ESTRATEGIA DE MARKETING CAPITULO 1: Marketing en la nueva economía Introducción Retos y oportunidades del marketing en la nueva economía Conceptos básicos del marketing ¿Qué es el mercado? ¿Qué es intercambio? ¿Qué es un producto? Principales actividades y decisiones de marketing Planeación estratégica Investigación y análisis Desarrollo de las metas y objetivos Desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes Decisiones de la estrategia de marketing Segmentación de mercados y mercado meta Decisiones de producto Decisiones de precios Decisiones de la cadena de abastecimiento y distribución Decisiones de promoción Implementación y Control Responsabilidad social y ética Enfrentando los retos de la estrategia de marketing Puntos importantes del capitulo 1 Preguntas para discusión Ejercicios
Introducción El proceso de la planeación estratégica Misión versus visión organizacional Estrategia corporativa o de las unidades de negocios Metas y objetivos funcionales Estrategia funcional Implementación Evaluación y control El plan de marketing Estructura del plan de marketing Uso de la estructura del plan de marketing Propósito e importancia del plan de marketing Aspectos organizacionales del plan de marketing Planeación estratégica en la organización orientada hacia el mercado Avanzado Puntos importantes del capítulo 2 Preguntas para discusión Ejercicios
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CAPITULO 2: Planeación estratégica de marketing
CAPITULO 3: Análisis de situación: Recopilación y análisis de la información de marketing Introducción Realización de un análisis de situación Análisis No es lo mismo información que datos Los beneficios del análisis deben superar los costos La realización de un análisis de situación es un reto El ambiente interno Revisión de los objetivos, la estrategia y el desempeño actuales Disponibilidad de los recursos Cultura y estructura organizacional El ambiente para los clientes ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales? ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos? ¿Dónde compran los clientes nuestros productos? ¿Cuándo compran nuestros productos los clientes? ¿Por qué (y cómo) seleccionan los clientes nuestros productos? ¿Por qué los clientes potenciales no compran nuestros productos? El ambiente externo Competencia Crecimiento económico y estabilidad Tendencias políticas Aspectos legales y regulatorios Avances tecnológicos Tendencias socioculturales Recopilación de datos e información sobre el ambiente Fuentes de información secundaria Recopilación de datos primarios Cómo superar los problemas en la recopilación de datos Puntos importantes del capitulo 3 Preguntas para discusión Ejercicios
Introducción Directrices para un análisis SWOT productivo Permanezca enfocado Investigue a sus competidores en forma continua Colabore con otras áreas funcionales Analice los problemas desde el punto de vista del cliente Busque las causas, no las características Separe los problemas internos de los externos Los elementos del análisis SWOT Fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas Planeación estratégica basada en el análisis SWOT Análisis de la matriz SWOT
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CAPÍTULO 4: Análisis SWOT: Un marco de referencia para desarrollar la estrategia de marketing
Aprovechamiento de las ventajas competitivas Establecimiento de un enfoque estratégico Desarrollo de las metas y objetivos del marketing Desarrollo de las metas de marketing Desarrollo de los objetivos de marketing Más allá de las metas y objetivos Puntos importantes del capítulo 4 Preguntas para discusión Ejercicios CAPITULO 5: Administración de las relaciones con los clientes
CAPITULO 6: Segmentación de mercados, marketing meta y posicionamiento Introducción Estrategias de segmentación de mercados Enfoques tradicionales para la segmentación del mercado Nuevos enfoques para la segmentación de mercados Criterios para una segmentación exitosa Bases para segmentar los mercados de consumidores Segmentación conductual Segmentación demográfica Segmentación psicográfica Segmentación geográfica Bases para segmentar los mercados empresariales Estrategias de marketing meta Diferenciación y posicionamiento
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Introducción Cómo entender el comportamiento de compra del cliente El proceso de compra del consumidor Factores que afectan el proceso de compra del consumidor Como entender el comportamiento de compras de negocios Características únicas de los mercados empresariales El proceso de compra empresarial Administración de las relaciones con los clientes Desarrollo de las relaciones en los mercados del consumidor Desarrollo de las relaciones en los mercados empresariales Calidad y valor: las claves para desarrollar relaciones con los clientes Cómo entender el papel de la calidad Cómo ofrecer una calidad superior Cómo entender el papel del valor Competencia basada en el valor Satisfacción del cliente: la clave para retener a los clientes a largo plazo Satisfacción versus calidad versus valor Satisfacción y retención de clientes Medición de la satisfacción de los clientes Puntos importantes del capítulo 5 Preguntas para discusión Ejercicios
Estrategias de diferenciación Estrategias de posicionamiento Puntos importantes del capitulo 6 Preguntas para discusión Ejercicios CAPITULO 7: Estrategia de productos Introducción Clasificación de productos Clasificaciones de los productos para el consumidor Clasificaciones de los productos empresariales Líneas de productos y mezclas de productos Desarrollo de nuevos productos La estrategia de productos durante todo el ciclo de vida Etapa de desarrollo Etapa de introducción Etapa de crecimiento Etapa de madurez Etapa de declive Estrategia de marcas Aspectos clave en el establecimiento de la marca Empaques y etiquetas Estrategia de marketing para los servicios Importancia del producto en los servicios Precios de los servicios Promoción de los beneficios del servicio Distribución de los servicios Puntos importantes del capítulo 7 Preguntas para discusión Ejercicios
Introducción E1 papel de los precios en la estrategia del marketing Perspectiva del vendedor acerca de los precios La perspectiva del comprador acerca de los precios Un cambio en el equilibrio de poder La relación entre el precio y las ganancias Principales factores determinantes de la estrategia de precios Objetivos de precios Oferta y demanda Estructura de costos de la empresa Estructura de la competencia y de la industria Etapa del ciclo de vida del producto Otros elementos de la mezcla de marketing Elasticidad de precios de la demanda Situaciones que aumentan la sensibilidad al precio Situaciones que reducen la sensibilidad al precio
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CAPITULO 8: Estrategia de precios
Elasticidad del precio y administración de la producción Estrategias de precios Estrategias de precios de base Ajuste de precios en los mercados del consumidor Ajuste de precios en los mercados empresariales Precios fijos versus negociados Aspectos legales y éticos de los precios Discriminación de precios Fijación de precios Precios predatorios Precios falsos Puntos importantes del capítulo 8 Preguntas para discusión Ejercicios CAPÍTULO 9: Administración de las cadenas de distribución y abastecimiento
CAPÍTULO 10: Comunicación de marketing Integral Introducción Aspectos estratégicos en la comunicación de marketing integral Publicidad Tipos de publicidad
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Introducción Conceptos de las cadenas de distribución y abastecimiento Funciones del canal de marketing Efectividad y eficiencia del canal Aspectos estratégicos en la administración de las cadenas de distribución y abastecimiento Estructura del canal de marketing Integración de canales Creación y aumento del valor en la cadena de abastecimiento Conflicto y colaboración en la cadena de abastecimiento Las bases del conflicto en la cadena de abastecimiento Cadenas de abastecimiento de colaboración Tendencias en los canales de marketing Avance de la tecnología Cambio del poder en el canal Outsourcing de las funciones del canal El crecimiento de la distribución directa y las ventas al detalle fuera de las tiendas El crecimiento de la distribución dual Aspectos legales y éticos en la cadena de abastecimiento Distribución dual Acuerdos de exclusividad en el canal Acuerdos de enlace Productos falsificados Puntos importantes del capítulo 9 Preguntas para discusión Ejercicios
Cómo determinar el presupuesto para la publicidad Evaluación de la efectividad de la publicidad Relaciones publicas Métodos de relaciones públicas Relaciones públicas negativas Ventas personales y administración de ventas El proceso de la administración de ventas El impacto de la tecnología en las ventas personales Promoción de ventas Promoción de ventas en los mercados del consumidor Promoción de ventas en los mercados empresariales Puntos importantes del capítulo 10 Preguntas para discusión Ejercicios CAPÍTULO 11: Implementación y control del marketing Introducción Aspectos estratégicos en la implementación del marketing El vínculo entre la planeación y la implementación de marketing Los elementos de la implementación de marketing Enfoques para la implementación del marketing Implementación por comandos Implementación a través del cambio Implementación mediante un consenso La implementación como cultura organizacional Marketing interno e implementación del marketing El enfoque de marketing interno El proceso de marketing interno Poniendo en acción el marketing interno Evaluación y control de las actividades del marketing Controles de marketing formales Controles de marketing informales Programación de las actividades de marketing Puntos importantes del capítulo 11 Preguntas para discusión Ejercicios Apéndice: Evaluación del impacto financiero del plan de marketing
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Introducción El proceso de la evaluación financiera Análisis de contribución Análisis de respuesta Modelos de planeación sistemática
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CAPÍTULO 12: Ética y responsabilidad social del marketing Introducción El papel de la ética y responsabilidad social en la estrategia de marketing Dimensiones de la responsabilidad social Ética y estrategia de marketing Los retos de ser ético y socialmente responsable Prácticas engañosas en marketing Comunicación y promoción engañosas Regulación de las prácticas de marketing engañosas Factores que determinan la responsabilidad social y la ética de marketing de una organización Códigos de conducta Ética en el marketing y liderazgo Ética: responsabilidad social y desempeño de marketing Incorporación de la ética y la responsabilidad social en la planeación estratégica Puntos importantes del capítulo 12 Preguntas para discusión Ejercicios
APÉNDICE A:
Hojas de trabajo del plan de marketing
APÉNDICE B:
Ejemplo de plan de marketing
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CASOS 1. Napster 2.0: El gato está de regreso 2. Saturn 3. Mattel, Inc. 4. CARI: Championship Auto Racing Teams 5. DoubleClick, Inc. 6. The Gillette Company 7. The Sunbeam Corporación: Recuperación después de estar al borde del fracaso 8. Bass Pro Shops 9. El monumento nacional al Día D y Bedford, Virginia 10. New Belgium Brewing Company: Responsabilidades ambientales y sociales 11. USA Today: El periódico del país y la fuente de noticias en línea para todo el mundo 12. J. Peterman: Viviendo dos sueños 13. FedEx Corporation 14. Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida rápida 15. Marketing en Vanguard Group 16. Singapore Airlines: Innovación en el servicio a clientes (A) 17. La guerra de la cola en China: El futuro esta aquí 18. McDonald’s y la industria hotelera 19. Prosoft Systems Canadá (A) 20. Prosoft Systems Canadá (B) 21. Lanzamiento de un producto al mercado mexicano: Caso Snuggle
CAPITULO 1
Marketing en la nueva economía INTRODUCCIÓN Para alcanzar sus metas y objetivos, todas las organizaciones requieren de una planeación efectiva y una estrategia de marketing adecuada. Sin estos esfuerzos vitales, las empresas no satisfacerán las necesidades y deseos de sus clientes u otros grupos de referencia. Por ejemplo, a través del marketing estratégico efectivo. Dell sigue mejorando el desempeño de sus PC y ofreciéndolas a un costo más bajo; Procter & Gamble mejora continuamente el desempeño del detergente Tide al tiempo que se extiende en los lucrativos mercados farmacéuticos; y todos los años su escuela recluta estudiantes de calidad y ofrece los cursos necesarios para competir en el cambiante mercado actual. Éstas y otras organizaciones emplean la planeación estratégica de marketing para aprovechar sus puntos tuertes y las oportunidades que existen en el mercado. Todas las organizaciones (desde su restaurante favorito hasta las corporaciones multinacionales gigantes; desde los gobiernos de las ciudades, estatales y federales hasta las organizaciones de caridad como Habitat for Humanity y Cruz Roja) desarrollan e implementan estrategias de marketing. Este libro se concentra en la forma en que las organizaciones planean, desarrollan e implementan las estrategias de marketing. Para lograr este enfoque, proporcionamos un proceso sistemático a fin de crear estrategias de marketing orientadas hacia el cliente y planes que enfrenten a una organización con sus ambientes internos y externos. Nuestro enfoque se concentra en aplicaciones del mundo real y métodos prácticos de planeación de marketing, incluido el proceso de desarrollo de un plan de marketing. Los capítulos de este libro se enfocan en los pasos de dicho proceso. Nuestra meta es dar al lector una comprensión más profunda de la planeación de marketing, la capacidad de organizar la gran cantidad de información necesaria para realizar el proceso de planeación y una perspectiva real del desarrollo de los planes de marketing. En este primer capitulo, revisamos algunos de los principales retos y oportunidades que existen en la planeación de la estrategia de marketing en la economía actual. Asimismo, revisamos la naturaleza y el alcance de las principales actividades y decisiones de marketing que tienen lugar durante todo el proceso de planeación. Por último, repasamos algunos de los principales retos que comprende el desarrollo de la estrategia de marketing.
Aunque hace mucho que terminó la euforia por las empresas punto com y su posterior fracaso, la verdad es que los avances en la tecnología de las computadoras, la comunicación y la información cambió para siempre el mundo y el mundo del marketing. Hace apenas diez años, pocas personas conocían la diferencia entre un sitio .com y uno .org, y mucho menos los nombres de empresas poderosas actuales como Amazon.com, eBay, Oracle o Expedía. Consideremos estos cambios fundamentales en el marketing y la práctica de negocios, así como en nuestro comportamiento al comprar:
El poder cambió a los clientes: El sorprendente crecimiento de Internet y el World Wide Web cambió el poder a los clientes, en lugar de los mercadólogos. En lugar de que las
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RETOS Y OPORTUNIDADES DEL MARKETING EN LA NUEVA ECONOMIA
Incremento masivo en la selección de productos: La variedad y el surtido de bienes y servicios que se ofrecen a la venta en Internet son asombrosos. Los clientes pueden comprar un auto nuevo en CarsDirect.com, regalos exóticos hechos a mano en Mojo Tree (http://www.mojotree.co.uk) o una caja de botellas de su vino favorito en Wine.com. Las transacciones cada vez más eficientes (por ejemplo, acceso 24/7, entregas a domicilio o a la oficina) permiten a los clientes cubrir sus necesidades con mayor facilidad y comodidad que nunca. Además, la gran cantidad de información disponible en línea cambió la forma en que nos comunicamos, leemos noticias y nos divertimos. Este aumento radical en la variedad y disponibilidad de productos expone a los mercadólogos a nuevas situaciones frente a competidores de todos los rincones del mundo.
Cambio de las propuestas de valor. La velocidad y eficiencia de Internet cambió la forma en que los clientes consideran el valor. Por ejemplo, en la actualidad, cada vez menos clientes recurren a los agentes de viajes para que los ayuden a reservar boletos de avión, cruceros o habitaciones en un hotel. Ahora, los clientes recurren a sitios de viajes como Expedia, Travelocity.com o Priceline.com para cubrir sus necesidades de viajes; estos servicios aumentan el valor a través de las compras en un solo paso y las comparaciones de precios. Por lo anterior, no resulta sorprendente que la industria de las agencias de viajes pase por una recesión. Cambios similares ocurrieron en la banca, los préstamos hipotecarios, la compra de autos y los bienes raíces. La lección para los mercadólogos es que su importancia para los clientes puede cambiar y lo va a hacer. Las empresas deben estar preparadas para estos cambios y para responder a ellos.
Cambios en los patrones de la demanda: En algunos casos, los cambios en la tecnología transformaron la demanda de ciertas categorías de productos por parte del cliente, Los retos que enfrenta la industria grabadora constituyen un ejemplo. Aunque existe una confusión legal y ética que es preciso resolver, el hecho es que los clientes prefieren descargar música de Internet y crear listas de canciones personalizadas en CD o reproductores MP3. Las repercusiones de este cambio para la industria grabadora son enormes. La industria afirma haber perdido millones de dólares en ingresos debido a la descarga no autorizada de material protegido por derechos de autor; y es probable que la situación continúe hasta que la industria se adapte.
Nuevas fuentes de ventaja competitiva: Las empresas que combinan sus intranets (redes internas) con extrañéis (redes externas con clientes, proveedores y otros socios) pueden aprovechar las ventajas del comercio en línea al tratar con sus clientes. Dell Computer, por ejemplo, integró sin problemas su cadena de abastecimiento, desde sus proveedores (fabricantes de chips, discos, pantallas, etc.), hasta el ensamblaje y la entrega de productos (UPS). Como resultado, Dell disfruta de los costos reducidos, eficiencia en sus operaciones, economías de escala y un extenso alcance de sus clientes; aspectos clave de su liderazgo en la industria de las computadoras personales. El ejemplo de Dell ilustra
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empresas tengan la habilidad de manipular a los clientes a través de la tecnología, a menudo los clientes manipulan a las empresas debido a su acceso a la información y su habilidad para comprar por comparación. Los clientes individuales y de negocios pueden comparar los precios y las especificaciones de los productos en cuestión de minutos. En muchos casos, los clientes pueden establecer sus propios precios. Además, ahora pueden interactuar entre ellos, lo que les permite compartir opiniones sobre la calidad de los productos y la confiabilidad de los proveedores. Conforme el poder sigue pasando a los clientes, los mercadólogos no tienen más opciones que asegurarse de que sus productos sean únicos y de alta calidad, dando así a los clientes una razón para Comprarlos y seguir leales a ellos.
que, a fin de tener éxito, los mercadólogos deben tener la capacidad y disposición de conectarse en red con otras empresas a fin de crear eficiencias y ventajas competitivas. En la nueva economía, algunas de las mejores ventajas competitivas se derivan de las sociedades y alianzas con otras empresas.
Privacidad, seguridad y preocupaciones éticas: Los cambios en la tecnología han hecho que nuestra sociedad sea mucho más abierta que en el pasado. Como resultado de ello, dichos cambios obligan a los mercadólogos a solucionar preocupaciones reales acerca de la seguridad y la privacidad, tanto en línea como fuera de ella. Las empresas siempre han recopilado información de rutina acerca de sus clientes. Ahora, éstos conocen mucho mejor estos esfuerzos y los propósitos para los que se utiliza dicha información. Aunque los clientes aprecian la comodidad del comercio en línea, quieren tener la seguridad de que su información está protegida y es confidencial. Las preocupaciones por la privacidad y la seguridad en línea son muy serias sobre todo en relación con los negocios controvertidos, como los casinos y la pornografía, y con los niños. Por ejemplo, muchas empresas conocidas y respetadas, entre las que se incluyen Mrs. Fields Cookies y Hershey Foods, han recibido multas por violar las normas de la Children’s Online Privacy Protection Act. La figura 1.1 proporciona un resumen de esta ley y sus normas.
Jurisdicción legal poco clara: Un último problema se relaciona con las perspectivas en conflicto en cuanto a la jurisdicción legal en la nueva economía. Un aspecto importante comprende el cobro de impuestos sobre las ventas en las transacciones realizadas en línea. En los primeros días del comercio electrónico (y en algunos casos, incluso en la actualidad) los comerciantes en línea no cobraban impuestos sobre las ventas en las transacciones en línea, por lo que tenían una gran ventaja sobre los comerciantes con tiendas tísicas. Los estados se dieron cuenta de que perdían millones de dólares en ingresos por los impuestos cada año. En 2003, importantes detallistas, entre los que estaban Wal-Mart, Target y Toys "R" Us, en un acuerdo con un consorcio de 38 estados y el Distrito de Columbia, acordaron cobrar impuestos sobre las ventas en línea. A pesar de que este problema es muy importante para los estados y comerciantes de Estados Unidos, no lo es tamo al compararlo con los problemas de la jurisdicción legal de los mercados globales. Hasta la fecha, no existe un acuerdo legal internacional que proteja tamo a los compradores como a los vendedores que participan en transacciones en línea que traspasan las fronteras nacionales.
Aunque el efecto total de estos cambios no se va a reconocer durante un tiempo, las circunstancias obligan a las empresas a seguir adelante ajustando sus actividades de marketing en los niveles estratégicos y tácticos. Conforme revisemos los principales conceptos y actividades de marketing en este capitulo, veremos cómo los cambios en la nueva economía afectan la planeación estratégica en estas áreas.
El marketing es muchas cosas diferentes. Muchas personas, sobre todo aquellas que no trabajan en marketing, lo consideran una función de los negocios. Desde este punto de vista, el marketing es paralelo a otras funciones de negocios como producción, investigación, administración, recursos humanos y contabilidad.
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CONCEPTOS BÁSICOS DE MARKETING
FIGURA 1.1
THE CHILDREN'S ONLINE PRIVACY PROTECTION ACT (COPPA)
La Children’s Online Privacy Protection Art se aplica a los operadores de sitios Web comerciales y servicios en línea que tratan de recopilar información personal de niños menores de 13 años. La ley explica lo que debe incluir la política de privacidad de la empresa, cuándo y cómo pedir el consentimiento comprobable de un padre o tutor, y las responsabilidades de la empresa para proteger la privacidad y seguridad de los niños. Las empresas no pueden evadir lo establecido por la ley al decir que los niños menores de 13 años no pueden visitar su sitio; tampoco pueden hacer que la información sea opcional ni preguntar la edad del visitante. Según la COPPA, los cinco criterios de privacidad incluyen: • Colocación de un aviso. El sitio debe ofrecer una descripción de sus prácticas de recopilación de información en la página principal del sitio y en cada una de las áreas en las que recopile información personal de los niños. Los sitios Web para el público en general con un área para los niños deben ofrecer este vínculo en la página principal del área del sitio para los niños. • Descripción completa. La declaración sobre las prácticas de recopilación de la información de la empresa debe describir en forma completa: (1) el tipo de información recopilada, (2) por qué se recopila la información, (3) cómo se va a usar y guardar la información, (4) si la información se va a revelar a terceros y (5) los derechos de los padres en cuanto al contenido y el uso de la información. • Control para padres. El sitio debe dar a los padres el control total sobre la información recopilada acerca de sus hijos. El sitio debe obtener el consentimiento comprobable del padre o tutor antes de recopilar información personal de los niños. Asimismo, los padres tienen el derecho y los medios para revisar y/o borrar esta información personal. Por último, los padres deben tener la opción de permitir o no que dicha información se revele a terceros. • Necesidad razonable. Las empresas no pueden exigir a los niños que proporcionen información adicional que no sea la necesaria para participar en una actividad. Esto incluye pedir a los niños que proporcionen información como una condición para participar. • Seguridad. Las empresas deben emprender acciones para proteger la confidencialidad, seguridad e integridad de toda la información personal que proporcionen los niños. Fuentes: Joel J. Davis, "Marketing to Children Online: A Manager’s Guide to the Children’s. Online Privacy Protection Act, SAM. Advanced Management Journal, num. 67 (otoño de 2002): pp. 11-22; y el sitio Web KidzPrivacy, United States Federal Trade Commission. http://wwwftc.gov/bcp/conline/edcams/kidzprivacy/index-html.
Como una función de negocios, el objetivo del marketing es conectar a la organización con sus clientes. Otros individuos, sobre todo aquellos que ocupan puestos de marketing, suelen verlo como un proceso del manejo del flujo de productos desde el punto de su concepción hasta el punto de consumo. La organización comercial más importante en esta área, la American Marketing Association, comparte esta perspectiva del marketing: El marketing es un proceso de planeación y ejecución de la concepción, el establecimiento de precios, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales.
Una última forma de pensar en el marketing se relaciona con cubrir las necesidades humanas y sociales. Esta amplia perspectiva vincula el marketing con nuestro estándar de vida, no sólo en términos de un mejor consumo y mayor prosperidad, sino también en términos del bienestar de la sociedad. A través de las actividades de marketing, los consumidores compran autos de Corea y vinos de Sudáfrica; y las organizaciones obtienen una utilidad viable, haciendo felices tanto a sus
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Es interesante hacer notar que esta definición se originó en 1985, una época en la que la nueva economía estaba en su infancia. Aunque el proceso de marketing básico no ha cambiado mucho desde entonces, los aspectos estratégicos y tácticos que comprende el manejo de las actividades de marketing sí lo han hecho.
empleados como a sus accionistas. Sin embargo, el marketing también representa la responsabilidad de cualquier efecto negativo que genere. Este punto de vista exige a los mercadólogos considerar las implicaciones sociales y éticas de sus acciones, y el hecho de considerar si son buenos ciudadanos al contribuir a su comunidad. Analicemos con más detalle varios conceptos básicos del marketing. Como veremos, la nueva economía cambió nuestra forma de pensar en estos aspectos fundamentales del marketing. ¿Qué es un mercado?
Hasta hace poco, los mercadólogos consideraban que un mercado era un lugar físico en el que compradores y vendedores se reunían para llevar a cabo transacciones. Aunque esos lugares (por ejemplo, supermercados, centros comerciales y mercados de pulgas) todavía existen, la tecnología interviene en algunos de los mercados de más rápido crecimiento. El término espacio de mercado se creó para describir aquellos mercados electrónicos que no están limitados por el tiempo ni el espacio. Algunos de los espacios de mercado más grandes, como Amazon.com, eBay y Monster.com, ahora son familiares para todos. De hecho, la más reciente adición de zapatos, ropa y accesorios en Amazon.com la convierte en el espacio de mercado equivalente a un centro comercial. Los espacios de mercado también existen en el área de negocio a negocio. FastParts, Inc. (http://www.fastpartsinc.com), por ejemplo, es un intercambio de comercio en línea de negocio a negocio para la industria de partes automotrices recicladas. El cambio de los mercados a los espacios de mercados tiene ramificaciones significativas para los mercadólogos. El hecho de que los clientes puedan comprar y hacer pedidos 24/7 significa que estos negocios deben ser capaces de operar con ese mismo horario. En efecto, los operadores de un espacio de mercado nunca toman un receso a la hora de cerrar... nunca cierran. Además, la sustitución de la interacción humana con la tecnología es un arma de dos filos. Algunos espacios de mercado, como CarsDirect.com, tienen éxito porque evitan la molestia de tratar con otro ser humano en el proceso de compra de un auto. Sin embargo, muchos consumidores se han tardado en adoptar los espacios de mercado porque carecen del elemento humano. En estos casos, el diseño y la implementación de la experiencia en línea es un desafío importante para los operadores de un espacio de mercado. Otro cambio interesante relacionado con los mercados en la nueva economía es el nacimiento de los metamercados y los metaintermediarios. Un metamercado es un conjunto de bienes y servicios estrechamente relacionados que se centran en una actividad de consumo específica. Un metaintermediario proporciona un solo punto de acceso en el que los compradores encuentran y entran en contacto con distintos vendedores en el metamercado. Supongamos,
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En el nivel más básico, un mercado es un grupo de compradores y vendedores. Solemos pensar en un mercado como en un grupo de individuos o instituciones que tienen necesidades similares que se pueden cubrir mediante una categoría de producto o un producto en particular. Por ejemplo, el mercado de viviendas es un conjunto de compradores y vendedores de bienes raíces residenciales, mientras que el mercado automotriz incluye compradores y vendedores de transportes automotrices. Los mercadólogos o vendedores suelen usar la palabra "mercado" para describir sólo a los compradores. Esta comprensión básica de un mercado no ha cambiado en mucho tiempo. Sin embargo, lo que ha cambiado no es tanto el "qué" sino el "dónde" de un mercado, es decir, la ubicación de los compradores y vendedores. En los mercados de consumo (como el de las viviendas y los autos) y en los mercados de negocios (como el de las refacciones y la materia prima) la respuesta a la pregunta sobre "dónde" se convierte en rapidez en "todas partes" conforme los mercados están menos definidos por la geografía.
por ejemplo, que usted está comprometido en matrimonio. ¿Cuántas decisiones de compra diferentes tendrán que tomar usted y su pareja en los próximos meses? ¿Cuántos anuncios de periódico, sitios Web y revistas van a revisar? Aunque los negocios y las decisiones son diversos, todos convergen en un solo tema, la planeación de la boda. Este es e1 principio impulsor detrás del metamercado. La figura 1.2 muestra algunos ejemplos de metamercados y metaintermediarios comunes. Aunque los clientes no utilizan estos términos entienden muy bien el concepto de encontrar soluciones a sus problemas de compra en un solo lugar. En el metamercado de la paternidad, por ejemplo, ParentSoup (http://wivw.parentsoup.com) se convirtió en el sitio preferido por los padres ansiosos que necesitan un consejo. Los metaintermediarios como ParentSoup cubren una necesidad vital al ofrecer acceso tapido y compras en un solo lugar de gran variedad de información, bienes y servicios. ¿Qué es intercambio? Nuestras ideas sobre el intercambio, que están muy relacionadas con el concepto de un mercado, han cambiado en la nueva economía. Tradicionalmente, el término intercambio se define como el proceso de obtener algo de valor de una persona al ofrecerle algo a cambio; por lo general significa obtener productos a cambio de dinero. Para que ocurra un intercambio es necesario que se cumplan cinco condiciones: 1. Debe haber por lo menos dos partes para que realicen el intercambio. Aunque éste siempre ha sido el caso, el proceso de intercambio en la economía actual puede incluir un número ilimitado de participantes. Las subastas en línea son un buen ejemplo. Un cliente que licita por un articulo en eBay quizá sea uno de varios participantes en el proceso de intercambio. Cada participante cambia el proceso para los otros, así como el resultado final para el licitador ganador. Algunas subastas incluyen diversas cantidades de un articulo, de modo que existe el potencial de varias transacciones en un solo proceso de licitación. 2. Cada parte tiene algo de valor para la otra parte. Sin este requisito básico, el intercambio seria posible, pero no probable. Internet nos ha expuesto a gran variedad de bienes y servicios que antes ni siquiera sabíamos que existían. En la actualidad, no sólo podemos comprar un televisor o un estéreo con un comerciante local; también tenemos acceso a cientos de comerciantes en línea. Además, la capacidad de comprar por comparación de los productos y sus precios permite a los clientes buscar el mejor valor.
4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar el intercambio. En el mundo en línea, esta condición del intercambio se vuelve un poco más complicada. Los clientes están cada vez más acostumbrados a la facilidad con la que pueden devolver los artículos a los comerciantes locales. Las políticas de devolución fácil se encuentran entre los puntos fuertes más importantes de los comerciantes fuera de línea, como Target. Devolver los artículos es más difícil en el caso de las transacciones en línea. En algunos casos, la capacidad de rechazar un intercambio no está permitida en las operaciones en línea. El hecho de ordenar boletos de avión en Priceline.com y ganar la
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3. Cada parte debe tener capacidad para la comunicación y la entrega. Las ventajas de la infraestructura de comunicación y distribución actual son asombrosas. Podemos buscar y comunicarnos con socios de intercambio potenciales en cualquier parte y a cualquier hora por teléfono, computadoras personales, dispositivos de bolsillo y teléfonos inalámbricos. Asimismo, realizamos transacciones cercanas en tiempo real, con la entrega de los artículos intercambiados en cuestión de horas, si es necesario.
subasta de un artículo en eBay representan actividades contractuales para el cliente. En otras palabras, una vez que se inicia el proceso de compra real, el cliente no tiene la libertad de rechazar el intercambio. 5. Cada parte cree que es conveniente realizar un intercambio con la otra. Por lo regular, los clientes tienen gran cantidad de información sobre los comerciantes fuera de línea, o, incluso tienen un historial con ellos. En los intercambios en línea, a menudo, los clientes no saben nada acerca de la otra parte. Para ayudar a solucionar este problema, un grupo de empresas proporcionan calificaciones y opiniones acerca de los comerciantes en línea. FIGURA 1.2
METAMERCADOS COMUNES Y PARTICIPANTES Metamercados
Intermediarios
Metamercado Participantes
Automotriz
Propiedad de viviendas
Paternidad
http://www.edmunds.com http://www.autos.msn.com http://www.carsdirect.com Compradores Fabricantes Distribuidores Bancos Uniones de crédito Investigadores de crédito Compañías de seguros Servicios de calificación Sitios Web Revistas Programas de televisión Partes y accesorios posteriores a la venta Servicios de reparación Compañías arrendadoras de autos Casas de subastas
http://www.realtor.com http://www.houseandnome.msn.com http://www.bhg.com Propietarios de casas Constructores Agentes de bienes raíces Compañías hipotecarias Compañías de seguros Inspectores de casas Valuadores Servicios de control de plagas Sitios Web Revistas Cadenas de televisión Tiendas detallistas
http://www.parentsoup.com http://www.parenting.com Padres Médicos Compañías de seguros Planeadores financieros Proveedores de la educación Fabricantes de juguetes
La conclusión es que, en la economía actual, el intercambio se ha facilitado en gran medida. Las oportunidades de intercambio nos bombardean prácticamente en cualquier lugar al que vayamos, incluso en nuestra propia casa. Los clientes ni siquiera tienen que preocuparse por entregar su tarjeta de crédito ni de llenar formas con la información para los envíos. La mayoría de los comerciantes en línea recuerdan esta información, si nosotros lo permitimos. Por ejemplo, la característica para hacer pedidos 1-Click de Amazon permite a los clientes comprar productos con sólo un clic del mouse. La facilidad con la que el intercambio puede ocurrir en la actualidad representa un problema en el aspecto de que los individuos que no tienen la autoridad para realizar un intercambio pueden llevar a cabo transacciones. Esto sucede sobre todo en el caso de los clientes menores de edad.
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Sitios como BizRate.com y Epinions.com no sólo proporcionan estas calificaciones, sino que además ofrecen calificaciones de productos y sirven como portales de compras. eBay va un paso más allá al permitir a sus usuarios calificar tanto a compradores como a vendedores. Esto da a ambas partes en el proceso de intercambio cierta seguridad de que, del otro lado de la transacción, se encuentran individuos u organizaciones respetables.
¿Qué es un producto? No debe sorprendernos el hecho de que el enfoque primario del marketing sea el cliente y la forma en que la organización diseña y entrega los productos que cubren las necesidades de los clientes. En esencia, las empresas crean todas las actividades de marketing como un medio hacia este fin; incluyendo diseño de productos, precios, promoción y distribución. En pocas palabras, una organización no tendría razón de existir sin sus clientes y sin un producto que ofrecerles.
Bienes: Los bienes son artículos tangibles, desde comida en lata hasta aviones de combate, desde artículos deportivos hasta ropa usada. En casi todos los países, los bienes tangibles constituyen la base del desarrollo económico y prosperidad.
Servicio: Los servicios son productos intangibles que consisten en actos o acciones dirigidos hacia la gente o sus posesiones. Los bancos, hospitales, abogados, empresas de paquetería, líneas aéreas, hoteles, técnicos de reparación, niñeras, amas de llaves, asesores y taxistas ofrecen servicios. Éstos, y no los bienes tangibles, dominan las economías modernas como la estadounidense.
Ideas: Las ideas incluyen plataformas dirigidas a promover un beneficio para el cliente. Algunos ejemplos incluyen organizaciones de caridad o relacionadas con alguna causa, como Cruz Roja, American Cáncer Society, Mothers Against Drunk Drivers o la campaña contra el tabaquismo de la American Legacy Foundation."
Información: Los mercadólogos de la información incluyen sitios Web, editores de libros y revistas, escuelas y universidades, empresas de investigación, iglesias y organizaciones de caridad. En la era digital, la producción y distribución de información se han convertido en parte vital de la nueva economía.
Productos digitales: Los productos digitales, como el software, la música y el cine se encuentran entre los más productivos en nuestra economía. Los avances en tecnología también ha afectado estas industrias porque los piratas copian y redistribuyen con facilidad los productos digitales violando la ley de derechos de autor. Los productos digitales son interesantes porque los productores de contenido otorgan a los clientes una licencia para usarlos, en lugar de la propiedad total.
Personas: La promoción individual de personas, como deportistas o celebridades, es un gran negocio en todo el mundo. El intercambio y la comercialización de los deportistas profesionales tienen lugar en un complejo sistema de borradores, contratos y agencias libres. Otros profesionistas, como políticos, actores, voceros profesionales y reporteros de noticias participan también en el marketing de personas.
Lugares: Cuando pensamos en el marketing de un lugar, casi siempre pensamos en destinos vacacionales como Roma u Orlando. Sin embargo, el marketing de lugares es muy diverso. Ciudades, estados y países se comercializan para el turismo, los negocios y residentes potenciales. El estado de Alabama, por ejemplo, hizo un buen trabajo al atraer la inversión directa por parte de empresas extranjeras. Durante la última década, Alabama construyó plantas de ensamblaje de Mercedes, Honda y Hyundai, así como varias plantas de refacciones y empresas relacionadas. No nos sorprende que algunas personas consideren que Alabama es el nuevo Detroit.
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Pero ¿qué es exactamente un producto? Una definición muy sencilla es que un producto es algo que se puede adquirir a través del intercambio para satisfacer una necesidad o un deseo. Esta definición nos permite clasificar como productos una amplia variedad de "cosas":
Experiencias y eventos: Los mercadólogos reúnen una combinación de bienes, servicios, ideas, información o personas para crear experiencias o eventos únicos. Algunos buenos ejemplos incluyen los parques temáticos como Disney World y Universal Studios, eventos deportivos como las Olimpiadas o el Super Tazón, o presentaciones teatrales o musicales como Chicago o un concierto de Madonna.
Bienes raíces o propiedades financieras: El intercambio de acciones, bonos y bienes raíces, que alguna vez se comercializaron por completo fuera de línea a través de agentes de bienes raíces y empresas de inversión, ahora ocurre en línea cada vez con mayor frecuencia. Por ejemplo, Realtor.com es el servicio de listas de bienes raíces más grande de Estados Unidos, con más de 2 millones de listas para buscar una propiedad. De manera similar, Schwab.com es el corredor de bolsa en línea más grande y con mejores calificaciones.
Organizaciones: Casi todas las organizaciones buscan crear imágenes favorables ante el público, no sólo para aumentar las ventas o las consultas, sino también para generar la buena voluntad del cliente. En este sentido, General Electric no es diferente de United Way: ambas buscan mejorar su imagen a fin de atraer a más personas (clientes y voluntarios) y dinero (ventas, utilidades y donaciones).
Debemos hacer notar que los productos en esta lista no son mutuamente exclusivos. Por ejemplo, las empresas que venden bienes tangibles casi siempre venden servicios para complementar lo que ofrecen y viceversa. Las organizaciones de caridad promueven conjuntamente a si mismas, a sus ideas y a la información que emiten. Por último los eventos especiales, como las carreras de Daytona 500, combinan personas (pilotos), un lugar (Daytona), un evento (la carrera), organizaciones (patrocinadores) y bienes (souvenirs) a fin de crear una experiencia única y memorable para los aficionados a las carreras.
Utilidad de forma: Los productos con una utilidad de forma alta tienen atributos o características que los distingue de sus competidores. A menudo, estas diferencias son el resultado del uso de materias primas, ingredientes o componentes de alta calidad; o del uso de procesos de producción muy eficientes. Por ejemplo, Ruths Chris Steakhouse, considerado por muchos como uno de los mejores restaurantes de Estados Unidos, ofrece utilidades más altas que otras cadenas locales debido a la calidad de la carne que usa. En los automóviles, las líneas más elegantes ofrecen mayor utilidad de forma porque tienen más características o adornos.
Utilidad de tiempo: Los productos con alta utilidad de tiempo están disponibles cuando los clientes los quieren. Por lo general, significa que están disponibles en cualquier momento. Los supermercados, restaurantes y otros detallistas que están abiertos a toda hora ofrecen una utilidad de tiempo excepcional. Asimismo, los clientes están dispuestos a pagar más por los productos que están disponibles en menos tiempo (como las entregas de un día para otro) o por aquellos que están disponibles a la hora más cómoda (como los vuelos a media mañana).
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Para cubrir con efectividad las necesidades de sus clientes y alcanzar los objetivos organizacionales, los mercadólogos deben ser astutos al crear los productos y combinarlos en formas que los hacen únicos frente a otros productos. La decisión de un cliente de comprar un producto o grupo de productos en lugar de otro es una función de la manera en que esa opción va a cubrir sus necesidades y satisfacer sus deseos. Los economistas emplean el término utilidad para describir la capacidad de un producto para satisfacer los deseos de un cliente. Por lo general, los clientes buscan intercambios con los mercadólogos que ofrecen productos que tienen un alto nivel de una o más de los cuatro tipos de utilidad:
Utilidad de lugar: La utilidad de lugar es el aspecto más importante de la comodidad. Los productos con una utilidad de lugar alta están disponibles donde el cliente los quiere, que casi siempre es el lugar donde se encuentra el cliente (como la entrega de abarrotes a domicilio) o donde el producto necesita estar (como la entrega de arreglos florales en las oficinas). La entrega a domicilio de cualquier producto (en especial de pizzas), las tiendas de conveniencia, las máquinas expendedoras automáticas y el comercio en línea son ejemplos de la utilidad de lugar. Los productos que tienen una utilidad alta de lugar y tiempo son muy valiosos para los clientes.
Utilidad de posesión: La utilidad de posesión se relaciona con la transferencia de la propiedad o un titulo de mercadólogo al cliente. Los productos que tienen mayor utilidad de posesión son más satisfactorios porque los mercadólogos facilitan su adquisición. A menudo, los mercadólogos combinan los servicios complementarios con bienes tangibles para aumentar la utilería de posesión. Por ejemplo, las mueblerías que ofrecen términos de crédito accesibles y entrega a domicilio dan mayor utilidad de posesión en sus bienes. De hecho, cualquier comerciante que acepte tarjetas de crédito incrementa la utilidad de posesión para los clientes que no llevan consigo dinero en efectivo ni cheques. Los productos costosos, como una casa o una fábrica, requieren de acuerdos financieros aceptables para realizar el proceso de intercambio.
La planeación estratégica y táctica de las actividades de marketing comprende los conceptos básicos importantes que estudiamos en esta sección. A menudo, los mercadólogos luchan por encontrar y llegar a los mercados apropiados para sus productos. En otros casos, el mercado es muy accesible, pero el producto es erróneo. La capacidad de combinar mercados y productos de manera que el cliente se sienta satisfecho y se cumplan los objetivos de la organización es en realidad un arte y una ciencia. Hacerlo en un ambiente de cambio sin fin da lugar tanto a oportunidades como a retos incluso para las organizaciones más poderosas y respetadas. El proceso de planeación de las actividades de marketing para lograr estos fines constituye el enfoque de este libro. Al centrar nuestra atención en un panorama general de las actividades y decisiones de marketing, también buscamos definir la estructura del libro. Los capítulos coinciden con las principales actividades que comprende el desarrollo de una estrategia de marketing y la elaboración de un plan de marketing. Aunque nuestro enfoque es ordenado y directo, proporciona una representación holística del proceso de planeación de marketing de un periodo al siguiente. Como veremos, la planeación de marketing es un proceso en evolución que no tiene un principio ni un fin definitivos.
Las organizaciones deben enfrentar diversas actividades y decisiones al comercializar sus productos entre los clientes. Estas actividades varían en complejidad y alcance. Ya sea que el problema sea un cambio del anuncio de un restaurante local en el periódico o una gran empresa multinacional que lanza un nuevo producto en un mercado extranjero, todas las actividades de marketing tienen algo en común: están diseñadas para dar a los clientes una razón para comprar el producto de la organización. En esta sección, presentamos en forma breve las actividades y decisiones en los que se centrarán los otros capítulos del libro. Planeación estratégica Si una organización quiere tener la oportunidad de alcanzar sus metas y objetivos, debe contar con un plan de juego o un mapa para llegar, hasta ellos. En efecto, una estrategia resume el
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PRINCIPALES ACTIVIDADES Y DECISIONES DE MARKETING
plan de juego para que una organización logre el éxito. El marketing efectivo requiere de una planeación estratégica adecuada en los distintos niveles de una organización. En los niveles más altos, los planeadores se preocupan por los macro problemas, como la misión corporativa, la administración de la mezcla de unidades de negocios estratégicas, la adquisición y asignación de recursos y las decisiones sobre la política corporativa. Los planeadores en los niveles intermedios, que casi siempre constituyen una división o una unidad de negocios estratégica, se ocupan de problemas similares, pero se concentran en aquellos relacionados con su producto/mercado en particular. La planeación estratégica en los niveles inferiores de una organización tiene una naturaleza mucho más táctica. Aquí, los planeadores se preocupan por el desarrollo de planes de marketing, planes de juego más específicos para conectar los productos y mercados de manera que se cubran los objetivos de los clientes y de la organización. Aunque, en esencia, este libro trata de la planeación estratégica, se enfoca en la planeación táctica y el desarrollo del plan de marketing. La planeación táctica se ocupa de mercados específicos o de segmentos de mercado, así como el desarrollo de programas de marketing que cubran las necesidades de los clientes en esos mercados. El plan de marketing proporciona una guía para la forma en que la organización va a combinar las decisiones sobre productos, precios, distribución y promoción para crear una oferta que los clientes consideren atractiva. El plan de marketing se ocupa amblen de la implementación, control y refinamiento de estas decisiones. A fin de tener una probabilidad de éxito razonable, los planes de marketing se deben desarrollar con una amplia perspectiva de su adaptación a los planes estratégicos de los niveles intermedio y superior de la empresa. En el capítulo 2, analizamos la conexión entre la planeación corporativa, de las unidades de negocios y de marketing, así como la forma en que los planes de marketing se deben integrar con aquellos de otras funciones en la organización (planes financieros, planes de producción, etc.). Asimismo, estudiamos la estructura del plan de marketing y algunos de los retos que comprende su creación. Investigación y análisis
Los mercadólogos están acostumbrados a conducir y analizar investigaciones, sobre todo en cuanto a las necesidades, opiniones y actitudes de sus clientes. Aunque el análisis de los clientes es vital para el éxito del plan de marketing, la organización también debe tener acceso a otros tres tipos de información y análisis: análisis interno, análisis competitivo y análisis del medio ambiente. El análisis interno comprende la revisión objetiva de la información interna correspondiente a la estrategia actual y el desempeño de la empresa, así como la disponibilidad actual y futura de los recursos. El análisis del ambiente competitivo, que cada vez con mayor frecuencia se conoce como inteligencia competitiva, comprende el análisis de las capacidades, vulnerabilidades e intenciones de los negocios competidores. El análisis del medio ambiente externo, también conocido como escaneo del medio ambiente, comprende el análisis de los eventos y tendencias económicos, políticos, legales, tecnológicos y culturales que afectan el futuro de una organización y sus esfuerzos de marketing. Algunos planeadores
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La planeación estratégica depende de la disponibilidad y la interpretación de la información. Sin este componente esencial, la planeación estratégica sería un ejercicio sin sentido y un completo desperdicio de tiempo. Por suerte, los planeadores actuales tienen la fortuna de contar con una abundancia de información debida a una mejor tecnología y a Internet. Sin embargo, todavía existe el desafío de encontrar y analizar la información correcta. Como han descubierto los planeadores de marketing, tener la información correcta es casi tan importante como tener el producto correcto.
de marketing emplean el término análisis de situación para referirse al proceso general de recopilar e interpretar la información interna, competitiva y del medio ambiente. El desarrollo de un plan de marketing adecuado requiere del análisis de la información en todas las áreas. En el capítulo 3, nos ocupamos de la recopilación y el análisis de la información interna, sobre los clientes, competitiva y del medio ambiente. Asimismo, estudiamos los retos que comprende la búsqueda de la información correcta desde una oferta excesiva de información disponible. La incertidumbre y el cambio continuo en el medio ambiente externo también crean retos para los mercadólogos (como lo demostró el auge de Internet). Como veremos, este tipo de investigación y análisis es quizá el aspecto más difícil al desarrollar un plan de marketing. Desarrollo de metas y objetivos Aunque el desarrollo de metas y objetivos no es la parte más elegante del marketing, su importancia es vital. Los mercadólogos establecen metas y objetivos para medir su éxito en el logro de la estrategia de marketing. Por ejemplo, Hampton Inn tiene la meta de una satisfacción de 100 por ciento entre sus clientes. Los clientes no tienen que pagar su estancia si no están totalmente satisfechos. Metas como ésta no sólo son útiles al establecer los criterios para evaluar el desempeño del marketing, sino que también motivan a gerentes y empleados. Lo anterior sucede sobre todo cuando los objetivos y metas de marketing ayudan a establecer los programas de evaluación y compensación para los empleados. Los objetivos y metas de marketing se deben integrar a la estrategia corporativa o de la unidad de negocios. Además, sólo se pueden establecer después de un análisis de situación a fondo. En el capitulo 4, estudiamos este proceso y presentamos el análisis SWOT como una herramienta para relacionar los resultados del análisis de situación con el establecimiento de metas y objetivos. El análisis SWOT (una evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización) identifica las capacidades internas que se pueden aprovechar en el mercado a fin de crear ventajas competitivas. El ambiente de negocios actual que cambia con rapidez dificulta a las organizaciones el desarrollo de ventajas competitivas que se puedan conservar con el tiempo. Desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes
Durante la última década, los mercadólogos se han dado cuenta de que pueden aprender más sobre sus clientes y obtener mayores utilidades, si desarrollan con ellos relaciones a largo plazo. Para lo anterior, es necesario que los mercadólogos olviden el marketing de transacciones y adopten un enfoque en el marketing de relaciones. La meta del marketing de transacciones es realizar gran cantidad de intercambios discretos con clientes individuales. Se enfoca en adquirir clientes y hacer la venta y no necesariamente en atender las necesidades y deseos de los clientes. En el marketing de relaciones, la meta es desarrollar y mantener acuerdos a largo plazo, mutuamente satisfactorios, en los que tanto el vendedor como el comprador se enfoquen en el valor obtenido de la relación. Siempre y cuando este valor siga igual o aumente, es probable que la relación se vuelva más profunda y fuerte con el tiempo. La figura 1.3 ilustra las características básicas del marketing transaccional en comparación con el de relaciones. Este último promueve la confianza en el cliente y en el mercadólogo,
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Entender cómo y por qué los clientes compran lo que compran es el principal objetivo del marketing. Los negocios se interesan en los procesos que los clientes utilizan para tomar las decisiones de compra y los factores que influyen en el uso del producto. Aunque entendemos muchos aspectos del comportamiento del comprador, todos los mercadólogos afirman que una comprensión total es prácticamente imposible de lograr.
quien entonces podrá desarrollar una mayor comprensión de las necesidades y deseos del cliente, colocando al mercadólogo en la posición de responder con mayor efectividad a las necesidades del cliente, aumentando así el valor de la relación para ambas partes. Los principios y ventajas del marketing de relaciones son las mismas en los mercados de negocio a negocio y de consumidores. Las actividades del marketing de relaciones también se extienden más allá de los clientes para incluir las relaciones con los empleados y los socios de la cadena de abastecimiento. En el capítulo 5, estudiamos con mayor detalle éstos y otros aspectos del marketing de relaciones. Las relaciones a largo plazo con los grupos de referencia importantes no se materializan a menos que creen valor para cada participante. Sucede sobre todo cuando los clientes enfrentan varias alternativas diferentes entre las empresas que compiten por su negocio. Como la calidad y el valor del producto determinan el valor y la satisfacción del cliente, el capítulo 5 también analiza el papel de la calidad, el valor y la satisfacción para el desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes. Conforme avancemos en el proceso de planeación estratégica, las preguntas sobre la calidad, el valor y la satisfacción se convertirán en aspectos importantes en el desarrollo de la estrategia y el plan de marketing. Decisiones de la estrategia de marketing La estrategia de marketing de una organización describe la manera en que la empresa va a cubrir las necesidades y deseos de sus clientes. También puede incluir las actividades relacionadas con el mantenimiento de las relaciones con otros grupos de referencia, como los empleados o los socios de la cadena de abastecimiento. Dicho de otra forma, la estrategia de marketing es un plan sobre la manera en que la organización va a utilizar sus fortalezas y capacidades a fin de cubrir las necesidades y requisitos del mercado. FIGURA 1.3 CARACTERÍSTICAS DEl MARKETING DE TRANSACCIONES Y DE RELACIONES
Fuente de la ventaja competitiva
Marketing de relaciones Retención de clientes Largo plazo Satisfacción mutua Crear valor Alta Frecuente Alto Cooperación, confianza, respeto mutuo, seguridad Compromiso con la relación
Una estrategia de marketing se compone de uno o más programas de marketing. Cada programa consiste en dos elementos: un mercado o mercados meta y una mezcla de marketing (que en ocasiones se conoce como las cuatro P de producto, precio, plaza y promoción). Para desarrollar una estrategia de marketing, una empresa debe seleccionar la combinación correcta de mercado(s) y mezcla(s) de marketing a fin de crear ventajas competitivas que la distingan de sus rivales. Una ventaja competitiva es algo que la organización hace mejor que sus competidores y que le da una ventaja al cubrir las necesidades de sus clientes y/o mantener relaciones mutuamente satisfactorias con los grupos de referencia importantes. Southwest Airlines, por ejemplo, mantiene una ventaja competitiva basada en los costos
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Enfoque de marketing Orientación hacia el tiempo Objetivo de marketing Enfoque en las relaciones Prioridad del servicio al cliente Contacto con el cliente Compromiso con los clientes Características de la interacción
Marketing de transacciones Adquisición de clientes Corto plazo Hacer la venta Crear intercambios Baja Bajo a moderado Bajo Adversaria, manipulación, resolución de conflictos Producción, marketing
debido a una estrategia sin adornos de alta eficiencia, rutas limitadas, una flotilla de aviones uniforme, sistema de reservaciones en línea, precios bajos y personas dedicadas. La estrategia de marketing de Southwest ha permitido a la empresa seguir siendo productiva durante más de 30 años. Segmentación de mercados y mercado meta La identificación y selección de uno o más mercados meta es el resultado del proceso de segmentación de mercados. Los mercadólogos participan en la segmentación de mercados cuando dividen el mercado total en grupos o segmentos más pequeños, relativamente homogéneos que comparten necesidades, deseos o características similares. Cuando un mercadólogo selecciona uno o más mercados meta, identifica uno o más segmentos de individuos, negocios o instituciones hacia los que se dirigen los esfuerzos de la empresa. Los avances en la tecnología han creado algunos cambios interesantes en la forma en que las organizaciones segmentan y definen los mercados meta. Ahora, los mercadólogos pueden analizar los patrones de compra de los clientes en tiempo real en el punto de compra, a través del escaneo de códigos de barras en las tiendas detallistas y el análisis de los datos sobre el flujo de clics en las transacciones en línea. Esto permite a las organizaciones dirigirse a segmentos específicos con ofertas de productos o mensajes promocionales. Además, en la actualidad, la tecnología da a los mercadólogos la habilidad de dirigirse a clientes individuales a través del correo directo y de campañas por correo electrónico. Esto ayuda a ahorrar mucho tiempo y gastos al no desperdiciar sus esfuerzos en los clientes potenciales que quizá no estén interesados en el producto que ofrece la organización. Sin embargo, estas nuevas oportunidades de marketing tienen un precio: a muchos posibles clientes les molesta la facilidad con la que los mercadólogos se les aproximan. Como consecuencia, los clientes y las autoridades gubernamentales expresan su preocupación por la privacidad y la confidencialidad. El capitulo 6 estudia los aspectos y estrategias relacionados con la segmentación de mercados y los mercados meta. En este estudio, analizaremos los distintos enfoques para la segmentación de mercados y buscar un mercado meta entre los mercados de negocios y de consumidores. La segmentación efectiva y la definición de un mercado meta preparan el escenario para el desarrollo de la oferta del producto y el diseño de una mezcla de marketing que hagan llegar el producto a los clientes meta.
Anteriormente en este capítulo, estudiamos los diversos tipos de productos que se pueden ofrecer a los clientes en la actualidad. Como una de las partes básicas del marketing, el producto y las decisiones que lo rodean se encuentran entre los aspectos más importantes de la estrategia de marketing. La importancia radica en la conexión entre el producto y las necesidades del cliente. En ocasiones, ni siquiera las grandes corporaciones realizan esta conexión. McDonald’s, por ejemplo, invirtió más de 100 millones de dólares en lanzar la Arch Deluxe a mediados de la década de 1990. El producto fue un fracaso porque estaba diseñado para clientes de más edad y no para los niños que son el mercado central de McDonald’s. Y como los clientes mayores no necesitan la Arch Deluxe, la demanda de la nueva hamburguesa fue muy baja. Como ilustra este ejemplo, es poco probable que el marketing sea efectivo, a menos que exista un vinculo sólido entre los beneficios de un producto y las necesidades del cliente.
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Decisiones del producto
En el capítulo 7, estudiamos las decisiones que toman los mercadólogos acerca de los productos y la oferta de todos ellos. Las decisiones de productos incluyen mucho más que los aspectos relacionados con el diseño, el estilo o las características. Los mercadólogos también deben tomar decisiones sobre el diseño del paquete, las marcas, las marcas registradas, las garantías, el desarrollo de nuevos productos y el posicionamiento del producto. Este último comprende el establecimiento de una imagen mental, o posición, de la oferta de productos en relación con las ofertas de los competidores en la mente de los compradores meta. El objetivo del posicionamiento es distinguir o diferenciar la oferta de productos de la empresa, de aquella de los competidores haciendo que la oferta sobresalga del montón. Por ejemplo, la imagen mental que la mayoría de los clientes tienen acerca de Wal-Mart se relaciona con los precios bajos todos los días. Target tiene una posición ligeramente diferente que enfatiza el valor con un sentido mucho más fuerte del estilo y la calidad. Decisiones de precios Las decisiones de precios son importantes por varias razones. En primer lugar, el precio es el único elemento de la mezcla de marketing que da lugar a ingresos y utilidades. Todos los demás elementos de la mezcla de marketing, como el desarrollo de productos y la promoción, representan gastos. En segundo lugar, por lo regular, el precio tiene una conexión directa con la demanda del cliente. Esta conexión hace que el precio sea el elemento más manipulado de la mezcla de marketing. En forma rutinaria, los mercadólogos ajustan el precio de sus productos, en un esfuerzo por estimular o limitar la demanda. En tercer lugar, el precio es el elemento más fácil de cambiar en la mezcla de marketing. Existen pocos aspectos del marketing que se pueden alterar en tiempo real. Éste es un gran beneficio para los mercadólogos que necesitan ajustar los precios a fin de que reflejen las condiciones del mercado local, o para los comerciantes en línea que quieren cobrar diferentes precios a los distintos clientes, con base en el total de ventas o la lealtad del cliente. Por último, el precio es una importante clave de calidad para el cliente. En ausencia de otra información, los clientes suelen comparar los precios altos con una mejor calidad. Las decisiones de precios son el tema principal del capitulo 8, en el que vamos a estudiar las perspectivas del comprador y el vendedor acerca de los precios, los objetivos de precios, el problema de la elasticidad del precio y las estrategias para establecer precios productivos y justificables. Una de las razones por las que el precio es tan interesante es que representa un punto importante en la estrategia de marketing en la que entran en conflicto las motivaciones de compradores y vendedores. Aunque otros elementos de la mezcla de marketing son relativamente fijos o estables, el precio se puede negociar. La facilidad con la que los compradores pueden comparar los precios entre las empresas competidoras actualmente hace que el establecimiento del precio correcto sea todavía más difícil para los mercadólogos.
Los problemas de la cadena de abastecimiento y distribución se encuentran entre las decisiones menos evidentes que se toman en marketing, sobre todo con los clientes. En esencia, la meta de la administración de la cadena de abastecimiento y distribución es hacer llegar el producto al lugar correcto, en el momento oportuno, en las cantidades adecuadas, al menor costo posible. Las decisiones de la cadena de abastecimiento comprenden una larga línea de actividades, desde el suministro de materia prima, pasando por la producción de productos terminados, hasta la entrega al cliente final. La mayor parte de estas actividades, que los clientes dan por hecho, tienen lugar tras bambalinas. Por ejemplo, pocos clientes se ponen a pensar en la forma en que su cereal favorito llega hasta los anaqueles del
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Decisiones de la cadena de abastecimiento y distribución
supermercado o cómo Dell Computer puede entregarles en su casa una PC fabricada sobre pedido. Los clientes sólo esperan que estos hechos sucedan y, de hecho, la mayoría nunca los consideran hasta que algo sale mal. De repente, cuando en la tienda de abarrotes se agota un producto o cuando una línea de ensamblaje produce menos componentes, los factores de la cadena de distribución y abastecimiento adquieren gran importancia. Como estudiaremos en el capítulo 9, los problemas de la cadena de distribución y abastecimiento son críticos por dos razones principales: disponibilidad del producto y costos de distribución. La importancia de la disponibilidad del producto es obvia; los clientes no pueden comprar su producto si éste no está disponible en el tiempo, el lugar o la cantidad adecuados. Por tanto, las decisiones de distribución están estrechamente relacionadas con los aspectos de la utilidad de tiempo, lugar y posesión que estudiamos antes en este capítulo. La importancia de los costos de distribución se relaciona con el margen de utilidades de la empresa. Sin importar desde que punto de vista la vea, la distribución es costosa. Como resultado de ello, las empresas que invierten tiempo en crear sistemas de distribución eficientes y efectivos reducen sus costos operativos y dan lugar a una ventaja competitiva en contra de sus rivales. Para las empresas grandes, incluso una reducción fraccional en los costos puede dar lugar a incrementos significativos en las utilidades. Decisiones de promoción El marketing moderno reemplazó el término promoción con la idea de la comunicación integrada de marketing (IMC), o la coordinación de todas las actividades promocionales (publicidad en medios, correo directo, ventas personales, promoción de ventas, relaciones públicas, empaque, exhibidores en tiendas, diseño Web, personal) para producir una mensaje unificado enfocado en el cliente. Aquí, el término "clientes" no sólo se refiere a los clientes en un sentido tradicional, sino que también incluye a los empleados, socios de negocios, accionistas, el gobierno, los medios y la sociedad en general. La IMC ganó popularidad en la década de 1990 cuando los negocios se dieron cuenta de que el público tradicional para los esfuerzos promocionales se había vuelto más diverso y fragmentado. La IMC también reduce los gastos promocionales al eliminar la duplicación de los esfuerzos entre los departamentos independientes (marketing, ventas, publicidad, relaciones públicas y tecnología de la información) y aumentando las eficiencias y las economías a escala. Como veremos en el capitulo 10, las metas de la IMC son las mismas de la promoción tradicional; es decir, informar, convencer y recordar a los clientes (todos los grupos de referencia) sobre la organización y los productos que ofrece con el objeto de influir en su comportamiento. Las decisiones de promoción son las más notorias y se encuentran entre las más costosas de todas las actividades de marketing. En la sociedad actual, es prácticamente imposible no estar expuesto a los mensajes promocionales. Algunos de éstos, como "Just Do It" de Nike, se convirtieron en parte integral de la cultura moderna. Sin embargo, ni siquiera un buen mensaje compensa las decisiones equivocadas acerca de los demás elementos de la mezcla de marketing.
Una vez que se selecciona la estrategia de marketing y que los elementos de la mezcla de marketing están en su lugar, el mercadólogo debe poner en acción el plan. La implementación de marketing, el proceso de ejecutar la estrategia, es la forma de planearlo. En lugar de ser un complemento al final de la estrategia y el plan de marketing, la implementación es en realidad una parte de la planeación misma. Es decir, al planear una estrategia de marketing, la organización siempre debe tomar en cuenta la forma en que se va a ejecutar la estrategia. En
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Implementación y control
ocasiones, la empresa debe ajustar la estrategia o el plan con el objeto de llevar a cabo revisiones durante la ejecución de la estrategia. Aquí es donde entra en acción el control de marketing. El control adecuado de las actividades de marketing es esencial para garantizar que toda la estrategia siga su curso y se enfoque en lograr sus metas y objetivos. La etapa de implementación de la estrategia de marketing requiere de la quinta P de la mezcla de marketing: las personas. Como aprenderemos en el capítulo 11, muchos de los problemas que ocurren en la implementación de las actividades de marketing son "problemas con personas" relacionados con los gerentes y empleados que están al frente de la organización y tienen la responsabilidad de ejecutar la estrategia de marketing. Muchas organizaciones entienden el vinculo vital entre las personas y la implementación y tratan a sus empleados como activos indispensables. Por ejemplo, la revista Fortune ha incluido a AFLAC en su lista de las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos cinco veces consecutivas. El negocio familiar desarrolló una cultura corporativa que se enfoca en cuidar a los empleados y cubrir sus necesidades. Otras empresas que se incluyen por tener buenas relaciones con sus empleados comprende a FedEx, Publix Supermarkets y Hallmark Cards. Responsabilidad social y ética
En el capítulo 12, estudiamos las dimensiones económicas, legales, éticas y filantrópicas de la responsabilidad social, además del manejo de la responsabilidad social y la ética en el proceso de planeación de marketing. Aunque existen lapsos ocasionales, la mayor parte de las empresas entienden sus responsabilidades económicas y legales. Sin embargo, las responsabilidades éticas, por su naturaleza, no se entienden con tanta claridad. Como consecuencia, los lapsos éticos pueden ser muy dañinos. Consideremos el problema cuando Coca-Cola reveló que un ejecutivo de la empresa había falsificado los resultados de una prueba de marketing en la que participaron Frozen Coke y Burger King. Burger King eliminó la Frozen Coke de su menú y amenazó con cancelar todo el contrato con Coke, los franquiciatarios de Burger King amenazaron con una demanda legal en contra de Coke y Coca-Cola fue objeto de investigaciones penales y de la Comisión Controladora de Acciones y Valores (SEC por sus siglas en ingles) por acusaciones de fraude. Coke quizá tarde muchos años en reponerse de los efectos duraderos de su error. Como vimos en este capítulo, al planear y desarrollar una estrategia de marketing surgen muchos retos y oportunidades. Una de las grandes frustraciones en marketing es el cambio: cambian los clientes, cambian los competidores e incluso cambia la organización de marketing. Las estrategias que tienen mucho éxito en la actualidad quizá no funcionen en el futuro. En este momento, los clientes compran productos que mañana no les van a interesar.
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La función de la responsabilidad social y la ética en la estrategia de marketing se coloca a la cabeza de los aspectos importantes en la economía actual. Nuestra sociedad todavía sufre los efectos de los escándalos corporativos de Enron, WorldCom y ImClone, entre otras empresas. Aunque dichos escándalos constituyen una lectura interesante, muchas personas inocentes han sufrido las consecuencias del comportamiento poco ético de estas compañías. El término responsabilidad social se refiere a la obligación de una organización de maximizar su impacto positivo sobre la sociedad y minimizar su impacto negativo. En términos de la estrategia de marketing, la responsabilidad social se ocupa del efecto total que las actividades de marketing de una organización tienen en la sociedad. Una parte importante de esta responsabilidad es la ¿tica de marketing, o los principios y normas que definen la conducta aceptable en las actividades de marketing. El marketing ético da lugar a confianza y compromiso y es un ingrediente crucial para establecer relaciones a largo plazo con todos los grupos de referencia.
Aunque frustrantes, los retos como éste también hacen que el marketing sea muy interesante y recompensante. La vida de un mercadólogo nunca es aburrida. Durante los últimos veinte años, los mercadólogos han enfrentado retos que ocurren como resultado de que clientes, mercados y competidores maduran con lentitud a través del tiempo. Aunque algunos de estos cambios se relacionan con el crecimiento en la nueva economía, la mayor parte tiene que ver con la evaluación básica del marketing y la práctica de negocios en nuestra sociedad. Uno de los cambios más básicos comprende las exigencias de los clientes que cada vez son más. En la actualidad, los clientes tienen expectativas muy elevadas acerca de los aspectos básicos como calidad, desempeño, precio y disponibilidad. Los clientes estadounidenses en particular experimentan una pasión por la gratificación instantánea que los mercadólogos luchan por lograr. Algunas evidencias sugieren que los mercadólogos no han cumplido este objetivo. El Índice estadounidense de satisfacción del cliente (American Customer Satisfacción Index), calculado por el Centro nacional de investigación en calidad (National Quality Research Center) de la Universidad de Michigan, indica que la satisfacción del cliente disminuyó desde que el Centro calculó el índice por primera vez en 1994. Cómo muestra la figura 1.4, la satisfacción aumentó en años recientes, pero todavía no alcanza las cifras de hace una década. FIGURA 1.4:
INDICE ESTADOUNIDENSE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
75
74
73
72
71
Fuente:
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
American Customer Satisfacción Index y la facultad de administración de la Universidad de Michigan, http:\\www.theacsi.org.2003
La disminución en la satisfacción se puede atribuir a varias razones. Por un lado, los clientes se han vuelto mucho menos leales a las marcas que en generaciones anteriores. Los clientes actuales también son muy sensibles al precio. Como consecuencia, buscan el mejor valor en forma constante y confían en su habilidad para comparar precios entre las alternativas
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competidoras. Los clientes también son desconfiados de los negocios en general y no confían mucho en los mercadólogos. En pocas palabras, los clientes de la actualidad no sólo tienen más poder, sino que también tienen más actitud. Esta combinación los convierte en una fuerza extraordinaria en el desarrollo de la estrategia de marketing contemporánea. Los mercadólogos también se han visto obligados a adaptarse a los cambios en los mercados y la competencia. En términos de sus ciclos de vida, la mayor parte de los productos compiten actualmente en mercados muy maduros. Esto da lugar a varios retos en el desarrollo de una estrategia de marketing. Por un lado, en los mercados compiten muchos negocios con muy poca diferenciación real entre su oferta de productos (por ejemplo, líneas aéreas, servicio. telefónico inalámbrico, tiendas departamentales, artículos para lavandería, algunos artículos de comida). Esta comercialización de productos crea una situación en la que los clientes perciben las ofertas competitivas como iguales, reduciendo todavía más la lealtad a la marca. Para enfrentar este reto, las empresas estadounidenses han incursionado con agresividad en los mercados extranjeros en un esfuerzo por aumentar sus ventas y encontrar nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, al mismo tiempo, las empresas extranjeras han entrado a los mercados estadounidenses para enfrentar los retos de los mercados maduros en sus propios países. El resultado final es que los negocios en todo el mundo enfrentan una competencia nueva y nuevos desafíos.
Sobra decir que el desarrollo de una estrategia de marketing viable y efectiva se ha convertido en un reto muy importante. Incluso los mercadólogos más admirados del mundo, cómo McDonald’s, Procter & Gamble, Anheuser-Busch y Toyota, en ocasiones tienen problemas para cubrir las exigencias del proceso de planeación estratégica y desarrollar la estrategia de marketing "correcta". El objetivo de este libro no es enseñarle a desarrollar la estrategia "correcta". Más bien, nuestro enfoque le dará una estructura de trabajo para organizar el proceso de planeación, y la capacidad de ver cómo embonan todas las piezas. Considere lo anterior como una forma de pensar en la estrategia de marketing. El resto de este libro está dedicado a estas metas.
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Frente a una competencia cada vez más fuerte y mercados maduros, los negocios se han visto obligados a reducir los gastos a fin de seguir siendo competitivos. Algunas empresas lo logran eliminando productos o líneas de productos, como cuando GM dejó de producir su línea Oldsmobile. Otras conservan su mezcla de productos, pero han buscado formas agresivas de bajar sus costos de distribución. El crecimiento en la distribución directa (del fabricante al usuario final) es el resultado de estos esfuerzos. Otras empresas más se vieron obligadas a tomar medidas drásticas, como el recorte de personal y el despido de empleados para reducir los gastos. Los problemas en la industria de las líneas aéreas que surgieron después del 11 de septiembre de 2001 son un doloroso ejemplo de esta realidad. Por suerte, no todas las noticias son malas. Las empresas se han dado cuenta de que, a menudo, el éxito proviene de la cooperación agresiva, en lugar de la competencia. En la actualidad, los negocios forman alianzas y sociedades a una velocidad sin precedentes: Por ejemplo, muchos consideraron que el acuerdo de servicio de 2001 entre FedEx y el Servicio Postal Estadounidense fue un triunfo en un mercado de entrega de paquetes muy competitivo. Según el acuerdo, FedEx puede instalar buzones en las oficinas postales, mientras que el servicio postal maneja su servicio Express Mail a través de FedEx. Los acuerdos recientes entre los fabricantes automotrices estadounidenses para producir vehículos de combustibles alternativos (AFV) también son pruebas de esta creciente tendencia.
PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 1 Los retos y oportunidades del marketing en la nueva economía incluyen:
Un cambio en el poder para los clientes.
Un incremento masivo en la selección de productos.
Cambios en la forma en que nos comunicamos, leemos las noticias y nos divertimos.
Cambio en las percepciones que el cliente tiene del valor.
Cambios en los patrones de la demanda para ciertas categorías de productos.
Nuevas fuentes de ventaja competitiva.
Nuevas preocupaciones por la privacidad, la seguridad y la ética.
Jurisdicción legal vaga.
Marketing:
Es paralelo a otras funciones de negocios como producción, investigación, administración, recursos humanos y contabilidad. La meta del marketing es conectar la organización con sus clientes.
Se define como el proceso de planear y ejecutar la concepción, el precio, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales.
Está vinculado a nuestro estándar de vida, no sólo en términos de un mayor consumo y prosperidad, -sino también en términos del bienestar de la sociedad.
Los conceptos básicos del marketing incluyen:
Mercado: un grupo de compradores y vendedores.
Lugar de mercado: lugar físico en el que los compradores y vendedores se reúnen para llevar a cabo transacciones.
Espacio de mercado: un mercado electrónico que no está limitado por el tiempo ni el espacio.
Metamercado: un conjunto de bienes y servicios estrechamente relacionados que se concentran en una actividad de consumo especifica.
Metaintermediario: un solo punto de acceso en el que los compradores encuentran y contactan a varios vendedores diferentes en el metamercado.
Intercambio: el proceso de obtener algo de valor de otra persona ofreciendo algo a cambio; esto casi siempre comprende la obtención de productos por dinero. El intercambio requiere de cinco condiciones: 2. Cada parte tiene algo de valor para la otra. 3. Cada una de las partes debe tener capacidad para la comunicación y la entrega. 4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar el intercambio. 5. Cada parte cree que es benéfico realizar el intercambio con la otra parte.
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1. En un intercambio es necesario que existan por lo menos dos partes.
Producto: algo que se puede adquirir a través del intercambio para satisfacer una necesidad o deseo.
Utilidad: la capacidad de un producto de satisfacer las necesidades y deseos de un cliente. Los cuatro tipos de utilidad que se ofrecen a través de los intercambios de marketing son utilidad de forma, utilidad de tiempo, utilidad de lugar y utilidad de posesión.
Las principales actividades de marketing y de toma de decisiones incluyen:
Planeación estratégica y táctica.
Investigación y análisis.
Desarrollo de metas y objetivos.
Desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes, incluyendo cambiar de un marketing de transacciones a un marketing de relaciones.
Decisiones de marketing estratégico, incluyendo decisiones sobre segmentación del mercado, marketing al grupo meta; el producto, la fijación de precios, la distribución y la promoción crearán ventajas competitivas sobre las compañías rivales.
Implementación y control de las actividades de marketing.
Demostrar interés por la ética y la responsabilidad social en el desarrollo de estrategias de marketing.
Algunos de los retos que implica el desarrollo de estrategias de marketing son: Cambios interminables: los clientes cambian, los competidores también e incluso la forma de organizar el marketing.
La evolución del marketing y de las prácticas de negocios en nuestra sociedad.
La creciente demanda de clientes.
Un declive generalizado entre los clientes de la fidelidad a la marca.
Aumento de la sensibilidad entre los clientes a los incrementos de precio.
Mayor escepticismo entre los clientes acerca de las actividades de negocio y de marketing.
Competencia en mercados maduros.
Poca diferencia real entre los productos ofrecidos.
Expansión creciente dentro de mercados extranjeros.
Más competidores extranjeros y con mayor fuerza.
Medidas más agresivas de recorte de costos a fin de aumentar la competitividad.
Incremento de la cooperación entre socios y competidores en la cadena de abastecimiento.
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PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. El hecho de que los consumidores tengan más poder es uno de los mayores cambios en la nueva economía. ¿De qué maneras ha experimentado usted este cambio en poder? ¿Es uniforme este cambio en todas las industrias y mercados? ¿En qué medida? 2. ¿Qué tanto le preocupan su privacidad y su seguridad en la nueva economía? ¿Cómo han respondido los negocios a estas nuevas preocupaciones? ¿Cuál de estos tipos de transacciones es más segura: en línea o cara a cara? Explique su respuesta. 3. A través de los intercambios, el marketing crea cuatro diferentes tipos de utilidad para el cliente. ¿Es posible para un mercadólogo lograr la excelencia en esos cuatro tipos? Explique por qué y proporcione ejemplos. EJERCICIOS 1. Investigue las razones del crecimiento de las empresas punto com y su posterior desaparición. ¿Cuáles son las razones más importantes de que subieran y se cayeran? ¿Estas razones están relacionadas entre sí? ¿De qué manera se relacionan con los cuatro tipos de utilidad creados a través de los intercambios de marketing? 2. Regístrese en un metaintermediario del metamercado automotriz (por ejemplo, http//www.edmunds.com, http://www.autos.msn.com o http://www.carsdirect.com). ¿Qué aspectos de la experiencia de compra de un auto contiene el metaintermediario? ¿Qué aspectos faltan?
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3. Piense en todos los intercambios en los que participa cada semana o cada mes. ¿Cuántos de estos intercambios se basan en relaciones a largo plazo? ¿Cuántos son intercambios basados en transacciones sencillas? ¿Cuáles considera más satisfactorios? ¿Por qué?
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CAPITULO 2
Planeación estratégica de marketing INTRODUCCIÓN El proceso de la planeación estratégica de marketing puede ser muy complejo o relativamente sencillo. Como es obvio, la planeación estratégica para una corporación multinacional como General Motors, con sus numerosas divisiones y unidades de negocios, es más complicada que planear la estrategia de marketing para un servicio de guardería de un solo dueño. Aunque los problemas difieren, el proceso de planeación es el mismo en muchos aspectos. Finalmente, las metas y objetivos pueden ser muy similares. Grandes o pequeños, todos los mercadólogos buscan cubrir las necesidades de sus clientes al tiempo que cubren sus objetivos de negocios y marketing. Una forma de pensar en el proceso de la planeación estratégica es imaginarla como un embudo. En la parte superior se encuentran las decisiones corporativas importantes relacionadas con la misión, la visión y las metas de la empresa, así como la distribución de los recursos entre las unidades de negocios. La planeación en este nivel también comprende decisiones en cuanto a la compra o venta de las unidades de negocios. La fusión de HewlettPackard con Compaq es un buen ejemplo de la complejidad de las principales decisiones típicas de las empresas. Estas decisiones hacen más angosto el embudo en el nivel de las unidades de negocios, donde la planeación se enfoca en cubrir las metas y los objetivos en mercados de productos definidos. La planeación en este nivel también debe tomar en cuenta y ser consistente con las decisiones tomadas en el nivel corporativo. Sin embargo, en las organizaciones que sólo tienen una unidad de negocios, las estrategias de planeación y de la toma de decisiones son iguales. La planeación y la toma de decisiones más específicas ocurren en la parte inferior del embudo. Es en este nivel donde las organizaciones toman e implementan las decisiones tácticas acerca de la estrategia de marketing (los mercados meta y la mezcla de marketing), así como los planes de marketing. En este capitulo, estudiamos el proceso de planeación en distintos puntos de este embudo. Empezamos por analizar el proceso en general al considerar la jerarquía de las decisiones que se deben tomar en la planeación estratégica de marketing. A continuación, presentamos el plan de marketing y observamos la estructura de este plan que utilizamos durante todo el libro. Asimismo, estudiamos el papel y la importancia del plan en la estrategia de marketing. Por último, investigamos la forma en que las organizaciones orientadas hacia el cliente utilizan la planeación estratégica de marketing para alcanzar el éxito.
Ya sea en el nivel corporativo, de unidad de negocios o funcional, el proceso de planeación empieza con un análisis a fondo de los ambientes internos y externos de la organización, que en ocasiones se conoce como análisis de situación. Como veremos en el capítulo 3, este análisis se enfoca en los recursos, las fortalezas y las capacidades de una empresa al enfrentar problemas competitivos, ambientales y con los clientes. Con base en una revisión exhaustiva de estos problemas ambientales relevantes, la empresa establece su misión, sus metas y/u objetivos, su estrategia y varios planes funcionales. Como indica la figura 2.1. los esfuerzos
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EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
de planeación en cada área funcional darán como resultado la creación de un plan estratégico para esa área. Aunque enfatizamos los problemas y procesos relacionados con el desarrollo de una estrategia y un plan de marketing orientados hacia el cliente, debemos enfatizar el hecho de que las organizaciones desarrollan estrategias y planes de marketing efectivos al tomar en cuenta la misión y las metas de la empresa, así como los planes de otras áreas funcionales. Los directivos deben coordinar estas áreas funcionales de modo que logren la misión, las metas y los objetivos de la organización. En este libro nos interesa un tipo especial de plan funcional: el plan de marketing. Un plan de marketing es un documento escrito que proporciona el diagrama o el resumen de las actividades de marketing de la organización, incluidos la implementación, la evaluación y el control de esas actividades. El plan de marketing tiene varios propósitos. Por un lado, explica con claridad la forma en que la organización logra sus metas y objetivos. Este aspecto de la planeación de marketing es vital, no tener metas ni objetivos es como conducir un auto sin conocer su destino. En este sentido, el plan de marketing sirve como un "mapa de carreteras" para implementar la estrategia de marketing. Enseña a los empleados su papel y su función en el seguimiento del plan. Asimismo, proporciona datos específicos acerca de la distribución de los recursos e incluye las tareas de marketing específicas, las responsabilidades de los individuos y el momento oportuno de realizar todas las actividades de marketing. FIGURA 2.1
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Análisis de la situación corporativa Misión, metas y objetivos corporativos
Análisis de situación de la unidad de negocios Misión, metas y objetivos de la unidad de negocios
Metas y objetivos de marketing
Metas y objetivos de producción
Metas y objetivos de financieros
Metas y objetivos de recursos humanos
Otros objetivos y metas funcionales
Estrategia de marketing
Estrategia de producción
Estrategia financiera
Estrategia de recursos humanos
Otras estrategias funcionales
Implementación
Implementación
Implementación
Implementación
Implementación
Evaluación y control
Evaluación y control
Evaluación y control
Evaluación y control
Evaluación y control
Planes de marketing
Planes de producción
Planes financieros
Planes de recursos humanos
Otros planes funcionales
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Estrategia de la unidad de negocios
Aunque nuestro enfoque es en la planeación y la estrategia de marketing, debemos enfatizar el hecho de que las decisiones de marketing se deben tomar dentro de los limites de la misión general, las metas y los objetivos de la organización. La secuencia de las etapas de las decisiones que presentamos en las secciones siguientes empieza con las decisiones generales en cuanto a la misión de la empresa, seguidas por un análisis de la estrategia corporativa y de las unidades de negocios. Es en este contexto donde se deben desarrollar e implementar las metas / objetivos y las estrategias de marketing. Misión versus visión organizacional Para manejar en forma adecuada el papel de la misión de la organización en la planeación estratégica, primero debemos entender las sutiles diferencias entre la misión de una organización y su visión. Una misión, o una declaración de la misión, busca responder la pregunta: "¿ En qué negocios participamos?" Se trata de una declaración clara y concisa (uno o dos párrafos cuando mucho) que explica la razón de existir de la organización. Por el contrario, una visión o una declaración de la visión busca responder la pregunta: "¿Qué queremos llegar a ser?" Por ejemplo, la misión de Federal Express es "producir ingresos financieros superiores para sus accionistas al ofrecer servicios de logística, transporte e información relacionada de alto valor agregado a través de empresas operativas enfocadas". Compare lo anterior con la visión de la empresa: "Abrir camino". Observe que la visión de la organización tiene una orientación hacia el futuro, en el sentido de que representa el lugar hacia donde se dirige la empresa y a donde quiere ir. Según su visión, FedEx lucha por ser un líder global en transporte, tecnología y participación en la comunidad. Si pregunta a varios empresarios: "¿Cuál es su razón de existir?" es probable que su respuesta sea "Ganar dinero". Aun cuando éste sea su objetivo final, en realidad no es su razón de ser. Desde luego, las utilidades tienen un papel en este proceso, pero es una meta u objetivo de la empresa, no su misión ni su visión. La declaración de la misión identifica para qué existe la empresa y su filosofía operativa básica. Las utilidades y otros resultados de desempeño son fines, y por tanto están fuera de lugar y suelen confundirse con la declaración de la misión. Todas las organizaciones, sin importar su tamaño, necesitan una declaración de la misión. Sigma Marketing, por ejemplo, tiene muy pocos empleados, pero desarrolló una declaración de la misión para comunicar su propósito a sus clientes y empleados. Sigma Marketing es proveedor de servicios de impresión personalizada y otros servicios relacionados enfocados en cubrir las necesidades de sus clientes a través de la creatividad, la flexibilidad y el desempeño puntual. Sigma valora sus relaciones con clientes, proveedores y empleados, enfatizando las relaciones a largo plazo y la confianza mutua.
Sin embargo, en lugar de desarrollar la misión ellos mismos, dejaron esta responsabilidad a los empleados de Lexmark. Su visión: "Clientes para toda la vida", ha sido la fuerza innovadora detrás del crecimiento de Lexmark hasta convertirse en una empresa de casi 4.5 mil millones de dólares. Elementos de la declaración de la misión. Una declaración de la misión bien desarrollada para cualquier organización, unidad dentro de una organización o negoció de un solo dueño
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Extensas o breves, largas o cortas, todas las declaraciones de la misión y el valor tienen algo en común: ser efectivas; los empleados deben ser dueños de las declaraciones y apoyarlas. Cuando IBM vendió su división de impresoras en 1991 para formar Lexmark, los directivos de la nueva empresa entendieron la necesidad de desarrollar una misión y una visión muy fuertes.
debe responder las mismas cinco preguntas básicas. Deben ser muy claras para los empleados de la empresa o cualquier persona que lea la declaración. 1. ¿Quiénes somos? 2. ¿Quiénes son nuestros clientes? 3. ¿Cuál es nuestra filosofía operativa (creencias básicas, valores, ética, etc.)? 4. ¿Cuáles son nuestras competencias centrales o ventajas competitivas? 5. ¿Cuáles son nuestras preocupaciones e intereses en relación con nuestros empleados, nuestra comunidad, la sociedad en general y nuestro medio ambiente? Una declaración de la misión que responde con claridad cada una de estas preguntas constituye la piedra angular para el desarrollo de un plan de marketing. Si la piedra angular es débil, o no va de acuerdo con los fundamentos establecidos en los pasos preliminares, el plan no tiene probabilidades de éxito a largo plazo. La figura 2.2 resume varias declaraciones de misión que consideramos están entre las mejores. Al leerlas, evalúe si responden esas cinco preguntas. La declaración de la misión es una parte del plan estratégico que no se debe mantener en secreto. Debe decir a todos (clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y la sociedad en general) cuál es la función de la empresa y para qué existe. Las declaraciones de misión facilitan las actividades de relaciones públicas y comunican a los clientes y a otras personas información importante que se puede utilizar para crear confianza y relaciones a largo plazo. La declaración de la misión se debe incluir en los informes anuales y los comunicados de prensa importantes, colgar en las paredes de todas las oficinas y estar en el lugar de trabajo de cada uno de los empleados de la organización. Las metas, objetivos, estrategias, presupuestos, tácticas y planes de implementación no son para que los vea el público. Sin embargo, una declaración de la misión que se mantiene en secreto tiene poco valor para la organización.
Las declaraciones de misión demasiado limitadas que restringen la visión de la organización también pueden ser costosas. A principios del siglo pasado, los ferrocarriles definieron su negocio como la propiedad y operación de trenes. Como consecuencia, la industria ferrocarrilera no se preocupaba por la invención del avión. Después de todo, pensaban, la capacidad de volar no tenia nada que ver con los trenes ni el negocio de los ferrocarriles. En la actualidad, sabemos que empresas como American Airlines, Southwest Airlines y Federal Express, en lugar de Burlington. Unión Pacific o Santa Fe, dominan el negocio de transporte de pasajeros y carga sensible al tiempo. Los ferrocarriles perdieron esta importante
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Alcance y estabilidad de la misión. Al crear una declaración de la misión, los directivos deben preocuparse por su alcance. Si la misión es demasiado amplia, no tendrá sentido para aquellos que la lean y se basen en ella. La misión de "hacer felices a las personas en todo el mundo ofreciéndoles productos de entretenimiento" suena espléndida pero no proporciona ninguna información útil. Las misiones demasiado amplias llevan a las empresas a establecer planes y estrategias en áreas en las que sus fortalezas son limitadas. Estas tareas casi siempre dan como resultado fracasos. La incursión de Exxon en el mercado de artículos para oficina y la expansión de Sears hacia los servicios financieros y de bienes raíces sirven como recordatorios de los problemas relacionados con una declaración de la misión mal diseñada. Aunque una declaración de la misión bien diseñada no debe limitar la creatividad de una empresa, debe ayudar a evitar que se aleje demasiado de sus competencias centrales.
oportunidad porque sus misiones eran muy limitadas, en comparación con una definición más apropiada que abarcaba todo el negocio del transporte.
FIGURA 2.2
LAS MEJORES DECLARACIONES DE MISIÓN
En su libro Say It and Live It. The 50 Corporate Misión Statements that Hit the Mark, Patricia Jones y Larry Kahaner identifican 50 empresas que poseen declaraciones de misión sobresalientes. Esta figura muestra varias de estas empresas, con sus declaraciones de misión correspondientes a 1995, 2000 y 2003. Recuerde que estas organizaciones personalizaron sus declaraciones para ajustarías a sus necesidades y metas, no a los criterios que establecemos en este capitulo. Boeing 1995
Ser la empresa aeroespacial número uno en el mundo y estar entre los primeros lugares en la industria en términos de calidad, productividad y crecimiento.
2000
Nuestra misión es más grande y amplia que nunca. Es elevar no sólo el nivel de los vuelos, sino el valor en general relacionado con nuestros clientes y accionistas.
2003
Gente que trabaja en conjunto como una empresa global para lograr el liderazgo aeroespacial.
Boston Beer Company 1995
Somos Boston Beer Company. Hacemos la mejor cerveza de Estados Unidos. Tratamos a los demás como queremos que nos traten a nosotros. Vendemos nuestra cerveza con entusiasmo, energía en nuestro trabajo y respeto por nuestros clientes. Como empresa, buscamos aumentar el valor para nuestros clientes, ofreciéndoles un producto superior a un precio favorable; para nuestros empleados, ofreciéndoles empleos que fomenten el crecimiento personal y el orgullo con compensaciones favorables; para nuestros inversionistas, al proporcionarles una mayor recuperación de sus inversiones; y para nuestra comunidad, al pagar impuestos, hacer contribuciones de caridad y ofrecer apoyo a la comunidad. Como representamos a la Empresa en todo momento, actuamos de manera que fomentamos en otras personas el respeto hacia Boston Beer Company y sus empleados. Buscamos en forma constante maneras de mejorar nuestras habilidades y nuestro trabajo. Están comprometidos a convertir la cerveza Samuel Adams en la cerveza nacional o importada más respetada en Estados Unidos antes de 2006.
2000
La meta de negocios de la Empresa es llegar a ser la cervecería líder en la categoría de Mejor Cerveza creando y ofreciendo cervezas de alta calidad. Con el apoyo de una organización de ventas muy completa y bien capacitada, la Empresa busca lograr esta meta aumentando la conciencia de la marca a través de programas en puntos de venta, publicitarios y promocionales.
2003
La meta de negocios de la Empresa es convertirse en la cervecería líder en la categoría de Mejor Cerveza creando y ofreciendo cervezas de alta calidad. Con el apoyo de una organización de venta muy completa y bien capacitada, la Empresa busca lograr esta meta al aumentar la conciencia de la marca a través de programas publicitarios, de puntos de venta y promocionales.
1995
La misión de Leo Burnett Company es crear una publicidad superior. Según palabras de Leo: "Nuestra función principal en la vida es producir la mejor publicidad del mundo. Debe ser una publicidad tan entrometida, tan atrevida, tan fresca, tan comprometedora, tan humana, tan creíble y tan bien enfocada en los temas e ideas que, de una sola vez y para siempre, dé lugar a una reputación de calidad, al tiempo que produce ventas para el presente inmediato".
2000
Nuestra visión: Ser una fuente indispensable de ventaja competitiva para nuestros clientes. Nuestra misión: Trabajaremos con nuestros clientes como una comunidad de triunfadores cuyas ideas dan lugar a marcas líderes a través de la imaginación y de una comprensión sensible y más profunda del comportamiento del ser humano.
2003
Estamos comprometidos a ser los mejores en el mundo en convertir a los compradores en personas que creen en nosotros.
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Leo Burnett
Celestial Seasonings 1995
Nuestra misión es crecer y dominar el mercado de tés especializados en Estados Unidos superando las expectativas de nuestros clientes con los mejores tés fríos y calientes 100 por ciento naturales, empacados con la filosofía y el arte de Celestial, creando la experiencia más valiosa. A través del liderazgo, la innovación, el enfoque y el trabajo en equipo nos dedicamos a aumentar en forma continua el valor para nuestros consumidores, clientes, empleados y accionistas con una organización de primera calidad.
2000
Creemos en crear y vender productos sanos orientados hacia lo natural que nutran el cuerpo de las personas y les levanten el ánimo. Nuestros productos debe ser: • superiores en calidad • un buen valor • artísticos e • inspiradores Nuestra función es desempeñar una parte activa al convertir este mundo en un lugar mejor sirviendo al público de manera desinteresada. Creemos que podemos tener un impacto significativo haciendo más felices a las personas y logrando que lleven una vida más sana a través del uso de nuestros productos.
2003
Crear y vender productos sanos orientados hacia lo natural que nutran el cuerpo de las personas y les levanten el ánimo. Nuestros productos deben ser: • superiores en calidad • un buen valor • artísticos e • inspiradores Nuestra función es desempeñar una parte activa al convertir este mundo en un mejor lugar sirviendo al público de manera desinteresada. Creemos que podemos tener un impacto significativo haciendo más felices a las personas y logrando que lleven una vida más sana a través del uso de nuestros productos.
Intel Corporation 1995
Hacer un magnifico trabajo para nuestros clientes, empleados y grupos de referencia al ser el principal proveedor de productos básicos para la industria de las computadoras.
2000
La misión de Intel es ser el principal proveedor de productos básicos para la economía mundial de Internet.
2003
Somos el fabricante de chips semiconductores más grande del mundo, pues ofrecemos soluciones de tecnología avanzada para las industrias de la computación y la comunicación. Nuestra meta es ser el principal fabricante de productos básicos para la economía mundial de Internet. Nuestros productos incluyen chips, tarjetas y otros componentes semiconductores que constituyen los productos integrales básicos para computadoras, servidores y productos de redes y comunicación. Ofrecemos productos en diversos niveles de integración, dando a nuestros clientes flexibilidad para crear sistemas de computación y comunicación avanzados.
1995
Comercializar vehículos desarrollados y fabricados en Estados Unidos que sean líderes mundiales en calidad, costo y satisfacción al cliente, a través de la interacción de personas, tecnología y sistemas de negocios, así como transferir conocimiento, tecnología y experiencia a través de General Motors.
2000
Ganarnos la lealtad de los dueños de Saturn y lograr el crecimiento de nuestra familia desarrollando y comercializando vehículos fabricados en Estados Unidos que sean líderes mundiales en calidad, costo y entusiasmo del cliente, a través de la integración de personas, tecnología y sistemas de negocios.
2003
Ganarnos la lealtad de los dueños de Saturn y lograr el crecimiento de nuestra familia desarrollando y comercializando vehículos fabricados en Estados Unidos que sean líderes mundiales en calidad, costo y entusiasmo del cliente, a través de la integración de personas, tecnología y sistemas de negocios.
Fuentes: Patricia Jones y Larry Kahaner, Say It and Live It: The 50 Corporate Mission Statements that Hit the Mark (Nueva York; Doubleday. 1995); y los sitios Web de estas empresas.
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Saturn
La estabilidad de la misión se refiere a la frecuencia de las modificaciones en la declaración de la misión de una empresa. De todos los componentes del plan estratégico, la misión es la que debe cambiar con menos frecuencia. Es el único elemento que es probable que permanezca constante a través de varias rondas de planeación estratégica. Las metas, los objetivos y los elementos del plan de marketing cambian con el tiempo, casi siempre como un evento anual o trimestral. Sin embargo, al cambiar la misión, se mueve la piedra angular y todo lo demás debe cambiar. La misión sólo debe cambiar cuando ya no está en sincronía con las capacidades de la empresa, cuando los competidores alejan a la empresa de ciertos mercados, cuando la nueva tecnología cambia la entrega de los beneficios a los clientes o cuando la empresa identifica una nueva oportunidad que se adapta a sus fortalezas y experiencia. Los cambios tecnológicos, por ejemplo, pueden alterar de manera significativa o incluso destruir la razón de existir de una empresa, como en el caso de los ferrocarriles. En estos casos, quizá sea necesaria una revisión completa de la misión para asegurar la supervivencia. Como estudiamos en el capítulo 1, el crecimiento de Internet y el comercio electrónico ha afectado muchas industrias. La importancia y el papel de los agentes de viajes, los corredores de bolsa y los distribuidores de autos han cambiado en gran medida conforme los clientes cambian su forma de comprar viajes, productos financieros y automóviles. Las organizaciones en éstas y otras industrias se han visto obligados a reenfocar sus esfuerzos mediante la redefinición de la declaración de su misión. Declaraciones de misión enfocadas en los clientes. En años recientes, las empresas se han dado cuenta del papel que las declaraciones de misión desempeñan en sus esfuerzos de marketing. Como consecuencia, estas declaraciones se han vuelto mucho más orientadas hacia el cliente. La vida y los negocios de las personas se enriquecen porque tratan con la organización. Un enfoque en las utilidades dentro de la declaración de la misión desplaza esta orientación hacia el cliente. Una orientación hacia las utilidades significa que sucede algo positivo para los dueños y directivos de una empresa, no necesariamente para el cliente u otros grupos de referencia. Por lo regular, las empresas que tienen mucho éxito consideran a los clientes la prioridad principal en su declaración de la misión. Por ejemplo, la misión de Amazon.com es: Ofrece la Mayor Variedad en la Tierra y la empresa más centrada en los clientes de la Tierra, donde éstos encuentren y descubran todo lo que quieran comprar en línea.
Una de las principales razones del éxito de Southwest Airlines es su enfoque en los clientes. La misión de Southwest no ha cambiado desde 1988. La misión de Southwest Airlines es la dedicación a la más alta calidad de Servicio a Clientes ofrecido con una sensación de calidez, amabilidad, orgullo individual y Espíritu de Empresa.
Misión del producto: Elaborar, distribuir y vender helados y combinaciones de sabores totalmente naturales de la más alta calidad, con el compromiso continuo de incluir ingredientes naturales y promover prácticas de negocios que respeten la Tierra y el Medio Ambiente. Misión económica: Manejar la Empresa sobre la base financiera continua del crecimiento de la productividad, aumentando el valor para los accionistas e incrementando las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional para nuestros empleados.
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La declaración de la misión del icono cultural Ben & Jerry’s Ice Cream consiste en tres panes relacionadas entre si, y es un buen ejemplo de la forma en que una organización puede trabajar para tener un impacto positivo en los clientes y la sociedad:
Misión social: Manejar la empresa de manera que reconozca activamente el papel central que los negocios desempeñan en nuestra sociedad creando formas innovadoras de mejorar la calidad de vida en el nivel local, nacional e internacional. La tristemente famosa tragedia que se suscitó en 1982 por el contenido de cianuro en el Tylenol ilustra la necesidad de una declaración de la misión orientada hacia el cliente. Después de varias muertes ocasionadas por alteraciones externas a las cápsulas de Tylenol el público expresó su preocupación por la seguridad del popular analgésico. McNeilab, la subsidiaria de Johnson &Johnson que comercializa el Tylenol, tomó la decisión de retirar del mercado todas las cápsulas de Tylenol a un costo directo de 100 millones de dólares. Cuando se les preguntó sobre la dificultad para tomar esta decisión, los directivos dijeron que la opción era obvia debido a la declaración deja misión de Johnson & Johnson. Esta declaración, creada por los fundadores de la empresa hace algunas décadas, establecía que la responsabilidad principal de Johnson & Johnson es con los médicos, enfermeras, pacientes, padres y niños que recomiendan o usan los productos de la empresa. Debido a esta responsabilidad, la decisión para los directivos era sencilla: destruir todos los productos que pudieran dañar a la gente. Si la misión de Johnson & Johnsons se hubiera enfocado en la maximización de las utilidades, los directivos quizá habrían basado su decisión en las probabilidades y las indemnizaciones por los daños anteriores. Como la misión establecía la respuesta de la empresa ante la crisis, después de la tragedia, Tylenol se convirtió en el participante más prominente en el mercado de analgésicos. En una época de crisis, el público obtuvo una idea clara de las prioridades de la empresa. La compañía obtuvo un recordatorio claro de las prioridades en su declaración de la misión, una herramienta muy útil en tiempos difíciles.7 Estrategia corporativa o de las unidades de negocios
A menudo, las empresas más grandes consideran benéfico desarrollar estrategias separadas para cada unidad de negocios estratégica (SBU; strategic business unit), subsidiaria, división, línea de producto o cualquier otro centro de productividad dentro de la empresa principal. La estrategia de una unidad de negocios determina la naturaleza y dirección futura de cada unidad, incluidas sus ventanas competitivas, la distribución de sus recursos y la coordinación de las áreas de negocios funcionales (marketing, producción, finanzas, recursos humanos, etc.). Sony por ejemplo, tiene varias SBU, entre las que se incluyen Sony Music, Sony Electronics, Sony Pictures y Sony Computer Entertainment. Cada una de estas unidades tiene metas, objetivos y estrategias propios. En los negocios pequeños; la estrategia corporativa y
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Todas las organizaciones necesitan una estrategia corporativa, el esquema o medio central para utilizar e integrar los recursos en las áreas de producción, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos y marketing para realizar la misión de la organización y lograr las metas y objetivos deseados. En el proceso de planeación estratégica, aspectos como la competencia, la diferenciación, la diversificación, la coordinación de las unidades de negocios y los aspectos ambientales tienden a fusionarse en las preocupaciones de la estrategia corporativa. Por ejemplo, Pfizer, la empresa farmacéutica más grande del mundo, ha enfrentado numerosos problemas estratégicos en años recientes. Su fusión con Pharmacia en 2003 se llevó a cabo con el propósito de reducir costos y fortalecer la participación en el mercado en diversas áreas. Pfizer también ha tenido que enfrentar muchas demandas legales relacionadas con el descubrimiento de Lipitor, el productivo medicamento de Pfizer para reducir el colesterol. Al mismo tiempo, Pfizer ha investigado en forma activa nuevos medicamentos para el tratamiento del SARS, la viruela y la malaria. Como muestra el ejemplo de Pfizer, la planeación estratégica corporativa es continua y ocurre en diversos frentes.
aquellas de las unidades de negocio son básicamente iguales. Aunque empleamos ambos términos, la estrategia corporativa y de las unidades de negocio se aplican a todas las organizaciones, desde las grandes corporaciones hasta los negocios pequeños y las organizaciones no lucrativas. Una consideración importante para que una empresa determine su estrategia corporativa y de las unidades de negocio son sus capacidades. Cuando una empresa posee capacidades que le permiten cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la competencia, se dice que tiene una ventaja competitiva o diferencial. Aunque muchas ventajas se derivan de funciones ajenas al marketing (como recursos humanos, investigación y desarrollo, o producción), estas funciones a menudo crean importantes ventajas competitivas que se pueden explotar a través de las actividades de marketing. Por ejemplo, las inversiones estratégicas de Wal-Mart en logística permiten al detallista operar con costos de inventario más bajos que sus competidores, una ventaja que se traduce a precios más bajos en las ventas al detalle. La compañía 3M es famosa por su experiencia en investigación y desarrollo. La ventaja de la empresa en investigación e innovación permite que sus 48 unidades de negocios destaquen en diversos mercados y categorías de productos. Las ventajas competitivas no se pueden lograr por completo, a menos que los clientes meta las consideren valiosas. El aspecto clave es la capacidad de la organización para convencer a sus clientes de que sus ventajas son superiores a aquellas de la competencia. Wal-Mart ha podido comunicar con efectividad su ventaja de precios bajos a sus clientes apegándose a una política de precios bajos todos los días. La publicidad de la empresa se basa en este hecho y utiliza una carita feliz para los precios bajos. Desde la logística hasta la carita feliz, Wal-Mart es un buen ejemplo de la razón por la que las percepciones de los clientes son lo más importante al crear y mantener una ventaja competitiva. Metas y objetivos funcionales
También es importante considerar todos los objetivos funcionales para cada periodo de planeación. Quizá en el periodo anterior no surgió ninguna estrategia para cubrir los objetivos establecidos. O quizá la implementación de nueva tecnología permitió a la empresa superar sus objetivos en gran medida. En cualquiera de los casos, el realismo exige la revisión de los objetivos funcionales a fin de que permanezcan constantes con la siguiente edición del plan de área funcional.
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El marketing y otras funciones de negocios deben respaldar la misión y las metas de la organización, traduciéndolas en objetivos con mediciones cuantitativas especificas. Por ejemplo, la meta corporativa o de una unidad de negocios de aumentar la recuperación de la inversión se podría convertir en el objetivo de marketing de aumentar las ventas, el objetivo de producción de reducir el costo de la materia prima, el objetivo financiero de volver a equilibrar la cartera de inversiones de la empresa o el objetivo de recursos humanos de aumentar la capacitación y la productividad de los empleados. Todos los objetivos funcionales se deben expresar en términos claros y sencillos de modo que todo el personal entienda el tipo y nivel de desempeño que la organización desea. En otras palabras, los objetivos se deben escribir, de modo que su logro se mida con precisión. En el caso de los objetivos de marketing, las unidades de medición incluyen volumen de ventas (en dólares o unidades), productividad por unidad, ganancia porcentual en participación en el mercado, ventas por metro cuadrado, compra promedio por cliente, porcentaje de clientes en el mercado meta de la empresa que prefieren sus productos o algún otro logro mensurable.
Estrategia funcional Las organizaciones diseñan estrategias funcionales para proporcionar una integración total de los esfuerzos que se enfocan en lograr los objetivos establecidos de las áreas. En la producción, quizá éstas comprendan estrategias para la adquisición, el control del inventario justo a tiempo o el almacenamiento. En recursos humanos, las estrategias relacionadas con el reclutamiento, selección, retención, capacitación, evaluación y compensación de los empleados a menudo constituyen la parte más importante del proceso de toma de decisiones. En la estrategia de marketing, el proceso se enfoca en seleccionar uno o más mercados meta y desarrollar una mezcla de marketing (producto, precio, promoción, distribución) que satisfaga las necesidades y deseos de los miembros de ese mercado meta. AutoZone, por ejemplo, se dirige a los "mecánicos improvisados" que hacen las cosas ellos mismos ofreciendo una amplia selección de refacciones automotrices, artículos de mantenimiento y accesorios a bajo precio. Las decisiones de las estrategias funcionales no se desarrollan en forma aislada. La estrategia debe (1) adaptarse a las necesidades y propósitos del área funcional en relación con el logro de sus metas y objetivos, (2) ser realista frente a los recursos disponibles y el ambiente de la empresa y (3) ser consistente con la misión, las metas y los objetivos de la empresa. En el contexto del proceso de planeación estratégica en general, cada estrategia funcional se debe evaluar para determinar su efecto en las ventas, los costos, la imagen y la productividad de la organización. Implementación La implementación comprende las actividades que realmente llevan a cabo la estrategia de área funcional. Uno de los aspectos más interesantes de la implementación es que todos los planes funcionales tienen por lo menos dos mercados meta: un mercado externo (es decir, clientes, proveedores, inversionistas, empleados potenciales, la sociedad en general) y uno interno (es decir, empleados, gerentes, ejecutivos). Esto ocurre debido a que los planes funcionales, al ejecutarse, tienen repercusiones tanto dentro como fuera de la empresa. Incluso los eventos que al parecer no tienen ninguna conexión entre si en finanzas o recursos humanos pueden tener un efecto en los clientes de la empresa, los individuos y los negocios que compran su producto. A fin de que una estrategia funcional se implemente con éxito, la organización debe depender del compromiso y el conocimiento de sus empleados de su mercado meta interno. Después de todo, los empleados tienen la responsabilidad de realizar las actividades que van a implementar la estrategia. Por esta razón, a menudo, las organizaciones ejecutan actividades de marketing internas diseñadas para obtener el compromiso y la motivación de los empleados a fin de implementar los planes funcionales.
Las organizaciones diseñan la etapa de evaluación y control de la planeación estratégica para coordinar las actividades planeadas con las metas y objetivos. En el panorama general, el aspecto critico en esta etapa es la coordinación entre las áreas funcionales. Por ejemplo, la distribución oportuna y la disponibilidad del producto casi siempre dependen de la producción exacta y puntual. Al mantener contactó con el gerente de producción, el gerente de marketing garantiza la implementación efectiva de la estrategia de marketing (asegurando la producción a tiempo) y, a largo plazo, mayor satisfacción del cliente. La necesidad de coordinación es muy importante en marketing, donde el logro de la estrategia depende siempre de la ejecución coordinada con las otras estrategias funcionales.
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Evaluación y control
La clave para la coordinación es asegurarse de que las áreas funcionales mantienen líneas de comunicación abiertas en todo momento. Aunque esto puede ser muy difícil, resulta útil si la cultura organizacional está orientada hacia los clientes internos y externos. Mantener el enfoque en el cliente es muy importante durante todo el proceso de planeación estratégica, pero sobre todo en las etapas de implementación, evaluación y control. Los gerentes funcionales deben tener la capacidad de ver las conexiones entre todas las decisiones de negocios y actuar por el bien de la organización y sus clientes. En algunos aspectos, la etapa de evaluación y control del proceso de planeación es un principio y un fin. Por una parte, la evaluación y el control ocurren después de implementar una estrategia. De hecho, la implementación de cualquier estrategia no estaña completa sin la evaluación de su éxito y la creación de mecanismos de control para proporcionar y revisar la estrategia o su implementación, o ambas, si es necesario. Por otro lado, la evaluación y el control sirven como punto de inicio del proceso de planeación en el siguiente ciclo. Como la planeación estratégica es un proceso sin fin, los directivos deben tener un sistema para vigilar y evaluar los resultados de la implementación en forma continua. EL PLAN DE MARKETING El resultado del proceso de planeación estratégica que describimos en la primera parte de este capítulo es una serie de planes para cada área funcional de la organización. Para el departamento de marketing, el plan representa una detallada formulación de las acciones necesarias para llevar a cabo el programa de marketing. Piense en el plan de marketing como un documento de acción, es el manual para la implementación, la evaluación y el control de marketing. Con esto en mente, es importante hacer notar que el plan de marketing no es igual al plan de negocios. Los planes de negocios, aunque casi siempre contienen un plan de marketing, comprenden otros aspectos como la organización del negocio, así como la administración de la propiedad, las operaciones, la estrategia financiera, los recursos humanos y los riesgos. Aunque los planes de negocios y de marketing son sinónimos, muchos negocios pequeños consolidan su planes corporativos, de unidades de negocios y de marketing en un solo documento.
En las secciones siguientes, estudiamos el plan de marketing con más detalle, incluida la estructura de un plan de marketing típico. Dicha estructura coincide con las hojas de trabajo del plan de marketing en el Apéndice A y las muestras de planes en el Apéndice B. Al trabajar con la estructura del plan de marketing, tenga en mente que éste se puede redactar de varias formas. Es posible desarrollar estos planes para productos, marcas, mercados meta o industrias específicos. De modo similar, un plan de marketing se puede enfocar en un elemento específico de la mezcla de marketing, como el plan de desarrollo de un producto, un plan promocional, un plan de distribución o un plan de precios.
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Un buen plan de marketing requiere de gran cantidad de información proveniente de varias fuentes diferentes. Una consideración importante al reunir toda esta información es estar al pendiente del panorama general al mismo tiempo que se cuidan los detalles. Para esto es necesario ver el plan de marketing como un todo, en lugar de un grupo de elementos relacionados. Por desgracia, la adopción de una perspectiva holística es difícil en la práctica. Es fácil participar en el desarrollo de la estrategia de marketing sólo para descubrir más adelante que la estrategia no es apropiada para los recursos o el ambiente de marketing de la empresa. La característica distintiva de un plan de marketing bien desarrollado es su capacidad para lograr las metas y objetivos que establece.
Estructura del plan de marketing Todos los planes de marketing deben estar bien organizados para garantizar que toda la información relevante se considera e incluye. La figura 2.3 ilustra la estructura o la distribución de un plan de marketing típico. Decimos que esta distribución es "típica", pero existen muchas otras formas de organizar un plan de marketing. Aunque la distribución real utilizada no es muy importante, la mayor parte de los planes comparten los elementos comunes que aquí describimos. Sin importar la estructura utilizada para desarrollar un plan de marketing, es preciso tener en mente que una estructura adecuada es: Completa; Tener una estructura completa es esencial para garantizar que no se omite información importante. Desde luego, es probable que no todos los elementos de la estructura sean pertinentes para la situación presente, pero por lo menos se considera cada uno de ellos. Flexible: Aunque es esencial tener una estructura completa, nunca debemos sacrificar la flexibilidad. Cualquier estructura que elija debe ser suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades únicas de la situación. Como todas las situaciones y organizaciones son diferentes, el uso de una estructura demasiado rígida afecta en forma negativa el proceso de planeación. FIGURA 2.3
PLAN DE ESTRUCTURA DE MARKETING
Consistente: La consistencia entre la estructura del plan de marketing y la estructura de los planes de otras áreas funcionales es una consideración importante. La consistencia también incluye la relación de la estructura del plan de marketing con el proceso de planeación utilizado en los niveles corporativo y de cada unidad de negocios. El hecho de mantener una
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I. Resumen ejecutivo a. Sinopsis b. Principales aspectos del plan de marketing II. Análisis de situación a. Análisis del ambiente interno b. Análisis del ambiente para el cliente c. Análisis del ambiente externo III. Análisis SWOT (Fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros) a. Fortalezas b. Debilidades c. Oportunidades d. Amenazas e. Análisis de la matriz SWOT f. Establecimiento de un enfoque estratégico IV. Metas y objetivos de marketing a. Metas de marketing b. Objetivos de marketing V. Estrategias de marketing a. Mercado meta primario y mezcla de marketing b. Mercado meta secundario y mezcla de marketing VI. Implementación de marketing a. Problemas estructurales b. Actividades tácticas de marketing VII. Evaluación y control a. Control formal de marketing b. Control informal de marketing c. Evaluaciones financieras
consistencia garantiza que los ejecutivos y empleados ajenos a marketing entenderán el plan de marketing y el proceso de planeación. Lógica: Como los planes de marketing se deben vender por si mismos a los directivos, su estructura debe fluir en forma lógica. Una estructura ilógica podría obligar a los directivos a rechazar o destinar pocos fondos para el plan de marketing. La estructura del plan de marketing que aquí estudiamos tiene la capacidad de cubrir estos cuatro puntos. Aunque es completa, es posible adaptarla a los requisitos únicos de su situación. Resumen ejecutivo. El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing en general, con una estructura que comunica la esencia de la estrategia de marketing y su ejecución. El propósito del resumen ejecutivo es proporcionar un panorama general del plan, de modo que el lector identifique con rapidez los aspectos o preocupaciones clave relacionados con su función en la implementación de la estrategia de marketing. Por tanto, el resumen ejecutivo no proporciona la información detallada que encontramos en las secciones siguientes ni ninguna otra información detallada que apoye el plan final. En lugar de ello, esta sinopsis es una introducción a los aspectos principales del plan de marketing, que incluyen proyecciones de ventas, costos y medidas para evaluar el desempeño. Además de la esencia del plan de marketing, el resumen ejecutivo debe identificar el alcance y el marco de tiempo para el plan. La idea es dar al lector una idea rápida de lo que el plan abarca y el tiempo para su ejecución. Personas dentro y fuera de la organización pueden leer el resumen ejecutivo por razones que no sean la planeación de marketing ni la implementación. Muchos de los usuarios de un plan de marketing ignoran algunos detalles debido al papel que desempeñan. El director ejecutivo, por ejemplo, quizá se preocupa más por el costo general y las ganancias esperadas y menos en la implementación del plan. Las instituciones financieras o los banqueros inversionistas tal vez quieran leer el plan de marketing antes de aprobar el financiamiento necesario. De modo similar, en ocasiones, proveedores, inversionistas u otras personas que tienen algún interés en el éxito de la organización tienen acceso al plan de marketing. En estos casos, el resumen ejecutivo es crucial, ya que debe comunicar un panorama general conciso del plan y sus objetivos, costos e ingresos.
Análisis de situación. La siguiente sección del plan de marketing es el análisis de situación, que resume toda la información pertinente obtenida acerca de tres ambientes clave: el ambiente interno, el ambiente para los clientes y el ambiente externo a la empresa. El análisis de éste último incluye factores externos relevantes (competitivos, económicos, sociales, políticos/ legales y tecnológicos) que ejercen presiones directas e indirectas considerables sobre las actividades de marketing de la empresa. El análisis del ambiente para el cliente, estudia la situación actual en cuanto a las necesidades del mercado meta (de consumo o de negocio a negocio), los cambios anticipados en estas necesidades y la forma en que la empresa cubre esas necesidades en la actualidad. El análisis del ambiente interno de la compañía considera aspectos como la disponibilidad y el manejo de los recursos humanos, la edad y la capacidad del equipo o la tecnología, la disponibilidad de los recursos financieros y el poder y las luchas políticas en la estructura de la empresa. Además, esta sección resume los objetivos de marketing y el desempeño actual de la compañía.
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Aunque el resumen ejecutivo es el primer elemento de un plan de marketing, siempre debe ser el último en redactarse porque será más fácil (y significativo) escribirlo después de desarrollar todo el plan. Existe otra razón para redactar el resumen ejecutivo al último: quizá sea el único elemento del plan de marketing que lean muchas personas. Como resultado de ello, el resumen ejecutivo debe representar con exactitud todo el plan de marketing.
Un análisis de situación claro y completo es aquel que se realiza sobre las partes más difíciles del desarrollo de un plan de marketing. Esta dificultad surge debido a que el análisis debe ser completo y al mismo tiempo estar enfocado en los aspectos clave, a fin de evitar la sobrecarga de información, una tarea que en realidad los avances en la tecnología de la información vuelven más complicada. La información para un análisis de situación se puede obtener internamente a través del sistema de información de marketing o la intranet de la empresa o quizá se tenga que obtener externamente a través de la investigación de mercados primaria o secundaria. De cualquier forma, a menudo, el reto consiste en tener que analizar demasiados datos e información, en lugar de no tener suficientes. Análisis SWOT (Fortalezas. Debilidades, Oportunidades y Peligros). El análisis SWOT se enfoca en los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas) derivados del análisis de situación en la sección anterior, que da a la empresa ciertas ventajas y desventajas al satisfacer las necesidades de su(s) mercado(s) meta. Es necesario analizar estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en relación con las necesidades del mercado y la competencia. Este análisis ayuda a la empresa a determinar lo que hace bien y las áreas en las que necesita mejorar. Aunque el análisis SWOT no es inherentemente difícil, es muy común que tanto ejecutivos como estudiantes cometan errores al separar los asuntos internos de los externos. Las fortalezas y debilidades son aspectos internos únicos de la empresa que realiza el análisis, las oportunidades y peligros son asuntos externos que existen independientes de la empresa que lleva a cabo el análisis. Un error común es confundir las alternativas estratégicas en oportunidades. Sin embargo, las alternativas pertenecen al análisis de la estrategia de marketing, y no al SWOT. El análisis SWOT ha tenido mayor aceptación debido a que es una estructura sencilla para organizar y evaluar la posición estratégica de una empresa al desarrollar un plan de marketing. Sin embargo, como cualquier herramienta útil, se puede utilizar de manera equivocada a menos que llevemos a cabo la investigación adecuada a fin de identificar las variables clave que afectarán el desempeño de la empresa.
Esta sección del plan de marketing se basa en un estudio detallado del análisis SWOT y debe contener los objetivos relacionados con la combinación de las fortalezas, con las oportunidades y/o la conversión de las debilidades o los peligros. Es importante recordar que ni las metas ni los objetivos se pueden desarrollar sin una declaración de la misión definida con claridad. Las metas de marketing deben ser consistentes con la misión de la empresa. De modo similar, los objetivos de marketing deben fluir de las metas de marketing. Estrategia de marketing. La sección de la estrategia en el plan de marketing resume la forma como la empresa va a lograr sus objetivos. En el capitulo 1, dijimos que las estrategias de marketing comprenden la selección y el análisis de los mercados meta, así como la creación y el mantenimiento de la mezcla de marketing apropiada (producto, distribución, promoción y precio) para satisfacer las necesidades de esos mercados meta. Es en este nivel en el que la
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Metas y objetivos de marketing. Las metas y objetivos de marketing son declaraciones fórmales de los resultados deseados y esperados derivados del plan de marketing. Las metas son declaraciones generales que se lograrán a través de la estrategia de marketing. La función principal de las metas es guiar el desarrollo de los objetivos y ofrecer una dirección para las decisiones sobre la distribución de los recursos. Los objetivos de marketing son más específicos y esenciales para la planeación. Se deben establecer en términos cuantitativos para permitir una medición lo mas precisa posible. La naturaleza cuantitativa de los objetivos de marketing los hace que sean más fácil de implementar, después del desarrollo de la estrategia.
empresa explicará con detalle cómo va a lograr una ventaja competitiva haciendo algo mejor que la competencia: sus productos deberán ser de más alta calidad que los de sus competidores, sus precios deberán ser consistentes con el nivel de calidad (valor), sus métodos de distribución tendrán que ser lo más eficientes posible y sus promociones deberán ser más efectivas al comunicarse con los clientes meta. También es importante que la empresa trate de que estas ventajas sean constantes. Por consiguiente, en el sentido más general, la estrategia de marketing se refiere a la manera en que la empresa va a manejar sus relaciones con los clientes de modo que le dé una ventaja sobre la competencia. El desarrollo de la estrategia de marketing es la parte más importante del plan de marketing. Por consiguiente, dedicamos mas de la mitad de este libro, de los capítulos 5 a 11, a estudiar el marketing meta, el manejo de las relaciones con los clientes y el desarrollo de la mezcla de marketing. Implementación de marketing. La sección de la implementación del plan de marketing describe la forma en que se van a ejecutar las estrategias de marketing. Esta sección del plan responde varias preguntas acerca de las estrategias de marketing resumidas en la sección anterior: 1. ¿Qué actividades específicas se van a realizar? 2. ¿Cómo se van a realizar estas actividades? 3. ¿Cuándo se van a realizar estas actividades? 4. ¿Quién es responsable de la realización de estas actividades? 5. ¿Cómo se va a vigilar la realización de las actividades planeadas? 6. ¿Cuánto van a costar estas actividades?
Evaluación y control. La última sección del plan de marketing explica con detalle cómo se van a evaluar y controlar sus resultados. El control de marketing comprende el establecimiento de normas de desempeño, la evaluación del desempeño real comparándolo con estas normas y el hecho de emprender una acción correctiva si es necesaria para reducir las discrepancias entre el desempeño real y el deseado. Las normas del desempeño se pueden basar en los incrementos en el volumen de ventas, la participación en el mercado o la productividad; o incluso en las normas publicitarias como el reconocimiento del nombre de la marca. Sin importar la norma seleccionada, es necesario llegar a un acuerdo acerca de todas las medidas del desempeño antes de evaluar los resultados del plan. Los datos sobre el desempeño interno y las relaciones externas se deben identificar y vigilar para garantizar la evaluación y el diagnóstico apropiados antes de emprender las acciones correctivas. La evaluación financiera del plan de marketing también es un componente importante de la evaluación y el control. Los cálculos de los costos, las ventas y las ganancias determinan las proyecciones financieras. En realidad, las consideraciones del presupuesto desempeñan un papel clave en la identificación de estrategias alternativas. Es preciso vigilar en todo momento
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Sin un plan adecuado para la implementación, el éxito de la estrategia de marketing está en peligro. Por esta razón, la etapa de la implementación del plan es tan importante como la estrategia de marketing. Asimismo, debemos recordar que la implementación busca obtener el apoyo de los empleados: los empleados son los que implementan las estrategias de marketing, y no las organizaciones. Como resultado de ello, aspectos como liderazgo, motivación de los empleados, comunicación y capacitación de los empleados son críticos para el éxito de la implementación.
las realidades financieras de la empresa. Por ejemplo, el hecho de proponer una expansión a nuevas áreas geográficas o la alteración de los productos sin tener los recursos financieros seria un desperdicio de tiempo energía y oportunidades. Aun cuando existen fondos disponibles, la estrategia debe ser un "buen valor" y ofrecer una recuperación de la inversión aceptable para formar parte del plan definitivo. Por ultimo, en caso de que se determine que el plan de marketing no concuerda con las expectativas, la empresa puede utilizar muchas herramientas para señalar las causas potenciales de las discrepancias. Una de ellas es la auditoría de marketing, un análisis sistemático de los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing de la empresa. La auditoría aísla las debilidades en el plan de marketing y recomienda acciones para mejorar el desempeño. La etapa de control del proceso de planeación también define las acciones que es posible emprender para reducir las diferencias entre el desempeño planeado y el real. Uso de la estructura del plan de marketing En el Apéndice A, encontrará una serie de hojas de trabajo para el plan de marketing que amplían su estructura en un marco de trabajo más completo para desarrollar un plan de marketing. Estas hojas de trabajo están diseñadas para ser completas, flexibles y lógicas. La consistencia de esta estructura con otros documentos para la planeación depende de la estructura de planeación que se utilice en las otras áreas funcionales de una organización. Sin embargo, esta estructura puede ser consistente con las demás estrategias funcionales. Aunque quizá no utilice las hojas de trabajo en su totalidad, por lo menos deberá revisarlas para tener la seguridad de que está presente toda la información importante. Como verá, los planes de marketing de muestra que proporcionamos en el Apéndice B utilizan esta misma estructura. Sin embargo, no corresponde exactamente porque se adaptó a las características de distintas situaciones de planeación. También encontrará ejemplos adicionales de un plan de marketing en el sitio Web del libro (http://ferrell.swlearning.com). Antes de seguir adelante, ofrecemos los consejos siguientes para utilizar la estructura para desarrollar un plan de marketing: Planee can anticipación. La redacción de un plan de marketing completo consume mucho tiempo, sobre todo si éste se desarrolla por primera vez. En un principio, invertirá la mayor parte del tiempo en el análisis de situación. Aunque este análisis es muy exigente, sin él, el plan de marketing tiene pocas probabilidades de éxito.
Sea creativo. La efectividad de un plan de marketing depende de la información que contiene, así como el esfuerzo y la creatividad relacionados con su creación. Un plan que se desarrolla a medias sólo quedará en el olvido. Emplee el sentido común y el buen Juicio. Redactar un plan de marketing es un arte. El sentido común y el buen juicio son necesarios para clasificar toda la información, eliminar las estrategias deficientes y desarrollar un plan de marketing adecuado. Los directivos
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Revise, revise, revise. Después del análisis de situación, invertirá la mayor parte del tiempo en revisar los elementos restantes del plan de marketing para tener la certeza de que combinan entre si. Una vez que elabore un primer borrador del plan, deberá dejarlo a un lado durante uno o dos días. Luego, revise el plan con una nueva perspectiva y adapte las secciones que necesiten algún cambio. Como el proceso de revisión siempre tarda más tiempo del esperado, es recomendable iniciar el proceso de planeación con mucha anticipación a la fecha de entrega del plan.
siempre deben ponderar la información según su exactitud, además de basarse en su intuición al tomar las decisiones de marketing. Piense con anticipación en la implementación. Al desarrollar el plan, siempre debe tener en mente cómo se va a implementar. Las estrategias de marketing efectivas que nunca ven la luz del día no ayudan a que la organización logre sus metas. Los planes de marketing adecuados son realistas y se adaptan a los recursos de la organización. Actualice el plan con regularidad. Una vez que el plan de marketing se desarrolla e implementa, es preciso actualizarlo de manera regular con la recopilación de datos e información nuevos. Muchas organizaciones actualizan sus planes de marketing cada trimestre para garantizar que la estrategia de marketing siga siendo consistente con los cambios en los ambientes interno, externo y para los clientes. Según este enfoque, siempre tendrá un plan de trabajo que cubre los 12 meses futuros. Comunicación con los demás. Un aspecto Critico del plan de marketing es la capacidad de comunicarlo a los colegas, en especial a los directivos que buscan en él una explicación de la estrategia de marketing, así como una justificación de los recursos necesarios, como el presupuesto de marketing. El plan de marketing también se comunica con los gerentes de línea y otros empleados ofreciéndoles puntos de referencia para ilustrar el progreso de la implementación. Una encuesta realizada entre ejecutivos de marketing acerca de la importancia del plan de marketing reveló que: .... el proceso de preparación del plan es más importante que el documento mismo... un plan de marketing capta la atención. Hace que el equipo de marketing se concentre en el mercado, en los objetivos de la empresa y en las estrategias y tácticas apropiadas para esos objetivos. Es un mecanismo para sincronizar las acciones.
Las investigaciones demuestran que las organizaciones que desarrollan planes de marketing formales por escrito suelen estar mejor integradas en todas las áreas funcionales, son más especializadas y están más descentralizadas en cuanto a la toma de decisiones. El resultado final de estos esfuerzos de planeación de marketing es un mejor desempeño financiero y de marketing. Propósitos e importancia del plan de marketing Es necesario entender los propósitos de un plan de marketing a fin de apreciar su importancia. Un buen plan de marketing cubre en forma detallada estos cinco propósitos: 1. Explica las situaciones presentes y futuras de una organización. Lo anterior incluye análisis de situación y SWOT, y el desempeño pasado de la empresa. 2. Especifica los resultados esperados (metas y objetivos), de modo que la organización puede anticipar su situación al final del periodo de planeación. 3. Describe las acciones especificas que se deben emprender de modo que es posible asignar la responsabilidad de cada una de las acciones. 5. Permite vigilar cada acción y sus resultados, de modo que es posible implementar los controles. La retroalimentación por parte de la vigilancia y el control proporciona información para iniciar una vez más el ciclo de planeación en el siguiente periodo. Estos cinco propósitos son muy importantes para muchas personas en la empresa. Los gerentes de línea tienen un interés particular en el tercero porque son responsables de garantizar la implementación de las acciones de marketing. Los gerentes de nivel intermedio
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4. Identifica los recursos que se van a necesitar para emprender las acciones planeadas.
tienen un interés especial en el quinto propósito, ya que quieren estar seguros de que se pueden realizar cambios tácticos en caso de ser necesarios. Estos gerentes también deben tener la capacidad de evaluar la razón por la que la estrategia de marketing tiene éxito o fracasa. Sin embargo, la preocupación más importante en cuanto al éxito recae en el cuarto propósito. El plan de marketing es el medio de comunicar la estrategia a los directivos para que tomen las decisiones críticas acerca de la distribución productiva y eficiente de los recursos. Planes de marketing que parecen apropiados pueden fracasar en su implementación si no tienen los fundamentos adecuados. Es importante recordar que el marketing no es la única función de negocios que compite por los recursos. Otras funciones como finanzas, investigación y desarrollo y recursos humanos tienen planes estratégicos propios. Por esta razón, es importante que el plan de marketing se venda sólo a los directivos. Aspectos organizacionales del plan de marketing ¿Quién redacta el plan de marketing? En muchas organizaciones, el gerente de marketing, el gerente de marca o el gerente de producto escribe el plan de marketing. Algunas organizaciones desarrollan estos planes a través de comités. Otras contratan a asesores profesionales de marketing para que elaboren el plan. Sin embargo, en la mayor parte de las empresas, la responsabilidad de la planeación recae en el nivel de un vicepresidente de marketing o un director de marketing. El hecho de que los directivos desarrollan la mayor parte de los planes de marketing no necesariamente refuta la lógica de pedir al gerente de marca o de producto que elabore el plan. Sin embargo, a excepción de las organizaciones pequeñas en donde una persona desarrolla y aprueba el plan, la autoridad para aprobar el plan de marketing recae casi siempre en los directivos. En esta etapa, éstos por lo general formulan dos preguntas importantes: 1. ¿El plan de marketing propuesto logrará las metas y los objetivos corporativos, de marketing y de las unidades de negocios? 2. ¿Existen usos alternativos de los recursos que cubran los objetivos corporativos o de las unidades de negocios mejor que el plan de marketing presentado?
Un vez aprobado el plan de marketing, sigue enfrentando muchos obstáculos antes de que sus programas ofrezcan algún beneficio. Un problema importante comprende el horizonte de tiempo relativo de los grupos de referencia clave de la organización, sobre todo sus directivos e inversionistas. Es muy común que las empresas estadounidenses ignoren la estrategia a largo plazo y se concentren en los resultados a corto plazo como las utilidades, la capitalización del mercado y el precio de las acciones. Por desgracia, muchas actividades de marketing, como la publicidad para crear conciencia de la marca, sólo producen resultados a mediano y largo plazo. Cuando el plan de marketing no produce resultados inmediatos, muchas empresas cambian a estrategias a mediano plazo, en lugar de esperar los resultados.
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En la mayor parte de los casos, la aprobación definitiva corresponde al presidente o el director ejecutivo de la empresa. Muchas organizaciones tienen también comités ejecutivos que evalúan y vigilan los planes de marketing antes de su presentación ante el ejecutivo encargado de la aprobación. Al final, sin importar quién elabore el plan de marketing, éste debe ser claro y convincente para obtener la aprobación de las personas que se encargan de tomar las decisiones y realizar las evaluaciones. Asimismo, es crucial que estos individuos tomen decisiones eficientes y oportunas en relación con el plan de marketing. A fin de que el plan tenga todas las probabilidades de éxito, debe pasar muy poco tiempo entre la elaboración del plan y su implementación.
Por ejemplo, Apple Computer ha cambiado su enfoque estratégico en muchas ocasiones, provocando que el cliente confunda sus productos. Estas situaciones no necesariamente son el resultado de una planeación inadecuada. En muchos casos, la estructura de compensaciones de la organización hace que los directivos se concentren en los resultados financieros a corto plazo. El resultado final: las empresas extranjeras, en especial las japonesas, representan una amenaza seria para la mayor parte de los negocios estadounidenses debido a su planeación a largo plazo. FIGURA 2.4
LOS PRINCIPALES PROBLEMAS AL DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE MARKETING Comunicación inadecuada Dificultades entre sitios/ países Fuerzas del ambiente de marketing Información inadecuada
Los directivos no tienen habilidades para los negocios/ capacitación No ven el panorama general Falta de comprensión de los clientes Creación de un imperio individual para cada gerente Posición/ fuerzas de monopolio en un mercado Enfoque de arriba hacia abajo para la planeación Tiempo para realizar las actividades de planeación Participación funcional/ compromiso de los equipos insuficientes Arrogancia/ éxito aparente del negocio Falta de entusiasmo entre las personas ajenas al marketing Rotación o falta de personal Resistencia al cambio Adaptación a la estrategia corporativa El marketing se compara con la promoción El plan no se pone en práctica No se valora la planeación
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Fuente: Linden Simkin, "Barriers Impeding Effective Implementation of Marketing Plans — A training Agenda", Journal of Business and Industrial Marketing, num. 17 (Invierno de 2002): p. 13. Autorización otorgada por Emerald Group Publishing Corp., http:/www.emeraldinsight.com.
En las últimas dos décadas, muchas empresas han cambiado el enfoque y el contenido de sus planes de marketing. De estos cambios, uno de los que los planeadores de marketing mencionan con más frecuencia es un énfasis más significativo en el cliente. Para la mayor parte de las empresas, este cambio ha requerido de un cambio en el enfoque, de los productos de la compañía a los requisitos únicos de segmentos específicos del mercado meta. Otros cambios importantes en los planes de marketing incluyen un mejor análisis de la competencia, objetivos y mediciones más específicos y una planeación más razonada y realista.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA HACIA EL MERCADO
El enfoque en el cliente no ha sido la característica distintiva de la planeación estratégica a través de los años. A principios del siglo XX, la planeación se enfocaba en los ideales de la producción, como la eficiencia y la calidad. El pionero en la fabricación automotriz Henry Ford tiene el crédito de la afirmación acerca de que los clientes pueden tener un auto del color que quieran, siempre y cuando sea negro. Esta mentalidad, aunque en su época funcionaba bien, significa que la planeación estratégica no tornaba en cuenta las necesidades y deseos del cliente. En la actualidad, los autos, camiones y los diversos vehículos particulares se fabrican en una variedad de colores que Henry Ford jamás hubiera imaginado. Para mediados del siglo xx, la planeación estratégica se enfocaba en vender los productos a los clientes en lugar de fabricar productos para los clientes. Las estrategias de marketing de esa época se concentraban en superar la resistencia del cliente convenciéndolo de comprar los productos sin importar si los necesitaba o no. En la actualidad, ya no existe la venta de aspiradoras, cepillos o enciclopedias de puerta en puerta. La piedra angular del pensamiento y la practica del marketing durante los últimos años del siglo XX fue el concepto de marketing, que se enfocaba en la satisfacción del cliente y el logro de los objetivos de la empresa. Tener una orientación hacia el mercado o el cliente significaba poner en primer lugar las necesidades y deseos del cliente. Este cambio en la forma de pensar dio lugar al crecimiento de la investigación de mercados para determinar las necesidades no cubiertas del cliente y los sistemas para satisfacer esas necesidades. Las organizaciones de marketing del siglo XXI van un paso más allá del concepto de marketing para concentrarse en las relaciones a largo plazo que agregan valor con clientes, empleados, proveedores y otros socios. El enfoque cambió de las transacciones con el cliente a las relaciones con el cliente, y de la competencia a la colaboración. Las empresas orientadas hacia el mercado son aquellas que generan, extienden y responden con éxito a la información del mercado. Estas compañías se concentran en el análisis del cliente, el análisis de sus competidores y la integración de los recursos de la empresa para proporcionar valor y satisfacción al cliente, así como utilidades a largo plazo. Para tener éxito, las empresas deben enfocar sus esfuerzos y recursos hacia la comprensión de los clientes a fin de mejorar su capacidad para generar ventajas competitivas constantes."Al crear culturas organizacionales que pongan a los clientes en primer lugar, las empresas orientadas hacia el mercado suelen tener un desempeño de alto nivel y cosechan los beneficios de tener clientes más satisfechos.
En una organización orientada hacia el mercado, cada nivel "responde" a los niveles que están arriba de él emprendiendo las acciones necesarias para garantizar la realización eficiente de su trabajo. En este caso, el papel del director ejecutivo es asegurarse de que sus empleados tengan todo lo necesario para realizar bien su trabajo. Esta "mentalidad de ayuda" incluye eliminar los obstáculos; proporcionar los recursos; y convertirse en maestro, porrista y
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A fin de que una organización esté orientada realmente hacia el mercado, debe dar lugar a una cultura corporativa que coloque a los clientes en el primer lugar de la jerarquía organizacional. La figura 2.5 ilustra la diferencia entre una estructura organizacional tradicional y orientada hacia el mercado. Una estructura tradicional con frecuencia es muy autoritaria y la autoridad para tomar las decisiones emana de la parte de arriba de la jerarquía. Los empleados de primera línea deben "responder" a los gerentes de primera línea, quienes a su vez responden a los gerentes de nivel intermedio, que responden a los directivos, y así sucesivamente. Sin embargo, una estructura orientada hacia el mercado cambia este enfoque para descentralizar la toma de decisiones. En este tipo de organización, cada uno de los niveles de la empresa se enfoca en cubrir las necesidades del cliente.
entrenador." Este mismo enfoque se sigue en todos los niveles de la organización, incluidos los clientes. FIGURA 2.5
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL VERSUS ORIENTADA HACIA EL MERCADO
Dir. ejecutivo Gerentes Intermedios
Dir. ejecutivo Competencia
Empleados de primera línea
Gerentes Intermedios Empleados de primera línea
Clientes
Organizaciones tradicionales
Clientes
Empleados de primera línea Gerentes Intermedios
Empleados de primera línea Cooperación
Director Ejec.
Gerentes Intermedios Director Ejec.
Organizaciones orientadas hacia el mercado
En el ambiente de negocios actual, una orientación hacia los clientes requiere también de que los proveedores e incluso los competidores de la organización estén orientados hacia los clientes. Aunque las empresas competidoras pueden seguir sirviendo a sus clientes en forma independiente, los clientes también pueden recibir el servicio a través de esfuerzos de cooperación que colocan a los clientes en los primeros lugares de los intereses competitivos. El acuerdo de servicio entre FedEx y el Servicio Postal Estadounidense que mencionamos en el capítulo 1 es un buen ejemplo de una alianza orientada hacia el cliente, así como la
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Por tanto, el trabajo de un gerente de primera línea consiste en asegurarse de que los empleados de primera línea sean capaces y eficientes. El resultado final del diseño orientado hacia el mercado es un enfoque total en las necesidades de los clientes.
sociedad de Toyota con General Motors para producir el Toyota Cerolla, el Chevrolet Prizm y otros vehículos basados en las nuevas tecnologías de combustible. AVANZADO Ahora que cuenta con una comprensión básica del proceso de planeación estratégica de marketing, centraremos nuestra atención en el desarrollo del plan de marketing. Los capítulos subsecuentes siguen una secuencia que coincide con la estructura del plan de marketing que estudiamos en este capítulo. En el capitulo siguiente, nos concentramos en la generación y la diseminación de la información de marketing, incluido un análisis a fondo de los ambientes interno, externo y para los clientes. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 2 Planeación estratégica de marketing: Se puede considerar como un embudo, con las decisiones generales fluyendo en decisiones más específicas conforme el proceso pasa por las etapas de planeación subsecuentes. Comprende el establecimiento de una misión organizacional, una estrategia corporativa o de la unidad de negocios, las metas y los objetivos de marketing, la estrategia de marketing y por último un plan de marketing. Debe ser consistente con la misión de la organización y la estrategia corporativa o de la unidad de negocios. Debe estar coordinada con todas las áreas de negocios funcionales para garantizar que las metas y objetivos de la organización se consideren en el desarrollo de cada plan funcional, uno de los cuales es el plan de marketing. Establece metas y objetivos en el nivel de marketing que apoyan la misión, las metas y los objetivos de la organización. Desarrolla una estrategia de marketing que incluye la selección y el análisis de los mercados meta, así como la creación y el mantenimiento de una mezcla de marketing apropiada para satisfacer las necesidades del cliente en esos mercados meta. Da como resultado un plan estratégico de marketing que resume las actividades y los recursos necesarios para lograr la misión de la organización y alcanzar sus metas y objetivos. La misión de la organización: Identifica la razón de ser de la empresa y su filosofía operativa básica al responder cinco preguntas básicas: 1. ¿Quiénes somos? 2. ¿Quiénes son nuestros clientes?
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Responde la pregunta general: "¿En qué negocio estamos?"
3. ¿Cuál es nuestra filosofía operativa (creencias básicas, valores, ética, etc.)? 4. ¿Cuáles son nuestras competencias centrales o ventajas competitivas? 5. ¿Cuáles son nuestras preocupaciones e intereses en relación con nuestros empleados, nuestra comunidad, la sociedad en general y nuestro medio ambiente? No es igual a la visión de la organización, que busca responder la pregunta: "¿Qué queremos llegar a ser?'' No debe ser demasiado general ni demasiado especifica, pues le resultaría inútil para los propósitos de planeación. Debe estar orientada hacia el cliente. Debe enriquecer el negocio y la vida de las personas por tener tratos con la empresa. Nunca se debe enfocar en las utilidades. Una orientación hacia las utilidades significa que sucede algo positivo para los dueños y directivos de la organización, pero no necesariamente para los clientes. Debe ser propiedad de los empleados y éstos la deben apoyar, a fin de que la organización tenga éxito. No se debe mantener en secreto, sino que se debe comunicar a todos: clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y la sociedad en general. Debe ser la parte del plan estratégico a la que se hagan menos cambios. Estrategia de la unidad de negocios: Es el esquema central o el medio para utilizar e integrar los recursos en las áreas de producción, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos y marketing, a fin de realizar la misión de la organización y lograr las metas y los objetivos deseados. Se asocia con el desarrollo de una ventaja competitiva en la que la empresa impulsa sus capacidades a fin de satisfacer las necesidades de los clientes de mejor manera que la competencia. Determina la naturaleza y la dirección futura de todas las unidades de negocio, incluyendo las ventajas competitivas, la asignación de recursos y la coordinación de las áreas funcionales (marketing, producción, finanzas, recursos humanos, entre otras). Es esencialmente lo mismo que la estrategia corporativa pero en pequeño. El plan de marketing:
Debe estar bien organizado para garantizar que considera e incluye toda la información relevante. La estructura típica de un plan de marketing incluye estos elementos: o Resumen ejecutivo. o Análisis de situación. o Análisis SWOT. o Metas y objetivos de marketing.
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Proporciona una explicación detallada de las acciones necesarias para realizar el programa de marketing y por tanto requiere de un gran esfuerzo y de compromiso organizacional para crearlo e implementarlo.
o Implementación de marketing. o Evaluación y control. Se debe basar en una estructura completa, flexible, consistente y lógica. Tiene cinco propósitos: o Explica las situaciones presentes y futuras de la organización. o Especifica los resultados esperados (metas y objetivos). o Describe las acciones específicas que es necesario emprender y asigna la responsabilidad de cada acción. o Identifica los recursos necesarios para realizar las acciones planeadas. o Permite la vigilancia de cada acción y sus resultados, de modo que es posible implementar algunos controles. Sirve como un importante medio de comunicación con los directivos y con los gerentes y empleados de la línea. Es un documento importante, pero no tanto como el conocimiento obtenido al pasar por el proceso de la planeación. A menudo lo elabora el director o el vicepresidente de marketing, pero lo aprueba el presidente o director ejecutivo de la organización. Una organización orientada hacia el mercado: Cambia su enfoque de los productos de la empresa a los requisitos de segmentos específicos del mercado meta, de las transacciones con el cliente a las relaciones con el cliente y de la competencia a la colaboración. Coloca en primer lugar las necesidades y deseos del cliente y se enfoca en las relaciones a largo plazo y con valor agregado con clientes, empleados, proveedores y otros socios. Se debe enfocar en sus esfuerzos y sus recursos para comprender a los clientes de modo que mejore su capacidad para generar ventajas competitivas constantes. Da lugar a una cultura corporativa que coloca a los clientes en los primeros lugares de la jerarquía organizacional.
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Busca formas de cooperar con sus proveedores y competidores a fin de servir a los clientes con mayor efectividad y eficiencia.
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PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. En muchas organizaciones, el marketing no tiene un lugar de importancia en la estructura o jerarquía. ¿Por qué cree que sucede algo así? ¿Qué otras funciones de negocios tienen mayor importancia? ¿Por qué? 2. Defienda o contradiga esta afirmación: "El desarrollo de la estrategia de marketing es más importante que su implementación debido a que si la estrategia fracasa, su implementación no importa." 3. ¿Qué papel tienen los clientes en el proceso de planeación estratégica? ¿Deben opinar en cuanto al desarrollo de la misión organizacional, las metas de marketing o la estrategia de marketing? EJERCICIOS
1. Revise cada una de las declaraciones de misión que presentamos en la figura 2.2. ¿Siguen los lineamientos que estudiamos en este capitulo? ¿De qué manera cada una de ellas responde las cinco preguntas básicas? ¿Qué haría en cuanto a los cambios o la ausencia de éstos en estas declaraciones de misión a través del tiempo? 2. Platique con el dueño de un negocio pequeño acerca del proceso de planeación estratégica que utiliza. ¿Tiene una declaración de la misión? ¿Metas y objetivos de marketing? ¿Un plan de marketing? ¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta al implementar el programa de marketing?
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3. Palo Alto Software tiene un sitio Web dedicado a los planes de negocios y de marketing. Regístrese en http://www.bplans.com/ma/ y revise algunos de los planes de marketing disponibles.
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CAPITULO 3
Análisis de situación Recopilación y análisis de la información de marketing
INTRODUCCIÓN En este capítulo, empezamos el proceso de desarrollar un plan de marketing analizando los elementos principales del análisis de situación e ilustrando la forma de recopilar y estructurar la información de marketing a fin de ayudar en la formulación de estrategias de marketing. En todas las organizaciones, grandes y pequeñas, los directivos dedican gran parte de su tiempo y energía a desarrollar planes y tomar decisiones. La planeación y la toma de decisiones adecuadas requieren tener acceso y analizar los datos para generar una información útil en forma oportuna. Aunque el análisis de situación es sólo una de las tareas que realizan los gerentes de marketing, es quizá la más importante, ya que prácticamente toda la planeación y toma de decisiones dependen de la forma en que los gerentes lo llevan a cabo. Existen muchos aspectos a considerar en un análisis de situación, como ilustra la figura 3.1. es importante que cualquier esfuerzo esté bien organizado, sea sistemático y cuente con el apoyo de recursos suficientes (por ejemplo, gente, equipo, información, presupuesto). Sin embargo, el aspecto más importante del análisis es que debe ser un esfuerzo constante, y no sólo debe tener lugar los días y semanas anteriores a la formación de las estrategias y planes; la recopilación, creación, análisis y diseminación de los datos e información de marketing deben formar parte de la cultura de la organización. Este esfuerzo continuo garantiza que la organización mantiene la capacidad de evaluar su situación actual en tiempo real, sobre todo en cuanto a la vigilancia continua de los cambios y las tendencias en el ambiente externo. Estos esfuerzos motivan el desarrollo del análisis SWOT, que estudiamos en el capitulo siguiente.
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En la sección siguiente, estudiamos varios aspectos relacionados con la realización de un análisis de situación, sus componentes y la recopilación de datos e información de marketing para facilitar la planeación estratégica. Aunque, por tradición, el análisis de situación es uno de los aspectos más difíciles de la planeación de mercados, los avances recientes en la tecnología facilitan en gran medida la recopilación de datos e información de mercados y la hacen más eficiente. Tenemos a nuestra disposición gran cantidad de datos e información valiosos. Este capítulo estudia los distintos tipos de datos e información de marketing necesarios para la planeación, así como las diversas fuentes de las que se obtienen.
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FIGURA 3.1
PUNTOS A CONSIDERAR EN UN ANÁLISIS DE SITUACIÓN
El ambiente interno Revisión de los objetivos, la estrategia y el desempeño actuales Disponibilidad de los recursos Cultura y estructura de la organización El ambiente para el diente ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales? ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos? ¿Dónde compran los clientes nuestros productos? ¿Cuándo compran los clientes nuestros productos? ¿Por qué (y cómo) seleccionan los clientes nuestros productos? ¿Por qué los clientes potenciales no compran nuestros productos? El ambiente externo Competencia Crecimiento económico y estabilidad Tendencias políticas Aspectos legales y regulatorios Avances tecnológicos Tendencias socioculturales
REALIZACIÓN DE UN ANÁLISIS DE SITUACIÓN Antes de seguir adelante en nuestro estudio, es importante tener en mente cuatro aspectos importantes acerca del análisis de situación. Esperamos que nuestros consejos le ayuden a superar los problemas potenciales a lo largo del análisis de situación. El análisis por sí solo no es ¡a solución
Un análisis de situación a fondo faculta al gerente de marketing porque fomenta tanto el análisis como la síntesis de la información. Desde esta perspectiva, el análisis de situación comprende la división de las cosas: ya sea que se trate de un segmento de clientes (a fin de estudiar a los usuarios más frecuentes), un producto (a fin de entender la relación entre sus características y las necesidades del cliente) o los competidores (para ponderar sus fortalezas y debilidades en comparación con las propias). El propósito de dividir las cosas es entender por qué la gente, los productos o las organizaciones se comportan como lo hacen. Al terminar la separación, el gerente puede sintetizar la información a fin de lograr una comprensión "general" de las decisiones complejas a tomar. El resultado de esta síntesis de la información es una estrategia de marketing que integra las complejas decisiones acerca de los mercados meta y la mezcla de marketing.
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Aunque es verdad que un análisis de situación completo da lugar a una mejor planeación y una mejor toma de decisiones, el análisis por sí solo no es suficiente. En otras palabras, el análisis de situación es un requisito necesario, pero insuficiente, para la planeación estratégica efectiva. El análisis se debe combinar con la intuición y el buen juicio a fin de que sus resultados sean útiles para los propósitos de planeación. El análisis de situación no debe reemplazar al gerente en el proceso de toma de decisiones. Su propósito es otorgar facultades al gerente con información efectiva para una mejor toma de decisiones.
No es lo mismo información que datos En todo el proceso de planeación, los gerentes enfrentan con regularidad la pregunta: "¿Cuántos datos e información se necesitan?" La respuesta parece sencilla, pero en la práctica no lo es. En la actualidad, no hay una escasez de datos. De hecho, es casi imposible saber todo acerca de un tema específico. Por suerte, el costo de recopilar y guardar grandes cantidades de datos ha bajado mucho en la última década. Los sistemas de información de marketing basados en la computadora son muy comunes. Los sistemas en línea, como intranets y extrañéis, permiten a los gerentes recuperar los datos en cuestión de segundos. En la actualidad, el crecimiento de la tecnología inalámbrica da a los gerentes acceso a datos vitales mientras están en el campo. La norma es que los gerentes cuenten con un exceso de datos, en lugar de enfrentar una escasez de ellos. Aunque la gran cantidad de datos disponibles es un problema a solucionar, el verdadero desafío es que la información útil no es lo mismo que los datos. Éstos últimos se recopilan y almacenan con facilidad, pero la buena información no. En términos sencillos, los datos son un conjunto de números o hechos que tienen el potencial de proporcionar información. Sin embargo, no se vuelven informativos sino hasta que una persona o programa de computadora los transforma o combina con otros datos de modo que resultan útiles para las personas que toman las decisiones. Por ejemplo, el hecho de que sus ventas aumenten 10 por ciento no es informativo hasta que lo compara con la tasa de crecimiento industrial de 40 por ciento. También es importante recordar que la información es tan adecuada como los datos de los que proviene. Como reza el dicho: "Basura entra, basura sale." Resulta buena idea ser curioso, e incluso sospechar, de la calidad de los datos utilizados para planear y tomar decisiones. Más adelante en este capítulo estudiamos los problemas relacionados con la recopilación de datos. Los beneficios del análisis deben superar los costos El análisis de situación está disponible sólo hasta el grado de que mejore la calidad del plan de marketing resultante. Por ejemplo, los datos cuya adquisición cuesta $4000, pero mejoran la calidad de las decisiones a sólo $3999, no deben formar parte del proceso de análisis. Aunque los costos de adquisición de los datos son fáciles de determinar, los beneficios de las mejores decisiones son muy difíciles de calcular. Los gerentes deben hacer preguntas como: "¿Qué conocimientos me faltan?", "¿Cómo puedo adquirir estos conocimientos que me faltan?", "¿Cuánto me cuesta adquirirlos?" y "¿Qué tanto va a mejorar la toma de decisiones al adquirir esta información?" en forma constante. Al hacerlas, los gerentes encontrarán un equilibrio entre ir directamente a las conclusiones y "paralizarse en el análisis" o posponer en forma constante las decisiones debido a una falta percibida de información. El hecho de analizar los datos en forma perpetua sin tomar ninguna decisión casi nunca vale los costos adicionales en términos de tiempo y recursos financieros.
El análisis de situación es una de las partes más difíciles del desarrollo de un plan de marketing. Aun cuando una organización debe mantener un esfuerzo continuo por recopilar y organizar los datos acerca del ambiente de marketing, a menudo, los gerentes se enfrentan a un flujo de información poco ordenado. Como dijimos antes, los gerentes tienen la responsabilidad de evaluar la calidad, la adecuación y la oportunidad de los datos y la información utilizados para el análisis y la síntesis. La naturaleza dinámica de los ambientes interno y externo a menudo da lugar a fallas en el esfuerzo por desarrollar flujos de información efectivos. Este dinamismo puede ser muy problemático sobre todo cuando la empresa trata de recopilar y analizar los datos en los mercados internacionales.
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La realización de un análisis de situación es un reto
El análisis de situación debe proporcionar al gerente un panorama completo de la situación presente y futura de la empresa con respecto a tres ambientes clave: el interno, al ambiente para los clientes y el externo. La figura 3.2 muestra la relación entre estos ambientes. Dicha figura representa el ambiente externo como el disco externo porque afecta tanto a la empresa como a sus clientes. Para realizar un análisis de situación completo, el analista debe ser capaz de ver los tres ambientes al mismo tiempo. Debido al ritmo acelerado de los negocios en la economía actual, este ejercicio se ha vuelto un reto. Conforme centramos nuestra atención en estos tres ambientes, tenga en mente que los datos y la información acerca de ellos provienen de fuentes internas y externas. Incluso la información acerca del ambiente interno de la empresa se puede recopilar a través de fuentes externas como análisis y calificaciones de terceros, comentarios financieros u opiniones de clientes. Por último, es importante recordar que el tipo de la fuente de datos e información no es tan importante como tener acceso inmediato a gran variedad de fuentes. FIGURA 3.2
LA RELACIÓN ENTRE LOS AMBIENTES EN UN ANÁLISIS DE SITUACIÓN
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El primer aspecto de un análisis de situación comprende la evaluación critica del ambiente interno de la empresa en cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeño, distribución de los recursos, características estructurales y clima político. La figura 3.3 muestra una estructura para analizar el ambiente interno.
Primero, el gerente de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing de la empresa en la actualidad. Es necesaria una evaluación periódica para garantizar que sigan siendo consistentes con la misión de la compañía y los ambientes externos y para los clientes, que cambian en forma constante. Quizá también sea necesario volver a evaluar las metas de marketing de la empresa, si los objetivos prueban que no están
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Revisión de los objetivos, la estrategia y el desempeño actuales
actualizados o son deficientes. Este análisis sirve como información importante para etapas posteriores del proceso de planeación de marketing.
FIGURA 3.3
UN MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL AMBIENTE INTERNO
1. Revisión de los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing en la actualidad a. ¿Cuáles son nuestros objetivos y metas de marketing en la actualidad? b. ¿Nuestros objetivos y metas de marketing son consistentes con la misión, las metas y los objetivos corporativos o de la unidad de negocios? ¿Son consistentes con los cambios recientes en los ambientes externo o para los clientes? ¿Por qué sí o por qué no? c. ¿Cuál es el desempeño de nuestras estrategias de marketing en relación con los resultados anticipados (por ejemplo, volumen de ventas, participación en el mercado, productividad, comunicación, conciencia de la marca, preferencia del cliente, satisfacción del cliente)? d. ¿En qué se parece nuestro desempeño actual al de otras empresas en la industria? ¿El desempeño de la industria como un todo mejora o baja? ¿Por qué? e. Si nuestro desempeño baja, ¿cuáles son las causas más probables? ¿Nuestros objetivos de marketing son inconsistentes? ¿La estrategia tiene alguna falla? ¿La estrategia se implemento mal? f. Si nuestro desempeño mejora, ¿qué acciones podemos emprender para garantizar que siga mejorando? ¿La mejora en el desempeño se debe a un ambiente mejor que el anticipado o a una planeación e implementación superiores? 2. Revisión de los recursos organizacionales actuales y anticipados a. ¿Cuál es el estado de nuestros recursos organizacionales actuales (por ejemplo, financieros, humanos, de experiencia, de relaciones con los proveedores o clientes clave)? b. ¿Es probable que estos recursos cambien para bien o para mal en un futuro cercano? ¿Cómo? c. Si los cambios son para bien, ¿cómo podemos utilizar estos recursos adicionales y cubrir las necesidades de los clientes mejor que los competidores? d. Si los cambios son para mal, ¿qué podemos hacer para compensar estas nuevas limitaciones en nuestros recursos?
El gerente de marketing también debe evaluar el desempeño de la estrategia de marketing actual en relación con el volumen de ventas, la participación en el mercado, la productividad y otras medidas relevantes. Este análisis puede tener lugar en varios niveles: por mercado, línea de producto, mercado, unidad de negocios, división, etc. También es importante analizar la estrategia de marketing en relación con el desempeño industrial en general. El desempeño deficiente o en declive puede ser el resultado de: (1) manejar metas u objetivos de marketing inconsistentes con las realidades actuales de los ambientes externos o para los clientes, (2) una estrategia de marketing deficiente, (3) una mala implementación o (4) cambios en los ambientes externos y para los clientes que están fuera del control de la empresa. Las causas de
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3. Revisión de los problemas culturales y estructurales actuales y anticipados a. ¿Cuáles son los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y anticipada de nuestra empresa? b. ¿Qué problemas relacionados con la política interna o las luchas de poder podrían afectar nuestras actividades de marketing? c. ¿Cuál es la posición general y la importancia de la función de marketing de acuerdo con otras áreas funcionales? ¿Se espera que las posiciones ejecutivas cambien en el futuro? d. ¿De qué manera la orientación de la empresa hacia el mercado general o los clientes (o la falta de ésta) afecta nuestras actividades de marketing? e. La empresa enfatiza un horizonte de planeación a largo o corto plazo? ¿De qué manera este énfasis va a afectar nuestras actividades de marketing? f. En la actualidad, ¿existen aspectos positivos o negativos en cuanto a motivar a nuestros empleados, sobre todo aquellos que ocupan puestos en la línea frontal (por ejemplo, ventas y servicio al cliente)?
un desempeño deficiente o en declive se deben detectar antes de poder desarrollar estrategias de marketing para corregir la situación. Los cambios en el mercado de calzado deportivo afectaron los planes de Nike de comprar la empresa rival Converse. Los zapatos deportivos retro o para descansar, como los que vende Converse, habían aumentado en popularidad, mientras que la demanda y las utilidades de los zapatos de alto nivel de Nike iban a la baja. Al comprar Converse, Nike obtendría acceso inmediato al mercado masivo, en el que anteriormente no tenía presencia. Nike también aprovecharía sus eficientes capacidades de manufactura en un nuevo mercado, sin tener que usar el nombre ni el logotipo de la empresa; y esperaba que la adquisición de Converse le permitiera crecer y sacar ventaja de los gustos cambiantes de los clientes en cuanto al calzado deportivo. Disponibilidad de los recursos En segundo lugar, el gerente de marketing debe revisar los niveles actuales y anticipados de recursos de la organización que se pueden utilizar para propósitos de marketing. Esta revisión incluye un análisis de los recursos financieros, humanos y de experiencia, así como de cualquier recurso que la empresa maneje en las relaciones clave con sus socios de la cadena de abastecimiento, los socios de alianzas estratégicas o grupos de clientes. Un elemento importante de este análisis es medir si es probable que la disponibilidad o el nivel de estos recursos cambie en un futuro cercano. Es posible utilizar recursos adicionales para crear ventajas competitivas al cubrir las necesidades de los clientes. Si el gerente de marketing espera que bajen los niveles de los recursos, deberá buscar formas de compensar esta situación al establecer las metas, los objetivos y estrategias de marketing para el siguiente periodo de planeación. En tiempos económicos adversos, la escasez de recursos financieros capta casi toda la atención. Sin embargo, muchos expertos proyectan que la escasez de mano de obra será el principal problema dentro de algunos años. A pesar de los recientes incrementos en el desempleo, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos proyecta que la economía estadounidense va a generar 22 millones de nuevos empleos para 2010. Sin embargo, la fuerza laboral civil sólo se espera que aumente 17 millones durante el mismo periodo. Como resultado de ello, a las empresas estadounidenses les harán falta casi 5 millones de trabajadores para seguir el ritmo del crecimiento laboral. Es probable que ciertas industrias, como la comida rápida, los servicios, la enfermería, las ventas al detalle y el apoyo para computadoras, sean las más afectadas por esta escasez. Si la escasez se presenta como está proyectada, los patrones se verán obligados a cambiar sus esfuerzos de planeación estratégica enfocándose más en la adquisición y retención de empleados.
Por último, el gerente de marketing debe revisar los aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados que podrían afectar las actividades de su área. Uno de los aspectos más importantes de esta revisión comprende la cultura interna de la empresa. En algunas organizaciones, el marketing no ocupa un lugar prominente en la jerarquía política. Esta situación puede crear desafíos para el gerente de marketing al adquirir los recursos y obtener la aprobación del plan de marketing. La cultura interna también incluye cualquier cambio anticipado en los puestos ejecutivos clave de la empresa. El gerente de marketing, por ejemplo, podría tener problemas al trabajar con un nuevo gerente de producción que no vea los beneficios del marketing. Otros problemas estructurales a considerar incluyen la orientación general de la empresa hacia el cliente (o la falta de ésta), los problemas
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Cultura y estructura organizacional
relacionados con la motivación y el compromiso de los empleados con la organización (sobre todo entre los empleados sindicalizados) y el relativo énfasis en la planeación a largo plazo en lugar de cono plazo. Es poco probable que los directivos que se preocupan sólo por las utilidades a corto plazo vean la importancia de un plan de marketing que trata de crear relaciones a largo plazo con los clientes. Para la mayor parte de las empresas, la cultura y la estructura son aspectos relativamente estables que no cambian mucho de un año a otro. De hecho, el cambio o la reorientación de la cultura de una organización es un proceso difícil y que requiere de mucho tiempo. Sin embargo, en algunos casos, la cultura y la estructura pueden cambiar de repente, provocando luchas políticas y de poder dentro de la organización. Consideremos los efectos cuando dos organizaciones combinan sus culturas y estructuras separadas durante una fusión. Por ejemplo, la fusión de Chrysler Corporation y Daimler Benz AG en un trato de supuestas igualdades dio como resultado conflictos culturales, pues el componente alemán de la empresa fusionada ocupó la mayor parte de los puestos administrativos. Lo anterior dio lugar a demandas legales, conflictos abiertos e injusticias relacionadas con la propiedad y las decisiones administrativas. De modo similar, la tan anunciada fusión de Hewlett-Packard y Compaq se logró sólo después de una batalla por los proxies que trató de evitar la fusión. Ahora que ya se realizó la fusión, hay señales de que la cultura organizacional de ambas empresas se vio afectada, además del desempeño financiero. EL AMBIENTE PARA LOS CLIENTES En la segunda parte del análisis de situación, el gerente de marketing debe estudiar las condiciones actuales y futuras en relación con los clientes en los mercados meta de la empresa. Durante este análisis, es preciso recopilar información que identifique: (1) a los clientes actuales y potenciales de la compañía, (2) las necesidades constantes de los clientes actuales y potenciales, (3) las características básicas de los productos de la empresa y sus competidores según perciben los clientes que cubren sus necesidades y (4) los cambios anticipados en las necesidades de los clientes. Al evaluar los mercados meta de la empresa, el gerente de marketing debe tratar de entender todas las conductas relevantes del comprador y las características de uso del producto. Uno de los métodos que el gerente puede emplear para recopilar esta información es el modelo de las 5W: Who (Quién), What (Qué), Where (Dónde), When (Cuándo) y Why (Por qué). Como ilustra la figura 3.4, adaptamos y aplicamos este modelo en el análisis del mercado meta. Las organizaciones que realmente están orientadas hacia el mercado o el cliente deberán conocer a sus clientes lo suficiente para que tengan acceso fácil al tipo de información que responde estas preguntas. De lo contrario, la organización tal vez necesitaría llevar a cabo una investigación de mercados primaria para entender bien a sus mercados meta.
Responder la pregunta sobre "quién" requiere de un análisis de las características relevantes que definen los mercados meta. Éstas incluyen características demográficas (género, edad, ingreso, ocupación, educación, antecedentes étnicos, ciclo de vida familiar, etc.), geográficas (lugar de residencia del cliente, densidad del mercado meta, etc.) y psicológicas (actitudes, opiniones, intereses, motivos, estilos de vida, etc.). Dependiendo del tipo de productos que venda la empresa, tal vez las personas que influyen en la compra sean tan importantes como los clientes. En los mercados de consumo, la influencia de la pareja o los hijos es crucial para productos como autos, casas, comidas, juguetes y vacaciones. En los mercados empresariales,
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¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales?
por lo regular, el análisis se enfoca en la unidad de toma de decisiones (DMU, decisiónmaking unit). ¿La decisión de compra la toma un individuo o un comité? ¿Quién tiene mayor influencia en la decisión de compra?
FIGURA 34
EL MODELO DE LAS 5W AMPLIADO PARA EL ANÁLISIS DE LOS CLIENTES
1. ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales? a. ¿Cuáles son las características demográficas, geográficas y psicográficas de nuestros clientes? b. ¿Quién compra realmente nuestros productos? c. ¿Estos compradores difieren de los usuarios de nuestros productos? d. ¿Quiénes son los que más influyen en la decisión de compra? e. ¿Quién tiene la responsabilidad financiera de la compra? 2. ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos? a. ¿En qué cantidades y en qué combinaciones se compran nuestros productos? b. ¿En qué se diferencian los usuarios frecuentes de nuestros productos de los usuarios que los compran con poca frecuencia? c. ¿Los compradores utilizan productos complementarios al tiempo que consumen nuestros productos? Si es así, ¿cuál es la naturaleza de la demanda de estos productos y cómo afecta aquella de los nuestros? d. ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos después de su consumo? e. ¿Nuestros clientes reciclan los productos o sus empaques? 3. ¿Dónde compran los clientes nuestros productos? a. ¿A qué tipo de vendedores compran nuestros productos? b. ¿El comercio electrónico tiene algún efecto en la compra de nuestros productos? c. ¿Nuestros clientes aumentan las compras en lugares ajenos a las tiendas, como catálogos, redes de compras a domicilio o Internet? 4. ¿Cuándo compran nuestros productos los clientes? a. ¿La compra y el consumo de nuestros productos es por temporadas? b. ¿En qué grado los eventos promocionales afectan la compra y el consumo de nuestros productos? c. ¿La compra y el consumo de nuestros productos varían con base en los cambios en el ambiente físico/social, la percepción del tiempo o la tarea de comprar?
6. ¿Por qué los clientes potenciales no compran nuestros productos? a. ¿Cuáles son las necesidades básicas de las personas que no son nuestros clientes que no cubren nuestros productos? b. ¿Cuáles son las características, beneficios o ventajas de los productos competidores que hacen que las personas que no son nuestros clientes los prefieran a nuestros productos? c. ¿Existen problemas relacionados con la distribución, la promoción o el precio que evitan que los clientes compren nuestros productos? d. ¿Cuál es el potencial para convertir a estas personas en clientes de nuestros productos? Fuente: Adaptado de Donald R. Lehmann y Russell S. Winer. Analysis for Market Planning (Plano, TX: Business Publications Inc., 1988), pp. 89-96.
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5. ¿Por qué (y cómo) los clientes seleccionan nuestros productos? a. ¿Cuáles son las características básicas que ofrecen nuestros productos y los productos de los competidores? ¿En qué se parecen nuestros productos a aquellos de los competidores? b. ¿Cuáles son las necesidades de los clientes que cubren nuestros productos y los productos de los competidores? ¿Qué tan bien cubren estas necesidades nuestros productos? ¿Qué tan bien cubren estas necesidades los productos de la competencia? c. ¿Es probable que las necesidades de nuestros clientes cambien en el futuro? Si es así, ¿de qué manera? d. ¿Qué métodos de pago utilizan nuestros clientes al hacer una compra? ¿La disponibilidad de crédito o financiamiento es un aspecto importante para nuestros clientes? e. ¿Nuestros clientes suelen desarrollar relaciones estrechas a corto plazo con nosotros y nuestros competidores, o compran en forma de transacciones (basándose sobre todo en el precio)? f. ¿Cómo podemos desarrollar, mantener o mejorar las relaciones que tenemos con nuestros clientes?
El análisis también debe evaluar la viabilidad de los clientes o mercados potenciales que quizá se adquieran en el futuro. Lo anterior comprende prever situaciones que aumenten la capacidad de la empresa para obtener nuevos clientes. Por ejemplo, las empresas estadounidenses están muy emocionadas con la apertura de los mercados asiáticos, sobre todo China. Se espera que el mercado chino, con sus 1.4 miles de millones de personas, sea muy lucrativo en los próximos años. Empresas como Procter & Gamble, Nike, Starbucks y 3M ya establecieron una presencia en China que esperan aprovechar para las oportunidades de crecimiento en el futuro.4 ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos? La pregunta "qué" comprende una evaluación de la forma en que los clientes consumen y desechan los productos de la empresa. En este caso, el gerente de marketing podría estar interesado en identificar la tasa de consumo del producto (que en ocasiones se conoce como tasa de uso), las diferencias entre los usuarios frecuentes y poco frecuentes de los productos, si los clientes utilizan productos complementarios durante el consumo y qué hacen los clientes con los productos de la empresa después de su consumo. En los mercados empresariales, los clientes casi siempre utilizan los productos de la empresa para crear sus propios productos. Como resultado de ello, los clientes de negocios suelen prestar mucha atención a las especificaciones y la calidad de los productos. En algunos casos, los mercadólogos no entienden cómo utilizan los clientes sus productos sin tomar en cuenta los productos complementarios. En estos casos de demanda derivada (en los que la demanda de un producto depende de o se deriva de la demanda de otro), el mercadólogo también debe analizar el consumo y el uso del producto complementario. Por ejemplo, los fabricantes de llantas se preocupan por la demanda de autos, y los fabricantes de accesorios para computadora están muy al pendiente de la demanda de computadoras de escritorio y laptops. Al seguir la demanda o el consumo de los productos complementarios, los mercadólogos se encuentran en mejor posición para entender la forma en que los clientes utilizan sus productos.
En ocasiones, los aspectos de reciclaje y reparación entran en conflicto. El costo relativamente bajo de los aparatos electrodomésticos actuales llevan a los clientes a comprar televisores, radios, computadoras o teléfonos celulares nuevos, en lugar de repararlos. Esto provoca un problema: ¿Qué hacen los clientes con el desperdicio electrónico o con los aparatos electrónicos descompuestos u obsoletos? Aunque el desperdicio electrónico representa sólo uno por ciento del volumen de basura de nuestro país, los gobiernos estatales y las comunidades locales han luchado con este problema durante años. El problema también dio lugar a preocupaciones ambientales en relación con el plomo, el cadmio, el mercurio y otros materiales peligrosos que contiene el desperdicio electrónico. Muchos estados han respondido a estas preocupaciones mediante la implementación de prohibiciones al desecho de la basura
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Antes de que clientes y mercadólogos se preocuparan por el medio ambiente natural, muchas empresas sólo observaban la forma en que los clientes usaban sus productos. En la actualidad, los mercadólogos se interesan cada vez más en la manera en que los clientes desechan sus artículos, es decir, quieren saber si reciclan el producto o su empaque. Otro aspecto posterior al consumo se relaciona con la necesidad de revertir los canales de distribución para manejar la reparación de los productos. Los fabricantes automotrices, por ejemplo, deben mantener una complicada red de talleres de reparación certificados (casi siempre a través de distribuidores) para manejar el mantenimiento y las reparaciones que cubren las garantías.
en terrenos e incineradores, o mediante la creación de programas de reciclaje diseñados específicamente para el desperdicio electrónico. Como resultado de estas iniciativas, escuelas, iglesias y organizaciones de caridad se encuentran inundadas por aparatos electrónicos obsoletos. ¿Dónde compran los clientes nuestros productos? La pregunta "dónde" se relaciona sobre todo con la distribución. Hasta hace poco, las empresas buscaban sólo los canales de distribución tradicionales, como corredores, mayoristas y detallistas. Por tanto, el gerente de marketing se preocupaba por la intensidad del esfuerzo de distribución y los tipos de detallistas que prefieren los clientes de la empresa. Sin embargo, en la actualidad, están disponibles muchas otras formas de distribución. La forma de distribución actual que crece con mayor rapidez son las ventas al detalle fuera de las tiendas, que incluye las máquinas expendedoras automáticas; el marketing directo a través de catálogos o infomerciales; y la comercialización electrónica a través de Internet, la televisión interactiva y los quioscos de videos. Los mercados empresariales también han empezado a aprovechar los costos de adquisición más bajos a través de Internet. De modo similar, muchos fabricantes evitan los canales de distribución tradicionales y favorecen las ventas a través de tiendas propias o sitios Web. Los principales fabricantes de computadoras como Dell y Gateway venden sus productos directamente a los clientes a través del teléfono e Internet. En un futuro cercano, la mayor parte del software para computadora se va a vender por Internet en lugar de tiendas detallistas. ¿Cuándo compran nuestros productos los clientes? La pregunta "cuándo" se refiere a cualquier influencia de situación que provoque que la actividad de compra del cliente varíe con el tiempo. Incluye problemas generales, como la temporalidad de los productos de la empresa y la variabilidad en la actividad de compra provocada por los eventos promocionales o las limitaciones del presupuesto. Todos sabemos que la actividad de compra del consumidor aumenta justo después de los días de pago. En los mercados empresariales, las limitaciones de presupuesto y el año fiscal de las empresas a menudo responden esta pregunta. Por ejemplo, muchas escuelas y universidades compran grandes cantidades de artículos justo antes del final del año fiscal. La pregunta "cuándo" también incluye influencias más sutiles que afectan el comportamiento de compra, como el ambiente físico y social, la percepción del tiempo y la tarea de comprar. Por ejemplo, un consumidor quizá compre una marca nacional de cerveza para el consumo regular en su casa, pero tal vez compre una cerveza importada cuando visita algún bar (ambiente físico), sale con amigos (ambiente social) o da una fiesta. Los clientes también varían en su comportamiento de compra con base en la hora del día o el tiempo que tienen para buscar alternativas. La variación de acuerdo con la tarea de comprar depende de lo que el cliente trata de lograr con la compra. Por ejemplo, un cliente puede comprar la marca A para su uso, la marca B para sus hijos y la marca C para regalarla a un compañero de trabajo.
La pregunta "por qué" comprende la identificación de los beneficios básicos que satisfacen las necesidades que ofrecen los productos de la empresa. También se deben analizar los beneficios potenciales que ofrecen las características de los productos de la competencia. Esta pregunta es importante porque es probable que los clientes compren los productos de la empresa para cubrir necesidades que ésta nunca ha considerado. Por ejemplo, la mayoría de las personas piensa en el vinagre como un ingrediente para aderezar ensaladas. Sin embargo,
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¿Por qué (y cómo) seleccionan los clientes nuestros productos?
el vinagre tiene muchos otros usos, que incluyen limpiar pisos, aflojar tomillos y tuercas, suavizar la carne y las brochas con pintura seca. La respuesta a la pregunta "por qué" también ayuda a identificar las necesidades insatisfechas o poco satisfechas de los clientes. Durante el análisis, también es importante identificar los cambios potenciales en las necesidades actuales y futuras de los clientes. La parte "cómo" de esta pregunta se refiere a los medios de pago que los clientes emplean al realizar una compra. Aunque la mayoría de las personas utilizan efectivo (que también incluye cheques y tarjetas de débito) para casi todas las transacciones, la disponibilidad del crédito hace posible que los clientes tomen posesión de productos que tienen precios elevados como autos y casas. Lo mismo sucede con los mercados empresariales donde el crédito es esencial para el intercambio de bienes y servicios en transacciones nacionales e internacionales. Hace poco, en los mercados empresariales, volvió a surgir una forma de pago muy antigua: el trueque. Éste comprende el intercambio de bienes y servicios por otros bienes y servicios; no hay dinero que cambie de manos. Los acuerdos de trueque son muy adecuados para los negocios pequeños que no tienen mucho dinero. Según la International Reciprocal Trade Association, más de 7.87 miles de millones en bienes y servicios se intercambian en la economía global cada año. El trueque ha crecido a una tasa de casi 8 por ciento anual, gracias en parte a la creación de redes de intercambio en Internet. ¿Por qué los clientes potenciales no compran nuestros productos?
Los clientes tienen una necesidad básica que el producto no cubre.
El producto no coincide con el estilo de vida de las personas que no son clientes de la empresa ni con la imagen que tienen de sí mismas.
Los productos de la competencia tienen mejores características u ofrecen mayores beneficios.
El producto es demasiado costoso para algunos clientes.
Las personas que no son clientes manejarían costos muy altos al cambiar de producto.
Las personas que no son clientes no saben que el producto existe.
Las personas que no son clientes tienen concepciones equivocadas respecto al producto (mala imagen).
La distribución deficiente hace que el producto sea difícil de encontrar.
Una vez que el gerente identifica las razones por las que no compran el producto, debe llevar a cabo una evaluación realista del potencial para convertir en clientes a quienes no lo son. Aunque la conversión no siempre es posible, en muchos casos, convertir a quienes no son clientes es tan sencillo como adoptar un enfoque diferente. Por ejemplo, hace poco, Huddle House, una cadena de 370 restaurantes, lanzó una campaña promocional diseñada para motivar a quienes no son sus clientes a comer en el restaurante. Como parte de la estrategia de reposicionamiento y creación de conciencia de la marca, una serie de grupos de interés indicaron que quienes no eran clientes no estaban conscientes de la variedad del menú, la decoración atractiva o la filosofía operativa "siempre abierto" de Huddle House. La imagen
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Una parte importante del análisis del cliente es darse cuenta de que muchos clientes potenciales prefieren no comprar los productos de la empresa. Aunque existen muchas razones potenciales por las que los clientes no adquieren los productos de una empresa, algunas de ellas incluyen:
predominante del restaurante entre esos individuos era el de un lugar para desayunos a los que asistían sólo hombres. La nueva estrategia se creó cuando los gerentes reconocieron que los desayunos comprendían sólo 25 por ciento de su negocio. La campaña promocional, dirigida a gran variedad de clientes potenciales, se enfocó en la variedad de la comida, la limpieza en el interior de los restaurantes y una imagen de bienvenida. Una vez que el gerente de marketing analiza los clientes actuales y potenciales de la empresa, puede utilizar la información para identificar y seleccionar mercados meta específicos para la estrategia de marketing revisada. La empresa debe dirigir sus esfuerzos hacia esos segmentos de clientes en los que puede crear y mantener una ventaja continua sobre la competencia. El ambiente externo El último aspecto de un análisis de situación es una evaluación del ambiente externo, que incluye todos los factores externos (competitivos, económicos, políticos, legales/ regulatorios, tecnológicos y socioculturales) que ejercen una presión directa e indirecta considerable sobre las actividades de marketing nacionales e internacionales. La figura 3.5 muestra una estructura para analizar los factores en el ambiente externo. Como esta estructura sugiere, los problemas al examinar el ambiente externo se pueden dividir en categorías independientes (es decir, competitivos, económicos, legales, etc.). Sin embargo, algunos de los problemas ambientales pertenecen a diversas categorías.
Aunque los efectos de la huelga en UPS fueron de corta duración, algunos cambios tienen un impacto duradero. Por ejemplo, los trágicos eventos del 11 de septiembre de 2001 dieron lugar a cambios en los ambientes competitivos, económico, político, legal, tecnológico y socio-cultural que se harán evidentes en las próximas décadas. En cuanto a los efectos competitivos y económicos, uno de los sectores más afectados en nuestra economía ha sido la industria de los viajes y el turismo. La caída económica de ese día sigue teniendo un impacto negativo en algunos negocios, sobre todo en las líneas aéreas. Nuestra idea de seguridad personal se ha convertido en un asunto político y legal. Culturalmente, nuestra, sociedad también se ha visto afectada con limitaciones cada vez mayores en la libertad individual y la conciencia de que nuestra forma de pensar en el mundo cambió para siempre. Por suerte, situaciones complejas como éstas no ocurren con frecuencia. Al analizar cada elemento del ambiente externo del marketing, tenga en mente que los problemas que surgen en un aspecto del ambiente casi siempre son el reflejo de otros elementos.
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Dos ejemplos demuestran los complejos problemas que se presentan en el ambiente externo. Una huelga por parte de los empleados de UPS en 1997 provocó cambios en diversos sectores ambientales, Desde una perspectiva competitiva, la huelga dio a otras empresas de paquetería (por ejemplo, FedEx, Airborne Express, Servicio Postal Estadounidense) la oportunidad de aumentar sus ventas y su participación en el mercado. Sin embargo, las empresas que dependen de UPS para entregar los envíos a sus clientes enfrentaron una gran amenaza a su supervivencia. En el frente económico, la huelga no sólo dejó sin trabajar a los empleados de UPS, sino que además dio lugar a una recesión económica en las ciudades donde opera la empresa. Asimismo, dio lugar a que se iniciara el debate sobre el empleo de medio tiempo y tiempo completo y las prestaciones. La huelga se convirtió en un asunto político, ya que el presidente Bill Clinton estuvo bajo la presión continua de aplicar la Taft-HartIey Act para obligar a los empleados paristas a volver a su trabajo. Por último, en el nivel cultural, muchas personas empezaron a debatir sobre lo conveniente de depender tanto de los servicios de entrega al día siguiente como UPS.
FIGURA 3.5 UN MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL AMBIENTE EXTERNO 1. Competencia a. ¿Quiénes son nuestros principales competidores de marca, de producto, genéricos y de presupuesto total? ¿Cuáles son sus características en términos de tamaño, crecimiento, productividad, estrategias y mercados meta? b. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades clave de nuestros competidores? c. ¿Cuáles son las capacidades y vulnerabilidades clave de nuestros competidores en relación con su programa de marketing (por ejemplo, productos, distribución, promoción y precios)? d. ¿Qué respuesta podemos esperar de nuestros competidores en caso de que cambien las condiciones ambientales o si cambiamos nuestra estrategia de marketing? e. ¿Cómo es probable que nuestro grupo de competidores cambie en el futuro? ¿Quiénes es probable que sean nuestros nuevos competidores? 2. Crecimiento económico y estabilidad a. ¿Cuáles son las condiciones económicas generales del país, la región, el estado o el área en la que opera nuestra empresa? b. En general, ¿los clientes se muestran optimistas o pesimistas acerca de la economía? c. ¿Cuál es el poder de compra de los clientes en nuestro(s) mercado(s) meta? d. ¿Cuáles son los patrones de gasto actuales de los clientes en nuestro(s) mercado(s) meta? ¿Nuestros clientes compran más o menos cantidad de nuestros productos? ¿Por qué? 3. Tendencias políticas a. ¿Las recientes elecciones cambiaron el panorama político en nuestros mercados nacionales e internacionales? Si es así, ¿por qué? b. ¿Qué tipo de regulaciones industriales favorecen los funcionaros electos? c. ¿Qué hacemos en la actualidad para mantener buenas relaciones con los funcionarios políticos electos? ¿Estas actividades han sido efectivas? ¿Por qué sí o por qué no? 4. Aspectos legales y regulatorios a. ¿Qué cambios propuestos en las leyes y regulaciones internacionales, federales, estatales o locales afectarían nuestras actividades de marketing? b. ¿Las recientes decisiones de la corte sugieren que deberíamos modificar nuestras actividades de marketing? c. ¿Las recientes regulaciones de los organismos federales, estatales, locales y autorregulatorios sugieren que deberíamos modificar nuestras actividades de marketing? d. ¿Qué efectos tendrán los cambios en los acuerdos comerciales globales (por ejemplo, TLC y OMC) en nuestras oportunidades para el marketing internacional?
6. Tendencias socioculturales a. ¿Cómo cambian los valores y las características demográficas de nuestra sociedad? ¿Qué efecto tendrán estos cambios en nuestros clientes, productos, precios, distribución, promoción y empleados? b. ¿Qué retos u oportunidades han creado los cambios en la diversidad de nuestros clientes y empleados? c. ¿Cuál es la actitud general de la sociedad acerca de nuestra industria, empresa y productos? ¿Podemos emprender alguna acción para mejorar estas actitudes? d. ¿Qué grupos de consumidores o ambientalistas podrían intervenir en la operación de nuestra industria o empresa? e. ¿Qué problemas sociales o éticos solucionarían?
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5. Avances tecnológicos a. ¿Qué impacto tiene en nuestros clientes la tecnología en constante cambio? b. ¿Qué cambios tecnológicos van a afectar la forma en que manejamos o fabricamos nuestros productos? c. ¿Qué cambios tecnológicos van a afectar la forma en que realizamos nuestras actividades de marketing, como distribución o promoción? d. ¿Existe alguna tecnología actual que no utilicemos en su máximo potencial para hacer nuestras actividades de marketing más efectivas y eficientes? e. ¿Algún avance tecnológico amenaza con dejar obsoletos nuestros productos? ¿La nueva tecnología tiene el potencial de satisfacer las necesidades de nuestros clientes que antes no cubríamos o conocíamos?
Competencia En la mayor parte de las industrias, los clientes tienen opciones y preferencias en términos de los bienes y servicios que pueden comprar. Por tanto, cuando una empresa define los mercados meta a los que va a servir, al mismo tiempo elige a un grupo de empresas competidoras. Las acciones actuales y futuras de estos competidores se deben vigilar en forma constante, y lo ideal sería que incluso se anticiparan. Uno de los principales problemas al analizar la competencia es el asunto de la identificación. Es decir, ¿de qué manera el gerente responde a la pregunta: "¿Quiénes son nuestros competidores actuales y futuros?" Para llegar a una respuesta, el gerente debe ver más allá de los ejemplos de competencia obvios. La mayor parte de las empresas enfrentan cuatro tipos de competencia básicos: 1. Competidores de marca, que comercializan productos similares en características y beneficios al mismo cliente y a precios parecidos. 2. Competidores de producto, que compiten en la misma categoría de productos, pero con productos que tienen características, beneficios y precios diferentes. 3. Competidores genéricos, que comercializan productos muy diferentes que solucionan el mismo problema o satisfacen la misma necesidad básica del cliente. 4. Competidores de presupuesto total, que compiten por los recursos financieros limitados de los mismos clientes. La figura 3.6 presenta ejemplos de cada tipo de competencia para mercados de productos seleccionados. Por ejemplo, en el reducido segmento de las SUV de la industria automotriz, la Ford Escape, la Toyota RAV4, la Honda CR-V y la Subaru Forester son competidoras de marca. Sin embargo, cada una enfrenta la competencia de otros tipos de productos automotrices, como las SUV medianas, los camiones, minivans y autos de pasajeros. PRINCIPALES TIPOS DE COMPETENCIA
Categoría de producto (necesidad cubierta)
Competidores de marca
Competidores de productos
Competidores genéricos
Camiones Autos de renta Automóviles de pasajeros Motocicletas Minivans Bicicletas
Competidores de presupuesto total
Vehículos deportivos (transporte)
Ford Escape Toyota RAV4 Honda CV-R
Vacaciones Reducción de una deuda Remodelación de la casa
Refrescos (refrescarse)
Coca-Cola clásica Té Pepsi Cola Jugo de naranja Dr. Pepper Agua embotellada
Agua embotellada
Caramelos Goma de mascar Papas fritas
Películas (entretenimiento)
Harry Potter The Matrix Star Wars
Televisión por cable Pago por evento Renta de videos
Eventos deportivos Galerías de juegos Conciertos
Salir de compras Leer Navegar en Internet
Universidades (educación)
Colorado State Florida State LSU
Escuela comercial Libros Colegio de la comunidad CD-ROM Enseñanza en línea
Autos nuevos Vacaciones Inversiones
Parte de esta competencia de productos proviene de la línea de productos de cada empresa (por ejemplo, la Explorer SUV el auto Taurus, la minivan Freestar y el camión F-150 de Ford). Las SUV pequeñas también enfrentan la competencia genérica de las motocicletas
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FIGURA 3.6
Honda, las bicicletas Schwinn, los autos de renta de Hertz y el transporte público, los cuales ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad básica de transporte por parte del cliente. Por último, los clientes tienen muchos usos alternativos para su dinero, además de comprar una SUV pequeña: pueden tomar vacaciones, instalar una piscina en el patio trasero de su casa, comprar una lancha, iniciar un fondo de inversión o liquidar una deuda. Aunque todos los tipos de competencia son importantes, los competidores de marca reciben mayor atención porque, por lo regular, los clientes ven las diferentes marcas como sustitutos directos entre sí. Por esta razón, las estrategias diseñadas para lograr que los clientes cambien de marca constituyen uno de los enfoques más importantes en cualquier esfuerzo por vencer a los competidores de marca. Por ejemplo, Gatorade, que es por amplio margen la bebida deportiva dominante, ha emprendido acciones para convencer a los consumidores de refrescos que cambien a las bebidas no carbonatadas. En los últimos años, la empresa ha introducido muchos sabores nuevos, que incluyen Frost, Fierce, Xtremo y All-Stars; Gatorade también desarrolló un agua baja en calorías llamada Propel. Estas adiciones, combinadas con la introducción de botellas nuevas, multiempaques y nuevas etiquetas, han colocado a Gatorade al lado de otras bebidas en los supermercados y tiendas de conveniencia. Los fabricantes de refrescos ya no piensan en Gatorade y sus 26 productos como un competidor de producto, ahora Gatorade es un participante importante entre la competencia de marca en el mercado de las bebidas. El análisis competitivo recibe mayor atención en años recientes por diversas razones: una competencia más intensa por parte de competidores avanzados, mayor competencia de las empresas extranjeras, ciclos de vida de productos más cortos y ambientes dinámicos, sobre todo en el área de la innovación tecnológica. Cada vez más empresas han adoptado métodos formales para identificar a sus competidores, registrar sus actividades y evaluar sus fortalezas y debilidades, un proceso que se conoce como inteligencia competitiva. Ésta comprende la observación legal y ética, el registro y el análisis del rango total de actividad competitiva; incluidas las capacidades y vulnerabilidades de los competidores en relación con las fuentes de abastecimiento, la tecnología, el marketing, el poder financiero, las capacidades y cualidades para la manufactura y los mercados meta. Asimismo, intenta proyectar y anticipar las acciones y reacciones de la competencia en el mercado." El análisis competitivo debe progresar en las etapas siguientes: 1. Identificar a todos los competidores de marca, producto, genéricos y de presupuesto total actuales y potenciales. 2. Evaluar a cada competidor clave conociendo su tamaño, crecimiento, productividad, objetivos, estrategias y mercados meta. 3. Evaluar las fortalezas y debilidades de cada competidor clave, incluidas las principales capacidades y vulnerabilidades que posee cada uno en sus áreas funcionales (marketing, investigación y desarrollo, producción, recursos humanos, etc.).
5. Calcular las estrategias y respuestas más probables de cada competidor clave en distintas situaciones ambientales, así como sus reacciones a los esfuerzos de marketing de la empresa. Están disponibles muchas fuentes para recopilar información sobre los competidores actuales y potenciales. Los informes anuales de las empresas son útiles para determinar el desempeño actual y la dirección futura de una compañía. El estudio de la declaración de la misión de un
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4. Enfocarse en el análisis de las capacidades de marketing de cada competidor clave, en términos de sus productos, distribución, promoción y precios.
competidor también proporciona información, sobre todo en relación con la forma en que la empresa se define a si misma. Una revisión a fondo del sitio Web de un competidor también revela información que mejora en gran medida el análisis competitivo, como la declaración de la misión, las especificaciones de sus productos y los precios. Otras formas inteligentes de recopilar información sobre la competencia incluyen las técnicas de minería de datos, el registro de patentes para revelar las innovaciones tecnológicas, la creación de perfiles psicológicos de los ejecutivos clave de las empresas competidoras y asistir a exhibiciones y conferencias. Otras fuentes de información muy valiosas incluyen las publicaciones comerciales y de negocios que proporcionan noticias recientes sobre las empresas. Existen también numerosas bases de datos comerciales, como ABI/IN-FORM, Info Trac, EBSCO, Hoover’s y Moody’s, que proporcionan gran variedad de información sobre las empresas y sus actividades de marketing. La información que contienen estas bases de datos se puede comprar en forma impresa, en CD-ROM o a través de una conexión en línea con un proveedor de datos como una escuela o una biblioteca pública. Crecimiento económico y estabilidad Si existe alguna verdad absoluta acerca de cualquier economía es que va a cambiar de manera inevitable. Por tanto, las condiciones actuales y esperadas en la economía tienen un impacto profundo en la estrategia de marketing. Un estudio detallado de los factores económicos requiere que los gerentes de marketing midan y anticipen las condiciones económicas generales del país, región, estado y área local en los que operan. Estas condiciones económicas generales incluyen inflación, empleo y niveles de ingreso, tasas de interés, impuestos, restricciones comerciales, tarifas y las etapas actuales y futuras del ciclo de negocios (prosperidad, estancamiento, recesión, depresión y recuperación).
Una de las realidades económicas más importantes en Estados Unidos durante los últimos 30 años ha sido la reducción de la clase media. Sin embargo, los resultados del Censo de 2000 en ese país indican que el tamaño de la clase media permaneció estable entre 1990 y 2000. Aunque el número de consumidores de altos ingresos sigue creciendo, el número de consumidores de bajos ingresos se redujo. Muchas tendencias en los productos han sido paralelas a estos cambios. El consumo de agua embotellada aumentó en gran medida durante la última década, al aumentar los ingresos de los consumidores. La popularidad de productos especializados, como Godiva Chocolates, también se ha incrementado. Otras empresas dejan de dirigirse a los extremos y favorecen un enfoque más equilibrado. Por ejemplo, The Gap, Inc. utiliza una estructura de marcas de tres niveles para llegar a clientes con distintos niveles de ingresos: Banana Republic compite en el nivel alto, las tiendas distintivas de Gap existen en el nivel intermedio y Old Navy ocupa el extremo económico del espectro. Además de los beneficios obvios de llegar a más clientes, la estrategia de Gap también representa un
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Algunos factores económicos de igual importancia incluyen la impresión general de la economía por parte de los consumidores y su habilidad y disposición para gastar. La confianza del consumidor (o la falta de ésta) afecta en gran medida lo que la empresa puede o no puede hacer en el mercado. En tiempos de confianza baja, los consumidores quizá no están dispuestos a pagar precios más elevados por productos de primera, aun cuando tengan la capacidad de hacerlo. En otros casos, es probable que los consumidores no tengan la capacidad de gastar, sin importar las condiciones económicas. Otro factor importante lo constituyen los patrones de gasto actuales y anticipados de los consumidores en el mercado meta de la empresa. Si los consumidores compran menos (o más) productos de la empresa, quizá existan razones económicas importantes para el cambio.
beneficio con ventas más alias, mayor tráfico, mejor aprovechamiento de los proveedores y una estructura productiva que se adapta a las condiciones económicas en constante cambio. Tendencias políticas Aunque la importancia varía de una empresa a otra, la mayor parte de las organizaciones deben tratar de mantener buenas relaciones con los funcionarios políticos electos. Las organizaciones que realizan negocios con entidades gubernamentales, como los contratistas de defensa, deben estar al tanto de las tendencias políticas. Los funcionarios electos que tienen actitudes negativas hacia una empresa o su industria es más probable que creen o apliquen regulaciones desfavorables para la empresa. Por ejemplo, la tendencia contra el tabaquismo en Estados Unidos llegó a la política a fines de la década de 1990, cuando la Casa Blanca y el Congreso empezaron a debatir sobre un acuerdo propuesto entre las empresas tabacaleras y los fiscales de varios estados. El Departamento de Justicia de Estados Unidos ha manejado muchos casos antimonopolio, sobre todo contra Microsoft, Visa y MasterCard. En el Congreso, el debate sobre la cobertura de los medicamentos de patente a los ancianos por parte de Medicare ha tenido un efecto importante en los fabricantes de medicamentos de patente y las empresas de cuidados administrados. Como muestran estos ejemplos, las discusiones políticas tienen consecuencias graves y duraderas para una industria o empresa. Muchos gerentes consideran que los factores políticos están más allá de su control y se limitan a ajustar las estrategias de la empresa para adaptarlas a los cambios en esos factores. Sin embargo, otras empresas adoptan una postura más proactiva al buscar influir en los funcionarios electos. Por ejemplo, algunas organizaciones protestan públicamente contra las acciones legislativas, mientras otras buscan influir en forma más discreta al destinar fondos para los partidos políticos. Cualquiera que sea el enfoque, los gerentes siempre deben estar en contacto con el panorama político.
Como quizá sospecha, los aspectos legales y regulatorios tienen lazos estrechos con los eventos en el ambiente político. Muchas leyes y regulaciones tienen el potencial de influir en las decisiones y actividades de marketing. La simple existencia de estas leyes y regulaciones hace que muchas empresas acepten esta influencia como un aspecto predeterminado de la planeación de marketing. Por ejemplo, la mayor parte de las empresas cumplen con la legislación procompetitiva en lugar de enfrentar las penas por no cumplir con ésta. En realidad, la mayor parte de las leyes y regulaciones son muy vagas (por ejemplo, la Americans with Disabilities Act), lo que regularmente obliga a las empresas a poner a prueba los limites de ciertas leyes al operar en forma legalmente cuestionable. La vaguedad de las leyes es problemática sobre todo para las empresas de comercio electrónico que enfrentan muchos problemas legales que comprenden derechos de autor, responsabilidad, impuestos y jurisdicción legal. Por razones como éstas, el gerente de marketing debe analizar con detenimiento las decisiones recientes de la corte a fin de entender la ley o regulación en cuestión. Las nuevas interpretaciones de la corte pueden indicar cambios futuros en las leyes y regulaciones existentes. El gerente de marketing también debe estudiar los reglamentos recientes de los organismos comerciales federales, estatales, locales y autorregulatorios para determinar los efectos en las actividades de marketing. Las empresas que participan en actividades de marketing internacionales también deben tomar en cuenta los cambios en los acuerdos comerciales entre los países. La implementación del Tratado de Libre Comercio (TLC), por ejemplo, creó un mercado libre de casi 374 millones de consumidores. Desde que el TLC entró en vigor, muchas empresas estadounidenses
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Aspectos legales y regulatorios
iniciaron o ampliaron sus operaciones en Canadá y México. Por el contrario, en ocasiones, los gobiernos nacionales utilizan los acuerdos comerciales para limitar la distribución de ciertos productos en los países miembros. Por ejemplo, los problemas recurrentes en relación con la enfermedad de las vacas locas han dado lugar a muchas restricciones comerciales en la Unión Europea y entre Estados Unidos y Canadá. Como resultado de ello, importantes compradores de carne, como restaurantes y cadenas de supermercados, cambiaron de proveedores. Los gobiernos de muchos países también ha creado regulaciones que exigen señalar el país de origen en la etiqueta de los productos de carne. Avances tecnológicos La mayoría de las personas, cuando piensan en tecnología, piensan en los nuevas productos de alta tecnología, como los teléfonos inalámbricos, el acceso a Internet de banda ancha, las innovaciones médicas o la televisión interactiva. Sin embargo, en realidad, el término tecnología se refiere a la forma en que realizamos tareas específicas o a los procesos que utilizamos para crear las "cosas" que consideramos nuevas. De todas las nuevas tecnologías creadas en los últimos 30 años, ninguna ha tenido mayor impacto en el marketing que los avances en la tecnología de la computación y la información. Estas tecnologías han cambiado la forma de vivir de los consumidores y los empleados, así como la forma en que los mercadólogos operan para cubrir sus necesidades. En algunos casos, los cambios en la tecnología son tan profundos que dejan obsoletos los productos de una empresa, como sucedió con los discos de vinil LP, las máquinas de escribir, las cintas de audio y los localizadores. Muchos cambios en la tecnología adoptan una presencia en el escenario al crear nuevas oportunidades de marketing. Con el término tecnología de presencia en el escenario nos referimos a los avances que son más notorios para los clientes. Por ejemplo, productos como los teléfonos inalámbricos, los DVD, los hornos de microondas y la ingeniería genética han dado lugar a industrias totalmente nuevas dirigidas a cubrir las necesidades del cliente que antes no se reconocían. Muchas tecnologías de presencia en el escenario, como los asistentes digitales personales y los sistemas de navegación por satélite, buscan aumentar la comodidad del cliente. De modo similar, las empresas tratan de realizar cambios más significativos en la forma en que los mercadólogos llegan a los clientes mediante el uso del marketing interactivo a través de computadoras y televisores digitales.
En algunos casos, la tecnología tiene una presencia en el escenario y tras bambalinas. Una de las innovaciones más prometedoras es la identificación de frecuencia de radio, o RFID. Ésta comprende el uso de diminutos chips de computadora y transmisores de radio que se conectan a un producto o su empaque. Las señales de radio emitidas desde el chip se utilizan para registrar los niveles de inventario, el desperdicio de productos o para evitar los robos. También se pueden usar para registrar y pagar de inmediato lodos los artículos que se
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Éstos y otros cambios tecnológicos también adoptan una presencia en el escenario aunque sus ventajas no sean evidentes para los clientes. Los avances en la tecnología tras bambalinas afectan las actividades de marketing volviéndolas más efectivas y eficientes. Por ejemplo, los avances en la tecnología de las computadoras hacen más eficientes y menos costosos el almacenamiento en bodegas y el control de inventarios. Cambios similares en la tecnología de la comunicación han hecho que los representantes de ventas en el campo sean más eficientes y efectivos al tratar con gerentes y clientes. Aunque la mayoría de los clientes no están conscientes de la intranet o la extranet de una empresa, la combinación de estas tecnologías con Internet forma la columna vertebral de los actuales sistemas de comercio electrónico.
encuentran en un carrito de compras. Muchos detallistas y fabricantes de bienes empacados proporcionan fondos para la investigación y el desarrollo de la RFID. que según muchos esperan dentro de diez años va a reemplazar a la tecnología de código de barras. Tendencias socioculturales Los factores socioculturales son aquellas influencias sociales y culturales que provocan cambios en las actitudes, creencias, normas, costumbres y estilo de vida. Estas fuerzas afectan en gran medida la forma de vida de la gente y ayudan a determinar qué, dónde, cómo y cuándo compran los clientes el producto de una empresa. La lista de tendencias socioculturales potencialmente importantes es demasiado extensa para estudiarla en su totalidad en este libro. La figura 3.7 muestra ejemplos de algunas de estas tendencias. Sin embargo, dos de las más importantes son los cambios en las características demográficas y los valores para los clientes.
FIGURA 3.7
TENDENCIAS EN EL AMBIENTE SOCIOCULTURAL
Tendencias demográficas Envejecimiento de la población en Estados Unidos. Reducción en la población de adolescentes (como un porcentaje de la población total). Crecimiento de la población en los estados de la región Sun Belt. Incremento en el número de familias individuales/ con un solo miembro. Aumento de la participación de las mujeres en la fuerza laboral. Aumento en el número de familias con padre o madre soltero. Incremento en la diversidad de la población, sobre todo en el número de hispano estadounidenses. Aumento de la inmigración legal. Incremento en el número de estadounidenses ricos.
Tendencias en los valores culturales Menor enfoque en los valores "orientados hacia mí". Mayor consumo orientado hacia el valor (buena calidad, buen precio). Importancia de mantener relaciones personales estrechas con los demás. Mayor importancia a la familia y a los hijos. Más preocupaciones acerca del medio ambiente natural. Mayor enfoque en la ética y la responsabilidad social. Devolver a la comunidad lo que nos da. . Menos tolerancia ante el hábito de fumar en lugares públicos. Mayor tolerancia ante las opciones de estilo de vida individual.
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Tendencias en el estilo de vida La forma de vestir se ha vuelto más casual, sobre todo en el trabajo. La forma de vestir se ha vuelto más reveladora, sobre todo para las mujeres. Cada vez mayor participación en la modificación del cuerpo (por ejemplo, tatuajes, piercings). Los estadounidenses tienen menos tiempo para las actividades de descanso. Es más común pasar tiempo en casa. Menos compras en los centros comerciales, y más compras desde casa. Cada vez mayor enfoque en la salud y la nutrición. El tiempo que pasamos viendo la televisión ha bajado. El tiempo que pasamos leyendo el periódico ha bajado. El tiempo que pasamos usando una computadora ha aumentado. Popularidad continua de los vehículos deportivos.
Muchos cambios tienen lugar en la constitución demográfica de la población en Estados Unidos. Por ejemplo, casi todos sabemos que la población vive más tiempo como resultado de los avances en la medicina y un estilo de vida más sano. Las investigaciones sugieren que el número de estadounidenses de 65 años o más aumentará 101 por ciento entre 2000 y 2030, de 12.4 a 20% de la población." Los expertos proyectan que para 2050, la población mundial de ancianos será más numerosa que la población de niños de 0 a 14 años por primera vez en la historia de la humanidad. Como resultado de ello, los mercadólogos del cuidado de la salud, recreación, turismo y casas de retiro esperan significativos incrementos en la demanda durante las próximas décadas. Otros cambios importantes incluyen una reducción en la población de adolescentes, cada vez mayor cantidad de solteros y familias de padre o madre soltero y mayor participación de las mujeres en la fuerza laboral. El aumento en el número de familias con dos ingresos o de padre o madre soltero ha dado lugar a un incremento masivo en la demanda y el espacio en anaqueles de comidas congeladas. Nuestro enfoque cada vez mayor en la salud y la nutrición lleva a los mercadólogos de estas comidas a modificar sus productos y su publicidad para lograr que más clientes las prueben. Uno de los cambios demográficos más importantes que tiene lugar es la mayor diversidad de la población en Estados Unidos. El número de inmigrantes legales que llegan a ese país aumentó en forma constante durante los últimos 30 años. Entre este año y 2050, el crecimiento de las minorías representará 90 por ciento del crecimiento total de la población en Estados Unidos. Y aunque los blancos no hispanos seguirán siendo una mayoría al constituir 53 por ciento de la población, poco después de 2050, el país no tendrá un verdadero grupo mayoritario. Estos cambios van a crear tanto peligros como oportunidades para casi todas las empresas. Una población diversa significa una base de clientes diversa. Las empresas deben cambiar sus prácticas de marketing, incluida la forma en que recluían y seleccionan a sus empleados, para adaptarse a estos segmentos de clientes en constante cambio. Por ejemplo, las mujeres de color, ignoradas por las empresas de cosméticos durante mucho tiempo, solían tener muchos problemas para encontrar maquillaje en tonos apropiados para su tono de piel. En la actualidad, casi todas las compañías de cosméticos ofrecen líneas de productos diseñadas de manera específica para estos mercados a los que antes no servían. Además, los mercadólogos prestan cada vez más atención a los consumidores hispanos, que ahora constituyen la minoría más alta en Estados Unidos.
Como puede ver, el ambiente externo comprende gran variedad de factores importantes que es preciso analizar con detenimiento antes de desarrollar el plan de marketing. Aunque el ambiente externo es el más grande de los tres que estudiamos, no necesariamente es el más importante. Dependiendo de la empresa, su industria y la época, los ambientes interno y/o para el cliente pueden ser mucho más importantes para desarrollar la estrategia de marketing. Lo importante es analizar los tres ambientes antes de desarrollar la estrategia y el plan de
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Los cambios en nuestros valores culturales (los principios que rigen la vida cotidiana) también crean problemas y oportunidades para los mercadólogos. Los valores influyen en nuestro punto de vista acerca de la vida, las decisiones que tomamos, los trabajos que realizamos y las marcas que compramos.20 En un importante estudio realizado sobre los valores estadounidenses, los investigadores descubrieron que los tres valores más importantes, sin tomar en cuenta edad, género, raza, ingreso o región son: (1) tener relaciones estrechas con otras personas, (2) sentirse seguro y estable y (3) divertirse. De hecho, a pesar de lo que regularmente vemos en la televisión y la publicidad, pocos estadounidenses se preocupan realmente por los valores "orientados hacia mí" como el poder, la influencia o el desarrollo personal." Los mercadólogos astutos utilizan esta información para reflejar nuestros valores en los productos que diseñan y la publicidad que crean.
marketing. Un buen análisis requiere de la recopilación de datos e información relevantes, nuestro siguiente tema en este capítulo. RECOPILACIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN SOBRE EL AMBIENTE Para realizar un análisis de situación completo, el gerente de marketing debe invertir tiempo y dinero en recopilar los datos y la información pertinentes para el desarrollo del plan de marketing. Este esfuerzo siempre comprenderá la recopilación de datos secundarios, que se deben tomar del interior y el exterior de la organización para propósitos ajenos al análisis actual. Sin embargo, si los datos o la información necesarios no están disponibles, es necesario recopilar datos primarios a través de la investigación de mercados. El acceso a fuentes de datos secundarios es preferible como primera opción, ya que se obtienen con mayor rapidez y a un costo menor que los datos primarios. En esta sección, estudiaremos las distintas fuentes de datos ambientales, así como los retos al recopilarlos. Fuentes de información secundaria Existen cuatro fuentes básicas de datos e información secundarios: internas, gubernamentales, publicaciones periódicas / libros y fuentes de datos comerciales. La figura 3.8 ilustra ejemplos de cada fuente. Observe que podemos encontrar muchas de ellas tanto en formato impreso como electrónico. Ahora vamos a estudiar las principales fortalezas y debilidades de estas fuentes. Fuentes de datos internas (intranets). Los registros de la empresa constituyen la mejor fuente de datos sobre los objetivos actuales, la estrategia, el desempeño y los recursos disponibles. Las fuentes internas también proporcionan información adecuada sobre las necesidades, actitudes y el comportamiento de compra de los clientes. Los datos internos tienen la ventaja de ser relevantes y creíbles porque la organización misma es la responsable de su recopilación y organización.
FIGURA 3.8
FUENTES DE DATOS E INFORMACIÓN SECUNDARIOS
Ésta es sólo una lista parcial de las diversas fuentes que están disponibles, por tanto no es exhaustiva. Como Internet es un medio dinámico, quizá han cambiado algunas de las direcciones Web que aquí mostramos. Visite nuestro sitio Web en http://ferrell.swlearning.com para obtener vínculos actualizados a éstas y otras fuentes de información. Fuentes internas
• FedEx (http://www.fedex.conn/us/about/) • Saturn (http://www.saturn.com/saturn/aboutus/index.jsp?nav=1000) • Apple Computer (http://www.apple.com) • Gillette (http://www.gillette.com/company/gilletteataglance.asp) • USA Today (http://www.gannett.com/) • Marte; (http://www.mattel.com/about.us/default.asp) Fuentes gubernamentales Las fuentes de datos del gobierno de Estados Unidos son demasiado numerosas como para ofrecer una lista completa. Algunas de las mejores incluyen:
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Las fuentes internas incluyen informes anuales de las empresas, balance general, estados de ingresos, facturas, registros de inventarios, bases de datos en la intranet y estudios de investigación previos. Aunque todas las fuentes internas son de su propietario, es posible encontrar información en el sitio Web de las empresas. Algunos ejemplos incluyen:
Bureau of the Census (htpp://www.census.gov) proporciona datos sobre prácticamente cualquier aspecto demográfico, económico o social que se pueda imaginar de los negocios y la sociedad estadounidenses. Algunos de los mejores recursos de Census Bureau incluyen: • Statistical Abstract of the United States (http://www.census.gov/statab/www/) • Economic Census (http://www.census.gov/epcd/www/econ2002.html), que incluye el Census of Retail Trade y el Census of Wholesale Trade. U.S. Industry and Trade Outlook (http://www.ita.doc.gov/td/industry/otea/outlook/index.html) proyecciones sobre producción, ventas, empleo, envíos, etc., todo por industria.
ofrece
Federal Trade Commission (http://www.ftc.gov) proporciona informes, discursos y otros documentos acerca de temas como competencia, antimonopolios y protección al consumidor. FedWorld/(http://www.fedworld.gov) proporciona vínculos con diversas fuentes del gobierno federal sobre estadísticas industriales y de mercados. Edgar Database (http://www.sec.gov/edgar.shtml) proporciona datos financieros muy completos (informes 10-K) sobre las corporaciones públicas en Estados Unidos. U.S. Small Business Administration (http://www.sba.gov) proporciona numerosos recursos para negocios pequeños, que incluyen informes industriales, mapas, análisis de mercados (nacionales, regionales o locales), recursos de bibliotecas y listas de verificación. U.S. Chamber of Commerce (http://www.uschamber.com) proporciona información demográfica sobre los consumidores y los negocios en áreas geográficas seleccionadas. U.S. International Trade Commission (http://www.usitc.gov), una ramificación del Departamento de Comercio, proporciona información para ayudar a las empresas estadounidenses a participar totalmente en el mercado global. U.S. State Department (http://www.state.gov) proporciona gran cantidad de datos e información sobre otros países y viajes internacionales. The CIA's World Factbook (http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/index.html) proporciona datos sobre todos los países del mundo. Publicaciones periódicas y libros Los ejemplos siguientes son excelentes fuentes de información de negocios y de marketing. Muchas fuentes están disponibles en formato impreso y electrónico. Aunque algunas de ellas son gratuitas y están disponibles en Internet, la mayor parte requiere de suscripciones pagadas. Muchas bibliotecas locales, sobre todo en las universidades, se inscriben a estos servicios de información. Moody's(http://www.moodys.com) y Hoover's (http://www.hoovers.com) proporcionan información básica acerca de las principales corporaciones, incluidas revisiones y análisis de Industrias y empresas. Standard & Poor's Institutional Market Services (http://www.cornpustat.com) ofrece análisis a fondo y estadísticas actualizadas acerca de las principales industrias y corporaciones.
• • • • • • • •
American Marketing Association (http://www.marketingpower.com) Sales and Marketing Executives (http://www.smei.org) Sales and Marketing Management (http://www.salesandmarketing.com) Advertising Age (http://www.adage.com) Adweek ((http://www.adweek.com) Chain Store Age (http://www.chainstoreage.com) Progressive Grocer (http://www.grocerynetwork.com) Beverage World (http://www.beverageworld.com)
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Algunas asociaciones comerciales, revistas de comercio y periódicos especializados ofrecen información sobre sus miembros y lectores, así como artículos acerca de productos y empresas de la competencia. Algunos de los mejores ejemplos incluyen:
American Demographics (http://www.arnericandemographics.com) ofrece artículos vínculos con otras bases de datos y consejos para buscar información de marketing. Diarios académicos como Harvard Business Review (http://www.hbr.org) y Sloan Management Review (http://www.mit-smr.com) son fuentes adecuadas para conocer la forma de pensar más avanzada sobre los negocios y el marketing. Publicaciones de negocios en general ofrecen gran cantidad de información acerca de numerosas industrias y empresas. La información suele enfocarse en artículos sobre industrias y compañías específicas. Algunos ejemplos muy conocidos incluyen: • • • • • • •
Wall Street Journal (http://www.wsj.com) Fortune (http://www.fortune.com) Inc. Magazine (http://www.inc.com) Business Week (http://www.businessweek.com) Forbes (http://www.forbes.com) Business 2.0 (http://www.business2.com) Fast Company (http://www.fastcompany.com)
Las fuentes de noticias de negocios proporcionan la información más reciente relacionada con las noticias financieras y de negocios. Algunos ejemplos incluyen: • Bloomberg http://www.bloomberg.com) proporciona tendencias de negocios, noticias financieras, informes de negocios regionales y resúmenes de negocios en varios idiomas. • Yahoo! Finance (http://www.finance.yahoo.com) ofrece gran variedad de información financiera que incluye noticias e investigaciones. • NewsDirectory.com (http://www.newsdirectory.com) es una magnífica forma de navegar en periódicos y revistas locales, nacionales e internacionales. • BizJournals.com (http://www.bizjournals.com) ofrece noticias de gran variedad de periódicos de negocios locales y regionales. Fuentes comerciales (basadas en una tarifa) Por lo general, las fuentes comerciales cobran una cuota por sus servicios. Sin embargo, sus datos e información son invaluables para muchas empresas. Algunas fuentes comerciales proporcionan información ilimitada en sus sitios Web. • A. C. Nielsen Company (http://www.acnielsen,com) proporciona datos e informes sobre las ventas al detalle de productos y marcas. La empresa también ofrece datos sobre la audiencia para la televisión y las revistas. • Information Resources, Inc. (http://www.infores.com) ocupa el segundo lugar después de Nielsen como empresa de investigación de mercados. IRI se especializa en datos del punto de venta y el impacto de las promociones sobre las ventas de productos de marca. • Mediamark Research, Inc. (http://www.mediamark.com/) proporciona gran cantidad de datos sobre los mercados para la televisión e industrias seleccionadas a través de informes anuales que se enfocan en las características demográficas de los clientes y sus preferencias por las marcas.
Uno de los mayores problemas con los datos internos es que a veces no son accesibles para el gerente de marketing. Cajas y cajas de registros impresos de las empresas que se guardan en un almacén difícilmente resultan útiles para la planeación de marketing. Para superar este problema, muchas organizaciones mantienen intranets corporativas o redes privadas virtuales (VPN) que hacen que los datos sean accesibles e interactivos. Estos sistemas permiten a los
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Otros servicios de suscripción venden gran variedad de datos a las empresas interesadas. Algunos ejemplos comunes incluyen: • Arbitron (http://www.arbitron.com) • Dun and Bradstreet (http://www.dnb.com) • Audit Bureau of Circulations (http://www.accessabc.com) • Surveys.com (http://www.surveys.com)
empleados tener acceso a datos internos como perfiles de los clientes e inventario de productos, así como compartir los detalles de sus actividades y proyectos con otros empleados de la empresa que se encuentran del otro lado del pasillo o del mundo. Las intranets y VPN ofrecen la oportunidad de una inteligencia de marketing en toda la empresa que permite la coordinación y la integración de los esfuerzos por lograr una verdadera orientación hacia el mercado. Fuentes gubernamentales. Si existe, el gobierno de Estados Unidos tiene datos al respecto. El gran volumen de información disponible sobre economía, población y actividades de negocios es el punto fuerte más importante de la mayor parte de las fuentes de datos gubernamentales. Estas fuentes tienen además la ventaja adicional de ofrecer acceso fácil y bajo costo, la mayor parte incluso son gratuitas. La principal desventaja de los datos gubernamentales es la oportunidad. Aunque muchas fuentes del gobierno se actualizan cada año, algunas lo hacen con mucho menos frecuencia (por ejemplo, el censo se realiza cada diez años). Como resultado de ello, algunas fuentes gubernamentales no están actualizadas y no son muy útiles para propósitos de planeación de marketing. Fuentes en publicaciones periódicas/libros. Los artículos e informes de investigación disponibles en las publicaciones periódicas y los libros proporcionan gran variedad de información acerca de muchas organizaciones, industrias y países. Debemos olvidar la idea de que estas publicaciones sólo vienen en formato impreso. En la actualidad, muchas fuentes existen sólo en formato electrónico. La oportunidad es uno de los puntos fuertes de estas fuentes, ya que la mayor parte trata de las tendencias y prácticas de negocios actuales. Algunas fuentes, como los diarios académicos, ofrecen resultados detallados de estudios de investigación que pueden ser pertinentes para los esfuerzos de planeación de los gerentes. Otras, como las publicaciones comerciales, se enfocan en industrias específicas y los problemas que las caracterizan. Las dos principales desventajas de estas fuentes son la sobrecarga de información y la relevancia para el problema especifico. Es decir, a pesar del gran volumen de información disponible, encontrar los datos que pertenecen a la situación especifica que maneja el gerente puede ser como encontrar una aguja en un pajar. Fuentes comerciales (con base en una tarifa). Las fuentes comerciales casi siempre son relevantes para el problema especifico porque hablan de las conductas reales de los clientes en el mercado. Empresas como Nielsen y Simmons vigilan diversos comportamientos, desde las compras de alimentos en los supermercados hasta las características de uso de los medios. Los datos también se pueden analizar por segmentos de clientes específicos, categoría de productos o ubicación geográfica. La desventaja más obvia de la mayor parte de las fuentes comerciales es el costo. Aunque éste no es problema para las grandes organizaciones, las empresas pequeñas a veces no pueden cubrir el gasto. Sin embargo, muchas fuentes comerciales ofrecen acceso gratuito limitado a algunos datos e información. Además, las empresas con frecuencia encuentran que los estudios elaborados son menos costosos que la investigación primaria.
El análisis de situación siempre debe empezar con un estudio de las fuentes de datos secundarios, debido a su disponibilidad y bajo costo. Como cada fuente de datos secundarios tiene ventajas y desventajas, el mejor enfoque es aquel que combina datos e información de diversas fuentes. No obstante, si los datos secundarios necesarios no están disponibles, no están actualizados, son imprecisos o poco confiables, o bien son irrelevantes para el problema especifico, el gerente no tiene otra opción más que recopilar datos primarios a través de la
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Recopilación de datos primarios
Observación directa: en la que el investigador registra el comportamiento de los clientes, competidores o proveedores en escenarios naturales. Históricamente, los investigadores han utilizado la observación directa para estudiar el comportamiento de compra de los clientes. Sin embargo, en la actualidad, esta conducta se puede observar mediante el uso de la tecnología como los escáners de código de barras y la identificación de frecuencia de radio. La principal ventaja de la investigación por observación directa es que describe con precisión el comportamiento sin influir en el sujeto observado. No obstante, los resultados de la observación casi siempre son demasiado descriptivos y suelen ser subjetivos y estar sujetos a la interpretación del investigador.
Grupos de enfoque: donde el investigador modera un panel de discusión en una reunión de 6 a 10 personas que hablan con libertad sobre un tema específico. La investigación por grupos de enfoque es un medio excelente para obtener información a fondo acerca de un problema en particular. Su flexibilidad permite que se utilice en diversos escenarios y con distintos tipos de miembros en el panel (es decir, clientes, proveedores y empleados). Los grupos de enfoque también son muy útiles para diseñar una encuesta a gran escala y garantizar que las preguntas están bien formuladas. La principal desventaja es que los grupos de enfoque requieren de un moderador muy hábil que limite el potencial de subjetividad de su parte.
Encuestas: donde el investigador pide a los entrevistados que respondan una serie de preguntas sobre un tema en particular. Las encuestas se pueden aplicar utilizando el método de papel y lápiz, ya sea en persona o por correo; o bien, se pueden aplicar en forma activa, por teléfono, correo electrónico o Internet. Aunque las encuestas constituyen una forma muy útil y eficiente en cuanto al tiempo de recopilar datos primarios, cada vez es más difícil convencer a las personas de que participen. Los entrevistados potenciales se han vuelto escépticos en cuanto a los métodos de encuesta debido a los cuestionarios demasiado largos y las prácticas poco éticas de muchos investigadores. Estas preocupaciones constituyen una de las razones detrás de la creación del Do Not Call Registry nacional para telemarketers.
Experimentos: donde el investigador selecciona sujetos adecuados y los expone a distintos tratamientos mientras controla las variables externas. Como los experimentos son adecuados para probar las relaciones de causa y efecto, los investigadores los utilizan con frecuencia en los programas de prueba de mercados. Los mercadólogos pueden experimentar con distintas combinaciones de variables en la mezcla de marketing para determinar cuál de ellas tiene mayor efecto en las ventas o la productividad. Los principales obstáculos para la experimentación efectiva en el marketing son los gastos y la dificultad para controlar todas las variables externas en la prueba.
Como sucede con los datos secundarios, a menudo el mejor enfoque para la recopilación de datos primarios es utilizar una combinación de fuentes de datos. Los grupos de interés y la observación directa se pueden usar para lograr una comprensión más completa de un problema o un fenómeno de marketing en particular. Después, es posible utilizar las encuestas para probar con más detenimiento ciertas tendencias o efectos antes de iniciar un programa de pruebas de marketing a gran escala. En este punto, el proceso se vuelve un ciclo, ya que la
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investigación de mercados. La investigación de mercados primaria tiene las ventajas de que es relevante para el problema especifico, además de ser confiable debido al control que el gerente tiene sobre la recopilación de datos. Sin embargo, la investigación primaria es muy costosa y consume mucho tiempo. Existen cuatro tipos principales de recopilación de datos:
observación y los grupos de interés se pueden utilizar para explorar los resultados del programa de pruebas de marketing. Cómo superar los problemas en la recopilación de datos A pesar de las mejores intenciones, casi siempre surgen problemas al recopilar datos e información. Uno de los más comunes es una evaluación incompleta o imprecisa de la situación que la recopilación de datos debe tomar en cuenta. Después de invertir grandes esfuerzos en recopilar los datos, es probable que el gerente no esté seguro de la utilidad ni la relevancia de lo que se recopile. En algunos casos, el gerente quizá cuente con una gran sobrecarga de información. Para evitar que ocurran estos problemas, es preciso definir el problema de marketing de manera exacta y específica antes de recopilar cualquier dato. Los directivos que no explican a los investigadores de mercado sus necesidades y expectativas de manera adecuada, a menudo provocan el problema. Otra dificultad común es el gasto en recopilar datos ambientales. Aunque siempre hay costos relacionados con la recopilación de datos (aun cuando éstos sean gratuitos), no necesariamente el proceso debe tener un costo prohibitivo. La clave consiste en encontrar métodos o fuentes alternativos. Por ejemplo, para algunos negocios, una excelente forma de recopilar datos es lograr la cooperación de un colegio o universidad local. Muchos profesores buscan proyectos de marketing para sus estudiantes como parte de los requisitos del curso. De modo similar, para ayudar a superar los costos de la recopilación de datos, muchos investigadores recurren a Internet como un medio para recopilar datos cuantitativos y cualitativos sobre las opiniones y conductas de los clientes.
Por último, es un reto encontrar una forma de organizar la gran cantidad de datos e información recopilados durante el análisis de situación. Las tareas de definir con claridad el problema de marketing y combinar las distintas fuentes de datos se encuentran entre los primeros pasos hacia la búsqueda de todas las piezas del rompecabezas. El siguiente paso critico es convertir los datos y la información de manera que faciliten el desarrollo de la estrategia. Aunque existen numerosas herramientas que se pueden utilizar para analizar y organizar los datos y la información ambientales, una de las más efectivas es el análisis SWOT. Como veremos en el capítulo siguiente, el análisis SWOT, que comprende clasificar los datos y la información según los puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas, se puede usar para organizar datos e información, además de como catalizador para la formulación de la estrategia.
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Un tercer problema es el tiempo necesario para recopilar datos e información. En realidad esto sucede en relación con la recopilación de datos primarios, ya que la recopilación de datos secundarios por lo regular es muy fácil y rápida. Las fuentes de datos en línea, como aquellos que presentamos en la figura 3.8, son muy accesibles. Aun cuando el gerente no tenga idea de dónde empezar a buscar, los poderosos mecanismos de búsqueda e índices que están disponibles en Internet facilitan la tarea de encontrar los datos. Las fuentes de datos en línea se han vuelto tan eficientes para recuperar información que el problema real comprende el tiempo necesario para buscar entre toda la información disponible y encontrar algo verdaderamente relevante.
PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 3 Análisis de situación: Es quizá la tarea más importante del gerente de marketing porque prácticamente toda la planeación y la toma de decisiones dependen de su forma de realizar el análisis. Debe ser un esfuerzo continuo bien organizado, sistemático y que cuente con el apoyo de recursos suficientes. Comprende el análisis y la síntesis para entender por qué la gente, los productos y las organizaciones se desempeñan de la manera en que lo hacen. No está diseñado para reemplazar al gerente de marketing en el proceso de toma de decisiones, sino para darle facultades con la información necesaria. Reconoce que los datos y la información no son iguales. Los datos no son útiles sino hasta que se convierten en información. Obliga a los gerentes a preguntar en forma continua: "¿Cuántos datos e información necesito?" Es valioso sólo hasta el grado en que mejora la calidad de las decisiones resultantes. Los gerentes de marketing deben evitar la "parálisis por el análisis". Debe ofrecer el panorama más completo posible de la situación actual y futura de la organización en relación con los ambientes interno, externo y para los clientes. Análisis del ambiente interno: Incluye una evaluación de las metas, objetivos y desempeño actuales de la empresa, así como el funcionamiento de la estrategia de marketing actual. Incluye una revisión de los niveles actuales y anticipados de los recursos de la organización. Debe incluir una revisión de los aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados que podrían afectar las actividades de marketing. Análisis del ambiente para los clientes: Estudia los clientes de la empresa en sus mercados meta. Se puede realizar utilizando el modelo de las 5W ampliado: ¿Quiénes (who) son nuestros clientes actuales y potenciales? ¿Qué (what) hacen los clientes con nuestros productos? ¿Dónde (where) compran los clientes nuestros productos? ¿Cuándo (when) compran los clientes nuestros productos? ¿Por qué (why) (y cómo) seleccionan los clientes nuestros productos? ¿Por qué (why) los clientes potenciales no compran nuestros productos?
Análisis del ambiente externo: Es el componente más extenso del análisis de situación. Analiza los factores competitivos, económicos, políticos, legales, regúlatenos, tecnológicos y socioculturales en el ambiente externo de la empresa.
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o o o o o o
Incluye un examen de los cuatro tipos de competidores básicos que enfrentan todos los negocios: competidores de marca, competidores de producto, competidores genéricos y competidores de presupuesto total. Datos e información ambiental: Se pueden recopilar de una extensa variedad de fuentes internas, gubernamentales, periódicas, libros y comerciales, así como a través de la investigación de mercados primaria. Cada vez con mayor frecuencia se recopilan y organizan a través de la intranet o la red virtual privada (VPN) de la empresa. A menudo se recopilan a través de cuatro tipos de investigación primaria diferentes: observación directa, grupos de enfoque, encuestas y experimentos. Se deben combinar con muchas fuentes diferentes a fin de ser más útiles para propósitos de planeación. Los problemas, que es probable que ocurran durante la recopilación de datos, incluyen: Una definición incompleta o imprecisa del problema de marketing. Ambigüedad en cuanto a la utilidad o relevancia de los datos recopilados. Sobrecarga severa de información. El gasto y el tiempo relacionados con la recopilación de datos. Encontrar formas de organizar la gran cantidad de datos e información recopilados. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN ¿Considera que Internet ha facilitado o ha hecho más difícil la tarea de recopilar datos e información? ¿Por qué? ¿En qué se parecen los principales problemas de la recopilación de datos actual a aquellos que ocurrían antes de la era de Internet?
2.
De los tres ambientes principales en un análisis de situación (interno, para los clientes y externo), ¿cuál considera que es el más importante en un sentido general? ¿Por qué? ¿Cuáles son algunas de las situaciones que harían que un ambiente sea más importante que los demás?
3.
¿Cree que la competencia de marcas es siempre el tipo de competencia más importante? ¿De qué manera las condiciones económicas afectarían la importancia de los competidores de marcas? En una época de recesión económica, ¿los competidores de presupuesto total se volverían más importantes? ¿Por qué sí o por qué no?
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1.
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EJERCICIOS 1.
Seleccione un producto específico que utilice todos los días o cada semana y aplique el modelo de las 5W de la figura 3.4: a. ¿Quién es usted (características demográficas, psicográficas, etc.)? b. ¿Qué hace con el producto (consumo, almacenamiento, desecho, etc.)? c. ¿Dónde compra el producto? ¿Por qué? d. ¿Cuándo compra el producto? ¿Por qué? e. ¿Por qué y cómo selecciona el producto? f. ¿Por qué no compra los productos competidores? Supongamos que sus responsabilidades son similares a las de millones de consumidores. ¿Cómo manejaría la estrategia de marketing para este producto en particular? Para cada uno de los factores en el ambiente externo, identifique un problema, una situación o una tendencia que haya afectado su compra o comportamiento de consumo durante los últimos 6 meses o 1 año.
3.
Revise las tendencias socioculturales en la figura 3.7. ¿Qué otras tendencias se podrían agregar a la lista? ¿Qué tendencias son específicas de su generación y no se aplican en forma universal a todas las personas?
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2.
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CAPÍTULO 4
Análisis SWOT Un marco de referencia para desarrollar la estrategia de marketing
INTRODUCCIÓN Como estudiamos en el capítulo 3, el análisis de situación genera gran cantidad de datos e información para la planeación de marketing. Pero la información por sí sola no es una guía suficiente para los gerentes que se preparan para desarrollar el plan de marketing. Si el análisis no estructura la información de manera significativa que aclare las situaciones presentes y anticipadas y no ofrece una guía para la acción, se puede convertir en un proceso "académico" estéril. Esta ausencia de estructura y dirección a menudo es la causa de la sobrecarga de información. Los gerentes que se ven afectados por esta enfermedad tienen cantidades masivas de datos e información, pero carecen de dirección. Un marco de referencia que se utiliza con frecuencia para organizar y utilizar las piezas de datos e información obtenidas del análisis de situación es el análisis SWOT (fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas). Un análisis SWOT comprende los ambientes interno y externo de la empresa. Internamente, el marco de referencia se encarga de las fortalezas y debilidades de la compañía en dimensiones clave como el desempeño y los recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de producción, participación en el mercado, percepciones del cuente, calidad del producto, disponibilidad del producto y comunicación organizacional. La evaluación del ambiente externo organiza la información sobre el mercado (clientes y competencia), las condiciones económicas, las tendencias sociales, la tecnología y las regulaciones gubernamentales.
Como herramienta de planeación, el análisis SWOT tiene muchos beneficios, como muestra la figura 4.2. De hecho, el análisis SWOT es tan útil y lógico que muchos subestiman su valor para la planeación. Sin embargo, esta simplicidad a menudo da lugar a análisis mal enfocados y mal realizados. El análisis SWOT por sí mismo no es productivo ni improductivo de manera inherente. Más bien, la forma de utilizarlo va a determinar si produce beneficios para el proceso de planeación de marketing o representa un desperdicio de tiempo y esfuerzos valiosos.
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Como muestra la figura 4.1, la mayor parte de la gente considera que el análisis SWOT es una de las herramientas más efectivas en el análisis de los datos y la información sobre el ambiente. El análisis SWOT es una estructura sencilla y directa que proporciona una dirección y sirve cómo catalizador para el desarrollo de planes de marketing viables. Cubre esta función estructurando la evaluación del ajuste entre lo que la empresa puede hacer y aquello que no puede hacer (fortalezas y debilidades), así como las condiciones ambientales que funcionan a favor y en contra de la empresa (oportunidades y amenazas). Si se realiza en forma correcta, el análisis SWOT no sólo organiza los datos y la información, sino que puede ser muy útil al descubrir ventajas estratégicas que es posible aprovechar en la estrategia de marketing de la empresa.
FIGURA 4.1
EFECTIVIDAD DE LAS HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS
63.1
Análisis SWOT
52.4
Perfiles de los competidores
45.5
Análisis financiero
31.4
Análisis de ganancia/pérdida
21.9
Juegos de guerra
19.2
Desarrollo del escenario
15.8
Análisis de conjuntos
15.4
Simulado/modelado
0%
20%
40%
60%
70%
Porcentaje que califica cada herramienta como extremadamente o muy efectiva Fuente: Timothy Powell y Cynthia Allgaier, "Enhancing Sales and Marketing Effectiveness through Competitive Intelligence", Competitive Intelligence Review num. 9 (octubre-diciembre de 1998): pp. 29-41. Derechos reservados C 1998 por John Wiley Sr Sons. Reimpresión con autorización de John Wiley & Sons, Inc.
FIGURA 4.2 PRINCIPALES BENEFICIOS DEL ANÁLISIS SWOT Simplicidad El análisis SWOT no requiere de una capacitación extensa ni de habilidades técnicas para utilizarse con éxito. El analista sólo necesita una amplia comprensión de la naturaleza de la empresa y la industria en la que opera. Costos más bajos Debido a que no son necesarias una capacitación ni habilidades especializadas, el uso del análisis SWOT reduce los costos relacionados con la planeación estratégica. Cuando las empresas reconocen este beneficio del análisis SWOT, muchas optan por reducir o eliminar sus costosos departamentos de planeación estratégica. Flexibilidad El análisis SWOT mejora la calidad de la planeación estratégica de una organización aun cuando no tenga sistemas de información de marketing extensos. Sin embargo, cuando existen estos sistemas, se pueden estructurar para incluir la información directamente en la estructura SWOT. La presencia de un MIS (marketing information system) extenso o de una intranet ayuda a que los análisis SWOT se realicen con mayor eficiencia. Integración y síntesis
Colaboración El análisis SWOT fomenta la colaboración y el intercambio de información abierto entre los gerentes de diversas áreas funcionales. Al aprender lo que sus contrapartes saben, hacen, piensan y sienten, el analista de marketing puede solucionar problemas, llenar los vacíos en el análisis y eliminar los desacuerdos potenciales antes de terminar el plan de marketing.
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El análisis SWOT da al analista la habilidad de integrar y sintetizar información diversa, de naturaleza cuantitativa y cualitativa. Organiza la información conocida, así como aquella que se adquirió o descubrió recientemente. El análisis SWOT también maneja fuentes de información muy variables. De hecho, este tipo de análisis ayuda a transformar la diversidad de la información de una debilidad del proceso de planeación en una de sus principales fortalezas.
DIRECTRICES PARA UN ANÁLISIS SWOT PRODUCTIVO El hecho de que una empresa reciba todos los beneficios del análisis SWOT depende de la forma en que se utiliza la estructura. Si se realiza en forma correcta y con inteligencia, el análisis SWOT puede ser un poderoso catalizador para el proceso de planeación. Si se lleva a cabo de manera incorrecta, puede ser un desperdicio de tiempo y de otros recursos valiosos. Para asegurarse que suceda lo primero y no lo segundo, ofrecemos las siguientes normas para que el análisis SWOT sea más productivo y útil. La figura 4.3 resume estas normas. Permanezca enfocado Un error que los encargados de la planeación cometen a menudo al realizar un análisis SWOT consiste en llevar a cabo un análisis genérico para toda la organización o unidad de negocios. Este enfoque produce generalizaciones inflexibles y sin sentido que provienen de la mente de los directivos o de los archivos de comunicados de prensa. Aunque este tipo de esfuerzo puede hacer que los gerentes se sientan bien y experimenten una sensación inmediata de logro, no ayuda a la creatividad ni a la visión del proceso de planeación.
FIGURA 4.3
DIRECTRICES PARA UN ANÁLISIS SWOT PRODUCTIVO Permanezca enfocado
Un solo análisis general da lugar a generalizaciones sin sentido. Se recomiendan análisis independientes para cada combinación de mercado y producto. Investigue a sus competidores en forma continua Aunque los principales competidores de marca son los más importantes, el analista no debe olvidar a los competidores de producto, genéricos y de presupuesto total. Colabore con otras áreas funcionales El análisis SWOT promueve la capacidad de compartir información y perspectivas entre todos los departamentos. Esta polinización general de ideas permite soluciones más creativas e innovadoras para los problemas de marketing. Analice los problemas desde el punto de vista del cliente En el análisis SWOT es importante tomar en cuenta las creencias del cliente acerca de la empresa, sus productos y actividades de marketing. El término "cliente" incluye clientes, empleados, accionistas y otros grupos de referencia relevantes. Busque causas, no características En lugar de limitarse a mencionar las características de los ambientes internos y externos de la empresa, el analista debe explorar también los recursos que tienen la compañía y/o sus competidores y que son la verdadera causa de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Separe causas, no características
Al hablar del análisis SWOT en realidad nos referimos a los análisis SWOT. En la mayor parte de las empresas, deben existir varios análisis, cada uno enfocado en una combinación específica de producto/mercado. Por ejemplo, un solo análisis SWOT para la división Chevrolet de General Motors no estaría lo suficientemente enfocado para tener sentido. En
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Si un problema pudiera presentarse aun cuando la empresa no existiera, éste se clasifica como externo. En el análisis SWOT, las opciones de marketing, estrategias o tácticas no son iguales a las oportunidades.
vez de ello, sería más apropiado realizar análisis separados para cada categoría de producto (autos de pasajeros, camiones, minivans, etc.) o marca (Corvette, Malibu. Silverado, Suburban, Venture, etc.) en la división. Un enfoque de este tipo permite al gerente de marketing estudiar la combinación especifica de producto, precio, promoción y distribución que se utiliza actualmente en un mercado determinado. Este enfoque permite también al gerente analizar los problemas ambientales específicos que comparten relevancia con el producto/mercado en particular. La Suburban de Chevrolet, por ejemplo, compite en el mercado de SUV en el que la industria automotriz lanza nuevos modelos a un ritmo extraordinario. Como consecuencia, la planeación de mercado para la Suburban debe ser muy diferente a la planeación para el Corvette o el Venture de Chevrolet. Si es necesario, es posible combinar análisis independientes de producto/mercado para estudiar los problemas relevantes para toda la unidad de negocios estratégica, y los análisis de las unidades de negocios se pueden combinar para crear un análisis SWOT completo para toda la organización. El único momento en que es apropiado un solo análisis SWOT es cuando una organización tiene una sola combinación de producto/mercado. Investigue a sus competidores en forma continua La información sobre los competidores y sus actividades es un aspecto importante de un análisis SWOT bien enfocado. La clave consiste en no olvidarse de ninguno de ellos, ya sea un rival actual o uno que aparece en el horizonte. Como estudiamos en el capitulo 3, la empresa concentrará casi todos sus esfuerzos en la competencia de marca. Sin embargo, durante el análisis SWOT, la empresa debe observar cualquier sustituto directo actual o potencial de sus productos. Los competidores de producto, genéricos y de presupuesto total también son importantes. Es crucial observar los cuatro tipos de competidores, porque muchas empresas y gerentes nunca ven más allá de los competidores de marca. Aunque para el análisis SWOT es importante estar enfocados, no se debe ser miope. Incluso los gigantes de la industria pueden perder de vista a sus competidores potenciales al enfocarse sólo en la competencia de marca. Kodak, por ejemplo, siempre había emprendido acciones para mantener su dominio del mercado sobre sus rivales Fuji, Konica y Polaroid en la industria de los rollos de película. Sin embargo, la llegada de la fotografía digital sumó entre sus Competidores a Sony, Nikon y Canon. De modo similar, el crecimiento sorprendente de las ventas de agua embotellada y las bebidas deportivas a finales de la década de 1990 representó desafíos importantes para los fabricantes de refrescos y jugos de frutas. Como resultado de ello, el mercado obligó a Coca-Cola, Pepsi y Tropicana a tomar a sus competidores de producto, como Perrier de Nestlé y Gatorade de Quaker, tan en serio como a sus competidores de marca tradicionales.
Uno de los principales beneficios del análisis SWOT es que genera información y perspectivas que es posible compartir en gran variedad de áreas funcionales en una empresa. El proceso SWOT deberá ser un poderoso estímulo para la comunicación fuera de los canales normales. El resultado final de un análisis SWOT que se realiza de manera apropiada debe ser una fusión de la información de diversas áreas. Los gerentes de ventas, publicidad, producción, investigación y desarrollo, finanzas, servicio a clientes, control de inventario, control de calidad y otras áreas deben conocer aquellas características que otros gerentes consideran fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Esto permite al gerente de marketing conocer diversas perspectivas antes de crear el plan de marketing.
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Colabore con otras áreas funcionales
Al tiempo que combina análisis SWOT de cada una de las áreas, el gerente de marketing puede identificar oportunidades de proyectos en conjunto y de una venta general de los productos de la empresa. En una compañía grande, la primera vez que se realiza un análisis SWOT puede ser el punto inicial de la comunicación formal entre los gerentes de algunas áreas. Esta "polinización general" genera un ambiente propicio para la creatividad y la innovación. Además, las investigaciones demuestran que el éxito en la introducción de un nuevo producto, sobre todo uno que es totalmente nuevo, depende en gran medida de la capacidad de las distintas áreas funcionales de colaborar e integrar las distintas perspectivas. Esta colaboración debe ocurrir en sentido horizontal entre todas las divisiones y vertical entre los distintos niveles administrativos. Analice los problemas desde el punto de vista del cliente En el análisis SWOT, cada uno de los problemas se debe estudiar desde la perspectiva del cliente. Para hacerlo, el analista debe hacer en forma constante preguntas como las siguientes: ¿Qué piensan de nosotros como empresa los clientes (y los que no son nuestros clientes)? ¿Qué piensan los clientes (y los que no lo son) de la calidad de nuestro producto, el servicio a clientes, el precio y el valor general, la comodidad y los mensajes promocionales, en comparación con aquellos de nuestros competidores? ¿Cuál es la importancia relativa de estos aspectos; no como los vemos nosotros, sino como los ven los clientes?
El estudio de los problemas desde el punto de vista de los clientes también incluye a los clientes internos de la empresa: sus empleados. El hecho de que los directivos perciban que la empresa ofrece compensaciones y prestaciones competitivas no tiene importancia. Lo que realmente importa es lo que los empleados piensan. Éstos son también una valiosa fuente de información sobre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que los directivos quizá nunca hayan tomado en cuenta. Algunos empleados, sobre todo los de mostrador, están más cerca del cliente y ofrecen una perspectiva diferente de lo que los clientes piensan y creen. Por ejemplo, las investigaciones indican que los empleados constituyen una valiosa fuente de información acerca de la efectividad de la publicidad de la empresa. También es necesario tomar en cuenta a otros tipos de clientes, como los corredores e inversionistas que proporcionan capital a la empresa. La clave consiste en analizar todos los aspectos desde la perspectiva más relevante. La figura 4.4 muestra la forma en que adoptar la perspectiva del cliente ayuda a los gerentes a interpretar las frases que adoptan, y luego estudiarlas para convertirlas en fortalezas y debilidades significativas orientadas hacia el cliente. Adoptar la perspectiva del cliente es fundamental para un análisis SWOT bien realizado. Los gerentes presentan una tendencia natural a ver los problemas como creen que son (por ejemplo, "Ofrecemos un producto de alta calidad"). El análisis SWOT los obliga a cambiar su percepción a la forma en que el cliente y otros grupos importantes ven las cosas (por ejemplo, "En realidad, el producto tiene un precio excesivo si consideramos las características y
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Los encargados de la planeación de marketing también deben medir las percepciones de cada segmento de clientes al que la empresa se dirige. Por ejemplo, los clientes mayores de edad de los bancos, debido a su renuencia a utilizar los cajeros automáticos y los servicios bancarios en línea, tienen percepciones de la comodidad de los bancos muy diferentes a aquellas de los clientes más jóvenes. También son importantes las percepciones de cada segmento de clientes acerca de los aspectos externos, como la economía o el medio ambiente. Por ejemplo, importa poco que los gerentes piensen que el panorama económico es positivo, si los clientes reducen sus gastos porque piensan que la economía es débil.
beneficios que ofrece en comparación con el competidor de marca más fuerte"). El contraste entre estas dos perspectivas a menudo da lugar a la identificación de una brecha entre la versión de la realidad de los directivos y las percepciones del cliente. Conforme el proceso de planeación avanza, los gerentes deben reducir o eliminar esta diferencia y determinar si sus puntos de vista en cuanto a la empresa son realistas. FIGURA 4.4
CONVERSIÓN DE LAS FRASES GERENCIALES DEBILIDADES ORIENTADAS HACIA EL CLIENTE
Frase
Fortalezas potenciales
EN
FORTALEZAS
Y
Debilidades potenciales
"Somos una empresa antigua y bien establecida"
Servicio estable después de la venta Experiencia Confianza
Pasado de moda Inflexible Sin innovación
"Somos un importante"
Línea extensa de productos Experiencia técnica Proveedor estable Condición alta
Burocrático Negocios sólo con cuentas grandes Impersonal
"Tenemos una línea de productos muy extensa"
Amplia variedad Proveedor de una sola fuente Comodidad
Poca variedad No ofrece productos únicos Experiencia a fondo limitada en el producto
"Somos industrial"
Amplia adopción de los productos Condición alta e imagen Buen aprovechamiento del marketing
Vulnerable a los cambios tecnológicos Perspectiva limitada de la competencia
una
proveedor
norma
Fuente: Adaptado de Nigel Piercy, Market-Led Strategic Change (Oxford, Reino Unido; ButterworthHeineman, 1992), p. 261.
Busque las causas, no las características Aunque es importante adoptar la perspectiva del cliente, a menudo sólo proporciona información suficiente para tener más problemas. Es decir, ofrece un nivel de detalle que a veces resulta muy descriptivo, pero no muy constructivo. El problema radica en mencionar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como simples descripciones o características de los ambientes interno y externo de la empresa sin profundizar para considerar las causas de estas características. Aunque la perspectiva del cliente es muy valiosa, éste no ve tras bambalinas para entender las razones de las características de una empresa. A menudo, las causas de cada uno de los problemas en un análisis SWOT se encuentran en los recursos que tiene la empresa y/o sus competidores.
Recursos financieros: dinero en efectivo, acceso a los mercados financieros, instalaciones físicas, equipo, materia prima, sistemas y configuraciones. Recursos intelectuales: experiencia, descubrimientos, creatividad. Recursos legales: patentes, marcas registradas, contratos. Recursos humanos: experiencia y habilidades de los empleados, liderazgo.
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Desde el un punto de vista basado en los recursos, cada organización se debe considerar un grupo único de recursos tangibles e intangibles. Los principales tipos de recursos incluyen:
Recursos organizacionales: cultura, costumbres, valores compartidos, visión, rutinas, relaciones laborales. Recursos de información: inteligencia de clientes, inteligencia competitiva, sistemas de información de marketing. Recursos de relaciones: alianzas estratégicas, relaciones con los clientes, fabricantes y otros grupos de referencia, que con frecuencia se ven afectadas por el poder de negociación y el cambio en los costos. Recursos de reputación: nombres de marca, símbolos, imagen. La disponibilidad o ausencia de estos recursos son las causas de las fortalezas y debilidades de la empresa al cubrir las necesidades de los clientes y determinan qué condiciones externas representan las oportunidades y amenazas. Por ejemplo, la fortaleza de Wal-Mart en la distribución y la logística a bajo costo proviene de sus recursos combinados en términos de distribución, información e infraestructura de comunicación; empleados comprometidos; y relaciones fuertes con los fabricantes. De modo similar, la fortaleza de 3M en innovación de productos es el resultado de una combinación de recursos financieros, intelectuales, legales, organizacionales y de información. Éstos no sólo dan a Wal-Mart y 3M fortalezas o ventajas al servir a los clientes, sino que además crean amenazas para sus competidores. Separe los problemas internos de los externos Para que los resultados de un análisis SWOT sean realmente benéficos, ya vimos que éste debe ir más allá de las descripciones de las características internas y externas para estudiar los recursos que constituyen la base de estas características. Sin embargo, también es muy importante que el analista mantenga una separación entre los problemas internos y externos. Los primeros son las fortalezas y debilidades de la empresa, mientras los segundos se refieren a las oportunidades y amenazas en los ambientes externos de la compañía. La prueba clave para diferenciar una fortaleza o debilidad de una oportunidad o amenaza es preguntar: "¿Este problema se presentaría si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, se debe clasificar como externo.
En resumen, un análisis SWOT se debe basar en el consejo de Sócrates: "Conócete a ti mismo". Este conocimiento debe ser realista, basado en la forma en que los clientes (externos e internos) y otros grupos clave ven a la empresa y se debe considerar en términos de los recursos de la compañía. Si a los gerentes se les dificulta hacer una evaluación honesta y realista de estos problemas, deberán reconocer la necesidad de expertos o asesores externos para que supervisen el proceso. Como podrá ver en este estudio, nosotros ampliaríamos el consejo de Sócrates para incluir: "Conoce a tu cliente", "Conoce a tus competidores" y, en
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A primera vista, la diferencia entre los problemas internos y externos parece simple y sin importancia. Sin embargo, el hecho de no entenderla es una de las principales razones de un análisis SWOT mal realizado. Esto sucede porque los gerentes suelen considerar sus opciones o estrategias de marketing como oportunidades. Sin embargo, las opciones y estrategias no son iguales a las oportunidades en la estructura SWOT. Las oportunidades (y amenazas) existen de manera independiente a la empresa y tienen relaciones con las características o situaciones que se presentan en los ambientes económico, del cliente, competitivo, cultural, tecnológico, político o legal en los que reside la empresa. Las opciones, estrategias o tácticas de un gerente se deben basar en lo que la empresa trata de hacer en cuanto a sus oportunidades y amenazas en relación con sus fortalezas y debilidades.
general, "Conoce tu ambiente". En la sección siguiente, estudiaremos con mayor detalle estos aspectos al analizar los elementos de la estructura SWOT. ELEMENTOS DEL ANÁLISIS SWOT El análisis de situación que estudiamos en el capitulo 3 cumple una función importante al identificar los factores clave que la empresa debe registrar y organizar en un sistema que vigile y distribuya la información sobre estos factores de manera continua. Este proceso ayuda a definir los límites de un análisis SWOT que se utilizará como catalizador para el desarrollo del plan de marketing de la empresa. La función del análisis SWOT es tomar la información de un análisis de citación y separarla en asuntos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Una vez hecho esto, el análisis SWOT determina si la información indica algo que ayude a la empresa a lograr sus objetivos (una fortaleza u oportunidad), o si es indicativo de un obstáculo que es necesario superar o minimizar a fin de lograr los resultados deseados (debilidad o amenaza). Los asuntos potenciales que se pueden considerar en un análisis S\VOT son muchos y varían dependiendo de la empresa o industria en particular. Para ayudarle en la búsqueda de asuntos relevantes, en la figura 4.5 incluimos una lisu de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas potenciales. Los elementos de esta lista ilustran algunos de los asuntos potenciales a considerar en un análisis SWOT. Nuestra función en este caso no es reiterar los asuntos del análisis de situación, sino considerarlos desde otra perspectiva. En las secciones siguientes, veremos cómo la información del análisis de situación se puede incluir en una estructura SWOT. Fortalezas y debilidades
Economías de escala y costos. La industria de líneas aéreas en Estados Unidos ya estaba en problemas incluso antes del 11 de septiembre de 2001. Las grandes empresas aéreas, como American, Delta, United y US Airways, tienen fortalezas en términos de su gran tamaño, el volumen de pasajeros y su poder de marketing. Sin embargo, sufren de numerosas debilidades relacionadas con la ineficiencia interna, las relaciones laborales y los modelos de negocios que no compensan los cambios en las preferencias del cliente. Estas debilidades son más dramáticas al compararlas con las líneas aéreas de bajo costo como Southwest, American
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En relación con las necesidades del mercado y las características de los competidores, el gerente de marketing debe empezar a pensar en términos de lo que la empresa hace bien y dónde tiene deficiencias. Las fortalezas y debilidades existen ya sea por los recursos que la empresa tiene (o no tiene) o en la naturaleza de las relaciones entre la empresa y sus clientes, empleados u organizaciones externas (por ejemplo, socios de la cadena de abastecimiento, proveedores, instituciones de préstamo, organismos gubernamentales, etc.). Debido a que el análisis SWOT se debe enfocar en el cliente para obtener el máximo de beneficios, una fortaleza realmente tiene importancia sólo cuando sirve para satisfacer una necesidad de los clientes. Cuando esto sucede, la fortaleza se convierte en capacidad. Así, el gerente de marketing puede desarrollar estrategias que aprovechen estas capacidades en forma de ventajas competitivas estratégicas. Al mismo tiempo, el gerente puede desarrollar estrategias para superar las debilidades de la empresa, o encontrar formas de minimizar los efectos negativos de estas debilidades. En esta sección, revisamos algunos ejemplos de la forma en que las fortalezas y debilidades crean ventajas o desventajas al cubrir las necesidades de marketing.
West y JetBlue. En un principio, estas empresas ofrecían un servicio de bajo costo en rutas que las grandes compañías ignoraban. Las fortalezas en términos de eficiencia interna, operaciones flexibles y equipo de bajo costo daban a las empresas de bajo costo una ventaja importante en relación con las economías de costos. Las diferencias en el costo por milla en un asiento disponible (una medida de benchmarking de la industria) son asombrosas: Jet-Blue (5.3¢), Southwest (6.3¢), American West (6.7¢), Delta (8.4¢), American (9.2¢), United (10.4¢) y US Airways (11.0¢). La capacidad de las empresas de bajo costo para operar con mayor eficiencia a costos reducidos cambió la forma en que los clientes consideran los viajes en avión. En la actualidad, la mayoría piensa en los viajes en avión como una mercancía, de la que el precio es la única característica distintiva entre las marcas competidoras. Como resultado de ello, muchos analistas proyectan que las debilidades operativas internas de las principales líneas aéreas provocarán que una o dos de ellas cierren sus operaciones dentro de cinco años.
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ASUNTOS POTENCIALES A CONSIDERAR EN UN ANÁLISIS SWOT
Fortalezas internas potenciales Recursos financieros abundantes. Nombre de marca muy conocido. Número 1 en la industria. Economías de escala. Tecnología de patente. Procesos patentados. Costos más bajos (materia prima o procesos). Imagen de respeto de la empresa/ el producto/ la marca. Talento administrativo superior. Mejores habilidades de marketing. Calidad superior del producto. Alianzas con otras empresas. Habilidades adecuadas para la distribución. Empleados comprometidos. Oportunidades externas potenciales Rápido crecimiento del mercado. Las empresas rivales son complacientes. Necesidades/ gustos del cliente en constante cambio. Apertura de mercados extranjeros. Fracaso de una empresa competidora. Descubrimientos de nuevos productos. Auge económico. Desregulación gubernamental. Nueva tecnología. Cambios demográficos. Otras empresas buscan alianzas. Cambio constante de marca. Reducción de las ventas por un producto sustituto. Métodos de distribución en constante cambio.
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Debilidades internas potenciales Falta de dirección estratégica. Recursos financieros limitados. Gastos bajos para investigación y desarrollo. Línea de productos muy limitada. Distribución limitada. Costos más altos (materia prima o procesos). Productos o tecnología pasados de moda. Problemas operativos internos. Problemas políticos internos. Imagen débil en el mercado. Deficientes habilidades para el marketing. Alianzas con empresas débiles. Habilidades administrativas limitadas. Empleados mal capacitados. Amenazas externas potenciales Entrada de competidores extranjeros. Introducción de nuevos productos sustitutos. Ciclo de vida del producto en declive. Necesidades/gustos del cliente en constante cambio. Reducción de la confianza en el consumidor. Las empresas rivales adoptan nuevas estrategias. Mayor regulación gubernamental. Recesión económica. Cambio en la política de las reservas federales. Tecnología nueva. Cambios demográficos. Barreras para el comercio exterior. Desempeño deficiente de una empresa aliada. Crisis política internacional.
Tamaño y recursos financieros. Si hablamos de tamaño y recursos financieros elevados, McDonald's es el líder indiscutible en el mundo de la comida rápida. La cadena de restaurantes más grande del mundo goza de muchas fortalezas debidas a su tamaño, entre las
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FIGURA 4.5
que se incluyen la capacidad de imponer las tendencias en la industria y la comodidad de tener más de 31 000 restaurantes en todo el mundo. Y aunque su reputación se vio afectada en últimas fechas, McDonald's todavía goza de gran lealtad a la marca, sobre todo entre los niños. Sin embargo, durante la última década, McDonald's ha mostrado indicios de que su tamaño afecta su filosofía fundamental de un servicio eficiente, rápido y amigable. Sólo en Estados Unidos, las ventas de algunos de sus restaurantes h m sido bajas durante años. Los clientes dan a su satisfacción con McDonald's una calificación todavía más baja que con la oficina de recaudación de impuestos. Aunque una mayor competencia es parte de la razón de la crisis de McDonald’s, casi todos los problemas son internos. Durante los últimos diez años, la empresa ha adoptado muchos programas de marketing deficientes, casi no ha innovado sus productos y ha continuado su expansión sin precedentes. El resultado de las debilidades de McDonald's es un rápido incremento en la popularidad de las cadenas competidoras, sobre todo Wendy’s. En la actualidad, McDonald's trata de basarse en su crecimiento y reestablecer su dominio reduciendo el número de restaurantes nuevos y cerrando aquellos que no tienen un buen desempeño, situación sin precedentes para la empresa. El nuevo enfoque de McDonald’s comprende conseguir más clientes en los restaurantes existentes mejorando en gran medida la calidad del servicio y la comida e introduciendo productos innovadores. Recursos intelectuales, legales y de reputación. En ocasiones, una empresa sabe cómo fabricar un producto de calidad. Y cuando esa calidad está protegida por patentes y es admirada por clientes en todo el mundo, la combinación da como resultado una ventaja competitiva innegable. Una empresa de este tipo es Steinway and Sons, fabricantes de los pianos más finos del mundo. Durante más de 150 años, el arte y las habilidades de Steinway lo han convertido en el fabricante líder en el mundo de pianos de alto nivel. Cada piano producido en la fábrica de Asteria, Nueva York, tarda de 9 a 12 meses en terminarse y se arma a mano con 12 000 partes, la mayor parte de las cuales también están hechas a mano. La empresa es dueña de 120 patentes técnicas e innovaciones que distinguen sus pianos de todos los demás. Aun así, a pesar de ser unos artistas, Steinway no es una empresa grande: vende sólo 165 millones de dólares en pianos cada año; Esta cifra está muy por debajo de Yamaha y Kawai que dominan el mercado de pianos de rango medio. Sin embargo, Steinway no define su éxito en términos de números, sino en su reputación. Steinway es la marca de pianos por excelencia entre salas de conciertos, compositores, músicos profesionales y clientes con mucho dinero. Aunque la empresa representa sólo 2% de las ventas de pianos en Estados Unidos, obtiene 35% de las utilidades de la industria. Los clientes disfrutan de la calidad, la belleza y la reputación de un piano Steinway y no les importa pagar por todo esto. Las ventajas logradas por este tipo de lealtad son difíciles de superar.
Al aprovechar las fortalezas para crear capacidades y ventajas competitivas, el gerente de marketing debe tomar en cuenta las tendencias y situaciones en el ambiente externo. El hecho de enfatizar las fortalezas internas al tiempo que se ignoran los problemas externos da lugar a que una organización, aunque sea eficiente, no se pueda, adaptar, cuando los cambios externos aumenten o impidan su habilidad para cubrir las necesidades de sus clientes. Las oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa, en forma independiente de las fortalezas, debilidades u opciones de marketing internas. Por lo general, las oportunidades y amenazas se presentan en los ambientes competitivo, de los clientes, económico, político/ legal, tecnológico y/o sociocultural. Después de definir las oportunidades y amenazas, el gerente puede desarrollar estrategias para sacar ventaja de las oportunidades y minimizar o superar las amenazas. En esta sección, estudiamos algunos ejemplos de la forma en que las situaciones en el ambiente externo crean oportunidades o amenazas para una empresa.
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Oportunidades y amenazas
Falta de competencia relativa. Cuando Howard Schultz, fundador de Starbucks, tuvo la idea de su negocio en 1983, nunca soñó que crearía una industria completa. Schultz estaba de viaje en Milán, Italia, cuando concibió la idea de una cadena de cafeterías en Estados Unidos. En esa época, no existía competencia en la industria del café, ya que la mayor parte de los consumidores lo consideraban un artículo de primera necesidad. Schultz sabía que la demanda de café era alta, ya que ocupa el segundo lugar después del agua en términos de consumo en todo el mundo. Sin embargo, el mercado de café en Estados Unidos se encontraba sobre todo en los anaqueles de los supermercados y los restaurantes. Esta evidente falta de competencia dio a Schultz la motivación para extender su negocio más allá de su origen humilde en Seattle, Washington, y crear una presencia en todo el país. En la actualidad, hay más de 6 000 cafeterías Starbucks en 30 países. En Estados Unidos, el número de cafeterías aumentó de 200 a principios de la década de 1990 a más de 14 000 en la actualidad, de las cuales la mayor parte son negocios familiares que aprovechan el éxito de Starbucks. Los clientes de Starbucks gastan con gusto 3 dólares en una taza de café, pero obtienen más que una simple bebida. En la actualidad, Starbucks es un fenómeno cultural: un lugar para reunirse con los amigos, hablar de negocios o relajarse. El mercado del café nunca volverá a ser el mismo.
Gustos y preferencias del cliente en constante cambio. La moda de la ropa casual, una tendencia que comenzó a principios de la década de 1990, fue tanto una bendición como una maldición para Levi Strauss & Co. Muchos creen que la tendencia empezó cuando Levi Strauss introdujo su línea de pantalones casuales Dockers. Para la empresa fue una extensión natural de la línea, ya que sus clientes principales, los baby-boomers, subían de peso conforme pasaban los años. Las ventas de Dockers, con otras modas casuales, aumentaron con rapidez. Sin embargo, mientras Levi Strauss aprovechaba la oportunidad de este tipo de ropa, perdía de vista su fortaleza central en los pantalones de mezclilla. La marca de pantalones de mezclilla Levis empezó a perder ventas, conforme los baby-boomers cambiaban a marcas de ropa más casual y cómoda. De modo similar, Levi Strauss se tardó en adoptar las nuevas tendencias de la moda que favorecían los clientes más jóvenes como los pantalones cargo y de carpintero, los pantalones holgados en las piernas, las telas stretch y los pantalones a la cadera. Como resultado de ello, estos clientes optaron por marcas como Gap, Old Navy, Mudd y Hilfiger, en lugar de Levis. La lección para Levi Strauss ha sido muy dolorosa. La participación en el mercado de los pantalones de mezclilla Levis bajó de 31 a 17 por ciento en solo cinco años. La empresa se vio obligada a cerrar más de la mitad de sus fábricas y a despedir a 40% de sus empleados. Para combatir estos infortunios, Levi Strauss
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Obsolescencia inducida por la tecnología. Internet ha cambiado en forma dramática nuestra forma de trabajar, jugar y hacer negocios. En algunos casos, ya cambió las formas aceptadas de comprar y vender mercancía. Es probable que incluso deje fuera del negocio a algunas empresas. La industria disquera en todo el mundo es un buen ejemplo. Además de Internet, los avances en la tecnología digital amenazan con dejar obsoleto el disco compacto. La razón es muy sencilla: la distribución electrónica de música grabada es mucho más eficiente que distribuir canciones a través de un CD. Por desgracia, los modelos de negocios de las cinco empresas grabadoras más importantes (Universal, Sony, EMI, Warner Music y BMG) comprenden la producción y la venta de CD y no han tomado en cuenta este cambio. Se proyecta que las ventas de CD en todo el mundo bajen de casi 40 mil millones de dólares en 1995 a alrededor de 27 mil millones de dólares en 2005. En lugar de adoptar Internet como modelo de negocios del futuro, las empresas grabadoras se han interesado muy poco en la distribución en línea. Muchos analistas de la industria consideran que no es un esfuerzo completo. Sin embargo, la industria sí combate la piratería en línea de manera agresiva. Combinados, estos cambios en la tecnología y las preferencias del cliente representan serias amenazas para la viabilidad de la industria disquera en el futuro.
empezó a introducir estilos nuevos en un intento por aumentar su atractivo tanto para los baby boomers como para los clientes más jóvenes, además de que tuvo que cambiar su estrategia de distribución. Después de que durante mucho tiempo estuvieron sólo en los anaqueles de las tiendas departamentales, en 2003, los pantalones de mezclilla Levis se empezaron a vender en las 2800 tiendas Wal-Mart de Estados Unidos. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN EL ANÁLISIS SWOT Al considerar la forma en que una empresa puede utilizar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para manejar el desarrollo de sus planes estratégicos, recuerde que el análisis SWOT no debe ser un ejercicio académico para clasificar la información de manera correcta. Más bien, debe servir como un mecanismo para facilitar y guiar la creación de estrategias de marketing que produzcan los resultados deseados. El proceso de organizar la información en el análisis SWOT ayuda a la empresa a observar la diferencia entre el lugar donde cree estar, el lugar donde los demás la ven y el lugar donde quiere estar. Para usar el análisis SWOT con éxito, el gerente de marketing debe reconocer cuatro aspectos principales: 1. La evaluación de las fortalezas y debilidades debe ver más allá de los productos y recursos de la empresa para analizar los procesos clave de negocios para cubrir las necesidades del cliente. Esto a menudo comprende ofrecer "soluciones" a los problemas de los clientes, en lugar de productos específicos. 2. El logro de las metas y objetivos de la empresa depende de su habilidad para transformar las fortalezas en capacidades al combinarlas con las oportunidades en el ambiente. Las capacidades se convierten en ventajas competitivas si ofrecen a los clientes mayor valor que los productos de la competencia. 3. Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas o incluso en capacidades al invertir de manera estratégica en las áreas clave (por ejemplo, apoyo al cliente, investigación, promoción, capacitación de los empleados) o vinculando estas áreas en forma más efectiva. De modo similar, a menudo las amenazas se convierten en oportunidades si están disponibles los recursos adecuados. 4. Las debilidades que no se pueden convertir se vuelven limitaciones. Es preciso minimizar cualquier limitación que sea obvia y significativa para los clientes u otros grupos de referencia. Para manejar estos aspectos de manera apropiada, el gerente de marketing debe evaluar cada una de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a fin de determinar su impacto total en los esfuerzos de marketing de la empresa. Dicha evaluación también dará al gerente una idea de las opciones estratégicas básicas que pueden estar disponibles para enfatizar las capacidades de la empresa o convertir/minimizar sus debilidades y amenazas. Un método para realizar esta evaluación consiste en crear y analizar una matriz SWOT. Veamos de qué manera un gerente de marketing puede llevar a cabo esta evaluación.
La figura 4.6 muestra una matriz SWOT, un conjunto de cuatro celdas que se utiliza para clasificar la información al terminar el análisis SWOT. En este punto, el gerente debe evaluar cada celda de la matriz a fin de combinar las fortalezas con las oportunidades, convertir las debilidades en fortalezas y cambiar las amenazas por oportunidades. Para empezar esta evaluación, el gerente debe estudiar la magnitud e importancia de cada elemento en la matriz SWOT. Lo ideal es que sus calificaciones se basen en las percepciones del cliente, en lugar de
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Análisis de la matriz SWOT
las del analista. Las percepciones del cliente se recolectan a través de investigaciones o encuestas en grupos de interés. Si no es posible recolectarlas, el gerente debe basar las calificaciones en la opinión de los empleados, los socios de negocios o en su propia intuición y experiencia. FIGURA 4.6
LA MATRIZ SWOT
Fortalezas
Oportunidades Combinar
Combinar
Convertir en
Convertir en
Debilidades
Amenazas
Minimizar/evitar
Minimizar/evitar
Fuente: Adaptado de Nigel Piercy, Mürhrt-Led Strategic Change (Oxford, Reino Unido; Butterworth-Heineman, Ltd., 1992), p. 260.
FIGURA 4.7
EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LOS ELEMENTOS EN LA MATRIZ SWOT
Este análisis se realizó para el plan de marketing Saturn ION que se encuentra en el Apéndice B. Las calificaciones en cada celda se basan en un análisis exhaustivo de la empresa y la industria. Fortalezas
Oportunidades
Diseño único de la puerta trasera Potencia superior al promedio para su clase Características de alta tecnología disponibles Manejo y maniobrabilidad placenteros debido a la suspensión apropiada Millaje por tanque de gasolina comparable
Debilidades Imagen deficiente como auto "elegante" El diseño exterior no destaca en un mercado muy numeroso No es tan refinado como sus competidores Carece del atractivo de otros autos Poca o ninguna publicidad previa
3 3
3 3
9 9
3
3
9
2 2
3 3
6 6
M•I=R Muchos de los compradores de autos desean 3 características únicas La capacidad de personalizar los autos es cada vez más popular 3 Muchos compradores de autos tienen presupuestos limitados 3
M•I=R -3 3 -3 -3 -3 -2
-9
3 -9 2 -6 2 -6 2 -4
Amenazas Los autos de la competencia son atractivos y emocionantes Los autos de la competencia tienen una imagen duradera de calidad de fabricación japonesa La cultura popular y la moda tienen cada vez más impacto en las compras de autos La seguridad no preocupa mucho a los compradores de autos más jóvenes
M = magnitud del elemento, I = importancia del elemento, R = calificación total del elemento. La escala de magnitud va desde ± 1 (baja magnitud) hasta ± 3 (alta magnitud). La escala de importancia va desde 1 (poca importancia) hasta 3 (mucha importancia).
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3
9
3
9
3
9
M•I=R -3 3
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-3 3
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-2 3
-6
-2 2
-4
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M•I=R
No es obligatorio que las celdas de la matriz SWOT se evalúen de manera cuantitativa, pero resulta muy informativa si se hace de esta manera. La figura 4.7 ilustra la forma de realizar la evaluación utilizando la información del plan de marketing Saturn ION en el Apéndice B. El primer paso consiste en cuantificar la magnitud de cada elemento en la matriz. La magnitud se refiere a la fuerza con la que cada elemento afecta a la empresa. Un método sencillo consiste en usar una escala de 1 (baja magnitud), 2 (magnitud media) ó 3 (alta magnitud) para cada fortaleza y oportunidad, y de -1 (baja magnitud), -2 (magnitud media) ó -3 (alta magnitud) para cada debilidad y amenaza. El segundo paso consiste en calificar la importancia de cada elemento utilizando una escala de 1 (poca importancia), 2 (importancia promedio) y 3 (mucha importancia) para todos los elementos en la matriz. El último paso es multiplicar las calificaciones de la magnitud por las calificaciones de la importancia a fin de calcular una calificación total para cada elemento. Recuerde que las calificaciones de magnitud e importancia deben tener la influencia de las percepciones del cliente, no sólo de las percepciones del gerente. Los elementos con las calificaciones totales más altas (positivas o negativas) tienen mayor influencia en el desarrollo de una estrategia de marketing. Una fortaleza considerable en un área importante se debe enfatizar a fin de convertirla en una capacidad o ventaja competitiva. Por otra parte, una oportunidad pequeña o insignificante no tiene una función central en el proceso de planeación. La magnitud e importancia de las oportunidades y amenazas varía dependiendo del producto o mercado en particular. Por ejemplo, un incremento significativo en la construcción de casas nuevas sería muy importante para las industrias de la plomería, hipotecaria o de bienes raíces, pero no tendría ninguna consecuencia para las industrias de semiconductores o telecomunicaciones. En este ejemplo, la magnitud de la oportunidad sería igual para todas las industrias; sin embargo, las calificaciones de importancia serian diferentes en cada una. Después de evaluar la magnitud y la importancia de cada elemento en la matriz SWOT, el gerente se debe concentrar en identificar las ventajas competitivas comparando las fortalezas con las oportunidades. Asimismo, debe estar el pendiente del desarrollo de estrategias básicas que aprovechen las ventajas competitivas de la empresa en el mercado. En las secciones siguientes estudiamos esta etapa de la planeación estratégica basada en el análisis SWOT. Aprovechamiento de las ventajas competitivas
Al referirnos a las ventajas competitivas, casi siempre lo hacemos en términos de diferencias reales entre empresas competidoras. Después de todo, las ventajas competitivas se derivan de fortalezas reales que la empresa posee o de debilidades reales que tienen las empresas competidoras. Sin embargo, las ventajas competitivas también se basan en las percepciones de la forma en que las capacidades de una empresa cubren o solucionan sus necesidades, deseos o problemas únicos; la forma en que los clientes la ven constituye la realidad de una empresa, sin importar los hechos reales acerca de ella. Si los clientes perciben que la empresa se tarda en reaccionar, es impersonal o tiene precios muy altos o productos fuera de moda, así es la
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La opción estratégica más importante, natural y, a menudo, la más efectiva es comparar las fortalezas de la empresa con las oportunidades descubiertas durante el análisis SWOT. Lo más probable es que las fortalezas clave que se conviertan en capacidades sean aquellas que son compatibles con oportunidades significativas. Recuerde que las capacidades que permiten a la empresa cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la competencia le dan una ventaja competitiva. Aunque las ventajas competitivas surgen de diversas fuentes internas o externas, la figura 4.8 presenta algunas fuentes comunes de ventaja competitiva.
empresa. Las percepciones del cliente, y no las realidades del mercado, dan lugar a las actitudes, intenciones y comportamientos de compra y recompra del cliente. El manejo efectivo de las percepciones del cliente ha sido un reto para los mercadólogos por muchas generaciones. El problema radica en desarrollar y mantener capacidades y ventajas competitivas que los clientes entiendan con facilidad, y que cubran sus necesidades especificas. Las capacidades o ventajas competitivas que no se traducen en beneficios específicos para los clientes son de poca utilidad para la empresa. En años recientes, muchas empresas exitosas han desarrollado capacidades y ventajas competitivas con base en una de tres estrategias básicas: excelencia operativa, liderazgo de productos e intimidad con el cliente. Excelencia operativa: Las empresas que utilizan una estrategia de excelencia operativa se enfocan en la eficiencia de las operaciones y los procesos. Estas empresas operan con costos más bajos que sus competidores, lo que les permite ofrecer a sus clientes bienes y servicios a precios más bajos o con un valor más alto. Como estudiamos antes, Southwest Airlines es un ejemplo importante de excelencia operativa en acción. FUENTES COMUNES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
•
Relaciones Clientes leales a la marca Altos costos de cambio para los clientes Relaciones a largo plazo con los socios de la cadena de abastecimiento Acuerdos de alianzas estratégicas Acuerdos de marketing compartido o marca compartida Coordinación estrecha e integración con los socios de la cadena de abastecimiento Gran poder de negociación
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Ventajas legales Patentes y marcas registradas Contratos fuertes y benéficos Ventajas fiscales Leyes por zonas Restricciones para el comercio global Subsidios del gobierno
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Ventajas de productos Igualdad de marcas y nombres de marcas Productos exclusivos Calidad o características superiores Experiencia en producción Garantías Servicio sobresaliente a clientes Investigación y desarrollo Imagen superior del producto
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Ventajas de precio Costos de producción más bajos Economías de escala Compras a gran volumen Distribución de bajo costo Poder de negociación con los vendedores
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Ventajas promocionales Imagen de la empresa Presupuesto alto para promociones Fuerza de ventas superior Creatividad Mucha experiencia en marketing
Ventajas organizacionales • Recursos financieros abundantes • Planta y equipo modernos • Sistemas efectivos de inteligencia de competidores y Ventajas de distribución clientes • Sistemas de distribución eficientes • Cultura, visión y metas compartidas • Control de inventario justo a tiempo • Buena voluntad organizacional • Integración extensa en la cadena de abastecimiento Ventajas de recursos humanos • Sistemas de información superiores • Talento superior para la administración • Tiendas de distribución exclusivas • Cultura organizacional fuerte • Ubicación conveniente • Acceso a una mano de obra capacitada • Fuertes capacidades para el comercio en línea • Empleados comprometidos • Capacitación de los empleados de clase mundial
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FIGURA 4.8
El servicio sin adornos de la empresa (no sirven comida ni hay asientos reservados) y el uso de aviones casi idénticos a los Boeing 737 mantienen los costos operativos muy bajos en comparación con otras líneas aéreas. Otras empresas que aplican la excelencia operativa son Dell y Wal-Mart. Liderazgo de productos: Las empresas que se enfocan en el liderazgo de sus productos destacan en el desarrollo de la tecnología y los productos. Como resultado de ello, ofrecen a los clientes los bienes y servicios más avanzados y de mayor calidad en la industria. Por ejemplo, Microsoft, que domina el mercado de los sistemas operativos para computadoras personales y de los paquetes de productividad para oficina, sigue actualizando y ampliando la tecnología subyacente a su software, al tiempo que crea productos complementarios que cubren las necesidades de sus clientes. Sony, 3M y Pfizer son otros ejemplos de empresas que siguen una estrategia de liderazgo de productos. Intimidad con el cliente: Las organizaciones que practican la intimidad con el cliente trabajan mucho para conocer a sus clientes y entender sus necesidades mejor que la competencia. Estas empresas se acercan mucho a sus clientes en busca de su opinión sobre cómo mejorar sus bienes y servicios o cómo solucionar problemas específicos del cliente. Asimismo, tratan de establecer relaciones a largo plazo entre ellas y sus clientes. Airborne Express, por ejemplo, se enfoca en soluciones de distribución que los competidores no puedan igualar. La empresa destaca en las entregas muy temprano, el servicio de mensajería el mismo día, el manejo especial de productos difíciles, el manejo de almacenes e inventarios, el transporte marítimo y los trámites aduanales." Otras empresas que buscan la intimidad con el cliente son Amazon.com, Nordstrom y Saturn. Para tener éxito las empresas deben ejecutar las tres estrategias. Sin embargo, las más exitosas eligen una sola área en la que quieren sobresalir y luego manejan en forma activa las percepciones del cliente de modo que éste crea que la empresa realmente destaca en esa área. COMPETENCIAS CENTRALES NECESARIAS PARA LAS ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Estrategia de excelencia operativa Empresas destacadas que utilizan la excelencia operativa • Wal-Mart • Southwest Airlines • Dell Competencias centrales • Oferta de productos totalmente dependiente. • Servicio oportuno para el cliente. • Manejo efectivo de la demanda. • Operaciones de bajo costo. Atributos comunes de las empresas con operaciones excelentes • Ofrecen una combinación de precio aceptable, calidad consistente y convenientes procesos de intercambio. • Se dirigen a un mercado extenso y heterogéneo de compradores sensibles al precio. • Enfocan sus planes de marketing en el liderazgo de precios bajos.
• Ofrecen varias opciones de productos estandarizados que cubren diversas necesidades del cliente. • Realizan modificaciones menores frecuentes a los productos, pero los mantienen en un rango de calidad y costo aceptables. • Pasan a los clientes economías de escala en forma de precios bajos. • Planean las operaciones para encontrar formas más eficientes de manejar todos los procesos de negocios. • Invierten para lograr sistemas de producción basados en la eficiencia. • Desarrollan sistemas de información diseñados para capturar y distribuir información sobre inventarios, envíos, operaciones con tos clientes y costos. • Buscan adaptar las necesidades de los clientes a las ofertas de productos estandarizados. • Evalúan la mayor parte de las decisiones administrativas con base en el margen de utilidades. • Mantienen un sistema para evitar el desperdicio y recompensan la mejora de la eficiencia.
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FIGURA 4.9
Liderazgo de productos
• • • •
Microsoft IBM 3M Sony
Competencias centrales • Interpretación de la investigación básica/rápida. • Investigación aplicada diseñada para el desarrollo de productos. • Explotación rápida de las oportunidades de mercado. • Excelentes habilidades de marketing. Atributos comunes de las empresas con liderazgo de productos • Introducen con frecuencia productos que incluyen tecnología nueva. • Se dirigen a segmentos de mercado estrechos y homogéneos. • Esperan algunas fallas en sus productos y tratan de aprender de ellas. • Enfocan sus planes de marketing en la introducción rápida de productos de alta calidad con tecnología avanzada a fin de crear lealtad en el cliente. • Mueven las ideas con rapidez desde el concepto hasta la comercialización. • Dejan obsoletos los productos y las soluciones con sus propias innovaciones continuas. • Revisan el ambiente en forma constante en busca de nuevas oportunidades. • Tienen una actitud de ¿Cómo logramos que esto funcione?", en lugar de "¿Por qué no logramos que funcione?". • Apoyan la flexibilidad y la adaptabilidad en todos los aspectos del negocio. • Ven el éxito y el fracaso como parte del juego • Protegen su ambiente empresarial descentraliza do más que ninguna otra cosa. • Mantienen un sistema para evitar la complacencia y recompensan la creatividad,
Empresas notables que utilizan la intimidad con el cliente • Nordstrom • Airborne Express • Saturn • Amazon.com Competencias centrales • Habilidades excepcionales para descubrir las necesidades de los clientes. • Eficiencia para solucionar problemas. • Personalización de productos/soluciones flexibles. • Forma de pensar adecuada para manejar las relaciones con los clientes. • Presencia de numerosas habilidades para la negociación por colaboración (ganar-ganar). Atributos comunes de las empresas que manejan la intimidad con el cliente • Enfatizan el hecho de ofrecer bienes y servicios personalizados que cubran diversas necesidades únicas del cliente. • Seleccionan con detenimiento a los prospectos con quienes establecerán una relación. • Sus planes de marketing se enfocan en desarrollar y mantener un conocimiento íntimo de los requisitos de los clientes. • Ofrecen soluciones completas que representan un valor adecuado, sin temor y sin disculparse por cobrar un precio más alto. • "Reinventan" soluciones en forma consistente, conforme cambian los problemas y necesidades de sus clientes. • Consideran que la lealtad de sus clientes es su activo más preciado. • Descentralizan la mayor parte de la autoridad para tomar decisiones en el nivel de contacto con el cliente. • Evalúan las relaciones a largo plazo e incluso que duran toda la vida. • Evitan las operaciones de ventas de una sola vez a fin de buscar relaciones con el cliente a largo plazo. • Superan las expectativas del cliente en forma consistente. • Solucionan los problema: del diente de manera proactiva, en lugar de adoptar un enfoque reaccionario. • Regularmente forman alianzas estratégicas con otras empresas para cubrir por completo las necesidades de sus clientes. • Tienen niveles avanzados de identificación de problemas/oportunidades y de desarrollo de soluciones. • Tienen un sistema para evitar la pérdida de clientes y recompensan en forma visible los logros que generan lealtad en los clientes.
Fuente: Adaptado de Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders, (Addison-Wesley, 1995).
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Empresas notables que utilizan el liderazgo de productos
Intimidad con el cliente
Para implementar de manera efectiva cualquiera de estas estrategias, una empresa debe poseer ciertas competencias centrales, como muestra la figura 4.9. Las organizaciones que poseen estas competencias tienen más probabilidades de crear una ventaja competitiva que aquellas que no cuentan con ellas. Sin embargo, antes de poder convertir una ventaja competitiva en beneficios específicos para el cliente, los mercados meta de la empresa deben reconocer que sus competencias le dan una ventaja sobre la competencia. La figura 4.9 incluye una lista de atributos que los clientes pueden utilizar para describir una empresa que posee cada ventaja competitiva en particular. Las competencias centrales son aspectos (fortalezas) internos, mientras que los atributos específicos se refieren a las actividades que los clientes van a observar mientras interactúan con la empresa. Establecimiento de un enfoque estratégico Aunque todavía no determinamos los elementos específicos de la estrategia de marketing, la conclusión del análisis SWOT es un momento adecuado para pensar en el enfoque general de la estrategia para el plan de marketing. Con enfoque estratégico nos referimos a la estrategia o dirección general de los esfuerzos de marketing de la empresa. Por lo general, el enfoque estratégico de una empresa se relaciona con sus ventajas competitivas. Sin embargo, dependiendo de la situación, el enfoque estratégico puede cambiar hacia compensar las debilidades de la empresa o defenderla de sus vulnerabilidades. El enfoque estratégico de una empresa puede cambiar con el tiempo para reflejar las realidades de los ambientes internos y externos. La dirección tomada depende de la forma en que las fortalezas y debilidades de la empresa se combinan con sus oportunidades y amenazas externas. Utilizando como guía los resultados del análisis SWOT, una empresa puede considerar cuatro direcciones principales para sus esfuerzos estratégicos:
Diversificación (muchas fortalezas internas/ muchas amenazas externas): Las empresas que están en esta posición tienen mucho que ofrecer, pero los factores externos debilitan su capacidad de seguir estrategias agresivas. A fin de compensar estas amenazas, las empresas pueden utilizar la estrategia de marketing para diversificar su cartera de productos, mercados e incluso unidades de negocios. Un ejemplo perfecto de esta estrategia en acción es Altria, cuyas divisiones incluyen Philip Morris USA, Philip Morris International y Kraft Foods. El tabaco internacional de Altria y los activos de Kraft, además de muchas de las marcas más reconocidas en el mundo, son sus principales fortalezas. Por desgracia, la empresa enfrenta numerosas amenazas por parte de los competidores con bajos costos, los impuestos y los litigios. Para compensarlas, Altria planea diversificar todavía más sus productos adquiriendo empresas de alimentos adicionales y negocios de tabaco en el extranjero. Rotación (muchas debilidades internas/ muchas oportunidades externas): A menudo, las empresas siguen estrategias de rotación porque se encuentran en la situación (casi siempre
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Agresiva (muchas fortalezas internas/ muchas oportunidades externas): Las empresas en esta posición envidiable pueden adoptar una posición agresiva en cuanto a sus estrategias de marketing. La expansión y el crecimiento, con los productos y mercados nuevos, constituyen la clave para la estrategia de marketing. A menudo, estas empresas son dominantes en el sentido de que en realidad pueden cambiar la forma de la industria o el panorama competitivo para adaptarlo a sus actividades. Para una lección sobre estrategias agresivas, revise las prácticas de marketing de Microsoft, Procter Sr Gamble, Pfizer, Nokia y Starbucks.
temporal) de que tienen demasiados problemas internos para considerar estrategias que aprovechen las oportunidades externas. En estos casos, por lo regular, las empresas tienen que poner en orden sus asuntos internos antes de ver más allá de sus productos o mercados actuales. Por ejemplo, aun cuando Chrysler estableció el récord de ventas en Estados Unidos durante 2000, perdió 3.7 mil millones de dólares, debido en gran parte a problemas relacionados con los altos costos de producción y la capacidad de fabricación excesiva. Para transformar la empresa. Mercedes tomó el control de las operaciones de Chrysler y empezó a cerrar plantas, redujo la producción y despidió empleados. Chrysler también empezó a depender más de Mercedes que de sus otros socios; Mitsubishi y Hyundai, para el diseño y la producción. Gracias a estos cambios, en la actualidad, Chrysler tiene utilidades y goza del éxito de sus productos recién lanzados, como el Pacifica y el Crossfire.
Aunque estas cuatro posiciones son las más comunes, existen otras combinaciones de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Por ejemplo, una empresa puede tener pocas fortalezas internas, pero muchas oportunidades externas. En esta situación, la compañía no puede aprovechar las oportunidades porque no posee los recursos necesarios para crear capacidades o ventajas competitivas. Para solucionar este problema, la empresa puede concentrar todos sus esfuerzos en mercados nicho pequeños, o puede considerar la posibilidad de establecer alianzas con empresas que tienen los recursos necesarios. También es posible que la empresa tenga muchas fortalezas internas, pero pocas oportunidades externas. En esta situación, quizá siga una estrategia de diversificación entrando en nuevos mercados o adquiriendo otras empresas. Sin embargo, esta estrategia es peligrosa, a menos que las nuevas adquisiciones sean consistentes con la misión de la empresa. La historia de las empresas está llena de relatos sobre compañías que exploraron nuevas oportunidades ajenas a su misión central y sus valores. La expansión de Sears hacia los bienes raíces, los servicios financieros y las tarjetas de crédito en la década de 1980 nos recuerda que a menudo resulta mala idea ir más allá de nuestras fortalezas centrales. En esta etapa del proceso de planeación es importante establecer un enfoque estratégico sólido porque sienta las bases para el desarrollo de metas y objetivos de marketing. Por esta razón, el enfoque estratégico de la empresa relaciona los resultados del análisis SWOT con el resto del plan estratégico. En la siguiente sección, estudiamos con detalle el desarrollo de las metas y los objetivos de marketing.
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Defensiva (muchas debilidades internas/ muchas amenazas externas): Las empresas adoptan una posición a la defensiva cuando tienen problemas externos e internos al mismo tiempo. Por ejemplo, el laboratorio farmacéutico Bristol-Myers Squibb perdió 2 mil millones de dólares en 2002, debido a la competencia intensa por parte de los fabricantes de medicamentos genéricos después de que expiraron sus patentes de tres medicamentos vitales: Taxol (cáncer), Glucophage (diabetes) y BuSpar (antiansiedad). La empresa también perdió más de mil millones de dólares por su inversión en ImClone Systems (otra compañía en una postura defensiva debido al escándalo por el comercio interno). La Securities and Exchange Commission (SEC) también investigó a Bristol-Myers después de las revelaciones acerca de que la empresa era culpable de "hacinamiento de canales" al convencer a los mayoristas de que compraran 2 mil millones de dólares más en medicamentos de los que realmente necesitaban. Después de todas estas malas noticias, la empresa manejó un patrón de espera mientras la SEC terminaba su investigación y los principales accionistas debatían sobre el destino de los directivos. Para aumentar sus utilidades, Bristol-Myers siguió lanzando nuevos productos, incluido un medicamento contra la esquizofrenia, Abilify, que muchos esperan sea muy productivo."
DESARROLLO DE LAS METAS Y LOS OBJETIVOS DE MARKETING El terminar el análisis SWOT, el gerente de marketing debe tener una idea de la dirección estratégica a seguir, y quizá un panorama limitado de las actividades de marketing potenciales que se pueden utilizar para aprovechar las oportunidades y/o convertir las debilidades y amenazas. Sin embargo, en esta etapa es probable que existan varias metas y objetivos diferentes que coinciden con la dirección estratégica anticipada. Como la mayor parte de las empresas tienen recursos limitados, es difícil lograr todo a la vez. En este punto, el gerente debe establecer prioridades entre las intenciones estratégicas de la empresa y desarrollar metas y objetivos específicos para el plan de marketing. Reiteramos que las metas y objetivos de marketing deben ser consistentes con la misión general y la visión de la empresa. Una vez que ésta tiene una declaración de la misión que indique con claridad qué es, para qué sirve y qué hace por los demás, puede empezar a vislumbrar lo que espera lograr. Estas afirmaciones sobre los logros deseados son las metas y objetivos. Algunos emplean los términos "metas" y "objetivos" en forma indistinta. Sin embargo, si no entendemos las diferencias clave entre ellos limitamos en gran medida la efectividad del plan de marketing. Las metas son los logros generales deseados, mientras que los objetivos ofrecen benchmarks cuantitativos específicos que podemos usar para medir el progreso hacia el logro de las metas de marketing. Desarrollo de metas de marketing Como afirmaciones de logros generales deseados, las metas, expresadas en términos generales, no contienen información específica acerca de la posición actual de la empresa o aquella que espera ocupar en el futuro, Circuit City, por ejemplo, tiene la meta de ofrecer precios más bajos que la competencia local. Sin embargo, esta meta no es específica porque no establece una benchmark que defina lo que es un precio más bajo. Para lograrla, Circuit City ofrece una garantía de precio que iguala y luego supera los precios de la competencia en un 10 por ciento. Metas como ésta a veces se conocen como objetivos cualitativos. Aquí usaremos el término "metas" para mayor claridad en el desarrollo y la evaluación de los planes de marketing.
Alcanzables. Es importante establecer metas realistas porque las partes clave que participan en su logro deben considerarlas razonables. El hecho de determinar si una meta es realista requiere de una evaluación de los ambientes interno y externo. Por ejemplo, sería realista que una empresa que ocupa el segundo lugar de participación en el mercado y que sólo está 2 por ciento más abajo que la marca líder estableciera la meta de convertirse en el líder industrial. Si todo lo demás es equitativo, esta meta ayudará a motivar a los empleados para convertirse en la "número uno". En contraste, una empresa que ocupa el sexto lugar y se encuentra 5 por ciento más abajo que el quinto y 30 por ciento que el líder podría establecer la misma meta,
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Las metas son importantes porque indican la dirección en la que la empresa se quiere mover, así como el grupo de prioridades que utilizará al evaluar las alternativas y tomar las decisiones. Por ejemplo, una empresa quizá tenga la meta de mejorar la calidad del servicio dando más capacitación a los empleados que tienen contacto con el cliente. Como sucede con todas las etapas de la planeación, es importante considerar todas las áreas funcionales de la organización en el proceso de establecimiento de metas. Al desarrollar las metas para el plan de marketing, es importante tener en mente varios aspectos clave en todo momento: todas las metas de marketing deben ser alcanzables, consistentes, completas y tener cierto grado de intangibilidad. El hecho de no tomar en cuenta estos aspectos dará como resultado metas menos efectivas, y quizá incluso disfuncionales. Revisemos los aspectos con mayor detalle.
pero no sería realista. Las metas que no son realistas pueden acabar con la motivación porque demuestran a los empleados que los directivos no conocen su realidad. Ya que uno de los principales beneficios de tener metas es motivar a los empleados a lograr un mejor desempeño, el hecho de establecer metas no realistas puede provocar importantes problemas. Consistencia. Además de ser realistas, los directivos deben trabajar para establecer metas consistentes entre si. Aumentar la participación en el mercado y trabajar para tener los márgenes de utilidades más altos en la industria son metas razonables cada una por separado, pero juntas son inconsistentes. Las metas de incrementar tanto las ventas como la participación en el mercado son consistentes, como lo son aquellas de mejorar el servicio a clientes y aumentar la satisfacción del cliente. Sin embargo, las metas de reducir los niveles de inventario y mejorar el servicio a clientes casi siempre son incompatibles. Asimismo, es necesario combinar las metas de todas las áreas funcionales. El hecho de no hacerlo da lugar a la preocupación de que "la mano izquierda no sabe lo que trata de hacer la derecha". Ésta es una preocupación importante en las grandes organizaciones y destaca la necesidad de compartir gran cantidad de información durante el proceso de formulación de metas. Metas completas. El proceso de establecimiento de metas también debe ser completo. Significa que cada área funcional debe desarrollar metas propias que se relacionen con las metas de la organización. Por ejemplo, si las metas sólo se establecen en términos de los avances de la tecnología asociada con los productos de una empresa, es probable que los miembros del departamento de marketing se pregunten qué función tendrán en su logro. La meta se debe establecer de modo que marketing e investigación y desarrollo trabajen juntos para ayudar a lograr la meta organizacional de ofrecer los productos tecnológicamente más avanzados. Marketing necesitará trabajar del lado de la demanda de este esfuerzo (midiendo las necesidades del cliente y observando las tendencias en el ambiente externo), mientras que investigación y desarrollo se va a enfocar en el lado de la oferta (trabajando en la investigación básica y aplicada, así como manteniéndose al tanto de todas las innovaciones tecnológicas). Las metas ayudaran a dejar en claro las funciones de todas las partes en la organización. Las áreas funcionales que no coincidan con ninguna de las metas organizacionales deberán cuestionar su necesidad de recursos futuros y su habilidad para adquirirlos.
Desarrollo de los objetivos de marketing Los objetivos ofrecen benchmarks cuantitativos y específicos que se pueden utilizar para medir el progreso hacia el logro de las metas de marketing. En algunos casos, una meta en particular quizá requiera de varios objetivos a fin de vigilar su progreso de manera adecuada, por lo general en distintas funciones de negocios. Por ejemplo, la meta de "crear una imagen de alta calidad para la empresa" no se puede lograr mediante un mejor control del inventario
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Intangibilidad. Por último, las metas deben tener cierto grado de intangibilidad. Se sabe que algunos encargados de la planeación confunden las estrategias, e incluso las tácticas, con metas. Una meta no es una acción que la compañía pueda emprender; más bien es un resultado que la organización espera lograr. Acciones como contratar 100 vendedores nuevos o duplicar el presupuesto de publicidad no son metas, ya que cualquier empresa con recursos adecuados puede realizar ambas tareas. Sin embargo, tener "la fuerza de ventas mejor capacitada de la industria" o "la campaña publicitaria más creativa y efectiva de la industria" son metas adecuadas. Observe la intangibilidad relacionada con el uso de términos como mejor capacitada, más creativa y más efectiva. Dichos términos son motivacionales porque promueven las comparaciones con empresas rivales. Asimismo, llevan a la excelencia de manera continua, ya que su naturaleza abierta siempre deja espacio para mejorar.
si el departamento de cuentas por cobrar comete errores y las quejas de los clientes acerca de los vendedores de la empresa van en aumento. De modo similar, el departamento de marketing por sí solo no puede lograr el objetivo de Home Depot de abrir 200 tiendas al año (casi una cada 43 horas).20 Una tarea de este tipo requiere de un esfuerzo bien coordinado en varios departamentos. Las metas sin objetivos no tienen sentido porque es imposible medir el progreso. Un objetivo de marketing típico es "que el departamento de ventas reduzca los pedidos que el cliente no llena de 3 a 2 por ciento entre enero y junio del año fiscal". Observe que este objetivo contiene un alto grado de especificidad. Es esta especificidad la que distingue las metas de los objetivos. Los objetivos comprenden resultados cuantitativos que es posible medir, con una responsabilidad asignada de manera especifica y un periodo definido para lograrlos. Estudiemos las características específicas de los objetivos de marketing. Alcanzables. Como sucede con las metas, los objetivos de marketing deben ser realistas frente a los ambientes interno y externo identificados durante los análisis SWOT y de situación. Un buen objetivo es aquel que se puede alcanzar con un esfuerzo razonable. Los objetivos que se logran con facilidad no van a motivar a los empleados a alcanzar niveles más altos de desempeño. De manera similar, los buenos objetivos no provienen de falsas suposiciones de que todo saldrá como está planeado y de que todos los empleados se esforzarán 150 por ciento. En algunos casos, los competidores establecerán objetivos que incluyan quitar a la empresa sus clientes y sus ventas. Establecer objetivos que suponen competidores inanimados o ineptos, cuando la historia prueba lo contrario, da lugar a objetivos que pierden su valor en cuanto los empleados se dan cuenta de que no son razonables. Continuidad. La necesidad de realismo da lugar a una segunda consideración, aquella de la continuidad. Los resultados de marketing esperados son de dos tipos: objetivos continuos o discontinuos. Una empresa utiliza objetivos continuos cuando sus objetivos actuales son similares a aquellos que se establecieron en el periodo de planeación anterior. Por ejemplo, el objetivo de "incrementar la participación en el mercado de 20 a 22 por ciento en el próximo año fiscal" se podría llevar a cabo de manera similar en el periodo siguiente: "aumentar la participación en el mercado de 22 a 24 por ciento en el próximo año fiscal". Éste seria un objetivo continuo porque el factor en cuestión y la magnitud del cambio son similares, o incluso idénticos, de un periodo a otro.
Los objetivos discontinuos incrementan en gran medida el nivel de desempeño en un factor determinado, o dan lugar a nuevos factores al establecer los objetivos. Si el crecimiento de las ventas ha sido de 10 por ciento en promedio, y el análisis SWOT sugiere que se trata de un nivel que se alcanza con facilidad, un ejemplo de objetivo discontinuo sería "aumentar las ventas 18 por ciento durante el próximo año fiscal". Para esto serían necesarias nuevas estrategias para vender productos adicionales a los clientes existentes, para ampliar la base de clientes o, por lo menos, para desarrollar tácticas nuevas y/o mejorar la implementación de las
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Los objetivos de marketing deben llevar a la gente a tener un desempeño de más alto nivel. Sin embargo, los objetivos continuos que son idénticos o que sólo se modifican ligeramente de un periodo a otro pocas veces necesitan de estrategias nuevas, mayor esfuerzo o una mejor implementación. Por naturaleza, la gente suele estar orientada hacia los objetivos. Una vez que los logran, el nivel de creatividad y esfuerzo suele reducirse. Existen circunstancias internas y externas en las que los objetivos continuos son apropiados, pero éstos no se deben establecer en forma habitual.
estrategias existentes. Los objetivos discontinuos requieren de más análisis y de un vinculo más estrecho con la planeación estratégica que los objetivos continuos. El desarrollo de objetivos discontinuos es uno de los mayores beneficios que una empresa obtiene al convertirse en candidato para el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige. La figura 4.10 presenta siete categorías de la calidad, que son áreas que muchas organizaciones ignoran al establecer sus objetivos. Para demostrar la efectividad en estas áreas, una empresa debe establecer primero los benchmarks, que casi siempre son los niveles cuantitativos de desempeño de los líderes industriales. Luego, la empresa establece objetivos que se centran en mejorar el desempeño de cada área. Muchas empresas consideran que el simple hecho de presentar su solicitud para el Premio Baldrige tiene efectos positivos en el desempeño, aun cuando sólo sea para obligarse a establecer objetivos discontinuos desafiantes. Esto también sucede en el caso de las organizaciones que utilizan los lineamientos Baldrige como ayuda paraba planeación. CRITERIOS DEL PREMIO BALDRIGE 2003 PARA LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO
Categorías y elementos
Puntos
1 Liderazgo 1.1 Liderazgo organizacional 1.2 Responsabilidad social
70 50
2 Planeación estratégica 2.1 Desarrollo de estrategias 2.2 Manejo de estrategias
40 45
3 Enfoque en el cliente y el mercado 3.1 Conocimiento del cliente y el mercado 3.2 Relaciones y satisfacción del cliente
40 45
4 Medición, análisis y administración del conocimiento 4.1 Medición y análisis del desempeño organizacional 4.2 Administración de la información y el conocimiento
45 45
5 Enfoque en los recursos humanos 5.1 Sistemas de trabajo 5.2 Aprendizaje y motivación de los empleados 5.3 Bienestar y satisfacción de los empleados
35 25 25
6 Administración de procesos 6.1 Procesos de creación de valor 6.2 Procesos de apoyo
50 35
Valores 120
85
85
90
85
85
7 Resultados de negocios 7.1 Resultados enfocados en el cliente 7.2 Resultados de productos y servicios 7.3 Resultados financieros y de mercado 7.4 Resultados de recursos humanos 7.5 Resultados de la efectividad organizacional 7.6 Resultados de autoridad y responsabilidad social TOTAL DE PUNTOS
450 75 75 75 75 75 75 1000
Fuente: "Criteria for Performance Excellence", Malcolm Baldrige National Quality Award Program, National Institute of Standards and Technology, Departamento de Comercio de Estados Unidos, 2003, p. 9.
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FIGURA 4.10
Marco de tiempo. Otra consideración clave al establecer los objetivos es el marco de tiempo para lograrlos. Aunque a menudo las empresas establecen sus planes de marketing cada año, es probable que sus objetivos difieran de aquellos establecidos para este periodo en cuanto al marco de tiempo. Los objetivos de volumen de ventas, participación en el mercado, servicio al cliente y aquellos relacionados con el margen bruto se pueden establecer para un término menor, igual o mayor a un año. El marco de tiempo debe ser apropiado y permitir su logro durante el periodo con niveles razonables de esfuerzo. Quizá sea razonable establecer la meta de duplicar las ventas de una empresa bien establecida en un periodo de seis meses. Por otra parte, los objetivos que tienen un marco de tiempo demasiado largo se pueden lograr sin aumentar el esfuerzo ni la creatividad. La combinación de experiencia administrativa con la información adquirida durante los análisis de situación y SWOT da lugar al establecimiento de un marco de tiempo apropiado. En el caso de los objetivos con marcos de tiempo más largos, es importante recordarlos a los empleados en forma regular y proporcionar retroalimentación sobre los avances hacia lograrlos. Por ejemplo, los empleados de la terminal de FedEx en Memphis, Tennessee pueden ver un medidor de precisión en tiempo real que muestra el desempeño actual de la empresa en términos de la entrega de los paquetes en los destinos correctos. FedEx también utiliza un reloj nocturno de cuenta regresiva para recordar a los empleados sobre la velocidad necesaria para manejar los paquetes y subirlos a los aviones de carga de salida. Ya sea mediante un aviso semanal, un boletín mensual o un medidor en tiempo real colgado en la pared que muestra el progreso hacia el objetivo, la retroalimentación debe ser parte importante del proceso de establecimiento de objetivos, sobre todo para aquellos a más largo plazo. Asignación de responsabilidades. Un último aspecto de los objetivos que los distingue de las metas es que el gerente de marketing debe identificar la persona, el equipo o unidad responsable de su logro. Al asignar la responsabilidad en forma explícita, la empresa limita los problemas de robo de créditos y evasión de responsabilidades. Un banco puede dar al departamento de marketing la responsabilidad de lograr el objetivo de "hacer que 40 por ciento de los clientes mencionen el banco como su institución financiera primaria en un periodo de un año". Si para finales de año, 42 por ciento de los clientes mencionan el banco como su institución financiera primaria, el departamento de marketing recibe el crédito por este resultado. Si la cifra es de sólo 38 por ciento, el departamento de marketing deberá dar una explicación.
Las metas y objetivos de marketing identifican los fines deseados, tanto generales como específicos, que la organización espera lograr durante el periodo de planeación. Sin embargo, las empresas no logran los objetivos y metas establecidos en forma automática ni con sólo desearlo. Ponen en acción una cadena de decisiones y sirven como catalizadores para las etapas subsecuentes en el proceso de planeación. Las metas y objetivos organizacionales deben dar lugar al establecimiento de metas y objetivos consistentes para cada área funcional de la empresa. Una vez que reconoce los fines deseados, cada área, incluso marketing, debe determinar los medios que la llevarán a esos resultados meta. Conforme avanzamos, centramos nuestra atención en los medios que se presentan al manejar el desarrollo de la estrategia de marketing. Aunque una empresa podría considerar los pasos del proceso de planeación de marketing en forma secuencial, en realidad, se debe mover hacia delante y hacia atrás entre cada paso. Si no es posible desarrollar estrategias de marketing que tengan potencial para lograr las metas y objetivos de marketing, es probable que éstos no sean
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Mas allá de las metas y objetivos
razonables y que sea necesario volver a evaluarlos antes de desarrollar una estrategia de marketing. Debido a que el plan de marketing debe ser un documento que funcione, en realidad, el ciclo entre los pasos de la planeación no tiene fin. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 4 Análisis SWOT: Se considera una de las herramientas más útiles para analizar datos e información sobre el ambiente. Relaciona el análisis de situación continuo de una empresa con el desarrollo del plan de marketing. Estructura la información del análisis de situación en cuatro categorías: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Utiliza la información estructurada para seleccionar la estrategia de la empresa. Las seis direcciones clave para un análisis SWOT productivo incluyen: Permanecer enfocado utilizando una serie de análisis SWOT, concentrando cada uno en una combinación de producto/mercado especifica. Investigar continuamente a los competidores, ya sean presentes o futuros. Colaborar con otras áreas funcionales compartiendo información y perspectivas. Analizar los problemas desde la perspectiva del cliente preguntando en forma constante: "¿Qué piensan y creen nuestros clientes y qué significa para ellos este problema?" Incluye estudiar los problemas desde la perspectiva de los clientes internos de la empresa, sus empleados. Buscar causas, no características, considerando los recursos de la empresa que son las verdaderas causas de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Separar los problemas internos de los externos utilizando esta prueba clave para diferenciarlos: "¿Este problema existiría si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, el problema se debe clasificar como externo. Fortalezas y debilidades: Existen por los recursos que la empresa posee (o no posee), o bien, debido a la naturaleza de las relaciones clave entre la empresa y sus clientes, sus empleados u organizaciones externas.
Son significativas sólo cuando ayudan o afectan a la empresa al satisfacer las necesidades del cliente. Oportunidades y amenazas: No son acciones de marketing potenciales. En vez de ello, comprenden problemas o situaciones que ocurren en los ambientes externos de la empresa.
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Se deben convertir en capacidades (en el caso de las fortalezas) o es preciso superarlas (en el caso de las debilidades).
No se deben ignorar conforme la empresa desarrolla fortalezas y capacidades, por temor a crear una organización eficiente, pero poco efectiva. Se derivan de cambios en los ambientes competitivos, para el cliente, económico, político/legal, tecnológico y/o sociocultural. Planeación estratégica basada en el análisis SWOT: Debe servir como catalizador para facilitar y guiar la creación de estrategias de marketing que produzcan los resultados deseados. Se debe enfocar en los procesos de negocios o las soluciones clave para cubrir las necesidades de los clientes. Se facilita mediante el uso de la matriz SWOT de cuatro celdas para clasificar la información al terminar el análisis. Como parte de este proceso, es preciso evaluar la magnitud e importancia de cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza, en forma cuantitativa, si así lo desea. Se debe basar en las percepciones del cliente y no del gerente. Se enfoca en la creación de capacidades y ventajas competitivas al combinar las fortalezas de la empresa con las oportunidades del mercado. Muchas empresas exitosas utilizan una de tres estrategias para crear ventajas competitivas: excelencia operativa, liderazgo de productos o intimidad con el cliente. Ofrece una guía sobre la forma en que la empresa debe estructurar su estrategia de marketing a fin de convertir las debilidades en fortalezas, las amenazas en oportunidades y minimizar o evitar aquellas debilidades y amenazas que no es posible convenir. Establecimiento de un enfoque estratégico: Establece la dirección estratégica general de los esfuerzos de marketing de la empresa. Por lo regular, el enfoque estratégico se relaciona con las ventajas competitivas de la empresa. Comprende el uso de los resultados del análisis SWOT mientras la empresa considera cuatro direcciones principales para sus esfuerzos estratégicos: agresividad, diversificación, rotación o defensiva. Ayuda a garantizar que la empresa no vaya más allá de sus fortalezas centrales para considerar las oportunidades que se encuentran fuera de sus capacidades. Es una etapa importante del proceso de planeación porque sienta las bases para el desarrollo de las metas y los objetivos de marketing y conecta los resultados del análisis SWOT con el resto del plan estratégico. Metas de marketing: Indican la dirección que la empresa quiere seguir, así como el grupo de prioridades que va a utilizar al evaluar las alternativas y tomar las decisiones. Deben ser alcanzables, realistas, internamente consistentes y completas, además de ayudar a aclarar las funciones de todas las partes en una organización. Deben comprender cierto grado de intangibilidad.
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Son logros deseados que se establecen en términos generales.
Objetivos de marketing: Proporcionan benchmarks específicos y cuantitativos que es posible utilizar para medir el progreso hacia el logro de las metas de marketing. Es necesario un grado de esfuerzo razonable para alcanzarlos. Pueden ser continuos o discontinuos, dependiendo del grado en el que se alejan de los objetivos actuales. Deben especificar el marco de tiempo para su realización. Se deben asignar a áreas, departamentos o individuos específicos, quienes tendrán la responsabilidad de lograrlos. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: ¿Cuáles son las más importantes? ¿Por qué? ¿Cuál seria su respuesta si fuera el director ejecutivo de una empresa? ¿Cuál seria si fuera el cliente de la empresa? ¿Un empleado? ¿Un proveedor? 2. ¿Por qué las industrias y empresas a menudo se muestran tan renuentes a adaptarse a los cambios en sus ambientes externos? Además de la industria disquera, ¿qué otras industrias o empresas reaccionan al cambio con lentitud? ¿Por qué? 3. Respalde o contradiga esta afirmación: "Debido a las realidades de la nueva economía y los rápidos cambios que ocurren en la tecnología de negocios, todas las ventajas competitivas tienen un ciclo de vida muy corto. No existe una ventaja competitiva sostenida que dure a largo plazo". Defienda su opinión. EJERCICIOS 1. Seleccione dos empresas: una a la que admire y otra que no le agrade. Para cada una, mencione todas las fortalezas y debilidades que usted cree que posee. Compare sus respuestas con las de sus colegas. ¿Qué podrían aprender estas empresas de su análisis? 2. Elabore una lista de las escuelas que consideró antes de decidirse por aquella a la que asiste en la actualidad. Si tuviera que identificar una sola ventaja competitiva para cada una, ¿cuál sería? ¿Qué tan duraderas son estas ventajas a largo plazo? ¿La ventaja que posee su escuela influyó en su decisión de asistir a ella?
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3. Realice un análisis SWOT en el que usted mismo sea el producto. Sea honesto en cuanto a sus recursos, así como a las fortalezas y debilidades que posee. Con base en las oportunidades y amenazas que observa en el ambiente, ¿qué posición ocupa en términos de su habilidad para asistir a una universidad, obtener un empleo, empezar una carrera o cambiar de carrera?
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CAPITULO 5
Administración de las relaciones con los clientes
INTRODUCCIÓN
Desarrollar una estrategia de marketing que cubra las necesidades y deseos de los clientes de manera efectiva es difícil en el cambiante mundo de negocios. La realidad es que llevar a cabo un análisis a fondo de la situación de la empresa para descubrir las oportunidades estratégicas y las ventajas competitivas viables quizá no sea suficiente para garantizar el éxito, debido al ritmo acelerado del cambio. En el pasado, desarrollar la estrategia de marketing "correcta" era cuestión de crear gran cantidad de operaciones con los clientes a fin de maximizar la participación de la empresa en el mercado. Las compañías prestaban poca atención al descubrimiento de las necesidades del cliente y encontrar mejores formas de solucionar los problemas de éste. Sin embargo, en la economía actual, ese énfasis ha cambiado a la creación de estrategias que capten y retengan clientes a largo plazo. Para hacer esto efectivo, la empresa debe entender muy bien a sus clientes, incluidas sus motivaciones, comportamientos, necesidades y deseos. Con ese conocimiento a la mano, la empresa puede ofrecer la mezcla de marketing correcta para aumentar la satisfacción del cliente y retenerlo. Al poner en primer lugar al cliente, en lugar de las utilidades, la compañía establece con él relaciones duraderas y. a menudo, capta clientes para toda la vida. El desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes es la mejor manera de defenderse de los ataques de la competencia y del ritmo acelerado del cambio en el ambiente.
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En este capítulo estudiamos el concepto del comportamiento de compra del cliente en los mercados del consumidor y de negocios. Este estudio incluye un análisis del proceso de compra, así como de los factores que influyen en este proceso en los mercados del consumidor y de negocios. Luego analizamos la administración de las relaciones con los clientes (CRM, customer relationship management) y la importancia de la calidad, el valor y la satisfacción para los esfuerzos de la empresa en esta área. Es importante recordar que la calidad, el valor y la satisfacción son objetivos de los esfuerzos de CRM de la compañía, en tanto que mantener relaciones a largo plazo con los clientes es la meta más importante.
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CÓMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA DEL CLIENTE Tratar de entender el comportamiento de compra del cliente es una tarea muy difícil. La conducta del cliente, sobre todo del consumidor, a menudo es irracional e impredecible. Con frecuencia, los consumidores dicen una cosa y hacen otra. Aun así, el esfuerzo invertido en tratar de entenderlos es muy valioso porque ofrecen la perspectiva necesaria sobre cómo diseñar los productos y los programas de marketing que cubran sus requisitos. Por ejemplo, cuando Toyota rediseñó su minivan Sienna para el modelo 2004, la compañía preguntó a los niños qué les gustaba y qué les disgustaba de las minivans. Sus respuestas se utilizaron para rediseñar por completo la Sienna y fueron muy importantes para agregar características como ventanas eléctricas en la segunda fila de asientos. En esta sección estudiamos los principios del comportamiento del comprador en los mercados de consumo. Aquí analizamos el proceso de compra del consumidor y los factores que alteran la forma en que los consumidores compran bienes y servicios. Como veremos, una estrategia de marketing exitosa depende de un claro entendimiento de los clientes en cuanto a quiénes son, qué necesitan, qué prefieren y por qué compran. Aunque es evidente que esta comprensión es relevante para diseñar el producto, también tiene un impacto en las decisiones de precios, distribución y promoción en el programa de marketing. El proceso de compra del consumidor El proceso de compra del consumidor que se muestra en la figura 5.1 ilustra cinco etapas de actividades que los clientes realizan al comprar bienes y servicios. El proceso empieza con el reconocimiento de una necesidad, luego pasa por las etapas de búsqueda de la información, evaluación de las alternativas, decisión de compra y evaluación posterior a la compra. El interés de un mercadólogo en el proceso de compra puede ir mucho más allá de estas etapas e incluir comportamientos de consumo reales, usos del producto y desecho del producto después de su consumo. Al considerar cada una de las etapas del proceso de compra, es importante tener en mente algunos aspectos.
En segundo lugar, el proceso de compra con frecuencia incluye una secuencia paralela de actividades relacionadas con la búsqueda de la versión más adecuada del producto en cuestión. Es decir, mientras el cliente considera qué producto comprar, piensa también sí debería adquirirlo. En el caso de los productos de marcas conocidas, este proceso de selección quizá se enfoca en el precio y la disponibilidad del producto en distintas tiendas. Un modelo específico de un televisor Sony, por ejemplo, a menudo está disponible en diversas tiendas, tanto en línea como fuera de ésta. Por el contrario, en el caso de mercancía de marca privada, la elección del producto y la tienda se hace en forma simultánea. Si un cliente sólo se interesa en ropa marca Gap, deberá comprar en una tienda Gap o en el sitio Web de esta compañía. En tercer lugar, la elección de una tienda adecuada quizá sea más importante que la elección de un producto específico. En algunos casos, los clientes son tan leales a una tienda en particular que no consideran la posibilidad de buscar en otra parte. Por ejemplo, muchos consumidores mayores de edad son leales a los fabricantes automotrices estadounidenses.
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Primero, el proceso de compra ilustra el posible rango de actividades que es probable que se presenten al tomar las decisiones de compra. Sin embargo, los consumidores no siempre siguen estas etapas en secuencia e incluso tal vez se salten algunas al hacer la compra. Por ejemplo, las compras por impulso, como la adquisición de un paquete de goma de mascar o un periódico, casi nunca comprenden actividades de búsqueda o evaluación prolongadas. Por otra parte, las compras complejas, como la adquisición de una casa, a menudo son muy largas ya que incluyen todas las etapas del proceso de compra.
Estos clientes limitan su selección de un producto a una sola marca o distribuidora, limitando en gran medida su rango de opciones de productos potenciales. En otros casos, los clientes son leales a una tienda en particular porque tienen su tarjeta de crédito o es miembro del programa de cliente frecuente. Por último, algunas tiendas se vuelven tan famosas por ciertos productos que los clientes ejecutan su proceso de compra en ellas de manera natural. Sears, por ejemplo, es famosa por su variedad de aparatos electrodomésticos de marcas conocidas. Para muchos clientes, Sears es el mejor lugar para comprar un refrigerador, una lavadora o una secadora de ropa. FIGURA 5.1
EL PROCESO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR
Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compra empieza cuando los clientes reconocen que tienen una necesidad; ocurre cuando se dan cuenta de que existe una discrepancia entre su situación actual y la que desean. Los clientes reconocen sus necesidades en diversos escenarios y situaciones. Algunas necesidades se basan en estímulos internos, como hambre, sed o fatiga. Otras se basan en estímulos externos, como publicidad, aparadores, interacciones con vendedores o pláticas con amigos y familiares. Los estímulos
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Etapa del proceso de Aspectos clave compra Reconocimiento de fa • Las necesidades y deseos de los consumidores no son iguales. necesidad • Entender las necesidades del consumidor es esencial para la segmentación del mercado y el desarrollo del programa de marketing. • Los mercadólogos deben crear los estímulos apropiados para fomentar el reconocimiento de las necesidades. Búsqueda de la • Los consumidores deben confiar en las fuentes de información internas y información personales más que en las externas. • La cantidad de tiempo, esfuerzo y gastos que se dedique a la búsqueda de información depende de (1) el grado de riesgo que comprende la compra, (2) la cantidad de experiencia que el consumidor tiene con la categoría de productos y (3) el costo real de la búsqueda en términos de tiempo y dinero. • Los consumidores reducen sus opciones potenciales a una serie de alternativas adecuadas que tal vez cubran sus necesidades. Evaluación de las • Los consumidores traducen sus necesidades en deseos de productos o marcas alternativas específicos. • Los consumidores evalúan los productos como grupos de atributos que tienen distintas capacidades para satisfacer sus necesidades. • Los mercadólogos deben asegurarse de que su producto se encuentre entre la serie de alternativas potenciales. • Los mercadólogos deben emprender acciones para entender los criterios de selección del consumidor y la importancia que dan a los atributos específicos del producto. Decisión de compra • La intención de compra de un consumidor y el acto real de comprar son conceptos diferentes. Varios factores pueden evitar que la compra real se lleve a cabo. • Los mercadólogos deben tener la seguridad de que su producto está disponible y ofrece soluciones que aumentan la utilidad de poseerlo. Evaluación posterior a • La evaluación posterior a la compra es la conexión entre el proceso de compra y la compra el desarrollo de relaciones a largo plazo con el cliente. • Los mercadólogos deben seguir muy de cerca las respuestas del consumidor (placer, satisfacción, ausencia de satisfacción, disonancia cognitiva) para vigilar el desempeño del producto y su capacidad de cubrir las expectativas de los clientes.
externos también dan lugar a respuestas internas, como el hambre que sentimos al ver un anuncio de Pizza Hut. Por lo general, consideramos que las necesidades son básicas, sobre todo las necesidades de la vida (alimento, agua, ropa, seguridad, vivienda, salud o amor). Sin embargo, esta definición es limitada porque todos tenemos una perspectiva diferente sobre lo que constituye una necesidad. Por ejemplo, muchas personas dirán que necesitan un auto, cuando lo que realmente necesitan es un medio de transporte. Su necesidad de un auto en realidad es el "deseo" de un auto. Aquí es donde hacemos la diferencia entre necesidades y deseos. Una necesidad ocurre cuando el nivel de satisfacción actual de un individuo no es igual al nivel de satisfacción deseada. Un deseo es cuando un consumidor quiere un producto específico que satisfaga su necesidad. Por tanto, la gente necesita un medio de transporte, pero prefiere cubrir esa necesidad con un auto, en lugar de con productos alternativos como motocicletas, bicicletas, transporte público, un taxi o un caballo. La diferencia entre necesidades y deseos no es sólo académica. En un esfuerzo de marketing, la empresa siempre debe entender las necesidades básicas que cubren sus productos. Por ejemplo, la gente no necesita taladros, sino orificios. De modo similar, no necesitan podadoras, sino un césped más corto. Entender estas necesidades básicas permite a la empresa segmentar los mercados y crear programas de marketing que conviertan las necesidades del consumidor en deseos de productos específicos. Una parte importante de este esfuerzo comprende la creación de estímulos apropiados que fomenten el reconocimiento de necesidades entre los consumidores. La idea es aprovechar la necesidad básica y convencer a los clientes de que quieran su producto porque cubre sus necesidades mejor que cualquier producto de la competencia.
Entender las necesidades y deseos de los clientes es una consideración importante en la segmentación de mercados. Algunos productos y mercados se pueden segmentar con base en las necesidades solamente. Por ejemplo, los estudiantes universitarios tienen necesidades diferentes a las de los ciudadanos mayores; y los consumidores solteros tienen necesidades muy diferentes a aquellas de las familias con niños pequeños. Sin embargo, la mayor parte del marketing de los productos no se basa sólo en la satisfacción de las necesidades. En el mercado automotriz, por ejemplo, ningún fabricante promueve sus productos como los mejores para transportarlo del Punto A al Punto B (la necesidad básica de un medio de transporte). Más bien, comercializan sus productos basándose en los deseos del consumidor como lujo (Lexus), imagen (Mercedes), un auto deportivo (Pontiac), durabilidad (camiones Ford), economía de gasolina (Honda Insight) y valor (Kia). Estos deseos son importantes para los consumidores y constituyen la clave para promover mayor actividad en el proceso de compra. Búsqueda de información. Si se manejan en forma correcta, los estímulos de marketing hacen que los clientes se interesen en un producto o una categoría de productos, dando lugar
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También es importante entender que los deseos no son iguales a la demanda. Ésta última ocurre cuando la capacidad y la disposición del cliente a pagar por productos específicos respaldan el deseo de esos productos. Por ejemplo, muchos clientes quieren un yate de lujo, pero sólo unos cuantos pueden comprar uno y están dispuestos a hacerlo. En algunos casos, los clientes realmente necesitan un producto, pero no lo quieren. Los llamados "productos no buscados", como los seguros de vida, los lotes en los panteones, los seguros médicos a largo plazo y la educación, son buenos ejemplos. En estos casos, el mercadólogo primero debe educar a los clientes sobre la necesidad del producto y después convencerlos de que prefieran sus productos a los de la competencia.
al deseo de buscar información adicional. Este deseo puede ser pasivo o activo. En la búsqueda de información pasiva, el consumidor presta más atención y se vuelve más receptivo a la información, como el hecho de observar y prestar atención a los anuncios de autos cuando el consumidor necesita un carro. Un cliente participa en una búsqueda de. información activa cuando investiga para obtener información adicional, por ejemplo navegando en Internet, preguntando a sus amigos o visitando las salas de exhibición de las distribuidoras. La información puede provenir de fuentes muy diversas. Por lo regular, las fuentes internas, entre las que se incluyen los recuerdos y experiencias del cliente, proporcionan el primer tipo de información que busca el consumidor. Ésta también proviene de fuentes personales, que incluyen consejos de amigos, familiares o compañeros de trabajo. Las fuentes de información externas comprenden anuncios, revistas, sitios Web, empaques, letreros y vendedores. Aunque las fuentes externas son las más numerosas, por lo general, los consumidores confían en ellas en menor grado que en las fuentes internas y personales. La cantidad de tiempo, esfuerzo y gastos dedicados a buscar la información depende del número de aspectos relacionados. El primero, y quizá el más importante, es el riesgo que la compra representa. Por naturaleza, los consumidores sienten aversión hacia los riesgos; utilizan la búsqueda de información para reducir el riesgo y aumentar las probabilidades de hacer la elección correcta. Los tipos de riesgo y algunos ejemplos incluyen el riesgo financiero (comprar una casa), el riesgo social (comprar la ropa adecuada), el riesgo emocional (seleccionar un fotógrafo para su boda) y el riesgo personal (elegir al cirujano adecuado). Por ejemplo, al comprar un auto, casi siempre los consumidores recurren a la revista Consumer Reports, a amigos y a las calificaciones de seguridad que da el gobierno para reducir este tipo de riesgos. Un segundo aspecto es la cantidad de experiencia que el cliente tiene con la categoría de productos. Si un cliente primerizo busca una computadora personal, se va a enfrentar con gran variedad de opciones y marcas. Es probable que este cliente participe en una extensa búsqueda de información para reducir el riesgo y reducir el grupo potencial de opciones. Varias computadoras más tarde, este cliente no pasará por el mismo proceso. Por último, el costo real de la búsqueda en términos de tiempo y dinero limitará el grado en el cual los clientes buscarán la información. Aquellos que tengan prisa o enfrenten una situación de urgencia tendrán poco tiempo para consultar todas las fuentes de información que tienen a su disposición.
Evaluación de las alternativas. Al evaluar opciones alternativas de productos o marcas entre los miembros del grupo de productos, el cliente convierte su necesidad en el deseo de un producto o marca especifico. La evaluación de las alternativas es la caja negra del comportamiento del consumidor porque casi siempre es la más difícil de entender, medir o influir para los mercadólogos. Lo que sabemos de esta etapa del proceso de compra es que los consumidores basan su evaluación en varios criterios diferentes, que casi siempre coinciden con muchos de los atributos del producto. Los consumidores evalúan los productos como grupos de atributos que tienen diversas capacidades para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, al comprar un auto, cada opción en potencia representa un grupo de atributos, que incluye atributos de marca (por ejemplo, imagen, reputación, confiabilidad, seguridad), características del producto (por ejemplo,
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A través de la búsqueda de información, los clientes aprenden sobre distintos productos y marcas y empiezan a eliminar algunos de ellos. Evalúan y vuelven a evaluar el grupo inicial de productos y marcas hasta que su lista de opciones de productos potenciales se reduce a unos cuantos que realmente cubren sus necesidades. Este grupo de alternativas apropiadas representa el resultado de la búsqueda de información y el inicio de la siguiente etapa del proceso de compra.
ventanas eléctricas, transmisión automática, economía de gasolina), atributos estéticos (por ejemplo, estilo, apariencia deportiva, amplitud, color) y precio. Cada consumidor tiene una opinión diferente en cuanto a la importancia relativa de estos atributos; algunos ponen la seguridad en primer lugar, en tanto que otros consideran que el precio es el factor dominante. Otra característica interesante de la etapa de evaluación es que la prioridad de los criterios de elección de cada consumidor puede cambiar durante el proceso. Los clientes quizá visiten una distribuidora con el precio como su criterio dominante, sólo para salir de ella con el precio en tercer lugar de la lista de atributos importantes. Más adelante en este capítulo estudiaremos la calidad y el valor; dos de los criterios más importantes que consideran los consumidores de prácticamente todas las categorías de productos. Durante la etapa de evaluación, existen varias consideraciones importantes para los mercadólogos. Primero que nada, sus productos deben estar en la serie de alternativas potenciales. Por esta razón, los mercadólogos deben hacer que los clientes se acuerden en forma constante de su empresa y sus productos. En segundo lugar, es vital que los mercadólogos emprendan acciones que les permitan entender los criterios de elección de los consumidores y la importancia que dan a los atributos específicos de los productos. Como estudiaremos en el capitulo siguiente, entender la conexión entre las necesidades de los clientes y los atributos de los productos es una consideración importante en la segmentación del mercado y las decisiones de marketing. Por último, los mercadólogos deben diseñar a menudo programas de marketing que cambien la prioridad de los criterios de elección o las opiniones de los consumidores acerca de la imagen de los productos o marcas. Cadillac, por ejemplo, ha cambiado en forma agresiva para combatir la erosión de su participación alguna vez dominante en el mercado de los autos de lujo. Durante los últimos 20 años, las ventas de Cadillac bajaron casi 50 por ciento conforme los compradores de autos con mayor poder adquisitivo se han inclinado por BMW, Mercedes, Lexus e Infiniti. Cadillac respondió dirigiéndose a los consumidores más jóvenes (el dueño de un Cadillac típico es de 65 años) y ofreciendo tecnologías mucho más avanzadas en sus productos. Además, creó varios vehículos nuevos en años recientes, entre los que se incluyen el Escalade, el ESV y la roadster XLR.
Suponiendo que estos factores potenciales no representan un problema, los aspectos clave para los mercadólogos durante la etapa de compra son la disponibilidad del producto y la utilidad de posesión. La disponibilidad del producto es crucial; sin ésta, los clientes no le comprarán a usted, sino a quien tenga el producto. La capacidad de ofrecer una utilidad de posesión adecuada también es importante. Estas actividades comprenden los trámites del financiamiento para compras por cantidades elevadas, la entrega e instalación de productos como aparatos electrodomésticos o muebles, entrega a domicilio de artículos de conveniencia como pizzas o periódicos, o el empaque apropiado y el envío rápido de artículos por correo.
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Decisión de compra. Después de que el consumidor evalúa cada alternativa, se crea la intención de compra de un producto o marca en particular. Sin embargo, una intención de compra y el acto real de comprar son conceptos diferentes. Un cliente puede tener toda la intención de comprar un auto nuevo, por ejemplo, pero es probable que varios factores impidan que se realice la compra real. El cliente quizá posponga la compra debido a circunstancias imprevistas, como una enfermedad o la pérdida de su trabajo. Tal vez se enoje con el vendedor o el gerente de ventas y salga de la distribuidora. Quizá el cliente no obtenga el financiamiento para su compra debido a un error en su historial crediticio. O tal vez simplemente cambie de opinión. A menudo, los mercadólogos pueden reducir o eliminar estos problemas disminuyendo el riesgo de compra a través de garantías, facilitando lo más posible la etapa de adquisición o buscando soluciones creativas a problemas inesperados.
Evaluación posterior a la compra. En el contexto de atraer y retener a los clientes, la evaluación posterior a la compra es la conexión entre el proceso de compra y el desarrollo de relaciones duraderas con los clientes. Los mercadólogos deben seguir muy de cerca las respuestas de los clientes durante esta etapa a fin de vigilar el desempeño del producto y su capacidad para cubrir las expectativas de los clientes. En la etapa posterior a la compra, los clientes van a experimentar uno de estos cuatro resultados: Placer, el desempeño del producto supera las expectativas del cliente. Satisfacción: el desempeño del producto coincide con las expectativas del cliente. Ausencia de satisfacción: el desempeño del producto no cubre las expectativas del cliente. Disonancia cognitiva; (duda posterior a la compra): el cliente no está seguro del desempeño del producto en relación con sus expectativas. Debido a la conexión de la satisfacción con el manejo de las relaciones con el cliente, los mercadólogos deben manejar de manera efectiva la ausencia de satisfacción y la disonancia cognitiva. Es más probable que el cliente experimente ausencia de satisfacción o disonancia cognitiva cuando el valor monetario de la compra se incrementa, los costos de oportunidad de las alternativas rechazadas son altos o en la decisión de compra participan las emociones. Las empresas manejan sus respuestas ofreciendo políticas de devolución liberales, apoyo posterior a la compra o reforzando la decisión de compra del cliente. La capacidad de una empresa para manejar la ausencia de satisfacción y la disonancia no sólo constituye una clave para crear satisfacción en el cliente; sino que además es una influencia importante en las intenciones del cliente de extender información sobre la compañía y sus productos. Más adelante en este capitulo, estudiamos el papel de la satisfacción en el desarrollo y el mantenimiento de las relaciones con los clientes a largo plazo. Factores que afectan el proceso de compra del consumidor
Complejidad de la toma de decisiones. La complejidad del proceso de compra y de toma de decisiones es la razón principal por la que varía con cada consumidor y con el mismo consumidor en distintas situaciones. Por ejemplo, las decisiones muy complejas, como comprar la primera casa, el primer auto, elegir la universidad correcta o someterse a una cirugía, son difíciles de tomar para la mayor parte de los consumidores. Estas compras se dificultan por diversas razones, que incluyen un alto riesgo personal, social o financiero; el nivel de emoción que comprende la compra; o la falta de experiencia con el producto o la situación de compra. Cuando el producto o la decisión de compra son complejos, los consumidores invierten mucho tiempo, esfuerzo e incluso dinero en asegurarse de que toman la decisión correcta. Por el contrario, las tareas de compras menos complejas son menos difíciles para casi todos los consumidores. Esto no quiere decir que algunos consumidores no inviertan mucho tiempo
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Como mencionamos anteriormente, las etapas en el proceso de compra ilustran diversas posibles actividades que pueden ocurrir mientras los consumidores toman decisiones de compra. Es probable que los consumidores inviertan más o menos tiempo en ciertas etapas, tal vez las sigan en secuencia o no, e incluso se pueden saltar algunas etapas. Esta variación en el proceso de compra ocurre porque los consumidores son diferentes, los productos que compran son distintos y las situaciones en las que toman las decisiones de compra son diferentes. Existen muchos factores que afectan el proceso de compra del consumidor, incluida la complejidad de la compra y la decisión, las influencias individuales, sociales y de situación. Examinemos cada factor en forma breve.
o esfuerzo en ellas, sino que la mayoría no lo hacen. Para estas tareas, como comprar una revista o un shampoo, casi todos los consumidores pasan del reconocimiento de una necesidad, a la evaluación limitada de las alternativas y directamente a la etapa de compra. En algunos casos, estas tareas de compra se vuelven tan rutinarias que los consumidores pasan del reconocimiento de la necesidad directamente a la compra. Muchos consumidores compran abarrotes de esta forma, seleccionando del anaquel los artículos que conocen y colocándolos en sus carritos sin considerar productos alternativos. Para los mercadólogos, él manejo de la complejidad de la toma de decisiones es una consideración importante. Los mercadólogos de productos muy complejos deben reconocer que los clientes sienten adversidad hacia los riesgos y que necesitan mucha información que les ayude a tomar la decisión de compra correcta. En estas situaciones, el acceso a información útil y de alta calidad debe ser parte importante de la estrategia de marketing de la empresa. Las compañías que venden productos menos complejos no tienen que proporcionar esta información, pero enfrentan los retos de crear una imagen de marca y de asegurarse de que sus productos sean fáciles de reconocer. Para ellos, las tareas como establecimiento de marca, empaque, publicidad y exhibidores en puntos de venta son partes clave de la estrategia de marketing. Influencias individuales. La diversidad de las influencias individuales que afectan el proceso de compra es muy extensa. Algunos factores individuales, como edad, ciclo de vida, ocupación y nivel socioeconómico, son muy fáciles de entender e incorporar a la estrategia de marketing. En su mayor parte, estos factores dictan las preferencias por cierto tipo de productos o marcas. Es evidente que los consumidores casados con tres hijos tienen necesidades y preferencias diferentes a aquellas de los consumidores solteros jóvenes. De modo similar, los consumidores con mayor poder adquisitivo tienen las mismas necesidades básicas que los consumidores con poco poder; sin embargo, sus "deseos" son muy diferentes. Estos factores individuales son muy útiles para los mercadólogos al seleccionar los mercados meta, desarrollar productos y crear una estrategia promocional.
Influencias sociales. Al igual que las individuales, existe gran variedad de influencias sociales que afectan el proceso de compra. Estas influencias, como cultura, subcultura, clase social, grupos de referencia y familia, tienen un impacto profundo en qué, por qué y cómo compran los consumidores. De éstas, la más importante es la familia. Desde su nacimiento, las personas se socializan en cuanto al conocimiento y las habilidades necesarios para ser un consumidor efectivo. Como adultos, por lo regular, los consumidores muestran las preferencias de productos y marcas de sus padres. La influencia de los hijos en el proceso de compra aumentó en gran medida durante los últimos 50 años. Por ejemplo, Heinz reconoció que, en Estados Unidos, los niños consumen más salsa de tomate que ningún otro grupo de edad. La introducción de la salsa de tomate Blastin' Green fue tan popular entre los niños que la empresa pronto sacó al mercado la salsa Funky Purple. La división Ore Ida de la compañía
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Otros factores individuales, como percepciones, motivos, intereses, actitudes, opiniones o estilos de vida, son mucho más difíciles de entender porque no coinciden en forma clara con las características demográficas como edad, género o niveles de ingresos. Además, resulta muy difícil cambiar estos factores. Por esta razón, muchos mercadólogos adaptan sus productos y mensajes promocionales a las actitudes, intereses o estilos de vida existentes. Por ejemplo. Honda introdujo el Element para atraer a clientes jóvenes con un estilo de vida más activo. El estilo cuadrado del Element es atractivo para su mercado meta; sin embargo, los consumidores más conservadores lo consideran "feo". Como parte de su estrategia de marketing. Honda patrocinó actividades como competencia de trineos y tablas de surf para atraer a su mercado meta.
también introdujo Funky Fries, una línea de papas a la francesa de colores y con distintos sabores dirigida a los niños. Por desgracia, Funky Fries fracasó después de un año en el mercado. Los grupos de referencia y los líderes de opinión también tienen un impacto significativo en los procesos de compra del consumidor. Los grupos de referencia actúan como un punto de comparación y una fuente de información sobre el producto. Las decisiones de compra del consumidor casi siempre coinciden con los consejos, creencias y acciones de uno o más grupos de referencia. Los líderes de opinión pueden ser parte de un grupo de referencia o un individuo: específico que existe fuera de uno de estos grupos. Cuando los consumidores consideran que les falta experiencia personal, buscan el consejo de los líderes de opinión porque consideran que están bien informados en un campo de conocimiento en particular. En algunos casos, los mercadólogos buscan a los líderes de opinión antes de tratar de llegar a los consumidores. Por ejemplo, los fabricantes de software proporcionan a los líderes de opinión versiones beta (de prueba) de sus productos antes de su lanzamiento a gran escala. Esta práctica no sólo elimina los errores del producto, sino que inicia los rumores sobre el próximo lanzamiento del software. Influencias de situación. Existen muchas influencias de situación que afectan el proceso de compra del consumidor. La figura 5.2 ilustra algunas de estas influencias más comunes. Muchas de ellas afectan la cantidad de tiempo y esfuerzo que los consumidores dedican a la tarea de comprar. Por ejemplo, los consumidores que tienen hambre y prisa a menudo eligen el almuerzo más rápido que encuentran, aun cuando provenga de una máquina expendedora automática. Los consumidores que enfrentan situaciones de emergencia tienen poco tiempo para reflexionar en los productos que eligen y si toman la decisión correcta o es probable que dediquen menos tiempo y esfuerzo al proceso de compra si se sienten incómodos. Por esta razón, los restaurantes con comedor deben ser atractivos y relajantes para fomentar visitas más largas y pedidos de platillos complementarios como postres y café después de la comida. Otras influencias de situación afectan la elección de productos específicos. Por ejemplo, si invita a su jefe a cenar, es probable que los productos que elija sean diferentes a los alimentos y bebidas que compra todos los días. De modo similar, los clientes quizá compren artículos más costosos para regalar o cuando eligen algo para sus amigos. Las elecciones también cambian cuando los clientes compran para alguien más, como ropa para niños. De hecho, muchos padres compran ropa menos costosa para sus hijos porque crecen con rapidez y son muy activos. Estos padres quieren ahorrar dinero en ropa que se va a desgastar con rapidez o que muy pronto ya no les quedará a sus hijos.
Al centrar nuestra atención en el comportamiento de compras de negocios, tenga en mente que los mercados empresarial y de consumo tienen muchas cosas en común. Ambos tienen Compradores y vendedores que quieren hacer buenas compras y cubrir sus objetivos personales u organizacionales. Los dos utilizan procesos de compra similares que incluyen etapas relacionadas con la identificación de las necesidades, la búsqueda de la información y la evaluación del producto. Por último, los dos procesos se enfocan en la satisfacción del consumidor como el resultado deseado. Sin embargo, como estudiaremos a continuación, los mercados empresariales difieren de los de consumo en aspectos importantes. Una de las diferencias más significativas comprende el consumo de los productos comprados. Los consumidores adquieren productos para su uso o consumo personal
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COMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE COMPRAS DE NEGOCIOS
En contraste, los compradores de las organizaciones los compran para usarlos en sus operaciones. Estos usos pueden ser directos, como la adquisición de materia prima para producir bienes terminados; o indirectos, como la compra de artículos de oficina o el arrendamiento de autos para los vendedores. Hay cuatro tipos de mercados empresariales (mercados de productores, mercados de revendedores, mercados gubernamentales y mercados institucionales. Los mercados de productores (también llamados mercados comerciales) compran materia prima para usarla en bienes terminados, y adquieren bienes y servicios facilitadores que se utilizan en la producción de bienes terminados. FIGURA 5.2
INFLUENCIAS DE SITUACIÓN COMUNES EN EL PROCESO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR
Influencias sociales e interpersonales
Compras en grupo Vendedores Otros clientes
Los consumidores son más susceptibles a las influencias de otros consumidores cuando compran en grupos. Los vendedores groseros pueden terminar con el proceso de compra. "Otros" clientes molestos pueden hacer que el consumidor se vaya de la tienda o se sienta insatisfecho.
Influencias temporales (de tiempo)
Falta de tiempo Emergencias Conveniencia
Los consumidores pagan más por los productos cuando están de prisa o enfrentan una emergencia. La carencia de tiempo reduce mucho la búsqueda de información y la evaluación de alternativas. Consumidores con tiempo de sobra pueden buscar información de diversas alternativas de productos.
Influencias de la Ocasiones especiales tarea Compras para otros de comprar o el Compra de un regalo uso del producto
Los consumidores compran productos de más alta calidad para regalar o para ocasiones especiales. Lo elegido difiere cuando los consumidores compran para otros que cuando lo hacen para si mismos.
Influencias de disposición del consumidor
Los consumidores que sufren de estrés o fatiga tal vez no compren nada o quizá adquieran ciertos productos para sentirse mejor. Los consumidores que están de mal humor son muy difíciles de complacer. Un aumento en el temor o la ansiedad por una compra puede hacer que los consumidores busquen información adicional y que se les dificulte tomar la decisión correcta.
Estrés Ansiedad Temor Fatiga Participación emocional De buen o mal humor
Los mercados de productores incluyen una variedad de industrias, como la aeroespacial, agrícola, minera, de la construcción, del transporte, de las comunicaciones y de servicios públicos. Los mercados de revendedores consisten en intermediarios de canal como mayoristas, detallistas o corredores que compran bienes terminados al mercado de productores y
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Influencias de Ejemplos Influencias potenciales en el comportamiento de la compra situación Influencias Atmósfera en la tienda Una atmósfera o ambiente cómodo promueve las visitas físicas detallista prolongadas, la búsqueda y la compra. y sociales Multitud en la tienda detallista Tiendas saturadas de gente o de mobiliario y elementos en sus Distribución y diseño de la espacios podrían provocar que los clientes la abandonen o tienda compren menos de lo planeado.
los revenden para obtener una utilidad. Como estudiaremos más adelante en el capítulo 9, los intermediarios de canal tienen la responsabilidad de crear la variedad de productos que se ofrecen a los consumidores. Por tanto, tienen mucho poder en la cadena de abastecimiento. Los mercados gubernamentales incluyen gobiernos federales, estatales, municipales, urbanos y locales. Éstos compran gran variedad de bienes terminados que van desde aviones de carga y camiones de bomberos hasta equipo para oficina. Sin embargo, la mayor parte de las compras gubernamentales son para los servicios que se prestan a los ciudadanos, como educación, protección de los cuerpos de bomberos y policiaco, mantenimiento y reparación de carreteras, y drenaje y tratamiento de aguas. Los mercados institucionales consisten en un grupo diverso de organizaciones no comerciales como iglesias, instituciones de caridad, escuelas, hospitales u organizaciones profesionales. Éstas últimas compran sobre todo bienes terminados que facilitan sus operaciones continuas. Características únicas de los mercados empresariales Los mercados empresariales difieren de aquellos de consumo por lo menos en cuatro aspectos. Estas diferencias se relacionan con la naturaleza de la unidad que toma las decisiones, el papel de los costos suaves y duros al tomar y evaluar las decisiones de compra, las relaciones de compra recíprocas y la dependencia de las dos partes entre sí. Por regla general, estas diferencias son más marcadas para las empresas que tratan de establecer relaciones a largo plazo con sus clientes. En los mercados empresariales, comprar los productos requeridos a los precios más bajos posibles no es necesariamente el objetivo más importante. Ya que muchas operaciones de negocios se basan en las relaciones a largo plazo, la honestidad, la confiabilidad y el logro de las metas generales a menudo son mucho más importantes que el precio del producto.
Cualquier esfuerzo por establecer una relación entre la organización que vende y la que compra debe incluir a los compradores económicos, aquellos directivos que tienen la responsabilidad general de alcanzar los objetivos de la empresa compradora. En años recientes, los compradores económicos han tenido cada vez más influencia conforme el precio se vuelve menos importante al determinar el valor real de un producto para la empresa compradora. Esto los ha convertido en blancos más importantes para las actividades promocionales. Los compradores técnicos, que son los empleados que tienen la responsabilidad de comprar productos para cubrir las necesidades en forma continua, incluyen agentes de compras y gerentes de materiales. Estos compradores tienen la responsabilidad de reducir el número de opciones y dar a los compradores económicos recomendaciones de compra que se encuentren dentro del presupuesto. Los compradores técnicos son críticos en la ejecución de las operaciones de compra y también son importantes para el mantenimiento cotidiano de las relaciones a largo plazo. Los usuarios, que son gerentes y empleados que tienen la responsabilidad de usar un producto que la empresa compra, forman el último grupo
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El centro de compra. La primera diferencia clave se relaciona con el papel del centro de compra, el grupo de personas responsables de tomar las decisiones de compra. En los mercados de consumo, este centro es muy sencillo: el adulto que es el jefe de familia suele tomar la mayor parte de las decisiones de compra, con la opinión y ayuda de sus hijos y otros miembros de la familia. Sin embargo, en una organización, el centro de compra suele ser mucho más complejo y difícil de identificar, debido en parte a que incluye tres grupos de personas diferentes: compradores económicos, compradores técnicos y usuarios; cada uno de los cuales tiene una agenda y necesidades únicas que afectan la decisión de compra.
de personas en el centro de compra. A menudo, el usuario no es quien toma la decisión final, pero con frecuencia tiene un lugar en el proceso de compra, sobre todo en el caso de productos con tecnología avanzada. Por ejemplo, a menudo, el jefe del departamento de tecnología de la información desempeña un papel importante en las decisiones de compra de computadoras y tecnología. Costos duros y suaves. La segunda diferencia entre los mercados empresarial y del consumidor comprende la importancia de los costos duros y suaves. Tanto los consumidores como las organizaciones consideran los costos duros, que incluyen el precio monetario y los costos de compra relacionados como el envío y la instalación. Sin embargo, las organizaciones también deben considerar los costos suaves, como el tiempo de inactividad, los costos de oportunidad y los costos de recursos humanos relacionados con la compatibilidad de los sistemas en la decisión de compra. La compra e implementación de un nuevo sistema de nómina, por ejemplo, reduce la productividad y aumenta los costos de capacitación en el departamento de nómina hasta que el nuevo sistema esté totalmente integrado. Reciprocidad. La tercera diferencia comprende la existencia de relaciones de compra recíprocas. Con las compras del consumidor, la oportunidad de comprar y vender casi siempre se presenta en un sólo sentido: el mercadólogo vende y el consumidor compra. Sin embargo, una empresa quizá compre artículos para oficina de otra compañía que, a su vez, compra copiadoras a la primera empresa. De hecho, este tipo de acuerdos tal vez sean una condición de compra en el marketing basado únicamente en las operaciones. La compra recíproca es menos probable que ocurra en las relaciones a largo plazo, a menos que ayude a ambas partes a lograr sus respectivas metas.
Éste no es el caso de los mercados empresariales en los que la compra de una fuente única o limitada afecta en gran medida las operaciones de una organización cuando un proveedor cierra o no puede entregar sus productos. Lo mismo sucede con la pérdida de un cliente. La empresa vendedora ha realizado inversiones importantes en la relación con el cliente, a menudo, modificando sus productos y alterando la información y otros sistemas centrales para la organización. La relación con cada uno de los clientes representa una parte importante de las utilidades de la compañía, y la pérdida de uno solo puede tardar meses e incluso años en recuperarse. Por ejemplo, cuando las relaciones de Rubbermaid con Wal-Mart, Lowes y Home Depot terminaron, estos detallistas retiraron de sus anaqueles los productos de Rubbermaid y recurrieron a Sterilite, un pequeño fabricante con sede en Massachusetts, para que los abasteciera de productos de plástico. Además de dañar la reputación y las utilidades de Rubbermaid, el gran poder adquisitivo de Wal-Mart, Lowe's y Home Depot convirtió a Sterilite; en un importante competidor para Rubbermaid. En la actualidad, ésta última recuperó algo ofreciendo a sus socios compradores un servicio excepcional.
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Dependencia mutua. Por último, en los mercados empresariales, es más probable que el comprador y el vendedor dependan uno del otro. En las relaciones entre el consumidor y el mercadólogo, este nivel de dependencia suele ser bajo. Si en una tienda se agota el producto o si una empresa sale del negocio, los clientes simplemente cambian a otra fuente que cubra sus necesidades. De modo similar, la pérdida de un cliente en particular debido a las acciones de la competencia, una reubicación geográfica o la muerte es un infortunio para la empresa pero, por sí sola, no la daña en gran medida. La única excepción a esta norma es cuando los clientes son leales a una marca o a un vendedor. En estos casos, los consumidores se vuelven dependientes de una sola marca o vendedor y la empresa se puede volver dependiente del volumen de ventas que generan estos clientes leales a la marca.
El proceso de compra empresarial Al igual que los consumidores, las empresas siguen un proceso de compra. Sin embargo, debido a la complejidad, el riesgo y los gastos de muchas compras de negocios, los compradores suelen seguir estos pasos en secuencia. Algunas situaciones de compra son muy rutinarias, como la compra y entrega diaria o semanal de materias primas o la compra de consumibles de oficina como papel y cartuchos de tinta. No obstante, a menudo, los compradores hacen sus compras de rutina a proveedores previamente calificados o a una fuente única. Como consecuencia, casi todas las compras de negocios llevan a cabo los siguientes pasos del proceso de compra en un momento u otro: 1. Reconocimiento de problemas: El reconocimiento de las necesidades y los problemas se deriva de una variedad de fuentes internas y externas, como empleados, miembros descentro de compra o vendedores externos. A menudo, los compradores empresariales reconocen las necesidades debido a circunstancias especiales, como cuando una pieza de maquinaria se descompone o se rompe. 2. Desarrollo de las especificaciones del producto: Con frecuencia, las especificaciones detalladas del producto definen las compras empresariales; ocurre porque las compras nuevas se deben integrar a las tecnologías y procesos existentes. El desarrollo de las especificaciones del producto casi siempre se realiza en el centro de compra. 3. Identificación y calificación de los distribuidores: Los compradores empresariales deben tener la seguridad de que los distribuidores potenciales tienen la capacidad de cumplir con las especificaciones del producto necesarias, en tiempo determinado y en las cantidades requeridas. Por tanto, los compradores empresariales realizarán un análisis detallado de los distribuidores potenciales para asegurarse de que cubren las necesidades de compra de la empresa. De esta forma, los distribuidores califican y aprueban a los distribuidores que cumplen con sus criterios para el abastecimiento de bienes y servicios de la empresa. 4. Solicitud de propuestas o licitaciones: Dependiendo de la compra en cuestión, la empresa compradora puede pedir a los distribuidores calificados que presenten propuestas o licitaciones. Éstas mostrarán con detalle la forma en que el distribuidor va a cubrir las necesidades de la empresa y a cumplir con los criterios de compra establecidos durante la segunda etapa del proceso.
6. Procesamiento de pedidos: El procesamiento de pedidos, que a menudo ocurre tras bambalinas, comprende los detalles de las tareas de procesar pedidos, negociar los términos de crédito, fijar las fechas de entrega para la empresa y cualquier ayuda técnica final necesaria para completar la compra. 7. Revisión del desempeño del distribuidor: La última etapa del proceso de compra comprende una revisión del desempeño del producto y el distribuidor. En algunos casos,
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5. Selección de distribuidores: La empresa compradora va a seleccionar el distribuidor o distribuidores que cubren mejor sus necesidades. Como dijimos antes, el mejor de ellos no necesariamente es el que ofrece el precio más bajo. Con frecuencia, son más importantes otros aspectos como la reputación, la puntualidad al entregar, las garantías o las relaciones personales con los miembros del centro de compra.
es probable que el producto cubra sin problemas las especificaciones necesarias, pero que no sea bueno el desempeño del distribuidor. En esta etapa, tanto las especificaciones del producto como las del distribuidor se pueden volver a evaluar y cambiar, si es necesario. Al final, el resultado de estas evaluaciones afectará las decisiones de compra futuras. Al igual que en los mercados del consumidor, existen varios factores que influyen en el proceso de compra empresarial. Las condiciones ambientales, como las que estudiamos en el capítulo 3, tienen una influencia importante en el comportamiento de compra al aumentar la incertidumbre, la complejidad y el riesgo relacionados con una compra. En situaciones de rápidos cambios ambientales, los compradores empresariales quizá alteren sus planes de compra; pospongan sus compras o incluso las cancelen hasta que las cosas se calmen. Las condiciones ambientales no sólo afectan la compra de productos, sino que también las decisiones acerca del reclutamiento y la contratación de empleados. Los factores organizacionales también influyen en las decisiones de compras empresariales. Estos incluyen condiciones en el ambiente interno de la empresa (recursos, estrategias, políticas, objetivos), así como la condición de las relaciones con las empresas o los socios de la cadena de abastecimiento. Las transformaciones en los recursos de la empresa pueden cambiar las decisiones de compra, como una demora temporal en la compra hasta que se logre un acuerdo crediticio favorable. De modo similar, si de repente un proveedor no puede entregar las cantidades necesarias del producto, no cumplir con un horario de entregas necesario, la empresa compradora se verá obligada a identificar y calificar nuevos proveedores. Los cambios internos en la tecnología de la información también afectan el proceso de compra, como cuando los técnicos combinan sistemas de adquisición electrónicos con los sistemas que ya existen en la empresa y sus distribuidores. Por último, las relaciones interpersonales y los factores individuales afectan el proceso de compra. Un ejemplo común ocurre cuando los miembros del centro de compra se oponen a las decisiones de compra. Las luchas de poder son comunes en la compra empresarial y, si no se manejan en forma adecuada, pueden terminar con todo el proceso. Los factores individuales, como las preferencias o prejuicios personales de un gerente, también afectan el flujo ordenado de las decisiones de compras empresariales. La importancia de los factores interpersonales e individuales depende de la situación de compra especifica y de su importancia para las metas y objetivos de la empresa. Por lo general, las compras más importantes dan lugar a los conflictos más significativos entre los miembros del centro de compra.
Entender los procesos que los consumidores y las empresas utilizan para tomar las decisiones de compra es el primer paso necesario en el desarrollo de relaciones con los clientes a largo plazo benéficas para ambas partes. Como mencionamos brevemente en el capítulo 1, crear y mantener relaciones a largo plazo con los clientes requiere de que las organizaciones vean más allá de las operaciones que ocurren en la actualidad y tomen en cuenta el potencial de un cliente a la larga. Para hacerlo, la empresa debe tratar de desarrollar una relación con cada uno de los clientes, en lugar de generar gran cantidad de operaciones discretas. A fin de que una relación sea benéfica tanto para la empresa como para el cliente, debe proporcionar valor para ambas partes. Como indicamos en el capitulo 1, éste es uno de los requisitos básicos del intercambio. La creación de este valor es la meta de la administración de las relaciones con los clientes o CRM. Una definición acertada de la administración de las relaciones con los clientes es:
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ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
El proceso holístico, de identificar, atraer, diferenciar y retener a los clientes. Comprende algo más que escuchar a los clientes u ofrecer mejores productos y servicios; significa integrar toda la cadena de abastecimiento de una empresa a fin de crear valor para el cliente en cada uno de los pasos, ya sea a través de mayores beneficios o de costos más bajos. Da como resultado utilidades más altas debido a un incremento en los negocios con la base de clientes de la empresa.
Es importante hacer notar que la CRM no se enfoca sólo en los clientes finales, sino que comprende diversos grupos de referencia: Empleados: Las empresas deben administrar las relaciones con sus empleados si quieren cubrir por completo las necesidades de sus clientes. Esto sucede sobre todo en las empresas de servicios, donde los empleados representan el servicio frente al cliente. Socios de la cadena de abastecimiento: Casi todas las empresas compran y venden productos hacia arriba y/o hacia abajo en la cadena de abastecimiento. Lo anterior comprende la adquisición de materiales o la venta de productos terminados a otras empresas. De cualquier forma, las relaciones con los socios de la cadena de abastecimiento son cruciales para satisfacer a los clientes. Socios laterales: Las relaciones con otros grupos de referencia también se deben administrar en forma efectiva. Estos grupos incluyen organismos gubernamentales, organizaciones no lucrativas o empresas facilitadoras que proporcionan los bienes y servicios que ayudan a la empresa a alcanzar sus metas. Los socios laterales facilitan pero no se incluyen en la cadena de abastecimiento. Clientes: Los usuarios finales de un producto, pueden ser empresas o consumidores individuales.
Para apreciar por completo los conceptos detrás de la administración de las relaciones con los clientes, las organizaciones deben desarrollar una nueva perspectiva sobre el cliente, una que cambie el énfasis de "adquirir clientes" a "conservar clientes", como se muestra en la figura 5.3. Aun cuando este cambio estratégico se ha llevado a cabo durante un tiempo en los mercados empresariales, los avances tecnológicos permiten la adopción total de la CRM en los mercados del consumidor. Las empresas que son muy eficientes para desarrollar relaciones con sus clientes poseen el "capital de las relaciones", que se deriva del valor que generan la confianza, el compromiso, la cooperación y la interdependencia entre los socios en la relación. En cuanto a las ventajas competitivas, muchos consideran que el capital de las relaciones es el recurso o activo más importante que una organización posee, ya que representa una ventaja poderosa que es posible aprovechar para beneficiarse al máximo con las oportunidades de marketing.
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Para ofrecer un valor adecuado a los clientes es necesario que las empresas apliquen las estrategias de la CRM a fin de administrar de manera efectiva las relaciones con cada uno de estos grupos de referencia. Dicho esfuerzo incluye buscar formas de integrar todas estas relaciones en busca de la meta final de satisfacer al cliente.
FIGURA 5.3
CAMBIO ESTRATÉGICO DE ADQUIRIR CLIENTES A CONSERVAR CLIENTES Adquirir clientes
Los clientes son "consumidores" Marketing en masa Adquirir clientes nuevos Operaciones discretas Aumentar la participación en el mercado Diferenciación con base en los grupos Segmentación con base en las necesidades heterogéneas Enfoque estratégico a corto plazo Productos estandarizados Proveedor con el costo más bajo Comunicación masiva en un sentido Competencia
Conservar clientes Los consumidores son "clientes" Marketing de uno a uno Establecer relaciones con los consumidores actuales Operaciones continuas Aumentar la participación del consumidor Diferenciación con base en los consumidores individuales Segmentación con base en las necesidades homogéneas Enfoque estratégico a largo plazo Personalización en masa Estrategia de precios basada en el valor Comunicación individualizada en dos sentidos Colaboración
Desarrollo de las relaciones en los mercados del consumidor
En los mercados del consumidor, una de las estrategias más viables para establecer relaciones con los clientes consiste en aumentar la participación del cliente en la empresa, en lugar de su participación en el mercado. Dicha estrategia, comprende abandonar las ideas de adquirir clientes nuevos y aumentar las operaciones para enfocarse más en cubrir totalmente las necesidades de los clientes actuales. Los servicios financieros son un buen ejemplo de esta estrategia en acción, la mayor parte de los consumidores adquieren los servicios financieros de empresas diferentes. Realizan sus operaciones bancarias en una institución, compran sus seguros en una institución diferente y manejan sus inversiones a través de otra. Para contrarrestar esto, ahora muchas empresas ofrecen todos estos servicios bajo un mismo techo. Por ejemplo, AmSouth Bank, una institución financiera regional muy grande con 600 oficinas en todo el sureste de Estados Unidos, se promueve como "La Gente de las Relaciones". AmSouth ofrece todos los servicios financieros concebibles que las empresas y los consumidores pueden necesitar, incluyendo banca comercial y para el consumidor, banca para negocios pequeños, préstamos-hipotecarios, arrendamiento de equipo, ventas de fondos mutuos y por anualidades y servicios administrativos de inversiones y fideicomisos. AmSouth explica su filosofía de las relaciones de esta manera:
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El desarrollo de relaciones con los clientes a largo plazo es un proceso arduo. Durante el tiempo que dura la relación, la meta de la empresa es mover al cliente a través de una serie de etapas, como muestra la figura 5.4. El objetivo de la CRM es mover a los clientes de una simple conciencia de la empresa y sus productos, a través de varios niveles de relaciones que aumentan de intensidad, hasta el punto en el que el cliente se convierte en un verdadero seguidor de la empresa y/o sus productos. Debemos hacer notar que la verdadera CRM trata de ir más allá de la creación de clientes satisfechos y leales. Con el tiempo, la empresa poseerá el nivel más alto de capital de relaciones, cuando sus clientes se conviertan en verdaderos creyentes o patrocinadores de la compañía y sus productos. Harley-Davidson, que en 2003 cumplió 100 años, es un magnífico ejemplo de una empresa que disfruta de los niveles más altos de lealtad de sus clientes. Los dueños de motocicletas Harley demuestran un amor por la marca similar a un culto que la mayor parte de las otras empresas no poseen. Otras compañías como Apple, Coca-Cola e eBay, también gozan de un alto grado de lealtad por parte de sus clientes.
FIGURA. 5.4 ETAPAS DE DESARROLLO DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES Metas de CRM
Etapa de relación
Ejemplos
Conciencia
Promover el conocimiento y la educación del cliente acerca del producto o la empresa
Publicidad del producto Llamadas telefónicas Comunicación de boca fin boca
Compra inicial
Lograr que el producto o la empresa se encuentren entre el grupo de alternativas que el cliente recuerda Estimular el interés en el producto Estimular la prueba del producto
Publicidad Muestreo de productos Ventas personales
Cliente repetido
Satisfacer por completo las necesidades y deseos de los clientes Cubrir por completo o superar las expectativas de los clientes o las especificaciones de los productos Ofrecer incentivos para fomentar la compra repetida
Buena calidad del producto y precios basados en el valor Buen servicio antes, durante y después de la venta Recordatorios e incentivos frecuentes
Cliente
Crear lazos financieros que limitan la capacidad del cliente para cambiar de productos o proveedores Adquirir negocios de cada cliente Personalizar los productos para cubrir las necesidades y deseos de los clientes en constante evolución
Tarjetas de cliente frecuente Programas de viajero frecuente Variedad de productos
Comunidad
Crear lazos sociales que eviten el cambio de productos o proveedores Crear oportunidades de que los clientes interactúen entre si en un sentido de comunidad
Programas de membresía Programas de afinidad Comunicación personal continua
Lealtad
Crear lazos estructurales y emocionales que fomenten el más alto grado de lealtad Convertirse en una parte de la vida del cliente, de modo que no esté dispuesto a terminar con la relación Pensar en los clientes como socios
Eventos y reuniones con los clientes Contratos a largo plazo Artículos promocionales relacionados con la marca
AmSouth es líder entre los bancos regionales del sureste de Estados Unidos debido a nuestras relaciones con los clientes, quienes ocupan un lugar central en todo lo que hacemos. Por eso nos conocen como "la gente de las relaciones". Estamos comprometidos a establecer relaciones sin paralelo. Creemos que este nivel de servicio adicional comienza con seis valores básicos que en AmSouth practicamos todos los días: - Hacer más de lo que se espera de nosotros. - Si algo sale mal, hacerlo bien. - Darnos tiempo para la gente. - Mejorar la vida de alguien. - Marca la diferencia.
En lugar de enfocarse en la adquisición de clientes nuevos, AmSouth trata de cubrir de manera más completa las necesidades financieras de sus clientes actuales, adquiriendo así una participación mayor en los negocios financieros de cada cliente. Al crear este tipo de relaciones, los clientes tienen pocos incentivos para buscar a las empresas competidoras a fin de cubrir sus necesidades de servicios financieros. Este capital de relaciones da a AmSouth un
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- Hacer lo correcto.
importante activo estratégico qué aprovecha al competir con los bancos e instituciones financieras rivales, tanto en la localidad como en línea. Para enfocarse en la participación del cliente es necesario entender que todos los clientes tienen necesidades diferentes; por tanto, no todos tienen el mismo valor para la empresa. La aplicación más básica de esta idea es la regla 80/20: 20 por ciento de los clientes ofrecen 80 por ciento de las utilidades del negocio. Aunque esta idea no es nueva, los avances en la tecnología y las técnicas de recopilación de datos ahora permiten a las empresas realizar un perfil de los clientes en tiempo real. La meta es clasificar la productividad de cada cliente a fin de expresar su valor durante el tiempo de vida (LTV; life time value) para la empresa. Algunos clientes (aquellos que requieren de una guía considerable o que devuelven los productos con frecuencia) simplemente son demasiado costosos de mantener, debido al bajo nivel de utilidades que generan. A estos clientes no productivos es posible "despedirlos" o pedirles que paguen cuotas muy altas por el servicio adicional. Por ejemplo, los bancos y corredores cobran altas cuotas de mantenimiento por las cuentas pequeñas. Esto permite a la empresa invertir sus recursos en desarrollar más las relaciones con sus clientes productivos. Desarrollo de las relaciones en los mercados empresariales La administración de las relaciones en los mercados empresariales se parece mucho a aquella que se maneja en los mercados del consumidor. La meta es mover a los compradores empresariales en una secuencia de etapas, donde cada una representa un mayor nivel de intensidad de las relaciones. Aunque las relaciones empresariales quizá no alcancen la participación emocional similar a un culto que encontramos en algunos mercados del consumidor, las empresas llegan a estar unidas de manera estructural con sus socios de la cadena de distribución. Estas relaciones dan a ambas partes una ventaja en cuanto al capital de relaciones: una empresa mantiene a un cliente leal y comprometido y la otra a un proveedor leal y comprometido. Ambas partes también se consideran entre sí socios o seguidores fuertes en toda la cadena de abastecimiento.
Las relaciones de negocios se han vuelto cada vez más complejas, ya que las decisiones se deben tomar estando al pendiente de toda la cadena de abastecimiento y no sólo de las partes involucradas. En estos casos, las relaciones desarrolladas aumentan la capacidad de toda la cadena de abastecimiento para cubrir mejor las necesidades de los clientes finales. Durante los últimos años, han ocurrido varios cambios en las relaciones de negocios, entre los que se incluyen:
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Aunque nuestro análisis comprende generalizaciones (por ejemplo, algunos mercados del consumidor son mejores para establecer relaciones que muchos mercados empresariales), el desarrollo de relaciones en los mercados empresariales puede ser más participativo, más complejo y mucho más riesgoso que las relaciones en los mercados del consumidor. Esto ocurre debido a que, por lo regular, los consumidores tienen muchas más opciones de donde escoger; y los riesgos financieros, con algunas notables excepciones, son menos. Por ejemplo, los clientes de un banco pueden tener una relación a largo plazo con su institución financiera; sin embargo, el cliente conserva muchas opciones para cubrir sus necesidades bancarias. Estas opciones no siempre están presentes en los mercados empresariales, debido a la naturaleza de las compras de negocios, la presencia de obligaciones contractuales a largo plazo y la gran cantidad de dinero presente en muchas de las compras empresariales. Además, las relaciones de negocios se deben basar en estrategias de ganar-ganar que se enfocan en la cooperación y en aumentar el valor del intercambio para ambas panes, y no en estrategias de negociación estrictas en las que un lado "gana" y el otro lado "pierde".
Cambio en los papeles del comprador y el vendedor: Para establecer relaciones más fuertes, compradores y vendedores han abandonado la negociación competitiva (tratando de subir o bajar los precios) para enfocarse en la verdadera colaboración. Esto representa un cambio importante para muchas empresas.
Aumentar el uso de una fuente única: Las empresas proveedoras seguirán vendiendo directamente a clientes grandes o cambiarán a las ventas a través de "proveedores de sistemas" que reúnen un grupo de productos de diversos proveedores para ofrecer una solución completa. El crecimiento actual de los sistemas de adquisición en línea es resultado de esta tendencia.
Aumento de las fuentes globales: Más que nunca, tanto compradores como vendedores recorren el mundo en busca de proveedores y compradores que ofrezcan la mejor solución para sus necesidades y requisitos específicos. El proceso de establecimiento de relaciones es tan costoso y complejo que sólo se tomarán en cuenta los mejores socios potenciales.
Incremento de las decisiones de compra basadas en los equipos: Cada vez con mayor frecuencia, en las empresas compradoras y proveedoras las decisiones de compra se toman en equipo. Dichos equipos consisten en empleados de distintas áreas de experiencia que son centrales para el éxito de ambas empresas. Y cada vez más a menudo, los directivos de las compañías compradoras y vendedoras están representados en estos equipos va que los compradores económicos de ambas partes desempeñan un papel importante en el establecimiento de metas y objetivos.
Aumento en la productividad a través de una mejor integración; Las empresas que alinean en forma estrecha sus operaciones de compra y venta tienen la capacidad de identificar y eliminar cualquier deficiencia en el proceso. Esta mayor productividad da lugar a una reducción en los costos duros y suaves, incrementando así la productividad de ambas empresas. Esta integración se puede extender a toda la cadena de abastecimiento. En el futuro, sólo las cadenas de abastecimiento más eficientes son las que van a sobrevivir, sobre lodo conforme cada vez más adquisiciones se realicen en forma electrónica.
Estos cambios fundamentales en la estructura de la mayor parte de las relaciones de negocios darán lugar a cambios significativos en la forma en que las organizaciones trabajan juntas. Sólo aquellas empresas que estén dispuestas a realizar cambios estratégicos, y no sólo cosméticos, en la manera que tratan a sus clientes o proveedores tienen posibilidades de prosperar conforme avanza este siglo.
Para crear capital de relaciones, una empresa debe ser capaz de cubrir las necesidades de sus clientes mejor que sus competidores. Asimismo, debe tener la capacidad de cubrirlas ofreciendo productos y servicios de alta calidad que proporcionen un buen valor por su precio. Tratándose de desarrollar y mantener relaciones con los clientes, la calidad es un arma de dos filos. Si la calidad de un bien o servicio es baja, es obvio que la organización tendrá pocas oportunidades de satisfacer a sus clientes o mantener las relaciones con ellos. En este caso, se aplica el adagio que reza "intenta todo por lo menos una vez". Una empresa quizá tenga éxito al generar operaciones de primera vez con sus clientes, pero la mala calidad garantiza que no
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CALIDAD Y VALOR LAS CLAVES PARA DESARROLLAR RELACIONES CON LOS CLIENTES
habrá compras repetidas. Por otra parte, la buena calidad no es una garantía de éxito automática. Piense en ella como una condición necesaria pero insuficiente de la administración de las relaciones con los clientes. Es en este punto donde el valor se vuelve crítico para mantener relaciones a largo plazo con tos clientes. Cómo entender el papel de la calidad La calidad es un término relativo que se refiere al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa. Decimos que la calidad es relativa porque sólo se puede juzgar al compararla con aquella de los productos competitivos o con una norma de excelencia interna. El concepto de calidad también se aplica a diversos aspectos de la oferta de productos de una compañía. La oferta total de cualquier empresa consiste en por lo menos tres componentes dependientes entre sí, como ilustra la figura 5.5: el producto central, los productos complementarios y los atributos simbólicos y de experiencia. COMPONENTES DE LA OFERTA TOTAL DE PRODUCTOS Producto central
Productos Atributos simbólicos y de complementarios experiencia Accesorios "Como una roca' Financiamiento GMAC Combinación de trabajo y Refacciones diversión Departamento de servido
Chevrolet Silverado
El camión mismo Transporte Arrastre / remolque
Red inalámbrica Sprint PCS
Servido de comunicación
Opciones telefónicas "Plan americano claro" Opciones de plan Portafolios de piel tarifario Placas intercambiables Larga distancia gratuita Minutos abonados
Red inalámbrica John Deere
El tractor mismo Mantenimiento de césped y jardines
Accesorios Financiamiento Entrega
"Verde" de John Deere "Nada funciona como un Deere"
Llantas Michelin
Llantas Seguridad
Amplia disponibilidad instalación Financiamiento
Seguridad — "Porque sus llantas llevan muchas cosas" Hombre Michelin
Waldorf Astoria de la Cama / habitación dudad de Nueva York
Ubicación en el centro Hospitalidad extraordinaria de Manhattan Restaurantes El primer "Gran Hotel' Servicio a la habitación Sala para ejecutivos
Estilo Art Decó
El corazón de la oferta, el producto central; es la razón de ser de la empresa o la justificación de su existencia. Como muestra la figura 5.5, el producto central puede ser un bien tangible, como la Chevy Silverado, o un servicio intangible, como la red inalámbrica de Sprint PCS. El producto central es la parte de la oferta que proporciona el beneficio central que los clientes desean. Si éste es de calidad inferior, la empresa tiene pocas probabilidades de éxito porque el producto no será suficiente para cubrir las necesidades de los clientes. Sin embargo, ofrecer un producto central de alta calidad no es suficiente para garantizar la satisfacción del cliente y
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FIGURA 5.5
desarrollar relaciones a largo plazo. Esto ocurre porque los clientes esperan que el producto central sea de alta calidad o al menos que se encuentre en el nivel requerido para cubrir sus necesidades. Cuando el producto central llega a este nivel de calidad esperado, el cliente empieza a darlo por hecho. Por ejemplo, los clientes dan por hecho su servicio telefónico porque esperan que funcione todo el tiempo. Sólo lo notan cuando la claridad se vuelve un problema ó cuando el servicio no está disponible. Lo mismo podemos decir de un restaurante que ofrece alimentos y servicios de alta calidad en forma consistente. Con el tiempo, el producto central ya no destaca en un nivel por el que sea capaz de mantener las relaciones con los clientes a largo plazo. Es en este punto en el que los productos complementarios se vuelven críticos. Éstos son bienes o servicios que agregan valor al producto central, diferenciándolo de los productos que ofrecen los competidores. En la mayor parte de los casos, los productos complementarios son características o beneficios adicionales que mejoran la experiencia, total con el producto; sin embargo, no necesariamente son para que el producto central funcione de manera correcta. En muchas categorías de productos, la verdadera diferencia entre los productos competidores radica en los productos complementarios que ofrece la empresa. Por ejemplo, todos los hoteles son capaces de proporcionar el producto central, una habitación con una cama donde pasar la noche. Aunque la calidad del producto central vana en cada hotel, las diferencias importantes se encuentran en los productos complementarios. Los hoteles de alto nivel como el Hyatt o Hilton ofrecen diversas comodidades, como spas, restaurantes, clubes de salud, valet parking y servicio a la habitación, que los hoteles económicos como Motel 6 o Econolodge no lo hacen. El servicio telefónico inalámbrico es otro ejemplo. Todas las empresas inalámbricas cubren las necesidades de comunicación de sus clientes; sin embargo, éstos últimos utilizan productos complementarios como distintas opciones de teléfonos; planes tarifarios; y características gratuitas como minutos abonados, roaming gratuito o larga distancia gratuita, para diferenciar un producto de otro. En los mercados empresariales, los servicios complementarios a menudo son el factor más importante en el desarrollo de relaciones a largo plazo. Los servicios como financiamiento, capacitación, instalación y mantenimiento deben ser de la más alta calidad para garantizar que los clientes empresariales continuarán las relaciones con la empresa proveedora.
Cómo ofrecer una calidad superior Ofrecer una capacidad superior en forma constante es una de las tareas más difíciles para cualquier organización. En esencia, es difícil hacer todo bien siempre o incluso la mayor parte de las veces. Durante las décadas de 1980 y 1990, las iniciativas estratégicas, como la. administración de calidad total, ISO 9000 y la aparición del Premio Baldrige, tuvieron mucho
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Es interesante hacer notar que las empresas no comercializan muchos productos con el producto central en mente. ¿Cuándo fue la última vez que un fabricante automotriz hizo publicidad a un auto o camión con base en su habilidad para cubrir sus necesidades de transporte (es decir, llevarlo del Punto A al Punto B)? En vez de ello, se enfocan en los atributos complementarios del producto como financiamiento especial, asistencia en el camino y garantías. Los mercadólogos también utilizan diferencias simbólicas y de experiencia, como imagen, estilo, prestigio y marca, para distinguir sus productos. Los atributos simbólicos y de experiencia tienen un gran poder para diferenciar los productos. De hecho, muchas marcas, como Mercedes, las herramientas de poder DeWalt, Rolex, Disney World y Ruth's Chris Steak House, sólo necesitan su nombre para transmitir el mensaje. El poder de estas marcas radica en que proyectan toda su oferta de productos (central, complementarios y simbólicos de experiencia) con una sola palabra o frase.
éxito al cambiar la forma en que los negocios consideran la calidad. Como resultado de ello, en esa época, casi todas las industrias presenciaron mejoras dramáticas en la calidad de sus productos.
Entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes. No resulta sorprendente que la base para mejorar la calidad sea también el punto de partida para la administración efectiva de las relaciones con los clientes. El ofrecimiento de una calidad superior empieza con un entendimiento sólido de las expectativas de los clientes. Esto significa que los mercadólogos deben estar en contacto con sus clientes mediante investigaciones a fin de identificar mejor sus necesidades y deseos. Aunque estas investigaciones incluyen esfuerzos a gran escala, como encuestas o grupos de enfoque también comprenden esfuerzos sencillos y económicos como tarjetas con comentarios de los clientes o pedir a los gerentes que interactúen de manera positiva con ellos. Los avances en tecnología han mejorado en gran medida nuestra habilidad para recopilar y analizar información proveniente de los clientes individuales. Las nuevas herramientas, como el almacenamiento y la minería de datos, permiten a las empresas entender mejor las necesidades de sus clientes.
Convertir los hallazgos entre los clientes en especificaciones para la calidad. Las empresas que convierten con éxito la información en especificaciones para la calidad se aseguran de escuchar la voz del cliente. Si los clientes quieren mejores ingredientes, empleados más amigables o una entrega más rápida, es necesario establecer las especificaciones que satisfagan sus deseos. Sin embargo, a menudo sucede que los gerentes establecen especificaciones que permiten alcanzar los objetivos organizacionales sin tomar en cuenta las expectativas de los clientes. Un ejemplo común en el proceso de las ventas al detalle ocurre cuando los gerentes insisten en que los empleados llenen los anaqueles o limpien los pisos cuando lo que los clientes quieren realmente es mayor variedad, servicio más amigable y un pago más rápido. Para alcanzar la meta de escuchar al cliente, los gerentes se deben comprometer a darle lo que quiere y espera.
Cumplir con las especificaciones. Las mejores especificaciones para la calidad son de poca utilidad si no se cumplen en forma precisa y consistente. Por eso es importante la capacidad de los gerentes y empleados para ofrecer una calidad consistente con las especificaciones establecidas. Saludar a los clientes por su nombre, responder el teléfono al segundo timbrazo y entregar una pizza caliente en 30 minutos son ejemplos de especificaciones de calidad que pueden cumplirse o no. La conformidad exitosa con las especificaciones depende en gran medida de la capacidad de la empresa para destinar los fondos necesarios para el esfuerzo de calidad. Por ejemplo, en una época, muchos detallistas (entre los que se incluye Wal-Mart) tenían especificaciones de abrir cajas registradoras adicionales cuando había más de tres personas en las filas. Sin embargo,
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Sin embargo, en la actualidad, la mayor parte de los negocios luchan por mejorar la calidad de sus productos, ya sea que se trate del producto central o de los complementarios. Como estudiamos en el capítulo 1, esto sucede porque: (1) los clientes tienen expectativas muy altas en cuanto a la calidad, (2) en la actualidad, la mayor parte de los productos compiten en mercados maduros y (3) muchas empresas compiten en mercados con muy poca diferenciación entre las ofertas de productos. Conforme los bienes se convierten en productos de primera "necesidad, es más difícil para los mercadólogos lograr que destaquen entre numerosos competidores. Se han realizado muchas investigaciones para determinar de qué manera las empresas pueden mejorar la calidad de sus productos, y destacan las cuatro tácticas siguientes:
estos detallistas no cumplieron con esta especificación debido al gasto que representaba la contratación de empleados adicionales para que manejaran las cajas.
Prometer sólo lo que se puede cumplir. Sobra decir que los clientes se van a sentir desilusionados si una organización no cumple sus promesas. La clave es crear en los clientes expectativas realistas de aquello que se les puede proporcionar. La comunicación con los clientes debe ser honesta y realista en relación con el grado de calidad que se les puede ofrecer. Los clientes que se sienten engañados por hacerles promesas imposibles de cumplir constituyen una receta infalible para el desastre.
Para muchas empresas, mejorar la calidad ha sido la característica distintiva de una estrategia de marketing exitosa durante varios años. El crecimiento y el prestigio del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige desde su creación en 1987 es una prueba de lo anterior. Sin embargo, a pesar de su importancia, la calidad es sólo una parte de la ecuación en el desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes. Ahora centraremos nuestra atención en otra importante parte de la ecuación crear un valor adecuado. Cómo entender el papel del valor Anteriormente, dijimos que la calidad es una condición necesaria pero insuficiente de la administración efectiva de las relaciones con los clientes. Con esto, nos referimos a que un producto con una calidad demasiado alta es de poca utilidad para la empresa o sus clientes si éstos últimos no pueden pagarlo o si es muy difícil obtenerlo. En el contexto de la utilidad (satisfacción de los deseos), el hecho de sacrificar la utilidad de tiempo, lugar y posesión a favor de la utilidad de la forma quizá haga que la empresa gane premios al diseño de productos, pero no siempre a que gane clientes. El valor es crítico para mantener las relaciones a largo plazo con los clientes porque permite el equilibrio necesario entre los cuatro tipos de utilidad y los elementos de la mezcla de marketing. Como principio guía de la estrategia de marketing, el valor es muy útil porque incluye el concepto de calidad, pero su alcance es mayor. Toma en cuenta todos los elementos de la mezcla de marketing y se puede utilizar para considerar las percepciones explícitas que los clientes tienen de ésta en el proceso de desarrollo de la estrategia. El valor también se usa como un medio para organizar los aspectos internos del desarrollo de la estrategia de marketing.
Valor percibido =
Beneficios para el cliente Costos para el cliente
Aunque el diseño de esta fórmula es sencillo, no es muy útil para desarrollar la estrategia de marketing. Para saber de qué manera cada elemento de la mezcla de marketing se relaciona
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El valor es un término difícil de definir porque su significado es diferente para cada persona. Algunos clientes comparan el valor adecuado con la alta calidad de un producto, mientras que otros lo consideran sólo un precio bajo. La definición de valor más común relaciona los beneficios para el cliente con los costos; o, para emplear una expresión más coloquial, "le ofrece más valor por su dinero". Al igual que la calidad, el valor es un término relativo en cuanto a que se puede juzgar sólo en comparación con las ofertas de otras empresas o una norma interna. Para nuestros propósitos, definimos el valor como la evaluación subjetiva del cliente de los beneficios en relación con los costos para determinar lo que vale el producto de una empresa en comparación con otros productos. Una sencilla fórmula para el valor podría ser:
con ella, necesitamos dividir los beneficios y costos para el cliente en sus componentes, como se muestra a continuación y en la figura 5,6: Valor percibido = (Calidad del producto central + Calidad de los productos complementarios + Calidad exponencial) (Costos monetarios + Costos no monetarios)
Calidad del producto central, los complementarios y de experiencia. Los beneficios para el cliente incluyen todo aquello que éste recibe en sus acuerdos con la empresa. Estos beneficios se relacionan de forma más estrecha con el producto central, pero también incluyen características como amplia disponibilidad y conveniencia. Para las empresas de servicios, la calidad se refiere a la excelencia inherente del servicio central, como una cama o una habitación en un hotel o el nivel de educación en un colegio o universidad. Los clientes también reciben beneficios de los productos complementarios, como los programas de instalación, entrega, capacitación o almacenamiento. La calidad de los servicios al cliente depende de qué tan confiable es la empresa y de la rapidez con la que responde a las peticiones de los clientes, así como de las características de los empleados, como amabilidad y empatía.
Costos monetarios y no monetarios. Los costos para el cliente incluyen todo lo que éste tiene que entregar para obtener los beneficios que ofrece la empresa. El más obvio es el costo monetario del producto, que tiene dos formas: costos operativos y costos del ciclo de vida. Los costos operativos incluyen el desembolso financiero inmediato o el compromiso que se debe hacer de comprar el producto. Además del precio de compra del producto, algunos ejemplos de estos costos incluyen los impuestos sobre la venta y el uso, las cuotas de licencias y de registro, y las tarifas de entrega o instalación. Los costos del ciclo de vida incluyen cualquier costo adicional en el que los clientes incurran durante la vida del producto. Los costos de mantenimiento y reparación son buenos ejemplos. Las empresas que tienen la capacidad de reducir uno o más de estos costos a menudo pueden ofrecer un mejor valor que sus competidores. Por ejemplo, los detallistas de aparatos electrodomésticos y muebles aumentan el valor al ofrecer la entrega o la instalación gratis cuando sus competidores cobran por estos servicios. Amazon.com ofrece el envío gratuito de artículos seleccionados cuando la compra total es de 25 dólares o más. De modo similar, los fabricantes de bienes duraderos pueden cobrar precios
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Los clientes también reciben beneficios con base en sus experiencias. Por ejemplo, muchos de ellos derivan los beneficios del acto mismo de comprar. La atmósfera y la decoración de la tienda, la variedad de opciones, la presencia de otros clientes y la reducción del estrés afectan estos beneficios. En el marketing deportivo, la calidad de la experiencia de los aficionados a menudo es más importante que el producto central del juego o evento; sucede porque el mercadólogo no puede controlar el resultado del juego o evento que complacerá más a sus clientes: el triunfo de su equipo favorito. La calidad de la experiencia también es importante en los mercados empresariales ya que los clientes de negocios reciben los beneficios de sus experiencias, como interactuar con los vendedores o trabajar con un sistema de adquisición en línea. Los beneficios de la experiencia incluyen diversas actividades promocionales, que van desde las promociones en las tiendas, como los exhibidores en los puntos de compra, las demostraciones y los desfiles de modas, hasta las promociones fuera de las tiendas, como anuncios, eventos publicitarios, exhibiciones y comunicación electrónica. Las actividades promocionales también tienen una responsabilidad parcial de crear la imagen y las características de prestigio que forman parte de la calidad del producto.
más altos si los clientes perciben que sus costos del ciclo de vida son más bajos. La calidad del producto, las garantías y la disponibilidad de los servicios de reparación influyen cuando los clientes juzgan los costos monetarios. FIGURA 5.6
COMPONENTES DE LA ECUACIÓN DE VALOR Beneficios para los clientes
Calidad del producto central Características del producto Nombre de la marca Estilo y diseño Durabilidad Confiabilidad Facilidad de uso Imagen Reputación Garantía Calidad de los productos complementarios Disponibilidad de los accesorios Financiamiento o términos de crédito Prestación o instalación de servidos Capacitación Disponibilidad de las refacciones Capacidad para actualizar el producto central Servicio confiable a clientes Servicios de reparación de productos Amabilidad de los empleados
Costos para el cliente Costos monetarios Costos operativos Precio al detalle o de mayoreo Cuotas de entrega Cuotas de instalación Impuestos (sobre las ventas, el uso, el valor) Cuotas de registro Cuotas de licencias Cuotas o tarifas adicionales Costos del ciclo de vida Costos de mantenimiento Costo de los consumibles Costos de reparación Costo de las refacciones Costos no monetarios Tiempo Esfuerzo Riesgo financiero Seguridad personal y riesgos de seguridad Costos de oportunidad
Los costos no monetarios no son tan obvios como los monetarios, y en ocasiones los clientes los ignoran. Dos de estos costos incluyen el tiempo y el esfuerzo que los clientes invierten en buscar y comprar los bienes y servicios. Estos costos se relacionan de manera estrecha con las actividades de distribución de una empresa. Para reducir el tiempo y el esfuerzo, una compañía debe aumentar la disponibilidad de los productos, haciendo así que para los clientes sea más conveniente comprar sus bienes. El crecimiento de las ventas al detalle fuera de las tiendas y electrónicas es un resultado directo de que las empresas hayan emprendido acciones para reducir el tiempo y el esfuerzo requeridos para comprar sus productos, bajando así los costos no monetarios para los clientes. La gran cantidad de productos que los clientes reciben directamente en su casa es una prueba de la importancia cada vez mayor que tiene su tiempo. El riesgo, que es otro costo no monetario, se puede reducir ofreciendo garantías básicas adecuadas o garantías extendidas por una cuota adicional. Los detallistas reducen el riesgo al mantener políticas de devolución y cambios liberales. La seguridad personal y los riesgos de seguridad son importantes cuando los clientes compran productos que representan un peligro potencial. Algunos ejemplos comunes incluyen los productos de tabaco, alcohol, armas de
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Calidad de la experiencia Atmósfera y decoración Conveniencia Anuncios y publicidad Beneficios de entretenimiento Beneficios emocionales Mejora de la imagen de sí mismo
fuego y productos exóticos como salto con esquís, salto en bungee y mascotas peligrosas. El último costo no monetario, el de oportunidad, es difícil de controlar para la empresa. Los clientes incurren en costos de oportunidad porque ignoran los productos alternativos al realizar una compra. Algunas empresas tratan de reducirlos promoviendo sus productos como si fueran los mejores o prometiendo un buen servicio después de la venta. Para calcular los costos de oportunidad, los mercadólogos deben tomar en cuenta a todos los competidores potenciales, incluidos aquellos de presupuesto total, que ofrecen al cliente alternativas para gastar su dinero. Competencia basada en el valor Después de dividir el valor en sus componentes, entendemos mejor cómo diseñar la estrategia de marketing de una empresa a fin de optimizar el valor para el cliente. Al alterar cada uno de los elementos de la mezcla de marketing, la empresa aumenta el valor al mejorar la calidad del producto central, los complementarios o los de experiencia y/o al reducir los costos monetarios o no monetarios. Dicho esfuerzo se debe basar en el entendimiento de las necesidades y los deseos del cliente, así como en una apreciación de la forma en que éste define el valor.
Aquellos que se encuentran en los mercados empresariales a menudo definen el valor en términos de las especificaciones, la disponibilidad y la conformidad del producto con el programa de entrega, más que en términos del precio o la conveniencia. Los consumidores de negocios deben tener la seguridad de que el producto adquirido va a funcionar bien desde la primera vez, con una interrupción mínima de las operaciones continuas. En algunos casos, los productos tienen valor no sólo por sus características o su calidad, sino porque la empresa compradora tiene una relación duradera con la compañía proveedora. Los compradores de negocios suelen volverse leales a los proveedores que cubren sus expectativas y solucionan sus problemas en forma consistente, además de que no les causan problemas. Todo esto no quiere decir que las consideraciones monetarias no sean importantes. De hecho, a diferencia de la mayoría de los consumidores, los compradores empresariales están muy conscientes de los costos operativos y del ciclo de vida totales, pues buscan reducir los gastos del tiempo de vida relacionados con una compra en particular. Estos clientes a menudo pagan más en costos directos, si es posible reducir el costo total del tiempo de vida. Como es obvio, los distintos mercados tienen percepciones diferentes del valor adecuado. La clave para el mercadólogo es entender los distintos requisitos de valor de cada mercado y adaptar la mezcla de marketing en forma correspondiente. Desde una perspectiva estratégica,
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En los mercados del consumidor, a menudo, los detallistas ofrecen ejemplos de como ofrecer valor alterando una o más partes de la ecuación. Las tiendas de conveniencia ofrecen valor a los clientes al reducir los costos no monetarios (tiempo y esfuerzo) y aumentar los precios monetarios. Estas tiendas que manejan precios altos permanecen en el negocio porque en muchas situaciones. Los clientes valoran su tiempo y esfuerzo más que su dinero. Los detallistas en línea ofrecen una combinación de valor similar al reducir los costos de tiempo y esfuerzo y en algunos casos, los costos monetarios gracias al envío gratuito o a que no cobran impuestos sobre la venta. Los clientes que quieren la mejor calidad quizá están dispuestos a gastar mucho dinero y/o invertir más tiempo en la búsqueda porque consideran que los costos no monetarios son menos importantes. Es probable que estos clientes compren en tiendas detallistas como Macy’s, Nordstrom o Saks, en lugar de hacerlo en las cadenas de descuento. Por último las tiendas especializadas, como Victoria's Secret o Banana Republic, ofrecen una combinación de valor atractiva en términos de ropa de calidad, estilos de moda, servicio excelente y decoración atractiva, aunque a precios monetarios más altos.
es importante recordar que los cuatro elementos de la mezcla de marketing son importantes para ofrecer valor. Las decisiones estratégicas acerca de un solo elemento pueden cambiar el valor percibido para bien o para mal. Si una decisión reduce el valor general, la empresa debe considerar la posibilidad de modificar otros elementos de la mezcla de marketing para compensar esta reducción. Por ejemplo, un aumento en el precio quizá se tenga que compensar con un incremento en los beneficios para el cliente a fin de mantener la proporción con el valor. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: LA CLAVE PARA RETENER A LOS CLIENTES A LARGO PLAZO En la última parte de este capítulo, estudiamos la satisfacción del cliente y el papel que desempeña en mantener las relaciones a largo plazo con los clientes. Desde un punto de vista estratégico, para conservar y manejar la satisfacción del cliente, los mercadólogos deben entender las diferencias entre satisfacción, calidad y valor. Asimismo, deben convertir la medición de la satisfacción del cliente en un compromiso continuo a largo plazo de toda la organización. Satisfacción versus calidad versus valor
Para responder esta pregunta, debemos pensar en cada concepto no en términos de lo que es, sino de su tamaño. El concepto definido de manera más limitada es calidad, que los clientes juzgan con base en cada atributo. Considere una comida en un restaurante. Su calidad se deriva de los atributos específicos: la calidad de los alimentos, las bebidas, la atmósfera y el servicio, todos son importantes. Incluso podríamos llegar a juzgar la calidad de los ingredientes en la comida. De hecho, muchos restaurantes, como Papa John’s Pizza, se promueven con base en la calidad de sus ingredientes. Cuando el cliente considera un aspecto del valor más detallado, incluyen otras características además de la calidad: el precio de la comida, el tiempo y esfuerzo que se requieren para llegar al restaurante, la disponibilidad de estacionamiento y los costos de oportunidad. En este caso, es posible considerar que incluso la mejor comida en un magnífico restaurante tiene poco valor, si el precio es demasiado alto en términos de los costos monetarios o no monetarios. Cuando un cliente toma en cuenta la satisfacción, casi siempre responde con base en sus expectativas del artículo en cuestión. Si la calidad de la comida no es la que el cliente esperaba, se sentirá insatisfecho con ésta. De modo similar, si el valor de los alimentos no es el que el cliente esperaba, se sentirá insatisfecho con éste. Debemos hacer notar que estos son juicios independientes. Es totalmente posible que un cliente se sienta satisfecho con la calidad de la comida, pero insatisfecho con su valor. Y también puede suceder lo contrario. Sin embargo, la mayoría de los clientes no hacen juicios independientes acerca de la satisfacción. En vez de ello, piensan en ella con base en toda su experiencia, sin considerar demasiado aspectos como la calidad o el valor. Esto sucede porque las expectativas de los
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¿En qué se diferencia la satisfacción del cliente de la calidad y el valor? La respuesta no es muy obvia porque la definición de cada término se superpone con los otros. Por lo regular, la satisfacción del cliente se define como el grado en el que el producto cubre o supera las expectativas del cliente acerca de un producto. La dificultad para separar la satisfacción de la calidad y el valor comprende la palabra expectativas. Es obvio que los clientes tienen expectativas en cuanto a cualquier parte de la oferta de productos, incluidos la calidad y el valor. De modo que ¿en qué se diferencian la calidad y el valor de la satisfacción?
clientes (y por tanto su satisfacción) se pueden basar en muchos factores, incluso en factores que no tienen nada que ver con la calidad ni el valor. Siguiendo con nuestro ejemplo del restaurante, es totalmente posible que un cliente reciba la mejor calidad y el mejor valor absolutos y aun así se sienta insatisfecho con la experiencia. El clima, otros clientes, un mal día y el mal humor son sólo algunos ejemplos de factores que no son de calidad ni de valor y que afectan las expectativas del cliente y sus juicios de satisfacción. Satisfacción y retención de clientes La satisfacción del cliente es la clave para retenerlos. Es más probable que los clientes totalmente satisfechos se conviertan en clientes leales o incluso en seguidores de la empresa y sus productos. Hay menos probabilidades de que los clientes satisfechos exploren proveedores alternativos, además de ser menos sensibles al precio. Por tanto, es menos probable que los clientes satisfechos cambien a la empresa por sus competidores. Es más probable que los clientes satisfechos corran la voz sobre la empresa y sus productos. Sin embargo, la forma de pensar de los clientes en cuanto a la satisfacción da lugar a algunos retos interesantes para los mercadólogos. Una cosa es buscar lo mejor en términos de calidad y valor, pero ¿de qué manera una empresa puede manejar los factores incontrolables que afectan la satisfacción del cliente? Desde luego, los mercadólogos no pueden controlar el clima ni el hecho de que sus clientes se encuentren con compañeros desagradables. Sin embargo, hay varias cosas que pueden hacer para manejar la satisfacción del cliente y aprovechar sus esfuerzos de marketing: Entender qué puede salir mal. Los gerentes, en especial aquellos que tienen contacto directo con el cliente, deben entender que infinidad de cosas pueden salir mal al cubrir las necesidades y deseos del cliente. Ni siquiera las mejores estrategias van a funcionar con los clientes que están de mal humor. Aunque algunos factores simplemente son incontrolables, los gerentes deben estar conscientes de ellos y prepararse para responder, siempre que sea posible.
Manejar las expectativas de los clientes. Las expectativas son una parte clave de la satisfacción del cliente. Sin embargo, la administración de las relaciones con el cliente consiste en algo más que prometer sólo lo que puedes ofrecer. Para manejar realmente las expectativas, el mercadólogo debe educar a los clientes sobre cómo sentirse satisfechos con la empresa y sus productos. Estos esfuerzos incluyen una capacitación a fondo sobre los productos, educar a los clientes sobre cómo obtener el mejor servicio de la empresa, hablar a los clientes sobre la disponibilidad de los productos y los programas de entrega y darles consejos y trucos para mejorar la calidad y el servicio. Por ejemplo, los clientes que compran el Segway Human Transporter deben tomar un curso de orientación para aprender a utilizarlo en forma segura. Ofrecer garantías de satisfacción. Las empresas que se preocupan por la satisfacción del cliente respaldan sus ofrecimientos garantizando la satisfacción o la calidad del producto.
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Enfocarse en los aspectos controlables. La clave es estar al pendiente de los factores incontrolables, pero concentrarse más en las cosas que el mercadólogo puede controlar en forma directa. Es preciso administrar la calidad del producto central, el servicio a clientes, la atmósfera, las experiencias, los precios, la conveniencia, la distribución y la promoción, en un esfuerzo por aumentar la participación del cliente y mantener relaciones leales. Es muy importante sobre todo que el producto central sea de alta calidad. Sin esto, la empresa tiene pocas probabilidades de crear satisfacción en el cliente, mucho menos de desarrollar o mantener relaciones a largo plazo con los clientes.
La figura 5.7 muestra algunos ejemplos de garantías de satisfacción del cliente. Éstas ofrecen diversos beneficios. Para la empresa, una garantía sirve como la visión o la meta corporativa que todos los empleados luchan por alcanzar, una garantía adecuada es también una herramienta de marketing viable que se puede utilizar para diferenciar la oferta de productos de la empresa. Para los clientes, las garantías reducen el riesgo de comprar a la empresa y dan a los clientes un punto de apoyo en caso de que tengan alguna queja. EJEMPLOS DE GARANTÍAS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Hampton Inn
Le garantizamos 100% de satisfacción. Si no está totalmente satisfecho con su estancia, no tendrá que pagar nada.
L.L. Bean
Garantizamos que nuestros productos le ofrecerán 100% de satisfacción en todos aspectos. En caso contrario, podrá devolver cualquier compra en cualquier momento. Reemplazaremos el producto, le reembolsaremos sus precio o le extenderemos una nota de crédito. No queremos que tenga nada de L.L. Beah que no sea de su total satisfacción.
Midas
Llevar su auto a servicio no tiene por qué ser una experiencia aterradora. Por más de 40 años. Midas ha establecido relaciones con los clientes basadas en su confiabilidad. Sabemos que las partes y servicios de calidad son importantes para nuestros clientes. Por eso los respaldamos con nuestras garantías. Tal vez somos una empresa en constante movimiento, pero nunca dejaremos atrás los valores que nos llevaron al éxito: honestidad, servicio y confianza.
Eddie Bauer
Todos los artículos que vendemos lo dejarán totalmente satisfecho o le devolveremos su dinero.
Wal-Mart
Toda su experiencia de compra es nuestra prioridad número uno. Si un artículo que compre en Wal-Mart no cubre sus expectativas, lo único que tiene que hacer es devolverlo.
Publix Supermarkets
Nunca lo vamos a desilusionar en forma consciente. Si por alguna razón su compra no lo deja totalmente satisfecho, con gusto le devolveremos el precio total de compra en cuanto usted lo solicite.
Amazon.com
Amazon.com Safe Shopping Guarantee lo protege mientras compra en Amazon.com, de modo que nunca tendrá que preocuparse por la seguridad de su tarjeta de crédito. Punto. Le garantizamos que todas las operaciones que realice en Amazon.com serán seguras. Esto significa que no tendrá que pagar nada si, como resultado de comprar en Amazon.com, se realizan cargos no autorizados a su tarjeta de crédito.
Facilite las quejas a los clientes. Más de 90 por ciento de los clientes insatisfechos nunca se quejan, simplemente se van a otra parte para cubrir sus necesidades. Para contrarrestar este problema, los mercadólogos deben facilitar las quejas a los clientes. Ya sea por correo, teléfono, correo electrónico o en persona, las empresas que se preocupan por la satisfacción de sus clientes convertirán sus quejas en parte importante de sus esfuerzos de investigación continuos. Sin embargo, no basta con llevar un seguimiento de las quejas, la empresa también debe estar dispuesta a escuchar y actuar para rectificar los problemas con sus clientes. Es mucho más probable que los clientes que se quejan compren otra vez si la empresa maneja sus quejas en forma efectiva.
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FIGURA 5.7
Crear programas de lealtad. Una de las mejores formas de retener a los clientes es ofrecerles incentivos por seguir siendo leales a través del tiempo. Este tipo de programas se utilizan desde hace mucho en las industrias de líneas aéreas, hotelera y de tarjetas de crédito y, por lo regular adoptan la forma de programas para viajeros frecuentes y recompensas en los que los clientes ganan puntos por hacer negocios con la empresa. En la actualidad, los programas de lealtad y membresías se encuentran en todas partes: bancos, restaurantes, supermercados e incluso librerías. La idea detrás de todos ellos es crear lazos financieros y estructurales que vinculen a los clientes con el negocio. Los programas de lealtad también se solidifican en forma de relaciones contractuales, como en el caso de los clubes de salud y acondicionamiento físico. Convertir la medición de la satisfacción del cliente en una prioridad continua. Si no sabe qué es lo que los clientes quieren, necesitan o esperan, todo lo demás es un desperdicio de tiempo. Un programa continuo permanente para medir la satisfacción del cliente es uno de los fundamentos más importantes de la administración en las relaciones con los clientes. Medición de la satisfacción de los clientes La medición continua de la satisfacción del cliente cambió en gran medida en la última década. Aunque la mayor parte de las empresas llevan un registro de las calificaciones de satisfacción del cliente a través del tiempo, las empresas que toman en serio la administración de las relaciones con el cliente han adoptado medios más poderosos para registrar su satisfacción con base en el comportamiento actual del cliente. Los avances tecnológicos, que permiten a las empresas llevar un registro de las conductas de cada cliente a través del tiempo, proporcionan la base para estas nuevas mediciones, entre las cuales se incluyen: Valor durante el tiempo de vida para un cliente (LTV): El valor presente neto de la corriente de ingresos generada por un cliente específico durante el periodo de vida. El LTV reconoce que algunos clientes valen más que otros. Las empresas aprovechan mejor los programas de satisfacción del cliente enfocándose en los clientes valiosos y dando un mal servicio o cobrando tarifas elevadas a los clientes que tienen un LTV de perfil bajo para motivarlos a que se vayan. Valor de pedido promedio (AOV; Average Order Value): El valor en dólares de la compra del cliente dividido entre el número de pedidos durante un periodo. El AOV aumentará con el tiempo conforme se incremente la satisfacción del cliente y éste se vuelva más leal. Las empresas de comercio en línea utilizan el AOV con mucha frecuencia para señalar a los clientes que necesitan incentivos o recordatorios adicionales para estimular su compra. Costos de adquisición/ retención de clientes: Casi siempre es menos costoso retener a los clientes actuales que adquirir otros nuevos. Mientras esto suceda, es mejor que una empresa mantenga satisfechos a los clientes que tiene en la actualidad.
Índice de retención de clientes: El porcentaje de clientes que son compradores repetidos. Este número debe permanecer estable o aumentar con el tiempo. Un índice de retención a la baja es causa de preocupación inmediata. Índice de desgaste de clientes: El porcentaje de clientes que no vuelven a comprar (en ocasiones se le conoce como Índice de agitación). Este número debe permanecer estable o
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Índice de conversión de clientes: El porcentaje de visitantes o clientes potenciales que realmente compran. Los índices de conversión bajos no necesariamente son causa de preocupación si el número de prospectos es alto.
reducirse con el tiempo. Un índice de desgaste en aumento es causa de preocupación inmediata. Índice de recuperación de clientes: El porcentaje de clientes que abandonan a la empresa (mediante el desgaste) y a los que es posible volver a atraer mediante el uso de ofertas e incentivos diferentes. Los clubes de discos y películas, como Columbia House y BMG Music Service, a menudo ofrecen incentivos especiales para atraer a antiguos clientes y que vuelvan a solicitar sus servicios. Referencias: Dinero generado por los clientes que llegan a la empresa recomendados por clientes actuales. Un índice de referencia a la baja es causa de preocupación. Marketing viral: Una forma electrónica de comunicación oral. El número de foros de noticias y salas de chat en Internet donde los clientes hablan bien y se quejan de las empresas es impresionante. Las compañías pueden llevar un registro de la satisfacción de sus clientes al vigilar muy de cerca estos comentarios en línea. Las empresas tienen a su disposición otro método de investigación: el grupo de enfoque. Aunque durante mucho tiempo se utilizaron como un medio de entender las necesidades y deseos de los clientes durante el desarrollo de productos, las empresas usan los grupos de enfoque con mayor frecuencia para medir la satisfacción del cliente. Las investigaciones recientes en cuanto a la medición de la satisfacción del cliente indican que ésta última es un concepto más holístico de lo que se creía anteriormente. Los grupos de enfoque permiten a las empresas explorar más a fondo los aspectos sutiles de la satisfacción, que incluyen sus características emotivas y psicológicas. Mediante una mejor comprensión de las raíces de la satisfacción del cliente, los mercadólogos serán más capaces de desarrollar estrategias de marketing que cubran las necesidades de los clientes. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPÍTULO La estrategia de marketing "correcta":
Es difícil de desarrollar en el ambiente de negocios actual que se mueve a un ritmo acelerado.
No se trata de realizar gran cantidad de operaciones con el cliente a fin de maximizar la participación en el mercado.
Es aquella que atrae y retiene a los clientes a largo plazo.
Desarrolla relaciones a largo plazo con los clientes a fin de defender a la empresa de los ataques de la competencia y del ritmo acelerado de los cambios ambientales.
A menudo es irracional e impredecible, ya que con frecuencia los clientes dicen una cosa y hacen otra.
Progresa a través de cinco etapas: reconocimiento de las necesidades, búsqueda de información, evaluación de las alternativas, decisión de compra y evaluación posterior a la compra.
No siempre sigue estas etapas en secuencia e incluso es probable que se salte alguna en el proceso de realizar la compra.
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Comportamiento de compra del consumidor:
A menudo comprende una secuencia paralela de actividades relacionadas con la búsqueda del vendedor más adecuado. Es decir, al tiempo que los consumidores consideran qué producto comprar, piensa también si deben adquirirlo.
Puede ocurrir sólo con un vendedor de una categoría de productos en particular, si el consumidor le es leal.
Claves para entender las necesidades y deseos de los consumidores:
El hecho de definir las necesidades como "básicas" tiene algunas limitaciones porque todos tenemos una perspectiva diferente de lo que los clientes requieren.
Las necesidades ocurren cuando el nivel de satisfacción actual de un cliente no es igual al que aspiraba.
Los deseos son la sensación de apego de un cliente por un producto específico que satisfacerá sus necesidades.
La empresa siempre debe entender las necesidades básicas que cubren sus productos. Este entendimiento permite que la compañía segmente los mercados y cree programas de marketing que convierten las necesidades del cliente en deseos de productos específicos.
Aunque algunos productos y mercados se pueden segmentar con base sólo en las necesidades, la mayor parte de las categorías de productos se pueden comercializar basándose en el cumplimiento de los deseos y no en la satisfacción de las necesidades.
Los deseos no son lo mismo que la demanda, ya que ésta ocurre sólo cuando la capacidad y la disponibilidad del cliente para pagar respalda el deseo de un producto especifico.
La etapa de búsqueda de información del proceso de compra del consumidor:
Puede ser pasiva, en la que el consumidor se vuelve más atento y receptivo a la información; o activa, en la que el cliente participa en una búsqueda más agresiva de la información para encontrar datos adicionales.
Depende de varios aspectos, entre los que se incluyen el grado de riesgo que comprende la compra, la experiencia que el consumidor tiene con la categoría de productos y el costo real de la búsqueda en términos de tiempo y dinero.
Culmina en el recuerdo de una serie de alternativas de compra adecuadas.
En esencia, los consumidores convienen sus necesidades en deseos de productos o marcas específicos.
Los consumidores evalúan los productos como grupos de atributos que tienen distintas capacidades de satisfacer sus necesidades.
La prioridad en los criterios de elección de cada consumidor puede cambiar.
Los mercadólogos se deben asegurar de que su producto se encuentre en el grupo de alternativas potenciales haciendo que los clientes se acuerden constantemente de su empresa y los productos que ofrece.
Durante la etapa de adquisición del proceso de compra:
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Durante la evaluación de las alternativas:
Es importante recordar que la intención de compra y el acto real de adquirir un articulo son conceptos diferentes.
Los aspectos clave para los mercadólogos son la disponibilidad y la utilidad de posesión del producto.
Durante la evaluación posterior a la compra:
El resultado del proceso de compra está vinculado con el desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes. Los mercadólogos deben seguir muy de cerca las respuestas de los clientes para vigilar el desempeño del producto y su capacidad para cubrir las expectativas de los clientes.
Los consumidores van a experimentar uno de cuatro resultados potenciales: placer, satisfacción, ausencia de satisfacción o disonancia cognitiva.
En general, el proceso de compra del consumidor se puede ver afectado por o La complejidad de la compra y el proceso de toma de decisiones.
Factores individuales, como edad, ciclo de vida, ocupación, condición socioeconómica, percepciones, motivos, intereses, actitudes, opiniones y estilos de vida.
Influencias sociales, como cultura, subcultura, clase social, familia, grupos de referencia y líderes de opinión.
Influencias de situación, como influencias físicas y espaciales, influencias sociales e interpersonales, tiempo, tarea de compra o uso, y la disposición del consumidor.
Los mercados empresariales:
Compran los productos para utilizarlos en sus operaciones, como la adquisición de materia prima para producir bienes terminados o la compra de artículos para oficina o autos arrendados.
Consisten en cuatro tipos de compradores: mercados de productores, mercados de revendedores, mercados gubernamentales y mercados institucionales.
Poseen cuatro características únicas que por lo regular no encontramos en los mercados del consumidor: o El centro de compra: compradores económicos, compradores técnicos y usuarios. o Costos duros y suaves: los costos suaves (tiempo de inactividad, costos de oportunidad, costos de recursos humanos) son tan importantes como los duros (precio monetario o costos de compra). o Reciprocidad: a menudo, los compradores y vendedores empresariales se compran productos entre ellos.
El proceso de compra empresarial:
Sigue una secuencia bien definida de etapas, que incluyen (1) reconocimiento de problemas, (2) desarrollo de especificaciones de productos, (3) identificación y calificación de los distribuidores, (4) solicitud de propuestas o licitaciones, (5) selección
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o Dependencia mutua: las compras de fuentes únicas o limitadas hacen que las empresas compradoras y vendedoras sean más dependientes entre sí.
de distribuidores, (6) procesamiento de pedidos y (7) revisión del desempeño de los distribuidores.
Se puede ver afectado por muchos factores, entre los que se incluyen condiciones ambientales, factores organizacionales y factores interpersonales e individuales.
La administración de las relaciones con los clientes:
Requiere primero de que las empresas entiendan los procesos que los consumidores y negocios utilizan para tomar las decisiones de compra.
Se basa en la creación de relaciones benéficas para ambas partes donde cada una de ellas proporciona el valor para la otra.
Es el proceso holístico de identificar, atraer, diferenciar y retener a los clientes.
Comprende varios grupos de referencia, entre los que se incluyen empleados, socios de la cadena de abastecimiento, socios laterales y clientes.
Cambia el énfasis de marketing de la empresa de "adquirir clientes" a "retener a los clientes".
Comprende la "creación del capital de relaciones; la capacidad de crear y mantener relaciones con clientes, proveedores y socios con base en la confianza, el compromiso, la cooperación y la interdependencia.
La CRM en los mercados del consumidor:
Es un proceso a largo plazo que tiene la meta de mover a los clientes a través de una serie de etapas que van desde la simple concienciaba través de niveles cada, vez más altos de intensidad de las relaciones, hasta el punto en que los consumidores se convierten en Verdaderos seguidores- de la empresa y sus productos.
Trata de ir más allá de la creación de clientes satisfechos y leales para formar verdaderos creyentes y patrocinadores de la empresa.
Por lo regular se basa en estrategias que aumentan la participación de los clientes más que la participación en el mercado.
Abandona las antiguas ideas de adquirir clientes nuevos y aumentar las operaciones para enfocarse más en cubrir por completo las necesidades de los clientes actuales.
Se basa en el precepto de que todos los clientes tienen necesidades diferentes; por tanto, no todos tienen el mismo valor para la empresa.
Comprende el cálculo del valor de cada cliente para expresar su valor durante toda la vida (LTV) para la empresa. Algunos clientes simplemente son demasiado costosos de mantener debido al bajo nivel de utilidades que generan.
También comprende mover a los compradores por una secuencia de etapas, en la que cada una representa un nivel mayor de intensidad de las relaciones.
Se basa más en la creación de lazos estructurales con los clientes o los socios de la cadena de abastecimiento.
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La CRM en los mercados empresariales:
Crea escenarios de ganar-ganar en los que ambas partes crean capital de relaciones; una empresa mantiene a un cliente leal y comprometido y la otra retiene a un proveedor leal y comprometido.
Casi siempre requiere de mayor participación, es más compleja y más riesgosa, debido a la naturaleza de las compras empresariales, la presencia de obligaciones contractuales a largo plazo y la gran cantidad de dinero involucrado en muchas compras empresariales. o Da lugar a muchas transformaciones en la manera en que las empresas realizan sus negocios, incluido un cambio en los papeles de compradores y vendedores; además de que incrementa las fuentes únicas, las fuentes globales, las decisiones de compra basadas en equipos y la productividad a través de una mejor integración de las operaciones.
Como una de las claves para la administración de las relaciones con los clientes, la calidad:
Es un término relativo que se refiere al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa.
Es un arma de dos filos; la buena calidad puede generar con éxito operaciones de primera vez, pero la mala calidad garantiza que no ocurrirán ventas repetidas.
No es una garantía de éxito automática; es una condición necesaria pero insuficiente de la administración de las relaciones con los clientes.
A menudo se da por hecho en el producto central porque los clientes esperan que éste sea de alta calidad, por lo menos en el nivel necesario para cubrir sus necesidades.
Es crítica en los productos complementarios que agregan valor al producto central. En la mayor parte de los casos, estos productos complementarios, y no el central, son responsables de la diferenciación de productos.
Con frecuencia se encuentra en las características simbólicas o de experiencia de un producto. Características como imagen, estilo, prestigio o marca tienen gran poder para diferenciar las ofertas de productos.
Es difícil de mantener con regularidad porque: (1) los clientes tienen expectativas muy elevadas acerca de la calidad, (2) en la actualidad, la mayor parte de los productos compiten en mercados maduros y (3) muchas empresas compiten en mercados con muy poca diferenciación real entre las ofertas de productos.
Es difícil de mejorar en forma continua a través del tiempo. Ofrecer una calidad superior incluye comprender las expectativas, necesidades y deseos del cliente, convertir la investigación sobre los clientes en especificaciones para la calidad, cumplir con las especificaciones y prometer sólo lo que es posible cumplir.
Es un término difícil de definir porque tiene un significado diferente para cada persona. o Es una evaluación subjetiva por parte del cliente de los beneficios en relación con los costos, a fin de determinar el valor de la oferta de productos de una empresa en relación con otras ofertas de productos.
Es crucial para mantener las relaciones a largo plazo con los clientes porque permite lograr el equilibrio necesario entre los cuatro tipos de utilidad y los elementos de la mezcla de marketing.
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Como una de las claves para la administración de las relaciones con los clientes, el valor:
Es un principio guía útil de la estrategia de marketing porque toma en cuenta todos los elementos de la mezcla de marketing y se puede utilizar para considerar en forma explícita las percepciones que el cliente tiene de la mezcla de marketing en el proceso de desarrollo de la estrategia.
Se divide en los beneficios para el cliente (por ejemplo, calidad del producto central, calidad de los productos complementarios, calidad de la experiencia) y los costos para el consumidor (costos monetarios y no monetarios).
Se puede alterar cambiando una o más partes de la mezcla de marketing. Sí un cambio reduce el valor general, la empresa deberá considerar la posibilidad de modificar otros elementos de la mezcla de marketing para compensar esta reducción.
La satisfacción del cliente:
Por lo regular se define como el grado en el que un producto cubre o excede las expectativas del cliente acerca del producto.
Casi siempre los clientes la juzgan en el contexto de la experiencia total, y no sólo en cuanto a la calidad y el valor. La satisfacción del cliente también incluye muchos factores que no tienen nada que ver con la calidad ni el valor.
Es la clave para la retención dé los clientes. Los clientes que están totalmente satisfechos: o Es más probable que se conviertan en clientes leales e incluso en seguidores de la empresa. o Es menos probable que estudien la posibilidad de cambiar a proveedores alternativos. o Son menos sensibles al precio. o Es menos probable que cambien entre competidores. o Es más probable que hablen bien de la empresa y sus productos.
Crea algunos retos interesantes para los mercadólogos. Algunos de los pasos que éstos emprenden para manejar la satisfacción del cliente incluyen: o Entender qué salió mal. o Enfocarse en los aspectos que es posible controlar. o Manejar las expectativas de los clientes. o Ofrecer garantías de satisfacción. o Facilitar las quejas a los clientes. o Crear programas de lealtad.
En la actualidad se mide utilizando numerosas métricas nuevas, que incluyen el valor durante el tiempo de vida de un cliente, valor de pedido promedio, costos de adquisición/ retención de clientes, conversión de clientes, índices de retención, agotamiento y recuperación, referencias y marketing viral.
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o Convertir la medición de la satisfacción del cliente en una prioridad continua.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. Muchas personas critican el marketing porque dicen que es manipulador, basándose en el argumento de que las actividades de marketing crean necesidades en donde antes no existía nada. Con frecuencia, estas personas atacan a los fabricantes y mercadólogos de SUV, productos de tabaco, programas de dieta, equipo para hacer ejercicio y productos de lujo. Asimismo, a cualquier mercadólogo que se dirija a los niños o a los ancianos a menudo se le considera manipulador. ¿Estas empresas manipulan a los clientes para que crean que necesitan ciertos productos, o los mercadólogos crean productos para cubrir necesidades previamente insatisfechas? Explique su respuesta. 2. Uno de los usos más comunes de la CRM en los mercados del consumidor es clasificar a los clientes con base en las medidas de productividad o del valor durante su vida. Los clientes que son muy productivos reciben una atención especial, mientras que aquellos que no dejan ninguna utilidad reciben un mal servicio y a menudo son "despedidos". ¿Cuáles son los aspectos éticos y sociales que están presentes en estas prácticas? ¿Es posible dar un mal uso a la CRM? ¿Cómo y por qué? 3. ¿Por qué cree usted que muchas empresas realizan un trabajo deficiente al entender las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes? ¿Están convencidos de la filosofía de "la mejor ratonera" y creen que la calidad es el único requisito indispensable para mantener las relaciones con los clientes? Explique su respuesta. EJERCICIOS
1. Visite Peppers and Rogers Group en http://www.ltol.coin para aprender más acerca de la administración de las relaciones con los clientes. Puede registrarse en este sitio para tener acceso gratuito a herramientas útiles, artículos y análisis sobre la CRM, así como su uso en diversas industrias. 2. Piense en todas las organizaciones con las cuales sostiene una relación continua (bancos, médicos, escuelas, contadoras, mecánicos, etc.). ¿Se considera improductivo para cualquiera de ellas? ¿Por qué? ¿Qué haría si una de estas organizaciones lo "despidiera" como cliente?
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3. J. D. Power and Associates es una empresa de investigación muy conocida que se especializa en la medición de la calidad de los productos y la satisfacción del cliente. Explore su sitio Web en http://www.jdpa.com. ¿Qué papel tendrán en el futuro las empresas como J. D. Power, debido al uso cada vez más frecuente de mediciones para la satisfacción de los clientes internos?
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CAPÍTULO 6
Segmentación de mercados marketing; meta y posicionamiento
INTRODUCCIÓN En nuestro estudio de los mercados en el capítulo 1, nos referimos a éstos como un grupo de compradores y vendedores. En este capítulo, centramos nuestra atención en los compradores que, en forma colectiva, constituyen la mayor parte de casi todos los mercados. Desde esta perspectiva, tomamos los mercados como un grupo o grupos de individuos o instituciones que tienen necesidades similares que puede cubrir un producto o categoría de productos en particular. Como veremos, las empresas tratan de llegar a todos los compradores en un mercado, a grupos de compradores más pequeños o segmentos del mercado e incluso a compradores específicos en el nivel individual. Ya sea que las empresas se dirijan a todo el mercado o a segmentos menores de éste, la meta de la estrategia de marketing es identificar las necesidades específicas de los clientes y diseñar una mezcla de marketing que las cubra.
Las combinaciones potenciales de mercados meta y mezclas de marketing son ilimitadas. Elegir la estrategia correcta entre muchas alternativas posibles es la prueba definitiva en el desarrollo de una buena estrategia de marketing. Este capítulo estudia varios aspectos que probaron ser cruciales para el desarrollo de la estrategia "correcta". Iniciamos nuestro análisis con un panorama general de las estrategias de segmentación tradicionales y nuevas, así como los criterios para una segmentación de mercados exitosa. A continuación, estudiamos la segmentación en los mercados del consumidor y empresarial, incluidas las bases más comunes para segmentarlos. Luego, analizamos estrategias de marketing por metas específicas; y, por último, consideramos las estrategias relacionadas con la diferenciación y el posicionamiento de los productos en el mercado.
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Hace cincuenta años, pocas empresas practicaban la segmentación de mercados. En esa época, la tecnología y los conocimientos prácticos de marketing eran menos avanzados e incapaces de descubrir y entender por completo las necesidades y deseos entre segmentos menores del mercado total. Los productos venían en una sola variedad, sabor o estilo. En la actualidad, la segmentación del mercado es crucial para el éxito de la mayor parte de las empresas. Permite a los mercadólogos definir con más precisión y entender las necesidades de los clientes, y les da la capacidad de adaptar sus productos para satisfacerlas mejor. Sin la segmentación, no disfrutaríamos de la increíble variedad de refrescos, cereales, bienes empacados, automóviles y ropa que tenemos en la actualidad. En muchos aspectos, la segmentación ayuda a los consumidores a mejorar su estándar de vida. Ahora, los clientes esperan que las empresas estudien sus necesidades y deseos y adapten sus productos en forma correspondiente. Esta realidad convierte la segmentación de mercados en parte vital de la estrategia de marketing. Hasta que una empresa elija y analice un mercado meta, no puede tomar decisiones efectivas acerca de los otros elementos de la estrategia de marketing.
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Desde la perspectiva de la estrategia de marketing, definimos la segmentación de mercados como el proceso de dividir el mercado total para un producto o categoría de productos en particular en segmentos o grupos relativamente homogéneos. Para que sea efectiva, la segmentación debe crear grupos en los que los miembros de cada uno tengan gustos, necesidades, deseos o preferencias similares; pero los grupos deben ser diferentes entre sí. La información que se utiliza para tomar las decisiones de segmentación debe provenir del análisis de situación, sobre todo en cuanto al análisis del ambiente del cliente que describimos en el capítulo 3. Con base en esta información, la empresa debe decidir si se va a dirigir a todo el mercado para un producto o a uno o más segmentos de éste. Sin embargo, la decisión de segmentación más fundamental es en realidad si se va a segmentar o no. Cuando una empresa toma la decisión de dirigirse a todo el mercado, debe hacerlo con base en las necesidades universales que tienen todos los clientes. Sin embargo, la mayor parte de las empresas optan por dirigirse a uno o más segmentos del mercado total porque se dan cuenta de que pueden tener más éxito al adaptar sus productos a necesidades únicas. En la economía actual, algunas compañías llevan la segmentación al extremo al dirigirse a pequeños nichos de un mercado, o incluso a los segmentos más pequeños: los individuos. Enfoques tradicionales para la segmentación del mercado Los enfoques de segmentación que estudiamos en esta sección son tradicionales sólo en el grado en que las empresas los han empleado con éxito durante décadas. Nuestra intención no es ilustrarlos como anticuados ni pasados de moda, sobre todo si los comparamos con las nuevas estrategias de segmentación que estudiaremos más adelante. De hecho, muchas de las empresas más exitosas de la actualidad utilizan estos enfoques probados. De hecho, algunas organizaciones emplean más de un tipo de segmentación, dependiendo de la marca/ producto o el mercado en cuestión. La figura 6.1 muestra un panorama general de los enfoques de segmentación tradicionales.
El marketing masivo funciona mejor cuando las necesidades de un mercado completo son relativamente homogéneas. Algunos ejemplos incluyen mercancías de primera necesidad como aceite y productos agrícolas.
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Marketing masivo. Parece extraño que llamemos enfoque de segmentación al marketing masivo, ya que éste último no comprende una segmentación en sí. Las empresas dirigen las campañas de marketing masivas a todo el mercado para un producto en particular. Las compañías que adoptan el marketing masivo toman un enfoque no diferenciado que supone que todos los clientes en el mercado tienen necesidades y deseos similares que se pueden satisfacer de manera razonable con una sola mezcla de marketing. Por lo regular, esta mezcla consiste en un solo producto o marca (o, en el caso de los detallistas, un grupo homogéneo de productos), un precio, un programa promocional y un sistema de distribución. Duracell, por ejemplo, ofrece un grupo de baterías de distintos tamaños (D, C, A, AA, AAA, 9 voltios y la nueva línea Prismatics), pero todas son baterías desechables que se venden a los clientes para que las usen en juguetes y pequeños dispositivos electrónicos. De modo similar, WD-40 Company ofrece gran variedad de marcas, entre las que se incluyen WD-40, 3-IN-ONE Oil, Lava Soap y X14 Cleaner, que se utilizan para diversas tareas domésticas.
FIGURA 6.1
ENFOQUES DE SEGMENTACIÓN TRADICIONALES Estrategia de marketing masivo
Producto
Precio
Plaza
Mercado total
Promoción
Una sola mezcla de marketing
Todos los clientes en el mercado
Estrategia de segmentos múltiples Producto
Precio
Segmento A
Plaza
Promoción
Producto
Precio
Plaza
Segmento B
Promoción
Más de un segmento de mercado
En realidad, muy pocos productos o mercados son ideales para el marketing masivo, por la sencilla razón de que las empresas, al querer llegar a nuevos clientes, a menudo modifican sus líneas de productos. Durante casi toda su existencia, Vaseline fabricó y ofreció un solo producto. Para llegar a clientes nuevos, Vaseline modificó su estrategia con el lanzamiento de su línea de productos Intensive Care y ampliando la percepción del cliente acerca de los usos de Vaseline para cubrir diversas necesidades en el hogar, incluidos la cochera o el taller. Además, piense en los numerosos productos que contienen Arm & Hammer Baking Soda, un producto que en una época se vendió como ingrediente para repostería.
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Más de una mezcla de marketing
Estrategia de concentración de mercado
Producto
Precio
Segmento A
Plaza
Promoción
Una sola mezcla de marketing Enfocada en un solo segmento del mercado Estrategia de marketing de nichos
Producto
Precio
Segmento
Distribución
A1 Promoción
Enfocada en un pequeño segmento nicho del mercado
Aunque el marketing masivo ofrece muchas ventajas en términos de la eficiencia de la producción y costos de marketing más bajos, es riesgoso en forma inherente. Al ofrecer un producto estándar a todos sus clientes, la organización se vuelve vulnerable a los competidores que ofrecen productos especializados que cubren mejor las necesidades del consumidor. En industrias en las que las barreras para entrar son bajas, el marketing masivo corre el riesgo de que se considere demasiado genérico. Esta situación invita a los competidores a emplear enfoques más dirigidos. El marketing masivo también es muy riesgoso en los mercados globales, en los que incluso las marcas globales como Coca-Cola se deben adaptar a los gustos y costumbres locales.
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Una sola mezcla de marketing
Marketing de diferenciación. La mayor parte de las empresas utilizan alguna forma de segmentación de mercado mediante (1) la división del mercado total en grupos de clientes que tienen necesidades relativamente comunes u homogéneas y (2) el intento de desarrollar una mezcla de marketing atractiva para uno o más de estos grupos. Este enfoque quizá sea necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un solo grupo, pero difieren entre los demás A través de la investigación bien diseñada y realizada con detenimiento, las empresas identifican las necesidades particulares de cada segmento del mercado para crear mezclas de marketing que cubran mejor esas necesidades y expectativas. En el enfoque de diferenciación hay dos opciones: el enfoque de segmentos múltiples y el enfoque de la concentración del mercado. Las empresas que usan el enfoque de segmentos múltiples buscan atraer compradores en más de un segmento del mercado ofreciendo varias mezclas de marketing que resulten atractivas para diferentes segmentos del mercado total, Al utilizar esta-opción, la empresa puede aumentar su participación en el mercado respondiendo a los deseos heterogéneos de distintos segmentos o submercados. Si los segmentos tienen suficiente potencial de compra y el producto es exitoso, es probable que los incrementos resultantes en las ventas superen con mucho el aumento en los costos debido al ofrecimiento de varias mezclas de marketing. El enfoque de segmentos múltiples es la estrategia de marketing que se usa con mayor frecuencia en las empresas medianas a grandes. A menudo, las compañías de bienes empacados utilizan la segmentación múltiple en forma liberal. Maxwell House, por ejemplo, empezó por comercializar un tipo de café y una marca; En la actualidad, la división de Kraft Foods ofrece treinta y tres variedades diferentes bajo la marca Maxwell House, además de marcas privadas para detallistas. Sí recorremos el pasillo de cereales en el supermercado de su localidad encontraremos otros, ejemplos; empresas como Kellogg’s y Nabisco ofrecen cientos de marcas de cereales para desayunar dirigidos a segmentos específicos, que incluyen niños (por ejemplo, Fruity Pebbles, Apple Jacks), adultos que se preocupan por su salida (por ejemplo, Shredded Wheat, Total), padres que buscan alimentos más sanos para sus hijos (por ejemplo, Lite, Kix), etcétera.
La principal ventaja de la concentración del mercado es la especialización, ya que permite que la empresa concentre todos sus recursos en entender y servir a un solo segmento. Pero la especialización es también la principal desventaja de este enfoque. Al "poner todos los huevos en una canasta", la empresa puede ser vulnerable a los cambios en su segmento del mercado, como las recesiones económicas y las transformaciones demográficas. Gerber experimentó este efecto en las décadas de 1970 y 1980 cuando el índice de nacimientos bajó mientras la empresa proclamaba: "Los bebés son nuestro negocio. Nuestro único, negocio". De manera similar, conforme Kmart se empezó a recuperar de la bancarrota en 2003, apegado al capítulo 11 de las regulaciones estadounidenses sobre quiebras, la empresa comenzó a enfocarse en marcas populares en las comunidades hispanas en crecimiento donde Kmart tiene sus tiendas.
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Las empresas que usan el enfoque de concentración del mercado se concentran en un solo segmento del mercado. Dichas compañías con frecuencia consideran que es más eficiente buscar la máxima participación en un segmento del mercado. Tanto Porsche como Ferrari emplean esta estrategia. Armor All comercializa una conocida línea de limpiadores, protectores y ceras para auto sobre todo entre hombres jóvenes en edad de conducir. Los pequeños editores de libros suelen enfocar sus ofertas hacia lectores que tienen ciertos gustos. La estrategia de concentración del mercado es casi universal en las bellas artes. Por ejemplo, los grupos musicales reúnen sus talentos y planean sus presentaciones para satisfacer los gustos de un segmento del mercado, dividido por géneros de música como country, rock o jazz.
Marketing de nichos. Algunas empresas vuelven todavía más especializado su enfoque en la concentración del mercado y concentran sus esfuerzos de marketing en un segmento del mercado pequeño y bien definido o nicho que tiene un grupo de necesidades únicas y especificas. Los clientes en los mercados nicho casi siempre pagan precios más altos por los productos que cubren sus necesidades especializadas. Un ejemplo de marketing de nichos exitoso son los campamentos de verano para jóvenes. Estos tienen gran variedad de temas, que van desde deportes, hasta artesanías y Shakespeare. Nike y Reebok patrocinan campamentos deportivos que pueden ser de rafting en los rápidos de un río, golf, esquí en línea, etc. Aunque muchos de estos campamentos tienen precios razonables, algunos cuestan de 1500 a 2000 dólares por una semana. Los campamentos de verano son atractivos para las familias que tienen dos ingresos y cuentan con el dinero y el deseo de ver a sus hijos participando en actividades recreativas y educativas durante el verano. La clave pata el marketing de nichos es entender y cubrir las necesidades de los clientes meta en forma tan completa que, a pesar de lo pequeño del nicho, la participación sustancial de la empresa haga que el segmento sea muy productivo. Un nicho de mercado atractivo es aquel que tiene potencial para el crecimiento y las utilidades, pero no es muy atractivo para los competidores. La empresa también debe poseer una especialización o manejar una oferta única que los clientes en el nicho consideren atractiva. Nuevos enfoques para la segmentación de mercados Los enfoques de segmentación individualizada empezaron a surgir debido a los avances en la tecnología, sobre todo en la tecnología de las comunicaciones e Internet. Estos enfoques de segmentación son posibles porque ahora las organizaciones tienen la capacidad de hacer un seguimiento de los clientes con alto grado de especificidad. Al combinar los datos demográficos con el comportamiento de compra pasado y actual, las organizaciones pueden cambiar sus mezclas de marketing en formas que les permitan cubrir con precisión las necesidades, deseos y preferencias de los clientes. Tres nuevos tipos de enfoques de segmentación son marketing de uno a uno, masificación personalizada y marketing de permiso.
Históricamente, el marketing de uno a uno se usa con menos frecuencia en los mercados del consumidor, aunque Burger King fue uno de los pioneros en este enfoque con su esfuerzo "Have It Your Way", que continúa hasta la fecha. El marketing de uno a uno es muy común en los productos de lujo y personalizados, como cuando un cliente compra un velero grande o una lancha de motor, un avión o una casa personalizada. En esos casos, el producto tiene modificaciones significativas realizadas para cubrir las necesidades y preferencia únicas de
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Marketing de uno a uno. Cuando una empresa crea una mezcla de marketing totalmente nueva para cada cliente en el segmento meta, utiliza el marketing de uno a uno. Este enfoque es común en los mercados empresariales donde las empresas diseñan programas y/o sistemas únicos para cada cliente. Airborne Express, por ejemplo, personalizó una entrega de refacciones a las 8:30 AM para los técnicos de reparación de Xerox. Las compañías y los corredores de seguros, como The Royal y Sedgwick, respectivamente, con frecuencia diseñan programas para cubrir las necesidades específicas de las empresas. Las necesidades únicas de las empresas de medianas a grandes establecen que los aspectos de promoción, precio, producto y plaza se deben modificar para cubrir los requisitos específicos de una situación que vive un cliente en particular.
los clientes. Muchas empresas de servicio, como estilistas, abogados, médicos e instituciones educativas, también personalizan sus mezclas de marketing para satisfacer las necesidades individuales de los clientes. El marketing de uno a uno ha crecido con rapidez en el comercio electrónico, donde es posible dirigirse a los clientes en forma muy precisa. Amazon.com, por ejemplo, mantiene perfiles completos de los clientes que navegan y compran en su sitio. Estos perfiles ayudan a Amazon.com con la personalización de páginas Web en tiempo real, las sugerencias sobre los productos y los recordatorios por correo electrónico que se envían a los clientes. Masificación personalizada. La masificación personalizada, que es una extensión del marketing uno a uno, se refiere a la oferta de productos y soluciones únicas para los clientes individuales en una escala masiva. Además de Internet, los avances en la administración de la cadena de abastecimiento, entre los que se incluye el control de inventarios justo a tiempo, permiten a las empresas personalizar sus productos en formas que son a la vez efectivas en costos y prácticas. Por ejemplo, Dell y Gateway fabrican miles de computadoras hechas sobre pedido todos los días. l-800-Flowers.com crea un arreglo de flores personalizado, una planta u otros regalos y los entrega a familiares y amigos de sus clientes el mismo día. De modo similar, los clientes de Build-A-Bear Workshop seleccionan, rellenan, lavan y visten un osito de peluche o algún otro animal que elijan; además, pueden incluir un saludo con su propia voz en el animal de peluche. La masificación personalizada también ocurre en los mercados empresariales. A través de una red de área local (LAN) de la empresa compradora, los empleados ordenan productos, que van desde artículos de oficina hasta servicios de viaje, por medio de un sistema de adquisición electrónico. Este sistema permite a los empleados pedir bienes y servicios mediante un catálogo personalizado (único de la empresa), en el que la empresa compradora ha negociado los productos y precios. Los sistemas de adquisición electrónicos como éste se han vuelto muy populares por una buena razón: permiten a las empresas ahorrar mucho dinero, no sólo en precios sino también en los costos de hacer los pedidos. Las empresas vendedoras también se benefician al personalizar sus catálogos para empresas compradoras especificas, permitiéndoles vender más bienes y servicios a un costo reducido.
El marketing de permiso ofrece un beneficio importante: los clientes que optan por estar en las listas muestran algún interés en los bienes y servicios que ofrece la empresa. Esto le permite dirigirse con precisión a aquellos individuos que se interesan por sus productos, eliminando así el problema de los esfuerzos y gastos de marketing desperdiciados. Por ejemplo, muchas líneas aéreas tienen el permiso de sus clientes de enviar por correo electrónico avisos semanales de sus tarifas y otras ofertas especiales relacionadas con los
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Marketing de permiso. El marketing de permiso, aunque es similar al marketing de uno a uno, es diferente en el aspecto de que los clientes eligen ser parte del segmento de mercado de una empresa. En el marketing de permiso, los clientes dan permiso a las empresas de dirigirse a ellos de manera especifica en sus esfuerzos de marketing. La figura 6.2 describe ejemplos de herramientas comunes del marketing de permiso. La que se utiliza con mayor frecuencia en este tipo de marketing es la lista de correo electrónico optativa, en la que los clientes permiten a una empresa, o a un socio de ésta, enviar correo electrónico periódico acerca de los bienes y servicios que le interesa comprar. Este escenario es obicuo en el comercio en línea de negocio a consumidor, tanto que muchos consumidores ni siquiera lo notan. Cuando los consumidores ordenan productos en línea, tienen la opción de recibir o no recibir por correo electrónico avisos futuros acerca de nuevos productos. En muchos casos, el cliente debe quitar la marca a un cuadro que está al final de la forma de pedido, pues de lo contrario, se le incluirá en una lista de correo electrónico.
viajes. Este tipo de sistemas contrastan con la publicidad tradicional en medios masivos, en la que sólo una parte de la audiencia televisiva o lectora se interesa realmente en los productos de una empresa. FIGURA 6.2 HERRAMIENTAS PARA El MARKETING DE PERMISO Herramientas del lado de la empresa Cookies Pequeños archivos escritos en el disco duro de un cliente mientras éste visita un sitio Web. Cuando el cliente regresa al sitio, los archivos cookie ayudan a personalizarlo y recuerdan la información de registro del cliente. Registro en el sitio Web Archivo que se mantiene en un servidor Web y que lleva un registro de las visitas a la página, la duración de las visitas y el comportamiento de búsqueda y compra. Las empresas analizan el registro a fin de personalizar una sesión para cada cliente. Minería de datos Software especial que se utiliza para encontrar patrones de interés en las bases de datos de clientes. Perfiles en tiempo real Software que registra los movimientos de los clientes en un sitio Web, permitiendo a la empresa realizar un seguimiento en tiempo real del comportamiento del "flujo de clics" a fin de hacer ajustes instantáneos a las páginas Web. Filtrado de colaboración Software que recopila las recomendaciones de todo un grupo de personas y las presenta a clientes individuales que son similares al grupo. Correo electrónico optativo (automatizado) Enviar correo electrónico a usuarios registrados en forma regular, permitiendo a la empresa promover sus ofertas especiales y recordar a los usuarios ciertos eventos, como cumpleaños y aniversarios.
Herramientas del lado del cliente Agentes Agentes de compras y mecanismos de búsqueda que comparan la información que el cliente da a las bases de datos y proporcionan información personalizada. Marketing experimental Integración del material en línea y fuera de línea que crea experiencias únicas en línea. Portales Web individualizados Permiten a los clientes crear páginas Web personalizadas con su propio contenido personalizado, como acciones, noticias locales, el clima e información deportiva. Servicios inalámbricos de datos En esencia, son portales Web inalámbricos con datos e información personalizados para teléfonos inalámbricos, localizadores y asistentes digitales personales. Formas Web Una forma en línea que permite a los clientes capturar información. Las empresas utilizan formas Web para registrar usuarios, levantar pedidos y realizar encuestas. Fax según de la demanda Este sistema, que se utiliza con mucha frecuencia en los mercados empresariales, permite a los clientes solicitar información detallada sobre los productos de una empresa. Este sistema automatizado se puede manejar con o sin acceso a Internet. Correo electrónico de entrada Los clientes pueden hacer preguntas, solicitar información o presentar quejas mediante el uso del sistema de correo electrónico de una empresa.
Terminales Máquinas habilitadas para el Web cerca de las cajas registradoras en las tiendas detallistas. Estas terminales recopilan información y presentan mensajes promocionales. Fuente: Adaptado de Judy Strauss, Adel El-Ansary y Raymond Frost, E-Marketing, 3º edición (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), pp. 427-435.
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Chat y tableros de avisos Chat en tiempo real y avisos de correo electrónico entre los usuarios o miembros de un sitio Web específico. Una empresa analiza estos intercambios para obtener información de marketing útil.
El marketing de uno a uno, la masificación personalizada y el marketing de permiso se volverán todavía más importantes en el futuro debido a que su enfoque en los clientes individuales los hace ser cruciales en el desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo plazo. La verdad es que los clientes seguirán teniendo relaciones con la empresa que cubra mejor sus necesidades y solucione sus problemas. Por desgracia, los enfoques de segmentación individualizada pueden ser muy costosos, y para hacerlos viables, una empresa debe tener en mente dos aspectos importantes. Primero, la entrega de la mezcla de marketing se debe automatizar hasta el grado que sea eficiente en costos. Internet hace esto posible al permitir la personalización individual en tiempo real. En segundo lugar, la mezcla de marketing no se debe volver tan automatizada que la oferta carezca de personalización. En la actualidad, esta personalización significa mucho más que sólo llamar a los clientes por su nombre. Empleamos el término para describir la idea de dar opciones a los clientes, no sólo en términos de la configuración del producto, sino también en términos de toda la mezcla de marketing. Empresas como Dell y Amazon.com ofrecen gran cantidad de personalización mediante la minoría efectiva de sus bases de datos de clientes. Éstos últimos pueden elegir pagar a plazos, los términos de envío, los lugares de envío, el papel de envoltura o si aceptaran promociones futuras por correo electrónico. Asimismo, al vigilar el flujo de clics en tiempo real, las mejores empresas de comercio en línea ofrecen sugerencias de productos al instante, mientras los clientes visitan sus sitios. Esta clase de información personalizada en el punto de ventas no sólo aumenta las ventas, sino que cubre mejor las necesidades del cliente e incrementa la probabilidad de establecer relaciones a largo plazo con el cliente. Criterios para una segmentación exitosa Antes de centrar nuestra atención en la segmentación de los clientes y los mercados empresariales, es importante recordar que no todas las estrategias de segmentación ni los segmentos de mercado resultantes son viables en el sentido del marketing. Por ejemplo, no tiene mucho sentido segmentar el mercado de los refrescos con base en el color de los ojos ni el número de calzado, ya que estas características no tienen nada que ver con la compra de refrescos. Aunque los mercados se pueden segmentar en infinidad de formas, el enfoque de segmentación debe tener sentido en términos de por lo menos cinco criterios relacionados: Identificables y mensurables: Las características de los miembros de los segmentos se deben identificar con facilidad. Esto permite a la empresa medir las características que los identifican, incluidos el tamaño del segmento y su poder de adquisición. Sustancial: El segmento debe ser grande y suficientemente productivo a fin de que valga la pena para la empresa. El potencial de productividad debe ser mayor que los costos que representa la creación de una mezcla de marketing específica para el segmento.
Responsivo: El segmento debe responder a los esfuerzos de marketing de la empresa, incluidos los cambios en la mezcla de marketing a través del tiempo. El segmentó también debe responder de manera diferente a otros segmentos. Viable: El segmento debe cumplir con los criterios básicos para el intercambio, entre los que se incluye estar dispuesto, preparado y ser capaz de participar en las transacciones de intercambio con la empresa. Esto permite a la compañía desarrollar con efectividad una estrategia de marketing para cubrir las necesidades del segmento.
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Accesible: El segmento debe ser accesible en términos de la comunicación (publicidad, correo, teléfono, etc.) y la distribución (canales, comerciantes, tiendas detallistas de descuento, etc.).
Es posible que un segmento del mercado cubra estos cinco criterios, y sin embargo, no sea viable en un sentido de negocios. Los mercados para productos ilegales, como las drogas o la pornografía, cubre estos criterios con facilidad. Sin embargo, las empresas que tienen una responsabilidad ética y social no los buscan. Otros mercados, como los juegos o las apuestas, quizá no sean ilegales en algunos casos o áreas geográficas, pero a menudo no benefician a las empresas. Lo más común es que las empresas identifiquen los segmentos del mercado viables; sin embargo, puede ser que éstos se encuentren fuera de su experiencia o misión. El simple hecho de que un mercado sea viable o muy productivo no significa que la empresa tenga que buscarlo. BASES PARA SEGMENTAR LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES La estrategia de segmentación de una empresa y la elección de uno o más mercados meta dependen de su habilidad para identificar las características y necesidades de los clientes en esos mercados. Esto comprende la selección de las variables o bases más relevantes para identificar y definir el mercado o mercados meta. Muchas de estas variables, que incluyen las características demográficas del cliente, su estilo de vida y sus características de uso del producto, se derivan de la sección del plan de marketing que corresponde al análisis de situación. Es en esta etapa del plan en la que se revisan las variables del mercado meta y se aplican algunas de periodos de planeación anteriores. Una estrategia de marketing nueva o revisada a menudo requiere de cambios en la definición del mercado meta para corregir los problemas en la estrategia de marketing anterior que dieron lugar a un desempeño reducido. Los mercados meta también cambian en respuesta a los cambios necesarios en elementos específicos de la mezcla de marketing. Estos cambios pueden incluir reducir el precio para aumentar el valor, aumentar el precio para indicar una mejor calidad, agregar una característica nueva al producto para volver más significativos los beneficios ofrecidos o vender a través de tiendas detallistas en lugar de la distribución directa para agregar la comodidad de la disposición inmediata. En pocas palabras, el mercado meta y la mezcla de marketing son dependientes entre si, y los cambios en uno casi siempre requieren de cambios en el otro.
En el estudio siguiente, analizamos con mayor detalle la segmentación en los mercados del consumidor examinando los distintos factores que es posible utilizar para dividir estos mercados en grupos homogéneos. Como ilustra la figura 6.3, la mayor parte de estos factores se encuentran en una de cuatro categorías generales: segmentación conductual, segmentación demográfica, segmentación psicográfica y segmentación geográfica. Segmentación conductual La conductual es la clase de segmentación más poderosa porque utiliza el comportamiento real del cliente o su uso del producto para hacer distinciones entre los segmentos del mercado.
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Al segmentar los mercados del consumidor, la meta es aislar las características individuales que distinguen uno o más segmentos del mercado total. La clave consiste en segmentar el mercado total en grupo con necesidades relativamente homogéneas. Como quizá recuerde de nuestro estudio en el capitulo 5, los clientes compran los productos porque los beneficios que ofrecen cubren necesidades o deseos específicos. La dificultad al segmentar los mercados del consumidor radica en aislar una o más características que se alineen en forma estrecha con esas necesidades y deseos. Por ejemplo, los mercadólogos de refrescos no necesariamente se ocupan de la edad o el género de sus clientes, sino más bien de la forma en que la edad y el género se relacionan con las necesidades, actitudes y estilo de vida de los clientes.
Por lo general, estas diferencias están muy relacionadas con las razones por las que los clientes compran y usan los productos. Por tanto, la segmentación conductual, a diferencia de otros tipos de segmentación de los consumidores, se relaciona más con las necesidades del consumidor. Una de las mejores estrategias de la segmentación conductual es crear segmentos de mercado con base en los beneficios específicos que los clientes buscan en los productos. La figura 6.4 muestra un ejemplo de este tipo de segmentación por beneficios. Una vez que se realiza la identificación de los distintos segmentos de beneficios, los mercadólogos realizan una investigación para desarrollar perfiles de los consumidores en cada segmento. FIGURA 6.3
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN COMUNES UTILIZADAS EN LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES
Categoría Variables Segmentación Beneficios buscados conductual Uso del producto
Ejemplos Calidad, valor, gusto, mejora de imagen, belleza, características deportivas, velocidad, emoción, diversión, nutrición, conveniencia. Usuarios pesados, medios y ligeros, no usuarios, antiguos usuarios, usuarios por primera vez. Ocasiones o situaciones Emergencias, celebraciones, cumpleaños, aniversarios, bodas, nacimientos, funerales, graduaciones. Sensibilidad al precio Sensibles al precio, conscientes del valor, conscientes del estatus (no sensibles al precio).
Ocupación Educación Ciclo de vida familiar Generación Grupo étnico Religión Nacionalidad Clase social Segmentación Región geográfica Tamaño de la ciudad Densidad de la población Segmentación Personalidad psicográfica Estilo dé vida Motivos
Recién nacidos, 0-5, 6-12, 13-17, 18-25, 26-34, 35-49, 50-64, 65+ Hombre, mujer. Menos de $15000; $15 000-$30000; $30000-1.50000; $50000-$75000; $75 000 - $ 100 000; más de $ 100 000. Obrero, empleado de oficina, técnico, profesionista, directivos, independientes, jubilados, amas de casa, desempleados. Graduados de educación superior, grado universitario, graduado de universidad, licenciatura. Solteros, casados sin hijos, casados con hijos pequeños, casados con hijos adolescentes, tasados con hijos adultos, divorciados, viudos. Generación Y, Generación X, baby boomers, ancianos. Blancos, afro estadounidenses, hispanos, asiáticos. Protestantes, católicos, musulmanes, hindúes. Estadounidenses, europeos, japoneses, australianos, coreanos. Clase alta, clase media, clase baja, clase trabajadora, nivel de pobreza. Noreste, sureste, oeste medio. Nueva Inglaterra, sur de Francia, Sudáfrica. Menos de 50000; 50000-100000; 100000-250000; 250000-500000; el condado 500 000 -1 000 000, más de 1 000 000. Urbana, suburbana, rural.
Extrovertido, tímido, impulsivo, individualista, materialista, respetuoso de lo cívico, ansioso, controlado, intrépido. Aficionados a las actividades al aire libre, aficionados a los deportes, caseros, televidentes, centrados en la familia, adictos al trabajo. Seguridad, estatus, relajación, conveniencia.
Los consumidores también se pueden segmentar con base en otras variables conductuales. Por ejemplo, es posible agruparlos según la forma en que utilizan los productos. Las distinciones comunes de usuarios "pesados", "medios" y "ligeros" constituyen un ejemplo de dicha estrategia. Los usuarios pesados son los clientes constantes de una empresa y siempre se les debe prestar un buen servicio. A menudo, los mercadólogos emplean estrategias para
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Segmentación Edad demográfica Género Ingreso
aumentar el uso del producto entre los usuarios ligeros, así como entre aquellos que no son usuarios del producto o marca. También es posible dividir a los consumidores con base en las ocasiones o situaciones especiales en las que utilizan el producto. Las empresas que aplican estas estrategias incluyen el champagne Dom Perignon, las plumas Cross, tarjetas Hallmark y los chocolates Godiva. La segmentación conductual es una herramienta poderosa; sin embargo, también es difícil de realizar en la práctica. Las investigaciones para identificar los segmentos conductuales son costosas y consumen mucho tiempo. Asimismo, las características personales relacionadas con los segmentos conductuales no siempre son claros. Por ejemplo, algunos consumidores compran un auto nuevo sólo para transportarse, la mayor parte compran marcas y modelos de autos específicos por otras razones. Algunos consumidores quieren autos deportivos, divertidos de conducir y que mejoren su imagen. El problema radica en identificar las características de estos clientes. ¿Son más jóvenes o mayores, hombres o mujeres, solteros o casados y viven en áreas urbanas o suburbanas? En algunos casos, es fácil identificar las características del consumidor. Las familias compran minivans porque quieren más espacio para sus hijos y para carga. Los consumidores de más edad casi siempre prefieren modelos más cómodos y lujosos. La clave para una segmentación conductual exitosa es entender con claridad las necesidades básicas y los beneficios que buscan los distintos grupos de consumidores. Luego, esta información se puede combinar con la segmentación demográfica, psicográfica y geográfica para crea perfiles completos de los consumidores. SEGMENTACIÓN POR BENEFICIOS DEL MERCADO DE LAS BOTANAS Consumidores Personas que se preocupan de botanas por su peso nutritivas
Consumidores de Consumidores de Consumidores de botanas en fiestas botanas que no botanas que se discriminan sienten culpables Buen sabor, satisfacen
Consumidores de botanas económicas
Beneficios buscados
Ingredientes naturales nutritivos
Bajas en calorías, energía al instante
Bajas en caloría, buen sabor
Adecuadas para servirlas a los invitados, combinan bien con las bebidas
Tipos de botanas que se consumen
Frutas, verduras, quesos
Yogurt, verduras
Yogurt, galletas dulces y saladas, caramelos
Papas fritas, Caramelos, Productos no específicos nueces, galletas helado, galletas, saladas, pretzels papas fritas, pretzels, palomitas de maíz
Nivel de consumo de botanas
Ligero
Ligero
Pesado
Promedio
Pesado
Promedio
15%
10%
16%
16%
19%
Adolescentes
Mejor educado, familias grande
Porcentaje de 23% consumidores de botanas
Características Más educados, Más jóvenes, solteros demográficas tienen niños pequeños
Menos educados, Edad ingresos más bajos intermedia, suburbanos
Precio bajo, el mejor valor
Hedonista, Seguro de si Sociables, Aficionados a Ansiosos, mismo, sensible abiertos limitado por las actividades aislados al precio. el tiempo al aire libre, influyentes, aventureros Fuente: Adaptado de Charles W. Lamb, Jr.,Joseph E Hair, Jr. y Carl McDaniel, Marketing, 7a edición. (Mason, OH: SouthWestern, 2004), p. 224. Características Seguros de si psicográficas mismos, controlados
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FIGURA 6.4
Segmentación demográfica La segmentación demográfica divide los mercados en segmentos utilizando factores demográficos como género (por ejemplo, los cigarrillos para mujeres Virginia Slims), edad (por ejemplo, las tiendas detallistas de ropa para mujeres jóvenes y adolescentes Limited Express), ingreso (por ejemplo, los automóviles Lexus para gente que tiene mucho dinero) y educación (por ejemplo, los programas de Maestría en Administración de Negocios para profesionales en administración muy ocupados). La segmentación demográfica suele ser la base más común para segmentar los mercados de consumidores porque la información demográfica está disponible y es relativamente fácil de medir. De hecho, gran parte de esta información se obtiene con facilidad durante el análisis de situación a través de fuentes secundarias. Algunas características demográficas, como edad, género, ciclo de vida familiar y ocupación, a menudo se relacionan con verdaderas diferencias que se pueden usar para segmentar mercados. En estos casos, la conexión entre las características demográficas, las necesidades y los beneficios deseados del producto facilitan en gran medida la segmentación demográfica. Por ejemplo, los hombres y las mujeres tienen necesidades diferentes que cubren distintos productos. Algunos ejemplos incluyen pantimedias, collares y productos para el cuidado de la salud relacionados con el género. Los niños también tienen necesidades que requieren de tipos de productos diferentes. Las familias numerosas con hijos tienen mayor necesidad de seguros de vida, detergente para la ropa y alimentos. Los consumidores de más edad necesitan más del cuidado de la salud, de modo que médicos y hospitales con frecuencia se dirigen a los ancianos en sus programas de marketing. Por último, ciertas ocupaciones requieren de diversos tipos de ropa como trajes formales o uniformes, para cubrir los requisitos de su profesión.
Por desgracia, la segmentación demográfica se vuelve menos útil cuando la empresa se interesa demasiado en entender los motivos o valores que causan el comportamiento de compra. La mayoría de los consumidores tienen las mismas necesidades básicas de comida, vivienda, transporte y comunicación que no varían según las características demográficas. Sin embargo, los motivos y valores que dan lugar a las compras reales no necesariamente tienen algo que ver con las características demográficas del consumidor. Por ejemplo, ¿cómo describiría usted las características demográficas de un consumidor que es sensible al precio y está consciente del valor? Antes de responder, recuerde que los clientes de Wal-Mart provienen de todos los niveles sociales. De modo que, ¿cómo describiría las características demográficas de un consumidor aventurero, que prefiere las actividades al aire libre? Cuando Honda diseñó su vehículo de utilería Element, lo hizo teniendo en mente a los consumidores aventureros en edad de asistir a la universidad. Sin embargo, pronto descubrió que el Element también era muy popular entre las personas de 30 y 40 años que solían transportar niños y abarrotes. El problema para entender los motivos y valores del cliente es que estas variables dependen más de aquello que los consumidores piensan y sienten que de quiénes o qué son.
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De modo similar, algunas características demográficas se pueden vincular a los deseos y preferencias de productos específicos por parte del consumidor. Por ejemplo, al elegir muebles para su casa, las mujeres por lo regular prefieren distintos colores, telas y estilos a los hombres. Los niños prefieren los alimentos y bebidas más dulces que los adultos. Los niveles de ingreso también se relacionan con diversos deseos y preferencias. A menudo, las empresas segmentan los mercados como el de la vivienda, los autos, la comida y la ropa con base en el ingreso.
El estudio de los pensamientos y sentimientos del consumidor es tarea de la segmentación psicográfica. Segmentación psicográfica La segmentación psicográfica se ocupa de los aspectos de la mente como motivos, actitudes, opiniones, valores, estilos de vida, intereses y personalidad. Estos aspectos son más difíciles de medir y a menudo requieren de una investigación de mercados primaria para determinar de manera apropiada la constitución y el tamaño de diversos segmentos del mercado. Una vez que la empresa identifica uno o más segmentos psicográficos, éstos se pueden combinar con la segmentación demográfica, geográfica y conductual para crear perfiles del consumidor muy completos. La segmentación psicográfica es útil porque trasciende más allá de las características descriptivas para ayudar a explicar los motivos, actitudes, emociones y estilos de vida personales directamente conectados al comportamiento de compra. Por ejemplo, empresas como Michelin y State Farm atraen a los clientes motivados por aspectos como la seguridad y la protección al comprar llantas o seguros. Otras empresas, como Subaru, Kia y Hyundai, atraen a los consumidores cuyos valores y opiniones acerca del transporte se enfocan más hacia la economía que hacia el estatus. Los programas de estudio en línea atraen a los consumidores cuyo estilo de vida activo no les permite asistir a clases tradicionales. Una de las herramientas más exitosas y conocidas de la segmentación psicográfica es el VALS™, desarrollado por SRI Consulting Business Intelligence (SRIC-BI). VALS divide a los consumidores estadounidenses adultos en ocho perfiles, con base en su nivel de recursos, y en tres motivos de consumo primarios: ideales (conocimiento y principios), logro (demostrar su éxito a otros) o autoexpresión (actividad social o física, variedad y aceptación de riesgos). La figura 6.5 describe los ocho perfiles VALS. Muchas empresas utilizan el VALS en diversas actividades de marketing, entre las que se incluyen desarrollo de productos, posicionamiento de productos, desarrollo de marcas y personalidad, estrategia promocional y colocación en medios. SRIC-BI también desarrolló una versión del VALS llamada GeoVALS™, que relaciona cada perfil de consumidor con información geográfica como códigos postales. Esta herramienta es muy útil en las campañas de marketing directas y en la selección de sitios detallistas. Segmentación geográfica
Como vimos en algunos de los ejemplos anteriores, la segmentación geográfica casi siempre es más útil cuando se combina con otras variables de segmentación. Uno de los mejores ejemplos es la segmentación geodemográfica o geoagrupación. Este enfoque de segmentación agrupa a los consumidores en perfiles según el barrio con base en las variables de la segmentación demográfica, geográfica o por estilo de vida. La herramienta de geoagrupación más conocida es PRIZM Lifestyle Segmentation System™ de Claritas, que define cada barrio de Estados Unidos en uno de 62 grupos demográficos y conductuales diferentes. Por ejemplo,
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Con frecuencia, las características geográficas tienen un papel importante en el desarrollo de segmentos del mercado. En la mayor parte de los casos, la segmentación geográfica es lógica. Por ejemplo, a menudo, las empresas se dan cuenta de que sus clientes están concentrados en un área geográfica. Incluso los productos ubicuos como la Coca-Cola se venden mejor en el sur de Estados Unidos que en otras partes del país. Los consumidores también compran bienes y servicios a empresas que están en un área geográfica bien definida. Los supermercados, gasolineras, médicos y tintorerías son buenos ejemplos.
Innovadores
Estos consumidores tienen muchos recursos y alta autoestima. Los innovadores son consumidores exitosos y sofisticados a quienes les gustan los bienes y servicios de alto nivel, innovadores y especializados. Se preocupan por la imagen como una expresión del ser, pero no como una expresión de estatus o poder. Ejemplos de productos: vinos finos, accesorios para el hogar muy modernos, servicios de jardinería, tecnología reciente, automóviles lujosos.
Pensadores
Los Pensadores son consumidores bien educados que valoran el orden, el conocimiento y la responsabilidad. A estos consumidores les gusta estar bien informados sobre los productos que compran, así como de los eventos mundiales y nacionales. Aunque los Pensadores tienen recursos que les dan muchas opciones, suelen ser consumidores conservadores que buscan productos prácticos, durables, funcionales y de valor. Ejemplos de productos: noticias y servicios de información, vehículos con baja emisión de contaminantes, casas y muebles conservadores.
Personas que logran sus metas
El estilo de vida de estas personas se enfoca en la familia, un lugar de respeto y su carrera, y está estructurado alrededor de éstos. Las Personas que logran sus metas son convencionales, conservadoras y respetan la autoridad y el estatu quo. Son individuos consumidores muy activos que desean productos y servicios establecidos y de prestigio que demuestran su éxito. Las Personas que logran sus metas llevan una vida ocupada; por tanto, valoran los productos que les ahorran tiempo y esfuerzo. Ejemplos de productos: camionetas familiares (SUV, de sport utility vehicle), vacaciones familiares, productos que promueven el desarrollo profesional, compras en línea, piscinas.
Experimentados
Los Experimentados son consumidores jóvenes, entusiastas e impulsivos que se sienten motivados por la autoexpresión. Estos consumidores enfatizan la variedad, la emoción, lo original y el riesgo. A los experimentados les gusta ver y comprar productos que están de moda. Ejemplos de productos: ropa de moda, entretenimiento, deportes/ ejercicio, diversión al aire libre y actividades sociales.
Creyentes
Los Creyentes son consumidores conservadores y convencionales que tienen creencias arraigadas basadas en los valores tradicionales de la familia, la religión, la comunidad y el patriotismo. Son predecibles en cuanto a que siguen rutinas establecidas centradas en la familia, la comunidad o las membresías a organizaciones. Los Creyentes prefieren las marcas familiares y conocidas, y suelen ser clientes muy leales. Ejemplos de productos: membresías en organizaciones sociales, religiosas o fraternales, productos hechos en su país, organizaciones de caridad.
Luchadores
Los Luchadores están motivados por el logro; sin embargo, carecen de los recursos para cubrir todos sus deseos. Como grupo, los Luchadores son tendenciosos, aman la diversión y se preocupan por la opinión y la aprobación de los demás. Estos consumidores consideran que el hecho de comprar es una actividad social y una oportunidad de demostrar su poder de compra hasta el límite que impone su situación financiera. La mayoría de los Luchadores son empleados y no trabajan por su cuenta. Ejemplos de productos: productos elegantes, artículos que se compran por impulso, tarjetas de crédito, productos de diseñadores, compras como diversión.
Fabricantes
Los Fabricantes, como los Experimentados, se motivan con la autoexpresión. Sin embargo, experimentan el mundo comprometiéndose en muchas actividades "hágalo usted mismo", como reparar su auto, construir su casa o cultivar y enlatar sus verduras. Los Fabricantes son consumidores prácticos que valoran la autosuficiencia y tienen habilidades para respaldarla. Los Fabricantes no se impresionan con las posesiones materiales, las ideas nuevas ni los grandes negocios. Llevan una vida tradicional y prefieren comprar productos básicos. Ejemplos de productos: Refacciones automotrices, artículos para mejorar el hogar, productos de jardinería, artículos para coser, detallistas de descuento.
Sobrevivientes
Los Sobrevivientes tienen un enfoque muy estrecho en su vida y pocos recursos que manejar. Se preocupan sobre todo por la seguridad y por cubrir las necesidades en lugar de cumplir los deseos. Como grupo, los Sobrevivientes son consumidores precavidos que representan un mercado muy pequeño para la mayor parte de los productos. Son leales a sus marcas favoritas, sobre todo si las pueden comprar en oferta. Ejemplos de productos: necesidades básicas; marcas antiguas y establecidas.
Fuente: SRI Consulting Business Intelligence, http:/www.sric-bi-com/VALS/types.shtml.
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FIGURA 6.5 PERFILES DE CONSUMIDOR DEL VALS
el grupo "Piscinas y patios" contiene a dueños de hogares vacíos con una ingreso familiar medio de $67100, a quienes les gusta viajar en tren, ver el Torneo Abierto Británico de Tenis (Wimbledon) y leer la revista Business Week. El grupo de los "Cuellos Grises" contiene parejas mayores que viven en los suburbios con un ingreso medio de $34600, que es probable que tengan una van, un préstamo hipotecario y que les guste jugar a la lotería cada semana. PRIZM es útil para los mercadólogos porque les permite enfocar sus programas de marketing sólo en áreas en las que sus productos tienen un desempeño promedio o superior al promedio. Esto no sólo hace que sus actividades de marketing sean más exitosas, sino que también reduce en gran medida los gastos en esta área. BASES PARA SEGMENTAR LOS MERCADOS EMPRESARIALES
Tipo de organización: Cada tipo de organización requiere de programas de marketing diferentes y específicos, como modificaciones de productos, diversas estructuras y distribución y entrega o estrategias de ventas. Por ejemplo, un productor de vidrio puede segmentar a sus clientes en varios grupos, como fabricantes automotrices, fabricantes de muebles, fabricantes de ventanas o contratistas de reparación y mantenimiento.
Características organizacionales: Las necesidades de los compradores empresariales a menudo varían con base en su tamaño, ubicación geográfica o uso del producto. Con frecuencia, los grandes compradores dominan los descuentos en el precio y las relaciones estructurales apropiados para su volumen de compra. De modo similar, los compradores en distintas partes del país, así como en diversos países, quizá tengan diversos requisitos, especificaciones o acuerdos de distribución. El uso del producto también es importante. A menudo, los fabricantes de computadoras segmentan los mercados con base en la forma en que se usan sus productos. Por ejemplo, las instituciones educativas desde jardín de niños hasta secundaria tienen distintas necesidades de computadoras y software que las principales universidades de investigación.
Beneficios buscados o procesos de compra: Las organizaciones difieren en cuanto a los beneficios que buscan y los procesos de compra que utilizan para adquirir productos. Algunos compradores de negocios sólo buscan al proveedor con los costos más bajos posibles, mientras que otros necesitan apoyo y servicio más eficientes. Además, algunas empresas compran utilizando procesos muy estructurados, casi siempre a través de su centro de compras. Otros utilizan las subastas en línea o incluso procesos muy informales.
Personales y psicológicas: Las características personales de los compradores a menudo tienen un papel importante en las decisiones de segmentación. Los compradores varían según la tolerancia al riesgo, la influencia de compra, las responsabilidades laborales y los estilos de decisión.
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Uno de los métodos más básicos para segmentar los mercados empresariales comprende los cuatro tipos de mercados que estudiamos en el capitulo 5: mercados de productores, mercados de distribuidores, mercados gubernamentales y mercados institucionales. Es probable que los mercadólogos se enfoquen en uno o más de estos mercados, ya que cada uno tiene necesidades diferentes. Sin embargo, incluso en un tipo de mercado, los mercadólogos van a descubrir que las empresas compradoras tienen características únicas y diversas. En estos casos, tal vez sea necesaria una mayor segmentación utilizando variables adicionales a fin de retinar todavía más las necesidades y características de los clientes empresariales. Algunos ejemplos de estas bases para una segmentación adicional incluyen:
Intensidad de las relaciones: Los mercados empresariales también se segmentan con base en la fortaleza y longevidad de la relación con la empresa. Muchas organizaciones estructuran sus ventas usando este enfoque con una persona o equipo dedicado a las relaciones más importantes. Otros miembros de la organización quizá participen en estrategias de desarrollo de negocios para buscar nuevos clientes.
Como ya vimos, la segmentación en los mercados empresariales se ocupa de muchos de los mismos aspectos que encontramos en los mercados del consumidor. A pesar de que es necesario tomar en cuenta algunas diferencias y consideraciones adicionales, la base sigue siendo la misma: los mercadólogos deben entender las necesidades de los clientes potenciales y cómo difieren en los distintos segmentos del mercado total. ESTRATEGIAS DEL MARKETING META Una vez que la empresa segmentó un mercado, deberá evaluar cada segmento para determinar si es atractivo y si ofrece oportunidades adecuadas a las capacidades y recursos de la empresa. Recuerde que el simple hecho de que un segmento del mercado cumpla con los criterios de viabilidad no significa que la empresa se deba dirigir a él. Quizá tenga que abandonar segmentos atractivos por diversas razones, que incluyen la falta de recursos, la ausencia de sinergia con la misión de la empresa, una competencia abrumadora en el segmento, un cambio tecnológico inminente o preocupaciones éticas o legales al dirigirse a un segmento en particular. Con base en el análisis de cada segmento, de la situación actual o anticipada de la compañía y un análisis SWOT completo, una empresa puede considerar cinco estrategias básicas para la selección de mercados meta. La figura 6.6 muestra las siguientes estrategias: FIGURA 6.6
CINCO ESTRATEGIAS BÁSICAS PARA LA SELECCIÓN DE MERCADOS META
Selección de un solo segmento meta M1
M2
Mercados meta seleccionados
M3
M1
M2
Selección de mercados masivos M1
M3
M2
Especialización de productos M1
M3
M2
Especialización de mercados M1
M3
P1
P1
P1
P1
P2
P2
P2
P2
P2
P3
P3
P3
P3
P3
P1
M2
M3
P = Categoría de productos; M = Mercado
Selección de un solo segmento meta: Las empresas utilizan este upo de segmentación cuando sus capacidades están relacionadas en forma intrínseca con las necesidades de un segmento de mercado específico. Muchos consideran que las empresas que emplean esta estrategia se especializan realmente en una categoría de productos en particular. Algunos ejemplos incluyen Starbucks, Juno, Porsche y Ray-Ban. Éstas y otras empresas que utilizan la selección de un solo segmento meta tienen éxito porque entienden por completo las necesidades, preferencias y estilos de vida de sus clientes. Además, luchan constantemente por mejorar la calidad y la satisfacción del cliente al retinar sus productos en forma continua para cubrir las preferencias en constante cambio de sus clientes.
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Fuente: Adaptado de Philip Kotler, A Framework for Marketing Management, 2º edición. (Upper Saddle River NJ: Prentice-Hall; 2003), p. 183.
Mercados meta seleccionados: Las empresas que tienen múltiples capacidades en varias categorías de productos diferentes se dirigen con éxito a mercados meta seleccionados. Esta estrategia tiene varias ventajas, que incluyen la diversificación de los riesgos de la empresa y su capacidad para elegir sólo las oportunidades del segmento de mercado más atractivo. Procter & Gamble utiliza la estrategia de mercados meta seleccionados para ofrecer a sus clientes muchos productos diferentes en los mercados del cuidado para la familia, el cuidado del hogar y el cuidado personal. Además de los desodorantes para la familia, los detergentes para ropa y productos para el cuidado del cabello, P&G vende productos para los mercados de cosméticos, botanas y bebidas, colonias y medicamentos. Una de las claves del éxito de P&G es que la empresa no trata de ser todo para todos los clientes, sino que selecciona con detenimiento las combinaciones de producto/mercado en las que sus capacidades coinciden con las necesidades de los clientes. Selección de mercados masivos: Sólo las empresas más grandes tienen la capacidad de llevar a cabo esta estrategia, que comprende el desarrollo de varios programas de marketing para servir a todos los segmentos de clientes al mismo tiempo. Por ejemplo, Coca-Cola ofrece varios tipos de bebidas que cubren las necesidades de consumidores muy diversos en distintas partes del mundo. De modo similar, General Motors fabrica, vende e incluso financia diferentes tipos de transporte a casi todos los segmentos de clientes y empresas en todo el mundo. Especialización de productos: Las empresas participan en la especialización de productos cuando puede aprovechar su experiencia en una categoría en varios segmentos de mercado diferentes. Estas empresas adaptan las especificaciones de sus productos para cubrir las distintas necesidades de cada grupo de clientes. Por ejemplo, muchos consideran que Littmann Stethoscopes, una división de 3M, es el líder mundial en tecnología de auscultación. Littmann ofrece estetoscopios electrónicos de alto desempeño para cardiólogos, estetoscopios especialmente diseñados para uso pediátrico e infantil, estetoscopios ligeros para los exámenes médicos sencillos y una línea de estetoscopios para estudiantes de enfermería y medicina. Especialización de mercados: Las empresas participan en la especialización de mercados cuando su conocimiento y experiencia en un mercado les permiten ofrecer programas de marketing personalizados que no sólo ofrecen los productos necesarios, sino que también proporcionan las soluciones requeridas para los problemas de los clientes. Follett Corporation es un ejemplo típico. Follett se especializa en el mercado educativo y presta sus servicios a más de 110000 escuelas, colegios y universidades en más de 60 países de todo el mundo. La misión de la empresa es ser "el proveedor líder de soluciones, servicios y productos educativos que fortalezcan a las escuelas, bibliotecas, universidades estudiantes y personas que siguen aprendiendo toda su vida".
Después de seleccionar una estrategia de marketing por metas apropiada, la empresa debe tratar de diferenciar su oferta de productos en relación con aquellas de sus competidores. En ocasiones, la gente confunde la diferenciación y el posicionamiento con la segmentación de mercados y el marketing meta. La diferenciación comprende la creación de diferencias en la oferta de productos de la empresa que la distingue de las ofertas de la competencia. Por lo general, esta diferenciación se basa en diferentes características de productos, servicios
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DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO
adicionales u otras características. El posicionamiento se refiere a la creación de una imagen mental de la oferta de productos y sus características distintivas en la mente del mercado meta. Esta imagen mental se basa en las diferencias reales o percibidas entre las ofertas de productos. Mientras que la diferenciación se relaciona con el producto mismo, el posicionamiento es la percepción que tienen los consumidores sobre beneficios reales o imaginarios del producto. Aunque la diferenciación y el posicionamiento se pueden basar en las características reales del producto, la tarea principal para la empresa es desarrollar y mantener una posición relativa para el producto en la mente del mercado meta. El proceso de crear una posición relativa favorable comprende varios pasos: 1. Identificar un mercado meta. 2. Determinar las necesidades, deseos, preferencias y beneficios que busca el mercado meta. 3. Analizar las características distintivas y el posicionamiento relativo de todos los competidores actuales y potenciales en el mercado meta. 4. Comparar la posición de su oferta de productos con aquellas de sus competidores para cada necesidad, deseo, preferencia o beneficio clave que busca el mercado meta. 5. Identificar una posición única que se enfoque en los beneficios para el cliente que la competencia ofrece en la actualidad. 6. Desarrollar un programa de marketing para aprovechar la posición de la empresa y convencer a los clientes de que su oferta de productos cubrirá mejor sus necesidades. 7. Evaluar en forma continua el mercado meta, la posición de la empresa y la posición de las ofertas de los competidores para asegurarse de que el programa de marketing sigue avanzando y para identificar las nuevas oportunidades de segmentación y posicionamiento. Estrategias de diferenciación
Descripciones de productos. Por lo regular, las empresas proporcionan información sobre sus productos en uno de tres contextos, como muestra la figura 6.7. El primero son las característicos del producto, que son descripciones reales del producto y sus especificaciones. Por ejemplo, las características de Diet Coke son cero calorías, bajo contenido de sodio y sabor refrescante. De modo similar, las principales características de la impresora láser a color Phaser 6200 de Xerox son su velocidad de impresión 16 páginas por minuto y sus capacidades de redes. Sin embargo, las características, aun cuando nos dicen algo sobre la naturaleza del producto, casi nunca son piezas de información que llevan a los clientes a comprar. Las características se deben convertir en el segundo contexto, las ventajas. Las
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La diferenciación de productos es uno de los componentes más importantes de cualquier estrategia de marketing. Las percepciones de los clientes tienen gran importancia en este proceso porque las diferencias entre los productos competidores se pueden basar en cualidades reales (por ejemplo, características o estilos de productos) o psicológicas (por ejemplo, percepción e imagen). Por lo general, la herramienta más importante para la diferenciación de productos es la marca, tema que estudiaremos en el capitulo 7. Sin embargo, existen otras bases importantes para la diferenciación, que incluyen descripciones de productos, servicios de apoyo al cliente e imagen.
ventajas son características de desempeño que comunican la forma en que las características hacen que el producto se compone, que lo ideal es que sea de manera distintiva y atractiva para los clientes. Las ventajas de las características de Diet Coke incluyen un magnífico sabor refrescante combinado con un consumo diario más bajo de calorías y sodio. Las ventajas de la Phaser 6200 comprenden menos tiempo de espera y la capacidad de compartir la impresora en una red. Sin embargo, como dijimos antes, la verdadera razón por la que los clientes compran los productos es para obtener beneficios, los resultados positivos o la satisfacción de las necesidades que adquieren de los productos que compran. Por tanto, los beneficios de Diet Coke incluyen pérdida de peso, una figura más atractiva y una vida potencialmente más larga. Otros beneficios, como una mejor condición física y mayor atractivo, también pueden estar implícitos en el programa promocional de Diet Coke. Los beneficios de la impresora láser incluyen mayor productividad de los empleados y costos reducidos. USO DE DESCRIPCIONES PARA LA DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Producto
Características
Ventajas
Beneficios
Muy ligera Muy veloz Consumo de energía avanzado
Máxima movilidad Maneja aplicaciones de computación avanzadas Batería de larga duración
Computadora notebook Dell Inspiron 300M
Procesador Pentium M de bajo voltaje Pesa 1.3 kilogramos Mide sólo 0.96" de grueso Batería " Express Charge"
Pontiac Gran Prix GTP
Motor V6 supercargado de Velocidad y poder 260 caballos de fuerza Manejo superior Sistema de manejo Mejor agarre al camino Wide Track Dirección Magnasteer de esfuerzo variable
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Hojas 20 por ciento más grandes Más hojas por rollo Mayor resistencia a la humedad
Magníficas para los derrames Minimizan la frustración al limpiar importantes Se pueden utilizar como manteles Absorbencia superior individuales Rinden más Menos visitas al supermercado
Para Diet Coke, el gerente de marca puede diferenciar y posicionar el producto simplemente con comunicar las características del producto. El precio es bajo, el producto es sencillo y los consumidores pueden realizar sus propias conversiones en beneficios para la salud y la apariencia. Sin embargo, la tarea de Xerox es más difícil, en el aspecto de que el programa de marketing debe incluir todas las descripciones del producto para ayudar a los clientes a reconocer su atractivo: "A una velocidad de 16 páginas por minuto, el tiempo de espera de sus empleados se reducirá, dejándolos libres para realizar actividades más productivas que ver cómo las hojas surgen lentamente de su impresora existente". Para Xerox, el producto es costoso, ligeramente complejo y los beneficios no son evidentes. A pesar de las diferencias en la complejidad y el costo de los productos, muchas empresas se limitan a comunicar las características de sus productos, dejando que los clientes deduzcan los beneficios que reciben.
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FIGURA 6.7
Cada vez con mayor frecuencia, uno de los aspectos de la descripción de productos que los clientes valoran más es la calidad. Las características que los consumidores relacionan con ella incluyen confiabilidad, durabilidad, facilidad de mantenimiento, facilidad de uso y marca confiable. En los mercados empresariales, la lista de indicadores de la calidad incluye otras características como adecuación técnica, facilidad de reparación y reputación de la empresa. En general, una calidad más alta del producto (real o imaginaria) significa que una empresa puede cobrar un precio más alto por su producto y, al mismo tiempo, crear lealtad por parte del cliente. Esta relación entre la calidad y el precio (inherente en el concepto de valor) obliga a la empresa a considerar con detenimiento la calidad del producto al tomar decisiones acerca de la diferenciación, el posicionamiento y el programa de marketing en general. Servicios de apoyo al cliente. Una empresa quizá tenga dificultades para diferenciar sus bienes cuando todos los productos en el mercado tienen la misma calidad, las mismas características y ofrecen iguales beneficios. En estos casos, el hecho de ofrecer servicios de apoyo al cliente adecuados (antes y después de la venta) puede ser la única forma de diferenciar los productos de la empresa y alejarlos del estatus de mercancía basada en el precio. Por ejemplo, durante los últimos diez años, las pequeñas librerías locales han desaparecido a un ritmo alarmante conforme aumenta la competencia de Barnes and Noble, Books-A-Million y Amazon.com. Las tiendas locales que permanecen en el negocio sobreviven debido al excepcional servicio personalizado que ofrecen a sus clientes. Muchas librerías locales crean lealtad en el cliente al participar activamente en la comunidad, incluida la contribución a escuelas, iglesias y obras de caridad en su localidad. Muchos clientes valoran tanto este nivel de personalización que pagarían precios un poco más altos y seguirían siendo leales a su librería.
Imagen. La imagen de un producto u organización es la impresión general, positiva o negativa, que los clientes tienen de ella. Esta impresión incluye aquello que la organización hizo en el pasado, lo que ofrece en la actualidad y las proyecciones acerca de lo que hará en el futuro. Todos los aspectos del programa de marketing de la empresa, según los perciben los clientes, afectan esta impresión. Consideremos por ejemplo la computadora Macintosh de Apple. A pesar de los problemas corporativos de la empresa que existieron en el pasado y del respaldo limitado por parte de terceros, la línea de productos Macintosh mantiene un grupo de clientes muy leales que consideran que la computadora es más fácil de usar y más versátil que las máquinas basadas en Windows. Por el contrario, los problemas de Firestone con sus llantas para la Ford Explorer y los recuerdos subsecuentes se sentirán en la empresa durante
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Los servicios de apoyo incluyen todo aquello que la empresa puede ofrecer, además del producto principal, que aumente el valor para el cliente. Algunos ejemplos incluyen ayuda para identificar y definir las necesidades del cliente, entrega e instalación, apoyo técnico para los sistemas y el software de alta tecnología, acuerdos financieros, capacitación, garantías extendidas, reparaciones, planes de almacenado, horas de operación convenientes, programas de afinidad (por ejemplo, programas de viajero/comprador frecuente) y estacionamiento adecuado. Por ejemplo, si usted compra un refrigerador Kenmore, Sears le ofrece financiamiento, entrega e instalación y servicio de reparaciones bajo la garantía, en caso de ser necesarias. A través de las investigaciones, la empresa descubre los tipos de servicios de apoyo que los clientes valoran más. En algunos casos, los clientes quizá prefieran precios más bajos en lugar de un grupo de servicios de apoyo. Las líneas aéreas y los hoteles económicos son buenos ejemplos. La importancia de tener la combinación apropiada de servicios de apoyo aumentó en años recientes, provocando que las empresas diseñen sus servicios al cliente con tanto detenimiento como el que utilizan al diseñar sus productos.
años. Firestone ofrece las mejores llantas y las más seguras, pero este incidente afectó en gran medida la reputación de la empresa. Estos ejemplos demuestran que la imagen lo es todo. En el caso de la diferenciación, a menudo, la realidad no es tan importante como la percepción. Las empresas que gozan de una imagen o reputación sólida diferencian sus ofertas de productos con base únicamente en la empresa o la marca. Algunos ejemplos de empresas que tienen esta capacidad incluyen Sony, BMW, Mercedes, Michelin, IBM, Budweiser, Campbell’s, Procter and Gamble, Kellogg's y Coca-Cola. Una buena imagen no es sólo uno de los mejores medios de diferenciación de un producto, es también una continua ventaja competitiva importante. Sin embargo, se puede perder con el tiempo... o manchar en un instante. Estrategias de posicionamiento Los mercadólogos pueden diseñar sus programas de marketing para posicionar y mejorar la imagen de un producto en la mente de los clientes meta. Para crear una imagen positiva de un producto, una empresa puede elegir entre varias estrategias de posicionamiento, entre las que se incluyen fortalecer la posición actual, reposicionar o tratar de reposicionar a la competencia. Fortalecer la posición actual. La clave para fortalecer la posición actual de un producto es vigilar en forma constante qué quieren los clientes meta y el grado en el que perciben que el producto satisface esos deseos. En el mercado dinámico actual, es probable que si la empresa se confía obtenga como resultado clientes y ventas perdidas. Por ejemplo, una empresa famosa por su excelente servicio al cliente debe seguir invirtiendo tiempo, dinero, talento y atención para posicionar su producto a fin de proteger de la actividad competitiva su participación en el mercado y sus ventas. El fortalecimiento de la posición actual se logra elevando continuamente los estándares de las expectativas de los clientes y cuando éstos consideran que la empresa es la única que puede llegar a ellos. Por ejemplo, durante muchos años, Ford se esforzó por diferenciar su minivan Windstar (que ahora reemplaza la Freestar) posicionándola en forma continua entre las más avanzadas en cuanto a características de seguridad. Considere la información siguiente tomada del sitio Web de Ford: • La Windstar fue, la primera minivan en la industria que recibió la calificación Quadruple 5-Star en las pruebas de choque y la única que la obtuvo durante cinco años consecutivos. • El AdvanceTrac™ Stability Enhanced System disponible ofrece un mayor control en condiciones de manejo adversas.
Por tradición, la posición de la Windstar era diferente a aquellas que buscaban la Odyssey de Honda (innovación), la Town and Country de Chrysler (desempeño, y lealtad de los clientes) y la Sienna de Toyota (diseñada por niños). Al seguir esta estrategia de posicionamiento con la Freestar, Ford entiende que debe elevar las expectativas de seguridad en forma constante si quiere mantener su posición y seguir siendo competitiva. Reposicionamiento En ocasiones, la reducción en las ventas o en la participación en el mercado puede indicar que los clientes perdieron fe en la capacidad de un producto para satisfacer sus necesidades. En
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• Todas las Windstars (y ahora las Freestars) incluyen el Personal Safety System, una tecnología de seguridad avanzada.
estos casos, una posición nueva quizá sea la mejor respuesta, el fortalecimiento de la posición actual podría acelerar la baja en el desempeño. El reposicionamiento puede comprender un cambio fundamental en cualquiera de los elementos de la mezcla de marketing o quizá en todos ellos. J. Crew, por ejemplo, abandonó la ropa estilo estudiantil a favor de mercancía más "urbana y de vestir". El detallista basado en catálogos también aumentó el número de tiendas detallistas. Cuando sus clientes baby-boomers tradicionales envejecieron, J. Crew necesitaba atraer a clientes más jóvenes que, por lo regular, preferían comprar en tiendas como Banana Republic y Abercrombie & Fitch. Algunos de los programas de marketing más recordados comprenden intentos por moverse a nuevas posiciones. La campaña "Not Just For Breakfast Anymore" para el jugo de naranja y de "Pork: The Other White Meat" son buenos ejemplos. Un ejemplo continuo es el intento de Cadillac por reposicionar la marca debido a que su mercado meta tradicional envejece. La erosión de la participación de Cadillac en el mercado de los autos de lujo obligó a la empresa a enfocarse y atraer audiencias más jóvenes para la marca. Los programas de marketing más recientes de Cadillac están encabezados por las campañas "Fusión of Design and Technology" y "Cadillac. Heritage Reborn". En algunos casos, el reposicionamiento requiere de una separación total de los esfuerzos de marketing anteriores. En 2003, Kmart, Timex y Nikon pusieron fin a las relaciones que tenían desde hacia mucho tiempo con sus empresas de publicidad y relaciones públicas para moverse en nuevas direcciones. La estrategia de reposicionamiento de Kmart se basó en su deseo de crear una imagen renovada después de su recuperación de la bancarrota. Timex buscaba cambiar su imagen para enfocarse en la innovación de sus productos, mientras que Nikon sólo quería cambiar su imagen para que fuera más consistente con las necesidades y preferencias de los compradores de cámaras más jóvenes. Reposicionamiento de la competencia.
Elegir entre fortalecer o reposicionar es sólo una de las muchas decisiones complejas que se requieren en el desarrollo de una estrategia de marketing completa. La clave consiste en desarrollar una mezcla de marketing que diferencie y posicione en forma efectiva los productos de una empresa, de manera que los clientes perciban esos productos como los que es más probable que satisfagan sus necesidades y deseos. En los cuatro capítulos siguientes, centramos nuestra atención en los aspectos estratégicos importantes que participan en la creación de esta mezcla de marketing mediante el análisis del producto, el precio, las cadenas de distribución y abastecimiento y las estrategias de comunicación de marketing integradas.
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En muchos casos, es mejor tratar de reposicionar a la competencia en lugar de cambiar su propia posición. Un ataque directo contra la fuerza de un competidor es probable que ponga sus productos en una perspectiva menos favorable o que incluso lo obligue a cambiar su estrategia de posicionamiento. Todos conocemos las campañas de duelo de AT&T y MCI, Coca-Cola y Pepsi, Pizza Hut y Papa John’s, y McDonald’s y Burger King. Esta estrategia también es viable en los mercados extranjeros. Por ejemplo, Ulker, una gran empresa turca de repostería y galletas, contrató al actor estadounidense Chevy Chase para que apareciera en una serie de comerciales por televisión promoviendo su nuevo refresco Cola Turka. Los anuncios estaban diseñados para reposicionar a Coca-Cola y Pepsi como "Estados Unidos" y no como un refresco. La estrategia aprovecha el fuerte resentimiento contra Estados Unidos que existe en Turquía para presentar Cola Turka como un verdadero refresco turco."
PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPÍTULO 6 La segmentación de mercados: Comprende un análisis detallado del ambiente del cliente. Es el proceso de dividir el mercado total para un producto o categoría de productos en particular en segmentos o grupos relativamente homogéneos. Comprende la decisión fundamental de si se debe segmentar. Los enfoques tradicionales para la segmentación de mercados: Se han empleado con éxito durante décadas. No están pasados de moda. De hecho, los usan muchas de las empresas que tienen más éxito en la actualidad. En ocasiones, la misma empresa los utiliza en combinación con enfoques más nuevos, dependiendo de la marca, el producto o el mercado en cuestión. El marketing masivo: No comprende ninguna segmentación. Está dirigido al mercado total (completo) para un producto en particular. Es un enfoque no diferenciado que supone que todos los clientes en el mercado tienen necesidades y deseos similares que es posible satisfacer en forma razonable con una sola mezcla de marketing. Funciona mejor cuando las necesidades de un mercado completo son relativamente homogéneas. Tiene muchas ventajas en términos de la eficiencia de la producción y costos de marketing más bajos. Representa riesgos inherentes porque un producto estandarizado es vulnerable a los competidores que ofrecen productos especializados que cubren mejor las necesidades del cliente. El marketing diferenciado: Comprende la división del mercado total en grupos de clientes que tienen necesidades relativamente homogéneas o comunes, así como un intento por desarrollar una mezcla de marketing que resulte atractiva a uno o más de estos grupos. Puede ser necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un solo grupo, pero éstas difieren de un grupo a otro.
El marketing de nichos: Comprende enfocar los esfuerzos de marketing en un segmento de mercado pequeño y bien definido nicho que tiene un grupo de necesidades únicas y especificas.
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Comprende dos opciones: el enfoque de segmentos múltiples y el enfoque de la concentración del mercado.
Requiere que las empresas entiendan y cubran las necesidades de sus clientes meta en forma tan completa que, a pesar del tamaño pequeño del nicho, la participación sustancial de la empresa haga que el segmento sea muy productivo. Los nuevos enfoques para la segmentación de mercados: Se han vuelto viables debido a los avances en la tecnología, sobre todo de la tecnología de la comunicación e Internet. Son posibles debido a que ahora las organizaciones tienen la capacidad de llevar un registro de sus clientes con un alto grado de especificidad. Permiten a las empresas combinar los datos demográficos con el comportamiento de compra pasado y actual, de modo que pueden adaptar sus mezclas de marketing y les permiten cubrir así con precisión las necesidades, deseos y preferencias de los clientes. Se volverán todavía más importantes en el futuro debido a su enfoque en los clientes individuales los vuelve cruciales en el desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo plazo. Dependen de dos consideraciones importantes: entrega automatizada de la mezcla de marketing y personalización. El marketing de uno a uno: Comprende la creación de una mezcla de marketing única para cada cuente en el segmento meta. Es común en los mercados empresariales donde se diseñan programas y/o sistemas únicos para cada cliente. Crece con rapidez en los mercados del consumidor, sobre todo en aquellos de los productos de lujo y hechos a la medida, así como en los servicios y el comercio electrónico. La masificación personalizada: Se refiere a proporcionar productos y soluciones únicos a clientes individuales en una escala masiva. Ahora es efectiva en costos y práctica debido a los avances en la administración de la cadena de abastecimiento, incluido el control de inventarios justo a tiempo. Se utiliza con frecuencia en los mercados empresariales, sobre todo en los sistemas de adquisición electrónicos. El marketing de permiso:
Casi siempre se lleva a cabo a través de una lista de correo electrónico optativa, en la que los clientes permiten que una empresa les envíe, en forma periódica, mensajes de correo electrónico acerca de los bienes y servicios que se interesan en comprar. Ofrece un beneficio muy importante: los clientes que se apuntan en la lista optativa ya están interesados en los bienes y servicios que ofrece la empresa.
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Es diferente del marketing de uno a uno porque los clientes eligen convertirse en miembros del mercado meta de la empresa.
Permite a una empresa dirigirse con precisión a los clientes individuales, eliminando así el problema de esfuerzos de los marketing y gastos desperdiciados. La segmentación exitosa: Requiere que los segmentos del mercado cubran cinco criterios relacionados; los segmentos se deben poder identificar y medir, deben ser sustanciales, accesibles, responsivos y viables. Comprende el hecho de evitar los segmentos sensibles en el aspecto ético y legal que son productivos, pero que no son viables en un sentido de negocios. Comprende el hecho de evitar los segmentos potencialmente viables que no coinciden con la experiencia ni la misión de la empresa. La segmentación en los mercados del consumidor: Comprende la selección de las variables más relevantes para identificar y definir el mercado meta, muchas de las cuales provienen de la sección del plan de marketing que corresponde al análisis de situación. Comprende el aislamiento de las características individuales que distinguen uno o más sedentes del mercado total. Estos segmentos deben tener necesidades relativamente homogéneas. Comprende el análisis de diversos factores que entran en una de cuatro categorías generales: segmentación conductual, segmentación demográfica, segmentación psiográfica y segmentación geográfica. La segmentación conductual: Es el tipo de segmentación más poderosa, porque el comportamiento real del consumidor o el uso del producto ayuda a determinar las diferencias entre los segmentos del mercado. Comprende la creación de segmentos de mercado con base en los beneficios específicos que buscan los consumidores, las formas en que los clientes usan los productos o el uso del producto en ocasiones y situaciones específicas. En la práctica, es muy difícil de llevar a cabo. La segmentación demográfica: Divide los mercados en segmentos utilizando factores demográficos como género, edad, ingreso y educación. Suele ser la forma de segmentación que se emplea con mayor frecuencia porque las variables demográficas son relativamente fáciles de medir. Se vuelve menos útil cuando a la empresa le interesan los motivos o valores que se derivan del comportamiento de compra. La segmentación psicográfica: Maneja los aspectos de la mente como motivos, actitudes, opiniones, valores, estilos de vida, intereses y personalidad.
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A menudo está relacionada con necesidades especificas del consumidor.
Es útil porque va más allá de las características meramente descriptivas para ayudar a explicar las razones personales del comportamiento de compra. Es más difícil de llevar a cabo y a menudo requiere de una investigación de mercados primaria para determinar en forma adecuada la constitución y el tamaño de los distintos segmentos La segmentación geográfica: Comprende la creación de segmentos de mercado con base en las características geográficas. A menudo es más útil cuando se combina con otras variables de segmentación. Uno de los mejores ejemplos es la segmentación geodemográfica o geoagrupación. La segmentación en los mercados empresariales: Puede ser tan sencilla como dividir el mercado en mercados de productores, mercados de revendedores, mercados gubernamentales y mercados institucionales. Por lo general, comprende la segmentación de estos cuatro mercados en otros mas pequeños, con base en el tipo de organización, las características organizacionales, los beneficios buscados o los procesos de compra, las características personales o psicológicas y la intensidad de las relaciones. . Las estrategias del marketing meta: Se basan en una evaluación del atractivo de cada segmento y si ofrece alguna oportunidad que coincida con las capacidades y los recursos de la empresa. Incluye la selección de un solo segmento meta, la elección de mercados meta seleccionados, la selección de mercados masivos, la especialización de productos y la especialización del mercado. La diferenciación y el posicionamiento: Comprenden el desarrollo y mantenimiento de una posición relativa para un producto en la mente del mercado meta. Es decir, los clientes deben tener una imagen mental o percepción favorable del producto en relación con otros productos competidores. Se basan sobre todo en la marca. A menudo, se basan en las descripciones de producto, los servicios de apoyo para el cliente y la imagen. o Incluyen las estrategias de posicionamiento básicas para fortalecer la posición actual, reposicionar la empresa o reposicionar la competencia.
1. ¿Recuerda algún producto que sea posible comercializar en forma efectiva utilizando un enfoque de marketing masivo? Si es así, explique y justifique su respuesta. De lo contrario, ¿qué tipos de cambios seria necesario realizar a fin de que el producto sea apropiado para un enfoque de marketing masivo? 2. Muchos consumidores critican el enfoque del marketing de uno a uno debido a las preocupaciones por la privacidad personal. Los mercadólogos afirman que el marketing
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PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
de uno a uno puede dar lugar a abusos de la privacidad, pero que los beneficios tanto para los consumidores como para los mercadólogos superan con mucho los riesgos. ¿Qué opina al respecto? ¿Por qué? 3. ¿Cuáles son algunos de los aspectos éticos y legales que están presentes al dirigirse a grupos sensibles como los niños y los ancianos? EJERCICIOS
1. Uno de los avances más emocionantes en la segmentación de mercados es el uso cada vez más frecuente de sistemas de información geográfica (GIS, por sus siglas en inglés) para crear mapas de los mercados meta. Visite http://www.gis.com y experimente el uso de un GIS en los negocios y otras áreas. ¿Cuáles son las ventajas de utilizar los GIS en la segmentación de mercados? 2. Como estudiamos en este capítulo, el VALS es una de las herramientas de segmentación patentadas más populares que se utilizan para la segmentación de mercados. Visite el sitio Web SRI Consulting (htpp://www.sricbi.com/VALS/presurvey.shtml) y realice la encuesta VALS gratuita. ¿Está de acuerdo con los resultados de la encuesta? ¿Por qué sí o por qué no? 3. Piense en la compra más reciente que hizo en cada una de las siguientes categorías de productos. ¿Cuáles son las características, ventajas y beneficios del producto o marca específico que seleccionó? Después de completar la tabla, investigue el posicionamiento del producto o la marca en el mercado. ¿El posicionamiento coincide con sus respuestas en la tabla?
Características
Ventajas
Beneficios
Zapatos deportivos Marca______________ Restaurante con comedor Nombre o Franquicia_____________ Computadora personal
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Marca______________
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CAPITULO 7
Estrategia de productos INTRODUCCIÓN El producto ocupa el lugar central de la estrategia de marketing. Es importante tener en mente que el término productos se refiere a algo más que los bienes tangibles; por lo regular, se refiere a una combinación de bienes, servicios, ideas, conceptos e incluso personas. Como estudiamos en el capitulo 5, la oferta total de productos de una empresa se puede dividir en tres partes que dependen entre si: el producto central, los productos complementarios y los atributos simbólicos y de experiencia. El producto central es la parte de la oferta que representa el beneficio principal que los clientes desean. El producto central debe tener la calidad suficiente para cubrir las necesidades de los clientes, pues de lo contrario, la empresa tiene pocas probabilidades de éxito. Los productos complementarios son bienes o servicios que agregan valor al producto central, diferenciándolo así de las ofertas de productos de la competencia. Los atributos simbólicos y de experiencia, como la imagen, el estilo o el prestigio, también se utilizan para diferenciar los productos.
Al considerar las decisiones sobre el producto en este capitulo, es importante recordar que los productos en sí tienen poco valor. En vez de ello, el valor real de un producto proviene de su capacidad para ofrecer beneficios que mejoren la situación del cliente o resuelvan uno de sus problemas. Por ejemplo, los clientes no compran la fumigación, sino un ambiente libre de plagas. Los clientes que adquieren un Lexus no compran un auto, sino el lujo, el estatus, la comodidad y el atractivo social. Los estudiantes que frecuentan un bar no tienen sed, quieren satisfacer su necesidad de interacción social. De modo similar, las empresas en realidad no necesitan computadoras; necesitan almacenar, recuperar, distribuir, trabajar en red y analizar datos e información; es más probable que tengan éxito los mercadólogos que están al pendiente del desarrollo de productos, sistemas y procesos que identifican las necesidades del mercado meta; en tanto aquellos que adoptan el enfoque de diseñar el mejor producto posible sin ver hacia afuera, están destinados a fracasar, toda vez que no han seguido el mejor método para satisfacer una necesidad.
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Debido a la compleja constitución de muchos productos, la mejor forma de manejar la estrategia de productos es pensar en éstos como paquetes de atributos físicos (tangibles), de servicio (intangibles) y simbólicos (perceptuales) diseñados para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Una buena estrategia de productos se enfoca en todos los elementos del paquete del producto en lugar de un solo componente. Las empresas que compiten en industrias en las que el producto central se ha convertido en una mercancía de primera necesidad deben trabajar mucho para mejorar los atributos complementarios y simbólicos y de experiencia de su oferta de productos. Debemos hacer notar que esto significa enfocarse sobre todo en los aspectos intangibles del producto, no en sus elementos tangibles ni físicos, provocando que la estrategia de productos se vuelva más compleja para la empresa; y además requiere de que la estrategia de productos esté totalmente integrada con el precio, la distribución y la promoción.
CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS En general, los productos se dividen en dos grandes categorías. Aquellos que son para uso personal y diversión se conocen como productos para el consumidor; mientras que los que se compran para ser distribuidos, para fabricar otros productos o para utilizarlos en las operaciones de una empresa se llaman productos empresariales o industriales. Aunque la diferencia parecería muy sencilla, es importante porque la clasificación de productos puede tener influencia en el precio, la distribución o la promoción. Además, las empresas también deben tomar decisiones acerca del número de categorías de productos que venden, así como la variedad de cada una. En esta sección, estudiamos estos importantes elementos de la estrategia de productos. Clasificación de los productos para el consumidor El enfoque que tiene mayor aceptación para clasificar los productos del consumidor se basa en la forma en que los consumidores se comportan al comprarlos. Este enfoque divide los productos para el consumidor en cuatro categorías: productos de conveniencia, de elección, especializados y no buscados. Es importante hacer notar que estas categorías no son excluyentes porque un solo producto se puede clasificar en más de una categoría, dependiendo de las experiencias de compra de un consumidor, la disponibilidad de tiempo o la situación de compra. Por tanto, consideramos que estas categorías constituyen un esquema de clasificación general que representa la mayor parte de las categorías de productos del consumidor, pero no todas. Productos de conveniencia. Los productos de conveniencia casi siempre son bienes económicos que se compran con regularidad, en cuya compra los consumidores invierten muy poco tiempo y esfuerzo. Algunos ejemplos incluyen refrescos (bebidas gaseosas), caramelos y goma de mascar, periódicos, revistas, pan, gasolina, leche, cigarrillos, servicio de lavado de autos y servicio de tintorería. En términos del proceso de compra, los consumidores invierten poco o ningún tiempo en buscar información o evaluar las alternativas de productos antes de la compra. En vez de ello, es probable que los consumidores pasen directamente del reconocimiento de la necesidad a la tarea de comprar.
Productos de elección. Son aquellos en los cuales los clientes invierten considerable tiempo y dinero para planear y hacer la compra. En el caso de estos productos, los consumidores buscan la información, comparan con los productos de la competencia y visitan diversas tiendas para evaluar el precio, las características y el servicio. Algunos ejemplos incluyen aparatos electrodomésticos, muebles, ropa y calzado, cámaras, computadoras y autos. Los productos de elección casi siempre son más costosos y se compran con menor frecuencia que los de conveniencia. Como resultado de ello, es mucho más probable que los consumidores sigan cada uno de los pasos del proceso de compra.
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En términos de la estrategia de productos, la clave para vender productos de conveniencia es que exista una gran disponibilidad y sean muy fáciles de adquirir. La disponibilidad es vital porque los clientes esperan que dichos productos sean fáciles de encontrar. Asimismo, su bajo costo significa que los clientes cambiarán con facilidad a un producto de la competencia si la marca que prefieren no está disponible. Los elementos del producto como la marca y el empaque también son importantes en términos de hacer que el producto sea fácil de reconocer. Los fabricantes de refrescos y caramelos son muy eficientes para hacer que sus productos sean fáciles de localizar en los anaqueles o exhibidores.
Existen varias claves importantes para vender con éxito los productos de elección. En primer lugar, la oferta total de productos se vuelve más importante, incluidos los productos complementarios y los atributos simbólicos y de experiencia. El hecho de agregar las características complementarias al producto central hace que la experiencia de compra sea más eficiente, menos problemática y más satisfactoria. En segundo lugar, la diferenciación de productos adquiere mayor importancia, ya que el producto debe ser capaz de destacar en un mercado muy numeroso. Salvo en ciertas circunstancias, es probable que los consumidores limiten su búsqueda y la comparación a unos cuantos productos o marcas. Por tanto, el mercadólogo debe asegurarse de que los consumidores vean y consideren su producto. En tercer lugar, los productos de elección son más costosos y es mucho más probable que ocurra la comparación de precios. Como resultado de ello, es probable que el vendedor experimente una presión importante por parte de los consumidores y sus competidores en cuanto a los precios. Por último debido a su participación en el proceso de compra, es más probable que los consumidores se sientan más insatisfechos con un producto de elección que con uno de conveniencia. Por tanto, en la mayor parte de los casos, el vendedor debe ofrecer una garantía a fin de reducir el riesgo de compra para el consumidor. Productos especializados. Éstos son artículos únicos en cuya adquisición el cliente invierte considerablemente tiempo, esfuerzo y dinero. En el caso de estos productos, los clientes saben lo que quieren y no aceptan sustitutos. Las plumas Mont Blanc, los recuerdos deportivos, los relojes y la joyería finos, los autos Rolls Royce, la ropa hecha a la medida, las antigüedades y el cuidado médico especializado son ejemplos de este tipo de productos. Por lo general, los productos especializados son más costosos y se compran todavía con menos frecuencia que los productos de elección. Los clientes no comparan las alternativas de la competencia, pero se preocupan más por encontrar un producto en particular con cualquier vendedor que lo tenga disponible. Los coleccionistas representan un tipo de mercado para los productos especializados. Para estos consumidores, el reconocimiento de la necesidad y la búsqueda de productos nunca termina en realidad.
Productos no buscados. Los productos no buscados se dividen en dos grupos: (1) aquellos de los cuales no están conscientes los clientes y (2) los productos que los clientes no piensan comprar hasta que surge una necesidad o una emergencia. Por definición, todos los artículos son productos no buscados para los clientes individuales que no están conscientes de su existencia. Todos los productos nuevos se encuentran en esta categoría, al igual que aquellos que tienen gran cantidad de no usuarios. La clave para comercializarlos es despertar la conciencia y hacer que los consumidores los prueben a través de publicidad agresiva, ventas personales y actividades de distribución. El segundo grupo de productos no buscados siempre se comercializan como productos no buscados. Algunos ejemplos incluyen los medicamentos de emergencia, los servicios de reparación, los servicios funerarios y los seguros. Por regla general, los consumidores no consideran la compra de estos productos hasta que surge la necesidad. Por ejemplo, una pareja
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En algunos casos, no es muy difícil comercializar productos especializados porque su oferta es tan baja que la demanda nunca está en duda. Las antigüedades, los artículos de colección y los recuerdos son buenos ejemplos. Los mercadólogos de estos productos a menudo sólo tienen que anunciar su ubicación a fin de atraer clientes. Otros mercadólogos de productos especializados dependen de la imagen, el prestigio, la marca y la exclusividad para captar clientes. Rolls Royce, Rolex, Cartier, Kate Spade y Mont Blanc son algunos ejemplos. En otras situaciones, los productos se pueden convertir en artículos especializados porque están disponibles en un solo lugar. Son algunos ejemplos los centros vacacionales y parques temáticos.
que va a tener a su primer hijo, tal vez nunca haya considerado la posibilidad de comprar un seguro de vida, planes universitarios prepagados, ni muebles para bebé. De modo similar, los consumidores no piensan en los medicamentos de emergencia ni en los servicios de reparación sino hasta que surge la necesidad. En el caso de este tipo de productos no buscados, el marketing exitoso requiere principalmente ofrecer una solución rápida al problema del cliente. Otras consideraciones como el precio, la imagen o el prestigio no son tan importantes para los clientes que enfrentan un problema repentino que requiere de una solución rápida. Las marcas también son útiles en estas situaciones porque ayudan a los clientes a tomar decisiones rápidas en cuanto a los productos alternativos. Clasificaciones de los productos empresariales Mientras que los productos para el consumidor se clasifican basados en el comportamiento de compra del consumidor, los productos empresariales se clasifican según sus funciones. Las empresas compran productos basados en sus metas y objetivos, no necesariamente en la satisfacción personal, los beneficios o las recompensas psicológicas. Por lo general, los productos empresariales se dividen en siete categorías diferentes: Materia prima: Estos productos son los materiales naturales básicos que se convierten en parte del producto terminado. Las empresas compran este material (que incluye minerales, metales, sustancias químicas, productos agrícolas, productos de bosques y océanos) en cantidades muy elevadas basados en especificaciones o grados. Componentes: Dichos productos son artículos terminados, pero se convienen en parte de un producto terminado más grande. Por lo general, los armadores y fabricantes los compran basados en sus propias especificaciones o en las normas industriales. Algunos ejemplos incluyen bujías, llantas, chips para computadora, monitores CRT, láminas de cristal y moldes. Materiales para procesos: Son productos similares a los componentes; sin embargo, se vuelven imposibles de identificar al incluirlos en el producto terminado. Algunos ejemplos son muchos ingredientes alimenticios o aditivos, como los colorantes o saborizantes. Los materiales para procesos también incluyen productos que se utilizan para facilitar los servicios. Por ejemplo, la crema para afeitar, el tónico para el cabello, el shampoo, el acondicionador y el spray para el cabello que se usan en las salas de belleza y peluquerías se vuelven imposibles de identificar una vez que se presta el servicio. Artículos MRO: Los artículos de mantenimiento, reparación y operación se utilizan para facilitar la producción y las operaciones, pero no se convierten en parte del producto terminado. Los artículos para oficina y de limpieza son ejemplos comunes. Casi siempre se compran en grandes cantidades a distintos proveedores.
Instalaciones: Las instalaciones incluyen los artículos y lugares físicos, como los edificios de oficinas y el equipo que no es portátil. Debido a los gastos en dichos productos, los directivos toman y completan las decisiones de compra a través de acuerdos contractuales negociados. Las empresas que venden productos de instalaciones casi siempre deben ofrecer mucho más que el lugar, e incluir servicios de capacitación, financiamiento, mantenimiento y reparación.
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Equipo accesorio: Estos productos ayudan a facilitar la producción o las operaciones y no se convierten en parte del producto terminado. El equipo accesorio incluye herramientas, calculadoras, artículos de oficina, computadoras, archiveros y muebles de oficina. Por lo general, estos artículos se manejan como gastos; y, en algunos casos, las empresas los compran basados en las licitaciones competitivas.
Servicios empresariales: Estos productos intangibles incluyen servicios legales, contables, de investigación de mercados, de asesoría y de limpieza que la mayor parte de las empresas adquieren. La compra de servicios empresariales a menudo ocurre como parte de las decisiones de outsourcing. Estos siete tipos de productos empresariales comparten algunas características importantes que los distinguen de los productos para el consumidor. En primer lugar, muchos de ellos, sobre todo la materia prima, son mercancías de primera necesidad. Como resultado, los precios pueden variar en gran medida con base en su intercambio en el mercado libre. En segundo lugar, la mayor parte de los productos empresariales son muy técnicos y complejos debido a que las empresas los personalizan para adaptarlos a las especificaciones exactas de la compañía compradora. Los productos para el consumidor suelen ser mucho más estandarizados a fin de atraer a mayor variedad de clientes potenciales. Asimismo, los productos empresariales como los químicos y solventes son tóxicos y peligrosos, por lo que su distribución y almacenamiento representa desafíos adicionales tanto para la empresa compradora como para la vendedora. Una de las principales características de casi todos los productos empresariales se deriva de la demanda. Es decir, la demanda de la mayoría de estos productos se deriva o depende de la demanda de otros productos, también empresariales o para el consumidor. Por ejemplo, la demanda de vidrio, acero, hule, cromo, piel, vinil, alfombra y otros materiales se deriva a su vez de la demanda de automóviles. De modo similar, la demanda de madera, ladrillos y asfalto se deriva de la demanda de construcción y remodelación de casas. Ésta es la razón por la que todas las crisis menores en la economía tienen un efecto de onda expansiva en muchas industrias diferentes. Líneas de productos y mezclas de productos
Las decisiones en cuanto a las líneas y mezclas de productos son importantes consideraciones estratégicas para la mayor parte de las empresas. Una de estas importantes decisiones es el numero de líneas de productos a ofrecer, que se conoce como el ancho o variedad de la mezcla de productos. Al ofrecer una amplia variedad de líneas de productos, la empresa diversifica su riesgo en toda una cartera de ofertas de productos. Asimismo, una extensa mezcla de productos se puede utilizar para aprovechar la fuerza y reputación de la empresa. Sony, por ejemplo, disfruta de esta ventaja y usa su nombre para asegurar una posición fuerte en los mercados electrónico, de la música y de películas. La segunda decisión significativa comprende la profundidad de cada línea de producto. Esta que en ocasiones se conoce como surtido, es una herramienta de marketing muy importante. Las empresas atraen clientes y
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Es muy raro que una empresa venda un solo producto. La mayor parte de las empresas venden una variedad de productos para cubrir diversas necesidades. En términos generales, los productos que vende una empresa se pueden describir en relación con líneas o mezclas de productos. Una línea de productos consiste en un grupo de artículos estrechamente relacionados. Como muestra la figura 7.1, Gillette vende diversas líneas de productos, entre las que se incluyen rastrillos para rasurar en seco y con agua, baterías para usos generales y cepillos de dientes manuales. La mayor parte de las empresas venden diversas líneas de productos. Las distintas líneas de productos de General Motors tienen nombres de marcas muy conocidos como Corvette, Chevrolet, Cadillac y Pontiac. De modo similar, PepsiCola Company vende Pepsi, Diet Pepsi y Vanilla Pepsi, entre otros refrescos. La mezcla de productos de una empresa es el grupo total de productos que ofrece. Por ejemplo, la mezcla de productos de Gillette consiste en rastrillos y rasuradoras, crema para afeitar, baterías, cepillos de dientes, pasta dental y aparatos eléctricos Braun.
segmentos del mercado muy diversos al ofrecer mucho surtido de productos en una línea especifica. Cada marca o producto en el surtido se puede utilizar para cubrir distintas necesidades del cliente. Por ejemplo, Hilton Inc. ofrece diez marcas de hotel diferentes (entre las que se incluyen Hilton, Hilton Garden Inn, Hampton Inn y Embassy Suites) que sirven a distintos segmentos del mercado del hospedaje. Aunque el hecho de ofrecer gran variedad y surtido de productos hace que la coordinación de las actividades de marketing para diversos productos sea más compleja y costosa, también da lugar a muchos beneficios corporativos: Economías de escala: El hecho de ofrecer varias líneas de productos crea economías de escala en la producción, las compras por volumen y la promoción. Muchas empresas anuncian el uso de un tema general para todos los productos en la línea. Dos ejemplos de esto son las frases publicitarias "Just Do It" de Nike y "Good to the Last Drop" de Maxwell House. FIGURA 7.1
LINEAS Y MEZCLAS DE PRODUCTOS DE GILLETTE
Extensión de la mezcla de productos Afeitar Afeitar con agua Hombres Mach3 Mach3Turbo Sensor Sensor Excel Atra Trac 11 SensorS Custom Plus Good News Mujeres Venus Sensor Profundidad de Sensor Excel la mezcla de Sensor 3 productos Agitity Daisy
Cuidado personal Gels y espumas para afeitar Gillette Series Satín Care
Baterías Duracell Baterías para usos generales CopperTop Ultra Prismatics
Antitranspirantes y desodorantes Gillette Series Baterías Right Guard especializadas Soft & Dri Fotografía Dry Idea Aparatos auditivos Cámaras de video digitales Relojes Aparatos Electrónicos Dispositivos médicos caseros .
Afeitar en seco Hombres Braun Syncro System
Oral B
Aparatos Braun
Cepillos de dientes manuales Advantage Indicator CrossAction Stages
Aparatos eléctricos de cocina Braun
Cepillos de dientes eléctricos 3D Excel 3D Pulsating CrossAction Kids
Hilo dental SATINfloss Ultra Floss Essential Floss Super Floss Orthodorrtic
Aparatos Braun para el cuidado del cabello y para depilar
Planchas de vapor Braun
Diagnóstico personal
Pasta dental y enjuagues bucales Oral-B Stages
Fuentes: Datos recopilados del sitio Web de Gillette, http://www.gillette.com.
Uniformidad de empaques: Cuando todos los empaques de una línea de productos tienen la misma apariencia, los clientes ubican los productos de una empresa con mayor rapidez.
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Mujeres Braun Silk-épil
También es más fácil para la empresa coordinar e integrar la promoción y la distribución. Por ejemplo, las baterías Duracell de Gillette tienen el mismo empaque de colores cobre y negro. Estandarización: A menudo, las líneas de productos utilizan los mismos componentes. Por ejemplo, los fabricantes automotrices con frecuencia utilizan las mismas partes en distintas marcas y modelos. Esto reduce en gran medida los costos de fabricación y manejo de inventario. Eficiencia en las ventas y la distribución: Cuando una empresa ofrece varias líneas de productos, el personal de ventas puede ofrecer a los clientes gran variedad de opciones. Los detallistas y mayoristas también aceptan mejor una línea de productos que artículos individuales. Creencias acerca de que existe la misma calidad: Por lo regular, los clientes esperan y creen que todos los productos en una línea de productos son casi iguales en términos de calidad y desempeño. Ésta es una gran ventaja para una empresa que ofrece una línea de productos muy conocida y respetada.2 Con el tiempo, las líneas y mezclas de productos de una empresa se deben manejar con cuidado para reflejar los cambios en las preferencias de los clientes y la introducción de productos competitivos. Los productos o líneas de productos se pueden modificar para cambiar una o más características que mejoren la calidad, el estilo o que bajen el precio del producto. Las empresas pueden introducir extensiones de líneas de productos que les permitan competir mejor en una industria. La reciente tendencia hacia los refrescos de sabor, como Vanilla Coke, Vanilla Pepsi y Sprite Remix, es un buen ejemplo de ello. En ocasiones, una empresa puede decidir que un producto o línea de productos se volvió obsoleta o no es muy amplia en comparación con otras. Cuando esto sucede, la empresa puede decidir cambiarla, como hizo GM cuando dejó de producir el Pontiac TransAm, el Chevrolet Cámaro y toda la línea Oldsmobile. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Muchas empresas basan la introducción de nuevos productos en temas clave como la superioridad de los productos o la tecnología. La introducción de nuevos productos en las industrias electrónica, de la computación y automotriz a menudo adopta este enfoque. En otras empresas e industrias, su introducción quizá se deriva de un pequeño cambio en los productos actuales. Este enfoque es común en los bienes empacados y los artículos para el hogar. En realidad, lo que se considera un nuevo producto depende del punto de vista tanto de la empresa como de sus clientes. Aunque algunos productos en verdad son nuevos, otros sólo se perciben como nuevos. Existen seis opciones estratégicas relacionadas con los nuevos
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Una de las decisiones clave relacionadas con la estrategia de productos tiene que ver con la introducción de nuevos productos. El desarrollo y comercialización de nuevos productos es parte vital de los esfuerzos de una empresa por sostener el crecimiento y las utilidades. También es importante tener nuevos productos en el canal para cuando los actuales se vuelvan obsoletos. En un sentido estratégico, el éxito de los nuevos productos depende de la forma en que estos se adapten a las fortalezas de la empresa y a una oportunidad definida en el ambiente. Las características del mercado y la situación competitiva también afectan el potencial de ventas de los nuevos productos.
Productos nuevos para el mundo (innovaciones discontinuas): Estos productos comprenden el primer esfuerzo de una empresa que, con el tiempo, da lugar a la creación de un mercado totalmente nuevo. Algunos ejemplos son teléfonos, televisores y computadoras. Los productos que son nuevos para el mundo casi siempre son el resultado del pensamiento radical por parte de los inversionistas o empresarios individuales. Por ejemplo, la idea de Fred Smith de un servicio de entrega de paquetes de un día para otro dio lugar e FedEx.
Líneas de productos nuevas: Estos productos representan nuevas ofertas por parte de la empresa, pero ésta última los introduce en mercados establecidos. El movimiento de Gateway Computers para ofrecer televisores de plasma y aparatos electrónicos para el consumidor es un ejemplo. Las nuevas líneas de productos no son tan riesgosas como la verdadera innovación y permiten a la empresa diversificarse en categorías de productos estrechamente relacionadas.
Extensiones de líneas de productos: Dichos productos complementan una línea de productos existente con nuevos estilos, modelos, características o sabores. La introducción de la salsa de tomate morada y verde por parte de Heinz Foods, la introducción de Pepsi Twist por parte de Pepsi y el lanzamiento que hizo Honda del vehículo híbrido Civic son buenos ejemplos. Las extensiones a las líneas de productos permiten a la empresa mantener sus productos actualizados y atractivos con costos de desarrollo mínimos y poco riesgo de fracasar en el mercado.
Mejoras o revisiones a los productos existentes: Estos productos ofrecen a los clientes un mejor desempeño o un valor percibido más alto. La estrategia común de "nuevo y mejorado" que se utiliza en los bienes empacados y los cambios anuales en el diseño típicos de la industria automotriz son buenos ejemplos. Clorox, por ejemplo, aumentó sus ventas cuando agregó los aromas floral y a limón en su blanqueador. La fórmula de "shampoo y acondicionador al mismo tiempo" de muchos shampoos constituyen otro ejemplo.
Reposicionamiento: Esta estrategia comprende dirigir los productos existentes a nuevos mercados o segmentos. El reposicionamiento comprende cambios reales o percibidos a un producto. Un ejemplo es el esfuerzo de Carnival Cruise Lines por atraer a las personas mayores para complementar la asistencia de personas más jóvenes. De modo similar, la llegada de la tecnología de posicionamiento global permite a los fabricantes de teléfonos inalámbricos promover las características de seguridad de sus productos.
Reducción de costos: Dicha estrategia comprende la modificación de los productos para ofrecer, a precio más bajo, un desempeño similar que aquel de los productos de la competencia. Los editores de libros emplean esta estrategia cuando convierten los libros de portada dura en ediciones más económicas. De modo similar, una empresa puede bajar el precio de un producto debido a mayor eficiencia en la manufactura o a una baja en el precio de la materia prima. Todos los fabricantes de computadoras ofrecen productos a menor precio que utilizan tecnología estándar o ligeramente pasada de moda. De hecho, el fabricante de computadoras eMachines se fundó con base en dicha estrategia de reducción de costos.
Las dos primeras opciones son las más efectivas y productivas cuando la empresa se quiere diferenciar en gran medida de sus competidores. La empresa asesora de Booz Alien Hamilton
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productos. A continuación presentamos estas opciones en grados decrecientes de cambio a los productos:
descubrió que 30 por ciento de las introducciones de productos que estudiaban, eran innovaciones o líneas de productos nuevas; y 60 por ciento de los cambios productivos a los productos eran de este tipo. A pesar de lo anterior, a menudo existen buenas razones para buscar una de las cuatro opciones restantes, sobre todo si las limitaciones de los recursos representan un problema o si la administración de la empresa no quiere exponerse a mayores riesgos en el mercado. La capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos con éxito depende de varios factores internos y externos. Sin embargo, a pesar de las condiciones favorables o desfavorables, la clave para el éxito de los nuevos productos es crear una ventaja distintiva para el nuevo producto, ¿Qué beneficio único ofrece el nuevo producto a los clientes? Aunque este beneficio se puede basar en diferencias reales o totalmente en la imagen, lo más importante es la percepción de la diferenciación por parte del cliente. Por ejemplo, a falta de algo exclusivo, una empresa puede encontrar alguna característica que ningún competidor ofrezca y promoverla antes de que la competencia la copie. Con frecuencia, éste es un proceso muy creativo. Consideremos la industria de la renta de autos. En los primeros años de esta industria, Hertz no sólo se colocó en primer lugar, sino que además mantuvo un importante liderazgo con respecto a Avis, que ocupaba el segundo lugar. Los directivos de Avis, en un esfuerzo por captar la mayor parte de los clientes de Hertz, pidió a su agencia de publicidad que desarrollara una estrategia de "marketing efectiva. Después de buscar cualquier ventaja que Avis tuviera sobre Hertz, la agencia llegó a la conclusión de que la única diferencia era que Avis era el número dos. Los directivos de Avis decidieron manejar este hecho como una ventaja, utilizando el lema "Somos el número dos. ¡Y nos esforzamos más!" Las rentas de Avis aumentaron, colocando a la empresa en una segunda posición mucho más fuerte. LA ESTRATEGIA DE PRODUCTOS DURANTE EL CICLO DE VIDA
La duración de cada etapa en el ciclo de vida del producto varia en gran medida. Como resultado de ello, es difícil determinar con precisión el tiempo transcurrido en todo el ciclo. El ciclo de vida de algunos productos, como las películas o canciones nuevas, transcurre por completo en semanas o meses. Las modas, como la ropa y los cortes de cabello, terminan su ciclo conforme cambian los estilos de un año a otro. Los aparatos para el consumidor, como los electrodomésticos, mantienen ventas estables y permanecen en la etapa de madurez durante décadas. En la figura 7.2, la curva que muestra el crecimiento y declive en el volumen de ventas durante la vida de un producto es una generalización, pero es apropiada para nuestro estudio. La figura 7.3 resume las consideraciones de la estrategia de marketing para cada etapa del ciclo de vida. Etapa de desarrollo Como muestra la figura 7.2, una empresa no tiene ingresos sobre las ventas durante la etapa de desarrollo del producto. De hecho, la empresa experimenta un flujo de salida de efectivo
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El ciclo de vida del producto es una de las herramientas de planeación de marketing más conocidas y respetadas, y es similar al de todos los seres vivientes. Como muestra la figura 7.2, el ciclo de vida del producto indica las etapas de desarrollo y nacimiento del producto, su crecimiento y madurez y, por último, su declive y muerte. Es importante hacer notar que el ciclo de vida del producto comprende las categorías o clases de productos, pero no las marcas individuales. Por tamo, si trazamos el ciclo de vida de los teléfonos inalámbricos, manejamos las características de mercado en conjunto para todas las marcas inalámbricas y no para una sola marca como Nokia o Ericsson.
neto debido a los gastos que representan la innovación y el desarrollo de productos. En la mayor parte de las innovaciones, es necesaria una inversión significativa de recursos financieros y tiempo para el desarrollo del producto. Además, la empresa enfrenta muchos riesgos financieros, de mercado y de oportunidades debido a la incertidumbre que representa el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, la industria farmacéutica entiende los retos del desarrollo de nuevos productos como ninguna otra. Empresas como Merck, Pfizer y AstraZeneca invierten millones de dólares al año en el desarrollo de nuevos medicamentos. Después de identificar un medicamento nuevo, se requieren muchos años de pruebas antes de obtener la aprobación de la FDA (Food and Drug Administration). Luego, una vez que el medicamento está en el mercado, la empresa tiene sólo unos cuantos años para recuperar su inversión antes de que expire la protección de la patente y se abra el mercado para la competencia genérica. En esta industria tan competitiva, las empresas farmacéuticas viven o mueren con base en la cantidad y la calidad de los medicamentos que tienen en sus canales de desarrollo. Por lo general, la etapa de desarrollo empieza con el concepto de un producto, que tiene varios componentes:
Una comprensión de los usos y beneficios específicos que los clientes meta buscan en un nuevo producto. Una descripción del producto, incluidos sus usos y beneficios potenciales. El potencial de crear una línea de productos completa que cree una sinergia en las ventas, la distribución y la promoción.
FIGURA 7.2
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Etapa de desarrollo
Etapa de introducción
Etapa de crecimiento
Etapa de madurez
Etapa de declive
Ventas en la industria
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-0 + dólares
Utilidades en la industria
tiempo
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FIGURA 7.3
ESTRATEGIA DE MARKETING DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Introducción
Etapas del ciclo de vida del producto Crecimiento Madurez
Declive
Conciencia y prueba del producto.
Aumento de la participación en el mercado al adquirir clientes nuevos; búsqueda de nuevas necesidades y nuevos segmentos de mercado.
Maximizar las utilidades al defender la participación en el mercado o quitársela a los competidores.
Reducir los gastos y esfuerzos de marketing para maximizar la última oportunidad de obtener utilidades.
Estrategia de Modelos limitados con productos características limitadas, cambios frecuentes en el producto.
Introducción de nuevos modelos con nuevas características; continúan los cambios en el producto.
Línea de modelos completa; aumento de las ofertas de productos complementarios para ayudar a la diferenciación del producto.
Eliminar los modelos y marcas que no son productivos.
Estrategia de Precios de penetración precios para establecer una presencia en el merca do, o descremado de precios para recuperar los costos de desarrollo.
Los precios bajan debido a la competencia; establecimiento de precios para igualar o superar a la competencia.
Los precios siguen bajando; establecimiento de precios para vencer a la competencia.
Los precios se estabilizan en un nivel bajo.
Estrategia de Adopción gradual del distribución producto para ampliar la disponibilidad; participación de detallistas y mayoristas.
Intensificar los esfuerzos para ampliar el alcance y la disponibilidad de los productos.
Amplia disponibilidad del producto; conservar el espacio en anaqueles; eliminar las tiendas o canales no productivos.
Mantener el nivel necesario para conservar a los clientes que son leales a la marca; eliminar en forma continua los canales que no son productivos
Estrategia de Publicidad y ventas promoción personales para crear conciencia; promoción de ventas intensa para estimular la prueba del producto.
Publicidad, ventas y promoción de ventas agresivas de la marca para fomentar el cambio de marcas y las pruebas continuas.
Señalar las diferencias y beneficios de la marca; fomentar el cambio de marcas; conservar actualizado el producto o la marca.
Reducirla a un nivel mínimo o eliminarla por completo.
Metas de marketing. generales
Fuentes: Adaptado de Charles W. Lamb, Jr. Joseph E Hair. Jr. y Carl McDaniel, Marketing, 7º edición. (Masón, OH: SouthWestem, 2004), p. 334.
Debido a las probabilidades que existen en contra de casi todos los nuevos productos, no resulta sorprendente que más de 80 por ciento de ellos fracasen. Aun cuando su lanzamiento sea exitoso, sólo poco más de la mitad de los nuevos productos siguen en el mercado cinco años después de éste. Esta alta tasa de fracasos subraya la necesidad de identificar en forma correcta las necesidades de los clientes meta antes de desarrollar la estrategia de marketing. Por lo general, las actividades de marketing no ocurren en la etapa de desarrollo; sin embargo, los esfuerzos de planeación en este punto pueden mejorar en gran medida las actividades de marketing en etapas posteriores del ciclo de vida. Al crear un nuevo producto o una nueva línea de productos, se aconseja crear un grupo de artículos estrechamente relacionados debido a las economías de escala que se crean, además de una mayor eficiencia de las operaciones y el marketing. Los nuevos productos que cubren bien las necesidades de los clientes y tienen
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Un análisis de la factibilidad del concepto del producto, incluidos aspectos como ventas anticipadas, recuperación requerida de la inversión, tiempo de introducción al mercado y tiempo para recuperar la inversión.
ventajas significativas sobre los productos competidores son mucho más fáciles de comercializar conforme entran en la etapa de introducción en su ciclo de vida. Etapa de introducción La etapa de introducción empieza cuando el desarrollo esta completo y termina cuando las ventas indican que los clientes meta aceptan el producto. La estrategia de marketing que se creó durante la etapa de desarrollo se debe implementar por completo durante la etapa de la introducción, y es preciso integrarla de manera estrecha para aprovechar los descubrimientos de los análisis de situación y SWOT. Las metas de la estrategia de marketing comunes en la etapa de la introducción incluyen: Atraer clientes nuevos al aumentar la conciencia y el interés en el producto a través de la publicidad, las relaciones públicas y los esfuerzos publicitarios que enfatizan las características y beneficios clave del producto. Inducir a los clientes para que prueben y compren el producto mediante el uso de diversas herramientas de ventas y actividades de precios. Algunos ejemplos comunes incluyen muestras gratis del producto y el uso de cupones. Hacer que los clientes participen en actividades educativas que enseñen a los miembros del mercado meta cómo utilizar el nuevo producto y que los convenzan de volver a comprarlo. Fortalecer o ampliar las relaciones de canal y de la cadena de abastecimiento para lograr una distribución suficiente del producto a fin de que éste sea accesible para los clientes meta. Crear la disponibilidad y la visibilidad del producto a través de actividades de promoción de ventas. Algunos ejemplos comunes incluyen publicidad cooperativa, capacitación de ventas o adelantos promocionales. Establecer objetivos de precios que equilibren la necesidad de la empresa de recuperar la inversión con las realidades competitivas del mercado.
En los mercados empresariales, a menudo, los nuevos productos tienen largos periodos de introducción, mientras los compradores se convencen de adoptarlos. Las empresas farmacéuticas, en particular, quizá experimenten periodos de introducción prolongados antes de que los médicos, las farmacias y las aseguradoras de gastos médicos y clínicos hospitalarios se convenzan de la seguridad y eficacia de un medicamento. En los mercados del consumidor, con frecuencia, los bienes empacados experimentan un incremento inmediato en las ventas mientras los consumidores y detallistas aprovechan las ofertas especiales dé
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Aunque todas las actividades de la mezcla de marketing son importantes durante la etapa de introducción, la promoción y la distribución adecuadas son esenciales para que los clientes tomen conciencia de que el nuevo producto está disponible, enseñarles a utilizarlo en forma correcta y decirles dónde comprarlo. Por ejemplo, la estrella de rock de la década de 1970, Peter Frampton tuvo que introducir su nuevo álbum Now de la manera más difícil en 2003. La mayoría de los artistas que graban discos dependen de la radio y los videos de música para lanzar sus canciones o álbumes nuevos. Sin embargo, debido a la falta de atractivo común en el mercado actual, Frampton no tenía estas herramientas a su disposición. En vez de ello, se asoció con VHI Classic para realizar una gira de conciertos. A fin de promover su gira, Frampton recurrió a anuncios por televisión, promociones en la radio, boletos de cortesía y concursos en línea para generar interés. Gran parte de los gastos en la promoción de la gira de Frampton se cubrieron a través de acuerdos con las empresas de medios.
introducción. Por desgracia, la introducción de casi todos los nuevos productos inicia con lentitud y nunca goza de un aumento en la demanda ni las utilidades. Las fallas durante la introducción son más costosas que en la etapa de desarrollo, ya que los costos de marketing y distribución se suman al total de gastos realizados en el lanzamiento del producto. Después de la introducción del producto, la empresa debe llevar a cabo un seguimiento continuo de la participación en el mercado, las ganancias, la ubicación en las tiendas, el apoyo a los canales, los costos y las tasas de uso del producto para evaluar si el nuevo producto ayudará a recuperar la inversión de la empresa. Aun cuando la empresa tenga protección de patente o tecnología de copia dura, debe llevar un registro detallado de las reacciones de la competencia. El seguimiento de esta información es crucial si se quiere que el producto tenga éxito, continúe con la curva de ventas que aumenta en forma gradual y entre en la etapa de crecimiento productivo. Etapa de crecimiento La empresa debe estar preparada para la etapa de crecimiento, ya que es probable que pronto se inicie un incremento continuo de las ventas. Puede ser que la curva de incremento de las ventas del producto sea muy pronunciada y que las utilidades aumenten con rapidez y luego bajen, hacia el final de la etapa de crecimiento. La duración de esta etapa varia de acuerdo con la naturaleza del producto y las reacciones competitivas. Por ejemplo, los pañales desechables tuvieron una larga etapa de crecimiento ya que experimentaron un crecimiento de más de 30 por ciento anual durante una década. Una etapa de crecimiento breve es típica de los juegos y juguetes, excepto de las muñecas Barbie.
Aprovechar las ventajas distintivas percibidas del producto en términos de calidad, precio, valor, etc., para asegurar una fuerte posición en el mercado.
Establecer una identidad clara del producto y la marca a través de campañas promocionales coordinadas dirigidas tanto a los clientes como al comercio.
Crear un posicionamiento único a través del uso de una publicidad que enfatice las características y los beneficios del producto para los clientes meta, en relación con otros productos y soluciones disponibles.
Mantener el control sobre la calidad del producto para garantizar la satisfacción del cliente.
Maximizar la disponibilidad del producto mediante actividades intensas de distribución y promoción que aprovechen la popularidad del producto.
Conservar o mejorar la capacidad del producto de generar utilidades para el canal clave y los socios de la cadena de abastecimiento, sobre todo para los detallistas que controlan el espacio en anaqueles y la ubicación de productos.
Encontrar el equilibrio ideal entre el precio y la demanda, conforme la elasticidad de precios se vuelve más importante mientras el producto se acerca a la etapa de madurez.
Siempre estar al pendiente de la competencia.
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Sin importar la duración de la etapa de crecimiento, la empresa tiene dos prioridades, principales: (1) establecer una posición fuerte en el mercado que pueda defender y (2) lograr los objetivos financieros que recuperen la inversión y ofrezcan las utilidades suficientes para justificar un compromiso a largo plazo con el producto. Entre estas dos prioridades, existen muchas metas de la estrategia de marketing:
La estrategia general en la etapa de crecimiento cambia de la adquisición a la retención, de estimular la prueba del producto a generar compras repetidas y crear lealtad a la marca. Esto no sólo sucede con los clientes, sino también con los mayoristas, detallistas y otros miembros de la cadena de abastecimiento. La clave consiste en desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes y socios, a fin de prepararse para la etapa de madurez. Conforme el mercado madura, la empresa necesita de clientes leales y buenos amigos en la cadena de abastecimiento para seguir siendo competitiva. Mantener las relaciones clave es un desafío y una propuesta costosa; por esta razón, la etapa de crecimiento es la más costosa para el marketing. Los precios también se vuelven más complejos durante esta etapa. Conforme entran más competidores en el mercado, la empresa debe equilibrar su necesidad de flujo de efectivo con su necesidad de ser competitiva. La relación entre el precio y la calidad percibida es un factor que complica las cosas, así como la mayor sensibilidad de los clientes al precio. Durante la etapa de crecimiento, no resulta sorprendente ver que los competidores suben de posición en el mercado con base en estrategias de precios de primera clase o fundamentados en el valor. Otras empresas solucionan el dilema ofreciendo distintos productos a precios diferentes. Dicha estrategia es común en las categorías de aparatos electrónicos para el consumidor como estéreos y reproductores DVD. Otro desafío importante durante la etapa de crecimiento es el número cada vez mayor de competidores que entran en el mercado. Durante esta etapa, las empresas suelen prestar menos atención a los competidores. Después de todo, el mercado ha crecido con rapidez y hay suficiente negocio para que todos tengan una rebanada. ¿Por qué no preocuparse de los competidores más adelante? Porque, con el tiempo, el crecimiento va a terminar y el mercado va a madurar. Para protegerse, la empresa debe crear una posición en el mercado que pueda defender, mientras se prepara para la madurez del mercado. Esta posición quizá se base en la imagen, el precio, la calidad o en algún estándar tecnológico. Con el tiempo, el mercado pasará por un periodo de inestabilidad y las empresas dominantes van a surgir. Hasta la fecha, no ha sucedido así en el mercado de rápido crecimiento de la fotografía digital. Existen varios competidores diferentes de las industrias de la fotografía tradicional (por ejemplo, Nikon, Canon, Kodak) y de los aparatos electrónicos para el consumidor (por ejemplo, Sony, Hewlett-Packard, Toshiba), así como nuevas marcas privadas como Gateway. También hay estándares competitivos para el almacenamiento de imágenes como las tecnologías CompactFIash, MicroDrive, SmartMedia, MultiMedia, SecureDigital y Memory Stick. Con el tiempo, algunos de estos competidores y tecnologías competidoras van a desaparecer y el mercado de la fotografía digital entrará en la etapa de madurez.
Después de que se presente la inestabilidad al final de la etapa de crecimiento, la ventana de las oportunidades estratégicas también se va a cerrar para el mercado del producto y entrará en la etapa de madurez. Ya no van a entrar más empresas al mercado, a menos que encuentren algunas innovaciones de productos suficientemente significativas para atraer a muchos clientes. Sin embargo, la ventana de las oportunidades a menudo permanece abierta para nuevas características y variaciones del producto. Un buen ejemplo es la introducción de productos ligeros, secos, con hielo, con bajo contenido de alcohol y con bajo contenido de carbohidratos en la industria cervecera. Estas variaciones pueden ser muy importantes cuando las empresas tratan de ganar participación en el mercado. Frente a un crecimiento limitado o inexistente en el mercado, la única forma de que una empresa gane participación en el mercado es robándola de un competidor. Con frecuencia, este robo se realiza sólo con
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Etapa de madurez
inversiones importantes en la promoción o reducciones en el margen bruto debido a la baja de los precios. Las consecuencias en este juego de ajedrez casi siempre son significativas; por ejemplo, un cambio fraccional en la participación en el mercado en la industria de los refrescos significa millones de dólares más en ingresos y utilidades para la empresa. En el ciclo de vida del producto típico, esperamos que la madurez sea la etapa más larga. Para una empresa que ha sobrevivido a la etapa del crecimiento, la madurez puede ser un periodo de statu quo relativo. Siempre y cuando mantenga el volumen de ventas para conservar una participación constante en el mercado, es posible adoptar una perspectiva a más largo plazo debido a la reducción de la incertidumbre en el mercado. Por lo regular, una empresa tiene cuatro metas generales que puede lograr en la etapa de madurez: Generar flujo de efectivo: Para cuando un producto llega a la madurez, ya debe producir un flujo de efectivo muy positivo. Esto es esencial para recuperar la inversión inicial y generar el exceso de efectivo necesario para que la empresa crezca y desarrolle nuevos productos. Conservar la participación en el mercado: La estrategia de marketing debe enfatizar el hecho de mantener la participación en el mercado entre las marcas dominantes. Las empresas que tienen una participación marginal deben decidir si tienen una oportunidad razonable de mejorarla. De lo contrario, deben considerar la posibilidad de salirse del mercado. Robar participación en el mercado: Cualquier empresa en un mercado maduro puede buscar este objetivo; sin embargo, es más probable que lo utilicen aquellas que tienen posiciones más débiles en el mercado. La clave para esta estrategia es crear incentivos que fomenten el cambio de marcas, aun cuando sólo sea temporal. Incluso los pequeños avances en la participación en el mercado pueden dar lugar a aumentos importantes en las utilidades.
Para lograr estas metas, la empresa tiene por lo menos cuatro opciones generales para la selección de las estrategias durante la etapa de madurez: (1) desarrollar una nueva imagen del producto, (2) encontrar y atraer a nuevos usuarios del producto, (3) descubrir nuevas aplicaciones y usos para el producto o (4) aplicar nueva tecnología al producto. Kraft Foods, por ejemplo, lanzó una campaña promocional masiva a fin de crear una nueva imagen de producto para Jell-O después de un largo periodo de reducción de las ventas. En la actualidad, una vez más Jell-O logró el nivel de gourmet entre los niños estadounidenses. Después de que bajaron las ventas de bicarbonato de sodio, Arm & Hammer empezó a promover el uso del producto como desodorante. En la actualidad, el bicarbonato de sodio se encuentra en productos que van desde pastas dentales hasta arenas para gato. Las empresas que enfrentan mercados maduros en su país de origen a menudo recurren a los mercados extranjeros para aumentar el crecimiento de sus productos. La expansión en el extranjero es una de las estrategias favoritas de los detallistas, restaurantes y empresas de
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Aumentar la participación del cliente: Como estudiamos en el capitulo 5, la participación del cliente se refiere al porcentaje de las necesidades de cada cliente en un área en particular que cubre la empresa. Esta estrategia es muy común en los servicios financieros. De modo similar, muchas cadenas de tiendas de abarrotes aumentan la participación del cliente al agregar características que van desde restaurantes hasta renta de videos y servicios de lavado en seco, en un esfuerzo por crear la facilidad de cubrir todas las necesidades familiares en un solo lugar.
comida rápida con sede en Estados Unidos. Por ejemplo, las donas Krispy Kreme se encuentran en plena expansión global en Europa y Australia. El robo de clientes a la competencia comprende la creación de incentivos para que aquellos que no son clientes prueben el producto de la empresa. Esto quizá dé lugar a gastos elevados en las actividades de promoción de ventas como muestreo de productos, cupones o promociones comerciales para estimular una exhibición importante del producto en los anaqueles de las tiendas. En algunos casos, una vez que se logra el cambio de marcas, es posible comprometer a los clientes mediante el uso de acuerdos contractuales. Dicha estrategia es muy común entre los proveedores de teléfonos inalámbricos, los clubes deportivos y las empresas de televisión por satélite. Un enfoque más común es igualar los precios de la competencia, como en el caso de muchas empresas detallistas competidoras. De modo similar, casi todas las cadenas de pizzerias aceptan cupones de sus competidores e igualan sus incentivos promocionales para ganar ventas. El hecho de conservar la participación en el mercado o aumentar la participación del cliente con frecuencia requiere de gastos elevados en marketing, sobre todo en promociones. El incremento de la participación del cliente también requiere de gastos adicionales en la creación de nuevas características o modificaciones a los productos, como en el caso de la industria cervecera. Una estrategia de conservación necesita asimismo de una coordinación detallada de las actividades de marketing mientras la empresa trata de conservar su imagen a pesar de los posibles ataques de sus competidores. Debido a los gastos involucrados, sólo las empresas que tienen fuerte posición en el mercado deben intentar la estrategia de conservación. Etapa de declive
Una empresa tiene dos opciones básicas durante la etapa de declive: (1) tratar de posponer el declive o (2) aceptar que es inevitable. Si la empresa trata de posponer el declive, la demanda del producto se debe renovar a través del reposicionamiento, desarrollando características o usos nuevos para el producto o aplicando tecnología nueva. Por ejemplo, a pesar del declive en las ventas de autos deportivos durante las últimas dos décadas, Ford sigue rejuveneciendo el Mustang agregando características nuevas y tecnología actualizada. Para 2005, Ford lanzará un Mustang rediseñado que ofrece algunos detalles elegantes de sus días de gloria en la década de 1960. El hecho de posponer el declive de un producto a menudo requiere de mucho tiempo y una inversión de recursos muy elevada. Sin embargo, muchas empresas no tienen los recursos ni la oportunidad de renovar la demanda de un producto y deben aceptar un declive inevitable. En estos casos, la empresa puede cosechar las utilidades del producto mientras baja la demanda o deshacerse de él, emprendiendo acciones para abandonarlo o venderlo a otra empresa.
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El nivel de ventas de un producto no dura para siempre, y con el tiempo; comienza un declive continuo en los ingresos. Las marcas muy populares pueden posponer esta etapa por más tiempo que las marcas débiles. La etapa de declive y la vida del producto terminan con la desaparición del producto. Consideremos el caso de Ty Inc., fabricante de los Beanie Babies. Ty experimentó incrementos en ventas de casi cuatro dígitos durante la década de 1990 al introducir en forma continua animales de peluche y retirar las ediciones maduras de estos artículos de colección. La empresa ha visto cómo sus productos de colección llegan a la etapa de declive mientras los coleccionistas venden los Beanie Babies retirados del mercado a precios más bajos que hace algunos años.
La estrategia de cosecha requiere de una reducción gradual en los gastos de marketing, y utiliza una mezcla de marketing que necesita menos recursos. Asimismo, permite que la empresa invierta un flujo de efectivo más alto en el desarrollo de nuevos productos. Chrysler, por ejemplo, tomó en forma gradual todos los recursos y esfuerzos de desarrollo de su marca Eagle, dando lugar a su consolidación organizacional y a la distribución de recursos adicionales entre sus marcas Jeep, Chrysler y Plymouth, que son más prósperas. De modo similar, GM eliminó la marca Oldsmobile a través de los años ofreciendo descuentos y otros incentivos especiales, como garantías más largas, para evitar el temor de sus clientes a un respaldo limitado para el producto. Una empresa que utiliza la opción de eliminación retira todo el apoyo de marketing para el producto. Quizá siga vendiéndolo hasta que pueda sostener las pérdidas o lograr que otra empresa adquiera el producto. Por ejemplo, Procter & Gamble eliminó de su mezcla de productos el detergente para lavadora Oxydol y se lo vendió a Redox Brands en 7 millones de dólares. Aunque P&G vendió el Oxydol durante 86 años, la empresa decidió eliminar la marca después de que sus ventas bajaron de 64 millones de dólares en 1950 a sólo 5,5 millones justo antes de la venta. Existen siete factores que la empresa debe tomar en cuenta antes de decidir una estrategia de marketing apropiada durante la etapa de declive: Potencial del segmenta del mercado: Quizá la empresa tiene segmentos de clientes leales que seguirán comprando el producto. Si estos segmentos son viables y productivos, la empresa debe posponer el declive o cosechar poco a poco el producto. Posición del producto en el mercado: Un producto que está en una posición de líder en el mercado y que tiene una imagen sólida quizá sea productivo y genere un exceso de efectivo al atraer a los clientes de los productos que abandonan los competidores. Estructura de precios y costos de la empresa: Si la empresa es un productor con bajos costos en la industria y mantiene su precio de venta, el producto puede seguir siendo viable incluso en un mercado en declive. La estructura de costos de la empresa también debe mejorar al ya no tener que invertir en el programa de marketing del producto. Tasa de deterioro del mercado: Cuanto más rápido sea el deterioro del mercado, la empresa tendrá que eliminar el producto mas pronto.
Durante el ciclo de vida del producto, es imperativo que la empresa permanezca al pendiente de los cambios en el mercado y no de sus productos. Éstos últimos tienen ciclos de vida sólo porque los mercados y los clientes cambian. Al enfocarse en los mercados en constante cambio, la empresa puede tratar de crear nuevos productos y de mejor calidad para cubrir las necesidades de los clientes. Sólo de esta manera, la empresa va a crecer, prosperar, seguir siendo competitiva y el mercado meta la seguirá considerando una fuente de soluciones.
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Aunque la empresa debe considerar estos factores con detenimiento, no debe dudar en eliminar un producto que ha fracasado. Por otra parte, no debe desechar muy pronto un intento de renovación, sobre todo si la empresa no tiene una mejor alternativa para utilizar sus recursos.
ESTRATEGIAS DE MARCAS Una de las decisiones de productos clave que los mercadólogos deben tomar se relaciona con las marcas. Una marca es una combinación de nombre, símbolo, término o diseño que identifica un producto específico. Las marcas tienen dos partes: el nombre de la marca y el sello de la marca. El nombre es la parte de una marca que se pronuncia y que incluye palabras, letras y números (Honda, 7-Eleven, WD-40, GMC, BankOne). El sello, que incluye símbolos, cifras o un diseño, es la parte de la marca que no se puede pronunciar. Los buenos sellos de marca, como los arcos dorados de McDonald’s y el símbolo de Nike, comunican de manera efectiva la marca y su imagen sin necesidad de pronunciar ninguna palabra. Los sellos de marca también son útiles en la publicidad y para la ubicación del producto, como cuando en los juegos de fútbol colegial se ve con claridad el logotipo de Nike en la ropa y los uniforme de entrenadores y jugadores por igual. La marca no sólo es crucial para la identificación del producto, sino que también es el factor clave que utilizan los mercadólogos para diferenciar un producto de sus competidores. Este papel fundamental de la marca es tan importante que los mercadólogos hacen cualquier cosa" por proteger el nombre y el sello de su marca. El peligro radica en que una marca puede llegar a tener tanta aceptación que se convierta en sinónimo de toda una categoría de productos. Algunos ejemplos de marcas que tienen que librar esta batalla en forma constante incluyen la cinta Scotch, las copiadoras Xerox, Coca-Cola, FedEx y Kleenex. Para proteger sus marcas, las empresas obtienen marcas registradas para indicar legalmente que el propietario de la marca tiene el uso exclusivo de ésta y prohibir a los demás que utilicen la marca de cualquier manera. Algunos nombres de marcas que existen desde hace mucho tiempo y que sus empresas no protegieron lo suficiente incluyen aspirina, escalator, nylon. linóleo, kerosena y trigo entero.
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Como muestra la figura 7.4, las marcas tienen otras muchas ventajas además de la identificación y la diferenciación del producto. Muchas de ellas se relacionan con los beneficios para el cliente. Las marcas hacen que el proceso de compra sea mucho más eficiente porque los clientes ubican y compran los productos con mayor facilidad que sin ellas. La distinción entre las marcas de fabricantes y las privadas (marcas que son propiedad de los comerciantes que las venden) es un aspecto importante en las decisiones sobre la distribución y la cadena de abastecimiento relacionadas con la marca. Las marcas privadas, que en ocasiones se conocen como marcas de las tiendas, van desde los productos muy conocidos como la comida para perros Ol’ Roy de Wal-Mart, la aspirina Equate o los refrescos Sam’s Choice. Estratégicamente, el hecho de vender, manejar o distribuir marcas de fabricantes o privadas no es una decisión que ofrezca una opción u otra. Como ilustra la figura 7.4, ambos tipos de marcas tienen ventajas clave; y por esa razón, muchos distribuidores, mayoristas y detallistas los manejan en forma simultánea. Debido a los márgenes de utilidades más altos relacionados con las marcas de etiqueta privadas, muchos detallistas como Macy’s y Dillard’s emprendieron acciones agresivas para aumentar el número de marcas privadas que manejan.
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FIGURA 74
VENTAJAS DE LAS MARCAS
Ventajas generales de las marcas Identificación de productos Los clientes identifican con facilidad las marcas que les gustan. Compras por comparación Ayuda a los clientes al comparar y evaluar los productos competidores. Eficiencia de las compras Acelera el proceso de compra y realiza compras repetidas con mayor facilidad al reducir el tiempo y esfuerzo invertidos en la búsqueda. Reducción de riesgos Permite a los clientes comprar una cantidad conocida, reduciendo así el riesgo de compra. Aceptación de productos Los nuevos productos que pertenecen a una marca conocida se aceptan y adoptan con mayor facilidad. Mejora de la imagen de si Las marcas comunican estatus, imagen o prestigio. mismo. Mayor lealtad al producto Las marcas aumentan la identificación psicosocial con el producto.
Ventajas únicas de vender marcas de fabricante (de nombre) Costos reducidos La promoción intensa por parte del fabricante reduce los costos de marketing del comerciante que maneja la marca. Lealtad acumulada Las marcas de fabricantes vienen con un grupo de clientes leales. Mejor imagen Mejora la imagen y el prestigio del comerciante. Inventario más bajo Los fabricantes son capaces de garantizar la entrega, lo que permite al comerciante manejar un inventario menor y reducir los costos de inventario. Menor riesgo La mala calidad o las fallas de los productos se atribuyen al fabricante en lugar del comerciante. Ventajas únicas de vender marcas privadas (de tiendas) Mayores utilidades El comerciante mantiene un margen más alto sobre sus propias marcas y enfrenta menos presión de reducir los costos a fin de igualar a la competencia. Menos competencia Mientras que varios comerciantes diferentes manejan las marcas del fabricante, las marcas privadas son exclusivas del comerciante que las vende. Control total El comerciante tiene un control total sobre el desarrollo, el precio, la distribución y la promoción de la marca. Lealtad de los comerciantes Los clientes que son leales a una marca privada automáticamente lo son al comerciante.
Aspectos clave en el establecimiento de la marca
Lealtad a la marca. La lealtad a la marca es una actitud positiva hacia una marca que hace que los clientes tengan una preferencia consistente por ella en comparación con todas las demás marcas competidoras en una categoría de productos. Hay tres grados de lealtad a la marca: reconocimiento de marca, preferencia por la marca e insistencia por la marca. El reconocimiento de marca ocurre cuando un cliente conoce su existencia y la considera una de las muchas alternativas en el grupo que recuerda. Ésta es la forma más primitiva de lealtad a la marca y existe debido sobre todo a la conciencia de la marca, en lugar de un fuerte deseo de comprarla. La preferencia por la marca es un grado más alto de lealtad a la marca en el que el cliente prefiere una marca a las marcas competitivas y, por lo general, compra dicha marca siempre que está disponible. Por ejemplo, un cliente puede tener una preferencia por la marca Diet Coke. Sin embargo, si esta marca no está disponible, casi siempre acepta un sustituto como Diet Pepsi, en lugar de invertir un esfuerzo adicional en buscar y comprar Diet Coke.
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A menudo, la plantación se enfoca en las decisiones sobre el establecimiento de la marca como uno de los elementos más importantes en el desarrollo de una estrategia de marketing. A fin de desarrollar y manejar la estrategia de productos, es crucial entender conceptos como lealtad a la marca, igualdad de marcas y alianzas de marcas.
La insistencia por la marca, el grado más alto de lealtad a la marca, ocurre cuando los clientes se desvían de su camino por encontrar la marca y no aceptan sustitutos. Los clientes que insisten en la marca invierten mucho tiempo y esfuerzo en encontrar y comprar su marca favorita. Por ejemplo, no hay ninguna distribuidora de Mercedes en el estado de Wyoming; por tanto, un cliente que es leal a Mercedes quizá tenga que manejar hasta Colorado para obtener un servicio o comprar un vehículo. La lealtad a la marca es muy alta en muchas categorías de productos, que incluyen cigarrillos, mayonesa, pasta dental, café, rollos fotográficos, jabón para baño, medicamentos, lociones para el cuerpo, maquillaje, refrescos y salsa de tomate. Debemos hacer notar que casi todos estos ejemplos comprenden productos que los clientes ponen en su boca o en su cuerpo. Igualdad de marcas. El valor de una marca a menudo se conoce como igualdad de marcas. Otra forma de medir esta igualdad es mediante el valor de marketing y financiero relacionado con la posición de una marca en el mercado. Por lo general, la igualdad de marcas tiene alguna relación con la conciencia del nombre de la marca, la lealtad hacia la marca, la calidad de la marca y la asociación con la organización de la marca. Aunque es difícil medirla, la igualdad de marcas representa un activo clave para cualquier empresa y una parte importante de la estrategia de marketing. La figura 7.5 presenta las 25 marcas más valiosas del mundo. Marcas como éstas tardan años en desarrollarse y relacionarse con los valiosos activos que representan. Esta realidad hace que para las empresas sea más fácil y menos costoso comprar marcas establecidas que desarrollar marcas nuevas a partir de cero. A menudo, este objetivo se logra a través de adquisiciones de productos y marcas o de fusiones corporativas.
Alianzas de marcas. Como dijimos en los capítulos anteriores, las alianzas y relaciones con otras empresas se encuentran entre las ventajas competitivas más importantes que puede tener una empresa. Muchas de estas relaciones se centran en estrategias de marcas. Por ejemplo, la marca compartida es el uso de dos o más marcas en un solo producto. La marca compartida aprovecha la igualdad de varias marcas para crear productos distintivos con una diferenciación importante. Por ejemplo, las computadoras Dell en realidad tienen tres marcas en la cubierta: Dell, Intel y Microsoft Windows. La marca compartida es muy común en los alimentos procesados y las tarjetas de crédito. Las harinas preparadas para pastel de chocolate Betty Crocker utilizan la cocoa o el jarabe de chocolate de Hershey's para diferenciar el producto de competidores como Duncan Hines. De modo similar, las empresas de tarjetas de crédito como Visa y MasterCard ofrecen versiones de sus tarjetas con los logotipos de equipos deportivos, universidades, profesiones u otras empresas como American Airlines,
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La igualdad de marcas se deriva de cuatro elementos: conciencia de la marca, lealtad a la marca, calidad de la marca y asociaciones con la marca. La conciencia y la lealtad hacia la marca aumentan la familiaridad del cliente con ésta. Los clientes que están familiarizados o se sienten a gusto con una marca específica es más probable que la consideren al hacer una compra. Cuando la familiaridad se combina con un alto grado de calidad, el riesgo inherente al comprar la marca se reduce en gran medida. Las asociaciones con la marca incluyen la imagen, los atributos o los beneficios que dan a la marca cierta personalidad, ya sea directa o indirectamente. Por ejemplo, los clientes relacionan el 7-Up con los refrescos "sin cola", el papel higiénico Charmin con "suavidad", las llantas Michelin con la seguridad de la familia, los seguros Alístale con las "manos bondadosas" y el cereal Honeycomb con una "gran, gran mordida". Asociaciones como éstas son tan importantes como la calidad y la lealtad, y también tardan muchos años en desarrollarse. Algunas empresas utilizan personajes comerciales para crear asociaciones de marcas. Algunos ejemplos famosos incluyen Mr. Whipple (Charmin), el Hombre Michelin, Pillsbury Dough Boy y el tucán Sam (Froot Loops de Kellogg's).
AT&T o Disney World. La marca compartida tiene mucho éxito debido a que la naturaleza complementaria de las marcas que se utilizan en un solo producto aumenta la calidad percibida y la familiaridad para el cliente. FIGURA 7.5 Clasificación de marca en 2002 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
LAS VEINTICINCO MARCAS MÁS VALIOSAS DEL MUNDO Nombre de la marea
Coca-Cola Microsoft IBM GE Intel Nokia Disney McDonald's Mari boro Mercedes Ford Toyota Citibank Hewlett-Packard American Express Cisco Systems AT&T Honda Gillette Company BMW Sony Nescafé Orade Budweiser Merrill Lynch
Valor de la marca en Valor de la marca en Cambio en el valor de 2002 (millones de dls) 2001 (millones de dls) la marca (%) 69637 64091 51 188 41 311 30861 29970 29256 26375 24151 21010 20403 19448 18066 16776 16287 16222 16059 15064 14959 14425 13899 12843 11 510 11 349 11230
68945 65068 52 752 42396 34665 35035 32591 25289 22053 21728 30092 18578 19005 17983 16919 17209 22828 14638 15298 13858 15005 13250 12224 10838 15015
1 -2 -3 -3 -11 -14 -10 4 10 -3 -32 5 -5 -7 -4 -6 -30 3 -2 4 -7 -3 -6 5 -25
Las licencias de marcas constituyen otro tipo de alianza. Las licencias de marcas comprenden un acuerdo contractual en el que una empresa permite a una organización utilizar su marca en otros productos a cambio de una cuota. Aunque estas regalías pueden ser muy altas, a menudo vale la pena hacer el gasto por el reconocimiento instantáneo de la marca que viene con la licencia. Las marcas de diseñadores como Calvin Klein, Ralph Lauren, Bill Blass y Tommy Hilfiger aparecen en muchos productos que pertenecen a diversas categorías. Las licencias también son muy comunes en los juguetes, para los que los fabricantes compran las licencias de los personajes e imágenes de películas famosas como Harry Potter a fin de crear gran variedad de productos. Incluso los whiskys Jack Daniels y Jim Beam vendieron licencias a salsas de barbeque que ostentan sus famosas marcas. La creación de marcas exitosas es un proceso muy complejo. Pero quizá el mayor desafío para las marcas que tienen éxito es proteger su reputación, ya que a menudo otras empresas copian directa o indirectamente sus nombres en un intento por aumentar sus ventas. Por esta razón, muchas empresas invierten mucho dinero y esfuerzo en vigilar los abusos potenciales de sus marcas. Aunque el sistema legal estadounidense cuenta con muchas leyes que protegen las marcas, eran parte de la responsabilidad de esta protección recae en la empresa, que tiene que
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Fuente: http://www.finfacts.com/brands.htm, con base en datos de Interbrand Corporation y J. P. Morgan Chase & Company
detectar los abusos. Debido a los distintos, y con frecuencia flexibles, sistemas legales en otros países, el abuso de las marcas es muy común en los mercados extranjeros. No resulta sorprendente que las leyes de patentes, derechos de autor y propiedad intelectual se hayan convertido en una industria en crecimiento tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo. Empaques y etiquetas A primera vista, los aspectos del empaque y las etiquetas no parecen consideraciones importantes en la estrategia de marcas. Aunque las estrategias de empaques y de etiquetas comprenden metas diferentes, con frecuencia ambas pueden ir de la mano al desarrollar un producto, sus-beneficios, su diferenciación y su imagen. Consideremos, por ejemplo, el número de productos que utilizan un empaque distintivo como parte de su estrategia de establecimiento de marca. Algunos ejemplos obvios incluyen los nombres de marca y los sellos de marca que aparecen en los empaques de todos los productos. El color que se usa en el empaque o la etiqueta de un producto también es parte vital del establecimiento de la marca, como el uso constante del naranja brillante por parte de Tide en su línea de detergentes para ropa. En ocasiones, el tamaño y la forma de la etiqueta es la clave para su identificación. Por ejemplo. Heinz utiliza una etiqueta única en forma de corona en sus frascos de salsa de tomate. Por último, las características físicas del empaque mismo se convierten en parte de la marca. La botella de vidrio de 10 onzas única de Coca-Cola, la lata de papas fritas de Pringles y las botellas que usan el vodka Absolut y el whisky Crown Royal son buenos ejemplos.
Las etiquetas por si mismas representan una consideración importante en la estrategia de marketing. Estas, no sólo ayudan a identificar y promover el producto, sino que además contienen gran cantidad de información que ayuda a los clientes a seleccionar los productos apropiados. La etiqueta también es un importante aspecto legal, ya que las leyes y regulaciones federales especifican la información que debe incluir el empaque de los productos. La Nutritional Labeling and Educación Act de 1990 represento uno de los cambios más drásticos en la ley federal de etiquetas en la historia. La ley obligaba a los fabricantes de alimentos empacados a incluir información nutricional detallada; además de establecer normas para las afirmaciones relacionadas con la salud como "bajo contenido de grasas", "ligero", "bajo en calorías" y "reducido en colesterol". Hace poco, los miembros del Congreso introdujeron la Food Choking Prevention Act a fin de desarrollar regulaciones para las etiquetas en tos productos que representan peligro de asfixia para los niños.
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El empaque tiene varias funciones importantes en la estrategia de marketing. Los clientes dan por hecho algunas de ellas, como protección, almacenamiento y conveniencia, hasta que el empaque deja de conservar fresco el producto o descubren que no cabe en el refrigerador o el botiquín. El empaque también tiene una función en las modificaciones y el reposicionamiento de los productos. Una mejor tapa, un paquete "fácil de abrir", una caja o recipiente más durable o la introducción de un paquete de tamaño más conveniente pueden dar lugar a un reconocimiento instantáneo en el mercado y una ventaja competitiva. El empaque también se utiliza como parte de una estrategia de marcas compartidas. Por ejemplo, Hillshire Farms cambió el empaque de su línea de carnes frías Deli Select por recipientes de plástico que se pueden volver a utilizar marca GladWare para dar al producto una textura más natural y consistente. Además, este tipo de empaque es fácil de sellar y se puede volver a usar una vez que se consuman las carnes frías. El empaque se ha vuelto más importante durante la última década conforme los mercadólogos tienen mayor responsabilidad en cuanto a la compatibilidad de sus empaques con los problemas del medio ambiente como la facilidad de desecho, el reciclado y el uso de composta.
ESTRATEGIA DE MARKETING PARA LOS SERVICIOS Aunque hasta el momento nos enfocamos sobre todo en las estrategias para bienes tangibles, es importante recordar que los productos también pueden ser bienes intangibles e ideas. Las empresas de servicio como líneas aéreas, hospitales, salas de cine y estilistas, así como las organizaciones no lucrativas, obras de caridad y organismos gubernamentales, desarrollan y ponen en práctica estrategias de marketing diseñadas para que sus productos intangibles satisfagan las necesidades de los mercados meta. En esta sección, estudiamos muchos de estos aspectos del desarrollo de la estrategia de marketing para los servicios. Los productos caen en un continuo que va desde los bienes tangibles dominantes (sal, jabón) hasta los servicios intangibles dominantes (educación, asesoría). Las empresas que se encuentran más cerca del extremo intangible del espectro enfrentan desafíos únicos al desarrollar la estrategia de marketing. Como muestra la figura 7.6, estos desafíos son el resultado directo de las características únicas de los servicios. Como es obvio la diferencia primaria entre un bien y un servicio es que éste último es intangible. Algunos servicios, como la asesoría empresarial y la educación, son casi totalmente intangibles, mientras que otros tienen elementos más tangibles. Por ejemplo, los servicios que prestan UPS y FedEx incluyen aviones, camiones, cajas y boletos de avión tangibles. Otra característica compleja de los servicios es que no se pueden guardar para utilizarse en el futuro. Esta falta de inventario significa que las empresas de servicio a menudo enfrentan problemas importantes al equilibrar la oferta de servicios (capacidad; con la demanda de éstos. De modo similar, la demanda de servicios depende en gran medida de la hora y el lugar porque, por lo regular, los clientes deben estar presentes para que se entregue un servicio. Importancia del producto en los servicios
Además, debido a que la mayor parte de los servicios se basan en la gente, son susceptibles a variaciones en la calidad y a inconsistencias. Estas variaciones pueden ocurrir de una organización a otra, de una tienda a otra dentro de la misma organización, de un servicio a otro dentro de la misma tienda e incluso de un empleado a otro dentro de la misma tienda. La calidad del servicio puede variar de una semana a otra, de un día a otro o incluso de una hora a otra. Asimismo, debido a que la calidad del servicio es un fenómeno subjetivo, también puede variar de un cliente a otro y para el mismo cliente de una visita a otra. Como resultado de ello, es muy difícil controlar la estandarización y la calidad del servicio. Sin embargo, en realidad, la falta de estandarización da una ventaja a las empresas de servicio: los servicios se pueden personalizar para que cubran las necesidades específicas de cualquier cliente. Con frecuencia, estos servicios estandarizados son muy costosos tanto para la empresa como para sus clientes. Lo anterior da lugar a un dilema: ¿de qué manera una empresa presta un servicio más eficiente y estandarizado en un nivel de calidad aceptable, al tiempo que trata a cada cliente como una persona única? En la actualidad, este dilema prevalece sobre todo en la industria del cuidado de la salud.
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Debido a la intangibilidad del servicio, para los clientes es muy difícil evaluarlo antes de comprarlo o consumirlo, obligándolos a depositar cierto grado de confianza en que el proveedor prestará el servicio de la manera correcta y en el tiempo prometido o antes. Una de las formas en que las empresas solucionan este problema es ofreciendo a los clientes garantías de satisfacción. Por ejemplo, Hampton Inn, una cadena nacional de hoteles de precio intermedio, ofrece a sus huéspedes una noche gratis si no quedan 100 por ciento satisfechos con su estancia.
Otro desafió importante relacionado con el producto que enfrentan los mercadólogos de servicios es relacionarlos directamente con las necesidades del cliente. Aunque, por lo regular, los clientes no tienen problemas para expresar una necesidad de bienes tangibles, con frecuencia es difícil para ellos expresar sus necesidades de servicios. En algunos casos, la necesidad es vaga.
Características del servicio Intangibilidad
LAS CARACTERÍSTICAS ÚNICAS DE LOS SERVICIOS Y LOS DESAFÍOS DE MARKETING RESULTANTES Desafíos de Marketing Para los clientes es difícil evaluar la calidad, sobre todo antes de comprarlo y consumirlo. Es difícil comunicar las características y beneficios del servicio en la promoción. Como resultado de ello, la empresa se ve obligada a vender una promesa. Los servicios no tienen una unidad de medida estandarizada. Por tanto, es difícil establecer y justificar sus precien. Los clientes no pueden tomar posesión de un servicio.
Producción y consumo simultáneos
Los clientes, no sus posesiones deben estar presentes durante la prestación del servicio. Otros clientes pueden afectar los resultados del servicio, incluida la calidad del servicio y la satisfacción del diente. Los empleados de servicio son cruciales para su entrega La conversión de servicios de alto contacto en servicios de bajo contacto reducirá los costos, pero quizá también disminuya la calidad del servicio. Es difícil distribuir los servicios.
Es perecedero
Los servicios no se pueden incluir en el Inventario para usarlos mas adelante. Por tanto, la capacidad de servicio sin usar se pierde para siempre. La demanda de los servicios es muy sensible a la hora y el lugar. Como resultado de ello, es difícil equilibrar la oferta y la demanda, sobre todo durante los periodos de máxima demanda. Las instalaciones y el equipo de servicio permanecen inactivos durante los periodos en que no hay demanda.
Heterogeneidad
La calidad de los servicios varía con la gente, el tiempo y el lugar, por lo que es muy difícil prestar un buen servicio de manera consistente. Existen oportunidades limitadas de estandarizar la entrega de servicios.
Relaciones basadas en el cliente
La mayor parte de los servicios viven o mueren al mantener una clientela satisfecha a largo plazo La generación de negocios repetidos es crucial para el éxito de la empresa.
Por ejemplo, usted quizá decida que "necesita" unas vacaciones, pero ¿cómo sabe qué servicios cubrirán mejor su necesidad? ¿Qué es mejor, un relajante viaje a la playa o una emocionante aventura en París? La respuesta depende de su definición personal de "vacaciones". En otros casos, los clientes simplemente no entienden la necesidad de un servicio. Los asesores empresariales, agentes de seguros, encargados de la planeación financiera y asesores de bodas casi siempre deben educar a sus clientes sobre la razón por la que necesitan sus servicios. Estos proveedores de servicios deben definir la necesidad, explicar por qué el cliente tiene esa necesidad y ofrecer su producto como una solución que la va a satisfacer. Los mercadólogos de bienes tangibles rara vez tienen que definir o explicar las necesidades a sus clientes.
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FIGURA 7.6
Precios de los servicios Los precios representan un aspecto clave en la mezcla de marketing para los servicios porque se pueden utilizar para indicar calidad antes de la experiencia de compra. Sin embargo, para los proveedores es complicado determinar los costos de producir y prestar un servicio. Parte de esta complejidad se deriva del hecho de que algunos servicios no tienen unidades de medida bien definidas. Aunque es evidente que algunos tienen precios unitarios muy definidos, como las líneas aéreas (por asiento), los cursos universitarios (por hora) y la asesoría (por hora), otros servicios no están bien definidos. Por ejemplo, ¿cuál es la unidad de medida de los servicios de un estilista? ¿Es el tiempo, el largo del cabello, el tipo de corte o el género del cliente? Muchas clientas se quejan de que tienen que pagar más por un corte y un peinado que los hombres, aun cuando el cabello de éste sea más largo. De modo similar, el precio de los servicios del cuidado de la salud es confuso y no está bien definido. Dichos ejemplos ilustran los desafíos que las empresas de servicio enfrentan al justificar sus precios ante los clientes. A menudo, los clientes se quejan de los precios altos de los servicios legales, contables o médico5 porque no tienen forma de medir el valor del producto antes de la compra. Este aspecto puede ser crucial sobre todo cuando los clientes enfatizan el precio al seleccionar un proveedor de servicios. Considere los desafíos de los precios que enfrenta la industria de líneas aéreas en la que los clientes creen que todas las líneas son casi iguales. A menudo, éstas recurren a guerras de tarifas para asegurarse de que obtienen la participación deseada en el negocio de los clientes. Las tácticas de precios también ayudan a una empresa a equilibrar las épocas de máxima demanda y de ausencia de demanda. La mayor parte de las empresas de servicio ofrecen precios más bajos en las épocas de menor demanda para motivar a los clientes a que utilicen sus servicios. Algunos ejemplos incluyen las matinés a mitad de precio en los cines, las ofertas especiales a la hora del almuerzo en los restaurantes y las tarifas de temporada baja de los hoteles que están sobre la playa. Promoción de los beneficios del servicio
La dificultad para comunicar los beneficios de un servicio también significa que los mercadólogos de servicios deben ser adeptos a cumplir las promesas que hacen a los clientes. La publicidad y la promoción efectivas constituyen sólo una parte de este proceso. Los mercadólogos de servicios también deben manejar las expectativas de los clientes en cuanto a la entrega de sus productos. El establecimiento de expectativas demasiado altas es una garantía de que sucederá un desastre cuando la empresa no cumpla sus promesas. Sin embargo, el establecimiento de expectativas demasiado bajas tal vez provoque que los clientes recurran a las ofertas de los competidores que pueden parecer mejores. Encontrar el equilibrio correcto de expectativas, promesas y prestación real del servicio es una de las tareas diarias más complejas que enfrentan todos los proveedores de servicios.
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Como un servicio no se puede mostrar ni presentar en forma directa, el mercadólogo de servicios enfrenta la difícil tarea de explicar el servicio a los clientes. Como resultado de ello, por lo regular, la promoción de servicios casi siempre se enfoca en las características tangibles que simbolizan el servicio. Las empresas de seguros son ejemplos de lo anterior: la roca de Prudential, las manos bondadosas de Alístate y el buen vecino de State Farms indican confiabilidad, honestidad y comprensión. Aunque estos símbolos tienen poco que ver con los servicios de seguros por sí mismos, hacen que para los clientes sea más fácil entender las características tangibles y los beneficios relacionados con los seguros. También ayudan a reducir el riesgo, sobre todo si el cliente tiene poca experiencia en la compra de seguros.
El respaldo de otros clientes que han tenido experiencias positivas con la empresa de servicio a menudo es la clave para una promoción exitosa. De hecho, algunos servicios (estilistas, médicos, entretenimiento y restaurantes) tienen éxito o fracasan con base en su habilidad para promover la transmisión de experiencias positivas por parte de los clientes actuales. Sucede así sobre todo en los nuevos servicios que tratan de ganar un lugar en el mercado. Un restaurante nuevo, por ejemplo, puede vender mucho durante unas semanas mientras los clientes lo prueban por primera vez. Sin embargo, un mal servicio, una comida mala y la transmisión de experiencias negativas garantizan que el restaurante será un negocio que dure muy poco. Distribución de los servicios Es prácticamente imposible distribuir los servicios en el sentido tradicional porque los clientes no pueden tomar posesión física de éste. Es necesario desarrollar sistemas de distribución, para prestar el servicio en forma conveniente (por ejemplo, el servicio de entrega y recepción de autos de Enterprise Car Rental’s) y en lugares donde los clientes esperan encontrarlos (por ejemplo, aseadores de calzado en aeropuertos y hoteles). A menudo, la distribución efectiva de los servicios requiere de varias tiendas para aumentar la conveniencia del cliente. Los bancos, la oficina de correos. FedEx, la comida rápida, los hoteles y los servicios en línea son expertos en aumentar la conveniencia de los servicios al maximizar su disponibilidad a través de varias tiendas. Otra forma de distribuir un servicio es separar la producción del consumó creando una representación tangible del servicio. Por ejemplo, una tarjeta de crédito no es un servicio, sino más bien una representación tangible de una línea de crédito que ofrece un banco u otra institución financiera. Aunque la producción y el consumo de este servicio siguen siendo inseparables, la tarjeta de crédito aumenta la conveniencia al dar al cliente algo tangible que poseer. Las políticas de seguros, las tarjetas de débito y las tarjetas de viajeros frecuentes también son ejemplos. Estas representaciones tangibles también permiten a estas empresas distribuir sus servicios por correo. Si cualquiera de estos elementos de la mezcla de marketing está diseñado o se implementa de manera inapropiada, es posible que dé lugar al fracaso de todo el programa de marketing. Muchos proveedores de servicios han descubierto que una estrategia de marketing exitosa crea y mantiene relaciones con clientes satisfechos que utilizan el servicio una y otra vez. Algunos proveedores de servicios, como asesores de belleza, abogados, contadores, encargados de la planeación financiera, diseñadores de interiores, cuidadoras y empresas de mantenimiento de jardines en realidad se refieren a sus consumidores como clientes. Estos proveedores de servicios tienen éxito sólo en el grado en que desarrollen una estrategia de marketing que establezca relaciones con los clientes que utilizan sus servicios en forma continua.
La estrategia de productos:
Es el centro de la estrategia de marketing.
Comprende pensar en los productos como paquetes de atributos físicos (tangibles), de servicio (intangibles) y simbólicos (perceptuales) diseñados para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.
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PUNTOS IMPORTANTES DE CAPITULO 7
Se basa en la identificación y satisfacción de las necesidades del mercado meta en lugar de adoptar un enfoque interno en diseñar el mejor producto posible.
La clasificación de los productos para el consumidor:
Se basa en las formas en que los consumidores se comportan al comprar los productos.
Incluye cuatro categorías: o Productos de conveniencia: productos económicos que se compran con regularidad y en los que los consumidores invierten muy poco tiempo y esfuerzo antes de la compra. o Productos de elección: aquellos en los que los clientes invierten un tiempo y esfuerzo considerables planeando y realizando la compra. o Productos especializados: artículos únicos en cuya adquisición los clientes invierten una cantidad considerable de tiempo, esfuerzo y dinero. o Productos no buscados: aquellos de los cuales no están conscientes los clientes y cuya compra no consideran hasta que surge una necesidad.
La clasificación de los productos empresariales:
Se basa en las funciones que realizan los productos.
Incluye siete categorías diferentes: materia prima, componentes, materiales de procesos, artículos MRO, equipo accesorio, instalaciones y servicios empresariales.
Reconoce que la demanda de casi todos los productos empresariales se deriva o depende de la demanda de otros productos empresariales o para el consumidor.
Líneas y mezclas de productos:
Se crean porque la mayor parte de las empresas venden diversos productos en lugar de uno solo.
Consisten en un grupo de productos estrechamente relacionados (línea de productos) y el grupo total de productos que ofrece una empresa (mezcla de productos).
Son consideraciones estratégicas importantes para la mayor parte de las empresas, sobre todo las decisiones que compren la extensión (variedad) y la profundidad (surtido) de la mezcla de productos.
Crean muchos beneficios importantes para las empresas, que incluyen economías de escala, uniformidad de empaques. Estandarización, eficiencia en ventas y distribución y beneficios de calidad equivalentes.
Es parte vital de los esfuerzos de una empresa por sostener el crecimiento y las utilidades.
Considera seis opciones estratégicas relacionadas con la innovación de los productos:
Productos nuevos para el mundo (innovaciones discontinuas), que comprenden el primer esfuerzo de una empresa que lleva a la creación de un mercado totalmente nuevo.
Nuevas líneas de productos, que representan nuevas ofertas por parte de la empresa, pero se introducen en mercados establecidos.
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El desarrollo de nuevos productos:
Extensiones de líneas de productos, que complementan una línea de productos existente con estilos, modelos, características o nuevos sabores.
Mejoras o revisiones de productos existentes, que ofrecen a los clientes un mejor desempeño o mayor valor percibido.
Reposicionamiento, que comprende dirigir los productos existentes a mercados o nuevos segmentos.
Reducciones de costos, que comprenden modificar los productos para ofrecer un desempeño similar al de los productos de la competencia a un precio más bajo.
El ciclo de vida del producto:
Se refiere a las categorías o clases de productos y no a marcas individuales.
Realiza un seguimiento de la evolución del desarrollo y nacimiento, el crecimiento y la madurez, el declive y la muerte de un producto en cinco etapas: o Desarrollo: época en la que no hay ganancias sobre las ventas, el flujo de efectivo es negativo y el riesgo es alto. o Introducción: época en la que se despierta la conciencia del cliente, se realizan muchos gastos en marketing y las ganancias sobre las ventas aumentan con rapidez. o Crecimiento: época de rápidos incrementos de las ganancias sobre las ventas, aumentos en las utilidades, expansión del mercado y mayor número de competidores. o Madurez: época de ventas y utilidades uniformes, un cambio de la adquisición a la retención de clientes y estrategias dirigidas a conservar o robar la participación en el mercado. o Declive: época de reducciones persistentes en las ventas y las utilidades, intentos por posponer el declive o estrategias dirigidas a cosechar o eliminar el producto.
El establecimiento de marcas:
Comprende la selección de la combinación correcta de nombre, símbolo, término o diseño que identifica a un producto específico. .
Tiene dos partes: el nombre de la marca (palabras, letras y números) y el sello de la marea (símbolos, cifras o un diseño).
No sólo es crucial para la identificación del producto, sino que también es el factor clave que los mercadólogos utilizan para diferenciar un producto de sus competidores.
Tiene muchas ventajas, que incluyen el hecho de facilitar a los clientes la tarea de buscar y comprar productos. o Incluye una sólida comprensión de tres aspectos clave:
o Igualdad de marcas: el valor de una marca o el valor de marketing y financiero relacionado con la posición de la marca en el mercado. o Alianzas de marcas: estrategias de establecimiento de marcas, como una marca compartida o una licencia, que comprenden el desarrollo de relaciones estrechas con otras empresas.
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o Lealtad a la marca: una actitud positiva hacia una marca que hace que los clientes la prefieran en forma consistente a todas las otras marcas competidoras en una categoría de productos.
El empaque y las etiquetas:
Son consideraciones importantes en la estrategia de establecimiento de marcas porque el empaque a menudo va de la mano con el desarrollo de un producto, sus beneficios, su diferenciación y su imagen.
Incluye aspectos como color, forma, tamaño y conveniencia del empaque o el recipiente del producto.
A menudo se utilizan en las modificaciones de productos o las marcas compartidas para reposicionar el producto o darle características nuevas y mejoradas.
Son vitales para ayudar a los clientes a seleccionar los productos apropiados.
Tienen consecuencias ambientales y legales importantes.
La estrategia de marketing para los servicios:
Es más compleja que para los bienes tangibles porque los servicios son intangibles.
Los principales problemas o desafíos en el marketing de servicios incluyen: o Aspectos del producto: los proveedores de servicios deben desarrollar y explicar la necesidad de servicios, crear confianza en los clientes, mantener una calidad consistente y ofrecer garantías de satisfacción para reducir el riesgo que representa la compra de servicios. o Aspectos de precios: los servicios no tienen unidades de medida claramente definidas, a menudo es difícil explicar o justificar los precios y éstos equilibran la demanda de servicios máxima y la ausencia de demanda. o Aspectos de promoción: los servicios son difíciles de explicar y demostrar debido a su intangibilidad; los mercadólogos de servicios deben manejar con cuidado las promesas que hacen y las expectativas que los clientes tienen sobre la calidad del servicio. o Aspectos de distribución: los servicios no se pueden distribuir en el sentido tradicional, de modo que las empresas deben ofrecer ubicaciones convenientes para maximizar la disponibilidad de los servicios y crear representaciones tangibles de ellos para ayudar en la distribución por correo.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
2. Describa las distintas decisiones de productos que tienen impacto en cada etapa del ciclo de vida del producto. Si usted perdiera dinero con un producto en la etapa de declive, ¿por qué razón consideraría la posibilidad de conservarlo? ¿Por qué una empresa o un gerente de marca se pondría sentimental acerca de un producto y lo conservaría aun cuando enfrentara pérdidas monetarias?
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1. Considere el número de opciones de productos disponibles en el mercado del consumidor en Estados Unidos. En casi todas las categorías de productos, los consumidores tienen muchas opciones para cubrir sus necesidades. ¿Todas estas opciones son realmente necesarias? ¿Es bueno para los consumidores tener todas estas opciones? ¿Por qué si o por qué no?
3. Debido a las características únicas de los servicios, ¿qué problemas éticos potenciales podrían surgir en el marketing y la entrega de servicios? ¿De qué manera un mercadólogo de servicios podría evitar los desafíos éticos y transmitir una sensación de seguridad a los clientes? EJERCICIOS 1. Identifique varias empresas que sólo venden uno o muy pocos productos. ¿Por qué estas empresas optan por vender una mezcla de productos tan limitada? ¿Por qué estas empresas ofrecen tan pocos productos cuando otras ofrecen muchos? ¿Una estrategia es mejor que la otra? Explique su respuesta. 2. Considere la lista de las 25 marcas más importantes en la figura 7.5. ¿Qué atributos clave tienen en común estas marcas? ¿Le sorprendió ver algunas de las marcas que están en la lista? ¿Le sorprende no encontrar algunas marcas en la lista? Si tuviera que proyectar para cinco o diez años en el futuro, ¿cómo cambiaría esta lista?
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3. Investigue sobre los mercados siguientes: servicio de telefonía inalámbrica, reproductores DVD, refrescos, pizzas y autos deportivos. ¿En qué etapa del ciclo de vida del producto se encuentra cada uno de estos-mercados en la actualidad? ¿Qué características del mercado hacen que piense de esta manera? ¿Existe alguna evidencia de que estos mercados están a punto de pasar a la siguiente etapa del ciclo de vida? Explique su respuesta.
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CAPITULO 8
Estrategia, de precios
INTRODUCCIÓN No existe otro componente de la mezcla de marketing con el que las empresas se sientan más confundidas que con el precio: "¿Nuestro precio es demasiado alto? ¿Es por eso que nuestras ventas no son más elevadas?' Por el contrario, podrían preguntarse: "¿Nuestro precio es demasiado bajo? Nuestras ventas aumentaron, pero ¿dejamos el dinero sobre la mesa?" Éstas son preocupaciones comunes en la mente de las personas que toman las decisiones de marketing en todas las empresas. Hay por lo menos tres razones para prestar atención a los precios. En primer lugar, la ecuación de las ganancias es muy sencilla: éstas son iguales al precio por la cantidad vendida. Sólo hay dos formas de que una empresa aumente sus ganancias: aumentar los precios o aumentar el volumen de productos vendidos. Raras veces una empresa puede hacer ambas cosas al mismo tiempo. Aunque literalmente existen cientos de formas de aumentar las utilidades mediante el control de costos y gastos operativos, el lado de las ganancias sólo tiene dos variables: una es el precio y la otra tiene la influencia del precio.
La tercera razón de la importancia del precio es que la empresa realiza esfuerzos considerables por descubrir y anticipar las estrategias y tácticas de precios de las empresas rivales. Realizar un seguimiento de los precios de los competidores es vital para mantener la competitividad de la compañía y sus ofertas de productos. La inteligencia de precios competitivos se convirtió en una forma de vida para los mercadólogos. Los vendedores aprenden a leer la hoja de precios de sus competidores aunque se encuentre de cabeza sobre el escritorio del comprador. Los detallistas envían "compradores secretos" a las tiendas de sus competidores para que investiguen cuánto cobran por la misma mercancía. En esta era del comercio electrónico, realizar un seguimiento de los precios que los competidores cobran por libros, CD, DVD, juguetes, vuelos en líneas aéreas, habitaciones de hotel y muchos otros productos se ha convenido en un verdadero desafío. Los precios cambian cada minuto, y el número de vendedores parece aumentar a una tasa exponencial. La tarea se ha vuelto tan
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Una segunda razón por la que las empresas se enamoran del precio es que es la más fácil de cambiar de todas las variables de marketing. Aunque el cambio del producto y su distribución o promoción puede tardar meses e incluso años, los cambios en el precio se pueden llevar a cabo de inmediato en tiempo real. De modo similar, los cambios en el producto, la distribución o la promoción también pueden ser muy costosos, sobre todo si es necesario volver a programar la investigación y el desarrollo o la producción. Por el contrario, cambiar los precios es una opción de costo muy bajo. Por ejemplo, el gerente de una tienda Kroger en Cincinnati quizá decida que una lata de granos de elote Green Giant cueste $1.29 en lugar de $1.42 y capturar de inmediato en el sistema de punto de venta de la tienda. Cambios de precios similares en tiempo real ocurren en muchas otras industrias, incluyendo las de los viajes por avión, los hoteles y el comercio electrónico.
compleja que surgió toda una industria de seguimiento de precios. Por ejemplo, RivalWatch utiliza un programa de software patentado para llevar a cabo un seguimiento de los precios de los comerciantes en línea y luego vende informes de inteligencia de la competencia a las empresas que están inscritas en el servicio. Este servicio cuesta de $150 000 a $250 000 al año, dependiendo del número de competidores a observar, el número de artículos que investigar y la frecuencia de las revisiones y los informes de precios. Este capitulo estudia muchos de los desafíos y estrategias que comprende el desarrollo de una estrategia de precios. Es importante entender bien estos aspectos porque muchas empresas y sus gerentes emplean un enfoque demasiado sencillo para establecer los precios "adivinando" el mejor precio para sus productos. Adivinar nunca será una buena estrategia en marketing; pero puede ser mortal tratándose del establecimiento de precios. EL PAPEL DE LOS PRECIOS EN LA ESTRATEGIA DEL MARKETING El hecho de que los precios sean tan fáciles de cambiar no significa que la mayor parte de las empresas hacen un buen trabajo al establecerlos. Muchos fabricantes, mayoristas y detallistas admiten que les preocupa más el precio que el manejo de la estrategia de precios. En esta sección, estudiaremos la función de los precios en la estrategia de marketing. Primero, analizamos las perspectivas de vendedores y compradoras acerca de los precios. Éstos pueden constituir una importante fuente de confrontación entre compradores y vendedores. Como es obvio, los vendedores quieren vender un producto en el precio más alto posible, mientras que a los compradores les encantaría obtener los productos que quieren en forma gratuita. En algún punto entre estos dos extremos, vendedores y compradores deben encontrar una forma de llegar a un acuerdo. También estudiaremos la relación entre los precios y las ganancias, una consideración importante en la estrategia de precios. Perspectiva del vendedor acerca de los precios
Dicho ejemplo ilustra que para los propietarios de casas o cualquier otro vendedor, el precio se relaciona más con lo que el vendedor va a aceptar a cambio de un producto, que con la realidad del mercado. Una estrategia de precios adecuada debe ignorar los sentimientos acerca del valor y en vez de ello enfocarse en los factores del mercado que afectan el proceso de intercambio. Desde la perspectiva del vendedor, cuatro aspectos clave se vuelven importantes en la estrategia de precios: (1) costo, (2) demanda, (3) valor para el cliente y (4) precios de los competidores. El costo es una consideración importante en cualquier estrategia de precios. Una empresa que no cubre sus costos directos (por ejemplo, bienes terminados componentes, materiales, materias primas, comisiones de ventas, transporte) ni sus costos indirectos (por ejemplo, gastos administrativos, servicios, renta) no va a tener utilidades. Las empresas ganan dinero ya sea a través del margen de utilidades o de un volumen alto de ventas. Aun así, una medida
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Por su naturaleza, los vendedores tienden a inflar los precios porque quieren recibir lo más posible en un intercambio con un comprador. Consideremos el mercado de bienes raíces. Quienes que ponen sus propiedades en venta casi siempre han invertido gran cantidad de tiempo, energía y recuerdos en ellas. De modo que, cuando deciden vender, sus sentimientos iniciales en cuanto al valor de su casa son exagerados. Debido al apego emocional, el dueño de una casa quizá piense que ésta vale $250 000. Sin embargo, la casa sólo vale esa cantidad si el dueño encuentra un comprador que pague esa cantidad por ella. De lo contrario, el dueño de la casa es culpable de permitir que sus sentimientos cambien su percepción de la realidad del mercado.
del margen de utilidades, aunque sea pequeño, es vital para la viabilidad de la empresa. La mayor parte de las estrategias de precio inteligentes se basan en un margen de utilidades meta como si fuera un costo. Las empresas que utilizan este enfoque reconocen que una reducción en el precio por pequeña que sea se refleja en la productividad, ya sea que provenga de un producto con margen alto o bajo. Cuando la disponibilidad de un producto es limitada, las empresas también deben considerar los costos de oportunidad en su estrategia de precios. Lo anterior es apropiado sobre todo para las empresas de servicios. Por ejemplo, si una línea aérea vende un asiento de Atlanta a Chicago en $250, ese asiento desaparece del inventario. Si un cliente diferente estuviera dispuesto a pagar $300 por el mismo asiento y no quisiera viajar a otra hora, la línea aérea perdería una utilidad de $50. Los fabricantes de bienes tangibles que no venden un producto hoy lo pueden vender mañana. No sucede así con las empresas de servicios. Por esta razón, las líneas aéreas utilizan complejos sistemas de precios en un intento por sacar hasta el último centavo de todos los asientos en todos los aviones. Northwest Airlines pone a la disposición de sus clientes los asientos restantes en los vuelos del fin de semana en la mañana del miércoles anterior a su salida. Northwest ofrece a estos "CiberAhorradores" ofertas para los clientes porque sabe que un asiento vacío no genera ninguna ganancia y que el costo incremental de agregar estos pasajeros es insignificante. La demanda del mercado también es un aspecto clave en la estrategia de precios. Las empresas deficientes quedan fuera del mercado muy pronto porque los clientes recurren a los competidores más eficientes. Las empresas deben saber lo que los clientes pagarán por un producto antes de ofrecerlo en venta. Un viajero de negocios al que su empresa o un cliente le va a rembolsar el costo del boleto va a pagar más que una persona que viaja por placer. De manera similar, las personas que van al cine pagan precios altos por las palomitas de maíz (rosetas o cotufas) y los refrescos porque son una audiencia cautiva con pocas opciones de productos. Para entender por completo la relación entre el precio y la demanda, las empresas deben tener un conocimiento adecuado de la elasticidad de los precios de sus productos. Más adelante en este capitulo estudiaremos el tema con mayor detalle.
Por último, una organización vendedora debe estar muy consciente de lo que sus competidores cobran por los mismos productos o por unos comparables. En el caso de un producto de primera necesidad, quizá no exista ninguna variabilidad entre los competidores en términos de la cantidad que reciben por una unidad de sus productos (un kilo de trigo, por ejemplo). Por suerte, muy pocas empresas venden sólo productos de primera necesidad. Los esfuerzos de marketing que crean una diferenciación real o percibida entre los productos permiten a las empresas competidoras cobrar precios diferentes por los mismos productos o por productos comparables.
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En ciertos casos, la estrategia de precios debe comprender algo más que el producto y su precio. El impacto de la productividad o el valor ofrecido al cliente a menudo es un aspecto importante al establecer precios viables. Sucede sobre todo en los mercados empresariales. Por ejemplo, si un corredor de seguros puede ofrecer una solución que reduce 10 millones de dólares del costo del riesgo, ¿en cuánto valorará un cliente esa solución? Como es obvio, menos de esos 10 millones, pero seguramente más de un millón. Las empresas en sectores como la investigación de mercados y la asesoría, la tecnología de la información y otros servicios profesionales registran cada vez con mayor frecuencia el impacto que tienen sus servicios en la productividad de sus clientes. Lo mismo sucede con una nueva pieza de maquinaria de producción que aumenta 25 por ciento la capacidad al tiempo que utiliza 50 por ciento menos de mano de obra. Estos impactos quizá tengan poca relación con los costos, pero aprovechan la innovación y el capital intelectual de la empresa vendedora.
Aunque todas las empresas deben estar conscientes de los precios competitivos, se deben resistir a la tentación de alcanzar o superar a sus competidores. A menos de que la empresa se promueva como aquella que siempre tiene el precio más bajo (por ejemplo, Priceline.com), deberá pensar en términos de existir dentro de un rango de precios tratándose de sus competidores. Por ejemplo. Mercedes no tiene que igualar los precios de BMW Una campaña promocional innovadora o una estrategia de distribución superior permiten que una empresa amplié la brecha de precios. Los términos también se deben tomar en cuenta en la ecuación. Una tienda de muebles que ofrece financiamiento a dos años sin intereses puede cobrar un precio más alto por un sofá que un competidor que sólo ofrece el mismo sofá en pagos en efectivo a 90 días. La perspectiva del comprador acerca de los precios En muchos aspectos, la perspectiva del comprador acerca del precio es opuesta a la del vendedor. Mientras que éste último trata de aumentar los precios, a menudo, los compradores consideran que los precios deben ser más bajos de lo que dicta la realidad del mercado. En nuestro ejemplo del mercado de las viviendas, el comprador no aprecia el tiempo, la energía y las emociones que el dueño invirtió en la casa. El comprador sólo ve una casa y considera si sus características satisfacen sus necesidades y preferencias. A pesar del precio de $250000 que pide el vendedor, un comprador en prospecto puede pensar que la casa sólo vale $200000, debido a sus características, condiciones y los precios de las casas en el área. Para los compradores, el precio es aquello que van a dar a cambio de un producto. La clave para la empresa vendedora, y para el desarrollo de la estrategia de precios, es determinar cuánto va a dar el comprador. Las empresas también deben reconocer que los compradores dan mucho más que su dinero cuando compran bienes o servicios. Desde la perspectiva del comprador, dos aspectos clave determinan la estrategia de precios para la mayor parte de las empresas: (1) el valor percibido y (2) la sensibilidad a los precios.
Cada comprador y cada mercado meta tiene diversas perspectivas del valor. Aunque el precio monetario es crucial, algunos compradores dan mayor importancia a otros elementos de la ecuación del valor. Para algunos, un buen valor se relaciona con la calidad del producto. Para otros, se basa en la disponibilidad y la calidad de los productos complementarios. Los comerciantes de computadoras como Dell y Gateway desde hace tiempo reconocen la importancia de ofrecer servicios complementarios como instalación en casa para los novatos y las personas que sienten fobia por la tecnología. Para otros compradores, un buen valor tiene que ver con la conveniencia. La importancia del valor nos hace olvidar otra consideración significativa en la estrategia de precios: las percepciones de los precios por parte de los compradores se relacionan con otros elementos de la mezcla de marketing. Como resultado de ello, las empresas siempre deben recordar que cualquier cambio en el precio tendrá repercusiones en todo el programa de marketing. Una buena estrategia de precios se deriva de una comprensión a fondo de la elasticidad de precios relacionada con los bienes y servicios de una empresa. Del lado del comprador, la elasticidad de precios se traduce en situaciones de compra únicas y variadas que hacen que los
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Lo que los compradores dan a cambio de un producto depende en gran medida del valor del producto que perciben. Recuerde que en el capítulo 5 vimos que el precio monetario es sólo una parte de la ecuación del valor. Al entender las relaciones entre los componentes del valor (la calidad del producto central, la calidad de los productos complementarios, la calidad de la experiencia, los costos monetarios y los costos no monetarios), la empresa estará en mucho mejor posición de establecer los precios que los clientes considerarán justos.
compradores sean más o menos sensibles a los cambios en los precios. Las empresas no sólo deben saber lo que los clientes van a pagar por un producto, sino que deben entender su comportamiento de compra en situaciones específicas que dan lugar a una sensibilidad hacia los precios. Más adelante en este capítulo estudiaremos con mayor detalle estas situaciones de compra. Un cambio en el equilibrio de poder Las frases como "Es un mercado de compradores" y "Es un mercado de vendedores" se refieren a quién tiene el poder en la relación de intercambio. En el primero de los mercados, el poder lo tiene el comprador. Los compradores tienen mayor poder sobre los vendedores cuando en el mercado hay gran cantidad de estos últimos o cuando existen muchos sustitutos para el producto. Los compradores también tienen poder cuando la economía es débil y pocos clientes comparten su dinero. En un mercado de vendedores, los precios suben y los términos y servicios se vuelven menos favorables. Los vendedores tienen mayor poder sobre los compradores cuando hay escasez o mucha demanda de ciertos productos. El poder de los vendedores también aumenta en épocas en las que la economía es favorable y los clientes gastan más dinero. En la actualidad (principios de 2004), la percepción es que el mercado es de compradores para la mayor parte de los productos. Sucede así sobre todo en cuanto a los productos que están disponibles en línea. Y aunque, en fechas recientes, la economía ha presentado una tendencia a la alza, los gastos y la confianza del consumidor permanecen en un estado de alerta. Desde luego, tanto las empresas como los consumidores siguen comprando bienes y servicios, pero lo hacen en forma más inteligente debido a que existe mayor información sobre los productos y a que hay más opciones. La comparación de precios entre empresas competidoras es cada vez más fácil de realizar. Por estas razones, las empresas deben manejar el precio con mucho cuidado en relación con toda la mezcla de marketing; pues es probable que aquellas que manejen una estrategia de precios muy ambiciosa se den cuenta de que nadie quiere comprar sus productos. La relación entre el precio y las ganancias Todos los mercadólogos entienden la relación entre el precio y las ganancias: cuanto más alto sea el precio, más altas serán las ganancias y mayores serán las utilidades sobre cada venta. Sin embargo, las empresas no pueden cobrar precios altos sin tener una buena razón. De hecho, casi todas enfrentan una competencia de precios intensa por parte de sus rivales, que suele mantener los precios bajos. Frente a esta competencia, es natural que las empresas consideren la reducción de precios como un medio viable de aumentar las ventas. Esta reducción de precios también puede mover el exceso de inventario y generar flujo de efectivo a corto plazo. Sin embargo, todas las reducciones de precios afectan la productividad de la empresa. Al establecer los precios, muchas empresas creen en estos dos mitos generales sobre los precios:
Mito número 2: Cuando un negocio es malo, una reducción de precios estimulará las ventas.
Por desgracia, la relación entre el precio y las ganancias desafía estas suposiciones y la convierte en una propuesta riesgosa para casi todas las empresas. La realidad es que cualquier reducción de precios se debe compensar con un incremento en el volumen de ventas para mantener el mismo nivel de ganancias. Veamos un ejemplo. Suponga que una empresa de
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Mito número 1: Cuando un negocio es bueno, una reducción de precios captará mayor participación en el mercado.
aparatos electrónicos para el consumidor vende receptores estéreo de alto nivel en $1000 por sistema. El costo total de la empresa es de $600 por sistema, lo que deja un margen bruto de $400. Cuando las ventas de este sistema de alto nivel bajan, la empresa decide reducir el precio para incrementarlas. Su estrategia consiste en ofrecer un descuento de $100 a todos los que compren un sistema en los próximos tres meses. El descuento es consistente con una reducción del precio de 10 por ciento, pero en realidad se trata de una reducción de 25 por ciento en el margen bruto (de $400 a $300). Como resultado de ellos, para mantener el mismo nivel de margen bruto general, la empresa debe aumentar 33 por ciento el volumen de ventas. ¿Qué probabilidades hay de que un descuento de $100 aumente 33 por ciento el volumen de ventas? Esta pregunta es crucial para el éxito de la estrategia de precios. En muchos casos, el aumento necesario en el volumen de ventas es demasiado alto. Por tanto, las ganancias y utilidades de la empresa son más bajas después de la reducción de precios. En lugar de utilizar a ciegas la reducción de precios para estimular las ventas y las ganancias, a menudo es mejor para la empresa buscar formas de crear valor en el producto y justificar el precio actual o incluso uno mas alto, y no reducir el precio del producto en busca de un volumen de ventas mas elevado. En el caso del fabricante de estéreos, dar a los clientes un valor de $100 en CD o DVD por cada compra es mucho mejor que ofrecer un descuento de $100. Los fabricantes de juegos de video, como Microsoft (Xbox) y Sony (PlayStation) incluyen juegos y accesorios con sus consolas para aumentar su valor. El costo de dar a los clientes estos complementos sin costo alguno es bajo porque el mercadólogo los compra en grandes cantidades. Este gasto adicional casi siempre es menos costoso que una reducción de precios. Y el incremento en el valor quizá permita que un mercadólogo cobre precios más altos por el paquete de productos. PRINCIPALES PRECIOS
FACTORES
DETERMINANTES
DE
LA
ESTRATEGIA
DE
Debido a la importancia de los precios en la estrategia de marketing, las decisiones acerca de ellos se encuentran entre las más complejas que se deben tomar al desarrollar un plan de marketing. Las decisiones relacionadas con el precio requieren de un equilibrio estrechamente integrado entre varios factores importantes. De modo similar, casi todos estos factores poseen cierto grado de incertidumbre en cuanto a las reacciones a los precios entre los clientes, los competidores y los socios de la cadena de abastecimiento. Existen varios factores importantes que determinan la estrategia de precios. Algunos de ellos, como los objetivos de precios de la empresa, la oferta y la demanda y la estructura de costos de la compañía, tienen una importancia crucial al establecer la estrategia de precios inicial. Otros se vuelven importantes después de establecer los precios iniciales, sobre todo en cuanto a la modificación de la estrategia de precios a través del tiempo. Mientras revisa estos factores a continuación, tenga en mente que todos se relacionan y se deben considerar en forma holística a fin de establecer una estrategia de precios viable. El establecimiento de objetivos de precios realistas, mensurables y que es posible lograr es parte importante de la estrategia de precios. Como muestra la figura 8.1, hay muchos objetivos de precios que las empresas quieren lograr. Recuerde que las compañías ganan dinero sobre el margen de utilidades, el volumen o una combinación de los dos. Los objetivos de precios de una empresa siempre van a reflejar su realidad en el mercado. Los objetivos de precios no siempre se relacionan con cambiar el precio para aumentar las utilidades o el volumen. En ocasiones, las empresas sólo quieren mantener sus precios en un
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Objetivos de precios
esfuerzo por conservar su posición en relación con la competencia. El objetivo de precios se conoce como precios de statu quo. Aunque parezca que comprende muy poca o ninguna planeación, la decisión de mantener los precios se debe tomar después de un análisis detallado de todos los factores que afectan la estrategia de precios. Oferta y demanda Las leyes básicas de la oferta y la demanda tienen una influencia obvia en la estrategia de precios. Aunque la relación inversa entre el precio y la demanda es muy conocida y bien entendida (conforme el precio aumenta, la demanda baja), en esencia, es una perspectiva del lado de la oferta. Es decir, la relación entre el precio y la demanda se considera con mayor frecuencia desde el punto de vista del mercadólogo. Sin embargo, la perspectiva del lado de la demanda a menudo es muy diferente. Considere lo que sucede cuando aumenta la demanda de un producto en particular por parte del cliente. ¿Se mantiene la relación inversa? ¿Los precios bajan? Difícilmente; de hecho, durante los periodos de gran demanda por parte del cliente, los precios suelen permanecer iguales o incluso aumentar. Los precios de la gasolina en verano son un buen ejemplo. DESCRIPCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE PRECIOS COMUNES
Objetivos de precios
Descripción
Orientados hacia las utilidades
Diseñados para maximizar el precio en relación con los precios de los competidores, el valor percibido del producto, la estructura de costos de la empresa y la eficiencia de la producción. Por lo general, los objetivos de utilidades se basan en una meta de retomo de inversión en lugar de la simple maximización de las utilidades.
Orientados hacia el volumen
Establecer los precios a fin de maximizar el volumen de ventas en dólares o unidades. Este objetivo sacrifica el margen de utilidades a favor de una alta rotación de productos.
Demanda del mercado
Establecer los precios de acuerdo con las expectativas del cliente y situaciones de compra especificas. Con frecuencia, este objetivo se conoce como "cobrar lo que el mercado va a soportar".
Participación del mercado
Diseñado para aumentar o mantener la participación en el mercado sin importar las fluctuaciones en las ventas industriales. Los objetivos de participación de mercados a menudo se utilizan en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
Flujo de efectivo
Diseñado para maximizar la recuperación de efectivo lo más pronto posible. Este objetivo es útil cuando una empresa tiene urgencia de efectivo o cuando se espera que el ciclo de vida del producto sea muy corto.
Comparación competitiva
Diseñado para igualar o superar los precios datos competidores. La meta es mantener la percepción de un buen valor en relación con la competencia.
Prestigio
Establece precios altos que son consistentes con un producto de prestigio o de estatus elevado. Los precios se establecen sin tomar mucho en cuenta la estructura de costos de la empresa ni la competencia.
Statu quo
Mantiene los precios actuales en un esfuerzo por sostener una posición en rotación con la competencia.
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FIGURA 8.1
Otro aspecto importante de la oferta y la demanda son las expectativas del cliente en cuanto a los precios. Los clientes siempre tienen expectativas en cuanto al precio al comprar los productos. Sin embargo, en algunas situaciones, las expectativas del cliente relacionadas con el precio pueden ser la fuerza motora en la estrategia de precios. Por ejemplo, las personas que van al cine con regularidad esperan pagar de $3 a $4 por un refresco pequeño o una bolsa de palomitas de maíz. Los vacacionistas de verano están preparados para pagar más por la gasolina. Y los estudiantes universitarios esperan obtener casi la mitad del precio cuando revenden sus libros de texto. Situaciones como ésta permiten a los mercadólogos establecer los precios de acuerdo con lo que el mercado va a soportar, sin tomar en cuenta sus costos, la competencia ni ningún otro de los factores que por lo regular afectan la estrategia de precios. Sin embargo, lo contrario también es cierto. Si los clientes esperan pagar cinco centavos o menos por un minuto de servicio telefónico de larga distancia, ésta es la única cantidad que el mercadólogo puede cobrar por el producto. Estructura de costos de la empresa Los costos de la empresa al producir y comercializar un producto constituyen un factor importante al establecer precios. Después de todo, los costos se deben eliminar de la ecuación de las ganancias a fin de determinar las utilidades y sobrevivir. Sin embargo, la estructura de costos de la empresa no debe ser la fuerza motora detrás de la estrategia de precios. La razón es sencilla, pero a menudo ignorada: cada empresa tiene distintas estructuras de costos. Al establecer los precios con base únicamente en los costos, las empresas corren un riesgo importante de establecerlos en un nivel demasiado alto o demasiado bajo. Si los costos de una empresa son relativamente más altos que los de las demás, ésta tendrá que aceptar márgenes más bajos a fin de competir de manera efectiva. Por el contrario, el hecho de que la producción y la comercialización de un producto cuesten muy poco no significa que la empresa deba vender a un precio bajo (recuerde el ejemplo de las palomitas de maíz en el cine). El costo se entiende mejor como un piso absoluto debajo del cual los precios no se pueden establecer durante un periodo prolongado. Estructura de la competencia y de la industria
La estructura de mercado competitiva de la industria en la que una empresa opera afecta su flexibilidad al establecer los precios. La estructura de la industria también afecta la forma en que los competidores van a responder a los cambios en el precio. Existen cuatro estructuras de mercado competitivas básicas: Competencia pura: Un mercado que contiene un número ilimitado de vendedores y compradores que intercambian productos homogéneos. Es fácil entrar en el mercado y ninguno de los participantes puede influir en el precio ni en la oferta de manera
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Las empresas que utilizan objetivos de precios de comparación competitiva enfrentan una lucha constante por vigilar y responder a los cambios de precios de los competidores. Esta lucha es una forma de vida en la industria de los viajes y el turismo. Sin embargo, una empresa no tiene que igualar los precios de sus competidores para competir de manera efectiva. Ya sea que una compañía cobre precios más altos, iguales o más bajos que la competencia, todas las empresas deben vigilar en forma constante los precios que cobran sus competidores por los mismos productos o similares. Los precios que cobran los competidores de marca siempre son los más importantes; sin embargo, no debemos olvidar a los competidores de producto y genéricos.
significativa. En general, la competencia pura no existe; aunque algunos mercados agrícolas y de artículos de primera necesidad se acercan mucho a este concepto. Competencia de monopolio: Un mercado que contiene muchos vendedores y compradores que realizan intercambios por productos relativamente heterogéneos. La estrategia de marketing comprende la diferenciación de productos y/o el marketing de nichos para superar los peligros que representa la amplia disponibilidad de productos sustitutos. La naturaleza heterogénea de los productos da a las empresas cierto control sobre los precios. La mayor parte de los mercados pertenecen a esta categoría. Oligopolio: Un mercado que contiene relativamente pocos vendedores que controlan la oferta de una parte dominante del producto de la industria. Sin embargo, ninguno de ellos controla el mercado. Los precios de una empresa afectan las ventas de las empresas competidoras; por tanto, todas las compañías se apresuran a igualar los cambios de precio de los competidores. Las industrias de líneas aéreas, automotriz, tabacalera, petrolera, acerera y de cereales para desayunar son ejemplos de este mercado. Monopolio: Un mercado dominado por un solo vendedor que vende un producto que no tiene sustitutos parecidos. Este único vendedor es la única fuente de oferta. En esencia, los únicos monopolios que operan en la actualidad son los servicios públicos regulados. Como es obvio, los monopolios tienen la mayor flexibilidad de precios, a menos que estén regulados por los gobiernos federal, estatal o local. Las empresas que operan en oligopolios tienen poca ventaja en los precios debido a la reacción rápida de los competidores. Aunque a estas empresas les gustaría aumentar los precios y esperan que los competidores hagan lo mismo, la mayor parte opta por reducciones de precios sabiendo que sus competidores las van a imitar de inmediato. Los grandes descuentos en la industria automotriz durante los últimos tres años son un buen ejemplo. Las empresas que enfrentan una competencia de monopolio tienen una tarea más fácil al establecer los precios. Sin embargo, deben ser capaces de crear una diferenciación real o percibida a fin de justificar precios más altos en relación con sus competidores. Las empresas también enfrentan desafíos de precios significativos cuando su industria cambia a una estructura diferente. En el caso de la industria de las telecomunicaciones, por ejemplo, una reducción en las regulaciones y una mayor actividad de fusiones hicieron que ésta se alejara de la competencia de monopolio para adoptar una estructura de oligopolio. Etapa del ciclo de vida del producto
La estrategia de precios en la etapa de introducción es crucial porque establece la norma para los cambios de precios a través del tiempo. Conforme el precio baja durante el ciclo de vida, el precio inicial establecido durante la introducción del producto determina si la empresa va a tener utilidades o va a perder dinero más adelante. Para cuando un producto entra en la etapa de la madurez, la dinámica competitiva ya estableció un rango de precios aceptable y esperado que las empresas deben respetar para seguir siendo competitivas. Como resultado de ello, las empresas deben buscar en su interior formas de reducir los costos y mantener las utilidades. Asimismo, muy pocos productos se pueden dar el lujo de subir de precio durante la etapa de declive. Los artículos clásicos como los autos antiguos, los discos de vinil y los
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Como estudiamos en el capítulo 7, la estrategia de marketing cambia conforme un producto pasa por las etapas de su ciclo de vida. Los cambios de precios, al igual que los cambios en los otros elementos de la mezcla de marketing, ocurren cuando la demanda, la competencia, las expectativas del cliente y el producto mismo cambia con el tiempo. La figura 8.2 ilustra la forma en que los cambios en los precios se presentan durante el ciclo de vida del producto.
artículos de colección se encuentran entre los pocos productos que manejan precios más altos al final de su ciclo de vida. FIGURA 8.2
ESTRATEGIA DE PRECIOS DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Introducción
La sensibilidad del mercado al precio determina la estrategia de precios inicial. Cuando el mercado es relativamente insensible al precio, éstos se establecen en un nivel más alto para recuperar la inversión y generar utilidades elevadas a fin de apoyar el crecimiento (una estrategia de descremado de precios). Si el mercado es sensible al precio, éste se establece en el mismo nivel de la competencia o más bajo para ganar un lugar en el mercado (una estrategia de precios de penetración).
Crecimiento
Ocurre una reducción gradual de precios, debido a una mayor competencia y a economías de escala en crecimiento que reducen los costos de producción y marketing. El producto también empieza a ser atractivo para una base de clientes más extensa, muchos de los cuales son muy sensibles al precio.
Madurez
Los precios siguen bajando conforme la competencia se intensifica y las empresas deficientes quedan eliminadas del mercado. La mayor parte de las compañías se enfocan en gran medida en los ahorros en costos; las economías de escala; o las sinergias en la producción, promoción y distribución para mantener los márgenes de utilidades. Tácticas de precios especificas motivan al cambio de marca en un intento por y robarle el negocio a la competencia.
Declive
Los precios siguen bajando hasta que sólo quedan pocas empresas o una sota- En este punto, los precios empiezan a estabilizarse o incluso a aumentar ligeramente mientras las empresas aprovechan hasta las últimas utilidades de un producto. Algunos productos experimentan aumentos importantes en el precio cuando su popularidad y atractivo único siguen siendo altos.
Otros elementos de la mezcla de marketing
ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA Como hemos visto hasta el momento en este capítulo, los precios tienen intrincadas conexiones con aspectos como la demanda, la competencia y las expectativas del cliente. Todos estos aspectos se reúnen en el concepto de la elasticidad de precios de la demanda, que es quizá la consideración general más importante al establecer precios efectivos. Definida en
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Debido a la interrelación de todos los elementos en la mezcla de marketing, sobra decir que la estrategia de productos, distribución y promoción no tiene ningún efecto en los precios. Por ejemplo, los incrementos en la calidad de la producción o las características del producto a menudo vienen con un aumento en el precio. Esto sucede sobre todo cuando el producto contiene la tecnología más reciente, como la mensajería en video a través de teléfonos inalámbricos. El precio también tiene la influencia de la distribución, sobre todo la imagen y reputación de las tiendas en las que se vende el producto. Los acuerdos de distribución exclusivos, como aquellos que utilizan los fabricantes de autos de lujo, imparten al producto una imagen de prestigio que exige un precio de prestigio. Por el contrario, los clientes esperan que los productos que se venden en las tiendas detallistas de mercancía masiva cuesten menos. Por último, las empresas utilizan con frecuencia el precio como una herramienta de promoción. Por ejemplo, los cupones representan una combinación de precio y promoción que estimula más ventas en muchas categorías de producto diferentes. En los servicios, a menudo, el precio llena la capacidad que no se utiliza (por ejemplo, los asientos vacíos en un avión o una sala de cine) durante el periodo de demanda más baja.
forma simple, la elasticidad de precios se refiere a la capacidad de respuesta o sensibilidad de los clientes a los cambios en el precio. Una definición más precisa define la elasticidad como el impacto relativo de la demanda de un producto, frente a un aumento o reducción específico en el precio cobrado por ese producto. La fórmula siguiente se usa para calcular la elasticidad del precio: Elasticidad de precios de la demanda = Cambio porcentual en la cantidad de la demanda Cambio porcentual en el precio
En el caso de los productos para los que este cálculo produce un número menor de 1, éstos tienen una demanda inelástica. En estos casos, un aumento o una reducción en el precio no afecta de manera significativa la cantidad de la demanda, de modo que un cambio en el precio produce un cambio direccional similar en los ingresos totales (un incremento en el precio aumentará los ingresos y una reducción en el precio bajará los ingresos). Cuando el cálculo produce un número mayor de 1, el producto tiene una demanda elástica. En este caso, la cantidad de la demanda es sensible a las fluctuaciones del precio, de modo que un cambio en este último produce un cambio opuesto en la demanda y los ingresos totales (un aumento en el precio bajará la demanda y los ingresos, y una reducción en el precio subirá la demanda y los ingresos). Si el cálculo produce un número igual a l o muy cercano a 1, el producto tiene una demanda unitaria. En esta situación, los cambios en el precio y la demanda se compensan, de modo que los ingresos totales siguen siendo iguales. La figura 8.3 muestra una ilustración gráfica de la elasticidad de precios. Las empresas no pueden basar los precios únicamente en la elasticidad porque en pocas ocasiones conocerán con anticipación y precisión la elasticidad de un producto. Además, la elasticidad de precios no es uniforme de acuerdo con el tiempo y el lugar porque la demanda tampoco lo es. Como resultado de ello, el mismo producto puede tener distintas elasticidades en distintos momentos, lugares y situaciones. Como el cálculo de la elasticidad de precios real es difícil de llevar a cabo con precisión, a menudo las empresas consideran la elasticidad de precios en relación con distintos patrones de conducta del cliente o diferentes situaciones de compra. Entender cuándo, dónde y cómo los clientes son más o menos sensibles al precio es crucial para establecer precios justos y productivos. En las siguientes secciones, estudiamos muchos de estos patrones de conducta y situaciones de compra que afectan la sensibilidad del cliente a los precios y los cambios en el precio. Situaciones que aumentan la sensibilidad al precio
Disponibilidad de productos sustitutos. Cuando los clientes encuentran varios productos sustitutos, son mucho más sensibles al precio. Esta situación ocurre con mucha frecuencia entre los productos de marca y aquellos con poca diferenciación de producto. Los viajes por avión constituyen un ejemplo perfecto. Cuando AirTran empezó a volar fuera de Atlanta en la década de 1990, los viajeros consideraban que la línea era una alternativa aceptable de Delta y otras líneas aéreas existentes. Como resultado de ello, la tarifa del vuelo entre Atlanta y Miami de repente se volvió más elástica. Si Delta no hubiera igualado la tarifa más baja de AirTran en esa ruta, sus aviones habrían tenido más asientos vacíos.
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Hablando en forma general, los clientes se vuelven mucho más sensibles al precio cuando tienen distintas opciones para cubrir sus necesidades y deseos. La elasticidad de precios es mayor (precios más elásticos) en las situaciones siguientes.
FIGURA 8.3
ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA
Demanda inelástica
P2
Precio
P2
Demanda elástica
P1 P1
Q2
Q1
Q2
Q1
Cantidad
Cantidad
Diferencias notorias. Los productos cuyos precios se promueven mucho suelen experimentar una demanda más elástica. La gasolina es un ejemplo clásico. Un aumento de tres centavos por galón representa sólo 45 centavos más al llenar un tanque de 15 galones. Sin embargo, muchos cuentes conducirán hasta el otro lado de la ciudad para encontrar lo que creen que es un precio más bajo disponible (y a menudo van a gastar más gasolina de lo que van a ahorrar en el precio). En ocasiones, las diferencias notorias en el precio ocurren en niveles específicos. Utilizando el ejemplo de la gasolina, un extenso segmento del mercado quizá no note los incrementos en el precio hasta que éste llegue a $2.00 por galón. Con este precio, los clientes cambiarán de repente de una forma de pensar inelástica a una forma de pensar elástica: "¿Dos dólares? ¿Estás bromeando? Caminaré antes de gastar tanto en gasolina". El cambio de $1.90 a $1.95 quizá no tenga ningún impacto en estos clientes, pero el cambio de $1.95 a $2.00 cambiara por completo su estructura de pensamiento. Comparación fácil de los precios. Sin importar el producto o la categoría de productos; los clientes se volverán más sensibles al precio si pueden comparar con facilidad los precios entre productos competidores. En industrias como las ventas al detalle, los supermercados, juguetes y libros, el precio se ha convertido en una consideración de compra dominante porque los
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Gastos totales más altos. Por regla general, cuanto más alto sea d gasto total para comprar y usar un producto, más elástica será la demanda de ese producto. En realidad, este efecto es más fácil de observar si buscamos un producto de precio bajo. Un incremento de 20 por ciento en el precio de los Q-Tips, por ejemplo, no tendrá un impacto importante en la demanda. Si el precio de una caja con 100 isopos aumentara de $1.00 a $1.20, la mayoría de los clientes ni siquiera notaría el cambio. No obstante, si el precio de $20 000 de un auto aumenta 20 por ciento, el impacto seria de $4000 y, por tanto, resultaría mucho más notorio. Con ese índice de cambio, los clientes buscarían un auto diferente. Otros decidirían que, por $24 000, en realidad no necesitan un auto.
clientes pueden compararlos con facilidad. No debe sorprendemos que estas industrias también experimenten un cambio de las ventas fuera de línea a las ventas en línea. Considere lo fácil que es comparar los precios de un viaje en avión, los hoteles y la renta de autos en Expedia.com o Travelocity. De modo similar, en Fetchbook.info, los clientes encuentran los precios más bajos entre 81 librerías y 40000 vendedores individuales. El precio también se ha convenido en un factor dominante detrás del éxito de los detallistas en línea, como Amazon.com. Situaciones que reducen la sensibilidad al precio En general, los clientes se vuelven mucho menos sensibles al precio cuando tienen pocas opciones para cubrir sus necesidades y deseos. La elasticidad de precios es más baja (precios más inelásticos) en las situaciones que estudiamos a continuación. Necesidades reales o percibidas. Muchos productos, como alimentos, agua, artículos para el cuidado de la salud, cigarrillos y medicamentos de patente, tienen una demanda muy inelástica porque los clientes tienen una necesidad real o percibida de ellos. Si el precio de los alimentos se duplica de la noche a la mañana, quizá haríamos algunos ajustes, pero tendríamos que seguir comiendo. Algunas categorías de productos tienen precios inelásticos porque los clientes perciben esos bienes como verdadera mercancía de primera necesidad. Importa poco si un cliente realmente necesita un producto especifico; si el cliente percibe que así es, se vuelve mucho menos sensible a los aumentos de precio de ese producto. Falta de sustitutos del producto. Cuando los clientes tienen pocas opciones en términos de sustitutos del producto, son mucho menos sensibles al precio. Esta situación es común en algunas categorías, entre las que se incluyen ingredientes para repostería y galletas, partes complementarias o refacciones, antigüedades únicas y artículos de colección o recuerdos. Cuanto más especializado o exclusivo sea el producto, más pagarán los clientes por él. Por ejemplo, en 2000, un rico coleccionista pagó $165 100 por el último contrato profesional de Babe Ruth, firmado por la leyenda de béisbol en 1935. La falta de sustitutos del producto también hace que los clientes sean menos sensibles a los costos no monetarios. Por ejemplo, con frecuencia, los coleccionistas ávidos dedican todo su tiempo libre a viajar en busca de tesoros ocultos.
Diferenciación de productos. La meta inherente de la diferenciación es hacer que la curva de la -demanda de un producto sea más inelástica. La diferenciación reduce el número de sustitutos percibidos para un producto. Por ejemplo, la estrategia de diferenciación de CocaCola ha funcionado tan bien que los consumidores de Coca-Cola compran el refresco a $1.25 ó $2.25 por un six-pack. La diferenciación de productos no necesariamente tiene que estar basada en diferencias reales a fin de hacer que los clientes sean menos sensibles al precio. Muchas veces, las diferencias son perceptibles. Con los ojos cerrados, es probable que una persona no detecte la diferencia entre una Coca-Cola y una Pepsi, pero los consumidores no
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Productos complementarios. Los productos complementarios tienen un efecto en la sensibilidad al precio de los productos relacionados. Si el precio de un producto baja, los clientes se volverán menos sensibles al precio de los bienes complementarios. Por ejemplo, al bajar el precio de un crucero, el precio de las excursiones en cada puerto se vuelve más inelástico. Con más viajeros a bordo, y si cada uno tiene dinero para gastar, los organizadores de las excursiones se dan cuenta de que los viajeros son menos sensibles a los precios que cobran. Lo-mismo sucede en el caso de las fresas y el pastel de queso, las computadoras y el software, o cualquier otro grupo de bienes o servicios complementarios.
compran ni beben refresco con los ojos cerrados. La apariencia de la lata, la publicidad y las experiencias previas se unen para diferenciar el producto. La meta más importante en la diferenciación de productos en relación con la elasticidad de precios es la lealtad hacia la marca. Si la diferenciación logra reducir con éxito el número de alternativas de productos a cero, los clientes se volverán leales a la marca y la demanda del producto se volverá muy inelástica. Por ejemplo, Nike cuenta con una lealtad extrema porque la empresa ha diferenciado con éxito sus productos a través de la innovación tecnológica, la publicidad efectiva y el logotipo del boomerang que encontramos en todas partes. De modo similar, Intel ha realizado un gran trabajo utilizando la diferenciación real y percibida para convenirse en el proveedor dominante de chips para procesadores en la industria de las computadoras. Los clientes que exigen una computadora con "Intel Inside" no conocen las diferencias tecnológicas entre un procesador Pentium y los procesadores competidores como Athlon, Duron, Xeon o Celeron. Estos clientes quieren un Fentium porque confían en que es veloz, confiable y compatible con otros productos. Beneficios percibidos del producto. Para algunos clientes, ciertos productos simplemente valen su precio. Para estas compras, viene a la mente la frase "es costoso pero lo vale". Todos nosotros tenemos ciertos productos que nos damos el lujo de comprar de vez en cuando, como vinos finos, chocolates gourmet, café importado o visitas de un día al spa. Como estos productos no se encuentran entre nuestras actividades de compra cotidianas, muy rara vez, los clientes notan los incrementos en los precios, o simplemente los ignoran. Sin embargo, otros clientes basan todos sus patrones de compra en adquirir los mejores productos en todas las categorías. Desde los relojes Rolex hasta las plumas Mont Blanc, muchos consideran que los productos de alta calidad y elevados precios valen lo que cuestan. Los clientes que tienen esta mentalidad de compra no se preocupan por el precio de un producto ni por ningún incremento.
Otras influencias de situación comunes se relacionan con el riesgo de compra, que por lo regular es el riesgo social que comprende el hecho de tomar una decisión equivocada. En un sentido general, los clientes suelen ser mucho menos sensibles al precio cuando compran artículos para otras personas o para regalar. Además, los clientes son menos sensibles al precio cuando otros se van a dar cuenta de la compra. Por ejemplo, si usted planea una cena para sujete, es probable que se vuelva inelástico al precio al adquirir vino, cerveza, queso, entremeses y postres de mejor calidad. Elasticidad del precio y administración de la producción Entender los detalles de elasticidad del precio puede ser un problema complejo y desafiante para cualquier empresa. Debido al grado de competencia que existe en la actualidad, las empresas deben saber cuándo y dónde elevar los precios para incrementar sus ingresos, o
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Influencias situacionales. Las circunstancias que rodean una situación de compra pueden alterar en gran medida la elasticidad de la demanda de un producto. Muchas de estas influencias de situación ocurren debido a las presiones de tiempo, a que el riesgo de compra se incrementa hasta el punto de que es necesario realizar la compra de inmediato o a que la disponibilidad de los sustitutos del producto se reduce en gran medida. Por ejemplo, existe una diferencia muy marcada entre las compras de llantas durante su tiempo libre y una situación en la que se encuentra a la mitad de la carretera con una llanta averiada. La misma situación de demanda inelástica ocurre cuando necesita un plomero a medianoche o durante un fin de semana. Emergencias como éstas constituyen uno de los ejemplos más comunes de influencias de situación que alteran las percepciones del precio.
bajar los precios para aumentar su volumen de ventas. Sin embargo, estos retos son complejos en las industrias de servicios. Como la capacidad de servicio (oferta) es perecedera y la demanda de servicios depende en gran medida del tiempo, estas empresas deben contar con un medio viable de equilibrar las consideraciones de precios e ingresos con su necesidad de aprovechar la capacidad que no se utiliza. En los servicios, los sistemas de administración de la producción logran este equilibrio. La figura 8.4 ilustra un ejemplo de administración de la producción en un hotel. La administración de la producción permite a la empresa de servicio controlar al mismo tiempo la capacidad y la demanda a fin de maximizar los ingresos y el uso de su capacidad. Se logra de dos maneras. En primer lugar, la empresa de servicio controla la capacidad limitando la capacidad disponible en ciertos puntos de precio. En el ejemplo del hotel que muestra la figura 8.4, están disponibles habitaciones limitadas para distintos segmentos del mercado en diversas épocas del año. FIGURA 8.4
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN UN HOTEL HIPOTÉTICO
Semana 5 (temporada baja) Cerrado por remodelación
100%
Capacidad (% de habitaciones)
Semana 35 (temporada alta) 100%
Huéspedes de negocios Huéspedes en transito
Huéspedes de negocios
Paquete de fin de semana
50%
50%
Paquete de fin de semana
Huéspedes en transito
Grupos y convenciones Grupos (no convenciones) Contratos con líneas áreas Noches
L
M
M
J
V
Contratos con líneas áreas S
D
Noches
L
M
M
J
V
S
D
En la temporada baja, muchos hoteles programan el mantenimiento de rutina y algunas remodelaciones, y bajan las tarifas para las convenciones a fin de ocupar la capacidad que no utiliza. Las líneas aéreas lo hacen vendiendo un número de asientos limitados a precios de descuento durante tres semanas o más antes de la salida del vuelo. Southwest Airlines, por ejemplo, vende asientos limitados en cuatro categorías: Fun Pares (los asientos más económicos), Advance Purchase, Restricted Pares y Refundable Anytime (los asientos más costosos).'
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Fuente: Adaptado de Christopher Lovelock, Services Marketing, 4º edición. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 426
En segundo lugar, la empresa de servicio controla la demanda mediante los cambios en el precio a través del tiempo y manejando una mayor capacidad. Estas actividades garantizan que la demanda del servicio será consistente y que la capacidad no utilizada se va a minimizar. Esas prácticas son comunes en los servicios que se caracterizan por costos fijos altos y costos variables bajos, como líneas aéreas, hoteles, agencias de renta de autos, cruceros, empresas de transporte y hospitales. Como los costos variables en estos servicios son muy bajos, las utilidades para estas empresas se relacionan directamente con las ventas y el uso de la capacidad; por tanto, van a vender cierta capacidad a precios reducidos a fin de maximizar su uso. Los sistemas de administración de la producción también son útiles en su habilidad para segmentar los mercados con base en la elasticidad de los precios. Es decir, la administración de la producción permite a la empresa ofrecer el mismo producto básico a distintos segmentos del mercado en diferentes puntos de precios. Los clientes que son muy sensibles al precio en relación con los viajes en avión (los vacacionistas y las familias con hijos) obtienen un buen precio si reservan sus boletos con anticipación. Por el contrario, los viajeros de negocios son menos sensibles al precio porque sus patrones les reembolsan el gasto. Asimismo, estos viajeros con frecuencia reservan sus boletos en el último momento, de modo que aceptan mejor los precios altos que se cobran justo antes de salir el avión. Otras empresas llegan a distintos segmentos del mercado con atractivos precios de temporada baja. Muchos clientes aprovechan los precios bajos en los parques temáticos y los destinos de playa viajando durante la temporada baja. ESTRATEGIAS DE PRECIOS Aunque los precios para cada producto se deben establecer según sea el caso, la mayor parte de las empresas han desarrollado un enfoque general y consistente, o una estrategia general, a fin de establecer los precios. La relación entre el precio y otros elementos de la mezcla de marketing establece que las decisiones sobre los precios no se pueden tomar en forma aislada. De hecho, los cambios en el precio pueden dar como resultado modificaciones menores en las estrategias de producto, distribución o promoción. Como ya estudiamos, lo que influye en las decisiones de compra no es tanto el precio que se cobra sino la forma en que los miembros del mercado meta lo perciben. Esta realidad nos recuerda que muchos de los aspectos estratégicos que comprenden los precios están estrechamente relacionados con la psicología del consumidor y el procesamiento de información. Aquello que los clientes piensan de los precios es lo que los precios son para ellos.
La estrategia de precio de base de una empresa establece el precio inicial y el rango de posibles movimientos de éste durante el ciclo de vida del producto. El precio inicial es crucial; no sólo para el éxito inicial, sino también para mantener el potencial de utilidades a largo plazo. En general, existen seis enfoques diferentes para los precios de base: descremado de precios, precios de penetración, precios de prestigio, precios basados en el valor (EDLP), igualar a la competencia y estrategias sin precios. En partes anteriores de este capitulo, mencionamos algunas de estas estrategias en forma breve, pero estudiemos cada una con más detalle. Descremado de precios. La idea detrás del descremado de precios es establecer en forma intencional un precio más alto en relación con la competencia. El descremado se refiere a la idea de descremar las utilidades del nivel más alto del mercado. Por lo regular, el enfoque se
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Estrategias de precios de base
aplica durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto para recuperar los altos gastos de investigación y desarrollo y marketing. El descremado de precios también se puede utilizar para segmentar el mercado en un principio con base en el precio, o bien, para controlar la demanda inicial del producto. Casi todos los productos nuevos de alta tecnología, la nueva tecnología de computadoras y los medicamentos nuevos utilizan un enfoque de descremado de precios. Para que el descremado de precios funcione, es necesario que el mercado perciba que el producto tiene ventajas únicas sobre sus competidores. Cuando el precio alto significa beneficios únicos o nuevos, a los clientes no les importa pagarlo. Por ejemplo, Sony, Microsoft y Nintendo lanzaron una nueva generación de sistemas de juegos de video a un precio de primera, no sólo para recuperar costos, sino también para ofrecer con el precio más alto lo más avanzado en tecnología de juegos. El descremado de precios no siempre tiene éxito. A pesar del estilo y lo atractivo de la nueva camioneta deportiva Pacifica de Chrysler, el precio de $40 000 dólares no incita a los clientes a comprar. El problema: la Pacifica no ofrece beneficios únicos en comparación con los autos y las camionetas tipo familiar en ese rango de precios. Por $40 000, muchos consumidores podrían optar por un BMW, un Lexus o un Mercedes, que gozan de mayor prestigio. Precios de penetración. La meta de los precios de penetración es maximizar las ventas, ganar una aceptación general en el mercado y capturar con rapidez mayor participación en el mercado estableciendo un precio inicial relativamente bajo. Este enfoque funciona mejor cuando los clientes son sensibles al precio del producto o la categoría de productos, los gastos de investigación y desarrollo y marketing son relativamente bajos o cuando nuevos competidores entran muy pronto al mercado. Debido a su flexibilidad, los precios de penetración se pueden utilizar para introducir un nuevo o líneas de productos en una mezcla de productos establecida.
Precios de prestigio. Las empresas que utilizan este enfoque establecen sus precios en el nivel más alto de todos los productos competidores en una categoría. Esto se hace con el fin de promover una imagen de exclusividad y calidad superior. Ritz Carlton Hotels, por ejemplo, nunca quiere competir con otros hoteles en cuanto al precio. En vez de ello, la empresa sólo compite en servicio y en cuanto al valor de la experiencia única de alta calidad que ofrece a sus huéspedes. Los precios de prestigio constituyen un enfoque viable en situaciones en las que es difícil juzgar de manera objetiva el valor real de un producto. En estos casos, un precio más alto quizá indica un producto de más alta calidad. Por ejemplo, la mayoría de las personas suponen que una botella de vino de $40 es mejor que una de $15. Sólo un verdadero conocedor de vinos lo sabría con exactitud, pero el público comprador de vinos consideraría que la botella de $40 es más apropiada para una celebración o una ocasión especial. También
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Entre los beneficios de los precios de penetración (rápida aceptación en el mercado y ventas máximas) se encuentra también el hecho de que la competencia no se siente motivada de entrar en el mercado. Éstas son ventajas muy poderosas que hacen muy atractivo el enfoque de penetración; sin embargo, no es adecuado para todas las empresas. A fin de usar con éxito la estrategia de precios de penetración, la empresa debe tener una estructura de costos y economías de escala que soporten márgenes de utilidades estrechos. Aunque la penetración de precios no necesariamente significa una utilidad baja por cada unidad del producto vendida, requiere de un alto volumen de ventas para lograr la misma utilidad total que se alcanzaría al utilizar el enfoque del descremado. Por estas razones, los precios de penetración ocurren sobre todo en situaciones en las que la empresa tiene una expectativa razonable de alcanzar el volumen de ventas necesario para que el producto sea viable en el aspecto financiero.
los servicios de asesoría e investigación se venden de esta manera. El ex presidente de Estados Unidos, George Bush, gana entre $80 000 y $100 000 por un discurso de una hora ante los empleados de una empresa. La empresa supone que el mensaje del ex presidente Bush tendrá mayor impacto que el de un orador profesional local que gana $5000 por un discurso que dura lo mismo. Precios basados en el valor (EDLP por sus siglas en inglés). Las empresas que utilizan un enfoque de precios basados en el valor establecen precios razonablemente bajos, pero ofrecen productos de alta calidad y adecuados servicios al cliente. Aunque este enfoque se emplea en diversos tipos de empresas, donde se utiliza con mayor frecuencia es en las ventas al detalle, donde se conoce como precios bajos todos los días o EDLP (everyday low pricing). La meta de los precios basados en el valor es establecer un precio razonable para el nivel de calidad que se ofrece. Los precios no son los más altos del mercado, pero tampoco los más bajos. En vez de ello, se establecen precios monetarios a fin de que sean consistentes con los otros elementos de la fórmula de valor (consulte el capítulo 5). Es decir, el precio monetario es aceptable en vista del nivel de la calidad central, complementaria y de experiencia que se ofrece, así como los costos no monetarios que los clientes tienen que invertir para adquirir el producto. Muchas empresas conocidas utilizan el enfoque de precios basados en el valor o EDLP, entre las que se incluyen Wal-Mart, Target, Home Depot, Lowe’s, IKEA, Saturn y Southwest Airlines. Cada una de ellas maneja dos características importantes del enfoque de precios basados en el valor. La primera es que estas empresas tienen la capacidad de ofrecer precios razonables porque se las arreglaron para ser productores o proveedores de bajo costo en sus industrias. Este enfoque requiere de que la empresa sea muy eficiente en las operaciones y en marketing a fin de mantener los costos y los precios bajos. La segunda característica es que las empresas que adoptan la estrategia de precios basados en el valor mantienen precios consistentes a través del tiempo; utilizan con poca frecuencia las ofertas, los descuentos y otras tácticas de precios. Los clientes se sienten atraídos en forma natural por los precios basados en el valor y los EDLP porque confían en el valor de los productos que compran. Asimismo, les agrada este enfoque porque requiere de menos esfuerzo de su parte para buscar precios adecuados en los productos que quieren y necesitan.
Estrategias que no son de precios. Quizá le parezca extraño que analicemos las estrategias que no son de precios en este capitulo, pero la creación de un programa de marketing con base en factores ajenos al precio es una decisión estratégica importante. Al reducir el precio en el programa de marketing, la empresa debe enfatizar la calidad, los beneficios y las características únicas del producto; así como el servicio al cliente, la promoción o el empaque, a fin de hacer que el producto destaque entre sus competidores, muchos de los cuales ofrecen
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Igualar a la competencia. En muchas industrias, sobre todo en los oligopolios, la estrategia de precios se enfoca en igualar los precios y los cambios de precios de los competidores. Aunque algunas empresas cobren un poco más o un poco menos, la mayor parte establece los precios en la que considera la "tasa general" de la industria. Esta estrategia se basa en gran medida en dos factores competitivos. En primer lugar, para las empresas que ofrecen productos tipo mercancía de primera necesidad (por ejemplo, las líneas aéreas, el petróleo y el acero) es muy difícil encontrar una base real o percibida para la diferenciación de sus productos. De modo que, cuando los clientes consideran que todos los productos son iguales, los precios también tienen que ser iguales. En segundo lugar, algunas industrias son tan competitivas que el hecho de igualar los precios se convierte en un medio de supervivencia. La industria automotriz con su financiamiento de cero por ciento y sus generosos descuentos es un buen ejemplo.
productos similares a precios más bajos. Las estrategias que no son de precios son más efectivas cuando: (1) el producto se diferencia con éxito, (2) los clientes consideran importantes las características que lo diferencian, (3) los competidores no pueden imitar las características que diferencian el producto y (4) el mercado en general no es sensible al precio. Por ejemplo, los parques temáticos como Disney World, Sea World y Universal Studios compiten en cuanto a un servicio excelente, a beneficios únicos y experiencias únicas en su tipo, pero no en el precio. Los clientes están dispuestos a pagar por estas experiencias porque no las encuentran en ninguna otra parte. Ajuste de precios en los mercados del consumidor Además de una estrategia de precios de base, las empresas utilizan otras técnicas para ajustar o afinar sus precios. Estas técnicas comprenden ajustes permanentes al precio de un producto o ajustes temporales que se usan para estimular las ventas durante un periodo o situación en particular. Aunque la lista de técnicas de precios viables es muy larga, estudiamos cuatro de las más comunes: descuentos promocionales, precios de referencia, precios sin redondear y paquete de precios. Descuentos promocionales. La característica distintiva de los descuentos promocionales son las ofertas. A todos los clientes les gustan las ofertas y éste es el principal beneficio de este tipo de descuentos. Casi todas las empresas, incluso aquellas que utilizan los precios basados en el valor o EDLP, manejan promociones u ofertas especiales para atraer a los clientes y crear emoción. Muchos detallistas, en particular las tiendas departamentales, utilizan algún tipo de descuento promocional llamado precios bajos altos. Esta estrategia comprende el cobro de precios más altos todos los días y utilizar promociones y ofertas frecuentes para aumentar el tránsito en la tienda. Dillard’s, por ejemplo, realiza una venta especial a principios de cada temporada de ventas y luego regresa sus precios al nivel normal. Casi al final de la temporada, Dillard’s comienza a convertir en permanentes estos precios de oferta (o descuentos) conforme se acerca la venta especial de cierre de temporada. Es interesante hacer notar que el principal beneficio de los descuentos promocionales es también su desventaja más importante. Los clientes se acostumbran tanto a las ofertas y promociones que posponen sus compras hasta que los detallistas bajan sus precios.
Una práctica común en los precios de referencia ocurre cuando los precios de oferta se comparan con los regulares. Un detallista puede promover un televisor con precio de oferta como sigue: "Precio regular: $399, Ahora: $349". Para que sea efectivo, el precio de preferencia ($399 en este caso) se debe considerar un precio regular legitimo. En otras palabras, el detallista no podrá inflar el precio de referencia a fin de que el precio de oferta sea más atractivo. Además, el precio de oferta de $349 debe estar disponible durante un tiempo limitado; de lo contrario, los clientes llegarán a pensar que es el precio regular. Éste es un aspecto legal importante de los precios de referencia: el precio de referencia debe ser
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Precios de referencia. Las empresas utilizan los precios de referencia cuando comparan el precio de venta real con un precio de referencia interno o externo. Todos los clientes usan los precios de referencia internos, o las expectativas internas sobre lo que el producto debe costar. Como consumidores, nuestras experiencias nos hacen tener razonables expectativas sobre cuánto debemos pagar por un paquete de comida en McDonald’s, un litro de gasolina o un corte de carne. Para éstas y otras compras comunes, los precios de referencia internos tienen una importancia crucial. Sin embargo, a menudo, los clientes tienen poca experiencia con ciertos productos o categorías de productos. En estos casos, los precios de referencia externos se vuelven más importantes. Otras personas, que por lo regular son el fabricante o detallista del producto en cuestión, proporcionan los precios de referencia externa.
realmente el regular. Los detallistas que ofrecen sólo precios de oferta engañan a los clientes al comparar el precio de oferta con un precio de referencia más alto que nunca usan. Los precios de referencia también ocurren cuando las empresas establecen precios ligeramente más bajos que la mayor parte de los productos de la competencia, incluso que las líneas de productos de la misma empresa. En estos casos, el precio de referencia se convierte en el precio de todos los productos competidores. Una verdad natural en el comportamiento de compra del cliente es que siempre hay un segmento de clientes que eligen el producto con el precio más bajo. Las empresas utilizan esta situación para su propio beneficio creando líneas de productos que son muy similares en apariencia y funcionalidad, pero que ofrecen características ligeramente diferentes y a distintos precios. Por ejemplo, Sony elimina algunas características de su receptor estéreo y el Modelo B se puede vender en $399 en lugar de $499 que cuesta el Modelo A. Si elimina algunas características más, el precio del Modelo C puede bajar a $299. En este ejemplo, cada modelo de la línea de Sony establece precios de referencia para los otros modelos. Lo mismo sucede con todos los receptores competidores de otros fabricantes.
Paquete de precios. El paquete de precios en ocasiones se conoce como precio basado en las soluciones o precio todo incluido. Este enfoque reúne dos o más productos complementarios por un solo precio. En el mejor de los casos, el paquete de precios es menor que si la empresa vendiera los productos por separado. Los artículos que se mueven poco se pueden vender en paquete con los que más se venden para extender el alcance de la solución, ofrecer más valor y manejar el inventario. Muchos lugares de descanso, entre los que se incluyen Sandals y Club Med, utilizan los paquetes de precios porque un segmento numeroso de clientes quiere simplificar sus vacaciones y tener la capacidad de calcular su presupuesto. El precio por persona de la estancia incluye la habitación, los alimentos, las bebidas y las diversiones. Esto permite a los clientes dejar en casa sus tarjetas de crédito y su dinero en efectivo y divertirse. Algunos paquetes incluyen el boleto de avión, pues los centros vacacionales los compran en grandes cantidades con la posibilidad de salir de diversas ciudades. Los paquetes constituyen una estrategia atractiva en los mercados bancario, de viajes, de seguros, de computadoras y automotriz porque sus clientes buscan comodidad y el menor número de molestias posible. Aun así, a muchos clientes no les gustan los paquetes porque creen que pueden hacer un mejor trabajo al crear sus propias soluciones y obtener así un mejor valor.
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Precios sin redondear. Todos sabemos que los precios rara vez se establecen en números cerrados. Los boletos para un concierto cuestan $49.95, el paquete especial para desayunar cuesta $3.95 y el galón de gasolina cuesta $1.799. Hay dos factores que hacen que los precios sin redondear sean más frecuentes que las cifras enteras. El primero es que las curvas de la demanda no son líneas rectas. Como estudiamos antes en este capitulo, la elasticidad de la demanda de un producto cambia de manera significativa en diversos puntos del precio. El cambio de $45.95 a $49.95 quizá dé como resultado una pequeña baja en la demanda. Cuando el precio llega a $50.00, sólo 5 centavos más, la baja en la demanda puede ser mucho mayor. Las personas que asisten a los conciertos consideran que $49.95 es igual a $40, aun cuando con los impuestos el precio aumente a mucho más de $50. Seguramente les dirán a sus amigos o a sus padres que gastaron como $40, y que no pagaron $50 por el boleto de entrada. Otra razón por la que funcionan los precios sin redondear es que los clientes perciben que el vendedor hizo todo lo posible por ofrecer el mejor precio posible (y, por tanto, el más bajo). Si una persona dice que va a arreglar las goteras por $47 parece mucho más apropiado que decir que lo hará por $40 más o menos, aun cuando la primera cifra sea $7 más alta.
Ajuste de precios en los mercados empresariales Muchas de las técnicas que estudiamos también se utilizan en los mercados empresariales para ajustar o afinar los precios de base. Sin embargo, existen varias técnicas de precios únicas de los mercados empresariales, entre las que se incluyen: Descuentos comerciales: Los fabricantes reducen los precios para ciertos intermediarios en la cadena de abastecimiento con base en las funciones del intermediario. En general, los descuentos son más altos para los mayoristas que para los detallistas porque el fabricante quiere compensar a los mayoristas por las funciones adicionales que realizan, como vender, almacenar, transportar y enfrentar riesgos. Los descuentos comerciales varían en gran medida y se han vuelto más complicados debido al crecimiento de los grandes detallistas que ahora realizan sus propias funciones de mayoreo. Descuentos y concesiones: Los compradores empresariales aprovechan las ofertas de la misma manera que los consumidores. Sin embargo, los compradores empresariales también reciben otros descuentos en el precio, que incluyen descuentos por pago en efectivo, descuentos por comprar en grandes cantidades, descuentos de temporada o concesiones comerciales por participar en programas publicitarios o de apoyo a las ventas. Precios geográficos. Las empresas vendedoras a menudo establecen los precios en términos de reducciones o incrementos basados en los costos de transporte o la distancia física real entre el vendedor y el comprador. Los ejemplos más comunes de precios geográficos son precios de entrega uniformes (el mismo precio para todos los compradores sin importar los gastos de transporte) y precios por zona (precios diferentes con base en el transporte a zonas geográficas previamente definidas). Precios de transferencia: Éstos ocurren cuando una unidad en una organización vende productos a otra unidad. Trueque y relación mercantil mutua: En los intercambios empresariales más allá de las fronteras nacionales, las empresas utilizan productos, en lugar de dinero en efectivo, para pagar. El trueque comprende el intercambio directo de bienes o servicios entre dos empresas o países. La relación mercantil mutua se refiere a los acuerdos basados en pagos parciales tanto en efectivo como en productos, o a los acuerdos entre empresas o países de comprar bienes y servicios entre ellos.
PRECIOS FIJOS VERSUS NEGOCIADOS Hasta este punto de nuestro estudio, hemos manejado la suposición de que una vez que el precio se establece, todos los compradores pagan lo mismo por el producto. Históricamente, éste ha sido el caso para casi todos los productos en Estados Unidos, excepto los automóviles,
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Otra técnica de precios importante que se utiliza en los mercados empresariales es la discriminación de precios, que ocurre cuando las empresas cobran distintos precios a clientes diferentes. Cuando ocurre esta situación, las empresas establecen diversos precios con base en las diferencias de costos reales al vender los productos a un cliente en relación con los costos de venta a otros clientes. La discriminación de precios es una técnica viable porque, a menudo, los costos de vender a una empresa son mucho más altos que venderles a otras. Sin embargo, la discriminación de precios también tiene implicaciones legales importantes, mismas que estudiaremos más adelante en este capítulo
productos en los que esperamos regatear y negociar para obtener el mejor precio. Los precios en las etiquetas son sólo el precio de inicio y representan el más alto que se debe pagar. Lo interesante es que, conforme los autos se acercan a los precios fijos, parece que todo lo demás se vuelve negociable. Internet tiene un papel importante en el fomento del enfoque "hagamos un trato" al comprar cualquier artículo, incluidos boletos de avión, habitaciones de hotel y autos. Empresas como Priceline.com, eBay y Hotels.com han sido las que marcan la pauta en esta área. Su enfoque es sencillo: utilizar una estrategia de subasta en línea para reunir a compradores y vendedores en un proceso de licitación competitiva dinámica. Las estrategias de subastas, como las que ilustra la figura 8.5, permiten a las empresas reducir los costos de marketing y operación, encontrar nuevos compradores o mercados y reducir el inventario no deseado. Los críticos de las subastas en línea afirman que son inconvenientes (el regateo torna tiempo y quizá termine con una opción poco atractiva), son injustas (la persona en la habitación de junto quizá pagó 20 por ciento menos que usted) y promueven la falta de lealtad a una empresa o marca (el precio es lo único que importa). Otros argumentan que el proceso de subastas en línea sólo aprovecha la naturaleza subyacente y la estructura de estos mercados. Cualquiera que sea su opinión, las empresas de subastas en línea han tenido mucho éxito. De hecho, en la actualidad, eBay Motors es la distribuidora automotriz más grande del mundo y en 2003 ganó más de 3.8 mil millones de dólares en ventas de vehículos en línea.
Además de estas posiciones de apertura, los compradores y vendedores deben conocer su precio de aspiración, o la cifra que cada una de las partes va a utilizar para distinguir entre una negociación exitosa y una negociación que no tuvo éxito. Para el vendedor, este precio puede ser de $20.25 por caja, mientras que para el comprador puede ser de $20.00 por caja. Si ambos llegan a un acuerdo y establecen un precio superior a $20.25; el vendedor estará contento. Si acuerdan un precio menor de $20.00, el comprador pensará que negoció con éxito un resultado favorable. Durante todo el proceso de negociación, cada una de las partes se mueve a través de concesiones desde la posición inicial hacia su precio de aspiración en un esfuerzo por llegar a un acuerdo mutuo. Una concesión es una reducción en el precio pedido o un aumento en el precio de compra. Algunos lineamientos importantes para hacer concesiones incluyen: Evitar ser la primera de las partes que hace una concesión.
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Aunque en general son nuevos en e1 mercado del consumidor, los precios negociados funcionan desde hace mucho tiempo en los mercados empresariales. Los vendedores tienen mucha flexibilidad en términos de los precios que compran a los compradores empresariales y ofrecen grandes descuentos por compras a grandes volúmenes. Los compradores empresariales se someten a programas de capacitación muy completos para aprender a sacar el mayor provecho posible de las negociaciones. En una situación de precios negociados, hay tres niveles de precios que tanto el comprador como el vendedor deben entender y planear. El primero es la posición de apertura. Ésta es la cifra que cada parte dará en el punto de inicio. Por ejemplo, en una negociación por 500 cajas con 20 libras de papel, el vendedor puede abrir la negociación con un precio de $23.50 por caja. El comprador puede responder con un precio de apertura de $17.50 por caja. Es importante hacer notar que ninguna de las partes espera que se acepte la cifra que propone en un principio. En vez de ello, estas dos posiciones iniciales establecen el rango de la negociación. Si se llega a un acuerdo, éste será entre $23.50 y $17.50 por caja.
FIGURA 8.5
PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE LAS SUBASTAS EN LÍNEA
Tipo de subasta
Descripción
Ejemplos
Subasta de ventas tradicional
Este sistema de subasta permite a individuos y eBay, uBid, Yahoo! Auctions. empresas vender productos en línea utilizando un proceso de licitación competitiva donde los precios se incrementan hasta el cierre de la subasta.
Subasta en retroceso
En este sistema de subasta, los vendedores bajan Muchas empresas grandes utilizan los precios hasta llegar al mas bajo. Casi siempre lo las subastas en retroceso para utilizan los compradores empresariales para obligar reducir sus costos de adquisición. a los proveedores a competir por el negocio.
Subasta holandesa
En este formato de subasta, un vendedor tiene varios artículos idénticos que quiere vender. El vendedor especifica el precio de apertura de la licitación y tos compradores potenciales licitan sobre ese precio. Al cerrar la subasta, los lidiadores más altos compran tos artículos en et precio más bajo.
Comercio impulsado por compradores
Bay y Yahoo! Auctions ofrecen la opción de subastas holandesas. OpenIPO utiliza estas subastas para atraer a los compradores hacia ofertas de existencias iniciales.
Este sistema permite a tos clientes especificar Priceline.com tiene la patente de cuánto van a pagar por un bien o servicio. Cada este proceso de subasta impulsado proveedor determina si va a vender al precio por los compradores. . establecido.
Fuente: Adaptado de Brad Alan Kleindl, Strategic Electronic Marketing, 2º edición. (Mason, OH: South.Western, 2003), p. 155.
Empezar con concesiones modestas y volverlas cada vez más pequeñas. Para el vendedor, una secuencia de precios podría ser $23.50 a $22.50 a $22.10 a $21.85. Evitar hacer concesiones al principio de la negociación. En vez de ello, realidades adicionales acerca del intercambio deben apoyar la posición de apertura. Para un vendedor, la alta calidad y el buen servicio apoyan esta posición; para un comprador, el volumen alto y el potencial de negocios adicionales respaldan la oferta inicial. No dar nada sin obtener algo a cambio. Por ejemplo, un vendedor podría bajar el precio cinco por ciento si el comprador se compromete con un acuerdo a más largo plazo o a un pedido de volumen más alto.
La negociación de precios puede ser un proceso largo y frustrante, pero es la forma más lógica y sistemática para que dos partes que en un principio no se ponen de acuerdo lleguen a un consenso. Algunas empresas dan a sus vendedores y compradores total autoridad para negociar los precios en un amplio rango. Otras requieren de la participación de los directivos, y otras más deciden no negociar sus precios de lista. En el competitivo mercado actual, cada
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El tercer nivel de precios importante es el limite, o el precio menos favorable que ambas partes podrían aceptar durante la negociación. Por ejemplo, el límite para el vendedor podría ser $18.50, mientras que para el comprador seria de $20.50. En este caso, como ambos limites se superponen, sabemos que, con el tiempo, las dos partes llegarán a un acuerdo si siguen negociando. A menos que algo cambie para alterar 1as condiciones de la negociación, el precio acordado quedará entre $18.50 y $20.50. El hecho de que el vendedor o el comprador se sienta bien con el acuerdo depende de la relación del precio final con el precio de aspiración de cada una de las partes.
vez con mayor frecuencia, el desarrollo de habilidades adecuadas para negociar es un requisito indispensable para sobrevivir y mucho más para tener éxito. ASPECTOS LEGALES Y ETICOS DE LOS PRECIOS El establecimiento de precios es una de las actividades de marketing más supervisadas y reguladas. Debido a que una diferencia en el precio puede dar lugar a una ventaja competitiva significativa, cualquier esfuerzo por dar a una empresa una ventaja artificial sobre otra está sujeto a la intervención legal o regulatoria. Terminamos este capítulo con un análisis de los cuatro problemas legales y éticos más comunes en el establecimiento de precios: discriminación de precios, fijación de precios, precios predatorios y precios falsos. Discriminación de precios Como dijimos antes, la discriminación de precios ocurren cuando las empresas cobran distintos precios a clientes diferentes, casi siempre a dos intermediarios diferentes en la cadena de abastecimiento. En general, la discriminación de precios es ilegal, a menos que la diferencia se base en diferencias de costos reales al vender los productos a un cliente en relación con el otro. La pregunta más importante en los casos de discriminación de precios es si la diferencia en éstos afecta a la competencia. La Robinson-Patman Act y la Clayton Act regulan los precios discriminatorios. Su intención es ofrecer un campo de acción justo para todos los competidores. En esencia, hay dos formas de defender la discriminación de precios. Una es basar la diferencia en los costos más bajos de hacer negocios con un cliente en comparación con otro. Por ejemplo, casi siempre es más económico entregar los pedidos de volúmenes altos que los de volúmenes bajos. Estos ahorros en los costos se deben registrar, y la reducción en el precio no puede exceder la cantidad ahorrada. En la industria de ventas de libros al detalle, los competidores más grandes como Barnes and Noble, Books-A-Million, Borders y Amazon.com obtienen precios más bajos que los pequeños detallistas, debido a sus prácticas de compra en volumen. La segunda defensa de la discriminación de precios ocurre cuando un cliente recibe una oferta a menor precio a fin de igualar el precio de un competidor. Una vez más, este precio mas bajo se debe registrar y la organización vendedora sólo puede igualarlo, pero no excederlo.
Aunque los directivos de una empresa necesitan hablar sobre las estrategias de precios y las decisiones de precios en forma regular, nunca deben discutir el precio con un competidor ni en presencia de un competidor. Esta "colaboración" se conoce como fijación de precios, y es ilegal según la Sherman Antitrust Act, que establece altas multas y periodos en prisión para aquellos que la violen. Por lo general, en una industria, una empresa es líder en precios y otras son sus seguidoras. El Departamento de Justicia determinó que, aun cuando seguir el liderazgo de un competidor en una tendencia hacia arriba o hacia abajo es aceptable, en este proceso no pueden existir indicativos de los precios para los productos. Uno de los casos más famosos de fijación de precios ocurrió a finales de la década de 1990, cuando Archer Daniels Midland (una importante empresa del negocio agrícola) fue declarada culpable de fijar precios en los mercados internacionales de lisina (un aditivo para alimentos) y el ácido cítrico. A ADM se le cobró una multa de 100 millones de dólares por su papel en la conspiración para fijar los precios, además de los millones de dólares que pagó en diversas demandas civiles y antimonopolio que presentaron varias empresas.
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Fijación de precios
Precios predatorios Los precios predatorios ocurren cuando una empresa cobra precios muy bajos por un producto con la intención de eliminar a la competencia del negocio o de un mercado específico. Después, los precios vuelven a la normalidad, una vez que los competidores quedan eliminados. Los precios predatorios son ilegales; sin embargo, es muy difícil comprobarlos ante una corte. El reto en los casos de precios predatorios consiste en probar que la empresa predadora tuvo la intención de afectar a la competencia. La corte también se debe convencer de que el precio bajo que cobra el predador está por debajo de su costo variable promedio. La definición de costo variable en los precios predatorios es una razón importante por la que muy pocas demandas legales por esta violación tienen éxito. La realidad es que las grandes empresas con estructuras de costo eficientes dominan el panorama competitivo actual. Dichas empresas tienen costos variables más bajos que, en muchos casos, les permiten cobrar en forma legítima precios más bajos que la competencia. Ésta es la razón por la que los grandes detallistas como Wal-Mart, Home Depot, Lowe's y Barnes and Noble han dejado del negocio a los detallistas más pequeños en forma lenta y metódica. Estas grandes empresas no son culpables de manejar precios predatorios, sólo son culpables de ser más eficientes y competitivas que las demás. Precios falsos Engañar a los clientes de manera intencional con promociones de precios es otra área que ha presentado una acción importante en las cortes durante los últimos años. Esta táctica de precios, Conocida como precios falsos, es ilegal según la Federal Trade Commission Act y la Wheeler-Lea Act. Una forma de precios falsos muy vigilada es el descuento superficial. Esta forma de engaño se relaciona con los precios de referencia y ocurre cuando una empresa anuncia un precio de oferta como una reducción por debajo del precio normal, cuando en realidad no es así. Por lo general, la empresa no vende el producto a precio regular en cantidades importantes o el periodo de precio de oferta es muy largo. Para evitar esta violación a la ley, una empresa debe ofrecer el producto a su precio original, reducirlo en una cantidad especifica durante un periodo específico y luego regresar al precio original al término de ese periodo. Si el producto es un artículo descontinuado, es necesario advenirlo en la publicidad. La mayor parte de la actividad legal relacionada con los descuentos superficiales tienen lugar en el nivel de la procuraduría general estatal. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPÍTULO 8
Es un factor clave de la producción de ingresos para una empresa. Es la variable de marketing más fácil de cambiar. Es una consideración importante en la inteligencia competitiva. Se encuentra entre las decisiones más complejas que es necesario tomar al desarrollar un plan de marketing.
Con respecto al establecimiento de precios, los vendedores: Tienden a inflar los precios porque quieren recibir el mayor beneficio posible en un intercambio.
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El establecimiento de precios:
Deben considerar cuatro aspectos clave en la estrategia de precios: (1) costos, (2) demanda, (3) valor para el cliente y (4) precios de los competidores. Tienen mayor poder sobre los compradores cuando hay poca oferta de ciertos productos, cuando la demanda es alta o durante épocas económicas favorables. Con respecto al establecimiento de precios, los compradores: A menudo consideran que los precios son más bajos que la realidad del mercado Deben considerar dos aspectos clave: (1) valor percibido y (2) sensibilidad al precio. Tienen mayor poder sobre los vendedores cuando existen muchos vendedores en el mercado, cuando la economía es débil, cuando es fácil obtener información sobre el producto o cuando es fácil realizar comparaciones de precios entre las empresas o los productos competidores. En términos de la estrategia de precios, la reducción de precios: Es un medio viable de aumentar las ventas, mover el exceso de inventario o generar flujo de efectivo a corto plazo. Casi siempre se basa en dos mitos generales sobre los precios: (1) cuando el negocio es bueno, una reducción de los precios captura mayor participación en el mercado y (2) cuando el negocio es malo, una reducción de los precios estimula las ventas. Puede ser una propuesta riesgosa para la mayor parte de las empresas porque un incremento en el volumen de ventas debe superar cualquier reducción de precios a fin de mantener el mismo nivel de márgenes brutos. No siempre es la mejor estrategia. En vez de ello, a menudo, las empresas están mejor si encuentran formas de crear valor en el producto y justificar el precio actual o uno más alto. Los principales factores determinantes de la estrategia de precios incluyen: Los objetivos de precios de la empresa. La naturaleza de la oferta y la demanda en la industria o mercado. La estructura de costos de la empresa. La naturaleza de la competencia y la estructura de la industria. La etapa en el ciclo de vida del producto. Otros elementos de la mezcla de marketing.
La elasticidad de precios de la demanda: Se refiere a la capacidad de respuesta o la sensibilidad del cliente a los cambios en el precio. Puede ser inelástica, cuando la cantidad demandada no responde a los cambios en el precio. Puede ser elástica, cuando la cantidad demandada es sensible a los cambios en el precio. Puede ser unitaria, cuando los cambios en el precio y la demanda se compensan, por lo que los ingresos totales permanecen iguales. No es uniforme en cualquier tiempo y lugar porque la demanda no es uniforme en cualquier tiempo y lugar. Las situaciones que aumentan la sensibilidad al precio incluyen: Cuando existen muchos productos sustitutos.
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Cuando el gasto total es alto. Cuando los cambios en el precio son notorios para los clientes. Cuando es fácil comparar los precios entre productos competitivos. Las situaciones que reducen la sensibilidad al precio incluyen:
Cuando los clientes perciben los productos como mercancía de primera necesidad. Cuando no están disponibles productos sustitutos. Cuando bajan los precios de los productos complementarios. Cuando los productos están muy diferenciados de aquellos de la competencia. Cuando los clientes son muy leales a la marca. Cuando los clientes creen que el producto vale su precio. Cuando los clientes se encuentran en ciertas situaciones relacionadas con presiones de tiempo o riesgos de compra.
La administración de la producción: Comprende el hecho de saber cuándo y dónde elevar los precios para aumentar los ingresos, o bajar los precios para incrementar el volumen de ventas. Permite a una empresa controlar al mismo tiempo la capacidad y la demanda a fin de maximizar los ingresos y el aprovechamiento de la capacidad. Se implementa limitando la capacidad disponible en ciertos puntos de precio, controlando la demanda a través de cambios de precios con el tiempo y excediendo la capacidad. Es común en los servicios que se caracterizan por costos fijos altos y costos variables bajos, como líneas aéreas, hoteles, arrendamiento de autos, cruceros, empresas de transporte y hospitales. Permite a una empresa ofrecer el mismo producto básico a distintos segmentos del mercado a precios diferentes:
Descremado de precios: consiste en establecer en forma intencional un precio más alto en relación con la competencia. Precios de penetración: tratar de maximizar las ventas, ganar una aceptación general en el mercado y capturar una alta participación en el mercado con rapidez estableciendo un precio inicial relativamente bajo. Precios de prestigio: establecer los precios de manera intencional en el nivel más alto de todos los productos competidores a fin de promover una imagen de exclusividad y calidad superior. Precios basados en el valor (EDLP): establecer precios razonablemente bajos, pero seguir ofreciendo productos de alta calidad y servicios al cliente adecuados. Igualar a la competencia: cobrar la que se considera una "cuota general" para la industria. Estrategias que no son de precios: crear un programa de marketing con base en factores ajenos al precio.
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Las principales estrategias de precios de base incluyen:
Las estrategias para ajustar o afinar los precios en los mercados del consumidor incluyen: Descuentos promocionales: poner los productos en oferta. Precios de referencia: comparar el precio de venta real con un precio de referencia interno o externo. Precios sin redondear: establecer los precios en número impar, en lugar de cifras enteras redondeadas. Paquete de precios: reunir dos o más productos complementarios por un solo precio: Las estrategias para ajustar o afinar los precios en los mercados empresariales incluyen: Descuentos comerciales: reducir los precios para ciertos intermediarios en la cadena de abastecimiento, con base en las funciones que realiza el intermediario. Descuentos y concesiones: ofrecer a los compradores reducciones en los precios, que incluyen descuentos por pago en efectivo, descuentos por cantidad o volumen, descuentos por temporada o concesiones comerciales por participar en programas publicitarios o de apoyo a las ventas. Precios geográficos: establecimiento de precios con base en los costos del transporte o la distancia entre el vendedor y el comprador. Precios de transferencia: establecimiento de precios que ocurre cuando una unidad en una organización vende productos a otra unidad. Trueque y relación mercantil mutua: hacer pagos totales o parciales con bienes, servicios o acuerdos de compra, en lugar de efectivo. Discriminación de precios: cobrar distintos precios a clientes diferentes.
Los principales aspectos legales y éticos del establecimiento de precios incluyen: Discriminación de precios: ocurre cuando las empresas cobran distintos precios a clientes diferentes. La práctica es ilegal, a menos que la diferencia de precio se base en diferencias reales en los costos al vender los productos a un cliente en comparación con otro. Fijación de precios: ocurre cuando dos o más competidores colaboran para establecer los precios en un nivel artificial. Precios predatorios: ocurren cuando una empresa establece los precios de un producto por debajo del costo variable de la empresa con la intención de eliminar a la competencia del negocio o de un mercado especifico. Precios falsos: ocurren cuando las empresas engañan en forma intencional a los clientes con promociones de precios.
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Los precios negociados: Empiezan a reemplazar los precios fijos en muchas categorías de productos diferentes. Ha aumentado su importancia y popularidad debido al crecimiento de las empresas de subastas en línea, como eBay y Priceline.com. Comprenden tres niveles de precios diferentes: (1) la posición de apertura, (2) el precio de aspiración y (3) el límite de precios. Puede ser un proceso largo y frustrante, pero es la forma más lógica y sistemática de que dos partes que no logran un acuerdo inicial lleguen a un consenso.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Una de las decisiones clave que los directivos toman a menudo consiste en cambiar los precios que se establecieron en forma inadecuada. ¿Qué aspectos deben considerar al decidir si el precio es incorrecto, o si el problema radica en algún otro elemento de la mezcla de marketing? 2. Analice la variedad de factores de situación que podrían tener un impacto en la elasticidad en el momento de comprar cada uno de los productos siguientes: (a) boletos para un evento deportivo o un concierto; (b) productos de la canasta básica como leche, huevo o pan; (c) una rasuradora eléctrica; (d) una cirugía de ojos para mejorar la visión. 3. Si tratara de vender su auto usado a través del periódico, ¿qué factores determinarían el establecimiento de su posición de apertura, su precio de aspiración y su precio límite durante el proceso de negociación? EJERCICIOS 1. Se encuentra en el proceso de planeación de un vuelo hipotético de Nueva York a St. Louis. Visite los sitios Web de tres líneas aéreas diferentes y compare los precios de este viaje. Haga la prueba con fechas de viaje que incluyan la estancia durante un sábado por la noche y otras que no incluyan este día. Haga la prueba con fechas que estén a menos de siete días de distancia y compare los precios con aquellos de vuelos que partirán dentro de más de veintiún días. ¿Cómo explica las similitudes y diferencias en estos precios? 2. Visite eBay, elija una categoría de productos y busque algunas de las subastas actuales. Tomando en cuenta todo lo que aprendió en este capitulo, responda estas preguntas: a. ¿De qué manera los vendedores determinan los precios establecidos para las licitaciones de apertura y los precios de reserva (el precio mínimo que aceptarán por un articulo)? b. Para cualquier artículo en particular, ¿de qué manera los compradores potenciales determinan los precios de referencia internos y externos? c. ¿Por qué muchos vendedores utilizan los precios sin redondear?
3. Forme un equipo con un amigo u otro estudiante. Busquen un artículo que usted tenga y que la otra persona quiera, o un artículo que tenga su compañero y que usted quiera. Negocien entre ustedes la venta de este articulo. Antes de empezar, asegúrense de planear su posición de apertura, su precio de aspiración y su precio límite. Lleven un registro de las concesiones que hace cada una de las partes, y evalúen la secuencia de concesiones al terminar el proceso de negociación.
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d. ¿La elasticidad de precios tiene alguna función al determinar el precio final en una subasta? Si es así, ¿cuál es?
CAPÍTULO 9
Administración de las cadenas de distribución y abastecimiento INTRODUCCIÓN Durante casi todo el siglo XX, la distribución fue el elemento olvidado de la estrategia de marketing. Después de todo, casi todos pensábamos que el marketing consistía en las cuatro P: producto, precio, promoción y algo que a casi todos se nos hacía difícil recordar. La cuarta P en realidad no coincidía. Los autores de libros de texto de marketing la manejaban como "plaza", pero en realidad tendría que haber sido una "D" de distribución. De manera similar, la administración de las cadenas de distribución y abastecimiento ha permanecido invisible para los clientes porque el proceso ocurre tras bambalinas. Rara vez, los clientes aprecian la forma en que los fabricantes conectan sus líneas de abastecimiento, la manera en que los bienes se mueven del fabricante al detallista o cómo se llenan los anaqueles de los detallistas. Los clientes dan por hecho la mayor parte de estos procesos y sólo notan las interrupciones en la cadena de abastecimiento. Aunque la naturaleza de la economía actual obliga a los clientes a notar y apreciar la distribución en un grado mucho más alto, la mayoría de ellos ignoran las actividades de distribución y la naturaleza compleja de las relaciones en la cadena de abastecimiento.
Un sistema de distribución sólido, aunque es costoso en cuanto a tiempo y dinero en su etapa. de construcción, va, a generar utilidades durante años e incluso décadas. Con una buena distribución, una empresa supera algunas debilidades en cuanto al precio, los productos y a promoción. Sin embargo, una estrategia de distribución deficiente afecta los esfuerzos de una empresa por comercializar un producto superior, a un precio adecuado, utilizando una efectiva comunicación de marketing. Los directivos de las empresas manufactureras de América del Norte se dan cuenta de la importancia de lo anterior; y consideran, en forma casi unánime, que la administración de la cadena de abastecimiento es crucial o muy importante para el éxito de sus empresas.
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La idea que un cliente tiene de la distribución es totalmente diferente de la perspectiva de la empresa. Desde fines de la década de 1980 y hasta nuestros días, las empresas han aprendido la gran importancia de administrar las cadenas de distribución y abastecimiento. En la actualidad, estas preocupaciones se encuentran en los primeros lugares de la lista para lograr una ventaja significativa y una verdadera diferenciación en el mercado. Los precios se pueden copiar con facilidad, aun cuando sólo sea a cono plazo. Los productos se pueden volver obsoletos casi de la noche a la mañana. Una promoción y una publicidad adecuadas en septiembre quizá no sean tan efectivas cuando llegue la temporada de ventas más altas en noviembre y diciembre. La lección es muy clara: la distribución es vital para el éxito y la supervivencia de todas las empresas. De hecho, las empresas que descuidan el componente de la distribución en la estrategia de marketing enfrentan una situación muy diferente: la muerte.
CONCEPTOS DE LAS CADENAS DE DISTRIBUCIÓN Y ABASTECIMIENTO La administración de las cadenas de distribución y abastecimiento es importante por varias razones. Sin embargo, en un punto determinado, todas estas razones se resumen en el hecho de proporcionar tiempo, lugar y utilidad de posesión a los consumidores y compradores empresariales. Sin una distribución adecuada, los compradores no podrán adquirir bienes y servicios en el momento y lugar en que los necesiten. Sin embargo, el gasto de la distribución requiere que las empresas equilibren las necesidades de sus clientes con su propia necesidad interna a fin de minimizar los costos totales. Como resultado de ello, una estrategia de distribución efectiva no sólo cubre las necesidades de los clientes, sino que también satisface las necesidades de la empresa de marketing. Al considerar la administración de las cadenas de distribución y abastecimiento, casi siempre pensamos en dos componentes relacionados entre sí: Canales de marketing. un sistema organizado para las instituciones de marketing, a través del cual los productos, los recursos, la información, los fondos y/o la propiedad del producto fluyen de un punto de la producción hasta el usuario final. Algunos miembros del canal o intermediarios toman posesión de los productos de manera física o mediante un título (por ejemplo, mayoristas, distribuidores, detallistas), mientras que otros sólo facilitan el proceso (por ejemplo, agentes, corredores, instituciones financieras). Distribución física: consiste en coordinar el flujo de información y productos entre los miembros del canal para garantizar la disponibilidad de los productos en los lugares adecuados, las cantidades correctas, el momento oportuno y con eficiencia en costos. La distribución física (o logística) incluye actividades como transporte, almacenamiento, manejo de materiales y los sistemas y equipo necesarios para estas actividades.
El término cadena de abastecimiento expresa la conexión y la integración de todos los miembros del canal de marketing. Como ilustra la figura 9.1, una cadena de abastecimiento integra empresas como proveedores de materia prima, fabricantes, distribuidores y clientes finales en un flujo de información, productos y fondos. Las cadenas de abastecimiento incluyen también flujos que ocurren hacia los usuarios finales, y canales revenidos en los que los ingresos y las reparaciones fluyen de los usuarios finales. Como estudiaremos en este capítulo, las claves para el flujo efectivo a través de la cadena de abastecimiento son la integración y la colaboración.
Los canales de marketing nos facilitan la vida en gran medida debido a la variedad de funciones que realizan sus miembros. De modo similar, los miembros del canal, en especial los fabricantes, pueden reducir los costos al trabajar a través de intermediarios de canal. El beneficio más básico de los canales de marketing es la eficiencia de los contactos, gracias a la cual los canales reducen el número de contactos necesarios para intercambiar los productos. Sin esta eficiencia, los consumidores tendrían que visitar una panadería, una granja avícola, una carnicería y una lechería sólo para adquirir los productos necesarios para el desayuno. De modo similar, la eficiencia de contactos permite que Procter & Gamble llegue a millones de clientes vendiéndoles a unos cuantos intermediarios, como a las tiendas de abarrotes y los detallistas en masa.
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Funciones del canal de marketing
FIGURA 9.1
ILUSTRACIÓN GRÁFICA DE UNA CADENA DE ABASTECIMIENTO Proveedores
Proveedores de los proveedores
Clientes
Empresa
Clientes de los clientes
Flujo de información, de productos y de dinero (hacía adelante y hacía atrás
Fuente: Adaptado de Charles C. Poirier y Stephen E. Reiter. Sufply Chain Optimization (San Francisco: BerrettKoehkr Publishers. 1996).
A lo largo de todo el canal de marketing, algunas empresas son buenas para la manufactura, otras para el transporte o el almacenamiento y otras más son mejores para vender a los consumidores. Debido a los costos involucrados, es casi imposible que una sola empresa realice todas las funciones de canal. Como resultado de ello, por lo regular, los intermediarios de canal alcanzan un nivel de especialización en una o más de las funciones siguientes: Clasificación: Los fabricantes hacen un solo producto mientras que los clientes necesitan una extensa variedad y un amplio surtido de productos diferentes. Al clasificar los productos en el canal, los intermediarios superan esta discrepancia en el surtido. División del volumen: Los fabricantes producen grandes cantidades de un producto para obtener los beneficios de las economías de escala. Sin embargo, por lo regular, los clientes sólo quieren un artículo en particular. Mediante la división del volumen en el canal, los intermediarios (sobre todo los detallistas) superan esta discrepancia en la cantidad.
Mantener ubicaciones convenientes: Como los fabricantes y los clientes están separados geográficamente, el canal debe superar esta discrepancia espacial haciendo que los productos estén disponibles en ubicaciones convenientes. Prestación de servicios: Los canales agregan valor a los productos ofreciendo servicios facilitadores (por ejemplo, procesamiento de pagos, entrega, establecimiento de precios).
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Mantenimiento de inventarios: Como los fabricantes no pueden hacer los productos según la demanda, el canal debe proporcionar la capacidad de almacenarlos para su compra y uso en el futuro. Al mantener los inventarios, los intermediarios superan esta discrepancia temporal (en el tiempo). Debemos hacer notar que lo anterior no se aplica a los servicios donde el producto se produce y se consume al mismo tiempo, como los cortes de cabello y los vuelos en líneas aéreas.
Con excepción de los servicios muy intangibles como asesoría, educación o consejería, estas funciones se cubren en cada canal de marketing. Asimismo, estas funciones se deben cubrir a fin de que el canal opere con eficiencia. No importa qué intermediario las lleve a cabo, el hecho es que se deben cubrir. Por ejemplo, Sam’s Club (una división de Wal-Mart) no divide el volumen en forma tradicional. Los clientes de Sam’s compran en grandes cantidades y en realidad dividen el volumen después de la compra. Además, muchas tendencias nuevas en la administración de las cadenas de distribución y abastecimiento hacen menos definidas las responsabilidades de los distintos intermediarios. Actualmente, los grandes detallistas son en realidad un canal de distribución único. Debido a su inmenso tamaño y capacidad de comprar por volumen, estas empresas cubren casi todas las funciones tradicionales de canal. Efectividad y eficiencia del canal Cada vez con mayor frecuencia, las decisiones de distribución se evalúan utilizando dos criterios: (1) ¿El canal es efectivo? y (2) ¿El canal es eficiente? Para que una empresa sea competitiva, la respuesta a ambas preguntas debe ser afirmativa. La efectividad comprende alcanzar las metas y los objetivos tanto de la empresa como de sus clientes. En la actualidad, el aspecto clave de la efectividad es si el canal proporciona una utilidad excepcional de tiempo, lugar y posesión. En cuanto a la utilidad de tiempo, la nueva norma es 24/7/365. Los compradores empresariales y los consumidores quieren tener la capacidad de tener acceso a la información y comprar productos a cualquier hora del día, todos los días de la semana y cualquier día del año (incluidos los días festivos).
En cuanto a la utilidad de posesión, un aspecto clave en la efectividad del canal es la facilidad del proceso de compra real. Los clientes quieren comprar productos sólo en la cantidad que necesitan, utilizando los medios de pago que prefieren. Estos deseos aumentan la necesidad de facilitar los servicios en el canal. Por ejemplo, el crecimiento extraordinario de PayPal (ahora propiedad de eBay) facilita las operaciones en línea y fuera de línea al manejar los pagos en línea de más de 30 millones de miembros en 38 países de todo el mundo. Lo interesante es que los servicios facilitadores surgieron para manejar los problemas de la utilidad de posesión en los canales de distribución revertidos (el movimiento hacia atrás de los bienes del usuario final). Por ejemplo, The Return Site (http://www.theretumsite.com) coordina sin costo alguno las devoluciones de un cliente a un comerciante en línea. The Return Site investiga la política de devoluciones del comerciante, se asegura de que se cumplan todos los criterios para la devolución de un producto, busca un método de envío de devoluciones a bajo costo e informa al cliente sobre sus opciones. Para aumentar la eficiencia del canal, las empresas deben ser capaces de reducir los costos eliminando las redundancias y el desperdicio. El simple hecho de aumentar la eficiencia logística puede reducir en gran medida los costos de inventario, transporte, almacenamiento y empaque. Por ejemplo, hace poco. General Mills inició un plan a 10 años para reducir mil millones de dólares de la cadena de abastecimiento de la empresa. En un principio, General
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Aunque las empresas han mejorado en términos de la utilidad de tiempo, muchas de ellas siguen sin lograr una utilidad de lugar excepcional. La razón primaria es el gasto. En el pasado, los compradores a menudo recorrían grandes distancias para comprar un producto, pero en la actualidad, no quieren salir de su casa u oficina. Las exigencias de los clientes cada vez mayores en cuanto al lugar obligan a las empresas a crear una infraestructura de distribución que coloca los productos en lugares convenientes. Aunque Internet ha sido de gran ayuda en este aspecto, muchas empresas no pueden aprovecharlo para la efectividad de la distribución. Para ellas, el gasto de crear varias tiendas en diversos lugares es un importante desafió.
Mills pudo mejorar sus habilidades de trabajo en equipo en una planta y reducir 25 por ciento los costos de producción del cereal. Las empresas que adoptan una estrategia coordinada para la cadena de abastecimiento reducen con facilidad los costos 4 ó 5 por ciento. Quizá este porcentaje no parezca muy alto, pero debido al gran volumen de ventas involucrado, una pequeña reducción en los costos da como resultado una ventaja en costos de 25 a 30 millones de dólares en comparación con un competidor menos eficiente. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS CADENAS DE DISTRIBUCIÓN Y ABASTECIMIENTO Aunque a menudo los términos se utilizan de manera indistinta, existe una distinción clave que separa un canal de marketing tradicional de una verdadera cadena de abastecimiento. En el caso del canal tradicional, cada uno de sus miembros tiene como preocupación principal cuáles son sus utilidades o el tamaño de la rebanada de pastel que le corresponde. En una cadena de abastecimiento, la principal preocupación es la participación en el mercado que capta todo el canal. En este caso, existe un claro entendimiento de que el canal compite con otros canales. A fin de que las empresas en la cadena de abastecimiento logren sus objetivos, toda la cadena debe alcanzar sus objetivos ganando los negocios con los clientes. En una cadena de abastecimiento, el enfoque cambia de observar cada rebanada del pastel a considerar todo el pastel. Como muestra la figura 9.2, cualquier empresa puede exigir una porción más grande de las utilidades que dejan las actividades del canal, pero si la participación en el mercado disminuye, esa empresa obtendrá menos utilidades (resultado número uno en la figura). Por otra parte, si la participación del canal aumenta, es probable que una empresa obtenga menos participación (resultado número dos) o mantenga una participación constante (resultado número tres), y sin embargo, obtenga más utilidades. Los resultados muestran con claridad que las empresas que participan en las cadenas de abastecimiento superan por amplio margen a aquellas en los canales de marketing tradicionales. Por tanto, enfocarse en el tamaño de la participación del canal en el mercado no sólo es bueno para la viabilidad del canal, sino para cada uno de los miembros del canal involucrados. Esta sección considera tres aspectos estratégicos clave de cualquier cadena de abastecimiento: la estructura del canal, la integración del canal y los medios para crear valor en la cadena de abastecimiento. Cada uno de éstos se combina para determinar el grado en el que las empresas involucradas avalúan en su relación, desde un canal de marketing con una configuración relajada a una cadena de abastecimiento realmente integrada.
Existen varias opciones estratégicas para la estructura de un canal de marketing; a menudo, dichas estrategias son muy complejas y costosas de implementar. Sin embargo, una estrategia de distribución adecuada es esencial para el éxito porque una vez que una empresa selecciona un canal y se compromete con él, con frecuencia, la distribución se vuelve muy inflexible debido a los contratos a largo plazo, las altas inversiones y los compromisos entre los miembros del canal. Hay tres opciones estructurales básicas para la distribución en términos de la cantidad de cobertura del mercado y el nivel de exclusividad entre el fabricante y el detallista: distribución exclusiva, distribución selectiva y distribución intensiva. Distribución exclusiva. Es el tipo de cobertura de mercado más restringida. Las empresas que utilizan esta estrategia dan a un comerciante o a una tienda el derecho único de vender un producto en una región geográfica definida. Esta estructura de canal es la que con mayor
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Estructura del canal de marketing
frecuencia sé relaciona con los productos de prestigio, el equipo industrial más importante o con empresas que tratan de dar a sus productos una imagen exclusiva o de prestigio. Por ejemplo, BMW, Jaguar y Mercedes casi siempre otorgan la distribución exclusiva a un solo distribuidor en un área determinada. En ocasiones, las empresas utilizan la distribución exclusiva para productos especializados y en ocasiones se maneja al comprar bienes como muebles ó ropa. Las empresas que adoptan la distribución exclusiva casi siempre se dirigen a un solo segmento de mercado bien definido. Los compradores en este segmento deben estar dispuestos y ser capaces de buscar o viajar para comprar el producto, y por lo regular lo hacen así debido al prestigio o la exclusividad del producto o la marca. La distribución exclusiva es una necesidad en los casos en que el fabricante exige una cantidad significativa de información por parte de los compradores en cuanto a la presentación de sus productos. Este control agregado también permite a la empresa influir en los precios en mayor grado que en las otras opciones de distribución. FIGURA 9.2
MAXIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL MARGEN DE UTILIDADES
Mercado original Tamaño del mercado del canal: $10000 Participación de la empresa en el mercado: 25% Participación de la empresa en dólares: $2 500
Tamaño del mercado del canal: $5 000 Participación de la empresa en el mercado: 30% Participación de la empresa en dólares: $1 500
Resultado número 2 El mercado del canal se Incrementa La participación de la empresa se reduce
Tamaño del mercado del canal: $15 000 Participación de la empresa en el mercado: 20% Participación de la empresa en dólares: $3 000
Resultado número 3 El mercado del canal se incrementa La participación de la empresa permanece constante
Tamaño del mercado del canal: $15 000 Participación de la empresa en el mercado: 25% Participación de la empresa en dólares: $3 750
Distribución selectiva. Las empresas que utilizan la distribución selectiva dan a varios comerciantes o tiendas el derecho de vender un producto en un área geográfica definida. La distribución selectiva es recomendable cuando los clientes necesitan tener la oportunidad de comparar en el momento de comprar, y cuando el servicio posterior a la venta es importante. Por ejemplo, las cámaras digitales de Kodak están disponibles en las tiendas de Circuit City, Best Buy y Office Depot, así como con varios comerciantes en línea. La amplia cobertura de distribución permite a' los compradores recopilar información sobre Kodak y los productos competitivos, comparar precios, comprar en su tienda favorita, utilizar diversos medios de
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Resultado número 1 El mercado del canal se reduce La participación de la empresa aumenta
pago y conseguir el modelo que quieren, aun cuando en una de las tiendas esté agotado. Kodak no vende las cámaras en tiendas de conveniencia ni en supermercados, debido al precio relativamente alto del producto, la necesidad de información por parte del cliente y su deseo de mantener cierto control sobre los precios y los exhibidores para las cámaras en el punto de venta. Las empresas utilizan con mucha frecuencia la distribución selectiva en diversas categorías de productos, que incluyen ropa (Tommy Hilfiger), cosméticos (Clinique), aparatos electrónicos (Bose) y alimento para mascotas de primera calidad (Science Diet). McDonald’s y casi todos los demás franquiciantes la usan también para distribuir sus franquicias. Esta selección puede estar basada en la población y las características demográficas (por ejemplo, una franquicia por cada 250 000 personas), el volumen de ventas en dólares (por ejemplo, cuando las ventas llegan a 5 millones de dólares en un área, el franquiciante otorga otra franquicia) o algún otro factor. En cada uno de los casos, la distribución selectiva permite al fabricante tener mayor control sobre los precios, la exhibición de sus productos y las técnicas de ventas. Las empresas vigilan con detenimiento la imagen y las prácticas de ventas de los comerciantes y tiendas para asegurarse de que coinciden con aquellas del fabricante y sus productos. Distribución intensiva. Este tipo de distribución hace que el producto esté disponible en el máximo número de comerciantes o tiendas en cada área a fin de obtener la mayor exposición y la mayor cantidad de oportunidades de ventas posibles. La distribución intensiva está estrechamente relacionada con los bienes de conveniencia para el consumidor, como caramelos, refrescos, medicamentos que se venden en el mostrador o cigarrillos; al igual que con artículos de oficina como papel y cartuchos de toner. Para lograr esta visibilidad y volumen de ventas, el fabricante debe sacrificar buena parte del control sobre los precios y la exhibición de sus productos. Debido al alto volumen de los productos distribuidos de esta manera, a menudo los fabricantes tienen problemas para convencer a los miembros del canal, sobre todo a los detallistas, de que manejen y tengan en existencia otro producto que se distribuya de la misma forma. Las empresas que utilizan un enfoque de marketing en masa para la segmentación, con frecuencia prefieren una estrategia de distribución intensiva. Sí un cliente no encuentra los productos de una empresa en un lugar determinado, simplemente lo va a sustituir con otra marca para cubrir su necesidad. Conforme los productos avanzan en su ciclo de vida, a menudo se mueven hacia una distribución más intensiva. Por ejemplo, en la década de 1970, era muy difícil encontrar una calculadora y éstas costaban casi $300. En la actualidad, están disponibles en casi todas las tiendas de conveniencia de todo el mundo y cuestan menos de $10.
La clave de una administración efectiva de la cadena de abastecimiento en la economía actual es la integración de canales. A través de vínculos de información, tecnológicos, sociales y estructurales, la meta de la integración de canales es crear una red de proveedores, vendedores, compradores y clientes. Si se realiza en forma correcta, el nivel de la integración da como resultado una empresa extendida que maneja el valor mediante la coordinación del flujo de información, bienes y servicios tanto hacia arriba como hacia debajo de la cadena de abastecimiento. La creación de una empresa extendida requiere de inversiones y de un compromiso con tres factores clave: Capacidad de conectarse: los vínculos de información y tecnológicos entre las empresas en la red de la cadena de abastecimiento. Las conexiones garantizan que las empresas
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Integración de canales
tengan acceso a información en tiempo real acerca del flujo en la red de la cadena de abastecimiento. Comunidad: la sensación de metas y objetivos compatibles entre las empresas en la red de la cadena de abastecimiento. Todas las empresas deben estar dispuestas a trabajar juntas para lograr una misión y una visión comunes. Colaboración: el reconocimiento de la interdependencia mutua entre los miembros de la red de la cadena de abastecimiento. La colaboración va más allá de las obligaciones contractuales para establecer principios, procesos y estructuras que promuevan un nivel de entendimiento compartido. Las empresas aprenden a colocar las necesidades de la cadena de abastecimiento antes que las suyas, porque entienden que el éxito de cada empresa por separado está muy relacionado con el éxito de las otras empresas, así como con el de toda la cadena de abastecimiento. La integración de los canales y la creación de una empresa extendida son metas muy difíciles de lograr. En las cadenas de abastecimiento mejor integradas, las fronteras entre los miembros del canal se pierden, hasta el punto en que es difícil decir dónde termina una empresa y empieza otra. Este nivel de integración crea un equilibrio entre la competencia y la colaboración, así como trabajo en equipo y conductas de servicio. Estudiaremos con mayor detalle estos temas más adelante en este mismo capitulo, cuando analicemos el poder, el conflicto y la colaboración en la cadena de abastecimiento. Creación y aumento del valor en la cadena de abastecimiento
La creación de valor también evita el enfoque en el precio de cada producto, ya que tanto los consumidores como los compradores empresariales suelen ejercer menos presión hacia abajo sobre los precios y el margen de utilidades cuando la solución que se ofrece cubre una necesidad o problema genuino. Por ejemplo, el valor de una impresora Epson se percibe de manera diferente dependiendo de si es un artículo que se vende por separado o como parte de un sistema; y si está empacada como parte de una solución para estudiantes universitarios, una oficina casera o para uso empresarial. Este tipo de creación de valor se puede realizar en cualquier nivel de la cadena de abastecimiento. Sin embargo, la necesidad de una entrega rápida, de servicio o de capacitación en un lugar cercano al cliente suele empujar la creación de valor hacia abajo en la cadena de abastecimiento, hasta los distribuidores, comerciantes o detallistas locales. Por ejemplo, los grandes supermercados detallistas son muy buenos para crear valor y soluciones al ofrecer alimentos preparados completos que es posible comprar en
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Otra consideración clave al tomar las decisiones estratégicas sobre la cadena de abastecimiento es entender bien los componentes de valor que los clientes meta consideran atractivos. La sinergia (la idea de que el todo es mayor que la suma de las partes) es la fuerza impulsora detrás de la creación de valor en la cadena de abastecimiento. Al combinar e integrar sus capacidades únicas, los miembros del canal pueden crear sinergias que aumentan la comunicación y las ventas, mejoran el servicio posterior a la venta, incrementan la eficiencia de la entrega de productos, agregan mejoras a los productos u ofrecen soluciones más que productos individuales. Al combinar los productos complementarios, una cadena de abastecimiento puede ofrecer soluciones a los problemas de los clientes que aumentan el valor general. Por ejemplo, los clientes de Dell.com pueden crear soluciones propias al combinar productos de varios fabricantes diferentes. De modo similar, el hecho de combinar vino, queso, galletas saladas, otras botanas, platos, cubiertos, servilletas y un mantel en una canasta para día de campo da como resultado un valor combinado mucho más alto que la suma de los productos individuales en la mezcla.
el camino del trabajo a la casa. Los fabricantes v distribuidores de alimentos por separado nunca podrán ofrecer a los clientes este tipo de soluciones. CONFLICTO Y COLABORACIÓN EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO La verdadera integración de la cadena de abastecimiento requiere de un cambio fundamental en la forma en que los miembros del canal trabajan juntos. Entre estos cambios se encuentra la transferencia de una actitud competitiva de "ganar-perder" a un enfoque de colaboración "ganar-ganar'' en el que existe el entendimiento común de que todas las empresas en la cadena deben prosperar. Este cambio lleva a los participantes de las evaluaciones a corto plazo a aquellas a largo plazo al calificar las decisiones que afectan la relación. El enfoque cambia de vender al siguiente nivel del canal a vender productos a través del canal a un cliente final satisfecho. La información fluye de permanecer en secreto a la comunicación abierta, honesta y frecuente. Quizá lo más importante es que los puntos de contacto en la relación se extienden de uno a uno en el nivel de vendedor-comprador, a varias interfaces en todos los niveles y en todas las áreas funcionales de cada empresa. La meta de este cambio es crear cadenas de abastecimiento en las que todos los miembros trabajen juntos para reducir los costos, el desperdicio y el movimiento innecesario en todo el canal de marketing a fin de satisfacer a los clientes finales. Las bases del conflicto en la cadena de abastecimiento
El conflicto también surge en una cadena de abastecimiento porque cada empresa posee distintos recursos, habilidades y ventajas. Por tanto, cada una mostrará un grado de autoridad o poder diferente al manejar o controlar las actividades en la cadena. El poder se puede definir como la influencia que un miembro del canal tiene sobre los demás miembros en la cadena de abastecimiento. Los miembros del canal más poderosos tienen la capacidad de hacer que otras empresas realicen cosas que de lo contrario no harían. Dependiendo de la forma en que el miembro del canal utilice su influencia, el poder puede crear conflictos considerables o puede hacer que toda la cadena de abastecimiento funcione sin problemas y de manera efectiva. En la cadena de abastecimiento existen cinco fuentes de poder básicas: Poder legitimo: Esta fuente de poder está relacionada con la posición de la empresa en la cadena de abastecimiento. Históricamente, los fabricantes habían tenido la mayor parte del poder legitimo, pero en la década de 1990, la balanza se inclinó del lado de los detallistas (estudiaremos esta situación más adelante en este mismo capitulo). En la economía actual,
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Como ya dijimos, lograr un alto grado de integración de canales es una tarea difícil, y es fácil ver las razones. En primer lugar, cada empresa en la cadena de abastecimiento tiene una misión, metas, objetivos y estrategias propios. Como cada una sabe que su supervivencia depende de su habilidad para lograr estas metas, no resulta sorprendente que las empresas pongan sus intereses antes que los de las otras compañías en la cadena de abastecimiento. Este comportamiento de búsqueda del bienestar propio es natural, tanto en los negocios como en la vida cotidiana. En segundo lugar, el reconocimiento y la aceptación de la interdependencia mutua en la cadena de abastecimiento va en contra de nuestras tendencias naturales a buscar el propio bienestar. Trabajar por la interdependencia mutua significa que cada empresa debe sacrificar cierto grado de control sobre sus metas, sus actividades e incluso su destino. Como consecuencia, es más probable que el hecho de poner las necesidades de la cadena de abastecimiento antes que las de la empresa cree tensiones y conflictos mientras las empresas colaboran y avanzan hacia la creación de la empresa extendida.
los detallistas tienen mucho poder; sin embargo, el único miembro del canal que puede decir que tiene un poder legítimo con cierta consistencia es el cliente final. Poder de compensación: La capacidad de ayudar a otras partes a lograr sus metas y objetivos es la característica distintiva del poder de recompensa. Las compensaciones pueden ser en términos de ventas en volúmenes más altos, ventas con márgenes más favorables o ambas. Los vendedores individuales en niveles más bajos del canal pueden recibir compensaciones en efectivo, mercancía o vacaciones a fin de que hagan presentaciones más favorables de los productos de los fabricantes o mayoristas. Los consumidores pueden recibir compensaciones en forma de bienes o servicios gratuitos, con base en su compra de los productos de una empresa. Poder coercitivo: En contraste con el poder de compensación, el poder coercitivo es la capacidad de evitar los resultados positivos para otros miembros del canal, o la capacidad de castigar a otros miembros del canal. Las acciones legislativas y judiciales tienen un poder coercitivo limitado, pero ocurre en formas sutiles. Por ejemplo, un fabricante podría hacer más lentas sus entregas o posponer la disponibilidad de algunas partes de una línea de productos para un mayorista o detallista. De modo similar, un detallista quizá decida no manejar un producto, no promover un artículo o dar a un producto una ubicación desfavorable en sus anaqueles. Poder de información: Tener y compartir el conocimiento es la base del poder de información. Este conocimiento hace que los miembros del canal sean más efectivos y eficientes. El poder de información se deriva del conocimiento relacionado con las proyecciones de ventas, las tendencias del mercado, la inteligencia competitiva, los usos y la tasa de uso del producto u otras piezas de información cruciales. En muchas cadenas de abastecimiento, los detallistas tienen mayor poder de información debido a que su cercanía con los clientes les da acceso a datos e información que son difíciles de obtener de otras fuentes.
Las fuentes de poder o influencia cambian conforme la cadena de abastecimiento avanza hacia la integración y la colaboración. Los canales de marketing tradicionales utilizan con frecuencia las fuentes de poder legitimo, de compensación y coercitivo. El uso de estos tipos de poder es consistente con el alto nivel de conflicto que existe en esos canales. Las empresas quieren vender un producto al precio más alto posible, prestar la menor cantidad de servicios posible, obtener pagos por adelantado y entregar el producto según su propia conveniencia. Por el contrario, los compradores quieren comprar un producto al precio más bajo posible, obtener numerosos servicios adicionales en el presente y para el futuro, pagar meses e incluso años después sin intereses y obtener una entrega inmediata. Las cadenas de abastecimiento de colaboración se enfocan en los resultados de ganar-ganar y trabajan para evitar estas fuentes naturales de confrontación. En este caso, el poder de compensación y de referencia se utiliza con mayor frecuencia y la fuente de influencia más importante es la información. El hecho de enfrentar con éxito los problemas que surgen en forma natural en una cadena de abastecimiento depende del desarrollo efectivo, la comunicación y el uso de la información.
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Poder de referencia: El poder de referencia se basa en las relaciones personales y el hecho de que a una parte le agrade la otra. Desde hace mucho tiempo se dice que a los compradores les gusta hacer negocio con los vendedores que disfrutan su trabajo. Esto sigue siendo cierto, pero cada vez con más frecuencia el poder de referencia se basa en el deseo de las empresas de asociarse con otras empresas y no en las relaciones individuales. Culturas, valores e incluso sistemas de información similares pueden dar lugar al desarrollo del poder de referencia.
Cadenas de abastecimiento de colaboración La figura 9.3 ilustra los factores clave para la colaboración exitosa en una cadena de abastecimiento. La confianza aparece en el centro del diagrama; es el pegamento que mantiene unidas las relaciones de la cadena de abastecimiento. Sin la confianza, las empresas no están dispuestas a sacrificar su control sobre las actividades de la cadena, no pueden poner las necesidades de la cadena antes que las suyas y suelen mostrar conductas egoístas que dan lugar a más conflictos y frustración. Sin embargo, la presencia de la confianza permite a las empresas cooperar para desarrollar interdependencias que dan lugar a mutuos beneficios a largo plazo. Otras claves para la colaboración en la cadena de abastecimiento incluyen el compromiso de los directivos y la inversión, metas y objetivos establecidos en forma clara, el hecho de compartir los datos y la información y mayor comunicación de mejor calidad entre las empresas. Por último, las empresas también deben estar dispuestas a compartir los ahorros en los costos que se logran gracias a la colaboración y una integración más estrecha de las actividades en la cadena de abastecimiento. Una de las iniciativas de colaboración más y mejor extendidas de la cadena de abastecimiento es el manejo de categorías, una iniciativa continua y muy exitosa por parte de los miembros innovadores de los canales de distribución de productos alimenticios. El manejo de categorías se creó porque un grupo de fabricantes de productos alimenticios para el consumidor y de importantes cadenas de supermercados se sentía insatisfecho con las relaciones de canal tradicionales altamente competitivas que existían entre sus empresas. A través de Joint Industry Project on Efficient Consumer Responso ECR (que podría traducirse como "proyecto industrial conjunto con la respuesta eficaz al consumidor"), el grupo desarrolló el concepto del manejo de categorías y lo definió como "un proceso de proveedores en el que se manejan categorías (de productos) como unidades de negocio estratégicas, dando lugar a mejores resultados mediante el enfoque en ofrecer al consumidor un valor que aumenta en forma continua". Gracias a sus esfuerzos combinados, la fuerza industrial determinó que el manejo de categorías debe ser: Basado en el cliente: Fabricantes y mayoristas deben tomar todas las decisiones teniendo en mente los desafíos que enfrentan los detallistas en el canal. Basado en estrategias: La relación entre las partes se debe basar en un plan estratégico para que la relación avance y, a través de éste, se logren los resultados para las partes involucradas. Multifuncional: Los puntos de contacto deben ir más allá de marketing y compras para incluir áreas como finanzas, logística, control de calidad y administración de instalaciones, además de los equipos de directivos de todas las empresas. Basado en las finanzas: Es necesario establecer y cumplir metas financieras sólidas, en términos de productividad y la administración de costos duros y suaves.
Enfocado en la respuesta inmediata del consumidor: Los miembros exitosos del canal que implementan el manejo de categorías deben ser capaces de dar a los clientes lo que quieren con mayor rapidez que las empresas que operan en los canales de marketing tradicionales.
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Dependiente de los sistemas: Los sistemas (operativos y técnicos) deben estar diseñados e instalados para apoyar las actividades de la relación.
FIGURA 9.3
FACTORES PARA LA COLABORACIÓN EXITOSA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Estabilidad Confiabilidad Consistencia Relaciones a largo plazo
Interdependencia Información técnica compartida Procesos compartidos Metas y objetivos mutuos
Confianza Honradez Integridad Reputación Fe
Cooperación Compromiso Sentido de justicia Ofrecer un esfuerzo adicional
Beneficio mutuo Ventajas estratégicas Satisfacción del cliente Costos reducidos Mejores precios Tiempos de entrega reducidos
Fuente: Adaptado de Edward W Davis y Roben E. Speckman. The Extended Enterprise (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Financial Times, 2004) pp. 19,124.
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La figura 9.4 muestra seis componentes de un proceso de manejo de categorías continuo que deben administrar en forma conjunta el administrador de la categoría (comprador detallista o gerente de mercancía) y el asesor del canal (el gerente de contabilidad del fabricante o mayorista). Cada uno de los componentes del proceso depende de la calidad, la planeación y el desempeño de los otros cinco. En años recientes, las empresas ajenas a las industrias de productos para el consumidor empezaron a adoptar los componentes del proceso de manejo de categorías ECR para mejorar las relaciones en su cadena de abastecimiento.
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FIGURA 9.4 PRINCIPALES COMPONENTES DEL MANEJO DE CATEGORÍAS Componente
Descripción
Estrategia
Este paso comprende una elección informada por parte del detallista para cambiar del mando de marcas o SKU (stock-keeping units, unidades en existencia) al manejo de grupos de productos que satisfacen necesidades similares de los clientes. Estos grupos se conocen como categorías (por ejemplo, las comidas delicatessen, flores reden cortadas, químicos para la estética, productos para la limpieza del hogar).
El proceso de negocios
Un proceso de ocho pasos que incluye: (1) definir categorías y subcategorías, (2) determinar la función de cada categoría en el logro de las metas y los objetivos del detallista, (3) evaluar el desempeño actual de cada categoría, (4) establecer metas en las boletas de calificaciones para medir el desempeño (5) desarrollar en forma conjunta estrategias para lograr las metas de las boletas de calificaciones, (6) elegir tácticas especificas para implementar estrategias seleccionadas, (7) implementar planes con calendarios y responsabilidades asignadas y (8) evaluar las categorías y afinar los planes.
Boleta de calificaciones
Un proceso continuo de establecer metas y medios para vigilar y mejorar el desempeño en las áreas meta (por ejemplo, utilidad por pie cuadrado de espacio para la categoría, o promedio de dólares pagados por consumidor en cada categoría).
Capacidad de la organización
Cambios en el diseño y la estructura de las organizaciones; la habilidad requerida de cada parte para la relación; y los sistemas de medición, compensación y reconocimiento del desempeño de los empleados.
Tecnología de la información
Toma en cuenta la adquisición, el análisis y el movimiento de la información dentro y entre las organizaciones participantes. Debe comprender el sistema de información de marketing (MIS) del proveedor, el MIS del detallista y los proveedores de datos externos (por ejemplo, Nielsen).
Socios comerciales que colaboran
Los métodos empleados para estructurar y conducir las interacciones entre los miembros tanto en la organización del proveedor como del detallista en un modo de ganar-ganar con el intercambio de información abierto y honesto, con el propósito de identificar y solucionar los problemas.
Fuente: Category Management Report 1995 por Joint Industry Project on Efficient Consumer Response.
TENDENCIAS EN LOS CANALES DE MARKETING Además de las tendencias relacionadas con la integración de canales que hemos estudiado hasta este punto del capitulo, muchas más dan forma a la estructura de los canales de marketing y a la manera en que funcionan las cadenas de abastecimiento. En esta sección, analizamos varias de estas tendencias.
Los avances significativos en el procesamiento de la información y la comunicación digital han creado nuevos métodos para levantar y llenar pedidos tanto entre los compradores empresariales como entre los consumidores. El crecimiento de Internet y el comercio en línea es la señal más obvia de estos cambios. Conforme los compradores empresariales y los consumidores adoptan estas tecnologías, aumenta el crecimiento de las ventas directas de los fabricantes a los clientes. Otra tecnología prometedora es la identificación por frecuencia de radio RFID (siglas en inglés), que comprende el uso de diminutos chips de computadora con transmisores de radio que se pueden conectar a un producto o a su empaque. Las señales de radio que emite el chip se pueden utilizar para registrar los niveles de inventario y la fuga de productos, o para evitar robos. También se pueden usar para marcar en forma instantánea los artículos que contiene un carrito de supermercado. Muchos detallistas y fabricantes de bienes
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Avance de la tecnología
empacados proporcionan fondos para las investigaciones que permiten el desarrollo de la RFID, y muchos esperan que reemplace la tecnología del código de barras en un periodo de diez años. Las exigencias de conveniencia por parte del consumidor, así como las presiones cada vez mayores sobre los miembros del canal para que bajen los gastos de distribución han sido las causas principales del crecimiento de tecnologías como el comercio en línea y la RFID. Más veloz, mejor y más económico son las características que exigen tanto los compradores empresariales como los consumidores. Conforme la propiedad de computadoras personales y el acceso a Internet alcanzan niveles extraordinarios, la World Wide Web se ha convertido en un componente de canal crucial que tanto los fabricantes como los detallistas deben tomar en cuenta. Aun cuando la compra no se realice en línea, cada vez con mayor frecuencia, Internet se considera una importante fuente de información en el proceso de toma de decisiones entre consumidores y compradores empresariales. Cambio del poder en el canal En el pasado, los fabricantes tenían todo el poder en el canal de distribución. La escasez y la popularidad de muchos productos permitían a los fabricantes establecer la estrategia en toda la cadena de abastecimiento. Además, los fabricantes constituían la mejor fuente de información acerca de las ventas, las tendencias en los productos y las preferencias de los clientes. Los mayoristas y detallistas, que en esa época carecían de sistemas avanzados para administrar sus inventarios, tenían que depender de los fabricantes para obtener esta información. Estas condiciones todavía existen en muchos mercados empresariales, donde los fabricantes son los principales estrategas de la cadena de abastecimiento. Sin embargo, en los mercados del consumidor, el poder de los fabricantes disminuyó cuando la tecnología del código de barras UPC, los sistemas de punto de ventas y los sistemas de manejo de inventario se combinaron para dar a los detallistas mayor control sobre la información en el punto de ventas.
Outsourcing de las funciones del canal El outsourcing (la transferencia de actividades de trabajo a negocios fuera de la empresa) es una tendencia que crece con rapidez en muchas industrias y cadenas de abastecimiento. En el pasado, el outsourcing se utilizaba sobre todo como una forma de reducir los costos relacionados con la mano de obra, el transporte o los costos generales. En la actualidad, aunque la reducción de costos sigue siendo un factor principal, el deseo de muchas empresas
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En la actualidad, en casi todos los canales del consumidor, el poder lo tienen los detallistas de descuento en masa, como Wal-Mart, Kmart y Target, y los detallistas enfocados en las categorías, corno Toys "R" Us, Lowe's, Office Depot, AutoZone y Best Buy. Estos grandes detallistas ganaron poder en sus respectivos canales por varias razones. La primera de ellas es que el gran tamaño y el poder de compra de estas empresas les permiten exigir concesiones de precios por parte de los fabricantes. La segunda es que estas empresas realizan sus propias funciones de mayoreo; por tanto, reciben descuentos mercantiles que, por tradición, están reservados para los verdaderos mayoristas. La tercera razón es que el control que tienen sobre el espacio en los anaqueles les permite determinar el momento y el lugar de introducción de los productos nuevos. Por lo regular, los fabricantes deben pagar altas cuotas, llamadas penalización por exhibición, por tener un solo producto en los anaqueles de las tiendas. Por último, su cercanía con millones de clientes permite a estos grandes detallistas recopilar información muy valiosa en el punto de ventas. Como dijimos anteriormente, el control sobre la información es un beneficio valioso y una fuente de poder en casi todas las cadenas de abastecimiento.
de enfocarse en las competencias centrales deja a un lado el outsourcing. Al manejar mediante outsourcing las actividades que no son centrales, las empresas se concentran más en lo que hacen mejor, liberan recursos para otros propósitos y aumentan la diferenciación de sus productos; y todo esto da lugar a mayores oportunidades de desarrollar y mantener ventajas competitivas. Como ilustra la figura 9.5, en la actualidad, la tecnología de la información es la actividad que con mayor frecuencia se maneja mediante el outsourcing. Sin embargo, en el futuro, las empresas empezarán a transferir los procesos de apoyo a negocios externos. Estos procesos de apoyo incluyen actividades administrativas, distribución, recursos humanos, finanzas, centros de atención telefónica e incluso ventas y marketing. Cuando una empresa tiene necesidades significativas y experiencia interna insuficiente, aumenta la importancia del outsourcing. Por ejemplo, una industria completa conocida como 3PLs (third party logistics providers; terceros proveedores de logística) surgió en Estados Unidos y Europa conforme los detallistas empezaron a buscar la experiencia externa como una forma de reducir costos y aumentar la disponibilidad de sus productos. Dichas empresas administran sus inventarios y manejan el movimiento físico de sus productos en la cadena de abastecimiento para estar seguras de que los artículos están disponibles en la cantidad adecuada y en los lugares correctos cuando se necesitan. FIGURA 9.5 LA TENDENCIA EN EL OUTSOURCING
Motivos para el Outsourcing Costos reducidos Incremento de la eficiencia
Enfoque en las funciones centrales Mejor colaboración Operaciones 24/7/365
Funciones centrales Procesos administrativos y de apoyo Infraestructura de tecnología de la información
Actividades internas Actividades en outsourcing
Motivos para el Outsourcing
Funciones centrales Procesos administrativos y de apoyo Infraestructura de tecnología de la información
Funciones centrales Procesos administrativos y de apoyo Infraestructura de tecnología de la información
Presente
Futuro
Fuente: Adaptado de Edward. W Davis y Robert E. Speckman. The Extended Enterprise (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Financial Times, 2004), p. 111, con base en información de Forrester Research, Inc.
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El crecimiento de la distribución directa y las ventas al detalle fuera de las tiendas El canal de marketing tradicional del fabricante al mayorista y el detallista, utilizado para distribuir gran variedad de productos, está vigente en la actualidad. Sin embargo, las exigencias por parte de los clientes en cuanto a precios más bajos y mayor comodidad ejercen presión sobre todos los intermediarios del canal para que justifiquen su existencia. Cada vez que un intermediario diferente maneja un producto, aumenta el costo para el cliente final. Esto representa mucha presión hacia abajo sobre los márgenes de utilidad, mientras las empresas luchan por equilibrar la necesidad de utilidades con el objetivo de ofrecer a los clientes un valor adecuado y precios justos. Cuando los márgenes se reducen, es probable que no haya suficientes utilidades para todos los participantes del canal. En estas circunstancias, el canal debe evolucionar en una forma más directa o arriesgar su propia supervivencia. Sin embargo, debemos tener en mente que la evolución del canal no reemplaza ni altera las funciones básicas que todos los canales deben realizar (por ejemplo, la clasificación, la división del volumen, el mantenimiento de un inventario, etc.). Aun después de la eliminación de ciertos intermediarios en el canal, Otras empresas, o incluso el cliente, tendrá que cubrir estas funciones básicas. Han surgido numerosos canales no tradicionales para aumentar las oportunidades de una distribución más directa. El más obvio es el crecimiento extraordinario de las ventas al detalle fuera de las tiendas. Las ventas al detalle fuera de las tiendas, que constituyen el segmento de más rápido crecimiento del comercio detallista, se relacionan con las actividades que ocurren fuera de las tiendas físicas tradicionales. Hay muchos ejemplos de estos canales no tradicionales, entre los que se incluyen: Marketing por catalogo y directo: Algunos de los comerciantes sin tienda más exitosos manejan el marketing directo y por catálogo y entre ellos se incluyen Lands' End,J. Crew. Cabela's y GEICO Insurance. Ventas directas: Estos comerciantes venden a través del contacto frente a frente con asociados de ventas. Algunos ejemplos incluyen Avon, Tupperware, Discovery Toys y Pampered Chef. Comercio en línea: Las ventas y la distribución en línea han crecido con rapidez a través de intermediarios como Amazon.com, eBay y Priceline.com. Redes de compras en casa: Redes como QVC y Home Shopping Network sirven a millones de clientes satisfechos cada semana.
Publicidad de respuesta directa: Muchas empresas venden música, juguetes y libros a través de comerciales por televisión o números telefónicos 1-800. Los infomerciales y las bandas publicitarias en los anuncios, programas de noticias o documentales también son estrategias populares para productos como equipo para hacer ejercicio y aparatos de cocina. Las actividades de distribución también cambian conforme los fabricantes amplían sus ofertas directas a los clientes. En algunos casos, los fabricantes aumentan la distribución directa abriendo tiendas detallistas propias. Entre las empresas que han hecho esto durante un tiempo están Nike (las tiendas Nike Town), Gateway Computers (las tiendas Gateway) y fabricantes
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Máquinas expendedoras automáticas: La ventaja de este tipo de ventas es la disponibilidad de producto 24/7/365 en casi cualquier lugar. Aunque los refrescos representan más de 50 por ciento de las ventas en máquinas expendedoras automáticas, también es probable comprar a través de ellas productos como flores, pasta de dientes y carnada para pescar.
que manejan tiendas en los centros de tiendas de descuento de fábricas. Un fabricante que entró hace poco a las ventas al detalle en tiendas es Apple; sus tiendas promueven el estilo de vida digital ofreciendo productos que van desde la Mac hasta la iPod. El crecimiento de la distribución dual La estrategia de la cadena de abastecimiento con frecuencia requiere de varios canales para llegar a diversos mercados. El uso de muchos canales tal vez surge de la necesidad a fin de cubrir los requisitos de los clientes o por diserto. Los canales múltiples permiten a un fabricante ofrecer dos o más líneas de la misma mercancía a través de dos o más medios, aumentando así la cobertura de ventas. Por ejemplo, Hallmark utiliza con mucha frecuencia la distribución doble. La empresa vende su muy respetada línea de tarjetas de felicitación Hallmark sobre todo a través de la distribución selectiva de las tiendas Hallmark. Pone a la disposición del público su línea de tarjetas Ambassador en forma intensiva a través de supermercados, farmacias y tiendas detallistas de descuento. Además, Hallmark ofrece tarjetas físicas y en línea en su sitio Web. El uso de la distribución dual es una decisión estratégica que los fabricantes deben considerar con detenimiento, pues requiere de recursos considerables para ponerse en tiempo, ya que reparte el tiempo, el esfuerzo y el dinero entre dos o más canales. La distribución dual aumenta también el riesgo de la eliminación de intermediarios, en la que los clientes tratan directamente con los fabricantes y evitan los intermediarios de canal tradicionales. Como consecuencia, el uso de canales duales puede dar lugar a conflictos entre el fabricante y los miembros de su cadena de abastecimiento. Sucede así sobre todo cuando los segmentos del mercado meta no tienen definiciones o distinciones claras para cada canal. Por ejemplo, la industria de recubrimientos para muros ha enfrentado un conflicto importante entre los centros de decoración tradicionales, los revendedores con números telefónicos 1-800 y los comerciantes en línea. Estos centros resienten el hecho de tener que prestar todo el servicio previo a la venta para ayudar a un cliente a elegir el recubrimiento apropiado, sólo para que ese cliente termine comprando a un distribuidor que no tiene costos generales relacionados con asociados de ventas ni una tienda física. Como resultado de ello, muchos centros de decoración boicotean los productos de los fabricantes que participan en una distribución dual agresiva. ASPECTOS LEGALES Y ÉTICOS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Como todos los demás aspectos de la estrategia de marketing, las decisiones acerca de las cadenas de distribución y abastecimiento se deben tomar sin perder de vista las consideraciones éticas y legales. Este capítulo termina con un estudio de algunas de las preocupaciones más importantes.
La distribución dual no necesariamente es falta de ética o ilegal. Sin embargo, surgen algunas dudas cuando un fabricante utiliza sus tiendas físicas o en línea para dominar a los detallistas independientes o eliminarlos del negocio. Para evitar estos problemas, los fabricantes no deben ofrecer precios más bajos de aquellos que los detallistas independientes pueden cobrar con un margen razonable. Por ejemplo, Nike tiene mucho cuidado de proteger a los detallistas que venden sus productos. Aunque sus tiendas Nike Town venden productos Nike, su meta es crear conciencia de la marca más que incrementar el volumen de ventas. Es obvio que a cualquier empresa le conviene manejar la distribución dual en forma ética y legal. Aquellos
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Distribución dual
que abusan de la estrategia quizá se den cuenta que son los únicos que quieren vender al detalle sus productos. Ya que la mayoría de los fabricantes no quieren manejar un sistema complejo de ventas al detalle, sus relaciones con los intermediarios son cruciales para el éxito. Acuerdos de exclusividad en el canal Los acuerdos de exclusividad en el canal benefician a un fabricante al limitar la distribución de sus productos en una de dos formas. En primer lugar, los fabricantes pueden limitar la distribución al permitir a los intermediarios vender sus productos en territorios geográficos restringidos. En segundo lugar, los fabricantes pueden pedir a los mayoristas, corredores, agentes o detallistas que no manejen ni representen productos de un fabricante competidor. Las violaciones a estos acuerdos de exclusividad pueden hacer que un fabricante detenga el abastecimiento al intermediario en cuestión. Los acuerdos de exclusividad dan a los fabricantes un control sobre los precios, la distribución y las actividades de ventas. Estos acuerdos son útiles cuando la imagen de la marca o el control de calidad son cruciales para el éxito del fabricante. Sin embargo, no todos los acuerdos de exclusividad son legales. Existen tres pruebas básicas que determinan su validez. La primera es que el acuerdo no debe bloquear el acceso de los competidores a 10 por ciento o más del mercado general. La segunda es que los ingresos por las ventas relacionados no deben ser tan elevados que eviten la competencia. Por último, el fabricante no puede ser mucho más grande (y por tanto más intimidatorio) que el intermediario. Los legisladores consideran los acuerdos de exclusividad desde una perspectiva más favorable cuando los consumidores y compradores empresariales tienen acceso a productos similares de otros canales, o cuando la exclusividad de una relación fortalece una posición del fabricante en el mercado que de lo contrario sería muy débil.
Estos acuerdos ocurren cuando una empresa condiciona la disponibilidad de un producto (el producto "de enlace") a la compra de un producto diferente (el producto "enlazado"). En otras palabras, si una empresa quiere comprar el producto A, tendrá que comprar también el producto B para conseguir el primero. Los acuerdos de enlace, que se consideran ilegales en ciertas circunstancias, pueden ocurrir en cualquier nivel de un canal de marketing. La legalidad de este tipo de acuerdos depende de varios factores. En primer lugar, es más probable que el acuerdo sea legal si los productos de enlace y enlazado están muy relacionados, uno de ellos se requiere para el funcionamiento apropiado del otro o forman parte de un paquete o solución total. A menudo, los franquiciantes logran con éxito acuerdos de enlace cuando la materia prima o los componentes son necesarios por razones de imagen de la marca o control de calidad. En segundo lugar, la legalidad del enlace depende del poder que tiene en el mercado la empresa que lo solicita. Las empresas poderosas es menos probable que tengan éxito al pedir un enlace porque éste les da una ventaja injusta. Por ejemplo, la Suprema Corte de Estados Unidos declaró a Kodak culpable de un acuerdo de enlace ilegal cuando la empresa sólo vendía a sus clientes las refacciones para sus copiadoras si se comprometían a no recurrir a empresas independientes de servicio y reparación. Por último, los acuerdos de enlace son ilegales si limitan el comercio o la competencia de manera significativa. Productos falsificados Compradores y vendedores por igual deben esforzarse por conocer el origen de un producto. Los productos falsificados abundan en la actualidad, sobre todo en las áreas de ropa, productos de audio y video y software para computadora. Cualquier producto que se pueda
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Acuerdos de enlace
copiar con facilidad es vulnerable a las actividades de falsificación. Algunas personas afirman que sólo los fabricantes se ven afectados cuando los consumidores compran productos falsificados, pero es evidente que se trata de un razonamiento equivocado. Por ejemplo, la pérdida de ingresos fiscales tiene un impacto significativo en los gobiernos, ya que no pueden cobrar impuestos directos e indirectos sobre la venta de productos falsificados. De modo similar, las falsificaciones eliminan del canal utilidades necesarias para el desarrollo continuo de productos, así como miles de empleos en empresas legitimas. Los clientes también resienten el impacto de los productos falsificados, ya que su calidad casi nunca es igual a aquella del producto original. Por ejemplo, al enfrentar los riesgos cada vez mayores relacionados con los medicamentos falsificados, la FDA creó una fuerza de trabajo para combatir este problema y proteger a los consumidores estadounidenses. El problema llegó a un punto crítico cuando, en 2003, la FDA descubrió que más de 150000 frascos de Lipitor (un popular medicamento para el colesterol) resultaron ser falsificaciones. La FDA ha considerado acciones como ocultar transmisores en los empaques de los medicamentos, pedir que los productos se entreguen en cantidades más pequeñas y manejar requisitos más estrictos para los permisos que se otorgan a los mayoristas del ramo a fin de cubrir las brechas en el abastecimiento de medicamentos en Estados Unidos. Por todos sus beneficios, Internet también hace que la compra de productos falsificados sea más frecuente. La International AntiCounterfeiting Coalition (http://www.iacc.org) ofrece los siguientes consejos para reducir la probabilidad de comprar artículos falsificados. Primero, busque comerciantes que acepten tarjetas de crédito. Los bancos y las empresas de tarjetas de crédito verifican los antecedentes de los comerciantes. En segundo lugar, evite productos que se describen utilizando palabras con faltas de ortografía o que tienen nombres de marca alterados. En tercer lugar, busque productos o empaques que tengan la marca registrada o los derechos de autor del fabricante. En cuarto lugar, evite los productos que tienen especificaciones o garantías fuera de lo común. Y por último, si la relación entre el precio y la descripción del artículo parece demasiado buena para ser verdad, probablemente lo sea. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPÍTULO 9
Fue el elemento olvidado de la estrategia de marketing durante casi todo el siglo XX. En esencia, sigue siendo invisible para los clientes porque los procesos ocurren tras bambalinas. Ahora ocupa uno de los primeros lugares de la lista al tratar de lograr una ventaja sostenida y una diferenciación real en el mercado. Compensa algunas debilidades en los precios, los productos y la promoción. Sin embargo, una estrategia de distribución deficiente afecta en forma negativa los esfuerzos de una empresa por comercializar un producto. Es importante para ofrecer utilidad de tiempo, lugar y posesión a los consumidores y compradores empresariales. Consiste en dos componentes relacionados entre sí: canales de marketing y distribución física.
Los canales de marketing:
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La administración de las cadenas de distribución y abastecimiento:
Son sistemas organizados de instituciones de marketing a través de los cuales los productos, los recursos, la información, los fondos y/o la propiedad del producto fluyen desde el punto de producción hasta el usuario final. Dependen de estrategias de logística para coordinar el flujo de la información y los productos entre los miembros del canal para garantizar que los productos estén disponibles en los lugares adecuados, en las cantidades correctas y en el momento oportuno, así como en una forma eficiente en costos. Se pueden considerar cadenas de abastecimiento cuando todos los miembros del canal están conectados e integrados. Aumentan en gran medida la eficiencia de los contactos al reducir el número de contactos necesarios para intercambiar los productos. Realizan diversas funciones: clasificación, división del volumen, mantenimiento de inventarios, mantenimiento de una ubicación conveniente y prestación de servicios. Cada vez con mayor frecuencia se evalúan utilizando dos criterios: efectividad y eficiencia. Son diferentes a las cadenas de abastecimiento, donde la principal preocupación es la participación en el mercado que capta todo el canal. Las estructuras de los canales de marketing incluyen: La distribución exclusiva, en la que una empresa da a un comerciante o rienda el derecho exclusivo de vender un producto dentro de una región geográfica definida. La distribución selectiva, en la que una empresa da a varios comerciantes o tiendas el derecho de vender un producto en un área geográfica definida. La distribución intensiva, en la que un producto está disponible a naves del máximo número posible de comerciantes o tiendas en cada área para lograr la mayor exposición y la mayor cantidad posible de oportunidades de ventas. La integración del canal de marketing:
Los conflictos en la cadena de abastecimiento: Se derivan del hecho de que cada empresa trata de cumplir su misión, sus metas, objetivos y estrategias poniendo sus intereses antes que los de otras empresas.
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Es la clave de la administración efectiva de la cadena de abastecimiento en la economía actual. Tiene como meta la creación de una red de proveedores, vendedores, compradores y clientes. Se enfoca en la capacidad de establecer conexiones, la comunidad y la colaboración para crear una empresa extendida que maneje el valor coordinando del flujo de información, bienes y servicios hacia arriba y hacia abajo en la cadena de abastecimiento. Crea un equilibrio entre la competencia y la colaboración, así como el trabajo en equipo y conductas de servicio. Trata de crear valor en la cadena de abastecimiento al desarrollar sinergias que aumentan la comunicación y las ventas, mejoran el servicio posterior a la venta, incrementan la eficiencia en la entrega de los productos, agregan mejoras a los productos u ofrecen soluciones en lugar de productos individuales.
Son naturales debido a que la idea de interdependencia mutua se contrapone con las tendencias naturales de una empresa a buscar su propio beneficio. Pueden surgir porque cada empresa posee recursos, habilidades y ventajas diferentes. Son el resultado de que cada empresa tenga una de las cinco fuentes de poder diferentes en la cadena de abastecimiento: poder legítimo, poder de compensación, poder coercitivo, poder de información y poder de referencia. Las cadenas de abastecimiento en las que hay colaboración: Se caracterizan por el poder de compensación y de referencia, y en ellas la información es la fuente de influencia más importante. Dependen de la confianza para mantener bien las relaciones. Funcionan sólo si las empresas ceden el control sobre las actividades de la cadena de abastecimiento, permitiéndoles cooperar para desarrollar interdependencias que darán lugar a beneficios mutuos a largo plazo. Participan en los ahorros en los costos que se logran gracias a la colaboración y a una integración más estrecha de las actividades en la cadena de abastecimiento. Están ejemplificadas por el manejo de categorías, una iniciativa muy exitosa por parte de los canales de distribución de productos alimenticios. Las tendencias en los canales de marketing incluyen: El avance de la tecnología, sobre todo en el procesamiento de información y la comunicación digital. La transferencia del poder en el canal, donde los detallistas tienen casi todo el poder sobre los canales de consumo. El outsourcing de actividades de trabajo a negocios fuera de la empresa, sobre todo las operaciones de tecnología de la información y las funciones de apoyo. El crecimiento de la distribución directa y las ventas detallistas fuera de las tiendas, incluidos el marketing directo y por catálogo, las ventas directas, el comercio en línea, las redes de compras en casa, las máquinas expendedoras automáticas y la publicidad de respuesta directa. El crecimiento de la distribución dual, ya que las empresas utilizan varios canales para llegar a diversos mercados.
La distribución dual, cuando un fabricante utiliza sus tiendas físicas o en línea para dominar a los detallistas independientes o sacarlos del negocio. Los acuerdos de exclusividad en el canal, cuando (1) las restricciones de un fabricante bloquean a los competidores el acceso a 10 por ciento o más del mercado total, (2) los ingresos por las ventas relacionados son tan altos que eliminan la competencia y (3) el fabricante es mucho más grande o más intimidatorio que el intermediario en el canal. Los acuerdos de enlace, que ocurren cuando una empresa condiciona la disponibilidad de un producto (el producto "de enlace") a la compra de un producto diferente (el producto "enlazado"). Productos falsificados, que dan como resultado utilidades perdidas para las empresas legitimas, impuestos perdidos para los gobiernos y productos inferiores para los consumidores.
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Los problemas legales y éticos en la administración de la cadena de abastecimiento incluyen:
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. ¿Cuáles son las principales diferencias que ha experimentado al comprar un producto a través de una tienda detallista física, la tienda física de un fabricante, un catálogo y un comerciante en línea? ¿Qué hacen algunos detallistas en su área para justificar su presencia continua en el canal? 2. Describa las características de un producto que representa un artículo que recorrería grandes distancias para adquirirlo, apoyando así el uso de una estrategia de distribución exclusiva por parte de un fabricante. ¿Cuál es el conocimiento que tienen los vendedores en una tienda de distribución exclusiva en comparación con aquellos en una tienda de distribución intensiva? ¿Por qué sucede esta situación? 3. Algunos fabricantes y detallistas anuncian que sus clientes deben comprarles a ellos porque "eliminan a los intermediarios". Evalúe este comentario con base en las funciones que se deben realizar en el canal de marketing. ¿Un canal con menos miembros siempre ofrece los productos a sus clientes a precios más bajos? Defienda su posición. EJERCICIOS 1. Busque un producto que su fabricante ofrezca utilizando un enfoque de distribución dual. Especule sobre el cliente meta al que el fabricante trata de llegar por medio de cada canal. ¿En qué aspectos la experiencia de compras difiere en cada uno de los canales? 2. Durante una visita a un supermercado de su localidad, vaya por lo menos a tres áreas de productos además de los productos frescos. ¿Qué evidencias de manejo por categorías observa en cada área? ¿Qué fabricante considera usted que es el líder de la categoría en cada área donde observa estas evidencias? Defienda su posición. ¿Cuáles son algunas razones viables por las que ese fabricante es el líder de la categoría?
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3. Investigue todo lo que pueda acerca de la introducción gradual y el crecimiento de la identificación de frecuencia de radio (RFID) como una herramienta de logística y para la cadena de abastecimiento. Especule sobre las implicaciones éticas y legales de esta tecnología para los clientes, los intermediarios en el canal y los fabricantes.
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CAPITULO 10
Comunicación de marketing integral INTRODUCCION Sin duda, la comunicación de promoción y de marketing son los elementos de mayor presencia en la estrategia de marketing de cualquier empresa. Esto no resulta sorprendente ya que las actividades promocionales son necesarias para comunicar las características y los beneficios de un producto a los mercados meta de una empresa. La comunicación de marketing incluye la transmisión y la capacidad de compartir el significado entre compradores y vendedores, ya sea entre individuos, empresas o entre individuos y empresas. La comunicación de marketing integral, o IMC (integrated marketing communications), se refiere al uso estratégico coordinado de elementos promocionales para garantizar el máximo impacto persuasivo sobre los clientes actuales y potenciales de la empresa. La IMC empieza con el cliente para desarrollar un programa estratégico de comunicación persuasiva que considere cada uno de los contactos que el cliente va a tener en su relación con la empresa. La clave para la IMC es la consistencia y la uniformidad del mensaje en todos los elementos de la promoción, incluidas la publicidad, las relaciones públicas, las ventas personales y la promoción de ventas.
En este capítulo estudiamos la función de la comunicación de marketing integral en la estrategia de marketing y revisamos los elementos de la mezcla de promoción. Analizamos el uso estratégico de la IMC para informar, persuadir y recordar a los clientes sobre los productos de la empresa. Asimismo, exploramos las decisiones estratégicas que es necesario tomar en relación con la publicidad, las relaciones públicas, las ventas personales, la administración de ventas y la promoción de ventas.
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La importancia de la comunicación de marketing integral ha aumentado por varias razones. En primer lugar, la IMC permite a una empresa fomentar relaciones a largo plazo con sus clientes. Mediante la coordinación de todos los "puntos de contacto" en la comunicación, las empresas que utilizan la IMC transmiten la imagen de que en realidad conocen a sus clientes y se preocupan por ellos. En segundo lugar, estas empresas gozan de costos reducidos y un uso más eficiente de los recursos promocionales. Al integrar toda la comunicación, las empresas reducen o eliminan las redundancias y el desperdicio en todo el programa promocional. En tercer lugar, muchas empresas han adoptado la IMC porque la publicidad en medios masivos se ha vuelto más costosa y menos predecible que en el pasado. Ahora los clientes meta se encuentran divididos entre gran variedad de programas de televisión y de televisión por cable, revistas, periódicos, estaciones de radio y comunidades en línea. Por ultimo, en la actualidad, la tecnología que avanza en forma constante permite a las empresas llegar a los clientes en forma directa a través del correo, el correo electrónico o las promociones en línea. Este enfoque cada vez mayor en los clientes individuales requiere de que todo el programa promocional esté integrado y también enfocado.
FIGURA 10.1
ELEMENTOS PROMOCIONALES UTILIZADOS EN LA COMUNICACIÓN DE MARKETING INTEGRAL
Publicidad Impresa Transmitida Interactiva En exteriores
Relaciones públicas Publicidad Comunicados de prensa Boletines informativos
Comunicación de Marketing Integral
Ventas personales Manejo de cuentas Búsqueda de prospectos Ventas al detalle
Promoción de ventas Promoción al consumidor Promoción comercial
ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN LA COMUNICACIÓN DE MARKETING INTEGRAL
Con mucha frecuencia, las empresas se apresuran a lanzar una campaña de IMC intensiva que no tiene objetivos promocionales claros. Como la mayor parte de las actividades de promoción no dan resultados a corto plazo, las empresas se deben concentrar en objetivos promocionales a largo plazo y tener la paciencia de continuar el programa el tiempo suficiente para medir un éxito real. Para crear una posición sólida en el mercado es necesario invertir mucho tiempo, esfuerzo y recursos.
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Al seleccionar los elementos promocionales que se van a incluir en el programa del IMC, es importante adoptar una perspectiva holística que no sólo coordine todos los elementos, sino que además coordine el programa de IMC con el resto del programa de marketing (producto, precio y estrategia de la cadena de abastecimiento). El hecho de adoptar este enfoque permite a una empresa comunicar a sus clientes meta un mensaje consistente desde todos los ángulos posibles; maximizando así el impacto total sobre ellos. Por ejemplo, si la campaña de publicidad enfatiza la calidad, la fuerza de ventas habla del precio bajo, la cadena de abastecimiento impulsa la distribución intensiva y el sitio Web enfatiza la innovación de productos, entonces ¿qué es lo que el cliente debe creer? Como seguramente no creerá que un producto ofrece todos estos beneficios, es probable que se sienta confuso y recurra a un competidor con un mensaje más consistente.
La promoción sólo se basa en la creatividad y que no está relacionada con el resto de la estrategia de marketing que desperdicia los recursos de marketing, que son limitados y valiosos. Con el tiempo, las metas y los objetivos de cualquier campaña promocional culminan en Fa compra de bienes y servicios por parte del mercado meta. El modelo clásico para establecer las metas promocionales y alcanzar este resultado con el tiempo es el modelo AIDA: atención, interés, deseo y acción: Atención: Las empresas no pueden vender sus productos si los miembros del mercado meta no saben que existen. Como resultado de ello, la primera meta importante de cualquier campaña promocional es captar la atención de los clientes potenciales. Interés: El hecho de captar la atención rara vez vende los productos. Por tanto, la empresa debe despertar el interés en el producto demostrando sus características, usos y beneficios. Deseo: Para tener éxito, las empresas deben mover a los clientes potenciales más allá del simple interés en el producto. Una buena promoción va a estimular el deseo convenciendo a los clientes potenciales de la superioridad del producto y de su habilidad para satisfacer necesidades específicas. Acción: Después de convencer a los clientes potenciales de que compren el producto, la promoción debe impulsarlos a la compra real. La función y la importancia de los elementos promocionales específicos varia en cada uno de los pasos del modelo AIDA. Los elementos de comunicación masiva, como la publicidad y las relaciones públicas, suelen usarse con mayor frecuencia para estimular la conciencia y el interés, debido a su eficiencia para llegar a grandes cantidades de clientes potenciales. Por ejemplo, para despertar la conciencia de sus recién adquiridos caramelos de menta Altoids más allá de sus seguidores, Kraft creó la "curiosamente fuerte" transmisión oral lanzando una campaña que mostraba carteles en las paradas de autobuses, las estaciones del transporte subterráneo y en periódicos semanales alternados. Como resultado de ello, Altoids captó casi 10 por ciento del mercado en sólo dos años.
Además del aspecto de las metas y objetivos promocionales, la empresa debe considerar sus metas promocionales en relación con la cadena de abastecimiento. En esencia, la empresa debe decidir si va a utilizar una estrategia de jalar, una estrategia de empujar o una combinación de las dos. Cuando las empresas utilizan una estrategia de jalar, se enfocan en sus esfuerzos promocionales hacia la estimulación de la demanda entre los clientes finales, quienes ejercen presión sobre la cadena de abastecimiento para que maneje el producto. El uso coordinado de una publicidad intensa, las relaciones públicas y la promoción de ventas al consumidor tiene el efecto de jalar los productos a través de toda la cadena de abastecimiento, de ahí su nombre. En una estrategia de empujarlos esfuerzos promocionales se enfocan en los miembros de la cadena de abastecimiento, como mayoristas y detallistas, para motivarlos a que inviertan tiempo y esfuerzos adicionales a fin de vender el producto. Dicha estrategia
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Además de la publicidad, las actividades de promoción de ventas, como las muestras o demostraciones de producto, son vitales para estimular el interés en el producto. La efectividad mejorada de la comunicación en las ventas personales las hacen ser muy adecuadas para despertar en los clientes potenciales un deseo real y hacerlos emprender una acción. Otras actividades de promoción de ventas, como exhibidores de productos, cupones y empaques de prueba más pequeños, también son muy apropiados para impulsar a los clientes hacia el acto final de realizar la compra.
depende en gran medida de las ventas personales y la promoción de ventas comerciales para empujar los productos por toda la cadena de abastecimiento hasta los clientes finales. La función y la importancia de los elementos promocionales específicos también varían según la naturaleza del producto. Los productos industriales, como el equipo pesado, dependen más de las ventas personales; los productos para el consumidor requieren de un mayor uso de la publicidad, la promoción de ventas y las relaciones públicas. Esta variabilidad ocurre también en todas las etapas del ciclo de vida del producto, como muestra la figura 10.2. Al principio del ciclo de vida de un producto, incluso antes de su introducción, los altos gastos en las actividades promocionales a menudo consumen gran parte de los recursos de la empresa. En esta etapa, es importante considerar estos gastos como inversiones a largo plazo, porque es probable que el verdadero impacto del programa promocional no se sienta durante un tiempo. Para cuando un producto llega a la etapa de madurez en su ciclo de vida, la empresa puede reducir los gastos promocionales en cierto grado, gozando así de costos más bajos y utilidades más altas.
Introducción
La promoción depende de la publicidad intensiva y las relaciones públicas para crear conciencia de la marca y educar a los clientes sobre los beneficios del producto. Las ventas personales garantizan la cobertura de la distribución y la cooperación en la cadena de abastecimiento. La promoción de ventas al consumidor estimula la prueba del producto, mientras que la promoción de ventas comercial facilita o acelera las actividades de distribución, sobre todo al obtener espacio favorable en los anaqueles o la exhibición del producto.
Crecimiento
Para sostener el crecimiento, las empresas invierten mucho dinero en publicidad y relaciones públicas para crear y mantener la lealtad a la marca. Las ventas personales mantienen la cooperación en la distribución y la cadena de abastecimiento. Disminuye la importancia de las actividades de promoción de ventas.
Madurez
El uso de la publicidad por parte de una empresa cambia para enfatizar el hecho de recordar a los clientes la existencia de sus productos. Los esfuerzos de promoción de ventas fomentan el cambio de marcas entre los consumidores y el comercio en general. Las ventas personales siguen siendo importantes para garantizar el apoyo en la cadena de abastecimiento y la cobertura en la distribución.
Declive
Las empresas empiezan a reducir en forma drástica sus esfuerzos de publicidad y relaciones públicas en un intento por reducir los gastos. La promoción de ventas y las ventas personales bajan hasta niveles que apenas son suficientes para mantener el apoyo al producto.
La coordinación de los elementos promocionales en el contexto de todo el programa de marketing requiere de una comprensión total del papel, la función y los beneficios de cada elemento. Las ventajas y desventajas de cada elemento se deben equilibrar con el presupuesto promocional y las metas y objetivos de IMC de la empresa. Para garantizar un mensaje constante y con sinergia transmitido a los clientes meta, la empresa debe decidir cómo ponderar cada elemento promocional en la estrategia IMC general. En el resto de este capítulo, estudiamos los aspectos importantes relacionados con la publicidad, las relaciones públicas, las ventas personales y la promoción de ventas.
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FIGURA 10.2 ESTRATEGIA PROMOCIONAL DURANTE EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
PUBLICIDAD La publicidad es un componente clave de la promoción y casi siempre es uno de los elementos más visibles de un programa de comunicación de marketing integral. La publicidad es la comunicación pagada no personal que se transmite a través de los medios masivos, como televisión, radio, revistas, periódicos, correo directo, anuncios en exteriores y letreros en vehículos en movimiento. La figura 10.3 muestra la cantidad de dólares gastada en 2003 en diversos medios de publicidad nacionales. Como la publicidad es muy flexible, se puede utilizar para llegar a una audiencia-meta muy numerosa o a un segmento del mercado muy pequeño y demudo en forma precisa. Por ejemplo, los sitios Web y las revistas a menudo se enfocan en segmentos de mercado estrechos como la jardinería orgánica, el esquí en nieve o la salud de la mujer. Un sitio Web de este tipo es Herplanet.com, que proporciona información y vende productos específicos para las mujeres. La publicidad dirigida a segmentos de mercado como los afroestadounidenses, los homosexuales, los hispanos y las mujeres representa una tendencia acelerada entre los publicistas que ha tenido lugar durante la última década. Sin importar el medio que se utilice, el hecho de dirigirse a clientes potenciales coordinando el mensaje con su estilo de vida es una consideración estratégica importante. Un ejemplo reciente de esta tendencia es un mayor esfuerzo por parte de los comerciantes de llegar a la cada vez más numerosa comunidad hispana incorporando el Spanglish, una mezcla de inglés y español, en su publicidad. Taco Bell inició esta tendencia utilizando un perro chihuahueño y la frase en español "Yo quiero Taco Bell" en su promoción. En la actualidad, el Spanglish se utiliza en las películas y los programas de televisión, así como en la publicidad. FIGURA 10.3 GASTOS EN PUBLICIDAD NACIONAL: PROYECCIONES DE 2003 Medios publicitarios Cuatro cadenas de televisión Televisión deportiva Televisión por cable Televisión contratada Radio Revistas Periódicos Correo directo Sección amarilla Internet
Gastos proyectados en 2003 Cambio porcentual en comparación con los gastos de 2002 (en miles de millones de dólares) $15.6 10.8 13.3 3.3 4.3 11.7 7.2 49.1 2.1 5.1
+ 4.0% -1.0 + 10.0 +8.0 +4.2 +7.0 +5.5 +6.5 +1.5 +5.0
La publicidad puede ser un elemento eficiente en costos de un programa de comunicación de marketing integral cuando se utiliza para llegar a muchas personas a través de televisión, revistas, anuncios en exteriores o anuncios en línea. Por ejemplo, debido a que una revista nacional, come Time, llega a más de 4 millones de suscriptores, el costo de llegar a mil suscriptores puede ser menor a 50 dólares. En fechas recientes, el costo de un anuncio de 30 segundos durante el Super Tazón era de 2.2 millones de dólares. No obstante, si consideramos que millones de espectadores ve la transmisión sólo en Estados Unidos, el costo de llegar a cada espectador es muy bajo.
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Fuente: Bob Coen’s Insider’s Report, McCann-Erickson WorldGroup (http://www.mccann.com) junio de 2003
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El gasto inicial para la publicidad en masa puede ser muy elevado, lo que, como es obvie representa una desventaja importante de la publicidad en general. Sin embargo, la publicidad en línea ofrece la oportunidad de llegar a mercados muy especializados a un costo relativamente bajo. Durante 2003, los gastos publicitarios en línea calculados fueron de 6.3 mil millones de dólares, cifra que se espera aumente a 8.1 mil millones de dólares en 2006. La mayor parte de los gastos de publicidad en línea son en bandas publicitarias (29%), seguidas por los patrocinios a sitios Web (26%), los anuncios clasificados (15%) y las búsquedas con palabras clave (15%). La figura 10.4 muestra los diez publicistas en línea más importantes durante 2003, clasificados según el número de impresiones generadas. La figura 10.5 muestra las diez propiedades Web más importantes que ofrecen el servicio de anfitriones de publicidad en línea. Aunque la publicidad en línea puede generar gran cantidad de impresiones, su principal desventaja es que casi todas ellas son efímeras. Es muy difícil lograr que un cliente potencial haga clic en una banda publicitaria o vea un mensaje durante más de unos cuantos segundos.
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Tipos de publicidad La publicidad promueve todo tipo de productos, entre los que se incluyen bienes, servicios, ideas, asuntos, personas y cualquier cosa que los mercadólogos quieran comunicar a los clientes potenciales. Como el total de los gastos en publicidad puede ser muy alto, las empresas más grandes con mayor participación en el mercado suelen hacer más publicidad. Ya sea que se utilice en los mercados para el consumidor o empresarial, existen dos tipos básicos de publicidad: institucional y publicidad de productos. FIGURA 10.4
LOS DIEZ PRINCIPALES PUBLICISTAS EN LINEA DE FORTUNE 500 (CUARTO TRIMESTRE DE 2002)
Publicista
Impresiones (en miles de millones) 12.2 9.5 7.0 6.0 5.8 4.7 4.5 4.3 3.6 3.5
1. Amazon.com, Inc. 2. The Estee Lauder Companies, Inc. 3. USA Interactive 4. SBC Communications 5. Barnes S Noble, Inc. 6. Dell Computer Corporation 7. Hewlett Packard Company 8. Bank One Corporation 9. AOL Time Warner 10. General Motors Corporation Fuente. Nielsen/NetRatings AdRelevance. enero de 2003. FIGURA 10.5
LAS DIEZ PRINCIPALES PROPIEDADES WEB CON SERVICIO DE ANFITRIONES DE PUBLICIDAD EN LÍNEA (CUARTO TRIMESTRE DE 2002)
Propiedad Web (sitio web) 1. Yahoo! 2. AOL.com* 3. MSN 4. iWon 5. Netscape 6. CompuServe 7. ESPN.com 8. MSNBC 9. The Weather Channel 10. NetZero
Participación en las impresiones de los publicistas seleccionados 33 10 9 4 4 3 2 2 2 1
Numero entre los 100 publicistas más importantes 79 70 70 36 74 46 34 41 35 10
Publicidad institucional. Este tipo de publicidad promueve la imagen, las ideas y la cultura de una empresa con la meta de crear o mantener una imagen corporativa general. Por ejemplo, IBM anuncia que proporciona infraestructura y soluciones para negocios en línea. Aunque la empresa ofrece gran variedad de productos para negocios en línea, muchos de los anuncios de IBM no mencionan estos productos ni explican cómo funcionan realmente su infraestructura y
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Fuente: Nielsen/NetRatings AdRelevance, diciembre de 2002. *Nota: AOL.com incluye sólo la parte www, pero no la red patentada.
sus soluciones. En vez de ello, el propósito de los anuncios es dar a los clientes potenciales la impresión de que IBM es una empresa que entiende a los negocios en línea y tiene la capacidad de solucionar sus problemas. La publicidad institucional, que está dirigida a diversos grupos de referencia, entre los que se incluyen accionistas, grupos de defensa al consumidor, reguladores gubernamentales o público en general, puede crear una imagen positiva de la organización. Cuando una empresa promueve una posición acerca de un asunto público, como una política fiscal, las regulaciones al comercio exterior o los problemas sociales, utiliza un tipo de publicidad institucional conocido como publicidad defensora de cansas. A menudo, este tipo de publicidad promueve comportamientos aprobados por la sociedad como el reciclado, el consumo responsable de las bebidas alcohólicas, el apoyo a las artes o el apoyo de una empresa a la diversidad cultural. Algunas empresas son famosas por usar la publicidad defensora de causas y su posición ante los problemas sociales. Por ejemplo, Ben and Jerry’s Ice Cream es un participante importante en muchas causas sociales, como el calentamiento global y la injusticia social.
Quizá el tipo de publicidad más controvertido es la publicidad comparativa, que ocurre cuando una empresa compara su producto con uno o más productos competidores en cuanto a sus características o beneficios específicos. La publicidad comparativa es muy común en categorías de productos como refrescos, automóviles, computadoras y medicamentos que se venden en mostrador. En algunos casos, esta comparación es directa, como cuando Zantac lanzó anuncios comparativos en contra de Prilosec-OTC poco después de que salió al mercado. Zantac afirmaba que ofrecía un alivio inmediato para la acidez estomacal, mientras que Prilosec tardaba varios días en lograr todo su efecto. En otros casos, la comparación que se utiliza en la publicidad es indirecta o implícita. Gillette emplea esta táctica al promover sus rastrillos Mach3 como "Los mejores que un hombre puede conseguir". En este caso, la comparación implícita comprende a todos los rastrillos competidores en el mercado. Según las cláusulas de la Trademark Law Revisión Act, los mercadólogos que utilizan la publicidad comparativa deben asegurarse de no engañar sobre las características de los productos competidores. Una visita al sitio Web de la Federal Trade Commission (http://www.ftc.gov) ofrece algunos ejemplos de empresas que han cruzado la línea al engañar sobre sus competidores o sus productos. Cómo determinar el presupuesto para la publicidad El presupuesto para la publicidad, o la cantidad total de dinero que una empresa destina para las actividades de publicidad durante un periodo especifico, es difícil de determinar debido a
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Publicidad de productos. Este tipo de publicidad promueve la imagen, las características, los usos, los beneficios y los atributos de los productos. La publicidad de productos se lleva a cabo de varias formas. Por ejemplo, la publicidad pionera estimula la demanda de una categoría de productos, en lugar de una marca específica. La meta es aumentar el interés y la conciencia del consumidor en la categoría de productos a fin de incrementar el tamaño de todo el mercado, un resultado que beneficia a todas las empresas en el mercado. La famosa campaña "Got Milk?" de Dairy Board es un buen ejemplo. Otro tipo de publicidad de productos, la publicidad competitiva, trata de estimular la demanda de una marca específica al promover su imagen, características, usos y beneficios en los medios masivos. Otras formas de publicidad de productos incluyen la publicidad de recordatorio, que permite a los clientes saber que una marca está disponible, y la publicidad de reforzamiento, que asegura a los clientes actuales que tomaron la decisión correcta al comprar y consumir un producto determinado. Sam Adams Boston Lager y su campaña "Always a Good Decisión" es un buen ejemplo de publicidad de reforzamiento.
Enfoque en los objetivos y la tarea: Dicho enfoque requiere de que la empresa establezca sus metas para la campaña publicitaria y ruego elabore una lista de las tareas necesarias para lograr los objetivos de publicidad específicos. Luego, tendrá que calcular y sumar los costos de cada tarea para determinar el presupuesto total. La principal desventaja de este enfoque es que es difícil conocer con seguridad el nivel de esfuerzo requerido para lograr los objetivos publicitarios.
Enfoque en el porcentaje de ventas: Este enfoque es el método que se utiliza con mayor frecuencia para determinar el presupuesto de publicidad. El enfoque es sencillo, directo y se basa en lo que la empresa gasta generalmente en publicidad. La desventaja obvia de este enfoque es la suposición implícita de que las ventas crean publicidad. Asimismo, durante los periodos de menos ventas, el hecho de establecer el presupuesto como un porcentaje de las ventas puede ser un error, ya que reducir la publicidad casi nunca es la mejor estrategia.
Enfoque en igualar a la competencia: Este enfoque comprende empresas que tratan de igualar los gastos en publicidad de sus principales competidores. Muchas empresas revisan la publicidad competitiva y comparan los gastos de sus competidores en diversos medios en relación con sus niveles de inversión. Este seguimiento competitivo ocurre en los niveles nacional y regional, y por lo menos ofrece un benchmark para comparar los recursos publicitarios con los avances en cuanto a la participación en el mercado. El problema con este enfoque es que cada empresa es diferente, de modo que es probable que los competidores tengan distintos objetivos publicitarios y recursos diferentes que dedican a la publicidad.
Enfoque arbitrario: En este enfoque, la intuición y la experiencia establecen el presupuesto para la publicidad. El enfoque arbitrario puede dar lugar a errores en el presupuesto porque no necesariamente es científico, objetivo ni lógico. Por otra parte, el hecho de decidir cuánto gastar en publicidad no es una ciencia exacta.
Determinar el presupuesto apropiado para la publicidad es parte importante de la estrategia de marketing. Como es obvio, el hecho de establecer un presupuesto muy alto da como resultado gastos excesivos, desperdicio y utilidades más bajas. Sin embargo, quizá sea peor establecer un presupuesto muy bajo. Las empresas que no gastan lo suficiente en publicidad tienen dificultades para sobresalir en un mercado muy numeroso y captar la atención del cliente. En esta situación, la empresa desperdiciará su dinero y perderá ventas, pues los clientes no tomarán conciencia del producto y sus beneficios. A fin de cuentas, el presupuesto para la publicidad debe estar relacionado con los resultados, de modo que el presupuesto correcto está representado por el nivel de gastos más bajo que logre el nivel de ventas, la participación en el mercado o las utilidades que una empresa desea.
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que es muy complicado medir los efectos de la publicidad. Existen muchos factores que determinan la decisión de una empresa acerca del nivel de fondos apropiados para las actividades de publicidad, entre los que se incluyen el tamaño geográfico del mercado, la distribución o la densidad de los clientes, el tipo de productos que se anuncian, el volumen de ventas en relación con la competencia y el presupuesto histórico de la empresa destinado a la publicidad. Por lo general, el presupuesto de publicidad para los productos empresariales es pequeño comparado con aquel de los productos de conveniencia para el consumidor como cigarrillos, refrescos, detergentes y cosméticos. Existen varias formas de determinar un presupuesto apropiado para la publicidad:
Evaluación de la efectividad de la publicidad Evaluar la efectividad de la publicidad es una de las tareas más complejas que enfrentan los mercadólogos. Muchos de los efectos y resultados de la publicidad tardan mucho en desarrollarse, sobre todo en relación con los resultados importantes como mejorar la imagen de la marca, la reputación corporativa y las actitudes positivas hacia el producto. En algunos casos, el efecto de la publicidad en las ventas es a largo plazo y ocurre mucho tiempo después de que terminó la campaña. La gran cantidad de métodos que es posible utilizar para evaluar la efectividad de la publicidad complica aún más la tarea de medir sus resultados. Algunos incluyen evaluar el logro de los objetivos publicitarios; evaluar la efectividad de las copias, ilustraciones y diseños publicitarios; y evaluar la efectividad de los diversos medios. Las medidas de la efectividad también pueden tomar en cuenta distintos segmentos del mercado y su respuesta a la publicidad, incluidos la imagen de la marca, las actitudes hacia la publicidad, la marca o la empresa, y el comportamiento de compra real por parte del cliente. La efectividad de la publicidad se puede evaluar antes, durante o después de la campaña. Una prueba previa intenta evaluar la efectividad potencial de uno o más elementos del programa publicitario. Para probar previamente los anuncios, a menudo las empresas utilizan un panel de compradores reales o potenciales que juzgan uno o más aspectos de la publicidad. Una prueba previa se basa en la creencia de que es más probable que los clientes sepan qué tipo de publicidad tendrá una influencia sobre ellos. Durante una campaña de anuncios, la empresa casi siempre mide la efectividad observando los patrones de comportamiento de los clientes reales, como las compras, sus respuestas a los números telefónicos gratuitos, la tasa de recuperación de cupones, las visitas al sitio Web de la empresa o incluso la comunicación personal. La empresa puede llevar un registro del número de preguntas o contactos y juzgar la efectividad de la publicidad con base en las normas industriales o sus benchmarks internos.
RELACIONES PÚBLICAS Las relaciones públicas constituyen el elemento de un programa de IMC que lleva un registro de las actitudes del público, identifica los problemas que preocupan al público y desarrolla programas para crear y mantener relaciones positivas entre una empresa y sus grupos de referencia. Una empresa utiliza las relaciones públicas para comunicarse con sus grupos de
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La evaluación de la efectividad de la publicidad después de una campaña es una prueba posterior. La naturaleza de los objetivos publicitarios de la empresa va a determinar el tipo de prueba posterior que es más apropiado. Por ejemplo, si el objetivo de una campaña es aumentar la conciencia de la marca o crear una actitud más favorable hacia la empresa, la prueba posterior va a medir los cambios en estas variables. Es posible utilizar encuestas entre los clientes, paneles o experimentos para evaluar una campaña con base en los objetivos de comunicación. Las empresas también usan resultados de desempeño, como los cambios en las ventas o en la participación en el mercado, para determinar la efectividad de una campaña. Por desgracia, la conexión entre la publicidad y este tipo de resultados no siempre es evidente. Un estudio de los 100 publicistas más importantes determinó que 20 por ciento de los gastos en anuncios no son eficientes para generar un volumen de ventas. La dificultad para vincular la publicidad con las ventas aumenta por el hecho de que existen muchos factores que afectan las ventas. Además, casi todos estos factores se encuentran fuera del control de la empresa. Por ejemplo, las acciones de los competidores, las decisiones regulatorias, los cambios en las condiciones económicas e incluso el clima pueden influir o reducir las ventas o la participación de una empresa en el mercado durante un periodo específico al observar la efectividad de la publicidad.
referencia por las mismas razones por las que desarrolla la publicidad. Las relaciones públicas se pueden utilizar para promover a la empresa, su gente, sus ideas y su imagen; incluso pueden crear una comprensión interna compartida entre sus empleados. Debido a que las actitudes de los distintos grupos de referencia hacia la empresa afectan sus decisiones en relación con la empresa, es muy importante mantener una opinión pública positiva. Las relaciones públicas mejoran la conciencia general del público en cuanto a una empresa y crean imágenes específicas como calidad, innovación, valor o preocupación por los problemas sociales. Por ejemplo, New Belgium Brewing Company en Fort Collins, Colorado tiene una fuerte reputación debido a su posición en cuanto a la eficiencia y conservación del medio ambiente. La cervecería adopta una posición agresiva en relación con el reciclado y utiliza molinos de viento para generar electricidad. De modo similar, Starbucks goza de una conciencia internacional gracias al trato justo que da a sus empleados. La empresa fue también el primer detallista de café en establecer un código de conducta global para el trato justo a los proveedores agrícolas, los pequeños granjeros que la abastecen de granos de café para sus productos. Por último, Ben and Jerry's tiene la reputación global de ser responsable con la sociedad, sobre todo en cuanto a los problemas del medio ambiente. La compañía se asocio con SaveOurEnvironment.org y Dave Matthews Band para promover la conciencia del medio ambiente y combatir el calentamiento global a través de su sitio Web One Sweet Whirled (http://www.onesweetwhirled.org). Métodos de relaciones publicas
Comunicados de prensa: Un comunicado de prensa consiste en algunas páginas escritas a máquina, por lo regular con menos de 300 palabras, que se utilizan para captar la atención hacia el evento de una empresa, un producto o una persona relacionada con la compañía. Los comunicados de prensa se presentan a periódicos, revistas, contactos en televisión, proveedores, clientes clave e incluso a los empleados de la empresa. Artículos de noticias: Un articulo es un manuscrito hasta de 3000 palabras que se elabora para un propósito específico o una audiencia meta. Por ejemplo, una empresa que construye unas instalaciones de producción en el noreste de Georgia puede proporcionar
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Las empresas utilizan diversos métodos de relaciones públicas para transmitir sus mensajes y crear actitudes, imágenes y opiniones positivas. A menudo, el personal interno pone en práctica estos métodos; sin embargo, muchas compañías emplean profesionales en relaciones públicas para la elaboración de material como folletos, boletines informativos, informes anuales y comunicados de prensa que llegan e influyen sobre los grupos de referencia. Con frecuencia, las relaciones públicas se confunden con la publicidad no pagada. Aunque este tipo de publicidad forma parte de las relaciones públicas, se define de manera más estrecha para incluir las actividades de la empresa diseñadas para obtener la atención de los medios a través de artículos, secciones editoriales o reportajes de noticias. Al alentar a los medios para que informen sobre los logros de una empresa, la publicidad no pagada ayuda a mantener una conciencia positiva en el público, la visibilidad y la imagen deseada. La publicidad no pagada se puede utilizar para un solo propósito, como el lanzamiento de un nuevo producto o disminuir la opinión pública acerca de un evento negativo; o bien se puede usar para varios propósitos a fin de mejorar diversos aspectos de las actividades de una empresa. Tener una buena estrategia de publicidad no pagada es importante porque ésta puede tener el mismo efecto que otros tipos de publicidad, aunque casi siempre con mayor credibilidad. Existen varios métodos que se utilizan en los esfuerzos de relaciones públicas y publicidad no pagada, entre los que se incluyen:
un articulo a los medios locales y regionales, las cámaras de comercio, el gobierno local y las principales empresas en el área. Los artículos de noticias casi siempre se enfocan en las implicaciones o el impacto económico que tienen las acciones de una empresa. También son muy útiles al responder a eventos negativos o a la publicidad no pagada. Informes oficiales: Los informes oficiales son similares a los artículos de noticias; sin embargo, son más técnicos y se enfocan en temas muy específicos de interés para los grupos de referencia de una empresa. Los informes oficiales promueven la posición de una empresa en relación con un producto importante o con los asuntos del mercado, y se puede utilizar para promover los productos y soluciones de la compañía. Los informes oficiales se usan con mucha frecuencia en el área de la tecnología de la información, donde las empresas trabajan en forma continua para establecer normas y estar al pendiente de la innovación tecnológica. Conferencias de prensa: Una conferencia de prensa es una reunión con los medios de noticias que se organiza para anunciar o responder a eventos importantes. El personal de los medios recibe invitaciones para asistir a lugares específicos, y se les proporciona material escrito, fotografías, exhibiciones e incluso productos. Quizá se distribuya material multimedia entre las estaciones de transmisión con la esperanza de que presenten al aire algunas de las actividades que ocurrieron en la conferencia de prensa. Por lo regular, las empresas organizan este tipo de conferencias cuando quieren anunciar patentes nuevas, fusiones o adquisiciones, esfuerzos filantrópicos o cambios administrativos internos. Cabildeo: La principal meta del cabildeo es tratar de influir en los legisladores o funcionarios del gobierno. Casi todas las empresas, incluso las organizaciones no lucrativas, tienen gran interés en promover o eliminar alguna propuesta de ley que podría afectar sus operaciones o actividades de marketing. Un ejemplo reciente es el cabildeo intenso por parte de la industria de telemarketing en su intento fallido por eliminar el National Do Not Cali Registry. Relaciones con los inversionistas: Comprenden el mantenimiento de las relaciones positivas con los accionistas y toda la comunidad financiera, que incluyen intercambios comerciales, empresas de corretaje y la prensa industrial financiera.
Patrocinio de eventos: El patrocinio corporativo de los eventos importantes se ha convertido en una industria completa. Los patrocinios varían desde eventos locales, como las competencias deportivas de las escuelas secundarias y las obras de caridad locales, hasta eventos internacionales como el Tour de France o las carreras NASCAR. Una tendencia cada vez, mayor en los patrocinios comprende ponerle nombres a estadios e instalaciones deportivas. Colocación de productos: La colocación de productos en películas y programas de televisión es una práctica que se incrementa con rapidez, sobre todo entre marcas que se identifican con mucha facilidad como bebidas, computadoras, ropa y automóviles. Estas empresas tienen mucho interés en colocar sus productos en manos de los personajes de
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Relaciones con los empleados: Son tan importantes como las relaciones públicas y con los inversionistas. Las actividades de las relaciones con los empleados ofrecen apoyo organizacional para los empleados en cuanto a su trabajo y su vida. Las relaciones con los empleados comprenden muchas actividades diferentes, que incluyen boletines informativos internos, programas de capacitación, programas de asistencia a los empleados y programas de recursos humanos.
películas y de televisión a quienes los consumidores ven mientras disfrutan del producto, o bien usarlo como parte de la acción. Cuando estos métodos generan publicidad no pagada en los medios, el público percibe un mensaje de mayor credibilidad debido al respaldo implícito de los medios que tiene la historia. Por lo general, el público considera que la cobertura de noticias es más real y creíble que la publicidad porque la empresa no pagó el tiempo en los medios. Una importante desventaja de las actividades de relaciones públicas es que la empresa tiene mucho menos control sobre la forma en que se transmite el mensaje. Por ejemplo, muchos empleados de medios tienen la reputación de que expresan su opinión y demuestran un sesgo al comunicar las noticias. Otra desventaja comprende el riesgo de gastar mucho tiempo y esfuerzo en desarrollar mensajes de relaciones públicas que no capten la atención de los medios. Relaciones públicas negativas Uno de los aspectos más importantes de las relaciones públicas se relaciona con las relaciones inesperadas y a menudo desfavorables que resultan de una consulta legal o ética, de productos inseguros, de accidentes o de acciones controvertidas por parte de empleados y ejecutivos. Por ejemplo, todas las líneas aéreas planean con detenimiento los procedimientos y la ubicación del personal en respuesta a un accidente de aviación; sin embargo, siempre enfrentan una situación muy difícil y angustiante cuando ocurren estos accidentes. De modo similar, en las noticias aparecen numerosos escándalos éticos y legales en los que participan muchas empresas, entre las que se incluyen Martha Stewart Living Omnimedia, ImClone y WorldCom. El cobro de precios engañosos por parte de Columbia HCA, la organización de hospitales más grande de Estados Unidos, dio como resultado publicidad no pagada negativa y una reestructuración de la empresa. Microsoft (actividades anticompetencia) y Ford Motor Company (el problema con las llantas de la Explorer) también han enfrentado publicidad no pagada negativa en años recientes. Es posible que la cobertura negativa de los problemas de una empresa tenga efectos rápidos, dramáticos y duraderos. La publicidad negativa es muy importante cuando sus efectos reducen el grado de confianza que los clientes tienen en una industria o empresa. La figura 10.6 ilustra el grado de confianza que los clientes tienen en las industrias estadounidenses. Debemos hacer notar que las industrias con niveles de confianza más bajos han experimentado muchos escándalos y problemas legales en años recientes: telecomunicaciones (WorldCom), energía (Enron) y servicios profesionales (Arthur Andersen). Además, la figura 10.7 muestra el grado de confianza que los clientes tienen en corporaciones seleccionadas. En esta figura, los extremos indican con claridad los efectos que la publicidad no pagada negativa tiene en una empresa. La respuesta de Exxon al accidente de Valdez en 1989 es uno de los ejemplos clásicos de cómo no se debe responder a la publicidad no pagada negativa. Al enfrentar un derrame de petróleo masivo en Alas-ka, Exxon no se comunicó de manera efectiva con la prensa y con diversos grupos de referencia.
Como muestra la figura, Exxon sigue luchando con niveles de confianza relativamente bajos por parte de sus clientes. Por el contrario, la respuesta de Johnson &Johnson al caso del cianuro en el Tylenol en 1982 es el clásico ejemplo de manejo efectivo de una crisis. Al enfrentar esta gran publicidad no pagada negativa, Johnson &Johnson retiró de inmediato todos los productos Tylenol de los anaqueles de las tiendas. La acción instantánea y la honestidad de la empresa al manejar esta situación mejoró en gran medida su imagen y la
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Pasaron varios días antes de que los directivos de la empresa comunicaran con claridad de qué manera Exxon enfrentaría el desastre ambiental.
participación en el mercado de Tylenol. En la actualidad, Tylenol sigue gozando de un alto grado de confianza por parte del cliente. FIGURA 10.6
GRADO DE CONFIANZA DE LOS ESTADOUNIDENSES SELECCIONADAS
CLIENTES
EN
INDUSTRIAS
Productos no perecederos para el consumidor
66%
Bienes empacados para el consumidor
66% 65%
Tecnología 51%
Automotriz
48%
Líneas aéreas
45%
Productos farmacéuticos
43%
Inversiones y seguros
42%
Servicios financieros Cuidado de la salud
40% 38%
Servicios profesionales Energía
36%
Telecomunicaciones
36% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Fuente: Edelman's Trust and Credibility Study, Council of Public Relations Firms, http://www.prfirms.org,
GRADO DE CONFIANZA DEL CLIENTE EN CORPORACIONES Y EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS SELECCIONADAS 69%
Jo hnso n & Jo hnso n
66%
Co ca-Co la
59%
M icro so ft
56%
Fo rd M o to r Co mpany
55%
M cDo nald's
54%
B ayer
52%
P fizer
49%
Wo rld Wildlife Fund M erck
47%
Nike
47% 45%
A mnesty Internatio nal
41%
Greenpeace
40%
Do w Chemical
37%
Citico rp
35%
Exxo nM o bil
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Fuente: Edelman's Trust and Credibility Study, Council of Public Relations Firms, http://www.prfirms.org,
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FIGURA 10.7
Un solo evento negativo, en especial uno que sea potencialmente peligroso para los clientes, puede terminar con la imagen de una empresa y con la buena voluntad generada durante décadas de costosas campañas publicitarias. En la actualidad, los medios informan sobre los incidentes a través de la televisión e Internet con mucha mayor rapidez que antes. Como resultado de ello, las historias negativas reciben más atención ahora que en el pasado. Para evitar la publicidad no pagada negativa, es vital evitar los incidentes y eventos negativos que crean problemas. Las empresas logran esta meta con la eficacia de programas éticos y legales de recepción de quejas, programas de seguridad, procedimientos de control de calidad y programas diseñados para mejorar la integridad del empleado. Sin embargo, sin importar lo mucho que una empresa se esfuerce por evitar los eventos negativos, siempre existe un potencial de incidentes y publicidad no pagada negativos. Por tanto, todas las empresas deben tener preparados planes y procedimientos para responder a los eventos negativos en el momento en que se presenten. En particular, son absolutamente necesarios políticas y procedimientos para manejar los medios y su cobertura del evento. Una de las grandes lecciones de relaciones públicas aprendidas a través del tiempo es que las empresas deben facilitar la cobertura de los eventos negativos en lugar de tratar de bloquear a los medios o de encubrir la realidad acerca del incidente. VENTAS PERSONALES Y ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
Comparadas con otros tipos de promoción, las ventas personales constituyen la forma de comunicación más precisa porque garantizan a las empresas que están en contacto directo con un excelente prospecto. Aunque el contacto uno a uno es muy benéfico, también tiene algunas desventajas. La desventaja más seria de las ventas personales es el costo por contacto. En los mercados empresariales, la preparación de una sola presentación de ventas puede tardar meses y requerir de una inversión de miles de dólares. Por ejemplo, para dar a los funcionarios gubernamentales una idea real del diseño y el alcance del proyecto de construcción de un puente, Parsons debe invertir miles de dólares en modelos a escala detallados de varios diseños de diferentes puentes. Las ventas personales también son costosas debido a los costos relacionados con el reclutamiento, la selección, la capacitación y la motivación de los vendedores. A pesar de los altos costos, las ventas personales tienen un papel cada vez más importante en la comunicación de marketing integral y la estrategia de marketing en general. Las metas de las ventas personales varían en gran medida con base en su papel en un enfoque a largo plazo para la comunicación integral. Por lo regular, estas metas comprenden buscar prospectos, informar a los prospectos, convencer a los prospectos de que compren y mantener a los clientes satisfechos a través de un servicio de seguimiento posterior a la venta. Para lograr las metas de manera efectiva, los vendedores no sólo tienen que ser competentes en las
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Las ventas personales consisten en la comunicación personal pagada que trata de informar a los clientes acerca de los productos y convencerlos de que los compren. Las ventas personales se realizan de diversas formas. Por ejemplo, un vendedor de Circuit City que describe a un cliente los beneficios de un televisor Sony participa en una venta personal. Lo mismo sucede con el vendedor que trata de convencer a una organización industrial de que compre máquinas fotocopiadoras. Algunos tipos de ventas personales son muy complejos por naturaleza y requieren de las relaciones. Por ejemplo, el vicepresidente de desarrollo de negocios de Parsons, Inc. (una gran empresa de ingeniería y construcción) debe asistir a numerosas juntas con funcionarios del gobierno al planear los proyectos de construcción de carreteras y puentes. La complejidad de este tipo de adquisiciones requiere de una relación a largo plazo entre Parsons y el organismo gubernamental.
habilidades para vender; sino que además tienen que estar muy bien capacitados en cuanto a las características técnicas del producto. Por ejemplo, los vendedores farmacéuticos (los representantes de medicamentos) que venden a médicos y hospitales deben someterse a una capacitación detallada en las aplicaciones médicas técnicas de los medicamentos y dispositivos médicos que venden. De hecho, a menudo los vendedores que ofrecen implantes médicos como prótesis de rodillas o cadera tienen tantos conocimientos técnicos de estos productos como los médicos que los implantan mediante una cirugía. Como es obvio, cuando los productos y compradores son menos avanzados, los vendedores requieren de mucho menos capacitación. Muy pocos negocios sobreviven con las utilidades que genera el marketing de transacción (las compras de una sola vez). Para su supervivencia a largo plazo, casi todas las empresas dependen de las ventas repetidas y el desarrollo de relaciones continuas con los clientes. Por esta razón, las ventas personales han evolucionado para abarcar elementos de servicio a clientes e investigación de mercados. Más que ninguna otra parte de la empresa, los vendedores están más cerca del cliente y tienen más oportunidades de comunicarse con el. Cada uno de los contactos con un cliente da a la fuerza de ventas la oportunidad de prestar un servicio excepcional y aprender más acerca de los productos competidores y la reacción del cliente ante ellos. Estos aspectos de relación son importantes, ya sea que el vendedor realice la venta o no. En los mercados altamente competitivos que existen en la actualidad, el conocimiento del cliente por parte de la fuerza de ventas es uno de los activos más importantes de la empresa. De hecho, el conocimiento de la fuerza de ventas a menudo es una fuerza significativa que es posible aprovechar al desarrollar la estrategia de marketing. El proceso de la administración de ventas Como la fuerza de ventas tiene un efecto directo sobre los ingresos por las ventas y la satisfacción del cliente, su administración efectiva es vital para la estrategia de marketing de una empresa. Además de generar resultados de desempeño, con frecuencia la fuerza de ventas crea la reputación de la compañía, y la conducta de los vendedores determina la ética que se percibe por parte de toda la empresa. La implementación estratégica de una administración de ventas efectiva requiere de varias actividades, que estudiamos en las siguientes secciones.
Los aspectos técnicos del establecimiento de los objetivos de la fuerza de ventas comprenden las utilidades deseadas provenientes de las ventas, el volumen de ventas o la participación en el mercado. Dichos objetivos se pueden traducir a cuotas de ventas para cada vendedor.
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Desarrollo de los objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas son vitales para la estrategia IMC en general y se deben integrar totalmente con los objetivos y actividades de otros elementos promocionales. Los objetivos de ventas determinan el tipo de vendedores que la empresa debe contratar. Por ejemplo, tal vez los vendedores sean necesarios para encontrar nuevos clientes a través de la búsqueda de prospectos, la identificación de clientes potenciales que es muy probable que compren los productos de la empresa. Las habilidades de ventas que se requieren para la búsqueda de prospectos son diferentes a aquellas relacionadas con la generación de ventas repetidas por parte de los clientes actuales. Además, es necesario desarrollar habilidades diferentes para apoyar un producto, educar a los clientes y prestar servicios posteriores a la venta. La conexión entre las habilidades de ventas y los objetivos de la fuerza de ventas refuerza la importancia de tener un proceso de administración de ventas totalmente integrado.
Además, los objetivos de ventas individuales pueden estar basados en el tamaño de los pedidos, el número de llamadas de ventas o la razón entre los pedidos y las llamadas. Además, los objetivos de ventas ayudan a evaluar y controlar las actividades de la fuerza de ventas, así como a establecer compensaciones para cada uno de los vendedores. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas. El tamaño de la fuerza de ventas es una función de muchas variables, entre las que se incluyen el tipo de vendedores que se utilizan, los objetivos de ventas específicos y la importancia de las ventas personales en el programa de IMC en general. El tamaño de la fuerza de ventas es importante porque la empresa debe encontrar un equilibrio entre los gastos de ventas y la generación de ingresos. El hecho de tener una fuerza de ventas demasiado numerosa o muy pequeña puede dar lugar a gastos inflados, ventas perdidas y utilidades perdidas. En la práctica, es muy difícil lograr este equilibrio porque la fuerza de ventas en uno de los primeros blancos en la reducción de costos cuando una empresa debe buscar formas de reducir sus gastos. Aunque la reducción de la fuerza de ventas es una forma rápida y fácil de bajar los gastos, a menudo da a los competidores la oportunidad de mejorar su posición en el mercado con clientes valiosos. Aunque no existe un método analítico exacto para determinar el tamaño óptimo de la fuerza de ventas, hay varios enfoques generales. Uno de ellos consiste en determinar los objetivos y tareas específicos que se necesitan para alcanzar las metas de ventas y de la IMC. Por ejemplo, este método se puede enfocar en el número de llamadas de ventas al año necesarias para cubrir un mercado de manera efectiva. Este número se puede dividir entre el número promedio de llamadas de ventas que un vendedor puede hacer en un año a fin de derivar un estimado del tamaño de la fuerza de ventas. Otro método comprende el análisis marginal, en el que vendedores adicionales se unen a la fuerza de ventas hasta que el costo de agregarlos es igual a las ventas potenciales que esos vendedores pueden generar. Aunque las empresas pueden desarrollar modelos avanzados y cuantificables para determinar el tamaño de la fuerza de ventas, la mayor parte de las empresas tornan estas decisiones de manera subjetiva basándose en la experiencia de los gerentes de ventas.
El costo de contratar y capacitar a un vendedor puede ser de más de 100000 dólares en algunas industrias. En años recientes, los vendedores exitosos han tenido muchas oportunidades de salir de las empresas donde trabajan y ganar salarios más altos en la competencia. Esta situación crea un problema serio con la rotación de vendedores, lo que representa un costo considerable al hacer negocios en campos muy técnicos. En un esfuerzo por disminuir la rotación, muchas empresas instituyen procedimientos de reclutamiento y selección muy exigentes. Por ejemplo, State Farm Insurance trata de lograr una baja rotación en la fuerza de ventas obligando a sus candidatos a puestos de agentes a someterse a una serie de entrevistas, pruebas y visitas que duran un año, antes de saber si los van a contratar.
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Reclutamiento de vendedores. El reclutamiento del tipo de vendedores correcto debe estar estrechamente relacionado con las estrategias de ventas personales y de comunicación de marketing integral. Por lo general, las empresas recluían vendedores potenciales de diversas fuentes, que incluyen el interior de la empresa, compañías competidoras, agencias de empleo, instituciones educativas y anuncios de respuesta directa publicados en Internet, revistas y periódicos. El reclutamiento de vendedores debe ser una actividad continua, ya que las empresas deben tener la seguridad de que siempre están disponibles nuevos vendedores para continuar con el programa de ventas. Contrario a la creencia popular, en la actualidad, los mejores candidatos pueden ser hombres o mujeres. En un estudio sobre las diferencias de género en las organizaciones de ventas, los resultados indican que existen pocas diferencias entre los vendedores hombres y mujeres en áreas como expectativas, satisfacción laboral, compensaciones o desempeño.
Capacitación de la fuerza de ventas. Por lo general, los programas de capacitación de ventas se concentran en la empresa, su cultura, sus productos, así como en métodos de ventas efectivos. Aunque los programas de capacitación casi siempre son para vendedores recién contratados incluso los vendedores con experiencia se benefician con una capacitación continua La capacitación para estos vendedores enfatiza la información sobre los nuevos productos las situaciones competitivas en constante cambio o los cambios en la estrategia de marketing de la empresa En la actualidad, la capacitación de ventas se lleva a cabo en ambientes universitarios corporativos en los que la empresa desarrolla instalaciones de capacitación independientes. Algunas empresas trabajan con instituciones educativas o compañías de asesoría que manejan experiencias de capacitación específicas. Una decisión importante en la administración de ventas consiste en determinar la frecuencia, la secuencia y la duración de un programa de capacitación. La elección de métodos y materiales de capacitación depende de los objetivos del programa de ventas, el número de estudiantes y la complejidad del contenido del programa de capacitación. La capacitación de ventas ha avanzado hacia programas más formales en años recientes, aunque algunas empresas todavía dependen de métodos menos formales como el entrenamiento en el trabajo. Los métodos de capacitación formales avanzan hacia los módulos de capacitación autodirigida en línea y se alejan de los estudios en un salón de clases. Aunque la mayor parte de la capacitación sigue siendo en el salón de clases, las proyecciones indican que, dentro de unos años, casi toda la capacitación de ventas tendrá lugar en línea. Los analistas esperan que el mercado mundial de la capacitación de ventas en línea aumente de 6.6 mil millones de dólares en 2002 a 23.7 mil millones de dólares en 2006. La capacitación en línea es muy efectiva en costos; sin embargo, no es efectiva para motivar ni para dar la inducción a nuevos vendedores. Para lograr estas metas, siguen siendo muy importantes los programas de capacitación en grupo y las juntas de ventas.
Sin un sistema formal de evaluación y control, la empresa no podrá determinar si se logran sus metas de desempeño. Los sistemas de evaluación y control bien diseñados tienen mecanismos integrados para emprender una acción correctiva cuando el personal no alcanza las metas de ventas. Para mejorar el desempeño de ventas, la empresa puede aumentar los incentivos a fin de motivar más a la fuerza de ventas, ofrecer capacitación adicional a sus vendedores o incluso cambiar las normas de desempeño si no son consistentes con las realidades del mercado. También es posible que todo el programa de IMC requiera de una acción correctiva si la estrategia de ventas no es consistente con el programa promocional en general.
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Control y evaluación de la fuerza de ventas. El control y la evaluación de la fuerza de ventas requiere de una comparación de los objetivos de ventas con el desempeño de ventas real. Este análisis se puede realizar en el nivel de cada vendedor o para toda la fuerza de ventas. Para evaluar a un vendedor de manera efectiva, es necesario crear normas de desempeño predeterminadas. Estas normas también deben determinar el plan de compensación para la fuerza de ventas. Los sistemas que utilizan una combinación de salario y comisiones son los que se emplean con mayor frecuencia, porque ofrecen el mejor equilibrio de los beneficios que se obtienen con los programas que sólo se basan en un salario o en las comisiones.
El impacto de la tecnología en las ventas personales En muchas industrias, la fuerza de ventas se ha reducido debido a los avances en la tecnología de la comunicación y la computación móvil. El desarrollo de cadenas de abastecimiento integradas y la adquisición de productos estandarizados a través de Internet han reducido la necesidad de vendedores en muchas industrias. Aunque estos avances bajan los costos de ventas, crean un desafío administrativo importante para muchas empresas: ¿de qué manera las empresas pueden utilizar la nueva tecnología para reducir los costos e incrementar la productividad al tiempo que mantienen relaciones personalizadas con el cliente? Una de las claves para usar la tecnología de ventas de manera efectiva es integrarla con los sistemas de administración de las relaciones con los clientes, las actividades de inteligencia competitiva y las bases de datos internas de clientes. Al automatizar muchas de las tareas repetitivas de ventas, como el llenado de pedidos rutinarios, la tecnología de ventas aumenta las ventas, la productividad y las relaciones personales con el cliente al mismo tiempo. Aunque muchas empresas desarrollan y mantienen sistemas de automatización de ventas propios, otras que carecen de los recursos necesarios para hacerlo recurren a terceros proveedores como Salesforce.com, un proveedor de soluciones de CRM y automatización de ventas según la demanda basado en el Web. Ya sea que se trate de soluciones internas o proporcionadas por terceros, la clave para ellas es la integración. Al transmitir al vendedor información integral del cliente, la competencia y el producto, la tecnología aumenta su productividad y los ingresos por las ventas, pues permite a la fuerza de ventas cubrir las necesidades del cliente con mayor efectividad.
Método Salario directo
COMPARACIÓN DE LOS MÉTODOS DE COMPENSACIÓN A LA FUERZA DE VENTAS Es más útil cuando: Los vendedores son nuevos Los vendedores cambian a nuevos territorios Los productos requieren de un servicio intenso antes y después de la venta
Ventajas
Desventajas
Fácil de administrar Da mayor seguridad a los vendedores Permite un mayor control sobre los vendedores Gastos de ventas más predecibles
Ofrece a los vendedores poco o ningún incentivo Requiere de una estrecha supervisión de los vendedores
Comisión directa
Se requiere de una venta agresiva Es posible minimizar las tareas ajenas a las ventas La empresa maneja algunas funciones de ventas mediante el outsourcing
Da a los vendedores un máximo de incentivos Los gastos de ventas están directamente relacionados con el volumen de ventas Las distintas comisiones sobre algunos productos pueden aumentar sus ventas
Ofrece poca seguridad a los vendedores Da a los gerentes menos control sobre los vendedores Puede dar como resultado un servicio menor para las cuentas más pequeñas
Combinación
Los territorios de ventas tienen un potencial similar La empresa quiere ofrecer y aún así tener cierto control incentivos
Equilibrio adecuado entre los incentivos y la seguridad para los vendedores
Los gastos de ventas son menos predecibles Puede ser difícil de administrar
Fuente: Adaptado de William M. Pride y O. C. Ferrell, Fuondations of Marketing (Bostón; Houghton Mifflin Company, 2004), p. 409.
PROMOCIÓN DE VENTAS
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FIGURA 10.8
La promoción de ventas es toda actividad u objeto que agregue valor para el comprador y actúe como un incentivo o un elemento de inducción a la compra. La promoción de ventas puede estar dirigida hacia los consumidores, los intermediarios del canal o la fuerza de ventas. En algunos aspectos, es el más amplio de todos los elementos promocionales, ya que incluye todas las actividades de comunicación ajenas a la publicidad, las relaciones públicas y las ventas personales. Sin importar cuál sea la actividad ni a quién esté dirigida, la promoción de ventas tiene una meta universal: inducir la prueba del producto y lograr su compra constante. La mayor parte de las empresas utiliza la promoción de ventas como apoyo a las actividades de publicidad, relaciones públicas o ventas personales, en lugar de un elemento promocional independiente. Con frecuencia, la publicidad se coordina con las actividades de promoción para proporcionar muestras gratuitas del producto, algún producto adicional o incentivos de valor agregado. Por ejemplo, una empresa de computadoras como Compaq podría ofrecer el servicio de Internet sin costo durante un año con la compra de una nueva computadora. Además, un fabricante puede ofrecer mercancía gratuita a los intermediarios del canal que compren una cantidad específica de producto en un periodo determinado. Por ejemplo, una embotelladora de 7-Up podría ofrecer una caja de refrescos gratis por cada diez cajas que compre un detallista. Promoción de ventas en los mercados del consumidor Cualquiera de los miembros de la cadena de abastecimiento puede iniciar las promociones de ventas para el consumidor, pero por lo regular, los fabricantes y los detallistas son quienes las ofrecen. Para los fabricantes, las actividades de promoción de ventas representan una manera efectiva de introducir nuevos productos o promover marcas establecidas. Por ejemplo, en casi todos los lanzamientos de nuevos productos se utilizan cupones y muestras gratis para despertar el interés y estimular la prueba. Por lo general, los detallistas ofrecen promociones de ventas para estimular el tránsito de clientes o aumentar las ventas en lugares específicos. Los cupones y los productos gratis son ejemplos comunes, al igual que las demostraciones de productos en las tiendas. Muchos detallistas son famosos por sus promociones de ventas, como los juguetes que se ofrecen gratis con las comidas para niños de McDonald’s, Burger King y otros restaurantes similares.
Cupones: Los cupones reducen el precio de un producto y motivan a los clientes a que prueben marcas nuevas o establecidas. Los cupones se pueden utilizar para aumentar el volumen de ventas con rapidez, atraer a compradores repetidos o incluso introducir nuevos tamaños o modelos de productos. Para que sean más efectivos, los cupones deben ser accesibles, fáciles de reconocer y fáciles de usar. Con frecuencia, para ello es necesario que los cupones se distribuyan en paquetes, a través de insertos en publicidad impresa, por correo directo o mediante exhibidores en las tiendas. En la actualidad, muchas empresas ofrecen cupones en línea en sitios como http://www.coupons.com, http://www.hotcoupons.com y http://www.centsoff.com. Descuentos: Los descuentos son muy similares a los cupones, excepto que requieren de mucho más esfuerzo por parte del consumidor para obtener la reducción en el precio. Aunque los consumidores prefieren los cupones debido a su facilidad de uso, la mayor
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Existe una variedad casi ilimitada de métodos de promoción de ventas que se pueden utilizar con éxito en los mercados del consumidor. En realidad, el desarrollo y uso de estos métodos sólo está limitado por la creatividad de la empresa que ofrece la promoción. Sin embargo, por lo regular las empresas ofrecen a sus clientes uno o más de los siguientes tipos de promociones de ventas:
parte de las empresas prefieren los descuentos por varias razones. En primer lugar, las empresas tienen mayor control sobre los descuentos porque se pueden iniciar y terminar con mucha rapidez. En segundo lugar, un programa de descuento permite a la empresa recopilar importante información sobre el consumidor que se puede utilizar para crear bases de datos de clientes. La mejor razón es que la mayoría de los consumidores nunca se molestan en hacer válidos los descuentos, y esto permite a la empresa motivar a los clientes a que compren un producto con una pérdida de utilidades mínima. Muestras: Las muestras gratis constituyen uno de los métodos de promoción de ventas para el consumidor que se utilizan con mayor frecuencia. Las muestras estimulan la prueba de un producto, aumentan el volumen de ventas en las primeras etapas del ciclo de vida del producto y motivan a los consumidores a que busquen un producto en forma activa. Las muestras se pueden distribuir por correo, anexarse a otros productos y entregarse mediante esfuerzos de ventas personales o en exhibidores en las tiendas. Las muestras también se distribuyen a través de métodos menos directos; por ejemplo, en las habitaciones de los hoteles se pueden colocar muestras gratis de jabón, shampoo, café o filtro solar a fin de que el consumidor esté consciente de la existencia de algunos nuevos productos. Programas de lealtad. Los programas de lealtad o programas de compradores frecuentes, premian la lealtad de los clientes que realizan compras repetidas. Estos programas se basan en estudios que demuestran una y otra vez que si una empresa puede retener a un 5 por ciento adicional de sus clientes, las utilidades se van a incrementar por lo menos 25 por ciento. Los programas de lealtad abundan en muchos mercados. Todos conocemos los programas de viajero frecuente que ofrecen las principales líneas aéreas. Otras empresas, como hoteles, agencia de renta de autos y compañías de tarjetas de crédito, ofrecen bienes o servicios gratuitos por las compras repetidas. Por ejemplo, Discovery Card ofrece abonar a cada uno de sus tarjeta habientes el uno por ciento de sus compras a fin de año.
Productos adicionales: Son artículos que se ofrecen en forma gratuita o con un costo mínimo como un beneficio adicional por comprar un producto. Algunos ejemplos de productos adicionales incluyen el lavado del auto sin costo al llenar el tanque de la gasolina, un cepillo de dientes gratis con la compra de un tubo de pasta dental y los juguetes que se ofrecen con la Cajita Feliz de McDonald’s. Los productos adicionales son muy efectivos para aumentar el consumo y convencer a los clientes de que cambien de marca. Concursos y sorteos: Los concursos, juegos y sorteos para el consumidor motivan a los clientes potenciales a que compitan por los premios o prueben su suene al suscribirse para
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Promoción en el punto de ventas: La promoción en el punto de ventas (POP, point of purchase) incluye exhibidores, piezas de mostrador, anaqueles de exhibición o carteles de autoservicio diseñados para aumentar el tránsito, anunciar un producto e inducir compras por impulso. Las promociones POP son muy efectivas porque se utilizan en una tienda donde los consumidores toman de 70 a 80 por ciento de sus decisiones de compra. Otro tipo de promoción POP es una demostración del producto en las tiendas. Algunos ejemplos de estas demostraciones incluyen desfiles de modas, demostraciones sobre cómo preparar alimentos en los supermercados y demostraciones gratuitas en el departamento de cosméticos de las tiendas especializadas y departamentales. Por ejemplo, Clinique ofrece a sus clientes potenciales demostraciones gratuitas para que conozcan las características de sus cosméticos y para enseñar a sus clientes actuales las técnicas de aplicación apropiadas.
tener la posibilidad de ganar un premio. Además de ser valiosas herramientas para recopilar información, los concursos y sorteos son muy eficientes para atraer a muchos participantes y generar gran interés en un producto. Como no requieren de ninguna habilidad para participar, los sorteos son una manera efectiva de aumentar las ventas o la participación en el mercado a corto plazo. En su programa de IMC, las empresas pueden utilizar cualquiera de estos métodos de promoción para el consumidor o todos a la vez. Sin embargo, la elección de uno o más métodos se debe realizar tomando en cuenta los objetivos de IMC de la empresa. Además, también debe considerar el uso de promociones de ventas por parte de los competidores y si un método en particular comprende dimensiones éticas o legales. Los sorteos para el consumidor, sobre todo, tienen requisitos legales específicos para garantizar que cada uno de los participantes tiene la misma oportunidad de ganar. Promoción de ventas en los mercados empresariales La promoción de ventas en los mercados empresariales también se conoce como promoción comercial. Al dirigirse a los intermediarios del canal con métodos promocionales, los fabricantes esperan impulsar sus productos a través del canal incrementando las ventas y motivando un mayor esfuerzo entre los intermediarios del canal. Los fabricantes utilizan muchos de los métodos promocionales que están dirigidos a los consumidores; sin embargo, existen varios métodos de promoción de ventas que son únicos de los mercados empresariales: Descuentos comerciales: Los fabricantes ofrecen diversos descuentos comerciales, o reducciones en el precio, a sus intermediarios en el canal. Los descuentos de compra son reducciones en el precio por comprar cantidades especificas de un producto en una sola ocasión (el equivalente a un descuento por volumen). Un descuento relacionado es el que se hace por volver a comprar, en el que la reducción es proporcional a la cantidad total de producto adquirida durante el periodo que dure la oferta promocional. Por ultimo, un descuento por mercancía es el acuerdo de un fabricante de pagar a los intermediarios una cantidad de dinero determinada a cambio de esfuerzos promocionales específicos, como exhibiciones o publicidad. En cada uno de los casos, la meta del descuento es inducir a los intermediarios a que realicen una acción específica. Mercancía gratuita: En ocasiones, los fabricantes ofrecen a sus intermediarios mercancía gratuita en lugar de descuentos por cantidad. Por lo general, proporcionan la mercancía gratuita para reducir los costos de facturación, como una forma de compensar al intermediario por otras actividades que ayudan al fabricante. Ayuda en la capacitación: En algunos casos, el fabricante puede ofrecer capacitación gratis para los empleados de un intermediario. Esto casi siempre ocurre cuando los productos involucrados son complejos.
Incentivos de ventas: Los incentivos de ventas se ofrecen en dos formas generales: dinero por promover especialmente un producto y concursos de ventas. Los intermediarios, en especial sus vendedores, reciben estímulos en efectivo por hacer labor de venta especial como compensación adicional a fin de fomentar un esfuerzo de ventas más agresivo para un producto en particular. Este método es apropiado cuando las ventas personales constituyen una parte importante del esfuerzo de marketing y son necesarias para lograr
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Publicidad cooperativa: Es un acuerdo mediante el cual el fabricante acepta pagar cierta cantidad de los costos de medios de un intermediario por anunciar sus productos. Éste es un método de promoción de ventas muy popular entre los detallistas,
un compromiso por parte de la fuerza de ventas del intermediario. Este método es costoso y se debe utilizar con cuidado para evitar cualquier problema ético o legal. Los concursos de ventas motivan un desempeño sobresaliente en la fuerza de ventas de los intermediarios. Es posible reconocer los logros extraordinarios del personal de ventas ofreciendo a los vendedores dinero, vacaciones, computadoras e incluso autos por cubrir o exceder ciertas metas de ventas. La promoción comercial comprende una amplia variedad de actividades y a menudo es uno de los gastos más elevados en el presupuesto promocional general. La promoción comercial es vital cuando un fabricante necesita la cooperación y el apoyo del canal para lograr sus objetivos de ventas y marketing. Sucede así sobre todo cuando un fabricante debe recibir apoyo para el lanzamiento de un nuevo producto o una nueva promoción de ventas para el consumidor. Debido a la importancia de las cadenas de abastecimiento integradas que estudiamos en el capítulo 9, no debe sorprendernos que las promociones comerciales efectivas también sean vitales para llevar a cabo la estrategia de distribución de una empresa. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 10 La comunicación de marketing integral: Incluye el hecho de transmitir y compartir el significado entre compradores y vendedores, ya sea entre individuos, empresas o entre individuos y empresas. Incluye los elementos tradicionales de la mezcla de promoción: publicidad, relaciones públicas, ventas personales y promoción de ventas. Se refiere al uso estratégico coordinado de los elementos promocionales para garantizar el máximo impacto persuasivo sobre los clientes actuales y potenciales de la empresa. Considera todos y cada uno de los contactos que un consumidor tendrá en su relación con la empresa. Puede reducir o eliminar las redundancias y el desperdicio en el programa promocional general. Por lo regular, establece las metas y objetivos para la campaña promocional utilizando el modelo AIDA: atención, interés, deseo y acción. Puede cambiar dependiendo de si la empresa utiliza una estrategia de jalar o empujar en relación con su cadena de abastecimiento.
Es uno de los componentes más visibles e importantes de la promoción. Se identifica como la comunicación pagada no personal a través de los medios masivos. Se puede utilizar para llegar a audiencias en una escala masiva, o bien, se puede enfocar en segmentos del mercado pequeños y definidos de manera precisa. Ofrece muchos beneficios porque es muy eficiente en costos cuando llega a gran cantidad de personas. Por otra parte, el diseño inicial de la publicidad puede ser muy costoso. Es difícil de medir en términos de su efectividad para incrementar las ventas. Adquiere dos formas diferentes: publicidad institucional, que se utiliza para promover la imagen; las ideas y la cultura de una empresa, o publicidad de productos, que se usa para promover la imagen, las características, los usos, los beneficios y los atributos de los productos.
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La publicidad:
Los presupuestos se pueden establecer utilizando uno de varios enfoques, que incluyen el enfoque en los objetivos y tareas, el enfoque en el porcentaje de ventas, el enfoque de igualar a la competencia y el enfoque arbitrario. La efectividad se puede medir antes, durante o después de que se realiza la campaña. Los paneles de consumidores, las encuestas o los diseños experimentales se pueden utilizar para evaluar una campaña con base en los objetivos de comunicación. Las relaciones públicas: Constituyen el elemento de un programa de IMC que registra las actitudes del público, identifica los problemas que preocupan al público y desarrolla programas para crear y mantener relaciones positivas entre una empresa y sus grupos de referencia. Se puede utilizar para promover a la empresa, su gente, sus ideas y su imagen; e incluso para crear un entendimiento compartido interno entre sus empleados. Aumenta la conciencia general del público acerca de una empresa y crea imágenes específicas como calidad, innovación, valor o preocupación por los problemas sociales. A menudo se confunde con la publicidad no pagada; sin embargo, se define de manera más estrecha para incluir las actividades de la empresa diseñadas para lograr la atención de los medios a través de artículos, editoriales o noticias. Comprende el uso de gran variedad de métodos, que incluyen comunicados de prensa, artículos de noticias, informes oficiales, conferencias de prensa, cabildeo, relaciones con los inversionistas, relaciones con los empleados, patrocinio de eventos y colocación de productos. Incluye el manejo de relaciones públicas inesperadas y desfavorables que resultan de un problema ético o legal, productos inseguros, accidentes o acciones controvertidas por parte de empleados y directivos.
Constituyen una comunicación personal pagada que trata de informar a los clientes acerca de los productos y de convencerlos de comprarlos. Es la forma de comunicación más precisa porque garantiza a las empresas que están en contacto directo con un excelente prospecto. También tiene algunas desventajas. La más seria de ellas es el costo por contacto. Por lo regular, las metas se relacionan con buscar prospectos, informar a los prospectos, convencer a los prospectos de que compren y mantener satisfechos a los clientes a través de un servicio de seguimiento posterior a la venta. Han evolucionado para adoptar los elementos del servicio a clientes y la investigación de mercados a fin de generar ventas repetidas y desarrollar relaciones constantes con los clientes. Y las actividades de administración de ventas incluyen desarrollar los objetivos de la fuerza de ventas, determinar el tamaño de la fuerza de ventas, reclutar vendedores, capacitar a la fuerza de ventas y controlar y evaluar a la fuerza de ventas. Recibe un impacto significativo de los avances tecnológicos, sobre todo de los sistemas de automatización de las ventas que transmiten al vendedor información integrada acerca del cliente, la competencia y el producto.
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Las ventas personales:
La promoción de ventas: Es una actividad u objeto que agrega valor para el comprador y actúa como incentivo o inducción a la compra. Puede estar dirigida a los clientes, los intermediarios del canal o la fuerza de ventas. Tiene una meta universal: inducir la prueba y la compra del producto. Casi siempre se utiliza como apoyo para la publicidad, las relaciones públicas o las actividades de ventas personales, en lugar de un elemento promocional independiente. Dirigida a los clientes: o La puede iniciar cualquiera de los miembros de la cadena de abastecimiento, pero casi siempre la ofrecen los fabricantes o detallistas. o Representa una forma efectiva de introducir nuevos productos o promover marcas establecidas. o Puede incluir actividades como cupones, descuentos, muestras, programas de lealtad, promoción en el punto de ventas, productos gratis o concursos y sorteos. Dirigida al comercio (mercados empresariales): o Se realiza para darle impulso a los productos a través del canal aumentando las ventas y fomentando los esfuerzos entre los intermediarios del canal. o Utiliza muchos de los mismos métodos promocionales que están dirigidos á los consumidores; sin embargo, comprende varios métodos únicos que incluyen descuentos comerciales, mercancía gratis, ayuda en la capacitación, publicidad cooperativa e incentivos de ventas ofrecidos a la fuerza de ventas de un intermediario.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Revise los pasos en el modelo AIDA. ¿De qué manera la promoción le afectó en las distintas etapas de este modelo? ¿La promoción afecta a los clientes en forma diferente cuando un producto es económico que cuando es costoso? Explique su respuesta. 2. ¿De qué manera la naturaleza visible de la publicidad se relaciona con el desarrollo de la imagen de una marca? Si toda la publicidad de una marca muy conocida se interrumpiera de repente, ¿se vería afectada la imagen de la marca? ¿Por qué sí o por qué no?
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3. ¿De qué manera la estrategia de IMC para una empresa punto com difiere de aquella de una empresa tradicional? ¿La compañía punto com tendría una ventaja o una desventaja en relación con sus competidoras fuera de línea? Explique su respuesta.
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EJERCICIOS
1. Visite http://www.gap.com y evalúe la efectividad del sitio Web de The Gap para crear la imagen de la marca de una empresa. ¿De qué manera el sitio Web complementa la estrategia IMC general de Gap? ¿El sitio Web es más o menos efectivo al crear una imagen de la marca en comparación con los otros elementos promocionales de Gap? Explique su respuesta. 2. Trate de seguir las actividades de un vendedor durante un día y platique con él acerca de la forma en que sus actividades se integran con los otros elementos promocionales de su empresa. ¿De qué manera el vendedor establece sus objetivos? ¿Cómo se informa sobre la estrategia IMC general de su empresa? ¿La fuerza de ventas participa en la planeación de las actividades de marketing o promocionales?
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3. Busque un ejemplo de un anuncio (impreso, transmitido por televisión o radio, en el Web, en exteriores, etc.) que integre un dispositivo de promoción de ventas. ¿De qué manera se complementan la publicidad y la promoción de ventas? ¿De qué otras formas se puede utilizar o distribuir la promoción de ventas?
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CAPITULO 11
Implementación y control de marketing INTRODUCCIÓN En toda la historia de los negocios, muchas empresas y sus directivos han enfatizado la planeación estratégica a costa de la implementación estratégica. Históricamente e incluso en la actualidad, este énfasis en la planeación ocurre porque los ejecutivos creen que la planeación estratégica, por sí misma, es la clave del éxito del marketing. Esta creencia es lógica, ya que una empresa debe tener un plan para poder determinar hacia dónde va. Muchas empresas son eficientes para crear planes estratégicos de marketing; sin embargo, pocas veces están preparadas para enfrentar las realidades de la implementación. La implementación de marketing es el proceso de ejecutar la estrategia de marketing creando y emprendiendo acciones especificas que garantizan el logro de los objetivos de marketing de la empresa. La planeación estratégica sin una implementación efectiva podría producir consecuencias accidentales que den como resultado la ausencia de satisfacción del cliente y sentimientos de frustración en la empresa. De modo similar, lo más probable es que una implementación deficiente dé como resultado el hecho de que la empresa no alcance sus objetivos de organización y marketing. Por desgracia, muchas empresas experimentan fallas constantes en la implementación del marketing. Los artículos que no hay en existencia, las largas filas para pagar y los empleados poco amigables y atentos son ejemplos de fallas en la implementación que ocurren con mucha frecuencia en la actualidad. Éstos y otros ejemplos ilustran que incluso las estrategias de marketing mejor planeadas representan un desperdicio de tiempo si no existe una implementación efectiva para asegurar su éxito. En pocas palabras, una buena estrategia de marketing combinada con una implementación de marketing deficiente es una receta para el desastre.
En este capítulo, analizamos los papeles cruciales de la implementación y el control del marketing y estudiamos la relación con el proceso de planeación estratégica. Primero, examinamos los diversos aspectos estratégicos que comprende la implementación, incluidos los principales componentes que deben trabajar en conjunto a fin de que tenga éxito. Luego, estudiamos las ventajas y desventajas de los principales enfoques de la implementación de
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Para llevar un registro del proceso de implementación, las empresas siempre deben tener formas de evaluar y controlar las actividades de implementación, así como vigilar el desempeño para determinar si se logran las metas y los objetivos de marketing. La implementación, la evaluación y el control van unidos al determinar el éxito o fracaso de la estrategia de marketing y con el tiempo, de toda la empresa. Como estudiaremos más adelante en este capítulo, una de las consideraciones más importantes al implementar y controlar las actividades de marketing comprende el hecho de lograr el apoyo de los empleados. Como una estrategia de marketing no se puede implementar por si sola, todas las empresas dependen de los empleados para realizar este tipo de actividades. Como resultado, la compañía debe crear un plan para la estrategia de marketing.
marketing. Este análisis describe también la forma en que el marketing interno se puede utilizar para motivar a los empleados a fin de que pongan en práctica la estrategia de marketing. Por último, revisamos el proceso de evaluación y control de marketing; y en el Apéndice de este capitulo encontrará mayor información sobre el control de marketing. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE MARKETING La implementación de marketing es crucial para el éxito de cualquier empresa porque es responsable de poner en acción la estrategia de marketing. En pocas palabras, la implementación se refiere a la "forma" en que se lleva a cabo el plan de marketing. La implementación de marketing es un concepto muy amplio y por tanto, a menudo no se entiende en forma correcta. Parte de esta falta de comprensión se deriva del hecho de que las estrategias de marketing casi siempre resultan ser diferentes a lo esperado. Ocurre así porque todas las estrategias se muestran ya sea como la estrategia de marketing propuestas o realizadas. La estrategia de marketing propuesta es aquella que la empresa quiere que suceda, son las opciones estratégicas planeadas de la empresa que aparecen en el plan de marketing en sí. Por otra parte, la estrategia de marketing realizada es aquella que realmente tiene lugar. Con mucha frecuencia, la diferencia entre la estrategia propuesta y la realizada es cuestión de la implementación de la estrategia propuesta. Esto no quiere decir que la estrategia de marketing realizada de una empresa sea mejor o peor que la propuesta, sólo que es diferente en cuanto a su ejecución y resultados. A menudo, estas diferencias son consecuencia de factores ambientales internos o externos que cambian durante la implementación. Por tanto, tratándose de la implementación de marketing, casi siempre se aplica la Ley de Murphy Este hecho sirve como una advertencia a todas las empresas de que la implementación de la estrategia de marketing tiene la misma importancia que la planeación estratégica. En las siguientes secciones, estudiamos varios aspectos estratégicos importantes en la planeación para la etapa de implementación del plan de marketing. Primero, analizamos la relación entre la implementación y la planeación estratégica. Como-veremos, la planeación y la implementación son en realidad dos caras de la misma moneda que se deben integrar para lograr la máxima efectividad en el plan de marketing. Posteriormente, exploraremos los principales elementos de la implementación de marketing y estudiaremos la forma en que estos elementos deben trabajar en conjunto para ejecutar el plan de marketing completo. El vínculo entreoía planeación y la implementación de marketing Uno de los aspectos más interesantes de la implementación de marketing es su relación con el proceso de planeación estratégica. Muchas empresas suponen que la planeación y la implementación son elementos interdependientes, pero separados. La realidad es que se entrelazan dentro del proceso de planeación de marketing. Muchos de los problemas de la implementación de marketing se presentan debido a su relación con la planeación estratégica.
Interdependencia. Muchas empresas suponen que el proceso de planeación e implementación se lleva a cabo en una sola dirección; es decir, la planeación estratégica se realiza primero, seguida por la implementación. Aunque es cierto que el contenido del plan de marketing determina la forma en que se va a implementar, también es verdad que la forma en que la estrategia de marketing se implementa determina el contenido del plan de marketing.
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Los tres elementos más comunes en esta relación son la interdependencia, la evolución y la separación.
La figura 11.1 ilustra la relación en dos direcciones entre la estrategia y la implementación de marketing. Ciertas estrategias de marketing definen su implementación en forma predeterminada. Por ejemplo, una empresa como Southwest Airlines con la estrategia de mejorar el servicio al cliente puede recurrir a programas de capacitación para los empleados como parte importante de la implementación de dicha estrategia. A través del reparto de utilidades, muchos empleados de Southwest son también accionistas con un interés en el éxito de la empresa. Los programas de capacitación y reparto de utilidades entre los empleados son comunes en las empresas que dependen del compromiso y entusiasmo de sus trabajadores para garantizar la calidad del servicio a clientes. Sin embargo, la capacitación de los empleados, como una herramienta de la implementación, también define el contenido de la estrategia de la empresa. Quizá un pequeño competidor de Southwest, que esté en proceso de implementar una estrategia de servicios al cliente propia, se dé cuenta de que no posee los recursos adecuados para ofrecer un reparto de Utilidades y una capacitación extensa a sus empleados. Tal vez dicha empresa simplemente carece de los recursos necesarios o el personal requerido para implementar estas actividades. Como consecuencia, la empresa se verá obligada á regresar a la etapa de planeación y ajustar su estrategia de servicios al cliente. Estos cambios continuos en la estrategia de marketing hacen más difícil la implementación. Es evidente que un análisis SWOT que se lleva a cabo tomando en cuenta aquello que la empresa puede implementar en forma razonable puede reducir el problema, aunque no lo eliminará por completo.
F1GURA 11.1
LA RELACIÓN EN DOS DIRECCIONES ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA IMPLEMENTACIÓN
Estrategia de marketing
Recursos, políticas y procesos organizacionales
Fuente Adaptado de Frank V. Céspedes, Organizing and Implementing the Marketing Effort (Reading. MA: Addison-Wesley. 1991). p.18.
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Implementación de marketing
Evolución. Todas las empresas enfrentan una verdad sencilla en la planeación y la implementación: los factores ambientales importantes cambian en forma constante. Conforme las necesidades y deseos de los clientes se transforman, los competidores crean nuevas estrategias de marketing y cambia el ambiente interno de la empresa, ésta se debe adaptar en forma constante. En algunos casos, estos cambios ocurren con tanta rapidez que, una vez que la empresa decide la estrategia de marketing, ésta pasa de moda muy pronto. Debido a que la planeación y la implementación están entrelazadas, ambas deben evolucionar de manera constante para ajustarse una a la otra. El proceso nunca es estático porque los cambios ambientales requieren de transformaciones en la estrategia, que a su vez requiere de cambios en la implementación, misma que necesita de cambios en la estrategia, y así sucesivamente. Un problema relacionado es que a menudo las empresas suponen que sólo existe una forma correcta de implementar una estrategia determinada, y eso no es cierto. Al igual que la estrategia resulta con frecuencia de pruebas y errores, lo mismo sucede con la implementación de marketing. El hecho de que el marketing está orientado hacia el cliente requiere que la empresa sea suficientemente flexible para alterar su implementación en un momento determinado a fin de responder a los cambios en las preferencias del cliente y el ambiente competitivo. Las empresas que operan en mercados de oligopolios enfrentan esta presión todos los días. Por ejemplo, en las líneas aéreas, todos los competidores alteran con rapidez sus estrategias de precios cuando una empresa anuncia una reducción en las tarifas para ciertas rutas. Estos cambios rápidos requieren que las empresas sean flexibles tanto en la estrategia de marketing como en su implementación. Separación. La implementación deficiente de la estrategia de marketing a menudo es un problema que se genera por si mismo y se deriva de la forma en que la mayor parte de las empresas llevan a cabo la planeación y la implementación. Con frecuencia, los gerentes altos y medios llevan a cabo la planeación estratégica; sin embargo, la responsabilidad de la implementación casi siempre recae en los gerentes de nivel inferior y los empleados de mostrador. La figura 11.2 ilustra esta separación entre la planeación y la implementación. A menudo, los directivos caen en la trampa de creer que una estrategia de marketing eficiente se implementa sola. Debido a que existe una brecha muy amplia entre los directivos y los clientes y las actividades cotidianas en el frente de la empresa, casi nunca entienden los problemas únicos relacionados con la implementación de la estratega de marketing. Por el contrario, los empleados de mostrador, quienes entienden los retos y problemas de la implementación, casi nunca pueden opinar durante la planeación de la estrategia.
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Otra trampa en la que caen los directivos consiste en creer que los gerentes y empleados de mostrador se sentirán emocionados con la estrategia de marketing y motivados por su implementación. Sin embargo, debido a que se encuentran separados del proceso de planeación, estos gerentes y empleados casi nunca se identifican con las metas y objetivos de la empresa y, por tanto, no entienden bien la estrategia de marketing. Los directivos no deben esperar que los gerentes y empleados de mostrador se comprometan con una estrategia sobre cuyo desarrollo no pueden opinar, o con una estrategia que no entienden o consideran inapropiada.
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FIGURA 11.2
LA SEPARACIÓN DE LA PLANEACIÓN Y LA IMPLEMENTACIÓN
Mucho Tiempo invertido en la planeación
Tiempo invertido en la implementación Muy poco Director general
Gerentes de marketing de nivel medio
Gerentes de marketing de primera línea
Los elementos de la implementación de marketing La implementación de marketing comprende varios elementos y actividades relacionados entre si, como muestra la figura 11.3. Dichos elementos deben trabajar juntos a fin de que la estrategia se implemente de manera efectiva. Debido a que en los capítulos 7 a 10 estudiamos en forma breve los aspectos de la estrategia de marketing, ahora revisaremos de igual forma el resto de los elementos de la implementación de marketing.
El hecho de institucionalizar metas y valores compartidos en la cultura de una empresa es un proceso a largo plazo. El medio primario para crear metas y valores compartidos son los programas de capacitación y socialización para los empleados. Aunque la creación de metas y valores compartidos es un proceso difícil, las recompensas hacen que el esfuerzo valga la pena. Algunos expertos argumentan que la creación de metas y valores compartidos es el elemento más importante de la implementación porque estimula el compromiso organizacional en el que los empleados se motivan más para implementar la estrategia de marketing, a fin de lograr las metas y objetivos de la empresa y cubrir mejor las necesidades de sus clientes. Estructura de marketing. La estructura de marketing se refiere a los métodos utilizados para organizar las actividades de marketing de una empresa. Esta estructura establece líneas de autoridad formales, es decir, quién le reporta a quién, así como la división laboral dentro de la
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Metas y valores compartidos. Las metas y valores compartidos entre todos los empleados de una empresa constituyen el "pegamento" de la implementación exitosa porque unen a toda la organización en una sola unidad funcional. Cuando todos los empleados comparten las metas y valores de la empresa, todas las acciones se alinean en forma más estrecha y se dirigen hacia la mejora de una organización. Sin una dirección común que mantenga unida la empresa, es probable que cada una de sus áreas trabaje por el logro de distintos resultados, limitando así el éxito de toda la organización. Por ejemplo, una de las razones del gran éxito de New Belgium Brewery, es el hecho de que todos los empleados tienen el compromiso de producir una cerveza excelente, en formas que conservan los recursos ambientales. Otras empresas, como FedEx, Saturn y Home Depot, son famosas debido a sus esfuerzos por asegurarse de que los empleados comparten y están comprometidos con las metas y valores corporativos.
función de marketing. Una de las decisiones más importantes que las empresas toman es cómo van a dividir e integrar las responsabilidades de marketing. Por lo general, esta decisión se resume en la cuestión de la centralización contra la descentralización. En una estructura de marketing centralizada, el primer nivel de la jerarquía coordina y administra todas las actividades y decisiones de marketing. Por el contrario, en una estructura descentralizada, el frente de la empresa coordina y administra las actividades y decisiones de marketing. Por lo general, la descentralización significa que los gerentes de mostrador tienen la responsabilidad de tomar las decisiones cotidianas del área. FIGURA 11.3: LOS ELEMENTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE MARKETING
Estrategia de marketing
Estructura de marketing
Metas compartidas
Sistemas
Recursos
Liderazgo
Gente
Tanto la estructura centralizada como la descentralizada tienen ventajas. Las estructuras centralizadas son muy eficientes en costos y efectivas para garantizar la estandarización en el programa de marketing. Las ventajas son cruciales sobre todo para las empresas cuya competitividad depende del mantenimiento de un control estrecho sobre las actividades y gastos de marketing. Por ejemplo, las empresas que utilizan una estrategia de excelencia operativa, como Wal-Mart o Dell Computer, quizá consideren que una estructura centralizada es positiva para asegurar la eficiencia y consistencia operativas. Las estructuras de marketing descentralizadas ofrecen la importante ventaja de acercar las decisiones de marketing a la línea del frente, donde el servicio al cliente es la prioridad número uno. AI descentralizar las decisiones de marketing, los gerentes pueden ser creativos y flexibles, lo que les permite adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. Por esta razón, las empresas que manejan una intimidad estratégica con el cliente, como Airborne Express o Nordstrom, se pueden descentralizar para asegurarse de responder a las necesidades de los clientes en forma oportuna. La decisión de centralizar o descentralizar las actividades de marketing es un
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Fuente: Adaptado de Lawrence R. Jaunch y William E Glueck, Strategic Management and Business Policy, 3º edición (Nueva yorfc Mc-Graw-Hill, 1988), p.305.
intercambio entre los costos reducidos y una mayor flexibilidad. Sin embargo, no existe una forma correcta de organizar la función de marketing. La estructura correcta depende de cada empresa, la naturaleza de sus ambientes interno y externo y la estrategia de marketing elegida. Sistemas y procesos. Los sistemas y procesos organizacionales son grupos de actividades laborales que absorben una variedad de opiniones para crear información y comunicación que garanticen la operación cotidiana consistente de la empresa. Algunos ejemplos incluyen sistemas de información, planeación estratégica, presupuestos de capital, adquisición, cobertura de pedidos, manufactura, control de calidad y medición del desempeño. Aunque todos los sistemas son importantes, el sistema de información de marketing (MIS) es una parte crucial del proceso de planeación e implementación. Al proporcionar un flujo de información constante, el MIS ayuda en el análisis de los ambientes interno y externo antes de desarrollar las estrategias de marketing. El MIS también ayuda durante la implementación como un apoyo en la evaluación y el control de todas las actividades de marketing. Recursos. Los recursos de una empresa incluyen gran variedad de activos que se reúnen durante la implementación de marketing. Estos activos pueden ser tangibles o intangibles. Los tangibles incluyen los recursos financieros, la capacidad de manufactura, las instalaciones y el equipo. Aunque no son tan obvios, los recursos intangibles como la experiencia en marketing, la lealtad de los clientes, la igualdad de marcas, la buena voluntad corporativa y las relaciones externas y alianzas estratégicas, también son muy importantes. Sin importar el tipo de recursos, la cantidad disponible afecta en forma positiva o negativa la estrategia de marketing. Sin embargo, una evaluación critica y honesta de los recursos disponibles durante los análisis SWOT y de situación ayuda a tener la certeza de que la estrategia y la implementación de marketing se encuentran dentro de lo posible. Al terminar el plan de marketing, el analista o encargado de la planeación debe buscar la aprobación de los recursos necesarios por parte de los directivos. Esto hace que los aspectos de la comunicación en el documento del plan de marketing sean cruciales para el éxito de la estrategia. Los directivos distribuyen los recursos escasos con base en la capacidad del plan para ayudar a la empresa a lograr sus metas y objetivos.
Selección y capacitación de los empleados: Uno de los aspectos más importantes de la implementación de marketing es hacer que las capacidades y habilidades de los empleados coincidan con las tareas de marketing que se van a realizar. El primer paso en este proceso es el reclutamiento y la selección de los empleados. No es ningún secreto el hecho de que algunas personas son mejores para realizar algunos trabajos que otras. Todos conocemos a personas que son vendedores innatos. Algunos individuos son mejores para trabajar con la gente, mientras que otros son mejores para trabajar con herramientas o computadoras. La clave es combinar estas habilidades de los empleados con las tareas de marketing. En años recientes, la reducción del tamaño de las
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Personas (recursos humanos). La calidad, diversidad y capacidad de los recursos humanos de una empresa también afectan en forma positiva o negativa la implementación de la estrategia de marketing. Como consecuencia, los asuntos de recursos se han vuelto más importantes para la función de marketing, sobre todo en las áreas de selección y capacitación de empleados, políticas de evaluación y compensación y motivación, satisfacción y compromiso de los empleados. De hecho, en muchas empresas, el departamento de marketing ha adoptado la función de recursos humanos para asegurarse de que los empleados participen en forma correcta en las actividades de marketing. En vista de la importancia de los empleados para la implementación de la estrategia de marketing, revisaremos con mayor detalle varios de los aspectos de los recursos humanos.
corporaciones y los estrechos mercados laborales obligaron a las empresas a ser más exigentes al buscar las habilidades correctas en los empleados que van a realizar las actividades de marketing requeridas. Un aspecto cada vez más importante en las prácticas de selección y capacitación es el manejo de la diversidad entre los empleados, ya sea étnica o generacional. Conforme la población de Estados Unidos se vuelve cada vez más diversa en el aspecto étnico, muchas empresas toman acciones para asegurarse de que la diversidad de sus empleados coincida con la diversidad de sus clientes. Muchas compañías enfrentan también desafíos relacionados con la diversidad generacional por el hecho de que la mayoría de los gerentes medios y altos son baby-boomers (nacidos entre 1946 y 1964), mientras que la mayor parte de los puestos de nivel inferior están ocupados por miembros de la Generación X (nacidos entre 1965 y 1976) o miembros de la Generación Y (nacidos después de 1976). En muchos casos, estos empleados más jóvenes tienen una mejor capacitación, son más avanzados en el aspecto tecnológico y tienen menos inclinaciones políticas que sus jefes baby-boomers. Por lo que los gerentes deben reconocer esta situación y adaptar las prácticas de selección y capacitación en forma correspondiente. Políticos de evaluación y compensación para los empleados: Las políticas de evaluación y compensación para los empleados también son importantes para una implementación de marketing exitosa. Aunque la compensación para los empleados es una parte muy visible de la administración de recursos humanos, no siempre es el factor más importante. Muchos empleados reciben compensaciones sólo por hacer bien un trabajo. A otros sólo les interesa la ganancia financiera. La clave consiste en equilibrar estas percepciones diferentes y desarrollar un programa de evaluación y compensación que relacione los premios para los empleados con los niveles de desempeño en las actividades de marketing requeridas.
Por el contrario, los sistemas basados en el comportamiento evalúan y compensan a los empleados con base en estándares cualitativos subjetivos como el esfuerzo, la motivación, el trabajo en equipo y la amabilidad hacia los clientes. Este tipo de sistema se relaciona directamente con la satisfacción de los empleados y recompensa a los empleados por factores que pueden controlar. Sin embargo, los sistemas basados en el comportamiento son costosos y difíciles de administrar debido a su naturaleza subjetiva y la cantidad de supervisión requerida. La elección entre estos dos tipos de sistemas depende de la empresa, así como de sus productos, sus mercados y las necesidades de sus clientes. Lo importante es combinar el sistema de evaluación y compensación para los empleados con las actitudes que éstos deben realizar a fin de poner en práctica la estrategia de marketing.
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Una decisión importante relacionada con la evaluación y la compensación para los empleados es la elección entre los sistemas basados en los resultados y en el comportamiento. Un sistema basado en los resultados evalúa y compensa a los empleados con base en estándares mensurables y cuantitativos, como el volumen de ventas o el margen bruto. Este tipo de sistema es muy fácil de utilizar, requiere de menos supervisión y funciona bien cuando la demanda del mercado es constante, el ciclo de ventas es relativamente corto y todos los esfuerzos afectan directamente las ventas o las utilidades. Sin embargo, los sistemas basados en los resultados no se relacionan en forma directa con los niveles de satisfacción del cliente y es probable que penalicen a los empleados por factores que están más allá de su control (por ejemplo, una recesión económica).
Motivación, satisfacción y compromiso de los empleados: Otros factores importantes en la implementación de la estrategia de marketing son el grado en el que los empleados tienen la motivación para llevarla a cabo, un sentimiento general de satisfacción laboral y el compromiso que sienten hacia la organización y sus metas. Por ejemplo, uno de los factores que contribuyen a la implementación exitosa en FedEx es la motivación y el compromiso de sus empleados, quienes se sienten tan comprometidos con FedEx que a menudo dicen que tienen sangre morada, uno de los colores oficiales de la empresa. De modo similar, los empleados de Home Depot usan ropa color naranja para indicar que son dueños de acciones de la empresa. Aunque los factores como la motivación, la satisfacción y el compromiso de los empleados son cruciales para la implementación exitosa, también dependen en gran medida de otros elementos de la implementación, en especial la capacitación, los sistemas de evaluación y compensación, y el liderazgo. La estructura y los procesos de marketing también tienen un impacto en las conductas y actitudes de los empleados. La clave es reconocer la importancia de estos factores para la implementación de marketing exitosa, así como de su administración adecuada. Liderazgo. El liderazgo que ofrecen los directivos de una empresa y las conductas de los empleados tienen una relación estrecha en el proceso de implementación. El liderazgo, que a menudo se conoce como el arte de administrar a la gente, incluye la forma en que los gerentes se comunican con los empleados, así como la manera en que motivan a su gente para que ponga en marcha la estrategia de marketing. Los líderes son responsables del establecimiento de la cultura corporativa necesaria para el éxito de la implementación. Muchas investigaciones han demostrado que la implementación de marketing es más exitosa cuando los líderes crean una cultura organizacional que se caracteriza por una comunicación abierta entre empleados y directivos. De esta manera, los empleados son libres de expresar su opinión y las ideas que tienen acerca de la estrategia de marketing y las actividades de la implementación. Este tipo de liderazgo también crea un clima en el que directivos y empleados tienen plena confianza entre sí. Todos los líderes poseen un estilo de liderazgo, que puede ser eficiente o no, o una forma de realizar una tarea determinada. Como el estilo de liderazgo de un gerente es importante para el éxito de la implementación, dedicamos la siguiente sección a un análisis de los distintos enfoques que los gerentes adoptan al implementar las estrategias de marketing. ENFOQUES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MARKETING
Implementación por comandos En este enfoque, los directivos de la empresa desarrollan y seleccionan las estrategias de marketing, que después pasan a niveles más bajos donde los gerentes y empleados de mostrador las ponen en práctica. La implementación por comandos tiene dos ventajas: (1) facilita en gran medida la toma de decisiones y (2) reduce la incertidumbre en cuanto a lo que se debe hacer para poner en práctica la estrategia de marketing. Por desgracia, este enfoque
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Los gerentes pueden utilizar gran variedad de enfoques para poner en práctica las estrategias de marketing y motivar a los empleados a que realicen las actividades de la implementación. En esta sección, estudiamos cuatro de estos enfoques: implementación por comandos, implementación a través del cambio, implementación mediante consenso e implementación como cultura organizacional.
tiene varias desventajas. En primer lugar, no considera lo factible que es la implementación de la estrategia. La única consideración en el enfoque de comandos es que los directivos tienen el poder de forzar la implementación de la estrategia. En segundo lugar, divide la empresa en estrategas e implementadores, sin tomar en cuenta la forma en que la estrategia y la implementación se afectan entre sí. A menudo, los directivos que desarrollan la estrategia de marketing se encuentran muy alejados de los clientes meta que ésta debe atraer. En tercero, con frecuencia, la implementación por comandos crea problemas de motivación entre los empleados. Muchos de ellos no están motivados para implementar estrategias en las que no confían. La implementación por comandos es muy común en los sistemas de franquicias. Por ejemplo, en McDonald’s, el uso de este enfoque crea mucha tensión entre las oficinas corporativas y sus 2300 franquiciatarios en Estados Unidos. En algunos casos, las tensiones han llegado a tal grado que los franquiciatarios se han negado de manera rotunda a implementar algunas estrategias corporativas, entre las que se incluyen las garantías de servicio y algunas promociones especificas. La batalla más reciente se relaciona con la remodelación de los restaurantes de McDonald’s más antiguos, casi la mitad de los cuales tienen por lo menos 15 años. Al término de un acuerdo de franquicia con un operador (que casi siempre es de 20 años), McDonald’s se niega a otorgar una segunda franquicia, a menos que el operador pague los costos de remodelación del restaurante, un costo que va desde 800000 hasta un millón de dólares por cada local. Por lo regular, los franquiciatarios rentan los locales a McDonald’s, de ahí la renuencia a remodelar restaurantes que no son de su propiedad. La experiencia de McDonald’s ilustra de qué manera puede fallar la estrategia de marketing cuando los responsables de su implementación no creen en ella. Sin embargo, la implementación por comandos es un método viable para poner en práctica la estrategia en las condiciones apropiadas. El enfoque suele funcionar mejor cuando un líder poderoso dirige la empresa, la estrategia es fácil de implementar o representa pocos peligros para los empleados. Frente a la dificultad de cubrir estos criterios en el ambiente de negocios actual, pocas empresas practican el enfoque por comandos para la implementación. Implementación a través del cambio
En oposición al enfoque por comandos, el gerente que lleva a cabo una implementación a través del cambio es más un arquitecto y un político, pues tiene que modelar la organización con habilidad a fin de que se ajuste a los requisitos de la estrategia de marketing. Existen varios casos de la implementación a través del cambio; por ejemplo, durante el periodo en el que Lee Iacocca fue director general de Chrysler Corporation, la compra de AMC y Jeep/Eagle por parte de la empresa constituyó un paso crucial en el lento proceso de remodelar Chrysler. De modo similar, FedEx se ha sometido a diversos cambios a lo largo de
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La implementación a través del cambio es similar al enfoque por comandos, a excepción de que se enfoca de manera explícita en la implementación. La meta básica de la implementación a través del cambio es modificar la empresa a fin de garantizar la implementación exitosa de la estrategia de marketing seleccionada. Por ejemplo, es probable que la estructura de la empresa cambie; los empleados se pueden transferir, contratar o despedir; es posible adoptar nueva tecnología; el plan de compensación para los empleados puede cambiar; o la empresa se puede fusionar con otra compañía. En la actualidad, las fusiones y adquisiciones son comunes en muchas industrias, sobre todo en la farmacéutica. Debido al elevado gasto en el desarrollo de nuevos medicamentos, muchas empresas farmacéuticas decidieron que es más fácil y menos costoso ofrecer productos nuevos o entrar en mercados nuevos mediante la adquisición de compañías que ya poseen esas capacidades.
su historia, que incluyen varias adquisiciones y reestructuraciones corporativas, para convenirse en una empresa de logística y distribución global muy poderosa. Uno de los casos más recientes es Samsung y la pasión por el marketing de su director general Kun-Hee Lee. Samsung, que alguna vez fue conocida como un proveedor económico y de alto volumen de chips para computadoras, tarjetas de circuitos y componentes electrónicos, se ha convertido en un competidor importante en el mercado de aparatos electrónicos para el consumidor. De hecho, Interbrand, una empresa de asesoría para marcas, clasificó a Samsung como la marca de más rápido crecimiento en el mundo durante 2003, puesto que la empresa obtuvo por segunda vez consecutiva. Al cambiar el enfoque operativo de Samsung de la producción al marketing, ahora Lee está a punto de lograr que la empresa supere a Sony y a Nokia en muchas categorías de producto. Como muchos directivos se muestran renuentes a ceder aunque sea una pequeña parte de su control (como en el caso de los dos enfoques siguientes), a menudo se muestran a favor de la implementación a través del cambio. El enfoque logra un equilibrio adecuado entre el comandó y el consenso, y sus éxitos son muy evidentes en los negocios actuales. Sin embargo, a pesar de estas ventajas, la implementación a través del cambio todavía se ve afectada por la separación de la planeación y la implementación. El hecho de apegarse a esta filosofía del poder en los directivos hace que, con mucha frecuencia, la motivación represente un problema. De modo similar, los cambios que se requieren en este enfoque a menudo necesitan de mucho tiempo para diseñarse y ponerse en práctica. Esto puede dar lugar a una situación en la que la empresa se congela mientras espera a que la estrategia se lleve a cabo. Como resultado de ello, es probable que se vuelva vulnerable a los cambios en el ambiente de marketing. Implementación mediante un consenso
La implementación mediante un consenso es más efectiva que los dos primeros enfoques en el sentido de que hace que parte de la autoridad para tomar decisiones se acerque más a la línea del frente de la empresa. Los gerentes de bajo nivel que participan en el proceso de formulación de la estrategia tienen una perspectiva única de las actividades de marketing necesarias para implementar la estrategia. Estos gerentes también son más sensibles a las necesidades y deseos de los clientes de la empresa. Además, como participan más en el desarrollo de la estrategia de marketing, los gerentes de bajo nivel a menudo están más comprometidos y más motivados con la estrategia para vigilar que ésta se lleve a cabo en forma apropiada. La inclusión de gerentes de otras áreas funcionales en la empresa también garantiza la coordinación de la estrategia en toda la compañía, además de que el proceso de implementación se realiza de manera más sencilla. La implementación mediante el consenso suele funcionar mejor en ambientes complejos, inciertos y muy inestables. El enfoque de elaboración de estrategias en forma colectiva funciona bien en este ambiente porque permite el manejo de diversos puntos de vista. Sin
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En la implementación mediante un consenso, los gerentes de alto y bajo nivel trabajan juntos para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. La premisa subyacente de este enfoque es que los gerentes de diferentes áreas y niveles en la empresa se reúnan como un equipo para realizar una "lluvia de ideas" y desarrollar la estrategia. Cada uno de los participantes tiene una opinión y una percepción diferentes del ambiente de marketing. El papel del gerente de alto nivel es el de un coordinador que reúne las distintas opiniones a fin de garantizar el desarrollo de la mejor estrategia de marketing en general. A través de este proceso de toma de decisiones en forma colectiva, la empresa llega a un acuerdo sobre la estrategia de marketing y llega a un consenso en cuanto a su dirección general.
embargo, la implementación por consenso a menudo conserva la barrera entre estrategas e implementadores. Ocurre así porque los directivos no quieren ceder el control total ni otorgar a otros parte de su autoridad para tomar decisiones. El resultado final de esta barrera es que la empresa no aprovecha al máximo el potencial de sus recursos humanos. Por tanto, para que la implementación mediante un consenso sea realmente efectiva, los gerentes de todos los niveles se deben comunicar en forma abierta en cuanto a la estrategia de manera continua más que ocasional. La implementación como cultura organizacional En este enfoque, la estrategia de marketing y su implementación se convierten en extensiones de la misión, la visión y la cultura organizacional de la empresa. En algunos aspectos, este enfoque es similar a la implementación mediante un consenso, sólo que la barrera entre estrategas e implementadores desaparece por completo. Cuando el personal ve la implementación como una extensión de la cultura de la empresa, los empleados de todos los niveles tienen permiso de participar en la toma de las decisiones que ayudan a la compañía a lograr su misión, sus metas y objetivos. Con una cultura organizacional poderosa y una visión corporativa muy amplia, la empresa realiza casi 90 por ciento de la tarea de poner en práctica la estrategia de marketing. Esto ocurre porque todos los empleados adoptan la cultura de la compañía de manera tan completa que saben por instinto cuál es su papel en la implementación de la estrategia de marketing. Los empleados pueden diseñar sus propios procedimientos de trabajo, siempre y cuando sean consistentes con la misión, las metas y los objetivos de la organización. Esta forma de descentralización extrema se conoce a menudo como otorgamiento de poderes. Dar poder a los empleados significa permitirles tomar decisiones sobre cómo realizar mejor su trabajo. Una cultura organizacional poderosa y una visión corporativa compartida garantizan que los empleados con poder toman las decisiones correctas.
Para resumir, las empresas y sus gerentes pueden utilizar uno de estos cuatro enfoques para implementar la estrategia de marketing. Cada uno tiene ventajas y desventajas, como muestra la figura 11.4. La elección de un enfoque depende en gran medida de los recursos de la empresa, su cultura actual y las preferencias personales de los gerentes. Muchos gerentes no quieren ceder el control sobre la toma de decisiones, por lo que para ellos, la conexión de la implementación y la cultura está fuera de toda cuestión. Cualquiera que sea el enfoque adoptado, uno de los problemas más importantes que un gerente debe enfrentar es cómo tratar a la gente que tiene la responsabilidad de implementar la estrategia de marketing. Para estudiar este aspecto, centramos nuestra atención en el marketing interno, un enfoque cada vez más popular para la implementación de marketing.
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Aunque la creación de una cultura poderosa no tiene lugar de la noche a la mañana, es absolutamente necesaria antes de que los empleados puedan recibir poder para tomar decisiones, ya que deben estar capacitados y socializados para aceptar la misión de la empresa y convertirse en parte de su cultura. A pesar de la gran cantidad de tiempo necesaria a fin de desarrollar y utilizar este enfoque para la implementación, a menudo vale la pena invertirlo para recibir la recompensa de una mayor efectividad, eficiencia y compromiso por parte de los empleados. Algunas empresas conocidas que incluyen la implementación en su cultura son Ritz-Carlton Hotels, Saturn y General Electric.
MARKETING INTERNO E IMPLEMENTACIÓN DE MARKETING En la medida que más empresas aprecian la importancia de los empleados para la implementación de marketing, con mayor frecuencia se desilusionan con los enfoques tradicionales. Varios factores hacen que estas fuerzas cambien: la pérdida de las empresas estadounidenses frente a sus competidoras extranjeras, las altas tasas de rotación de personal y sus costos relacionados, y los problemas continuos en la implementación de la estrategia de marketing. Dichos problemas llevan a muchas empresas a adoptar un enfoque de marketing interno para la implementación. La práctica del marketing interno proviene de las industrias de servicios, donde se utilizó por primera vez como un medio para hacer que los empleados tomaran conciencia de la necesidad de satisfacer al cliente. El marketing interno se refiere al uso de un enfoque estilo marketing para motivar, coordinar e integrar a los empleados hacia la implementación de la estrategia de marketing de la empresa. Sus metas son: (1) ayudar a todos los empleados a entender y aceptar su papel en la implementación de la estrategia de marketing, (2) crear empleados motivados y orientados hacia el cliente y (3) satisfacer al cliente externo. Debemos hacer notar que el marketing interno reconoce de manera explícita que la satisfacción del cliente externo depende de las acciones de los clientes internos de la empresa: sus empleados. El enfoque de marketing interno En este enfoque, cada empleado tiene dos tipos de clientes: externos e internos. Por ejemplo, para los gerentes de tiendas detallistas, la gente que compra en la tienda es la clientela externa, mientras que los empleados que trabajan en la tienda son sus clientes internos. A fin de que la implementación tenga éxito, el gerente de la tienda debe cubrir las necesidades de ambos grupos. Si los clientes internos no reciben la información y la capacitación apropiadas acerca de la estrategia y no están motivados para ponerla en práctica, es poco probable que los clientes externos se sientan totalmente satisfechos.
FIGURA 11.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ENFOQUES PARA LA IMPLEMENTACIÓN Implementación por comandos Premisa básica:
Ventajas:
Desventajas:
Las estrategias de marketing se desarrollan en el nivel más alto de la jerarquía organizacional y pasan a la fuerza hacia los niveles inferiores, donde los gerentes y empleados de mostrador las deben poner en práctica. Facilita la toma de decisiones. Reduce la incertidumbre. Es adecuada cuando un líder poderoso dirige la empresa. Es adecuada cuando la estrategia es fácil de implementar. No considera lo factible de implementar la estrategia. Divide la empresa en estrategas e implementadores. No toma en cuenta la forma en que la estrategia y la implementación se afectan entre si. Puede dar lugar a problemas en la motivación de los empleados.
Premisa básica: Ventajas:
Desventajas:
La empresa se modifica a fin de garantizar la implementación exitosa de la estrategia de marketing elegida. Considera en forma especifica de qué manera se va a implementar la estrategia. Considera de qué forma la estrategia y la implementación se afectan entre sí. La utilizan con éxito muchas empresas estadounidenses. Todavía se apega a la mentalidad del "poder en el nivel más alto". Requiere de un líder muy hábil que sea tanto un arquitecto como un político.
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Implementación a través del cambio
A menudo, el diseño e implementación de los cambios requieren de mucho tiempo. Es probable que la empresa se vuelva lenta para responde mientras espera a que la estrategia se lleve a cabo. El tiempo necesario para que ocurran los cambios puede hacer que la empresa sea vulnerable a las transformaciones en el ambiente de marketing. Implementación mediante un consenso Premisa básica:
Ventajas:
Desventajas:
Los gerentes de diversas áreas de la empresa se reúnen para realizar una 'lluvia de ideas" y desarrollar la estrategia de marketing. A través de un acuerdo colectivo, se llega a un consenso en cuanto a la dirección general de la empresa. Reúne diferentes opiniones y puntos de vista en una estrategia de marketing. El líder coordina al reunir opiniones diversas. Un compromiso con la estrategia por parte de toda la empresa facilita su implementación. Los gerentes de los niveles altos y bajos trabajan juntos, acercando así parte de la toma de decisiones a la línea del frente de la empresa. Es quizá la mejor opción en ambientes complejos, inciertos e inestables. Muchos directivos no ceden su autoridad. Este enfoque puede dar lugar a un pensamiento de grupo. Hace mucho más lento el proceso de desarrollo e implementación tic la estrategia general. Requiere de una comunicación horizontal y vertical abierta y continua en toda la empresa.
Implementación como cultura organizacional
Ventajas:
Desventajas:
La estrategia de marketing es una parte de la misión y la visión general de la empresa; por tanto, se encuentra integrada en su cultura, los directivos manejan en forma continua la cultura de la empresa para asegurarse de que todos los empleados conocen bien su estrategia. Elimina por completo la barrera entre los estrategas y los implementadores. Aumenta el compromiso de los empleados con una meta organizacional única. El estilo de participación da lugar a una visión corporativa amplia. Si se lleva a cabo en forma correcta, este enfoque hace que sea mucho más fácil lograr la implementación de marketing. Permite otorgar poder a los empleados. Es necesario invertir más dinero en la selección y la capacitación de los empleados. El hecho de crear la cultura requerida puede ser un proceso difícil y que consume mucho tiempo. La adopción rápida de este enfoque como un cambio de un enfoque diferente, casi siempre da lugar a muchos problemas internos.
Este mismo patrón de clientes internos y externos está presente en todos los niveles de la empresa. Incluso el director general es responsable de cubrir las necesidades de sus clientes internos y externos. Por tanto, a diferencia de los enfoques tradicionales en los que la responsabilidad de la implementación recae en la línea del frente de la empresa, en el enfoque de marketing interno la responsabilidad recae en todos los empleados sin importar el nivel que ocupen dentro de la empresa. Al final, la implementación de marketing exitosa proviene de una acumulación de las acciones individuales, en la que todos los empleados tienen la responsabilidad de implementar la estrategia de marketing. El fundador de Wal-Mart, Sam Walton, estaba muy consciente de la importancia del marketing interno. Visitaba las tiendas Wal-Mart en forma regular y platicaba con los clientes y empleados sobre las formas de cubrir mejor sus necesidades. Sus asociados (término que daba al personal de las tiendas) eran tan importantes para él que siempre les daba la oportunidad de expresar sus preocupaciones acerca de los cambios en las actividades de marketing. Sam tenía la fuerte convicción de que si cuidaba bien a sus asociados, ellos cuidarían muy bien a los clientes de Wal-Mart.
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Premisa básica:
El proceso de marketing interno El proceso de marketing interno es directo y se basa en muchos de los mismos principios utilizados en el marketing externo tradicional. Como muestra la figura 11.5, el marketing interno es tanto un insumo como un producto de la implementación y del programa de marketing externo. Es decir, ni la estrategia de marketing ni su implementación se pueden diseñar sin tomar en cuenta el programa de marketing interno. Los elementos de producto, precio, distribución y promoción del programa de marketing interno son similares a los elementos del programa de marketing externo. En general, los productos internos se refieren a las estrategias de marketing que se deben "vender" internamente. Sin embargo, de manera más específica, los productos internos se refieren a cualquier tarea, comportamiento, actitud o valor de los empleados necesario para garantizar la implementación de la estrategia de marketing." La implementación de una estrategia de marketing, en especial de una nueva, casi siempre requiere de cambios por parte de los empleados. Quizá tengan que trabajar más, cambiar sus tareas o incluso transformar sus actitudes y ampliar sus habilidades. El mayor esfuerzo y los cambios que los empleados deben mostrar al implementar la estrategia equivalen a los precios internos. Los empleados pagan estos precios con lo que deben hacer, cambiar o ceder al implementar la estrategia de marketing. FIGURA 11.5
El PROCESO DE MARKETING INTERNO Misión, metas y objetivos corporativos
Metas, objetivos y estrategia de marketing
Programa de marketing interno
Programa de marketing externo
Producto Precio Distribución Promoción
Producto Precio Distribución Promoción
Grupos meta en la organización
Grupos de clientes externos o meta
Fuente: Adaptado de Nigel E Piercy, Market-Led Strategy Change (Stoneham, MA: Butterworth-Heinermann, 1992), p.37t.
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Implementación de marketing
La distribución interna se refiere a la comunicación interna de la estrategia de marketing. Las sesiones de planeación, los talleres, los informes formales y las conversaciones personales son ejemplos de distribución interna. También incluye educación a los empleados, capacitación y programas de socialización diseñados para asistir en la transición a una nueva estrategia de marketing. Por ultimó, toda la comunicación que tiene como objeto informar y convencer a los empleados acerca de los méritos de la estrategia de marketing comprende la promoción interna. Ésta adquiere la forma de discursos, presentaciones de video, cintas de audio y/o boletines informativos internos de la empresa. Debido a la cada vez mayor diversidad de los empleados actuales, es poco probable comunicarse con los empleados de manera exitosa a través de un solo medio. Las empresas deben tener presente que el hecho de transmitir a los empleados la información importante una sola vez en un formato único no constituye una comunicación adecuada. La comunicación tiene lugar hasta que los empleados "comprenden la estrategia". Poniendo en acción el marketing interno
En tercer lugar, los programas de compensación a los empleados deben estar relacionados con la implementación de la estrategia de marketing. Significa que los empleados deben recibir una compensación con base en los comportamientos consistentes con la estrategia de marketing. En cuarto lugar, la empresa se debe caracterizar por una comunicación abierta entre todos los empleados, sin importar el nivel que ocupan en la empresa. A través de la comunicación abierta e interactiva, los empleados logran entender el apoyo y el compromiso por parte de los directivos, y la forma en que su trabajo se ajusta al proceso de la implementación de marketing en general. Por último, la estructura, las políticas y los procesos de la empresa deben adaptarse a la estrategia de marketing para garantizar su implementación. En algunas ocasiones, la estructura y las políticas de la compañía limitan la capacidad de los empleados para implementar la estrategia de manera efectiva. Aunque la eliminación de estas limitaciones podría significar que los empleados deben tener el poder para mejorar en forma creativa la estrategia o su implementación; este empoderamiento se debe utilizar sólo si la cultura de la empresa lo apoya. No obstante, si una empresa usa el otorgamiento de poder de manera correcta como parte del enfoque de marketing interno, tendrá empleados más motivados, satisfechos y comprometidos, así como mayor satisfacción entre sus clientes y un mejor desempeño de marketing.
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El uso exitoso de un enfoque de marketing interno requiere de la integración de los distintos factores que ya estudiamos en este capítulo. En primer lugar, el reclutamiento, la selección y la capacitación de los empleados se debe considerar como un elemento importante de la implementación de marketing y el departamento de marketing tiene el derecho de opinar sobre las actividades del personal y de recursos humanos, según sea necesario. Esto garantiza que los empleados realizarán las tareas de marketing apropiadas para ellos. En segundo lugar, los directivos deben estar totalmente comprometidos con la estrategia y el plan de marketing en general; no tiene sentido esperar que los empleados se comprometan cuando los directivos no lo están. En pocas palabras, la estrategia mejor planeada en el mundo no tendrá éxito si los empleados responsables de su implementación no creen en ella o no están comprometidos con ella.
EVALUACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING Una estrategia de marketing logra los resultados deseados sólo si se implementa de manera apropiada, y apropiada es la palabra clave. Es importante recordar que, a menudo, la estrategia de marketing propuesta difiere de la realizada (aquella que en verdad se lleva a cabo). Esto también significa que el desempeño real con frecuencia es diferente de las expectativas. Por lo general, hay cuatro posibles causas de esta diferencia: 1. La estrategia de marketing es inapropiada o no es realista. 2. La implementación no es adecuada para la estrategia. 3. El proceso de implementación se manejó en forma equivocada. 4. Los ambientes interno y/o externo cambiaron en gran medida entre el desarrollo de la estrategia de marketing y su implementación, Para reducir la diferencia entre lo que realmente sucede y lo que la empresa espera (y corregir cualquiera de estos cuatro problemas), es preciso evaluar y controlar las actividades de marketing en forma continua. Aunque la mejor manera de manejar los problemas de implementación es reconocerlos con anticipación, ningún gerente puede reconocer con éxito todas la señales de advertencia sutiles e impredecibles sobre alguna falla en la implementación. Con esto en mente, es importante que el potencial de fallas en la implementación se maneje en forma estratégica al crear un sistema de controles de marketing que permita a la empresa detectar los problemas potenciales antes de que causen complicaciones reales. La figura 11.6 muestra una estructura para el control de marketing que incluye dos tipos principales de controles: controles formales e informales. Aunque estudiamos cada tipo por separado, la mayor parte de las empresas utilizan combinaciones de éstos para vigilar la implementación de la estrategia. Controles de marketing formales
Controles de inicio. Las acciones que se emprenden antes de la implementación de la estrategia de marketing son controles de inicio. La premisa de un control de inicio es que la estrategia de marketing no se puede implementar en forma correcta a menos que existan las herramientas y recursos necesarios para su éxito. Entre los controles de inicio más importantes están el reclutamiento, la selección y la capacitación de los empleados. La mayor parte de las estrategias de marketing requieren que los empleados adecuados realicen las actividades de marketing específicas. Como resultado de ello, el esfuerzo y el gasto invertidos en las actividades de reclutamiento, selección y retención de los empleados son controles de inicio vitales para casi todas las empresas.
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Los controles formales son actividades, mecanismos o procesos que la empresa diseña para ayudar a garantizar la implementación exitosa de la estrategia de marketing. Los elementos de control formal influyen en las conductas de los empleados antes y durante la implementación, así como en la evaluación de los resultados de desempeñó al término del proceso de implementación. Estos elementos se conocen como controles de inicio, de procesos y de resultados, respectivamente.
FIGURA 11.6
UNA ESTRUCTURA PARA EL CONTROL DE MARKETING
Controles formales - Actividades de control iniciadas por la administración Controles de inicio - acciones emprendidas antes de la implementación de la estrategia: Procedimientos de reclutamiento y selección de empleados. Programas de capacitación para los empleados. Distribución de la fuerza laboral. Distribución de los recursos financieros. Distribución de capital. Gastos de investigación y desarrollo. Controles de procesos - acciones emprendidas durante la implementación de la estrategia: Sistemas de evaluación y compensación para los empleados. Autoridad y otorgamiento de poder a los empleados. Programas de comunicación interna. Líneas de autoridad/ estructura (organigrama). Compromiso de los directivos con el plan de marketing. Compromiso de los directivos con los empleados. Controles de resultados-evaluados después de la implementación de la estrategia: Estándares de desempeño formales (por ejemplo, ventas, participación en el mercado, productividad, etc.). Controles - Auditorias de marketing. Informales - Actividades de control que inician los empleados y no están por estrilo Autocontrol de los empleados - control basado en las expectativas y metas personales: Satisfacción con el trabajo. Compromiso con la organización. Compromiso con el plan de marketing. Control social - control de grupos pequeños basado en las normas y expectativas del grupo: Valores organizacionales compartidos. Normas sociales y conductuales en los grupos de trabajo. Control cultural - control cultural basado en las normas y expectativas organizacionales: Cultura organizacional. Historias, rituales y leyendas organizacionales. Cambio cultural. Fuente: Adaptado de Bernard J. Jaworski, "Toward a Theory of Marketing Control: Environmenial Context. Control Types. and Consequences-, Journal of Marketing 52 (julio de 1988), p. 23-39.
Controles de procesos. Estos controles incluyen las actividades que tienen lugar durante la implementación y están diseñados para influir en el comportamiento de los empleados a fin de que apoyen la estrategia y sus objetivos. Aunque el número de controles de procesos es potencialmente ilimitado y varia de una empresa a otra, aquí presentamos algunos ejemplos de controles de procesos universales que todas las empresas deben utilizar y manejar bien (consulte la figura 11.6).
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Otro control de inicio crucial se relaciona con los recursos financieros. Las actividades de este control incluyen decisiones sobre la distribución de los recursos (laborales y financieros), la distribución del capital para las instalaciones y el equipo necesarios y mayores gastos en investigación y desarrollo. Los recursos financieros afectan de manera positiva o negativa una estrategia de marketing o su implementación. Por ejemplo, apenas hace poco tiempo, General Motors empezó a dedicar más capital para su división Saturn. Durante años, Saturn no ha podido competir de manera efectiva debido a los pocos recursos que limitan su habilidad para desarrollar y comercializar vehículos nuevos. Como consecuencia, Saturn no entró al productivo mercado de las SUV sino hasta 2002. Con un apoyo renovado por parte de GM, en la actualidad, Saturn se encuentra en posición de lanzar una serie de nuevos productos y campañas promocionales para los próximos años.
El control de procesos que sobresale entre todos los demás es el compromiso de los directivos con la estrategia. Varios estudios de investigación confirman que el compromiso de los directivos con la estrategia de marketing es el factor más importante para determinar si ésta tendrá éxito o va a fracasar. Dicho compromiso es crucial porque los empleados aprenden a modelar el comportamiento de sus directivos. Si la administración está comprometida con la estrategia de marketing, es más probable que los empleados también se sientan comprometidos. Este compromiso con la estrategia de marketing también significa que los directivos deben estar comprometidos con los empleados y apoyarlos en sus esfuerzos por implementar la estrategia. Otro control de procesos importante es el sistema que se utiliza para evaluar y compensar a los empleados. En general, se deben evaluar y compensar con base en los criterios relevantes para la estrategia de marketing. Por ejemplo, si la estrategia requiere de que los vendedores aumenten sus esfuerzos relacionados con el servicio a clientes, es necesario recompensarlos con base en su esfuerzo y no en otros criterios como el volumen de ventas o el número de cuentas creadas. Además, el grado de autoridad y poder otorgado a los empleados es otro control de procesos significativo. Aunque cierto grado de poder puede dar lugar a un mejor desempeño, los empleados a los que se les da mucha autoridad a menudo se sienten confundidos e insatisfechos con su trabajo. El hecho de contar con programas de comunicación interna adecuados (otro tipo de control de procesos) ayuda a reducir estos problemas. Controles de resultados. Estos controles garantizan que los resultados de marketing coincidan con los anticipados. El medio primario de control de resultados comprende el establecimiento de estándares de desempeño con los que se pueda comparar el desempeño real. Para asegurar una evaluación precisa de las actividades de marketing, todos los estándares de desempeño se deben basar en los objetivos de marketing de la empresa. Algunos estándares son amplios, como los basados en las ventas, las utilidades o los gastos. Decimos que son amplios porque muchas actividades de marketing diferentes los afectan. Otros estándares son muy específicos, como muchos de los estándares del servicio a clientes (por ejemplo, el número de quejas de los clientes, el servicio de reparación en 24 horas, la entrega al día siguiente a las 10:00 AM. la llegada a tiempo de los vuelos). En la mayor parte de los casos, el desempeño de una empresa en relación con dichos estándares específicos determina su desempeño en relación con estándares más amplios.
Uno de los mejores métodos para evaluar si se lograron los estándares de desempeño consiste en el uso de una auditoría de marketing para analizar en forma sistemática los objetivos , de marketing, la estrategia y el desempeño de la empresa. El principal propósito de una auditoria de marketing es identificar los problemas en las actividades de marketing continuas y planear los pasos necesarios para corregirlos. Una auditoría de marketing puede ser extensa y elaborada, o bien ser breve y sencilla. La figura 11.7 es una muestra de una auditoria de marketing, pero es sólo un ejemplo. En la práctica, los elementos de la auditoria deben
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Pero ¿qué tan específicos deben ser los estándares de desempeño? Éstos deben reflejar la singularidad de la empresa y sus recursos, así como las actividades cruciales necesarias para implementar la estrategia de marketing. Al establecer los estándares de desempeño, es importante recordar que los empleados siempre son responsables de la implementación de las actividades de marketing, así como de la estrategia de marketing. Por ejemplo, si una parte importante del servicio al cliente requiere que los empleados contesten el teléfono al segundo timbrazo, es necesario establecer un estándar de desempeño para esta actividad. Por lo regular, los estándares para el desempeño del personal de marketing son más difíciles de establecer y poner en práctica.
coincidir con los elementos de la estrategia de marketing. La auditoría también se debe utilizar para medir el éxito de las actividades de implementación continuas y no sólo cuando surge algún problema. Sin importar cuál sea la organización de la auditoria, deberá ayudar a la empresa a evaluar las actividades de marketing mediante: 1. La descripción de las actividades de marketing actuales y sus resultados de desempeño. 2. La recopilación de información acerca de los cambios en los ambientes externo e interno que podrían afectar las actividades de marketing continuas. 3. La exploración de distintas alternativas para mejorar la implementación continua de las actividades de marketing. 4. Una estructura para evaluar el logro de los estándares de desempeño, así como las metas y objetivos de marketing. Con frecuencia, la información en una auditoría de marketing se basa en una serie de cuestionarios que se dan a los empleados, directivos, clientes y/o proveedores. En algunos casos, asesores externos realizan esta evaluación continua. El uso de auditores externos tiene la ventaja de una evaluación más objetiva y que consume menos tiempo para la empresa. Sin embargo, los auditores externos casi siempre cobran mucho dinero. Una auditoría de marketing también puede ser molesta, sobre todo si los empleados temen a una inspección. A pesar de sus desventajas, las auditorias de marketing casi siempre son benéficas para las empresas. Además, son flexibles en el sentido de que su alcance puede ser muy amplio (para evaluar toda la estrategia de marketing) o muy estrecho (para evaluar sólo un elemento especifico de la mezcla de marketing). Los resultados de la auditoría se pueden usar para redistribuir los esfuerzos de marketing, corregir los problemas de implementación e incluso identificar nuevas oportunidades. Los resultados finales de una auditoría de marketing bien realizada casi siempre son un mejor desempeño de marketing y mayor satisfacción entre los clientes.
Los controles de marketing informales son abiertos en su intento por influir en el comportamiento de los empleados y el desempeño de marketing. Por otra parte, los controles informales son más sutiles. Los controles de marketing informales son mecanismos que no están escritos, se basan en los empleados y afectan en forma sutil el comportamiento de los empleados, tanto como individuos como en grupo." En este caso manejamos objetivos y conductas personales, así como normas y expectativas basadas en un grupo. Existen tres tipos de controles informales: autocontrol de los empleados, control social y control cultural. Al leer la descripción de cada tipo, observe que los controles formales que emplea la compañía afectan, en gran medida, los elementos del control informal. Sin embargo, la premisa de este control es que algunos aspectos del comportamiento de los empleados no reciben la influencia de los mecanismos formales y, por tanto, se deben controlar de manera informal a través de acciones individuales y de grupo.
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Controles de marketing informales
MUESTRA DE UNA AUDITORÍA DE MARKETING
Identificación de las actividades de marketing 1. ¿En qué actividades de marketing específicas participa la empresa actualmente? Actividades de productos: investigación, prueba de conceptos, marketing de pruebas, control de calidad, etc. Actividades de servicio a dientes: instalación, capacitación, mantenimiento, apoyo técnico, manejo de quejas, etc. Actividades de precios; financiamiento, facturación, control de costos, descuentos, etcétera Actividades de distribución: disponibilidad, canales utilizados, comodidad del diente, etcétera Actividades de promoción: medios, promoción de ventas, ventas personales, relaciones públicas, etcétera 2. ¿La empresa conduce o proporciona estas actividades o proveedores externos las conducen o proporcionan? Si la compañía recurre a contratistas externos, ¿cuál es su desempeño? ¿Alguna de estas actividades externas se debería realizar internamente? 3. ¿Qué actividades de marketing tradicionales quieren, necesitan o esperan los clientes? Revisión de los procedimientos estándar para cada actividad de marketing 1. ¿Existen procedimientos escritos (manuales) para cada actividad de marketing? Si es así, ¿estos procedimientos (manuales) están actualizados? ¿Los empleados siguen estos procedimientos (manuales)? 2. ¿Qué procedimientos orales o no escritos existen para cada actividad de marketing? ¿Estos procedimientos se deben incluir formalmente en los procedimientos escritos o se deben eliminar? 3. ¿El personal de mercadotecnia interactúa de manera regular con otras áreas funcionales a fin de establecer procedimientos estándar para cada actividad? Identificación de los estándares de desempeño para cada actividad de marketing 1. ¿Qué estándares cuantitativos específicos existen para cada actividad? 2. ¿Qué estándares cualitativos existen para cada actividad? 3. ¿De qué manera cada actividad contribuye a la satisfacción del cliente en cada elemento de la mezcla de marketing (es decir, producto, precio, distribución y promoción)? 4. ¿De qué forma cada actividad contribuye a las metas y objetivos de marketing? 5. ¿De qué manera cada actividad contribuye a las metas y objetivos de la compañía? Identificación de las medidas de desempeño para cada actividad de marketing 1. ¿Cuáles son las medidas internas basadas en las utilidades para cada actividad de marketing? 2. ¿Cuáles son las medidas internas basadas en el tiempo para cada actividad de marketing? 3. ¿De qué manera los directivos evalúan y vigilan internamente el desempeño? 4. ¿De qué forma los clientes evalúan y vigilan externamente el desempeño? Revisión y evaluación del personal de marketing 1. ¿Los esfuerzos de reclutamiento, selección y retención actuales de la empresa son consistentes (coinciden) con los requisitos de las actividades de marketing? 2. ¿Cuál es la naturaleza y el contenido de las actividades de capacitación de los empleados? ¿Estas actividades son consistentes con los requisitos de las actividades de marketing? 3. ¿De qué manera la compañía supervisa, evalúa y recompensa al personal que tiene contacto con el cliente? ¿Estos procedimientos son consistentes con los requisitos del diente? 4. ¿Qué efecto tienen las políticas de evaluación y compensación para los empleados en las actitudes, la satisfacción y la motivación de los empleados? 5. ¿Los niveles actuales de actitudes, satisfacción y motivación de los empleados son adecuados? Identificación y evaluación de los sistemas de apoyo al cliente 1. ¿La calidad y la precisión del material de servicios al cliente (por ejemplo, manuales de instrucción, folletos, formas, etc.) es consistente con la imagen de la compañía y sus productos? 2. ¿La calidad y la apariencia de las instalaciones físicas (por ejemplo, oficinas, muebles, distribución, decoración de las tiendas, etc.) son consistentes con la imagen de la compañía y sus productos? 3. ¿La calidad y la apariencia del equipo de servido a clientes (por ejemplo, herramientas de reparación, teléfonos, computadoras, vehículos de entrega, etc.) son consistentes con la imagen de la empresa y sus productos? 4. ¿El sistema de registro es preciso? ¿La información siempre está disponible cuando se necesita? ¿Qué tecnología se podría adquirir para mejorar las capacidades de registro, por ejemplo, escáners de código de barras, identificación por frecuencia de radio (RFID), computadoras portátiles, teléfonos inalámbricos o palms (PDA, de Personal Digital Assistant)? Fuente: Adaptado de Christopher H. Lovelock, Services Marketing, 3a edición. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996), p. 504.
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FIGURA 11.7
Autocontrol de los empleados. A través del autocontrol, los empleados manejan su comportamiento (y por tanto la implementación de la estrategia de marketing) mediante el establecimiento de objetivos personales y la supervisión de sus resultados. El tipo de objetivos personales que los empleados establecen depende de cómo se sienten con su trabajo. Si están muy satisfechos con éste y se sienten muy comprometidos con la empresa, es más probable que establezcan objetivos personales consistentes con la dirección de la compañía, la estrategia de marketing y las metas y objetivos de la empresa. El autocontrol de los empleados también depende de las compensaciones que reciben. Algunos prefieren las recompensas intrínsecas de hacer un buen trabajo, en lugar de las compensaciones extrínsecas del pago y el reconocimiento. Es probable que los empleados que reciben compensaciones intrínsecas demuestren mayor autocontrol al manejar su comportamiento de manera consistente con la estrategia de marketing. Control social. El control social o de grupos pequeños se ocupa de los estándares, las normas y la ética dentro de los grupos de trabajo de la empresa. La interacción social que ocurre en estos grupos de trabajo puede ser un poderoso factor de motivación del comportamiento de los empleados. Las normas sociales y conductuales de los grupos representan la "presión de los compañeros" que hace que los empleados cumplan con los estándares de desempeño esperados. Si no lo hacen, los grupos los presionan para que cumplan con sus normas. Esta presión puede ser positiva y negativa a la vez. La influencia positiva motiva a los empleados a aumentar sus esfuerzos y mejorar su desempeño de manera consistente con las metas y los objetivos de la empresa. Sin embargo, también sucede lo contrario. Si las normas del grupo de trabajo fomentan que las responsabilidades laborales sean más flexibles o más evasivas, los empleados se sentirán presionados a cumplir o arriesgarse a que no los tomen en cuenta para los mejores trabajos. Control cultural. El control cultural es muy similar al social, sólo que en una escala mucho más amplia. En este caso, nos preocupamos por las normas sociales y conductuales de toda la empresa. Uno de los resultados más importantes de este tipo de control es el establecimiento de los valores compartidos entre todos los miembros de la empresa. La implementación de marketing es más efectiva y eficiente cuando todos los empleados, guiados por los mismos valores o creencias organizacionales, tienen un compromiso con las mismas metas de la compañía. Empresas como Hewlett-Packard y Lexmark tienen culturas organizacionales fuertes que guían el comportamiento de los empleados. Por desgracia, el control cultural es muy difícil de dominar, en el sentido de que se necesita mucho tiempo para crear la cultura organizacional apropiada a fin de garantizar el éxito de la implementación.
A través de una planeación y una organización adecuadas, los gerentes de marketing pueden dar un propósito, una dirección y una estructura a todas las actividades de su área. Sin embargo, el gerente debe comprender los problemas relacionados con la implementación, entender la coordinación de los diversos componentes de la implementación y seleccionar un enfoque general para la implementación antes de llevar a cabo las actividades de marketing. Al seguir estos pasos, el gerente de marketing que tiene la responsabilidad de ejecutar el plan debe establecer un programa para la realización de cada actividad de marketing. La implementación exitosa requiere que los empleados conozcan las actividades específicas de las que son responsables, así como el programa para llevar a cabo cada una. La creación de un programa maestro para las actividades de marketing puede ser una tarea muy compleja
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Programación de las actividades de marketing
debido a la gran variedad de actividades necesarias para ejecutar el plan, la naturaleza secuencial de muchas de ellas (algunas tienen precedencia frente a otras y se deben realizar primero) y el hecho de que el tiempo es la esencia de la implementación del plan. Los pasos básicos presentes en la creación de un programa y un horario para la implementación incluyen: 1. Identificar las actividades específicas a realizar: Incluyen todas las actividades de producto, precio, distribución y promoción contenidas en el plan de marketing. También se deben incluir las actividades específicas de la implementación, como la capacitación de los empleados, los cambios estructurales o la adquisición de recursos financieros. 2. Determinar el tiempo requerido para realizar cada actividad: Algunas actividades requieren de planeación y tiempo antes de dar resultados. Otras pueden ocurrir poco tiempo después del inicio del plan. 3. Determinar qué actividades deben preceder a otras: Muchas actividades de marketing se deben llevar a cabo en una secuencia predeterminada (como la creación de una campana publicitaria desde el registro de los derechos de autor hasta la producción y la transmisión). Éstas se deben identificar y separar de cualquier actividad que se realice al mismo tiempo que otras tareas. 4. Establecer la secuencia y el momento adecuados para todas las actividades: En este paso, el gerente planea el programa maestro al establecer una secuencia de todas las actividades y determinar cuándo debe ocurrir cada una. 5. Asignar las responsabilidades: El gerente debe asignar cada actividad a uno o más empleados, equipos, gerentes o departamentos y darles la responsabilidad de llevarla a cabo. Una forma sencilla pero efectiva de crear un programa de implementación maestro es incluir todas las actividades de marketing en una hoja de cálculo, como lo muestra la figura 11.8. Un programa maestro de este tipo puede ser sencillo o complejo, dependiendo del nivel de detalle que se incluye en cada actividad. También puede ser único del plan de marketing especifico con el que está relacionado. Como resultado, no existe una plantilla universal para crear un programa maestro.
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Aunque algunas actividades se deben realizar antes que otras, existen tareas que se pueden llevar a cabo en forma concurrente o en una etapa posterior del proceso de implementación. Esto requiere de una coordinación estrecha entre los departamentos (marketing, producción, publicidad, ventas, etc.) para garantizar la realización de todas las actividades de marketing de acuerdo con el programa. El hecho de señalar aquellas que se pueden llevar a cabo en forma concurrente reduce en gran medida el tiempo necesario para ejecutar un plan de marketing determinado. Como la programación puede ser una tarea complicada, la mayor parte de las empresas utilizan técnicas avanzadas, como PERT (técnica de evaluación y revisión de programas), CPM (método de ruta crítica) o programas de planeación por computadora, a fin de determinar el momento en que se van a realizar las actividades de marketing.
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FIGURA 11.8
UN PROGRAMA HIPOTÉTICO MARKETING EN TRES MESES
Actividades
Mes Semanas
Actividades de productos Finalizar los cambios a los paquetes Corridas de producción
1
PARA
Marzo 2 3
4
X X X
LA
1
Actividades de promoción Operaciones del sitio Web informativo Publicidad por televisión Publicidad en periódicos Cupones en insertos en periódicos Exhibidores en e! punto de compra en tiendas Anuncios en tiendas
Abril 2 3
4
X X
Actividades de precios Ofrecer un descuento de 10% por compras al detalle Ofrecer un descuento de 25% por compras al detalle Actividades de distribución Envíos a almacenes Envíos a tiendas detallistas 10% de descuento por cantidad
IMPLEMENTACIÓN
1
DE
Mayo 2 3
4
X X
X X
X
X X X X X
X X X
X X X X X
X X
X X X X
X
X
X X X X X
X X
X X X
X
X
X
X X X X
X X X X
X X X X X
X
X
X
PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPÍTULO 11 La implementación de marketing:
Los elementos de la implementación de marketing incluyen: Estrategia de marketing: las actividades de producto, precios, distribución y promoción que la empresa planea.
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Es crucial para el éxito de cualquier empresa porque es responsable de poner en acción la estrategia de marketing. Se ha ignorado de alguna manera a través de la historia de los negocios, ya que la mayor parte de las empresas enfatizan la planeación más que la implementación estratégica. Es el proceso de ejecutar la estrategia de marketing mediante la creación y realización de acciones especificas que garantizan el logro de los objetivos de marketing de la empresa. Va de la mano con la evaluación y el control al determinar el éxito o el fracaso de la estrategia de marketing y, con el tiempo, de toda la empresa. Casi siempre es la causa de la diferencia entre la estrategia de marketing planeada (lo que la empresa quiere que suceda) y la estrategia de marketing real (la estrategia que en realidad se lleva a cabo). Mantiene una relación con la planeación estratégica que da lugar a tres problemas importantes: interdependencia, evolución y separación.
Metas y valores compartidos: el pegamento de la implementación que mantiene unida a toda la empresa como una sola unidad funcional. Estructura de marketing: la forma en que están organizadas las actividades de marketing de la empresa y el establecimiento de líneas de autoridad formales. Sistemas y procesos: grupos de actividades laborales que absorben una variedad de insumos para crear resultados de información y comunicación que aseguren la consistencia de la operación cotidiana de la empresa. Recursos: incluyen gran variedad de activos tangibles e intangibles que es posible reunir durante la implementación de marketing. Gente: la calidad, diversidad y capacidad de los recursos humanos de la empresa. El elemento de la gente también incluye la selección, capacitación, evaluación, compensación, motivación, satisfacción y compromiso de los empleados. Liderazgo: la forma en que los gerentes se comunican con los empleados, así como la manera en que motivan a la gente para que ponga en práctica la estrategia de marketing. Los enfoques para implementar la estrategia de marketing incluyen: Implementación por comandos: los directivos de la empresa desarrollan y seleccionan las estrategias de marketing, y las obligan a pasar hacia los niveles inferiores donde esperan que los gerentes y empleados de mostrador las pongan en práctica. Implementación a través del cambio: se enfoca de manera explícita en la implementación modificando la empresa a fin de asegurar la implementación exitosa de la estrategia de marketing elegida. Implementación mediante un consenso: los gerentes de nivel alto y bajo de distintas áreas de la empresa trabajan juntos para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. La implementación como una cultura organizacional: la estrategia de marketing y su implementación se consideran extensiones de la misión, la visión y la cultura organizacional. Los empleados de todos los niveles participan en la toma de decisiones que ayudan a la empresa a lograr su misión, sus metas y objetivos. El marketing interno:
Al evaluar y controlar las actividades de marketing: La estrategia de marketing planeada de la empresa a menudo difiere de la realizada por cuatro razones potenciales: (1) la estrategia de marketing es inapropiada o no es realista; (2) la implementación no es adecuada para la estrategia, (3) el proceso de administración
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Se refiere al uso de un enfoque similar al marketing para motivar, coordinar e integrar a los empleados hacia la implementación de la estrategia de marketing de la empresa. Reconoce de manera explícita que la satisfacción del cliente externo depende de las acciones de los clientes internos de la empresa: sus empleados. Si éstos últimos no están bien informados acerca de la estrategia ni se sienten motivados a implementarla, es poco probable que los clientes externos se sientan totalmente satisfechos. Da a todos los empleados la responsabilidad de la implementación, sin importar el nivel que ocupan en la empresa. Se basa en muchos de los mismos principios utilizados en el marketing externo tradicional. Los elementos de producto, precio, distribución y promoción del programa de marketing interno son similares a aquellos del programa de marketing externo.
se maneja en forma incorrecta o (4) los ambientes interno y/o externo cambiaron en gran medida entre el desarrollo de la estrategia de marketing y su implementación. Es importante que el potencial de fallas en la implementación se maneje de manera estratégica estableciendo un sistema de controles de marketing. Las empresas diseñan y utilizan controles formales de inicio, procesos y resultados para ayudar a garantizar la implementación exitosa de la estrategia de marketing. Las empresas utilizan con mucha frecuencia controles de resultados, o estándares de desempeño, para tener la certeza de que los resultados de marketing concuerdan con los anticipados. Los empleados en forma individual (autocontrol), en grupos de trabajo (control social) y en toda la empresa (control cultural) utilizan objetivos personales y normas y expectativas de grupos para controlar su conducta de manera informal.
La programación de las actividades de marketing: Requiere que los empleados conozcan las actividades especificas de las que son responsables, así como el programa para realizar cada una de ellas. Puede ser una tarea compleja debido a la gran variedad de actividades requeridas para poner en práctica el plan, la naturaleza secuencial de muchas actividades de marketing y el hecho de que el tiempo es crucial para la implementación del plan. Comprende cinco pasos básicos: (1) identificar las actividades especificas a realizar, (2) determinar el tiempo necesario para llevar a cabo cada actividad, (3) determinar qué actividades deben preceder a otras, (4) establecer la secuencia y el horario apropiados para todas las actividades y (5) asignar responsabilidades a los empleados, gerentes, equipos o departamentos. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. Olvide por un momento que la planeación de la estrategia de marketing es tan importante como su implementación. ¿Qué argumentos podría dar al afirmar que una es más importante que la otra? Explique sus respuestas.
3. ¿Cuáles considera que son los principales obstáculos para tener éxito en el uso del enfoque de marketing interno? Debido a la estructura jerárquica de los empleados en la mayor parte de las organizaciones (por ejemplo, director general, gerentes medios, empleados), ¿el marketing interno es un enfoque viable para la mayor parte de las organizaciones? ¿Por qué si o por qué no?
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2. Si usted fuera el responsable de implementar una estrategia de marketing en particular, ¿qué enfoque consideraría más cómodo para usted, debido a su personalidad y sus preferencias personales? ¿Por qué? ¿El enfoque que eligió se puede aplicar de manera universal en cualquier situación? Recuerde que adaptar su enfoque básico significa salirse de su zona de comodidad personal para adaptarse a la situación real.
EJERCICIOS
1. Busque un articulo de noticias reciente acerca de una organización que haya cambiado su estrategia de marketing. ¿Cuáles son las razones del cambio? ¿De qué forma la organización maneja el desarrollo y la implementación de la nueva estrategia? 2. Una de las mejores fuentes de metas y valores compartidos para guiar la implementación es el establecimiento de la misión o los valores de la empresa. Busque la declaración de la misión y los valores organizacionales que identificó en el ejercicio 1. ¿Detecta alguna evidencia de la misión o los valores en la forma en que la organización manejó este cambio en la estrategia de marketing? Explique su respuesta. 3. Piense en los controles informales que no están por escrito en su vida. Elabore una lista de los controles que existen en su trabajo, en su casa o en su escuela (o en algún otro contexto como una comunidad religiosa, reuniones sociales o actividades públicas). ¿Estos controles son similares o diferentes? ¿Por qué?
Controles en el trabajo
Controles en casa
Controles en la escuela
Autocontrol (normas personales y expectativas conductuales) Control social (normas y expectativas en grupos pequeños) Control cultural
Consultores
(normas y expectativas en toda la organización)
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APÉNDICE 1
Evaluación del impacto financiero del plan de marketing INTRODUCCIÓN ¿El plan y la estrategia de marketing ayudarán a la empresa a alcanzar sus metas y objetivos? Ésta es una pregunta difícil para el gerente de marketing que, a pesar de su dificultad, no es posible ignorar. Al considerar las herramientas relacionadas con la evaluación del impacto financiero del plan de marketing, veremos que completamos un círculo. Pasamos del análisis del ambiente, al establecimiento de las metas y objetivos, al desarrollo y selección de estrategias de marketing específicas, a la implementación de marketing. Ahora estamos listos para considerar el grado en el que es probable que las estrategias de marketing den los resultados deseados. En realidad, las consideraciones de presupuesto deben tener una función en la identificación de estrategias alternativas, así como en la evaluación y el control de esas estrategias. El desarrollo de un plan de marketing que ignora las realidades financieras de la empresa es un desperdicio de tiempo y demuestra ignorancia por parte del gerente de marketing. Aun cuando existan fondos disponibles para las actividades de marketing, éstos no están garantizados. Los directivos deben estar convencidos de que el plan y la estrategia de marketing representan un valor adecuado para la empresa. Al igual que los clientes externos, estos ejecutivos van a determinar el valor evaluando la relación entre los beneficios y los costos. La razón de los costos del plan comparados con los ingresos esperados será el factor decisivo al determinar qué plan recibe la-aprobación y los fondos de la administración. Todo esto sucede sin importar el tamaño de la empresa ni el costo del plan. En las empresas más grandes, lo avanzado y la profundidad de la evaluación serán mayores, pero se aplicarán los mismos principios básicos. Los gerentes de marketing deben preparar y presentar propuestas convincentes para competir con éxito con los planes que presentan otras áreas funcionales, que también buscan tener una participación en los recursos limitados.
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El hecho de realizar una evaluación financiera del plan de marketing requiere entender bien el análisis financiero y estadístico. Asimismo, comprende conceptos básicos de la microeconomía. En este Apéndice, nuestro estudio combina todas estas áreas utilizando un caso hipotético a manera de ilustración. Revisaremos el proceso de evaluación financiera, incluidas varias herramientas que los gerentes de marketing pueden usar para estimar los resultados financieros de la implementación de estrategias de marketing especificas.
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EL PROCESO DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA El proceso de determinar el impacto financiero potencial de un plan de marketing es similar en todos los niveles de la empresa. Nuestro estudio y nuestro ejemplo se concentran en las actividades de un gerente de marketing para un solo producto. Este enfoque permite la simplicidad, porque sólo hay un producto y un mercado involucrados, y es en este primer nivel de la empresa en el que es probable que ocurra un análisis financiero extenso. Como otros gerentes de área, el gerente de marketing busca desarrollar un plan que logre las metas y objetivos establecidos en niveles más altos de la empresa. Así, la pregunta es la misma para los gerentes de todos los niveles: "¿El plan propuesto (o una combinación de planes) da lugar a los resultados que es necesario generar en mi unidad, área o departamento?" Para responder esta importante pregunta, vamos a utilizar un ejemplo continuo durante nuestro estudio. El señor Tommy Bennett es gerente de marketing de una línea de impresoras de inyección de tinta a color de bajo costo que vende TMB Computers and Electronics, Inc. (TMB), una empresa que fabrica y comercializa computadoras, impresoras y aparatos electrónicos pequeños para el hogar y negocios pequeños. Aunque la línea de impresoras de bajo costo de TBM ha tenido mucho éxito, Tommy enfrenta el reto de aumentar las ventas a un nivel que genere un aumento de 100 000 dólares en la utilidad bruta, meta que establecieron los directivos de TMB. El logro de esta meta es critico si Tommy quiere asegurar más fondos de marketing para ampliar los esfuerzos promocionales hasta el grado que requiere su plan de marketing. Ahora vamos a considerar las herramientas que Tommy puede utilizar para justificar el aumento en el presupuesto. Estas herramientas y técnicas son el análisis de contribución, el análisis de respuesta y d modelo de planeación sistemática. Análisis de contribución
Volumen de ventas requerido en unidades
=
Total de costos fijos ($) + Utilidad bruta deseada(%) Precio de venta por unidad - Costo variable por unidad
Tommy pudo recopilar la siguiente información acerca de su línea de impresoras de bajo costo:
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Este análisis intenta determinar la cantidad de resultados (ingresos) que podemos esperar de un grupo de insumos determinados. Quizá conozca bien el análisis de división uniforme, un tipo de análisis de combinación que se usa para determinar la cantidad de ingresos necesarios para cubrir tanto los costos variables como los fijos. En nuestro ejemplo, Tommy trata de demostrar la capacidad de su plan de marketing para aumentar el margen bruto. Es posible calcular el margen bruto restando el costo de los bienes vendidos y todos los gastos de marketing al volumen de ventas en dólares. En esta forma de análisis de contribución participan cuatro factores diferentes: ventas esperadas en dólares, costos fijos, costos variables y el objetivo de la utilidad bruta. Los costos fijos (como renta, salarios, servicios) no fluctúan con los cambios en el volumen de ventas, en tanto que los costos variables (como costo de los insumos del producto, comisiones, cuotas de transporte) si varían. El motivo de Tommy para utilizar el análisis de contribución es encontrar el nivel de ventas necesario, en vista de los costos que están bajo su control, para generar el aumento deseado en la utilidad bruta. La fórmula para este tipo de análisis de contribución es:
Precio de venta por unidad Costos variables por unidad Total de costos fijos Utilidad bruta meta
$200 $110 $500000 $400 000
Según estas cifras la contribución al margen bruto por unidad es $90 ($200 - $110). Al incluir estos números en la fórmula obtenemos el siguiente resultado: Volumen de ventas requerido en unidades
=
$500 000 + $400 000 $90
=
10000 unidades
En el nivel de ventas actual de 10 000 unidades, el total de las ganancias es de 2 millones de dólares y el total de costos variables es de 1.1 millones de dólares. Ahora, Tommy quiere determinar la manera en que los cambios en cualquiera de estas cifras afectarán los resultados. Por ejemplo, los directivos de TMB pidieron un aumento de $100 000 en el margen bruto. Esto hace que cambie el margen bruto meta de Tommy de $400 000 a $500 000. El aumento requerido en el volumen de ventas se calcula incluyendo esta cifra del margen bruto más alto en la ecuación: $500 000 + $500 000 $90
=
11 111 unidades
El tamaño del mercado para las impresoras de bajo costo es de aproximadamente 100 000 unidades al año y TMB tiene una participación de 10 por ciento en este mercado (10 000 unidades), exactamente la necesaria para cubrir el margen bruto meta actual de 400 000 dólares. A fin de lograr un aumento de 100000 dólares, Tommy debe encontrar una manera de vender 1111 más impresoras al año, un incremento de 11.1 por ciento. Quizá sea difícil lograr este aumento porque el mercado total para las impresoras sólo aumenta 4 por ciento al año. Por tanto, a fin de lograr el incremento requerido en las ventas, Tommy debe aprovechar el crecimiento de la industria en general y encontrar formas de quitar participación en el mercado a sus competidores. Supongamos que en su búsqueda de opciones, Tommy considera una reducción de precios para generar un aumento en las ventas. Sí el precio se reduce entre $10 y $190 (una reducción de 5 por ciento) ¿cuál seria el impacto en las ventas? Si los demás factores se mantienen constantes, el margen bruto por unidad bajaría a $80 ($190 - $110). Al incluir la cifra 80 dólares en la ecuación del análisis de contribución obtenemos el siguiente resultado:
=
$500 000 + $500 000 $80
=
12 500 unidades
Ahora, Tommy debe tomar en cuenta la probabilidad de que una reducción de 5 por ciento en el precio genere un aumento de 25 por ciento en el volumen de ventas unitarias (de 10 000 a 12 500 unidades). Es posible evaluar esta situación al considerar la respuesta de la demanda a través de un análisis de respuesta, nuestra segunda herramienta de planeación.
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Volumen de ventas requerido en unidades
Análisis de respuesta La evaluación financiera precisa depende de la capacidad del gerente de marketing para proyectar los costos y los ingresos durante el periodo de la planeación. Un aspecto clave de esta proyección se centra en la cuestión sobre qué tan alto puede ser el cambio porcentual en las ventas que se anticipa debido a la alteración de una variable en la mezcla de marketing. El análisis de respuesta es la categoría de las herramientas que se utilizan para solucionar el problema del cambio incremental. La meta del análisis de respuesta es calcular los coeficientes de respuesta precisos que se pueden usar para proyectar el cambio en el volumen de ventas con base en un cambio en uno o más elementos de la mezcla de marketing. Primero nos ocuparemos del problema de los cambios en el precio. El precio y el volumen de ventas deben variar de manera inversa, excepto en ciertos productos de prestigio (que tienen curvas de demanda con pendiente hacia arriba) o en productos con una demanda totalmente inelástica (la cantidad vendida es constante en todos los niveles de precio). Por tanto, los precios más altos deben dar como resultado una menor cantidad de unidades vendidas y viceversa. Un coeficiente de respuesta de -2.0 significa que si el precio baja 5 por ciento, como en el caso de nuestro ejemplo, podemos esperar que las ventas aumenten el doble, es decir, 10 por ciento. Asimismo, podemos esperar que otros elementos de la mezcla de marketing tengan coeficientes de respuesta positivos, por lo que el aumento en los gastos debe dar como resultado un incremento en el volumen de ventas. Supongamos que Tommy contempla un aumento en los gastos de publicidad para el próximo año. Su presupuesto actual para publicidad y promoción es 20 000 dólares. Sin embargo, Tommy quiere analizar el impacto de un incremento de 50 por ciento en este presupuesto, es decir, a $30 000. El cambio en el volumen de ventas a partir de este incremento en los gastos de publicidad deberá ser positivo, pero ¿va a contribuir al objetivo de un aumento de $100 000 en la utilidad bruta? El cálculo de los coeficientes de respuesta puede ser un proceso muy difícil. Sin embargo, casi siempre están disponibles varias fuentes de información. Es posible calcular las relaciones históricas entre la publicidad y las ventas para el mercado de las impresoras o mercados similares. Asimismo, podemos utilizar los datos de las asociaciones comerciales para estimar los coeficientes de respuesta. Es probable que TMB realice una investigación primaria para entender mejor estas relaciones cuando no tenga a la mano ninguna información histórica. Por lo regular, este tipo de investigación comprende la manipulación de la publicidad, los precios u otro elemento de marketing con el objeto de determinar el efecto de estos cambios en el volumen de ventas. El uso de varios métodos deberá aumentar la confianza del gerente en los coeficientes estimados.
Los gerentes de marketing no deben utilizar los coeficientes de respuesta sin entender las suposiciones implícitas relacionadas con éstos. La figura 11A.1 ilustra en forma gráfica las suposiciones para los gastos en publicidad. La línea de S a S1 muestra lo que Tommy espera que suceda, mientras los gastos aumentan de $20000 a $30000. El incremento de 15 por ciento en las ventas se relaciona con el periodo de planeación de un año. Aunque en nuestro ejemplo el interés principal es el cambio particular en cuestión, resulta útil para el analista
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Siguiendo con nuestro ejemplo, supongamos que Tommy tiene evidencias que indican un coeficiente de respuesta de +0.3 para los gastos de publicidad en el mercado de las impresoras. Con base en este cálculo, el incremento de 50 por ciento en publicidad que propone aumentará las ventas 15 por ciento (0.5 X 0.3), o de 2 a 2.3 millones de dólares. Desde luego, esto supone que todos los demás elementos de la mezcla de marketing permanecen sin cambios en comparación con el periodo anterior.
entender de qué forma varía la respuesta en un rango de valores, situación que representa la línea de S1 a S2. Por encima de un punto determinado, los incrementos en los gastos en publicidad tienen un impacto marginal cada vez menor sobre el volumen de ventas. Como muestra la figura, los aumentos por encima del nivel de 30000 dólares, aunque generan incrementos marginales en las ventas, quizá no valgan la pena; sobre todo si los competidores están bien protegidos e invierten mucho dinero en su propia publicidad. En la práctica, es muy raro que un plan de marketing requiera de la modificación de un solo elemento de la mezcla de marketing. Al considerar varios cambios en los elementos de la planeación, el análisis de respuesta se vuelve más avanzado y utiliza herramientas como el análisis de regresión para estudiar el impacto de diversas variables independientes (elementos de la mezcla de marketing) sobre una sola variable dependiente (volumen de ventas). Las funciones de respuesta estimadas se pueden utilizar con el objeto de hacer proyecciones y desarrollar un estado de ingresos hipotético (pro forma) para el plan de marketing. Para un estudio más completo del análisis de regresión deberá consultar un libro sobre estadística de variables múltiples. Modelos de planeación sistemática A menudo, los gerentes de marketing utilizan un modelo para estimar los efectos financieros de las actividades propuestas en el plan de marketing. La figura 11A.2 presenta un resumen del modelo de planeación sistemática que utilizaremos para ilustrar el impacto del plan de marketing de Tommy. Este modelo tiene nueve pasos que, en conjunto, muestran el impacto estimado de todos los aspectos del plan de marketing sobre los resultados. En esta sección estudiaremos cada uno de estos pasos. FIGURA 11A.1 RESPUESTA DE LAS VENTAS A LOS GASTOS EN PUBLICIDAD Millones de dólares
$3
S2 S1
$2
S
$1
$10
$20
$30
Gastos en publicidad
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$40
Millones de dólares
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Volumen de ventas
$4
Varias proyecciones esenciales, que representan los tres primeros pasos, son piezas cruciales de información para el modelo. Primero, necesitamos las ventas industriales para el producto. Esta cifra se debe expresar en unidades y no en dólares, porque las ventas en dólares dependen de los precios que cobran las empresas competidoras. Las ventas industriales en unidades se pueden utilizar para desarrollar una proyección para el periodo de planeación (Paso 1). En segundo lugar, necesitamos la participación de la empresa en el mercado. Ésta se puede expresar como el número de unidades que la empresa vende divididas entre el total de unidades vendidas en la industria. Esta cifra se usa para proyectar la participación en el mercado durante el periodo de planeación (Paso 2). Como esta proyección es la base para el periodo, se debe calcular suponiendo que la estrategia de marketing actual va a continuar. FIGURA 11.A MODELO DE PLANEACIÓN SISTEMATICA Paso 1 Tamaño del mercado en unidades
Paso 2 Participación en el mercado
Paso 3 Impacto de la nueva estrategia
Tamaño del mercado actual
Participación en el mercado actual
Modificación de la participación en el mercado Producto
Tamaño del mercado proyectado
Participación en el mercado proyectada
Precio
Distribución
Promoción
Impacto combinado en la repuesta del mercado Paso 4 Participación en el mercado, modificada Paso 5 Ventas unitarias proyectadas Paso 6 Precios
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Paso 7 Ventas proyectadas en dólares Paso 8 Costos Paso 9 Utilidad bruta
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En el Paso 3, se calculan los coeficientes de respuesta para cada elemento de la nueva estrategia de marketing. En la sección anterior estudiamos el cálculo de estos coeficientes; sin embargo, estimar un grupo de coeficientes para una estrategia es más complejo, ya que las interacciones entre los elementos de la mezcla de marketing puede producir un efecto combinado que será diferente para cada coeficiente si se calcula en forma independiente. Los efectos positivos y negativos para todos los elementos se reúnen en un solo estimado del impacto del nuevo plan de marketing. Éste es el impacto combinado sobre la respuesta del mercado que encontramos en la parte inferior del Paso 3. En los Pasos 4 a 9, se calcula el efecto de la nueva estrategia en la producción. En el Paso 4, se calcula la participación en el mercado modificada multiplicando la participación proyectada (del Paso 2) por el impacto combinado en la respuesta del mercado (del Paso 3). El resultado indica los méritos relativos de continuar la estrategia de marketing antigua en comparación con la adopción de la nueva estrategia. En el Paso 5, la participación en el mercado modificada se multiplica por el tamaño del mercado proyectado en unidades (del Paso 1). El resultado es una proyección de las ventas unitarias para el producto. El Paso 6 suma al proceso el precio de venta del producto, donde se multiplica por la proyección de ventas unitarias para calcular las ventas proyectadas en dólares. Este paso se puede volver muy complejo cuando monedas extranjeras y nacionales expresan distintos precios en mercados diferentes. En los Pasos 8 y 9, pasamos de las ventas estimadas al margen bruto estimado. En el Paso 8, los costos relacionados con la nueva mezcla de marketing se restan de los ingresos de las ventas proyectadas. En esta ocasión, restamos todos los costos, excepto los relacionados con la administración y las finanzas. Este paso es importante ya que el nuevo plan de marketing debe generar ingresos superiores a sus costos. De lo contrario, es poco probable que los directivos de la empresa aprueben el plan de marketing. El resultado final en el Paso 9 es la utilidad bruta estimada para el producto utilizando la nueva estrategia de marketing. En este caso, elegimos el margen bruto como el resultado porque es la meta de la nueva estrategia de marketing de Tommy. Con ligeras modificaciones, el modelo podría producir cualquier resultado que los directivos consideren apropiado. Para demostrar el uso del modelo de planeación sistemática, volvamos a la situación de Tommy. La figura 11A.3 ilustra lo valioso que el modelo puede ser para los gerentes en la etapa del análisis financiero. En cada uno de los pasos insertamos cifras hipotéticas para mostrar el progreso del modelo hacia un estimado final del margen bruto relacionado con el plan de marketing de Tommy.
El Paso 3 toma en cuenta los efectos del plan de marketing propuesto sobre la participación en el mercado de TMB. Tommy propone una apariencia renovada para el producto, así como la adición de una característica que advierte a los usuarios cuando a la impresora sólo le queda 10 por ciento de tinta. Por medio de una ventana que se abre en la pantalla de la computadora, la impresora preguntará a los usuarios si quieren hacer un pedido de nuevos cartuchos de tinta. De ser así, el pedido se hará a TMB y el cliente recibirá los cartuchos nuevos en unos días. Tommy tiene algunas razones para creer que esta nueva característica representará la
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En el Paso 1, Tommy toma el nivel de ventas unitarias actual de 100000 unidades para las impresoras a bajo costo y lo combina con la tasa de crecimiento industrial de 4 por ciento para proyectar las ventas industriales en 104000 unidades para el próximo año. En el Paso 2, aunque el plan de marketing actual de TMB produjo una participación en el mercado de 10 por ciento, Tommy proyecta que una repetición de la misma estrategia daría como resultado la reducción de la participación en el mercado a 9 por ciento.
mejora más importante en la industria durante el próximo año. Por tanto, espera un incremento de 20 por ciento en la participación en el mercado debido a los cambios en el elemento del producto (que calculó utilizando un multiplicador 1.20). El programa promocional propuesto por Tommy ha probado ser efectivo, y con un incremento de 10 000 dólares en los gastos en medios (de $20 000 a $30 000), Tommy espera un aumento de 6 por ciento en la participación en el mercado (multiplicador de 1.06). Sin embargo, no todos los elementos en el nuevo plan tendrán efectos positivos en la participación en el mercado del producto. El hecho de terminar con los descuentos excesivos para los detallistas, así como un ligero incremento en el precio que es probable que no todos los competidores igualen, afectará en forma negativa la participación de TMB en un estimado de 5 por ciento (multiplicador de 0.95). En la distribución, la eliminación de pequeños detallistas que no son productivos para TMB reducirá la participación en el mercado. Aunque estos detallistas representan 6 por ciento de las ventas unitarias, se proyecta que TMB sólo perderá 4 por ciento de su participación en el mercado como resultado de la eliminación de estos detallistas (multiplicador de 0.96). Al multiplicar cada elemento en secuencia (1.20 X 1.06 X 0.95 X 0.96) obtenemos un impacto combinado en la respuesta del mercado de 1.16 para la nueva estrategia de marketing. Tommy utiliza el estimado de la respuesta de mercado combinada para calcular la participación en el mercado modificada en el Paso 4. Si tomamos la participación proyectada para el año próximo, que ocurriría si Tommy se apegara al plan de marketing existente (9 por ciento) y la corregimos de acuerdo con él impacto anticipado del nuevo plan, obtenemos una participación en el mercado modificada de 10.44 por ciento, una ganancia modesta de menos de uno por ciento. En el Paso 5, la participación en el mercado modificada se multiplica por el estimado de ventas industriales proyectadas de 104 000 unidades para llegar al nivel de ventas proyectado de TMB de 10858 unidades. Como Tommy propone un precio de venta de 210 dólares por unidad (Paso 6), los ingresos proyectados para el nuevo plan son de $2280180 (Paso 7). Una vez calculados los ingresos, Tommy debe considerar los costos en el Paso 8. Trabajando con el departamento de contabilidad de costos, Tommy espera un incremento de $5 en los costos variables, de $110 a $115 por unidad, mientras los costos fijos permanecerán iguales en $500000. Con base en estas cifras, Tommy llega a un estimado de poco más de $1.7 millones por producir y comercializar las 10 858 impresoras: (10858 x $115) + $500000 = $1748670
El modelo de planeación sistemática permitió a Tommy realizar una evaluación a fondo de los costos e ingresos relacionados con el plan de marketing propuesto. La inclusión de un modelo detallado como el que se muestra en la figura 11A.3 ayudará al gerente de marketing a convencer a los directivos de que las implicaciones del plan de marketing propuesto se consideraron con detenimiento. Los directivos verán con claridad la ruta que el encargado de realizar el plan tomó para llegar al impacto del plan propuesto sobre la producción. Esto no quiere decir que no vayan a cuestionar los estimados utilizados, sino que el proceso será claro y preciso.
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En el Paso 9, Tommy obtiene el resultado final de su plan de marketing propuesto: un margen bruto de 531510 dólares para la línea de impresoras de bajo costo de TMB. Por consiguiente, con base en la nueva estrategia de marketing, Tommy espera generar un margen bruto de $130 000 más que el año pasado, un resultado que agradará tanto a Tommy como a los directivos de TMB.
FIGURA 11A.3
IMPACTO FINANCIERO PROYECTADO PARA EL NUEVO PLAN DE MARKETING
Paso 1 Tamaño del mercado en unidades
Paso 2 Participación en el mercado
Paso 3 Impacto de la nueva estrategia
Tamaño actual 100 000 unidades
Participación actual 10%
Modificación de la participación en el mercado
Tamaño proyectado 104 000 unidades
Participación proyectada 9%
1.20
Producto +20%
0.95
Precio -5%
0.96
Distribución -4%
1.06
Promoción +6%
Impacto combinado 1.16 Paso 4 Participación en el mercado, modificada 10,44% Paso 5 Ventas proyectadas 10 858 Paso 6 Precio de venta $210 Paso 7 Ventas proyectadas $2 280 180 Paso 8 Costos variables $115 Costos fijos $500 000 Total de costos $1 748 670
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Paso 9 Margen bruto $531 510
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CAPÍTULO 12
Ética y responsabilidad social del marketing
INTRODUCCIÓN Ahora que ya estudiamos la estructura básica para planear, desarrollar y poner en práctica un plan de marketing, centramos nuestra atención en la importancia cada vez mayor de la ética y la responsabilidad social del marketing. Durante los últimos años, el papel de la ética y la responsabilidad social en el proceso de planeación estratégica ha adquirido mayor importancia ya que muchas empresas han visto que sus esfuerzos de marketing y por crear una imagen y una reputación quedan destruidos por problemas en estas áreas. La ética y la responsabilidad social son una necesidad frente a las exigencias de los grupos de referencia y los cambios en las leyes federales. Además de esta necesidad, el hecho de que una empresa tenga ética y sea socialmente responsable mejora su desempeño y sus utilidades.
Cuando una empresa acepta por completo la ética y la responsabilidad social, se convierte en un lugar donde es posible desarrollar la estrategia de marketing; y al hacerlo se evita problemas como el que experimentó Mitsubishi. En este capítulo, estudiamos las dimensiones de la responsabilidad social y la ética, su conexión con la estrategia de marketing y los desafíos de ser ético. Luego, analizamos las prácticas negativas en el marketing, así como los métodos organizacionales y de autorregulación para evitar el engaño. Por último, examinamos el contexto organizacional de la ética en el marketing, incluidos los códigos de ética y el papel de la ética y la responsabilidad social en la mejora del desempeño de marketing.
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Motivados por las noticias de escándalos y faltas de conducta, cada vez con mayor frecuencia, los clientes exigen a los mercadólogos un comportamiento ético y socialmente responsable. Al igual que muchos fabricantes automotrices alrededor del mundo, Mitsubishi Motors, el fabricante de autos número cuatro en Japón, enfrenta una competencia intensa en los mercados nacionales e internacionales. Mitsubishi admitió que, durante más de 20 años, cubrió en forma sistemática las quejas de los clientes acerca de miles de autos defectuosos. Durante este periodo, cuando los clientes llevaban sus autos a reparar, Mitsubishi reparaba los defectos pero los empleados teman órdenes de anotar las quejas en un archivo conocido como "H", por una palabra en japonés que significa ocultar. Cuando los rumores del archivo secreto empezaron a circular en verano de 2000, el presidente de la compañía, Katsuhiko Kawasoe, negó las acusaciones. Poco después, funcionarios del Ministerio de Transporte que entraron en acción al recibir una advertencia anónima descubrieron las quejas en los archivos de la empresa durante una inspección. Cuando los archivos secretos se dieron a conocer, Mitsubishi admitió haber ocultado las quejas y estuvo de acuerdo en reparar un total de 620000 vehículos, incluidos 50000 que había exportado a Estados Unidos. La reparación cubrió diversas partes, entre las que se incluyeron tanques de gasolina defectuosos, tapones de tanques de gasolina, embragues, palancas de velocidades y frenos.
EL PAPEL DE LA ÉTICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING En respuesta a las exigencias de los clientes, además de la amenaza de mayores regulaciones, cada vez más empresas incorporan la ética y la responsabilidad social en el proceso de planeación estratégica. Por ejemplo, MCI, antes WorldCom, estableció un programa de capacitación en la ética para su fuerza laboral formada por 55 000 empleados y para sus contratistas, en conjunto con la Universidad de Nueva York y la Universidad de Virginia. La compañía también mejoró su código de conducta e implemento una política de cero tolerancia. Los 100 directivos de la empresa firmaron un juramento de ética, al que agregaron una serie de 10 "principios guía", así como una línea telefónica confidencial para tratar asuntos relacionados con la ética. Al parecer, MCI mejora los pasos que ya tomó para enfocarse en "la ética y la integridad". Pero MCI no está sola en sus esfuerzos por mejorar la ética y la responsabilidad social. Debido a la importancia de estos esfuerzos en la actualidad, estudiamos las dimensiones de la responsabilidad social y la ética en el marketing, analizamos una investigación relacionada con la ética y la responsabilidad social en el desempeño de marketing y examinamos su papel en el proceso de planeación estratégica de marketing. Dimensiones de la responsabilidad social La responsabilidad social es un concepto amplio que se relaciona con la obligación que tiene una organización de maximizar sus impactos positivos en la sociedad, al tiempo que minimiza los negativos. Como muestra la figura 12.1, la responsabilidad social consiste en cuatro dimensiones o responsabilidades: económica, legal, ética y filantrópica. Desde una perspectiva económica, todas las empresas deben ser responsables de sus grupos de interés, quienes se interesan en los procedimientos contables apropiados, la información relevante acerca del desempeño actual y proyectado de la empresa y, desde luego, por recuperar sus inversiones. La responsabilidad económica de lograr una utilidad también afecta a los empleados y a la comunidad en general, debido a su impacto en los niveles de empleo e ingreso en el área que la empresa llama interna. Los mercadólogos también tienen expectativas; entre ellas, obedecer las leyes y regulaciones. Las preocupaciones económicas y legales constituyen el nivel más básico de la responsabilidad social por una buena razón: sin ellas, es probable que la empresa no sobreviva lo suficiente para participar en actividades éticas o filantrópicas.
Existen muchas evidencias de que el hecho de ignorar estos aspectos destruye la confianza de los clientes y da lugar a la intervención del gobierno. Cuando las empresas participan en actividades que se desvían de los principios aceptados para buscar sus propios intereses, los intercambios de marketing continuos se dificultan, si no es que se vuelven imposibles. La mejor forma de manejar estos problemas es durante el proceso de planeación estratégica y no cuando los problemas ya se materializaron. Por ejemplo, en HCA, The Hospital Company, las acusaciones de fraude en el cuidado de la salud convirtieron a la empresa en el blanco de
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En el siguiente nivel de la pirámide, la ética en el marketing se refiere a los principios y normas que definen una conducta aceptable según la determina el publico, los reguladores gubernamentales, los grupos de interés privados, los competidores y la empresa misma. El más básico de estos principios se codifica en forma de leyes y regulaciones para inducir a los mercadólogos a cumplir con las expectativas de conducta de la sociedad. Sin embargo, es importante entender que la ética en el marketing va más allá de los aspectos legales: las decisiones de ética en esta área fomentan la confianza, que a su vez ayuda a crear relaciones a largo plazo.
investigaciones federales y estatales dirigidas a sus prácticas de facturación en los cuidados a domicilio y su servicio Medicare. Ahora, HCA gasta casi cuatro millones de dólares al año en su programa de ética, que incluye un comité externo de quejas relacionadas con la ética, dos comités internos que crean las políticas de ética y supervisan su cumplimiento y un departamento formado por veinte miembros que se encargan de poner en práctica todo el programa. HCA utiliza también extensos programas de capacitación para ayudar a los empleados a entender el enfoque de la empresa en la ética y el cumplimiento de las leyes. Además de una orientación formal sobre la ética que ocurre durante la contratación, cada año, todos los empleados de HCA deben tomar un curso de una hora sobre el código de conducta ética de HCA. FIGURA 12.1 LA PIRÁMIDE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Responsabilidades filantrópicas
Ser un buen ciudadano corporativo. Contribuir con recursos para la comunidad; mejorar la calidad de vida
Responsabilidades éticas
Ser ético. Tener la obligación de hacer lo correcto y lo justo; nunca hacer daño
Responsabilidades legales
Obedecer la ley. La ley es la codificación del bien y el mal por parte de la sociedad; respetar las reglas Ser productivo. La base de todas las demás responsabilidades
Responsabilidades económicas
Ser ético y responsable requiere de un compromiso. Por esta razón, muchas empresas simplemente ignoran estos aspectos y se enfocan en satisfacer sus responsabilidades económicas y legales, siempre pendientes de la maximización de las utilidades. Aunque quizá la empresa no haga nada malo, se pierde de los beneficios a largo plazo que se derivan de satisfacer las responsabilidades éticas y filantrópicas. Las compañías que eligen emprender estas acciones adicionales se preocupan por incrementar su impacto general positivo en la sociedad, su comunidad y el medio ambiente, con la meta final de aumentar la buena voluntad hacia la empresa, así como las utilidades. Al reconocer su responsabilidad con la comunidad, Ralph Wilson Jr., propietario del equipo de fútbol americano Bills de Búfalo, decidió no sacar a los Bills de Búfalo en una época en la que los equipos de fútbol y las ciudades participaban en un juego parecido al de las sillas musicales, en el que se manejaba mucho dinero. Wilson explica: "Nunca hablé con otra ciudad, aunque el equipo podría haber ganado dinero en Los Ángeles. Simplemente pensé que no era correcto irnos". En pocas palabras, ser socialmente
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Fuente; Archie Carroll. "The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders", Business Horizons 34(4) (julio/agosto de 1991), p.42. Figura 3. Reimpresión con autorización de Business Horizons, julio-agosto de 1991. Derechos reservados ® 1991 por Trustees at Indiana Universiry, Kelly School of Business.
responsable no sólo es benéfico para los clientes, los empleados y la comunidad, sino que también tiene sentido al hacer buenos negocios. Las actividades filantrópicas son herramientas de marketing muy eficientes. Pensar en la filantropía corporativa como en una herramienta de marketing puede parecer cínico, pero indica la realidad de que ésta ofrece grandes beneficios a una empresa. Por ejemplo, Nike patrocina eventos deportivos en clubes infantiles locales y después presenta estos eventos en su publicidad nacional. Este enfoque se conoce como "filantropía estratégica" o buena voluntad con beneficios financieros. Las empresas que participan en actividades filantrópicas se ganan la confianza y el respeto de sus empleados, clientes y de la sociedad, lo que a largo plazo les permite obtener utilidades más altas. Muchas empresas enfocan sus esfuerzos filantrópicos en la educación. Al reconocer que los estudiantes de la actualidad son los clientes y empleados del futuro, compañías como Kroger, Campbell"s Soup, Kodak, American Express, Apple Computer y Coca-Cola Company donan dinero, equipo y tiempo de sus empleados para ayudar a mejorar las escuelas de todo Estados Unidos. Por ejemplo, McDonald’s ofrece becas a los estudiantes de educación superior que trabajan medio tiempo en sus restaurantes. Aunque algunos miembros del público temen a las iniciativas de filantropía estratégica en la educación y otras áreas sociales, la participación de las empresas es necesaria para ayudar a educar a los futuros empleados y clientes. Los mercadólogos también han empezado a aceptar mayor responsabilidad por el alto desempleo que en años recientes provocaron los esfuerzos por reformar el seguro de desempleo. Por ejemplo, Marriott International incluye a las personas que reciben este seguro en su programa rutas a la independencia (Pathways to Independence), una iniciativa que incluye la capacitación en el manejo de la confianza en si mismo, presupuestos y cuentas de cheques, así como habilidades laborales específicas. Posteriormente, la cadena de hoteles contrata a los graduados de ese programa.' Además de fomentar la autosuficiencia, estas oportunidades mejoran la autoestima y ayudan a las personas a ser miembros productivos de la sociedad. Ética y estrategia de marketing
Las normas de conducta que determinan la ética de las actividades de marketing requieren que tanto las organizaciones como los individuos acepten la responsabilidad de sus acciones y cumplan con los sistemas de valores establecidos. Como indica la figura 12.3, la mayoría de los empleados perciben que los valores de honestidad, respeto y confianza se aplican con frecuencia en el lugar de trabajo. Sin la visión compartida de los valores y las conductas apropiados y aceptables, es probable que las empresas no logren un equilibrio entre su deseo de obtener utilidades con los deseos y necesidades de la sociedad. A menudo, para mantener este equilibrio es necesario hacer algunos compromisos o sacrificios. Por ejemplo, la controversia que rodea a la promoción de cigarrillos entre niños y adolescentes presiona a los fabricantes de tabaco para que dejen de anunciarse en aquellas revistas cuyos lectores en esta edad representan 15 por ciento o más. En respuesta a lo anterior, las empresas más
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En nuestra área de estudio, la ética comprende los principios y normas que guían el comportamiento de grupos e individuos al tomar las decisiones de marketing. Los grupos de referencia, entre los que se incluyen gerentes, empleados, clientes, asociaciones industriales, reguladores gubernamentales, socios de negocios y grupos de intereses especiales, contribuyen a las normas aceptadas y las expectativas de la sociedad. Las más básicas de estas normas se han codificado en forma de leyes y regulaciones para motivar a las empresas a que cumplan con las expectativas de la sociedad en cuanto al comportamiento de los negocios. La figura 12.2 ilustra algunos de los problemas éticos más comunes que ocurren en marketing.
importantes en este ramo, como Philip Morris, han tenido que eliminar sus anuncios de revistas con una cifra elevada de lectores jóvenes, entre las que se incluyen Rolling Stone y Sports Illustrated. Este ejemplo ilustra las presiones legales y sociales para que las empresas actúen en forma apropiada a fin de proteger a los niños de los peligros del tabaquismo. La sociedad ha desarrollado reglas, tanto legales como implícitas, para guiar a las empresas en sus esfuerzos por obtener utilidades a través de medios que no dañan a los individuos ni a la sociedad en general.
FIGURA 12.2 PROBLEMAS ÉTICOS POTENCIALES EN EL MARKETING General Engaños sobre las capacidades de la empresa. Manipulación de datos o información. Explotación de niños o de grupos en desventaja. Invasión de la privacidad. Problemas de producto Engaños sobre los bienes o servicios. Ocultar los defectos de los productos. Productos falsos o del mercado gris Engaños sobre las garantías. Ocultar información importante sobre el producto. Disminuir el contenido del paquete sin reducir su tamaño. Problema de precios Engaños en los precios. Referencias de quejas por los precios. Discriminación de precios. Fijación de precios entre competidores. 'Precios predatorios. Políticas de reembolso fraudulentas.
Problemas de promoción Publicidad subliminal. Publicidad falsa o engañosa. Vendedores que presionan demasiado. Técnicas de ventas falsas o engañosas. Sobornos a los vendedores o agentes de compras. Ofrecimiento de regalos o entretenimiento. Mentiras. Representación de estereotipos de mujeres, grupos minoritarios o ancianos. Alusiones sexuales en la publicidad. Letras pequeñas en la publicidad en periódicos.
Cuando las empresas se desvían de las normas que prevalecen en la industria y la sociedad, el resultado es ausencia de satisfacción en el cliente, falta de confianza y acciones legales. De hecho, 78 por ciento de los consumidores estadounidenses dicen que evitan ciertos productos o empresas debido a la percepción negativa que tienen de ellos. Los consumidores de otros
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Problemas de distribución Comportamiento oportunista entre los miembros de la cadena de abastecimiento. Acuerdos de distribución exclusiva. Contratos con limitaciones. Limitar la disponibilidad del producto. Limitar el producto o el apoyo promocional.
países también evitan algunos productos o empresas debido a percepciones negativas. Según una encuesta reciente, en el Reino Unido, dos terceras partes de los consumidores que tienen entre 30 y 40 años boicotean las marcas debido al "comportamiento poco ético" de los fabricantes, noventa y cinco por ciento de los 1000 consumidores que participaron en la encuesta indicó que nunca compraría la marca." FIGURA 12.3
VALORES PERCIBIDOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
90 80
79 71
70
70 60 Con frecuencia
50
En ocasiones
40
Rara vez/nunca
30 20 10
22
22
16 5
7
8
Respeto
Confianza
0 Honestidad
Fuente: Ethics Resource Center. Ethics Resource Center’s 2000 National Business Ethics Survey Vol. 1: How Employees Perceive Ethics at Work (Washington D.C-: Ethics Resource Center, 2000), p,55. Reimpresión con autorización.
Algunos empresarios prefieren los comportamientos éticos debido a sus propios intereses o por la expectativa de que la "ética ofrece beneficios". Quieren actuar en forma responsable y ser buenos ciudadanos, y suponen que el público y los clientes van a recompensar a la empresa por su comportamiento ético. Por ejemplo, Avon es una empresa que tiene éxito, contribuye a la sociedad y tiene una administración ética. Andrea Jung, directora general, y Susan Kropf, directora operativa, trabajan sin escándalos ni problemas éticos graves en el área de alto riesgo de las ventas directas. Business Week las consideró entre los mejores administradores de empresas y señaló que 2002 fue el tercer año consecutivo en que Avon tuvo un elevado crecimiento en las ganancias.
Aunque la mayoría de las personas consideran que los valores de la honestidad, el respeto y la confianza son evidentes por sí mismos y universalmente aceptados, las decisiones de negocios comprenden discusiones complejas y detalladas en las que es probable que lo correcto no esté bien definido. Tanto los empleados como los directivos necesitan tener experiencia en su industria específica para entender cómo deben operar en las áreas grises o manejar las llamadas de cierre en las áreas que están en evolución, como la privacidad en Internet. Por
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Los retos de ser ético y socialmente responsable
ejemplo, ¿cuánta información personal se debe almacenar en el sitio Web de una empresa sin la autorización del cliente? En Europa, la European Unión Directive on Data Protection prohíbe la venta y renta de listas de correo, ya que los datos de los consumidores no se pueden utilizar sin su autorización. En Estados Unidos, las empresas tienen mayor libertad de decidir cómo recopilar y utilizar la información personal de sus clientes, pero los avances en tecnología hacen que todos los días surjan nuevas dudas. Por ejemplo, la habilidad de empresas como Fair, Isaac & Co. de generar perfiles avanzados de sus clientes da lugar a preocupaciones entre los defensores de la privacidad. La compañía desarrolló una fórmula para crear una aproximación generada mediante operaciones matemáticas sobre la razón por la que los clientes compran, qué es probable que compren en el futuro y qué tan riesgoso es otorgarles un crédito. Ofrecen una aplicación del proceso a las empresas de tarjetas de crédito a fin de señalar a los usuarios de crédito de alto riesgo. El proceso indica los retiros frecuentes de efectivo, las transferencias de saldo muy altas y las visitas frecuentes a las tiendas de licores o sitios de apuestas en línea. Fair, Isaac & Co. afirma que hace un favor a sus clientes; pero los defensores de la privacidad no están de acuerdo."
Es imperativo que los mercadólogos se familiaricen con muchos de los problemas éticos y sociales que pueden ocurrir en el marketing, a fin de que los puedan identificar y solucionar cuando se presenten. En esencia, siempre que una actividad haga que los gerentes, empleados o clientes en un mercado meta se sientan manipulados o engañados, existe un problema ético, sin importar la legalidad de la actividad. Muchos problemas éticos evolucionan en problemas legales si no se solucionan durante el proceso de planeación. Una vez identificado el problema, los mercadólogos deben decidir cómo manejarlo. PRACTICAS ENGAÑOSAS EN MARKETING Cuando una decisión de marketing da como resultado un engaño que tiene como objeto cubrir los intereses de un individuo o una organización sin tomar en cuenta los de otro individuo,
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A menudo, las personas que tienen poca experiencia en los negocios se ven en la necesidad. de tomar decisiones repentinas acerca de la calidad del producto, la publicidad, los precios, las técnicas de ventas, las prácticas de contratación, la privacidad y el control de la contaminación. Por ejemplo, ¿de qué forma los publicistas pueden distinguir entre hacer afirmaciones falsas y simplemente presumir o exagerar? Bayer afirma tener "la mejor aspirina del mundo", Hush Puppies ofrece "los zapatos más cómodos de la Tierra" y Firestone prometía (antes de rearar del mercado 6.5 millones de llantas) "una calidad en la que puede confiar". Los valores personales adquiridos a través de la socialización en la familia, la religión y la escuela quizá no proporcionen lineamientos específicos para estas decisiones complejas de negocios. En otras palabras, las experiencias y decisiones de una persona en su casa, en la escuela y en la comunidad pueden ser muy diferentes de aquellas que tiene que tomar en su trabajo. Además, es posible que los intereses y valores de cada empleado difieran de los de la empresa en la que trabaja, de las normas industriales y de la sociedad en general. Cuando los valores personales son inconsistentes con la configuración de los valores del grupo de trabajo, es probable que surjan problemas éticos. Es importante desarrollar una visión compartida del comportamiento aceptable desde una perspectiva organizacional para cultivar relaciones consistentes y confiables con todos los grupos de referencia interesados. Una visión compartida de la ética que forma parte de la cultura de una organización se puede cuestionar, analizar y modificar conforme surgen nuevos problemas. Sin embargo, la ética en el marketing se debe relacionar con las decisiones sobre el ambiente de trabajo y no debe controlar ni influir en los problemas de ética personales.
grupo u organización, es probable que surjan acusaciones de fraude. En general, fraude es cualquier comunicación falsa que engañe, manipule u oculte hechos a fin de crear una falsa impresión. Se puede considerar un crimen y los castigos pueden ser multas, encarcelamiento o ambas cosas. El fraude cuesta a las organizaciones estadounidenses mas de 600 mil millones de dólares al año; la empresa promedio pierde alrededor de seis por ciento de su ingreso total debido a los fraudes y abusos cometidos por sus empleados.17 Algunas de las actividades fraudulentas más comunes que reportan los empleados incluyen el robo de artículos de oficina y en las tiendas, las quejas por trabajar horas extra y el robo de dinero u otros productos. En años recientes, tanto los fraudes en marketing como en contabilidad se han convertido en problemas éticos importantes y ocupan las primeras planas de los periódicos. La publicidad negativa afecta la opinión del público acerca del marketing. Ahora, los telemarketers, vendedores de autos y ejecutivos de la publicidad se encuentran entre los profesionistas de marketing que obtienen las calificaciones más bajas en términos de la percepción pública de la honestidad y la ética." Comunicación y promoción engañosas Las prácticas de marketing falsas o engañosas pueden destruir la confianza de los clientes en una organización. Aunque los ejemplos de engaño más famosos ocurren en el nivel nacional o global, este tipo de problemas no son exclusivos de las empresas grandes y conocidas. De hecho, muchos de los engaños de marketing ocurren en el nivel local. Según la National Association of Consumer Agency Administrators, los contratistas locales que se dedican a remodelar casas se encuentran entre los que recurren a los engaños de marketing con mayor frecuencia. No cumplir con lo prometido, ofrecer garantías o contratos de servicios engañosos y salirse del negocio antes de terminar un trabajo son los abusos más comunes. En muchos estados, existen pocos requisitos para que los contratistas obtengan una licencia, por lo que es mucho más fácil que los consumidores sean victimas de engaños por parte de cualquiera que tenga un martillo y una sierra.20
Otra forma de abuso publicitario comprende afirmaciones ambiguas, en la que las frases son tan débiles que el espectador, lector o interlocutor debe descifrar el mensaje que la publicidad intenta transmitir. Debido a que son muy vagas, el uso de palabras ambiguas permite al publicista negar cualquier intento de engaño. El verbo "ayudar" es un buen ejemplo (en expresiones como "ayuda a prevenir", "ayuda a combatir", "le ayuda a sentirse")." Los consumidores pueden considerar que estos anuncios no son éticos porque no comunican toda la información necesaria para tomar una buena decisión de compra o porque engañan directamente al consumidor. La Federal Trade Commission y otros organismos ahora supervisan más de cerca las promociones de los negocios de trabajo en casa. Los consumidores pierden millones de dólares al año por responder a anuncios que ofrecen oportunidades de negocios muy atractivas, como aquellas que prometen 50 000 dólares al año por elaborar facturas médicas
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La comunicación y la promoción falsas y engañosas son los problemas más comunes y recurrentes en los fraudes de marketing. Los abusos en la promoción van desde afirmaciones exageradas y hechos ocultos hasta la mentira. Las afirmaciones exageradas son aquellas que no se pueden respaldar, como cuando un comercial afirma que cierto producto es superior a todos los demás en el mercado. Por ejemplo, Papa Johns International, Inc., invirtió años y millones de dólares en su campaña publicitaria "Better Ingredients, Better Pizza". Sin embargo, un jurado de Texas descubrió que el lema constituía publicidad engañosa, y el juez ordenó a la empresa dejar de utilizar la afirmación en su publicidad futura. Con el tiempo, la decisión se revocó por apelación.
desde una computadora en su casa. En ocasiones, las distintas interpretaciones de los mensajes publicitarios dan lugar a problemas éticos que es necesario solucionar frente a una corte. Por ejemplo, los anuncios por televisión de HMO Kaiser Permanente afirman que Kaiser es un lugar en el que "sólo usted y su médico deciden lo que es mejor para usted" y "no hay presiones financieras que eviten que su médico le proporcione los cuidados que usted requiere". Sin embargo, según una demanda que presentó un grupo de consumidores de California, Kaiser redujo en gran medida su presupuesto médico al incluir a cientos de miles de nuevos socios. El grupo de consumidores también afirmaba que Kaiser establecía cuotas para los médicos a fin de reducir el número de pacientes hospitalizados, al tiempo que una parte importante del pago a los doctores estaba relacionada con la cobertura de dichas cuotas. Los problemas con las etiquetas de los productos pueden ser aún más graves que aquellos que se presentan en la publicidad. Por ejemplo, Motts, Inc., el principal productor estadounidense de puré y jugo de manzana, acordó revisar las etiquetas de algunos de sus productos de frutas cuando un procurador general de Nueva York estableció que engañaban a los consumidores. Los productos, que a menudo se preparan mezclando jugo de manzana con suficiente jugo de uva o cereza para lograr el sabor específico, tenían etiquetas con las palabras "100% jugo" e ilustraciones de uvas y cerezas y los nombres de las frutas con letras grandes debajo de éstas. El procurador general argumentó que el nombre de las frutas debajo de la afirmación "100% jugo" podrían llevar a los clientes a suponer que los productos estaban hechos 100 por ciento de jugo de uva o de cereza. Motts admitió que no era su intención engañar a nadie, pero acordó pagar 177 500 dólares para cubrir los costos de la investigación e instituir un cambio menor en las etiquetas en cuestión." En la industria telefónica, AT&T demandó a Business Discount Plan (BDP) acusándola de utilizar el fraude y el engaño para cambiar a los clientes a su servicio de telecomunicaciones sin su autorización. AT&T acusaba a BDP de que daba la impresión de tener una afiliación. con AT&T, y como parte de la demanda, BDP tenía que enviar cartas a sus clientes explicándoles que dicha afiliación no existía." Este tipo de comportamiento engañoso da lugar a problemas de ética porque los mensajes comunicados no incluyen toda la información que los consumidores necesitan para tomar buenas decisiones de compra. Hacen que los clientes se sientan frustrados y enojados, pues sienten que los engañaron; además de dañar la credibilidad y la reputación de los mercadólogos.
Regulación de las prácticas de marketing engañosas Muchas empresas tratan de regularse a si mismas en un esfuerzo por demostrar una responsabilidad ética y evitar mayores regulaciones por parte de gobiernos federales o estatales. Además de cumplir con todas las leyes y regulaciones relevantes, muchas empresas prefieren unirse a asociaciones comerciales que tienen programas de autorregulación. Aunque estos programas no se derivan directamente de las leyes, muchos se establecen para detener o
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La comunicación en el contexto de las ventas personales también puede ser engañosa por el hecho de ocultar verdades en un mensaje. Por ejemplo, un vendedor que está ansioso por vender una póliza de seguro médico podría mencionar una larga lista de enfermedades cubiertas por la póliza pero no mencionar que no abarca algunas enfermedades que otros seguros si cubren. La actividad fraudulenta ha aumentado con rapidez en el área del marketing directo, en el que las empresas utilizan el teléfono y medios no personales para comunicar información a los clientes, quienes compran los productos por correo, teléfono o Internet. En 2000, los consumidores reportaron pérdidas de 138 millones de dólares como resultado de los fraudes en el marketing directo. En 2001, la Federal Trade Commission recibió alrededor de 25 000 quejas acerca de fraudes en Internet solamente.
retrasar el desarrollo de leyes y regulaciones que limitarían las prácticas de negocios de las asociaciones. Algunas de estas asociaciones comerciales establecen códigos de conducta según los cuales sus miembros deben cumplir o arriesgarse a una reprimenda o incluso a ser expulsados del grupo. Quizá la asociación de autorregulación más conocida es la Better Business Bureau (BBB), una organización apoyada por más de 250 000 negocios locales. Más de 129 oficinas locales, que cubren más de 98 por ciento de Estados Unidos ayudan a millones de consumidores y negocios cada año. Cada oficina trabaja para defender las buenas prácticas empresariales en una comunidad, aunque por lo regular no cuenta con herramientas poderosas para hacer que se cumplan sus reglas de conducta en los negocios. Cuando una empresa viola la que BBB considera una buena práctica de negocios, la oficina advierte a los consumidores por medio de los periódicos o medios de transmisión locales. Si la organización que cometió la falta es miembro de la BBB, es probable que quede expulsada de la oficina local. Por ejemplo, la oficina de Better Business Bureau en Connecticut revocó la membresía de Priceline.com cuando el detallista en línea no hizo caso de muchas quejas relacionadas con la representación engañosa de sus productos, el hecho de no entregar reembolsos prometidos y el hecho de no corregir problemas en la facturación." La BBB también desarrolló un sitio Web (http://www.bbbonline.org) para ayudar a los consumidores a identificar a los negocios que operan en forma ética. Los miembros de la BBB que utilizan el sitio están de acuerdo con el arbitraje obligatorio en cuanto a los problemas de privacidad en línea. Los programas de autorregulación como la Better Business Bureau tienen varias ventajas sobre la regulación gubernamental. El establecimiento y la implementación de estos programas casi siempre son menos costosos, y sus lineamientos o códigos de conducta por lo general son más prácticos y realistas. Además, los programas de autorregulación efectivos reducen la necesidad de ampliar la burocracia gubernamental. Sin embargo, la autorregulación también tiene varias limitaciones. Las empresas que no son miembros de estos programas no tienen ninguna obligación de someterse a los lineamientos ni códigos industriales de ninguna asociación comercial. Además, la mayor parte de las asociaciones carecen de las herramientas y la autoridad necesarias para poner en práctica estos lineamientos y, con frecuencia, éstos son menos estrictos que las regulaciones que establecen los organismos gubernamentales.
Aunque los individuos toman decisiones éticas, no lo hacen en forma aislada. Las decisiones éticas en los negocios a menudo se toman en forma conjunta en comités y grupos de trabajo o durante conversaciones con colegas. Además, la gente aprende a manejar los aspectos éticos no sólo por sus antecedentes individuales, sino también por otras personas con las que se relaciona en el ambiente de negocios. El resultado de este proceso de aprendizaje depende de la fuerza de los valores personales de cada individuo, la oportunidad de presentar un comportamiento no ético y la exposición a otras personas que se comportan de manera ética o no ética. Como consecuencia, la cultura de la organización, así como los superiores, compañeros y subordinados, tienen un impacto significativo en el proceso de toma de decisiones éticas. La cultura corporativa u organizacional se puede transmitir de manera formal en manuales para empleados, códigos de conducta, memos y ceremonias; pero también se expresa de manera informal a través de códigos de vestir, actividades extracurriculares y anécdotas. La cultura de una empresa da a sus miembros un significado y una dirección en cuanto a cómo se
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FACTORES QUE DETERMINAN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA DE MARKETING DE UNA ORGANIZACIÓN
deben comportar y enfrentar los problemas dentro de la empresa. La cultura corporativa en American Express, por ejemplo, incluye numerosas anécdotas acerca de empleados que han ido más allá de su deber para ayudar a clientes que se encuentran en situaciones difíciles. Esta fuerte tradición de servicio al cliente quizá motive a un empleado de American Express a emprender acciones adicionales para ayudar a un cliente que enfrenta algún problema mientras viaja en el extranjero. Por otra parte, la cultura de una empresa o incluso de una industria quizá también aliente a los empleados a tomar decisiones que otros podrían juzgar poco éticas o tal vez dé lugar a acciones que se podrían considerar no éticas. Por ejemplo, el aumento de la competencia en la industria cervecera ha llevado a muchas empresas a utilizar una publicidad más provocativa. Estos anuncios presentan a consumidores jóvenes que disfrutan de la cerveza y se divierten en una fiesta. Por ejemplo, un anuncio de Coors pregunta: "¿Qué celebramos?" y la respuesta es: "Que podemos divertimos". Muchas organizaciones defensoras del consumidor se quejan de que este tipo de anuncios atraen a los jóvenes que todavía no cumplen la mayoría de edad. Después de varias quejas, Coors acordó retirar el anuncio. Este tipo de atención ha dado lugar a un mayor escrutinio en la industria cervecera. Hace poco. la Federal Trade Commission revisó las prácticas de marketing entre las empresas cerveceras, como parte de un análisis más extenso por parte del Congreso de las prácticas de marketing de las bebidas alcohólicas.
Para cubrir las exigencias cada vez mayores del público en cuanto a la ética en el marketing, las empresas necesitan desarrollar planes y estructuras para tomar en cuenta las consideraciones éticas. Algunas direcciones para mejorar la ética se han establecido a través de la regulación, pero las empresas deben estar dispuestas a contar con un sistema de valores y ética que supere los requisitos mínimos de regulación. Aunque no son normas universales que se puedan aplicar a los programas de ética de las organizaciones, la mayor parte de las empresas desarrollan códigos, valores o políticas para guiar el comportamiento de los negocios. Sería ilógico pensar que el simple hecho de tener un código de ética solucionará cualquier dilema ético que una empresa pueda enfrentar. De hecho, la mayor parte de las empresas que experimentan problemas legales o éticos casi siempre tienen establecidos códigos y
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En el marketing, pensamos en el clima ético como parte de una cultura corporativa que se relaciona con las expectativas de una organización acerca de la conducta apropiada. Hasta cierto grado, el clima ético es un componente del carácter de una organización. Las políticas y los códigos corporativos, la conducta de los directivos, los valores y las filosofías morales de los compañeros de trabajo y la oportunidad de portarse mal contribuyen al clima ético de una empresa. Cuando los directivos tratan de establecer un clima ético con base en la responsabilidad y la conciencia ciudadana, establecen el tono para las decisiones éticas. Éste es el caso de White Dog Café en Filadelfia. Su propietaria, Judy Wicks, paga un salario justo a todos los empleados del restaurante, incluidos los lavaplatos, con un mínimo de 8.75 dólares la hora después de tres meses de trabajar ahí. Wicks también mantiene una razón de 5 a 1 entre los empleados que tienen el sueldo más alto y el más bajo. El restaurante opera con electricidad 100 por ciento generada por el viento y dona 20 por ciento de sus ganancias a obras de caridad. Wicks sólo compra productos orgánicos y carne de animales criados en forma humanitaria, y dice que "los negocios son más de relaciones que de dinero". La responsabilidad y la conciencia ciudadana que muestra Wicks han establecido un clima ético que promueve una conducta responsable. El clima ético también determina si un individuo percibe que un problema tiene un componente ético o no. El hecho de reconocer los problemas éticos y generar alternativas para solucionarlos son manifestaciones del clima ético de una empresa.
programas de este tipo. A menudo, el problema es que los directivos, así como la cultura corporativa en general, no han integrado estos códigos, valores y normas en la toma de decisiones cotidianas. Por ejemplo, antes de enfrentar sus problemas, Tyco tenía un programa de ética y era miembro de la Ethics Officers Association. Por desgracia, el programa nunca estuvo activo en Tyco y los directivos se involucraron en una conducta equivocada que dio como resultado la pérdida total de la confianza del público en la empresa. Códigos de conducta La mayor parte de las empresas Iniciaron el proceso de establecer programas de ética organizacionales mediante el desarrollo de códigos de conducta (también llamados códigos de ética), que son declaraciones formales que describen lo que una organización espera de sus empleados. Según una encuesta que realizó el Ethics Resource Center, 79 por ciento de los empleados informaron que su empresa tenía normas de conducta ética en los negocios en forma de un código de ética, una política sobre la ética o lineamientos sobre el comportamiento apropiado en los negocios. Estos códigos comprenden situaciones muy diversas, desde las operaciones internas hasta las presentaciones de ventas y las prácticas de divulgación financiera. Un código de conducta ética tiene que reflejar el deseo de la junta directiva y de la alta gerencia de que la organización cumpla con los valores, reglas y políticas que apoyan un clima ético. En el desarrollo de un código de conducta deben participar la junta directiva, el presidente y los altos gerentes que lo van a implementar. Es necesario recurrir al personal legal para tener la seguridad de que el código evalúa en forma correcta las áreas de riesgo clave y de que las normas que contiene reducen los problemas legales potenciales. Un código de conducta que no toma en cuenta actividades de alto riesgo especificas de las operaciones cotidianas es inadecuado para mantener las normas que evitan los comportamientos erróneos. La figura 12.4 ilustra las consideraciones clave en el desarrollo y la implementación de un código de conducta ética.
La reputación de TI depende de todas las decisiones que tomamos y todas las acciones que emprendemos personalmente cada día. Nuestros valores definen la forma en que vamos a evaluar nuestras decisiones y acciones... y cómo vamos a manejar nuestros negocios. Trabajamos en un ambiente de negocios difícil, exigente y en constante cambio. Juntos creamos un ambiente laboral basado en la Integridad, la Innovación y el Compromiso. Juntos logramos que nuestra empresa avance en el nuevo siglo... tomando una decisión adecuada a la vez. Estamos preparados para tomar las decisiones difíciles o emprender las acciones cruciales... y hacerlo en forma correcta. Nuestros altos estándares nos recompensan con una reputación envidiable en el mercado actual... una reputación de integridad, honestidad y confiabilidad. Esta fuerte reputación ética es un activo visual... y cada uno de nosotros comparte la responsabilidad personal de protegerla, conservarla y mejorarla. Nuestra
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Como empresa multinacional, Texas Instruments fabrica computadoras, calculadoras y otros productos de alta tecnología. Su código de ética se parece al de muchas otras organizaciones y se ocupa de asuntos relacionados con políticas y procedimientos; leyes y regulaciones gubernamentales; relaciones con los clientes, proveedores y competidores; la aceptación de regalos, viajes y diversiones; contribuciones políticas; informe de gastos: pagos de negocios; conflictos de intereses; inversión en acciones de TI; manejo de información de propietario y secretos comerciales; uso de empleados y activos de tecnología de TI para realizar el trabajo personal; relaciones con funcionarios y organismos gubernamentales; y el cumplimiento con el código. El código de TO enfatiza que el comportamiento ético es crucial para mantener el éxito a largo plazo y que cada individuo es responsable de cuidar la integridad de la empresa. El preámbulo del código de TI establece lo anterior de la siguiente manera:
reputación es un socio fuerte pero silencioso en todas las relaciones de negocios. Al entender y aplicar los valores que presentamos en las páginas siguientes, cada uno de nosotros podrá decirse a sí mismo y a los demás: "TI es una buena empresa, y una de las razones es que yo formo parte de ella". Debes conocer lo correcto, valorar lo correcto y hacer lo correcto.
FIGURA 12.4
CONSIDERACIONES CLAVE AL DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN CÓDIGO DE CONDUCTA ÉTICA
1.
Analizar las áreas y situaciones de alto riesgo.
2.
Establecer los valores y la conducta necesaria para cumplir con las leyes y regulaciones. Los valores son un elemento importante para evitar las faltas de conducta graves.
3.
Identificar los valores que se relacionan de manera específica con los problemas éticos actuales.
4.
Considerar los valores que vinculan a la organización con una orientación hacia los grupos de referencia. Tratar de encontrar superposiciones entre los valores organizacionales y aquellos de los grupos de referencia.
5.
Hacer que el código de conducta sea fácil de entender proporcionando ejemplos que reflejen los valores.
6.
Transmitir el código con frecuencia y en un lenguaje que los empleados entiendan.
7. Revisar el código cada año con la información proporcionada por diversos grupos de referencia internos y externos.
Para estar segura de que sus empleados entienden la naturaleza de la ética de negocios y las normas éticas que la empresa espera que sigan. TI tiene tres publicaciones clave: (1) Standard Policies ana Procedures, (2) The TI Commitment y (3) The Valué and Ethics of TI. A los empleados también se les da un minipanfleto que contiene una "prueba rápida de ética" que les ayuda cuando tienen dudas acerca de la ética en situaciones y conductas específicas:
¿La acción es legal?
¿Cumple con nuestros valores?
Si lo hicieras, ¿te sentirías mal?
¿Cómo se vería en el periódico?
Si sabes que está mal, ¡no lo hagas!
Si no estás seguro, pregunta.
Sigue preguntando hasta obtener una respuesta.
Las investigaciones han descubierto que los códigos de ética corporativos a menudo tienen de cinco a siete valores o principios centrales además de descripciones más detalladas y ejemplos de conductas apropiadas." Existen seis valores centrales que se consideran muy aceptables en cualquier código de conducta ética: (1) confiabilidad, (2) respeto, (3) responsabilidad, (4) justicia, (5) cuidado y (6) conciencia ciudadana. Estos valores no serán efectivos sin la distribución, la capacitación y el apoyo de los directivos para convenirlos en parte de la
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TI proporciona un número telefónico gratuito (1-800-33-ETHIC) al que los empleados pueden llamar en forma anónima para informar sobre incidentes de comportamiento no ético o simplemente para hacer preguntas.
cultura corporativa y el clima ético. Los empleados necesitan ejemplos específicos de la forma en que estos valores se pueden poner en práctica. Los códigos de conducta no solucionan todos los problemas éticos que surgen en las operaciones cotidianas, pero ayudan a los empleados y gerentes a manejar los dilemas éticos al recomendar o limitar actividades específicas. Muchas empresas tienen un código de ética, pero en ocasiones no lo transmiten con efectividad. Un código que se publica en un sitio Web o en un manual de capacitación resulta inútil si la empresa no lo pone en práctica todos los días. Al comunicar a los empleados tanto las expectativas de comportamiento apropiado como los castigos que enfrentarán si violan las reglas, los códigos de conducta reducen la probabilidad de una conducta no ética y, por tanto, mejoran la toma de decisiones éticas. Los códigos de conducta no tienen que ser tan detallados que tomen en cuenta todas las situaciones, sino que deben proporcionar lineamientos y principios que ayuden a los empleados a lograr los objetivos de ética de la organización y a enfrentar los riesgos de numera aceptable. Ética en el marketing y liderazgo
En el área de la ética en el marketing, los grandes líderes: (1) crean una meta o visión común para la empresa, (2) obtienen la "aceptación" o el apoyo de socios importantes, (3) motivan a los demás a ser éticos, (4) utilizan los recursos que tienen a su disposición y (5) disfrutan de su trabajo y lo realizan con una tenacidad, una pasión y un compromiso contagiosos. Además de un liderazgo ético poderoso, una cultura corporativa fuerte que apoya la conducta ética desempeña un papel clave al guiar el comportamiento de los empleados. Un estudio en el que participaron 330 000 empleados en 72 empresas estadounidenses indicó que los problemas en los sistemas de valores y creencias corporativos provocan "lapsos éticos" con mayor frecuencia que el comportamiento no ético individual. La cultura organizacional, los compañeros de trabajo y los supervisores, así como la oportunidad de participar en un comportamiento no ético influyen en la toma de decisiones éticas. Los tres tipos de influencia se pueden ver afectados por la capacitación en la ética. La conciencia total de la filosofía de la administración, las reglas y los procedimientos fortalecen tanto la cultura organizacional como la posición ética de los compañeros y supervisores. Asimismo, esta conciencia prepara a los empleados en contra de las oportunidades de comportamiento no ético y disminuye la probabilidad de presentar una conducta errónea. Si está diseñada de manera adecuada, la capacitación en la ética garantiza que en una empresa todos: (1) reconocen las situaciones que podrían comprender la toma de decisiones éticas, (2) entienden los valores y la cultura de la empresa y (3) pueden evaluar el impacto de las decisiones éticas en la empresa con base en su estructura de valores.
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Cada vez nos convencemos más de que las culturas éticas surgen de un liderazgo fuerte. Muchas personas están de acuerdo en que el carácter y el éxito de las empresas más admiradas provienen de su líder. La razón es sencilla: los empleados ven al líder como un modelo de comportamiento aceptable. Como resultado de ello, si la empresa quiere mantener una conducta ética, los directivos deben modelar sus políticas y normas. De hecho, mantener una cultura ética es casi imposible si los directivos no apoyan el comportamiento ético. Por ejemplo, en un esfuerzo por mantener altas las ganancias e incrementar los precios accionarios, muchas empresas participan en la falsificación de informes de ingresos. Los directivos de estas compañías fomentan este comportamiento porque tienen opciones accionarias y podrían recibir paquetes de bonos relacionados con el desempeño de la empresa. Por tanto, los incrementos en los ingresos reportados significan mayores beneficios para los ejecutivos.
ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESEMPEÑO DE MARKETING Uno de los argumentos más poderosos para incluir la ética y la responsabilidad social en el proceso de planeación estratégica es la cada vez mayor evidencia de la existencia de un vínculo entre la responsabilidad social, la ética y el desempeño de marketing. Un clima ético requiere de que los miembros de la organización tomen en cuenta los intereses de todos los grupos de referencia, incluidos los clientes, en sus decisiones y acciones. Por tanto, los empleados que trabajen en un clima ético se esforzarán más por entender mejor las exigencias y preocupaciones de los clientes. Un estudio descubrió que el clima ético se relaciona con el compromiso de los empleados con la calidad y la confianza dentro de la empresa. El compromiso de los empleados con la empresa, la lealtad del cliente y la productividad también están relacionados con una mayor responsabilidad social. Estos descubrimientos enfatizan el papel de un clima ético en la creación de una posición competitiva fuerte. Cuando los empleados perciben una mejora en el clima ético de su empresa, su compromiso con el logro de estándares de alta calidad también aumenta. Están más dispuestos a apoyar personalmente las iniciativas de calidad de la empresa. A menudo, estos empleados hablan de los asuntos relacionados con la calidad con otras personas dentro y fuera de la empresa, y experimentan una sensación de logro personal al ofrecer bienes y servidos de calidad. Estos empleados demuestran un esfuerzo más allá de las expectativas y los requisitos a fin de ofrecer productos de calidad en su trabajo o área de responsabilidad en particular. Por el contrario, los empleados que trabajan en climas menos éticos tienen un compromiso menor de ofrecer esa calidad. Dichos empleados suelen trabajar sólo por el pago, toman descansos más largos y están ansiosos por salir de su trabajo todos los días, sin importar si lo terminaron o no.
Un clima de ética y responsabilidad social también da lugar a mayor confianza entre los grupos de referencia de la empresa. El factor más importante para ganarse la confianza es la percepción de que la empresa y sus empleados no sacrifican sus normas de integridad. En un clima laboral ético,, los empleados pueden esperar que sus compañeros y superiores los traten con respeto y consideración. Además, las relaciones de confianza con los grupos de referencia externos clave contribuyen a una mayor eficiencia y productividad en la cadena de abastecimiento, así como una mayor sensación de lealtad entre los clientes de la empresa. Un estudio que realizó Cone/Roper informó que tres de cada cuatro clientes dijeron que evitaban o se negaban a comprar en ciertos negocios. El servicio deficiente es la razón número uno mencionada, pero la conducta del negocio es la segunda razón por la que los clientes evitan
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Un clima ético también da lugar a una fuerte orientación hacia el mercado. La orientación hacia el mercado se refiere al desarrollo de una cultura organizacional que promueve de manera efectiva y eficiente las conductas necesarias para la creación de un valor superior para los compradores y, por tanto, un desempeño superior continuo por parte de la empresa. Esta orientación pone en primer lugar los intereses del cliente, pero no excluye los intereses de otros grupos de referencia. Estar orientado hacia el mercado significa fomentar una sensación de cooperación y un intercambio abierto de información que dan a la empresa una visión más clara de las necesidades y deseos de sus clientes. Sin un clima ético fuerte, puede surgir una orientación hacia un lugar de trabajó competitivo. Esta orientación competitiva fomenta el éxito personal, que quizá se logre a costa de la apertura y la cooperación. La competencia interna entre los empleados podría motivar el logro de niveles de desempeño financiero, sin tomar en cuenta sus efectos potenciales en otros grupos de referencia dentro y fuera de la empresa. Como consecuencia, es poco probable que los empleados tomen en cuenta en sus decisiones las exigencias y preocupaciones de la sociedad, la empresa o sus clientes.
empresas específicas. Después del derrame petrolero de Exxon en Valdez, ciertos grupos y ciudadanos individuales boicotearon en forma agresiva a la empresa debido a su respuesta ante el desastre ambiental. De modo similar, muchos clientes dejaron de comprar Chicken of the Sea y los productos de atún de la competencia cuando esas empresas se negaron en un principio a pedir a sus proveedores de atún que adoptaran las prácticas de pesca amigables con los delfines. Las investigaciones indican una estrecha relación entre la responsabilidad social y la lealtad de los clientes y el hecho de que los clientes sigan comprando a las empresas que consideran que hacen lo correcto. Una encuesta que llevó a cabo Walker Research reveló que 88 por ciento de los clientes es más probable que compren a una empresa que es socialmente responsable y que tiene conciencia ciudadana; en casos en los que la calidad, el servicio y el precio son iguales a aquellos de los competidores." Una explicación de lo anterior puede ser que las empresas que tienen conciencia ciudadana responden mejor a las preocupaciones de los clientes y están dedicadas a tratarlos en forma justa. Al medir la satisfacción del cliente, mejorar la calidad y la seguridad de los productos en forma continua y hacer que la información para el cliente sea accesible y fácil de entender, es más probable que las empresas éticas y socialmente responsables cubran las necesidades de sus clientes de manera efectiva. Las empresas que no desarrollan estrategias y programas para incorporar la ética y la responsabilidad social en su cultura organizacional pagan el precio con un desempeño de marketing deficiente, los costos potenciales de demandas civiles o criminales y una publicidad negativa dañina cuando el público descubra sus actividades cuestionables. Por otra parte, las empresas que incorporan la ética y la responsabilidad social en sus planes estratégicos podrían experimentar un mejor desempeño en marketing. Por desgracia, debido a que muchas empresas no consideran que la ética y la responsabilidad social formen parte del desempeño organizacional, no creen que sea necesario considerarlas en el proceso de planeación estratégica. Los individuos también tienen ideas diferentes en cuanto a lo que es ético y a lo que no es ético, por lo que confunden la necesidad de la ética en el lugar de trabajo con el derecho de mantener sus valores personales. Aunque el concepto de la ética es motivo de controversias, es posible y adecuado incluir la ética y la responsabilidad social en el proceso de planeación.
Muchas empresas integran la ética y la responsabilidad social en la planeación estratégica a través de programas o iniciativas de integridad que convierten el cumplimiento de las leyes, la ética y la responsabilidad social en un esfuerzo de toda la organización. Estos programas establecen, comunican y vigilan los valores éticos y requisitos legales de la empresa a través de códigos de conducta, oficios de ética, programas de capacitación y auditorías. Aunque muchas empresas invierten tiempo y esfuerzo considerables en la creación de códigos de conducta propios, otras no lo hacen. La figura 12.5 resume el código de conducta que desarrolló la American Marketing Association y que es uno de los códigos profesionales de mayor aceptación en el mundo. La figura 12.6 muestra el código de ética de la AMA para el marketing en Internet. Los Federal Sentencing Guidelines for Organizations (FSGO), que el Congreso aprobó en 1991, se codificaron en incentivos legales para las organizaciones que desarrollen programas éticos y legales para detectar y evitar las conductas negativas. Los FSGO establecen que los
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INCORPORACIÓN DE LA ÉTICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
empleados y las empresas que les dan trabajo son responsables de las violaciones a las leyes federales (antes de 1991, la leyes castigaban sobre todo a los empleados por considerarlos directamente responsables de la ofensa). Las empresas que no desarrollan programas efectivos pueden incurrir en castigos severos si sus empleados violan la ley. Según las leyes, varias empresas (entre las que se incluyen Daiwa Bank of Japan y Archer Daniels Midland) han tenido que pagar multas de más de 100 millones de dólares por las actividades ilegales de sus empleados. Sin embargo, las compañías que emprenden acciones para establecer normas éticas y legales, evitando así las faltas de conducta en primer lugar, podrían recibir castigos menores en caso de que uno de sus empleados viole las leyes. Para evitar estos castigos, una empresa debe desarrollar valores corporativos, poner en práctica un código de ética propio, tratar de evitar las conductas negativas y, en pocas palabras, tener conciencia ciudadana. La Figura 12.7 ofrece un panorama general de los tipos de conductas negativas y castigos en los que las empresas pueden incurrir según los FSGO. FIGURA 12.5 CÓDIGO DE ÉTICA DE LA AMERICAN MARKETING ASSOCIATION Los miembros de la American Marketing Association están comprometidos con una conducta ética profesional y se reúnen para firmar este Código de Ética que comprende los temas siguientes: Responsabilidades para el mercadólogo Los mercadólogos deben aceptar la responsabilidad de las consecuencias de sus actividades y esforzarse lo más posible por asegurarse de que sus decisiones, recomendaciones y acciones funcionan para identificar, cubrir y satisfacer a todos los públicos relevantes: clientes, organizaciones y la sociedad. La Conducta Profesional de los mercadólogos debe estar guiada por: 1. La regla básica de la ética profesional: no hacer ningún daño en forma consciente; 2. La adherencia a todas las leyes y regulaciones aplicables; 3. La representación precisa de su educación, capacitación y experiencia; y 4. El apoyo activo, la práctica y la promoción de su Código de Ética. Honestidad y justicia Los mercadólogos deben conservar y aumentar la integridad, el honor y la dignidad de la profesión de marketing: 1. Siendo honestos al servir a los clientes, empleados, proveedores, distribuidores y al público en general; 2. Al no participar en forma consciente en ningún conflicto de intereses sin previo aviso a todas las partes involucradas; y 3. Al establecer cuotas equitativas que incluyan el pago o el cobro de una compensación normal, acostumbrada y/o legal por los intercambios de marketing.
En el área de desarrollo y manejo del producto: • explicar todos los riesgos sustanciales relacionados con el uso del producto o el servicio; • identificar cualquier sustituto del producto que cambie en forma material el producto o el impacto de la decisión de compra del consumidor; • identificar las características que aumentan el costo. En el área de las promociones: • evitar la publicidad falsa y engañosa; • rechazar las manipulaciones que ejercen mucha presión o las tácticas de ventas engañosas; • evitar las promociones de ventas que utilizan el engaño o la manipulación. En el área de la distribución:
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Derechos y obligaciones de las partes en el proceso de intercambio de marketing Los participantes en el proceso de intercambio de marketing deben esperar que: 1. Los productos y servicios ofrecidos sean seguros y se adapten a los usos para los que están diseñados; 2. La comunicación acerca de los productos y servicios ofrecidos no sea engañosa; 3. Todas las partes tratan de cumplir de buena fe con sus obligaciones financieras y de otro tipo; y 4. Existen métodos internos apropiados para un ajuste equitativo y/o la corrección de los problemas relacionados con tas compras. Se entiende que lo anterior incluye, pero no se limita a las siguientes responsabilidades del mercadólogo:
• evitar manipular la disposición de un producto con propósitos de explotación; • evitar el uso de la coerción en el canal de marketing; • evitar el ejercicio de una influencia indebida sobre la opción del revendedor de manejar un producto. En el área de precios: • evitar la participación en la fijación de precios; • evitar la práctica de los precios predatorios; • revelar el precio total relacionado con cualquier compra. En el área de la investigación de mercados: • prohibir la venta o la recopilación de fondos ocultos bajo la realización de una investigación; • mantener la integridad de la investigación al evitar la representación equivocada o la omisión de datos pertinentes; • tratar en forma justa a clientes externos y proveedores. Relaciones organizacionales Los mercadólogos deben estar conscientes de la forma en que su comportamiento influye o tiene un impacto en la conducta de otras personas en las relaciones organizacionales. No deben exigir fomentar ni aplicar la coerción para obtener un comportamiento no ético en sus relaciones con otras personas como empleados, proveedores o clientes. 1. Aplicar la confidencialidad y el anonimato en las relaciones profesionales en las que se maneja información privilegiada; 2. Cumplir con sus obligaciones y responsabilidades en los contratos y acuerdos mutuos en forma oportuna; 3. Evitar tomar el trabajo de otras personas, todo o en partes, y presentarlo como propio o beneficiarse directamente con él sin una compensación ni el consentimiento del creador o propietario; y 4. Evitar la manipulación para sacar ventaja de situaciones que maximizan el bienestar personal de forma que evite o dañe la organización de otras. A cualquier miembro de la AMA que se le descubra violando cualquiera de las cláusulas de este Código de Ética se le suspenderá o revocará la membresía de la Asociación. Fuente: Reimpresión con autorización de http://www.marketingpower.com/live/contentll75.php.
FIGURA 12.6
la
American
Marketing
Association,
EL CÓDIGO DE ÉTICA DE LA AMA PARA EL MARKETING EN INTERNET
Responsabilidades generales Los mercadólogos que utilizan Internet deben evaluar y hacerse responsables de las consecuencias de sus actividades. La conducta profesional de estos mercadólogos se debe guiar por: 1. El apoyo de la ética profesional para evitar el daño protegiendo los derechos de privacidad, propiedad y acceso. 2. La adherencia a todas las leyes y regulaciones aplicables evitando el uso ilegal del marketing por Internet, ya sea por correo, teléfono, fax o algún otro medio. 3. Una mayor conciencia de los cambios en las regulaciones relacionadas con et marketing en Internet 4. La comunicación efectiva con los miembros de la organización acerca de los riesgos y políticas relacionados con el marketing en Internet, siempre que sea apropiado. 5. El compromiso de la organización con las prácticas éticas en Internet comunicadas a los empleados, clientes y grupos de referencia relevantes. Privacidad La información recopilada de tos clientes debe ser confidencial y sólo debe utilizarse para los propósitos expresados. Todos los datos, en especial la información confidencial sobre el diente, deberá protegerse del
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Preámbulo Internet, que incluye la comunicación entre computadoras en línea, es cada vez más importante para las actividades de marketing, ya que ofrece intercambios y acceso a tos mercados de todo el mundo. La capacidad de interactuar con los grupos de referencia ha creado nuevas oportunidades y riesgos para el marketing que en la actualidad no se consideran de manera específica en el Código de Ética de la American Marketing Association. El Código de Ética de la American Marketing Association para el marketing en Internet ofrece una guía adicional sobre la responsabilidad ética en esta área dinámica del marketing. La American Marketing Association está comprometida con la conducta profesional ética y ha adoptado estos principios para utilizar Internet, incluidas las actividades de marketing en línea para las que se usan redes de computadoras.
acceso no autorizado. Es preciso respetar los deseos que expresan las personas acerca de la recepción de mensajes de correo electrónico no solicitados. Propiedad La información que se obtenga de fuentes en Internet deberá ser autorizada y registrada en forma apropiada. La propiedad de la información se deberá proteger y respetar. Los mercadólogos deberán respetar la integridad y la propiedad de los sistemas de computadoras y redes. Acceso Los mercadólogos deben tratar como confidencial el acceso a cuentas, contraseñas y otro tipo de información, y sólo deberán examinar o revelar el contenido cuando así lo autorice la parte responsable. La integridad de los sistemas de información de otras personas se deberá respetar en cuanto a la publicación de la información, la publicidad o los mensajes. Fuente: Reimpresión con autorización de http://www.marketingpower.com/live/contentll75.php.
la
American
Marketing
Association,
El plan de marketing debe incluir los elementos distintivos de ética y responsabilidad social que determinen los gerentes de marketing de alto nivel. Es preciso desarrollar una estrategia de marketing y planes de implementación que reflejen una comprensión de: (1) las consecuencias éticas y sociales de las decisiones estratégicas y (2) los valores de los miembros y grupos de referencia de la organización. Para ayudar a garantizar el éxito, los directivos deben demostrar su compromiso con el comportamiento ético y socialmente responsable a través de sus acciones, pues las palabras no son suficientes. Al final, un plan de marketing que ignora la responsabilidad social o permanece en silencio en cuanto a los requisitos éticos deja la guía del comportamiento ético y socialmente responsable al grupo de trabajo, que se arriesga a tener problemas éticos y dañar a la empresa. FRECUENCIA DE LAS CONDUCTAS NEGATIVAS Y LOS CASTIGOS DE ACUERDO CON LOS FEDERAL SENTENCING GU1DELINES FOR ORGAN1ZATIONS
Delito primario
Antimonopolio Soborno Fraude Desfalco Falsificación Evasión de impuestos Lavado de dinero Fraude organizado Inmigración Delitos contra el medio ambiente o los animales Alimentos y medicamentos Derechos civiles
Número de impresas a las que se les ordenó pagar Ninguna Sólo Multa e Multa Sólo multa multa ni indemnización indemnización promedio indemnización 4 1 9 4 $834 853 112 39 80 16 $57 250 1928 3626 604 264 $387 795 137 500 74 41 $58 112 486 517 146 71 $36 188 239 85 220 20 $76 381 533 157 188 12 $1 725 724 337 148 122 20 $1 081 882 9969 24 361 2 $7 310 53 24 31
17 10 25
86 37 43
30 3 5
Fuente: 2001 Sourcebook of Federal Sentencing Statistics, U.S. Sentencing Commission, Tabla 15, http://www.ussc.gov/ANNRPT/2001/SBTOC01.htm.
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FIGURA 12.7
PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPÍTULO 12 La ética en el marketing y la responsabilidad social:
Han adquirido mayor importancia durante los últimos años, ya que muchas empresas han visto destruidos su imagen, su reputación y sus esfuerzos de marketing debido a los problemas en estas áreas. Se han convertido en una necesidad en vista de las exigencias de los grupos de referencia y los cambios en las leyes federales. Mejoran el desempeño de marketing y aumentan las utilidades. Son consideraciones importantes en el desarrollo de la estrategia de marketing.
La responsabilidad social: Es un concepto amplio que se relaciona con la obligación por parte de una organización de maximizar sus impactos positivos en la sociedad, al tiempo que minimiza sus impactos negativos. Incluye la responsabilidad económica de obtener una utilidad para servir a los grupos de referencia, empleados y la comunidad en general. Incluye la responsabilidad legal de obedecer las leyes- y regulaciones. Comprende la responsabilidad ética de cumplir con los principios y normas que definen una conducta aceptable según la determinan el publico, los reguladores gubernamentales, los grupos de interés privados, los competidores y la empresa misma. Incluye la responsabilidad filantrópica de aumentar el impacto general positivo de la empresa en la sociedad, la comunidad local y el medio ambiente.
Las prácticas engañosas en el marketing: Incluyen el fraude o cualquier comunicación falsa que engañe, manipule u oculte un hecho con el objeto de crear una falsa impresión. Comprenden afirmaciones o declaraciones exageradas acerca de un producto o una empresa, que no es posible respaldar. Incluyen las afirmaciones ambiguas, en las que las frases son tan vagas que el espectador, lector o interlocutor deben descifrar el mensaje que el publicista trata de comunicar. Comprenden los problemas con las etiquetas de los productos, como las afirmaciones falsas o vagas en el paquete de un producto.
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La ética en el marketing: Comprende los principios y normas que guían el comportamiento de individuos y grupos al tomar las decisiones de marketing. Requiere que tanto las organizaciones como los individuos acepten la responsabilidad de sus acciones y cumplan con los sistemas de valores establecidos. Puede dar lugar a violaciones de la confianza pública al no cumplir con las normas de ética. Comprende decisiones complejas y detalladas en las que quizá no esté muy claro cuál es la conducta correcta. Se ocupa de las experiencias y decisiones que se toman en el trabajo, que pueden ser muy diferentes de las decisiones éticas que se toman fuera de éste. Entra en acción siempre que una actividad hace que los gerentes, empleados o clientes en un mercado meta se sientan manipulados o engañados.
Incluyen los abusos en las ventas, como el hecho de engañar intencionalmente a los clientes ocultando alguna verdad. Casi siempre están reguladas por las empresas mismas, por asociaciones industriales o comerciales.
La toma de decisiones éticas:
No sólo la determinan los antecedentes de un individuo, sino también de las otras personas con las que éste se relaciona en el ambiente de trabajo. Se ve afectada por la combinación de valores personales, la oportunidad de comportarse de manera no ética y la exposición a otras personas que se comportan en forma ética o no ética. Está estrechamente relacionada con la cultura de la empresa y su clima ético. Sólo puede mejorar cuando la empresa desarrolla planes y estructuras que tomen en cuenta las consideraciones éticas. Es más probable que ocurra cuando un líder fuerte modela las normas de ética.
Un código de conducta ética:
Es una declaración formal que describe lo que una organización espera de sus empleados. No es un medio efectivo de controlar el comportamiento ético a menos que esté integrado a la toma de decisiones cotidianas. No es realmente efectivo a menos que cuente con el apoyo total de los directivos. Debe reflejar el deseo de los directivos de que la organización cumpla con los valores, las reglas y las políticas que apoyan un clima ético. Debe tener seis valores centrales: (1) confiabilidad, (2) respeto, (3) responsabilidad, (4) justicia, (5) cuidado y (6) conciencia ciudadana. No resuelve todos los problemas éticos enfrentados en las operaciones cotidianas, pero ayuda a empleados y gerentes a manejar los dilemas éticos al recomendar o limitar actividades especificas.
Puede provocar que los empleados se sientan más motivados para servir a los clientes, más comprometidos con la empresa, más comprometidos con las normas de alta calidad y más satisfechos con su trabajo. Puede hacer que los clientes se vuelvan más leales a la empresa y aumenten las compras que hacen a ésta. Puede hacer que la empresa adopte una mayor orientación hacia el mercado. Puede dar lugar a una mayor confianza entre los grupos de referencia de la empresa. El factor más importante que contribuye al aumento de la confianza es la percepción de que la compañía y sus empleados no sacrifican sus normas de integridad. Es tan fuerte que las empresas que no desarrollan estrategias y programas para incorporar la ética y la responsabilidad social en la cultura de su organización pagan el precio con un desempeño de marketing deficiente, los costos potenciales de los litigios civiles o criminales y el daño que causa la publicidad negativa cuando el público descubre sus actividades cuestionables.
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La conexión entre la ética y el desempeño de marketing:
La conexión entre la ética y la planeación estratégica:
Casi siempre se lleva a cabo a través de programas de ética o iniciativas de integridad que convierten el cumplimiento de la leyes, la ética y la responsabilidad social en un esfuerzo en el que participa toda la organización. Se ha vuelto mucho más importante desde la revisión de los Federal Sentencing Guidelines for Organizations en 1991. Es vital si las empresas quieren evitar los castigos por las violaciones a la ética según las cláusulas de los Federal Sentencing Guidelines. Para evitar estos castigos, una empresa debe desarrollar valores corporativos, poner en práctica un código de ética propio, tratar de evitar las conductas negativas y, en pocas palabras, tener conciencia ciudadana. Se debe establecer de manera explícita en el plan de marketing.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. ¿Por qué la ética en el marketing es una consideración estratégica para las decisiones en una organización? ¿Quién es más importante para el manejo de la ética en el marketing: el individuo o el liderazgo de la empresa? Explique su respuesta. 2. ¿Por qué en la actualidad observamos mayores evidencias de la extensión de los dilemas de ética en el marketing en las empresas? ¿Es necesario obtener la cooperación de los gerentes de marketing para aumentar los ingresos y las ganancias en una corporación? 3. ¿Cuál es la relación entre la ética en el marketing y el desempeño de una organización? ¿Cuáles son los elementos de un programa ético fuerte para apoyar un marketing responsable y una estrategia de marketing exitosa? EJERCICIOS 1. Visite el sitio Web de la Federal Trade Commission (http://www.ftc.gov). ¿Cuál es la misión actual de la FTC? ¿Cuáles son las áreas principales de las que la FTC es responsable? Revise los comunicados de prensa de la FTC durante los últimos dos meses. Con base en ellos, ¿cuáles parecen ser los principales problemas éticos del marketing en la actualidad?
3. Observe varios anuncios impresos, por televisión, en el Web o en exteriores y trate de encontrar uno que usted crea que resulta cuestionable desde una perspectiva ética. Defienda la razón por la que cree que el anuncio es cuestionable desde el punto de vista de la ética.
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2. Visite el sitio Web de Better Business Bureau (http://www.bbbonline.org). Revise los criterios para los BBB Marketplace Torch Awards. ¿Cuáles son las actividades de marketing más importantes que una empresa necesita realizar para recibir este premio?
CASO 1
Napster 2.0 El gato esta de regreso UNA BREVE HISTORIA DE NAPSTER Napster fue idea de Shawn Fanning, un estudiante de primer año de la Northeastem University que abandonó sus estudios para desarrollar una tecnología que permite intercambiar música en Internet. Napster, que inició sus operaciones el 1° de junio de 1999, permitía a los usuarios de computadoras compartir copias digitales de alta calidad (MP3) de grabaciones de música a través de Internet mediante el uso de su software patentado MusicShare. En realidad, Napster no guardaba las grabaciones en sus computadoras, sino que proporcionaba un índice de todas las canciones disponibles en las computadoras de los socios que estaban registrados en el servicio. Napster funcionaba como una especie de depósito en el que los socios podían realizar búsquedas por artista o título de canción, e identificar los MP3 que les interesaban a fin de poder bajarlos del disco duro de otro socio. Napster se convirtió en uno de los sitios más populares de Internet, captando alrededor de 15 millones de usuarios en poco más de un año. De hecho, tantos estudiantes bajaban canciones de Napster que muchas universidades no tenían otra opción que bloquear el sitio en sus sistemas con el objeto de recuperar ancho de banda.
El 26 de julio de 2000, la Juez de Distrito de Estados Unidos Marilyn Patel, otorgó a la RIAA el requerimiento judicial y ordenó a Napster que dejara de poner a la disposición de los usuarios grabaciones protegidas con derechos de autor para su transferencia, lo que provocaría la clausura del servicio al eliminar su característica más popular. Sin embargo, el 28 de julio de 2000, sólo nueve horas antes de que Napster cerrara, la Corte de Apelación del Noveno Circuito detuvo la orden, otorgando a Napster un aplazamiento de último minuto hasta que las demandas se sometieran a juicio.
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Desde el principio, el servicio de Napster levantó controversias por ser tan popular. Apenas un año después de su lanzamiento, la Recording Industry Association of América (RIAA), que representa a las principales grabadoras de discos como Universal Music, BMG, Sony Music, Warner Music Group y EMI, demandó a Napster. La RIAA afirmaba que el servicio de Napster violaba las leyes de derechos de autor al permitir a los usuarios intercambiar grabaciones de música sin costo alguno. La RIAA también trató de conseguir un requerimiento judicial para detener la transferencia de canciones protegidas con derechos de autor, así como los daños por los ingresos perdidos. La RIAA argumentaba que el intercambio de canciones a través de Napster y empresas similares costaba a la industria de la música más de 300 millones de dólares en ventas perdidas. Unos meses después de que la RIAA presentó la demanda, Metallica, un grupo de heavy metal, y la estrella del rap Dr. Dre presentó demandas separadas en las que acusaba a Napster de violar las leyes de derechos de autor y de fraude organizado. Lars Ulrich, baterista de Metallica, le dijo al comité del Senado que los usuarios de Napster básicamente robaban al grupo cada vez que descargaban una de sus canciones.
En su lucha contra la RIAA, Napster recurrió a tres resoluciones aprobadas sobre la violación a los derechos de autor para apoyar su defensa: Sony Betamax, la 1992 Audio Home Recording Act y la 1998 Digital Millennium Copyright Act. En el caso de Sony Betamax, la Motion Picture Association of América (MPAA) presentó una demanda en contra de Sony por el temor a que su nueva tecnología para grabar en video diera lugar a la producción generalizada de películas. Aunque una corte menor encontró a Sony culpable de violación a los derechos de autor, la Suprema Corte de Estados Unidos revocó la decisión, afirmando que una nueva tecnología debe ser "capaz de ofrecer usos que no representen ninguna violación a fin de contar con la protección de la ley". Como la tecnología MP3 de Napster tenía usos legítimos, Napster argumentó que debería tener la misma protección que Sony. Napster también buscó aplicar la 1992 Audio Home Recording Act (AHRA), que permite a la gente copiar música para uso personal. La ley, que se promulgó en respuesta al desarrollo de grabadoras de cintas de audio digitales, se aprobó antes de la revolución de Internet. Los defensores de Napster afirmaban que la ley se aplica a las transferencias de música porque la música copiada era para uso personal y no para su redistribución con fines de lucro. Sin embargo, muchos otros, entre ellos el Departamento de Justicia de Estados Unidos, no estuvieron de acuerdo con lo anterior porque esta ley se basa en cintas de audio digitales y no en archivos de música distribuidos a través del Web. La 1998 Digital Millennium Copyright Act (DMCA) otorgó inmunidad a los proveedores del servicio de Internet por las acciones de sus clientes. Los abogados de Napster argumentaban que la empresa estaba bien protegida contra las acusaciones de violación a las leyes de derechos de autor, porque funcionaba como un mecanismo de búsqueda y no participaba en forma directa en el intercambio de música. Sin embargo, según la comunidad legal, "Napster no emprende las acciones legales obligatorias para los mecanismos de búsqueda en relación con las violaciones a los derechos de autor". A pesar de sus afirmaciones, Napster fue declarada culpable de violación directa de las grabaciones musicales de la RIAA, y la resolución se apeló el 12 de febrero de 2001. La Corte de Distrito de Apelaciones refutó todas las tácticas de defensa de Napster y ordenó a la compañía detener la práctica de permitir a sus millones de usuarios bajar y compartir material protegido con derechos de autor, sin una compensación apropiada para sus propietarios. La corte determinó que la Audio Home Recording Act era irrelevante porque no abarca la transferencia de archivos MP3 ni los dispositivos de grabación de audio digital. La corte también rechazó la posibilidad de que Napster pudiera recurrir a la Digital Millennium Copyright Act, afirmando que esta ley no incluye a los infractores contribuyentes.
Días después, Napster ofreció mil millones de dólares a la industria grabadora por retirar la demanda. Según la propuesta, se pagarían a Sony, Warner, BMG, EMI y Universal 150 millones de dólares anuales durante los primeros cinco años, con 50 millones de dólares anuales destinados para las marcas independientes. Sin embargo, los ejecutivos de la industria grabadora se negaron a aceptar la propuesta de Napster, explicando que no estaban dispuestos a retirar la demanda si Napster no cerraba sus operaciones. Sin embargo, el servicio no llegó a este punto, porque al hacerlo podría haber violado los derechos de los artistas que le habían
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Como respuesta a la resolución, Hank Barry, director general de Napster y Shawn Fanning, fundador de Napster, hicieron algunas declaraciones en público, afirmando que seguían comprometidos con la búsqueda de una solución para la controversia que contara con el apoyo de la industria, como un servicio basado en membresías. Asimismo, reconocieron que las negociaciones con Bertelsmann AG ampliaron y mejoraron Napster con la meta de prohibir las transferencias de música de piratería y contar el número de transferencias de canciones a fin de pagar a los artistas en forma apropiada.
dado la autorización de manejar su música. Pero la compañía tuvo que bloquear todas las canciones en una lista de 5000 piezas que proporcionó la RIAA. A fines de septiembre de 2001, Napster acordó pagar 26 millones de dólares por la distribución anterior de música no autorizada y presentó la propuesta de permitir a los compositores y músicos distribuir su música en Napster cobrando una cuota. Esta propuesta cubría hasta 700 000 canciones, pero Napster todavía necesitaba un acuerdo antes de poder distribuir música en forma legal. Sin embargo, con los intentos fallidos de llegar a un compromiso apropiado con la industria grabadora y los gastos legales cada vez más elevados, la empresa pidió la reorganización del capítulo 11 en junio de 2002, como un último esfuerzo por llegar a un acuerdo con Bertelsmann AG, el socio estratégico de Napster. La gota que derramó el vaso para Napster se presentó el 3 de septiembre de 2002, cuando un juicio de bancarrota en Delaware bloqueó la venta de la compañía a Bertelsmann y estableció que las negociaciones con la empresa de medios alemana no se habían hecho de buena fe. Bertelsmann acordó pagar a los acreedores 8 millones de dólares por los activos de Napster. Según la declaración de bancarrota, al 30 de abril de 2002, la empresa tenía activos de 7.9 millones de dólares y deudas de $101 millones. Poco después de la resolución del juez, Napster despidió a casi todo su personal que estaba formado por 42 empleados y procedió a convertir su reorganización del capítulo 11 en una liquidación del capítulo 7. Ése parecía ser el fin de Napster, ya que casi todos pensamos que la empresa cerraría sus puertas para siempre. LA VIABILIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN DE MUSICA EN LINEA
Un estudio que realizó Júpiter llegó a la conclusión de que la gente que baja música de Internet es 15 por ciento más probable que compre música a través de los canales normales.
Otra encuesta que llevaron a cabo la Digital Media Association y Yankelovich Partners demostró que, de los entrevistados que habían bajado música de una fuente en línea, 66 por ciento dijeron que escucharon una canción en línea y más adelante compraron un CD que la incluía.
Una encuesta que realizó Wharton School of Business llegó a la conclusión de que 70 por ciento de los socios de Napster reportaron haber utilizado el servicio para bajar muestras de música antes de comprarla.
Muchos dueños de tiendas de discos en realidad observaron un incremento en las ventas de música durante la controversia de Napster. Como dijo uno de ellos: "Nuestras ventas aumentaron 19 por ciento en comparación con el año pasado debido a toda la publicidad... siempre que abres un periódico o revista lees un encabezado sobre Napster. Nunca habíamos tenido tanta publicidad gratuita. La música causa emoción otra vez.
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Los problemas de Napster no surgieron tanto por la compañía en sí, sino por la incapacidad de la industria grabadora de adaptarse a los avances en la tecnología y a las preferencias de los clientes en constante cambio. Las principales marcas de música no se habían ocupado mucho de la distribución en línea, pero Napster las superó y lo hizo con gran eficiencia. Al investigar los efectos de la distribución de música en línea, surgieron algunos patrones interesantes:
Algunos estudios indicaron que los universitarios no eran los ladrones que todos creían, pues 27 por ciento de ellos nunca había utilizado Napster ni servicios similares.
En contra de la creencia popular, los estudiantes universitarios no son los únicos admiradores de los sitios de música en línea. De hecho, Media Metrix descubrió que, en junio de 2000 los adultos mayores de 50 años representaron 17 por ciento de los visitantes en sitios de música, un incremento de 92 por ciento en un año.
En ambos lados de la controversia, era evidente que la distribución de música en línea había llegado para quedarse. Sólo era cuestión de tiempo para poder llegar a un compromiso entre los estudios de grabación, los artistas y los proveedores de música estilo Napster. Sin embargo, quedaron pendientes algunos aspectos delicados. En primer lugar, ni siquiera los servicios en los que los usuarios pagan por cada transferencia son inmunes a la piratería. Como resultado de ello, la industria grabadora quería desarrollar una tecnología que evitara a los usuarios intercambiar archivos por sí mismos incluso después de realizar una compra legítima. La industria también quería limitar el número de veces que una canción se podía bajar y copiar, a fin de proteger a los artistas. Las sugerencias incluían el uso del MD5, una huella digital, o el uso de software que vigila los patrones de sonido para detectar las copias ilegales. Otro aspecto era el desarrollo de un modelo de ingresos. ¿Los archivos MP3 deberían estar disponibles en forma individual, como un solo archivo en un álbum completo o ambas cosas? ¿El precio se debía fijar con base en cada transferencia o mediante una cuota de suscripción mensual para transferencias ilimitadas? A finales de 2002, Roxio, una empresa muy conocida por su software para quemar CD, compró el nombre y los activos de Napster. Poco después, Roxio anunció sus intenciones de volver a abrir Napster como un servicio gratuito a finales de 2003. Mientras tanto, otros proveedores de contenido ponían en orden sus asuntos. Uno de los primeros en hacerlo fue AOL, que en febrero de 2003 lanzó MusicNet, servicio que ofrecía 20 flujos de música y 20 transferencias por $3.95 al mes. Pero el acontecimiento más importante para la música en línea fue el lanzamiento de iTunes de Apple en abril de 2003. Hoy, Apple anunció su iTunes Music Store, una nueva tienda en línea que permite a los clientes encontrar, comprar y bajar la música que quieren con un precio de 99 centavos de dólar por canción, sin cuotas de suscripción. iTunes Music Store, que se integra con iTunes 4 (que también se lanzó al mercado hoy), ofrece derechos de uso personal "innovadores", que incluyen la capacidad de quemar canciones en un número ilimitado de CD para uso personal, escuchar canciones en un número ilimitado de iPods, reproducir canciones hasta en tres computadoras Mac y usar las canciones en cualquier aplicación de la Mac, entre ellas iPhoto, iMovie e iDVD. iTunes Music Store ofrece más de 200 000 canciones de empresas de música entre las que se incluyen BMG, EMI, Sony Music Entertainment, Universal y Warner.
El lanzamiento de iTunes por parte de Apple marcó el inicio del auge de la música en línea. Los siguientes servicios de música se lanzaron al mercado entre mediados y fines de 2003:
MusicMatch (http://www.musicmatch.com), un socio importante de Dell, que instala previamente MusicMatch Jukebox en todas las PC nuevas. MusicMatch ofrece 360000 canciones para su transferencia. BuyMusic.com (http://www.buymusic.com), subsidiaria de Buy.com que ofrece 327000 canciones para su transferencia.
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Rhapsody (http://www.listen.com), una división de RealNetworks, cuyo RealPlayer se encuentra en millones de PC. Rhapsody ofrece 400 000 canciones para su transferencia.
Lanzamiento de iTunes para Windows por parte de Apple. La tienda iTunes se actualizó y ahora ofrece más de 500 000 canciones para su transferencia. Los anuncios de que Amazon.com y Wal-Mart entrarían en el negocio de música en línea. EL GATO REGRESA: LANZAMIENTO DE NAPSTER 2.0 Después de muchas fanfarrias y emoción, el 29 de octubre de 2003, Roxio revivió Napster como Napster 2.0. El nuevo servicio gratuito ofrece 500 000 canciones para su transferencia (en la actualidad, es el catálogo en línea más extenso de la industria) a $0.99 por pista o $9.95 por álbum. Los usuarios también pueden pagar $9.95 al mes por música de flujo ilimitada en sus computadoras de escritorio. Napster estableció varias sociedades con Microsoft, Gateway, Yahoo! y Samsung, que le dieron una ventaja durante su relanzamiento. La sociedad de Napster con Samsung dio lugar a la creación del Samsung YP-910GS, un reproductor de audio digital de 20 GB totalmente integrado con Napster 2.0. El dispositivo permite a los usuarios transferir canciones de Napster directamente a la unidad a través de una conexión USB. El reproductor también ofrece un transmisor FM integrado que permite a los usuarios reproducir archivos MP3 a través de un sistema estéreo en su casa o auto. EL RETO Aunque nadie sabe lo que el futuro tiene deparado para Napster y otros proveedores de música en línea, la capacidad de bajar música de Internet llegó para quedarse. Su tarea consiste en desarrollar un plan de marketing para Napster que aproveche muchas de sus ventajas, en un esfuerzo por recuperar su dominio en la industria de la música en línea. Para ayudarle en esta actividad, las siguientes secciones presentan la primera mitad de un plan de marketing potencial para Napster. Su tarea es actualizar el caso de Napster, aumentar y mejorar las secciones del plan de marketing que aquí presentamos y desarrollar las partes que faltan de éste. Tendrá que establecer metas y objetivos para Napster, desarrollar una estrategia de marketing completa e indicar cómo se va a implementar, evaluar y controlar. Este plan de marketing sigue las hojas de cálculo para la planeación de marketing que incluye el apéndice A, y usted deberá utilizarlas para elaborar la parte restante del plan. PLAN DE MARKETING PARA NAPSTER 2.0
Este plan de marketing se desarrolló para la introducción del nuevo y mejorado Napster 2.0. Aun cuando Napster fue un éxito rotundo hace algunos años, su operación se prohibió debido a las violaciones a la ley federal de derechos de autor. Después de sostener la batalla legal, pudimos llegar a un "acuerdo feliz" con las empresas disqueras y ahora estamos listos para recuperar a nuestros clientes iniciales y atraer a nuevos socios a través de nuestros servicios de transferencia de música en línea. Nuestro plan está diseñado para convertir a Napster en el líder de mercado en la industria de la transferencia de música en línea. Este plan analiza las metas y objetivos que es posible implementar a fin de llegar a nuestra meta final de ser los mejores en la industria. Hemos recopilado una lista de ideas que ayudarán a aumentar el valor de Napster para los
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Resumen ejecutivo
consumidores. Si Napster logra un lanzamiento exitoso, tendrá el potencial de convertirse en el mejor y más popular proveedor de música en los próximos años. Con el tiempo, a través de nuestro programa de publicidad y promoción, esperamos recuperar nuestra base de clientes inicial y atraer nuevos clientes. Sabemos que, al final del plan, nuestra participación en el mercado aumentará de manera significativa. Análisis de situación - Análisis del ambiente interno Metas y objetivos de marketing actuales. Nuestra intención es establecer una participación competitiva en el mercado de pago por canción. Lograremos esta meta si recuperamos la mayor parte de nuestra base de clientes entre los usuarios originales de Napster. Ofreceremos una amplia variedad de música legal para atraer a nuestros clientes y a nuevos usuarios. Nuestras metas coinciden con la misión de la empresa y reflejan en forma directa el lugar que Roxio quiere ocupar: ser EL líder en la industria de transferencias en línea. Nuestros objetivos y metas de marketing también son consistentes con los cambios en el ambiente externo. Debido a que la RIAA tomó medidas en contra de los servicios que permiten compartir archivos, los servicios de transferencia de música sin costo sé han convertido en un riesgo para los amantes de la música. La facilidad con la que se adquiere la música, combinada con la presión de la RIAA, hace que nuestro servicio sea muy atractivo para el verdadero amante de la música, al tiempo que también lo es para la industria de la música. Como señaló Cary Sherman, presidente de la RIAA: Ésta es otra adición positiva al mercado legal de la música en línea que sigue ofreciendo a sus seguidores oportunidades innovadoras y emocionantes de tener acceso a la música que quieren. Ésta es una muy buena noticia para la industria de la música y en especial para los admiradores de la música en línea.
Recursos actuales y anticipados. Napster tiene el respaldo de Roxio, líder industrial en software para quemar CD. Además, contamos con el apoyo de las cinco marcas disqueras más importantes y en la actualidad realizamos negociaciones para proteger los derechos de distribución legal de todas nuestras marcas de discos. Nuestra intención es convertirnos en el mayor proveedor de música digital para el consumidor. Por el momento, ofrecemos la mejor selección de música en línea; sin embargo, reconocemos que no podremos sostener esta ventaja a largo plazo. Al asegurar acuerdos de distribución con más empresas disqueras, seguiremos conservando nuestra ventaja competitiva. - Análisis del ambiente para el cliente ¿Quiénes son los clientes actuales y potenciales de Napster? Con tantas formas de tener acceso a Internet, no es fácil definir nuestra base de clientes. Internet ya no es exclusivo para
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Si tiene éxito, Napster va a recuperar la mayor parte de la base de clientes que perdió debido a las demandas legales de la RIAA. Napster sigue siendo el nombre más conocido en la música en línea. Nuestra marca, en combinación con las licencias de las cinco empresas disqueras más importantes, nos permitirán competir con los servicios actuales de pago por canción. Debido a que el lanzamiento de Napster fue en fechas recientes, es difícil medir su desempeño actual. Sin embargo, la industria en general ha mejorado debido a las ramificaciones legales de las demandas de la RIAA. Los clientes se han dado cuenta de que la violación a los derechos de autor es un problema serio y la industria de la música utiliza todos los aspectos de la ley para proteger su propiedad.
el grupo de usuarios que puede pagar una computadora personal. En la actualidad, Internet es tan accesible que podemos llegar a cualquier persona que se conecte en línea. La música abarca tantas generaciones que es difícil establecer una demografía. Sin embargo, el usuario típico que descarga música posee ciertas características demográficas que lo definen, como muestra la figura de Caso 1.1. Encontramos transferencias desde bibliotecas públicas, universidades, salones de clase en escuelas de educación superior y computadoras personales. Con la más extensa variedad de música en el negocio, vamos a atraer a clientes de todas las edades y grupos étnicos. Y como Internet es tan accesible, nuestro servicio resultará atractivo para todos. Sin parámetros como una duración obligatoria de la membresía, cualquiera que tenga acceso a Internet es un posible cliente. Asimismo, Napster tiene el potencial de convertir a los usuarios que bajan música ilegal al sistema de pago por canción. En una encuesta en la que participaron más de 4000 estudiantes de 10 universidades de Nueva Inglaterra, 59 por ciento dijo que seguiría utilizando Napster como servicio de pago por canción. Sólo 27 por ciento de los estudiantes nunca había utilizado Napster y el resto se registraban en Napster cada semana o cada mes. ¿Qué hacen los clientes con el servicio de Napster? Los clientes comprarán la música que deseen, cuando quieran y desde cualquier lugar donde haya acceso a Internet. De manera específica los clientes de Napster pueden: FIGURA DE CASO 1.1
CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS DE LOS USUARIOS QUE BAJAN MÚSICA
Julio-agosto de 2000 22% 24% 20% 21% 29% 35%
Febrero de 2001 29% 36% 23% 26%; 30% 46%
Marzo-mayo de 2003 29% 32% 26% 28% 37% 35%
Grupos de edad 18-29 30-49 50+
37% 19% 9%
51% 23% 15%
52% 27% 12%
Ingreso familiar Menos $30000 $30000-$50000 $50 000-$75 000 $75 000+
28% 24% 20% 15%
36% 31% 29% 24%
38% 30% 28% 26%
Nivel educativo Menos del bachillerato Bachillerato terminado Algunos años de universidad Título universitario o más
38% 25% 25% 15%
55% 31% 32% 21%
39% 31% 33% 23%
Experiencia del usuario con Internet Menos de 6 meses De 6 meses a un año 2 a 3 años 3 ó más años
20% 20% 24% 22%
27% 25% 28% 33%
26%*
Todos los adultos Hombres Mujeres Blancos Afroamericanos Hispanos
29% 59%
Fuente: Pew Internet and American Ufe Project Surveys, marzo-mayo de 2003. El margen de error es +/-3%. *EI 26% representa los usuarios que bajan música que llevan menos de un año conectándose en línea.
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Porcentaje de cada grupo de usuarios de Internet que bajan música:
Escuchar muestras de 30 segundos de todas las canciones en el catálogo de música. Elegir la música que quieren tener, pagando sólo 0.99 dólares por canción y 9.95 dólares por álbum. Disfrutar de la capacidad de quemar CD en forma rápida y fácil con una funcionalidad de arrastrar los archivos. Obtener información detallada sobre el artista y el álbum. Crear listas de canciones. Ver videos de música. Buscar música por género, artista, título de la pista o popularidad. Tener acceso a más de 4 décadas de información sobre las Listas de Éxitos. Transferir música a un dispositivo portátil integrado o a gran variedad de dispositivos populares en forma fácil y rápida. Descubrir y redescubrir música a través de un poderoso mecanismo de recomendaciones. Eliminar música por medio de Parental Advisory Labels. Integrar las pistas de Napster con la colección MP3 existente. Inscribirse a un servicio de primera. Por 9.95 dólares al mes, los clientes podrán mejorar su experiencia en Napster con: o Música de flujo ilimitada. o Acceso a estaciones de radio programadas en forma profesional. o Un buzón personal para música y mensajes. o Tableros de mensajes para compartir opiniones y dar sugerencias. o La capacidad de enviar música a sus amigos tanto dentro como fuera del servicio. o La capacidad de buscar en las colecciones de música de otros miembros.
¿Dónde y cuándo nuestros clientes compran el servicio de Napster? La respuesta más corta es: en cualquier parte y momento. Los clientes tienen acceso a nuestro servicio en cualquier lugar del planeta, desde dormitorios en las universidades y recámaras en las casas, hasta salas de juntas. Cualquiera que tenga una conexión a Internet puede utilizar nuestro servicio a cualquier hora del día o de la noche. ¿Por qué nuestros clientes eligen el servicio de Napster? Nuestros clientes prefieren Napster debido a la comodidad que ofrece y a la gran variedad de títulos. Ofrecemos más de 500 000 canciones con la aprobación de las cinco empresas disqueras más importantes; y esta cifra
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Napster también ofrece productos complementarios, como medios de grabación digital, CD y reproductores MP3. Con esta selección, la compañía es, en esencia, el equivalente virtual de una tienda de música en un centro comercial. Las principales diferencias son una gran comodidad, la capacidad de evitar las multitudes y la disponibilidad garantizada del producto. Esperamos que los usuarios frecuentes de nuestro servicio aprecien el valor de adquirir una membresía a largo plazo. Es muy probable que estos clientes se registren y bajen canciones todos los días o al menos todas las semanas. Los usuarios que utilizan el servicio con menos frecuencia es probable que paguen por una canción a la vez. Sus visitas a nuestro sitio serán semanales o mensuales.
supera a nuestro competidor más cercano. Además de una selección superior, nuestro servicio incluye uno de los paquetes de software para crear CD líderes en la industria de nuestra compañía principal, Roxio Inc. Cada miembro recibe el software como un beneficio adicional por suscribirse a Napster. ¿Por qué los clientes potenciales eligen los servicios de los competidores? Los clientes potenciales no adquieren nuestros servicios por varias razones. Todavía hay sitios Web en los que la música se obtiene sin costo alguno, aunque en forma ilegal. Algunos clientes potenciales prefieren arriesgarse a que los descubran que pagar por la música. Quizá también perdemos clientes porque no tienen tarjeta de crédito o no quieren proporcionamos información sobre su tarjeta. En nuestro sitio ofrecemos altos niveles de seguridad, pero algunas personas no son fáciles de convencer. Una última razón por la que tal vez perdemos clientes es la competencia. Aunque nuestro servicio es superior, muchos clientes permanecen con el servicio de música que usan en la actualidad debido a la familiaridad o la lealtad. Esto sucede sobre todo en el caso de los clientes del servicio iTunes de Apple. - Análisis del ambiente externo Competencia. Nuestros principales competidores en el mercado de pago por canción incluyen iTunes, MusicNet de AOL, Rhapsody 2.0 de Listen.com, BuyMusic.com y MusicMatch.com. Todos estos servicios son competidores de marca porque ofrecen el mismo servicio básico que Napster. Nuestros competidores de producto son los numerosos servicios que permiten compartir archivos par a par, como Kazaa, que ofrece transferencias gratuitas de música de piratería. Otros competidores incluyen las miles de tiendas de discos en línea y fuera de línea que ofrecen CD y otros artículos. Sin embargo, debido al movimiento en la industria hacia la transferencia de música en línea, es probable que muy pronto estos competidores representen un problema menor.
A pesar de las ventajas por el tamaño de MusicNet, quizá iTunes de Apple representa el mayor peligro para Napster, ya que en la actualidad ofrece a sus clientes más de 500 000 canciones y agrega miles cada semana, además de una extensa variedad de libros de audio. La popularidad del iPod da a Apple una ventaja distintiva en el sentido de que el iPod proporciona a sus clientes el vehículo perfecto para obtener la música que desean. La aplicación de software de iTunes funciona para los sistemas operativos Macintosh y Windows. El servicio es fácil de usar y presenta menos restricciones que MusicNet y otras marcas competidoras y, como resultado de ello, iTunes obtiene una alta calificación en satisfacción al cliente. Hace poco, Apple se asoció con PepsiCo para ofrecer mil canciones gratis, con el objeto de aumentar el número de miembros en iTunes. Como sucede con cualquier servicio basado en la tecnología, a menudo los nuevos competidores aparecen de repente. Debido a que las redes par a par están en la mira de la Recording Industry Association of América (RIAA), cualquiera o todas ellas podrían
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Consideramos que nuestros principales competidores son MusicNet e iTunes. AOL es el Proveedor del Servicio de Internet (PSI) más grande del mundo con más de 35 millones de usuarios. Esta base de usuarios masiva da a AOL la oportunidad de crecer, porque su numerosa clientela es la primera en experimentar las innovaciones en los servicios que ofrece. Asimismo, debido a la diversidad en sus operaciones de negocios, AOL tiene la capacidad de ofrecer música a un precio más bajo que Napster. Con su servicio, se pueden dar el lujo de adoptar una postura basada en el volumen, en lugar de un modelo de precios basado en las utilidades. MusicNet también cuenta con el apoyo de publicistas y patrocinadores, y ofrece varios paquetes promocionales diferentes para aumentar sus ventas.
convertirse en servicios de pago por canción para evitar sus acusaciones. Además, es probable que surja competencia futura por parte de los principales detallistas como Wal-Mart, Amazon.com u otros detallistas de música tradicionales como Tower Records, Sam Goody, Best Buy o Circuit City. Debido a la probabilidad de la competencia en el futuro, es imperativo que la marca Napster domine el mercado en poco tiempo. Crecimiento y estabilidad económicos. La mayoría de las personas consideran que Estados Unidos tiene el mercado de música más extenso del mundo. Según las estadísticas, cada año 40 por ciento del total de ventas globales y casi 33 por ciento del total de ventas unitarias (40 mil millones de dólares) se realizan en Estados Unidos. Además, las ventas per cápita y los niveles de consumo también son elevados. En 2002, el consumidor estadounidense promedio gastó $46.50 en álbumes de música. Sin embargo, el futuro de las ventas de música tradicional parece ser incierto. La RIAA predice que las ventas de música en Estados Unidos durante 2003 bajarían seis por ciento más. Se espera que el total de ventas de álbumes baje alrededor de siete por ciento. Según la RIAA, la cantidad de envíos de CD se redujo en gran medida (casi nueve por ciento) de 2001 a 2002. Las ventas de DVD se incrementaron, pero sólo cuatro por ciento. La violación a los derechos de autor y la transferencia ilegal de música de Internet son los factores principales de la baja en las ventas de música. En 2002, el Peter D. Han Research Group realizó varios estudios para obtener información acerca de las violaciones a los derechos de autor. El estudio descubrió que 70 por ciento de los adolescentes estadounidenses utilizaban Internet para compartir archivos a través de servicios de comunidades, por lo que es posible deducir que el crecimiento futuro de las ventas de música en Estados Unidos depende del éxito que tengan las empresas disqueras al enfrentar las violaciones a los derechos de autor y hacer más lento el aumento de las transferencias de música sin costo a través de Internet. Otra razón importante del declive de las ventas de música son las cambiantes preferencias de los consumidores. Aunque éstos últimos valoran los CD porque ofrecen entretenimiento "a largo plazo", al responder una encuesta que realizó la RIAA, muchos dijeron que los CD son muy costosos. Según la investigación de la RIAA, muchos consumidores no entienden bien las variables que tienen un papel en los precios generales de los CD, y afirman que es difícil para ellos pagar de 13 a 18 dólares por un CD que sólo contiene una o dos canciones populares, y ésta es precisamente la razón por la que la transferencia de música resulta atractiva para muchas personas.
Aspectos políticos, legales y regulatorios. La RIAA es una organización que representa la industria grabadora de Estados Unidos. La misión del grupo comercial es facilitar un ambiente de negocios y legal que garantice y fomente la creatividad de sus miembros y una existencia financiera positiva. Entre sus miembros se encuentran empresas disqueras nacionales muy conocidas. Las responsabilidades de los miembros de la RIAA incluyen la creación, manufactura y distribución de aproximadamente 90 por ciento de todas las grabaciones hechas y comercializadas en Estados Unidos.
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La figura de Caso 1.2 proporciona datos reales y proyectados sobre el gasto de música en línea. La figura indica que éste ha aumentado desde 1999 y entre 2002 y 2005 se espera que siga creciendo, aunque a una tasa más baja. También se espera un aumento significativo en las transferencias a la carta y las suscripciones digitales para 2005. Las investigaciones realizadas por Júpiter Communications proyectan que para 2005 el mercado de música en línea representará 25 por ciento del mercado de música en general en Estados Unidos.
La Recording Industry Association of América también se encarga de proteger los derechos de propiedad intelectual en todo el mundo, garantizando la First Amendment Rights of Performers, participando en investigaciones técnicas y para el consumidor, y vigilando el cumplimiento de las reglas y regulaciones estatales y federales relacionadas con las políticas de la industria de la música. La RIAA también certifica varios premios en ventas, como el Gold®, el Platinum®, el Multi-Platinum®, el Diamond® y los Premios De Oro y Platino™. Además de la regulación por parte de la RIAA, la industria de la música se ve afectada por varias leyes y regulaciones, entre las que se incluyen: U.S. Copyright Law: Ésta es una ley federal que protege a los propietarios de derechos de autor de la reproducción, adaptación, desempeño, presentación y/o distribución ilegales del material protegido con derechos de autor. Los castigos varían dependiendo de la naturaleza de la ofensa, ya sea criminal o civil. Federal Anti-Bootleg Statute: Este estatuto se estableció para evitar la grabación, manufactura, distribución o tráfico ilegales de grabaciones visuales o de audio de las presentaciones de los artistas. Quienes lo violen tendrán que pagar multas hasta de 250000 dólares y pasar hasta cinco años en prisión. Fair Use Doctrine: Es una ley federal que controla el uso de material protegido con derechos de autor. El "uso justo" de un trabajo protegido con derechos de autor incluye los casos en los que se utiliza como un comentario, material educativo o como una critica. Sonny Bono Copyright Term Extensión Act: Esta ley amplió el término de los derechos de autor en Estados Unidos de la vida del artista más 50 años a la vida del artista más 70 años. Esta ley se creó para proteger los derechos de los artistas estadounidenses en el extranjero. The Audio Home Recording Act of 1992 (AHRA): Esta ley se creó para proteger a los consumidores en contra de las demandas por violación a los derechos de autor. Según esta ley, es legal grabar música para entretenimiento/ uso personal, pero prohíbe el uso comercial del material protegido. Esta ley también facilita el acceso a tecnologías de grabación de audio digital avanzadas y garantiza el pago de regaifas a los artistas y las organizaciones relacionadas con la música. Los dispositivos de grabación, como reproductores de CD y cintas, están cubiertos por la AHRA con la condición de que el fabricante del dispositivo protegido se registre en la Oficina de Derechos de Autor, pague las regalías por cada aparato vendido y agregue a cada uno la tecnología de administración de derechos de autor por serie.
Gasto total de música en línea (millones) Porcentaje del total del mercado Producto físico Transferencias a la cana Suscripciones digitales
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
$387 2.7% $387 $0 $0
$836 5.5% $826 $9 $0
$1469 9.1% $1431 $34 $5
$2259 13.3% $2109 $88 $63
$3181 17.4% $2713 $189 $278
$4219 21.3% $3299 $339 $581
$5364 24.6% $3853 $531 $980
Fuente: Júpiter Communications 2002
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FIGURA DE CASO 1.2 GASTOS EN MÚSICA EN LÍNEA PROYECTADOS EN ESTADOS UNIDOS
The Digital Performance Right in Soma Recordings Act of 1995 (DPRA): Esta Ley fue la primera en proteger los derechos para las presentaciones en público en las grabaciones de sonido. Los dueños de derechos de autor para grabaciones de sonido tienen la libertad de "presentar en público el trabajo protegido con derechos de autor por medio de una transmisión de audio digital". Esto permite a las empresas disqueras que tienen los derechos de las grabaciones de sonido cobrar regalías sobre las "presentaciones" digitales de éstas. The Digital Millennium Copyright Act (DMCA): Esta legislación se estableció como resultado de la 1996 World Intellectual Property Organization's Diplomatic Conference en Ginebra. La ley se aprobó en 1998 para incrementar la protección de los derechos de autor. La DMCA prohíbe la manufactura y distribución de dispositivos que se utilicen para "desafiar" la tecnología que se usa para defender el material protegido con derechos de autor. La DMCA también actualizó las actividades y responsabilidades de los proveedores del servicio de Internet que tratan de reducir el número de casos de protección con derechos de autor en línea. No Electronic Theft Law (NET Act): La NET Act se promulgó en diciembre de 1997 en un esfuerzo por disminuir la piratería basada en las computadoras mediante la implementación de castigos criminales por la violación a los derechos de autor. Las violaciones a estos derechos pueden dar como resultado un juicio criminal aun cuando no exista ninguna utilidad derivada de la actividad ilegal. Las multas pueden ser hasta de 250 000 dólares, además de pasar tres años en prisión. La NET Act también alteró la definición de "ventaja comercial o ganancia financiera privada" al sumar la necesidad de un recibo tratándose de cualquier material protegido con derechos de autor. Piracy Deterrence and Education Act of 2003: Esta ley se promulgó con el objeto de que la Federal Bureau of Investigation (FBI) desarrollara métodos para evitar las violaciones a los derechos de autor y a fin de que el Departamento de Justicia de Estados Unidos tuviera la autoridad necesaria para educar al público acerca de las violaciones a los derechos de autor y sus consecuencias.
Avances tecnológicos. En 1999, Shawn Fanning combinó tres funciones clave a fin de crear nueva tecnología. Combinó un mecanismo de búsqueda, que estaba dedicado a encontrar archivos MP3; tecnología para compartir archivos, que dio a los usuarios la capacidad de intercambiar archivos sin un servidor centralizado; e Internet Relay Chat para crear una red con capacidad para compartir archivos par a par. Este avance tecnológico revolucionó la forma en que los clientes escuchan música. Los consumidores ya no necesitaban ir a una tienda de música para comprar un CD, un disco o una cinta de audio a fin de escuchar su canción favorita. Los consumidores podían bajar sólo la canción de su agrado, en lugar de verse obligados a comprar todo el CD. El hecho de que un consumidor podía bajar una canción y reproducirla de inmediato aumentaba el atractivo del servicio original de Napster. A pesar de la amenaza obvia que esta tecnología representa para la industria de la música, la capacidad de bajar música en línea crea también una serie de beneficios para las empresas disqueras tradicionales. En primer lugar, ya no tienen que fabricar tantos CD como para las ventas en las tiendas de música. En segundo, los costos de distribución bajan en gran medida
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Autor, Consumer, ana Computer Owner Protección ana Security Act: Esta Ley ofrece al Departamento de Justicia de Estados Unidos 15 millones de dólares para mejorar el cumplimiento de las leyes de derechos de autor en el nivel nacional e internacional. La Ley también cubre castigos de hasta cinco años de prisión por violación a los derechos de autor.
debido a que ya no es necesaria la distribución a través de una tienda física. En tercer lugar, los sitios de transferencias de música pueden utilizar la tecnología de rastreo para entender mejor las preferencias musicales de sus clientes. Estos datos, combinados con la información demográfica, pueden ser muy valiosos para promover a los artistas y las ventas de discos. Aunque con frecuencia es difícil predecir las tendencias tecnológicas, es probable que el próximo "gran acontecimiento" en las ventas de música en línea sea la tecnología inalámbrica o por satélite. Los fabricantes de dispositivos inalámbricos ya trabajan en una tecnología que permitirá bajar música a teléfonos, PDA y otros dispositivos de bolsillo. Es posible proyectar un futuro en el que la música estará disponible a través de reproductores inalámbricos y sistemas basados en satélite para la casa y el auto. Tendencias socioculturales. La sociedad actual avanza hacia la era de la información. La gente puede hacer cualquier cosa en línea, desde comprar abarrotes hasta pedir el saldo de sus cuentas de cheques, y la industria de la música no es diferente. La música no tiene edad y los distintos géneros resultan atractivos para personas de todas las edades, grupos étnicos, estilos de vida y con muy diversos antecedentes. Durante varios años, a partir de la creación de los medios digitales y la tecnología MP3, las ventas de discos han bajado, y esto demuestra que para los consumidores de música es más fácil bajarla que ir a una tienda y comprarla. Los clientes buscan los servicios de música en línea debido a su facilidad de uso y comodidad. Los clientes valoran nuestro servicio porque sólo compran las canciones que quieren, en lugar de gastar dinero en un álbum completo. Nuestro servicio proporciona a los clientes una forma cómoda de comprar la música que les gusta. En la cultura actual, la gente pasa menos tiempo frente al televisor y más tiempo frente a una computadora. Nuestro servicio está destinado a aprovechar esta tendencia y las numerosas oportunidades de escuchar música en línea. Desde luego, debemos manejar el negocio teniendo siempre en mente nuestras responsabilidades éticas y sociales. En la actualidad, los padres se preocupan por lo que sus hijos hacen en Internet; cada vez buscan con mayor frecuencia formas de controlar la capacidad de sus hijos para navegar en Internet. Además de estas preocupaciones, durante los últimos años de la década de 1980 y los primeros de la década de 1990 surgieron advertencias para los padres que compraban copias de música para sus hijos. Es nuestra responsabilidad incluir en nuestro software estos controles para evitar que los niños entren en contacto con canciones explícitas que no son adecuadas para su edad. Análisis SWOT La figura de Caso 1.3 resume el análisis SWOT para Napster. Cada punto se analiza en forma breve en las siguientes secciones.
Acuerdos con las cinco marcas disqueras más importantes. Estos acuerdos dan a Napster los derechos de vender copias legales de más de 500 000 canciones. En la actualidad, ésta es la mayor variedad disponible para los consumidores. Debido a que nuestros precios son casi idénticos y nuestra selección es más extensa, los consumidores tienen pocas o ninguna razón para preferir a nuestros competidores.
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Nombre de marca y reputación poderosos. Napster fue el primer mecanismo de búsqueda en línea para medios digitales y el más popular. Roxio es el nombre más reconocido en software de medios digitales para crear CD de datos y música. Juntos, los dos nombres de marca pueden influir en gran medida para captar una participación significativa en el mercado de los medios digitales. Cuando la gente piensa en transferencias de música, piensa en Napster.
FIGURA DE CASÓ 1.3 LA MATRIZ SWOT Fortalezas • Nombre de marca y reputación fuertes • Acuerdos con las cinco principales marcas disqueras • Alianzas con los líderes de la industria: Gateway, Microsoft, Yahoo! y Samsung Debilidades • Las copias digitales no son copias reales • Oportunidades limitadas para la diferenciación del producto • Percepción de "convencer" a la industria
Oportunidades • Crecimiento masivo en el mercado • Insistencia de la RIAA en cuanto a la ilegalidad de compartir archivos
Amenazas • Los competidores ilegales siguen operando • Avances en la tecnología
Alianzas con los líderes de la industria: Gateway, Microsoft, Yahoo! y Samsung. Nuestra sociedad con Yahoo! permitirá el tráfico directo a través de bandas de anuncios publicitarios, mecanismos de búsqueda y correo electrónico. Como Microsoft tiene 80 por ciento del mercado de sistemas operativos, nuestro software estará incluido en la mayor parte de las computadoras vendidas con el sistema operativo Windows. - Debilidades de Napster Las copias digitales no son copias reales. Para reducir las tendencias actuales a bajar música, muchas empresas grabadoras y artistas ofrecen discos adicionales y promociones de DVD especiales para incrementar sus ventas y disminuir la piratería. Este tipo de ofertas atraen a los consumidores para que compren copias duras, en lugar de bajar copias digitales. Muchos de ellos se preocupan por la calidad de los archivos MP3, ya que éstos son archivos de audio comprimidos y el CD original tiene mucho mejor calidad. Oportunidades limitadas para la diferenciación del producto. Es difícil crear una base de clientes, ya que, en esencia, el servicio que ofrecemos no es diferente al de nuestros competidores. Aunque contamos con una mayor selección de música, nuestro servicio básico es igual. Esto hace que Napster sea vulnerable a los competidores de producto que pueden ofrecer distintas formas de medios, como DVD, cintas y el CD original. Los antiguos miembros podrían pensar que Napster trata de "convencer" a la industria. Como Napster fue uno de los dos primeros participantes en el mercado de servicios para compartir archivos en forma gratuita, los clientes podrían sentir que los convencimos en un principio, pero que ya no somos la misma empresa y, por tanto, es probable que nuestros clientes iniciales no adopten Napster 2.0. En esencia, perdimos nuestra reputación de "rebeldes", y esto quizá nos evite cubrir las necesidades de nuestros antiguos clientes, ya que quizá no nos den la oportunidad de demostrarles el magnífico servicio que ofrecemos.
Crecimiento masivo en el mercado de transferencias de música. Como es obvio, los clientes prefieren bajar música de Internet; y el crecimiento repentino de los servicios de pago por canción confirma lo anterior. Nuestro servicio dará a estos clientes un vehículo para cubrir sus necesidades y preferencias. La RIAA insiste en la ilegalidad de bajar música. El porcentaje actual de adolescentes que bajan música (70 por ciento) y la insistencia actual de la R1AA sobre la ilegalidad de
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- Oportunidades de Napster
compartir archivos indican que los clientes necesitan una fuente por medio de la cual obtengan música en forma legal. Ahora, los usuarios de redes par a par se preocupan más por la legalidad de bajar música sin costo. Por consecuencia, estos individuos son clientes potenciales para nuestro servicio. - Peligros para Napster Los competidores ilegales siguen operando. Los clientes quieren satisfacer sus necesidades al menor costo posible. ¿Para qué pagar 10 dólares por un álbum cuando es posible encontrarlo gratis? Muchos clientes se niegan a utilizar los servicios de pago por canción sólo por esta razón. Si mantenemos precios competitivos y nos actualizamos con música y tecnología nuevas en forma constante, nos protegeremos de este peligro.
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Avances en tecnología. La tecnología representa el mayor peligro para nuestro servicio. Si surge una nueva tecnología que sea más veloz y económica, los clientes cambiarán de servicio. Si la tecnología crea nuevas formas de adquirir medios digitales, es probable que los clientes cambien y ya no confíen tanto en nuestros servicios.
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Caso 2
Saturn En 1990, después de siete años de incubación, Saturn, una división de General Motors Corp., debutó en el saturado mercado de los autos compactos. Desde 1985, la participación de GM en el mercado estadounidense de los autos de pasajeros había bajado 11 puntos, a 33 por ciento. Además, un estudio que realizó J.D. Power & Associates reveló que 42 por ciento de todos los compradores de autos nuevos ni siquiera consideraban la compra de un auto GM. Entonces, la misión de Saturn era vender 80 por ciento de todos sus autos a conductores que, de lo contrario, no comprarían un vehículo GM. En 1985, GM estableció Saturn como una subsidiaria separada e independiente con una inversión de 5 mil millones de dólares. El ex director de GM, Robert B. Smith veía a Saturn como un "laboratorio" para descubrir mejores formas de fabricar y comercializar autos. GM creía que Saturn era la clave de su competitividad y supervivencia a largo plazo. Los directivos de Saturn invirtieron varios años en el desarrollo de la nueva empresa a partir de cero. Consideraban que las sociedades eran un elemento clave de las relaciones futuras entre los directivos y los obreros, así como entre la empresa y los proveedores, mientras todos compartían los riesgos y los beneficios. Para realmente separar a Saturn de la mentalidad tradicional de Detroit para la fabricación de automóviles, GM decidió crearla en Spring Hill, Tennessee. GM prestó apoyo financiero a Saturn proporcionándole la tecnología más reciente, los métodos de manufactura, relaciones laborales continuas e ideas administrativas de participación. Saturn representa el proyecto de construcción más extenso en la historia de GM. Mientras que las otras plantas de GM sólo arman partes, Saturn fabrica casi todo en sus instalaciones, incluidos trenes de poder, molduras y tableros de instrumentos. CALIDAD DE PRODUCCIÓN Y PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
United Auto Workers Unión (UAW) y los directivos de General Motors querían que Saturn tuviera éxito desde el principio y que, en una sociedad sin precedentes en la industria automotriz, ambas entidades unieran sus fuerzas y decidieran trabajar juntas. En Saturn, todas las decisiones se toman por un consenso. Por ejemplo, los miembros de UAW ayudan a seleccionar a los socios de Saturn, entre ellos a los proveedores, a la agencia de publicidad de Saturn y a los distribuidores. Todos los trabajadores, tanto los empleados de oficina como los obreros, tienen que ser aprobados por los miembros del sindicato y los directivos. Los
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Al principio, los directivos esperaban automatizar por completo la línea de ensamblaje de Saturn. Sin embargo, GM ha aprendido numerosas lecciones muy costosas acerca de la rebotica, que incluyen el hecho de que los robots no siempre tienen el desempeño esperado. Una empresa colectiva con Toyota en California enseñó a GM y a Saturn que las buenas relaciones entre los obreros y los directivos benefician en gran medida la productividad y la calidad. Como consecuencia, Saturn adoptó la idea de que la tecnología tiene que ocupar un segundo lugar después de la gente.
empleados nuevos en la planta de Saturn en Tennessee se someten a una capacitación extensa para aprender a trabajar en equipo y a llevar un registro de los costos. Incluso el diseño de la planta refleja el pensamiento en la eficiencia de costos y la gente. Por ejemplo, hay varias entradas a la planta, en lugar de una entrada principal, y cada una está diseñada para que un empleado no tenga que trabajar más de cinco minutos para llegar a su estación. El estacionamiento está diseñado de modo que nadie tiene que esquivar a los camiones de carga. Los nombres de las calles que se encuentran cerca de la planta (Handshake Road y Greater Glory Road) también reflejan una filosofía orientada hacia la gente. En el interior, los autos que están en la línea de ensamblaje se pueden elevar o bajar para facilitar el trabajo a los obreros. Otra característica de la planta que se aplicó por primera vez en América del Norte es que la línea de ensamblaje está hecha de madera, que es más cómoda para los pies de los empleados. LA ESTRATEGIA DE MARKETING Promoción La historia de Saturn es inseparable de la historia de su publicidad, porque Saturn comprende todas las entidades de marketing, desde la agencia de publicidad hasta los distribuidores y desde un principio participa en todas las decisiones. En 1987, Saturn empezó a buscar una agencia de publicidad que manejara la que se convertiría en una cuenta de más de 100 millones de dólares, una agencia que entendiera la importancia de la sociedad. Después de revisar las aplicaciones de más de 50 agencias, Saturn decidió ampliar su búsqueda. Hal Riney & Partners de San Francisco ya había captado la atención en la industria automotriz por su trabajo para Austin Rover Cars of North América, con un anuncio para el Sterling que mostraba sólo breves imágenes del auto. En mayo de 1988, después de someterse a una revisión por parte de un grupo de ejecutivos de la empresa, dos distribuidores y un representante del UAW, Saturn nombró a Riney su agencia de publicidad, 29 meses después salió a la venta el primer automóvil. De inmediato, Riney se familiarizó con muchos aspectos del innovador inicio de la empresa. A diferencia de otras agencias de publicidad que manejan cuentas automotrices, Riney no abrió ninguna sucursal en Detroit, porque quena permanecer ajena a la perspectiva limitada que Detroit tiene del mundo, en la que 80 por ciento de los autos son nacionales. Riney entendió que Saturn tenía que satisfacer las necesidades de los baby-boomers que preferían los autos japoneses por su mayor calidad y su alto valor percibido.
La primera tarea promocional real de Riney fue la comunicación externa. Cuando los miembros de su agencia entrevistaron a los empleados de Saturn sobre la tarea que realizaban, descubrieron que éstos se mostraban entusiastas y emocionados con la nueva empresa, una realidad que Riney utilizaría en promociones internas y externas. En abril de' 1989, Riney produjo un documental de 26 minutos llamado 5pring in Spring Hill, que presentaba una crónica del inicio de una nueva empresa dedicada a fabricar autos "en forma novedosa". La
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Riney, en combinación con un grupo de 16 distribuidores de Saturn, contribuyó a muchas de las decisiones de la empresa. Teniendo siempre en mente el mercado meta de hombres y mujeres profesionistas entre 25 y 49 años de edad, decidieron adoptar una filosofía de "plática directa", que se aplicó en muchos aspectos de la marca Saturn. Por ejemplo, todas las tiendas detallistas de Saturn se llamarían "Saturn of (Ubicación geográfica)" para enfatizar el nombre de Saturn en lugar del distribuidor. Las descripciones del color de los autos también son sencillas, pues se utilizan nombres como "rojo", en lugar de "rojo cereza".
película se utiliza para presentar a Saturn a los nuevos empleados y proveedores y para la capacitación; los distribuidores la usan para hacer presentaciones; y se ha transmitido en algunas estaciones de televisión por cable. En la película aparecen los empleados explicando, con frecuencia muy emocionados, qué es Saturn y lo que significa para ellos. Riney aplicó la filosofía de la plática directa orientada hacia la gente en la publicidad para el consumidor, enfatizando las características de Saturn como empresa, más que el automóvil. "Una clase de empresa diferente. Una clase de auto diferente" es el lema publicitario. Los primeros comerciales relataban historias acerca de Spring Hill y los empleados de Saturn. Todos los anuncios de la compañía se relacionan con el hogar y en ellos aparecen personas comunes que hablan de autos y el concepto de Saturn. Relatan la historia de la forma en que los empleados se arriesgaron y salieron de Detroit para encontrar algo nuevo y emocionante, para empezar desde los pizarrones y "construir autos una vez más... pero de una manera novedosa". Los anuncios enfatizan que, al recuperar el espíritu estadounidense de poder hacer las cosas, Saturn sabe cómo fabricar autos. Los anuncios posteriores mostraban historias de los clientes de Saturn, se enfocaban en los estilos de vida de los compradores de autos Saturn y trataban de temas sobre los productos que agradaban a los baby-boomers, como la seguridad, la utilidad y el valor. Por ejemplo, uno de los comerciales destacaba una orden de trabajo que Saturn emitió para corregir un problema en los asientos y mostraba a un representante de la compañía viajando hasta Alaska para arreglar el Saturn de Robin Millage, un cliente real que había pedido su auto sin verlo personalmente, a un distribuidor en la porción continental de Estados Unidos. El resultado de la campaña de plática directa de Riney fue una imagen de marca muy enfocada para Saturn. La mayor parte de los distribuidores de Saturn son vendedores que trabajan en equipo y evitan las técnicas de ventas de mucha presión. Por lo general, los vendedores dividen las comisiones y cooperan para ofrecer un ambiente acogedor y relajado en las salas de exhibición, permitiendo a los clientes que vean los autos por sí mismos y ofreciéndoles servicio y asesoría sólo cuando los busquen.
En un principio, Saturn ofrecía sólo cuatro productos: los coupés Saturn SC1 y SC2 y los sedanes Saturn SL1 y SL2. En 1993, la compañía introdujo dos camionetas station wagon, la SW1 y SW2, y un coupé de nivel de entrada (SL). El EVI (un automóvil eléctrico de producción limitada) se introdujo a fines de 1996. Una innovadora versión con tres puertas de los SC1 y SC2 se lanzó al mercado en 1998. La muy esperada introducción de un sedán y una station wagon medianos, con el nombre de L-Series, tuvo lugar a mediados de 1999 y un vehículo deportivo fue la siguiente adición a la línea de Saturn. La VUE llegó a los distribuidores a finales de 2001, y la más reciente adición a la línea de productos es un reemplazo de la S Series, el ION, que se introdujo en 2002 y está disponible en modelos sedán y coupé. El panel de asesores formado por la agencia de publicidad y los distribuidores pensaron que no era conveniente poner a los autos nombres descriptivos (como Chevrolet Cámaro), porque no querían que nada opacara el nombre de Saturn. Sin embargo, las adiciones más recientes a la línea de productos de Saturn, la VUE y el ION, tienen nombres de marca descriptivos. Distribución Debido a que el marketing y la distribución de autos nuevos representan de 30 a 35 por ciento del costo de un vehículo, Saturn planea su distribución con detenimiento. A los distribuidores se les asignan territorios muy extensos, de modo que cada uno compite con las marcas rivales
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y no entre ellos. Por lo general, Saturn tiene sólo un distribuidor en cada área metropolitana. Los primeros se instalaron en áreas en las que las ventas de autos importador son elevadas y la mayoría se localizan en las costas este y oeste de Estados Unidos para evitar el canibalismo de las ventas de otros autos GM. Además, Saturn elige a distribuidores que saben como atraer a los compradores de autos importados. Precios Las ideas revolucionarias que se aplican en Saturn continúan su estrategia de precios. En la actualidad, los precios de base para los modelos de Saturn van desde 14 595 dólares por un coupé ION 2, hasta $23 810 por una VUE con tracción en las cuatro llantas y motor V6. Para la mayoría de los distribuidores, no hay descuentos ni promociones, así como tampoco negociaciones ni acuerdos. El precio de $18 345 para un sedán L-300 (precio de base más cargos por transporte) significa que el cliente paga $18 345... y punto. Saturn no puede establecer sus precios ni controlar su política de un solo precio debido a consideraciones legales. Sin embargo, los distribuidores se han dado cuenta de que la política de un solo precio es muy adecuada debido a los estrechos márgenes de utilidades y el enfoque de ventas de integridad elevada que forman parte de esta estrategia de marketing. Los compradores potenciales pueden visitar el sitio Web de Saturn (http://www.saturn.com) para obtener información sobre los precios de todos los modelos, así como para "construir" su propio Saturn, empezando con un auto de base y agregando varias opciones. En el sitio se calculan los pagos mensuales y se eligen las opciones de financiamiento.
General Motors, que por su parte tenía graves problemas, quería que Saturn se manejara solo y se negaba a invertir más dinero en el proyecto. En forma específica, GM quería que la planta de Spring Hill se volviera más productiva, pues afirmaba que había mucho que mejorar. Sin embargo, los empleados de Saturn decían que la calidad se veía afectada cuando el personal y el equipo se sometían a mucha presión. Debido á que su pago está relacionado con las metas de calidad, los empleados se preocupaban sobre todo por la calidad de los autos de Saturn. En octubre de 1991 bajaron la producción durante una visita del presidente de GM, Robert C. Stempel, para protestar por un incremento en ésta que dio como resultado altos índices de defectos. El presidente de Saturn, Richard G. "Skip" LaFauve había tratado de aumentar la producción sin afectar la calidad, agregando un tercer tumo en la planta de Spring Hill. El futuro de Saturn se vio todavía más amenazado por el hecho de que GM todavía tenía que destinar dinero a fondos para los nuevos modelos de Saturn más allá de 1995; y éste podría haber sido un problema grave porque se necesitan por lo menos tres años para desarrollar un auto nuevo. Sin embargo, GM tenía esperanzas de que, en el futuro, los babyboomers que compraban los autos de Saturn en ese momento se sintieran atraídos por los modelos más grandes y costosos de GM, como el Buick y el Cadillac.
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La mezcla de marketing que Saturn desarrolló tuvo mucho éxito durante la primera mitad de la década de 1990. Las ventas iniciales de los autos de Saturn fueron muy elevadas. Un distribuidor en Memphis vendió los nueve autos Saturn que tenía en un solo día y se quedó con algunos pedidos pendientes. Historias de éxito similares ocurrieron en todo Estados Unidos. Sin embargo, la empresa experimentó grandes dificultades para cubrir la demanda, pues muchos clientes tenían que esperar más de seis semanas para recibir sus autos. Por ejemplo, a fines de 1992, el distribuidor de Plymouth, Michigan, tenía sólo cuatro autos Saturn en lugar de los 200 que manejaba normalmente, y ya había vendido los nueve modelos de demostración que su personal de ventas había manejado. Los funcionarios de Saturn dicen que parte del problema de la escasez se debía a que no estaban dispuestos a comprometer la calidad.
A pesar de las limitaciones en la producción y otros problemas, Saturn vendió 170 495 autos modelo 1992, un incremento de 236 por ciento en comparación con las ventas del primer año en 1991. Esto dio a Saturn una participación de 2.1 por ciento en el mercado automotriz estadounidense, superando a Hyundai, Subaru, Volkswagen y Mitsubishi. Lo más importante es que Saturn quedó en tercer lugar en la medición que J.D. Power & Associates realizó sobre la satisfacción de los compradores de autos nuevos, atrás de Lexus e Infiniti. Mayo de 1993 fue el primer mes productivo para Saturn Corporation desde que produjo su primer auto. Saturn esperaba vender 300000 automóviles en el año calendario de 1993, pero no llegó a su objetivo. Se realizó un tercer cambio en la producción para reducir los costos de tiempo adicional. Con 20 horas de producción, seis días a la semana, la calidad seguía siendo la principal preocupación de la compañía. Si un auto no cumple con las normas, los empleados detienen la línea de ensamblaje. Hasta 1996, Saturn pudo mantener sus ventas elevadas al desarrollar un seguimiento estilo culto con sus anuncios y días de campo con sus clientes, en los que todos los dueños de un auto Saturn eran invitados a Spring Hill, Tennessee, para festejar el hecho de tener un auto de esta compañía. Desde entonces, ni siquiera la publicidad creativa y los eventos con los clientes han corregido la baja de las ventas en el mercado de los autos subcompactos. Cada vez menos personas quieren comprar autos pequeños con un consumo eficiente de combustible. Otro factor fue la crisis económica en Asia durante 1997 que ayudó a que los fabricantes extranjeros de autos pequeños bajaran sus precios. DESAFIOS DE LOS ULTIMOS AÑOS DE LA DECADA DE 1990
Con el objeto de mantener la visión de Saturn como un laboratorio para el desarrollo de nuevos productos, GM seleccionó a la unidad para que comercializara el primer vehículo eléctrico de la compañía, llamado EVI. Este coupé de dos plazas, que acelera de 0 a 60 millas por hora en 8.5 segundos, se introdujo en distribuidores de Saturn seleccionados en Arizona y California a finales de 1996 y tuvo el apoyo de una campaña de marketing de 25 millones de dólares. El desarrollo del EVI fue una respuesta a las propuestas de ley aprobadas en California, Massachussets y Nueva York que exigían que un porcentaje determinado de vehículos vendidos durante un año "emitieran cero contaminantes". GM fue la primera empresa que lanzó al mercado un vehículo eléctrico, pero otros fabricantes, entre los que se
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En la segunda mitad de la década de 1990, los desafíos que enfrentó Saturn de seguir siendo competitivo en la industria automotriz reemplazaron a los éxitos. Las ventas unitarias llegaron a su punto máximo durante el año calendario de 1994, con aproximadamente 286 000 unidades. En los años siguientes, estas ventas bajaron mientras la industria experimentaba ventas sin precedentes. Las ventas disminuyeron 7.7 por ciento en 1998, seguidas por un modesto incremento de 0.3 por ciento en 1999. La introducción de la L-Series ayudó a lograr un aumento de 16.8 por ciento en 2000, pero una economía debilitada dio lugar a una baja en las ventas de 4.1 por ciento durante 2001. Una respuesta fuerte por parte de los consumidores a la VUE compensó las bajas ventas de la L-Series mientras Saturn mostraba un incremento de 7.6 por ciento en las ventas de 2002. La figura de caso 2.1 ilustra la historia de las ventas unitarias de Saturn durante este periodo. La línea de productos más bien limitada de Saturn se menciona como una de las razones de la baja en las ventas durante los últimos años de la década de 1990. El enfoque de la empresa en los autos pequeños la dejó vulnerable ante el cambio en la demanda de vehículos más grandes, incluidos las minivans y los vehículos deportivos.
incluyen Chrysler, Honda y Nissan, tienen disponibles productos similares. Haciendo honor a su reputación por el servicio al cliente, la compañía emplea especialistas EV que trabajan con los clientes durante el proceso de arrendamiento. Estos especialistas ayudan a los clientes explicándoles cómo instalar el cargador de la batería, cómo cambiarla, cómo manejar un acuerdo de arrendamiento y cómo obtener créditos fiscales. FIGURA DE CASO 2.1 HISTORIA DE LAS VENTAS UNITARIAS DE SATURN: 1993-2002 Año
S- Series
L-Series
VUE
ION
Total
2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993
117533 162110 177355 207977 231522 250835 278535 285674 286003 229356
81172 98227 94034 24456
75477
6066
280248 260337 271 389 232433 231522 250835 278535 285674 286003 229356
Fuentes: Saturn Fast facts, marzo de 2002; "GM Reports Best December Sales Since 1979", http://media.gm.com/news/releases/030l03_sales.html.
Los vehículos eléctricos quizá son prometedores para el futuro, pero su impacto actual en Saturn es mínimo. Muchos consumidores no están preparados para cambiar de los automóviles que funcionan con gasolina a aquellos que operan con electricidad. Una encuesta que realizó J.D. Power & Associates descubrió que sólo 23 por ciento de los consumidores considerarían comprar o arrendar un vehículo eléctrico. El precio es otra de las razones por las que estos vehículos no gozan de mucha aceptación. El precio al detalle sugerido por el fabricante (MSRP; manufacturer's suggested retail price) para el EVI es 33 995 dólares. Los pagos mensuales por arrendar el EVI van desde 424 hasta 574 dólares, dependiendo del tipo de acuerdo de arrendamiento. En 2000, 34 distribuidores de Saturn en Los Ángeles, Orange County, San Diego, San Francisco, Sacramento, Phoenix y Tucson arrendaban y daban servicio al EVI. El número de distribuidores que participan en el programa del EVI representa un bajo porcentaje de los casi 400 distribuidores de Saturn.
Existe una duda acerca de la decisión de Saturn de concentrarse en los autos pequeños. Es probable que la compañía haya perdido la oportunidad de basarse en el éxito de Saturn como un fabricante de autos pequeños de alta calidad. ¿GM debió haber creado a Saturn como una empresa que vende autos y camiones de distintos tipos y tamaños? En 1996, incluso los empleados de Saturn sugirieron que la compañía debería vender un vehículo deportivo pequeño, y posteriormente observaron que Honda (CR-V) y Toyota (RAV4) vendían todo lo que fabricaban.
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Otro desafío para Saturn radica en su intento por establecerse en el mercado japonés. Saturn empezó a vender autos con el volante del lado derecho en Japón durante 1997 y trabaja en la creación de una red de distribuidores exclusivos de Saturn en ese país. La entrada a Japón se complicó por un dólar fuerte en comparación con las monedas asiáticas, lo que afectaba el poder de compra de los consumidores japoneses. Asimismo, los autos pequeños de Saturn enfrentan una competencia muy intensa en Japón por parte de los productores nacionales Toyota, Honda y Nissan.
No podemos culpar sólo a los directivos de la división de los problemas que Saturn ha enfrentado en años recientes. El hecho de que GM sea la empresa principal es un beneficio potencial para Saturn, si consideramos los recursos de GM. Sin embargo, a finales de la década de. 1990, GM parecía dudar en cuanto a seguir apoyando a Saturn. Los ejecutivos de GM decidieron invertir mucho dinero en la marca Oldsmobile en un intento por revivirla, en lugar de fortalecer la marca Saturn que era más joven. Otra decisión llevó a Cadillac a desarrollar un sedán casi de lujo, el Gatera; cuando Saturn se podría haber beneficiado con la adición de un sedán mediano a su línea de productos. Saturn no formó parte de los planes de GM sobre el desarrollo de vehículos deportivos. Primero, GM produjo una SUV para Cadillac, la Escalade. Luego, creó una categoría nueva, los vehículos deportivos para recreación (SRV), con la Pontiac Aztek. Cuando la VUE de Saturn se introdujo a fines de 2001 llegó al mercado de las SUV con varios años de retraso. SATURN EN EL NUEVO MILENIO Debido a que al parecer Saturn se encontraba en una encrucijada a principios del siglo xxi, GM enfrentó una decisión difícil sobre lo que tenía que hacer con su marca, que alguna vez recibió un premio. En abril de 2000, GM anunció que invertiría 1500 millones de dólares en su unidad Saturn para el desarrollo de nuevos productos. Alrededor de mil millones de dólares de esa inversión se destinarían al desarrollo y la producción de la VUE y un sedán que funcionaría con un motor Honda. Otros 500 millones de dólares se invertirían en la planta de Spring Hill para construir instalaciones de 450000 pies cuadrados donde se fabricaría el nuevo motor global de cuatro cilindros. Asimismo, otro punto focal es un incremento en la distribución. La empresa quiere aumentar sus 433 distribuidores que tenía en 2002 a 750 en un período de diez años. Al entrar en su segunda década de operaciones, Saturn enfrentó el desafío de aprovechar los recursos de su compañía principal al tiempo que mantiene la imagen de marca distintiva que creó durante su primera década de funcionamiento.
El primer año de la L-Series en el mercado estuvo plagado de problemas. Las dificultades se presentaron incluso antes de que los vehículos debutaran en el mercado. Los enfrentamientos entre los diseñadores de GM en Europa y Estados Unidos dieron lugar a retrasos en el inicio de la producción en la planta de Delaware. Por tanto, los distribuidores de Saturn no tenían la cantidad suficiente de nuevos modelos para vender cuando empezó la campaña publicitaria. Conforme la producción se aceleró para aumentar los niveles de inventario, la demanda de los nuevos modelos bajó. La acumulación de inventario resultante hizo que GM cerrara la planta
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En un esfuerzo por ampliar su línea de productos limitada, Saturn creó dos nuevos modelos e introdujo un tercero como reemplazo de uno de sus modelos originales. Los sedanes y station wagons L-Series se introdujeron en verano de 1999. Los L-Series, que son autos medianos, representan los primeros modelos de Saturn que no pertenecen a su línea central de subcompactos. El diseño del sedán L-Series se basa en el Opel Vectra, un modelo europeo de GM. Los ejecutivos de GM eligieron este camino para desarrollar el diseño del L-Series, en lugar de pedir a sus diseñadores nacionales que crearan un diseño único para Saturn. Por primera vez, la producción de los modelos de Saturn tendría lugar fuera de la planta de Spring Hill. Una antigua fábrica de Chevrolet en Wilmington, Delaware, se seleccionó como el sitio de producción de los L-Series. Los ejecutivos de GM esperan que los vehículos L-Series compitan con los sedanes de importación más populares, como el Honda Accord y el Toyota Camry. Una de las ventajas de la L-Series es su precio; el sedán LS cuesta dos mil dólares menos que el Accord y el Camry. La L-Series se lanzó al mercado con una campaña publicitaria cuyo costo aproximado es de 116 millones de dólares.
de Delaware durante varios días en enero de 2000. Otro factor que contribuyó al lento inicio de la L-Series fue una campaña publicitaria que no tuvo éxito. La campaña "Next Big Thing" no mostraba a los consumidores que los modelos L-Series eran más grandes que el compacto de Saturn. GM redujo su proyección de la producción anual a 150 000 unidades de las más de 200 000 unidades que había planeado en un principio. El estilo de la L-Series se menciona como otra razón de su entrada poco espectacular en el mercado. Aunque algunos expertos en la industria consideran que el estilo de la L-Series es práctico, muchos consumidores piensan que es aburrido y poco inspirado en comparación con rivales como el Volkswagen Passat. La tan esperada entrada de Saturn al mercado de las SUV llegó con la introducción de la VUE a fines de 2001. Con un precio de base de poco más de $17 000, la VUE es menos costosa que los modelos comparables como la Honda CR-V la Jeep Liberty la Ford Escape y la Hyundai Santa Fe. El diseño de la VUE es consistente con la reputación de alta calidad de Saturn. La compañía posicionó a la VUE como una SUV de nivel de entrada para conductores que tienen entre 18 y 45 años de edad. La transmisión de la VUE utiliza un sistema único de poleas en lugar de engranajes. Como resultado de ello, el millaje por litro de gasolina aumenta aproximadamente 10 por ciento, a 24 millas por galón. El mercado meta inicial para la VUE fueron los dueños de vehículos Saturn. Después la compañía se dirigió a los antiguos dueños de autos Saturn, muchos de los cuales cambiaron de marca debido a la línea de productos limitada. Saturn se dirigió a los clientes potenciales a través del marketing de eventos; por ejemplo, en 2002 ofreció la oportunidad de probar los modelos VUE y L-Series en juegos de la liga menor de béisbol en 28 ciudades de Estados Unidos. Aunque la compañía ha sido objeto de críticas por haber llegado tarde al mercado de las SUV, Saturn confía en que la VUE será un modelo que alcanzará un alto desempeño y espera que el mercado de las SUV pequeñas aumente 33 por ciento en los próximos cinco años.
El énfasis en el diseño que caracteriza al ION es un intento de Saturn por llegar a los consumidores entre 18 y 34 años. Aunque muchas personas perciben el Satura como un auto para consumidores más jóvenes, la edad promedio de un comprador de Saturn es de alrededor de 43 años. Los esfuerzos promocionales para el ION estuvieron dirigidos a un grupo demográfico más joven que aquel al que Saturn deseaba llegar. En 2002, el ION fue el patrocinador de una gira nacional de la banda de rock Goo Goo Dolls. Durante la gira que abarcó 33 ciudades se presentó una exhibición interactiva del ION en los conciertos. La compañía también se dirigió a los consumidores jóvenes a través del patrocinio de Cram, un programa de juegos por televisión. En uno de los episodios, se les dio a los concursantes un manual de propietario del ION y se les pidió que permanecieran despiertos toda la noche estudiándolo a fin de saber más sobre el auto. Luego, si los concursantes eran capaces de responder correctamente varias preguntas sobre el ION se ganarían el auto. La publicidad se dirigió a los estudiantes universitarios a través de un comercial ambulante que visitó 65 universidades y juegos interactivos en sitios Web frecuentados por estudiantes, como http://www.collegesports.com y http://www.collegeclub.com. Saturn también combate la idea
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En 2002, el ION reemplazó al S Series, que es confiable pero tiene un estilo conservador. Además del enfoque en la calidad por el que Saturn es famosa, el ION tiene una apariencia mucho más moderna que el S Series, además de tener más espacio interior y una distancia entre ejes más grande que su predecesor. Otra mejora en el diseño del ION es el uso de soportes hidráulicos de motor que reducen el ruido y la vibración del motor que se sienten en el interior del auto. El ION se fabrica en modelos sedán de cuatro puertas y coupé de dos puertas que tiene dos puertas de tamaño regular y dos puertas de acceso por la parte posterior. Los modelos ION tienen precios de base de 12000 a 16 000 dólares, por lo que son muy competitivos con modelos como el Ford Focus y el Toyota Echo.
de que es un "auto elegante". Más de la mitad de los dueños de autos Saturn son mujeres, y existe la creencia de que algunos hombres no los consideran una opción porque buscan una alternativa más deportiva. A pesar de los desafíos que Saturn enfrentó en la década de 1990 y que ha seguido enfrentando durante los primeros años del siglo XXI, la compañía tiene muchos puntos positivos. La satisfacción del cliente con los vehículos de Saturn sigue siendo alta. En 2002, Saturn quedó en primer lugar en una encuesta de satisfacción con los departamentos de servicio de los distribuidores que realizó J.D. Power & Associates, y ésta fue la primera vez que una marca que no es de lujo recibió los máximos honores. Asimismo, la publicidad de Saturn recibe otro reconocimiento en la industria de la publicidad. Saturn se despidió de su agencia original, Publicis & Hal Riney, en 2002; y su nueva agencia, Goodby, Silverstein & Partners, ganó el prestigioso Golden Lion Award en el 2003 International Advertising Festival por "Sheet Metal", un comercial que muestra personas en situaciones relacionadas con los autos pero sin ellos. Los distribuidores de Saturn dicen que gracias a esta campaña publicitaria aumentó el tránsito de clientes en sus salas de exhibición. La campaña forma parte de un plan de 300 millones de dólares para promover los modelos más nuevos de Saturn. Logros como éste dan a Saturn la base para su desarrollo en el futuro. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Analice la planeación estratégica de marketing de Saturn. ¿La compañía ha tenido éxito en sus esfuerzos de planeación? 2. ¿Qué debe hacer Saturn cuando los competidores tratan de copiar sus políticas de precios y de servicio de los distribuidores?
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3. ¿General Motors puede cambiar su cultura corporativa e implementar algunas de las estrategias de éxito de Saturn en su estructura corporativa?
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Mattel, Inc. Mattel Inc., con 4.7 mil millones de dólares en ingresos anuales, es el líder mundial en diseño, fabricación y marketing de juguetes para niños. Las principales marcas de la compañía incluyen Barbie (con más de 120 muñecas diferentes), Fisher-Price, las líneas de entretenimiento Disney, los carros Hot Wheels y Matchbox, Tyco Toys, American Girl y juegos como UNO. Además, Mattel promueve las ventas internacionales adaptando sus juguetes a mercados internacionales específicos, en lugar de limitarse a modificar los artículos favoritos en Estados Unidos. La sede de la empresa se encuentra en El Segundo, California, pero Mattel tiene oficinas en 36 países. De hecho, Mattel comercializa sus productos en más de 155 países en todo el mundo. LA HISTORIA DE MATTEL En 1945, un taller en una cochera marcó los inicios de Mattel. Harold Matson y Elliot Handler combinaron sus nombres y sus ideas para formar Mattel. Aunque los portarretratos constituyeron el primer producto de la empresa, pronto Handler empezó a fabricar muebles para casas de muñecas con el sobrante de los marcos. Poco después, Matson vendió su parte a Handler, quien, en compañía de su esposa, Ruth, amplió la línea de productos de Mattel. El énfasis de la empresa cambió a los juguetes debido al éxito que tuvieron los muebles para casas de muñecas. Ukuleles para niños, una caja de música patentada y variantes de estos productos constituyeron el negocio de base de Mattel y los primeros generadores de ingresos en las décadas de 1950 y 1960. El Burp Gun, una pistola automática de juguete, se lanzó al mercado en 1955, al mismo tiempo que una "Mouseguitar". Por primera vez, una empresa manejaba la publicidad para vender juguetes todo el año, y esta publicidad se presentó durante 52 semanas en el programa The Mickey Mouse Club.
Mattel se convirtió en una empresa pública en 1960, y en cinco años logró ocupar un lugar en la lista de Fortune de las 500 empresas industriales más grandes de Estados Unidos. Mattel también se convirtió en una empresa global durante la década de 1960. Las respuestas positivas a pruebas de marketing propiciaron que la compañía otorgara acuerdos de licencias en Inglaterra, Francia, Alemania, Sudáfrica, Italia y México. La primera oficina de ventas internacionales de Mattel se abrió en Suiza en 1964 como sede del programa de marketing mundial.
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Los rifles y pistolas de juguete que prevalecían en la televisión durante la década de 1950 continuaron el éxito de los juguetes musicales. Este movimiento aprovechó la popularidad de los numerosos programas de televisión con temas del oeste que se presentaban en esa época, como Gunsmoke y Bonanza. A fines de la década de 1950, Mattel realizó el movimiento que la establecería al frente de la industria de los juguetes. Al ver la fascinación de su hija con las muñecas de papel, Ruth sugirió que se produjera una muñeca tridimensional a fin de que las niñas hicieran realidad sus sueños y fantasías. A esta muñeca se le dio el nombre de "Barbie", el apodo de la hija de Ruth y Elliot Handler.
Chatty Cathy, See ‘N Say y Thingmaker fueron algunas de las innovaciones más fuertes de Mattel durante la década de 1960. En 1968, Hot Wheels se lanzó al mercado y capturó la imaginación de los niños de la misma manera que Barbie capturó la de las niñas. A principios de la década de 1970, Mattel generaba ingresos de 300 millones de dólares anuales. La compañía no sólo era productiva, sino que ahora se diversificaba a través de adquisiciones. Éstas comprendían empresas que no se dedicaban a los juguetes, como Barnum and Bailey Circus, Circus World, Turco, Metaframe e incluso una empresa cinematográfica, Radnitz/Mattel Productions. Los Handler salieron de Mattel a mediados de 1970, y la nueva administración amplió el negocio a los aparatos electrónicos. Pronto se lanzaron al mercado juegos electrónicos de bolsillo e "Intellivision", una plataforma para juegos. Sin embargo, Intellivision no tuvo tanto éxito como se esperaba, porque los piratas de tecnología produjeron gran cantidad de software barato de imitación. Esto obligó a los detallistas a bajar el precio y a sentirse desilusionados con Intellivision. : En 1984, la estrategia de Mattel cambió una vez más. Su expansión en áreas ajenas a los juguetes bajaba los ingresos en forma continua, y las líneas de juguetes de Mattel los aumentaban de manera constante. Como consecuencia, Mattel vendió o cerró todas las partes de la empresa ajenas a los juguetes y se concentró en sus productores de ingresos más importantes: los juguetes. De esta forma, Mattel alineó sus negocios con los competidores centrales en la manufactura de juguetes y en el marketing. Esto ayudó al lanzamiento de la línea Masters of the Universe, o "He-Man", que realmente capta la atención de los niños con grandes figuras de acción.
En 1988, Mattel revivió su sociedad con The Walt Disney Company y empezó a fabricar productos y juguetes para bebé con los personajes más famosos de Disney. Mattel empezó a experimentar cada vez más éxito debido a su estrategia, y a una fusión con Fisher-Price en 1993 la fortaleció todavía más. La adquisición de UNO, Skip-Bo, Power Wheels y Scrabble siguió apoyando la estrategia de marca central. En 1997, Mattel se fusionó con Tyco Toys, fabricantes de los carros Matchbox, Tyco R/C, View-Master y Magna Doodle. Esta fusión también le dio a Mattel la licencia de Sesame Street, el popular programa educativo para niños. El acuerdo de varios años más reciente da a Mattel las licencias para los juguetes de Looney Tunes, Baby Looney Tunes, Batman y Justice League. Aunque la mayor parte de estas fusiones y adquisiciones siguen apoyando la estrategia de marketing de Mattel, no todas han tenido éxito. La fusión con The Learning Company en 1999 convirtió a Mattel en la segunda empresa consumidora de software en el mundo. The Learning Company produce software interactivo para juegos y actividades por computadora que se relacionan con las marcas de Mattel. Durante el auge de la tecnología, la directora general de Mattel, Jill E. Barad esperaba que la empresa evolucionara de un productor de juguetes para niños a una compañía de productos para toda la familia. El intento de ampliar el panorama corporativo dio lugar a grandes pérdidas para Mattel. “Mattel nunca debería haber intentado entrar en el mundo multimedia” dice Kevin G. Grant, coadministrador de Oakmark Fund. "Comprar The Learning Company fue como caer de un acantilado". Con el tiempo,
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Sin embargo, poco después de la introducción de "He-Man", la demanda del juguete casi se detuvo. Este fracaso y el de Intellivision hizo que Mattel cambiara el enfoque de su estrategia a la productividad, en lugar del volumen de ventas. Las plantas de manufactura, el personal de la sede y los gastos generales se redujeron. En 1987, Mattel inició una estrategia exitosa que continúa en la actualidad: la maximización de las líneas centrales, al mismo tiempo que se identifican nuevas marcas con un potencial central. Existen muchas líneas de accesorios nuevas y de complementos para Hot Wheels y Barbie.
Mattel estuvo de acuerdo con la crítica y en septiembre de 2000 vendió The Learning Company. A pesar de los problemas de Mattel con los juguetes electrónicos, el alcance y la efectividad del marketing han sido positivos para la empresa. Por ejemplo, en una encuesta realizada en 1997 como parte del estudio anual J. D. Power Brands, Mattel resultó ser muy popular entre los consumidores. Hasta cuatro de cada diez personas dijeron que si querían comprar un juguete, Mattel era su marca preferida. Los detallistas también señalaron a Mattel como la empresa número uno en desempeño, con más de seis menciones por cada diez entrevistados. Esta encuesta señaló con claridad que tanto niños como adultos se sienten atraídos por Mattel y su línea de productos. En 2002, los nombres Mattel y Fisher-Price ocuparon los primeros lugares en una encuesta entre consumidores a los que se les preguntó cuáles eran sus marcas preferidas al comprar juguetes en tiendas de descuento y supermercados. Estos consumidores también mencionaron Barbie y Hot Wheels en varias ocasiones. Mattel, Inc. ocupa todos los primeros lugares en el informe de la encuesta acerca de las principales marcas de juguetes. EL LIDERAZGO EN MATTEL
Cuando Barad fue nombrada directora general en enero de 1997, las acciones de Mattel se vendían en menos de 30 dólares cada una. Sin embargo, para marzo de 1997, habían subido a más de 46 dólares. Antes de ocupar el puesto de directora general, Barad estuvo a cargo de la línea de productos Barbie y desempeñó un papel crucial en el aumento de sus ventas, de 200 millones de dólares en 1982 a 1.9 mil millones de dólares en 1997. Los desafíos que Barad enfrentó aumentaron entre 1998 y 1999. En octubre de 1998, Mattel anunció que el crecimiento de sus ingresos para el año sería de entre 9 y 12 por ciento, en lugar del 18 por ciento que Wall Street había anticipado. A su vez, esto se debía a la reducción de las ventas a Toys "R" Us, la cadena de tiendas detallistas que había representado 18 por ciento de los ingresos de Mattel en 1997. En una entrevista, Barad afirmó que si el desempeño se seguía deteriorando en gran medida, quizá sería necesario reducir las generosas compensaciones que se daban a sus empleados. En otras palabras, se acortarían las vacaciones y las horas extra pagadas. Sin embargo, durante 1999, algunos analistas de la industria dijeron que la estrategia general de Mattel era adecuada y que la empresa volvería a destacar en la mayor parte de los índices del mercado accionario. Otros analistas e inversionistas pidieron públicamente su salida. Aunque Mattel había tenido ventas netas de 5.5 mil millones de dólares e ingresos de 182.1 millones de dólares en 1999, su adquisición de The Learning Company dio lugar a más problemas de los anticipados. Durante los tres años que Barad ocupó el puesto de directora general, las acciones de la empresa bajaron 60 por ciento.
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Desde 1997 hasta principios de 2000, Mattel estuvo bajo la dirección administrativa de su directora general, Jill Barad. Durante varios años, Barad fue tema principal de muchos artículos en las noticias porque era una de las cuatro directoras ejecutivas entre las empresas Fortune 500. Por lo general, se resistía a que la describieran como una "mujer ejecutiva" y prefería enfocarse sólo en sus méritos. Sin embargo, en 1999, sugirió que el género podría tener un papel negativo en la publicidad negativa y el escrutinio del que empezaba a ser objeto por parte de la prensa. El estilo administrativo de Barad se caracterizaba por tener una orientación hacia la gente y ser estricto. Además, Barad era famosa por sus preferencias personales, que incluían los trajes de colores brillantes y el estilo de sus presentaciones que una y otra vez se contraponía a algunos de los estatutos más conservadores de Wall Street.
Una pérdida de 183 millones de dólares antes de impuestos se presentó debido a la baja en las ventas del software en CD-ROM de Mattel, problemas con el inventario y los descuentos sobre los productos. Lo anterior, aunado a la pérdida neta de 18.4 millones de dólares durante el último trimestre de 1999, dio lugar a la renuncia de Jill Barad. Incluso en medio de todos los problemas que se presentaron en 1998 y 1999, muchos analistas creían que Barad seguiría siendo directora general de la empresa durante otro año, debido en parte a que estaba muy cerca de la junta de directores. El desempeño de Barbie, Fisher-Price y Mattel Entertainment durante el último trimestre fue muy fuerte, pero los problemas con The Learning Company oscurecieron estos logros. La junta nombró a Ronald M. Loeb director general suplente, pero el debate acerca de quién era la persona correcta para dirigir Mattel no había terminado. Para marzo de 2000, el precio accionario de Mattel era menor a 10 dólares por acción, representando una baja de 8 años para unas acciones que alguna vez se vendieron en más de 45 dólares. Un analista frustrado comentó: "He terminado con Mattel". Pronto, la empresa nombro a Robert Eckert presidente y director general. Eckert llegó a Mattel después de trabajar 23 años en Kraft donde empezó en el departamento de marketing y ascendió a presidente y director general. Hasta ese momento, analistas, accionistas y otros grupos de referencia se sentían satisfechos con su liderazgo el desempeño de Mattel. Durante los tres primeros años del liderazgo de Eckert, el precio accionario de Mattel aumentó a más de 20 dólares por acción y Mattel ocupó el cuarto, lugar en la lista de las empresas con mejor desempeño de Business Week. Poniendo en práctica las técnicas que utilizaban las empresas de productos para el consumidor, Eckert adoptó la misión de llevar a la estabilidad y la capacidad de proyección a Mattel. Después de vender The Learning Company, Eckert centró su atención en otros asuntos, como mejorar el control de inventarios y desarrollar más juguetes en el país en lugar de en el extranjero y depender menos de las propiedades con licencias costosas. Esta gran transformación se basa en la necesidad de cambiar de administración de la cadena de abastecimiento de Mattel. Eckert aumentó el uso de grupos de interés y utilizó la información para determinar la demanda de los productos en una etapa anterior de la producción. Los compradores de grandes volúmenes como Wal-Mart y Toys "R" Us reciben los productos durante los primeros meses del año para tener la seguridad de que los juguetes más populares estarán en sus anaqueles en cantidades suficientes.
Por último el plan de reestructuración de Eckert incluye mejorar las relaciones con los detallistas. Antes de estos cambios, la tasa de servicio de Mattel era de sólo 50 por ciento, lo que significaba que las tiendas sólo recibían a tiempo alrededor de la mitad de los productos. En un esfuerzo de colaboración, los miembros de los departamentos de manufactura, logística, ventas, operaciones y marketing pasaron un mes estudiando a cada detallista. Los equipos visitaron diversos almacenes y pusieron en práctica mejoras como nuevos patrones de paleta y formas de cajas, así como un mejor flujo de la información. Debido a estos esfuerzos, el nivel de servicio aumento a 90 por ciento. Eckert planea alcanzar tasas de servicio más altas siguiendo los pasos de algunas de las mejores empresas de productos para el consumidor.
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Mattel también adopto nuevas prácticas de empacado. En el pasado, los empaques estaban impresos en varios idiomas y se adaptaban a los gustos particulares de cada país. Ahora, sólo hay tres versiones de los empaques, que incluyen diversos idiomas. Esto permite a la empresa enviar los productos de un país a otro en caso de que el juguete no sea tan popular en Francia como en Italia por ejemplo.
LOS PRODUCTOS CENTRALES DE MATTEL Barbie La primera muñeca que usaba sandalias de tacón alto, estaba peinada con una cola de caballo, usaba lentes de sol, aretes y un traje de baño rayado como cebra. También se vendían ropa y accesorios de moda para la muñeca. Aunque los compradores en la Feria Anual del Juguete en Nueva York no se interesaron por la muñeca, las niñas pequeñas de esa época sí lo hicieron. La intensa demanda que ocurrió en las tiendas detallistas no se logró cubrir durante años. Simplemente Mattel no podía producir las muñecas Barbie con la rapidez suficiente. Barbie es la línea de productos más importante de Mattel, pues representa más de 50 por ciento del total de sus ventas. Aunque Barbie se introdujo como una modelo adolescente, ahora tiene casi todas las profesiones posibles. Además, a través de los años, ha adquirido numerosos familiares y amigos de ambos sexos. Ken, Midge, Skipper, Christie y otros personajes se han lanzado al mercado a partir de mediados de la década de 1960. La línea Barbie incluye una amiga discapacitada que usa una silla de ruedas, Share a Smile Becky. La popularidad de Barbie incluso ha roto estereotipos. Las versiones retro de las muñecas Barbie que están en venta en tiendas seleccionadas de San Francisco, incluyen la Barbie "Hooker", Barbie "Trailer Trash" y Barbie "Drag Queen"; y existen también numerosas Barbies "alternativas", como la Barbie "Big Dyke", pero Mattel no quiere que el nombre de Barbie se utilice en estos artículos. Mattel no se opone a las Barbies con otros atuendos y accesorios, siempre y cuando nadie viole las leyes de marcas registradas. En general, la línea Barbie ha vendido más de mil millones de muñecas en cuatro décadas. Esto convierte a la Barbie en la muñeca más vendida en la mayor parte de los mercados globales, lo que representa alrededor de 2 mil millones de dólares en ventas anuales en todo el mundo. Según Associated Press, las más de 100 muñecas Barbie diferentes se venden en un promedio de dos por segundo. En marzo de 1999 se celebró el 40° aniversario de Barbie; además de que se inició una nueva campaña para Barbie: "Be Anything", que se enfocaba en que las niñas podían ser lo que quisieran, desde atletas hasta expertas en computadoras y soñadoras. En los anuncios, sólo aparece una muñeca Barbie y ninguno de los accesorios de Barbie. Todo el esfuerzo se centra en un intento por conservar el interés de las niñas durante otros dos años después de la edad de siete años y hacer las cosas más "reales" para las niñas mayores.
En agosto de 2002, la popularidad de Barbie bajó y no quedó entre las cinco muñecas más vendidas. Mattel reaccionó con la introducción de una línea de muñecas My Scene, que incluye una Barbie multicultural, dirigida a niñas más grandes, que se conocen como tweens. El mercado de las tweens comprende niñas entre 8 y 12 años que prefieren ver MTV a jugar con muñecas. Un sitio Web en http://www.myscene.com invita a las niñas a participar en la vida de las cuatro amigas que viven en la Gran Ciudad a través de "programas" cortos y
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Barbie también se extendió al área de la ropa para jovencitas, y ahora la ropa de Barbie está disponible para las niñas pequeñas y la muñeca misma se sometió a una transformación. Como respuesta a la crítica y la necesidad de conservar el poder de la marca, la empresa desarrolló una versión más moderna de Barbie, con senos más pequeños, una cintura más ancha y un corte de cabello más delicado, que refleja con mayor precisión un cuerpo femenino natural. En la actualidad, hay ropa más moderna para la muñeca, e incluso ahora Barbie tiene ombligo. La línea se extendió a las computadoras, que están diseñadas con el tema de Barbie e incluyen una cámara digital. Todo esto se lleva a cabo en un esfuerzo por recuperar una mayor parte de la base de clientes e incluso para ampliar el mercado al captar la atención de niñas más grandes.
videos de música. Otros esfuerzos dirigidos a las "tweens" incluyen la Mystery Squad, un equipo dedicado a investigar crímenes, y la Barbie Dolí de Elle Woods, que es un tributo a la estrella rubia de la película Legalmente Rubia 2: de MGM Pictures. American Girls En 1998, Mattel adquirió Pleasant Company, fabricante de la colección American Girl, una popular línea de muñecas históricas, libros y accesorios. En un principio, los productos American Girl se vendían exclusivamente por catálogo. Mattel amplió esa base a las principales cadenas de tiendas como Wal-Mart y Target. Los esfuerzos más recientes por aumentar la conciencia en la marca incluyen la inauguración de la tienda American Girl Place en Chicago y pronto en Nueva York. Las muñecas American Girl tienen una imagen saludable y educada, la antítesis de Barbie. Este movimiento por parte de Mattel representa una estrategia a largo plazo para reducir la dependencia de los productos tradicionales y eliminar el estigma que rodea a la "imagen perfecta" de Barbie. No todas las mujeres pueden ser esbeltas ni tener una cintura tan pequeña y senos tan perfectos como los de la popular muñeca. Sin embargo, Mattel ha trabajado mucho para reemplazar la perspectiva feminista de Barbie como un símbolo de la obsesión estadounidense con la belleza física imposible de lograr; Hot Wheels Con más de 15 millones de niños entre 5 y 15 años de edad que coleccionan los carros Hot Wheels, la línea de pequeños vehículos de metal ahora participa en casi todas las carreras de autos del mundo, incluidas NASCAR (National Association for Stock Car Auto Racing), Fórmula Uno, NHRA (National Hot Rod Association), CART (Championship Auto Racing Teams), AMA (American Motorcycle Association) y muchos otros circuitos. Esta inmensa popularidad ha dado lugar a un grupo de coleccionistas entre los que el niño promedio tiene más de 41 carros Hot Wheels. Mattel continúa su estrategia de enfocarse en los juguetes básicos con productos nuevos e innovadores relevantes para el mercado. Los vehículos Hot Wheels se han extendido en otras líneas deportivas X-treme, que incluyen las patinetas y motocicletas de montaña que respalda Jeremy McGrath.
Los vehículos tienen características que son populares entre los niños pequeños como diseños inspirados en California y autos de carrera urbanos. Otras promociones incluyen calcomanías premiadas que ofrecen la oportunidad de ganar uno de los 50 000 premios, un Ultímate Track Set para reunir todos los carros de la colección 35 World Race Cars y un juego de accesorios del World Race Team que incluye una licencia oficial de piloto de la World Race y una placa de identificación. Mattel ha llegado muy lejos con tal de ofrecer a los niños posibilidades imaginativas para jugar representando papeles que ofrecen a los niños una experiencia con los carros Hot Wheels no sólo como juguetes, sino también como entretenimiento.
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Hot Wheels celebró su 35° aniversario en 2003 con una campaña de marketing masiva llamada Hot Wheels Highway 35 World Race. Mattel planea la creación de un paquete basado en historias y personajes que incluya autos de colección, pistas de carreras, historietas, videos caseros, un juego de video, un programa especial de televisión y una carrera en línea. Esta idea tiene como objeto atraer a los grupos de coleccionistas de diversas edades que Mattel ha adquirido en los últimos años.
Fisher-Price Fisher-Price, que se adquirió en 1992 como una subsidiaria de propiedad total, es la marca general para todas las líneas para bebés y niños en edad preescolar de Mattel. Padres de todo el mundo confían en la marca y ésta aparece en todo tipo de productos, desde software para niños hasta anteojos, libros y bicicletas. Algunos de los productos más clásicos incluyen los juegos Rock-a-Stack y Little People; y entre los nuevos favoritos están los vehículos Power Wheels y los Rescue Héroes, una línea de figuras de acción de bomberos que han tenido gran demanda desde el 11 de septiembre de 2001. A través de acuerdos de licencias, la marca también desarrolla juguetes basados en personajes como Elmo y Big Bird de Sesame Street y Winnie the Pooh y Mickey Mouse de Disney. Fisher-Price se ha ganado la confianza de los padres al crear productos educativos, seguros y útiles. Por ejemplo, en años recientes, la marca ha alcanzado mucha popularidad por sus innovadores asientos para auto y monitores para bebés. Un proyecto incluye la colaboración con Microsoft para desarrollar un tablero de actividades que enseñe a bebés y niños en edad preescolar mediante la "tecnología inteligente". Fisher-Price está al pendiente de los intereses de las familias actuales a través de innovadores juguetes educativos y artículos para bebé, que han ganado premios. VENTAS INTERNACIONALES
En 1999, Mattel entró a una alianza de marketing global con Bandai Co., el tercer fabricante de juguetes más grande del mundo, que tiene oficinas en 18 países y su sede en Tokio, Japón. Según los términos del acuerdo, Mattel ha vendido los productos de Bandai, como los juguetes Power Ranger y Digimon en América Latina. Por su parte, Bandai es responsable de las ventas de los productos de Mattel en Japón, incluidos los juguetes de las líneas Barbie, Hot Wheels y Fisher-Price. Bandai también ha participado en la adaptación de las marcas de Mattel para el mercado japonés, como el diseño de productos para jovencitas relacionados con la muñeca Barbie únicos para el mercado japonés y la inauguración de tiendas dedicadas a este tipo de productos. Ampliando el acuerdo inicial, Bandai y Mattel lanzaron ROBO WHEELS, una serie de miniautos diseñados por Bandai para complementar la línea Hot Wheels de Mattel en Estados Unidos y Europa. Ésta fue la primera vez que ambas empresas usaron su relación de negocios para lanzar sus productos en países fuera de Japón y América Latina.
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Aunque Mattel es ya la empresa de juguetes más grande del mundo, la ex directora general, Jill Barad, planeaba duplicar las ventas internacionales de la empresa a fines de la década de 1999 y principios de 2000, como parte de una estrategia diseñada para lograr el crecimiento mundial. Bajo el liderazgo del actual director general Eckert, Mattel conserva la estrategia de una expansión significativa en el extranjero con la meta de aumentar las ventas globales a 50 por ciento de las ventas de Mattel, en comparación con 34 por ciento en 2002. De ese 34 por ciento, dos terceras partes se llevan a cabo en Europa, una tercera parte en América Latina y una pequeña cantidad en la región del Pacífico en Asia. Las ventas internacionales aumentaron 13 por ciento de 2000 a 2001, y otro 11 por ciento de 2001 a 2002. El segmento internacional se ha beneficiado con el enfoque estratégico de la empresa en la globalización de las marcas, que incluye una mayor disponibilidad de los productos, una mejor alineación de los planes de ventas y marketing para todo el mundo y fuertes lanzamientos de los productos.
En todo el mundo, el producto más reconocido de Mattel sigue siendo la muñeca Barbie. En un estudio que realizó Interbrand y se publicó en Business Week, Barbie fue la única marca de Mattel que se incluyó en la lista "The 100 Best Global Brands" de 2002. Sin embargo, la muñeca Barbie tradicional no ha sido objeto de una cálida bienvenida en algunos mercados internacionales. La Malaysian Consumers Association of Penanghas trató de prohibir la Barbie debido a que su apariencia no es asiática y la falta de creatividad necesaria para jugar con ella; pero pronto el público y los medios protestaron en contra de esta prohibición; pero organismos gubernamentales de otros países, como Irán, llevan a cabo prácticas similares. En mayo de 2002, la policía iraní confiscó las muñecas Barbie de las jugueterías porque no tenían características islámicas. Las influencias occidentales, como el maquillaje y la ropa reveladora, no son aceptadas en una sociedad en la que las mujeres deben usar velos en público, y los hombres y las mujeres tienen prohibido entrar juntos a una alberca o convivir en la playa. Lo mismo podría ocurrir en Rusia, donde el Ministro de Educación de ese país incluyó la muñeca Barbie y otros juguetes y juegos, como Pokémon, en una lista de artículos prohibidos. Las razones que el Ministro da para esta prohibición son los supuestos efectos nocivos de estos juegos y juguetes en la mente de los niños pequeños. En particular, Barbie es objeto de críticas porque se considera que la muñeca despierta impulsos sexuales en la mente de todos los jóvenes y fomenta el consumismo entre las niñas rusas. El movimiento se verá como parte de los intentos del Kremlin por controlar el sentido de identidad de los jóvenes rusos y fomentar los ideales de la familia y al patriotismo. Sin importar cuál sea el caso, la Barbie se vende muy bien en todo el mundo, a pesar de su apariencia. ORIENTACIÓN HACIA EL CONSUMIDOR EN MATTEL
Como otro indicador de su compromiso con los clientes, Mattel utiliza la investigación de mercados, de modo que su estrategia y tácticas cubran las necesidades y deseos de los clientes. Se combina con la investigación y el desarrollo en un esfuerzo por lanzar nuevos productos cada año, con base en la información que proporciona el consumidor. Una edición reciente de la línea de productos de Mattel incluye el nuevo juego de construcción y actividades llamado Ello. El producto está diseñado para competir con Lego y captar la atención de las niñas hacia los juguetes de construcción, que por tradición se han dirigido casi exclusivamente a los niños. Los equipos de investigación de Mattel observaron a algunas
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La filosofía administrativa de Mattel se enfoca en satisfacer las necesidades y deseos del cliente. En la actualidad, esta filosofía, que por lo regular se conoce como orientación hacia el cliente, ha gozado de gran aceptación entre los fabricantes de bienes para el consumidor, como Mattel. Por ejemplo, Mattel rediseñó la Barbie para que reflejara en forma más natural una mujer deportista normal, en un intento por cubrir las exigencias de una muñeca más realista. Asimismo, Barbie ha adoptado varias profesiones diferentes a fin de llegar a un público más numeroso. Estas modificaciones y extensiones al producto están diseñadas para cubrir las exigencias sociales y del consumidor, al tiempo que cumplen los objetivos de la empresa. De modo similar, ahora Hot Wheels incluye logotipos de NASCAR, en un intento por cubrir la demanda del consumidor de más mercancía relacionada con éste deporte tan popular que se transmite por televisión. La búsqueda de Mattel de multimedios interactivos es un intento por adaptarse al periodo más breve durante el cual las niñas quieren comprar la Barbie y otras muñecas, así como otros juguetes. Los niños buscan los juguetes más interactivos a una edad más temprana que en otras épocas, y la adquisición de The Learning Company por parte de Mattel está diseñada para cubrir esta demanda y aprovecharla.
niñas mientras jugaban con limpiapipas, tijeras, pegamento, papel y cartón, y aprendieron que las niñas querían construir muros y contaban historias acerca del espacio. La idea detrás de Ello es construir y crear mientras el niño participa en un juego social. Mattel espera que Ello sea una marca reconocida en todo el mundo con un nombre único que no necesite traducción. RESPONSABILIDAD SOCIAL EN MATTEL Como cualquier otra organización, Mattel reconoce las distintas responsabilidades que tiene con los diversos grupos de referencia, incluidos sus clientes, empleados, inversionistas, proveedores y la comunidad. Estos grupos tienen algún interés, o beneficio, en los productos, mercados y resultados de negocios de la empresa. Mattel demuestra un compromiso con sus responsabilidades económicas, legales, éticas y filantrópicas. Por ejemplo, como los productos de la compañía están diseñados sobre todo para los niños, ésta debe mostrar cierta sensibilidad hacia las preocupaciones de la sociedad sobre los derechos de los niños. Además, el ambiente internacional con frecuencia complica las operaciones de negocios, sobre todo en el área de los derechos y la seguridad de los empleados en las instalaciones de manufactura. Los sistemas legales diferentes y las distintas expectativas culturales acerca del negocio pueden crear conflictos éticos. Por último, el uso de la tecnología quizá dé lugar a dilemas éticos, sobre todo en cuanto a la privacidad del consumidor. Mattel reconoce estos problemas potenciales y ha emprendido acciones para fortalecer su compromiso con la ética en los negocios y la responsabilidad social. Privacidad y tecnología de marketing
La intención de Mattel, con cada uno de sus sitios Web, es apegarse a los lineamientos de la Children’s Advertising Review Unit (CARU) de Better Business Bureau, incluidos aquellos sobre la publicidad en Internet. Todos los esfuerzos de marketing de Mattel, incluido su sitio Web, se someten a un escrutinio detallado para asegurarse de que cumplen con estos lineamientos. Pedimos a los padres que supervisen las actividades de sus hijos en línea, y que nos ayuden a proteger su privacidad enseñándoles que nunca deben proporcionar información personal en este sitio ni en ningún otro, sin su autorización previa. Hot Wheels Speed City es un lugar para que los niños jueguen y exploren hasta dónde llega su imaginación en un ambiente en línea. Entendemos su preocupación como padre en cuanto a la seguridad y la privacidad en Internet, y nos gustaría aprovechar esta oportunidad para dejar en claro lo que hacemos y darle algunas sugerencias sobre cómo convenir esta experiencia en una diversión para usted y su hijo (el sitio proporciona varias sugerencias). Si le interesa conocer mayor información sobre cómo ayudar a su hijo a entender la publicidad y su impacto, por favor, visite el sido Web de Better Business Bureau en http://www.bbb.org.
En el sitio Web Barbie.com, la empresa pide a los padres que lean y sigan las sugerencias que ofrece sobre la seguridad y la privacidad en Internet. También incluye un ejemplo de una Promesa de Seguridad en Internet para que la llenen padres e hijos, como una especie de contrato para presentar un comportamiento inteligente, seguro y responsable al navegar en Internet.
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Los avances en la tecnología han dado lugar a problemas especiales relacionados con los esfuerzos de marketing de Mattel. La empresa reconoce que, debido a que vende productos a los niños, tiene la responsabilidad de comunicarse con los padres acerca de la estrategia de marketing corporativa. Mattel ha emprendido acciones especiales para informar tanto a los niños como a los adultos sobre su filosofía acerca de las herramientas de marketing basadas en Internet, como el sido Web de Hot Wheels. Por ejemplo, la siguiente declaración aparece en el sitio Web:
Principios de la manufactura global Más allá de las preocupaciones acerca del marketing para los niños Mattel mantiene un compromiso serio con la ética en los negocios. A finales de 1997, la empresa terminó su primera auditoría de ética en cada una de sus plantas de manufactura y las Instalaciones de sus contratistas primarios. La auditoria indicó que la empresa no tenía como empleado a ningún niño ni forzaba a trabajar a ninguno de sus empleados, un problema que prevalece entre otros fabricantes de productos para el consumidor en el extranjero (por ejemplo, Nike). Sin embargo, descubrió que muchos contratistas violaban las normas de Mattel y éstos se vieron obligados a cambiar sus operaciones o perder un importante negocio con la empresa. En un esfuerzo por continuar con su reputación en cuanto a los derechos humanos en relación con las normas éticas, Mattel instituyó un código de conducta llamado "Global Manufacturing Principles. Estos principios, según los registra el Mattel Independent Monitoring Council (MIMCO), existen todas las instalaciones de manufactura propiedad de Mattel y contratadas, entre otras cosas, que prefieran a los socios de negocios que están comprometidos con las normas éticas-comparables con las de Mattel. Otros principios se relacionan con la seguridad, los salarios y el apego a las leyes locales Mattel no diseñó su esfuerzo de auditoria ni el subsecuente código de conducta como una fuerza punitiva. En vez de ello, la empresa está dedicada a crear y fomentar las prácticas de negocios responsables. Como señaló uno de los asesores de la compañía: "Mattel se compromete a mejorar el nivel de habilidades de los trabajadores. (De modo que), a su vez ellos experimentan mayores oportunidades y productividad. Esta afirmación refleja la preocupación de Mattel por las relaciones con los empleados y sus socios de negocios, que se extienden más allá de las simples consideraciones sobre las utilidades. Aunque la compañía seguramente se va a beneficiar con los principios de su código, Mattel reconoce formalmente su disposición a considerar en su filosofía de negocios los intereses y beneficios de los diversos grupos de referencia. El código de la empresa es una señal para los socios y clientes potenciales, así como para otros grupos de referencia, de que Mattel se compromete en forma sería con los valores éticos y que está dispuesta a basar en éstos sus decisiones de negocios.
En noviembre de 2002, Mattel publicó los descubrimientos de MIMCO mediante las auditorías realizadas en las instalaciones de manufactura de Indonesia, Malasia y Tailandia. Los resultados revelaron descubrimientos satisfactorios y, en ocasiones, ejemplares como cubrir las necesidades de salud de los empleados y ofrecerles programas para mejorar las habilidades relacionadas con su trabajo. Algunas de las recomendaciones incluyen ampliar los horarios de comida para que los empleados tengan más tiempo para comer y orar, así como soluciones a los sentimientos de discriminación de los empleados en las prácticas de contratación y ascenso. Según los contratos entre Mattel y las instalaciones de manufactura, las recomendaciones de MIMCO se deben poner en práctica o las instalaciones corren el riesgo de que se termine la relación de negocios. Mattel está comprometida con el
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Por ejemplo, los contratos con sus socios de negocios se basan en la forma en que cumplen con todos los principios de manufactura de Mattel. Si la empresa determina que cualquiera de las instalaciones de manufactura de sus socios o de cualquier distribuidor viola estos principios, puede terminar su relación de negocios o exigir que las instalaciones pongan en práctica un plan correctivo. Si la acción correctiva se sugiere pero no se emprende, de inmediato Mattel cancelará la producción actual y suspenderá pedidos futuros. Por tanto, un desafío clave para Mattel es la certificación de sus socios de negocios y socios potenciales en cuanto a los principios de manufactura.
cumplimiento de sus Global Manufacturing Principies para dar un ejemplo de conducta responsable ante las instalaciones de manufactura en todo el mundo. Mattel Foundation y la filantropía En otro esfuerzo por demostrar un fuerte compromiso con sus grupos de referencia, Mattel estableció la Mattel Foundation, que promueve la filantropía y la participación en la comunidad entre sus empleados y hace donaciones de caridad para ayudar a los niños que lo necesitan. Mattel considera que la filantropía es una inversión y, por tanto, ha buscado organizaciones no lucrativas que tienen y demuestran las mismas creencias de compasión y responsabilidad financiera con los niños. El trabajo de Mattel Foundation obtiene sus fondos sobre todo de un porcentaje de las utilidades corporativas de la empresa antes de impuestos. Los recursos limitados y las numerosas necesidades han hecho que la fundación se enfoque sobre todo en las iniciativas nacionales patrocinadas por ella y que se ocupan de los problemas de los niños. La fundación revisa en forma continua estas inversiones para asegurarse de que la mayor parte de ellas se realicen gracias a las actividades filantrópicas de Mattel. Las metas de la Mattel Foundation eran proporcionar dinero para la construcción del Mattel Children’s Hospital en UCLA (cuya inauguración originalmente fue programada para 2004), seguir apoyando los eventos para recaudar fondos de la Children Affected by Aids Foundation que estableció un ejecutivo de Mattel que padece SIDA, mantener el Mattel Family Learning Program y promover el espíritu de dar entre los empleados de Mattel. Muchas de las labores filantrópicas de Mattel están relacionadas con las subsidiarias y marcas de la empresa. Por ejemplo, en 2003, Pleasant Company, con sede en Wisconsin y conocida por la colección de American Girl, proporcionó 449 500 dólares en donaciones para apoyar a los programas para niños en todo Dane County, Wisconsin. Se otorgaron donaciones de uno y dos años a proyectos como la educación ambiental para niños de primaria, diversos programas culturales y una serie de presentaciones de arte para niños. Los fondos se recaudan a través de la venta anual de productos American Girl devueltos y de segunda mano en el Madison Children’s Museum.
El Employee Volunteer Program de Mattel, que se estableció en 1991, da a todos los miembros de la familia Mattel oportunidades de retribuir algo a su comunidad. Cada año, los empleados de Mattel contribuyen con muchas horas de servicio voluntario a ayudar a niños necesitados. La Mattel Foundation ofrece también un generoso Employee Matching Gifts Program, que paga un dólar por cada dólar que los empleados donan a organizaciones no lucrativas calificadas. La combinación de responsabilidad y participación del personal de Mattel es la base de la visión filantrópica de la compañía, y está muy comprometida en ayudar a los niños.
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La marca Barbie presentó un programa mundial relacionado con obras de beneficencia llamado "Barbie Cares: Supporting Children in the Arts", dedicado a apoyar la educación artística para niños. Este programa, que es posible gracias a una donación de dos millones de dólares a la Entertainment Industry Foundation, incluye una campaña de anuncios en los servicios públicos en la que participan celebridades, la Búsqueda del Profesor de Arte del Año y la creación de productos relevantes innovadores que exponen a las niñas al mundo de la educación artística y la exploración creativa.
CONCLUSIÓN Como muestra este caso, aunque los últimos años del siglo XX presentaron un desafío para el liderazgo ejecutivo y la posición financiera de Mattel, la empresa también ha logrado grandes avances. En la actualidad, Mattel enfrenta muchas oportunidades y peligros en el mercado, que incluyen la velocidad a la que los niños crecen y dejan sus juguetes, el papel de la tecnología en los productos para el consumidor y el poder de compra y las necesidades de los consumidores en los mercados globales. Mientras que la carrera de Jill Barad dio lugar al éxito extraordinario de la línea Barbie, el resto de la estrategia de Mattel no logró resultados financieros sobresalientes. El liderazgo de Robert Eckert cambió el curso financiero de la empresa y muchos grupos de referencia muestran una actitud positiva acerca del futuro de la empresa. "Muchos de los desafíos que experimentamos el año pasado, incluidos una economía en recesión, poca confianza por parte del consumidor y el conflicto en Oriente Medio, continúan, si no es que empeoran, en 2003", declaró Eckert. "El hecho de enfocarnos en nuestras estrategias a largo plazo nos permite enfrentar de manera adecuada estos desafíos". Los analistas calculan que Mattel va a generar una cantidad importante de flujo libre de efectivo para 2003, dando a sus directivos la flexibilidad de realizar adquisiciones, comprar acciones o aumentar el dividendo anual. Asimismo creen que Mattel tiene mucho potencial para aumentar sus ventas, sobre todo en los mercados internacionales. Para ser una empresa que empezó con dos amigos que fabricaban portarretratos, Mattel ha demostrado gran destreza para el marketing. Pero los próximos años serán testigos de la resolución y la estrategia de la empresa en el muy competitivo, pero lucrativo, mercado de los juguetes. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Por qué son tan importantes las acciones de una compañía? ¿Qué papel desempeñan el director general y la estrategia de una empresa en el precio de sus acciones? Analice los problemas del liderazgo de Jill Barad en cuanto a la estrategia de Mattel y su desempeño financiero subsecuente, así como el desempeño que ha tenido Robert Eckert hasta el momento. 2. ¿Por qué los fabricantes de productos para niños parecen tener responsabilidades especiales con los consumidores y la sociedad? ¿Cuáles son estas responsabilidades y de qué manera Mattel cumple con ellas? Mencione algunas evidencias de las fortalezas y debilidades de Mattel en esta área.
4. Visite el sitio Web de Mattel, incluida la información acerca de su desempeño financiero en fechas recientes y las iniciativas de nuevos productos. ¿Qué ha cambiado desde que se escribió este caso? ¿Mattel ha continuado con su estrategia central o tomó una nueva dirección? ¿Qué recomendaciones haría a Mattel en cuanto a su estrategia de marketing?
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3. ¿De qué manera Mattel puede realizar una investigación de mercados entre los niños pequeños que no pueden llenar un cuestionario? ¿Cuáles son algunos de los métodos de investigación de mercados que Mattel utiliza? Describa los efectos que los resultados de la investigación de mercados podrían tener sobre las decisiones que toman los ejecutivos de Mattel.
CASO 4
CART Championship Auto Racing Teams En 1978, los dueños de varios equipos de autos de carreras crearon Championship Auto Racing Teams (CART) como una organización para regular y aprobar carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos. En estas carreras participan los autos que tienen la cabina abierta, también conocida como pod, y el motor en la parte posterior del vehículo. Originalmente, United States Auto Club (USAC) reguló ese deporte a mediados de la década de 1950, pero muchos equipos de carreras estaban a disgusto con la administración de la USAC y la promoción de las carreras de autos con cabina abierta. Como consecuencia, CART se fundó cuando 18 de los 21 dueños de equipos se salieron de la USAC para formar la nueva liga. Entre los fundadores de CART están Roger Penske, Dan Gurney y Pat Patrick, todos celebridades muy respetadas en los deportes motorizados en Estados Unidos. CART participó en 14 carreras durante su temporada inaugural de 1979, incluida la prestigiosa carrera Indianápolis 500. La temporada siguiente, la serie de carreras CART firmó un contrato con PPG Industries como su patrocinador titular, relación que continuó hasta 1997. CRECIMIENTO Y DIVISIÓN DE LAS CARRERAS DE AUTOS CON CABINA ABIERTA EN ESTADOS UNIDOS
A principios de la década de 1990, la serie CART seguía disfrutando de una popularidad cada vez mayor. En 1990, se ofrecieron premios de más de un millón de dólares en los seis eventos de CART y se internacionalizó al principiar la temporada 1991. Ese año, la carrera inaugural de la temporada se realizó en Surfer's Paradise, Australia. En otros países, CART fue objeto de mayor interés cuando el campeón de Fórmula 1, Nigel Mansell, se convirtió en compañero de equipo de Mario Andretti en 1993. La participación de Mansell en la serie CART atrajo una atención considerable de los medios de publicidad extranjeros hacia los eventos de CART. El éxito de otro piloto extranjero, Emerson Fittipaldi de Brasil, dio a CART una exposición internacional todavía mayor.
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Durante sus primeros 17 años de existencia, CART dominó las carreras de autos en Estados Unidos, y las competencias de autos con cabina abierta gozaron de mayor popularidad que cualquier otro tipo de carreras, incluidas aquellas en las que participan automóviles modificados de uso general. Una de las razones fue el factor de la emoción: algunos de los autos que compiten en estas carreras superan las 230 millas por hora. En la década de 1980, CART atrajo al legendario piloto Mario Andretti, quien participó en su serie antes de pasar varias temporadas dividiendo su tiempo entre las carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos y la serie premier de este tipo de carreras en Europa, la Fórmula 1. Asimismo, CART captó la atención de Paul Newman, un famoso actor apasionado por las carreras de autos, que participó con la serie como copropietario del equipo. Durante esta época, una Junta Directiva formada por dueños de equipos administraba y promovía CART.
Ninguno de los que estaban relacionados con las carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos recibió con agrado el éxito de CART a principios de la década de 1990. Una de las personas que se preocupaban más por la dirección de CART era Antón H. "Tony" George, presidente de Indianápolis Motor Speedway. La familia de George había fundado la carrera de Indianápolis 500, la llevó a ser la carrera de autos más importante en Estados Unidos y un evento reconocido en todo el mundo. A George le preocupaba el hecho de que CART empezaba a perder de vista los intereses de las carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos al realizar eventos en otros países, enfatizando demasiado las carreras en circuitos urbanos, en lugar de pistas ovaladas y enfocándose demasiado en promover a los pilotos extranjeros más importantes como sus estrellas. CART respondió a las preocupaciones de George con la reorganización de su Junta Directiva en un organismo formado por siete miembros, en el que participaban el director general y el presidente de Indianapolis Motor Speedway (Tony George), pero no tenían derecho a voto. El movimiento realizado para incluir a Tony George en la Junta Directiva de CART no lo tranquilizó, y en 1994, George anunció la creación de una nueva liga de autos con cabina abierta que competiría con CART a partir de 1996. La Indy Racing League (IRL) dividió las carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos, ya que los dueños de los equipos se vieron obligados a decidir si querían permanecer con CART o cambiarse a la nueva IRL. Sólo los miembros de la IRL podrían participar en Indianapolis 500. George aumentó la rivalidad todavía más al proponer una regla "25/8" para la carrera Indianapolis 500 de 1996: las primeras 25 posiciones en la pista de 33 autos serían para los miembros de la IRL. Los equipos CART respondieron a esta táctica con la planeación de un evento propio el mismo día que Indianapolis 500. CART organizó la carrera U.S. 500 en Michigan International Speedway, el fin de semana que se celebraba el Memorial Day en 1996 y atrajo a más de 100000 espectadores al evento. La rivalidad entre CART y la IRL llegó hasta la corte cuando se presentaron demandas legales por el uso de los términos "IndyCar" y "carro Indy", que CART había autorizado para que Indianapolis Motor Speedway lo utilizara durante varios años. El resultado de la demanda fue que ninguna de las partes podría utilizar los términos hasta el 31 de diciembre de 2002.
La gran sensación de éxito que CART experimentó justo después de que se separó de IRL, se transformó en desilusión a fines del siglo pasado. Después de cuatro años lejos de Indianapolis 500, un equipo CART entró a la competencia en 2000; participaron dos autos propiedad de Chip Ganassi Racing, y ganó uno de ellos. Las carreras CART en Brasil y Texas se cancelaron durante la temporada 2001, dando como resultado problemas de relaciones públicas para CART. Toyota y Honda descontinuaron su sociedad con CART y establecieron sociedades nuevas con su rival, la IRL. La confusión de los directivos era evidente, ya que CART tuvo cuatro directores generales durante 2000 y 2001: Andrew Craig, Bobby Rahal,
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CART siguió dominando las carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos después de que se separó de la IRL. La junta directiva de siete miembros se disolvió y la estructura de la junta directiva volvió a ser exclusiva de los dueños de los equipos. Aunque los equipos de CART siguieron fuera de Indianapolis 500, el grupo de patrocinadores corporativos siguió siendo muy fuerte, y tanto Honda como Toyota permanecieron como proveedores de motores para CART. En 1998, FedEx se convirtió en el patrocinador titular de CART Racing Series, reemplazando a PPG Industries, y la serie cambió su nombre por el de CART-FedEx Championship Series. El movimiento más importante después de la división entre CART y la IRL fue la incorporación de CART como compañía pública en 1998. CART entró a formar parte de la Bolsa de Valores de Nueva York (su símbolo es MPH), y la oferta pública inicial produjo más de 100 millones de dólares, que CART empleó en su lucha contra la IRL.
Joseph Heitzler y Chris Pook. Pook había tenido éxito como promotor del evento CART Long Beach Grand Prix. El reto para Pook era devolver la estabilidad a una organización que estaba tan ocupada en la batalla con la IRL que el interés de los seguidores cambió a NASCAR en Estados Unidos y a la Fórmula 1 en Europa. EL MERCADO DE LOS DEPORTES MOTORIZADOS La principal competencia para CART proviene de otras formas de carreras de autos con cabina abierta. La IRL es el competidor más importante de CART; cuando la IRL y CART se separaron antes de la temporada de 1996, hubo más que una separación entre los equipos. Los aficionados continuaron con la liga en la que participan sus pilotos favoritos, en lugar de seguir con ambas ligas. Lo más importante es que el apoyo del patrocinio se dividió entre las dos ligas de autos con cabina abierta. La IRL podía ofrecer Indianapolis 500 a los patrocinadores corporativos, pero nada más; y el valor de CART como propiedad de patrocinio se redujo en gran medida sin la Indy 500. En un esfuerzo por distinguir una liga de la otra, tanto IRL como CART tratan de dar una marca a sus ligas. Ahora, la IRL llama a sus autos "Indy Cars", un término que finalmente puede utilizar después de que su uso estuvo restringido durante la disputa legal entre CART y la IRL. CART llama a sus autos "Champ Cars", aunque el nombre no ha tenido mucha aceptación entre los seguidores de los deportes motorizados.
En segundo lugar, CART y la IRL difieren en términos del alcance geográfico de sus ligas. La IRL es un circuito estadounidense solamente: las 16 carreras de la IRL durante 2004 se realizaron en Estados Unidos. El enfoque de la IRL en las pistas estadounidenses es consistente con la idea de Tony George en cuanto a que CART había perdido sus raíces. En contraste, el programa de CART para 2004 incluyó 12 carreras en Estados Unidos, así como competencias en Canadá (3), México (2) y una carrera en cada uno de estos países: Australia, Inglaterra, Alemania y Japón. Las diferencias geográficas entre la IRL y CART también se extienden a sus pilotos; los pilotos de CART representan a América del Norte, Sudamérica y Europa. Asimismo, CART enfatiza más las alianzas geográficas. En 1995, CART creó la Nations Cup, un premio que representa un reconocimiento para el país cuyos pilotos llegan en los mejores lugares durante la temporada CART Champ Car. Canadá ganó la Nations Cup en 2003 después de que Brasil la obtuvo en las cuatro temporadas anteriores. Como resultado del enfoque internacional de CART, goza de mayor exposición en televisión fuera de Estados
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A pesar de la aparente repetición de las carreras de autos con cabina abierta por parte de CART y la IRL, existen dos diferencias importantes entre ambas ligas. En primer lugar, difieren en cuanto al tipo de pistas de carreras que utilizan. Las carreras de la IRL se realizan exclusivamente en pistas ovaladas, mientras que la mayor parte de las competencias de la CART se realizan en pistas de carreras o pistas temporales que pasan por calles de un área urbana. Por ejemplo, CART organiza las carreras en pistas temporales por las calles de Denver y los campos del Burke Lakefront Airport en Cleveland. En 2004, sólo tres de las 21 carreras que CART programó se llevaron a cabo en pistas ovaladas. Una diferencia importante entre los circuitos urbanos y las pistas ovaladas es que resulta más difícil que los autos rebasen a los primeros lugares, lo que representa un reto mayor en cuanto a la habilidad de los pilotos para conducir con éxito. Por otra parte, en una carrera en pista ovalada influyen en mayor medida la potencia y la aerodinámica de los autos de carreras, representando un reto adicional para la ingeniería y la experiencia técnica a fin lograr una ventaja sobre los competidores. .
Unidos, ya que las carreras anuales de CART que se transmiten por televisión llegan a más de 980 millones de aficionados en 195 países. Los otros competidores importantes de CART son Fórmula 1 y NASCAR. Fórmula 1 es una serie de carreras de autos con cabina abierta que realiza la mayor parte de sus eventos en Europa y Sólo en circuitos urbanos. Sin embargo, en el programa de 18 carreras de Fórmula 1 para 2004 se incluyeron competencias en Australia, Bahrain, Brasil, Canadá, China, Japón y Estados Unidos. Una competencia de Fórmula 1 se conoce como Grand Prix (Gran Premio), y cada carrera adopta el nombre del país anfitrión (por ejemplo. Gran Premio de España). Fórmula 1 fue la primera liga de carreras en el hemisferio occidental que realizó un evento en el lucrativo mercado chino. Los pilotos de Fórmula 1 también son internacionales: la mayoría proviene de países europeos; aunque hay pilotos de Canadá, Colombia y Japón. Al ganador de la serie Fórmula 1 se le llama "World F1 Driving Champion", lo que refuerza todavía más el concepto de Fórmula 1 como una liga de carreras global. Esta distinción no se le da al campeón de la temporada de CART. El líder de las carreras de autos en el mercado de los deportes motorizados en Estados Unidos es NASCAR (National Association of Stock Car Auto Racing), que se fundó a principios de la década de 1950, casi durante el mismo periodo en el que se fundó USAC. NASCAR tiene tres series de competencias en Estados Unidos: Nextel Cup Series, Busch Grand National Series y Craftsman Truck Series. La Nextel Cup Series es el circuito de primer nivel de NASCAR. Sus 40 carreras se realizan principalmente en pistas ovaladas en los mercados de Estados Unidos. NASCAR era un deporte que se practicaba sobre todo en el sur de Estados Unidos hasta la década de 1990, cuando la exposición que le dio la televisión por cable y el nacimiento de pilotos muy destacados como Dale Earnhart y Jeff Gordon dieron lugar a un importante incremento de la popularidad de NASCAR. En la actualidad, NASCAR supera a CART y la IRL en Estados Unidos, en términos del apoyo de los patrocinadores y el público. La audiencia por televisión promedio para las carreras de NASCAR en 2001 fue de 6 por ciento de los hogares estadounidenses, en comparación de 2.1 por ciento para la IRL y 1.2 por ciento para CART. Como resultado del crecimiento de la popularidad de NASCAR, pudo negociar un lucrativo contrato multimillonario con Fox y la NBC, mientras CART luchaba por garantizar un trato favorable con la televisión.
En una época en que la popularidad de NASCAR aumentaba con rapidez en Estados Unidos, la batalla de CART con la IRL distrajo la atención de las dos ligas y las carreras de autos modificados sobresalieron como el deporte favorito en Estados Unidos. Una encuesta que realizó ESPN Sports Poli descubrió que 56 por ciento de los aficionados estadounidenses señalaba las carreras de autos modificados como sus favoritas, mientras que las carreras de autos con cabina abierta ocupaban el tercer lugar con 9 por ciento (las carreras de dragsters estaban en segundo lugar, con 12 por ciento). Lo peor para CART fue que los aficionados a las carreras de autos con cabina abierta prefirieron a la IRL, con una diferencia de 42 por ciento que votaron por la IRL contra 32 por ciento por CART. Las transmisiones por televisión de las carreras de CART fueron muy importantes para ampliar el seguimiento de la liga, pero CART tiene acuerdos desfavorables con este medio, ya que debe pagar para que sus carreras se transmitan, mientras que ABC paga a la IRL por los derechos de transmisión de sus competencias en ABC y ESPN. Los contratos de televisión con CBS y Fox exigen que siete carreras de CART se transmitan por CBS y CART paga el tiempo al aire y los costos de producción; por lo que CART vende artículos promocionales para generar ingresos. El resto
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TIEMPOS DIFÍCILES PARA CART
de las competencias de CART se transmiten en Speed Channel de Fox bajo el mismo acuerdo que con CBS. Aunque Speed Channel es un canal de televisión por cable dirigido a los aficionados a las carreras de autos, sólo llega a alrededor de 70 por ciento de los hogares en Estados Unidos. Sin embargo, una ventaja del contrato de televisión es que Speed Channel ofrece una cobertura muy extensa de CART en términos de las prácticas, la clasificación, la programación antes y después de las competencias, así como un programa semanal de la revista de CART. Esto da como resultado dos terceras partes más de tiempo aire del que CART tenía anteriormente. El alcance limitado de las transmisiones de CART por televisión quizá ha contribuido a problemas adicionales en las relaciones con los patrocinadores. En temporadas recientes, tres socios importantes abandonaron a CART; dos de ellos, Honda y Toyota, proporcionaban a CART sus equipos motores y apoyo técnico. La salida de estos proveedores de motores obligó a CART a incrementar el apoyo que recibía de los motores Cosworth de Ford. La participación de Ford fue oportuna porque FedEx terminó su relación de patrocinio con CART después de la temporada 2002. La pérdida de FedEx fue importante por dos razones: en primer lugar, FedEx había renovado su patrocinio por otros cuatro años al terminar la temporada 2001, pero ejerció su derecho a una cláusula de salida que estaba en el contrato, a sólo un año de la renovación. En segundo lugar, FedEx era un socio valioso para CART porque enviaba cargas muy importantes a los lugares donde se realizaban las carreras en mercados extranjeros. Para la temporada 2003, CART tenía dos patrocinadores importantes: Ford y Bridgestone Tire Company; por lo que la serie Champ Car de CART adoptó el nombre de "Bridgestone Presents Champ Car World Series Powered by Ford".
La estabilidad financiera originada por la venta al público de las acciones de CART en 1998 había desaparecido, y surgieron algunas dudas acerca de la capacidad de CART para sobrevivir después de la temporada 2004. Durante 2003, la empresa reportó un aumento en los costos operativos y los bajos ingresos debidos a la publicidad y el patrocinio dieron lugar a mucha incertidumbre en cuanto a la capacidad de CART para competir en la temporada 2004. CART conservó a la empresa bancaria inversionista Bear, Steams & Company para que estudiara las opciones estratégicas que tenía, incluida una posible venta. Los observadores de la industria de las carreras de autos mencionaron tres opciones como posibles soluciones a los problemas de CART:
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La viabilidad de CART como una importante liga de carreras recibió el impacto negativo de la renuncia de equipos clave que se fueron con la IRL. La pérdida significativa tuvo lugar cuando Roger Penske, uno de los fundadores de CART, cambió a su equipo a la IRL después de la temporada 2001. Asimismo, Michael Andretti, uno de los pilotos más exitosos de CART, asumió un nuevo papel como dueño de un equipo en la IRL, después de la temporada 2002. Otro propietario clave que pasó a la IRL fue Chip Ganassi, cuyos equipos habían tenido mucho éxito en CART. La salida de los equipos para participar en la IRL dejó a CART en una posición en la que quizá le seria imposible tener los 18 autos necesarios para realizar las competencias. CART respondió ofreciendo incentivos financieros a los dueños de los equipos, a fin de asegurarse de que tendría suficientes autos para las carreras. Además, CART se vio obligado a convertirse en promotor de sus propias competencias después de perder a sus promotores en algunos mercados. La venta del patrocinio en la liga y en las competencias individuales se complicaba aún más debido a una economía débil. El resultado combinado de un acuerdo desfavorable con la televisión, el abandono de los patrocinadores y dueños de equipos y un aumento en los costos de organización de las competencias, obligó a CART a ocupar una posición financiera muy peligrosa.
1. CART podía fusionarse con Fórmula 1 y convertirse en una serie complementaria para el circuito Fórmula 1. Esta fusión es atractiva porque Fórmula 1 ocupa una posición financiera sólida y es muy fuerte en Europa. La fusión con CART aumentaría el atractivo de Fórmula 1 para el mercado estadounidense e incrementaría en gran medida la exposición por televisión. Sin embargo, el hecho de que CART se convirtiera en una serie de "liga menor" que entrena a los futuros pilotos de Fórmula 1 reduciría su atractivo para los aficionados a las carreras en Estados Unidos. 2. CART podía enfocarse exclusivamente en los circuitos urbanos y posicionarse como una serie de circuitos urbanos. El hecho de que la liga se llamara "American Grand Prix Series" reforzaría esta posición y podría aumentar el interés y los ingresos. 3. CART podía fusionarse con la IRL, y esta fusión solidificaría las carreras de autos de cabina abierta en Estados Unidos. Sin embargo, esta opción parece poco probable, a menos que los líderes de ambas ligas resuelvan sus diferencias en cuanto al tipo y la ubicación de las pistas de carreras y la importancia de promover a los pilotos estadounidenses. UN NUEVO PRINCIPIO
Los nuevos dueños tienen muchas decisiones que tomar, entre ellas el tipo y la ubicación de las pistas para las competencias de CART en el futuro. Los aficionados a las carreras de autos en Estados Unidos prefieren las pistas ovaladas, como lo demuestran la gran asistencia a las competencias de NASCAR y los altos índices televisivos. Sin embargo, las carreras de la IRL en muchas de las mismas pistas ovaladas que NASCAR atraen a sólo una pequeña parte de la audiencia, con la única excepción de Indianapolis 500. Por ejemplo, una carrera de la IRL en Brooklyn, Michigan, atrajo a sólo 30 000 aficionados en 2003. CART abandonó la pista de Michigan al terminar la temporada 2001 cuando vio que la asistencia a ésta bajó de 100000 a 30 000 en un periodo de seis años. NASCAR atrae a más de 100 000 aficionados a la misma pista dos veces al año. Además, los defensores de las carreras en circuitos urbanos y rurales señalan el hecho de que éstas se prestan para crear una atmósfera festiva, que incluye conciertos, juegos de volibol y tabernas al aire libre. Los planes de CART para 2004 incluyen tres pistas ovaladas, pero esta cifra podría bajar a una en un futuro cercano. El hecho de no utilizar pistas ovaladas permite a CART diferenciar su producto de la IRL y crear una serie de carreras que tenga mejor aceptación en los mercados extranjeros. Asimismo, CART debe decidir si quiere aumentar su papel como promotor de sus propios eventos, o identificar empresas con las que pueda trabajar para promover sus competencias.
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La posición financiera de CART se siguió deteriorando durante 2003 y llegó a su punto más bajo a finales de ese año, cuando la Bolsa de Valores de Nueva York eliminó de la lista las acciones de la compañía, después de que se cotizaron en menos de un dólar por acción durante 30 días consecutivos. Más o menos por la misma época, un grupo de inversionistas, entre los que se incluían algunos dueños de equipos de CART, anunciaron una oferta para comprar la empresa. El grupo creó Open Wheel Racing Series LLC y compraron CART en 56 centavos de dólar por acción; sus planes eran volver a privatizar CART y seguir operando con el mismo nombre, Champ Car World Series.
CONCLUSIÓN Las carreras de autos constituyen el deporte cuyos espectadores aumentan con mayor rapidez en Estados Unidos. Por desgracia, CART experimenta un periodo de declive mientras otras formas de competencias automovilísticas han crecido. Los nuevos dueños de CART tienen la oportunidad de reposicionar la empresa y crear una identidad tanto en Estados Unidos como en otros países. CART debe probar a sus promotores y patrocinadores potenciales que sus eventos son entidades valiosas, y debe crear una posición en la mente de los aficionados a las carreras en Estados Unidos que le permita diferenciarse de la IRL. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. Identifique varios factores que han tenido un impacto y siguen teniéndolo en CART y sus esfuerzos de marketing. ¿Qué factores parecen representar el mayor peligro para CART? 2. ¿Cuáles son las principales fortalezas de CART? ¿Qué debilidades recomendaría a CART que tratara de convertir en fortalezas? ¿Cómo podría convertir estas debilidades? 3. ¿Qué ventajas tiene CART sobre la IRL? ¿De qué manera CART podría utilizar estas ventajas para competir con la IRL? 4. ¿Cómo se debe posicionar CART para diferenciarse de las otras ligas de carreras, tanto en Estados Unidos como en el extranjero?
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5. ¿Qué puede aprender CART del éxito de NASCAR? ¿Existen algunos elementos de la estrategia de marketing de NASCAR que CART podría adoptar?
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DoubleClic, Inc. DoubleClick, Inc., es un fenómeno de la revolución de la información. Lo que empezó como un proyecto de algunos autoproclamados geeks de las computadoras y de los ejecutivos con experiencia de una agencia de publicidad se ha convertido en una empresa de alta tecnología que ofrece servicios publicitarios e información sobre los usuarios de Internet para publicistas, operadores de sitios Web y otras empresas. Asimismo, la naturaleza de su negocio coloca a DoubleClick en el centro de una controversia en cuanto al problema del derecho que tiene una persona a su privacidad en Internet. DoubleClick, que afirma estar comprometida a proteger la privacidad de todos los usuarios de Internet, considera que su papel es importante para mantener Internet como un medio libre basado en publicidad muy dirigida. Los activistas del consumidor la ven de una manera diferente y afirman que las acciones de DoubleClick van mucho más allá de sus palabras en cuanto a la información personal. Sus oponentes, entre los que se incluyen el procurador general de Michigan, consideran que las prácticas de negocios de DoubleClick son poco más que un espionaje cibernético secreto. Para entender de qué manera DoubleClick llegó a estar en esta incómoda posición, debemos analizar la historia de la empresa, sus unidades de negocio estratégicas clave y el problema de la privacidad en Internet. FUSIÓN EN SILICON ALLEY
Aunque los antecedentes de ingeniería de O'Connor y Merriman les ayudaron mucho con los problemas de tecnología relacionados con su concepto, también les proporcionaban una perspectiva limitada del mundo de la publicidad avanzada. Para solucionar esta desventaja, la nueva compañía basada en software se fusionó formalmente con una división de la agencia de publicidad Poppe Tyson. O'Connor creía que el matrimonio de las culturas nerd y de Madison Avenue era posible debido a que tenían un lazo en común: el amor por Internet, Sin embargo, incluso O'Connor admitía que ambas culturas ignoraban por completo lo que hacía la otra. Poco tiempo después, el resultado de esta unión se estableció en el corazón de Silicon Alley en la ciudad de Nueva York; que, por coincidencia, era el lugar en el que se establecieron algunas de las primeras agencias de publicidad de Nueva York hace un siglo.
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Como muchos empresarios en los años recientes, Kevin O'Connor y Dwight Merriman, dos ingenieros residentes en Atlanta, vieron la oportunidad de aprovechar la cada vez mayor popularidad de Internet. O'Connor y Merriman conocían los retos que enfrentaban los sitios Web de contenido basados en suscripciones dirigidos a mercados nicho, que trataban de competir con la cada vez más numerosas audiencia masiva de América Online. Pensaron que podrían aprovechar esta situación creando una sola red para reunir muchas publicaciones en línea a fin de formar una base crucial de información. Con esta idea en mente, era vital solucionar un problema importante para cada una de las publicaciones: la publicidad. Después de muchas investigaciones, O'Connor y Merriman decidieron seguir adelante con el concepto de una red. Sin embargo, después de estudiarlo con detenimiento, llegaron a la conclusión de que la industria de la publicidad, más que las publicaciones, sería la más beneficiada con esta red; de modo que, en enero de 1996, fundaron DoubleClick Network.
Como las agencias de publicidad tradicionales, el enfoque de DoubleClick es hacer llegar la publicidad apropiada a la persona correcta en el momento oportuno. La diferencia entre DoubleClick y las agencias de publicidad fuera de línea es el uso de la tecnología para registrar las actividades de navegación en la Web de manera más directa en comparación con los medios más antiguos como las revistas. Por ejemplo, el editor de una revista puede señalar el número de suscriptores, así como la cantidad de revistas que se venden en los puestos de periódicos; pero, por desgracia, el editor no tiene una idea clara de los artículos que se leen en una revista, quién los lee y cuándo se leen. Sin embargo, estando en línea, la tecnología que desarrolló DoubleClick registra el tráfico en el sitio Web de un cliente determinado e identifica los elementos específicos que se seleccionaron. Además, DoubleClick registra el tráfico que entra y sale del sitio para establecer una cartera de los visitantes. Esta información tan profunda y completa hizo que DoubleClick pronto se convirtiera en un proveedor muy valioso para los publicistas que tratan de que su trabajo funcione en Internet. MANEJO DEL DART
La gran cantidad de información que DoubleClick proporciona a los miembros de su red dio lugar al rápido crecimiento de la compañía. Para finales de su primer año de operaciones, DoubleClick tenía asegurados sus negocios con 25 sitios Web. En la actualidad, la empresa tiene 5000 clientes y maneja las ventas de anuncios para 715 sitios Web. Como dice Andy Jacobson, vicepresidente regional de ventas: "Tenemos una meta: vender 500 000 dólares en publicidad en una semana, y cuando lo logremos, invitaremos a comer a todos los presentes". Para 2000, los ingresos de DoubleClick llegaron a casi 507 millones de dólares, un promedio de casi 10 millones de dólares a la semana, aunque esta cifra bajó después de que la industria de alta tecnología entró en una recesión, afectando los gastos en línea durante un tiempo. La figura de Caso 5.1 ofrece un panorama general del desempeño financiero de DoubleClick. Este crecimiento y este volumen han permitido a DoubleClick manejar tarifas de 35 a 50 por ciento de los gastos en publicidad, en comparación con la estructura de tarifas de 15 por ciento que cobran las agencias de publicidad tradicionales fuera de línea. Consideremos asimismo que la red de DoubleClick tiene la capacidad de agregar cientos de miles de perfiles
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El punto central de la tecnología de DoubleClick es el sistema DART (Dynamic Advertising Reporting and Targeting). El DART funciona leyendo 22 criterios acerca de las acciones de los visitantes en un sitio Web, como su ciberubicación y la hora de visita. Esta tecnología también deja, a menudo sin el conocimiento del usuario, una "cookie" en su computadora. Las cookies son bits de información que se envían a un visualizador Web para que se guarden en el disco duro del usuario. Las cookies son útiles para los usuarios de Internet porque, en ocasiones, contienen información importante, como datos de registro y las preferencias de los usuarios que facilitan el manejo de las visitas repetidas a los sitios basados en suscripciones. Las cookies también son útiles para los operadores de sitios porque incluyen información adicional como evidencias de visitas repetidas o de los anuncios vistos. La información que proporciona la cookie acerca de las actividades e intereses de los visitantes del sitio ayuda a DoubleClick a adaptar los anuncios de acuerdo con los usuarios específicos. Sin embargo, debemos hacer notar que las cookies no recopilan información de identificación de una persona, como nombre de usuario, dirección de correo, número telefónico o dirección de correo electrónica, de modo que los perfiles individuales son anónimos. En lugar de registrar a un individuo que sea posible identificar, las cookies registran el rastro digital que dejan los usuarios.
de clientes anónimos al día. Por tanto, es evidente que sus capacidades tecnológicas la convierten en una opción de servicios publicitarios cada vez más atractiva. FIGURA DE CASO 5.1
Ventas Utilidad bruta Ingreso neto (pérdida) Ganancias por acción
DESEMPEÑO FINANCIERO DE DOUBLECLICK, INC. (EN MILLONES, EXCEPTO LAS CANTIDADES POR ACCIÓN) 2003 hasta junio
2002
2001
2000
1999
1998
123.6 79.2 6.7 0.05
300.2 186.4 (117.9) (0.87)
405.6 228.3 (265.8) (2.02)
505.6 277.5 (156) (1.29)
258.3 151.1 (55.8) (0.51)
138.7 69.5 (18.0) (0.21)
Fuente: DoubleClick, Inc. 2002, 2001, 2000 y 1999 Annual Reports y 2nd Quarter 2003 Financial Highiights.
A pesar del crecimiento y el éxito extraordinarios de DoubleClick, los directivos creen que el sistema DART tiene mayor potencial. De hecho, esperan que las tecnologías DART por sí solas representen 50 por ciento de los ingresos futuros. Sin embargo, estas expectativas de ingresos no se limitan a la red de DoubleClick. La empresa quiere ofrecer sus servicios a clientes que están fuera de su red y aumentar los negocios complementarios con las empresas ^ de publicidad. Por ejemplo, hace poco lanzó un nuevo servicio llamado ChannelView, que ayuda a los detallistas en línea, por catálogo y en tiendas a adaptar las promociones a los compradores particulares, determinar si las promociones son efectivas y realizar ajustes rápidos según sean necesarios. Al igual que las empresas tradicionales, DoubleClick aprovecha su crecimiento para desarrollar y adquirir importantes subsidiarias en todo el mundo dentro y fuera de línea. UNA ADQUISICIÓN CONTROVERTIDA A pesar de que, en la actualidad, la tecnología está muy extendida, la tarea de dirigir la publicidad es de baja tecnología. Según Jim Nail, analista investigador de Forrester Research:
En este punto, en 1999 DoubleClick adquirió la empresa de bases de datos por catálogo Abacus Direct, poco después de comprar NetGravity, Inc., una competidora directa. La idea detrás de la adquisición de Abacus, era el potencial para fusionar la base de datos sobre hábitos de compra individuales fuera de línea, con la base de datos de hábitos en línea; todos para proporcionar información más detallada a los clientes actuales y futuros. La tendencia hacia la recopilación de información personal más fácil de identificar continuó con el desarrollo de Flashbase por parte de DoubleClick, una herramienta de automatización que ofrece a los clientes de la empresa un medio para recopilar información personal al realizar concursos y sorteos en línea. Además, los sitios Web de DoubleClick, como http://www.NetDeals.com y http://www.IAEnet recopilan información personal que se puede
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"Para lograr que los publicistas sigan pagando un precio de primera, DoubleClick tendrá que indicarles algo más que dónde están los usuarios y el tipo de sitios que visitan. Tal vez tenga que decirles si el usuario está casado o es soltero, cuál es su ingreso y si tiene hijos o no. Sobre todo, lo que tiene que hacer es proyectar con mayor precisión qué tan probable es que compren un producto anunciado".
identificar. Sin embargo, DoubleClick argumenta que ofrece a los consumidores formas de limitar la comunicación sólo a la información específica para ganar un premio. En otras palabras, los consumidores tienen la capacidad de evitar comunicaciones futuras que no se van a utilizar de manera específica, para la situación en la que proporcionaron su información personal. El único problema con estos desarrollos es que el uso para el que están diseñados, indica un cambio filosófico significativo en la forma en que DoubleClick ha manejado sus negocios. De manera específica, dieron lugar a un cambio drástico en la posición de la empresa en relación con la privacidad del consumidor, un hecho que los grupos de privacidad para el consumidor y la Federal Trade Commission (FTC) no tardaron mucho en notar. Según Jason Catlett, presidente de Junkbusters, una empresa defensora de la privacidad en Internet: "Miles de sitios registran sus actividades, de modo que tan pronto como uno de ellos lo deja solo, queda expuesto a todos los demás. Durante años, DoubleClick ha dicho que sus servicios no lo identifican personalmente, y ahora admite que lo van a identificar". Debido a la preocupación cada vez mayor por parte del público, Kevin O'Connor, ahora presidente de DoubleClick, defendió sus planes: "La fusión con Abacus Direct, combinada con el reciente cierre de la fusión con NetGravity, nos permitirá ofrecer a publicistas y anunciantes el medio de publicidad más efectivo en línea y fuera de ésta". Kevin Ryan, director general de DoubleClick, fue un paso más allá: "Lo que seguimos escuchando de los clientes es que les gustaría estar en una posición que les permita tener mejor contenido, mayor acceso a todos los usuarios en Estados Unidos y, además, que sea gratis y basada en la publicidad". Ryan señaló que la publicidad mueve a Internet, y que los publicistas necesitan saber que sus altas inversiones se dirigen al público o individuo correcto. Ryan afirma que, sin una información más precisa, gran parte del contenido que hasta el momento es gratuito en Internet ya no estará disponible sin costo.
En esa época, la política de privacidad publicada por DoubleClick afirmaba que a los usuarios en línea se les avisaba sobre la recopilación de datos y que ellos tenían la decisión de no participar o de eliminar esta característica. Sin embargo, los usuarios de Internet tenían que leer con detenimiento para entender que el hecho de que dieran su autorización o incluso de que no la negaran, incluso en un sitio Web que tuviera los servicios DoubleClick o Abacus, permitía a la empresa seleccionar información personal en todos los sitios. Como consecuencia, el Center of Democracy and Technology (CDT), una organización de vigilancia con sede en Washington, lanzó una agresiva campaña en contra de DoubleClick. La campaña se enfocaba en un "Websit" con el lema "I Will Not Be Targeted", en el que los usuarios podían evitar las actividades de elaboración de perfiles de DoubleClick. Según Deirdre Mulligan, asesor del personal de CDT: "Quizá DoubleClick ya lo registró o tal vez sea el siguiente en la fila. De cualquier manera, si le preocupa su privacidad y quiere navegar en la Web sin que todos sus movimientos se registren en una base de datos gigante relacionada con su nombre, llegó el momento de eliminar esta característica". La campaña del CDT fue sólo uno de los retos que DoubleClick enfrentó conforme aumentó la preocupación del público por la privacidad en Internet. Una mujer de California levantó una demanda en contra de DoubleClick, alegando que la empresa había obtenido de manera ilegal
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En un principio, las fusiones anunciadas tuvieron mucha aceptación, ya que las acciones de DoubleClick se cotizaron hasta en 179 dólares por acción en diciembre de 1999. Por desgracia, los comentarios de O'Connor y Ryan no evitaron la baja de las acciones después de que Junkbusters y otras empresas expresaron su preocupación en fechas posteriores a la fusión con Abacus Direct.
su información personal privada y la había vendido. Demandas adicionales acusaron a la empresa de invadir la privacidad y de engaños en cuanto a su representación. Los críticos de los medios señalaron a DoubleClick como un "Big Brother" en línea que pasaba a los patrones de información sobre el comportamiento de sus empleados en Internet. Los procuradores de Michigan y Nueva York iniciaron investigaciones sobre las prácticas de negocios de DoubleClick. Uno de los retos que mayor publicidad recibieron fue la queja del Electronic Privacy Information Center (EPIC) ante la FTC en cuanto a las prácticas de elaboración de perfiles de DoubleClick. La queja dio lugar a una investigación a fondo de las prácticas de negocios de DoubleClick por parte de los encargados de la vigilancia en el nivel federal. El EPIC y grupos de privacidad similares preferían un mecanismo de eliminación a la plataforma de eliminación de DoubleClick. El director ejecutivo del EPIC, Marc Rotenberg dijo: "Hace varios años, DoubleClick dijo que no recopilaría información personal que se pudiera identificar y que iba a mantener anónimos los perfiles, y los expertos en privacidad aplaudieron este enfoque". Pero como resultado de la fusión con Abacus, "DoubleClick cambió de forma de pensar y trata de convencer a los usuarios de que deben aceptar el nuevo modelo". DoubleClick trató de disminuir la controversia cada vez mayor (y de detener la baja de los precios accionarios) anunciando un programa para proteger a los consumidores cuyas actividades registraba. El programa incluía una importante campaña en los periódicos, 50 millones de bandas publicitarias que dirigían a los consumidores hacia la información acerca de sus derechos de privacidad y al sitio educativo PrivacyChoices (http://www.privacychoices.org/), el nombramiento de un funcionario de privacidad, la contratación de una empresa de contabilidad externa para que realizara auditorías de privacidad y el establecimiento de una junta de asesores. La junta, en particular, no tuvo mucha aceptación. Jeffrey Chester, director ejecutivo del Center of Media Education, dijo que era una farsa y afirmó: "Se trata de un truco de relaciones públicas para evitar una investigación federal y estatal". Chester y otras organizaciones de privacidad expresaron su preocupación de que en la junta de asesores no participaran verdaderos defensores de la privacidad y, peor aún, de que incluyera a un cliente de DoubleClick. Además, ese cliente defendía las tecnologías llamadas "Web bugs" o "clear gifs", que algunos consideraban que representaban una intrusión mayor que los cookies. Estos sentimientos llevaron a O'Connor a afirmar: "Es evidente que cometí un error al planear la fusión de nombres que llevan un registro anónimo de la actividad de los usuarios en los sitios Web en ausencia de normas de privacidad gubernamentales e industriales".
El 22 de enero de 2001, la Federal Trade Commission anunció que había terminado la investigación de DoubleClick. En una carta dirigida a la empresa, la comisión decía: "El personal considera que DoubleClick nunca utilizó ni reveló la PII (información personal que es posible identificar) de los consumidores para propósitos ajenos a los que se establecen en su política de privacidad". Como consecuencia del anuncio, el precio accionario de la empresa aumentó 13 por ciento, aunque siguió estando muy por debajo del nivel más alto en la historia de la empresa. Sin embargo, la FTC también advirtió que su decisión "no se debía tomar como la determinación de que no ocurría ninguna violación" y se reservó el derecho de emprender acciones posteriores. Sobra decir que los defensores de la privacidad no estaban conformes con el anuncio. Por ejemplo, el EPIC afirmaba que la FTC nunca tomó en cuenta sus acusaciones. Sin embargo, el director general, Kevin Ryan, consideraba que se había
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DOUBLECLICK DOBLA LA ESQUINA
hecho justicia para DoubleClick: "Desde el principio, sabíamos que nuestras políticas y prácticas de privacidad eran sólidas. Nunca consideramos que representaran un problema significativo". Poco más de un año después, DoubleClick enfrentó las demandas, que se habían consolidado en una sola demanda federal, y acordó crear una política de privacidad fácil de leer que hablara del uso de cookies y otras tecnologías por parte de la empresa (vea la figura de Caso 5.2). El acuerdo exigía a la empresa depurar con regularidad la información que recopilaba de los consumidores y publicar 300 millones de bandas publicitarias en todo Internet explicando la forma en que los consumidores podían proteger su privacidad, eliminar las cookies que DoubleClick colocaba en sus computadoras y la manera en que se recopilan las cookies y la información. DoubleClick también tuvo que contratar a una empresa de contabilidad para que vigilara el cumplimiento de los términos del acuerdo y pagar 1.8 millones de dólares en honorarios para los abogados. FIGURA DE CASO 5.2 POLÍTICA DE PRIVACIDAD DE DOUBLECLICK
2.
Usted puede controlar las tecnologías que se utilizan para recopilar información mientras aparecen los anuncios. DoubleClick pide a los operadores de los sitios Web que creen un vínculo desde su política de privacidad hasta la nuestra para permitir que los clientes eliminen las cookies de los anuncios de DoubleClick, de modo que ninguna información o número únicos se relacionen con el visualizador de su computadora, si así lo prefiere usted. Haga clic aquí para eliminar la cookie que instalan los anuncios. También puede usar P3P para controlar la interacción de su visualizador con las cookies.
3.
Usted puede controlar el correo electrónico que recibe. Antes de que las empresas puedan utilizar la tecnología de correo DART de DoubleClick para enviar correo electrónico, la empresa debe asegurarnos que los consumidores están de acuerdo en recibir esos mensajes.
4.
DoubleClick pide a todas las empresas con las que tenemos negocios a que adopten prácticas de información justas. DoubleClick pide a estas empresas que den a conocer su relación con nosotros avisando a los consumidores sobre las tecnologías de DoubleClick que utilizan. (A) DoubleClick es un proveedor de servicios de tecnología: En casi todos los casos, cuando usted ve un anuncio en Internet, el sitio Web pide a DoubleClick que actúe como agente para enviar anuncios, informes o análisis del uso que se da a su sitio Web. La información que DoubleClick procesa para ese sitio Web le pertenece a este último y DoubleClick no la utiliza para ningún otro propósito. DoubleClick no es dueña de la información recopilada y no la puede usar para propósitos de negocios propios ni de ninguna otra forma que nuestro cliente no autorice. (B) Los sitios Web que comparten con DoubleClick información que se va a utilizar para determinar sus preferencias en cuanto a los anuncios que se le envíen en el futuro: Cuando los sitios Web se comprometen con DoubleClick a compartir la información anónima a fin de desarrollar calificaciones de marketing para el servicio de envío de anuncios en el futuro; estos sitios deben cumplir con los lineamientos de la Network Advertising Initiative (visita www.networkadvertising.org). Sólo sitios de Estados Unidos comparten con DoubleClick información para la creación de calificaciones de marketing de esta manera. DoubleClick no desarrolla calificaciones de marketing que indiquen las condiciones de salud individuales de un usuario, información financiera detallada, su orientación y comportamiento sexual, información relacionada con niños menores de 13 años, datos sobre su origen étnico o racial, opiniones políticas, opiniones religiosas o filosóficas ni información sobre una membresía a un sindicato.
5.
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DoubleClick ofrece tecnología y servicios digitales de marketing y publicidad en Internet. Haga clic aquí para leer una declaración completa sobre nuestros servicios. Haga clic aquí para la política de privacidad TRUSTe aprobada de este sitio Web, http://www.doubleclick.com. Siga leyendo para un breve resumen de las prácticas de DoubleClick. 1. DoubleClick no utiliza ninguna información personal para enviar anuncios por Internet. DoubleClick no usa su nombre, dirección, dirección de correo electrónico o número telefónico para enviar anuncios por Internet. DoubleClick utiliza la información acerca de su visualizador y de sus actividades de navegación en el Web para determinar qué anuncios debe mostrar en su visualizador.
6.
7.
Cumpliremos las promesas que hacemos acerca de la información que usted nos proporciona. DoubleClick podría cambiar su política al agregar productos nuevos o cambiar los ya existentes, pero la empresa maneja la información que tiene de manera consistente con la política bajo la cual se recopiló, a menos que tengamos su consentimiento para utilizarla de otra forma. Si una parte de DoubleClick o toda la empresa se vende o transfiere, emprenderemos las acciones necesarias para garantizar la aplicación de estos mismos principios. No sólo debe confiar en nuestra palabra. DoubleClick es miembro de la Network Advertising Initiative y se sometió a una auditoría para confirmar que cumple con los principios de la NAI.
8.
Preguntas, dudas y comentarios. Las preguntas, dudas, comentarios y quejas se pueden enviar a
[email protected] y a www.networkadvertsing.org. Para las quejas acerca de la información personal que recopila este sitio Web, favor de ponerse en contacto con TRUSTe.
9.
Transparencia. Estamos comprometidos con la transparencia acerca de nuestras prácticas y a proporcionar los vínculos que aparecen del lado izquierdo en los que puede obtener mayor información sobre los productos y servicios específicos de DoubleClick.
10. Safe Harbor. DoubleClick cumple con el acuerdo Safe Harbor que sostiene con la Unión Europea. Fuente: Sitio Web de DoubleClick, http;/wvww.doubleclik.com/us/about_doubleclick/privacy/.
Hace poco, en la calma que viene después de la tormenta, DoubleClick siguió con su impresionante récord de éxitos. En 2002, DoubleClick envió 630 mil millones de anuncios en línea a miles de clientes. Durante casi lodo 2003, la empresa tuvo algunas utilidades y está en camino de lograr ingresos positivos por primera vez. Sin embargo, DoubleClick todavía despierta cierta controversia. El 11 de julio de 2003, en Pennsylvania, se presentó una demanda legal en contra de la empresa. Según esta demanda, DoubleClick utilizó las bandas publicitarias para crear mensajes de error en las computadoras con el objeto de engañar a los usuarios de Internet que respondían a los anuncios. La banda publicitaria anunciaba "Message Alert" y "You have.l message waiting for you". Los usuarios que hacen clic en los anuncios son transferidos a los sitios Web comerciales de los clientes de DoubleClick. No hay duda de que DoubleClick se encuentra sobre la delgada línea que divide a un negocio legitimo de las preocupaciones legitimas sobre la privacidad en Internet. Conforme la empresa avanza, es muy probable que encuentre muchos intentos por detener su progreso. Asimismo, es probable que DoubleClick tenga que seguir defendiéndose a sí misma y defendiendo sus prácticas de negocios en las cortas. Los usuarios de Internet, los defensores de la privacidad y los funcionarios gubernamentales seguirán vigilándola muy de cerca. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
2. ¿De qué manera DoubleClick adoptó un enfoque estratégico para solucionar estos problemas? 3. ¿Qué debe hacer DoubleClick para resolver las preocupaciones de los grupos de referencia en cuanto a la protección de la privacidad personal?
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1. ¿Por qué la decisión de DoubleClick de fusionar la base de datos de hábitos de compra personales que es posible identificar de Abacus Direct con la base de datos de hábitos en línea de DoubleClick molestó a los defensores de la privacidad y captó la atención de los funcionarios federales y estatales?
CASO 6
The Gillette Company Fundada en 1901 por King C. Gillette, Gillette Company fue una de las primeras grandes organizaciones multinacionales y una maravilla de efectividad en marketing. Sólo cuatro años después de fundar la compañía en Boston, King Gillette abrió una sucursal en Londres y muy pronto tuvo ventas y utilidades en toda Europa occidental. Casi 20 años después, dijo refiriéndose a su rastrillo de seguridad: No hay otro artículo para uso individual tan conocido universalmente ni distribuido en forma tan extensa. En mis viajes, lo he encontrado en los pueblos que están más al norte de Noruega y en el corazón del desierto del Sahara.
Gillette mismo estableció esta meta: ofrecer a los consumidores productos para afeitar de alta calidad que satisfagan las necesidades básicas a un precio justo. Después de ganar más de la mitad de todo el mercado de rastrillos y navajas, la eficiencia en manufactura de Gillette permitió la implementación de programas de marketing a gran escala, mismos que impulsaron a Gillette hacia las utilidades y al liderazgo en el mercado. Aprovechando esta racha de buena fortuna, la empresa sobrevivió a la tormenta que produjo la Segunda Guerra Mundial y lo hizo en condiciones muy saludables. En 1948, Gillette estableció su récord de desempeño en todo momento con utilidades por acción de 6.80 dólares; Gillette no ha alcanzado este nivel desde esa época. En 1955, Gillette decidió explorar nuevos terrenos y llevó a cabo dos adquisiciones no relacionadas. La primera fue de Toni Company, fabricante de estuches para realizar peinados permanentes en casa; y aun cuando al principio resultó ser un negocio muy productivo, poco después, las ventas y utilidades se desvanecieron. La segunda adquisición importante fue la empresa de bolígrafos Paper Mate, que en esa época sólo fabricaba bolígrafos recargables y retractibles. Este negocio también era productivo, pero muy pronto, llegaron de Francia los bolígrafos desechables y de bajo precio de Bic. Debido en parte a estas dos adquisiciones, poco a poco, Gillette empezó a perder su ventaja, y en 1964, las utilidades netas se desplomaron a 1.33 dólares por acción.
Company, Gillette subestimó el impacto potencial de su negocio central. Asimismo, los directivos de Gillette no estaban seguros sobre cómo tenían que reaccionar; ¿deberían introducir su propia navaja de acero inoxidable o ignorar a su rival y esperar que el nicho de mercado siguiera siendo pequeño?
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En 1962, la participación de Gillette en el mercado estadounidense era de aproximadamente 70 por ciento, mientras que su éxito en el extranjero era todavía mejor. Por esta época, la empresa inglesa Wilkinson Sword introdujo en Estados Unidos una navaja de acero inoxidable y empezó a ganar un porcentaje importante de la participación en el mercado de Gillette. Debido en parte al tiempo dedicado a experimentar con los negocios de los estuches de permanente casero y los bolígrafos, y en parte al tamaño más pequeño de la Wilkinson Sword.
Gillette tenía suerte: aun cuando más adelante introdujo la navaja de acero inoxidable, el verdadero éxito llegó cuando Wilkinson no pudo explotar el nicho que había creado. Debido a su falta de recursos, Wilkinson Sword no pudo competir con la poderosa máquina de Gillette y, al paso del tiempo, vendió gran parte de su negocio de rastrillos a Gillette. Sin embargo, el impacto de este dilema ya se había sentido. En 1965, la participación de Gillette en el mercado llegó a su nivel más bajo de todos los tiempos: 49 por ciento. Las lecciones aprendidas durante esta época difícil siguen presentes en Gillette y guían muchas de sus decisiones y acciones. EL MOVIMIENTO HACIA LA DIVERSIFICACIÓN El nuevo director general de Gillette, Vincent Ziegler, trató de solucionar la crisis por la que pasó su empresa a principios de la década de. 1960. Ziegler era agresivo, estaba orientado hacia el mercado y se mostraba ambicioso en cuanto a la empresa, pues creía en la diversificación a través de la adquisición de empresas en otros segmentos de negocios. En los años siguientes, Ziegler realizó la adquisición de las empresas: Braun AG (fabricante alemán de aparatos electrónicos menores) S.T. Dupont (fabricante francés de encendedores de lujo) Eve of Roma (perfume de alta moda) Productos de piel Buxton Welcome Wagón, Inc. Rasuradoras para hospitales Sterilon Jafra Cosmetics (ventas en casas)
La era de Ziegler tuvo algunos éxitos. Los encendedores desechables Cricket se introdujeron en 1974 y tuvieron un buen desempeño. El desodorante Soft & Dri se unió a Right Guard, ampliando la posición de Gillette en el mercado de desodorantes. Sin embargo, la creencia de que los aerosoles destruyen la capa de ozono provocó que las versiones en aerosol de estos productos (además de todas las marcas de fijador para el cabello en este tipo de envase) se desplomaran de repente, dando lugar a una crisis en estos segmentos. Mientras tanto, el rastrillo Trac II de Gillette fue un gran éxito, y el segmento de los rastrillos continuó dominando. Las ganancias por acción aumentaron a $2.83 en 1974, pero volvieron a bajar el año siguiente. En medio de todo esto, Ziegler se retiró de la dirección activa de la empresa y buscó a un sucesor para contratarlo. El primer candidato que resultó electo no permaneció en el puesto durante mucho tiempo, y pidió a Colman Mockler que ocupara el lugar; éste aceptó en 1976.
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Cuatro de estas adquisiciones resultaron improductivas o inadecuadas y las empresas se vendieron, y las otras tres produjeron utilidades muy bajas, de acuerdo con los estándares de Gillette. Surgieron algunos problemas con el fabricante francés Bic, que sobresalía en el mercado de los productos desechables. Sus bolígrafos desechables que costaban 19 centavos de dólar afectaron la línea de bolígrafos recargables de Paper Mate y bajaron la participación de Paper Mate en el mercado de ventas al detalle de bolígrafos de más de 50 por ciento a 13 por ciento, una reducción de 75 por ciento. Gillette había respondido rápidamente con su línea de bolígrafos desechables Write Brothers, que fracasó en su primera introducción en 1972, pero tuvo éxito al crear una participación en el mercado cuando se volvió a introducir en 1975 con promociones de precios muy agresivas. Bic también ponía en peligro la fuerza de Gillette con otros dos productos, sus rastrillos y encendedores desechables, que vendían con mucho éxito en Europa y en todo el mundo.
Bajo la dirección de Mockler, la estrategia de Gillette fue reducir los costos en gran medida y destinar el dinero ahorrado a los presupuestos para publicidad y desarrollo de productos. La era de Mockler fue una de las más exitosas en la historia de Gillette, pues produjo inolvidables innovaciones como el rastrillo Atra, el rastrillo desechable Good News! y el rastrillo Daisy para mujeres. Con estas adiciones, Gillette no sólo alcanzó la mayoría en el mercado de rastrillos en Estados Unidos (incluida la crema para afeitar líder), sino que captó hasta 75 por ciento de participación en los mercados de países de todo el mundo. Durante este periodo, la principal batalla de marketing para Gillette tuvo lugar en el mercado de los encendedores desechables. Cuando Cricket llegó al mercado en 1974, tuvo éxito al instante. Luego, Bic entró al mercado y motivó a los fumadores con la frase publicitaria "Flick your Bic". Surgió una guerra de precios a largo plazo, en la que Bic superó en ventas a Cricket por un pequeño margen, pero Gillette perseveró. Una de las principales metas del equipo administrativo de Mockler a finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 fue la recuperación de las ganancias de la empresa en los niveles previamente establecidos. A través de una serie de medidas económicas agresivas y adquisiciones, la empresa pudo mostrar un crecimiento significativo en las ganancias por acción durante toda una década. Dos adquisiciones externas desempeñaron un papel clave en el resurgimiento de Gillette a principios de la década de 1980. Primero, en 1979, Gillette adquirió Liquid Paper Company fabricante líder de correctores líquidos para máquina de escribir. Esto dio al segmento de instrumentos para escritura el impulso que tanto necesitaba., En segundo lugar, en lo que pareció ser una adquisición menor en esa época, Gillette compró una pequeña compañía fabricante de productos para la piel, Aapri. Para finales de 1980, las ventas de Gillette habían alcanzado la cifra máxima de 2 mil millones de dólares por primera vez en la historia de la compañía.
A pesar de la capacidad de mostrar un desempeño superior al promedio durante la década de 1980, muchos analistas veían a Gillette como un gigante dormido y estancado, con ganancias potenciales mucho más elevadas de las que en realidad obtenía. Estos analistas basaban su evaluación en el reconocimiento considerable del nombre de Gillette y en su poder en el mercado, así como sus canales de marketing y producción bien establecidos en todo el mundo. Aunque la empresa tenía éxito, al parecer, Gillette simplemente no podía aprovechar
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Además de estas adquisiciones, la introducción de nuevos productos desarrollados en los laboratorios Gillette ayudó a incrementar las ventas en los segmentos de rastrillos y navajas, cuidado personal e instrumentos para escritura. Primero, en el segmento de rastrillos y navajas, Gillette introdujo el sistema para afeitar Atra-Plus, que incluye un cartucho Atra recargable con una banda lubricante. Esto rebasó a Trac II como el rastrillo número uno en ventas. Igualmente, Gillette actualizó la línea Good News! para incluir un rastrillo desechable con banda lubricante. En el segmento del cuidado personal, Gillette realizó varias introducciones, incluidos los productos para el cuidado del cutis Aapri, el desodorante Dry Idea, la loción para el cuerpo Bare Elegance, el fijador para el cabello en aerosol Mink Difference, los productos para el cuidado del cabello White Rain y el champú y los productos humectantes Silkience. Estas adiciones dieron resultados diversos e hicieron que Gillette continuara su búsqueda de las claves para tener éxito en este segmento de negocios. En el segmento de los instrumentos para escritura, Gillette alcanzó un éxito moderado con el desarrollo de los bolígrafos desechables con tinta que se puede borrar Eraser Mate. Asimismo, las ventas continuas de los bolígrafos Paper Mate y el corrector líquido Liquid Paper ayudaron a conservar el desempeño de la empresa.
sus fortalezas centrales para convertirse en la empresa dominante en cada uno de sus mercados. Parte del problema era que Gillette seguía creciendo y cambiando. En 1984 adquirió Oral-B Company; y en 1986 vendió la división Cricket. De hecho, en ese año, el atractivo de Gillette provocó que el Grupo Revlon intentara, sin éxito, una iniciativa para arrebatar el mercado. Las actividades corporativas a finales de la década de 1980 y principios de 1990 incluyeron adquisiciones adicionales, innovaciones de productos y campañas promocionales que definieron a la empresa tal como la vemos en la actualidad. Gillette siguió creciendo en el mercado de los productos de papelería con la adquisición de Waterman Pen Company en 1987 y Parker Pen Holdings en 1993. La campaña de Gillette "The Best a Man Can Get", que se considera una de las más exitosas en la historia, se lanzó en 1989; y dos eventos adicionales ocurrieron a finales de la década de 1990: la adquisición de Duracell International en 1996 y el lanzamiento del sistema para afeitarse Mach3 en 1998. PRODUCTOS Y SEGMENTOS DE NEGOCIOS ACTUALES Las figuras de Caso 6.1 y 6.2 ilustran la situación financiera actual de Gillette. Después de lograr ventas y utilidades sin precedentes en 1997, Gillette empezó a experimentar un retroceso en el crecimiento al que estaba acostumbrada. La empresa señaló los problemas económicos en Asia, Brasil y Rusia, así como la reducción en el valor de la moneda euro, como las razones por las que bajaron sus ventas y utilidades. Además, Gillette llevó a cabo varios cambios estratégicos que sin duda marcaron la dirección futura de la empresa. En febrero de 1999, Alfred Zeien se retiró del cargo de presidente y director general, y lo reemplazó Michael Hawley, un veterano de 39 años en Gillette. A finales de 1999, la compañía anunció que se enfocaría en tres segmentos clave: Productos de Arreglo Personal (navajas, rastrillos y artículos de tocador relacionados), Poder Portátil (baterías alcalinas y especializadas) y Cuidado Oral (cepillos dentales y eliminadores de placa). A fines del siglo pasado y principios de éste, Gillette manejaba dos segmentos de negocios adicionales: los productos Braun y la división de papelería; sin embargo, estos segmentos no se consideraban negocios primarios de Gillette. La figura de Caso 6.3 muestra las líneas y mezclas de productos de Gillette.
Gillette sigue siendo el líder mundial en navajas y rastrillos, y este negocio sigue creciendo. La empresa tiene una participación dominante en el mercado mundial de navajas, rastrillos para caballero y cremas para afeitar, así como en productos para afeitar y aparatos de depilación para dama. Como ilustran las figuras de Caso 6.1 y 6.2, las ventas y utilidades siguen siendo muy altas, y las primeras aumentaron alrededor de 7 por ciento en 2002. El segmento de navajas y rastrillos representa casi 40 por ciento de las ventas de Gillette y más de 70 por ciento de las utilidades de la empresa. Las ventas en este segmento aumentaron más del doble desde 1989, y el panorama es prometedor conforme aumenta la población que se afeita, sobre todo en lugares como Asia, el este de Europa y América Latina. El progreso de la compañía en esta línea de negocios en particular refleja el extraordinario éxito en el mercado que tienen estos productos tecnológicamente superiores, incluidos la familia de sistemas para afeitarse Sensor y, en fechas más recientes, el sistema Mach3.
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Productos de arreglo personal
FIGURA DE CASO 6.1
VENTAS NETAS Y SU CONTRIBUCIÓN A OPERATIVAS POR SEGMENTO DE NEGOCIOS
Navajas y rastrillos Cuidado personal
Año 2002 2001 2000 1999 1998
Ventas netas 41% 40% 38% 32% 30%
Duracell
Cuidado oral
LAS
Braun
UTILIDADES
Todos los demás
Utilidades Ventas Utilidades Ventas Utilidades Ventas Utilidades Ventas Utilidades Ventas Utilidades
netas 10% 10% 11% 11% 12%
72% 76% 84% 56% 50%
3% 5% 7% 4% 2%
netas 22% 24% 26% 28% 26%
13% 14% 30% 28% 26%
netas 15% 14% 13% 6% 6%
netas 12% 12% 12% 16% 17%
12% 16% 15% 4% 4%
4% 7% 6% 7% 13%
netas — — — 7% 9%
(4%) (18%) (42%) 1% 5%
Fuente: Informes anuales de 1999 y 2002 de Gillette,
FIGURA CASO 6.2
INFORMACIÓN FINANCIERA POR SEGMENTO DE NEGOCIOS (EN MILLONES DE DÓLARES) Navajas y rastrillos
Cuidado personal
Duracell
Cuidado oral
Braun
Papelería Todos los demás
Total
2002 Ventas Netas Utilidades de las operaciones Activos identificables Gastos de capital
$3435 1299 3170 168
$816 51 520 40
$1898 233 2,741 67
$1248 222 1094 69
$1056 75 1065 57
— (71) 1,273 4
$8453 1809 9863 405
2001 Ventas netas Utilidades de las operaciones Activos identificables Gastos de capital
$3200 1141 3195 222
$801 68 515 49
$1953 217 2932 162
$1149 240 976 92
$981 98 963 69
— (266) 1,388 30
$8084 1498 9969 624
2000 Ventas netas Utilidades de las operaciones Activos identificables Gastos de capital
$3177 1272 3740 477
$875 100 538 52
$2137 456 3304 156
$1079 226 901 45
$1042 94 1078 59
— (636) 841 4
$8310 1512 10402 793
1999 Ventas netas Utilidades de las operaciones Activos identificables Gastos de capital
$3167 1206 3532 459
$1062 85 696 85
$2726 606 3,310 145
$616 77 663 40
$1583 154 1602 130
$743 18 1,214 43
— (41) 769 30
$9897 2105 11786 932
1998 Ventas netas Utilidades de las operaciones Activos identificables Gastos de capital
$3028 1153 3378 453
$1214 54 771 69
$2576 597 3288 144
$642 101 680 62
$1740 291 1679 135
$856 108 1,330 48
— (515) 776 89
$10056 1789 11902
1000
El Sensor original se introdujo a principios de 1990 y ahora se vende en más de 80 mercados en todo el mundo. Sigue siendo el mejor vendido en Estados Unidos y en la mayor parte de los mercados principales. Después del Sensor, Gillette lanzó al mercado el Sensor Excel en 1993; y la compañía aprovechó los nombres de marca del Sensor y el Sensor Excel desarrollando versiones de estos productos dirigidos a las mujeres. El sistema Sensor for Women, que se introdujo en 1992, estableció una mayor participación en el mercado de productos femeninos para afeitarse en Estados Unidos. El seguimiento con el Sensor Excel for
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Fuente: Informes anuales de 1999 y 2002 de Gillette,
Women en 1996 también tuvo mucho éxito. El éxito continuo de la familia de sistemas para afeitarse Sensor llevó a un declive gradual de los sistemas con navajas gemelas Atra y Trac II. Estos sistemas, que habían sido marcas clave para Gillette desde la década de 1970, dieron lugar a su posición como líder en el mercado, y a pesar de esta baja, ambos productos todavía tienen una buena posición en el mercado mundial. La marca Good News! de Gillette ha sido el rastrillo desechable más vendido en Estados Unidos desde 1976. FIGURA CASO 6.3
LINEAS Y MEZCLAS DE PRODUCTOS GILLETTE Ancho (variedad) de la mezcla productos
Navajas y rastrillos Para afeitarse con agua Hombres Mach3 Mach3Turbo 5ensor Sensor Excel. Atra Trac 11 Sensor3 Custom Plus Good News Profundidad (surtido) de la mezcla de productos
Mujeres Sensor Sensor Excel Sensor3 Agility Daisy
Cuidado personal Gels y espumas para afeitarse Gillette Series Satín Care
Duraccell Baterías en general CopperTop Ultra Prismatics
Antitranspirantes y desodorantes Baterías Gillette Series especializadas Right Guard Fotografía Soft & Dri Aparatos Dry Idea auditivos Cámaras digitales Relojes Aparatos electrónicos Aparatos para el hogar
Para afeitarse en seco Hombres Sistema Braun Syncro
Oral-B Cepillos de dientes manuales Advantage Indicator CrossAction Stages
Cepillos de dientes eléctricos 30 Excel 3D Pulsating CrossAction Kids
Braun Aparatos de cocina Braun Aparatos para el cuidado del cabello y para depilar Braun
Planchas de vapor Diagnóstico personal
Hilo dental e interdental SATINfioss Ultra Floss Essential Ffoss Super Floss Ortodóntico Pastas de dientes y enjuagues bucales Oral-B Stages
Mujeres Braun Silk-épil
En 1998, Gillette introdujo un nuevo rastrillo con tres hojas delgadas, el Mach3, diseñado para ofrecer una afeitada más precisa en menos pasos y con menor irritación que cualquier otro rastrillo en el mercado. Para desarrollar este nuevo producto, Gillette realizó importantes inversiones en investigación y desarrollo, y se comprometió a aumentar su participación en el mercado. Las navajas del Mach3 estaban montadas sobre diminutos resortes, como en el Sensor Excel. El Mach3 se convirtió en el nuevo producto de Gillette con mayor éxito cuando sus ventas llegaron a mil millones de dólares en sólo 18 meses. El Mach3 recibió el premio Grand Edison de la American Marketing Association como el mejor producto nuevo de 1998. La tecnología Mach3 mejoró todavía más en el Mach3Turbo para caballero y el sistema Venus para dama. Otros esfuerzos por crear participación en el mercado de productos para afeitar de dama incluyen rastrillos dirigidos a las adolescentes con una línea de rastrillos
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Fuente: Información recopilada del sitio Web de Gillette, http://wwwgillette.com..
Sensor de varios colores, en un intento por desarrollar clientes para toda la vida desde una edad temprana. En la actualidad, Gillette tiene una demanda contra Energizer Holdings y su división Schick por violación de la patente de su tecnología Mach3. Antes del lanzamiento del rastrillo Quattro de Schick, Gillette señaló que el Quattro utiliza en forma ilegal la misma tecnología de "geometría progresiva" que el Mach3. Al levantar la demanda, Gillette pidió desagravio judicial y daños monetarios. A Schick se le permitió lanzar el Quattro mientras se daba a conocer la resolución de la demanda. Poco después, Schick demandó a Gillette por afirmaciones falsas acerca de su superioridad tecnológica en sus anuncios. Schick argumentaba que la publicidad de Gillette para el Mach3 utilizaba afirmaciones falsas como "la mejor afeitada del mundo" y "lo mejor que un hombre puede tener". Muchos analistas de la industria consideran que este duelo de demandas es una señal de que Gillette se ve amenazada por el resurgimiento de Schick como un participante en el mercado de rastrillos y navajas. El rastrillo Institution para dama de Schick se ha vendido muy bien y ha empezado a afectar la participación de Gillette en el mercado de rastrillos para mujeres. En los últimos dos años, la participación total de Schick en el mercado de rastrillos en Estados Unidos aumentó 2.9 por ciento a 17 por ciento, mientras que la participación total de Gillette en el mercado de rastrillos y navajas bajó 4.3 por ciento a casi 63 por ciento. La competencia cada vez mayor en el mercado estadounidense es una de las razones principales por las que Gillette se ha movido con agresividad para fortalecer su posición en el mercado global de rastrillos y navajas. Un paso importante en este esfuerzo comprende la conversión de los consumidores de los rastrillos de una y dos hojas a las líneas Sensor, Sensor Excel y Mach3, que son más productivas. Un segundo paso incluye la expansión geográfica continua a países como Rumania y la antigua Yugoslavia, así como la adquisición de empresas de navajas en la ex Unión Soviética y la República Checa. Cuidado personal
La estrategia actual de Gillette en el mercado para el cuidado personal es concentrar sus recursos en los productos de arreglo personal centrales, como desodorantes / antitranspirantes y cremas para afeitar, al tiempo que ofrece productos complementarios en mercados clave. La marca más importante en esta mezcla de productos es Gillette Series, que incluye gels y espumas para afeitar, así como antitranspirantes y desodorantes Gillette Series. El segmento del' cuidado personal también incluye muchas de las marcas más conocidas y respetadas de Gillette, como las cremas para afeitar Foamy y Right Guard, y los desodorantes / antitranspirantes Soft & Dri y Dry Idea.
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En la actualidad, los artículos para el cuidado personal se consideran parte del segmento de los productos de arreglo personal. En una época, este segmento incluía productos para el cuidado del cabello, así como los desodorantes, antitranspirantes y cremas para afeitar. La competencia intensa y el lento crecimiento para ciertos productos hicieron que Gillette aumentara su cartera de artículos para el cuidado personal. En 1998, Gillette vendió su línea de cosméticos Jafra para enfocarse más en sus productos, y este enfoque aumentó todavía más cuando Gillette vendió sus productos para el cuidado del cabello a Diamond Products Company, un comerciante de marcas privadas. Las ventas y utilidades en esta categoría llegaron a su nivel más alto en 1997 y, desde entonces, han bajado en forma continua.
Duracell Con la adquisición de Duracell International a fines de 1996, Gillette alcanzó de inmediato el liderazgo mundial en el mercado de las baterías alcalinas. Este segmento es clave para la cartera de Gillette, pues los productos Duracell generan parte importante de las ventas y utilidades de la empresa. Gillette consideró la adquisición de Duracell como la "nueva extensión" en su cartera de productos que había buscado durante mucho tiempo. Duracell se adapta muy bien al enfoque de Gillette en los productos para el consumidor basados en la tecnología. Asimismo, Duracell y Gillette comparten muchas características, entre las que se incluyen franquicias de marcas mundiales, canales de distribución comunes y potencial para la expansión geográfica; Con el respaldo de Gillette, Duracell goza de economías de escala significativas y una mayor penetración en el mercado a través de la red de distribución mundial de Gillette.
Las estrategias de Gillette para mantener el crecimiento en el segmento de Duracell son similares a aquellas desarrolladas para sus otros segmentos. En primer lugar, la compañía enfatiza las actividades de investigación y desarrollo para la introducción de nuevos productos, siendo Prismatics el ejemplo más reciente. En segundo lugar, Gillette busca en forma activa oportunidades de expansión geográfica en el mercado de las baterías. En muchos mercados extranjeros, los consumidores utilizan baterías de carbón zinc debido a su bajo costo. Gillette ha emprendido acciones para convertir a estos usuarios a la tecnología alcalina Duracell que ofrece mejor desempeño y mayor duración. En realidad, las baterías alcalinas ofrecen mayor valor que las de carbón zinc porque ofrecen una duración de 5 a 6 mayor a un precio de 2 a 3 veces más alto. Esta oportunidad de mejorar es muy evidente en las nuevas economías como China, India y Rusia, que juntas forman 30 por ciento del mercado mundial de baterías para el consumidor. Aunque los prospectos de crecimiento son muy altos, las ventas de los productos Duracell bajaron ligeramente en años recientes debido a una competencia cada vez mayor. Los competidores como Photolife de Kodak y Energizer han invertido en sus propios procesos de investigación y desarrollo. Es evidente que las baterías e2 de Energizer son las principales competidoras de la Ultra de Duracell. Rayovac, que compite desde hace mucho tiempo en este
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Quizá el aspecto más atractivo de Duracell para Gillette fue y sigue siendo el potencial para el mercado de las baterías alcalinas. Duracell es líder del mercado con una participación de aproximadamente 40 por ciento. Entre las razones de este crecimiento se encuentra la gran popularidad de los productos electrónico portátiles, la comercialización agresiva por parte de los fabricantes de baterías y las mejoras constantes en el desempeño, sobre todo en la duración de las baterías. En 1998, Duracell estableció una nueva norma de calidad con Duracell Ultra, una línea de baterías AA y AAA diseñadas especialmente para utilizarlas en cámaras digitales, teléfonos celulares y juguetes de control remoto. Ultra es el resultado de cuatro años de desarrollo en los cuales Duracell mejoró el desempeño del diseño alcalino reduciendo la resistencia eléctrica y reformulando los químicos de la batería. Ultra ofrece 50 por ciento más duración que las baterías alcalinas regulares, así como un precio 20 por ciento más elevado que las baterías regulares. La línea Ultra se amplió en 1999 para incluir baterías C, D y de 9 voltios. A finales de 2003 y principios de 2004, Duracell introdujo Prismatics, una línea de baterías planas de alto poder diseñadas para cámaras digitales y dispositivos de audio portátiles. Trabajando con la asesoría de fabricantes de aparatos electrónicos, Duracell diseñó Prismatics de manera que ocupa menos espacio en los dispositivos portátiles; y como resultado de ello, los fabricantes de este tipo de aparatos cubren mejor la demanda cada vez mayor de dispositivos más pequeños y ligeros.
mercado, experimentó un resurgimiento en años recientes. Aunque el marketing agresivo de Rayovac parece haber quitado más participación a Energizer que a Duracell, el crecimiento de Rayovac y sus precios más bajos indican una vulnerabilidad potencial en la estrategia de Duracell. La competencia de precios adicional para las baterías alcalinas proviene de las baterías de marcas privadas, sobre todo de la línea EvrActiv de Wal-Mart. Cuidado oral En una sociedad fuerte y bien establecida con profesionales dentales, Oral-B desarrolla y comercializa en todo el mundo una amplia variedad de productos superiores para el cuidado oral. Encabezada por los cepillos dentales, la línea Oral-B también incluye productos interdentales, pastas dentales especializadas, enjuagues bucales y productos dentales profesionales. Las ventas y utilidades siguen aumentando en este segmento, como resultado de los desarrollos tecnológicos y las innovaciones de productos. Por ejemplo, el cepillo dental Oral-B Cross Action incluye una tecnología innovadora clínicamente probada que ofrece un nivel más alto de eliminación manual de la placa bacteriana. La estrategia de Oral-B para el crecimiento depende de una combinación de desarrollo de nuevos productos y expansión geográfica. La categoría de cuidado oral ha experimentado un crecimiento debido al desarrollo de nuevos productos tanto de cepillos dentales manuales como eléctricos. Oral-B tiene una participación de alrededor de 20 por ciento en el mercado mundial para cepillos de dientes manuales y casi 70 por ciento en el mercado de cepillos eléctricos. La expansión geográfica continúa con el establecimiento de organizaciones de ventas en las nuevas economías, así como la inauguración de una planta manufacturera de cepillos dentales en Vietnam. Estas estrategias tienen el apoyo de fuertes campañas de publicidad y promoción, en un esfuerzo por mantener el crecimiento de Oral-B en todo el mundo. Braun El segmento de Braun logró un desempeño récord en 1997, pero desde entonces ha luchado por contribuir a las utilidades de Gillette. Como resultado de ello, Braun ya no se considera uno de los segmentos de negocios primarios de la empresa. Sin embargo, Gillette todavía valora los productos para afeitarse, los productos para el cuidado oral y los dispositivos para depilar de Braun. Estos productos se ajustan al énfasis de Gillette en la innovación de productos y a los otros segmentos de negocios de la compañía. Sin embargo, otros productos Braun, entre ellos los artículos de cocina, los productos para el cuidado personal y los instrumentos para el cuidado de la salud, no se ajustan muy bien al enfoque de Gillette. Como resultado de ello, la compañía contempla la posibilidad de vender la mayor parte de la línea Braun, pero conservar los productos clave para afeitar, el cuidado oral y la eliminación del vello.
La competencia intensa tuvo un impacto significativo en los negocios de Gillette en el segmento de los productos para escritura y corrección. Este segmento incluye los bolígrafos Parker, Paper Mate y Waterman, así como los productos de corrección Liquid Paper. A pesar de que la empresa es dueña de algunas de las marcas más valiosas en la industria, este segmento experimentó un declive dramático en las ventas y las utilidades. La agresiva competencia de precios redujo las utilidades para los instrumentos de escritura desechables. Además, los canales de distribución para las marcas Waterman y Parker (papelería y tiendas de regalos) eran muy diferentes a los canales de distribución de comerciantes en masa,
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Venta de la unidad de papelería
supermercados y farmacias, con los que Gillette estaba familiarizada. Cuando los directivos de Gillette volvieron a definir los negocios primarios de la empresa, el negocio de los productos de papelería no se ajustaba a su enfoque. Como resultado de ello, en diciembre de 2000, vendió el negocio de los productos de papelería a Newell Rubbermaid, lo que representó una pérdida de 429 millones de dólares para Gillette. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Cuáles son las condiciones actuales en cada uno de los segmentos de negocios de Gillette? ¿Cada segmento se mueve en la dirección correcta? ¿Hay algunos productos nuevos que usted piense que se deban agregar o algunos productos ya existentes que considere que se deban eliminar? Explique sus respuestas. 2. Identifique las variables de situación externa (de la competencia, económicas, políticas/ legales, tecnológicas, socioculturales) que han afectado a Gillette durante el tiempo que lleva de existir. ¿Qué variables han tenido los mayores efectos positivos y negativos? En la actualidad, ¿cuáles considera usted que sean las principales variables ambientales que Gillette debe manejar?
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3. ¿Qué acciones recomendaría a Gillette durante los próximos cinco años? ¿Qué decisiones específicas relacionadas con la mezcla de marketing recomendaría para cada segmento de negocios? ¿Cuál es el marco de tiempo para emprender estas acciones?
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The Sunbeam Corporation Recuperación después de estar al borde del fracaso Cuando John Stewart y Thomas Clark fundaron la Chicago Flexible Shaft Company en Dundee, Illinois en 1897, quizá nunca pensaron que su nueva compañía iba a crecer hasta convertirse en un enorme conglomerado ni que enfrentaría dilemas éticos y financieros más de cien años después. Como muchas corporaciones, la empresa ha evolucionado y enfrentado muchas crisis; ha cambiado su nombre varias veces, ha adquirido empresas rivales, ha agregado líneas de productos totalmente nuevas, enfrentó la bancarrota, se recuperó, pasó por una reestructuración y una reubicación, y ha contratado y despedido a varios directores generales, entre los que se incluye "Chainsaw Al" Dunlap. En la actualidad, Sunbeam ha crecido hasta convertirse en un conocido diseñador, fabricante y comerciante de productos para el consumidor que se utilizan para cocinar, el cuidado de la salud y el cuidado personal. Algunos de los nombres de marca más reconocidos que son propiedad de Sunbeam incluyen Coleman, First Alen, Grillmaster, Health-O-Meter, Mixmaster, Mr. Coffee, Oster, Osterizer, Powermate y Campingaz. MAS DE CIEN AÑOS DE CAMBIOS
Durante la década de 1980, un periodo de inflación y tasas de interés relativamente altas, las corporaciones enfrentaron adquisiciones, fusiones, reestructuraciones y cierres, pues hacían lo que podían por seguir funcionando en forma productiva. En 1981, Allegheny International, un conglomerado industrial, adquirió Sunbeam. Allegheny conservó el nombre Sunbeam y agregó John Zink (dispositivos para controlar la contaminación del aire) y Hanson Scale (básculas para baño) a la línea de productos de Sunbeam. Cuando las ventas en otras divisiones de Allegheny bajaron, la compañía se vio obligada a declararse en bancarrota en 1988. En 1990, los inversionistas Michael Price, Michael Steinhardt y Paúl Kazarian compraron a los acreedores de Allegheny International la división Sunbeam, le cambiaron el nombre a Sunbeam-Oster Company y, dos años después, la convirtieron en una empresa pública. Al año siguiente, Kazarian fue obligado a renunciar al puesto de presidente y a salir de la empresa.
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Los primeros productos que Sunbeam fabricó y vendió fueron herramientas agrícolas. En 1910, la empresa empezó a fabricar aparatos eléctricos, siendo uno de los primeros una plancha para ropa. En esa época, Stewart y Clark empezaron a utilizar el nombre Sunbeam en las campañas publicitarias, aunque la compañía no cambió su nombre de manera oficial a Sunbeam Corporation sino hasta 1946. Los productos eléctricos de Sunbeam se vendían muy bien incluso durante la Gran Depresión de la década de 1930, cuando las amas de casa de todo el país aceptaron la Sunbeam Mixmaster, una cafetera automática con tostador. Los años que siguieron a la Gran Depresión constituyeron una época de crecimiento e innovación para Sunbeam. El siguiente desarrollo importante llegó en 1960, cuando Sunbeam adquirió el fabricante de aparatos eléctricos rival, John Oster Manufacturing Company. Esta adquisición ayudó a Sunbeam a convertirse en el principal fabricante de aparatos eléctricos.
Asimismo, Sunbeam-Oster se reubicó en Florida y compró la unidad de productos para el consumidor de DeVilbiss Health Care. En 1994, Sunbeam-Oster adquirió el negocio de muebles para jardín de Rubbermaid; y en 1995, la compañía volvió a cambiar su nombre por el de Sunbeam Corporation. Para cuando Albert Dunlap llegó a la empresa en 1996, Sunbeam tenía más de 12 mil unidades con acciones (SKU, o variaciones individuales de sus líneas de productos). Además, tenía 12 mil empleados, así como 26 fábricas en todo el mundo, 61 almacenes y seis oficinas sede, y todo esto empezó a afectar la productividad: para 1996, las acciones de Sunbeam habían bajado 52 por ciento y las ganancias se habían reducido 83 por ciento. La compañía necesitaba ayuda. ALBERT DUNLAP, ALIAS “CHAINSAW AL” Antes de aceptar la dirección de Sunbeam, Dunlap había adquirido la reputación de ser uno de los ejecutivos más duros del país, además de sobrenombres como "Chainsaw Al", "Rambo in Pinstripes" y "The Shredder", porque eliminaba miles de empleados al reestructurar y cambiar a empresas que tenían problemas financieros. Su reputación y su filosofía de negocios eran reconocidas en todo el mundo. En su libro. Mean Business, Dunlap afirma que la meta más importante de cualquier negocio es ganar dinero para los accionistas; y Dunlap alcanzaba esta meta a través de reducciones extremas en todas las áreas operativas, que incluían despidos masivos, a fin de mejorar el negocio y volver a la productividad. Su filosofía acerca de la riqueza de los accionarios a cualquier precio, era deficiente en cuanto a la responsabilidad ética. En todos los sentidos, Dunlap era la antítesis del capitalista bondadoso. Dunlap logró tener éxito y sobresalir al apegarse a cuatro sencillas reglas de negocios: (1) tener el equipo administrativo adecuado, (2) buscar los costos más bajos, (3) enfocarse en el negocio central y (4) tener una verdadera estrategia. Siguiendo estas cuatro reglas, Dunlap ayudó a reestructurar compañías en 17 estados y tres continentes, incluidas (según Dunlap) Sterling Pulp & Paper, American Can, Lily-Tulip, Diamond International, Canenham Forest Industries (antes Crown-Zellerback), Australian National Industries, Consolidated Press Holdings y Scott Paper Company.
De hecho, el precio de las acciones de Sunbeam sí subió casi al instante, llegando a 49 por ciento el 19 de julio de 1996, día en que Dunlap fue nombrado presidente y director general. El aumento de $12 1/2 a $18 5/8 sumó 500 millones de dólares al valor de Sunbeam en el mercado. Aunque el hecho de que Dunlap aceptara dirigir la compañía ayudó a aumentar las acciones, él mismo se daba cuenta de que su sola reputación no mantendría arriba el precio de las acciones y que necesitaba iniciar el proceso de reestructuración de Sunbeam.
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En julio de 1996, Michael Price y Michael Steinhardt, que juntos tenían 42 por ciento de las acciones de Sunbeam, contrataron a Al Dunlap como director general y presidente de la junta directiva de Sunbeam Corporation. En un principio, Price y Steinhardt, dos de los inversionistas originales que compraron Sunbeam cuando Allegheny International se declaró en bancarrota, habían tratado de vender la compañía, pero como no tuvieron éxito, decidieron dar a "Chainsaw Al" la oportunidad de salvar su empresa. Aunque conocían muy bien la reputación de Dunlap en cuanto a los despidos masivos y las reducciones en los costos operativos, Price y Steinhardt creían que estos esfuerzos drásticos eran necesarios para reestructurar Sunbeam y aumentar el precio de sus acciones y sus utilidades.
Regla número uno para la reestructuración: nueva administración De acuerdo con sus reglas, el primer movimiento de Dunlap en Sunbeam fue formar el equipo administrativo correcto. Su primera contratación fue la de Russ Kersh, antiguo empleado de Dunlap, como vicepresidente de finanzas y administración. El nuevo equipo administrativo también incluía 25 personas que habían trabajado para Dunlap en diversas empresas. Para Dunlap tenía lógica contratarlas porque todas habían trabajado con él y habían tenido éxito en reestructuraciones anteriores. Sólo conservó a un ejecutivo sénior del antiguo equipo administrativo de Sunbeam. Una vez que terminó este primer paso, Dunlap y su "Dream Team para Sunbeam" implementaron su segunda regla: llegar a los costos más bajos. Regla número dos para la reestructuración: reducir costos En su libro Mean Business, Dunlap escribió: "Los empleados de Sunbeam querían un líder y sabían que las cosas tenían que cambiar. Los empleados querían estabilidad. En realidad, una reestructuración trae consigo la estabilidad, porque el futuro es más claro". Ciertamente, los empleados de Sunbeam conocían la reputación de Dunlap en cuanto a la eliminación de puestos. Sin embargo, algunos argumentaban que lo que la gente quiere y necesita es una seguridad laboral, y la reputación de Sunbeam hacía que los empleados de la empresa se sintieran inseguros. La necesidad de seguridad se relaciona con la jerarquía de las necesidades del psicólogo Abraham Maslow, que se puede aplicar a la motivación de los empleados. Según Maslow, la gente busca satisfacer cinco necesidades básicas: psicológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización, en orden jerárquico. Las necesidades de seguridad, que ocupan el segundo lugar en la jerarquía, se relacionan con la protección contra los daños físicos y económicos. En Sunbeam, la reputación de Dunlap hizo que muchos empleados se sintieran amenazados e inseguros. Como era de esperarse, después de menos de 4 meses como presidente y director general de Sunbeam, Dunlap anunció sus planes de eliminar a la mitad de los 12 mil empleados de Sunbeam en todo el mundo. Los despidos afectaron a todos los niveles de la empresa; los puestos administrativos y de oficina se redujeron de 1529 a 697, y el personal de la sede se redujo 60 por ciento, de 308 a 123 empleados. Al escuchar sobre los planes de despido de Dunlap, el Secretario de Trabajo de Estados Unidos, Robert Reich, comentó en varias ocasiones: "No hay excusa para tratar a los empleados como si fueran piezas de equipo desechables". En esa misma época, el precio de las acciones de la compañía aumentó al rango de 20 dólares y uno de los inversionistas originales, Michael Steinhardt, vendió sus acciones y terminó por completo su relación con Sunbeam.
El hecho de eliminar 10 500 SKU permitió a Dunlap cerrar varias fábricas y almacenes, otro método para ahorrar costos. Clausuró 18 fábricas en todo el mundo, reduciendo su número de 26 a ocho, y la cantidad de almacenes bajó de 61 a 18. El despido de miles de empleados, combinado con la reducción de SKU, fábricas y almacenes, significaba que serían necesarias
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Otro método que Dunlap utilizó para bajar los costos fue reducir el número de Unidad de Mantenimiento de Existencias (SKU stock keeping units) de 12 mil a mil quinientos. Cuando Dunlap tomó el cargo, Sunbeam tenía 36 variantes (en estilo y color) de planchas para ropa. Esta variedad permite la diferenciación del producto, una estrategia de negocios común, pero algunas personas afirmaban que 36 variantes de un producto para el consumidor como una plancha eran innecesarias y costosas de mantener. En vez de ello, Dunlap se enfocó en el servicio a clientes como el área para diferenciar a Sunbeam de sus competidores en el negocio de los aparatos eléctricos.
menos oficinas sede. Por tanto, Dunlap consolidó las seis instalaciones sede de Sunbeam en un solo edificio en Delray Beach, Florida, lugar de residencia de Dunlap. Regías tres y cuatro para la reestructuración: enfocarse y ser real Una vez que se implementaron las estrategias de reducción de costos, Dunlap empezó a practicar su tercera regla: enfocarse en el negocio central de Sunbeam, que no era claro cuando Dunlap aceptó el cargo. El Dream Team definió el negocio central de Sunbeam como los aparatos eléctricos y los negocios relacionados con éstos. Dunlap identificó cinco categorías como vitales para el éxito de Sunbeam: aparatos de cocina, salud y casa, aparatos para cocinar en el jardín, cuidado y comodidad personales y productos profesionales. Todos los productos que no pertenecían a ninguna de estas categorías se vendieron. Dunlap aplicó un criterio sencillo para decidir si debía mantener o vender una línea de productos: como creía firmemente que los consumidores recordaban bien el nombre de marca Sunbeam, conservó todos los productos relacionados con esta marca. La meta al implementar la regla número tres de Dunlap era identificar el negocio central de la empresa y manejarlo en forma correspondiente. La última de las cuatro reglas requería del desarrollo e implementación de una estrategia real. Dunlap y su equipo definieron la estrategia de Sunbeam como estimular el crecimiento de la empresa a través de la expansión de los negocios centrales, diferenciando aún más los productos de Sunbeam de aquellos de sus competidores, incursionando en nuevas áreas geográficas en todo el mundo e introduciendo productos nuevos relacionados de manera directa con las nuevas tendencias entre los clientes. Como primer paso en la implementación de esta estrategia, la compañía ajustó los aparatos eléctricos a 200 voltios, de modo que se pudieran vender y utilizar en todo el mundo. Otro paso comprendió la diferenciación entre las líneas Oster y Sunbeam. Cada una se diseñó, empacó y anunció para mercados diferentes. Los productos de Oster se posicionaron como marcas de alto nivel y se vendieron a través de detallistas ajenos a Sunbeam. A principios de 1997, Sunbeam abrió 10 tiendas de fábrica para aumentar la conciencia de la marca, las ventas y, por último, la riqueza de los accionistas. Dunlap realizó todos estos cambios siete meses después de aceptar el reto de reestructurar Sunbeam. El precio de las acciones de la compañía subió a más de $48 por acción, un incremento de 284 por ciento desde que Dunlap tomó el control de Sunbeam en julio de 1996. TERMINO DE LA REESTRUCTURACION DE SUNBEAM
El 2 de marzo de 1998, Dunlap anunció sus planes de comprar tres empresas de productos para el consumidor. Sunbeam adquirió 82 por ciento de Coleman (artículos para acampar) de Ronald Perelman por 2.2 mil millones de dólares. Perelman recibió una combinación de dinero en efectivo y acciones, con lo que adquirió 14 por ciento de la propiedad de Sunbeam. Sunbeam también adquirió 98.5 por ciento de Signature Brands (Mr. Coffee) y 95.7 por ciento de First Alert (alarmas de humo y gas) de Thomas Lee por 425 millones de dólares en efectivo. Dos días después de anunciar la compra de las tres empresas, las acciones de
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En octubre de 1997, sólo 15 meses después de aceptar el puesto como presidente y director general, Dunlap emitió un comunicado de prensa anunciando que la reestructuración de Sunbeam había terminado y que había contratado a Morgan Stanley de Stanley Deán Witter & Co., para que buscara un comprador de Sunbeam. Sin embargo, según John A. Byrne en su libro Chainsaw, "nadie estaba interesado". Byrne también informó que Dunlap engañó a un periodista diciéndole que Philips, gigante holandés de la electrónica, estaba interesado en comprar Sunbeam en $50+ por acción, pero que Dunlap quería 70 dólares.
Sunbeam cerraron en 52 dólares por acción, un precio récord. Con el precio de las acciones alto en todo momento y un ingreso neto reportado de 109.4 millones de dólares, Sunbeam realmente parecía reestructurada, al menos en teoría. Dunlap se vanaglorió y felicitó en público a su Dream Team por haber cambiado la corporación a los siete meses de haber tomado el puesto. Confiaba tanto en el éxito de su misión en Sunbeam que agregó un capítulo a su libro Mean Business titulado "Now There's a Bright Idea. Lesson: Everything You've Read So Par About Restructuring Works. This Chapter Proves It-Again" (He aquí una idea brillante. Lección: este capítulo demuestra de nuevo todo lo que usted ha leído hasta ahora acerca de reestructurar trabajos). Dunlap afirmaba que Kersh y una docena más de personas trataron de disuadirlo de que aceptara el trabajo en Sunbeam, porque estaban convencidos de que ni siquiera él podría salvar a la compañía que estaba en problemas. Dunlap no había estado de acuerdo con ellos y señalaba que él veía una oportunidad en donde los demás veían algo imposible. Decía que no necesitaba aceptar el puesto en Sunbeam ni en ninguna otra empresa debido a su gran riqueza personal. Dunlap también escribió que la gran atención que los medios dieron a la primera edición de su libro lo convirtieron en el manual oficial para los empleados de Sunbeam, además de dar publicidad gratuita a la empresa. Toda una sección del capitulo describía de qué manera los medios cubrieron la gira promocional y la firma de su libro. Dunlap explicó que muchos extraños, incluido un clérigo de la iglesia ortodoxa griega, lo felicitaron por su libro, y señaló que se encontraba en el primer lugar de la lista de los directores generales más admirados, según una encuesta realizada entre estudiantes de administración en colegios y universidades de Estados Unidos. En el último párrafo del capítulo, Dunlap sugiere que todos los directores generales y las juntas directivas deberían leer su libro y usarlo como modelo al administrar empresas. En esa época, parecía que la filosofía administrativa de Dunlap era la base de su éxito en Sunbeam. Mejoró la empresa y logró la que consideraba la meta más importante de cualquier empresa: ganar dinero para los accionistas. La junta directiva de Sunbeam expresó su satisfacción con el liderazgo de Dunlap pidiéndole que firmara un contrato de trabajo por tres años, que incluía acciones de Sunbeam con un valor de 3.75 millones de dólares. LAS PRACTICAS DE CONTABILIDAD DE SUNBEAM DESPIERTAN DUDAS
Andrew Shore, analista de Paine Webber, había estudiado a Sunbeam desde el día de la contratación de Dunlap. Como analista, el trabajo de Shore consistía en realizar proyecciones educadas acerca del dinero en acciones de los clientes inversionistas. Por tanto, había revisado los estados financieros de Sunbeam cada trimestre y consideraba que los niveles de inventarios reportados de Sunbeam para ciertos artículos eran poco usuales para determinadas épocas del año. Por ejemplo, observó incrementos masivos en las ventas de cobertores eléctricos en el tercer trimestre, aunque por lo regular se venden mejor durante el último trimestre. Asimismo, observó que las ventas de parrillas (asadores) eran elevadas en el último
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Aunque Dunlap logró lo que se propuso hacer en Sunbeam, la riqueza de los accionistas no duró mucho tiempo, así como tampoco la satisfacción de la junta con Dunlap. Sunbeam enfrentó una vez más tiempos difíciles, y no debido a los costos excesivos ni a la falta de una estrategia. Las principales adquisiciones de Dunlap aumentaron a más del doble el tamaño de Sunbeam y ayudaron a impulsar el precio de las acciones a $52. Sin embargo, una segunda remodelación y estructuración se complicó cuando surgieron rumores de que estas adquisiciones se llevaron a cabo para ocultar pérdidas.
trimestre, que es una época del año en la que no se venden muchas. Shore señaló también que las cuentas por cobrar de Sunbeam eran muy altas. El 3 de abril de 1998, unas horas antes de que Sunbeam anunciara la pérdida de 44.6 millones de dólares durante el último trimestre, Shore degradó su evaluación de las acciones, y para el final del día, el precio de éstas había bajado 25 por ciento. Las observaciones de Shore preocupaban a todos. De hecho, Dunlap había empleado una estrategia de "facturación y almacenamiento" con los detallistas, lo que aumentó los ingresos de Sunbeam, por lo menos en el balance general. Este tipo de estrategia comprende la venta de productos con grandes descuentos para los detallistas y su almacenamiento en bodegas de terceros para entregarlos en una fecha posterior. Al registrar las ventas con meses de anticipación del envío o la facturación, Sunbeam podía reportar ingresos más altos en forma de cuentas por cobrar, lo que inflaba las ganancias semestrales. En esencia, esta estrategia pasaba las ventas de trimestres futuros al trimestre actual, una práctica que ayudó a Dunlap a incrementar 18 por ciento los ingresos de Sunbeam. La estrategia de "facturación y almacenamiento" no es ilegal y se apega a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP) de los informes financieros. No obstante, los accionistas de Sunbeam presentaron demandas legales, diciendo que la compañía hizo afirmaciones falsas acerca de sus finanzas y los engañó a fin de que compraran las acciones de Sunbeam infladas artificialmente. El 23 de abril de 1998, se presentó una demanda legal contra Sunbeam Corporation y su director general, Albert Dunlap, como acusados. La demanda acusaba a Sunbeam y Dunlap de violar la Securities and Exchange Act de 1934 al falsificar y/u omitir información material acerca de las operaciones de negocios, las ventas y las tendencias en las ventas de la empresa. Asimismo, se afirmaba que la motivación para inflar de manera artificial el precio de las acciones era permitir a Sunbeam completar millones de dólares de financiamiento de deuda para adquirir Coleman, First Alert y Signature Brands. Los informes de ganancias subsecuentes de Sunbeam muy por debajo del estimado original provocaron una baja significativa en el precio de sus acciones. Dunlap siguió dirigiendo Sunbeam y las empresas recién adquiridas como si nada hubiera sucedido. El 11 de mayo de 1998, trató de convencer a 200 inversionistas importantes y a los analistas de Wall Street de que la pérdida del primer trimestre no se repetiría y de que Sunbeam tendría mayores ganancias en el segundo trimestre. Este mismo día, anunció otros 5100 despidos en Sunbeam y en las empresas adquiridas, quizá para recuperar la confianza de los inversionistas y distraer la atención de las pérdidas y demandas; pero la táctica falló. La prensa siguió informando sobre la estrategia de facturación y almacenamiento de Sunbeam y las prácticas de contabilidad que Dunlap había utilizado para inflar artificialmente los ingresos y las utilidades.
El 9 de junio de 1998, Dunlap organizó una junta inesperada con los directivos para hablar sobre los cambios informados. Uno de los auditores externos de Sunbeam, Arthur Andersen LLP, aseguró a la junta que las cifras de la empresa cumplían con las normas de contabilidad y que él respondía por la auditoría de los estados financieros de Sunbeam que había realizado Arthur Andersen. Robert J. Gluck, contralor de Sunbeam, que también estaba presente en la reunión con los directivos, no contradijo la afirmación del auditor. La junta parecía ir bien hasta que preguntaron a Dunlap si la empresa alcanzaría las ganancias proyectadas para el segundo trimestre. Su respuesta de que las ventas eran bajas no era la que los directivos
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LA REPUTACIÓN DE CHAINSAW AL CONTRAATACA
esperaban escuchar; así como tampoco la afirmación de que, en su portafolios, tenía un documento que contenía la revocación de su contrato para su salida de Sunbeam. El documento nunca se revisó. Sin embargo, el comportamiento de Dunlap despertó sospechas entre los miembros de la junta, lo que dio lugar a una revisión a fondo de las prácticas del director general. La revisión tuvo lugar durante los siguientes cuatro días a través de llamadas telefónicas y entrevistas entre los miembros de la junta directiva y algunos empleados, sin que Dunlap tuviera conocimiento de ello. Una conversación personal con el vicepresidente ejecutivo de Sunbeam, David Fannin, reveló en varias ocasiones que las ventas para el segundo trimestre de 1998 estaban muy por debajo de las proyecciones de Dunlap y que la empresa estaba en crisis. Dunlap había proyectado un pequeño incremento, pero las cifras que Fannin proporcionó indicaban que Sunbeam podía perder hasta 60 millones de dólares en ese trimestre. Fuera de la sala de juntas y lejos de Dunlap, el contralor Robert J. Gluck reveló que la compañía había tratado de hacer las cosas apegándose a los GAAP, pero todo se había salido de control. Estas revelaciones llevaron a la junta directiva a realizar una reunión de emergencia el sábado 13 de junio de 1998, en la que los directivos, Fannin y un par de abogados analizaron los hallazgos informales. Todos estuvieron de acuerdo en que habían perdido la confianza en Dunlap y en su capacidad para reestructurar Sunbeam. La junta directiva acordó, por unanimidad, que Dunlap saliera de la empresa y redactó una carta pidiendo su salida inmediata. Ese mismo día, a "Chainsaw Al" se le informó, en una conferencia telefónica que duró un minuto, que él era la próxima persona despedida de Sunbeam. SUNBEAM AVANZA
Menos de dos años después del despido de Dunlap, Sunbeam se volvió a organizar y formó un nuevo equipo de directivos. Jerry W Levin aceptó el puesto de presidente y director general y creó una nueva estrategia para que Sunbeam se enfocara en el crecimiento a través de productos y servicios al cliente de mejor calidad. El plan consistía en descentralizar las operaciones, al tiempo que la empresa conservaba un apoyo centralizado y se organizaba en tres grupos operativos. Cuatro de las ocho plantas cuyo cierre estaba programado durante la administración de Dunlap permanecieron abiertas para garantizar la consistencia de la oferta. En un comunicado de prensa, Levin explicó su estrategia para revitalizar Sunbeam: "Nuestra meta es aumentar la responsabilidad en el nivel de las unidades de negocios y proporcionar a nuestros empleados las herramientas que necesitan para crear sus negocios. Cambiamos el enfoque de Sunbeam a una mayor calidad en los productos y el servicio a clientes". El 21 de octubre de 1998, Sunbeam anunció que había firmado un memorándum de entendimiento para enfrentar, siempre y cuando lo aprobara la corte, la demanda presentada
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Una vez más, Sunbeam enfrentaba la necesidad de revitalizarse. Nuevamente buscaba un nuevo director ejecutivo; el precio de sus acciones había bajado hasta $10 por acción; los accionistas habían presentado sus demandas; la acción legal relacionada con el despido de Dunlap estaba en proceso; la Securities and Exchange Commission (SEC) revisaba las prácticas contables de Sunbeam; el comité de auditorías de la junta directiva pedía a Sunbeam que volviera a presentar sus estados financieros de 1997, quizá de 1996, así como del primer trimestre de 1998; y los acreedores exigían el pago total de la deuda. Además, el 24 de agosto de 1998, Sunbeam anunció que iba a descontinuar un dividendo trimestral de $0.01 por acción. La confianza de los accionistas estaba más baja que nunca.
por los accionistas públicos de Coleman Company, Inc. La corte lo aprobó y el 6 de enero de 2000, Sunbeam llevó a cabo la adquisición de las acciones públicas de Coleman. Los términos de la fusión permitían a todos los grupos de referencia públicos de Coleman recibir 6.44 dólares en efectivo, 0.5677 en las acciones comunes de Sunbeam y 0.381 en una garantía para comprar una acción común de Sunbeam por cada una de sus acciones de Coleman. El despido de Dunlap también tuvo ramificaciones legales. En una entrevista que se realizó el 9 de julio de 1998, Dunlap afirmó que trataba de desafiar los esfuerzos de Sunbeam por negarle una liquidación de acuerdo con su contrato, aunque tanto Sunbeam como Dunlap acordaron no emprender acción legal entre ellos durante un periodo de seis meses. Dunlap afirmaba que su misión se había interrumpido en forma prematura y que tres días después de recibir el apoyo de la junta directiva, lo habían despedido sin explicación alguna. El 15 de marzo de 1999, Dunlap presentó una demanda de arbitraje en contra de Sunbeam para recuperar 5.5 millones de dólares en salarios no pagados, $58 000 en vacaciones no pagadas y $150000 en prestaciones, además de exigir el cambio del precio de sus opciones accionarias a $7 por acción. Además, demandó a la empresa por tardar mucho tiempo en reembolsarle más de 1.4 millones de dólares en honorarios legales y contables que había invertido al defenderse en las demandas que lo acusaban de fraude con títulos. Aunque la junta directiva dejó en claro que no tenía ninguna intención de pagar a Dunlap más dinero, un juez falló a su favor en junio de 1999. En una carta a los accionistas a principios de 1999, Levin afirmaba que Sunbeam había regresado a lo básico y había intensificado su enfoque en su poderosa familia de marcas. Escribió también que los bancos prestamistas habían extendido la renuncia al convenio de los pasados incumplimientos hasta el 10 de abril de 2002. El contrato de crédito de 1.7 mil millones de dólares se amplió hasta el 14 de abril de 2000, época en que Sunbeam esperaba tener un contrato definitivo que extendiera las renuncias al convenio durante un año más. Sunbeam tenía que volver a elaborar sus informes contables auditados. A sus auditores les tomó cuatro meses descifrar los estados contables de la administración de Dunlap, pero confirmaron que eran legales, aunque imprecisos. El ingreso neto de 1997 cambió de 109.4 a 38.3 millones de dólares.
En este momento, el director general Levin confía todavía en la capacidad de Sunbeam para recuperarse. Un comunicado de prensa con fecha 10 de mayo de 2000 afirmaba que los resultados del primer trimestre mostraban que las ventas netas habían aumentado 3 por ciento a 539 millones de dólares y que los resultados operativos sólo presentaban una pérdida de 3 millones de dólares. Levin afirmaba:
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Mientras tanto, Sunbeam avanzó, creando una nueva compañía, Thalia Products, Inc. (Thinking and Linking Intelligent Appliances), para producir aparatos y servicios inteligentes y otorgar a otros fabricantes licencias de tecnología de conexión para el hogar (HTL). En la feria International Housewares, en enero de 2000, Sunbeam y Thalia presentaron nueve productos nuevos que se conectaban en red en forma automática y "hablaban" entre sí para coordinar algunas tareas, que incluían un reloj despertador que encendía la cafetera diez minutos después de apagar la alarma (sin importar a qué hora estaba programada) y una alarma que sonaba si la cafetera no tenía agua. El 23 de marzo de 2000, Sunbeam anunció que su división Thalia Producís tenía un acuerdo con Microsoft para participar en el Universal Plug and Play (UPnP) Forum, lo que apoyaría el objetivo compartido por ambas empresas de establecer estándares líderes en la industria para la conexión en red de los aparatos electrónicos en el hogar.
Aunque son mejores, estos resultados no indican el valor que hemos creado y seguiremos creando para los accionistas de Sunbeam. Viendo hacia el futuro, esperamos que los resultados operativos mejoren aún más conforme ponemos en práctica nuestra estrategia de largo alcance que se enfoca en nuevos productos orientados al consumidor.
Sin embargo, el 25 de enero de 2001, Sunbeam anunció que la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) eliminaría de la lista las acciones comunes de la empresa porque ésta última no cumplía con los criterios mínimos de la lista. Como resultado de ello, las acciones de Sunbeam se dejaron de vender. Las malas noticias continuaron cuando, el 6 de febrero de 2001, Sunbeam anunció que planeaba reorganizarse bajo el Capítulo 11 del U.S. Bankruptcy Code debido a su deuda de 3,2 mil millones de dólares, parte de la cual se derivaba de las adquisiciones de Dunlap. La empresa no esperaba ninguna interrupción en la producción o la distribución. Los directivos se comprometieron a permanecer en su lugar y a dirigir a Sunbeam en todo el proceso de bancarrota y más allá de éste. En septiembre de 2002, Dunlap acordó pagar $500000 para enfrentar los cargos de la SEC por el engaño a los inversionistas cuando infló las ventas de Sunbeam. Según la SEC, en 1997, las prácticas contables de Sunbeam inflaron los ingresos de la empresa 60 millones de dólares, "contribuyendo a la falsa imagen de una reestructuración rápida en el desempeño financiero de Sunbeam". Al enfrentar los cargos, Dunlap no admitió ni negó ninguna acción negativa y acordó nunca volver a trabajar como ejecutivo o director de una corporación pública. El director de finanzas de Dunlap, Russell Kersh, enfrentó la misma prohibición y pagó $200 000 por la demanda de la SEC. El mes anterior, Dunlap pagó 15 millones de dólares por una demanda de clase presentada por los accionistas con cargos similares. Sunbeam surgió del proceso de bancarrota del Capítulo 11 en diciembre de 2002 y cambió su nombre a American Household, Inc. La empresa privada opera a través de tres subsidiarias: Sunbeam Products, First Alert/Powermate y Coleman Company. La compañía planea aprovechar sus poderosas marcas (Sunbeam, Oster, Mr. Coffee y Coleman) y su objetivo de formar parte de todos los hogares estadounidenses, desde la entrada hasta el patio. El nuevo nombre es un reflejo de la nueva estrategia. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. ¿De qué manera las presiones para lograr un buen desempeño financiero contribuyeron a una cultura en Sunbeam en la que se manipularon las ventas trimestrales para influir en los inversionistas?
3. Identifique los problemas éticos que el equipo de directivos de Al Dunlap creó al adoptar un enfoque a cono plazo para el desempeño financiero. ¿Qué lecciones podemos aprender de los resultados? 4. En cuanto a la implementación o el estilo de implementación, ¿Al Dunlap tuvo éxito? ¿Por qué sí o por qué no?
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2. ¿Cuáles fueron las contribuciones de Al Dunlap a los problemas en las finanzas y las relaciones públicas de Sunbeam que provocaron que los inversionistas y el público cuestionaran la integridad de Sunbeam?
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Bass Pro Shops El negocio de equipo para pesar de John Morris creció de ser un área de exhibición de 8 pies de largo y tener un empleado en la parte de atrás de la licorería Brown Derby del padre de John en 1971, hasta convertirse en una de las cadenas detallistas de artículos para deportes al aire libre más grandes de Estados Unidos, con 8800 empleados y ventas anuales aproximadas de mil 250 millones de dólares en la actualidad. Bass Pro Shops es la compañía matriz de propiedad privada de Outdoor World, una cadena de tiendas detallistas con sede en Springfield, Missouri. La tienda de Springfield, que tiene ventas anuales de 72 millones de dólares, es un local detallista de 27 800 metros cuadrados que, en algunos aspectos, se parece a un centro comercial porque incluye diversas opciones de entretenimiento y servicio. La enorme tienda, con sus cinco, acuarios y una cascada de cuatro pisos que cae en una piscina con unos 242000 litros de agua y peces de la región nativos, es la mayor atracción turística en Missouri. Más de cuatro millones de personas visitan Outdoor World en Springfield cada año, más de las que visitan el famoso St. Louis Arch o al equipo de béisbol los Cardenales de St. Louis, y de ellos, casi la mitad de los clientes viven fuera de Missouri. Algunas personas planean visitas de 2 o 3 días en su programa de vacaciones; ochenta por ciento de quienes la visitan pasan tres horas y media en la tienda, y diez por ciento pasan ahí todo el día. La operación de marketing directo envía más de 34 millones de catálogos de Bass Pro a todo el mundo cada año, mostrando alrededor de 30 000 artículos y atrayendo clientes que están ansiosos por probar un producto antes de comprarlo. En un principio, Outdoor World iba a ser una tienda especializada que daría una atención personalizada a los clientes por catálogo, quienes podrían ver y comprar los productos que no estaban disponibles en otras tiendas detallistas. Los rifles, pistolas y arcos que están en la tienda permiten a los clientes probar la mercancía antes de llevarla a casa. Aunque la operación de la tienda al detalle ha tomado toda una vida por sí sola, la operación de telemarketing sigue vendiendo un alto volumen de mercancía con los catálogos de Outdoor World y, por tanto, en forma indirecta, fomenta las visitas a la tienda.
OPERACIONES DE TELEMARKETING Y POR CATALOGO Las más de trescientas páginas a color del 2004 Bass Pro Outdoor World Master Catalog muestran más de 17 000 artículos, y hay catálogos especializados para ropa deportiva para caballero, artículos de caza, pesca y deportes acuáticos. Alrededor de 500 operadores se encuentran ocupados a toda hora, respondiendo aproximadamente 170 líneas telefónicas en la operación por catálogo. Casi 95 por ciento de los pedidos se cubren de inmediato y no se
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Alrededor de 34 por ciento de las ventas en la tienda y en el Web tienen alguna conexión con los catálogos que envía por correo. Ya que el cliente típico de Bass Pro es hombre y es un ávido aficionado a los deportes al aire libre que en realidad no le gusta ir de compras ni las multitudes, la base de clientes es la ideal para las ventas al detalle por catálogo.
retrasan gracias a un centro de distribución computarizado de alta tecnología y a un récord de servicio que ha mejorado en los últimos años. United Parcel Service (UPS) y el U.S. Postal Service manejan 400 000 paquetes que se envían a los clientes por catálogo cada mes. En ocasiones, es difícil proyectar con exactitud la demanda de los artículos en los catálogos. La proyección equivocada de ventas anticipadas de cierto artículo de pesca dio como resultado 3000 pedidos retrasados y se supone que la misma cantidad de pescadores descontentos. Los catálogos se imprimen una temporada antes, y siempre existe el peligro de que los clientes esperen demasiado tiempo para hacer su pedido. Aun así, el catálogo es una de las formas más cómodas para que los clientes obtengan los artículos que necesitan con un mínimo esfuerzo, sobre todo porque muchos de los artículos que Bass Pro ofrece no están disponibles en muchas ciudades rurales y más pequeñas. Pero con el objeto de ofrecer mayor comodidad, ahora Bass Pro tiene capacidades para realizar compras en línea, por lo que resulta cada vez más cómodo para que los clientes que tienen acceso a Internet compren desde su casa u oficina. TRACKER MARINE Bass Pro dice que si el deporte de la pesca se manejara como una corporación por sí solo, ocuparía el 13° lugar en la lista de Fortune 500 de los negocios más grandes en Estados Unidos. Debido a que uno de cada cinco estadounidenses rebasan los 16 años, edad mínima para cazar y pescar, en ese país hay más personas que se dedican a estos deportes que al tenis o al golf. El concepto original de Bass Pro era que quería ofrecer a los aficionados todo lo necesario para salir de pesca: cañas de pescar, carretes, caja para el equipo, sillas, buscadores electrónicos de peces, motores, lanchas y trailers. Al principio, Bass Pro compraba los botes a otras empresas. Luego, en 1978, se creó la subsidiaria Tracker Marine para fabricar lanchas. En la actualidad, Tracker Marine ofrece más de 40 modelos, con líneas que van desde lanchas con flotadores hasta botes de aluminio y de fibra de vidrio. Los trailers también se fabrican de acuerdo con los botes que venden. El éxito de la empresa se debe en parte a que fue la primera en ofrecer al cliente un paquete de pesca completo que incluía todo lo necesario para salir de pesca sin tener que reunir artículos por separado. En 1998, Tracker Marine introdujo los vehículos recreativos Tracker (RV). Esta línea incluye trailers de caja, de quinta rueda y para viajar en ellos; así como campers pick-up y mini casas motorizadas. La adición de los vehículos recreativos (RV) a su línea de productos también apoya la estrategia de ofrecer un paquete completo en un solo lugar.
Ahora, Tracker Marine vende sus propios botes y trailers a través de una red de casi 250 distribuidores en Estados Unidos y 25 en Canadá. También tiene un distribuidor en Australia, pues está probando su desempeño en el mercado del Pacífico. Tracker amplió su red de distribuidores en Canadá y planea entrar en el mercado europeo, además de que considera la posibilidad de entrar en otros mercados extranjeros. Los directivos de Tracker Marine dicen que sus planes de expansión aumentan el volumen y ayudan a la empresa a mantener sus precios competitivos.
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La relación entre las dos subsidiarias de Bass Pro sigue siendo simbiótica. Outdoor World es el cliente de botes más importante de Tracker y a su vez Tracker es el principal publicista de Outdoor World en el catálogo central Outdoor World. Las tiendas Outdoor World cuentan con grandes salas de exhibición de Tracker que, siguiendo con la filosofía de "todo lo que cliente necesita en un solo paquete", en la actualidad incluye también vehículos recreativos (RV).
OPERACIONES DE TIENDAS DETALLISTAS En un principio, las actividades de las tiendas detallistas de Bass Pro Shops se centraban en una sola tienda que estaba en Springfield. Sin embargo, Bass Pro empezó a ampliar sus operaciones en marzo de 1995 con una segunda tienda en Lawrenceville, Georgia (cerca de Atlanta). Desde entonces, ha abierto tiendas a cada vez mayor velocidad respaldadas por el nombre Outdoor World en Gurnee, Illinois (cerca de Chicago); Auburn Hills, Michigan (cerca de Detroit); Grapevine, Texas (cerca de Dallas-Forth Worth); Katy, Texas (cerca de Houston); Dania Beach, Florida (cerca de Fort Lauderdale); Orlando, Florida; Concord, Carolina del Norte (cerca de Charlotte); Nashville, Tennessee; Hanover, Maryland (cerca de Baltimore); Bossier City, Louisiana; Cincinnati, Ohio; y Savannah, Georgia. La tienda Outdoor World en Springfield La tienda principal en Springfield contiene gran variedad de mercancía y muchas opciones en cada línea de productos. Por ejemplo, hay más de 7000 anzuelos para pescar, 200 arcos y 100 pistolas. Los letreros ayudan a los clientes a encontrar los departamentos, las líneas de mercancía y las tallas de ropa, y existen elementos promocionales que captan la atención hacia la mercancía. Las ventas especiales en la tienda se anuncian por medio de volantes y se ofrecen folletos con mapas para llegar a los departamentos y para mostrar la ubicación de los distintos servicios. Muchos animales disecados adornan la tienda. Los patos descienden sobre el área de exhibición de los botes de Tracker Marine, mientras un oso y su cachorro atraen a los clientes hacia el departamento de caza, donde también podrán ver la mercancía diseñada para facilitar esta actividad, que se encuentra en un lugar cercano. Ardillas disecadas adornan el banco de trabajo de un artista que trabaja con vidrio en la entrada de la Wildlife Art Gallery y otras ardillas disecadas decoran la entrada a la tienda. Como los clientes de Outdoor World a menudo pasan mucho tiempo en la tienda, están disponibles varios servicios. Hemingway's Blue Water Café, que cuenta con un acuario de más de 10 000 litros de agua salada y está decorado con trofeos de animales disecados y máscaras de rituales africanas, ofrece a las familias una experiencia de comida exótica. Los empresarios locales cenan con frecuencia en este lugar, y personalidades como el ex presidente George Bush han probado sus panecillos y su salsa de carne. Pero también hay Bic Macs en el McDonald's que se encuentra en la parte de arriba de la cascada de cuatro pisos del Hemingway's.
Los visitantes pueden ver a los buzos mientras dan de comer a grandes peces de pesca de agua dulce con peces dorados en uno de los cinco acuarios de la tienda que está en el auditorio Uncle Buck's con 250 asientos. Pueden visitar un arroyo con truchas, observar a una tortuga mordedora de cocodrilos que pesa 96 libras (en el departamento de artículos para cacería) y disfrutar con exhibiciones de anzuelos antiguos, peces disecados en trofeos y animales disecados, que incluyen un león que parece estar listo para saltar con las garras dirigidas al pecho del visitante. Muchos visitantes posan junto a las mandíbulas de un enorme tiburón blanco de unos 1400 kilos y piden a sus amigos que inmortalicen este encuentro con una fotografía.
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Justo después del McDonald's se encuentra Tall Tales Barbershop, que tiene los asientos que los pescadores utilizan en una lancha de pesca en alta mar. La ubicación de la barbería proporciona una excelente vista de la variedad de ropa para deportes al aire libre que se exhibe en el piso inferior y los clientes pueden hacer un anzuelo con mechones de sus propios cabellos recién cortados.
Es posible para los aficionados pedir que les reparen una cana o un carrete durante su visita, y los cazadores pueden probar una pistola, un rifle o un arco en un campo de tiro al aire libre, y todos pueden pedir que les afilen su cuchillo favorito. Los animales que cazan y pescan se pueden disecar en la tienda ganadora de premios Wildlife Creations and Taxidermy. Los jugadores de golf pueden probar los palos para golpes cortos en un campo al aire libre y palos para tiros largos en un campo que se encuentra en el interior de la tienda. Outdoor World proporciona útiles folletos informativos sin costo alguno para ayudar a sus clientes a seleccionar los artículos adecuados a sus necesidades, que van desde bats de béisbol hasta bolsas para dormir, desde comidas para campamento hasta esquís acuáticos. Las exhibiciones muestran el equipo para acampar como se debe utilizar, y hay cintas de video que se reproducen cerca de los productos que muestran. Los vendedores están capacitados no sólo para vender los productos, sino también para demostrar su uso y mantenimiento apropiados, por lo que ayudan a los clientes a aprovechar al máximo sus compras, aun cuando todo está respaldado con una garantía de satisfacción de 100 por ciento que ofrece Outdoor World. Otras tiendas de Outdoor World
Bass Pro Shops ubica sus tiendas cerca de atracciones familiares. Springfield está cerca. de la meca de la música country en Branson, la tienda de Nashville está cerca de Opryland y la tienda de Orlando está cerca de Disney World. Las tiendas en las áreas de Dallas-Forth Worth, Chicago, Houston, Charlotte y Detroit se localizan cerca de grandes centros comerciales. La tienda de Fort Lauderdale está junto al International Game Fish Association Hall of Fame, construido en un terreno que donó el presidente Morris, de Bass Pro Shops. La tienda de Grapevine está junto a un hotel y centro de convenciones con el tema de la vida en la selva. La tienda de Springfield tiene al lado el American National Fish and Wildlife Living Museum and Aquarium, que tiene un valor de 50 millones de dólares; Morris donó 10 millones de dólares en efectivo, terrenos y exhibiciones, y obtuvo deducciones de impuestos locales y estatales. Estas nuevas tiendas de Outdoor World, al igual que la principal en Springfield, son destinos turísticos. Por ejemplo, los funcionarios de desarrollo económico y turismo de Michigan esperan que la tienda de Auburn Hills atraiga a clientes de varios estados cercanos y por lo menos de una provincia de Canadá. El Estado de Michigan compró anuncios en el catálogo de
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Por lo general, las tiendas de Outdoor World más nuevas son más pequeñas que la principal, pues van de 9290 a 18 580 metros aproximadamente, pero todas están diseñadas para ofrecer al aficionado a los deportes al aire libre "la mejor selección de mercancía de alta calidad, un magnífico servicio y precios bajos, todo bajo un mismo techo". Por lo regular, las tiendas están abiertas de 7:00 de la mañana a 10:00 de la noche, 6 días a la semana, con un horario más corto los domingos (9:00 a 6:00), aunque hay cierta variación en el horario de cada tienda detallista. Todas las tiendas abren todos los días del año, excepto el 25 de diciembre. Tienen una decoración similar, lugares de entretenimiento y mercancía que les da la apariencia y el ambiente que tiene la tienda principal. Sin embargo, algunas de sus atracciones con agua, como las cascadas, son más pequeñas y menos impresionantes que aquellas de la tienda de Springfield, y las exhibiciones con animales salvajes no parecen estar tan bien integradas en la decoración. En la tienda de Grapevine, por ejemplo, los animales disecados de tamaño natural casi siempre se exhiben en fila colocados en lo alto de los anaqueles donde está la mercancía. Asimismo, en la tienda de Springfield se agregó una nueva fachada que se estrenó en la tienda de Gurnee; al parecer, esta nueva entrada será la firma de todas las tiendas de Outdoor World.
Bass Pro para promover los bellos paisajes de Michigan. El Fall Hunting Classic también se lleva a cabo en las tiendas nuevas para fomentar las visitas. Otros formatos detallistas Bass Pro también pone a prueba un nuevo formato de tienda mediana llamado Sportsman's Warehouse. Aunque su apariencia, los anuncios, la promoción de ventas y la mercancía son similares al formato de las tiendas más grandes de Outdoor World, estas tiendas son más pequeñas (alrededor de 7600 metros cuadrados) y carecen de centros de vehículos recreativos y restaurantes (aunque se ha considerado la posibilidad de agregar un restaurante a la tienda de St. Charles). Cada una de estas tiendas, que están localizadas en Memphis, Tennessee y St. Charles, Missouri, da empleo a alrededor de 250 personas. Una tienda nueva con este formato se abrirá en Aurelius, Nueva York (cerca de Auburn). Los formatos de tiendas más pequeños se llaman Worldwide Sportsman y miden un promedio de 4600 metros cuadrados. Al igual que el formato de Sportman's Warehouse, en la actualidad sólo hay dos tiendas de este tipo: Islamorada y Destin, Florida. La tienda de Isla-morada, que es la más pequeña de toda la cadena, no ofrece armas ni equipo para acampar; se enfoca sobre todo en la pesca y los artículos relacionados con este deporte. Tiene una exhibición del "Pilar", el famoso barco hermano del buque de Ernest Hemingway que apareció en la película clásica de Humphrey Bogan, Key Largo, para atraer a los clientes. Y sus clientes encuentran un emparedado de pescado o una comida completa en Bass Pro's Islamorada Fish Market, que está junto a la tienda. La tienda de Destin se abrió en julio de 2003. Aunque tiene una línea de productos más extensa que su hermana en Islamorada (ofrece equipo para acampar, por ejemplo), la variedad no es tan amplia como la que encontramos en las tiendas Outdoor World tradicionales. Aunque los elementos del diseño en el interior de este formato tienen más la apariencia de Bass Pro, el exterior es mucho menos parecido a las tiendas de Outdoor World. La tienda de Islamorada tiene todavía el estilo de un astillero de la construcción y uso originales. Los directivos de Bass Pro dicen que su filosofía operativa clave no ha sido agregar cada vez más elementos a su organización, más bien, que lo que agreguen sea importante para los aficionados a los deportes al aire libre debido a que les ofrece una nueva experiencia o un elemento de placer. La idea clave para los directivos parece ser la sensación del valor agregado al cubrir las necesidades del aficionado a los deportes al aire libre al mismo tiempo que la empresa cuenta con tiendas atractivas, una idea que se encuentra en el corazón del concepto de marketing.
Como se trata de una empresa privada, Bass Pro no puede recurrir a los mercados de capital a fin de obtener fondos para su crecimiento. En vez de ello, Bass Pro produce internamente los fondos necesarios, en parte, a través de la venta de bienes raíces. Por ejemplo, la empresa vendió propiedades de bienes raíces cerca de su tienda en Fort Lauderdale, Florida y luego las volvió a rentar. Bass Pro no difunde información sobre sus ventas ni cifras de productividad, y los extraños saben muy poco acerca de su estructura de capital. Sin embargo, una posición que Bass Pro ha aprovechado como registro público es la de contribuyente fiscal. Al parecer, Hampton, Virginia, gasta alrededor de 22 millones de dólares en una tienda de Bass Pro y su estacionamiento. El estado de Nueva York permitirá que Bass
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UN CRECIMIENTO CONTROVERTIDO
Pro solicite un donativo de capital de 450 000 dólares de la Empire State Development Corporation, mientras que la Cayuga County Industrial Development Agency aprobó una deferencia de 100 por ciento en el impuesto sobre la propiedad por 5 años y una estructura de impuestos diferidos durante los próximos 10 años para los constructores de centros comerciales. Esto liberará alrededor de 647327 dólares para el constructor tan sólo durante el primer año. Oklahoma City pidió prestados 17 millones de dólares de sus fondos de impuestos para construir una tienda de unos 9300 metros cuadrados que renta a Bass Pro. Aunque es probable que los directivos de Bass Pro reciban con gusto estos incentivos, a los competidores les preocupa que la competencia no sea justa, ya que Bass Pro recibe recursos públicos a los que ellos no tienen derecho. Muchos grupos de clientes también están molestos por los incentivos que se ofrecen a Bass Pro. Sin embargo, los funcionarios públicos justifican estas decisiones diciendo que las oportunidades de empleo más numerosas y los ingresos fiscales que genera Bass Pro compensan con mucho los gastos de los fondos públicos. LA COMPETENCIA Debido a que son necesarios tres años de experiencia en las ventas al detalle a fin de que una persona sea candidata a vendedora, la inauguración de una nueva tienda de Outdoor World es muy probable que atraiga a los empleados de las tiendas de artículos deportivos existentes, debido en parte a que estos empleados consideran que sus patrones se encuentran en peligro cuando la mejor empresa en su categoría como Outdoor World llega a la ciudad. Estas tiendas menores no pueden igualar los precios ni la selección; pero al parecer, incluso este tipo de tiendas pueden operar con éxito en los nichos de mercado. Back Country Outfitters (una pequeña tienda de artículos para pescar en Springfield) y Archery USA se encuentran bajo la sombra de la tienda principal de Outdoor World, pero sobreviven vendiendo artículos especializados que su competidor más grande no ofrece. Grapevine Mini Center, una tienda de anzuelos y carnadas vivas, cree que podrá sobrevivir porque muchos clientes no querrán ir a una tienda más grande en forma regular. Otros más creen que la tienda más grande generará tráfico para sus tiendas más pequeñas, mismo que podrán capturar con un servicio especializado sobresaliente y creando clientes leales.
Recreational Equipment, Inc. (REÍ), que en la actualidad es una cadena con sede en Seattle que maneja 74 tiendas detallistas en 24 estados y planea abrir más tiendas, tiene aproximadamente 6000 empleados. Su tienda en Troy, Michigan compite con Bass Pro en Auburn Hills y Gander Mountain, que tiene doce tiendas en Michigan. Con ventas de 740 millones de dólares en sus líneas de productos de tiendas de campaña, mochilas y equipo de montañismo, la posibilidad que ofrece de probar el equipo dentro de la tienda representa un desafío para Outdoor World en estas áreas. Y su catálogo de ventas por correo, que tiene 50 años de existir, compite con el catálogo de Outdoor World también en estas categorías de productos.
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Los competidores más grandes como Academy Sports & Outdoors con sede en Katy, Texas (una cadena de tiendas localizadas en el sur y el suroeste de Estados Unidos y que tiene alrededor de 5000 empleados y ventas anuales de 775 millones de dólares) maneja equipo y ropa para deportes al aire libre, de una manera similar a como lo hace Outdoor World. Como sus tiendas están ubicadas en la zona sur y suroeste, Academy cree que sus tiendas cercanas a Grapevine pueden competir con éxito con Outdoor World, ya que son tiendas de artículos deportivos que manejan líneas completas, mientras que Outdoor World ofrece pocos artículos para atletismo, además de su línea de equipo para golf.
Cabela's, un gigante de las ventas por catálogo con sede en Sydney, Nebraska, y que tiene 5000 empleados, es el competidor más directo de Bass Pro. A través de sus 90 millones de copias de 30 catálogos diferentes que ofrecen más de 150 000 artículos, se calcula que las ventas anuales de Cabela's son casi iguales a las de Bass Pro, de casi mil 250 millones de dólares. La empresa maneja nueve tiendas detallistas en Kansas, Nebraska, Michigan, Minnesota, Pennsylvania, Wisconsin y Dakota del Sur, además de que planea abrir otra tienda en Wheeling, Virginia del Oeste. La tienda de Cabela's en Dundee, Michigan, que mide 20902 metros cuadrados, es una competidora directa de la tienda de Bass Pro en Auburn Hills. La tienda de Dundee tiene en su interior una montaña de 40 pies con una cascada y un acuario con 246 000 litros de agua; además de incluir un hotel e instalaciones para RV. Con un diseño de tiendas y líneas de productos similares, utilizando herramientas de marketing similares para llegar a un mercado meta muy parecido y con un volumen de ventas anuales muy similar, algunos observadores sugieren que la competencia entre Cabela's y Bass Pro se parece a la que existe entre Coca-Cola y Pepsi. Deportistas de lugares tan alejados como Cleveland planean viajes en autobús para visitar tanto Cábelas como Outdoor World en Michigan. La tienda de Cabela's en el área de Detroit, que recibe hasta 6 millones de visitantes cada año, es la atracción turística más visitada en Michigan. Pero Dundee no es la única tienda de Cabela's que los clientes buscan. Como destino recreativo, la tienda de Cabela's, al igual que Outdoor World, es muy importante. La principal atracción turística de Minnesota es el Malí of América; la segunda es la tienda de Cabela's en Owatonna. La tienda sede en Nebraska es la principal atracción con alrededor de 1.5 millones de visitantes al año. Cábelas seguirá dirigiéndose a sus clientes por correo con una variedad de catálogos especializados que contienen productos respaldados por su garantía de satisfacción del 100%, con la esperanza de que vean algo que les guste y hagan el viaje para visitar la tienda.
Fundada en 1912, L. L. Bean, con quince tiendas de fábrica en New Hampshire, Nueva Jersey, Maine, Delaware, Maryland, Oregon y Virginia, y cuatro tiendas detallistas en Maryland, Nueva Jersey, Maine y Virginia, tiene su sede en Freeport Maine. La tienda detallista de Freeport, que es la principal, mide un poco menos de 12 mil metros cuadrados y recibe 3.5 millones de visitantes al año. Sus operaciones por catálogo, con sede en Lewinston, Maine, también ofrecen productos para deportes al aire libre que vienen con una garantía de satisfacción del 100% a través de varios catálogos especializados. Para garantizar la entrega oportuna de los pedidos, un moderno centro de cobertura de pedidos procesa alrededor de 27 millones de artículos al año; en realidad, Bean envía aproximadamente 12.7 millones de paquetes por año. Los operadores reciben un promedio de un millón de llamadas de clientes al mes. En la actualidad, Bean tiene ventas anuales de más de mil millones de dólares, y da empleo a aproximadamente 4000 personas todo el año en sus tiendas detallistas y operaciones
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Gander Mountain, con sede en Bloomington, Minnesota, y alrededor de 500 millones de dólares en ventas proyectados para 2004, no es un competidor ligero. Aunque Gander Mountain ya no tiene operaciones por catálogo, sus 65 tiendas en 9 estados (y planes de abrir más) dan a la compañía la experiencia y la posibilidad de desafiar a la competencia. El director general de Gander Mountain, Mark Bayer, dice que ha aprendido mucho de Bass Pro y Cabela's. La tienda más nueva de Gander Mountain en Geneva, Illinois, que mide 9754 metros cuadrados, es 2.5 veces más grande que la tienda típica de esta empresa. Tiene un estanque para probar los kayaks y que cubre una doble función como un lugar para dar lecciones de rescate acuático para perros, pero la decoración interior y exterior es mucho menos elaborada y costosa que aquella de las tiendas de Bass Pro Outdoor World y Cabela's. Sin embargo, la línea de productos de Gander Mountain tiene un asombroso parecido con la de Outdoor World y Cabela's.
por catálogo. Asimismo, tiene una presencia internacional con nueve tiendas detallistas en Japón; la primera de las cuales se abrió en Tokio en 1992. Al parecer, Bean se dirige a un mercado de más alto nivel que Bass Pro, y no compite directamente con esta empresa. La tienda de Freeport tiene menos acuarios y éstos son más pequeños, exhibe sólo unos cuantos animales disecados y se localiza entre tiendas de alto nivel como London Fog, Ralph Lauren y Timberland. Aunque las regulaciones federales prohíben que tanto Bass Pro como Bean ofrezcan armas de fuego en sus catálogos, Outdoor World ofrece en sus tiendas una gran variedad de rifles, escopetas y pistolas, mientras que Bean ofrece una menor variedad de rifles y escopetas en sus tiendas. Sin embargo, los directivos de Bass Pro están al pendiente de L. L. Bean debido al énfasis que ésta última da al servicio a clientes. ACTIVIDADES PROMOCIONALES DE BASS PRO Los eventos especiales son parte importante del marketing en Outdoor World. El Spring Fishing Classic atrae a 50 000 personas a la tienda de Springfield durante cada uno de los 4 días en los que se lleva a cabo. No sólo los representantes de los principales fabricantes de artículos para pescar exhiben y demuestran los productos más nuevos, sino que importantes profesionales en este deporte imparten seminarios sobre sus técnicas y estrategias. El Fall Hunting Classic atrae a un total de 80 000 visitantes a la tienda de Springfield durante los 4 días en que se lleva a cabo. El fundador de Bass Pro, Johnny Morris, parece estar consciente de la necesidad de que el nombre Outdoor World se siga relacionando con el servicio a la comunidad y esfuerzos de conservación positivos. Invierte mucho dinero en apoyar la conservación de las áreas en las que Bass Pro lleva a cabo sus negocios, como los 100 000 dólares donados para el hábitat y el trabajo de conservación que se realiza cerca de la nueva tienda de Outdoor World en Texas. Asimismo, donó 10 millones de dólares para apoyar un nuevo museo y acuario junto a la tienda de Outdoor World en Springfield. Los letreros dentro de la tienda indican que los animales disecados que se presentan en las grandes exhibiciones no fueron cazados para Outdoor World, sino que los donaron personas que ya no tenían espacio para ellos y con el objeto de que los animales se conservaran. Ciertas exhibiciones, como aquellas de dos ciervos muy jóvenes disecados que se presentan en la tienda de Springfield, indican que su muerte fue accidental.
Bass Pro Shops ofrece también clases de seguridad y de educación para cazadores en todas sus tiendas Outdoor World, un servicio que seguramente aprecian los padres de los cazadores jóvenes. Además, es el único patrocinador corporativo de Missouri’s Operation Game Thief, que tiene como objeto ayudar a las autoridades a promulgar leyes para juegos y proteger a las poblaciones de animales destinados a la pesca y la cacería.
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Los 400 000 paquetes que la división de ventas por catálogo de Bass Pro envía por correo cada mes se empacan utilizando materiales que no dañan el medio ambiente. Las monedas que se lanzan a las fuentes y los acuarios de la tienda de Outdoor World en Springfield se donan a la casa Ronald McDonald, que beneficia a niños con enfermedades graves y a sus familias.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Cuál es la estrategia corporativa y de marketing en Bass Pro Shops? 2. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas externas, así como las fortalezas y debilidades internas que enfrenta Outdoor World? 3. ¿Qué componentes de la promoción se enfatizan en Bass Pro Shops? ¿Por qué?
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4. ¿Su análisis SWOT sugiere la necesidad de cambios en la estrategia de ventas al detalle de Outdoor World? Respalde su opinión con información proporcionada por el caso.
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CASO 9
El monumento nacional al Día D y Bedford, Virginia Descansando silenciosa en las faldas de la cadena montañosa de los Apalaches, a unos minutos de Blue Ridge Parkway en Virginia Central, se encuentra la pequeña comunidad de Bedford, Virginia. Antes del 6 de junio de 2001, pocas personas la conocían y estaban conscientes del importante papel que ha tenido tanto en la historia de Estados Unidos como del mundo entero. Bedford, comunidad más importante de Bedford County, con una población de aproximadamente 6 500 habitantes, es conocida por su ambiente tranquilo. Sin embargo, el 6 de junio de 2001, Bedford dejó de ser un lugar tranquilo, cuando 24000 personas se reunieron en las faldas de una montaña en las afueras de la ciudad. El tema central de ese día fue la inauguración del Monumento Nacional del Día D; personas de todo Estados Unidos y de otras partes del mundo se reunieron para observar la ceremonia mientras el presidente George W. Bush inauguraba el monumento el día en que se celebraba el 57° aniversario de la invasión del Día D. EL DIA DE BEDFORD EN LA HISTORIA
Bedford estaba bien representada entre las fuerzas que tomaron parte en la invasión inicial de Normandía. Los hombres de la Compañía A, 116ª Infantería, 29ª División del Ejército de Estados Unidos se habían entrenado en Inglaterra con casi dos años de anticipación a la invasión principal al territorio ocupado por los alemanes. Como la Compañía A tenía su base en Bedford, tenían el sobrenombre de "Peaks of Otter Rifles", en reconocimiento a las montañas Peaks of Otter que sirven de fondo a su pequeña comunidad. En la época de la invasión, la ciudad de Bedford tenía 3200 habitantes; y todos esperaban con ansias las noticias provenientes del frente para conocer el destino de sus seres queridos. El 27 de julio de 1944, llegaron las noticias. La telegrafista de Western Unión, Elizabeth Tease, respondió a la oficina regional de Western Unión en Roanoke con el saludo estándar de "Buenos días. Adelante. Bedford". Los segundos que siguieron revelaron una pesadilla hecha realidad para la comunidad de Bedford: "Buenos días. Adelante. Roanoke. Tenemos algunas bajas". Antes de que el comunicado terminara, la notificación de 19 fallecimientos se imprimió en la máquina de Western Unión. Aunque muchos hombres de la región Blue Ridge habían peleado y habían fallecido ese día, Bedford había pagado el precio más elevado de toda la comunidad estadounidense: con esas
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Eran las 3:32 a.m. del 6 de junio de 1944 cuando llegó el primer comunicado a la ciudad de Bedford. El mensaje era breve y sencillo: "Esta mañana, bajo el comando del general Dwight D. Eisenhower, las fuerzas navales aliadas, apoyadas por la fuerza aérea, llevaron a tierra a los ejércitos aliados para que desembarcaran en la costa norte de Francia". Este mensaje marcó el principio del Día D, un día que se llegaría a conocer como uno de los más sangrientos en la historia de Estados Unidos y del mundo. Éste es también el día en que la ciudad de Bedford se ganaría un lugar en la historia que no tiene ninguna otra comunidad.
19 muertes en el Día D, Bedford había perdido más soldados per cápita que cualquier otra ciudad del país. Debido a este alto nivel de sacrificio, 50 años después, Bedford sería la opción natural para la celebración del National D-Day Memorial, DESARROLLO DEL MONUMENTO AL DÍA D Bob Slaughter, quien a los 19 años de edad fue líder de infantería entre el tercer grupo de soldados que llegaron a Omaha Beach durante la invasión del Día D, tuvo la idea de un monumento nacional al Día D. Cuando Slaughter se retiró en 1987, empezó a promover la idea de un monumento para reconocer a sus camaradas caídos y a miles de soldados más que murieron ese día. Sin embargo, fue hasta 1994 cuando las cosas empezaron a hacerse como debían. Ese año, Slaughter se convirtió en un héroe nacional cuando la narración de sus experiencias en Omaha Beach se recopiló en el libro de Stephen Ambrose D-Day, June 6, 1944: The Climatic Battle of World War II, que estuvo en la lista de los libros más vendidos. Debido a su fama, a Slaughter le pidieron que caminara por Omaha Beach al lado del presidente Bill Clinton durante la celebración del 50° aniversario del Día D. Fue ese día en Normandía cuando Slaughter propuso al presidente Clinton la idea de un monumento en memoria de los caídos en esa batalla. Fueron necesarios otros siete años y los esfuerzos incansables de Slaughter por reunir 14 millones de dólares para que este monumento se hiciera realidad; y el proceso de desarrollo fue el siguiente: 1987 1994
1996
1997
2000 2001
El concepto del Monumento al Día D se inició en Roanoke, Virginia. La idea se propuso al presidente Clinton y captó la atención nacional. El 11 de noviembre, Bedford, Virginia, fue nombrada el lugar oficial para el monumento. En enero se contrató al primer empleado. En septiembre, el presidente Clinton firmó un proyecto de ley que convertía el Monumento al Día D de Bedford en el Monumento Nacional al Día D. El 16 de octubre, el caricaturista Charles Schulz dona un millón de dólares a los fondos para este monumento. D-Day Memorial Foundation compra el terreno de 88 acres donde estará el monumento. El 11 de noviembre se realiza la ceremonia inaugural. Steven Spielberg dona dinero para construir el Arnold Spielberg Theater. El 29 de mayo se terminan las obras de la Overlord Arch y la plaza Upper Victory. El 6 de junio se realiza la ceremonia del 57° aniversario del Día-D.
Cuando Bedford se consideró por primera vez como el sitio oficial para el monumento, a muchas personas les preocupaba el turismo: ¿la gente viajaría a Bedford para visitar el monumento? Bedford no está localizada sobre una carretera interestatal y la ciudad tiene pocas atracciones para que los visitantes lleguen a esa área (vea la figura de Caso 9.1). El comité de selección del monumento eligió Bedford porque el alcalde de la ciudad y el comité para el Monumento en Bedford creían firmemente en la frase "Si lo construimos, van a venir". El comité apoyó esta posición por dos razones: en primer lugar, aunque no existían otras atracciones históricas ni recreativas en Bedford, la ciudad se encuentra a sólo 40 minutos de Appomattox, Virginia (una comunidad de la Guerra Civil), a 30 minutos de Smith Mountain Lake (un importante destino turístico de recreación) y a 25 minutos de Roanoke, Virginia. El
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Preocupaciones iniciales
comité creía que esta ubicación motivaría a las personas que viajan a esos otros lugares a visitar el Monumento al Día D: además, pensaba que el sitio tendría éxito debido al diseño y la naturaleza del monumento mismo. FIGURA DE CASO 9.1 MAPA DE BEDFORD
Fuente: Bedford Visitors Center. http://www.visitbedford.com/images/city_map.gif
En una torre sobre el horizonte de Bedford se encuentra el Overlord Arch (vea la figura de Caso 9.2). El Overlord Arch, que tiene una altura de 13.56 metros, es el punto central del monumento y el punto más alto de Bedford. Ubicado en el terreno de 88 acres, el nombre y el diseño del arco representan un simbolismo militar significativo. El nombre "Overlord" era el nombre en clave que el general Eisenhower utilizaba al referirse acerca de la invasión del Día D: El diseño del arco se basa en la tradición egipcia, que sugiere que el honor se revela y se confiere un soldado cuando pasa por debajo del arco en su camino a casa. La altura del arco; (13 y medio metros) representa la fecha de la invasión (6 de junio de 1944); y, por último, la parte superior del arco tiene una arquitectura escalonada con bandas de color negro y blanco, que significan las bandas del escudo en los aviones aliados durante la guerra. Los escalones imitan el diseño arquitectónico del horizonte urbano en muchas comunidades francesas.
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Diseño del monumento
FIGURA DE CASO 9.2 DISEÑO DEL MONUMENTO AL DIA D
1.Plaza del transporte aéreo 2.Banderas 3.Banderas 4.Plaza de la Victoria 5.El Tributo Final 6.Escalando el muro 7.Obstáculos en la playa
8. Sobre las olas 9. A Través de la playa 10. El portaaviones 11. Muerte en la playa 12. Plaza de la Invasión 13. Plaza Naval 14. El Jardín Inglés
Fuente: Roamoke Times, http://www.roanoke.com/dday/info/map.html.
El Victory Circle, que rodea el Overlord Arch, es otro elemento importante del monumento; éste se encuentra rodeado por una serie de banderas, una de cada país aliado que participó en la Segunda Guerra Mundial. En la base de cada bandera está una placa que describe el papel que desempeñó cada país en la invasión del Día D. Dispersas por todo el monumento se encuentran estatuas de tamaño real que representan los momentos clave de la invasión: escalando el muro, el portaaviones, la cabeza de la playa y las playas de la invasión. También hay un estanque lleno de barricadas antitanques y contra otros tipos de transporte, que simulan el ataque con rifles en el agua ofreciendo una réplica de la atmósfera que reinaba durante el avance en la playa. El estanque está rodeado por un muro con placas que contienen los nombres de los soldados que murieron durante la invasión. Al frente del estanque se encuentra un muro que simula la cabeza de playa por la que treparon los soldados. Un Jardín Inglés se localiza en la parte posterior del monumento, y los monumentos a la Fuerza Aérea y la Marina están a ambos lados.
Aunque los constructores y los encargados de la planeación esperaban a una multitud de 15000 personas en el día de la inauguración, sus expectativas no se cumplieron. La noche anterior a la ceremonia, en el centro del estado de Virginia se presentó una fuerte tormenta eléctrica, y muchas de las tiendas de campaña y otras estructuras que se instalaron para la inauguración se cayeron. Estos problemas, además de las demoras debidas a la seguridad que se presentaron para la llegada del presidente Bush, hicieron que el Dedication Planning Committee se mostrara pesimista en cuanto a la asistencia potencial. Sin embargo, el día de la inauguración, estuvieron presentes más de 24000 personas, una audiencia que dio lugar a problemas inesperados relacionados con el manejo de la multitud.
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Inauguración del monumento
La ceremonia de inauguración fue objeto de una atención internacional debido a las personas que participaron en ella. El presidente George W. Bush fue el principal orador; y otros dignatarios que asistieron fueron Bob Slaughter (que en ese momento era el presidente de la fundación para el monumento), los alcaldes de varias comunidades francesas, oficiales del ejército noruego, miembros de la British Historie Society y un gran contingente de veteranos canadienses. En el verdadero sentido de la frase, la ceremonia de inauguración fue un evento que captó la atención mundial. Todas las cadenas estadounidenses transmitieron la ceremonia, y muchas de ellas permanecieron al aire durante varias horas. En la época de la inauguración, la D-Day Memorial Foundation calculaba una asistencia anual de 75 000 a 100 000 personas al año, con públicos más reducidos durante los primeros años. Esperaban que la asistencia aumentara conforme se agregaran nuevas atracciones al monumento. Sin embargo, la asistencia durante el primer año superó con mucho las expectativas de la fundación, ya que alcanzó la marca de los 200 000 visitantes sólo tres meses después de la inauguración. Por desgracia, la ciudad de Bedford no experimentó un incremento similar en el turismo. LA CIUDAD DE BEDFORD Bedford se fundó en 1782 (28 años después de que se fundó el Condado de Bedford) y en un principio se llamó Town of Liberty. Bedford, que comenzó como una comunidad basada en una economía agraria, cambió poco a poco hasta convertirse en una comunidad basada en la industria después de 1880. A través de los años, la ciudad sufrió los mismos problemas que otras comunidades pequeñas en Estados Unidos. Durante la década de 1980, Bedford se convirtió en una de las primeras ciudades de Virginia que tuvo una calle principal, porque renovó y restauró el área del centro de la ciudad. En la actualidad, el centro de Bedford está vivo y activo. Con la alcaldía del condado localizada en la calle principal, muchas personas recorren las calles del área del centro aun cuando se construyó una importante área de tiendas en los límites de la ciudad. Algunas tiendas especializadas, tiendas de antigüedades, restaurantes, bancos y otros negocios de servicios ocupan los locales clave en el área del centro de la ciudad.
El área del centro se localiza a sólo 4 kilómetros del Monumento al Día D. Lamentablemente, la carretera que los conecta, Highway 122, no es una ruta directa ni diseñada con claridad para llegar al área del centro. La ruta incluye dos semáforos y pasa por un área residencial. El camino es angosto, montañoso y no muy amigable para las familias de turistas. La ciudad de Bedford estableció un centro de información turística en el lugar del Monumento al Día D, pero no se colocaron señales de tránsito específicas para guiar a los turistas hacia la comunidad de Bedford. Otro desafío para Bedford es el hecho de que el monumento está muy cerca de la Highway 460, una carretera de cuatro carriles que conecta Roanoke con Lynchburg, con Bedford a la mitad. Si continúan hacia el este en la Highway 460, los turistas llegan a Appomattox,
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Cuando los comerciantes del centro supieron que el monumento estaría en Bedford, sus esperanzas se alimentaron en términos del impacto que el nuevo turismo tendría en su comunidad. Los comerciantes y funcionarios de la ciudad tenían grandes esperanzas de recibir cientos de visitantes en esa área, y empezaron a hacer planes para manejar el tránsito y los ingresos. Sin embargo, sus expectativas no se cumplieron. Aunque el monumento superó las expectativas en cuanto al número de visitantes, el área del centro no experimentó el crecimiento esperado en turismo.
Richmond y a St. Petersburg. Aunque la Highway 460 es muy cómoda para los turistas que visitan el monumento, rodea por el lado sur de Bedford y no pasa por el área del centro. Desde la perspectiva del turismo, la elección de Bedford y la ubicación del sitio del monumento han tenido éxito al cubrir las metas del comité de planeación del monumento. Los turistas viajan hasta el monumento y luego continúan su viaje por sitios históricos. Desde la perspectiva de la ciudad de Bedford y el distrito de negocios del área del centro, el monumento no ha tenido el éxito esperado para aumentar el turismo. La ciudad proporcionó fondos para el monumento con la esperanza de recibir una ganancia en turismo y mayores ingresos por las ventas; además de que esperaba aumentar su presupuesto anual utilizando los impuestos que habrían generado las ventas adicionales. EN BUSCA DE UNA SOLUCIÓN La Cámara de Comercio de Bedford y otros líderes empresariales se han reunido para analizar la situación. En una de estas reuniones, los funcionarios de la ciudad decidieron buscar una empresa de asesoría de marketing que los ayudara a desarrollar un plan para atraer a los turistas que visitan el Monumento al Día D. Asimismo, establecieron dos metas para este esfuerzo: (1) atraer de 30 a 40 por ciento de los turistas que visitan el monumento hacia el área del centro de la ciudad y (2) motivar a 50 por ciento de éstos visitantes para que gasten dinero mientras se encuentran en el área del centro. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN Al buscar una empresa de asesoría, los funcionarios de la ciudad de Bedford se plantearon varias preguntas: 1. ¿En qué se equivocaron al estimular el turismo en el área del centro de Bedford? ¿Qué deberían haber hecho? 2. ¿Qué pasos deben seguir ahora y en el futuro para motivar a los visitantes del monumento para que vayan a Bedford y visiten el área del centro? 3. ¿Cómo pueden garantizar una experiencia positiva para aquellos turistas que lleguen al área del centro de la ciudad?
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National D-Day Memorial: http://www.dday.org. Bedford Área Chamber of Commerce: http://www.bedfordareachamber.com/ Bedford visitors cerner., hltp:/www.visitebedford.com/ Bedford Main Street, Inc., http:/wvww.centertownbedford.com/ City of Bedford: http://www.ci.bedford.va.us/ Bedford Historical Society: http:/www.bedfordhistory.org/ Bedford 2020 Transportation Plan: http://www.vdoturbanplans.com/Bedford.htm Friends of the National D-Day Memorial: http:/www.ddayfriends.org
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Usted es uno de los miembros de la empresa de asesoría de marketing que contrató la Cámara de Comercio de Bedford. Su empresa tiene la tarea de desarrollar un programa que aumente el número de turistas que visitan el Monumento al Día D y la ciudad de Bedford. A su empresa también le pidieron que hiciera algunas recomendaciones sobre la forma en que la ciudad puede garantizar que los comerciantes del centro practiquen y mantengan una orientación apropiada hacia el servicio a clientes. Los siguientes sitios Web son útiles para terminar su investigación inicial sobre el Monumento al Día D, Bedford y el área circunvecina:
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New Belgium Brewing Company Responsabilidades ambientales y sociales Aunque la mayor parte de las empresas que se mencionan como pilares de la responsabilidad ética y social son grandes corporaciones, las iniciativas de los negocios pequeños en estas áreas a menudo tienen un mayor impacto en las comunidades y vecindarios locales. Estos negocios crean empleos y ofrecen bienes y servicios a clientes en mercados menores en los que las empresas más grandes no se interesan. Además, contribuyen con dinero, recursos y tiempo de trabajo voluntario para las causas locales. Sus propietarios sirven como líderes de las comunidades y vecindarios y quizá apliquen sus habilidades y el fruto de su éxito en resolver problemas locales y asuntos que benefician a todos en la comunidad. Una de estas pequeñas empresas es New Belgium Brewing Company, Inc., con sede en Fort Collins, Colorado. HISTORIA DE NEW BELGIUM BREWING COMPANY La idea de la New Belgium Brewing Company empezó con un viaje en bicicleta por Bélgica. Bélgica es el hogar de algunas de las mejores cervezas del mundo, muchas de las cuales se han elaborado durante siglos en los monasterios de ese país. Mientras Jeff Lebesch, ingeniero eléctrico estadounidense, cruzaba el país en su bicicleta de montaña de llantas anchas, se preguntó si podía producir cervezas de tan alta calidad en Colorado. Después de adquirir una preparación especial que se utiliza para preparar las cervezas belgas, Lebesch regresó a casa y empezó a experimentar en el sótano de su casa en Colorado. Cuando sus cervezas ganaron la aprobación de sus amigos, Lebesch decidió presentarlas a un público más numeroso.
En la actualidad, New Belgium Brewing Company ofrece gran variedad de cervezas permanentes y por temporada. La línea estándar de la empresa incluye Sunshine Wheat, Blue Paddle Pilsner, Abbey Ale, Trippel Ale, 1554 Black Ale y la Fat Tire Amber Ale original, que sigue siendo la cerveza más vendida de la compañía; incluso algunos clientes se refieren a la empresa como la Fat Tire Brewery. La cervecería también vende dos tipos de cerveza especiales en temporada; estas cervezas son la Frambozen y la Abbey Grand Cru, que se
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La New Belgium Brewing Company (NBB) se inauguró en 1991 como una pequeña compañía en el sótano de la casa de Lebesch en Fort Collins. La esposa de Lebesch, Kim Jordán, se convirtió en la directora de marketing de la empresa. La primera cerveza llevaba el nombre de Fat Tire Amber Ale en honor al recorrido de Lebesch en bicicleta por Bélgica. Las cervezas de New Belgium crearon muy pronto una pequeña pero leal base de clientes, primero en Fort Collins y luego en todo Colorado. En poco tiempo, la cervecería creció más allá del sótano de la pareja y se mudó a una antigua bodega de trenes, antes de establecerse en las instalaciones que ocupa en la actualidad construidas de manera específica para la empresa en 1995. La fábrica incluye una cervecería automatizada, dos laboratorios de aseguramiento de calidad y numerosas innovaciones tecnológicas por las que New Belgium es reconocida en todo el país como un "paradigma de eficiencias ambientales".
venden el Día de Acción de Gracias y en Navidad; así como Farmhouse Ale, que se vende durante los primeros meses de otoño. En ocasiones, la empresa ofrece cervezas que vende una sola vez, como LaFolie, una cerveza añejada en madera que se vendió hasta agotar las existencias. Desde su fundación, la forma de publicidad más efectiva de NBB ha sido la tradición oral entre sus clientes. De hecho, antes de que las cervezas de New Belgium se distribuyeran por todo el estado de Colorado, el dueño de una licorería en Telluride ofrecía a la gente vales de gasolina si se detenía y compraba una cerveza New Belgium en su camino hacia Fort Collins. Aunque las cervezas New Belgium sólo se distribuyen en una tercera parte de Estados Unidos, la cervecería recibe muchos mensajes de correo electrónico y llamadas telefónicas todos los días preguntando cuándo pondrá a la venta sus productos en el resto del país. PROPÓSITOS Y CREENCIAS CENTRALES DE NEW BELGIUM La dedicación de New Belgium a la calidad, el medio ambiente y sus empleados y clientes se expresa en su declaración de la misión: "Manejar una cervecería productiva que ponga de manifiesto nuestro amor y talento". Los valores centrales y creencias que la empresa expresa en cuanto a su papel como una cervecería que se preocupa por el medio ambiente y tiene responsabilidad social incluyen:
Producir cervezas de clase mundial.
Promover la cultura de la cerveza y una forma responsable de disfrutarla.
Mejoras continuas e innovadoras en cuanto a calidad y eficiencia.
Ir más allá de las expectativas de los clientes.
Cuidar el medio ambiente: minimizar el consumo de recursos, maximizar la eficiencia de la energía y reciclar.
Manejar el cambio social, ambiental y cultural como un modelo de negocios.
Cultivar el potencial a través del aprendizaje, la administración participativa y la búsqueda de oportunidades.
Equilibrar las numerosas necesidades de la empresa, el personal y sus familias.
Comprometemos con las relaciones auténticas, la comunicación y la promesas.
Divertirnos.
David Kemp, un empleado de la cervecería desde hace mucho tiempo, cree que estas declaraciones ayudan a comunicar a los clientes y otros grupos de referencia lo que New Belgium es como empresa.
Reconociendo el papel que tienen sus empleados en el éxito de la empresa, New Belgium les ofrece numerosas prestaciones muy generosas. Además de los planes normales de seguro dental y médico, así como de jubilación, los empleados reciben una comida gratis cada tercer semana y un masaje una vez al año, y pueden llevar a su trabajo a sus hijos y a sus perros. Los empleados que permanecen cinco años en la compañía se ganan un viaje todo pagado a Bélgica para que "estudien la cultura de la cerveza". Quizá lo más importante es que los
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Preocupaciones por los empleados
empleados también pueden ganar acciones de la empresa, que es de propiedad privada y que les otorga un voto en las decisiones. En la actualidad, los empleados de New Belgium son dueños de una tercera parte de la cervecería que está en pleno crecimiento. Preocupaciones ambientales La estrategia de marketing de New Belgium comprende vincular la calidad de sus productos, así como su nombre y apariencia, con la filosofía de la empresa en cuanto a afectar el planeta. Desde los componentes más innovadores para proteger el medio ambiente y avances industriales de alta tecnología hasta los programas de propiedad para los empleados y una fuerte creencia en devolver a la comunidad lo que le da, New Belgium demuestra su deseo de crear una comunidad que vive y aprende. NBB busca alternativas para ahorrar energía eficientes en costos a fin de manejar su negocio y reducir su impacto en el medio ambiente. Al apegarse a los valores centrales y creencias de la empresa, los dueños y empleados de la cervecería acordaron en forma unánime invertir en una turbina de viento, con lo que New Belgium se convirtió en la primera cervecería en Estados Unidos que funciona totalmente con el viento. Desde que cambió el carbón por el viento, New Belgium pudo reducir 1800 toneladas cúbicas al año de emisiones de bióxido de carbono. La empresa reduce aún más su consumo de energía al emplear un condensador de vapor que capta y vuelve a usar el agua caliente en la que se hierve la cebada y el lúpulo en el proceso de producción para iniciar la siguiente calderada. El vapor se utiliza para calentar los azulejos en el piso y descongelar los diques de carga en clima frío. Otra forma en la que NBB ahorra energía es utilizando "tubos de sol", que proporcionan luz de día natural a toda la cervecería durante todo el año. New Belgium se enorgullece asimismo de reducir el desperdicio a través del reciclado y de estrategias de reuso creativas. La empresa trata de reciclar la mayor cantidad de materia prima posible, incluidas cajas de cartón, tapones, material de oficina y vidrio color ámbar que se utiliza para las botellas. La cervecería también guarda los granos de cebada y lúpulo en un silo que tiene en sus instalaciones e invita a los granjeros locales a que recojan los granos, sin costo alguno, para que alimenten a los puercos. NBB incluso motiva a sus empleados a que reduzcan la contaminación ambiental utilizando transportes alternativos. Como incentivos, NBB da a sus empleados "bicicletas de crucero", como la que aparece en la etiqueta de la cerveza Fat Tire Amber Ale, después de un año de trabajar en la empresa y los motiva para que vayan a trabajar en bicicleta. Preocupaciones sociales
Una de las formas en que New Belgium demuestra su participación ciudadana es donando un dólar por barril de cerveza vendido a diversos programas culturales, sociales, ambientales y para combatir el consumo de drogas y alcohol en los trece estados del oeste de Estados Unidos en los que distribuye su cerveza. Por lo general, los donativos van de 2500 a 5000 dólares. La participación es igual en los trece estados, a menos que exista una necesidad especial que requiera de mayor participación o fondos más altos. NBB también mantiene un boletín informativo para h comunidad en sus instalaciones, en el que publica una serie de actividades y propuestas para participar en la comunidad. Este boletín permite a turistas y empleados conocer las distintas formas en las que pueden ayudar a
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Además de utilizar tecnologías e innovaciones amigables con el medio ambiente, New Belgium trata de mejorar las comunidades y la vida de la gente a través de donaciones corporativas, patrocinio de eventos y participación en obras filantrópicas.
la comunidad, y da a las organizaciones no lucrativas la oportunidad de dar a conocer sus necesidades. Las organizaciones incluso pueden solicitar donativos a través del sitio Web de New Belgium, que tiene un vínculo destinado a este propósito. LA ESTRATEGIA DE MARKETING DE NEW BELGIUM New Belgium segmenta el mercado de la cerveza en valores, actitudes y estilos de vida, más que en características demográficas. La empresa sabe que la mayoría de sus clientes tiene valores y estilos de vida similares, y participan en ciertas actividades. Los clientes de New Belgium, en especial aquellos que consumen la cerveza Fat Tire, suelen ser individuos que cuidan el medio ambiente y que quieren participar en causas de responsabilidad social, disfrutar cervezas originales que tengan un buen sabor y a los que les gusta lo práctico y la nostalgia por las bicicletas. Asimismo, suelen establecer relaciones sociales con aquellos que comparten sus intereses. New Belgium compite en el segmento de las cervezas preparadas en forma tradicional. Se trata de un mercado de rápido crecimiento, tanto regional como nacional, con ventas en sitios especializados (bares) y fuera de ellos (tiendas de abarrotes y licorerías). Los principales competidores incluyen Guinness, O'Dell's, Petes Wicked Ale, Pyramid Pale Ale, Flying Dog Ales y Sierra Nevada. En general, la competencia entre estas cervecerías es amigable por naturaleza. De hecho, a menudo, los competidores se reúnen en eventos como el Great American Beer Festival.
Tener una base de clientes leales es crucial para el éxito de New Belgium por otra razón: la estrategia de precios de la empresa se basa en una relación de precio por calidad. La estrategia está diseñada para implicar alta calidad, buen valor y satisfacción elevada del cliente, al tiempo que mantiene un precio promedio de casi 7 dólares por paquete de seis cervezas. New Belgium considera que éste es un precio moderado y competitivo con otras cervezas de fabricación casera. Sin embargo, es mucho más alto que el precio de las cervezas producidas en masa como Coors, Budweiser y Miller. Para contrarrestar lo anterior, New Belgium no posiciona sus cervezas entre aquellas que se producen en masa; en vez de ello, la empresa posiciona todos sus productos como cervezas de alta calidad y promueve el hecho de que sus clientes sean conocedores y disfruten la cerveza.
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New Belgium tiene diversas ventajas competitivas y una de la más importante es su compromiso con el medio ambiente y con la sociedad en general. Sin embargo, la empresa cree firmemente que su mayor ventaja radica en las relaciones personales que ha establecido con los consumidores. La participación de New Belgium en diversos eventos, patrocinios y festivales ha creado clientes muy leales para Fat Tire y otras cervezas de New Belgium. NBB patrocina eventos que tienen un enfoque especial en los deportes "impulsados por el ser humano" que provocan daños mínimos al medio ambiente natural. A través del patrocinio de eventos, como el Tour de Fayt, NBB ha ganado más de $15 000 para diversas organizaciones ambientales, sociales y de ciclismo no lucrativas. En 2000, New Belgium patrocinó el MS 150 "Best Damn Bike Tour", un recorrido en bicicleta que duró dos días, cuyas ganancias se invirtieron para beneficiar a más de cinco mil personas de la localidad con esclerosis múltiple. Ese mismo año, NBB patrocinó el recorrido en bicicleta "Ride the Rockies", que donó las ganancias por las ventas de cerveza a grupos no lucrativos locales. El dinero obtenido en estos eventos anuales se destina a proyectos locales, como mejorar los parques y las pistas para bicicletas. En el transcurso de un año, New Belgium participa en 150 a 200 festivales y eventos, en los trece estados del oeste de Estados Unidos.
Otro aspecto del posicionamiento de New Belgium es el empaque. New Belgium incluye la "nostalgia por los viejos tiempos" en sus etiquetas. Imágenes románticas y sencillas están rodeadas de hermosas plantas verdes sobre fondos con tonos cálidos. Fat Tire representa en forma específica una bicicleta de crucero antigua, con grandes asientos acojinados y una canasta colgando del manubrio, rodeada por hojas de una planta de lúpulo. El mismo artista de acuarelas, vecino de Jeff y Kim, creó todos los diseños de sus etiquetas y empaques. Todos los paquetes de seis cervezas de New Belgium incluyen la frase: "En esta caja se encuentra nuestro trabajo de amor, nos sentimos muy afortunados de crear algo bueno que mejora la vida de las personas". ÉXITO ORGANIZACIONAL Los esfuerzos de New Belgium Brewing Company por operar según sus altos estándares han dado lugar a muchos premios y clientes muy leales. Fue uno de los tres ganadores de los 2002 Business Ethics Awards de la revista Business Ethics por su "dedicación a la excelencia ambiental en cada parte de su innovador proceso de elaboración de cerveza". También recibió una mención honorífica en la competencia 2002 Torch Award for Outstanding Marketplace Ethics de Better Business Bureau. En 1999, Kim Jordán y Jeff Lebesch recibieron el Rocky Mountain Región Entrepreneur of the Year Award en la fabricación. La empresa también obtuvo el premio por ser la mejor empresa cervecera mediana del año y el mejor productor de cerveza en el Great American Beer Festival. Además, New Belgium ha recibido medallas por tres cervezas diferentes, Abbey Belgian Style Ale, Blue Paddle Pilsner y la cerveza especial LaFolie. Uno de los miembros del personal de la Association of Brewers comentó que Flat Tire es una de las pocas cervezas por las que pagaría con gusto en un bar.
Aunque Jeff Lebesch está "semiretirado" de la empresa para concentrarse en otros intereses, los fundadores de New Belgium esperan que los empleados y clientes de la compañía conserven el espíritu de "trabajo de amor" original. Según Dave Kemp, empleado de New Belgium, el compromiso de la empresa con la responsabilidad ambiental y social le da una ventaja competitiva porque los consumidores quieren creer en los productos que compran y sentirse bien con ellos. El activo más importante de NBB es su imagen, una marca corporativa que representa calidad, responsabilidad y preocupación por la sociedad. Definiéndose a sí misma como algo más que una empresa cervecera, la compañía también se considera una organización que se preocupa por todos los grupos de referencia, incluidos la comunidad, el medio ambiente y sus empleados.
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Según David Edgar, director del Instituto for Brewing Studies: "Han creado una imagen muy positiva para su empresa entre el público consumidor de cerveza con la capacidad de tomar decisiones inteligentes". Aunque algunos miembros de la sociedad no creen que una empresa cuyo principal producto es el alcohol pueda ser socialmente responsable, la compañía puede hacer todo lo posible para contribuir a la sociedad. Sus esfuerzos por promover la cultura de la cerveza y el conocimiento de su producto la ha llevado a diseñar un vaso al que llama "Worthy Glass", cuya forma está diseñada para conservar la espuma, mostrar el color, mejorar la presentación visual y liberar el aroma. New Belgium también promueve la apreciación responsable de la cerveza a través de su participación y apoyo a las artes culinarias. Por ejemplo, con frecuencia es anfitrión de New Belgium Beer Dinners, en las que cada platillo se sirve con una bebida complementaria.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. ¿Qué problemas ambientales se esfuerza por solucionar New Belgium Company? ¿De qué manera NBB ha adoptado un enfoque estratégico para resolver estos problemas? ¿Por qué cree usted que la empresa ha elegido un enfoque en los problemas del medio ambiente? 2. ¿Las iniciativas sociales de New Belgium indican una filantropía estratégica? ¿Por qué sí o por qué no? 3. ¿De qué manera New Belgium se ha posicionado a sí misma y a sus cervezas en relación con las marcas competidoras? ¿Cuáles son los elementos clave de su estrategia de marketing que hacen que NBB tenga éxito al desarrollar su mercado nicho?
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4. Algunos segmentos de la sociedad afirman que las empresas que venden bebidas alcohólicas y productos de tabaco no pueden ser organizaciones socialmente responsables debido a la naturaleza de sus productos. ¿Usted cree que las acciones e iniciativas de NBB indican una corporación ética y socialmente responsable? ¿Por qué sí o por qué no?
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USA Today El periodo del país y la fuente de noticias en línea para todo el mundo USA Today, subtitulado "The Nation's Newspaper",' debutó en 1982 como el primer periódico diario de interés general de distribución nacional en Estados Unidos. Para finales de 2002, había crecido hasta convertirse en el periódico de mayor circulación del país con 2.24 millones de ejemplares de lunes a jueves. El periódico fue idea de Allen H. Neuharth, que hasta 1989 fue presidente de Gannett Co., Inc., una empresa internacional diversificada de noticias, información y comunicación de 6.4 mil millones de dólares que publica 100 periódicos diarios y 300 periódicos no diarios. Este conglomerado de medios maneja 22 estaciones de televisión y numerosos sitios Web, además de participar en marketing, impresión comercial, un servicio de noticieros, servicios de datos y programación de noticias. En la actualidad, Gannett es el grupo de periódicos más grande de Estados Unidos en términos de circulación, sus 100 periódicos diarios tienen una circulación diaria pagada combinada de 2.3 millones y más de 5.6 millones de lectores cada día. Las publicaciones de Gannett incluyen USA Today, el periódico diario de mayor venta en el país, con una circulación de aproximadamente 2.3 millones en 60 naciones de todo el mundo, y 175A Weekend, una revista semanal, así como varias publicaciones no diarias. Las propiedades en línea también han aumentado en años recientes. Gannett tiene más de 100 sitios Web en Estados Unidos, entre los que se incluyen USAToday.com, uno de los principales sitios de periódicos en Internet. Gannett generó alrededor de 70 millones de dólares en ingresos durante 2001 gracias a sus actividades en Internet, aunque con una modesta pérdida. Según su informe anual, parte de la visión estratégica de Gannett es "aprovechar las oportunidades en Internet para ampliar nuestra información y nuestros negocios de publicidad".
En febrero de 1980, Allen Neuharth se reunió con los miembros de la fuerza de tareas del "Proyecto NN" para estudiar su visión para producir y comercializar un periódico diario único de distribución nacional. Hacía poco que la tecnología había resuelto el problema de la distribución geográfica limitada. Neuharth estaba listo para aprovechar dos tendencias al parecer muy diferentes en el público lector: un periodo de atención cada vez más corto entre una generación que se nutria con la televisión, en lugar del material impreso, combinado con una necesidad de información cada vez mayor. Neuharth creía que los lectores enfrentaban un problema de tiempo en un mundo en el que existe gran cantidad de información disponible, pero muy poco tiempo para absorberla. La misión primaria de USA Today sería proporcionar más noticias acerca de más temas en menos tiempo. Los miembros de la fuerza de tareas se entusiasmaron con el concepto.
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ANÁLISIS DE SITUACIÓN PREVIA AL LANZAMIENTO
Las investigaciones sugerían que USA Today se tenía que enfocar sobre todo en los hombres orientados hacia los logros que ocupan puestos profesionales y administrativos que leen el periódico y viajan con frecuencia. Mientras que el New York Times está dirigido a la élite intelectual del país, a los pensadores y políticos, y el Wall Street Journal está dirigido a los líderes de negocios, USA Today se editaría para la llamada Middle América, estadounidenses jóvenes, bien educados, que están en constante movimiento y se preocupan por lo que está sucediendo. Para principios de 1982, un equipo de empleados de noticias, publicidad y producción de los periódicos diarios de Gannett desarrolló, editó, publicó y probó varios prototipos diferentes. Gannett envió tres versiones prototipo de 40 páginas del USA Today a casi 5000 profesionistas. Con cada prototipo, mandaron a los lectores una tarjeta de respuesta en la que se les preguntaba qué les gustó más y menos acerca del periódico propuesto, si lo comprarían o no y si le daban su aprobación. Aunque el contenido de cada prototipo era similar, los elementos que los diferenciaban eran la distribución y la presentación de los gráficos. Por ejemplo, uno de ellos incluía una sección llamada "Agenda" que comprendía tiras cómicas y un calendario de reuniones que llevarían a cabo diversas organizaciones profesionales. Según la retroalimentación del mercado, a los lectores les gustaron los prototipos. La Junta Directiva de Gannett aprobó en forma unánime el lanzamiento del periódico, y el 20 de abril de 1982, Gannett anunció que las primeras copias de USA Today estarían disponibles en las áreas de Washington y Baltimore. LANZAMIENTO DEL PRODUCTO
Para ser un periódico, USA Today era realmente único. Era un periódico creado para la generación de la televisión, una idea reflejada en su caja expendedora distintiva, diseñada para parecer un televisor. Las noticias se distribuyeron para facilitar el acceso y ofrecer una comprensión rápida a los lectores presionados por el tiempo. Entre los ejemplos de este formato se encuentra el uso frecuente de columnas breves, encabezados secundarios, subtítulos, separaciones, recuadros posibles de leer con un vistazo y gráficas informativas. Estas técnicas captan los puntos más importantes de un artículo y las presentan en un formato que los lectores aprecian. La mayor parte de los artículos, que rara vez eran más largos de un párrafo, se enfocaban en el entretenimiento, los deportes y la cultura popular. La investigación de Gannett había demostrado que los lectores obtienen la mayor parte de su información de párrafos breves en los periódicos, y que les interesaban tanto los deportes, las reseñas de películas y la información sobre la salud como las noticias tradicionales.
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El 15 de septiembre de 1982, 155 000 copias de la primera edición del periódico llegaron a los puestos. En la primera página, su fundador Neuharth escribió un breve resumen de la declaración de la misión de USA Today, explicando que quería que USA Today fuera útil y divertido para el público, informativo para los líderes nacionales y atractivo para los publicistas. La primera edición se agotó. Poco más de un mes después de su debut, la circulación de USA Today llegó a los 362 879, el doble de la proyección original para fin de año. En abril de 1983, a sólo siete meses de su introducción, la circulación del periódico llegó a la marca de un millón. El lector típico resultó ser un profesionista, por lo general un administrador, de casi 40 años, bien educado, con un ingreso de aproximadamente 60 000 dólares al año (en dólares de 1997). A menudo, es aficionado a los deportes y a las noticias. Como uno de los funcionarios de la empresa dice: "Al despertar por la mañana, su primer pensamiento es: '¿En qué ciudad estoy?' El periódico local no significa nada para él".
Debido a que USA Today no era un periódico tradicional, las críticas fueron numerosas y agresivas. Desde el punto de vista de los críticos, el periódico estaba repleto de dificultades: artículos breves; sin saltos de una página a otra, a excepción del artículo de portada (los artículos que continúan en otra página constituyen una de las principales quejas de los lectores de periódicos); atractivos gráficos a colores por todas partes; un distintivo estilo de escritura casual; un mapa a color con el clima del país; un grupo de noticias para cada estado de un párrafo cada uno; recuadros de resumen; pequeñas tablas y cobertura deportiva con estadísticas; y un enfoque en las celebridades y los deportes, con artículos deportivos más detallados que casi todos los demás periódicos del país. No había personal extranjero y se interesaban poco en los sucesos mundiales, ajenos a Estados Unidos. Muy pronto fue objeto de críticas por la poca profundidad de sus periodistas y se etiquetó como "McPaper", periodismo chatarra o la comida rápida del negocio de los periódicos, debido a su estilo de escritura impetuoso y su corta cobertura de asuntos complejos. No se le consideraba como un periódico serio. Incluso en Gannett, Neuharth enfrentó la resistencia de los ejecutivos sénior. "Dio una nueva profundidad al significado del término 'poco profundo'", explica John Quinn, su editor. No obstante, los lectores admiraban el periódico por su enfoque en la brevedad y la claridad, enunciados y palabras cortos. Cada edición incluía cuatro secciones, llamadas Noticias, Dinero, Vida y Deportes. El lema del periódico era: "Una economía de palabras. Una riqueza de información". La primera página incluía un boletín informativo sobre su contenido. Cada edición presentaba un recuadro para las principales noticias deportivas en la esquina superior izquierda de la primera página, un recuadro para las principales noticias del espectáculo en la esquina superior derecha y un resumen de noticias del lado izquierdo de la página, como si fuera un índice. Un lector en prospecto podía darse una idea de las principales noticias del mundo al ver el periódico en la caja expendedora. Gannett no planeó un gran debut nacional. A fin de vigilar los resultados con detenimiento y modificar el periódico y su marketing, según fuera necesario, Gannett implemento una estrategia de distribución regional. USA Today, que se producía en las instalaciones de Arlington, Virginia, se transmitía vía satélite a plantas de impresión en todo el país. Los mercadólogos del periódico dividieron el país en 15 segmentos de mercado geográficos. USA Today estaba disponible en un radio de 200 millas de estos 15 mercados principales, por lo que era accesible para 42 por ciento de los hogares estadounidenses. De manera significativa, estos mercados contenían 23 millones de los 35 millones de adultos que leían dos o más periódicos todos los días.
Es evidente que el periódico llenó un vacío en el mercado, pues cubrió muchas necesidades y deseos insatisfechos. El periódico se comunica con sus lectores en un nivel personal con mucha rapidez (muchos de los artículos breves con gran cantidad de información son de menos de 250 palabras), en forma clara, directa y positiva. El color es atractivo y da al periódico una apariencia contemporánea, así como la cantidad de artículos, hechos, fotografías más grandes de lo normal, gráficas de barras y tablas, todo es distribuido en las
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Las investigaciones de los grupos de referencia de Gannett indicaron que muchos lectores llevaban el periódico a su casa en lugar de leerlo mientras se dirigían a su trabajo o en la oficina. Como consecuencia, en 1984, Gannett lanzó un servicio de suscripción para entrega a domicilio. En un principio, la entrega a domicilio causó algunos problemas, porque la tecnología de computación interna no manejaba con eficiencia las listas de correo y el servicio postal no siempre entregaba el periódico el día de su publicación. No obstante, las suscripciones aumentaron y, para 1991, casi la mitad de la distribución de USA Today se realizaba mediante las entregas en casas y oficinas.
páginas sin que se vean muy hacinadas. En lugar de confusión, los lectores encuentran limpieza y orden. La organización consistente del periódico permite a los lectores ir directamente a cualquiera de las secciones principales de USA Today, por lo que un lector sólo necesita 25 minutos para leerlo con detenimiento. USA Today busca ser un periódico equilibrado, que reporta artículos positivos además de los negativos y refleja la diversidad de Estados Unidos. La página editorial siempre presenta el artículo editorial principal, llamado "Our View". Por lo general, directamente debajo de éste se encuentra otra columna editorial titulada "Opposing View". Este enfoque hizo que el periódico se ganara la reputación de ser justo. La posición editorial de USA Today en cuanto a la mayor parte de los asuntos sociales, económicos y políticos se puede describir como intermedia, una posición que de acuerdo con su personal está a tono con el público en general. La intención del periódico es permitir a los lectores tener la información y las opiniones que necesitan para formar una perspectiva propia, en lugar de manejar una agenda abiertamente liberal o conservadora. Los reportajes justos y equilibrados atraen a los lectores, algunos de los cuales se enojan mucho y buscan otro periódico cuando consideran que los reportajes no lo son. CAMBIOS EN LA MEZCLA DE MARKETING A pesar de las críticas, la circulación superó los 1.4 millones para finales de 1985, cuando el periódico se amplió a 56 páginas. El precio del papel también había aumentado a 50 centavos de dólar, el doble de su precio original de 25 centavos por edición. Para esa época, USA Today se había convertido en el segundo periódico más grande del país, con una circulación que sólo el Wall Street Journal superaba. Aunque las primeras proyecciones de Neuharth eran que USA Today produciría utilidades a unos cuantos años de su lanzamiento, éstas probaron ser demasiado optimistas. Tardó casi cinco años en pasar del rojo al negro, y USA Today perdió alrededor de 600 millones de dólares durante su primera década ya que tardó en crear una reputación nacional. Sin embargo, para 1993, las utilidades fueron de casi 5 millones de dólares y al año siguiente se duplicaron a casi 10 millones de dólares.
Esta novedosa estrategia de mercado meta colocó a USA Today en competencia más directa con las publicaciones semanales y los periódicos de negocios que con los periódicos locales, y muchos periódicos, entre los que se incluyeron sus antiguos detractores, empezaron a adoptar el estilo de USA Today. Los periódicos al estilo antiguo, incluso su otro gran rival nacional, la "dama gris", el New York Times, empezó a agregar una apariencia más colorida; a redactar artículos más cortos y resumidos; y a manejar mejores campañas de circulación para competir con "El Periódico del País". El Wall Street Journal, aunque por tradición se posicionó como la Biblia de los empresarios en lugar de un periódico para los lectores en general, descubrió que el interés de su público se ampliaba y necesitaba seguir esta tendencia. Como consecuencia, a finales de la década de 1980, el Journal introdujo dos nuevas secciones: "Dinero e inversiones" y "Mercado", para ampliar su cobertura de los medios, el marketing, la
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En el proceso, el periódico descubrió un tipo de lector que pocos periódicos conocían: el viajero de negocios. Las desregulación de las líneas aéreas había llevado a una reducción general en los precios de los boletos de avión, dando lugar a un incremento en los viajes de negocios. Los viajeros de negocios que trabajaban mientras estaban en camino querían estar al tanto de las noticias mundiales y nacionales, así como de lo que sucedía en el estado donde vivían y la situación de los equipos deportivos de su localidad; y USA Today se apresuró a llenar este vacío.
tecnología y las inversiones personales. Frente a esta competencia, así como una conciencia de las necesidades cambiantes del lector, USA Today respondió a ellas y evolucionó, un proceso que continúa de manera evolutiva desde esa época. Innovación de productos Para estar al frente de la competencia imitadora, USA Today tenía que seguir innovando. El periódico diario de Gannett, que durante mucho tiempo se había identificado por sus artículos cortos, el entretenimiento informativo, los colores brillantes y su mapa del clima, decidió convertirse en un periódico más serio con un mejor periodismo. El cambio de las noticias suaves a las duras empezó con el desastre del transbordador espacial Challenger en 1986, cuando el periódico dio gran cobertura a la noticia y, como resultado de ello, su circulación se incrementó en gran medida. Para 1991, los editores empezaron a enfocarse mucho más en las noticias duras que en las suaves, y para 1994, existía la tendencia masiva a escalar el producto para convertirlo en un periódico más serio y orientado hacia las noticias más responsables. Gannett también incorporó características de valor agregado menos tradicionales para mantener interesados a los lectores. El periódico agregó líneas telefónicas 1-800 y 1-900 a las que los lectores podían llamar para solicitar información sobre planeación financiera, admisiones a universidades, desarrollo de negocios para las minorías, impuestos y otros temas. Para 1989, más de tres millones de lectores llamaban a estos números y más de la mitad de ellos pedían información actualizada sobre deportes, clima, acciones y números de la lotería. Miles de lectores respondían encuestas de opinión y sobre los asuntos políticos y actuales. En 1991, las páginas editoriales se rediseñaron con el objeto de proporcionar más espacio para columnistas invitados y fomentar el debate. El cambio fue muy popular: el volumen de cartas al editor aumentó más de 500 por ciento. Gannett inició también un programa "Academic All Star" de educación superior que posteriormente amplió para incluir a colegios y universidades. En su búsqueda continua por aumentar la calidad de su producto, en el año 2000, USA Today preguntó a las fuentes de información en una encuesta especial si el periódico reportaba con precisión sus datos, citas y otra información valiosa, La encuesta que duró todo el año estaba diseñada para reducir las quejas de los lectores sobre la credibilidad y la precisión cada vez más bajas de muchas publicaciones diarias.
En el año 2000 se llevó a cabo el primer rediseño importante en la historia de USA Today cuando el periódico cambió su tamaño de 1.37 m a 1.27 m de ancho, con el objeto de que fuera más fácil de leer y tuviera un diseño más limpio. Las páginas eran más angostas y, por tanto, más fáciles de manejar, sobre todo en los espacios limitados como aviones, trenes, autobuses y el transporte subterráneo; además, se podían guardar mejor en los portafolios, como Gannett aprendió gracias a los focus groups. Innovación en la promoción USA Today también innovó sus actividades promocionales. Históricamente, el periódico limitaba sus promociones sobre todo a la publicidad exterior y la televisión. Sin embargo, a finales de la década de 1980, Neuharth realizó un recorrido de promoción "BusCapade",
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La cada vez mayor presencia de Internet a finales de la década de 1990 también dio como resultado algunos cambios en el contenido. Por ejemplo, la sección Dinero empezó a enfocarse más en los asuntos tecnológicos y ver los negocios a través de un "lente electrónico" (es decir, un filtro de la revolución electrónica en la economía). Por ejemplo, un índice accionario electrónico, Internet 100, se agregó a los índices accionarios tradicionales. La sección Vida incorporó una característica del mundo en línea, que se cubrió en forma tan agresiva como los espectáculos y la televisión.
viajando a 50 estados y platicando con todo tipo de personas, incluidos los gobernadores de cada estado. Neuharth tuvo éxito al despertar la conciencia del público en su periódico, lo que permitió que USA Today ganara dinero por primera vez. Motivado por su éxito, Neuharth siguió adelante con una promoción "JetCapade", en la que él y un pequeño equipo de negocios viajaron a 30 países en siete meses, estimulando la demanda global del periódico. Durante una visita a las tropas de la Operación Tormenta del Desierto en el Golfo Pérsico en 1991, el general Norman Schwarzkopf expresó la necesidad que tenían de recibir noticias de casa. USA Today acordó la entrega de 18 000 copias del periódico por día. El éxito de USA Today en el extranjero dio lugar a la publicación de USA Today International, que está disponible en más de 90 países en Europa occidental, el Medio Oriente, el norte de África y Asia. El periódico siguió incrementando la demanda entre los publicistas al mejorar sus estrategias de marketing. La venta de espacio a los publicistas de Madison Avenue representó un desafío para USA Today, porque esas agencias no estaban convencidas del beneficio de publicar anuncios en el periódico. La primera estrategia de Gannett para atraer a los publicistas se llamó el Partnership Plan, que ofrecía seis meses de espacio gratuito para quienes compraran seis meses de publicidad pagada. USA Today empezó también a aceptar publicidad regional en diversas categorías como viajes, ventas al detalle, turismo y desarrollo económico. Los anuncios a color podían llegar hasta las 6:00 p.m, del día anterior a la publicación, dando a los publicistas locales una mayor flexibilidad. El periódico se movió con agresividad hacia la "circulación blue-chip", en la que grandes cantidades de USA Today se vendían a precios de descuento a hoteles, líneas aéreas y restaurantes, y se ofrecen sin costo a los clientes de esos lugares. En la actualidad, más de 500 000 copias de USA Today se distribuyen a través de la circulación blue-chip todos los días.
Debido al éxito de USA Today, los publicistas se sienten muy atraídos por su gran volumen de lectores. Para manejar la demanda de publicidad, a mediados de la década de 1990, el periódico implemento la tecnología necesaria para permitir a los publicistas transmitir de manera electrónica sus anuncios las 24 horas del día. Como ha sucedido con muchas de las innovaciones de USA Today, los críticos se apresuraron a atacar este movimiento, afirmando que el periódico había "desmerecido" su primera plana con la publicidad.
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En 1998, USA Today se convirtió en un vehículo de entrega para muestras de productos, gracias a AD/IMPAC de Maverick Media, a través del que un publicista puede contratar la producción de muestras de productos y la publicidad relacionada, que después se puede distribuir en USA Today, ya sea en todo el país o por regiones. Las muestras se insertan en la hoja central. Entre los primeros clientes se incluyen American Omine y Prodigy, que distribuyeron disquetes en una partida limitada en el área de Washington, D. C; y AT&T, que distribuyó muestras de su tarjeta One Rate en todo el país. Gannett tiene planes de trabajar en promociones específicas durante días específicos, como Alka Seltzer en el Día de Gracias o fichas de juego al inaugurarse un nuevo casino. USA Today aplicó por primera vez otra estrategia promocional en 1999, cuando violó una de las prácticas más sagradas de los periódicos diarios y empezó a ofrecer espacio publicitario en la primera página, con bandas de 2.5 cm en toda la parte inferior de ésta, un lugar que el periódico utilizaba para promoverse. Esta banda inferior a color en la primera plana se vendía por medio de contratos de un año en 1 o 1.2 millones de dólares cada una, y cada publicista la utilizaba un día a la semana.
Innovación en la distribución La entrega rápida siempre ha sido importante para USA Today. Para mediados de la década de 1990, el periódico ganaba popularidad por su capacidad para entregar las noticias a tiempo, gracias a sus horarios de entrega hasta el último momento. Por ejemplo, en muchas partes del país, USA Today imprime los resultados deportivos después que los periódicos locales o regionales. En las noticias importantes, USA Today puede ofrecer una cobertura más actualizada al imprimir más de cuatro horas después que el Wall Street Journal y casi tres horas después que el New York Times. : Para acelerar la distribución, el periódico agregó prensas en todo el mundo, distribuidas actualmente en un total de 36 lugares diferentes. Un innovador programa llevó a USA Today a más de 160 campus universitarios en todo el país. Los avances tecnológicos han permitido que la producción del periódico sea totalmente digital. Asimismo, la nueva tecnología de la computadora a la placa que se implemento permite que los talleres manejen horas de entrega posteriores y que los lectores reciban las noticias antes que con otros periódicos. Con el objeto de atraer a los viajeros de negocios, USA Today adoptó una novedosa estrategia de distribución: ofrecer el periódico por volumen en aeropuertos y cadenas hoteleras. De hecho, para 2002, casi la mitad de los lectores del periódico compraban su copia en esos lugares. Sin embargo, algunos observadores consideran que el periódico se entrega a las puertas de tantas habitaciones de hotel que la integridad de la circulación corre peligro, pues se cree que muchos de esos "lectores" en masa en realidad no lo leen. EL LANZAMIENTO DE USA TODAY ONLINE Una década después del lanzamiento de USA Today, Gannett se encontró en la envidiable posición de ser el propietario de uno de los periódicos más exitosos de Estados Unidos. USA Today era el periódico más leído en el país, con más de 6.5 millones de lectores todos los días. En una era en la que casi todos los medios nacionales principales sufrían reducciones en el número de lectores o televidentes, USA Today siguió creciendo. Sin embargo, los costos de distribución y promoción a la alza empezaban a hacer que el periódico fuera ligeramente improductivo. Para revertir esta tendencia, USA Today creó varias empresas independientes, entre las que se incluyen su primera publicación de interés especial. Baseball Weekly. Durante su primer mes de operaciones, la circulación de Baseball Weekly llegó a 250 000 copias. En la actualidad, la circulación de esta publicación semanal es de casi 425 000 copias. Aventurándose en los medios de noticias, USA Today se asoció con Cable News Network para producir un programa de televisión de fútbol, y lanzó SkyRadio para ofrecer radio en vivo en vuelos comerciales.
1. La era de la información: Neuharth reconoció que la "explosión de fuentes de información nuevas y/o mejoradas había estimulado más que saciado, el apetito de los estadounidenses por tener más noticias e información en el momento en que la querían, donde la querían y como la querían". La World Wide Web dio lugar a una explosión todavía mayor de las fuentes de noticias e información, creando una mayor necesidad de conocimiento.
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Sin embargo, la principal empresa independiente fue USA Today Online, que la compañía introdujo en 1995- Cinco de las razones que Al Neuharth dio para iniciar USA Today se aplicaron de igual manera a la expansión del periódico de la entrega de noticias impresas a las noticias en línea:
2. Tecnología satélite: Neuharth comentó "además de la comunicación global instantánea, la era espacial trajo consigo factibilidad y flexibilidad para entregar un periódico diario en todo Estados Unidos". De modo similar, la red de comunicación global de Internet dio lugar a la factibilidad de entregar un periódico diario en línea en todo el mundo. 3. Estilos de vida en constante cambio: "Estados Unidos es un país en movimiento, física, geográfica, intelectual y sentimentalmente", señaló Neuharth, sugiriendo las razones detrás de la creación de un periódico nacional diario, de modo que cualquier persona que viaje a cualquier parte del mundo encuentre noticias acerca de su país de origen. Con el desarrollo de los servicios de información de nicho en Internet, la gente quiere encontrar recursos profundos y variados sobre cualquier tema relacionado con su ubicación geográfica o su estilo de vida. 4. Estabilidad: "Con la emoción del movimiento se crea la necesidad de estabilidad..." Neuharth quería que USA Today ofreciera esa estabilidad, esa apariencia común y ese fácil acceso que una publicación cómoda y familiar da a sus lectores. De modo similar, ésta se convirtió en la meta de la mayor parte de los periódicos en línea. 5. La necesidad de saber: "La generación de la Era de la Información busca un énfasis local cada vez mayor en el periódico de su país natal, noticias más detalladas en la radio y la televisión, transmisiones de noticias más frecuentes..." Esta "Necesidad de Saber" combinada con una actitud de "Dame Más" son las razones por las que las organizaciones de noticias se aventuraron a ofrecer publicaciones en Internet. Las noticias en línea permiten una cobertura de mayor alcance y profundidad, además de actualizaciones más frecuentes, que Neuharth considera de gran interés para los consumidores de noticias. La aventura de USA Today con los productos en línea empezó el 17 de abril de 1995. La versión en línea se consideró una compañera natural de la versión impresa de USA Today, debido a la distribución mundial del periódico. La primera versión se puso a disposición del público a través del visualizador Mosaic de CompuServe y requería de software especial, una conexión CompuServe Network y una suscripción mensual de 14.95 dólares más $3.95 por hora. Para junio de 1995, lanzaron la versión Web que funcionaba con cualquier visualizador o proveedor del servicio de Internet.
El diseño del sitio Web ofrece botones de colores brillantes en la banda que lo invita a visitar las páginas de Noticias, Deportes, Dinero, Vida o Clima. La columna del lado derecho tiene opciones de lugares para visitar: mundo, política, acciones, marcadores deportivos, etc. Los vínculos a artículos que se encuentran en la página principal ofrecen otras direcciones que es posible seguir. Sin embargo, la página principal, al igual que los vínculos a las capas siguientes, tienen una apariencia hacinada. No obstante, el color azul brillante de la banda y el fondo blanco de cada página constituyen una ayuda visual al tratar de tomar una decisión en cuanto a las opciones disponibles. En la parte inferior de la página se encuentra una barra de navegación con vínculos a las principales secciones del sitio Web.
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Al igual que su hermana impresa, el sito Web (http://www.usatoday.com) es brillante, positiva y está llena de artículos breves. La versión en línea permite a los lectores recibir noticias actualizadas que incorporan material visual colorido y audio nítido. La empresa tiene uno de los sitios más extensos en la Red, que ofrece más de 140 000 páginas de noticias actualizadas, noticias deportivas, de negocios y sobre tecnología, pronóstico del clima para cinco días e información para viajes disponible las 24 horas del día, siete días a la semana.
El precio desde la migración a la Red es gratis, aunque Gannett deja abierta la opción de cobrar a los usuarios del sitio en un futuro. La publicidad en línea proporciona el flujo de ingresos; y éste se incrementó cuando nuevos publicistas se sintieron atraídos por el formato en línea y el gran alcance mundial potencial, así como por el inicio del nuevo milenio hacia el cual USA Today llevó a todas las principales publicaciones en la publicidad punto com pagada. Por tanto, aun cuando el costo monetario para el consumidor es gratuito, el costo intangible es el tiempo y la atención del consumidor, mismos que se venden a los publicistas. Otro generador de ingresos, lanzado en respuesta a las peticiones frecuentes de los lectores de material de archivo fue el servicio de archivos de pago por ver (http://archives.usatoday.com), que se lanzó en 1998. La sección Archives de USA Today permite a los lectores realizar una búsqueda ilimitada gratuita de los artículos del periódico que se han publicado desde abril de 1987. Los artículos se pueden bajar con un costo de un dólar cada uno, y los pagos se manejan con tarjeta de crédito. Debido al aumento repentino de los suscriptores en Internet, USA Today tomó la decisión estratégica de vincular sus noticias en línea con los sitios Web de los proveedores del servicio de Internet más populares. Estos proveedores estuvieron de acuerdo en incorporar USA Today Online como su fuente de noticias predeterminada. Esta estrategia permitió a USA Today aumentar su número de lectores en forma sustancial, al tiempo que también incrementó el reconocimiento de su nombre. USA Today Online ha evolucionado para cumplir los deseos cambiantes de sus clientes. En 1997, el sitio Web lanzó un área de anuncios clasificados en línea y estableció 24 sociedades en el mercado, dando a sus lectores la capacidad de comprar los bienes y servicios de 24 empresas en seis mercados: anuncios clasificados, viajes, finanzas, tecnología, entretenimiento y flores y regalos. Los socios en esta empresa colectiva incluían AutoWeb, Homebuyer's Fair, The Monster Board (ahora Monster.com) y Realtor.com. En 1998, USA Today Online cambió su nombre por USATodaycom. El sitio se rediseñó por completo en 2001, con mejoras que incluyen vínculos de navegación más lógicos, una página principal más ancha y la promoción de Tech a una sección independiente entre las otras cuatro secciones principales: Noticias, Dinero, Deportes, Vida y Clima. En 2002, USAToday.com lanzó un sitio de viajes que a los turistas brindó toda la información y las herramientas necesarias para organizar sus viajes. En otro esfuerzo por mejorar la calidad, USAToday.com estudia los registros en su servidor para tomar decisiones acerca del contenido editorial, las transferencias y adiciones en el personal e incluso sus gastos de presupuesto. El sitio agregó software personalizado para crear un sistema en tiempo real a fin de realizar encuestas entre los lectores en línea. Incorporado en el sitio como "Quick Question", el sistema mide las opiniones de los lectores en línea acerca de los eventos y asuntos que valen la pena. El sistema no sólo captura y cuenta los votos en tiempo real, sino que además detecta si alguien trata de votar más de una vez.
Si revisamos el mercado total de los periódicos nacionales, USA Today tiene mucho éxito, pues ha vivido 20 años de un crecimiento continuo en su circulación. En 2003, más de 5.6 millones de clientes leían USA Today todos los días y aproximadamente 300 000 personas se suscribían al periódico. Este éxito tiene lugar en una época en la que el número de lectores de los periódicos en general ha bajado. A principios del siglo XXI, sólo USA Today, Los Ángeles Times y Denver Post experimentaban grandes incrementos en la circulación entre
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VIENDO HACIA EL FUTURO
todos los periódicos diarios nacionales de Estados Unidos. Después de un sano crecimiento en los ingresos por publicidad a finales de la década de 1990, los eventos nacionales e internacionales en 2001 y 2002 dieron lugar a una baja repentina en éstos. Por suerte, USA Today encabeza a todas las publicaciones impresas en cuanto a la participación en las páginas de publicidad punto com pagada. Y USAToday.com es uno de los sitios Web más visitados del mundo y uno de los pocos que ganan dinero en Internet. Como a menudo los periódicos están sujetos a altos costos de impresión, la mayor parte de las empresas de periódicos han agregado las noticias en línea como un medio para aumentar su número de lectores y reducir los gastos de distribución. El hecho de si las noticias en línea representan un peligro importante para USA Today y otras empresas de periódicos sigue siendo motivo de discusión. Algunos expertos sugieren que aproximadamente 14 por ciento de los lectores cambiarán del periódico a las noticias en línea, canibalizando de manera efectiva la lectura de noticias impresas. Sin embargo, los directivos de USA Today no se preocupan por Internet ni los otros competidores de medios que ejercen presión en los mercados de periódicos tradicionales porque los periódicos tienen fortalezas únicas que los competidores no pueden igualar. Como dice la editora de USA Today, Karen Jurgensen: "Una pregunta que me hacen con frecuencia es si hay un futuro para los periódicos en la era de Internet. La respuesta es obvia: desde luego que lo hay.. Si podemos dar un informe creativo, informativo e incluso entretenido, la gente seguirá dándose tiempo para leer el periódico. Y USA Today y los anunciantes en sus páginas seguirán luchando". Una de las principales ventajas de las noticias impresas es que, en la actualidad, son más productivas que las noticias en línea. Hoy en día, a pesar del gran potencial de las noticias en línea, muchas empresas todavía tienen que obtener una utilidad de sus negocios en línea. Competencia
El Wall Street Journal sigue siendo un competidor muy importante. El Journal también agregó el Weekend Journal a su edición de los viernes, un suplemento de arte y cultura. Además, se dirige a los guerreros del camino que son blanco de L7SA Today con el lanzamiento de su Personal journal, que contiene artículos sobre finanzas personales, autos y viajes. EL Journal también agregó color a su primera plana, el primer cambio a esa valiosa página en 60 años. Dow Jones, la empresa matriz del periódico, también invirtió 226 millones de dólares para remodelar sus 17 plantas de impresión, que ahora imprimen 96 páginas, en lugar de 80, y 24 páginas a color, en lugar de 8 (en comparación con el máximo de 20 páginas a color de USA Today). Innovación continua en USA Today Mientras USA Today sigue creciendo y evolucionando, la administración del periódico tiene cuatro prioridades para el futuro. La primera de ellas es mantener el precio de 50 centavos de
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La competencia de USA Today todavía no descansa en sus laureles. Por ejemplo, el New York Times ha impulsado la distribución nacional al remodelar por completo su red de distribución. El periódico subcontrató el espacio de 16 plantas de periódicos locales y regionales de todo el país, y muchos periódicos locales manejan su entrega. El Times firmó también un acuerdo de distribución con Starbucks para vender el periódico en 2200 de las tiendas del detallista de café en Estados Unidos. Asimismo, el Times aumentó el volumen de su edición nacional, de modo que es prácticamente igual a la versión de la Gran Manzana, incluida una mayor cobertura de las artes, la cultura y los deportes. En la actualidad, todas las ediciones manejan una sección Friday Escapes sobre viajes, entretenimiento y actividades de descanso, una sección muy popular entre los publicistas en estas categorías.
dólar, lo que cada vez es más difícil de lograr debido a los costos de impresión del periódico. La segunda prioridad es continuar actualizando los productos impresos y en línea para garantizar una facilidad de acceso, una facilidad de uso y un contenido único que los lectores no consigan en ninguna otra parte. Por ejemplo, la cobertura deportiva de USA Today le da una gran ventaja competitiva, ya que la cobertura deportiva del Times sigue siendo más que nada regional y el Journal sólo incluye artículos de deportes en forma ocasional. Una tercera prioridad es continuar los avances en tecnología de modo que el periódico impreso se pueda producir todavía más tarde, garantizando así la cobertura más actualizada de las noticias y los deportes. La cuarta prioridad es la más emocionante y riesgosa para USA Today, mientras la empresa trata de participar en nuevas aventuras de medios, principalmente electrónicos, que incluyen la televisión y otros medios. Los directivos de Gannett ya no consideran que USA Today sea sólo un periódico, sino una red que ofrece contenido a los medios impresos, la televisión e Internet desde la misma plataforma central. Por ejemplo, Gannett lanzó una nueva iniciativa de transmisión y para Internet conocida como USA Today Live, que funciona con el periódico y USAToday.com para ofrecer contenido original para su transmisión en los 22 canales de televisión de Gannett. USA Today Live está diseñado para ofrecer el espíritu y la calidad del periódico a los canales de televisión locales, así como para trabajar en forma estrecha con USAToday.com en su transición de un formato basado en texto al uso total del poder del audio y el video. Además, los directivos de la empresa creen que el contenido básico del periódico estará en la Red, pero el enfoque será en los "verticales de contenido", tomar ciertas áreas de contenido y profundizar en ellas. Por ejemplo, en los viajes, USAToday.com tiene un columnista diario que actualiza las noticias y realiza sus propios reportajes que no aparecen en la versión impresa. Otro ejemplo es la USA Today Careers Network, un sitio de empleo en línea nacional. Las áreas de contenido también se aprovechan en el USA Today News Center, una empresa colectiva entre Gannett y la On Command Corporation para ofrecer un servicio de noticias por televisión interactivo para los huéspedes de los hoteles. Aunque Gannett no tiene la visión de un canal de noticias las 24 horas, la empresa sí considera la posibilidad de aprovechar USA Today para producir en forma regular contenido y programación que luego se pueda utilizar en el imperio de Gannett y otorgar licencias a organizaciones externas. Por ejemplo, Gannett ha tenido éxito en la venta del contenido de USA Today a los editores de libros de texto y a los proveedores de información inalámbricos. Otras sociedades incluyen una con The Weather Channel para ofrecer a los clientes noticias sobre el clima en formato impreso, en línea y por televisión; y otra con Business Week que comprende información sobre finanzas personales e inversiones.
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Frente a una competencia continua en los mercados en línea y fuera de línea, USA Today sigue fomentando la innovación y la estrategia de marketing. A fin de continuar su éxito, USA Today utiliza todavía una estrategia de valor agregado que mejora todavía más la distribución de su contenido patentado y garantiza una diferenciación continua en relación con la competencia.
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PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. ¿Qué oportunidades en el ambiente de marketing aprovechó Gannett al lanzar USA Today? ¿Cómo supo la empresa de estas oportunidades y de qué manera respondió a ellas? Conteste las mismas preguntas acerca de USAToday.com. 2. ¿Quiénes son los competidores de USA Today y USAToday.com? ¿Cuáles son las implicaciones para la estrategia de marketing de cada uno de los productos? 3. ¿Qué estrategias de crecimiento competitivo utilizó Gannett al introducir USA Today y desarrollar el periódico con el paso del tiempo? ¿Estas estrategias fueron apropiadas? 4. ¿Qué estándares de desempeño utilizó Gannett al medir el éxito de USA Today? Según estos estándares, ¿el periódico tiene éxito? 5. Evalúe la decisión de USA Today de entrar al mercado de las noticias en línea. ¿Qué estrategia debe utilizar USAToday.com? ¿Debe cambiar la estrategia de marketing para la versión impresa de USA Today?. 6. ¿De qué manera ha probado tener éxito una estrategia continua de diferenciación de productos para USA Today y USAToday.com? 7. Gannett ha sido una empresa muy innovadora en las noticias en línea e impresas. Describa los riesgos que enfrentó y las recompensas que obtuvo a través de esta estrategia.
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8. Con base en las experiencias de USA Today con las noticias en línea, evalúe el potencial a largo plazo de las noticias impresas y la industria de la publicación de periódicos. ¿Cree que los periódicos impresos seguirán sobreviviendo a pesar de la competencia en línea?
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CASO 12
J. Peterman Viviendo dos sueños Colgada en la esquina, la "brillante armadura" del vaquero, que lo protege de viento y lluvia, los demonios y enemigos del hombre en el campo. Portada con orgullo, es una capa de carácter, marcada con las batallas en las planicies al recorrer el mundo en busca de los perros perdidos... El principio de la aventura de un imperio, compañera en la hora final y ahora armadura fiel para la próxima competencia...
Casi tan evocativos como las palabras del Manual de Propietario son los pensamientos que pasan por la mente de John Peterman al observar el abrigo largo tipo vaquero (duster) que lo hizo famoso. Muchos hombres y mujeres pasan por la vida atados a un sueño que nunca se vuelve realidad. Para quienes tienen la oportunidad de luchar por sus sueños, muchos terminan en fracasos, debilitando tanto al soñador que nunca se vuelve a levantar. Pero existen personas afortunadas que tienen éxito. John logró una hazaña que para mucha gente nunca se hace realidad; John tiene la bendición no sólo de haber vivido su primer sueño, sino de que ahora vive su segundo sueño hecho realidad: la resurrección de su empresa y del nombre J. Peterman. Esta vez, John espera que su sueño no termine como una pesadilla. La resurrección de J. Peterman Company como un negocio basado en la Red a principios del auge de las empresas punto com parecía una tarea compleja e inconcebible. Iniciar a un negocio ya es difícil, pero tratar de hacerlo en una época en la que los inversionistas huían como ganado en estampida parecía una locura. Sin embargo, fue precisamente este reto lo que motivó a John. De manera muy similar a un vaquero que usa el duster para protegerse de la Madre Naturaleza, John, con su duster puesto, estaba listo para enfrentar el desafío una vez más. Los dolorosos recuerdos de la bancarrota y la venta de su primera empresa en una subasta estaban frescos en la mente de John; sin embargo, está convencido de volver a intentarlo y de no repetir los errores que cometió la primera vez.
Antes de esa noche de 1986 cuando recorrió las calles de Jackson Hole, Wyoming, John Peterman ya había vivido el sueño de muchos hombres. Al salir de la universidad, participó en "las grandes ligas" durante un par de años como segunda base en las sucursales de los Piratas de Pittsburg. Después de su carrera en el béisbol, John entró en el mundo de los negocios vendiendo fertilizante para plantas domésticas. El primer intento de John como empresario empezó en 1984, cuando inició un negocio de diagnóstico de los problemas de las plantas caseras por correo. Los clientes le enviaban una parte de la planta y explicaban el problema. John analizaba la planta y la tierra y enviaba al dueño una explicación del problema, además de una solución potencial. El negocio aumentó en forma considerable cuando John se presentó en el programa de televisión Good Morning América; sin embargo, duró poco tiempo.
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LA PRIMERA RONDA: UN SUEÑO Y UN MANUAL DE PROPIETARIO
El segundo intento de John por independizarse fue como asesor de ventas. Una noche, mientras paseaba por las calles de Jackson Hole, John entró en Schaffers Outfitters, donde encontró colgado en la parte posterior de la tienda un duster que llegaba hasta el tobillo. Para John, el duster representaba la realización de su sueño infantil de ser un vaquero que trabajaba en el campo. John creía que el duster era una afirmación de una parte de sí mismo que quería que el resto del mundo escuchara. El debut de J. Peterman Company Desde luego, como la gente con experiencia conoce toaos las reglas, suelen apegarse a ellas, de modo que pierden la oportunidad de crear algo nuevo. Pero también sé que si rompes todas las reglas y no ganas dinero, no estarás aquí por mucho tiempo. John Peterman, 1998
En 1987, el primer año de registro, John creó la J. Peterman Company. El negocio empezó con una inversión de 500 dólares y un préstamo sin garantías de 20000 dólares. El comienzo de la empresa fue muy sencillo; John compró el duster porque era un símbolo de algo que siempre había querido lograr: el individualismo. Creía que el duster decía algo sobre sí mismo que las palabras no podían expresar. La idea de John se reafirmó porque cuando se puso el duster, personas totalmente extrañas para él hacían comentarios sobre el "saco" y le preguntaban dónde podían comprar uno. La verdadera motivación se presentó cuando John entró en la oficina de su socio, Donald Staley, quien le dijo: "Sabes, Peterman, me agradas más cuando usas ese abrigo". El lanzamiento de J. Peterman Company se basó en un par de anuncios. El primero se publicó en el periódico Lexington Herald de Kentucky y vendía sólo un tipo de duster. Luego, empezó el camino hacia la buena época cuando el anuncio apareció en The New Yorker. Al darse cuenta de que los anuncios en los periódicos eran muy costosos y ofrecían la capacidad limitada de presentar de manera apropiada su producto, John creó un catálogo al que se refería como "Manual del Propietario". El Manual del Propietario original tenía siete páginas y sólo promovía un producto por página. Pero durante el auge de la empresa, el Manual del Propietario aumentó a más de 100 páginas. Al diseñarlo, John rompió todas las reglas de las ventas al detalle por catálogo: utilizó largas descripciones de sus productos y trabajo de arte en lugar de fotografías. El Manual del Propietario se volvió tan famoso por su prosa elegante que se utilizó en la corte inglesa. Por ejemplo, el Manual describía la billetera Peterman de esta manera: Las tiendas en Zurich, en la parte alta de Madison o en Old Bond Street, del tipo de las que tienen una campana que suena cuando entra alguien, venden billeteras hechas de piel de avestruz, lagartija, víbora de mar... y todas cuestan tanto que, cuando las compra, se queda sin nada que guardar en ellas.
Deténgase un momento a pensar en esa maravillosa bolsa de piel oscura en el centro de un guante de béisbol, que se utiliza con amor y se castiga durante la mitad de una vida. ¿Está desgastada? ¿Está lista para desecharla? No, simplemente se vuelve cada vez mejor.
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Por tanto, ahora quiero captar su atención hacia algo diferente: una billetera hecha con un guante de béisbol. Y no es una broma.
Esta billetera está hecha con esa piel: piel de guante de béisbol. Cortada del centro. Bellamente cortada y cosida, hecha para durar, hecha para oscurecerse; hecha para estar con usted durante mucho tiempo. Del tamaño de un billete común, con compartimientos para seis tarjetas de crédito, dos compartimientos interiores, espacio suficiente para los billetes, totalmente forrada. Bonita, sencilla, difícil de ignorar. A través del Manual del Propietario, John presentaba la cultura de su empresa y recurría a una dimensión sin aprovechar entre su base de clientes: el individualismo. Los especialistas en catálogos advertían a John que la empresa no tendría éxito si utilizaba su formato de catálogo nada tradicional. Sin embargo, John conservó el Manual del Propietario y se volvió famoso por éste. El manual se convirtió en el prototipo para las empresas que manejaban catálogos. En 1999, en pleno auge del crecimiento de la compañía, Catalog Age (una publicación comercial industrial) calificó la portada del catálogo de J. Peterman como la tercera mejor portada en la industria. Uno de los principales competidores de Peterman, J. Crew, quedó en primer lugar y Warner Brothers Studio Store quedó en segundo. A pesar de las advertencias de los expertos sobre el Manual del Propietario, John observó cómo sus ventas crecían de uno o dos dusters, a 1.2 millones de dólares en 1990 y a 75 millones de dólares en 1998. En pleno auge de la empresa, cada año se enviaban por correo más de 15 millones de catálogos. La base de clientes "Individualista" es el mejor adjetivo para describir la base de clientes de J. Peterman. Estos clientes esperan un trato especial, son muy educados y han viajado mucho, constituyen un segmento único de la población de Estados Unidos. Los clientes de Peterman iban desde el vecino de la casa de junto hasta algunos de los más famosos residentes de Hollywood. La naturaleza de su base de clientes era tan misteriosa como las características individuales que tenía. Aproximadamente 70 por ciento de los clientes de Peterman era mujeres que compraban para ellas mismas o para su pareja. El atractivo para esa fuerte base de clientes femenina era la perspectiva de un "sueño" o una "fantasía" que J. Peterman Company representaba. Por lo general, se utilizaban seis términos para describir a la empresa: única, auténtica, romántica, atrevida, maravillosa y excelente. El hecho de basar la empresa en estas seis palabras creó un ambiente que resultó muy atractivo para la base de clientes femenina.
Crecimiento incontrolado Si temes enfrentar un riesgo y cometer un error, nunca vas a crear nada. John Peterman, 2001.
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En vista del éxito logrado en Estados Unidos, J. Peterman Company amplió su base de clientes y entró en el mercado japonés a mediados de la década de 1990. En un principio, las ventas aumentaron en forma considerable; pero conforme el número de envíos por correo aumentó, las ventas bajaron, dando como resultado una pérdida de 400 000 dólares. Las listas de correo para Japón no eran tan confiables como aquellas para Estados Unidos y los costos de correo más elevados (cuatro veces más altos que en Estados Unidos) dieron lugar a una experiencia muy poco productiva.
Al principio, la empresa era fácil de administrar. Al final del primer año, J. Peterman tenía tres empleados de tiempo completo y tres o cuatro de medio tiempo. Además, John no tenía un plan de negocios para guiar el crecimiento de la empresa. Muchos expertos dijeron a John que Lexington, Kentucky, no era el mejor lugar para manejar su compañía. Sin embargo, John se aferró a su pueblo natal y siguió desafiando a los expertos. Conforme la empresa empezó a crecer, John agregó nuevos talentos a su personal y lo hacía relativamente rápido. Esto se convirtió en un problema para J. Peterman Company, pues al principio John se daba tiempo para conocer a sus empleados y para que sus empleados lo conocieran a él. Para absorber y formar parte de la cultura J. Peterman, los empleados tenían que experimentarla de primera mano. Sin embargo, a mediados y finales de la década de 1990, la empresa crecía a tal velocidad que los empleados nuevos no tenían tiempo para absorber la cultura. Como consecuencia, los empleados nuevos solían mantener la identidad cultural de los empleados anteriores, ninguno de los cuales se acercaba a la cultura de J. Peterman Company. Por último, el crecimiento tomó el control de la empresa. Cuantos más productos ofrecía, menos "Peterman" eran los nuevos productos, pues empezaron a perder la imagen que había hecho famosa a la empresa. Desde una perspectiva estratégica, el catálogo y sus productos empezaron a manejar a la empresa, en lugar de que sucediera lo contrario. En este punto, John había perdido el control de su compañía, y sin darse cuenta había roto una regla muchas veces: no había permanecido en la posición guía. En vez de ello, John se había involucrado demasiado en las preocupaciones operativas cotidianas. En un último esfuerzo por salvar su negocio, John planeó ampliarse al formato tradicional de las tiendas detallistas. La empresa planeó abrir 50 tiendas detallistas de precios regulares y 20 tiendas de descuento en los 30 mercados más importantes de Estados Unidos. El nuevo formato de tiendas se basaba en los recuerdos que John tenía del granero de su abuela que veía en su niñez. Si se iba a ampliar al ambiente detallista tradicional, John quería mantener la imagen y la cultura que habían vuelto tan exitoso su negocio por catálogo. John creía que si utilizaba el escenario de un granero para el diseño de su tienda, las tiendas Peterman se iban a diferenciar de las demás, así como el Manual del Propietario había sido representativo de sus operaciones por catálogo. Se proyectó que las ventas en las tiendas detallistas llegarían a 200 millones de dólares al año. La pesadilla de un sueño
En marzo de 1999, la Paul Harris Company compró J. Peterman Company en 10 millones de dólares en una subasta por bancarrota. Lo irónico de la situación fue las grandes diferencias entre ambas empresas y sus orientaciones operativas: la Paul Harris Company era conocida por ofrecer una línea de ropa para dama de mediana a alta calidad. En el momento de la compra, Paúl Harris tenía 311 tiendas. Aunque a Paúl Harris le interesaban el nombre, la reputación, las tiendas detallistas y las líneas de productos de J. Peterman, Harris demostraba muy poco interés en el sitio Web de la empresa. La Paúl Harris Company mudó la sede de J.
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Aunque las nuevas tiendas J. Peterman tuvieron éxito, se crearon demasiado tarde, ya que la empresa experimentaba una importante escasez de flujo de efectivo. Después de muchos intentos por refinanciar a la empresa y obtener los fondos necesarios para mantener los inventarios y las operaciones, John y su personal tuvieron que enfrentar la realidad de que ya no podían manejar su negocio. En ese momento, el sueño de John se convirtió en una pesadilla. El siguiente paso era una subasta por bancarrota.
Peterman a Indianápolis, y trató de conservar las tiendas J. Peterman como estaban, pero ampliando la línea de productos. En otro irónico golpe de mala suerte, el 17 de octubre de 2000, la Paúl Harris Company solicitó la protección del Capítulo 11 por bancarrota. En un intento por salvar la empresa, el plan de reorganización propuso vender la mayor parte de los activos de J. Peterman en 4.3 millones de dólares. El epíteto para J. Peterman Company fue un fracaso. Rara vez una empresa sobrevive a una bancarrota, pero ésta fue la segunda bancarrota que dio a J. Peterman Company una nueva oportunidad de vida. LA SEGUNDA RONDA: EN EL CAMINO DE LA ELECTRONICA El éxito está del otro lado de tu fracaso más reciente. John Peterman, 2000. Con un nuevo acto heroico escrito en su vida, John se descubrió a sí mismo volviendo a empezar a la edad de 59 años. Sabía que la edad tenía poco impacto en su éxito; más bien, las lecciones que aprendió de la primera J. Peterman Company eran importantes para el éxito de la segunda. En esta ocasión, John sabía que empezaba sobre una base muy prometedora. A fines de la década de 1990, 40 millones de estadounidenses conocían el nombre J. Peterman. John calculaba que más de la mitad de esas personas tenían una conciencia positiva de la marca J. Peterman. Gran parte de esta reorganización se basaba en la descripción de J. Peterman en el programa de televisión Seinfeld: aunque la mayor parte de los televidentes que veían Seinfeld no se daba cuenta de que J. Peterman Company era real, sí desarrollaron gran conciencia del nombre. Fue este nivel de conciencia el que John planeó para que lo beneficiara en el lanzamiento y resurrección de J. Peterman Company. Como sucedió la primera vez, John inició la segunda empresa con fondos mínimos. Sin embargo, en esta ocasión, John sabía que tenía que administrar mejor su flujo de efectivo y mantener un mayor enfoque en el crecimiento de la compañía. John inició el negocio con 600 000 dólares, con los que tenía que volver a comprar el nombre J. Peterman. La meta de John al lanzar la nueva empresa era crear una compañía pequeña, pero muy enfocada. Peterman planeó el lanzamiento de una nueva operación multimedia que incluyera libros, programas de viajes por televisión, artículos suaves, muebles de alta calidad y una empresa de ventas al detalle directas por correo y en línea. John planeó el uso del Manual del Propietario para atraer otra vez a sus clientes leales. El proceso empezó con el envío por correo del J. Peterman Times, un boletín informativo que se envió por correo a un grupo selecto de antiguos clientes. Utilizando su base de datos de clientes, John volvió a introducir el Manual del Propietario en junio de 2001. El catálogo, basado en el formato y el diseño originales, generó el doble de las ventas proyectadas. Con el relanzamiento exitoso del catálogo, John centró su atención en otros aspectos de la empresa.
La prospectación de ventas en Internet representa tanta actividad en la actualidad entre los detallistas tradicionales como abrir minas de oro en los días de la fiebre del oro en California. Bill Levine, 1998. Durante las operaciones de la primera compañía Peterman, se prestó muy poca atención al potencial que ofrecía Internet. La nueva J. Peterman Company enfatizó más el comercio en
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Entrando en la era de la electrónica
línea. Una vez más, John rompería algunas reglas del comercio electrónico tradicional, pues creía que muchas empresas punto com habían fracasado porque se enfocaban en la tecnología más que en el cliente. El enfoque de http://www.jpeterman.com sería en el cliente y no en la tecnología. La filosofía de John era que Internet no creaba una nueva economía; sino que se trataba de un vehículo de distribución que ofrecía oportunidades únicas y emocionantes. Uno de los mayores retos de John al entrar a Internet fue convertir el Manual del Propietario de un formato impreso a uno electrónico. Además de volver a lanzar el catálogo y crear una presencia en el Web, Peterman ha explorado otras opciones, entre las que se incluyen una línea exclusiva de muebles de alta calidad. En octubre de 2003, J. Peterman Company y Jeffco Furniture Company debutaron con una línea de muebles que llevaban la marca J. Peterman. Los muebles tienen una imagen de "viajero del mundo" que Peterman mismo desarrolló. J. Peterman se asoció con Jeffco Company debido a sus altos estándares, su alta calidad y su trabajo a mano detallado. Todos estos atributos coinciden con la imagen de J. Peterman. John sabía que jpeterman.com tenía un potencial excepcional. Muchos expertos pronostican que las ventas detallistas en línea llegarán a 105 mil millones de dólares en 2007, con la mayor parte de las ventas generadas por detallistas de canales múltiples (aquellos que tienen operaciones en línea y fuera de línea). Pero estas proyecciones preocupan a John. Su empresa (que todavía se localiza en Lexington, Kentucky) tiene 22 empleados, con 8 catálogos planeados por año (cada uno con un promedio de 50 páginas) y un sitio Web que administrar y mantener. ¿Su grupo podrá manejar el crecimiento potencial de las ventas provenientes de las operaciones en línea? En 2002, J. Peterman ya había experimentado ingresos provenientes de las ventas de 8 millones de dólares, pero faltaba implementar la mayor parte del plan de John. Trabajando desde que sale el sol
Permanecer fuera de las trincheras y a cargo de la empresa; John quiere tener la segundad de que mantiene la perspectiva correcta de su papel en la compañía. La primera ocasión, se involucró demasiado en las operaciones cotidianas como para mantener una visión del lugar hacia donde la empresa se dirigía.
Apegarse a la cultura y el enfoque de la compañía; John quiere estar seguro de que todos los empleados aprenden y siguen la cultura de J. Peterman Company. Durante su primera experiencia, la contratación de empleados sobrepasó la capacidad de adaptarse a la cultura de la empresa. Como resultado de ello, la compañía y su cultura perdieron su identidad.
No esperar hasta necesitar el dinero para buscarlo; John se dio cuenta de que pedir dinero cuando lo necesita es el momento equivocado de hacerlo, pues debido a la desesperación aceptará cualquier cosa. Esta vez se comprometió a evitar otra catástrofe relacionada con el flujo de efectivo.
Conforme la empresa avanza, John tiene siempre presentes estas lecciones en un esfuerzo por controlar mejor su crecimiento. Sin embargo, todavía existen muchas preocupaciones, sobre todo acerca de las operaciones de comercio en línea. Mientras John piensa en el futuro, expresa, en forma muy similar al trabajo de arte para sus productos, sus preocupaciones por jpeterman.com, y su lista incluye:
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John Peterman ha aprendido muchas cosas de sus experiencias. Ahora, con su empresa de regreso, John quiere tener la seguridad de que él y su compañía no van a repetir los errores pasados. Algunas de las lecciones que John aprendió incluyen;
¿En qué se parece el sitio Web de J. Peterman a los sitios de sus competidores más importantes, como L. L. Bean, J. Crew o Land's End?
¿El sitio Web promueve la cultura y el cuidado de los clientes que J. Peterman Company defiende?
¿El sitio Web se adapta a las características demográficas, estilos de vida y condiciones económicas en constante cambio de sus clientes?
¿El sitio Web motiva a los clientes a regresar, o se aburren del sitio y no regresan?
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. Responda las preguntas de John. ¿En qué formas el sitio de J. Peterman emplea la perspectiva de la administración de las relaciones con los clientes? 2. Compare el sitio de J. Peterman con cada uno de sus principales competidores. ¿De qué manera cada uno de los sitios mueve a los clientes en el proceso de compra? ¿El sitio de J. Peterman tiene éxito en este aspecto?
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3. Realice un análisis SWOT para J. Peterman Company; posteriormente, desarrolle tres estrategias de marketing que considere que J. Peterman debe seguir.
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CASO 13
FedEx Corporation
Frederick W Smith fundó Federal Express Corporation en 1973 utilizando parte de una herencia de 8 millones de dólares. En esa época, el U. S. Postal Service y United Parcel Service (UPS) ofrecían los únicos medios para entregar cartas y paquetes, y a menudo tardaban varios días en llevarlos a su destino. En 1965, siendo todavía estudiante de Yale, Smith hizo un trabajo en el que proponía un servicio independiente de entregas al día siguiente. Aunque recibió una C en su trabajo, Smith nunca perdió esa visión. Sabía que el tiempo es dinero y creía que muchos negocios estarían dispuestos a pagar más por recibir sus cartas, documentos y paquetes al día siguiente... y tenía razón. Federal Express empezó a entregar paquetes al día siguiente desde Memphis, Tennessee, el 17 de abril de 1973. Esa primera noche de operaciones, la empresa manejó seis paquetes, uno de los cuales era un regalo de cumpleaños que el mismo Smith envió. En la actualidad, FedEx Corporation, como se llama la empresa, maneja más de tres millones de paquetes por día y documentos de entrega al día siguiente y más de cinco millones de envíos a todo el mundo cada día. En 2003, FedEx controlaba más de 50 por ciento del mercado de mensajería al día siguiente, con un ingreso operativo total de 1.47 mil millones de dólares sobre un sorprendente ingreso total de 22.4 mil millones de dólares (vea la figura de Caso 13.1). Según la empresa, FedEx no participa en el negocio de transporte de paquetes y documentos, sino que ofrece "seguridad" al conectar la economía mundial con una amplia variedad de servicios de transporte, información y cadenas de abastecimiento.
FedEx Express®
La empresa de transporte express más grande del mundo, que opera en 214 países, incluidas todas las direcciones en Estados Unidos.
FedEx Ground ®
La segunda empresa de transporte de envíos menores más grande de Norteamérica.
FedEx Freight®
La empresa de carga menor regional más grande de Estados Unidos, que ofrece entrega al día siguiente y al tercer día de carga pesada en Estados Unidos y en mercados internacionales.
FedEx Custom Critical®
Ofrece entregas 24/7 de puerta en puerta y sin escalas de envíos urgentes en Estados Unidos, Canadá y Europa.
FedEx Trade Networks®
Facilita el comercio internacional, la correduría de aduanas y el reenvío de carga.
FedEx Services®
Ventas consolidadas, marketing, tecnología de la información y servicios de cadenas de abastecimiento que respaldan todas las marcas globales de FedEx.
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Aunque la mayoría de las personas están familiarizadas con los servicios de entrega al día siguiente de FedEx, en realidad, la empresa se divide en seis divisiones importantes:
FIGURA DE CASO 13.1
2003 Ingreso total Ingreso operativo 2002 Ingreso total Ingreso operativo 2001 Ingreso total Ingreso operativo
INFORMACIÓN FINANCIERA POR SEGMENTO DE NEGOCIOS (EN MILLONES DE DÓLARES) (EN MILLONES DE DÓLARES) FedEx Express
FedEx Ground
FedEx Freight
Otros
Total
% extranjero
$16351 786
$3413 495
$2120 178
$603 12
$22487 1471
23.2%
15327 811
2711 337
1960 168
609 5
20607 1321
29.1%
15534 847
2237 175
835 55
1023 (6)
19629 1,071
32.1%
Fuente: FedEx Corporation 2003 Annual Report.
FexEx Expresa y FedEx Ground manejan la mayor parte de los negocios de la empresa y prestan valiosos servicios a cualquiera que necesite enviar cartas, documentos y paquetes. Ya sea que se depositen en uno de los más de 43 000 buzones, en uno de los más de mil centros de servicios en todo el mundo o que los recoja un mensajero de FedEx, los paquetes se llevan a la oficina local de FedEx, desde donde se llevan en camión al aeropuerto más cercano. El paquete se envía por aire a uno de los canales de distribución de la empresa para su clasificación, y luego vuelan al aeropuerto más cercano a su destino. Ahí, se envían en camión a otra oficina de FedEx donde un mensajero los recoge y los entrega personalmente al destinatario correcto. Todo esto tiene lugar de un día para otro, y muchos paquetes se entregan al día siguiente de que se enviaron antes de la 8:00 a.m. FedEx confirma que casi 99 por ciento de sus entregas se realizan a tiempo.
Los precios de los servicios de FedEx se establecen mediante un sistema de zonas en el que la distancia que un paquete debe recorrer para llegar a su destino final determina el precio. La figura de Caso 13.2 ilustra las tarifas típicas para enviar un paquete que pesa una libra utilizando diversos servicios de FedEx Express. FedEx ofrece también FedEx SameDay® Delivery con una tarifa de 173 dólares por paquete hasta de 25 libras. Las tarifas de FedEx Ground varían en gran medida según el peso del paquete y la zona a la que se envía. Por cuatro dólares adicionales, los clientes pueden pedir que un mensajero recoja sus paquetes en lugar de tener que llevarlos a un buzón. También se ofrece el servicio de recoger y entregar paquetes en sábado por $12.50 adicionales. Los precios varían cuando se trata de paquetes más grandes y de envíos internacionales.
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Para alcanzar esta sorprendente velocidad de entrega, FedEx mantiene una impresionante infraestructura de equipo y procesos. La empresa tiene más de 70 000 vehículos y sus 643 aviones recorren más de 500 000 millas todos los días. FedEx maneja un servicio de pronóstico del tiempo propio, asegurándose de que la mayor parte de sus vuelos lleguen a tiempo con un margen de 15 minutos. La mayor parte de los paquetes que se envían en Estados Unidos se clasifican en el enorme depósito de la compañía en Memphis, donde FedEx toma el control de Memphis International Airport aproximadamente a las 11 p.m. cada noche. Los aviones de FedEx aterrizan uno junto a otro en pistas paralelas cada minuto más o menos, durante más de una hora cada noche. Después de clasificar los paquetes, todos los aviones de FedEx despegan a tiempo para llegar a su destino. No todos los paquetes se envían por avión. Siempre que es posible, FedEx utiliza el transporte terrestre con el objeto de ahorrar en gastos. Para las entregas internacionales, FedEx usa una combinación de servicios directos y contratistas independientes.
FIGURA DE CASO 13.2
TARIFAS DE FEDEX EXPRESS PARA LOS PAQUETES QUE PESAN UNA LIBRA
Servicios de FedEx Express
Entrega:
Tarifa por zona
First Overnight® Service
8:00 u 8:30 a.m. el siguiente día hábil
$40.75 a $51.25
Priority Overnight® Service
10:30 a.m. al día siguiente de lunes a viernes
$15.75 a $26.25
Standard Overnighf® Service
3:00 p.m. el siguiente día hábil
$13.25 a $17.25
2Day Delivery®
4:30 p.m. el segundo día hábil, de lunes a sábado
$8.00 a $10.60
Express Saver®
4:30 p.m el tercer día hábil
$7.70 a $9.40
Fuente: FedEx Express Zone Rates, http://www.fedex.eom/us/rates/downloads/pdf/us_rates.pdf
FedEx Express logró un gran avance en enero de 2001 cuando anunció el establecimiento de dos acuerdos de servicio durante 7 años con el U.S. Postal Service. En el primer acuerdo, FedEx Express ofrece transporte aéreo para ciertos servicios postales, que incluyen Priority Mail. El segundo acuerdo da a FedEx Express la opción de colocar un buzón en cada oficina postal de Estados Unidos. FedEx no tiene derechos exclusivos sobre los buzones, por lo que se abrió el potencial para que UPS negociara su propio acuerdo con el servicio postal. Tanto FedEx como el servicio postal operan de manera competitiva y mantienen servicios separados en todas las demás categorías. EL CRECIMIENTO DE FEDEX HASTA CONVERTIRSE EN UNA PODEROSA EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN GLOBAL
Después de su experiencia con ZapMail, FedEx empezó a concentrar sus recursos en ampliar sus operaciones en el extranjero, el área de más rápido crecimiento en el mercado de entregas al día siguiente. En una economía cada vez más global, los negocios deben poder comunicarse con rapidez con sus empleados en todo el mundo, sus socios en otros países, con otras empresas y con sus clientes. Aunque FedEx ha enviado paquetes de Estados Unidos y Canadá desde 1975, la adquisición de Gelco International en 1984 le permitió ampliar sus operaciones
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A pesar de sus grandes éxitos, FedEx ha enfrentado tiempos difíciles en sus esfuerzos por crecer y competir con rivales muy fuertes. El mercado de las entregas al día siguiente maduró con rapidez conforme la intensa competencia del U.S. Postal Service, UPS, Emery, DHL, RPS y la entrega electrónica de documentos (es decir, las máquinas de fax y el correo electrónico) obligaron a FedEx a buscar un medio viable para la expansión. En 1984, al enfrentar el peligro que cada vez más representaba la entrega electrónica de documentos, FedEx introdujo su servicio ZapMail para los clientes que no podían pagar las costosas máquinas de fax. Por 35 dólares, FedEx enviaba por fax hasta 10 páginas de texto a cualquiera de sus oficinas en todo el mundo; posteriormente, el documento se entregaba al destinatario. Poco después de la introducción del servicio, el precio de las máquinas de fax se desplomó, obligando a FedEx a cerrar ZapMail después de perder más de 190 millones de dólares. Muchos analistas afirman todavía que, con el tiempo, el mercado de entregas al día siguiente podría perder hasta 30 por ciento de su negocio con la cartas frente a la entrega electrónica de documentos, en especial el correo electrónico.
a Europa y el Lejano Oriente. Los cambios políticos en los mercados internacionales, como el establecimiento de la Comunidad Económica Europea y el desmantelamiento de los mercados del este de Europa, que alguna vez fueron cerrados, permitiendo a FedEx lograr su entrada en mercados numerosos y sin explotar. Expansión global El movimiento estratégico más importante de FedEx en los mercados internacionales fue la compra de Tiger Internacional Inc-, propietaria del servicio de carga aérea Flying Tiger Line, en 1988. La compra de esta empresa en 880 millones de dólares dio a FedEx valiosas rutas, instalaciones en aeropuertos y experiencia en los mercados europeos y asiáticos por los que había luchado. La empresa por sí sola habría tardado muchos años en desarrollar estos valiosos activos. La compra también dio a la empresa importantes pistas de aterrizaje en Sydney, Singapur, Bangkok, Hong Kong, Seúl, París, Bruselas y Tokio. Sin embargo, la adquisición de Flying Tiger creó algunos problemas para FedEx, pues dejó a la empresa una deuda de 2.1 mil millones de dólares. Asimismo, representó la entrada de FedEx en el mercado de la distribución de carga pesada, que era más cíclico y requería de más capital que la distribución de paquetes pequeños. Además, muchos de los clientes clave de Tiger, entre los que se incluía UPS, eran competidores de FedEx. Por último, FedEx tenía problemas para integrar a los 6500 empleados sindicalizados de Tiger en su propia fuerza laboral no sindicalizada. Pero a pesar de las dificultades para fusionar a las dos empresas, la fusión fue un elemento clave para convertir a FedEx en un poderoso servicio de entregas mundiales.
A pesar de los problemas en Europa, FedEx tenía mucho éxito en Asia. La economía asiática crecía con rapidez: siete de las economías con mayor crecimiento estaban en ese continente. Además, las exportaciones de productos asiáticos manufacturados aumentaban a una tasa de 28 por ciento anual. Para aprovechar este crecimiento, FedEx introdujo su red "AsiaOne" en 1995 y empezó a ofrecer la opción de recoger los paquetes "tarde" y entregarlos "al día siguiente" no sólo en otra parte de Asia, sino también entre Asia y América del Norte. AsiaOne creció con rapidez debido, en parte, a la capacidad sin igual de FedEx para obtener autoridad en las rutas aéreas del continente. Por ejemplo, FedEx era la única línea aérea de carga estadounidense con derechos de aviación para los centros del comercio chinos de Shenzhen, Shanghai y Beijing. La red AsiaOne ofrecía entrega de paquetes rápida y confiable
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Para 1991, la empresa había aprovechado sus oportunidades y ofrecía servicio internacional a más de 100 países; para 1992, el servicio de entrega la mañana siguiente estaba disponible para los mercados más importantes, entre ellos París, Londres, Frankfurt, Milán, Bruselas, Ginebra, Zurich, Antwerp, Amsterdam, Hong Kong, Tokio, Singapur y Seúl. Las operaciones de FedEx en Canadá siguieron siendo fuertes, y en América Latina presentaban un crecimiento continuo. Sin embargo, a pesar de su éxito, las operaciones internacionales de FedEx representaban muchos problemas. Esto sucedía sobre todo en Europa, donde el volumen total de envíos entre los países europeos era de sólo 150 000 paquetes al día. Decidiendo que el mercado intraeuropeo no tenía potencial, FedEx limitó su enfoque en ese continente a los envíos de y a Europa, en lugar de dentro de Europa. Para finales de 1992, FedEx experimentó una pérdida de 113 millones de dólares y ganancias negativas por acción de $2.11. Los funcionarios de la empresa señalaron varias razones de las pérdidas; la primera era que la empresa todavía se estaba recuperando de la compra de Flying Tiger, que aumentó sus costos fijos en las operaciones internacionales. En segundo lugar, FedEx tenía problemas para crear una infraestructura global que respaldara sus operaciones. Negociar los derechos de aterrizaje, manejar las regulaciones aduanales en otros países y establecer redes de información eran tareas muy costosas.
a, de y dentro de Asia, respaldada por una garantía de satisfacción total o la devolución del dinero. En 1997, FedEx se convirtió en la única empresa de carga que podía volar aviones propios y utilizar sus propias instalaciones de almacenamiento en Moscú. Ésta era una ventaja para FedEx porque Moscú y el mercado ruso en general crecían con rapidez. Esta capacidad exclusiva permitió a los clientes de la empresa recibir un servicio confiable de entregas al día siguiente (a las 10:30 a.m.) de Moscú a América del Norte y Europa occidental. De modo similar, FedEx ofrecía el servicio de entrega en 2 o 3 días entre Moscú y muchas ciudades de Asia. Al mismo tiempo, FedEx instituyó un servicio parecido de Estados Unidos a Argentina, ya que las proyecciones indicaban que el mercado de América del Sur también crecería de manera significativa. Para mantener este impresionante crecimiento, en esta época, FedEx introdujo varios servicios internacionales nuevos, como el servicio International First®, que ofrecía entregas en 1 o 2 días a las 8:00 a.m. de y a 20 países europeos. Asimismo, introdujo el servicio International Priority® (entregas en uno a tres días a las 10:30 a.m. a 210 países) y el servicio International Economy® (entregas en 4 a 5 días a 29 países). Nacimiento de la familia de servicios de FedEx A pesar de la importancia de la expansión global. Federal Express no se convirtió en una red completa de transporte de paquetes sino hasta 1998, con la adquisición de Caliber System, una empresa de camiones cuya subsidiaria RPS ocupaba el segundo lugar en envíos terrestres, después de UPS. La fusión de 2.7 mil millones de dólares creó una nueva empresa, llamada FDX Corporation, propietaria de Federal Express y de Caliber System. Las subsidiarias de Caliber incluían RPS (un servicio terrestre), Robert Express (un servicio de entregas inmediatas), Viking Freight (un servicio de transporte de cargas menores a un camión (LTL); less-than-truckload), Caribbean Transportation Services (un servicio de reenvío de carga aérea entre Estados Unidos y los países del Caribe) y Caliber Logistics y Caliber Technology (servicios de logística integrados).
Para aprovechar mejor e integrar los activos de Caliber, Federal Express realizó varios cambios estructurales entre 1998 y 2001. En primer lugar, FDX Corporation cambió su nombre por el de FedEx Corporation, a fin de aprovechar mejor la marca FedEx. De modo similar. Federal Express cambió su nombre por el de FedEx Express, a RPS se le dio el nombre de FedEx Ground y Robert Express se convirtió en FedEx Custom Critical. FedEx también combinó Caliber Logistics y Caliber Technology para establecer FedEx Global Logistics como líder mundial en manejo de transportes y logística integrada. También se creó una nueva subsidiaria, FedEx Services, para centralizar todas las operaciones de ventas, marketing, servicio a clientes y tecnología de la información. Asimismo, en esa época, FedEx adquirió Tower Group International, una empresa especializada en logística internacional e información de comercio, y WorldTariff, una compañía de información sobre impuestos y aranceles aduanales. Estas empresas se combinaron con Caribbean Transportation Services y
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Aunque Caliber tenía muchos activos atractivos, RPS era lo mejor del negocio. La flotilla de camiones de entrega de RPS y su base de clientes ayudaron a FedEx a crecer y competir con mayor eficiencia con UPS en el negocio de las entregas terrestres no inmediatas. La adquisición de UPS, además de la huelga de UPS en 1997, permitieron a FedEx tomar el negocio de UPS y aumentar su participación en el mercado. La adquisición de RPS no sólo hizo que FedEx fuera más productiva, sino que la volvió más atractiva para los clientes actuales y potenciales. De repente, FedEx tenia la capacidad de cubrir las necesidades de sus clientes al ofrecer entregas y envíos inmediatos y no inmediatos en una sola compañía.
FedEx Global Logistics para crear FedEx Trade Networks. Por último, FedEx adquirió American Freightways, una empresa líder en transporte de cargas LTL, y fusionó la compañía con Viking Freight para crear FedEx Freight, Para mediados de 2001, FedEx Corporation había terminado su transformación en una poderosa empresa global de distribución y logística, que ofrece casi todos los servicios de transporte que un cliente podría necesitar. FedEx describe de esta manera la familia FedEx: FedEx Corporation es el principal proveedor de servicios de envío e información en todo el mundo, y sus empresas funcionan bajo el lema "operar en forma independiente, competir en forma colectiva". Al operar de manera independiente, cada empresa se enfoca sólo en ofrecer el mejor servicio para un mercado específico. Al competir de manera colectiva bajo el nombre de FedEx que inspira confianza, garantiza que todas las empresas se benefician con una de las marcas más reconocidas en todo el mundo.
VIENDO HACIA EL FUTURO FedEx se esfuerza en forma continua por mejorar sus servicios al incrementar sus redes de distribución, la infraestructura de transporte, la tecnología de la información y el desempeño de sus empleados. Por ejemplo, FedEx abrió un nuevo canal de distribución en Shanghai, China, a finales de 2003. El movimiento está diseñado para captar una mayor participación en el mercado de transporte de carga aéreo de China que crece con rapidez. Asimismo, FedEx sigue invirtiendo en tecnología de la información al instalar terminales de computadoras en las oficinas de sus clientes y regalar el software de rastreo patentado. En la actualidad, la gran mayoría de los clientes de FedEx (más de 70 por ciento) generan en forma electrónica sus solicitudes para recoger y entregar paquetes. FedEx también se movió con agresividad en el comercio electrónico en cuanto a la cobertura para operaciones de negocio a negocio y de negocio a cliente. Por ejemplo, la red Home Delivery de FedEx ha crecido con rapidez y ahora llega a casi todas las direcciones residenciales de Estados Unidos. Un desarrollo competitivo interesante surgió en 2003, cuando la empresa DHL, con sede en Alemania, adquirió Airborne Express, que tenía su base en Estados Unidos. DHL es líder en el mercado de servicios de entrega inmediata internacional en todos los países fuera del mercado estadounidense. Los analistas de la industria proyectan que los mercados de entregas terrestre e inmediata en Estados Unidos se volverán más competitivos en el futuro. Tanto FedEx como UPS han expresado sus dudas acerca de la fusión porque el servicio postal alemán es dueño de DHL, y las leyes estadounidenses prohíben que una empresa extranjera sea propietaria de líneas aéreas nacionales.
Visión: Es la base de cualquier negocio exitoso, y empieza con el equipo administrativo. Nuestra estrategia central es clara y se refuerza en toda la organización gracias a una comunicación efectiva. Servicio: Debemos seguir modernizando todos nuestros procesos que llegan al cliente para ofrecer una experiencia sin fallas todo el tiempo. Nos enorgullece tener el primer lugar en el J.D. Power and Associates 2002 Small Package Delivery Service Business
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Aunque FedEx avanza, la empresa tiene mucho que lograr. Ningún otro servicio de transporte iguala las capacidades de FedEx ni el hecho de que ofrece todos los servicios en un solo lugar, por lo menos hasta el momento. Para aumentar su competitividad, FedEx se enfoca en aumentar sus ingresos y reducir los costos a través de una mayor integración y consolidación, una mejor productividad y la reducción de los gastos de capital. Cinco temas enmarcan los esfuerzos de FedEx para aprovechar al máximo la poderosa franquicia de la marca FedEx;
Customer Satisfaction StudySM por nuestros servicios de entrega aérea, terrestre e internacional, y buscamos elevar aún más nuestros estándares. Gente: Nuestra fuerza laboral diversa y talentosa en todo el mundo está unida en un espíritu absoluto, positivo y dispuesta a hacer lo que sea necesario. Sin importar en qué compañía operativa trabaje, su trabajo en equipo y su compromiso con la empresa son evidentes. Innovación: Seguiremos invirtiendo en tecnologías nuevas como una PC de bolsillo inalámbrica en tiempo real que da a los mensajeros de FedEx Express acceso rápido a la red de FedEx. Valor: Debido a que agregamos más valor a los negocios de nuestros clientes, creemos que también podemos crearlo para nuestros accionistas. ¿Por qué FedEx ha tenido tanto éxito? Una de las principales razones es la cultura corporativa y la fuerza laboral de la empresa. Como los empleados son cruciales para el éxito de FedEx, la empresa se esfuerza por contratar la mejor fuerza laboral y ofrecerle la mejor capacitación y la compensación más alta en la industria. Los empleados de FedEx son leales, muy eficientes y muy efectivos para prestar un buen servicio. De hecho, los empleados de FedEx afirman tener "sangre morada" para que combine con el color de la empresa. No resulta sorprendente que Fortune nombrara a FedEx una de las "100 Mejores Empresas Donde Trabajar" durante 6 años consecutivos. Otra razón del éxito de FedEx es una expansión bien planeada a través de adquisiciones estratégicas. El enfoque de la empresa en "ofrecer seguridad" le ha permitido aprovechar oportunidades que le dan mejores capacidades en casi todos los servicios de transporte y logística. Una última razón de su éxito es el marketing efectivo; FedEx es experta en reconocer las necesidades no cubiertas de sus clientes y satisfacerlas en forma adecuada. Asimismo, la empresa nunca se ha conformado con sentarse en sus laureles, ya que busca mejorar su servicio de manera constante y ofrecer más opciones a sus clientes. Después de 30 años de éxito, no hay duda de que el trabajo de Fred Smith que obtuvo una "C" se ha convertido en parte indispensable del mundo de los negocios. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. Evalúe los métodos que FedEx utiliza para crecer, tanto en nivel nacional como internacional. ¿Por qué cree usted que la empresa tuvo problemas al iniciar sus operaciones mundiales?
3. Imagine un mundo sin FedEx. ¿En qué aspectos los negocios serían diferentes? ¿En qué aspectos su vida sería diferente? 4. Comente sobre la fusión entre DHL y Airborne. ¿Es muy importante o se trata sólo de una fusión de competidores menores?
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2. ¿Cuáles son las principales consideraciones SWOT en el intento de FedEx por continuar su crecimiento y su dominio en los mercados de entregas al día siguiente nacional y mundial?
CASO 14
Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida rápida En 2004, Kentucky Fried Chicken Corporación (KFC) era la cadena de restaurantes de pollo más grande del mundo y la tercera cadena de comida rápida. Tenía más de 51 por ciento del mercado del pollo en términos de ventas y manejaba más de 12 200 restaurantes en 99 países. KFC fue una de las primeras cadenas de comida rápida que se internacionalizó a finales de la década de 1950 y es una de las marcas más reconocidas en todo el mundo. La estrategia internacional inicial de KFC fue el crecimiento de su empresa y de la base de franquicias de restaurantes en todo el mundo. Sin embargo, a principios de 2004, KFC cambió el enfoque de su estrategia internacional a varios mercados de alto crecimiento, entre los que se incluían China, Canadá, Reino Unido, Australia, Sudáfrica, Malasia, Tailandia, México, Corea del Sur e Indonesia. KFC planeaba basar gran parte de su crecimiento en estos mercados con restaurantes propiedad de la empresa, lo que daría a KFC mayor control sobre la calidad del producto, el servicio y la limpieza de los restaurantes. En otros mercados internacionales, KFC tenía planeado crecer sobre todo a través de franquicias manejadas por empresarios locales que entendían el mercado local mejor que KFC. Las franquicias permitieron a KFC ampliar sus operaciones con mayor rapidez en países más pequeños que sólo podían apoyar pocos restaurantes. KFC planeó una expansión más agresiva de sus restaurantes propiedad de la empresa a otros mercados internacionales importantes en Europa y América Latina. Ésta última constituía un área atractiva para la inversión debido al tamaño de sus mercados y la proximidad geográfica con Estados Unidos. México despertaba un interés especial debido al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC), una zona de libre comercio entre Canadá, Estados Unidos y México que entró en vigor en 1994. Sin embargo, McDonald's, Burger King y Wendy's se expandieron con rapidez a otros países en América Latina como Argentina, Chile, Brasil y Venezuela. La tarea de KFC en América Latina consistía en desarrollar una estrategia efectiva para penetrar todavía más en el mercado latinoamericano.
Las franquicias de comida rápida estaban todavía en sus inicios en 1952 cuando Harland Sanders empezó a viajar por todo Estados Unidos para hablar con franquiciatarios en prospecto acerca de su "Coronel Sanders Recipe Kentucky Fried Chicken". Para 1960, el "Coronel" Sanders había otorgado franquicias de KFC a más de 200 locales detallistas de comida para llevar y restaurantes en Estados Unidos. Asimismo, había establecido varias franquicias en Canadá. Para 1963, el numero de franquicias de KFC había aumentado a más de 300 y sus ingresos llegaban a 500 millones de dólares. El Coronel celebraría su cumpleaños número 74 el año siguiente y estaba ansioso por reducir la carga de manejar las operaciones cotidianas de su negocio. De modo que lo vendió a dos empresarios de Louisville, Jack Massey y John Young Brown Jr., en 2 millones de dólares. El Coronel siguió siendo el encargado de las relaciones
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HISTORIA DE LA EMPRESA
públicas y el embajador de buena voluntad de la empresa. Durante los próximos 5 años, Massey y Brown se concentraron en el crecimiento del sistema de franquicias de KFC en. Estados Unidos. En 1966, KPC se convirtió en una compañía pública y se incluyó en la Bolsa de Valores de Nueva York. Para fines de la década de 1960, había establecido una fuerte presencia en Estados Unidos, y entonces, Massey y Brown centraron su atención en los mercados internacionales. En 1969, se creó una empresa colectiva con Mitsubishi Shoji Kaisha, Ltd. en Japón y se adquirieron los derechos para manejar las franquicias en Inglaterra. Posteriormente, se establecieron subsidiarias en Hong Kong, Sudáfrica, Australia, Nueva Zelanda y México. Para 1971, KFC había establecido 2450 franquicias y 600 restaurantes propiedad de la empresa en 48 países. Heublein, Inc. En 1971, KFC inició las negociaciones con Heublein, Inc. para estudiar una posible fusión. La decisión de buscarla se basó en parte en el deseo de Brown de cubrir otros intereses que incluían una carrera política (Brown fue electo gobernador de Kentucky en 1977). Varios meses después, Heublein adquirió KFC. Heublein participa en el negocio de producción de vodka, cócteles preparados, ginebra seca, licores, cerveza y otras bebidas alcohólicas. Sin embargo, tenía poca experiencia en el negocio de los restaurantes. Muy pronto, surgieron conflictos entre el Coronel Sanders y los directivos de Heublein. En particular, el Coronel Sanders estaba molesto por el control de calidad deficiente y la limpieza de los restaurantes. Para 1977, la apertura de nuevos restaurantes se había hecho más lenta, hasta llegar a sólo veinte locales al año. Se remodelaron pocos restaurantes y la calidad del servicio bajó. Para combatir estos problemas, Heublein, envió a un nuevo equipo administrativo para cambiar la estrategia de KFC. Se implemento una estrategia de "regreso a las bases" y se detuvo la construcción de restaurantes nuevos hasta mejorar los existentes y eliminar los problemas operativos. Implementaron un programa para remodelar los restaurantes existentes, enfatizaron la limpieza y el servicio, eliminaron los productos marginales y reestablecieron la consistencia de los productos. Esta estrategia permitió a KFC obtener mayor control de sus operaciones y pronto empezaron a construir muchos restaurantes nuevos. R. J. Reynolds Industries, Inc.
Sin embargo, RJR tenía más experiencia en el negocio de los restaurantes, en comparación con la que Heublein tenía cuando adquirió KFC, 11 años antes. En contraste con Heublein, que trató de administrar KFC en forma activa utilizando sus propios administradores, RJR permitió a KFC operar de manera autónoma, pues consideraba que los directivos de KFC estaban mejor calificados para manejar el negocio que sus propios administradores; por tanto, el equipo directivo de KFC quedó intacto en su mayor parte. Al hacerlo, RJR evitó muchos de los problemas operativos que aquejaron a Heublein durante la propiedad de KFC. En 1985, RJR adquirió Nabisco Corporación en 4.9 mil millones de dólares. La adquisición de Nabisco
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En 1982, R. J. Reynolds Industries, Inc. (RJR) adquirió Heublein y la fusionó en una subsidiaría de propiedad total. La adquisición de Heublein formó parte de la estrategia corporativa de RJR de diversificarse en negocios no relacionados como energía, transporte, alimentos y restaurantes, a fin de reducir su dependencia de la industria del tabaco. El tabaco había impulsado las ventas de RJR desde su fundación en Carolina del Norte en 1875. Sin embargo, las ventas de cigarrillos y productos de tabaco, aunque productivas, disminuían conforme el consumo bajaba en Estados Unidos. El menor consumo era, en gran medida, el resultado de una mayor conciencia entre los estadounidenses de las consecuencias negativas del tabaquismo para la salud.
fue un intento por redefinir RJR como líder mundial en la industria de los alimentos para el consumidor. Nabisco vendía diversos productos alimenticios muy conocidos, como las galletas Oreo, las galletas saladas Ritz, los cacahuates Planters, las Salvavidas y las croquetas para perro MilkBone. Posteriormente, RJR vendió muchos de sus negocios de alimentos que no eran para el consumidor; y un año después, vendió KFC a PepsiCo, Inc. PepsiCo, Inc. PepsiCo, Inc. se formó en 1965 con la fusión de Pepsi-Cola Co. y Frito-Lay, Inc. Esta fusión creó una de las empresas de productos para el consumidor más grande de Estados Unidos. El negocio tradicional de Pepsi-Cola era la venta de concentrados de refresco a embotelladores independientes y propiedad de la empresa que fabricaban, vendían y distribuían los refrescos de Pepsi-Cola. Las marcas más conocidas de Pepsi-Cola eran Pepsi-Cola, Diet Pepsi y Mountain Dew. Frito-Lay fabricaba y vendía gran variedad de botanas líderes en el mercado como Lay's Potato Chips, Doritos Tortilla Chips, Tostitos Tortilla Chips y Rutiles Potato Chips.
Un enfrentamiento de culturas. Después de la adquisición de KFC, PepsiCo inició cambios importantes. Anunció que el contrato de franquicia cambiaría para dar a PepsiCo un mayor control sobre los franquiciatarios y facilitar el cierre de los restaurantes con un desempeño deficiente. El personal de KFC se redujo para bajar costos y muchos gerentes de PepsiCo reemplazaron a los de KFC. Poco después de la adquisición, al nuevo gerente de personal de KFC, que acababa de llegar de la sede de PepsiCo en Nueva York, se le escuchó decir en la cafetería de KFC: "En esta organización ya no va a haber más tomates cultivados en casa". Entre los empleados de KFC, se extendieron los rumores acerca de sus oportunidades de avance en KFC y PepsiCo. Los comentarios negativos por parte de los gerentes de PepsiCo acerca de KFC, su gente y sus tradiciones; varias reestructuraciones que dieron lugar a despidos en todo KFC; el reemplazo de los gerentes de KFC con otros de PepsiCo; y los conflictos entre las culturas corporativas de ambas empresas crearon un problema moral en KFC, cuyas cultura se basaba en gran medida en el enfoque retrospectivo del Coronel Sanders en cuanto a la administración. Los empleados gozaban de estabilidad y seguridad laboral. Un fuerte sentido de lealtad se había creado a través de los años, como resultado de los esfuerzos del Coronel por cubrir las necesidades de sus empleados en cuanto a prestaciones, pensiones y otras necesidades ajenas a los ingresos. Además, el ambiente sureño en Louisville dio como resultado una atmósfera amigable y relajada en las oficinas corporativas de KFC.
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PepsiCo creía que el negocio de los restaurantes complementaba su orientación hacia los productos para el consumidor. El marketing de la comida rápida seguía muchos de los mismos patrones que los refrescos y las botanas. Por ejemplo, Pepsi-Cola y Lay's Potato Chips se podían comercializar en los mismos segmentos de televisión y radio, que proporcionaban ingresos más altos por cada dólar invertido en publicidad. Las cadenas de restaurantes ofrecían también un exhibidor adicional para la venta de refrescos Pepsi. PepsiCo creía que podía sacar ventaja de numerosas sinergias manejando tres negocios bajo la misma corporación. PepsiCo creía asimismo que sus habilidades administrativas se podrían transferir entre los tres negocios. Esta práctica era compatible con la política de PepsiCo de cambiar con frecuencia a los gerentes entre sus unidades de negocios, como un medio de desarrollar directivos futuros. La adquisición de KFC por parte de PepsiCo en 1986 siguió a las adquisiciones anteriores de Pizza Hut y Taco Bell. Las tres cadenas de restaurantes eran los líderes del mercado en las categorías de pollo, pizza y comida mexicana, respectivamente.
En contraste, la cultura de PepsiCo se caracterizaba por un fuerte énfasis en el desempeño. Los empleados que tenían el mejor desempeño esperaban subir con rapidez. PepsiCo utilizaba sus divisiones KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Frito Lay y Pepsi-Cola como áreas de capacitación para sus directivos, rotando a sus mejores gerentes entre las cinco divisiones cada dos años en promedio. Esta práctica ejerció presión sobre los gerentes que buscaban demostrar sus habilidades administrativas en periodos muy breves con el objeto de maximizar su potencial para las promociones. Esta práctica reforzó entre los gerentes de KFC la sensación de que tenían pocas oportunidades de avanzar en la nueva empresa. Un gerente de PepsiCo comentó: "Tal vez hayas tenido un buen desempeño durante el último año, pero si no lo tienes en este año, tendrás que irte, y en la sede de PepsiCo en Nueva York, hay 100 tipos ambiciosos con Maestrías en Administración de Empresas a quienes les gustaría tener tu puesto". Un efecto no deseado de esta cultura basada en el desempeño fue que la lealtad de los empleados se perdió y la rotación de personal era más elevada que en otras empresas. Kyle Craig, presidente de las operaciones de KFC en Estados Unidos, comentó en cuanta a las relaciones de PepsiCo con KFC: La cultura de KFC es interesante porque estaba dominada por varias personas de KFC, muchas de las cuales trabajan en la empresa desde la época del Coronel. Muchas de ellas se sentían intimidadas por la cultura de PepsiCo, que es una cultura de muy alto desempeño y con gran responsabilidad. La gente se preocupaba por saber si tendría éxito en la nueva cultura. Al igual que muchas empresas, habíamos pasado por un par de recortes de personal que habían puesto nerviosos a los empleados. En la actualidad, hay menos empleados antiguos de KFC y creo, hasta cierto punto, que la gente se ha dado cuenta de que la cultura de PepsiCo puede dar lugar a resultados muy positivos. Creo también que la gente de PepsiCo que trabaja con KFC ha modificado sus valores culturales de alguna manera y vemos que la antigua cultura de KFC ofrece muchos beneficios.
Un segundo problema para PepsiCo fue su mala relación con los franquiciatarios de KFC. Un mes después de convertirse en presidente y director general de la empresa en 1989, John Cranor se dirigió a los franquiciatarios de KFC en Louisville para explicar los detalles del nuevo contrato de franquicias. Éste fue el primer cambio contractual en trece años, y dio a PepsiCo mayor poder para hacerse cargo de las franquicias que tenían un mal desempeño, reubicar restaurantes y realizar cambios en los locales existentes. Además, los restaurantes ya no estarían protegidos de la competencia de nuevas unidades de KFC y PepsiCo tendría el derecho de cobrar regalías sobre los restaurantes existentes a partir de la renovación de sus contratos. Cuando Cranor terminó su discurso, se escucharon las quejas de los franquiciatarios que estaban presentes, quienes protestaron por los cambios. Posteriormente, la asociación de franquicias de KFC demandó a PepsiCo por el nuevo contrato; mismo que quedó sin ponerse en práctica hasta 1996, cuando el nuevo presidente y director general de KFC, David Novak, eliminó las partes más dudosas del contrato. En 1997, los franquiciatarios de KFC ratificaron un nuevo contrato. PepsiCo vende KFC, Pizza Hut y Taco Bell. La estrategia de PepsiCo de diversificarse en tres mercados diferentes pero relacionados: refrescos, botanas y restaurantes de comida
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PepsiCo impulsa a sus empresas a tener un alto desempeño, pero siempre que hay una reducción en este aspecto, crece la brecha cultural entre PepsiCo y KFC. Yo he participado en dos recortes de personal, durante los cuales fui el arquitecto en jefe; y quizá son las dos experiencias más amargas de toda mi carrera. Como sabes que manejas la vida de los empleados y de sus familias, estos cambios pueden ser emotivos si te preocupas por la gente en tu organización. Sin embargo, creo que nuestra obligación principal es con la organización completa.
rápida, creó una de las empresas de alimentos más grandes del mundo y una cartera con algunas de las marcas de mayor reconocimiento en el mundo. Entre 1990 y 1996, las ventas de PepsiCo aumentaron a una tasa anual de más de 10 por ciento, sobrepasando los 31 mil millones de dólares en 1996. Sin embargo, el crecimiento de PepsiCo ocultó los problemas en sus negocios de comida rápida. Los márgenes operativos (las utilidades después de impuestos como un porcentaje de las ventas) en Pepsi-Cola y Frito Lay eran de un promedio de 12 y 17 por ciento, respectivamente. Durante el mismo periodo, los márgenes de KFC, Pizza Hut y Taco Bell bajaron de un promedio de más de 8 por ciento en 1990 a poco más de 4 por ciento en 1996. Los márgenes a la baja en las cadenas de comida rápida, reflejaban una madurez cada vez mayor en esa industria en Estados Unidos, una competencia intensa y el envejecimiento de las bases de restaurantes de KFC y Pizza Hut. Como resultado de ello, las cadenas de restaurantes de PepsiCo absorbieron casi la mitad de sus gastos de capital anuales durante la década de 1990, pero generaron menos de una tercera parte de los flujos de efectivo de la empresa. Esto significaba que ese efectivo se tendría que retirar de los negocios de refrescos y botanas de PepsiCo e invertir en los restaurantes. Esto redujo el ingreso corporativo de PepsiCo sobre sus activos, dificultó la competencia efectiva con Coca-Cola y afectó el precio de sus acciones. En 1997, PepsiCo decidió convertir su negocio de restaurantes en una nueva empresa llamada Tricon Global Restaurants, Inc., que tenía sus oficinas en la sede de KFC en Louisville, Kentucky. El objetivo de PepsiCo era reposicionarse como una empresa de bebidas y botanas, fortalecer su hoja de balance y crear un crecimiento más consistente de sus ganancias. PepsiCo recibió una distribución única de Tricon de 4.7 mil millones de dólares, 3.7 mil millones de los cuales se utilizaron para saldar la deuda a corto plazo, y el saldo se destinó a la recompra de acciones. En 1998, PepsiCo adquirió Tropicana Products, que controlaba más de 40 por ciento del mercado de jugo de naranja congelado en Estados Unidos. Debido a la separación de KFC, Pizza Hut y Taco Bell, las ventas de PepsiCo bajaron 11.3 mil millones de dólares y sus activos se redujeron 7.0 mil millones de dólares. Sin embargo, la productividad se incrementó en gran medida. Los márgenes operativos subieron de 11 por ciento en 1997 a 14 por ciento en 1999 y el rendimiento sobre los activos aumentó de 11 por ciento en 1997 a 16 por ciento en 1999. Mediante un enfoque en los líderes con alto flujo de efectivo en el mercado, PepsiCo aumentó su productividad al tiempo que redujo su base de activos. En 2001, adquirió The Quaker Oats Company, que incluía Gatorade. Gatorade y Tropicana formaron una división independiente para aumentar su eficiencia. Para 2003, las ventas de PepsiCo eran de más de 25 mil millones de dólares al año.
La separación creó una nueva empresa independiente de propiedad pública llamada Tricon Global Restaurants, Inc., que administraba los sistemas de franquicias de KFC, Pizza Hut y Taco Bell. David Novak se convirtió en el nuevo director general de Tricon y se movió con rapidez para crear una nueva cultura dentro de la empresa. Uno de sus principales objetivos fue revertir la antigua fricción entre los directivos y los franquiciatarios creada bajo la propiedad de PepsiCo. Novak anunció que el sistema administrativo de arriba hacia debajo de PepsiCo sería reemplazado por un nuevo énfasis de la administración en ofrecer apoyo a la base de franquicias de la empresa; mediante el cual éstas tendrían mayor independencia, más recursos y mayor apoyo. Novak cambió simbólicamente el nombre en el edificio de la sede corporativa en Louisville a "KFC Support Center" para llevar a casa su nueva filosofía. En 2002, Tricon anunció la adquisición de Long John Silver's y A&W All-American Food Restaurants. La adquisición aumentó el sistema de Tricon a 32 500 restaurantes en todo el
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Yumf Brands Inc.
mundo; además de indicar la decisión de Tricon de promover en forma agresiva una estrategia de marcas múltiples que combinaba dos marcas en un restaurante y atraía a una base de clientes más numerosa al ofrecerles mayor variedad en el menú de un solo restaurante. Una semana después de que la adquisición se anunció, los accionistas aprobaron el cambio del nombre corporativo a Yum! Brands, Inc. Como muestra la figura de Caso 14.1, el nuevo nombre reflejaba la cartera en expansión de las marcas de comida rápida de la empresa. FIGURA DE CASO 14.1 ORGANIGRAMA DE YUM! BRANDS, INC. (2004)
Kentucky Fried Chicken Louisville, Kentucky Gregg Dedrick Presidente
Pizza Hut Dallas, Texas Peter Hearl Presidente y director de concepto
Taco Bell Irvine, California Emil Brolick Presidente y director de concepto
A&W Restaurants Louisville, Kentucky Steve Davis Presidente y director operativo
Yum! Restaurants Int'l Dallas, Texas Pete Bassi Presidente
Long John Silvers Louisville, Kentucky Steve Davis Presidente y director operativo
Novak también inició un plan para reducir la base de restaurantes propiedad de la empresa, ya sea cerrando los restaurantes que tenían un desempeño deficiente o vendiendo los restaurantes de la empresa a franquiciatarios individuales. En 1997, 38 por ciento de la base de restaurantes (KFC, Pizza Hut y Taco Bell) era propiedad de la empresa. Para principios de 2004, los restaurantes propiedad de la compañía habían bajado 23 por ciento del total y la meta a largo plazo era reducir la base a 20 por ciento. El nuevo énfasis de la empresa en apoyar a los franquiciatarios individuales tuvo un efecto inmediato en la moral. En 1997, el año de la separación, la empresa registró una pérdida de 111 millones de dólares en ingreso neto. En 2003, el ingreso neto se calculó en 585 millones de dólares sobre ventas estimadas de 8.3 mil millones de dólares, un rendimiento sobre las ventas de casi 7.0 por ciento. LA INDUSTRIA DE LA COMIDA RAPIDA La National Restaurant Association (NRA) calculaba que las ventas de servicios alimenticios en Estados Unidos aumentarían 4.3 por ciento, es decir a 408 mil millones de dólares, en 2002. Más de 858 000 restaurantes formaban la industria restaurantera estadounidense y
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Yum! Brands, Inc. Oficinas corporativas Louisville, Kentucky David Novak Presidente y director general
daban empleo a casi 12 millones de personas. Las ventas más elevadas se presentaban en el sector de los restaurantes de servicio completo, que creció 4.5 por ciento, a 147 mil millones de dólares. Las ventas de comida rápida se incrementaron a un ritmo más lento, subiendo alrededor de 3.7 por ciento, a 115 mil millones de dólares. El sector de comida rápida se consideraba cada vez con mayor frecuencia un mercado maduro. Conforme los ingresos en Estados Unidos aumentaron durante los últimos años de la década de 1990 y los primeros de la década de 2000, más consumidores frecuentaron los restaurantes para comer ahí que ofrecían un mejor servicio y una experiencia más cómoda. Juntos, los segmentos de servicio completo y de comida rápida constituían alrededor de 64 por ciento de todas las ventas del servicio de comida en Estados Unidos. Principales segmentos de comida rápida Ocho segmentos principales forman el segmento de la comida rápida en la industria restaurantera: cadenas de emparedados, cadenas de pizzas, restaurantes familiares, cadenas de buffetes a la parrilla, comedores, cadenas de pollo, conceptos sin comedor y otras cadenas. La figura de Caso 14.2 muestra los datos de las ventas de las principales cadenas de restaurantes en cada segmento. Lo más sorprendente es el dominio de McDonald's, que tuvo ventas de más de 20 mil millones de dólares en 2002. McDonald's representó 13 por ciento de las ventas de las 100 cadenas más importantes. Para poner en perspectiva el dominio de McDonald's, la segunda cadena más grande, Burger King, tenía menos de 6 por ciento del mercado.
Los comedores constituían el segundo segmento más grande y de más rápido crecimiento de comida rápida. Las ventas en el segmento de comedores aumentaron más de 9 por ciento en 2002, sobrepasando el incremento promedio de 4 por ciento entre otros segmentos. Gran parte del crecimiento de los comedores provenía de la construcción de nuevas unidades, un contraste muy marcado con los otros segmentos de comida rápida, que disminuyeron la construcción en Estados Unidos debido a la saturación del mercado. Gran parte de la construcción de nuevas unidades tenía lugar en los nuevos mercados suburbanos y en ciudades pequeñas. Apple-bee's, Red Lobster, Outback Steakhouse y Chili's Grill & Bar dominaban el segmento de comedores. Cada cadena generaba ventas de más de 2 mil millones
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Las cadenas de emparedados constituían el segmento más grande del mercado de la comida rápida. McDonald's controlaba 33 por ciento de este segmento, mientras Burger King ocupaba un distante segundo lugar con una participación en el mercado de 14 por ciento. Sin embargo, las cadenas de emparedados tenían problemas debido a los descuentos continuos en los precios que reducían las utilidades. La amenaza de las demandas legales de los clientes por obesidad y la exigencia cada vez mayor de alimentos más sanos y un mejor servicio redujeron la demanda de las combinaciones tradicionales de hamburguesa, papas fritas y refresco. Las ventas por tienda bajaron sobre todo en Hardee's, Carl’s Jr., McDonald's y Jack in the Box, las cadenas de hamburguesas más conocidas del segmento. En contraste, las ventas por tienda aumentaron en gran medida en Quiznos, Taco Bell, Schlotsky's, Subway y Wendy's. Estas cadenas lograron avanzar al ofrecer alimentos más sanos. Wendy’s promovió su liderazgo en ensaladas gourmet, en tanto que Subway anunció en forma agresiva sus emparedados con bajo contenido de grasa. Taco Bell adoptó un nuevo menú "de alimentos frescos" que reemplazó el queso y la crema agria en la mayor parte de los platillos del menú con salsa sin grasa. Para cubrir las tendencias en la salud, McDonald's introdujo ensaladas de primera clase, y Burger King incluyó una nueva línea de emparedados de pollo a la parrilla con bajo contenido de grasa. En contraste, Hardee's introdujo un nuevo menú "Thickburger" que incluía hamburguesas Angus de 1/3, 1/2 y 2/3 de libra en un intento por diferenciarse de las otras cadenas de hamburguesas.
de dólares en 2002. Sin embargo, los comedores de crecimiento más rápido eran cadenas que generaban menos de 600 millones de dólares en ventas, como Texas Road House, RE Chang's China Bistro y The Cheesecake Factory. Cada una de estas cadenas aumentó sus ventas más de 20 por ciento. FIGURA DE CASO 14.2
PRINCIPALES RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA EN ESTADOS UNIDOS (CLASIFICADOS SEGÚN SUS VENTAS EN 2002, $ 000)
Rango 1 2 3 5 6 12 17 18 19 24
Cadenas de McDonald's Burger King Wendy's Subway Taco Bell Arby's Jack in the Box Sonic Drive-In Dairy Queen Hardee's Otras cadenas Total del segmento
Ventas 20 306 8 350 6 953 5 230 5 200 2 695 2 240 2 205 2 190 1 700 3 980 61 049
Participación 33.3 % 13.7 11.4 8.6 8.5 4.4 3.7 3.6 3.6 2.8 6.5 100.0 %
Rango 9 14 15 16 21 23 33 55 62 63
Comedores Applebee's Red Lobster Outback Steakhouse Chili’s Grill &Bar Olive Garden T.G.I. Friday's Ruby Tuesday Bennigan's Romano's Mac. Grill Hooters Otras cadenas Total del segmento
Ventas 3 183 2 360 2 271 2 240 1 940 1 746 1 255 681 639 629 3 985 20 928
Participación 15.2 % 11.3 10.9 10.7 9.3 8.3 6.0 3.3 3.1 3.0 19.0 100.0 %
Rango 7 10 22 37 30 95
Cadenas de pizzas Pizza Hut Domino's Papa John's Little Caesars Chuck E. Cheese's Round Table Pizza Total del segmento
Ventas 5 100 2 927 1 749 1 150 460 374 11 761
Participación 43.4 % 24.9 14.9 9.8 3.9 3.2 100.0 %
Rango 8 31 34 51 61 97 99
Cadenas de pollo KFC Chick-fil-A Popeyes Church's Bostón Market El Pollo Loco Bojangles'
Ventas 4 800 1 373 1 215 720 641 364 347
Participación 50.7 % 14.5 12.8 7.6 6.8 3.8 3.7
9 460
100.0 %
Rango 20 27 29 43 46 48
Restaurantes familiares Ventas 2 120 Denny's IHOP 1 461 Cracker Barrel 1 406 Bob Evans 876 Perkins 798 Waffie House 768 Otras cadenas 2 133 Total del segmento 9 561
Participación 22.2 % 15.3 14.7 9.2 8.3 8.0 22.3 100.0 %
Total del segmento
Rango Cadenas de buffetes a la parrilla 36 Golden Corral 44 Ryan's 71 Ponderosa Total del segmento
Ventas
Participación
1 157 812 532 2 501
46.3 % 32.5 21.3 % 100.0
Rango 49 52 54 67 74
Otras cadenas de comedores Ventas Long John Silver's 756 Disney Theme Parks 705 Panera Bread Co. 688 Old Country Buffet 574 Captain D's Seafood 497 3 219 Total del segmento Rango Conceptos que no son de comedor Ventas 11 13 32 47 72
Dunkin' Donuts Starbucks 7-Eleven Krispy Kreme Baskin-Robbins Total del segmento
2 700 2 478 1 335 772 523 7 808
Participación 23.5 % 21.9 21.4 17.8 15.4 100.0 % Participación 34.6 % 31.7 17.1 9.9 6.7 100.0 %
El crecimiento mayor entre los comedores llegó a costa de las cadenas de emparedados, las cadenas de pizza y pollo, las cadenas de buffetes a la parrilla y los restaurantes familiares. El hecho de que "demasiados restaurantes trataban de atraer al mismo cliente" produjo gran parte del crecimiento más lento en estas otras categorías de comida rápida. Sin embargo, el crecimiento de las ventas en cada segmento difería de una cadena a otra. Por ejemplo, en el segmento de los restaurantes familiares, Denny’s (el líder del segmento) y Shoney’s seguían cerrando los restaurantes con desempeño deficiente, mientras IHOP, Bob Evans y Cracker
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Fuente: Nation’s Restaurant News. No se incluyen los rangos de ventas para las cadenas de hoteles y por contrato.
Barrel ampliaban sus bases. En el segmento de las pizzas, Pizza Hut, Little Caesars y Papa Johns cerraron sus restaurantes de menor desempeño, mientras que Chuck E. Cheese’s agregó más. El segmento más afectado fue el de las cadenas de buffetes a la parrilla. La reducción en las ventas hizo que tanto Sizzlin como Western Sizzlin' salieran de la lista de las 100 cadenas más importantes, dejando en ella sólo tres cadenas (Golden Grill, Ryans y Ponderosa). Debido a su ambiente más elegante y sus precios más altos, los comedores estaban mejor posicionados para aprovechar el envejecimiento y el enriquecimiento de la población estadounidense. Sin embargo, incluso los comedores enfrentarían el prospecto de la saturación del mercado y el incremento de la competencia en un futuro cercano. El segmento del pollo KFC siguió dominando el segmento del pollo con ventas de 4.8 mil millones de dólares en 2002 y ventas estimadas de 5 mil millones de dólares en 2003 (vea la figura de Caso 14.3). Su competidor más cercano, Chick-fil-A, ocupaba un segundo lugar muy distante con ventas de 1.4 mil millones de dólares. El liderazgo de KFC en el mercado estadounidense era tan amplio FIGURA CASO 14.3 LAS PRINCIPALES CADENAS DE POLLO 1998
1999
2000
2001
2002
Tasa de crecimiento
4 000 643 720 574 1 197 235 229 7 598
4 200 764 843 620 929 245 250 7 851
4 300 943 986 705 855 275 270 8 334
4 400 1 082 1 077 699 685 305 298 8 546
4 700 1 242 1 179 721 640 339 333 9 154
4 800 1 373 1 215 720 641 364 347 9 460
4% 16% 11% 5% -12% 9% 9% 5%
5 092 749 945 1 070 1 166 243 258 9551
5 105 812 1 066 1 105 889 261 255 9 493
5 231 897 1 165 1 178 858 270 265 9864
5 364 958 1 248 1 217 712 279 278 10 056
5 399 1 014 1 327 1 242 657 293 280 10 212
5 472 1 074 1 380 1 232 653 306 292 10 409
1% 8% 8% 3% -11 % 5% 3% 2%
781 859 762 536 1 027 967 888 796
823 941 790 561 1 045 939 980 827
822 1 051 847 598 997 1 019 1 020 845
820 1 130 863 574 962 1 094 1 072 850
871 1 225 889 581 974 1 157 1 189 896
877 1 278 880 584 982 1 190 1 188 909
2% 8% 3% 2% -1% 4% 6% 3%
Fuente: Nation’s Restaurant News.
que tenía menos oportunidades de expandir su base de restaurantes de ese país, misma que sólo crecía a un ritmo de alrededor de uno por ciento al año. A pesar de su dominio, KFC empezó a perder participación en el mercado poco a poco conforme las otras cadenas de pollo incrementaban sus ventas a mayor velocidad. La participación de KFC en el segmento del
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Ventas (millones de dólares) KFC Chick-fil-A Popeyes Church's Bostón Market El Pollo Loco Bojangles' Total Restaurantes estadounidenses KFC Chick-fil-A Popeyes Church's Bostón Market El Pollo Loco Bojangles' Total Ventas por unidad ($ 000) KFC Chick-fil-A Popeyes Church's Bostón Market El Pollo Loco Bojangles' Promedio
1997
pollo bajaron de 64 por ciento en 1993 a menos de 51 por ciento en 2003, una baja de 14 por ciento en 10 años (vea la figura de Caso 14.4). Durante el mismo periodo, Chick-fil-A y Boston Market aumentaron 11 por ciento su participación combinada en el mercado. En la década de 1990, muchos analistas de la industria pronosticaron que Boston Market retaría a KFC para obtener el liderazgo en el mercado. Boston Market era una cadena nueva que enfatizaba el pollo rostizado más que el frito. Creó con éxito la imagen de un restaurante delicatessen que ofrecía alternativas sanas "estilo casero" para el pollo frito. Para distinguirse de la comida rápida más tradicional, se negó a construir mostradores de servicio en el auto y estableció la mayor parte de sus unidades fuera de los centros comerciales, en lugar de las principales intersecciones en las ciudades. FIGURA DE CASO 14.4 KFC 1993 64.2 1994 60.7 1995 56.6 1996 54.2 1997 52.5 1998 53.4 1999 51.6 2000 51.4 2001 51.3 2002 50.8 Cambio en diez años (%) -13.4
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE LAS PRINCIPALES CADENAS DE POLLO (% CON BASE EN LAS VENTAS ANUALES)
Chick-fil-A
Popeyes
Church's
Pollo Loco
Bojangles'
8.3 8.0 7.7 7.3 7.6 7.9 8.5 8.2 7.9 7.6
Bostón Market 2.9 6.6 11.6 15.3 15.8 11.8 10.3 8.0 7.0 6.8
7.5 7.8 7.7 7.9 8.5 9.7 11.3 12.7 13.6 14.5
10.7 10.6 10.1 9.3 9.5 10.7 11.8 12.6 12.9 12.8
3.2 3.1 3.0 3.0 3.1 3.1 3.3 3.6 3.7 3.8
3.2 3.2 3.3 3.0 3.0 3.2 3.2 3.5 3.6 3.7
7.0
2.1
-0.7
3.9
0.6
0.5
10.0
2.1
1.5
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC. %) durante 5 años -2.6
7.6
2.1
-1.0
En la superficie, parece que el aumento de la participación en el mercado de Boston Market y Chick-fil-A se logró tomando los clientes de KFC. Sin embargo, una revisión de los datos revela que las ventas de KFC habían crecido a una tasa estable durante los últimos 10 años. En lugar de quitarle clientes a KFC, Boston Market recurrió a los clientes nuevos que no frecuentaban KFC en forma regular y querían alternativas para el pollo frito. Boston Market pudo ampliar el segmento del pollo más allá de su énfasis tradicional en el pollo frito ofreciendo productos de pollo sin freír que atrajeran a un nuevo grupo de clientes. Sin embargo, después de aumentar en forma agresiva su base de restaurantes durante 1997, Boston Market pasó por tiempos difíciles y no pudo manejar los problemas de una deuda cada vez más alta; por lo que, muy pronto, inició un proceso de bancarrota. McDonald's adquirió Boston Market en 2000. La adquisición siguió a las adquisiciones anteriores de Donato’s Pizza en 1990 y Chipotle Mexican Grill en 1998. McDonald’s esperaba que las adquisiciones ampliaran su base de restaurantes en Estados Unidos, ya que había pocas oportunidades de ampliar el concepto de McDonald’s. La primera estrategia de Chick-fil-A fue establecer restaurantes con área de comedor en los centros comerciales. Sin embargo, conforme mayor cantidad de centros comerciales agregaron áreas de restaurantes, éstos se mostraban menos entusiastas en cuanto a destinar el espacio de las tiendas a los restaurantes. Como resultado de ello, Chick-fil-A empezó a abrir unidades más pequeñas en las áreas de restaurantes de los
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Fuente: Nation’s Restaurant News.
centros comerciales y a construir restaurantes independientes que competían frente a frente con las cadenas de pollo existentes. Sin embargo, a pesar de las ganancias en la participación en el mercado por parte de Boston Market y Chick-fil-A, la base de clientes de KFC siguió siendo leal a esta marca debido a su sabor único. La madurez de la industria de la comida rápida en Estados Unidos aumentó la intensidad de la competencia en el segmento del pollo. Aunque Chick-fil-A y Popeye’s siguieron construyendo nuevos restaurantes a ritmo acelerado, otras cadenas enfocaron sus estrategias en la introducción de nuevos productos, el lanzamiento de productos aparte del pollo frito y campañas de marketing intensas. Todas las cadenas trataban de diferenciarse con base en características únicas de sus productos y sus clientes. KFC utilizó imágenes animadas del "Coronel" para su imagen estilo casero. Las introducciones de productos más recientes incluyen Popcorn Chicken, Honey BBQ Chicken y Spicy BBQ Wings. Popeye’s siguió cambiando la imagen de sus restaurantes con su diseño "Heritage" que incluía un balcón sobre el mostrador de servicio en el auto, murales estilo Cajun y nuevos letreros. Hace poco, introdujo el emparedado Chicken Strip Po' Boy para ampliar su menú estilo Nueva Orleáns de pollo con especias, jambalaya, estofado y gumbo. Bojangles' también promovió una decoración estilo Cajun, pero se enfocó más en los productos de pollo como su Cajun Fried Chicken, Cajun Filet Sandwich y Buffalo Bites. El Pollo Loco servía pollo marinado a la leña y otros entremeses mexicanos como burritos de pollo, tostadas con ensalada y nachos de pollo. Church's enfatizó su pollo frito al estilo sureño "preparado desde cero" y las guarniciones como elote en mazorca, quimbombó fritos y macarrones con queso. Probó nuevos productos como un pescado rebozado, filetes de muslo fritos y pays de frutas fritos, que introduciría más adelante en 2004. Chick-fil-A continuó su enfoque en los emparedados de pechuga de pollo sin piel cocida a presión y asada en la parrilla. Se concentró en introducir ensaladas y más alimentos para llevar a casa, como el nuevo Cool Wrap Chicken Sandwich. TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA RESTAURANTERA
Los baby boomers de 35 a 50 años de edad constituían el grupo de consumidores más numeroso para los restaurantes de comida rápida. Los miembros de la generación X (de 25 a 34 años) y la categoría de "Maduros" (51 a 64 años) formaban el segundo y el tercer grupo más numeroso, respectivamente. Conforme los consumidores maduraban, les gustaba menos la comida rápida y era más probable que asistieran a restaurantes más costosos como los restaurantes con comedor y de servicio completo. Las ventas en muchos restaurantes mexicanos, que eran muy populares durante la década de 1980, empezaron a reducirse, al ponerse de moda los restaurantes japoneses, indios y vietnamitas. La popularidad de las
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Muchas tendencias demográficas y sociales influyeron en la demanda de comidas fuera de casa. Durante las dos últimas décadas, los ingresos en aumento, una mayor afluencia entre un porcentaje más alto de familias estadounidenses, los elevados índices de divorcio y el hecho de que las personas se casan a mayor edad contribuyeron al incremento de familias con un solo padre y a la demanda de comida rápida. Más de 50 por ciento de las mujeres trabajaban fuera de casa, un incremento significativo desde 1970; y se espera que esta cifra aumentará a 65 por ciento para 2010. Las familias con dos ingresos contribuyeron al aumento de los ingresos familiares y a un mayor número de veces en que las familias comen fuera de casa. El hecho de tener menos tiempo para preparar la comida en casa incrementó esta tendencia. Sin embargo, las tendencias contrarias fueron el crecimiento más lento de la población en Estados Unidos y el número excesivo de cadenas de comida rápida que aumentaron las alternativas de los consumidores e intensificaron la competencia.
comidas de diversos grupos étnicos aumentó cuando los inmigrantes estadounidenses, que a principios de 2004 constituían 13 por ciento de la población de Estados Unidos, buscaron establecimientos que vendieran la comida de su país. La mano de obra representaba el principal desafío operativo para las cadenas de restaurantes en Estados Unidos, ya que dependían en gran medida de los adolescentes y los trabajadores en edad universitaria. Veinte por ciento de todos los adolescentes que trabajaban lo hacían en el área de los alimentos, en comparación con sólo 4 por ciento de todos los hombres trabajadores que tenían más de 18 años y seis por ciento de todas las mujeres que tenían un empleo. Conforme la población envejeció, estuvieron disponibles menos trabajadores jóvenes para cubrir los puestos de servicio en la industria alimenticia. La baja oferta de estudiantes de educación superior y universitarios también significaba que tenían mayores oportunidades en otras áreas. Las tasas de rotación de personal eran muy elevadas. La National Restaurant Association calcula que casi 96 por ciento de los trabajadores en la industria de comida rápida renunciaba al año, en comparación con aproximadamente 84 por ciento de los empleados en los restaurantes de servicio completo. Los costos de mano de obra constituían alrededor de 30 por ciento de los costos totales de las cadenas de comida rápida, por lo que ocupaban un segundo lugar después de los costos de alimentos y bebidas. A fin de poder enfrentar la reducción en la oferta de empleados en la categoría de edad de 16 a 24 años, muchos restaurantes se vieron obligados a contratar trabajadores de menor calidad, lo que tuvo un efecto negativo en el servicio y la limpieza de los restaurantes. Para mejorar la calidad y el servicio, los restaurantes contrataban, cada vez con mayor frecuencia, empleados de la tercera edad que estaban interesados en volver a formar parte de la fuerza laboral. Para atraer a más trabajadores, en especial a los ancianos, los restaurantes ofrecieron seguros de salud, planes de jubilación sin contribuciones y reparto de utilidades, prestaciones que por lo regular sólo se ofrecían después de 10 años de trabajo. Para combatir los altos índices de rotación, los restaurantes recurrieron también a mejores programas de capacitación y sistemas de mentores, que ponían a los nuevos empleados en igualdad de circunstancias que aquellos con mayor experiencia. Los sistemas de mentores fueron muy útiles sobre todo para aumentar la curva de aprendizaje de los trabajadores nuevos y lograr mayor camaradería entre empleados.
La tecnología se utilizaba cada vez con mayor frecuencia para bajar los costos y mejorar las eficiencias. Según la National Restaurant Association, los operadores de restaurantes consideraban que las computadoras eran su principal herramienta para mejorar la eficiencia. Las computadoras ayudaron a mejorar la programación de la mano de obra, la contabilidad, el pago de nóminas, el análisis de ventas y el control de inventarios. La mayor parte de las cadenas de restaurantes también utilizaban sistemas de puntos de venta que grababan los alimentos seleccionados y daban al cajero información sobre los alimentos y la cuenta. Estos sistemas redujeron el tiempo de servicio y la precisión de los cajeros. Otras cadenas como
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La intensa competencia en la industria restaurantera madura dificultó a los restaurantes el hecho de aumentar sus precios lo suficiente para cubrir el costo más alto de la mano de obra. Los consumidores tomaban las decisiones sobre los lugares donde comían basándose en parte en el precio. Como resultado, los márgenes de utilidades se redujeron. Con el objeto de bajar costos, los restaurantes eliminaron los alimentos con un margen reducido, aumentaron el tamaño de las porciones e incrementaron el valor de los productos para compensar los aumentos en el precio. Los restaurantes también trataron de aumentar el tránsito de clientes a través de descuentos, aceptando cupones de sus competidores, ofreciendo más ofertas de dos por uno y manejando ofertas por tiempo limitado.
McDonald's y Carl's Jr. adoptaron nuevos sistemas para preparar los alimentos que les permitieron cocinarlos con mayor precisión utilizando el mismo proceso. Los costos más altos y la poca disponibilidad de bienes raíces de primera clase representaron otra tendencia que afectó la productividad en forma negativa. Arrendar era una alternativa menos costosa que comprar. Sin embargo, la saturación del mercado redujo las ventas por tienda, conforme nuevas unidades canibalizaron las ventas de las unidades existentes. Como resultado de ello, la mayor parte de las cadenas de comida empezaron a ampliar sus bases de restaurantes en Estados Unidos a canales de distribución alternativos en hospitales, aeropuertos, universidades, áreas de descanso en las carreteras, gasolineras, áreas de comida en centros comerciales y grandes tiendas detallistas, o manejando marcas dobles con otros conceptos de comida rápida. LA INDUSTRIA GLOBAL DE LA COMIDA RÁPIDA
La figura de Caso 14.5 presenta las 35 cadenas de restaurantes más grandes del mundo. La industria global de la comida rápida tiene un sabor estadounidense que la caracteriza. Veintiocho cadenas (80 por ciento del total) tienen su sede en Estados Unidos. Las cadenas estadounidenses tienen la ventaja de un mercado nacional numeroso y la aceptación por parte del consumidor de ese país. Las empresas europeas tuvieron menos éxito al desarrollar el concepto de la comida rápida porque los europeos se inclinaban por los restaurantes de nivel intermedio, donde pasaban varias horas disfrutando de comidas de varios platillos en un ambiente formal. KFC tuvo problemas para entrar en el mercado alemán durante las décadas de 1970 y 1980 porque los alemanes no estaban acostumbrados a comprar comida para llevar ni a pedirla en un mostrador. McDonald's tuvo más éxito al penetrar en el mercado alemán porque realizó varios cambios a su menú y sus procedimientos operativos para adaptarse a los gustos alemanes. Por ejemplo, en todos los restaurantes de McDonald’s en ese país se servía cerveza alemana. En Francia, McDonald's utilizaba una salsa diferente en su hamburguesa Big Mac a fin de hacerla atractiva para el paladar de los franceses. KFC tuvo más éxito en Asia y América Latina, donde el pollo era un platillo tradicional.
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Conforme el mercado estadounidense maduró, cada vez más restaurantes recurrieron a los mercados internacionales para incrementar sus ventas. Los mercados extranjeros eran atractivos debido a sus numerosas bases de clientes y a una competencia comparativamente menor. Por ejemplo, McDonald's manejaba 46 restaurantes por cada millón de habitantes en Estados Unidos. Fuera de ese país, manejaba sólo un restaurante por cada tres millones de habitantes. McDonald's, KFC, Burger King y Pizza Hut fueron las primeras cadenas y las más agresivas al ampliarse al extranjero a partir de la década de 1960. Para principios de 2004, por lo menos 35 cadenas se habían ampliado a por lo menos un país extranjero. McDonald's manejaba más de 13000 unidades en Estados Unidos y 17000 en 119 países. Sin embargo, en 2003, con la adquisición de A&W y Long John Silver's, Yum! Brands se convirtió en la cadena de restaurantes más grande del mundo; pues manejaba casi 21000 restaurantes KFC, Pizza Hut, Taco Bell, A&W y Long John Silver's en Estados Unidos y 33000 en 88 países fuera de Estados Unidos. Debido a su expansión en el extranjero, McDonald's, KFC, Burger King y Pizza Hut desarrollaron nombres de marca muy fuertes y experiencia administrativa para operar en mercados internacionales. Esto los convirtió en competidores muy importantes para las cadenas de comida rápida que invertían en el extranjero por primera vez. Subway, TCBY y Domino's eran los competidores globales más recientes, pero se ampliaban en forma más agresiva que McDonald’s o KFC. Para 2003, cada uno de ellos operaba en más de 65 países.
FIGURA DE CASO 14.5
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Franquicia McDonald's KFC Pizza Hut Subway TCBY Domino's Pizza Burger King T.G.I. Friday-s Baskin Robbins Dunkin' Donuts Wendy's Chili's Grill & Bar Dairy Queen Little Caesar's Pizza Popeyes Oirtback Steakhouse A&W Restaurants PizzaExpress Carl's Jr. Church's Chicken Taco Bell Hardee's Applebee's Sizzler Arby's Denny's Skylark Lotteria Taco Time Mos Burger Orange Julius Yoshinoya IHOP Quick Restaurants Red Lobster
LAS 35 CADENAS DE COMIDA RÁPIDA MÁS GRANDES DEL MUNDO EN 2004 Sede corporativa Oakbrook, Illinois Louisville, Kentucky Dallas, Texas Milford, Connecticut Littie Rock, Arkansas Ann Arbor, Michigan C Miami, Florida Dallas, Texas Glendale, California Randolph, Dublin, Ohio Dallas, Texas Edina, Minnesota Detroit, Michigan Atlanta, Georgia Tampa, Florida Lexington, Kentucky Londres, Inglaterra Anaheim, California Atlanta, Georgia Irvine, California San Luis, Missouri Overland Park, Kansas Los Ángeles, California Ft. Lauderdale, Florida Spartanburg, South Tokio Seúl Eugene, Oregon Tokio Edina, Minnesota Tokio Glendale, California Bruselas Orlando, Florida
País de origen U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.K. U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A Japón Corea del Sur U.S.A Japón U.S.A Japón U.S.A. Bélgica U.S.A.
Países 121 99 92 74 67 65 58 53 52 40 34 22 22 22 22 20 17 16 14 12 12 11 9 9 7 7 7 5 5 4 4 4 3 3 3
Además de los factores culturales, los negocios internacionales representan riesgos, que no se enfrentan en el mercado nacional. Las largas distancias entre la sede y las franquicias en el extranjero dificultan el control de calidad de cada restaurante. Además de provocar problemas de servicio y apoyo. Como resultado de ello, la mayor parte de las cadenas de restaurantes limitaron su expansión al mercado nacional, siempre y cuando cumplieran sus objetivos de utilidades y crecimiento. Conforme las empresas obtuvieron más experiencia en el extranjero, recurrieron a los productivos mercados internacionales como un medio para ampliar su base de restaurantes y aumentar las ventas, las utilidades y la participación en el mercado. Se espera que la demanda mundial de comida rápida aumente con rapidez durante las próximas 2 décadas conforme los ingresos per cápita en aumento en todo el mundo hacen que comer fuera de casa esté al alcance de más consumidores. Además, el desarrollo de Internet rompe las barreras de la comunicación y el idioma. Cada vez más niños crecen con computadoras en
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Fuente: Con base en investigaciones exhaustivas por parte del autor del caso.
su casa y escuela. Como resultado de ello, adolescentes en Alemania, Brasil, Japón y Estados Unidos tienen las mismas oportunidades de conversar en Internet; asimismo, la Red expone a más adolescentes a las mismas empresas y productos, lo que permite a las compañías desarrollar con rapidez marcas globales y una base de consumidores en todo el mundo.
KENTUCKY FRIED CHICKEN CORPORATION Estrategia de marketing Muchos de los problemas de KFC durante las décadas de 1980 y 1990 se relacionaban con su limitado menú y su incapacidad para llevar al mercado productos nuevos en poco tiempo. La popularidad de su Original Recipe Chicken permitió a KFC ampliarse durante toda la década de 1.980 sin una competencia significativa por parte de otras cadenas de restaurantes de pollo. Como resultado de ello, las introducciones de nuevos productos no constituían una parte crucial de la estrategia de negocios de KFC. La empresa sufrió una de sus recesiones más serias en 1989, mientras se preparaba para introducir un emparedado de pollo en su menú. Pero KFC seguía experimentando con el concepto del emparedado de pollo cuando McDonald’s presentó su hamburguesa McChicken. Venciendo a KFC en el mercado, McDonald's desarrolló una importante conciencia de su emparedado, que introdujo varios meses después. Con el tiempo, KFC lo retiró debido a las bajas ventas. En la actualidad, alrededor de 95 por ciento de los emparedados de pollo se venden a través de las cadenas de hamburguesas tradicionales.
La estrategia de KFC a corto plazo consistió en diversificar su menú, por lo que adoptó un buffet que incluía más de 30 comidas, ensaladas y postres. El buffet tuvo más éxito en las comunidades rurales y los suburbios y menos en las áreas urbanas en las que el espacio para los restaurantes era limitado. Posteriormente, introdujo las tiras de pollo y una línea de emparedados de pollo que complementaban sus productos centrales de pollo frito. Las innovaciones de productos más recientes incluyen Popcorn Chicken, Chunky Chicken Pot Pie y Twisters (una tortilla de harina rellena con trozos de pollo). A fin de aumentar la conciencia de marca para estos nuevos productos, KFC introdujo una nueva campaña por televisión que presentaba una caricatura animada del Coronel Sanders diciendo: "I’m a Chicken Genius!", y en la que también aparecía Jason Alexander de la serie de televisión Seinfeld promoviendo el Popcorn Chicken utilizando la frase publicitaria: "There's fast food, then there’s KFC". Sin
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El enfoque de KFC en el pollo frito se convirtió en un grave problema durante la década de 1990, cuando la industria de la comida rápida en Estados Unidos alcanzó la madurez, A fin de ampliar las ventas, las cadenas de restaurantes empezaron a diversificar sus menús para incluir productos adicionales a los centrales, incurriendo así en el negocio de otros segmentos de comida rápida. Por ejemplo, las cadenas de hamburguesas y pizzas, de restaurantes familiares y de comedores introdujeron gran variedad de platillos de pollo, como emparedados y alas, para ampliar su base de consumidores, resultando difícil para KFC aumentar las ventas por unidad. Para 2003, McDonald's introdujo un menú que incluía hamburguesas, emparedados de pollo, emparedados de pescado, burritos, una línea completa de platillos para desayuno, helados y malteadas. Al diversificar su menú, McDonald's aumentó las ventas anuales a 1.5 millones de dólares por restaurante. Esta cifra se compara con las ventas promedio de KFC de $883 000 por cada restaurante. En 2003, Yum! Brands realizó una investigación de mercado que demostró que los clientes preferían varios productos en el menú, en lugar de los menús de un solo concepto como pollo o pizza, en un margen de seis a uno.
embargo, los emparedados y otros productos no centrales canibalizaron las ventas de los productos de pollo centrales de KFC. Lo más importante es que la empresa hizo muy poco por cumplir el deseo de los consumidores de una mayor variedad en el menú aparte del pollo. Estrategia de marcas múltiples Para 2000, Yum! Brands empezó a abrir unidades "dos en una" que vendían tanto KFC como Taco Bell o KFC y Pizza Hut en el mismo lugar. La mayor parte de las ventas de KFC (64 por ciento) y de Pizza Hut (61 por ciento) se realizaban en la cena, mientras que casi todas las ventas de Taco Bell (50 por ciento) se realizaban durante el almuerzo. La combinación de KFC y Taco Bell fue un éxito natural porque incrementó las ventas por unidad con sólo ocupar el espacio en el mostrador que KFC dejaba vacío durante el almuerzo y Taco Bell durante la cena. Sin embargo, era cada vez más evidente que el verdadero valor de combinar los conceptos de restaurante radicaba en atraer a más consumidores que buscaban mayor variedad en los menús. La adquisición de A&W y Long John Silvers ofreció oportunidades adicionales de crear diversas combinaciones de los cinco líderes muy diferentes de la categoría de la comida rápida. Para 2003, Yum! Brands había abierto 1975 restaurantes de marcas múltiples en todo el mundo, que incluían KFC/Taco Bell, KFC/A&W, Taco Bell/Pizza Hut y A&W/Long John Silvers. La empresa creía que había potencial para abrir 13 000 restaurantes de marcas múltiples sólo en Estados Unidos. El incremento de las ventas por unidad que resultó del manejo de marcas múltiples significaba que sería posible abrir nuevos restaurantes en lugares más costosos y en áreas de menor población que aquellas que resultaban productivas en el caso de los restaurantes independientes,
La primera experiencia de KFC en el extranjero lo colocó en una posición fuerte para aprovechar la tendencia cada vez mayor hacia la expansión global. Para principios de 2004, 56 por ciento de los restaurantes de KFC estaban fuera de Estados Unidos. KFC era la más global de las cinco marcas que administraba Yum! Brands, Inc. Las demás tenían un porcentaje mucho menor de su base de restaurantes fuera de Estados Unidos: Pizza Hut (37 por ciento). Taco Bell (4 por ciento), Long John Silver's (2 por ciento) y A&W (22 por ciento). Históricamente, las franquicias habían constituido una parte importante de la base de restaurantes internacionales de KFC porque las franquicias eran propiedad y estaban operadas por empresarios locales que entendían mejor el idioma, la cultura, las costumbres, las leyes, los mercados financieros y las características de marketing. Las franquicias constituían también una estrategia adecuada para establecer una presencia en países más pequeños, como Granada, Bermuda y Surinam, cuya población sólo podía apoyar un restaurante. Los costos de manejar los restaurantes propiedad de la empresa eran muy altos en estos mercados más pequeños. De los 7000 restaurantes KFC localizados fuera de Estados Unidos, 77 por ciento eran franquicias, restaurantes con licencia o empresas colectivas. En los mercados más grandes como México, China, Canadá, Australia, Puerto Rico, Corea del Sur, Tailandia y el Reino Unido, se enfatizaba más la construcción de restaurantes propiedad de la empresa. Al coordinar la compra, la contratación de personal, la capacitación, el financiamiento y la publicidad en estos mercados más grandes, los costos fijos se podrían distribuir en una base de restaurantes más extensa. Asimismo, KFC podría mantener un control mas estrecho sobre la calidad de los productos y el servicio a clientes. Estrategia en América. Latina En 2003, KFC manejaba 650 restaurantes en América Latina (vea la figura de Caso 14.6). Su presencia primaria era en México, Puerto Rico y el Caribe. KFC estableció subsidiarias en
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Operaciones internacionales
México y Puerto Rico a finales de la década de 1960 y se expandió por medio de restaurantes propiedad de la empresa. Las franquicias se utilizaron para penetrar en países del Caribe cuyos mercados evitaban que KFC manejara los restaurantes propiedad de la empresa en forma productiva, debido a su tamaño. Posteriormente, se establecieron subsidiarias en Islas Vírgenes, Venezuela y Brasil. KFC había planeado ampliarse a esas regiones mediante restaurantes de su propiedad. Sin embargo, más adelante, la subsidiaria de Venezuela cerró debido a los altos costos operativos. KFC había abierto ocho restaurantes en Brasil, pero los cerró en 2000 porque carecía del flujo de efectivo necesario para apoyar el programa de expansión en ese mercado. Se abrieron franquicias en otros mercados que tenían mejor potencial para el crecimiento, como Chile, Ecuador y Perú. En 2003, KFC firmó un acuerdo de empresa colectiva con un socio brasileño que entendía mejor el mercado brasileño. KFC esperaba que la empresa colectiva le ayudara a reestablecer su presencia en Brasil.
México Puerto Rico Islas del Caribe América Central Subtotal Porcentaje Total
NÚMERO DE RESTAURANTES EN AMÉRICA LATINA EN 2003 (MCDONALD'S, BURGER KING, WENDY'S Y KFC) McDonald's 261 112 29 99 501 31
Burger King 154 163 55 104 476 82
Wendy's 16 46 20 38 120 68
KFC 274 97 134 32 537 83
Colombia Ecuador Perú Venezuela Otros países andinos Región andina Porcentaje Total
25 10 10 129 45 219 14
0 13 12 20 6 51 9
3 0 0 33 0 36 25
9 39 25 5 5 83 13
Argentina Brasil Chile Paraguay + Uruguay Cono sur Porcentaje Total
203 584 70 28 885 55
25 0 23 6 54 9
21 0 0 0 21 15
0 0 30 0 30 5
1605 100
581 100
143 100
650 100
América Latina Porcentaje Total
La entrada de KFC en América Latina le dio una posición de liderazgo sobre McDonald's en México y el Caribe; y también tenía una ventaja en Ecuador y Perú. La estrategia de KFC para América Latina representaba una estrategia de internacionalización clásica. Primero se amplió a México y Puerto Rico debido a su proximidad geográfica, así como sus lazos políticos y económicos con Estados Unidos. Luego, KFC extendió su sistema de franquicias por todo el Caribe, alejándose gradualmente de su base en Estados Unidos, conforme aumentó su experiencia en América Latina. Sólo después de establecer una posición de liderazgo en México y el Caribe se aventuró en América del Sur. McDonald's siguió una estrategia diferente y se tardó en extenderse hacia esa región. A pesar del programa de construcción rápida de restaurantes en México durante la década de 1990, McDonald's se quedó atrás de
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FIGURA DE CASO 14.6
KFC. Por tanto, inició primero su estrategia en Brasil y Argentina, mercados extensos en los que KFC no tenía ninguna presencia. Para 2003, 55 por ciento de los restaurantes de McDonald's en América Latina se localizaban en estos dos países. Wendy's siguió una estrategia diferente; primero se extendió a Puerto Rico, el Caribe y Centroamérica debido a su proximidad geográfica con Estados Unidos. Sin embargo, la entrada tardía de Wendy's en América Latina dificultó su penetración en México, donde KFC, McDonald's y Burger King ya habían establecido posiciones muy fuertes. Wendy's anunció sus planes de construir 100 restaurantes en México para 2010; sin embargo, su principal objetivo era establecer una posición fuerte en Venezuela y Argentina, donde la mayor parte de las cadenas de comida rápida en Estados Unidos todavía no se habían establecido. EVALUACIÓN DEL RIESGO EN LOS PAISES DE AMERICA LATINA América Latina comprende alrededor de 50 países, islas y principados que establecieron sobre todo los españoles, portugueses, franceses, holandeses y británicos durante los siglos XVI y xvii. En la mayor parte de los países se habla español, excepto en Brasil, donde el idioma oficial es el portugués. El catolicismo es la religión más importante, aunque en el siglo XIX, los misioneros metodistas exportaron con éxito el protestantismo a muchas regiones de América Latina, sobre todo a las costas de Brasil. A pesar de las características comunes en cuanto al idioma, la religión y la historia, la política y la economía difieren en gran medida de un país a otro. Los cambios frecuentes en los gobiernos y la estabilidad económica aumentan la incertidumbre de hacer negocios en la región.
(1)
Riesgo político (por ejemplo, guerra, revolución, cambios en el gobierno, controles de precios, aranceles y otras restricciones comerciales, apropiación de activos, regulaciones gubernamentales y restricciones en la repatriación de las utilidades).
(2)
Riesgo económico (por ejemplo, inflación, altas tasas de interés, fluctuaciones de la moneda, equilibrio de los movimientos comerciales, inquietud social, disturbios y terrorismo).
(3)
Riesgo natural (por ejemplo, lluvia, huracanes, terremotos y actividad volcánica).
Los factores industriales toman en cuenta los cambios en la estructura de la industria que inhiben la capacidad de la empresa para competir con éxito en su industria, e incluyen:
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La mayor parte de las empresas estadounidenses y canadienses se dieron cuenta de que no podían ignorar la región. La proximidad geográfica facilitó la comunicación y los viajes, y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) eliminaron los aranceles sobre los bienes embarcados entre Canadá, México y Estados Unidos. Un acuerdo de sindicatos de aduanas firmado en 1991 (Mercosur) entre Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil eliminó los aranceles sobre el comercio entre esos cuatro países. Otros países, como Chile, establecieron también políticas de libre comercio que estimularon un fuerte crecimiento. La tarea primaria para las empresas que invertían en la región era la evaluación precisa de los distintos riesgos de hacer negocios en América Latina, así como seleccionar los países adecuados para invertir. Miller (1992) desarrolló un marco de referencia para analizar el riesgo de cada país y que resultó una herramienta útil para evaluar los países a fin de realizar inversiones futuras. Miller afirmaba que las compañías primero tenían que estudiar los factores del país, industriales y empresariales a fin de evaluar en forma apropiada el riesgo. Los factores del país tomaban en cuenta los riesgos relacionados con los cambios en el ambiente político y económico del país que podían afectar la capacidad de la empresa para realizar sus negocios, e incluían:
(1)
Riesgo para el proveedor (por ejemplo, cambios en la calidad, cambios en el abastecimiento y cambios en el poder de los proveedores).
(2)
Riesgo en el mercado de productos (por ejemplo, gustos del consumidor y disponibilidad de productos sustitutos).
(3)
Riesgo competitivo (por ejemplo, rivalidad entre competidores, nuevos participantes en el mercado e innovaciones de productos).
Los factores empresariales analizan la capacidad de la compañía para controlar sus operaciones internas, e incluyen: (1)
Riesgo laboral (por ejemplo, inquietud entre los trabajadores, ausentismo, rotación de personal y huelgas).
(2)
Riesgo de los proveedores (por ejemplo, escasez de materia prima y cambios impredecibles en los precios).
(3)
Riesgo de secretos comerciales (por ejemplo, protección de los secretos comerciales y activos intangibles).
(4)
Riesgo de crédito (por ejemplo, problemas para cobrar las cuentas por cobrar).
(5)
Riesgo conductual (por ejemplo, control sobre las operaciones de las franquicias, calidad y consistencia de los productos, calidad del servicio y limpieza de los restaurantes).
México
Las inversiones estadounidenses en México también aumentaron en gran medida después de que se firmó el TLC, sobre todo en la región de Maquiladoras, que se localiza a lo largo de la frontera entre Estados Unidos y México. Con la eliminación de los aranceles sobre las importaciones, las empresas estadounidenses pudieron producir o armar bienes y transportarlos de regreso a Estados Unidos con mayor rapidez y a un costo mucho más bajo que los bienes de Asia o Europa. Las mayores exportaciones de México a Estados Unidos eran automóviles, partes automotrices, petróleo crudo, productos de petróleo y gas natural.
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Muchas empresas estadounidenses consideran que México es uno de los lugares más atractivos para invertir en América Latina. La población de México, que es de 105 millones de habitantes, es una tercera parte más alta que la de Estados Unidos y es tres veces mayor que la de Canadá de 32 millones. Antes de 1994, México recaudaba altos aranceles sobre muchos productos importados de Estados Unidos. Otros bienes estaban regulados por cuotas y requisitos de licencias que volvían más costosos los productos mexicanos. Como resultado de ello, muchos consumidores estadounidenses compraban productos más económicos de Asia o Europa. En 1994, entró en vigor el tan esperado Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) entre Canadá, Estados Unidos y México. El TLC eliminó los aranceles sobre los bienes comercializados entre los tres países y creó un bloque comercial con una población mayor y un producto interno bruto más alto que la Unión Europea. La eliminación de aranceles dio lugar a un incremento inmediato en el comercio entre México y Estados Unidos. En 1995, sólo un año después de que se firmó el TLC, México alcanzó el primer superávit de comercio en 6 años; y gran parte de éste se atribuyó a mayores exportaciones a Estados Unidos. Para 2003, los consumidores estadounidenses compraron casi 85 por ciento de las exportaciones de México. A cambio, alrededor de 68 por ciento del total de importaciones de México provenían de Estados Unidos.
Gran parte de la producción de automóviles y partes automotrices de México se realizaba en plantas que eran propiedad de Estados Unidos. El costo de transportar los automóviles de regreso a Estados Unidos se compensaba con el costo más bajo de la mano de obra en México. En la actualidad, 2600 empresas estadounidenses operan en México y representan 60 por ciento de todas las inversiones directas extranjeras. A pesar de los beneficios, muchos granjeros mexicanos y trabajadores con pocas habilidades se opusieron al TLC y a la inversión estadounidense. Al día siguiente de que el TLC entró en vigor, algunos rebeldes se levantaron en armas en el estado de Chiapas al sur de México en la frontera con Guatemala. Después de 4 días de lucha, las tropas mexicanas retiraron a los rebeldes de varios pueblos que habían tomado anteriormente, y murieron alrededor de 150 personas. El gobierno mexicano negoció un cese al fuego con los rebeldes; sin embargo, los enfrentamientos armados entre los grupos de rebeldes que protestaban por la pobreza y la falta de derechos de tierras siguieron siendo un problema. Otra protesta posterior a la firma del TLC surgió cuando de 30 a 40 hombres enmascarados atacaron un restaurante de McDonald's en la zona turística de la ciudad de México. Los hombres tiraron al piso las cajas registradoras, rompieron las ventanas, voltearon las mesas y pintaron con pintura en aerosol las leyendas "No al fascismo" y "Yanquis, váyanse a casa".
A pesar de la relativa inestabilidad económica de México a finales de la década de 1990 y principios de la década de 2000, el país tiene antecedentes de inflación elevada, controles de tasas de cambio y regulaciones gubernamentales, que a menudo afectan la capacidad de las empresas extranjeras para lograr utilidades. En 1989, el presidente Salinas trató de reducir la alta inflación controlando la tasa de cambio del peso al dólar, permitiendo que el peso se depreciara un peso al día frente al dólar; asimismo, instituyó controles para el peso y los salarios. Las empresas como KFC no podían aumentar sus precios y estaban vigiladas muy de cerca por las autoridades mexicanas. Sin embargo, las empresas menores que abastecían de materia prima a KFC y otras compañías estadounidenses seguían cobrando precios cada vez más altos para compensar la inflación. Pronto, KFC operaba con pérdidas, dando lugar a un debate importante en la sede de PepsiCo. El grupo financiero de PepsiCo quería evitar la construcción de más restaurantes en México hasta que aumentara la estabilidad económica. El grupo de marketing de PepsiCo quería continuar la expansión a pesar de las pérdidas para proteger su liderazgo en la participación de mercado en México. Con el tiempo, el grupo de marketing ganó el debate y KFC siguió construyendo nuevos restaurantes en México durante ese periodo. Cuando Ernesto Zedillo subió a la presidencia de México en diciembre de 1994, uno de sus objetivos fue continuar con la estabilidad de precios, salarios y tasas de cambio lograda por el ex-presidente Carlos Salinas. Sin embargo, esta estabilidad se logró sobre todo con base en
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La mayoría de los mexicanos (70 por ciento) viven en áreas urbanas como la Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. La población de la Ciudad de México de 18 millones de habitantes la convierte en una de las áreas metropolitanas más pobladas en América Latina. Muchas empresas estadounidenses tienen operaciones en la Ciudad de México o sus alrededores. La industria de la comida rápida está muy desarrollada en las ciudades mexicanas. Las principales cadenas estadounidenses de comida rápida ya tienen bases de restaurantes importantes en México, entre las que destacan KFC (274 restaurantes), McDonald's (261), Pizza Hut (174), Burger King (154) y Subway (71). Los consumidores mexicanos ya aceptaron el concepto de la comida rápida. El pollo es también un producto importante en México y esto explica la gran popularidad de KFC. La población más elevada de México y su aceptación de la comida rápida representan una oportunidad importante para las cadenas de comida rápida. Sin embargo, la competencia es intensa.
controles de precios, salarios y tasas de cambio. Aunque daba la sensación de estabilidad, un peso sobrevaluado seguía fomentando las importaciones que aumentaron el saldo del déficit comercial de México. Al mismo tiempo, las exportaciones mexicanas se volvieron menos competitivas en los mercados mundiales. Anticipando una devaluación del peso, los inversionistas empezaron a cambiar el capital a inversiones en dólares estadounidenses. El 19 de diciembre de 1994, Zedillo anunció que el peso se depreciaría 15 por ciento más al año frente al dólar. Dos días después, la presión continua sobre el peso obligó a Zedillo a permitir que el peso fluctuara frente al dólar. Para mediados de enero de 1995, el peso había perdido 35 por ciento de su valor frente al dólar y la Bolsa de Valores de México había bajado 20 por ciento. Para fines de año, el peso se había depreciado de 3.1 a 7.6 pesos por dólar. A fin de evitar una posible falla por parte de México, el gobierno de Estados Unidos, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial aseguraron 25 mil millones de dólares en préstamos emergentes. Poco después, Zedillo anunció un paquete económico de emergencia llamado el "pacto", que incluía menores gastos por parte del gobierno, la venta de los negocios operados por el gobierno y el congelamiento de los salarios. Para 2000, había indicios de que la economía de México se había estabilizado. Sin embargo, las tasas de interés y la inflación seguían siendo más altas que en Estados Unidos, por lo que ejercían una presión continua sobre el peso. Lo anterior dio lugar a precios más altos en las importaciones y aumentó la inflación. En resumen, el optimismo acerca de los prospectos futuros para el comercio y las inversiones en México está limitado por la preocupación de una estabilidad económica continua. Brasil
En 1990, el presidente de Estados Unidos George Bush inició las negociaciones sobre un Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) que eliminaría los aranceles sobre el comercio entre Norteamérica, Centroamérica y América del Sur. El ALCA crearía el área de libre comercio más grande del mundo con un producto nacional bruto combinado de 13 billones de dólares y 800 millones de consumidores. En 1994, los presidentes de 33 países se reunieron con el presidente Bush para negociar los detalles del acuerdo de libre comercio que entraría en vigor en 2005. Muchos brasileños se opusieron al ALCA porque temían que las empresas de su país no pudieran competir con las empresas estadounidenses más competentes. Brasil impone altos aranceles de entre 10 y 35 por ciento sobre una variedad de bienes importados de Estados Unidos, como automóviles, partes automotrices, computadoras,
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La proximidad geográfica de México y su participación en el TLC explican en parte la razón por la que muchas empresas estadounidenses con poca experiencia en América Latina se extendieron a México en primer lugar. La proximidad de México con Estados Unidos minimiza los problemas de viajes y comunicación y el TLC reduce la complejidad de establecer la producción en México y de volver a importar los bienes a Estados Unidos. Sin embargo, muchas empresas ignoraban el potencial de Brasil que, con una población de 182 millones de habitantes, es el país más grande de América Latina y el quinto más grande del mundo; su territorio es del mismo tamaño que Estados Unidos y tiene fronteras con 10 países. Brasil es el mayor productor de café en el mundo y el mayor exportador de azúcar y tabaco. Además de sus abundantes recursos naturales y de ocupar una fuerte posición entre los países exportadores en la agricultura, Brasil es una potencia industrial muy fuerte. Sus principales exportaciones son los aviones, automóviles y productos químicos. Su producto nacional bruto de 1.3 billones de dólares es más alto que el de México y el mayor de América Latina (vea la figura de Caso 14.7). Algunas empresas consideran que Brasil es uno de los mercados nuevos más importantes, además de China e India.
partes de computadoras, motores y frijol de soya. Sin embargo, otras empresas brasileñas están en posición de recibir ganancias sustanciales. Para proteger a los productores estadounidenses de los bienes brasileños de costo más bajo, Estados Unidos impone aranceles de entre 10 y 350 por ciento sobre la caña de azúcar, el tabaco, el concentrado de jugo de naranja, el aceite de soya y los zapatos de piel para dama importados de Brasil. El ALCA eliminaría estos aranceles y esto daría a los consumidores estadounidenses la oportunidad de comprar productos brasileños a precios mucho más bajos. FIGURA 14.7 DATOS ECONÓMICOS Y DEMOGRÁFICOS SELECCIONADOS Población (Millones) Tasa de crecimiento Datos de población: Origen Europea (no de origen francés) Europea (de origen francés) Africana Africana y europea combinada Latinoamericana (hispana) Asiática Nativos americanos o de Alaska Americanos e hispanos combinados Africanos y americanos combinados Otros Total PIB (miles de millones de dólares) Ingreso per cápita (dólares) Tasa de crecimiento real del PIB Tasa de inflación Tasa de desempleo Tasa de alfabetismo
Perú 28.4 1.6%
65.1%
15.0%
55.0%
37.0%
6.0% 38.0%
43.0% 23.0%
9.0%
12.9% 12.0% 4.2% 1.5%
6.0% 2.0%
30.0% 60.0%
4.3% 26.0% 1.0% 100.0% 100.0% 100.0% $ 10 400 $923 $900 $37 600 $29 400 $9000 2.5% 3.4% 1.0% 1.6% 2.2% 6.4% 5.8% 7.6% 3.0% 97.0% 97.0% 92.2%
20.0%
21.0%
4.0% 14.0%
10.0%
1.0% 58.0% 3.0% ______ 100.0% $268 $6500 2.0% 6.2% 17.4% 92.5%
2,0% 67.0%
45.0%
Brasil Argentin 38.7 182.0 1.1% 1.5%
Chile 15.7 1.1%
97.0%
95.0%
3.0%
3.0% 1.0% 3.0% ______ 2.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% $133 $391 $132 $1 340 $151 $5500 $4800 $7600 $10200 $10000 -8.9% 1.0% -14.7% 4.8% 1.8% 31.2% 8.3% 41.0% 0.2% 2.5% 17.0% 6.4% 21.5% 9.4% 9.2% 93.4% 90.9% 86.4% 97.0% 96.2%
U.S. Central Intelligence Agency, The World Factbook. La información demográfica es la estimada para 2003; los datos económicos corresponden a finales de 2002.
Brasil desempeña un papel muy importante en la negociación de los acuerdos comerciales y de inversiones con otros países de América Latina. En 1991, Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay firmaron un acuerdo para crear un mercado común (Mercosur) que eliminaba los aranceles internos sobre los bienes comercializados entre los países miembros y establecía un arancel externo común. Para 1995, 90 por ciento del comercio entre los países miembros estaba libre de restricciones comerciales. A los países miembros se les permitió imponer aranceles sobre un número de productos limitado que se consideraban peligrosos para las industrias nacionales sensibles. Se esperaba que la expansión del Mercosur incluyera otros países en la región. Por ejemplo, a Chile y Bolivia se les ofreció una membresía; sin embargo, Chile se retiró más adelante porque quería negociar su membresía en el TLC. Al igual que el TLC, el Mercosur tuvo un efecto significativo en el comercio entre sus miembros. Argentina se convirtió muy pronto en el segundo socio comercial más grande de Brasil después de Estados Unidos, mientras que Brasil se convirtió en el socio comercial más grande de Argentina. Los funcionarios brasileños dejaron muy en claro que el éxito del Mercosur era su más alta prioridad y que quizá el Área de Libre Comercio en las Américas tendría que esperar. Muchos creen que Brasil será el mayor obstáculo para el establecimiento del ALCA para 2005.
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Fuente:
U.S. Canadá México Colombi Venezuel 290.3 24.7 32.2 104.9 41.7 0.9% 1.5% 0.9% 1.4% 1.6%
Históricamente, el gobierno brasileño utilizaba diversos aranceles y otras restricciones sobre las importaciones para fomentar la inversión extranjera en Brasil. El ejemplo más visible fueron los automóviles sobre los que se cobraban tasas fiscales hasta de 100 por ciento durante las décadas de 1980 y 1990. Para 2003, casi todas las empresas automotrices globales, entre las que se incluían General Motors, Mercedes-Benz, Toyota, Volkswagen, Honda, Fiat y Peugeot, producían autos en Brasil para el mercado local. Durante la década de 1980, el gobierno brasileño trató de estimular la producción nacional en varias industrias tecnológicas, como las computadoras, a través de la prohibición total de las importaciones. Un ejemplo de lo anterior fue Texas Instruments (TI), un importante fabricante de computadoras con operaciones de semiconductores en Sao Paulo. A TI se le prohibió utilizar sus computadoras en las instalaciones de producción que tenía en Brasil y, en lugar de ellas, estaba obligada a utilizar computadoras brasileñas más lentas y menos eficientes. Posteriormente, el gobierno brasileño eliminó dichas restricciones cuando se volvió evidente que las empresas de computadoras brasileñas no podían competir frente a frente con las compañías de computadoras globales. Con el tiempo, las fuertes regulaciones gubernamentales y la tendencia del gobierno brasileño a cambiar las regulaciones de un año a otro provocaron que TI se retirara de Brasil, aun cuando su planta era productiva. Durante la década de 1980 y a principios de 1990, Brasil combatió ciclos de inflación elevada y de gran inestabilidad de la moneda. Entre 1980 y 1993, la inflación promedio fue de más de 400 por ciento al año. El gobierno de Brasil trató de reducir la inflación a través de gran variedad de programas de tasas de cambio, controles de precios y salarios y la política de indexación, que ajustaba los salarios y contratos con base en la tasa de inflación. En 1994, el presidente Cardoso introdujo el Plan del Real, que reconstruía el sistema monetario de Brasil. El cruceiro quedó eliminado y se reemplazó con una nueva moneda llamada real. El real se niveló con el dólar estadounidense en un intento por terminar con la práctica de la indexación. Para 1997, la inflación había bajado a menos de siete por ciento. La capacidad de Brasil de nivelar con éxito el real frente al dólar se hizo posible, en gran parte, gracias a los flujos de inversiones extranjeras más altos en Brasil durante este periodo. La entrada de dólares incrementó las reservas de Brasil, mismas que se podían utilizar para comprar el real en los mercados de cambio, estabilizando así el valor del real frente al dólar.
La industria de la comida rápida en Brasil está menos desarrollada que en México y el Caribe. Lo anterior es, en parte, el resultado de la estructura de la industria de comida rápida dominada por las cadenas de restaurantes de Estados Unidos. Estas cadenas se ampliaron más allá de la base en su país conforme ganaron experiencia en América Latina. Cuando las empresas tuvieron presencia en México y América Central, el progreso natural fue entrar en América del Sur. McDonald’s entendió la importancia del mercado brasileño y fue de los
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Sin embargo, para 1998, los inversionistas empezaron a retirar sus inversiones de Brasil. A muchos de ellos les preocupaba cada vez más el déficit presupuestario en crecimiento de ese país y la crisis en el sistema de pensiones. Las prestaciones de las pensiones representaban casi 10 por ciento del producto nacional bruto de Brasil. Casi la mitad de los pagos de jubilación del país eran para civiles retirados que constituían sólo 5 por ciento de los jubilados brasileños. La alta demanda sobre los fondos públicos para las prestaciones de jubilación redujeron la capacidad de Brasil de utilizar la política fiscal y monetaria para apoyar el desarrollo económico y promover la estabilidad. El Banco Central de Brasil trató de reducir la salida de capital de inversión aumentando las tasas de interés; sin embargo, las débiles reservas de dólares finalmente sufrieron una crisis en 1999, cuando Brasil abandonó su política de nivelar el real. Con el tiempo, se permitió que el real fluctuara frente al dólar, y se depreció casi 50 por ciento en 1999.
primeros en llegar a él; y para 2003, manejaba 584 restaurantes. Muchas cadenas de restaurantes como Burger King, Pizza Hut y KFC construyeron restaurantes en Brasil a principios y mediados de la década de 1990, pero con el tiempo los cerraron debido a que tenían ventas muy bajas. En otro ejemplo, Pizza Hut abrió un restaurante en una zona de restaurantes muy popular de Goiania, una ciudad que tiene más de un millón de habitantes y que está a casi 2 horas en auto de Brasilia, la capital de Brasil. Cuando el restaurante se inauguró, largas filas de clientes brasileños rodeaban la manzana mientras esperaban para probar la Pizza Hut por primera vez; pero unas semanas después, las filas habían desaparecido. Pizza Hut había abierto un restaurante independiente idéntico a aquellos que operaban en Estados Unidos, y los clientes estadounidenses estaban acostumbrados a esperar a que se desocupara una mesa, a sentarse y consumir sus alimentos y salir del restaurante. A los clientes brasileños no les importaba esperar; sin embargo, estaban acostumbrados a sentarse afuera con sus amigos, platicar consumiendo una bebida y botanas mientras su mesa estaba lista. Los restaurantes de Pizza Hut no se adaptaban a esta faceta de la cultura brasileña; pero en lugar de cambiar la estructura de sus operaciones, Pizza Hut vendió el restaurante a Habib’s, una popular cadena de restaurantes de Brasil que vendía comida típica de Medio Oriente. Otro problema son las costumbres alimenticias. Por lo general, los brasileños hacen la comida más fuerte durante las primeras horas de la tarde. Esta comida, que casi siempre incluye ensalada, carne, arroz, frijoles, postre, fruta y café, puede durar hasta dos horas. En la noche, acostumbran comer algo ligero como sopa o un pequeño plato de pasta. Los brasileños rara vez comen con las manos, pues prefieren usar tenedor y cuchillo. Esto incluye la comida como la pizza, que los estadounidenses casi siempre comen con las manos. Además, los brasileños tampoco están acostumbrados a comer emparedados, y si lo hacen, los envuelven en una servilleta. Las cadenas estadounidenses de comida rápida sirven a un tipo de cliente diferente, que quiere comer algo más que una sopa pero menos que una comida completa. Las cadenas como McDonald's son más populares en las ciudades más grandes como Sao Paulo y Río de Janeiro, donde los empresarios siempre tienen prisa. Sin embargo, en las ciudades más pequeñas, siguen siendo muy populares las costumbres alimenticias tradicionales. En los centros comerciales de Brasil, las áreas de comida están muy desarrolladas e incluyen gran variedad de restaurantes donde la gente se sienta a comer, restaurantes de comida rápida y quioscos. En contraste, en Estados Unidos, las áreas de comida en los centros comerciales están formadas principalmente por restaurantes de comida rápida. Por tanto, las cadenas de restaurantes estadounidenses enfrentan la difícil tarea de cambiar los hábitos alimenticios de los brasileños, o de convencerlos del atractivo de la comida rápida al estilo de Estados Unidos. Sin embargo, el riesgo de no penetrar en el mercado brasileño es significativo debido al tamaño de la economía de ese país y la importante presencia de McDonald’s.
KFC enfrenta decisiones difíciles acerca del diseño y la implementación de una estrategia efectiva en América Latina durante los próximos 20 años. Quiere mantener su posición de liderazgo en México y el Caribe, pero también busca fortalecer su posición en otras regiones de América del Sur, sobre todo en Brasil. Los recursos limitados y el flujo de efectivo limitan la capacidad de KFC para ampliarse de manera agresiva en todos los países al mismo tiempo. KFC enfrenta también la tarea de adaptar su estrategia de entrada para superar las barreras en los países donde tiene poca presencia como Argentina, Paraguay, Uruguay y Venezuela. En Brasil, KFC espera que un socio en una empresa colectiva le ayude a superar las barreras culturales que la obligaron a retirarse en 2000.
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RIESGOS Y OPORTUNIDADES
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¿De qué manera KFC deberá ampliar su base de restaurantes en América Latina en vista de las diferencias en la aceptación del concepto de la comida rápida por parte de los consumidores, la intensidad de la competencia y la cultura? ¿KFC deberá abrir restaurantes propiedad de la empresa o depender de las franquicias para aumentar su base de restaurantes? ¿En qué mercados KFC debe buscar socios de empresas colectivas como un medio para desarrollar de manera más eficiente el concepto de KFC? ¿KFC debe manejar con precaución los mercados como Brasil y Argentina en vista de las ventajas que tienen McDonald's y Wendy's por haber llegado primero a esos países, o KFC debe proceder de manera agresiva? Por último, ¿en qué países KFC debe establecer subsidiarias que manejen en forma activa varios restaurantes a fin de explotar las sinergias en las compras, las operaciones y la publicidad? Una subsidiaria en un país que cuenta con el apoyo de los recursos de la sede de KFC en Louisville sólo se justifica si KFC tiene una base de restaurantes muy numerosa en el país meta. La estrategia de KFC para América Latina requiere de un análisis considerable sobre la manera más eficiente de utilizar sus recursos. Asimismo, necesita de un análisis a fondo de los riesgos que representa el país y de la selección de la cartera apropiada para ese país.
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CASO 15
Marketing en Vanguard Group Creemos que nuestros clientes son muy inteligentes, de modo que no podemos limitamos a promover sólo nuestra manera de lograr el éxito. En vez de ello, nos enorgullecemos de la rapidez con la que llevamos nuestros servicios a su casa. Queremos que vean que Vanguard es más veloz; eso es más importante que hacer buenos anuncios. —John J. Brennan, presidente y director general Estuvimos en el mercado correcto y en el momento oportuno. Pero todavía tenemos que crecer mucho más. En la actualidad, los fondos mutualistas representan un porcentaje mucho más alto de los activos de liquidez de los inversionistas, y Vanguard debe esperar una tercera parte de cualquier incremento que haya en los activos defendéis mutualistas. —James Norris, director, Institutional Investor Group Los activos son la base de este negocio, y nosotros todavía estamos sujetos a mucha agitación. Alrededor de 50 mil millones de dólares en activos salen de Vanguard cada año. Si no hacemos nada por atraer negocios nuevos, muy pronto, quedaremos fuera del negocio. —Sean Hagerty, director, Jefe de Marketing
Vanguard mostraba la razón de gastos promedio más baja de la industria (definida como los costos operativos como un porcentaje de los activos neto promedio). Los costos de Vanguard en 2002 fueron de 26 puntos base (0.26 por ciento de los activos), en comparación con el promedio industria de 136 puntos base (1.36 por ciento de los activos) (vea la figura 1). La tasa de rescate de activos de 10% anual de Vanguard fue casi la mitad del promedio industrial.2 En 2001, 74 por ciento de los fondos de Vanguard obtuvieron ingresos superiores al promedio de los fondos a la par (vea la figura 2); por lo que Vanguard ofreció una de las líneas de productos de más alta calidad al menor costo posible. Además de la eficiencia en costos de Vanguard, más de 40 por ciento de las transacciones de los clientes se realizaron en Internet. El flujo neto de efectivo nuevo en los fondos de Vanguard (excluidos los dividendos reinvertidos) fue de 40 mil millones de dólares en 2002, en comparación con 46 mil millones
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Vanguard, el líder en crecimiento en la industria de los fondos mutualistas, vendió fondos a los clientes que se interesaban en una inversión a largo plazo de bajo costo en fondos mutualistas. Los fondos de Vanguard eran sin carga y los compraron directamente los inversionistas. Vanguard, con sede en Valley Forge, Pennsylvania, que tiene cerca de 10 por ciento de todos los activos de fondos en Estados Unidos (557 mil millones de dólares a fines de 2002) y con un crecimiento de 30 por ciento anual, parecía convertirse en el grupo de fondos mutualistas más grande del mundo. Alrededor de una tercera parte de sus activos eran institucionales.
en 2001. Los fondos de Vanguard hablan quedado en primer o segundo lugar en flujo de efectivo neto durante 8 de los 10 años anteriores. Los influjos de efectivo estaban equilibrados entre las clases de activos, fondos accionarios y equilibrados (38 por ciento), fondos de bonos (39 por ciento) y fondos de mercado de dinero (23 por ciento). Las cuentas de los accionistas aumentaron de 16.6 millones en 2001 a 17.4 millones en 2002. FIGURA 1 RAZONES DE GASTOS: VANGUARD VERSUS LA INDUSTRIA Razones de gastos: Vanguard Versus Industria Vanguard Group Industria de los fondos mutualistas
Año
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Vanguard (%)
0.32
0.31
0.30
0.30
0.31
0.29
0.28
0.28
0.27
0.27
0.27
0.26
Industria (%)
1.07
1.03
1.02
1.05
1.11
1.21
1.25
1.25
1.31
1.30
1.32
1.36
Fuente: Adaptado de Lipper IncNota. Lectura recomendada: "In 2002, Vanguard’s expenses were 0.26% of assests held".
Sin embargo, a principios de 2003, Vanguard se reorganizó para mejorar el manejo de sus clientes, consolidar los recursos de marketing dispares y elevar la función de marketing. Asimismo, Vanguard llevó a cabo un importante estudio sobre la segmentación de sus clientes que le ayudaría a identificar nuevos segmentos potenciales y desarrollar nuevos enfoques para vender sus productos con mayor eficiencia entre los clientes existentes de Vanguard. Sin embargo, a algunos gerentes de Vanguard les preocupaba que un énfasis exagerado en la segmentación de los clientes y el marketing complicara de manera significativa las operaciones de Vanguard y lo alejara de sus raíces. "El riesgo en la segmentación es pensar que la gente se puede clasificar con precisión en divisiones cada vez más pequeñas", advierte Brennan. "Una persona que vive en una zona postal con cuatro casas que valen varios millones de dólares y 30 casas que cuestan menos de $300 000 se puede clasificar como millonaria al realizar la segmentación. En ocasiones, la información de marketing supera a la intuición". Sin embargo, la madurez en el mercado de los fondos mutualistas y el crecimiento
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La marca Vanguard era uno de los nombres más importantes en la industria de marketing masivo orientada al consumidor, a pesar de tener gastos publicitarios muy bajos y de no contar con una fuerza laboral a gran escala. Vanguard gastaba alrededor de 20 centavos de dólar por cada $10 000 invertidos para anunciar el nuevo negocio, sólo una fracción del estándar industrial. Cuando se anunciaba, Vanguard enfatizaba su enfoque a largo plazo, en lugar del desempeño reciente de sus mejores fondos.
de Vanguard hicieron que una segmentación más detallada de los clientes fuera necesaria y factible a la vez. FIGURA 2 DESEMPEÑO COMPETITIVO DE LOS FONDOS DE VANGUARD*
Un año
Fondos del mercado de dinero Fondos de bonos Fondos equilibrados Fondos accionarios
Cinco años
Número de fondos Porcentaje competitivos en superado la categoría 100% 1 196 81% 2 321 80% 908 58% 7 624
Diez años
Número de Número de Porcentaje Porcentaje fondos fondos superado competitivos en superado competitivos en la categoría la categoría 100% 841 100% 465 96% 1 522 95% 592 90% 546 100% 1.38 64% 3 221 76% 809
Fuente: Vanguard Group 2002 Annual Report. * Esta tabla presenta el porcentaje de fondos de Vanguard en cada categoría que superó el ingreso promedio de su grupo de fondos mutualistas a la par, según lo determinó Lipper Inc. El desempeño en el pasado no se puede utilizar para proyectar los ingresos futuros. El rescate de la inversión y el valor principal de una inversión fluctúan, de modo que las acciones de un inversionista, en el momento del rescate, pueden valer más o menos que su costo original.
A LA MANERA DE VANGUARD Organización y valores Vanguard se refiere a sí misma como una organización de "fondos mutualistas mutualista", con lo que quiere decir que es "propiedad de sus clientes". Vanguard Group era propiedad de Vanguard Funds, que a su vez era propiedad de sus accionistas. El presidente y director general, John J. Brennan, explica: "El hecho de que nuestros clientes / propietarios eran nuestro único punto de enfoque nos hace ser más eficientes, disciplinados y comprometidos que otras instituciones financieras, debido a que tienen varios puntos de lealtad. Este enfoque en los clientes da lugar también a un grupo de estándares de liderazgo muy claro". "En el futuro, los valores de Vanguard no van a cambiar", dijo Brennan, "lo que sí debe cambiar por completo es la forma en que realizamos nuestros negocios".
Brennan motivó a los empleados a que identificaran los procedimientos burocráticos que bajaban la productividad, y posteriormente, asignaba a un empleado o equipo para que propusiera una solución. Vanguard utilizaba con mucha frecuencia equipos multidisciplinarios que trabajaban en iniciativas específicas con fechas límite muy estrictas. Este enfoque permitió que Vanguard creciera hasta tener más de 11 000 miembros de la tripulación y 183 oficiales con relativamente pocos niveles organizacionales.
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"En una ocasión, un asesor nos describió como una empresa del medio oeste atrapada en la costa este. Tenemos valores a la antigua. Logramos el crecimiento de nuestra gente a través de la capacitación y la rotación de puestos", señaló Kathy Gubanich, empleada de Vanguard desde hace 16 años y una de los 10 directores administrativos de Vanguard, quien primero trabajó en la empresa como empleada de medio tiempo. Otro funcionario empezó en la sala de correspondencia. La rotación de personal era inferior al promedio industrial. La empresa, que recibió su nombre por el barco que comandaba Lord Horacio Nelson, el HMS Vanguard, tiene un gimnasio llamado "Shipshape" (se podría traducir como forma de barco), y sus empleados son "miembros de la tripulación" (vea la figura 3 para conocer los principios de la empresa).
Brennan nunca estuvo satisfecho con el statu quo y el nivel de valor ofrecido a los clientes. "Como dicen los prospectos para fondos mutualistas, el desempeño en el pasado no es ninguna garantía de los resultados futuros; esta gran verdad está en nuestra mente todos los días." Un día típico para el director general empezaba con una revisión de las estadísticas del servicio a clientes a las 6 a.m. Por lo regular, las llamadas de los clientes se enviaban al centro de atención telefónica. Cuando no participaba en una carrera de seis millas alrededor de las instalaciones de Vanguard, desayunaba con un grupo de empleados en la cafetería de la empresa conocida como "the Galley" (La Galera). FIGURA 3 PRINCIPIOS DE NEGOCIOS CLAVE PARA VANGUARD • Manejamos nuestros fondos con prudencia, una orientación a largo plazo y objetivos definidos con claridad. Nuestra meta es proporcionar ganancias sobre las inversiones que superen aquellas que ofrecen nuestros competidores a largo plazo. • Proporcionamos a los inversionistas información precisa y verdadera, y analizamos con detenimiento los riesgos y costos de invertir, así como las recompensas. • Conservamos un espíritu de trato justo, integridad y honestidad en nuestras relaciones con los clientes. Evitamos la publicidad falsa, sobre todo aquella que se enfoca en el desempeño de las inversiones en el pasado, que podría engañar a nuestros inversionistas en prospecto. Sabemos que el hecho de estar conformes nos llevaría al fracaso, por lo que toda nuestra fuerza laboral participa en los esfuerzos por mejorar en forma continua lo que hacemos. Fuente: Documentos de la compañía.
Compensación El enfoque de Vanguard hacia la compensación reflejaba y reforzaba sus valores. Entre 1985 y 1995, Vanguard redujo de 55 a 22 el número de empleados por cada mil millones de dólares en activos. A fin de recompensar a los empleados por este aumento en la productividad, la empresa desarrolló un plan de sociedades basado en los ingresos con los fondos de Vanguard en comparación con los fondos de la competencia. Brennan explica:
La participación que cada empleado tenía en el valor excedente se basaba en su desempeño y el ejercicio de su cargo dentro de la empresa. Los beneficios promedio son de 20 por ciento del pago de base, pero podrían aumentar a 40 por ciento para los empleados veteranos. Al ofrecer un valor superior a sus clientes (el mareaje en las empresas de fondos mutualistas se basaba en los ingresos por los fondos de la empresa en comparación con el promedio industrial), los empleados de Vanguard que tenían una participación podían ganar de 20 a 40 por ciento sobre el mercado." "Debíamos tener un buen desempeño durante mucho tiempo para obtener una recompensa: es una situación diferente a lo que sucede con las opciones accionarias", señala Gubanich. A los directivos de Vanguard también se les evaluaba con base en la forma en que su tripulación se desarrollaba, por lo que Brennan los consideraba "sus clientes internos. Una de las formas que tenemos de reclutar miembros para la tripulación es 'uno en Vanguard': un miembro de la tripulación y un cliente de Vanguard".
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Los empleados no empiezan con una compensación superior a aquella del mercado. Según el plan, la sociedad se debe ganar con el desempeño y la lealtad. Para los nuevos empleados, la participación se incrementa conforme aumentan su salario y su ejercicio en el cargo. Después de 7 años, los aumentos se basan únicamente en el salario, que a su vez se basa en el desempeño y las promociones. La mayor parte de los bonos de los empleados representan 30 por ciento del salario. Como superamos en desempeño a nuestros competidores por un margen muy amplío, los beneficios del plan se han incrementado cada año desde que se puso en práctica.
Disciplina, datos, intuición y enfoque El enfoque y la disciplina eran muy importantes para Brennan: "Si quieres ser el mejor vendedor, tienes que seguir una disciplina". En 7 años, Vanguard redujo 320 millones de dólares los gastos anuales de los accionistas y 17 por ciento la razón de gastos. Para lograr estos resultados, Brennan y su equipo utilizaron Six Sigma (que en la empresa se conocía como Vanguard Unmatchable Excellence o VUE) y un sistema de tableros. VUE estaba diseñada para "institucionalizar un impulso hacia la perfección", Brennan explica: En 1989, aun cuando el mercado nos decía que éramos fabulosos, sentíamos que no éramos tan buenos como podíamos ser. Primero elaboramos un proyecto de administración de calidad total, Vanguard Quality Partnership; y al dirigirlo, observamos el poder en este enfoque disciplinado, pues ofreció una mejora en términos de la calidad y los procesos en la organización. Después, la curva empezó a ser más uniforme. Teníamos que encontrar una forma de institucionalizar este cambio para lograr que la pendiente de la línea se moviera hacia arriba. Para hacer la tarea de Six Sigma, visitamos las operaciones hipotecarias de GE Capital. Su trayectoria, disciplina y un lenguaje común eran impresionantes, por lo que dedicamos muchos recursos dirigidos por uno de los directivos y lo convertimos en un programa en Vanguard.
Gerentes seleccionados pasaron por el VUE Center of Excellence e invirtieron de 18 a 24 meses trabajando en las iniciativas de calidad antes de regresar a sus unidades de negocios. Estos programas capacitaron a nuevos líderes y difundieron el evangelio de VUE. En 2001, un equipo de VUE descubrió que al incluir en línea algunas formas para los clientes y remodelar los procesos, Vanguard podía reducir 75 por ciento el número de pasos necesarios para ciertas transacciones, disminuir el tiempo de procesamiento, mejorar la precisión y ahorrar 400000 dólares al año. "Nuestro lema es: 'No preguntes quién, pregunta por qué'", explicó un gerente. "Un lema que ha sido central en la adopción de este enfoque en toda la empresa". En Vanguard, esta estrategia se conoce como "DAWAW" y se convirtió en un grito de batalla para motivar a las personas a enfocarse en la información y no en la persona. Con el tablero, Brennan explicó; Queríamos dar oportunidad a mejores decisiones basadas en la información. Las mejores decisiones siempre se basan en la intuición, pero hay otras que también se basan en los hechos. No puedes administrar un negocio basándote únicamente en las cifras, pues la vida es muy impredecible. El riesgo radica en manejar un negocio en forma mecánica; necesitamos el juicio y la experiencia en todo momento. El desafío consiste en equilibrar el tablero y el enfoque disciplinado que proviene del VUE con el buen juicio, la intuición y la experiencia. Es difícil comunicar esta combinación a toda la organización, ya que algunas personas quieren depender de los números y otras los utilizan como una excusa. Superamos esos retos porque nuestra cultura es muy buena anfitriona. Los líderes que sobrevivieron al programa de calidad estaban listos para ellos.
En 1996, a Ralph Packard, director administrativo y financiero, se le asignó la tarea de dirigir a un equipo para que desarrollara una boleta de calificaciones equilibrada que posteriormente evolucionaría para convertirse en un sistema de tableros en toda la empresa. "Reconocimos la importancia que podría tener un sistema de medición para alinear a todos en la compañía", dijo Packard, "En realidad, comenzamos en el nivel de los directivos. Llevamos a cabo algunas tareas y después sostuvimos con los directivos una sesión que duró todo el día". A fines de 1997, Packard actualizó la dirección de acuerdo con los resultados, y decidieron utilizar la boleta de calificaciones para evaluar el desempeño de la empresa para 1998. Ese
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MANEJO DE VANGUARD
año, los bonos anuales de los gerentes estuvieron ligados a los resultados. La boleta de calificaciones equilibrada se consideraba en ese momento como la evaluación absoluta del desempeño de Vanguard. El tablero registraba las tendencias, y algunas de las mediciones de la boleta de calificaciones equilibrada formaban parte de éste. El enfoque se introdujo en forma gradual en el resto de la organización, y a los gerentes se les capacitó para establecer las metas, así como para identificar e implementar las medidas necesarias para lograrlas. (Las figuras 4 y 5, reproducen el tablero corporativo de Vanguard, además de dos tableros que lo alimentan.) Desde 1998, cada trimestre, Brennan presenta los resultados de la boleta de calificaciones equilibrada y del tablero en las juntas de los directivos. Ponderaciones del tablero Brennan estableció las ponderaciones relacionadas con cada una de las medidas del tablero. Las ponderaciones específicas no se analizan ni transmiten a todos, pero las prioridades de la estrategia que implican se comunican con claridad a cada unidad de negocios al principio de cada año calendario. "Todo el concepto del tablero es que es necesario un equilibrio porque todos los elementos están relacionados", explicó un gerente. "Las ponderaciones quizá cambien a través del tiempo, y estos cambios envían mensajes a la organización, pero rara vez las ponderaciones cambian de manera significativa de un año al otro". Brennan agrega: La gente sabe que el desempeño de las inversiones representa la mitad de la ponderación total. Si nuestro desempeño es inferior en un punto porcentual, eso es lo que cuesta manejar la empresa. El resto de las medidas son casi iguales. Nosotros indicamos a los directivos corporativos el momento en que cambiamos la ponderación, pero no queremos que la gente juegue con el sistema y trate de adivinar las calificaciones. Es sorprendente lo bien que funciona. Algunos dicen que deberíamos ser más explícitos, pero eso distraería a las personas, pues la gente sólo necesita conocer las prioridades. El hecho de conocer los cinco motivadores y los tres resultados que medimos en el tablero corporativo es más importante que conocer las ponderaciones.
El tablero corporativo incluía mediciones del desempeño relativo de los fondos, la excelencia operativa, la satisfacción y efectividad de la tripulación, los gastos netos y el flujo de efectivo neto. Además, las medidas de las ventas y la efectividad del marketing (medidas equitativas de la satisfacción de los clientes, los nuevos ingresos familiares netos y la razón de la ganancia y las ventas institucionales) representaban 5 por ciento del total en el tablero.
La lealtad de los clientes representaba 18 por ciento de las ponderaciones en el tablero. Las medidas de la lealtad de los clientes incluían la participación de Vanguard en el mercado de los activos netos en la industria de los fondos mutualistas, el equilibrio promedio por cliente, la transferencia," la venta cruzada14 y el resultado de las encuestas directas sobre la satisfacción del cliente. "Tenemos una información confiable acerca de la métrica del cliente, definida como la frecuencia y la naturaleza de las felicitaciones o críticas del cliente", explicó un gerente. Estos resultados se presentaban al presidente cada trimestre y se analizaban mensualmente en cada una de las unidades de negocios.
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El desarrollo de productos, servicios y mercados representaba el 6 por ciento de las ponderaciones en el tablero. Esta categoría medía el impacto de los nuevos programas de inversión, así como las introducciones de nuevos servicios (por ejemplo, la rapidez con la que una iniciativa llegaba al mercado y la forma en que se recibía).
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Fuente: documentos de la compañía Nota: El tablero de Vanguard University será utilizado por el gerente de la compañía. Los demás miembros de la tripulación que le reporten deben tener sus propios tableros y mediciones relacionados con las medidas del tablero 1. El diseño de cursos es parte de la capacitación la cual a su vez es parte de la efectividad y satisfacción de los empleados en el tablero corporativo
FIGURA 4 VINCULOS ENTRE LOS TABLEROS DE VANGUARD
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Fuente: documentos de la empresa
FIGURA 5 MUESTRA DEL TABLERO DE UNA DIVISIÓN (RECURSOS HUMANOS)
El componente más importante (7.5%) en la categoría de lealtad del cliente era la razón de rescate de importancia general de Vanguard. En el tablero de 2000, la ponderación de esta razón aumentó de 5 a 7.5 por ciento porque las tasas de rescate se habían incrementado de 11 a 13 por ciento, debido en parte al auge de la tecnología. Richard Carpenter, director de Corporate Financial Services, explicó: "En 2001, Jack Brennan estableció tasas de rescate dos puntos porcentuales más bajas. Sí lo hubiéramos hecho así, todos habríamos tenido 2 días libres, y en parte lo hicimos". Una forma de hacerlo fue preguntar a los clientes en forma específica por qué recuperaban sus fondos y posteriormente emprender acciones correctivas. Uso del tablero Los miembros del equipo de trabajo tenían tableros personales que mostraban una o dos métricas vinculadas con el tablero de la unidad de negocios correspondiente. Se les asignó una serie de metas de desempeño y se les enseñó cómo alcanzarlas. Posteriormente, a cada uno se le evaluó en comparación con sus compañeros en puestos similares. "Podía llegar a cada departamento y preguntar qué era importante", explica Brennan, "y ellos me entregaban su tablero. Si aquello en lo que trabajas no pertenece por lo menos a uno de los motivadores clave, no trabajas en nada importante. Un miembro de la tripulación se siente frustrado si no sabe cuál es el papel de su trabajo en toda la organización". Sin embargo, "enseñar al equipo de trabajo el concepto del tablero fue todo un reto", señala Carpenter, "porque el miembro típico de la tripulación no tiene un impacto real en el desempeño de los fondos". Otros desafíos se derivaron del hecho de que una medida que empeoraba quizá no estaba relacionada con el elemento del desempeño medido. Por ejemplo, el desempeño de contratación de personal bajó en 2002 no sólo porque la calidad del reclutamiento se redujo, sino porque el número de contrataciones disminuyó de 6000 a 1000. La recopilación de datos siguió siendo onerosa. "Adoptamos la cultura de recopilar la información de manera muy sencilla aún cuando no teníamos un solo almacén de datos", explica un gerente. Las bases de datos todavía requerían de mucha captura manual. "Asimismo, en algunas áreas teníamos más información para medir el desempeño que en otras. Por ejemplo, teníamos un mínimo de información acerca de las medidas externas de la marca y la reputación", señala Carpenter. Las medidas para marketing se enfocaban menos en la efectividad y más en la excelencia operativa y en la calidad del material de apoyo. Algunos de los datos seguían siendo anecdotarios e incluían la cobertura de los medios. "Una posible debilidad es que muchas de las cosas que tratamos de medir no son cuantitativas, sino cualitativas", indica un gerente, "aun cuando no queremos ser objetivos en nuestras evaluaciones".
SELECCIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES AL DETALLE En 2003, Vanguard tenía alrededor de 4.7 millones de clientes al detalle con 11.2 millones de cuentas (sólo alrededor de 150 000 clientes pedían asesoría en forma activa). Los clientes Core, que tenían hasta $250 000 con Vanguard, solían llamar para pedir un servicio o una
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"Como gerente, el tablero le informa con exactitud qué sucede en su área de negocios", explica Scott Conking, director de Corporate Strategy. "Permite descubrir asuntos importantes y hablar con el equipo de trabajo acerca de ellos. Es una magnífica herramienta de comunicación. Anteriormente, manejábamos presentaciones de PowerPoint que la gente tenía dificultades para entender. Ahora, sólo llevo mi tablero a las juntas y hablo sobre su contenido". Para facilitar el uso de los tableros para la comunicación, en 2003, Vanguard cambió del uso de las calificaciones en cada categoría a los colores verde, rojo y amarillo. Además, en 2001, agregó la categoría de las condiciones externas del mercado.
asesoría y se les atendía en el centro de atención telefónica. A los clientes Voyager, que tenían entre $250 000 y un millón de dólares en Vanguard, lo atendía un equipo de cinco personas. Este equipo también ofrecía servicios personalizados de revisión de estados de cuenta y realizaba evaluaciones basadas en las necesidades. Por último, los clientes Voyager se beneficiaban con algunas tasas de descuento. Con más de un millón de dólares, los clientes Flagship recibían asesoría individual (un representante de Vanguard estaba a cargo de la cuenta), un descuento de 20 por ciento sobre las tasas y servicios de planeación financiera gratuitos. Para Vanguard, el cliente ideal era un inversionista sustancial, consciente del costo con un horizonte de inversión a largo plazo. Históricamente, las políticas de marketing de la empresa habían desalentado a los comerciantes activos, un segmento muy productivo para las empresas que ganaban comisiones sobre cada acción o fondo comercial. La tradición de Vanguard dictaba que John Bogle, fundador de la empresa y presidente del Bogle Financial Markets Research Center desde su jubilación, había hecho una seria advertencia a un inversionista institucional que había retirado 25 millones de dólares de un fondo comprado 9 meses antes. Varios años después, bajo la dirección de Brennan, la prensa informó que Vanguard habla rechazado una inversión similar de 40 millones de dólares. Los directivos temían que la intención del inversionista fuera retirar su inversión en poco tiempo. El inversionista se quejó con Brennan, quien apoyó a su equipo. Según los directivos de Vanguard, las bajas tasas de rescate significaban que la empresa atraía al tipo correcto de inversionista leal a largo plazo. "Los inversionistas a corto plazo", afirmaba Bogle, "cambian el juego a costa de los inversionistas a largo plazo".16 Entre 1993 y 1998, las tasas de rescate en la industria aumentaron casi 25 por ciento, en tanto que las de Vanguard bajaron 25 por ciento. Según Brennan:
Los precios de Vanguard están diseñados para motivar la lealtad, un enfoque único en la industria. Las acciones del Almirante, que se introdujeron en 2000, estaban disponibles para los clientes que tenían por lo menos $50 000 invertidos con Vanguard desde 10 años antes por lo menos, o $150000 durante un periodo mínimo de 3 años, o para quienes tuvieron un balance corriente de más de $250000. Las acciones del Almirante, en el índice Vanguard de 500 fondos, tuvieron cargos de gastos del 0.12 por ciento anuales en comparación con las acciones ordinarias de 0.18 por ciento. "En forma específica, con las acciones del Almirante, si un cliente invertía $50 000 en Vanguard y permanecía con la empresa, en realidad obtenía mucho beneficios con nosotros", señala un gerente. Para algunos de los fondos de Vanguard los nuevos inversionistas pagaban una tarifa única que iba al mismo fondo para compensar a los inversionistas existentes por el costo administrativo de vender más acciones. Para los fondos internacionales, Vanguard incluso introdujo tarifas de rescate para desalentar el comercio activo. SELECCIÓN Y RETENCIÓN DE LOS CLIENTES INSTITUCIONALES A fines de 2002, Vanguard's Institutional Investor Group vigilaba 226 mil millones de dólares en activos de fondos mutualistas en Estados Unidos y 45 mil millones de dólares en contratos de inversión, fideicomisos colectivos y acciones empresariales. Los clientes de servicio
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En el segmento de marketing directo del negocio de fondos mutualistas, las nuevas ventas de Vanguard representan 25 por ciento del total, que es casi nuestra participación en los activos. Pero nuestro flujo de efectivo, medido de acuerdo con las nuevas ventas menos los rescates, representa alrededor de 55 por ciento del total de la industria. Nuestra habilidad radica en retener a los clientes y convencerlos de que inviertan más con Vanguard, empresa que incrementa sus activos con mayor rapidez que el resto de la industria.
completo pedían a Vanguard su ayuda para administrar sus planes 401 (k), 403 (b) (7) y otros planes de contribución definida. Según una encuesta, Vanguard tenía la calificación de satisfacción más alta en el plan 401(k) y una de las más altas calificaciones en lealtad de la industria. Los clientes sólo de inversión, como universidades, fundaciones, fondos de pensión, hospitales y otras organizaciones, seleccionaban a Vanguard para que manejara sus inversiones, administrara sus planes y manejara los servicios educativos. En 2001, Vanguard aumentó su negocio de servicios con beneficios definidos, un segmento de perfil más bajo en el negocio institucional en el que Vanguard ofrecía, en diversas combinaciones, administración de activos, asesoría en inversiones y servicios administrativos para más de 300 planes de pensión. Vanguard tomaba una tarifa porcentual sobre los activos administrados u otras razones de gastos, y recibía una tarifa fija, es decir, $25 al año por cuenta por pagar, ya sea de los participantes o de los patrocinadores de planes. Veinte ejecutivos de ventas que cubrían diversos territorios vendían los planes institucionales. Un vendedor típico cerraba 10 negocios por año, dos de los cuales casi siempre eran planes 401(k). James Norris, director del Institutional Retirement Plan Services Group, describió estos retos: En primer lugar, en la actualidad se agregan menos planes nuevos, ya que la mayor parte de las grandes empresas tienen planes establecidos, y nosotros sólo podemos participar en algunos casos. Además, debido a que los activos administrados han aumentado, las personas que toman las decisiones ahora suelen financiar a los directivos y tesoreros en lugar de los gerentes de recursos humanos. En segundo lugar, este negocio solía dar la pensión anual perfecta. Cada dos semanas, la gente invertía dinero, pero ahora los participantes retiran más dinero del que invierten. Los participantes que se salen de los planes se llevan mucho dinero, mientras que los recién llegados sólo invierten poco dinero. En tercer lugar, la dinámica competitiva ha cambiado, ya que todos compiten por una razón diferente. Algunas empresas consideran el negocio como un líder en pérdidas para tener acceso a las relaciones con clientes corporativos a fin de vender planes de administración de negocios, de salud y bienestar, así como de outsourcing de recursos humanos. Otros participantes buscan el acceso a la banca de inversiones, los servicios de opciones accionarias y a ejecutivos de alto valor neto. Consideramos el negocio como una oportunidad de aumentar los activos administrados y aprovechar la relación con los participantes.
Institutional Marketing
La primera medida del tablero del Institutional Marketing registraba la conciencia de Vanguard (sin ayuda, prioridad y con ayuda completa) entre los empleados en aquellos planes en los que Vanguard llevaba el registro en comparación con la conciencia de Vanguard entre la población laboral en general. La segunda medida era la venta cruzada, el porcentaje de participantes en los planes institucionales que Vanguard administraba que también compraban los productos detallistas de la empresa. Entre aquellos que de manera realista podían ser los clientes detallistas de Vanguard, la venta cruzada era de aproximadamente 15 por ciento. Se
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Institutional Marketing elaboró algunos folletos, sitios Web y conferencias para apoyar el proceso de ventas. No hubo publicidad en medios masivos. El departamento de Institutional Marketing utilizaba con frecuencia las encuestas tanto entre las empresas cliente como entre los participantes en sus planes. Una de estas encuestas descubrió que en 2002, 78 por ciento de los clientes del plan de contribuciones directas de Vanguard eran muy leales, en comparación con 66 por ciento para Fidelity y 54% para Putnam, sus dos competidores más cercanos. Vanguard utilizó estos informes en el material de marketing. Históricamente, la principal medida del desempeño había sido: "¿Los clientes están contentos?"
estableció una meta de 20 por ciento para las personas con un valor neto de $400 000 a $500 000. La tercera medida era la transferencia, que solía ser de 38 por ciento pero cambió a 45 por ciento en 2003. "Cuando nosotros perdemos en una transferencia", explicó un gerente, "el dinero se va a las empresas de servicio completo como Merrill Lynch". En general, los gerentes de Vanguard reconocían que era difícil separar el desempeño del mercado de los motivadores de la satisfacción, tanto en las ventas al detalle como en la parte institucional. De hecho, la satisfacción del cliente había sido alta durante los años de auge de la década de 1990, pero los gerentes de Vanguard reportaban más clientes insatisfechos conforme los índices de la bolsa de valores bajaban en comparación con los niveles máximos alcanzados en 2000. ESTUDIO SOBRE LA DEMANDA DE INVERSIONISTAS La figura 6 resume los resultados cualitativos de un estudio entre los inversionistas que segmentó a los clientes por nivel de activos y por su interés en la asesoría sobre inversiones externas. Cada segmento tomó distintas decisiones de inversión de diferentes maneras. Las investigaciones diferenciaron siete segmentos de inversionistas en el mercado con base en sus motivaciones: participantes, gerentes, dependientes de asesores, inversionistas independientes complacientes, luchadores, inversionistas que viven al día e inversionistas que evitan las finanzas. Los clientes de Vanguard incluían un porcentaje muy alto de gerentes e inversionistas independientes complacientes. Los participantes, gerentes y dependientes de asesores fueron, en promedio, los segmentos más ricos. Los luchadores eran más jóvenes, pero debido a su educación y sus niveles de ingresos, se esperaba que tuvieran mayor riqueza con el tiempo. Como casi siempre eran ejecutivos jóvenes que tenían alrededor de 30 años de edad, en Vanguard a este perfil se le conocía como "Millonarios en Potencia". Si se les servía bien, era probable que estos clientes invirtieran activos adicionales en Vanguard al aumentar su valor neto.
En el otro extremo, los clientes dependientes de asesores buscaban una relación estrecha y de confianza con un asesor financiero. En contraste, los clientes independientes querían administrar sus inversiones por sí mismos. Por lo regular, no confiaban en los asesores y se mostraban optimistas en cuanto al futuro. Vanguard calculaba que alrededor de 25 por ciento de las personas con un millón de dólares o menos eran dependientes de un asesor. En la categoría de un millón de dólares o más, casi 90 por ciento eran dependientes de un asesor. Asimismo, cuanto más ricos eran los inversionistas más baja era la proporción de fondos mutualistas en su cartera general. Norris explica: Tenemos un buen desempeño en todos los segmentos, pero la productividad es muy diferente en cada uno. Nuestro crecimiento depende en gran medida de los inversionistas independientes que aceptan nuestra propuesta de valor. El mercado de menos de un millón de dólares es relevante para nosotros y lo dominamos compartiéndolo con Fidelity y American
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Conforme los clientes progresaban de un nivel de activos a otro, estaban más informados acerca de los servicios adicionales que Vanguard les proporcionaba para motivarlos a transferir más activos a la empresa. En 2002, también los representantes recibieron una motivación para que investigaran con los clientes acerca de sus depósitos en otras empresas, "estrategia que había estado prohibida en Vanguard", explicó un gerente. Este esquema ayudó a Vanguard a retinar su forma de pensar acerca de la productividad de comparar a los clientes. Por ejemplo, un cliente de costo alto sería aquel que llamara tres veces al año y sólo tuviera $1000 en Vanguard. Por el contrario, un cliente de bajo costo pero de baja actividad (que rara vez llamaba a la empresa) sí era productivo.
Funds. En Vanguard, 7 por ciento de esos clientes prefieren utilizar un asesor y 40 por ciento son independientes. Casi siempre atraemos a las personas que buscan valor en todo lo que compran, incluidos los servicios financieros.
PERFILES DE LOS SIETE SEGMENTOS EN EL ESTUDIO SOBRE LA DEMANDA DE INVERSIONISTAS
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FIGURA 6
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REORGANIZACIÓN DE VANGUARD Razones y estructura A principios de 2003, en respuesta a las tendencias de la industria y las investigaciones como el estudio sobre la demanda de inversionistas, Vanguard reorganizó sus actividades en cuatro áreas de servicios a clientes: institucionales de servicio completo, institucionales de inversión únicamente, detallistas centrales y detallistas de alto valor neto, bajo la dirección de William McNabb, director administrativo de Client Services Group. Las unidades de productos y servicios de Vanguard para los cuatro segmentos de clientes empezaron a presentar sus informes a Jim Gately, director administrativo de Investment Programs and Services. Marketing, que anteriormente se había dividido en dos grupos (detallistas e institucionales), se consolidó bajo la dirección de una sola persona. Sean Hagerty, quien le reportaba a McNabb. Un gerente explicó: "Ahora, nuestros clientes no sólo son nuestros clientes externos, sino también los gerentes de las cuatro áreas de servicios a clientes". "Ésta es quizá una de las reorganizaciones más importantes en nuestra historia. Soltamos tener una organización tipo granero (muy piramidal) con varios puntos de contacto con el cliente. Todos atendíamos a todos los clientes, y todos éramos responsables de todos los productos. No existía una responsabilidad definida. Ahora tenemos una administración centralizada de las relaciones con los clientes. Los líderes de cada una de las cuatro áreas de servicios a clientes son dueños de estos negocios". A partir de la reorganización, el corretaje, por ejemplo, surgió como un servicio y no como un negocio. Uno de los gerentes comenta: "Solíamos pensar en el corretaje como un negocio independiente de los demás; pero ahora queremos que nuestros clientes recurran a nosotros para satisfacer todas sus necesidades de inversión, ya sea que se trate de productos o servicios, en el mayor grado posible. Ahora, no queremos que los clientes se limiten a pagar una anualidad, sino que queremos que también utilicen el corretaje y otros servicios". McNabb agrega: "Algunas personas dicen que el sistema no estaba mal y que entonces ¿para qué lo corregimos? En la organización anterior, las operaciones detallistas eran más una función que un negocio. Aunque sí teníamos objetivos de crecimiento para el negocio detallista en general. Sin embargo, la nueva estructura ofrece una propiedad y una responsabilidad más definidas en cuanto a esos objetivos". Impacto de marketing
El marketing no es una disciplina que sea muy conocida y respetada en Vanguard, pero sigue desarrollándose. La reorganización va a reunir todo el talento de marketing en una sola unidad de apoyo. Del lado de las ventas al detalle, durante muchos años, la estrategia fue "crea conciencia y ellos vendrán"; y la conciencia se creaba mediante a tradición oral. Ahora somos más grandes, los mercados están en su máximo nivel y necesitamos cambiar nuestro enfoque. La competencia nos alcanza y debemos controlar nuestro destino y la imagen de nuestra marca. El marketing es una forma de lograrlo.
"Sí creábamos la conciencia y ellos venían", agrega Julián Romeu, director de Marketing Programs. "De modo que dependíamos de una propuesta de valor poderosa y duradera. En la actualidad, quizá nos damos cuenta de que necesitamos ser más proactivos. Por ejemplo, ahora queremos tener una mejor guía para abrir una cuenta nueva".
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Los gerentes consideraron que la reorganización daba a la función de marketing un "lugar más importante en la mesa" y señalaron la importancia de administrar la marca. Uno de ellos afirmó:
Históricamente, Carpenter afirmaba: "No hemos puesto suficiente énfasis en las ventas y el marketing. La nueva organización debe hacer que resulte más fácil cambiar esto". Por el contrario, Packard agregaba; "No será necesario utilizar el tablero para enfatizar el marketing y las ventas porque la nueva estructura lo hace". "Con el tiempo", decía Romeu, "el tablero corporativo y el de marketing estarán más cerca uno del otro". Hagerty esperaba que la reorganización permitiera al grupo de marketing revisar las medidas de marketing que se podían incorporar sin problemas en el tablero. Hagerty explicaba: "Veremos el tablero de manera diferente, debido a que ahora el papel del marketing es permitir el logro de las metas para cada uno de las cuatro áreas. Revisaremos su tablero y, a partir de éste, vamos a definir el nuestro, y vamos a decidir si invertimos el presupuesto de marketing en forma correcta. Pero para hacerlo, debemos volver a formular el tablero". En Vanguard, siempre ha sido difícil definir las medidas del desempeño de marketing. Los gerentes dicen que fue más difícil aplicar el VUE en marketing "porque los esfuerzos de marketing tardan más en tener un impacto en el mercado". Los indicadores de la lealtad y la conciencia no cambiaban mucho de un mes a otro, y era más fácil registrar un detalle operativo que imprimir un folleto. El enfoque inicial era en las actividades cotidianas, como los centros de servicios al cliente. Asimismo, algunos de los indicadores de las ventas y de la efectividad del marketing recibían el impacto de otros indicadores; por ejemplo, si la efectividad operativa bajaba, la efectividad de las ventas y el marketing se veía afectada en forma negativa, aun cuando no hubiera ningún cambio en la actividad de ventas y marketing. Marketing proactivo El Marketing Group también planeó aumentar la información que Vanguard recopilaba sobre los clientes y utilizarla para llegar con mayor eficiencia a los clientes nuevos y existentes. "Internamente, necesitamos saber mucho más acerca de nuestros clientes, para ofrecer el paquete de servicios correcto al cliente adecuado en el momento oportuno", explicó Hagerty. "Si entendemos mejor las actitudes y necesidades de nuestros clientes, podremos entrevistar a los prospectos, identificar sus necesidades y ayudarles con las soluciones de inversión apropiadas".
En algunos aspectos, Romeu creía que "el cambio en la estrategia de publicidad que empezó a principios de 2002 era un precursor de la reorganización". Dicho cambio consistía en una estrategia de marca revisada más enfocada, una nueva campaña publicitaria y una prueba de gastos increméntales muy controlada. La nueva campaña se concentraba en el enfoque de Vanguard en las inversiones que pedía a los inversionistas: "Inviertan en nuestra forma de invertir", en lugar de la publicidad específica de productos que realizaban otras empresas en la industria. Según los gerentes de Vanguard, la campaña atrajo con éxito a nuevos inversionistas y reforzó los atributos clave de la marca entre los clientes existentes. Asimismo, empleó un enfoque creativo diferenciado, pues utilizó la animación y un diseño de libro
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Por tradición, la publicidad de Vanguard se encuentra entre las más bajas, en comparación con sus competidores y, además, es específica de cada producto (prácticamente siempre impresa). Por lo que no resulta sorprendente que los niveles de conciencia de la marca y de la publicidad estuvieran muy por debajo de aquellos de los competidores clave. El sitio Web de Vanguard era simbólico del enfoque de la empresa. Por ejemplo, advertía a los inversionistas acerca de las inversiones en cualquier fondo que hablara de su tasa de distribución de los dividendos. "No diseñamos nuestro sitio Web para vender más productos y servicios", explica Brennan, "sino para educar a nuestros clientes y ofrecer mayor información y más consejos en forma oportuna, a fin de que puedan tomar mejores decisiones".
abierto que resultó ser una innovación (vea la figura 7 y compárela con la figura 8, que muestra un anuncio de Vanguard de 1999). ANUNCIO DE VANGUARD EN 2003
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FIGURA 7
Fuente: Documentos de la empresa
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FIGURA 8 MUESTRA DE UN ANUNCIO IMPRESO DE VANGUARD, 1999
Como resultado de ello, el mismo nivel de gastos publicitarios en el nivel nacional generó mejoras significativas en la conciencia de los anuncios y mejoras direccionales en la conciencia de la marca en un periodo relativamente corto. Los gastos publicitarios increméntales se probaron en seis pares de pruebas y mercados de control bien combinados. Aunque el nivel incremental de los gastos era significativo, se encontraba muy por debajo de los niveles de gastos tradicionales de los principales competidores. La prueba incluía anuncios por televisión (por primera vez para Vanguard) y ofrecía capacidades de registro y medición muy importantes. En efecto, la prueba buscaba aislar la contribución del presupuesto publicitario. El Departamento de Marketing había invertido tres millones de dólares en desarrollar y probar una campaña de publicidad nacional por televisión e impresa mucho más costosa. "Aunque los resultados hasta la fecha han sido muy positivos", agrega Romeu, "la prueba ofreció una perspectiva más valiosa del papel que la publicidad desempeña en la toma
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Fuente: Documentos de la empresa
de decisiones de los inversionistas, así como información útil sobre las inversiones por temporada". Al mismo tiempo, Vanguard aplicó una extensa prueba de marketing directo dirigida a familias en prospecto para probar la viabilidad del uso de los vehículos de marketing directo para adquirir nuevas inversiones familiares con costos más eficientes. El mercado meta era relativamente extenso. La prueba tenía 18 celdas principales y cubría muchas variables. "Era una prueba deficiente, desde cualquier punto de vista", afirman los gerentes de marketing, sobre todo porque Vanguard nunca antes había solicitado clientes en forma proactiva. Los resultados de esta primera ronda fueron alentadores, con saldos de apertura superiores al promedio provenientes sobre todo de segmentos de prospectos muy productivos. Se identificaron vehículos y variables de alto desempeño y las pruebas de seguimiento se llevaban a cabo con resultados preliminares muy positivos. Un gerente de marketing señaló: "Podemos utilizar esta publicidad y los resultados obtenidos con los prospectos a través del marketing directo, en combinación con nuestros hallazgos en la segmentación, y seguir retinando nuestros esfuerzos de marketing entre los prospectos". Y se consideró un enfoque similar para la base de clientes existentes. Hagerty resumió los desafíos para la empresa y para su función al evaluar estas acciones: "Como función de apoyo, generamos gastos en comparación con los fondos y no generamos ingresos. Como empresa, nuestro posicionamiento de bajo costo entra en conflicto con el gasto de dinero en publicidad. Por último, muchos de mis colegas creen que contamos con la lealtad de los clientes y un buen reconocimiento de marca porque no nos anunciamos". Es probable que estos gerentes se refieran en ocasiones a un cliente legendario de Vanguard famoso por expresar su desaprobación por los anuncios por correo o el sitio Web de la empresa porque sabe que el costo de estas actividades se toma de las tarifas administrativas, lo que a su vez reduce sus ingresos, y él sólo quiere la tasa de interés más alta del mercado. "¿A este cliente le gustaría alguna iniciativa en particular? Si no es así, no deberíamos realizarla", de esta manera era como los gerentes de Vanguard evaluaban las sugerencias en cuanto a los gastos de marketing, sobre todo en publicidad. ELECCIONES
Si tomamos el camino de la empresa de inversión, ¿cómo podremos competir y seguir siendo un proveedor de bajo costo? Queremos que nuestra oferta sea clara para los inversionistas y no queremos que ningún cambio estratégico nos distraiga de nuestro negocio central. Merrill quiere ser Schwab, pero también quiere cuidar el valor neto alto de los individuos. Esto puede resultar confuso interna y externamente. ¿Debemos ser creadores de productos y mercadólogos directos? ¿O debemos ser una empresa financiera de servicios completos que distribuya gran variedad de productos, de la marca Vanguard y de otras marcas?
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La decisión acerca de los gastos de marketing dio lugar a los retos y elecciones que Vanguard enfrentó a mediados de 2003. La desregulación de los servicios financieros permitió que tres de los segmentos más grandes de la industria de los servicios financieros (bancos comerciales, bancos de inversión y compañías de seguros) entraran en las líneas de negocios de los demás. Participantes como Citigroup buscaban ser un supermercado financiero que ofreciera todos los servicios en un mismo lugar. Los años de auge del sector habían terminado y los índices de crecimiento eran cada vez más lentos (vea la figura 9). El ingreso promedio anual de los fondos mutualistas entre 2000 y 2002 fue de -33.7 por ciento. En 2002, el sector experimentó rescates netos, algo que no había sucedido desde 1988.19 Estas tendencias obligaron a Vanguard a enfocarse en decidir qué tipo de empresa quería ser. Conking explicó:
Algunos gerentes estuvieron de acuerdo en que Vanguard se apegara a sus orígenes. Uno de ellos describió a la empresa como "obstinada" en cuanto a lo que ofrecía a los inversionistas. Un producto o servicio tenía que cubrir las necesidades a largo plazo y velar por los intereses de los clientes. Brennan resumió: Nuestros clientes no nos pagan tanto. Cuanto mejor es nuestro desempeño, menos son nuestros ingresos. Es por esta razón por la que no invertimos mucho en publicidad. Sean Hagerty necesita demostrar a los inversionistas detallistas que el marketing puede aumentar nuestros ingresos. Y es necesario manejar muchos activos para quedar a mano con una campaña de publicidad muy costosa. Queremos que la gente venga a Vanguard por las razones correctas. Para nosotros, el motor del crecimiento tiene que ser aumentar y profundizar nuestras relaciones con los clientes existentes. FIGURA 9 CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA DE FONDOS MUTUALISTAS 9000 Número de fondos 8000 7000 6000 5000 4000
Activos netos (miles de millones de dólares)
3000 2000 1000 0 1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002*
"Aunque muchos proveedores evaden el mercado de menos de un millón de dólares, nosotros lo consideramos una oportunidad de seis billones de dólares. Casi todos nuestros competidores se enfocan en los individuos que tienen un valor neto alto", señala Norris. McNabb explica: "El sector puede ser productivo, pero resulta muy costoso cubrirlo. Quizá nuestro posicionamiento no sea ideal para esas personas". En vez de ello, "necesitamos convertir a Vanguard en el proveedor preferido para cada uno de nuestros clientes", explica Brennan. Entre 80 y 90 por ciento de los clientes de Vanguard tenían fondos en otras organizaciones, pero, como Brennan señala, la mayoría de las personas no tienen dos bancos ni dos empresas aseguradoras. Cuando los clientes llegan a Vanguard después de trabajar con un competidor y tienen una cartera de inversiones, Vanguard, a través de las enseñanzas del cliente, trata de atraer poco a poco una parte más importante de sus pertenencias. Además, algunos gerentes se preguntan si Vanguard, en lugar de competir con sus intermediarios como los asesores financieros, debería trabajar con ellos para convencerlos de utilizar los fondos de la empresa en las carteras que manejan para sus clientes. Por ejemplo, la mayor parte de las
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*Hasta julio.
empresas de corretaje casi nunca recomiendan los fondos de Vanguard a sus clientes porque la empresa no les paga una comisión sobre la venta. Si los corredores utilizaran los fondos de Vanguard y les cobraran a sus clientes una tarifa de 1 por ciento por su asesoría y sus servicios, tanto la empresa de corretaje como Vanguard obtendrían un beneficio. Otros creen que Vanguard debería dirigirse con mayor agresividad al "nivel de las nuevas masas afluentes", refiriéndose a los 8.9 millones de familias con activos entre $50000 y un millón de dólares. McNabb explica: "Sus necesidades se adaptan a nuestros productos, y sólo servimos a alrededor de 2 por ciento de estas personas. Si duplicamos esta cifra, el crecimiento sería asombroso". Un gerente afirma: "Si hacemos que ésta sea nuestra meta, nuestro mensaje se escucharía". Lo anterior se adapta a la tendencia de Vanguard a un enfoque muy estrecho; Norris comenta; "Definimos un mercado en forma estrecha y anotamos un punto: porcentajes de porcentajes de porcentajes. Busquemos el 100 por ciento de una acción de 10 por ciento. Nuestros competidores suelen adoptar un enfoque más agresivo y tratan de ser todo para toda la gente". En este aspecto, "Citigroup y Vanguard son polos opuestos", expresa Brennan. "Eso es lo mejor para nosotros". "Cuando nos hemos perdido es porque tratamos de imitar a la competencia" agrega Brennan. "Debes saber quién eres y qué haces". Conking comenta: "Tratamos de no quedar atrapados en la complejidad de los productos nuevos y los mercados de moda".
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Una opción de crecimiento clásica, la expansión internacional, ha tenido un atractivo limitado. Aunque la empresa no realizó ningún negocio en el extranjero sino hasta 1996, para 2002 estaba presente en la región del Pacífico Sur y en Europa. En 2002, Vanguard Investments Australia administraba más de 10 mil millones de dólares en activos, más de 23 por ciento en el año. Los activos en los fondos europeos de Vanguard casi se duplicaron a 2.8 mil millones de dólares. Vanguard ofrece fondos domiciliados en Dublín y los vende sobre todo a clientes institucionales en toda Europa. Además, tiene fondos registrados para su venta en el mercado de pensiones de Chile y contempla otras oportunidades en el extranjero. "Las operaciones internacionales representan un reto para nosotros. Muchos países no tienen poblaciones muy numerosas o es difícil entrar en ellos debido a las barreras institucionales y regulatorias. Sabemos que en Estados Unidos todavía hay muchas oportunidades", señala Conking, "en este país, una participación en el mercado de uno por ciento es enorme".
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CASO 16
Singapore Airlines Innovación en el servicio a clientes (A)
Los 16 miembros del comité administrativo de Singapore Airlines (SIA) dirigidos por su director general Cheong Choong Kong, llegaron consternados a la sala de conferencias para su junta semanal el 20 de septiembre de 2001. Nueve días antes, los terroristas habían secuestrado cuatro aviones estadounidenses y los habían utilizado como mísiles en ataques suicidas espectaculares en contra de blancos estadounidenses. Los ataques, que se captaron en video y se mostraron en repetidas ocasiones por televisión alrededor del mundo, tuvieron un impacto devastador en toda la industria de las líneas aéreas. El tránsito de pasajeros se desplomó y la industria enfrentó una de sus peores crisis.
Ese día, una consideración importante para el comité administrativo era si debían cancelar la implementación de los asientos-cama en la clase Raffles, el segmento de clase de negocios de su servicio premium. El 17 de agosto, la empresa había emitido un comunicado de prensa en el que anunciaba que introduciría los nuevos asientos-cama en los próximos meses del año con un costo de 100 millones de dólares. El movimiento se realizaba en respuesta a la adopción de un servicio similar en British Airways (BA), uno de los principales competidores de SIA, un año antes. A fin de proteger su reputación, SIA actuó en cuanto algunos pasajeros de la clase de negocios empezaron a utilizar los servicios de British Airways en rutas competitivas debido a los innovadores asientos-cama. Los viajes en la clase de negocios habían mostrado una baja importante como resultado de la crisis y nadie podía saber cuándo se iban a recuperar o qué efectos a largo plazo tendrían los ataques en los viajes por aire en general. Las nuevas circunstancias exigían que SIA redujera sus costos de inmediato y el hecho de olvidarse del proyecto de los asientos-cama que teman un costo de 100 millones de dólares representaría un ahorro importante. Debido a que la
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El grupo de ejecutivos de SIA representaba al equipo más importante en la toma de decisiones de la empresa, el elemento más importante en la orden del día era reducir los costos para conservar la viabilidad financiera de la SIA. Se realizarían algunos ajustes a las rutas, cambios en los aviones para adaptarlos mejor a la carga de los pasajeros y quizá se retrasarían los pedidos de nuevos aviones. Todo estaba sobre la mesa, incluidas las reducciones en el servicio, un tema muy delicado para la empresa. La estrategia de SIA desde que inició sus operaciones en 1972 era ofrecer un servicio superior a los clientes, y su éxito en este aspecto la había convertido en la línea aérea más conocida del mundo durante mucho tiempo. Año tras año, las organizaciones de la industria de los viajes otorgaron a SIA sus calificaciones más altas en diversas medidas del servicio a clientes. El negó-ció de las líneas aéreas se volvió muy competitivo en la década de 1990, y algunas empresas buscaban participación en el mercado ofreciendo precios más bajos y otras mejorando en gran medida su nivel de servicio. Sin embargo, SIA continuó siendo líder en la industria en cuanto a la satisfacción del cliente y, gracias a sus esfuerzos, logró una ventaja competitiva importante en comparación con sus rivales.
entrega de los nuevos asientos estaba programada para principios de diciembre, era necesario tomar la decisión de si debían eliminar el proyecto o no ese mismo día. ANTECEDENTES DEL PAÍS Situada en la punta sur de la Península de Malaya, la ubicación estratégica de Singapur en el Estrecho de Malacca fue reconocida desde hace mucho tiempo por los exploradores occidentales. En 1819, el sultanato de Malacca cedió el control de la isla de Temasek, a la que se le dio el nombre de Singapur, a Sir Stamford Raffles de British East India Company. Pronto, se convirtió en un centro vital para el comercio en el sur de Asia. Excepto por la ocupación japonesa durante la Segunda Guerra Mundial (1942-1945), la isla permaneció bajo el control del gobierno británico hasta 1963, cuando obtuvo su independencia como parte de Malasia. En 1965, Singapur y Malasia acordaron separarse y convertirse en dos países independientes. En 2000, la República de Singapur, que tiene un área poco mayor a la de Cleveland, Ohio, era una sociedad de 3.3 millones de personas de distintas razas, formada sobre todo por grupos chinos, pero que también incluye malasios, indios y otros grupos. El país era un centro importante para el comercio, sobre todo para las reexportaciones, debido a su población educada y motivada, su ubicación estratégica en el sur de Asia y sus modernas instalaciones marítimas y de aeropuertos. En esa época tenía el segundo ingreso per cápita más alto de Asia, después de Japón. INSTANTÁNEA DE LA EMPRESA: 2001
Durante su periodo formativo en la década de 1970, SIA desarrolló todas las características distintivas que la convirtieron en una de las líneas aéreas más exitosas y productivas del mundo. Inició la estrategia de cambiar sus aviones cada determinado número de años, manteniendo así la flotilla más nueva y moderna en la industria. Asimismo, invirtió mucho dinero en el entrenamiento de su tripulación y en características que ofrecen comodidad a bordo, con el objeto de ganarse la lealtad de los pasajeros en el productivo segmento de primera clase. Una campaña publicitaria internacional introdujo a la "Singapore Girl", una atractiva imagen idealizada de la sobrecargo de SIA. La sede corporativa, con todas las instalaciones de capacitación y mantenimiento, estaba ubicada en el Changi Airport de Singapur. El aeropuerto, un importante centro de enlace que construyó el gobierno y que se inauguró en 1981, es considerado uno de los aeropuertos más modernos y eficientes del mundo. Con el paso de los años, la empresa se expandió en diversos negocios relacionados con el transporte aéreo. Algunos se convirtieron en importantes centros de utilidades y todos (más de 20 en 2001) estaban organizados como subsidiarias independientes bajo la dirección de Singapore Airlines Group. Las principales subsidiarias incluían: SIA; Singapore Airline Terminal Services (SATS), que ofrecía servicios de pasajeros, carga, rampas y seguridad a
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SIA se creó en 1972, cuando los gobiernos de Malasia y Singapur dividieron los activos de la antigua línea aérea nacional, Malaysia-Singapore Airlines (MSA). SIA, que es 100 por ciento propiedad del gobierno de Singapur, empezó sus operaciones prestando sus servicios a 22 ciudades en 18 países con 10 aviones y 6000 empleados. La empresa se expandió con rapidez y para principios de la década de 1980 llegaba a destinos clave en Japón, Australia, Europa y América del Norte.
otros operadores en el Changi Airport, así como servicios de alimentos a bordo en Changi y otros aeropuertos; SIA Cargo, una de las cinco empresas de carga aérea más importantes del mundo; Silk Air, una línea aérea regional; además de inversiones en bienes raíces y arrendamiento de aviones, entre otras cosas. Para el año que terminó el 31 de marzo de 2001, SIA Group había consolidado un ingreso de 5.7 mil millones de dólares y utilidades netas de 913.7 millones de dólares, que incluían una ganancia extraordinaria de 213 millones de dólares proveniente del IPO de una parte de su subsidiaria SIAEC. La línea aérea representaba casi 93 por ciento de los ingresos del grupo y 86.5 por ciento de sus utilidades netas. SIA era la decimosexta línea más grande del mundo en cuanto a su ingreso bruto, y la tercera más grande, después de Delta y American Airlines, en utilidades netas, excluyendo los elementos extraordinarios (vea la figura 1 para conocer las cifras consolidadas, la figura 2 para el desempeño de la unidad de la línea aérea durante 10 años, la figura 3 para un análisis de los gastos de la línea aérea y la figura 4 para conocer su estructura administrativa). La estructura de rutas de SIA, incluidos su subsidiaria Silk Air y los destinos a los que sólo transportaba carga, cubría 91 destinos en 41 países (vea la figura 5). Del ingreso operativo total de la línea aérea en FY2001, 31.6 por ciento se derivó de las rutas en el este de Asia, 23.6 por ciento de las rutas en América, 21.2 por ciento de las rutas en Europa, 13.3 por ciento de las rutas en el suroeste del Pacífico y 10.3 por ciento de las rutas en el oeste de Asia y África. SIA Group tenía una fuerza laboral total de más de 29000 empleados, de los cuales aproximadamente 15 000 trabajaban para la línea aérea y el resto para las distintas subsidiarias; por lo que era el patrón más grande en el sector privado de Singapur. El gobierno de Singapur era sólo un inversionista pasivo y nunca había proporcionado ningún subsidio a la empresa. En 1987, vendió una parte de sus acciones al público en la Bolsa de Valores de Singapur y permitió hasta 20 por ciento de propiedad extranjera en la compañía. En 2001, el gobierno era dueño de casi 57 por ciento de SIA a través de Tomasek Holdings Ltd., una empresa de inversiones privada. El señor Koh Boon Hwee, presidente de SIA, era miembro de la junta directiva de Tomasek Holdings.
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El avión que más se usaba en la flotilla de la empresa era el Boeing 747-400 (Megatop), aunque desde 1981 SIA había utilizado cada vez más aviones de propulsión a chorro de Airbus. Durante FY2001, SIA anunció sus planes de comprar hasta 60 aviones nuevos tanto de Boeing como de Airbus. Con motores y refacciones, la operación tuvo un valor de más de 14 mil millones de dólares estadounidenses. El pedido incluyó 25 aviones jumbo A380 recién construidos, los aviones de propulsión a chorro más grandes del mundo con una capacidad 40 por ciento mayor que el Boeing 747-400. Con la entrega programada para principios de 2006, SIA es la primera línea aérea en manejar aviones masivos.
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Fuente: Documentos de la empresa. a La tasa de cambio a fines del año fiscal 31/3/01 era de un dólar estadounidense por 1.81 dólares de Singapur; la tasa de cambio del dólar de Singapur frente al dólar estadounidense varió de 0.5 a 0.7 dólares de Singapur, por dólar estadounidense, en una década. b El total de gastos de ingresos cambió para 1990-00 y los años anteriores a fin de cumplir con el Statement of Accounting Standard (SAS) 1 (Presentación de Estados Financieros) que entró en vigor para el año financiero que empezó el 1° de enero de 2000 o posteriormente. Ahora, el ingreso total incluye el ingreso por intereses (que anteriormente se mostraba en los gastos como una compensación de los gastos por interés) y el ingreso total se ajustó para excluir el interés sobre préstamos que se manejan por separado después de las utilidades operativas. c El flujo de efectivo generado internamente comprende el efectivo generado de las operaciones, los dividendos de las subsidiarias y las empresas asociadas, así como las ganancias de las ventas de aviones y otros activos
FIGURA 2 REGISTRO ESTADÍSTICO DE LA UNIDAD DE LÍNEAS AÉREAS DURANTE 10 AÑOS (EN DÓLARES DE S1NGAPUR)ª
FIGURA 3 GASTOS DE SIA (MILLONES DE DÓLARES DE SINGAPUR)
2000/01 $M Costos del combustible Costos del personal Cargos por depreciación Pagos por la renta de aviones Costos de ventasa Cargos por manejo Comidas a bordo y otros costos de los pasajeros Cargos por aterrizaje, estacionamiento y sobrevuelo Costos de mantenimiento y reparación de aviones Otros costosb
1 767 1 347 1 055 289 926 891 520 498 483 470
1999/00 % 21.4 16.3 12.8 3.5 11.2 10.8 6.3 6.0 5.9 5.8
$M 1 210 1 202 1 118 229 866 839 519 484 521 498
% 16.2 16.1 14.9 3.1 11.5 11.2 6.9 6.5 7.0 6.6
Cambio (%) +46.0 +12.1 -5.6 +26.4 +6.9 +6.3 +0.1 +2.7 -7.3 -5.3
8246 100.0 7486 100.0 +10.2 Fuente: Documentos de la empresa. a Los costos de ventas incluyen comisiones e incentivos por pagar, Costos del programa de viajero frecuente y gastos de publicidad. b Otros costos comprenden gastos departamentales ($187M), gastos de tripulación ($103M), costos de hospedaje de la empresa ($89M), gastos de comunicación ($48M), provisiones para la disminución del valor de las inversiones ($24M) y pérdida por el cambio ($19M).
ESTABLECIENDO UNA IDENTIDAD Terminando con las diferencias
Desde el principio, la estrategia de la empresa fue concentrarse en las necesidades de los clientes ofreciendo un servicio excepcional a bordo. Éste era el único elemento de competencia mediante el cual una línea aérea podía crear una identidad que la distinguiera de las demás, y fue un nicho de mercado que SIA consideró adecuado para explotarlo. En esa época, las estrictas reglas de la IATA controlaban todos los aspectos del servicio a bordo, desde el tamaño de los emparedados hasta el tipo de bebidas gratis permitidas en la clase económica. Aunque casi todas las líneas aéreas pertenecían a la organización, la membresía era voluntaria y SIA prefirió retirarse de ella. (SIA volvió a ser parte de la IATA a finales de la década de 1990, cuando el grupo reorganizado dejó de regular las prácticas competitivas.)
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Cuando SIA inició sus operaciones en 1972 era muy difícil para una línea aérea diferenciarse de sus competidores. La industria mundial se veía afectada por los mismos costos fijos elevados de equipo, mantenimiento, combustible y, con algunas excepciones, mano de obra. Muchas líneas aéreas eran empresas nacionales a las que sus gobiernos protegían de la competencia, y tanto las tarifas como el servicio estaban regulados en gran medida por la International Air Transportation (IATA). En la década de 1970, Singapur era todavía un país en vías de desarrollo, de modo que SIA tenía la ventaja de costos de mano de obra más bajos en comparación con sus rivales más importantes. Éstos representaban sólo 16 por ciento de los costos totales, en comparación con un promedio de 35 por ciento para los miembros de la IATA.
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Fuente: documentos de la empresa
FIGURA 4 ORGANIGRAMA DE LOS DIRECTIVOS DE SIA, 2001.
FIGURA 5 MAPA DE LAS RUTAS DE SINGAPORE AIRLINES
Fuente: Documentos de la empresa
La estrategia del servicio al cliente SIA dedicó sus recursos al desarrollo de una cultura de servicio al cliente. Los candidatos a ser miembros de la tripulación tenían que pasar por tres entrevistas y una fiesta con los directivos, este último evento era para que los directivos observaran el comportamiento y la confianza de los candidatos. La empresa sólo quería gente que mostrara habilidades adecuadas para la comunicación y una actitud positiva hacia el trabajo y el servicio. Para los habitantes de Singapur, tener un empleo en SIA significaba una carrera lucrativa y prestigiosa, sobre todo para las mujeres jóvenes, de modo que la empresa recibía miles de solicitudes cada vez que quería llenar algunos puestos vacantes.
El personal de nuevo ingreso aprendía desde reglas para lavar los uniformes hasta técnicas de arreglo personal (maquillaje, peinados, etc.) y buena postura. Igualmente reglas de etiqueta y la pronunciación correcta de palabras difíciles en inglés (todos los candidatos debían hablar inglés bien). Asimismo, palabras extrañas para ellos, como caviar, champagne y pate de foie gras. En un avión especial para el entrenamiento, practicaban sirviéndose comida y bebidas unos a otros. Todos los días respondían un examen sobre lo que habían aprendido el día anterior, y los supervisores calificaban desde la puntualidad hasta el desempeño en clases. Se suponía que
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Aquellos que resultaban elegidos como tripulación en cabina se sometían a un riguroso programa de capacitación que duraba 4 meses y que se describe como una combinación entre un diplomado y un campamento. La capacitación cubría habilidades funcionales y "suaves", básicamente el comportamiento de servicio. Servir una taza de café a 30 000 pies de altura era una habilidad funcional, explican los ejecutivos de SIA, pero el compromiso, la calidez y la conexión con el pasajero al servir la taza de café era una habilidad suave y parte importante de la capacitación.
aquellos que pasaban la prueba debían seguir ciertas normas de conducta durante todos sus años de servicio. Para una Singapore Girl estaba prohibido que la vieran fumando mientras portaba el uniforme, aun cuando no estuviera trabajando en ese momento y todos los miembros de la tripulación debían revisar sus dientes y someterse a una limpieza dental cada 6 meses en una clínica de SIA. Las sobrecargos usaban un uniforme distintivo, un sarong kebaya de Malasia especialmente diseñado por el modista parisino Fierre Balmain. Para reforzar la cultura de servicio, los miembros de la tripulación seguían asistiendo con regularidad a sesiones de capacitación programadas. SIA se hizo famosa por la alta calidad de su servicio. En 1976, durante algunos meses, experimentó con música en vivo en los vuelos entre Singapur y Sydney. En combinación con British Airways, ofreció el servicio del avión supersónico Concorde en 1977 en la ruta Londres-Bahrein-Singapur, pero tuvo que cancelarlo después de unos cuantos viajes debido a una disputa con los países vecinos en cuanto al espacio aéreo. En 1978, SIA introdujo los asientos totalmente reclinables en primera clase, y experimentó con chefs que preparaban alimentos gourmet en las cabinas de primera clase. SIA tenía más personal en cabina por cada asiento que la mayor parte de las otras líneas aéreas. Fue la primera línea en ofrecer a los pasajeros de clase económica servicios adicionales gratuitos como audífonos, cócteles y vinos franceses, así como diversas carnes. En 1980, introdujo cabeceras ajustables en la clase económica, permitiendo que los pasajeros durmieran con mayor comodidad. Kaywee Sim, vicepresidente sénior, dice: Antes, las líneas aéreas no se consideraban empresas de servicios, sino unidades prestigiosas y de alto costo patrocinadas por el gobierno. Básicamente cambiamos las reglas del juego de modo que los otros participantes no supieran jugar. Ofrecemos un servicio fabuloso. Establecimos que todos los clientes, incluso en la clase económica, tuvieran bebidas gratis, audífonos gratis y diversas comidas. Y cobramos una tarifa que los clientes consideran justa y que por suerte sigue siendo competitiva con las de otras líneas. Singapur era entonces un país del tercer mundo, y los costos de mano de obra eran bajos, de modo que pudimos aprovechar la situación... Pensábamos que siempre que los clientes probaran nuestros productos seguirían regresando. Y teníamos muchos clientes repetidos, que nos daban la clase de márgenes que necesitábamos.
Promoción Singapore Girl
Un estudio publicitario independiente entre consumidores de la región Asia /Pacífico en 1980 reveló que los anuncios de la Singapore Girl provocaron un alto nivel de recuerdo, mucho más alto que los anuncios de otras 40 líneas aéreas. "La Singapore Girl se convirtió en nuestra marca" dice Sim, "y a través de ella mostrábamos que éramos una línea aérea orientada hacia el servicio más que una línea que la gente toma para ir del punto A al punto B". La imagen de la Singapore Girl evolucionó a través de los años, de ser una mujer que proyectaba una
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La "Singapore Girl", una versión idealizada de la sobrecargo de la SIA, fue la pieza central de la estrategia de marketing internacional de SIA. (Aunque las mujeres representaban sólo de 60 a 70 por ciento de la tripulación de SIA, servían en las cabinas mientras los hombres trabajaban en las cocinas), La Singapore Girl, que aparecía en los anuncios en impresos, proyectaba belleza, gracia, encanto, buen gusto y cierto aire de misterio, con lo que debía transmitir una sensación de estilo y elegancia. Un famoso anuncio en la época de 1979-1980 representaba a la Singapore Girl como una misteriosa viajera mundial, y el texto decía: "Por el parabrisas de un taxi londinense te vi pasar. ¿Quién eres? ¿A dónde vas? En la serenidad de un templo en Hong Kong quemabas incienso dulce. ¿En qué piensas?... ¿Quién eres, Singapore Girl? ¿Cuándo te volveré a ver?"
elegancia cultural a una mujer experta en solucionar problemas, típica de fines de la década de 1990 (vea la figura 6 para una muestra de anuncios correspondientes a un periodo de 25 años). Se convirtió en un icono del marketing global, inmortalizada como muñeca Barbie y una figura de cera en el Madame Tussaut's Museum en Londres. Ganando en el área global Desde un principio, el gobierno de Singapur dejó muy en claro a SIA que no le importaba si la línea aérea existía o no, y que no dudaría en cerrar la empresa si ésta no operaba en forma productiva. "El gobierno dijo que abriría el aeropuerto a todas las líneas aéreas del mundo", explicó Sim. "No necesitaba una línea aérea porque es posible transportarse en taxi desde un extremo del país al otro." Con una sola red de rutas internacionales, SIA aprendió a competir con libertad en contra de las líneas extranjeras en su propio país; por lo que desde hace mucho está a favor de la desregulación de la industria y de las políticas de cielo abierto en todo el mundo. SIA se inició como empresa regional en Asia y Australia, pero muy pronto cubrió destinos más lejanos. A menudo, el hecho de abrir mercados protegidos comprendía negociaciones con los gobiernos locales, de modo que, por necesidad, la empresa se volvió adepta a la política. A mediados de la década de 1970, logró el acceso a Inglaterra a través de una combinación de atractivos públicos directos y hábiles negociaciones con el gobierno, que protegía en gran medida a BOAC (predecesora de BA). Por ejemplo, como parte de un esfuerzo por obtener la aprobación de volar a Manchester, las Singapore Girls vestidas con sus uniformes repartieron orquídeas a la gente en las calles de la ciudad para simbolizar, según decían, la prosperidad económica que SIA daría a la ciudad. Las Singapore Girls dieron un ramo de orquídeas al alcalde de la ciudad, a quien le emocionó el gesto. Sim explicó: Explotamos la idea del Lejano Oriente como una cultura exótica, cálida y encantadora con una orientación especial hacia el servicio. En la Gran Bretaña socialista (en esa época), el servicio era deplorable y sabíamos que a los británicos les gusta que les sirvan. Empezamos con anuncios en los que aparecía la Singapore Girl y nos dimos un chapuzón en el río Támesis para invitar a la gente a que probara nuestros servicios. Una vez que lo hicieron, su respuesta fue: "¡Guau, revivieron el romance de viajar!" SIA no era una empresa de transportes; era una experiencia única al viajar. En realidad nos posicionamos muy bien, y los ingresos comenzaron a fluir, lo que nos permitió comprar aviones nuevos. De repente, teníamos nuestros dos puntos más fuertes: aviones nuevos en el exterior y un servicio cálido en el interior. En ese momento, un país del tercer mundo manejaba la flota de aviones más moderna del mundo.
Aunque SIA, a través de su predecesora, Malaysia-Singapore Airlines, había obtenido el acceso a Japón en 1968, sólo pudo ampliar su presencia en ese país de manera incremental a través de los años debido a su protectora política aérea. Los ejecutivos de la industria de las líneas aéreas consideraban que Japón era uno de los clientes más difíciles de satisfacer del mundo. No obstante, muchos japoneses empezaron a preferir a SIA frente a las líneas aéreas de su país. Sim dice: Ésa era una época de auge para ese país (fines de la década de 1970 y principios de 1980). El mercado japonés era enorme... Y adquirimos mucha fuerza en Japón.
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Una de las rutas más importantes de SIA era la llamada "Ruta de los Canguros", entre Inglaterra, Singapur y Australia. Era una ruta muy conveniente para los empresarios ingleses que hacían conexiones con Asia e India y, por tanto, incluía muchos pasajeros de primera clase, quienes consideraban que el servicio de SIA era muy atractivo.
FIGURA 6 ANUNCIO CON UNA SINGAPORE GIRL, DÉCADA DE 1970
Fuente: Documentos de la empresa
Incluso en la actualidad, quizá 80 por ciento de nuestros pasajeros en los vuelos a Japón son japoneses. Les gusta la forma en que nos comercializamos, así como el servicio a bordo. Tenemos tripulación de cabina japonesa y les servimos comida de su país. Muchos viajeros de negocios japoneses empezaron a cambiar a nuestra línea, así como lo hicieron muchos viajeros de negocios a Japón. Los japoneses creían que JAL les ofrecía los servicios japoneses comunes, pero no tenía la misma experiencia internacional que nosotros poseíamos.
En 1979, SIA emprendió la acción sin precedentes de cambiar los B-747 que habla comprado unos años antes por versiones del mismo avión más avanzadas y con un consumo de combustible más eficiente. Al mismo tiempo, amplió el tamaño de su flota. SIA había decidido utilizar sus altos ingresos y su flujo de efectivo para reciclar los aviones antes que la práctica estándar en la industria. A través de los años, compró aviones nuevos a precios muy económicos al aprovechar las promociones y otras oportunidades de compra de los fabricantes. Por ejemplo, cuando los fabricantes introducían modelos nuevos, siempre buscaban "clientes para su lanzamiento" (primeros usuarios), a quienes recompensaban con incentivos atractivos, que por lo regular eran grandes descuentos. Asimismo, SIA normalmente compra los aviones por volumen a fin de lograr mayores descuentos, y casi siempre durante las crisis económicas cuando los fabricantes están más dispuestos a negociar.
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LA ESTRATEGIA DE REEMPLAZO DE LOS AVIONES
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FIGURA 6 ANUNCIO DE LA SINGAPORE GIRL AD. DÉCADA DE 1980.
Fuente: Documentos de la empresa.
Como consecuencia, SIA desechaba sus aviones mientras todavía tenían un alto valor de reventa. Además, existían otras ventajas importantes que ofrecía el hecho de mantener una flota joven y moderna. Teoh Tee Hooi, vicepresidente sénior, explica:
nuevos. A los clientes les gustan esos aviones cuando todo está limpio y en buenas condiciones. Esta situación aumenta el atractivo general del producto.
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Los aviones nuevos tienen tecnologías que reducen los costos de mantenimiento, además de. ofrecer un consumo de combustible más eficiente. Por lo general, son más confiables que los aviones antiguos. La puntualidad, en las salidas y llegadas, es parte importante del producto de una línea aérea. Existe también el factor de "sentirse bien" relacionado con los aviones
FIGURA 6 ANUNCIO CON LA SINGAPORE GIRL PARA LA CLASE RAFFLES. DÉCADA DE 1990.
Fuente: Documentos de la empresa.
FIGURA 6 ANUNCIO CON LAS SINGAPORE GIRLS, 2000.
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Fuente: Documentos de la empresa.
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FIGURA 6 ANUNCIO CON LAS SINGAPORE GIRLS, 2001.
Singapore Airlines Now Flies to Chicago. Let Us Take You To The Home Of The Blues. Singapore Airlines now offers the oniy same-plane service from Singapora to Chicago, Home of the Blues. The Service departs late evening from Singapore and arrives mid-morning in Chicago, which means you havs a full day to discover and take in the sights of one of the world's most vibrant cities.You'11 fiy on our new, spacious Jubilee 777ER aircraft with improved comfort in Raffies and Economy Class. And with KrisWorId you can choose from over 90 inflight entertainment options, including audio-visual on demand, the latest Nintendo Gateway Game Boy® and multi-player games, all with the inflight service even other airlines talk about.
Fuente: Documentos de la empresa.
La empresa producía utilidades muy altas en forma consistente y, hasta 2001, permaneció sin deudas. Históricamente, SIA financió nuevas compras a partir de las utilidades y empleó un método de depreciación acelerada para obtener una recuperación rápida. La edad promedio de la flota de SIA en 2001 era de aproximadamente 6 años, la más joven en la industria. Para finales de la década de 1990, la empresa era dueña de una numerosa flota de aviones. Los ejecutivos sénior pensaban que podían manejar mejor los riesgos si no compraban más aviones, de modo que decidieron participar en algunos convenios de ventas y arrendamiento, que quitaron activos de los libros de la empresa.
OPERANDO EN UN AMBIENTE NUEVO Competencia Para finales de la década de 1990, la tendencia global hacia la desregulación y la consolidación había afectado a la industria aérea, llevando a la privatización de algunas empresas nacionales y a un ambiente mucho más difícil en general. Surgieron transportistas
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SIA modificó su política de depreciación a partir de FY2001. En el pasado, depreciaba los aviones a los 10 años con un valor residual de 20 por ciento, pero los aviones tenían una vida de depreciación de 15 años y un valor residual de 10 por ciento. El estándar general para la industria era depreciar los aviones a los 20 años con un valor residual de 5 por ciento.
de bajo costo, mientras que otros, como los principales competidores de SIA en el mercado de carga pesada, optaron por mejorar en gran medida el servicio a clientes. "Creo que los primeros 25 años de la existencia de SIA no fueron muy complejos" explica SIM. "Ahora es mucho más difícil porque tenemos buenos competidores y éstos son más agresivos." Dependiendo de la ruta, los principales competidores de SIA incluían a BA, Qantas, Lufthansa y Cathay Pacific. Todos querían ofrecer un nivel de servicio a clientes comparable con el de SIA y luchaban por los clientes en el segmento de viajes largos en primera clase. SilkAir En 1989, SIA formó una empresa transportista subsidiaria, Tradewinds, que ofrecía servicios charter a ciudades del sudeste de Asia. A principios de la década de 1990, SIA cambió el nombre de la unidad por SilkAir y prestaba servicios regulares programados a destinos regionales. Esta subsidiaria representó un esfuerzo por complementar la estructura de rutas internacionales de SIA con una red regional. SilkAir era una línea área de bajo costo que ofrecía muchos menos servicios adicionales que SIA. En FY2001, SilkAir generó ingresos brutos de aproximadamente 220 millones de dólares de Singapur con los vuelos de pequeños aviones de propulsión a chorro Airbus a 23 destinos desde el Changi Airport de Singapur. Alrededor de 40 por ciento de los pasajeros hacían conexiones con vuelos de SIA. SilkAir servía a importantes ciudades secundarias en países del sudeste de Asia como Indonesia, Filipinas, Malasia, Myanmar (antes Burma) y Camboya. La mayor parte de los destinos eran mercados turísticos. La empresa calcula que 90 por ciento de sus pasajeros viajaban por placer. En 2001, SilkAir finalizaba sus planes de ampliar su flota de 9 a 15 aviones para 2006 y duplicaba su presupuesto de marketing en un esfuerzo por convertirse en la línea "favorita" de la región. La empresa trataba de atraer a los pasajeros con anuncios en los que presentaba aventuras exóticas en lugares cercanos, donde los turistas podían observar animales salvajes, selvas húmedas y lugares históricos únicos. Los turistas de Estados Unidos, Europa y Japón, en particular, solían considerar muy atractivos estos lugares. SilkAir volaba a pocas ciudades en India, así como a Kunming y Xiamen en China. Estaba ansiosa por ampliar su servicio en ambos países, pero tenía que negociar con los gobiernos que todavía protegían a las líneas aéreas nacionales.
Aunque muchas líneas aéreas iniciaron programas de viajero frecuente en 1981, SIA no ofreció ninguno sino hasta 1993 y lo limitó a los pasajeros de primera clase y de clase de negocios. A principios de 1999, lanzó un programa de viajero frecuente llamado KrisFlyer, similar a los que ofrecían otros transportistas que cubrían las tres clases de pasajeros: primera, de negocios y económica. La empresa aceptó con dificultad el programa de viajero frecuente como respuesta a la presión de los pasajeros de primera clase, quienes hablaban de los programas que ofrecía la competencia. "Además de Cathay, fuimos una de las últimas líneas aéreas en tener un programa de viajero frecuente", explica Michael Tan, vicepresidente ejecutivo sénior. "¿Por qué esperamos tanto? si el factor de carga es de casi 80 por ciento todo el año, ¿para qué sacrificarlo?" SIA había instituido un programa de puntos en 1984 para los pasajeros de negocios y primera clase, llamado Priority Passenger Service (PPS). No se trataba de un programa para acumular millas, sino más bien para los pasajeros de primera que recorrían una determinada cantidad de millas al año y calificaban como miembros del programa y recibían privilegios y beneficios en el servicio. Este programa siguió funcionando además del KrisFlyer.
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KrisFlyer
Star Alliance En abril de 2000, SIA se unió a Star Alliance, una red global de 15 líneas aéreas que incluía gigantes como United Airlines, Lufthansa, Air Canadá y Varig Brazilian Airlines. La alianza dio a SIA el beneficio de programar sin problemas vuelos a más de 800 destinos en 120 países, ampliando así las opciones que ofrecía a sus clientes. Tan habló sobre los beneficios y las desventajas de pertenecer a la alianza en relación con el enfoque en el servicio a clientes de SIA: Podemos crear tarifas razonables a destinos finales a los que no volamos, de Frankfurt a Berlín por ejemplo, y podemos registrar el equipaje desde un principio. También podemos compartir salas en los aeropuertos. Además, los clientes reciben ayuda del personal de oficina. Pero la alianza no promete el mismo nivel de servicio, y nosotros tenemos el cuidado de indicar a los clientes hasta dónde llega el servicio de la marca SIA. Tenemos mucho cuidado al compartir los códigos... En un principio, a algunos de nuestros pasajeros no les gustaba el servicio que recibían en un vuelo con otro socio de la alianza y exigían a SIA la devolución de su dinero. Pero ahora el mensaje llegó a todos ellos, debido al factor del valor en general.
SIEMPRE AL PENDIENTE DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Midiendo la satisfacción
Otra herramienta importante que se utilizó durante más de 20 años fue la Service Performance Survey (SPS), un estudio no científico del sentimiento de los clientes que realizaba el departamento de investigación de consumidores de SIA. Cada trimestre, aproximadamente 25000 pasajeros seleccionados al azar en 1500 vuelos respondían el cuestionario, que estaba impreso en siete idiomas para garantizar la participación de los principales grupos de clientes de SIA. La encuesta medía la opinión de los clientes en 78 indicadores de desempeño clave divididos en categorías, como servicios en tierra (boletos y reservaciones, registro, salas de espera, servicios al abordar, transferencias), servicios en el vuelo (tripulación de cabina, alimentos y bebidas, entretenimiento, asientos, cabina) y servicios en general (desempeño, recomendaciones a sus amigos, probabilidad de volver a viajar con la empresa). Una parte flexible de la encuesta permitía la inserción de preguntas adecuadas para una investigación personalizada. La información se ponderaba para reflejar el flujo de datos real y la combinación de nacionalidades y se guardaba en una base de datos para comparaciones posteriores. Una tercera medida de la satisfacción del cliente era la encuesta Global Airline Performance (GAP) que se realizaba bajo el auspicio de IATA. Los ejecutivos de la línea aérea la consideraban la herramienta de benchmark y para medir la satisfacción del cliente más
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SIA dependía de diversos métodos para saber lo que los clientes pensaban del desempeño de la empresa y en qué aspectos necesitaba mejorar el servicio. Llevaba un registro muy preciso de la "razón felicitaciones/quejas", una herramienta que desarrolló para medir los comentarios generados de manera independiente por parte de los pasajeros acerca de los aspectos positivos y negativos de su experiencia con la línea aérea. En 2001, la razón era de casi 34 felicitaciones por una queja cada 10 000 pasajeros. Todas las cartas que se recibían llegaban hasta los directores de los departamentos relevantes para su revisión y una posible acción (por ejemplo, el ejecutivo sénior a cargo del personal en cabina leía las cartas relacionadas con la tripulación de cabina). Cada mes, el boletín informativo para los empleados, que se publicaba en toda la empresa, publicaba una muestra de comentarios positivos y negativos por parte de los clientes.
completa y confiable. Mientras que la SPS era un microestudio de los sentimientos de los pasajeros de SIA, la GAP era una macro-encuesta que comparaba las opiniones de los clientes sobre el servicio en varias líneas aéreas. La encuesta, manejada por una empresa independiente para IATA, se realizaba en tres rutas internacionales: transpacífica, transatlántica y Europa-Asia. SIA sólo participaba en la encuesta para Europa-Asia, que comparaba 11 de las líneas aéreas más importantes, y medía 64 indicadores del desempeño en dos cuestionarios separados, uno que cubría los servicios de tierra y otro que se respondía a bordo en relación con los servicios en el vuelo. Las encuestas se llevaban a cabo cada trimestre entre un grupo de 4000 entrevistados, divididos en 180 por cada línea y por clase de servicio (económico y de negocios), y los resultados se entregaban en privado a las líneas participantes que pagaban por la información. SIA ocupaba en forma consistente los primeros lugares en casi todas las encuestas. Además, al final de cada vuelo, la tripulación de cabina presentaba un informe detallado describiendo la reacción de los clientes ante el servicio; por ejemplo, los problemas con los alimentos o la comodidad (aire acondicionado demasiado frío, etc.). A través de "espías en los vuelos", una práctica común en la industria, el departamento de recursos humanos de la empresa evaluaba el servicio de SIA en comparación con los productos de las empresas de servicio de clase mundial en la industria turística, como Ritz-Carlton Hotels. Solución de los problemas de servicio Según los ejecutivos de la empresa, un estudio realizado por una empresa de asesoría externa reveló que los pasajeros tenían expectativas más altas de SIA que de otras líneas aéreas. Además, muchos clientes no dudaban en quejarse con SIA acerca de problemas de servicio que habrían ignorado en otras líneas. Yap comenta; "En realidad, algunos clientes nos dicen que si no se tratara de SIA, no se quejarían". La empresa admitió su responsabilidad por la situación, ya que durante años se había promovido como una línea aérea con los estándares de servicio más altos. "Los habitantes de Singapur son los más exigentes", dice Sim. "Empiezan su queja con el comentario: '¡No puedo estar orgulloso de Singapur con una línea aérea como ésta!' Nos damos cuenta de que los pasajeros japoneses son conservadores en sus comentarios y los occidentales son los más generosos con sus felicitaciones".
A menudo, la solución de problemas con los clientes de primera clase no comprendía ninguna compensación monetaria, sino que era más personal y requería de habilidades sociales especiales. "El cliente de alto valor que perdía su equipaje o a quien le derramaban el café quiere saber: ¿Ustedes valoran mi negocio?" explica Yap. Por lo general, la empresa pedía a un ejecutivo sénior que hiciera una cita para invitar a comer a la persona a fin de que platicaran sobre el asunto. "En Japón, la sinceridad es más importante que el dinero", explica Yap. "En lugar de devolverles su dinero, es posible concertar una cita para verlos, o simplemente presentarse en su oficina y esperar a que tengan un tiempo libre, hacer una reverencia y disculparse con ellos a nombre de la empresa".
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La empresa otorgó mayor poder de decisiones a los gerentes locales para que solucionen las quejas de los clientes en el momento. "Practicamos lo que llamamos la toma de decisiones dos niveles arriba", explica Yap. "Si eres gerente, sabes qué puede hacer tu jefe y qué puede hacer el jefe de tu jefe. De modo que les decimos que hagan de cuenta que los jefes no están y tomen la decisión ellos mismos". Esto se hizo, para crear buena voluntad en los clientes mediante la reducción de la burocracia.
MEJORANDO EL MODELO DE SERVICIOS Servicio en tierra A fin de enfrentar los retos que presentaba la competencia cada vez mayor, en 1987, la empresa lanzó un programa llamado Outstanding Service on the Ground (OSG). Se trataba del tercer pilar de su estrategia de negocios, complementando el servicio superior a bordo y el mantenimiento de la flota más moderna del mundo. El propósito de OSG era ampliar el concepto del servicio excepcional para incluir también la experiencia anterior y posterior al vuelo. Los programas de capacitación entrenaban a los empleados en las diversas facetas del OSG. Los procedimientos de registro tenían que ser rápidos y amables. Era necesario asignar "ayudantes en las filas de espera" en las áreas de registro y llegada de vuelos para que se anticiparan a los problemas y ofrecieran ayuda, por lo que se les enseñaba que ellos se acercaran a los clientes, en lugar de esperar a que los clientes acudieran con alguna pregunta. El procedimiento de abordar los aviones debía ser sistemático y tranquilo, dando prioridad a los pasajeros de más edad y a los que traían niños pequeños. En la llegada de los vuelos, se esperaba que la entrega del equipaje en los carruseles se llevara a cabo con rapidez. SIA mantenía sólo personal administrativo clave en sus oficinas internacionales y manejaba por medio de outsourcing gran parte de sus operaciones en tierra. Para minimizar los costos y mejorar la eficiencia, una característica vital de los acuerdos que SIA negociaba con los proveedores de servicios establecía objetivos de producción específicos. Teoh explica: Los acuerdos de tierra para manejar el equipaje no incluyen él pago de una cuota fija, sino que incorporan un incentivo que otorga al agente un bono cuando éste cumple con ciertos benchmarks. Los benchmarks que establecemos consisten en que la primera maleta debe llegar en "x" minutos después de aterrizar y la última maleta debe estar en el carrusel en cierto periodo. Si no cumplen con estos benchmarks, reciben un castigo. Lo mismo sucede con los acuerdos para el servicio de alimentos y bebidas a bordo; éste se mide según el número de felicitaciones que recibimos por la comida que servimos. De modo similar, si hay quejas acerca de la comida, los encargados del servicio reciben un castigo.
Transforming Customer Service
La fuerza motivadora detrás del TCS era un cambio en la retroalimentación y las expectativas del cliente. Basándose en comentarios y quejas de clientes elegidos al azar, y no en ninguna encuesta sistemática, en la década de 1990, la administración consideró que la organización se había vuelto demasiado flexible, que los empleados hacían su trabajo como robots y siguiendo los procedimientos del manual que se les había entregado. Yap comenta: Invertimos 30 por ciento de nuestros recursos generales (en el área de productos y servicios) en revisar nuestros sistemas y procedimientos en forma constante. ¿SIA es una empresa con la que los clientes tratan con facilidad? ¿Somos demasiado burocráticos? Siempre que sucede algo importante, agregamos otra capa de burocracia. Uno de los objetivos del TCS es luchar contra lo que yo llamo 'capas orgánicas'... La palabra capacitación está unida con la Eficiencia
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En enero de 2000, SIA reemplazó el OSG con un nuevo programa llamado Transforming Customer Service (TCS). Mientras el OSG comprendía en esencia sólo al personal de tierra, el TCS incluía a toda la organización: pilotos, tripulación de cabina, personal de tierra, personal de reservaciones, etc.; en un esfuerzo por mejorar el servicio a clientes. OSG, TSC y programas similares eran actividades internas diseñadas para dar a los empleados un sentido de su misión al realizar sus tareas cotidianas, y nunca se hicieron públicos.
en SIA y una meta de la capacitación en el TCS es enseñar a los empleados a buscar oportunidades de servicio. No dejar pasar el problema; asumir la responsabilidad. Queremos una cultura en la que un error, aunque no se premia tampoco se castiga, sino que se considera una experiencia de aprendizaje.
Yap mencionó el ejemplo de los empleados que encuentran una maleta perdida. La intención del TCS era que tuvieran la iniciativa de encontrar al dueño de la maleta y no se limitaran a seguir el procedimiento estándar de llenar una forma y esperar a que el dueño apareciera. Yap pedía a los gerentes de aeropuerto que le notificaran por telex sobre cualquier maleta perdida y le indicaran que acción se había emprendido. "Saben que los estoy observando", afirma Yap. La empresa también había notado en las encuestas del SPS un cambio muy marcado en la actitud general de los clientes de primera clase. A principios de la década de 1990, estos clientes querían un trato consistente en todos los vuelos, mientras que una década más adelante pedían una atención individual. Como resultado de ello, SIA desarrollaba perfiles en línea (vinos preferidos, patrones de sueño y alimentación, etc.) de cada uno de los pasajeros de primera clase que participaban en el programa PPS y los ponía al alcance de los empleados en una base de datos interna. Sim, quien estaba a cargo de la tripulación de cabina, explica: SIA se diferencia con el software humano. Capacito a mi tripulación para que sean, como yo les digo, la tripulación del siglo XXI. Mi tripulación es magnífica para llevar a cabo los procedimientos de servicio, pero quiere que realmente esté conectada con los clientes, que son pasajeros sofisticados... Los miembros de la tripulación tienen una base de datos para cada pasajero de primera clase. Se dirigen a ellos por su nombre; antes de que el cliente pida un vaso de whisky en las rocas, con dos cubos de hielo, la sobrecargo le entrega una vaso con su marca favorita. La sobrecargo le ofrece automáticamente las revistas que más le gustan, y si al pasajero no le gusta hablar mucho durante el vuelo, la sobrecargo lo deja solo... El servicio debe ser como un viento suave; sientes la brisa, está ahí, pero no la ves y no está en tu rostro. La sobrecargo está ahí cuando el pasajero la necesita, pero está lejos cuando no es así. Ella se anticipa a todas sus necesidades.
Tripulación de cabina
La empresa invirtió mucho en capacitación. En 2001, programó un promedio de 17.2 días de capacitación por empleado. Los cursos especializados que ofrecía reflejaban un nivel cada vez mayor de sofisticación tanto en la tripulación de cabina como en los pasajeros. Por ejemplo, un curso llamado "Vine to Wine" enseñaba al personal de cabina todo sobre el vino, desde cómo se produce hasta cómo se combina con los alimentos. Otro curso que duraba 4 días, "Culinary Skills Enhancement", cubría temas desde los métodos para cocinar a bordo hasta una explicación detallada de los ingredientes en World Gourmet Cuisine de SIA.
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Para la década de 1990, la ventaja de la mano de obra de bajo costo para SIA se había evaporado cuando la economía de Singapur tuvo un auge al mismo tiempo que la de otros "Tigres Asiáticos": Corea del Sur, Taiwán y Hong Kong. Sin embargo, la empresa todavía resultaba atractiva para muchos candidatos. Un puesto en SIA era muy bien pagado, todavía se consideraba de prestigio y para las Singapore Girls, estaba lleno de glamour. Por ejemplo, una sobrecargo comentó que sus padres siempre la presentaban con orgullo como una Singapore Girl a sus amigos de la iglesia. En general, los candidatos eran más educados y tenían mayor facilidad de palabra que en el pasado y algunos habían asistido a la universidad. La mayoría de las sobrecargos eran de Singapur o Malasia; a otras sobrecargos de China, Indonesia, Japón, Corea y Taiwán se les contrataba por sus habilidades para hablar otros idiomas.
El personal de cabina estaba organizado en un organigrama muy estrecho. Un líder dirigía a cada equipo de la tripulación y conocía muy bien a los 13 miembros que tenía a su cargo. 10 equipos formaban un grupo, y cada líder de grupo tenía el deber de calificar a los miembros de los equipos y llevar un registro de estas calificaciones en sus archivos personales. A su vez, siete grupos formaban un megagrupo y el líder se reportaba directamente con los directivos. En la estructura de forma piramidal, cada empleado era evaluado y supervisado muy de cerca y la administración lo conocía como una entidad. Los equipos de la tripulación cambiaban una vez al año para fomentar una mayor interacción entre el personal. Los directivos enfatizaban que la dinámica de la tripulación creaba mucha presión por parte de los compañeros en cuanto al desempeño de los individuos. El ejecutivo sénior a cargo de la tripulación en cabina permanecía en contacto con ella de manera continua a través de un boletín informativo regular, mensajes de correo electrónico y la supervisión de actividades de grupo como ligas deportivas y obras de caridad. Sim consideraba que las actividades externas daban lugar a mayor cohesión en el grupo. Además, ayudar a la gente con discapacidades físicas, como a los ancianos y los niños con retraso mental, creaba una empatía por la gente desvalida, lo que consideraba una experiencia de aprendizaje muy valiosa para los miembros de la tripulación que trataban con pasajeros que permanecían en su asiento durante mucho tiempo. Sim comenta: Siempre digo a mi tripulación que cuando un pasajero vuela en otra línea quizá espera un 80 por ciento de satisfacción, y si la tripulación pone el 90 por ciento, el pasajero pensará que el vuelo fue muy bueno. No obstante, si el pasajero viaja con SIA su expectativa es 110 por ciento de satisfacción, de modo que si la tripulación da el 100 por ciento, él tendrá una reacción negativa. De modo que tienen que dar un 120 por ciento. Constantemente recordamos a nuestros proveedores de servicios que los pasajeros esperan más de nosotros y debemos prestar un servicio que supere sus expectativas. En la década de 1990, SIA inició una empresa asociada llamada Service Quality Center, en conjunto con el gobierno de Singapur, para enseñar su modelo de servicio a clientes a otras empresas de su país. El gobierno quería mejorar la imagen del sector de servicios para atraer a empresas importantes en la economía de servicios. Proporcionó casi todos los fondos para el proyecto y SIA acordó compartir sus conocimientos. La empresa era productiva y organizó sesiones de capacitaciones para muchas corporaciones importantes. Reconocimientos a los empleados
Los directivos de la empresa señalaban varios casos en todo el mundo en los que los empleados se distinguían por su servicio a los pasajeros. Por ejemplo, cuando los encargados de manejar el equipaje en París se pusieron en huelga a fines de la década de 1990, los empleados de la empresa (agentes de boletaje, sobrecargos y el gerente de aeropuerto) formaron una línea y cargaron el equipaje en los aviones, de modo que la SIA fue la única línea que continuó sus operaciones durante la huelga. A finales de la década de 1990, una huelga por parte de los controladores aéreos en la India interrumpió el tránsito en el espacio aéreo sobre ese país, provocando muchos problemas para viajar entre Europa y Asia. Con
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SIA otorgaba reconocimientos especiales a los empleados que tenían un desempeño notable al ayudar a los clientes. La división del personal en cabina otorgaba el Winning Ways Award cada trimestre a las sobrecargos que recibían las mejores felicitaciones espontáneas por parte de los clientes. Cada año, la empresa otorgaba a algunos de sus empleados el reconocimiento de mayor prestigio, el Deputy Chairman's Award. Cada 2 años, el director general de la empresa daba una mención especial a los mejores proveedores de servicios.
muchos vuelos interrumpidos, los empleados de SIA respondieron en forma automática para ayudar a sus clientes. Ayudaron a los pasajeros a encontrar hospedaje, reorganizar sus horarios de negocios y avisar a los contactos en los destinos sobre la demora. Subhas Menon, ejecutivo de SilkAir quien en el momento del incidente trabajaba en Europa para SIA, dijo: Lo que más me impresionó fue que todos los empleados respondieron de la misma manera. Nadie siguió una guía ni las instrucciones del manual. Sólo emplearon el sentido común para cubrir las necesidades de los clientes, y recibimos mucha retro-alimentación positiva por parte de ellos. Así es como trabaja SIA. Todas las demás líneas ofrecieron muy poca o ninguna ayuda a sus clientes, afirmando que se trataba de una causa de fuerza mayor y no había nada qué hacer al respecto.
A principios del siglo XXI, SIA enfrentó dos retos importantes: el crecimiento agresivo y el control de costos. "Solíamos crecer entre 15 y 20 por ciento al año", explica Tan, "pero ahora somos una línea aérea muy grande que crece de 5 a 6 por ciento al año, cifra razonable al compararla con otras líneas del mismo tamaño". No obstante, SIA tenía un problema único en su forma de crecer. Casi todas las otras líneas podían depender de una estructura de rutas nacionales para 25 a 35 por ciento del tránsito. Sin embargo, la suerte de SIA dependía de una fuerte red internacional y la salud de la economía de Singapur. Alrededor de 80 por ciento de sus ingresos provenían de pasajeros extranjeros y 20 por ciento de pasajeros nacionales. EL DESAFIO DE LAS EXPECTATIVAS CADA VEZ MÁS ALTAS A principios de 2000, SIA compró 49 por ciento de las acciones de Virgin Atlantic (VA) Airlines en 1.649 millones de dólares de Singapur. Parecía una sociedad poco probable para muchos observadores externos, ya que la imagen exuberante de VA contrastaba con la reputación de elegancia de SIA. Sin embargo, los directivos de SIA la consideraban una sociedad entre dos empresas profesionales con una estructura de rutas. Un año después, SIA adquirió 25 por ciento de las acciones de Air New Zealand (ANZ) y la empresa dijo que seguiría invirtiendo de manera selectiva en otras líneas aéreas con rutas atractivas. El director general de la empresa, Cheong Choong Kong, dijo: Nos vimos menos afectados que nuestros vecinos inmediatos por la crisis económica del este de Asia que tuvo lugar en 1997 porque teníamos muchos servicios en Europa, Australia y Estados Unidos. De hecho, cambiamos el servicio del este de Asia y lo aplicamos en Australia, cuya economía pasaba por un auge relativo... La lección es no depender demasiado de ninguna parte de la estructura de rutas global. Ésta es otra razón para seguir la política de adquirir acciones en líneas aéreas que se basan en otras partes del mundo.
A fines de 1998, SIA anunció el lanzamiento de un producto de 300 millones de dólares estadounidenses en las tres clases de servicio. Este incluía una mejora del servicio en tierra, nuevas cocinas a bordo, cafeteras de primera para servir capuccinos y expressos recién hechos y actualizaciones en el sistema de entretenimiento a bordo (IFE), Krisworld, que se introdujo en 1996. Incluía también un asiento totalmente rediseñado para la clase Raffles, la clase de negocios de SIA, por primera vez en una década.
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El clima altamente competitivo de la industria aérea en la década de 1990 redujo en gran medida los costos para los principales transportistas. En las lucrativas rutas entre Europa y Asia, SIA, BA, Cathay y Qantas competían de manera agresiva por los pasajeros de primera clase introduciendo en forma constante productos cada vez más sofisticados y muy costosos. Aunque al principio no eran muchos, los pasajeros de clase de negocios y de primera clase generaban casi la mitad de los ingresos de las líneas aéreas.
Una parte importante del proyecto era la remodelación total de la primera clase, en donde la capacidad de asientos se redujo de 16 a 12 a fin de dejar espacio para minisuites individuales que tenían asientos cama (vea la figura 7). "Dejamos la cabina casi vacía y la rediseñamos a partir de cero", explica Tan. "Pero no nos limitamos a instalar los nuevos asientos cama. Incluso los elementos más pequeños, como las cortesías a bordo y las vajillas tenían un toque especial de elegancia. Givenchy diseñó casi todos esos artículos para SIA". Los lujosos asientos cama constituyeron la respuesta a un producto similar que BA ya había introducido. Los directivos de SIA afirmaban que la ventaja de la primera línea en adoptarlos era mínima, ya que una empresa como SIA podía imitarla muy pronto con un producto mejor diseñado. En 2001, SIA actualizó otra vez su sistema IFE, introduciendo avanzadas unidades AudioVisual on Demand (AVOD) en las clases de negocios y primera. Las AVOD daban a los pasajeros casi 200 opciones de entretenimiento, que incluían 25 películas, alrededor de 50 documentales cortos, 50 álbumes en CD, 12 canales de audio y 25 de los juegos más populares para Nintendo Game Boy®. Las selecciones se podían disfrutar sin tener que esperar el siguiente ciclo para ver o escuchar, y los pasajeros podían poner pausa, adelantar y regresar.
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FIGURA 7 ASIENTOS DE PRIMERA CLASE
Fuente: Documentos de la empresa.
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El costo en espiral de la introducción de comodidades cada vez más complicadas dio lugar a serias dudas en cuanto a los límites para éstas. Competidores con entretenimientos menos avanzados, como Thai International y Malaysia Airlines, competían en precio al ofrecer el servicio de primera clase por una tarifa fija menor que la de SIA y otras líneas. Sim explica que otro problema era que, en algún momento, surgió la pregunta: "¿Qué puede hacer SIA para competir?" Las inversiones en VA y ANZ, el pedido de aviones nuevos por 14 mil millones de dólares estadounidenses y el alto costo continuo de las innovaciones habían obligado a SIA a tener una deuda en 2001 por primera vez en su historia. Aunque resultaba preocupante para algunos observadores externos, los directos de SIA desmentían estas preocupaciones. "Aunque tenemos una deuda", decía Cheong, "los intereses son mínimos, de modo que estamos muy a gusto con el estado de cuenta y podemos invertir en aquello que se justifique. En orden de magnitud, los fondos de nuestros accionistas son casi de 10 mil millones de dólares estadounidenses y nuestra deuda es de aproximadamente mil millones de dólares estadounidenses. En la industria de las líneas aéreas, es una situación muy buena". En 2001, una vez más, la Zagat's Guide colocó a SIA en el primer lugar de todas la categorías de su encuesta (vea la figura 8). A pesar de una presión cada vez mayor por parte de sus rivales, Cheong confiaba en que SIA conservaría la lealtad de sus clientes. Nuestra cultura es nuestro punto fuerte. Existe una especie de rutina silenciosa; pensamos de manera similar y todos sabemos lo que es necesario hacer. Los competidores quizá ofrecen el mismo hardware (los mismos sistemas de entretenimiento o aviones nuevos), pero el software es difícil de imitar. La cultura de la empresa es muy importante; se alimenta de sí misma y se refuerza sola. Nuestra cultura es: "cuidamos a nuestros clientes" y todos sabemos que tenemos cierta reputación que cuidar. Siempre y cuando lo hagamos en forma consistente y no hagamos nada absurdo, esa reputación va a aumentar y se va a reforzar. Siempre he dicho que no tiene caso pasar nuestro manual de servicios en cabina a otras líneas aéreas porque no les va a ser de mucha utilidad, ya que es nuestra cultura. Si vemos una comparación de nosotros mismos con nuestro desempeño en el pasado. Muchas personas se preocupan primero por ellas mismas y se hacen numerosas preguntas. Siempre estudiamos formas de mejorar nuestro servicio. Por ejemplo, ¿nuestros empleados son muy entrometidos? ¿Se esfuerzan mucho por ser útiles? Aspectos como éstos se analizan todo el tiempo, y no sólo en cuanto al personal de cabina. Si nuestra puntualidad se reduce, una vez más surgen muchas preguntas. No sé si otras líneas hagan lo mismo o si lo hacen con la misma intensidad... En años recientes, nos hemos esforzado por atraer a la gente fuera de la empresa, incluso de otras líneas y que tiene un nivel alto, como un desafío para nuestras antiguas vacas sagradas.
Después de que BA introdujo los asientos cama en primera clase en 2000, SIA detectó cierta migración de los pasajeros de la clase Raffles a BA. Aunque no estaba muy convencida, SIA contrató a una empresa de ingeniería suiza para que diseñara sus propios asientos cama. El producto terminado demostró su superioridad sobre el diseño de BA (vea la figura 9). Sin embargo, los nuevos asientos cama reducirían el número de asientos en la clase Raffles de 58 a 50.
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LA DECISIÓN DEL ESPACIO PARA LOS ASIENTOS CAMA
FIGURA 8
ENCUESTA DE ZAGAT FEBRERO DE 2001
ENTRE
LINEAS
AÉREAS
INTERNACIONALES,
CALIFICACIONES MÁS ALTAS
Primera 29 Singapore Airlines 27 Virgin Atlantic 26 Cathay Pacific Qantas 25 British Airways Air New Zealand Swissair Thai Airways JAL (Japan Airlines) 27 Continental
Primera 29 Singapore Airlines 27 Cathay Pacific Virgin Atlantic 26 Thai Airways Air New Zealand 25 Swissair JAL (Japan Airlines) Qantas 24 British Airways South African Airways Primera 28 Singapore Airlines 25 Virgin Atlantic Cathay Pacific 24 Swissair Thai Airways Qantas 22 Air France JAL (Japan Airlines)a South African Airways
Las 10 más altas en general Económica 26 Singapore Airlines 24 Cathay Pacific JAL (Japan Airlines) 23 Virgin Atlantic Swissair Qantas 22 Air New Zealand Thai Airways South African Airways 21 SAS (Scandinavian) Las 10 más altas en comodidad Económica 26 Singapore Airlines 24 Cathay Pacific 23 JAL (Japan Airlines) Virgin Atlantic Qantas Swissair 22 Air New Zealand Thai Airways South African Airways 21 SAS (Scandinavian) Las 10 más altas en servicio Económica 28 Singapore Airlines 25 Cathay Pacific JAL (Japan Airlines) Virgin Atlantic 24 Swissair Air New Zealand Qantas Thai Airways 23 South African Airways Finnair Las 10 más altas en comida Económica 26 Singapore Airlines 23 Cathay Pacific JAL (Japan Airlines) Swissair 22 Virgin Atlantic Thai Airways SAS (Scandinavian) South African Airways 20 Air New Zealand
Fuente: Documentos de la empresa; http://www.zagat.com. Nota: Las calificaciones se basan en una escala de 0 a 30; 20-25 s: muy bueno a excelente; 26 a 30 = extraordinario a perfecto a
En relación con la línea aérea que ocupa el lugar superior inmediato a ésta. Las listas excluyen a las líneas que obtuvieron una votación muy baja.
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Primera 28 Singapore Airlines 26 Virgin Atlantic Cathay Pacific 25 Thai Airways Air New Zealand Swissair 24 Qantas JAL (Japan Airlines) British Airways 23 Soirth African Airways
VISTAS DE LOS NUEVOS ASIENTOS CAMA
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FIGURA 9
Fuente: Documentos de la empresa.
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Aunque no eran tan cómodos como los asientos cama de primera clase, los nuevos asientos cama de la clase Raffles permitían que los pasajeros se relajaran en posición horizontal. Debido a que las diferencias que separaban a la clase de negocios de la primera disminuían con rapidez, Cheong y otros directivos se preguntaban si el servicio aéreo de tercera clase tenía algún futuro. ¿Cómo podía una línea aérea justificar un precio mucho más alto para la primera clase? En el ambiente de incertidumbre que siguió a los ataques del 11 de septiembre, el problema inmediato para el comité administrativo de SIA era si debía abandonar o posponer el proyecto de los asientos cama después de invertir dos millones de dólares en investigación y desarrollo, o seguir adelante y ordenar e instalar los asientos en 45 aviones como estaba planeado, con un costo total de 100 millones de dólares estadounidenses.
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CASO 17
Las guerras de la cola en China El futuro esta aquí
El 7 de julio de 2002, Zong Qinghou, gerente general de Wahaha Group (Wahaha), el productor de refrescos (bebidas gaseosas) más grande de China, revisaba los datos del mercado de Wahaha Future Cola en su oficina de Hangzhou, provincia de Zhejiang. Wahaha Future Cola se había lanzado al mercado 4 años antes para competir con los productos de Coca Cola y PepsiCo, los participantes más importantes en la categoría. Durante el lanzamiento, Zong y su equipo administrativo estaban muy motivados por la oportunidad de competir con algunas de las mejores empresas del mundo. Cuatro años después, en el primer semestre de 2002, a pesar del fracaso de muchos otros refrescos de cola nacionales, Wahaha Future Cola y otros refrescos de Future Series alcanzaron un impresionante 18 por ciento del mercado de las bebidas carbonatadas (gaseosas). Sin embargo, mientras aumentaba la participación de Future Cola en el mercado, a Zong le preocupaba la respuesta de sus competidores multinacionales, cómo era necesario que Wahaha se preparara para estas respuestas y cómo debería seguir aumentando su participación. La competencia por la participación en el mercado del país más habitado del mundo se intensificaba. WAHAHA GROUP Perfil de la empresa
En 2002, Wahaha competía en seis categorías de productos principales; bebidas lácteas, agua embotellada, bebidas carbonatadas, té, jugos, alimentos enlatados y productos para el cuidado de la salud. Durante varios años, sus bebidas lácteas, el agua embotellada y la conga en lata fueron líderes en sus respectivas categorías. En el primer semestre de 2002, la producción total de refrescos para Wahaha fue de 1.83 millones de toneladas (1.66 mil millones de litros), mientras sus competidores más cercanos (Coca Cola y PepsiCo) vendieron 1.61 millones de
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Con un ingreso en ventas de 6.23 mil millones de RMB1 en 2001 y utilidades de 914 millones de RMB,1 Wahaha Hangzhou Group Co. Ltd., era el productor de refrescos más grande de China. La empresa consistía en más de 40 subsidiarias de propiedad total y empresas mayoritarias en 23 provincias, regiones autónomas y ciudades. Con un total de activos de 6 mil millones de RMB y 14 000 empleados, el grupo manejaba más de 68 líneas avanzadas de producción automatizada en diversos lugares. A diferencia de muchas otras empresas chinas de su tamaño, el grupo tiene una posición sólida y no tiene ninguna deuda bancaria a largo plazo. El objetivo de Wahaha para 2002 era alcanzar ingresos de ventas de 8 mil millones de RMB y una utilidad de 1.3 mil millones de RMB. A más largo plazo, Wahaha Group tenía la meta de convertirse en un participante realmente nacional e incluso internacional. De manera específica, trabajaba en el establecimiento de subsidiarias en casi todas las provincias, manteniendo su posición de líder en los mercados de agua, bebidas de leche y congas, así como una participación cada vez mayor en el mercado de bebidas carbonatadas, té y jugos.
toneladas (1.461 mil millones de litros) y 0.76 millones de toneladas (0.689 mil millones de litros), respectivamente. Ésta fue la primera vez que la producción de refrescos de una empresa nacional superó la de Coca Cola en China. Para Coca Cola también era una situación poco común que un competidor local saliera de la nada y superara al gigante mundial. En un país de 1.3 mil millones de habitantes, el consumo per cápita de las bebidas de Wahaha era mayor a 10 botellas por año. Desarrollo de Wahaha Wahaha se fundó en 1987, época en la que empezó a vender agua mineral embotellada, barras de helado y artículos de papelería para el mercado infantil en Hangzhou, provincia de Zhejiang, En 1988, su fundador Zong Qinghou y dos empleados descubrieron que, aun cuando había 38 empresas en todo el país que producían bebidas nutritivas, ninguna estaba dirigida a los niños de manera específica. La política de un solo hijo había creado toda una generación de "pequeños emperadores" quienes, debido a la indulgencia de sus padres y abuelos, eran muy especiales para comer y representaban una gran oportunidad potencial. Según algunos estimados, en China había 200 millones de estos niños. La empresa creó una bebida nutritiva llamada Wahaha Natrient Beverage for Children y luchó en forma agresiva por el mercado infantil. (La marca Wahaha significa "hacer felices a los niños".) El producto estaba respaldado por el lema publicitario: "Beber Wahaha abre el apetito". El producto tuvo un éxito instantáneo, aumentando los ingresos corporativos a 400 millones de RMB y las utilidades a 70 millones de RMB en 1990.
En 1998, animada por su éxito en otras categorías de bebidas, Wahaha decidió correr el riesgo en el mercado de las bebidas carbonatadas. Los observadores de la industria se mostraban escépticos y pronosticaban que no duraría más de unos meses en el mercado. Las extensiones de marca de Wahaha habían dado lugar a muchos debates entre los observadores que sostenían que Wahaha era sobre todo una marca para niños y que el hecho de ampliarla a categorías como los refrescos de cola, las congas y el agua purificada no funcionaría o afectaría la marca en forma negativa. Zong, aunque admitía las ventajas de lanzar distintas marcas para diversas categorías de productos, sostenía que distribuiría los recursos financieros
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Pronto los directivos se dieron cuenta de que no era fácil mantener el crecimiento con un solo producto que había enfrentado pocas barreras para entrar al mercado y tenía un contenido técnico bajo. Los competidores seguían muy de cerca los pasos de Wahaha. Entre 1992 y 1994, 3000 empresas entraron al mercado de las bebidas para niños. Zong decidió ampliar la variedad de productos, entrando al mercado de las bebidas de leche con sabor a frutas, En esa época, un par de empresas ya hablan lanzado bebidas lácteas con sabor a frutas y el producto había gozado de la aceptación del mercado. Zong pensaba que era el mejor momento para entrar. En el que se convertiría en un patrón en diversas categorías de productos, Wahaha no fue la primera en entrar al mercado, pero fue un seguidor muy rápido que incrementó su producción y logró una alta cobertura detallista con sus instalaciones de producción en todo el país, una marca muy conocida y una red de distribución bien establecida. Su amplia variedad de productos la convirtió en una empresa muy competitiva en relación con otros productores nacionales que solían tener una línea de productos menor. Para fines de 1991, Wahaha lanzó su bebida de leche con sabor a frutas, seguida muy de cerca por Wahaha Milk enriquecida con vitaminas A y D y calcio. Muchos niños en diversas provincias cantaban el tema publicitario del producto. En 1996, en medio de muchas preocupaciones por el agua contaminada en varias provincias, la empresa lanzó el agua purificada Wahaha, que muy pronto alcanzó una participación líder en el mercado, contribuyendo a los ingresos de ventas de la empresa que fueron de más de mil millones de RMB en ese año.
limitados de casi todas las empresas chinas. La lógica de Wahaha había sido continuar la expansión de la marca en las categorías de alimentos y bebidas, en las que no existía un participante dominante. Para los consumidores, la connotación de la marca Wahaha se amplió y llegó a representar salud, alimentos completos, felicidad, calidad y confiabilidad, y no sólo una marca de bebidas nutritivas para niños. Los resultados del mercado premiaron y justificaron el enfoque de Wahaha. Después de una serie de extensiones de la marca, los ingresos de ventas de Wahaha superaron los 2 mil millones de RMB en 1997, los ingresos del agua purificada de Wahaha y de la conga fueron superiores a 500 millones y 100 millones de RMB, respectivamente. Se trataba de un logro poco común, incluso en la industria de alimentos y bebidas que en China tenía un rápido crecimiento. El crecimiento se vio impulsado no sólo por el lanzamiento de nuevos productos, sino también por las adquisiciones, como aquellas de las empresas con pérdidas que eran varias veces más grandes, pero estaban mal administradas. Las adquisiciones apoyaban la expansión geográfica y permitían a Wahaha producir localmente en los mercados de varias provincias, así como incrementar su participación en el mercado y la conciencia de la marca en otras provincias. Para 2002, más de una tercera parte de la producción de Wahaha tenía lugar fuera de su provincia de origen. Coinversiones estratégicas de Wahaha con Danone En 1996, a pesar del excelente desempeño de Wahaha, la administración se dio cuenta de que necesitaba incrementar sus operaciones muy pronto y obtener una tecnología de producción de clase mundial si quería sobrevivir entre la competencia de empresas tanto locales como multinacionales. Después de considerarlo con detenimiento, decidió asociarse con la gran empresa francesa de productos alimenticios: Groupe Danone. Ambas empresas establecieron varias compañías colectivas orientadas hacia la producción. Mientras que Danone con el tiempo llegó a tener 51 por ciento de las acciones de las empresas colectivas, Wahaha mantuvo el control de la administración y el marketing. En 2002, entre las 42 empresas de Wahaha Group y un capital registrado de 3.5 mil millones de RMB, la inversión de Danone era de 32 por ciento. Con la inyección de capital de Danone, Wahaha lanzó Wahaha Future Cola e introdujo líneas de producción avanzadas para embotellar agua, leche y té. Antes de la empresa colectiva, el incremento anual en los ingresos y utilidades era de aproximadamente 100 millones de 10 millones de RMB, respectivamente. Desde 1996, tanto los ingresos como las utilidades habían aumentado con mayor rapidez (vea la figura de Caso 17.1). Estilo administrativo de Zong Qinghou
Al regresar a su ciudad natal, Hangzhou, trabajó en una fábrica, primero como obrero y después como vendedor. Durante este periodo, viajó mucho por toda China, profundizando sus conocimientos sobre los mercados y consumidores en diversas regiones. Tenía 42 años cuando empezó su carrera como gerente de ventas del equipo de dos personas en la fábrica. Su trabajo incluía la entrega de productos a los detallistas en su triciclo.
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El fundador y gerente general de la empresa Zong Qinghou era un líder carismático a quien le gustaba "poner los huevos en las canastas que conocía mejor". Como la mayoría de; sus colegas pertenecientes a la generación de la Revolución Cultural, pasó 15 años en el campo después de terminar el bachillerato. Esta experiencia le enseñó mucho acerca de la China rural.
FIGURA DE CASO 17.
Ingreso de ventas Utilidades Margen de utilidades
INGRESO Y UTILIDADES DE VENTAS DE WAHAHA GROUP DE 1996 A 2001 (EN MILLONES DE RMB) 1996
1997
1 110 155 14%
2 110 334 16%
1998 2870 501 17%
1999 4510 875 19%
2000 5440 906 17%
2001 6230 914 15%
Fuente: Archivos de la empresa.
Al preguntarle la razón del éxito de Wahaha, Zong respondió que la empresa entendía bien el mercado chino: Los informes de la investigación de mercados en China no son confiables. Pagas mucho dinero a las empresas de investigación y no sabes en qué lo gastan. Sin embargo, nuestra propia gente de marketing son los investigadores de mercados, ya que siempre estamos recopilando información acerca del mercado y tomamos las decisiones con base en sus conocimientos sobre éste.
Aun cuando Zong está por cumplir sesenta años, trabaja muchas horas o sigue viajando más de 200 días al año "para estar pendiente del pulso del mercado". Es anfitrión de la mayor parte de las juntas de marketing en Wahaha y participa en el lanzamiento de todos los productos y en todas las actividades de planeación de marketing. Marketing de Wahaha La administración de marketing, investigación y desarrollo y logística estaban centralizadas en la sede, mientras que las subsidiarias se encargaban de la producción. Era evidente que el marketing de Wahaha se manejaba en forma interna. Publicidad de Wahaha
En 2001, el total de gastos de Wahaha en publicidad sumó más de 500 millones de RMB, de los cuales las compras de los medios representaban 80 por ciento. Esto hizo que Wahaha se colocara entre los 10 principales publicistas en el mercado respectivo de China que en 2001 tenía un valor de 11.2 mil millones de dólares estadounidenses, y era la única empresa de refrescos en el grupo.2 Comparativamente, los gastos de medios de Coca Cola durante 2001 en China (incluidos cine, televisión, radio, publicidad impresa y en exteriores) fueron de 19 millones de dólares. La publicidad por televisión de Wahaha tenía el propósito de crear la conciencia y el reconocimiento de la marca, mientras que la publicidad impresa se concentraba en la funcionalidad y las promociones del producto. Wahaha invirtió 75 por
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El lanzamiento de un nuevo producto seguía un patrón establecido desde los inicios de Wahaha. En el lanzamiento de Wahaha Natrient Beverage, Zong firmó acuerdos publicitarios con un valor de varios miles de RMB con las estaciones de televisión locales, superando incluso las reservas de efectivo de la empresa en esa época. En su publicidad, Wahaha destacaba información proveniente de los informes de investigación acerca de la desnutrición en los niños y comentarios de expertos sobre los beneficios nutritivos de Wahaha Natrient Beverage para los niños. Con la fuerza de la publicidad, Wahaha convencía a las empresas de distribución controladas por el gobierno de que manejaran el producto. Si los distribuidores dudaban, el personal de marketing de Wahaha llamaba a todos los detallistas y pequeños distribuidores que se anunciaban en la sección amarilla del directorio telefónico para preguntarles si vendían Wahaha Natrient Beverage. Esto provocaba que las empresas de distribución manejaran el producto.
ciento de su presupuesto de marketing en la publicidad por televisión, y la mitad de este porcentaje fue para CCTV Channel 1 (el canal de noticias nacional). El resto se invirtió en medios impresos (5 por ciento), promoción (10 por ciento) y publicidad en exteriores (10 por ciento). La publicidad de Wahaha estaba dirigida al mercado masivo y no sólo a los consumidores con más dinero en las grandes ciudades. Los precios de sus productos eran mucho más bajos que aquellos de productos comparables de los competidores multinacionales. Además de la publicidad de Wahaha, los patrocinios ayudaron a crear asociaciones positivas con la marca. Wahaha patrocinaba actividades educativas y estableció una escuela primaria, Wahaha Children’s Palace (un centro de diversiones para niños) , Wahaha Children’s Art Troupe y Wahaha Summer Camps, lo que indicaba su preocupación por el desarrollo infantil. En 2001, Wahaha realizó una campaña para celebrar el Día del Niño y la solicitud de Beijing como sede de los Juegos Olímpicos de Verano de 2008. Wahaha también fue la primera empresa china en utilizar el apoyo de celebridades para sus productos. En 1996, Jinggangshan, un cantante de música pop, firmó un convenio para respaldar el agua purificada de Wahaha. El apoyo de las celebridades también se uso para Wahaha Future Cola y Wahaha Tea. La distribución de Wahaha Los factores clave para el éxito de Wahaha fueron las relaciones únicas desarrolladas con sus distribuidores en un periodo de 10 años. En un país muy extenso en el que la logística es muy difícil, la red de Wahaha podía entregar sus productos incluso a los rincones más remotos de China en unos cuantos días. A diferencia de muchas empresas multinacionales y nacionales que preferían establecer redes de distribución propias, Wahaha se enfocaba en las sociedades con distribuidores locales, y sus primeros esfuerzos promocionales para entrar en una región se concentraron en los distribuidores más que en los consumidores finales.
Wahaha estableció oficinas en más de 30 provincias con casi 2000 vendedores coordinando las operaciones con los distribuidores. Con su sistema de distribución, quedaron muy claros la responsabilidad y los intereses de fabricantes, distribuidores y detallistas. Los distribuidores estaban a cargo de manejar el inventario, proporcionar fondos y entregar los productos a los detallistas, y los funcionarios locales de Wahaha los apoyaban en la cobertura detallista, el
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Las sociedades con distribuidores locales no estaban libres de problemas. Sobre todo las cuentas por cobrar y las deudas morosas constituían un problema constante y la razón más importante por la que las empresas multinacionales evitaban este modo de distribución. En 1994, Wahaha llegó a la conclusión de que el problema de las cuentas por cobrar era muy serio y ponía en peligro su crecimiento y su éxito. La empresa enfrentó el problema y desarrolló una política totalmente nueva que garantizaba el cumplimiento y el pago oportuno al introducir incentivos a largo plazo para los miembros del canal: los distribuidores debían pagar un depósito de garantía anual por adelantado y operar de acuerdo con la política de pago de Wahaha. A cambio, Wahaha pagaba una tasa de interés más alta que la bancaria sobre el depósito de garantía y ofrecía descuentos por pronto pago. Al final del año, se otorgaban bonos a aquellos distribuidores que cumplían con los criterios del pronto pago. La política se repetía en toda la cadena, mientras los distribuidores a su vez desarrollaban mayoristas secundarios, algunos de los cuales gozaban de políticas preferenciales al pagar depósitos de garantía a los distribuidores. Wahaha tardó 2 años en implementar la política. En el proceso, muchos distribuidores que no creían en ella abandonaron el sistema, pero aquellos que se quedaron se comprometieron con Wahaha más que nunca.
manejo del inventario, la publicidad y la promoción. Wahaha también estableció departamentos para controlar los precios en diversas áreas a fin de proteger los intereses de los distribuidores locales. El personal de Wahaha recopilaba información del mercado y proporcionaba retroalimentación a la sede, lo que permitía a la empresa ajustar su estrategia de ventas y desarrollar nuevos productos. En la actualidad, el personal de ventas de 2000 empleados trabaja en forma estrecha con más de 1000 distribuidores que tienen la credibilidad y la infraestructura para vender grandes volúmenes. La lealtad y la estabilidad de los distribuidores son clave, y las deudas morosas se han reducido en gran medida. En 2002, Wahaha empezó a implementar un sistema de información que permitía a los distribuidores y a la empresa intercambiar información en tiempo real. LA INDUSTRIA MUNDIAL DE BEBIDAS REFRESCANTES Bebidas refrescantes se refiere a las que no contienen alcohol, y se incluyen agua embotellada, bebidas carbonatadas, jugos y bebidas de fruta, té listo para beberse, así como bebidas deportivas y energetizantes. En 2000, el consumo mundial de estas bebidas llegó a 320.2 mil millones de litros. Esta cifra total se dividió en 170 mil millones de litros (53 por ciento) de bebidas carbonatadas, 77 mil millones de litros (24 por ciento) de agua embotellada y la categoría "Otros" que incluye jugos, té listo para beberse, bebidas deportivas y energetizantes y bebidas diversas y que representa 73.2 mil millones de litros (23 por ciento) del total. En todo el mundo, el crecimiento de las bebidas carbonatadas se ha vuelto más lento en años recientes, bajando de una tasa anual de 4 por ciento entre 1994 y 2000 a una tasa proyectada de sólo 2 por ciento en 2003 (vea la figura de Caso 17.2). Estas cifras incluyen el crecimiento rápido en países como China e India que compensa las reducciones en mercados más maduros de América del Norte y Europa. Las ventas de agua embotellada aumentaron en todo el mundo, en algunos mercados debido a las tendencias del consumidor hacia un estilo de vida más sano y en otros a la mala calidad del agua potable. La categoría "Otros" tenía un gran potencial de crecimiento debido a una mayor demanda de bebidas más sanas, nutritivas y de mejor sabor. El tamaño de esta categoría creció con rapidez de 52.7 mil millones de litros en 1994 a 73.2 mil millones de litros en 2000. Para 2003, se proyectó que los volúmenes llegarían a 85.6 mil millones de litros. Dentro de esta categoría, el "té listo para beberse" tuvo el crecimiento más rápido a partir de 1994, con un incremento anual de más de 11 por ciento y los observadores de la industria creían que todavía tenía mucho potencial sin aprovechar. Los participantes en China
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Los principales productores de bebidas refrescantes en el mundo incluían Coca Cola, PepsiCo, Nestlé y Danone, y los cuatro estaban presentes en China. Globalmente, los primeros dos dominaban en la categoría de bebidas carbonatadas con más de 70 por ciento de participación combinada en el mercado, mientras que los dos últimos eran fuertes en las categorías de té listo para beberse y agua.
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FIGURA DE CASO 17.2
TASA DE CRECIMIENTO PROMEDIO ANUAL DE LAS VENTAS DE BEBIDAD REFRESCANTES EN EL MUNDO DE 1994 A 2003
Categoría Bebidas carbonatadas Agua embotellada Otros* Jugos y néctares Bebidas no carbonatadas Té helado Bebidas deportivas y energetizantes
1994-2000
2001-2003
4% 8% 5.70% 4.10% 4.90% 11.70% 6.40%
2% 6% 5.30% 4.20% 6.30% 5.80% 5.90%
Desarrollo de las categorías de refrescos en todo el mundo (mil millones de elementos) 400 350 300
Jugos y néctares, té helado, bebidas deportivas y energetizantes
250
Agua embotellada
200
Bebidas carbonatadas
150 100 50 0 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Fuente: Canadean Ltd.
Coca Cola. Coca Cola era la empresa de refrescos más grande del mundo, y la quinta empresa de alimentos y bebidas. En 2001, sus ingresos fueron de 20.092 mil millones de dólares, con un ingreso neto de 3.969 mil millones de dólares. La empresa vendía alrededor de 300 marcas de bebidas, que incluían cafés, jugos, bebidas deportivas y tés en 200 países. Entre sus principales marcas se encontraban Coca Cola Classic, Diet Coke, Sprite, Fanta (bebidas carbonatadas). Minute Maid (jugo), Powerade (bebida deportiva) y Dasani (agua). Distribuía el agua Evian de Danone en América del Norte y las marcas de agua de manantial de Danone en Estados Unidos. Beverage Partner Worldwide, su empresa colectiva con Nestlé, S.A., comercializaba café y té listo para beberse. Más de 60 por ciento de sus ingresos de ventas provenían fuera de Estados Unidos. La meta de Coca Cola era convertirse en una empresa de bebidas que abarcara todos los productos. En 2001, el agua era el segundo contribuyente más grande a su crecimiento después de las bebidas carbonatadas. Hacía poco. Coca Cola había instituido la mentalidad de "pensar localmente, actuar localmente, pero aprovechar la globalización" para otorgar poder a los encargados de tomar las decisiones, al reconocer la necesidad tanto de responder a las preferencias locales como de reaccionar ante los competidores locales. Como respuesta a lo anterior, sus subsidiarias locales habían lanzado gran variedad de bebidas que buscaban cubrir las necesidades locales. En 1927, Coca Cola abrió plantas embotelladoras en Shanghai y Tianjin, que cerraron después de la revolución comunista de 1949. En 1979, cuando Coca Cola volvió a entrar en China,
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* La categoría "Otros" incluye jugos y néctares, té helado, bebidas deportivas y energetizantes.
después del restablecimiento de las relaciones entre ese país y Estados Unidos, se convirtió en el primer producto de consumo estadounidense en regresar a China. En 2000, cambió su sede de marketing para China de Hong Kong a Shanghai. Para 2002, Coca Cola tenía un total de 28 plantas embotelladoras en China, con una inversión total de 1.1 mil millones de dólares. En la mayor parte de estas empresas colectivas, Coca Cola no tenía la mayor parte de las acciones. Su producción de bebidas en China representaba 16 por ciento del total nacional en 2001 y su producción de refrescos era de casi 35 por ciento de la producción total de bebidas carbonatadas. China era el sexto mercado más grande para la empresa en todo el mundo. Además de sus marcas globales de bebidas carbonatadas como Coca Cola, Diet Coke, Fanta y Sprite, la empresa también desarrollaba marcas locales como Heaven and Earth (jugo de fruta no carbonatado, té y agua), Jinmeile (té), Smart (bebida carbonatada con sabor a fruta), Lanfeng (té verde con miel) y Qoo (bebida de jugo). En 2001, lanzó su marca de agua "Sensation" (al muy bajo precio de 0.90 RMB). En su publicidad, la empresa incluía iconos de la cultura china como molinos de viento y dragones. Estrellas locales del cine y el deporte respaldaban sus productos, entre ellos el clavadista Fu Mingxia, tres veces medallista de oro en las Olimpiadas. También patrocinó Coca Cola Cup National Youth Soccer Tournament y los equipos nacionales de fútbol soccer de China en todas las categorías. Coca Cola también amplió sus contratos de patrocinio con el Comité Olímpico Internacional hasta 2008, que incluían mil millones de dólares en fondos para los Juegos de Beijing. En 2001, el ingreso total para Coca Cola China fue poco menor a 189 millones de dólares y el ingreso por las bebidas carbonatadas fue de casi 186 millones de dólares. Sin embargo, el consumo per cápita anual de los productos de Coca Cola en China era de sólo ocho porciones (alrededor de 0.2268 litros por porción). El consumo seguía siendo mucho menor al promedio de 415 porciones en Estados Unidos, 163 en Japón, 98 en Europa y 68 en Corea del Sur.
En 1981, PepsiCo firmó un acuerdo con el gobierno chino para establecer una planta embotelladora colectiva en Shenzhen. Para 2002, la empresa había invertido un total de 500 millones de dólares en China en 14 plantas embotelladoras y daba empleo a casi 10 000 personas. A diferencia de Coca Cola, PepsiCo buscaba la mayoría de las acciones en las coinversiones estratégicas. Sus bebidas más representativas en China eran Pepsi-Cola, Pepsi Light, Pepsi Twist, 7UP, Mirinda y Mountain Dew. También era dueña de marcas locales como Asia, Arctic y Tianfu. Sus marcas que no eran de bebidas incluían las papas fritas Lay's, Doritos y Cheetos. Su producción de refrescos en China era de casi 8 por ciento del total nacional en 2001. Según los datos de mercados de A.C. Nielsen en Asia, Pepsi-Cola era la marca de refrescos más popular entre los consumidores jóvenes, un reflejo de su posicionamiento en ese mercado demográfico. En su publicidad para China, PepsiCo utilizaba a artistas populares como Faye Wang, Guo Puchen y Chen Huiling como apoyo para sus productos. A pesar de sus esfuerzos de marketing y su popularidad entre los jóvenes de China, PepsiCo China no había sido productiva durante los 20 años que llevaba en ese país: los altos costos de marketing y los conflictos con sus socios en las empresas colectivas no dejaban avanzar a la empresa.
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PepsiCo. Después de la fusión con Quaker en 2001, PepsiCo se convirtió en la cuarta empresa de alimentos y bebidas más grande del mundo. Su total de ventas de 2001 de 26.935 mil millones de dólares incluía el ingreso por las bebidas y utilidades de 10.44 mil millones de dólares y 1.678 mil millones de dólares, respectivamente. Cuarenta y dos por ciento de sus ventas se realizaba fuera de Estados Unidos. Sus poderosas marcas de refrescos incluían Pepsi-Cola, Diet Pepsi, Mountain Dew, 7Up, Mirinda, Gatorade (bebida deportiva), Tropicana (jugo), los tés Lipton y Aquafina (agua).
Nestlé S.A. Con ingresos de 84.698 mil millones de CHF (aproximadamente 56.3157 mil millones de dólares) y utilidades de 6.681 mil millones de CHF (aproximadamente 4.442 mil millones de dólares) en 2001, Nestlé era la empresa de alimentos y bebidas más grande del mundo. Sus principales productos incluían café, agua, productos lácteos, cereales para el desayuno, productos de cocina, helado, alimentos congelados, chocolates y caramelos y productos para el cuidado de las mascotas. Sus principales marcas de agua incluían Nestlé Puré Ufe, Nestlé Aquarel, Perrier y Vittel. Otras marcas de bebidas incluían Nestea, Nesquik, Nescau, Milo, Camation, Libby's y Caro. En 2001, Nestlé era el líder mundial en agua embotellada con una participación en el mercado de 16.3 por ciento. Nestlé era propietaria de cuatro de las seis marcas más importantes del mundo. Nestlé llegó a China en 1979. Para 2002, había establecido 14 empresas de propiedad total, 19 coinversiones estratégicas colectivas y un centro de investigación y desarrollo, con una inversión total de 724.6 millones de dólares. Vendía sus productos sobre todo bajo la marca Nestlé y diversas marcas secundarias. Su variedad de productos incluía café, alimentos para bebés y niños, helados, agua embotellada, productos de cocina, etc. En 2001, sus ventas en China fueron de 570 millones de dólares. Debido al crecimiento del mercado del agua embotellada y su productividad, Nestlé China buscaba ser líder del mercado en su categoría. Estableció plantas para producir agua embotellada en Tianjin y Shanghai y amplió su propia red de ventas para cooperar con los distribuidores.
Los principales productos de Danone en China incluían panecillos, agua, yogurt y leche. La mayor parte de estos productos se vendían bajo la marca Danone. En 1987, la empresa había iniciado sus operaciones en China con el establecimiento de Guangzhou Danone Yogurt Company, a la que siguió la Shanghai Danone Biscuit Company en 1992. Desde entonces, había adquirido varias empresas: en 1996, compró 63.2 por ciento de Haomen Beer, 54.2 por ciento de Wuhan Donghu Beer y su participación en las cinco coinversiones estratégicas con Wahaha. En 1998, era propietaria de 54.2 por ciento de Shenzhen Danone Yili Beverages Co. Ltd. y en 2000 compró 92 por ciento de. Robust Group, uno de los 10 principales productores de bebidas refrescantes en China. En diciembre de 2000, tenía 5 por ciento de Shanghai Bright Dairy, uno de los principales productores de leche en China. También adquirió 50 por ciento de Meilin-Zhengguanghe Water Company y 10 por ciento de Zhengguanghe Omine Shopping Company. La industria de las bebidas refrescantes en China Con la entrada de las empresas multinacionales en el mercado chino en la década de 1980, el marketing, la tecnología de producción avanzada y la experiencia administrativa de alto nivel llegaron a la industria de las bebidas refrescantes en China, aumentando su desarrollo.
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Groupe Danone. La empresa francesa ocupaba el sexto lugar en la industria global de alimentos y bebidas. En 2001, tuvo ingresos de 14.470 mil millones de euros (aproximadamente 14 mil millones de dólares) con un ingreso neto de 1.32 millones de euros (aproximadamente 127.7 millones de dólares). Operaba en tres negocios centrales; productos lácteos frescos, bebidas y panecillos de cereales y botanas. Sus principales marcas incluían Danone y Dannon en productos lácteos frescos, Evian, Volvic y Aqua en agua mineral, y LU en panecillos. Su posición de liderazgo en todo el mundo se basaba en un portafolio de marcas internacionales importantes y una presencia sólida en los mercados locales (alrededor de 70 por ciento de las ventas globales provenían de marcas que eran líderes en los mercados locales en los que Danone tenía participación) Como parte de un impulso reciente hacia la globalización, la empresa había realizado alrededor de 40 adquisiciones en Asia, América Latina, Europa Central, África y Medio Oriente.
Durante los últimos 20 años, la industria había crecido en una tasa anual de 21 por ciento, y la producción anual aumentó de 0.288 millones de toneladas (261 millones de litros) en 1980 a 16.69 millones de toneladas (15.141 mil millones de litros) en 2001 (vea la figura de Caso 17.3). El consumo per capita se incrementó de 0.3 litros por año en 1982 a ocho litros anuales en 2001, 27 veces más que en 1982. El total de ingresos superó los 40 mil millones de RMB en 2000. En las áreas urbanas, ya no se consideraba un lujo ocasional que sólo se consumía en restaurantes y hoteles, sino como un producto que se consumía en forma regular. Los formatos de empaque de las bebidas se diversificaron para cubrir las necesidades de uso e incluían latas, tereftalato de polietileno (PET) y empaques de papel. FIGURA DE CASO 17.3 PRODUCCIÓN DE BEBIDAS REFRESCANTES EN CHINA Año
Producción de bebidas refrescantes (en millones de toneladas)
Producción de bebidas carbonatadas (en millones de toneladas)
Bebidas carbonatadas como un porcentaje del total de bebidas refrescantes
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
6.29 9.82 8.84 10.69 12.00 11.86 14.91 16.69
3.14 5.21 4.29 4.92 5.40 4.27 4.62 4.57
50% 53% 49% 46% 45% 36% 31% 27%
Fuente: La industria de las bebidas refrescantes.
Muchas empresas y marcas importantes participaban en la escena nacional, sin embargo, la industria seguía fragmentada en comparación con los mercados desarrollados. En 2001, la producción combinada de los 10 principales productores de bebidas refrescantes nacionales en China (vea la figura de Caso 17.4) representaban 40 por ciento del total nacional. Con Coca Cola China y PepsiCo China, la producción total de los principales participantes representaba
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La industria de las bebidas refrescantes en China pasó por tres etapas de desarrollo en poco tiempo: el incremento de las bebidas carbonatadas en la década de 1980, el agua embotellada en la década de 1990 y el té en el año 2000. En 2001, el agua embotellada representaba 40.6 por ciento del total de las ventas, las bebidas carbonatadas el 27 por ciento y la categoría "Otros" 32.4 por ciento. El producto de más rápido crecimiento era el té embotellado debido a su contenido bajo de calorías, bajo en grasas y en azúcares y la facilidad para comprarla. Tenía una participación de casi 12 por ciento y un crecimiento anual de 85 por ciento. Se pronosticaba que el jugo y las bebidas lácteas se convertirían en la medida del crecimiento en la siguiente etapa de desarrollo. A pesar de su rápido crecimiento, el consumo nacional per cápita en China seguía siendo de sólo 20 por ciento del promedio mundial y de 33 por ciento del promedio en Estados Unidos. El potencial de crecimiento para todas las categorías continuaba siendo alto. Se pronosticaba que en 10 a 15 años, la producción industrial aumentara en un índice anual de casi 10 por ciento, llegando a 22.65 millones de toneladas (20.548 mil millones de litros) en 2005, y 37 millones de toneladas (33.566 mil millones de litros) para 2015. Con la entrada de China a la World Trade Organization (WTO) en 2001, se esperaba que la industria de las bebidas refrescantes en China se desarrollara con mayor rapidez y la competencia ya se intensificaba conforme se eliminaban las restricciones sobre la inversión extranjera.
63 por ciento de la producción nacional. En la década de 2000, muchas de las 10 empresas mas importantes realizaban cambios importantes: Jianlibao, un importante participante nacional, estaba en crisis; Danone invirtió en Wahaha, Robust y Meilin-Zhengguanghe; Xuri Group, el mayor productor de té, fracasó en la competencia contra dos marcas de té helado de Taiwán (llamadas Mr. Kon y President), que. en ese momento tenían una participación de 75 por ciento, con ingresos combinados de 3.5 mil millones de RMB. Nestlé, a pesar de su posición. de líder en el mercado mundial de té, no tuvo tanta suerte en China. Robust, compañía en la que Danone tenía la mayor parte de las acciones, tenía problemas propios. FIGURA DE CASO 17.4
LOS DIEZ PRODUCTORES DE BEBIDAS NACIONALES MÁS IMPORTANTES EN CHINA
Compañía Robust (Guangdong) Food & Beverage Co., Ltd. Guangdong Jianlibao Beverage Co., Ltd. Shanghai Maling Aquarius (Group) Corporation Beijing Huiyuan Juice Group Corporation Hebei Xurishen Co., Ltd. , Hebei Lolo Co., Ltd. Hangzhou Wahaha Group Corporation Hainan Coconut Palm Group Corporation Shenzhen Danone Yili Beverage Co., Ltd. Cestbon Food & Beverage (shenzhen) Co., Ltd
Bebida más importante bebida no carbonatada bebida deportiva alimentos enlatados, agua embotellada jugo té bebida de almendras agua embotellada, bebidas carbonatadas, té, bebidas de leche leche de coco agua mineral agua destilada
REFRESCANTES Marca más importante Robust Jianlibao Zhengguanghe Huiyuan Xurishen Lolo Wahaha, Future Coconut Palm Yili Cestbon
Fuente: China Soft Drink Industry Association.
Cinco de sus principales ejecutivos renunciaron debido a la imposibilidad de lograr las metas de crecimiento y a diferencias de opinión sobre la estrategia futura de la empresa con Danone, El director general de Danone China se hizo cargo de la administración. Consumidores
El marketing en la industria del refresco había cambiado en años recientes. Antes de 1997, se daba mayor importancia a la creación de la marca, y las empresas invertían mucho dinero en publicidad. Sin embargo, con la proliferación de las marcas y debido a que varias empresas adoptaron un posicionamiento similar, la distribución se convirtió en el campo de batalla clave para obtener una ventaja competitiva.
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Según una investigación realizada en 2001, los clientes meta de las bebidas refrescantes eran personas en el grupo de edad de 11 a 40, Los ingresos y el nivel educativo estaban relacionados con la compra de estos productos. Al comprar estos productos, el sabor era un criterio clave. Además, a los consumidores jóvenes les preocupaba la marca, el estilo de vida y la moda. Los clientes mayores se preocupaban más por la salud, la nutrición y los beneficios funcionales de la bebida. La mayoría de los consumidores seguían siendo leales al té y las bebidas carbonatadas. Las mujeres y los niños preferían las bebidas más dulces, los hombres y los consumidores jóvenes preferían un sabor más fuerte, mientras que los consumidores mayores preferían un sabor ligero. La mayoría de los consumidores compraban los refrescos en los supermercados porque ahí eran más económicos, había mayor variedad y el detallista aseguraba la calidad. Las bebidas también se vendían en tiendas de conveniencia, heladerías y puestos en las calles, sobre todo cerca de áreas residenciales y escuelas.
LA COLA EN CHINA Gracias a Coca Cola y PepsiCo, el refresco de cola era el más popular en todo el mundo con un consumo de 70 mil millones de litros, con lo que representaba 20 por ciento de las ventas de bebidas refrescantes. Las ventas de refrescos de cola seguían en aumento, aunque su papel en la mezcla general disminuía. A principios de la década de 1980, antes de que Coca Cola y PepsiCo entraran en China, más de 10 productores nacionales producían este tipo de refresco, pero como el marketing era muy poco el mercado seguía siendo diminuto. Con la llegada de los dos gigantes multinacionales, los productores locales tuvieron problemas para competir con ellos y poco a poco se retiraron del mercado o establecieron alianzas estratégicas con las dos empresas. El volumen de ventas de Coca Cola y PepsiCo aumentó a la par que las ventas generales de refrescos de cola hasta que llegaron a dominar el mercado de las bebidas carbonatadas en China. Ambas empresas habían seguido con su rivalidad mundial en China y en un principio estaban determinadas a quitar a los productores nacionales de refrescos de cola la participación en el mercado, incluso a costa de su productividad. Para 2000, Coca Cola tenía un promedio de 85 por ciento de distribución en las ciudades, mientras que PepsiCo tenía alrededor de 65 por ciento pero crecía con mayor rapidez (un crecimiento de 3.7 por ciento en comparación con 1.3 por ciento para Coca Cola).6 Coca Cola expandió sus ventas por todo el país: primero lo hizo en las 150 ciudades con una población de más de un millón de habitantes al establecer canales de ventas. A continuación, llegó a ciudades con más de 0.5 millones de habitantes, y así sucesivamente. En comparación, PepsiCo se concentró en los mercados clave y en ciudades como Shanghai, Chongqing, Chengdu, Wuhan y Shenzhen, donde tenía mayor participación que su rival. La sede de ambas empresas en China coordinaban los esfuerzos de marketing de las plantas embotelladoras. Ambas recurrían a una publicidad intensa y al patrocinio para apoyar sus marcas de cola. En 1998, algunos productores nacionales de refrescos, atraídos por el mercado de crecimiento rápido, lanzaron sus propias marcas de refrescos de cola. Entre ellos estaban Wahaha Future Cola de Wahaha y Fenhuang Cola de Guangzhou Fenhuang Food Company, que se anunciaban con frecuencia en CCTV. Wahaha lanzó su marca Wahaha Future Cola durante la Copa Mundial de fútbol y usó sus canales de distribución bien establecidos. Fenhuang Cola contrató al famoso actor de artes marciales Jackie Chan para que respaldara su marca. Ambas marcas enfatizaron una posición del "refresco de cola de China" y se dirigían a ciudades más pequeñas y el mercado rural donde los dos grandes productores extranjeros eran comparativamente más débiles. Esta revitalización de los refrescos de cola nacionales dieron lugar al nacimiento de otros competidores, como Alishan Zhonghua Cola y Yanjing Cola en 2000, así como Jianlibao's Huating Cola en 2001.
Para 1998, Wahaha había establecido su sistema de producción y distribución, y su posición dominante entre las bebidas no carbonatadas era segura. Wahaha no podría ignorar durante mucho tiempo el mercado de las bebidas carbonatadas que representaba casi la mitad del volumen de la industria de las bebidas refrescantes. El hecho de entrar en ese mercado representaba un mejor uso de su red de distribución, así como el aprovechamiento de sus habilidades para el marketing. Pero también significaría una competencia directa con Coca Cola y Pepsi-Co. En 1997, la producción total de refrescos de cola en China era de 1.36 millones de toneladas (1.234 mil millones de litros) y Coca Cola y PepsiCo tenían una participación combinada en el mercado de 80 por ciento. En 1998, la producción total de Coca
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Wahaha Future Cola
Cola en China era de 2 millones de toneladas y la de PepsiCo era de 0.8 millones de toneladas. Wahaha, a pesar de su posición número uno entre los productores nacionales, tenía una producción total de 0.93 millones de toneladas. El éxito de Coca Cola y PepsiCo frente a los productores nacionales de refrescos de cola en las primeras etapas y el nombre de marca tan fuerte, así como su red de ventas en las grandes ciudades formaron una barrera de entrada para los nuevos participantes. Zong creía que las empresas locales eran capaces de competir con los participantes multinacionales, y señalaba la industria de las computadoras, donde las empresas nacionales como Legend dominaban el mercado local e incluso creaban marcas globales. Indicó que en la industria de alimentos y bebidas, donde los requisitos técnicos eran relativamente bajos y la comprensión de las preferencias nacionales constituía una ventaja distintiva, las empresas nacionales tenían la ventaja. Llegó a la conclusión de que el fracaso de los refrescos de cola nacionales en las primeras etapas se debía a la falta de marketing y de habilidades para administrar las marcas, y que Wahaha había demostrado que tenía estas habilidades. Asimismo, creía que algunos productores nacionales no querían competir con las multinacionales porque carecían de la confianza necesaria para competir contra los gigantes. Pero a Wahaha no le faltaba confianza. Zong decidió dirigirse primero al mercado rural porque lo conocía y entendía bien, y porque no constituía el centro de atención de Coca Cola y PepsiCo. Pensaba que los refrescos tenían el potencial para ser un producto de mercado masivo, y las áreas rurales eran el lugar donde se encontraba este mercado. Resultaba imposible ignorar a los 1100 millones de personas que formaban el mercado rural. Con el paso de los años, la población rural de China se había vuelto más rica. En 2000, el ingreso promedio de los residentes del campo era 36 por ciento de aquel de los residentes de las zonas urbanas (vea la figura de Caso 17.5), pero debido a su gran cantidad, representaba dos terceras partes del gasto nacional. El gasto total de un residente rural en alimentos y bebidas era de 820.52 RMB al año, 42 por ciento del de un residente urbano. Mientras tanto, el desarrollo de la comunicación masiva había hecho que la población rural fuera más accesible y estuviera expuesta al mundo exterior. Zong creía que estas tendencias representaban una oportunidad sin paralelo y que todavía permanecía sin explotar. FIGURA CASO 17.5
COMPARACIÓN DEL INGRESO DISPONIBLE DE LOS RESIDENTES URBANOS Y RURALES EN CHINA
7 000
5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 1980
1985
1990
1995
2000
Ingreso disponible promedio de los residentes rurales Ingreso disponible promedio de los residentes urbanos
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RMB/persona
6 000
Para desarrollar el producto, Wahaha trabajó en cooperación con institutos de investigación y desarrollo e importantes productores de sabores nacionales. Para asegurarse de que su refresco de cola fuera de alta calidad, Wahaha buscó el consejo de expertos mundiales y llevó a cabo miles de pruebas de sabor en todo el mundo. Su sabor estaba diseñado para parecerse a los refrescos de cola internacionales, pero era un poco más dulce y más fuerte para adaptarse al gusto de los consumidores chinos. Durante las degustaciones a ciegas en China, los consumidores prefirieron Wahaha Future Cola a otros refrescos de cola. Los empleados de Wahaha fueron quienes propusieron el nombre Wahaha Future Cola. Los caracteres chinos en la marca significaban "poco común", una referencia al movimiento poco común de lanzar el producto en contra de rivales fuertes y protegidos. Wahaha no tenía la intención de iniciar una guerra de precios en la categoría de los refrescos de cola, pero se preparó para ganarla en caso de que existiera. En su lanzamiento, Wahaha ofrecía tres presentaciones, las mismas que Coca Cola y PepsiCo: 355 mi, 500 mly 1.25 litros. Una caja estándar (12 botellas de 500 ml) de Wahaha Future Cola costaba 19 RMB (al mayoreo), 7 RMB menos que Coca Cola y Pepsi-Cola. Esto representaba una diferencia de precios de casi 0.50 RMB por botella al detalle. Los ejecutivos de Wahaha explicaron que una de las razones del precio más bajo era que Future Cola estaba dirigido al mercado rural, que era más sensible al precio que los mercados urbanos, en los que se concentraba la competencia internacional. Evaluando las respuestas competitivas potenciales, Zong dijo: Es posible que Coca Cola reduzca su precio. Pero si baja 0.10 de RMB el precio por botella de refresco de cola, es probable que pierda ganancias por casi 0.5 mil millones RMB; si reduce el precio 0.50 RMB perderá 2.5 mil millones de RMB. Si ellos están dispuestos a hacer esto, nosotros estamos dispuestos a seguir.
Wahaha pensaba que sus ingresos por otros productos apoyarían el precio bajo de Future Cola. Y así sucedió; Wahaha mantuvo la diferencia de precios con Coca Cola y PepsiCo durante muchos años, a pesar del lanzamiento de nuevas presentaciones (vea la figura Caso 17.6). FIGURA DE CASO 17.6 Tamaño 355 ml 500 ml 600 ml 1.25 l 1.5 1 21 2.25 1
COMPARACIÓN DE LOS PRECIOS AL DETALLE DE DIVERSAS PRESENTACIONES EN 2002 (EN RMB) Coca Cola
Pepsi Cola
Wahaha Future Cola
1.8-2.2 2.2-2.5 2.2-2.5 4.4-4.9 4.4-4.9 6.5 6.5
1.8-2.2 2.2-2.5 2.2-2.5 4.4-4.9 4.4-4.9 6.5 6.5
1.7-2.0 1.9-2.2 ninguno 3.8 ninguno 6.0-6.5 ninguno
Nota: Tanto Coca Cola como PepsiCo ofrecían las presentaciones de 600 ml, 1.5 litros y 2.5 litros al mismo precio que los precios de promoción para las presentaciones de 500 ml, 1.25 litros y 2 litros.
Wahaha apoyó el lanzamiento con una campaña por televisión que costó 33.9 millones de RMB, incluidos 12.44 millones invertidos en CCTV durante la Copa Mundial de fútbol. Al mismo tiempo, Wahaha aumentó en gran medida sus esfuerzos por establecer una marca. En 1998, el costo total de la publicidad por televisión de Wahaha llegó a 368.7 millones de RMB, de los cuales 65.18 millones se destinaron a Future Cola. La cobertura de CCTV (nacional,
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Fuente: Archivos de la empresa
incluidas zonas rurales) y la credibilidad (como una voz nacional) entre los consumidores la convirtieron en un excelente canal para transmitir la imagen de marca de Wahaha Future Cola. Según una encuesta nacional, 61 por ciento de los consumidores rurales dijeron que la televisión era la fuente más importante de información y 33.8 por ciento afirmaron que el Canal 1 de CCTV era el que más veían. Los programas favoritos de los residentes del campo incluían películas, series de televisión y noticias en CCTV. El mejor horario para la publicidad era de 7 a 10 p.m. Para Wahaha fue muy útil haberse anunciado en CCTV durante 10 años y el hecho de que los consumidores rurales estuvieran muy conscientes de la marca. Wahaha dependió de su red de distribución nacional para llevar el producto a los consumidores del campo. Mientras que Coca Cola y PepsiCo tenían la ventaja en las grandes ciudades donde las cadenas de tiendas y los supermercados representaban la mitad del comercio de abarrotes, Wahaha era más fuerte en el campo, donde el comercio estaba dividido y se manejaba sobre todo a través de mercados al mayo reo. Los distribuidores que habían trabajado con Wahaha durante años y que se beneficiaban con el crecimiento de la empresa apoyaron el lanzamiento del refresco de cola. El éxito inicial de este producto sorprendió incluso a Wahaha. La empresa no podía cubrir la demanda utilizando sus propias instalaciones e incluso recurrió a otros embotelladores. Cuando se acercó a los embotelladores de Coca Cola, la respuesta fue un rotundo "no". Al mismo tiempo, muchos de los distribuidores de Coca Cola se dieron cuenta de que si vendían Wahaha Future Cola, Coca Cola dejaría de surtirles y aplicaría otros castigos: no les daría ningún bono al final del año. En promedio, los gastos en publicidad de Wahaha Future Cola comprendían alrededor de 20 a 30 por ciento de los gastos publicitarios totales de la empresa, ajustados para darles un enfoque por temporadas y promociones. Además de anunciarse en CCTV y otros canales de televisión locales, Wahaha usaba la publicidad en exteriores y en los puntos de venta. En especial, a fin de llegar al mercado rural, utilizaba la "publicidad en muros", pintando las paredes con lemas publicitarios; una forma efectiva en costos de promover la conciencia de la marca en el mercado rural. En los caminos muy transitados y las ferias, Wahaha instaló grandes anuncios con su marca y lemas publicitarios. Asimismo, patrocinó a excursionistas que viajaban a zonas rurales y ferias. En los pueblos donde no había salas de cine, Wahaha patrocinó proyecciones de películas. Estas actividades cubrían las necesidades de los consumidores rurales y muy pronto aumentaron la conciencia de la marca en el mercado rural. En 2000, Yu Cheng Qing, cantante de música pop de Taiwán, firmó un contrato para anunciar Wahaha Future Cola, mientras Li Wen, otro cantante de Taiwán, anunciaba la bebida carbonatada Future Lemon. En 2000 y 2001, Wahaha fue el patrocinador exclusivo del festival de primavera de CCTV, un programa que atrajo a un público masivo, creando una conciencia nacional de la marca.
Antes del festival de primavera en 2002, Zong se dio cuenta de que Coca Cola había cambiado su caja de cartón original por un empaque de plástico para ahorrar en costos. Zong consideró que ésta era una oportunidad para promover el empaque de cartón de Wahaha, que era más fácil de transportar y se veía mejor que el de plástico. El personal de ventas promovió la caja de cartón como un regalo para el festival, insertando carteles de la imagen del dios de la fortuna en cada caja.
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En 2001, Wahaha Future Cola lanzó un nuevo lema publicitario: "Future Cola, la elección para las ocasiones más felices." Para respaldar esta asociación, Wahaha ofreció refrescos de cola gratis para las bodas en algunos mercados clave. Una copromoción con los productores de licores reforzó aún más esta asociación.
El enfoque de Wahaha Future Cola en los mercados rurales dio como resultado que de 60 a 70 por ciento de las ventas totales ocurrieran en áreas rurales. En 2002, Wahaha lanzó bebidas carbonatadas con jugo de manzana y naranja. Con una mayor variedad de productos, aumentó sus esfuerzos de ventas en los supermercados y las tiendas grandes, así como en las grandes ciudades. Durante el mismo periodo, Coca Cola y PepsiCo empezaron a darse cuenta de estas acciones y a responder a ellas, al tiempo que competían entre sí. En pocos mercados ofrecían sus productos de cola a precios más bajos que Wahaha Future Cola. Mientras tanto, localizaban su marketing todavía más. Por ejemplo, Coca Cola ajustó su estrategia publicitaria y aumentó su publicidad en CCTV. Asimismo, contrató a los cantantes de música popular de Taiwán y Hong Kong, Zhang Huimei y Xie Tingfeng, para que respaldaran su marca. En 2001, para celebrar la victoria de Beijing en su candidatura para ser anfitrión de los Juegos Olímpicos de 2008, Coca Cola anunció el diseño de un nuevo empaque temático sólo 22 minutos después del anuncio en las noticias. Al día siguiente, el nuevo diseño (que era en color dorado e integraba los diversos temas arquitectónicos y deportivos en Beijing) se estrenó en mercados clave. En 2001, durante el Festival de Primavera, los empaques de Coca Cola incluían una fotografía de una muñeca de arcilla tradicional de China "A Fu" (símbolo de la suerte).
Según un informe de China Business, tanto Coca Cola como PepsiCo trabajaban en su política de distribución. Coca Cola y PepsiCo nunca habían participado directamente en las ventas de sus productos; en vez de ello, sus embotelladores administraban las ventas en su territorio asignado, dependiendo de distribuidores para cubrir áreas a las que sus sistemas no podían servir. La práctica de ambas empresas consistía en establecer objetivos de ventas muy exigentes para los embotelladores y éstos a su vez establecían metas para sus distribuidores. Los bonos se daban de acuerdo con estos objetivos. Los distribuidores pagaban cuando recibían el producto y no podían devolver la mercancía que no se vendía. Sin embargo, los distintos precios al mayoreo en las diversas regiones y el incentivo de los bonos dieron como resultado que los distribuidores vendieran en todas las provincias para lograr sus metas de ventas, aun cuando ambas empresas tenían políticas estrictas en contra de las ventas en distintos territorios. Al reconocer los problemas del sistema, hace poco, ambas empresas volvieron a definir el papel de los embotelladores y distribuidores: éstos últimos se encargaban de manejar el inventario y entregar el producto a los detallistas y sus utilidades provenían del volumen que manejaban, pero ya no tenían ninguna influencia sobre los precios de venta; los embotelladores eran responsables de tomar los pedidos, la promoción y la exhibición de los productos en las tiendas al detalle, y eran propietarios del producto hasta que los detallistas lo compraban. En comparación, la empresa de ventas de Wahaha compraba los productos a las embotelladoras subsidiarias y luego coordinaba las ventas y el marketing en un nivel nacional. Su empresa de ventas trataba directamente con los distribuidores (vea la figura de Caso 17.7). Coca Cola y PepsiCo ganaban dinero de las ventas de concentrados, limitando así las utilidades potenciales (y la flexibilidad de precios) de los embotelladores. Wahaha ganaba dinero de las ventas del producto final, así como de la producción de
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Coca Cola y PepsiCo también empezaron a desarrollar en forma activa el mercado de bebidas no carbonatadas, como Dolé (100 por ciento jugo de fruta) y Gatorade. Coca Cola lanzó el agua "Sensation" en 2001, sin ningún apoyo publicitario y con un precio al mayoreo 40 por ciento más bajo que el agua purificada de Wahaha en algunas regiones. En 2002, lanzó nuevas presentaciones de 600 mi, 1.5 litros y 2.25 litros para su refresco de cola sin aumentar el precio sobre las presentaciones de 500 mi, 1.25 litros y 2 litros, respectivamente. Coca Cola también anunció su intención de aumentar el número de plantas embotelladoras de 28 a 34 en cinco años, sobre todo en la región rural de occidente.
concentrados, y sus subsidiarias manejaban el producto terminado. Esto dio a Wahaha mayor flexibilidad de precios en el campo. En 2002, PepsiCo enfrentó algunos problemas con un socio en una coinversión estratégica. PepsiCo solicitó a una corte comercial en Estocolmo que cancelara sus contratos con el socio en Chengdu, provincia de Sichuan, un mercado clave para Pepsi-Cola. PepsiCo afirmaba que no había podido ejercer sus derechos según el contrato de la coinversión estratégica y alegaba que existían importantes irregularidades financieras en la empresa local, mientras que esta última acusaba a PepsiCo China de interferir sus teléfonos. Esta situación no tenía precedentes en los 20 años que PepsiCo llevaba en China. Mientras PepsiCo estaba distraída con estos problemas internos. Coca Cola lanzaba una campaña para aumentar su participación en el mercado en Sichuan y Chongqing, otros mercados clave para PepsiCo. Mientras tanto, Wahaha aumentaba en forma continua las ventas y la participación en el mercado de Future Cola. Entre 1998 y 2001, el volumen de ventas de la serie Wahaha Future se incrementó de 73 800 toneladas (66.95 millones de litros) a 0.64 millones de toneladas (580 millones de litros), una participación de 14 por ciento en el mercado de las bebidas carbonatadas (vea la figura de Caso 17.8). En comparación, las ventas de bebidas carbonatadas durante 2001 para Coca Cola y PepsiCo fueron de 1.9 millones de toneladas (1.724 mil millones de litros) y 1.07 millones de toneladas (971 millones de litros), respectivamente. En junio de 2002, la participación en el mercado de la serie Future llegó a 18 por ciento, con ingresos de ventas de 930 millones de RMB. En algunas provincias como Hunan, Xinjiang , Jiangxi y las tres provincias del norte de China, la participación en el mercado de Future era más alta que la de Coca Cola y Pepsi-Cola. En algunas provincias, Wahaha Future Cola era la única marca de refresco de cola que manejaban los detallistas. En 2001, la marca Future se extendió a bebidas preparadas con té.
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FIGURA DE CASO 17.7 COMPARACIÓN DE LOS FLUJOS DE PRODUCTOS E INGRESOS
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FIGURA DE CASO 17.8
COMPARACIÓN DE LAS VENTAS DE BEBIDAS CARBONATADAS DE COCA COLA, PEPSICO Y WAHAHA 1998
Coca Cola PepsiCo Wahaha Total de bebidas carbonatadas en China
1999
2000
2001
Total Participación Total Participación Total Participación Total Participación en el en el en el en el (en tons) (en tons) (en tons) (en tons) mercado mercado mercado mercado 1 940.0 36% 2 040.0 48% 2 180.0 47% 1 920.0 42% 760.0 14% 910.0 21% 1 090.0 24% 1 066.7 23% 73.8 1% 399.0 9% 480.0 10% 640.0 14% 5 400.0
100%
4 273.8
100%
4 620.0
100%
4571.4
100%
Ahora, Coca Cola admite que enfrentaba la competencia de las empresas nacionales. Según un artículo del Wall Street Journal, Coca Cola había aumentado sus esfuerzos de venta en forma agresiva y "al abrir plantas embotelladoras y usar botellas reciclables, había bajado el precio a un yuan por una porción en ciudades remotas". Durante los últimos 3 años, Coca Cola y sus embotelladores han tratado de entrar en todos los supermercados, restaurantes, peluquerías o puestos de mercado en los que se pueda consumir una lata de refresco en gran parte de China. Su ejército de más de. 10 000 representantes de ventas hacen visitas regulares, a menudo en bicicleta o a pie, a cada tienda para asegurarse de que tiene suficientes existencias y para registrar cuánto se ha vendido. Toda la información llega a una base de datos central, que se actualiza todos los días y que da a Coca Cola algunos de los perfiles de clientes más exactos que hay en China. Estos datos ayudan a la empresa a acercarse a sus clientes, sin importar si están en grandes hipermercados, en pequeñas tiendas de barrio o en las escuelas... y siguiendo una estrategia que ha probado en mercados como África e India, Coca Cola permite que los distribuidores locales se conviertan poco a poco en propietarios de sus activos, sin importar si son los triciclos que se usan para las entregas o los pequeños refrigeradores.
Mientras Zong Qinghou revisaba el progreso de Wahaha Future Cola, sabía que su estrategia había permitido que Wahaha se convirtiera en poco tiempo en un participante en el negocio de los refrescos en China. Cuando Coca Cola y PepsiCo se dieron cuenta de la amenaza que representaban los productores nacionales de refresco de cola y del enorme potencial de mercado en el campo, desde luego emprendieron algunas acciones para proteger su posición en el mercado de las bebidas carbonatadas y llegar al mercado rural. Mientras tanto, los cambios en la industria del refresco también representaban algunos retos para todos los participantes. El rápido crecimiento de las nuevas categorías de bebidas ofrecía tanto oportunidades como riesgos. Zong se preguntaba qué acciones debería emprender con Wahaha Future Cola y el mercado de las bebidas carbonatadas. Como gerente general del productor de refrescos número uno en China, también debía considerar a la competencia en el mercado de las bebidas no carbonatadas que crecía con rapidez, así como el crecimiento futuro de Wahaha.
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Mientras tanto, Wahaha planeaba extender sus ventas y aumentar su personal de marketing de 2000 a 8000 en 2002.
CASO 18
McDonald’s y la industria hotelera INTRODUCCION Con más de 30000 restaurantes en 121 países, McDonald’s Corporation, con sede en Oakbrook, Illinois, ha crecido hasta convertirse en uno de las marcas más reconocidas en el mundo. Interbrand, en combinación con Business Week, calificaron la marca McDonald’s como la novena más valiosa del mundo, calculando su valor en 25.3 mil millones de dólares. En octubre de 2002, un observador de la industria pensó que McDonald's tenía la oportunidad de extender su poderosa marca a la industria hotelera en Estados Unidos. Creía que un punto de inicio natural para su entrada potencial en esa industria era el estado de Illinois. Además de tener la sede de McDonald's en ese estado, Illinois era el líder en gastos turísticos, con un presupuesto de 61.1 millones de dólares en 2001. MCDONALD’S CORPORATION McDonald's, una empresa que inició Ray Kroc en 1955, había crecido a través de "un sorprendente reconocimiento de marca, una administración con experiencia, alimentos de alta calidad, experiencia en el desarrollo de tiendas, sistemas operativos avanzados y una infraestructura global única." Y todo esto se reforzaba en la declaración de su misión: La visión de McDonald's es ser la mejor experiencia del mundo en un restaurante de servicio rápido. Ser el mejor significa ofrecer una calidad, un servicio, una limpieza y un valor excepcionales, a fin de que todos los clientes en todos nuestros restaurantes puedan sonreír. FIGURA DE CASO 18.1 LA LISTA DE MCMARKETING
McDonald's con comedor
McDonuts
Acceso a Internet
Platillo con Spam para el desayuno
Centro de la ciudad
Kokomo, Ind.
New York
Atlanta
Hawaii
Columbas, Ohio
Servicio de meseros con un menú más variado; por ejemplo, filete de pollo frito, además de los McNuggets de pollo.
Un movimiento experimental en el territorio de Krispy Kreme. Un experimento lo cal similar es el responsable de la Big Mac.
Estaciones de cómputo instaladas por Freddie Mac en dos franquicias, vincula das al sitio Web de Freddie Mac y la Red.
Los hawaianos ordenaron 3000 de éstos el primer día en que aparecieron en el menú en junio en los 78 McDonald's del estado.
Un mega McDonald's con áreas para adultos y niños. Los adultos pueden pasar una velada en el área de karaoke del restaurante.
Fuente: Business Week, 12 de agosto de 2002.
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Al enfrentar un crecimiento interno sin cambios durante los últimos años, la cadena de comida rápida más grande del mundo adopta nuevos conceptos de ventas al detalle en mercados de prueba en todo el país. Una muestra:
En 2001, tenía 10.1 mil millones de dólares en ventas en todo el sistema (las utilidades corporativas eran de 271.9 millones de dólares en ingresos de 3.7 mil millones de dólares). Una de las estrategias de McDonald's para lograr su visión fue ampliar su marca y aprovechar los puntos fuertes del sistema de McDonald’s a través de la innovación y la tecnología. Se consideraron muchos conceptos reales, que incluían el lanzamiento de una cadena de tiendas de donas y restaurantes con karaoke (vea la figura de Caso 18.1). LA INDUSTRIA HOTELERA Y DE ALOJAMIENTO EN ESTADOS UNIDOS EN 2002 La industria hotelera y de alojamiento era uno de los más de 15 negocios relacionados entre si" que operaban en la industria turística estadounidense. Además de los viajes de negocios nacionales e internacionales, Estados Unidos recibía mayor parte del turismo mundial internacional que cualquier otro país: 17.9 por ciento de todos los recibos de viajes en el mundo, que representaban 85 mil millones de dólares en ventas. En general, la industria hotelera y de alojamiento tuvo un año difícil en 2001, pero para 20004 se esperaba que se recuperara y continuara creciendo. A principios de 2002, había 53 500 propiedades de alojamiento en Estados Unidos, con un total de 4.1 millones de habitaciones. Las ventas de la industria fueron de 108.5 mil millones de dólares en 2001 y la tasa de ocupación promedio fue de 63.7 por ciento. Para un análisis más detallado de la propiedad de la industria en general e información sobre las habitaciones, vea la figura de Caso 18.2. El turismo en el estado de Illinois Illinois era el líder en turismo entre todos los estados del país, con un presupuesto de 61.1 millones de dólares (casi 9 por ciento del presupuesto de promoción turística para los 50 estados). Illinois tenía una población de 12.4 millones de habitantes, con 4.5 millones empleados en puestos de ventas o servicios administrativos profesionales. El ingreso familiar promedio era de 46 590 dólares en 2000.
Por ubicación Urbana Suburbana Carreteras Aeropuerto Descanso Por tarifa Menos de $30 $30-$44.99 $45-$59.99 $60-$85 Más de $85 Por tamaño Menos de 75 habitaciones 75-149 habitaciones 150-299 habitaciones 300-500 habitaciones Más de 500 habitaciones
PROPIEDADES DE ALOJAMIENTO EN ESTADOS UNIDOS E INFORMACIÓN SOBRE HABITACIONES DURANTE 2002 (TODAS LAS CIFRAS EN DÓLARES ESTADOUNIDENSES) Propiedad (Total = 53 500) 10.2% 33.6% 42.2% 7.7% 6.3%
Habitaciones (Total = 4.1 millones) 16.0% 30.4% 31.0% 10.2% 12.4%
13.8% 26.9% 34.1% 16.2% 9.0%
3.3% 18.1% 27.3% 25.3% 26.0%
51.5% 33.5% 10.9% 2.8% 1.3%
22.5% 35.1% 21.3% 9.9% 11.2%
Fuente: American Hotel & Lodgíng Association.
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FIGURA DE CASO 18.2
Chicago, Rockford y Peoria eran las tres ciudades más grandes de Illinois. Había más de 40 cadenas de hoteles independientes en todo el estado. En 2000, se realizaron 80.1 millones de viajes a Illinois, 15 por ciento más que en 1994. Cada persona se quedó un promedio de 2.2 días en el estado, 33 por ciento de los viajes fueron de negocios y 67 por ciento de placer. El destino de 60 por ciento de todos los viajes era Chicago y su área. En general, en 2000, el estado de Illinois quedó en cuarto lugar del país en viajes personales de placer. Para una comparación de la industria de alojamiento de Illinois y Chicago con el resto de Estados Unidos, vea la figura de Caso 18.3. El viajero de placer promedio que llegaba a Illinois tenia 41 años de edad, un ingreso familiar de 55 500 dólares, gastaba 83 dólares al día (y $512.60 por grupo de 2.3 personas por viaje, de los cuales 35 por ciento se relacionaba con el alojamiento). Su actividad primaria relacionada con el turismo era cenar en un restaurante. El viajero de negocios promedio que llegaba a Illinois tenía 42 años, un ingreso de 71 400 dólares, gastaba $155.20 por día (y $682.90 por grupo de 2.2 personas por viaje, de los cuales 82 por ciento se relacionaba con el alojamiento). Su actividad principal relacionada con el turismo también era cenar en un restaurante. DISTINTOS SEGMENTOS DE LA INDUSTRIA HOTELERA Y DE ALOJAMIENTO Había siete segmentos en la industria hotelera y de alojamiento: de lujo, nivel alto, mercado medio con alimentos y bebidas, mercado medio sin alimentos y bebidas, económico, de costo reducido y de estancia extendida. Sin embargo, los directivos todavía no estaban seguros de los segmentos restantes en los que la empresa podía competir. Las diferencias entre los siete segmentos de alojamiento se podrían describir en tres categorías: comodidades en las habitaciones, servicios del hotel y atmósfera y medio ambiente circundante. La primera categoría, comodidades en la habitaciones, se refería a los muebles, los accesorios y la decoración disponibles para los huéspedes en cada habitación. Los servicios en el hotel y la atmósfera cubrían la disponibilidad de artículos como servicios de conserje y valet, servicios de negocios, restaurantes y salas de estar en el hotel, instalaciones para hacer ejercicio y temas decorativos en interiores y exteriores. El ambiente circundante se refiere a la cercanía del hotel a las principales carreteras, destinos turísticos, restaurantes, servicios de entretenimiento y negocios. Por lo general, era posible encontrar calificaciones cada vez más altas en instalaciones y servicios en segmentos cada vez más costosos. Cada hotel tenía una imagen de marca diferente. Aquellos que buscaban lujos y exclusividad podían elegir el Four Seasons, mientras que los turistas que querían amabilidad y comodidad preferían The Best Western. Econolodge resultaba atractivo para los que cuidaban su presupuesto.
Con una tarifa promedio de más de 300 dólares, éstos eran hoteles de servicio completo con comodidades de lujo para los viajeros de placer y comodidades especiales para los viajeros de negocios y los asistentes a las conferencias. Las cadenas estadounidenses en este segmento incluían Four Seasons, Hilton, Hyatt, Ínter-Continental (Bass Hotels and Resorts), Marriott Hotels and Resorts, Reanissance (Marriott), Ritz Carlton (también Marriott), Sheraton (Starwood Hotels and Resorts Brand) y Westin (también Starwood Brand).
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De lujo
FIGURA DE CASO 18.3
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN SOBRE LAS PROPIEDADES DE ALOJAMIENTO Y LAS HABITACIONES EN ESTADOS UNIDOS DURANTE 2002 (CHICAGO) (TODAS LAS CIFRAS EN DÓLARES ESTADOUNIDENSES) Porcentaje de ocupación (%)
2000
2000
Área Illinois Chicago Estados Unidos Zona central en el noreste Clase de hotel De lujo Nivel alto Precio medio Económico De costo reducido Ubicación Urbano Suburbano
1999
Tarifa por habitación ($)
%Chg.
2000
1999
%Chg.
63.2 68.8 64.5 57.3
60.9 66.1 65.0 56.5
3.8 4.1 -0.8 1.4
86.49 104.08 80.12 69.36
78.61 93.01 76.24 65.45
10.0 11.9 5.1 6.0
77.4 68.5 65.1 57.6 58.7
76.2 68.5 65.9 59.3 58.8
1.6 0.0 -1.2 -2.9 -0.2
145.09 93.07 71.27 52.37 42.81
137.21 89.67 67.68 50.49 41.09
5.7 3.8 5.3 3.7 4.2
71.9 n/a
69.9 n/a
2.9 -0.3
120.08 76.48
110.55 72.32
8.6 5.8
Fuente: American Hotel & Lodging Association.
Un hotel de lujo típico era el Four Seasons. Cada una de las interacciones con el Four Seasons indicaba su lujo y su imagen exclusiva. Su página principal decía: "Bienvenidos a lo Extraordinario", y trataba de ofrecer las "mejores experiencias del mundo a sus huéspedes". La compañía explicaba: Hemos elegido especializarnos en el valor duradero utilizando un diseño y acabados superiores, y respaldarlos con la ética del personal de servicio. Esto permite al Four Seasons cubrir las necesidades y gustos de nuestros exigentes clientes, así como conservar nuestra posición como la compañía de hoteles de lujo más importante del mundo.
Para un ejemplo de los productos que ofrece el Four Seasons, vea la figura de Caso 18.4, parte (a). FIGURA DE CASO 18.4
SEGMENTOS DE LA INDUSTRIA HOTELERA Y DE ALOJAMIENTO Y SUS COMODIDADES
Ubicado en el corazón de la moderna Michigan Avenue, el Four Seasons Hotel Chicago tenía 343 habitaciones entre las que había 152 suites recién remodeladas con vista a la ciudad o hacia el Lago Michigan. Tenía un restaurante que había recibido varios premios: el Seasons Dining; un Seasons Lounge al estilo club y comedores privados. Su Spa y gimnasio tenían columnas romanas en su interior, una piscina, equipo de entrenamiento de alta tecnología, jacuzzi y sauna. Además, ofrecía servicios como masajes y tratamientos faciales. Su Centro de Negocios tenía computadoras en las habitaciones y servicios de fax. Esta área tenía unos 2000 metros cuadrados de espacios para juntas, incluido un Gran Salón de Baile y salas de juntas para los ejecutivos. La mayor parte de los servicios, incluidos los conserjes, el servicio de comedor a las habitaciones y los servicios de valet estaban disponibles las 24 horas del día. Los productos de lujo abundaban en las habitaciones, incluidas sábanas de algodón en las camas, jabones finos, cajas fuertes en las habitaciones, batas de baño, burbujas para el baño y servicios de camareras dos veces al día. (b) De nivel alto: Doubletree Guest Suites Las propiedades típicas ofrecían un restaurante con servicio completo y una sala de estar, servicio a las habitaciones, alberca, club de salud, instalaciones completas para juntas y banquetes y habitaciones cómodas con comodidades de lujo. Esta cadena de hoteles de alto nivel servía sobre todo a las áreas metropolitanas y lugares de descanso, y cada propiedad única reflejaba el ambiente local o regional. Desde las galletas de chispas de
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(a) De lujo: Four Seasons Chicago
chocolate de marca propia hasta las comodidades de lujo, Doubletree prometía a los viajeros una estancia satisfactoria en más de 16 lugares. (c) Mercado medio con alimentos y bebidas: Hilton Carden Inn En Illinois había 16 hoteles Hilton Garden Inn. Localizado en el suburbio de Addison al oeste de Chicago, Hilton Garden Inn Addison estaba a 11 millas del aeropuerto internacional O'Hare y de The Rosemont Horizon and Convention Center. El Downtown Chicago and The McCormick Place Convention Center estaba a 25 millas de distancia. El hotel estaba rodeado por varios campos de golf, centros de diversiones y restaurantes de comida internacional. Este hotel tenía 154 habitaciones, cuatro salas de juntas y una sala de conferencias. Cada habitación estaba equipada con un escritorio grande, dos líneas telefónicas y acceso a puertos de datos. Las características estándar en sus 154 habitaciones eran un horno de microondas, refrigerador, cafetera, secadora de cabello, plancha y tabla para planchar. En cada piso había una máquina expendedora y otra máquina de hielo. Un centro de negocios gratuito (que incluía máquinas de fax, copiadora y computadoras con acceso a Internet) estaba abierto las 24 horas del día. El restaurante en el hotel servía los alimentos básicos y el Pavilion Pantry estaba abierto las 24 horas para los huéspedes. Las instalaciones para hacer ejercicio incluían una piscina techada con jacuzzi. (d) Mercado medio sin alimentos y bebidas: Holiday Inn Express Uno de los 88 hoteles Holiday Inn Express en Illinois, el Carlinville tenía 101 habitaciones y estaba ubicado cerca de campos de golf y otras atracciones. Ofrecía una lista de comodidades gratuitas a sus huéspedes, que incluían desayuno continental, llamadas locales, acceso a llamadas de larga distancia, televisión por cable, canales de películas y alojamiento gratis para niños de 19 años o menos compartiendo la habitación con sus padres. Los servicios de negocios incluían servicios de fax y fotocopiado, puertos de datos en las habitaciones y periódico gratis todos los días. Los hoteles Holiday Inn Express típicos tenían piscinas y un centro básico para hacer ejercicio, además de ofrecer servicio de tintorería y hornos de microondas en las habitaciones. (e) Económicos: Travelodge El hotel Libertyville de Travelodge tenía 73 habitaciones con televisión por cable, cafeteras en las habitaciones, secadoras de cabello, planchas, tablas para planchar y cajas fuertes en las habitaciones. Además, todas las suites tenían refrigerador y horno de microondas. Algunas suites tenían jacuzzi, escritorios y sillas de oficina. El desayuno era gratis y los huéspedes podían usar una piscina techada con agua caliente y un centro básico para hacer ejercicio. Los viajeros de negocios tenían acceso a líneas telefónicas, servicios de copiado y fax y un periódico gratuito. También se ofrecían a los huéspedes el servicio de tintorería el mismo día y el servicio de recepción las 24 horas. Estaban disponibles cunas para bebé y sofás cama. Este Travelodge estaba ubicado cerca de centros de entretenimiento como parques de diversiones, ferias y campos de golf. (f) De bajo costo: Super 8 Motels Super 8 Motels tenía más de 2000 moteles y 123 000 habitaciones en todo Estados Unidos y Canadá. Super 8 llevaba a cabo cuatro inspecciones anuales para asegurar la calidad en todos sus moteles, el doble del promedio industrial. La lealtad de los huéspedes era muy fuerte, con 52 por ciento de todas las habitaciones reservadas a través de su servicio de reservaciones por teléfono Superline con una tarjeta Super 8 V.I.P. Club. Un hotel típico era el motel del área Romeoville/Chicago. Éste tenía 68 habitaciones, servicios de negocios (servicio de fax y copiadora, líneas para módem en las habitaciones, salas de juntas, llamadas telefónicas locales sin costo, periódico gratis) y servicios de hotel (recepción abierta las 24 horas, servicios de lavandería y valet, televisión con cable). El motel estaba cerca de un restaurante McDonald's, tiendas detallistas y servicios comerciales. Estaba localizado a media hora en auto del aeropuerto internacional O'Hare y unos minutos de las principales carreteras.
El hotel Chicago Schaumburg de Summerfield Suites tenía suites con cocina totalmente equipada y una amplia sala con sofá, escritorio, VCR y TV. Además, había recámaras separadas con TV individuales y cada suite tenía acceso a Internet de alta velocidad y correo de voz. Los servicios y comodidades que ofrecía Summerfield Suites incluían desayuno gratis con platillos calientes, un centro para hacer ejercicio totalmente equipado, piscina al aire libre, servicios de copiadora y fax, instalaciones para juntas, instalaciones de lavandería y servicios de tintorería, restaurante, un servicio de supermercado y una tienda de conveniencia dentro del hotel. (h) Convenciones: Crowne Plaza Chicago-Allerton El Crowne Plaza Chicago-Allerton dedicaba más de 1100 metros cuadrados a un centro de negocios y 13 salas de juntas que estaban abiertos las 24 horas. El hotel ofrecía un equipo audiovisual muy completo, que incluía
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(g) Estancia extendida: Summerfield Suites
acceso a Internet para varias líneas, micrófonos, rotafolios, tarimas y proyectores. Su sala de juntas para ejecutivos estaba equipada con capacidades para teleconferencias y una sala de juntas con lugar para más de 250 personas. Ocho profesionales de ventas y conferencias cubrían las necesidades de los asistentes a las juntas y conferencias. Los hoteles Crowne Plaza daban la bienvenida a viajeros de negocios y de placer, pero se enfocaban en el segmento de las convenciones a través de servicios como su programa "Meeting Success". Éste ofrecía diversas características adicionales en las habitaciones, habitaciones gratis y descuentos para convenciones. El programa Meeting Success también incluía el HotPhone Service durante las juntas. Utilizando un teléfono celular con dos líneas y la comunicación instantánea, los encargados de planear las juntas tenían acceso inmediato a un Conserje para la Conferencia asignado personalmente. Estos especialistas calificados y certificados se anticipaban y cubrían las necesidades de los encargados de planear las juntas.
De alto nivel Con una tarifa promedio de 150 a 300 dólares, los hoteles de nivel alto eran hoteles de servicio completo con comodidades estándar. Este segmento incluía casi todas las marcas de hoteles con suites que no eran para estancia extendida. Uno de los hoteles de alto nivel, Doubletree Guest Suites (Promus Hotel), se describía a sí mismo como "informal, contemporáneo, con una actitud de negocios casual". Esta marca proyectaba una imagen de lujo, pero relajada, dirigida a viajeros de negocios y de placer. Para una lista de los productos de Doubletree vea la figura de Caso 18.4, parte (b). Otras cadenas en este segmento eran Crowne Plaza, Embassy Suites (Promus Hotel), Radisson, Hilton Inn y Clarión (Choice Hotels). Mercado medio con alimentos y bebidas (F&B; food and beverage) Con una tarifa promedio de 100 a 150 dólares, los hoteles de mercado medio con alimentos y bebidas eran aquellos con niveles de servicio y comodidades de menor calidad que el segmento de alto nivel. Algunos ejemplos son Best Western, Courtyard (Marriott), Garden Inn (Hilton), Holiday Inn (Bass Hoteis and Resorts) y Howard Johnson (Cendant). La entrada de Hilton en el mercado medio con el segmento F&B fue con Garden Inn. El lema publicitario de Hilton Garden Inn era: "Todo, justo donde lo necesita". Prometía un "valor excepcional para los turistas", posicionándose como una marca de precio medio para huéspedes de negocios y de placer conscientes del valor. Y seguía explicando: Enfocándonos en lo que nuestros huéspedes quieren y necesitan mientras viajan, nuestras propiedades ofrecen habitaciones, comodidades y servicios de calidad en una atmósfera cómoda diseñada para el viajero de negocios y de placer. Desde el Pavilion que les da la bienvenida hasta el espacioso escritorio de trabajo que hay en cada una de las habitaciones hasta las botanas en el Pavilion Pantry las 24 horas del día o el horno de microondas, el refrigerador y la cafetera en cada habitación, los huéspedes se darán cuenta que los hoteles están diseñados para ser su hogar mientras está lejos de su casa.
Para una descripción dé uno de los hoteles Garden Inn, vea la figura de Caso 18.4, parte (c).
Con una tarifa promedio de 45 a 70 dólares, estos hoteles ofrecían servicios limitados y comodidades comparables con el segmento F&B del mercado medio. Las cadenas en este segmento incluían Hampton Inn (Promus Hotel), Holiday Inn Express (Bass Hotels and Resorts) y Comfort Inn (Choice Hotels). Un ejemplo típico de un hotel en este segmento era Holiday Inn Express. Con la promesa de comodidad y conveniencia ("una elección inteligente para dormir bien por la noche y tener un
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Mercado medio sin alimentos y bebidas
gran día" y cercanía a los servicios locales), los hoteles Holiday Inn Express estaban dirigidos a huéspedes cuya estancia no era el enfoque principal del viaje. Aunque ofrecían a los huéspedes un desayuno gratuito (pero básico), la promesa más importante de la cadena era "una habitación limpia y fresca para que su estancia sea cómoda y sencilla". Para una descripción de los servicios que ofrecía uno de los 88 hoteles Holiday Inn Express en Illinois, vea la figura de Caso 18.4, parte (d). Económicos Con una tarifa promedio de 40 a 65 dólares, los hoteles económicos tenían un servicio limitado y pocas comodidades. Fairfield Inn (Marriott), Red Roof Inn, Travelodge y Days Inn of América (Cendant) eran ejemplos de cadenas económicas. Travelodge, con ubicaciones muy accesibles en todo Estados Unidos, proyectaba una imagen amigable con la familia, personificada en su mascota "el oso durmiente, embajador de los niños". Esta mascota se enviaba a eventos de caridad y de la comunidad en toda América del Norte. Ésta era su posición: "Los huéspedes encontrarán a un personal amigable, habitaciones limpias y uno de los programas de huésped frecuente con más premios". Travelodge tenía más de 30 hoteles en Illinois. Para una descripción de sus hoteles, vea la figura de Caso 18.4, parte (e). De costo reducido Con una tarifa promedio de 30 a 60 dólares, los hoteles de costo reducido tenían un servicio limitado y comodidades básicas. Motel 6, Super 8 y EconoLodge eran las cadenas más conocidas de este segmento. Los mensajes de marketing de Super 8 se enfocan directamente en su precio económico. "Super limpio. Super amigable. Super 8" era su lema. Super 8 se enfocaba en ser propietario del mercado consciente del precio. Super 8 aseguraba a sus huéspedes que disfrutarían de las comodidades esenciales básicas, como habitaciones limpias y un servicio amigable, prometiendo que "darán a sus huéspedes lo que necesitan para una estancia cómoda, tratándolos como les gusta y todo a un precio razonable". Para una descripción de uno de estos hoteles, vea la figura de Caso 18.4, parte (g). Estancia extendida Con una tarifa de 60 a 90 dólares y dirigidos al mercado de estancia extendida, estos hoteles están diseñados para huéspedes que necesitan alojamiento durante más días. Marriott tenía estas dos marcas en este mercado: Residence Inn by Marriott y Towneplace Suites. Otras cadenas incluían Homewood Suites (Bass Hoteis and Resorts), Summerfield Suites y Extended Stay América.
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La cadena Summerfield Suites se enfocaba en ofrecer suites e instalaciones cómodas. Con habitaciones amuebladas como si fueran casas residenciales, Summerfield Suites proyectaba una imagen de "un hogar lejos de casa". Para conocer las características de las instalaciones de Summerfield Suites en Illinois, vea la figura de Caso 18.4, parte (g).
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EL CLIENTE TIPICO DE LOS HOTELES Y LUGARES DE ALOJAMIENTO Los clientes típicos eran viajeros de negocios en tránsito (28.4 por ciento), asistentes a convenciones (25.3 por ciento) y vacacionistas o aquellos que viajan por razones personales y familiares o para eventos especiales (46.4 por ciento). El cliente de negocios La habitación de negocios típica era rentada por hombres (60 por ciento), de 35 a 54 años de edad (42 por ciento), que ocupaban un puesto profesional o administrativo (48 por ciento), que recibían un ingreso anual promedio de 72 240 dólares. Por lo general, estos huéspedes viajaban solos (81 por ciento), hacían reservaciones (91 por ciento) y pagaban 91 dólares por habitación por noche. Treinta y seis por ciento de todos los viajeros de negocios se quedaban una noche, 25 por ciento se quedaban dos noches y 39 por ciento se hospedaban por tres o más noches. Dos terceras partes de estos alojamientos eran con tarifas negociadas entre el patrón del huésped y el hotel. El segmento de las convenciones Este segmento, que comprende los viajes a convenciones, conferencias y otras juntas, casi siempre dejan la elección del hotel en manos de un pequeño número de organizadores de las conferencias, por lo general empleados, asociaciones profesionales o corporaciones importantes. El segmento de las convenciones tiene características similares a aquellas del segmento de negocios, sólo que dos terceras partes de los huéspedes pasan en el hotel tres o más noches. Para un ejemplo de las características de estos hoteles, vea la figura de Caso 18.4, parte (h). El vacacionista o la persona que viaja por otras razones Por lo general, este segmento era sensible al precio y a menudo hacía sus elecciones a través de paquetes que incluían el viaje en avión, auto, visitas guiadas y hotel y que armaban las agencias de viajes y los organizadores de recorridos con precios de descuento. La habitación por noche típica estaba ocupada por dos adultos (50 por ciento), de 35 a 54 años de edad (42 por ciento), que tenían ingresos anuales de 64386 dólares. El vacacionista típico también viajaba en auto (75 por ciento), hacía reservaciones (83 por ciento) y pagaba 84 dólares por noche. Cuarenta y tres por ciento de ellos se quedaban en el hotel una noche, 28 por ciento se quedaba dos noches y 29 por ciento permanecía tres o más noches. En 2002, los cinco países más importantes en términos de las visitas de vacacionistas estadounidenses fueron Canadá (14.6 millones), México (10.3 millones), Japón (5.1 millones), Reino Unido (4.7 millones) y Alemania (1.8 millones). Un total de 21 millones de viajeros extranjeros se quedaron en un hotel o motel, pasando en éste un promedio de 7.6 noches, en grupos de 1.7 personas. Estos vacacionistas visitaron un promedio de 1.7 estados mientras estuvieron en Estados Unidos.
El observador de la industria quería desarrollar un modelo de la que consideraba la mejor entrada de McDonald's en el negocio de los hoteles. ¿Quién era el consumidor meta? ¿En qué segmento o segmentos debe competir? ¿Qué características y comodidades tendría su hotel? ¿En qué parte de Illinois estaría ubicado? ¿Cuánto deberán cobrar por habitación? Mientras analiza estas decisiones, el observador debe recordar la pregunta más importante: ¿De qué manera la marca McDonald's debe extenderse al negocio de los hoteles?
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CONCLUSIÓN
CASO 19
Prosoft Systems Canada (A)
A mediados de julio de 2001, Rob Armstrong, ejecutivo de cuentas (EC) del sector público para la región occidental de Prosoft Canadá, con sede en Toronto, pensó en la oportunidad más reciente de la empresa de realizar una venta de software en el mercado municipal. Delta Management Solutions (DMS), uno de los socios de la empresa en la implementación global y su socio preferencial en la industria municipal y urbana, se acercó a Prosoft con una gran oportunidad de licitación con la ciudad de Winnipeg. La decisión de Armstrong no era si Prosoft debía participar o no en la licitación con la ciudad de Winnipeg, sino cuántas licitaciones debería presentar la empresa, con qué socios de implementación y cómo deberían estar configurados los equipos de desarrollo. Primero, Prosoft entró en el sector gubernamental municipal de 1999, formando una sociedad preferencial con DMS, quien había trabajado en el área desde 1993. Prosoft reconoció que el hecho de ganar presencia en el gobierno municipal podría dar lugar a otras oportunidades "públicas", como educación, cuidado de la salud y servicios públicos. Armstrong sabía que cada licitación en el sector público aumentaba la participación en el mercado municipal, los generadores de las decisiones, los requisitos y el grado en el que se tiene que configurar el producto estándar de Prosoft para este segmento de clientes. Asimismo, sus experiencias anteriores con otros municipios como York Región y las ciudades de Brampton, Waterloo, Hamilton y Sudbury le indican que el producto Prosoft DMS sería adecuado para las necesidades de Winnipeg (vea la figura de Caso 19.1). John Ford, director financiero de la ciudad de Waterloo, habló sobre su experiencia con el proyecto DMS/Prosoft en la ciudad de Waterloo:
En general, las decisiones de software en los municipios se basan en cinco características clave: limitaciones del presupuesto, una filosofía de "hacer más con menos"; demanda cada vez mayor de los constituyentes en cuanto a un solo punto de contacto con el gobierno municipal; un sistema flexible y fácil de adaptar, debido a la unión y reorganización de los municipios; un programa que comprenda la medición del desempeño; y un paquete de software que reemplace e integre la información de los inflexibles sistemas heredados. El producto combinado de Prosoft DMS cubre muchos de los criterios de compra al incluir servicios y software de consulta, ofreciendo tarifas fijas y estructurando integraciones que se implementan con rapidez y requieren de modificaciones mínimas a los productos.
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El enfoque Government Advantage™ ha probado su valor en la ciudad de Waterloo. Nos ha permitido administrar nuestros recursos con mayor efectividad y mejorar la elaboración de informes y la comunicación, aun cuando resulta económico para una organización de este tamaño.
FIGURA DE CASO 19.1 CLIENTES MUNICIPALES HISTÓRICOS DE DMS/PROSOFT Clientes York Región
Tamaño 3000
Módulos MG, CP, CO, CC, IN, RH base. Nómina
Limite de 6 meses 10 meses
Modificaciones Menores Menores
2100
MG, CP, CO, RH base. Nómina
5 meses 8 meses
Menores Captura de tiempo personalizada
700
MG, CO, IC, CC, IN, T&T, CP, AM
3.5 meses
Sólo interfaces
4 meses
Sólo interfaces
Ciudad de Brampton
Ciudad de Waterloo
Ciudad de Hamilton
10000
Mapa de carreteras a 8— estrategia de actualización a Prosoft Versión 8
4 semanas
En progreso
Greater Grand Sudbury
2000
MG, CP, CO, CC, IN, PR, Inv, Portal de los empleados RH base. Nómina
5 meses
En progreso
8 meses
En progreso
Leyenda: RH MG CP CC CO
Recursos humanos básicos Mayor general Cuentas por pagar Cuentas por cobrar Compras
IN Inteligencia de negocios IC Inventario AA Administración de actividades CP Costos de productos T&T Tiempo y trabajo
Fuente: Archivos de la empresa.
LA COMPAÑÍA
Después de establecer Prosoft como una empresa de software para la administración de recursos humanos (HRMS), sus fundadores ampliaron su visión a fin de incluir aplicaciones de software para otras áreas funcionales como finanzas y manejo de clientes y proveedores. La meta de la empresa era ser líder en el campo de las soluciones de software empresarial creando aplicaciones que dieran poder al usuario, ser adaptables en un mercado cambiante y estuvieran apoyadas por un servicio a clientes superior. Estas metas fueron las mismas en el nivel funcional cuando ambos reconocieron que sus paquetes de software también se debían configurar con facilidad de acuerdo con el ambiente del cliente, implementándose y escalándose con rapidez. Para cumplir las metas de servicios al cliente, Prosoft desarrolló un sistema de apoyo para las aplicaciones, educación continua y servicios de asesoría que facilitaban la velocidad, la calidad y el éxito final de la implementación. Conforme la tecnología de Prosoft siguió avanzando (cambiando a aplicaciones basadas en Internet) y la empresa buscó con agresividad nuevas oportunidades de mercado, sus
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Aunque la división canadiense se estableció hasta 1991, el origen de Prosoft data de 1987, cuando los dos fundadores de la empresa, Dan Difrangia y Kevin Marks, crearon una aplicación de recursos humanos. Esta aplicación era única en el sentido de que fue la primera que se creó en una plataforma cliente-servidor, en lugar de una mainframe tradicional. Este cambio en la tecnología aumentó la facilidad de acceso y la disponibilidad de la información en tiempo real para el usuario final. Como explicaba el sitio Web de Prosoft, la empresa "daba más poder a los usuarios".
fundadores también reconocieron que las licencias del software eran un elemento clave en sus ingresos. Debido a la naturaleza invasora de las implementaciones de software empresarial, Prosoft se había dado cuenta que al terminar una implementación exitosa de software, el cliente dudaba en cambiar de fabricantes por las actualizaciones futuras o por una funcionalidad adicional. La configuración exitosa del producto de base para cubrir las necesidades del cliente creaba satisfacción y, por tanto, un flujo de ingresos continuo. Como su compañía matriz en Estados Unidos, Prosoft Canadá era un participante clave en la industria de software empresarial canadiense. Como subsidiaria, Prosoft Canadá se beneficiaba con los fondos, la experiencia y los recursos de la empresa estadounidense que era mucho más grande; al tiempo que conservaba la flexibilidad de modificar los productos para adaptarlos a los requisitos de diseño del mercado canadiense y para negociar sus propias alianzas. De modo similar a otras empresas de software, Prosoft era una compañía que operaba por trimestres. Como sucede con cualquier empresa, las ventas establecidas y las metas de ingresos perdidas daban como resultado una reacción importante del mercado. Durante los últimos 10 años, Prosoft había experimentado la fluctuación del precio de sus acciones entre niveles bajos de $1.59 por acción en 1993 y altos de $59 por acción en 1998. Por esta razón, era crucial proyectar con precisión el resultado del ciclo de ventas y establecer flujos de ingresos estables. En general, los ciclos de ventas de Prosoft podían durar desde tres meses hasta 4 años. Durante sus primeros 10 años en Canadá, Prosoft se había enfocado en penetrar en empresas grandes y medianas. Durante ese tiempo, muchos clientes de Prosoft habían ampliado su uso de las aplicaciones de Prosoft a otras áreas funcionales de sus organizaciones. Estas expansiones de productos dieron como resultado un ingreso continuo en forma de licencias de software, actualizaciones e implementaciones asociadas; sin embargo, para el crecimiento futuro era muy importante que Prosoft Canadá continuara abriendo nuevos mercados y ampliando los existentes. Reflejando este enfoque, la organización de ventas canadiense de la empresa estaba compuesta por equipos altamente capacitados en los que los individuos se especializaban por industria, geografía y producto. Líneas de productos de Prosoft
Administración de clientes. La aplicación para la administración de las relaciones con los clientes (CRM) facilitó un mejor manejo de los clientes a través de la creación de un depósito central en tiempo real de la información sobre las cuentas de los clientes a las que tenían acceso áreas autorizadas de la organización, como ventas, finanzas o servicio a clientes. El segmento de mercado para esta aplicación consistía en organizaciones que dependían en gran medida del servicio a clientes y en la capacidad de compartir la información dentro de la función de ventas y en el resto de la empresa. Por ejemplo, un representante de servicio a clientes (CSR) que trabajaba en un centro telefónico podía informar a un cliente sobre el estado de su cuenta; como muestra, si el cliente había comprado varios artículos, el CSR podía informarle sobre el número de artículos enviados, las demoras y la razón de éstas y el estado financiero de su cuenta. De modo similar, un representante de ventas en el campo podía revisar el historial de la cuenta de sus clientes, la tasa de uso del producto y un cálculo de sus necesidades en el futuro. Cada pieza de información dependía de departamentos
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En general, la empresa manejaba cuatro áreas de productos principales, conocidas como "pilares": administración de clientes, proveedores, recursos humanos y financiera.
externos, por ejemplo, contabilidad, operaciones, distribución, etc., para proporcionar datos sobre las transacciones. Administración de proveedores. La aplicación de software para administración de proveedores (administración de la cadena de abastecimiento, SCM) permitía compartir un panorama común del cliente entre los diversos participantes de la cadena de abastecimiento. Mejoró la eficiencia y la precisión, reduciendo así los costos de transacción para cada uno de los miembros de la cadena de abastecimiento. El segmento de mercado para esta aplicación consistía en industrias que dependían en gran medida del desempeño de aquellas que estaban antes o después de ellas en la cadena de abastecimiento, por ejemplo, fabricantes de computadoras y componentes o empresas de mensajería. Administración de recursos humanos. La aplicación de software para la administración de recursos humanos (HRMS) creaba un banco central de información sobre los empleados en tiempo real a la que tenían acceso diversas áreas funcionales dentro de la organización, permitiendo una toma de decisiones más eficiente. El segmento de mercado para esta aplicación consistía en grandes organizaciones con recursos humanos complejos, por ejemplo, centros telefónicos y bancos. Administración financiera. La aplicación de software para la administración financiera (FMS), similar a las aplicaciones antes mencionadas, creaba un depósito central de información en tiempo real sobre cuentas de clientes y proveedores. Los empleados de diversos departamentos podían proporcionar a sus clientes información en tiempo real acerca de sus cuentas, y los administradores podían basar sus análisis y sus decisiones en los datos más recientes. El segmento de mercado para esta aplicación era amplio, ya que la mayor parte de las empresas necesitaban integrar información financiera; sin embargo, esta capacidad de revisar las cuentas de los clientes era muy importante sobre todo para las organizaciones con departamentos de ventas y servicios al cliente muy extensos. Más allá del desarrollo de aplicaciones, Prosoft también ofrecía servicios de asesoría y educación que complementaban sus productos. Con más de 3000 asesores en todo el mundo, los servicios de asesoría de Prosoft ofrecían evaluaciones de las necesidades de aplicaciones, planeación e implementación de proyectos. Prosoft vendía sus servicios de asesoría bajo la propuesta de valor de que los clientes obtenían un mayor beneficio cuando sus compras de software se combinaban con servicios de asesoría ya que esto les permitía lograr un manejo rápido y aceleraba la transferencia de conocimientos. Los clientes también podían aprovechar los servicios educativos de la Universidad Prosoft y los servicios de anfitriones.
LA INDUSTRIA Hacia fines de la década de 1990, la industria de las aplicaciones empresariales experimentó un crecimiento sin precedentes conforme las compañías adoptaron el concepto de la información eficiente. A pesar de este crecimiento, era muy común que, mientras la mayor parte de las empresas en la industria se enfocaba en aplicaciones sencillas (por ejemplo,
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Como líder de mercado, Prosoft siguió avanzando en cuanto a su tecnología e introdujo productos que cubrían la necesidad cada vez mayor que sus clientes tenían de una información accesible, en cualquier lugar y momento. En el modelo de negocios de la empresa, una vez cubiertas la investigación y la inversión en el desarrolló de nuevos productos, los costos de ventas y marketing eran los gastos más importantes relacionados con el software. Era común que cientos de miles de dólares se invirtieran en el desarrollo de la propuesta de un cliente.
Sistemas CBL con CRM), pocas habían logrado una visión de 360 grados de las soluciones para el cliente o totalmente integradas. Se calculaba que incluso los mercados más maduros tenían una penetración de menos del 50 por ciento. Debido a la duración y el costo del ciclo de desarrollo, el reto principal para los participantes en la industria era desarrollar software y clientes en los segmentos verticales que se pronosticaba que representarían oportunidades significativas en el futuro. Asimismo, las mejoras continuas al software y el desarrollo de nuevos productos eran críticos para el mantenimiento de la posición en el mercado y la expansión de los segmentos verticales establecidos. Los participantes en la industria estaban divididos en tres categorías: (1) desarrollo de software, (2) integración y (3) hardware o plataformas. La división de estas funciones se hacía cada vez menos definida conforme la industria maduraba. Las organizaciones híbridas resultantes consistían en fabricantes de software, como Prosoft, que tenían sus propios equipos de asesoría e implementación; empresas de asesoría con software patentado; o sociedades entre un proveedor de software y un asesor. Esto no quiere decir que un proveedor de software con servicios de asesoría propios, como Prosoft, no se pudiera asociar con un asesor externo. Estas sociedades globales, nacionales o en el nivel industrial se formaban con base en intereses compartidos, por ejemplo, ingresos meta, capacidades industriales, relaciones corporativas individuales (entre el cliente y el asesor o fabricante de software, o entre el fabricante y el asesor) o el desarrollo inicial. En el caso de Prosoft Canadá, los servicios de asesoría de la empresa participaban en 30 a 40 por ciento de los proyectos, ya sea como el integrador principal o como subcontratistas. En general, los servicios de asesoría eran lucrativos, pues generaban dos o tres veces más ingresos que el software y ofrecían márgenes brutos de un promedio de 45 por ciento (vea la figura de Caso 19.2). EL PROCESO DE LICITACIÓN •
Un vendedor regional identificaba la necesidad de un cliente;
•
Las compañías que querían comprar soluciones de software enviaban una solicitud de propuesta o una solicitud de cita;
•
Una empresa de asesoría, contratada por el cliente para evaluar sus necesidades de software, recomendaba a un proveedor (casi siempre por medio del proceso anterior de solicitud de propuesta);
•
Varios proveedores de software se ofrecen en forma voluntaria para evaluar las necesidades de software de una organización y desarrollar una estrategia de tecnología y una propuesta adecuadas; o
•
En el caso del gobierno o los servicios públicos, las solicitudes de propuestas y las solicitudes de citas se publicaban en un sitio de contratos con el gobierno, casi siempre con un resumen preliminar del estado del trabajo y las fechas de inicio y cierre de la licitación.
Cada licitación, ya fuera una solicitud de propuesta o un prospecto desarrollado por la fuerza de ventas regional, representaba una inversión importante. Según Mark Derraugh, director de la región occidental de Prosoft Canadá, por lo regular, el proceso de licitación tardaba de tres a cinco meses de principio a fin y costaba cientos de miles de dólares. En el sector público, los requisitos regulados para el proceso de licitación significaban que el ciclo era mucho más largo. Con el tiempo, Prosoft había refinado su proceso de licitación y, por tanto, había
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Los nuevos prospectos de negocios se generaban de diversas formas:
desarrollado pasos específicos para el proceso y sus funciones relacionadas (vea la figura de Caso 19.3). FIGURA DE CASO 19.2
ESTADOS DE INGRESOS CONSOLIDADOS (SIN AUDITAR) PARA EL 31 DE DICIEMBRE DE CADA AÑO (EN MILES DE DÓLARES)
1998 Ingresos Cuotas de licencias Servicios Desarrollo y otros servicios
664277 810491 1474768
Costos y gastos Costo de las cuotas de licencias Costo de los servicios Costo de los servicios de desarrollo Ventas y marketing Desarrollo de productos Generales y administrativos Ingreso operativo recurrente Otros ingresos, netos Provisión para los impuestos sobre el Ingreso neto Ganancias básicas por acción Ganancias diluidas por acción Acciones usadas en los cálculos Acciones usadas en los cálculos
44418 465670 407023 237970 73828 1 228909 245859 20778 (102495) 164142 0.66 0.58 249807 281059
1999
2000
2001
339676 1061 838 27632 1429146
496115 1118079 122279 1 736473
645421 1325119 102713 2073253
42578 564404 25107 391 572 297212 97387 1418260 10886 21335 (11184) 21037 0.08 0.08 263914 272128
38901 606334 111053 447952 320512 108103 1632855 103618 36375 (48298) 91695 0.33 0.30 279672 302916
61323 698329 93124 513928 298998 155 567 1 821 269 251 984 37603 (98021) 191 566 0.64 0.59 297999 323625
Fuente: Archivos de la empresa
Primero, el ejecutivo de cuenta y el director regional evaluaron cada oportunidad en cuanto a su adaptación al producto de Prosoft, los requisitos de inversión inmediatos, los ingresos a corto y largo plazos y su adaptación estratégica. En ese momento, se identificaban el socio o socios de integración potenciales.
En tercer lugar, la etapa de demostración permitía a los fabricantes mostrar a las empresas cómo su producto podía cubrir las necesidades de software y sistemas (identificadas durante la etapa de descubrimiento) mejor que los productos de la competencia. Las necesidades de configuración se definían en términos de un plan de proyecto potencial y una cronología relacionada, las necesidades de recursos, el panorama y los costos. Para Prosoft, la
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En segundo lugar, si la evaluación de la oportunidad era positiva, Prosoft se acercaba al cliente con una vista preliminar del beneficio que el sistema de Prosoft daría a su organización. Después de la aprobación del cliente, se formaba un pequeño equipo de propuesta para investigar o "descubrir" las capacidades actuales, los sistemas y la infraestructura del cliente potencial. Este paso se llevaba a cabo con la cooperación del cliente, de modo que los licitadores teman acceso directo a información precisa sobre el cliente. La etapa de descubrimiento también permitía a los fabricantes establecer relaciones importantes con los clientes. Debido al carácter invasor del proceso de descubrimiento, por lo regular, el cliente limitaba el número de fabricantes a tres o cuatro equipos que podían participar en la investigación en el sitio.
productividad de los proyectos estaba estrechamente relacionada con su capacidad para minimizar la modificación del software (configuración), así como la velocidad y precisión de la implementación. Por estas razones, resultaba critico que el producto básico cubriera la mayor parte de las necesidades del cliente. Aun cuando las capacidades y la funcionalidad del software tenían una importancia primordial para las decisiones de los fabricantes, la selección de un socio para la implementación también era importante. El socio de implementación sería el responsable de la administración del proyecto y se aseguraría de que el proyecto se ajustara a las metas de tecnología de la información (TI) a largo plazo de la empresa, así como de facilitar el cambio que la administración requería durante la integración del software. FIGURA DE CASO 19.3
PROCESO DE VENTAS Y METODOLOGÍA DE GOVERNMENT ADVANTAGE
Proceso de ventas Evaluación de oportunidades La cronología varía dependiendo del dueño de la iniciativa; es decir, Prosoft o la solicitud de propuesta del cliente
• Evaluación de la oportunidad de licitación en cuanto a: - El ajuste con el software - La importancia estratégica del cliente - El costo / beneficio
Descubrimiento 2 a 10 semanas
Propuesta y demostración 4 a 8 semanas
• Evaluación de las necesidades del cliente a través de la exploración del ambiente actual, incluidos los sistemas existentes, los recursos y las necesidades futuras
• Demostraciones por parte del fabricante de las capacidades y la funcionalidad del software • Presentación de la cronología del proyecto propuesto, los requisitos de recursos y el costo
Selección del fabricante 2 a 4 semanas
• Selección del fabricante de software y el socio de implementación
Metodología
Estructura 6 a 8 semanas
Planeación y panorama 4 a 6 semanas
• Diagrama del proyecto • Plan del proyecto • Resumen del presupuesto del proyecto • Horario de capacitación del equipo • Estrategia electrónica
• • • • • • • • •
Configuración 8 a 16 semanas
Ambiente de instalación Plan de comunicación Diseño de alto nivel Estrategia de elaboración de informes Estrategia de conversión Estrategia de interfaz Estrategia de pruebas Diagramas de configuración Plan de corte
• • • • • • • •
Configuración Conversión de datos Programas de interfaz Elaborador de informes matriz de seguridad Plan de capacitación para el usuario final Material de capacitación para el usuario Pruebas Piloto de la sala de conferencias
Manejo y supervisión 4 a 8 semanas
• Capacitación del usuario final • Conversión de la información final • Pruebas de aceptación del usuario • Pruebas de esfuerzo • Recorte a la producción • Requisitos del sistema • Soporte posterior a la implementación
En cuarto lugar, después de la demostración del producto de software, el cliente elige una combinación de fabricantes o socios de integración y una versión de las soluciones de software del grupo de fabricantes competidores.
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Fuente: Archivos de la empresa.
Una vez seleccionado un par de fabricantes o socios de integración, empieza la planeación real del proyecto. Mientras la etapa de descubrimiento del proyecto generaba estimados de las tareas, los recursos, el presupuesto y la cronología requeridos, era necesario confirmar todo esto al tiempo que se formaban los equipos y se iniciaban en el proyecto. En promedio, esta etapa tardaba de 4 a 6 semanas. La estructura real del proyecto tenía lugar después de que los equipos estaban formados. Éstos desarrollaban un plan de alto nivel más detallado de cómo se instalaría el software, la estrategia de conversión para el cambio de la información heredaba a los sistemas actuales, la estrategia de prueba y el plan de recorte. En promedio, esta etapa duraba de 6 a 8 semanas. La etapa de configuración era casi siempre la más larga del proyecto, dependiendo de las modificaciones necesarias o del ambiente del cliente. En promedio, esta etapa duraba de 8 a 16 semanas. Durante ella, el equipo del proyecto configuraba el producto recién llegado de fábrica, convertía los datos del cliente de los sistemas heredados en la solución de software, desarrollaba y dirigía la capacitación y probaba el sistema terminado. En la etapa final del proyecto, que tenía una duración promedio de cuatro a ocho semanas, los usuarios finales recibían capacitación sobre el producto, la conversión de los datos finales y se aplicaban las pruebas de resistencia a aceptación. El sistema adquiría vida y se integraba a la producción, y el equipo del proyecto adquiría una función de apoyo posterior a la implementación. Vea la figura de Caso 19.3 para un resumen más detallado de los procesos de implementación y ventas de DMS Prosoft Government Advantage™. Desde la formación de la sociedad DMS Prosoft en 1999, había realizado varias implementaciones de software en diversos municipios (vea la figura de Caso 19.1). Mientras que Prosoft era el líder del segmento para la provisión de software, DMS era el integrador líder, seguido muy de cerca por Praxus Consulting Services (Praxus). El cada vez mayor número de productores de software con capacidades para la integración representaba un peligro importante en el mercado de rápido crecimiento. Otros líderes del segmento incluían a AC Consulting (sólo integración), International Business Solutions (IBS) (sobre todo integración y software en menor grado). Visión Systems (software e integración) y Enterprise Application Software (EAS) (software e integración). La complejidad del proceso de ventas / asociación daba como resultado una estructura de incentivos de ventas igualmente compleja. El plan de compensación de cada representante de ventas se ponderaba en comparación con la venta de licencias de software o de servicios; sin embargo, en casi todas las situaciones de ventas, se vendían tanto software como servicios. En el caso de Armstrong, sus incentivos favorecían la venta de licencias de software. Las ventas de servicios también se incluían como parte del sistema de compensaciones, en un porcentaje de dos por ciento. La comisión era suficiente para fomentar la promoción de los servicios de asesoría de Prosoft cuando tenía sentido hacerlo, pero no castigaba al vendedor en forma injusta cuando no tenía sentido.
En 2001, el mercado del software empresarial para el sector público permanecía relativamente sin explotar por parte de Prosoft. Statistics Canadá sugería que de los 914 municipios y 13 gobiernos provinciales y territoriales en Canadá, la mayor parte tenía presupuestos anuales de TI y departamentos dedicados al avance de la infraestructura de TI de las comunidades.
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EL MERCADO DE LOS GOBIERNOS MUNICIPALES
El proceso de decisión El proceso de decisión para el sector público se basaba en gran medida en el deseo de: (a) lograr un valor para los constituyentes y (b) crear un proceso de selección transparente que mitigara el riesgo de ser acusado de impropio. La mayor parte de los contratos con el gobierno (licitaciones, solicitudes de proyecto y de citas) se publicaban en el sitio Web del gobierno municipal o provincial patrocinador. Estas licitaciones públicas contenían información básica acerca del trabajo y casi siempre se pagaba una cuota por el privilegio de licitar. Las licitaciones se sometían a la evaluación de comités asignados dentro del gobierno de acuerdo con su habilidad para cumplir con los requisitos funcionales y el precio. El proceso de decisión para una licitación municipal casi siempre tardaba más que para una licitación industrial comparable, debido al número de grupos de referencia y las implicaciones políticas para los encargados de tomar las decisiones. Una vez que el comité laboral tomaba una decisión, recomendaba a un fabricante al gobierno de la ciudad, momento en el cual los méritos de la decisión quedaban abiertos al debate por parte de todo el consejo. Finalmente, el fabricante era seleccionado por medio de la votación. Para los fabricantes era importante no subestimar la importancia de la naturaleza política del proceso de decisión. El deseo de demostrar públicamente el progreso y los resultados, así como el apetito del público por un tema en particular, apoyaban o afectaban los fondos y el progreso de cualquier proyecto del sector público. Según los informes de los analistas, el valor de venta promedio inicial del software para una ciudad era de 654 000 dólares, pero esta cifra podía triplicarse con facilidad una vez que se sumaban los ingresos por las licencias y las cuotas por el servicio de integración. Competencia La industria del software empresarial en Canadá estaba dominada por empresas internacionales con recursos financieros, técnicos y de marketing mayores o iguales a los de Prosoft. En Canadá, los principales competidores de Prosoft eran CBL Systems (sólo CRM), Visión Systems y EAS. Cada uno de ellos tenía productos en áreas específicas; por ejemplo, CRM, ERP O SCM, colaboraban con sus socios en las alianzas, apoyaban distintas plataformas tecnológicas y tenían diversos niveles de competencia en cada área del software (vea la figura de Caso 19.4).
Prosoft Internet puro Procesos de negocios de extremo a extremo Analítica integrada Comercio en línea Apariencia en el Web Global Escalable y confiable Fácil de usar Mejor funcionalidad en su clase Integración Abierto
Systems √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Fuente: Archivos de la empresa.
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Visión ;
EAS ;
√ ;
√ ;
CBL Systems √ ; ;
√ ;
√ ;
√ ;
√ √ ; ;
√ √ ; ;
√ √ ;
√ ;
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√ √ ;
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FIGURA DE CASO 19.4 COMPARACIÓN DE LA COMPETENCIA
Aunque existían relaciones "preferenciales" entre los integradores y los proveedores de software, la realidad era que la preferencia de les clientes, las relaciones personales y de negocios existentes, y la posición relativa dentro de una industria determinaban las estrategias de licitación para los participantes. Prosoft creía que su principal ventaja en una industria cada vez más madura era su producto y su innovación continua. Además, Prosoft desarrollaba en forma activa su estrategia de alianzas con la meta de crear relaciones más significativas (potencialmente contractuales). Aunque Prosoft Canadá todavía no desarrollaba análisis formales de las fortalezas y debilidades de los socios potenciales, había discusiones acerca de hacerlo en un esfuerzo por desarrollar un proceso de alianzas / licitaciones más formal. LA SITUACIÓN: LICITACIÓN CON LA CIUDAD DE WINNIPEG En el caso de la ciudad de Winnipeg, las licitaciones de contratos se presentaron en el sitio Web de la ciudad. Ésta planeaba seguir un proceso formal de: (1) solicitudes de proyectos; (2) presentaciones de propuestas; (3) revisiones y recomendaciones subsecuentes por parte de grupos de TI, comités de TI, el director de información y el comité ejecutivo de TI; y (4) y decidir por medio de la votación de todo el consejo. La figura de Caso 19.5 ilustra el proceso de gobierno, las funciones relacionadas y sus responsabilidades. La estrategia de TI de la ciudad de Winnipeg, con su visión, sus principios (con pilares de apoyo) y metas específicas, se definió en su 'Plan Estratégico de TI'. Este informe especificaba los requisitos, analizaba los cinco principios y las cuatro metas clave del plan de TI e identificaba los criterios de decisión en comparación con los cuales se examinarían las licitaciones. La visión de "crear soluciones de tecnología de la información innovadoras en apoyo a los servicios cívicos" daba lugar a cuatro metas específicas: 1. Mejorar el acceso de los ciudadanos y empleados a la información y los servicios; 2. Integrar y modernizar los sistemas de administración de recursos; 3. Mejorar la captura de información para crear conocimiento; y 4. Mejorar las capacidades para la administración laboral. Cada uno de estos objetivos y los principios relacionados con ellos se estudiaba con detalle en el plan de IT (y se resume en la figura de Caso 19.6).
En la etapa de descubrimiento del proceso de licitación, Prosoft supo que IBS iba a licitar con J Edison como su socio en el software. J Edison era un participante de mercado medio que el equipo de Prosoft ya conocía, pero la profundidad del conocimiento competitivo de Prosoft acerca de J Edison se limitaba a cuatro o cinco licitaciones en el sector de la manufactura. Conforme Prosoft procedió con la etapa de descubrimiento del proyecto, la empresa también supo que el municipio había expresado un fuerte interés en usar Praxus Consulting Services
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El presupuesto municipal para la tecnología de la información de la ciudad de Winnipeg que se adoptó en 2002 fue de 18073000 dólares que se gastarían en 6 años. De este presupuesto, 81 por ciento o 14680175 dólares podrían estar ligados a la funcionalidad incorporada en el sistema DMS/Prosoft. La distribución era como sigue: sistema de planeación de recursos empresariales (ERP) —$2736000; servidores de la ciudad (automatización de las oficinas y administración electrónica de registros) — $1260000; infraestructura de redes de comunicación - $1007000; iniciativas de computación en red — $1260000; gobierno en línea — $8455000.
(Praxus), el brazo de asesoría de la empresa de contabilidad global líder, como el integrador de software. Praxus todavía tenía que seleccionar a un socio de software, pero era socio en una alianza con la que Prosoft había trabajado con éxito en muchos proyectos de integración. Esto representaba un desafío interesante y una oportunidad para Prosoft. ¿Debería buscar una alianza con Praxus? No era una situación sin precedentes, sobre todo en licitaciones del sector público, que Prosoft trabajara en licitaciones adicionales con distintos integradores. Sin embargo, era un enfoque costoso, ya que Prosoft tenía que prestar recursos a varios equipos de licitación independientes, con firewalls entre ellos a fin de proteger la confidencialidad de sus socios competidores. Asimismo, la selección de un socio de integración alternativo podría tener un impacto en la relación de 'fabricante preferido' de Prosoft con DMS en esta industria. Si las metas de ingresos compartidos entre DMS y Prosoft no se lograban debido a la selección de fabricantes alternativos, esto podría causar tensión en la relación entre las dos empresas. FIGURA DE CASO 19.5 CIUDAD DE W1NNIPEG: PROCESO DE GOBIERNO Director de información y •
• • • •
Desarrollar y recomendar la política de la ciudad y aprobar a los directivos administrativos. Actuar como especialista sénior y encargado de tomar las decisiones sobre los asuntos de TI. Desarrollar un Plan Estratégico de TI y garantizar el progreso hacia las metas. Garantizar los servicios de TI efectivos y eficientes. Mejorar continuamente el desempeño de TI.
Comité ejecutivo • •
•
Comité de TI
• •
Grupos de trabajo de TI • • • •
•
Revisión de los requisitos de TI Estándares de tecnología Revisiones de fabricantes Soluciones propuestas
•
•
Revisar y aconsejar al director de información acerca del Plan Estratégico de TI. Dar consejos al director de información en términos de oportunidades, riesgos, políticas, directivas, estándares y la efectividad general de TI. Garantizar un alto nivel de coordinación de las iniciativas de TI.
Identificar áreas en las que los esfuerzos colectivos benefician al Consejo. Coordinar, colaborar y aprovechar los esfuerzos para garantizar el uso eficiente de los recursos de TI. Identificar las nuevas tendencias, tecnologías y normas industriales y recomendar las políticas, directivas y normas de la ciudad. Asegurar el progreso oportuno hacia las metas estratégicas y mejorar continuamente el desempeño de TI. Hacer recomendaciones al director de información y al comité ejecutivo de TI.
Al finalizar las etapas de la propuesta y la demostración, IBS y J Edison quedaron eliminados y la ciudad de Winnipeg expresó su preferencia por el sistema de Prosoft. Reaccionando ante la información, un miembro del equipo de administración de ventas de IBS Canadá contactó a Andy Aicklen, gerente general de Prosoft Canadá, a fin de explorar la posibilidad de una alianza IBS/Prosoft en este acuerdo. Como el equipo de DMS trabajaba con Prosoft en la licitación, también estaba consciente de las preferencias de los clientes y del hecho de que otros socios de integración se acercaban a
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Fuente: Ciudad de Winnipeg, Plan Estratégico de TI.
Prosoft. Mientras la tensión aumentaba, Aicklen recibió llamadas telefónicas de DMS en busca de la seguridad de que si surgían licitaciones adicionales, Aicklen garantizaba un 'trato justo' para la licitación de DMS y la existencia de firewalls apropiados a fin de que la información competitiva relacionada con el enfoque de DMS hacia la licitación no corriera ningún peligro. Armstrong aseguró a Aicklen que el 22 de julio estarían listos para definir su estrategia y sus recomendaciones para propósitos de esta transacción. CIUDAD DE WINNIPEG: METAS, MEDIDAS Y CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS RELACIONADAS CON LOS PRINCIPIOS Y PILARES DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Meta
Medida
Servir a los ciudadanos
Mejorar el acceso de los ciudadanos y Canales de acceso a los servicios de información más empleados a la información y los numerosos e integrados. • Dar a los ciudadanos y a los servicios servicios gubernamentales varios canales de acceso integrados a los servicios (por ejemplo, Internet, escritorios de información, centros de atención telefónica). • Más aplicaciones e información en Internet e intranets, incluida una apariencia común.
Requisitos para apoyar el negocio
Mejorar la captura de información para Mayor cantidad de aplicaciones y bases de datos compartidas para combinar y analizar la información. crear conocimiento • Encontrar y aprovechar las oportunidades coordinando los planes y las iniciativas en toda la organización. • Desarrollar con anticipación un proceso del presupuesto de capital para asuntos de importancia compartida.
Integrarse en cualquier oportunidad
Integrar y modernizar los sistemas de Reducir el número de aplicaciones de computadora. • Proporcionar sistemas para ayudar a administrar recursos y administrativos cambios anticipados en la fuerza de trabajo de la ciudad. • Reducir el número de aplicaciones de computadora diversas, duplicar la funcionalidad y solicitar gran cantidad .de interfaces. • Ofrecer autoservicio a empleados y administradores.
Invertir en forma estratégica
Mejorar las capacidades administración laboral
Trabajar juntos
• Asegurarse de que el establecimiento de prioridades se entiende bien. • Comprometerse con sociedades entre todos los departamentos. • Apoyar los acuerdos y grupos de servicios informales, así como los acuerdos de servicios formales. . • Asignar departamentos para las soluciones en las que se requiere de una estrategia rápida y en las que la planeación totalmente compartida no es conveniente.
para
Fuente: Ciudad de Winnipeg, Plan Estratégico de TI.
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la Aumentar el número de servicios urbanos utilizando herramientas/ sistemas para la administración laboral. • Apoyar las decisiones de invertir con casos de negocios conocidos. • Apoyar y participar en la optimización de los intereses colectivos y estar preparado para suboptimizar las soluciones en algunas áreas, según sea apropiado. • Facilitar, promover y motivar un segundo uso.
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FIGURA DE CASO 19.6
Estrategias alternativas Armstrong sabía que aunque la decisión de Prosoft acerca de las sociedades se debía tomar en equipo, Aicklen lo buscaría para conocer sus recomendaciones y análisis. En este punto, sentía que tenía suficiente información para tomar una decisión sobre qué hacer con la licitación de la ciudad de Winnipeg. Como Armstrong lo veía, tenía cuatro opciones principales (y muchas opciones basadas en diversas combinaciones de las opciones que presentamos a continuación): 1. Quedarse sólo con DMS. Seguir desarrollando la licitación de la ciudad de Winnipeg con DMS, olvidando las sociedades potenciales con Praxus e IBS. El objetivo sería aprovechar la fuerza del producto Government Advantage de DMS/Prosoft, que era líder en el mercado, así como fortalecer la sociedad con DMS en el sector público. DMS también sugirió que podría tener un socio adicional que ofreciera una aplicación "plug and play" compatible con la aplicación de Prosoft, lo que aseguraría que la licitación de DMS/Prosoft exceda las especificaciones técnicas. Cuando Armstrong ponderaba lo anterior, uno de sus colegas se asomó a su oficina para actualizarlo sobre la licitación de la ciudad de Kingston: DMS le había ganado a Praxus. 2. Crear una licitación con Praxus Consulting Services. Desarrollar una propuesta primaria (es decir, detener el desarrollo de la licitación con DMS) o secundaria (seguir también con DMS) con Praxus, asegurando así que la empresa ganaría la licitación con la ciudad de Winnipeg. El riesgo principal al no asociarse con el resto de los socios de integración potenciales era que Praxus o IBS podían desarrollar una licitación muy fuerte con un competidor. Por otra parte, cada licitación subsecuente no sólo sumaba costos adicionales, sino que requería de la creación de firewalls entre los equipos de trabajo en Prosoft y la inversión de tiempo administrativo en garantizar a los socios de la alianza que la información de la licitación no se compartía entre los recursos de Prosoft en los distintos equipos. Sin embargo, cada licitación adicional también aumentaba la productividad de Prosoft al ser seleccionado como el fabricante de software. 3. Crear una licitación con IBS. Desarrollar una propuesta primaria o secundaria con IBS. El objetivo sería integrar esta sociedad inicial con IBS en alianzas futuras, aprovechando el reconocimiento de marca del nombre IBS.
El análisis de Armstrong tomaría un panorama muy completo del cliente y el valor de las sociedades potenciales de la alianza. También se dio cuenta de que los ingresos generados por cada alternativa eran similares; sin embargo, variaban con el costo incremental de cada licitación adicional y tenían distintas implicaciones estratégicas con cada uno de los socios de integración. Al pensar en el análisis requerido capturó algunas categorías de alto nivel y algunas cifras en una hoja de cálculo (vea la figura de Caso 19.7). Usando las suposiciones de la figura de Caso 19.7, Armstrong calculó el Valor Presente Neto de un cliente, suponiendo una tasa de descuento de 12 por ciento (vea la figura de Caso 19.8).
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4. Crear una licitación independiente que use a Prosoft Consulting como el integrador. El , objetivo sería maximizar los ingresos de Prosoft en esta licitación y establecer Prosoft Consulting como un integrador viable en el mercado municipal. Sin embargo, Armstrong sabía que enfrentaría la preocupación de que por no aprovechar las relaciones ya establecidas con los socios potenciales de la alianza les permitiera asociarse con fabricantes alternativos y reducir el mercado para Prosoft.
FIGURA DE CASO 19.7
VALOR DURANTE EL TIEMPO DE VIDA DE UN CLIENTE: VARIABLES Y SUPOSICIONES PARA EL VALOR PRESENTE NETO (DÓLARES ESTADOUNIDENSES)
Valor de venta en la ciudad de Winnipeg1 Costo2
1 687 376 73102 1614274 506655 48139 458 517 1040218 548188 492 030 337475
Total Ingreso promedio para licencias2 Costo2 Total3 2
Valor de servicios Costo2
Total Tarifa de mantenimiento4
Fuente: Archivos de la compañía e informes de la industria. Notas: (1) Valor total de la licitación, $14680 175 se convierten en dólares estadounidenses (a 1.45) y se distribuyen en 6 años, (2) Cálculo basado en el ingreso (costo) total por las licencias (servicios) X % del total de clientes que son nuevos/ número de clientes nuevos, (3) El ingreso por las licencias se incluye en el ingreso por las ventas y (4) 20% de las ventas de software (con base en el promedio industrial).
FIGURA DE CASO 19.8 VALOR DE POR VIDA DE UN CLIENTE — VALOR PRESENTE NETO1 Años Venta inicial2
1 1614274
2 1614274
3 1614274
4
5
1614274
1614274
Actualización1
532710
Servicio1
162370
Mantenimiento
337475
337475
337475
Total
1 951 749 1 951 749 1 951 749
VPN
$9287 770
337475
337475
6
7
8
9
10
1614274 807 137 162370 337475
337475
337475
337475
337475
1 951749 2 646 830 1 951 749
337475
337475
1,306982
337475
Fuente: Archivos de la empresa e informes de la industria. Nota: (1) Suponga que las actualizaciones mayores con valor de 1/3 (1/2) ocurren una vez cada 3 o 4 años y requieren de servicios sustanciales también a 1/3 del valor inicial y (2) La contribución de las licencias se incluye en los ingresos por las ventas iniciales.
Armstrong también sabía que tendría que ser creativo acerca de la estructura de los equipos de propuestas; los recursos eran limitados y quería minimizar el costo adicional del trabajo similar. Se preguntaba si los socios estarían dispuestos a negociar acerca de los requisitos de firewalls desde la perspectiva del software, en esencia, las soluciones del cliente eran iguales. Sus cálculos aproximados del costo de la licitación inicial se muestran en la figura de Caso 19.9. Sabiendo que cualquiera de las alternativas se podrían seguir, Armstrong consideró que había llegado el momento de tomar una decisión. Abrió su computadora para realizar un bosquejo de su presentación ante Aicklen, con el análisis de costo/beneficio de las sociedades
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Armstrong reconoció que muchas de las cifras a más largo plazo que estimaba eran aproximadas en el mejor de los casos, pero también sabía que si sólo incluía los valores tangibles a corto plazo, tomaría una decisión sin tener la información completa.
potenciales para la licitación de la ciudad de Winnipeg y una discusión sobre la estrategia especifica y la estructura del(los) equipo(s) de la licitación. FIGURA DE CASO 19.9 Recursos Representante de ventas Asesor de producto Servicios (asesor de integración) Coordinador de RFP Administrador-® 70% del tiempo Viajes y administrativos2
COSTOS INICIALES DE LA LICITACIÓN1 Salario anual estimado 150000 100000 150000 45000 175000 4019
Tiempo (meses) 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5
Distribución del tiempo 0.25 0.08 0.08 0.02 0.06 Costo total
Costo 10938 2333 3500 263 3063 4019 24115
Fuente: Entrevista con Joseph Lo, 27 de septiembre de 2002.
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Notas: (1) Las cifras no incluyen el costo de oportunidad de tener recursos invertidos en el desarrollo de la licitación, en lugar de vender el trabajo adicional o completar otros proyectos y (2) se supone que los recursos de viajes y administrativos representan 20% del costo total.
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CASO 20
Prosoft Systems Canada (B) A finales de septiembre de 2001, Joseph Lo, el recién nombrado director de alianzas de Prosoft Systems Canadá, revisaba las licitaciones pasadas en un esfuerzo por entender el proceso de licitación en la industria del software empresarial y por identificar un plan de acción para su departamento. Como ex director de operaciones de un proveedor de software para imágenes en Internet durante el auge de las compañías punto com, Lo estaba muy consciente de la importancia de los socios de las alianzas en los mercados verticales en pleno crecimiento y desarrollo. "Las decisiones de compra del software empresarial constituyen una inversión importante para las empresas. Una vez que la compañía realiza una implementación de software exitosa, no sería apropiado cambiar de fabricantes de software para cubrir las necesidades futuras", comentó Lo. Y agregó: "Es crítico entender los requisitos de negocios del cliente y configurar con éxito nuestro producto de base para cubrir sus necesidades." Consideraba que los socios estratégicos eran una forma valiosa de compartir y distribuir información específica sobre el mercado y los clientes. Lo más importante era que veía las alianzas como un canal para el crecimiento del negocio. Como él decía: "Son más pies en la calle." Cuando Lo terminó de revisar la licitación de la ciudad de Winnipeg, ésta, en combinación con otras licitaciones que había revisado, le hizo darse cuenta de que Prosoft necesitaba desarrollar un plan para la administración del proceso de alianzas y licitaciones. Decidió que sus metas serían crear un enfoque más uniforme y formal para las licitaciones de los clientes y eliminar (o por lo menos minimizar) los conflictos en las alianzas.
•
¿Debemos licitar con más de un socio en la misma RFP? ¿Hay alguna excepción para esta regla?
•
¿Cómo combinamos las sociedades globales y de países con los segmentos individuales o verticales? ¿Qué significa ser un "socio preferencial", más allá de las metas de ingresos compartidos?
•
¿Cómo debemos dividir nuestros ingresos con nuestros socios “preferenciales”? .
Se preguntaba si la complejidad inherente que caracterizaba las relaciones en la industria del software significaba que su primer proyecto estaba destinado a fracasar.
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Lo tomó el teléfono para programar una junta con Andy Aicklen, gerente general de Prosoft Canadá, a fin de analizar sus ideas. Lo levantó el teléfono y suspiró mientras redactaba un documento que señalaba las características dominantes de las relaciones en la industria del software y los motivadores clave del éxito para la administración de las alianzas. Empezó a redactar las preguntas que era necesario responder:
CASO LATINOAMERICANO
Lanzamiento de un producto al mercado mexicano: Caso Snuggle Escrito por Carlos Mondragón L. Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM)
Agradezco ampliamente la importante colaboración de Margarita Moreno, ex-alumna del ITAM.
Una mañana de verano de 2004, se encontraban en las oficinas corporativas de Unilever en Cuernavaca, Morelos, Ximena Muñoz Ledo (gerente de marca de Snuggle), sus asistentes de marca y el director de mercadotecnia, tratando de encontrar una explicación a la poca aceptación que Snuggle había tenido a más de un año de su lanzamiento en el mercado mexicano. El objetivo de alcanzar un 15 por ciento de participación en el mercado en el primer año de introducción no se había conseguido. Ximena, basada en su experiencia manejando la marca y en estudios cualitativos que había realizado en una agencia de investigación especializada, sostenía que la marca Snuggle era difícil de pronunciar y recordar, la gente se equivocaba al mencionarla y se refería a ella como "el suavizante del osito" o "el Suavitel del osito". El slogan de Snuggle no era conocido y se asociaba con mayor frecuencia con Downy (uno de sus principales competidores). Snuggle fue introducido al mercado mexicano ofreciendo nuevos beneficios funcionales como Pro-Fibra, Planchado Fácil y Piel Delicada, pero después de un año el consumidor mexicano no los conoce. Por su parte, Suavitel el principal competidor de Snuggle está posicionado como el líder en el mercado mexicano y el consumidor lo asocia con amor, protección y cuidado maternal. Es preferido por su tradición y antigüedad, además de ser percibido como familiar y "suave como el amor de mamá" (slogan que se identifica fácilmente). El nombre Suavitel refleja las características intrínsecas del producto como la suavidad de telas y una mayor variedad de aromas y presentaciones en comparación a las que tiene la competencia. Con base en los datos del mercado que Ximena posee, comenta que los atributos más importantes que espera una consumidora de un suavizante son el aroma y la suavidad, los cuales Snuggle los tiene, pero no son reconocidos.
Nacida en 1930, Unilever es resultado de la fusión de la compañía holandesa de margarina Margarme Unie y el fabricante inglés de jabón Lever Brothers. Univeler considera que el núcleo actual de su negocio se apoya en sus raíces internacionales, su espíritu emprendedor y las buenas relaciones con sus empleados. La tarea principal de las compañías locales de Unilever es anticiparse a las necesidades de sus clientes que durante más de 60 años y con 300 filiales en 88 países, les ha proporcionado productos y servicios de gran calidad. Su amplia gama de marcas, regionales y locales, como
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ANTECEDENTES
Dove, Knorr, Magnum, Hellmann's, Rexona, Snuggle, Solero, Ades y Primavera, se han convertido en líderes mundiales. En México, Unilever de México inició sus operaciones en la década de 1960 y, en 2005, es una de las principales abastecedoras de productos de consumo en el país integrado por cuatro divisiones: - Unilever Bestfoods - Unilever Home and Personal Care - UBF Foodsolutions para mercados profesionales y - Ice Cream (OCC Mundial, 2004) SNUGGLE Un suavizante de telas puede ser un líquido concentrado de aspecto jabonoso o toallitas finas que al agregarse al final del ciclo de lavado o durante el secado (con secadora de ropa), ayuda a reducir la estática creada por el ciclo en las fibras textiles. Este producto es un acondicionador de fibras que proporciona mayor volumen o esponjado a los tejidos, y al mismo tiempo brinda un aroma agradable y perdurable. El mercado europeo de suavizantes de telas está conformado por marcas respaldadas por algunas de las empresas más importantes a nivel mundial como Colgate, Henkel, Procter & Gamble y Unilever. En Europa Occidental, Snuggle es el líder indiscutible en el mercado de suavizantes de telas (AC Nielsen, 2004). La presentación de Snuggle es líquida y deja la ropa oliendo fresca y limpia. Debe agregarse en el último ciclo de enjuague en la lavadora para obtener mejores resultados y es importante utilizar la pequeña taza medidora que viene con el empaque para verter la cantidad indicada. En 1970, Unilever lanza al mercado Snuggle en algunos países de Europa y con el fin de adaptarse a los esquemas culturales de cada país, utiliza distintos nombres de marca para el mismo producto, Robijn en Alemania, Cajoline en Francia, Mimosín en España y Cocolino en Italia. En 1983, Unilever introduce en el mercado de los Estados Unidos el osito Snuggle, una figura apasionada por la suavidad y el aroma. Su personalidad juguetona le da una connotación de ternura, además de que siempre se encuentra cerca de la ropa limpia (Unilever, 2004).
Según Carlos Sánchez, gerente de marca para el cuidado del hogar en Unilever, México representa el mayor segmento de mercado de suavizantes en América Latina, ocupando el tercero más grande del mundo, cuyas ventas ascienden a más de 250 millones de dólares anuales; así, el 70 por ciento de los hogares los utilizan con un consumo de tan sólo 10 litros por año (Mkt-Up, 2004). El mercado de suavizantes de telas en México está considerado como próspero, consolidado y saturado. Sin embargo, dada su dimensión y volumen tanto de producción como de ventas sigue siendo atractivo para la entrada de nuevos competidores, por lo que ofrece a los
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Pocos años después, se introducen en el mercado americano las toallitas suavizantes marca Snuggle para usarse en la secadora de ropa, las cuales proporcionan suavidad y frescura extra. Durante la década de 1990 llega el auge por introducir al mercado nuevos aromas, situación en la que Snuggle aprovecha su posición exitosa al ofrecer nuevas alternativas a sus diferentes consumidores (Unilever, 2004).
distintos fabricantes pocas posibilidades de crecimiento. Con el fin de defender los márgenes de participación en el mercado, los diferentes competidores han realizado importantes inversiones en investigación y desarrollo, y en estrategias de mercadotecnia. En 2005 los suavizantes de telas no solamente cuentan con la presentación de productos líquidos, sino también con la innovadora forma de toallitas para usarse en la secadora. Los suavizantes tienen características que no se encontraban antes en el mercado como aromas, empaques de colores y beneficios funcionales adicionales. Algunos ejemplos de estos últimos son el control de estática, protección de colores oscuros, planchado fácil, protección a la piel delicada y retardo en la formación de bolitas de pelusa en la ropa (Intélite, 2004). El mercado está dividido principalmente en tres plataformas: a) El precio, que se presenta en las tres grandes categorías de precios bajos, medios y altos. La mayoría de los suavizantes de telas se encuentran localizados dentro de las categorías de precios medios y bajos. b) La importancia de la marca y los aromas del producto. Esta plataforma es considerada como especializada. c) La identificada por los beneficios funcionales del producto. Como parte de su estrategia de mercadotecnia, Unilever decide introducir Snuggle en el mercado mexicano dentro de esta plataforma (Muñoz Ledo, 2004). De 1999 a 2002 las ventas de suavizantes en México, tanto en unidades como en valores indicaron un crecimiento significativo a tasas decrecientes (ver Anexo 1, Tabla 1.1). Con base en estimaciones del departamento de mercadotecnia de Unilever, el pronóstico de ventas para el periodo 2002-2007, presentará un crecimiento acumulado de 17.7 por ciento lo que indica un crecimiento menor en comparación a los años anteriores (ver tabla 1.2). Los principales competidores de Snuggle son Suavitel de Colgate-Palmolive, y Downy de Procter & Gamble. En 1970 Colgate-Palmolive, pionera en el desarrollo del mercado mexicano de suavizantes de telas, introduce Suavitel. Por su parte, Procter & Gamble en 1986, después de realizar mejoras sustanciales con su suavizante norteamericano original, inicia su participación en el mercado mexicano con la marca Downy. Años más tarde aparece el suavizante Ensueño propiedad de la empresa Industrias Allen. Snuggle
Snuggle es el suavizante de telas que junto con su slogan "un cariñito extra" ofrece suavidad y aroma; pero además, brinda beneficios extra para el cuidado de la ropa en tres productos: Planchado Fácil, Pro-Fibra y Piel Delicada. La presentación Planchado Fácil contiene agentes hidratantes que impiden la formación de rugosidades en la ropa, Pro-Fibra contiene colágeno y retarda la formación de bolitas de pelusa en la ropa y, por último. Piel Delicada es hipoalergénica y está dermatológicamente probada para el cuidado de la piel delicada de toda la familia además de estar formulada con glicerina.
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El 14 de febrero de 2003, Snuggle se introduce al mercado mexicano, con la intención de crear una gran expectativa en el público en general, a través de un gran apoyo publicitario y promocional. Con base en lo anterior, los directivos de Unilever pronosticaron una participación de mercado del 15 por ciento en el primer año de lanzamiento, objetivo que no se cumplió (Muñoz Ledo, 2004).
Snuggle tiene diferentes envases y tamaños en la línea de productos. Entre los envases se encuentra la presentación en botella de plástico econopack en 500 y 900 ml y la botella de uno y dos litros en forma del osito Snuggle, misma que por su forma es considerada como de difícil manejo. La etiqueta de las presentaciones resalta al osito Snuggle irradiando suavidad y ternura. El consumidor mexicano considera que un suavizante de telas debe contar con los atributos de suavidad y aroma, además de otros beneficios funcionales, como planchado fácil y protección a las fibras (Muñoz Ledo, 2004). La ventaja competitiva que Snuggle ofreció desde un principio fue la de planchado fácil pero, desafortunadamente para la marca, fue copiada y adoptada en México por todos sus competidores. Marketing Unilever introdujo Snuggle con una estrategia de precio premium, pero paulatinamente y con el objeto de presentar un producto más competitivo en el mercado, se ha visto obligada a reducir el precio al grado de que en 2004 se encontraba ligeramente por arriba de Suavitel, el producto líder. En la tabla 1.6 se pueden apreciar con detalle los precios de Snuggle en comparación con los de Suavitel, así como sus diferentes presentaciones. Snuggle se encuentra en las principales cadenas de autoservicio de la República Mexicana, en farmacias, en tiendas de conveniencia y en muy pocos establecimientos pequeños. En los supermercados, que son los centros de distribución más importantes para los suavizantes de telas, Snuggle se encuentra en Wal-Mart, Superama, Gigante, Comercial Mexicana, Soriana y en tiendas de conveniencia OXXO. En los anaqueles de los supermercados, Snuggle ocupa aproximadamente un metro de ancho y se coloca al lado de los principales competidores, lo cual implica una posición desventajosa (Mkt-Up, 2004). Cuando Snuggle fue lanzado al mercado en febrero de 2003, la agencia de publicidad Lowe se encargó de la campaña publicitaria utilizando medios masivos de comunicación como televisión abierta, televisión por cable, revistas, periódicos, muros, muestreo y otras actividades menores.
Como segunda fase de la campaña promocional, se lanzaron al aire cinco comerciales televisivos, el primero mostraba al osito Snuggle diciendo: "¡Por fin en México! ¡Espéralo!" Este anuncio logró crear expectativas y llamar la atención de la audiencia meta. Además de lo anterior, se regalaron a los principales líderes de opinión en televisión de programas como La Oreja, La Academia y Hoy, ositos Snuggle de peluche sin explicar el objetivo de la campana promocional, lo cual causó confusión entre el público y los mismos líderes de opinión. Las actividades promocionales que se realizaron directamente con los consumidores, fueron que una vez lanzado el suavizante de telas al mercado, en la compra mínima de 25 pesos de
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La principal estrategia de Lowe consistió en posicionar la figura de un osito de peluche como la figura del "osito Snuggle". Con el objeto de crear expectativas del producto y de la figurita entre el público, Lowe desarrolló muy diversas actividades, tales como regalar en la calle tarjetas postales con el osito y los mensajes impresos: "Por fin en México", "Espéralo". Aproximadamente 2 semanas después del lanzamiento del producto, el osito se encontraba en las calles regalando muestras de Snuggle en lugares de afluencia pública como escuelas, centros comerciales, hospitales (en los paquetes de bienvenida para los recién nacidos), y otros puntos estratégicos. Al final de la campaña, se habían regalado en 18 ciudades del país, ocho millones de muestras y 150 mil ositos de peluche Snuggle.
cualquier producto Snuggle, se regalaba un osito. En la compra del producto, se regalaba una fotografía con la imagen del consumidor en un fondo azul con nubes junto al osito Snuggle. Aun cuando Unilever invirtió grandes sumas de dinero en la campaña de introducción del producto, a los pocos meses y sin haber una explicación, los comerciales salieron del aire. A fines de septiembre de 2004, se volvió a hacer una campaña publicitaria en la televisión con un nuevo comercial, en el que se anunciaba un nuevo aroma para Snuggle, pero no tuvo la misma frecuencia que los primeros comerciales. Como se partía de la base que la audiencia meta ya conocía el producto, el objetivo de la campaña fue de persuasión a la compra y no de información para darlo a conocer. Una parte importante del mensaje se dedicaba a invitar al público a probar el producto. Una estrategia importante de marketing fue intensificar la distribución de Snuggle en el punto de venta (Mkt-Up, 2004). Colgate-Palmolive Colgate-Palmolive (CP) es una empresa con presencia de mercado mundial, creada con la idea original de ser líder en el mercado de productos para amas de casa y para el cuidado personal. Su productos más conocidos son el dentífrico Colgate y el jabón Palmolive. Con éstos y otros productos exitosos la empresa ha creado una amplia reputación de excelencia. La alta dirección de CP está convencida de que a través de la introducción de productos nuevos continuarán su crecimiento en los mercados mundiales. CP tiene plantas de manufactura en casi 60 países y solamente México y Francia son consideradas divisiones libres para realizar sus campañas promocionales (publicidad y actividades de promoción). El 27 de diciembre de 1925, Colgate inicia operaciones en México, 3 años más tarde se fusionan las compañías Colgate y Palmolive, importando y distribuyendo los jabones Palmolive y Colgate y la crema dental Colgate. En 1932, CP empezó a fabricar dos productos en México (jabón Palmolive y crema dental Colgate) y desde entonces inició un vertiginoso crecimiento ampliando su producción en el mercado de artículos de belleza y cuidado personal. La división México ha respondido en forma sobresaliente a las expectativas de la casa matriz, a través del lanzamiento de productos como detergentes en polvo y líquidos, además de una gran variedad de extensiones de línea de sus productos existentes. El plan estratégico de CP México es mejorar sus participaciones de mercado con productos de alta calidad y obtener altos índices de utilidad. En 2004, CP es una compañía vanguardista, a través de programas permanentes de capacitación a todos los niveles jerárquicos, planes de control ambiental y una fuerte participación en programas sociales, educativos y deportivos.
En 1970, CP lanza al mercado mexicano Suavitel, y en 2004 logra una participación de mercado de casi 55 por ciento y un conocimiento de marca (top of mind) de 91 por ciento. Es un producto líder que tiene ventajas competitivas superiores en comparación con sus principales competidores, lo que le ha permitido marcar una pauta en el mercado mexicano. Cuando Unilever entró al mercado con Snuggle, subestimó las posibles reacciones de CP, como el acuerdo de esta última con Soriana, importante cadena de tiendas en el norte del país, para retrasar la entrada de Snuggle a sus anaqueles. Tradicionalmente CP ha mantenido fuertes negociaciones con un numeroso grupo de detallistas para mantener altos inventarios de Suavitel y tener amplios espacios en anaquel; esto reduce en forma importante los espacios para sus competidores, lo que afectó directamente a Snuggle.
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Suavitel
Suavitel desarrolla productos de alta tecnología y ofrece beneficios funcionales como el planchado fácil, suavidad, mayor absorbencia en toallas, así como un aroma agradable y perdurable. Tiene la más amplia variedad de aromas en sus presentaciones Fresco aroma de sol. Fresca primavera, Baby blanco. Fresco rocío verde, Caricias de seda, Fresca manzana verde y Esencia de lilas. Estos productos los tiene en una amplia variedad de presentaciones en contenidos de 500 y 900 ml (econopack), además en envases de 1, 1.8, 1.9 y 3 litros. Suavitel sin enjuague es un producto de reciente lanzamiento, introducido en noviembre de 2004 en presentación de 900 mililitros, con tres aromas: acqua, bouquet y fresh. El beneficio que ofrece es suavizar la tela sin enjuagar, además de que el mismo suavizante le quita el jabón y suaviza la tela al mismo tiempo. El problema que enfrenta CP es que Downy está ofreciendo esta característica desde antes que Suavitel. Suavitel tiene la presentación "Suavitel Suavizante" que ofrece la opción de proteger la ropa oscura o negra, además de las toallitas que se introducen al comienzo del ciclo de secado en la secadora y que también pueden colocarse dentro de los cajones de la ropa para mantener el aroma de las prendas. Otra innovación de CP es "Suavitel Planchado Fácil" un producto líquido especial para facilitar el planchado y tiene el atractivo de ofrecer un repuesto de menor costo para poder reciclar el atomizador. La etiqueta de los productos Suavitel muestra a una mujer joven abrazando un bebé y ambos están envueltos en una toalla enfatizando el slogan: "Suave como el amor de mamá". Por ser el líder del mercado de suavizantes de telas, Suavitel ha desarrollado sus estrategias de mercadotecnia obteniendo ventajas que la competencia no ha podido conseguir. Por ejemplo, en cuestión de precios, al manejar altos volúmenes de producción obtiene importantes economías de escala, es quien dicta los niveles de dichos precios tanto a nivel de distribuidores como de consumidores finales. Cuando Suavitel introdujo en el mercado la presentación econopack de 900 mililitros, redujo costos internos y los precios en el mercado, lo que obligó a la competencia a introducir este tipo de empaques. En promedio Suavitel tiene precios similares a Ensueño y es más barato que Downy y Snuggle. Suavitel tiene presencia en todas las tiendas de autoservicio del país, tanto en las privadas como en las del gobierno, tiendas UNAM (pertenecientes a la Universidad Nacional Autónoma de México), tiendas de conveniencia, farmacias y tiendas tradicionales (estanquillos o misceláneas). Suavitel se encuentra también en presentaciones especiales de mayor volumen, en clubes de precios como Sam's Club y Costeo. Una característica que guarda el producto en todos los centros de distribución mencionados, es el de poseer el mayor espacio de anaquel en comparación con cualquier otro de la competencia.
Procter & Gamble (P&G) P&G es el resultado de una tradición de más de 165 años. En 2004, las ventas de la empresa superaron los 50 mil millones de dólares anuales y las marcas y artículos de consumo que producen son reconocidos en los hogares de todo el mundo. P&G vende más de 300 marcas de productos en 140 países, contando con una planta de 110 mil colaboradores a nivel mundial.
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La estrategia publicitaria de Suavitel es crear una asociación emocional del producto con los beneficios funcionales que ofrece y reafirmar la percepción de ser un suavizante maternal y familiar. Como medios masivos de comunicación Suavitel utiliza la televisión abierta y las revistas especializadas dirigidas principalmente a las amas de casa. En el punto de venta (POP) utiliza stoppers, cenefas y colgantes cómo material y CP ha decidido apoyar a la marca con promociones conjuntas con otros productos de la misma empresa (Mkt-Up, 2004).
En 1948, P&G inició en México produciendo, comercializando y distribuyendo sus productos y en 2004 exportaba más de 300 millones de dólares al año en toda América y algunos países de Asia y Europa. Downy En 1988, P&G decidió introducir en México Downy, llegando a revolucionar el mercado de suavizantes al participar con una gran variedad de aromas. En 1990 inicia la producción de Downy en México para no seguirlo importando y en 1991 introduce el Econopac, una presentación ahorradora de envases. Desde un principio Downy se posicionó como un suavizante de alta calidad que ofrecía muchos aromas y control de la estática. Downy posee una tecnología llamada durafresh, que es un sistema utilizado para hacer que el aroma dure más tiempo. Tiene un empaque innovador color morado y tapas que cambian de color dependiendo del aroma que ofrecen, tales como rosa, amarillo, naranja y verde; la etiqueta del envase muestra a una niña envuelta en una toalla. Recientemente lanzó al mercado mexicano "Libre Enjuague", un suavizante que no necesita enjuagarse, además de que requiere de menos tiempo para realizar su función y menor cantidad de agua. Los aromas que ofrece Downy son Bosque Alpino Verde, Aroma Floral, Pétalos Orientales y Fresco Verano, en presentaciones de 900 ml, 1, 1.8 y 2 litros. Downy se introdujo con una estrategia de precio premium, para que la gente lo relacionara con un producto de mayor calidad, pero con el tiempo esta estrategia se volvió de descremado, debido en gran medida a la guerra de precios desarrollada por Suavitel y a que el consumidor no encontró una diferencia sustancial en comparación con otros suavizantes. Plaza Downy tiene presencia en la mayoría de los canales de distribución, con prioridad en tiendas de autoservicio y clubes de precios, aunque también se puede encontrar en tiendas de conveniencia, tiendas tradicionales y farmacias. Esto gracias a la experiencia de muchos años de P&G en productos de consumo popular y a tener bien identificados sus canales de distribución. P&G aprovecha la tecnología "durafresh" en sus estrategias de promoción, resaltando el atributo de que su aroma perdura más. En el punto de venta, al igual que Suavitel maneja material "stoppers" y cenefas, y en algunos pasillos de las tiendas de autoservicio, existe un atomizador para que el cliente compruebe la tecnología durafresh. Los medios masivos de comunicación que Downy utiliza son la televisión abierta, las revistas especializadas y la prensa. Como actividades promocionales, P&G intenta que el consumidor complemente el uso de sus productos, al regalar un Downy en la compra de un detergente Ariel (Mkt-Up, 2004).
En 1993, la compañía Industrias Allen lanzó al mercado mexicano el suavizante de telas Ensueño, el cual tiene cuatro aromas; natural, floral, girasoles y rocío de violetas. Las presentaciones de Ensueño son de 900, 992 ml, 1.8 y 2.8 litros. Al igual que la competencia, el envase que utiliza Ensueño es de plástico, con diferente color en cada aroma y también ofrece una presentación econopack de 900 ml. A principios de 2004, Industrias Allen lanzó al mercado lo que consideró como producto nuevo, un suavizante para telas oscuras o negras, estrategia con la que compite directamente con Suavitel, que fue pionera en esta categoría.
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Ensueño
En la etiqueta de Ensueño se muestra la imagen de un bebé en brazos y un borrego pequeño que es la mascota de la marca, la imagen del bebé es parecida a la de Suavitel y el borrego puede llegar a confundirse con el osito de Snuggle. El precio de Ensueño es similar al de Suavitel, líder del mercado y es más barato que Snuggle y Downy (vea la figura de Caso 21.3). Al igual que los principales competidores, Ensueño se vende en las principales tiendas de autoservicio del país, sin embargo, no tiene presencia en los clubes de precios. Al no ser un producto líder, en los anaqueles de las tiendas ocupa un espacio similar al de Downy, que es de aproximadamente dos metros y medio de ancho, contra cinco o seis metros que le asignan a Suavitel. Ensueño utiliza como medios masivos de comunicación la televisión y revistas especializadas. Durante 2004 lanzó a través de la televisión un comercial que presentaba su nuevo suavizante para telas oscuras o negras (Mkt-Up, 2004). Al final del análisis realizado por Ximena y su equipo de mercadotecnia, se han percatado que son varias las razones por las que Snuggle no ha conseguido los objetivos fijados desde su lanzamiento. Por lo tanto, han acordado estudiar a profundidad los problemas que enfrentan y realizar más investigaciones tanto cuantitativas como cualitativas en el mercado de consumo, para poder desarrollar las estrategias de mercadotecnia más adecuadas e incrementar la participación de mercado de Snuggle. FIGURA DE CASO 21.1 VENTAS DE SUAVIZANTES DE TELAS EN LA REPÚBLICA MEXICANA Año Ventas en unidades % vs. año anterior
1999 119 ND
2000 144 20.9
2001 162 13.0
2002 181 11.5
Ventas en valores 1876 % vs. año anterior ND (cifras en miles de unidades y pesos mexicanos) (Tasa de conversión: un dólar = 10.90 pesos)
2339 24.7
2563 9.6
2773 8.2
Fuente: AC Nielsen Factbook
FIGURA DE CASO 21.2
Suavizantes de Telas
PRONÓSTICO DE CRECIMIENTO DE VENTAS DE SUAVIZANTES DE TELAS
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2613
2667
2736
2821
2952
3074
(cifras en millones de pesos mexicanos)
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Fuente: Euromonitor.
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FIGURA DE CASO 21.3 COMPARACIONES DE PRECIOS ENTRE SNUGGLE Y SUAVITEL Snuggle
Pro-Fibra
500 ml 900 ml 1 lt 1.8lt 1.9 It 2 lt. 3 lt.
Piel Delicada
Planchado Fácil
$8.95 $12.98 $15.30
$12.18 $15.85
$8.95 $14.30 $17.47
$33.21
$ 29.51
$ 29.34
Envase del osito Snuggle
$ 32.07
Suavitel
500 ml 900 ml 1 lt 1.8 lt 1.9 lt 2 lt 3 lt
Promedio
$8,87 $ 10.63 $ 13.68 $ 15.89 $ 29.72 $44.86
(cifras en pesos mexicanos) Fuente: Investigación propia en las tiendas de autoservicio: Gigante, Wal Mart, Mega Comercial Mexicana y Carrefour, Registros de la Procuraduría Federal del Consumidor (PROFECO).
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. Analice la planeación estratégica de mercadotecnia de Snuggle. Incluya un análisis SWOT. 2. ¿Qué puede aprender Snuggle del éxito de Suavitel? ¿Existen diferencias competitivas entre Suavitel, Downy y Snuggle? 3. ¿Qué estrategias de mercadotecnia debería adoptar Snuggle para mejorar su posición en el mercado?
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4. ¿Consideraría adecuado lanzar algún suavizante de telas con innovaciones o ventajas, que no tenga la competencia? Describa cuáles y por qué.
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APÉNDICE A
Hojas de trabajo para el plan de marketing
Estas hojas de trabajo se diseñaron para ayudarle a desarrollar un plan de marketing formal. Se trata de herramientas de planeación útiles, porque ayudan a asegurar que no se omita información importante del plan de marketing. Responder las preguntas de estas hojas de trabajo le permitirá: 1. Organizar y estructurar los datos y la información que recopiló durante el análisis situacional. 2. Utilizar esta información para entender mejor las fortalezas y debilidades de una empresa y a reconocer las oportunidades y amenazas que hay en el entorno de marketing. 3. Desarrollar metas y objetivos que aprovechen las fortalezas. 4. Desarrollar una estrategia de marketing que cree ventajas competitivas. 5. Resumir un plan para instrumentar la estrategia de marketing. Al capturar estas hojas de trabajo en un formato electrónico, podrá modificar el esquema o agregar información adicional importante para su situación. Recuerde que no hay mejor manera de organizar un plan de marketing. Ideamos el esquema para que sirviera como punto de partida y con la suficiente flexibilidad que se adecuara a las características únicas de su situación. Si necesita ayuda adicional para armar su plan, consulte el apéndice B, en el cual encontrará ejemplos de planes de marketing.
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Conforme vaya llenando las hojas de trabajo, sería útil que releyera el texto de los capítulos. Asegúrese de llenar detalladamente la sección del análisis situacional. La viabilidad de su análisis FODA depende de qué tan bien haya identificado todos los aspectos destacados del entorno. De igual modo, cuando llene el análisis PODA, debe ser sincero respecto de las características de la empresa. No se base en fortalezas que no posea realmente la empresa. La sinceridad también se aplica en el caso de la enumeración de las debilidades.
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I. Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing general. Es mucho más sencillo redactarlo al final, después de haber escrito todo el plan de marketing. II. Análisis situacional A. El entorno externo Presiones competitivas Identifique a los principales competidores de la empresa (marca, producto, genéricos y presupuesto total). Identifique las características de los principales competidores de la compañía: Tamaño Crecimiento Rentabilidad Mercados meta Productos Fortalezas y debilidades clave Capacidades de marketing fundamentales (producción, distribución, promoción, establecimiento de precios) Enliste los posibles competidores (futuros) no identificados en la lista anterior. Crecimiento y estabilidad económicos Identifique las condiciones económicas generales del país, la región, el estado y la zona local en la que opera la empresa. Explique la atmósfera económica en relación con los clientes: Inflación Confianza de los consumidores Pautas de compra (poder de compra) Condiciones económicas de negocio a negocio
Identifique cualquier cambio en las leyes y los reglamentos internacionales, federales, estatales o locales que influyan en las actividades de marketing de la empresa o el sector: Decisiones judiciales recientes Fallos recientes de los organismos federales, estatales, locales y autorregulatorios Cambios en los acuerdos comerciales mundiales o en las leyes de comercio Cambios tecnológicos Identifique las influencias que los cambios tecnológicos hayan tenido en los clientes de la empresa: Búsqueda de información sobre los productos
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Aspectos políticos, legales y reglamentarios Identifique cualquier actividad económica que influya en la empresa o el sector: Cambios en los funcionarios electos (locales o externos) Grupos industriales (cabildeo) Grupos de consumidores
Lugar y momento de las decisiones de compra (pedidos) Compras comparativas Identifique las influencias que los cambios tecnológicos hayan tenido en la operación de la empresa o el sector: Fabricación Distribución Promoción Manejo de relaciones con el cliente Asociaciones y alianzas Identifique las tecnologías actuales que no esté empleando la empresa a su máximo potencial. Identifique las futuras tecnologías que puedan incrementar el riesgo de obsolescencia de los productos. Tendencias socioculturales Identifique los cambios demográficos y los valores de la sociedad que influyan en la empresa o el sector (si esto se vuelve muy general, concéntrese en los clientes meta de la empresa). Explique los cambios que las modificaciones demográficas y en los valores tendrán los de la empresa: Productos (atributos, beneficios, marca) Fijación de precios (valor) Distribución (conveniencia, eficacia) Promoción (contenido del mensaje, entrega, retroalimentación) Gente (asuntos de recursos humanos) Identifique cualquier problema u oportunidad que podría generarse por cambios en la diversidad cultural de clientes y empleados de la empresa. Identifique cualquier aspecto del entorno (contaminación, reciclaje, conservación de energía) que enfrente la empresa o el sector. Identifique los aspectos relacionados con la responsabilidad ética y social que enfrente la empresa o el sector.
¿Quiénes son los clientes actuales y posibles de la empresa? Describa las características importantes que identifiquen a los clientes actuales y posibles de la empresa: Demográficos Geográficos Psicográficos De uso de productos Identifique a los participantes importantes en el proceso de compra de los productos de la empresa: Compradores (acción de compra real) Usuarios (usuario de los productos reales)
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B. El entorno del cliente
Influencias (¿quiénes influyen en las decisiones?, recomendaciones? Responsabilidad financiera (¿quién paga la factura?)
¿quiénes
hacen
¿Que hacen los clientes con los productos de la empresa? Compra Cantidades y combinaciones de compra Compra de productos complementarios Situaciones de compra Consumo Características de los usuarios asiduos Características de los usuarios ocasionales Consumo de productos complementarios Situaciones de consumo Disposición Aspectos relacionados con la generación de desperdicios (basura) Aspectos relacionados con el reciclaje ¿Dónde compran los clientes los productos de la empresa? Identifique los puntos de venta (intermediarios) en donde se adquieren los productos de la empresa: Tiendas minoristas Minoristas electrónicos (Internet, televisión) Minoristas por catálogo Expendedores Puntos de venta al mayoreo Directo de la empresa Identifique cualquier tendencia en las pautas de compra a lo higo de estos puntos de venta (por ejemplo, la forma en que el comercio electrónico ha modificado la manera en que se compran los productos de la empresa). ¿Cuándo compran los clientes los productos de la empresa? Bajo control de la empresa Eventos promocionales (cambios en la comunicación y los precios) Servicio al cliente (horas de operación, de suministro)
¿Por qué (y cómo) eligen los clientes los productos de la empresa? Describa los beneficios esenciales que ofrecen los productos de la empresa en relación con los productos de la competencia. Describa el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes que generan los productos de la empresa en relación con los productos de la competencia.
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Fuera del control de la empresa Pautas de temporada Entornos físicos o sociales Percepciones temporales Acciones competitivas
Describa cómo se espera que cambien en el futuro las necesidades de los clientes. Describa la importancia relativa de los procesos de intercambio transaccionales (breve, oportuno) en comparación con los de relaciones (largo plazo, en curso) cuando los clientes realizan una compra. ¿Por qué los posibles clientes no compran los productos de la empresa? Identifique cuáles son las necesidades básicas de quienes no son clientes que no hayan satisfecho los productos de la empresa. Identifique las características, los beneficios y las ventajas de los productos competidores que hacen que quienes no son clientes elijan tales productos y no los de la empresa. Identifique los problemas que hay en relación con la distribución, la promoción o el establecimiento de precios que hacen que quienes no son clientes busquen en otra parte. C. Entorno interno (organizacional) Revisión de las metas y los objetivos de marketing Identifique las metas y los objetivos de marketing actuales de la empresa. Determine si estas metas y objetivos: Son congruentes con la misión de la empresa Son congruentes con los cambios recientes en el entorno de marketing o de consumo Conducen a los resultados esperados en el desempeño (volumen de ventas, participación de mercado, rentabilidad, conocimiento de marca, preferencia por la marca) Revisión del desempeño de marketing actual Describa el desempeño actual de la empresa en comparación con el de otras compañías del ramo. ¿El desempeño del sector en su conjunto mejora o disminuye? ¿Por qué? Si el desempeño de la empresa está disminuyendo, ¿cuál es la causa más probable (por ejemplo, cambios en el entorno, estrategia viciada, instrumentación deficiente)?
Si cabe esperar que los niveles de los recursos se modifiquen: ¿Cómo puede apalancar la empresa recursos adicionales para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores? ¿Cómo puede la empresa compensar las futuras reducciones de recursos?
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Revisión de los recursos organizacionales actuales y anticipados Describa el estado actual de los recursos organizacionales de la empresa (por ejemplo, financieros, de capital, humanos, de experiencia, relaciones con los proveedores o clientes clave). ¿Cuáles son las probabilidades de que los niveles de estos recursos cambien en el futuro?
Revisión de los aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados En términos del desarrollo y la puesta en marcha de la estrategia de marketing, describa los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y anticipada de la empresa. Entre los ejemplos podrían incluirse: La orientación general (o falta de orientación) de la empresa hacia los consumidores El énfasis de la empresa en la planeación a corto o a largo plazos La disposición de la cultura a adoptar el cambio Políticas internas y luchas de poder La posición e importancia general de la función de marketing Cambios en puestos ejecutivos clave Satisfacción y moral de los empleados en general III. Análisis FODA A. Fortalezas Fortaleza 1: Fortaleza l: __________________________________________________________ ¿Cómo permite esta fortaleza que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? ¿Acaso esta fortaleza hace que la empresa sea diferente de (o mejor que) sus competidores? Fortaleza 2: __________________________________________________________ ¿Cómo permite esta fortaleza que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? ¿Acaso esta fortaleza hace que la empresa sea diferente de (o mejor que) sus competidores? (Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de fortalezas.) B. Debilidades Debilidad 1: __________________________________________________________ ¿Cómo impide esta debilidad que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? ¿Acaso esta debilidad hace que la empresa sea diferente de (o peor que) sus competidores? Debilidad 2: __________________________________________________________ ¿Cómo impide esta debilidad que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? ¿Acaso esta debilidad hace que la empresa sea diferente de (o peor que) sus competidores? (Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de debilidades.)
Oportunidad 2: ________________________________________________________ ¿Cómo se relaciona esta oportunidad con la satisfacción de las necesidades de los clientes? ¿Cómo aprovecha la empresa esta oportunidad en el cono y largo plazos? (Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de oportunidades.)
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C. Oportunidades Oportunidad 1: ________________________________________________________ ¿Cómo se relaciona esta oportunidad con la satisfacción de las necesidades de los clientes? ¿Cómo aprovecha la empresa esta oportunidad en el corto y largo plazos?
D. Amenazas Amenaza l: __________________________________________________________ ¿Cómo se relaciona esta amenaza con la satisfacción de las necesidades de los clientes? ¿Cómo evita la empresa que esta amenaza limite sus capacidades en el corto y el largo plazos? Amenaza 2: __________________________________________________________ ¿Cómo se relaciona esta amenaza con la satisfacción de las necesidades de los clientes? ¿Cómo evita la empresa que esta amenaza limite sus capacidades en el corto y el largo plazos? (Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de amenazas.) E. La matriz FODA Fortalezas:
Oportunidades:
*
*
*
*
*
*
*
*
Debilidades:
Amenazas:
*
*
*
*
*
*
*
*
F. Estrategias de correspondencia, conversión, reducción al mínimo y evitación Describa cómo puede hacer la empresa para que correspondan sus fortalezas y oportunidades para crear capacidades para atender las necesidades de los clientes. ¿La empresa convierte sus debilidades en fortalezas o sus amenazas en oportunidades? Si no, ¿cómo reduce al mínimo o evita sus debilidades o amenazas?
¿Puede hacer algo la empresa respecto de sus responsabilidades o limitaciones, sobre todo las que influyen en la capacidad de la empresa para atender las necesidades de los clientes? IV. Metas y objetivos de marketing A. Meta de marketing A: _________________________________________________ Objetivo A l: _________________________________________________________ Resultado especifico y mensurable:
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¿La empresa tiene responsabilidades importantes (debilidades que correspondan a amenazas) o limitaciones (debilidades o amenazas que correspondan a oportunidades)? De ser así, ¿estas responsabilidades o limitaciones son patentes para los clientes?
Marco temporal: Unidad o persona responsable: Objetivo A 2: _________________________________________________________ Resultado especifico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: B. Meta de marketing B: _________________________________________________ Objetivo A l: _________________________________________________________ Resultado específico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: Objetivo A 2: _________________________________________________________ Resultado específico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: (Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de metas y objetivos.) Estrategias de marketing . A. Mercado meta primario y combinación de marketing Mercado meta primario: ________________________________________________ La necesidad primaria de este mercado meta es: Identificación de las características (demográficas, geográficas, psicográficas): Hábitos y preferencias de compra: Características de consumo o disposición: Producto: ____________________________________________________________ Características y beneficios importantes: Ventaja competitiva sostenible: Estrategia de diferenciación o posicionamiento: Nombre de marca y embalaje: Estrategia de servicio al cliente: Productos complementarios: Establecimiento de precios: ______________________________________________ Objetivos del establecimiento de precios: Descripción de los costos por unidad: Política de descuentos o rebajas: Distribución: _________________________________________________________ Estrategia general de la cadena de suministro: Intermediarios y canales que se utilizarán: Elementos de comodidad para el cliente:
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V.
Promoción:___________________________________________________________ Estrategia general de comunicaciones integradas de marketing: Objetivos y presupuesto de comunicaciones integradas de marketing: Elementos de la estrategia publicitaria: Elementos de estrategia de ventas personales: Elementos de la estrategia de promoción de ventas comerciales (presión): Elementos de la estrategia de promoción de ventas a los consumidores (atracción de): Elementos de la estrategia de patrocinio: B. Mercado meta secundario y combinación de marketing Mercado meta secundario: ______________________________________________ La necesidad primaria de este mercado meta es: Identificación de las características (demográficas, geográficas, psicográficas): Hábitos y preferencias de compra: Características de consumo o disposición: Producto: ____________________________________________________________ Características y beneficios importantes: Ventaja competitiva sostenible: Estrategia de diferenciación o posicionamiento: Nombre de marca y embalaje: Estrategia de servicio al cliente: Productos complementarios: Establecimiento de precios: ______________________________________________ Objetivos del establecimiento de precios: Descripción de los costos por unidad: Política de descuentos o rebajas: Distribución: _________________________________________________________ Estrategia general de la cadena de suministro: Intermediarios y canales que se utilizarán: Elementos de comodidad para el cliente:
VI. Instrumentación de marketing A. Aspectos estructurales Describa el método general que utilizará para instrumentar la estrategia de marketing. Describa cualquier cambio a la estructura de la empresa necesario para instrumentar la estrategia de marketing (por ejemplo, agregue o elimine puestos, modifique líneas de autoridad, cambie las relaciones de rendición de cuentas).
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Promoción:___________________________________________________________ Estrategia general de comunicaciones integradas de marketing: Objetivos y presupuesto de comunicaciones integradas de marketing: Elementos de la estrategia publicitaria: Elementos de estrategia de ventas personales: Elementos de la estrategia de promoción de ventas comerciales (presión): Elementos de la estrategia de promoción de ventas a los consumidores (atracción de): Elementos de la estrategia de patrocinio:
Describa sus actividades de marketing internas en los ámbitos siguientes: Capacitación de los empleados Convencimiento y motivación a los empleados para instrumentar la estrategia de marketing Superación de la resistencia al cambio Comunicación y promoción internas de la estrategia de marketing Coordinación con otras áreas funcionales ¿Se conferirá autoridad para la toma de decisiones a los empleados y gerentes que tienen contacto con los clientes? De ser así, ¿cómo asegurará la organización que los empleados a los que se ha conferido tal autoridad tomen las decisiones correctas? B. Actividades tácticas de marketing Actividades tácticas especificas
Persona responsable
Presupuesto necesario
Fecha de consecución
Actividades relacionadas con los productos 1. 2. 3. Actividades de establecimiento de precios 1. 2. 3. Actividades de distribución 1. 2. 3. Actividades de comunicaciones integradas de marketing 1. 2. 3.
VII. Evaluación y control
Mecanismos de control de entrada Procedimientos de reclutamiento y selección de empleados: Programas de capacitación de los empleados: Asignación de recursos humanos: Recursos financieros: Desembolsos de capital: Gastos en investigación y desarrollo: Otros:
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A. Control de marketing formal Describa las modalidades y niveles de los mecanismos de control formales que deben utilizarse para asegurar la instrumentación del plan de marketing.
Mecanismos de control de procesos Sistemas de evaluación y compensación a los empleados: Autoridad y delegación a los empleados: Programas de comunicación interna: Líneas de autoridad o estructura (organigrama de la organización): Compromiso de la dirección con el plan de marketing: Compromiso de la dirección con los empleados: Mecanismos de control de salida (estándares de desempeño) Estándares de rendimiento de los productos: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de los productos no corresponde con estos estándares: Estándares de rendimiento de los precios: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de los precios no corresponde con estos estándares: Estándares de rendimiento de la distribución: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento leal de la distribución no corresponde con estos estándares: Estándares de rendimiento de comunicaciones integradas de marketing Posibles acciones conectivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de comunicaciones integradas de marketing no corresponde con estos estándares: Mecanismos de control de salida (auditorias de marketing) Explique la forma en que se supervisarán las actividades de marketing. ¿Cuáles son las medidas concretas basadas en las ganancias y el tiempo que se emplearán para supervisar las actividades de marketing? Describa cuál será la auditoría de marketing que se realizará, incluida la persona responsable de llevar a cabo la auditoria. B. Control informal de marketing Describa las modalidades y niveles de los mecanismos de control informales que deben utilizarse para asegurar la instrumentación del plan de marketing. Control personal del empleado ¿El grado de satisfacción de los empleados con su trabajo basta para poner en marcha el plan de marketing? De no ser así, ¿cómo puede mejorarse la satisfacción del empleado en el trabajo?
¿El grado de compromiso de los empleados con el plan de marketing basta para instrumentarlo? De no ser así, ¿cómo puede mejorarse el compromiso del empleado con dicho plan? Control social del empleado ¿Los empleados comparten los valores de la empresa de tal manera que mejore la instrumentación del plan de marketing? De no ser así, ¿cómo inculcar mejor la empresa sus valores entre los empleados?
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¿El grado de compromiso de los empleados con la organización basta para instrumentar el plan de marketing? De no ser así, ¿cómo puede mejorarse el compromiso del empleado?
Describa las normas sociales y de comportamiento que hay en la organización y en los grupos de trabajo que sean benéficas o perjudiciales para la instrumentación. Control cultural de los empleados ¿Es adecuada la cultura organizacional para el plan de marketing? De no ser así, ¿qué clase de cultura seria más conveniente? Si bien el cambio cultural es un proceso lento, ¿qué pasos pueden darse para modificar la cultura de la empresa para que se vuelva más favorable para instrumentar la estrategia de marketing? C. Implementación de un programa y de una línea temporal
Actividades
Mes Semana
________ ________ ________ 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Actividades relacionadas con los productos
Actividades de establecimiento de precios
Actividades de distribución
Actividades de comunicaciones integradas de marketing
D. Recursos financieros
Si este plan, tal y como fue diseñado, no tiene todas las posibilidades de lograr los objetivos, ¿qué elementos seria necesario reconsiderar y revisar?
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Utilice el análisis de las contribuciones, de las respuestas y el modelo sistemático de planeación, para explicar cómo con el plan de marketing se alcanzarán los objetivos de mercado de la empresa.
APÉNDICE B
Ejemplos de planes de marketing Al igual que las hojas de trabajo, diseñamos estos ejemplos de planes de marketing para ayudarle a crear uno propio. Los planes se elaboraron utilizando las hojas de trabajo en el Apéndice A. Como resultado de ello, son consistentes con el planteamiento de este libro. Los estudiantes de Administración de Empresas en Florida State University escribieron estos planes como parte de los requisitos para el curso, y los autores del libro los editaron antes de incluirlos aquí. Estos planes de marketing están diseñados como ejemplos y nada más. Al incluirlos en el libro, no sugerimos que sean ideales, factibles ni capaces de generar las metas y objetivos deseados. Nuestras metas al incluir estos planes son fomentar la discusión en clase y demostrar cómo se ve y lee un plan de marketing terminado. Tendrá que consultar con su profesor acerca del formato, la distribución y otros requisitos específicos necesarios en su situación en particular. EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING #1: SATURN ION* Resumen ejecutivo Este plan de marketing se formuló para utilizarlo en la promoción del recién introducido Saturn ION. Con su introducción en 2002, el ION no tuvo el desempeño esperado en términos de metas de ventas. Históricamente, los vehículos Saturn están dirigidos a los clientes de clase media que pertenecen a la generación de los baby boomers. Por primera vez, Saturn trata de comercializar un producto para un mercado mucho más joven. El ION está dirigido a adultos jóvenes de entre 16 y 25 años. Con el fin de captar la atención de este grupo consciente de la tecnología y apegado a la cultura popular, es imperativo que Saturn considere el deseo de este grupo de edad de ser único y estar a la vanguardia. Este plan de marketing está diseñado para lanzar el Saturn ION en el mercado de la generación "punto com", al tiempo que la compañía conserva su base de clientes actual. Nuestro plan aprovecha las características únicas y el bajo costo del ION para ajustarse a las necesidades y preferencias de los clientes más jóvenes. De manera específica, nuestro plan está diseñado para:
2. Aumentar 5 por ciento la participación en el mercado entre los clientes universitarios en un año. 3. Incrementar 15 por ciento el número de compradores repetidos del ION en un periodo de tres años. Para lograr estos objetivos, nuestra estrategia de marketing se enfoca en el mercado universitario. El ION posee muchas características que resultarán atractivas para ese mercado, incluidas sus características únicas, como la capacidad de personalizar el vehículo y sus
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1. Lograr que 85 por ciento de los dueños actuales de un ION perciban su auto como un vehículo "avanzado y con estilo".
precios competitivos. Además, nuestra estrategia busca aumentar la conveniencia de comprar el ION a través de la mejora estratégica del sitio Web de Saturn y el lanzamiento de un programa de visitas a universidades. En general, nuestro plan permitirá a Saturn y al ION aumentar su participación entre los clientes universitarios sin comprometer la reputación establecida de un proceso de compra centrado en el cliente y la dedicación de Saturn a la seguridad y la confiabilidad. Análisis de la situación Ambiente interno. La meta inicial de Saturn, en los inicios de la compañía, era poner a la gente en primer lugar. El enfoque era en crear una compañía dedicada a encontrar mejores formas de que la gente trabaje junta en diseñar, armar y vender automóviles. Es una compañía automotriz que habla de manera directa, cumple lo que promete y ofrece un valor sólido a un precio justo. El enfoque de Saturn es evidente en el establecimiento de la misión de la empresa: Ganar la lealtad de los dueños de un Saturn y hacer crecer nuestra familia mediante el desarrollo y la comercialización de vehículos fabricados en Estados Unidos que son líderes mundiales en calidad, costo y entusiasmo del cliente, a través de la integración de la gente, la tecnología y los sistemas empresariales.
El enfoque de Saturn en la gente sigue evolucionando. Ahora, la compañía está dedicada a diseñar vehículos que complementan la vida diaria de sus clientes; vehículos que son más fáciles de usar, más versátiles y más divertidos de manejar. Con este cuadro en mente, Saturn introdujo varios modelos nuevos, que incluyen la lujosamente rediseñada L-Series, el versátil VUE y los completamente nuevos ION Sedan y Quad Coupe. En cuanto al ION, Jill Lajdziak, vicepresidente de ventas, servicio y marketing de Saturn, afirma que su mercado meta es joven, confiado y optimista. Según Lajdziak, en 2005 Saturn espera alcanzar la marca de 500000 ventas anuales.
Desempeño actual. General Motors espera que, durante 2002, las ventas totales de la industria en Estados Unidos se encuentren en el rango de los 16 millones de dólares. Para 2003, GM espera ventas totales de la industria en Estados Unidos similares, a la par con las tendencias en cuanto al volumen. Las proyecciones de GM para la producción en América del Norte permanecen sin cambios en alrededor de 5.6 millones de vehículos para 2003. GM espera que las ganancias del año calendario 2003 sean de $5.60 por acción, incluidos los artículos especiales y su división Hughes Electronics. La participación de GM en el mercado estadounidense aumentó 28.1 por ciento en 2002, impulsada por las ganancias tanto en automóviles como en camiones. Esta cifra se compara con una participación de 27.3 por ciento en 2001. Los camiones, como porcentaje de las
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En la actualidad, una de las principales metas de Saturn es guiar a una nueva generación de dueños potenciales de Saturn para que vuelvan a evaluar lo que piensan sobre la marca. A Saturn le gustaría conservar a sus clientes actuales, al tiempo que aumenta el atractivo de la marca a una audiencia más diversa. Esta meta es consistente con la misión de Saturn y la realidad del ambiente de los clientes, que son más jóvenes que nunca. Estos clientes potenciales desean productos con una sensación más juvenil y mejor tecnología. De modo similar, el mercado automotriz actual permite tasas de interés muy bajas; algo que también resulta atractivo para los compradores más jóvenes. La combinación de autos más avanzados, bajas tasas de interés, la reputación de Saturn de precios bajos y un excelente servicio a clientes proporciona un alto nivel de comodidad para el mercado más joven, aumentando así el entusiasmo y la lealtad de los clientes.
ventas totales, se incrementaron a 54 por ciento en 2002, en comparación con 52.2 por ciento en el año anterior. Estos incrementos en la participación de mercado se atribuyen a la introducción exitosa de nuevos productos como Cadillac CTS, Chevrolet TrailBlazer, GMC Envoy, Saturn VUE y Pontiac Vibe; así como el fuerte desempeño de los camiones y vehículos deportivos. A fines de 2003, las ventas de Saturn habían sido de 216 716 unidades, 2.5 por ciento más que durante el mismo periodo en 2002. El VUE sigue siendo el líder entre los modelos Saturn con ventas anuales de 63 884, un incremento de 50 por ciento en comparación con 2002. En agosto de 2003, las ventas del ION superaron a las de la L-Series, por primera vez desde la introducción del modelo. Saturn, al igual que el resto del mercado automotriz, ha luchado durante los últimos años de incertidumbre, pero ha permanecido estable gracias al ofrecimiento de financiamiento con un interés de cero por ciento. Recursos actuales y anticipados. A través de GM, Saturn tiene acceso a tecnologías innovadoras, relaciones de mucho tiempo con los proveedores, extensas instalaciones de producción y relaciones estables con la UAW. Uno de los principales recursos de Saturn es la confianza de los clientes en la compañía y su imagen de estar muy orientada a ellos. En épocas recientes, han surgido dudas sobre si GM seguirá financiando a Saturn. Hace poco, Robert Lutz, vicepresidente de General Motors, dijo que la empresa seguiría invirtiendo en la división Saturn y ya no la descuidaría. El nivel de apoyo de GM podría cambiar dependiendo de los incrementos o reducciones en las ventas. Es probable que haya despidos a causa de la lentitud en las ventas, lo que podría dar lugar a una mayor reducción en el apoyo financiero que GM proporciona. En respuesta a un inicio cuestionable para el ION, GM detuvo la producción del modelo durante dos semanas a principios de 2003. GM había planeado cambiar la producción en su planta de Wilmington, Delaware de la L-Series al ION, pero cambió su estrategia después de que el ION no cumplió con las metas de ventas esperadas. Esto dio como resultado el cierre de la planta durante 7 semanas.
Al parecer hay un cambio en la cultura de la empresa para hacer que los clientes perciban a Saturn como una compañía más joven y moderna. Esta dirección en la imagen de la compañía parece ser su meta a largo plazo. Después de establecerse como un gigante en cuanto al servicio a clientes en la industria automotriz, a Saturn le gustaría ampliar su base de clientes para incluir a una generación más joven. La filosofía de Saturn se basa tanto en complacer al cliente, que la compañía estaña dispuesta a cambiar según las necesidades y deseos de sus clientes. Tratando de captar la atención del mercado de edad de 16 a 25 años, Saturn emprende acciones sin precedente en su historia. Por ejemplo, ha concluido el plan de vender partes de alto rendimiento y apariencia personalizada para su serie ION directamente en las
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Aspectos estructurales internos. Saturn se enfoca en gran medida en el servicio a clientes en sus distribuidoras motivando a su personal de ventas, que es relativamente joven, a emprender acciones adicionales con el objeto de complacer a un cliente actual o potencial. Un sitio Web muy interactivo motiva a sus visitantes a que conozcan bien todos los productos de Saturn. El mensaje más importante que un vehículo Saturn trata de transmitir es de comodidad y seguridad, en lugar de velocidad. J.D. Power and Associates clasificó a Saturn en uno de los primeros lugares de su Associates Sales Satisfacción Index, y Saturn ocupa un lugar importante en instalaciones de distribuidoras, trabajo con los vendedores, procesamiento de papeleo, proceso de financiamiento y proceso de entrega. Saturn también ocupa el número uno por el mantenimiento de los vehículos, basado en iniciación del servicio, asesor de servicio, prestación del servicio y servicio amigable con el usuario.
distribuidoras. El fenómeno de la personalización ya tiene lugar en la costa oeste de Estados Unidos y se extiende con rapidez en el mercado que Saturn espera captar. Al ofrecer la opción de comprar actualizaciones directamente en la compañía, Saturn hace que los entusiastas de la compra de accesorios después de la adquisición del auto se acerquen un paso más a tener un auto que puedan considerar realmente suyo. Ésta es una innovadora estrategia de marketing y todavía están por verse los efectos que tendrá. Cambios internos como éste son necesarios para que rompa el molde que ella misma creó, de ser una compañía automotriz para clientes apacibles, a una que atrae a clientes más educados y apasionados. El ambiente del cliente ¿Quiénes son los clientes actuales y potenciales de Saturn? El Saturn ION es un vehículo de rango medio de la nueva generación, que está disponible en modelos coupé o sedán. La edad mediana del comprador actual del Saturn ION es de 46 años, y alrededor de 45 por ciento de los compradores de Saturn son hombres. Esto se aproxima a la meta de Saturn de una división 50/50 entre compradores hombres y mujeres. El salario promedio de los clientes de Saturn es aproximadamente S50000. De modo similar, los compradores del ION suelen ser ligeramente más educados que los consumidores promedio. El nuevo mercado meta para el ION es el consumidor de la Generación Y y la punto com que vive en áreas metropolitanas, sobre todo donde hay alguna universidad. El ION atrae a los compradores más jóvenes por sus características únicas como el reproductor MP3, el radio de satélite XM, el panel de instrumentos intercambiables y las dos puertas de acceso traseras. Otra característica positiva es un amplio espacio interior que permite transportar objetos voluminosos. El ION también resulta atractivo para el mercado meta más joven por estar al alcance de prácticamente cualquier presupuesto. Los padres que buscan autos seguros y confiables para sus hijos que ya tienen edad para manejar se sentirán atraídos por el ION. ¿Qué hacen los compradores de Saturn con el ION? El ION viene con muchas características estándar, así como varias opcionales. El auto puede utilizarse para ir a trabajar, viajar y transportar cargas medianas, pues tiene el portaequipaje más grande en su clase. Las características del ION, como el tablero de instrumentos y los compartimentos para las bocinas que pueden ser de un color que combine con el exterior, aumentan su atractivo. El motor opcional de más de 200 caballos de fuerza es perfecto para los entusiastas del desempeño. Los interiores de piel opcionales también podrían motivar a los compradores de clase alta.
¿Cuándo compran el ION los clientes de Saturn? Casi todas las compras de autos se realizan cuando una persona tiene la necesidad de transportarse o busca un cambio. En la actualidad Saturn promueve toda su línea de vehículos enfocándose en las normas de seguridad y su dedicación a la satisfacción del cliente. Dos eventos promocionales continuos se utilizan para atraer a los clientes universitarios y recién graduados. Estos clientes pueden recibir un
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¿Dónde compran el ION los clientes de Saturn? Como el ION es un modelo nuevo, los clientes sólo podrán comprarlo en las distribuidoras de Saturn. Las 443 distribuidoras de la compañía se localizan en todo Estados Unidos y en todos los estados, excepto Montana. California tiene el mayor número de distribuidoras con 42 y Florida le sigue muy de cerca con 35. Para evitar la competencia entre ellas, sólo hay una distribuidora por área metropolitana. Con el fin de diferenciarse de otras distribuidoras automotrices, Saturn simplifica el nombre de sus franquicias llamándolas "Saturn de (nombre de la ciudad)". A pesar de que todavía no están disponibles las compras en línea, un cliente puede personalizar y adaptar su auto en línea.
descuento de 750 dólares en la compra o renta de cualquier Saturn 2003 nuevo o usado o bien pueden elegir una computadora Dell nueva. El servicio a clientes de Saturn es excepcional y ha ganado premios. Al comprar un Saturn, los clientes disfrutan una experiencia sin problemas ni molestias. Las horas de trabajo son cómodas para ellos: de 8:00 a.m. a 8:30 p.m. de lunes a viernes, y de 8:30 a.m. a 6:00 p.m. los sábados. Los horarios para el domingo varían según la región y las necesidades de los clientes del área. Asimismo, las distribuidoras de Saturn están dispuestas a entregar automóviles en lugares remotos. Los cambios por temporada en los patrones de compra afectan las compras de autos en general. Sin embargo, en vista del nuevo mercado meta de Saturn, la época óptima para las compras de autos sería en julio y agosto. Los individuos que compran un auto nuevo a causa de una necesidad inmediata es menos probable que hagan comparaciones. Por otra parte, quienes buscan un cambio, suelen investigar más. La industria automotriz en general ofrece promociones similares durante periodos similares. Un ejemplo es el financiamiento con cero por ciento de interés al final del año del modelo.
¿Los clientes que actualmente tienen un ION compraran otra vez? Saturn es una compañía automotriz muy conocida que ha creado un nicho en el mercado al ofrecer un ambiente de compras cómodo, así como productos seguros y confiables. En general, alrededor de 50 por ciento de los individuos que compran un Saturn deciden comprar otro auto de la misma marca cuando llega el momento de cambiar su automóvil. Una de las razones es el compromiso de la compañía de mantener una relación con sus clientes después de que compran un vehículo. Las distribuidoras de Saturn utilizan un sistema de correo directo que les permite permanecer en contacto con los dueños de autos de la compañía. Este sistema incluye cartas de agradecimiento después de la compra, avisos de servicios, instrucciones para cambiar el reloj del auto de acuerdo con el horario de verano y "tarjetas de cumpleaños" celebrando el aniversario de la compra. Saturn también utiliza este sistema para facilitar los retos relacionados con las comunicaciones negativas, como el reciente retiro del mercado de la LSeries. Además de sus estrategias actuales, la compañía planea incrementar el uso del correo electrónico para fomentar las ventas. Saturn no ha manejado gran cantidad de marketing para el ION, de modo que los clientes potenciales no conocen bien este auto en particular. ¿Por qué los clientes potenciales no compran el ION? Aunque Saturn es famosa por sus autos de calidad y económicos, hay varias razones por las que los clientes potenciales no compran
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¿Por que los clientes eligen el ION? Saturn ofrece a sus clientes una agradable experiencia de 'compra con su actitud sin problemas ni molestias hacia las ventas de autos. Este simple hecho motiva a algunos individuos a comprar un Saturn en lugar de un automóvil de la competencia. Varios factores pueden influir para que un cliente potencial considere el ION y no un modelo rival de otro fabricante. El ION viene con características que permiten el transporte de carga, entre las que se incluyen un portaequipajes grande, asientos traseros que se doblan hacia delante y el asiento del copiloto que se dobla hacia delante. El ION también está disponible con radio XM de satélite y reproductor MP3, así como una consola intercambiable y compartimentos para las bocinas que combinan con el color exterior del auto. Todas estas cualidades hacen que el ION sea la opción perfecta para el estudiante universitario que busca estar al día con la tecnología cambiante. Las dos puertas de acceso traseras "de concha" estándar en el Quad Coupe también agregan algo de emoción y lo diferencian de los automóviles de la competencia. Los padres de adultos jóvenes que buscan un auto confiable y seguro para sus hijos estarán contentos con el ION. Mientras el universitario típico progresa en la escuela y después de ésta, el ION le ofrece la capacidad de moverse en las siguientes etapas de la vida. Como automóvil empresarial, Saturn ofrecerá a los compradores vehículos nuevos que cubran sus necesidades en constante cambio.
un ION. Una de ellas es la estética del auto, ya que no es muy atractivo. El ION Sedan es un auto cuadrado y feo, y todavía no tiene la velocidad de los autos de la competencia. Sin embargo, el ION Quad Coupe es mucho más elegante y resultará atractivo para los clientes potenciales que busquen estilo. No obstante, el nombre ION en general no se relaciona con estilo ni modernidad. Otra razón es la dinámica de manejo del ION, que no tiene el mismo nivel que los automóviles japoneses. En general, el ION no es tan refinado como los competidores líderes en su clase. Una tercera razón es que los clientes potenciales son leales a otra marca automotriz. Los dueños de autos Honda y Toyota en particular son muy leales a sus Civics y Cerollas. Por último, es probable que los compradores potenciales no quieran un sedán ni un coupé; quizá se interesen más por una SUV o un camión. El ambiente externo Competencia. El ION enfrenta una competencia agresiva en varios frentes. La figura B.1 muestra los principales tipo de competidores para el ION. Es importante hacer notar que el ION es muy similar a todas las marcas competidoras más importantes; pero tiene un motor más grande y su interior es más amplio que el de algunos de sus competidores, entre los que destaca el Neón. Sin embargo, el ION no ofrece la economía de combustible del Sentra, el Civic o el Neón. El Civic y el Cerolla son los competidores más fuertes del ION por ser los líderes de su clase en el segmento de la economía de la industria automotriz. Crecimiento económico y estabilidad. La planta de manufactura y ensamblaje más importante de Saturn se encuentra en Spring Hill, Tennessee. Está ubicada en el centro del estado y a 600 millas del 65 por ciento de la población del país. En ese lugar existe una estructura de carreteras muy buena, así como una línea de ferrocarril de CSX, que desempeña una importante función en el transporte de materiales para la planta, así como en el envío de productos terminados. En la actualidad, la tasa de inflación es muy baja, y en agosto de 2003 sólo aumentó 0.3 por ciento. Con bajas tasas de inflación y de intereses, los consumidores van a comprar más vehículos. De hecho, en agosto de 2003 las ventas de vehículos en general fueron de 18.9 millones de dólares, de los cuales GM representa 29.6 por ciento del total. La confianza del consumidor es importante, aunque en fechas recientes ha fluctuado debido a la guerra en Irak. Estas condiciones favorables suelen apoyar el mercado para los autos nuevos; no obstante, la demanda de autos pequeños y económicos sigue siendo relativamente baja entre los compradores actuales que prefieren las SUV y los camiones Aspectos políticos, legales y regulatorios Hace poco, Saturn se mudó con el fin de establecer una compañía tenedora para mantener el control sobre algunas distribuidoras y evitar los problemas legales en lugares en donde a los fabricantes automotrices no se les permite tener tiendas propias. Según un informe, Saturn formará la empresa comercial pública para controlar las 29 distribuidoras que maneja directamente. De modo similar, Saturn permitió que un grupo propiedad de distribuidoras, Lithia Motors, Inc. (Medford, OR) adquiera y maneje más distribuidoras. Lithia tiene una franquicia de Saturn, pero planea obtener más en la costa oeste y la región noroeste de la costa del Pacífico de Estados Unidos. Saturn prefiere que sus distribuidoras sean propiedad de la compañía o de los dueños de las franquicias, en lugar de pertenecer a conglomerados. Esto garantiza la participación de los dueños reales en las operaciones cotidianas de las tiendas.
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ASPECTOS DE DISTRIBUCIÓN.
FIGURA B.l
PRINCIPALES TIPOS DE COMPETENCIA QUE ENFRENTA EL SATURN ION
Competidores de marca
Competidores de producto
Toyota (Matrix, Corolla)
Automóviles
Motocicletas
Remodelación de casas
Dodge (Neón SE)
Camiones
Autos en renta
Vacaciones
Honda (Civic DX)
SUVs
Bicicletas
Reducción de deudas
Transporte masivo
Educación
Hyundai (Elantra GLS)
Competencia genérica
Competencia por el presupuesto total
Kia (Spectra) Nissan (Sentra XE) Ford (Focus LX)
La propiedad de las distribuidoras automotrices no es un tema importante en la actualidad. Cuando Saturn permitió que su ex presidente Don Hudler comprara seis distribuidoras de la compañía en Texas, el cambio estableció un precedente que permite a los fabricantes evitar una ley de franquicias diseñada para prevenir el favoritismo. Además, la decisión abusó de un acuerdo financiero que por lo general está reservado para las minorías y los novatos. Otro aspecto delicado es la negación de Saturn a vender distribuidoras a Republic Industries de H. Wayne Huizenga, una cadena de 104 franquicias de autos nuevos. Saturn y otros fabricantes automotrices que se niegan a venderle a Republic temen que la cadena obtenga demasiado poder y empiece a exigir descuentos y concesiones por parte de los fabricantes automotrices. CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA. Desde el embargo petrolero árabe de 1973-1974, entraron en vigor los estándares corporativos de economía de combustible promedio (CAFÉ) para autos y camiones. Los estándares CAFÉ originales pedían dos veces más ahorro de combustible en los autos nuevos. Los estándares actuales son de 27.5 mpg (millas por galón) para los autos de pasajeros y 20.7 mpg para los camiones ligeros (incluidas las SUV). Como consecuencia, Saturn, al igual que todos los fabricantes automotrices, debe cumplir con las regulaciones de emisiones que dicta la ley. Un intento por parte del 102o. Congreso por elevar los estándares CAFÉ despertó muchas controversias y se eliminó de las leyes sobre la política de la energía antes de ser aprobado.
En 2003, Saturn inició la mayor retirada del mercado de un producto en la historia de la compañía. Este retiro afectó a 254 000 sedanes y wagons Saturn L-Series que corrían el peligro de incendiarse. Sólo se retiró del mercado el modelo de cuatro cilindros y 2.2 litros para reemplazar el módulo de ignición y las bujías.
Aunque no afectan directamente a Saturn, los famosos problemas que enfrentaron Ford y las llantas Firestone aumentaron las preocupaciones relacionadas con los vehículos Saturn. Las llantas Firestone se ofrecen como equipo estándar en todos los vehículos de la compañía; sin embargo, ninguna de las llantas utilizadas se incluyeron en el retiro del mercado. Para reducir los temores de los clientes, Saturn agregó las llantas Firestone en su garantía para los autos nuevos. Si los dueños de un vehículo Saturn tenían algún problema con las llantas, elegían de entre dos opciones: recurrir a un detallista de Saturn o a un centro de servicio Firestone autorizado. Además, Saturn cubrió todos los gastos en los que tenían que incurrir los dueños a causa de los ajustes en la garantía. Avances tecnológicos. En sus primeros días, Saturn esperaba automatizar totalmente sus líneas de ensamblaje. Sin embargo, GM y Saturn aprendieron varias lecciones costosas acerca
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RESPONSABILIDAD Y RETIRO DEL MERCADO DE LOS PRODUCTOS.
de la robótica, incluido el hecho de que los robots no siempre tienen el desempeño esperado. Una empresa colectiva con Toyota en California enseñó a GM y Saturn que las buenas relaciones laborales / administrativas podían hacer mucho por la productividad y la calidad. Como consecuencia, Saturn adoptó el enfoque de que la tecnología ocupa un segundo lugar después de la gente. Esta es una de las razones de la magnífica relación de Saturn con United Auto Workers (UAW). Tanto Saturn como la UAW tienen la preocupación común de emplear proveedores confiables de alta calidad que mantienen relaciones positivas, justas y de igualdad con sus empleados. El Internet revolucionó las compras de automóviles debido a la variedad de información que se obtiene. Saturn, como la mayor parte de los fabricantes automotrices, ofrece la conveniencia de diseñar y mostrar el precio de sus vehículos en línea; sin embargo, no se pueden pedir ni comprar en la Red. Con el crecimiento continuo del Internet y el comercio electrónico, con el tiempo los consumidores de autos van a exigir la conveniencia de realizar sus compras en línea. Saturn deberá posicionarse para esta probable situación y planear en forma correspondiente. Tendencias socioculturales. Una de las principales tendencias sociales en la industria automotriz ha sido el cambio en las preferencias del consumidor por los vehículos deportivos. Debido a su popularidad y sus ventas elevadas, en la actualidad, las SUV dominan la industria y se fabrican en distintas configuraciones. El crecimiento de las SUV ha creado un desafío para Saturn. El mercado anterior de Saturn formado por baby boomers está más interesado en los vehículos más grandes orientados hacia la familia (como las SUV) en oposición a los automóviles pequeños ahorradores de gasolina por los que Saturn es famosa. Estos clientes tradicionales también pueden pagar vehículos más costosos y no se preocupan tanto por el consumo de combustible. Por desgracia, Saturn casi perdió la oportunidad en el mercado de las SUV al no introducir una antes del año 2002.
Saturn, como compañía, también será atractiva para los consumidores más jóvenes. Ha creado una imagen de honestidad; atrayendo así a clientes que no se sienten a gusto con las tácticas de ventas de otros fabricantes automotrices. Además, Saturn es socialmente responsable, lo que atrae a los consumidores jóvenes más que a los baby boomers tradicionales. Saturn participa en la National Association of Letter Carriers' Food Drive, que es la campaña alimenticia de un día de duración más grande de Estados Unidos. Asimismo, participa en National Donor Day, que es la campaña de donación de sangre, médula ósea, órganos y tejidos más importante de ese país. Además, forma parte de Read Across América de la National Education Association, en la que participan detallistas de Saturn de todo el país. Saturn enfrenta sus obligaciones con el medio ambiente asociándose con el Energy, Environment, and Resources Center de la University of Tennessee para crear formas innovadoras de cuidar el medio ambiente en las cercanías de la planta de Saturn en Tennessee. Análisis SWOT
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Además de este cambio, los fabricantes de automóviles se han ocupado de los compradores más jóvenes al introducir diseños modernos como el Toyota Matrix, el Pontiac Vibe y el Mazda 3. Estos autos son atractivos para el mercado más joven debido a sus opciones y a un diseño menos genérico. Por desgracia, Saturn no está bien posicionada para aprovechar este mercado. El ION es un auto sencillo en forma y función. Aunque el ION Quad Coupe es más elegante, tiene una imagen demasiado sencilla relacionada con el ION Sedán. El ION posee algunas características que el mercado más joven considerará atractivas: su precio es razonable, es seguro, se puede personalizar con accesorios complementarios y su consumo de combustible es relativamente bajo.
El análisis de situación reveló varios aspectos diferentes que podrían beneficiar o afectar potencialmente a Saturn y su habilidad para comercializar el ION. Primero, identificamos las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros de Saturn. La figura B.2 resume el análisis SWOT para el ION.
FIGURA B.2
ANÁLISIS SWOT PARA EL SATURN ION
Fortalezas
Oportunidades M• I = R
Diseño único de las puertas traseras Caballos de fuerza superiores al promedio en su clase Características efe alta tecnología disponibles Manejo agradable debido a una suspensión apropiada Cantidad comparable de millas por gasolina
3
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Debilidades
M• I = R Muchos compradores de automóviles desean características únicas La capacidad de personalizar los autos es cada vez más popular Muchos compradores de autos tienen presupuestos limitados
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Peligros M• I = R
Imagen débil como auto "elegante" El diseño exterior no sobresale en un mercado muy saturado No es tan refinado como la competencia No tiene el atractivo de uso común como los otros autos Poca o ninguna publicidad previa
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M• I = R Los autos de la competencia son veloces y emocionantes Los autos de la competencia tienen la imagen de la calidad de construcción japonesa que existe desde hace tiempo La cultura popular y la moda tienen un impacto cada vez mayor sobre las compras de autos La seguridad no es una preocupación importante de los compradores de autos más jóvenes
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La estrategia de ventas sin presión del Saturn es muy conocida en toda la industria. Los vehículos Saturn son sencillos en su diseño y funcionalidad. Los vehículos Saturn son conocidos por su seguridad y confiabilidad. Los vehículos Saturn tienen precios competitivos y son económicos. Saturn mantiene una red de distribución efectiva de 443 distribuidoras en todo el país. Saturn utiliza la tecnología más reciente. Saturn siempre ha mostrado gran preocupación por sus empleados. Saturn mantiene buenas relaciones con GM y la UAW La empresa colectiva con Toyota da a Saturn y a GM acceso al conocimiento y la tecnología.
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Fortalezas del Saturn
Debilidades de Saturn El éxito inicial de Saturn quizá dio lugar a una complacencia, como es evidente en la reciente llegada de la VUE al mercado de las SUV La línea de productos de Saturn se limita a autos pequeños y una SUV Muchos consideran que los vehículos Saturn son simples, aburridos y poco veloces. Los vehículos Saturn no son tan refinados como sus competidores japoneses. Saturn siempre ha tenido un soporte poco constante por parte de GM. Oportunidades de Saturn Los compradores de autos más jóvenes adquieren cada vez mayor importancia y la industria automotriz apenas empieza a reconocerlos. Los avances tecnológicos darán lugar a nuevos planteamientos para la compra y distribución de autos. Las normas de ahorro de combustible y emisiones aumentan la necesidad y la demanda de combustibles alternativos y vehículos eléctricos. Los compradores de autos estadounidenses tienen un apetito insaciable de modelos y estilos nuevos. Los consumidores desean establecer una buena relación con las distribuidoras automotrices. o La mejora en la economía y las bajas tasas de interés incrementan la demanda de automóviles. o El dólar estadounidense relativamente débil hace que los productos de ese país sean más accesibles en los mercados extranjeros. Peligros para Saturn Conforme envejecen, los baby boomers se alejan de los autos más pequeños y ahorradores de combustible para buscar SUV y camionetas. Muchos compradores de autos prefieren los elegantes que tienen características, estilos y colores únicos. Los fabricantes automotrices japoneses líderes en su clase no descansan en sus laureles. Los autos estadounidenses tienen el estigma de ser inferiores en calidad y menos ahorradores de combustible que los fabricados en el extranjero. Desarrollo de una ventaja competitiva
A través de la publicidad dirigida a su mercado meta, Saturn podrá educar a los consumidores universitarios sobre los beneficios del ION; obteniendo así exposición en este mercado y aumentando sus ventas. Saturn también puede motivar a su mercado meta relacionando el ION con un icono de la cultura popular como una estrella de la música, una celebridad del deporte o un programa de televisión popular. En la actualidad, Saturn intenta terminar con su imagen tradicional de un diseño sencillo con modelos de autos más atractivos. Con el fin de que Saturn compita en una industria en constante cambio, debe poder proyectar la demanda cambiante y estar dispuesto a enfrentar los riesgos con productos nuevos e innovadores. Al
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El hecho de que los automóviles Saturn sean conocidos por su bajo costo resulta atractivo para un mercado meta con un presupuesto limitado. Saturn utiliza la tecnología más reciente para fabricar sus productos y equipa sus autos con características de alta tecnología. Esto resulta atractivo para un mercado meta que creció utilizando productos de alta tecnología. La reputación de Saturn de ofrecer un ambiente de ventas relajado y su deseo de relaciones fuertes y duraderas con los clientes le dará una ventaja en un mercado que busca una experiencia de compra amigable y satisfactoria.
fabricar autos ahorradores de combustible y desarrollar vehículos que utilizan fuentes de energía alternativas, Saturn puede atraer un mercado que se preocupa cada vez más por la conservación del medio ambiente. Metas y objetivos El resultado de los análisis SWOT y de situación señala los siguientes objetivos y metas de marketing para el Saturn ION: Meta:
Mantener una propuesta de valor fuerte con los clientes actuales y potenciales para el ION.
Si comparamos las características únicas del ION con su precio, es fácil ver que el ION es realmente un producto de valor. Éste es el mensaje que vamos a enfatizar en todo el programa de marketing. Nuestra meta es llegar a clientes nuevos, en edad de asistir a la universidad, sin olvidar a los actuales. Por esta razón, nuestro plan de marketing se va a enfocar en mantener una propuesta de valor fuerte, algo que ambos segmentos entiendan y aprecien. En forma correspondiente, los objetivos para nuestro plan de marketing son: 1. Aumentar 15 por ciento el número de clientes repetidos del ION en un periodo de 3 años 2. En un periodo de 3 años, lograr que 85 por ciento de los dueños de un ION califiquen su auto como "elegante, avanzado y con estilo". 3. Aumentar 15 por ciento la participación en el mercado entre los consumidores en edad de asistir a la universidad en un periodo de 3 años. Estrategia de marketing
La necesidad primaria de nuestro mercado meta es una forma de transporte confiable, segura y relativamente económica que resulte atractiva a la vista. Como exigen individualidad, estos consumidores quieren también la capacidad de personalizar sus autos de acuerdo con su estilo y personalidad. Es un grupo que acostumbra recorrer los centros comerciales y salir de compras durante horas. Al mismo tiempo, los miembros de nuestro mercado meta son famosos por sus compras espontáneas. Este grupo busca bajas tasas de interés, descuentos y rebajas; y en realidad, a veces los exigen. Nuestro mercado meta también es precavido cuando se trata de compras costosas a largo plazo, como un auto. Por tanto, es probable que los compradores potenciales involucren a sus padres en la decisión de compra. La comodidad es esencial al pensar en la compra, ya que estos clientes quieren sentir que hacen la mejor compra, la más segura y la que ofrece el valor más alto posible. Por tanto, Saturn debe hacer que la experiencia de compra, y el producto mismo, ofrezcan el mayor beneficio posible. Producto. Los automóviles Saturn son famosos por su seguridad y confiabilidad. Además de esa reputación, las características únicas del ION son atractivas para nuestro mercado meta. Por ejemplo, el ION incluye un grupo de medidores montados en el centro, consola que se
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Perfil del cliente meta. Nuestros clientes meta, de 16 a 25 años de edad, exigen mucho más ahora que en el pasado. Es un grupo que tiene a su alcance gran riqueza de conocimientos a través del World Wide Web. Es un grupo confiado y optimista que está listo para aceptar las aventuras que se le presenten. Les gustan los dispositivos, la individualidad y definirse a sí mismos; sin embargo, necesitan ser socialmente aceptados y cumplir con las normas. Las ideas nuevas y únicas les atraen mucho, pero sólo hasta que tienen a su disposición algo más nuevo o único. Es un grupo algo cambiante, de modo que es muy importante captar su atención y mantener su interés en el producto.
puede personalizar y paneles para bocinas, así como un reproductor MP3 opcional y radio XM Satellite. El ION viene también con dos salidas de potencia (frontal y posterior), un diseño único en la puerta trasera y gran capacidad de carga con asientos traseros y delanteros que se doblan. La batería montada en el portaequipaje ofrece varios beneficios, que incluyen mayor duración de la batería debido a la separación del calor del motor y una distribución optimizada del peso del vehículo que da lugar a mayor estabilidad. Los limpiaparabrisas del ION también son innovadores: si están encendidos durante más de veinte segundos, activan automáticamente los faros y su velocidad se ajusta en forma automática con los cambios en la velocidad del automóvil. El ION es consistente con el esfuerzo de Saturn por mejorar el ahorro de combustible. El Quad Coupe de transmisión variable mantiene un promedio de 24 mpg en ciudad y 32 mpg en carretera. Precio. El costo del ION es consistente con el deseo de Saturn de ofrecer alta calidad a un precio razonable. Con el fin de atraer a nuestro mercado meta más joven, el precio del ION debe permanecer en su rango actual de aproximadamente 15000 USD para el Quad Coupe de transmisión variable. En general, nuestro objetivo de precios es mantener el ION dentro del rango de precios de prácticamente todos los individuos en edad de asistir a la universidad. Seguiremos ofreciendo la opción de un descuento de 750 USD o una computadora Dell nueva para los compradores del ION. Desde luego, la filosofía de ventas sin presión seguirá en vigor. Distribución. Además de los esfuerzos de distribución tradicionales de Saturn, nuestro plan aumentará la exposición del ION en dos formas. Primero, Saturn deberá empezar a explorar la posibilidad de permitir que los clientes compren el ION en línea. En la actualidad, los clientes que están interesados pueden explorar las opciones de productos y construir un vehículo virtual en http://www.saturn.com, pero deben visitar una distribuidora para finalizar la compra. Sin embargo, como Saturn tiene 29 distribuidoras, la compañía se encuentra en una posición única de vender autos directamente a los clientes.
Promoción. Toda la promoción para el ION se va a enfocar en las características únicas y orientadas a la tecnología del auto. Además, una nueva frase publicitaria para el ION, "Looka Little Closer, Change Is Here", se utilizará para despertar el interés de nuestro mercado meta. Saturn se considera una compañía que diseña sus productos con la seguridad y no con la emoción en mente; y tratamos de cambiar un poco esta percepción lanzando una campaña que incluye publicidad por televisión, radio e Internet dirigida a los consumidores universitarios. Un gran porcentaje de esta campaña ocurre durante el verano para captar la atención y generar ventas antes de que empiece el semestre de otoño. Como siempre ha sido el caso de Saturn, nuestra atmósfera de ventas relajada, nuestra filosofía de precios bajos y nuestros empleados amigables se encuentran entre nuestras herramientas promocionales más importantes. Este ambiente no sólo motiva a nuestros asesores de ventas, sino que además estimula gran cantidad de recomendaciones positivas acerca de Saturn y nuestras líneas de productos.
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En segundo lugar, en un intento por atraer a nuestro mercado meta, planeamos organizar visitas a campus universitarios en todo Estados Unidos. Durante estas visitas se van a exhibir varias versiones del ION para que los estudiantes las conozcan y manejen. Personal de ventas y consejeros financieros expertos estarán dispuestos a responder preguntas y ofrecer acceso a las opciones financieras más recientes. La mayor parte de estas visitas va a coincidir con periodos de gran interés, como fechas en que los estudiantes regresan a casa o fines de semana en que reciben la visita de sus padres. Todas las visitas estarán coordinadas por distribuidoras locales, o por la sede de Saturn en caso de que no haya distribuidoras en la localidad.
Implementación de marketing El planteamiento más efectivo para implementar la estrategia de marketing es permitir a nuestro mercado meta conocer tanto a Saturn como al ION mismo. Con el fin de hacer esto de manera efectiva, llevaremos el ION a los clientes potenciales, en lugar de querer que ellos visiten nuestras salas de exhibición. Al llevar el ION a la mayor cantidad de campus posible, crearemos un ambiente en el que más clientes potenciales tomarán conciencia del producto. Quizá también sea útil establecer una presencia regular en ciertos campus con un alto potencial para atraer clientes nuevos. Para que el proceso de compra se realice con menor esfuerzo, personalmente entregaremos un nuevo ION a todos los clientes que compren el auto durante nuestra visita. Por tanto, los compradores potenciales no tienen que salir del campus para adquirir un ION nuevo. La estructura de marketing de Saturn no tendrá que cambiar con el fin de implementar la estrategia. Nuestros equipos de visita a los campus se formarán con asesores de ventas existentes y tendrán su base en la distribuidora de Saturn más cercana a la universidad que visiten. Aunque estos equipos estarán bajo la supervisión del gerente de la distribuidora, también tendrán cierta autonomía con el fin de tener la capacidad de tomar decisiones en cada lugar visitado. Los miembros de los equipos también se someterán a una capacitación intensiva para asegurar un conocimiento superior del producto, así como de las necesidades, deseos y preferencias del mercado meta universitario. Por último, a los equipos se les dará la tecnología móvil más reciente para garantizar una conexión sin problemas con la distribuidora. La figura B.3 resume el resto de los elementos de la implementación de la estrategia de marketing. Evaluación y control Controles formales. Se adoptarán varios controles formales con el fin de asegurar la implementación del plan de marketing. Actividades de recursos humanos. En su mayor parte, las actividades de recursos humanos seguirán siendo las mismas que existen desde los inicios de Saturn. En la actualidad, los asesores de ventas trabajan con base en una comisión. Esto los motiva a aumentar las ventas al promover la competencia amigable entre los empleados. Por desgracia, los empleados de Saturn ganan menos en salario y reciben bonos más bajos que otros empleados de GM. Esta práctica debe cambiar, ya que es probable que desanime a los empleados de Saturn y los haga sentir que sus esfuerzos no son tan apreciados como los de otros empleados de GM. Como este problema no se encuentra bajo el control directo de la administración de Saturn, es difícil cambiar la situación.
Insumos financieros. En el pasado, GM ha dudado en ofrecer apoyo financiero a Saturn, y esto provocó que esta última llegara tarde al mercado de las SUV. Sin embargo, GM anunció sus planes de invertir 1.5 mil millones de dólares en Saturn para el desarrollo de nuevos vehículos, así como una nueva instalación para fabricar el nuevo motor global de cuatro cilindros de GM. Para que la compañía cumpla esta misión, debe contar con un fuerte apoyo financiero por parte de GM. Además, este apoyo debe ser constante para evitar la recurrencia de problemas pasados.
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Sin embargo, la administración deberá abrir un diálogo con GM para explicar la situación y la forma en que la solución del problema es probable que mejore la productividad dentro de Saturn.
FIGURA B.3
ACTIVIDADES TÁCTICAS DE MARKETING
Actividades tácticas especificas Actividades de producto Desarrollo continuo de productos para cubrir y anticiparse a las necesidades de los clientes nuevos y existentes
Departamento responsable
Tiempo
Medidas de control
Encuestas y grupos de interés para estar al corriente de las necesidades, preferencias y percepciones de los clientes
Ingeniería y Diseño
Continuo
Desarrollar una percepción positiva del ION en los dueños actuales y nuevos
Promoción y visitas a campas
Continuo
Actividades de precios Mantener el precio actual de aproximadamente $15 000 USD
Marketing
Utilizar informes mensuales de Continuo y evolucionando con las ventas y participación en el mercado condiciones de los mercados automotriz y financiero
Marketing y finanzas Continuar con los programas de incentivos, incluido un descuento de $750 USD o una computadora Dell gratis Implementar un nuevo programa de incentivos que premie a los compradores que mantienen un GPA de 3.5 o más Actividades de distribución Ampliar el sitio Web de Saturn para agregar la capacidad de comprar vehículos en línea Ofrecer la entrega de los autos nuevos a los compradores en su campus Actividades IMC Implementar la nueva frase publicitaria "Look a Litlle Closer, Change Is Here" Lanzar una promoción dirigida al mercado universitario Lanzar el programa de visitas a los campus
Marketing y Finanzas
Diseño Web y Legal
Terminado en año
Vigilar el tráfico y las ventas en el sitio
Distribuidoras
De inmediato o 2 días después de la compra
Seguimiento con los nuevos propietarios para saber si están satisfechos
Marketing
Terminado en seis meses Comenzará dentro de seis meses, luego será continuo
Estudios de percepción de la publicidad
Marketing
Vigilar las ventas en los campus universitarios
Marketing
Administración. Todos los niveles administrativos se deben comprometer a cumplir y promover el plan de marketing de la compañía. La falta de apoyo por parte de la administración se podría traducir con facilidad en una falta de apoyo de los empleados. La administración debe motivar y apoyar a los asesores de ventas para que participen en las visitas a los campus, utilizando la participación en ellas como un premio por un buen desempeño. Normas de desempeño Normas de productos. Además de cumplir con las normas de ahorro de combustible y emisiones, los productos de Saturn deben seguir siendo competitivos en términos de su desempeño. Las benchmarks se establecen con base en el desempeño de los productos
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Investigación y desarrollo. Siguiendo con la visión de Saturn como un laboratorio de investigación y desarrollo, GM seleccionó esta unidad para comercializar el primer vehículo eléctrico de la compañía. Para hacerlo, Saturn recibió apoyo con un presupuesto de 25 millones de dólares para la campaña de marketing. Aunque GM fue la primera empresa en tener un vehículo eléctrico en el mercado, pronto otros fabricantes desarrollaron productos similares.
competidores, sobre todo el Honda Civic y el Toyota Cerolla. Una área en la que el ION necesita mejorar es el ahorro de combustible. El ION obtiene una combinación de 26 mpg, en comparación con 32 mpg del Corolla y 33 mpg del Civic. La principal norma de producto para el ION es mejorar las impresiones que los clientes tienen del vehículo. Debido a la falta de publicidad en el pasado, creemos que los clientes potenciales tendrán una impresión más favorable cuando vean el ION en persona. Normas de precios. Los precios siguen siendo una ventaja competitiva para Saturn y el ION. El precio de base del ION es competitivo con las marcas rivales. Dependiendo de la configuración, el precio detallista sugerido del ION va desde 10995 hasta 17450 USD; y se compara de manera muy favorable con el precio sugerido del Civic (13 500 a 18800 USD, excepto el híbrido) y el Corolla ($14085 a $16095 USD). Saturn debe seguir siendo competitivo con estos competidores clave y utilizar incentivos como descuentos y financiamiento especial. Normas de distribución. La norma de distribución clave para este plan de marketing es la disponibilidad del ION en las distribuidoras y las visitas a las universidades. Las distribuidoras deben tener una amplia selección de autos ION antes de cada visita. En caso de que un comprador no encuentre la configuración deseada, Saturn mantiene una capacidad de entrega a los 17 días de hacer el pedido. Normas IMC. Se van a distribuir encuestas para determinar el reconocimiento de la marca, la popularidad del producto, la percepción de la imagen del producto y la satisfacción de los clientes actuales. Además, se graban y analizan los cálculos del número de estudiantes que asisten a las visitas de Saturn a las universidades y la cantidad de estudiantes que muestran interés en comprar productos de la empresa, en forma especifica el ION. Las mediciones especiales que se utilizarán para vigilar las actividades de marketing van a incluir análisis de las estadísticas de ventas para el ION en su mercado meta de consumidores de 16 a 25 años de edad. Además, se medirá el uso de descuentos y financiamientos especiales durante el tiempo de vigencia de una oferta para determinar los incentivos que son más efectivos. Controles informales
Control social. El control social en Saturn se logra a través de un enfoque en los valores centrales de la empresa. Desde su creación, Saturn se considera una empresa que pone a sus empleados y clientes en primer lugar. Además de este énfasis, Saturn se enfoca en los valores centrales de calidad del producto, servicio de calidad y dedicación a la "familia" Saturn. Este ha sido el credo de la compañía desde el principio, y por lo que Saturn ha obtenido numerosos reconocimientos y premios en la industria. Como resultado de estos valores centrales, los empleados de Saturn están muy orgullosos de su empresa, y esto a su vez da lugar a una atmósfera de trabajo en equipo, compromiso y motivación entre empleados y grupos de trabajo. Control cultural. La cultura de Saturn se extiende a sus clientes, así como a sus empleados, y está dirigida hacia la familia, eventos familiares y días de campo. Todo se relaciona con la familia, la seguridad y un excelente servicio al cliente. A pesar de que estas actividades han
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Autocontrol de los empleados. Las relaciones de los empleados en Saturn se consideran desde hace tiempo como las mejores en la industria automotriz estadounidense. Los empleados de Saturn, tanto en el área de fabricación como de ventas, están muy comprometidos con el producto que crean y venden. Para conservar este nivel de compromiso por parte de los empleados, la administración de Saturn debe permanecer comprometida con ellos.
hecho de la compañía lo que es ahora, Saturn enfrenta la necesidad de cambiar su imagen para convertirse en una organización ''más moderna" que atraiga a compradores de autos más jóvenes. En lugar de afectar la imagen original de Saturn, consideramos que un cambio sutil no sólo mejorará su imagen ante los compradores más jóvenes, sino que además va a mejorar su imagen entre sus clientes baby boomers más tradicionales. EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING #2: DURACELL PRISMATICS* Resumen ejecutivo Duracell, miembro de Gillette Co., es líder en el mercado de las baterías alcalinas, con aproximadamente 50 por ciento de participación en el mercado estadounidense. Durante los últimos años, Duracell ha enfrentado cada vez mayor presión por parte de sus competidores que han introducido marcas de menor costo. En respuesta, la empresa se ha visto obligada a ajustar sus precios para seguir siendo competitiva. Duracell debe pensar en el futuro como respuesta a un mercado cambiante. Los nuevos dispositivos electrónicos portátiles, como cámaras digitales y reproductores de audio, son cada vez más populares y la tendencia más reciente es fabricarlos cada vez más pequeños, ligeros y portátiles. Además, la tecnología más nueva exige mayor uso de la energía. En respuesta a esta demanda, Duracell lanzó una nueva línea de baterías llamada Prismatics. Prismatics utiliza un diseño único de baterías planas con el fin de ofrecer una plataforma más compacta para que los fabricantes de dispositivos construyan sus nuevos productos. El siguiente plan de marketing cubre el prelanzamiento y el lanzamiento de la línea Prismatics. Nuestra estrategia indica que el éxito de la línea Prismatics se basa en el desarrollo y las ventas productivas de nuevos dispositivos electrónicos que aprovechen el diseño plano de Prismatics. Las metas de nuestro plan incluyen: 1. Establecer sociedades con los principales fabricantes electrónicos, en especial con Sony, para crear productos que utilicen y aprovechen el diseño ligero y delgado que Prismatics permite. 2. Iniciar y lograr la adopción total de los productos para la temporada navideña de 2004. 3. Captar una participación importante en el mercado de las baterías para cámaras digitales y dispositivos de audio portátiles. Nuestra estrategia de marketing se basa en la creación de oportunidades con los principales fabricantes electrónicos y una campaña en los medios para enseñar a los consumidores de baterías las ventajas de Prismatics. Las alianzas con los fabricantes son clave para el éxito a largo plazo de la línea Prismatics.
Análisis del ambiente interno. Como su meta general, Gillette se enfoca en el marketing efectivo de una tecnología superior para alcanzar el liderazgo mundial. En el Informe Anual de 2002 de Gillette, el presidente y director ejecutivo James Kilts afirmó que Duracell emprendió acciones agresivas para reducir la frecuencia y la profundidad de las promociones con el fin de establecer un precio más bajo para la linea Duracell. Un componente clave de este planteamiento fue el aumento de la publicidad. La campaña "Trusted Everywhere" de Duracell para la marca de baterías alcalinas tradicionales CopperTop se inició en septiembre de 2002 y presentaba comerciales con la voz del actor Jeff Bridges que permaneció fuera de
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Análisis de situación
cámara. La campaña estuvo unida a una promoción con el lanzamiento de la película El Señor de los Anillos: Los Dos Torres en DVD/VHS, en la que paquetes de Duracell marcados ofrecían ahorros de $5 USD en la compra de la película. La frase publicitaria "Trusted Everywhere" enfatiza la confianza en lugar del desempeño del producto, que era el tema central de las campañas anteriores. En enero de 2003, Duracell anunció que llevaría a cabo un plan de realineación de precios, simplificaría sus esfuerzos promocionales y bajaría los precios a los detallistas, al tiempo que aumentaría la función de la publicidad. Se eliminaron las promociones deficientes y se realizaron menos promociones comerciales. Se redujeron también los precios de lista para las baterías AAA y AA en respuesta a la intensa competencia de precios por parte de Rayovac y Wal-Mart. Duracell y su principal competidor, Energizer, se vieron forzados a ajustar los precios con el fin de conservar su participación en el mercado. En 2003, Duracell anunció que ofrecía servicios de asesoría para los principales fabricantes de aparatos con el fin de ampliar el uso de las baterías alcalinas como fuente de energía. Esta iniciativa se enfocó en nuevos dispositivos electrónicos portátiles de alta tecnología que requerían de baterías recargables en lugar de desechables. De acuerdo con esta iniciativa, en marzo de 2003 Duracell anunció la línea Prismatics de baterías planas alcalinas y de litio, y se planeó la adopción por parte de los detallistas para fines de ese mismo año. Desempeño actual de marketing. Duracell tiene alrededor de 50 por ciento del mercado de las baterías en Estados Unidos y es el principal fabricante y comerciante de baterías alcalinas de alto desempeño en el mundo. En el segundo trimestre de 2003, las ventas de Duracell de 432 millones de dólares aumentaron uno por ciento, y las utilidades de 53 millones de dólares fueron 20 por ciento más altas que en el año anterior. Durante el periodo, las ventas de 816 millones de dólares se incrementaron 7 por ciento y las utilidades de 93 millones de dólares aumentaron más del doble en comparación con el año anterior. Parte del aumento en las utilidades del primer trimestre se atribuyó a factores poco usuales en el ambiente externo, como el almacenamiento de baterías por parte de los consumidores como resultado de la guerra en Irak.
Recursos actuales y anticipados. Duracell tiene una fuerza de trabajo de 7 700 empleados, cantidad que se ha reducido en años recientes gracias a los esfuerzos de la empresa por reducir costos. La compañía disfruta de altos recursos financieros, a pesar de la baja en las ventas en los últimos 3 años debido a las reducciones de precios. En 2002, el volumen de ventas era de casi 1.9 mil millones de dólares. Las utilidades aumentaron en 2003, debido en parte a una mayor demanda de baterías porque los consumidores almacenan artículos que pueden utilizar en caso de una emergencia. Duracell es un nombre familiar desde mediados de la década de 1960, cuando Kodak empezó a usar sus baterías en las cámaras Instamatic. El esquema de colores cobre y negro se
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En años recientes, la industria de las baterías ha encontrado nuevas oportunidades conforme el uso de dispositivos electrónicos aumenta en forma considerable. Además de la línea central de productos de baterías alcalinas (9V, AAA, AA, C y D), ahora la industria maneja cada vez más baterías especializadas que dan energía a cámaras digitales, teléfonos celulares, computadoras y más. La industria respondió al aumento en la demanda de esos dispositivos y el resultado es una batería más poderosa y duradera. La respuesta actual de la industria a esas demandas consiste en ofrecer versiones "más potentes" de la batería alcalina, con extensiones de marcas como Duracell Ultra, Energizer E2 y Maxell Gold. Estas baterías, que se venden a precios más altos, ofrecen mayor poder para los dispositivos de alta tecnología que necesitan más energía para sus características avanzadas.
introdujo en 1971. Debido a su larga influencia en el mercado de las baterías y su actual posición de líder, Duracell tiene mucho poder tratándose de las relaciones con los detallistas y fabricantes, y estas relaciones le ayudan a tener una ventaja sobre sus competidores. Por ejemplo, Duracell puede aprovechar sus redes de detallistas siempre que quiere introducir un nuevo producto. Además, tiene la ventaja de contar con el apoyo de Gillette. La confianza de los inversionistas en Gillette ha aumentado desde la contratación de su director ejecutivo James Kilts. Los inversionistas ven a Kilts como un líder que sabe cómo manejar el negocio, y Kilts parece respaldar por completo los esfuerzos de marketing de Duracell, esto se demuestra con la campaña publicitaria y promocional "Trusted Everywhere". Además, Duracell puede aprovechar otros canales de distribución de Gillette, así como sus relaciones con los detallistas, aumentando el alcance de la distribución de sus baterías. Aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados. La actual campaña "Trusted Everywhere" de Duracell refleja las necesidades emocionales básicas de sus clientes en cuanto a seguridad y confiabilidad. El énfasis de la compañía en responder a las exigencias de los consumidores en relación con la nueva tecnología también indica sus valores orientados hacia el cliente. Con los esfuerzos por presentar la nueva linea Prismatics, la empresa parece tener una visión a largo plazo para adaptarse al mercado cambiante de los dispositivos electrónicos. Aunque los despidos masivos en Duracell han reducido el tamaño de la compañía, reflejan el mercado laboral actual y no hay ninguna evidencia de actitudes negativas por parte de los empleados. El programa de prestaciones para los empleados de Gillette es muy amplio y está actualizado en cuanto a las normas sociales más recientes. Por ejemplo, en el plan de salud, los empleados pueden incluir a su cónyuge o a una pareja del mismo sexo. Las prestaciones que las compañías de Gillette ofrecen a sus empleados son muy variadas, desde planes de jubilación hasta reembolsos por educación y horario flexible. Análisis del ambiente para los clientes
La geografía también es importante en el mercado de las baterías. Los consumidores urbanos es más probable que utilicen la tecnología más reciente y, por tanto, el marketing se podría enfocar en las áreas metropolitanas de Estados Unidos. Sin embargo, es posible llegar a prácticamente todos los consumidores potenciales, ya que en la actualidad los dispositivos electrónicos y las baterías se venden por Internet. También existe un potencial considerable de que los clientes tengan la influencia de terceros. Publicaciones como Consumer Reports revisarán los dispositivos habilitados para la línea Prismatics y, por tanto, afectarán la
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¿Quienes son los clientes actuales y potenciales de Duracell? Los usuarios más frecuentes de las baterías tradicionales son los dueños de juguetes, productos de audio, cámaras, controles remotos y linternas, que juntos representan 83.7 por ciento del mercado total en Estados Unidos. La tecnología Prismatics se va a integrar con tres productos electrónicos diferentes para empezar: cámaras digitales, reproductores de audio portátiles y sistemas de juegos de video portátiles. Los adolescentes de familias acomodadas, los padres jóvenes, los padres de mediana edad, los abuelos, así como un mercado limitado de fotógrafos profesionales podrían sentirse atraídos a comprar cámaras digitales equipadas con la tecnología Prismatics, en cuyo caso estarían obligados a comprar baterías Prismatics. El mercado de baterías para reproductores de audio portátiles se enfocaría de manera más exclusiva en las personas más jóvenes, de entre 10 y 30 años, que representan la mayoría de los aficionados a descargar música. Por último, las ventas de baterías para reproductores de juegos de video portátiles estarían dirigidas a un grupo de edad más joven, enfocándose en los consumidores que tienen entre 6 y 25 años.
demanda. Además, el servicio al cliente puede influir en la toma de decisiones, ya que los empleados de los detallistas explican el verdadero valor de las baterías Prismatics en comparación con aquéllas de la competencia. ¿Qué van a hacer los clientes con las baterías Prismatics? Los usos para estas baterías se van a determinar por los tipos de dispositivos electrónicos, disponibles para la venta, que los fabricantes adapten para que aprovechen la tecnología Prismatics. Por tanto, el hecho de comunicar y formar sociedades con las empresas que fabrican dispositivos electrónicos va a determinar la variedad de usos para las baterías, mismas que pueden atraer en forma simultánea a los consumidores porque son prácticas, están de moda o por la confianza que tienen en el nombre Duracell. Los usuarios de las baterías Prismatics pueden tener muy diversas necesidades. Por ejemplo, un taller de hojalatería que todos los días toma fotos digitales para el cobro de los seguros utilizaría la carga de las baterías de una cámara digital mucho más que una familia en sus vacaciones. Por tanto, algunos consumidores tienden más a buscar descuentos por volumen si anticipan el uso de gran cantidad de baterías. Al comprar baterías, un usuario podría pedir todas las unidades que va a utilizar durante un año al principio de ese periodo, mientras que otro podría correr a la tienda de la esquina sólo después de que se agota la batería que tiene en ese momento. ¿Dónde comprarán los clientes los baterías Prismatics? Estas baterías se venderán directamente a los fabricantes de aparatos electrónicos y a los consumidores a través de tiendas especializadas y detallistas en general. Como es obvio, los fabricantes necesitan incluir las baterías con sus productos en el punto de ventas, por tanto, se les ofrecen precios de descuento. Cada venta de un dispositivo electrónico equipado con baterías Prismatics significa un flujo de ingresos continuo potencial tanto para Duracell como para la red de distribución, de modo que, al final, la tasa de descuento se recupera con creces. Las baterías también se enviarán por separado a detallistas generales, fabricantes en linea, tiendas especializadas en electrónica, tiendas de cámaras y cualquier lugar donde se vendan dispositivos electrónicos portátiles. La figura B.4 muestra la variedad de detallistas que es probable que vendan las baterías Prismatics. FIGURA B.4 DETALLISTAS EN LA RED DE DISTRIBUCIÓN DE PRISMATICS
Best Buy Circuit City CompUSA Toys 'R' us Eckerd's Walgreens
Detallistas generales Wall Man Target Kmart Sears
Tiendas de cámaras Ritz Camera Wolf Camera B&H Photo
Distribuidores en línea Amazon.com Buy.com Gamestop.com
¿En qué momento los clientes compran baterías Duracell? A menudo, la compra de baterías es el complemento de la compra inicial de un juguete o un aparato electrónico. Muchos productos que necesitan baterías tienen una etiqueta en el paquete que indica: "Baterías no incluidas". Esto da lugar a una situación que puede producir la venta de las baterías porque con frecuencia al cliente se le recuerda que debe comprar el producto al acercarse a la fila de la caja registradora. Ésta es una relación importante que hemos establecido con nuestros detallistas para lograr la ubicación ideal del producto. A menudo, los consumidores ven que otras personas compran baterías y recuerdan sus necesidades.
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Detallistas especializados
Con frecuencia, las compras son continuas durante el año, pero en los patrones de compra hay picos evidentes. Los picos temporales en el consumo de baterías alcalinas ocurren cerca de Navidad, en verano y en la temporada de huracanes. El consumo promedio por cliente a menudo está influido por el estilo de vida y la frecuencia de los viajes. El usuario que más se mueve utilizará más baterías en un año que el consumidor promedio. ¿Por qué los clientes compran baterías Duracell? Duracell quiere lograr la excelencia funcional. Esto significa alcanzar la mejor capacidad y el mejor desempeño en su clase al mejor costo posible. El nombre Duracell significa confiabilidad, y los clientes confían en sus productos todos los días. Para ser un producto que en ocasiones se considera una comodidad, Duracell tiene una base de usuarios muy leal, tanto en aplicaciones industriales como en segmentos de descanso y entretenimiento. Las baterías Duracell utilizan las tecnologías más avanzadas para garantizar que la energía estará disponible cuando sus clientes la necesiten. En forma continua, desarrollamos y fomentamos las relaciones con Original Equipment Device Manufacturers. Siempre que es posible, trabajamos con el fabricante para crear un producto que optimiza la longevidad y el desempeño. Las baterías Prismatics son un ejemplo de estas sociedades estratégicas dirigidas al segmento de crecimiento más rápido en el mercado de dispositivos portátiles. El principal conflicto que los compradores van a enfrentar en el proceso de toma de decisiones se relaciona con el crecimiento del mercado de las baterías recargables. Aunque las baterías Prismatics son desechables, su conveniencia y confiabilidad ayuda a motivar a los compradores a no adoptar las recargables, que son más costosas. La principal debilidad de estas últimas es que pierden uno por ciento de su poder cada día que permanecen sin utilizarse. Los usuarios de baterías recargables deben comprar por lo menos dos juegos, y uno de ellos es el que van a cargar en forma constante. El costo de comprar dos juegos puede hacer que la opción resulte prohibitiva para el consumidor típico. Con el tiempo, incluso las baterías recargables se deben desechar y reemplazar. Por todas estas razones, a menudo los consumidores optan por las baterías alcalinas desechables.
El mercado de baterías recargables también presenta retos para las baterías alcalinas tradicionales. Los fabricantes de cámaras digitales y otros aparatos electrónicos para el consumidor han reaccionado a la demanda de energía cada vez mayor diseñando dispositivos que funcionan con baterías recargables. Nuestros competidores han aumentado la duración de sus líneas de baterías recargables y los fabricantes de dispositivos han reducido a menos de una hora el tiempo que tardan en cargarse completamente las baterías. Otra razón por la que los clientes eligen a nuestros competidores es por los contratos de exclusividad entre ellos y los principales detallistas. Un ejemplo de ello es la relación que existe entre Energizer y Office Depot. En otro caso, Circuit City maneja baterías Duracell, pero la marca Maxell se exhibe en un lugar más prominente. Sears maneja una marca propia además de las baterías Energizer, pero no maneja Duracell.
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¿Por qué los clientes compran los productos de nuestros competidores? En el mercado de las baterías alcalinas tradicionales, la competencia agresiva por parte de las marcas de costo más bajo da como resultado la baja del precio promedio de $1.30 a $1.20. Muchos clientes han optado por marcas de baterías más económicas, y éste es un problema a considerar en el panorama de Prismatics a largo plazo. Sin embargo, en la época de la introducción de la línea, los consumidores que compran un producto basado en estas baterías tendrán que comprar baterías adicionales. La única excepción podría ser un dispositivo digital basado en la plataforma Prismatics que también sea capaz de funcionar con una batería recargable ofrecida por el fabrícame. Esta es una opción que Duracell ha presentado a los fabricantes.
Análisis del ambiente externo Competencia. Aunque Duracell es el principal proveedor de energía portátil en Estados Unidos, la compañía enfrenta varios competidores, como lo muestra la figura B.5. Las principales marcas competidoras son Energizer Holdings, Inc. y Rayovac Corporation. Energizer, el competidor más fuerte, tiene 9963 empleados, ventas de aproximadamente 1.8 mil millones de dólares y un ingreso neto que ha aumentado 3.2 por ciento durante los últimos 5 años. Como Duracell, Energizer tiene la capacidad de enviar productos a cualquier lugar imaginable en poco tiempo. Además, tiene un presupuesto promocional alto similar al de Duracell. Rayovac Corporation es el tercer proveedor de baterías alcalinas en Estados Unidos; sin embargo, con Sólo 2 480 empleados, la compañía es pequeña en comparación con Duracell y Energizer. Tiene un ingreso neto mucho más bajo de 573 millones de dólares, pero lograron un crecimiento del ingreso neto de 36.4 por ciento durante los últimos 3 años. El potencial de crecimiento de Rayovac es la mayor fortaleza de la compañía; aunque su sistema de distribución no es tan avanzado como el de Energizer y Duracell y, como el más pequeño de los participantes principales, tiene más incentivos para probar productos nuevos y diferentes con el fin de ganar participación en el mercado. Menos consumidores conocen Rayovac, pero si esta compañía encuentra el producto o la tecnología correcto, podría acercarse más a los primeros lugares. FIGURA B.5
PRESIONES COMPETITIVAS DE DURACELL
Marca Energizer Rayovac Kodak Maxell EvrActiv (Wal-Mart)
Producto Energía recargable
Genérico Energía eléctrica Energía solar
Energía eléctrica Formas de entretenimiento que no requieren energía portátil (películas, deportes, cenas, etc.)
Las baterías recargables son las principales competidoras del mercado de las baterías alcalinas. Cámaras digitales, rasuradoras, taladros y linternas que tienen estaciones recargables ofrecen la comodidad de ser portátiles sin la preocupación de tener que cambiar sus baterías. Aunque los dispositivos recargables ofrecen más valor a largo plazo para los consumidores al ahorrarles el costo de reemplazar las baterías con frecuencia, carecen del desempeño y de la disponibilidad de las baterías alcalinas desechables. Los competidores genéricos incluyen dispositivos eléctricos y de energía solar. La corriente eléctrica permite a los equipos una vida continua sin interrupción, pero el cable que se necesita para abastecerlos de corriente los confina a una área definida. La energía solar constituye una verdadera preocupación para el futuro, pero hasta que se logre transferir de manera económica y eficiente, no podemos tomarla mucho en cuenta. Nuestros competidores en el mercado del entretenimiento son muchos, e incluyen cualquier forma de diversión que los consumidores consideren más que un dispositivo basado en nuestro producto. Aunque hay muchos otros usos para las baterías además del entretenimiento, los aparatos portátiles siguen impulsando nuestro negocio. La energía portátil
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Otros competidores son Kodak y Maxell, pero ninguno tiene una parte importante del mercado. Otro competidor que vale la pena mencionar es la línea EvrActiv de Wal-Mart, que es atractiva para los consumidores que buscan baterías de más bajo precio.
es económica y se necesita en muchos artículos diferentes pertenecientes a todas las clasificaciones, desde diversión hasta seguridad. Crecimiento económico y estabilidad. La economía ha cambiado después de un largo declive desde finales de la década de los noventa. En Estados Unidos, el producto interno bruto mejora, y la mayor parte de los principales indicadores muestran que la economía deberá mejorar en forma progresiva. Por desgracia, el desempleo es alto en comparación con las cifras históricas, y la confianza del consumidor no ha aumentado en gran medida. Los eventos externos como la guerra en Irak, los atentados del 11 de septiembre y los escándalos corporativos que se han presentado en los últimos 3 años contribuyen a la actitud de expectativa que tiene la mayoría de los estadounidenses. Por suerte, el mercado detallista ha presenciado grandes mejoras y sólo va a mejorar conforme la gente se sienta más a gusto con sus empleos. Una vez que se realicen más contrataciones y que las empresas puedan invertir en más proyectos, los salarios deberán incrementarse, dando lugar a niveles de ingreso más altos para los consumidores. Las baterías y la energía portátil son y serán parte importante de la vida de los individuos en la actualidad y en un futuro inmediato. Sin importar la situación económica, los consumidores van a necesitar energía portátil para los dispositivos que la requieren. Hay dos tipos de productos que necesitan la energía de una batería y sólo uno de estos grupos es sensible a las condiciones económicas actuales. El primer tipo es de primera necesidad (por ejemplo, linternas, controles remotos), y mientras estos aparatos requieran de energía portátil habrá un mercado, sin importar la situación económica. El segundo tipo de dispositivo, los aparatos de entretenimiento como cámaras digitales y reproductores MP3, es muy sensible al ambiente económico, ya que tal vez no se compren con frecuencia mientras la economía sea mala. Esto reduciría en gran medida las ventas de las baterías que dan energía a estos productos, pero no eliminaría la demanda por completo. Aspectos políticos, legales y regulatorios. En la actualidad, existe una acción de la Environmental Protection Agency contra Duracell por la contaminación del área que rodea a su planta de producción de baterías y celdas secas en Lexington, Carolina del Norte. La planta mide 26 acres, y en una ocasión emitió agentes dañinos como el mercurio en la atmósfera y los mantos acuíferos, afectando el ecosistema alrededor de ella. La EPA estima que a Duracell y a su empresa matriz Gillette les costará 5.8 millones de dólares limpiar el lugar. Duracell no lo considera un problema para el futuro. Las plantas actuales garantizan la protección del medio ambiente en el que operan.
Avances tecnológicos. La tecnología de las baterías no ha permanecido estancada durante la última década. En la actualidad, las baterías más avanzadas utilizan la tecnología de hidruro de metal níquel (Ni-MH) o de litio para producir celdas de alto poder de larga duración. Estos tipos de baterías se han utilizado en cámaras digitales y computadoras laptop durante un tiempo. Por desgracia, las baterías Ni-MH y de litio son muy costosas, de modo que su utilidad en una escala masiva es limitada. Aun así, estos tipos de baterías y otras que están en el horizonte son el futuro del mercado de la energía portátil.
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Debido a las preocupaciones por la exposición al mercurio en los alrededores de las plantas y otros sistemas de desecho sólido, en 1993 Duracell eliminó en forma voluntaria todo el mercurio de sus productos. Las baterías de Duracell actuales están hechas con metales comunes que incluyen acero, zinc y manganeso. Como resultado de ello, se pueden desechar con la basura normal de una casa y no representan ningún riesgo para la salud ni el medio ambiente.
El Internet facilita más que nunca la compra de baterías. Toda la información que un consumidor desea está disponible en el mismo medio. Las clasificaciones de productos, comparaciones de precios e información sobre la compatibilidad con el equipo están disponibles en cualquier momento. Es muy importante mantener los productos en los anaqueles de los distribuidores más grandes, como Wal-Mart. Las políticas de existencias y ubicación de los distribuidores afectan en gran medida nuestros productos. Las políticas de inventario de nuestros proveedores, incluidos los sistemas obligatorios de registro de inventario, también pueden afectar nuestras ventas. Es de vital importancia que nuestras relaciones con aquellos que utilizan y venden nuestros productos sean siempre amigables y armónicas porque son los que nos mantienen en el negocio. Tendencias socioculturales. Las tendencias socioculturales también tienen un impacto significativo en el marketing de Prismatics para los compradores potenciales. Incluso después de la "explosión de la burbuja" en el sector tecnológico, la sociedad se emociona con la tecnología, y los consumidores desean los productos más innovadores y radicales para demostrar a los demás que están al día. Sin embargo, en el aspecto demográfico la población de mayor edad en Estados Unidos no sigue este ritmo en cuanto a la adopción de las tecnologías más nuevas. El hecho de que los baby boomers se acerquen a la edad de la jubilación es una tendencia desconcertante, ya que es más probable que los consumidores más jóvenes adopten las nuevas tecnologías que llegan al mercado. Sin embargo, la funcionalidad de la tecnología Prismatics seguramente será suficiente para superar cualquier duda en la adopción de un nuevo estándar en baterías. La tendencia al envejecimiento de la población tendrá diversos efectos en las ventas y el uso de los productos para los cuales la tecnología Prismatics es adecuada. Se supone que podría producir beneficios positivos en el marketing de cámaras digitales y productos relacionados, puesto que, sin duda, los baby boomers desearán la mejor tecnología para capturar los momentos que pasarán con sus futuros nietos. Asimismo, se espera que los grupos de población más jóvenes (en especial de 14 a 24 años) aumenten en número durante la próxima década, de modo que también incrementarán la demanda de cámaras utilizadas para propósitos recreativos. Aunque el mercado de las cámaras digitales se extiende desde los adolescentes hasta las personas de la tercera edad, el mercado de dispositivos de audio portátiles se concentra en gran medida en la población más joven. Esto es evidente por el hecho de que más de 50 por ciento de las tarjetas de consulta de clientes del MiniDisc de Sony pertenecen a estudiantes no mayores de 25 años. Como es obvio, el mercado de los aparatos de juegos de video portátiles también está formado por consumidores más jóvenes.
La distribución se verá muy afectada por la sociedad cambiante. Como es necesario que la línea Prismatics se venda en los lugares donde se venden los artículos electrónicos, debemos considerar todos los lugares donde es posible comprar estos productos. Aunque hace varios años las tiendas detallistas y los vendedores por catálogo eran los únicos que vendían estos productos, el Internet revolucionó el proceso. Por tanto, es esencial que todos los detallistas en línea de aparatos electrónicos de alto nivel vendan tanto la tecnología Prismatics como baterías Prismatics adicionales. La distribución en línea también es vital para llegar a nuestro
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Es difícil definir el impacto que las tendencias socioculturales tendrán sobre la estrategia de precios de Prismatics. Como estamos todavía en el inicio de la "era digital", los consumidores podrían estar dispuestos a pagar un precio más alto por la tecnología más reciente y eficiente. Sin embargo, como las baterías se consideran artículos de lujo, quizá no sea factible una diferencia de precios significativa.
mercado de expertos en tecnología. Los detallistas en línea como Amazon.com han aumentado en forma continua sus ventas de aparatos electrónicos y productos relacionados con un servicio fácil, conveniente y amigable con el usuario. En relación con la promoción de Prismatics en la cultura actual, el Internet también desempeñará una función importante cuando las generaciones más jóvenes se vuelven más "electrónicas". La imagen que debemos proyectar es la de un producto con la tecnología más avanzada. Además, como la sociedad está obsesionada con la cultura popular (en especial las generaciones más jóvenes), debemos promover en forma diligente una imagen favorable y tratar de asociar la tecnología Prismatics con cualquier cosa que esté de moda en el momento de la distribución. El aspecto final del ambiente sociocultural que afecta nuestros esfuerzos de marketing se relaciona con las actividades de recursos humanos en nuestras plantas. Así como muchas empresas han "extranjerizado" los trabajos para reducir los costos de mano de obra, ésta podría ser una opción potencial para Duracell. En particular, el grupo de habilidades técnicas que se enfatiza en los sistemas educativos extranjeros podrían hacer que la mano de obra extranjera se convirtiera en una opción más productiva y eficiente en costos en el futuro. Análisis SWOT La figura B.6 resume el análisis SWOT para el lanzamiento de la línea Prismatics. Los elementos de la matriz SWOT se explican con detalle en las secciones siguientes. Fortalezas 1. Duracell es el líder de mercado en baterías alcalinas. Duracell disfruta de instalaciones de producción a gran escala y de una red de distribución de largo alcance. Ésta es una fortaleza porque Duracell puede aprovechar estos recursos al introducir un nuevo producto basado en energía portátil. Duracell disfruta de economías de escala debido a la producción masiva de las baterías CopperTop. El costo de introducción de una nueva línea de productos es relativamente bajo si se calcula como un porcentaje del alto volumen de ventas de las líneas de productos existentes. La red en expansión de relaciones con los detallistas también es una ventaja significativa.
3. Duracell goza de un excelente reconocimiento de nombre. Duracell y la línea CopperTop son nombres bien establecidos y globalmente reconocidos. El diseño en colores negro y cobre distintivo de las baterías se reconoce con facilidad. Un nuevo producto que lleve el nombre de Duracell y se vea como la marca CopperTop goza del reconocimiento inmediato de calidad y confianza entre los consumidores y fabricantes de aparatos electrónicos. Además, la actual campaña publicitaria nacional "Trusted Everywhere" aumenta en gran medida esa familiaridad entre los consumidores, ya que, con este mensaje, Duracell penetra constantemente en los mercados de todo el país. 4. La línea Prismatics de Duracell tiene la ventaja del primer movimiento. Duracell incursiona en terrenos nuevos en el mercado de la energía portátil como la primera compañía en introducir un diseño de batería plano. Hasta la fecha, ningún otro
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2. Duracell cuenta con altos recursos financieros. La comercialización de nuevos productos es menos riesgosa porque Duracell ya tiene una línea de productos central muy productiva. Esto permite a la empresa generar ingresos que puede aprovechar para los presupuestos de investigación y marketing de nuevos productos.
fabricante de baterías ha anunciado planes similares. Al principio, mientras Duracell adquiere las patentes y la protección de una marca registrada para la línea Prismatics, no enfrentaremos la competencia de otros fabricantes líderes en el nuevo segmento de mercado. Tendremos la ventaja de ser los primeros en desarrollar esta tecnología, y esto sonará en la mente de los consumidores en caso de que un competidor introduzca una batería similar en el futuro. FIGURA B.6 • • • •
MATRIZ SWOT DE DURACELL PRISMATICS
Fortalezas Líder de mercado Altos recursos financieros Excelente reconocimiento de nombre Ventaja de ser el primero en moverse
Debilidades • Producto nuevo, sin probar • Costos significativos de investigación y desarrollo y marketing • Las audiencias clave requieren educación • Aplicación inicial limitada
Oportunidades • La demanda de cámaras digitales y reproductores de audio portátiles aumenta • Los consumidores exigen dispositivos más pequeños • Mercado adecuado para alianzas estratégicas • La tecnología de punta está de moda Amenazas • El mercado de las baterías desechables es muy competitivo • Alta elasticidad de precios en el mercado de las baterías • Potencial de un producto superior por parte de los competidores • La demanda de las baterías se deriva de la venta de productos electrónicos
Debilidades 1. Las baterías Prismatics son nuevas en el mercado y los consumidores no las han probado. Los riesgos normales de introducir un nuevo producto se aplican en este caso, ya que los consumidores no tendrán ninguna experiencia previa con el diseño Prismatics. Es probable que se muestren escépticos ante la perspectiva de comprar esta nueva tecnología; por tanto, las ventas estarán sujetas a informes de consumidores favorables y revisiones de medios relacionados con el desempeño de las baterías.
3. Es preciso educar a fabricantes, detallistas y consumidores sobre la línea Prismatics. El desafío básico en la comercialización de la línea Prismatics es educar a estas audiencias sobre el diseño y las características del producto. Esto será muy difícil si consideramos que las baterías alcalinas AA se han utilizado durante décadas. Los fabricantes deberán estar convencidos de desarrollar productos que utilicen las baterías Prismatics y será necesario educarlos en cuanto a los aspectos técnicos de éstas. Los detallistas necesitarán nuevos exhibidores de productos, guías de precios y
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2. Duracell deberá cubrir costos importantes de marketing e investigación y desarrollo para lanzar la línea Prismatics. Como la empresa innovadora del diseño Prismatics, Duracell deberá dedicar gran parte de su presupuesto a desarrollar y probar el producto. Esto reducirá la cantidad de fondos disponibles para promoverlo pero, como explicaremos a continuación, es preciso destinar recursos importantes a educar a las audiencias clave de fabricantes, detallistas y consumidores. A los gastos se sumarán costos de producción adicionales como la modificación de las líneas de ensamblaje y la creación de nuevos empaques.
promociones. Los consumidores necesitarán conocer los beneficios de las baterías Prismatics y los productos que las utilizan. 4. En un principio, el diseño Prismatics tendrá aplicaciones limitadas. Al principio, la línea Prismatics sólo será compatible con algunos dispositivos electrónicos, como cámaras digitales y reproductores de audio portátiles. Aunque Prismatics tiene el potencial de convertirse en una plataforma de diseño universal para aparatos electrónicos como juguetes y controles remotos, es probable que pase algún tiempo antes de que esto suceda. Por ejemplo, el diseño plano de Prismatics quizá no sea adecuado para algunos aparatos domésticos comunes como las linternas. Como consecuencia, la demanda de Prismatics podría ser menos estable porque la variedad de productos a los que da energía es menos diversificada y más sensible al ciclo del negocio y a las condiciones económicas. Oportunidades 1. La demanda del consumidor de dispositivos que funcionen con Prismatics está a la alza. El uso del Internet se ha convertido en una actividad diaria para muchos consumidores que comparten imágenes digitales y descargan archivos de música MP3 cada vez con mayor frecuencia. La demanda de cámaras digitales y reproductores de audio portátiles seguirá aumentando mientras estos productos se vuelvan cada vez más económicos y accesibles. Además, el uso cada vez más frecuente del internet de banda ancha en las casas incrementará la demanda de dispositivos digitales portátiles que utilicen la tecnología del internet. 2. La demanda de los consumidores actuales requiere de dispositivos electrónicos más compactos. La demanda del consumidor requiere de dispositivos electrónicos portátiles más ligeros y compactos. Los fabricantes han llegado al punto en que los diseños de baterías actuales evitan la respuesta a esta demanda. El diseño Prismatics puede ayudarles a lograr un formato más delgado y compacto. El concepto también abre el camino a desarrollos futuros en baterías desechables. Si Duracell puede convencer a los consumidores de que rompan el molde y se alejen del diseño de cilindro de la batería estándar, quizá estén más abiertos a los cambios en la tecnología de las baterías que surgirán en el futuro.
4. La tecnología está de moda. Las cultura popular del consumidor dio mayor importancia a la función de los dispositivos electrónicos portátiles de alta tecnología, al punto que llegaron a convertirse en un símbolo de estatus. Los valores sociales modernos se forman con base en la variedad de dispositivos electrónicos portátiles que un consumidor posee, cómo son esos aparatos y cuántas características nuevas tienen. Estos dispositivos se han convertido en más que una comodidad de la época moderna;
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3. Los fabricantes y detallistas están abiertos a las alianzas estratégicas. Después de la pasada recesión y de los golpes externos a la economía, los fabricantes y detallistas de dispositivos electrónicos buscan nuevas formas de aprovechar las alianzas estratégicas dentro de la industria. Duracell tiene la oportunidad de encontrar socios con quienes aprovechar las estrategias de marcas en cooperación. La batería presenta una nueva plataforma con la que los fabricantes se podrían beneficiar al manejar productos primeros en su tipo. Los detallistas podrían motivarse con el prospecto de que clientes nuevos entren en sus tiendas para comprar baterías de repuesto. Esto representa una nueva base de clientes que quizá antes dependía de las baterías recargables y no necesitaba visitar las tiendas para comprar baterías desechables.
además, están de moda. Esto se relaciona con la necesidad que un consumidor tiene de que sus amigos lo admiren. Esta necesidad se basa en mecanismos de la cultura popular que se transmiten universalmente en toda la sociedad a través de los medios populares, entre los que se incluyen la televisión, el cine y el internet. Además, estos productos están dirigidos a grupos de menor edad, ya que los adolescentes y preadolescentes compran sus propios aparatos. Por tanto, los dispositivos de alta tecnología que podrían funcionar con baterías Prismatics seguirán siendo parte importante de nuestra cultura, y la demanda del consumidor seguirá aumentando. Amenazas 1. El mercado de las baterías desechables es muy competitivo. Duracell se ha visto obligada a implementar planes de reducción de precios, mejorar sus promociones y despedir algunos empleados con el fin de mantener la participación en el mercado y competir con Energizer, Rayovac, Wal-Mart, Maxell. Kodak y otros fabricantes de baterías. Esto hace que la época sea peligrosa para que Duracell enfrente grandes riesgos. Al mismo tiempo, estas amenazas competitivas provocan que sea necesario que la empresa enfrente algunos riesgos con el fin de combatir la erosión potencial de su participación en el mercado. 2. El mercado de las baterías es muy elástico en los precios. La demanda del consumidor de baterías es muy sensible a los niveles de precios, y aumenta conforme los precios bajan. Las marcas de Duracell siempre están en riesgo si existe una opción de menor precio en el mercado. La linea Prismatics podría estar en riesgo si los consumidores ponderan el costo a largo plazo más bajo de las baterías en comparación con el costo de las baterías Prismatics desechables. Si Duracell introduce Prismatics a un precio muy alto, es probable que los consumidores la ignoren de inmediato. Sin embargo, éste no será un riesgo serio hasta que los competidores de marca entren en competencia directa con Prismatics. 3. Los competidores podrían desarrollar y lanzar productos superiores. La introducción de un nuevo producto siempre es un riesgo y lo peor que puede pasar es que un competidor introduzca un mejor producto. Una vez que Duracell abra la puerta a nuevos diseños de baterías, seguramente los competidores la seguirán y podrían crear productos con mejor desempeño. El producto podría tener las mismas dimensiones de las baterías Prismatics, o ser una alternativa totalmente diferente. En la actualidad, los fabricantes trabajan para introducir baterías recargables que se carguen con mayor rapidez. Si estas baterías mejoran, podrían ser una amenaza para el concepto Prismatics.
Asimismo, los nuevos dispositivos electrónicos deben tener un éxito sostenido para que Duracell venda baterías de repuesto en el sector detallista.
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4. La demanda de baterías se deriva de la venta de productos que las utilizan. El aspecto interesante de diseñar una batería nueva es que su adopción puede ser un éxito si los productos a los que da energía también lo son y, desde luego, éste es el caso de Prismatics. Para que Duracell tenga utilidades, no sólo es preciso que los fabricantes externos estén convencidos de usar Prismatics como una plataforma para crear nuevos productos, sino que esos productos tengan una entrada exitosa en el mercado.
Desarrollo de ventajas competitivas Con la popularidad de los dispositivos de alta tecnología como las cámaras digitales y los reproductores de audio portátiles, junto a la exigencia de que sean más pequeños, podemos aprovechar la innovación de punta y el excelente reconocimiento de marca de Duracell para introducir la nueva linea Prismatics. Además, Duracell puede sacar ventaja de sus buenas relaciones con fabricantes y detallistas para formar alianzas estratégicas, obteniendo mayores ventajas sobre sus competidores. Aunque se necesita una educación significativa para consumidores, detallistas y fabricantes con el fin de garantizar el éxito del producto, Duracell puede aprovechar su condición como fabricante de baterías líder. La empresa tiene una audiencia prácticamente cautiva entre cada uno de estos grupos y puede aprovechar las redes existentes para asegurarse de que estas relaciones se establezcan también para Prismatics. Además, los consumidores que compran dispositivos de alta tecnología es mucho más probable que acepten cambios en la tecnología de las baterías. De hecho, es más probable que adopten la nueva línea. Si persistieran las malas condiciones económicas, el incentivo para introducir la línea Prismatics recibiría un impacto negativo. Por suerte, los altos recursos financieros dan a Duracell la opción de esperar a que termine la época económica negativa, al menos temporalmente. Además, Duracell puede trabajar para sacar el mejor provecho a las condiciones económicas riesgosas, programando el lanzamiento de Prismatics en las temporadas de mayores ventas como la temporada navideña. En esa época del año, los consumidores llenarán las tiendas para comprar dispositivos electrónicos nuevos y se podrían vender baterías de repuesto como artículos para llenar las botas navideñas y/o compras por impulso. Metas y objetivos Hemos establecido que Prismatics representa una oportunidad dinámica que expande varios mercados así como cubre necesidades y deseos importantes de los consumidores en dichos mercados. Nuestras metas de marketing aprovechan estas oportunidades al posicionar la linea Prismatics al frente de mercados aplicables, a través de la adopción inicial y de la proliferación rápida posterior basada en el éxito en los mercados meta de productos electrónicos. Meta 1: Establecer sociedades con los principales fabricantes de aparatos electrónicos para crear productos que utilicen y aprovechen el peso ligero y diseño delgado que Prismatics ofrece.
Nuestra meta primaria para tales esfuerzos de sociedades es Sony Hace poco, Sony enfrentó dificultades en los mercados de los televisores y otros aparatos electrónicos cuando su negocio en general sufrió una reducción de 6.5 por ciento en el año fiscal 2003. Como resultado de ello, la empresa invirtió en rediseños importantes de diversas líneas de productos, representando un esfuerzo de revitalización que costó 2.5 mil millones de dólares. Como su cultura corporativa se adapta al cambio con la idea de volver a posicionar a Sony en los
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La demanda entre los consumidores de productos más pequeños, ligeros y duraderos en los mercados de cámaras digitales, reproductores de audio portátiles y aparatos de juegos de video portátiles darán lugar a oportunidades de sociedades lucrativas entre Duracell y distintos fabricantes de aparatos electrónicos. Como las baterías Prismatics sólo se pueden vender en combinación con aparatos electrónicos adaptados para usar su diseño, reconocemos que el mercado para ellas depende del mercado para estos productos.
primeros lugares de la industria, buscarán oportunidades de lograrlo al presentar nuevas tecnologías en el mercado. Esto sugiere que Sony podría ser un socio fuerte para Duracell si buscamos introducir la primera batería delgada, más ligera y duradera. Una sociedad con Sony (el líder industrial histórico en aparatos electrónicos) dará prestigio a la marca Duracell y aumentará la imagen actual de "Trusted Everywhere". Como Sony todavía representa al líder en el mercado de cámaras digitales y un participante importante en el de reproductores de audio portátiles, nuestra sociedad con esa empresa creará una presencia significativa para las baterías Prismatics en estos dos mercados primarios. Ofreceremos a Sony descuentos por mayoreo en las baterías que vienen con los productos, para que la sociedad sea accesible y atractiva para ellos. Como los productos electrónicos van a requerir de un abastecimiento continuo de baterías durante toda su vida, esto sólo reducirá una porción marginal de nuestras ventas. Un segundo esfuerzo de sociedad con Sony va a incluir consolas de juegos de video portátiles. En la actualidad, Game Boy Advance® de Nintendo mantiene un monopolio virtual en los juegos de video portátiles. Los únicos competidores actuales de Nintendo son los juegos en los teléfonos celulares, ya que ningún otro sistema de juegos portátil ha podido tener una presencia importante en este mercado. Sin embargo, el dominio del Sony PlayStations en el mercado de las consolas para juegos podría permitir una sociedad en esta área. Llegaremos a Sony con la idea de un dispositivo de juegos de bolsillo que utilice la tecnología Prismatics para permitir un diseño más delgado. Si Sony rechaza la oportunidad, nos vamos acercar a Nintendo, así como a otros fabricantes que quieran entrar en este mercado. Meta 2: Iniciar y lograr la adopción total del producto para la temporada navideña de 2004.
Después de establecer sociedades con los fabricantes de aparatos electrónicos para producir artículos que utilicen baterías Prismatics, trataremos de fijar fechas meta para entrar en los mercados de cámaras digitales, reproductores de audio portátiles y juegos de video. Objetivo 2A: Aprovechar las relaciones con los principales fabricantes y detallistas de aparatos electrónicos para lanzar la nueva línea Prismatics en productos seleccionados durante la temporada de compras para el Día del Padre de 2004.
Además, ya que eso representa un aumento menos pronunciado en la demanda para este mercado (en relación con la temporada navideña), nos dará (a nosotros y a nuestros socios) una prueba piloto limitada de los niveles de demanda y, por tanto, una idea razonable de las necesidades de producción para la temporada navideña de 2004, al tiempo que dará lugar a un periodo de prueba limitado entre los primeros consumidores para saber si existe algún problema, mismo que esperaríamos solucionar antes de otoño de 2004. Objetivo 2B: Lograr la distribución máxima del producto y la conciencia total de la marca para la temporada navideña de 2004, asegurándonos de que la línea Prismatics represente 10 por ciento de las ventas totales de baterías Duracell durante el cuarto trimestre de 2004.
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Es preciso dar tiempo para que los fabricantes adapten sus productos con el fin de que funcionen con el diseño más pequeño y delgado de Prismatics. Duracell ha estado en constante comunicación con estos fabricantes durante el desarrollo de los productos y anticipa que los primeros productos estarán a la venta a fines de 2003. Sin embargo, como es demasiado tarde para aprovechar la temporada de compras navideñas, optaremos por una adopción tranquila a tiempo para el Día del Padre de 2004. Como los padres estadounidenses son famosos por su gusto por los aparatos electrónicos, seguramente habrá un aumento considerable en la demanda de las tecnologías más recientes, incluidos aquellos productos equipados con baterías Prismatics.
Con el éxito de la adopción para el Día del Padre y la ausencia de defectos/problemas importantes, en otoño de 2004 será posible iniciar la producción y el marketing más agresivos para alcanzar el máximo potencial de mercado durante la temporada navideña. Para esa época, más productos de Sony otros fabricantes deberán estar adaptados para funcionar con baterías Prismatics. Meta 3: Prismatics se convertirá en un proveedor importante de energía portátil en los mercados de cámaras digitales, reproductores de audio portátiles y dispositivos de juegos portátiles.
Vamos a establecer periodos en los que Prismatics obtendrá una proporción determinada de estos mercados. Vigilaremos estos tiempos y emprenderemos acciones para garantizar el logro de estas metas. Nuestro objetivo inmediato, mencionado anteriormente, es que para fines de 2004 Prismatics represente 10 por ciento de todas las ventas de Duracell. A largo plazo, nuestros objetivos para lograr la expansión gradual de Prismatics incluyen: Objetivo 3A: Capturar 15 por ciento del mercado de las baterías para cámaras digitales en un periodo de 5 años.
El mercado de cámaras digitales es diverso, con gran variedad de fabricantes, especificaciones de productos y niveles divergentes de sofisticación entre los usuarios. Al ofrecer una batería específica para cubrir necesidades específicas, las oportunidades en este mercado tienen un alcance limitado y, por tanto, están dirigidas a una porción de consumidores menor. De manera específica, el consumidor que desee una cámara basada en Prismatics buscará una unidad que utilice energía según la demanda (en oposición a una batería recargable), ofrezca mayor duración de la batería y tenga un diseño ligero y delgado. El blanco será el consumidor con ingresos más altos, ya que motivaremos a los fabricantes de aparatos electrónicos para que incluyan la tecnología Prismatics en sus nuevas cámaras de alto nivel más pequeñas diseñadas para el consumidor que busca la innovación. Objetivo 3B: Capturar 30 por ciento del mercado de baterías para dispositivos de audio portátiles en un periodo de 3 años.
En este mercado hay menos fabricantes y menor variación en el diseño, las especificaciones y los precios de los productos. Como el tamaño más pequeño es una característica deseable en todos los productos, esperamos capturar una mayor porción del mercado en menos tiempo. Es importante el hecho de que se trata de un mercado "inmaduro", en el sentido de que no se ha aprovechado al máximo. Mientras la industria sigue evolucionando, hay grandes oportunidades de que los fabricantes de productos electrónicos dirijan su evolución. Las baterías Prismatics representan el producto ideal en este aspecto, porque ayudan a lograr un menor tamaño y mayor tiempo de funcionamiento. Los fabricantes reconocerán estas ventajas y buscarán sociedades con Duracell para lograr dispositivos de audio portátiles más pequeños, delgados y duraderos.
Mercado meta primario. Los mercados primarios para las baterías Prismatics serán los dueños y consumidores de cámaras digitales y reproductores de audio portátiles adaptados a la tecnología Prismatics. Los productos que utilizan este tipo de baterías resultarán atractivos para los consumidores porque cumplen su deseo de menor tamaño, larga duración y consumo de energía según la demanda. Los consumidores de cámaras digitales van desde abuelos hasta adolescentes, mientras que los reproductores de audio portátiles son atractivos para un público joven, desde pre-adolescentes hasta adultos jóvenes. Las baterías se van a incluir en los productos, de modo que los fabricantes de dispositivos electrónicos representa un mercado
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Estrategia de marketing
mayorista importante, cuyo tamaño y alcance se determina de manera efectiva en términos de la sociedad. Producto. El tamaño pequeño y la larga duración de las baterías Prismatics representan ventajas competitivas, al igual que el reconocimiento del nombre y la confianza asociada con Duracell, líder en el mercado de las baterías. Nuestra estrategia de marketing está diseñada para colocar la linea Prismatics en los primeros lugares de la industria, como el siguiente paso en la evolución de la energía portátil. Las ventajas sobre otras baterías desechables es evidente, mientras que será necesario acentuar las ventajas sobre las baterías recargables. La esencia de estas actividades de marketing será enfatizar la necesidad de energía basada en la demanda; mayor duración sin necesidad de cambiar las baterías, sin el costo de compra de un cargador de baterías y sin los problemas relacionados con el hecho de tener que recargar las baterías con frecuencia. Precio. Las baterías Prismatics tendrán un precio de acuerdo con el valor ofrecido a los consumidores en relación con sustitutos comparables. Como estas baterías ofrecen un periodo de vida superior al de las baterías desechables y recargables estándar, es posible manejar un precio más alto. Además, sólo los productos de alto nivel más nuevos estarán equipados con Prismatics, lo que sugiere que la elasticidad de precios no será un problema. Como los consumidores tendrán las posibilidades financieras de comprar un producto de más alto nivel desde un principio, seguramente estarán dispuestos a pagar un precio más alto por las baterías de repuesto. Esto también permite jugar con la idea de una "posición de distinción" entre los consumidores, dirigida sobre todo a aquellos que quieren distinguirse de sus amigos mediante la superioridad de sus "juguetes". Como las baterías AA CopperTop de Duracell se venden en $3.39 por un paquete de cuatro, y las Ultra de Duracell cuestan alrededor de $3.79 también por un paquete de cuatro baterías, manejaremos un precio aproximado de $4.39 por paquete de cuatro Prismatics. Así, ofreceremos a nuestros clientes el diseño más delgado y una mayor duración de las baterías Prismatics por 130 por ciento del costo de las baterías CopperTop estándar.
Comunicación de marketing integrada. Las cámaras digitales y los reproductores de audio portátiles se encuentran en una categoría de productos en la que la tecnología es nueva y la innovación establece el ritmo del mercado. Como el tamaño pequeño y la duración de la batería son dos frentes importantes en esta guerra de marketing que no es probable que disminuya en importancia, la implementación de la tecnología Prismatics representará una dirección atractiva para los productores en este mercado. La promoción de las baterías Prismatics y los productos electrónicos que las utilizan deberá destacar la confianza en la marca, el tamaño pequeño y la duración. Les esfuerzos de marca van a enfatizar la ausencia de cables, que no hay necesidad de recargar las baterías y que no hay pérdida de tiempo. Se realizarán varias actividades para aprovechar las ventajas competitivas intrínsecas en el diseño Prismatics.
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Distribución. Los consumidores detallistas van a comprar aparatos electrónicos que contienen baterías Prismatics a través de tiendas especializadas, tiendas detallistas generales y detallistas en linea, pero también querrán reponer las baterías por medio de estos mismos vendedores. La disponibilidad de baterías de repuesto es una consideración importante para Duracell, ya que la compra de estas baterías representa la mayor parte del mercado y del potencial de utilidades para la linea Prismatics. Con nuestra imagen proyectada de energía basada en la demanda, es esencial que los consumidores puedan encontrar las baterías cuando las necesiten. Por tanto, las baterías Prismatics deberán estar disponibles a través de esfuerzos de distribución masiva. La linea Prismatics estará junto a las baterías CopperTop y Ultra de Duracell en los anaqueles de las tiendas.
FIGURA B.7
LOGOTIPO “POWERED BY PRISMATICS”
Powered by Prismatics™ OPORTUNIDADES DE MARCAS COMPARTIDAS.
Un elemento clave en nuestras sociedades corporativas será el establecimiento de una imagen de marca compartida. Es crucial que los consumidores distingan entre los productos que utilizan baterías Prismatics y aquellos que no las usan. Por tanto, la publicidad de los productos deberá estar enfocada en la diferenciación basada en la innovación, destacando sobre todo el tamaño y el peso reducidos, así como una vida operativa más larga. En cooperación con Sony y otros fabricantes de aparatos electrónicos que adopten la tecnología Prismatics, ofreceremos una campaña complementaria llamada "Powered by Prismatics", similar a la campaña "Intel Inside" de Intel. Este lema publicitario se presentará al final de los anuncios, además de que aparecerá como una leyenda impresa o en medios en línea. Duracel también va a cooperar con los fabricantes y absorberá una parte de los costos publicitarios asociados con cámaras digitales y reproductores de audio portátiles específicos.
DISEÑO DEL LOGOTIPO.
Se va a desarrollar un logotipo fácil de reconocer para diferenciar los productos que utilicen la tecnología Prismatics. Este logotipo juega con el esquema de colores tradicional de "CopperTop" con ligeras variaciones, que incluyen una forma angular y el uso de un espectro de colores que hace alusión al nombre. Deberá ser fácil de reconocer pero no tan evidente que afecte la apariencia de los productos en los que se muestra. El logotipo completo, que se muestra en la figura B.7, aparecerá en los paquetes con las palabras "Prismatic" y 'por Duracell' claramente visibles. Trabajando con nuestros socios de aparatos electrónicos como Sony, las campañas publicitarias cooperativas abarcarán televisión, medios impresos y en línea, así como letreros y anuncios panorámicos. Para la televisión, formaremos equipo con nuestros socios corporativos para anunciar los productos con la tecnología Prismatics a las audiencias que más probablemente compren los productos. El número de telespectadores y lectores va a variar según la categoría de productos. Las campañas de relaciones públicas de apoyo estarán dirigidas a las tiendas de medios donde se realizan las compras, aumentando el valor y la credibilidad de nuestros esfuerzos publicitarios. Para las cámaras digitales, las compras de medios van a incluir segmentos de programación familiar en horas de mayor audiencia en las principales cadenas, ya que estas audiencias están formadas por padres y abuelos interesados en capturar diversos eventos importantes en la vida de sus hijos (por ejemplo, cumpleaños, vacaciones familiares, graduaciones, bodas). En los deportes, se comprarán espacios publicitarios adicionales en televisión y otros medios, ya que de esta forma es posible llegar al público masculino aficionado a los aparatos electrónicos. Se buscará el patrocinio de torneos de básquetbol o partidos de fútbol para aumentar la conciencia de la marca entre el público masculino; y en combinación con estos esfuerzos, se van a adquirir segmentos comerciales en ESPN. Además, compraremos tiempo aire en HGTV para captar la atención de las esposas que podrían interesarse en comprar una cámara digital como regalo del Día del Padre o de cumpleaños para sus maridos. Por último, vamos a
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CAMPAÑA DE PUBLICIDAD Y MEDIOS.
comprar segmentos en CNN y Fox News durante las horas de mayor audiencia para llegar a públicos más informados (y con ingreso más alto). Como queremos vender las baterías Prismatics en productos de alto nivel, es importante llegar a grupos de población con mayor ingreso. Las campañas en medios impresos incluyen la compra de espacios en revistas y periódicos que lleguen a públicos refinados, de mediana edad y con ingreso alto, como New York Times, Time, Newsweek y Popular Mechanics, revista orientada hacia la tecnología; así como publicaciones relacionadas con los deportes como Sports lllustrated, The Sporting News y ESPN Magazine. También se incluirán anuncios extra en revistas especializadas como Digital Photographer Magazine. La publicidad en linea va a incluir banners en sitios como CNN.com y ESPN.com. La publicidad en línea aumentará su frecuencia justo antes del Día del Padre de 2004 y de la temporada navideña.
Además, compraremos anuncios en el Sony Jumbotron que ve hacia Times Square en la ciudad de Nueva York, aprovechando así la relación con Sony para asegurar los descuentos continuos. Será importante captar la atención de los profesionistas que viven en la ciudad de Nueva York que se enorgullecen de marcar las tendencias y usar y comprar la tecnología más reciente. Para complementar esta campaña en el Jumbotron, investigaremos otras oportunidades de anunciarnos en transportes subterráneos, taxis y autobuses de Nueva York, sobre todo en los distritos más elegantes de la ciudad. De manera similar, se realizarán campañas a menor escala en otros centros metropolitanos que marcan tendencias, como Los Ángeles, Chicago y Seattle, así como otros centros importantes para la industria de la música, como Nashville y Austin. En estas áreas compraremos anuncios panorámicos y letreros en centros comerciales y otros centros urbanos. CAMPAÑA PUBLICITARIA CON INSERTOS/CUPONES.
Los productos que utilicen la tecnología Prismatics estarán equipados con el primer juego de baterías. En el paquete se va a incluir un pequeño panfleto publicitario que ilustre los beneficios de las baterías Prismatics, así como detalles sobre Otros artículos que las utilizan. Este panfleto va a incluir un cupón para usarlo
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La campaña de publicidad para las baterías Prismatics y el mercado de reproductores de audio portátiles será diferente. Como los compradores de estos productos son un segmento más joven de la población, vamos a adaptar las actividades en forma correspondiente. La publicidad en televisión se va a concentrar en la cultura popular y la programación orientada hacia la música, como la presentación de productos que utilizan la tecnología Prismatics en MTV, VHI y BET durante las horas de mayor audiencia. Además, se comprarán segmentos publicitarios en las principales cadenas durante los eventos orientados hacia la música, como los programas American Idol o Grammy Awards. Asimismo, realizaremos una publicidad limitada en ESPN durante el College Gameday para captar la atención del publico universitario. La publicidad en medios impresos se va a enfocar en los líderes de mercado en tecnología, música y cultura popular, incluidos Wired, Rolling Stone y Entertainment Weekly. Llegaremos a los consumidores de medios portátiles a través de medios en línea. Además de sitios importantes como CNN.com, MTV.com y ESPN.com, utilizaremos los sitios para descargar música como Napster, iTunes y MusicMatch para aumentar la conciencia de los productos que usan la tecnología Prismatics. De modo similar, nos vamos a asociar con Napster para ofrecer transferencias de música gratuitas con la compra de baterías Prismatics o reproductores de audio portátiles que las utilicen. Esto resultará atractivo para Napster porque es necesario que los usuarios se registren con el fin de adquirir transferencias gratuitas. Esta actividad promocional se va a anunciar en los principales detallistas en línea en los que se venden los productos que utilizan Prismatics, así como en campañas por televisión y medios impresos.
en la compra de otros productos Prismatics seleccionados del mismo fabricante. Además, el panfleto ofrecerá una tarjeta de registro que podrá enviarse a Duracell a cambio de cupones que podrán utilizarse para compras de baterías Prismatics en el futuro. Esto nos permitirá recopilar información demográfica sobre nuestro público para retinar todavía mas nuestros esfuerzos de marketing. Mercado meta secundario. El mercado secundario para las baterías Prismatics consiste en dueños actuales y potenciales de sistemas de juegos de video portátiles. Esto representa mayores especulaciones; sin embargo, como parte de los esfuerzos de Duracell por seguir siendo líder en la industria y cubrir todos los mercados potenciales, debemos asumir algunos riesgos con el fin de aprovechar oportunidades potenciales. Duracell buscará establecer sociedades con fabricantes de juegos de video, empezando por Sony, para desarrollar la próxima generación de sistemas de juegos de bolsillo basados en la tecnología Prismatics. Producto. Desde el punto de vista de Duracell, el producto en este mercado es el mismo, con las mismas ventajas sobre los productos competidores; es decir, la confianza en el nombre de la marca, tamaño pequeño y mayor duración. Sin embargo, el verdadero producto en esta parte de nuestra estrategia es un nuevo dispositivo de juegos de bolsillo que utiliza baterías Prismatics como fuente de energía. Queremos ofrecer a Sony o a cualquier otro fabricante una forma de diferenciación de su producto que pueda utilizar como una ventaja sobre el Game Boy de Nintendo. Precio. Como éste es el mismo producto que va a venderse en los mismos medios, las estrategias de precio para el mercado secundario serán iguales a las del primario. Distribución. La distribución para el mercado secundario también será muy parecida a aquélla del primario: las baterías van a incluirse en el dispositivo de juegos y van a venderse por separado a través de tiendas detallistas especializadas y generales y detallistas en línea. Una vez más, la disponibilidad es importante para evitar que los consumidores dejen de comprar otros productos Prismatics como resultado de la incapacidad de comprar baterías de repuesto. Comunicación de marketing integrada. Las actividades promocionales para el mercado secundario siguen el mismo sistema del primario, buscando oportunidades de marcas compartidas con un socio en la industria de los juegos y una ubicación similar de los cupones en los paquetes. Se va a utilizar la misma campaña "Powered by Prismatics" y los sistemas de juegos nuevos van a incluir el logotipo de Prismatics en el producto y el empaque.
Implementación de marketing La ejecución del plan de marketing empezará con la creación de un grupo administrativo para la nueva marca en Duracell. Con el fin de ofrecer un servicio avanzado y valor a nuestros clientes y socios, este equipo deberá servir en forma constante a ambos sectores. Es necesario
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Como el mercado de dispositivos de juegos portátiles es diferente, utilizaremos distintos canales para llegar a los consumidores potenciales apropiados. Esta audiencia meta es un segmento mucho más joven; como consecuencia, la publicidad se manejará en medios que lleguen a este segmento con mayor eficiencia. En la televisión, la publicidad de Prismatics aparecerá durante Total Request Live de MTV, en Cartoon Network y Nickelodeon, así como durante la programación que pasa después de las horas de escuela y los sábados por la mañana. La publicidad en medios impresos se enfocará en las revistas de juegos como Game Pro y Game Informer. Si Sony decide formar parte de este negocio, también utilizaremos PlayStation Magazine. La publicidad en línea se va a concentrar en Yahoo! y los sitios Web de los fabricantes de juegos más populares.
promover una relación de negocios muy fuerte con los grupos de dispositivos de audio portátiles y cámaras digitales de Sony desde este momento, con el objeto de establecer una cómoda armonía que servirá para éstos acuerdos y acuerdos futuros con Prismatics. La figura B.8 resume los elementos que participan en la implementación de nuestra estrategia de marketing. Si la tecnología Prismatics va a ser el futuro de la energía portátil y queremos que empresas como Sony diseñen nuevos productos con base en ella, necesitamos demostrar que nuestra compañía toma en serio el futuro de la tecnología. Vamos a enfatizar los aspectos de una mayor duración y un diseño más delgado de la tecnología Prismatics frente a nuestros socios de negocios potenciales y al público consumidor. Nuestra meta es comunicar la idea de que éste es el siguiente paso, una evolución, en la energía portátil de Duracell, un nombre en el que el consumidor en general confía. Nuestro modelo de precios está a la par con el de una batería AA normal más una cantidad adicional que se compensa con una mayor duración y el diseño más pequeño de Prismatics. Además, como las baterías Prismatics van a venderse con aparatos electrónicos de alto nivel, al menos en un principio, esperamos que el precio no sea tan importante como la calidad necesaria para dar energía al nuevo dispositivo del consumidor. Esto hará que el precio sea un aspecto menos significativo durante la implementación, siempre y cuando Prismatics no se enfrente a competidores de marca similares. También trataremos de entrar en los mercados de reproductores de audio portátiles, cámaras digitales y dispositivos de juego personales, a través de una campaña de diferenciación que va a enfocarse en el tema "Powered by Prismatics". Aunque dicho tema es consistente en todos nuestros esfuerzos de marketing, hemos emprendido acciones para adaptar la publicidad en medios a cada segmento del mercado meta. Aprovecharemos la extensa red de distribución de Duracell para vender nuestra tecnología a los consumidores que la necesiten. Es importante que Prismatics esté disponible en todas las tiendas detallistas importantes para demostrar nuestra seriedad en cuanto a los beneficios de la nueva tecnología. Aunque nuestra red de distribución está bien establecida, vamos a proporcionar nuevos exhibidores a los detallistas que se nieguen a ofrecernos más espacio en anaqueles. También vamos a usar dispositivos de identificación de frecuencia de radio (RFID) para registrar la distribución en tiempo real y realizar ajustes al instante, según sean necesarios. Esto también nos ayudará a evitar los robos, ya que las baterías se encuentran entre los artículos que la gente roba con más frecuencia en las tiendas detallistas.
Controles formales. Para que nuestra estrategia de marketing tenga éxito, debemos contar con el apoyo de los empleados de toda la organización. Nuestro equipo administrativo se compromete a empoderar a nuestros asociados de ventas de primera línea para tomar decisiones oportunas en el lugar donde más se necesiten . La fuerza de ventas interactúa con nuestros distribuidores, detallistas y socios que son cruciales para el éxito de nuestro plan. Además, nuestro programa de propiedad de acciones para los empleados nos ayuda a garantizar que las metas de nuestros trabajadores sean congruentes con aquéllas de la organización. Practicaremos una auditoría de marketing completa y continua para evaluar los procesos actuales, medir nuestro desempeño, probar nuestros controles, identificar las mejores prácticas y recomendar áreas en las que podemos mejorar. Desde 2002, Duracell maneja en outsourcing la función Auditoría Interna con Deloitte and Touche, pero nos gustaría cambiar esa estrategia para utilizar nuestro Departamento de Auditoría Interna como campo de capacitación para
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Evaluación y control
nuevos ejecutivos. Creemos que nuestros auditores internos están más capacitados para realizar estas actividades, pues para ser objetivos e independientes se basan en las Normas para la Práctica Profesional de la Auditoria Interna. Esto ayudará a reducir cualquier curva de aprendizaje que encuentre un asesor externo. Sin embargo, seguiremos empleando algunos asesores de Deloitte and Touche para que dirijan este equipo, debido a los conocimientos especializados que poseen. ACTIVIDADES Y CONTROLES TÁCTICOS DE MARKETING
Actividades Actividades de producto Buscar sociedades con fabricantes de cámaras digitales y reproductores de audio portátiles (en particular con Sony)
Responsabilidades Vicepresidente, marketing de Duracell y gerente de marca de Prismatics
Buscar sociedades con fabricantes de sistemas de juegos de video portátiles (en particular con Sony) Actividades de precio Establecer para Prismatics un precio más alto que el de Duracell CopperTop, Duracell Ultra y nuestros competidores
Fecha de terminación 4° trimestre de 2003
Medida de control Contratos ejecutivos con base en incentivos
4° trimestre de 2003
Gerente de marca de Prismatics
Investigación de mercados Vigilar que los precios sean competitivos y ajustarlos según sea necesario
1er trimestre de 2004
Mantener un precio de primera constante
Continua
Ajustar el precio cuando los clones de Prismatics entren en el mercado
Actividades de distribución Abastecer a los fabricantes de aparatos electrónicos
Producción y distribución
1er trimestre de 2004
Registrar los envíos con etiquetas RFID
Abastecer a los detallistas Proyectar la demanda futura con base en las ventas
Producción y distribución Gerente de marea de Prismatics
2° trimestre de 2004 Continua
Comunicarse en forma constante con fabricantes y detallistas
Actividades IMC Lanzar campañas de marcas compartidas, incluido el diseño del logotipo y la inserción de cupones
Vicepresidente, marketing de Duracell
Adopción gradual, 2° trimestre de 2004 (Día del Padre) '
Devolución de tarjetas de registro y cupones
Gerente de marca de Prismatics
Adopción total para el 3er trimestre de 2004
Reconocimiento de la marca y estudios de recuerdo
Lanzar campañas de cámaras digitales y reproductores de audio portátiles
Lanzar una campana de sistemas de Gerente de marca de juegos de video Prismatics
Contingente a la fecha de la sociedad
Nuestro equipo de recursos humanos está comprometido a contratar y retener a los candidatos mejor calificados disponibles. Ofrecemos un extenso paquete de prestaciones y una compensación de "pago por desempeño" basada en el logro del plan de crecimiento estratégico de la compañía. Nuestro candidato ideal es un licenciado en administración de empresas con antecedentes en manufactura o ingeniería. Esto nos ayudará a lograr nuestra meta de sociedades con los fabricantes de dispositivos electrónicos para desarrollar nuevos aparatos que utilicen Duracell Prismatics. Usaremos las entrevistas basadas en el comportamiento para determinar si tienen la capacidad de entender situaciones complejas y pensar en forma realista. A menudo, los recién graduados tienen ideas más frescas que los
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FIGURA B.8
profesionistas que se preocupan por hacer una carrera. Sin embargo, valoramos las diversas y consideramos a cualquier candidato calificado. Uno de nuestros objetivos al realizar la evaluación de los controles es considerar si las políticas y procedimientos de nuestro departamento de recursos humanos cumplen con las leyes y regulaciones. Investigaremos los antecedentes de las personas y realizaremos análisis para detectar el consumo de drogas con el fin de garantizar un ambiente laboral seguro y minimizar cualquier pérdida que sea posible evitar con facilidad. Por último, nuestro programa de capacitación fomenta los valores en todos nuestros empleados y les proporciona las habilidades necesarias para realizar su trabajo. Proyectamos capacitación adicional en las habilidades de computación como un factor importante para lograr avances en tecnología en toda la empresa. También será necesario capacitar al personal para los cambios que habrá en sus tareas normales debido al lanzamiento de la línea Prismatics. La mayor parte de las actividades de investigación y desarrollo relacionadas con la energía portátil se llevarán a cabo en un ambiente universitario y seguirán fomentando las relaciones que nos permiten estar actualizados. Nuestras instalaciones de investigación están dirigidas por el profesor Huk Cheh, investigador reconocido que ha ganado numerosos premios de investigación y es dueño de siete patentes en tecnología de baterías. Consideramos que nuestros esfuerzos de investigación están a la vanguardia, ya que vigilamos en forma constante las mejoras en los procesos y los mecanismos de control de calidad con el fin de garantizar la calidad en la manufactura de nuestros productos.
Duracell motiva a sus empleados a ofrecer su tiempo y cuidado a una causa en la que creen. Por tanto, nos basamos en la iniciativa Employee Advisory Group que ya existe en Duracell para retribuir a las comunidades en las que trabajamos y vivimos. El énfasis en este programa va a promover relaciones de por vida dentro de la comunidad. Además, ayudará a la imagen de nuestra empresa y a extender la voz acerca de la tecnología Prismatics. Queremos un ambiente de trabajo amigable y productivo donde las ideas se compartan en forma abierta. En el área de la tecnología, es importante escuchar y tomar en cuenta las ideas de todos. Creemos que nuestro largo historial como una de las empresas más importantes del mundo dice mucho sobre el ambiente positivo y creativo que formamos.
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Controles informales. Las prácticas de contratación y capacitación de Duracell garantizarán que sólo los empleados positivos y motivados participen en el esfuerzo por llevar la tecnología Prismatics a todo el mundo. A través de mecanismos como entrevistas y evaluaciones semestrales, vigilaremos a nuestros empleados para asegurarnos de que sus metas y las metas de la empresa se superpongan. El hecho de mantener una alta satisfacción laboral entre los empleados será el método clave para lograr este objetivo. Con el fin de dar satisfacción a todos nuestros empleados vamos a incorporar recompensas extrínsecas, como dijimos antes, pero también ofreceremos un reconocimiento intrínseco. La campaña de marketing de Prismatics va a depender del trabajo en equipo dentro de la compañía. Nuestros proveedores, distribuidores y socios necesitan entender la pasión con la que Duracell apoya la tecnología Prismatics. Una vez que formemos nuestro equipo, todos nuestros empleados se contagiarán con el entusiasmo que la campaña va a despertar. Creemos que las metas de la campaña y las metas de los arquitectos se volverán congruentes. Habrá un sistema de retroalimentación para todos los miembros del equipo, por si alguna persona tiene ideas que considere benéficas para el lanzamiento de la línea Prismatics. El grupo de la marca Prismatics programará eventos dentro y fuera del ambiente de trabajo con el fin de crear unidad y camaradería en el equipo.
