Dirección estrategica de empresas

Ing . Carlos A . Con ti Enero 201 2011 1

PROLOGO El presente trabajo académico tiene por objetivo desarrollar un lineamiento integral y metódico para el desafío que implica encarar la Dirección Estratégica de una empresa. El proceso estratégico propuesto busca implementar una estrategia competitiva que resulte distintiva‟ a a los Clientes, con un objetivo de corto plazo de lograr competitividad competitividad sustentable „ distintiva y como objetivos de largo plazo, la supervivencia y crecimiento de la empresa en el híper competitivo mercado del futuro. Se parte de un concepto de Peter Drucker (padre del Management actual) que pregonaba pregonaba que el propósito de toda empresa es satisfacer al Cliente y no un proceso de producción de bienes. Que el éxito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades. Se asienta en el paradigma que en este mundo actual que nos ha tocado vivir, el cambio vertiginoso y turbulento ya es una constante y que del futuro la única certeza que tenemos es que será incierto aunque, como siempre, lleno de oportunidades en la medida que nos adaptemos al entorno avizorando los cambios. Se ha puesto especial énfasis en la idea que el entorno complejo y cambiante con escenarios de características “zapping” que rodea a las empresas, crean riesgos extraordinarios a las mismas y les demanda una mayor apertura mental que requiere una nueva forma de pensamiento al encarar dicho desafío donde la flexibilidad y el aprendizaje continuo son la llave fundamental para afrontarlo. afrontar lo. El Management es inherente al ser humano, por lo que su misión está comprometida en obtener la integración y compromiso emocional de las personas hacia la visión de un proyecto común y con valores valores compartidos. En por esto último que se intenta fortalecer el concepto que el “capital intelectual” es hoy, y también lo será en el futuro, el valor diferencial de las empresas. Que las personas son el capital humano y principal activo de dicho capital intelectual y que, desarrollarlas y capacitarlas es una función y responsabilidad ineludible del Management de la organización en la que dichos recursos humanos se desempeñan. Estos dos conceptos asociados : “capital humano” y “capital intelectual” revitalizan la función del hombre en la sociedad. Se agrega como concepto la necesidad de practicar un „ management management socialmente responsable y consciente ‟ , comprometido con el logro de resultados económicos para la organización pero asumiendo el compromiso de una mayor responsabilidad social y ecológica de la misma para con la sociedad en que se desenvuelve. Por último, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro próximo, el presente trabajo es una revisión actualizada actualizada de la edición anterior de enero del 2010; pero que a su vez ve z deberá ser revisado y replanteado a partir del mismo momento en que el futuro próximo se convierta en presente. Buenos Aires, Enero de 2011 Carlos A. Conti

Ing. Industrial UBA M.B.A. - UCA ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

2

INDICE INDICE TE MA TICO TICO 

LA S ORGANIZACIONES y su ENTORNO ENTORNO

La empresa y su entorno. Enfoque sistémico sistémico 

LA S ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES y su CAPITAL CAPITAL HUMANO

Capital Intelectual = activo básico para la l a competitividad La Competitividad y su origen en los RR.HH. La competitividad futura y el Capital Intelectual I ntelectual Formas de medir el C.I. Componentes. Visión integral del C.I. EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVO

El directivo y la responsabilidad responsabilidad social empresaria (R.S.E.) (R .S.E.) Reporte de R.S.E. - T riple riple objetivo empresarial („triple bottom line‟) 

LA S ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMA TICA TICA

Las tres preocupaciones preocupaciones del directivo Falta de dirección y planificación. ¿Qué consecuencias consecuencias trae? 

SISTEM A DE DIREC CIÓN CIÓN ESTR A TÉGICA TÉGICA

EL SISTEM A DE DIRECCIÓN DIRECCIÓN ESTRA TÉGICA HA CE LA DIFERENC IA

Sub Sistemas de Dirección Estratégica: Planeamiento Corporativo- Planeamiento Estratégico Iterativo- Planeamiento Táctico y OperativoOperativo- Control Estratégico- Desarrollo de Escenarios.Escenarios.Metodología del sistema de Dirección Estratégica - Diagrama del Proceso 1. PLA NEAM IENTO CORPORATIVO (P.C.) (P.C.) - ¿EN ¿EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR?

Misión del P.C. y responsables r esponsables

– – LA RAZON DE EXISTI EXISTIR R PARA SERVI SERVIR R A L A SOCIEDAD MISIÓN de la Empresa PROPÓSITO, SITO, FUNCIONES, MISIÓN MISIÓN Y GANA NCIA D E LA EMPR ESA SEG ÚN P. P. DRUCK ER ** PROPÓ INSPIRAN CONDUCTA ó Creencias Creencias d e las las em presas - LINEAS FUNDAM ENTALES QUE INSPIRAN VALORES empresarias – PAUTA S Y GUIAS ESPECIFICAS ESPECIFICAS DE COMPORTAM IENT IENTO O PO L ÍTIC A S empresarias Or ganizacional onal – EL ADN DE LA EMPRESA CULTURA Organizaci – VISIÓN de la emp resa. ¿ ¿DÓ DÓNDE NDE QUEREMOS E STA R EN EL FUTURO? –

2. PLA NEA MIENTO ESTRA TÉGICO ITERAT IVO (P.E.I. (P.E.I.))

Qué es el P.E.I. Alcance del P.E.I. - El enfoque sistémico sistémico del P.E.I. P.E.I.- Cuál es el Nego cio de la em pr esa = ¿DÓNDE ¿DÓNDE COMP ETIMOS ? Las tres Dimensiones del Negocio: Cliente – Segmentación - Tecnología



Necesidades últimas de los Clientes. El producto, el Negocio y el Cliente NEGOCIO ** QUE ES UN CL IENTE – L A RAZON DE SER DEL NEGOCIO

Tres dimensiones del Mercado. Tres dimensiones del Producto & Servicio Los tres mercados, los tres productos, p roductos, las tres fábricas y la estrategia estr ategia Atractivo del segmento de mercado mercado y sus Factores críticos críticos de éxito (F.C.E.) 

gic o ( F ODA ) = ¿C P.E.I.- Diag nós tic o est raté ¿CUÁ UÁL L E S SO N NU ES TR A S CA P A CI CIDA DA DE S ?

Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) - Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas) Conceptos fundamentales. L as Áreas clave de resu ltados (A.C.R.) (A.C.R.) Cuatro zonas en la matriz con sus estrategias emergentes: FO, DO, FA y DA.

ESTRAT EGI EGIAS AS PA RA COMPETIR po r NIVELES NIVELES P.E.I.- Estrategia Com petitiva = ESTRAT competitiva Qué es “estrategizar” ó tener una estrategia empresarial competitiva 

Estrategia empresarial: Objetivo principal y sus dos Reglas 

Tres niveles de estrategia: corp estrategia: corp orativa, de unidad de negocio y funcion al

Metodología para diseñar la estrategia competitiva de una empresa (Unidad de Negocio) ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

3

Estructura de la Industria. Modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter 

P.E .I.- P o sicion amiento Comp etitivo = ¿COM O COMPETIM OS?

Las tres disciplinas competitivas Modelo estratégico y operativo de las Cías Líderes. La estrategia de fine la estructura Posicionamiento de un producto o servicio. Resumen del Posicionamiento Competitivo 

P.E.I.- La Propu esta de Valor = ESTRATEGIA DE CAMBIO

Proceso de análisis de valor para el Cliente Conceptos fundamentales que sostienen una Propuesta de Valor Relación de la Propuesta de valor con las 3 dimensiones de los Productos y Servicios Enfoque de la propuesta de valor según la visión de Kaplan y Norton 

o Sup erior = ¿CÓMO HA RE MOS PA RA MEJ ORA R? P.E.I.- Determ in antes del D esem peñ

El diagnóstico y mejora de la Cadena de Valor. El Conjunto de actividades Sistema de límites a la estrategia. Concesiones (Trade Offs). El slogan  

La i nt egr ación de l a VISIÓN c on el Plan Estr até g ico g ic o (P.E.) = ESTRATEGIA EN ACCION P.E .I.- P l an Es tr até

Misión, responsables, metodología. Áreas clave de resultados (A.C.R.) Dos Reglas importantes para el planteo de Objetivos O.E.P. Condiciones y requisitos para un planteo correcto de Objetivos. Ejemp los d e O.E.P . Las 4 perspectivas del BSC de KAPLAN&NORTON Concentración: responsabilidad del equipo directivo Posibilidad de Cambios al Plan Estratégico 3. PLA NEAM IENTO TÁCTICO Y OPERATIVO (P.T. Y P.O.) = EFECTIVIDA D Plan eam ien to Táct ic o (P.T.). Alcance y Metodología 

Establecimiento de los Objetivos Tácticos 

Planeam iento Op erativo (P.O.).

Planes de Acción - Alcance y Metodología 4. CONT ROL ESTRA TÉGICO = MEDICION DE RESULTA DOS y RETROAL IMENTACION

Misión y propósito. Importancia del mismo. ¿Qué debemos controlar? Secuencia del proceso de control. Acciones correctivas o Planes de contingencia El Balanced ScoreCard (BSC) de KAPLAN & NORTON como sistema de control y gestión

5. DESARROLLO DE ESCENARIOS = VISLUMB RAR EL FUTURO EN BUSCA DE L AS OPORTUNIDADES DE MA ÑANA

Desarrollo de Escenarios de corto plazo. Búsqueda de Oportunidades en el futuro inmediato Escenario mundial y las Organizaciones. ANÁL ISIS PESTEL CO EJEMPLO de Análisis PESTELCO. Década pasada y década actual Conclusiones posibles del análisis PESTELCO Análisis PESTELCO del contexto nacional actual Desarrollo de Escenarios de largo plazo. El proceso en cinco pasos 

LA ESTRATEGIA SEGÚN OTROS AUTORES = OTRAS VISIONES DE LA ESTRATEGIA CONCEPTO DE COMPETENCIAS CENTRA LES de C.K.Prahalad

** Estrategia basada en los recu rsos y capacidades - Modelo “RBV” - Collis & Montgom ery * *Comp aración entr e los enfo ques estraté gic os d e M.Porter y RBV ** El modelo “Delta”de A. Hax ** Com parac ión entre l os enfoq ues estr até gico s d e M.Porter - Prahalad - Hax * *El modelo “Coo- petencia” de Nalebuff & Branderbu rger - * * E l Art e de la Guerra. Su n Tzú Lo s ítem s señalad os co n el símb olo ** son tem as d e lectu ra reco men dad a- NO ob liga tor ia ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

4

INDICE de A nexo s (Lectu ras adicio nales) 1.

ANEXO 1 (Lectura Reco mend ada) Estructura del Pensamiento Estratégico. Edward De Bono El Pen sam ien to es tra té gi co . Matri z de Pen sam ient o y Mat riz Es trat é gic a. Carlos A. Conti Matriz de oportu nidades.

Análisis y Cuadro de Vulnerabilidad

¿Cóm o seráh ac er neg o cio s en el 2015? . Mc K in sey Qu ar ter ly

Cualidades del C.E.O. o Gerente Integral. Carlos A. Conti ANEXO 2 (Lectura Op tativa)

Ejemplos de Misiones, Visiones y Políticas de Empresas Método alternativo para definir la Visión Las Emp resas Visionarias. J.Collins & Porras

Atributos de las empresas excelentes. Peters & Waterman Ejemplos de Empresas y sus Valores ANEXO 3 (LECTURA Recom endad a)

Estrategias Competitivas. Michael Porter Mod elo de las 5 Fuerzas. Ejemplo: Empresa de CATV en la Argentina Estrategias a Nivel Corporativo. M. Porter ANÁL ISIS FODA – COMO REALIZARLO FA CTO RES CRÍTICO S DE ÉXITO (FCE) ÁREAS CLAVE DE RESULTADOS (ACR)

ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

5

B IB L IOGR A FÍA

con sultada para este trabajo y recomendada para lectura

Michael Porter 1) La Ventaja Competitiva de las Naciones 2) La nueva era de la estrategia. ExpoManagement 1999 C.K.Prahalad & Gary Hamel 1) Compitiendo por el futuro 2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98. Richard Koch 1) El diseño de la estrategia de su empresa. Edic. Folio- Financial Times Barry Nalebuff & Adam Branderburger 1)”Coo-Petencia”. Editorial Norma Arnoldo Hax & Dean Wilde The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World MIT Sloan Management Review; Winter 1999 . Robert Kaplan & David Norton Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard - Edic. GESTION 2000 The Strategy Focused organization - Edic. GESTION 2000 Peter Drucker 1) Las Nuevas realidades. Edit. Sudamericana 2) Las fronteras de la administración. Edit. Sudamericana 3) Apuntes Magistrales. ExpoManagement 1999 Philip Kotler 1) Dirección de la Mercadotecnia. 8° edición. Edit. Prentice Hall Claus Moller 1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S 2) El factor humano de la Calidad - Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96. Al Ries & Jack Trout 1) Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Edit. Mc Graw Hill George L. Morrisey 1) Pensamiento estratégico. Edit. Prentice Hall 2) Planeación a largo Plazo. Edit. Prentice Hall 3) Planeación táctica. Edit. Prentice Hall Robert Reich 1) El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara Sun Tzú 1) El arte de la Guerra. Edit. Troquel Carlos A. Conti 1) Competitividad . Apunte de Cátedra 2) Ecosistema Empresarial. Apunte de Cátedra


6

LA SOCIEDAD Y LA S ORGANIZACIONES El medio ambiente en que el hom bre se desarrolla es la sociedad, asícom o el am biente de lo s peces es el agua y el de las aves el aire.

INTRODUCCION: La historia de las organizaciones está estrechamente vinculada al nivel de

desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que ha transitado. Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad o grupos de familias, aquellos primitivos núcleos estaban definidos por un lazo de unión para los seres humanos, como el lenguaje, la localidad, la cultura y la historia conjunta. Definimos a una Organización actual como u n grup o hum ano de personas que co mparten recurso s y coo peran con sciente y deliberadamente entre sí, con un prop ósito determinado.

Su característica fundamental es que se construye con un propósito y no se basa en la naturaleza psicológica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biológica (familia). Está diseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su func ión principal es hacer p roductivos los conocimientos . Las organizaciones pueden conformarse con fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y con otros fines. La org anización mo derna es el medio m ás eficaz con cebid o hasta aho ra para

agrupar los esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos medios productivos de satisfacción de las necesidades de la sociedad. Nos ha sido legada por nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfacción de dichas necesidades. Los com pon entes de toda organización son: las

personas que comparten el mismo interés y objetivos, una administración y un liderazgo que defina los roles y procedimientos que los miembros de la organización deben ejecutar. Estos roles se reparten alrededor del trabajo junto a los activos físicos, económicos y tecnológicos necesarios para cumplir con el mismo. También deben existir una autoridad con las políticas y líneas de comunicación. Nuestra sociedad actual es una sociedad de org anizaciones y

el bienestar de la sociedad dependerá de la riqueza que produzcan y aporten a la economía de dicha sociedad dichas organizaciones. La sociedad aprueba el funcionamiento de una organización sólo cuando considera que la misma es capaz de cubrir sus necesidades. Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contexto mundial, con sus modelos tradicionales de administración y gerencia diseñados para manejar la complejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas y fundamentalmente conscientes que, en ellas, lo que realmente existen son las personas. De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos problemas. Las nu evas realidades exigen cooperar en vez de com petir. Cada ser hum ano en una org anización debe ser hoy un asoc iado, un colaborador creativo y responsab le que se auto renueva y que aprende contin uamente , pero que la mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de „interferencias creadas en las mismas organizaciones‟ , las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia (castigos ante el

error) y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones. Sin desconocer la importancia de la historia, las so luc iones ya no están en la trad ición o experiencias de hechos pasados, es necesario reinventarlas , por lo que necesitamos experimentar y por lo tanto debemos… „re-legitimar el error‟ como fuente de aprendizaje. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

7

LA EMPRESA Y EL ENTORNO QUE LA RODEA - ENFOQUE SISTÉMICO Las empresas -organizaciones con fin de lucro- son „sistemas abiertos‟ que están en permanente interacción con su entorno c ompetitivo o medio ambiente (sistema mayor) que la

rodea, el cual influye sobre la vida de la empresa. Pero a su vez, la empresa también influye recíprocamente sobre el entorno ya que sus acciones tienen efecto o repercusión, modificándolo y adaptándolo a sus necesidades u objetivos.

Una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve al brindar nuevos servicios o productos y, a su vez, el mercado influye sobre la empresa al ir madurando, cambiando y exigiendo otro tipo de servicio ó producto . Cada una de estas fuerzas actúa sobre la empresa ejerciendo su influencia y presión, ya que cuando determinado sector o grupo percibe que la empresa no satisface sus necesidades, adopta la actitud que considera correctiva, ya sea una acción legal o boicoteos oficiosos.

C O N T E X T O G L O B A L

Competidores

MERCADO Clientes

Proveedores

SOCIEDAD Opinión Pública

Bancos / Serv. Públicos

Ecología Medio ambiente

ONG‘s y

Cámaras

EMPRESA

Empresariales

Gobierno

Gremios /

Po líti ca s

Agrup. Políticas

RR.HH 2011

Directivos

Accionistas

El tiem po genera din ámi ca en la org anización

En „ el entorno‟ de la empresa, el mercado con los Clientes y competidores, sus empleados y directivos, los accionistas, aliados y proveedores, el gobierno e incluso la sociedad en su conjunto, son partes interesadas ya que pueden beneficiarse o perjudicarse con el accionar de la empresa. Son los denominados „grupos de interés‟ o „stakeholders‟ y conforman el entorno de la empresa, no son estáticas sino que varían continuamente ejerciendo presiones recíprocas e interdependientes sobre la empresa, exigiéndole flexibilidad y capacidad de adaptación para mantener un equilibrio orgánico en el ecosistema „empresa-entorno‟. T o dos los compon entes internos y externos del “ecosistema empresarial”: Clientes, mercado,

competidores, la sociedad toda, productos y servicios, proveedores, accionistas, los RR.HH., el management directivo, sistemas de comunicación e información, tecnología, estructura organizacional, Gobierno, sindicatos, bancos, cámaras empresarias, empresas de servicios, etc.; están in terc on ectad os .


8

Cada día las emp resas deben afrontar c amb ios o p resiones por:

Las tendencias globalizantes de los mercados y sus fuerzas competitivas donde priman las multinacionales que generan excesiva concentración en muchas industrias Los niveles de vida y tendencias sociales de los Clientes junto a sus nuevas necesidades que generan cambios de actitudes en la demanda La estructura del sector en que opera: nueva competencia, número de competidores, nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados, productos o servicios sustitutos. Las agresivas campañas publicitarias ó promociones o a taques de la competencia. Cambios unilaterales e inesperados en las Políticas económicas e impositivas del Gobierno. Presión constante para hacer las cosas mejor, más rápido y más barato. Menor disponibilidad de crédito y/o aumento en los tipos de interés La amenaza de una mayor inflación. Aumento de precios de los commodities Nuevos desarrollos tecnológicos que acortan la vida útil de los productos. Nuevas leyes, reglamentos y regulaciones nacionales, provinciales o municipales Nuevos impuestos y cambios imprevistos de leyes y regulaciones. Acciones / presiones gremiales que impactan en lo empresa y operarios ó empleados. Presiones de la sociedad sobre la conservación del medio ambiente Lo im portante es que todas estas fuerzas presentes en el entorno: son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensión en otro, o lo hace más

fácil), por lo que el análisis del efecto de cada una de ellas sobre la empresa no puede

hacerse individualmente sino que debe considerarse su interdependencia con el resto de las fuerzas; so n di nám ic as (resultan del equilibrio entre y son no lineales (no

los procesos que promueven)

pueden extrapolar experiencias )

El enf oq ue si sté mi co de las Or gan izacio nes p lantea u na vi sión h olístic a y din ámic a del m un do real: “Una organización es un siste ma socio técnico abierto y adaptable; que utiliza recursos de

conocimientos, financieros, físicos y de información, cuyas características y relaciones se modifican continuamente, tanto para adaptarse a los cambios del entorno que la rodea como también para modificarlo con el fin de mantener la supervivencia y determinados objetivos de crecimiento”.

Dic ho enf oq ue sis té mi co analiza

la empresa dentro de su entorno e identifica entonces a un conjunto variado de grupos de interés („stakeholders‟) existentes, que ejercen sus fuerzas y estudia los fenómenos multi e interdisciplinarios que se dan entre los mismos y el entorno. El pr incip io fu nd amental del análisis sisté mic o es qu e la gestión d e un sistem a debe o rientarse a la interacción c onjun ta de todas las fuerzas qu e interactúan en ese sistema y no a las acciones in dividuales de las fuerzas tomadas separadamente. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

9

El é nfasi s deb e ser puest o en las in teracc ion es mu tuas m ás qu e en las accio nes po r separad o.

El „sistema‟ empresa sólo se puede cambiar o mejorar me diante „un enfoque sistémico global‟ que tenga en cuenta la interdependencia de todas sus variables de actividad y todas las partes del ecosistema . „ V er las partes sin el todo es ceguera espacial‟

1. Toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se esté gestionando co mo un sistema . Si una empresa no está gestionada como un sistema, no está siendo gestionada con efectividad (eficacia x eficiencia). 2. La emp resa es m ás qu e la mera sum a de su s p artes (efecto sinergia) si se la gestiona en forma integral, como una totalidad. 3. Para conocer y com prender mejor la actividad real de toda la empresa (1) es necesario plasmar su m apa de relaciones: los insumos(2), los procesos (5, 9 y 10), los pedidos (8), la producción(3), la competencia(7) y el Mercado y los Clientes (4) que constituyen la empresa, esto es todas las relaciones internas y externas: consumidor-proveedor, mediante las cuales se producen los bienes y servicios.

Mapa de Relaciones

Fuente. G.A. RUMMLER & A.P.BRACHE

4. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren. Uno de los elementos c lave de la Teoría Sistémica aplicada a las organizaciones es „la adaptación‟ . Un sistema productor de bienes y servicios (empresa) tiene dos opciones: ó se adapta a su entorno y al sistema receptor (mercado), ó deja de existir. Las empresas, busc ando el equilibrio con su entorno, actúan como „sistemas adaptables‟.

5. No se podrá mejorar la actividad de la empresa sin tener en cuenta que las partes cambian por el funcionamiento del sistema y que, a su vez, influyen en el funcionamiento del sistema del cual forman parte. 6. Para mejorar la actividad global de la empresa y de los empleados será necesario conocer las conexiones e interdependencias de todas sus variables de actividad 7. Si se aplica una fuerza en alguna de las palancas del sistema, eso tendrá repercusión en otras partes del sistema, ya que todos sus componentes están interrelacionados. 8. Cuando un componente del sistema empresarial mejora en forma unitaria sin que los otros componentes lo hagan, la empresa en su conjunto, a menudo se resiente. 9. Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor frente a un mal sistema, el sistema vencerá casi siempre. Se invierten muchas horas intentado arreglar a empleados que no ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

10

están averiados y menos tiempo en arreglar sistemas empresariales que sí están averiados. . 

Una visión sistémica de la actividad de la empresa

Peter Sengue (autor de la 5ta disciplina) insiste que las organizaciones son sistemas

complejos y que es necesario desarrollar la comprensión de dicha complejidad, esto es la capacidad para ver los patrones de interdependencia que subyacen a los problemas Russell Ackoff es un legendario profesor de Wharton que lleva escritos, desde 1970, varios

libros notables. En el año 1999 publicó “Re-creating the Corporative Future”.

En sus capítulos referentes a reformas y transformaciones empresarias dice textualmente: “Los problemas de la empresa son interdependientes y constituyen sistemas. Por ende, las

soluciones deben formar también un sistema. Un sistema de soluciones constituye un Plan y los planes no pueden ser simples. No es posible en unos pocos minutos encontrar el comportamiento que resuelva o disuelva el conjunto de problemas que llevó años cultivar. Como Albert Einstein sostenía, no es posible encontrar un plan que maneje eficazmente el sistema de problemas actuales sino se cambia r la forma de pensar que los produjo.”



REQUISITO NECESA RIO PARA UNA GES TIÓN EFICIENTE DEL „SISTEMA EMPRESA‟

“Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empr e sa = su capital in telectual. Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.”

Para que una empresa tenga éxito, su equipo directivo debe crear un „entorno favorable‟ a su capital humano: „las personas‟, para que administr en los otros recursos de la empresa con eficacia y eficiencia. Este capital humano es hoy, y lo será en el futuro, un factor determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad. Las organizaciones albergan un gran capital humano y dicho capital sólo se desplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses con los de la organización. Sólo la actitud de compromiso e inteligencia de su personal puede permitirle a la empresa enfrentar las turbulencias y exigencias que le plantea un entorno, agresivamente competitivo y cambiante, que la rodea e interactúa con ella. “Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca „la diferencia‟ es la calidad del capital Humano”. Tom Peters

En los inicios de este siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las personas que integran las organizaciones, marcarán las diferencias entre las mismas. " La g ente p rim ero, la es trategi a des pu é s" . Es más difícil encontrar a la gente apropiada

para hacer el trabajo que desarrollar una estrategia. Jack Welch (Ex C.E.O. de G.E.) Nota: Ver ECOSISTEMA EMPRESARIAL-2009


11

LA S ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL : Ac tivo b ásico en la comp etitivid ad Para lograr com petitividad y rentabilidad en las org anizaciones actu ales, el ac tiv o b ásic o es “el capital intelectual de los individuos que la integran”,

aunque este activo no aparezca en ningún balance. En esta nueva era de hoy, en los inicio s del siglo XXI, la

inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las personas que integran las organizaciones marcarán las diferencias entre las mismas. El may or d esafío es con servar a la gente valio sa y su c on ocim iento . Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital sólo se desplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses propios con los de la organización. Ese conocimiento y actitud de compromiso de su personal le permitirá a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea un medio ambiente agresivamente competitivo y cambiante. En este nuevo entorno , el liderar y auto liderarse se vuelven fu ncion es fundamentales , estando íntimamente ligadas a profundos cambios paradigmáticos. Para ello se requiere niveles superiores de comunicación, mayor madurez emocional, la redefinición de las relaciones de poder, nuevas formas de delegación y de resolución de conflictos, alineando y diseminando la función de liderazgo y toma de decisiones hacia todos los miembros de la organización. 

La competitividad y su sustento en los RR.HH.

A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez más las capacidades “intangibles” como las habilidades, los conocimientos y experiencia de las personas que componen una organización, junto a su espíritu, compromiso y creatividad. Todo eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento tecnológico, aunque resulta lógico dejar en claro que un fuerte atraso tecnológico o la falta de capital financiero para adquirir tecnología adecuada (no es necesario que sea la última tecnología), puede lograr poner en peligro la supervivencia de la empresa. En toda organización, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber: - de comu nicación - de amistad - de poder - y de autoridad.

Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y cooperación que se producen entre las personas:



La coordin ación depende de las cuatro relaciones: com unic ación - amistad - pod er y autoridad. La coo peración depende sólo de dos de ellas: com unic ación y amistad . La coo rdinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de decisiones (ejecutividad).



La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivos

 

En función de esto, lo que se requiere es llegar a “una organización” que busque también sentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que la integran, dando lugar a un equilibrio de acciones con períodos sucesivos de: adaptación - involucramiento - motivación - comp romi so ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

12

y que fomente la aceptación de los objetivos empresarios por las personas de la organización, como un paso previo necesario para lograr su compromiso en la concreción. El sustento para lograr lo anterior se ubica en la coo rdinación, la cooperación y la ejecutividad,

que deben existir en toda organización.

Resulta lógico expresar la Comp etitividad actual de un a Organización de la siguiente m anera:

DESEMPEÑO DE LOS RR.HH. x RECURSOS

= COMPETITIVIDAD ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

Capacidad Global de la organización x Motivación = DESEMPEÑO DE LOS RR.HH. Capacidad Global de la organización = Conocimientos x Habilidades Motivación

= Actitud x Entorno ó Ambiente Laboral

Conocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las Personas de la Organización y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones. Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas. Capacidad Global de la organización: aptitud, preparación, experiencia y competencia profesional, del conjunto de Personas de la Organización. Actitud: proactiva hacia la colaboración, con involucramiento y compromiso hacia la Organización, por parte de las Personas de la Organización . Entorno ó Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional. Comprende cosas como: moral del grupo, participación, comunicación, cooperación, trato, trabajo en equipo, relaciones con Clientes, autonomía, nuevos desafíos, capacitación, posibilidades de desarrollo personal, factores ambientales, etc., que ofrece la Organización a sus integrantes, y que viven y sienten como sus propias realidades las Personas de la Organización. Motivación: poseer un motivo (propio ó de la empresa) que lleva a la acción con emprendimiento, dedicación y responsabilidad personal ó de conjunto por parte de las Personas de la Organización. DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que su ejecución

signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes). RECURSOS: conocimientos y mano de obra, información, materias primas, tecnología, capital,

infraestructura y sistemas, etc. de la Organización, puestos a disposición de las Personas de la Organización. 

La competitividad futura y el Capital Intelectual

Los negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difí ciles, y la supervivencia tan problemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo; que las empresas deben movilizar cada día la inteligencia de todo su capital humano, para tener posibilidades de sobrevivir. El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de los objetivos planteados y nos brinda una idea de la situación actual. Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos que aún no han sido planteados. Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generar utilidades y es ahí donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital ). ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

13

Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organización de caras al futuro, ó sea conocer al verdadero motor ó fuente de las futuras ganancias. 

FORMAS DE MEDIR EL C.I.

El profesor Dave Ulrich de la Michigan University, especialista en estrategia y en RR.HH., define al CAPITAL INTELECTUAL como el resultado del siguiente producto : C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISO COMPETE NCIAS (COMPETENCES): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes y habilidades de

los empleados (al igual que la Competencia Global de la fórmula de Productividad).

COMPROMISO (COMMITMENT): es el grado de afinidad e involucramiento que los empleados

sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visión; y es también un saber, pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (igual que la Motivación).

La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar un resultado final, y además que la relación entre dichos factores no es lineal sino que se potencian mutuamente (generan sinergia). Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compañías que en las memorias anuales de sus Balances del próximo año, incluyan un reporte vinculado con el C.I.

Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, lo que se hace hoy es calcular el C.I. mediante la medida de sus tres componentes: hum ano, relacional y estructural . C O M P O N E N T E E S D E E L C A P I T T A L I N N T E L E C T U A L Extractado de la obra " Intellectu al Capital" de J. Roo s y L. Edvins son (1997)

“ E i n t e r E l c l c a p i t a l i l i n t e l l e c t u a l e l e s e s e l c l c o n o c i m i e n n t o e o e x x p l i c i t t a d o , s i s t e m a t i z a d d o e o e i r n a l l i z a ad d o p o r l a o r g a n n i z a ac c ó i n ” .. . L e i f E d v i n s s o n

1. C a p i t a l H u c i t o o á t c i t o ) ú t u m a n n o : S : S e r e r e f i e r e a e a l c l c o n o c i m i e n t o ( o ( e e x p l í o o t ) ú t i l p l p a r a l a l a e a e m p r e s a q a q u e p o s e e n l e q u i p o s d c o m o s n l a s p s p e r s o n a s y s y e s d e l e l a m a m i s m a , a s s í o s u c u c a p a c c i d a d p d p a r r a r a r e g e n e r a r l o .

Es el stock de conocimiento individual de la organización. Está formado por los conocimientos, habilidades, actitudes y el compromiso de sus RR.HH.; y donde también ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

14

aportan la Misión, su Visión y la cultura organizacional de la organización. La medición es mediante el nivel y cantidad de competencias de la plantilla laboral. El activo más importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los RR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y ventajas competitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compañías ante los ojos del mercado. La organización carece de sentido sin personas capaces de ejecutarla. E l C l C a a p i t t a l H u m a n o e s l a b a s ó i n d e l o s o t r o s d o s c o m p o n e n t e s d e l C a p i t a l I n s e d e l a g e n e r a c n t e l e c t u a l .

2. E l C ón i n c c u a n d o s l C a p p i t a l E l E s s t r u c t u r a l e s p s p r o p i e d a d d d d e l e l a e a e m p r e s a , q u e d a e a e n l n l a o a o r g a n i z a a c ó o s u s p e r s o n a s l l a a a b a n d o n a n . I I n e n é é l a a l C C a p i t a l T T e c ó l g i c ( s ) y e e l C C a p i t a l n c l u i m o s e c n o c o ( s i s t e m a s O r g a n i z a p r o c e s o s ) . a t i v o ( o ( e e s t r u c t u r a y a y p

Capital Tecnológico: software propio o adquirido, redes instaladas, patentes propias o

adquiridas, resultados del área de I&D. Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como están

conformados sus procesos de satisfacción de necesidades del Cliente. Eficacia, eficiencia y efectividad de los mismos. La respon sabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre lo s integrantes del equipo directivo d e la empresa y , en última instancia, en el Director General. Esto lo tiene muy claro,

Jorge Armida, un mexicano que fundó la empresa autopartista META y logró insertarse en el mercado americano a fuerza de constancia, calidad, precio y servicio al Cliente.

Dice Armida : “Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseñado a hacerlo bien.

Si tras haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien, es probable que se deba a que no has sabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste haciéndolo mal, es que no supiste seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal. Y no vale el

que „no había más en ese lugar‟ pues tendríamos que concluir que cometimos un error al decidir la ubicación de la planta”.

3. El Capital Relacional: s e r r e f i e r a l v a l o r q q u e t t i e n e p p a r a u u n a e e m e l c o n j u n t o d d e r e a l v m p r e s a e l c r e l a c q u e m m a n t i e n e c c o n e e l e e x t e r i o r . S e a l C C a C o m e r c i a y t t a m b i é n a a l c i o n e s q e i n c l u y e n a a p i t a l C a l y l c o n o c i m i e n t o q u e p u e d e o b t e n e r s e d e l a r e l l a c c ó i n c o n o t r o s a g e n t e s d e l l e n t o r n o ( C C l i e n n t e s , p r o v e e g i ó i n , e t c . e d o r e s , c o m p e t i d o r e s , a l i a d o s e s t r a t é é c o s , c a n a l e s d e d i s t r i b u c

Capital c om ercial : es la imagen de la Cía., imagen de las marcas propias ó adquiridas, cuota

de mercado de cada una de las marcas y de la Cía. en su conjunto.

El capital relacion al recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con el

entorno y el acumulado en los intercambios con terceros.


15

V I S S I ÓN I N N T E E G R A L D E L C A P I T T A L I N N T E E L E C T U U A L

“ Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y u na p arte q ue es táoc ul ta (las ra íces ). Si solam ente te preoc upas p or las fru tas, el árbo l pu ede mo rir. Para qu e el árbol crezca y co ntin úe dan do fruto s, ser ánec esar io qu e la s raíces est é n san as y nu tr id as. Esto es v álido p ara las empresas: Si sólo no s co ncentramos en los frutos -los r esultados financieros- e ignoramo s los v alores escondido s - el capital intelectual – l l a compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif Edvinsson

El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de los productos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no sólo el conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino también la infraestructura, información, las relaciones con los Clientes, la motivación, sus valores, autonomía, experiencia, el trabajo de equipo, etc. O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa, y que le dan a ésta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en día y le genera competitividad sustentable para el futuro. Las Cías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retener talento), y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es suficiente. Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados deben poder beneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar relaciones útiles para ellos y para la Organización. Más imp ortan te que co ntar co n recu rso s natur ales, co n cap ital o con man o de ob ra, será disponer de “conocimiento”. Las nuevas realidades exigen co operar en vez de competir.

Cada empleado es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente, pero que la mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de „interferencias creadas en las mismas organizaciones‟ , las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones. Necesitamos „ r e-legitimar el error ‟ com o fuente de aprendizaje del capital hum ano en las organizacion es..


16

EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVO “Nuevas realidades requieren nuevas estrategias, y las nuevas estrategias requieren, a su vez... nuevo Management.” Dijimos antes qu e vivimos en un m und o turb ulento y v olátil que cambia a gran velocidad, incierto por lo imp redecible, com plejo y ambigu o .

En este contexto, el directivo debería percibir la imagen completa de su organización como „un sistema‟. Pero también debería entender la imagen más amplia del mercado global y la imagen aún más amplia de los acontecimientos internacionales del mundo, junto a la forma en la que éstos pueden incidir ó afectar a su empresa ( enfoque sistémico global ) tanto en el presente como en el futuro. Es respon sabilidad del person al directivo (Management de la emp resa) el llevar a la mism a hacia un equilibrio orgánico y flexible con „su entorno‟, mediante la adaptación continua en el tiempo , identificando los cambios del mismo y satisfaciendo en un fino y ajustado balance los

reclamos de cada una de estas fuerzas interdependientes con intereses muchas veces contrapuestos para asegurar una lógica convivencia. COSM OVISIÓN DEL DIRECTIVO

Además del entorno, el directivo debería poder entender la imagen más amplia del mercado global y los acontecimientos internacionales del mundo junto a la forma en la que éstos pueden incidir ó afectar a su empresa ( enfoque sistémico global ), tanto en el presente como en el futuro. En definitiva, la función del directivo d e hoy es ser la bisagra de la organización con el entorno que la rodea y ser un pen sad or e str até gi co con un a real cosm ov isión so bre el p aís, la región y el mundo. Todo esto le exige al directivo un gran poder de percepción (capacidad de leer las

señales más sutiles del entorno para actuar en consecuencia) y una cosmovisión del contexto regional e internacional futuro; junto a una gran creatividad, capacidad de síntesis y adaptación hacia el futuro próximo. : Leer “Cualidades del C.E.O. o Gerente Integral” en Anexo 1 Nota EL DIRECTIVO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (R.S.E.)

La responsabilidad social empresaria no es algo novedoso en el mundo empresarial, aunque en estos últimos años está adquiriendo una nueva dimensión por el especial interés que conlleva, demandando una gestión cuidada como cualquier valor estratégico para las organizaciones . La sociedad actual exige a las empresas una mayor Responsabilidad Social y esto exige a „los directivos‟ asumir sin evasivas el papel de buen ciudadano empresarial ante dicha sociedad y sus „ stakeholders‟. Lo que hasta ayer las empresas se planteaban como necesidad, era la creación de „valor económico‟ y una ganancia „adecuada‟, que les aseguraba lo siguiente: a) Premio al riesgo emp resario: la empresa debía producir ingresos mayores a sus costos en

cantidad suficiente y con regularidad para atraer y retener inversionistas en la empresa; y debía mantenerse por arriba del promedio (cuanto más alto mejor) del resto de las empresas competidoras en la industria que se desenvolvían. para imprevistos ó riesgos futuros. b) Fondo de reservas financieras


17

c) Desarrollo y c recimiento posterior , al utilizar parte de los beneficios de hoy, destinándolos a la

investigación permanente; lo que permitía innovar en los productos y servicios brindados al Cliente.

No olvidemos que una empresa existe para producir bienes o ser vicios que la sociedad desea y necesita (además de beneficios) y ello en un clima de estabilidad y confianza. El cumplimiento de este objetivo es su primera y principal responsabilidad. Si fracasa en esta misión, no puede esperarse que asuma otras. Sin embargo, considero que los valores y creencias sobre el rol a cumplir por la empresa en la sociedad deben ser hoy mucho más comprometidos que en el pasado , la empr esa de hoy debe plantearse multi pro pósitos.

El sistema clásico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano invisible del mercado, debería ser sustituido por un sistema de legitimación mucho más complejo, en el que la empresa no sólo tiene responsabilidades hacia sus accion istas y empleados, sino tamb ié n la resp ons abilidad de ser útil soc ialmen te a la com un idad ó soc iedad en q ue viv e ó se desenvuelve. Esto significa un juicio de valor sob re la contribuc ión de la empresa al conjunto de objetivos soc iales de la com unidad .

En concreto, la riqueza generada debe ser compartida no solo con los accionistas, sino también con los empleados y con la comunidad. Sólo así podrá cimentar la continuidad y la adaptación a los cambios tecnológicos con las inversiones precisas ". Se ha producido en los últimos años una cierta disolución de la frontera -existente históricamente- entre la empresa y su entorno social, cultural y político; penetrando en la empresa -mucho más que en cualquier otro momento del pasado- las modernas lógicas socioculturales dominantes en la sociedad. Al mismo tiempo la empresa puede y debe empezar a desempeñar un papel menos periférico y más central, en las decisiones sociales. Ser socialmente responsable implica preservar a la sociedad de los impactos negativos producto de

las operaciones de la Compañía, de sus productos o sus servicios, demostrando que puede ganar más dinero haciendo lo correcto en lo económico, lo social y lo ambiental, reinventando -si fuera necesario- su estrategia de negocios( RSE=„Corporate Social Responsability)‟

En la actualidad, la legitimación de la empresa no pasa sólo por el cumplimiento de sus funciones productivas ó de sus obligaciones impositivas respecto al estado, sino que al igual que el resto de los ciudadanos debe ser respetuosa con el interés general, con las reivindicaciones del movimiento de los consumidores, la protección del medio ambiente, y en definitiva con las demandas sociales de una mayor calidad de vida lograda mediante la relación „empresa – ciudadano‟. Ese „mundo mejor‟ es posible, pero exige nuevos paradigmas “como si la Tierra y la gente importaran”, con tecnologías, organizaciones y comportamientos

adecuados, amigable con el planeta y sus habitantes. Según Klaus Schw ab (Presidente de Word Econom ic Forum ) lo anterior significa qu e los valores de las organizaciones e institucio nes no sólo deben estar anclados en la responsabilidad social y en la so steni bil idad am bi ental sin o tamb ié n en un a „ m ayor equidad y justicia social‟.

La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya es una obligación intrínseca para la misma el tener multipropósitos (sus RR.HH., los Clientes, resultados a largo plazo para los accionistas, sus proveedores, preservar el medio ambiente) y que le es necesario tener en cuenta y hasta apoyar los objetivos y derechos propios de la sociedad, colectividad ó comunidad, en que se desenvuelve. Si una empresa no prom ueve el desarrollo económico y so cial de las com unidades de las que form a parte, verálimi tadas s us pos ibilid ades fu turas de é xito en l os nego cio s. En el corto plazo, sin prog reso económico no hay progreso social … pero en el medi ano plazo sin progreso so cial no habráprogreso económico so stenible y du radero. Michel Camdessus


18

¿P o r q u é ?... Porque

la economía necesita de la prosperidad de cada uno. Si no se le da este horizonte de progreso, la gente se rebelará de alguna manera (resentimiento). O sea que las empresas deben incorporar el concepto de brindar un servicio integral a la sociedad, amén del primitivo de beneficio, puesto que ningún órgano puede sobrevivir al cuerpo que sir ve… y la empresa es un órgano de la sociedad ó comunidad. El hecho real es que hoy la sociedad demanda que las empresas devuelvan a la sociedad parte de su s gan ancias, ya qu e entiende que las em presas so n p arte esenc ial de la econo mía de l gran desafío de la economía de mercado debería ser derrotar la marginalidad… mercado y que e

El nuevo paradigm a de las empresas se conv ierte entonces … en crear „valor y equidad social‟ además de crear „valor económico‟. Es responsabilidad d el directivo el

guiar a la organización hacia ese nuevo estado de responsabilidad e integridad empresaria ante la sociedad y sus „stakeholders‟. De eso se trata el „Stakeholder Management‟ .

El directivo debe comprender que no puede actuar como una persona en su profesión y otra distinta cuando convive con su familia y transmite valores a sus hijos: “No se puede ser mejor padre que gerente”. El Premi o No bel de Eco no mía AMA RTYA SEN sub raya: " Los valor es é tico s d e lo s em presario s y lo s pro fesionales de un país (y otros actores so ciales clave) son parte de su s recur sos productivos". Si son a favor de la inversión, la honestidad, el progreso tecnológico y la inclusión

social serán verdaderos activos. Si en cambio, predominan la ganancia rápida y fácil, la corrupción y la falta de escrúpulos, éstos bloquearán el avance.

La definición de RSE propiciada por el IARSE (Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria) es la siguiente: “La Responsabilidad Social Empresaria es la forma de gestión

que se define por la relación ética y transparente de las empresas con todos los públicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales” RESPONSABILIDAD E INTEGRIDAD EMPRESARIA

Cuando las empresas logran integridad empresaria es que no sólo se plantean objetivos económicos, sino también la forma de alcanzarlos. Que no sólo están en busca de la eficiencia y rentabilidad sino que también asumen una fuerte responsabilidad social hacia la comunidad con la que interactúan. Que tienen Políticas al igual que sus Procesos y sistemas internos, alineados con la Misión y sus Valores; y por último que existe coherencia, puesto que hace lo que dice. RENDICIÓN DE CUENT A S ANTE LOS „STAKEHOLDERS‟

Las empresas deberán tener una visión más amplia de contabilidad, auditoría y de la publicación de información o reportes que comprendan tanto los aspectos financieros como los ambientales y sociales o éticos. La Respon sabilidad Social Emp resarial (RSE) puede

entenderse como el reconocimiento de que la actividad de las empresas se desarrolla en un marco de relaciones con todos estos ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

19

grupos. Según esta concepción, s er respo nsab le soc ialmente estaría muy ligad o a reco noc er que h ay que preocu parse por la calidad de estas relaciones.

Estos reportes de Responsabilidad Social deben ser informes formales a ser presentados de manera ordenada y sistematizada, con un modelo similar año a año, preparado y comunicado por los canales formales (externos e internos) de la organización. El llamado “gurú verde” John Elkington, autor de más de 30 libros sobre gestión medioambiental y miembro del Foro Consultivo Europeo sobre Desarrollo Sostenible y Presidente de „The Environment Foundation‟ ha acuñado la expresión triple objetivo empresarial (triple bottom line)

“ D ESARROL LO ECONÓMICO + CALIDAD AMBIENTAL + EQUIDAD SOCIAL” para describir el desafío al que se deben enfrentar las empresas en el siglo XXI: “Conjugar prosperidad económica, equidad social y calidad ambiental”. Según Elking ton, las empresas han empezado a con siderar los factores amb ientales, pero aun les c uest a ten er en cu enta la faceta s oc ial y é tica. El Triple Botto m Line , traducido

al español como triple rendición de cuentas de resultados debe ser entendido como la metodología para medir y reportar el desempeño de las organizaciones contrastado co n parámetro s econ ómico s, ambientales y so ciales . La actual tendencia mundial en temas de reporte emp resarial es que el mismo incluya información

no solo referente al aspecto social de la organización sino que también incluya los aspectos ambientales y económicos-financieros. Este documento llamado Reporte de R.S.E. ó GRI (Global Reporting Initiative) se basa en el „Triple Bottom Line‟ de John Elkington.

Este reporte amplía la rendición de cuentas de su „valor económico‟ como solían hacer las empresas en el pasado, considerando también el „valor social‟ y el „valor ambiental‟ que agregan o destruyen. Según la filosofía del triple objetivo, la implementación de prácticas ambientales más eficaces y las inversiones en el desarrollo social y económico pueden reportar beneficios a las empresas: aumento de ventas, reducción de costes, disminución de riesgos y mejora de su imagen ante la sociedad. En los últimos años las empresas y en general las organizaciones de cualquier naturaleza han comenzado a mostrar un interés creciente en establecer relaciones sostenibles con su entorno tendiendo puentes con aquellos grupos que impactan sus actividades ó son impactados („stakeholders‟). En este contexto, el Reporte de Responsabilidad Social ó GRI surge como una herramienta de gestión que permite a las empresas medirse y rendir cuenta a la sociedad y a sus grupos de interés sobre su actuación ambiental, financiera y social. que A la sociedad le interesa

la empresa cuide el medio ambiente y conserve sus recursos naturales para las generaciones futuras. La sociedad quiere estar tranquila del impacto real del accionar de las empresas sobre el medio ambiente la no-generación de contingencias futuras que disminuyan los A los acc ionistas les interesa dividendos o algo peor. La tendencia mun dial actual es que este reporte sobre los aspectos sociales y ambientales de las

actividades de la organización deberá ser comunicado a los „share y stakeholders‟ de ésta junto al informe económico financiero. Por lo cual resultará obligatorio en los próximos años incluirlo en los anexos del Balance Anual de las empresas, específicamente como GRI o Notas llamadas “NON FINANCIAL REPORTS”.

Estos

rep ortes

d eberán

ser

con feccio nado s

por personal experimentado y capacitado

técnicamente (Ingenieros y Estadísticos) para poder medir con parámetros adecuados la verosimilitud de estos indicadores, a fin que pueden brindar la confianza que necesitan los auditores para poder valorizar el impacto de dichos indicadores en el balance económico. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

20

LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA

„Sobrevivir hoy... y crecer para mañana, para poder sobrevivir en el futuro‟

LA S 3 PREOCUPACIONES DEL DIRECTIVO Si le pr eg un táram os al N° 1 d e u na em pr esa cu áles so n su s máxi m as preo cu pacion es empres ariales, de segur o no s nom brar ía estas tres:

1. Rentabilidad: -objetivo superior- asegura supervivencia y trayectoria en el tiempo. 2. Desarrollo -mayor capacidad efectiva de recursos- y Crecimiento -aumento lógico de volumen-, para poder satisfacer la lógica ambición de los accionistas y el personal.

Según el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está vinculado a la Calidad de Vida y el concepto de crecimiento está asociado con el Nivel de Vida.

3. Riesgo: cuánto nivel de riesgo están los accionistas dispuestos a asumir en función de la rentabilidad propuesta (un riesgo necesario pero no desmedido).

pues en la economía actual el crecimiento y la rentabilidad van ligados. La rentabilidad depende de la competitividad y la productividad. La rentabilid ad es la llave de esta secuen cia,



En búsqueda de la competitividad y rentabilidad

La competitividad relaciona los resultados (Out-put) que produce la Organización en el mercado con los esfuerzos y recurso s qu e utiliza (In-put).

La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la organización entrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para la supervivencia de la misma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones en una sociedad representa el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto. Es primo rdial tener presente en una organización que los resultados deben entenderse como tales, sólo cuando se produ cen hacia el exterior ó provienen del exterior. El resultado de una

empresa es un Cliente satisfecho que retribuye con su dinero, y sólo eso; puesto que dentro de la empresa sólo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera .

En toda organización un pequeño grupo de directivos tiene el poder de tomar decisiones y actúa (tomando decisiones) en función de un análisis de cuales fuerzas del entorno que rodean a la organización varían su estado y con qué velocidad. De esas decisiones de hoy depende el resultado a lograr en el futuro. OBJETIVOS

¿H ac ia d o nd e q u er em o s ir?

+ PLAN

¿C óm o v am o s a lo g rar lo ?

+ EFICACIA

¿C u áles p ro c es o s y si stem as ut iliza rem o s para alcanzar los objetivo s?

+ ¿C óm o lo lo g rar em o s u san d o la m en o r in v er sión de recursos, tiempo y esfuerzo?

EFICIENCIA

RENTABILIDAD

EFECTIVIDAD:¿estamos lo grand o el resultado?

El primer p aso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial ó total de los anteriores objetivos para eso le es fund amental conocer las situaciones del entorno que rodea a su organización Eso le llevará a detectar las necesidades futuras de ese entorno Luego definirá la estrategia

competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue “valor” al cliente

acto

seguido se planteará una “Visión” y un Plan con nuevos objetivos estratégicos a lograr para alcanzar la visión

lo anterior le permitirá definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible acorde a dichos procesos lo que lo llevará a lograr competitividad con rentabilidad. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

21

¿A za r? ... J am ás c ree réq ue Di o s jueg a a lo s d ad o s c o n el m u n d o . A.Einstein

En el mundo de los negocios nada sucede realmente al azar . Todo lo que acontece es consecuencia de una serie de hechos concatenados, acontecimientos y decisiones, que se han producido o dejado de producir con anterioridad. Veamos el concepto c on un ejemplo : el desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas empresas que

operan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeterías, tiendas de regalos, transporte, alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas de guías, tiendas de fotos y videos, comunicaciones y todo lo relacionado con la atención al visitante. Bueno, todo eso se produce fundamentalmente gracias al desarrollo primero del avión, y luego de la aviación comercial. Sin el desarrollo de ese sector... ¿cómo se iban a transportar los millones de personas que se movilizan cada año entre los distintos países?

Esa m ism a cad ena de h echo s act úa tambié n en sentid o n egativo : el desarrollo de las videograbadoras a principios de los 80‟s potenció aún más la industria de las cintas de grabación que

ya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momento significó la muerte de la industria del vinilo en los discos, sufrió también la misma crónica de una muerte anunciada en manos del DVD... y a su vez la música digital (mp3 y mp4) está significando ahora la muerte del DVD. El mism o enc adenam iento de h echo s suc esivos y depen dientes ent re síse pro duc e tambié n en la industria en q ue operan las empresas y afectan el desarrollo de las mismas . Es por eso que

insistimos en el uso del enfoque sistémico para el análisis del entorno y la empresa.

Una de las grand es deficiencias d e las emp resas (en especial las PyMes) es que, en g eneral, sus actividades no están d ebidamen te dirig idas y planific adas.

Analicemos estos ejemplos

¿Perdió la empresa algún Cliente porque no pudo entregar a tiempo el producto pedido? ¿Pierde la empresa oportunidades de venta por falta de seguimiento de los presupuestos? ¿Pierde la empresa ventas porque los vendedores no tienen las habilidades y conocimientos necesarios para mostrar las bondades técnicas o para superar las barreras de los Clientes? ¿Se encontró la empresa con que el trabajo encomendado por un Cliente, tuvo un costo mayor que el presupuestado? ¿Mantiene la empresa con inventario alto los productos que se venden muy poco?

En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos que ocurren porque sí sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atención, planificación y previsión. Se trata de hechos que se produjeron porque „se dejaron de hacer ‟ determinadas cosas que eran previas y necesarias, por ejemplo: Una previsión más exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto. Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados. Adecuado entrenamiento a los vendedores. Un presupuesto de costos erróneo o incompleto. Inadecuada previsión de las ventas o compras realizadas sin control.

¿Q uéc o n s ec u en c ias tr ae n c o ns ig o la fal ta de d irec c ión y plan ific ac ión ? La falta de planificación y previsión provoca una serie de inconvenientes que se convierten, con el tiempo y por malos hábitos, en los problemas de fondo de una empresa: 



Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debe

hacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas. Peligrosa visión a corto plazo, los directivos centran su atención y esfuerzos en resolver los problemas de cada día, sin pensar en el futuro. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

22



 



Falta de con trol: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y la

empresa afronta problemas innecesarios que pudieron evitarse. Falta d e un a gu ía clar a y p reci sa: la empresa es quien controla al directivo y no al revés. Inexistencia de c ontrol d e gestión: El directivo no sabe con exactitud si la empresa está creciendo al ritmo que le permitirían su verdadero potencial. Falta de criterios para decidir las inv ersiones y gastos a realizar , se invierten recursos en cosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa y se dilatan las realmente importantes

Estas seis consecu encias negativas por la falta de dirección y planificación tienen un factor

básico común que es „el desperdicio‟, y los „mayores costos‟ derivados del mismo:

1. Desperdicio de dinero por falta de control, errores y gastos excesivos; y que las decisiones importantes se tomen por impulso o bajo la presión de fuerzas externas.

Desperdicio de dinero

REDUCE LA S CAPA CIDADES ECONÓMICAS Y FINANCIERAS DE LA EMP RESA

2. Desperdicio de tiempo para tratar de corregir los errores de gestión que se cometen, apagando incendios. Tiempos excesivos que requiere tomar las decisiones en todos los niveles debido a falta de objetivos y guías claras precisas.

Desperdicio de tiempo

REDUCE EL TIEMPO QUE EL DIRECTIVO PUEDE VOLCAR A PENSAR Y PLA NIFICAR EL FUTURO DE LA EMPRESA

3. Desperdicio de opor tunidades perdiendo la posibilidad de controlar el desarrollo futuro debido a la inexistencia de una visión de mediano y largo plazo que impide al directivo detectar oportunidades y que la competencia sí lo hace.

Desperdicio de Oportunidades

REDUCE EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA

Estas tres áreas d e desp erd icio se alim ent an a sími sm as y , a su vez, se retro alim entan entr e sí, generan do u n circ ulo vicio so y efecto siné rgic o negativ o don de el resultad o fin al resulta mayor que la sum a de los efectos aislados d e cada una de ellas. Por ejemplo:

Una deficiente situación económica exigirá más tiempo extra al directivo para solucionarla (desperdicio de tiempo) y a su vez impedirá que se puedan explotar oportunidades importantes (desperdicio de oportunidades). El exceso de atención a los pequeños problemas diarios (desperdicio de tiempo) le impedirá al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que debilitará el área y provocará desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedirá visualizar las oportunidades que se presenten ( desperdicio de oportunidades) La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restará potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero) lo que le exigirá mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).

La mayoría de los costos por falta de dirección constituyen lo que se denominan ‗costos ocultos‘ de gestión: no s e perci ben o v en con facilidad ... pero ahí están... esco ndido s,

aparentemente inexistentes pero están socavando la solidez financiera y las posibilidades de desarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia de su existencia y del daño que provocan a sus estados financieros. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

23

Las co nsecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de plani ficación y la planif icación ac tual rec ié n mo strarásus resu ltados en el futu ro.

SISTEM A DE D IRECC IÓN ES TRA TÉGICA El sistem a de direcc ión estraté gica mi nim iza los desp erdic ios y co stos ocu ltos de g estión y desarrolla en las organizaciones la percepción y previsión de o portunid ades facilitando la planificación. Entre sus ven tajas tenemos:

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Las prioridades de Negocio se identifican y la energía de la empresa se concentra en la estrategia elegida. Los procesos de negocio son rediseñados dentro de un marco estratégico. Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan. Todos los empleados están comprometidos, alineados y motivados para ayudar al logro de la estrategia, puesto que cada uno conoce la forma específica en que su trabajo ayuda a la estrategia. Todos reciben „feed -back‟ de las acciones. El desarrollo del personal (empowerment) y el „trabajo en equipo‟ se gen eran, energizando el conocimiento y experiencia de la organización. Los sistemas efectivos de gestión se utilizan en todos los niveles. El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ello, potenciando la adaptabilidad de la organización al cambio.

Sub-Sistemas del sistema de Dirección Estratégica Para un mejor análisis y comprensión del sistema de Dirección Estratégica de organizaciones competitivas, proponemos desagregar al mismo en 5 subsistemas. Cada uno de ellos tiene capacidad auto o rganizativa:

1. 2. 3. 4. 5. 

Planeamiento Co rporativo Plan eam ien to Es tr até g ico Iterativ o Planeam iento Táctic o y Operat ivo . Co n tr o l Estr até g ic o Desarrollo de Escenarios

3

2

4

1 5

¿Po r q u ées nec es ar io el Pl an ea m ien to Corp o rat iv o?

El Planeamiento Corporativo (P.C.) es el cimiento de base para la toma de decisiones est rat é gi cas de l a or ga ni zaci ón . L e brinda a la empresa el Marco Ético y Estratégico que le

permite pensar en como tomar decisiones responsables. Sin ese marco las decisiones que se tomen quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la organización. El P.C. está relacionad o c on la orien tación general a larg o p lazo de u na emp resa (ya sea grande, mediana o pyme) y co mp rende l a definic ión so bre: en qu éNegocio estar, cuál es la Mis ión, lo s Val ores , las Po lític as y tam bi é n la Visi ón c om par tid a ; los que tienden a ser

elementos intuitivos (basados en los sentimientos y creencias) ó creativos, más que analíticos (basados en la información).

Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas y directivos de una empresa sobre la naturaleza e intención de su Negocio, sobre los Principios ó Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visión compartida hacia la que se desea avanzar, que preocuparse de cómo se van a lograr los resultados necesarios. El pro pósito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotar los m uch os desafíos futur os y q ue esté preparada para afrontar esos cambios futuros. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

24



¿Po r q u ées nec es ar io el Pl an ea m ien t o Es trat é g ico Iter at iv o?

El P.E.I. com pr end e: el Diagn óstic o Es traté gic o, el Pos ic io nam ient o Est raté gic o y su Pro pu esta de Valor (Cadena de Valor y Concesiones), y finalmente su integración con la VISION co mp artid a med iante el Plan Estr até gic o. El P.E.I. referencia a ob jetivos que guían la selección de m edio s y debe verse

como lo que es: un proceso dinámico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificación de los planes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias de cambio. El P.E.I. es imp ortan te porq ue:   

Motiva a los directivos a observar la planificación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos primarios. Mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el presente. Refuerza los principios adoptados en la Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y en la Visión compartida.

El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se reúne para transformar la Misión, los Valores y la Visión del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futuro del Negocio.



¿Po r q u ées im po rtan te el Pl an ea m ien to Tác tico y Op er at ivo ?

El Planeamiento Táctico y Operativo es el compromiso presente de los gerentes y empleados de la empresa para elaborar planes como un todo . Es una selección de medios a usar p ara cub rir los objetivos y metas definidos y su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección estratégica, y además un uso más efectivo de los recursos disponibles. Es j ustam ente en el Planeami ento Táctico y O perativo (P.T.y O.) don de la emp resa im plantará su P lan Es trat é gic o. El P.T. y O. es imp or tant e por qu e:     

Transforma el P.C. y el P.E.I. en resultados específicos susceptibles de medición. Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la comprensión y el compromiso hacia ellos. Lo emplean todos los sectores, áreas e integrantes de la empresa. En general su horizonte es menor del año y es más específico y detallado que el P.E.I. Es fuente fu ndamental d e informac ión para la preparación del PRESUPUESTO anual de egreso s (strategy ann ual bud get) en funci ón de la estrategia y los O.E.P..

El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las opo rtunid ades que valgan el esfuerzo, a mejorar los resul tados y a au men tar la eficien cia op erativa al m inim izar las pé rdid as.



¿Po r q u ées nec es ar io el Con tro l Estrat é gic o ?

No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro será diferente a l o planificado y, en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los error es y a corregirlos. La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada para poder mantener en la dirección correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I. La clave para que funcionen la parte de retroalimentación y de control del proceso, consiste en aceptar que es una herramienta humana y no mecánica. El Control Estratégico o realimentación (feed back), es efectivo porque brinda la atención adecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

25



¿Po r q u ées nec es ar io el Des ar ro llo de Es c en ar io s?

Porqu e es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas con ocidas y alienten a la organ ización a prepararse para un fu turo en el que habránu evas reglas c om petitivas .

El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las señales de cambio del mercado para adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios de largo plazo se posiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y se pregunta que hizo o pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario . 

DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMAS

Cabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece en el enfoque que cada uno de ellos brinda. 1)

El Planeamiento Corporativo brinda la VISION y la perspectiva global.

2)

El Planeamiento Estratégico Iterativo define la estrategia competitiva y lleva al posicionamiento competitivo.

3)

El Planeamiento Táctico y Operativo llevan al rendimiento y la productividad, y es el sustento de la efectividad (eficacia x eficiencia)

4)

El Control Estratégico brinda la retroalimentación (feed back) necesaria que permite controlar la marcha del sistema y hacer los ajustes necesarios.

5)

El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones acerca del futuro para mantener flexible y proactiva a la organización

En cu anto al tipo de pensam iento invo lucrado en cada etapa del Sistema de Dirección; tanto el pens amien to pro yectiv o e intu itivo (especu lativo), co mo el analítico (dedu ctivo e ind uctivo ), tienen cabida y son necesarios en todas las etapas. El Planeamiento Corp orativo y el Desarrollo de Escenarios dependen en gran medida de la

creatividad e intuición y pensamiento proyectivo, con una pequeña parte de análisis y deducción.

El Pl aneam ien to Estr até gic o Iterativ o necesita del uso equilibrado de ambos tipos de Pensamiento,

el intuitivo e inductivo y por el otro lado del analítico-deductivo.

El Plan eamien to Táctic o y Op erativ o y el Con tro l Est raté gic o dependen en su gran parte del

análisis y pensamiento deductivo, con la ayuda de la intuición como control y equilibrio.

I ntui tivo, creativo

P.C. Planeamiento Corpor ativo / D esarrollo d e Escenarios

Analítico, deductivo

TIPO de PENSAMIENTO

P.E.I. Planeamiento Est rat é g ic o Iterat iv o

P. T. y O.

Planeam. T. y O. / Control Estratégico

: Leer en el ANEXO 1 los conceptos sobre Estructura del Pensamiento, los distintos t ipos de Pensamiento: Nota proyectivo, inductivo y deductivo, la Matriz de Pensamiento y la Matriz Estratégica. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

26

METODO LOG ÍA DEL SISTEMA DE D IRECCIÓ IRECCIÓN N ES TRA TEGICA Como dijimos, el sistema de dirección estratégica desarrolla en las organizaciones la percepción y detección de oportunidades facilitando la planificación. Al igual que la construcción construcción de un edificio u obra el proceso de Dirección Estratégica contempla una metodología de pasos a seguir. Los directivos de las empresas muchas veces saltean algunos de esos pasos llevados por el fragor de la batalla diaria, pero cada uno de esos pasos agrega valor al proceso y fundamentalmente prudencia en las decisiones ya que amplía las posibilidades con la búsqueda de alternativas. Como todo proceso iterativo, tiene un comienzo que es la decisión propia del Directivo de comenzar con el proceso a partir de hoy, pero es un proceso que no termina sino que se transforma en un hábito, al que todos los días se le aporta alguna actividad aunque sea solo con el pensamiento... es como regar periódicamente la maceta cuidando esa flor que es la empresa. Para una mejor comprensión hemos encarado el desarrollo de cada subsistema subsistema a partir del siguiente orden: 1.-- Planeamiento 1. Planeamiento Corp orativo (PC) (PC)

2

2.- Planeam ien to Est raté gi co Iterati vo (PEI) (PEI) 3.- Planeam Planeam iento Táct ico y Op erativo (PTyO)

3 4

1 5

4.- Con tr o l Es tr até g ic o (C E) 5.-- Desarrollo d e Escenarios d e largo pl azo 5. azo (DE)

En la p rác ti ca r eal , la meto do log ía a gr and es rasg os , se ejecu ejecu ta en el sigu iente orden: 1.

PLA NEAM IENTO CORPORA TIVO TIVO - ¿E - ¿EN N Q U E N EG O C IO Q U ER EM O S ES T A R ?

Comprende la MISIÓN o PROPÓSITO , los VALORES, POLITICAS y la VISION

VISION DEL NE GOCIO= DEFINICIÓ DEFINICIÓN DE UNA VISION COMPA RTIDA. ¿DÓ ¿D ÓND E Q UE RE REM M O S ES TA R E N E L FU TU RO ?

2.

PLA NEA MIENTO ESTRA TÉGICO ITERATIVO (PEI) – ¿D O N D E C O M PE T IM IMO O S? = DEFINICION DEL NEGOCIO - SEGMENTACION



ATRACTIVO DE MERCADOMERCADO- Factores Críticos de Exito (F.C.E.)



¿C U A L ES SON SO N N U E ST R A S C O N D IC ICIO ION N E S PA R A CO M PE T IR IR? ? = DIAG DIAG NOSTICO



ESTRATEGICO MEDIANTE MEDIANTE ANA LISIS LISIS FODA ANALISIS DE LA INDUSTRIA INDUSTRIA – LAS 5 FUERZAS DE PORTER



¿C O M O C O M PE T IM IMO O S? = POSICIONAMIENTO COMPETITIVO-





PROPUESTA ESTRATEGIA DE CAMB IO = = PROPUESTA

DE VALOR –


27

¿C O M O H A R EM O S PA R A M EJ O R A R ? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y



CADENA DE VALOR – CONCESIONES

PLA N ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO - en p os d e la VISION VISION = ESTRA TEGIA EN A CCIÓ CCIÓN N CON OBJETIVOS POR AREAS CLAVE de RESULTADOS (A.C.R.) y

COMPATIBLES CON LAS ZONAS FO y DO. –

DEFINICIÓN de POL ÍTICA S p o r A .C.R. – (P.C)

3.

4.

PLA NEAMIENTO TÁCTICO TÁCTICO y OPERATIVO - EFECTIVIDAD EFECTIVIDAD PLANES DE ACCIÓN) – bajada a tierra del PLAN ESTRATEGICO( PLANES ARMADO del PRESUPUESTO PRESUPUESTO ( co steo de recurso s necesario s) CONTR OL DE GEST IÓ IÓN N – BA LA NCED SCORECARD SCORECARD co n INDICADORES INDICADORES K.P.I. K.P.I.

K.P.I. = INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS RESULTADOS MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION PARA AJUSTAR EL PLAN

5.

DESARROLL O de ESCENARIOS ESCENARIOS de CORTO CORTO y LARGO PL AZO – Búsqueda Búsqueda de Oportu nidades futuras Nota; Ver DIAGRAMA DEL PROCESO en página sigu iente


28

DIAGRA MA DEL PROCESO DE DIRECCIÓN DIRECCIÓN ESTRA TÉGICA

CONTEXTO

¿C u ál es el NEGOCIO?..

VALORES y CREENCIAS

¿D ón d e q u er em o s estar?

ANALISIS PESTELCO

POLÍTICAS

CULTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL LARGO PLAZO



DIA IAGN GN STIC ICO O ESTRATÉGICO FODA por A.C.R. Análisis de la estructura de la Industria.

Atractivo del mercado - segmentacion Factores Críticos de Éxito

POSICIONAMIENTO EST RA TÉGICO PROPUESTA TA DE VAL OR  PROPUES  CONCESIONES (trade-offs ) ACTIVIDADES  CONJU NTO de ACTIVIDADES  COMPETENCIAS ESENCIALES  RECURSOS DISTI DISTINTIV NTIVOS OS

Corto Plazo

E N T O R N O

VISIÓN COMPARTIDA

Imagen

PLAN ESTRATÉGICO OBJ. EST. por A.C.R.

PLA N TÁCTICO TÁCTICO OBJ. T.‟s y PRESUPUESTO

PLAN OPERATIVO Planes de Acción

CONTROL ESTR A TÉGICO BSC – K.P.I.‟s


29

PLA NEA MENTO CORPORA TIVO

“ Pocos actos de conducción tienen efecto s m ás d urad eros

sob re una org anización... que el de con struir u n Sistema de Creencias

como cimiento para los propósitos y valores esenciales de la misma”.

La principal tarea de dirección corporativa abarca el armado de su „ideología central‟ que abarca la Misión y el Negocio, los Valores y las Políticas y que se completa con la Visión.

Misión ( d el Planeamiento Corpo rativo): Definir la industria y áreas de “Negocio” en las que debería estar la empresa y la MISIÓN de la misma. E xpresar las convicciones filosóficas, ó sea los Valores ó Principios que serán guía de su accionar; Establecer las Políticas de la empresa sobre los problemas básicos que aparecen en su funcionamiento en cada área de trabajo y por último dar forma e Identificar la Visión (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo. Responsables: los

directivos máximos.

que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como sus

El sec reto d el é xito a largo plazo d e las o rganizacio nes estáen la r espu esta adecu ada a do s pregun tas conceptuales aunque aparentemente simples:

1. 2.

¿ En q uéind us tria ó área de n egoc io debe es tar la em pr esa?

¿C u ál es , en rea lid ad , el n eg o c io de la em pres a?

La respuesta a estas dos preguntas es fundamental, ya que por un lado define la Misión como propósito último de la empresa y define el nivel de conflicto con la competencia y por el otro lado conforma un factor crítico para el desarrollo a mediano y largo plazo ya que una visión limitada del negocio disminuirá las posibilidades de desarrollo y crecimiento.

MISIÓN (PROPÓSITO) de la empresa que, más allá de la búsqueda de la rentabilidad y creación de valor (propósitos universales), define el ámbito de los negocios y el marco estratégico que la conducirán al éxito ó al fracaso. Su definición es, por lo tanto, el fundamental acto del proceso de Dirección Estratégica ya que define los límites del campo donde la organización actuará. Únicamente los accionistas, ó la más alta Dirección pueden asignarle una MISIÓN o PROPÓSITO a la empresa. El v erdadero no rte d e un a Cía. radica en su MISIÓN o s ea el pro pósito esenc ial

L a declaración de la MISIÓN de una emp resa permite iden tificar cu ales son las n ecesidades reales del merc ado q ue se pro pon e satisfacer... y de quémo do lo piensa hac er.

Cuando una empresa formula su Misión no está publicitando sus productos ni pronunciando un discurso filosófico, sino que identific a su razón de existir y establece el marco conceptual sobre “cuál es y cuál debería ser su Negocio”; y luego, para ser exitosa,

invierte y se desarrolla en función de esa actividad. Delimita así el campo de actividades posibles, o sea la razón de la existencia , y debe tener una relación estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debe estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y además, para que la MISIÓN tenga sentido estratégico, el Cliente debe percibirlo como vital. En síntesis, debe sustentarse en una promesa simbólica tal, que se adueñe de una parte esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de una MISIÓN ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

30

que la sitúe en el negocio equivocado, y es com ún ob servar la imposibilidad d e respuestas co mp etitivas p or p arte de las emp resas q ue no han resuelto la ineficacia de su MISIÓN básica. Mucha gente su pon e erróneamente que una empresa existe sólo para ganar dinero ; y aunque

éste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay que cavar mucho más hondo para encontrar su razón de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo más que fabricar un producto ó brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender haciendo algo diferente y que sea de “Valor” para los Clientes y la sociedad.

Un “sentido de MISIÓN” es fundamental si se pretende que los trabajad o res crean en la emp resa... ¿Porq uées imp ortan te que los trabajado res crean en la emp resa?

Porque la mayoría de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer y que represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de la misma. Ellos tienen q ue creer qu e la empr esa estáahípara log rar algo ... dicha c reencia les sir ve de gu ía e insp iración en su c om por tamien to.

Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la misma es ganar dinero no se va a comprometer. La mayoría de la gente se siente altamente motivada, sólo si está comprometida con „el propósito y la razón de ser‟ de la Compañía. Una empresa „en la que se pueda creer‟ atraerá los mejores recursos disponibles y los conservará, tanto en personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus Clientes, sus proveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse a la vez que seguirá teniendo la ética del servicio hacia los demás. Conseguirá participación en el mercado y obtendrá la mejor rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado más alto. Todo directivo que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene dos opciones: ó bien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIÓN, ó debe irse de la empresa. Además de declaraciones formales de MISIÓN, las empresas deben tener “ sentido de MISIÓN ”. Hay muchas empresas que tienen declaraciones de MISIÓN pero NO un “sentido de MISIÓN”, el documento es publicitario ó en el mejor de los casos, un escrito bien intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayoría del personal de la empresa cree. Para establecer la Misión d e una empresa es necesario responder esta pregu nta: ¿c u ál es su p ro p ós ito últim o ? El propósito último de tod a empresa son s us Clientes , ya que sin Clientes no existe

la empresa; todas las áreas de la empresa, de manera directa o indirecta, giran en realidad alrededor de los Clientes. La Misi ón de tod a empr esa, gran de o p equeñ a, es la de satisfac er determi nadas n ecesidades o deseos de cierto grup o de Clientes que, en conjunto , forman sus m ercados.

Dependiendo de la Misión que defina la empresa, variarán sus mercados o grupos de Clientes ó, lo que es igual, variará el área de negocios en la que opera la empresa. La Misi ón de un a empr esa y el área de nego cios co inc iden en u n aspec to básico : los Clientes

Misión de la em resa

Igual a

rea de negocios

Igual a

CLIENTES Mercados

Igual a

Declarac ión un iver sal d e MISIÓN “Crear servicios excelentes y útiles para la sociedad , aumentando el bienestar económico y la calidad de vida de todos los gru pos de interés de nuestra organización”. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

31

CONCEPTOS DE PETER DRUCKER Peter Drucker es co nsiderado por los in telectuales más d estacados de h oy

en día como “el Padre del Management moderno”. Se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro “La Ger encia”, en los cuales define lo que debe ser entendido como Propósitos, Funciones y Misión; además de la función de la Ganancia.

1. El pro pósito de la emp resa Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe ser exterior a la empresa misma. De hecho, dicho propósito debe estar y congeniar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad. Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa: “..Crear un Cliente ..” El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el Cliente con su disposición a pagar por un artículo ó servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza. Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qué es la empresa, que produce y como prosperará. Y lo que el Cliente comp ra y cons idera valioso n unc a es un prod ucto , siempre es utilidad, es decir lo que el prod ucto ó servicio le aporta . El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que

le permite perdurar. Sólo él origina empleo, y la f unción ó misión de la empresa es atender y satisfacer los deseos y necesidades del consumidor.

2. Fun cio nes básic as de la emp resa Como su propósito es crear un Cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos - y sólo dos funciones básicas, que son: COME RCIA LIZA CIÓN e INNOV A CIÓN . LA COMERCIALIZACIÓN Y L A INNOVACIÓN prod ucen resultad os; to do el resto d e la empresa estáform ado p or co stos . I.

LA COMERCIA LIZA CIÓN es la función distintiva de la empresa , genera el Cliente de ho y...

Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho que comercializa un producto ó servicio con fin de lucro. Es tan esencial la comercialización que no debe ser considerada una función separada dentro de la empresa, como la manufactura ó el personal, es ante todo la dimensión esencial y global de toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de su resultado final, es decir desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la responsabilidad por la comercialización debe impregnar todas las áreas de la empresa. Es vital para el negocio com prender el concepto d e que una industria es un proceso p ara satisfacer al Cliente, y no un proceso de produ cción de bienes. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. El é xito em presar io no lo d etermin a el fabric ante co n sus p rod uc tos, sino el consum idor cu ando elige los produ ctos que satisfacen sus necesidades. II.

La s egun da fu nc ión básica de la empresa es LA INNOVACIÓN, el sum inis tro d e distin tas satisfacciones econ ómicas. LA INNOVA CIÓN gener a el Cliente del fut ur o...

No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos; estos deben ser mejores y más económicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero sí lo es que mejore constantemente. La innovación puede determinar un precio más bajo, pero el resultado puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo ó inclusive la definición y satisfacción de un nuevo deseo. La inn ovación más pro ductiva es u n p roduc to ó un servicio d iferente q ue crea un n uevo po tencial de satisfac ción, más qu e una mejo ra.

La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguos productos, sobre todo la innovación no es invención, es un término de economía más que de tecnología. En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización. No está limitada a la ingeniería ó a la investigación y se extiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y a todas las actividades. Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para reaccionar ante los incipientes ó menores cambios en su ambiente. La innovación en el área de la logística y distribución ha sido tan importante como en la manufacturera y en empresas de servicios (Seguros, Bancos).

ACLARACIÓN: Lo anterior no significa que el resto de las funciones empresarias son innecesarias y pueden ser eliminadas, sólo desagrega las funciones en dos tipos: aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercialización e innovación) de aquellas que lo aportan a la organización. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

32

El área de pr odu cción o tr ansfo rm ación de la empresa, donde se produce lo que recibe el Cliente,

es un área que genera su proceso en función de la Comercialización y la estrategia competitiva.

La investigación y desarrollo que genera la innov ación se realiza en forma paralela a la producción

aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora a veces gente externa a la empresa. Las otras funciones no básic as, per o n ecesar ias por aportar valor agregado a la organización, son:

Staff de apoy o : RR.HH., Administración, Finanzas (gestión del capital de trabajo), Abastecimientos y

Logística, Relaciones Externas, Legales, Impuestos, Servicios G enerales.

Tecnoestructura : Ingeniería de Planta, Calidad, Programación de la Producción, Sistemas, Métodos,

Normas y Procedimientos, Auditoria, Control de Gestión.

Definición de la “ MISION ” de la empresa 3. A menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre los cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explícitamente, la empresa está realmente a merced de los acontecimientos . Sólo u na definición clara de la Misión y del Negocio p ermite tener objetivos em presarios claros y realistas. La Misión es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes estratégicos y las asignaciones de trabajo. Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y los procesos determinan cuales son las actividades esenciales de la empresa. La estructura se define en función de los Procesos y éstos se arman en función de la Estrategia Competitiva elegida por la organización. Y la estrategia competitiva impone saber: “ Qué es nuestra empresa y qué debería ser ”. La respuesta a esta pregunta constituy e la principal responsabilidad de la alta dirección.

Sólo la dirección puede garantizar que esta pregunta reciba la atención que merece y que la respuesta tenga sentido para permitir a la empresa delinear su curso y fijar sus objetivos. Para la definición del propósito y la misión de la empresa, hay un solo punto de partida: El Cliente. >>> El Cliente define la emp resa . Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos ó los artículos que rigen su transformación en sociedad anónima. Se define por el deseo que el Cliente satisface cuando compra un producto. Satisfacer al Cliente es la misión y el propósito d e todas las emp resas.

Por lo tanto, la pregunta: “¿Qué es nuestra empresa? ” sólo puede responderse si la examinamos desde afuera, ó sea desde el punto de vista del Cliente y el mercado. Es el Cliente y el mercado quienes deben contestarla, nadie más. Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser „un hecho‟ para la alta dirección, quien debe realizar un esfuerzo real y consciente para obtener las respuestas del propio Cliente, en lugar de realizar la tentativa de interpretarlo ó suponer sus deseos. 4.

Las fun cion es de la Ganancia

La ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del desempeño de la empresa en

la comercialización, la innovación y la productividad. El primero y gran objetivo de las empresas no es en realidad, el obtener ganancias. La obtención de ganancias es un resultado necesario que cumple funciones económicas esenciales, pues es ante todo la prueba del desempeño, la única prueba efectiva. La ganancia tiene una segunda función igualmente importante, que es el premio concedido al riesgo de incertidumbre. La actividad económica, concentra la atención en el futuro, y lo único cierto acerca del futuro son su incertidumbre y sus riesgos (a veces impredecibles). La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro, e implica el aumento de la inversión necesaria para crear cargos nuevos y diferentes. Las ganancias son como el oxígeno y el alimento del cuerpo; no son lo esencial de la vida, pero sin ellos la vida no existe. La ganan cia, como necesidad de la econo mía y de la sociedad, no n ecesita disc ulpas . La empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto la integridad de los recursos confiados a su cuidado como la capacidad de crecimiento de la sociedad. NOT A: F in de los conceptos de Peter Dr ucker


33

VALORES

„ Valor ‟ se llama a todo aquello qu e lleve al V alor m o r al al ‟ al hombre hombre a defender y crecer en su dignidad d e persona persona . El „valor moral‟ conduce al „bien moral‟ y perfecciona al h o m b r e e n su voluntad, en en su libertad, libertad, en su razón. razón. El hombre actúa actúa como sujeto activo y no pasivo ante los valores valores morales

VALORES son los p rincipios esenciales y perdurables de una organización organización que constitu yen creencias y conv icciones filosóficas que son d esea eseables bles para las las person as, respecto de los cu ales, quieren ó están dis pu estas a realizar sacrifici os p ara defen derlos . Son líneas fund amentales qu e inspiran la con du cta org anizacional

Para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de principios ó creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y acciones, tanto en las relaciones internas del personal como en el trato con los Clientes. Las razones correctas para definir una creencia como un PRINCIPIO ó VALOR son cuando la gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirán a un entorno de trabajo más sano y pr productivo oductivo de la organización.

Uno de los factores más importantes i mportantes del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de sus valores, lo que sustenta a su vez las l as políticas de actuación del personal. La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las variaciones de mercado en el transcurso del tiempo . Por el contrario, sí deberá cambiar de mercado para mantener sus

valores centrales. Si una organización pretende responder al desafío de un mundo cambiante deberá estar dispuesta a cambiar todo de sí misma, excepto aquellas creencias o principios que son sus cimientos a lo largo lar go de su vida . La Cía. Jo hn son & Jo hn son expresa su s valores y c reencias de esta form a :

“...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero ésta

no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que defendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aún cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en una desventaja competitiva...”.

a) b) c) d) e)

Atributos de los Valores Establecen el marco filosófico organizacional y sirven como guía para actuar Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos, explícitos y practicados. Los valores deben ser pocos y deben superar la prueba del tiempo Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los niveles más bajos de la organización. Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las contradicciones que se presentan a diario en un negocio, como ser: Costos Vs servicio al Cliente Operaciones Vs innovación, Formalidad Vs informalidad, Orientación hacia los controles Vs orientación hacia la Gente.

Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la organización, le permitirá a la misma:     

Determinar la tolerancia tolerancia y el el campo de los esfuerzos esfuerzos de la Cía evitando ceder a presiones ocasionales. Establecer en qué negocio podrá intervenir intervenir y en cuáles no. Fijar sus expectativas y definir como comunicarlos comunicarlos a los demás. Establecer prioridades significativas. significativas. Reclutar empleados que asuman asuman dichos Valores y trabajen con eficiencia en la Cía. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

34

En una organización, no se pueden enseñar los valores, se deben “vivir” los valores, estableciendo “voluntad de sentido” dando el ejem plo de lo q ue se es... es... cuand o se act úa.

Hay quienes consideran que la correspondencia entre acciones y valores es un “lujo” para cuando las cosas “van bien”. Pero es en los momentos difíciles q ue, siendo fiel a sus valores, una empresa puede mejorar profesional y humanamente. Cuand o un a empresa actúa actúa en funci ón de sus valo res, inclus o en las situ acion es más adversas, define claramente “quien es” y eso es un poderosísimo estímulo para su personal.

Las cosas so n p ercibidas. ercibidas... .. los con ceptos son pensados. pensados... .. pero los v alores son sentidos. Max Scheler Scheler

Responsables: Al igual que la MISIÓN; la búsqueda, determinación y enunciación enunciación de los VALORES se convierte en un acto fundamental del proceso de Dirección Estratégica, y por lo tanto la m ás alta dirección dirección de la empresa es la responsable ineludible de su for mulación y enun ciación ciación .

Pero la Dirección de la empresa debe comprender que una idea ó creencia sólo se convierte en VALOR cuando es elegida y aceptada voluntariamente por todo el personal de la misma. VALORES predominantes de las empresas ―excelentes‖ Extracto del libro “ In search of excellence” de Thomas Peters & Robert Waterman Jr

 

  

 

Creer que somos “los mejores”.

Creer en la importancia de los detalles de ejecución, y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como individuos. Creer en la calidad y el servicio sobresalientes. Creer que la mayoría de las personas de la organización deben ser innovadoras, y como corolario estar dispuestos a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico, y reconocerlos.

Otro ejemplo de Valores son los enunciados enunciados por la empresa N.C.R.  Respeto mutuo.  Dedicación al Cliente.  Normas más altas de integridad.  Compromiso con la excelencia.  Responsabilidad por el éxito. A partir de los Valores compartidos compartidos por todas las personas que integran la organización, algunas organizaciones definen su Código de Ética, y a partir del cual establecen lo que se denomina el Código de Conducta de la Compañía; en dicho Código de Conducta se establece incluso el Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas ó hasta las denuncias sobre comportamientos comportamientos ilegales ó faltos de ética. Un ejemplo de Códig o de Ética es MC DONELL Ética es DONELL DOUGLA S CODIGO DE ÊTICA ÊTICA “... Integridad y ética existen en las personas ò no existen. existen.

Ellas deben ser defendidas por las personas ò no son defendidas. Para que la integridad y la ética sean características de MC Donell Douglas. Nosotros, los que componemos la organización, debemos luchar por ser honestos y confiables en todas nuestras relaciones...” r elaciones...”

Nota : ver más ejemplos de Valores en ANEXO 2


35

POLITICAS Las po líticas so n pau tas de com po rtami ento que su stentan la comp etencia distintiva y el sistema sistema de valores, son una g uía para la tom a de decis ion es ante ciertas altern ativas.

Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo a sus propósitos ó misión de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visión y necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el entorno exterior ante sus actuales y potenciales recursos. La d eterminación d e las p olíticas co rrespo nde a la alta dirección , lo cual es fundamental

porque:

a) Estab lecen g uías esp ecíficas para c on du cir la em pr esa. b) Otorgan el basamento para poder definir los los o bjetivos.

Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales se refieren de dos a tres años. Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, y entonces se convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez en cuando, dependiendo de donde se halle la Cía. en el ciclo de su negocio. Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas, aceptadas y practicadas en consecuencia. consecuencia. Toda la experiencia que la empresa gana, a lo largo de su vida, se vuelca en sus políticas, para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma posible. Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las Normas de comportamiento ó de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formarán parte del Manual de Normas y Procedimientos de la l a empresa. Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien comunicados, realizables, entendidos, aceptados y controlados. Por último deben ser actualizados dinámicamente en función de los cambios en los l os procesos de la Cía. ó de las Políticas. insiste en que se n ecesita c on tar c on Políticas d efinidas, El escritor y p ensador Peter Drucker Drucker insiste que contribuyen con y ad emás Ob jetiv os Estr até gic os Pri mar io s, en tod as las áreas y p ro ceso s que

relevancia a los objetivos empresariales ó de las que depende la supervivencia supervivencia de la empresa (son las llamadas ll amadas ár ea eass c la v e d e r es u l t ad o ). Las Políticas de la compañía, cuando son bien implementadas, permiten a la empresa generar una Cultura proactiva y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cada vez un mejor valor agregado y servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty). (loyalty).

A modo de ejemplo de lo anterior, podemos podemos ver las l as Políticas que la empresa FORD Argentina aplica en el Área Clave de Recursos Humanos: “ El compromiso de Recursos Humanos en FORD” Desarrollo de personal en competencias correctas. Seguimiento de roles individuales y de la perfomance de las áreas, tanto para el personal jornalizado jornalizado como el mensualizado. mensualizado. Tener el personal adecuado en el puesto adecuado. adecuado. Búsqueda de líderes en todas las actividades.


36

CULTURA ORGANIZACIONAL La cultur a organizacional es el conju nto d e valores, creencias y entendimientos im portantes qu e los integrantes de una organización com parten y tienen en común; manifestados en su com portamiento y elemento s sim bólico s, com o m itos, ritu ales, historias, ané cd otas y un lenguaje prop io y especializado.

Cultura es entonces lo que „se respira‟ en la organización, „se palpa‟ en lo que transmite el com portamiento d e las person as que la integran.

En las primeras épocas, la cultura se fue formando espontáneamente para coordinar las diferentes formas de hacer, interpretar y evaluar las cosas, Así nacieron rutinas y pautas que servían para simplificar las variables a tener en cuenta frente a cada decisión. Ya fuera para:   

No vo lver a repetir errores. Por

ej.

“revisá bien cuando te entrega un proveedor sino querés tener sorpresas y problemas con el jefe” Obtener buenos resultados . Por ej. “no contradigas al Cliente si querés manten er una buena relación” Evitar esfu erzos inútiles. Por ej. “cuando un Cliente te da muchos vueltas, es señal que no va a comprar”

Aunque en su origen la cultura se fue formando a partir de las generalizaciones de situaciones concretas que salían bien o salían mal, con el tiempo adquirió su propio ADN o personalidad y al día de hoy mantiene sus pautas de funcionamiento con independencia de los resultados. Es esta pers on alidad la qu e guía la actividad de la org anización en temas c omo : el flujo de la comunicación, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definición de las políticas y normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre gerentes y colaboradores, la predisposición a asumir riesgos y aceptar errores en la toma de decisiones, el sistema de premios y castigos, la i niciativa e innovación demostradas, etc. De modo que aunque todas las operaciones de la empresa están realizadas por personas o grupos, no es verdad que son sólo ellos los que libremente deciden y actúan. Una característica especial de la cultu ra es qu e los c omp ortamientos se repiten au nque cam biemos a los autores in tervinientes. Por eso, cuando una persona entra a trabajar en una empresa, al

igual que cuando uno visita otro país, utiliza mucha energía en imitar a los otros para detectar no sólo los preceptos sino también sus significados. Esto lo hace porque son las reglas de juego y si no se adapta, o bien se irá o la organización lo dejará afuera. . Por ejemplo, si La cu ltura es visible en la empresa, a veces con sólo entrar a ella

comparamos bancos veremos que hay más ágiles y resolutivos, otros mucho más burocráticos, en algunos los empleados parecen más soberbios, en otros más serviciales.

Funciones de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la responsable de: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización  Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo  Reforzar la estabilidad del sistema social  Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones  Estas definiciones sugieren que la cultura cumple varias funciones importantes en la organización. Los instrumentos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración,

transmiten valores y filosofías y socializan a los miembros, motivan a todo el personal, facilitan la cohesión del grupo y generan el compromiso con los objetivos planteados. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

37

Una Cultura Organizacional exito sa Los sig uientes 7 puntos se co nsideran claves para el desarrollo de una exitosa cultura organizacional en organizaciones comp etitivas:

1. Orientac ión al Cliente , donde todos los recursos y el personal de

la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del Cliente.

2. Orientaci ón hacia la acción a fin de que se cumpla lo que se decide. Aun cuando las

compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).

3. Cer can ía al n eg oc io , conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus

amenazas y oportunidades.

4. Organización sim ple y flexible, sólo c on el person al necesario , donde cada cual sabe la

parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.

5. Au ton om ía y dec isi ón , a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la

organización.

6. Pro du ctiv id ad a t ravé s d e la g ente , lo cual implica considerar a la gente como el activo

más importante de la empresa, y considerar además como inversión el dinero destinado hacia el personal, como fuente fundamental de mejoramiento.

7. Compromiso co n los valores , desde los niveles superiores de la compañía. La alta

dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla".

Los puntos anteriores sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; Cada empresa es com o un a persona, tiene un A DN particu lar y una manera de hacer las cosas.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan ó ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Las o rgan izacio nes d e é xito tienen fu ertes cu lturas qu e atraen, retienen y rec om pens an a la gente por desem peñ ar r oles y cu mp lir m etas . Una cultura fuerte puede contribuir

substancialmente al éxito a largo plazo de una organización al guiar el comportamiento y dar significado a sus actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Por el otro lado, una cultura fuerte pero que no es apropiada para un determinado ambiente organizacional y una estrategia básica, puede ser ineficiente. Es imp ortante tener con gruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.

Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas, lleva a la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una respuesta adecuada a las exigencias del entorno, los cuales cada vez con más insistencia, se enuncian en términos de Cambio Cultural , es decir, el necesario cambio de paradigmas y com portamiento de las personas de la empresa en relación con los Clientes y el mercado.

Una de las responsabilidades más importantes de un directivo es dar forma a los valores y las normas culturales.


38

VISIÓN… una llamada del futuro ¿DÓNDE QUER EM OS ES TA R EN EL FUTUR O? La VISION es la imag en vívida d e un a meta sig nific ativa, valiosa y ambicio sa, a ser alcanzada en un futuro c ercano de mediano o largo p lazo.

VISI N COMPARTIDA

Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podría llegar a ser una compañía, es como un sueño sobre su forma y éxito futuros ó una vista momentánea de la “tierra prometida”.

Es todo aqu ello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que la conform an ,

una representación de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes; que pueden describírselo a sus colegas y que los motivará a atravesar “el desierto” para llegar a destino. Es resp on sabilidad ineludib le de la más alta direc ción la pro clamación d e la Visión.

Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo corresponde a la alta dirección, sino que todos los miemb ros de la empr esa deben cono cer cu ál es la VISION para asípo der d esarr ollar mej or s us t areas.

L a VISIÓN es una „llamada del futuro‟ (así como la nostalgia es el modo de huída del „hoy‟). La VISION surge en cualquier momento , es en una parte racional (resultado del análisis), aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginación, los deseos y pálpitos).

La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION, en especial en los países que no son anglófonos, donde MISION resulta más difícil de traducir. Sin embargo ambos con ceptos son bien distintos . La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podría transformar la empresa, es imaginar un futuro deseado. La M ISION es el motivo de la existencia de la empresa, su rol útil en la vida y en la sociedad. Es el marco conceptual donde se desarrolla la vi sión Un buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del Presidente Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... “lograr el objetivo, antes de que termine esta década, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo”. Otro ejemplo de Visión, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en “auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % de las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa). Otro ejemplo podría ser que la empresa número 12 en el orden mundial de ventas de la industria farmacéutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el año 2010. La VISION de una empresa es tan única como su cultura y meta futura y c lara de una empr esa, necesita lo siguiente:       

su herencia, y para ser eficaz como

ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa. ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros. apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros. ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro. brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo. debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser... y no en lo que se es ahora. inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía positiva.

LA VISION debe incluir a todo s los m iembros de la organización, o sea DEBE SER COMPA RTIDA . ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

39

LA VISIÓN tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, y es además fundamental que todo el equipo de trabajo la comparta. Ellos tienen que sentir que son d u eñ o s y pa rt íci p es d e l a VIS ION , si lo que se busca es llegar a implementarla alguna vez ¿Q u ées c o m p ar tir L A VISIÓN de c óm o d eb e ser el neg o c io ? Es tener una idea co mún acerca d e adónde se qu iere llegar y d e quéman era hacerlo. LA VISIÓN COMP ARTIDA crea

un lazo entre las personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización, es la primer clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razón por la cual una de cada cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos y dificultades. Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la VISION, hará falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la organización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la tarea del LID ER. Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que „el porvenir‟ es „un venir del por‟... donde „el por‟ es la tarea de hoy. A mo do d e juicio con cluyente se puede asegurar qu e las visiones de los lideres, si no se co mp arten... carecen de valor. Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de U.S.A.) ha recalcado sobre el mismo tema: “..La

tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejor situación, donde no ha estado..”.

Metodología La eficacia en el logro de la VISION dependerá primordialmente de que todos los miembros de la organización participen de alguna forma en su creación y la compartan. Nota: Ver en Anexo 2 una metodología de desarrollo de la Visión y otros ejemplos

Diferentes modelos de VISIÓN Algunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma toda una declaración de filosofía empresaria, más que la declaración de una posición en el mercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visión que logra perdurar en el tiempo, mezcla de Misión y Cultura ó Filosofía empresaria. Ejemplos d e declaraciones de este modelo de Visión

1) Visión de la em presa N.C.R . ―... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades y excedemos sus expectativas...‖

2) Visión d e British Airways ―... Clientes para toda la vida...‖

Comunicación de la VISIÓN La VISIÒN es algo que tod os lo s integrantes de u na organización deben record ar, puesto qu e deben sentirse inspirado s por ella. Es po r esto q ue la declaración de la VISIÓN debe ser com unicada y exhibida en u na amplia variedad d e formas , con el fin d e que sea record ada y sirv a de estímu lo v ivifican te .

Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía empresaria, por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se familiaricen con la declaración de VISIÓN. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

40

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO “..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..”

El Planeamiento estratégico Iterativo (P.E.I.) tiene como misión crear el futuro deseado para la organización y no de prepararla para un futuro pronosticado. El futuro no se puede predecir, pero sípod emos c ontribu ir a configurarlo. El P.E.I., según m i cr iterio , engloba dos conceptos que son la „estrategia‟ y el „planeamiento

estratégico‟, estos dos conceptos tienen acepciones muy diferentes entre los empresarios y

en la doctrina administrativa en general. Creo necesario por lo tanto, aclarar su significado: Estrategia es un conjunto integrado y coherente de acc iones, diseñado con el objetivo de



adaptar la empresa al entorno competitivo y al futuro, para así lograr una ventaja competitiva sustentable respecto a la competencia.

Plan eam ien to est rat é gi c o es el proceso de toma de decisiones que define el desarrollo



e implementación de una determinada estrategia. Dicho proceso es un esfuerzo de fijación de objetivos y determinación de los planes de acción para alcanzarlos. De estas definiciones, resaltamos los sig uientes conceptos: En primer lugar la generación de una estrategia se logra mediante „un

ejercicio mental intuitivo y creativo‟ que se inicia con un análisis y diagnóstico actual del entorno y un pensamiento de tipo proyectivo sobre el futuro posible. En segundo lugar la estrategia no está referida a integrado‟ de acciones armónicamente organizadas.

una sola acción, sino a „un conjunto

En tercer lugar ,

la estrategia debe estar orientada a obtener ventajas comparativas sustentables, pues así se asegura la capacidad de generar valor económico. Una ventaja comparativa tiene significado para la estrategia, cuando cumple estas tres condiciones:   

Los Clientes, consumidores y mercado en general, perciben en los atributos importantes una diferencia substancial a favor de la empresa, entre lo que ofrece la empresa y sus competidores. Esa diferencia es consecuencia de una brecha de capacidad entre la empresa y sus competidores. Todo hace suponer que perduran, por un cierto tiempo, la brecha de capacidad y la diferencia en los atributos importantes.

En cuarto lugar , la estrategia no es consecuencia de la planificación, todo lo contrario... ¡es s u pun to d e partida..!. La planificación se refiere a la implementación de la estrategia y no a su

creación. O sea que la formulación de la estrategia es un paso previo a la elaboración de la planificación, los cursos de acción y el presupuesto.

La diferenciación com o v entaja com parativa: objetivo d el P.E.I. No hay sector que hoy en día pueda escapar a los efectos de la „commoditizacion‟ ( pérdida de diferenciación en el mercado de un producto/servicio). Esto es un fenómeno que llegó para quedarse ya que cada vez hay más productos escasamente diferenciados Las empresas, para poder sobrevivir con éxito en „ el futuro‟ , están obligadas a crear y modelar „ese futuro‟ que desean, olvidando muchas veces lo aprendido y gestando nuevas diferenciaciones para aprovechar al máximo las oportunidades que se vislumbran. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

41

es un proceso para encontrar nuevos patrones de oportunidades en función de nuevos paradigmas de interacción con los Clientes, generados con una actitud pro activa (en vez de reactiva que sólo responde frente a hechos ya ocurridos). El proceso integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios del P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo es obtener ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia. E l Plan eamien to Estr até gic o Iterativ o (P.E.I.)

LA VISIÓN COMPARTIDA es la b isagra de un ión del Planeamiento Co rpo rativo c on el PEI

Alcance del P.E.I.: a partir de esa Visión compartida, el PEI continua con:

Este proceso iterativo integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios del P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo es obtener ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

42

Las compañías innovadoras ya no comienzan este proceso del P.E.I. preguntándose en qué son buenas, sino qué deben aprender para ser mejores en el ciclo siguiente, y qué es lo que tienen que cambiar del modelo actual. Asumen en definitiva, que tendrán que seguir cambiando para poder anticiparse a los cambios en los Clientes, en los competidores y en la industria a la que pertenecen. No se trata entonces de entender la manera en que funcionan las industrias ya existentes, sino de captar la forma de crear „nuevas industrias‟ y „nuevos negocios‟. Esto requiere de una curiosidad tan profunda que es necesario deshacerse de toda atadura mental al “statu quo”.

C.K.Prahalad

El Enfoque Sistémico del P.E.I . El P.E.I. enti end e qu e la empresa „es un sistema‟, que siempre se comporta como sistema y n o com o u n simple co njunto de elementos independientes.

En dicho sistema, los atributos y funciones esenciales del mismo resultan de la interacción de sus partes como un todo inseparable y coherente; en total oposición con el carácter sumatorio de la acción independiente de sus partes. La realidad no es un conjunto de variables y problemas independientes, sino un sistema de variables y problemas que interactúan entre ellos y al mismo tiempo. Por lo tanto, si abordamos cualquier problema en forma aislada estamos ignorando que la solución a tal problema interactuará con los otros. El princip io fundamental del e nf oq ue s is té m ic o es que el Management debería orientarse a la

interacción de todas las partes como „un todo‟ y no a las acciones de las partes tomadas separadamente. El enfoque sistémico le permite al P.E.I. ver a la empresa como lo que es realmente: „un sistema‟ cuyo objetivo es satisfacer necesidades de los Clientes .

Es este un concepto m uy impo rtante puesto que orienta al Management de la empresa a

considerar siempre la interacción de todas las partes, tanto internas como externas que componen o rodean a una empresa, y no a enfocarse en los síntomas de las acciones de las partes, sobre la empresa, tomadas individualmente. Cuando se separa un sistema, éste pierde sus atributos esenciales y lo mismo ocurre con cada una de sus partes. De esto surge que cuando mejoramos el desempeño de alguna de las partes consideradas en forma individual, no necesariamente mejoramos el desempeño total; incluso hasta podríamos destruir la armonía global mejorando el desempeño de esa parte en forma separada.

El segundo concepto y que se desprende del anterior, es que en la m ayo ría de l os caso s, no resulta efectivo tratar a los prob lemas en el lugar do nde aparecen .

Comprender las interacciones nos permite ingresar al sistema por el lugar más efectivo. Esto significa de hecho, que no existen problemas de marketing, de producción, financieros, de personal, etc. Muchos problemas de marketing son resueltos con mayor efectividad en otras funciones, ó que la mayoría de los problemas de producción encuentran su origen en las áreas de personal y capacitación, ó de finanzas, ó en cualquier otra área de la empresa. El tercer concepto impo rtante es que los pro blem as no pu eden ser ext raído s de la realidad com o una abstracción del total .

La realidad consiste en sistemas de problemas, y para no destruir la realidad tenemos que abordar conjuntos de problemas en interacción, y no problemas considerados individualmente.

Además, el en fo que sis té mi co ens eñ a la i mp ort anc ia d el c on tro l , ó sea recibir retroalimentación (feed-back) del resultado de las acciones del sistema, determinar las desviaciones de las expectativas, diagnosticar los errores, evaluar las alternativas de la acción correctiva y recomendar la que mejor se adapte a la contingencia . ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

43

CUÁL ES „EL NEGOCIO‟ DE LA EMPRESA A m enos q ue se p erciban claramente los co nceptos básicos del Negocio sobre los c uales se ha con struido u na empresa, es decir aqu ellos valo res específicos q ue pueden en co ntrar lo s Clientes en los pr oduc tos y en el servicio de la empresa. Y a men os que se lo s fo rmu le expl ícitam ente... la empr esa estárealmente a m erced d e los aco nteci mien to s. El propósito princip al de la empr esa no consiste en produ cir bienes y servicios, sino en lograr

“comprar el dinero de los Clientes”; y eso implica hacer todas aquellas cosas que harán que

los consumidores entren en una relación de negocios positiva y d e largo plazo con ella. La ineludible responsabilidad del Empresario consiste en la construcción de esa actitud y de ese ambiente, definiendo claramente el Negocio y la arena competitiva donde la empresa buscará una relación de „mutuo beneficio‟ con el Cliente. 

Las tres dimensiones del “Negocio” - ¿D ÓNDE COMPE TIMOS?

Es raro encontrar empresas que explícitamente definan su Negocio de antemano. Los negocios son definidos por intuición ó por accidente y no por diseño. En general la acción modela la definición, en lugar de que sea la definición la guía de la acción de la empresa El autor Derek A bell (Defining the Business. Prentice Hall.1980 y „Managing with deal strategies‟ Free Press.1993 ) sostiene que un negocio debe definirse en términos de mercado atendido (punto de vista de la demanda), y de acuerdo con los productos y servicios comprendidos en el mismo (punto de vista de la oferta). Para Philip Kotler: „Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto‟.

El concepto de producto y servicio no existe sino está relacionado con la existencia de un mercado. Lo que debemos crear y manejar en un negocio entonces, son estrategias para la dupla MERCADO & PRODUCTO en vez de hacerlo únicamente en términos de productos ó mercados atendidos. Estos dos c onceptos antedichos: MERCADO y PRODUCTO son in separables .

Las descripciones de productos/servicios ofertados para los mercados atendidos conforman tres dimensiones, que se detallan a continuación: Demanda del Cliente

(qu énec esid ad va a ser satis fech a = demand a) Mercado & Oportunidades Función Negocio Conjunto de Clientes (qui é nes van a ser atend ido s = seg m ento s )

Productos & Servicios Alternativas Tecnoló icas (Cómo y co n q uévan a s er satisfech as las necesid ades de los Clientes)


44

Ejemplo: Empresa fabricante y c omercializadora d e sistemas de Iluminación

En esta industria, la descripción de los mercados atendidos se hace con frecuencia en términos de conjuntos de Clientes (Empresas constructoras, Estudios de arquitectura, profesionales de la construcción más Clientes particulares) y necesidades a satisfacer (proyectos de oficinas, supermercados, deportivo, decorativo interior y exterior, alumbrado público)

El rango define cual es la extensión deseada en cada dimens ión. En otras palabras, si el negoc io abarca un o o m ás c onjun tos de Clientes (¿empresas constructoras y estudios de arquitectura solamente?), un a o más fun cio nes y n ecesidad es de Clientes (calidad, estética, proyecto, diseño, confort, estética funcional) y u n a o m ás t ec n o lo gías (iluminación fluorescente,

luminarias incandescentes, proyectores, combinaciones ópticas, líneas continuas, embutidos de bajo consumo, nueva generación de tubos como los T5 más finos, etc.)

La segmentación y diferenciación definen como un negocio participa a lo largo de cada una de las tres dimensiones, aún cuando normalmente se piensa sobre esto sólo para la dimensión conjunto de Clientes . Un grupo de Clientes puede diferir de otro en sus necesidades (empresas constructoras VS estudios de arquitectura), pero también una función Cliente puede requerir enfoques comerciales diferentes (alumbrado oficinas VS alumbrado público), y productos basados en una tecnología (vector „dimensión tecnológica‟) pueden diferir en sus requerimientos comerciales de productos alternativos (fluorescentes comunes o los nuevos tubos T5, más compactos y con menor altura de encastrado).

Una empresa puede, o no, decidir esta segmentación potencial en cada dimensión y diferenciar su oferta adecuadamente. La decisión es creativa y la distinguirá, o no, de la competencia en el proceso de satisfacción de las expectativas del Cliente.

La definición del „negocio‟ significa entonces:   

Decidir quérang o es d eseable en cada d imen sión. Decidir qu e segmentos del m ercado atender y hasta qu épun to la diferenciación debe ser buscada. Integrar la definición del negoc io y elección de los seg mentos con la orientación, la estrategia y la estruc tura de la emp resa.

 Dimensión “ Demanda del Cliente ” ¿Q u éd es eo s o n ec es id ad es d el Clien te van a s er s at is fec ho s ?

Esta dimensión se orienta a conocer lo más posible al Cliente e identificar todas las necesidades del mismo, realizando un detallado análisis de valor de qué es lo que valora el Cliente; el cual resulta fundamental para luego poder brindarle satisfacción, adecuando o mejorando el tipo y características del producto ó servicio brindado. Entender qué es lo que en realidad valoran sus Clientes se convierte, con frecuencia, en una lucha de identidad que tiene más que ver con detectar ‗lo qu e sus Clientes creen qu e es Ud., como organizac ión, satisfaciendo sus necesidades‟, y no tanto con „lo que hace Ud. específicamente‟

Ej.: En iluminación, el Cliente valora calidad, estética, confort, cumplimiento de entrega, etc. Los Clientes identifican valor en las empresas que ellos creen que sí se les brinda lo que ellos desean.

En concreto, debe identificar lo q ue realmente desean los Clientes


45

Ud. debe llegar al co razón de lo qu e los Clientes es tán c om pran do en realidad, y NO d e lo q ue Ud. pien sa qu e estávend iendo . Ud. debe conocer a sus Clientes tan bien com o para satisfacer necesidades de ellos que inc luso n i siquiera puedan expresar. Tome con tacto con la gente... ¡Defin a a s u Clien te!... ¡Preg úntele a su Clien te!...¡Con ozc a a s u Client e!...

Enc uen tre las resp uest as a pregu ntas c om o é stas : 

¿Q uéc o m p r a el Clien te?

Esta pregunta está enfocada a averiguar cuáles son las características y el desempeño que los Clientes pretenden obtener cuando eligen un producto / servicio para cubrir sus necesidades. O sea ‗qu ées lo qu e a ellos, los Clien tes , les merece „valor‟ y que puede ser muy diferente de lo que la empresa cree que les está vendiendo: Ventajas que consideran propias del producto / servicio. Beneficios esperados por ellos (expectativas). Sueños o Aspiraciones más profundas. Nuevas experiencias o sensaciones

Lo que es “valor” para los distintos Clientes de una empresa conforma un cuadro tan complicado que sólo los propios Clientes pueden aportar la respuesta ¿Es c o rrec to d ec ir en to n c es qu e el v al o r es el p rec io ? . . . NO, n o l o es !.

El Cliente siempre compra la satisfacción de un deseo ó una experiencia nueva. El Clien te co mp ra v alor ó señ ales d e valo r . Para descubrir cuales son los valores más profundos de sus Clientes, pregúntese Quévend e Ud. en realid ad? ... ¿ Quéco m pr an s us Clientes en realid ad?

El directivo ni siquiera debe intentar una respuesta, debe acudir sistemáticamente a los Clientes en busca de la respuesta, ya que com o el dinero es de los Clientes , m ás v al e entender que es lo q ue ellos, los Clientes, consid e ran como “valor” o “señal de valor”.



¿Q uées v al io s o p ar a el Clien te?

Esta pregunta apunta a conocer la percepción que el Cliente genera en su mente con respecto a los diferentes atributos de los productos y servicios existentes en el mercado y el grado de importancia que asigna a los mismos, una vez realizada su comparación con los productos de la competencia. En la mayoría de los casos la gente siempre buscó, busca y buscará placer y los artefactos o productos con los que se rodea son potenciales fuentes de placer. Otras veces la gente busca seguridad o bien evitar la pérdida de sus ingresos. Cuando el Cliente no compra nuestro producto / servicio debemos averiguar que es lo que compra entonces, porque eso nos permite conocer cuál es la verdadera competencia a nuestros productos ó servicios. La competencia puede ser quien vende el mismo tipo de producto, o un producto sustituto, ó bien alguien que ofrece una „experiencia‟ diferente y cubre nuevas expectativas insatisfechas de los Clientes.


46

, cuando fue C.E.O. de Coca Cola, hizo las preguntas correctas sobre el „diseño de Roberto Go izueta negocios‟ de Coca Cola..

El se preguntó: ¿cu ál es el pr om edi o " per c ápi ta" de c on su mo diar io d e líqu ido de lo s 4400 millones d e habitantes del mund o?.¿Y cómo se relacion a eso co n el consum o de Coca Cola?

Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo consumía 2 litros de líquido per cápita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo 0,06 litros. Hoy ya no es lo mismo y Coca-Cola es la palabra más pronunciada en el mundo... Todo s e centra en la amplitud para imaginar la definición del negocio .

Para la empresa resulta necesario conocer tanto a los no-Clientes como a los propios Clientes, o sea que debe considerar estar más “regida por todo el mercado” (el bosque restante de Clientes, ex-Clientes, y los no-Clientes) y sus tendencias, antes que sólo por sus propios Clientes; puesto que es „ en todo el mercado‟ donde aparecerán las nuevas tendencias ó los nuevos paradigmas socioculturales del futuro.

Necesidades últim as de los Clientes Cuando una empresa se propone determinar la necesidad última que satisface en el mercado, no debe detenerse en la primera necesidad o necesidad aparente que perciba. Es necesario tratar de establecer el resultado final q ue procu ran los Clientes PRODUCTO O SERVICIO

NECESIDAD APA RENTE

NECESIDAD ULTIMA

Mé d ic o s Seguros Educación Co s m é ti c os L ín eas áreas

Sal u d Seguridad Conocimientos B ell eza Tr an s po rt e

Estar bien Tranquilidad Un futuro m ejor Aceptación social Llegar a un destino es p ec ífi c o

Para descubrir esa necesidad ultima es recomendable acudir al método de los ¿p ara q ué ? PRODUCTO: DESODORANTE 1er ¿p ar a q u ése c o m p ran ? 2do ¿y para q u é ? 3ro ¿y par a q ué ? 4t o

¿y par a q ué ?

RESPUESTAS

Para evitar el mal olor del sudor... Para tener olor corporal agradable... Para no ser rechazado por los demás... Para ser aceptados soc ialmente! (necesidad última)

Lograr este conocimiento es la llave del éxito que nos permitirá adaptar nuestros productos a la mayor cantidad posible de Clientes y consumidores, lo que ampliara la base de nuestros Clientes efectivos y hará más rentable el segmento de mercado


47

Conceptos relativos al produc to, el negocio y el Cliente El autor Theodore Levitt argumenta que la mejor man era para que un a compañía logre tener suerte, es producir su „propia‟ suerte. Levitt considera que , hoy en día, „un negocio‟ debe ser considerado como un proc eso qu e debe ser armado p ara satisfacción del Cliente , y no como un

proceso interno de producción de bienes que deberán ser comercializados al mercado como lo fue durante buena parte del siglo XX (hasta la crisis del petróleo de 1973 donde la curva de oferta de productos superó a la curva de demanda de productos). Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de Clientes perduran siempre. La industria com ienza con u n Cliente y su s necesidades. Para crear tales Clientes hay que concebir la compañía entera como un sistema, creado y destinado a la satisfacción de necesidades del consumidor.

Veamos las diferencias co nceptuales entre una empresa orientada al produ cto y l a mis ma em presa c uand o y a estáorientada hacia el Cliente .

COMPAÑ A

PRODUCTO

REVLON

Fabricamos cosméticos

Vendemo s esperanzas

MISSOURI PACIFIC

Administramos un ferrocarril

XEROX

Fabricamos equipos de copiado

STANDARD OIL

Fabricamos combustibles

COLUMBIA PICTURES

Hacemos películas

Somos un a emp resa que pone en movimiento personas y producto s Som as la emp resa del documento y contribuim os a mejorar la productividad de las oficinas Proporcionamos en er g ía Brindamos recreación a la gente

ENCICLOPEDIA BRITÁNICA

Vendemos enciclopedias

Distribuimos información

CARRIER

Fabricamos aparatos de Aire Acondicionado

Proporcionamos Confort y calidez a los hog ares

NEGOCIO ó MERCA DO

Fuente: Theod ore Levitt: gráfico en su escrito „Miopía del Marketing‟


48

¿ QU E ES UN CL I ENTE ? Un Cliente es la persona más impor tante de esta empr esa, ya sea en persona, por telé fono ó por cor reo. Un Cl iente no depende de nosotr os Nosotros dependemos de é l. Un Cliente no es una interrupción en nu estro trabajo. Es la r azón y propósito de é ste. Nosotr os no estamos haci é ndol e un favor al atenderlo. Él nos estáhaci endo un favor al darnos la oportuni dad de servir lo . Un Cliente no es alguien con qui en discutir ó competir intelectualmente. Nadi e jamás... ha ganado un a discusión con u n Cl iente. Un Cliente no es Cliente porque le vendemos, es Cl iente porque nos compra. Un Cliente es una persona que nos plantea sus necesidades. Es nuestr a responsabil idad manejar las en forma conveniente para é l... y para nosotr os. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

49

 Dimensión “ Conjunto de Clientes ” ¿ q uié n es v an a s er at en d ido s ? = s eg m en to s d e m er cad o

El conjunto de Clientes está formado por la agrupación de Clientes actuales y potenciales, diferenciados según sus necesidades o expectativas diferentes, con relación a los productos o servicios que compran.

A estos agrupamientos diferenciados se los define como „segmentos del mercado‟.

Una empresa no puede ni debe intentar segmentar por „motus propio‟ al mercado, sino que sólo puede descubrir los segmentos ya existentes en el mismo. Philip Kotler , reconocido actualmente como el máximo gurú del marketing, dice que ...“Un segmento de mercado c onsta d e consu mido res que respon derán de una m anera similar a un

conjunto dado de estímulos de mercadotecnia”...

El objetivo d e la segm entación es poder identificar y cuantificar (en su rentabilidad) aquellos segmento ob jetivo (target) que están dispuesto a pagar un precio rentable por el producto ó

servicio de la empresa, si es que la empresa logra crear una mezcla comercial („propuesta de valor‟ ) que satisfaga las necesidades o ambiciones de ese grupo definido de Clientes ó consumidores. Las empresas n o pu eden ser tod o para todas las p ersonas, pero sípueden ser extraordinarias para determinados gr upo s.

La segmentación basada en las necesidades se hace la siguiente pregunta clave: ¿Cóm o se p u ed e o rgan izar la o per ac ión par a sat isfac er la s n ec es id ad es d e es to s Cl ien tes ?

La respuesta proporciona la oportunidad de anticiparse a la competencia en satisfacer necesidades insatisfechas del Cliente, o incluso de anticipar necesidades del Cliente antes de que éste sepa o perciba que las tiene. L a clave de un efectivo Plan de Negocio es „descubrir‟ un segmento atractivo de mercado

La estrategia tiene que ver con seleccionar el grupo o los grupos de Clientes rentables a los que se desea atender, y después satisfacer sus necesidades con tal perfección que no tengan mejor opción que hacer negocios con nuestra empresa.

Cuando una empresa ha definido su segmento de mercado, pone todo su foco en el mismo y aplica sus recursos sobre el mismo. Esto no quiere decir que si aparece un Cliente de otro segmento no lo atenderá... solo indica que no aplicará un solo centavo de sus recursos en intentar atraer a un segmento no elegido en su estrategia. La segmentación es cada vez más variada, por ej.: más de 10 tipos de jeans diferentes, variados tipos de crema dental, de shampoo y jabones, talco, cerveza, vinos, cosméticos, infusiones, ropa, calzado, cremas para el cuerpo, pañales, perfumes... etc. NOTA IMPORTANTE: a partir de ahora, toda vez que nos refiramos al mercado o sector nos

estaremos refiriendo al segmento de mercado definido como objetivo para nuestra empresa.

¿ En q u és e difer en c ian u n Nic ho y u n Seg m en to d e m er c ado ? Un Nicho es un segmento lo suficientemente chico para no ser atractivo a las empresas grandes pero que es lo suficientemente grande para las Pymes. Generalmente un Nicho qu eda determin ado po r las c aracterísticas de un prod ucto , por ejemplo escasez,

estilo, velocidad, costo, tamaño o facilidad de uso. Tales características suelen ser objetivas, mensurables y manifiestas. Ejemplo: productos sofisticados comestibles perecederos ( „delicatessen‟). ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

50

Los segmentos s on, por lo general, mercados v erticales como los que forman los

deportistas, los taxistas, los agentes inmobiliarios, los estudiantes, las comunidades religiosas, etc.

Para RICHARD KO CH u n SEGMENTO DE NEGOCIO es cualquier cosa que sea un p roducto , servicio o activid ad separada, o cualquier cosa destinada a un grup o de clientes diferenciado de otro g rupo . O cualquier cos a en la que el principal comp etidor al cual Ud. se enfrenta es diferente,, o cualquier co sa que p ueda tener una rentabilidad diferente Dice KOCH que UN SEGMENTO no se defin e norm almen te por las car acterísticas d el prod ucto , sino qu e puede quedar definido por cualquiera de los siguientes extremos:  Diferentes servicios au nque sea el mismo prod ucto (diferentes necesidades.)  Diferentes Clientes para el mis mo p rod uc to, que pagan m ás, son segm ento s diferen tes. adido .  Un po sible p recio d iferente, por varian tes del mis mo pro duc to seg ún el valor añ der o los do s m ás fu ertes co n d iferente or den d e liderazgo),  Lo s c om petid ores (el lí ¿P o rq uédeb e im p ortar el hec h o de q ue la s p osic io n es c o m p et itiv as sean ig uales o n o ?

La razón es que si son las mismas indica que la forma en que los Clientes eligen, y la capacidad de los dos competidores para producir un producto en lugar de otro, no es muy diferente en las dos áreas. Pero si un competidor es un especialista en un área y tiene una mayor participación en el mercado en esa área, lo más probable es que hay algo más en las preferencias de los consumidores, o en la propia capacidad de la firma para ser mejor y más eficiente en un área que haga más rentable para el operar en un segmento que en otro; es la base de una especialización rentable. Participación en el mercado de SOFAS y Sofás-Cama Participación de la firma ALFA Participación de la firma BETA Participación relativa de la firma ALFA

SOFAS 30% 60% 0.5 x

Sofás-Cama 50% 10% 5x

En la definición de los segmentos, hay por lo general tres variables diferenciadoras (independientes entre sí) que permiten agrupar comportamientos homogéneos: 

B ase g eog ráfic a: ¿d ón d e es táel Clien te?

Esta pregunta busca adaptarse a las realidades geográficas del Cliente como ser: región urbana o rural tamaño de la ciudad densidad poblacional

Apunta a la geografía y características para definir el modo de acercarse al Cliente, ó sea el costo de la logística y canales de distribución del producto ó servicio que la empresa debe brindar para satisfacer el Cliente, en el lugar geográfico y tiempo que éste necesita ó desea. 

B ase d em og ráfic a: ¿ Qu ié n es el Cli en te?

Las características son seis, con las posibles combinaciones entre ellas. Edad Sexo Nivel de Ingreso

Educación Ocupación: empleado o propietario Estado Civil

Es lógico que los niveles de demanda dependan del nivel de ingreso pero No es verdad que toda la demanda pase por el nivel de ingreso, hay personas con ingresos bajos que sin embargo utilizan los mismos productos ó servicios que los de ingreso económico más alto. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

51

Base psic ológica: ¿C óm o es el Clien te?



El consumidor es siempre un Cliente, pero nunca es “el Cliente ‖; siempre son mucho más que dos. Cada Cliente define a una empresa distinta, tiene diferentes expectativas, sueños y valores; compra algo distinto satisfaciendo un deseo diferente aún siendo el mismo producto. Las características para definir esta base son variadas y sufren continuos cambios Personalidad del consumidor. - Opiniones: de sí mismo, de política, economía, social, ecología, etc. Preferencias del consumidor: productos usados y preferidos, motivaciones hacia productos, promociones, precios. Estilos de vida - Actitudes: Deportes, vacaciones, predisposición favorable o desfavorable hacia un “objeto tangible” o un “intangible” como la imagen ó ideal, toma de decisiones, etc. Para poder representar esta base, tenemos qu e contestar pregun tas como :

¿Quién es el Cliente usuario y quién es el tomador de decisiones? .. ¿Están cambiando los tomadores de decisiones...? y ¿quiénes tienen influencia?... Si es así... ¿en qué se diferencian sus nuevos criterios de compra?  ¿ Cuál es la situación económica y social de los Clientes y el mercado?  ¿Cuál es la imagen predominante en la mente de estos Clientes? Ejemplo: El actual „reposicionamiento‟ de Gancia , que ya cumplió 70 años en el mercado, fue logrado asociando su imagen a un target joven . Una de las estrategias que ayudó fue el famoso trago “ batido con hielo y limón” que hoy es un clásico (lo toman mucho las mujeres porque tiene poco alcohol o menos alcohol que otras bebidas).  



¿D ONDE COMPE TIMOS?

Análisis de atractivo y segmentación de Mercado

Como dijimos, el análisis y segmentación del mercado nos permite identificar los segmentos atrayentes existentes, para después aplicar la estrategia al seleccionarlos en función de su atractivo y rentabilidad para las posibilidades competitivas de la empresa. La segm entación es la base de la estrategia empresarial; en efecto, la empresa debe desarrollar tantas estrategias diferentes com o segm entos de mercado tenga. Las buenas segmentacio nes identifican aquellos gru pos a los qu e merece la pena dirigirse : los

marginados, los insatisfechos y aquéllos con mayor probabilidad de comprar el producto por primera vez, por ejemplo. Son dinámicas, es decir, reconocen que la persona que compra un producto por primera vez puede acabar convirtiéndose en marginado o insatisfecho si su situación cambia. Y sugieren a las empresas qué productos deberían colocar ante los consumidores más susceptibles. El proceso es el siguiente: 1.- Identificación de variables diferenciadoras que agrupen comportamientos homogéneos. 2.- Identificación de segmentos „a priori‟ atrayentes. 3.- Análisis de la posición de la Cía. y sus competidores en los segmentos predefinidos 4.- Análisis detallado del atractivo por segmento = Rentabilidad y Tamaño 5.- Evaluación de las capacidades de la empresa para atenderlos. 6.- Definición de opciones estratégicas posibles y segmentos objetivo. 7.- Armado de p ropuesta de valor que optimice la Ecuación „costo -beneficio‟ y rentabilidad. 8.- Implementación de una propuesta de valor por cada segmento, y que resulte superior a la competencia. Nota: ‗atractivo del segmento de mercado‘ y ‗propuesta de valor‘ son explicados más adelante ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

52



Dimensión “Alternativas Tecnológicas”

En esta dimensión la pregunta a contestar es: ¿c óm o van a s er s at is fec h as las nec es id ad es d e lo s Clien tes ?

La empresa pone en juego su “saber hacer” tecnológico para producir lo q ue necesitan los Clientes.

La dimensión tecnológica es función de todos los recursos internos de la empresa para posicionar su producto  

los recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura, etc.) los recursos hard (tecnológicos, sistemas de interacción y contacto con el Cliente, logísticos, financieros, capital, infraestructura, canales etc.).

Estos recursos soft y hard son los que aplica la empresa para satisfacer las necesidades individuales de grupos específicos de consumidores, buscando una ventaja competitiva. En este p un to, defin amo s q uéentend emo s p or Tecno log ía:

Tecnología es la aplicación sistemática del conjunto de „conocimiento‟ y „habilidades‟ de las personas a las tareas prácticas del proceso de transformación.

Por ejemplo: ¿De dónde provendrá la materia prima para el producto?. ¿Qué redes de distribución se utilizarán para cubrir la demanda del producto/ servicio? ¿Cómo garantizar que la gente encargada del servicio pre y post venta tenga la capacidad adecuada?. ¿Se construirá una nueva línea de armado fabril o se tercerizará la producción faltante? ¿Se usará pintura o papel pintura para la decoración interior de inmuebles?, ¿membranas asfálticas o plásticas para la impermeabilización de los techos?. ¿ Se usará rayos X, ultrasonido, ó scanners para el diagnóstico medico? ¿vidrio, plástico o aluminio, o todos a la vez como material de envase para las bebidas? Entonces, para ser competitivo es necesario pensar qu é conocimientos se deben incorporar a la empresa y por qué deben incorporarse. Y para ello es necesario establecer una estrategia tecnológica adecuada que le permita a la empresa adaptarse al entorno competitivo. O sea que, primero hay que concebir a la empresa entera como una organización destinada a la satisfacción de necesidades y deseos del consumidor y, recién entonces, aplicar la tecnología que permita enfocarse en ese concepto. Es clav e la ac titu d d e la or gan ización fren te a la t ecn ol og ía en sí.

Es por eso, que los departamentos de investigación de grandes empresas están buscando nuevas tecnologías de materiales que permitan desarrollar nuevos compuestos con mayor valor agregado, o con menor costo para ganar competiti vidad. La variable tecno lógica no se restringe solam ente a la parte prod uctiva , tal es el

ejemplo de los fideicomisos financieros que motorizaron en los últimos años el crédito en la venta de electrodomésticos (también ayuda la inflación). Eso es una variable tecnológica financiera que posibilitó el acceso de segmentos que no lo podrían haber hecho sin crédito. La organización debe saber aprovechar las nuevas ventajas tecnológicas, el no hacerlo la puede dejar obsoleta, pero debe al mismo tiempo no perder de vista que su verdadero objetivo es crear, sostener y aumentar una ventaja competitiv a existente. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

53

Lo s emp resario s Py me d eberán ap render a in tegrar las tecno log ías dig itales emerg entes c on las operaciones actuales y futuras d e la empresa , porque la realidad así se los impone, caso

contrario se arriesgan a que las nuevas tecnologías las despierten de un golpe ò que, en un corto tiempo, les destruyan sus activos, canales de distribución y base de Clientes.

Sin embargo, deben saber reconocer el límite donde termina el negocio y empieza la tecnología. La tecn olo gía, por sí mis ma, no los ayud ará a detectar n uevas y mejor es prop uestas de valor para sus Clientes. Para crear u na ventaja com petitiva hay que d iseñ ar pri mero nuevas man eras de s ervir a lo s Clientes donde las aplicaciones y soluciones estándar son el mejor punto de partida para

ponerlas en marcha y, recién entonces, apoyarse en nueva tecnología para potenciar la inversión alcanzando la ”eficiencia operacional”.

evitar que los directivos lleven al personal de la empresa a concentrarse solamente en los asuntos que dicho personal directivo entiende y que sabe como controlar, como por ejemplo: ingeniería y producción; calidad „ six sigma‟ , etc., investigación de producto, olvidándose así de lo esencial que es crear „valor‟ para el Cliente. Es fundamental

Por ejemplo, la perspectiva de la radical reducción en los costos unitarios al aumentar la producción, representa una tentación mayor que es muy difícil resistir; pero lo que hay que entender es que al Cliente no le importa la forma en que se produc en los bienes. Por lo tanto, los peculiares métodos de fabricación con todos sus problemas, el procesamiento

tecnológico y la ingeniería puesta en juego; no pueden considerarse como una fortaleza estratégica de la empresa, en la medida que el Cliente no los valore .

Además, la tecno log ía a incor po rar debe ser siemp re pos ible de asim ilar po r la organización (evitar el choque cultural interno ) y estar ac ord e al servic io q ue el Cliente estádem andand o y no se exceda (evitar el choque cultural del Cliente)

Es vital para toda organización empresaria comp render este concep to:

“Una empresa NO ES un proceso de producción de bienes o servicios. Una empresa ES un conjun to integral de actividades

cuya función primordial es satisfacer las necesidades del Cliente.” Si no se logra esto no habráfutu ro su stentab le para la mism a ...


54

3 Dimens iones para el Mercado (segm ento) y 3 dim ensiones del Produc to & Servicio Recordando que cada vez que mencionamos mercado nos referimos a un segmento de mercado definido como atractivo para nuestra empresa, podemos decir ahora que el real funcionamiento de muchos negocios nos muestra que existe una perspectiva mucho más amplia del conjunto ―mercado-producto‖, con la coexistencia real de tres mercados y por lo tanto de tres productos. Analicemos sus diferentes dimensiones: 

Las tres dim ensiones del Mercado = ¿D ONDE COMPETIM OS?

1. Existe un MERCADO FUNCIONAL TÉCNICO, formado po r aquell os qu e prio rizan a las carac terísti cas f un ci on ales y té cn icas d el pro du cto o s ervi cio . Es el clásico caso de compras de productos técnicos ó servicios profesionales con una alta especificación técnica, como por ej. Válvulas, motores, herramientas de mano, computadoras, Obras Sociales ó Servicios médicos de urgencia, Sistemas de monitoreo, control y gestión técnica, Servicios de información financiera “On-Line” . 2. Existe u n MERCA DO DE IMÁGENES, PERCEPCIONES Y EXPERIENCIAS, in tegrado po r qu ienes p rivilegian la pro mesa sim bólica qu e cada pro du cto c ont iene, más allá de su d es em p eñ o y d e s u s c ar ac ter íst ic as físi ca s.

Acá se satisfacen necesidades más subjetivas que objetivas, y mucho más el deseo psicológico humano que la necesidad funcional en sí. Como ejemplo típico de este mercado, podemos señalar las compras de Viajes con 'resorts' de Placer, cosméticos caros, ropa deportiva y zap atillas „de marca afamada‟, o el usar ropa formal o informal de “marca” muy reconocida, las ‟palm tops‟, etc. 3. Existe un MERCADO DE PRECIOS formado por quienes prefieren la relación Precio/Perfomance y se inclinan por “los más económicos” a partir de que cuenten con u n míni mo de p rest aci on es.

Ejemplo: Compra de productos de “segundas marcas” (conforman un excelente „nicho‟), o con paraguas de marca tipo “Norte”, “Tía” o “Carrefour”.


55

Ejemplo de segmentación de mercado y de productos diseñados para satisfacerlos: La División de im ágenes de Ko dak descubrió en su momento tres segmentos en las „etapas de vida” en el mercado: los jóvenes, los padres y los mayores de 55 años.

De acuerdo con esto generó y vendió diferentes productos para diferentes segmentos 1. Para el segmento d e los jóvenes , Kodak alienta a los niños a que tomen sus fotografías teniendo como objetivo el é xito c on sim plici dad (log rar hacer c osas de m ayo res) . La Cía. creó paquetes con una cámara de 35mm muy fácil de usar, baterías y un álbum de actividades. 2. Lo s pad res c on hijo s d e 18 años o men ores toman en promedio un 30 % más de fotografías que el resto de los hogares. Están interesados en la velocidad, en la s comodidad y en la calidad, a pesar que la mayoría no son fotógrafos serios. Su in teré per so nal es tá más en lo s rec uer do s q ue en el arte . Las cámaras de uso fácil de Kodak proporcionan fotografías confiables y fáciles de tomar. 3. Para cubrir el mercado de las p erson as m ayo res d e 55 años, K od ak s e basa en el reconoc imiento de la marca. Estos Clientes son los que tienen más tiempo libre, el mayor % de ingresos libre para gastar y la lealtad más profunda hacia las marcas. Kodak estableció programas de aprendizaje en fotografías para jubilados combinados con viajes crucero que fueron un rotundo éxito.

LA S TRES DIMENSIONES DEL PRODUCTO / SERVICIO A pesar que la mayoría de nosotros acostumbre asociar el término producto a un objeto físico, un producto es ciertamente más que sus meros componentes físicos. Los consumidores perciben a los productos como conjuntos complejos de beneficios que satisfacen sus necesidades o deseos, por lo que coexisten otros elementos que deben tomarse muy en cuenta para asegurar el éxito y también su permanencia en el mercado. Cada prod ucto pued e llegar a ser, sim ul táneamente, tres produ ctos dist intos :

1.

El PRO DUCT O TÉCNICO , FÍSICO Y FUN CIONA L , responde al MERCADO FUNCIONAL

TÉCN ICO . Es una herramienta concreta para solucionar problemas y nos referimos al pr od uc to físic o , señalando aspectos propios del producto en sí como forma, tamaño, color, peso, aroma; y al producto funcional en su carácter funcional y uso práctico

(„usabilidad„) como instrumento que cumple funciones para el usuario como por ejemplo

limpiar, alimentar, transportar, preparar cosas, etc.

Es el produc to visto desde la oferta

y responde a la pregunta:

¿Q u éc o sa c o nc ret a es lo q ue es tá com prando el Cliente?.

2.

EL PRODUCTO IMAGINAR IO responde al M E RCA DO DE IMÁGENES, PERCEPCIONES Y EXPERIENCIAS es,

por sobre todas las cosas, una herramienta subjetiva para


56

satisfacer deseos emocionales; lo vemos en las imágenes de „las marcas‟ y sus promesas simbólicas. Es el prod ucto v isto desde la demanda , la cual siempre buscó, busca y buscará placer. Los

productos con los que se rodea son potenciales fuentes de placer físico, social, psicológico e ideológico. Puede darse el caso en que el producto imaginario coincida con el funcio nal, como en las compras técnicas, pero en general „ el producto imaginario toma vida propia‟ y se distancia del p rodu cto físico h asta constru ir un objeto totalmente diferente .

En el PRODUCTO IMA GINARIO O MENTAL ex isten tres p ercepci on es: 2.1.- Percepciones racion alistas atribuidas usabilidad (más allá de ser reales o no).

subjetivamente por el Cliente como rendimiento ó

2.2.- Percepc ion es emocio nales como

el afecto o la belleza que no provienen directamente del producto, sino del diseño y que se forman en la mente del Cliente porque proyectan en ella sus propios sentimientos, sueños, experiencias emocionales y sensaciones de perfección, generando la idea del „prestigio‟.

2.3.- Percepciones comunicacionales , que mensaje publicitario y del „packaging‟.

3.

se incorporan al producto, provenientes del

EL PRODUCTO ECONÓMICO o

de intercambio responde al MERCADO DE PRECIOS . Es básicamente una herramienta para medir el valor relativo de l os otros dos productos.

Al producto económico lo vemos en el “precio objetivo” y su “costo” subjetivo, es el producto . Los aspectos valorativos de un producto o visto desde la interrelación oferta-demanda

servicio surgen realmente para el Cliente cuando compara entre el producto, las opciones y alternativas de competidores y el dinero necesario para comprarlo.


57



Los tres mercados y los tres prod uctos

El “Valor” para el Cliente es la suma de los beneficios tangibles (Pt) e intangibles (Pi) recibidos

menos el costo incurrido por él (precio más el tiempo y los gastos propios) al adquirir el producto/ servicio (Pe). Cuando las supuestas ventajas diferenciales de “la marca” se comparan contra “el precio”, el beneficio relativo de dicho “Valor” pasa a ser real y absoluto. El Negocio se sustenta en la relación entre los tres productos, y se alcanza el acuerdo entre los “negociadores” (compradores y vendedores) cuando se obtiene el balance deseado en la suma (Pt + Pi- Pe) con un „beneficio‟ igual o mayor que el esperado:

Pt + Pi - Pe = Benefic io

valor para el Cliente

“Mi visión de los negocios es que ellos deben dar placer, deben ayudar a mejorar las vidas de las person as, brin darles algo . El negocio siempre tiene que verse a sí mismo como una posibilidad de darle al Cliente un servicio justo para que se sientan felices con los que se les ofrece”... Francis Ford Coppola

Cuando el valor de los productos técnico e imaginario no superan al costo incurrido generando un ―beneficio‖ es necesario crear dicho beneficio con inductores, por ej.: promociones con premios: tarjeta ServiClub de YPF, Tarjeta Coto, Millajes, Travelpass, etc. El precio es, a menud o, la excusa del fracaso... pero casi nu nca es el mo tivo . Harry Beckw ith



Las „tres fábricas‟ guiadas por la estrategia

La „competencia‟ no sólo se presenta entre los productos técnicos o funcionales, sino que es una triada donde también juegan las sensaciones que se suman al producto técnico mediante el producto imaginario y las relaciones entre los distintos precios Aunque deben estar interrelacionados, los tres productos se ubican en dimensiones diferentes. La producción del Pt es bien distinta de la producción del Pi y del Pe; por lo tanto podemos hablar de “tres fábricas” distintas en la misma empresa.

interviene el hombre de Planta ó de servicio, En la primera el de marketing, el de diseño y el publicitario, en la segund a en la tercera intervienen además el hombre de finanzas o el

administrador.

Para produc ir el produ cto resultante, como mezcla óptima de los „tres productos‟ - asegurando la „creación de valor‟ para el Cliente y un „valor económico‟ rentable para la gi cam ente d efini r co m o s e co m plem entarán est as „tres empresa - deb emo s es traté

fábricas‟ , a partir del posicionamiento estratégico, la elección de los segmentos objetivo o al d iseño d e la p ro pu esta d e valo r y el conjun to de actividades . „target‟ y finalmente

A esta estrategia deberá sumarse una efectiva „capacidad de comunicación‟ tanto hacia el Cliente y el m ercado co mo asítamb ié n a tod o el perso nal parea log rar alin eación.


58

ATRACTIVO DEL SEGMENTO de MERCADO ¿DÓNDE COMPETIM OS? En todos los sectores ó segmentos de mercado influye un determinado conjunto de factores, como los competidores, nuevos entrantes, productos sustitutos, proveedores, Clientes, y varios otros más. Las empresas tratan, en lo posible, de generar acciones cuando alguno de estos factores mencionados se modifican y la r entabilidad disminuye. La form a en que dich os factores se co mbin an en cada caso d e manera diferente, define el atractivo de cada sector ó segmento d e mercado. La situ ación actual de atractivo d el sector / segmen to de m ercad o en análisis c amb ia con el tiempo (la velocidad de cambio se incrementa día a día), tanto por cambios económicos ó de

otra índole que se producen en el contexto, como por la ambición de los propios participantes. Así pues, el atractivo de un sector depende de muchos factores y lo difícil es hacer una lista cuantitativa que los contemple a todos ya que el atractivo del sector está en gran medida determinado por el criterio de medición del observador. ANÁLISIS DE ATRACTIVO DEL SEGMENTO DE MERCADO

Para obtener conclusiones estratégicas sobre su valor y atractivo, debemos analizarlo tan profundo como nos sea posible. Este análisis p rofu nd o del atractiv o del segm ento d ebe incl uir, co mo m ínim o, los sig uientes seis conceptos:

1. Variables críticas del entorno que afectan al sector; su interrelación y con la empresa. 2. Tamaño actual y potencial del segmento: está en crecimiento, meseta o declinación?. 3.

Concentración de la oferta en el segmento ó en el mercado total.

4. Escasez o exceso de productos/ servicios en el segmento ó en el mercado total. 5. Rentabilidad promedio en el segmento ó en el mercado total. 6. Facto res c rítico s d e é xito (F.C.E.) en el seg men to o bje tiv o ( tar get )... Concep to c lave ! Un SECTOR Ó SEGMENTO ATRA CTIVO cu ando logr a tener las s igui entes c aracterísticas:         

Elevados rendimientos sobre el capital para los participantes líderes. Una media estable o creciente de rendimiento sobre el capital en el sector. Claras barreras para la incorporación, que dejan afuera a deseosos de entrar. Bajas barreras para la salida. Crecimiento razonable o alto del sector. Poco o ningún peligro de sustitutos que compitan Escaso poder de negociación de los proveedores o de los Clientes. Compatibilidad cultural ó tecnológica. Posibilidades de sinergia.

Los “FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO” (F.C.E.) son

constituyen

ventajas competitivas

aquellos elementos cuya presencia y cuya carencia nos impiden el crecimiento. Son

respu estas q ue un a empres a genera p ara satisfacer a lo s clientes y asípo der c on segu ir el é xito en ese segmento. Es mirar las co sas desde el punto de vista del cliente ”…

Todos los negocios que alcanzan un gran crecimiento desde el comienzo tienen algo en común: hay algo que han hecho extraordinariamente bien en el primer momento, algo central y determinante en lo que han acertado y que luego ha sido la base para un fantástico despegue.


59

El caso Google es un claro ejemplo. En este caso, la variable crítica fue la eficacia del algoritmo de su motor de búsqueda, que permitió a los usuarios encontrar lo que buscaban en un tiempo significativamente menor a la competencia.

¿Cómo identificar un factor crítico de éxito? Nota: Ver el con cept o más amp liado en A NEXO 3 Cuando vemos el éxito de un negocio, es habitual que lo evaluemos en su totalidad. Pero la esencia, eso que hizo que sobresalga y logre el éxito, muchas veces queda oculta. Identificar a priori el F.C.E. no es sencillo. Si lo fuera, prácticamente todos los emprendimientos acabarían siendo grandes éxitos. Sin embargo, al menos como un ejercicio de aproximación, podemos plantearnos algunas preguntas que nos permitirán avanzar con esta identificación: ¿Qué hace exactamente nuestra empresa? ¿Por qué nos eligen los clientes? ¿Cuáles son los indicadores que, si variasen, afectarían de manera determinante a nuestro negocio? ¿Podemos mantener a largo plazo nuestras ventajas?   



Si no tenemo s c laro c uáles so n n uestr os F.C.E., otro s p od rían ro barn os la esencia, mejo rarla y dejarnos afuera. Los FCE pueden variar considerablemente de un tipo d e industria a otra. Veamos una lista (fuente: Ap ples& Oranges d e Klass Mellander) de los m ás imp ortan tes para varias indu strias SA TISFACCIÓN DEL CLIENTE Trato al cliente - Entrega r ápida - Entrega a tiem po Investigación y desarrollo - Servicio p os venta PERSONAL Mejora continua - Capacidades y experiencia del Personal Capacitación con tinua - Tasa de accidentes o tasa de ausentismo UTILIZACION DEL CAPITAL Rotación del Capital - Utilización de los equi pos Tiempos de recambio - Costo de endeudamiento LIDERAZGO Lid erazgo coo rdin ado y filos ofía de contro l - Canales abiertos de com un icación Rotación de perso nal clave - Plan de carrera y Política de retr ibu cion es CALIDAD Frecuen cia de fallas – Reclamos - Nivel de calidad COORDINACION CON PROVEEDORES

Pedidos de material „Just in Time‟ Alian zas estraté gicas , alianzas Co-brand ing , Contr atos m arco activo s Investigación & Desarrollo c on pro veedores PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL Costos operativo s por p roduc to - Utilización de recursos Coo per ación en tre áreas - Capacit ación c on tinúa Cono cer lo s F.C.E. le permitirá a la empresa arm ar un a atractiva pr opu esta de valo r hacia el Cliente en cada uno de los segm entos elegidos (target) por su atractivo. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

60

INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS DE ATRACTIVO DEL SECTOR La información recogida debe volcarse en una planilla que permita obtener una visión general del sector o segmento. Esta claro que el valor de ponderación de cada uno de los factores es subjetivo, pero una ponderación realizada coherentemente nos brinda el marco adecuado para el análisis.

PLANILLA DE CALIFICACIÓN SOBRE EL ATRACTIVO DEL SECTOR FACTOR ó VARIABLE

Muy Negativo

Negativo Neutro

Positivo

Muy Positivo

Puntuación

Influencia del entorno

-5

Tamaño del mercado

-8

15

Tendencia y tasa de Crecimiento del mercad ROE /ROCE - Promedio

-8

15

-4

10

Equilibrio Demanda Vs Oferta Nivel de rivalidad de la Competencia

- 12

15

- 12

0

Presión de los producto sustitutos Barreras de entrada Barreras de salida

- 10

0

- 10

0

- 10

0

Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los distribuidores Poder de negociación del Cliente final Compatibilidad cultural Compatibilidad tecnológica Sinergia

- 10

10

Mínimo: -10 Máximo: 10

- 10

10

Mínimo: -10 Máximo 10

- 10

10

Mínimo: -10 Máximo: 10

-3

1

-5

2

0

2

Mínimo: -5 Máximo: 1 Mínimo: - 5 Máximo: 2 Mínimo 0 Máximo: 2

EVALUACIÓN GENERAL

MINIMO - 120

-2

0

5

10

+ 100

Mínimo - 5 Máximo: 10 Mínimo - 10 máximo 20 Mínimo - 10 Máximo 15 Mínimo - 5 Máximo: 10 Mínimo: -15 Máximo: 15 Mínimo: -15 Máximo: 0 Mínimo: -10 Máximo: 0 Mínimo: -10 Máximo: 0 Mínimo: -10 Máximo: 0

MÁXIMO 100

1. Puntuación negativa: (menos 1 a menos 50): trate de abandonar rápido el sector vendiendo. 2. Puntuación de 0 a 25: es un sector sin atractivo. Si Ud. no es líder del mercado, venda el negocio, cuanto antes mejor. 3. Puntuación de 26 a 50: el sector no es muy atractivo, pero los líderes se ganan la vida. 4. Puntuación de 51 a 60: el sector es neutro. La posición competitiva lo es todo. 5. Puntuación de 61 a 75: el sector es atractivo. Si Ud. está en él, consolide su posición y consiga o mantenga el liderazgo. Si no esta en él, piense en ingresar si es adyacente a su negocio 6. Puntuación por arriba de 75: el sector es excepcionalmente atractivo. Si Ud. está en él invierta para hacerse con el liderazgo. Si no lo está, intente ingresar a él, a veces se logra mediante una adquisición. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

61

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ―Para poder ir a algún lado, primero tenemos que saber donde estamos”.

¿C UA L ES SON NUES TRA S CONDICIONES PA RA COMPETIR?

Análisis FODA ó DAFO (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas), SWOT en inglés (Strenghts- W eaknesses- Oppo rtunities- Threats) .

Fue d uran te la dé cad a de 1960 que s e desar rol ló y p erfecc io nó el anális is FODA o SW OT , una

herramienta estratégica que, en función de las oportunidades y amenazas del entorno, busca un adecuado „ajuste‟ entre las capacidades internas de la organización con las posibilidades externas.

El FODA es un diagnóstico -infaltable en cualquier p resentación de neg ocios - que realizan las empresas para lograr u na mejor adaptación al entorno , examinando la interacción entre las característic as partic ulares de su nego cio y el entorn o c om petitiv o en el qu e actúa. Es el paso inicial de un proceso qu e culmina en la propuesta de valor , por lo que a partir de aquí, toda investigación interna y externa que se realice, debe traducirse en información „presente en todo momento‟ para los pasos sucesivos del P.E.I.

El FODA como análisis estratégico -más cualitativo que cuantitativo- es una formidable

herramienta de alineación de toda la gente hacia una visión compartida, impulsando la generación de ideas con respecto al negocio de la empresa. DEBE ENCARARSE ANAL IZANDO FUNDAMENTALMENTE „COMO COMPITE‟ LA EMPRESA … Y NO COMO FUNCIONA, don de la referencia deben ser los c omp etidores y los clientes.

Una empresa que es vista como “algo que funciona” puede ser analizada desde la óptica de los modelos tradicionales, los que son útiles para descubrir como podemos ser más eficientes; pero una empresa que es vista como “algo que compite” se la analiza busc ando cómo es qu e puede c omp etir mejor y log rar más v entajas co mpetitivas.

El análisis de la cadena de Valor que realiza Michael Porter persigue este mismo objetivo.

El FODA deb e enfo cars e en aq uell os f act ores cr ítico s par a el é xito del n ego ci o , debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararse de manera descarnada y realista con la competencia y ponerlas en juego con las oportunidades y amenazas claves del entorno. O sea que debe enfo carse siem pre en el p un to de v ista del c liente y en l o q ue é l valora y que lo lleva a com prar nuevamente. La sab idu ría se hall a sólo en l a verd ad. J. Goeth e

¿Po r d ón d e em p ez ar ...? => d ef in ir las ÁREA S CL A VE DE RESU L TA DOS …!

El primer paso, es definir aquellas áreas de la cadena de valor que resultan vitales para lograr éxito en la propuesta de valor y estrategia elegida. De ellas depende entonces el futuro y supervivencia de la empresa. Estas áreas s on llam adas Áreas Clave d e Resul tado s (A.C.R.) ó Áreas E str até gi cas Clave y , en g eneral, v arían en tre tres y seis en la s Py mes .

La empresa deberá lograr un balance adecuado con la elección de las ACR‘s y su análisis interno en busca de dichas A.C.R.‟s se enfocará en áreas de la empresa como ser:: RR.HH y su Capacitación- Operaciones (Productividad y Costos) — Compras &Supply Chain – Rentabilidad - Recursos Financieros- Recursos Fisicos

y para su análisis externo, como mínimo, en estas áreas o sectores

Marketing - Comercial(ventas)- Canales de Distribución – Innovacion&Desarrollo - Servicio al Cliente- Competencia- Tecnología.

se evalúan los factores internos y los externos de la empresa, para determinar la estrategia utilizada. El análisis FODA co nsta de do s partes diferen ciad as: una inter na y otra extern a: ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

62

1. La parte interna tiene que ver co n las for talezas y las debilidades de la emp resa frente al negocio , aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control. 2. La parte externa mira las opo rtunidades que ofrec e el mercado y las amenazas qu e debe enfrentar el negocio en el

mercado-target seleccionado, circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningún control directo. Aquí la empresa tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para detectar primero y luego aprovechar esas oportunidades o bien minimizar o anular las amenazas.

Nota: en el Anexo 4 se explica con mucho mayor detalle, los pasos para realizar un análisis FODA

completo. En estas páginas brindamos un resumen con conceptos fundamentales y el uso concreto que la empresa puede realizar del FODA. 

ANÁLISIS INTERIOR: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Hág as e pr eg u n tas co m o é st as :

¿Cuáles son aquellos otros aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? ¿Cuáles son aquellos aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

Para contestar estas preguntas, considere las áreas y recursos de la empresa, como ser: 

An ális is d e Recur so s



An álisis de Acti vidades



An ális is d e Riesg os

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos y no tangibles, infraestructura. Recursos gerenciales y estratégicos: procesos, logística, innovación, canales de distribución, servicio al Cliente. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

FORTALEZAS: so n los aspectos p ositivos y explotables de la empresa que le generan ventajas com petitivas frente a sus prin cipales com petidores

Al evaluar las fortalezas tenga en cuenta que una cualidad propia puede ser definida como fortaleza siempre y cuando ningún otro competidor la posea. Basta que un solo de competidor la posea para que no podamos definirla como fortaleza. A veces ocurre que se definen como fortalezas cualidades que tienen también algunas empresas competidoras, en ese caso estamos en paridad competitiva y, por lo tanto, la misma es una condición para estar en el mercado (para ser parte del juego) pero NO ES UNA FORTALEZA. PARA SER UNA VERDADERA FORTALEZA , debe ser algo de valo r para el Clien te y q ue lo s dem ás com petidores NO la poseen actualmente, SOMOS LOS ÚNICOS -POR AHO RA- QUE LA TENEMOS .

los peculiares métodos de fabricación con todos sus problemas, el procesamiento tecnológico y la ingeniería puesta en juego; no pueden considerarse como una fortaleza estratégica de la empresa, en la medida que el Cliente no los valore

Una fortaleza puede asumir varias formas: • Una habilidad o una pericia impo rtante. Capacidades para lograr una fabricación al más bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado de fabricación libre de defectos, excelentes habilidades para la comercialización masiva o talentos únicos para la publicidad y promociones. • Ac tivo s físico s valios os. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en propiedad de valiosos recursos naturales, redes de computación y sistemas de información sobresalientes. • Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en un área clave, trabajadores dinámicos y motivados, conocimiento actualizado, capital intelectual, conocimientos administrativos o conocimientos colectivos arraigados y desarrollados a lo largo del tiempo. • Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnología patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, base de clientes leales, balance general y clasificación de créditos sólidos, sistema de administración de la cadena de suministro, red interna ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

63

(intranet de la compañía y sistemas de comercio electrónico para tener acceso a la información e intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de diseño y manufactura asistidos por computadora, sistemas para hacer negocios en internet o una amplia lista de direcciones de correo electrónico de los clientes de la compañía. • Activos intangib les valiosos . Imagen de marca, reputación de la compañía. • Capacidades com petitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar nuevos productos al mercado, una sólida red de distribuidores, asociaciones poderosas con proveedores clave, una gran agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades que se presentan. • Un logro o un atribu to que colo quen a la empr esa en una po sición de ventaja en el mercado . Costos generales bajos, liderazgo en la participación de mercado, un producto superior,, una selección más amplia de productos, un gran reconocimiento de su marca, tecnología de punta para el comercio electrónico o un excepcional servicio al cliente. • Alianzas o empresas c oop erativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la empresa.

Las empresas que saben explotar sus fortalezas distintivas generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. DEBILIDAD: es alg una carencia de la emp resa, algún desemp añ o critic able q ue le oc asionan desventajas en com paración con los c omp etidores.

Se pueden relacionar con: 1) deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital intelectual de uno u otro tipo, 2) una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles, 3) capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave. Por consiguiente, las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos de una compañía. Una carencia puede determinar que una empresa sea o no sea competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en relación con el mercado y si puede ser minimizada o superada por medio de los recursos y fortalezas de l a empresa. BASTA QUE UN COMPETIDOR NOS AVENTAJE EN AL GUNA CUAL IDAD (QUE SEA DE VALOR PA RA EL CLIENTE) PARA CONSIDERARLA UNA DEB ILIDAD.

Es suficiente que un solo competidor posea una característica, que resulte „de valor para el Cliente‟, y que nosotros no la poseemos para que la misma sea una debilidad. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que nos referimos a aquellas que impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que generan valor mientras otras firm as c om petid oras sílo est án h aciendo .

ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Las OPORTUNIDADES se encuentran en aquellos segmentos o nichos donde la empresa

podría generar muy altos desempeños pero si no son reconocidas a tiempo para aprovecharlas se pierde una ventaja competitiva. En esta nueva era, las opo rtunid ades llegan y se van a la velocidad de la luz La titularidad d e un m ercado nu nca tuvo menos valor que ahora. Gary Hamel

Las AMENAZAS están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para

alcanzar altos niveles de desempeño; ponen a prueba la supervivencia de la empresa

Considere y analice el entorno Estructura de su indu stria (Proveedores, competidores, Clientes, canales de distribución, mercados, nuevos competidores). Gr u p o s d e in ter é s

Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad, opinión pública. El ento rno v isto en fo rma m ás amp lia

Aspectos demográficos, sociales, políticos, legislativos, etc. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

64

Pregúntese:

¿Cuáles son todas las oportunidades que muestra el entorno... y cuáles las mejores? ¿Cuáles son realmente las amenazas que se visualizan en el entorno? LA S QUE NO SON: Al evaluar las amenazas para la org anización , tenga en cuenta que si una supuesta amenaza que se detecta lo es también para nuestros directos competidores, como ser el riesgo económico o el tipo de cambio, entonces NO ES UNA AMENAZA y sólo es una condición de borde del entorno que se aplica a todos por igual. Debe ser tomada en cuenta pero es una

situación que afecta a todos y es condición de borde, pero NO es una amenaza particular.

LAS QUE ESTAN : Por el otro lado, las oportunidades son propias del mercado y su demanda, ESTÁN A HÍ PRESENTES para todos los competidores, lo que cuenta es

avizorarlas e intentar aprovecharlas antes que nadie en el mercado.

LA S QUE NO SON : No debemos confundir las oportunidades con la acción comercial para aprovechar dicha oportunidad). Ej. Capacitar al personal o armar un nuevo equipo de venta NO ES . Son Planes de acción que iCLIENTEntentarán aprovechar la oportunidad. UNA OPORTUNIDAD

PERFIL DE DESEMPEÑO EN LAS VARIABLES INTERNAS y EXTERNAS Con todos los análisis y datos extraídos de los clientes se procede a armar una planilla con el perfil de desempeño por ACR junto a su definición de nivel de desempeño 1. 2. 3. 4.

Identifique las o portun idades externas para la empr esa. Evalúe racionalmente Identifiq ue las amenazas externas de la empresa. Evalúe racionalm ente Identifiq ue las fortalezas internas de la empresa. Evalúe racionalm ente Identifiq ue las debilidades inter nas de la emp resa. Evalúe racio nalmen te

AREAS CLAVE DE RESULTADOS Marca ó imagen de la Cía. Servicio Post-Venta Ó Serv.al cliente Logística&Distribución Cobertura geográfica). RR.HH – Capital Intelectual

F

D

O

A

Muy Inferior Neutro Superior Inferior

Muy Superior

-3 a-5

+3 a +5

- 1 ò -2

0

x=-2 F=0

x

x=0 F=+1

x

X=+1 F=+2 X=+1 F=+1

x x

Know How y Expertise

Infraestructura Operaciones Recursos financieros Mercado/Clientes % de share Competencia directa Nuevos competidores Tecnologia Informat. (CRM) Evaluación Gral

-

-

-

x

x

X=-1 F=0 X=-1 F=0

x -

X=0 F=0 X=-1 F=0 X=0 F=+1

x

-

+1 ó +2

-

-

X=-1 F=0

X= Evaluación de Hoy: como competimos hoy y como nos ve el cliente F= Estado Futu ro deseado: Estadio próximo deseado después de implementar planes de acción

específicos de acuerdo a la estrategia elegida.


65

La síntesis del análisis FODA debe darse a partir de la confluencia de las distintas combinaciones entre los aspectos internos y los externos. Conjugar factores clave externos e internos requiere de conocimiento de la industria y buen juicio, y fundamentalmente coherencia en la valoración. La co nclu sión, claramente, puede estar integrad a por m ás de un a opción.

La matriz permite ubicar cuatro zonas y tipos de estrategia: FO, DO, FA y DA. Del análisis de esto s facto res y de su cru zamiento s e generan las estrateg ias pos ibles.

5. 6. 7. 8.

Conjugue las oportunidades externas con fortalezas internas para crear estrategias FO. Conjugue las oportunidades externas con las debilidades para crear estrategias DO. Conjugue las amenazas externas con las fortalezas internas para crear estrategias FA. Conjugue amenazas externas con las debilidades internas para crear estrategias DA.

Zona de estrategias ofens ivas FO es una zona do nde la empr esa puede alcanzar una ventaja estr até gic a. Es lógi co y des eable q ue se gen eren estr ategia s FO que usen las fortalezas internas para tomar ventaja de las oportunidades externas detectadas (ejemplo: empresas de genética frente al aumento en la demanda de productos genéticos manipulados). Aplicar Estrategias de Crecimiento potenciando las fortalezas. Alternativas: Expansión e Inversión, Fusión, Adquisición, etc. Zona de estrategias defensivas DA : la empresa se encuentra en una situación de trampa estr até gi ca. Necesit a un a rápid a reco nv ersión par a escap ar de es a zona d e peli gr o. Las estrategias DA usan tácticas defensivas para reducir el impacto de amenazas externas.

Zona de estrategias d e supervivencia DO tratan de reducir las debilidades internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas (ejemplo: demanda de productos de alta tecnología cuando la empresa tiene tecnología obsoleta). a emp resa debe in vertir en recur sos , capacitación, tecnol og ía , para superar debilidades y aprovechar las oportunidades que se le ofrecen. Zona de estrategias defensivas FA usan las fortalezas internas de la empresa para reducir el impacto de amenazas externas (ejemplo: fuertes departamentos jurídicos que defienden patentes contra el plagio de competidores ). Hay q u e in te n tar n eu tral izar l o s efec to s exter n o s y transferir fortalezas a las áreas de oportunidades.

FORTALEZAS VALORADAS POR EL CLIENTE EN AREAS: ADMINISTRATIVAS, OPERATIVAS, FINANCIERAS, DE COMERCIALIZACIÓN, IMAGEN O MARCA, INVESTIGACION Y DESARROLLO, INGENIERIA, SUPPLY CHAIN

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

EXTERNAS

EXTERNAS

EJ.: CONDICIONES ECONOMICAS PRESENTES Y FUTURAS, CAMBIOS POLITICOS Y SOCIALES, NUEVOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y TECNOLOGIA.

EJ.: ESCASEZ DE ENERGETICOS, COMPETENCIA AGRESIVA O ENTRANTE Y AREAS SIMILARES A LAS DE

Zona FO, el PARAÍSO, en la cual la empresa debe explotar al máximo sus recursos, ampliarse para aprovechar la posición y lograr los máximos beneficios.

Zona FA, de DESGASTE, en la cual la empresa no posee las fortalezas suficientes para triunfar sobre la competencia.

Estrategi as FO Ofensivas

Usar las fortalezas para tomar ventaja sobre las Oportunidades. Aprovechar al máximo la buena posición alcanzada.

“OPORTUNIDADES”.

Estrategias FA Defensivas

Plan de acción ponderado en el riesgo. Usar fortalezas para evitar convertirse en vulnerables


66

DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS, OPERATIVAS, FINANCIERAS, DE COMERCIALIZACIÓN, IMAGEN O MARCA INVESTIGACION Y DESARROLLO, INGENIERIA, SUPPLY CHAIN

Zona DO, de ILUSIÓN, en la cual a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero carece de la preparación adecuada.

Zona DA, VULNERABLE, en la cual la empresa ve amenazada su existencia. Debe salir rápidamente con acciones de inversión en mejoras o fuertes cambios para mejorar el posicionamiento

Estrategias DO Supervivencia

Estrategias DA Defensivas

Invertir para reconvertirse y eliminar debilidades. Focalizarse en los mismos usuarios, mismos productos y en mantener mercados. Buscar lealtad cuidando al Cliente.

Minimizar debilidades mediante cambios o reconversión. Evitar las amenazas. Evaluar discontinuar o una reducción de tamaño. Economía de guerra basada en flujo de caja.

El análisi s FODA tien e múltip les apl icac ion es y

puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, segmento de mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, ACR‟s, etc). Cualquiera sea el resultado de la matriz FODA el programa de redefinición del negocio con sus objetivos deberá perseguir las siguientes metas:    

Explotar las op ortunidades Mantener los punto s fuertes apoy ando el usufructo de las oportun idades Cor regi r lo s pu nto s dé biles p ara apro vech as m ás las o po rtu nid ades

Afrontar las amenazas

Es necesario aclarar que la matriz sitúa a la organización desde el punto de vista estratégico en un momento determinado, el cual puede variar en el futuro próximo por la dinámica propia del mercado y los clientes A partir d e este m om ento y a estaríamo s en c ond icion es de elaborar un Plan Es trat é g ico que va a concretarse en 

Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.) (¿Qué queremos conseguir?) a corto,



basados en la Estrategia competitiva (¿Cómo vamos a conseguir el objetivo?).

mediano o largo plazo

El Plan Estratégico debe ser un reto asumido por toda la organización, implicando a todos los miembros de ella e incluso a los grupos de interés más cercanos (proveedores). Sin embargo la experiencia de muchos casos reales indica que es mejor seguir con los pasos propios de todo el P.E.I. y revisar el Posicionamiento Competitivo actual, los procesos de la cadena de valor hasta llegar a definir la propuesta de valor, antes de seleccionar los objetivos del Plan Estratégico. IDEA FUERZA: EL FODA DEBE ENCARA RSE ANAL IZANDO FUNDAME NTALMENTE

„COMO COMPITE‟ LA EMPRESA Y NO COMO FUNCIONA,

DONDE LA REFERENCIA DEBEN SER LOS CLIENTES Y TAMBIEN LOS COMPETIDORES. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

67

EJEMPLO DE ANÁLISIS y DIAGNOSTICO FODA EN UNA PYME La empresa nacional PyMe ―XYZ‖. se encuentra discretamente posicionada en el mercado local de instrumentos de medición de fluidos de uso industrial, con una incipiente proyección regional. Posee una buena capacidad de innovación y un proceso productivo flexible apto para satisfacer las necesidades de customización de los productos requeridas por los Clientes. Carece de acceso al crédito, su sistema de gestión es deficiente y no está certificada según los requerimientos de la ISO 9000 y que exigen los Clientes El personal tiene una buena experiencia técnica, pero no manifiesta una actitud proactiva, existiendo además manifiestos conflictos interpersonales. La Empresa requiere para su supervivencia exitosa de un fuerte pr oceso de reconversión, con un re direccionamiento comercial que abarque nuevos productos y mercados. Ante esta situación se considera necesaria una redefinición del negocio.

CUADRO FODA POR A.C.R. (AREA CLAVE DE RESULTADOS) A CR CAPITAL Y RENTABILIDAD ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD Fortalezas Punt. Oportunidades Punt. NO

NO

Debilidades No se utiliza el costeo, ni actual ni histórico, para el desarrollo de estrategias de gestión.

Amenazas -3

NO

ACR RECURSOS FINANCIEROS ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: RECURSOS FINANCIEROS Fortalezas Punt. Oportunidades Punt. NO NO Debilidades Amenazas Extremada dependencia de la capacidad de producción en función de capacidad de pago (falta capital de trabajo).

-3

ACR PERFORMANCE COMERCIAL ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: PERFORMANCE COMERCIAL Fortalezas Punt. Oportunidades Punt. Concentración en el mercado de +1 caudalímetros Debilidades Amenazas Política comercial no adecuada al giro del negocio

-2


68

Falta de seguimiento de los Clientes Falta de control y adecuación de tiempos de entrega Falta de normas ISO 9.000 Servicio post venta

-3 -3 -3 +3

ACR INNOVACIÓN Y DESARR OLL O ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: INNOVACIÓN Y DESARROLLO Fortalezas Punt. Oportunidades Punt. Buena capacidad de respuesta para desarrollar productos. Debilidades

+2

Amenazas

ACR RECU RS OS FÍSICO S REA CLAVE DE RESULTADOS: RECURSOS F SICOS Fortalezas Punt. Oportunidades Debilidades Falta de un sistema de control de gestión Deficiente lay-out

Punt.

Amenazas -3 -2

ACR RECURSOS HUMANOS REA CLAVE DE RESULTADOS: RECURSOS HUMANOS Fortalezas Punt. Oportunidades Presentismo / Rotación

+1

Nivel de capacitación y experiencia del personal a nivel operativo

+3

Debilidades Falta de actitud comercial proactiva. Postura proactiva personal Baja capacidad de organización de la dirección Relaciones interpersonales y disciplina interna Actitud del Gerente Técnico / Producción Falta de políticas de sucesión de las posiciones gerenciales.

-3

Amenazas Posibilidad de conflictos gremiales

-1 -3 -2 -3 -1


69

Punt.

-2

MATRIZ FODA ANA LISIS INTERNO (Resu m en)

Sumatoria de puntuación de fortalezas y debilidades: -26 Cantidad de ítems considerados: 18 Promedio: -26 / 18 = - 1,44 La puntuación en cada una de las áreas analizadas es de 1 a 5 (con sentido + o negativo). ANA LISIS EXTERNO (Resu men )

Sumatoria de puntuación de oportunidades y amenazas: -1 Cantidad de ítems considerados: 2 Promedio: -1 / 2 = - 0,5

ANÁLISIS INTERNO de la ORGANIZACIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS E D A O D I N N R U O T T R N O E P : O O N R E T X E S A S I Z S I A L N Á E N M A A

+5

+5

-5

- 0.50

-5 - 1.44

Como vemos en el ejemplo, estamos en una zona DA en la cual la empresa está amenazada en su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o grandes cambios para reconvertirse. Nota: este análisis FODA pertenece a una empresa real que en el año 2004 solicitó servicios de consultoría, el nombre es ficticio para preservar la confidencialidad .


70

ESTRATEGIA COMPETITIVA COMO SE PUEDE COMPETIR “Las empresas que no tengan „una estrategia competitiva ‟, sean g rand es ó pequ eñ as, son m uy vu lnerab les...

y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo” Mich ael Porter

¿Qué es „estrategizar‟ o tener una estrategia co mp etitiva... según Mich ael Porter?

El problema esencial que afecta a las organizaciones de hoy en día, es que no han comprendido el concepto de estrategia, y no alcanzan a entender la diferencia entre planificar y “estrat e gizar ‖. La planificación ó el planeamiento es en sí misma una herramienta operativa, pero “determinar la estrategia” ó “estrategizar” (neologismo) tiene que ver con el posic ionamiento com petitivo y co n la creación de u na nueva po sición para la empresa: ún ica, distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes, que se apoya en u n con junto de actividades

„diferente‟ y que los competidores „no pueden copiar‟ fácilmente.

L a estrategia tradicional o “de ayer”, definida como “la capacidad y la acción de cam bio y de empleo de los recursos para obtener un objetivo” se orienta hacia el posicionamiento de la

empresa en un determinado espacio industrial ya existente, y juega sólo dentro de esos límites estableciendo posiciones que logran entonces sólo desarrollos incrementales. En definitiva es como un “juego de suma cero”, donde se gana a expensas de otro, el cual sólo se incrementa por medio del aumento de la actividad económica e industrial del país o región comercial (aumento de PBI). La “ e strategia de h oy ” intenta cambiar las reglas de juego, esto es, crear nuevos negocios en un cam po nu evo y con nuevas reglas. C.K.PRAHAL AD

Ahora el desafío consiste en crear un nuevo espacio industrial, aún no ocupado. Si una empresa puede descubrir una necesidad no satisfecha, un mercado sin competencia se abre para la misma (al igual que un pionero ó descubridor de siglos anteriores). Y si esta necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa . A esto se llama configurar el futuro. Para obtener resu ltado s nu nc a antes log rados h ay que emp lear mé tod os n un ca antes prob ados... Y eso es una real Oportunidad para quien lo logre. Un m undo n uevo no es más que un nuevo m odo d e pensar. William Williams

La estrategia tiene que ver con lo que uno hace para „diferenciarse de la competencia‟, y además que esa diferencia pueda „sea percibida‟ por el Cliente. La úni ca for ma de p rog resar a largo p lazo, no im po rta el tamañ o d e la emp resa, es saber com o v a a hacer uno p ara diferenciarse y distin gui rse de los d emás . M. Porter

De hecho, las grandes compañías tienen más margen de maniobra debido a que sus recursos y su inercia son mayores. Por lo que aún teniendo una mala estrategia, pueden sobrevivir por un cierto tiempo. Para una empresa chica (PYME) la única manera de sobrevivir es tener una clara noción de cuál es „su nicho de mercado‟ y como va a diferenciarse de la competencia en la mente del

consumidor.

Enfaticem os, u na vez más, el co ncep to :

¿Q u ées en ton c es ... ten er un a es trat eg ia em p res ar ial co m p et itiv a? Tener una estrategia es desc ub rir exactam ente qu ées lo que m ás v aloran l os Clien tes (en aquellos segmentos definidos como objetivo) y cu áles de esos p rodu ctos y servic ios valiosos puede entregarles la empresa para comp rar su din ero , de una manera superior a los competidores

de su industria en el país, en la región ó en el mundo (para empresas con nivel de clase mundial). ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

71

La trans form ación esencial qu e las emp resas tendr án q ue sufr ir es co men zar a elegir u na estrategia . M. Porter

Dice Porter: Básic amen te, para ten er un a estrat egia, se trata de pensar en cómo lograr una cadena de valor distintiva y en cómo desarrollar un sistema de actividades exclusivo que nos diferencie de las otras empresas ante los ojos del mercado consumidor, logrando esa posición única y sostenible qu e para el Cliente sea impo rtante. Para las em presas lo que camb iaráinteg ralmen te, en func ión de la estrategia elegid a, serála relación (de puntu al a integ ral) de c/u de las partes que in tegran su Cadena de Valor .

Esto es: investigación y concepción del producto/servicio – diseño del producto/servicio – desarrollo de materias primas con los proveedores directos o primarios – proceso de transformación o producción – ventas – logística y canales de distribución – Servicio pre y post-venta y todos los momentos de verdad con el Cliente. Las em presas deber án establec er acuerd os d e largo plazo y c rear fuertes víncu los, tanto con sus prov eedores com o co n sus Clientes, puesto que LA S EMPRESAS YA NO COMPITEN SOLAS SINO QUE LO HACEN ASOCIADAS EN „CADENAS DE VALOR‟ , y son esas „cadenas de valor‟ las que com piten en realidad.

Estrategia Em presarial: Objetivo pr inci pal y sus reglas Según Michael Porter: El objetivo principal de la estrategia emp resarial debe ser maxim izar el retorno d e la inversión en el largo plazo .

La estrategia comienza con una meta correcta, aunque lo difícil es c recer y ser r entable en el largo plazo . Este es un objetivo central que parece polémico y difícil de internalizarlo para muchas compañías, acostumbradas a concentrarse en el corto plazo y la expansión de participación en el mercado; objetivos más fáciles de conseguir pero que impiden ver más allá del mañana. Sólo obteniendo un retorno superior, las empresas podrán invertir en nuevas tecnologías para hacer crecer su negocio, asegurar el futuro, y pagar salarios más atractivos a sus mejores empleados. La p ri me r r egl a estr até gi ca dice que „ l a empresa debe estar segura d e que la meta real no es el

tamaño sino el retorno de la inversión‟ . Si uno mantiene el enfoque en la meta del retorno

sobre la inversión eso hace más fácil el evitar dispersarse en segmentos de negocio que distorsionan la estrategia. La seg un da regl a est raté gi ca es „concentrarse en la estrategia elegida‟ ,

esto es, mantener el foco o enfoque sobre una posición diferenciada a lo largo del tiempo y buscar las maneras de mejorar esa estrategia y fortalecer la posición que uno ocupa.


72

TRES NIVELES en la aplic ación de la estr ategia Muchos autores desarrollan la estrategia en las empresas, y su aplicación, en tres niveles: 

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ( que llamamos Planeamiento Corporativo)

Está relacio nada co n la orientac ión general a largo plazo de un a empr esa.

Incluye las decisiones que tienen el mayor alcance posible (Misión y Visión) y que engloban la totalidad de los negocios y mercados donde actúa la empresa o grupo empresario (holding). L a tom a de dec isi on es estr até gic as en el ámb ito c or po rativ o es u na tarea del c om itédir ect ivo dada su elevado nivel de com plejidad . Entre

las funciones del comité directivo se destacan: elegir en que industria o mercado estar, brindar satisfacción adecuada a los accionistas y la de agregar valor a los distintos mercados, Clientes y grupos de interés de la or ganización. En este nivel, el comité directivo fija su postura estratégica mediante decisiones de integración o diversificación y de inversión o desinversión en distintos negocios (industrias) y mercados. Son decisiones que no pueden descentralizarse ya que ello implicaría correr riesgos, puesto que los directivos de nivel menor no poseen la perspectiva global adecuada. ¿P o r q u éfrac as an tan tas es trateg ias g lo b al es , incluso las de compañías que cuentan con marcas

poderosas y ventajas en el extranjero? Sencillamente porque, cegadas por el mito de que el mundo es plano, implementan la mism a estrategia en diferentes regiones.

es La realidad es que vivimos n o en un mundo globalizado sino en un mundo semi-globalizado; decir, un mundo en el que todavía hay diferencias culturales, administrativas y geográficas, que se deben tomar en cuenta a la hora de entrar a esos mercados .

Piensa glob almente, pero actúa localm ente. Kenich i Omh ae



LA ESTRATEGIA COMPETITIVA (de Unidad de Negocio )

Es la q ue com pete a cada un idad estraté gica d e nego cio (UEN) o u na PyMe co mo em pres a y qu e se genera para co mp etir co n é xito en un m ercad o determ inad o.

Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad operativa que agrupa productos o servicios diferenciados, comercializados a un conjunto definido de Clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo determinado de competidores. La esenc ia de la estrategia d e la UEN estárelacion ada co n el neg oci o y

tiende a obtener un desempeño superior por medio de un posicionamiento competitivo que permita una ventaja competitiva y sostenible respecto a los competidores. Se supone que los responsables de cada negocio formulen y pongan en práctica acciones estratégicas congruentes con las directrices generales de la corporación y restringidas por los recursos presupuestarios asignados a cada unidad de negocio por la casa matriz. 

LA S ESTRATEGIAS FUNCIONAL ES (táct icas u op erativas )

En este nivel se incluyen las estrategias comerciales, financieras, de recursos humanos, etc., y que deben estar alineadas con los objetivos exigidos por l os otros dos niveles estratégicos. Las estrategias funcionales determinan c ómo las distin tas partes de la organización co ncretan la estrategia corporativa y la de unidad de negocio . ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

73

Son partes d e un a estrategia m ás g eneral y que obligan a definir

los procesos y recursos. CORPORATIVO

Grupo ‗Holding‘

UEN 1

UEN 2

UEN 3

UNIDAD de NEGOCIOS FUNCIONAL

Comercial y Distribución

Producción Lo ística

Adm. y Finanzas

Servicio al Cliente

RR.HH.

De los tres niveles , la estrategia de negocios se halla en el centro de las acciones gerenciales , ya que es útil para la UEN de un gr upo em pres ario (Holdin g) y resulta de total aplicación a PYMES dond e su estrategia corporativa se fun de con la estrategia de negocio.



METODOLOGÍA para diseñar una estrategia competitiva Las empresas deben d efinir h acia donde quieren ir, como llegar y h acerlo antes qu e la competencia.

Habiendo definido el objetivo principal como es el retorno de la inversión a largo plazo (R.O.E.), el autor M.Porter dice que: a) una parte del éxito de una empresa depende del sector en que está compitiendo b) la otra parte depende de ella misma. Esto significa que el retorno de la inversión (R.O.I) es un facto r que dev iene tan to de la atracción básica d el rub ro de la in du stria en que ac túa, com o del p osic ion amient o estr até gico lo gr ado po r la co mp añ ía den tro de esa m ism a in du str ia. Para crear su estrategia com petitiva la empresa debe saber integrar estos do s factores :

1) el tipo de ind ustri a en qu e actúa ( cuán atractiv o es dic ho secto r) 2) la po sic ión co m petit iva y d esem peñ o p rop io .

El primer factor determina cuánto vale la carrera y el segundo factor determina si la empresa gana la carrera. Como regla empírica y en situaciones de sectores ya consolidados, se puede decir que la importancia relativa del factor atractivo del sector es aproximada del orden de un tercio y la del posicionamiento de dos tercios. 

El tipo de indu stria en que actúa = la estruct ura y atractivo de la mis ma

Es fund amental con ocer la estructura de la indu stria en que se com pite y el atractivo del secto r, ya qu e parte del é xito y ren tabilidad de la empr esa es fu nción del m ismo .

Toda empresa debe saber el porqué la industria en que compite tiene o no tiene rentabilidad y cómo la misma se vincula con la estructura de dicha industria.


74

Sin embargo, las em presas líderes de c lase m un dial , no aceptan las reglas que impone la estructura de la industria o la configuración que adopta, sino que intentan (a veces lo logran) influir y hasta modelar a la misma industria. ) no Las emp resas chicas (PYMES

tienen semejante capacidad de modelar la industria, y les quedan entonces tres posibilidades:



a)

adaptarse a la estructura actual de la industria buscando nichos específicos dentro de la industria, donde las grandes no pueden llegar.

b)

buscar alianzas con otras empresas chicas buscando armar cadenas de valor que compitan con las empresas grandes.

c)

salirse de la industria, buscando sectores nuevos donde ubicarse aprovechando sus conocimientos, su flexibilidad y su velocidad de respuesta (en general lo hacen hacia los servicios). El posicion amiento com petitivo de la empresa dentro de la indus tria junto a un des emp eñ o su perio r a los d emás com petid or es = COMO COMPITE.

Como dijimos, en una regla general, el atractivo del sector puede explicar un 33% aprox. de la rentabilidad conseguida, pero la mayor parte depende de la pr opia empresa. Esa mayor parte en el margen de beneficios del orden del 67% aprox., se origina por la acción propia frente a sus rivales directos y depende de: 1) la posición competitiva de la Cía (posicionamiento + propuesta de valor) 2) un desempeño superior a los demás competidores derivado de su cadena de valor y conjunto de actividades. La emp resa, para pen sar seriam ente en su desarr ollo, debe tener un desemp eñ o (rentabilidad) superior al prom edio de la industria m isma en q ue se desenvuelve.


75

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y ATRACTIVO DEL SECTOR 

MODEL O DE LA S CINCO FUERZAS COM PETITIVAS DE PORTER

Michael Porter fue un innovador del análisis estructural de los mercados; él explicó que la naturaleza de la estructura de la industria y su atractivo explican el carácter duradero ó no de los beneficios posibles, frente a la negociación (proveedores ó Clientes) y a los competidores directos e indirectos. Para Porter, la estructura y atractivo de una industria son

consecuencia directa de cinco factores ó fuerzas fundamentales, y la posibilidad de lograr utilidad en cualquier negocio de una industria determinada, va a estar condicionada en función de „la resultante de equilibrio‟ entre estas fuerzas interactivas. Estas ci nco fu erzas del análisis de ind ustr ia interacci onan de formas mu y com plejas y no podemo s especificar en quémom ento una puede volverse más im po rtante qu e o tra:

FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO Nuevos Participantes Potenciales Amenaza de los nuevos artici antes

Barreras de

Proveedores Poder de Negociación

Competidores en el sector

Competencia entre las Compañías

Clientes ó Canales de distribución Poder de Negociación

Barreras de Amenaza de sustitutos Productos Sustitutos Es con veniente definir el nivel de riesgo com petitivo que genera cada una de estas 5 fuerzas, con un a de estas op cion es : ALTO – MEDIO – BAJ O en función de su inten sidad , y además definir su ten denc ia a permanecer o desaparecer. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

76

1) La rivalidad con c om petidores existentes

Es fu nd amental c on ocer la com petenc ia y cu áles so n su s c aracterísticas y fo rtalezas rtalezas .

Qué estrategia está siguiendo, cuál es su organización, el ámbito geográfico en que actúa, en que nuevos productos o servicios está trabajando. El grado con que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria.

La intensidad de la rivalidad rivalidad entre competidores aum enta cuando no existen barreras de y su número crece, o cuando tienen tamaño parecido y la demanda global para entrada

esos productos baja y la reducción de precios se hace corriente (guerra de precios).

cuando los compradores pueden cambiar cambiar de marca con facilidad, La rivalidad se incrementa cuando cuand o las barreras de salida para dejar dejar el mercado s on altas , cuando los gastos fijos son altos, cuando el producto es perecedero y cuando las empresas rivales son diferentes en origen / cultura / estrategia. Es con venie veniente nte definir el nivel de rivalidad rivalidad com petitiva con una d e estas estas tres opciones: ALTO – MEDIO - BAJO en función de su in tensidad, y adem ás defin ir su tendenc ia a permanecer o desap arecer.

Las barreras de salida

son fuerzas no deseables que mantienen a demasiados competidores dentro del mercado y que conducen a un exceso de capacidad y baja rentabilidad, puesto que una empresa, si considera demasiado costoso abandonar el negocio, se mantiene entonces en en el mismo y baja sus precios para subsistir. Dentro de las barreras barreras de salida podemos mencio nar.

1) 2) 3) 4)

Altos costos reales de retirada ( ej: despidos, alquileres) no absorbibles. Pérdida total de las inversiones realizadas (costo hundido). Posibilidad de absorción de costos compartidos compartidos con otros negocios. Los Clientes exigen un paquete, ó sea presencia en ciertos rubros.

2) La am a m ena enaza za de productos ò servicios s ustitutos La rentabilidad de una indu stria se ve aafectada fectada cuand o existen produc tos sus titutos.

Los fabricantes de FAX, por ejemplo, vieron su negocio evaporarse ante las tarjetas de Fax en las computadoras personales. personales. El gran competidor de Kodak no fue Fuji, sino que lo fue Sony, porque la cámara digital de hoy está basada en discos electromagnéticos.

Estas son amenazas que no provienen de un competidor conocido, sino de una empresa stituto uto que cumple la misma función. Un mercado o segmento que produce otro producto su stit no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad Es con venie veniente nte definir el nivel de amenaza amenaza de los produ ctos s ustitutos con u na de estas estas tres opciones : ALTO – MEDIO – BAJO en func ión de su intensidad, y adem ás defin ir su tendenc ia a permanecer o desap arecer. Un producto sustituto es competencia, competencia, pero pero a su vez nuestros nuestros produ ctos pueden ser com petencia sustituta de otros productos .


77

3) La am am enaz enazaa de nuev os c om petidor es Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su industria por tener barreras de entrada bajas, la rentabilidad también va a ser afectada. Las barreras de entrada son los obstáculos que imposibilitan la incorporación de nuevos competidores a una industria ó segmento empresarial concreto. en ocasión existen de forma natural, pero los directivos astutos Las barreras de entrada intentarán aumentar esas barreras e introducir algunas nuevas para restringir la competencia existente. podemos mencionar: Dentro de las b arreras arreras de entrada podemos 1) Diferenciación importante de producto ó servicio. 2) Acceso a la distribución (canales de distribución). 3) Localización favorable del competidor. 4) Costo del cambio de marca (ej.: tarjetas loyalty de de millaje aéreo). 5) Patentes (derechos de propiedad intelectual). 6) Economías de escala. 7) Inversiones de Capital (ej. I&D en el mercado farmacéutico). Los posibles nuevos entrantes se muestran entonces menos dispuestos a ingresar en mercados en los cuales las empresas existentes están dispuestas a luchar ferozmente para defender sus participaciones de mercado. Se mostrarán especialmente poco interesadas si l as empresas existentes en ese mercado poseen la voluntad y los recursos para contraatacar. Es con venie veniente nte definir el nivel de amenaza amenaza de los nuevos com petidores con u na de estas tres tres op ciones : ALTO – MEDIO – BAJO en func ión de su intensidad, y adem ás defin ir su tendenc ia a permanecer o desap arecer.

4) El pod er de los Clientes/ Canale Ca naless de Distrib ución Un Cliente/ Canal de Distribución que tiene gran poder de compra o distribución puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. Un mercado caracterizado por compradores o canales muy poderosos (por ej.: el caso de las cadenas de supermercados que presionan fuertemente por la baja de precios) es menos Es con venie veniente nte definir el nivel de poder de negociación negociación de lo s Clientes Clientes co n un a de estas tres tres op ciones: ALTO ALTO – MEDIO – BAJO en func ión de su intensidad, y adem ás defin ir su t endenc ia (a perm anecer o d esaparecer)

5) El poder de nego ciación de los pro veedores De la misma manera, un proveedor influyente ó poderoso (generador de precios) puede aumentar los precios y dictar los l os términos de venta, haciendo desaparecer en consecuencia el potencial de ganancias de una actividad. Es con venie veniente nte definir el nivel de poder de negociación negociación d e los prov ee eedores dores con una de estas tres opciones : ALTO ALTO – MEDIO – BAJO en func ión de su intensidad, y adem ás defin ir su t endenc ia (a perm anecer o d esaparecer)

Nota 1: Ver atractivo atractivo del segm ento de mercado Nota 2: Existen autores que agregan a estas 5 fuerzas de Porter, ot ras fuerzas adicionales adicionales como la tecnología o los cambios sociales. En definitiva, las fuerzas adicionales a considerar son las fuerzas restantes del entorno y la influencia de los vectores del contexto, lo cual ya hemos visto al principio en el análisis del entorno y el contexto.


78

POSICIONA POSICIONA MIENTO CO MPETITIVO MPETITIVO ¿C O M O C O M P E T IM O S ? Para definir la estrategia estrategia de p osicionam iento, busc ando la ventaja com petitiva sostenible, hay según según lo s au tores, tres disc iplinas básicas:

I.

Por un lado, se puede buscar tener costos más bajos que el resto.

II.

La otra ventaja que se puede elegir tener es la diferenciación, o sea la capacidad de crear algún “valor singular” para el e l Cliente, que permita generar un precio “premium” y por ende una mayor m ayor rentabilidad.

Tod a c om pañ ía q ue es más r ent able q ue s u co mp eten cia, tien e pr ecio s p ro med io m ás al tos ó co stos pro med io m ás bajo s, ó amb os ; dice Porter.

III.

Elegida la diferenciación como ventaja competitiva, Porter habla del enfoque como una tercera opción, y que los autores M.Treacy & F.Wiersema llaman focalización. La empresa debe definir cuáles (unos pocos ò gran parte) segmentos del mercado piensa atender y servir; intentando crear un vínculo focalizado de intimidad con esos Clientes, al prestarles un servicio especial para cada uno de ellos.

I.- Excelencia en Costos

II.- Liderazgo de Producto III.- Focalización o intimidad con el Cliente

I.

Disciplin a de excelencia en el el cos to total Es una form a eficiente eficiente de producir, distribuir y co mercializ mercializar ar los produ ctos a un co sto siem pre m ás bajo q ue la co mp etencia .

Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor) calidad, pero con el mejor precio ó con la mayor conveniencia. Sus Clientes están interesados más en precios y comodidad, que en las posibilidades de elección. Ellas combin an calidad, precio precio y conv eniencia para los Clientes de una manera que nadie en el mercado las puede igualar . Los activos estandarizados y los procesos operativos

eficientes son la columna vertebral de estas Cías.


79

La excelencia en costos supone un diseño de procesos alineado con las mejores prácticas de productividad del mercado, y la efectividad operacional supone una arquitectura operativa que permita realizar las transacciones con gran agilidad y seguridad, lo que demanda una asociación constante con la tecnología informática. El líder d e co sto s d ice al Client e : “… Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, y hasta un

descuento en el precio, pero igual voy a gan ar dinero porque soy el más eficiente…”

II.

Disciplin a de liderazgo d e prod ucto (diferenciación )

Significa poseer la capacidad de ofrecer un “ v alor ” único y especial para los Clientes.

El diferenciar los productos o servicios siempre significa aceptar tener costos más altos, pero esto es irrelevante en la medida que el precio “extra” que acepta pagar el Cliente es mayor que los costos insumidos en diferenciar el producto o servicio. Para estas empresas, la competitividad no está ligada al precio ó al servicio focalizado en el Cliente; tiene que ver más con la calidad y la innovación del producto técnico e imaginario. La fortaleza de estas empresas es responder con agilidad a los imprevistos y en ser, ellas mismas, sus más duros competidores. Estas empresas deben ser creativas e i nnovadoras y como deben comercializar ideas con rapidez, sus procesos administrativos están ideados para ser veloces. El diferenciad or le dice al Cliente : “…Yo le puedo ofrecer productos únicos y singulares en tal o

cual dimensión, s i Ud. esta dispuesto a pagarlos…”

III.

Disciplin a de intimid ad con el Cliente = Focalización Estas empresas se concentran en pro ducir lo qu e requieren y necesitan su s Cl ien tes esp ecífic os , más q ue l o q ue s eñ ala el m erc ad o .

Se especializan en satisfacer necesidades particulares y únicas de sus Clientes y que frecuentemente sólo ellas reconocen por medio de una relación personal con los mismos. Estas Cías proveen la mejor relación Precio VS Producto/ servicio para las necesidades exclusivas del Cliente. Entienden y satisfacen la crecientes necesidad que tiene el Cliente de una solución única: ”un segmento de mercado de uno” o marketing 1 a 1. Por otra p arte, estas empresas se respo nsabilizan po r el logro de resultados de su s Clientes . Su lema es: “ Pasión por lo que hacemos... para mejorar el resultado de su negocio ”

Los nuevos c aminos de la diferenciación Es sabido que las estrategias más rentables se basan en la diferenciación: “ofrecer a los Clientes algo que valoran y que los competidores no tienen”. P ero la mayo r parte de las empresas se conc entra en diferenciarse a partir de sus produ ctos o servicios, olvidando que pueden hacerlo en cada punto de contacto con los consumidores.

Por ejemplo:  Identificando demandas insatisfechas mediante una segmentación más fina del mercado.  Con procesos de alta calidad en la atención de consultas y solución de reclamos del Cliente.  Añadiendo a los productos servicios de soporte, fáciles de brindar pero valiosos para el Cliente.  Enfatizando, en las campañas de posicionamiento de la marca, la afinidad emocional.  Encontrando cosas que no se hayan hecho en su industria y haciéndolas.


80

Posicionamiento de un Producto o Servicio

El Posicionamiento de un producto o servicio es „la manera de diferenciarlo‟ en la m ente de los Clientes p otenciales. Según Al Ries y Jack Trout el Marketing NO es una batalla de productos o

servicios... el Posicionamiento del produc to o servicio es una “batalla en la mente del consumidor”.

Para los Clientes, la única realidad de la que pueden estar seguros es la de sus propias percepciones, esa percepción es “la realidad”. Todo lo demás... es una il usión. Percepción es lo que el pub lico ve, escuch a e interpreta respecto de un prod ucto/servicio.

Lo único que existe en el mundo del Marketing son percepciones en las mentes de los Clientes actuales y potenciales. Marketing es el proceso de tratar con esas percepciones. Es necesario que el posicionamiento de un producto o servicio (identificado con sus atributos) sea percibido por el Cliente de forma tal que logre ocupar un lugar privilegiado en

su mente. No basta que un producto o servicio sea mejor que los otros existentes en el mercado. La gente tiene que „percibir y aceptar‟ que lo es.

Así entonces, pasa a ser fundamental la comunicación de la empresa con sus Clientes a través de todos los contactos posibles con el Cliente (MOT= Momentos de verdad), por medio de: su sistema de atención al Cliente, su sitio web, sus folletos, el packaging, los locales y la imagen intencional a transmitir por medio de la publicidad y las promociones. Plano m ental de la percepción del consum idor Al co njunto de atributos esperados que idealiza el consu mido r lo llamamos CONES

9 8 5

4 1

Competencia

CONES

2

7

3 Mi

roducto

6

Atribu tos Diferenciadores Cada producto o servicio en su categoría tiene un conjunto de atributos diferentes, pero lo que lo convierte en ‟único‟ es ser conocido por uno de esos atributos (es el caso de los atributos 1 y 3) y que la competencia no lo tenga. Si el producto de una empresa posee el mismo atributo que el de la competencia (caso 2) lo mejor es buscarse otro. Si el atributo clave (caso 1) está en poder de la competencia, se debe buscar otro atributo que apunte a una porción más pequeña de la categoría y enfatizar su valor. En lugar de imitar al líder, lo aconsejable es encontrarle un atributo opuesto (caso 3) Ej.: Pepsi eligió “la nueva generación” para combatir a Coca Cola. Los atributos 5, 6 y 7 no son valorados como ideales, debo evaluar 6 para mejorarlo La maniobra estratégica debe ser incorporar el atributo 4 antes que la competencia. El atributo 8 es algo que debo incluir como 3, es la innovación que asegura el futuro, porque como “todo se copia” es seguro que a 3 lo convertirán en 2. El atributo 9 es lo que en un futuro mediato puede convertirse en 8, está hoy en I&D. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

81

EL M ODEL O ESTRA TÉGICO y OPERA TIVO DE LA S CÍA S L IDERES Las co mp añ ías q ue lo grar on ser l íderes de m erc ado , trabajar on so bre t res p remi sas q ue caracterizan el mun do de la comp etencia:

1. Los diferentes Clientes comp ran distintos tipos de valor. La Cía. no puede esperar ser la mejor en todas dimensiones, así elige sus Clientes objetivo (target) y estrecha su foco. Objetivo s estr até gico s: Pr oveer la mejo r of erta d e merc ado. Sobresaliendo en una dimensión específica (menor costo total, mejor producto ó mejor solución) y de valor para el Cliente. Mantener est ánd ares de b ase siemp re sup erior es. Cercanos al mejor ó número 1° de la industria en que actúa - en las restantes dimensiones ó disciplinas de valor. 2. Cuand o l os estándar es d e valo r cr ecen, tambié n lo hacen las exp ectativas d e los Clientes. De ese modo, la Cía. sólo puede permanecer a la cabeza moviéndose hacia adelante. Ob jet iv o es tra té gi co : Do m in ar s u m erc ad o, m ejo ran do e l valo r añ o tr as añ o. La empresa debe poder entregar hoy la mejor oferta; pero también mañana y más adelante. Debe asegurarse que su modelo de valor mejore más rápido que la competencia. 3.

Produ cir un alto nivel de un valor particular requiere un modelo operativo sup erior , ó sea una maquinaria dedicada a generar esa clase de valor. Ob jeti vo est rat é gi co : Construir un mod elo operativo (procesos y estructu ra organizativa) bien armon izado y d edicado a entregar un valor inig ualable. La Cía. debe focalizar todos sus activos, energía y atención en

mejorar y entregar su disciplina de valor, logrando así mejor rendimiento y creación de valor que otra Cía. que divide su atención entre más de un valor.

Es la estrategia la que define la estru ctur a DISCIPLINAS ESTRATEGICAS

LIDERAZGO

EXCELENCIA

INTIMIDAD

de PRODUCTO

EN COSTO TOTAL

con el CLIENTE

Innovación continua

Líder en costos

Soluciones adaptadas a cada cliente

ACTIVIDAD PRINCIPAL

Desarrolla Ideas, las Mejora continua de sistemas traduce en productos y las de distribución y servicios en comercializa efectivamente base a la conveniencia (tiempo y bajo costo) Productos que superen las Ofrecer servicios que sean ESTRATEGIA fronteras del actual consistentes a tiempo y bajo COMERCIAL desempeño. costo Más Utilidad bruta de Beneficio bruto con nuevos ESTRATEGIA de Clientes. Incrementar CRECIMIENTO nuevos productos participación en Clientes Procesos robustos y Relaciones estrechas con flexibles. Rápida inserción proveedores. Distribución GESTIÓN de de los productos. Cadena eficiente. Producir a bajo OPERACIONES de suministros para crecer costo con calidad y tiempo rápido Actúa en función a Tiene una autoridad fuerte y los objetivos. Es centralizada. Experiencia ESTRUCTURA dinámica y flexible funcional y técnica. Calidad Equipos y empleados cross total. Mejora de Procesos ORGANIZATIVA funcionales continua. Excelente cadena Excelentes proveedores de suministros Recompensa la Mantiene procedimientos capacidad individual de de operación estándares. MANAGEMENT innovación y el éxito de los nuevos productos. Experimenta y piensa en Actúa en forma predecible y CULTURA cree en los “talles únicos”. PERSONALIDAD forma creativa.

APRENDIZAJE y Encontrar, motivar desarrollar y retener al CRECIMIENTO mejor talento

Armado de la mejor solución total e integral a sus Clientes. Conocimiento del Cliente Ayuda al desarrollo de los negocios de sus Clientes Beneficio con nuevos Clientes. Incrementar participación en Clientes Amplia línea de productos. Red de proveedores para extender la capacidad. Velocidad de respuesta y personalizada Fortalece a los empleados para que puedan acercarse a los Clientes. Comprometidos con los Clientes. Red de proveedores y recursos Mide el costo de ofrecer los servicios y el de mantener la fidelidad de los Clientes.

Es flexible y cree en soluciones únicas para cada Cliente. Fuerza de trabajo calificada, Fuerza de trabajo calificada, motivada y tecnológicamente motivada y tecnológicamente capaz capaz

Pr eg un ta: ¿en qu ém od elo d e Cía. tr abaj a Ud. ...?


82

Resumen del Posicionamiento Competitivo El posicion amiento de un a empresa representa la forma com o el público (Clientes actuales y potenc iales) la perciben y recuerd an .

Costos más bajos (excelencia operacional), ó liderazgo de producto (diferenciación) ó bien focalización en el Cliente (intimidad= bonding); son las tres disciplinas fundamentales para la posición competitiva de una empresa . Es en este pu nto do nd e las co mp añ ías deb en realizar su elecc ión c rítica com o emp resa, es fundam ental encontrar una pos ición única dentro d e la industria.

Posicionamiento Com etitivo BAJOS COSTOS

DIFERENCIACI N

AMPLITUD O

AMPLIO

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERE NCIA CIÓN DE PRODUCTO

DOMINIO

REDUCIDO

ESP ECIA LIZA CIÓN EN COSTOS

FOCA LIZA CIÓN

El concepto esencial del posicionamiento competitivo es “ e legir ”.

Toda compañía que desee ser exitosa tiene que optar por una de estas disciplinas que la hacen distinta y la separan de su competencia . Si trata de im itar ó de parecerse a la competencia será a lo sumo igual y por ende „mediocre‟ ( c om o dice Porter)

La selección de disciplina es el acto central (Posicionamiento Estratégico) que da forma al plan estratégico y a las decisiones de la Cía, y da también sentido a toda la organización, desde la construcción de sus fortalezas y competencias hasta su propia cultura. La elección d e una dis cip lina defin e lo qu e una Cía hace y, por lo tanto , lo que es. Dicha elección es una respo nsabilid ad ineludible del máxim o nivel de co ndu cción de la empresa.

Ado ptar cualquiera de estas tres disciplinas no sign ifica ignorar las dos restantes , en las que la C ía d eb eráalc an zar u n n iv el d e d esem pe ñ o m uy bu en o (si bien no necesita ser el N° 1 pero

debe ser siempre mejor al promedio del mercado y, de ser posible, cercano al Nº 1).

Sólo significa que se toma una dimensión de valor sobre la cual la Cía. construye su reputación de empresa superior a los demás competidores. Una compañía con este estilo logra ventajas competitivas distintivas. El peor error de estrategia es estar clavado en el medio .

Esto es: preocuparse por los costos pero no ser el que produce a menor costo; preocuparse por la calidad pero no ser el mejor; preocuparse de segmentar el negocio, pero no estar decidido a dedicarse a un grupo u objetivo en particular. Si una empresa intenta servir a todos co n todo, no le serápo sible o btener una v entaja co mp etitiva .

Posicionamiento Com petitivo y Prop uesta de Valor La elección de una disciplina competitiva, si bien es necesaria no es condición suficiente; como ya dijimos el Cliente percibe y esa „percepción‟ es su única realidad. Percepción es lo que el público v e, escuch a o interpreta respecto a la empresa o sus p rodu ctos

El Cliente percibe cosas como: los productos y servicios que le ofrece la empresa y el precio al cual son ofrecidos; la publicidad o promoción; la relación personal en los momentos de verdad ó contacto (MOT): actitud, trato, cortesía y hasta el aspecto físico del personal; los lugares donde acceder a los productos o servicios y la atmósfera creada en los mismos como la decoración, orden y limpieza, facilidad de acceso, etc. La pregu nta impo rtante a resolver es... ¿c óm o s e baj a a tier ra el p o sic ion am ien to? La forma d e bajarlo a tierra es mediante la propuesta de valor que explic ita, en form a tangible para el Clien te, la esenci a del p osic ionam iento estraté gico de la em presa. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

83

La Propu esta de Valor Explici ta, en form a tangible para el Cliente, la esenci a del po sici on ami ento estr até gi co d e la emp resa

El posicio namiento de la empr esa es su estrategia ante la indu stria, pero ante los Clientes y el mercado lo que la empresa expone es la Propuesta de Valor, que los Clientes perciben y recuerdan .

: si un a empresa es exactamente igual, en la m ente del público, a sus p rincipales Pregunta co mp etidor es... ¿por quéel públic o debería seleccio narla y no ir a la co mp etencia?

Porque cuando la empresa se esfuerza en conocer a los Clientes en toda su dimensión y lo logra, puede entonces elaborar una propuesta de valor que los satisfaga, que les represente un diferencial de valor para ellos y que los lleve a elegirla para su compra. La di feren cia está ent onces en „la promesa‟ que una empresa realiza a sus Clientes de entregarles una c omb inación única de valores (precio – c alidad- singularidad- beneficio total, imagen, etc.) y q ue logra convencerlos de elegirla frente a la oferta de la co mpetencia. La p rop uesta d e valor es la resultan te de do s man iob ras estr até gicas:

„ s egmentación y diferenciación ‟.

En esencia, estrategia es descubrir segmentos de mercado atractivos para la empresa y qué o cuáles cosas distintas, de otros segmentos de consumidores, esperan del producto ó servicio y brindárselas antes que nadie. En definitiva, es encontrar ese espacio vacío en la mente del Cliente y lograr llenarlo antes que lo haga la competencia. Distinc ión en sus pro du cto s y servici os... O extinción... Ud. elige. Tom Peters

La empresa puede pensar y armar muchas propuestas de valor, pero es el Cliente qu ien en el momento de su decisión de co mpra, define si la propu esta de valor qu e la empresa le presen ta lo satisf ace y atrae, le es indi ferente ó hasta la rechaza.

ESTRATEGIA DE CAMBIO Para el diseño de una efectiva propuesta de valor es necesario realizar un

„Análisis del valor para el Cliente‟ Al estudiar el mercado y sus segmentos para buscar ventajas competitivas, uno de los m ejores instrumentos d e mercadotecnia es el proceso de „análisis de valor para el Cliente‟.

El propósito de éste es determinar los beneficios que tienen „valor‟ para los Clientes-target y la forma que éstos califican el valor relativo de las diferentes ofertas de la competencia. Para lograrlo, la estrategia de la empresa es investigar y descubrir antes que nadie la respuesta del Cliente a muchas preguntas, tantas como sean necesarias. El proceso es de 5 pasos:

I. Identificar los prin cipales atributos que m erecen valor p ara los Clientes Hay que realizar tarea de inteligencia de mercado, y averiguar cosas como éstas: 1) ¿Qué beneficios proporciona realmente su producto /servicio? 2) Si un Cliente potencial no le compra su producto /servicio, ¿a quién le compra? 3) ¿Cuáles son las características de los productos y del servicio que más le interesan a sus mejores Clientes? 4) ¿Están utilizando sus Clientes sus productos /servicios de una manera que nunca pensó?. ¿Hay aquí una oportunidad encubierta? ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

84

Ejemplo: la surcoreana Samsung introdujo en el mercado indio máquinas de lavar con un programa especial para „saris‟ (típica ropa india). En tanto la empresa ch ina Haier se transformó en líder del mercado en su país gracias a la observación de los gustos del consumidor local. Cuando la Cía. descubrió que, en recónditos pueblos, los campesinos utilizaban su lavarropas para lavar las verduras, Haier encontró la forma de que las hojas y las cáscaras no taparan las cañerías de la máquina. II. Determinar la impo rtancia de los diferentes atributos

Se pide, mediante encuestas preparadas, a los Clientes que califiquen o clasifiquen la importancia que tiene para ellos los diferentes factores por ellos mismos mencionados. Si las calificaciones varían mucho, se deben agrupar en diferentes segmentos de Clientes. Ejemplos: ¿Cuánto influye el precio final en la decisión de compra de los actuales o potenciales Clientes?. ¿Qué necesidades de los Clientes están consolidadas y necesitan una solución de mejor desempeño ó más eficaz en cuanto a su costo de adquisición?

III. Determinar la actuación d e la empresa y de la co mp etencia en cada uno de los atributos definidos co mo impo rtantes en el punto anterior.

Se pide a los Clientes que califiquen la actuación de la empresa y de cada competidor para cada uno de los atributos. Se debe focalizar en las calificaciones que merece cada competidor en todos los atributos definidos como importantes por el Cliente. ¿Cuál es mi desempeño en la entrega de las características del producto ó servicio que el Cliente desea, en lo que se refiere a sus expectativas y a nuestros competidores? ¿Qué piensa Ud., como Cliente, que es lo que está mal ó que está fallando? Adem ás, las empresas deben co nocer to dos los beneficios que la com petencia ofrece a los Clientes, para lo cual debe inv estigar a su co mpetencia para definir su identidad. Una eficaz tarea de inteligencia de mercado permite averiguar cosas com o:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

¿Qué canales utiliza la competencia para distribuir sus productos/ servicios? ¿Cómo sitúa la competencia sus productos /servicios? ¿Qué tal es el packaging y el folleto/ CD/ página web de la competencia? ¿Cómo crea la competencia nuevos productos/ servicios? ¿Cómo es su política de precios, descuentos, condiciones de pago? ¿Cómo maneja la competencia el servicio de atención al Cliente, los reclamos y las devoluciones? 7. ¿Cómo logra la competencia la realimentación o feedback de sus Clientes?

IV. Estud iar la form a en que lo s Clientes d e un s egm ento esp ecífico califican la actuación de la emp resa, co mp arándo la con un esp ecífic o, atribu to p or at rib uto .

com petido r imp ortante y

En este punto la clave es tomar cada segmento de Clientes y estudiar cómo queda la oferta de la empresa comparada con la de su principal competidor. Ej.: ¿Cómo está ubicado mi producto /servicio en el mercado:¿estrato alto, medio ó bajo?, ¿es líder de precios?


85

V. Vigilar los cambios de valores de los Clientes con el tiempo . Aunque los valores de los Clientes son estables a corto plazo, es posible que cambien conforme aparezcan tecnologías y conforme los Clientes vivan en diferentes climas económicos. Ej.: De acuerdo con el perfil económico y de necesidades socioculturales de los Clientes,

¿Cómo están cambiando sus prioridades o deseos de consumo? ¿Cuáles serán en el futuro inmediato /mediato las necesidades o deseos más importantes para el mercado y los Clientes? ¿L e p ar ec e q u e tod o es to es d em as iad o tra b aj o? ... ¿Q ue no v al e la pen a? Recuerde qu e: Las empresas desaparecen no sólo po r lo que hacen, sin o t amb ié n po r lo qu e NO HACEN...

¿C OMO HA REMOS PA RA MEJ ORA R? Con los datos de la investigación realizada en el proceso de análisis de valor para el Cliente, podemos encarar el proceso final de mejora para dar forma a nuestra prop uesta de valor usando lo s mismo s conc eptos vertidos al explicar las tres dimensiones del negoc io. Las decisiones so bre estas variables determinan el posicionam iento del prod ucto frente a la

competencia y son el denominado Mix de Marketing ( las 4 P‟s del Mktg) que conforma el llamado PL AN DE MA RKETING de un a empresa.

Conceptos fundam entales que so stienen una Prop uesta de Valor 1. PRODU CTO / SERVICIO ( PRODUCT ) = PR ODUCTO TÉCNICO FUNCIONA L (Pt) ¿Cu áles so n lo s b en ef ic io s tan gib les, at rib utos físic o s y d es em p eño qu e n ues tra em p res a o el pro ducto o servicio, brindarán co mo elementos diferenciadores d e valor frente a la com petencia para cubrir las necesidades de los Clientes actuales y potenciales?

a) Cump lir en los p roducto s con los requerimientos d el Cliente.

Adaptar los productos a las verdaderas necesidades de los Clientes, intentando satisfacer e incluso superar las expectativas de los mismos. El desarrollo de los productos, deberá tomar como punto de partida el hecho que debe ser adecuado a su finalidad, concentrándose en la “usabilidad” del mismo. Las Normas ISO definen la ‗usabilidad‘ como la “efectividad, eficiencia y satisfacción con la que ciertos usuarios específicos logran metas especificas en entornos particulares”. En términos legos significa asegurarse que el producto sea “fácil de usar”, de tal forma que el usuario logre la satisfacción de cumplir una tarea particular sin soportar incomodidades físicas o mentales. b) El dis eñ o del p ro du cto deb e co nt ener u na vis ión m ás am pl ia (ho lístic a) del m is mo , estudiando el uso del produc to y al usuario. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

86

El producto es en sí mismo un objeto vivo con el que la gente se relaciona, y la visión holística esboza un enfoque del diseño basado en el placer, o sea que los productos no sólo resulten fáciles de usar sino también disfrutables, significativos y capaces de despertar entusiasmo, es decir que sean placenteros. Es el concepto de “producto imaginario”. Además de “friendly”, el producto debe ser placentero.

Esto significa que ha sido pensado y creado para satisfacer la necesidad de „usabilidad‟ y además que pueda brindar „placer‟, o sea disfru te, alegría, y gratificación al ser usado, puesto que fue creado a partir de investigaciones sobre las necesidades actuales como también de los factores humanos y de placer de los mismos Clientes. El éxito de „six sigma‟ ha transformado la calidad en un commodity , a tal punto que ya no es un factor determinante a la hora de decidir qué marca comprar. El diseño es „la différence‟ ante la competencia. El antropólogo canadiense Lionel Tilger ha desarrollado un marco para examinar „el concepto de placer‟ con cuatro tipos distintos de placer: 1. El Placer físico: tiene que ver con el cuerpo, se trata de placeres derivados de los órganos de los sentidos: tacto, gusto, olfato; así como los sentimientos del placer sensual y sexual. En el contexto de los productos, el placer físico cubriría, por ejemplo, propiedades táctiles y olfatorias. 2. El placer social: se trata del placer que se deriva de la compañía de otros: tener una conversación o ser parte de un determinado grupo. La asociación con cierto tipo de producto puede indicar la pertenencia a un grupo social determinado, donde la relación de la persona con el producto forma parte de su identidad social. 3. El placer psicológico: es el que se consigue cuando se logra cumplir con una tarea. Es el tipo de placer al cual el enfoque tradicional de “usabilidad” se adapta mejor.

4. El placer ideológico: este tipo de placer es derivado de la idea de los productos como formas artísticas. En el contexto de los productos, se relacionaría por ejemplo con la estética de los mismos o con los valores que representan (productos con materiales biodegradables no contaminantes). 2. PRECIO ( PRICE ) = PRO DUCTO ECONÓMICO (PE)

¿A quéprecio co mpetitivo se va a ofrecer el produc to o servicio? ¿Cu ál serán u es tra p o líti ca d e p rec io s, des c uen to s y c o n dic io nes d e p ag o?

El Valor es, para el Cliente, algo fundamentalmente distinto de lo que es valor ó la calidad para el proveedor. En consecuencia el precio que estaría dispuesto a pagar, no guarda relación directa ó lineal con el costo de los productos y servicios que está ofreciendo la empresa , aunque una „regla de oro‟ de la competitividad es que los precios deben ser atractivos y competitivos .

Cuando un producto ó servicio sobresale en algo de valor desde su punto de vista con respecto a los demás, el Cliente no sólo lo elige sino que está dispuesto a pagarlo. En cambio cuando una empresa tiene muchos atributos, beneficios, servicios y calidad, y aún así el comprador lo único que mira es el precio, lo que ese Cliente está diciendo es que la empresa “no se diferencia” , que “no sobresale para él” , que “no percibe un valor diferente” en lo que ofrece la empresa con respecto a los demás competidores.


87

Philip Kotler en

a este tema:

su libro Dirección de la Mercadotecnia , Cap.2 ; dice lo siguiente con respecto

“Los consumidores estiman qué oferta del mercado de productos y proveedores

retribuye mayor valor, se forman una expectativa de valor, y actúan en consecuencia tomando su decisión de compra. Los Clientes le comprarán a la empresa que, según su criterio, le retribuye un mayor valor al consumidor”.

Más tarde, los Clientes se dan cuenta de si acaso la oferta cumplió ó no con las expectativas relativas al valor, y entonces experimentarán cierto nivel de satisfacción ó de insatisfacción, y analizarán entonces en base a su satisfacción ó insatisfacción, la posibilidad de volver a comprar. Si el producto se equipara con las expectativas, el consumidor está satisfecho y es probable que vuelva a comprar; si las supera, el consumidor está totalmente satisfecho y volverá a comprar. Si el producto se queda corto, el consumidor está insatisfecho y no comprará nuevamente.

CUATRO REGLAS BÁSICAS SOBRE FIJACIÓN DE PRECIOS El precio que una empresa cobra al Cliente, estará entre el punto extremo en que sea demasiado bajo para generar utilidades y el otro punto extremo en que sea demasiado elevado para producir demanda (puesto que las percepciones que tienen los consumidores del „valor‟ del producto establecen el precio máximo). .

Precio Bajo

Costos

Precio

Evaluación

Precio Alto

De las características No hay beneficio Reales en De los únicas del posible con este función de las competidores producto por parte precio actividades del Cliente y de los sustitutos

No hay demanda posible con este precio

Aunque muchos consideran que las estrategias de precios son innecesarias, la forma más rápida de aumentar la rentabilidad de una compañía es modificando correctamente los precios de los productos y servicios que esta vende. El peor error que se pu ede cometer es pon er un único p recio para todos los clientes.

Si lo hacemos, estaremos perdiendo la posibilidad de obtener mayores ganancias. Los precios deben ser establecidos de acuerdo con la valoración que tenga el cliente de nuestro producto o servicio. Las em pr esas d eberían resp etar al men os cu atro r eglas b ásic as en el pr oc eso

(“pricing”) de definición del precio de un producto o servicio. 1)

CONOCER LOS COSTOS

Análisis de costos basados en A.B.C. ( Activity Based Costing ), y ya no más en los métodos tradicionales y antiguos de costeo. El A.B.C. le permite a la empresa un análisis y obtención de información de costos más preciso acerca de las actividades y procesos comerciales de la misma, y de los productos, servicios y Clientes a los que sirven estos procesos. Los sistemas A.B.C. se centran en las actividades organizacionales como el elemento clave para analizar el comportamiento de los costos, relacionando los gastos de la organización en recursos con los procesos comerciales y de actividades realizada por estos recursos. Esto sistemas permite producir buenas estimaciones del costo por unidad y del monto de las actividades y recursos empleados para los productos, servicios y Clientes individuales. Lo q ue nun ca debe hacer una empr esa es establecer su s precio s de venta basánd ose solamente en los costos , cuando lo único que funciona son: ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

88



Los costos basados en los precios que el Cliente ó mercado acepta pagar (según lo explicado anteriormente).



Los que la competencia usará para competir en el mercado.

2)

CONOCER LA DEMANDA

Cada precio que la empresa pudiera cobrar, conducirá a un nivel diferente de la demanda. A esto se lo llama elasticidad de la demanda ó sensibilidad al precio. El análisis de la sensibilidad al precio investiga factores como por ejemplo: valor exclusivo, existencia ó no de pocos competidores y sustitutos, dificultad de comparación de los compradores ante una diferencia de precios, hábitos de los compradores, falta de análisis por los compradores del gasto total en que incurren, ó del beneficio final recibido. Las condiciones y factores económicos afectan no sólo a las empresas sino también a los consumidores en su decisión de comprar hoy, ó mañana, ó posponer la compra. Para el Cliente, el concepto de Calidad significa tanto calidad del producto como así también calidad de atención y servicio durante la venta, la entrega, y posterior a la entrega con el servicio post-venta. Por último, está la relación calidad Vs precio , y sobre esto diremos que el Precio no tiene sentido sin una medida de la Calidad que se compra. El “Precio a una Calidad dada” ó bien “Calidad a un precio dado” son los conceptos que valora el Cliente. Todo esto se logra conocer con los llamados Test de mercado (hay consultoras especializadas) que permiten conocer hasta cuánto está dispuesto el consumidor a pagar por nuestro producto o servicio en relación con la competencia. El costo de estos Test significa un ínfimo porcentaje en el costo total, y pueden brindar información que evite un rotundo fracaso. 3)

CONOCER LA COMPETENCIA Y EL MERCADO

Los precios de los competidores y de los productos sustitutos además de sus posibles reacciones a las estrategias del posicionamiento elegido por nuestra empresa, pueden establecer el tope ó precio máximo. De cualquier modo son una referencia contrastable con el precio y valor que ofrezcamos al mercado. 4)

CONOCER SUS OBJETIVOS

Definir claramente el mercado meta (target ) que se quiere lograr y el valor exclusivo (posicionamiento) que se quiere entregar. Esto implica saber decidir a qué Clientes no buscar o en que mercados no es conveniente incursionar. Asimismo deben existir objetivos adicionales y no menos importantes para ser considerados, como por ej.: supervivencia, maximización de utilidades, aumento de market-share del mercado, liderazgo en calidad de producto, ó de servicio, etc.. Mien tras más c lara s ea un a em pr esa ace rca d e su s o bjet iv os , más fácil le ser áestab lecer su s precios.


89

3. IMA GEN (PROMOTION)- PUBL ICIDA D = PRODUC TO IMAGINAR IO (PI) ¿ De quém an er a se v a a c o m u nic ar e im p u lsar e l pr o d u c to o serv ic io, d e m o d o ta l qu e lo s Clientes actuales y potenciales capten su existencia y quieran com prarlo?

Los autores Joan O. Fredericks y James M. Salter II, insissten en el concepto que “ lograr la satisfacción del Cliente no alcanza para obtener una competitividad sustentable en el tiempo”, sostienen q ue las empresas deben con centrarse en lograr la lealtad d el Cliente , y que para lograr eso hace falta mucho más que tener satisfechos a los Clientes. Para los autores, la clave de su propuesta centrada en la lealtad es desarrollar el “ p aquete de valor para el Cliente ”, que es la combinación de factores que crean lo que el Cliente percibe como de valor superior en la relación con el vendedor. Los autores identifican cinco factores que conforman el paquete de valor para el Cliente: Precio - Calidad de Producto - Calidad del Servicio – Innovación - Imagen de la Cía (con relación a la competencia). La imagen de una empresa es el resultado interactivo q ue un amplio c onjun to de sus comportamientos produc en en la mente de los consumidores y el mercado .

Por lo tanto la imagen es un concepto construido en la mente del público a partir de estímulos, no necesariamente reales, y que es corregida sòlo por el mismo público (por la percepción y los paradigmas propios). La imagen de la Cía ó imagen corporativa es el concepto que el público se forma en su mente sobre dicha empresa, es la representación isomórfica de la identidad de la empresa. La Imagen corporativa, tal como lo expresa la figura, es la síntesis gestáltica de tres imágenes:

Comportamiento corporativo

Sistema HARD IMAGEN FUNCIONAL Políticas Funcionales

Políticas formales Cultura corporativa

IMAGEN SOCIAL de la Organización

Trabajo corporativo

IMAGEN INTENCIONAL

IMAGEN CORPORATIVA

Sistema SOFT



El comportamiento corporativo resume los modos de hacer de la empresa en lo que tiene que ver con sus políticas funcionales: marketing, ventas, producción, financiera, reclamos y post-venta, etc. Estos modos, con el tiempo, generarán en el público una IMAGEN FUNCIONAL de la empresa correspondiente a sus productos y servicios, a su solvencia financiera, a su saber hacer ( know how ) comercial, a su vocación por el ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

90

servicio, etc., y es el resultado de la gestión del sistema HARD de la empresa a través de sus políticas funcionales. 



La cultura corporativa que se refiere a lo que podríamos llamar ‗la ideología‟ de la organización, es decir sus presunciones y valores respecto a la propia empresa y al entorno donde ésta se desenvuelve. Esta variable, que emerge en cada contacto con el Cliente, inducirá en ellos la IMAGEN SOCIAL de la Organización como un grupo humano y que gestiona sus normas internas de convivencia y desarrollo y que se relaciona con la sociedad en la que vive y ante la cual tiene que dar respuestas a cuestiones como su propio papel y compromiso social. El trabajo corporativo que se concreta en la IMAGEN INTENCIONAL que la propia empresa pretende proyectar de sí misma a través de su identidad visual (isologotipo) y su comunicación corporativa (Publicidad, promociones, etc.

4. DISTRIB UC IÓN Y CA NA LE S - LOG ÍSTICA (PLACE) ¿Cóm o , d e q uéfo rm a y en q uélu gar es s e va a o frec er el pro d u c to o ser vic io a lo s Clien te s actuales y potenciales?

De acuerdo a Philip Kotler, el canal de distribución (Plaza), está directamente vinculado con la función logística. La función del canal de distribución es, efectivamente, entregar la cantidad deseada de producto, en el lugar deseado y en el momento deseado. El canal de distribución corresponde al conjunto de los interventores entre la salida de producción del producto y su consumo. Kotler definió los 4 niveles siguientes: 







Nivel 0: Productor – Consumidor 1er Nivel: Productor - Detallista – Consumidor 2do Nivel: Productor - Mayorista - Detallista – Consumidor 3er Nivel: Productor – Agente Intermediario - Mayorista - Detallista – Consumidor

E l canal de distribución debe ser elegido en relación con el servicio deseado por el cliente. Este servicio puede ser el plazo de obtención del producto, su disponibilidad, la entrega, la colocación o la instalación, el servicio posventa, las condiciones de pago, las gamas de productos disponibles… Es también importante tomar en consideración el contexto de cada canal en términos de imagen, de coste, legal (obligación de ciertos canales para ciertos productos), de relación de fuerzas entre los participantes y de di sponibilidad. La elección del canal de distribución dependerá también de la capacidad del producto a soportar el coste de su distribución a través del canal considerado y del nivel de control deseado en la distribución del producto. En relación con este último pu nto, distingu imos 3 tipo s de distribuc ión: 

distribución intensiva: el producto está almacenado en la mayoría de los puntos de

venta. 



distribución selectiva: sólo ciertos puntos de venta pueden disponer del producto distribución exclusiva: solamente los puntos de venta especializados y autorizados

pueden disponer del producto. En general, este modo de distribución se acompaña de ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

91

la interdicción (imposibilidad) para el punto de venta de comercializar los productos de la competencia .

CONCLUSIONES: La Prop uesta de Valor debe ser algo su perior y no estándar en la industria, que d iferencie absolutamente a la empresa o el producto / servicio ofrecido ante la mente del con sumid or. Si no log ra co ncr etar esa diferencia en la m ente del Cliente, frente a los d emás co mp etid or es... ¡NO SIRVE!.

Si una empresa es idéntica en la mente del público a la de su principal competidor, ¿por qué el público debería seleccionarla y no ir a la competencia?... ¿por qué? La p ropu esta de valor es la única razón que una empresa le da a su s Clientes para que la seleccio nen a ella y no a los c om petid ores. Debe ser única, simp le y di recta; debe adem ás estar sin tetizada en dos p árrafos c om o m áxim o y ser expres ada a lo sum o en 30 segun do s.

Es muy difícil desalojar a una empresa que ya está en su lugar. Sin embargo, la mayoría de las empresas se resisten a efectuar los cambios necesarios, afirmando que deben responder a cualquier cambio de los competidores y del mercado y, por lo tanto, salen a imitar las nuevas características de los productos que introduce la competencia. Si todas las empresas hacen lo mismo, la única razón valedera para el Cliente es el precio. Se llega al final a una guerra basada sólo en precios, una batalla auto-destructiva. El experto en marketing Theodore Levitt d e Harvard, señala que: 

Si una empresa fabrica un pro duc to tangible (autos, electrodomésticos, artículos consumo), debe „diferenciarse del rebaño‟ y r e saltar los aspectos intangibles

de del

producto como percepciones, experiencias, imagen, simbolismo, prestigio, servicio. 

(servicio bancario, financiero, viajes) para Si ofrece en cambio un p roducto intangible distinguirse debe resaltar lo tangible (el diseño, eficacia, seguridad, velocidad, procesos) como algo superior.



LA PROPUESTA DE VALOR y su r elación estrech a co n LA S TRES DIMENSIONES DEL PROD UCTO / SERVICIO

Los consumidores perciben a los productos como conjuntos complejos de beneficios que satisfacen sus necesidades o deseos, por lo que coexisten otros elementos que deben tomarse muy en cuenta para asegurar el éxito y también su permanencia en el mercado. Dijimos que c a da produ cto p uede llegar a ser, sim ultáneamente, tres prod ucto s distintos:   

El producto técnico (Pt) equivale a la variable Producto de la P. de Valor El Producto económico (Pe) equivale a la variable Precio de la P. de Valor El Producto imaginario (Pi) equivale a la variable Publicidad-Imagen de la P. de Valor

Para prod ucir esa Prop uesta de Valor d iferenciadora que co mp re el dinero del cliente - partiendo d e la m ezcla óptima de los „tres productos‟ té cn ico -económ ico e im agin ario - debemos definir y agregarle la variable Distribución (place) y el conjunto de actividades (ver más adelante) qu e se co mp lementarán c on ellos. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

92

ASPECTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR SEGUN KA PLAN Y NORTON

Kaplan y Norton en su libro „The strategy focused organization‟ resaltan que los diferentes aspectos d e la propu esta de valor resultan fund amentales, dependiend o de la estrategia. 

ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA : estas em presas necesitan destacarse en

atributos com o el p recio más c omp etitivo, calidad percibida buena, tiempo de espera y entrega puntual y u na adecuada oferta en sus prod uctos . El target de estas empresas son com pradores inteligentes porqu e buscan la mejor relación precio -atributos

Precio

Calidad

Tiempo

Selección

Imagen

Relac i n

Atributos del p roducto /servicio

Req.

Comprador

Calidad, selección y servicio con precios imb atibles



Marca

Req.

inteligente

ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE (FOCAL IZACIÓN ): estas emp resas po nd rán

su máxim o em peñ o en l a calidad de su s relacion es co n lo s Clientes y en la s olu ción q ue les ofrece sea com pleta y personalizada a sus necesidades. El target de estas empresas so n com pradores qu e buscan la mejor solución integral adaptada a sus prop ias necesidades y están dis pu estos ap agar por ello. Necesitan con fiar en la imagen q ue les brin da la marca. Atributos del p roducto /servicio Req.

Req.

Req.

Req.

Servicio

Marca

Relaciones

Servicio personal hecho a m edida, para constru ir relaciones d e larga d u r ac i n c o n el Cl ie nt e 

Imagen

Relac i n

Marca de confianza

ESTRATEGIA DE L IDERAZGO DE PRODUCTO: estas emp resas deben d estacarse en las

característic as exclusiv as, la funcio nalidad y los resu ltados únic os de sus pr od uc tos y servicios. Sus com pradores están d ispuestos a pagar u n precio „premiun‟ porque buscan lo

mejor o exclusivo. La imagen es de „status‟ brindado por‟ lo mejor‟ o „ lo exclusivo‟. Atributos del pro p roducto ducto /servicio Req.

Req.

Tiempo

Funcionalidad

Imagen

Relac i n Req.

Req.

Productos y servicios exclusivos

Marca Es el mejor producto producto

REQ.: REQ.: requisito requisito para para com comp petir. etir.Bu Bueno eno pero perono no elelmejor mejor

Atributo Atributo Diferenciador: Diferenciador:Ser Serelelmmejor ejoroo superior sup erior


93

DETERMINANTES DEL DESEM PEÑO SUPERIOR

El A n ális is d e la Caden a de Valo r

En 1985, Michael Porter, Profesor de Harvard, introdujo el concepto de ‗análisis de la cadena de valor‟ , en su libro “Competitive Advantage”.

Porter prop uso ver el conjun to de actividades de la empresa, pero desde el punto de vista como com pite y no como funcion a.

¿Q u ées la cad en a d e v al o r?

La cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan al sistema. La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa ó mejor di ferenciada que sus rivales. La cadena de valor describe com o co mp ite la emp resa... NO com o func iona! La cadena de valor es, en definitiva, el com o la emp resa genera el negocio. El an álisi s d e la cad ena d e valo r se

hace descomponiendo las actividades en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja para competir mejor en las mismas, de tal forma de optimizar al máximo posible la entrega de la propuesta de valor. Una caden a d e valo r g ené ric a est ác on st ituid a po r t res elemen tos básic os : Las Ac tividades Primarias o directas : son aquellas que están directamente comprometidas en la

creación de valor para el Cliente, son muy variadas y dependen del tipo de empresa. Tienen que ver con el diseño y desarrollo del producto, su producción o ensamblaje de componentes, las de logística y comercialización (fuerza de ventas y publicidad) y los servicios de post-venta.

Las Actividades de Sopo rte son aquellas que le permiten funcionar de manera continua y eficiente

a las actividades primarias o directas, como ser: administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, aseguramiento de la Calidad en todas las actividades de la empresa), comunicación institucional y relaciones públicas, asesoría legal, etc.

El Márg en , que es el resultado originado por la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de „valor‟. Infraestructura Administración, Finanzas e Inversiones. Planta fabril- Oficinas- Ma uinarias

Gestión de Recursos Humanos Reclutamiento ca acitación Sistemas de reconocimiento remuneraciones

Desarrollo tecnológico Innovación tecnoló ica . Desarrollo de rocesos.Sistemas

Abastecimientos Com onentes materiales ma uinarias informática servicios. Marketing y Ventas Fuerza de Ventas, Promociones, Cotizaciones Comunicación

Logística Interna Almacena-miento de materiales Datos, Servicio

Operaciones Montaje, Fabricación Operaciones de sucursales Aseguramiento de Calidad

Logística externa Entregas Canales de distribución, Procesamiento de pedidos

Servicio PosVenta Soporte al Cliente Atención de reclamos. Reparaciones


94

M. Porter define „el valor‟ como la suma de los beneficios percibidos que el Cliente recibe m enos lo s cos tos p ercibido s po r é l al adqu irir y us ar un pro duc to o servic io.

M. Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor , extendiéndolo al ‗sistema de valor‟ , el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades, ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica: 

Las Cadenas de Valor de los Proveedores , las cuales crean y le aportan los



Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los



Las Cadenas de Valor de los Compradores , que son la fuente de diferenciación por

abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo (precio + costo de gestión) y la calidad o no-calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y en sus capacidades de diferenciación. productos de la empresa al usuario final o al Cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final e impactan directamente en „la imagen‟ de la empresa excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del Cliente.

¿C ÓMO HA REM OS PA RA MEJ ORA R? EL ANÁLISIS DE LA CA DENA DE VALOR co mo herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar las fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pueden aportarle una mayor ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar las actividades a lo largo de su cadena de valor mejor que sus competidores.

El Diagnóstico y mejora de las Capacidades Competitivas Para realizar un acertado diagnóstico y mejora, l a empresa debe hacer lo siguiente:    

Detallar la actual cadena de valor c on las actividades de su empresa .

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de Clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades que son claves para llevarle satisfacción a los Clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar el benchmarking para hacer las adecuadas comparaciones internas y externas que le permitan:    

Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejor ar su cadena de valor para poder superar los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Resulta claro entonces que las cadenas de valor de las otras empresas de la industria dependen de la trayectoria de las mismas, de sus estrategias, de sus habilidades y es también claro que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también de su relación con el entorno y los competidores Las empresas no com piten solas... sino que lo h acen con su Cadena de Valor asociada. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

95

DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO SUPERIOR

„El conjunto de actividades‟ ¿Cóm o lo grar qu e u n a em p res a b rin d e u n Va lor su per io r a lo s Cl ien tes ?

Las empresas realizan un conjunto de actividades para servir al Cliente, el proceso encadenado de dichas actividades es una cadena que puede aportar mayor ó menor valor al Cliente que otras empresas. Este proceso o conjunto encadenado de actividades es “el cómo funciona la empresa” y permite competir a la misma mediante la llamada „ cadena de valor‟ . M. Porter sostiene que u na estrategia comp etitiva que brinde ventajas sustentables tiene asiento en el sistema de activ idades que ejerce la empresa y que dicha ventaja competitiva surge a partir de la manera en que todas las actividades de la empresa, en su conjunto se corresponden y refuerzan mutuamente Una empresa debe tener efectividad operativa, y debe mantenerse al día con las mejores prácticas operativas sólo para no retrasarse y perder competitividad, pero además debe tener una posición competitiva clara y una propuesta de valor apoyada en un Conjunto de Actividades que motive e impulse al Cliente a elegirla como la N° 1. La empresa debe concentrarse sólo en lo que uno hace realmente bien, y para el resto debe buscar un socio estratégico que sume valor a la cadena. 

La propuesta de valor es lo que el Cliente „percibe‟ por parte de la empresa.



El conju nto d e actividades es todo aquello que la empresa debe realizar para que esa pro pu esta de valor exi sta, llegue al Cliente y sea co nstan te, son las accio nes detrás del escenario.

EJEMPLO de UN Conjunto de Activ idades Muaa, empresa argentina, comercializa indumentaria, accesorios y calzados de moda orientada al público adolescente. Exporta a varios países de LatinoAmérica Conjunto d e Actividades La empresa Muaa utiliza para su expansión y crecimiento dentro del rubro el sistema de franquicias (en el interior y exterior del país). Desarrolla la marca y gestiona su imagen mediante una comunicación homogénea. Realiza publicidad global en TV (patito feo), revistas y diarios a cargo de la empresa. En TV, Muaa y su competidora, auspician programas de adolescentes, Muaa a Patito Feo y 47 Street a Casi Ángeles, logrando así identificación de las adolescentes con sus referentes. Además la empresa participa en eventos destinados a su target, reforzando así la idea de pertenencia. La marca Muaa figura en muchos blogs y foros de grupos adolescentes, ya sea por preguntas acerca de artículos o por comentarios sobre la marca y sus colecciones. Su sitio web: www.muaa.com.ar , es una ventana de contacto con los adolescentes. Colecciones de temporada, videos, Muaa cards, encuestas, chats, fotologs, ránkings de música, catálogos, juegos, link con patito feo, wall papers, locales, etc. Todo para el mundo adolescente. 

  





 

Las actividades son diferentes y se han adaptado a la posición singular elegida. No significa que esas actividades sean eficientes, sino que se realizan y ejecutan en función de la posición elegida. De hecho, hay actividades que son ineficientes desde el punto de vista de las mejores prácticas, pero son tomadas como inversión. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

96

DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO SUPERIOR Sis tem a de Lím it es a la estr ateg ia " No con ozc o l a clave d el é xit o, pero séqu e la cl ave d el frac aso es tratar de comp lacer a todo el mund o." Woody Allen

Estrategia no es satisfacer a todo s lo s Clientes. La es trat egia c om pet itiv a dic e no so lo qu éhacer , sin o tam bié n q uéno hac er

La estrategia comienza al definir cual segmento de mercado NO se va a abarcar y eso implica dejar a algunos Clientes insatisfechos. “Hay que hacer elecciones para ser singular”. Ningún otro principio de eficiencia es violado

en las organizaciones hoy en día, tan sistemáticamente como éste. Idea fuerza: “Concentración es la clave de los resultados”

Hay que limitar los Clientes que uno va a atender, caso contrario se pierde la capacidad de ser distinto. El fijar límites acelera el crecimiento y hasta permite a ciertas empresas dominar el espacio nacional ó regional, y hasta internacional. Es muy importante hacer una Lista de las cosas que uno NO va a hacer, esto es dejar de hacer algo deliberadamente con el fin de ser único y exclus ivo en o tra actividad . Esa lista de co sas que delib eradamen te NO se harán son las llam adas co ncesio nes (trade offs) y que resultan fu ndamentales para la estrategia .

El dar concesiones significa mantener foco sobre la estrategia y abandonar toda posición lateral que pueda perjudicar la posición estratégica elegida. La alta dirección de la Cía debe dejar muy en claro al personal de la empresa qué oportunidades exceden sus límites, ó sea marcar las fronteras estratégicas, para evitar que los Gerentes y empleados gasten energía y recursos en supuestas buenas ideas que no guardan relación estrecha con la estrategia del negocio.

Hay tres cosas para sacrificar: 1) Línea de productos: ¿ es acaso v er d ad qu e u na em p res a, c u an to m ás ten ga para v en der , v en der ám ás? . Respuesta: NO !....No es verd ad.

Las empresas „generalistas‟ son débiles. Veam os el caso de los grandes almacenes (Falabella), lugares donde se vende de todo. Las empresas que más se diversifican, corren mayor riego de perder los elementos que las diferencian. En el terreno de la venta por menor, los grandes éxitos los tienen los „especialistas‟, como ser: The Gap, Banana Republic, Victoria‟s Secret, Benetton, Mimo&Co, etc.

2) Mercado meta: ¿u na em p res a p ued e at rae r a to d o el m u n d o? . NO ..! Los fabricantes de cigarrillos incluían a mujeres en los avisos, querían ampliar su mercado target con las mujeres. ¿Que hizo Philip Morris?. Limitaron su enfoque a los hombres, y luego hasta lo concentraron en un específico tipo de hombre: el vaquero (cowboy) americano. La marca se llamó „Marlboro‟ y hoy es el cigarrillo más vendido en el mundo en tre los hombres... y las mujeres!. La moraleja que hay que entender es que la meta no es el mercado. La meta de la publicidad de Marlboro es el „sentido de independencia‟ y que lo refleja en el “cowboy” americano, pero su mercado es el mundo. Aunque la meta de Pepsi Cola es „el joven‟, el mercado es todo el mundo. El cincuentón que quiere pensar que tiene menos de 30 años, beberá Pepsi, o escuchará la radio Mega 98.3 en lugar de la Milenium 106.7 3) Cambio Constante: ¿Dón de es táesc rito qu e u n a em p res a deb e m o dific ar su estrat eg ia tod os los añ os al revisar s u p resu pu esto?

La mejor manera de mantener una posición consistente es no cambiarla a la primera ocasión, es necesario mantener una estrategia clara y ser consistente con la misma apoyándose en el conjunto de actividades. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

97

DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO SUPERIOR COMU NICA CIÓN = SL OG A N... ¿Tienes el grito de gu erra? En la batalla por el mercado, las empresas ganadoras tienen un grito de guerra: „el slogan‟ . Generalmente se trata de una frase corta que resume la esencia del mensaje publicitario. Por ejemplo: 'Juntos, hacemos la vida mejor' ... o 'CARO... PERO EL MEJOR' .

El „slogan‟ tiene su origen en la Escocia medieval. Entonces cada clan comenzó a tener su propio grito que lo identificaba en medio de la batalla. Así, cualquiera de sus miembros podía solicitar ayuda o dar indicaciones a sus compañeros en pleno fragor del combate.

El „slogan‟ debe ser „el grito de guerra‟ de la empresa o producto, sin importar su tam añ o, y debe reun ir las sig uient es co nd icio nes (al igu al que en la vieja Escoc ia): 1) Ser corto . Porque si es largo, podría suceder que no se lo recuerde. 2) Ser s im ple. Para que sea fácil de entender. 3) Ser fáci l d e rec or dar . Porque es mejor para entrar en la mente del Cliente. 4) Ser orig inal . Porque debe reflejar la esencia de la propuesta de valor

Hagamos una prueba, intentemos recordar los mensajes publicitarios recibidos hoy desde primera hora de la mañana. En la radio, en la TV, en carteles a lo largo del camino, en autobuses, furgonetas y camiones, en tiendas,... Y así a lo largo del día. ¿A que recordamos muy pocos? Seguramente entre esos elegidos se encuentran los que tienen buenos „slogans‟. „Slogans‟ que cumplen con las mismas condiciones que cumplían aquellos gritos de guerra del siglo XIV: cortos, simples, fáciles de recordar y originales. Por eso, la emp resa debe tener su g rito de guerra, p orque es fund amental en sus cam pañ as p ub lic itarias , pero tamb ié n en tod a su co m un icac ión em pr esarial.

Por eso, sirve incorporar el slogan en las tarjetas de visita y en el resto de la papelería, en la rotulación de los locales y vehículos y en l a web. Eso servirá para dar a conocer nuevas empresas, organizaciones, productos o servicios; para reforzar las marcas ya existentes y para dar un nuevo impulso a la empresa u organización, ya sea una multinacional o una PYME.


98

Integración de la Visión con el Plan Estratégico El Diagnóstico Estratégico F.O.D.A. junto al posicionamiento con su propuesta de valor, el diseño del conjunto de actividades y la elección de concesiones son los pasos previos para elaborar un Plan Estratégico adecuado que permita alcanzar la Visión. El enfoque visionario permite definir el cuadro general de una estrategia competitiva, dejando los detalles específicos a una elaboración posterior: tácticas y planes de acción

NEGOCIO & MISIÓN VALORES y POLÍTICAS DIAGN STICO ESTRAT GICO Matriz FODA - Síntesis Análisis de las 5 fuerzas de la Industria POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Propuesta de Valor Cadena de Valor y Conj. de Actividades Concesiones a la estrategia (trade-offs) Competencias esenciales Recursos distintivos

      

VISIÓN

COMPARTIDA

Y PLAN ESTRATÉGICO

La Visión es el ADONDE QUEREMOS LL EGAR = EL PARA QUÉ, expresa cuál es la

empresa deseada, diferente a la actual, con la obligación de encontrar resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación, dimensión.

La Misión es el Negoc io percibido , el escenario de operaciones, los compromisos con el Cliente externo. La Mi sión es en to nc es l a resp uest a estr até gi ca al QUÉ y consiste en las

siguientes definiciones concretas:   

Qu é necesidades vamos a satisfacer, con q ué productos Y qu é servicios. A q u é mercado y en q u é área geográfica. Con q ué habilidad diferencial ó competencia estratégica (tecnológica u otra)

Con base en la Misión y Visión se establecen los Objetivos a lograr. El Plan Es tr até g ic o es el CÓMO alcanzar dichos objetivos.

“... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin un Plan Estr até gic o de ac ci ón (el m edi o) es co mo un su eñ o. La Visión es una idea que debe terminar en un a acción concreta , y el nexo en tre la idea y la acc ión e s el Plan Es tr até gi c o. Un Plan Estr até gic o d e acc ión s in un a VISION

es un trabajo sin sentido;… no hay CÓMO sin un PARA QUÉ.

.. La VISION y el Plan E st rat é gi co d e acci ón, jun to s y en ar m on ía, es la mejor esperanza para el futu ro de la or ganización...

“En las transformaciones de empresas que han fracasado se suele encontrar muchísimos planes y programas, pero ninguna Visión”. John P. Kotter


99

PLAN ESTRATÉGICO ESTRATEGIA EN A CCION

“Planifica hacia delante... no estaba lloviendo cuando Noé construyó su arca” . Richard Cushing

“Ud. tiene que diseñar un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren”. Jack Welc h, ex CEO de GE “Puesto que planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultado s articulados

sobre sistemas coordinados de decisiones, queda claro que la planificación no es un medio para crear estrategias, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas po r otro s m edios.

La antigua definición de Planificación estratégica, aplicada al desarrollo del Plan estratégico, se tiene que reconocer como lo que es: un medio, no para crear la estrategia, sino para programar y planificar una estrategia ya creada; al elaborar formalmente sus implicaciones. Esto no hace que sea menos valiosa la preparación del Plan estratégico, por el contrario ayuda a concentrarse en la forma más apropiada de lograr las metas deseadas . La p lanificac ión es po r n aturaleza, esencialmente an alítica, mi entras qu e la creación de estrategias es u n p roces o in tuit ivo, creativo y de s íntesis .

Por eso al tratar, antiguamente, de crear estrategias por medio de la planificación formal, conducía la mayoría de las veces a la extrapolación de las estrategias ya existentes ó a copiar las estrategias de la competencia”. Henry Mintzberg.

Los otros medios de creación de estrategias a los que se refiere Mintzberg son los

componentes del P.E.I.: el FODA, el Posicionamiento Estratégico, la Propuesta de Valor, el Conjunto de Actividades (cadena de valor) y las Concesiones.

Misión: traducir la estrategia deseada en acción, dando el prim er paso h acia una efectiva imp lemen tación y estab leciendo los Ob jetivos Es traté gic os d e la empresa , con base en el Posicionamiento Estratégico y en función de la Misión, los Valores y las Políticas , con el fin de mod ificar la situación actual de la empresa y para alcanzar la Visión en un futuro cercano. Lo s O.E.P. o di rec tiv as es tr até gi cas

representan las posiciones estratégicas que la Compañía desea alcanzar en algún momento del futuro (entre uno a tres años). Son para el nivel corporativo o nivel de unidad estratégica de negocios (UEN). Estas directivas u objetivos estratégicos de la empresa deben ser fijados de tal forma que supongan un reto difícil pero alcanzable, y deben ser considerados junto con los fines individuales de las personan que la componen. Esto significa encontrar una zona de cooperación entre los propósitos de la empresa y los fines individuales de los i ntegrantes de la organización; ellos deben sentir que se desarrollan a la par del crecimiento de la empresa. Si ello no se logra quedarán en simples formulaciones teóricas, puesto que ninguna persona se esforzará en cumplir algo que esté en contra de su interés personal.

Responsables: la más alta dirección de la Cía., en conjunto y cooperación con los niveles gerenciales de primer nivel. Alcance: El Plan estratégico (P.E.) es “un proceso metodológico de Planificación” y comprende la enunciación y definición de los objetivos estratégicos a lograr, junto a la implementación de las acciones para lograr dichos objetivos estratégicos establecidos, más el análisis de alternativas de cambio ante los cambios producidos y la toma de decisión posterior sobre el rumbo a tomar. Me to d o lo g ía :

xito es im po rtante... pero m ás im po rtan te es la vo lun tad d e pr eparar el é xito ‟ . „ L a vo lun tad d e ten er é

A partir del Diagnóstico Estratégico de la empresa (Análisis F.O.D.A.) en los mercados y segmentos en que actúa, el Gerente Gral con su equipo gerencial establecen y definen la ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

100

Estrategia con el Posicionamiento Competitivo de la empresa, rediseñan la Propuesta de Valor y adaptan la Cadena de Valor, incluso definen las concesiones. Posteriormente, teniendo como horizonte la Visión (junto a la Misión y Valores), trabajan en el Plan de objetivos estratégicos primarios (O.E.P.) en un horizonte de 1 a 3 años. Este trabajo se debe realizar para cada uno de los mercado s en que actúa la empresa y

conforma la primera parte del proceso del P.E..

En cad a una de las A.C.R. de la empresa se debe estab lecer al men os u n O.E.P.; a fin de lograr el mayor imp acto dentro del tiempo establecido.

. Este Plan E str até gic o (llam ado Ag end a Estr até gi ca p or Hax y Majlu ff, p ro feso res d el M.I.T.)

contiene los Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.), los cuales deberán ser posteriormente alcanzados en cada una de las A.C.R.= Áreas Clave de Resultados o Unidades de Negocio de la Cía., por los Gerentes a cargo mediante la ejecución de Iniciativas Estratégicas.

El resultado de ese trabajo, es bajado como propuesta al nivel inmediato inferior de gerencia o jefatura, quienes por su parte analizan la viabilidad y „puesta a tierra‟ de las propuestas estratégicas recibidas, incluso pueden proponer cambios aportando así el profundo conocimiento operativo. El pr oceso es flexibl e y din ámic o , las

discusiones entre los gerentes se basan en opiniones y no en hechos, y las decisiones son tanto intuitivas como reflexivas, logrando el desarrollo de una idea y entendimiento compartido de equipo en los niveles decisorios de la organización. Se logra así un lenguaje estratégico único que asegura una visión común del negocio y la correcta implementación de las estrategias, y por lo tanto una adecuada gimnasia en la discusión estratégica y en la dinámica de trabajo en equipo. El proceso concluye con una segunda reunión de la alta Gerencia que analiza los cambios propuestos por la gerencia media, los aprueba o modifica, emergiendo así finalmente las directivas u objetivos estratégicos primarios (O.E.P.)

Bajo este pro ceso, todo el equipo gerencial (alto y m edio) define en trabajo de equipo el Plan Estraté gic o d e la emp resa, con el pro pósito de alcanzar, al final d el hor izonte previst o, la posic ión deseada en la Visión c omp artida. Finalmente gico , en un , el con trol del avanc e del P.E. se realiza por m edio del Co ntro l Estr até proceso continuo y permanente de “top-down y bottom-up", para retroalimentar el Plan

(P.E.), y permitir a la Cía. adaptarse rápidamente a los distintos entornos competitivos eligiendo entre alternativas. La v erdadera estrategia s e efectúa entonces en „tiempo real‟ , por lo que el

verdadero objetivo de un proceso formal de planeamiento es garantizar a la organización que los responsables de tomar decisiones posean una sólida comprensión del Negocio, compartan una base de información común y coincidan en las premisas principales, generando así, un espíritu unificador en la empresa en pos de la Visión compartida. El ar mad o del Pl an es traté gic o c on esta met od ol og ía exp ues ta n o es un a pé rd id a de t iem po ,

ya que cuando se la aborda con la Visión en mente, logra constituir una genuina fuente de generación de posibilidades competitivas.

Para Mintzberg, el concepto de planeamiento estratégico es un “oximorum” (es decir que incluye dos términos con significado opuesto); a su juicio, la estrategia real se va creando informalmente en los grupos de trabajo, las conversaciones de pasillo y los vuelos prolongados, pero raras veces durante reuniones formales de planeamiento. Queda claro para Mintzberg que „la planificación no es un medio para crear estrategias‟, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por o tros m edios. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

101

Determinación de las Áreas Clave de Resultados (A.C.R.) Las Áreas Clave de R esultados de la empresa son aquellas áreas en las que “deben ir muy bien las cosas” para qu e el negocio prosp ere y se alcancen los objetivos .

Representan las actividades de la empresa hacia las que debe enfocarse la atención colectiva de la organización puesto que de ellas depende la supervivencia y el éxito de la misma. Un fracaso constante en alguna A.C.R. podría impedir el progreso de la empresa frente a sus competidores aun cuando el desempeño de las otras A.C.R. fuera bueno. Las A .C.R. son parte de las actividades p rimarias d e la Cadena de Valor de la empres a, se enc uentran ligado s c on los factor es cr íticos de é xito del m ercado y atravi esan ho rizon talmen te las áreas fun cio nales de la emp resa (no pertenecen sólo a un área funcional) Usted d ebe entender en qu ées mejo r qu e los demás... y enfo car sin piedad sus esfuerzos so bre ello . And rew Grove

Carac ter íst ic as d e las Á.C.R. ( s egún Druc ker... que fue el prim ero qu e usó el con cepto) 1) 2) 3) 4)

5) 6) 7)

Son ámb ito s de acc ión en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el éxito . Son obviamente una función de la estrategia competitiva elegida. Fijan prio ridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos. Se enfoc an en aspectos, pro ceso s o cuestio nes estraté gicas del interior de la organización que requieren por lo g eneral de trabajo interfuncional organ izacional. Tienen nom bre y apellido . Es distinto ver al área comercial que el posicionamiento comercial o la penetración c omercial (market-share). El calificativo condiciona y ayuda a la focalización. Atención al Cliente permite enfocarse en la atención de los empleados y en las

facilidades desde el punto de vista del Cliente. Identifican las princ ipales cuestion es en que la empresa debe establecer, las posiciones futuras a ser alcanzadas (ó sea los O.E.P.). Ayudan a determinar en dónde se quiere estar en el futuro como organización. Incluyen tanto áreas financieras como no financieras. Apoyan la Misión, la Visión y la propuesta de valor de la empresa.

En cada A.C.R. se debe identificar los aspectos estratégicos críticos (ver F.O.D.A.). Es im presc ind ible tener co mo mínim o u n O.E.P. por cada Á. C. R.

Nota: para ampliar conceptos sobre A.C.R. ver Anexo 3

Condiciones para un planteo correcto de Objetivos a) Deben estar definidos de manera clara y conc isa , y por escrito; evitando frases ambiguas como “reducir al mínimo”...ó... “mejorar la perfomance”, etc. b) D e ben siempre corr espond er con resultados medibles y es necesario especificar la manera en que se los va a medir, las medidas pueden ser porcentajes, rangos, cantidades absolutas, medidas de satisfacción, etc. c) Deben ser controlables , ó sea que debe existir una relación que ligue las acciones con los resultados esperados. d) Deben especificarse en el tiempo y con fechas top e ; ó sea tener límite de tiempo, porque así se podrá planificar como alcanzarlos. Si no tienen límite de tiempo, no se podrá saber si se los alcanzó ó no. En caso de que estén condicionados por otros hechos, esto debe ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

102

exponerse claramente de manifiesto: por ejemplo “de acuerdo con lo que se disponga en la próxima reunión de Staff o de Directorio sobre este punto”.

e) Deben ser positivo s , porque para progresar es necesaria una actitud mental positiva que impida el fracaso antes de comenzar. f) Deben s er am bic ioso s, aunq ue tam bié n r ealistas y alcanzables ; es importante que representen un reto difícil porque de lo contrario no serán motivadores e incluso pueden ser causa de frustración. g) Deben ser coherentes con la Misión. Para la definición clara de un objetivo s e deben cu mp limentar estos 5 requisitos:

OBJETIVO = TIEMPO - ESCALA - MAGNITUD – ATRIBUTO - ALCANCE 

El tiempo es el horizonte máximo fijado para lograr el objetivo, condición d ).



La escala es la medida en la cual se establece el atributo, condición b), c) y e)



La magnitud es el valor meta que se desea alcanzar y establece el grado de esfuerzo a realizar, condición c), e) y f)



El atributo es la expresión de lo que se desea alcanzar, ver las condiciones a), e) y g).



El alcance: delimita el campo de acción en el que actuaremos. Ver g )

Ejemplo de O.E.P. “Convertirse en la empresa líder y N° 1 del mercado nacional de electrodomésticos,

elevando la actual participación en ventas totales del mercado del 23 % al 35 %, y superando a la segunda por más del 20% en el % de participación (Y= 1,2X). Todo eso en un plazo máximo de cuatro años a partir de la fecha (base mes de julio) Horizonte de Tiempo : 4 años a partir de la fecha (base mes de julio) Escala: el monto en % de las ventas totales del mercado. el 35 % de participación y el 20% (Y=1,2X) por arriba del segundo Magnitud: : convertirse en líder y N° 1 del mercado nacional de electrodomésticos Atributo : mercado nacional (a veces puede ser de una U. de Negocios o una región) Alcance OTROS EJEMPLOS de O.E.P.       

Lograr una rentabilidad, medida sobre patrimonio, superior al 16 %, debiendo ser ésta mayor al promedio del mercado, en un plazo de tres años a partir de la fecha. Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no más de cuatro años de vida), para fin del cuarto año (Base marzo 2010. Aumentar la capacidad de producción del producto „estrella‟ en un 35% para fin del siguiente año (Base marzo 2007). Tener no menos del 20 % de las utilidades para el tercer año (Base marzo 2007), con mercados externos que no se habían aprovechado antes. Lograr un incremento del 15 % en las horas de capacitación por empleado por año, en este año (Base marzo 2010) Disminuir el porcentaje de pedidos de Clientes entregados con retraso, a un valor inferior al 2 %, Base marzo 2010 para fin de este año. Lograr un Indice de satisfacción del personal, superior al 85% para fin del próximo año. ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

103

 

Obtener La Certificación ISO 9001:2000 para fines del 2011 y la Certificación Medio Ambiental ISO 14001 para fines de 2012 Aumentar la utilización de la capacidad instalada pasando del 65% (Base marzo 2010) a un 85% para el 2010. El é xito n o es para lo s qu e piensan que p ueden h acer algo ... sino para qu ienes lo h acen. Proverbio Celta

DOS REGLAS Importantes para el Planteamiento de Objetivos Un objetivo estratégico primario (O.E.P.) es un estadio ó situación superior al actual que la empresa pretende alcanzar en un futuro próximo (normalmente de 1 a 3 años). En g eneral los O.E.P. son declaraciones amplias d e in tención (flexibles y adaptables) que

producirán varios resultados específicos; pueden establecerse sin necesidad de saber específicamente cómo se van a alcanzar (a diferencia de los Objetivos Tácticos y Planes de Acción operativos), y requieren para su concreción, por lo general, de trabajo interfuncional de la organización. No es necesario en lo s O.E.P. que se identifiquen los factores de co sto. La primera regla importante a respetar, al fijar los O.E.P ., es d is eñ ar u n adecuado balance estraté gico entr e los m ism os , evitando co ncent rar todas l as m etas alrededor d e una so la Área Clave.

permite El Balanced Scorecard ( B SC ) de los auto res Kaplan y Norton (1992)

lograr ese balance estratégico puesto que se enfoca sobre cuatro perspectivas equilibradas e i nterrelacionadas por relaciones de „causa y efecto‟ . Deberían existir al menos do s A.C.R. en cada una de esas cuatro p erspectiv as (según la vis ión de KAPLAN&NORTON) 1)

La perspec tiva financiera-económic a... ¿c óm o n o s ven lo s ac c ion is tas ?

Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para los objetivos (target) e indicadores de todas las demás perspectivas, cuyos resultados generan impacto financiero ( resultados netos, cash-flow, E.V.A., R.O.I.,R.O.E.). 2)

La persp ectiva del Cliente... ¿c óm o no s ven lo s Clien tes y el m er cad o?

Implica evaluar las necesidades de los Clientes, así como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Identifica los segmentos de Cliente y mercado donde se va a competir. Traduce la estrategia y visión en objetivos de impacto sobre Clientes y segmentos (tiempo de entrega, calidad, performance y servicio) e imagen en el mercado. Mide el desempeño de las propuestas de valor que se orientan a los Clientes y mercados. 3)

La persp ectiva intern a... ¿en q u éd eb em os s o b res al ir?

Define la cadena de valor de los procesos internos necesarios que debemos hacer excelentemente para entregar a los Clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio post venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan ING. CARLOS A. CONTI – 2 0 1 1 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

104

de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los Clientes. Procesos como diseño y desarrollo de producto, sistemas y tecnología de la información, fabricación, canales de distribución, atención al Cliente pre y post-venta. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento... ¿c óm o mejorando y creando valor mediante los activos intangibles? 4)

p o dem o s

s eg u ir

En esta perspectiva se generan los inductores necesarios para lograr resultados en las otras perspectivas. Se enfoca en la capacidad de los activos intangibles de la empresa para innovar, mejorar y aprender; y a la formación de una cultura equilibrada, tanto en el desarrollo de los RR.HH. como en el C.I. A la actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se establecen objetivos de innovación en productos y servicios para medir las capacidades de los empleados, de los sistemas de información y del clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

La segu nda regla a respetar, al fijar lo s O.E.P. es relacio nar el atractivo y opo rtunidades del mercado c on las fortalezas com petitivas de la emp resa e incluso con debilidades q ue puedan su perarse, o sea buscar estrategias FO y DO I.

Bus car el aumento de participación en los sectores de alto crecimiento. crecer- buscar dominar- maximizar inversión-identificar segmentos de crecimientoinvertir fuerte- mantener posición de cualquier manera- evaluar adquisicio nes

II.

Bu sc ar la utilidad máxim a en los secto res de bajo crecim iento. especializar selectivamente las inversiones- mantener posición-recaudar fondosinvertir a nivel de m antenimiento- especializarse, buscar n ichos de pro tección.

III.

Desinv ertir en los secto res en decrecim iento redu cir catego rías de pro du cto s, minim izar inversi ón, preparars e a salir en caso necesario, tiempo de salida y d esinversión.


105

Concentración: una respons abilidad del equipo Directivo Una de las funciones más importantes del equipo directivo es hacer que la organización se concentre en los objetivos que se pretende alcanzar. “Concentrarse es la clave de los resultados” .

Ningún otro principio de eficiencia es violado en las organizaciones de hoy en día, tan sistemáticamente como éste. Es fundamental el saber enfocarse en las áreas clave; en las que se invertirán tiempo, dinero, energía, talento y otros recursos a fin de lograr los resultados esperados. Dentro de la empresa el directivo debe ser accesible a los empleados, pero es de vital importancia que se concentre en hacer aquello que realmente represente una diferencia. Los d irectivos efectivos se posicio nan en el lugar en el que generan mayores beneficios .

No es impo rtante lo que es urgente, sino que es urgent e hacer cosas verdad eramente impo rtantes. Peter Drucker

Para lograr el enfoque y concentración necesarios que permita el logro de los O.E.P. es importante entender que sólo puede desplegarse un número pequ eño de O.E.P, nunca más de dos por A.C.R., aunque es conveniente un solo O.E.P. por A.C.R.. La razón de lo anterior es que la subdivisión de los O.E.P. en objetivos tácticos y operativos en los distintos niveles de la Organización crea un efecto multiplicador. El P.E.I. se diseña para evitar la proliferación de proyectos e iniciativas aisladas, enfocando las decisiones sobre los pocos O.E.P. vitales, puesto que un O.E.P. podría tener una incidencia extraordinaria (alto impacto) dentro de un periodo relativamente corto de tiempo para la Organización.

Posi bilid ad de Cam bio s al Plan E str até gic o Ya hemos dicho que las empresas no deben sólo preguntarse en qué son buenas, sino “qué deben aprender para serlo en el ciclo siguiente, y qué es lo que tienen que cambiar del modelo actual”. Asumen en definitiva, que tendrán que seguir cambiando para poder anticiparse a los cambios en los Clientes, a los competidores y a la industria a la que pertenecen. Es por eso que el desa rro llo del Plan es tratégic o req uiere u n ejer cic io p erm anen te de análisis del entorno, retroalimentación y c ontrol en el cual:  

La conducción debe ser ejercida con un equipo de trabajo unificado. Se analizan sistemáticamente los cambios y se plantean alternativas para los mismos. Al observar lo que es diferente se puede equilibrar los planes con la realidad, modificando, ampliando ó desechando algunos objetivos y planes de acción que ya no sean consistentes con el Plan original.

Lo s O.E.P. y las iniciativ as y plan es derivad os p ueden c amb iar du ran te el ciclo, sólo des pu é s qu e la realimentac ión y p lanes d e con tingen cia del c ont rol est raté gico determinen que tales cam bio s están p lenamen te justi ficado s. Adem ás, todo cam bio que se r ealice debe ser com unicado en form a rápida y c omp leta a todas las perso nas inv olucradas. No ta: Ver Con tro l Est raté gi co


106

PLANEAMIENTO TACTICO EFECTIVIIDAD c on PRESUPUESTO “... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tácticas), ning uno entiende la forma (la estrategia) en que he elaborado la victoria...”. Su n Tzú.

Definidos los Objetivos del Plan Estratégico de la Cía., al bajar en la cascada de niveles nos encontramos con una “herramienta de Planificación” que es el Planeamiento Táctico. El Plan eamien to Tácti co (P.T.) sign ific a estab lecer las M ETAS ó inic iativ as est raté gi cas a cu mp lir para hacer realidad el Plan Estraté gico elegido ; permite identificar los principales

eventos ó fases que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P. con sus costos asociados. Se enfoca así en las MET A S C RÍTICA S que necesitan cumplirse durante el Plan Estratégico y que comprometen la efectiva ejecución del mismo.

“Los Planes no son más que buenas intenciones, a menos que se trasladen de inmediato a un trabajo serio”... Peter Drucker

Misión

Establecer los Objetivos Tácticos (O.T.) que permitan alcanzar los O.E.P. Son el ‗grupo de METAS ó iniciativas estratégicas‘ necesarias para el logro de un objetivo estratégico

primario (O.E.P.), permitiendo una coordinación implícita entre las distintas acciones a realizar para lograrlo. Al indicar el costo asociado de cada O.T. e iniciativa, permite armar un Presupuesto basado no sólo en gastos históricos sino también basado en los objetivos planteados, lo cual asegura la planificación estratégica de los recursos necesarios.

Responsables Los niveles gerenciales y de jefatura, en acción y trabajo conjunto de equipo. Alcance Al alcan zar co nsen so c on lo s O.T., el equip o respo nsab le cont aráco n ayud a para: 





Validar por si ó por no la factibilidad de lograr los O.E.P. incluyendo la posibilidad de modificar éstos ó los O.T. cuando sea necesario. Identificar los recursos de capital y operativos necesarios para ser considerados en el Presupuesto, dado el impacto estratégico esperado Asegurarse que los primeros pasos de los O.T. sean realizados en tiempo y con los recursos necesarios existentes.







Clarificar las actividades a seguir por cada área funcional, dando orientación para la estructuración de las mismas y la relación que debe existir entre ellas. Comunicar los O.T.‟s a quienes deban contribuir a lo s mismos con su trabajo, permitiéndoles prepararse en sus propios planes de acción. Establecer una referencia (META) para el control de cumplimiento de los O.T., y para tomar las acciones correctivas que sean necesarias,

Metodología A partir de los O.E.P. se identifican y establecen las principales fases ó eventos encadenados que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P.. No representan un procedimiento detallado paso a paso; más bien se enfocan en aspectos críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminación de dicho plan definiendo objetivos para las áreas funcionales, aunque teniendo en cuenta que el horizonte de tiempo es más corto (en general no más de un año), mayor el grado de detalle en la anticipación sobre la evolución de las tendencias del mercado en el mediano plazo. El P.T. por s ímis mo , dado su n ivel de planeamiento está fuertemen te conec tado co n el Conjunto de Ac tividades de la empresa.


107

Los Objetivos Tácticos I.

Identificarán los recursos de capital necesarios, los que se colocarán en el Presupuesto, más los recursos operativos necesarios.

II.

Por lo general se enfocan a un lapso de tiempo corto (año o trimestre) con fechas específicas para la terminación del evento. Incluirán responsabilidades primarias y de apoyo (superior y subalterno) para cada paso y los costos asociados para cumplir con las iniciativas Incluyen un calendario, con fecha de inicio y terminación de cada evento. Necesitan explorar varias opciones (árboles de decisión). y proporcionar planes de contingencia apropiados (Plan „B‟) Incluyen mecanismos de retroalimentación identificando la forma en que el responsable primario mantendrá informados del avance a quienes deban intervenir.

III. IV. V. VI.

Establecimiento de los O.T.‘s El Objetiv o E straté gic o Pri mario del cu al partim os es:

“... Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (con no más de cuatro años de vida), para fines del tercer año (a partir de este año)...” horizonte de tiempo : fines del año tercero escala: % de las ventas propias totales meta o valor : mayor o igual a 30 atributo: nuevos productos alcance: mercado nacional Los O.T. derivados del O.E.P. como fases críticas y sus METAS pueden ser los siguientes:   



Terminar el estudio de mercado p otencial de ventas para los prod uctos n uevos de la línea “dorada” en el segundo trimestre. (Ver ejempl o en págin a sig uien te)

Cambiar el diseño del empaque (Packaging) del nuevo producto de la línea “dorada” ) dentr o d el prim er cu atrimestr e. (Ver ejemplo en p ágina sig uien te Lanzar en p rod ucc ión el nuev o pack agin g en el in icio del semes tre final de este añ o. Cambio de la estructura de comp ensaciones para promov er las ventas de los produc tos nuevo s para fin del segun do trimestre (Ver ejemp lo en págin a sig uien te)

Reducir el tiempo medio de respuesta en las solicitudes de los Clientes de 1 día a medio día, con un costo de implementación que no supere las 200 Hs Hombre de Administración y dentro de los próximos 60 días. Reducir el costo promedio de ventas en 10% como mínimo; a partir del 01 de abril, a  un costo de programación e implantación que no supere 500 Hs Hombre y un costo de inversión no mayor a $ 50.000. Capacitar al equipo de ventas en la nueva tecnología de los productos nuevos con un  costo que no supere las 200 M$ y dentro de los próximos 60 días.. Estos O.T. están bosquejados en una primera instancia pero es al volcarlos en el formato de hoja que se detallan con todas las condiciones que deben tenerse en cuenta. 

Resumen Cada uno de los objetivos tácticos debe identificar los puntos principales para seguir la pista al camino que busca alcanzar los Objetivos Estratégicos. Se enfocan en los puntos críticos que necesitan cumplirse durante la vida del Plan. Pero, a diferenc ia de los O.E.P., los O.Táctic os esp ecifican claramen te lo s recu rso s (econ ómicos y de Hs.Homb re) puestos en juego y los co ntroles de seguimiento, y son impo rtante fuente de datos para con struir el Presupuesto de egresos de la empresa.

En la página siguiente se muestra un formato de hoja recomendado, para poder ordenar los O.T. y así facilitar su seguimiento.


108

Ejemplo del formato de una hoja del Plan Táctico Objetivo Estratégico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nu evos prod uctos (de n o m ás d e cu atro añ os de v id a), par a fin es d el ter cer añ o.

Objetivos Tácticos (METAS) Iniciativas estratégicas

Responsabilidad

Primaria

De apoyo

Calendario de cumplimiento Inicio

Terminación

Recursos aplicados del Presupuesto de la Cía Capital

Operativos

Mecanismos de control

Humanos y retroalimentación

Terminar el estudio de mercado para los nuevos productos de la línea ‗dorada‘

Gerencia de Marketing

Gerencia de Ventas

Año 1 Trimestre Uno

Año 1 Trimestre Dos

Cambiar el diseño (packaging) del producto de la nueva

$ 20.000

2 (vehículos, 500 Hs H. Informes máquinas o 3 personas semanales o equipos) de Mktg mensuales, por escrito

$ 75.000

Servicios contratados

―linea dorada‖

100 Hs H. de fabrica en preparación

Lanzar en producción el nuevo packaging en el inicio del semestre fin al d e est e año.

Cambio de la estructura de compensaciones para promover la venta de los productos nuevos

PRESUPUESTO ING. CARLOS A. CONTI – 2011 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

600 Hs H. de I&D + Fabrica

109

PLANEAMIENTO OPERATIVO “Es en los pequeños detalles, con más frecuenc ia de lo que no s im aginamo s, en d on d e estála d ifer enc ia ent re el é xi to y el frac aso , entre la mediocrid ad y la excelencia" . Benjamin Franklin

El Planeamiento Operativ o (P.O.) sign ifica establecer los planes d e acción necesarios que co nd uzcan al lo gro de los ob jetivos del Planeamiento Táctic o (P.T.).

El (P.O.) sigue en la cascada de niveles al P.T., utiliza un pensamiento casi todo analítico (casi nulo de intuitivo), y es una herramienta de Planificación, ¿Q u és o n lo s p lan es d e ac c ión ?

Los planes de acción, como verdaderas guías del esfuerzo operativo, son un medio específico para lograr el objetivo. Su prop ósito es identificar con claridad lo q ue necesita suceder s i se desea lograr el objetivo. Representan el punto en el proceso operativo donde se debe establecer quién va a participar de manera activa en los planes de acción, independientemente de que hayan participado en etapas previas.

Responsables Los niveles de jefatura junto con los empleados clave para producir planes operativos para sus propias unidades, al igual que para toda la empresa.

Alcance Todo plan de acción operativo es muy flexible, pero con muy escasa ó ninguna incertidumbre en relación al tiempo de anticipación requerido. Produce resultados específicos en un período definido de tiempo y supone un grado de detalle exhaustivo que puede llevar cierta sistematización por cuanto muchos de los planes a encarar pueden ser resueltos con técnicas de PCP, Proyect, Teoría de Colas o Stocks. Met od o lo g ía: ¿C óm o s e g en er a un p lan d e ac c ión ?

Por lo general, el plan de acción se define por medio de una serie de actividades necesarias, aunque no estén interrelacionadas con los OT. Por ejemplo un O.T. relacionado con la implantación de un nuevo servicio podría incluir actividades independientes relacionadas con: la capacitación del personal que proporcionará servicio al Cliente, que orientarán a aquellos que recibirán el servicio, que prepararán el material de apoyo, que programarán los esfuerzos de implantación y cualquier otro tipo de actividad que pudiera tener un impacto en la implantación eficiente del nuevo servicio. Desde los o bjetivo s táctico s del P.T. se parte para sub divi dirlo s en Planes d e Acc ión, las cuales supon en com prom isos de acción, pero much o más cor tos en el tiempo . Estos

Planes de Acción requieren sencillez y claridad en la definición, puesto que de ello depende la comprensión básica para ser alcanzadas. Los Planes de acción inco rporan estas etapas: 

Responsabilidad: El responsable primario es quien tiene la responsabilidad final para completar el paso. En cuanto al término otros representa alguien más con un papel clave en el paso específico. ING. CARLOS A. CONTI – 2011 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

110



Todos los pasos necesarios requeridos para lograr el objetivo.



Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la acción.



Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos (con la excepción de las Hs Hombre del personal). Tiempo cubre la cantidad de Hs Hombre del personal. Ambos conceptos se separan para facilitar la programación y para establecer las necesidades de personal.

Mecanismos de retroalimentación: Los informes específicos disponibles para poder rastrear y controlar el proceso, dentro de cada paso si es necesario.

, basado en la delegación de la responsabilidad sobre Tamb ié n se u sa el enfo qu e d e excepción el personal, quien debe informar sólo los desvíos (“..Si no hay noticias, entonces todo va bien..”),

con la garantía que todo lo demás está funcionando bien. Este enfoque de excepción es una manera efectiva para establecer la responsabilidad en las personas que deben realizar el trabajo.

Ejemplos de Planes de Acción operativos El Objetiv o Táctic o d el cual p artimo s es: Tener list o el nu evo diseño d e pack aging de l producto XYZ, línea “ d orada ”, para el 30 de abr il a un co sto máxim o de $ 75.000 y 800 Hs de In gen iería. Horizonte de tiempo : fecha de terminación el 30 de abril tener listo = terminar con el nuevo diseño del packaging Atributo:

escala : en $ y en H.Hombre meta o valor: 75.000$ y 800 Hs

alcance: Mktg y Ventas

A partir de este punto se elabora para cada objetivo operativo los planes de acción correspondientes, que son los pasos necesarios para llevar a cabo las metas de los OT‟s, definiendo además los procesos de revisión del plan de acción. Los Planes de Acción derivados de este O.T. serían los siguientes:    

Terminar el Estudio de tiempos y balance de línea de todas las operaciones de Fabricación con el material elegido para fin de enero. Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades para el mes de febrero con costo aproximado de $M 30. Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada en la primer quincena del mes de marzo. Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto a partir del 15 de marzo y terminarlo en un mes.

NOTA: Ver ejemplo de Plan de Acción para el 1er O.T. en gráfico de página siguiente.

ING. CARLOS A. CONTI – 2011 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

111

Ejemplo del formato de una hoja de Plan de Acción Operativo Objetivo Estratégico: “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er año” Objetivo Táctico involucrado: Tener listo el pack aging d el prod ucto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000 . Planes de Acción Operativos Estudio completo de todas las operaciones de Fabricación con el material elegido Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades. Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada. Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto.

Responsabilidad

Mecanismos de control y retroRecursos en Hs alimentación Hombre semana /mes

Programa Calendario

Recursos aplicados del Presu . del área

Primaria

Otros

Inicio

Fin

Capital en $

Ingeniería

Fabrica

10- enero

31-enero

15.000

150

Fabrica

P.C.P. e Ingeniería

10- febrero

25- febrero

30.000

350

Fabrica

Ingeniería

01-marzo

15- marzo

15.000

150

P.C.P.

Compras

20-marzo

15- abril

12.000

120

Informe final del Estudio terminado

Prueba realizada más Informe completo de P.C.P y Calidad Informe final de Calidad y P.C.P Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.´s emitidas.

Nota: la suma de las co lumn as de recurso s de capital y d e Hs. Homb re de Ingeniería no debe sup erar los $75.000 (Presupuesto) y las 800 Hs.Homb re (estimadas co mo co sto de Hs.H)

ING. CARLOS A. CONTI – 2011 – WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

112

CONTROL ESTRATÉGICO MEDICION DE RESULTA DOS y RETROALIMENTACION

“El control estratégico es el proceso mediante el cual una org anización garantiza el seguim iento de sus estrategias y planes de

acción que permitirán alcanzar sus objetivos”.

La experiencia indica que el éxito de implantación de cualquier plan estratégico va en proporción directa con la profundidad del proceso continuo de control y la evaluación progresiva de los resultados.

Misión y Propósito El Co ntro l Es traté gic o tiene co mo mis ión g arantizar que lo que se ha decidido lograr en el Plan Estratégico con las iniciativas del P.T., se traduzcan en acciones significativas que . Es responsabilidad del equipo directivo que la compañía se produzcan resultados

mantenga concentrada en el logro de sus objetivos estratégicos primarios.

La revisión frecuente del P.E. y el P.T. ayudará a los directivos a enfocarse en aspectos de los O.E.P. que necesiten ser tomados en cuenta a muy corto plazo y mantener fresco en la mente el concepto que el P.E. es un proceso continuo. ¿ Qu éd eb em o s co ntro lar ?

La medida y la evaluación del desempeño son temas centrales para el sistema de control estratégico de una Cía., y significan el planteamiento de estas preguntas básicas: 1. 2. 3. 4.

¿Qu éha pa sad o? , ¿Por qu éha pasad o? ¿Se man tendráesta situación o puede variar en el futuro ? ¿Quéharemo s al resp ecto para mejo rar nuestra situación?

Al investigar lo que realmente ha estado pasando, el directivo puede determinar con bastante certeza hacia que rumbo se está dirigiendo la compañía y, si todo va bien encaminado, continuar trabajando de ese modo. Pero si l os indicadores señalan que hay problemas actuales o próximos en el horizonte, a pesar de estar cumpliendo con los planes de acción programados, puede entonces efectuar un cambio en el timón o llegar hasta modificar el curso completamente con gran ahorro de tiempo. „Si ningún error has cometido, pero perdiendo estás... diferente juego deberás jugar‟ Maestro Yoda

Es necesario revisar el Plan to tal con mente abierta hacia lo sigu iente: a) Lo que está funcionando bien y qué se puede aprender de ello. b ) Lo que no está funcionando bien y lo que se puede hacer o se está haciendo al

respecto para corregir la situación (un suceso inesperado fuera del control).

c) Lo que es diferente, por comparación, de lo que existía cuando se creó el Plan (información nueva que pudiera requerir una revisión completa ó parcial del Plan). Al observar lo que es diferente se puede equilibrar los planes con la realidad, modificando, ampliando ó desechando algunos objetivos y planes de acción que ya no son consistentes con el Plan original. d) Identificar contingencias (cambio de tecnología ó cambios en el mercado, por ejemplo) que pueden requerir una revaloración y hasta un eventual cambio de la dirección estratégica elegida. AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

113

SECUENCIA DEL PROCESO DE CONTROL Sin ob jetivos c laros y preci so s seráimp osib le establecer con troles eficac es.

Establecimiento de los Objetivos ¿Q u édes ea m o s lo grar en realidad? INDICA DO RES d e Dese m p eñ o

Medición de los resultados ¿Q u ées tásu c ed ien d o en real id ad ? ¿No s es tam o s d es v ian d o d e la m et a fijada? ¿P o drem o s lo grar o n o lo s o b je tiv o s?

Diagnóstico de los resultados ¿P o rq uées tásu ced ien do lo q ue es tá sucediendo? ¿P o rq u én os es tam o s d es v ian do de la s metas fijadas?

Acciones correctoras ¿Q u édeb o h ac er ac er ca d e lo qu e estásu ced iend o? ¿Q u éinic ia tiv as d eb o m o d ific ar ?

Revisiones de Progreso ó Avance Estas revisiones necesitan realizarse por lo menos una vez por mes ó con más frecuencia si se considera necesario (semanales). La revisión del progreso incluye una evaluación formal del rendimiento real contra el Plan total, y no sólo aquellas partes que estén causando problemas. Se utilizan gráficas de avance con semaforización que proporcionan una visibilidad instantánea de los factores que supervisan. Acciones Correctivas o Planes de contingencia La única razón para establecer el Control y mecanismo de retroalimentación es que permita tomar las acciones de corrección o contingencia necesarias. La acción correctiva puede incluir desde algunos arreglos hasta una revisión completa del Plan, ya que las estrategias que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden perder hoy su valor y sea necesario adaptarse al nuevo entorno y diseñar nuevas estrategias. Primero, se tendrá que determinar cuales son las correcciones necesarias. Luego, se trazarán los rumbos alternativos o planes de contingencias u otros

cursos de acción que podrán llevar, en el nuevo contexto, a la empresa adonde quiera llegar. Por último , un nuevo cronograma que registre esos cambios. AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

114

El Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norto n com o sistema de con trol y gestión

Los autores proponen el BSC como un sistema de medición que ayuda a las empresas a un mejor gerenciamiento de la generación de valor a largo plazo. En lugar de apoyarse solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia trimestral y anual, el BSC permite evidenciar los inductores (no financieros) de la performance financiera. Para cada una de las 4 perspectivas, el BSC proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos El BSC pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Perspectivas

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

KPI‘s

Accionistas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento  

 

¿Cuáles son los objetivos financieros que buscan nuestros accionistas? ¿Cómo funciona la propuesta de valor en los „segmentos meta‟ de merca do y cómo deben responder sus clientes para alcanzar dichos objetivos financieros? ¿Cómo deben ser nuestros procesos internos para poder satisfacer a nuestros Clientes? ¿Cómo deben ser la infraestructura y nuestros RR.HH. para tener procesos internos excelentes?

Los indicadores (KPI‟s) constituyen la herramienta fundamental para el control de gestión OBJETIVOS PROPUESTOS

EFECTIVIDAD

K.P.I.‟s MEDIDAS DE LOGRO DE LOS RESULTADOS

(EFECTO, IMPACTO)

¿estamos logrando el resultado buscado? EFECTO

HIPÓTESIS HIP ÓTESIS

ACCIONES a EJECUTAR

EFICACIA

Planes y Proyectos, Programas de Ejecución

(ACTIVIDAD, ACCIONES)

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

CAUSAS

¿estamos cumpliendo con las tareas que nos propusimos hacer para lograr las metas?

RECURSOS

PRESUPUESTO

EFICIENCIA (USO DE LOS RECURSOS)

RECURSOS UTILIZADOS

¿estamos dentro del marco de los recursos programados para el Plan? MEDIOS

AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

115

NOTA

Durante la mayor parte del siglo XX, los términos que se han usado para las relaciones de las personas en las empresas han sido „ supervisor/obrero, gerente/empleado, la empresa/el sindicato ó nosotros/ellos‟. Se suponía que los directivos y gerentes dirigían la empresa, que los trabajadores seguían sus órdenes y que los accionistas confiaban en la expertise de los directivos profesionales contratados más la seguridad de contar con auditores que controlaban a aquellos. Dados los dinámicos cambios del mercado registrados en los pasados 10 años, muchas personas ahora se cuestionan si esta forma de pensar aún es útil. Parte del caso se puede basar en la historia reciente de los negocios estadounidenses fracasados como ENRON, WORLDCOM Y TYCO más el grupo italiano PARMALAT que muestran el fracaso mismo del sistema ultra capitalista. El hecho real es que la caída de estas empresas ha quebrado de raíz las bases del sistema capitalista, que están hechas a base de ‟confianza‟.

Es por lo anterior que nuevos sistemas de control, normas y hasta leyes (SARBANNESOXLEY), aparecen para intentar asegurar a los accionistas la confianza perdida. El Balanced Score Card de Kaplan &Norton se ha convertido en una herramienta efectiva para los directivos, los auditores y hasta los mismos accionistas quienes a través de sus delegados en el directorio tienen la posibilidad de monitorear no sólo los resultados pasados sino verificar los resultados próximos por venir mediante los indicadores de actuación del BSC. Esos indicadores de actuación, no son de resultado, y por lo tanto no pueden ser controlados exclusivamente por la actual contabilidad. Se necesita de personal experimentado y capacitado para poder medir con parámetros adecuados la verosimilitud de estos indicadores de actuación que pueden brindar la confianza que necesitan los auditores. En este ámbito, la Ingeniería Industrial está muy bien preparada para resolver esa incógnita que no pueden resolver los contadores, ya que tiene la capacidad de interpretar las variables no económico-financieras de estos indicadores y de traducirlos en datos económico financieros que si puedan reconocer los contadores. El Ingeniero Industrial se transforma así en el necesario intérprete de ambos idiomas, y su dictamen debería formar parte de los dictámenes en los Anexos del Balance. Es como si fuera un „sindico‟ que „certifica todos los aspectos no financieros‟.


116

ESCENARIOS DE CORTO PLA ZO VISLUMBRA R EL FUTURO EN BUSCA DE LAS OPORTUNIDADES DE MA ÑANA El futu ro no existe... Será el que no sotro s qu eramo s qu e sea, como resultado d e lo que hagamos ho y. Peter Drucker

La m ayor ía de las emp resas c om eten el erro r de tr atar de predecir el futuro. Es inútil preguntarse: ¿Qué va a ocurrir con

nosotros en el futuro?... e incluso intentar asignarle un % de probabilidad de ocurrencia.

En un entorno global vertiginoso, complejo y discontinuo como el actual, la capacidad de predecir y pronosticar se ha deteriorado a tal punto que lo único seguro sobre cualquier predicción es que será diferente al futuro. Por lo tanto, cualquier esfuerzo de planificar que depen da de la exactitu d d e la predicc ión estáco nd enado al fracaso.

Una suposición es sólo una opinión con respecto al futuro, la inseguridad existe porque el conocimiento no es completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son certeras, y la información necesaria no está disponible ó no fue interpretada correctamente. Las suposiciones se hacen sobre la base de posibilidades y las predicciones ó pronósticos en base a probabilidades. Al futuro de corto plazo se lo puede anticipar con

suposiciones y planeamiento de contingencias antes que con predicciones o extrapolaciones del pasado. Lo q ue sísirv e es plantearse : ... “Si ocurriera esto ó aquello..., ¿Qué haríamos nosotros?”, y

considerar mentalmente escenarios posibles (por lo menos dos: optimista y moderado) que nos ayuden a adaptarnos al cambio. Esto se logra manteniendo el foco de la organización hacia el entorno en busca de aquellos indicadores clave o “disparadores” que señalen el surgimiento de uno o más patrones, tendencias ó paradigmas „nuevos‟ en la industria en que actúa la empresa. Estas p rim eras señ ales de advertencia d eben bu sc arse en tod o el m ercado y no sólo entre los Clientes (la participación de las empresas en el mercado no supera, en general,

más allá del 35 %, por lo que hay un 65 % del mercado que no es Cliente). Dic has s eñ ales pued en eng lob arse en tres gr up os :

1.

. N e cesidad es insatisfech as del Cliente en estado latente. Crecientes DISCREPANCIAS inco mod idades o fricciones que incomo dan al Cliente e impid en a sus prov eedores maximizar las ganancias.

2.

VARIACIONES. Diferencias significativas entre los segm entos de Clientes (por ejemplo sus p rioridades en el m omento de elegir) y en las etapas de la cadena de valor, eco no mía e in terrelac io nes.

3.

CAMB IOS DE VELOCIDAD O DE RUMBO. Tendencias sociales importantes, como ser: en la

seguridad, privacidad, conocimientos y responsabilidad social y ambiental; que podrían intensificar o disminuir las actuales variaciones o discrepancias de la industria.

Una vez identificados los potenciales patrones, se deberá evaluar la posibilidad que se manifiesten, así como el efecto que ejercerán sobre la rentabilidad del negocio, o sea anticipar el efecto de sus consecuencias (búsqueda de oportunidades y análisis de contingencias) para el negocio. Salen de esa forma diferentes escenarios posibles con su factor de sensibilidad. (optimista- moderado- pesimista) AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

117

BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES “..Estamos continuamente frente a grandes posibilidades, brillantemente disimuladas como problemas insolubles...” OPORTUNIDAD es un área de n ecesidades insatisfec has total ó parcial del m ercado en la q ue la emp resa pu ede alcanzar un desemp eñ o ren table .

La probabilidad de éxito de la empresa, con una oportunidad específica, depende de que no sólo su sistema de actividades según Porter - ó capacidades centrales (core competencies) según C.K.Prahalad - se acople a los requerimientos clave del Cliente, para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino que también supere a sus competidores. Esto último puede ser llegando primero al mercado y a la mente del Cliente, como dicen Al Ries & Jack Trout ; ó bien haciéndolo mejor. La empresa que mejor se desempeñe será aquella que logre generar el valor más alto para los Clientes y de sostenerlo durante más tiempo. La mayoría de las empresas comprenden la necesidad de idear planes de contingencias ó eventualidades para enfrentar amenazas , pero rara vez entienden qu e existe una igual ó mayor obligación de buscar y planificar las futuras opor tunidades .

Las p reguntas que debe contestarse la alta dirección son las sigu ientes:

1)

¿Q u ép o rc en ta je d e su tie m p o d ed ic a a c u es tio nes exter n as y q u ép o rcen taj e a la s internas ?

Por ej.: debatir las consecuencias de una nueva tecnología que se pueda aplicar en el campo 2) de nuestra industria Versus debatir la distribución de los gastos generales de la empresa. Del tiempo utilizado en mirar hacia fuera… ¿c u án to d ed ic a a c o n sid er ar lo q ue cam biar ála in du str ia en lo s p róxim os 3 a 5 añ os ? * , Versu s... ¿cuánto a preocuparse en ganar el próximo gran contrato ó encontrar cómo responder a un cambio de precios de un competidor ? 3)

4) Del tiempo utilizado en mirar hacia afuera y hacia adelante… ¿cuánto dedica a realizar con sultas con c olegas o especialistas, con el objetivo de cons truir una visión del futuro profu ndamente comp artida y probada, y los nuev os paradigm as de ese futuro ? Versus ....¿cuánto a mantener una visión personal e idiosincrásica ? .

Suponiendo respuestas del 50 / 40 /30 % en las preguntas, resulta que la alta dirección en promedio dedica no más del 6 % de su energía intelectual a crear una perspectiva empresarial con vistas hacia el futuro. (El promedio de respuesta en E.E.U.U. es 40/30/20, ó sea menos de un 3%, y en algunas compañías la cifra es inferior al 1 %). PLA NTEO DE ESCENARIOS DEL ENTORNO: L as m ayo res h ipótesis de é xito o d e p eligro , especialmente en el corto p lazo – 1 a 3 añ os - , rad ican en el en tor no in med iato , ya que en él

están los factores que influirán en el futuro inmediato de la empresa.

Los directivos de las empresas deberían desarrollar respuestas sólidas y de alta calidad a preguntas claves y enfocadas hacia el futuro próximo ( 2 a 3 años máximo), como: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

¿Cu áles p o d rían ser lo s fac to res c rític o s de é xi to en el m er c ad o den tro de 2 a 3 año s? ¿Cu áles so n o ap ar en tan ser la s n u ev as ten d en c ias so c ia le s? ¿Cu áles so n o ap ar en tan ser lo s n uev o s p ar ad ig m as d el m er cad o ? ¿Q u éc o sas p o d rían ser un a o p o rtu nidad ? ¿Q u én uev o s co n cep to s d e p ro duc to p ro m o v er ? ¿Q u én uev as al ian zas fo rm ar ? ¿C o n lo s c o m pet id ores ?


118

7. ¿Q u én uev o s p ro g ram as d e des ar ro ll o d e la Cía p ro teg er ? 8. ¿Q u étec n o lo g ía ap lic ar ? 9. ¿Q u én uev as c o m p et en c ias es en c ia le s c rea r? 10. ¿Q u éinic ia tiv a re g ula to ria p ro pu g n ar ó per seg u ir?

Interrogantes como estos, exigen una energía intelectual sustancial y sostenida, y la alta direc ción debería estar dispu esta a dedicar nun ca men os de un 20 % de su tiemp o a desarrollar un punto de vista distintivo so bre el futuro, elaborándolo proyectivamente en

diferentes escenarios: Optimista-Moderado-Pesimista y ajustándolo a medida que transcurre el tiempo y el futuro se convierte en presente.

ANÁLISIS: en cada escenario futu ro p osible (optimista- mod erado- pesimista) se debe analizar el compo rtamiento d el mercado, la empresa, los clientes y com petidores. ACERCA DE LOS CLIENTES ¿Cóm o so n? Qu ié n es so n? ¿Q u én ec es idad es tien en ? ¿Cóm o se p ued e difer en c ia r la c o m p añía? COMPETENCIA ¿Q u ié nes so n lo s p rin cip al es c o m p et id o res ? . Ca rac terísticas d e lo s m ism o s ROL DE L A EMPRESA EN EL MERCADO F o o r t a l l e z a a s y D e e b i l i i d a d e s . O p o r t u n i d a d e s y A m e n a z a a s CADE NA DE VAL OR - PROCESOS Y CAPA CIDADES:CA RACTE RÍSTICAS

-Innovación -Marketing

- Ventas - Atención al Cliente

- Operaciones - Alianzas

- IT - Calidad

- RRHH - Otros

CULTURA Y ORG ANIZA CIÓN Tipo de Org anización y cu ltura m ás ac orde ESTRUCTURA FINANCIERA Caract erístic as. Necesi dad es. PLA NEAMIENTO DE OPORTUNIDADES Y CONTINGENCIAS

Resulta imprescindible preguntar al Cliente definido como target por la empresa, cuáles son sus necesidades y qué y cuánto está dispuesto a pagar por un producto ó servicio ofrecido versus los productos y/ó servicios que utilizaba anteriormente.

Nota: Ver desarrollo de MATRIZ DE OPORTUNIDADES - ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD Y CUADRO DE VULNERAB ILIDAD en el ANEXO 1.

CONCL USIONES útiles para la emp resa

Las oportunidades posibles así detectadas pueden clasificarse de acuerdo a su grado de atractivo y las probabilidades de éxito que la compañía tendría en cada caso. Si ambos (posibilidad y consecuencias) son significativos, lo que cabe es considerar una serie de medidas y contramedidas estratégicas, basadas en los nuevos patrones y en la etapa de su ciclo de vida en que ha sido detectado. O sea, que se realiza un plan de contingencias para aprovechar y hacer frente a los mismos, en el supuesto que ocurran . No pod emos d irigir el viento... pero po demos ac omo dar las velas. Lo único q ue podemos hacer es prepararnos para un cambio qu e no podremo s contro lar. Planear eventualidades y co ntingencias tiene

un alto costo, en especial en tiempo y su metodología, pero cualquier compañía, no importa su tamaño, puede pagar muy caro el error de no haberlas previsto. Es un proceso arduo y lento, pero rinde frutos excelentes porque ayuda a entender el pasado y obtener enseñanzas para el futuro (minimiza la repetición de errores), capacita a la gente y la predispone favorablemente al cambio AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

119

EL ESCENARIO MUNDIAL ACTUAL Y LAS ORGANIZACIONES Vivimo s en un mun do interconectado, turbulento y vo látil que cambia a gran velocidad, incierto e impredecible, interdependiente, com plejo y ambigu o .

Los cambios estructurales producidos en la economía mundial que nos ha llevado a una globalización total, la proliferación de nuevas tecnologías y un contexto global que es turbulento y cambiante, crean nuevas oportunidades de crecimiento aunque también riesgos comerciales extraordinarios para las empresas actuales y obligan a las mismas a intentar nuevos enfoques en la forma de encarar el futuro y sus negocios. Este mundo actual está definido por „la permanencia del cambio‟ como condición habitual y

no como situación de crisis entre dos momentos de estabilidad. Para abordar tal complejidad , dados

los vertiginosos cambios que se producen, tanto en el entorno como en el contexto, es cada vez más irrelevante el apelar en forma exclusiva a la experiencia y predicción como únicas fuentes de consulta para la toma de decisiones. Eso sería como manejar un auto mirando sólo por el espejo retrovisor. Esta realidad nos demanda desprenderno s de lo cono cido qu e ya no sirve o nos detiene y

avanzar sobre aquello que necesitamos, innovando y pensando en el presente aunque también en el futuro. Los directivos ya no pueden descansar en la capacidad de respuestas individuales y tradicionales , éstas resultan demasiado limitadas puesto que una percepción dada por la

experiencia puede resultar desconectada con la realidad actual o peligrosamente engañosa. El aprendizaje empírico-experiencial se torna una necesidad imperiosa y ante eso la intolerancia (castigos ante el error) y desconfianza resultan contraproducentes “Necesitamos „re- legitimar‟ „la prueba y error ‟ co mo fuente de aprendizaje de las organizaciones” Hay que asociarse verdaderamente y asumir nuevos paradigmas como la trabajo en equipo, ya que s e requieren respuestas interdisciplinarias y

organización del más operativas,

rápidas, elaboradas, efectivas, rentables y sobre todo coordinadas.

Para la empresa, la única manera de so brevivir en un entorno rodeado de inc ertidumb re,

será mediante una búsqueda constante de nuevos nichos de mercado que brinden competitividad, más una estrategia que deberá ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios del entorno, sumado a una frecuente generación de „escenarios futuros‟ a fin de adaptar a la empresa ante los nuevos cambios que ya se están produciendo. permite detectar las variables relevantes que podrían tener significativa influencia sobre el entorno de la organización en el futuro a mediano o largo plazo; detectar con qué velocidad varían y que grado de influencia podrían ejercer sobre el entorno propio futuro de la empresa, a fin de preparar a la misma para esos cambios. El desarrollo de escenarios

El entorno y todos estos grupos de interés („stakeholders‟) que interactúan con la empresa, están sujetos -como un solo sistema- a la influencia de un macrosistema ó “Contexto Global” propio del escenario mundial, el cual también es dinámico con el tiempo e influye

tarde o temprano sobre todas y cada una de estas fuerzas interdependientes y también sobre la empresa, aunque es mucho más importante su influencia global sobre el „sistema‟ integrado por „ l a empresa Y el ento rno ‟. Al análisis del Contexto global lo hemos llamado ANÁLISIS PESTELCO AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

120

AN ÁLISIS PESTELCO

“El futuro ya está entre nosotros, en é st e p re c is o momento… lo estamos viviendo.”

Muchos de los cambios que serán características en el futuro suceden hoy aunque en forma gradual, pero al estar inmersos en ellos nos resulta difícil identificarlos. Estos cambios si bien año tras año no traen diferencia, en menos de dos décadas cambian al mundo. Como dice John Naisbitt: “El futuro está incrustado en el presente” El orig en del camb io del ento rno de la empresa está en el con texto ,

por lo que resulta necesario analizar las mega tendencias del mismo para intentar visualizar el impacto futuro de las mismas sobre la realidad del entorno competitivo de la empresa. Una empresa n o pu ede influir sob re el contexto, sólo puede adaptarse a la nueva situación.

“No podemos dirigir el viento... pero sí podemos ajustar las velas”.

OBJETIVO DEL ANÁLISIS PESTELCO: entrenarse en el con ocimiento d el con texto macro para sortear amenazas y aprovech ar oportun idades del entorno .

No es un fin en sí mismo, se hace para detectar aquellas variables relevantes que podrían tener significativa influencia futura sobre el entorno de la organización. Hay que analizar con qué velocidad varían y que grado de influencia ejercerán sobre el entorno propio de la empresa, a fin de preparar a la misma para esos cambios.

Es posib le entonces identificar hoy los acon tecimientos m ás imp ortantes ocu rridos en los últi mo s 10 añ os y q ue ten dr án efec to s pr edec ib les en es ta dé cad a y en la sig ui en te. El objetivo es ento nces identificarlos y p repararse para este futuro inm ediato.

Podemos trabajar sobre diferentes niveles de contexto: el global internacional, el regional y el entorno nacional. Cuanto más internacional es una empresa más necesita de la visión del contexto global. En cambio si su mercado es nacional le alcanza con el análisis del entorno nacional. El análisis es idéntico aunque los niveles de detalle son más específicos . A este análisis d el Contexto g lob al, en cada una d e sus fuerzas mo toras , lo hemo s llamado ANÁL ISIS PESTELCO , el cual comp rende una doble mir ada, la primera sobre lo ocu rrido en la últim a d é cad a y la s egu nd a c on su pu esto s qu e p od rían su ced er en la p róxim a d é c ada.

La comprensión y resumen reclaman niveles de reflexión y elaboración de escenarios posibles, para por último clasificarlos como: „moderado‟, „neutro‟, „pesimista‟, etc . Para entender al contexto global internacional, hemos identificado 7 vectores ( „drivers‟) ó fuerzas motoras de cambio que nos permiten detectar las tendencias actuales más importantes de la sociedad global.

1. Política - 2. Economía - 3. Social - 4. Tecnología 5. Ecologia - 6. Legal - 7. Comunicaciones – Una mir ada retros pectiv a sobr e lo acon tecido en lo s último s añ os h asta la actualidad nos permite resum ir estas reflexiones:

1.- POLÍTICA: El mundo occidental ha sufrido una transformación radical, un salto cuántico de era en su evolución histórica. Las relaciones in ternacion ales han tenid o en estos poc os último s añ os más c amb ios q ue en tod o el s iglo XX y las estructuras políticas de los bloques se disgregaron ò transformaron,

empujadas por conflictos étnico-religiosos derivados de componentes históricoculturales y geográficos. AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

121

En la reo rganización d el espacio po lítico mu nd ial a partir de la cruda realidad de la grave crisis

financiera mundial de sept./08 la decadencia de la hegemonía política de EE.UU. es notoria, a pesar de la enorme superioridad de armamento que dispone. Esto habría marcado el fin de la „era unipolar‟ y las regiones tienen mayor relevancia. Una nueva ideología política trasciende las ya obsoletas actitudes acerca de „ la izquierda ‟ versus „ la derecha‟ o „ capitalismo ‟ versus „ socialismo ‟ . Se denomina pragmatismo global y está expresada por la frase: “lo que sea… pero que funcione” En la globalización , las naciones luchan por sus identidades . Los Estados nacionales aún son

importantes en esencia y las fuerzas del mercado debieran ser dirigidas en cierto modo por el Estado y por las instituciones para conducirlas al desarrollo y protección de las personas.

2.- ECONOMÍA: El contexto económico que hoy estamos v iviendo se caracteriza por varios factores don de la crisis económica y financ iera de

los EE.UU. sumergió al mun do en la m ás g rave crisis económico - . La recesión y sus financiera mundial conocida (2008/2009/2010)

consecuencias directas como más desempleo y menores ingresos se extienden por el mundo.

Esta crisis resultó ser multidimensional –política- económica- social- cultural- y al confluir y ent relazarse c on ot ras c ris is: la ec ológ ica, la clim átic a, la energ é tica y la alim ent aria, han dado paso a un a crisis glo bal sisté mic a, que comp rom ete al conju nto d el planeta. Un cam bio de é po ca se abrió paso y el m un do s e encuen tra inm erso en u na tur bulenc ia glob al, don de no estádefinida su d irección ni delimitados sus c ontor nos.

E hecho trascendente es que, aun a pesar de la crisis, los esquemas económicos de los países no desarrollados evolucionaron hacia la “integración de la economía mundial” como algo natural, empujados por la revolución de las comunicaciones, la tecnología y la información . L o s p aíse s y a no tienen más la posibilidad de controlar „el proceso de globalización‟, es algo que está sucediend o po r símism o. Gracias a las fuerzas que ha desatad o la globalización el mun do se está " aplanand o" . El

mundo se aplana y los negocios cambian a un ritmo inimaginable. La tendencia con la globalización siempre es hacia „la convergencia‟ . A veces demora más,

otras menos, ó tiene altibajos; pero el proceso tarde o temprano se da gracias a lo que Andy Freire llama „Ley de Convergencia‟: “Ya se trate de tecnologías, formas de comercialización, nuevos productos o servicios, la economía mundial tiende a que se reduzcan las disparidades o “brechas” („gaps‟) que observamos para una misma industria o actividad entre los mercados de países desarrollados y no desarrollado”. Lo qu e sigue estando latente hoy es

un mundo con amplias opciones tecnológicas en el mercado de productos, aumento de la competencia nacional y extranjera, proliferación de productos, reducción del ciclo de vida de los mismos, incremento de los competidores nicho, mayor sofisticación y exigencia del Cliente, incremento de los costos de promoción, cambio en la relación de poder en la cadena del producto y un rápido desgaste y obsolescencia de las ventajas competitivas actuales.

3.- SOCIAL: los valores soc iales y c ulturales camb ian ó se renuevan en pocos añ o s. Los gustos del público y „las modas de consumo‟ duran apenas meses o semanas . Vivimos un periodo de transformaciones radicales de nuestro medio y de nuestro m od o de pensamiento , tanto de nuestro marco de vida como de su contexto. Vivimos en un tiempo sin precedente en la historia AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

122

Una de las fuerzas que más cambios está generando últimamente en el mercado es la del

“consumidor universal”, ó “customización” masiva: los patrones de consumo en el mundo se uniformizan, y por lo tanto generan mayores oportunidades para las empresas que pueden maniobrar globalmente. La globalización, ayudada por las comunicaciones y el desarrollo económico ha sid o la fuerza

impulsora que permitió „liberar a las mujeres‟, dominadas por culturas familiares antiguas, mediante la educación permitiendo su acceso al mercado laboral y generando un explosivo mercado consumista femenino.

Esta glo balización, si bien ha generad o crec imiento econ ómico , tamb ié n ha pr ofu nd izado la miseria de muchos. Am é rica L atina es la región con peor dist ribu ción d el ingreso del m un do c o n índ ices de pob reza que resul tan „ofensivos‟ y con una gran desigualdad de condiciones

sociales y económicas existentes que afectan el acceso de la población a temas vitales como la educación, la capacitación y la especialización.

La velocidad d e la innovación tecnológica y la globalización de los mercados financieros han

creado la mayor cantidad de multimillonarios de la historia con una gran variedad en cuanto a e edad, nacionalidad, origen étnico y cultura, Es un fenómeno de la economía globalizada.

Crece asíen el mun do u na irritante desig ualdad y por ende las tensiones sociales aumentarán. La pob lación s eguiráenvejeciend o: cada 8 segundos una persona cumple 50 años y para el año

2020 se prevé que la 3ra edad ocupará el 20% de la población mundial , tres veces más que en la actualidad. Habrá en el mundo unos dos mil millones de personas mayores de 65 años, y se cree que dos tercios de esa cifra estarán en los países subdesarrollados. Gracias a los avances de la medicina, la esperanza mundial de vida ha trepado desde los 67 hasta los 73 años y alcanzar la longevidad es cada vez más posible. Y esa población mayor va a necesitar alimentos, servicios y cuidados especiales como los bebés. Pa ra el año 2015 millones de personas estarán relacionados con proveer a cientos de millones de

gente saludable con productos que los hagan aún más saludables, verse mejor y desacelerar los efectos del envejecimiento ó prevenir el desarrollo de enfermedades. Es la indus tria del bienestar perso nal...la gente pretend e vivir más y mejo r! Desde el 2008 el 50 % de la población mundial ya vive en ciudades y para el 2025 , más del 60%

vivirá en ciudades y existirán 27 megaciudades (>10 millones). Europa tendrá sólo a París que será la urbe 27 . Ese % > 60% demandará sus necesidades de alimentación, educación, viajar rápido, comunicarse sin restricciones, consumir agua limpia y potable y eliminar eficazmente las aguas residuales, una eficaz asistencia sanitaria y demandarán una cantidad considerable de energía.

Otro nuev o fenómeno mun dial derivado de la crisis glo bal es el creciente desempleo más la

caída del poder adquisitivo de los salarios, de “incierta” solución, que generan nuevos desequilibrios sociales, puesto que pone en crisis terminal a las instituciones encargadas de dar servicio a la sociedad: salud- educación- seguridad- justicia e infraestructura; diseñadas para épocas de producción y ocupación masiva y menos esperanza de vida. Este año 2010 finalizó con 205 millones de personas desempleadas en el mundo, la misma cantidad que el año anterior.

El mu ndo económico y empresario deberáponer el tema del empleo en primer lu gar a fin de no agravar las tensiones so ciales.

Otro fenómeno actual es la “inseguridad ciudadana” para ciertos países (América Latina y Tercer mundo), fomentada por narcotráfico, justicias venales, políticos corruptos y una casi nula respuesta del Estado que obliga a las personas a „recluirse‟ en sitios cerrados. De cualquier modo la inseguridad va de la mano del crecimiento urbano y la desigualdad social generada por la falta de igualdad de oportunidades, en especial de la educación . En el futuro cercano, con decenas de ciudades de más de 10 millones de habitantes, los índices se dispararán. AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

123

Fuente de este vector Social: Population Reference Bureau, organización de estudios demográficos.

4.-TECNOLOGÍA: El mundo ya es plano, la globalización y la tecnología desarmaron las estructuras verticalistas de intermediación para hacerlas horizontales. El mundo se aplanó y los negocios cambiaron. La tecnología seguirá derrumbando barreras y mitos y las ideas innovadoras se pagarán como empresas enteras.

Todo cambió en los últimos años y cambiará más, los países emergentes marcaran el rumbo, ya que las ideas más revolucionarias vendrán de dichos países, por ejemplo: un africano creó un sistema para que mediante el envío de un mensaje de texto se compruebe la originalidad de los medicamentos. Cualquier persona sentada frente a su PC puede hacer negocios en cualquier parte del mundo. Esa será la base de negocios del futuro que ya está hoy con nosotros: la mirada larga, el conocimiento del mundo y el pasaporte a mano para salir, viajar, recorrer y f inalmente negociar. Estáemerg iendo la nueva soc iedad del co nocim iento , caracterizada por la aplicación intensiva

del saber en todos los órdenes de la vida. Esto ubicará a la educación en un rol cada vez más importante. Esta nueva „sociedad del conocimiento‟ con sus nuevas reglas del juego, abre nuevas posibilidades.

Sin duda, el principal factor de crecimiento económico es la incorp oración de con ocim iento al sistema produ ctivo. La tan mentada “economía del conocimiento” se está extendiendo por el mundo, y los cambios que trae consigo -que no son sólo tecnológicos y económicos, sino políticos y sociales- por la irrupción d e estos trabajadores del conocimiento ó “ brainworkers ” que tienen muy en claro su rol social: la innovación y la resolución de problemas) - serán cada vez más fuertes y, como consecuencia, generarán resistencia en las sociedades más atrasadas. Esta nueva for ma de c rear riqueza, usando la c abeza en vez del músculo , es un nu evo fenómeno so cial. El fenómeno del „brain -gain‟ viene beneficiando a países emergentes como

China, India, Korea, Singapur, Taiwán y Brasil al atraer a sus expatriados mediante políticas de reinserción exitosas. Hay multinacionales de países emergentes que ya le disputan la hegemonía a sus pares de los países desarrollados en actividades de alta y media tecnología.

Pocas tecnologías emergentes brindan tanta esperanza como „la nanotecnología‟ , ofrecida como medio para mantener la electrónica a toda marcha y para la transformación de disciplinas que abarcan desde la producción de energía hasta diagnósticos médicos La bi otecn olo gía mo dern a es disru ptiv a , es decir, introduce cambios profundos y constantes en

la industria y tiene la capacidad de revolucionar la estructura y la organización de varios sectores de la economía. Especialistas en innovación y consultores en tecnología ponen el énfasis en la necesidad de producir innovaciones discontinuas, y consideran que las empresas dispuestas a invertir en tales desarrollos cosecharán grandes ganancias.

El ritm o del cam bio imp ulsad o po r la tecno logía, tiene una aceleración exponencial, se duplica

cada década mientras que el poder de la tecnología de información se duplica anualmente. Cinco años atrás la gente no buscaba buscadores de Internet y tres años atrás la gente no usaba el

término „blog‟. La tecnología, al evolucionar continuamente y no por ciclos como antaño, se convirtió

en un riesgo y en una oportunidad a la vez. Hoy, todo es vertiginoso… “cambio, cambio y... más cambio”. En d ie z añ o s , el mundo habrá cambiado profundamente y es probable que nuestros productos,

servicios y modelos vigentes se vuelvan obsoletos. La amenaza de transformación de nuestros espacios de acción es permanente y, a menudo, impredecible. Estamo s fren te a un a explos ión iné dita de nu evas for mas d e vida co mp etitiva , y una empresa que evoluc iona lentamente se encamina irremediablemente hacia su extinción. AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

124

El ritmo de cambio lento en una empresa, asegura que cualquier concepto de negocio, sin importar cuan brillante y creativo pueda ser, perderá rápidamente su eficiencia económica. Hoy, la diferencia entre una empresa líder y otra rezagada se detecta en muy pocos años (antes se detectaba en décadas) y, otras veces, para las Cías de alta tecnología solamente en unos meses. Muchas de las nuevas tecnologías mueven drásticamente la participación en el mercado de ciertas industrias y también cambian “el mix” de gastos de l consumidor. Los trabajadores del conocimiento (profesionales) deberán combinar múltiples conocimientos para acceder a puestos de trabajo en áreas desconocidas.

5.- ECOLOGÍA: hay un ritmo c reciente en la toma de con ciencia de la sociedad mundial ante los „riesgos manufacturados‟ y una mayor presión social sobre los g obiernos p ara preservar el medio ambiente.

El medio ambiente del futuro dependerá de la respuesta de los expertos, si es efectiva conducirá a un mundo más limpio, eficiente y sano, y si no lo es, hacia un mundo sucio con problemas de oxígeno y agua, con bo lsones del mundo saludables. La s oc iedad to da estáexigien do a las emp resas, cada v ez más, invers ion es en fu nc ión de la renovación y preservación de los recurso s naturales y humano s que utilizan y, en algunos

casos, hasta compensaciones económicas sociales. Ejemplo: las empresas petroleras y las que generan residuos nucleares, por sus accidentes ecológicos en todo el mundo. Empresas tabacaleras y fabricantes de armas y las que ofrecen comidas rápidas con grasas en U.S.A..

El us o a g ran esc ala de petróleo, carb ón y gas am enaza la biol og ía y q uímic a del plan eta. Ya se están pr odu cien do cam bio s en el clima, con inviernos más crudos y veranos más sofocantes

con lluvias intensas e imprevista s que „tropicalizaron‟ el clima en las ciudades y han acarreado cambios notorios en ciertos ecosistemas.

Los riegos globales del calentamiento global c omo el cambio climático, la proliferación nuc lear y las pand emias han alcanzado n iveles sin precedentes. Necesitamos transformar

urgentemente nuestros sistemas de energía, transporte, alimento, industrial y de construcción parar reducir el peligroso impacto humano sobre el clima. En el fu tur o p róxim o, las fu entes d e energ ía alternat iva ser áun a de las estr ell as. Cada vez que un producto “ecológico” irrumpe en el mercado, genera una diferenciación que ya es reconocida y aceptada por los consumidores pertenecientes al segmento del “compromiso verde” y por ende „ventaja competitiva´. Ya hay una tendencia arquitectónica de construir edificios

autosuficientes, ecológica y energéticamente hablando: “Green Buildings”. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6.- LEGAL: las leyes y reglamentaciones del país de residencia que pueden tener incidencia sobre las actividades productivas y comerciales de la empresa (excepto las referidas a ecología del vector anterior), así como las normas jurídicas, financieras y fiscales son partes de un vector que afecta la posibilidad de previsión de largo plazo e impacta sobre la rentabilidad de las Cías Los países no desarrollados de Latino América carecen aún de leyes suficientemente consolidadas por los años y mantienen un alto riesgo en la inversión por su volatilidad institucional y jurídica, transferencias drásticas de riqueza por inflación e incluso la presión de movimientos populares, someten a las Cías a continuos e imprevistos cambios en sus leyes - traducidos en falta de respeto a los contratos e ineficacia en la gestión de los derechos de propiedad privada -. Estos altos riesgos impiden a las empresas la previsión de largo plazo y desalientan la llegada de inversiones y el crecimiento de dichos países. AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

125

7.- COMUNICACIONES: con costos cada vez más bajos -gracias a la tecnología- sostienen la información “en tiempo real” de los eventos. La comunicación multimedia permite la transmisión de datos, sonido e imágenes, videoconferencias, etc.; anulando así el tiempo y el espacio y convirtiendo a la geografía en insignificante, conectando instantáneamente lugares y culturas remotas, provocando un cambio cultural de los pueblos. La comunicación , más específicamente la comunicación WEB 2.0 de Internet (hoy hay 1400 millones de internautas), ha sido la principal fuerza impulsora d e la globalización , al haber

permitido la estructuración de nuevas comunidades virtuales (WEB 2.0), y por lo tanto nuevos modelos de negocios, convirtiendo a las empresas en „redes globales‟ . Estas redes globales duplican cada 100 días el tráfico en Internet, y por mil en sólo tres años! .

Todo lo anterior y lo que se viene modifica continuamente las redes de producción, servicios y consumo, el mu ndo se ha vu elto in stantáneo y s e ha h echo infin itamen te p equeño , al lograr juntarse el punto de partida con el de llegada, sin moverse del lugar.

El mundo se aplanó: se hacen negocios desde cualquier rincón del mundo con una PC y conexión a Internet, hay gente que crea un juego, lo sube a Facebook y hace microtransacciones en todo el mundo. Hoy, al menos 1000 millones de personas están on line y 2500 millones están hablando por celular. En todo esto hay un sinfín de servicios para ofrecer Gracias a la penetración de la banda ancha en los hogares ya estamos inmersos en la llamada “E Economy” ó comercio electrónico que pulverizó a un montón de intermediarios necesarios antaño, que hoy dejaron de serlo y desaparecerán de la Cadena de Valor. Cualquier empresa comercial que pueda organizar un delivery efectivo está en condiciones de operar en cualquier mercado, sin tener presencia física allí. Inter net rev olu ci on arála telev isión en cin co añ os , debido a la explosión de contenidos en video

en la red y a la alianza entre computadoras y televisores.

En lo s p róxim os 5 a 10 añ os e xis tirá Intern et en 3 dim ens io nes (3D). En ese mundo virtual en

línea, un usuario podrá caminar por los pasillos de supermercados y shopping , librerías y otros comercios donde encontrará especialistas que lo asesoren y que raramente los vería en el mundo real. Las perso nas serán capaces de acced er a l os serv icio s d e atención mé dica, en form a rem ot a las 24 hs . del d ía . Es decir que los pacientes con problemas crónicos permanecerán monitoreados automáticamente en sus casas mediante sensores colocados en el hogar, en la ropa ó en la piel del paciente. Hay una explosión de servicios de todo tipo por celular La interacción y sinergia que se produce entre computación y comunicación por un lado, y entre ingeniería genética y nanotecnología por otro, generará u n mundo por completo nuevo. El intercambio d e información, no la posesión de tesoros, es la nueva definición de riq ueza.

La economía de avanzada buscará su crecimiento en actividades no-industriales como los servicios y la información, que tienden a usar menos energía. Nota: este trabajo retrospectivo fue realizado mediante investigación continua de artículos

periodísticos, notas de revistas y de los informes del Foro mundial anual de Davos - Suiza.


126

ANÁLISIS PESTELCO - EJEMPLO

Durante un Seminario en Bs Aires, un grupo de directivos nacionales y regionales resumió los principales hechos acaecidos en la década pasada e imaginaron nuevos escenarios para la próxima década . Desde 2001 al 2010 - CAMB IOS GLOB AL ES acaecid os

  

 



   

         

Unilateralidad de EE.UU. Aparición política de China y el despertar del BRIC. Globalización regional: Nafta- ALCA y Unión Europea. Inexistente el MERCOSUR Desregulación. Grandes fusiones / Compras/ Empresas globales dominantes = Holdings ó Corporaciones / cada vez menos competidores. Lucha de bloques subdesarrollados con los desarrollados por subsidios agrícolas. Crisis mundial 2008/2010: en los gobiernos del llamado 1er mundo -sin precedentes- y que están pagando con pérdidas de trabajo, de seguridad social y salud Descreimiento de la sociedad en grandes corporaciones por las quiebras producidas (EnronWorldCom- Tyco-Parmalat) con fraude por parte del management y fallas de control=auditoria. Demostrada obsolescencia del modelo de economía post-industrial (del siglo IXX y XX) Privatizaciones en países emergentes hacia empresas extranjeras con know-how Reconversión de tabacaleras. Adquisiciones en otros rubros menos conflictivos La deslocalización. Creación de centros de producción únicos en el mundo = irrupción de productos manufacturados a muy bajo costo, procedente de países emergentes. La aceleración tecnológica. Internet / El mundo conectado 'on line' en todo lugar/ Informática Desregulación global en Telecomunicaciones. Integración Data/ Voz/ Imagen/ TV Tercerización (outsourcing). Servicios compartidos. Redes de trabajo. Volatilidad laboral Reingenierías (Downsizing= Despidos). Desempleo creciente, pero mayor en los países pobres Mayor diferencia de clases (más gente fuera del sistema) y creciente inseguridad ciudadana. Concientización por la ecología y lo ambiental por parte de una sociedad más demandante Consumidores con gustos cambiantes cada vez mas rápido Búsqueda de satisfacción y fidelización de los Clientes como ventaja competitiva Transformación en la comercialización de productos a „servicios‟ y „experiencias‟ Consumidores gastan menos y ahorran más. Muchos están sin trabajo (205millones) y han perdido la confianza en los gobiernos. Dé cad a 2011-2020 - CAM BIOS GLOB AL ES próxim os o po sib les















Erosión de confianza en la economía del mundo desarrollado y un nivel alto de optimismo en las economías emergentes (BRIC =Brasil; Rusia; India; China) que marcarán el rumbo. Fin de la era Unipolar de los EE.UU. Su influencia y poder seguirán decayendo China = nueva potencia económica con creciente influencia política en el mundo. Rusia reaparecerá con fuerza. La India y Brasil son nuevas figuras relevantes Inestabilidad de los bloques económicos regionales de Norte America, Europa y Asia. Tasas altas de desempleo en países del 1° mundo por largo tiempo por lo que intentaran fortalecer su sector industrial y recuperar outsourcing de fabricas en países asiático. Mayor xenofobia=países del 1° mundo aplican mayores restricciones al ingreso migratorio Aumento del empleo de baja calidad. Caída del salario real. Crece el trabajo eventual por redes de contacto



Generación “Ni -Ni”. Jóvenes sin estudio con i mposibilidad de incorporarse al mercado laboral.



Países del 1°mundo pregonan el libre comercio pero aplican políticas de resgua rdo comercial


127



Los alimentos seguirán aumentando los precios y liderarán la agenda política de los próximos años. Es urgente combatir el hambre y la pobreza y prevenir crisis alimentarias.



Subsidios agrícolas. Disminución a muy largo plazo, en cuotas, de los mismos.



Baja del dólar frente al euro y la libra. Revaluación del yuan.



Aumento y volatilidad de precio en „commodities‟. en los próximos años, en especial los alimentos



América Latina = desocupación y pobreza = Aumento de delincuencia = Mayor inseguridad.



América Latina = Problemas sociales (urbanización-alimentación-educación-salud) sin resolver.



América Latina = países con electorado volcado a la izquierda y con resentimiento hacia EE.UU.



Aumento de la presión migratoria de países pobres a los países del 1er mundo (USA y Europa)





Convergencia de medios de comunicación- Fusiones- Centros de poder político y de opinión, generados por dichas fusiones, con acciones de fuerza sobre el poder político. Internet de banda ancha y tecnología móvil = usuarios conectados permanentemente y en 3D Explosión de servicios de todo tipo por celular



Espacios virtuales de trabajo (Home office) aumentarán en las empresas globales = e- Economy



Las Pymes resurgirán como impulsores de la economía y el empleo en América Latina.



Asociaciones estratégicas entre empresas para competir. Coo-petición



Creciente exigencia de la sociedad por una mayor Responsabilidad Social Empresaria.



Deforestación = cambio climático y más plagas. Mayor emisión de Bióxido de carbono



Políticas de ecología y defensa ambiental más estrictas. Acciones notorias de ambientalistas



Energías alternativas en franco desarrollo (hidrógeno, eólica, solar). Autos eléctricos



Mayor concentración de población en ciudades con exigencia de servicios de todo tipo.



La Biotecnología / ecología y la genética (células madre) serán protagonistas en futuro cercano.



Explosión en la producción de nuevo conocimiento y posible cambio de paradigmas.



Intensificación de la carrera hacia estándares de calidad más altos, a costos más bajos.



Aumento población de 3ra y 4ta edad = Oportunidad para alimentación y entretenimiento.



Auge de los alimentos que serán a su vez tratamientos para la salud.



Comercialización de productos y servicios hacia lo intangible („experiencias‟ y „adrenalina‟) donde

“Las marcas con un fuerte contenido emocional lograrán los precios más altos.” 





Búsqueda continua de „sensaciones nuevas‟. Mayor „ cosificación‟ del Cuerpo y la Belleza

Consumidores pensando más en „ el aquí y ahora ‟ , y menos en cosas que puedan durar o no un largo tiempo. Consumidores buscando eludir la vejez. “Vivir más y joven” es el lema Los trabajadores del conocimiento (profesionales) deberán combinar múltiples conocimientos para acceder a puestos de trabajo en áreas desconocidas.


128

ANÁLISIS PESTELCO NACIONAL El contexto nacion al es influenciado p or el contexto glob al internacional y así l a crisis mun dial sumada a la „ c risis local0 (un clásico au tócton o qu e pasó a ser el hermano may or del tango), generan un entorno nacional político económico complejo, amenazante y repleto de escenarios con características “zapping ”.

“El país define las reglas de juego”

Si lo que necesitamos es foc alizarnos sólo en el CONTEXTO NACIONAL, el an ális is es id é nt ic o au nq ue lo s n iv eles d e deta ll e so n m ás esp ecífic o s.

1. Po líti co : las condiciones políticas del país y del actual Gobierno. ¿Hay políticas de apoyo del gobierno a planes de desarrollo y exportación, acuerdos de libre comercio, vigencia del MERCOSUR o acoplamiento a Brasil. Posición del Gobierno ante negociación en la Ronda de Doha- OMC. El Gobierno:¿ cambia las reglas de juego según su criterio político generando alta volatilidad institucional y jurídica que espanta inversiones?. 2. Económico: las variables económicas del país, como ser INFLACION, el PBI, Superávit o déficit, políticas económicas dictadas por el gobierno, políticas agro, industria o pro-industria nacional, crecimiento, índice de pobreza, distribución de renta, nuevos impuestos y regulaciones, cambio de reglas de juego, costo de financiamiento de los bancos. 3. Social y cultural: el sistema educativo y nivel de educación de la población, variables demográficas, modas, opinión de la sociedad sobre acción del estado y las empresas. 4. Tecnológico: aparición de nuevas tecnologías, apoyo de universidades, programas de ayuda a nuevos emprendimientos y PyMes. 5. Ecológico: cuidado del medio ambiente, responsabilidad de las empresas, opinión de la sociedad sobre la ecología, nuevas leyes que defienden la ecología 6. Legal: respeto a los contratos y leyes laborales, respeto a la propiedad privada, cuidado del medio ambiente, opinión de la sociedad sobre la justicia, cambios imprevistos de leyes y regulaciones, acciones gremiales que impactan en los operarios ó empleados 7. Comunicaciones : medios más eficaces para comunicarse con el mercado y los Clientes, la relación de las empresas con la sociedad.

Las mismas preguntas que nos hacemos en el PESTELCO global resultan apropiadas para hacerlas dentro del contexto nacional y nuestra organización.

Cuanto más reg ional o gl ob al es un a org anización más le im po rta el PESTELCO g lobal, en cambio si es nacional le interesa el entorno y, a lo su mo, el alcance regional.

Influenciados por estos vectores nacionales, están las fuerzas propias de la industria o mercado en que actúa la empresa y que ejercen, a su vez, su propia influencia: Competidores directos: son aquellos que venden en nuestro mismo mercado, que ejecutan sus

tácticas y que intentan tomar todo el mercado posible. Proveedores: Son aquellos que son parte ineludible de nuestra cadena de valor ya que nos aportan su calidad, servicio y conocimiento, aunque a veces presionan en nuestros costos. Productos su stitutos: son aquellos que pueden abastecer productos que cumplen la misma función que los nuestros o sustitutos en el mismo mercado. Competidores po tenciales: son aquellos que si nuestro sector es lo suficientemente atractivo (dependiendo de las barreras de entrada) pueden comenzar a fabricar un producto similar al nuestro, o a veces entrar al mercado un producto del exterior. Clientes : Los Clientes son nuestra razón de ser y por ellos existimos, por lo que debemos adaptarnos hasta poder satisfacer sus necesidades . Tienden a presionar sobre nuestras ganancias. Buscan el mejor precio, si tienen más poder que nosotros nos imponen condiciones de venta y si nuestros competidores son muchos tenemos menor fuerza relativa


129

REFLEXIONES del ANÁLISIS PESTELCO Una vez completado el análisis de los cambios sucedidos en cada uno de los vectores del contexto en los últimos 10 años y con el objetivo de sacar co nclusio nes útiles, las pregu ntas a co ntes tar en el anális is PESTELCO de cada empr esa son:

1. ¿Q u ées difer en te h o y en el mundo global y en el entorno de negocios en que opera la

empresa, respecto a c ómo era hac e 10 años ?.

En realidad, alrededor d e la empresa... ¡todo ha cam biado !

2. ¿Cóm o y c u án to c am b ió la em p res a p ar a res po n d er a es o s cam b io s ? Si la emp resa aún no se adaptó a los camb ios d el ento rno pro duc idos p or el contexto , tiene un riesgo latente mu y grand e de qu edar desactualizada en el mercado.

Y si miramo s hoy hacia el futuro debemos preguntarnos

3. ¿Cóm o e v o lu c io nar án e l m er cad o y e l en to rn o d e n eg o c io s e n q ue o p er a la em p res a de nt ro de 10 años ?

¿Cuáles son las principales fuerzas que podrían influir sobre la empresa?

¿Cuáles podrían ser los factores críticos de éxito en el mercado dentro de 10 años? Como ya hemos dicho, el origen del cambio del entorno está en el contexto, por lo que resulta necesario analizar las tendencias de aquellos vectores más influyentes sobre el entorno propio de la empresa, con el fin de vislumbrar los cambios posibles por venir. El mundo se dirige hacia un m ayor consum o de todo aquello que percibe como saludable, natural y org ánic o. Malco m Law 2008 (Cazador de tend enci as- Emp resaTNS) El futuro n o es lo qu e va a pasar... sino lo qu e vamos a hacer. Anónimo

4. ¿Cu áles p o d rían se r lo s f ac to res c rític o s d e é xi to en el m er ca d o d en tr o d e 10 añ os ? … Si no s acostu mb ramos a pensar en té rmin os d e opcio nes y alternativas nu estra c apaci dad de reacci ón serámej or y más rápid a. Alv in Tofl er

5. ¿Cu ál ser áel m o d el o ef ec tiv o de c ad en a d e v al o r en es e fu tu ro p o sib le a 10años? ..., ¿Cuáles son las brechas („gaps‟) existentes entre esa cadena de valor futura y

nuestra cadena de valor actual?. 6. ¿Q u éd eb er áser difer en te en la em p res a pa ra qu e pu ed a adec uar se y su b sistir co n lo s cam bio s qu e s e p revé n? ...

¿Cuáles serán las nuevas cualidades a desarrollar en los procesos de la empresa para poder adecuar la actual cadena de valor a la futura? ¿Cuáles serán las competencias que el personal de la empresa debería desarrollar para responder a las exigencias futuras? Las empresas no pu eden inno var si sus ejecutivos y empleados no están d isp uest os, cad a día, a apren der y afron tar riesg os . Joh n W. Gardn er


130

DESARROLL O DE ESCENARIOS de largo p lazo VISLUMBRA R EL FUTURO EN BUSCA DE LAS OPORTUNIDADES DE MAÑANA

Un Plan Estratégico supone trazar caminos, implica definir cómo vamos a l legar desde la situación en la que estamos a la que deseamos. Pero... “¿Cómo podemos saber lo que deseamos si no tenemos una hipótesis de cambio sobre lo que va a pasar en el futuro?”...

El cambio no es un acontecimiento individual o espontáneo, presenta indicios y señales que pueden ser detectadas, interpretadas e incorporadas en la planificación estratégica . Si las em presas pon en el acento sólo en el p resente, le restan energ ías al esfu erzo de tr atar de vislumbr ar oportun idades futuras para desarrollar nuevas oportu nidades de negocios.

El proceso de Dirección Estratégica es la vía por la que las empresas concretan su visión. El factor clave en este proceso es la construcción de escenarios. ¿Cuáles serán los mercados con mayor expansión?, ¿cuáles serán los sectores de mayor desarrollo?, ¿hasta donde llegará Internet?, ¿cuáles serán los recursos escasos?, son sólo algunas de las preguntas que cualquier proceso estratégico debería responder . Es un hecho que las empresas con capacidad para desarrollar escenarios y respuestas, desarrollan mucho más la habilidad de su organización para enfrentar los permanentes cambios y pueden responder en forma ágil ante entornos vertiginosos e hipercompetitivos. Hay, al men os, cinc o razones p or las c uales las firmas necesitan , hoy m ás que n unc a, esta té cn ica c apaz de aplic arse en una amp lia variedad de s ituac iones.

1. Tener la certeza de que, al poner el foco en las catástrofes, no se excluyen las oportunidades. A la luz de lo ocurrido en 2001, los ejecutivos serían irresponsables si no cuestionaran la manera en que sus organizaciones están preparadas para enfrentar el desastre. Pero la planificación de escenarios no contempla sólo una visión del futuro, sino un conjunto de acontecimientos factibles que podrían ayudar o dañar significativamente a la organización. 2. Asignar recursos de manera prudente. Como herramienta que tiene en cuenta varias áreas al mismo tiempo y sirve para imaginar un rango de acontecimientos potenciales, la planificación de escenarios ayuda a identificar las acciones que pueden tomarse ahora y que beneficiarán a múltiples escenarios eventuales, en vez de responder a una sola contingencia. 3. Preservar las opciones. La fortaleza de la planificación de escenarios se apuntala en lo que parece su principal debilidad: desconocer el resultado final. El tratamiento de los eventuales resultados surge de imaginar los cursos de acción que podrían dispararse a partir de un evento y luego esperar y ver qué sucede. "Reconocer la variedad de incertidumbres que amenazan a una empresa” es una maravillosa forma de c ultivar la flexibilidad. 4. No quedar pegado a la última batalla librada. La planificación de escenarios no mira hacia atrás; su mirada está puesta en el futuro. Los mejores escenarios, a juicio de los expertos, son factibles y sorprendentes. La factibilidad mantiene a los planificadores dentro de los límites donde, con seguridad, el futuro no los llevará. Lo sorprendente los conduce a territorios en los cuales, de otra forma, no incursionarían. 5. Brindarle a la compañía una oportunidad para ensayar. El ejercicio de proyectar hipótesis de eventos es útil porque permite discutir reacciones y responsabilidades de los miembros de un equipo "sin involucrarse intensamente con las emociones y se convierte así en una herramienta poderosa cuando los escenarios se concretan". AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

131

Las grandes empresas encargan informes a consultoras o universidades. Las pequeñas y medianas generalmente no cuentan con esos recursos. Sin embargo, no siempre es cuestión de contar con grandes presupuestos. Es posible rastrear información, accesible y confiable, que oriente la construcción de escenarios, en forma de tendencias globales. Los patrones o paradigmas que m odificarán un a industria n o se p resentan sin avisar, pero anticiparlos exige una búsqueda metódica de sus p rincip ales indicador es. Si una empr esa no siente esa curiosidad de poseer u n p unto de vista diseñ ado so bre las opo rtunidades y lo s des afíos del f utu ro , su su per viv enc ia dep end erásólo d el azar.

En una economía integrada al mercado mundial ó sea globalizada, es imprescindible invertir el tiempo necesario en planificar el presente , pero eso debe ser en func ión de los tiem po s qu e ven drán.

Si las empresas, por medio de la alta dirección, hacen el ejercicio de instalarse en un horizonte qu e exceda el corto p lazo - no m en os de 10 a ñ os - desarrollarán su capacidad de aprendizaje, y estarán preparadas para enfrentar los cambios que podrían ocurrir si los factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos toman un giro imprevisto. La alta direcci ón debería dedicar u na gran parte de su tiemp o para cr ear una persp ectiva empresarial hacia el futuro de largo plazo , en pos del crecimiento y desarrollo de la

empresa; pero teniendo en cuenta que el mercado es demasiado volátil como para que una empresa coloque todas sus apuestas de largo plazo en un único cuadro del futuro.

Es en este punto que cobra real importancia la capacidad de la alta dirección de l a empresa para poder desarrollar diversos escenarios del futuro, y crear las condiciones de contingencia que permitan a la compañía aprovechar al máximo las oportunidades del mañana si alguno de esos escenarios desarrollados anteriormente se produce, aunque sea en una mínima proporción. Para armar u n escenario hay que comenzar por prestar atención a los indicios y señales

del entorno que rodea a la organización y examinar las formas en que los acontecimientos regionales y mundiales podrían afectar el propio negocio ó industria.

El desarrollo de escenarios no sig nifica emitir predicciones puesto q ue no se puede predecir el futuro . No se extrapolan las actuales tendencias como lo hacían las herramientas antiguas de

planificación estratégica, investigación de mercado y elaboración de presupuestos.

Desarrollar escenarios de largo plazo NO ES pararse en el presente y mirar al futuro . Desarrollar escenarios es p osicion arse en el futuro, cuestionand o los paradigmas y reglas co mp etitivas actu ales y preg un tarse quéhizo la emp resa para llegar hasta ese escenario. De esa fo rm a se i den tifi can las acc ion es es traté gic as q ue la h arán ava nzar.

El desarrollo de escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones y no predicciones acerca del futuro en el largo plazo. Es una metodología explícita que aborda la incertidumbre y la ambigüedad de las preguntas estratégicas; y alienta a la organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevas reglas competitivas. Un escenario es una descripción -suposición- imaginativa del futuro y por lo tanto es sólo una opinión con respecto al futuro, la inseguridad existe porque el conocimiento no es completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son certeras, y la información necesaria no está disponible ó no fue interpretada correctamente . AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

132

El result ado fin al no son imágenes exac tas del futu ro, pero s íno s perm ite analizar el posible impacto de una serie de decisiones que podríamos tomar en nuestra empresa. El resultado buscado son m ejores decisiones acerca del futuro, ya que el desarrollo de escenarios

coloca a la empresa en dicho futuro y la obliga a pensar y buscar alternativas de subsistencia, fomentando el aprendizaje continuo de sus miembros. EL PROCESO 

1 º Paso : Identif icar lo s im pu lso res c lave en el anális is PESTELCO

Los impulsores son las fuerzas que podrían originar diferentes futuros del negocio. Estas fuerzas motoras de cambio se localizan a partir del Análisis PESTELCO sobre los vectores: político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal, comunicaciones y que ejercen su fuerza e influencia sobre el entorno de la organización. Serian como los factores críticos de éxito (F.C.E.). del mercado en el caso de un análisis actual. Algunas de estas fuerzas son predeterminadas ( por ej.: demografía) y otras son altamente inciertas (por ej.: la opinión pública). Se debe fijar el orden de importancia de dichas fuerzas en función de su impacto potencial sobre la industria y el grado de incertidumbre. Se establece un ranking de los factores clave y las fuerzas directrices sobre la base de dos criterios: primero, el grado de importancia para el éxito de la decisión identificada en el paso anterior; segundo el grado de incertidumbre que rodea a dichos factores y tendencias. El objetivo es identificar aquellos dos o tres factores o tendencias que son más importantes y más inciertos. Los escenarios no pueden diferenciarse para elementos predeterminados, ya que son iguales para todos los escenarios, por ejemplo: el envejecimiento de la población.



2° Paso : D elinear escen ario s futu ro s

Analizar los reportes logrados de las investigaciones antedichas -si existieran-, y haciendo uso del pensamiento proyectivo cuestionar seriamente las reglas o paradigmas actuales para los impulsores clave e intentar una descripción imaginativa del futuro, posicionándose mentalmente en él dentro de 10, 15 ó 20 años. Hay que imaginar futuros p osibles don de los impulsores clave difieran del pensamiento y plantearse mentalmente cosas como: ¿Cómo supongo que será el negocio convencional en mi industria dentro de 10 años?, ¿y dentro de 20 años? “… Si existiera u ocurriera esto y aquello ¿Qué habría hecho la industria en la cual estamos?”,

¿Qué deberá ser diferente en la empresa y su cadena de valor para adecuarse a los cambios que supongo dentro de 10 años?. Esto es, ni m ás ni menos, qu e imaginar m últiples universos posib les y preguntarno s: ¿qué p as ar ía si ...? .

Ej.: Nadie sabe a cienc ia cierta c ómo se arreglaráel m un do para su stentar l os 10.000 m illo nes de p erso nas qu e lo h abitarán el añ o 2020, y si es q ue p ued e hacer lo.

En ese mundo...

¿ Qué grado de urgencia tendrán los temas ambientales,… y l os temas de la 3° y 4° edad?


133

Las empresas están obligadas a imaginar qué significan esos números para el transporte, la generación de energía, la alimentación, la vivienda y otros sectores del mercado. Se deben crear mentalmente ‗situaciones futuras posibles‘ (drivers) –

Por ejemplo: si una empresa automotriz determina que el precio de la nafta y el proteccionismo son dos de las fuerzas directrices más importantes, lógicamente surgirán cuatro escenarios básicos: 1. precio alto de la nafta en un entorno proteccionista, en el cual los fabricantes locales de autos pequeños tendrán una ventaja; 2. precio alto de la nafta en una economía globalizada, en la cual una importación eficiente de nafta puede capturar el segmento de mercado de los autos económicos; 3. bajo precio de la nafta en un entorno proteccionista, en el cual los fabricantes locales de autos grandes tendrán un buen mercado interno, pero no externo 4. bajo precio de la nafta en una economía globalizada, en la cual habrá una intensa competencia global por modelos de autos de bajo consumo de nafta, pero los autos grandes podrían aprovechar mercados externos fuertes. De su combinación suponiendo un alto o bajo impacto y una alta o baja incertidumbre se llega a un total de 16 escenarios. De esos escenarios se seleccionan las alternativas más interesantes y posibles para la Cía. y a partir de ese punto se construyen los escenarios definidos como de mayor impacto y más posibles. 

3° Paso : Co m pl etar lo s escen ario s

Volver sobre el trabajo analítico del punto anterior y completar los escenarios con presunciones complementarias acerca de los otros impulsores (herramienta adecuada es la „tormenta de ideas‟ = „brain storming‟), que reaccionarán ante los cambios de escenario y ejercerán a su vez sus propios cambios. A partir de ese punto identificar las tareas analíticas necesarias para convalidar la coherencia interna de los escenarios conceptuales imaginados. Algunas veces es fácil identificar cuál incertidumbre debe ser localizada en un escenario, y a veces no. Si dos escenarios se diferencian por políticas proteccionistas o no proteccionistas, entonces, puede tener sentido considerar un elevado índice de inflación en el escenario proteccionista y un bajo índice de i nflación en el escenario no proteccionista. Este es el tipo de conexiones y de mutuas implicancias que el diseño de escenarios debería revelar. 

4º Paso: Debate de las Estrategias y el desarrollo de la Visión

Una vez creados los escenarios, éstos son una parte vital del proceso pues los gerentes imaginan diversos futuros exitosos, y trabajan desde allí hasta el presente para

descifrar cómo llegaron a ellos. Se puede entretejer las piezas entre sí en forma narrativa.  

¿Cóm o lleg ar áel m u n d o d es d e aq u íhas ta al lá? ¿Q u éev en to s d eb er án oc u rrir p ar a q ue el es cen ar io sea p lau sib le ?


134

Los gerentes debaten las estrategias que pueden ser exitosas en los diversos escenarios y describen el futuro (una Visión) que el equipo desea para la empresa, luego lo comparan con la realidad actual. Los escenarios y la Visión son más que opciones para asegurar estrategias alternativas y de supervivencia. Desde ese punto los gerentes identifican un puñado de iniciativas importantes que podrían iniciar el proceso de cambio para materializar la Visión. Se focalizan sobre las áreas Clave de la Cadena de Valor que deberían funcionar para las estrategias emergentes. Esta parte del proceso puede contribuir a que los gerentes dejen de lado la improvisación del corto plazo y encaren la anticipación. El verdadero objetivo de este paso es que la empresa cuente con una gama de iniciativas audaces, con opciones capaces de madurar en momentos diferentes. Cada iniciativa debe estar eficaz y fuertemente relacionada con la razón de ser esencial (MISION) de la empresa, con su propósito y con su Visión. 

5º Paso : Paso a la acc ión

El grupo de gerentes designa a los líderes que se harán cargo de las iniciativas. Estos líderes ponen a los equipos a trabajar en las estrategias específicas , y reformulan los procesos de negocios, los requisitos de recursos y la estructura de la organización en función de las mismas. El resultado final de todos estos ensayos, es el aprendizaje de la organización y la creatividad del pensamiento estratégico. 

COMENTARIO FINAL

El desarrollo de escenarios de largo plazo, cuando se realiza con esta metodología analítica y con creatividad y libertad mental hacia los condicionamientos, contribuye a que las compañías derriben las barreras que impiden el crecimiento y les permitirá construir sus propios futuros. … seg uram ente alg uien lo hará. Ud. puede y debe dar forma a su p ropio futuro. Porque si no lo h ace Joel Barker (futurólogo)


135

LA ESTRATEGIA SEGUN OTROS AUTORES CONCEPTO de Competencias Centrales de C.K Prahalad C.K.Prahalad es Profesor de Administración de Empresas y Estrategia Corporativa en la Universidad de Michigan, él f ue quien introdujo el concepto de „„competencia central‟‟ y sostiene que la estrategia es polifacética, tanto emocional como analítica.

He aquí algunos de sus conceptos: En lo s pr óximo s diez añ os l as emp resas in teligentes h abrán cam biad o el ru mb o d e sus mer cad os favo rit os , per o alc anzarán el é xito sólo aqu ellas qu e po ng an é nfas is en el p roc eso de identificar y desarrollar sus c omp etencias centrales .

La globalización obliga a las empresas a redireccionar los negocios hacia nuevos horizontes. C.K. Prahalad afirma que “es necesario aprender a olvidar”, y que el mundo se mueve tan rápidamente que lo que ayer era una fortaleza, se ha convertido hoy en una limitación para seguir creciendo. La fábrica Toyota instaló el sistema de gestión Just in Time para sus suministros hace más de veinte años. Esa innovación fue una competencia central en esa época, hoy ya no lo es puesto que todas las industrias automotrices trabajan con ese concepto, es más, sin el JIT no podrían sobrevivir en dicha industria. Por lo tanto, las empresas deben preguntarse qué futuro quieren y qué nuevas habilidades necesitan adquirir y desarrollar. Por eso, uno de los pasos clave para Prahalad es que las compañías revisen el poder de sus competencias esenciales. Competencia central no es infraestructura, ó un sistema de distribución nacional; la marca ò la tecnología no implican competencias centrales. La comp etencia central es un con junto de habilidades úni ca s (qu e en u na c o m p añ ía t ie ne un a com po nente d e tecnolo gía y otra de aprend izaje) que trascien de a las Unid ades de Negocio y permita la adaptación de las mismas a las o portu nidades cambiantes. Tiene que ver con la forma en que se manejan los procesos.

Es el conocimiento colectivo de una organización de cómo coordinar diversas habilidades productivas e integrar múltiples corrientes tecnológicas. Al tratarse de una suerte de tecnología “socialmente incorporada” es muy difícil que otros puedan copiarla e imitarla. Lo esenc ial de las com petencias centrales es que so n fom entadas y desarrolladas en el nivel co rpo rativo y qu e definen la base de la es trategia c om petitiv a para tod a la co mp añ ía Es po r eso que las ideas de Prahalad p rendieron tan fuerte en el ámbito corp orativo de las gr and es Cías mu ltin aci on ales. Ejemplos: es la aptitud para tomar ideas y convertirlas “..La capacidad central de Hewlett-Packard rápidamente en productos, a través de una excelente organización..” Lewis Platt, C.E.O..

La competencia esencial de Honda es su conocimiento sobre motores y como convertir combustible en potencia... porque Honda está en el negocio del motor. El diseño de algún producto es fácil de imitar, pero si el proceso incluye desarrollar, diseñar e implementar programas de alto rendimiento con ese producto, entonces habrá múltiples niveles y gran cantidad de conocimiento involucrado, y entonces será poco probable que otra compañía pueda fácilmente adueñarse del mismo. Hay que evaluar en consecuencia cuan difícil resultará la imitación. AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

136

Por otro lado la competencia central crea nuevas oportunid ades de negocio que a su vez pueden com partirse o reposicion arse en nuevas oportu nidades .

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS CENTRALES Pueden utilizarse tres pruebas para identificar las Competencias Centrales . En primer lugar, una competencia esencial permite el acceso potencial a una amplia variedad de mercados. En segundo lugar debería ofrecer una contribución significativa a los beneficios percibidos por el Cliente del producto final. En tercer lugar , debería resultar difícil de imitar para los competidores. La mejor forma para que una compañía encuentre su competencia central es entrevistar a los Clientes, además de las encuestas internas. Preguntar a los Clientes qué es lo que encuentran de especial en la empresa, ó qué cosas la diferencian de los competidores. En general, los Clientes tienen una visión mucho más clara de lo que es una competencia central que las personas que componen la organización. es Identificar las c omp etencias centrales

una tarea creativa, a la que se le debe dedicar mucho tiempo, hablar con todos los niveles de la organización y muy especialmente con los Clientes, e incluso también con los no Clientes que forman parte del mercado. Es necesario tener la respuesta de todo el mercado y no sólo de los Clientes que nos compran. Las competencias centrales, en particular aquellas que comprenden el aprendizaje colectivo, se basan en el conocimiento y pueden ser mejoradas cuando se aplican. El objetivo de una empresa que basa su estrategia en las competencias centrales, es consolidar tecnologías y conocimientos de producción en toda la empresa en las competencias básicas que permitan la rápida adaptación de la empresa a las oportunidades cambiantes

DESARROLLO DE COMPETENCIAS CENTRALES Se pueden y deben desarrollar nuevas competencias centrales, porque de lo contrario la empresa se quedaría sólo con las que tiene actualmente, y no podría afrontar el futuro. El primer paso es desarrollar una arquitectura estratégica (Desarrollo de Escenarios) que nos permita visualizar como será el futuro.

No es una planificación de escenarios en términos de analizar l os negocios existentes. Se trata de analizar una amplia gama de parámetros potenciales ó fuerzas que impulsan la discontinuidad del mercado - el estilo de vida, la forma de trabajar, la demografía, la distribución del ingreso, las nuevas tecnologías - y preguntarse... ¿qué puede esperarse del mundo en el año 2010?.

El segundo paso es cuestionarse: si ese es el futuro que queremos construir, ¿cuáles son las competencias centrales que no tenemos y necesitamos adquirir? ¿cómo lo haremos?. El tercer paso es ¿cómo desarrollar una estrategia para adquirir esa competencia a bajo costo?


137

LAS COMPETENCIAS COMO MOTORES DE TRANSFORMACIÓN La c om peten cia cen tral p rim aria qu e neces ita un a co m pañ ía para tran sfo rm arse es sin duda alguna la Innovación. Hoy en día muchas empresas son excelentes para llevar

a cabo un plan prefijado, pero no son buenas para innovar. Por lo tanto tener la habilidad para innovar, la aptitud de tener imaginación y la flexibilidad organizacional de una compañía pequeña dentro de la estructura de una gran compañía es un reto universal. Otra com petencia tan relevante com o la anterio r es la necesidad de saber adapt arse a los microm ercados . Los días de los grandes mercados han pasado. Nos movemos

hacia un mundo donde los segmentos del mercado se tornan cada vez más pequeños, y la vida de estos es cada vez más corta.

Cada vez más, los negocios se están tornando en nichos. En esta clase de mundo, el competidor exitoso no es el que construye enormes economías de escala enfocadas a un tipo de mercado, ya que ningún mercado es lo suficientemente grande como para permitírselas. El competidor exitoso es aquel que es rápido y flexible, aquel que identifica nichos individuales y provee productos apropiados para ese nicho. También se tienen que po der id entifi car peq ueños segm ento s , adaptar el proceso de producción a esos segmentos y - de una forma más rápida y efectiva - comercializar productos. Este tipo de aptitud en micro comercialización, en lugar de comercialización masiva, es una competencia que uno ya puede observar en todos los negocios.

ESTRATEGIA Y CREATIVIDAD Durante toda la década del 80 la estrategia se veía como una planificación de posicionamiento dentro de la estructura de la industria en que encontraba la empresa. Encontrar la respuesta era posible cuando el mundo no sufría cambios tan drásticos. Con este concepto, Prahalad „olvida‟ la aparición y aporte de Porter. Pero en este tiempo de cambios discontinuos lo único que vale es crear estrategias que no lleven al posicionamiento sino a modelar, a crear un futuro. No se trata de entender la manera en que fun cionan las ind ustrias existentes, sino d e captar la forma de crear nuevas industrias y nu evos negocio s. La estrategia por lo tanto se conv ierte en un pro ceso de descub rimiento, y es por lo tanto una innovación . Es la forma de encontrar nuevos patrones de oportunidades, nuevos

patrones de interacción entre Clientes y compañías y entre tecnologías y mercados. Obliga a preguntarse como se modelan las nuevas fronteras de la industria y las expectativas del consumidor.

No existe por lo tanto diferencias entre creatividad y estrategia, y para que algo se considere una estrategia debería ser creativo. Hay que usar la imaginación y encontrar el modo de ser sensibles a las necesidades evolutivas de los Clientes. Hay que buscar nuevas formas de explotar las oportunidades, no hay que limitarse a trabajar con el mercado existente, sino preguntarse por qué razón no estamos trabajando con otro público. Hay que utilizar nuevos enfoques, aceptar y crear nuevos modelos de negocios orientados a personas que no han tenido la oportunidad de usar algunos servicios que hasta ahora no los han tenido en cuenta. AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

138

ESTRATEGIA Y COMPETENCIAS Fundamentalmente, un directivo tiene que comprender cuál es la estrategia que su compañía está siguiendo. El mayor error consiste en creer que las aptitudes ó competencias son una simple excelencia operacional, pero no lo son. Las competencias son procesos organizacionales para lograr alcanzar un objetivo estratégico bien definido. De modo que si el directivo no tiene dicho objetivo, no puede crear una competencia. El primer principio que los directivos deben comprender es la necesidad de definir com petencias basadas y focalizadas en la estrategia, en la ventaja competitiva y en una

clara comprensión de que no se puede hacer todo, que es necesario elegir.

El segundo princ ipio clave que los directivos deben seguir es que tienen que comu nicar la pr ior id ad a tr avé s de t od a la or gan ización . Para crear aptitudes con éxito se necesita de un

esfuerzo continuo para motivar, recordar a la gente, establecer prioridades y definir el lenguaje como lo utiliza la compañía.

El tercer principio es la importancia de otorgar po der a las personas que son resp onsables de crear las competencias . Son sus energías, sus motivaciones y sus imaginaciones las

que resultarán en las clases de mejoras que la compañía desea ver.

El cuarto princip io es entender que si bien el proceso de crear comp etencias tiene que ser dirigido desde arriba , el mismo debe ser vigorizado por el entusiasmo y energía de la gente

que está en las capas más bajas de la organización.

REFLEXIONES FINALES DE LAS IDEAS DE PRAHALAD Lo q ue realmente dis ting ue el desemp eñ o de las diferentes em pres as que com piten en u na indu stria dada no queda explicado por las restricciones de la estructura de la industria sino más bien por las capacidades y los recurso s internos prop ios d e cada empresa.

Apuntamos a una cultura organizacional que no solamente se adapte, sino que también se anticipe al cambio y se configure a sí misma. Esencialmente lo que sostenemos es: ¿c óm o lo grar qu e la cap ac idad in te rn a cam b ie y q u e esto exceda la turbulencia en el mercado externo? Tenemo s q ue p od er cam biar m ás rápid o que lo qu e estádisp uesto a camb iar el m ercado de mod o de influir e impulsar el cambio.

La reinvención requiere una nueva combinación de capacidades y nuevas formas de enfocar la empresa. Posiblemente, necesita modelos empresariales diferentes. Tamb ié n pu ede nec esit ar pers on as dif eren tes .

Yo no tengo en absoluto claro que las mismas personas que están acostumbradas a la forma convencional de hacer negocios y que conocen una determinada receta para gestionar sean capaces de cambiar rápidamente y convertirse en los inventores del nuevo modelo empresarial. Por lo tanto, las empresas han buscado fuera de sus sectores básicos personas capaces de prosperar en el nuevo entorno. Fíjense en George M.C. Fisher, que vino de Motorola para dirigir Kodak. O mire también a Louis V. Gerstner Jr., que llegó de RJR/Nabisco para dirigir IBM. A estos directivos los contrataron para que aportasen una perspectiva diferente a estas empresas.


139

ESTRATEGIA B A SADA EN LOS RECURSOS (RBV=resources based view)

Una nueva Estrategia desde los 90‟s. David J. Collis y Cynth ia A. Montg omery - Harvard B usin ess Review - 1995

¿Cóm o se c rea y so stien e u n a es trat eg ia ex ito sa? ...¿Cóm o lo s rec u rso s d e u n a Cía. con ducen su desempeñ o econ ómico en un m edio c omp etitivo?.

El enfoque de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno ), o los que se deben adquirir para poder competir. El RBV combina el análisis interno del fenómeno que ocurre dentro de las empresas con el análisis externo de la industria y el medio competitivo (el punto central de enfoques estratégicos anteriores, donde el más exitoso es el enfoque de M. Porter).

Por lo tanto, el RBV se erige sobre dos amplios enfoques estratégicos previos sin reemplazar los dos amplios enfoques anteriores, combinando perspectivas internas y externas. Toma su fuerza de su capacidad para explicar en claros términos de management la razón por la cual algunos competidores son más rentables que otros, como poner en práctica la idea de competencia „core‟ y como desarrollar estrategias de diversificación que tengan sentido. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de fundamentar la creación de ventajas competitivas. Tres id eas básicas sost ienen es te enfo qu e (según Navas y Guerras, 1998):

1. Las empresas son diferentes entre sí dado los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, en razón de las diferentes características de los mismos y que éstos no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. 2. Los recursos y capacidades tienen cada día más un papel relevante para definir la estrategia que cada empresa quiere desarrollar, frente a consideraciones derivadas del análisis externo. 3. El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las características competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos que dispone. La Teoría de los Recu rso s y Capacidad es (RBV) cons idera a la emp resa co mo un a com binación única de recurs os y capacidades tangibles e intangibles.

No existen dos compañías exactas ya que no hay dos empresas que hayan tenido las mismas experiencias, que hayan adquirido los mismos activos y habilidades o hayan desarrollado una misma cultura organizativa. Estos activos y capacidades determinan el grado de eficacia y efectividad del desarrollo de las actividades funcionales de una empresa. Siguiendo esta lógica, una compañía estará posicionada para el éxito si posee los mejores y más apropiados recursos para su negocio y estrategia. Los recurso s tangibles s on aquellos activos de la empresa qu e tienen un so porte físico y se con centran en algo, por lo q ue pueden ser fácilmente identificados y cuantificado s:

Inmovilizados: Terrenos, edificios, maquinarias, instalaciones, etc. Existencias: Materias primas, productos terminados, semielaborados, etc. Activos financieros: Capital, reservas, derechos de cobro, acciones, etc. El papel de los recursos tangibles es relevante para la gestión empresarial y cada empresa procuraría dotarse de ellos en suficiente nivel de cantidad y calidad. Sin embargo, sus características de depreciación a medida que son utilizados y su relativa facilidad en la imitación les hacen perder fortaleza cono sustento a l argo plazo de la ventaja competitiva.


140

Los recursos valiosos también pueden ser intangibles como las marcas o el „know how‟ tecnológico. La compañía Walt Disney, por ejemplo, posee una única franquicia de consumo que la hace exitosa entre una gran cantidad de negocios, que abarca desde juguetes suaves a parques temáticos y videos. De igual manera, el conocimiento que Sharp Corporation tiene de la tecnología de „display‟ de la pantalla plana le ha permitido dominar el negocio de 7 billones de dólares del „display‟ de cristal líquido en el mundo. El recu rso valios o p uede ser tam bié n la capacid ad or ganizativa enqu istada en las ru tinas de la empresa, proceso s y cultura . Tómese por ejemplo las habilidades de las compañías

automotrices japonesas, primero en fabricación a bajo costo, luego en producción de alta calidad y por último en el rápido desarrollo de producto. Estas capacidades desarrolladas a lo largo del tiempo transforman productos comunes en productos superiores y hacen que las compañías que hayan desarrollado dichas capacidades sean exitosas en el mercado global.

Lo s recu rso s intang ibles so n aquell os activ os qu e no tienen u n sop orte físico ya que están basados en la informac ión y el cono cimiento p or lo que se h ace difíc il su identificación y cuantificación . Los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la

información, el conocimiento y la disposición de los RR.HH, por lo que no tienen limites definidos en su capacidad de utilización. “La información y el conocim iento son factores clave en la creación de valor en la empresa”

En el entorno económico actual, las empresas son concientes que el conocimiento es el recurso más valioso y estratégico. Sin embargo, la mayoría de ellas no disponen de herramientas de medición del capital intelectual que les faciliten una mejor gestión de estos recursos intangibles. La Teoría de Recu rso s enlaza co mp letamente co n los co ncep tos aso ciado s a la Gestión del . Ambos enfoques se centran en la generación de capacidades distintivas Conocimiento

(también llamadas competencias fundamentales) a largo plazo. La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de carácter intangible. El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia. La ventaja competitiva, cualquiera sea su origen, puede a la larga atribuirse a la posesión un recurso valioso que permite que la compañía realice sus actividades mejor y a un costo más bajo que sus competidores.

La perform ance superior se basará entonces en el d esarrollo de un con junto de recursos co mp etitivam ente característico s despleg ados en una estrategia bien conc ebida.

Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (en grupo). La relación entre recursos, capacidades y ventaja competitiva queda reflejada en la figura siguiente:


141

VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDADES

Rutinas Or anizativas

RECURSOS TANGIBLES Activos Físicos Activos Financieros

INTANGIBLES Reputación Tecnología Cultura

INTANGIBLES Capital Humano Conocimientos Comunicación Motivación

Figura: Recursos, Capacidades y Ventajas Competitivas-Fuente: Grant Robert 2004)

El mod elo basado en los recursos (RBV) afirma que la ventaja comp etitiva surge cuand o los recurso s y las capacidades qu e le pertenecen exclusivamente a la empresa se aplican al desarrollo d e com petencias únicas .

Además, la ventaja resultante puede ser sostenida debido a la falta de capacidades de sustitución e imitación por parte de los competidores. Por otra parte, los beneficios derivados de dichas ventajas son retenidos en el seno de la Cía., sin que entidades externas se apropien de ellos. Finalmente, el momento de la adquisición de los recursos y capacidades necesarias resulta tan oportuno que su costo no contrarrestará los beneficios resultantes. En este punto nos hacemos una pregunta clave: ¿C óm o s e p res er v a es ta ven taj a c o m p et itiva a lo lar g o d el tiem p o?

La respuesta es a través de mecanismos aislantes que protegen a las empresas de la imitación y conservan su corriente de rentas. Estos mecanismos incluyen: Derechos de propiedad, Aprendizaje, Costos de cambio de proveedor, Costos de búsqueda de compradores, Economías de escala cuando se necesitan activos especiales y, por último, la Ambigüedad causal Cuadro comp arativo sobre aspectos c laves de las 2 visiones - Porter y RBV –

ASPECTO 1. Foco de Atención de la Estr

Visión de PORTER

La industria El Modelo de Negocio 2. Tipos de Ventaja Competiti Bajos Costos / Diferenciación/ Focalizaci 3. Unidad Básica de la Ventaj Conjunto de Actividade Competitiva y La Cadena de Valor 4. La estrategia como Rivalidad entre empresas com emergente de…

Visión de RBV La Empresa Desarrollo de competen Recursos, Capacidade „Core Competences‟ „Core Products‟, Arquitectura de la Estrat Posicionamiento (aspectos Hard & Soft


142

The Delta Mod el:

Adaptive Management for a Changin g World Hax, Arnoldo y Wilde, Dean - MIT Sloan Management Review- Winter 1999. Los autores proponen un modelo ambicioso, denominado Delta, a través del cual intentan proporcionar una herramienta valiosa para el management actual que se enfrenta a un ambiente de negocios complejo y cambiante. Este Modelo trata de integrar los mod elos de M . Porter, Hamel y Prahalad, y lo que pro pone su stancialmente es que la estrategia debe ser form ulada sobre la bas e de un vínc ulo fuer te co n el Clien te, en lu gar de p on er é nfas is en la rivali dad competitiva. Más aun, incluye a las empresas complementadoras. El modelo proporciona una

metodología de trabajo y amplia el espectro de las posiciones estratégicas que pueden ser utilizadas. A su vez, tiene en cuenta la complejidad del contexto e intenta brindar respuestas integrales a las compañías, evitando la simplificación del ambiente en el cual se toman las decisiones.

El sistema estratégico contemporáneo más influyente, adaptado por Porter, se basa en dos modos excluyentes para competir: bajos costos o diferenciación. Una empresa puede lograr bajos costos si los reduce agresivamente o diferenciarse mediante la creación de algo que en toda la industria sea considerado único. Aunque los bajos costos y la diferenciación necesitan estrategias bastantes distintas, ambas se centran en el aspecto económico del producto o en entregar el mejor producto. Los Clientes son atraídos por un precio bajo o por las características del producto diferenciado que van más allá del precio. Aunque la estrategia del mejor producto sigue siendo relevante, la investigación de los autores en más de 100 empresas, muestra que dicha estrategia no describe todas las formas en que las empresas compiten en el ambiente actual . Lo s auto res d escr iben tr es op cio nes est raté gicas qu e reflejan mejo r las m últiples form as para co mp etir en la eco nom ía actual:

I.- MEJOR PRODUCTO : est a op ci ón est rat é gi ca es tába sad a en l a eco no m ía del p ro du ct o, a trav é s de d os fo rm as básic as de c om pet ir: bajo costo o diferenciación . Sus conductores relevantes están centrados en lograr el menor costo posible o bien en lograr la mejor diferenciación en un producto o servicio. Para lograr el menor c osto :     

busque economía de escala, simplifique los procesos y los productos, estandarice al máximo los subcomponentes, compre participación de mercado para explotar la curva de experiencia, genere cultura de reducción de costos,

 lleve el „outsourcing‟ a la mayoría de las actividades.

Para busc ar diferenciación :

use mejor la tecnología, potencie la imagen de marca, entregue características adicionales, preste servicios especiales,  aumente a su Cliente los costos de cambiarlo a Ud. Una gran ayuda será introducir con gran rapidez los nuevos productos al mercado, para ser el primero en el mercado y en la mente del Cliente y además con diseño dominante.    

: está basada en una oferta de productos y servicios más II.- SOLUCIONES PA RA LOS CLIENTES amplia, que satisfaga la mayoría de las necesidades del Cliente. Esta opción se basa en comp etir basánd ose en la econ om ía de los Clientes, intentad o red uc ir su s co stos ó aumen tarle los resultados, más q ue en el aspecto económico del pr oduc to. Para lograr solucio nes integrales para los Clientes:  

haga muy buen trabajo de segmentación para entregar productos diseñados para Clientes específicos o target, preocúpese por la participación de mercado y actúe para mejorarla,


143

      



amplíe ofertas de productos y servicios para satisfacer la mayor cantidad de necesidades de esos Clientes target, logre muy buena cercanía con el negocio de su Cliente, anticipe las necesidades de su Cliente, haga que el Cliente invierta su tiempo en conocer al producto que Ud. ofrece para así saber de los beneficios de usarlo, invierta Ud. tiempo y dinero en conocer al Cliente, busque alianzas con Clientes, proveedores o competidores para complementar su oferta de productos, expándase verticalmente, asumiendo actividades que hoy el Cliente hace con menos eficiencia que Ud. expándase horizontalmente integrando servicios al Cliente para una menor complejidad para el Cliente y mayor eficiencia suya

III.- EL SISTEMA ―LOCK IN‖: es la opción de más alcance. En lugar de limitarse a prestar atención al producto o al Cliente, la empresa considera todos los jugadores significativos del sistema que contribuyen a la creación de valores económicos. La compañía se encuentra interesada en formar, atraer y retener a los llamados complementarios. (Ejemplos proveedores de hardware y software, fabricantes de equipos de alta fidelidad y proveedores de Cds.). La clave está en co mo puede la emp resa obtener beneficios d e los c omp lementarios para

dejar sin trabajo a los competidores (lock out competitors) y “encerrar” a los Clientes (lock in customers). Intentando a su vez ser propietario de un “estándar” del mer c ado. Para lograr el „lock in‟ del sistema  identifique todos los jugadores que pueden contribuir a crear valor  atraiga y retenga a las empresas complementadoras que son aquéllas que mejoran la oferta de sus productos o servicios.  Negocie exclusividades con dichas empresas para cerrar posibilidades a sus competidores (lock out) y abrir posibilidades a los Clientes (lock-in). Ej. McDonalds- Coca Cola- Disney.  Logre o sostenga estándares de propiedad que el mercado siga, si los estándares que acepta el mercado son suyos sus utilidades se incrementarán muchísimo. Si bien los autores definen claramente el desarrollo de las posiciones estratégicas que identificanlas cuales para una mejor explicación son consideradas como tres formas distintas de competir ellos expresan que estas opciones no son mutuamente exclusivas y que una empresa puede decidirse por una estrategia combinada.

El triangulo DELTA con casos de posicionamiento competitivo CS- CONSOLIDACION DEL SISTEMA- ‗LOCK-IN‘ Intercambio dominante Amazon.com. Federal AExpress, Visa, Mastercard

Estándares de propiedad registrada. Microsoft, Intel

Acceso restringido, Coca Cola rural, Wal-Mart

Liderazgo en Costos Southwest Airlines- Nucor

Amplitud horizontal

Yahoo, Fidelity SIC- SOLUCI N INTEGRAL AL CLIENTE Redefinir la relación con el Cliente- Saturn

MP- MEJOR PRODUCTO Integración con el ClienteCemex

Diferenciación Sony


144

COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE ESTRATEGIA PORTER – PRAHALAD- HAX MICHAEL PORTER Modelos: cadena de valor y c in co fu erzas co mp etiti

GARY HAMEL Y C. K. PRAHALAD Modelo basado en las com petencias centrales

ARNOLDO HAX & N.MAJL UFF Mod elo Delta

EL modelo de M. Porter propone dos factores como determinantes de la rentabilidad de un negocio: 1) La estructura de la industria en donde la empresa opera. 2) El posicionamiento competitivo que ocupa la empresa en la industria.

Prahalad y Hamel sostienen que la ventaja competitiva es el resultado de: Desarrollar más rápido que los competidores, competencias centrales en la empresa como un todo. Aplicar dichas competencias para crear productos centrales, no confundiendo a estos con los productos finales.

Este modelo Delta trata de integrar los modelos de M. Porter, Hamel y Prahalad

La estrategia es elegir la industria, analizar su entorno. Elegir el posicionamiento competitivo; y ajustar la organización

La estrategia es crear una visión Propone tres formas de del futuro, y explotar las posicionamiento estratégico y competencias para hacer combinaciones entre ellas realidad esa visión

Propone que la estrategia debe ser formulada sobre la base de un vínculo fuerte con el cliente, en lugar de poner énfasis en la rivalidad competitiva. Además incluye a las empresas complementadoras.

Busca una Ventaja sustentable Busca una posición defendible y en el tiempo. Utiliza mapa o una sustentable en el tiempo arquitectura estratégica que facilite identificar las competencias centrales que la empresa necesita y las tecnologías que la sustentan. El factor impulsor es un conjunto de actividades de la empresa, El factor impulsor es las difíciles de imitar. competencias únicas de la Cambio gradual y frecuente de empresa, difíciles de imitar las actividades. Cambio continuo, incremental ó gradual de las competencias

Vincula esas posiciones con la agenda estratégica. Describe cómo se alinean los procesos de adaptación con dicha agenda.

Su medida del éxito es el retorno de la inversión en el largo plazo.

Su medida del éxito es la creación de valor para el cliente y el accionista

Su medida del éxito es el Dominio en el largo plazo.

Mensaje: analizar el entorno y a Mensaje: aprender y buscar los competidores. nuevas formas de competir

CONCLUSIÓN Enfoque muy valioso pero sesgado en la rivalidad competitiva.

Define mediciones sobre la agenda, sobre el desempeño global del negocio y sobre los factores que afectan el desempeño. Crea mecanismos de adaptación.

Mensaje: aprender a definir el compromiso con el cliente

CONCLUSIÓN

CONCLUSIÓN Integra mucho de los enfoques Enfoque importante pero que anteriores y pone énfasis en un trata en forma genérica los factor clave que si bien no es recursos necesarios para crear nuevo, resulta vital ya que es el una ventaja competitiva. cliente quien valida la ventaja competitiva.


145

El modelo de “COO PETENCIA” En el año 1996, los autores Barry Nalebuff y Adam B raderburg er publicaron su obra ―Coopetencia‖ en la cual proponen un modelo estratégico en el que introducen una nueva categoría de participantes en el clásico modelo de la Industria de Porter: los llamados „complementadores‟. Este es el nombre inventado por los autores para identificar a las empresas que en el mercado venden productos complementarios al de otras empresas.

Clientes

Competidores

EMPRESA

Complementadores

Proveedores Producto comp lementario es aquel producto o servicio que, al existir hace más atractivo

a otro producto o servicio. El hecho fundamental es que el Cliente valora más el producto de su empresa cuando tiene el producto de ese participante que cuando sólo tiene el producto de la empresa. La idea principal es la existencia de una relación reciproca, lo cual se logra mediante alianzas estratégicas, como por ej: McDo nalds -Coca-Cola- Disney .

Por el otro lado, un participante es un comp etidor cuando los Clientes valoran menos el producto de su empresa cuando tienen el producto de ese participante que cuando sólo tienen el producto de Ud. Ejemplo: Coca-Cola y Pepsi, Aerolíneas Argentinas y Lan. La red de valor de la figura, muestra dos simetrías fundamentales en el juego de los negocios . Los Clientes y los proveedores desempeñan roles simétricos, siendo socios en la creación de valor. En el eje horizontal los complementadores y los competidores se comportan como un espejo; los primeros suman al negocio y los competidores restan. Es sumam ente importante entender que los jugado res no pueden ser encasillados en un solo rol. La posic ión en la red de valor determina el rol de cada jugador, pero cada jugador puede asumir distintos ro les.

Muchas compañías son a la vez competidoras y complementadoras con respecto a sus proveedores. Compaq y Dell, compiten por la limitada oferta del último procesador de Intel, pero ambas son a la vez complementadoras con respecto a Intel, si observamos que Intel distribuye el costo de desarrollo entre Compaq, Dell y los demás demandantes de los procesadores, lo que implica que cada uno pagará menos por un pr ocesador Intel.

Resumiendo, y para simp lificar, las empresas se com plementan para crear mercados y com piten para dividirlos.

La relación con los competidores es -„prima-facie‟- competitiva, es decir de „ganador perdedor‟. Uno pierde cuando ellos entran en juego. Pero uno no tiene que perder si reconoce que, una vez que hayan entrado, se puede tener con ellos interacciones de „ganador -ganador‟. Hay que buscar oportunidades de complementación puesto que un competidor desesperado es más peligroso que uno saludable. La ven taja com petitiva m ás im po rtante h oy en día, surge d e estos m od elos d e co op eración. Cooperar con empresas con q uienes tal vez tengamo s intereses contrapuestos. Ese es el arte de la nego ciación .

: Ver “Coo- Petition” Barry Nalebuff & Adam Branderburger. Editorial Norm a Nota AUTOR: ING. CARLOS A. CONTI – 2011-WWW.ESRATEGIZA.COM.AR

146

Dirección estrategica de empresas

Recommend Documents