran importancia a la creación temprana y rápida de prototipos. Evitar más prioridades antagónicas en la introducción de productos nuevos en otras áreas de la unidad de negocios. Establecer y mantener una prioridad apropiada para este proyecto dentro de las áreas de producción afectadas. Preservar la continuidad del personal técnico clave que participó en las fases iniciales del proyecto. Otro elemento del éxito, que estudiaremos en el capítulo 6, es el empleo de CAD/CAM (diseño ayudado por computadora y manufactura ayudada por computadora, respectivamente) y otras tecnologías del diseño basadas en la información. Para mejorar la administración de la tecnología en la introducción de productos nuevos a veces hay que prestar mayor atención a la asignación del personal y a la formación de equipos. Las cuestiones generales relativas a la selección del gerente del proyecto y los miembros del equipo fueron expuestas en el capítulo 3 (por lo que respecta al gerente de proyectos) y en el capítulo 4 (por lo que respecta el equipo). He aquí otras lecciones más concretas: Los participantes del proyecto tal vez requieran instrucción sobre las tecnologías avanzadas que los prepare a cumplir mejor con su misión. El gerente de proyectos debe estar preparado para conseguir los servicios no planeados de un experto técnico, cuando el equipo no posee la experiencia suficiente para resolver una controversia de diseño. No debe iniciarse la manufactura mientas no se tenga la seguridad de que las tecnologías están bajo control. Ello equivale a decir que el pro-

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yecto del diseño ha de construirse para obtener lecturas iniciales muy exactas sobre la madurez tecnológica del producto y del proceso de manufactura. Descubrir tales problemas en el momento de lanzar el producto es un desastre que debe evitarse, aun cuando el costo de hacerlo sea elevado. La tecnología de los proveedores ha de considerarse como un elemento esencial de la cartera. Ello tiene implicaciones para la inclusión de los

principales proveedores al iniciar el proceso de introducción de productos nuevos y también para los procedimientos que garantizan un control estricto sobre la calidad de la tecnología de los proveedores.

La administración de la tecnología del proceso de producción muchas veces debe considerarse igual a la del producto. (Ello requiere dar prio-

ridad a las pruebas de las capacidades del proceso antes del lanzamiento programado del producto. Los prototipos del proceso pueden ser tan importantes como los del producto.) La administración del conocimiento constituye un recurso esencial para el éxito de la implementación de las tecnologías. Si se tiene acceso a la información necesaria, se mantendrán bajo control la complejidad y la incertidumbre propias de las actividades relacionadas con la introducción de productos nuevos. Si no se tiene acceso a ella, las cuestiones tecnológicas incluidas en el diseño y desarrollo de un nuevo producto pueden frustrar los esfuerzos generosos por cumplir con los objetivos.

RESUMEN Los directivos de alto nivel deciden muchos aspectos de la estrategia tecnológica: las competencias básicas, la inversión en el desarrollo a largo plazo de las capacidades del producto y de los procesos, utilización de proveedores internos frente al uso de socios. Pero hay algunas decisiones importantes que se adoptan en el nivel de proyecto, cuando los productos están siendo diseñados y desarrollados. En este nivel, la administración de la tecnología consiste en elegir entre las opciones tecnológicas y administrar los riesgos conexos. Se presentan entonces las siguientes cuestiones:

Decisiones. ¿Al inicio estudiamos en forma general las opciones tecnológicas? ¿Cómo las vamos reduciendo? ¿Contamos con buenos filtros que se activan en el momento oportuno? ¿En qué se basan las decisiones? ¿Es nuestro proceso suficientemente sistemático? ¿Necesitamos revisar nuestras decisiones con mayor o menor frecuencia? ¿Estamos esta bleciendo una plataforma tecnológica?


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Riesgos. ¿Entendemos los riesgos tecnológicos que entraña nuestra toma de decisiones? ¿Estamos abarcando demasiado o muy poco desde el punto de vista tecnológico? ¿Qué planes de contingencia tenemos para los factores indispensables y de alto riesgo? ¿Cuáles planteamientos cor porativos del desarrollo tecnológico facilitan una implementación del proyecto sin contratiempos? En las preguntas anteriores se plantea esencialmente la cuestión de cómo mejorar el proceso de la toma de decisiones para incorporar más eficazmente la tecnología adecuada, al mismo tiempo que se atenúan en lo posible las sorpresas desagradables e inoportunas. Aunque estas preguntas no tienen una respuesta satisfactoria —salvo la frustrante respuesta de "Todo depende"—, en el presente capítulo hemos ofrecido un modelo simple para examinar las decisiones y el riesgo tecnológico. En él integramos a los objetivos las explicaciones de capítulos precedentes sobre las fases y administración del proyecto. En una palabra, no podemos eliminar todos los riesgos del diseño y desarrollo. Pese a ello, podemos tomar medidas para identificar, atenuar y controlar el riesgo que conllevan necesariamente algunos pasos fundamentales de las fases 1, 2 y 3. Los requerimientos tecnológicos claros, que establecen lo que el producto debe hacer, constituyen el fundamento de una visión y enfoque orientados a los clientes. Las necesidades de éste y sus expectativas han de ser conciliadas con las posibilidades y capacidades tecnológicas, a fin de esta blecer los requisitos tecnológicos desde las primeras etapas del proyecto. Los productos integrados en un sistema más amplio a menudo proyectan sus requerimientos directamente en términos ingenieriles. Pero normalmente conviene combinar con los requerimientos las necesidades y la oportunidad del mercado, las ofertas de la competencia, la estrategia y las capacidades tecnológicas. Esto debe intentarse inicialmente en la fase 0 y luego refinarse en la fase 1. Una vez identificadas varias opciones tecnológicas del producto y de los procesos, se las evalúa comparándolas con los objetivos del proyecto, las capacidades internas y de los socios y con las posibilidades de administrar los riesgos. Para ello es preciso traducir los compromisos ya incluidos en los objetivos a la realidad física. En otras palabras, ¿cómo repercutirán las decisiones tecnológicas en el costo del desarrollo, en el costo unitario, en el tiem po necesario para llegar al mercado, en la confiabilidad y en la facilidad de uso? El plan ideal para lograrlo representa la "solución" que equilibra todos estos factores. En este sentido es, pues, el cumplimiento de lo que se ha proyectado: ¿con qué fidelidad esta serie de decisiones reflejan lo que dijimos que queríamos hacer?

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Parte 1


Por último, es preciso diseñar, desarrollar y probar las tecnologías del producto y de los procesos. La implementación tecnológica facilita la flexibilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes del proyecto. A medida que éste pasa por las fases de trabajo, hay que descubrir varias habilidades y colocarlas en primer plano. A veces ello requiere cambiar formal o informalmente el liderazgo del equipo, recurrir a expertos técnicos externos o bien utilizar la tecnología y la pericia de los proveedores. Entonces la administración eficaz del proyecto es indispensable para conservar la participación activa del cliente, al mismo tiempo que se lleva el proyecto a una conclusión oportuna y productiva. Esto se facilita enormemente usando las tecnologías y métodos del diseño, tema que abordaremos en el siguiente capítulo.

CAPÍTULO 6 SELECCIÓN Y UTILIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE DISEÑO* Todas las fases del diseño y desarrollo de productos nuevos requieren que los grupos de especialistas funcionales tomen muchas decisiones. Éstas abarcan la forma, adecuación y función del producto, así como la manera de fabricarlo respetando los objetivos de costo, tiempo y calidad. Al adoptar tales decisiones, los participantes llevan a cabo actividades de diseño y desarrollo (algunas de manera rutinaria, otras no) susceptibles de perfeccionarse adoptando nuevas tecnologías y métodos. La adquisición de las tecnologías y prácticas avanzadas del diseño a menudo se preconiza como la solución a muchos de los problemas expuestos en este libro. Aunque tal vez ello sea verdad en cierta medida, los directivos deben abordar este tema con una actitud más crítica. Para adaptar y utilizar las tecnologías del diseño en forma eficiente se requiere conocer más a fondo su propósito y limitaciones. En otras palabras, deben aplicarse al proceso de diseño del producto los conceptos de la decisión y riesgo tecnológicos, distinguiéndolos del contenido del nuevo producto y de su sistema de producción. Este capítulo se basa en las explicaciones precedentes (capítulos 2-5) so bre la organización del trabajo de la introducción de productos nuevos, sobre la planeación y ejecución de proyectos, sobre el uso de equipos interfuncionales y sobre la administración de la tecnología. Con el nombre colectivo de tecnologías y prácticas del diseño designamos los enfoques con que, en forma individual o integrada, se mejora un producto mediante su diseño y manufactura. Pueden ser un método, un modelo y hasta un paquete de computación que emplean quienes realizan actividades de diseño y desarrollo. He aquí algunos mejoramientos del *E1 material de este capítulo y el apéndice también se publicaron en un trabajo de Stephen R. Rosenthal y Mohán V Tatikonda (1990).

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producto: costo unitario más bajo, mayor funcionalidad, menor tiempo de ciclo de producción, menor tiempo de ciclo de desarrollo del producto, costo más bajo de desarrollo y una mayor variedad del producto final. Si una empresa desea construir una capacidad coherente y creciente para diseñar y desarrollar productos, deberá decidir cuál de las muchas tecnologías y prácticas disponibles adoptar. Pero ninguna de ellas puede ser clasificada ni valorada en función del valor intrínseco. Más bien hay que hacerlo partiendo de la forma en que se utilizan en proyectos concretos. En este capítulo y en el apéndice examinaremos dos preguntas: ¿Cuáles son algunas de las tecnologías y prácticas actuales? ¿Cuál es un modelo útil para valorar sus posibles contribuciones al diseño y desarrollo de productos?

UN MODELO PARA EVALUAR LAS TECNOLOGÍAS DE DISEÑO La selección, diseño y desarrollo de productos nuevos exige abundante información. Requiere acumular datos e ideas de diversas fuentes y perspectivas funcionales. A medida que un nuevo producto es diseñado y desarrollado, constantemente se obtiene información, se interpreta, se incrementa, se transforma y se utiliza. La exactitud, uniformidad y disponibilidad de ella rige en lo esencial el grado en que un nuevo producto reunirá las capacidades funcionales requeridas, la facilidad de manufactura y la adecuación con las estrategias globales. Si en el desarrollo de productos nuevos se adopta una perspectiva basada en el procesamiento de información, se facilitará la evaluación estratégica de las diversas tecnologías del diseño. Un grupo de seis funciones es indispensable para diseñar y desarrollar exitosamente un nuevo producto. A continuación las enumeramos; cada una de ellas indica una forma distinta de procesar la información en el proceso de diseño y desarrollo: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Traducción. Ensamble enfocado a la información. Aceleración de la comunicación. Incremento de la productividad. Mejoramiento analítico. Soporte gerencial.

Capítulo 6 Selección y utilización de ¡as tecnologías de diseño

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Aunque el empleo de las seis funciones anteriores no está generalizado, las actividades subyacentes son muy conocidas (al menos en forma tácita) dentro de muchas empresas. Si prestan una atención más explícita a cada una de ellas y a la forma de lograrlas, las empresas podrán crear un enfoque para implantar su estrategia competitiva adoptando algunas tecnologías y prácticas del diseño. Explicaremos la importancia de cada una de las funciones y también incluiremos ejemplos de cómo pueden ser puestas en práctica. En la figura 6-1 se resumen las relaciones predominantes de una serie representativa de las tecnologías y prácticas del diseño con las seis funciones del procesamiento de información. Las citas de la tabla podrían ampliarse para abarcar nexos de menor importancia que los que se muestran en ella y se explican más adelante. Más aún, podríamos analizar otras tecnologías y prácticas en una forma parecida. En síntesis, un grupo importante de relaciones se muestra en la figura 6-1 y en la exposición que viene después; pero de ninguna manera el lector debe pensar que se trata de un análisis exhaustivo. Cualquier tecnología o práctica importante del diseño, cuando se implementan exitosamente, pueden fortalecer una o varias de las funciones del procesamiento de información, al emplearla información disponible para desarrollar más eficientemente un nuevo producto. Según el contexto en que se utilicen, su configuración y forma de implementación, una tecnología/práctica apoyará distintas funciones de la información en varios niveles (como veremos en el apéndice de este capítulo). Desde luego, los beneficios de una tecnología o práctica del diseño variarán según el uso. Pero, en términos generales, podemos afirmar que en definitiva una tecnología o práctica es importante porque favorece el desarrollo del mismo producto con un costo menor o en menos tiempo (eficiencia en la introducción de productos nuevos) o bien que contribuye a diseñar y desarrollar un producto mejor, más barato o diferente (eficacia en la introducción de productos nuevos). El cliente podrá percibir los resultados. Éstos están estrechamente relacionados con los objetivos del desarrollo de productos nuevos y nos referiremos a ellos en relación con cada una de las funciones del procesamiento de información.

Traducción El proceso de desarrollo de un producto requiere necesariamente efectuar varias clases de trabajo funcional especializado. Un proyecto coherente ha de asegurarse de que esas actividades especializadas de planeación, diseño y desarrollo sean mutuamente congruentes y compatibles. Esto pode-

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FIGURA 6-1 Tecnologías del diseño y funciones del procesamiento de la información Traducción

Mejoramiento de la productividad Diseño de dibujos ayudado por computadora (CAD) Ingeniería de software ayudada por computadora (CASE) Técnica de revisión y evaluación de proyectos (PERT) Ingeniería ayudada por computadora (CAE) Tecnología de grupo (TG) Manufactura ayudada por computadora (CAM)

Ensamble enfocado de la información

Mejoramiento analítico Simulación de producción Análisis de la curva de aprendizaje Diseño ayudado por computadora (CAD) Análisis de elementos finitos Ingeniería vigorosa Diseño estadístico de experimentos Métodos de Taguchi

Despliegue de la función de calidad (DFC) Diseño del ensamble (DDE) Incorporación de los clientes a los requerimientos de las pruebas Incorporación de los costos proyectos a los objetivos de rendimiento Planeación de procesos ayudada por computadora (CAPP) Planeación de listas de materiales Ingeniería de valores

Participación temprana de los vendedores Participación temprana del departamento de manufactura Ingeniería simultánea Coubicación de los ingenieros de diseño y manufactura Despliegue de la función de calidad (DFC) Diseño del ensamble (DDE) Evaluaciones del diseño Simulación de los sistemas de producción

Aceleración de la comunicación

Diseño ayudado por computadora (CAD) Tecnología de grupo (TG) Intercambio electrónico de datos (IED) Especificaciones iniciales para los proveedores Manufactura integrada por computadora (CIM) Planeación de listas de materiales (PLM) Prototipos preliminares Creación rápida de prototipos Información temprana del producto para el servicio de campo Información temprana del producto para marketing/ventas

Soporte gerencial Gráficas de Gantt Técnica de revisión y evaluación de proyecto (PERT) Libros de contratos Evaluaciones formales del desempeño Evaluaciones de hitos en las salas Listas de comprobación para el diseño de manufactura Aprobaciones de producción Aprobaciones de grupos

mos estimularlo, sobre todo en una empresa pequeña, asegurándonos de que los especialistas intercambien opiniones en forma periódica. Pero a pesar de ello, como mencionamos en el capítulo 4, el proyecto probablemente se vea obstaculizado por las interrupciones de la comunicación debidas a los "mundos aislados del pensamiento" que suelen regir la orientación de los especialistas funcionales hacia la solución de problemas. Entonces se necesitan tecnologías y prácticas de diseño que faciliten transformar los conjuntos de información de un punto de vista a otro. La función del proce-

Capítulo 6 Selección y utilización de las tecnologías de diseño

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samiento de información, que nosotros llamamos traducción, ha de ser lo más explícita y sistemática posible. Por ejemplo, los planificadores del marketing de los productos se encargan de investigar los deseos de nuevos productos por parte del público. Los deseos a menudo se comunican en términos generales y poco tienen que ver con las capacidades implementables de los productos. La traducción se facilitará aplicando las técnicas del despliegue de la función de calidad; por ejemplo, "flujo suave al escribir" se traducirá en "viscosidad xx de la tinta de la pluma y una presión yy de la bola de ruedas en la pluma". Después de esta traducción de marketing al diseño del producto, una em presa podría utilizar un algoritmo de diseño para ensamble y traducir las especificaciones en requerimientos específicos de la ingeniería de manufactura. De manera análoga, las variaciones proyectadas en los ambientes de uso de algunos productos nuevos han de ser traducidas en especificaciones concernientes al equipo de varias pruebas en línea. Los costos unitarios deseados de un nuevo producto deben ser traducidos en objetivos de rendimiento para la aceleración de la manufactura. Asimismo, la planeación de procesos ayudada por computadora (CAPP) puede traducir los diseños en planes de rutas de manufactura y procesos detallados. La planeación de listas de materiales (LDM) puede traducir la jerarquía preliminar de los com ponentes del producto en requerimientos de compra y en la distribución de la planta de montaje. La ingeniería de valores puede traducir los requerimientos de la funcionalidad y mantenimiento del producto en pautas de materiales y costo del producto. Como se observa en los ejemplos precedentes, la función de traducción es importante dentro y entre las fases del proyecto. En algunos casos se acompaña de una herramienta o técnica que, una vez implementada, se convierte en parte automática de procesos permanentes de diseño y desarrollo. Otras prácticas de la traducción, más subordinadas a las actividades informales de los miembros del equipo, tal vez necesiten un apoyo constante de los directivos, para que adquieran una importancia estratégica constante. Dado que muchos de los "problemas de comunicación" en el diseño y desarrollo provienen de fallas de la traducción, puede obtenerse una enorme ventaja al crear una poderosa cartera de tecnología y prácticas en esta área. La estrategia competitiva de una empresa debe guiar los aspectos centrales de la traducción para el desarrollo y el nivel de recursos que puede justificarse en su realización. Los mejoramientos de la traducción pueden mejorar la eficacia y la eficiencia de los proyectos de introducción de productos nuevos. Se mejora la eficacia con iniciativas de traducción que estimulen la creación de productos de mayor calidad. La eficiencia aumenta al sistematizar la comunicación y con ello reducir los errores resultantes de las


traducciones incorrectas y de las omisiones de las traducciones incompletas, todo lo cual requiere revisiones costosas y lentas. Ensamble enfocado de la información

En varios momentos del proceso de la introducción de productos nuevos, algunas herramientas y técnicas del diseño abordan un problema particular recurriendo a múltiples fuentes de información; hay entonces más opciones y pueden mejorarse las decisiones. Esto puede lograrse si sistemáticamente al inicio del proyecto se suministra más información de la que normalmente se tendría. Otro tipo de mejoramiento en esta área consiste en ensamblar conjuntos de información conexa que tradicionalmente está disponible al mismo tiempo pero no en una forma consolidada que facilite su acceso y utilización. Damos el nombre de "ensamble enfocado de la información" a esta función de procesamiento de la información en cualquiera de sus manifestaciones. La costumbre de que los proveedores participan desde las primeras eta pas del proceso posibilita naturalmente conocer sus capacidades, costos y limitaciones. El hecho de que el departamento de producción intervenga en las etapas iniciales del proceso de diseño estimula el uso de los componentes, procesos y herramientas disponibles siempre que se juzgue conveniente y también el establecimiento de buenas relaciones de compra. Como se comenta en el apéndice, tanto el despliegue de la función de calidad como el diseño de las técnicas de montaje ofrecen un marco de referencia para recabar e integrar múltiples fuentes de información. De manera similar, las evaluaciones del diseño por grupos compuestos de técnicos y otros especialistas constituyen ocasiones formales o informales para la recopilación enfocada de la información; son prácticas que sirven para integrar perspectivas heterogéneas e innovadoras sobre muchos aspectos del diseño, el maquinado y el servicio. La simulación de los sistemas de producción requieren recabar e integrar información pormenorizada referente al producto y a los procesos; esta técnica suministra valiosa retroalimentación para mejorar los diseños del producto y de los procesos. Este tipo de actividades también apoyan el proyecto al crear conciencia de la información disponible y la posibilidad de aprovecharla más ampliamente. El ensamble enfocado de la información es muy útil para apoyar la actividad no sistemática de diseño, en la cual deben colaborar personas con diversos papeles funcionales. Esa actividad suele mejorar cuando la diversidad de los participantes origina interpretaciones y decisiones muy creativas. Entonces las sinergias de la interpretación provienen del análisis cooperativo de cuestiones (más buenas ideas). Por ejemplo, un diseñador y un ingeniero de producción, que están coubicados o enlazados por las tecnologías


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de CAD o CIM, pueden aplicar simultáneamente a un problema dos sistemas de conocimientos generales pero distintos. En este caso, el segundo aporta el conocimiento de las capacidades del equipo de producción y los compromisos de los materiales con la manufactura; el primero, por su parte, aporta el conocimiento de las funciones deseadas del producto y las capacidades generales de los materiales para cumplir con esas funciones. Ambos podrán optimizar al mismo tiempo el diseño y la manufactura, pero lo que a menudo es más importante: aportan ideas y enfoques totalmente nuevos para resolver el problema en cuestión. Así pues, el ensamble enfocado de la información propicia el acceso a más opciones y tomar decisiones más acertadas. Por medio de tales iniciativas la toma de decisiones cooperativas estimulará la previsión de los problemas, la solución temprana de problemas y hasta la solución de los que de lo contrario habrían quedado sin respuesta. Claro que, como vimos en el capítulo 4, a veces resulta difícil crear una cultura organizacional en que predomine la colaboración eficaz en el diseño y desarrollo del producto. Con todo, el ensamble enfocado de la información constituye un paso necesario para lograrlo. Aceleración de la comunicación

La oportunidad con que se acceda a la información determina en gran medida el éxito de un proyecto, ya que puede incidir directamente en el tiempo de ciclo que se requiere para introducir un nuevo producto. Las tecnologías y prácticas del diseño, que permiten comenzar antes las etapas subsecuentes del proceso (con lo cual se aminora la variabilidad de él), también pueden disminuir las probabilidades de omisiones y errores (reduciendo así la varia bilidad del proceso) y permiten evaluar y seleccionar más enfoques alternos de una tarea en particular. Unas y otras cumplen la función de acelerar la comunicación. Un ejemplo de aceleración de la comunicación dentro del contexto de la ingeniería simultánea es la utilización del diseño ayudado por computadora (CAD) complementado con la tecnología de grupo (TG), el intercambio electrónico de datos (IED) y la manufactura celular. Estas tecnologías y prácticas ayudan a los proveedores a comenzar cuanto antes el diseño de las partes y de las herramientas, reservar la capacidad de producción y ordenar los materiales con más antelación. Estas tecnologías de producción integradas por computadora (CIM) mejoran notablemente la comunicación entre funciones. De manera análoga, el disponer de una lista provisional de materiales para el nuevo producto ayuda a los planificadores de la manufactura a formular los requerimientos técnicos del ensamblador humano y esto a su vez facilita la contratación y capacitación, actividades todas que se realizaron antes del tiempo normal.

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La creación temprana de prototipos del producto, aun en la fase de desarrollo del concepto, constituye otro ejemplo de aceleración de la comunicación. Cuando los ingenieros de diseños ofrecen una serie inicial de especificaciones, puede construirse un prototipo preliminar incluso antes que las especificaciones sean refinadas o aprobadas formalmente. Por otra parte, las tecnologías que permiten la creación temprana y rápida de prototipos garantizan que una unidad o parte física esté disponible muy pronto para quienes trabajan en otras actividades subsecuentes (como el maquinado o el empaquetado). Cuando las actividades relacionadas con el desarrollo del producto y los procesos se llevan a cabo antes del tiempo normal, se obtendrán ideas valiosas para el proyecto permanente del diseño. Las prácticas de la aceleración de la comunicación también facilitan las actividades relacionadas con la introducción del nuevo producto que son realizadas por el servicio de campo y por los grupos de marketing/ventas. El servicio de campo necesita impartir a los ingenieros los nuevos métodos y, quizá, crear nuevo equipo de diagnóstico. El personal de marketing y ventas necesita elaborar material promocional e instruir a los integrantes más im portantes de la red de distribución. Si a estos grupos se les suministra información sobre el diseño del producto tan pronto esté disponible, podrán emprender cuanto antes las actividades que son tan importantes para un lanzamiento exitoso del producto. Un beneficio común de las tecnologías y prácticas relativas a la aceleración de la comunicación es la posibilidad de adquirir cuanto antes las ha bilidades y la experiencia necesarias. Consideremos, por ejemplo, lo que puede hacerse cuando a los ingenieros de producción se les brinda acceso temprano a la información sobre la fabricación de un nuevo producto, al participar en el ensamble de los prototipos de ingeniería. Esta experiencia favorece la creación de mejores herramientas de manufactura, con lo cual se reducen los problemas de producción. En forma similar, el conocimiento temprano de las especificaciones de las partes permite a los proveedores comenzar la producción antes de lo normal, recorriendo así la curva del aprendizaje hacia abajo. En ambos ejemplos, la aceleración de la comunicación termina apoyando una aceleración más rápida de la producción a toda la capacidad. Los ejemplos anteriores muestran que la aceleración de la comunicación contiene un elemento de riesgo, ausente en dos funciones del procesamiento de la información: la traducción y el ensamble enfocado de la información. Con tal de disminuir los ciclos de desarrollo del producto, una com pañía intencionalmente puede suministrar información antes del tiempo que aconseja la prudencia. La meta es llegar al mercado en el menor tiempo posible, lo cual puede dar una formidable ventaja competitiva. Sin embargo, el precio puede ser perder mucho esfuerzo en esos "inicios tempranos".


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En términos generales, la búsqueda de un menor tiempo de ciclo de desarrollo difícilmente será lo bastante importante para hacer de la aceleración de la comunicación una función importante del procesamiento de la información. Sin embargo, los ejecutivos deben percatarse de que los riesgos potenciales —un mayor costo del producto y una menor calidad y aceptación del mercado— desaconsejan la búsqueda unilateral de la rapidez, según explicamos en el capítulo 3. Más aún, los directivos no deben confundir una estrategia que consiste en competir mejorando continuamente los productos con una estrategia que busca una introducción cada vez más rápida del producto. La primera se refiere a la rapidez con que se terminan (o comienzan) los proyectos sucesivos y la segunda se ocupa sólo de la rapidez con que se ejecuta un proyecto individual. Ambas estrategias pueden realizarse independientemente una de otra, aunque también pueden realizarse al mismo tiempo con una combinación de iniciativas.

Incremento de la productividad La eficiencia con que una tarea de diseño o desarrollo se lleva a cabo puede mejorarse directamente adoptando determinadas tecnologías y prácticas del diseño. Tales mejoramientos de la productividad en la introducción de productos nuevos pueden ser importantes por sí mismos, prescindiendo de los que se logren en las otras funciones del procesamiento de la información que hemos descrito antes. Estos mejoramientos de la productividad consisten en utilizar tecnologías o prácticas que aumentan la rapidez o confiabilidad con que pueden realizarse una o varias actividades rutinarias. Aunque por largo tiempo la productividad haya sido vista como un objetivo en el campo de la manufactura, esta misma perspectiva puede aplicarse al proceso del diseño y desarrollo del producto. Cierto que la búsqueda unilateral del incremento de la productividad en esta área puede plantear dilemas estratégicos similares a los de la manufactura: pérdida de flexibilidad mediante un excesivo refinamiento de tareas, papeles y equipo (Skinner, 1986). No obstante, sería un error no reconocer y buscar selectivamente las ventajas que pueden obtenerse en esta área. Por ejemplo, con un paquete CAD orientado al dibujo podemos recuperar, dibujar y redibujar las partes y los esquemas más rápidamente (en com paración con los métodos manuales tradicionales). Con él también podríamos generar otro tipo de documentación afín que se requiere en la manufactura y en las compras; por ejemplo, algunas tareas que se efectuarían manualmente en caso de no contar con una computadora. Esta herramienta no sólo acelera la ejecución de ciertas tareas necesarias, sino que además disminuye el número de errores y apoya una información más uniforme y

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confiable. Asimismo, las técnicas ingenieriles de software ayudadas por computadora (CASE) pueden mejorar la productividad del diseñador de programas, quien cada vez participa de manera más decisiva en la creación de varios productos y sistemas. En el nivel más general de la planeación de proyectos y programas, los métodos y técnicas de la ruta crítica (el PERT, entre ellos) y otras herramientas de la administración computarizada de proyectos puede facilitar una mayor productividad por parte del equipo de desarrollo y además aminorar las correspondientes actividades de planeación y de administración. La ingeniería ayudada por computadora (CAE) permite realizar más rápidamente las pruebas y análisis rudimentarios de los diseños propuestos. La tecnología de grupo en sus diversas formas apoya la recuperación del producto anterior y la información de procesos, sintiéndose entonces menos la necesidad de "reinventar la rueda". El equipo de manufactura ayudado por computadora (CAM), que automatiza la actividad relacionada con la robótica y el control numérico, puede ahorrar tiempo y reducir al mínimo los errores de codificación. Mejoramiento analítico

Algunas tareas analíticas pueden efectuarse de manera rutinaria en cualquier proyecto tradicional de desarrollo de productos nuevos. Algunas tecnologías y prácticas de diseño amplían la aplicabilidad del análisis, al ofrecer capacidades especiales que respaldan el trabajo de los ingenieros de diseño, los estrategas de productos u otros integrantes del proyecto. Estos mejoramientos analíticos se asemejan a los obtenidos con herramientas de manufactura, como las simulaciones del taller de trabajo o los análisis de la curva de aprendizaje que ofrecen información compleja y de un nivel más alto a la cual antes no se tenía acceso. Asimismo, se aplican al diseñar las capacidades de un nuevo producto o proceso. Gracias a las herramientas del mejoramiento analítico y de la simulación, podemos asegurarnos de antemano de que el nuevo producto corresponda mejor a algunas de las necesidades de los clientes de lo que podríamos lograrlo si no contáramos con ellas. Por ejemplo, un paquete CAD con que se hace un análisis de elementos finos permite a los diseñadores incluir los gradientes térmicos y otras propiedades físicas en un grado que sin él no sería posible en la etapa temprana del diseño de un producto o parte nueva. Los resultados de este análisis aumentan la eficacia del desarrollo del nuevo producto, pudiendo además reducir su costo, aumentar su confiabilidad y su funcionalidad. Los ingenieros de diseño también se encargan de idear diseños "vigorosos" del producto, para que el producto cumpla satisfactoriamente su función, incluso en contextos ambientales y modos operacionales extremadamente desfavorables. Utilizan experimentos estadísticos de diseño, la simu-


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lación, modelos de optimización y otros métodos estadísticos; de ese modo están en condiciones de identificar los parámetros del diseño que hacen que el desempeño de un producto varíe muy poco a pesar de las tan diversas condiciones de ambiente y de uso. Estas técnicas suelen recibir el nombre de métodos de Taguchi. La ventaja práctica del mejoramiento analítico consiste en que a otros parámetros más influyentes o sensibles se les asignan un diseño o tolerancias apropiadas de manufactura, mejorándose así la confiabilidad del producto. Se requiere una gran conformidad de alta calidad en la manufactura, para que el cliente reciba los beneficios de diseños tan vigorosos. Soporte gerencial

Algunas tecnologías y prácticas del diseño facilitan el monitoreo, la medición y evaluación de un proyecto, tanto en su totalidad como en algunos aspectos específicos. A esto lo llamamos función de soporte gerencial porque sirve para asegurarse de que se realice un proceso más meticuloso y sistemático en la introducción de productos nuevos. Algunas herramientas, como las gráficas de Gantt, las gráficas PERT y otras clases de planes de proyectos contribuyen a cerciorarse de que no se descuiden los pasos primarios y secundarios del proceso. Con ello garantizan una mayor integridad del proceso y la adhesión a la secuencia. Otras técnicas, entre ellas un "libro de contratos" donde en fase temprana del proyecto se especifica cuáles áreas realizarán determinados aspectos del nuevo producto y el proceso conexo de producción, favorecen el empleo de objetivos comunes y una visión com partida del proyecto. Como se mencionó en el capítulo 2, el riesgo que entraña la introducción de un nuevo producto se aminora con otras prácticas; por ejemplo, las evaluaciones formales del desempeño efectuadas cuando el producto se desarrolla mediante el sistema de fases y compuertas. Estas herramientas del soporte gerencial fomentan tanto la eficacia como la eficiencia del proyecto. Cuando el costo es un medio importante para competir, se cuenta con el incentivo de establecer procedimientos y métodos que confirmen la compatibilidad de los costos de materiales y manufactura con las suposiciones iniciales. Esto incluye prestar atención al equipo, herramientas y accesorios especiales. Cuando el desempeño del producto es muy importante, se suelen hacer demostraciones en varias etapas del proceso de desarrollo (por ejemplo, prototipos de ingeniería y series piloto de producto) y se determinan las capacidades actuales. Evaluar los diseños del equipo de pruebas es indispensable en las industrias donde puede ser más complejo que el producto en cuestión. Los procedimientos formales con que se califica a los

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principales proveedores es igualmente importante en un número creciente de industrias donde la conformidad, la seguridad y la confiabilidad están alcanzando niveles sin precedentes. Asimismo se ha difundido el uso de listas de comprobación referentes al diseño para la manufactura —en ellas se requiere que los ingenieros de diseño y producción examinen detenidamente la manufacturabilidad de cada parte— y también el uso de las apro baciones del departamento de producción en los diseños para garantizar su voluntad de aceptar la responsabilidad de la fabricación del producto. Las prácticas de este tipo son una parte necesaria, aunque cara y lenta, del control del avance y de los resultados en un proyecto de introducción de productos nuevos. El desafío consiste en establecer una serie de soportes gerenciales que sean redituables. Aunque siempre se desean buenas noticias (ausencia de poblemas), el propósito real de estos procedimientos es generar cuanto antes malas noticias (prever los problemas del diseño o desarrollo).

Perspectivas gerenciales Las seis funciones del procesamiento de la información que acabamos de describir pueden concebirse como sistemas vitales de soporte para la capacidad de desarrollar productos nuevos. Todas ellas son esenciales, sin im portar la complejidad del producto, el tamaño de la empresa ni la cantidad o nivel de habilidades de los empleados. Podemos agruparlas en dos conjuntos, cada uno de los cuales favorece un tipo especial de capacidad: 1) la integración interfuncional y 2) un proceso eficaz y adecuado de introducción de productos nuevos. En capítulos anteriores hablamos del valor y la dificultad de la integración interfuncional en el proceso de diseño y desarrollo. La integración se alcanza por medio de la traducción, el ensamble enfocado de la información y la aceleración de la comunicación. El tema común de estas tres funciones de procesamiento de la información es mejorar la comunicación en formas que enlacen los aspectos afines relacionados con la actividad del diseño y desarrollo. Así, estas tres funciones favorecen una colaboración significativa entre los miembros de un equipo de diseño y desarrollo, reto que ya expusimos en el capítulo 4. Más aún, no sólo facilitan la integración interfuncional de los miembros, sino que además ofrecen las capacidades operativas para realizar la ingeniería simultánea (tema que se estudió en el capítulo 2). La función de traducción lleva a cabo la integración interfuncional al convertir la información importante de un punto de vista de un especialista al de otro especialista. El ensamble enfocado de la información integra, en el tiempo y en el espacio, la información que facilita tomar decisiones más


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acertadas de diseño y desarrollo. La aceleración de la comunicación opera en la dimensión temporal, suministrando a los participantes información trascendental en menos tiempo del que de lo contrario necesitarían para conseguirla. Esta serie de funciones reducen el nivel de "ruido" en las redes complejas de las decisiones concernientes al diseño y desarrollo. Favorecen además una visión común del proyecto global y fortalecen los nexos entre las contribuciones hechas por los participantes individuales y los subequipos. Puede haber algunos compromisos entre las tres funciones interfuncionales de la integración. Por ejemplo, un fuerte énfasis en el ensamble enfocado de la información a veces retrasará el momento de algunas decisiones clave y esto a su vez contrarrestará otros beneficios en el tiempo del proyecto logrados con iniciativas que aceleran la comunicación. Probablemente también se den algunas sinergias. Así, el ensamble enfocado de la información unido a la aceleración de la comunicación facilitarán un desarrollo más rápido de las habilidades y una transición más fluida de la ingeniería de diseño a la manufactura: con este propósito en mente, muchas empresas han empezado a crear grupos de producción inicial integrados por ingenieros de diseño y manufactura. La integración interfuncional ha sido señalada una y otra vez como un elemento importante del diseño y desarrollo eficaces. Ahora observamos cómo algunas tecnologías y prácticas del diseño la favorecen, tanto dentro del equipo de introducción de productos nuevos como entre sus miembros y otras personas que han de participar en forma limitada. Las iniciativas referentes al mejoramiento de la productividad, al mejoramiento analítico y al soporte gerencial (en contraste con el otro grupo de tres funciones de procesamiento de la información) aumentan la eficacia y eficiencia de un proyecto de introducción de productos nuevos, pues influyen en la manera de realizarlo. Esto lo logran directamente las dos primeras funciones al introducir nuevas tecnologías y prácticas: el aumento de la productividad mediante la reducción de los costos (a menudo empleando herramientas de automatización) y el mejoramiento analítico mediante la creación de las capacidades deseadas del producto. Las prácticas de soporte gerencial también mejoran la eficacia y la eficiencia pero de manera menos directa, al establecer bases, procedimientos y estructuras de información para una evaluación y control más constructivos del proyecto. Las tecnologías y prácticas del diseño asociadas a estas tres funciones de procesamiento de la información pueden ser justificadas atendiendo a las aportaciones específicas que hacen a la eficacia y eficiencia del proyecto. Las tres clases de funciones de integración inciden de manera menos transparente en la eficacia y eficiencia de la introducción de productos nuevos, pues propician actividades interpersonales de mayor fluidez y más estrechamente vinculadas. Claro que, en una ojeada restrospectiva, podemos

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ver que las funciones de integración mejoran la eficacia y eficiencia, pero de antemano no podemos percibir claramente su relación con estos aspectos. Una importante correlación negativa de estas funciones ocurre entre el aumento de la productividad y el soporte gerencial: si los intentos de obtener el soporte gerencial se tornan demasiado burocráticos, la pérdida concomitante de tiempo fácilmente contrarrestará los beneficios provenientes de las tecnologías y prácticas que mejoran la productividad. Las oportunidades de crear sinergias entre las funciones también son significativas: las tecnologías y prácticas del soporte gerencial facilitan adoptarlas para lograr el aumento de la productividad y el mejoramiento analítico. La eficacia y la eficiencia en el proceso de diseño y desarrollo también influirán en la consecución de los objetivos que hayan sido establecidos en la fase 1 del proyecto. Una vez más vemos cómo las tecnologías y prácticas del diseño pueden proporcionar la capacidad necesaria al equipo y, finalmente, un mayor valor para el cliente.

RESUMEN En el diseño y desarrollo de nuevos productos se utiliza abundante información. Es preciso acumular datos e ideas provenientes de varias fuentes y perspectivas funcionales. Mientras se diseña y desarrolla un nuevo producto, constantemente se accede a información, se la interpreta, acrecienta, transforma y utiliza. Su exactitud, coherencia y disponibilidad rige esencialmente el grado en que un nuevo producto incorpora las capacidades funcionales requeridas, la facilidad de manufactura y una adecuación con las estrategias globales. Cuando se adopta una perspectiva de procesamiento de la información en el desarrollo de productos nuevos, se facilita la evaluación estratégica de varias tecnologías de diseño. A medida que el diseño y desarrollo de productos se vuelve un proceso cada vez más complejo, los directivos deben prestar mayor atención al valor potencial de otras tecnologías de soporte. Resultan verdaderamente asom brosas la cantidad y diversidad de las herramientas y técnicas disponibles para crear y validar diseños de productos nuevos y los procesos conexos de producción. Algunas son tecnologías "suaves", conocidas comúnmente como métodos o prácticas. Otras son paquetes de computación, los cuales a veces se basan en complejas bases de datos o en capacidades de redes. He aquí la pregunta que los ejecutivos han de hacerse respecto a todas ellas: ¿qué beneficio aportarán?, ¿vale la pena invertir dinero y esfuerzos en su realización?


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La selección e implementación de las tecnologías y prácticas del diseño que se utilizarán en la introducción de productos nuevos son más bien una apuesta corporativa que una inversión garantizada. Bajo el impulso de los factores externos de la oportunidad de mercado, del progreso tecnológico y la presión competitiva, las empresas manufactureras evalúan las tecnologías y prácticas disponibles de diseño, con la esperanza de seleccionar las que contribuyan a obtener un tipo eficaz de ventaja competitiva. Por desgracia, tales decisiones a menudo generan confusión, expectativas poco realistas o un esfuerzo mal encauzado. Seis funciones del procesamiento de información son indispensables para un diseño y desarrollo exitoso de productos nuevos: la traducción, el ensamble enfocado de información, la aceleración de la comunicación, el aumento de la productividad, el mejoramiento analítico y el soporte gerencial. Las tecnologías y prácticas del diseño pueden mejorar cada una de ellas. Si las empresas le prestan más atención explícita a estas funciones y a las formas de implantarlas, estarán en condiciones de lograr más fácilmente la integración interfuncional y crear un proceso más eficaz y eficiente de introducción de productos nuevos. Dichas funciones no sólo repercuten en el resultado de un proyecto de este tipo, sino también en la capacidad de sustentar un patrón exitoso de resultados. Y es precisamente este patrón el que encaja o no dentro de la estrategia competitiva de la empresa. El modelo descriptivo que hemos ex plica plicado do en este este capítul capítuloo favorec favorecee la compren comprensión sión de de las funcion funciones es de proceprocesamiento de la información en la introducción de productos nuevos y su relación con varias tecnologías y prácticas de diseño. Como sucede con muchos de los principios conceptuales expuestos en capítulos precedentes, no existe una serie de tecnologías de diseño que sean las más adecuadas para cualquier empresa; tampoco existe una secuencia secuencia fija y óptima óp tima para adoptarlas.

APÉNDICE: DISEÑO DEL ENSAMBLE (DDE) Y DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALI C ALIDAD DAD (DFC) En este apéndice describiremos dos técnicas de diseño: la de diseño del ensamble y la de despliegue de la función de calidad, las cuales tienen una fuerte repercusión en la creación del diseño. En muchas industrias se estudia con mucho cuidado utilizarlas en forma generalizada. Sus metodologías, modos de aplicación y resultados es perados perados se exponen exponen junto con sus nexos con la función de procesamiento procesamiento de la información (Cap. 6) que tienden a fortalecer más.

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Conozca Conozca los retos retos y oportunida oportunidades des

Diseño del ensamble

El diseño del ensamble (DDE) es una versión específica de la clase general de métodos que contribuyen a garantizar que los productos, tal como están diseñados, sean fácilmente manufacturables. En otras palabras, es un subconjunto del diseño de manufacturabilidad (DDM). Es, en particular, un proceso de análisis sistemático, cuya finalidad principal es reducir los costos del ensamble de un producto simplificando para ello su diseño. Y lo hace disminuyendo primero la cantidad de partes del diseño y asegurándose después de que las restantes puedan ser montadas fácilmente (Boothroyd y Dewhurst, 1987). Este análisis meticuloso del diseño suele estar a cargo de un equipo de ingenieros de diseño y manufactura, aunque a veces también intervienen otras áreas funcionales como el servicio de campos y el departamento de compras. El diseño del ensamble se emplea en los productos de manufactura discreta y fundamentalmente con bienes durables, aunque a veces también en productos de consumo. Dado que sirve para optimizar los ensambles, muchas veces se usa con productos de tamaño pequeño y mediano o bien con muchos subelementos de sistemas más grandes. No apoya específicamente las aplicaciones en el nivel de sistemas y casi siempre se aplica a subensambles (Stoll, 1988). Tanto si se realiza en forma manual o con paquetes de computación, estas técnicas dan origen a una más simple estructura de productos y sistema de montaje. Sus algoritmos se basan en muchos conceptos industriales más antiguos: tecnología del grupo, ingeniería de la producibilidad, racionalización del producto, estudios del tiempo y de los movimientos. En muchos aspectos, el ensamble del diseño es un enfoque estructurado y automatizado del tiempo y de la ingeniería industrial de movimientos, que combina un poco de la filosofía del diseño a través de axiomas y pautas pautas (Andre (Andreasen asen,, Kahlery Kahlery Lund, Lund, 1983). 1983). El diseño del ensamble tiene dos aplicaciones. Puede servir para rediseñar un produ produccto ya ya en en fase fase de manuf anufac actu tura ra (un (un produc producto to qu quee está está sie siend ndoo "rec "recom omer erccializ ializad ado" o" o que está bajo ingeniería inversa). En este caso, el producto se desmonta y se reensambla prestándose mucha atención al manejo de las partes (alimentación y orientación), lo mismo que a los tiempos y costos de fijación (inserción). Los tiem pos y costos costos se obtie obtiene nenn de tabla tablass de datos datos median mediante te progra programa mass de com computa putacción u observaciones empíricas. El diseño del ensamble también se utiliza en el análisis de un producto mientras se halla todavía en la fase de diseño. Esta técnica fue ideada suponiendo que el grueso de los costos de manufactura se establecen en la fase de diseño, antes de iniciar el análisis de los sistemas de produc produccción y el desar desarrol rollo lo de herra herram mientas ientas (Nevin (Nevinss y Whitne Whitneyy, 1989). 1989). El objetivo objetivo primo primordial rdial es es dism dismin inui uirr al al mínim mínimoo los los conte conteos os de de las las parte partes; s; así así hab habrá rá men menos os pie pieza zass que fabricar y montar, menos piezas que fallen y menos interfaces entre ellas. Y son prec precisame isamente nte esta estass interfac interfaces es las que que cont contri ribuy buyen en más más al al fraca fracaso del del produc producto to pues pues generan las condiciones que lo propician (Welter, 1989). El segundo objetivo consiste en darles a las partes una configuración que facilite su montaje (Boothroyd y Dewhurst, Dewhurst, 1987). El diseño del ensamble ofrece un método cuantitativo para evaluar el costo y la manufacturabilidad del diseño durante la etapa de éste. Algunas empresas optarán por aplic aplicar ar el el análisi análisiss en un momen momento to poste posterior rior de de la etapa y otras quizá quizá lo hag hagan an

Capítulo 6 Selección y utilización de las tecnologías tecnologías de diseño diseño

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mucho antes; por ejemplo, durante las evaluaciones iniciales del concepto. En uno y otro caso, los pasos del análisis exigen que se prepare o proponga antes un diseño inicial. Después se evalúa esta alternativa de diseño, asignándosele puntos a cada una de sus características. Al sumar los puntos se obtiene la eficiencia del ensamble del diseño a partir de dicha puntuación, basándose para ello en los costos previstos de los materiales y del ensamble. Después "se rediseña" el producto (lo cual puede ser exclusivamente conceptual) aplicando las reglas del diseño de las partes y del produ product ctoo y estudi studiand andoo los los volúm volúmen enes es anual anualees y los los actu actuale aless pro procesos cesos de de man manuf ufac actu tu-ra. Este es un paso que requiere creatividad porque el diseño del ensamble es un verdadero arte, aun contando con reglas, pautas y medidas. Una pauta típica se obtiene haciendo consultas con programas de computación y formulando estas preguntas en el caso de dos partes conectadas por un sujetador: "¿Se mueve la parte del sujetador? ¿Tiene un material diferente en las dos partes? y ¿hay que removerlo para para darle darle manten mantenimie imiento? nto?". ". Si a esta estass tres pregu pregunta ntass el equipo equipo del diseñ diseñoo del enensamble contesta en forma negativa, el programa de computación deberá recomendar al equipo que realice el ensamble como una sola parte, con lo cual elimina las dos partes (Andreasen et al, 1983). El diseño del ensamble se ha usado también como herramienta para seleccionar a los proveedores y obtener su participación en el proyecto. Este aspecto se destaca a medida que las grandes empresas siguen delegando en los proveedores las funciones del diseño y del ensamble o montaje. Ford les exige a algunos proveedores valorar sus diseños mediante el diseño del ensamble antes que presenten sus ofertas (Kirkland, 1988). Esta técnica ofrece también una ventaja sobre los proveedores, pues las empresas están en condiciones de estimar más eficientemente los costos. Según la manera en que se utilice, el diseño del ensamble puede cumplir una o varias de las siguientes funciones del procesamiento de información que fueron descritas en la sección anterior. Ante todo, proporciona las capacidades de traducción de la configuración del diseño del producto a el costo del montaje, las partes exactas y las necesidades resultantes de equipo y personal. También brinda un im porta portannte mejoramiento analítico, ya que gracias a sus algoritmos se realizan nuevas clases de diseño de subensamble que preceden la creación de los prototipos físicos y dan origen a hallazgos tempranos que de lo contrario no se obtendrían. El diseño del ensamble cumple otras funciones del procesamiento de información de manera más secundaria. Su relación con el enfoque de información consiste en que para usarlo hay que integrar las configuraciones del producto, los costos y tiempos generales de ensamble, los axiomas del diseño y los principios de los sistemas de manufactura, todo ello en apoyo de la elección del diseño. Cuando se em plea plea en en el el dise diseño ño o análi análisi siss inic inicia iale less del del pro proto totip tipo, o, sum sumin inist istra ra inf inform ormac ación ión antic anticipa ipada da al departamento de manufactura respecto al equipo, habilidades de los trabajadores y partes necesarias. De este modo apoya la función de aceleración aceleración de la comunicación de la empresa. Otra aportación del diseño del ensamble se da en el campo soporte gerencia gerenciall estimula las reducciones deseadas en el conteo de partes; del soporte sirve de base para resolver poblemas de manufacturabilidad; fortalece la administración de proveedores; orienta las actividades de ingeniería y ofrece una puntuación relativa al evaluar los diseños alternos.

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Parte Parte 1

Conozca Conozca los retos y oportunidades oportunidades

El diseño del ensamble puede ejercer impactos estratégicos colectivos de gran importancia. Es a la vez una herramienta y un mecanismo organizacional o, conforme a lo señalado en el capítulo 6, una tecnología y un método de diseño. Puesto que requiere algún tipo de equipos, su uso lo respaldan las experiencias anteriores con la interacción interfuncional, la colección y el análisis de datos. Y a su vez el diseño del ensamble contribuye a obtener esa experiencia. Podemos verlo como equivalente a la ingeniería simultánea (concurrente), como un subconjunto o precursor de ella. La organización que lo utiliza mejora y aprende cuando muchos individuos colaboran colectivamente recabando información, anotando las actividades de desarrollo y aplicando bases más adecuadas en la toma de decisiones. En la literatura que sobre el producto ha publicado Boothroyd Dewhurst Incorporated, se dice que un ejecutivo de Xerox manifestó que, cuando los ingenieros usan el software del diseño del ensamble, "logran entender mejor el proceso de entrega del produc producto, to, de modo que los diseños diseños son cada vez mejores" mejores".. Ford F ord se sirve de esta esta técnica como parte de sus actividades de ingeniería simultánea, señalando que "contribuye considerablemente a derribar las barreras existentes entre los grupos" (Welter, 1989). El diseño del ensamble requiere que los ingenieros de diseño y producción coordinen sus actividades pero participen otros profesionales. Así pues, su valor en el cumplimiento de la función de enfocar la información tal vez no sea el que en teoría podría alcanzarse. Por ejemplo, Proprinter II de IBM recibe elogios por haber cuadruplicado su credibilidad, pero su mantenimiento no se considera fácil; en este caso, el servicio de campo intervino poco en el equipo de diseño del ensamble (Bebb, 1990). Esta técnica puede servir para integrar a los proveedores en el proceso de introducción de productos nuevos, aunque contribuye poco a lograr la partici pación pación de de los los clien clientes tes (pero (pero quizá quizá alguno algunoss formen formen parte parte de los equipo equiposs para para opina opinarr sobre su uso). El diseño del ensamble acrecienta el tiempo y los recursos invertidos en la etapa de diseño de la introducción de productos nuevos, pero abrevia el tiempo en el resto del proceso de desarrollo. Y lo hace garantizando únicamente una iteración del diseño y la manufactura, reduciendo la adquisición de herramientas y las necesidades del desarrollo, aminorando las necesidades de capacitación, logrando la participación temprana de las funciones de manufactura y proveedores, y obteniendo muchos beneficios del ahorro de tiempo al recurrir a la simultaneidad. El diseño del ensamble no necesariamente aumenta la planeación simple del producto y la planeac planeación ión de la config configurac uración ión de los los niveles niveles del sistem sistema; a; pero tarda tarda más tiempo tiempo cuando se dispone de alternativas tangibles de diseño del subensamble. Despliegue de la función de calidad

El despliegue de la función de calidad es una forma sistemática de diseñar nuevos produc productos tos o servic servicios ios que que se basa basa en un cono conoci cim miento iento muy muy com comple pleto to de los los deseo deseoss del cliente y en la integración de los grupos corporativos funcionales. Es una serie de técnicas de planeación y comunicación que enfocan y coordinan las capacidades corporativas, a fin de desarrollar productos que satisfagan lo mejor posible las necesidades reales de los clientes. Podemos verlo desde dos ángulos: 1) como un amplio

Capítulo 6 Selección y utilización de las tecnologías tecnologías de diseño

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mecanismo organizacional para planear y controlar el desarrollo de productos nuevos o 2) como una técnica localizada con que se traducen las necesidades de un grupo funcional en las necesidades de apoyo de un grupo funcional de menor jerarquía. En Estados Unidos generalmente se utiliza en su versión localizada, de modo que nos concentraremos primordialmente en esta aplicación (Akao y Kogure, 1983; King, 1989). El despliegue de la función de calidad requiere un equipo multifuncional de expertos que participen simultáneamente en un complejo ejercicio analítico consistente en integrar varias perspectivas y enfocarlas en las cuestiones centrales del diseño. En las aplicaciones localizadas, cumple funciones técnicas y organizacionales. conocimiento de los He aquí los principales resultados que se esperan: 1) un mejor conocimiento deseos de los clientes, mejoramiento del producto con una orientación en sus necesidades reales, un establecimiento más eficaz de las especificaciones del producto y, en general, productos más eficientes y exitosos; 2) los beneficios sinergísticos resultantes de la integración de una comunicación mayor y más eficaz entre los individuos de varios grupos funcionales, a saber: entender las restricciones y capacidades funcionales de los colegas y transferir información antes de lo normal y, 3) la definición y priorítización eficaces de las actividades relativas al desarrollo de productos nuevos que facilitan conocer los compromisos, entender claramente los objetivos del producto y las necesidades de los clientes, tomar decisiones más acertadas, obtener un mejor producto final y reducir el tiempo de desarrollo (gracias a la supresión de interaciones reme re medíales díales de diseño). El ejemplo más común del despliegue de la función de calidad es el siguiente y consiste en traducir los deseos del cliente de que se mejore un producto en los cambios de ingeniería del diseño, que se introducirán en la siguiente versión del producto producto.. Esta aplic aplicació aciónn recibe recibe a menudo menudo el el nombre nombre de "Casa "Casa de cali calidad dad"" por la forma de la matriz de datos con que se lleva a cabo la traducción (Hauser y Clausing, 1988). Las exigencias de los clientes se determinan en su propia terminología aplicando varias técnicas de investigación de mercado; después se clasifican atendiendo a su importancia relativa. Una exigencia puede consistir en la "facilidad de fluidez de la escritura" con una pluma. A continuación se correlacionan con los deseos del cliente las características del diseño (por ejemplo, "la viscosidad de la tinta de la pluma" pluma" o "la presión p resión en la punta de la pluma") para determinar determinar el grado en que cumple con su exigencia. Algunas características se complementan o se contrarrestan; se señalan estos compromisos y oportunidades. Se obtiene las percepciones que de los productos de la competencia tienen los clientes para evaluar las ventajas y desventajas del producto. Las prioridades y los valores buscados se definen con el fin de satisfacer sus deseos por medio de determinadas características del diseño (por ejemplo, poca viscosidad de la tinta y fuerte presión de la punta de la pluma). En la figura 6-2 se muestra un ejemplo de la "Primera casa de calidad" que enlaza las necesidades del cliente y los requerimientos del diseño del producto. En la "Segunda casa de calidad", las características de diseño del producto son traducidas a los procesos correspondientes de manufactura para apoyar la fabricación del producto (Smith, 1990). El despliegue de la función de calidad revisa el tiempo y los compromisos del trabajo intelectual en cada etapa del proceso de introducción de productos nuevos.

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FIGURA 6-2 Ilustración gráfica del despliegue de la información de calidad: el ejemplo del lápiz de plomo

Fuente: Reimpreso de Better Designs ¡n Ha/f the Time, Fig. 4.1, p. 4-3. Copyright © 1 989, GOAL/QPC, 13 Branch Street, Methuen, MA 01 844. Tel: 508-695-3900. Reimpreso con autorización.

En los proyectos tradicionales de este tipo, la fase de desarrollo del concepto a veces dura poco tiempo, dedicándose largos periodos a actividades como diseño, implementación de la manufactura e iteración del rediseño. Con el despliegue de la función de calidad aumentan considerablemente las necesidades de tiempo y recursos durante la etapa inicial de planeación/conceptualización; pero si se instrumenta de manera eficaz, disminuirán las necesidades de recursos en las etapas posteriores. En Estados Unidos la forma más común del despliegue de la función de calidad consiste en aplicar el método de Casa de calidad para dar seguimiento a las necesidades de los clientes a lo largo del proceso de manufactura. Ello contribuye nota-

Capítulo 6 Selección y utilización de las tecnologías tecnologías de diseño

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bleme blemente nte a me mejorar jorar el el cost costo, o, la conf confiab iabilid ilidad ad y la func funcion ionalid alidad ad de los los subsi subsiste stem mas y parte partess de los los pro produ ducctos. tos. Pero Pero su uso uso se limit limitaa al al dise diseño ño de de com comple plejo joss sis siste tem mas tot total ales es o los que se basan en conceptos dinámicos. Esta limitación de la aplicación localizada se debe a la necesidad de utilizar las bases actuales de datos de la compañía para reflejar los conceptos anteriores que se refieren al producto en el nivel de sistemas y las opciones tecnológicas de que se dispone para el producto y el proceso de manufactura. Más aún, el despliegue de la función de calidad que se emplea en Estados Unidos no genera ideas enteramente nuevas de producto, por lo cual frecuentemente se acompaña de la implementación y aplicación del método de selección de nuevos conceptos ideado por Stuart Pugh (1981). Este método obliga a los ingenieros a desarrollar y evaluar muchos conceptos nuevos, favoreciendo así un pensamiento más fresco. Sirve para obtener ideas en el proceso del despliegue de la función de la calidad (Clausing y Pugh, 1991). Con esta técnica se eliminan las actividades sin valor agregado, pues se prescinde de los rediseños, se moderniza la comunicación y se aminoran los errores. Concentra las energías en las actividades prioritarias y, por lo mismo, constituye un método adecuado para planear y controlar el diseño y otras tareas específicas, generando así procesos más eficientes y menos variables. Puede ser un mecanismo para para ase asegu gura rarse rse de de que que no se olv olvide idenn ni ni las las opci opcion onees ni los los paso pasos, s, con con lo cual cual dism dismiinuyen nuevamente las probabilidades de problemas en fases ulteriores. Reduce las probabil probabilidade idadess de que las energías nergías creativa creativass se dilapide dilapidenn en actividade actividadess que no benef benefic iciar iarán án el el produc producto. to. Por Por el el contra contrario rio,, agrega agrega valor valor al produ produccto y al al proce proceso so de introducción de productos nuevos al coordinar mejor la información y el personal para para que que atie atiend ndaa más más adecu adecuada adame mente nte las las nece necesid sidade adess de los los cliente clientess y aume aumenta las capacidades corporativas. La función primaria del del despliegue de la función de calidad es la l a de traductor de información por por med medio de reque requerim rimie ient ntos, os, prim primer eroo del del marke marketin tingg a la inge ingeni nieería de de facilita itado dorr anal analíí produc producto to y luego luego a la man manuf ufac actu tura ra.. Tam También bién cump cumple le la func función ión de facil pues facilita facilita la colecci colección ón sistemát sistemática ica de datos, datos, su comparac comparación ión y la toma toma de tico, pues decisiones. Muchos expertos que se sirven de esta técnica adquieren un conocimiento más completo del nuevo producto y del proceso de desarrollo de productos nuevos. La voz de los clientes se escucha mediante las actividades relacionadas con ella; así, los ingenieros y otros profesionales ven bajo una nueva luz las características del diseño. El despliegue de la función de calidad permite enfocar el ensamble de la información al alentar una comunicación interfuncional informal, el compartir los datos y la solución de problemas, nada de lo cual se lograría sin él. Uno de los más im portan portantes tes benef beneficio icioss secun secundario darioss de esta esta creac creación ión de de equipo equiposs consiste consiste en evit evitar ar las las estructuras burocráticas y las barreras de la comunicación. Muchos de los partici pante pantess en este ejerc ejercicio icio norma normalmen lmente te interven intervendrí drían an en el proceso proceso de introdu introducc cción ión de productos nuevos durante una etapa posterior, de modo que esta técnica actúa secundariamente como acelerador de ¡a comunicación. Cumple además una fun soporte geren gerenccial, sobre todo cuando se instrumenta a gran escala, pues las ción de soporte alternativas y los compromisos se estudian explícitamente y el grupo debe tomar las decisiones de común acuerdo.

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El empleo sostenido del despliegue de la función de calidad genera varios resultados estratégicos benéficos. He aquí algunos de ellos: mayor rapidez para llegar al mercado con un nuevo producto, arranques tempranos o más rápidos en la introducción de otros productos, disponibilidad de suministro continuo de productos nuevos para los clientes, una recopilación y actualización más aceleradas de líneas completas de productos. En algunas aplicaciones esta técnica puede mejorar la calidad del producto, su confiabilidad y mantenimiento. Se ganará fama de saber obtener una buena respuesta de los consumidores, además de que habrá una significativa diferenciación de productos. Por lo que respecta a la empresa, se crea y utiliza una base de comunicación sumamente eficaz dentro de ella; se brinda apoyo al aprendizaje organizacional a través de una mejor documentación, de relaciones interfuncionales sostenidas y una mejor coordinación. El despliegue de la función de calidad es además la base para establecer un ritmo de introducción de productos nuevos, el ambiente especial donde el desarrollo de productos se convierte en una actividad rutinaria con una frecuencia planeada. Pero tal vez no apoye la adopción frecuente de las más recientes tecnologías de productos y procesos, pues esta técnica alcanza su máximo rigor cuando se basa en datos de proyectos anteriores de diseño y desarrollo.

PARTE 2

EJEMPLIFICACION DE LOS CONCEPTOS POR MEDIO DE CASOS En los capítulos de la parte 1 describimos la complejidad que caracteriza al proceso de diseño y desarrollo de productos. La eficacia de este proceso depende de una amplia gama de factores contextúales concernientes al mercado, la competencia, la tecnología, la estructura, la cultura, la fuerza de tabajo y la estrategia de la empresa. Así pues, es difícil apreciar la riqueza de este tema exclusivamente desde un punto de vista conceptual. En la parte 2 ofrecemos ejemplos muy completos de la introducción de proyectos concretos en las em presas, a fin de dar al lector un conocimiento cabal e integrado dentro de varios contextos estratégicos y operativos. Los casos fueron seleccionados para explicar los aspectos de los temas expuestos en la parte 1 (y para motivar el estudio de los que se tratarán en la parte 3). Cada uno se refiere a una empresa, industria y mercado distintos. También presenta otros factores con textuales dominantes y aporta ideas acerca de su im portancia. Los casos sirven para evitar el dilema de los "hombres ciegos y el elefante", en el cual la preocu pación por las partes individuales obstaculiza la comunicación acerca del todo. 165

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Parte 2 Ejemplificación de los conceptos por medio de casos

En su conjunto los casos ponen de relieve que, en lo tocante al diseño y desarrollo de productos, hay más de una clase de elefantes (obstáculos). Por tanto, esta parte del libro tiene por objeto ayudar a los lectores a encontrar semejanzas y diferencias entre las organizaciones que conocen y las que aquí les presentamos. Este tipo de " benchmarking” (comparación de técnicas y procesos) es imprescindible para que conozcan los problemas de su empresa, basándose para ello en la experiencia ajena. El estilo de presentación y el contenido de las cuatro historias que narraremos difieren un poco, pues cada una fue preparada originalmente por un miembro de la empresa en cuestión. Aunque ello posiblemente distraiga al lector al inicio, le recomendamos considerar las cuestiones de estilo como simples "datos" adicionales. La importancia relativa que se da a los temas en los casos —y hasta el lenguaje utilizado— refleja la unidad de negocios, el diseño del producto y el proyecto de desarrollo que se estudió. Del mismo modo que tenemos una impresión muy clara de la empresa cuando recorremos varias plantas de ella, se percibe la diversidad de las formas y el es píritu de las actividades relacionadas con la introducción de productos nuevos entre varias empresas o unidades de negocios. Destacamos las diferencias im portantes en los comentarios que acompañan a cada uno de los casos, incluyendo además un repaso de las lecciones generales que sugieren los casos. Sin em bargo, los casos propiamente dichos son meramente descriptivos, sin que pretendamos ofrecerlos como modelos de una buena o mala práctica del diseño y desarrollo de productos. Por eso, recomendamos al lector que los lea como síntesis explicativas, basadas en la realidad, de los conceptos expuestos en la parte 1 y como una preparación para estudiar los de la parte 3, donde trascendiendo los límites de un proyecto individual examinaremos los facilitadores, los nexos y la búsqueda constante de un diseño o desarrollo más eficaces de los productos.

CAPÍTULO 7 DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS EN UNA COMPAÑÍA INCIPIENTE: NeXT CORPORATION*

En septiembre de 1985 Steven R Jobs utilizó sus recursos financieros para fundar NeXT, Incorporated, con cinco de sus ex socios de Apple Computer. Tenía la intención de diseñar una computadora a un precio accesible para aplicaciones avanzadas en la enseñanza superior. Él y su equipo tenían extraordinaria experiencia técnica y gerencial en esta clase de iniciativas, pero el grupo habría de afrontar una terriblemente competida industria de la com putación con mercados, tecnologías y ofertas de productos rápidamente cam biantes. La pequeña empresa se caracterizaba porque diariamente se traba jaba en equipo y las decisiones se tomaban en grupo; esta misma filosofía y práctica se observaban en el diseño cooperativo de productos y en el desarrollo de la producción, así como en las relaciones con proveedores rigurosamente seleccionados. En el presente capítulo se describen los acontecimientos y decisiones más importantes en el diseño y desarrollo del producto con que debutó NeXT, concentrándonos principalmente en el periodo comprendido entre 1986 y 1989. La reseña de los primeros años de esta incipiente empresa ofrece ejemplos de muchos de los temas comentados en los capítulos 4 y 5. Conocer los enfoques que asumió esta empresa compleja y rica en recursos es muy instructivo por sí mismo. Reflexionar sobre el diseño y desarrollo de productos nuevos en una empresa pequeña también constituye un criterio útil de comparación con los tres casos de grandes empresas que estudiaremos en los capítulos 8, 9 y 10.

*Este capítulo (exceptuado el comentario agregado por el autor) es una versión corregida del estudio original de casos preparados por Liza Gentile y Stephen R. Rosenthal (1989).

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ORÍGENES DEL PRODUCTO Y CULTURA DE LA EMPRESA En el primer año los fundadores de NeXT dedicaron gran parte de su esfuerzo a evaluar las tecnologías disponibles y potenciales a la luz de las necesidades académicas de la computación, y en el otoño de 1986 emprendieron formalmente la iniciativa de desarrollo del producto. Basándose en su percepción del estado actual del mercado en ese momento, establecieron como objetivo inicial desarrollar en un plazo de tres años una máquina de "tres M" (1 millón de pixeles de resolución de pantalla, 1 millón de bytes de memoria central y la capacidad de procesar 1 millón de instrucciones por segundo) cuyo precio al detalle sería de 3000 dólares. El concepto del producto cam biaría enormemente durante los tres años siguientes por la evaluación de las necesidades cambiantes del mercado y el deseo de obtener el máximo rendimiento de las tecnologías. Disminuyó el precio de las estaciones de trabajo y las computadoras personales mejoraron su desempeño, factores ambos que hicieron más competitiva NeXT. Por lo demás, se esperaba que el objetivo de especificación de las tres emes pronto quedaría obsoleto en cuanto al desempeño de los productos de la industria. A pesar de la naturaleza dinámica del proyecto de diseño, la mayor parte de los atributos fundamentales como aspecto, tecnología de almacenamiento de datos, estrategia de diseño del chip y microprocesadores fueron definidos en los 12 primeros meses, sin que se modificaran posteriormente. Los consultores de diseño industrial colaboraron en la concepción de un paquete de productos originales, funcionales y ergonómicos. La cultura de NeXT, profundamente moldeada por la visión de su presidente, era muy dinámica. La empresa había sido fundada por un grupo de individuos talentosos que aprovecharon la oportunidad de obtener un magnífico premio y hacer una aportación valiosa, aun corriendo el riesgo de un fracaso público. Ofrecía, pues, a todos los miembros de su personal estratégicamente reducido (aproximadamente 275 empleados en junio de 1989) la oportunidad de aprender, crecer e influir en ella. Jobs explicó que el tra bajo en equipo y la integración eran necesarios en un ambiente donde se aprovecha todo el potencial de los escasos recursos humanos: "El negocio se ha vuelto tan complejo, peligroso y cambiante que ya no basta contar con excelentes ejecutivos en los puestos de alta dirección... es preciso utilizar todos los cerebros de la organización". Esta convicción hizo que la afirmación "la calidad comienza con personas de calidad" se convirtiera en un dogma de NeXT; de ahí la gran im portancia que se concedía al personal. Un riguroso proceso de entrevistas apoyaba los esfuerzos por contratar a individuos brillantes, dinámicos y conocedores que desearan incorporarse a una cultura orientada al grupo.

Capítulo 7 Diseño y desarrollo de productos en NeXT Corporation

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Se preveía que la mayoría de los 500 empleados aportarían de 5 a 10 años de experiencia en la industria a los puestos que ocuparían en NeXT. Seguiría reclutándoseles como colaboradores individuales, pero su experiencia técnica y gerencial facilitaría su ascenso a puestos gerenciales dentro de la empresa. Aunque el crecimiento de NeXT se monitoreaba con meticulosas prácticas de contratación, los empleados consideraban abiertas y flexibles las funciones internas de ella. Las decisiones eran propuestas en un formato grupal por miembros del personal que debían estudiar las cuestiones, formular opiniones y luego presentarlas y defenderlas. (Sin embargo, la administración por consenso no prevalecía sobre la autoridad ejecutiva.) El gabinete de ejecutivos funcionales de Jobs, conocido simplemente con el nombre de Senior Staff (personal de alta dirección), se reunía todos los martes para discutir problemas y planear, mientras que las juntas mensuales del personal de la empresa eran un foro donde se exponían los temas relacionados con el crecimiento del personal. Periódicamente la organización entera se reunía fuera del recinto y celebraba un evento que había llegado a ser conocido como el retiro. Estas excursiones, en que había reuniones, presentaciones y juntas informales de varios días de duración, tenían por objeto facilitar la comunicación vertical y horizontal en toda la po blación corporativa. Randy Heffner, vicepresidente de manufactura, definió el triple objetivo de la misión corporativa: 1) diseñar y vender productos de excelente calidad, 2) cultivar un ambiente que estimule a las personas destacadas para que exploren su potencial mientras desarrollan un producto y 3) distribuir la riqueza entre los responsables de su generación.

DESARROLLO DEL CONCEPTO La metamorfosis del primer producto de NeXT de una computadora personal económica en 1985 a una estación de trabajo en 1988 fue resultado de la investigación de mercado, complementada con el conocimiento adquirido sobre el potencial tecnológico. He aquí lo que, en una ojeada retrospectiva, dice Jobs al respecto: Queríamos construir una computadora extraordinariamente adecuada para la enseñanza profesional, e íbamos a hacerlo en una forma muy profesional. Y lo que pensamos cuando comenzamos fue la computadora más maravillosa que pudimos imaginar y luego abrimos los ojos ante una aún más maravillosa. Creo que podríamos llamar esto un cambio de perspectiva, pero no nos pareció así. Es como si al principio uno estuviera haciendo malabarismo con dos balones, de repente alguien le arrojara un tercero y uno dijera "claro que puedo con

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tres". Y entonces le arrojan un cuarto y uno dice "claro que puedo con cuatro". Y uno sigue haciendo malabarismos, sólo que ahora con más balones en el aire. Fue así como nos sentimos nosotros.

Participación del cliente El proceso de moldear este producto comenzó con la formación de un comité académico de asesoría; aunque sus ideas se apreciaban y buscaba una vacuna contra el "síndrome del pensamiento en grupo", los integrantes no establecían el diseño del producto. Se les pedían sugerencias que luego servían de punto de partida para que NeXT realizara el trabajo creativo. A estos educadores e investigadores se les daban a conocer con mucha cautela las decisiones y cambios, una vez que la empresa los consideraba una realidad; la comunicación selectiva se debía a dos motivos. Primero, la empresa quería evitar presentar con poco rigor consideraciones cuyas implicaciones ha bía que analizar detenidamente; segundo, los empleados temían compartir información confidencial con extraños, a medida que crecía la presión externa para revelar los secretos celosamente guardados de la empresa inci piente. Los ejecutivos de NeXT reconocieron que el análisis de la información procedente del mercado pondría a prueba su capacidad de distinguir lo que los clientes realmente querían y las características que afirmaban necesitar. Muchos miembros de la comunidad de usuarios conocían bien la tecnología (sobre todo los que se movían en círculos académicos), pero algunos no y por tanto después no sabían proyectar en un futuro distante las necesidades que captaron. Consideraciones de oportunidad

Igualmente ardua era la tarea de sopesar los riesgos y las alternativas para que la máquina fuera lo más interesante y moderna posible durante el ciclo de desarrollo. Se consideraba que llegar al mercado en poco tiempo era un arma competitiva en una industria donde las oportunidades sistemáticamente se esfumaban durante la gestación del diseño. NeXT también sabía que las iniciativas tendientes a acortar los tiempos de ciclo del desarrollo de productos frecuentemente se frustran por la irresistible tentación de adoptar la tecnología más reciente. La estrategia de la empresa para afrontar esta evolución perpetua y perturbadora del diseño requería preservar la estabilidad de las características del producto (por ejemplo, una arquitectura básica del software y del diseño de integración a muy grande escala). Éstas a su vez requerían largos periodos de desarrollo y no podían reciclarse con fechas muy breves de embarque, al mismo tiempo que se refinaban o perfeccionaban constantemente


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otros aspectos del diseño según lo permitieran las circunstancias. Los ejecutivos sabían que una selección no estudiada con el debido rigor podría resultar desastrosa para un producto inicial que quizá tuviera la oportunidad de conquistar el favor de un mercado cada vez más exigente y veleidoso. Así pues, las opciones de diseño que apoyaban la meta de construir una com putadora revolucionaria con un impacto duradero en la industria se escogieron a menudo sin saber exactamente lo que era "correcto", sino a partir de la corazonada de que valía la pena "arriesgar la empresa" en una de ellas. Decisiones formativas

Aunque aumentaban las capacidades de la computadora, el mercado de las estaciones de trabajo inhibía un crecimiento rápido generando turbulencia durante los primeros tres años de operación de la empresa. Podía lograrse competitividad en ambos segmentos del mercado si se combinaban los conceptos antaño distintos de la computadora personal y de la estación de tra bajo. Las computadoras personales amigables con el usuario cada día eran más potentes y el precio de las estaciones de trabajo disminuía constantemente; conforme se reducía la brecha entre sus precios, unas y otras comenzaban a competir por el mismo mercado de computadoras de escritorio. En los 12 primeros meses los fundadores definieron la mayor parte de los atributos fundamentales del producto, entre otros la elección de la forma externa y del aspecto tal como los concibió Hartmut Esslinger, presidente de Frogdesign: la incorporación de la tecnología óptica de las unidades de disco de magneto inventada por Canon, la preferencia de los componentes de la integración a muy grande escala programados por Fujitsu sobre los dispositivos discretos múltiples y la implementación de tres procesadores de Motorola. Durante las etapas embrionarias del crecimiento de NeXT, George Crow y Richard Page ocuparon el puesto de gerentes de materiales; un pequeño grupo de empleados clave que tenían una responsabilidad formativa de los proveedores influyó en la correspondiente evolución del compromiso estratégico de conservar una base reducida de proveedores y pocas partes. Al respecto explica Page: "En el comité de la unidad central de procesamiento, yo me ocupaba prácticamente de todo lo referente a los proveedores. Y como yo estoy solo y ellos son muchos, la solución más simple consiste en procurar que no aumente su número".

LA INTERFAZ DE DISEÑO/MANUFACTURA El codesarrollo del producto y del proceso era esencial tanto para el departamento de investigación y desarrollo como para las estrategias de producción. NeXT se había comprometido a lograr la cooperación e integración de

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Parte 2 Ejemplifícación de los conceptos por medio de casos

esas dos divisiones de ingeniería. Era una tarea bastante fácil de realizar en una empresa pequeña como ella, pues no existían actitudes ni prácticas arraigadas que combatir. Para perfeccionar el proceso de desarrollo, se previo estratégicamente incorporar, a principios de 1987, el personal de manufactura que ya existiera. Se contrató a Norm O'Shea, gerente de ingeniería de procesos, y a Kim Spitznagel, gerente de ingeniería de automatización (que fueron de los 50 primeros empleados con que se contó), con la esperanza de que contribuyeran inmediatamente a alcanzar esa meta. Más tarde O'Shea recordaría que "en el lapso de una semana debían conocer cuáles eran los elementos de la tarjeta, sus componentes y cuáles eran los proveedores, además de tener ideas firmes al respecto". Había que elegir entre dos métodos de unir los componentes a las tarjetas de circuitos impresos: 1) inserción de agujero pasante y 2) una tecnología más reciente y avanzada de montaje en superficie. Jobs explicó que creó este grupo durante la infancia relativa del diseño formal por estar convencido de que la atención a la manufacturabilidad es decisiva y debe comenzar al iniciarse el desarrollo del producto: Cuando se fabrican tarjetas de circuitos impresos, la distribución de las partes es sumamente importante, de modo que se diseña la tarjeta para agujero pasante —y al último minuto se realiza el montaje superficial— y se rediseña totalmente, es como retroceder 20 millones de pasos porque durante el proceso de diseñarla para agujero pasante podemos revisar la tarjeta diez veces y cada vez podremos mejorarla un poco. No se obtiene nada de esa experiencia acumulada, o muy poco, cuando se traduce al montaje superficial. Lo que uno quiere hacer es comenzar con la tecnología que va a utilizar y efectuar todas las revisiones en ella a fin de que toda esa experiencia simplemente quede integrada en el producto. La peor decisión hubiera sido optar por el montaje superficial en el último momento. Es mucho mejor —mucho menos doloroso— adoptar esta última desde el principio del proceso.

NeXT comenzó con una visión pero no contaba con la capacidad necesaria de manufactura (esto es, planta, equipo y empleados) ni con una red de proveedores. Desde el principio desarrolló simultáneamente la computadora y el proceso de manufactura. Dio prioridad estratégica a la integración de la ingeniería de pruebas y la investigación y desarrollo. La necesidad de diseñar una computadora con pocas partes influyó en todas las decisiones de diseño, entre ellas el uso de la tecnología de semiconductores de integración a muy grande escala. Una meta fundamental fue ser muy selectivos para disponer de un reducido número de proveedores calificados. Otras restricciones de la manufactura se formularon claramente al iniciarse el proceso y se cumplieron de manera cabal. Se realizó gran parte del desarrollo usando CAD/CAM (diseño ayudado por computadora y manufactura ayudada


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por computadora, respectivamente), y la organización en conjunto fue apoyada por un sistema de información computarizada totalmente integrada. Restricciones referentes al diseño del producto

Los directivos estaban convencidos de que la flexibilidad era indispensable en un proyecto integrado de diseño; por ello se abstuvo de fijar prioridades entre la funcionalidad, el desempeño, el costo bajo y la manufacturabilidad. Reconocieron que el establecimiento de un rígido orden de precedencia podría favorecer el cumplimiento de un requerimiento y la exclusión del resto. No obstante, impusieron restricciones al proceso de diseño que permitían una estandarización óptima sin impedir la creatividad. He aquí las restricciones de la manufactura que podrían haber limitado a los diseñadores: uniformidad del ancho de la tarjeta, maquinado de las localizaciones de los hoyos, las localizaciones fiduciales (marcadores de foco del equipo de visión), capacidad de tipo partes de robots y preferencia por los componentes de montaje de superficie sobre los de agujero pasante, dada la relativa confiabilidad y velocidad de ese equipo. La consigna de "pocas partes" tuvo un tremendo impacto en el diseño del sistema de cómputo. A fin de alcanzar un alto nivel de funcionalidad sin que proliferasen las partes, la empresa desarrolló agresivamente el diseño de integración a muy grande escala. Gracias a la política de "integrar con silicio y no con fibra de vidrio" se evitó recurrir a múltiples dispositivos discretos conectados por trayectorias de la tarjeta, para consolidar así las interconexiones eléctricas de una amplia gama de funcionalidad de chips grandes y complejos. Los dos grandes chips de integración a muy grande escala de la tarjeta reemplazaron de 75 a 80 componentes individuales. Así, la computadora de NeXT era activada por uno solo, mientras que otras computadoras semejantes necesitaban dos y hasta tres tarjetas para dar un desempeño parecido. Este esfuerzo de reducir al mínimo el número de partes se complementó con la rigurosa conservación de un reducido grupo de proveedores. Muchas empresas bien establecidas habían comenzado a depurar las bases instaladas de proveedores; en cambio, NeXT conformaba cuidadosamente las suyas por medio de rigurosos mecanismos de aprobación y estrictas normas de calidad. Estos dos objetivos de disminuir en lo posible la cantidad de partes y el número de proveedores frecuentemente chocaban entre sí en la práctica. Grundy explicó la situación así: aunque su grupo buscaba lograr estas metas ("en el diseño digital casi llorábamos cuando tenían que colocar otro com ponente en la tarjeta, porque en verdad creíamos que, si era posible no poner otro componente, deberíamos hacerlo"), varios factores harían preferible agregar un nuevo componente a aumentar la base de clientes. Por

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ejemplo, si una orden de cambio de ingeniería (OCE) hace necesario un resistor de 200 ohm —y la tarjeta emplea actualmente apenas 100 y 50—, tal vez convendría incorporar dos resistores de 100 ohm en el diseño en caso de que lo permita el valor de la tarjeta en vez de obtener un nuevo componente de un proveedor o dotar a otra estación del equipo de robótica cuya capacidad de tipo de partes está limitada por este factor. Administración del diseño de producto

Cuando la manufactura fue coubicada con investigación y desarrollo durante las primeras etapas de desarrollo, se administraron fácilmente la comunicación y la solución conjunta de problemas en la pequeña planta de Palo Alto: bastaba simplemente subir o bajar las escaleras y se obtenían las res puestas de consultas sobre los criterios que regían el producto y los procesos. A pesar de que la empresa se había comprometido a darles a todos los empleados una computadora y acceso a la red para eliminar las distancias geográficas entre sus propiedades tan dispersas, la reubicación de este gru po a 25 millas de Fremont (California) y la utilización subsecuente de correo electrónico, del teléfono y de visitas para comunicarse con sus ex vecinos obligaron a estudiar una interfaz más formal para asegurarse de que los intercambios más importantes entre los equipos se realizaran sin el menor obstáculo. Una política de cambio de orden de ingeniería, según la cual los diseños debían permanecer inalterados a menos que los cambios propuestos estuvieran documentados y aprobados por la firma de todo el personal encargado, representaba los esfuerzos de la empresa por establecer protocolos oficiales que rigieran la relación diseño/manufactura. Sin embargo, este proceso formal era perfeccionado y respaldado por prácticas no oficiales que dirigían las actividades del equipo para comunicar cuanto antes sus intenciones a los colegas que desempeñaban otras funciones. Por ejemplo, el departamento de ingeniería digital telefoneaba al de com pras el día en que sospechaban que tal vez querrían agregar una pieza nueva a la tarjeta, a fin de alertar a la empresa ante tal posibilidad. La comunicación verbal se acompañaba frecuentemente de un fax enviado a la planta; este contacto anticipado tenía por objeto obtener el máximo tiempo de es pera para encargar una parte a un proveedor; al mismo tiempo el departamento de compras tenía la oportunidad de señalar que los problemas con el proveedor podían perjudicar a la propuesta del departamento de ingeniería digital. Si la idea iba más allá de este intercambio preliminar pero no se aceptaba tal como había sido propuesta, se organizaba una junta de cambio de orden de ingeniería a la cual asistían representantes de las áreas de investigación y desarrollo, manufactura, compras y marketing/ventas. No sólo la junta era un foro donde se discutían los cambios propuestos, sino que ade-


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más se aprovechaba para defender los mejoramientos propuestos. (Las cuestiones de manufactura que al respecto se abordaban incluían la colocación de las partes para mejorar el rendimiento del robot y la soldurabilidad, así como la solución de los problemas del empaquetado.) Al terminar la reunión ya se había generado una lista de cambios autorizados, se habían pre parado las minutas y se habían planeado las modificaciones. Prototipos de ingeniería

Después del rediseño, se programó producir 10 tarjetas de prototipos de ingeniería para confirmar la viabilidad de estas mejoras. Para evitar decepciones, se preparó electrónicamente una orden de cambio de ingeniería de la nueva tarjeta en un formato de "antes-ahora" y se envió inmediatamente por correo electrónico al personal afiliado. Una copia impresa les fue mandada a esas mismas personas para que la firmaran, aunque se suponía que los destinatarios ya conocían el contenido después del ejercicio de la evaluación preliminar. Se señaló que la "continuidad y la comunicación" eran la clave del éxito en esta etapa. Los empleados de NeXT reconocieron que el flujo concurrente de información entre Palo Alto y Fremont resultaba imprescindible para realizar un diseño integrado, y este proceso lo sugería la aceptación de los intercambios flexibles de ideas por parte de la empresa. La continuidad se refería a la aceptación de los diseños del departamento de manufactura por el departamento de ingeniería. A fin de aprovechar al máximo el potencial de un producto luego de su transferencia a producción, los mejoramientos del diseño duran mucho tiempo y requieren una prolongada atención del área de ingeniería. Haven y Miskell asistían en Fremont a una "junta semanal dedicada a las partes problemáticas" y aceptaron ampliar su estancia para asistir tam bién a una junta de ingeniería en que se discutiría el diseño y el ensamble del cubo. Si en la minuta se detectaba un problema de manufactura, el gru po se trasladaba a la planta para evaluarlo. (Entre los problemas comunes que requerían una evaluación figuraban la modificación que debían hacer los proveedores al material comprado, los cambios de accesorios y de herramientas, los cambios del diseño.) Los objetivos de las reuniones consistían esencialmente en mejorar el producto y los procesos combinando las actividades relacionadas con el diseño mecánico y el ensamble finales. Por ejem plo, tal vez había planes para rediseñar una herramienta definitiva de ensamble, pero las discusiones con el área de ingeniería mecánica posiblemente habían revelado que un simple cambio de diseño facilitaría usar las herramientas actuales a un costo mucho menor. NeXT estableció la planta de producción en Fremont, a 40 minutos de distancia de las oficinas corporativas. Hasta entonces había conservado la

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coubicación de los ingenieros de diseño, de manufactura y de pruebas; subsistía una comunicación estrecha aunque la coubicación había terminado.

Ingeniería de pruebas Ante el progreso tan rápido que muestran la funcionalidad y complejidad de los componentes, se destacó como una necesidad estratégica la integración de la ingeniería de pruebas con investigación y desarrollo. El reto de aislar los problemas se hace más urgente cuando un chip complejo (por ejemplo, los dispositivos de integración a muy grande escala capaces de realizar multitud de funciones) falla en un ambiente multitareas. Aunque esta actividad se facilita escribiendo algoritmos especiales que permiten al software revisar el hardware, esta práctica constituye un enorme desperdicio de recursos y la rechazó NeXT prefiriendo rediseñar totalmente el sistema para evitarla, incorporando la verificabilidad en los chips. Por tal razón, la ingeniería de pruebas colaboró estrechamente con el departamento de investigación y desarrollo para establecer normas de verificabilidad aplicables al diseño de chips que cumplieran con las especificaciones; se contrató a un ingeniero cuya única tarea consistía en definir para toda la organización los requisitos de las pruebas en el diseño de los chips. Aunque residía en Fremont, colaboraba con sus colegas en el diseño digital para facilitar la verificabilidad. SOCIEDAD CON LOS PROVEEDORES

La estrategia y filosofía de la selección de proveedores también brindaba apoyo a la actividad integrada de diseño. Atendiendo al deseo de NeXT de evitar la práctica de "inspeccionar la calidad en la empresa", se elegían proveedores que demostrasen la capacidad de garantizar la calidad de los materiales entregados por ellos y que estuviesen dispuestos a trabajar en sociedad con la empresa, para mejorar continuamente la calidad de los productos conseguidos por sus esfuerzos conjuntos. Se previa que esta relación fuera franca y dinámica. NeXT se reservaba el derecho de supervisar el proceso de producción o diseño del producto de sus proveedores, para ofrecer después sugerencias de mejoramiento. (En un gesto de reciprocidad, recibía de buen grado sugerencias similares por parte de una base de proveedores muy conocedores.) Con este intercambio se buscaba lograr la colaboración y aprovechar el talento de todos, como se observa en los ejemplos de la interacción entre los ingenieros de diseño de la empresa y tres de sus principales proveedores de componentes.


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Canon: medio avanzado de almacenamiento Tal vez el riesgo más grave que los primeros 20 a 25 empleados corrieron al diseñar el producto consistió en elegir una unidad óptica no probada de magneto como principal dispositivo de almacenamiento. Los fundadores se enteraron de la existencia de esta tecnología durante un recorrido por los laboratorios de Canon en Japón, cuando NeXT estaba en pañales. Tras luchas con las interrogantes sobre la viabilidad y atractivo de la unidad, finalmente decidieron que los beneficios del almacenamiento masivo eran mayores que el riesgo de su implementación. Algunas compañías estudia ban esta tecnología como posible respaldo de un disco Winchester, NeXT captó el potencial de un disco óptico de 256 megabytes semejante el CD que sustituyera los discos flexibles como el medio de almacenamiento de la década de 1990 y fue la primera empresa de la industria en comercializar masivamente una unidad MO como medio principal de almacenamiento. Sin embargo, a pesar del entusiasmo que despertó el concepto, a la empresa no le gustaba la poco atractiva interfaz de Canon entre la unidad de disco y la computadora (dos cables, de 50 a 60 alambres y una voluminosa tarjeta de interfaz); después trabajó agresivamente con este proveedor para simplificar el diseño. Los resultados económicos de la modificación —un solo cabl e de cinta de 20 pins (patillas) que facilitaba el ensamble y mejoraba la confiabilidad y un chip que comunicaba exclusivamente con la unidad— fueron ideados en Palo Alto al mismo tiempo que la unidad de Canon era desarrollada simultáneamente en Japón. Grundy asumió la res ponsabilidad fundamental del proyecto; en la siguiente cita reflexiona sobre el éxito de la relación de NeXT con Canon: Yo cumplía mi tarea en este lado del Pacífico y ellos la suya al otro lado; hace año y medio, en septiembre, me trajeron su primer prototipo de la unidad para que lo revisara. Yo acababa de recibir el nuevo chip tres semanas antes y regresaron de inmediato a su país con la nueva unidad. Lo maravilloso fue que, al cabo de dos días, ya habíamos conectado la tarjeta a la unidad, y ahora lee y escribe. Si uno es ingeniero, experimentará una sensación indescriptible al darse cuenta que siguió correctamente todas las reglas.

Fujitsu: chips fabricados según las especificaciones NeXT escogió a la empresa Fujitsu para que, siguiendo las especificaciones, fabricara los dispositivos de integración a muy grande escala. La seleccionó entre tres proveedores muy capaces basándose en la disponibilidad, la confiabilidad y el costo de su paquete comercial. Corrió un importante riesgo del diseño al cambiar la manufacturabilidad del proveedor por el desem-

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peño del producto y más tarde recurrió a reconocida capacidad y renombre de este proveedor como el líder de la industria en la fabricación de troqueles grandes y complejos. En el diseño de integración a muy grande escala hay que tener en cuenta varios factores que inciden en la manufactura. El primero es la selección del empaque. Cuando se condensan los circuitos, aumenta la liberación de calor; se requieren entonces paquetes especialmente diseñados que favorezcan el enfriamiento para evitar un sobrecalentamiento. Además, es limitado el número de "puertas" (interfaces eléctricas) que albergan fácilmente los paquetes comerciales, y los diseños de NeXT rebasaban ese límite. Un paquete actualizado en el momento en que se iban a producir los chips podía contener un máximo de 20 000 puertas; pese a ello la empresa estaba decidida a incluir 24 000 puertas funcionales en ese límite. Fujitsu garantizó a sus clientes que, si el espacio de un paquete estándar ocupado por el silicio era menor del 90% del espacio utilizable (18 000 puertas en un paquete de 20 000), procesarían el diseño y lo fabricarían sin problema ni retrasos. En vez de sacrificar la funcionalidad tan importante y el compromiso de reducir al mínimo el número de partes, NeXT optó por violar las reglas de Fujitsu y presentar un diseño que requería aproximadamente el 95% del silicio disponible. Su decisión le impuso a Fujitsu un diseño demasiado com plejo una vez rebasado el límite del 90%, ocasionando considerables dificultades de manufactura. Y de hecho NeXT seleccionó una alternativa que retrasaba considera blemente la introducción del producto en el mercado mientras Fujitsu lucha ba por procesar sus diseños. Pero, finalmente, la incorporación de los arreglos de puertas apoyaron la visión que NeXT tenía del desempeño ideal del producto y la estrategia de manufactura interna. La alternativa habría requerido sustituir muchos componentes más simples por chips más grandes y fabricados según sus especificaciones, lo cual aumentaría considerablemente la cantidad de partes que los robots de NeXT habrían tenido que montar. La integración a muy grande escala era una decisión fundamental que impactaría profundamente la manufactura. No optó por un diseño discreto más fácil, que le habría permitido llegar al mercado en menor tiempo, y de este modo no tuvo que asumir una carga más compleja de producción. Sony: el ensamble del monitor

El excelente diseño del monitor fue fruto de un trabajo de equipo. Inicialmente fue ideado por Hartmut Esslinger, consultor de diseño industrial. Des pués, George Crow y el grupo de ingeniería analógica de NeXT tradujo esta visión en una realidad manufacturable que satisfacía las necesidades especí-


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ficas del proceso de ensamble manual de Sony. En contraste con el gusto de los estadounidenses por diseños voluminosos y atiborrados, Sony prefería trabajar con partes unidas por tornillos, pues la experiencia con este método les permitía alcanzar altos niveles de eficiencia. Además, con este diseño eran mínimas las necesidades de almacenamiento. Podían apilarse fácilmente las grandes cantidades de hojas metálicas planas que se requerían; el producto de Sony ocupaba mucho espacio sólo después de terminado, cuando era empacado y enviado de inmediato. Esta flexibilidad en favor de NeXT se debió al deseo de atender las necesidades del proveedor, a pesar de la posibilidad de causar problemas a los diseñadores. Si alguna vez NeXT se ve obligado nuevamente a considerar otro fabricante de equipo original para el monitor, la alianza con una empresa que prefiera los diseños voluminosos y atiborrados hará que se reelabore el diseño para incorporar este cambio en el proceso.

ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN En un principio los fundadores de NeXT no previeron que se convirtiera en una gran empresa; de ahí que evitaran la producción interna de la tarjeta de circuitos impresos. Al inicio planearon realizar sólo en la empresa el ensam ble del cubo. Luego decidieron que, para controlar adecuadamente el inventario, tendrían ellos mismos que fabricar totalmente la unidad central de procesamiento. Y, finalmente, escogieron un lugar para construir la planta dedicada. Uso de la tecnología de montaje superficial .

Ya nos referimos a

la tecnología de producción en páginas anteriores. Aunque la inserción ordinaria agujeros pasantes obtuvo al comienzo una gran aceptación, un análisis meticuloso de esta tecnología junto con la investigación del montaje su perficial reveló que esta última correspondía mejor a la visión que de la manufactura de la década de 1990 tenía NeXT, ya que permitía colocar más partes con un menor número de máquinas que eran más confiables que las que requería la otra opción. Tras esta decisión, Kim Spilznagel y Norm O'Shea fueron contratados a principios de 1987 para diseñar la línea híbrida de tarjetas que integraban el equipo de estas dos técnicas, porque escaseaban los capacitadores grandes y los empaques de conectares en el formato preferido en el momento de su diseño. El argumento de los fundadores en favor de la automatización (y la elección de montaje en superficie) no se limitaba a los beneficios manifiestos de

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la calidad que se obtenía al construir tarjetas de circuitos impresos sin intervenir directamente en el proceso. Los circuitos son sensibles al daño mecánico y estático; aunque un circuito no se destruye necesariamente con solo tocarlo, el contacto manual puede deteriorar su desempeño en forma prematura. Pero otras consecuencias más sutiles de esta estrategia influyeron mucho en la evaluación de las alternativas de producción, hasta que a la postre, en 1986, apoyaron su decisión de adoptar una tecnología cuya im plantación significaba un importante riesgo para la empresa incipiente. Se preveía que una manufactura muy automatizada respaldaría la meta de fa bricar un producto de calidad con menor tiempo de introducción en el mercado, pero también se pensó que facilitaría la formación de un equipo capaz de cultivar y realizar una visión progresista del futuro. En la primavera de 1989, el área de manufactura constituida por 40 miembros contaba con más de 400 años-hombre de experiencia; más del 70% de los ejecutivos e ingenieros tenían grados académicos avanzados. Jobs descubrió la correlación entre el tipo de manufactura que una empresa crea y las personas que logra atraer para sustentarla: A u t o m a t i za c i ó n p a r a l o g r a r g r a n v o l u m e n y f l e xi b i l i d a d .

Si queremos que el área de manufactura sea moderna —si queremos que los empleados sean excelentes... hay que permitirles estar a la vanguardia en la tecnología...—. Quieren participar en las iniciativas más novedosas y éstas se refieren hoy a montaje superficial y CIM (manufactura integrada por computadora) y todo lo que esto supone. Si no hacemos esto no conseguiremos a los mejores empleados y caeremos en el error de crear un área de manufactura a la antigua... En parte, lo que sucede es que la gente piensa que es riesgoso el montaje en superficie. Pero no comprenden el riesgo de no hacerlo... contamos con un equipo de manufactura excelente y muy entusiasta; creo que es el mejor que he visto en toda mi vida.

Se comprobó que la flexibilidad del volumen era un elemento esencial del éxito. NeXT se percató de que, a medida que crece una empresa y se incrementan las ventas, la inserción manual requiere contratación y capacitación. Las ramificaciones de esta repentina proliferación de los recursos humanos incluye la posibilidad de una gran rotación de personal con la resultante erosión del control de calidad, conforme la empresa va adaptándose a estas fluctuaciones y a la inexperiencia de los empleados. Con la automatización desaparecen esos problemas, cuando la capacidad de aceleración o desaceleración no se ve impedida por las realidades de los recursos humanos. Cuando el departamento de manufactura constaba de 40 empleados, NeXT proyectaba la capacidad de vender 1000 millones de dólares, con sólo añadir 60 empleados al grupo.


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El 30 de marzo de 1989, apenas 120 días después de iniciada la producción, NeXT anunció el compromiso de Businessland de comprar un mínimo de $100 millones en computadoras a precios de mayoreo para venderlas en su cadena nacional de tiendas. En esa fecha, aproximadamente 1000 unidades estaban ya instaladas en miradores de urbanizadores profesionales y en universidades; la producción había sido programada para permitir monitorear rigurosamente el montaje de tarjetas en este nivel de producción. Jobs confía en la capacidad de la fábrica para atender el extraordinario aumento de la producción que sugería la alianza con Businessland y citaba la inversión de NeXT en una automatización flexible y confiable en que basaba su fe: Este convenio con Businessland nos hará producir volúmenes mayores en menos tiempo de lo que teníamos previsto. No lo habríamos logrado en absoluto, de no haber hecho que la infraestructura apoyara la automatización. No habríamos podido firmar el convenio de buena fe, porque no hubiéramos estado en posibilidades de fabricar el producto —quizá ni siquiera uno solo— y seguramente no con la calidad que queríamos. Todos los participantes de alto nivel sabían que la capacidad de introducir pronto cualquier cambio necesario en el diseño del producto influiría en su éxito dentro de una industria de estaciones de trabajo rápidamente cam biantes. NeXT obtuvo este tipo de flexibilidad cuando decidió invertir en robots de propósito general que no eran específicos del producto y cuando creó la capacidad interna del desarrollo de software complejo como parte de la automatización de su sistema de producción. Con excepción de estos robots diseñados internamente, el resto de las máquinas que fueron seleccionadas para la línea de tarjetas podían reem plazarse con tres o cuatro piezas igualmente adecuadas de equipo provenientes de otros proveedores. La empresa compró equipo moderno de modelos recientes que el grupo de ingeniería de procesos literalmente "tomó del estante", desarmó, modificó y reensambló. Ó'Shea explicó que esta práctica de integrar equipo estándar a un proceso mediante el rediseño es una estrategia común de los japoneses que se usa menos en Estados Unidos: "Los fabricantes estadounidenses suelen retornar a los proveedores y re prenderlos si las cosas no corresponden a sus expectativas". El riesgo de esa estrategia es, naturalmente, la falla del equipo. La línea de tarjetas de la empresa era un solo serial; no se había incluido la redundancia. Si una de las máquinas se descomponía, la línea entera se detenía. O'Shea proseguía, "pero creo que era un riesgo aceptable para nosotros, porque teníamos suficiente experiencia y sabíamos que 'éstas son cosas que la máquina debe hacer y que podemos superar su carácter novedoso'".

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RESULTADOS SUBSECUENTES El sistema de cómputo de NeXT fue introducido en octubre de 1988, antes que la capacidad de producción estuviera totalmente instalada. Pasaría casi un año antes de lanzar al mercado su sistema operativo. Inicialmente el sistema de cómputo se ofreció a un precio de 6500 dólares mediante venta directa a la comunidad académica. En marzo de 1989, Businessland comenzó a vender al menudeo la estación de trabajo en un precio de 9995 dólares. La computadora de la empresa había ampliado su alcance a partir de la visión original, para atender las necesidades cambiantes del mercado de las estaciones de trabajo. NeXT no alcanzó el éxito comercial con la oferta inicial de su producto, evidentemente por una combinación desafortunada de precio y de deficiencias de sus características y capacidades (una velocidad relativamente baja de procesamiento, monitor en blanco y negro y la ausencia general de aplicaciones de software). Se dio a conocer que el modelo original fue retirado del mercado en mayo de 1990, luego de haber vendido menos de 10 000 unidades. El 18 de septiembre de 1990, Steven P. Jobs, director ejecutivo, introdujo cuatro nuevas computadoras, los productos de la segunda generación. Al menos en dos de estos modelos, el cubo negro se sustituyó con una unidad más pequeña del tamaño de una caja de pizza. La unidad óptica de disco sería ahora una opción y todas las nuevas computadoras contendrían unidades de disco flexible. El precio de lista de las nuevas máquinas de la estación de trabajo sería de 5000 dólares (incluían una pantalla en blanco y negro y una unidad de disco duro de 105 megabytes) y se fabricaría una versión de color, con un precio de 8000 dólares. Los modelos más avanzados recibieron el nombre de NeXT cube (el más barato de los cuales costaba $8000) y NeXT dimension (que costaba $14 000).

COMENTARIO SOBRE EL CASO Aunque NeXT Corporation era una empresa incipiente, mostraba una extraordinaria complejidad, disponía de abundantes recursos financieros y tenía un líder con un historial impresionante y con mucha experiencia en la industria. Los fundadores habían vivido en Apple la inolvidable época del diseño y desarrollo de productos exitosos, habiendo incorporado a otros colegas con amplia experiencia en empresas de alta tecnología. La fortuna personal de Steve Jobs respaldaba la nueva empresa y poco después ésta recibía una inyección masiva de fondos, sobre todo de Canon. Steve Jobs era ya una leyenda como emprendedor de alta tecnología y su nueva em presa había sido tomada en serio desde un principio. Estos factores contri-


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huyeron a la viabilidad de esta empresa que todavía no desarrollaba un producto. Por ser pequeña, NeXT no tenía necesidad de un proceso formal de evaluación ejecutiva sobre la oferta del producto inicial. Todos los ejecutivos participaban diariamente en este proyecto, sin que hubiera barreras funcionales que superar. La empresa parecía estar bien posicionada para iniciar un proyecto eficaz de diseño y desarrollo. Planeación y administración del proyecto

Sin embargo, desde un principio NeXT encaró obstáculos formidables. Comenzó con una visión vaga y no con una idea concreta del producto. Entró en las corrientes rápidas de lo que resultó ser un nuevo mercado sumamente dinámico y competitivo: la estación personal de trabajo. Su líder visionario quería que el primer producto fuera totalmente distinto a lo que seguramente estarían disponibles en la misma época. Se propusieron ser uno de los mejores fabricantes del mundo para ofrecer una calidad tal que superara al mejor producto de la competencia. Sin contar con un producto que le sirviera de marco de referencia, la empresa deliberadamente dio un salto al futuro, donde los riesgos del mercado y de la tecnología pueden ser muy grandes. Creación de equipos cooperativos de alto rendimiento

El entusiasmo juvenil, la energía sin límites, la admiración mutua y la estructura compartida de premios que caracterizaron a la empresa desde el inicio crearon una cultura organizacional muy propicia a la solución conjunta de problemas que se requería. Esta cultura, como se deduce del tono y la esencia del caso, difiere mucho de la de las empresas más grandes (y también de la de muchas más pequeñas). Durante los primeros años NeXT pareció mantener eficazmente la cola boración necesaria de varios tipos. Los recursos del diseño industrial, obtenidos de un consultor externo de gran prestigio, se aprovecharon bien en una etapa temprana para crear una imagen atractiva de la empresa y de su primer producto. El diseño de las pruebas estaba vinculado estrechamente al del producto propiamente dicho. Desde un principio, se invirtió mucho dinero en la creación de una capacidad de CIM (manufactura integrada por computadora). Este compromiso temprano por contar con una capacidad de manufactura muy avanzada y flexible hizo del diseño y desarrollo de procesos una prioridad tan importante como el diseño del producto. La comunicación entre el departamento de diseño y el de producción siguió siendo estrecha, aun después que el grupo de producción se mudó al nuevo

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domicilio de la planta. Una política relativa al orden de cambio de ingeniería (OCI) ofrecía la disciplina necesaria aunque la cultura organizacional era muy informal. Cómo se afrontaron la decisión y el riesgo tecnológicos

NeXT tenía una visión de su primer producto y diseñó un proceso de producción adecuado para él. Tras rechazar las decisiones iniciales de asignar a proveedores externos la construcción de las tarjetas de circuitos impresos, compró equipo estándar bien probado de producción, que después los ingenieros de procesos desmontaron y modificaron para adaptarlo a sus necesidades. La producción interna aumentó su control sobre este elemento tan decisivo. La empresa asumió grandes riesgos tecnológicos, pero calculados, en el diseño del producto y fue extremadamente selectiva en la utilización de proveedores. Las sociedades con los proveedores de prestigio mundial (los ja poneses) atenuaron muchos de los riesgos intrínsecos de la estación avanzada de trabajo que tenían en mente. Al seleccionar como medio primario de almacenamiento la unidad óptica de disco de magneto que no había sido probada, los ingenieros trabajaron agresivamente con Canon para simplificar el diseño de una interfaz entre la unidad y la computadora. En un com promiso intencional entre tiempo y calidad, presionaron a Fujitsu para que incluyera una densidad mayor de la anteriormente aceptable de integración a muy gran escala; con ello permitió que sólo hubiera una tarjeta de circuitos impresos. Su decisión ocasionó retrasos pero simplificó el proceso de producción de NeXT e hizo más confiable el producto. La consigna de menos partes se ignoró intencionalmente cuando Sony, el proveedor del monitor, adoptó un diseño que tenía puntos unidos con tornillos y no la técnica de sin tornillos ni sujetadores. En la introducción del producto inicial, la empresa asumió riesgos deli berados basándose en su estrategia para lograr el éxito en un mercado muy competitivo. Se eligió la tecnología de montaje superficial por sus propiedades de previsión; los avances de ingeniería en el equipo agujero pasante habían reducido su ritmo y los robots de montaje superficial a menudo esta ban varias generaciones adelante de los más comunes. Pero lo más importante: la tecnología de montaje superficial fue escogida como el medio más adecuado y eficaz de producir rápidamente productos de gran calidad al menor costo posible. Aunque esta decisión entrañaba un poco de riesgo, la resultante automatización de la línea de tarjetas prometía considerable flexi bilidad en el futuro. Nótese que NeXT (a diferencia de otros casos que estudiaremos en capítulos posteriores) construyó una nueva planta como parte de su proyecto de


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introducción de productos nuevos. Ello creó oportunidades en el sentido de que el proceso entero de producción (y la cultura organizacional) podía diseñarse para satisfacer las necesidades de producción del nuevo producto. Pero eran grandes los retos que suponía hacer todo esto en las restricciones de tiempo que imponía el proyecto. Conclusión

En una ojeada retrospectiva, resulta fácil criticar a NeXT por no haber conciliado la especificación del producto y un plan realista de negocios. Su producto inicial llegó tarde al mercado por la complejidad de la tecnología (software y hardware) que requería. Y cuando se puso a la venta, el público lo consideró demasiado caro. Simplemente no había suficientes usuarios que quisieran pagar algunas de las capacidades avanzadas de esta estación de trabajo. Por otra parte, el producto inicial carecía de algunas características relativamente básicas a las que los usuarios se habían acostumbrado. La lección que debemos extraer de este caso es la siguiente: hemos de cuestionar las especificaciones iniciales del producto a partir de las suposiciones comerciales referentes al mercado. No deberíamos criticar esta empresa por diseñar un producto con una tecnología no probada, ya que esta innovación tecnológica constituye la norma y los ciclos de vida de un producto son más breves que los ciclos de desarrollo. La única forma en que una empresa como NeXT puede entrar en esa industria es recurrir a alguna tecnología del mañana, pues gran parte de la actual no le ofrecerá ya una ventaja competitiva. NeXT parece haber aprendido de sus primeros errores comerciales. En el momento actual cuenta con una línea de productos que está bien sintonizada con el mercado. Sigue aprovechando su extraordinaria capacidad de fabricar productos de alta calidad, la producción de tarjetas avanzadas de circuitos impresos y muy rentables sociedades con proveedores en el diseño y desarrollo de productos (y también una producción ininterrumpida). Su cultura cooperativa continúa siendo uno de los principales activos corporativos. Aunque todavía es prematuro vaticinar la probabilidad de éxito de esta empresa, sus primeros años nos permiten penetrar a fondo en algunos as pectos muy importantes del diseño y desarrollo de productos. Sólo el tiem po nos dirá si desaprovechó o no la oportunidad de convertirse en un éxito comercial dentro del mercado tan competido de las estaciones de trabajo. Una cosa es segura: los factores externos contribuirán de manera importante a decidir el resultado final. Y también la capacidad que esta pequeña empresa tiene para realizar el aprendizaje organizacional.

CAPÍTULO 8 UNA GRAN EMPRESA ADOPTA UN NUEVO ENFOQUE: NORTHERN TELECOM* En 1976, Northern Telecom Limited (NTL) fue la primera empresa en introducir un conmutador central para oficina totalmente digital, que vino a revolucionar la industria de las telecomunicaciones. Desde entonces ha traba jado agresivamente para conservar el liderazgo en la introducción de innovadores productos de telecomunicaciones que atiendan la demanda creciente de soluciones avanzadas de redes. En 1990, ya era el principal proveedor mundial de equipo de telecomunicaciones totalmente digitales (por ejemplo, teléfonos, sistemas para pequeñas empresas, intercambios de redes privadas, equipo de transmisión y conmutadores centrales para oficina) en más de 70 países. Era el segundo proveedor más grande de productos de telecomunicaciones en América del Norte y Centroamérica y el quinto a nivel mundial. Su rival más importante en América del Norte y en Centroamérica es American Telephone & Telegraph (AT&T); en el extranjero sus competidores son Siemens (Alemania), Ericsson (Suecia) e ITT (Estados Unidos). En 1990, la empresa contaba aproximadamente con 50 000 empleados en todo el mundo y sus ingresos rebasaban los 6000 millones de dólares. En este capítulo presentamos una crónica del desarrollo de su sistema telefónico corporativo Meridian Norstar durante el periodo comprendido entre 1985 y 1988. Una evaluación de este proyecto ofrece una visión integrada de los temas de los capítulos 2, 3, 4 y 5. Visto en su conjunto, este caso ejemplifica los retos que afronta una gran empresa al introducir un cambio radical en el proceso de diseño y desarrollo de productos. *Este capítulo (exceptuada la sección de comentario agregada por el autor) es una versión corregida del caso original preparado por Jerry Dehner (1990). 187

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ORÍGENES DEL PRODUCTO En 1984, Northern Telecom identificó una excelente oportunidad de negocios en el mercado para los sistemas telefónicos de 2 a 100 estaciones en las pequeñas empresas. La flexibilidad de precios obtenida por la desregulación de la industria telefónica de Estados Unidos había impulsado a los usuarios a buscar ofertas de equipo telefónico. Esta demanda hizo proliferar los productos baratos, a menudo fabricados en el extranjero, que estaban destinados al mercado de pequeñas empresas. Sin embargo, éstas no habían tardado en descubrir que a la larga los productos más baratos no siempre eran los de menor costo. Los gastos de instalación y mantenimiento, lo mismo que las oportunidades perdidas por el tiempo ocioso del sistema, a menudo erosionaban los ahorros nominados conseguidos con un precio bajo. Estos clientes mostraban una mayor sensibilidad al valor cuando adquirían equi po de comunicaciones por voz. Bajo los auspicios del director general de Calgary Plant, que dirigía el departamento de producción y marketing en el mercado de pequeñas em presas, Northern Telecom actuó rápidamente luego de descubrir esta oportunidad de negocios. Sin duda había llegado el momento de desarrollar un nuevo producto para este mercado. El sistema telefónico para pequeñas empresas con que contaba (Vantage) era de mala calidad, tenía una tecnología de imitación, altos costos, prolongados programas de introducción de productos nuevos y levantaba barreras culturales entre las áreas de marketing, ingeniería y manufactura. Aunque Northern Telecom tenía una partici pación mayoritaria en el mercado canadiense, las ventas de Vantage en el mercado estadounidense de 4000 millones de dólares estaban por debajo del 1%. La empresa ya contaba con un producto, el intercambio de redes privadas SL-1 (PBX) para los niveles más importantes del mercado corporativo (usuarios con más de 200 estaciones), pero parecía poco probable poder modificar estos PBX digitales para atender las necesidades de las pequeñas empresas. Con la información ya recabada acerca de los productos competitivos, el departamento de marketing de Calgary probó la reacción de los clientes ante varias combinaciones de características del producto, utilizando para ello una serie de 12 grupos de interés. Gracias a ellos pudo conocer el proceso de comunicación del usuario final. Estos grupos de interés representa ban a empresas con un solo sitio que utilizaban computadoras personales y tenían 30 empleados o menos. Cada grupo constaba de 8 empleados, entre ellos el decisor más importante de la empresa. Esta investigación de mercado condujo a una conclusión tajante: los usuarios quieren un sistema básico que sea fácil de instalar, emplear y darle mantenimiento. Aunque se apreciaban otras capacidades más y característi-

Capítulo 8 Una gran empresa adopta un nuevo enfoque: Northern Telecom

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cas múltiples, desde la perspectiva del usuario no aumentaban su valor si era difícil tener acceso o utilizar las características del sistema. La simplicidad se convirtió en la clave para posicionar el sistema propuesto para las empresas pequeñas, cuyo nombre definitivo fue "Norstar". Con un análisis de la competencia se definió más exactamente la oportunidad de mercado: 1. El segmento meta (empresas con 2 a 100 estaciones) representaba el 60% del mercado de comunicaciones por voz de las empresas, o sea un potencial de 3 millones de líneas al año. 2. Los usuarios finales de las pequeñas empresas y los distribuidores no estaban satisfechos con el compromiso entre calidad y costo que ofrecían los productos actuales. Sin embargo, el análisis competitivo también reveló los grandes retos que encararía Northern Telecom:

Cortesía de Northern Telecom, I ncorporated.

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1. No se preveía que el mercado creciera; para obtener una participación en él habría que competir directamente con los productos firmemente establecidos. 2. Para introducir y hacer llegar el producto al mercado habría que invertir mucho en el desarrollo del nuevo producto y en el soporte administrativo, en el de marketing y en el de ventas. 3. La competencia de precios limitaba el potencial de obtener jugosas ganancias a corto plazo. Se ideó después un modelo de simulación computarizada para "probar el producto". El modelo permitía que un grupo de usuarios potenciales tuvieran una experiencia directa semejante a la de usar el nuevo sistema telefónico. Oprimían "botones" en la pantalla de la computadora como si estuvieran haciendo una llamada telefónica; de ese modo podían simular varias tecleadas en una secuencia de llamadas. Con este modelo se pudieron definir más fácilmente los requerimientos funcionales del nuevo producto. Por razones estratégicas los ejecutivos de Northern Telecom decidieron que la empresa debería establecer una posición hegemónica en el segmento de pequeñas empresas. Por no contar con un producto complementario para ellas, corría el riesgo de perder participación en el mercado más grande pues algunos clientes corporativos buscaban proveedores de equipo con líneas más amplias de productos utilizables en las oficinas centrales, en los departamentos y en las filiales. Por tanto, se obtuvo la aprobación de desarrollar Norstar luego de invertir 1 millón de dólares en investigaciones de mercado de 1984 a 1985.

ENFOQUE ORGANIZACIONAL Una trascendente decisión organizacional de los directivos fue escoger al líder o gerente de producto del proyecto Norstar. (Nótese que en Northern Telecom el gerente de producto es la persona con total responsabilidad administrativa por el éxito de productos nuevos, mientras que el gerente de proyecto, tal como se comentó en páginas anteriores, tiene una responsabilidad mucho menor.) El gerente de producto era el recién nombrado director general de la división de manufactura en Calgary (Alberta), localidad desde la cual se comercializaría (en Canadá) y se manufacturaría para los mercados canadiense y norteamericano. Cuando el nuevo gerente de producto asumió el cargo a fines de 1984, manifestó: "Encontré un grupo deprimido de personas inexpertas en un negocio que estaba perdiendo dinero". Formó el siguiente equipo de proyectos, que estaba directamente bajo sus órdenes:


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Gerente de producto (con sede en Ottawa, Ontario). Gerente de ingeniería (con sede en Ottawa, Ontario). Gerente de producción (con sede en Calgary, Alberta). Gerente de marketing en Canadá (con sede en Calgary, Alberta). Gerente de marketing en Estados Unidos (con sede en Nashville, Tennessee).

La importancia del gerente de producto era su capacidad de "defender" el proyecto y concientizar en la urgente necesidad de cambiar los métodos tradicionales de la introducción de productos nuevos. A continuación se mencionan algunas afirmaciones que reflejan su filosofía personal: "No se fijen en lo que estamos haciendo hoy. Fíjense en lo que necesitamos hacer mañana." "La oportunidad es más importante que el tiempo." "Los buenos empleados harán que funcione bien un mal proceso." "Los malos empleados harán que falle un buen proceso." "Algunas veces cometemos el error de tratar de proporcionar tecnología al cliente en vez de proporcionarle un producto." Este gerente de producto conservó el apoyo de los directivos durante el entero desarrollo de Norstar, porque era un miembro confiable de su círculo. Se garantizó así la disponibilidad de los recursos financieros que se requerían para soportar el proyecto. Dirigía con el ejemplo y con ello favorecía una forma más innovadora de explorar otras opciones y de correr riesgos prudentes. También tomaba las decisiones más importantes sobre la ubicación y la administración de la parte ingenieril del proyecto Norstar. Normalmente los grupos de ingeniería y manufactura de Northern Telecom Limited que trabajaban en el desarrollo de un nuevo producto se hallaban muy distantes unos de otros. En el caso del proyecto Norstar, el área de ingeniería estaba situada en Ottawa y el área de manufactura en Calgary, a una distancia aproximada de 2000 millas entre sí. La separación ocasionaba retrasos en la transferencia de información y en la toma de decisiones compatibles y oportunas, a pesar que se utilizaba mucho la red de correo electrónico de la empresa. En un principio esta dispersión geográfica constituía una barrera que impedía la vinculación personal y la confianza mutua entre los integrantes de ambas áreas. La naturaleza descentralizada de la organización persistía a menudo en su nivel más bajo. Por ejemplo, a veces el personal de ingeniería (los diseñadores de las tarjetas de circuitos impresos, de los circuitos integrados,

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de los aspectos mecánicos y del software) se encontraban muy lejos, esta ban bajo las órdenes de distintos gerentes y laboraban en varios proyectos. Antaño ello había causado muchos conflictos respecto a las prioridades y a la "propiedad" de los proyectos. Función del gerente de producto

El gerente de productos nuevos reconoció los problemas culturales y técnicos que suponía el enfoque descentralizado. Aunque no era posible reunir las áreas de manufactura e ingeniería en un lugar, logró convencer a los directivos para que coubicaran todas las funciones de ingeniería en una localidad (Ottawa) y dedicaran totalmente este grupo al proyecto Norstar. Además, debían "reportar" a un solo director de ingeniería que se encargaría exclusivamente de ese proyecto. La consolidación bajo un gerente contribuyó a que el personal de ingeniería se sintiera personalmente comprometido con el proyecto. Y ello a su vez influyó de manera decisiva en su éxito final. Sin embargo, esta medida tuvo a corto plazo impactos negativos en el programa del proyecto. La consolidación en Ottawa ocasionó una deficiencia inmediata en la cantidad de recursos de ingeniería, particularmente en la capacidad de conseguir diseñadores de software. Ottawa tiene fama de ser una localidad de "alta tecnología" (como el Silicon Valley de California, Route 128 de Boston o Raleigh's Research Triangle Park en Estados Unidos), por lo cual esta ubicación constituyó una barrera que impedía atraer los expertos técnicos que hacían falta. La estructura desfavorable de los impuestos individuales en Canadá, el clima tan frío y las diferencias culturales hacían más difícil encontrar a técnicos estadounidenses dispuestos a emigrar. A pesar de la escasez de los ingenieros que se necesitaban, se formó un equipo de profesionales que diseñaran el sistema. La decisión de consolidar y concentrar los recursos de ingeniería en el proyecto fue una valiente decisión estratégica que facilitó el desarrollo de un producto innovador de gran calidad. Otra decisión importantísima adoptada por el gerente de producto fue utilizar varios directores de ingeniería en las fases conceptual y de diseño detallado del proyecto Norstar. La actividad concerniente al diseño conceptual fue administrada por un director de ingeniería con las habilidades tecnológicas necesarias para crear la arquitectura innovadora del sistema. Una vez terminada esa fase, el gerente de producto utilizó a otro director de ingeniería que se concentraría en administrar el proyecto y en aprovechar sus habilidades interpersonales para garantizar una buena comunicación con otros grupos (especialmente con el de manufactura) y un cierre rápido del diseño detallado (es decir, físico) del producto. Aunque el cambio de estos especialistas causó un retraso de unos tres meses, el tiempo inicial perdido se recuperó gracias a la excelente comunicación y cierre logrados por el nuevo colaborador.


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Evaluación ejecutiva en las salas

En 1984, Northern Telecom Limited formalizó un proceso de evaluación ejecutiva en salas para revisar el estado y la calidad de todos los proyectos de introducción de productos nuevos. En épocas anteriores había estado muy orientada a la ingeniería y los altos directivos no efectuaban evaluaciones formales sobre el nuevo producto en fase de desarrollo. El proceso de evaluación en salas estableció nexos entre las etapas sucesivas de la introducción del nuevo producto y tenía por objeto reemplazar un enfoque orientado a la tecnología por uno orientado al mercado. Este proyecto fue el primero en aplicar plenamente el proceso de evaluación ejecutiva para enjuiciar formalmente el avance al final de cada fase importante del proyecto. El proceso era una ampliación del de evaluación del diseño que se empleó en el desarrollo de Vantage y fue instituido por los ejecutivos a causa de problemas recurrentes en la introducción de productos nuevos. Como comentamos en el capítulo 2, con la evaluación en salas se obtienen opiniones y aprobaciones de los ejecutivos en puntos clave de transición (en la transferencia del diseño a producción, por ejemplo) durante el proyecto. Las evaluaciones en las salas fueron programadas en los siguientes puntos de transición: Sala 1: Entre la definición del concepto (marketing) y una especificación detallada del producto (ingeniería). Sala 2: Entre la especificación pormenorizada del producto (ingeniería) y la construcción y prueba del prototipo. Sala 3: Entre la fabricación y prueba del prototipo y la producción y entrega al cliente. A mediados de la década de 1980, Northern Telecom no tenía todavía la sala 0, pero después admitió la importancia de incorporar esta sala inicial para valorar más formalmente la idea original del producto y su justificación de negocios. La cronología de las evaluaciones en las salas aparece en la figura 8-1, junto con otros hitos del proyecto. Este proceso de administración del proyecto segmentaba las fases de la introducción de productos nuevos, de modo que cada una finalizaba con una revisión formal por parte de los altos ejecutivos para garantizar el cumplimiento de los objetivos y de los compromisos. El equipo del proyecto había de aprobar la evaluación de una sala para poder pasar a la siguiente fase. En cualquiera de las salas, los ejecutivos podían modificar o cancelar el proyecto.

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FIGURA 8-1 Hitos de Norstar


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Como cabe suponer, la transición al nuevo proceso de evaluación fue dolorosa. Por ejemplo, el paso del proyecto Norstar por la sala 1 se vio afectado por varios retrasos (de diciembre de 1985 a marzo de 1986). Ello se debió, en parte, al cambio intencional de los directores de ingeniería en enero de 1986. A pesar del alargamiento del plazo, la evaluación de marzo en la sala 1 fracasó por varias razones: El área de marketing no había definido todavía su plan de marketing para Estados Unidos. Hasta este momento se había concentrado en el mercado bien establecido de Canadá y no había comenzado a concentrarse en el mercado estadounidense más importante desde el punto de vista estratégico al efectuar la evaluación en la sala 1. Otro grupo de marketing con sede en Estados Unidos fue establecido a fines de diciembre de 1986 para que creara e instrumentara un plan detallado de marketing del proyecto Norstar en Estados Unidos. El plan se elaboró en abril de 1987 y fue implantado en septiembre del mismo año. Conviene aclarar que, como se aprecia en la figura 8-1, no fue aprobado formalmente sino hasta noviembre de 1987, dos meses después de instituirlo. El grupo norteamericano de marketing corrió el riesgo de comenzar "temprano", cuando la aprobación de su plan se empantanó y el tiempo se había convertido en un factor crítico. El área de ingeniería no contaba con suficientes creadores de software. El problema fundamental era tratar de conseguir a los creadores que necesitaba para soportar el proyecto. Como el área de ingeniería había sido consolidada en Ottawa (Ontario), era difícil acelerarlo lo bastante, porque hubiera sido poco realista tratar de reunir muchos especialistas norteamericanos en software. Como muchos otros proyectos de tecnología avanzada, la ruta crítica del proyecto Norstar se centra ba en la actividad de desarrollo del software. El área de producción no había terminado el plan de pruebas. Al comenzar el proyecto, este departamento colaboró con el de ingeniería en la selección de las tecnologías idóneas que se aplicarían en el diseño del producto. Esta actividad tan intensa y las exigencias de que se concentrara en el producto Vantage retrasaron la preparación de los planes de fabricación y prueba de Norstar.

El rechazo en la sala 1 fue el punto bajo del proyecto, puesto que la feroz lucha por lograr la aprobación de los avances en la sala había causado el primer (y último) gran fracaso del equipo. Transcurrieron tres meses más (hasta junio de 1986) antes que estos importantes avances fueran resueltos y aprobados en la sala 1. No hubo grandes problemas en las salas 2 y 3 y se obtuvo su aprobación en diciembre de 1987 y en marzo de 1988, respectivamente.


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El proceso evaluativo de la sala garantizó el cierre de las tareas y de los aspectos requeridos, en vez de permitir que el proyecto avanzara, mientras todavía requerían atención los proyectos que habían sido concluidos en lo esencial. Hacía falta que el equipo trabajara arduamente para obtener la aprobación de los ejecutivos y poder pasar a la siguiente fase del proceso de introducción de productos nuevos.

PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO El proyecto Norstar pasó de la planeación inicial a la etapa del diseño y desarrollo detallados, de acuerdo con el proceso evaluativo de la sala. En la presente sección describiremos los factores y objetivos indispensables para el éxito, la función del gerente de proyectos, la cultura del equipo y las relaciones con los proveedores. Factores y objetivos indispensables para el éxito

Para tener éxito en el mercado, era necesario que Norstar reuniera los siguientes atributos: a) facilidad de uso y de instalación, b) costo bajo, c) dis ponibilidad, d) gran confiabilidad, e) perfeccionabilidad y f) rico en características (debe incluir pantallas de ayuda, teclas de programas y capacidades especiales para el manejo de llamadas). Teniendo presentes los factores del éxito, se fijaron al iniciar el proyecto el desempeño del producto, el tiem po necesario para llegar al mercado, la calidad del producto y los objetivos de costos. Los objetivos ayudaron al área de ingeniería a ampliar sus responsabilidades trascendiendo la mera funcionalidad y desempeño del producto. Este último, junto con el tiempo necesario para llegar al mercado y los objetivos de costos fueron fijados a raíz del análisis inicial y exhaustivo de marketing. La calidad del producto se expresó como el porcentaje de la producción masiva que cumpliría con las especificaciones, o "rendimiento de la producción". El departamento de marketing estableció un rendimiento deseado de más del 90% en el momento en que se definieron otros objetivos. El "primer costo maduro" (que se explica en el capítulo 3) fue el principio rector de todas las decisiones de diseño y desarrollo del proyecto. Se tomaron las decisiones concernientes a los componentes, materiales y tecnologías para lograr los costos meta durante la serie inicial de producción, sin grandes cambios en el diseño, curvas de aprendizaje y sin modificaciones significativas de la producción. A pesar de la necesidad de alcanzar un objetivo récord de introducción en el mercado, al departamento de ingeniería no se le fijo un plazo perentorio. La lección tan clara aprendida del proyecto Vantage era la siguiente: la

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reducción del tiempo de las primeras fases de introducción de productos nuevos (por ejemplo, el análisis de mercado y el diseño de ingeniería) sim plemente acrecentaba el tiempo total de lanzamiento del producto al ocasionar más repeticiones del diseño, pues el producto no podía diseñarse "bien" la primera vez. El equipo del proyecto Norstar entendía perfectamente la alternativa de "págame ahora o (mucho) más tarde"; finalmente optó por darle al área de ingeniería tiempo suficiente para realizar un diseño de un ciclo, teniendo en cuenta que la manufacturabilidad, la verificabilidad y la instalabilidad formaban parte de los requisitos del diseño. Al diseñar el producto en un ciclo se eliminaron las sanciones de costo y tiempo que conllevaban los cambios drásticos del diseño. Gracias a los re presentantes del área de producción que participaron desde un principio y en forma activa en el equipo del proyecto, el departamento de ingeniería pronto comprendió que el trabajo de diseño no sólo debía concentrarse en la funcionalidad ni en el desempeño. Esta colaboración temprana entre ambas áreas permitió que el diseño concurrente y el proceso de manufactura (es decir, la ingeniería simultánea) se volvieran una realidad, según veremos más adelante. Función del gerente de proyectos

El gerente del proyecto Norstar, un empleado con amplia experiencia, tenía que asegurarse de que los gerentes de línea atendiesen las cuestiones pertinentes, según el proceso de evaluación ejecutiva de salas. Respecto al diseño y desarrollo del producto, su papel era más bien de arbitro y facilitador que de gente que decidiera. Colaboraban estrechamente con los departamentos de marketing, ingeniería y producción para cerciorarse de que las decisiones y los avances fueran realizados por los miembros apropiados del equipo con toda oportunidad. También tenía la responsabilidad de verificar que la actividad del diseño y del desarrollo fuera compatible con los objetivos de tiempo, costo y calidad establecidos al comenzar el proyecto. Realiza ba evaluaciones mensuales del proyecto, programaba las evaluaciones en las salas y seguimientos para asegurarse del cierre de todas las tareas pendientes. En una palabra, tenía muchas de las responsabilidades que a lo largo del libro hemos asociado al "gerente de proyectos", aunque el gerente de producto asumía gran parte de la responsabilidad corporativa del proyecto. La organización informal y la cultura del equipo

En el caso del proyecto Norstar, el proceso informal (o sea la decisión de grupo) fue la clave del éxito de su introducción en comparación con lo que se observó en las evaluaciones ejecutivas. El proceso formal fue el medio de


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comunicar el estado formal del proyecto a los ejecutivos y de obligar al cierre de las principales tareas interdepartamentales. El proceso informal de decisión pronto cambió a raíz de las experiencias tan negativas del proyecto Vantage. Norstar era mucho más complejo que Vantage desde el punto de vista tecnológico, de programación y de control de costos. El enfoque de grupo formal e informal ayudó a todos los miembros del equipo a "hacer bien las cosas desde la primera vez". Por fortuna, a lo largo del tiempo fue desarrollándose una firme cultura familiar entre estos antagonistas tradicionales. Por lo regular, varios partici pantes en la introducción de productos nuevos de Northern Telecom Limited tenían metas funcionales que cumplir, lo cual los impulsaba a una competencia interfuncional pues carecían de una base común de acuerdo. Así, las primeras juntas para hablar de Norstar fueron engorrosas para los miembros de marketing, producción e ingeniería; ello se debía a la hostilidad provocada por los fracasos de Vantage y las discrepancias tradicionales entre el enfoque del área de ingeniería que quería aplicar la más reciente tecnología, el hecho de que el de marketing se concentraba en el tiempo necesario para llegar al mercado y precio, y que el de manufactura diera prioridad a la producibilidad. Un cambio de cultura empezó a observarse sólo después que estos grupos comenzaron a entender la importancia de las tareas colectivas del equipo. Sociedades con los proveedores

Las sociedades con los proveedores internos y externos fueron otro elemento indispensable del éxito del enfoque organizacional. En lo tocante a los proveedores internos, un convenio especial de precios firmado en 1986 con una subsidiaria fabricante de silicio según especificaciones permitió obtener los menores precios iniciales de los chips de circuitos integrados de patente; después pagaría precios más altos a largo plazo, una vez que el producto se hubiera establecido firmemente en el mercado. De ese modo, los proveedores internos tendrían un interés personal en el éxito del proyecto Norstar. También los proveedores externos se convirtieron en parte integral del equipo. La cooperación entre Northern Telecom Limited y los proveedores de empaque de plástico para las unidades de sistemas y teléfonos comenzó al iniciarse el diseño conceptual del producto. La empresa les prestó sus expertos técnicos para que les ayudasen a mejorar los procesos de producción y a idear una interfaz electrónica para la transferencia de datos sobre el diseño entre el área de ingeniería y los proveedores. El impacto de esta colaboración fue el poder garantizar un suministro confiable de componentes de plástico de alta calidad. Northern Telecom Limited colaboró además con Universal Company, empresa que suministraba la mayor parte de las máquinas de automatización

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con que el área de producción apoyaba el proceso de Norstar. Esos expertos se sentían bien trabajando con ella para desarrollar la línea de flujo de Vantage. Para que Norstar tuviera éxito, los rendimientos de producción con la tecnología de agujero pasante obtenidos con el equipo de automatización habían de mejorarse así: de 500 piezas defectuosas por millón (PPM) debían reducirse a 100 piezas defectuosas PPM. El departamento de producción colaboró con Universal Company para recertificar el equipo de automatización de ella para que alcanzara el nivel de rendimiento nominal de 100 PPM. Este proceso benefició a ambas empresas, pues permitió al departamento de producción obtener sus rendimientos necesarios con esta tecnología y a Universal Company a acrecentar el mercado de sus máquinas perfeccionadas.

ÁREAS DE INGENIERÍA Y DISEÑO El proceso de ingeniería de diseño aplicado en el proyecto Norstar era mucho muy distinto al que se empleó en la introducción de Vantage. Este último había sido un ejemplo clásico de "pasar a cualquier costo el diseño" al departamento de producción, sólo para ver cómo lo devolvían por su deficiente manufacturabilidad, verificabilidad, funcionalidad y alto costo. Así, hubo que repetir muchas veces el diseño, hasta que finalmente alcanzó un nivel aceptable para el departamento de producción. Evidentemente los objetivos del proyecto Norstar no podían cumplirse si se repetían los errores cometidos durante el proyecto Vantage. El sufrimiento experimentado por todos los grupos que intervinieron en el desarrollo de Vantage fue el catalizador más importante del cambio. Las frustraciones y decepciones de repetir una y otra vez el diseño influyeron profundamente en los grupos de marketing y producción de Norstar, ya que habían sentido en carne propia la debacle de Norstar. Probablemente la gran cooperación y el magnífico trabajo de equipo mostrados por el equipo de este proyecto no se habrían logrado, de no haber sido por las frustraciones con el proyecto anterior. Estas frustraciones, junto con el nuevo gerente de producto que encabezaría el proyecto Norstar y el establecimiento de un nuevo proceso de evaluación ejecutiva en las salas, hicieron más intenso el deseo (y la aceptabilidad) de cambiar el proceso y la cultura referentes a la introducción de productos nuevos.

Comparaciones con el proyecto anterior Las numerosas repeticiones del diseño al desarrollar Vantage repercutieron negativamente en el tiempo necesario para llegar al mercado, en el costo del desarrollo y en la calidad del producto. Por ejemplo, cuando fueron lanza-


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das al mercado, las tarjetas de los circuitos de Vantage tenían más de 120 lapas. (La LAPA es un cambio de diseño que no se integra formalmente al proceso de producción. Designa una operación manual, como un cable o un componente adicional, que no forma parte del proceso de ensamble automatizado.) Éstos se necesitan a causa de la repetición de las pruebas, lo cual vino a aumentar el tiempo necesario para llegar al mercado (más de cuatro años), redujo el rendimiento de producción (aproximadamente 70%) y originó una baja participación en el mercado estadounidense (menos de 1%). Los criterios de un diseño exitoso para Vantage se limitaron a los factores tradicionales de funcionalidad y desempeño. El grupo de ingeniería no asumió la responsabilidad de incorporar en el producto los aspectos de manufacturabilidad, verificabilidad, rentabilidad y robustez; por ello el proyecto Vantage degeneró en un partido de tennis en que ingeniería y producción se lo devolvían una y otra vez. Hubo de transcurrir un año más para terminarlo y resolver los problemas más apremiantes de la calidad que fueron descubiertos por los clientes en el campo. Ello perjudicó la reputación de Northern Telecom Limited en el mercado de sistemas para pequeñas em presas, sobre todo en Estados Unidos, y se necesitó un esfuerzo mucho mayor para garantizar el éxito de Norstar. Aparte de un mayor tiempo para llegar al mercado, de los costos de desarrollo y los del producto, surgieron serios problemas de calidad que afectaron a Vantage después de ser lanzado al mercado. A pesar de tales problemas, el producto logró un éxito modesto en Canadá donde casi tuvo un control excesivo sobre el mercado centralizado de Bell Canadá. Sin em bargo, en Estados Unidos este producto de imitación con sus problemas asociados de calidad y alto costo no podía competir con las empresas extranjeras en un mercado abierto y descentralizado. En la figura 8-2 se comparan el tiempo necesario para llegar al mercado, la cantidad de lapas de Vantage y dos versiones de Norstar. En cambio, el proyecto Norstar mostró una mejor comunicación y coo peración entre las áreas de ingeniería y producción, lo cual dio por resultado sólo unas lapas en las tarjetas de circuitos. Éste fue eliminado en un lapso de seis meses después del lanzamiento inicial de Norstar. Más importante aún: únicamente un cambio de diseño (reposicionamiento de la presentación de cristal líquido) fue necesario durante todo el proyecto. En resumen, la introducción del proyecto Norstar mejoró respecto a la experiencia de Vantage en varios aspectos: menor tiempo para llegar al mercado (unos tres años), más alto rendimiento de producción en el primer paso (más del 90%) y una mayor participación en el mercado estadounidense (9% en el primer año). El rendimiento de producción en el primer paso está constituido por la prueba de circuitos (rendimiento del 90%), la prueba funcional (rendimiento del 98%) y prueba de integración del sistema

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FIGURA 8-2 Comparación entre las introducciones de Norstar y Vantage Sistema Old Vanta e Norstar Com act Norstar Modular

Tiempo necesario para llegar al mercado* 48 méses‡ 21 meses 14 meses

Número de lapas† 120+ 0 1

*Sala 1 a sala 3. †Definido en el texto. ‡No incluye 12 meses más para rediseñar el producto después de la sala 3.

(rendimiento del 97%). El aumento de participación en el mercado resulta particularmente importante, ya que el mercado estadounidense de pequeñas empresas está distribuido entre muchos competidores. Decisiones relativas a la tecnología

Las decisiones sobre la selección de la tecnología del nuevo producto mostraron una mayor orientación al negocio: concedían mucha importancia al impacto que las decisiones tecnológicas tendrían en los objetivos de la introducción de productos nuevos. Durante toda la fase de ingeniería, las áreas de marketing y producción trabajaron para garantizar la manufacturabilidad, verificabilidad y comerciabilidad del producto. Se eligió el nivel adecuado de la tecnología, no siempre la más reciente, para optimizar los objetivos combinados del éxito. A mediados de la década de 1980, era muy raro que fuera la orientación a los negocios y no la perspectiva tecnológica lo que dirigiera a Northern Telecom al desarrollar un nuevo producto. En cambio, una decisión sobre la tecnología optó por la alternativa más avanzada. Era la cuestión fundamental de si el sistema Norstar debía basarse en la tecnología analógica o en la digital. Durante la primera mitad de 1985, los departamentos de marketing y producción debatieron con el de ingeniería; los dos primeros preferían la tecnología analógica y el segundo, la tecnología digital. Las encuestas de marketing aplicadas a los clientes potenciales (las pequeñas empresas) no habían descubierto que éstas perci bieran un valor agregado en el sistema analógico más avanzado. Habría costado menos desarrollar y fabricar un sistema analógico, basado en el mejoramiento del que se usaba en Vantage. Para el éxito de Norstar era indispensable cumplir con los estrictos objetivos de desarrollo y costo, por ser el mercado muy sensible al precio, particularmente en Estados Unidos. Por su parte, el departamento de ingeniería prefería la sustitución totalmente digital de Vantage, con lo cual atendería las necesidades de las


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pequeñas empresas relacionadas con la transmisión de datos y la comunicación vocal. Quería aplicar una tecnología digital recién inventada de transmisión de mensajes y señales, además de que tenían experiencia en el diseño de sistemas digitales para otras líneas de productos. En cambio, los departamentos de marketing y producción se sentían mucho más cómodos con la tecnología analógica que habían empleado antes. Esta polémica digital/analógica la resolvió finalmente el gerente de producto con un criterio estratégico. La empresa tenía gran celo visionario por las aplicaciones de la tecnología digital, de modo que impulsada por su fe escogió la opción tecnológica. Concluyó que las reducciones del costo de berían provenir de otras decisiones concernientes al diseño. La de hacer totalmente digital Norstar garantizaba la compatibilidad con su línea de productos digitales, al mismo tiempo que lo diferenciaba de la competencia, gracias a sus modernas capacidades de voz y datos. Estas tendrían valor para los usuarios, a pesar de que la encuesta de marketing al respecto —según la interpretación que se le dio— no les había ayudado a entender la importancia funcional de esta decisión tecnológica. La decisión de utilizar plástico, en vez de un componente más tradicional y caro como el metal, para construir la caja de la unidad básica de servicio tenía por objeto reducir el costo del producto. El metal había sido em pleado para proteger el procesador contra la interferencia electromagnética (por ejemplo, captar con el teléfono señales de las estaciones locales de radio), pero una caja de plástico no ofrecía esas propiedades de protección. Esta decisión inicial (presala 1), un tanto riesgosa por cierto, obligó a los diseñadores de circuitos a escoger y distribuir los componentes en la tarjeta de circuitos impresos de modo que controlasen en la fuente la interferencia electromagnética. El área de ingeniería aceptó el reto, pues estaba acostum brada a evaluar su éxito por el grado de innovación tecnología. Las de marketing y producción prefirieron la opción de cajas de plástico por sus efectos en la reducción de costos y por el hecho de que no ocasionaría más riesgos de manufactura. Otra importante decisión relativa al diseño en la presala 1 consistió en incluir un visualizador de cristal líquido (LCD) en todos los teléfonos Norstar, en vez de observar la norma industrial de tenerlo sólo en el aparato de la operadora. El análisis de mercado indicó claramente la necesidad de un método simplificado en la selección de las características del teléfono y el visualizador de cristal líquido facilitaba el uso mediante la sugerencia de mensajes. También apoyaba la inclusión de varias características avanzadas. La instalación del visualizador aumentaba considerablemente el costo del aparato telefónico, pero también diferenciaba Norstar del resto de los productos de la competencia. No obstante que el visualizador de cristal líquido era el componente individual más caro del aparato telefónico, el equi po decidió que debería ser incorporado al diseño del producto.

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Parte Parte 2 Ejemplificación Ejemplificación de los conceptos conceptos por medio de casos

Uso del intercambio electrónico de datos La transferencia electrónica de información sobre el diseño, la manufactura y las pruebas se utilizaron ampliamente con Norstar, aunque ya era una práctica práctica común de la empresa en el proceso proceso de introducci introducción ón de productos nuevos. La transferencia completa de la información referente al diseño mecánico fue muy importante para los proveedores de plástico porque la em pleaban pleaban en la producci producción ón de moldes moldes para para las cajas cajas de Norstar Norstar,, destinada destinadass a las unidades básicas de servicio y a los teléfonos. Esta capacidad tecnológica orientada al diseño reducía de muchas semanas a unos cuantos días el tiempo que el proveedor tardaba en crear los moldes de d e plástico.

PRODUCCIÓN Los cambios más grandes que se dieron durante el desarrollo del proyecto Norstar Norstar ocurri ocurrieron eron en el área área de producci producción. ón. Las venta ventass de Vantage Vantage habían habían seguido decayendo a un ritmo alarmante. A principios de 1985 el nuevo director general (es decir, el gerente de producto de Norstar) de Calgary División se vio obligado a disminuir el tamaño de la división, para que el personal personal correspond correspondie iera ra al volumen volumen de ventas. ventas. Todos Todos sabían sabían muy muy bien que la supervivencia de la división dependía del éxito de Norstar.

Estrategia El exhaustivo análisis terminado antes de comenzar la introducción de productos nuevos fue decisivo, puesto que estableció los requisitos especiales del sistema, objetivos muy agresivos agresivos de costos co stos y las primeras oportunidades de mercado para desarrollar el producto. Con el propósito de atender esas necesidades, la estrategia de producción se orientó a: 1. Desarrollar el proceso de producción durante (concurrente con) el diseño de ingeniería. 2. Exigir rendimientos de alta producción (hacerlo bien la primera vez). 3. Asegurarse de incorporar la manufacturabilidad al producto durante la fase de ingeniería. En la forma tradicional, el proceso de producción habría comenzado a diseñarse (como en el caso de Vantage) una vez aprobada la evaluación en la sala 2. Sin embargo, el plan del proyecto reveló que se requeriría un enfoque de ingeniería concurrente (o simultánea) en que el departamento de

Capítulo 8 Una gran empresa empresa adopta adopta un nuevo nuevo enfoque: Northern Telecom Telecom

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producción producción comenzaría comenzaría a trabajar antes antes de la aprobación formal formal en la sala 2, pues de lo contrario no podría ent e ntregar regar Norstar en el plazo señalado, el prime primerr trim trimest estre re de 1988. 1988. En otras otras palab palabras ras,, sin sin los los esf esfuerz uerzos os sim simultá ultáne neos os de ingeniería y producción, la introducción habría sido pospuesta unos seis meses, se perdería la oportunidad de mercado y se perderían ventas y la potenci potencial al partici participaci pación ón de merca mercado. do. El diagrama diagrama de hitos hitos (Fig. (Fig. 8-1) 8-1) muest muestra ra claramente el impacto de la ingeniería concurrente al indicar el tiempo tan corto (enero-marzo de 1988) que necesitaba la producción masiva, una vez aprobadas las pruebas de campo del prototipo y la evaluación realizada en diciembre de 1987 en la sala 2. Como ya señalamos, el requerimiento de mejorar los rendimientos de produc producci ción ón se calcul calculóó luego luego que el el depart departam ament entoo de mark marketin etingg fijó fijó el precio precio del producto en los primeros días de septiembre de 1985. Los rendimientos del 70% obtenidos con Vantage, gracias a las numerosas modificaciones de diseño (más cables y otras lapas en la tarjeta), eran mucho menos de los que se necesitaban para que Norstar fuera un producto rentable. Los rendimientos conseguidos en Norstar se calcularon en más del 95%, porcentaje mucho más alto que otros sistemas destinados a las pequeñas empresas y, lo más importante, más alto que la mayor parte de los productos de Northern Telecom Limited. Los miembros de producción entendieron de inmediato el impacto de este requerimiento. No sólo debían ser proactivos con el área de ingeniería para cerciorarse de que la manufacturabilidad fuera incorporada al producto antes de la sala 2, sino que además debían cambiar sus ideas sobre los rendimientos aceptables de las máquinas herramientas y sobre los riesgos que conllevaba seleccionar nuevas tecnologías de manufactura. Transición

Northern Northern Telecom Telecom Limited Limited había había adoptado una estrategia estrategia consistent consistentee en servirse de la introducción de Norstar para acrecentar su participación en el mercado de sistemas telefónicos para pequeñas empresas. Pero, al momento de emprender el proyecto Norstar, en Marketing División había la preocu pación muy comprensible de la supervivencia. supervivencia. A diferencia diferencia del d el grupo de ingeniería, dedicado totalmente al proyecto desde el principio, los de producción y marketing en Calgary debían apoyar las mejoras transitorias de Vantage y al mismo tiempo acelerar el proceso para la sustitución estratégica de Norstar. No debe, pues, sorprendernos que pronto apareciera en Calgary la tendencia a dar prioridad a la supervivencia, actitud que impuso cambios en el grado de los riesgos asumidos por los miembros del equipo. La actitud se manifestó sobre todo en la resistencia permanente del área de producción producción a sus colegas colegas de ingeniería ingeniería que deseaban aplicar aplicar la tecnología tecnología

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Parte Parte 2 Ejemplificación Ejemplificación de los conceptos por medio de casos casos

de montaje superficial en el diseño. Debido a los altos rendimientos requeridos, el área de producción sentía una gran hostilidad hacia esa tecnología hasta que se obtuvo su confianza gracias a las recomendaciones y asistencia que en abril de 1987 le dieron dieron especialistas de toda la empresa. La colaboración temprana entre ambas áreas contribuyó a garantizar una transición relativamente fluida de la producción actual de la línea Vantage al nuevo producto Norstar. En lo posible, partes considerables del proceso de producción del primero fueron aplicadas al proceso del segundo. Al final, aproximadamente 60% del proceso total de Vantage se usó en la línea inde pendien pendiente te de Nors Norstar tar,, que incl incluía uía casi casi el el 80% de los los proc proces esos os de produc producci ción ón de agujero pasante de Vantage. Sin embargo, se requerían un sistema de manejo de materiales y una tecnología montaje superficial totalmente nuevos para soportar la actividad de producción de Norstar. Aunque el departamento de producción entendió en la sala 1 (junio de 1986) el nivel básico de mejoramientos relativos al proceso que se necesita ban para para alcan alcanza zarr las ambic ambiciosa iosass metas metas de rendimi rendimiento ento,, fue apen apenas as en octuoctu bre de d e 1986 cuando se elaboró el plan de d e manufactura. El tiempo de d e que disponía el departamento de producción para realizarlo se redujo considera blemente po porr el impulso que junto con el de ingeniería había dado a la manufacturabilidad y sus actividades actuales de apoyo a la producción de Vantage. En una palabra, contaba con muy poco personal entre la sala 1 (junio de 1986) y la sala 2 (diciembre de 1987) para soportar los productos Vantage y Norstar, pues este último no podría tener éxito sin una cultura proactiva. proactiva. Las metas antagónicas antagónicas de ambos productos se alcanzaron alcanzaron sólo gracias a extraordinarios esfuerzos individuales. El equipo de la tecnología de montaje superficial llegó a Calgary a fines de diciembre de 1987 y estuvo en condiciones de funcionar en febrero de 1988. El proceso más ordinario de agujero pasante para unir los componentes de la tarjeta de circuitos impresos empezó a funcionar a mediados de marzo, pues se requería una rigurosa coordinación de tres proveedores y desarrollar internamente el software de las herramientas. El equipo de pruebas se adquirió en febrero de 1988, después que en junio junio de 1987 1987 se comprobó comprobó que que el obsole obsoleto to equipo equipo con que se se había había probaprobado Vantage no podía soportar los requisitos de pruebas ni las cantidades que necesitaba Norstar. Desde la perspectiva de las pruebas, las tarjetas de circuitos impresos del aparato telefónico eran vistas como un subconjunto de las tarjetas de unidades básicas de servicio. El grupo de pruebas escogió el mismo equipo automatizado de Hewlett-Packard para realizar todas las pruebas de las tarjetas tarjetas.. Se aplicaron aplicaron métodos métodos avanzados avanzados en campo abierto para efectuar efectuar pruebas flexibles y acústicas en línea, en vez de el método método menos flexible y más costoso de cámara de sonido, el cual además habría impuesto restricciones de flujo a la línea de montaje.

Capítulo 8 Una gran empresa empresa adopta adopta un nuevo nuevo enfoque: Northern Telecom Telecom

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Estas alianzas tan firmes con los proveedores constituían un requisito imprescindible para aplicar a Norstar el proceso de producción justo a tiem po (JAT). (JAT). Se env envia iaban ban las las parte partess de la la plata platafforma orma de recepc recepción ión directa directamen mente te al punto de uso, omitiendo los pasos tradicionales de inspección de los materiales recibidos y el almacenamiento intermedio en la bodega bod ega..

Ingeniería simultánea El proceso de seleccionar el equipo de la tecnología de montaje superficial, que se basó en las recomendaciones hechas en abril de 1987 por los especialistas corporativos en ella, fue otro ejemplo más de cómo servirse de la experiencia colectiva en la solución de problemas estratégicos. Se tomó la decisión de utilizar lo menos posible esa tecnología, pero el silicio fabricado según especificaciones todavía representaba casi el 70% de la funcionalidad del sistema de Norstar. El departamento de producción pronto adquirió confianza en las recomendaciones, ya que las hicieron expertos en ella que, a diferencia de sus colegas de ingeniería, tenía las mismas experiencias de trabajo y los mismos valores que el grupo de producción de Calgary. La colaboración temprana entre las áreas de ingeniería y producción permiti permitióó un alto alto grado grado de ing ingeni eniería ería simult simultáne ánea. a. En la figu figura ra 8-3 se obser observa va el traslape o superposición porcentual logrado con la ingeniería de diseño en cada una de las áreas básicas de producción. En este caso, el traslape se mide como porcentaje de una actividad que ya había sido terminada por el área de producción, cuando los directivos dieron la aprobación formal para proceder. proceder. Esta Esta definici definición ón es compati compatible ble con con la idea idea (expuesta (expuesta en el el capítul capítuloo 2) de que la ingeniería simultánea entraña cierto grado de riesgo, porque las actividades de fases subsecuentes comienzan antes que la actividad de fases anteriores haya sido concluida y aprobada en la evaluación de la sala correspondiente.

FIGURA 8-3 Grado de la ingeniería simultánea en el proyecto Norstar Área de producción producción Proceso de montaje mont aje superficial Proceso de agujero pasante Proceso del ensamble final Pruebas funcionales Traslape total *Definido en el texto.

Porcentaje de traslape en la ingeniería de diseño* diseño* 80% 25 50 80 50

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Parte 2 Ejemplificación Ejemplificación de los conceptos por medio de casos casos

Gracias al nivel de ingeniería simultánea alcanzado entre ambas áreas, pudo inici iniciarse arse pronto pronto el enorme enorme esfuerz esfuerzoo que llevar llevaría ía a la instalaci instalación ón com pleta de de la línea de manufactura manufactura de Norstar. Norstar. La principal principal prioridad prioridad de producción era obtener el equipo automatizado automatizado de d e montaje superficial, superficial, porque las primeras tarjetas de circuitos del prototipo no podían fabricarse sin él. El diseño del proceso de agujero pasante fue validado al visitar las divisiones de producción de Research Triangle Park Raleigh (Carolina del Norte), London (Ontario) y West Palm Beach (Florida). El proceso de producción aplicado en esta última localidad era 80% compatible con el proceso deseado para Norstar. En forma semejante al procedimiento con que seleccionó el equipo apropiado de montaje superficial, el grupo de producción recurrió a la experiencia colectiva de la empresa para disminuir al mínimo los riesgos que suponía escoger el proceso correcto de producción mediante agujero pasante. RESULTADOS SUBSECUENTES

El National Communications Forum seleccionó Norstar como el mejor producto nuevo que la industria de las comunicaciones introdujo en 1988. El departamento de producción, que se había ampliado para alcanzar un nivel de 200 000 teléfonos en 1988, logró una meta de 1 millón de aparatos en 1989. En 1990, los analistas de la industria clasificaron Norstar como uno de los cinco productos más vendidos en el mercado de sistemas telefónicos para pequeñas empresas empresas.. Para ese año, Norstar Norstar se vendía ya ya en más de 40 países países en volúme volúmenes nes que sobre sobrepasa pasaban ban en en muchos muchos años el creci crecimie miento nto propronosticado por la empresa. En una ojeada retrospectiva, podemos identificar fácilmente los atributos planeados del diseño que explican su éxito: 1. Un diseño totalmente digital que ofrece altos niveles de desempeño y confiabilidad. 2. Un rico conjunto de características, la facilidad de uso y un precio bajo. bajo. 3. Entrega rápida, instalación fácil y rápidamente mejorable. Poco después del exitoso lanzamiento de Norstar, muchos diseñadores de conmutadores que habían trabajado en productos de Central Office pidieron ser admitidos en el equipo de productos para pequeñas empresas (Norstar). Antes de ese momento, los productos de Central Office eran considerados la tarea de ingeniería más interesante.

Capítulo 8 Una gran empresa adopta un nuevo nuevo enfoque: Northem Telecom Telecom

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COMENTARIO SOBRE EL CASO

El sistema telefónico Meridian Norstar fue un producto concebido en momentos difíciles por una empresa familiarizada con las presiones de la com petencia petencia global. global. Los altos ejecutivos, ejecutivos, en este caso caso el director director general de la planta planta de Calgary, Calgary, actuaron actuaron sin tardanza y firmemente firmemente y apoyaron apoyaron la idea de un nuevo producto destinado al mercado de sistemas telefónicos para pequeñas pequeñas empres empresas, as, a fin de reempl reemplazar azar el decepcion decepcionante ante siste sistema ma Vantage. Vantage. Hicieron esta decisión compatible con su estrategia competitiva de ofrecer una amplia línea de productos que atendieran las necesidades de empresas de todos los tamaños. Organización del trabajo

El proyecto Norstar fue la primera oportunidad que Northern Telecom Limited tenía para aplicar íntegramente su proceso de evaluación ejecutiva en salas, a fin de estructurar las fases de diseño y desarrollo del producto. Este proceso de revisión se asemejaba mucho a la versión descrita en el capítulo 2, salvo el hecho de que no había una evaluación formal en la sala 0. Es interesante señalar lo siguiente: poco después de concluido el proyecto, la em presa presa reconoció reconoció la importanci importanciaa de realizar realizar antes del proyecto proyecto una evaluación formal de la idea del nuevo producto, de modo que agregó la sala 0 a todos los proyectos posteriores. Aunque Norstar no contó con esta evaluación preliminar, se benefició de un análisis meticuloso y competitivo del mercado que validó firmemente la idea del nuevo producto. Cuando el proyecto fue rechazado en la evaluación inicial de la sala 1, todos los partici pantes pantes tuvieron tuvieron que cumplir cumplir con las expect expectativas ativas de rigurosi rigurosidad, dad, oportuni oportuni-dad y disciplina en el diseño y realización del producto. Planeación y administración de proyectos

Las metas y prioridades, establecidas al comenzar la fase de planeación del proyecto, resultaron ser un factor importante importante de su éxito. éxito. Este proyecto proyecto ejemplifica cómo esas metas u objetivos, que fueron descritos en el capítulo 3, contribuyen a tomar las decisiones subsecuentes de diseño relativas al producto y a los medios de producción. Desde un principio la facilidad de uso, el costo bajo, la simplicidad de la instalación y la perfectibilidad fueron consideraciones de capital importancia para los diseñadores de Norstar. En este caso, el desarrollo del concepto lo facilitó un modelo de simulación computarizada, diseñado para que lo probara un grupo de clientes potenciales. La confiabilidad y funcionalidad también fueron factores importantes y favorecieron la aplicación limitada de la nueva tecnología de

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Parte Parte 2 Ejemplificación Ejemplificación de los conceptos por por medio de casos

montaje superficial. Desde el principio se concedió mucha importancia a la obtención del primer costo maduro, en reacción contra la desalentadora experiencia de producción de Vantage, el producto anterior. Esta meta com partida partida favoreció favoreció la participación participación temprana de producción en las fases de diseño y desarrollo. Al tiempo necesario para llegar al mercado, aunque era una consideración importante, se le dio menos importancia que a muchos otros aspectos. Los métodos de la ingeniería simultánea culminaron en reducciones impresionantes de ese tiempo, pero la filosofía de hacer bien las cosas la primera vez estableció que se dedicara más tiempo a las fases iniciales: análisis del mercado y diseño de ingeniería. El diseño y el desarrollo de Norstar refleja el influjo de dos gerentes. El gerente gerente de d e producto, que tenía la responsabilidad corporativa corporativa del d el proy pro yecto, contó con el apoyo de los directivos a lo largo de todo el proyecto, adoptó las decisiones formativas de basar el producto en la tecnología digital, de coubicar las funciones de ingeniería en Ottawa y de cambiar los directores de ingeniería entre las etapas conceptual y de diseño detallado. En cambio, el gerente de proyectos cumplió más bien la función de facilitador durante el proy proyec ecto to y lo dirig dirigió ió para para logra lograrr el con consen senso so que que se se reque requerí ríaa en la la eval evaluac uación ión de cada sala. Formación de equipos cooperativos de gran desempeño

A la cultura organizacional positiva del equipo de Norstar, denominada familia diurna, se le atribuye la consecución de las diversas metas del proyecto. No fue fácil lograr este espíritu positivo, puesto que el estado de ánimo y las tradiciones de la cooperación eran deficientes al momento de arrancar el proyecto. proyecto. Aunqu Aunquee el ambiente ambiente de crisis crisis probabl probablemen emente te estim estimuló uló una una mayor mayor colaboración interfuncional de la que se acostumbraba, la planeación, la organización y administración del proyecto mencionadas en páginas anteriores sin duda contribuyeron a estimular la toma colectiva de decisi de cisiones. ones. La sociedad con los más importantes proveedores internos y externos también propici propicióó una colaboración colaboración más rica. Los altos altos niveles niveles de comunicaci comunicación ón y cooperación entre los grupos de ingeniería y producción contribuyeron mucho a la realización de un diseño fácilmente manufacturable en los rendimientos altos que se requerían. Se administró con eficiencia el proceso de la toma de decisiones interfuncionales que, entre otras cosas, incluía negociaciones adecuadas. Cómo se afrontaron la decisión y el riesgo tecnológicos

A medida que el proyecto Norstar pasaba de la fase de desarrollo a la de diseño de ingeniería, se tomaron decisiones en favor de la tecnología digital,


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el empaque del teléfono de plástico y de la unidad del sistema, la introducción limitada de los procesos de montaje superficial y el mejoramiento del equipo automatizado de agujero pasante. Todas estas decisiones estaban vinculadas al concepto básico del producto y a los objetivos conexos de tiempo, costo y calidad. Las decisiones se tomaron teniendo en cuenta los riesgos. La introducción de la tecnología de montaje superficial en esta planta también ofreció una oportunidad de aprendizaje que sería importante en el futuro. En el proyecto Norstar, Northern Telecom Limited, una empresa de excelente tecnología logró hacer de la orientación a los negocios —con énfasis especial en el valor agregado para el cliente— un elemento central del diseño y desarrollo del producto. Los riesgos y los compromisos se estudiaron con mucho cuidado y ios recursos apropiados se asignaron a áreas que desde el principio habían sido definidas como un poco riesgosas.

Conclusión Desde el inicio el proyecto Norstar afrontó retos formidables y respondió a ellos. La reputación de Northern Telecom Limited se basaba en los conmutadores para oficinas centrales y no en los sistemas telefónicos para pequeñas empresas. Su penetración en el mercado norteamericano por medio de Vantage fue escasa y la distribución de sus productos fue modesta. La oportunidad de mercado era muy pequeña, de modo que la rapidez para llegar a él era un factor esencial. Norstar fue exitoso no sólo como producto, sino también como proceso de introducción de productos nuevos. Pero su éxito planteó otros dos retos a la empresa. ¿Podía transferir las lecciones aprendidas en este proyecto al diseño y desarrollo en otras áreas? ¿Podía implantar medidas y mecanismos de desempeño de un aprendizaje continuo que facilitasen esos dos procesos, aun cuando su supervivencia no corriera peligro?

CAPÍTULO 9 LA BÚSQUEDA DE LA CALIDAD DE SIX SIGMA: MOTOROLA CORPORATION* En 1989, la Paging División de Motorola formaba parte del sector de comunicaciones de esta empresa de aparatos electrónicos que tiene un valor de $8000 millones. Esta división ofrecía al mercado global beepers (localizadores) e infraestructura necesaria para su utilización. La planta de Boynton Beach (Florida) era la sede de la división; había otras fábricas en Puerto Rico, Singapur y Alemania Occidental. Los componentes y subensambles de los productos provenían de otras filiales de la empresa distribuidas por todo el mundo. En este capítulo describiremos el desarrollo del beeper de bolsillo Keynote durante el periodo comprendido entre 1987 y 1989. En este caso volveremos a hablar de muchos de los temas expuestos en la parte 1 del libro. Un aspecto sobresaliente del caso es el esfuerzo consciente de una empresa bien establecida por diseñar y desarrollar un producto de alta tecnología y relativamente barato que alcanzará una nueva dimensión de la calidad. Tam bién trataremos del reto del diseño global del producto, tema que se explicará más a fondo en el capítulo 12.

COMPROMISO CON LA CALIDAD Ante la embestida de la competencia del Lejano Oriente y de Europa, Motorola asumió el compromiso de luchar por conquistar los mercados globales con sus productos electrónicos. Una de sus principales estrategias en esta cruzada consiste en mejorar la calidad de los productos, servicios y, en una palabra, de las fases de todos los trabajos. A mediados de la década de 1980, emprendió un programa para mejorar 100 veces la calidad de sus *Este capítulo (salvo la sección del comentario agregada por el autor) es una versión corregida del caso original preparado por Frank LJoyd (1990). 213

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productos en un plazo de cinco años. Cuando empezó a trabajar en la consecución de esta meta, la cual parecía casi imposible en el momento de ser propuesta, se dio cuenta de que el resultado no sería suficiente para mantener su competitividad. Más aún, la meta "100X" se refería exclusivamente a la calidad del producto, sin abarcar todos los demás aspectos de la actividad diaria. Se formuló, pues, una nueva meta denominada Six Sigma. La empresa la definió como "una medida de bondad, o sea la capacidad de un proceso para producir un trabajo perfecto". Six Sigma se mide atendiendo a los defectos por posibilidad de error. un defecto es cualquier error que cause insatisfacción al cliente. Para que un proceso se encuentre en Six Sigma, debe tener menos de 3.4 defectos por cada millón de posibilidades. La fuerza de este concepto aparentemente simple radica en que, al aplicar el término cliente a cualquiera que necesita un producto o servicio, podemos ampliar la medida de la calidad a toda función corporativa. Por ejemplo, el cliente puede ser un gerente que lee un memorándum, el operario que está al lado en una línea de montaje, una persona que compra comida en la cafetería de una empresa, un administrador de pedidos que se encarga de las órdenes de campo y hasta la compra de un beeper. Según la exigencia establecida por "Six Sigma", a todos los empleados de motorola se les considera a la vez clientes y proveedores. Por lo que respecta a la calidad en este elevado nivel, pronto se compro bó que no bastaba todo el tiempo ni el dinero del mundo para que un producto diseñado en el pasado alcanzara Six Sigma. Este nivel de calidad ha de incluirse desde el principio. En este capítulo describimos el desarrollo del beeper de bolsillo Keynote, que debía reemplazar una línea de productos ya existentes.

ORÍGENES DEL PRODUCTO En el periodo comprendido entre 1976 y 1983, Motorola había lanzado al mercado varias familias de beepers de voz, todas ellas con modelos que recibían señales empleando uno de los esquemas y frecuencias disponibles de codificación. A menudo resultaba más fácil diseñar una unidad enteramente nueva que adaptar un modelo antiguo cuando aparecía un nuevo método de codificación o banda de frecuencia para transmitir mensajes. La combinación de codificación/frecuencia requería entonces un beeper diferente; por ello la cantidad de modelos en todas las familias de productos había proliferado con los consabidos problemas de control de inventario, producción y mantenimiento de cada una de las líneas. En 1987, la Paging División decidió financiar la creación de una nueva familia de beepers de voz. El mercado aunque pequeño era rentable, y un

Capítulo 9 La búsqueda de la calidad de Six Sigma: Motorola Corporation

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beeper de voz garantizaba que Motorola contaría con una línea completa de productos competitivos. Hacía ya muchos años que había sido introducido un beeper de voz verdaderamente nuevo, de modo que había la oportunidad de reemplazar a muchos beepers viejos que se habían vendido antes. Todavía no se lograba cumplir con las exigencias de calidad de Six Sigma (ni siquiera cinco de ellas) en los productos actuales. Infraestructura de producción y distribución

En el nuevo producto se aprovecharía la infraestructura de producción y distribución. La planta que producía la línea de los receptores de voz estaba lista y podía fabricar un nuevo producto. Se contaba con una fuerza de distribución de alto nivel que vendía los receptores, de manera que un nuevo beeper no requeriría aumentar la inversión en esta área. No obstante estos factores facilitadores, evidentemente eran formidables los retos que suponía competir en el mercado. Como se aprecia en las figuras 9-1, 9-2 y 9-3, a lo largo de los años se habían logrado extraordinarios avances tecnológicos en los receptores. Tamaño, precio e índices de fallas mostraban una gran tendencia decreciente. Los objetivos del nuevo producto habrían de incluir estas tendencias junto con otras.

Estrategia del producto En la etapa de diseño, al producto sin nombre se le asignó el nombre clave de Marlin; pero nosotros usaremos la denominación Keynote que es su nomFIGURA 9-1 Tendencias de precios de los beepers

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FIGURA 9-2 Tendencias de calidad de los beepers

bre definitivo. Keynote tenía algunas metas en que se basó la especificación inicial. Primero, debía reemplazar todos los productos de localización por voz que Motorola había fabricado. Cuatro receptores de localización serían retirados del mercado al introducirse Keynote. Ello significaba que debería funcionar en todas las frecuencias de llamadas y soportar todos los formatos actuales de codificación. Debería además convertirse en el líder de la industria en tamaño, vida de la batería, características y elegancia. La participación de Motorola había sido tradicionalmente buena en el mercado nacional. Un nuevo producto de voz la mantendría y hasta la acrecentaría gracias al enorme atractivo de un producto más pequeño, más ligero y con más características. Se especificaron dos características muy interesantes para el mercado: 1) almacenamiento de voz y 2) visualizador numérico y voz. Ambas opciones, que se incluirían en el producto estándar, eran vistas como ampliadoras de mercado. El almacenamiento de voz en el beeper era la respuesta al problema de la pérdida de llamadas en un am biente ruidoso. El diseño requería un almacenamiento hasta de 32 segundos de voz digitalizada, que podría dividirse en cuatro mensajes de 8 segundos cada uno o en dos mensajes de 16 segundos cada uno. Al incorporar un visualizador numérico, se aligera la saturación en un solo canal. Puesto que


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FIGURA 9-3 Tendencias del tamaño de los beepers

el 75% de los mensajes son simples números telefónicos, pueden ser transmitidos rápidamente; pero el visualizador permite enviar al mismo beeper los mensajes importantes que requieren voz. La Paging División da prioridad a los programas que se basan en varios factores: necesidad de la empresa, necesidad del mercado, costo del desarrollo y riesgo tecnológico. No podía considerarse que para la división un nuevo beeper de voz, aunque se juzgue que tiene valor de mercado, era necesidad urgente de la empresa o del mercado. El diseño llevaba implícita la exigencia de reducir al máximo el riesgo tecnológico a fin de disminuir el tiempo y el costo del desarrollo. Factores y prioridades indispensables para el éxito

La principal prioridad en el diseño y desarrollo de Keynote era lograr mejorar el nivel de calidad de Sigma cinco. En el momento de la concepción, ningún producto de Paging División había alcanzado este nivel. De hecho, gran parte de la cartera de ellos se hallaba por debajo de Sigma cuatro. Keynote sería el primer producto cuya fabricación correspondería al nivel de Sigma cinco.

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La siguiente prioridad era el tamaño. Como un beeper de voz debe estar equipado de altavoz, en Keynote éste no debía tener más de dos pulgadas de diámetro. Esto planteaba el importante reto de encontrar un altavoz pequeño cuyo sonido fuera tan bueno como el altavoz mucho más grande del beeper Spirit. El costo era otra prioridad más. Keynote debía sustituir a muchos modelos de beepers y por ello debían obtenerse ciertos ahorros disminuyendo la cantidad de partes especiales que se manejaban; por ejemplo, la eficiencia de la mano de obra y compras más grandes basadas en volúmenes unitarios mayores que cualquiera de los modelos reemplazados. Sin embargo, los precios decrecientes del mercado exigían que los costos de Keynote fueran menores en cuanto a material y mano de obra que los más bajos de estos modelos. Deliberadamente los directivos fijaron al equipo de diseño un ob jetivo extremadamente ambicioso de costos para conseguir desde el inicio la producción masiva del nuevo producto. Aparte de la calidad, el tamaño y el costo, Keynote debía reunir otras características de que carecían los productos actuales, entre ellas una puerta integrada y de cierre automático para la batería. También esta última se convirtió en un problema. Cierto grupo de clientes prefería una batería recarga ble y, en cambio, otros querían una batería que se vendiera en farmacias y que pudiera cambiarse cuando se descargara. Esto constituirá una novedad en un beeper de voz muy conocido.

RESTRICCIONES Y PRIORIDADES DEL DISEÑO En la etapa inicial del diseño, un equipo funcional formado por las áreas de ingeniería, marketing y diseño industrial comenzó el proceso. En ese momento se estableció el parámetro de un beeper pequeño. Se eligió el más pequeño de Motorola, el Envoy Tone-Alert Receiver, como el límite máximo de tamaño. La opción Stored Voice cabría en la misma caja sin modificación alguna (en cambio, resultó que el modelo Numeric Display más voz requería una caja un poco más grande). El departamento de diseño industrial encabezó las primeras sesiones al producir modelos de bloques de madera, dibujos de diseño y modelos más completos y terminados. En el aspecto visual, el producto debía dar la im presión de una tecnología avanzada. Se trazaron bordes romos para suavizar el producto, imprimiéndole un aspecto moderno y llamativo. Esto además hace que el producto parezca más pequeño. Se emprendieron estudios de varios volúmenes para determinar si todo encajaría bien. El equipo decidió que Keynote debería estar equipado con la misma tarjeta del receptor de radiofrecuencia que estaba instalado en el beeper


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Cortesía de Motorola, Inc., Paging and Telepoint Systems Group.

Bravo. Este último, el beeper con más ventas de Motorola, fue diseñado con distintas tarjetas de receptor y decodificador. (Un receptor "escucha" el canal de radio, mientras que el decodificar interpreta la llamada y realiza las funciones necesarias.) Como había modelos de Bravo en todas las frecuencias de llamadas, el receptor Bravo ofrecía dos ventajas muy claras. Primero, gracias a la utilización de una parte ya existente el grupo de desarrollo no tenía que diseñar un nuevo componente. Además, se hicieron algunos ahorros en el nuevo producto Keynote aprovechando la producción masiva de Bravo. Un aspecto negativo consistía en que el receptor Bravo imponía al producto una restricción de tamaño. La especificación del codificador hecha por el área de marketing requería cambios especiales respecto al pasado. Los decodificadores actuales hechos para un formato de codificación en dos tonos estaban provistos de

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filtros activos o láminas que traducían la llamada del beeper. Estos componentes son evidentemente poco confiables y, por su integración con el beeper, cuesta muchísimo reemplazarlos. Los usuarios habían presentado muchas quejas respecto a ambas "características". Los especialistas de marketing del equipo insistieron en que se empleara un decodificador de estado sólido para sustituir estos dinosaurios tecnológicos. Los factores decisivos del éxito establecidos para Keynote se basaban en el conocimiento de la aceptación de productos anteriores por parte de los usuarios. Como beeper de voz, un nuevo producto debería tener el sonido de los mejores del mundo. El beeper Spirit de Motorola era el patrón con que se juzgaba el sonido de este tipo de localizadores. Por ser una unidad relativamente grande, sobre todo según los estándares de la época, Spirit poseía una ventaja decisiva sobre el nuevo diseño. Los altavoces funcionan desplazando el aire, y el tamaño grande permitía un altavoz mayor y, en consecuencia, mover más aire que el diseño de Keynote. Este problema se agravaba por la subjetividad de lo que produce un "buen" sonido. La capacidad de cambiar la identificación de un receptor de llamadas en el campo (esto es, hacer que la unidad respondiera a varias llamadas) contribuyó al éxito de Bravo Numeric Display. En otros modelos, la unidad debe ser retornada a un taller autorizado de servicio de Motorola para que se le cambie el código. Introducir un modelo que no fuera programable en el campo equivaldría a retroceder y a limitar las ventas. En el beeper Spirit, la puerta que da al compartimento de la batería se separa de la unidad cuando se desatornilla. Ni siquiera el extraordinario éxito de Bravo resolvió esta queja de los usuarios, al reemplazar la puerta de la batería metálica roma de Spirit con una cubierta deslizable y desprendible hecha de plástico. Sin duda, cualquier nuevo producto requeriría una puerta de batería que no se separara del cuerpo al ser abierta.

REVISIÓN DE LAS INTRODUCCIONES ANTERIORES DE PRODUCTOS NUEVOS El equipo de definición escudriñó las introducciones anteriores de productos nuevos para descubrir los programas exitosos y también los fracasos. Un resultado poco sorpresivo de ello fue que la mayor parte de los proyectos exitosos caían en dos campos. Invariablemente triunfaban los programas que eran decisivos para la supervivencia de un grupo (división o sector) y a los cuales se les asignaban todos los recursos disponibles. Al éxito contribuía contar con abundantes fondos, pero más importante aún era el estímulo psicológico que los miembros del equipo recibían del hecho de que todos los miembros de la empresa reconocían su importancia y apoyaban su la-


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bor. Este segundo tipo de proyecto exitoso lo constituían aquellos que dedicaban bastante esfuerzo en la fase inicial de diseño, de modo que ya habían sido considerados todos o casi todos los problemas que surgían en las eta pas de implementación. En particular, sirvió de modelo el programa Bandit, que había incluido el diseño de un nuevo beeper (en realidad, un modelo de Bravo Numeric Receiver) y una planta totalmente automatizada de producción flexible. Así, el programa combinaba el rediseño de un producto con la creación de equi po y software. Se lo implantó por medio de un equipo interfuncional formado por ingenieros de diseño, ingenieros de manufactura, ingenieros de software y proveedores. Un elemento clave del programa Bandit fue el "libro de contratos". Elaborado por equipos interdisciplinarios que representaban a todos los equipos funcionales, el libro detallaba todos los aspectos del programa. Los ejecutivos de las distintas áreas formularon y firmaron los objetivos de entregas, programas, costo y calidad. Se alcanzaron las metas com binando las actividades de todos los grupos al comenzar el programa. Con Keynote se aplicó un método semejante. El grupo Boynton Beach encargado de Keynote se encontraba entonces muy atareado implantando un método de "equipo multidisciplinario enfocado" en la introducción de productos nuevos. Antes de iniciar el proyecto Keynote, se creó un flujo general para introducir productos nuevos en que se identificaban todas las desconexiones posibles. Las actividades del proyecto Keynote se basaron en ese trabajo.

ENFOQUE ORGANIZACIONAL Motorola organizaba las divisiones en torno a las líneas de productos. Los departamentos de marketing y desarrollo estaban bajo las órdenes del gerente de producto, quien tenía la responsabilidad de la rentabilidad de los productos bajo su control. El departamento de producción, que en la época en que se concibió el proyecto Keynote formaba parte de Paging División, estaba centralizado y bajo las órdenes del gerente general de la división. Otras funciones primordiales de soporte, entre ellas compras y control de calidad, también no sólo le "reportaban" a él. El grupo de desarrollo, presidido por el director de ingeniería, trabajaba en varios proyectos a la vez. La creación de productos nuevos, aunque de extrema importancia, no era más que una de sus tareas. Igualmente importante era conservar la actual línea de productos. Esta función incluía dos aspectos esenciales: 1) continuar reduciendo los costos para mantener los márgenes de utilidad ante los precios del mercado siempre decrecientes y 2) vigilar la calidad en busca de desviaciones respecto a las normas aceptadas.

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La fabricación de los beepers puede dividirse en dos partes. Ensamble en el nivel de tarjetas, comúnmente denominado procesamiento en fase inicial y en ensamble final, llamado también fase final, en que al beeper se le da su personalidad propia en cuanto a llamadas individuales y canal de radio. Paging División realiza en Boynton Beach casi todas las funciones del segundo tipo y las del primer tipo están distribuidas en todo el mundo. Una de las plantas de este ensamble está situada en Singapur. La planta de Singapur manejaba productos provenientes de varios gru pos de Communications Sector, entre ellos los de Paging. Aunque dependía de un equipo gerencial totalmente diferente al de Paging, la Paging División había realizado gran parte de los proyectos durante sus seis años de vida. Como un componente necesario de una manufactura exitosa, Singapur había formado un grupo de ingeniería de alto nivel. Las plantas de Motorola contaban con ingenieros dinámicos, con una excelente formación académica. La sociedad Florida/Singapur

En la época en que Keynote se encontraba en estudio, la Paging División ya había echado a andar otros proyectos con uno o más de estos niveles de prioridad. Por tanto, se decidió dividir la actividad relacionada con el desarrollo de Keynote entre Singapur y Boynton Beach. El cambio más importante de los esfuerzos anteriores del proyecto consistió en utilizar un equipo de Singapur en la ingeniería, diseño y desarrollo del producto. El equipo de Boynton (al cual nos referimos con anterioridad) cumplía la función de consultores expertos al comenzar el programa y luego se encargó del proceso final de introducción en la planta, conforme se acercaba la terminación del beeper. Ello planteó importantes desafíos en cuanto a la comunicación. Boynton Beach asumió la responsabilidad del diseño conceptual, de la introducción en la planta y de algunas cuestiones técnicas más intrincadas; Singapur se encargaría de realizar el diseño detallado, asignar las partes a proveedores externos (en Asia), fabricar lotes piloto y comenzar la producción en fase inicial. En Boynton se asignaron los expertos en la tecnología de altavoces y en análisis mecánicos. Formaron parte del proyecto durante toda su realización. Además, Boynton contaba con un pequeño grupo de expertos técnicos de excelente nivel, a quienes podía acudir siempre que los necesitara en cualquier fase del proyecto.

Funciones organizacionales Los siguientes grupos desempeñaron importantes papeles en el programa Keynote:


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1. Marketing. Aportaba información sobre las necesidades de los clientes. Elaboró parte del libro de contratos. En particular definía las especificaciones referentes al uso y vida de la batería, la calidad del audio, el juego de audífonos, la luz centelleante de los mensajes, el decodificador de estado sólido y la programabilidad de campo. 2. Diseño industrial. Creó la imagen conceptual del producto. Construyó varios modelos. Agregó líneas redondeadas y suavizadas, con un área resaltada para la bocina y las etiquetas. 3. Desarrollo avanzado. Implemento el circuito integrado decodificador Five Tone, EEPROM de baja corriente para llamadas programables y aportó Two Tone, el software de microprocesador de de codificación. 4. Compras. Organizó la base de proveedores en Singapur, con muy poca experiencia en ello. 5. Aseguramiento de la calidad. Elaboró el presupuesto del producto para defectos por unidad. Ofreció un amplio plan de confia bilidad. Llevó a cabo todas las pruebas de vida acelerada. 6. Operaciones de producción. Organizó las estaciones y herramientas de las pruebas. Construyó prototipos. Realizó pruebas en fase inicial. 7. Ingeniería/diseño de producto. Efectuó el diseño de la producción y el de automatización. En particular, implemento el método de ensamble mecánico llamado "caparazón de almeja", en el cual dos partes pueden unirse sin utilizar tornillos ni otro tipo de sujetadores. La selección del diseño también permitió el uso de la robótica. 8. Ingeniería de procesos. Comparó los procesos actuales con los de la empresa para averiguar en qué áreas podía ahorrarse trabajo. 9. Servicio de campo. Suministró más información sobre los usuarios. Definió los formatos de los menús para la programación de los beepers mediante computadoras personales. Selección del director del programa

La selección del director del programa fue uno de los aspectos más importantes al formar el equipo que trabajaría en Keynote. Antes de comenzar este proyecto, ya se habían definido las responsabilidades del director del programa y se había trazado su perfil. Según el perfil, este individuo debía reunir las siguientes características: Asertivo. Organizado.

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Líder reconocido. Estudios de ingeniería (ingeniería electrónica/ingeniería mecánica/ingeniería industrial/procesos). Ingeniero de alto nivel/líder de grupo/gerente de sección. Dispuesto a viajar. Buen comunicador. Se agregó otro requisito más al proceso de selección: el candidato debía estar disponible. Este requisito automáticamente excluyó a aquellos cuya participación en los programas actuales se extendía más allá del plazo fijado al proyecto Keynote. Casi por definición, quedaron excluidos los ingenieros del extremo superior de los altos niveles delineados en el perfil del candidato "ideal". Finalmente los directivos decidieron que el director del programa debía ser seleccionado entre el grupo encargado del producto, es decir, entre los ingenieros bajo las órdenes del gerente de producto cuyo presupuesto apoyaría el desarrollo y cuya área sería la que cosecharía los beneficios. Este grupo estaba presidido por un director de ingeniería a quien se considera ba uno de los mejores de Paging. Pero por entonces los dos gerentes de sección con mayor experiencia y subalternos suyos tenían a su cargo un proyecto de introducción de productos nuevos; a este proyecto se le concedía la misma prioridad que a Keynote y se encontraba un poco más avanzado en el ciclo de desarrollo. Por desgracia, el resto de los empleados del siguiente nivel inferior del grupo eran relativamente inexpertos en la dirección de programas. La persona designada para encabezar el equipo de Keynote en Boynton Beach era un líder de grupo que nunca antes había dirigido un programa importante. Era un ingeniero muy estimado que reunía algunas de las características del perfil; se pensaba que con la ayuda del excelente director de ingeniería, llegaría a dominar el puesto. En Singapur, la empresa difiere notablemente de las operaciones de Estados Unidos. La planta fue creada como unidad de apoyo para todo el sector de comunicaciones, por lo cual carecía de la estructura tradicional del grupo de productos y todas las relaciones de subordinación se daban dentro de la función de producción. Por tanto, las prioridades y el trato diario con los empleados se centraban en enviar productos a los clientes más que en desarrollar un nuevo producto. El personal estadounidense más importante se turnaba en proyectos de dos o tres años, a fin de imbuirse de la cultura de Motorola y aprender los métodos asiáticos. El equipo asignado a Keynote tenía poca experiencia en Paging, y no todos los estadounidenses que entonces lo dirigían en Singapur estaban familiarizados con esta división.


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Trabajo con el equipo de Singapur De todos los retos afrontados en el diseño y desarrollo de Keynote, el más grande fue utilizar el equipo de Singapur en la fase de diseño. La logística de la administración desde larga distancia se dificultó aún más debido a las diferencias culturales que había no sólo entre la cultura asiática y la estadounidense, sino también debido a las distintas prioridades existentes en un grupo con una orientación a la producción y un grupo orientado al desarrollo de productos. Singapur se encuentra exactamente en la misma latitud que Florida, sólo que al otro lado del mundo. La diferencia de huso horario es de 12 horas en el verano y de 13 en los meses de la hora oficial. Ello significa que no había tiempo de comunicarse durante la jornada laboral "normal". Así, las pequeñas decisiones que suelen presentarse durante el día no permitían una solución inmediata. Algunas veces las crisis eran solucionadas por teléfono esa misma noche, o sea que el personal debía esperar casi un día entero para reanudar sus tareas. La mayoría de las veces, se juzgaba que las situaciones eran demasiado insignificantes y no justificaban ni siquiera una llamada telefónica, de modo que se utilizaba el sistema interno de correo electrónico de Motorola. El intercambio de estas notas que iban y venían era casi peor que no hacer nada, pues a menudo se intercambiaban tres o cuatro mensajes; ello significaba que transcurrían cuatro periodos de 12 horas antes de resolver un asunto. (La barrera del idioma era una barrera que venía a agravar aún más el problema de la comunicación. En Singapur hay cuatro lenguas oficiales: chino, malayo, tamil e inglés. Las expresiones idiomáticas de Boynton Beach no tenían equivalentes en el inglés británico que se enseñaba a los estudiantes chinos en las escuelas de Singapur.) Uno de los propósitos al trasladar el diseño de Keynote a Singapur fue establecer un centro de diseño en Asia, pues ya se contaba allí con una planta. Aunque el contacto estrecho con el personal de producción y de procesos favorece los resultados del diseño, la administración de la manufactura se medía por una serie de objetivos que, por su misma naturaleza, distorsionaban e incluso a veces impedían totalmente la actividad de diseño del producto. El desempeño en la planta de Motorola se medía en tres puntos: 1) envíos, 2) inventario y 3) control del presupuesto. Especial importancia se daba a mantener un flujo constante de los productos actuales (los que aportaban la mayor parte de los ingresos) hacia los clientes. En caso de que la interrupción de una línea pusiera en peligro su embarque, se combinaban todos los recursos para reanudar el funcionamiento de la unidad. Existía una aversión natural ante los productos nuevos: perturbaban el flujo normal, causaban problemas de presupuesto por una variancia superior a la

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normal y, lo peor de todo, a veces provocaban problemas de inventario. El equipo de Singapur tenía la impresión de que los ejecutivos de Singapur no compartían el compromiso del proyecto con el mismo entusiasmo que el personal de desarrollo de Boynton. De hecho, era una percepción errónea, atribuible quizá a las barreras de la comunicación, ya que el equipo de Singapur mostraba una total adhesión al programa. He aquí las dos razones por las cuales se fundó el centro de diseño en la planta de Singapur: descargar parte del trabajo que se realizaba en Boynton y prepararse ante la posibilidad de un mercado global donde los productos habrían de ser diseñados cerca de los clientes potenciales. Esas razones no se entendían bien en Florida. Por la preocupación debida quizá a haber visto el cierre de otras plantas norteamericanas después de ser trasladadas al extranjero, el personal de ese país pensaba que los ingenieros de Asia representaban una amenaza para sus empleos. Esta actitud se manifestó en la renuncia del equipo de Boynton a aceptar el equipo extranjero. Pero como se supo desde el primer momento, había suficiente trabajo para ambas fá bricas y, de hecho, tanto la de Boynton como la de Singapur habían crecido mucho durante el proyecto de Keynote. Singapur es un paraíso de alta tecnología para las empresas de todas partes del mundo, gracias a una feliz combinación de personas dinámicas, una educación de gran calidad, las políticas del gobierno, una soberbia infraestructura, una ubicación estratégica y costos bajos. Durante los diez últimos años, todas las empresas estadounidenses, japonesas y europeas de productos electrónicos habían construido una planta en esta pequeña isla. Pero su principal fuente natural, sus habitantes, no crecían al ritmo que exigía la demanda. Ello originaba una rotación relativamente alta de personal, puesto que las empresas competían por atraer a los ingenieros recién graduados y a los que tenían experiencia. Motorola no podía escapar a este problema. Más de una vez el programa Keynote perdió valiosos colaboradores en momentos críticos. Todas las complicaciones anteriores se combinaban ocasionando retrasos en el tiempo del ciclo de desarrollo de Keynote. Además, los ejecutivos de Singapur no querían enviar un equipo de proyectos a Florida, pues pensaban —y quizá con razón— que la actitud poco amistosa de Estados Unidos mermaría su entusiasmo. A ambos grupos de expertos les resultaba difícil trabajar con gente que no conocían personalmente. Ello alargaba el ciclo de aprendizaje del personal de Singapur, aunque les brindaba la oportunidad de crecer y aprender de sus errores. Florida enviaba de cuando en cuando una persona a Asia para que efectuara evaluaciones, pero no enviaba con suficiente frecuencia empleados que se encargasen de la administración directa.

Capítulo 9 La búsqueda de ¡a calidad de Six Sigma: Motorola Corporation

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DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO En esta sección se describen algunos aspectos sobresalientes del proyecto Keynote. Entre los temas que expondremos se encuentran: a) decisiones referentes al diseño del producto, b) prototipos y ciclos de pruebas, c) maquinado y producción temprana y, d) automatización. Decisiones referentes al diseño del producto

Durante el desarrollo conceptual de Keynote, Motorola emprendió su programa corporativo de diseño de manufactura. Este diseño, resultado de la decisión de calidad de la empresa, se convirtió en un requisito de los productos de Six Sigma (y se elaboraron los programas correspondientes de capacitación). Todos los que participaban en el proyecto intuyeron que esos niveles de calidad sólo podían alcanzarse aplicando las técnicas del diseño de manufactura, nadie sabía exactamente cómo conseguirlo. La situación se tornaba más difícil aún, porque Keynote era el primer beeper cuyas partes se obtendrían y se evaluarían totalmente en el extranjero. Así pues, el equi po debía aprender conforme fuera realizándose el proceso de diseño de manufactura. Para hacer Keynote lo más manufacturable posible, y también para reducir la cantidad de defectos incorporados durante el proceso de producción, el líder del equipo de ingeniería mecánica decidió que el producto entero se armaría sin tornillos ni sujetadores. De hecho, no sólo el beeper "se montaría" sino también todos los accesorios; este criterio se aplicaría igualmente al cargador opcional y al programador de campo. Por supuesto, el reto de este tipo de diseño no radica en integrar las partes, sino en mantenerlas unidas bajo presión. Keynote debía pasar una prueba consistente en arrojarlo a un piso de concreto desde una altura de seis pies sin que se partiera. La decisión de utilizar el receptor Bravo dio origen a más problemas de diseño. La decisión suponía el hecho de que podría modificarse en cualquier forma, puesto que un cambio pequeño invalidaría las razones para usarlo. Además había la restricción del tamaño y la forma: una tarjeta colocada en el diseño constituía el principal problema de conectar el decodificador de voz a un receptor que no había sido diseñado teniendo presente la voz. La mayoría de los beepers tienen alguna clase de símbolos que explica cómo usar los interruptores y botones. A medida que estos aparatos ofrecen una mayor riqueza de características, los símbolos se han vuelto más com plejos, pues la naturaleza global del mercado excluye el empleo de un solo lenguaje. Por tanto, se efectuaron estudios enfocados con ayuda de los em-

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pleados de Motorola no pertenecientes a Paging División, con el propósito de idear un sistema universal de marcas inteligibles. El estampado en caliente era caro y los símbolos pintados eran poco confiables. También la envoltura debía llevar símbolos grabados. Según la legislación de Estados Unidos, todo receptor portátil de llamadas debe tener una etiqueta visible que muestre la información estipulada por FCC (y otras dependencias reguladoras fuera de Estados Unidos). La etiqueta contiene la frecuencia de radio de la unidad, junto con el número de recepción de tipo FCC, de manera que es distinto en cada unidad. Además, los usuarios piensan que las etiquetas privadas agregan valor a su beeper. El diseño de cada uno contiene un lugar para una etiqueta que identifica al usuario y que se pondrá en la unidad durante el proceso de manufactura. Aunque este proceso contribuye muchísimo a la satisfacción total del cliente (y, además, cumple con las normas legales), provoca terribles pesadillas en la planta. A menudo las etiquetas se colocan en el sitio equivocado, al revés, en otra unidad o se pierden por completo. El diseño de Keynote no sólo abarcaba dónde poner las cosas, sino también cómo resolver el mayor pro blema de calidad: la etiqueta al revés. En la fase inicial del diseño, se comprobó que no sería posible hacer el tamaño del producto igual al del Envoy actual. La calidad del audio, tan importante en un receptor de voz, requería un beeper más grande. Además, el producto no podría alcanzar la vida especificada de la batería si se em pleaba una batería de tamaño AAA, de modo que la caja se agrandó para que alojara una celda AA. Las decisiones anteriores se tomaron al comenzar el programa, sin que tuvieran gran repercusión en el programa. El concepto inicial del decodificar incluía componentes en ambos lados de la tarjeta. Ello permitía emplear resistores y capacitores baratos y no im pedía cumplir con las metas del tamaño del producto. Luego de revisar el proceso y determinar la posibilidad de errores, se recurrió a partes más pequeñas y caras, de manera que sólo se ocupó una parte de la tarjeta. El diseño de la rejilla del altavoz se basó en consideraciones estéticas y en la calidad de la voz. Por desgracia, las pruebas demostraron que la rejilla no brindaba suficiente soporte al radio. Se sustituyó con una rejilla rediseñada, que tenía menos aberturas. Ciclos de prototipos y de pruebas

El método aplicado en Keynote para desarrollar prototipos se tomó de los fabricantes asiáticos y por entonces era exclusivo de Paging División. Tradicionalmente los fabricantes estadounidenses, Motorola entre ellos, habían recurrido a planes de fabricación de muestras para garantizar la calidad del producto. Las muestras se tomaban después de haber comenzado la pro-


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ducción de las unidades del cliente. Por ello, las empresas estadounidenses de productos electrónicos procesaban con un costo elevado una enorme cantidad de cambios de productos/procesos durante la producción y des pués de ella. Por el contrario, las empresas asiáticas —y en particular las japonesas— fabricaban grandes cantidades de prototipos y efectuaban cam bios en una fase mucho más incipiente del ciclo. En efecto, el 90% de los cambios de sus productos están terminados un año antes que los lancen al mercado (en cambio, la mayor parte de las empresas norteamericanas apenas empiezan a hacer los cambios en esta etapa). Así pues, la producción de Keynote se llevó a cabo en forma iterativa: se efectuaban de seis a ocho ciclos de la construcción de prototipos y luego se fabricaban grandes lotes piloto. Después de terminado cada lote, las unidades eran sometidas a la Prueba de Vida Acelerada de Motorola cuyo fin es simular el uso de un producto a lo largo del tiempo, pero que en realidad lo condensa en unas cuantas semanas. La política de la planta de Singapur consistía en evaluar y refinar el producto después de terminar cada lote de prototipos. En tres o cuatro semanas podían fabricarse los lotes de prototi pos, gracias a la relación tan estrecha que se había establecido con los proveedores locales de las partes. El personal que participó en estas series piloto de producción estaba siendo capacitado para realizar las definitivas. Se detectaron problemas y defectos por unidad en cada lote y así se instaló un ciclo de mejoramiento continuo. De este modo, durante los ciclos de prototipos y pruebas se detectaron y resolvieron las deficiencias del producto, del proceso de producción o de la fuerza laboral.

Maquinado y producción inicial Otro atributo positivo de la manufactura en Asia es que cuenta con un maquinado relativamente barato del producto. El maquinado de Keynote se empleó muy temprano en el proceso. El uso de herramientas semiduras en vez de duras permitía que aparecieran torceduras en las herramientas entre la producción de lotes. De este modo, los pilotos podían utilizar las herramientas tal como se usarían en lo que sería la línea definitiva de producción.

Automatización El éxito del programa anterior Bandit había demostrado los beneficios del ensamble por medio de robots. Aunque no se tenían planes de invertir en una línea totalmente robótica, Keynote se diseñó para aplicar esta tecnología en caso de que el volumen superase con mucho al pronosticado (o si el

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costo de los robots disminuía sensiblemente). Sin embargo, en un principio Motorola se comprometió al uso selectivo de cierta tecnología de automatización para fabricar Keynote en grandes cantidades. Las máquinas automáticas para insertar las partes, necesarias en una producción de esta magnitud y complejidad, estaban contempladas en el plan original. Las estaciones de las pruebas finales también estaban provistas de equipo automatizado con maquinado especial. Los problemas relacionados con el desarrollo de esas estaciones en Boynton Beach ocasionaron retrasos en la introducción de Keynote. Las estaciones probaron el radio después de haberle inyectado los elementos que lo distinguen de otros beepers: en concreto, radiofrecuencia y llamadas individuales. No se pudo disponer de las estaciones sino hasta que el programa estuvo muy avanzado, porque la planta de Boynton había tenido que incrementar enormemente el volumen de producción del receptor Bravo Numeric Display (y porque los fabricantes locales no querían asignar ingenieros de maquinado a un producto en las etapas iniciales de desarrollo). De hecho, resultaron ser uno de los factores que determinaban el tiempo de lanzamiento de un nuevo producto.

RESULTADOS SUBSECUENTES Para contar siempre con niveles adecuados de recursos de ingeniería y para globalizar aún más los proveedores externos y la manufactura del producto, Keynote fue codesarrollado en Estados Unidos y en Singapur, esfuerzo nunca antes realizado por esta división. La iniciativa resulta ser una excelente experiencia de aprendizaje para ella, pues estaba decidida a promover en el futuro el desarrollo global de productos. Otra importante experiencia de aprendizaje fueron las iteraciones de prototipos, con ciclos acelerados de las pruebas de confiabilidad; gracias a ellas se contribuyó a alcanzar los cinco estándares de calidad de Sigma, requiriéndose apenas unos cuantos cam bios de ingeniería durante el primer año. Aunque se cumplieron todos los objetivos de calidad y de costo, a juzgar por el programa original el primer modelo de la serie Keynote no llegó a tiempo al mercado. El retraso se debió a las dificultades técnicas que supuso combinar en forma integral un microprocesador y un radio. También se de bió al intento de lanzar al mercado simultáneamente todos los formatos de codificación en todas las frecuencias de radio. De hecho, esta meta a la postre fue flexibilizada y los formatos de codificación se dieron a conocer en un periodo de seis meses. Las ventas se retrasaron y los productos antiguos permanecieron en la cartera más tiempo de lo planeado. Pero, una vez en el mercado, Keynote cumplió con las proyecciones


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iniciales de ventas. El público acogió con beneplácito algunas de sus nuevas características. Poco después del lanzamiento de Keynote, uno de los princi pales competidores (NEC) anunció que abandonaba el mercado de los beepers de voz. Se preveía que las ventas de Keynote aumentasen considerablemente, conforme Motorola fuera retirando del mercado sus productos anteriores. Desde el punto de vista del producto terminado, Keynote fue sin duda un diseño exitoso. Aun cuando los más brillantes ingenieros mecánicos no creían que ello fuera posible, el beeper se ensambla sin ningún tipo de sujetadores o tornillos, permaneciendo unido aun cuando se maltrate. La puerta deslizante y de cierre automático fue de gran utilidad para los vendedores quienes a menudo, con tal de satisfacer a los clientes, recorrían en automóviles muchas millas para entregar un puñado de "botones" de la batería de repuesto Spirit, desperdiciando así el tiempo que podrían haber aprovechado para conseguir más pedidos. Se esperaba que la eliminación de los filtros activos en el modelo bitonal pagaría dividendos en el futuro, cuando una cantidad mayor de estos modelos estarían en manos de los usuarios. Por ello, se consideraba que valía la pena el laborioso trabajo con el software. Finalmente, el chip EEPROM de bajo voltaje usado en la programación de campo superó todas las especificaciones. Se preveía que también éste tuviera ramificaciones futuras a medida que aumentara su volumen en el mercado. En dos formas, el equipo dedicado a Keynote adquirió nuevas destrezas y, en algunos casos, mejoró su reputación. En Singapur, un pequeño grupo de personas que habían permanecido con el programa durante todo el proceso aprendieron habilidades muy útiles en el diseño e implementación del beeper dentro de un entorno de producción. Un poco dolorosamente aprendieron de sus errores; por eso probablemente la experiencia les hizo entender mejor el esfuerzo que requiere este tipo de proyectos que si gerentes con mas experiencia los hubieran dirigido durante él. Además, los equipos en ambos continentes obtuvieron conocimientos y aprendieron a respetar sus problemas mutuos y su orientación cultural. Es muy probable que en los programas futuros estas personas colaboren en una forma más eficiente. El director del programa también creció durante la lucha con el proyecto Keynote. En un principio, su disponibilidad y puesto en la empresa contribuyeron a su elección tanto como el hecho de que cumplía con el perfil deseado. En la mitad de su gestión, llegó el momento en que comenzó a demostrar que su elección no había sido necesariamente equivocada. Sus habilidades de comunicación mejoraban casi diariamente y aprendió que la administración y el liderazgo no siempre son la misma cosa. Igual que en el caso del equipo de Singapur, esta persona será un valioso elemento para la empresa en iniciativas futuras.

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Parte Parte 2 Ejemplificación de los conceptos por medio medio de casos

COMENTARIO SOBRE EL CASO La familia Keynote de beepers de voz estaba destinada a reemplazar todos los productos de este tipo que fabricaba Motorola. Se proyectaba que fuera el líder de la industria en todas sus características, entre otras: costo, sensibilidad a la señal de radio, tamaño pequeño, peso ligero, larga vida de la batería batería,, faci facilida lidadd de uso uso y cali calidad dad del sonido. sonido. Este Este nuevo nuevo recept receptor or de llamallamadas tenía que funcionar dentro de las restricciones actuales del gobierno y la infraestructura disponible. Keynote estaba sujeto a las metas de toda la em presa presa y estaba estaba diseñado diseñado para para reuni reunirr los cin cinco co nivel niveles es de cal calida idadd de Sigm Sigma, a, la norma más rigurosa rigurosa jamás impuesta a esta clase de producto. A diferencia de NeXT, empresa incipiente que emprendió el diseño y desarrollo de productos con una hoja en blanco, la Paging División de Motorola comenzó el proyecto con lo que podríamos llamar una hoja sucia de papel. Esta imagen nos ayuda a comprender las lecciones que nos da este caso, porque la hoja sucia introduce capacitadores y restricciones en el proceso proceso del diseño diseño y desarroll desarrollo. o. El principal capacitador era probablemente el compromiso corporativo con la calidad y la norma de cinco Sigma que compartían todos los partici pantes pantes en en el el proyect proyecto. o. Tam Tambié biénn era era impo importan rtante te el el libro libro de cont contrat ratos os medi mediant antee el cual los participantes más importantes aceptaban libremente, en la fase de plane planeaci ación, ón, los objeti objetivos vos,, las las especifi especificac cacione iones, s, los los plazos plazos y las respons responsaa bilidades bilidades relacionada relacionadass con el proye pro yecto. cto. Otro Otro capac c apacitador itador importante importante era la actual capacidad de producción y distribución. He aquí las restricciones procedentes fundamentalmente del negocio actual y de otros proyectos: la necesidad de apoyar la línea existente de productos de beepers de voz; las necesidades necesidades de otras otras iniciativas iniciativas simultásimultáneas de nuevo producto de Paging División. Como se indica en el caso, el diseño y desarrollo de Keynote no tuvo alta prioridad en comparación con otros proyectos. Norstar en Northern Telecom Limited se benefició de la crisis de la división que entonces fabricaba y vendía sistemas telefónicos a las pequeñas empresas; en cambio, Motorola no sentía la necesidad de movilizar un grupo igualmente extraordinario en torno a Keynote. Organización Organización del trabajo

Desde el diseño inicial hasta el desarrollo y la prueba de prototipos, el proyecto Keynote ejemplifica algunos aspectos importantes de una solución eficaz de los problemas relativos a la introducción de productos nuevos. En la fase de desarrollo del concepto, los diseñadores industriales le ayudaron al equipo a escoger el tamaño y la forma del receptor Keynote. El producto fue diseñado exitosamente para ser ensamblado sin utilizar u tilizar ningún ningún tipo de

( ■ 'i

Capítulo 9 La búsqueda búsqu eda de la calidad de Six Sigma: Motorola Motorola Corporation

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sujetadores o tornillos. El proyecto ejemplifica asimismo la importancia de vincular el desarrollo de prototipos a los ciclos de pruebas y al uso de herramientas semiduras para facilitar los cambios de diseño entre la fabricación de lotes de prototipos. Otra práctica de gran utilidad fue el diseño del producto para ser ensamblado con equipo automatizado, aun cuando el plan inicial contemplaba la producción manual.

Planeación y administración de proyectos Al proyecto Keynote se le habían fijado claros objetivos de calidad que dominaban las preocupaciones por el tiempo de d e ciclo de desarrollo o los costos del desarrollo. desarrollo. Esta E sta hegemonía de algunos aspectos de la calidad calidad del de l producto, junto con la cultura corporativa que apoyó la búsqueda de niveles extraordinarios de calidad, ofreció una motivación común a los participantes. En este ambiente propicio, la ausencia de un director de proyectos con mucha experiencia fue una limitación que no influyó demasiado. Los objetivos tan rigurosos del tamaño de Keynote y de su costo unitario también fueron importantes y hubo que conciliarios con los requisitos de la calidad. Con el fin de reducir el costo y el riesgo del desarrollo, el equipo optó por emplear módulos de eficacia comprobada de los receptores de llamadas, imponiendo con ello restricciones adicionales al proceso de diseño. El director del programa no tenía autoridad sobre los participantes en el diseño y desarrollo, a quienes constantemente se les asignaba a grupos funcionales que atendían las necesidades de los productos produ ctos actuales y nuevos. Creación de equipos cooperativos y de alto desempeño

Keynote es un ejemplo del desarrollo global de un nuevo producto que nunca antes la Paging División de Motorola había tenido. El personal de la plant plantaa de Singapu Singapurr se enca encargó rgó de la la ingeni ingeniería ería,, diseño diseño,, desarro desarroll lloo y la introintroducción de producción en la fase inicial; Boynton Beach, por su parte, se encargó encargó ddel el diseño conceptual, la introducción en la plan p lanta ta y la introducción en la producción durante la fase final. Todas las partes fueron asignadas a proveedores extranjeros extranjeros y fueron evaluadas fuera del país. Este proyecto brindó a Motorola las oportunidad op ortunidades es de aprendizaje aprendizaje que necesitaba necesitaba para administrar tareas dispersas tan globales. Conviene señalar que muchas em presas cuentan con oportunidades globales semejantes. semejantes. En E n tales casos, la idea de equip equ ipos os totalmente coubicados de diseño y desarrollo simplemente simplemente no es una opción. Los problemas y retrasos que tuvo Motorola son ejemplo de lo que cabe esperar, aun cuando se conozcan bien los retos. Motorola pudo también también valerse valerse de una u na experien experiencia cia con Keynote para fortal fortalecer ecer este aspecto de sus futuros proyectos de diseño y desarrollo.

234

Parte 2 Ejemplificación Ejemplificación de los conceptos por medio de casos casos

Forma de superar la decisión y el riesgo tecnológicos Como Motorola quería disminuir al mínimo el tiempo y el costo necesarios para lanza lanzarr Keynot Keynotee al mercado, mercado, inten intenciona cionalm lmente ente redujo redujo el nivel nivel de la la nueva tecnología en este producto atendiendo las necesidades percibidas por los us u suarios. De ahí la decisión d ecisión de emplear la misma tarjeta en el receptor de radiofrecuencias que ya tenía uno de sus beepers. Sin embargo, las especificaciones de marketing requerían que la nueva actividad de desarrollo mejorase la confiabilidad de la tarjeta del decodificador. Para simplificar la manufactura se adoptó un diseño sin tornillos ni sujetadores, y se redujo el grado del uso inicial de la automatización.

Conclusión Motorola tuvo la fortuna de encontrarse en una posición donde el tiempo necesario para llegar al mercado no era un factor esencial del éxito. Terminó necesitando necesitando más tiempo del planeado, debido en parte a las complejidades organizacionales especiales del diseño y de la producción globales. No flexibilizó en absoluto las normas tan estrictas de alta calidad. En este caso, nos queda la impresión de que Motorola ya había comenzado a ver en el diseño y desarrollo un área madura para realizar el aprendizaje organizacional. Consideraba el proyecto Keynote como un peldaño en la ruta de un mejoramiento continuo de un proceso vital corporativo. Su filosofía de la administración de calidad Six Sigma parece haber pasado ininterrumpidamente del campo de la manufactura al del proceso con que ahora introduce los productos produ ctos nuevos. nuevos.

CAPÍTULO 10 COMO HACER FRENTE AL TA T AMAÑO AÑO Y LA LA COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD EN UN AMBIENTE REGULADO: GE AIRCRAFT ENGINES* General Electric (GE) es uno de los fabricantes más grandes de Estados Unidos, y en 1983 su negocio de motores para avión obtuvo ganancias por 196 millones de dólares al vender $3.5 mil millones. El presupuesto de investigación y desarrollo fue de 600 millones de dólares, y la mitad de él fue financiado por el gobierno. En ese año, GE Aircraft Engines (GEAE) controlaba el 28% del mercado mundial de todo tipo de motores y el 30% del mercado de motores para aviones comerciales de propulsión. En 1965, obtuvo un contrato de Air Forcé para que desarrollara el motor del primer megatransporte (Lockheed C-5A Galaxy). El motor que ideó (TF39) marcó el advenimiento de un turboventilador de paso alto. Después adaptó esta tecnología y la aplicó a una serie de motores para aviones comerciales de propulsión de la familia CF6. Tras lograr que United Airlines comprase muchos derivados del motor CF6 para el Boeing 767, tomó la decisión de construir un nuevo motor, el CF6-80A. El programa de desarrollo de este producto se inició a fines de 1978, cuando American y Delta Airlines se comprometieron a adquirirlo. En 1978, el mercado de un nuevo motor recibió el impulso del aumento de los viajes por avión; las utilidades de operación de las líneas aéreas em pezaban pezaban a recuper recuperars arsee de los los niv niveles eles de la la recesi recesión ón que se observa observaron ron desde desde principios de d e los años 70 y a mediados med iados de esa misma década. Según las proyec proyeccion ciones, es, los los costos costos del combust combustible ible costaría costaríann $2 $2 por gal galón, ón, lo cual cual hahacía necesario contar con motores que consumieran menos combustible. Gracias a las aplicaciones a los nuevos aviones de cuerpo ancho Boeing 767 y Airbus A310, el motor CF6-80A era su esperanza de mantener la penetra-

*Este capítulo (salvo la sección del comentario comentario agregada por el autor) a utor) es una versión revisada del caso original preparado por Donald Gregory (1990). 235

236

Parte Parte 2 Ejemplifica Ejemplificación ción de los concep conceptos tos por por medio medio de caso casoss

ción en el mercado comercial iniciada desde que a principios de los años 70 había lanzado el CF6. El desarrollo de un nuevo motor suponía un importante costo (aproximadamente 1000 millones de dólares), una compleja tecnología del producto y mucho tiempo para llegar al mercado: normalmente cerca de siete años en la década de 1970. Debido a los costos y al tiempo, constantemente el fabricante debe tratar de prever las necesidades cambiantes y crear la tecnología avanzada susceptible de emplearse en el desarrollo de futuros motores para avión. En este capítulo describiremos el diseño y desarrollo del motor CF6-80A para avion aviones es comerci comerciale aless de propulsi propulsión, ón, que GE Aircra Aircraft ft Engin Engines es diseñó diseñó y desarrolló en el periodo comprendido entre 1978 y 1982. Este caso muestra cómo, en un ambiente regulado, un producto muy complejo fue introducido por varia variass personas personas en un largo largo period periodo. o. Expl Explica ica asimi asimismo smo el el tiempo tiempo firme firme y ambicioso del ciclo de desarrollo y un importante intento subsecuente de reducir los costos. co stos.

Cortesía de GE Aircraft Engines.

Capítulo Capít ulo 10 Cómo hacer frente al tamaño y la complejidad comple jidad

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RESTRICCIONES Y PRIORIDADES DEL DISEÑO El programa normal de desarrollo de un motor moto r duraba siete años (Fig. (Fig. 10-1). La introducción del CF6-80A para usarlo en el Boeing 767 requería reducir a cuatro años el tiempo del ciclo de desarrollo. Esta meta de tiempo necesario para llegar al mercado se convirtió en uno de los factores determinantes en el desarrollo del producto. Por orden de prioridad, los objetivos del proyecto CF6-80A eran cum plir con las metas establecidas establecidas del desempeño, desempeño, del costo del ciclo de vida y del costo de producción. Para alcanzarlos había que hacer varios cambios del diseño atendiendo a los conceptos básicos adquiridos en las aplicaciones comerciales y militares ya realizadas; por ejemplo, mejorar los diseños del rotor y de la hoja del abanico, reubicar la caja de engranajes y eliminar la parte parte central central de la turbin turbina. a. Hubo Hubo que utili utilizar zar ampli ampliamen amente te tecnol tecnología ogía exterexterna: sus numerosos proveedores y un socio internacional. Como de costum bre, bre, la la utili utiliza zaci ción ón de provee proveedore doress exte extern rnos os repr repres esent entóó cerca cerca del 65% del costo total. Por medio de una u na gran interacción interacción con los fabricantes del cuerpo del avión, se logró un equilibrio entre el diseño del motor/requerimientos tecnológicos y los diseños/desempeño del cuerpo del avión.

FIGURA 10-1 Programa común de desarrollo de motores

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Parte Parte 2 Ejemplificación Ejemplificación de los los conceptos conceptos por medio medio de casos

La estrategia del diseño La clave del proceso de la decisión referente a la introducción de un nuevo producto producto es la estra estrategia tegia de de diseño diseño del nuev nuevoo motor. Esta estrategi estrategiaa se basa basa en determinar si un producto actual o ya en el ciclo de desarrollo puede emplearse como base tecnológica y si es posible derivar de él un nuevo produc producto. to. Cada Cada com compone ponent ntee import importan ante te (por (por ejempl ejemplo, o, el venti ventila lador, dor, el el com presor, presor, la turbina turbina de alta y baja baja presión presión de la la figura figura 10-2) prese presenta nta sus sus pro pias pias limit limitacione acioness en el mejorami mejoramiento ento del desempeño desempeño.. El motor CF6-80A era un derivado del CF6-50; de ahí que el trabajo de diseño, desarrollo, producción y certificación fuera menor que el de un diseño enteramente nuevo. Era un proyecto que requería innovaciones técnicas de los motores existentes, a fin de ofrecer las siguientes características: menor consumo de combustible, más ligero y más barato; menor longitud; mejoramiento mejoramiento del contenedor contenedor de las hojas del d el ventilador; ventilador; una caja de engranajes montados en núcleo. La calidad del producto, que es un requisito que no admite compromisos, exigirá mejoramientos capaces de reducir el índice de visitas al taller, disminuir los paros durante el vuelo y aumentar aumentar la confiabilidad de los lo s horarios. Estos factores se relacionaban con CF6-50 que, por esa época, estable-

FIGURA10-2 Diagrama esquemático de un motor de avión de propulsión

Capítulo 10 Cómo hacer hacer frente frente al tamaño y la complejidad

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cía las pautas de la industria en cuanto a calidad del producto produ cto.. Otros factores eran el potencial de utilidades que se obtendrían con la demanda prevista y el CF6-80A con las aplicaciones a los aviones 767 y A310. La administración de los costos de producción se basó en los conceptos de la curva de aprendizaje. La Advanced Valué Engineering Organization cotizó el diseño conceptual en la unidad 250ava. La estimación no incluía al ingeniero de procesos de valor en la fábrica, los participantes en el proyecto tienen mucha experiencia en el proceso de producción. Las plantas proyectaron un costo de la unidad 250ava al momento de ser aprobados los dibu jos de las las partes. partes. Se usaron usaron curvas curvas de aprendi aprendizaje zaje basadas basadas en en datos histórihistóricos, en la precarga (experiencia de productos similares) y en programas obtenidos del plan de operaciones o en el de negocios que correspondían a periodos periodos más larg largos. os. El departam departamen ento to de compras calc calculó uló los costos costos de las las materias primas y el de finanzas los porcentajes de los gastos generales, el pago por hora y los factores factores de escalamiento. escalamiento. El diseño diseño no se basó en una filosofía de primer costo maduro. Los objetivos periódicos de costos se actualizaron constantemente a partir del ambiente cambiante (sobre todo, de los pronósticos de programas) y a la luz de los objetivos que no se estaban cumpliendo. Misión del avión

y

requerimientos operacionales

El proceso de diseño depende de los requerimientos de la misión del avión, pues éstos éstos especi especifi fican can su desem desempeñ peñoo previsto previsto en en el vuelo. vuelo. Además Además de estos estos requerimientos, hay otros de tipo operacional que definen las características deseadas de servicio, logística y mantenimiento del avión. Ambos tipos de requerimientos se especifican antes que se diseñe el avión, no dependen del diseño y son formulados por el usuario final o por el cliente. La diversidad de requerimientos operacionales y de misión invariablemente ocasionan decisiones antagónicas de diseño. Esto suele ocurrir durante las fases conceptual y preliminar del diseño, cuando todavía está evaluándose la factibilidad de los requerimientos. En consecuencia, los referentes a la misión a menudo pueden ser reconsiderados reconsiderados y flexibilizarse, flexibilizarse, a medida medida que avance el diseño diseño del cuerpo y del sistema de propulsión. Factores (cifras) (cifras) del mérito

Los factores del mérito, en cambio, son características operacionales y del desempeño que dependen de los aspectos propios del diseño del avión, pero pero que que no se se espec especif ific ican an ex explí plíci cita tame ment ntee en los los req requer ueriimien miento tos. s. El dis diseña eñador dor las utiliza para evaluar los diseños de la competencia que cumplen los requerimientos. En algunos casos, la distinción entre un factor del mérito y un

240

Parte 2 Ejemplificación de los conceptos por medio medio de casos

FIGURA 10-3 Requerimientos de la misión y factores normales del mérito en el transporte comercial Requerimientos de diseño Radio de acción Carga aérea Longitud equilibrada de campo Impulso al final del ascenso Gradiente de ascenso Ruido y emisiones Capacidad de crecim crecimien iento to

Factores del mérito Inversión inicial Costo operativo directo Costo por milla de asiento Consumo de combustible Combustible por milla de asiento

requerimiento no es muy clara, sobre todo si se tiene poca o nula experiencia con el sistema. Sin embargo, en general los requerimientos operacionales y de misión determinan las opciones del diseño; en cambio, los factores del mérito rigen la selección de una u na u otra alternativa. alternativa. La formulación y el reconocimiento de la importancia relativa de los factores del mérito son indis pensable pensabless para un diseño diseño exitoso; exitoso; exigen exigen además además un conocimi conocimiento ento profunprofundo de las necesidades del usuario. Si la atención se centra en los factores equivocados, puede fracasar un diseño por lo demás adecuado. En general, los sistemas comerciales se evalúan fundamentalmente atendiendo a factores económicos, aunque también se concede mucha importancia a las restricciones ambientales y de seguridad. El costo del combusti ble será será de algún algún modo modo el principa principall factor factor de méri mérito. to. Sin Sin embarg embargo, o, el precio precio de compra, la facilidad de mantenimiento, la confiabilidad, el costo directo de operación, el costo del ciclo de vida, el peso al despegar y otras consideraciones contribuyen de manera decisiva al diseño exitoso del cuerpo del avión y del sistema de propulsión. En la figura 10-3 se incluyen los requerimientos comunes de la misión de un transporte comercial y los factores del mérito. Programa del proyecto

El proyecto CF6-80A arrancó en agosto de 1978. El programa original de desarrollo aparece en la figura 10-4. Fue muy agresivo y establecía que el primer primer motor motor se se probar probaría ía en nov novie iembre mbre de 1979. 1979. Ello Ello signi signific ficaba aba una una reduc reduc-ción del tiempo de ciclo de casi 27 meses respecto al ciclo ordinario de 42 meses. El programa fijó el tono del proceso global de administración del proyec proyecto, to, ejercie ejerciendo ndo un profundo profundo impact impactoo en la toma toma de decis decision iones es durant durantee su realización. realización.

Capítulo 10 Cómo hacer frente frent e al tamaño y ¡a complejidad

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FIGURA 10-4 Programa de desarrollo del CF6-80A

Este proyecto complejo fue administrado con mucho rigor, teniendo presente el objetivo del tiempo de ciclo. Constantemente se tomaban decisiones que daban prioridad a la disponibilidad del producto sobre el costo. En un principio no se incluyó la manufacturabilidad. En términos generales, la realización de los principales hitos y entregas del motor cumplieron con este programa tan ambicioso y hasta lo sobrepasaron. En octubre de 1981, el CF6-80A obtuvo la certificación antes que transcurrieran dos años de haber probado el primer motor. Con la recepción del certificado culminaron las actividades primarias de diseño, desarrollo y certificación. ENFOQUE ORGANIZACIONAL

Tradicionalmente GE Aircraft Engines había tenido una organización matricial. Un grupo muy bien integrado de proyectos se encarga de todo lo concerniente al producto. Cada proyecto recibe el apoyo de áreas funcionales de tipo divi d ivisión sión (producción, ingeniería, soporte al producto, marketing y finanzas) que garantizan el aprovechamiento óptimo del personal y de las instalaciones. El proyecto CF6-80A fue organizado en esa misma forma.

Parte Parte 2 Ejemplifica Ejemplificación ción de los conceptos conceptos por por medio medio de casos casos

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El departamento de programas El departamento de programas estaba subordinado a la Commercial Engine División y éste a su vez al Grupo Ejecutivo de GE Aircraft Engines. El organigrama no varía durante la introducción del nuevo producto, salvo que en 1982 se crearon dos divisiones de producción: una en Evendale (Ohio) y la otra en Lynn (Massachusetts). La diferencia más importante consistió en que el área de producción estaba constituida por el grupo de ingeniería y el de manufactura bajo un mismo gerente. La función de estas dos funciones clave tenía por objeto estimular una mayor comunicación y un conocimiento más profundo entre los dos grupos en todas las etapas de producción, a fin de reducir los costos.

Administración Administración del de l progra p rograma ma El proceso de administración del proyecto CF6-80A lo presidió un gerente general, cuya experiencia abarcaba trabajos muy amplios de ingeniería y de desarrollo de proyectos. Él a su vez "reportaba" al vicepresidente y al director general de la Commercial Engine Engine Programs División. División. Entre sus principales responsabilidades figuraban las siguientes: establecer los objetivos del programa, programa, preparar preparar las especificaci especificaciones ones a partir de las necesidades necesidades de los clientes, aprobar los cambios del diseño y administrar el programa global.

La estructura basada en la división del trabajo Se administró el programa global por medio de una estructura de división del trabajo. Ésta incluye actividades generales como coordinación del programa, ciclo y desempeño, materiales, procesos e integración del avión. En cada mejoramiento del motor, la estructura se divide para incorporar las actividades relacionadas con el diseño, la manufactura y las pruebas. La estructura variará mucho según el componente del motor. Tratándose de un solo componente, las actividades comunes comu nes abarcarán: • • • • •

Diseño aerodinámico. Diseño mecánico. Definición de materiales. Adquisición de materiales. mater iales. Fabricación de componentes.

Capítulo 10 Cómo hacer hacer frente frente al tamaño y la complejidad

• • • • • • •

243

Pruebas de banco. Ensamble e instrumentación. Prueba de desa d esarrollo/prueba rrollo/prueba de tolerancia. Análisis de datos. Resultados y conclusiones. Pruebas de certificación. Transferencia a producción.

Los subequipos de diseño La actividad relacionada con el diseño del CF6-80A abarcaba 22 disciplinas y responsabilidades. Algunos de los subequipos cumplían tareas funcionales: especificaciones, manufactura, evaluación, sistemas, análisis de vibraciones y soporte. Otros equipos se encargaban de los componentes particulares del motor, a saber: • • • • • • • • • • • •

Rediseño y mecánica mecánica global del núcleo. Montaje y análisis técnico. Aerodinámica de la turbina de baja presión. Cuerpo de la turbina de baja presión. Rotor de la turbina de baja presión. Estator de la turbina de baja ba ja presión. Cuerpo trasero del compresor. Combustor. Compresor. Ventilador. Turbina de alta presión. Sistema de lubricante y colector de aceite de popa. p opa.

Cada equipo de diseño establecía un plan del programa que, entre otras cosas, contenía tareas/actividades y niveles específicos de la actividad. Por lo regular, los hitos señalaban a las transferencias de material un plazo de tres meses y a las de diseño un plazo de seis meses. En total, cientos de personas participaron en la introducción de este nuevo producto durante un periodo de cuatro a cinco años.

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El comité de control del programa Este comité es uno de los principales mecanismos de integración de la introducción de productos nuevos. Presidido por el director general del programa, vigila y controla los cambios antes que se gasten los fondos, a fin de evaluar las opciones más ventajosas que garanticen la integración óptima y orienten operacionalmente el programa para los colaboradores funcionales y el personal del proyecto. Este comité promueve: Una evaluación sistemática y rápida de la necesidad de intervenir que, se supone, originará cambios en el diseño del programa o producto. Monitoreo continuo del avance y del enfoque que, entre otras cosas, supone recurrir a consideraciones técnicas y de negocios al resolver los problemas que surjan. Este comité se compone de miembros permanentes provenientes de las áreas de ingeniería, producción, calidad, finanzas e ingeniería de soporte a las líneas aéreas. A discreción del presidente, puede incluir también a los directores del programa de producción y de requerimientos técnicos, así como a personal del servicio de campo.

EL PROCESO DE DISEÑO/DESARROLLO DEL PRODUCTO Se dispone de siete opciones para convertir la potencia del motor en fuerza propulsiva, y la configuración más apropiada se determina partiendo de la misión particular a que se destinará el motor y de los factores termodinámicos que regulan la potencia y eficiencia del motor. Asimismo, el fabricante del motor y del cuerpo tienen varias oportunidades de interactuar y de evaluar el diseño y el desempeño del sistema.

Las etapas del diseño del motor El proceso del diseño suele dividirse en tres niveles: el conceptual, el preliminar y el de diseños detallados. Se da cierta interacción entre estos niveles; de ahí lo poco preciso de sus fronteras. No existe un procedimiento absoluto que pueda aplicarse al diseño de cualquier motor de avión; los pasos dependerán de la estructura orgnizacional y también de los aspectos particulares de la aplicación. Un nuevo motor siempre requerirá más análisis que la sim ple modificación de un producto ya existente.

Capítulo 10 Cómo hacer frente al tamaño y la complejidad

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Diseño conceptual. Se definen los objetivos y exigencias de la misión. El fabricante del cuerpo y del motor del avión efectúa los estudios comerciales paramétricos, haciendo estimaciones preliminares de la aerodinámica, las características de los componentes del motor, los pesos y otros factores, a fin de conseguir la mejor adecuación de motor/ cuerpo del avión para la misión. Puede considerarse la conveniencia de emplear uno u otro tipo de motor. Se realizan los estudios sobre la selección del ciclo y el tamaño del motor para definir la capacidad del flujo del aire en el motor, la razón de derivación, la razón de presión global del motor y otras variables independientes que optimizan los factores del mérito a partir de los cuales el sistema es evaluado, al mismo tiempo que cumple con las exigencias de la misión. Dada la estrecha interacción entre las variables del diseño del motor y el del avión, generalmente se requieren también considerable interacción e iteración entre el fabricante del cuerpo del avión y el del motor. El proceso exige fundamentalmente muchos compromisos. Diseño preliminar. Se refina en él la configuración escogida en la fase del diseño conceptual. Se aplican procedimientos más complejos para optimizar las variables del diseño, haciéndose pequeños ajustes a fin de reducir al mínimo el impacto de las variables en los factores del mérito. Se incorporan al ciclo del modelo mejores estimaciones de las características de los componentes y se presta mayor atención a los efectos secundarios. Las herramientas del diseño empiezan a volverse más complejas y se procura mantener su integridad aerodinámica y mecánica. Se incluyen entonces las consideraciones sobre manufactura, costos y mantenimiento. La configuración empieza a adquirir un aspecto definitivo. Diseño detallado. "Se congela" la configuración. Se termina el diseño aerodinámico y mecánico pormenorizado. Se diseñan los accesorios, los controles, las interfaces del usuario y otros componentes. Se especifican y diseñan todo el equipo y los elementos del hardware. Se trazan dibujos detallados. Se fabrican las herramientas y otros accesorios de la producción.

Decisiones relativas al diseño del producto Las actividades relacionadas con el diseño del motor CF6-80A se inauguraron oficialmente en agosto de 1978. El diseño propiamente dicho no comenzó con una hoja blanca. Antes de ese mes se analizaron y evaluaron los conceptos sobre el diseño del producto, sus componentes o ambos, en previsión de la necesidad de un nuevo producto y de los mejoramientos del desempeño planeados para la familia ya existente de motores CF6. Se ha-

246 Parte 2 Ejemplificación de los conceptos por medio de casos

bían trazado mapas para mejorar el desempeño en el consumo específico de combustible. Se evaluaron varias opciones de diseño para introducir las innovaciones técnicas que requería el mejoramiento del desempeño. Esos parámetros fueron después traducidos en alternativas y diseños más pormenorizados. Se asignaban los factores de confianza y de riesgo, siempre que se juzgaba que se obtendría una oportunidad de diseño reduciendo el peso. Ello dio origen a más de 60 cambios importantes en el nivel de los componentes del motor (ventilador, reforzador, compresor, turbina de alta presión, turbina de baja presión y barquilla). En todos los casos, el mejoramiento potencial era mayor que el cotizado y esto proporcionaba márgenes de variación en el diseño. El mejoramiento de cada elemento o componente representaba una parte pequeña del mejoramiento total que se deseaba. El riesgo más grave del diseño consistía en eliminar el cuerpo medio de la turbina. Al hacer esto y al aminorar el tamaño del combustor, se cumpliría con el requisito de una reducción global de la longitud de 18 pulgadas del motor. La supresión del cuerpo medio de la turbina disminuía además el costo del peso y la necesidad de revestirla, que constituía un elemento de alto mantenimiento. En el aspecto negativo, esta alternativa exigía importantes innovaciones en el diseño de los colectores de aceite, los selladores y los cojinetes. Se prestó mucha atención a la vibración del motor y a la manera de soportar la turbina. Otros riesgos se referían al contenedor de las hojas del ventilador (uso de Kevlar), la caja de velocidades montada en núcleo y realizar el mejoramiento global del consumo específico de combustibles. A fines de agosto se llevó a cabo una revisión muy completa de los conceptos relativos al diseño del motor CF6-80A. En ella intervinieron ejecutivos de alto nivel de la división y de los grupos, todos ellos con una excelente formación en la ingeniería de diseño y muchos años de experiencia en el diseño de motores para aviones de propulsión. Al comenzar la planeación de estas actividades, se fijó el mes de julio de 1980 como la fecha en que se probaría el primer motor. Pero por varias razones se modificó, estableciéndose un ciclo más rápido de introducción de productos nuevos y éste se convirtió en uno de los objetivos principales. Basándose en el objetivo de fabricar en 12 meses el primer motor para pruebas, se había acortado mucho el ciclo de adquisición y de manufactura. Por ello, la importancia concedida al desempeño (impulso, consumo específico de combustible, peso) y el cronograma dominaban los costos como parte de los criterios de la toma de decisiones. El diseño de ingeniería constituía el catalizador, y las innovaciones fueron tomadas de las tecnologías y de otras opciones de diseño, sin darle mucha importancia ni al costo ni a la manufacturabilidad. El diseño por medio de una definición de la cubierta del material fue transferido apresuradamente a producción para conseguir el hardware necesario. De igual manera


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reaccionó el personal de esta área ante un ciclo tan corto y ante las presiones del tiempo.

DECISIONES RELATIVAS A LA PRODUCCIÓN Podemos decir que la manufactura de GE Aircraft Engines se realizaba en un ambiente de producción de bajo volumen, de mezcla siempre cambiante de productos y de un procesamiento complejo de partes de componentes de muy alto valor que se fabrican con materiales exóticos. El producto exige una excelente calidad y una confiabilidad a toda prueba. Sitios y uso de proveedores externos de producción

GE Aircraft Engines dispone de 10 sitios de producción, que incluyen satélites o plantas enfocadas con instalaciones más grandes en el territorio estadounidense. Las necesidades de producción cuentan con el apoyo de coproductores de todo el mundo y con una amplia base de proveedores que representan el 65% del costo de la manufactura. La producción también cuenta con el apoyo de una planta de desarrollo que fabrica el hardware de los prototipos y del desarrollo. Las capacidades de estas plantas de componentes inciden mucho en las decisiones relativas a la selección de fabricar/comprar y al uso de proveedores, decisiones que se basan en los proveedores previamente escogidos para ciertos componentes. Cualquier cambio de las fuentes anteriores lo revisa el comité de fabricar/comprar, constituido por personal de alto nivel que representa las áreas organizacionales. Las decisiones se basan en un análisis que comprende la economía, las capacidades (entre ellas, las instalaciones y recursos) los procesos de registro de patentes y la evaluación de proveedores. A la estructura de fabricar/comprar le plantean retos continuos las condiciones cambiantes y los programas de reducción de costos. Tales cambios a veces requieren recalificación, proceso que podría incluir algunas pruebas del motor. Estas pruebas y el remaquinado pueden ser sumamente caros, lo cual viene a restringir y retrasar la realización de muchos cambios. Por ello es preferible introducir productos nuevos en la fuente de producción a utilizar la planta de desarrollo y, posiblemente, recalificar el proceso o remaquinarlo. El proceso de producción del motor CF6-80A

Este proceso se rigió por el programa para lograr obtener la maquinaria y el equipo sin los cuales no podrían obtenerse ciclos breves para el primer motor en ser probado ni para la certificación del motor. En la mayoría de las partes de los componentes, se disponía de plazos breves de los tiempos de

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espera del proveedor y del maquinado duro. Las opciones de que disponía el ingeniero de valor/procesos para acortarlos consistían en utilizar la máquina y el equipo de otros programas de CF6 o bien comprar material en grandes cantidades que encajaran en la cubierta dimensional del CF6-80A. Si se hacían otros pedidos más a los proveedores de materias primas, las entregas habrían de ser negociadas para cumplir con el programa y muy probablemente supondrían un costo más elevado. La producción del proyecto CF6-80A fue asignada a las instalaciones actuales y en la generalidad de los casos se aprovecharon las capacidades de procesos con que ya se contaba. Antes de la transferencia a producción, las partes de los componentes provenientes de fuentes internas se manufacturaron en la planta de manufactura del desarrollo o en las de componentes de la producción, cuyo organigrama se ajusta a los componentes del CF6-80A. Papeles especiales del personal de producción

Dentro de la planta de cada componente (por ejemplo, la de las partes rotantes situada en Evendale), el ingeniero de valor/procesos se encargaba de todos los aspectos de su manufactura y procesamiento. La planeación e implementación de los procesos requería utilizar el boletín de transferencia del diseño, que contenía las descripciones preliminares de todas las partes. El ingeniero de valor/procesos colaboraba con el área de control de la producción para establecer la disponibilidad de la capacidad. Intervenía tam bién cuando se detallaba el dibujo definitivo en el tablero de dibujo o en la terminal del CAD (diseño ayudado por computadora). Estaba familiarizado con procesos semejantes por su experiencia con diseños anteriores (llevaba 15 años trabajando con configuraciones, rotores devanados y ejes largos de ventilador parecidos a éstos). El ciclo breve impidió usar herramientas/accesorios duros y la configuración moldeada de material (definición de materias primas). Aunque el CF6-80A no requería nuevas habilidades específicas por parte de los trabajadores, la planeación y ejecución de su utilización exigía: 1. Usar el plan de negocios a largo plazo para determinar los requerimientos increméntales de las instalaciones y de la fuerza laboral (esto se revisaba al formularse un plan nuevo o actualizado). 2. Establecer más plantas para aumentar y duplicar las capacidades dis ponibles. Para ello había que capacitar en los nuevos sitios y traer gerentes de las plantas que ya contaban con esta experiencia. 3. Asignar un especialista a cada planta para averiguar las necesidades de instalaciones/inversión/fuerza laboral. Los especialistas apoyan al


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personal central de ingeniería de manufactura suministrándole información. 4. Apoyar las plantas y a ese personal con herramientas de planeación computarizada y utilizar los datos proporcionados por el ingeniero de valor/procesos o la información proveniente de las transmisiones electrónicas de producción. Un grupo independiente de calidad (subordinado al grupo de valor/procesos) formulaba planes de calidad junto con el ingeniero de valor/productos que laboraba en la planta. Los criterios de calidad aplicados al CF6-80A fueron idénticos a los de programas precedentes. Los planes de manufactura fueron elaborados a partir de los dibujos y especificaciones de ingeniería y se basaban en los atributos de procesos. Así, en el caso de los procesos de control numérico, se inspeccionaba la primera pieza y también las designadas en el plan de muestreo. Los pasos de la inspección eran estaciones independientes entre las operaciones o en las máquinas. Se efectuaba una inspección total final para verificar que el papeleo y las operaciones se hubieran efectuado íntegramente. Los planes referentes a la calidad eran extremadamente detallados y específicos. Incluían bosquejos, características dimensionales y de otro tipo de las partes, así como los pasos del procesamiento. El ingeniero de control de calidad y el de valor/ procesos se encargaban de capacitar a los nuevos empleados o a los que desconocía el proceso. En diciembre de 1978, cuatro meses después de iniciado el programa, se efectuaron las primeras transferencias de material destinado a los siete conjuntos del hardware de desarrollo. Y en marzo de 1979 fueron transferidos otros 19 conjuntos de hardware de producción. Debido a la urgencia del tiempo y a la ausencia de herramientas duras, se recurrió a algunas fuentes de desarrollo y no a las plantas para producir las partes. En noviem bre de 1979 se llevó a cabo el siguiente bloque de las transferencias de material para el motor destinado a 170 conjuntos. Capacidades de los proveedores

Durante el periodo inicial del proyecto CF6-80A, la industria aeroespacial operaba muy por encima de su capacidad y mostraba un auge extraordinario. Este ambiente económico tuvo las consecuencias normales en la planeación del tiempo necesario para llegar al mercado. Ante un fuerte aumento de la demanda, ese tiempo se amplió muchísimo y hubo que dar a conocer temprano los requerimientos para reservar la capacidad de los proveedores. Otras opciones a que se recurría entonces consistían en publicar los bosquejos de los dibujos relativos a las materias primas y agregar más existencias para asegurarse de que la cubierta sería suficiente para maquinar

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las partes. A medida que se alargaron los tiempos de espera, los costos de las materias primas básicas comenzaron a crecer a tasas anuales hasta del 100%; durante el periodo comprendido entre septiembre de 1978 y septiembre de 1981, el precio de algunas aleaciones de titanio (Inco 718) y de cobalto había aumentado del 60 al 160%. Ante la capacidad limitada de la industria hubo que encontrar otras fuentes. Ello suponía evaluaciones exhaustivas y un soporte técnico para calificar tas nuevas fuentes. En algunos casos la prudencia aconsejaba crear dos fuentes para cerciorarse de que las entregas cumplieran con los programas compactados.

RESULTADOS SUBSECUENTES Del mismo modo que el mercado había tenido un gran auge a fines de la década de 1970 imponiendo fuertes presiones a la industria, también hubo una caída estrepitosa en 1980. Las ganancias de las líneas aéreas decrecieron enormemente por la desregulación, que propició la aparición de nuevas empresas, erosionó las estructuras de las tarifas y cambió la organización de las rutas. Por otra parte, la recesión redujo considerablemente los viajes por avión y favoreció altas tasas de interés. Todo lo anterior vino a aminorar las utilidades de operación, haciendo que las líneas abatieran en lo posible los costos de operación, pospusieran o cancelaran los pedidos de aviones y empezaran a usar aviones más pequeños. La demanda de nuevos aviones disminuyó al caer los precios del combustible por debajo del nivel previsto. Todos estos factores contribuyeron a reducir el volumen de producción del CF6-80A y también del resto de los pronósticos referentes a la base de motores comerciales. Tras cumplir exitosamente con los plazos de los programas tan agresivos del primer motor en ser probado y de la certificación de los motores, GE Aircraft Engines encaró dos problemas muy serios: 1) la situación negativa del mercado y de la industria; 2) la necesidad de un esfuerzo global tendiente a reducir el costo unitario del producto. En el programa repercutieron varios impactos negativos de costos por la prioridad dada al cumplimiento del programa y por la escasa capacidad de la industria. Las proyecciones de los costos habían sido rebasadas por varias causas, sobre todo por las siguientes: El uso de herramientas "blandas" en vez de duras de alto plomo. Los costos de materiales exóticos de alto plomo. El uso de formularios de materiales en vez de fundiciones (forma y tamaño) en la definición de las partes.


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El uso de forjaduras del CF6-50 (que cumplía con las especificaciones de materiales) en vez de forjaduras hechas para cumplir con la definición de sus partes. El uso de cubiertas más grandes de forjadura para compensar los posi bles cambios de diseño cuyo fin fuera dar el desempeño deseado. Debido a las condiciones de la industria, se terminaron aproximadamente 170 motores dos años antes de la certificación del motor. También los costos de los materiales eran más altos de lo previsto por el mercado de los vendedores (aumento de los materiales exóticos), la com pra de un lugar idóneo para lograr ciclos cortos y el establecimiento de fuentes nuevas o dobles para proteger el programa. El incremento de los costos internos de producción se debió a que se utilizaron muchas fuentes nuevas de desarrollo en vez de aprender el desarrollo en las fuentes de la producción. Las herramientas duras no se emplearon al inicio de la producción por el largo tiempo de espera y porque los problemas de producibilidad no se resolvieron en las primeras etapas del diseño. La actividad relacionada con la reducción de costos comenzó tardíamente debido a la disminución del ciclo de introducción de productos nuevos; se exprimieron los recursos de ingeniería y de manufactura con tal de cumplir los requisitos de la certificación. El programa de reducción de costos

En agosto de 1981 se emprendió un importante programa para reducir el costo del proyecto CF6-80A. Lo organizó y presidió un representante del departamento de ingeniería; otros representantes que formaban parte del comité de coordinación provenían de las áreas de manufactura, materiales (compras), ingeniería de valores, control de calidad y metalurgia. Las princi pales responsabilidades del comité consistían en administrar el programa global y colaborar con los equipos de reducción de costos. El área de subensamble o sistemas creó 16 equipos, compuestos aproximadamente por 300 miembros de los grupos de ingeniería, manufactura, materiales y control de calidad. Los equipos fueron establecidos para aprovechar las grandes oportunidades generales de ahorrar costos: las áreas de forjaduras, estructuras, procesos, anillos laminados o soldados, acabado de superficies, sujetadores e inspecciones. Al iniciarse la actividad relacionada con la reducción de costos, se hizo evidente que requeriría un número creciente de cambios de diseño para alcanzar el costo unitario proyectado 250avo. Se acostumbraba ofrecer estimaciones de costos del motor, y los pronósticos se basaban tradicionalmen-

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te en ese costo unitario. Después se recurría a curvas de aprendizaje para proyectar los costos de los componentes en los actuales años de producción, basándose en el conjunto común de las partes y en la producción histórica. Se buscaban reducciones de los costos entre todas las fuentes. Después los ahorros netos se calculaban reconociendo los costos adicionales que habría que hacer para obtenerlos: el costo de ingeniería por los cambios de diseño, el costo de la recalificación del hardware destinado al desarrollo, los costos del maquinado adicional y de la terminación. Por desgracia, en esta época los cambios del mercado y la situación de la industria (descritos anteriormente) ya impactaban negativamente la estrategia de reducción de costos. Una vez más, los costos proyectados de fabricación rebasaban las expectativas. Lo anterior impulsó al grupo ejecutivo a crear un equipo especial de costos para el proyecto CF6-80, integrado por empleados de alto nivel que representaban a todas las áreas funcionales. Ellos definieron los objetivos específicos, la información y las funciones de los individuos clave de las áreas de manufactura, materiales (compras), finanzas, ingeniería y proyectos. Las funciones tenían implicaciones para toda la empresa y contenían programas para muchos motores, no sólo para el CF6-80A. Además establecían el examen funcional e interfuncional de metodologías, razones y prácticas. En abril de 1982 los resultados logrados por el grupo especial de trabajo fueron presentados al grupo ejecutivo y a los directivos. He aquí algunas de las principales conclusiones y recomendaciones: 1. Las áreas de ingeniería, manufactura y finanzas establecen los objetivos del costo de las partes por cada fuente. No se aprueba ningún dibujo que rebase el objetivo del costo. 2. Las áreas de proyectos, ingeniería y manufactura pueden modificar los objetivos de costos para las partes individuales, sin alterar los objetivos agregados (compromisos de peso, consumo específico de combustible y costos). La dirección de proyectos ejerce la máxima autoridad en la solución de conflictos. 3. Evaluar las metodologías de la ingeniería de valores/manufactura para obtener el proceso óptimo y el costo más bajo. 4. Analizar la operación de producción de cada parte, desde el princi pio hasta la terminación (eliminar, combinar, mejorar la estabilidad y repetibilidad del proceso). 5. Cambiar las responsabilidades: a. Los directores de planta encargados de obtener los costos de proveedores externos.


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b. Comité de evaluación de manufactura en el nivel divisional para la compra de los materiales más importantes, los costos de maquinado, las instalaciones. Dar a conocer el significado de la propiedad y responsabilidad. Implementar planes detallados (mapas) para reducir los costos de los materiales y los gastos generales. Realizar mensual/trimestralmente las evaluaciones de los costos de los gerentes de alto nivel. Aumentar la utilización de los informes mecanizados de los costos. Aumentar la utilización de los sistemas computarizados del control de la planta. Medir las fábricas de componentes atendiendo a sus tarifas individuales de gastos generales. Seguir mejorando la supervisión de los empleados clave. Modificar las prácticas tradicionales de compras que favorecen la complacencia; buscar un equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo. La organización de programa de producción debería dedicar más tiempo a los planes de reducción de costos. GE Aircraft Egines cuenta con muchos empleados muy sobresalientes.

Esta actividad relacionada con los costos tenía consecuencias a largo plazo y constituía una experiencia positiva de aprendizaje para los ejecutivos. El equipo especial de trabajo influyó profundamente no sólo en el programa CF6-80A, sino también en toda la gran base de motores. Las alternativas que fueron evaluadas y desarrolladas resultaron ser de gran utilidad en las introducciones futuras de productos nuevos y también en los programas actuales.

Impactos del mercado El producto CF6-80A fue un gran éxito tecnológico. Las condiciones cam biantes del mercado y los tamaños de los aviones incidieron notablemente en el volumen previsto de producción de este motor. Debido a la disminución del volumen, el programa arrojó pérdidas financieras desde el punto de vista táctico. En una perspectiva estratégica, fue muy exitoso ya que mantuvo GE Aircraft Engines en el mercado de los motores comerciales y se aplicó en la introducción del 767-200 y el A310. Además le permitió utilizar el

254 Parte 2 Ejemplificación de los conceptos por medio de casos

CF6-80A como diseño básico para diseñar el CF6-80C, que ha sido un programa muy exitoso, gracias al cual la empresa alcanzó el liderazgo en los motores comerciales. En 1983 el liderazgo pasó de una razón de 7 a 1 de Pratt & Whitney a una razón de 1 a 3 para GE Aircraft Engines en 1987. He aquí algunas de las causas que explican una posición tan envidiable: da mejor servicio al cliente; se ha convertido en el líder tecnológico; tiene estrechas relaciones de trabajo con los clientes de los motores comerciales (entre ellos los fabricantes de cuerpos de avión y las líneas aéreas); ha establecido alianzas estratégicas con SNECMA (empresa francesa) y con CFM-International, y penetra agresivamente en el mercado internacional para conquistar una participación en el mercado global. El éxito tecnológico del CF6-80A puede medirse por el consumo específico de combustible, que es un 6% más económico que el del CF6-50C/E y que cumple con los criterios establecidos de diseño. Tiene una confiabilidad mayor medida por la seguridad del despacho, índice de interrupciones de vuelo causados por el motor e índice de visita al taller. También fue el primer motor en recibir la certificación con el proceso de aprobación ETOP (operaciones gemelas ampliadas) que la FAA concede a las operaciones de alcance extendido. Esta certificación ha tenido un impacto considerable en la industria de las líneas aéreas, pues permite mayor flexibilidad en las rutas de un avión de doble motor y obtener el ahorro operativo conexo (combusti ble). El CF6-80A superó el millón de horas de vuelo en 1986 y obtuvo un reconocimiento por su excelente récord de vuelo. Un informe de 1986 sobre el Boeing "señaló que había establecido una nueva norma de confiabilidad en los motores grandes con turboventiladores", declaró Lee Kapor, vicepresidente de la Commercial Engine Projects División de General Electric. La experiencia lograda en agosto de 1990 demuestra una gran confiabilidad permanente. También cuesta menos el mantenimiento del CF6-80A gracias a su compresor de acero corrugado, al forro variable y de larga vida del estator y al combustor rentable de larga vida. Todas las medidas igualaron o superaron los criterios de diseño de introducción de productos nuevos. Desde octubre de 1982 el CF6-80A funciona en el 767 y desde marzo de 1983 en el A310. A principios de la década de 1990, ya llevaba acumuladas más de 4 millones de horas de vuelo, al mismo tiempo que mantenía la tradición de una gran confiabilidad y desempeño de la familia CF6. Su confiabilidad actual de despacho de 99.94% se refleja en el siguiente dato: por cada 1000 salidas, menos de una de un avión provisto del motor CF680A se retrasa o se cancela a causa de problemas del motor. Menos de una suspensión de vuelo por cada 300,000 horas de vuelo lo hacen superior a otros motores de turboventilador de paso alto. Lo han seleccionado 17 clientes de todo el mundo para suministrar energía a más de 160 aviones.


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Cambios del proceso de introducción de productos nuevos

El motor CF6-80A sentó las bases para introducir mejoramientos posteriores que fueron incorporados al CF6-80C, que entró en servicio en octubre de 1985. La experiencia obtenida en la introducción del CF6-80A permitió hacer una serie de cambios importantes en el proceso de producción de nuevos productos. Estos cambios, instrumentados para el siguiente proyecto CF680C y otros subsecuentes, incluían pues, la estructura organizacional, las capacidades del personal y los procedimientos relacionados con la introducción de productos nuevos. He aquí algunos de los cambios fundamentales de infraestructura: • Formación de equipos (ingeniería de diseño y manufactura) para lograr un conocimiento y aprecio mutuos de las funciones. • Formulación de los compromisos de producibilidad en una amplia gama de componentes comprados y fabricados internamente. Este conocimiento ha sido difundido entre una numerosa población de GE Aircraft Engines. • Diseño de una metodología para evaluar los costos que incluye todos los factores de los costos fijos y variables, la relación de costo/tiempo y el programa de medición. • Transición a prácticas multifuncionales de diseño a costo. • Establecimiento de procedimientos formales. Dos cambios organizacionales consolidaron las iniciativas referentes a la introducción de productos nuevos. El primero consistió en combinar la ingeniería y manufactura del producto. El segundo creó el departamento de diseño del producto y control de operaciones asignándole las siguientes res ponsabilidades: • • • • •

Ingeniería de los sistemas de motores. Evaluación del motor. Control de la configuración. Programas relativos a la producción de motores. Programa y costo.

Cada paso mejoraba la relación entre las áreas de ingeniería de diseño y manufactura para integrarlas más.

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También se concedió mayor importancia a las funciones de planeación previas a la producción, que es competencia de los directores del programa de producción. Desde entonces el departamento de producción intervino más en el proceso de introducción de productos buenos y también en el de la toma de decisiones. Antes del proyecto CF6-80A, esta área agilizaba los procesos y transmitía "noticias fundamentalmente malas sobre el programa y los costos". Las nuevas tecnologías, entre ellas CAE, CAD y CAM (ingeniería ayudada por computadora, diseño ayudado por computadora y manufactura ayudada por computadora, respectivamente) no tuvieron un papel importante en el diseño y desarrollo del CF6-80A. Pero sí incidieron en productos más recientes al suministrar las capacidades necesarias para mejorar el análisis, las simulaciones y el control. Estas nuevas tecnologías no habrían dado resultado sin los cambios de la infraestructura. En resumen, el motor CF6-80A fue introducido con terribles presiones de tiempo y durante un periodo vulnerable de la industria. Pese a condiciones tan adversas, el valor estratégico y el magnífico desempeño del producto en la introducción de productos nuevos han aportado excelentes beneficios a GE Aircraft Engines.

COMENTARIO SOBRE EL CASO Un motor de propulsión es un producto complicado que sólo puede ser diseñado y desarrollado por muchas personas muy especializadas. Es además un producto con grandes exigencias de seguridad y, por lo mismo, el gobierno regula ampliamente su desarrollo. De los cuatro casos presentados en la parte 2, éste tiene por objeto ejemplificar los retos del diseño y desarrollo en situaciones de magnitud y complejidad. Cierto que relativamente pocos llegan alguna vez a dirigir el diseño y desarrollo de un motor de propulsión o al menos a participar en el proceso. Pero, como en los otros casos de la parte 2, sugerimos al lector extraer de este caso lecciones que pueda aplicar a otras situaciones. Organización del trabajo

El caso de GE Aircraft Engines contiene descripciones exhaustivas sobre la forma en que se estructura y se dirige el trabajo de desarrollo de un producto. Este tema bastaría para escribir un libro de cómo administrar proyectos de tecnología compleja. Seguramente el lector se dará cuenta de que la terminología es especializada y rigurosa, lo cual refleja una gran formalidad: estructura de la división del trabajo, comité de control del programa, comité de fabricar/comprar. Aunque esta modalidad difiere de la estructura de la


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administración por medio de fases y salas que describimos en el capítulo 2, persigue el mismo objetivo: ofrecer la frecuencia y tipos necesarios de control gerencial. En GE Aircraft Engines, como en otras empresas que hemos estudiado, se realiza mucho trabajo antes de comenzar el programa de un nuevo producto. Gran parte del trabajo es de planeación, junto con las instrucciones descritas en el capítulo 2. Esta división de la empresa no utiliza un solo libro de contratos, como lo hace Motorola. Por el contrario, cuenta con un sistema complejo, apropiado a su producto y estructura organizacional, que consiste en asignar a muchos subequipos de proyectos las restricciones de tiem po y dinero, así como el costo de los componentes, el peso y otros atributos del desempeño. Los proyectos son tan complejos que ha tenido que recurrir a subequipos que ofrezcan un soporte especializado al personal. La informalidad simplemente no da resultado en un ambiente de diseño y desarrollo de productos a gran escala. Hace falta más estructura para alcanzar el nivel necesario de uniformidad y disciplina. Cada etapa del diseño y desarrollo se planea y dirige con sumo cuidado. A veces se requieren modificaciones de los procedimientos estandarizados del programa, según las tecnologías que se incorporen al nuevo producto y nivel de homogeneidad del diseño con productos ya desarrollados. Puesto que GE Aircraft Engines ha decidido mantenerse a la vanguardia de su negocio (y no de otro), los empleados se familiarizan con toda la superestructura y procedimientos; ello no impide sino más bien facilita el diseño y el desarrollo de sus productos. En resumen, la empresa ha creado y conserva esta estructura formal y sim plemente no puede darse el lujo de prescindir de ella. GE Aircraft Engines aplica una estructura matricial en los programas de productos nuevos en vez de equipos dedicados. Se trata de una práctica común en empresas orientadas principalmente a la tecnología, ya que les permite formar grupos técnicos básicos capaces de mantenerse a la vanguardia del conocimiento. Estos grupos introducen mejoramientos en los productos actuales y al mismo tiempo contribuyen al diseñar y desarrollar otros nuevos. (De hecho, en GE Aircraft Engines constantemente se realizan actividades de mejoramiento exhaustivo en torno a los motores ya existentes; tales mejoramientos requieren gran parte del mismo proceso que se aplica a un nuevo motor.) La estructura matricial exige más mecanismos para coordinar el trabajo y negociar los acuerdos de los que necesita un equipo dedicado, en que ú director del proyecto (o programa) dispone de suficiente autoridad formal durante todo el ciclo de desarrollo del producto. Planeación y administración de proyectos

Veamos ahora el establecimiento de objetivos y prioridades, tema que expusimos en el capítulo 3. El motor para aviones está constituido por varios

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componentes; todos ellos exigen gran precisión y deben integrarse para formar un todo enteramente confiable. La complejidad no excusa ni siquiera una falla muy esporádica. Sin importar la presión para obtener tiempos más breves de desarrollo, todos los participantes en el diseño y desarrollo de este tipo de motor saben que, aun entonces, hay que lograr una absoluta conf labilidad. Revisemos ahora el problema de la seguridad del producto desde el punto de vista de la política gubernamental. A través de la Federal Aviation Administration (FAA), el gobierno norteamericano protege al público contra los defectos de diseño o de fabricación al ordenar someter a una prueba formal muy rigurosa el primer motor completo producido. La prueba intenta simular las condiciones ambientales reales (aunque naturalmente es imposi ble volar un motor que todavía no se integra al cuerpo del avión); uno de los pasos requeridos consiste en arrojar aves contra el motor. Durante el programa de desarrollo de un motor para aviones de propulsión, el hito del primer motor en ser probado representa una causa de inseguridad (¿pasará la prue ba?) y, quizá, también de retraso (¿cuánto tiempo consumirán las pruebas del tiempo requerido de ciclo para lanzar el nuevo motor al mercado?). Por lo que respecta a la programación, y también al diseño del producto, este tipo de motor se hace coincidir con un avión determinado, que se com pone de varias partes integrales. Como cada vez es más frecuente, el tiempo necesario para llegar al mercado era decisivo en el caso del CF6-80A. Desde un principio GE Aircraft Engines supo que tendría que reducir a cuatro años el ciclo quinquenal de desarrollo. A diferencia de los otros tres casos expuestos en la parte 2, cuyos tiempos de espera eran estrictos pero relativamente negociables, el caso del motor para aviones de propulsión era distinto: el motor debía estar disponible para que coincidiera con el lanzamiento del avión para el que había sido construido. De lo contrario, se pondría en peligro su futura viabilidad competitiva. Dada esta diversidad de objetivos y de prioridades, en cierto modo el costo del motor representa una variable flexible. El hecho de que el motor hubiera sido diseñado con poca intervención de producción y luego hubiera sido transferido precipitadamente a ese departamento es compatible con esta filosofía. Los costos unitarios se administran mediante una combinación de métodos. En lugar de adoptar una filosofía de primer costo maduro, como lo hacía Northern Telecom Limited, GE Aircraft Engines se vale de un modelo de proyección de costos tradicional en muchas industrias: la curva de aprendizaje. Los datos históricos permiten efectuar proyecciones de reducción de costos que naturalmente se obtienen entre el primer motor y el motor 250avo que se producen para un nuevo modelo. GE Aircraft Engines adopta una actitud agresiva y propositiva ante la reducción de costos. El costo ideal se centra en el motor 250avo. Una vez


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producidos unos cuantos motores, los costos se analizan detenidamente y se inicia un esfuerzo exhaustivo para disminuirlos. En el caso del motor CF680A, el esfuerzo fue complejo en extremo. Este tipo de programas presentan la magnitud y urgencia de un programa independiente de diseño y desarrollo, con supervisión por parte de la Federal Aviation Administration, sin que necesariamente ésta conceda la recertificación del motor. Creación de equipos cooperativos de alto rendimiento

Todo programa de un nuevo motor representa una situación "de apuesta" para GE Aircraft Engines. Su tradicional estructura matricial hace del trabajo en equipo un sistema habitual, y la mayoría de los empleados profesionales son veteranos en más de una campaña de introducción de productos nuevos. Dentro de este contexto, la noción de equipos de alto rendimiento es un elemento esencial de la cultura corporativa. La aplicación más generalizada de las técnicas del diseño para la manufactura y de los métodos de la ingeniería simultánea para aminorar los tiempos de espera exigirán una colaboración aún más estrecha entre las funciones críticas de investigación y desarrollo, de ingeniería y producción. Cómo hacer frente a la decisión y riesgo tecnológicos

El caso de GE Aircraft Engines explica muchos de los conceptos expuestos en el capítulo 5 sobre la administración de la tecnología. Y lo más notable, tal vez, es su utilización de un conjunto de tecnologías. Con el fin de apoyar el trabajo dedicado al diseño y desarrollo de nuevos motores, realiza, investiga y desarrolla constantemente procesos especiales de producción, nuevos materiales y tecnologías de productos. Así, las tecnologías básicas relacionadas con la manufactura de motores para aviones de propulsión se refinen de manera continua, independientemente de cualquier motor en particular. Tal actividad se funda en las actividades para efectuar proyecciones de las tendencias competitivas de la industria. Gracias a esto, un programa de desarrollo de motores puede valerse de las nuevas opciones provenientes de las tecnologías actuales para atender los requerimientos y restricciones de un programa de un nuevo motor. La administración de la decisión y riesgo tecnológicos se combinan en esta situación: el director del programa intencionalmente tomará los componentes ya probados y los combinará con los que necesitan más diseño y desarrollo, a fin de obtener los mejores factores globales del mérito en el menor tiempo posible y con un riesgo mínimo. La serie de motores de General Electric en una familia de productos permite compartir un diseño básico, lográndose así una introducción más rápida del producto a un costo más bajo.

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Conclusión El diseño y desarrollo que GE Aircraft División dedicó al motor CF6-80A constituyó un paso decisivo en el programa de mejoramiento permanente de este líder de la industria. La empresa se las ha arreglado para introducir productos exitosos en tiempos cada vez más breves de ciclos, no obstante las complejidades del producto, las restricciones regulatorias impuestas por la Federal Aviation Administration y los cambios tan dinámicos de los am bientes de clientes y proveedores. En 1990, GE Aircraft Engines ya había formalizado un programa de mejoramiento continuo y había emprendido otro proyecto en que "aposta ba" su futuro, con un esfuerzo renovador de aminorar aún más el tiempo de ciclo. Para ello habrá de recurrir más ampliamente a la ingeniería simultánea, a las técnicas de diseño para la manufactura y a una congelación más breve del diseño (menos cambios de él). A pesar de la constante presión para llegar más rápidamente al mercado, alcanzar una calidad perfecta debe seguir siendo la prioridad fundamental. GE Aircraft Engines procura por todos los medios ser un líder dinámico en su industria, a pesar de la comple jidad de su producto y el tamaño de los equipos encargados de desarrollar productos nuevos.

PARTE 3

EL CONTEXTO MÁS AMPLIO: CAPACITADORES, NEXOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Hasta ahora hemos intentado ofrecer un panorama muy completo de los retos y oportunidades para lograr diseñar y desarrollar eficazmente productos en el nivel del proyecto individual. Explicamos muchos factores y cuestiones en los cinco capítulos conceptuales de la parte 1 y en los casos de la parte 2. En los casos también pusimos de relieve la importancia del contexto organizacional dentro del cual se llevan a cabo los proyectos de introducción de productos nuevos. En particular, precisamos que la introducción de productos nuevos se realiza con mayor eficacia cuando una empresa cultiva además ciertas capacidades facilitadoras e integradoras, así como una orientación hacia el mejoramiento continuo. Esta última parte del libro va más allá de los modelos y conceptos fundamentales para estudiar el contexto más amplio del diseño y desarrollo de productos. En 261

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Parte 3 El contexto más amplio: capacitadores, nexos y mejoramiento

los siguientes capítulos abordaremos estas preguntas: • ¿Qué iniciativas de la empresa permitirán diseñar y desarrollar más eficazmente los productos? • ¿Qué actividades permanentes de la empresa tienen nexos funcionales primarios con el diseño y desarrollo? • ¿Cómo pueden las empresas seguir mejorando el proceso de introducción de productos nuevos? • ¿Cuáles problemas habrán de ser resueltos en relación con estos capacitadores y nexos, y cuáles en la búsqueda del mejoramiento continuo? En la parte 3 ofreceremos principios y aplicaciones para guiar a las empresas en la adopción de un método integral de mejorar la introducción de productos nuevos.

CAPÍTULO 11 INICIATIVAS QUE FACILITAN MEJORAR EL DISEÑO Y EL DESARROLLO DE PRODUCTOS Las empresas a menudo se valen del personal para iniciar y promover iniciativas en apoyo de sus operaciones de línea. En la parte 2 dimos varios ejemplos de cómo este tipo de iniciativas podrían contribuir a fortalecer el proceso de diseño y desarrollo de productos nuevos: el programa de calidad Six Sigma de Motorola; las ideas de NeXT sobre el reclutamiento y el desarrollo del personal; la forma en que Northern Telecom y GE Aircraft Engine emplean la tecnología de la información para comunicar las especificaciones de diseño a sus proveedores. Una perspectiva integradora del diseño y desarrollo debe incluir necesariamente esta clase de facilitadores. Numerosas iniciativas corporativas podrían encajar dentro de esta pers pectiva, pero hay tres particularmente importantes: • Administración de la calidad total (ACT). • Desarrollo de recursos humanos. • Desarrollo de la tecnología de la información. En este capítulo describiremos brevemente los facilitadores anteriores (Fig. 11-1), junto con un programa cuyo fin es promover un desarrollo más eficaz del producto.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL En la década de 1980 presenciaron una verdadera revolución en el mundo de la manufactura, cuando la palabra "calidad" se convirtió en un parámetro universal. El mensaje de que "la calidad es gratuita" (Crosby, 1979) fue verdaderamente liberador. Los directivos ya no tuvieron que pensar en el costo adicional que suponía invertir para mejorar la calidad. Los costos de las iniciativas para introducirla en la planta se pagarían por sí mismos al evitar los gastos innecesarios (y pérdida de ingresos) relacionados con la manufactura de productos de baja calidad. 263

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FIGURA 11-1 Tres iniciativas que facilitan el mejoramiento de la introducción de productos nuevos

Estructuración del trabajo: fases y salas

Planeación y administración del proyecto

Diseño y desarrollo de productos Decisión tecnológica: administración de la complejidad y del riesgo

Colaboración: solución interfuncional de problemas

Desarrollo de recursos humanos Administración de la calidad total

Tecnología de la información

Esta filosofía no tardó en difundirse. Bajo la designación de administración de la calidad total (ACT), las empresas de todo tipo comenzaron a promover la idea de que "la calidad incumbe a todos" y no sólo a los que laboran en la fábrica. El presidente de Estados Unidos otorga el Malcolm Baldrige National Quality Award, instituido en 1988, a las empresas que hayan alcanzado niveles sobresalientes de calidad en sus áreas. El 30% de la puntuación total de la competencia por el premio se asigna al desempeño corporativo de sensibilidad ante el cliente. Difícilmente podemos imaginar que una empresa gane este premio sin haber destacado en el diseño y desarrollo de productos que satisfagan las necesidades del cliente.

Capítulo 11 Iniciativas que facilitan mejorar el diseño y el desarrollo

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El movimiento de la calidad total no muestra señales de debilitamiento. De hecho, casi todas las grandes empresas probablemente ya tienen implantado un programa de este tipo o están en el proceso de implantarlo. En la medida en que una empresa le dé prioridad, le será más fácil instituir el tipo de diseño y desarrollo de productos que hemos descrito en el libro. Ello se debe a razones simples y poderosas. Respecto a la actividad relacionada con la introducción de productos nuevos, una orientación exitosa que una empresa haya tenido antes ofrece lo siguiente: 1. Una señal importante proveniente de los directivos. 2. Una base para justificar la asignación de recursos. 3. Un valor que trasciende los problemas de grupos o áreas. 4. Una meta común para estructurar la solución de problemas. 5. Normas comunes para evaluar un buen trabajo. 6. Herramientas y métodos. 7. La búsqueda del mejoramiento continuo. Una señal importante proveniente de los directivos

El movimiento de administración de la calidad total sólo da resultado si los directivos se adhieren a él. Con la simple acción de hacer de la búsqueda de la calidad una prioridad fundamental de toda la organización, comunican un mensaje muy claro: todos los participantes en el proceso de desarrollo de un nuevo producto deben prestarse un servicio de calidad unos a otros, a los que de alguna manera intervengan en el proceso y, finalmente, al cliente que lo usará. Esa es una señal muy importante. Sin ella habrá mayores probabilidades de que se presente toda clase de conductas negativas (que se describen a lo largo del libro). Una base para justificar la asignación de recursos

La asignación de recursos, tanto humanos como financieros, fue descrita anteriormente como un factor esencial para el éxito de cualquier proyecto de introducción de productos nuevos. Si una empresa ya preparó un programa de administración de la calidad total, tenderá más a evaluar este tipo de decisiones atendiendo a su impacto probable en la calidad del producto final y de los servicios conexos que si no lo hubiera preparado. Aun así habrá que efectuar un análisis para justificar la asignación de los recursos escasos a un proyecto de introducción de productos nuevos. Pero el análisis se centrará en el concepto fundamental de satisfacer las necesidades de los usuarios y no en las tradicionales justificaciones financieras y más inflexibles de los gastos. Desde la perspectiva de la administración total de la calidad,

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un nuevo producto es algo más que un flujo seguro de ingresos. Es también una expresión de lo que el cliente puede esperar de la empresa en el futuro. Un valor que trasciende los problemas de grupos o de áreas

Uno de los preceptos básicos de la administración de la calidad total es hacer bien las cosas correctas la primera vez. Es un precepto especialmente importante para la introducción de productos nuevos, ya que establece un valor compartido para cuantos participan en ella. Este valor estimula a los miembros del equipo, al director del proyecto y a los integrantes de los comités de evaluación ejecutiva a darles suficiente importancia a las primeras fases formativas del inicio del proyecto y del diseño conceptual. Tal conducta es compatible con el argumento económico de que cuesta mucho menos evitar los problemas de calidad que resolverlos, una vez que están integrados en el producto y en el sistema de producción. En otras palabras, es preferible invertir $1 dólar más en la prevención e incluso $10 dólares en la inspección a gastar $100 dólares (o más) para corregir las fallas del producto en el campo. Como se describió en la parte 1 del libro, es fácil traducir este punto de vista al trabajo realizado sobre el producto en las diversas fases del diseño y desarrollo. Si todos los participantes en la introducción de un nuevo producto están familiarizados con estas nociones de la administración de la calidad total, estarán más dispuestos a adoptarlo en sus tareas diarias. Se facilitará así la colaboración entre las líneas funcionales tradicionales, contri buyendo además a evitar las desgastantes luchas de influencia de grupo. Una meta común para estructurar la solución de problemas

El movimiento de administración de la calidad total insiste en que la empresa concentre toda su energía en las actividades de valor agregado que procuran satisfacción al cliente. Si se conserva la orientación al cliente a lo largo de todo el proyecto, se obtendrá una meta común que organiza todas las actividades relacionadas con la solución de problemas. Ya explicamos cómo se logra esto utilizando los clientes reales o potenciales, la información de marketing y las ideas del servicio de campo en varias formas durante las fases del diseño y desarrollo. No obstante, hay el desafío de incorporar esos datos e información en un conjunto integrado de decisiones referentes a esos dos procesos. El conocimiento de la administración de la calidad total es de gran utilidad, pues ofrece algo más que una filosofía global de que la calidad compete a todos. Ofrece además una meta constante, o marco de referencia, para estructurar los problemas, las opciones y los compromisos. En una palabra, facilita la colaboración de los que trabajaban simultáneamente en el mismo problema y permite llegar a un consenso.


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Normas comunes para evaluar un buen trabajo Las normas cuantitativas estándar con que se juzga "un buen trabajo" han sido establecidas por medio de los programas de administración de la calidad total. Motorola, uno de los primeros ganadores del Baldrige Award adoptó la norma Six Sigma (que se describió en el capítulo 10). Alcanzar este nivel de calidad es ahora parte del programa de calidad total en IBM y en otras empresas. El contar con una norma común a la que se adhiere toda la em presa resulta de gran utilidad como criterio de aceptación durante todo un proyecto de este tipo. Ello se aplica a todos los aspectos del diseño: la elección de materiales; la forma, ajuste y función de los componentes, los subensambles; el producto completo propiamente dicho. Se aplica también a los procesos de producción y pruebas (instalaciones para fabricar prototi pos, para realizar series piloto de producción y para la producción masiva), además de apoyar productos y servicios como la documentación del producto y el diagnóstico de servicio en el campo. Herramientas y métodos

La teoría en que se funda la administración de la calidad total, atribuida al Dr. W. Edwards Deming, sostiene que la variación indeseable de los procesos productivos es la causa de los problemas de calidad. Un conjunto de herramientas y métodos, entre los que se cuenta el control estadístico de procesos, se enseñan en toda la empresa como parte de un programa de administración de la calidad. Las herramientas ya se usan ampliamente en la planta (lo mismo que en situaciones de servicio al cliente en gran escala). Si esa información se aplica a los procesos actuales de pruebas de manufactura y productos, se obtendrán ideas de gran utilidad para las fases del diseño de productos nuevos. Más aún, las herramientas y métodos que acabamos de mencionar podrían aplicarse también al proceso de diseño y desarrollo. De hacer esto meticulosamente durante algún tiempo, contaríamos con una importante base de datos. Dos barreras frecuentes que impiden diseñar y desarrollar más eficazmente los productos en este momento son la ausencia generalizada de esa información y el no examinar más rigurosamente la aplicación de los métodos básicos del análisis de procesos. Podríamos vincular esta iniciativa a la evaluación permanente de los proyectos de introducción de productos nuevos, según vimos en el capítulo 13. La búsqueda del mejoramiento continuo

Los esfuerzos constantes por mejorar la eficacia y eficiencia también se ponen de relieve en la administración de la calidad total. Los programas corporativos de esta clase hacen hincapié en el análisis meticuloso de todos los

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procesos críticos, es decir, los conjuntos de actividades operacionales tendientes a fabricar un producto o prestar un servicio al cliente "interno" o "externo". En el capítulo 6 se explica el mejoramiento continuo del diseño y desarrollo usando las nuevas tecnologías del diseño. El mejoramiento continuo del entero proceso de introducción de productos nuevos es el tema del capítulo.

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante las últimas décadas, el departamento de personal de la mayoría de las grandes empresas ha empezado a concentrarse en "desarrollar los recursos humanos", dejando de lado la preocupación por las reglas y procedimientos con que realizan varias acciones rutinarias de personal. El nuevo modelo abarca las actividades tradicionales de selección, capacitación y desarrollo de carreras de los empleados. En efecto, la noción de que "las personas son nuestro producto más importante" ocupa verdaderamente un lugar prioritario en muchas empresas manufactureras que quieren operar en un mundo de competencia global y de constante cambio tecnológico. El aprendizaje continuo es necesario en el ámbito del diseño y desarrollo de productos. Es generalizada y urgente la necesidad de contar con ex pertos en las áreas que participan en la planeación, la toma de decisiones y en la solución de problemas concernientes al proyecto de introducción de productos nuevos. En todas las especialidades (marketing, diseño industrial, ingeniería de productos e ingeniería de manufactura) surgen sin cesar nuevos enfoques y técnicas. Hay que actualizar las habilidades y conocimientos técnicos del momento. Otro hecho igualmente importante: la creciente utilización de los equipos interfuncionales requiere mejorar las habilidades interpersonales de sus miembros. Todos éstos deben aprender cómo contri buir más eficientemente al proceso de introducción de productos nuevos en su empresa. Debido a esta necesidad, y a los retos conexos que hemos expuesto en capítulos precedentes, el departamento de desarrollo de recursos humanos afronta cuatro tipos de desafíos. Cada uno se refiere a las responsabilidades tradicionales de su área respectiva: 1. Establecimiento de los criterios de la selección de personal. 2. Elaboración de los programas de capacitación. 3. Evaluación de los empleados profesionales. 4. Planeación de carreras. No todas las responsabilidades anteriores se encuentran necesariamente dentro del mismo grupo de todas las empresas. Sin importar quien esté en-


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cargado de estos asuntos, los retos que se comentan más adelante siguen siendo básicamente los mismos.

Establecimiento de los criterios de la selección de personal El mejoramiento de la capacidad de una empresa para desarrollar productos nuevos comienza con su fuerza de trabajo y no con una nueva tecnología. De ahí la necesidad de que la contratación de personal en todos los niveles refleje las exigencias actuales de enriquecimiento del trabajo durante todo el proceso de su introducción. Los criterios tradicionales que rigen la selección de empleados han de modificarse para incluir nuevos factores, sin importar si se trata de trabajadores de nuevo ingreso, grupos de producción o sus colegas de un más alto nivel académico. La capacidad de trabajar eficientemente en equipos es uno de esos criterios. Otro es el interés y la aptitud de conocer bien el negocio y los clientes. Igualmente importantes son las habilidades de solucionar problemas, además de las aptitudes o conocimientos especializados. Por tanto, la especialidad y preferencia funcional siguen siendo necesarias pero no suficientes en muchos de los puestos sin los cuales no es posible diseñar y desarrollar exitosamente productos nuevos. Los expertos en recursos humanos encargados de establecer esos criterios han de familiarizarse con los retos presentes y futuros que plantea el desarrollo de nuevos productos. Sólo entonces podrán cumplir satisfactoriamente la tarea de traducir las necesidades de personal en criterios de contratación. Elaboración de los programas de capacitación

La actualización de los criterios de contratación no es más que un elemento del programa de desarrollo de recursos humanos. Igualmente importantes son los programas de capacitación. Para diseñar y desarrollar eficazmente productos nuevos se requieren tres tipos de iniciativas de capacitación: 1) requisitos del puesto, 2) habilidades interpersonales y 3) capacitación en el trabajo de equipo. Generalmente pasa inadvertido un cuarto tipo, las habilidades estratégicas, aunque resultará cada día más importante. Todos los especialistas que seguramente intervendrán en el proceso de desarrollo de productos nuevos deberán recibir capacitación en los aspectos técnicos de un buen desempeño en estas tareas. Esos aspectos deberán estar incluidos en la capacitación permanente que se imparte a los miembros de la función corporativa, ya sea marketing, ingeniería del diseño, ingeniería de producción, producción, compras, servicio de campo o aseguramiento de la calidad. Todos estos empleados necesitan saber, generalmente, cómo la introducción de productos nuevos funciona en su empresa y, concreta-

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mente, cómo se espera que ellos contribuyan al éxito de este proceso. Las técnicas y habilidades analíticas deben impartirse con el grado apropiado de rigor. En los programas de capacitación se incluirá el contacto personal con el cliente, en caso de que no forme parte de sus actividades ordinarias. Sin importar la capacitación ni las responsabilidades fundamentales, ha de impartirse una capacitación general en el trabajo de equipo a quienes van a participar en esta clase de proyectos. La capacitación normalmente busca ante todo fortalecer las habilidades interpersonales y la solución de problemas en grupo. Muchas empresas ya la incluyen dentro de su programa global de administración de la calidad total. Este aspecto de la capacitación pueden enseñarlo los grupos funcionales o el departamento correspondiente, según los diversos programas gerenciales que estén realizándose en el momento. No se relaciona específicamente con la actividad del desarrollo de productos nuevos. A los equipos recién formados para introducir productos nuevos habrá de impartírseles un programa especial de capacitación, cuya finalidad será fomentar la excelencia en el trabajo. La capacitación abarcará una orientación profunda hacia el sistema de control administrativo (el sistema de fasessalas u otro) para realizar ese proceso, así como las funciones y responsabilidades de todos los participantes. Incluirá asimismo ejercicios de creación de sinergia de equipo. Se les capacitará específicamente en las técnicas y métodos de diseño, como despliegue de la función de calidad y diseño para ensamble, que ya estén implantando en la empresa. También podría contarse con un módulo especial de capacitación en la administración de proyectos. Los expertos en recursos humanos deberían favorecer la adquisición de habilidades estratégicas que se basan en otras ya mencionadas. En el diseño y desarrollo de productos estas estrategias abarcan: Analizar el ambiente para descubrir las tendencias emergentes en las tecnologías y en los mercados. Identificar las necesidades de alianzas al diseñar e introducir productos nuevos. Establecer y alcanzar los objetivos de los proyectos en un ambiente de cambio, complejidad y riesgo. Facultar a los equipos (entre ellos los proveedores externos) para que sean más eficientes. Estos tipos de habilidades estratégicas no son comunes, pero evidentemente deben poseerlos los ejecutivos, los directores de proyectos y los especialistas más importantes. Los programas para enseñarlas son diferentes de la capacitación tradicional y exigen enfoques innovadores. Sin duda la capacitación del alcance y magnitud aquí indicados es una iniciativa cara y prolongada. Los expertos en recursos humanos deberían


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ser defensores incondicionales de su impartición. Resulta difícil justificar la importancia concedida a la capacitación, si uno se limita a contestar la pregunta: "¿Podemos darnos el lujo de realizarla?". Si atendemos a la comple jidad e importancia del desarrollo de productos nuevos para la generalidad de las empresas, la cuestión que deberíamos plantear e intentar contestar es ésta: "¿Podemos darnos el lujo de no realizarla?". Evaluación de los empleados profesionales

Generalmente compete al departamento de recursos humanos establecer la política y los métodos con que se evaluará el desempeño del personal. Estamos ante una especialidad muy dinámica y la mayoría de las empresas procuran actualizar sus criterios para tener en cuenta las responsabilidades actuales de los puestos. Por ser los incentivos una variable muy importante al juzgar la introducción cooperativa de productos nuevos (Cap. 4), es imprescindible que los incentivos adecuados se incluyan en la evaluación de los participantes. Quizá el criterio más importante a subrayar sea el grado en que un participante actúa como miembro eficiente del equipo. Para aplicarlo hay que darles a los miembros una orientación temprana y continuar reforzándolos sobre la importancia que el trabajo de equipo tiene para introducir exitosamente los productos nuevos. La capacitación formal ofrece una orientación inicial, según hemos señalado antes. El reforzamiento continuo es responsabilidad del director del proyecto y de todos los integrantes del equi po. Si una empresa tradicionalmente ya pone de relieve el trabajo en equipo (por ejemplo, como parte del programa de administración de la calidad total), deberá ser bastante fácil incluirlo dentro del contexto del desarrollo de productos. Pero no deberá darse por sentada su implementación, si este proceso es la primera actividad corporativa en que se intenta dar prioridad al trabajo en equipo. Otra cuestión referente a la evaluación se presenta cuando en el proyecto intervienen profesionales que trabajan a medio tiempo, realizando al mismo tiempo otras tareas en su especialización. En tales casos, el departamento de recursos humanos necesita establecer directrices claras sobre cómo incluir el desempeño en la introducción de productos nuevos como parte de la evaluación global. Es preciso especificar el papel y el poder relativo del director del proyecto. Debe evitarse caer en la trampa de permitirle al gerente funcional del empleado darle muy poca importancia a las aportaciones que en el medio tiempo hizo a la introducción de productos nuevos, en comparación con las aportaciones más visibles realizadas por el grupo "de casa". Finalmente, el departamento de recursos humanos debe elaborar un proceso que facilite la evaluación de los participantes en lo tocan^ a la

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obtención de los objetivos del equipo. Si quieren tomarse en serio los objetivos de tiempo de ciclo, costo del desarrollo, calidad del producto y costo unitario, debe ser posible saber cuáles empleados estaban en condiciones de influir significativamente en su consecución. Así pues, el proceso de evaluación es el puente que une la obtención de los objetivos de la introducción de productos nuevos y el premio que se da a quienes contribuyeron a cum plirlo. A todo mundo le gusta que se le incluya en un proyecto exitoso y nadie quiere que se asocie al fracaso; por ello, el director del proyecto es un observador en contacto estrecho con la realidad que colabora de manera decisiva en la implementación de este sistema de evaluación.

Planeación de carreras Los patrones de las nuevas carreras incidirán en los procesos corporativos como el diseño y desarrollo de productos (Cap. 13). El departamento de recursos humanos puede propiciar repercusiones positivas al cumplir con su función de establecer la política sobre la planeación de carreras. Dos elementos de la política son: 1) el momento y el patrón de las asignaciones interfuncionales y 2) el grado de estabilidad o duración de las tareas para quienes saben cómo desarrollar productos nuevos. Para afrontar adecuadamente cada uno de estos elementos se requiere abandonar el patrón tradicional del desarrollo de carreras que predomina en casi todas las grandes empresas: los especialistas técnicos tienden a ser ascendidos dentro de su área y escalan los diversos niveles de la jerarquía gerencial. Ahora que muchas empresas han sido reestructuradas radicalmente, hay menos niveles de administración. Ello debería favorecer la planeación de carreras que da mayor importancia a una participación más prolongada de quienes han demostrado su capacidad de alcanzar un gran éxito en el diseño y desarrollo de productos. Las asignaciones interfuncionales, como parte de una planeación normal de carreras, también fortalecerán las capacidades de solución de problemas de los equipos dedicados a introducir productos nuevos y, quizá, les permita ser más pequeños y productivos. Desde luego, ello sólo ocurrirá si los sistemas de selección, capacitación e incentivos para los empleados son compatibles con este enfoque. DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Los grupos corporativos de los sistemas de información solían tener una misión relativamente simple: supervisar la adquisición del hardware centralizado de cómputo y crear u obtener aplicaciones de software para el procesamiento en lotes, según fuera necesitándose. Con el advenimiento de la entrada de datos en línea, las redes conectadas de la potencia distribuida de


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cómputo y la tecnología de la base de datos, la tecnología de la información se ha ampliado y ahora atañe a todos los miembros de la organización. Nos guste o no, ya no podemos pensar sólo en los "problemas de la gente" cuando se hace evidente la necesidad de contar con una mejor comunicación. Los grupos de la tecnología de la información están ahora en posibilidades de promover gran parte de la innovación tecnológica que soporta el proceso del diseño y desarrollo. La introducción de productos competitivos exige mayores capacidades para acceder, analizar y transferir información que tradicionalmente "pertenecía" a un reducido grupo de empleados. Un modelo del valor funcional de varias tecnologías de diseño que se base en la información (Cap. 6) representa un puente conceptual que une los conocimientos de la tecnología de la información y las aplicaciones al desarrollo de productos nuevos. Desgraciadamente, por ahora muy pocas empresas han ido tan lejos como podrían haberlo hecho en el uso de la tecnología para acelerar el proceso de introducción de productos nuevos, para orientarlo más hacia el cliente y para coordinarlo mejor (entre las fronteras funcionales, organizacionales y geográficas). Aunque las aplicaciones aisladas de esa tecnología han mejorado algunos aspectos del diseño y desarrollo, las empresas se beneficiarían con un apoyo más amplio. Una de las ventajas de las iniciativas relativas a la tecnología de la información es la forma en que contribuyen a acortar el tiempo necesario para llegar al mercado. El tiempo entre la transferencia de un diseño de un producto y el inicio de la producción masiva contiene varias actividades que requieren mucha información y que describimos en la parte 1: Verificación y pruebas del diseño, establecimiento de un proceso de pruebas, creación de un proceso de producción, obtención de herramientas, materiales y equipo. Los sistemas CAD, usados junto con las técnicas estandarizadas del diseño de productos y los sistemas de administración de los datos de ingeniería, pueden facilitar reducciones rentables del tiempo que transcurre entre la transferencia de ingeniería a producción. Mediante esta aplicación de la tecnología de la información, Industrial Computer and Communications Group de Alien Bradley logró recientemente una disminución de 22 a 8 semanas en este intervalo entre el diseño y la producción de una compleja tarjeta de circuitos impresos. Otra importante contribución que puede hacer la tecnología de la información consiste en integrar mediante redes las capacidades de cómputo dispersas entre quienes participan en el diseño y el desarrollo. Las redes pueden incluir macrocomputadoras y varias clases de computadoras personales, grupos de discos y bóvedas electrónicas (para guardar el almacenamiento de datos). En éste se plantean los retos técnicos de combinar muchas arquitecturas, la capacidad de los proveedores para extraer información de los archivos centrales y la facilidad de reutilizar los diseños ya existentes.

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He aquí otras posibles contribuciones de la tecnología de la información: un desarrollo más fecundo de software para productos nuevos em pleando las herramientas CASE (ingeniería de software ayudada por com putadora); la introducción y el mejoramiento de las herramientas de la manufactura ayudada por computadora (CAM); la transferencia electrónica de archivos de producción (CAD/CAM); la combinación de los sistemas de ingeniería, manufactura y administración (para la captura de pedidos, la facturación y el inventario) en los sistemas de manufactura integrada por com putadora (CIM). Actualmente se cuenta ya con estas capacidades de la tecnología de la información. ¿Pero cuáles debe utilizar una empresa? ¿En qué combinaciones? ¿Y con qué rapidez? A los expertos en esta tecnología suele asignárseles la tarea de elaborar un plan estratégico que conteste las interrogantes. Para que esta iniciativa contribuya a diseñar y desarrollar más eficazmente los productos, debe integrarse meticulosamente con las necesidades operacionales de este grupo de usuarios. La adquisición e implementación de la tecnología de la información a veces son lentas y traicioneras, por lo cual el programa de esta área ha de elaborarse con mucho cuidado. Las cuestiones relativas a la decisión y riesgo tecnológicos (que expusimos en el capítulo 5 al hablar del producto y de la tecnología de producción) se aplican también a la adopción de la tecnología de la información.

RESUMEN El diseño y desarrollo de un producto son una tarea demasiado importante y ardua como para delegarla simplemente a los grupos de línea que tienen la responsabilidad ordinaria de realizarla. Su trabajo ha de ser facilitado por iniciativas de toda la empresa para crear una cultura (calidad) y una infraestructura (recursos humanos, tecnología de la información) de soporte. A largo plazo, la fuerza facilitadora de tres iniciativas del personal puede ser particularmente eficaz: 1) la administración total de la calidad, 2) la administración de recursos humanos y 3) el desarrollo de la tecnología de la información. Los programas de administración de la calidad total enseñan a quienes participan en el diseño y desarrollo de un producto a adoptar los objetivos comunes y a establecer nombres para lograr un trabajo de calidad. Los programas de recursos humanos pueden mejorar el reclutamiento de candidatos idóneos para el área, impartirles las habilidades necesarias y establecer incentivos para obtener un compromiso personal más completo en esta área. Los programas de tecnología de la información posibilitan las ambiciosas actividades descentralizadas y decisivas para el tiempo que ex plicamos en las partes 1 y 2 del libro.

CAPÍTULO 12 NEXOS BÁSICOS CON OTRAS FUNCIONES CORPORATIVAS Tras haber leído los fundamentos y los hallazgos conceptuales de la parte 1 y de los casos de la parte 2, el lector seguramente habrá comprendido que el diseño y el desarrollo de un producto no son una función aislada de la empresa. Su eficacia se basa directamente en las actividades que ya mencionamos a lo largo del libro y será analizada selectivamente en el presente capítulo. Estudiaremos los nexos fundamentales entre la introducción de productos nuevos y las funciones permanentes del desarrollo del proceso de producción, de marketing y del servicio de campo (Fig. 12-1). Nos concentraremos en la transferencia de información, la toma conjunta de decisiones y las acciones de soporte. Con una idea clara de esos nexos intrínsecos, las empresas podrán adoptar un enfoque más integrado al introducir productos nuevos, aprovechando el espectro entero de conocimientos de que disponen. Descubrir y fortalecer los nexos débiles son una tarea esencial de los directivos. Su uso sistemático para aumentar las probabilidades de diseñar y desarrollar exitosamente un producto compete a todos los participantes.

DESARROLLO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN El diseño y desarrollo de los procesos de producción constituyen una actividad compleja, con consecuencias directas para los productos nuevos y los ya existentes. Un tratamiento exhaustivo de este tema, que sin duda rebasa el ámbito de este libro, se encuentra en una obra reciente de Daniel Shunk (1992). Aquí abordaremos los siguientes temas, subrayando los aspectos vinculados más directamente al desarrollo y al diseño: 1. Análisis de procesos y planeación de la capacidad. 2. Diseño de procesos. 275

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FIGURA 12-1 Tres funciones corporativas que apoyan la introducción de productos nuevos

Nexos básicos:

Organización del trabajo: fases y salas

Planeación y administración de proyectos

Desarrollo de los procesos de producción

Diseño y desarrollo del producto Decisión tecnológica: administración de la complejidad y del riesgo

3. 4. 5. 6.

Colaboración: solución interfuncional de problemas

Servicio de campo

Desarrollo de procesos. Producción flexible. Administración de proveedores. La interfaz de desarrollo/producción.

Análisis de procesos y planeación de la capacidad

En las actuales plantas de manufactura, los ingenieros industriales y de producción y los analistas de métodos examinan sistemáticamente el proceso

Capítulo 12 Nexos básicos con otras funciones corporativas

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de producción. Obtienen abundante información sobre la capacidad alcanzable con varias clases de estaciones de trabajo y líneas enteras de producción. Los conocimientos que van acumulando son indispensables para planear los procesos de los productos nuevos, aplicando tipos similares de ca pacidades de producción. Aun cuando esos especialistas no sean asignados para trabajar en un equipo de desarrollo de productos nuevos, el representante o representantes de producción deben aprovechar esta base de conocimientos cuando proyectan los costos, las capacidades alcanzables y las normas de trabajo. Diseño de procesos

El diseño de los procesos de fabricación para productos nuevos requiere un análisis y una solución más amplia de problemas que cuando se aplica a productos ya existentes. En este último caso, las especificaciones son fijas o se modifican de modo incremental, el proceso de producción ya está esta blecido y sirve de base al mejoramiento, la fuerza de trabajo tiene experiencia con el producto y los objetivos del diseño de procesos están estrechamente ligados a la experiencia previa con el producto. Por el contrario, el diseño de un proceso de producción para un nuevo producto a veces es una actividad mucho más abierta y con mayores implicaciones estratégicas. Los ingenieros que diseñan los procesos de fabricación para productos nuevos hacen importantes contribuciones en la etapa inicial del diseño conceptual. Como se comentó en los capítulos 2 y 6, en ella se requiere una orientación rigurosa hacia las necesidades del cliente. Los ingenieros de producción han de ser hábiles en la realización de ejercicios como el despliegue de la función de calidad, en que las especificaciones basadas en los clientes se traducen en cuestiones y opciones de manufactura. La capacidad de estos expertos y de los diseñadores de producto para colaborar estrechamente (Cap. 4) constituye un requisito esencial para establecer las especificaciones del producto con soluciones aceptables de producción. La ingeniería simultánea de un producto y de los procesos correspondientes de producción (que describimos antes) es un aspecto especialmente importante del desarrollo de productos nuevos. Los ingenieros de producción deben ser capaces de trabajar eficazmente en el diseño de procesos antes que sea congelado el diseño del producto. Para ello necesitan ser muy flexibles y estar dispuestos a revisar las decisiones anteriores de diseño, conforme vayan teniendo acceso a más información. También se requieren ha bilidades para prever los problemas de los procesos, antes que se establezcan los sistemas de producción masiva e incluso antes de la producción piloto. Interactuar constructiva y constantemente con los diseñadores del producto en estas cuestiones del diseño es una capacidad que no poseen

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todos los ingenieros de producción. Y desde luego lo mismo podemos decir, en sentido contrario, de los diseñadores de productos. Desarrollo de los procesos

El desarrollo de los procesos de producción para los prototipos y las pruebas piloto, aunque complejo, constituye la clave del éxito para introducir exitosamente un nuevo producto. Se necesitan capacidades especiales para sostener la creación rápida de prototipos, con lo cual (Cap. 2) se logra poner en manos de los posibles clientes muestras de productos en mucho menor tiempo que con los modos tradicionales de diseño y desarrollo. Otra importante contribución es el hecho de que de los prototipos se aprende cómo debe ser el proceso de producción masiva. Combinar una orientación al desempeño del producto y las cuestiones relativas a la manufacturabilidad se convierte en un tema central, a medida que los prototipos son construidos, probados y revisados. Mientras tanto, en muchas iniciativas de introducción de productos nuevos, el desarrollo de procesos ha de seguir su pro pia ruta crítica, en la cual el diseño y el desarrollo de herramientas y de equipo especial se convierte en miniproyectos de gran importancia. Estas son áreas donde las empresas deben determinar en qué medida recurrirán a las mismas personas que intervienen en el desarrollo de procesos para las instalaciones y productos actuales o bien asignar a otros que se dediquen exclusivamente a determinados proyectos. La economía de la producción, aspecto importantísimo de un proceso exitoso de productos nuevos, depende principalmente de la estrategia de producción en relación con las instalaciones. Han ido proliferando las plantas enfocadas, las cuales se dedican a una gama limitada de capacidades de producción en vez de fabricar una línea completa de productos (Skinner, 1974). La decisión sobre si una planta enfocada puede fabricar un nuevo producto deberá adoptarse en la etapa más temprana posible de la fase de diseño. Con ello se facilitan los métodos conexos del diseño, entre ellos el uso de una tecnología de grupo, para obtener semejanzas en las necesidades de procesamiento de varios productos. Las habilidades relacionadas con el desarrollo de plantas enfocadas y con la aplicación de la tecnología de grupo se encuentran en el área de producción y han de estar disponibles según vayan necesitándose en los proyectos de introducción de productos nuevos. Producción flexible

Es un tipo especial del proceso de producción y tiene nexos especiales con el diseño y desarrollo de productos. En la década de 1980 los principales


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fabricantes del mundo implementaron combinaciones de robots programables y de procesos computarizados (es decir, el maquinado controlado numéricamente y el ensamble automatizado) para crear celdas de producción flexi ble que prescindían de la mano de obra directa. Algunas fueron aún más allá al conectar las celdas a la tecnología del manejo automatizado de materiales para obtener sistemas completos de producción flexible y fabricar series de partes o componentes sin intervención humana. En la década de 1990 generalmente se conoce bien la estrategia de la producción flexible; la mayoría de los grandes fabricantes que elaboran bienes en lotes pequeños han tenido experiencia directa con esas tecnologías avanzadas. Dos aspectos de éstas se relacionan con el desarrollo de productos nuevos: 1. La utilización de esa tecnología existente de procesos para fabricar productos nuevos además de los actuales. 2. El diseño de los productos nuevos que se fabricarán aplicando los nuevos sistemas de producción flexible. Desde hace mucho se sabe que la capacidad de incorporar productos nuevos a las plantas flexibles, conocida con el nombre de flexibilidad de la mezcla de productos, sería uno de los posibles beneficios de la adopción de la automatización computarizada (Gerwin, 1982). Sin embargo, esa flexibilidad tiene su precio y limitaciones naturales. Desde el punto de vista del diseño y desarrollo de productos nuevos, la cuestión se plantea así: ¿qué limitaciones de la flexibilidad de la mezcla de productos fueron incorporadas a nuestros actuales sistemas de producción? Si podemos diseñar un nuevo producto que encaje dentro de esas limitaciones, la planta puede ser un candidato para fabricarlo. Seguramente con el empleo de los sistemas de producción flexible se reducirá mucho el tiem po necesario para llegar al mercado y el costo de la reutilización. Pero puede ser mayor aún el precio de planear hacerlo cuando el sistema de producción no es tan flexible como se había supuesto. Las empresas que ya instalaron estos sistemas necesitan probarlos rigurosamente para validar su verdadero grado de flexibilidad. Esta información ha de ser comunicada objetivamente al equipo de introducción de productos nuevos con suficiente antelación para que la evalúe en lo tocante al diseño del producto. El diseño de nuevos procesos de producción flexible es otra cosa totalmente distinta y exigen una rigurosa planeación y análisis estratégicos en las etapas iniciales del proyecto. El área de producción tradicionalmente influirá en las decisiones referentes a la inversión en procesos de manufactura avanzada. Como señalamos en capítulos precedentes, muchas empresas cuentan con un grupo denominado ingeniería de manufactura avanzada, el cual se encarga de esta planeación de procesos y de justificarlos. En las empresas

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se cumple de manera diferente con esta responsabilidad dentro del marco de los nuevos proyectos. Muchas veces un miembro con mucha experiencia de ingeniería de manufactura avanzada es asignado al equipo de desarrollo de productos y se vale de la pericia de este grupo conforme va necesitándola. La responsabilidad de alcanzar el objetivo del costo unitario a menudo determina quién realmente tiene la última palabra en lo tocante a la implantación de nuevos procesos. Los principales problemas estratégicos al diseñar productos para aplicar los nuevos procesos de la producción flexible son el tipo y el grado de la flexibilidad y el momento de hacerlo. La solución de tales problemas se facilita con la formulación previa de una estrategia de producción en la cual se establece la prioridad de contar con capacidades de producción sensibles y de alta calidad. En la medida en que se trata de una prioridad altamente estratégica, la introducción de un nuevo producto brinda la mejor oportunidad de adoptar el tipo de capacidad de producción flexible que satisfaga las necesidades futuras proyectadas, que van más allá de las que requiere el nuevo producto. Con todo, este enfoque entraña un peligro evidente y que hemos de tener en cuenta en las fases 0 y 1 del proyecto: el riesgo de no cumplir con los objetivos fundamentales (tiempo, costo e incluso calidad) cuando se desarrolle e instale una capacidad tan compleja dentro del marco de ese proyecto. Recuérdese que, en el caso de NeXT (Cap. 7), vimos que ese riesgo se juzgaba aceptable; en cambio, en el caso del proyecto Norstar de Northern Telecom Limited (Cap. 8), se adoptó una actitud más cautelosa (ante la introducción de la tecnología agujero pasante). Administración de los proveedores

Una parte sumamente importante de los proyectos de introducción de productos nuevos es trabajar con los proveedores de materiales, piezas, herramientas y equipo, actividad tradicional de los que desarrollan los procesos de producción. Las cuestiones referentes a los materiales y a las partes surgen al momento de diseñarse un producto. Algunas veces la lección del proveedor marca la diferencia entre una solución factible de un diseño y una solución no factible. Dimos ejemplos de ello en los casos de NeXT y de Northern Telecom Limited (capítulos 7 y 8). A menudo son los proveedores externos y no los grupos internos los que suministran las herramientas y el equipo; se requiere, pues, una especificación meticulosa de quienes están diseñando el proceso global de producción. Un reto especial lo constituye integrar la función de compras a las decisiones sobre los nuevos productos que se refieren a los proveedores. El área de compras debe desempeñar un papel estratégico que trascienda su función tradicional de vigilar el cumplimiento de los contratos.


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Otra cuestión compleja es recurrir a proveedores para que fabriquen los componentes principales de un nuevo producto. En la década de 1990, sin importar su tamaño las empresas de todas las industrias estudian más detenidamente las sociedades estratégicas con los proveedores. Los cuatro casos de los capítulos 7-10 describen varias versiones de este fenómeno. Aunque la importancia relativa que se concede a la producción externa constituye un elemento importante de la estrategia de una empresa, hay que tomar decisiones concretas en cada nuevo producto que vaya a ser introducido. La toma de esta clase de decisiones no es mera cuestión de preferencias; hay que saber quiénes son los mejores proveedores potenciales y si puede llegarse a un acuerdo conveniente con uno o varios de ellos. El proceso de evaluarlos, a menudo denominado calificación del proveedor, se ha convertido en una actividad muy refinada en el área de la administración de la calidad total. Otra importante decisión formativa es pasar la etapa de selección de un proveedor para establecer su función en el diseño del producto. Lograr que participe en el proyecto de diseño y desarrollo constituye un verdadero desafío para el director del proyecto. A las áreas de producción y compras compete garantizar que los proveedores de materiales y partes sigan cumpliendo con las especificaciones del desempeño y con los requisitos de las entregas. La interfaz desarrollo/producción

El área de manufactura se encarga de la producción masiva de un nuevo producto; así que debería participar decididamente en el proceso de desarrollo para lograr una transición fluida a ella. Las pequeñas empresas poseen una ventaja natural en esto. Por definición dependen menos de estructuras organizacionales rígidas. Cuentan con pocos empleados, de manera que las relaciones laborales de quienes se encargan de desarrollar el producto y acelerar la producción tienden a ser más estrechas desde un principio. El caso de NeXT (Cap. 7) ejemplifica lo que cabe esperar. En ella un grupo pequeño de individuos tomaban todas las decisiones del diseño de los procesos de producción y continuaban desempeñando un papel central a lo largo del proyecto. En las empresas más grandes esas mismas decisiones tienden a ser com partidas entre muchos individuos (el caso de GE Aircraft Engines del capítulo 10). Ninguno de ellos tendrá necesariamente que intervenir de modo muy estrecho en el equipo durante las primeras etapas del desarrollo. La solución organizacional que parece más aceptada por ahora se conoce con el nombre de organización inicial de la producción. Es una herramienta que facilita la transición del desarrollo a la producción al asignar miembros del equipo del proyecto con mucha experiencia en el desarrollo y prueba de

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prototipos para que trabajen directamente con el personal de producción que asumirá la responsabilidad del nuevo producto. Facilita además una transferencia suave del producto y de la experiencia en el proceso al equipo de producción. En el futuro se logrará una integración más completa de las funciones y tareas de la organización inicial de la producción, a medida que los expertos en productos y en producción se vayan conociendo mejor. Así se conseguirá una interfaz aún más fluida entre desarrollo y producción. En resumen, el desarrollo de los procesos de producción puede ser un precursor o una respuesta a cualquier introducción de productos nuevos e incluso ser parte integral del diseño. En calidad de precursor, el análisis de la capacidad, de la calidad, del costo y de los niveles operacionales y sus limitaciones ofrece importante información utilizable en los futuros proyectos de introducción de productos nuevos. En calidad de respuesta, el desarrollo de los procesos de manufactura favorece el éxito del nuevo producto en el mercado. Como parte de este tipo de proyectos, ofrece oportunidades para fijar y alcanzar metas más rigurosas (de tiempo, costo y calidad). Los gerentes deberían tratar de conectar el desarrollo de los procesos de producción con el diseño del producto en todos estos aspectos, prestando mucha atención a los problemas y oportunidades que hemos descrito en esta sección.

MARKETING

En la parte 1, señalamos que el marketing desempeña un papel central en el proceso de introducción de productos nuevos. Las referencias a él fueron intencionalmente más breves que las hechas a otras actividades que inciden directamente en el diseño y en el desarrollo. No obstante, en el mundo del marketing desde hace largos años el diseño del producto ha sido objeto de estudio y de investigación (Urban, Hauser y Dholakia, 1987). En la presente sección, vamos a ocuparnos de este tema analizando los nexos descritos en páginas anteriores y que existen entre la actividad mercadológica tradicional y la introducción de productos nuevos. Todo el que trabaje en el diseño y desarrollo de un nuevo producto habrá de conocer y entender las funciones que cumplen las personas con formación específica y con experiencia en el marketing. Pero conviene mencionar que, en la generalidad de las industrias, la responsabilidad del nuevo producto se comparte entre las funciones operativas del negocio: marketing, diseño (con varias especializaciones) y producción. A los participantes más importantes se les alienta cada vez más para que piensen como si ellos fueran los clientes. Aunque el departamento de marketing ya no es es el único que reclama para sí la orientación al cliente, sigue ejerciendo una gran in-


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fluencia en la dirección que tomarán los productos nuevos. El desarrollo de un nuevo producto no puede tener éxito sin una información, suposiciones, conceptos y retroalimentación muy sólida del mercado.

Identificación de las necesidades de los clientes En la fase del diseño conceptual de la introducción de productos nuevos, el departamento de marketing tiene la gran responsabilidad de averiguar las necesidades de los clientes. Los métodos para lograrlo varían mucho, pero generalmente requieren colaborar estrechamente con los clientes que tienden a ser los primeros en adoptarlos. A esos "primeros usuarios" podría, por ejemplo, reunírseles en grupos de interés para evaluar varios conceptos del producto (por medio de simulaciones o con modelos rudimentarios). En este momento podría convocarse a la fuerza de ventas. También podrían elaborarse encuestas especiales a los usuarios para crear una base de datos actualizada acerca de sus necesidades. Algunas empresas incluso contratan a consultores externos o equipos especiales de investigación para que sondeen las tendencias en las necesidades del mercado. La información recabada de las fuentes anteriores se combina y se evalúa como una importante aportación de marketing al proceso de diseño del producto. En este momento es indispensable la capacidad del personal de marketing para tra bajar constructivamente con otros expertos de la empresa; por ejemplo, en las áreas de diseño industrial y de servicio de campo (que veremos más adelante).

Definición de los objetivos y de la estrategia de mercado Los planes de marketing para el nuevo producto también deben iniciarse en la fase del diseño conceptual. Las técnicas con que se estima la demanda probable, los impactos en las ventas de otros productos y la oportunidad de mercado son algunas de las actividades analíticas más tradicionales del área de marketing. Otras actividades conexas que normalmente realiza son un análisis de la competencia que normalmente incluye una evaluación com parativa de las características de productos afines ya presente en el mercado. A menudo en este momento debe esforzarse por posicionar estratégicamente el concepto corporativo del nuevo producto, basándose en las proyecciones de las posibles ofertas futuras de la competencia. Estos análisis son muy útiles para el equipo de desarrollo porque ofrecen ideas sobre cómo fortalecer la posición del producto seleccionando determinadas características o funciones.

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Lanzamiento del producto Los grupos de marketing y producción necesitan coordinar estrechamente sus planes de lanzamiento del producto y de aceleración de la producción. La publicidad y la promoción deben sincronizarse con mucho cuidado para crear la demanda cuando se disponga de suficiente capacidad de producción, no mucho antes ni mucho después. Si la publicidad o la promoción se inician prematuramente o si se retrasa la aceleración de la producción, los clientes tal vez tengan que esperar mucho tiempo y se molesten. El retraso de la publicidad o la promoción puede ocasionar inventarios voluminosos y costosos. Por tanto, debe tenerse en cuenta el costo del lanzamiento, lo mismo que la elección del momento apropiado, ya que los gastos en esta etapa de la introducción pueden resultar muy altos, sobre todo tratándose de bienes de consumo. Cuando la coordinación y los efectos que el lanzamiento tiene en los costos son considerables, la responsabilidad administrativa a menudo se transfiere del equipo de desarrollo a un gerente de producto (a veces denominado gerente de marca). Otras empresas posponen la transición hasta que transcurre un periodo previamente establecido después del lanzamiento inicial, cuando se trata de un producto bien establecido en el mercado. Algunas empresas, entre ellas Northern Telecom Limited (Cap. 8), nombran a un gerente de producto de alto nivel al comenzar la fase de desarrollo conceptual y este ejecutivo mantiene la responsabilidad durante toda la vida del producto. Este sistema ofrece dos grandes ventajas: 1) los que asumieron los riesgos del diseño y desarrollo obtienen la satisfacción (y los premios) de ser puestos al frente cuando el producto triunfa en el mercado; 2) se evita el riesgo de que mermen el impulso y el compromiso personal en una transición durante el periodo decisivo del lanzamiento. En todo caso, es necesario que el lanzamiento sea administrado por personas especializadas en la implementación más que en la planeación. Cuando se lanza un producto, el área de marketing se encarga de iniciar los envíos y luego efectuar las evaluaciones del mercado. Su preocupación principal es averiguar si los usuarios aprecian el nuevo producto y, en particular, si su desempeño corresponde a las expectativas. En algunas empresas, el grupo de marketing es el que mide la satisfacción de los usuarios con el nuevo producto. Entre las responsabilidades específicas de esta área durante el lanzamiento y después de él se encuentran: evaluar y analizar las ventas en comparación con los objetivos de mercado; vigilar las reacciones de los clientes ante el producto y su precio; verificar el flujo satisfactorio del producto a través de los canales elegidos de distribución. En esta etapa se requiere una colección rápida y exacta de datos, junto con análisis y recomendaciones. Esta área sigue vigilando los productos y ventas de la compe-


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tencia, pues forman parte de su responsabilidad de línea. El lanzamiento del producto brinda una excelente oportunidad para aprender rápidamente y hacer los ajustes pertinentes al producto, a su modo de producción o entrega e incluso a su precio. El área de marketing suele encontrarse en la mejor posición para recomendar una acción bien planeada en respuesta a los cam bios imprevistos del ambiente (por ejemplo, necesidades de los usuarios, respuestas de la competencia, progreso tecnológico o situación económica). Participación del marketing después

de las ventas El departamento de marketing realiza una actividad posterior a las ventas que puede aportar información valiosa para mejorar el producto o el diseño de un nuevo producto. Entre ellas figuran: viajes al campo para visitar a los primeros adoptadores, para formar grupos de interés con los clientes de los productos nuevos y analizar las causas de las devoluciones tempranas del producto. Además, frecuentemente al área de marketing se le asigna la res ponsabilidad de evaluar la capacidad de ventas para lanzar productos nuevos y la eficiencia de la distribución, el servicio de campo y las estrategias de apoyo a los clientes.

SERVICIO DE CAMPO Las operaciones del servicio de campo se encargan de instalar los bienes de capital de todo tipo recién entregados y luego, según se necesitan, de dar el mantenimiento requerido. Desde el punto de vista del cliente, este servicio es de buena calidad cuando se da en forma fluida y rápida, con un mínimo de tiempo ocioso; en el caso de los clientes comerciales, los bienes de capital que requieren servicio de campo (el equipo electrónico, por ejemplo) forman parte de su sistema de entrega a los negocios. Las pérdidas imprevistas en el uso del equipo, e incluso las necesidades excesivas de un mantenimiento preventivo programado, pueden verse como parte del costo total de contar con ese equipo. En el caso de los electrodomésticos, las descomposturas y el tiempo ocioso causan otra forma de insatisfacción. El hecho de que las operaciones del servicio de campo sean rápidas y confiables depende de la capacidad de este grupo; es decir, de su capacidad de enviar a un ingeniero de campo tan pronto ocurra la descompostura, la realización de un diagnóstico preciso de la causa y la disponibilidad de las piezas de repuesto (o módulos). Sin embargo, más importante aún para la satisfacción del cliente es si los creadores del producto pudieron diseñarlo para que fuera confiable y de fácil mantenimiento.

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Los que trabajan en el servicio de campo saben muy bien cómo se usa el producto. Por ello, deberían participar en el diseño y desarrollo de productos nuevos en tres formas: • Costear el ciclo de vida. • Suministrar retroalimentación al equipo encargado de la introducción de productos nuevos. • Elaborar e implementar el plan de servicio. Costeo del ciclo de vida

Los clientes quieren conocer el costo total de un producto desde el momento de la compra hasta que se desmonta. De ahí que un número creciente de empresas empiecen a incorporar los conceptos del costo del ciclo de vida al proceso del diseño (por ejemplo, véase el producto Norstar de Northern Telecom Limited en el capítulo 8). El 85% de los costos del ciclo de vida se calculan en el momento de establecer las especificaciones funcionales; quizá por ello las cuestiones relativas al servicio deben tratarse al comenzar el proceso de desarrollo. El costo del ciclo de vida tiene muchos componentes que se relacionan con su empleo en el campo: instalación, mantenimiento periódico, reparaciones, adquisiciones de piezas de repuesto y costos asociados al mantenimiento de inventario, equipo de soporte, capacitación y terminación (Berg y Loeb, 1990). Por tanto, el cálculo de los costos del ciclo de vida exige que algunos empleados del servicio de campo formen parte del equipo de introducción de productos nuevos. Al establecer los objetivos y evaluar los com promisos (Cap. 3), los puntos de vista de los departamentos de marketing, ingeniería y producción han de concillarse con las perspectivas del servicio de campo que da prioridad a la confiabilidad y serviciabilidad del producto. ¿En qué aspectos las inquietudes del servicio de campo tienden a obtener compromisos en las decisiones concernientes al diseño del producto? En la era de la competencia global, un compromiso de este tipo suele darse en el costo unitario del producto. Con el propósito de reducir los costos de producción, los diseñadores procuran disminuir el número de partes de un producto. ¿Pero la disminución no conduce a un diseño en que a un ingeniero de campo le resulta más difícil obtener acceso rápido para efectuar reparaciones o dar mantenimiento? Otra forma en que se intenta ahorrar es sustituir con materiales más baratos algunos componentes del producto. ¿Pero serán éstos tan durables o puede propiciar descompusturas que a la larga incrementarán mucho el costo del ciclo de vida? Otras decisiones de diseño cuyo fin es ahorrar materiales pueden originar procesos más costosos de reparación.


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En conclusión, el análisis del ciclo de vida hará que se escuche la voz del servicio de campo en el proceso de diseño, suponiendo que alguien con la experiencia y penetración necesarias forma parte del equipo interfuncional. Las empresas deben estimular este tipo de participación activa entre el personal de servicio de campo. Suministro de retroalimentación al equipo de introducción de productos nuevos

Los representantes del servicio de campo pasan la mayor parte del tiempo en las instalaciones de los clientes, interactuando con las personas que utilizan su producto al realizar sustituciones y reparaciones parciales. Tienen excelentes oportunidades para saber lo que desean los que diariamente lo utilizan. También son, en sentido más limitado, clientes en el sentido de que el diseño del producto influye en la facilidad con que pueden instalarlo o repararlo. Así pues, el servicio de campo es una fuente valiosísima de información para mejorar el diseño de un nuevo producto o mejorar el de otro ya existente. Las opiniones y sugerencias que den abarcan todas las fases del proyecto y pueden dirigirse a los miembros más importantes de marketing, ingeniería y producción. Los requisitos de la colaboración interfuncional (explicados en el capítulo 4) se aplican a este aspecto de la participación del servicio de campo. Al grupo de marketing del equipo los integrantes del servicio de campo le proporcionan ideas muy importantes sobre las necesidades del usuario, las formas en que se emplea el producto y la opinión de los usuarios sobre los productos de la competencia. También le ayudan al área de marketing a efectuar estimaciones razonables acerca de los costos probables de la garantía durante la vida del producto y a cerciorarse de que las encuestas de mercado incluyan preguntas clave sobre el servicio de campo y el soporte al cliente. Se encuentra en una posición magnífica para refinar las especificaciones de serviciabilidad de un nuevo producto a partir de la más reciente investigación del mercado. A los ingenieros de diseño los integrantes del servicio de campo les suministran datos históricos sobre problemas de confiabilidad y sus causas. Intervienen en el establecimiento de las especificaciones relativas al "desem peño de tiempo medio entre fallas" y otros objetivos acerca de la confiabilidad, la disponibilidad y la serviciabilidad. También deberían participar en la fase detallada del diseño. Su interés especial se centra en el diseño de los diagnósticos incorporados al producto que empiezan a generalizarse en todos los tipos de equipo electrónico. Además evalúan los diseños adoptando como criterio la solución de las causas fundamentales de las fallas de los productos anteriores. Por supuesto, su evaluación también abarcará todas las partes

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del equipo que podrían necesitar mantenimiento o compostura. Se llega así a establecer objetivos explícitos de tiempos de reparación, que pueden ser de vital importancia para los clientes que pierden capacidad operativa cada vez que se da servicio de campo a su equipo. Por ello, basándose en consideraciones del costo del ciclo de vida, según el punto de vista del servicio de campo habría que diseñar los productos para reducir en lo posible los requerimientos de mantenimiento. También el área de producción necesita los conocimientos especializados del servicio de campo sobre cuestiones de seguridad concernientes a la persona que realiza el mantenimiento y las reparaciones, sobre las implicaciones operacionales de las opciones con que se cuenta para seleccionar componentes y sobre los tipos de defectos que probablemente se presenten en situaciones de uso normal y extraordinario del producto en el campo.

Desarrollo e implantación del plan de servicio El grupo de servicio de campo se encarga del importante seguimiento de las actividades relacionado con la introducción de productos nuevos y conocido generalmente como plan de servicio. Basándose en su experiencia con industrias de alta tecnología, Berg y Loeb (1990) recomiendan adoptar un enfoque de "equipo básico" en el seguimiento del proyecto global de introducción de productos nuevos. Presidido por el director del programa del servicio de campo que representa a esa función en el equipo del proyecto, a este equipo básico de segundo nivel se le facultará para que elabore un plan completo de servicio. La preparación del plan contiene muchos elementos que nos recuerdan a los de un nuevo producto, a saber: 1. Definir las ofertas de servicio y de los precios correspondientes. 2. Establecer las normas de prestación del servicio y los procedimientos de soporte técnico (por ejemplo, despacho de operaciones, archivos de clientes). 3. Diseñar el sistema logístico para almacenar y distribuir las piezas de repuesto. 4. Especificar y adquirir el equipo necesario de pruebas y las posibles modificaciones de los sistemas de información. 5. Elaborar los documentos y realizar la capacitación que se requieren para la instalación y reparación apropiadas del nuevo producto. 6. Proponer sugerencias y opiniones para redactar los manuales técnicos.


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La implementación del plan de servicio ha de ser coordinada rigurosamente con el programa del lanzamiento del producto; por ejemplo, hay que capacitar al personal de servicio; hay que probar los sistemas y procedimientos de servicio; hay que guardar las piezas de repuesto, el equipo de pruebas y los manuales de servicio; hay que poner en práctica los planes del seguimiento del servicio. Cuando el tiempo global del ciclo de desarrollo de los productos es breve, el plan de desarrollo e implementación del plan de servicio puede caer en la ruta crítica, si no se inicia a la mayor brevedad posible, a menudo antes que el grupo completo de especificaciones del nuevo producto haya recibido la aprobación definitiva. El grupo del servicio de campo ha de tener experiencia en colaborar con otras funciones además de sus funciones tradicionales; por ejemplo, marketing de servicios, logística, operaciones de despacho, documentación.

RESUMEN Los que se especializan en el desarrollo de los procesos de producción, en los servicios mercadológicos de todo tipo y en las operaciones del servicio de campo son parte importante de la capacidad ampliada de la empresa para introducir productos nuevos competitivos. Sólo unos cuantos de los que laboran en estas áreas forman parte del equipo de desarrollo de productos nuevos y su participación puede estar limitada a ciertos momentos y a determinada duración. Pese a ello, sus ideas y sugerencias son esenciales, porque le aportan conocimientos específicos y perspectivas especiales. Los que realizan estas actividades conexas han de familiarizarse con el enfoque de la empresa hacia el diseño y desarrollo, aunque no realicen en estas áreas sus actividades principales. Aquellos cuya participación es esencial en el proyecto deberían entender bien las aportaciones que puedan hacer esas otras áreas. Promover este tipo de integración en las grandes empresas compete a los directivos, quienes deberían estar preparados para afrontar los problemas relacionados con la estructura de "silo funcional".

CAPÍTULO 13 UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO El paradigma del mejoramiento continuo parece destinado a dominar el mundo de los negocios en el futuro. En un ambiente de competencia global tan dinámica, las empresas manufactureras que hoy son líderes de la industria no mantendrán esa posición, a menos que constantemente perfeccionen todas las actividades de valor agregado e incrementen su productividad al reducir otras actividades generales. Las que no son líderes de la industria también deben adoptar esta filosofía si quieren sobrevivir, y deben hacerlo con vigor, pues sólo así tendrán una oportunidad de alcanzar y mantener una posición viable dentro de sus mercados. La mayoría de las grandes empresas manufactureras han iniciado programas de mejoramiento continuo o tienen la intención de instituirlos, a menudo bajo la designación de la administración de la calidad total (ACT), tema que expusimos en el capítulo 11. Algunas de ellas han puesto un alto ejecutivo al frente de esta iniciativa; en algunas empresas se ha creado el puesto de "vicepresidente de mejoramiento continuo" (o el de "vicepresidente de calidad" o "vicepresidente de satisfacción del cliente"). Mientras tanto, las empresas más pequeñas adoptan una filosofía similar de manera más espontánea, sin darle un nombre explícito y especial a un programa. Hasta el momento las nociones de mejoramiento continuo se han concentrado en la producción, distribución y servicio después de la venta de los productos actuales. Estas áreas son un lugar adecuado para comenzar, puesto que los clientes percibirán los mejoramientos casi en el mismo instante en que se logren. Sin embargo, la introducción de productos nuevos merece una atención similar a la que se da a las áreas de ventas, marketing y planeación del negocio. Algunos fabricantes orientados hacia el futuro comprenden que un objetivo importante de los proyectos actuales y futuros consiste en aprender a mejorar el proceso de la introducción de productos nuevos (Fig. 13-1). La meta de hacer eficiente este proceso no se conseguirá ni fácil ni rápidamente en la generalidad de las empresas, cuyos productos son bastante 291

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FIGURA 13-1 Cómo mejorar el proceso de la introducción de productos nuevos

complejos y los requerimientos están cambiando. Resultarán más elusivos de lo previsto muchos de los retos básicos descritos en la parte 1 bajo los siguientes encabezados: organización del trabajo, planeación y ejecución del proyecto de introducción de productos nuevos, creación de equipos coo perativos de alto rendimiento, administración de la decisión y riesgo tecnológicos. Pueden aparecer otros desafíos, mientras el diseño y desarrollo sigan siendo el escenario de mortales luchas competitivas. Aprender a mejorar en este proceso esencial de negocios es algo que todos los fabricantes deberían hacer de manera constante. Ello incluye muchas de las relaciones laborales informales más trascendentales, es decir, el "espacio en blanco" que no aparece en el organigrama. En el presente capítulo abordaremos dos cuestiones relacionadas con la obtención de un diseño y desarrollo más eficientes del producto:

Capítulo 13 Un programa de mejoramiento continuo

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¿Cómo pueden los directivos fomentar el aprendizaje organizacional y el mejoramiento continuo en la introducción de productos nuevos? ¿Qué tendencias y problemas especiales requieren atención especial en este momento?

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS El mejoramiento continuo del diseño y desarrollo es un concepto lógico, si tenemos en cuenta la complejidad y la importancia estratégica de este proceso. Ya estudiamos las múltiples cuestiones concernientes a su complejidad. Su importancia estratégica se debe a los ciclos de vida cada vez más cortos de los productos actuales. Muchas empresas, impulsadas por las necesidades tan rápidamente cambiantes del mercado, cuentan con una estrategia bien definida según la cual —por ejemplo, en un lapso de cinco años— los ingresos de ventas provendrán principalmente de productos que todavía no existen. Otras empresas, en industrias donde las tecnologías avanzan con mucha rapidez, ven en sus productos nuevos o mejorados la fuente de rejuvenecimiento, cuando el resto de sus productos se tornan obsoletos. Gran parte de lo que generalmente pensamos sobre la satisfacción del cliente en las manufacturas tiene su origen en el proceso de diseño. Puesto que el mundo sigue cambiando, incluso las empresas que logran bastante éxito en el desarrollo de productos nuevos deben instituir programas de mejoramiento continuo. A continuación se enumeran algunos de los factores del cambio (mencionados en páginas anteriores) en la introducción de productos nuevos: Iniciativas de los competidores. Reestructuración corporativa. Un nuevo mercado o estrategia relativa a la tecnología. Cambios en el entorno regulador. Aparición de nuevas tecnologías y métodos de diseño. Los directivos y algunos especialistas deberían tratar de prever cómo los factores anteriores indican la necesidad de realizar cambios en el proceso de introducción de productos nuevos. Es necesario examinar los juicios erróneos hechos en el pasado sobre los efectos de esos factores externos y considerarlos como oportunidades del aprendizaje organizacional.


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CREACIÓN DEL AMBIENTE PROPICIO AL MEJORAMIENTO CONTINUO Existen barreras naturales que impiden aplicar la filosofía del mejoramiento continuo al proceso del diseño y desarrollo. Algunas de ellas también afectan a las iniciativas de mejoramiento en una organización compleja, mientras que otras provienen más específicamente del proceso de diseño y desarrollo. A continuación exploraremos una combinación de las que parecen predominar en este momento: • • • •

Razonamiento defensivo. Rotación de los gerentes y profesionales más importantes. Amnesia del diseño. Mecanismos débiles con que se evalúa el proceso de la introducción de productos nuevos. • Subutilización de las tecnologías del diseño estructurado. • Interrupciones en el "ritmo" del nuevo producto. Atenuación de la tendencia al razonamiento defensivo

La experiencia reciente con el mejoramiento continuo indica que, aunque el mejoramiento continuo empieza a despertar el entusiasmo de gerentes y profesionales, ellos son a menudo la principal barrera que impide el éxito. Según Chris Argyris (1991), un renombrado estudioso del comportamiento organizacional, ello se debe a que este tipo de razonamiento en el nivel individual es una barrera oculta contra el aprendizaje continuo. Los gerentes y profesionales eficientes se ven obstaculizados por la falta de experiencia con el fracaso y no saben cómo aprender de él. El miedo al fracaso (con la consecuente pérdida de nivel jerárquico, de poder e incluso del empleo) favorece el razonamiento defensivo: atribuyen el fracaso a otras personas o a situaciones externas. El razonamiento productivo, en sustitución de esta actitud, constituye un requisito indispensable del mejoramiento continuo. Dentro del contexto del diseño y desarrollo, lo anterior significa no cul par a la despiadada competencia ni al voluble mercado por el fracaso de un nuevo producto. Por el contrario, la cuestión productiva es qué pudo haber hecho mejor el equipo encargado de estos proyectos y en qué etapa del proceso debió hacerlo. Una actitud semejante ha de adoptarse en lo concerniente a la administración interna y a la participación organizacional. El perfeccionamiento del proceso de introducción de productos nuevos y el


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establecimiento de objetivos que amplíen el desempeño actual pueden estimular el asumir prudentemente los riesgos y el aprendizaje. Los directivos deben ayudar a los empleados a cambiar sus patrones habituales de razonamiento, pues sólo así estarán más abiertos al análisis de la introducción de productos nuevos y sus resultados a partir de los datos. Sólo entonces podrán los directores de proyectos y los miembros del equipo identificar con una actitud constructiva las lecciones que conducirán a mejorar el proceso de diseño y desarrollo. También los directivos pueden estar dominados por patrones del razonamiento defensivo; así que un reto muy serio consiste en emprender un proceso que permita a los empleados aprender a aprender. Solución del problema de la rotación de los empleados profesionales

El rápido movimiento de los profesionales en el mundo corporativo de Estados Unidos puede constituir una seria barrera contra el mejoramiento continuo. Los empleados que dan un buen rendimiento y que van acumulando conocimientos y experiencias valiosas son promovidos a niveles gerenciales más altos en premio a sus logros o bien abandonan la empresa para ocupar puestos de mayor responsabilidad en otra. Aun cuando permanezcan en el mismo tipo de trabajo, tienden a ser reasignados a otra región geográfica o línea de producto. Estas formas de rotación entre los profesionales hacen que sea difícil aprender de los fracasos anteriores e incluso repetir los éxitos del pasado, cuando las empresas pierden las destrezas y conocimientos es pecializados que esas personas habían adquirido. Sin embargo, a corto plazo los intentos de fomentar el mejoramiento continuo en la introducción de productos nuevos habrán de aceptar la realidad de la rotación de personal. Por tanto, habrá que crear nuevos enfoques para hacerle frente a la rotación que seguramente tendrá lugar. Los programas de aprendizaje rigurosamente elaborados, una forma de aprendizaje captado, ofrecen un antídoto parcial en contra del gravísimo problema de la rotación de personal profesional. En el capítulo 11 se explicaron los tipos de capacitación que apoyarán el desarrollo y diseño orientados al equipo: profundidad de las habilidades, sensibilidad interfuncional, la estructura de la administración de proyectos (sistemas de fases y salas) y la solución de problemas en equipo. Tal vez se requieren más tipos de capacitación para superar las deficiencias ocasionadas por la rotación normal de especialistas y de ejecutivos. Por ejemplo, podría nombrarse a un exitoso gerente de proyectos (o programas) para que se encargue de preparar y dirigir un breve curso sobre la "administración eficaz de proyectos" que abarcaría temas como los siguientes:

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Participar en la selección de los equipos. Dirigir un equipo en las etapas difíciles de la secuencia de diseño/desarrollo. Prever las cuestiones que pueden surgir durante las evaluaciones ejecutivas de las salas. Negociar con las personas externas al equipo del proyecto las cuestiones concernientes a las prioridades y asignación de los recursos. Posiblemente se obligue a los miembros del comité de evaluación ejecutiva asistir a un programa en que los integrantes anteriores y actuales revisen la función del comité y los tipos de preguntas, reacciones y decisiones que más han contribuido a guiar el trabajo de los equipos de diseño, pero sin interferir demasiado en él. Los cursos más eficaces de este tipo son los que incluyen la elaboración de un plan práctico para poner en práctica los mejoramientos. La utilización selectiva de consultores informales de proyectos es otro medio para afrontar el problema de la excesiva rotación de expertos. Según el tipo de experiencia que haga falta, los directivos pueden asignar uno o varios asesores al proyecto. Los criterios para seleccionar al asesor o asesores deberán incluir las características interpersonales, lo mismo que una gran experiencia y conocimientos especializados, ya que desempeñar esta función informal es un asunto delicado. El papel del asesor habrá de especificarse rigurosamente; sólo así se evitarán confusiones respecto a la naturaleza de las contribuciones previstas y a la prioridad que tendrá esta asignación tem poral y de medio tiempo sobre las responsabilidades actuales del puesto que ocupa esa persona. Una ventaja adicional de seleccionar como asesor informal a un individuo de mucho respeto consiste en mejorar el espíritu de equi po de los que lo integran, al crear la actitud de que se trata de un proyecto muy importante. Protección contra la amnesia del diseño

No basta producir un diseño ganador. Según la filosofía del aprendizaje continuo, una empresa debe estar en condiciones de aprovechar las innovaciones que se hayan conseguido en la introducción de productos anteriores. Nos referiremos aquí al proceso de obtener un diseño original y no sólo mejorar determinada característica o función. La incapacidad de hacer esto es una enfermedad corporativa que se conoce con el nombre de amnesia del diseño (Ealey y Soderberg, 1990). Esta enfermedad se relaciona claramente con el síntoma de la rotación de empleados profesionales explicado antes. Si el proyecto no se asigna a ninguno de los que participaron en la última innovación del diseño, tenderá


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a manifestarse la amnesia del diseño. Pero no se da el caso inverso: incluso cuando intervienen algunos de los miembros del proyecto anterior, los diseños de un nuevo producto no siempre contienen un recuerdo adecuado de las lecciones anteriores. Una manera de protegerse contra una forma virulenta de la amnesia del diseño es alentar a los integrantes del equipo para que utilicen ampliamente los conocimientos que han ido acumulando en sus respectivas áreas de es pecialización. En cada especialidad del diseño (ingeniería industrial, mecánica, electrónica, software o automatización), un individuo o un pequeño grupo de trabajo deberán encargarse de llevar registros de la experiencia colectiva que la empresa o un proveedor importante han acumulado en esa área del diseño. Una prueba de la validez de este enfoque consiste en determinar si las personas pueden descubrir cuáles de las "nuevas" ideas ya resultaron factibles o no en situaciones anteriores y semejantes de diseño. Otra manera de protegerse eficazmente contra una grave amnesia de diseño es asignar miembros de los equipos actuales a los proyectos subsecuentes de desarrollo de productos nuevos en esa misma línea. Hay que alentarlos para que apliquen a la tarea actual las lecciones que aprendieron en otros proyectos. Si este proceso de transferencia verbal se administra adecuadamente, las experiencias se integrarán de manera espontánea a las consideraciones actuales de diseño. Si los directivos quieren hacer factible esta estrategia, deberán afrontar dos retos: el del razonamiento defensivo y la rotación de profesionales que explicamos antes.

Adopción de las tecnologías del diseño estructurado El mejoramiento continuo en la introducción de productos nuevos requiere algo más que recurrir a personas con experiencia e inventar otros medios para aprovechar las lecciones aprendidas en otros proyectos exitosos. Se requiere además la capacidad de adoptar nuevas tecnologías y métodos que facilitan una forma más estructurada y uniforme de realizar el diseño de productos y procesos. En el capítulo 6 describimos un modelo de cómo varias tecnologías y métodos pueden mejorar las funciones esenciales de cualquier proyecto nuevo. En este caso, el programa del mejoramiento continuo se aplica aprovechando el potencial de unas y otros para perfeccionar el proceso de diseño y desarrollo. El enfoque doble consiste en mejorar la utilización de las técnicas actuales y adoptar selectivamente otras nuevas conforme vayan siendo accesibles. Un aspecto relativamente rutinario del aprendizaje se refiere a la naturaleza de la tecnología. ¿Cuáles son sus características y funciones? ¿Cómo se acoplan con otras herramientas, técnicas, software o bases de datos que los empleados ya dominan? Estas preguntas pueden contestarse

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asignando tareas especiales a los que estén familiarizados con la forma en que el desarrollo y el diseño de productos se llevan a cabo en la empresa. Esas asignaciones deben verse como ejercicios de aprendizaje donde se examina cómo se efectúan las actividades relacionadas con la introducción de productos nuevos, a diferencia de la versión formal (o propia de un libro de texto). Un reto más importante de aprendizaje consiste en averiguar la manera en que una empresa puede adoptar y aplicar más eficazmente las nuevas tecnologías del diseño. En términos generales, difícilmente será fácil transferir una tecnología de procesos de un grupo de usuarios a otro. Podemos suponer que estas tecnologías, entre las que cabe citar el despliegue de la función de calidad, el diseño ayudado por computadora (CAD), la manufactura ayudada por computadora (CAM) y el diseño del ensamble (DDE) harán más difícil la implementación. Una parte permanente del programa será aprender a implementarlas más fluidamente, con menos interrupciones del trabajo productivo y usarlas con mayor eficacia para lograr un mayor impacto positivo en el diseño y desarrollo. A veces resulta sumamente difícil prever las implicaciones operacionales de las nuevas aplicaciones de los paquetes de computación que se obtienen de proveedores externos (Rosenthal y Salzman, 1990).

Evaluación sistemática de proyectos terminados de introducción de productos nuevos El aprendizaje organizacional se basa en el aprendizaje individual, a condición de que se implanten los mecanismos apropiados: una capacidad permanente de registrar lo que los individuos han aprendido, junto con ejercicios formales en que se comparan y contrastan dichos aprendizajes y se ponen al servicio de todos. Puede comenzarse obligando a los miembros de los equipos de proyectos que lleven apuntes (quizá por medio de diarios) de los principales acontecimientos y decisiones, tal como los perciben, a lo largo de la vida de cada proyecto. Este tipo de apuntes son muy distintos de los informes tradicionales de avance ligados a los programas del proyecto. Este ejercicio no será útil si no se efectúa conforme a la filosofía del aprendizaje, pues de lo contrario propiciaría la aparición del razonamiento defensivo. Teniendo como trasfondo estos apuntes y la documentación de otros proyectos, es posible realizar evaluaciones sistemáticas de todos los proyectos terminados a fin de facilitar el aprendizaje organizacional que se necesita. Los directivos han de estudiar las evaluaciones, sin importar si el nuevo producto tuvo o no éxito en el mercado. De ese modo podrán revisar el proceso de diseño y desarrollo a la luz de los resultados en un futuro cercano.


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En las evaluaciones se examinarán a fondo las fuentes de los resultados buenos o malos, desde el punto de vista de la acción o ausencia de acción interna de la empresa. He aquí la pregunta más importante a plantear partiendo de ese análisis: ¿qué debemos cambiar en nuestro siguiente proyecto? Las posibles respuestas pueden centrarse en cualquiera de los aspectos explicados en los capítulos 2 a 6. Por ejemplo: Cómo inculcar una actitud orientada al cliente que mejore espontáneamente los productos, el proceso de introducción de productos nuevos y el servicio subsecuente. Cómo debería funcionar el proceso formal de evaluación en las fases y en las salas. Cuál debería ser el papel del gerente de proyectos. Cómo establecer objetivos de desempeño en la introducción de productos nuevos. Cómo administrar el proyecto para alcanzar los objetivos anteriores o, cuando esto no parezca factible, para modificarlos. Cómo crear una cultura organizacional que brinde mayor apoyo a la colaboración interfuncional en los proyectos de introducción de productos nuevos. Cómo prever y luego administrar el elemento del riesgo tecnológico en su aplicación al diseño de un nuevo producto. Cómo aprovechar mejor las nuevas tecnologías de diseño. El análisis de proyectos terminados que se hace a lo largo del tiempo arrojará luz sobre todos los factores anteriores, aunque quizá las lecciones sean muy limitadas para uno en particular. Lo importante en estas evaluaciones es que los principales participantes intenten en verdad afrontar la cuestión de cómo mejorar este tipo de iniciativas. Por supuesto, hay un momento y un lugar apropiados para celebrar la conclusión de un proyecto exitoso. Pero no debe permitirse que ello obstaculice el aprendizaje continuo. Tampoco debe entorpecerlo el valor para admitir el fracaso. Como ya comentamos, la naturaleza humana y la política organizacional a menudo ponen obstáculos a la empresa que se evalúa a sí misma; pero el avance reciente del movimiento de aprendizaje organizacional justifica el optimismo cuando esto se intenta de modo constructivo. Creación de un "ritmo" de productos nuevos

Algunas empresas con un largo historial de éxito en la innovación de productos presentan un ritmo caracterizado por flujos de productos que apare-

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cen en el mercado con gran frecuencia y uniformidad. Este ritmo se detecta en una ojeada retrospectiva, cuando observamos el patrón de la innovación, la sincronía y las relaciones entre productos nuevos y consecutivos. Y además no surge al azar, sino más bien es resultado de una estrategia intencional y de trabajo exhaustivo tendientes a impulsar la empresa de un proyecto a otro. El ritmo supone la regularidad con que los productos son introducidos en el mercado. Los ciclos cada vez menores del ciclo de vida en muchas industrias exigen que las empresas estén a punto de lanzar el siguiente producto justo cuando su producto actual está siendo acelerado para alcanzar la producción masiva. Ello significa que se requiere un traslape planeado para incorporarlo en los siguientes ciclos de desarrollo. Éste es un fenómeno que se describe gráficamente en la figura 13-2. Resulta especialmente difícil lograr el ritmo en la introducción de productos nuevos debido al carácter tan dinámico de los mercados, la competencia y la tecnología. Las necesidades del mercado se presentan con una rapidez y dirección bastante impredecibles. Asimismo, los competidores tratan deliberadamente de presentar sorpresas, ya sea en función de los productos nuevos que ofrecen, ya sea del tiempo de su lanzamiento. Por último, seguramente habrá un progreso o retrasos imprevistos en la evolución de las FIGURA 13-2 Ritmo de la introducción de productos nuevos: intervalos regulares de la introducción


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áreas básicas de la tecnología o de los procesos de producción. Las empresas habrán de hacer esfuerzos conscientes para conocer mejor las capacidades de introducción de productos nuevos, de manufactura y de servicio de sus rivales. También habrán de mejorar las técnicas de pronóstico y servirse de los factores y tendencias ambientales en la iniciativa continua tendiente a mejorar el diseño y el desarrollo. No basta que los directivos ordenen un buen ritmo en la introducción de productos nuevos para que se logre en la empresa, sino que debe considerarse una meta a cumplir durante un periodo extenso. Su consecución requiere una planeación coherente de los productos, nexos estrechos de investigación y desarrollo con el desarrollo de productos, coordinación en la asignación de recursos, así como de las capacidades de un buen desarrollo y diseño que explicamos en la parte 1. Otro requisito es evaluar (proceso a veces denominado sala 4) los productos con que ya se cuenta y eliminar los obsoletos en la producción actual, depurándose así el portafolio de lo que se ofrece en todo momento. Aun cuando el mercado, la competencia y las tecnologías básicas de una empresa permanecieran bastante estables, para crear y sostener el ritmo de la introducción de productos nuevos haría falta el mejoramiento continuo, conforme los obstáculos fueran siendo identificados y superados.

TENDENCIAS ESPECIALES Un programa de mejoramiento continuo debe abarcar todas las tendencias especiales que probablemente influyan en el diseño y desarrollo eficaces de los productos durante los años futuros. En la parte 1 aludimos esporádicamente a las tendencias emergentes, pero no quisimos hacer disgresiones extensas al respecto. En esta sección hablaremos de siete tendencias que han surgido como elementos importantes del éxito duradero en el desarrollo de productos nuevos. A medida que cobran mayor importancia y se generalizan, son buenos candidatos para una amplia experimentación y para el aprendizaje organizacional. Tres de ellas se relacionan con el proceso de administrar el diseño y desarrollo de productos nuevos. Las otras cuatro se refieren al alcance y los contenidos de la decisión relativa al diseño. He aquí las siete: 1. Proceso de administración de la introducción de productos nuevos: a. Presión constante de reducir el tiempo necesario para llegar al mercado. b. Orientaciones cada vez más globales de los negocios. c. Perfeccionamiento de la medición del desempeño.

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2. Decisiones relativas al diseño/desarrollo del producto: a. Una cambiante fuerza laboral de manufactura. b. El empleo estratégico del diseño industrial. c. Cuestiones legales del diseño del producto. d. Cuestiones ambientales del diseño del producto. Las tendencias anteriores ya están incluidas en los programas de las principales empresas de las diversas industrias. Con cierto grado de seguridad podemos predecir que, en los próximos años, muchas más habrán de encararlas. Todas ellas reclaman la atención de una amplia gama de gerentes dentro de cada empresa. Y todas tienen la capacidad de favorecer un cambio radical en la forma en que se realizan el diseño y el desarrollo. Las empresas que logren avanzar más en esto verán sus esfuerzos recompensados generosamente. A continuación daremos información sobre cada una de las tendencias, identificaremos las cuestiones fundamentales de administración y sugeriremos directrices que facilitarán el mejoramiento. Presión constante de reducir el tiempo necesario para llegar al mercado

No hay motivos para suponer que la presión de acelerar el tiempo de lanzamiento de un producto —aunada al aumento de la calidad, de la satisfacción del cliente y la disminución de los costos— decrezca en un futuro cercano. A medida que el equipo de introducción de productos nuevos termine la comercialización de un nuevo producto en tiempo récord, los usuarios exigirán que el siguiente producto sea diseñado y desarrollado aún más rápidamente. Esto se logrará sin importar la complejidad relativa del producto ni la duración de su ciclo de desarrollo. En el capítulo 10 describimos un caso en que GE Aircraft Engines consiguió disminuir un ciclo de siete años a sólo cuatro años; ahora se ha fijado la meta de reducir en un 50% la fase inicial del ciclo (del inicio al primer motor en ser probado). Productos más simples cuyo desarrollo tardaba varios años ahora se terminan en periodos de unos 18 meses y ya se planea un ciclo de apenas 1 año. Al mismo tiempo que se exige perfeccionar el proceso de la introducción de productos nuevos, tam bién crecen las expectativas externas de los usuarios. Ante tales tendencias cabe preguntarse: ¿qué podemos esperar de la presión incesante de reducir el tiempo de ciclo del desarrollo? Algunas empresas aprenderán a utilizar el tiempo en una forma más productiva y, por tanto, se volverán más competitivas. Planearán obtener un nivel razonable de ingeniería simultánea y eliminarán el tiempo desperdiciado debido a una programación deficiente o a una excesiva evaluación eje-


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cutiva. Planearán de modo más competente la introducción de familias de productos, de modo que introducirán menos cambios tecnológicos y correrán menos riesgo en cada proyecto. Y producirán con mayor competencia los diseños manufacturabas, fabricarán rápidamente los prototipos y realizarán sin problemas la transición del desarrollo a la manufactura. Realizarán pruebas de mercado y crearán canales de distribución que estarán rigurosamente coordinados con las actividades relativas al diseño y desarrollo. En una palabra, harán un esfuerzo global e intencional de incorporar un tiempo más breve de ciclo en la ecuación global de la introducción del producto. Al aprender a integrar al cliente a lo largo de este proceso, también conseguirán mantener el orden y el enfoque necesarios para competir exitosamente. En cambio, otras empresas impondrán objetivos arbitrarios y demasiado ambiciosos del tiempo de ciclo, sin aprender a ser más eficientes en el diseño y desarrollo de productos. Muchas de ellas fracasarán en el mercado porque entregan los productos nuevos en fecha posterior a la anunciada, porque aceleran su lanzamiento a pesar de deficiencias muy serias o porque desde un principio no conocen las nuevas expectativas de los usuarios. Las perspectivas y hallazgos conceptuales que hemos descrito en el libro tienen por objeto ayudar a evitar esos resultados negativos.

Orientaciones cada vez más globales de los negocios La tendencia constante a empresas y mercados globales, que estudian Ohmae (1990) y otros autores, tiene implicaciones directas para la administración y conducción del diseño y desarrollo. Algunas de las implicaciones que supone efectuar el desarrollo con la participación de personas provenientes de varios lugares, organizaciones y culturas se expusieron en el capítulo 9, en el caso del beeper Keynote de Motorola. Por definición, en las actividades globales de la introducción de productos nuevos no es posible contar con equipos totalmente coubicados. Si se sigue un proceso estrictamente coordinado, se facilitarán más la comunicación y la solución conjunta de problemas que en caso contrario. Habrá que realizar muchos experimentos y evaluaciones para aprender a confiar en ese proceso, complementado con la tecnología avanzada de las comunicaciones y con una interacción personal previamente programada. Con todo, existe la posibilidad de conseguir tiempos más breves en la realización de proyectos, si las actividades de diseño y desarrollo pueden estructurarse de modo que los equipos dispersos puedan utilizar una jornada de 24 horas. Administrar entre los confines de las áreas organizacionales se torna es pecialmente difícil dentro de un contexto global. Esto se observa en plantas o grupos de ingeniería muy dispersos que pertenecen a una misma empresa, lo mismo que entre los proveedores externos de otro país. Las socieda-

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des interorganizacionales, tanto internas como externas de una empresa, han de planearse con sumo cuidado, cuando desde el principio se sabe que la interacción ordinaria se verá limitada por la distancia geográfica. Conviene comenzar conviniendo de antemano en el propósito y el nivel adecuado de la interacción. El riesgo que ésta entraña disminuirá si se escogen socios que hayan tenido éxito en estas condiciones de dispersión global. Otro procedimiento consiste en estructurar la sociedad de modo que optimice el enfoque incorporado al proyecto y luego reduzca al mínimo la interacción requerida, aunque no siempre puede aplicarse en algunos proyectos. Los problemas potenciales de varias culturas organizacionales, que mencionamos en el capítulo 4, pueden ser serios cuando la participación en el diseño y en el desarrollo es verdaderamente global. Conviene más pensar en la eficiencia en condiciones de diferencias culturales que intentar crear una cultura uniforme. El primer paso para ello consiste en entender lo mejor posible las diferencias que existen. Algunas serán evidentes, como el lenguaje y los estilos de liderazgo. Otras serán más sutiles; por ejemplo, la disposición a asumir riesgos o ciertas actitudes ante los plazos. Así, los equipos japoneses de introducción de productos nuevos se sienten más cómodos con una exhaustiva planeación de productos y proyectos que sus colegas estadounidenses. Los directores de proyectos y programas deben tener en cuenta esas diferencias tanto al planear como al realizar las fases del diseño y desarrollo. Los equipos autodirigidos contribuyen a atenuar las diferencias culturales y conductuales; incluso pueden aprovecharlas como aspectos positivos. La tendencia a negocios más globales también incide profundamente en los productos nuevos en contraste con el proceso de su diseño y desarrollo. Los productos destinados a los mercados globales plantean problemas especiales de diseño. Los equipos encargados del diseño deben acostum brarse a aceptar compromisos en lo tocante a etiquetado, empaquetado y documentación. Necesitan aplicar los principios del diseño modular para resolver el problema de la variedad que se requiere en las unidades de potencia y cumplir con diversos estándares técnicos. También necesitan ser más universales en su enfoque de la ergonomía, los estilos y condiciones de uso, la seguridad y estética del producto. En otras palabras, la práctica del diseño, y quizá también la composición del equipo, han de adaptarse a esta nueva realidad. Pocas empresas han logrado superar este reto, aunque muchas comienzan a afrontarlo. Perfeccionamiento de la medición del desempeño

En la década de 1980 se hizo más evidente que el mundo de la manufactura sufría las consecuencias de un sistema contraproducente de medición del


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desempeño. Cuando las prácticas oficiales de la contabilidad son el método primario de control gerencial, resulta difícil sostener las perspectivas interfuncionales. Los analistas de la industria llegaron a la siguiente conclusión: era el momento en que las empresas debían "cortar el nudo gordiano" que las limitaba e idear medidas que respondieran mejor a su estrategia y acciones (Dixon, Nanni y Vollmann, 1990). A principios de la década de 1990, se comprobó que muchas empresas importantes luchaban por esta blecer mejores medidas destinadas a los gerentes y orientadas más bien a los aspectos externos que internos del desempeño. A quienes trabajaban en el diseño y desarrollo de productos nuevos la nueva medición les servirá para fortalecer la colaboración de los equipos. Las medidas referentes a la eficiencia del proceso de introducción de productos nuevos y sus resultados finales pueden servir para ofrecer incentivos a los miembros del equipo con el fin de que que compartan los objetivos globales comunes del proyecto. Con el tiempo, las nuevas medidas modificarán las perspectivas y el comportamiento de los miembros que actualmente tienden a adoptar sus propias orientaciones funcionales, más limitadas por cierto, cuando definen y resuelven los problemas del diseño. La teoría de la medición del desempeño indica las direcciones del cam bio; pero una vez introducidos los nuevos sistemas, también éstos han de ser evaluados y perfeccionados. Parte de la oportunidad de aprendizaje que ofrece cualquier proyecto de introducción de productos nuevos consiste en la eficacia con que las medidas del desempeño parecen ofrecer una directriz positiva. Es preciso identificar dos tipos de limitaciones: 1) la claridad de la medida y 2) su aplicación. La claridad se refiere al grado en que se hace operacional un concepto relevante. Por ejemplo: Si se juzga que el ciclo operacional es una de las medidas importantes del desempeño en el proyecto, ¿tiene el punto apropiado de arranque y terminación del "tiempo de ciclo" a definir? ¿Es una medida que será clara para todos los miembros del equipo y los ejecutivos que intervienen en el proyecto? La aplicación de la medida se refiere a la colección y empleo de los datos. ¿Pueden aplicarse métodos uniformes para recabar datos exactos sobre las medidas deseadas del desempeño? ¿Podemos comparar las medidas entre los proyectos para indicar el mejoramiento del proceso de la introducción de productos nuevos? ¿Son las medidas útiles como criterio para premiar un desempeño so bresaliente?

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El mejoramiento continuo de la nueva medida del desempeño suele competir a un experto en el diseño e implementación de sistemas contables. Reclamará la intervención de todos los participantes y ejecutivos que traba jan en la introducción de productos nuevos, puesto que pueden aportar ideas sobre la claridad y aplicación de la medida vigente. En definitiva, es imprescindible que la medida esté orientada a los clientes. Una vez instalado un nuevo sistema de medición del desempeño, se convierte en un importante elemento del mejoramiento continuo del proceso de introducción de productos nuevos. La información obtenida de él habrá de utilizarse en la evaluación sistemática y profunda de cada proyecto (como se explicó antes). En este caso conviene comparar el desempeño real con los objetivos establecidos al comenzar el proyecto. Los objetivos de berán contener los factores expuestos en el capítulo 3: tiempo del ciclo de desarrollo (y cumplir con las fechas señaladas); costo del desarrollo; costo unitario (curva inicial y de experiencia donde así se requiera); conformidad con las especificaciones de producción (rendimiento, orden de cambio de ingeniería); confiabilidad; necesidades de servicio; costo de la garantía, y —quizá lo más importante— la satisfacción global del cliente. Algunas de las medidas anteriores estarán disponibles al concluir el proyecto, cuando el producto está listo para ser comercializado; otras habrán de esperar un tiem po razonable para poder utilizarse. La precisión de las medidas y el momento de aplicarlas variarán en cada industria. Aparte de cualquier evaluación individual del proyecto, habrá que realizar permanentemente un análisis comparativo de la principal medida del desempeño a lo largo del tiempo. En él no sólo se incluyen los aspectos específicos del producto o de su proceso de manufactura. Se examinan además los indicadores adicionales de tiempo, costo y calidad. Entre otras preguntas, deberán plantearse las siguientes: ¿estamos mejorando?, ¿en qué posición estamos respecto a nuestros principales competidores?, ¿en qué as pectos deberíamos concentrarnos al buscar los mejoramientos? En el análisis comparativo conviene incluir algunas medidas orientadas a las familias y generaciones de productos, no sólo a proyectos individuales. La cambiante fuerza laboral de producción

En los últimos años se ha prestado mucha atención a esta fuerza laboral. Según las proyecciones hechas para Estados Unidos, los trabajadores que entran en ella presentan una distribución demográfica distinta a la que existía en 1985 (Fig. 13-3). Un aumento del número de inmigrantes agravará los problemas de comunicación en el ambiente de los trabajos relacionados con la manufactura y con los servicios. Más aún, no hay razones para suponer que los índices de alfabetismo en Estados Unidos tiendan a aumentar;


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FIGURA 13-3 La fuerza laboral cambiante de Estados Unidos fuerza laboral, Fuerza laboral Varones blancos nativos Mujeres blancas nativas Varones no blancos nativos Mujeres no blancas nativas Varones inmigrantes Mujeres inmigrantes Fuerza laboral total

7985 47% 36 5 5 4 3 100% 115.5 millones

Nuevos trabajadores, 1985-2000

15% 42 7 13 13 9 100%* 25 millones

*No da 100% debido al redondeo. Fuente: Hudson Institute (Bennett, 1989).

además ya son mucho más bajos que —por ejemplo— los de Japón (Nuss baum, 1988). Aunque estos cambios no se darán de la noche a la mañana, los encargados de diseñar productos nuevos deberán comenzar a tener en cuenta este factor de la fuerza laboral. En particular, deben aprender a no realizar diseños que involuntariamente le impongan exigencias incumplibles. Por fortuna, este tipo de pensamiento ya empieza a darse bajo la etiqueta de "diseño de manufacturabilidad"; la técnica del diseño para un ensamble automatizado, como se describe en el apéndice del capítulo 6, simplifica el proceso de ensamble para que pueda ser efectuado más eficiente y confia blemente con métodos manuales. Las técnicas formales con que se evalúa la manufacturabilidad de los diseños propuestos no constituyen una panacea, porque la definición de este término es también dinámica. A medida que empiezan a materializarse los cambios proyectados, cambiará incluso la definición de lo que es manufacturable con el trabajo táctil (directo). La evaluación se dificultará más debido a los cambios concurrentes que seguramente ocurrirán: la utilización de materiales recién desarrollados, los requerimientos de tolerancias más rigurosas relativas a los procesos actuales de manufactura, un equipo más avanzado que exige otras habilidades de nivel más alto. Otra consecuencia probable de la cambiante fuerza laboral es que los directivos impondrán una utilización más amplia de la automatización flexi ble. Después de todo, una de las justificaciones para diseñar un nuevo producto y destinarlo a los procesos de producción automatizada siempre ha

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sido alcanzar niveles de uniformidad y precisión que de lo contrario sería difícil lograr. Pero las lecciones de la década de 1980 no se olvidarán pronto: la producción flexible exige personas también flexibles (Graham y Rosenthal, 1986). Los sistemas flexibles totalmente automatizados constituyen ahora la excepción y no la onda predominante del futuro. En cierto modo, la mayoría de los procesos de producción requerirán cierto grado de habilidades humanas. Los que diseñan productos nuevos y los procesos correspondientes de producción habrán de abstenerse de hacer suposiciones ingenuas sobre la automatización y conocer la base de habilidades de la fuerza laboral. Las complejidades anteriores apoyan en el argumento de que los traba jadores de producción y sus supervisores deben participar más directamente en los puntos críticos del proceso de introducción de productos nuevos. Ante todo, convendría darles la oportunidad de emitir una opinión acerca de los planes iniciales concernientes al proceso de producción en estudio. Convendría además insistir más en la preparación de planes realistas para impartir a los empleados la preparación necesaria por medio de la capacitación y la participación en la producción piloto. En caso de que estas actividades no figuren en el proceso actual de introducción de productos nuevos, deberían ser introducidas como parte de un proceso de mejoramiento continuo.

Uso estratégico del diseño industrial En el capítulo 4 describimos el diseño industrial como una disciplina orientada a lo visual que puede agregar valor al proceso de introducción de productos nuevos. Según los factores decisivos del éxito de un nuevo producto, el diseño puede concentrarse en la obtención de varias finalidades. Por ejemplo: Utilizar un material nuevo y menos caro en forma atractiva y funcional, cuando el nuevo producto debe tener un precio más bajo que los productos anteriores de la empresa. Utilizar el diseño para crear una sensación especial ante el producto y adaptarlo a un nicho especial del mercado (por ejemplo, el Mazda Miata). El diseño industrial puede usarse también más estratégicamente en formas en que sus posibles aportaciones no han sido aprovechadas del todo. He aquí algunos ejemplos de un buen diseño capaz de generar esos impactos indirectos: 1. La imagen corporativa y el espíritu de grupo de los empleados mejoran al ganar premios de diseño, aun cuando se obtengan por conceptos de productos futuros.


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2. Un diseño sobresaliente de la comunicación comercial (empaque, manuales de uso, publicidad, etc.) agrega valor perceptual al producto tangible. 3. El diseño de los ambientes (oficinas, salas de exhibición y subdistribuidores) puede mejorar la eficiencia del trabajo realizado en ellos. 4. Un programa coordinado de diseño para la identidad corporativa (letreros, logotipos y otros artefactos) incide en las impresiones que la empresa produce entre el público. En éstas y en otras formas indirectas, los recursos del diseño industrial pueden servir para obtener una ventaja competitiva, además de sus aportaciones directas al éxito de un producto en particular. Las empresas necesitan aprender a emplearlos en formas estratégicas que sean sensibles a las condiciones del mercado y compatibles con las estrategias corporativas.

Cuestiones legales en el diseño de productos Buscar la protección de las patentes es un papel tradicional de los abogados que han participado en muchas clases de introducción de productos nuevos. No obstante, antes de la década de 1990 la protección se centraba casi exclusivamente en las patentes relacionadas con la utilidad y que se referían a las características operacionales y funcionales del producto. También se trató de proteger el diseño solicitando patentes que se referían al aspecto del producto. La cuestión fundamental de este tipo de patentes es determinar si el producto está diferenciado y si el diseño no es funcional (es decir, una forma o elemento decorativo de la superficie). En estos casos, uno de los criterios de la protección de patente establece que hay otros diseños que podrían alcanzar la misma funcionalidad del producto. De ahí que pueda recurrirse a diseñadores industriales a fin de que visualicen algunas de esas alternativas y creen modelos de la evaluación que será la base para garantizar la patente. Las empresas que buscan la protección del diseño han de abstenerse de hacer afirmaciones funcionales en favor del producto que dependan de su diseño. Esta área relativamente nueva de patentes ofrece una gran oportunidad para el aprendizaje organizacional. Otro aspecto legal del diseño de un producto es la ley de responsabilidad civil, la cual se ocupa de las cuestiones de seguridad y confiabilidad. La diferencia entre el uso razonable de un producto y el mal uso es esencial en lo tocante a la responsabilidad civil. De ahí la necesidad de diseñar un producto prestando atención explícita a las condiciones y estilos de su utilización. La ergonomía (Cap. 4) puede ser de mucha utilidad en esto. En estos casos los miembros del jurado pueden decidir que, aunque evidentemente

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el producto que ocasionó el accidente haya sido empleado mal, el mal uso debió haber sido previsto y el peligro debió haber sido eliminado mediante soluciones de diseño ad hoc. Lo mismo puede decirse de las demandas por responsabilidad civil debidas a una falla del producto atribuible a condiciones más difíciles de uso que las previstas por los diseñadores. Es necesario que las empresas aprendan a evitar este tipo de demandas mediante un diseño más agresivo y más previsor. Cuestiones ambientales en el diseño de productos

El mundo industrializado empieza a mostrar signos de una honda preocu pación por la protección del ambiente, y este interés empiezan a sentirlo también los fabricantes en la etapa del diseño del producto. Impactos am bientales negativos pueden provenir de las decisiones de diseño concernientes a las características, formas, materiales, ensamble, procesamiento y empaquetado. En respuesta a las regulaciones, la industria automotriz diseñó los sistemas de escape de los automóviles para aminorar la contaminación atmosférica. En años más recientes, se ha servido de las técnicas avanzadas de CAD/ CAE (diseño ayudado por computadora/ingeniería ayudada por computadora) para diseñar formas más aerodinámicas que permiten ahorrar com bustible. Cada día las industrias se concientizan más de los impactos ambientales de los procesos de producción —por ejemplo, la limpieza de las tarjetas de circuitos impresos— con que fabrican los productos nuevos. A medida que crece la presión para disminuir el tipo y nivel de la contaminación del aire y del agua debida a los procesos industriales, los productos y procesos serán rediseñados teniendo presente este objetivo. Además, la alteración ecológica causada por la interferencia electromagnética y la interferencia de radiofrecuencias en el equipo electrónico puede atenuarse o eliminarse simulando los diseños de las tarjetas de circuitos impresos y probando las tarjetas de los prototipos. Las iniciativas concernientes al "empaque ecológico" también han ido proliferando. El reto en este caso consiste en diseñar un empaque que deteriore menos el ambiente, obteniendo al mismo tiempo una ventaja mercadológica mediante un diseño de calidad. Un tipo de iniciativa es sim plemente reducir los volúmenes del empaque en varios productos de consumo. Una solución más radical del problema consiste en diseñar empaques reciclables, que permite a las empresas ahorrar materiales y a la vez disminuir las necesidades de eliminar los desperdicios sólidos. Se rediseñó la cámara de un solo uso de la Kodak con película instalada en la fábrica —y posteriormente se le dieron los nombres de "Fling" y "Funsaver", que indi-


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can una preocupación por preservar el ambiente—, para que pudiera abrirse, reciclarse y luego reensamblarse con película fabricada por Kodak para su reventa. En este caso, el procesador de la película fue el agente del reciclaje. Otra oportunidad de ejercer la responsabilidad ambiental en el diseño del producto es el método cada día más común del diseño del desmontaje. Como su nombre lo indica, la meta es diseñar productos de modo que faciliten su reciclaje final, una vez terminada su vida útil. Este criterio puede chocar con algunos otros métodos estructurados del diseño, pues lleva a establecer las características físicas de las partes y la forma de unirlas. Las empresas en las industrias de bienes duraderos, en que el reciclaje ofrece excelentes ventajas en lo tocante a la protección del ambiente, harán bien en comenzar a ensayar este nuevo procedimiento y luego incluirlo en su programa de mejoramiento continuo.

RESUMEN Mejorar el diseño y el desarrollo de productos nuevos ocupa ahora un primer plano en el programa de la mayoría de los fabricantes. Las iniciativas de cambio son una tendencia generalizada y a muchas empresas les han permitido captar diferencias reales en este proceso y sus resultados. Para muchas de ellas, el proceso del cambio comenzó con una reestructuración radical del proceso de introducción de productos nuevos. Se instituyeron los sistemas de evaluación en salas y se especificaron más formalmente las fases del trabajo con especificaciones recién establecidas y con los criterios corres pondientes de decisión (Cap. 2). La planeación de proyectos se volvió más rigurosa y se redefinió la función del director de proyectos (o programas) (Cap. 3), generalmente para que tuviera mayor liderazgo e influencia en la selección del equipo. Se dio renovada importancia a la utilización de equi pos interfuncionales (Cap. 4), a la reducción del riesgo tecnológico (Cap. 5); se tomaron medidas para aplicar técnicas más estructuradas en el diseño del producto (Cap. 6). Estas empresas ya empezaron a aprender a crear más eficientemente productos nuevos, y sus ejecutivos han acogido este proceso y sus nuevas experiencias con enorme entusiasmo. En ellas, la escena está lista para adoptar una perspectiva a más largo plazo del aprendizaje y del mejoramiento en lo tocante al diseño y desarrollo. A las empresas que todavía no instituyen estos cambios pero que planean hacerlo les conviene adoptar la perspectiva del aprendizaje desde un principio. El mejoramiento continuo para diseñar y desarrollar más eficientemente los productos es tan importante para una empresa manufacturera como para el éxito de un nuevo producto. Las empresas que aspiran a destacar en su

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industria no tienen más remedio que encarar en serio el reto del aprendizaje organizacional. Este ha de ser una alta prioridad, pues de lo contrario sim plemente no se logrará. Entre otras cosas, exige el compromiso de superar los problemas del razonamiento defensivo, de la rotación de personal y otras causas de la amnesia del diseño. Por lo regular requiere mayor agresividad en la adopción de las nuevas tecnologías y prácticas del diseño que favorezcan esta clase de aprendizaje. También es necesario basarse en la orientación al proyecto que hemos recalcado a lo largo del capítulo y buscar un buen ritmo en la introducción de productos nuevos a lo largo del tiempo. Tres aspectos de la administración del proceso de diseño y desarrollo parecen especialmente apropiados para incluirlos dentro de un programa de mejoramiento continuo. Las empresas deben aprender a afrontar la presión permanente de reducir el tiempo necesario para llegar al mercado, sin que ello signifique sacrificar otros objetivos trascendentales del proyecto. Muchas de ellas también deben aprender a aprovechar las oportunidades que se les presentan y a hacer frente a las complejidades del diseño y desarrollo de productos dentro de un contexto global. Por último, todas necesitan aprender a medir el desempeño en formas que favorezcan la realización de proyectos interfuncionales muy eficaces y orientados al equipo. Habrá que dar prioridad y mejorar cuatro aspectos del diseño de productos. Dos de ellos se refieren a la utilización eficiente de los recursos más importantes con que se cuenta: los diseñadores industriales y la fuerza de trabajo dedicada a la manufactura. Otros dos se refieren a las nuevas realidades del mercado: las ramificaciones legales cada día más complejas del diseño de los productos; una preocupación cada vez mayor por los impactos nocivos que los diseños del producto causan en el ambiente. Entre los elementos que más influirán en el éxito de muchas de las empresas cabe mencionar dos: la conciencia de esos recursos y de los aspectos del diseño relacionados con el mercado; la capacidad de considerarlos en el momento apropiado durante el proceso de introducción de productos nuevos.

CAPÍTULO 14 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE ESPERA Y AUMENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Para las empresas exitosas el diseño y el desarrollo eficientes del producto son más bien un viaje que un destino. Preven que las presiones competitivas harán aún más rigurosas las normas del desempeño. Aunque este viaje de ben emprenderlo muchos empleados de la empresa, los directivos tienen la responsabilidad de trazar el recorrido. Permanentemente deben buscar la forma de mejorar este proceso desde el punto de vista conductual, organizacional y tecnológico. También deben ver en la introducción actual de productos nuevos verdaderas oportunidades de perfeccionar las capacidades estratégicas de diseño y desarrollo para el futuro. Afirmar que el desarrollo de productos nuevos representa una prioridad es un paso esencial para llevarlo a cabo en las empresas bien establecidas, porque cambios de esta magnitud difícilmente se consiguen sin el compromiso de toda la empresa. Cuando la presión competitiva resulta innegable, es fácil valerse del miedo para impulsar el cambio. Pero cuando la presión todavía no se manifiesta, los directivos han de ofrecer una visión y una estrategia a largo plazo, así como incentivos complementarios. Si alguien sabe lo que debe hacer, por qué debe hacerlo y cómo hacerlo, cambiarán su conducta siempre que tengan un incentivo razonable para ello. En nuestro estudio del proceso de la introducción de productos nuevos incorporamos varias perspectivas y planteamos muchas cuestiones. Tam bién ofrecimos sugerencias sobre la clase de cambios que suelen requerirse y expusimos las razones por las cuales favorecen la reducción del tiempo de espera (o tiempo de ciclo) y mejoran la satisfacción del cliente. En el resumen que a continuación presentamos describimos los primeros pasos del viaje de un diseño y desarrollo eficientes del producto. Ponemos de relieve por qué debe cambiar el comportamiento entre los directivos y otros miem bros de la organización (relaciones verticales) y también entre los que ocu pan niveles similares entre las funciones (relaciones horizontales). 313

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Fiarte 3 El contexto más amplio: Capacitadores, nexos y mejoramiento

SIMPLIFICACIONES DE LAS RELACIONES VERTICALES Y FACULTAMIENTO DEL EQUIPO En el proceso de diseño y desarrollo, las interacciones verticales excesivas pueden ocasionar retrasos y hasta contribuir al fracaso del producto. Los directivos, que están obligados a determinar la naturaleza de esas relaciones verticales, deben tratar de evitar resultados tan nocivos estructurando el tra bajo para validar tempranamente la idea y justificar el negocio, adoptando el proyecto por convicción personal y concentrándose luego en cumplir con el papel de facilitadores. La estructuración del trabajo requiere asignar suficientes recursos a las fases iniciales de un proyecto, cuando se identifican las necesidades del cliente, se establecen sus objetivos, se analizan los conceptos del diseño y se resuelven los problemas concernientes a la factibilidad técnica. Cuando se presta más atención a estas primeras fases, se tiende a reducir la necesidad de cambios subsecuentes a la especificación del producto y hasta puede prescindirse de ello, acortándose así el tiempo y el costo del desarrollo. La atención oportuna de los directivos resulta indispensable en los primeros puntos de la evaluación con que se valida la idea de un nuevo producto y se preparan una propuesta de negocios y un plan del proyecto. Si estas evaluaciones iniciales se llevan a cabo debidamente, los directivos tendrán la seguridad de que el nuevo producto será compatible con las necesidades del mercado y con la estrategia corporativa; tendrán además la certeza de que el plan del diseño y desarrollo es adecuado, dadas las prioridades y compromisos ya asumidos. Una vez aprobado el concepto del nuevo producto, y aceptados los riesgos que es preciso correr, los directivos habrán de asignar inmediatamente los fondos y los recursos humanos idóneos para apoyar la siguiente fase del diseño y desarrollo. Deberán dar a conocer en toda la empresa la prioridad de este proyecto para obtener el grado de atención que merece por parte de todos los interesados. Y entonces los directivos pueden facilitar aún más la ejecución del proyecto, si se cercioran de que el equipo se siente facultado para realizar su trabajo de diseño y desarrollo. Con tal fin, es necesario resistir la tentación de desplazarlo tomando siempre las decisiones y desechando las opciones. Aunque necesitan evaluar el proyecto en etapas subsecuentes previamente establecidas, conviene que se abstengan de presentar otras opciones de diseño o de imponer sus preferencias individuales durante las etapas posteriores. Esto pueden lograrlo: Fomentando la creación de una infraestructura a largo plazo que, entre otras cosas, incluya las capacidades de personal y de tecnología, así como de procesos para diseñar, desarrollar y fabricar productos nuevos.

Capítulo 14 Reducción del tiempo de espera

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Estableciendo estrategias globales acerca de los productos y de la tecnología, para guiar desde un principio el diseño del nuevo producto. Entonces los directivos tenderán menos a crear una estrategia imponiendo importantes cambios de diseño en la mitad de un proyecto. Revisando al inicio (antes de la sala 0 y en ella) la factibilidad de una idea referente a un nuevo producto y estableciendo o aprobando los objetivos del proyecto (que luego serán modificados o perfeccionados en la fase 1). Haciendo que los proyectos se ajusten a esos objetivos o cambiando deliberadamente las metas cuando es evidente la imposibilidad de alcanzarlas. Comunicando claramente cómo el proyecto actual encaja dentro de las estrategias vigentes. Al realizar las actividades precedentes, los directivos estarán en posibilidades de aumentar su influjo positivo sobre los proyectos, en vez de seguir la práctica común de obstaculizarlo al interferir ya en fases muy avanzadas. Facultan al equipo delegándole la toma de decisiones (pero no el control absoluto) durante la realización del proyecto. He aquí una paradoja fascinante e im portante: los directivos influyen más en el proyecto y al mismo tiempo transfieren el poder al equipo, al acelerar el momento en que atienden al nuevo proyecto y al mejorar el contenido de las cuestiones que les preocupan. Así, los equipos facultados se convierten en el medio para reducir los tiempos de espera y aumentar la satisfacción del cliente.

FACILITACIÓN DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL MEDIANTE EL CODESARROLLO Las empresas realizan más rápidamente la introducción de productos nuevos sin comprometer la consecución de otros objetivos, y sin caer en tram pas peligrosas, cuando aprenden a facilitar el trabajo horizontal integrado; es decir, el trabajo entre expertos cuya participación se necesita en varios aspectos del diseño y desarrollo. Pueden conseguirlo fijándole objetivos al proyecto en general, formando equipos cooperativos que traten de alcanzar los objetivos del producto e incrementando la productividad del equipo en la ejecución del proyecto. El equipo básico determina los objetivos comunes del proyecto al esta blecer los objetivos del desempeño del producto, otros aspectos de la calidad, el costo unitario, el tiempo y el costo del desarrollo. Debe equilibrar este conjunto de objetivos y especificar desde un principio las prioridades entre ellos. Los retos que afrontan los ejecutivos son:

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Parte 3 El contexto más amplio: Capacitadores, nexos y mejoramiento

Utilizar todos los conocimientos disponibles sobre los requerimientos y las capacidades. Establecer esos objetivos basándose simultáneamente en los requisitos y capacidades tanto internos como externos. Comunicar un mensaje congruente acerca de esos objetivos y sus interrelaciones, asegurándose de que todos los miembros del equipo acepten los objetivos del producto. Administrar el proceso de introducción de productos nuevos para alcanzar el conjunto de objetivos; ante cualquier tipo de contratiempo saber cómo revisar a fondo todos los objetivos. Evaluar (en una ojeada retrospectiva) las fuerzas y debilidades en la obtención de los objetivos, lo cual sirve de base para cumplir con los objetivos de proyectos futuros. Si se desea crear un comportamiento cooperativo en los equipos interfuncionales, hay que crear una verdadera comunicación entre los especialistas que trabajan en distintas subculturas. No se logra una buena cola boración si antes no se detectan las diferencias culturales que la entorpecen; de ese modo se atenúan las barreras y al mismo tiempo se genera una nueva cultura común entre los integrantes del equipo. Para lograr la colaboración, se requiere que la nueva cultura exija compartir los problemas y los fracasos y tomar riesgos, porque los integrantes comprenden que ahora el interés se centra en cómo resolver problemas y aprender más que en acusar o en amenazar. Una forma de mejorar el comportamiento cooperativo consiste en tener un contacto temprano, repetido y directo con todos los miem bros potenciales del equipo del proyecto. Ello puede lograrse si se hace que los más importantes de ellos pasen un tiempo observando el uso que se da a sus productos actuales, escuchando sugerencias sobre los mejoramientos deseados y aplicando metodologías estructuradas de diseño; por ejemplo, el despliegue de la función de calidad. Otro paso que conduce a una auténtica colaboración consiste en instituir un programa de capacitación interna, cuyo fin es consolidar la sinergia del equipo y la solución conjunta de problemas. En parte, una buena colaboración depende también de la selección inicial de los integrantes del equipo. Se trata de un asunto más complejo de lo que normalmente se piensa. Las empresas tienden a reunir a varios especialistas, con la esperanza de crear la sinergia necesaria. Pero la selección de un buen equipo requiere algo más. Un enfoque más adecuado consiste en buscar no sólo las habilidades técnicas y que estén representadas las áreas participantes, sino también suficiente experiencia en la introducción de productos nuevos, el conocimiento de las prácticas y procedimientos de la empresa, un gerente de productos con antigüedad (cuando se va a introducir un producto muy importante). Además de las consideraciones anteriores, las


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empresas necesitan evaluar a los candidatos y al gerente del proyecto atendiendo a sus habilidades interpersonales y estilos de solución de problemas. Una vez reunido un equipo fuerte, conviene que sus integrantes permanezcan en el equipo hasta su terminación. Los equipos básicos necesitan la colaboración de otras unidades organizacionales tanto dentro de la empresa (por ejemplo, las áreas de prue bas, control de calidad o producción masiva) como fuera de ella (por ejem plo, los proveedores que cumplen funciones de diseño). Por tanto, no basta que exista energía en el equipo básico. Sus miembros también deben saber tratar con otras personas, a quienes deberían considerar como parte del equipo ampliado, a pesar de que su orientación primaria de trabajo se centre en otra área. Los equipos de introducción de productos nuevos pueden reducir el tiempo de espera y aumentar la satisfacción de los clientes realizando partes comunes de un mismo trabajo; es decir, comenzando una tarea posterior del desarrollo antes de concluir la fase previa. Esta transición del trabajo secuencial al concurrente casi siempre comienza al combinar el desarrollo del producto y del proceso y haciendo que el área de ingeniería de producción inicie el proceso de desarrollo mucho antes. Este traslape disminuye los tiempos de espera, comúnmente denominado ingeniería concurrente, ingeniería simultánea o simplemente codesarrollo. Facilita además la utilización del diseño en las técnicas de manufactura, que pueden aminorar aún más los tiempos totales de espera, de modo que puede prescindirse de los grandes rediseños y se favorece el aceleramiento de la producción. Se obtienen varios beneficios a medida que el proceso de codesarrollo madura con los cambios hechos a la estructura del trabajo y a la actividad relacionada con la solución de problemas. Primero, los proyectos de introducción de productos nuevos se amplían para incluir más participantes, entre ellos los proveedores, e integrantes de las áreas de compras y servicio de campo. A menudo los proveedores se encuentran en la ruta crítica de un proyecto, de manera que al conseguir su colaboración desde el principio (junto con los que se encargarán de contratarlos) se acortará el tiempo de espera requerido. El personal del servicio de campo tiene un conocimiento personal de los patrones de uso por parte de los clientes, de los problemas operacionales con los productos actuales y de las necesidades no satisfechas; pueden, pues, pugnar por decisiones de diseño que cubran esas necesidades (y las de serviciabilidad del producto). Durante esta transición al codesarrollo, el proceso de la comunicación deja de ser reactivo para volverse interactivo y, finalmente, incluye proactivamente a los otros. La calidad y el tono de la relación laboral muestran un cambio gradual: de la indiferencia ante los demás se pasa a solicitarles especificaciones ("¿Qué debo obtener de ti para fabricar más eficientemente mi pieza?") y luego a una sociedad auténtica: "¿Cómo podemos

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Parte 3 El contexto más amplio: Capacitadores, nexos y mejoramiento

colaborar para hacer un trabajo óptimo?". Esta transición de una actitud centrada en "yo" a una actitud centrada en "nosotros" apoya la reducción del tiempo de espera, al estimular hacer bien las cosas la primera vez y al eliminar así retrabajo lento y costoso. Aun cuando se ejerza o no presión para concluir el trabajo en determinado plazo, el codesarrollo favorecerá un eficaz diseño y desarrollo, con un nivel conveniente de aceptación de riesgo. Cuando una empresa empieza a implantar estos cambios, seguramente se dará cuenta de que se encuentra en el camino que conduce al mejoramiento continuo. A medida que avance y abandone sus métodos tradicionales secuenciales y orientados a las funciones, la mayoría de los ejecutivos advertirán el progreso. Pero cuando reflexionen sobre sus relaciones y actitudes cambiantes, también descubrirán posibilidades aún más grandes de ir más lejos en los procesos del cambio. Lo que quizá habían tenido por codesarrollo les parecerá entonces apenas un estado inicial e incompleto de transición. Seguramente se obtendrá un producto armonioso, si todos los integrantes de un equipo de introducción de productos nuevos trabajan en el mismo diseño integrado, y no en varias partes de él. Esto sólo podrá lograrse cuando hayan sido superadas las barreras naturales de la comunicación: mundos distintos del pensamiento, suposiciones y significados. Entonces el producto resultante no sólo dará un buen desempeño y ofrecerá un valor sobresaliente, sino que el cliente percibirá su coherencia y su carácter distintivo.

CÓMO VALERSE DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES PARA IMPULSAR LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS A lo largo del proyecto, el equipo completo debe tratar de incluir el punto de vista del cliente en todas las decisiones de diseño y desarrollo. Desde un principio, es necesario concentrarse en ellas, limitar su número, establecer prioridades entre ellas y aclararlas. Además hay que conciliarlas con las posibilidades y capacidades tecnológicas para establecer requerimientos tecnológicos bien definidos en las primeras etapas del proyecto. Y los requerimientos son el fundamento de la visión y del enfoque de etapas subsecuentes. Aunque siempre se corre el peligro de crear productos que no se diferencian de otros (los llamados productos de imitación), existe un peligro aun mayor de ser demasiado ambiciosos al establecer los requerimientos tecnológicos. Si los gerentes no quieren fracasar ni hacer muy lento un proyecto, no deben exagerar los requerimientos del producto ni de la correspondiente tecnología de producción; un conocimiento claro de lo que es esencial para los clientes servirá para precisar los requerimientos.


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Elegir y mantener el enfoque en los problemas del diseño correcto es indispensable, si se quiere abreviar los tiempos de esperar y mejorar la satisfacción del cliente. La competencia en la aplicación de las herramientas del diseño estructurado, en la creación de modelos, en los métodos de construcción rápida de prototipos y en otras áreas contribuye a visualizar mejor una idea común del producto que se desea. La planeación de la reutilización y de la homogeneidad de los diseños reducirán los tiempos de espera, no así la tendencia frecuente de los diseñadores a optar por generar diseños totalmente nuevos. Los diseñadores también deben resistir la tendencia a introducir la elegancia a toda costa, pues entonces se buscan características o atributos innecesarios del desempeño y éstos atrasan el lanzamiento del producto. Una buena integración de las capacidades del diseño industrial ofrece una ventaja especial, sobre todo cuando los competidores poseen las mismas capacidades tecnológicas. También es posible abreviar los tiempos de espera mediante acciones que atenúan la variabilidad intrínseca de un proyecto. Aparte del desarrollo de nuevas tecnologías durante su realización, a continuación enumeramos otras fuentes comunes de variabilidad temporal: desarrollo de herramientas; arranque de los proveedores; desarrollo del software; pruebas; cumplimiento de las regulaciones; nuevas estructuras organizacionales, y desarrollo o reclutamiento de recursos humanos. Aunque resulta difícil predecir con exactitud cuáles cuellos de botella se materializarán, podemos realizar la planeación de manera que su presencia no altere el programa entero. He aquí algunas formas de lograrlo, aunque no siempre son factibles: Planes de contingencia que respalden los elementos de la ruta crítica cuya variancia percibida sea grande. Desarrollo fuera de línea de las tecnologías avanzadas del producto y de los procesos para crear capacidades susceptibles de aplicarse fácilmente a proyectos nuevos cuando se necesiten. Desarrollo fuera de línea de la infraestructura básica; por ejemplo, las tecnologías que facilitan el diseño del producto (CAD y EDI, entre otras) e impartir la capacitación para usarlas. Los gerentes de proyectos deben desempeñar un papel decisivo en el desarrollo de un nuevo producto. Estas son algunas de las aportaciones que deben hacer: Inculcar una visión común del producto que brinde apoyo a la integración horizontal. Resistir las suposiciones optimistas que después causan sorpresas desagradables y propician un comportamiento defensivo.

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Buscar oportunidades para mejorar la productividad de los individuos y del proyecto en general. Ofrecer una interfaz esencial con los directivos y ser una especie de "amortiguador" con el resto de la organización. En particular, el gerente de proyectos puede ayudar a cerciorarse de que el proyecto aproveche los facilitadores externos en otras áreas de la empresa (administración de la calidad total, desarrollo de recursos humanos y tecnología de la información) y de que los nexos esenciales con otros grupos (marketing, servicio de campo y desarrollo de los procesos de manufactura) funcionan en la forma debida. En una palabra, deberá ayudarles a los miem bros del equipo a realizar su mejor esfuerzo en la consecución de un fin común y a aprender a mejorar continuamente.

CONCLUSIÓN Si colaboran los directivos, los gerentes de proyecto y los especialistas en varias actividades de diseño y desarrollo, podrán rediseñar el proceso de introducción de productos nuevos para que sea más eficiente. Aunque numerosas empresas han anunciado adelantos en la introducción de productos por medio de equipos pequeños, seleccionados y asignados específicamente a un proyecto que realizan una sola vez, este enfoque no representa una respuesta a largo plazo para la generalidad de las empresas estadounidenses. Si se desea un buen ritmo en la introducción de productos nuevos y exitosos, hace falta una solución que modifique la estructura organizacional actual, no que la evite. Generalmente no existe una solución aplicable a todos los problemas de tiempos excesivos de espera o de productos no competitivos. Cuando las empresas tratan de reestructurar el proceso de desarrollo de productos, es necesario que admitan las limitaciones de adoptar procesos que dieron buenos resultados a otras empresas. Un benchmarking (comparación con la competencia para mejorar los productos propios) realizado a ciegas puede dar origen a iniciativas contraproducentes. Quizá los contextos en que éstas realizan el diseño y desarrollo no sean semejantes (tipo de mercado, posición en la industria, estrategias, cultura y competencias). Más aún, los procesos formales rara vez revelan la historia total del éxito con que la empresa lanzó productos nuevos al mercado. Muchos de los problemas que supone la reducción del tiempo de espera y el aumento de la satisfacción del cliente tienen su origen en la ejecución, más que en la formulación, de políticas y procedimientos. El uso excesivo de juntas gerenciales y de informes administrativos, de juntas improductivas del equipo y de trabajo individual des-


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perdiciado son barreras comunes pero letales contra la realización rápida de un proyecto. Un objetivo primario debería ser lograr la coordinación en la ejecución del diseño y desarrollo de un proyecto dentro de una estructura simplificada ya existente. Además de los retrasos, confusiones y necesidad de retrabajo que ya mencionamos antes, la modificación de las especificaciones durante un proyecto constituye una de las fuentes más comunes de un retraso excesivo en el lanzamiento de un producto. Las empresas con tiempos demasiado largos de espera y con cambios radicales en la definición del producto a lo largo del proyecto deberían plantearse la siguiente pregunta: ¿mantenemos flexibles las especificaciones del producto porque estamos en una industria de largos tiempos de espera o es nuestro tiempo de desarrollo demasiado prolongado porque permitimos la flexibilidad de las especificaciones? Aunque es importante que una empresa logre ciclos más rápidos de desarrollo, no todos los proyectos se encuentran bajo la misma presión del tiempo. Existe un punto después del cual la rapidez se convierte en temeridad. Los directivos deberían resistir la tendencia de imponer tiempos de espera innecesariamente que pueden hacer que los productos se diseñen en forma deficiente y se envíen antes de descubrir y solucionar los problemas. En resumen, para reducir el tiempo de espera y aumentar la satisfacción del cliente hay que fortalecer la capacidad corporativa de la integración horizontal, de modo que un equipo interfuncional trabaje en forma eficiente y productiva en la consecución de un fin común. Los directivos pueden acelerar estos mejoramientos inculcando la responsabilidad colectiva de una acción conjunta y creando un ambiente donde todos busquen el mejoramiento continuo. Sin embargo, en último término el éxito será fruto de una disci plina férrea de escuchar la voz del cliente del mañana y en el rechazo de las prácticas negativas del pasado. La evaluación de proyectos terminados ofrece magníficas oportunidades de aprendizaje organizacional. Algunos de los elementos de éste son: cómo seleccionar y organizar las muchas iniciativas posibles de mejoramiento, cómo utilizar las nuevas medidas del desempeño para incentivar el comportamiento deseado, cómo seleccionar y dirigir los equipos y cómo incorporar a los proveedores y clientes en el proceso de introducción de productos nuevos. Otros elementos del aprendizaje estarán vinculados más estrechamente a la estrategia del desarrollo del producto: cómo definir las familias de productos, cómo mejorar sistemáticamente los ya existentes, cómo prever mejor las necesidades de los clientes y cómo introducir la nueva tecnología. Este viaje será similar para muchas empresas, pero el trayecto sí variará. Lo más importante para cualquier empresa es consolidar su propio camino con vigor, apertura, logros y reflexión.

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GLOSARIO

ACT Administración de la calidad total C/N Control numérico CAD Diseño ayudado por computadora CAE Ingeniería ayudada por computadora CAM Manufactura ayudada por computadora CAPP Planeación de procesos ayudada por computadora CASE Ingeniería de software ayudada por computadora CC Control de calidad CCV Costo del ciclo de vida CE Red de correo electrónico CEC Consumo específico de combustible CEP Control estadístico de procesos CID Diseño integrado por computadora CIM Manufactura integrada por computadora CMT Cuerpo medio de la turbina COD Costo operativo directo DDE Diseño de ensamble DDM Diseño de manufactura DFC Despliegue de la función de calidad DPU Defecto por unidad

EDT Estructura de la división del trabajo EEPROM Memoria programable de sólo lectura electrónicamente borrable EI Interferencia electromagnética FDM Factores (cifras) del mérito FEO Fabricante de equipo original GE General Electric Company GEAE GE Aircraft Engines GPI Grupo de producción inicial ICD Intercambio electrónico de datos IMA Ingeniería de manufactura Avanzada IMGE Integración a muy grande escala IP Ingeniería de producción; véase también Ingeniería mecánica IPN Introducción de productos nuevos IRF Interferencia de radiofrecuencia ISP Intercambio de sucursal privada IVP Ingeniero de valor/procesos JAT Justo a tiempo LDM Lista de materiales NTL Northern Telecom Limited OCI Orden de cambio de ingeniería OGA Operaciones gemelas ampliadas PMP Primer motor en ser probado PON Plan de oportunidad de negocios

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Glosario

PPM Partes por millón RH Recursos humanos Six Sigma Medida de bondad: capacidad de un proceso para producir trabajo perfecto SMF Sistemas de manufactura flexible TAP Turbina de alta presión TBP Turbina de baja presión TCI Tarjeta de circuitos impresos

TG Tecnología de grupo TI Tecnología de la información TMEF Tiempo medio entre fallas TREP Técnica de evaluación y revisión de proyectos TSM Tecnología de SURFACEMOUNT (montaje en superficie) UBS Unidad básica de servicio VCL Visualizador de cristal líquido

ÍNDICE ANALÍTICO

A Accelerated Life Test, 223, 229 Aceleración de la comunicación, 149-151 riesgo de la, 150 Aceleración de la manufactura (Fase 4) en la introducción de productos nuevos, 29-30 Aceleración gradual, 29-30, 96, 180 Actividades de innovación ascendente, 18-19 Actividades descendentes de la innovación, 19 Adler, Paul S., 2, 138 Administración basada en el tiempo, 55, 75 Administración de calidad total (ACT), 5, 108, 291 asignación de recursos y, 265-266 herramientas, métodos y, 267 la calidad es libre, 263 mejoramiento continuo y, 267-268 normas de trabajo y, 267 problemas de influencia de grupo y, 266 señales administrativas y, 265 solución compartida de problemas y, 266-267 Administración de la tecnología en la introducción de productos nuevos, 118-120 actividades requeridas en, presentación gráfica de las, 119 modelo dinámico de, 120 requerimientos de; véase Requerimientos tecnológicos de la introducción de productos nuevos Administración de proyecto de introducción de productos nuevos; véase Administración de proyectos de objetivos de tiempo

AGFA Compugraphic, 46-47, 136 Akao, Y, 160 Amdahl Corporation, 47, 67, 107, 110, 135 American Airlines, 235 American Telephone & Telegraph (AT&T), 187 Amnesia del diseño, 296-297 Análisis de la demanda, 127, 128 Análisis de la oferta, 128 Análisis de los estilos de vida, 127 Análisis de Pugh, 129 Andreasen, M. Myrup, 158 Aplicaciones de software, y ergonomía, 101-102 Aprendizaje captado, 295 Aprobación de la ¡mplementación del producto (Sala 1) de introducción de producto nuevo (IPN), 34-35 Aprobación del producto (Sala 2) en la introducción de productos nuevos, 35 Argyris, Chris, 294 Asesores informales del proyecto, 296 Automatización flexible, 308

B Badawy, M. K., 91 Barreras del mejoramiento continuo; véase Mejoramiento continuo, barreras del amnesia de diseño, 296-297, 298-299 evaluación débil del proceso de la introducción de productos nuevos, 298-299 interrupciones en el ritmo de productos nuevos, 294

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Índice analítico

razonamiento defensivo, 294 rotación de empleados profesionales, 295-296 tecnologías de diseño estructurado, subutilización de, 297-298 Bauhaus (escuela de diseño industrial), 99 Bebb, H. Barry, 160 Bell Canadá, 201 Bennett, Amanda, 307 Berg, Jeffrey, 286, 288 Blackburn, Joseph D., 5 Boeing, 66, 235 Boike, Douglas, 119 n Boothroyd Dewhurst Incorporated, 160 Boothroyd, G., 158 Boston University Manufacturing Roundtable, 52 n Businessland, 181

Calidad, 52-53, 58-59 ocho dimensiones de, propuestas por Garvín, 58 percibida; véase Calidad percibida Calidad percibida, 99, 365 análisis de valor, 127 como aspecto de la calidad, 58 Calificación del proveedor, 281 Canon, 137, 171, 177-178, 184 Capacitación, 139 aprendizaje captado, 295 en habilidades estratégicas, 270 en habilidades interpersonales, 269 en requerimientos del trabajo, 269-270 en trabajo de equipo, 270 gasto de, 270-271 Características, como aspecto de la calidad, 58 Carter, William S., 104 Casa(s) de Calidad, 161-162 Ciba-Corning, 100 Clark, Kim B., 2, 39, 69, 81 Clausing, Don, 161, 163 Codesarrollo, 36, 317 Colaboración, 102-105; véase también Equipo(s) evaluación de proyectos y, 109-110, 298-299 factores favorables de la, 105-111 gerente de proyectos y, 112-114 incentivos y, 114-115

limitaciones cognitivas y, 103, 105 obstáculos naturales de la, 111-112 parrones conductuales como barreras de la, 103-104 Comercialización, 29 Compañía orientada a la tecnología, 64-65 Compañías orientadas a la ingeniería, requerimientos tecnológicos de las, 122 Compañías orientadas al mercado, requerimientos tecnológicos de las, 121 Competencia basada en el tiempo, 4-5 Competencia contra el tiempo, 2 Complejidad y centralidad de la introducción de productos nuevos, 3-7 estrategia de negocios y, 3-4 estructuras de costos y, 5-6 rapidez y disciplina y, 4-5 Concepto de la curva de aprendizaje, 60, 238, 239, 251, 258 Confiabilidad, como aspecto de la calidad, 58 Conformidad, como dimensión de la calidad, 58 Consejo de control de programas, 244 Consejo de fabricar y comprar, 247 Consultor(es), diseñador industrial como, 99 Control estadístico de procesos (CEP), 267 Control numérico (C/N), 249 Cook, Becky, 20 Cooper, Robert G., 19 Corning, 138 Costo del ciclo de vida (CCV), 240, 286-287 Costo operativo directo (COD), 240 Costo unitario, 59-61, 70-71 Coubicación, 107, 108-109, 303 Creación rápida de prototipos, 25 Creencias comunes, 89 Creencias orientadoras, 89 Crosby, Phillip B., 263 Crow, George, 171, 178 Cuestiones legales e introducción de productos nuevos, 309-310 Cultura del lugar de trabajo, 89-93, 304 conflictos de metas funcionales, 91-92 profesionalización y especialización de, 90 retos en la creación de la, 92-93 silos funcionales, 89-90 Cultura y lugar de trabajo; véase Cultura organizacional Curvas S, 131, 135

i \

Índice analítico factores (cifras) del mérito (CDM) y, 123-124 presentaciones de, 125, 126 tecnología en la primera etapa de, 123 uso estratégico de, 123, 127 y discontinuidad tecnológica, 125-126

D Davis, Stanley M., 89 Defectos por unidad (DPU), 223, 229 Defensor de la idea, 21 Dehner, Jerry, 187 n Delta Airlines, 235 Deming, Dr. W. Edward, 267 Demografía de la fuerza laboral e introducción de productos nuevos, 306-308 Dertouzos, M., 2 Desarrollo de recursos humanos (HR), 268-272 evaluación de los empleados, 271-272 planeación de carreras, 272 programas de capacitación; véase Capacitación selección de empleados, 269 Desarrollo del proceso de producción, 275-282 administración de proveedores, 280-281 análisis de procesos y planeación de la capacidad, 276-277 desarrollo del proceso, 278 diseño del proceso, 277 interfaz de desarrollo/producción, 281-282 producción flexible, 278-280 Desempeño, como aspecto de la calidad, 58 Despliegue de la función de calidad, 129, 148, 270, 277, 298 Casa(s) de Calidad, 161-162 equipo, tipo requerido de, 161 función primaria de, 163 funciones múltiples de, 161-164 limitación de, 163, 164 resultados esperados de, 161 Dewhurst, R, 158 Dholakia, Nikhilesh, 282 Discontinuidad tecnológica, 125-126 Diseñador de software, 151 Diseñador(es) industrial(es), 130 complejidad del producto y, 131 consultores como, 99 contribución de, 98-99 e integridad del producto, 100

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frente a diseñador de ingeniería, 99-100 función de, en el equipo, 98-101 Diseño ayudado por computadora (CAD), 100, 111,139,146,149,151,152, 298, 310 Diseño conceptual (Fase 1) de la introducción de productos nuevos, 23-24 Diseño de desmontaje, 311 Diseño de manufactura (DDM), 108, 258-259, 317 Diseño de primer costo maduro, 31 Diseño de productos, formas de, 9 Diseño del montaje (DDM), 148, 158-160, 270, 298, 307 aplicaciones múltiples de, 158-159 como subconjunto del diseño de producción, 158 impactos estratégicos del, 159-160 Diseño industrial, uso estratégico del, 308-309 Dixon, J. Robb, 305 Dougherty, Deborah, 103 Durabilidad, como aspecto de la calidad, 58

E Ealey, Lance, 296 Ebner, Merrill L, 46 Empaque ecológico, 310 Empaque reciclable, 310 Empleados profesionales evaluación de, 271-272 rotación de, 295-296 Encuestas a grupos de usuarios, 127 Encuestas aplicadas a clientes, 127 Ensamble enfocado de la información, 148-149 Equipo básico, 59-60, 115, 288, 315-317 Equipo(s), 85-116; véasetambién Colaboración cultura organizacional y; véase Cultura organizacional especialistas en factores humanos y, 101-102 facultamiento de, 314-315 formación de equipos de alto rendimiento, 85-116 función del diseñador industrial en, 98-101 función del ingeniero de diseño en, 93-96 función del ingeniero de producción en, 96-98 interfuncionales, 85-86 Equipos de trabajo autodirigidos, 304

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Índice analítico

Equipos tigre, 100, 320 Ergonomía e introducción de productos nuevos, 101-102 Ericsson (compañía), 187 Especialización e introducción de productos nuevos, 90-91 Especificaciones y diseño (Fase 2) de la introducción de productos nuevos, 24-26 Esslinger, Hartmut, 171, 178 Estereolitografía, 25 Estética, como dimensión de la calidad, 58 Estructura de la visión del trabajo, 242-243 Evaluación, 321 Evaluación de proyectos, 109-110, 298-299 Evaluaciones de sala en la introducción de productos nuevos, 32-36 aprobación de la implementación del producto (Sala 1), 34-35 inicio de la producción masiva (Sala 3), 35-36 lanzamiento del producto (Sala 0), 33-34 liberación del diseño (Sala 2), 35

F Fabricante original de equipo, 179 Facilitadores, 263-274 administración de calidad total (ACT); véase Administración de la calidad total (ACT) y desarrollo de recursos humanos (RH); véase Desarrollo de recursos humanos (RH) Factores (cifras) del mérito (CDM), 132, 239, 240 bases (aspectos) de las, 123, 124, 129-130 y el análisis de la curva S, 123-124, 129-130 Factores humanos, especialista(s) en, ausencia de base de poder, 102 y aplicaciones de software, 101-102 y el equipo, 101-102 Familia diurna, 88, 114, 199 Fase de diseño de ingeniería, 24 Fase de factibilidad, 23 Fase de reducción de costos en la introducción de productos nuevos, 30-32 Fases de la introducción de productos nuevos aceleración de manufactura (Fase 4) de la introducción de productos nuevos, 29-30

diseño conceptual (Fase 1), 23-24 especificación y diseño (Fase 2), 24-26 panorama de, 19-20 prototipo y pruebas (Fase 3), 26-29 reducción de costos, 30-32 validación de ideas (Fase 0), 21-23 Federal Aviation Administration (FAA), 72, 257-259 Food and Drug Administration (FDA), 72 Foster, Richard, 126 Francis, Dave, 103 Fujimoto, Takahiro, 2, 39, 69, 81 Fujitsu, 137,171, 177-178,184 Funciones del procesamiento de información grupo de integración interfuncional de, 154-155 grupo de proceso en la introducción de productos nuevos de las, 154, 155

G Garvin, David, 58 General Electric Aircraft Engines, programa de la introducción de productos nuevos de, 235-262 capacidades de los proveedores, 249 comentarios sobre el programa, 256-260 consejo de control de programas, 244 decisión y riesgos tecnológicos, 259 decisiones relativas al diseño, 245-246 departamento de programas, 242 equipos, gran desempeño de, 258-259 estrategia de diseño, 237-239 estructura de la división de trabajo (EDT), 242-243 etapas del diseño, 244-245 f actores (cifras) del mérito, 239-240 impactos en el mercado, 253-254 misión y necesidades de operación, 239 personal de producción, 248-249 planeación y administración de, 257-258 proceso de introducción de productos nuevos, cambios del, 254-255 proceso de producción (manufactura), 247-248 programa de reducción de costos, 251-253 restricciones y prioridades de diseño, 237241 resultados del programa, 250-255 sitios y subcontratación (proveedores externos) en la manufactura, 247 subec uipos de diseño, 243

Índice analítico trabajo, estructuración del, 256-257 General Electric's Appliance División, 27-28, 135 General Motors, 48 Gentile, Liza, 167 n Gerente de marca, 284 Gerente(s) de proyectos, 57, 80-82, 139 aportaciones del, 319-320 función del, 191-192, 198 habilidades necesarias del, 81-82 responsabilidades del, 81 selección del, 223-224 y colaboración, 112-114 y especialistas en factores humanos, 102 Gerwin, Donald, 279 Ginn, Martin E., 91, 103 Gráficas de Gantt, 152, 153 Graham, Margaret B. W., 308 Gregory, Donald, 235 n Gregory, Kathleen L, 103 Grundy (empleado de NeXT), 173 Grupos avanzados de producción, 96-97 Grupos de interés, 127 Gupta, Ashok K., 103 Gustavson, Paul W., 104 H

Haloid Corporation, 1; véase también Xerox Hancock, W. M., 94-95 Hauser, John R., 161,282 Haut, Thomas M., 2 Haven (empleado de NeXT), 175 Hayes, Robert H., 2 Heffner, Randy, 169 Heskett, John, 99 Hewlett-Packard, 48, 206 Hitachi Seiki, 97-98 Hoja sucia de papel, 115, 232 Hudson Institute, 307

I Incentivos, y colaboración, 114-115 Índices de alfabetismo, impacto de los, en la introducción de productos nuevos, 308 Industrias de procesos continuos, e ingeniería simultánea, 40-42 Infraestructura e introducción de productos nuevos, 79-80

335

Ingeniería ayudada por computadora (CAE), 25, 39,152, 310 Ingeniería concurrente, 36 Ingeniería de "transferencia precipitada", 37 Ingeniería de manufactura avanzada (IMA), 46-47, 279-280 Ingeniería de software ayudada por computadora (CASE), 151, 273-274 Ingeniería simultánea, 71, 78-79, 139, 277, 317 beneficios, 38-39 en GE Aircraft Engines, 258-259 en Northern Telecom, 207 frente a ingeniería secuencial, 36-37 industrias de procesos e, 40-42 perspectiva más amplia de la, 40 problemas potenciales, 39-40 punto de vista originario de, 36-38 Ingeniero(s) de diseño, frente a diseñador industrial, 99-100 estatus del, en Japón y en Alemania, 97-98 ingeniero de diseño, 93-96 ingeniero de producción, 96-98 Ingeniero(s) de diseño, 152 función del, en el equipo, 93-96 Ingeniero(s) de producción función de, en el equipo, 96-98 grupos avanzados de producción, 96-97 Inicio de producción masiva (Sala 3) en la introducción de productos nuevos (IPN), 35-36 Inmigrantes, impacto de, en la introducción de productos nuevos, 307 Integración horizontal, 315-318 retos gerenciales de la, 316 y codesarrollo, 315-318 Integridad del diseño, 99 Integridad del producto, 100 Intercambio electrónico de datos (EED), 149, 204 Interferencia electromagnética (IEM) e introducción de productos nuevos, 203, 310 Interlake Conveyers, 20 International Business Machines, 99, 160 Introducción de productos nuevos (IPN) complejidad y centralidad de, 3-7 estrategia de negocios y, 3-4 estructuras de costos y, 5-6 rapidez y disciplina y, 4-5 decisiones de diseño/desarollo, tendencias

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Índice analítico

en la cambiante fuerza de trabajo, 306-308 cuestiones legales en el diseño del producto, 309-310 diseño industrial estratégico, 308-309 problemas ambientales, 310-311 infraestructura y, 79-80 tendencias del proceso administrativo nuevas medidas del desempeño, 304-306 orientación global, 303-304 reducción del tiempo necesario para llegar al mercado, 302-303 Introducción de productos nuevos, proceso de; véase también IPN centralidad de centralidad; véaselPN, complejidad y como serie de decisiones, 7-9 como serie de proyectos, 7 como transformación, 7 complejidad de; véase IPN , complejidad descripción de, 18-32 evaluación en salas; véase Evaluación de proyectos en las salas fases de; véase Fases de introducción de productos nuevos investigación frente a desarrollo de producto, 18-19 y centralidad de Investigación, frente a desarrollo de productos, 18-19 ITT, 187

J Jaikumar, T, 97 Jobs, Steven R, 68, 167-169, 172, 180-182 Juran, J. M., 2 K

Kahler, S., 158 Kapor, Lee, 254 Katz,Robert, 118 Kerzner, Harold, 81 Kim, Jay S., 3 King, Bob, 160 Kirkland, Cari, 159 Kodak, 310-311 Kogure, M., 160 Kraus, William A., 102

L La calidad es libre, 263 Lanzamiento del producto (Sala 0) en la introducción de productos nuevos, 33-34 Lapas, 201, 204 Lester, R., 2 Libro de contratos, 152, 221 Liderazgo en calidad, 2 Liker, J. K., 94-95 Lista de materiales (LDM), 26, 147 Loeb, Jeffrey, 286, 288 Lund, T., 158 LJoyd, Frank, 213 n

M Made in America (Dertouzos, Lester, Solow), 2 Maidique, M. A., 118 Malcolm Baldrige National Quality Award, 264-265 Manni, Alfred J., 305 Manufactura (producción) dinámica, 2 Marketing, función del, en la introducción de productos nuevos, 282-285 objetivos y estrategia del, 283 participación después de la venta, 285 y lanzamiento del producto, 284-285 y necesidades del cliente, 282 Mazda, 308 Medidas del desempeño en la introducción de productos nuevos aplicación de, 305, 306 claridad de, 305 como indicadores agregados, 306 medidas orientadas al cliente, 306 Mejoramiento continuo, 267-268, 291-312, 318 cuestiones de evaluación a considerar, 298-299 Método de selección del concepto (Pugh), 163 Métodos de Taguchi, 152-153 Mezcla de productos, flexibilidad de la, 279 Miller, Jeffrey G., 3 Minorías, impacto de las, en la introducción de productos nuevos, 307 Miskell (empleado de NeXT), 175 Modelos de deposición fusionada, 25 Motor de avión CF6-80A, 235-262 Motorola, 99 Motorola Corporation, programa de

Índice analítico introducción de productos nuevos, 213-234 administración a larga distancia, 225-226 administración intercultural, 225-226 automatización, 229-230 calidad, compromiso con la, 213-214 comentarios sobre el programa de, 231-234 decisiones relativas al diseño de productos, 227-228 diseño de manufactura (DDM), 227 enfoque organizacional, 221-226 equipos, de alto desempeño, 233 estrategia de productos, 215-217 factores y prioridades básicos de, 217-218 funciones organizacionales, 222-223 gerente de producto, 223-224, 231 infraestructura de producción y distribución, 215 introducciones anteriores de productos, evaluación de, 220-221 maquinado y manufactura, 229 planeación y administración, 233 producto, orígenes del, 214-218 prototipos y ciclos de prueba, 228-229 prueba acelerada de vida, 223-229 restricciones y prioridades de diseño, 218-220 resultados del programa, 230 selección y riesgo de tecnología, 233-234 Six Sigma, 213,227 sociedad con Florida/Singapur, 222 trabajo, estructuración del, 232 Mundos del pensamiento, 103, 105, 121

N National Communications Forum, 208 NEC, 230 Necesidades del cliente como fuerza impulsora de la introducción de productos nuevos, 318-320 función del gerente de proyectos, 319-320 planes de contingencia, 319 Necesidades tecnológicas en la introducción de productos nuevos, 120-132 análisis, otros tipos; véase Requerimientos tecnológicos, análisis de curvas S; véase Curvas S, fuentes de, 121-122 de compañías orientadas a la ingeniería, 122 de compañías orientadas al mercado, 121

337

innovación incremental, 122 orientación al mercado frente a orientación a la tecnología, 128-132 tecnología de procesos frente a tecnología de productos, 122 Nevins, James L, 158 Nexos de la introducción de productos nuevos con otras funciones servicio de campo; véase Producción de servicios de campo; Desarrollo del proceso de producción marketing; Marketing, papel de, en la introducción de productos nuevos NeXT Corporation, programa de introducción de productos nuevos de, 68, 167-185 comentarios sobre el programa, 182-185 concepto de desarrollo, 169-171 consideraciones de oportunidad, 170-171 cultura de la compañía, 168-169 diseño de producto, administración del, 174-175 diseño de producto, restricciones del, 173174 equipos de alto desempeño, 183-184 estrategia de producción, 179-181 ingeniería de pruebas, 176 interfaz diseño/manufactura, 171-176 orígenes del producto, 167-168 planeación y administración, 183 prototipos de ingeniería, 175-176 proveedores, sociedad con, 176-179 resultados del programa, 182 selección y riesgo de tecnología, 184-185 y Canon, 171, 177, 184 y Fujitsu, 171, 177-178,184 y Sony, 178-179, 184 Norstar, desarrollo de, 187-211 North American Manufacturing Futures Surveys, 2, 52 n Northern Telecom Limited, programa de introducción de productos nuevos de, 48, 187-211 comentarios sobre el programa, 209-211 comparación con proyectos anteriores, 202-204 cultura de los equipos, 198-199 decisión y riesgos tecnológicos, 202-204, 211 enfoque organizacional, 190-197 equipos, de alto desempeño, 210 estrategia de manufactura, 204-205 evaluación en las salas, 193-197

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Índice analítico P

factores y objetivos indispensables, 197-198 gerente de producto, 191-192 hitos del programa, 194-195 ingeniería simultánea, 207-208 ingeniería y diseño, 200-204 intercambio electrónico de datos, empleo de, 204 orígenes del producto, 187-190 planeación y administración del programa, 197-200, 209-211 proveedores, sociedad con, 199-200 resultados del programa, 208 trabajo, estructuración del, 209 transición de manufactura, 205-207

O Objetivos de la introducción de productos nuevos; véase Planeación de proyectos, objetivos estratégicos de Objetivos de tiempo en la evaluación de proyectos, 73-82 barreras contra, 76-78 evaluación de la posibilidad de cumplir los objetivos, 78-80 facilitadores de, 74-76 gerente de producto y, 80-82 infraestructura de la introducción de productos nuevos y, 79-80 Ohmae, Kenichi, 303 Operaciones gemelas ampliadas (IGA), 253 Orden de cambio de ingeniería, 10, 88, 175, 183-184, 306 Organización inicial de la producción (OIP), 47, 281-282 Orientación a la tecnología frente a orientación al mercado, 128-132 análisis de Pugh, 130 diseñadores industriales y, 130 ergonomía y, 130 y análisis de la función de calidad (AFC), 129 Orientación al mercado frente a orientación a la tecnología, 128-132 análisis de Pugh, 129 diseñadores industriales y, 130 ergonomía y, 130 y despliegue de la función de calidad, 129 O'Shea, Norm, 172, 179, 181

Page, Richard, 171 Paradigma autóctono de concepción, 103 Patentes relacionadas con la utilidad e introducción de productos nuevos, 309 Pizarrón, como medio de solución de problemas, 111 Plan de desarrollo de la tecnología, 132-138 consideraciones estratégicas, 134 decisión tecnológica, contexto de, 134-135 desarrollo de tecnología avanzada y, 138 factores que estimulan la investigación amplia, 133 factores que impiden la investigación amplia, 133 principios de, 137-138 riesgo tecnológico, causas del, 135-137 Plan de oportunidad de negocios (PON), 22-23 Plan de servicio, desarrollo e implementación del, 288-289 Planeación de procesos ayudada por computadora (CAPP), 147 Planeación de proyectos, objetivos estratégicos de equilibrio de los objetivos, 61-63 aspectos de la calidad, 58-59, 70 costo del desarrollo, 56-58, 70 costo unitario, 59-61, 70-71 interacción entre objetivos, 69-73 interacciones entre objetivos, 69-73 necesidad de objetivos múltiples, 52-73 optimismo excesivo y, 71-73 plazos y, 66-67 prioridades entre objetivos, 73 situaciones diferentes y, 63-69 tiempo de ciclo del desarrollo, 54-56, 65, 69-71 Planes de contingencia, 319 Plantas enfocadas, 278 Plazo, y objetivos del tiempo de ciclo, 66-67 Polaroid, 1 Primer costo maduro, 60, 94-95, 258 Primer motor en ser probado (PMSP), 240, 246, 257 Problemas ambientales e introducción de productos nuevos, 310-311 Procesamiento de extremo posterior, 222 Procesamiento en fase inicial, 222 Proceso de fases/salas en la introducción de

Índice analítico productos nuevos, adminsitración del, 42-47 cambio de desarrollo/producción, 46-47 control laxo, obtención de un, 44 disciplina y uniformidad, 42 equipo, facultamiento del, 44 presentación gráfica de, 45 recursos, asignación de, 44 riesgo, identificación y reducción de, 42-43 solución de problemas de diseño, 45 Producción ayudada por computadora (CAM), 25, 111,139, 152, 274, 298 Producción integrada por computadora, (CIM), 149,180, 183, 274 Producción justo a tiempo, 207 Producción y pruebas de prototipos (Fase 3) en la introducción de productos nuevos, 26-29 Productos "nuevos", 10 Productos vigorosos, 152-153 Profesionalización e introducción de productos nuevos, 90-91 Protección de diseño e introducción de productos nuevos, 309 Proveedor(es) administración de, 79, 249, 280-281 sociedad con, 176-179, 199-200 y riesgo tecnológico, 137 Pugh, Stuart, 163 método de selección del concepto de, 163 R

Radiofrecuencia, interferencia de, e introducción de productos nuevos, 310 Raelin, Joseph A., 90 Raj, S. R, 103 Rapidez para llegar al mercado, 5 Razonamiento defensivo, 294 Relaciones verticales, 313-315 simplificación de, 314, 315 y facultamiento del equipo, 314-315 Rendimiento sobre la inversión (ROÍ), 57 Requerimientos tecnológicos, análisis de encuestas a clientes, 127 análisis de la demanda, 127-128 análisis de la oferta, 128 análisis de los estilos de vida, 127 análisis del valor percibido, 127 curva S, 123-127 grupos de interés, 127

339

grupos de usuarios, 127 Responsabilidad civil por el producto e introducción de productos nuevos, 309-310 Retroajuste, 71 Riggs, Henry E., 138 Ritmo de la introducción de productos nuevos, 4, 164, 294, 299-301, 320 Robots de propósito general, 181 programables, 278 Robots de propósito general, 181 Robots programables, 278 Rosenthal, Stephen R., 46, 51 n, 85 n, 119 n, 136,143, 167 n, 298, 308 Rotación de empleados profesionales, 295-296 Rubenstein, Albert H., 91

S Sakakibara, Kiyonori, 97 "Sala 4", 301 Sala(s), definición de, 32 Saltzman, Harold, 298 Sasser, W. E., hijo, 2, 138 Serviciabilidad, como aspecto de la calidad, 58 Servicio de campo, 150, 285-289 costos del ciclo de vida y, 286-287 desarrollo del plan de servicio, 288 implementación del plan de servicio, 288-289 retroalimentación al equipo de introducción de productos nuevos, 287-288 Shunk, Daniel, 275 Siemens (compañía), 187 Silo funcional, 89-90, 289 Síndrome del pensamiento de grupo, 170 Sinterización selectiva con rayos láser, 25 Sistemas de producción flexible (SPF), 278-280 flexibilidad de la mezcla de productos, 279 ingeniería avanzada de producción, 279280 SixSigma, 213, 227 definición de, 214 medición de, 214 Skinner, Wickham, 151, 278 Smith, Larry, 161 Sociedades interorganizacionales, 303-304

340

Índice analítico

Soderberg, Leif, G., 296 Soklow, R., 2 Sony, 1, 99, 178-179,184 Souder, William, 129 Spitznagel, Kim, 172, 179 Stalk, George, 2 Subcontratación (outsourcing), 237-247 Subcontratación (sourcing), 247 Sun Microsystem, 1

T Tatikonda, Mohán V, 46, 51 n, 136, 143 Taylor, James C, 104 Técnica de revisión y evaluación de proyectos (TREP), 152,153 Tecnología administración de la; Véase Adminsiración de la tecnología en la introducción de productos nuevos definición de, 117 implementación, lecciones aprendidas de, 138-140 plan de desarrollo; vése Plan de desarrollo de la tecnología selección y riesgo de la, 117-142 Tecnología de Grupo (TG), 149, 278 Tecnología de la información (TI) desarrollo de la, 272-274 diseño ayudado por computadora; véae Diseño ayudado por computadora (CAD) ingeniería de software ayudada por computadora, (CASE), 151, 273, 274 manufactura integrada por computadora (CIM), 149,180, 183, 274 problemas de decisión y riesgo, 274 producción ayudada por computadora (CAM), 25, 39,152, 274, 310 transferencia electrónica de archivos (CAD/ CAM), 274 y rapidez con que se llega al mercado, 273 Tecnología de los proveedores, 140 Tecnología de procesos frente a tecnología de productos, 122, 140 Tecnología del producto frente a fenología de procesos, 122, 140 Tecnologías de diseño, 143-164 aceleración de la comunicación, 149-151 mejoramiento de la productividad, y 151-152 modelo para evaluar, 144-145, 146

montaje orientado por la información, 148-149 perspectivas gerenciales de las, 154-156 soporte gerencial, 153-154 traducción de, 145-148 y funciones de procesamiento de la información, 146 Tendencias en la introducción de productos nuevos; véase IPN Tendencias especiales decisiones de diseño/desarrollo; véase Productos nuevos, decisiones de diseño/desarrollo proceso administrativo; véase IPN, tendencias de proceso administrativo Thamheim, Hans J., 103 Tiempo de ciclo del desarrollo, 65 Tiempo de ciclo del desarrollo de productos, presentación gráfica de, 54 Tiempo de entrega de productos nuevos, 55 Tiempo de espera, 55, 65 reducción del, 313-318, 319 Tiempo medio entre fracasos (TMEF), 287 Tiempo necesario para llegar al mercado, 55 presión para reducir el, 302-303 Trabajo directo, 307 Traducción (función del procesamiento de la información), 145-148 Traslape, en ingeniería simultánea, 207 Tushman, Michael, 118

U Unidad básica de servicio (UBS), 204 Unidad de ingeniería avanzada de valor (UIAV),239 Unidades informales de investigación, 100 320 United Airlines, 235 Universal Company, 199-200 Urban, Glen L., 127, 282 Uso de recursos propios, 55 Usuario(s) principal(es), 64, 283 V

Validación de la idea (Fase 0) en la introducción de productos nuevos, 21-23 Vendedor(es); véase Proveedor(es)

Índice analítico Venugopal, K. C, 47, 135 Verificación del producto, fase de la, 26 Vollman, Thomas, E., 305 Von Hippel, Eric, 127

Whitney, Daniel E., 158 Whitton, Tony, 20 Wilemon, David, 103 Wolff, Michael, 103

W

X-Z

Wang Laboratories, 1 Welter, Therese R., 160 Wesrney, D. Eleanor, 97 Wheelwright, Steven C, 2, 138

Xerox Corporation, 1, 29 Young, Don, 103 Zilog, Inc., 104 Zirger, B. J., 118

341

Diseño y Desarrollo Eficaces Del Nuevo Producto 1ed Sthephen R. Rosenthal

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