Dinamica Das Relações Humanas e Liderança--módulo 8

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU DINÂMICA DAS RELAÇÕES HUMANAS E LIDERANÇA

MÓDULO – 8

Autora: Rosana Cristina Ferreira Silva Revisão atualizada segundo o novo acordo ortográfico: Profª. Ms. Camila Menezes

Coordenação Pedagógica INSTITUTO PROMINAS

APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVÊNIO FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES E O INSTITUTO PROMINAS.

Impressão e Editoração

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SUMÁRIO INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 5 UNIDADE 1 - RELAÇÕES HUMANAS: ............................................. ........................................................... ... 8 UNIDADE 2 - A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE .................................................. ................................................................................. ............................... 18 UNIDADE 3 - TEORIA COMPORTAMENTAL ....................................................................... ..................... 22 UNIDADE 4 - A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES RELAÇÕES HUMANAS 28 UNIDADE 5 - O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES.................................................... 30 UNIDADE 6 - O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES HUMANAS.......... 36 UNIDADE 7 - MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO HUMANA ... 40 UNIDADE 8 - A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM RELACIONAMENTO POSITIVO ....................................................... ............................................................ ........................................................... . 47 UNIDADE 9 - ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA .................................................. .................................................... 50 UNIDADE 10 - LIDERANÇA CARISMÁTICA ...................................................... ........................................ 54 CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 70 REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 71

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APRESENTAÇÃO Caro estudante, bem-vindo à Disciplina Dinâmica das Relações Humanas e Liderança. Você Liderança. Você tem um importante instrumento de pesquisa em sua casa, ou onde quer que esteja. Esta praticidade de estudar em casa, no escritório ou em outro qualquer ambiente de estudo escolhido por você é uma oportunidade única. O ensino a distância deixou de ser um sonho e tornou-se uma realidade, trazendo possibilidades de um estudo significativo, sério e prazeroso, sem contar com a flexibilidade de horário e de lugar que você mesmo escolhe de acordo com as suas necessidades e preferências. Vale salientar, que o ensino a distância tem muitos pontos significativos para o aluno, mas não pode ficar esquecido que, do mesmo modo que traz muitas facilidades, traz também muitas responsabilidades para você. Mas trata-se de uma responsabilidade ‘boa’ porque está incutido nesta modalidade de ensino, e que nós da equipe PROMINAS e FINOM nos preocupamos com os nossos alunos, mostrando a todos a autonomia de cada um, a mudança de hábito, o modo de pensar a Educação e sobretudo, mostrar que o ensino a distância faz com que o próprio aluno seja um gestor de seus estudos e reflexões, seja o planejador e executor de suas atividades que farão parte de agora em diante de sua rotina. O ensino a distância faz com que o aluno se torne o seu próprio líder sobre as multiplicidades que engendram a questão da produção do conhecimento e responsável pelo seu crescimento pessoal e profissional. Este módulo apresenta as questões que envolvem o relacionamento humano, bem como sua dinamicidade. Sabemos que a humanidade tomou rumos inesperados nestas últimas décadas, o que tornou a convivência em sociedade mais conflituosa. As pessoas, por diversos fatores, andam angustiadas, estressadas e frustradas.




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Para superar e conseguir viver em equipe, é preciso ir em busca de conhecimentos em relação ao ser humano como o seu comportamento, a sua personalidade e até mesmo o autoconhecimento. Sócrates dizia: “Conhece-te a ti mesmo”, resumindo assim toda sabedoria para um bom relacionamento mais afetuoso, duradouro e respeitoso. Buscar conhecer a si mesmo e aos outros é a base para poder viver bem e ter uma boa relação humana. Não temos a eternidade para aprender a conviver, por isso, precisamos aproveitar as oportunidades que a vida nos oferece. Quando perdemos uma oportunidade de crescimento ela não foi desperdiçada porque outra pessoa irá aproveitá-la. Da mesma forma acontece com todas as oportunidades na vida, se você não quiser lançar mão delas outras pessoas o farão. Então, pense nisso, deseje, peça e receba a chave de todo o sucesso pessoal e profissional: o conhecimento, a sabedoria e o amor.

Estude bastante e um grande abraço!

a

Prof . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva.

“Tudo o que somos é a base do que pensamos. Se uma pessoa fala ou age com mau pensamento, o sofrimento a segue como as rodas seguem os pés do boi, que puxa o carro. Se uma pessoa fala ou age com pensamento puro, a felicidade a segue, como a sombra que nunca a abandona”.

Buda




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Impressão e Editoração

INTRODUÇÃO Percebe-se que as organizações empresariais necessitam de ferramentas que buscam facilitar a relação humana entre seus colaboradores, por isso muitas empresas vêem desenvolvendo a capacidade de seus gestores para viver e trabalhar em equipe de forma dinâmica e harmoniosa. Deste modo, nota-se uma ansiedade tanto das empresas quanto dos profissionais pela busca de conhecimento do ser humano em toda a sua plenitude para melhor entender como se deve vivenciar as várias situações que o ambiente empresarial vem passando. Consequentemente, ao passar a ter um mínimo de entendimento sobre o modo de pensar e de perceber do homem, uma equipe consegue ter melhores relações humanas dentro da empresa onde atua, em sua própria casa, e na sociedade como um todo. Pensar a relação humana na atualidade é um desafio para todo profissional e, a prática de trabalho diária dentro das organizações não fica à margem dessa questão. Enquanto profissionais, independentemente da área que atuam, é necessário estar a todo momento refletindo sobre a prática, focalizando a tarefa que se propõem em realizar e sobretudo pensar na formação da competência humana para saber lidar com o outro, con-viver com o outro. Entende-se que esse é o papel na formação profissional, pois, não trata-se de trabalhar com o conhecimento técnico isoladamente e/ou trabalhar com uma operação meramente mecânica, mas trabalhar estas atividades articulando-as ao desenvolvimento dos recursos internos do profissional como ser humano. Pensando desta maneira, a Gestão, especialmente quando refere-se às relações humanas, tornou-se um tema bastante debatido e estudado nas universidades e empresas, baseados na crença das pessoas terem se tornado com o passar do tempo, a mola-mestra alvo da gestão e sucesso das organizações. Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Hoje, as empresas preocupam-se cada vez mais em proporcionar um ambiente de trabalho harmonioso, dinâmico, interessante e participativo, que dê aos funcionários maior motivação em trabalhar, procurando reconhecer o potencial de liderança de cada um e manter uma relação de trabalho t rabalho com uma equipe unida, uma vez que, para conseguir sobressair em um mercado cada vez mais competitivo, a empresa precisa de uma equipe que torce para o mesmo time. As organizações hoje, para conseguirem sobreviver, têm que deixar de dar ênfase ao trabalho individualizado, e ficou arcaica a ideia de que somente o dirigente é a única fonte de solução para os problemas. Passou-se a admitir que uma organização funciona através da cooperação, profissionalismo, competência, habilidade em lidar com pessoas difíceis e com o aprendizado contínuo para a solução dos problemas de todos os funcionários e sobretudo da organização. É preciso, portanto, de uma equipe sintonizada, formada por pessoas capazes de liderar, pois a liderança é um caso especial de influência, que faz com que uma pessoa ou grupo, faz o que o líder quer que seja feito de acordo com as necessidades da empresa e exigências do mercado. É preciso ter o interesse em descobrir mais sobre o comportamento das pessoas no dia-a-dia de uma empresa, faz-se necessário entender a influência de um líder no ambiente organizacional para junto com a sua equipe encontrar soluções para os problemas diários. Os gestores, independentemente do ramo que atuam, devem estar preocupados em gerenciar o comportamento das pessoas no trabalho com o intuito de melhorar as relações humanas. O cenário atual está passando por mudanças cada vez mais rápidas, o que pode causar nas pessoas certa frustração, à medida que não conseguem acompanhar as mudanças. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita de pessoas que estejam aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa de pessoas que estão sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assim assumir uma melhor gestão de relações humanas e atuarem em equipe. Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Portanto, espera-se que esse módulo possa trazer reflexões e análises sobre a questão da dinâmica da relação humana dentro das organizações e quais são as interferências e influências que podem contribuir com os trabalhadores e com as empresa que se preocupam com um cenário de trabalho dinâmico, harmonioso e sobretudo saudável para todos.




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UNIDADE 1 - RELAÇÕES HUMANAS: um breve histórico A origem dos estudos sobre as relações humanas nasceu nos Estados Unidos através de várias experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração, fazendo surgir a Teoria das Relações Humanas. Tudo isso foi conhecido também como a Escola das Relações Humanas, trata-se de um conjunto de teorias administrativas que foram impulsionadas com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Tais teorias criaram muitas expectativas na area da administração, pois sentiram a necessidade de conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos, isto é, de equipes. Com estes novos estudos, o foco mudou de Homo economicus , ou seja, o homem trabalhador e passou a ser visto como homos social , o homem que vive em sociedade. Desde então, o homem começa a pensar na sua participação em tomadas de decisões e na disponibilização das informações para si. Para Marx (1987), o homem é no sentido mais literal, um zoon politikon , isto foi dito por Aristóteles que quer diser um ser social, animal social. Então trata-se que o homem não é só um animal social, mas uma animal que só pode isolar-se em sociedade. Em outras palavras, mesmo em total isolamento, o homem é um ser de relações.

As relações que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais, impessoais, corpóreas e incorpóreas) apresentam uma ordem de tal característica que as distinguem totalmente dos puros contatos, típicos da outra esfera animal. Entendemos que, para o homem, o mundo é uma realidade objetiva, independente dele, possível de ser conhecida. É fundamental, contudo, partirmos de que o homem, ser de relações e não só de contatos, não apenas está no mundo, mas com o mundo. Estar com o mundo resulta de sua abertura à realidade, que o faz ser o ente de relações que é (FREIRE, citado por SILVA, 2006, p. 20, 21).




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A origem da Teoria das Relações Humanas são:



A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano;



O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a psicologia e a sociologia;



As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração;



As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo;

Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:



a integração social e comportamento social dos empregados;



as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais;



o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;



o despertar para as relações humanas dentro das organizações;



a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;



a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que vêm ocorrendo em um contexto mundial com o intuito de melhorar como um todo, Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes, colaboradores, gestores, entre outros. Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que é reducional e radical. A partir do século XX, originou-se um novo modelo denominado holístico, não é dominante, é crescente e abrange todas as áreas da atuação humana, como pode ser observado no Quadro 1:




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Quadro 1 – 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico. Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Fonte: Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000.

Neste sentido, como estão expressas no quadro 1, as relações Humanas é a expressão que se usa no setor empresarial para designar os resultados da comunicação entre as pessoas, bem como as suas consequências, a cooperação, a convivência em equipe, assim, as pessoas não são engrenagens, elas são a mola mestra de qualquer organização. As organizações estão cada vez mais preocupadas em otimizar as relações humanas, por isso prefere uma abordagem personalizada ao invés de pacotes prontos para contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas. Devem, portanto, adotar um paradigma holístico.

Vale lembrar que muitas dinâmicas e /ou ferramentas são utilizadas para melhorar as relações humanas, mas nem sempre o mesmo modelo utilizado por uma empresa dá certo em outras, mas uma coisa é inevitável: quando uma empresa opta por um modelo de gestão onde há a valorização humana, o sucesso será uma consequência. Diante disso, é necessário que cada organização pense em seu contexto, conheça o seu recurso humano, saiba localizar quais sãos as suas dificuldades e sobretudo saiba reconhecer a importância de otimizar as relações humanas no trabalho com o intuito de despertar na equipe a motivação no trabalho, o senso de cooperação e de crescimento mútuo, onde todos podem ganhar e alcançar o sucesso.

1.1 O Que São Relações Humanas Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das interações entre as pessoas no cotidiano. É na família que acontece os primeiros fenômenos das relações humanas, pois é neste cenário que, desde criança o ser humano aprende regras de convivência, a viver com o outro.




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Depois da família, as Relações Humanas acontecem em vários grupos sociais como a escola, grupos de amigos, turma da aula de violão – por exemplo – e por fim, em equipes de trabalho. (SÁ, 2001). As Relações Humanas trata-se de um processo de relacionamentos entre as pessoas, podendo definir o tipo de personalidade a ser desenvolvido dentro de cada grupo. Trata-se de um modo peculiar de formação de personalidade, uma vez que as pessoas que fazem parte do grupo podem ser muito diferentes entre si. São muitos os fatores que possibilitam este molde de personalidade, tais como: 

características psicológicas de cada pessoa;



crenças religiosas de cada uma;



histórico de vida de cada indivíduo;



visão de mundo em várias esferas, como a Política;



fatores sociais;



questões econômicas, entre outras.

As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das pessoas. Neste sentido, o indivíduo precisa ter muita habilidade e conhecimento para saber lidar com a diversidade de ideias, pois cada ser humano tem o seu ponto de vista, e cada ponto de vista tem ângulos diferentes. E é isto que faz com que o ser humano seja um ser tão magnífico, secreto e fascinante. Há um trecho na Bíblia que diz: “onde um ou mais estiver reunido em meu nome, lá Eu estarei”, no caso das Relações Humanas, onde mais de uma pessoa estiver num mesmo ambiente, há um relacionamento, há um processo de Relações humanas. Para um bom relacionamento humano, é necessário saber lidar com o outro. (SÁ, 2001). Para isso, existem algumas características imprescindíveis que não podem faltar a um profissional dentro do seu ambiente de trabalho:




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

saber falar com as pessoas;



ter interesse pelos outros, pelos seus sentimentos;



saber sorrir;



ser cordial;



ter generosidade em elogiar;



saber como e quando criticar;



preocupar-se e respeitar a opinião alheia;



fazer bem aquilo que se propõe a fazer, quer seja no seu trabalho, quer seja em seu lazer;



ser um ouvinte eficiente;



saber criticar suas próprias ideias e convicções;



ter uma visão de mundo ampliada;



buscar ter sempre maior conhecimento do ser humano como um todo;



entender que não existe ninguém igual a você, por isso, não pode-se exigir que pensem ou que sejam iguais a você.

As Relações Humanas têm como proposta os seguintes objetivos: 

Desenvolver habilidades para trabalho em equipe, integrando teoria e prática de Dinâmica de Grupo;



Aumentar a sensibilidade dos participantes em relação às próprias ações e como essas afetam os demais;



Aumentar a sensibilidade em relação às ações dos demais e como essas afetam a si próprio.



Aumentar a habilidade como facilitadores de grupos de discussão, em termos de tarefa e processo;




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

Possibilitar aos participantes um autoconhecimento em termos de crescimento e desenvolvimento psicossocial.

Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se dizer que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste instante que ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece a si mesmo e se aceita, acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas relações, torna-se então coerente em seus atos. (ROGERS, 1970). Em um processo terapêutico centrado na pessoa do eu acontece algo que tem demasiada importância para as futuras relações do profissional, quando este se modifica, torna-se um ser em transformação constante e a partir daí este indivíduo passará a envolver todos ao seu redor neste processo, porque suas relações tornam-se mais facilitadoras e produtivas, enriquecendo-o. (ROGERS, 1970). Quando a pessoa sabe o valor que tem, esta passa a ter uma vida moral satisfeita, sente prazer em viver, em trabalhar, do mesmo modo terá relações mais empáticas, mais duradouras, principalmente por ser mais coerentes nestas relações humanas. Pode-se perceber que pessoas incoerentes sentem-se mais angustiadas, receosas, pois não conseguem expressar seus sentimentos, ou melhor, acabam passando uma imagem distorcida de si mesmo. Pessoas que costumam mentir têm tendência a se sentirem sós, dificultando vários aspectos de suas próprias vidas. (ROGERS, 1970). A pessoa emocionalmente descontrolada tem dificuldades em se comunicar, porque rompeu a comunicação consigo mesma e como resultado dessa ruptura a comunicação e a relação com os outros indivíduos pelos quais convivem ficam prejudicadas automaticamente, e em muitos casos pode tornar-se um problema irreversível. No ser humano neurótico, a parte dele próprio que se chama de inconsciente, e que é recalcada ou rejeitada da consciência, sofre uma obstrução que impede a comunicação com a parte consciente ou dirigente do indivíduo. (ROGERS, 1970). Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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De acordo com Silva (2006), com base na teoria freudiana, é possível elencar pelo menos algumas características básicas de pessoas com o ego atuando de forma equilibrada como:



viver de acordo com a realidade, sem deixar-se levar por impulsos, temores ou fantasias;



ser capaz de reconhecer os próprios sentimentos e emoções no momento em que estiverem ocorrendo;



estar adaptado profissionalmente e conseguir realizar o trabalho cotidiano, sem sentir-se excessivamente fatigado ou tenso;



ser capaz de realmente descansar e distrair-se nos períodos de lazer.

É de suma importância para as relações humanas que a pessoa tenha um equilíbrio emocional, caso contrário, esta passa a ser um indivíduo neurótico que tem dificuldades de se relacionar, principalmente porque tem distorções na comunicação e no relacionamento com os outros, passando então por um sofrimento dentro de si e nas suas relações. Em muitos casos a maior barreira que impede de manter boas relações humanas em uma organização são os julgamentos prévios, principalmente quando estes (pré) conceitos são pejorativos que se fazem das afirmações de pessoas com as quais se relaciona. Pode-se dizer que sem perceber isso pode acontecer naturalmente, isto é, inconscientemente. O grande problema é que isso pode interferir nos relacionamentos, pois passa-se uma imagem negativa de si mesmo. Sendo assim, faz-se necessário que cada um se torne um agente de transformação de si e de sua própria realidade (ROGERS, 1970). Para que uma relação humana, qualquer uma, possa ser fundamentada em relações harmoniosas, solidárias e de cooperação, são necessários vários fatores, tais como:




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

colocar-se no lugar do outro,



entender como o outro enxerga a vida e os conflitos profissionais e pessoais,



ter personalidade forte e corajososa;



nas relações humanas deve-se saber observar, ouvir;



buscar compreender o que o outro tem a dizer.



Confrontar seus próprios julgamentos precipitados e saber agir com empatia e compreensão;



precisa deixar de lado a “fachada” e comunicar-se verdadeiramente com o outro;



compreender a totalidade humana e buscar a transformação.

Diante disso, pode-se perceber que todas as relações humanas possuem falhas, conflitos e equívocos, mas podem ser melhoradas a partir do momento que cada membro da equipe busque mais conhecimento de tudo o que já foi mencionado. (ROGERS, 1970). Vale salientar que, quanto mais o individuo for coerente, mais este consegue se expressar com consciência, solidariedade, afetividade, com segurança e sobretudo com amor. Portanto, qualquer relação humana deveria buscar o crescimento mútuo de cada profissional que faz parte de uma equipe, e descobrir mais sobre o comportamento de si mesmo e do outro.




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UNIDADE 2 - A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE É uma tendência mundial a realização de atividades em equipe, acrescida da própria característica do homem em estabelecer-se como um ser que acrescenta, que faz o grupo crescer, que busca dinamizar as atividades, que pensa no seu crescimento e também no crescimento da organização a que pertence. Esta nova tendência das organizações faz com que se pense de que forma, os profissionais têm se posicionado frente às experiências de vivenciar a equipe, e não apenas viver em equipe. Deste modo, é relevante o estudo da utilização de uma dinâmica em equipe, pois este pode ser considerado um meio que sinaliza a necessidade do ser humano em buscar a compreensão dos movimentos presentes no interior de suas equipes, de forma a contribuir para o aperfeiçoamento e melhoria das relações humanas (OSÓRIO, 1986). O papel do profissional que tem como principal habilidade a liderança é de suma importância, pois ele pode mudar de acordo com as situações transformandose em facilitador. Para a empresa, é necessário ter líderes que encorajem o grupo, que motivem e sobretudo que propiciem o crescimento mútuo, o trabalho em equipe e estimulem a liderança entre si mesmos. Buscando melhor entendimento, nota-se que é preciso perceber as facetas do comportamento humano, possibilitando a todos que fazem parte da equipe apreender os limites e possibilidades de atuação dentro do grupo de trabalho para que se possa usufruir dessas experiências de forma f orma ativa. Isso significa dizer que se é possível "viver" a equipe, é também possível dar, receber e trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe significa saber lidar com a diversidade, com a falta de algo pronto e acabado, com a possibilidade do conflito e do confronto, permite lidar com a união, colaboração, cooperação e a criação humana. As atividades em equipe realizadas pelos profissionais dentro das organizações compreendem desde as tarefas desenvolvidas pela equipe de produção à equipe de alta gerência que necessitam de orientações de suporte Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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emocional, ou que estejam aprendendo a adaptar-se às novas situações de vida dentro de uma equipe de trabalho (MUNARI, 1995). A maioria dos profissionais detém-se na apresentação das experiências vivenciadas. Este fato se dá uma vez que muitos dos colaboradores desenvolvem suas atividades de modo empírico, ou seja, aprendendo a fazer com a própria experiência.

Figura 1 – 1 – Modelo de relacionamento em equipe Fonte: Fonte: Philip Anderson, Gestão do Conhecimento, 2000, p. 193. Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Observando a figura 1, percebe-se que é muito importante os profissionais e a empresa tomar conhecimento do novo paradigma holístico: a capacidade de montar uma equipe em forma de teia, pois é de suma importância que a equipe se comunique de forma adequada e em formato de teia, onde todos ficam interligados. Dependendo do objetivo que.se pretende com a utilização da equipe como estratégia (socialização, mudança de comportamento, treino de relações humanas ou ainda a psicoterapia), vários aspectos deverão ser considerados. O profissional deve estar ciente daquilo que poderá encontrar dentro de uma organização empresarial, conhecer os movimentos humanos e as formas mais comuns de lidar com elas. Está implícito que dentro de uma equipe de trabalho é preciso mobilizar sentimentos, emoções e comportamentos cujo manejo pode apresentar dificuldade ao profissional, pois muitas pessoas são imprevisíveis, cada ser humano tem a sua história, cultura, visão de mundo, crenças, etc. Os profissionais que ignoram, ou que não dão a essa questão a devida relevância, podem correr riscos, abordando inadequadamente várias situações adversas dentro da sua equipe de trabalho. Assim, é preciso considerar que é de suma importância e como parte integrante da formação de todo profissional a auto-reflexão, o conhecimento do ser humano e o seu entendimento. Faz-se necessário que o profissional conheça as questões sociais que interferem direta ou indiretamente no comportamento das pessoas, para que se perceba que dentro da equipe não há um único modelo de conduta humana e sim uma multiplicidade de comportamentos semelhantes e diferentes entre si. Somente com muita habilidade e conhecimento se consegue viver bem dentro de uma equipe, manter uma boa Relação Humana e sobressair-se com sucesso e com êxito dentro de uma organização.




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As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, é preciso buscar “soluções” que resolvam ou amenizam uma determinada situação. Em momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade e intelectualidade para administrar o problema. Não há forma de conviver sem relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no mundo. (SILVA, 2006, p.20).

É justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a preocupação, enquanto profissionais, para o desempenho dos trabalhos em equipe, almejando pelo menos despertar para uma questão emergente que é saber viver em equipe.




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UNIDADE 3 - TEORIA COMPORTAMENTAL A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentação democrática e marca a influência das ciências do comportamento do ser humano na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas, além de si mesmo. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões. A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo/gestor, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas. Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. À medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa. Vale salientear que, é importante saber como o ser humano pensa com o intuito de traduzir o seu pensamento em fatores externos como o próprio comportamento, de tal forma que colaboradores e organização possam conseguir alcançar os seus objetivos sem atrapalhar o outro.




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Para melhor analisar esta questão, o Myers - Briggs Type Indicator – MBTI – é o instrumento de avaliação de personalidade mais amplamente utilizado no mundo. Este modelo foi projetado por uma equipe composta por mãe e filha, Isabel Myers e sua mãe Katherine Cook Briggs. Segundo Leonard & Straus (2000) o MBTI se baseia no trabalho de Carl Jung. As pesquisadoras desenvolveram o instrumento na Segunda Guerra Mundial, a partir da hipótese de que a compreensão das preferências da personalidade talvez ajudasse os civis que estavam ingressando na força de trabalho pela primeira vez a encontrar o emprego certo para o esforço de guerra. De acordo com muitas pesquisas, acredita-se que mais de 2,5 milhões de pessoas em todo mundo já passaram por este teste analisando o seu comportamento e os seus traços de personalidade. De acordo com o MBTI, existem as siglas que têm seus prórpios significados com a finalidade de melhorar a compreensão do processo de avaliação:

1º Quadro e 2º Quadro

•

I – introvertidos;

•

E – extrovertidos;

•

S – sensitivos;

•

T – pensativos;

•

F – sentimentais;

•

J – julgadores;

•

P – perceptivos;




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De acordo com o quadro 2 é possível fazer uma análise do projeto MBTI, e entender como fazer um teste para saber em qual destes o profissional se enquadra.




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Quadro 2 – 2 – Matriz de personalidades do MBTI Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Fonte: Leonard Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130

Quadro 3 – 3 – Matriz de personalidades do MBTI Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Fonte: Leonard Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131

Estes quadros revelam como a pessoa se orienta em relação ao mundo exterior, ou seja, ao ambiente externo. É relevante este estudo para conhecer melhor o ser humano para se obter melhores relações de trabalho. O comportamento organizacional na teoria administrativa é a reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o estudo das empresas. O administrador/gestor precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir-se às pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência:



Necessidades Fisiológicos



Necessidades de Segurança



Necessidades Sociais



Necessidades de Estima



Necessidades de Auto-realização

Existe muita crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de ampliar suas contribuições e minimizar as suas limitações.




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UNIDADE 4 - A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES HUMANAS Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de trabalho sejam otimizadas e não conflituosas. Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar. As principais funções administrativas são:



Fixar objetivos (planejar)



Analisar: conhecer os problemas.



Solucionar problemas

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas). 



Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)



Negociar



Tomar as decisões.



Mensurar e avaliar (controlar).




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Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - POCCC.:

Planejar,

Organizar,

Controlar,



Coordenar



e Comandar

  

Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje chama-se de Liderança. Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a questão da administração passou por muitas mudanças e alcançõu niveis desejáveis de melhoramento, uma vez que percebe-se que o administrador competente é aquele que deixa de comandar para tornar-se um líder.




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UNIDADE 5 - O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar a maneira como as pessoas se comportam quando estão dentro de algum ambiente, podem observar a limpeza, o clima, a decoração, se as pessoas estão bem vestidas ou não. Uma pessoa não age da mesma maneira quando vai à praia ou em uma igreja, um clube. Nem da mesma maneira, comporta-se dentro do ambiente de trabalho. Deste modo, pode-se perceber que o ambiente favorece a mudança de algum tipo de comportamento, isso não quer dizer que a personalidade da pessoa muda, mas pode ser influenciada inf luenciada pelo ambiente externo e outros fatores como:

cultural,

religioso,

político,



familiar,



visão de mundo, entre outros.

  

Assim, percebe-se que não somente o tipo do ambiente pode influenciar no comportamento, tantos outros fatores também influenciam. inf luenciam. Portanto, pode-se supor que o ambiente de trabalho também deve influenciar no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relações interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos.




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Pode-se observar historicamente uma grande evolução no ambiente de trabalho desde a revolução industrial até o final do século XX e em muitos casos não entender quais serão as perspectivas para o século XXI devido ao aceleramento das mudanças impostas pela própria sociedade. Deve-se lembrar que vive-se no século XXI e é hora de questionar alguns paradigmas quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se que muitos já pensaram nisto, porém há muitos trabalhos significativos neste campo a serem realizados. Ao se pensar nisto, é preciso elaborar um projeto de pesquisa onde se possa buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho já podem e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o ambiente de trabalho tornar-se a extensão da própria casa. O ambiente de trabalho também pode influenciar nos relacionamentos humanos na empresa. Não se podem exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo de comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas. Acredita-se que quanto melhor estas necessidades forem mais bem atendidas tanto melhor será o desempenho de uma equipe. O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas como a física e a social:

instalações,

móveis,



decoração



as pessoas que o habitam

 

...influem no conforto social. Evidentemente, se tais elementos forem precários, ninguém trabalhará com moral elevado. Conforme a natureza do trabalho, exigir-se-á uma luminosidade, uma temperatura, um grau de umidade diferente, o que também deverá estar de acordo com a região onde se trabalha e a época do ano. (MAGALHÃES, 1990, p. 51).

De acordo com essas premissas, pode-se sugerir que quanto mais a equipe de trabalho tiver um bom relacionamento humano, tiver suas necessidades de Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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trabalho atendidas e estiverem motivados para exercerem com mais vontade no trabalho, melhor será o resultado final da organização empresarial. Resumindo: colaborador satisfeito, sucesso organizacional garantido.

5.1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO As pessoas têm sua própria personalidade, mas também são produtos do meio em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam sejam o espaço físico ou social. A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição. (BOM SUCESSO, 1997, p.36).

Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e assim também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas a ouvir, outras nem tanto, há pessoas que se interessam em aprender constantemente, outras não, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e nesta situação muitas vezes priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em conflito com a própria empresa.

O auto conhecimento e o conhecimento do outro são componentes essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.38)

É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que, portanto também reage de forma única e individual a situações semelhantes.

No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condições financeiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda estarão Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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tomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o alimento diário com esforço excessivo, ainda assim se declaram felizes, esperançosos. (BOM SUCESSO, 1997, p.176).

No atual contexto de competitividade em vários setores empresariais, os profissionais de uma equipe não podem ficar esperando o cliente solicitar os seus serviços, é preciso que o profissional da área busque de maneira adequada os clientes. São vários os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam trabalhar em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar projetos inovadores, atuar como conselheiros de carreira de gerentes e executivos, representar a empresa em negociações, aportar novas tecnologias e processos, avaliar desempenho, treinar funcionários, entre outras funções. f unções. De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que as principais partes da conceituação de profissionais aberto às mudanças de uma equipe abordam os seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2006): A.

Processo interativo: interativo: relacionam a questão do processo e da interação.

O processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa. Quanto à interação, pode-se dizer que trata-se de uma ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto, de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes. B. Agente de mudanças externo: externo: trata-se do profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial.




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O agente de mudanças pode ser interno e externo à empresa, de acordo com as necessidades das organizações. O primeiro é aquele que, embora esteja fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa. O agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de problemas ou na mudança de uma situação (OLIVEIRA, 2006). As funções desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa estão em constante movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como o desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de mercado. Hoje, as palavras-de-ordem dentro das organizações são: mudança e gestão do conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental, pois todo processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o conhecimento é uma tarefa, antes de tudo, de modificação de valores organizacionais. C. Responsabilidade de auxiliar as pessoas: pessoas : o profissional deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.

Este auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem decisões com qualidade. Portanto, não se espera que o consultor conheça o negocio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negocio da empresa-cliente de forma plena, ninguém contribuirá com metodologias, técnicas e processos, que são a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a administração da empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 08).

O diferencial é a maneira como consegue solucionar determinados problemas. D. Tomada de decisões: decisões: a decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado que é o elemento identificado; o tratamento do processo que é a transformação do insumo (dado) em resultado; a alternativa que é a ação que pode levar ao mesmo resultado; o recurso que é a Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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identificação das alocações que são representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas; e resultado que é o produto final do processo decisório. Dentro deste tópico, pode-se citar a questão do controle e da avaliação que são consideradas funções do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho (OLIVEIRA, 2006).

A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho é uma responsabilidade de todos e reflete diretamente nas Relações Humanas das equipes dentro das organizações. Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a outra pessoa, porém é importante lembrar que todos são produtos do meio, mas também tem influência no meio.

Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada um nas organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa, transformadora ou conformista é responsabilidade de todos.(BOM SUCESSO, 1997, p.47).

O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação e segurança para os funcionários e garantir aos clientes melhores condições de visualizar os produtos.

Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência a inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realização, reconhecimento pela qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do próprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador são motivadores em essência. Recebem o nome de fatores de motivação. (MOREIRA, 2000, p.287).

É de suma importância que o profissional trabalhe em um ambiente saudável e agradável. O espaço físico deve oferecer flexibilidade na disposição dos materiais Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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e bom aproveitamento do espaço, à empresa fica a responsabilidade em propiciar aumento dos níveis de qualidade, produtividade e eliminação elim inação dos desperdícios.

UNIDADE 6 - O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES HUMANAS O treinamento profissional representa atualmente uma atitude primordial para o sucesso de uma empresa, de cada funcionário e relaciona-se estreitamente com um bom relacionamento interpessoal. Assim, destaca-se que a questão do treinamento é de suma im importância, portância, especialmente para as Relações Humanas. Diante do exposto, há uma necessidade da empresa rever o interesse do trabalhador e da própria sociedade em relação à educação para o trabalho. Como requisito fundamental, a educação não pode ser vista apenas dentro das empresas, é preciso, portanto, ampliar a visão que se tem da educação na perspectiva das Relações humanas no trabalho. O treinamento, enquanto educação, interessa a toda a sociedade e pode resgatar a cidadania dos trabalhadores. Mas isso exige que a educação para o trabalho seja como um todo, desde as bases pedagógicas e conteúdos até seu modelo organizacional. É preciso uma parceria entre os diferentes agentes sociais — governo, empresas, trabalhadores, não-trabalhadores; de tal forma que possa beneficiar não apenas os trabalhadores de setores modernos, de ponta, mas toda a sociedade e estabelecer uma relação humana fundamentada na dignidade, na cooperação, na solidariedade e no espírito de cidadania, enquanto promoção do ser humano.




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O treinamento, como processo de aperfeiçoamento permanente, não pode se limitar às atividades formais em sala de aula. A ênfase do processo de formação profissional é transmitir conhecimentos e habilidades tanto em sala de aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é uma função intrínseca do processo de trabalho e do desenvolvimento da empresa, ao contrário do sistema formal, o treinamento dinâmico deve constituir-se num instrumento de gestão de RH onde predomine as necessidades de formação especifica para o trabalho, atendendo às diferenças e potencialidades do treinamento (CARVALHO, 2001, p. 12).

Neste sentido, segundo Oliveira (1993) exige-se um novo perfil de competências no mercado de trabalho, e a questão da educação e da formação profissional precisa corresponder às exigências dos campos de atuação entre instituições educacionais e de formação profissional. Trabalho e cidadania, competência e consciência, não podem ser vistos como dimensões distintas, mas sim como desenvolvimento integral do indivíduo que, ao mesmo tempo, é trabalhador e cidadão, competente e consciente, vale reportar-se que estas bases são, impreterivelmente as mesmas bases de uma relação humana verdadeira. Em países de escolarização precária, como o Brasil, há muitos adultos malpreparados, que dificilmente terão chance ou interesse em voltar à escola. Para esses, é preciso encontrar a fórmula de conciliação sistemática entre qualificações tácitas, dominadas a partir da experiência prática, com o aprendizado de conteúdos conceituais e abstratos, cada vez mais demandados para o trabalho formal e informal (OLIVEIRA, 1993). É preciso pensar em uma estratégia de educação permanente, por meio de programas modulares, que permitam múltiplas entradas e saídas no processo escolar, garantindo, em cada etapa, o domínio de qualificações com correspondência no mercado de trabalho e para conseguir então adentrar em uma equipe de trabalho. A busca de novas metodologias, tanto para jovens como para adultos, coloca em xeque a própria cultura organizacional e pedagógica da maior parte das instituições educacionais e de formação profissional, fruto, em grande parte, das teses da organização científica. Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Perfil inovador, crítico, ousado e com iniciativa dificilmente pode ser formado pela velha escola de organização e administração. O mais importante cabe articular toda estratégia de educação e formação em uma política de emprego. O resgate da qualificação, expresso no crescente interesse e investimento das empresas em preparação de seus empregados, suscita, de imediato, a dúvida quanto aos excluídos, tanto os que "sobram" da modernização como os que sequer começaram a trabalhar (OLIVEIRA, 1993). Vive-se numa época marcada pela competitividade e por exigências de profissionalismo e qualidade crescentes que impõe às empresas um treinamento como uma necessidade e, consequentemente, a avaliação da produtividade, do desempenho e do treinamento (FEUILLETTE, 1991).

A função da avaliação das ações de treinamento é, primeiramente, garantir que o esforço despendido de todos os que atuam nelas, em matéria de tempo, de energia e dinheiro, oferece à empresa um significativo retorno. Esse retorno pode dar-se de diferentes maneiras: maior profissionalismo por parte dos assalariados, um revigoramento da motivação, uma comunicação mais eficaz; em resumo, uma melhoria da rentabilidade e da produtividade a curto, médio e longo prazos (FEUILLETTE, 1991, p. 134).

De acordo com Feuillette (1991), é preciso transformar o treinamento em um investimento que vise a melhor produtividade da organização por meio da elevação do nível profissional e de crescimento pessoal dos trabalhadores e efetiva melhora das Relações Humanas. Existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em sequência, são a única forma eficaz de avaliação de resultados. Sendo assim, cada nível tem sua importância apesar de que à medida em que se passa de um nível para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta também o dispêndio de tempo, mas em compensação provê informações cada vez mais valiosas (KIRKPATRICK, 1994). Desta forma, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o responsável pelo treinamento o considere de menor importância. Os níveis que o autor fala são: o Nível 1 trata da reação positiva ao treinamento, é importante tanto Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas abertos ao público, pois o futuro do programa depende desta reação. Além disso, se os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente não estarão motivados a aprender. A reação positiva e satisfação, podem não assegurar o aprendizado, mas a reação negativa, insatisfação, certamente reduz a possibilidade de aprendizado. O Nível 2 diz respeito à aprendizagem, e isso só pode ocorrer com mudança na forma de perceber a realidade, no aumento de conhecimentos e no aumento de habilidades. O Nível 3 é a questão do comportamento, ou seja, a pessoa precisa querer mudar, precisa saber o quê e o como mudar, precisa trabalhar num ambiente com o clima correto e sobretudo a pessoa precisa ser premiada pela mudança. Finalmente o Nível 4 se refere aos resultados alcançados porque os funcionários participaram do treinamento. Os resultados incluem aumento de produção, melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento de vendas, redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimento. É importante reconhecer que resultados como estes são a razão de ser dos programas de treinamento. De qualquer forma o objetivo final do treinamento deve ser estabelecido nestes termos. Alguns programas têm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Força de Trabalho" é mudar a atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus departamentos. É preciso tratar com justiça os funcionários independente de raça ou credo, não discriminando por preconceito. Estes resultados não tangíveis, não podem ser mensurados em termos de dólares, mas espera-se que como consequência resultados tangíveis sejam atingidos. Da mesma forma, é difícil se não for impossível, medir o resultado final de programas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de tempo, decisão, ou estilo gerencial (KIRKPATRICK, 1994). Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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A avaliação do desempenho das ações de treinamento deve fazer com que se possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos fixados e os resultados obtidos, a fim de agilizar as ações corretivas.

UNIDADE 7 - MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO HUMANA Uma questão que afeta o equilíbrio interno de um sistema organizacional é o grau de satisfação e motivaçäo das pessoas que ali trabalham. Existem fatores que levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou alguma satisfação. Sendo assim, pode-se dizer que motivação é a força propulsora ou desejo que estão por trás de todas as ações de um organismo, manifestando-se direta ou indiretamente nas Relações Humanas. Pode-se ressaltar que a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção,e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de um determinado objetivo. A motivação é baseada em emoções, emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo cérebro, e não por normas sociais: uma são definidos pelo estado individual do cérebro, pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações. Podem ser influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos externos. Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma finalidade, consciente ou não. De acordo com Bueno (1994), as pessoas agem em função de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma permanente procura de situações que tragam estados de maior satisfação ou menor satisfação. Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Os problemas ligados à percepção, dão-nos explicação sobre processos inconscientes, isto é, sem intervenção da vontade mas podemos agir conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os motivos. As necessidades (fisiológicas, seguranças, sociais, status e realização) não têm caráter consciente; as necessidades não são excludentes, o que significa que convivemos com todas elas; procuramos satisfazer, simultaneamente, o maior número de necessidades possível, porém, quando isso não é possível, somos levados a satisfazer aquela que, em dado momento, a situação nos permita (BUENO, 1994, p. 524).

Neste sentido, pode ser que uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Porém, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. Assim, percebe-se nitidamente como as Relações Humanas são influenciadas por fatores comportamentais dos membros de uma equipe.




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Gráfico 1 – 1 – Instrumento para medir as preferências cognitivas Fonte: Leonard Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 132




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Gráfico 2 – 2 – Instrumento para medir as preferências cognitivas Fonte: Leonard Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 133




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Os gráficos 1 e 2 representam como as diferentes preferências podem se combinar ou não em quatro quadrantes distintos. Percebe-se como é possível utilizar este instrumento para analisar equipes com diferentes preferências cognitivas, e que de certa forma podem balancear as Relações Humanas. De acordo com os resultados do gráfico, pode-se avaliar que uma equipe totalmente homogênea deixa a desejar, pois falta a esta equipe o senso emotivo que dá vida à organização. e que uma equipe heterogênea abrange a todas as esferas que uma organização necessita, pessoas motivadas, que buscam solucionar problemas, holista, planejador e espiritual. Na análise do comportamento, problemas de motivação vêm sendo explicados a partir do conceito de "reforçamento" (MICHAEL, 1993). O problema do "querer" (não querer fazer algo) muitas vezes tem suas raízes na falta de reforçamento disponível para que o comportamento ocorra. Entretanto, o conceito de reforçamento não dá conta de explicar todos os problemas relacionados à motivação. Muitas vezes o problema não está na falta de consequências para o comportamento, mas na ineficácia de tais consequências. De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser considerados elementos motivadores para o funcionário. Pode-se elencar ainda a questão da autonomia, proporcionada de ações, os desafios propostos, a perspectiva de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade na formação de profissionais, a possibilidade de aprendizado contínuo e respeito à ética profissional. Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivação em ordem de importância: 

Possibilidade de aprendizado contínuo;



Desafios propostos;



Perspectiva de carreira;



Autonomia nas ações;



Realização; Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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

Reconhecimento;



Respeito à ética profissional;



Dinheiro;



Possibilidade de liderar pessoas;



Responsabilidade de formação de profissionais;

As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir tais expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH até movimentações culturais na corporação com o intuito de melhorar as Relações Humanas. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas ações, é importante que a cultura organizacional transmita a cada funcionário não somente a delegação de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é o dono de sua atividade, responsável pelas consequências decorrentes das ações, sejam elas positivas ou negativas.

A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161)

É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por necessidades básicas que os podem motivar ou não, são elas: necessidades fisiológicas como: alimentação, sono, atividades física, satisfação sexual etc; necessidades psicológicas: como segurança íntima, participação, autoconfiança e afeição; necessidades de auto-realização: como impulso para realizar o próprio potencial, estar em contínuo autodesenvolvimento.

O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dandolhe direção e conteúdo. (CHIAVENATO, 2000, p.128). Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Como se pode verificar supõe-se que os relacionamentos interpessoais dependerão das realizações e satisfações das necessidades individuais, mas também se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma dualista.

O homem se caracteriza por um padrão dual de comportamento: tanto pode cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus objetivos individuais somente podem ser alcançados através do esforço comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. (CHIAVENATO, 2000, p.128).

Todas estas necessidades não satisfeitas também são motivadoras de comportamento, podendo levar a: desorganização de comportamento; agressividade; reações emocionais; alienação e apatia nas Relações Humanas.




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UNIDADE 8 - A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM RELACIONAMENTO POSITIVO Muitas pesquisas na área de administração comprovam que o processo de construção da imagem de uma empresa deve ser positiva. Embora este seja um fator subjetivo, isto é, de dentro das pessoas que constituem a empresa, e não de fora. Ela se forma nos pensamentos e nos sentimentos dos seus dirigentes, dos seus funcionários, dos seus fornecedores, dos seus clientes e daí se amplia para o público. O caminho mais rápido na construção da imagem positiva da empresa, desde o início das suas atividades, é o trabalho de relações humanas com alta qualidade, junto ao seu público interno dirigentes, funcionários, funcionários, fornecedores e clientes. Viver em equipe não é fácil. Mais difícil é trabalhar com pessoas estranhas, que não aceitam a opinião alheia, que não aceitam as mudanças, que não respeita o ponto de vista do outro, entre outros. Viver em grupo diário com esse tipo de pessoa requer muita habilidade, conhecimento, sobretudo muita preparação para isso. Em muitos casos, os jovens profissionais ingressam no ambiente de trabalho sem saber como lidar apropriadamente com as relações humanas neste novo contexto. Muitas questões devem ser discutidas, como:



Como deve-se proceder quando chega um novo profissional;

O que se deve fazer para que o novo profissional se torne amigo de todos os integrantes da equipe; 



Como buscar uma promoção;

O que fazer e como evitar os conflitos, brigas e divergências no ambiente de trabalho; 



Como se deve dirigir uma equipe com dinamicidade.




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Muitos são os problemas nas relações humanas em diversos grupos sociais que passam por diversas transformações na sua evolução. A cada mudança surgem problemas de relações humanas. Diante disso, faz-se necessário procurar os diferentes tipos de problemas, analisando as causas que os provocam. Desta forma, a equipe poderá evitar muitos problemas e conviver em um ambiente de trabalho mais saudável com qualidade de vida.

8.1 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: ferramenta da imagem positiva em Relações Humanas

A boa Comunicação nas relações humanas é de suma importância para qualquer organização empresarial. Pois o ser humano está a todo instante falando, gesticulando ou fazendo mímica para o seu interlocutor, isto é, está estabelecendo comunicações a todo momento.

Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processo deve começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma vez que o objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Por isso, pelo receptor facilita a decodificação ao usar os apelos e termos de acordo com o público-alvo. No entanto, quando se comunica alguma coisa para várias pessoas ao mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcida devido às diferentes capacidades de entendimento. (LAS CASAS, 2006, p. 147).

De acordo com Las Casas (2006) é preciso dizer que as comunicações estão sujeitas a uma grande variedade de distorções que podem fazer com que raramente uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, provocando problemas nas relações humanas. Para estabelecer boa comunicação é preciso primeiramente conhecer o mecanismo de uma comunicação dentro de uma organização.




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EMISSOR

CODIFICAÇÃO Decodificação

MENSAGEM

RECEPTOR

MEIO

Feedback Ruídos

Figura 2 – 2 – Processo de comunicação Fonte: Reproduzido Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do modelo apresentado por Las Casas (2006, p. 146).

Quando os componentes da equipe entendem como funciona o processo de comunicação, as relações humanas podem tornar-se mais harmoniosas e a comunicação entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e mais eficientes.




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UNIDADE 9 - ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA A liderança pode ser entendida como um processo, um conceito de liderar. É considerada a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol do bem comum. Deste modo, há alguns aspectos, teorias e conceitos sobre liderança que devem ser aprofundados. Neste sentido, percebe-se que todos vêem os lideres como indivíduos que inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e comportamentos. Sendo assim, cada estilo de liderança segue um modelo comportamental diferente entre si, mas cada um tem seus pontos fracos e fortes (ROBBINS, 2005). Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A teoria sobre a liderança pode ser classificada em três grandes grupos:



Teoria dos Traços da personalidade;



Teorias comportamentais ou estilos de liderança;



Teoria de Contingência ou de Situações de liderança.



Teorias Neocarismáticas.

9.1 Teoria dos traços da personalidade

Segundo Robbins (2005) trata-se das características pessoais do líder. Segundo Certo (2003, p. 312), são características de lideres bem-sucedidos:



Inteligência, capacidade de julgamento;




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

Maturidade emocional e estabilidade;



Confiabilidade, persistência e impulso para realização contínua;



Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários grupos;



Desejo de status e posição sócio-econômico

As abordagens de traços (ou homens grandiosos) argumentam que as características do líder têm um impacto importante sobre os resultados da liderança (SCHERMERHORN, et al., 2002).

As características são consideradas relativamente inatas e difíceis de mudar. As características geralmente são usadas em conjunto com o comportamento do líder na abordagem da contingência situacional ou nas de nova liderança. São especialmente adequadas para a escolha de um líder (SCHERMERHORN, et al., p. 236, 2002).

De acordo com Schermerhorn et al (2002), certas características, como por exemplo a altura, integridade, inteligência, entre outras, são relacionadas com o sucesso e, uma vez identificadas, podem ser usadas para escolher o líder, mas, segundo os autores, pode haver uma avaliação inadequada o que resultará em uma má escolha do líder, no entanto, os traços podem fornecer uma base para analisar algumas características que, somada a outros aspectos de liderança são fundamentais.

9.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderança

Nesta abordagem, a liderança é central para o desempenho e a manutenção dos recursos humanos. Neste caso, em vez de lidar com características subjacentes de traços, são considerados os comportamentos ou as ações. Nessa perspectiva, existem dois programas de pesquisa feitos nas Universidades de Michigan e do Estado de Ohio (SCHERMERHORN, et al., 2002). Dentro dessa teoria se encontram as características de liderança entre líderes democráticos e líderes autocráticos. Segundo Wagner III (1999) o líder democrático Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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busca compartilhar suas decisões e atividades com os outros membros do grupo. Pode-se dizer que ele possui outra visão do ser humano e de si. Caso acredite que todos devam participar do planejamento e execução da tarefa, pode-se supor que não acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as relações interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui. O líder autocrático é mais conhecido como chefe, autoritário. Seria aquele condutor que define o que e como deve ser feito. Pode-se supor que se é ele quem define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e ainda serem seus subordinados pouco merecedores de confiança. Fica claro que a atenção principal deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa. Percebe-se que pode ocorrer uma mescla de estilos na mesma pessoa o que pode tornar-se muito benéfico. Não há como definir que apenas um estilo como sendo o mais adequado, já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança (ROBBINS, 2005). Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos para execução, entre outros, deverão certamente influenciar no comportamento do líder. Diante desta constatação Ken Blanchard e Paul Hersey (1969), sistematizaram a teoria da liderança situacional. Com este raciocínio, pode-se analisar as diferentes situações com que acontece diariamente e consequentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma um a delas. De acordo com Robbins (2005) percebe-se que a maioria dos indivíduos possuem raramente um estilo único de líder, que seja sempre autocrático ou sempre democrático. Ou ainda que, embora seja predominantemente democrático, não




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possa também possuir uma grande atenção para a tarefa. Sendo assim, segue-se uma abordagem das diferentes perspectivas dos estilos de liderança.

9.3 Teoria de contingência ou de situações de liderança

Pode-se dizer que existe um modelo de liderança para cada tipo de situação. Porém um dos estilos de liderança mais eficazes é o contigencial que é aquele que, dependendo da situação, combina traços e teorias comportamentais/ funcionais, ou seja, é aquele líder que apresenta a capacidade de adaptar seu estilo às exigências apresentadas em uma determinada situação (ROBBINS, 2005).

9.4 Teorias Neocarismáticas

As teorias tradicionais de liderança discutidas foram baseadas nos efeitos que podem ser identificados e medidos com facilidade, mas nem sempre isso é possível. A teoria da nova liderança analisa e busca compreender as causas e não os efeitos, avaliando responsabilidades e as qualidades pessoais envolvidas. Essa teoria traz muitas contribuições para a liderança (SCHERMERHORN, et al., 2002).




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UNIDADE 10 - LIDERANÇA CARISMÁTICA A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos. Os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns. Os lideres carismáticos se iniciam como líder articulando uma visão atrativa. O líder comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa confiança de que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Então o líder comunica, através de palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um novo sistema de valores a ser seguido pelos liderados. O líder carismático submete-se a auto-sacrifícios e se engaja em comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em relação à sua visão. A liderança carismática está correlacionada a altos índices de desempenho e satisfação entre os liderados. Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter um comportamento carismático e, dessa forma, gozar dos benefícios de um “líder carismático”. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão. Isso explica por que, geralmente, o líder carismático surge na política, na




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religião ou em tempos de guerras, ou quando uma empresa está iniciando sua vida ou enfrentando uma crise. A liderança carismática e suas implicações na organização passam a despertar interesses em pesquisadores de todo o mundo, já que este tema, até então, despertava mais interesse em pesquisadores que se dedicavam ao estudo político e a cultos religiosos. Muitos pesquisadores levantam que uma das características dos líderes é o carisma e para melhor explicar a liderança carismática propõe uma teoria em que além de demonstrar certos graus em que um líder pode ser considerado carismático, entusiasma e atrai através do consciente ou do inconsciente, dos valores e sentimentos. Para Maximiano (2004, pág 303), a liderança carismática, inspiradora ou transformadora são nomes usados aos líderes que oferecem como recompensa a própria realização da tarefa. Um líder é carismático quando oferece recompensas de conteúdo moral e tem seguidores fiéis (em contraposição aos mercenários). O líder carismático faz seus seguidores superarem seus próprios interesses e trabalharem excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa. Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os lideres dão total atenção para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores, encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de maneira diferente, dêem o Maximo de si e apresentem novas ideias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e apresentem novas ideias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões e criar os meios para guiar os esforços coletivos para a criação das metas. O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores superar seu desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de comprometimento em relação aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influência do líder, apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder.




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10.1 Liderança Transformacional e Transacional

O líder transacional conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências das tarefas. O líder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização, e é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário sobre seus seguidores. O líder transformacional tenta manifestar em seus seguidores a capacidade de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo próprio líder. 

Liderança Transformacional



influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito;



liderança inspiracional , ativando necessidades de elevada ordem;



estimulação intelectual;



consideração individualizada.



Liderança Transacional



recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas;



gestão por exceção ativa (monitorização do desempenho e correção);



gestão por exceção passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir)



liderança laisser-faire .

Assim como a liderança transformacional tornou-se um tema, também, bastante interessante para os pesquisadores. “Os lideres transformacionais trabalham na conscientização dos seus seguidores, aumentam sua motivação, despertando necessidades de melhoria”, segundo Burns (1978, pág. 20), fazendo,




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então, com que seus seguidores passem a se identificar com eles e assim sigam seus comandos. As visões ou intenções de um líder são tão fortes que atraem as pessoas para elas. A intensidade intensidade é como como se fosse fosse magnética. A visão apreende. Inicialmente, apreende o líder, e a administração da tensão também possibilita aos outros entrarem na onda. A visão anima, inspira e transforma o propósito em ação. Os líderes enfrentam o desafio de sobrepor a resistência à mudança e muitas vezes intermediar as necessidades, além de “reger” o comportamento das pessoas na organização. Chopra levanta a questão de como uma pessoa comum se torna um líder. Assume que liderança é um conceito misterioso e ilusório e que de uma pessoa comum, a sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi. Além da Liderança Carismática e da Transformacional, tradicionalmente são destacados os seguintes estilos de Liderança: Autocrático, Liberal, Situacional e Democrático, sendo o último um dos mais indicados na moderna gestão de pessoas, por sua atuação vinculada à linha humanista. É preciso deixar claro que se entende por Líder Democrático, basta ver o uso que se faz desse termo. É costume entender por Democrático, aquele que tem um comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do subordinado. Mas na verdade, é aquele que estabelece objetivos e metas claras e cobra resultados na quantidade e na hora certa. No conceito de Liderança Situacional, o líder é aquele que lida com cada colaborador de acordo com sua experiência, sua maturidade psicológica e profissional. Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala de necessidades próprias e sua curva de amadurecimento. Como ser um Líder Situacional perante todas as dificuldades do dia-a-dia e como relacionar e interagir essas questões com as Necessidades de Maslow, uma vez que o ser-humano necessita ser aceito socialmente, manter auto-estima, sentirse seguro no ambiente de trabalho, conseguir realização pessoal e profissional.




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Ainda, segundo Maximiano (2004, pág 304), o líder transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores. O líder promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. O líder transacional oferece recompensas materiais ou psicológicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista. Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são as seguintes: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do tempo, atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para outros projetos e dispensas, prêmios por desempenho ou uma participação nos resultados, patrocínio de programas de treinamento. t reinamento.

10.2 Liderança Visionária

Por liderança visionária podemos entender a capacidade que o líder tem de propor uma visão clara, desafiadora e estimuladora rumo à melhoria organizacional, sendo que esta visão deve ser percebida como factível; servindo de direção para os processos da organização. A liderança visionaria cria e articula uma visão de futuro realista, atrativa, e acreditável para a organização, tendo como ponto de partida a situação presente e a busca do progresso. Os líderes visionários apresentam três qualidades relacionadas com a eficácia em seus papéis, sendo a primeira qualidade, a capacidade de transmitir claramente a visão para outras pessoas. A segunda qualidade constatada foi a habilidade para expressar sua visão não apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento. Uma última qualidade detectada foi a competência para estender a visão para diferentes contextos de lideranças e situações.




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10.3 Características e habilidades de um Líder

Houve uma época em que se pensou que as habilidades de liderança fossem natas e não formadas. Consideravam o poder como investido em um número muito limitado de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado líderes. Era uma questão de possuir ou não o dom. Hoje, os líderes encontram infinitas oportunidades, mas também infinitos desafios. Os valores são tão inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de gerações anteriores, mas o caminho para o topo é mais difícil do que nunca, é mais escorregadio e traiçoeiro. As habilidades necessárias à liderança e as necessidades de se ter um líder permaneceram constantes, mas como que ela é, como funciona e as maneiras pelas quais as pessoas aprendem a aplicá-la, mudou. Os pensadores foram líderes, embora pouca identidade tem entre eles. Quando um administrador passa a ser presidente executivo, não se torna um líder, mas um chefe, e são os chefes os responsáveis pela situação, dirigem, são dirigidos, mas não vão para nenhum lugar, Bennis (1996, pág 172). Ainda para Bennis, não basta para um líder fazer as coisas direito, ele tem que fazer a coisa certa. Um líder sem visão, sem meta, não é um líder. O líder reflete sobre tudo, quer sempre aprender mais, está disposto a correr riscos, tentar coisas novas, não teme o fracasso, explora os erros, sabe que aprenderá com eles, tem que ter curiosidade e audácia . Todo líder preciso de família, de amigos, da escola e da sociedade. “...não conheço nenhum líder de nenhuma época que não tenha tido pelo menos um mentor, um pai ou mãe, um colega que lhe mostrasse como agir”, (Bennis,1996, pág 79), e ainda quando se refere ao auto-conhecimento: 1 - Você é seu melhor professor. 2 - Aceite a responsabilidade, não culpe a ninguém. 3 - Você pode aprender o que quiser. Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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4 - O verdadeiro entendimento vem da reflexão sobre experiência pessoal.

De acordo com os pensamentos de Drucker,1996, é vital reconhecer que se a organização é bem sucedida e o sucesso é atribuído ao líder, a personalidade dele se incorpora à cultura da organização. Se o líder tiver conflitos, do tipo querer um processo de consenso para tomada de decisão baseado na equipe e, ao mesmo tempo, desejar manter total controle e recompensar os subordinados por proezas individuais de decisão, incentivos e recompensas. Concordando com vários autores, creio que os recursos gerenciais podem ser ensinados e inegáveis que são recursos úteis para líderes, mas os recursos básicos da liderança não podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. Cada líder é único, o que ele aprende e como usa o que aprende para modificar o que é necessário também é único, como cita Bennis. As experiências e o entendimento que se tem delas são no mínimo, tão importantes quanto qualquer habilidade, pois as experiências estão direcionadas ao aprendizado, aquisição de perspectivas.

10.4 O Líder e a Inteligência Emocional

A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funções que demandam um alto grau de interação social. Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional exibindo todos os cinco elementos - chave:

Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, da auto-avaliação realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica.






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Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambiguidade e da abertura para as mudanças.



Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a conquista, do otimismo e de um alto comprometimento organizacional. 

Empatia: demonstrada através da habilidade em gerar e reter talentos, da sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e consumidores.



Habilidades Sociais: demonstradas através da capacidade de liderar esforços para a mudança, da capacidade de persuasão e da competência na construção e liderança de equipes. 

As evidências recentes deixam bastante claro que a inteligência emocional é um elemento essencial para a liderança eficaz.

10.5 O líder e a equipe

A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na medida em que as equipes crescem em popularidade, a papel do líder que orienta seus membros também cresce em importância. O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto é tornar-se um líder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e compreender o momento certo para intervir. Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos podem tentar manter muito o controle quando a equipe precisa de mais autonomia, ou deixar seus membros desamparados quando precisam de apoio e ajuda. Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é focando duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe. Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Os lideres de equipe são elementos de ligação com os componentes externos. Estes incluem a administração superior, outras equipes internas, clientes e fornecedores. O líder apresenta a equipe diante desses grupos, assegura os recursos necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe informações de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe. Os líderes de equipe são solucionadores de problemas. Quando os membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de soluções. Os líderes de equipe são administradores de conflitos. Quando surge as desavenças, eles ajudam a processar o conflito. Os líderes de equipe são como treinadores. Definem os papéis e as expectativas, ensinam, apóiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorar seu seu desempenho no trabalho.

10.6 O Líder e a ética

O tópico sobre liderança surpreendentemente pequena.

e

ética

tem

recebido

uma

atenção

A ética toca a questão da liderança de diversas maneiras. Os líderes transformacionais, por exemplo, são acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados. O carisma também tem um componente ético. Os líderes carismáticos sem ética têm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder seu poder sobre os liderados, em proveito próprio. Os líderes éticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros. Existe também a questão do abuso de autoridade, quando, por exemplo, um líder recebe altos salários e gratificações ao mesmo tempo que, para cortar custos, demite funcionários de longo tempo de casa.




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Além disso, a liderança ética também deve considerar o conteúdo das metas do líder.

10.7 O líder e a visão Multicultural

Uma conclusão geral a que podemos chegar em nossa discussão sobre liderança é que os líderes eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam seu estilo à situação. Embora não tenha sido explicitamente mencionado, é claro que a cultura do país é um importante fator na determinação de qual estilo de liderança será mais eficaz. A cultura nacional influencia o estilo de liderança por parte dos liderados. Os líderes não são livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles têm limitações impostas pelas condições culturais que determinam as expectativas de seus liderados. Existem dois estilos básicos de liderança: Autocracia e Democracia. Autocracia é a liderança orientada para a tarefa enquanto democracia é a liderança orientada para as pessoas.

10.8 Administração x Liderança

As organizações empresariais deparam-se com inúmeros desafios, pois as mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior. Deste modo, elas sentem uma necessidade de acompanhadas esse cenário a cada instante mais instável, o que exige de seus colaboradores novas ideias, novas perspectivas, mais motivação, inteligência, conhecimento e sobretudo liderança. Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49), há uma diferença entre administração e liderança. Ambas são importantes. “Administrar significa ”ocasionar, realizar, Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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assumir a responsabilidade, conduzir“. Liderar é ”influenciar, guiar em direção, curso, ação, opinião” (BENNIS, NAUS, 1988, p 51). Os gerentes têm como objetivo maior manter a continuidade da organização, enquanto os líderes estão voltados para oportunidades de desenvolvimento organizacional, por essas razões de divergências de atitudes e pensamentos. Bennis (1996, p. 197), desenvolveu uma pesquisa que aponta as principais diferenças de atitudes entre o líder e o gerente de forma bastante explicita. Com o passar do tempo, surgem perguntas que giram em torno do desempenho do líder e seus seguidores em uma organização. A influência de um líder sobre a cultura de uma organização varia de acordo com o desenvolvimento dessa organização e dos diversos aspectos do seu comportamento (ações, recompensas aos seguidores e suas decisões). É mais fácil estabelecer uma cultura em novas organizações do que mudar a cultura de organizações que estão afixadas no mercado há muito tempo (Miller, 1984, pág 74). Não que seja impossível mudar a cultura das organizações mais “maduras”. A partir de uma visão bastante formulada e grande comprometimento, os líderes conseguem implementar estratégias que cristalizam os novos valores e pressupostos na cultura da organização e principalmente quando vêem a necessidade de uma revitalização da organização. Isso, porém, inspira as pessoas através de uma visão de um futuro melhor, o que justifica a forma de fazer as coisas. Mesmo sabendo de vários conceitos para implantação de uma cultura, criar uma cultura em uma organização, não é um processo nada simples, pois envolve ideias que já existem, ideias estabelecidas a um certo tempo que acabam sendo contrárias, que de uma certa forma pode ocasionar conflitos. A mudança para muitas empresas é tida como inimiga além de ser temida. As mudanças, segundo Bennis (1996, p. 193), não podem ser vistas como inimigas, pois são na realidade, a fonte da salvação organizacional. Através das transformações as empresas podem voltar ao centro de suas atividades. É preciso Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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ainda transformar os ideais de muitas empresas em relação a seus funcionários. Poucas organizações começaram a fazer o uso correto de seu principal patrimônio, seus funcionários. Para uma maior estabilidade, os líderes precisam ser criativos e estar interessados com o que se passa com seus colaboradores. Quando a organização já possui potencial para viver e sobreviver, as crenças, os valores e as premissas maiores do empresário são transmitidos aos modelos conceituais dos subordinados. O processo de construção de cultura ocorre de três maneiras: os empresários apenas contratam e mantêm subordinados que pensam e sentem ao modo deles, doutrinam e socializam os subordinados segundo seu modo de pensar e sentir e por último seu próprio comportamento é um modelo de papel funcional que estimula os subordinados a se identificarem com eles e, desse modo, internalizarem suas crenças, valores e premissas (DRUCKER, 2001, p. 82). Portanto, não é sem sentido afirmar que sem líderes e gerentes as organizações não conseguirão mudanças. Líderes e Administradores convivem dentro das organizações e seus comportamentos se complementam, sem se conflitarem nas empresas que defrontam com a necessidade de mudança pela qual passam as organizações na atualidade. De maneira natural, todo grupo determina um líder para guiar os caminhos, uns conseguem atingir o que foi previsto e outros não. Os que não conseguem, geralmente, ainda não conseguiram pensar no futuro e ter uma visão além. Não aprenderam a entender como as pessoas são motivadas para atender os objetivos. E não é preciso saber apenas identificar as necessidades das pessoas, é preciso satisfazer para ver surgir novos horizontes. Ver e ouvir é um dos primeiros passos que Chopra sugere para quem deseja ter seus seguidores, além de delegar poder, fazendo a moral das pessoas se elevarem, é preciso:



Saber o que realmente quer, Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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

Ter propósitos e o que sua imagem representa para as pessoas.



Demonstrar ação,



Assumir as responsabilidades ao invés de deixar somente como promessas,

Ter liberdade emocional e empatia e sincronismo, sabendo reservar energia para quando chegar ao objetivo não parar nele, prosseguir.



Assim, de acordo com Chopra, somente aquele que for capaz de encontrar sabedoria em meio ao caos, será lembrado como grande líder. O ideal é olhar para frente, para entender o futuro como um movimento dentro de si mesmo. Assim, a capacidade de entender às necessidades das pessoas pode ser aprendida.

Os líderes de hoje encontrarão exigências maiores e mais complexas já que surge uma explosão tecnológica e uma crescente conscientização de que as pessoas são um fator fundamental na eficácia organizacional (DRUCKER, 2001, p. 198).

Hoje as pessoas que englobam a organização não são mais passivas, tornaram-se participativas além de avaliarem mais o desempenho de seus dirigentes. Hoje não existe mais uma de autoridade definida. Se puder olhar para trás e observar líderes políticos como Roosevelt e Kennedy, e até mesmo Drucker e McGregor (líderes do pensamento), podem-se perceber semelhanças, como ego elevado, a capacidade de pensar estrategicamente. Possuem fortes convicções, sabem muito bem como empregar o poder da eficiência, além de serem um tanto empáticos. Estes líderes variam quanto a seus valores, estilos gerenciais e prioridades. São preocupados em se distinguirem na sociedade, outros procuram ser os melhores no seu segmento (DRUCKER, 1996, p. 105). Os estilos gerenciais variam, as atitudes também, os líderes do futuro podem então tomar como base este processo, e se adequarem a eles e assim passarão a ter seu reconhecimento.




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As tendências mundiais estão moldando os novos líderes segundo Drucker (1996, p. 179), e somente será um verdadeiro líder aquele que enfrentar e vencer os desafios, que irão exigir que os líderes identifiquem, promovam, reforcem, e vivam como modelos, motivem grupos à ação comum e empenhem seus melhores esforços na busca deste objetivo. Embora a natureza das organizações, sem dúvida, venham a sofrer mudanças no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar (evoluir) as organizações para novas formas, permanecerão os mesmos.




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Quadro 4 – 4 – Teste para liderança. Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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Fonte: Fonte: VERGARA, Gestão de Pessoas, p. 87 (1999).

O líder de amanhã será aquele que tem objetivos e propósitos claros. Além de ser um grande malabarista para controlar todos os movimentos, tanto internos quanto externos da organização. Um equilibrista para não cair ao deparar com momentos assustadores. Gostar, realmente, das pessoas e suas diversidades, demonstrar confiança e estabilidade, e não se encolher perante a necessidade de tomar decisões mais complexas. Este líder é admirado pelo valor que traz à organização e é seguido nas culturas da organização voluntariamente, não somente porque é chefe. Assim, como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém podia definir. Muitas outras teorias da liderança vieram e se foram. Algumas enfocavam o líder. Outras, a situação. Nenhuma resistiu ao teste do tempo (Bennis e Nanus, 1998, pág 173). Hoje, tem-se uma nova oportunidade de avaliar novos líderes sobre a essência do poder. Nos dias atuais, o poder é notável por sua ausência. Falta de poder frente à crise. Falta de poder frente à complexidade. Com a contradição e polarização de pensamento e ação. As instituições têm sido rígidas, indolentes, ou paliativas. Supostos líderes parecem ignorantes ou inatingíveis, insensíveis e apáticos. Pior de tudo, as soluções continuam a ser inapropriadas ou simplesmente inexistentes. Portanto, se pensar bem sobre essa temática pode-se perceber que é necessário envolver as qualidades de liderança da pessoa. Para aceitar de boa vontade a direção de um outro indivíduo, precisa-se sentir que é bom fazer isto. Fazer uma outra pessoa se sentir bem em qualquer momento de suas idas e vindas diárias é, de certa maneira, a própria essência da liderança.




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CONCLUSÃO O presente estudo deste módulo pode ser muito significativo, pois é de suma importância para estudantes, acadêmicos e gestores entender as facetas das Relações Humanas e conhecer as teorias e características que envolvem a Liderança. Esta apostila procurou apresentar as características e especificidades que envolvem o processo de relacionamento em equipe nas organizações, bem como conhecer e analisar os estilos de Liderança existentes e relacioná-los à realidade das organizações empresariais deste novo milênio. Este estudo se torna importante também por trazer muitas contribuições para quem se propõe e ser um gestor líder, e não um mero administrador reprodutivista, pois é de suma importância conhecer e aprofundar sobre os recursos gerenciais que podem ser ensinados e inegáveis úteis para líderes, e também reconhecer que há recursos básicos da liderança que não podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. O entendimento desta temática levanta muitas discussões, uma vez que os conhecimentos e teorias deste estudo servem para compreensão sobre a Liderança e a atuação deste na empresa em que atua. Percebe-se que uma liderança carismática pode ser uma filosofia da organização empresarial. Com isso, acreditase que o profissional carismático pode ter muitas chances de solidificar-se em diversas atividades e adaptar-se às mudanças no mercado de trabalho, cada vez mais competitivo e exigente. Com este estudo, pode-se acreditar que a Liderança tem um importante papel na questão do trabalho em equipe dentro da empresa e na melhoria exaustiva das Relações Humanas. Acredita-se que assim pode-se buscar por melhores estratégias para a interação de todos os liderados, dando a eles a oportunidade de tomar decisões, de Site: www.ucamprominas.com.br www.ucamprominas.com.br



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participarem ativamente do grupo e buscar uma satisfação e motivação no ambiente de trabalho.

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Dinamica Das Relações Humanas e Liderança--módulo 8

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