Dho Atacocha

Cerro de Pasco, Enero del 2017

RELACIONES INDUSTRIALES DE LA UNIDAD MINERA ATACOCHA MILPO

S E L A I R T S U D N I S E N O I C A L E R

Ing. ARIAS ARZAPALO, Tito

RELACIONES INDUSTRIALES Y PÚBLICAS

CAJALEON AMBROSIO, Meril ESPINOZA AYALA, Kenedy HUAMALI NAJERA, Browning MUÑOS ESPINOZA, Pitágoras PALOMINO ROJAS, Edson SOLORZANO MIRANDA, Le

Décimo

P á g i n a 1 | 63


INDICE INDICE

02

DEDICATORIA

05

AGRADECIMIENTO

06

INTRODUCCION

07

CAPITULO I OBJETIVOS

08

OBJETIVOS GENERALES

08

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

08

CAPITULO II MARCO TEORICO CONCEPTO

09

VENTAJAS

10

DESVENTAJAS

10

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

11

CLASIFICACIÓN DEL ORGANIGRAMA

13

CRITERIOS PARA SU ELABORACIÓN

14

ELEMENTOS GRAFICOS PARA EL DISEÑO DE DIAGRAMAS

15

CAPITULO III GENERALIDADES

16

RESEÑA HISTORICA DE LA UNIDAD MINERA ATACOCHA

20

PRINCIPIOS VALORES Y CREENCIAS

21

POLITICA CORPORATIVA

21

CODIGO DE CONDUCTA

22

LINEA ETICA

22

P á g i n a 2 | 63


CAPITULO IV UNIDAD MINERA ATACOCHA

24

ESTRUCTURA ORGANICA

24

CAPITULO V COMPROMISOS CON LA SOSTENIBILIDAD

33

SEGURIDAD

33

PRINCIPALES INDICADORES

33

COMITES DE SEGURIDAD Y SALUD

34

CONTROL DE RIESGOS CRITICOS

35

FORTALECIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO SEGURO

36

SALUD OCUPACIONAL

36

MANEJO AMBIENTAL

37

CAPITULO VI NUESTRA GENTE

38

DESARROLLO HUMANO ORGANIZACIONAL (DHO)

38

SISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAS (SDP)

38

INICIATIVAS CON JOVENES PROFESIONALES

40

CAPACITACIONES

40

EVALUACION DE DESPEMPEÑO

42

COMPENSACION LABORAL

44

RELACIONES LABORALES

47

NEGOCIACIONES COLECTIVAS

48

CUMPLIMIENTO NORMATIVO

49

P á g i n a 3 | 63


CAPITULO VII GESTION CORPORATIVA ASPECTOS SOCIETARIOS

50

ESTATUTO SOCIAL

50

OBJETO SOCIAL

50

CAPITAL SOCIAL

51

GRUPO ECONOMICO

51

ESTRUCTURA ACCIONIARIA

53

RELACIONES ESPECIALES ENTRE EL EMISOR Y EL ESTADO

53

ADMINISTRACION

5

NUESTROS PROVEEDORES

54

PRACTICAS ANTICORRUPCIÒN

55

GESTIÒN ESTRATEGICA

55

CONCLUSIONES

57

RECOMENDACIONES

58

ANEXOS

59

P á g i n a 4 | 63


P á g i n a 5 | 63


AGRADECIMIENTO Ante todo, agradecemos a Dios y a nuestros padres, por enseñarnos a luchar en esta vida llena de adversidades, para conquistar las metas que nos propongamos hasta agotar los recursos que sean necesarios y motivarnos a seguir adelante. Agradecemos a la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería Geológica, de ellos depende nuestra formación como personas de bien, ya que sirvieron de guías en nuestro camino de vida, y siendo un pilar importante nos hicieron crecer como persona y superar etapas.

P á g i n a 6 | 63


INTRODUCCION

En una empresa la estructura es la disposición de sus elementos. El primer paso de su organización es la descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades. Posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de niveles de jerarquía a escalones de autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque los puestos están colocados de arriba abajo o de izquierda a derecha desde el nivel más alto al más bajo respectivamente. r espectivamente. La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organización por tanto es importante conocer cuáles son las clases de organigramas que hay para saber cuáles son los organismos y cargos que componen la estructura organizacional de la empresa.

P á g i n a 7 | 63


CAPITULO I

OBJETIVOS Objetivo General 

Conocer la funcionalidad del Organigrama Organigrama de la Empresa Empresa Minera Milpo, unidad “Atacochar”.

Objetivos Específicos 

Conocer el tipo de Organigrama que que utiliza la Unidad Minera Milpo “Atacocha”.



Conocer la estructura del Organigrama que utiliza la unidad minera.



Conocer las funciones de las Áreas.



Identificar la jerarquía de los puestos en el organigrama.

P á g i n a 8 | 63


CAPITULO II MARCO TEORICO CONCEPTO Organigrama (órgano = órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que representa la organización de una empresa, o sea, su estructura organizacional. Es la gráfica estadística, esto es, corresponde a la radiografía de la empresa y muestra su esqueleto y su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su dinámica. También son herramientas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.

Para la Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema: y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales los manuales de organización. 

Para el área de administración de personal: El analista de personal personal requiere de este instrumento instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas los sistemas de personal. En forma general sirve para:



Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. organización.



Comunicar la estructura organizativa.



Reflejar los cambios organizativos.

P á g i n a 9 | 63


VENTAJAS Un organigrama crea un sentimiento demasiado confortable y merma el impulso por parte de aquellos que han triunfado, éstas son cuestiones de liderazgo superior: de reorganizar cuando el ambiente de la empresa lo exija, de desarrollar una tradición de cambio y de hacer que los gerentes subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y bien comprendidos.

DESVENTAJAS Solo contiene relaciones formales de autoridad y omiten las numerosas relaciones informales significativas. También muestra las relaciones principales de línea o formales. No indica cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Otra desventaja de los organigramas es que los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con el status. El funcionario de staff que reporte al presidente de la corporación puede incluirse en la parte superior de los organigramas, mientras que un gerente de línea puede ubicarse dos niveles más abajo.

P á g i n a 10 | 63


TIPOS DE ORGANIGRAMAS 1. Organigrama clásico Es básicamente un organigrama compuesto por rectángulos, que representan los cargos u órganos unidos entre sí por líneas, que trazan las relaciones de comunicación entre ellos. Cuando las líneas son horizontales, representan relaciones de laterales de comunicación. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que no está unido por ninguna línea, no tiene relación entre sí. Generalmente, cada rectángulo presenta dos terminales de comunicación. No cabe duda de que el cargo más elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo más bajo de la organización no tiene la terminal de abajo, pues no posee ningún subordinado. En el organigrama clásico los órganos o cargos del mismo nivel jerárquico deben ser colocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama más frecuentemente utilizado.

Terminales de comunicación de los órganos o cargos

P á g i n a 11 | 63


2. Organigrama radial El organigrama radial también es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que se aproxime a la periferia. El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo, presenta ciertas limitaciones de orden técnico, pues no permite la representación de organismos auxiliares muy variados.

3. Organigrama circular El organigrama circular es elaborado en círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas. Las líneas gruesas representan los canales de comunicación existentes entre los órganos o cargos. Los órganos se representan con rectángulos o círculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerárquicos son gradualmente más elevados. En el centro del organigrama que el órgano cúpula de la empresa.

P á g i n a 12 | 63


CLASIFICACION DEL ORGANIGRAMA Algunos autores los clasifican de acuerdo con:

a. Contenido: 

Estructurales. Tiene por objeto la representación de los órganos que integran el organismo social.



Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los órganos, las funciones principales que éstos realizan.



De integración de puestos. Señalan en cada órgano, los diferentes puestos establecidos, así como el número de puestos existentes y requeridos.

b. Ámbito de aplicación: 

Generales. Representan sólo a los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones.



Específicos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la empresa.

c. Presentación. 

Vertical. Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles desde el más alto hasta el más bajo.



Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más bien que de arriba hacia abajo.



Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales.



De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios reducidos.



Circular. Se sitúa al ejecutivo en el centro de un círculo con líneas horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.

P á g i n a 13 | 63


CRITEROS PARA SU ELABORACION Sirve para representar gráficamente la estructura y organización de la misma al elaborarlo pueden emplearse varios criterios:

1. Disposición funcional o por departamentos Cuando la empresa se ordena por medio de departamentos, en cada uno de los cuales se concentran todas las tareas de un mismo tipo: departamento comercial, técnico, social,... Esta disposición es la más utilizada en la organización o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos están centralizados por el presidente o director general de la empresa.

2. Disposición territorial El criterio de ordenación utilizado en este caso es la zona o sector de territorio que abarca, lo que permite conocer a fondo las características del mercado en ese ámbito geográfico, pudiendo adaptarse a sus necesidades.

3. Disposición divisional o por productos En este caso la distribución del trabajo se realiza agrupando las funciones relativas a un producto o conjunto de productos con características comunes, lo que permite adaptar la política de la empresa a ese artículo o género. Esta fórmula de organización, así como la anterior son ejemplos de estructuras descentralizadas, en las que la organización general se divide en unidades menores, con una cierta independencia y objetivos propios. También se puede ordenar los órganos de la empresa en las que aparecen varios criterios aplicados conjuntamente, en distintos niveles de la empresa. Normalmente en los niveles superiores se emplea en distribución funcional, pudiéndose combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por productos.

P á g i n a 14 | 63


ELEMENTOS GRAFICOS PARA EL DISEÑO DE DIAGRAMAS El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos, el patrón básico de trabajo de una institución, ya que presenta las diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de trabajo y el arreglo de relaciones entre éstas; las líneas de autoridad; y los canales de supervisión. En el diseño de esta gráfica son fundamentalmente importantes los siguientes aspectos: 

La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la organización a representarse en el diagrama.



Las figuras geométricas



Las líneas que enlazan las figuras geométricas.



Los nombres de las unidades de trabajo



La ubicación de las unidades de trabajo por nivel

P á g i n a 15 | 63


CAPITULO III GENERALIDADES 3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Compañía Minera Atacocha S.A. es una minera polimetálica que opera en Cerro de Pasco, Perú, a 4,000 msnm, en la sierra central del Perú. La producción es de concentrados de zinc, plomo y cobre, con contenidos de oro y plata, (pertenece a un sistema de pórfidos emplazado en las rocas carbonatadas del Grupo Pucará), a través de la flotación del mineral en su propia planta concentradora, la misma que tiene una capacidad instalada de 4,400 TPD (toneladas por día). Compañía Minera Atacocha S.A fue fundada el 08 de febrero de 1936 y se constituyó para realizar actividades de exploración y extracción en sus propios yacimientos mineros o arrendados para producir concentrados de Zinc, Cobre y Plomo. El 10 de noviembre de 2008, Atacocha comenzó a formar parte del Grupo Milpo, a través de su subsidiaria Milpo Andina Perú S.A.C, con una participación indirecta de 68.51% de las acciones comunes con derecho a voto. Luego, el 05 de agosto del 2010 la compañía empezó a formar parte del Grupo Económico Votorantim (grupo de origen Brasilero) quien obtuvo una participación indirecta de 44.40% de las acciones Clase A de Compañía Minera Milpo S.A.



Línea de tiempo de Compañía Minera Atacocha S.A.A.

Actualmente, Milpo Andina Perú S.A.C. tiene una participación de 88.19 % sobre las acciones Clase A de Atacocha. Además, el grupo económico Votorantim mantiene el 50.06 % de participación sobre Compañía Minera Milpo S.A.A. La presencia de Atacocha en el Grupo Votorantim puede apreciarse en el siguiente organigrama.

P á g i n a 16 | 63


La empresa no tiene proyectos de corto plazo para incrementar su producción, por el contrario, se encuentra en etapa de incrementar la vida de la mina para que esta siga operando. La oportunidad en Atacocha es la reducción de costos para mejorar las utilidades de la compañía. El 90% de los ingresos proviene de las ventas de zinc y plomo metales en los que tenemos buenas perspectivas.

E l mercado del zinc se ha mantenido en sobre oferta por años, los inventarios están en niveles históricamente altos. Por ello el precio se ha mantenido bajo, alrededor del costo de los productores. La probabilidad de ver mayores caídas en los precios es baja, e inclusive ya grandes productores han empezado a reducir producción. Por ello podríamos ver un repunte del precio pero que se dará de manera gradual. Se esperaría que, en un par de años, esta industria pase de tener una sobre oferta estructural a estar en déficit, lo cual será beneficioso para los precios. En lo que va del año, el zinc es el segundo metal base con mejor desempeño.

E l plomo al ig ual que el zinc , es un metal que durante muchos años ha estado en sobreoferta. Sin embargo, recientemente la producción ha venido decayendo por menores leyes de mineral y por restricciones ambientales impuestas en los Estados Unidos. La demanda viene creciendo a niveles elevados, explicado por el consumo chino, por lo que se esperaría que el precio del metal tienda al alza en el corto / mediano plazo

P á g i n a 17 | 63


3.2 UBICACIÓN La Compañía Minera Atacocha S.A.A. se encuentra en las alturas del flanco Oriental de la Cordillera de los Andes, en el paraje de Atacocha, distrito de San Francisco de Yarusyacán, provincia de Pasco, departamento de Pasco. Atacocha es un yacimiento ubicado a 15 Km. Al NE de la ciudad de Cerro de Pasco, a unos 4 000 m.s.n.m aproximadamente. La planta concentradora de Chicrín está a una altitud de 3 600 m.s.n.m y es accesible por la carretera central Lima- Huánuco (altura del km 324). El acceso a la mina desde Chicrín, es por una trocha carrozable de 7km de longitud que cubre un desnivel de 450m.

Imagen 01: Lugar de ubicación: Compañía Minera Atacocha- Milpo

P á g i n a 18 | 63


Las coordenadas UTM correspondientes a los principales componentes de Atacocha son:        

Campamento Chicrín 369,761 E – 8’830,201 E; Planta Concentradora Chicrín Actual 369,177 E – 8’830,578 E; Cancha de Relaves Chicrín Actual 368,947 E – 8’831,521 E; Depósito de Relaves Vaso Cajamarquilla 369,607 E – 8’832,542 E; Depósito de Relaves Vaso Ticlacayán 371,400 E – 8’836,200 E; Depósito de Relaves Malauchaca 370,890 E – 8’836,666 E; Depósito de Relaves Vaso Atacocha 367,256 E – 8’832,798 E; y Campamento y oficinas 367,335 E – 8’832,845 E.

Imagen 02: Vista panorámica de las instalaciones: Compañía Minera Atacocha- Milpo

Imagen 03: Trabajadores: Compañía Minera Atacocha- Milpo

P á g i n a 19 | 63


3.3 BREVE RESEÑA HISTÓRICA En las alturas de la cordillera central entre las quebradas de Pucayacu y Tulluragra, los antiguos peruanos se encontraron ante un valle glaciar y pequeño. Un poco más allá, al extremo sur, vieron cómo se extendía lo que pude ser un pantano o laguna que dominaba el paisaje con su forma singular. Debían llamar a ese paraje de alguna manera y la propia naturaleza los estaba inspirando. De ahí que, tomando dos términos quechuas atoc: zorro, cocha: laguna – decidieron bautizarlo con el nombre de Atoccocha. Eran épocas en que los moradores del Ande escarbaban la tierra en forma rudimentaria, apenas arañaban la superficie en busca de minerales, que luego se usaría la metalurgia; en nuestros días la laguna y el pantano i nspirador ya no existen, sin embargo, la denominación ha permanecido: ATACOCHA. En 1928 la casa Gallo importante empresa comercial, establecida en Cerro de Pasco, inicio el avance de los socavones SAN GERARDO y SAN RAMON en la mencionada zona, pero la grave crisis internacional obligó a paralizar las operaciones que se reiniciarían ocho años después, cuando Francisco José GALLO DIEZ, fundador de la compañía minera Atacocha S.A puso en marcha el proyecto minero que dio origen a la explotación de uno de los yacimientos minero de Zinc más importantes del país; Atacocha es una de las empresas de mayor crecimiento en el grupo de la mediana minería peruana, su producción no ha dejado de crecer.

Francisco José GALLO DIEZ FUNDADOR DE COMPAÑÍA MINERA ATACOCHA S.A

LA CASA DE LOS HERMANOS GALLO

P á g i n a 20 | 63


3.4 PRINCIPIOS Y VALORES     

Ética - Actuar de forma responsable y transparente. Respeto - Respeto a las personas y disposición para aprender. E s píritu E mprendedor - Crecer con coraje de hacer, innovar e invertir. Unión - El todo es más fuerte. S olidez - Buscar crecimiento sustentable con generación de valor.

3.5 CREENCIAS    

 



Cultivo de talentos - Creemos y confiamos en las personas, y, por eso, invertimos tiempo y recursos cultivando a nuestros talentos. Meritocracia - Creemos que las personas son únicas y por ello merecen ser valoradas de forma justa y de acuerdo con su entrega. Excelencia - Creemos que podemos hacer siempre más y mejor, superando los retos con disciplina, humildad y simplicidad. S entido de Dueño - Creemos en las personas que asumen responsabilidades, que trabajan con pasión y con base en el ejemplo, celebrando los logros y transformando los errores en experiencias de aprendizaje. Pragmatismo - Creemos que es esencial dedicar esfuerzos a lo que es relevante, con objetividad y sin perder de vista la visión global y de futuro. Diálog o abierto - Creemos que un ambiente de confianza promueve el diálogo abierto y la libertad de hablar y ser escuchado, donde la diversidad de opiniones construye mejores soluciones. A lianza - Creemos que nuestro éxito es fruto de una construcción conjunta, fortalecido por relaciones y alianzas genuinas que son provechosas para todos.

3.6 POLITICA CORPORATIVA La compañía minera Atacocha cree en la importancia de desarrollar su actividad minera y crecimiento futuro de acuerdo con su Misión y búsqueda para adoptar las mejores prácticas de gestión y estándares elevados en conservación del medio ambiente, calidad, higiene, seguridad y salud ocupacional y bienestar de las poblaciones situadas en el entorno de nuestras operaciones mineras, proyectos y prospectos. Estos principios se traducen en la presente POLÍTICA CORPORATIVA y son la base del crecimiento sostenido de la unidad Atacocha, lo que beneficia a sus accionistas, trabajadores y poblaciones del entorno. P á g i n a 21 | 63


Prevenir, mitigar, minimizar y controlar los impactos ambientales, los riesgos de seguridad y salud ocupacional; capacitando, motivando y escuchando la opinión de nuestros trabajadores, para fomentar en ellos una cultura de respeto al ambiente, a la seguridad y salud del trabajador, así como a nuestros visitantes y partes interesadas. Cuidar que todos los trabajadores reciban remuneraciones justas acorde con la labor que desarrollan, así como condiciones de trabajo dignas, un ambiente de trabajo propicio y orientado a su desarrollo laboral y personal. Desarrollar actividades a favor del bienestar de las poblaciones que habitan en el entorno de nuestras operaciones, respetando su cultura y tradiciones. Brindar un producto que satisfaga la calidad requerida por nuestros clientes, en forma oportuna, optimizando costos de producción, innovando y siendo competitivos internacionalmente.

3.7 CÓDIGO DE CONDUCTA El Código de Conducta de ATACOCHA brinda orientación a sus colaboradores, ejecutivos, directores y demás personas vinculadas directamente, a través de lineamientos respecto a la forma de conducir los negocios de la compañía. Establece que los grupos de interés internos deben orientarse con absoluto respeto a los valores de la ética corporativa, promoviendo el inmediato reporte de cualquier posible violación. Dicho código cuenta con apartados que determinan el tipo de relacionamiento con los distintos grupos de interés como, por ejemplo, colaboradores, accionistas, clientes, comunidades, proveedores, gobierno, mercado publicitario y prensa. Su cumplimiento es evaluado por los Comités de Conducta de cada unidad, formados por miembros de la Dirección. Asimismo, existe un Comité de Conducta Corporativo, que se encarga de temas con mayor complejidad. La aprobación del código es responsabilidad del Directorio.

3.8 LINEA DE ETICA La Línea Ética, de forma imparcial y transparente, asegura la confidencialidad de toda la información, preservando la identidad de las personas involucradas y colaborando en promover a un mejor ambiente para todos. Se puede contactar la Línea Ética para aclarar dudas relacionadas con la interpretación del Código de conducta y para presentar quejas de violaciones del Código de conducta, como corrupción, comportamiento y procedimientos inmorales.

P á g i n a 22 | 63


Toda queja recibida por la unidad será tratada de forma confidencial. No se aceptarán represalias en contra de quien presente una denuncia de buena fe. Los problemas presentados a la Línea Ética se analizan por Comités de Conducta formados por miembros de la Gerencia del Grupo. Con integridad y enfoque, estos Comités buscan encontrar soluciones a las situaciones que se les presentan, proporcionando respuestas a aquellos que presentan una queja, siempre que se identifiquen a sí mismos.

P á g i n a 23 | 63


CAPITULO IV DESCRIPCION DE ORGANIGRAMA

P á g i n a 24 | 63


4.1. GERENTE DE UNIDAD PASCO Es la unidad orgánica responsable de ejercer

la

representación

administrativa de la Empresa y desarrollar las actividades relacionadas con la planeación, organización, dirección y control de salud y seguridad que brinda la Empresa, de acuerdo con las atribuciones conferidas por el Estatuto y aquellas especiales que le conceda la empresa.

FUNCIONES: Proponer los proyectos que considere beneficiosos para la Compañía e informar sobre la marcha de los proyectos.  Desarrollar una cultura de Gestión Integrada de la Calidad, Seguridad y Salud, Medio Ambiente, Responsabilidad Social y Relaciones Comunitarias, en la Unidad.  Preparar y presentar a la Gerencia, el Planeamiento Anual y el Presupuesto anual de ingresos y egresos de la Unidad: producción, reservas, proyectos, inversiones y resultados.  Controlar y supervisar los aspectos financieros, generación y aplicación de fondos, aspectos legales, las operaciones administrativas y las políticas de recursos humanos.  Velar por mantener las condiciones que permitan desarrollar las operaciones de manera eficiente y segura, así como el confort del personal de la Unidad.  Planificar la explotación de la mina a corto, mediano y largo plazo; en colaboración con los departamentos de Geología, Mina y Planeamiento, para asegurar la producción futura.  Participar en la elaboración de proyectos de expansión de la Unidad, en coordinación con la Gerencia General.  Mantener buenas relaciones con las autoridades del entorno de influencia de la operación, localidad, pueblos, comunidades y anexos vecinos.  Asumir la responsabilidad de Alta Dirección para la implementación de los requisitos de las normas OHSAS 18001, ISO 14001 e ISO 9001, hacer cumplir las Normas de Seguridad Minera según normatividad vigente.  Supervisar y ejecutar los proyectos operacionales en cada tajo, asegurando el inicio y fin de las operaciones de acuerdo a los horarios establecidos.  Controlar los costos de las operaciones a través de la revisión de reportes de producción.  Hacer cumplir el programa de minado y retroalimentar al personal del área. 

P á g i n a 25 | 63


4.2.

SECRETARIA GENERAL:

FUNCIONES: Recepcionar, registrar y distribuir la documentación de la gerencia, así como el mantenimiento actualizado del archivo general.  Recepcionar y clasificar la correspondencia electrónica del Superintendente General.  Tramitar y ejecutar seguimiento a la documentación (Facturas, Órdenes de compra, Órdenes de pago, requerimientos, memorándum, solicitudes y afines) de la Gerencia.  Gestionar la disponibilidad del transporte para el traslado de los representantes de la Superintendencia General.  Coordinar el abastecimiento de suministros logísticos y útiles de oficina.  Recepcionar y ejecutar las llamadas, asimismo mantener actualizada la agenda de trabajo del Superintendente General para la coordinación de las reuniones de directorio y citas afines.  Realizar seguimiento a los pedidos de repuestos y componentes así como de suministros varios requeridos.  Ejecutar otras funciones inherentes al puesto de trabajo adjudicadas por la Superintendencia General. 

4.3.

GERENTE DE OPERACIONES:

FUNCIONES: 









Supervisar y gestionar el adecuado funcionamiento de las operaciones mineras. Proponer el plan y presupuesto del área así como realizar su ejecución, supervisión, control y evaluación Ejecutar y controlar los planes y procedimientos establecidos por la gerencia de transporte para las implementaciones de nuevas cuentas y/o servicios del sector minero. Gestionar la mejor atención al cliente de acuerdo a los niveles de servicios establecidos y a los nuevos requerimientos que puedan existir Supervisar la administración de la programación de los servicios, operaciones, producción, entre otros, a cargo de las jefaturas de las cuentas

P á g i n a 26 | 63

RELACIONES INDUSTRIALES DE LA UNIDAD MINERA ATACOCHA MILPO 





 





 

Controlar la supervisión de la calidad, seguridad y salud en el trabajo así como el medio ambiente en los servicios realizados y de acuerdo al marco normativo vigente Supervisar la administración de los recursos (flota, maquinaria, insumos, entre otros) a cargo de las jefaturas de las cuentas Supervisar y controlar los indicadores de gestión en función a la rentabilidad esperada de las operaciones. Implementar acciones de mejoras y de innovación en la jefatura a su cargo Asegurar la presencia en el sector por medio de participación en los eventos. Mantener informado de todos los acontecimientos del medio. Desarrollar y gestionar los desarrollo humano ocupacional a su cargo dentro del marco de la política aprobado por la Gerencia General y apoyado por el área de la misma. Cumplir y hacer cumplir las medidas de seguridad y salud ocupacional, los aspectos e impactos ambientales, peligros y riesgos significativos, del personal expuesto por su ocupación. Emite y reporta informes a la Gerencia General. Otras labores encargadas por el gerente general.

4.4.

SUPERINTENDENCIA DE PREPARACION Y DESARROLLO:

4.4.1. SUPERINTENDENTE MINA: FUNCIONES:  Coordinar

con las áreas de relación directa (Planeamiento, Geología, Procesos), para el cumplimiento de la producción de mineral requerido.  Elaborar el Plan de Minado de Corto Plazo en armonía con el plan de largo plazo de la mina.  Supervisar y controlar a la empresa contratista minera en los subprocesos de perforación, voladura, carguío y acarreo de materiales, tanto del mineral como del desmonte.  Elaborar y administrar el presupuesto de su área.  Prever las necesidades de inversión para la adquisición del equipo necesario para las operaciones productivas.  Cumplir con el plan de producción al menor costo optimizando el uso de los recursos para el fin.

P á g i n a 27 | 63


4.5.

SUPERINTENDENTE DE TAJO ABIERTO:

Funciones: Supervisará y dirigirá a un equipo de ingenieros durante la ejecución de los proyectos y las actividades geológicas.  Asegurar la calidad del mineral (reservas en cantidad y ley del mineral con el que se cuenta y dispone) garantizando así el normal y adecuado desarrollo de las operaciones de explotación del mineral.  Planificar y dirigir el proceso de cálculo de reservas y Garantizar el volumen de reservas en mina de conformidad con el reporte 43-101 de estimación de reservas.  Asegurar que los procedimientos geológicos sean claros y aporten datos correctos (planos actualizados, secciones).  Realizar la estimación de reservas según código JORC.  Subsanar temas críticos provenientes de auditorías externas, internas y otros del área. 

4.6.

SUPERINTENDENTE PLANTA:

FUNCIONES:     

4.7.

Responsable directo de la producción de planta Emite el reporte diario de leyes de producción de mineral Coordinación permanente con el jefe de guardia y laboratorio. Coordina con jefe de mina Otras tareas encargadas por el jefe de operaciones.

SUPERINTENDENCIA MANTENIMIENTO: FUNCIONES:

 Asegurar

la disponibilidad operativa de los equipos y vehículos de la operación de la mina, de manera oportuna, coordinada y eficiente, así como una rápida respuesta ante emergencias, maximizando la calidad y minimizando los costos  Preparar el plan maestro de mantenimiento general, preventivo y predictivo de corto, mediano y largo plazo.  Elaborar y controlar el presupuesto mensual y anual de mantenimiento.  Diseñar los procesos, prácticas y políticas del área y establecer los indicadores de gestión (KPI).  Coordinar la ejecución de los planes del área.  Asegurar el cumplimiento de los planes, controlar los KPI y tomar las medidas correctivas para su cumplimiento.  Coordinar y asegurar el abastecimiento de insumos, repuestos y personal para las actividades del área.

P á g i n a 28 | 63


4.8.

SUPERINTENDENCIA GEOLOGIA EXPLORACIONES:

FUNCIONES:  Planificar, dirigir y controlar todas las actividades de exploración superficial y subterránea, con criterio técnico y económico.  Planificar, dirigir y controlar los programas de perforación diamantina de superficie e interior mina.  Tener a su cargo al área de control de calidad.  Responsable de los muestreos, mapeos y cubicación periódica de las reservas.  Preparar Informes diarios, semanales y mensuales de todas las actividades de Geología, exploraciones y control de calidad. 4.9.

SUPERINTENDENCIA GEOLOGIA MINA:

FUNCIONES 



 

   



Asegurar la calidad del mineral (reservas en cantidad y ley del mineral con el que se cuenta y dispone) garantizando así el normal y adecuado desarrollo de las operaciones de explotación del mineral. Asegurar que los procedimientos geológicos sean claros y aporten datos correctos (planos actualizados, secciones, QA/QC). Elaborar, proponer y controlar el presupuesto del área. Desarrollo de procedimientos de trabajo de su área y verificar su correcto cumplimiento. Ser agente de desarrollo de sus colaboradores, aplicando mentoring. Detectar las variaciones de las leyes en los valores muestreados. Velar por la actualización de los datos geológicos y cartografía. Planificar y dirigir el proceso de cálculo de reservas y Garantizar el volumen de reservas en mina de conformidad con el reporte 43-101 de estimación de reservas. Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad, salud, calidad y medio ambiente establecidas en el desarrollo de los trabajos del área.

P á g i n a 29 | 63


4.10. SUPERINTENDENCIA PLANEAMIENTO: FUNCIONES: Planificar, organizar, coordinar, dirigir, controlar y supervisar las actividades que se realizan en la Gerencia de Planificación Control y Calidad. Estudiar, analizar y proponer estrategias y políticas en base al diagnóstico empresarial con miras a fortalecer el desarrollo institucional.  Recomendar soluciones, orientadas a obtener un mayor incremento de la productividad y calidad, de los productos y servicios de telecomunicación.  Participar en la planificación de los proyectos de inversión a corto, medio, y largo plazo.  Coordinar estudios y la producción de información destinada a subsidiar las acciones gerenciales relacionadas a la planificación y el control de la productividad y la calidad.  Visualizar la situación futura de la Empresa en un mundo cambiante, a fin de identificar los escenarios adecuados conforme a la evolución del entorno.  Mantener actualizado el Sistema de Información Gerencial.  Elaborar el programa anual de trabajo, y participar en la formulación del anteproyecto de presupuesto.  Establecer metodologías que permitan simplificar los métodos de trabajo y ver la mejor forma de incrementar la productividad y calidad.  Establecer y mantener programas de evaluación del desempeño empresarial y sistemas y procedimientos estadísticos modernos, para obtener indicadores de productividad.  Desarrollar otras funciones asignadas de la Gerencia General de la empresa. 

4.11. SUPERINTENDENCIA DE DESARROLLO HUMANO OCUPACIONAL (DHO): FUNCIONES: Responsable de la gestión del valor de Capital Humano en la Unidad Minera.  Proponer el presupuesto anual de Recursos Humanos en unidad Minera, controlar su ejecución, generar y analizar indicadores de la unidad minera.  Establecer planes a partir de la medición de clima y velar por la adquisición de la filosofía organizacional en la Unidad Minera.  Supervisar los procesos de selección y contratación de los personales de la Unidad.  Supervisar los procesos de capacitación y entrenamiento de la Unidad.  Supervisar el proceso de payroll y pagos al personal de la Unidad.  Monitorear los sistemas de medición de desempeño en la Unidad e impulsar las acciones de mejora sobre sus resultados. 

P á g i n a 30 | 63


4.12. SUPERINTENDENCIA DE RELACIONES COMUNITARIAS: Funciones: Realizar coordinaciones y supervisión de la empresa contratista de fuerza laboral a fin de asegurar el cumplimiento y adecuada comunicación con los empleados locales, así como, llevar el control de incidencias y proponer planes de corrección a las mismas.  Participar en las asambleas con las comunidades del área de influencia en donde se aborden asuntos de índole laboral, con el fin de tener conocimiento e intervención de los requerimientos y acuerdos con la comunidad.  Mantener actualizado el listado de candidatos posibles a posiciones vacantes tanto para mano calificada como no calificada, según los requerimientos y acuerdos con las comunidades.  Supervisar los procesos de requerimientos y contratación de empleados locales.  Coordinar y facilitar las actividades y campañas sociales corporativas promovidas por Relaciones Comunitarias para la Zona de Influencia.  Planear y coordinar las actividades de empleo local de acuerdo a los compromisos asumidos con las diferentes organizaciones, caseríos y grupos de interés.  Informar a la superintendencia y jefatura sobre posibles impactos sociales que se generen por las actividades del Proyecto y/o programas sociales de intervención. 

4.13. SUPERINTENDENCIA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL (SSO): Funciones: Gerenciar el Programa de Seguridad y Salud Ocupacional de la unidad minera.  Supervisar el cumplimiento de políticas que aseguren la adecuada evaluación y control de aquellos factores o elementos en el ambiente de trabajo que puedan causar accidentes, enfermedad, deterioro de la salud, incomodidad e ineficiencia de importancia para los trabajadores.  Asegurar la implementación y cumplimiento de las políticas, estándares, reglamentos y procedimientos de la organización.  Determinar y administrar los indicadores (KPI) de Seguridad y monitorear su evolución. Incluyendo estadísticas de incidentes, accidentes, enfermedades ocupacionales de la unidad minera.  Elaborar y dar seguimiento a los planes de acción preventivos y correctivos.  Gestionar la información de estadísticas de incidentes, accidentes y enfermedades ocupacionales.  Coordinar y ejecutar investigaciones relativas a accidentes e incidentes.  Atender las Fiscalizaciones y Auditorías Internas y Externas del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional de la Unidad Minera.  Realizar los informes de seguridad y los reportes de gestión. 

P á g i n a 31 | 63


4.14. SUPERINTENDENCIA DE MEDIO AMBIENTE: Funciones: Planificar, dirigir, organizar, controlar y facilitar el desarrollo e implementación de una cultura de Medio Ambiente.  Organizar, dirigir, ejecutar y controlar el desarrollo del Programa de Medio Ambiente incluyendo la capacitación y entrenamiento.  Participar en la elaboración del Plan de Minado y de las diferentes etapas de las operaciones mineras.  Efectuar y participar en las inspecciones y auditorias de las labores mineras e instalaciones para garantizar la seguridad en los procesos.  Coordinar acciones para la prevención y corrección de actos y condiciones de trabajo inseguras, y promover la prevención y control ambiental.  Asegurar la ejecución de acciones efectivas para el cumplimiento de requisitos legales (permiso, fiscalizaciones, supervisión de entidades gubernamentales) 

4.15. SUPERINTENDENCIA DE PROYECTOS: Funciones: 

Asegurar que se cuenta con anticipación con todos los permisos y disposiciones legales para la ejecución de obras.  Controlar los niveles de avance real del proyecto en relación al plan maestro.  Asegurar que se supervise en terreno de las actividades y avances de todas las contratas.  Coordinar con las contratas la ejecución de acciones que permitan mejorar el avance y/o controlar los costos.  Asegurar que se realice un control de costos minucioso al proyecto.  Coordinar la preparación de los informes de gestión para la Gerencia.

P á g i n a 32 | 63


CAPITULO V COMPROMISOS CON LA SOSTENIBILIDAD Seguridad, ambiente y desarrollo local

5.1. SEGURIDAD

Cuidar a los colaboradores es el compromiso permanente asumido en todas las actividades del negocio de MILPO. Para garantizarlo, se aplica la Política de Seguridad y Salud Ocupacional cuyos principios son la protección a la vida y la salud, el mejoramiento de procesos, la reducción de riesgos, la promoción de una cultura de seguridad, así como la capacitación constante en estos temas. Para poner en marcha dicha política, MILPO se ha esforzado arduamente para ser reconocida como una de las empresas con el mejor sistema de seguridad en el sector minero, y promueve una producción segura con cero accidentes. Estos esfuerzos han rendido sus frutos, pues recibió una distinción como una de las empresas con las Mejores Prácticas en Prevención del Riesgo Ocupacional y Compromiso con la Seguridad y Salud, en el segmento de Minería Subterránea. 5.2. Principales indicadores

Como resultado del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud (SGSS), los índices de seguridad han venido disminuyendo en los últimos años, alineados al logro de las metas establecidas en el Plan Estratégico de Seguridad y Salud 2014-2018, logrando así en el 2015 una reducción de 18% y 21% en los índices TACSA1 y TACA2, respectivamente, con relación al 2014. Estos índices registraron en el 2015 los valores más bajos en la historia de MILPO, además no se registró ningún accidente fatal en las operaciones. 1 Tasa de accidentabilidad con o sin descanso médico. 2 Tasa de accidentabilidad con descanso médico = índice de frecuencia. A nivel desagregado, se presentaron 18 accidentes con tiempo perdido -todos ellos en varones-, ninguno de ellos de carácter fatal y se redujo en 33% este número con respecto al 2014. El índice de frecuencia de accidentes con tiempo perdido descendió a 1.13 sobre la base de un millón de horas-hombre trabajadas. Asimismo, se reportaron 45 accidentes con lesiones registrables logrando en el año un índice de frecuencia de estas lesiones de 2.83 basado en un millón de horas hombre trabajadas.

P á g i n a 33 | 63


Las lesiones más recurrentes son lesiones en dedos y manos (40%) y los eventos más preocupantes son aquellos relacionados con accidentes por caída de roca y accidentes vehiculares o con equipos mineros. (G4LA6) Por ello, en el 2015, todos los colaboradores participaron en la campaña de prevención de accidentes en dedos y manos. 5.3. COMITES DE SEGURIDAD Y SALUD

Los comités de Seguridad y Salud en el trabajo son los máximos órganos rectores en materia de seguridad y salud en todas las unidades mineras. Estos comités participan en las acciones de elaboración y aprobación de las políticas, reglamentos, planes, programas y procedimientos; y desarrollan un rol de fiscalización, control y seguimiento al cumplimiento de las disposiciones legales y las normas internas en materia de seguridad y salud. También tienen una participación activa en la investigación de los accidentes en el trabajo y ante la presencia de las autoridades gubernamentales, en los aspectos relacionados a seguridad y salud en el trabajo. Los comités de Seguridad y Salud en el trabajo son constituidos y formados por disposiciones legales, las mismas que indican que deben ser paritarios, es decir constituidos por representantes de los trabajadores (elegidos en votación universal y obligatoria por todos los trabajadores para representar al 100% de ellos) y por los representantes de la Dirección (designados por la Alta Gerencia), en proporciones iguales.

P á g i n a 34 | 63


5.4. CONTROL DE RIESGOS CRITICOS

En el 2015, el SGSS se focalizó en el control de riesgos críticos tales como caída de rocas, emisión de gases, accidentes de tránsito vehicular y operación de equipos mineros, entre otros. Asimismo, se trabajó en la mejora de la capacidad de respuesta a las emergencias registradas en las unidades mineras, lo que se tradujo, entre otros resultados, en la participación de los colaboradores en el Programa de Capacitación en Riesgos Críticos. El uso del Habla Fácil también fue reforzado. Esta herramienta de seguridad, que consiste en el registro e identificación de cuatro aspectos (condiciones de riesgo, actos inseguros, cuasi accidentes, y derecho a decir «No»), permite a todos los colaboradores una participación permanente, así como la interacción entre compañeros y supervisor. El registro de sus hallazgos, las medidas de controles establecidas y el seguimiento de las medidas de control implementadas se realiza mediante el uso de una plataforma informática. Más de 200,000 reportes de Habla Fácil fueron reportados en el 2015. El fortalecimiento del control de riesgos críticos ha conducido a las siguientes acciones: 





Se realizaron auditorías corporativas de riesgos críticos a las unidades Atacocha, El Porvenir y Cerro Lindo, en las cuales se evidenciaron mejoras en el nivel de implementación y cumplimiento con respecto al 2014. Se actualizaron los procedimientos de riesgos críticos de acuerdo con las directrices corporativas. Se desarrollaron iniciativas para prevenir accidentes relacionados a caída de rocas, emisión de gases, tránsito vehicular y operación de equipos, entre otros, tales como: o Mejora de la flota de equipos de sostenimiento. o Implementación de mallas de sacrificio. o Uso de auto rescatadores y detectores de gases para todo el personal que trabaja en el interior de la mina. o Implementación de sistemas de monitoreo de los vehículos (GPS/INTHINC). o Focalización en las actividades críticas por parte de la inspección semanal de Seguridad y Salud desarrollada por el equipo gerencial corporativo y de la unidad minera.

P á g i n a 35 | 63


5.5. FORTALECIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO SEGURO 







Se continuó trabajando en el proceso de comportamiento seguro, logrando una participación masiva de los colaboradores. Se desarrolló el Programa de Coaching para el fortalecimiento de las habilidades en base al modelo de liderazgo de Dupont, donde participaron 100 supervisores por un periodo de seis meses. Se incorporó al Programa de Liderazgo visible, el abordaje positivo de seguridad. Esta herramienta permite el acercamiento e interacción de los gerentes con los trabajadores en los frentes de trabajo promoviendo los comportamientos seguros. Se desarrolló una campaña de sensibilización en la prevención de accidentes en lesiones en dedos y manos.

5.6. SALUD OCUPACIONAL 







En el 2015, se desarrolló una gestión de salud ocupacional con el objetivo de minimizar la exposición a riesgos de la salud de los trabajadores durante sus actividades laborales, así como para mejorar su bienestar. Los principales ejes de actuación se enfocaron en la estandarización de procesos corporativos de gestión de la salud para toda la organización. En ese sentido, las principales actividades desarrolladas incluyen la higiene ocupacional, ergonomía, control de vibraciones, control de estrés térmico, control de ruido, gimnasia laboral, prevención de problemas auditivos, protección respiratoria, calibraciones y control de equipos. Las operaciones mineras generan riesgos de enfermedades profesionales como hipoacusia, neumoconiosis y lumbalgia, por lo que todos los colaboradores en las operaciones de MILPO participan anualmente en los exámenes médicos ocupacionales y en las campañas preventivas. Asimismo, las condiciones del ambiente de trabajo son monitoreadas por el personal del área de higiene y salud ocupacional. Se tiene un monitoreo más riguroso con los puestos laborales con mayor riesgo de salud como el preparador de muestras de mineral del área de geología, así como los operadores y ayudantes en el proceso de chancado. Asimismo, las posiciones de operador y ayudante de chancadora y de molinos, y los operadores de las perforadoras son los grupos de mayor exposición a ruido, mientras que las posiciones de operador de equipos mineros son las posiciones de mayor exposición a lumbalgia.

P á g i n a 36 | 63


5.7. MANEJO AMBIENTAL









Como se ha mencionado previamente, MILPO cuenta con planes de manejo ambiental en todas sus operaciones y proyectos. No obstante, se pueden destacar algunas iniciativas desarrolladas en el 2015. Los planes de manejo ambiental comprenden un componente educacional que involucra a estudiantes, en coordinación con las Unidades de Gestión Educativa (UGEL) correspondientes, llamado Programa de Educación Ambiental (PEA). Este convenio se basa en talleres de temas ambientales relevantes que se incluyen en el programa curricular oficial de los estudiantes de los niveles primaria y secundaria, que reciben el apoyo de MILPO a mediante la entrega delibros y manuales y la realización de capacitaciones. También se suele capacitar a los docentes en temáticas relacionadas al reciclaje, el mantenimiento de huertos y al manejo de agua residual, entre otros temas. Estas actividades de sensibilización también fueron desarrolladas con la población de las áreas de influencia. Entre otras iniciativas, se continuó con el desarrollo de los monitoreos participativos trimestrales de calidad de agua y aire, con la presencia de representantes de las comunidades de las áreas de influencia de las operaciones. Además, se ha continuado con la rehabilitación de terrenos disturbados, en cumplimiento con las actividades a ser realizadas en el cierre progresivo.

P á g i n a 37 | 63


CAPITULO VI NUESTRA GENTE 1. DESARROLLO

HUMANO ORGANIZACIONAL (DHO)

Funciones:

Responsable de la gestión del valor de Capital Humano en la Unidad Minera.  Proponer el presupuesto anual de Recursos Humanos en unidad Minera, controlar su ejecución, generar y analizar indicadores de la unidad minera.  Establecer planes a partir de la medición de clima y velar por la adquisición de la filosofía organizacional en la Unidad Minera.  Supervisar los procesos de selección y contratación de los colaboradores de la Unidad.  Supervisar los procesos de capacitación y entrenamiento de la Unidad.  Supervisar el proceso de payroll y pagos al personal de la Unidad.  Monitorear los sistemas de medición de desempeño en la Unidad e impulsar las acciones de mejora sobre sus resultados. 

2. SISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAS (SDP)

Por la condición especial de sus operaciones mineras y los constantes retos en desarrollo, U.M. ATACOCHA constituye un lugar en donde todo profesional puede ampliar sus conocimientos, su capacidad y su confianza tanto en los aspectos técnicos como en la asimilación de los estándares de trabajo que desarrollamos para mantener nuestras certificaciones de calidad, OHSAS 18001 en seguridad, ISO 14001 en medio ambiente e I SO 9001 para las operaciones de laboratorio (las que, a su vez, influyen en todos los demás. Los programas de capacitación técnica y de gestión que ofrece U.M. ATACOCHA son una forma de motivar y respaldar la superación de nuestro personal, lo que incrementa, a su vez, la eficiencia de nuestras operaciones. También contamos con programas de formación y entrenamiento para profesionales nuevos interesados en consolidar sus conocimientos y forjarse la oportunidad de ingresar a la organización en base a su desempeño. Alentar el talento forma parte de nuestra cultura laboral.

P á g i n a 38 | 63


 Programa de entrenamiento profesional

Es un programa dirigido a profesionales jóvenes de las carreras de Ingeniería de Minas, Metalúrgica, Mecánica, Eléctrica y Geología, quienes pueden incorporarse a un programa de nueve meses durante los cuales recorren las diversas áreas de la operación para conocer estándares de trabajo, procesos, soluciones prácticas y los sistemas de control que se aplican en cada área, además del sistema de gestión de seguridad OHSAS 18001, del sistema ISO 14001 de medio ambiente y el sistema de calidad ISO 9001 para las operaciones de laboratorio. Durante todo el programa, el participante tiene la oportunidad de aplicar sus conocimientos en el análisis y búsqueda de nuevas soluciones, complementando su aprendizaje con la aplicación de técnicas y métodos en un escenario real. El programa ofrece, además, la oportunidad de que los participantes más destacados se puedan incorporar a nuestra organización, ocupando, en base a su desempeño, alguna de las vacantes que se presenten.

 Programas de capacitación técnica

Estos programas se diseñan y dirigen a todo el personal de la organización. Cada jefatura de área define las competencias que requiere reforzar o actualizar en su personal para garantizar el logro de sus objetivos y la mejora de su gestión en producción, servicio o seguridad. Así, los programas desarrollan competencias en aspectos específicos como planificación, extracción de mineral, geología, geofísica, estadística aplicada, metalurgia, análisis, control automatizado, salud ocupacional, atenciones de emergencia, optimización de costos, finanzas, contabilidad, programación, redes de sistemas, entre otros.

 Programas de capacitación en gestión

El programa está dirigido a mejorar la capacidad de gestión de las jefaturas y los niveles de supervisión de operación. Se realiza a través de especializaciones o maestrías en gestión que, al igual que todos los cursos, talleres y programas formativos, son financiados por U.M. ATACOCHA y dictados por especialistas en la materia.Adicionalmente, se manejan programas para desarrollar competencias blandas, como liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, manejo de conflictos, entre otros.

P á g i n a 39 | 63


3. INICIATIVAS CON JOVENES PROFESIONALES

Con el convencimiento de que la formación e integración de nuevas generaciones a la minería contribuye a desarrollar las capacidades humanas necesarias para el futuro del negocio, en U.M. ATACOCHA impulsamos distintas iniciativas en pos del desarrollo. Estudiantes 









Becas: Establecimos convenios con las principales universidades del PERU con el propósito de generar una fuente para atraer y reclutar talentos jóvenes de carreras relacionadas con la minería, y así cubrir las necesidades futuras de talentos profesionales en las operaciones y proyectos del Grupo Minero. Durante los últimos años se han entregado más de cincuenta becas a estudiantes de carreras tales como: geología e ingeniería en minas, metalurgia, mecánica, electrónica, eléctrica. Memorias y prácticas: Año a año abrimos cupos para realizar prácticas y memorias en nuestra operación y en las oficinas durante los meses de octubre y noviembre.

Jóvenes Profesionales 

 



La iniciativa busca ser un referente en la industria minera en cuanto al desarrollo de profesionales jóvenes, egresados de carreras universitarias asociadas a la minería, en especial ingeniería en minas, metalurgia, mecánica, geología, entre otros. Su objetivo es capacitarlos en habilidades y competencias, tanto técnicas como interpersonales, para los desafíos futuros. El programa abre sus postulaciones en septiembre y tiene duración de un año. En este período, los jóvenes profesionales se desempeñan en alguna de nuestras compañías y desarrollan visitas técnicas a procesos y áreas de otras operaciones. Una parte importante de la iniciativa, es el desarrollo de un proyecto aplicado que apunta a mejorar la productividad de la Compañía.

4. CAPACITACIONES La capacitación es una de las funciones clave de la administración y desarrollo del personal en la empresa y, por consiguiente, debe operar de manera integrada con el resto de las funciones de este sistema. P á g i n a 40 | 63


Lo anterior significa que la administración y el desarrollo del personal debe entenderse como un todo, en que las distintas funciones -incluida la capacitación- interactúan para mejorar el desempeño de las personas y la eficiencia de la empresa. Existe un conjunto de herramientas básicas que se emplean en la administración y el desarrollo del personal de la empresa, las cuales también pueden ser provechosamente utilizadas para la gestión de la capacitación; entre ellas, las principales son las siguientes:     

las descripciones y especificaciones de los cargos; las especificaciones de los itinerarios de carrera interna; los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo; el sistema de evaluación del desempeño; y, los expedientes del personal

Las herramientas 1), 2) y 3) contienen las definiciones de los roles deseados de las personas que trabajan en la organización y las trayectorias de promoción del personal. La herramienta 4) tiene por objetivo comparar el desempeño efectivo de las personas con el desempeño deseado, y analizar las causas de las desviaciones en el comportamiento de las personas (una de las cuales puede ser la carencia de competencias). La herramienta 5) contiene el historial de las personas que trabajan en la organización, en el cual se registran, además de sus antecedentes personales, la trayectoria de su carrera, su desempeño y su potencial de desarrollo. De acuerdo a lo mencionado las capacitaciones pueden ser: 

Semanal  Mensual  trimestral Etapas en la gestión de capacitación Análisis de las necesidades Esta etapa tiene que ver con la identificación de los problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización, los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación.

P á g i n a 41 | 63


Esto último significa que frente a estos problemas, la capacitación aparece como la alternativa de solución viable y más conveniente, frente a otras opciones, como el reemplazo o la reubicación del personal. Gestión de la capacitación: ejecución y control Gran parte de las tareas relacionadas con la ejecución y el control de las acciones, recaen en el encargado de capacitación de la empresa o institución. Por lo general, estas tareas incluyen:  

Evaluar los proyectos de capacitación externos. Contratar acciones de capacitación externas. En el caso de la contratación de un conjunto de “cursos cerrados”, para los cuales existe una oferta

  



  

amplia en el mercado, conviene considerar la posibilidad de convocar a licitaciones. Organizar acciones de capacitación internas. Informar y orientar a los postulantes a la capacitación. Llevar un registro de instituciones de capacitación, incluidos los informes de evaluación de sus servicios. Llevar un registro de docentes e instructores independientes, incluidos los informes de evaluación de sus servicios. Monitorear y supervisar la ejecución de las acciones de capacitación. Controlar la ejecución del plan y el presupuesto general de capacitación. Llevar un registro de los participantes en las acciones de capacitación e informar al departamento de personal para fines de licencias, remuneraciones y expedientes.

5. EVALUACION DE DESEMPEÑO La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos humanos en la organización. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado. Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño.

P á g i n a 42 | 63


En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuación: a.- Captación de Recursos Humanos  



Revisar y valorar los criterios de selección Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro

b. Compensaciones 

Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto

c. Desarrollo y Promoción. 





Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa. Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera

d. Comunicación. 

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

e. Adaptación al Puesto de Trabajo.  



Facilitar la operación de cambios Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento

f. Descripción de Puestos.   

Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro. P á g i n a 43 | 63


No olvidar: El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario.

6. COMPENSACION LABORAL La labor realizada por sus trabajadores no solo se limita a un aspecto remunerativo, sino que se orienta a una regulación exhaustiva de las condiciones de trabajo y que atienden a circunstancias especiales de la actividad. Una de las actividades económicas que mayores beneficios económicos importa para el país lo constituye sin duda la actividad minera y de allí la importancia en todos los niveles que merece su tratamiento. Contrato de trabajo La normatividad legal que regula la actividad minera no establece una forma especial de contratación. En consecuencia debemos ceñirnos a lo dispuesto en el Decreto Supremo N. º 003-97-TR, Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N. º 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral. El contrato individual de trabajo puede celebrarse libremente por tiempo indeterminado o sujeto a modalidad. El primero podrá celebrarse en forma verbal o escrita y el segundo en los casos y con los requisitos que la norma en mención establece. El artículo 53 del Decreto Supremo N.º 003-97-TR establece que los contratos de trabajo sujetos a modalidad pueden celebrarse cuando así lo requieran las necesidades del mercado o mayor producción de la empresa, así como cuando lo exija la naturaleza temporal o accidental del servicio que se va a prestar o de la obra que se ha de ejecutar, excepto los contratos de trabajo intermitentes o de temporada que por su naturaleza puedan ser permanentes. Ingreso mínimo minero Considerándose que la actividad minera requiere de personal calificado, el cual realiza sus labores bajo condiciones especiales, es que se prevé el establecimiento de un ingreso mínimo minero. Así, de conformidad con el Decreto Supremo N. º 030-89-TR, los trabajadores al servicio de la actividad minera tienen derecho a percibir como contraprestación a las labores realizadas, el denominado ingreso mínimo minero, que no podrá ser inferior al monto que resulte de aplicar un 25% adicional al ingreso mínimo legal vigente en la oportunidad de pago. El referido25% tendrá las mismas características de la denominada bonificación suplementaria. En tal sentido, actualmente la remuneración del trabajador minero no podrá ser inferior a S/. 937.50. P á g i n a 44 | 63


Asimismo, el artículo 2 de la citada norma establece que tienen derecho a percibir el ingreso mínimo minero los trabajadores empleados y obreros de la actividad minera, incluido el personal que labora a través de contratistas y subcontratistas. Día del trabajador minero En virtud del Decreto Supremo N.º 031-89-TR, el 5 de diciembre de cada año es declarado como “Día del trabajador minero” en calidad de feriado no laborable con pago De remuneración, para los trabajadores de esta rama de actividad que prestan servicios en la minería metálica, así como para los trabajadores metalúrgicos que laboren en la actividad minero-metalúrgica regidos por la Ley General de Minería. Compensación por tiempo de servicios La compensación por tiempo de servicios (CTS) tiene por objetivo reconocer la labor realizada por el trabajador frente a su empleador durante la vigencia del vínculo laboral contraído y además tiene la calidad de beneficio social de previsión de las contingencias que origina el cese en el trabajo y de promoción del trabajador y su familia. La compensación por tiempo de servicios (CTS) se devenga desde el primer mes de iniciado el vínculo laboral y su abono se deposita en la institución bancaria y/o financiera elegida por el trabajador, teniendo la misma el carácter de cancelatorio en cuanto a su pago. El régimen de la compensación por tiempo de servicios se encuentra regulado por el Decreto Supremo N. º 001-97-TR, Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N. º 650, y su Reglamento el Decreto Supremo N. º 004-97-TR. Jornadas acumulativas Conforme lo señala el artículo 4 del Decreto Supremo N.º 007-2002-TR, en los centros de trabajo en los que existan regímenes alternativos, acumulativos o atípicos de jornadas de trabajo y descanso, en razón de la naturaleza especial de las actividades de la empresa, el promedio de horas trabajadas en el periodo correspondiente no puede superar los máximos legales. Asimismo, se señala en el artículo 9 del Decreto Supremo N.º 008-2002-TR que el establecimiento de la jornada ordinaria máxima diaria o semanal no impide el ejercicio de la facultad del empleador de fijar jornadas alternativas, acumulativas o atípicas, siempre que resulte necesario en razón de la naturaleza especial de las labores de la empresa. Seguridad social P á g i n a 45 | 63


De igual forma que el régimen laboral común, los trabajadores de la actividad minera se encuentran regulados por las disposiciones de la Ley de Modernización de la Seguridad Social, Ley N. º 26790, y su Reglamento, el Decreto Supremo N. º 009-97-SA. En tal sentido, el titular de la actividad minera (empleador) efectuará la aportación del 9% de las remuneraciones mensuales percibidas por sus trabajadores, las mismas que se abonarán mediante la presentación del Programa de Declaración Telemática – PDT Remuneraciones. En consecuencia, tanto el trabajador minero como sus familiares dependientes (debidamente declarados), tendrán derecho de gozar de las prestaciones médicas y económicas que brinde Es salud. Seguro complementario de trabajo de riesgo Siendo la actividad minera una de alto riesgo para la salud e integridad de sus

trabajadores (actividades de alto riesgo señaladas en el Anexo N. º 5 del Decreto Supremo N. º 009-97-SA, Reglamento de la Ley de Modernización de la Seguridad Social), se hace necesario y obligatorio que el empleador minero contrate el seguro complementario de trabajo de riesgo. A efectos de establecer los lineamientos de la norma en mención, se considera centro de trabajo al establecimiento de la entidad empleadora en la que se ubican las unidades de producción en donde se realizan las actividades de riesgo inherentes a la actividad descrita en el Anexo N.º 5 del Decreto Supremo N.º 009-97-SA. Incluye a las unidades administrativas y de servicios que, por su proximidad a las unidades de producción, exponen al personal al riesgo de accidente de trabajo o enfermedad profesional propia de la actividad productiva. El seguro complementario de trabajo de riesgo otorga al trabajador empleado u obrero cobertura por accidente de trabajo y por enfermedad. Este seguro otorga al trabajador accidentado o enfermo de las siguientes coberturas:  

Cobertura de salud por trabajo de riesgo Cobertura de invalidez y sepelio por trabajo de riesgo

Descansos remunerados Para los efectos del goce de los descansos semanales obligatorios y de los días declarados feriados no laborables (como es el caso del Día del trabajador minero), el pago de las remuneraciones por dichos días, se tendrá en cuenta las normas contenidas En el Decreto Legislativo N. º 713, y el Decreto Supremo N. º 012 -92-TR. El Decreto Legislativo N.º 713 expresa que los trabajadores tienen derecho a percibir por el día feriado no laborable la remuneración ordinaria correspondiente a un día de trabajo, y su abono se hará en forma directamente proporcional al número de días efectivamente trabajados. P á g i n a 46 | 63


Asimismo, indica que el trabajo efectuado en los días feriados no laborables sin descanso Sustitutorio dará lugar al pago de la retribución correspondiente por la labor efectuada, con una sobretasa de 100%.

7. RELACIONES LABORALES Las relaciones laborales (también se utiliza relaciones industriales), hace referencia al sistema en el que la empresa U. M. ATACOCHA, los trabajadores y sus representantes y, directa o indirectamente, la Administración, interactúan con el fin de establecer las normas básicas que rigen las relaciones de trabajo. Asimismo, alude al campo de estudio dedicado al análisis de dichas relaciones. Su aparición es consecuencia de la revolución industrial, cuyos excesos dieron lugar a la creación de los sindicatos como medio de representación de los trabajadores y al desarrollo de las relaciones laborales colectivas. En un sistema de relaciones laborales se ponen en juego simultáneamente intereses públicos y privados. El Estado también participa y su papel puede ser pasivo o activo según el país en cuestión. El carácter de las relaciones entre los trabajadores organizados, las empresas y la Administración en lo que respecta a la salud y la seguridad es indicativo de la situación general de las relaciones laborales en un país o en un sector y viceversa. Un sistema de relaciones laborales establece las normas básicas formales e informales Que determinan la naturaleza de las relaciones industriales colectivas, así como el marco de las relaciones de empleo individuales entre el trabajador y su empresa. Relaciones colectivas En caso se haga necesaria la suscripción de convenios colectivos y para velar por los derechos de sindicalización de los trabajadores, se deberá tener presente lo dispuesto en el Decreto Supremo N. º 010-2003-TR, Texto Único Ordenado de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo y lo dispuesto en su Reglamento, Decreto Supremo N. º 011-92-TR. Tradicionalmente, se han definido tres partes integrantes del sistema de relaciones laborales: el Estado, las empresas y los representantes de los trabajadores. 

El Estado

El Estado siempre ejerce un efecto al menos indirecto en las relaciones laborales. Como fuente de legislación, constituye un factor inevitable en la aparición y el desarrollo de los sistemas que rigen aquéllas. Las leyes pueden dificultar o fomentar, directa o indirectamente, la creación de organizaciones representativas de los trabajadores y las empresas. P á g i n a 47 | 63




La Empresa

La empresa, suelen diferenciarse en los sistemas de relaciones laborales en función de su pertenencia a los sectores público o privado. Históricamente, el sindicalismo y la negociación colectiva se desarrollaron primero en el sector privado, pero en los últimos años, este fenómeno se ha extendido también a muchos centros de trabajo del sector Público. 

Sindicatos

Según la definición clásica, un sindicato es “una asociación continua de

asalariados cuyo objetivo es mantener y mejorar las condiciones de su empleo. Los sindicatos son resultado de la convicción de que sólo aunando esfuerzos los trabajadores pueden mejorar su situación.

8. NEGOCIACIONES COLECTIVAS La negociación colectiva es el proceso que permite a los trabajadores negociar, como colectivo, con su empresa, y puede desarrollarse a varias escalas (empresarial, sectorial, nacional). Tradicionalmente, los temas de la negociación son los salarios, las prestaciones, las condiciones de trabajo y un trato equitativo. No obstante, pueden abordarse también cuestiones que no afecten directamente a los trabajadores contratados por la empresa, Como el aumento de las pensiones de vejez de los ya jubilados. Con menor frecuencia, se consideran aspectos que trascienden con mucho al lugar de trabajo, como la protección del medio ambiente exterior. Proceso de negociación colectiva Suele concebirse la negociación colectiva como un proceso formal que se desarrolla a intervalos de tiempo regulares y que da lugar a la celebración de un acuerdo por escrito entre las organizaciones de trabajadores y la empresa. Este tipo de negociación conlleva una sucesión de demandas o propuestas, contrapropuestas y amplias deliberaciones. El proceso puede generar diversos resultados: un convenio colectivo, cartas de entendimiento, declaraciones conjuntas o códigos de práctica convenidos. No obstante, la negociación colectiva puede entenderse asimismo como un proceso continuo de resolución de los problemas surgidos en cada momento. Este tipo de actividad se realiza cada vez que un delegado sindical se reúne con un supervisor de área para solucionar un conflicto o atender una reclamación, cada vez que un comité mixto de salud y seguridad se reúne para analizar los problemas del centro de trabajo o cada vez que un equipo constituido por los sindicatos y la dirección considera un nuevo programa empresarial.

P á g i n a 48 | 63


Esta flexibilidad de la negociación colectiva ayuda a garantizar su viabilidad continua. En cualquier caso, existe una condición previa para emprender una negociación formal o informal: para que tenga éxito, los representantes de ambas partes deben estar facultados para negociar y llegar a un acuerdo que ha de ser respetado.

9. CUMPLIMIENTO NORMATIVO Ejerce firme liderazgo y manifesta su respaldo a las actividades de su empresa en materia de seguridad y salud en el trabajo. (Artículo 48 de la ley) Estar comprometido a fin de proveer y mantener un ambiente de trabajo seguro y saludable en concordancia con las mejores prácticas y con el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo. (Artículo 48 de la ley) PRINCIPIOS DE LA NUEVA REGULACIÓN        

PREVENCIÓN: Evitar riesgos a la salud laboral RESPONSABILIDAD: El empleador asume el liderazgo del sistema COOPERACIÓN: El estado, los empleadores y los trabajadores se unen. INFORMACIÓN Y CAPACITACIÓN: Todos reciben información y capacitación preventiva. GESTIÓN INTEGRAL: Seguridad y Salud (accidentes y enfermedades) ATENCIÓN INTEGRAL DE LA SALUD: Recuperación y rehabilitación CONSULTA Y PARTICIPACIÓN: El Estado coordina con empleadores y trabajadores PROTECCIÓN: Los trabajadores tienen derecho a ser protegidos

P á g i n a 49 | 63


CAPITULO VII 4. GESTION CORPORATIVA ASPECTOS SOCIETARIOS 4.1. ESTATUTO SOCIAL La Compañía se constituyó en Lima el 6 de abril de 1949, con un plazo de duración indeterminado, por Escritura Pública extendida ante el Notario Público de Lima, Dr. Lizardo Prieto. La constitución consta inscrita en la Ficha No. 2077 del Libro de Sociedades Contractuales y otras Personas Jurídicas del Registro Público de Minería que se correlaciona con la partida electrónica No. 02446588 del Registro de Personas Jurídicas de Lima y Callao. Mediante Escritura Pública del 19 de octubre de 2006, otorgada ante el Notario Público de Lima, Dr. Mario Gino Benvenuto Murguía, se modificó integralmente el Estatuto de la sociedad. Finalmente, mediante Escritura Pública con fecha 4 de junio de 2014 otorgada ante el Notario Público de Lima Luis Dannon Brender, se modificó el Artículo No. 4.03 del Estatuto de la sociedad, referido a la representación de los Directores.

4.2. OBJETO SOCIAL El Estatuto de la compañía señala que su objeto social es llevar a cabo todas las actividades que comprenden la industria minera, particularmente la exploración y explotación de yacimientos mineros y el beneficio de estos últimos; así como el tratamiento, comercialización, fundición, refinación y todas las demás actividades conexas. Podrá también llevar a cabo actividades de generación, transmisión y/o comercialización de energía eléctrica conforme a las normas legales vigentes en esta materia. Asimismo, constituye objeto de la sociedad la inversión en valores de empresas de diversa índole entre los que destacan las industriales, mineras, comerciales y de servicios técnicos o turísticos, nacionales o multinacionales. La sociedad podrá realizar, sin reserva ni limitación alguna, todos los actos y contratos que las leyes le permitan. El CIIU (La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) es un sistema de clasificación, mediante códigos, de las actividades económicas, según procesos productivos. Permite la rápida identificación, en todo el mundo, de cualquier actividad productiva) al que pertenece el objeto social de la compañía es 1320.

P á g i n a 50 | 63


4.3. CAPITAL SOCIAL El capital social de la compañía asciende a S/. 1,309’748,288.00 (mil

trescientos nueve millones setecientos cuarenta y ocho mil doscientos ochenta y ocho y 00/100 nuevos soles), representado por 1,309’748,288 acciones comunes de un valor nominal de S/. 1.00 (un y 00/100 nuevos soles) cada una, íntegramente suscritas y pagadas. El capital social consta en la escritura pública otorgada ante el Notario Público de Lima Dr. Gino Benvenuto Murguía, inscrita en el asiento B00020 de la partida N° 02446588 del Registro de Personas Jurídicas de Lima con fecha del 16 de mayo de 2014.

4.4. GRUPO ECONOMICO Mediante escrituras públicas de fechas 16 de octubre de 2006, 24 de noviembre de 2006, 5 de junio de 2007 y 31 de julio de 2008, se inscribieron las fusiones a través de las cuales la Compañía absorbió a las sociedades Compañía Minera La Nacional S.A., Cuyuma S.A., MILPO Finance & Investments S.A. y Gestión Minera S.A., las mismas que se encuentran inscritas en los asientos B00007, B00009, B00011 y B00013 de la partida electrónica Nº 02446588 del Registro de Personas Jurídicas de Lima y Callao, respectivamente. Con fecha del 10 de noviembre de 2008, la compañía adquirió 100% de las acciones de Votorantim Andina Perú S.A.C. (actualmente, MILPO Andina Perú S.A.C.) quien a la fecha es accionista directo de 91.00% de las acciones en circulación Clase A de la Compañía Minera Atacocha S.A.A. (en adelante, Atacocha), pasando esta última empresa a formar parte del grupo MILPO, incluyendo sus subsidiarias. Desde el 5 de agosto de 2010, la compañía pertenece al grupo económico Votorantim, que, a la fecha, a través de Votorantim Metáis – Cajamarquilla S.A. y VM Holding Lux S.A., posee 60.8% de las acciones comunes en circulación de MILPO. Como se ha mencionado anteriormente, el grupo económico Votorantim es un grupo de origen brasilero que mantiene inversiones en diversos países de América Latina, destacando entre otras divisiones de negocio, sus inversiones en minería y metalurgia, cemento y concreto, así como papel y celulosa. Mediante la Junta Obligatoria Anual de Accionistas, celebrada el 27 de marzo de 2014, se aprobó la fusión simple entre MILPO y la subsidiaria Minera El Muki S.A. Así, esta última fue absorbida por la compañía y la fusión entró en vigencia el 1 de mayo de 2014.

P á g i n a 51 | 63


La Junta General de Accionistas de MILPO, celebrada el 26 de mayo de 2014, aprobó el proceso de reorganización simple mediante el cual la compañía transfirió el bloque patrimonial representado por los activos y pasivos de la Unidad Minera El Porvenir a favor de la subsidiaria MILPO Andina Perú S.A.C, empresa 100% subsidiaria de MILPO. El mencionado proceso entró en vigencia el 1 de julio de 2014 y tuvo por objeto que la gestión administrativa y operacional de cada unidad minera dentro del grupo se mantenga en personas jurídicas independientes. Con fecha del 13 de agosto de 2015, MILPO formalizó la adquisición del 61% del capital social de Minera Bongará S.A., en el marco de un contrato suscrito con Votorantim Metais - Cajamarquilla S.A. en el 2014, por el cual esta última le cedió a la compañía su derecho a obtener hasta 70% de las acciones representativas del capital de Minera Bongará S.A. Finalmente, con fecha del 14 de octubre de 2015 se llevó a cabo un proceso de aumento de capital en Minera Rayrock Ltda., el cual tuvo como resultado incorporar a la compañía como accionista mayoritario de dicha empresa con 84.08% del capital social. Así, actualmente el grupo MILPO se encuentra conformado, principalmente, por las siguientes empresas activas: 







MILPO Andina Perú S.A.C. (MAPSAC): tiene por objeto social dedicarse a la minería y es titular de 62.03% de las acciones del capital social total de Compañía Minera Atacocha S.A.A. (57.75% al cierre de diciembre de 2014). Como se mencionó anteriormente, a partir del 1 de julio de 2014, MAPSAC es titular de la Unidad Minera El Porvenir como consecuencia de la reorganización simple aprobada en la Junta General de Accionistas con fecha del 26 de mayo de 2014. En agosto de 2015, el Directorio de la compañía aprobó la compra de acciones comunes Clase B de la Compañía Minera Atacocha S.A.A., a través de su subsidiaria MILPO Andina Perú S.A.C. por un total de hasta US$ 2 millones. Al cierre de diciembre de 2015, en el marco de este acuerdo, MILPO Andina Perú S.A.C. incrementó su participación en acciones comunes Clase B de Atacocha de 16.89% a 26.42%. Compañía Minera Atacocha S.A.A.: tiene por objeto social dedicarse a la minería y es titular de la Unidad Minera Atacocha. Minera Pampa de Cobre S.A.C.: tiene por objeto social dedicarse a la minería y es titular de la Unidad Minera Chapi, entre otras propiedades. Actualmente su operación se encuentra suspendida, realizando solo actividades de exploración. Mediante la Junta General de Accionistas con fecha del 20 de agosto de 2014, se acordó adaptar la modalidad societaria de Minera Pampa de Cobre a la forma especial de Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.). P á g i n a 52 | 63

RELACIONES INDUSTRIALES DE LA UNIDAD MINERA ATACOCHA MILPO 



Minera Rayrock Ltda.: tiene por objeto social dedicarse a la minería y es titular de la Unidad Minera Iván, entre otras propiedades. Actualmente, su operación de lixiviación de encuentra suspendida, realizando solo actividades de exploración. Cabe indicar que, en el mes de octubre de 2015, se llevó a cabo un proceso de fusión entre sus accionistas Rayrock Atacama S.A.C. y Rayrock Antofagasta S.A., siendo esta última la empresa absorbente. Inca Pacific S.A.C: tiene por objeto social dedicarse a la minería y es titular de parte de las concesiones mineras del Proyecto Magistral, como consecuencia de la fusión por absorción que se llevó a cabo con la empresa Compañía de Minas Magistral S.A.C. la cual entró en vigenciadesde el 17 de agosto de 2015.

ESTRUCTURA ACCIONIARIA A diciembre de 2015, los accionistas titulares de más del 5% del capital social fueron: Nombre

Acciones comunes

%

Nacionalidad

Grupo

Votorantim Metáis Cajamarquilla S.A.

784,464,389

59.89

Peruana

Votorantim

CARVEL INC.

108,826,218

8.31

Panameña

—

Al cierre del año, la propiedad de las acciones comunes y de inversión estuvo distribuida como se muestra en la siguiente tabla: Accionistas Extranjeros Nacionales Trabajadores Total

Acciones comunes %

Acciones de inversión %

20.45 79.31 0.24 100.00

2.10 96.18 1.72 100.00

RELACIONES ESPECIALES ENTRE EL EMISOR Y EL ESTADO El 24 de junio de 2002, Compañía Minera MILPO S.A.A. suscribió con el Estado peruano un Contrato de Garantías y Medidas de Protección a la Inversión respecto de su proyecto Cerro Lindo. A través de la Resolución Directoral No.1332-2007-MEM/DGM, se aprobó la declaración jurada de acreditación del cumplimiento de la ejecución del estudio de factibilidad técnicoeconómico del proyecto Cerro Lindo presentada ante este organismo por Compañía Minera MILPO S.A.A. Dicha resolución confirma que la compañía P á g i n a 53 | 63


accede a la estabilidad del régimen tributario vigente al 17 de julio de 2001 por un plazo de 15 años, el mismo que se computa desde el ejercicio 2007. Mediante Ley No. 29790 del 28 de setiembre de 2011, se estableció el pago de una contribución denominado Gravamen Especial Minero para las empresas dedicadas a la actividad minera, que cuentan con contratos de estabilidad tributaria. El referido gravamen entró en vigencia en el ejercicio 2012. Al amparo de dicha ley, con fecha del 14 de octubre de 2011, la compañía suscribió voluntariamente con el Estado peruano, representado por el MINEM, el Convenio para la Aplicación del Gravamen Especial a la Minería, respecto al proyecto Cerro Lindo. Finalmente, el 15 de abril de 2011, la sociedad se adjudicó la buena pro del Concurso Público Internacional – Proceso de Promoción de la Inversión Privada del Proyecto Minero Magistral. Para tal efecto, el 3 de junio de 2011, Compañía Minera MILPO S.A.A. y Activos Mineros S.A.C., con intervención de Proinversión, suscribieron el Contrato de Opción de Transferencia de las Concesiones Mineras que conforman el Proyecto Magistral, el mismo que entró en vigencia el 21 de diciembre de 2011. El 19 de octubre de 2015, la compañía informó el ejercicio de opción correspondiente al Proyecto Minero Magistral.

NUESTROS PROVEEDORES MILPO busca desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores de bienes y servicios del mercado local e internacional para lograr un crecimiento sostenido de las operaciones y proyectos, para lo cual realiza rigurosos procesos de selección y evaluación, que garanticen contar con las mejores opciones del mercado. Durante el 2015, la compañía implementó un proceso de homologación de proveedores de bienes y servicios, el mismo que se inició con los contratistas de operaciones mina y abarcará 100% de los contratistas y proveedores. Este proceso busca no solo evidenciar debilidades y fortalezas para evaluación, si no que sirve como herramienta a la empresa proveedora para plasmar planes de mejora en áreas con oportunidades de alcanzar resultados efectivos. 

Principales contratos Para el desarrollo de las operaciones de MILPO durante el 2015, se mantuvieron vigentes y renovaron contratos con empresas prestadoras de servicios, tales como: AESA, Incimmet, Statkraft, Unicon, Atlas Copco Peruana S.A., Ferreyros S.A, Dinet, Master Drilling Perú S.A.C., Sandvik, Prosegur, Sodexo, entre otras.

P á g i n a 54 | 63


PRACTICAS ANTICORRUPCIÒN Durante el 2016, se llevaron a cabo diversas capacitaciones sobre la aplicación del Código de Conducta y prácticas anticorrupción. Asimismo, se difundió el uso del canal de Línea Ética, como un mecanismo imparcial para realizar denuncias y solicitar aclaraciones respecto al Código de Conducta. De acuerdo al servicio de la Línea Ética, se han recibido 31 consultas/denuncias en el 2016, las cuales han sido elevadas al Comité de Conducta de la organización.

GESTIÒN ESTRATEGICA Alineado a las directrices estratégicas del grupo, cuyo enfoque de las áreas corporativas es proveer servicios estratégicos a toda la organización, y con el objetivo de establecer un sistema de gestión cada vez más robusto, el área de gestión ha desarrollado importantes actividades en el 2016, entre las cuales podemos destacar: Mantenimiento del "Sistema de Gestión MILPO (SGM)" y de las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 en todas las Unidades Mineras del Grupo con el fin de garantizar la mejora continua de la gestión de cada Unidad Minera. ■

Mantenimiento y mejora de la Gestión de Rutina Diaria (GRD) en las tres Unidades Mineras, tanto en la gestión para Mejorar (PDCA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar), como en la gestión para Mantener (SDCA -Estandarizar, Hacer, Verificar y Actuar). ■

Seguimiento de las principales iniciativas estratégicas del grupo MILPO, a través del PMO (Project Management Office) en las tres unidades mineras y en la Oficina Corporativa, cuya ejecución generó importantes ganancias para la Compañía. ■

Implementación de una nueva estructura de Gestión del Desempeño (Flash Reports) para las áreas Corporativas, alineado al modelo ya existente para las unidades mineras, a fin de monitorear sus principales indicadores. ■

P á g i n a 55 | 63


Búsqueda de la estabilidad operacional en las tres unidades mineras, mediante el seguimiento de indicadores específicos de desvío y estabilidad operacional. ■

Formación de 25 profesionales del grupo como Green Belts, expertos en la metodología Lean Seis Sigma en 2015-2016. ■

Realización de diversas capacitaciones de gestión en las unidades mineras y en la Oficina Corporativa. ■

Implementación de Metodología de Gestión de Portafolio de los proyectos, con base en una escala de evaluación y puntuación de características Hard y Soft, con el fin de garantizar la mejor toma de decisiones para el desarrollo de los proyectos. ■

P á g i n a 56 | 63


CONCLUSIONES



El Organigrama institucional de la Compañía Minera Milpo, Unidad “Atacocha”, tiene la función de indicar y orientar a las personas sobre el

orden jerárquico, la organización que tiene y la línea de mando. 

El organigrama de la Compañía Minera Milpo, Unidad “Atacochar”, es de tipo clásico.



Los organigramas de diversas instituciones, incluyendo el de la Compañía Minera Milpo, Unidad “Atacocha”, norman las diversas acciones y

funciones que cada uno de sus miembros deben acatar, a fin de que se cumplan sus objetivos. 

Además de los organigramas estructurales, existen los organigramas nominales en los que se especifica a la autoridad que ejerce el cargo. Además los organigramas funcionales, en los que se detallan las funciones de cada uno de los estamentos policiales e institucionales.

P á g i n a 57 | 63


RECOMENDACIONES 

Se recomienda ir con una carta de presentación de la dirección ya que esta es una empresa privada y los datos son de carácter reservado



Se recomienda tener en cuenta las indicaciones del personal de DHO de la Unidad Minera Atacocha



Recomendamos hacer formal la visita



Se recomienda a la Unidad Minera Atacocha facilitar los procesos para futuras visitas ya que somos Alumnos que no disponemos de tiempo y economía

P á g i n a 58 | 63


ANEXOS ÁREAS VISITADAS

P á g i n a 59 | 63


}

P á g i n a 60 | 63


P á g i n a 61 | 63


ENTREVISTAS:

P á g i n a 62 | 63

Dho Atacocha

Recommend Documents