Temas de Interés 1-EL 1-EL enfoque de procesos en los Sistemas de Gestión de Calidad 2-El Diagrama de Tortuga como Herramienta del Enfoque de Procesos. 3-Modelo para un cambio cultural 4-Diagrama Causa-Efecto Vea estos artículos artículos abajo:
EL enfoque de procesos en los Sistemas de Gestión de Calidad Por M.I. Horacio Real
A partir de la versión ISO9001:2000 se incorpora incorpora en la introducción introducción el llamado “enfoque basado basado en procesos” procesos” ó “process “process approach”, approach”, (ojo en este caso “approach” no significa aproximación), aproximación), brevemente definido se vuelve una duda a través de los requisitos de esta norma internacional, internacional, como toda la norma este e s un caso de interpretación y si cada auditor tiene una versión propia, puede ser un asunto que nos cree confusión. Este Este “enfoque de proceso” en los sistemas de gestión tiene una lógica adecuada, ( finalmente estamos hablando de Sistemas) todos sabemos que el principal objetivo de un Sistema de Calidad es establecer y mantener CONTROL, entendamos entendamos que para que exista control primero debemos ser capaces de detectar una situación anormal, segundo debemos ser capaces de actuar en consecuencia y asegurar que la situación vuelva a la normalidad y así permanezca. Control es saber por que las cosas van bien y por que van mal cuando asi sucede. Pensemos también que el Control es un requisito indispensable indispensable antes de pretender la Mejora Continua en cualquier tipo de proceso. Definamos sencillamente el concepto de proceso: Conjunto de actividades organizadas y ejecutadas con el fin de lograr un resultado planeado . A menudo a un resultado planeado lo conocemos como Objetivo que puede ser ser (sin limitarse limitarse a) cumplir cumplir una especificación especificación (o varias) varias) del diseño de un producto ó servicio, realizar una cantidad de productos productos ó servicios, pacientes atendidos, quejas resueltas, reportes terminados, terminados, materiales entregados, generar utilidades, etc. Bien si todos venimos a este mundo a lograr objetivos, que tal pensar en conseguirlos de manera productiva, productiva, es decir sin necesidad de despilfarrar tiempo dinero y esfuerzo (recursos). De una manera genérica, un proceso esta formado por varios “personajes” ó componentes por ejemplo: Recursos de entrada i.e. entrada i.e. Materias Primas, Información, Información, Componentes y subcomponentes físicos
Recursos internos i.e. internos i.e. Máquinas, Instalaciones, Instalaciones, Equipos, Herramientas, Métodos, Personas, Servicios (agua, energía eléctrica, gas, telefonía, red interna de informática) etc. Actividades de transformación transformación de de los recursos de entrada utilizando los recursos internos internos y generando un resultado según un plan. Resultados, Resultados, es decir lo que se obtiene después de procesar internamente internamente los recursos de entrada. Ahora, un proceso proceso inteligente inteligente establece un método de control control que consiste consiste en medir continuamente continuamente los los resultados y compararlos compararlos contra contra los objetivos planeados planeados originalmente para enfrentar dos alternativas: alternativas: Alternativa 1 SI se esta cumpliendo cumpliendo el objetivo; objetivo; por lo tanto no se debe alterar alterar ninguna condición del del arreglo original original de recursos recursos y métodos. Alternativa 2 NO se esta cumpliendo cumpliendo el objetivo objetivo por lo tanto se deben aplicar acciones acciones que corrijan corrijan las causas causas del incumplimiento incumplimiento del objetivo. Si la comparación de resultados contra objetivos objetivos se hace de una manera razonablemente razonablemente continua, permitirá actuar a tiempo para prevenir pérdidas mayores en caso de un desvío, (ver siguiente dibujo)
Así entonces el verdadero control que ofrece ofrece el enfoque de procesos dependerá dependerá de definir definir bien cuales cuales son las actividades actividades principales principales que están organizadas para producir producir cada resultado que la organización organización requiere a través de toda su operación, para cada caso establecer los objetivos necesarios, establecer el método de retroalimentación retroalimentación continuo del desempeño del proceso, contar con personal controlador (ver dibujo) con el suficiente conocimiento del proceso para tomar decisiones acertadas en las correcciones necesarias.
En este sentido las actividades clave de cada proceso principal de la organización, serán candidatos idóneos para documentar en un procedimiento, esto es de por si un método de control que procura que estas actividades claves se hagan siempre de la misma forma (evitar variación). Los requisitos generales definidos en la secc ión 4.1 de ISO9001:2008 establecen lo necesario para demostrar que estamos aplicando el enfoque de procesos en nuestro sistema de gestión, en primer lugar definir los proceso principales de la organización , definir para cada caso los recursos de entrada, los recursos internos, los objetivos, el método de medición del desempeño y en su caso como se actuará. Una vez definidos los procesos principales del negocio e identificado claramente sus interacciones (relaciones entre procesos) podremos visualizar lo que es el Sistema de la organización, Definamos Sistema Conjunto de Procesos organizados y ejecutados con el fin de lograr resultados planeados
Ahora aquí los personajes ó componentes son: Cliente interno (el proceso siguiente), proveedor interno (el proceso anterior), indicador (resultado), retroalimentación, objetivos por actividad, objetivos del proceso, objetivos del sistema.
Finalmente la capacidad de controlar las actividades y con el lo asegurar que los requisitos del cliente se cumplan consistentemente es la principal aportación del enfoque de procesos a los sistemas de gestión. La norma ISO9001:2008 y otras basadas en ella, es un modelo de negocio que contiene las mejores prácticas de las organizaciones del mundo y el enfoque de procesos es una de esas mejores prácticas también conocida como Administración por Procesos que tiene la ventaja de ser lo suficientemente genérica y ponderosa para aplicarse en cualquier tipo de organización que pretenda ser Productiva y tener clientes satisfechos.
El Diagrama de Tortuga como Herramienta del Enfoque de Procesos. Por M.I. Horacio Real
Esta herramienta sencilla y efectiva para asegurar nuestra visión de los procesos del negocio, nos ayuda a implantar precisamente el enfoque de procesos al documentar los sistemas de gestión de calidad y su frecuente revisión nos permite aprender de nuestros procesos y como mejorarlos. Este diagrama incluye todas las “entradas” a considerar en el diseño y/o revisión de un cierto c onjunto de actividades organi zadas y ejecutadas para lograr ciertos resultados planeados u objetivos. Comenzaremos por familiarizarnos con el diagrama y explicaremos cada uno de sus componentes sin olvidar que se trata de un ejercicio necesariamente hecho por un equipo cuyos miembros conozcan del proceso y que incluya tanto a personas que representen al cliente interno asi como al proveedor interno.
(1) Describir que proceso estamos analizando ó a que proceso principal pertenece este subproceso. (2) Describir a que area ó departamento pertenece este proceso (3) Describir las actividades principales ( a primer nivel de definición) que son indispensables para lograr transformar las “entradas” en los resultados planeados (4) Describir los elementos de entrada ó recursos indispensables para poder llevar a cabo las actividades principales, ejemplo: Información, Materias Primas, Autorizaciones, etc (5) Describir cuales son los resultados planeados esperados toda vez que las “entradas” son transformadas en “salidas”, ejemp lo: cantidades
de productos ó servicios, requisitos de diseño, requisitos del cliente, costos, productividad, etc. (6) Describir l os recursos internos como maquinaria, instalaciones, equipos, instrumentos, personal, métodos necesarios para desempeñar la tarea de transformar los recursos de entrada en los resultados planeados. (7) Describir que relación tiene este proceso con el cumplimiento de políticas y objetivos de la empresa, esto ayudará a definir indicadores de desempeño del proceso adecuados. (8) Describir las características de conocimientos y habilidades que el personal involucrado debe tener para resultar idóneo para llevar a cabo las actividades en este proceso. (9) Definir que requisitos de índole organizacional, regulatorio y legales que deben ser tomados en cuenta para la operación de este proceso (10) Establecer los indicadores y métricos apropiados que reflejen el desempeño del proceso y que permita la acertada toma de decisiones al compararse contra los resultados planeados ú objetivos. (11) Establecer la relación (en su caso) con los requisitos del sistema de gestión que pretendemos cumplir para asegurar la conformidad con la norma en cuestión. Una vez armada la tortuga, estaremos en inmejorable posición para determinar que actividad ó grupo de actividades se documentarán en uno ó varios procedimientos que tomarán en cuenta todos los aspectos relevantes considerados en este diagrama. El diagrama de tortuga debe ser un documento “vivo” por lo que es necesario que sean revisados con una frecuencia adecuada (podría ser una vez por año) a fin de incorporar los cambios y por ende nuevos requisitos en los procedimientos con los que se regirá la operación del negocio. El diagrama de tortuga es una herramienta, no es un requisito, sin embargo es de mucha utilidad para aprender y establecer el famoso Enfoque de Procesos bajo el cual los sistemas de gestión como ISO9001, ISO/TS16949 y otros han sido desarrollados. Y como puedo hacer buenos análisis apoyado en el diagrama de tortuga? Para responder esto utilizaré una frase de un maestro que nos decía…. ………”Esto se aprende en gerundio….”
Modelo para un cambio cultural Por M.I. Horacio Real
El presente “paper” tiene como objetivo proponer una guía genérica para planear un cambio en la forma de ser de los miembros de una organización con la orientación hacia el trabajo bien hecho y con la intención de participar en un proceso de mejora continua en las operaciones de dicha organización y siguiendo una lógica apoyada por conceptos aportados por reconocidos autores internacionales. El “cambio de cultura” recurrentemente lo escuchamos como la gran solución a todos los problemas de Calidad en las organizaciones, pero es esto posible? como se logra un cambio asi? Para empezar a que nos referimos cuando en este contexto hablamos de cultura? Existen muchas definiciones, categorías y amplio campo para la polémica sin embargo como la adoptaremos en este caso es la siguiente: Cultura es el cumulo de costumbres que influyen directamente en las acciones, actitudes y decisiones de las personas en un cierto contexto por ejemplo una organización. Cuando hablamos de un cambio cultural necesario para mejorar la calidad y por ende los resultados de las organizaciones comunmente nos referimos a cambiar cosas como: Que las personas no hacen su trabajo como deben hacerlo pues le es mas facil ó estan acostumbrados a hacerlo “como siempre”, a veces hemos escuchado a un operador con mucha antigüedad decir: tengo 20 años haciendo esta misma operación y ud no me va a decir como se debe hacer suena conocido? …..
…
Como romper viejas costumbres e iniciar nuevas y mas productivas ? Siguiendo los conceptos de Talcott Parsons (Sociologo Estadounidense) y de la definición de cultura que adoptamos, haremos un análisis deductivo al decir que: Las costumbres son consecuencia en buena parte de la Comunicación: Esto tiene sentido pues aprendemos inicialmente a ser y comportarnos según nos indican nuestros padres que es bueno y que es malo además del ejemplo que nos ponen. La repetición de lo que escuchamos y los beneficios que identificamos con nuestras acciones refuerzan nuestra forma de ser que muchas veces permanence hasta nuestra muerte. Bien, será entonces que al modificar la Comunicación se puede influenciar una modificación en la cultura?....definitivo ! Bueno y entonces la pregunta es como se modifica la comunicación? continuemos con el análisis deductivo
Que es la Comunicación? Podemos decir que es un intercambio de interpretaciones que hacemos de hechos, situaciones e inquietudes que habrá que asegurar que son las mismas para que la comunicación sea efectiva entre las personas. Planear y crear el nuevo lenguaje y/o las modificaciones al mismo debe tener en cuenta que la parte primordial de la comunicación es el escuchar, (Rafael Echevería .- Ontología del Lenguaje). Es clave que el personal de la organización sea verdaderamente escuchado, asi como asegurarnos que los promotores del cambio tambien sean escuchados, la sinceridad juega un papel muy importante en este caso. Escuchar abre la puerta al personal cuyas costumbres queremos modificar y sobre todo es conveniente poder contar con su inteligencia y capacidades para conseguir las mejoras tan necesarias de productividad, escuchar y permitir la participación del personal es una forma real de mostrar respeto por las personas (Kaoru Ishikawa .- ¿Qué es el Control Total de Calidad?) Y cual es las base de la comunicación donde podemos intentar hacer modificaciones para generar una nueva forma de comunicación orientada a lograr un nuevo comportamiento de las personas? …......El Lenguaje ! Volviendo a los conceptos de Rafael Echeverría el lenguaje es acción y determina lo que las personas son, entonces al promover un cambio es primordial definir qué queremos cambiar de la actual cultura (costumbres) de la organización y planear como modificar el lenguaje de la empresa para que la comunicación sea la adecuada para provocar los cambios que pretendemos en bien de las personas mismas y por ende en bien de la organización. Suena bien pero y que debemos hacer para modificar el lenguaje? El lenguaje esta sustentado en capacidades biológicas individuales y en símbolos y valores que son reconocidos por grupos afines a éstos . Uno de los postulados en la obra de Rafael Echeverría La ontología del Lenguaje establece que el lenguaje es, por sobre todo, lo que hace de los seres humanos el tipo particular de seres que son. Aquí hay una clave, que tipo de seres humanos queremos que sean los que forman parte de nuestra organización? Será que queremos que sean: Responsables, Comprometidos, deseosos de aprender, Autocontrolados (ser su propio inspector), Celosos de seguir sus procedimientos, Deseosos de aportar ideas para mejorar…..? Aquí es donde comienza el plan para el cambio cultural, al definir esos símbolos y valores que generarán un nuevo lenguaje que propiciará la comunicación efectiva que finalmente cree las nuevas formas y métodos que se conviertan en las nuevas costumbres, acciones y actitudes orientadas al beneficio de la organización y por consecuencia al beneficio de las personas. El siguiente dibujo muestra la sec uencia explicada e incluye a manera de ejemplo algunos conceptos relacionados con cada etapa en un contexto de manufactura aun que la secuencia general aplica para cualquier tipo de organización :
Dificil?................. Nadie dijo que fuera fácil sin embargo esta pretende ser una guía lógica (presentada aquí de manera muy general) que una vez establecida necesitará ser mantenida y mejorada para que los cambios culturales sean permanentes, el circulo de control de Deming puede ser un método adecuado para lograr dicho mantenimiento, recuerdan? Planear – Hacer - Verificar – Actuar , el concepto del círculo establece la repetición permanente de esta secuencia (PHVA) la cual resulta básico para primero establecer control y entonces poder iniciar un proceso de mejora contínua. Ver ilustración:
La planeación y el apego a la secuencia de este círculo de Deming es clave a fin de evitar lo que tantas veces sucede cuando intentamos implantar alguna metodología “novedosa”, algunos ejemplos que yo recuerde : Círculos de calidad, grupos de mejora, buzón de sugerencias, Proyectos de ahorro, Seis Sigma y otros, donde decimos qué queremos, se da capacitación, se hace publicidad y no hay seguimiento, consecuentemente el proyecto muere al poco tiempo y el personal queda desmotivado y poco dispuesto a participar en la siguient e “ola” ..... habremos escuchado alguna vez?…. “ahí vienen otra vez los ingenieros con otra gran idea”.
Diagrama de Causa y Efecto
Por Horacio Real Cortez Tambien llamado de espina de pescado por su apariencia es una herramienta deductiva simple pero poderosa con el objetivo de encontrar las causas raíz (ó variables que afectan un proceso) que provocan un comportamiento diferente al planeado en una actividad. Esta herramienta también se conoce como diagrama de Ishikawa en honor a su autor el Dr Kaoru Ishikawa. Hablando de manufactura este método es ampliamente conocido sin embargo su aplicación es válida también para problemas administrativos donde se presenta la “anormalidad” en los resultados . Por anormalidad ó resultados diferentes a los planeado entendamos: defectos, reclamos del cliente, errores, producto rechazado, reportes incorrectos, tiempos excesivos de operación, perdida de c lientes, retrabajos, material dañado, etc. En la práctica profesional al auditar sistemas de calidad, he encontrado recurrentemente que se pretende utilizar este método para determinar las causas de las no conformidades que arroja la auditoría interna, externa, quejas de clientes, exceso de defectos , etc. Sin embargo igual de recurrentemente he observado el deficiente uso de esta herramienta de análisis. A menudo encuentro una versión reducida a lo siguiente: lluvia de ideas + dibujo de la espina del pescado y LISTO!!!! ……Lo pueden creer? Recordemos que esta técnica (herramienta, método , técnica ó como le quieran llamar) en realidad es una guía deductiva que bien ejecutada nos llevará del conocimiento general a las causas particulares que originan los resultados no deseados. Necesariamente este método requiere ejecutarse en e quipo, si lo lleva a cabo una sola persona, sólo servirá para dos cosas, …….ya saben cuales. Bien entonces como se debe utilizar ?, pues como lo establece su autor, siguiendo los siguientes pasos, a partir de que tenemos un problema (resultado adverso) que queremos resolver: 1. Forme el equipo: Es importante que los miembros tengan conocimientos sobre el contexto del problema, por ejemplo si se trata de exceso de defectos en un proceso, tiene sentido invitar al operador, al técnico de mantenimiento que da servicio a la maquinaria y equipos que intervienen, al ingeniero que determina los métodos e instrucciones de producción, al diseñador del producto si es que trabaja con nosotros, pudiera incluirse hasta al proveedor de los materiales si es que son muy especiales, al inspector de calidad que detecta los defectos, no se trata de formar un ejercito pero de todos estos candidatos bien podemos reunir a 4 ó cinco al m enos.
2. Explique la mecánica del ejercicio. Es importante que todos estén concientes que no se trata de encontrar culpables, si no de encontrar las causas raíz que originan el problema, todos y cada uno de los participantes tienen conocimiento valios o y el diagrama de causa y efecto nos ayudará a “extraer” de una forma ordenada dicho conocimiento. Debemos invitar a los miembros del equipo a que participen sin temor a provocar burlas y/o críticas por las ideas que aporten y aclarar que todos merecen respeto y consideración, de otra forma el “jugo” del conocimiento no podrá ser “extraído”. 3. Dibujar el esqueleto del pescado En un pizarrón, hoja de rotafolio ó de papel grande dibuje una línea recta horizantal con al menos cuatro espinas inclinadas (pueden ser mas) y en el extremo derecho escriba la situación problemática que se quiere resolver, ver figura a continuación:
Como ven, cada espina representa una posible fuente de variación para los resultados finales deseados en la manufactura por ejemplo: cumplir especificaciones del producto, generar cierta cantidad de producto bueno, cero defectos, cero reclamos del cliente, cero retrasos en entregas, a menudo cero no conformidades mayores y menores en auditorías al sistema de calidad, etc.
4 Lluvia de ideas. Inicie en orden la primera ronda de lluvia de ideas, esto e s que uno por uno cada miembro del equipo debe aportar lo que considere una posible causa del problema en cuestión, solo una cada uno hasta que todos hayan aportado su primer idea. Recuerde que no se debe descartar ni criticar a nadie, se debe anotar en el diagrama según a la categoría que corresponda. Continue con una nueva ronda hasta que se agote la lluvia (aunque todavía no saldrá el sol). El diagrama se verá mas o menos como la siguiente figura:
5. Inicie una ronda donde se cuestione la posible causa de cada causa determinada en el paso anterior. Es decir una a una pida a los miembros en orden nuevamente, que aporten ideas de por que se puede estar presentando cada una de las causas que arrojó la lluvia de ideas, a esto le llamaremos subcausas. Anote cada subcausa ‘colgada” de cada causa inicial. El diagrama se puede ver como sigue:
Hasta este punto llevamos dos niveles de profundidad (deducción) en nuestro análisis, el sugiente paso es: 6. Continuar al siguiente nivel de profundidad Nuevamente el equipo debe aportar posibilidades para cada nueva subcausa recientemente determinadas en el paso anterior. Esto se debe repetir hasta agotar las posibilidades, para efectos de nuestro ejemplo supongamos que el ejercicio terminó en el cuarto nivel de profundidad y nos llevaría a un diagrama como la siguiente figura:
Hemos enumerado cada una de la causas últimas (en cada secuencia) lo que nos lle va a tener 9 posibles causas raíz. 7. Validar cada una de estas causa raíz potenciales. Para cada causa raíz potencial debemos llevar a cabo un ejercicio de validación según sea el caso para comprobar el impacto de dichas causas, hacer pruebas, mediciones, pruebas estadísticas, etc a fin de comprobar si tienen un efecto significativo en el resultado que queremos corregir. No elegir por votación. Ejemplo:
De la validación probablemente algunas causas se desecharán por no demostrar real incidencia en el problema pero las que si lo demustren como en el ejemplo las causas 1,2,3 y 6 serán nuestras CAUSAS RAIZ. Para cada causa raíz se deberán plantear las soluciónes pertinentes, ponerse en práctica y observar los resultados. Si los resultados mejoran de acuerdo a nuestras expectativas, deberemos pasar al siguiente paso. Si no mejoran habrá que revisar el diagrama y ver si dejamos pasar algunas posibles causas de importancia, es posible que haya faltado un participante clave en el equipo. 8.- Establecer los controles que aseguren que las condiciones que producen el resultado deseado permanezcan de manera definitiva. Los controles pueden incluir según sea el caso: dispositivos a prueba de error, procedimientos específicos de operación, incrementar frecuencia de calibración, modificar el proceso para minimizar errores, auditar los procesos, hacer pruebas periódicas para comprobar el cumplimiento de condiciones de trabajo, calidad de materiales, etc. Existen variantes del diagrama de causa y efecto publicadas por el mismo autor (ver bibliografía), sin embargo el c oncepto de guía deductiva para profundizar en las causas potenciales se sigue aplicando invariablemente. Para resolver un problema eficientemente existen dos elementos clave, la definición real del problema y al análisis. El análisis es clave porque nos debe llevar a diagnosticar verdaderas causas del problema los que nos permitirá aplicar soluciones eficaces y en el mejor de los casos definitivas. Por eso es de gran importancia que en análisis utilicemos herramientas probadas pero sobre todo utilizarlas CORRECTAMENTE, no hacer atajos ó versiones de dos pasos. Claro, esta es la receta pero el chef se hace como decía mi maestro, ….en gerundio. BIBLIOGRAFIA Guía de Control de Calidad Dr Kaoru Ishikawa UNIPUB ISBN 0-89059-046-X
