Diseño de Productos (Recuperado)

EEST Nº1 - PROYECTO Y DISEÑO ELECTROMECANICO - DISEÑO DE PRODUCTO

1.0 ESTUDIO DE OPORTUNIDAD

¿Qué es una oportunidad? En el contexto de desarrollo de productos, una oportunidad es la idea de un artículo nuevo. Una oportunidad es la descripción de un producto en forma embrionaria, una necesidad recién percibida, una tecnología descubierta hace poco tiempo o una correspondencia inicial entre una necesidad y una posible solución. En la etapa más temprana del desarrollo la incertidumbre oscurece el futuro, por lo que una oportunidad puede considerarse una hipótesis respecto a la forma de crear valor. Para una empresa de productos para el consumidor, como Procter & Gamble, una oportunidad sería un nuevo tipo de limpiador sugerido por un cliente; para una compañía de materiales como 3M, sería un polímero novedoso con propiedades inusuales. Algunas oportunidades al final devienen en nuevos productos, mientras que otras no llegan a merecer mayor desarrollo. La oportunidad para un producto nuevo suele articularse en menos de una página de información, a menudo con un título descriptivo, una explicación de la idea y, en ocasiones, el bosquejo de un posible concepto del producto.

Tipos de oportunidades Si bien hay muchas maneras de categorizar oportunidades, dos dimensiones son en especial útiles. A saber, 1) el grado al que el equipo conoce la probable solución y 2) hasta qué punto percibe la necesidad que la solución aborda. Para productos basados en tecnología, estas dimensiones también pueden considerarse conocimiento de la tecnología y conocimiento del mercado. En la figura 3-3 se ilustran ambas dimensiones. Como el riesgo de fracaso aumenta conforme las oportunidades se desvían de lo que el equipo ya conoce bien, dividimos el paisaje de las oportunidades en categorías a partir del “horizonte” de incertidumbre que enfrenta el equipo. Las oportunidades Horizonte 1 son en gran medida mejoras, extensiones, variantes y reducciones de costo de productos existentes en mercados existentes. Son Horizonte 2 se internan en territorios oportunidades oportunidades de riesgo relativamente bajo. Las oportunidades Horizonte menos conocidos en una o ambas de las dimensiones del mercado o de la tecnología. Las oportunidades Horizonte 3 representan esfuerzos por explotar oportunidades en cierta medida nuevas en el mundo, y entrañan el nivel más alto de incertidumbre.

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El valor de las oportunidades es muy variable; sin embargo, alberga gran incertidumbre. Por lo tanto, es útil identificar un conjunto de oportunidades y después elegir un subconjunto para su desarrollo posterior, de las cuales sólo unas cuantas llegarán a buen puerto. Este proceso puede verse como un torneo de innovación en el que sólo las mejores ideas triunfan. Casi siempre se consideran docenas, cientos o hasta miles de oportunidades oportunidades por cada éxito comercial. Un proceso de filtrado selecciona un subconjunto para su desarrollo ulterior y de allí toma una o más oportunidades “campeonas” para su lanzamiento como acciones completas de desarrollo de producto. La figura 3-4 ilustra esta estructura de torneo. El proceso de identificación de oportunidades en forma de torneo de innovación precede al proceso de desarrollo de producto, como se ve en la figura 3-4. Si bien tanto el proceso de identificación de oportunidades como el de desarrollo de producto constan de pasos de desarrollo y de selección, las metas generales de ambas actividades son muy distintas. En la identificación de oportunidades, la meta es generar una cantidad considerable de oportunidades y descartar con eficiencia las que no merecen una mayor inversión. En el proceso de desarrollo de producto, la meta es tomar la oportunidad articulada en la declaración de misión y hacer todo lo posible para garantizar que se convierta en el mejor producto que pueda ser. Si bien la identificación de oportunidades y el desarrollo de producto pueden verse como actividades separadas, sin duda se superponen en cierto sentido.

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En vista de que las oportunidades son escasas, ¿cómo efectuar un torneo de oportunidades para que aumente la cantidad de oportunidades excelentes identificadas? A continuación se presentan tres formas básicas: 1. Generar una gran cantidad de oportunidades. 2. Buscar una calidad alta en las oportunidades generadas. 3. Crear una elevada variación en la calidad de las oportunidades.

Proceso de identificación de oportunidades Dividimos el proceso de identificación de oportunidades en los seis pasos siguientes: 1. Establecer un compromiso de innovación. 2. Generar y percibir muchas oportunidades. 3. Filtrar oportunidades. 4. Desarrollar oportunidades prometedoras. 5. Seleccionar oportunidades excepcionales. 6. Reflexionar sobre los resultados y el proceso. Técnicas para generar oportunidades - S eg uir una pasión pers onal - E laborar lis tas de fallas - S acar oportunidades de las c apaci dades - E s tudio de clientes - C ons iderar implicaciones de tendencias - Imitar, pero mejor A proveche sus fuentes

Recuerde que casi la mitad de las oportunidades de productos surgen de fuentes al interior de la empresa y otro tanto, de fuentes externas. Como resultado, es útil cultivar las fuentes externas de ideas. Entre éstas se encuentran las siguientes: • Usuarios líderes . Las empresas tienen amplios incentivos para innovar. Después de todo, la innovación genera nuevas fuentes de efectivo. Pero los usuarios líderes y los inventores independientes pueden tener incentivos incluso más fuertes. Los usuarios líderes son personas o empresas con necesidades avanzadas que tal vez los productos o servicios existentes no satisfagan. Los usuarios líderes deben tolerar sus necesidades insatisfechas o innovar ellos mismos para abordarlas. Muchos aparatos y procedimientos en el área de la salud son inventos de médicos. Por ejemplo, considere a la doctora Lillian Aronson, veterinaria 3


en la Universidad de Pensilvania, que efectúa trasplantes de hígado en felinos. Su procedimiento es relativamente nuevo, el mercado es pequeño y hay pocas herramientas quirúrgicas adecuadas. Así, la doctora Aronson tuvo que elegir entre instrumentos poco adecuados o inventarlos ella misma. Si inventa un instrumento útil, crea una oportunidad para mayores innovaciones provenientes de una empresa establecida. • R epres entación en redes s ociales. Otra forma de agudizar su percepción es asegurarse de estar presente en las redes sociales adecuadas. Las instituciones sociales de todas clases facilitan la comunicación entre innovadores. Quizá algunas de estas instituciones no tengan relación con el ámbito profesional. Las ligas de críquet y softball en Silicon Valley son muy conocidas por ser semilleros de actividad empresarial y han desempeñado un papel fundamental al facilitar el intercambio de ideas que generan oportunidades para nuevos productos. Las comunidades y los foros de discusión de redes sociales en internet también pueden fomentar la comunicación entre innovadores. • Univers idades y laboratorios g ubernamentales . Estudiantes, personal de investigación y profesores piensan todo el tiempo en soluciones novedosas para problemas cotidianos. En muchos casos, las soluciones identificadas en universidades y laboratorios gubernamentales son comercializables por terceros, como empresas ya existentes o nuevas. Los departamentos de investigación universitarios y los laboratorios gubernamentales tienen organizaciones de transferencia de tecnología que facilitan este proceso. • Pr esentar ideas en internet. Las oportunidades pueden provenir de clientes y no clientes por conducto de sitios de internet. Por ejemplo, la empresa de computadoras Dell opera - un sitio de internet, IdeaStorm, para solicitar oportunidades de innovación a los clientes.

Ejercicios Visite una tienda especializada (p. ej., de artículos deportivos, de productos para cocinar, de electrónica) e identifique un producto o material básico genérico al que pueda despojarse de su carácter 1.

“básico” y diferenciársele mediante innovación.

Genere 10 oportunidades de innovación a partir de un área de su pasión personal. Identifique los recursos VRII de una empresa basada en productos que usted admire. ¿Qué nuevas oportunidades de productos permitirían esos recursos? 2. 3.

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2.0 El proceso de diseño del producto y la ingeniería concurrente El diseño del producto es una actividad crítica, porque se estima que 70% u 80% del costo de desarrollo y manufactura de un producto está determinado por las decisiones tomadas en las etapas iniciales del diseño. Este proceso comienza con el desarrollo de un concepto para un producto original. En esta etapa es altamente deseable, e incluso fundamental, un método innovador de diseño, para que el producto sea exitoso en el mercado y se obtengan ahorros importantes en costos de materiales y de producción. Primero, el diseño de un producto requiere un entendimiento completo de sus funciones y de su desempeño esperado. El mercado de un producto, así como los usos previstos para el mismo, deben definirse claramente con la ayuda de analistas de mercado y personal de ventas, que aportan a la compañía información valiosa y oportuna sobre el ramo. El producto puede ser nuevo o una versión modificada o más reciente de un artículo existente; por ejemplo, obsérvese cómo han cambiado a través de los años el diseño y el estilo de los teléfonos celulares, las calculadoras, los aparatos domésticos, los automóviles y las aeronaves. Las actividades de diseño y manufactura suelen efectuarse de manera consecutiva (fig. I.4a), una metodología que en principio puede parecer lógica y directa, pero que en la práctica desperdicia recursos de modo extremo. En teoría, un producto puede pasar de un departamento de una organización a otro, puede producirse y después colocarse directamente en el mercado, pero es común que haya dificultades. Por ejemplo, un ingeniero de manufactura podría desear que se conificara la brida de una parte para mejorar su capacidad de fundición, o decidir que es preferible una aleación diferente. Tales cambios obligarían a repetir la etapa de análisis del diseño, a fin de asegurar que el producto funcione satisfactoriamente. Estas iteraciones, como se muestra en la figura I.4a, desperdician recursos y, lo más importante, desperdician tiempo. Impulsada por la industria electrónica de consumo, se desarrolló una gran necesidad de proveer productos al mercado lo más rápidamente posible. El razonamiento era que los productos introducidos antes gozaban de un mayor porcentaje del mercado y, en consecuencia, de mayores ganancias, así como de una vida más larga antes de la obsolescencia. Por estas razones apareció la ingeniería concurrente, también denominada ingeniería simultánea, que llevó al método de desarrollo de productos mostrado en la figura I.4b. Aunque aún tiene un flujo general del producto que va del análisis de mercado al diseño y la manufactura, contiene varias iteraciones deliberadas. La principal diferencia con el método anterior es que ahora todas las disciplinas se involucran en las primeras etapas del diseño, para que en las iteraciones, que ocurren naturalmente, haya un menor desperdicio de esfuerzos y de tiempo. Una clave para este método es la ahora bien reconocida importancia de la comunicación entre y dentro de las diversas disciplinas: debe existir comunicación no sólo entre las funciones de ingeniería, mercadeo y servicio, sino también entre actividades como el diseño para la manufactura, diseño para el reciclamiento y diseño para la seguridad. La ingeniería concurrente integra el diseño y la manufactura de un producto con vistas a optimizar todos los elementos incluidos en su ciclo de vida.

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Este método reduce (a) los cambios en el diseño y la ingeniería de un producto, y (b) el tiempo y los costos comprendidos en llevarlo desde su diseño conceptual hasta su producción e introducción en el mercado. El ciclo de vida típico de un producto nuevo consta de las siguientes etapas: (a) arranque, (b) crecimiento rápido en el mercado, (c) madurez y (d) declinación. El concepto de ingeniería de ciclo de vida demanda que en la etapa de diseño se considere toda la vida de un producto: así, el diseño, la producción, la distribución, el uso y el reciclamiento o disposición deben considerarse simultáneamente. Entonces, un producto bien diseñado es: 6


• Funcional (diseño). • Bien manufacturado (producción). • Bien empacado (para que llegue a salvo al usuario final o al cliente). • Durable (funciona efectivamente para el propósito destinado). • Conservable (tiene componentes que se pueden reemplazar o reparar, o a los que se puede dar

mantenimiento con facilidad). • Un recurso eficiente (se puede desensamblar para reciclar los componentes).

Aunque en este texto se enfatiza principalmente el aspecto de la producción en el ciclo de vida de un producto, la necesidad de integración de múltiples disciplinas en el desarrollo del mismo domina su ciclo de vida; por ejemplo, el reciclamiento se trata de mejor manera durante el desarrollo del producto mediante la selección de materiales que sean fácilmente reciclables. Aunque el concepto de ingeniería concurrente parece lógico y eficiente, su implantación requiere considerable tiempo y esfuerzo cuando sus usuarios no trabajan en equipo o no aprecian sus beneficios reales. Existen numerosos ejemplos de los beneficios de la ingeniería concurrente. Tal es el caso de una compañía automotriz que redujo 30% el número de componentes en uno de sus motores, ocasionando que el peso del motor disminuyera 25% y su tiempo de manufactura se redujera en 50%. El concepto de ingeniería concurrente se puede implantar en compañías grandes y pequeñas, particularmente en vista de que 98% de los establecimientos manufactureros de Estados Unidos tienen menos de 500 empleados. El diseño del producto comprende a menudo la preparación de modelos analíticos y físicos del mismo para estudiar factores como fuerzas, esfuerzos, deflexiones y una forma óptima de la parte. La necesidad de dichos modelos depende de la complejidad del producto. Hoy en día, la construcción y el estudio de modelos analíticos se simplifica altamente con el uso de técnicas de modelado y diseño asistidos por computadora (CAD), ingeniería asistida por computadora (CAE) y manufactura asistida por computadora (CAM). Los sistemas CAD son capaces de analizar rápida y totalmente desde un simple soporte o un eje hasta estructuras grandes y complejas. Por ejemplo, el avión de pasajeros Boeing 777 de dos motores se diseñó en su totalidad por medio de computadoras (diseño sin documentos), con 2000 estaciones de trabajo conectadas a ocho servidores de diseño. A diferencia de los modelos anteriores, no se elaboraron prototipos o maquetas y el avión se construyó directamente a partir del software CAD/CAM desarrollado. Al utilizar ingeniería asistida por computadora es posible simular, analizar y probar eficientemente, con precisión y rapidez, el desempeño de las estructuras sujetas, por ejemplo, a cargas estáticas o cambiantes y a gradientes de temperatura. La información elaborada se puede almacenar, consultar, mostrar, imprimir y transferir a cualquier lugar dentro de la organización. Se pueden optimizar los diseños y realizar modificaciones, directa y fácilmente, en cualquier momento. La manufactura asistida por computadora (sección 39.5) comprende todas las fases de la manufactura, para lo cual se utilizan y procesan las grandes cantidades de información sobre materiales y procesos reunidas y almacenadas en la base de datos de la organización. Ahora las computadoras ayudan a los ingenieros de manufactura y a sus asociados a organizar tareas como programación del control numérico de máquinas, programación de robots para manejo y ensamble de materiales, diseño de herramientas, matrices y monturas, así como mantenimiento del control de calidad. Con base en los modelos desarrollados mediante las técnicas anteriores, el diseñador de productos selecciona y especifica la forma y las dimensiones finales del producto, su precisión dimensional, acabado superficial y materiales componentes. La selección de materiales se realiza con el consejo y la cooperación de ingenieros de materiales, a menos que el ingeniero de diseño tenga experiencia y esté calificado en esta área. Una consideración importante de diseño es cómo se va a ensamblar un componente particular en el producto final; por ejemplo, en el motor de un automóvil es posible observar cómo cientos de componentes se ajustan en un espacio limitado, y lo mismo puede verse en un interruptor para luz o en un teléfono. El siguiente paso en el proceso de producción consiste a menudo en hacer y probar un prototipo; esto es, un modelo original de trabajo del producto. Una tecnología importante es la producción rápida de prototipos (capítulo 20), que se basa en CAD/CAM y en diversas técnicas de manufactura (las cuales utilizan materiales metálicos o no metálicos 7


como piezas de trabajo) para producir prototipos rápidamente y a bajo costo, en la forma de un modelo físico sólido de una parte. Producir prototipos de nuevos componentes automovilísticos mediante métodos tradicionales, como modelado, formado y maquinado, podría costar cientos de millones de dólares al año y algunos componentes requerirían un año más o menos para producirse. La producción rápida de prototipos puede reducir estos costos y los tiempos de desarrollo asociados de manera significativa. Estas técnicas están avanzando aún más y podrían utilizarse en la producción económica de bajos volúmenes de partes reales, para incorporarlas en productos. Se deben diseñar pruebas para los prototipos que simulen lo más cercanamente posible las condiciones en que se utilizará el producto, las cuales incluyen factores ambientales (como temperatura y humedad), los efectos de la vibración y el uso repetido, así como el empleo indebido del producto. Durante la prueba de los prototipos podrían necesitarse modificaciones al diseño original, a los materiales o a los métodos de producción. Al terminar esta fase se seleccionan planes apropiados de proceso, métodos de manufactura, equipo y herramental, con la cooperación de ingenieros de manufactura, planeadores de procesos y otros involucrados en la producción. La producción virtual de prototipos es una forma totalmente programable de producir prototipos que utiliza gráficas avanzadas y ambientes de realidad virtual para permitir a los diseñadores examinar una parte. Esta tecnología se utiliza en paquetes CAD para producir una parte, a fin de que los diseñadores puedan observarla y evaluarla conforme se dibuja. Sin embargo, debe reconocerse que los sistemas de producción virtual de prototipos son casos altamente demandantes para producir detalles de las partes. FASES DEL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Las seis fases del proceso genérico de desarrollo son: 0. Planeación: La actividad de planeación se conoce a veces como “fase cero” porque precede a la aprobación del proyecto y lanzamiento del proceso real de desarrollo del producto. Esta fase comienza por la identificación de las oportunidades guiada por la estrategia corporativa, y abarca la evaluación de los avances de la tecnología y los objetivos de mercado. El resultado de la fase de planeación es la declaración de misión del proyecto, que especifica el objetivo comercial del producto, las metas comerciales, las suposiciones básicas y las limitaciones. En el capítulo 3, Identificación de oportunidades, se presenta un proceso para recopilar, evaluar y elegir de una amplia variedad de oportunidades de productos. En el capítulo 4, Planeación del producto, se ofrece un análisis del proceso subsecuente de planeación del producto. 1. Des arrollo del concepto: En la fase de desarrollo del concepto se identifican las necesidades del mercado objetivo, se generan y evalúan conceptos alternativos del producto, y uno o más conceptos se seleccionan para desarrollo y pruebas adicionales. Un concepto es una descripción de la forma, función y características de un producto, y por lo general está acompañado por un conjunto de especificaciones, un análisis de productos de la competencia y una justificación económica del proyecto. Este libro presenta varios métodos detallados para la fase de desarrollo de un concepto (capítulos 5-9). En la siguiente sección expandimos esta fase en cada una de sus actividades constitutivas. 2. Dis eño a nivel sis tema: La fase de diseño a nivel sistema incluye la definición de la arquitectura del producto y la descomposición del producto en subsistemas y componentes. Los planes iniciales para el sistema de producción y el esquema de ensamble final para el sistema de producción suelen definirse también durante esta fase. La salida de esta fase por lo general comprende un diseño geométrico del producto, una especificación funcional de cada uno de los subsistemas del producto y un diagrama de flujo preliminar del proceso para el ensamble final. El capítulo 10, Arquitectura del producto, examina algunas actividades importantes del diseño a nivel sistema. 3. Di s eño de detalle: La fase de diseño de detalle incluye la especificación completa de la geometría, materiales y tolerancias de todas las partes únicas del producto y la identificación de todas las partes estándar a ser adquiridas de proveedores. Se establece un plan de proceso y se diseña el herramental para cada pieza a ser fabricada dentro del sistema de producción. La salida de esta fase es la documentación de control del producto, es decir, los dibujos o archivos de computadora que describen la 8


geometría de cada una de las piezas y su herramental de producción, las especificaciones de las piezas compradas, y los planes de proceso para la fabricación y ensamble del producto. Tres problemas de importancia crucial que se consideran mejor en el proceso de desarrollo del producto, pero que se finalizan en la fase de diseño de detalle, son: la selección de materiales, el costo de producción y el desempeño robusto del producto. Estos problemas se analizan respectivamente en el capítulo 12, Diseño para el ambiente, capítulo 13, Diseño para manufactura, y capítulo 15, Diseño robusto. 4. Pr uebas y refinamiento: La fase de pruebas y refinamiento comprende la construcción y evaluación de versiones múltiples de preproducción del producto. Los primeros prototipos ( alfa) por lo general se construyen con piezas destinadas a producción , es decir, piezas con la misma geometría y propiedades de material que la versión de producción del producto, pero no necesariamente fabricadas con los procesos reales a usarse en producción. Los prototipos alfa se prueban para determinar si el producto funcionará como está diseñado y si el producto satisface las necesidades de los clientes clave. Los prototipos siguientes (beta) por lo general se construyen con piezas obtenidas de los procesos destinados a producción, pero no se pueden ensamblar usando el proceso de ensamble final pretendido. Los prototipos beta son evaluados exhaustivamente en forma interna y también en general son probados por clientes en su propio ambiente de uso. La meta para los prototipos beta suele ser responder preguntas acerca de la operación y confiabilidad para identificar cambios de ingeniería necesarios para el producto final. El capítulo 14, Construcción de prototipos, presenta un análisis completo de la naturaleza y uso de prototipos. 5. Inicio de producción: En la fase de inicio de producción, el producto se hace usando el sistema de producción pretendido. El propósito del inicio es capacitar al personal y resolver cualquier problema en los procesos de producción. Los productos elaborados durante el inicio se proporcionan a veces a clientes preferidos y son cuidadosamente evaluados para identificar cualquier falla. La transición de inicio de producción a producción en curso suele ser gradual. En algún punto en esta transición, el producto es lanzado y queda disponible para su distribución generalizada. Más adelante puede efectuarse una revisión del proyecto posterior al lanzamiento. Esta revisión incluye una evaluación del proyecto desde las perspectivas tanto comercial como técnica, y tiene la f inalidad de identificar formas de mejorar el proceso de desarrollo para proyectos futuros.

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Diseño y manufactura consciente del medio ambiente Sólo en Estados Unidos, cada año se desechan nueve millones de automóviles de pasajeros y aproximadamente 300 millones de llantas, de las cuales cerca de 100 millones se reutilizan de diversas maneras. Cada año se desechan más de cinco mil millones de kilogramos de productos plásticos, y cada tres meses las industrias y los consumidores desechan aluminio suficiente para reconstruir la flota aérea comercial del país. Además, (a) se utilizan lubricantes y refrigerantes en la mayoría de las operaciones de manufactura; (b) diversos fluidos y solventes que se utilizan en productos manufacturados para limpieza contaminan el aire y las aguas durante su uso; (c) muchos artículos derivados de las plantas de manufactura se han desechado por años (por ejemplo, arena con aditivos empleada en los procesos de fundición de metales; agua, aceite y otros fluidos de las instalaciones de tratamiento por calor y de las operaciones de recubrimiento; escoria de las fundiciones y de las operaciones de soldadura); y (d) una 10


amplia variedad de chatarra metálica y no metálica, producida en operaciones como el formado de hojas, fundición y moldeo. Los efectos adversos de estas actividades, el daño que provocan a nuestro ambiente y al ecosistema de la Tierra, y, finalmente, su efecto sobre la calidad de la vida humana, son bien reconocidos. Las mayores preocupaciones son la contaminación del agua y del aire, la lluvia ácida, la reducción de la capa de ozono, el efecto invernadero, los residuos peligrosos, la filtración de los rellenos sanitarios y el calentamiento global. En respuesta a estas inquietudes, en Estados Unidos y en otros países industrializados se han promulgado numerosas leyes y reglamentos. Se puede ganar mucho mediante un análisis detallado y cuidadoso de los productos, su diseño, los tipos de materiales que se utilizan en su fabricación, los procesos de manufactura y las prácticas empleadas para elaborarlos, así como los desperdicios producidos. Para dicho análisis, se pueden seguir algunos lineamientos: • Reducir el desperdicio de mat eriales mediante el refinamiento del diseño del producto y la reducción de la cantidad de materiales utilizados. • Reducir el uso de materiales peligrosos en productos y procesos. • Realizar investigación y desarrollo en productos ambientalmente seguros y en tecnologías de

manufactura. • Asegurar el adecuado manejo y disposición de todo desecho. • Realizar mejoras en el reciclamiento, tratamiento de residuos y reutilización de materiales.

A menudo tienen lugar desarrollos importantes relacionados con estas materias y ahora es común el uso del concepto diseño y manufactura consciente del medio ambiente en las industrias manufactureras. Se hace un énfasis importante en el diseño para el medio ambiente (DFE) o diseño verde. Este método se anticipa al posible impacto adverso de materiales, productos y procesos en el ambiente, para que pueda tenerse en cuenta en las etapas iniciales de diseño y producción. Los principales objetivos son evitar la contaminación en la fuente y promover el reciclamiento y la reutilización en lugar de la disposición. Estas metas han llevado al concepto de diseño para reciclamiento (DFR). El diseño verde tiene implicaciones de largo alcance para muchos de los procesos de manufactura. Por ejemplo, en la industria automotriz se desea mejorar la economía del combustible sin comprometer el desempeño, la seguridad o el lujo. Una manera de alcanzar simultáneamente estas metas es utilizar materiales con una alta relación de resistencia a peso, que ha promovido la consideración de aleaciones de aluminio, compósitos de polímeros de matriz metálica y reforzada con f ibras, y la optimización de diseños en todos los automóviles. En la industria automotriz de Estados Unidos, por ejemplo, aproximadamente 75% de las partes automotrices, en su mayoría metales, ahora se recicla, y existen planes para reciclar el resto también, incluyendo plásticos, vidrio, hule y espuma. Los beneficios del reciclamiento también son evidentes en un estudio donde se muestra que producir aluminio a partir de chatarra, en lugar de mineral de bauxita, cuesta sólo una tercera parte y reduce el consumo de energía y la contaminación en más de 90%. Por otra parte, los cartuchos para copiadoras e impresoras son retornables al fabricante, quien los repara, les reemplaza algunas partes y los vende nuevamente. Esto significa que los cartuchos deben diseñarse para facilitar el desensamble, usando ajustes a presión en lugar de tornillos, que requieren mayor tiempo para ser retirados. Las normas ISO 14000 se refieren a la administración del medio ambiente. Establecen lo que una compañía puede hacer para minimizar los daños ambientales provocados por sus actividades y lograr una mejora continua de su desempeño ambiental. Manufactura verde El concepto de manufactura verde —es decir, hacer productos válidos en términos ambientales a través de procesos eficientes— llega a ser buen negocio.15 Las compañías muestran de varias maneras su sensibilidad por la manufactura verde en el diseño de productos y procesos: 1. Hacer productos reciclables. Alemania, uno de los países líder del “movimiento verde”, ha aprobado una norma de empaque que exige a las cervecerías que usen envases rellenables.

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2. Usar materiales reciclados . En 3-M las fibras con jabón Scotch-Brite, están diseñadas para utilizar plásticos reciclados, como lo están las bancas del parque y otros productos en Plastic Recycling Corporation. 3. Emplear ingredientes menos dañinos . Standard Register, como la mayoría de las industrias de impresión, ha reemplazado las tintas peligrosas para el ambiente por tintas elaboradas con frijol de soya, que disminuyen la contaminación del aire y del agua. 4. Emplear componentes más ligeros . La industria automotriz emplea cada vez más componentes de aluminio y plástico para reducir el peso. Si bien este cambio de materiales resulta costoso, hace que los automóviles dañen menos el ambiente al incrementar el rendimiento en kilómetros por litro de gasolina. 5. Usar menos energía . Mientras la industria automotriz rediseña sus autos para que rindan más kilometraje, General Electric rediseña una nueva generación de refrigeradores que necesitan mucha menos electricidad durante su tiempo de vida. DuPont es tan buena en el uso eficiente de la energía, que ha convertido su experiencia en un negocio de consultoría. 6. Utilizar menos material . La mayoría de las industrias desperdician material, en la planta y en el empaque. Un equipo de empleados en una planta de semiconductores de Sony logró reducir 50% la cantidad de químicos empleada en el proceso de grabado de tarjetas. Estos éxitos y otros semejantes, disminuyen tanto los costos de producción como las preocupaciones por el ambiente. Para evitar los empaques, el hotel Boston’s Park Plaz a eliminó las barras de jabón y los frascos de champú e instaló dispositivos despachadores en sus baños. Esto ahorró la necesidad de 1 millón de contenedores de plástico al año. El público aprecia la manufactura verde que ahorra dinero y materiales, a la vez que preserva el ambiente en que vivimos

ELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva Existe un mundo de opciones en la selección, definición y diseño de productos. La selección de producto es la elección del bien o servicio que se proporcionará a los clientes o consumidores. Por ejemplo, los hospitales se especializan en varios tipos de pacientes y en varios tipos de procedimientos médicos. La administración de un hospital decidirá manejar un hospital de atención general o un hospital especializado en maternidad o, como el caso del hospital canadiense Shouldice, especializarse en hernias. Los hospitales deciden sus productos cuando deciden qué tipo de hospital quieren ser. Existen numerosas opciones para los hospitales, al igual que existen para McDonald´s o General Motors. Las organizaciones como el hospital Shouldice se diferencian por sus productos. Asimismo, Shouldice se diferencia por ofrecer un producto único y de alta calidad. Su servicio de atención de hernias es tan eficaz que permite a sus pacientes regresar a la vida normal en ocho días y con muy pocas complicaciones, en contraste con los demás que lo hacen en dos semanas. Los pacientes de Shouldice llegan de todaspartes del mundo y el hospital es tan popular que atiende a todos los que requieren sus servicios. Taco Bell desarrolló y ejecutó una estrategia de bajo costo a través del diseño de producto. Con un producto diseñado (su menú) que se produce en pequeñas cocinas con un mínimo de mano de obra, Taco Bell desarrolló una línea de productos que tiene a la vez bajo costo y alto valor. El exitoso diseño de producto ha permitido que Taco Bell aumente el contenido de alimento en sus productos de 27 centavos a 45 por cada dólar vendido. La estrategia de Toyota es una respuesta rápida a la cambiante demanda del consumidor. Al realizar el diseño más rápido de automóvil en la industria, Toyota ha llevado el tiempo de desarrollo de producto a menos de dos años en una industria cuyo estándar es todavía casi tres años. Aun cuando los competidores suelen operar un ciclo de diseño de tres años, un menor tiempo de diseño permite que Toyota saque al mercado un auto antes de que los gustos del consumidor cambien. Las decisiones de producto son fundamentales para la estrategia de una organización y tienen implicaciones importantes en toda la función de operaciones. Por ejemplo, las flechas de la dirección de GM son un buen ejemplo del importante papel que desempeña el diseño de producto tanto en la calidad como en la eficiencia. La nueva flecha de dirección tiene un diseño más simple, con 30% menos de piezas que su predecesora. El 12


resultado: un tiempo de ensamble un tercio menor y con una calidad siete veces mayor. Como agregado, la maquinaria en la nueva línea cuesta 33% menos que la línea anterior.

Ciclos de vida del producto Los productos nacen, viven y mueren; el cambio en la sociedad los hace a un lado. Quizá sea útil pensar que la vida del producto se divide en cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación. El ciclo de vida del producto puede ser cuestión de horas (un periódico), meses (modas de temporada o computadoras personales), años (discos de música) o décadas (el Beetle de Volkswagen). Independientemente de su duración, la tarea del administrador de operaciones es la misma: diseñar un sistema que ayude a introducir los nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones no tiene un desempeño efectivo en esta etapa, la empresa estaría cargando perdedores, es decir, productos que no pueden fabricarse con eficiencia o, quizá, ni siquiera producirse. La figura 5.1 muestra las cuatro etapas del ciclo de vida y su relación con la venta del producto, el flujo de efectivo y las utilidades durante el ciclo de vida del producto. Observe que lo típico es que la compañía presente un flujo de efectivo negativo

mientras desarrolla un producto. Cuando el producto es exitoso, esas pérdidas llegan a recobrarse. El producto exitoso rinde utilidades en algún momento antes de su declinación. Sin embargo, sus utilidades son transitorias. De ahí la demanda constante de nuevos productos. Ciclo de vida y estrategia De la misma forma en que los administradores de operaciones deben estar preparados para el desarrollo de nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar estrategias de productos nuevos y existentes. El examen periódico de los productos es apropiado ya que las estrategias cambian en la medida que los productos transitan por su ciclo de vida . Las estrategias de producto exitosas requieren determinar la mejor estrategia para cada producto con base en su posición en el ciclo de vida. La empresa, por lo tanto, identifica los productos o familias de productos y su posición en el ciclo de vida. Revisemos algunas opciones de estrategia conforme los productos transitan por su ciclo de vida. Fase de introducción Como los productos en la fase introductoria aún se están “afinando” para el mercado, al igual que sus técnicas de producción, llegan a presentarse erogaciones inusuales para 1. investigación; 2. desarrollo de producto; 3. modificación o mejoramiento del proceso, y 4. desarrollo del proveedor. Por ejemplo, cuando los teléfonos celulares comenzaban a introducirse, también se estaban definiendo las características que el público deseaba. Al mismo tiempo, los administradores de operaciones se reunían para buscar las mejores técnicas de manufactura. Fase de crecimiento En la etapa de crecimiento, el diseño del producto comienza a estabilizarse y es necesario un pronóstico efectivo de los requerimientos de capacidad. También puede ser necesario 13


agregar capacidad o mejorar la capacidad existente para ajustarse al incremento de la demanda del producto Fase de madurez Para cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se establecieron. Así, suele ser apropiada la producción innovadora de gran volumen. Igualmente resultará eficaz o necesaria la mejora del control de costos, la reducción de las opciones y el adelgazamiento de la línea de producto, para lograr utilidades y participación en el mercado. Fase de declinación En ocasiones, los administradores deben ser implacables con aquellos productos cuyo ciclo de vida está en la etapa final. Para los productos que están muriendo suele no valer la pena invertir recursos ni talento administrativo. A menos que los productos en declinación contribuyan de manera singular a la reputación de la empresa o su línea de productos, o puedan venderse con una rara contribución muy alta, debe darse por terminada su producción.

Análisis del producto por su valor Un administrador de operaciones efectivo selecciona los artículos que prometen más. Éste es el principio de Pareto (es decir, concentrarse en pocos artículos importantes y no en muchos triviales) aplicado a la mezcla de productos: los recursos deben invertirse en los pocos importantes y no en los muchos triviales. El análisis del producto por su valor enumera los productos en orden descendente de acuerdo con su contribución individual en dólares a la empresa. También los enumera por su contribución total anual en dólares. Una baja contribución unitaria de un producto particular se vería sustancialmente distinta si representara una parte importante de las ventas de la compañía. El informe de producto por su valor permite a la administración evaluar las posibles estrategias para cada producto. Éstas pueden incluir el aumento del flujo de efectivo (por ejemplo, incrementar la contribución aumentando su precio o disminuyendo su costo), el incremento de la penetración en el mercado (por ejemplo, aumentando la calidad o reduciendo el costo o el precio) o la reducción de los costos (mejorando el proceso de producción). El informe también indica a los administradores qué productos ya no deben ofrecerse, y cuáles no justifican más inversión en investigación y desarrollo o en equipo importante. El informe centra la atención de la administración en la dirección estratégica de cada producto. GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Los productos mueren; los productos deben ser eliminados y reemplazados; las empresas generan la mayor parte de sus ingresos y utilidades con los nuevos productos; éstas son las razones por las que la selección, definición y diseño de producto se realizan de manera continua. Saber cómo encontrar y desarrollar con éxito nuevos productos es un requisito. Oportunidades del nuevo producto Una forma de generar ideas de nuevos productos es la lluvia de ideas. La lluvia de ideas es una técnica en la que un grupo diverso de personas comparten, sin críticas, ideas sobre un tema particular. La meta de este procedimiento es generar una discusión abierta que aporte ideas creativas de posibles productos y mejoras de productos. Aunque las empresas suelen incluir la lluvia de ideas en varias etapas del desarrollo de nuevos productos, enfocarse directa y decididamente en las nuevas oportunidades a menudo tiene sus recompensas, como se verá a continuación. 1. Entender al cliente es el problema principal en el desarrollo de nuevos productos. Son los usuarios más que los productores, quienes conciben e incluso elaboran el prototipo de muchos productos comercialmente fuertes. Dichos productos tienden a ser desarrollados por “usuarios líder”, compañías, organizaciones o individuos que encabezan las tendencias del mercado cuyas necesidades se anticipan a las de los usuarios promedio. El administrador de operaciones debe “sincronizarse” con el mercado y en particular con los usuarios líder. En el recuadro AO en acción, “las ideas de Stryker llegan de sus clientes” se analiza la forma en que Stryker se sincroniza para mantener el flujo de nuevas ideas. 2. El cambio económico trae el crecimiento de los niveles económicos en el largo plazo, pero en el corto plazo también cambian los ciclos económicos y los precios. Por ejemplo, en el largo plazo cada vez 14


3. 4. 5. 6.

más personas pueden comprar un automóvil, aunque en el corto plazo una recesión quizá debilite su demanda. El cambio sociológico y demográfico se refleja en factores como la disminución del tamaño de las familias. Esta tendencia altera el tamaño en las preferencias de casas, departamentos y automóviles. El cambio tecnológico hace posible el acceso a computadoras portátiles, teléfonos celulares y corazones artificiales. El cambio político y jurídico trae consigo nuevos acuerdos comerciales, de aranceles y requerimientos para contratos gubernamentales. Otros cambios llegan a relacionarse con las prácticas en el mercado, estándares profesionales, proveedores y distribuidores. Los administradores de operaciones deben estar conscientes de estos factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades de un producto, los productos mismos, el volumen de productos y la mezcla de productos.

Importancia de los nuevos productos No debe sobreestimarse la importancia de los nuevos productos. Como se muestra en la figura 5.2, las compañías líderes generan una porción sustancial de sus ventas con productos que tienen menos de cinco años en el mercado. Por este motivo Gillette desarrolló su nuevo rastrillo de tres navajas, sin importar que continuaba con altas ventas su exitoso rastrillo Sensor. A pesar de los constantes esfuerzos por introducir nuevos productos viables, muchos de ellos no tienen éxito. Sin duda, no fue fácil para General Mills sacar un ganador en el mercado de cereales para el desayuno, definido como un cereal que obtiene un limitado 1% del mercado. Entre las diez principales marcas de cereal, el más joven, Honey Nut Cheerios, fue creado en 1979.3 DuPont estima que son necesarias 250 ideas para lograr un producto comercializable. Como se observa, la selección, definición y diseño de productos ocurren con frecuencia, quizá cientos de veces por cada producto financieramente exitoso. Los administradores de operaciones y sus organizaciones deben estar dispuestos a aceptar el riesgo y tolerar los fracasos. Es necesario trabajar sobre un gran volumen de ideas de nuevos productos a la vez que mantener las actividades con las que ya se han comprometido. DESARROLLO DE PRODUCTOS Sistema de desarrollo del producto Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con flujo de efectivo, dinámica del mercado, ciclo de vida del producto y las capacidades de la organización. La empresa debe contar con el dinero para el desarrollo de producto, comprender los cambios constantes que ocurren en el mercado y disponer del talento y los recursos necesarios.5 En ocasiones, el sistema de desarrollo de productos determinará no sólo el éxito del producto, sino también el futuro de la empresa. En la figura 5.3 se muestran las etapas en el desarrollo del producto. En este sistema, las opciones de producto pasan por una serie de etapas, cada una con su propia proyección y criterio de evaluación que ofrece retroalimentación a las etapas anteriores.6 El proceso de selección se extiende a la función de operaciones. El desarrollo óptimo del producto depende, además, del apoyo de las otras partes de la empresa, de la integración satisfactoria de las 10 decisiones de AO, es decir, del diseño del producto al mantenimiento. La identificación de productos que parecieran tener posibilidades de captar una buena participación de mercado, ser eficientes en costos y redituables, aunque de hecho fueron muy difíciles de

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producir, llevaría al fracaso más que al triunfo.7

Despliegue de la función de calidad (DFC) El despliegue de la función de calidad (DFC) se refiere a 1. determinar qué va a satisfacer al cliente y 2. traducir los deseos del cliente en un diseño meta. La idea es captar un buen entendimiento de los deseos del cliente e identificar las soluciones de proceso alternativas. Después esta información se integra en el diseño del producto en evolución. El DFC se emplea en la etapa temprana del proceso de diseño con el fin de ayudar a determinar qué satisfará al cliente y dónde destacar los esfuerzos de calidad . Una de las herramientas del DFC es la casa de la calidad. La casa de la calidad es una técnica gráfica para definir la relación entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Sólo definiendo esta relación en forma rigurosa los administradores de operaciones podrán construir productos y procesos con las características que desean los clientes. La definición de esta relación es el primer paso para construir un sistema de producción de clase mundial. Para construir la casa de la calidad deben ejecutarse seis pasos básicos: 1. Identificar lo que el cliente desea. (¿Qué quieren los clientes potenciales de este producto?) 2. Identificar cómo el producto/servicio va a satisfacer los deseos del cliente. (Identificar características, rasgos o atributos específicos del producto y mostrar cómo van a satisfacer los deseos del cliente). 3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto. (Construir una matriz, como la del ejemplo 1, que muestre esta relación). 4. Identificar la relación entre los cómo de la empresa. (¿Cómo se vinculan entre sí nuestros cómo? En el siguiente ejemplo existe una fuerte relación entre bajos requerimientos de electricidad y foco automático, exposición automática y avance automático de la película, porque todos ellos requieren electricidad. Esta relación se muestra en el “ techo” de la casa en el ejemplo 1). 5. Desarrollar clasificaciones de importancia. (Empleando las calificaciones y pesos de importancia que da el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz, se calcula nuestra calificación de importancia, como en el ejemplo 1). 6. Evaluar los productos de la competencia. (¿En qué medida los productos competidores cumplen los deseos del cliente? Esta evaluación, como se muestra en las dos columnas a la derecha de la 16


figura del ejemplo 1, se basará en una investigación de mercado). El ejemplo 1 muestra cómo construir la casa de la calidad. Ejemplo 1 Primero, Great Cameras, Inc. determinó lo que el cliente desea a través de una amplia investigación de mercado. Los deseos se muestran a la izquierda de la casa de la calidad y son: ligera, fácil de usar, confiable, fácil de sostener firmemente y sin doble exposición. Segundo, el equipo de desarrollo del producto determinó cómo la organización traducirá los deseos del cliente en el diseño de producto y los atributos meta del proceso. Estos cómo se introducen en la parte superior de la casa de la calidad. Las características son consumo de electricidad bajo, componentes de aluminio, f oco automático, exposición automática, avance automático de la película y diseño ergonómico. Tercero, el equipo del producto evaluó cada deseo del cliente contra los cómo. En la matriz de relaciones de la casa, el equipo evaluó qué tan bien su diseño cumplirá las necesidades del cliente. Cuarto, en el “techo” de la casa el equipo de desarrollo del producto estableció la relación entre los atributos. Quinto, el equipo desarrolló la calificación de importancia para los atributos de su diseño en la línea inferior de la tabla. Hizo esto asignando valores (5 para alta, 3 para media y 1 para baja) a cada elemento de la matriz de relaciones y después multiplicando cada valor por la calificación de importancia del cliente. Los valores en el renglón de “nuestra calificación de importancia” proporcionan una clasificación para saber cómo proceder respecto al

diseño del producto y del proceso, donde los valores más altos son los más críticos para que el producto tenga éxito. Sexto, la casa de la calidad también se usa para evaluar a los competidores. ¿En qué grado los competidores cumplen la demanda del cliente? Las dos columnas de la derecha indican qué tanto los competidores satisfacen los deseos del cliente según la investigación de mercado (Bien, Regular, Deficiente). Por lo tanto, la compañía A hace un buen trabajo en cuanto “ligera”, “fácil de usar” y “fácil de sostener firmemente”, un trabajo regular respecto a “confiabilidad”, y deficiente en cuanto a “sin doble exposición”. La compañía B tiene un buen resultado en la “confiabilidad” pero deficiente en los otros

atributos. Los productos de otras empresas e incluso el producto propuesto, pueden agregarse a la derecha de la compañía B.

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Otro uso del despliegue de la función de calidad (DFC) es mostrar cómo se desplegará o asignará el esfuerzo de calidad. Como se muestra en la figura 5.4, las características de diseño de la casa 1 se convierten en la entrada de la casa 2, que se satisface mediante los componentes específicos del producto. De igual forma, el concepto se lleva a la casa 3, donde los componentes específicos se satisfacen con los procesos de producción particulares. Una vez que se definen, esos procesos de producción se convierten en los requerimientos de la casa 4 que se cumplirán mediante el plan de calidad , el cual asegurará el cumplimiento de dichos procesos. El plan de calidad es una serie de tolerancias, procedimientos, métodos y técnicas de muestreo que tienen como fin asegurar que el proceso de producción cumpla los requerimientos del cliente. Gran cantidad de literatura y esfuerzo del DFC se dedican a cumplir los requerimientos del cliente con las características del diseño (casa 1 en la figura 5.4) y no debe subestimarse su importancia. No obstante, la secuencia de casas es una forma efectiva de identificar, comunicar y asignar recursos en todo sistema. La secuencia de casas ayuda a que los administradores de operaciones determinen dónde desplegar los recursos de calidad. De esta forma cumplimos los requerimientos del cliente, fabricamos productos de calidad y logramos pedidos. Organización para el desarrollo de producto El enfoque tradicional estadounidense para el desarrollo de producto considera una organización con distintos departamentos. Éstos son: primero, un departamento de investigación y desarrollo para realizar los estudios necesarios; después uno de ingeniería para diseñar el producto; luego un departamento de ingeniería de manufactura para diseñar un producto que se pueda producir, y por último un departamento de producción para fabricar el producto. La ventaja singular de este enfoque es que existen tareas y responsabilidades fijas. La desventaja clara es que carece de pensamiento hacia adelante: ¿cómo manejan los departamentos subsecuentes en el proceso los conceptos, ideas y diseños que se les presentan y, al final, qué opinará el cliente del producto? Un segundo y popular enfoque consiste en asignar un gerente de producto para que lo “impulse” a través del sistema d e desarrollo de producto y con las organizaciones relacionadas. No obstante, un tercer enfoque, y quizá el mejor para el desarrollo de producto, que se emplea en Estados Unidos, parece ser el uso de equipos. A estos equipos se les conoce indistintamente como equipos de desarrollo de producto , equipos de diseño para la manufacturabilidad o equipos de ingeniería de valor . Para eludir el problema de los equipos, los japoneses no subdividen a las organizaciones en departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería, producción y otros. De acuerdo con el estilo japonés de esfuerzo grupal y de equipo de trabajo, todas estas actividades forman parte de una sola organización. La cultura y el estilo de administración japones son más colegiales y la organización menos estructurada que en la mayoría de los países de Occidente. Por ello los japoneses encuentran innecesaria la formación de equipos mientras se cuente con la comunicación y coordinación 19


necesarias. No obstante, el estilo occidental típico y la costumbre convencional es el uso de equipos. Los equipos de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos del mercado de un producto en el logro del éxito para ese producto (observe de nuevo la figura 5.3 en la página 161). Estos equipos suelen incluir representantes de marketing, manufactura, compras, aseguramiento de la calidad y servicio en campo. Muchos equipos también incluyen representantes de los vende-dores. Sin importar la naturaleza formal del esfuerzo de desarrollo de un producto, las investigaciones sugieren que el éxito es más probable en los ambientes abiertos y de alta participación donde se permite participar a quienes tienen contribuciones potenciales. El objetivo de un equipo de desarrollo de producto es hacer un éxito del bien o servicio. Esto incluye la posibilidad de comercializarlo, fabricarlo y darle servicio. El uso de tales equipos también se denomina ingeniería concurrente e implica un equipo que representa a todas las áreas afectadas (conocido como equipo interfuncional ). La ingeniería concurrente implica también agilizar el desarrollo del producto mediante la realización simultánea de varios aspectos del desarrollo de producto.9 El enfoque de equipos es la estructura dominante en el desarrollo de productos en las organizaciones líderes en Estados Unidos.

Manufacturabilidad e ingeniería de valor Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor se refieren a la mejora del diseño y especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción del producto. Además de la inmediata y evidente reducción del costo, el diseño para la manufacturabilidad y la ingeniería de valor pueden producir otros beneficios, entre ellos: 1. Reducción de la complejidad del producto. 2. Estandarización adicional de componentes. 3. Mejora de aspectos funcionales del producto. 4. Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo. 5. Mejor mantenimiento (posibilidad de dar servicio) de un producto. 6. Diseño robusto. Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor son quizá la mejor técnica disponible de la administración de operaciones para evitar costos. Proporcionan mejoras en el valor al enfocarse en alcanzar las especificaciones funcionales necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente de manera óptima. Los programas de ingeniería de valor, cuando su manejo es efectivo, suelen reducir entre 15 y 70% el costo sin reducir la calidad. Algunos estudios indican que por cada dólar invertido en ingeniería de valor es posible ahorrar entre 10 y 25 dólares. El diseño del producto afecta prácticamente todos los aspectos del gasto de operación. En consecuencia, el proceso de desarrollo necesita asegurar la evaluación exhaustiva del diseño antes de comprometerse a producirlo. La reducción del costo que se logra en un soporte para montaje mediante la ingeniería de valor se muestra en la figura 5.5. CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DE PRODUCTOS Además de desarrollar un sistema y una estructura organizacional efectivos para el desarrollo de producto, son importantes varias técnicas para diseñar el producto. A continuación repasaremos siete de ellas: 1. diseño robusto; 2. diseño modular; 3. diseño asistido por computadora (CAD); 4. manufactura asistida por computadora (CAM); 5. tecnología de realidad virtual; 6. análisis de valor, y 7. diseños en armonía con el ambiente.

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Diseño robusto El diseño robusto significa que el producto está diseñado para que pequeñas variaciones en la producción o el ensamble no tengan un efecto adverso en el producto. Por ejemplo, AT&T desarrolló un circuito integrado que se utiliza en muchos productos para amplificar las señales de voz. Según el diseño original, el circuito debía fabricarse con mucha precisión para evitar variaciones en la intensidad de la señal. La producción de dicho circuito habría sido muy costosa a causa de los estrictos controles de calidad necesarios durante el proceso de manufactura. Sin embargo, después de analizar y probar el diseño, los ingenieros de AT&T se dieron cuenta de que si se reducían las resistencias del circuito —un cambio menor sin costo asociado — el circuito sería mucho menos sensible a las variaciones de producción. El resultado fue una mejora de 40% en la calidad. Diseño modular Los productos diseñados por componentes fácilmente separables se conocen como diseños modulares. Los diseños modulares ofrecen flexibilidad a los departamentos de producción y marketing. El departamento de producción casi siempre encuentra útil el diseño modular porque facilita el desarrollo del producto, la producción y los cambios subsecuentes. Más aún, un producto modular sería del agrado del departamento de marketing porque agrega flexibilidad a la forma de satisfacer al cliente. Por ejemplo, casi todos los mejores estéreos de alta fidelidad se producen y venden de esta manera. La personalización que proporciona el diseño modular permite que los clientes combinen y reúnan partes de acuerdo con su propio gusto. Éste es el mismo enfoque que emplea Harley-Davidson, donde un número relativamente bajo de motores, tanques de gasolina, chasis y sistemas de suspensión se combinan para formar una gran cantidad de motocicletas distintas. Se estima que muchos fabricantes de automóviles, mediante la combinación de los módulos existentes, podrían nunca producir dos autos iguales. Este mismo concepto modular se aplica en muchas industrias, desde fabricantes de fuselajes hasta restaurantes de comida rápida. Airbus emplea los mismos módulos de ala en diversos aviones, igual que McDonald´s y Burger King emplean relativamente pocos módulos (queso, lechuga, bollos, salsas, pepinillos, carne, papas fritas, etcétera) para hacer una variedad de comidas. Diseño asistido por computadora (CAD) El diseño asistido por computadora (CAD, computer-asisted design) es el uso de computadoras para diseñar productos y preparar su documentación de ingeniería de manera interactiva. Si bien el uso y variedad de software de CAD es amplio, casi siempre se emplea para elaborar bocetos y dibujos tridimensionales. Sin embargo, su uso se ha extendido con rapidez. Los programas de CAD hacen posible que los diseñadores ahorren tiempo y dinero al acortar los ciclos de desarrollo para casi todos los productos. La velocidad y facilidad con la que CAD permite manipular, analizar y modificar los diseños complejos hacen posible la revisión de numerosas opciones antes de tomar una decisión final. Desarrollo más rápido, mejores productos, flujo preciso de información a otros departamentos, todo esto contribuye a una increíble recuperación de la inversión en CAD. La recuperación es en particular significativa porque la mayoría de los costos de un producto se determinan en la etapa de diseño. Una extensión del CAD es el software de diseño para la manufactura y el ensamble (DFMA, design for manufature and assembly), que se enfoca en los efectos del diseño en el ensamble. Este software permite que los diseñadores examinen la integración de los diseños de producto antes de que el producto se fabrique. Por ejemplo, el DFMA hace posible que los diseñadores examinen cómo se colocará la transmisión en un automóvil en la línea de producción, aun cuando ambos, el auto y la transmisión, estén en la etapa de diseño. Una segunda extensión de CAD es el modelado de objetos en 3-D. La tecnología es particularmente útil para el desarrollo de prototipos pequeños (como se muestra en la fotografía siguiente). La extensión de modelado construye con rapidez un modelo en capas muy delgadas de materiales sintéticos para su evaluación. Esta tecnología agiliza el desarrollo, puesto que evita un proceso más largo y formal de manufactura. Algunos sistemas de CAD se han llevado a Internet a través del comercio electrónico, donde vinculan el diseño computarizado con compras, contratistas, manufactura y mantenimiento a largo plazo. Esta evolución apoya los rápidos cambios de producto y la creciente tendencia hacia la “personalización masiva”. Con CAD en Internet, los clientes entran a la biblioteca de diseño de los proveedores y hacen cambios en el 21


diseño. Después, el software del proveedor generará los dibujos automáticamente, actualizará la lista de materiales y preparará las instrucciones para el proceso de producción del proveedor. El resultado es una producción más rápida y barata de productos personalizados.11 Las tecnologías de CAD se basan en la información electrónica del diseño de productos en forma digital. Se ha comprobado que esta información digital es tan importante que se desarrolló un estándar para el intercambio, denominado estándar para el intercambio de datos de producto (STEP, standard for the exchange of product data). El STEP permite que los fabricantes expresen la información de productos en 3-D en un formato estándar con el propósito de que pueda intercambiarse a escala internacional, haciendo posible que fabricantes dispersos geográficamente integren los procesos de diseño, manufactura y apoyo.12 Manufactura asistida por computadora (CAM) La manufactura asistida por computadora (CAM, computer-aided manufacturing) se refiere al uso de programas de computadora especializados para dirigir y controlar equipos de producción. Cuando la información CAD se traduce en instrucciones para la manufactura asistida por computadora (CAM), el resultado de estas dos tecnologías es CAD/CAM. Los beneficios de CAD y CAM comprenden: 1. Calidad en el producto. El CAD le permite al diseñador investigar más alternativas, problemas y peligros potenciales. 2. Menor tiempo de diseño . Una etapa de diseño más breve reduce el costo y permite responder más rápido al mercado. 3. Reducción del costo de producción . La disminución del inventario, el uso más eficiente del personal mediante una programación mejorada, y la implantación más rápida de los cambios de diseño reducen los costos. 4. Disponibilidad de una base de datos . La consolidación precisa de los datos del producto para que todos trabajen con la misma información da como resultado reducciones drásticas del costo. 5. Nuevo conjunto de capacidades . Por ejemplo, la capacidad de rotar y describir objetos en tres dimensiones para verificar espacios de entrada, relacionar partes con aditamentos, mejorar el uso de máquinas herramienta de control numérico, todas ofrecen una nueva capacidad para la manufactura. CAD/CAM elimina una buena parte del trabajo de detalle, permitiendo que los diseñadores se concentren en los aspectos conceptuales e imaginativos de su tarea. Muchos diseñadores, como Toyota Motor Corp., avanzan con la nueva generación de herramientas digitales, como se muestra en el recuadro AO en acción, “Toyota acelera”. Tecnología de realidad virtual La realidad virtual es una forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen las cosas reales, permitiendo al usuario responder en forma interactiva. Las raíces de la tecnología de la realidad virtual en las operaciones se encuentran en el diseño asistido por computadora. Una vez que la información del diseño se encuentra en un sistema CAD, también se encuentra en forma electrónica digital para otros usos. Por ejemplo, General Motors crea su versión de un “automóvil virtual” usando proyectores de video montados en el techo, para proyectar imágenes estereoscópicas en el piso de un pequeño cuarto vacío. Después de colocarse los anteojos especiales, tanto diseñadores como clientes observan un modelo tridimensional de cómo se vería el interior de un nuevo diseño. La realidad virtual también se está utilizando para desarrollar distribuciones en 3-D de cualquier cosa, desde restaurantes hasta parques de diversiones. Los cambios en el automóvil, restaurante o juegos se realizan en f orma mucho más económica en su etapa de diseño de lo que costarían después. Al igual que Toyota y GM, muchas empresas del mundo emplean actualmente estas tecnologías de diseño para agilizar el desarrollo de productos, reducir los costos y mejorar los productos. Análisis de valor Aun cuando la ingeniería de valor (analizada en la página 164) se enfoca en la mejora del diseño de preproducción, el análisis de valor, una técnica afín, tiene lugar durante el proceso de producción, cuando es claro el éxito de un nuevo producto. El análisis de valor busca mejoras que conduzcan a un mejor producto o a la producción más económica del producto. Las técnicas y ventajas del análisis de valor son las mismas que las de ingeniería de valor, aunque su implantación llega a requerir algunos cambios menores, ya que el análisis de valor tiene lugar mientras el producto se f abrica. Diseños en armonía con el ambiente 22


Una de las actividades del administrador de operaciones más acertadas en términos ambientales es la mejora de la productividad. La Tierra es finita: los administradores que le sacan más provecho a sus recursos son sus héroes. Los buenos administradores de operaciones son capaces de bajar los costos al mismo tiempo que preservan los recursos. DuPont, por ejemplo, diseña su película de poliéster más fuerte y delgada con el fin de usar menos material y que su producción cueste menos. Pero al mismo tiempo, como la película funciona mejor, los clientes están dispuestos a pagar más.13 La respuesta de BristolMeyers Squibb a los problemas ambientales, ha sido su programa de prevención de la contaminación denominado Environment 2000. Este programa atiende aspectos ambientales, de salud y seguridad en todas las etapas del ciclo de vida del producto. Ban Roll-On fue uno de los primeros productos estudiados. El reempaque de Ban en cajas de cartón más pequeñas dio como resultado el ahorro de 600 toneladas de cartoncillo reciclado. El producto requirió entonces 55% menos espacio de anaquel para su exhibición. Como resultado, no sólo previene la contaminación, sino también reduce los costos operativos de almacenamiento. Equipos para el cuidado ambiental Una forma de establecer este tipo de programas consiste en agregar un gasto por concepto ambiental a los equipos de ingeniería de valor y análisis de valor. Con empleados de distintas áreas funcionales trabajando juntos, se atiende una amplia gama de cuestiones ambientales. Estos equipos deben considerar dos aspectos. Primero, deben observar el efecto de los diseños de producto desde una perspectiva de “sistemas”, es decir, ver el producto en términos de sus efectos en toda la economía. Por ejemplo, entre los contenedores de papel o de poliestireno, ¿cuál es realmente mejor y bajo qué criterio? Podemos saber cuál es más económico para la empresa, pero, ¿es también el más económico para la sociedad? Segundo, los equipos deben considerar el ciclo de vida del producto, desde la materia prima hasta la instalación, uso y desecho. La meta es disminuir el efecto ambiental del producto a lo largo de su vida, pero la tarea es un verdadero reto.14 Las metas de una estrategia de este tipo incluyen: 1. Desarrollar productos seguros y correctos en términos ambientales. 2. Minimizar el desperdicio de materias primas y energía. 3. Diferenciar a los productos de los de la competencia. 4. Reducir la responsabilidad ambiental. 5. Incrementar la efectividad en costos como resultado de cumplir las normas ambientales. 6. Lograr el reconocimiento como buenos ciudadanos corporativos. La empresa alemana de automóviles BMW ha atendido con éxito la etapa de declinación en el ciclo de vida siendo cuidadosa del ambiente en la etapa de diseño; sus diseños actuales incluyen componentes de plástico reciclable, como los que muestra la fotografía de la siguiente página. Su esfuerzo es congruente con los aspectos ambientales que destaca la norma ISO 14000, tema que estudiaremos en el capítulo 6.

ESPECIFICACIONES TECNICAS Specialized Bicycle Components estaba interesada en desarrollar una nueva suspensión de horquilla para el mercado de bicicletas de montaña. Aun cuando la empresa ya estaba vendiendo horquillas de suspensión en sus bicicletas (figura 6-1), estaba interesada en explorar diseños que dieran un alto valor para el ciclista de actividades recreativas. El equipo de desarrollo había pasado mucho tiempo identificando necesidades del cliente. Además de realizar recorridos en esas bicicletas por muchas horas, los miembros del equipo habían entrevistado a usuarios que eran líderes en carreras de bicicleta de montaña y también a ciclistas de actividades recreativas en senderos de la localidad, y luego habían pasado tiempo trabajando con los vendedores en sus tiendas. Como resultado de este proceso habían elaborado una lista de necesidades del cliente. En ese momento se enfrentaban a varios desafíos: • ¿En

qué forma las necesidades relativamente subjetivas del cliente podrían traducirse en objetivos precisos para el trabajo restante de desarrollo? • ¿Cómo se pondrían de acuerdo el equipo y la alta administración sobre qué diseño del producto resultaría un éxito o un fracaso? • Cómo podría el equipo crear confianza para que el producto proyectado atraiga una parte importante del mercado de horquillas de suspensión? • 23


¿Cómo podría el equipo resolver las inevitables concesiones entre características del producto como costo y peso? Este capítulo presenta un método para establecer especificaciones de productos. Suponemos que las necesidades del cliente ya están documentadas como se describe en el capítulo 5, Identificación de las necesidades del cliente. El método emplea varios sistemas de información sencillos, los cuales se pueden construir usando software convencional de hojas de cálculo.

¿Qué son especificaciones? Las necesidades del cliente se expresan generalmente en el “lenguaje del cliente”. Las necesidades

primarias del cliente para la horquilla de suspensión se detallan en la figura 6-2. Necesidades del cliente como “la suspensión es fácil de instalar” o “la suspensión hace posible descensos a alta velocidad en veredas llenas de baches” son típicas en términos de la calidad subjetiva de las expresiones. No obstante,

mientras que esas expresiones son útiles para crear un sentido claro de los problemas que son de interés para los clientes, sirven de muy poco respecto a cómo diseñar y construir el producto. Simplemente dejan demasiado margen para interpretación subjetiva. Por esta razón, los grupos de desarrollo por lo general establecen un conjunto de especificaciones que explican, con detalles precisos y medibles, lo que el producto tiene que hacer. Las especificaciones del producto no indican al grupo cómo manejar las necesidades del cliente, pero representan una base sobre lo que el grupo deberá hacer para satisfacer las necesidades del cliente. Por ejemplo, en contraste con la necesidad del cliente de que “la suspensión es fácil de instalar”, la especificación correspondiente podría ser que “el tiempo promedio para ensamb lar la horquilla al bastidor debe ser menor a 75 segundos”. Proponemos que el término especificaciones del

producto denote la descripción precisa de lo que el producto tiene que ser. Algunas empresas usan los términos “requisitos del producto” o “características ingenieriles” en ese sentido. Otras usan “especificaciones” o “especificaciones técnicas” para referirse a variables clave de diseño del producto

como son por ejemplo viscosidad del aceite o constante del resorte del sistema de suspensión. Éstas son sólo diferencias léxicas. Para mayor claridad, precisemos algunas definiciones. Una especificación (singular) consiste en una métrica y un valor. Por ejemplo, “tiempo promedio para ensamble” es una mé trica, mientras que “menos de 75 segundos” es el valo r de estas métricas. Nótese que el valor puede tomar varias formas, incluyendo un número particular, un rango o una desigualdad. Los valores siempre se marcan con las unidades apropiadas (por ejemplo, segundos, kilogramos, joules). Juntos, la métrica y el valor forman una especificación. Las especificaciones del producto (plural) son simplemente el conjunto de las especificaciones individuales.

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¿Cuándo se establecen especificaciones? En un mundo ideal, el grupo establecería las especificaciones del producto una vez al inicio del proceso de desarrollo y luego continuaría diseñando y construyendo el producto para satisfacer esas especificaciones. Para algunos productos, por ejemplo jabón o sopa, este método f unciona muy bien; los técnicos del grupo pueden de manera confiable inventar una fórmula que satisfaga casi cualesquiera especificaciones razonables. Sin embargo, para productos de alta tecnología, esto es casi imposible. Para estos productos se establecen especificaciones cuando menos en dos ocasiones. Inmediatamente después de identificar las necesidades del cliente, el grupo establece especificaciones meta. Estas especificaciones representan las esperanzas y aspiraciones del grupo, pero se establecen antes que el grupo conozca cuáles restricciones impondrá la tecnología para la construcción del producto. Los trabajos del equipo pueden no satisfacer algunas de estas especificaciones y pueden rebasar otras, dependiendo del concepto del producto que finalmente seleccione el equipo. Por esta razón, las especificaciones objetivo deberán refinarse después que el concepto del producto se haya seleccionado. El equipo repasa las especificaciones al mismo tiempo que evalúa las restricciones técnicas reales y los costos esperados de producción. Para establecer las especificaciones finales, el equipo, con frecuencia, debe hacer difíciles concesiones entre diferentes características deseables del producto. Para mayor sencillez presentamos un proceso de dos etapas para establecer especificaciones, pero hacemos notar que en algunas organizaciones las especificaciones se repasan muchas veces en todo el proceso de desarrollo. Las dos etapas en que se establecen especificaciones se muestran como parte del proceso de desarrollo del concepto en la figura 6-3. Nótese que las especificaciones finales son uno de los elementos clave del plan de desarrollo, que suele documentarse en la bitácora del proyecto. La bitácora (que se describe en el capítulo 18, Administración de proyectos) especifica lo que acuerda el equipo en lograr, el calendario del proyecto, los recursos necesarios y las implicaciones económicas para el negocio. La lista de especificaciones del producto también es uno de los sistemas de información clave que el equipo emplea en todo el proceso de desarrollo. Este capítulo presenta dos métodos: el primero es establecer las 25


especificaciones objetivo y el segundo es para establecer las especificaciones finales después de que el concepto del producto se haya seleccionado. Establecer especificaciones objetivo

Como lo ilustra la figura 6-3, las especificaciones objetivo se establecen después de que se han identificado las necesidades del cliente, pero antes de que los conceptos del producto se hayan generado y se hayan seleccionado los más prometedores. Una situación arbitraria de las especificaciones puede no ser técnicamente factible. Por ejemplo, al diseñar una horquilla de suspensión, el equipo no puede determinar por anticipado que lograrán diseñar una horquilla que tenga una masa de un kilogramo, un costo de manufactura de $30 y el mejor tiempo de descenso en la pista de prueba, ya que estas tres especificaciones son muy ambiciosas. Satisfacer realmente las especificaciones establecidas en este punto está determinado por los detalles del concepto del producto que finalmente selecciona el equipo. Por esta razón, estas especificaciones preliminares se marcan como “especificaciones objetivo”. Son las metas

del grupo de desarrollo que describen un producto que el equipo piensa que tendría éxito en el mercado. Posteriormente, estas especificaciones serán refinadas con base en las limitaciones del concepto del producto que haya sido seleccionado. El proceso de establecer las especificaciones objetivo consiste en cuatro pasos: 1. Elaborar la lista de métricas. 2. Recabar información de comparaciones con la competencia. 3. Establecer valores meta ideales y marginalmente aceptables. 4. Reflexionar en los resultados y el proceso. Resumen Las necesidades de los clientes generalmente se expresan en el “lenguaje del cliente”. Para obtener una

guía específica acerca de cómo diseñar y construir un producto, los equipos de desarrollo establecen un conjunto de especificaciones que explican, en detalle preciso y mesurable, lo que el producto tiene que hacer para ser exitoso desde el punto de vista comercial. Las especificaciones deben reflejar las necesidades del cliente, diferenciar el producto con respecto a los productos de la competencia, y ser técnica y económicamente realizable. • Por lo general, las especificaciones se establecen cuando menos en dos ocasiones. Inmediatamente después de identificar las necesidades del cliente, el equipo establece especificaciones objetivo. Después de la selección y prueba del concepto, el equipo desarrolla especificaciones finales. • Las especificaciones objetivo representan las esperanzas y aspiraciones del equipo, pero se establecen antes de que el equipo conozca las restricciones que la tecnología del producto pondrá sobre lo que se puede lograr. El trabajo del equipo puede no satisfacer algunas de estas especificaciones y puede rebasar otras, dependiendo de los detalles del concepto del producto que finalmente seleccione el equipo. • El proceso de establecer las especificaciones objetivo implica cuatro pasos:

1. Elaborar la lista de métricas. 2. Recolectar información de comparaciones (benchmarking) con la competencia. 3. Establecer valores objetivo ideales y marginalmente aceptables. 4. Reflexionar en los resultados y el proceso. 26


• Las especificaciones finales se desarrollan al evaluar las res tricciones técnicas reales y los costos

esperados de producción usando modelos analíticos y físicos. Durante esta fase de refinamiento, el equipo debe hacer concesiones entre varias características deseables del producto. • El proceso de cinco pasos para refinar las especificaciones es: 1. Desarrollar modelos técnicos del producto. 2. Desarrollar un modelo de costo del producto. 3. Refinar las especificaciones, haciendo concesiones donde sea necesario. 4. Bajar de nivel las especificaciones según sea necesario. 5. Reflexionar en los resultados y el proceso. El proceso de especificaciones se facilita por medio de varios sencillos sistemas de información que se pueden crear fácilmente si se usa un software convencional de hojas de cálculo. Herramientas como la lista de métricas, matriz de métricas de necesidades, tablas de benchmarking de la competencia, así como mapas competitivos, apoyan la toma de decisiones del equipo al dar a éste una forma de representar y analizar las especificaciones. • Debido a la necesidad de utilizar el mejor conocimiento posible del mercado, los clientes, la tecnología

central del producto y las implicaciones de costo de alternativas de diseño, el proceso de especificaciones requiere de una participación activa de los miembros del equipo que representen las funciones de mercadotecnia, diseño y manufactura de la empresa.

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DISEÑO POR REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES EN BASE A ENCUESTAS Y ENTREVISTAS El método para identificar por completo un conjunto de necesidades del cliente. Los objetivos del método son: • Asegurar que el producto se enfoque en las necesidades del cliente. • Identificar necesidades latentes u ocultas, así como necesidades explícitas. • Proporcionar una base de datos para justificar las especificaciones del producto. • Crear un registro de archivos de la actividad de necesidades del proceso de desarrollo. • Asegurar que no falte o no se olvide ninguna necesidad crítica del c liente. • Desarrollar un entendimiento común de las necesidades del cliente entre miembros del grupo de desarrollo.

El proceso de identificar las necesidades del cliente es parte integral del proceso de desarrollo del producto y está más estrechamente relacionado con la generación de conceptos, la selección del concepto, la comparación contra productos de la competencia y el establecimiento de especificaciones del producto

Paso 1: Recopilar datos sin procesar de los clientes Congruente con nuestra filosofía básica de generar un canal de información de alta calidad directamente con el cliente, recopilar datos involucra el contacto con clientes y experimentar en el ambiente de uso del producto. Por lo general se usan tres métodos: 1.

E ntrevistas: Uno o más miembros del grupo de desarrollo examina las necesidades con un solo cliente. En general,

las entrevistas se efectúan en el ambiente del cliente y normalmente duran de una a dos horas. 2. Grupos de enfoque (focus groups): Un moderador facilita un análisis de dos horas con un grupo de ocho a 12 clientes. Los grupos de enfoque suelen reunirse en una sala especial equipada con un espejo de dos vistas que permite que diversos miembros del grupo de desarrollo observen en forma no intrusiva al grupo. Casi siempre el moderador es un investigador profesional de mercados, pero a veces lo es un miembro del grupo de desarrollo. Las minutas se graban en video y los participantes suelen recibir un pago modesto por su asistencia (50 a 100 dólares cada uno). El costo total de un grupo de enfoque, incluyendo renta de la sala, pagos a participantes, grabación en video y refrigerios, es de unos 5 000 dólares. En casi todas las ciudades de Estados Unidos, las empresas que reclutan participantes, moderan grupos de enfoque y/o rentan instalaciones aparecen en el directorio bajo “Investigación de mercado”. 3.

Observar el producto en uso: Observar clientes que usan un producto existente o realizan un trabajo para el cual un

nuevo producto está destinado, puede revelar detalles importantes acerca de las necesidades del cliente. Por ejemplo, un cliente que pinta una casa puede usar un desarmador para abrir latas de pintura además de introducir tornillos. La observación puede ser pasiva por completo, sin ninguna interacción directa con el cliente o puede comprender trabajar junto al cliente, permitiendo que los miembros del grupo de desarrollo generen una experiencia de primera mano usando el producto. En el ideal, los miembros del grupo observan el producto en ambiente de uso real. Por su parte, Procter & Gamble observa a miles de clientes por año en sus hogares o lugares de trabajo para comprender mejor sus necesidades. Para algunos productos, por ejemplo las herramientas de “hágalo usted mismo”,

usar los productos es sencillo y natural; para otros, por ejemplo instrumentos quirúrgicos, el grupo puede tener que usar los productos en objetos sustitutos (por ejemplo, cortar fruta en lugar de tejido humano cuando se desarrolle un nuevo escalpelo). Algunos practicantes también se apoyan en encuestas escritas para recolectar información sin procesar. Mientras que una encuesta por correo o basada en la Web es muy útil más adelante en el proceso, no podemos recomendar este método para trabajos iniciales de identificación de las necesidades de los clientes; las encuestas por escrito simplemente no proporcionan información suficiente acerca del ambiente de uso del producto, y por lo general no son eficientes para revelar necesidades no anticipadas. Una investigación de Griffin y Hauser muestra

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Diseño de Productos (Recuperado)

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