DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE RECEPÇÃO HOSPITALAR Julho 2007
SUMÁRIO INTRODUÇÃO_ 7 OBJETIVOS_ 10 Objetivo Geral 10 Objetivos Específicos 10 1. ASPECTOS GERAIS DO SETOR MÉDICO-HOSPITALAR_ 11 1.1 – Setor médico-hosp médico-hospitalar italar Público_ 11 1.2 – Setor médico-hospitalar Privado_ 12 1.2 – Aspectos sócio-demo sócio-demográficos gráficos dos usuários do Setor médico-hospitalar 13 2. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS_ 16 2.1 – Competência Competênciass – Aspectos Gerais 16 2.2 – Classificação das Competências 19 2.3 – Importância do tema para empresas médico-hospitalares – exemplos reais 24 3. QUALIDADE NO ATENDIME ATENDIMENTO NTO EM SAÚDE_ 28 3.1 – Qualidade – visão geral 28 3.2 – Prestação de serviços em saúde 28 3.3 - O novo conceito de humanização_ 31
3.4 – Hotelaria Hospitalar 33 3.5 – Implantação da hotelaria hospitalar 35 4. ATENDIMENTO DO RECEPCIONIS RECEPCIONISTA TA HOSPITALAR_ 38 4.1 – Ações negativas de um atendente 38 4.2 – A Recepção Hospitalar Hospitalar 41 4.3 – Atividades do Recepcionista Hospitalar Hospitalar 43 4.4 - Competências a serem desenvolvidas – Recepcionista Hospitalar 44 4.5 - Recepcionista Hospitalar Hospitalar na emergênc emergência ia – um caso real 47 CONSIDERAÇÕES CONSIDERA ÇÕES FINAIS_ 51 REFERÊNCIAS_ 52 INTRODUÇÃO
Com o advento da globalização, o tema Competitividade ganhou relevante atenção. Hoje as empresas competem ou podem competir com seus pares internacionalmente, globalmente, somando-se ainda a competição local ou nacional. A maioria das organizações compete entre si por sua sobrevivência e uma participação maior nos mercados que atuam. Esta competição é, na maior parte do tempo, salutar. Em primeiro lugar, por que gera mais opções de produtos e serviços para o consumidor e, por outro lado, impulsiona as empresas a buscarem a melhor utilização e desenvolvimento de seus recursos, sejam eles tecnológicos, mercadológicos, mercadológicos, financeiros ou humanos. Esta nova realidade tem forçado as empresas a buscar mais intensamente novas formas de agregar valor aos seus produtos ou serviços, desenvolver novas tecnologias e competências, produzir produzir a um custo cada vez menor sem comprome comprometer ter suas margens de lucro e outras tantas ações. Às muitas ações ações empreendidas, empreendidas, que tem como como alvo diversos diversos aspectos corporativo corporativoss considerados competitivos, são somadas ações no aspecto humano das organizações. Está claro que o cumprime cumprimento nto das atividades e formulação das diversas ações competitivas depende depende das pessoas, e, uma vez que as pessoas precisam da devida
capacitação profissional e pessoal para cumprirem atividades e formularem tais ações competitivas, entendemos entendemos que, quanto melhor a capacitação delas, tanto melhor seja o seu desempenho. Artigos em revistas revistas especializadas especializadas em negócios, negócios, o aumento aumento considerável considerável das diversas diversas entidades de ensino, a intensa propaganda de cursos de capacitação e aperfeiçoamento, investimentos governamentais governamentais em educação apontam para a necessidad necessidade e cada vez maior de busca do conhecimento. O que se chama hoje Gestão do Conhecimento, em um dos seus pontos, apoia a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagem competitiva das empresas: O capital c apital intelectual sendo administrado como um ativo da empresa. O investimento na capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos surge como importante fator na competitividade, gerando não só o aumento deste "capital", em ricas fontes de informação, como também melhores profissionais, profissionais, ampliando sua visão de mundo, resultando em pessoas mais criativas e capazes de contribuir significativamente para a sobrevivência e o sucesso das empresas. Focalizando Recursos Humanos, Humanos, trataremos do seu desenvolvimento e a sua contribuição na melhoria de competitivida competitividade de de serviços prestados nas empresas médico-hospitalares. médico-hospitalares. Por desenvolvimento entendemos aqui, principalmente, o desenvolvimento de competências comportamentais e não apenas os conhecimentos adquiridos pelos Recursos Humanos da empresa em âmbito profissiona profissionall ou técnico (cursos de aperfeiçoamento aperfeiçoam ento de função ou novas tecnologias, por exemplos) ou em âmbito intelectual (cursos de língua estrangeira ou graduaçõ graduações es e seus elevados graus, entre outros). Por contribuição na melhoria de competitividade, entenda-se a forma como este desenvolvimento pode contribuir para o serviço prestado por estas empresas, fortalecendo-as fortalecendoas e capacitandocapacitando-as as na competição com seus pares. A coleta de dados dados se dará através através de Pesquisa Pesquisa Bibliográfica Bibliográfica e exemplificação exemplificação de caso caso real, desta forma confrontando a teoria com a realidade praticada. praticada.
OBJETIVOS
Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é investigar o grau de relevância do desenvolvimento de competências dos profissionais da Recepção Hospitalar como contribuição na melhoria do atendimento em serviços das empresas médico-hospitalares.
Objetivos Específicos Identificar, com base na pesquisa bibliográfica, o tratamento concedido ao tema Desenvolvimento de Competências e Qualidade no Atendimento, bem como a sua relação com Competitividade das Empresas; Relatar, com base em pesquisa de campo em uma empresa médico-hospitalar, as práticas relacionadas com o tema em questão; Comparar a teoria e a prática, verificando sua contribuição mútua para o tema;
1. ASPECTOS GERAIS DO SETOR MÉDICO-HOSPITALAR
1.1 – Setor médico-hospitalar Público
Conforme Nishijima (2006) et al, o sistema de saúde brasileiro pode ser descrito, em linhas gerais, pelo convívio de um sistema de saúde público e um mercado privado de saúde. O setor privado de saúde é denominado por setor de saúde suplementar pelo fato do sistema público ter caráter universal e aquele ter surgido como um complemento (apud Almeida,1998). Ainda conforme os autores, o Sistema Único de Saúde (SUS), se caracteriza por possuir uma oferta insuficiente de bens de saúde para a população, ou seja, por possuir um tamanho pequeno em relação à demanda existente no mercado (apud Farias e Melamed 2003).
Esta oferta insuficiente de bens públicos de saúde limita o acesso da população através da necessidade de um longo tempo de espera por um tratamento, principalmente quando a necessidade de tal tratamento não se configura como uma emergência. A política de saúde concretizada através do Sistema Único de Saúde (SUS), como toda política pública de caráter universal, é freqüentemente questionada no sentido de sua real capacidade de atingir a parcela da população mais necessitada. Ainda que o SUS tenha sido concebido como uma política para toda a população, independentemente de condição socioeconômica, a existência de grandes desigualdades sociais e a presença do sistema privado pode gerar a expectativa de que a política pública seja dirigida preferencialmente para as parcelas da população não cobertas pelo sistema privado.
1.2 – Setor médico-hospitalar Privado
Diante da carência de oferta dos serviços e o perfil dos usuários, surgem com grande força as organizações médico-hospitalares privadas, em rápido crescimento no setor e trazendo melhorias dos serviços médicos. Segundo DERENGOWSKI e FONSECA (2003), o surgimento das atividades de saúde suplementar no Brasil remonta aos anos 60, quando algumas empresas do setor industrial e de serviços começam a oferecer planos de saúde aos seus funcionários. No anos 70, graças aos incentivos da Previdência, houve expansão de cooperativas médicas e empresas de medicina de grupo. Este incentivo durou pelo menos uma década. No final dos anos 80 ocorre uma mudança significativa no mercado de planos de saúde quando as empresas de medicina de grupo passaram a comercializar planos individuais com padrões de cobertura diferenciados, tendo a chance de discriminar seus preços em função dos grupos de clientes de renda mais alta, especializando e qualificando os sues serviços de acordo com o perfil deste grupo. Nos anos de 80 e 90 este sistema operou livremente, sem uma legislação específica, o que ocorreu com o advento da Lei 9.656 de agosto de 1998 e posteriormente com a Resolução 3.034 de 29/10/2002, através da qual as seguradoras de saúde passaram a ser subordinadas à Superintendência de Seguros Privados. A demanda por estes serviços aumentou de forma sustentada até o final dos anos 90, apesar dos problemas trazidos pelo aumento de preços dos serviços na segunda metade da década de noventa e pela redução da renda de boa parte da clientela, especialmente da classe média urbana, entre 1999 e 2003. Alguns problemas foram então surgindo no
mercado, como desemprego e a terceirização da mão-de-obra, pois famílias que tinham planos pagos pelas empresas, ficaram sem cobertura de forma abrupta. No aspecto oferta houve um aumento dos custos financeiros, administrativos e tributários para as empresas em função do aumento da CPMF e da cobrança de taxas adicionais. Os custos médico-hospitalares também cresceram em função do aumento no uso destes serviços por parte da população. Em contrapartida, as empresas têm colhido os frutos da adoção de bem sucedidas estratégias de diferenciação dos serviços oferecidos a segmentos de clientes, tentando mantê-los cativos e leais. Esta estratégia acabou aumentando as opções para os clientes, mantendo a concorrência das diversas empresas que operavam no setor. À época dados da ANS mostravam que o setor privado de saúde suplementar atendia no ano 2000 quase 1/4 da população brasileira, movimentando cerca de R$ 23 bilhões.
1.3 – Aspectos sócio-demográficos dos usuários do Setor médico-hospitalar
Segundo RIBEIRO (2003) et al, entre outros aspectos, os indivíduos atendidos pelo SUS apresentaram como características sócio-demográficas o predomínio de mulheres; crianças, adultos e idosos em proporções semelhantes às observadas para o total de atendidos; baixa escolaridade (52,8% até 3 anos de estudo); concentração nos quatro primeiros quintis de renda familiar per capita com excesso relativo de indivíduos nos dois primeiros quintis e sem posse de plano de saúde privado. Os indivíduos atendidos pelo sistema privado apresentaram como características sóciodemográficas o predomínio de mulheres; distribuição etária desviada para adultos e idosos com menor número relativo de crianças; escolaridade alta (11 anos e mais); concentração no último quintil de renda familiar per capita (acima de 2 salários mínimos); e posse de plano de saúde privado. Observa-se que a doença foi o motivo mais freqüente para a procura de serviços de saúde, porém esse motivo foi mais indicado pelos usuários do SUS, o que está de acordo com as características socioeconômicas mais desfavoráveis desta parcela da população. Observa-se diferença também na procura de serviços para realizar atividades de prevenção, que é mais freqüente entre os não usuários SUS. Dados da Pesquisa Mundial de Saúde mostram que em relação à assistência ambulatorial, os usuários do sistema
público no Brasil referem menor grau de satisfação em todos os aspectos considerados quando comparados aos usuários do sistema privado. Os itens com menor aprovação foram: o tempo de espera e a falta de liberdade de escolha do profissional. Dois aspectos chamam a atenção: a maior utilização de serviços hospitalares e de prontosocorro pelos usuários do sistema público e a maior utilização de tratamentos odontológicos, fisioterápicos e outros pelos usuários do sistema privado. A maior utilização de tratamentos odontológicos e por outros profissionais de saúde pelos usuários do sistema privado sinaliza diferença na oferta desses serviços em relação ao sistema público. Outra possível explicação para este achado é a constatação de que pessoas com maiores níveis de escolaridade e renda utilizam mais procedimentos preventivos e de promoção da saúde. Considerando-se as informações, conclui-se que o perfil dos usuários atendidos pelo setor privado é pagante e muito exigente. Marques (2007) salienta que, a população seleta que transita por estas organizações além de outro nível sócio-cultural também tem um perfil patológico diferente, pois goza de mais saúde pelo fato de ter acesso à alimentação mais rica e hábitos mais salutares. As organizações médico-hospitalares privadas se empenham ao máximo para garantir que seus serviços sejam preferenciais aos seus usuários, com diferenciais que lhes permitam obter esta preferência. Não obstante a tecnologia ocupar um lugar importante, as organizações médico-hospitalares observam suas equipes, seu desempenho, como fator de diferencial competitivo. Engana-se o gestor que não trata os Estabelecimentos de Assistência a Saúde como uma empresa, embora a saúde seja um bem inalienável e todos que estejam empenhados com ela deverão, de forma altruística, atende-la em todas as circunstâncias, nunca poderemos deixar de entendê-la como uma empresa geradora de serviços,... na era da Globalização não basta acreditar que o cliente-paciente nos dará a preferência, mesmo nas Instituições privadas deveremos primar pela qualidade de nossa equipe, plano de cargos e salários, oferecimento de serviços qualificados, treinamento no sentido de polir os nossos serviços, o indivíduo faz parte do processo e qualifica o nosso atendimento. MARQUES, (2007, p. 1)
2. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
2.1 – Competências – Aspectos Gerais
Uma vez que as organizações médico-hospitalares privadas têm necessidades competitivas e seus serviços exigem alto grau de qualidade, suas equipes devem ser preparadas no melhor nível possível. Tudo o que uma função/cargo de uma empresa exige para que o serviço/produto seja bem administrado e de boa qualidade pode ser descrito por meio de três componentes, onde as primeiras letras formam a sigla conhecida como CHA: Conhecimentos – saber; conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos; Habilidades - saber fazer; o conhecimento que praticamos, aperfeiçoado à habilidade; Atitudes - querer fazer; comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia. Nos dias atuais, os profissionais não podem mais comportar-se como antigamente, sob pena de tornarem-se obsoletos. Devem se esforçar para desenvolver as novas competências que os tempos atuais exigem, e que abordam essencialmente: • Iniciativa e capacidade de julgamento e liderança; • Uma atenção maior aos detalhes, manutenção de raciocínio crítico e criativo; • Um aumento na autoconfiança, segurança e persistência; • Espírito de colaboração; • Um compromisso e envolvimento maior com a organização, bem como manter atitudes
pró-ativas em relação aos valores da empresa; • Aprimoramento do conhecimento técnico; • Preocupar -se com o desenvolvimento das pessoas; • Estimular a comunicação; • Manter sempre o foco no cliente; • Orientação contínua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados; • Busca contínua pela qualidade.
Algumas destas competências podem ser adquiridas no dia-a-dia, através das atividades desempenhadas e por meio de treinamentos, devidamente incentivados pela empresa, permitindo sua aplicação sem entraves de qualquer tipo.
Conforme MAIA, inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas competências essenciais (core competencies), conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel (apud FLEURY 1999). De acordo com os autores, o aumento de competição entre as empresas, conhecimentos altamente perecíveis, principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem - com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a de estabilidade e generalidade, orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência; as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente, e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para criar as oportunidades de realização. Resumindo, é o conjunto particular de know-how técnico da organização. Permeia em diferentes níveis toda a empresa. É a vantagem competitiva particular da empresa e resulta em valor diferencial percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitados Os autores definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. Para diferenciar as competências essenciais das não-essenciais, é preciso considerar que uma competência essencial deve, de acordo com os eles, passar por três testes: ● Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que
permitem à empresas oferecer um benefício fundamental ao cliente; ● Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar
uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes, muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica, mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado; ● Capacidade de expansão: as competências essenciais são as portas de entrada para os
mercados do futuro, ou seja, devem dar vazão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as competências individuais devem ser decorrentes da core competencies, que são atribuídas à organização. Seguindo para o campo mais individual, uma das definições mais conhecidas e aceitas sobre o conceito de competência, é dada por FLEURY (1999):
Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização, e valor social ao indivíduo.
2.2 – Classificação das Competências
Ainda conforme o autor, as competências podem ser: ● Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação, ocupação ou
tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento, finanças). ● Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessários para
o relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe). ● Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o
mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente). Há ainda uma classificação que distribui as competências em: Técnica, Comportamental e Emocional. As pesquisas nos autores GUIRAUD (2006), COARACY (2007) e FAGUNDES (2007) apresentam detalhes desta classificação: As competências técnicas são aquelas obtidas por meio de educação formal, treinamentos e experiência profissional. São elas: nível de escolaridade formal exigido para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, e treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, ou seja, itens necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo, aplicados e aprimorados em experiência profissional. Podem ser um diferencial, mas com muito estudo, qualquer um pode adquiri-las. Por isso, é importante, sempre, avaliar quais competências técnicas são relevantes na execução das tarefas ou importantes na preparação para novos desafios, sendo necessário uma atualização constante. Como exemplo destas competências, temos a aprendizagem de outros idiomas; formação superior de qualidade; especialização; MBA, mestrado, etc.
Guiraud salienta que ao se adquirir competências técnicas é importante primar por aquelas necessárias para o desenvolvimento das atividades que se pretende realizar. Caso contrário, com o pouco uso de tanto conhecimento, todo o investimento de dedicação, tempo e dinheiro em adquiri-las vai se perdendo no decorrer dos anos. As competências técnicas, além de capacitar os indivíduos, aprimoram a capacidade crítica e discernimento. A Competência Comportamental é a habilidades para agir de forma proativa, coerente, buscando identificar e solucionar problemas, utilizando a capacidade de relacionamento interpessoal, com foco no desenvolvimento de equipes e relacionamentos. Algumas destas competências são natas, enquanto outras devem ser desenvolvidas, não dependendo exclusivamente do conteúdo a ser aprendido, e, sim, muito mais da postura e atitude do indivíduo. Fagundes, focalizando o líder, subdivide essas competências em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, conforme conceitos a seguir:
1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.
2. COMUNICATIVAS – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.
3. SOCIAIS – São as competências que geram atitudes e comportamentos necessários para transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho, e vice-versa. Relacionamento Interpessoal, trabalhar em equipe, consciência ambiental (dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na preservação do mesmo) são alguns indicadores deste item.
4. COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho.
5. ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente). Exemplos de competências comportamentais: Sensibilidade e respeito para com os colegas e com as decisões coletivas, transparência, criatividade, ética, saber ouvir, foco em resultados, etc. Com relação às duas primeiras competências, ALVARÃES (2007) destaca a importância do equilíbrio entre ambas, adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional, a cada tipo de produto. Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um tratamento mais apurado na gestão, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades técnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as competências comportamentais deverão ter um tratamento mais apurado na gestão. As relações interpessoais são maiores que em uma indústria devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo. A terceira competência considerada por alguns autores, é a chamada Competência Emocional, que é a habilidade de conduzir a própria percepção e escolher suas atitudes diante dos acontecimentos. Ter competência emocional, basicamente, é estar controle de si próprio, não permitindo que algo externo o desvie do seu propósito. A competência emocional tem ligação com o conceito de Inteligência Emocional, originado com Wayne Payne (1985), mas popularizado por Daniel Goleman em 1995. Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:
Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. Ter consciência de si mesmo, conhecer a si mesmo, conhecer a própria vida, principalmente a vida afetiva. Fazer uma avaliação realista e otimista das próprias capacidades de modo a desenvolver a auto-estima e a autoconfiança.
Controle Emocional ou autodomínio - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação. O autodomínio é fruto da auto-estima e autoconfiança. Significa ter o domínio das próprias decisões e dos próprios sentimentos; lidar com as próprias emoções de forma que facilitem a realização de suas atividades, em vez de interferir com elas. Desenvolver equilíbrio emocional para recuperar-se bem de aflições emocionais.
Auto-Motivação - Utilizar os sentimentos de entusiasmo, perseverança e tenacidade para conquistar os seus objetivos e metas de uma forma bem direcionada e segura, com o intuito de ter iniciativa e ser altamente eficaz; perseverar sempre, mesmo diante de revezes e frustrações. É com perseverança, entusiasmo e motivação que se consegue aperfeiçoamento e êxito nas realizações.
Reconhecimento de emoções em outras pessoas – empatia, sentir com os outros, ter compaixão e compreender os sentimentos dos outros.
Habilidade em relacionamentos inter-pessoais ou habilidades sociais - Lidar bem com as emoções nos relacionamentos; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe. Ter alegria no convívio com as pessoas.
As três primeiras áreas acima referem-se a Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a Inteligência Inter-Pessoal, definidas como segue: Inteligência Inter-Pessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
Inteligência Intra-Pessoal: é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva. Algumas características da competência emocional são: equilíbrio emocional, paixão pelo que faz e vontade de seguir adiante (mesmo após fracassos, frustrações e decepções), habilidade no relacionamento interpessoal, capacidade de liderança, administração do stress, motivação, equilíbrio emocional, assertividade, boa comunicação, entre outras. De forma sintética, a gestão por competências vai trabalhar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes ou os comportamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos, de forma harmônica, comprometida e organizada, possam seguir o norte direcionado e os objetivos traçados pela organização. O objetivo principal desta ferramenta é a junção e a prática do CHA, além da função que o colaborador desenvolve dentro da organização.
2.3 – Importância do tema para empresas médico-hospitalares – exemplos reais
No meio organizacional, hoje se observam investimentos destinados não somente à aquisição de novas tecnologias, como também é visível a preocupação com ações voltadas ao desenvolvimento do capital humano. Nesse sentido, é crescente a realização de treinamentos tanto técnicos como comportamentais. As empresas passaram a voltar suas atenções para as competências diretamente relacionadas ao comportamento dos profissionais, pela necessidade de encontrar um diferencial significativo para o negócio, pois com uma boa performance comportamental é muito mais fácil fazer com que os processos corporativos fluam adequadamente. A experiência de algumas empresas no uso deste processo apresenta indicadores observados pela organização na avaliação dos treinamentos: - Internamente há melhoria no desempenho das pessoas, aumento do orgulho das pessoas em pertencer à empresa, crescimento da satisfação dos colaboradores e maior retenção de talentos.
- Externamente observa-se o aumento na participação no mercado, progresso na qualidade dos serviços e atendimento, melhoria da imagem institucional, expansão dos negócios da empresa, entre outros. À época deste trabalho, foi realizada breve pesquisa na internet, com acesso a sites de Empresas Médico-hospitalares. A relevância dada ao desenvolvimento de suas equipes pode ser verificada através das ações destas empresas: - Hospital das Clínicas da Unicamp - Programa para Desenvolvimento de uma Organização de Qualidade - direcionado a educação continuada e área de treinamento e desenvolvimento de pessoal, promovendo e incentivando a busca de novos conhecimentos, não só nas respectivas áreas técnicas (ação denominada pela empresa como desenvolvimento vertical), como também na capacitação para o perfil gerencial e administrativo com sua capacitação e treinamento em conceitos e ferramentas de administração hospitalar (ação denominada pela empresa como desenvolvimento horizontal). O programa trabalha a conscientização e sensibilização quanto aos conceitos, valores e princípios da qualidade, com ampla participação e integração dos gerentes de serviços do HC e a criação de vários grupos de trabalho envolvendo mais pessoas. Segundo a entidade, "todo o processo tem sido de grande conteúdo reflexivo para os participantes, surgindo como pontos fundamentais para a integração, o compromisso, a responsabilidade, a aceitação de si e do outro, o aprendizado em equipe, o compartilhamento, a necessidade de motivação e, principalmente, a conscientização e o aprendizado para o trabalho". - Hospital da Universidade do Pará -- Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoal – PROGEP. No projeto denominado Plano de Gestão para o quadriênio 2005/2009 estão incluídos diversos itens de capacitação de servidores, visando em sua proposta "dinamizar o processo de capacitação dos servidores e, ao mesmo tempo, proceder à humanização da instituição..." - Grupo Amesp - uma das maiores organizações no mercado de Medicina de Grupo do país, composta de operadora de plano de saúde, rede de Hospitais e Maternidades, Pronto Socorro, rede de Centros Médicos, Laboratório de Análises Clínicas e Assistência Odontológica. O site informa três núcleos de atuação em capacitações de funcionários:
Educação e formação de pessoas - implantadas várias ações para o desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento sustentável, bem como sua melhor capacitação para o trabalho. Academia Amesp de Conhecimento (AAC) - criada em 1997, promove cursos, encontros, workshops e outras atividades relacionadas ao desenvolvimento e formação de pessoas. Estes trabalhos envolvem não apenas colaboradores e terceirizados, mas, também, familiares e fornecedores. Universidade Corporativa (UCA) - criada em 2006, promove cursos e eventos voltados ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de lideranças do Grupo. - Hospital Santa Luzia, (Recife/PE) também registra a prática de capacitação de seus colaboradores. Em maio/junho de 2006 realizou um curso "Excelência no Atendimento ao Cliente" com a equipe de funcionários do atendimento do Hospital, visando "a necessidade constante de aprimorar nosso atendimento aos clientes..." - Hospital São Marcos (Recife/PE) - registra o desenvolvimento de um programa denominado PEP - Programa de Educação Permanente, que engloba todas as áreas. O processo inicia-se com Levantamento das Necessidades de Competências (LNC), capacitação e avaliação da eficácia. Os dados são tabulados, seguido de um cronograma anual de atividades e treinamentos posteriormente aplicados, treinamentos de sensibilização, técnicos, palestras e atividades internas: Semana do Meio Ambiente, Semana da Saúde, Semana do Médico, SIPAT, dentre outros. Se uma empresa escolhe adotar um programa de Gestão por Competências significa dizer que a Gestão de RH está sendo vista sob uma ótica mais ampliada e sistêmica. Porém, apesar dos vários benefícios advindos desta prática, algumas empresas ainda encaram o processo como sendo de difícil implantação e não adequado às suas necessidades e realidades.
3. QUALIDADE NO ATENDIMENTO EM SAÚDE
3.1 – Qualidade – visão geral
BARROS (1996, p.9) nos fornece o seguinte conceito de qualidade: Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor (cliente). O autor salienta que este conceito integra duas visões: - a do fornecedor: produtos e serviços constituídos e ofertados conforme regras, normas, procedimentos e toda documentação comprobatória da qualidade - a do consumidor: produto ou serviço que esteja no nível daquilo que ele deseja, em relação a custo, forma, desempenho, durabilidade, prazos e outros fatores.
3.2 – Prestação de serviços em saúde
A prestação de serviços em saúde abrange dois domínios: Técnico - diz respeito a aplicação da Medicina (ciência e tecnologia) e de outras ciências da saúde, frente a um problema pessoal de saúde, pelos profissionais especializados, ou seja, há uma interação social Interpessoal - compreende as interações psicológicas entre o cliente e as pessoas envolvidas no seu atendimento. A atenção dispensada ao cliente (paciente) - somadas às propriedades do ambiente onde o cuidado é proporcionado - complementam o tratamento técnico, que por si só não é suficiente para curar o doente. Quanto ao domínio técnico, pouco conhecido pela maioria dos pacientes, há uma dificuldade de avaliação crítica. Porém o mesmo não acontece com o domínio interpessoal, sendo desta forma o principal norteador de sua avaliação dos serviços.
Neste aspecto, Xavier & Falk (1997, p.7) apud BARBOSA, relacionam as dimensões pertinentes aos critérios de qualidade de atendimento nos hospitais, extraídos de diversos autores pesquisados, os quais agrupamos abaixo: a) Rapidez no processo burocrático de admissão de internação e simplicidade no procedimento para efetuar o pagamento da conta do tratamento; b) Gentileza e atenção dos profissionais da equipe: - recepcionista na admissão de internação; - técnico que realiza os exames; - enfermeiras e o ato destas de responder às suas necessidades, dúvidas e solicitações com rapidez; - médicos; c) Conforto do quarto ou da enfermaria, higiene e limpeza dos corredores; alimentação (gosto, aparência, temperatura); d) Visita ao local de internação (excluindo UTI) e menor tempo de permanência no hospital; e) Apoio de um assistente social e psicólogo ao paciente/família, enquanto estiver internado; f) Ter informação sobre o que vai acontecer durante os exames ou procedimentos do hospital; previsão estimativa de preço; Na opinião de Mirshawka (1994) apud Barbosa, alguns aspectos como atenção, maiores benefícios com menores riscos, recursos disponíveis, melhores meios, maiores resultados, que permeiam as definições de autores diversos sobre o tema da qualidade em serviços de saúde, estão ligados ao cuidado médico dispensado ao paciente, usuário ou cliente. Observa-se que a qualidade nesses serviços pode ser avaliada, levando em consideração três definições: - Qualidade Clínica – definida ou determinada pelos médicos, enfermeiras e outros envolvidos no serviço; Muitos consideram que esta definição é a única que conta e é a maneira mais importante para definir qualidade;
- Qualidade volta para o cliente – inclui aspectos como atenção, cuidado, comunicação, preocupação, empatia, higiene, entre outros; - Qualidade econômica ou orientada para as finanças: os dirigentes devem levar em consideração a otimização do serviço e a maximização do retorno do investimento. Se as duas qualidades citadas anteriormente forem atingidas, a terceira possivelmente será alcançada. Na avaliação da qualidade do serviço o fator econômico é importante, pois determina todas as ações e investimentos da organização de saúde em infra-estrutura, recursos humanos, inovações tecnológicas, entre outros. Outro fator que merece atenção é o custo da "não-qualidade". Para Maximiano (2000, p. 190) apud Barbosa, os custos da não-qualidade ocorrem por falta de adequação ao uso, podendo ser agrupados em duas categorias: - Custos Internos dos defeitos: apanhados antes de os produtos e serviços serem expedidos para o cliente; - Custos Externos dos defeitos: apanhados depois que chegam ao cliente. Em um hospital e/ou centro de saúde, esses custos podem significar falhas irreparáveis, colocando em risco a saúde ou até mesmo, a vida de um paciente, e prejudicando o desempenho e a imagem da empresa. Segundo Mezomo (1992) apud Barbosa, a garantia de qualidade vai ao encontro da legítima preocupação do paciente, que tem o desejo de acessibilidade, conforto e segurança dos cuidados que lhe são prestados. Os instrumentos e métodos de gestão da qualidade são necessários para a melhoria da credibilidade e eficácia do hospital, e para justificar sua performance e desempenho.
3.3 - O novo conceito de humanização
A empresa médico-hospitalar, além de atender aspectos físicos deverá principalmente estar atenta ao aspecto humano como hospitalidade e qualidade no atendimento para ter maior êxito no mercado globalizado.
O novo perfil de público de saúde pagante é exigente quanto a qualidade de produtos e serviços, conforme já referido. O ambiente hospitalar é, sem dúvida, difícil. Portanto, Amenizar a dor e o sofrimento, através de mudanças na arquitetura e atendimento, podem tornar o tempo de internação mais agradável para pacientes e familiares. O bom desempenho profissional é na verdade o que encanta ou desencanta o cliente. Além do equipamento mais moderno, deve-se ter calor humano e profissionalismo no atendimento. Mas este pensamento durante algum tempo não foi compartilhado em todas as esferas da saúde. O desenvolvimento tecnológico em geral, novos equipamentos e avanços importantes como a prevenção de doenças e aumento da expectativa de vida, trouxeram um aspecto "automatizado" a muitos procedimentos, e até aos próprios profissionais. Uma relação fria foi sendo criada entre aqueles que buscavam serviços em saúde e aqueles que lhes prestavam tais serviços. O ser humano aprecia a comodidade e qualidade de vida, proporcionadas pelos aparatos tecnológicos, porém, ao mesmo tempo, carece de sociabilidade (em grau significativo na área de saúde). O ambiente de uso da tecnologia gerou a discussão da participação humana, porém com um avanço na compreensão dos papéis profissionais, resultando em muito esclarecimento a respeito das atribuições de cada um – médico, enfermeiro, assistente social, psicólogo, nutricionista e todos os demais trabalhadores das unidades de saúde. Na busca do equilíbrio entre equipamentos e pessoas, surge o conceito de humanização no atendimento hospitalar, com uma melhoria significativa de qualidade proporcionada pela interação humana. Este conceito teve um direcionamento importante no Brasil através do Programa Nacional de Humanização da Assistência Hospitalar – PNHAH, que, na expectativa dos seus participantes, significava um salto na assistência hospitalar brasileira. O PNHAH propõe um conjunto de ações integradas que visam mudar substancialmente o padrão de assistência ao usuário nos hospitais públicos do Brasil, melhorando a qualidade e a eficácia dos serviços prestados por estas instituições, com um objetivo fundamental de aprimorar as relações entre profissional de saúde e usuário, dos profissionais entre si, e do hospital com a comunidade.
3.4 – Hotelaria Hospitalar
O setor médico-hospitalar privado também foi em busca de uma conceituação de relacionamento humano, não muito diferente daquele do PNHAH. Neste contexto surgem novos processos de atendimento aos clientes, utilizando-se contribuições de outros setores de atividade econômica. Um deles é a hotelaria, denominada no setor médico de Hotelaria Hospitalar. A Hotelaria Hospitalar não fazia parte do contexto do hospital brasileiro até há menos de 10 anos. Desde que o médico fosse competente e o hospital aparentemente limpo, nada mais importava para o paciente. Nesse período, quem buscava o hospital para cuidar da saúde era também o paciente, significando que ao entrar no ambiente hospitalar deixava de ser cidadão, de ter vontade própria, de ter direitos e passava a ser passivo (daí o nome, paciente), obedecendo às ordens médicas e da enfermagem. Este conceito mudou significativamente ao longo do tempo. Agora quem busca o hospital não é mais paciente: é um cidadão que sabe de seus direitos e suas responsabilidades. Ele vai à procura de solução para seus problemas e sente-se com direito de ser bem atendido. É um cliente que vai comprar um produto, que é o tratamento e a assistência que o hospital oferece. A partir desse momento, o hospital começa a perceber que precisa corresponder não só às necessidades do cliente, mas também às suas expectativas. Começa a se preocupar com a concorrência e parte em busca de um diferencial para atrair o cliente. Já não basta a competência do médico, do enfermeiro e nem a aparência limpa do hospital. O cliente quer ciência e tecnologia, mas também conforto e segurança. Quer que seus medos sejam minimizados e o ambiente branco e aparentemente estéril do hospital tradicional não lhe é favorável. Ele quer continuar em contato com o mundo, agora não só através do telefone, mas ele quer televisão, jornais, revistas. Enfim, o paciente não quer se sentir excluído da sociedade e exige um ambiente com aspecto que lembre mais um hotel e que cause menos estresse. Nesse momento, o hospital reconhece que precisa mudar o seu conceito de hospedagem para proporcionar ao cliente em vez de um ambiente frio e impessoal, um ambiente agradável e humanizado, ainda que muito complexo. Desde o momento em que o hospital passou a se preocupar com a qualidade do atendimento, a humanização do serviço prestado passou a ter uma enorme importância,
pois atender pessoas com problemas de saúde requer uma maneira especial de comunicação, o que exige treinamento do pessoal que presta o serviço. Pode parecer óbvio que o atendimento no hospital deva ser essencialmente humano, mas na realidade isso ainda não é uma verdade para todas as instituições. Somente ciência e tecnologia não bastam para atender bem o cliente. Ao contrário, quando apenas esses aspectos são considerados, o atendimento é desumano, pois não considera o sentimento das pessoas envolvidas.
3.5 – Implantação da hotelaria hospitalar
Segundo TARABOULSI (2006), o serviço oferecido pelas instituições de saúde, mesmo de primeira linha, tem significativas deficiências em organização, atendimento adequado, respeito e cortesia. A maioria dos hospitais nada fez para melhorar seu atendimento médico-hospitalar, modernizando-se em tudo, mas sem inovações. O autor ainda ressalta que a importância do conceito de hotelaria aplicado nas instituições de saúde reside no fato de características a ele relacionadas, tais como presteza, alegria, dedicação e respeito. Estas características geram satisfação, encantamento do cliente e humanização do atendimento. Pela sua preocupação com o bem-estar, a hotelaria hospitalar é voltada para uma contínua busca da excelência, conciliando os objetivos do hospital com o ato de hospedar, sem perder de vista a especificidade de sua clientela. Embora o foco principal seja o tratamento e a assistência, o hospital passa a investir nos serviços que envolvem a hospedagem, reconhecendo o paciente e o seu acompanhante como clientes. A hotelaria hospitalar tem importante papel a desempenhar para agregar valor à qualidade da assistência prestada ao cliente, não só de maneira direta, como também por meio das interfaces com os diversos serviços hospitalares. A estrutura da hotelaria hospitalar varia de amplitude de um hospital para outro, principalmente porque ainda não é um serviço completamente sedimentado e, como tal, não faz parte do cenário rotineiro de todo hospital. Não é suficiente apenas fazer mudanças na estrutura organizacional do hospital, remanejando serviços ou criando novos para se implantar o conceito de hotelaria hospitalar.
Também não é adequado transferir os serviços de hotelaria para a atividade hospitalar, sendo extremamente necessário uma adaptação levando-se em conta cada atividade. A atividade hospitalar não comporta vícios e hábitos, aceitáveis somente na hotelaria. Desta forma, TARABOULSI aponta para uma adaptação de algumas atividades semelhantes à hotelaria e hospitalar (recepção, conciergerie, alimentos e bebidas, lavanderia, reservas, entre outros), e uma implantação com adaptação de outras (serviços de mensageiro, capitão-porteiro, serviços de governança, room service, departamento de eventos, entre outros). Mudanças envolvem resistências. O ser humano sente-se muito mais seguro quando tudo permanece igual. Mudanças em geral envolvem valores e crenças, daí a dificuldade que as pessoas sentem em mudar suas atitudes, conceitos, enfim, sua maneira de dar sentido ao seu trabalho. Se cultura organizacional "é um conjunto de crenças, valores e normas partilhados pelos colaboradores" pode-se inferir que a implantação do novo conceito de hotelaria hospitalar vai requerer uma firme liderança, definição clara de objetivos e, acima de tudo, treinamento de todos os membros da equipe para que compreendam e aceitem essas mudanças. Dessa maneira, a mudança passa a ser vista como uma oportunidade e não como uma ameaça, sendo abraçada pela equipe e não mais evitada. A implantação de um novo conceito de hotelaria hospitalar envolve planejamento. O primeiro passo é a revisão de todos os fluxos da estrutura física do hospital, dos processos e das interfaces entre todos os serviços existentes para que seja feito um diagnóstico. É necessário que todos os serviços básicos da hotelaria hospitalar – governança, segurança patrimonial, estacionamento, paisagismo e jardinagem, nutrição e dietética –, tenham a sua gestão focada no cliente e na qualidade da assistência prestada. De acordo com a criatividade e o padrão de qualidade de serviço a ser oferecido, a hotelaria hospitalar ainda pode proporcionar ao cliente aquilo que ele nem espera, como por exemplo, salão de beleza, loja de conveniência, agregando dessa maneira, um diferencial competitivo ao hospital. TARABOULSI apresenta os fatores determinantes do grau de avanço na implantação dos serviços de hotelaria na atividade hospitalar, conforme abaixo: a) implantação da hotelaria adaptada ao invés da hotelaria tradicional (clássica); b) tamanho do hospital; c) cultura da instituição; d) consciência, por parte da administração, da dimensão da nova proposta; e) vontade da administração em apoiar um plano audaz de implantação;
f) administradores hospitalares com criatividade, competência e flexibilidade; g) recursos humanos treinados, adaptados e capacitados a atuar com vontade e dedicação; h) fluxogramas e cronogramas adequados para o atendimento. O estudo destes elementos leva em consideração a estrutura física do hospital; i) acompanhamento de todas as etapas de implantação, evitando que a nova proposta perca sua essência e se esqueça de que a hotelaria a ser introduzida no ambiente hospitalar é adaptada. Se hotelaria "quer dizer hospitalidade, ato de hospedar, de acolher com satisfação e prazer" é indispensável que as pessoas que acolhem o cliente no hospital estejam conscientes da importância do seu papel e que busquem continuamente sua capacitação para prestar um serviço que proporcione o encantamento do cliente. Somente a estrutura física e equipamentos de ponta não serão suficientes. As pessoas é que fazem a diferença no atendimento, sendo indispensável o reconhecimento, pela empresa de saúde e pelo próprio serviço de hotelaria hospitalar, para criar condições para motivar e reter os talentos que agregam valor à assistência prestada
4. ATENDIMENTO DO RECEPCIONISTA HOSPITALAR
4.1 – Ações negativas de um atendente Um conceito bem expressivo de serviço é: um conjunto de atividades, de natureza intangível, em que não ocorre a transferência de propriedade, variando de cliente para cliente, em que os mesmos participam do processo. Portanto, deve-se dar grande atenção e importância a esta área das organizações, com relevância no setor médico-hospitalar. PERSONA (2007), salienta que pessoas que atendem estão como em uma vitrine. É uma oportunidade de carreira, seja dentro ou fora do consultório. Se este atendente percebe que o que faz bem não o faz apenas para a empresa, mas principalmente para o seu desenvolvimento profissional, aí passa a se interessar mais por qualidade.
Conforme Albrecht apud Braz (2002), entre as coisas a respeito das quais os clientes reclamam, pode-se observar que há apenas umas poucas que realmente os incomodam, quando se trata de serviços a serem prestados. Os mesmos poucos temas aparecem sempre. Nesse sentido, o autor identificou categorias, denominadas por ele de fatores de reclamação, e que servem para ilustrar as diferentes formas de comportamento do atendente perante o usuário: Apatia - verificada quando há uma atitude de pouco caso por parte da pessoa responsável pelo contato com o cliente. Este tipo de atitude ocorre quando o profissional se entedia com seu emprego e ninguém está lá para lembrá-lo de que sua missão é servir. Dispensa - ou seja, procurar livrar-se do cliente desprezando sua necessidade ou seu problema, ou "afogar" o cliente com algum procedimento padronizado que não resolve o problema, livrando o funcionário de ter de fazer algo especial. Um exemplo disso é o funcionário que está esperando o fim de seu turno e diz: "esse não é o meu departamento", quando um cliente lhe pede ajuda para encontrar algo. Frieza – é uma espécie de hostilidade gélida, rispidez, tratamento inamistoso, desatenção ou impaciência com o cliente que parece dizer: "você é um estorvo; por favor, desapareça!". O autor afirma que muitas organizações parecem escolher cuidadosamente a pessoa mais geniosa, deprimida e hostil que poderiam encontrar para o emprego de recepcionista, garantindo que o primeiro e último momento do atendimento sejam péssimos para o cliente. Automatismo - identificado quando o funcionário, completamente mecanizado, coloca todo cliente no mesmo programa, com os mesmos movimentos e frases padronizadas, sem qualquer indício de calor ou individualidade. Ao mesmo tempo, coloca as normas da organização acima da satisfação do cliente, sem qualquer liberdade, por parte do funcionário que presta o serviço, para abrir exceções ou usar o bom senso. Passeio – É o fator de reclamação que, de acordo com o autor, se faz mais evidente na maioria das organizações, que ocorre quando o cliente percorre literalmente todos os setores da organização à procura da solução do seu problema. O funcionário diz que um outro tomará conta do problema; este, por sua vez, diz para o cliente procurar um terceiro funcionário, formando um processo que não conduz a solução alguma. A fim de evitar ações como as descritas anteriormente, os chamados profissionais de linha de frente no atendimento hospitalar (recepcionistas, secretárias e enfermagem) e profissionais de suporte que tenham contato diário com pacientes, familiares e demais funcionários, precisam estar atentos quanto à importância do atendimento e tratamento ao cliente, sejam eles internos ou externos, desenvolver comportamentos adequados para a excelência no tratamento ao cliente, estabelecer compromissos individuais de mudança visando a melhoria do atendimento e tratamento ao cliente.
Medeiros (2007), sobre atendimento ao cliente hospitalar, salienta que o atendimento deve ser entendido como uma função de todos, desde "o porteiro ao diretor geral", sendo uma consciência geral dos profissionais da empresa hospitalar, cada um atuando em sua área em uma visão sistêmica. O autor ainda destaca o canal de comunicação hospital-cliente, como um processo adequado à estrutura da empresa, que pode ser desde uma ouvidoria até uma caixa de sugestões e reclamações. Acrescente-se aqui a importância do funcionamento destes processos – da apuração das informações até a resposta concreta das sugestões e reclamações, tanto com excelente feedback para a empresa como a demonstração de atenção aos clientes.
4.2 – A Recepção Hospitalar
A recepção hospitalar é praticamente uma adaptação da recepção hoteleira, assim, autores de livros de hotelaria e de hotelaria hospitalar, trazem a mesma linha de pensamento. A recepção é a porta de entrada do hospital e também seu cartão de visitas.É geralmente o primeiro local onde o cliente recebe uma atenção pormenorizada e atendimento pessoal individualizado, no que tange a cobertura de internação, funcionamento de processos internos, de autorização de procedimentos médicos, clínicos ou cirúrgicos. Costuma ser também o último a causar impressão no paciente aos providenciar a alta hospitalar e acertos de contas pelo caixa. (GODOI, 2004, p. 109) TARABOULSI (2006), ressalta que a busca por profissionais com iniciativa e atitude é obrigação das instituições de saúde. Os serviços médico-hospitalares exigem-nos na linha de frente. Devem ser pessoas com atitude, que possibilitam que as promessas de qualidade sejam cumpridas. Há, portanto, a necessidade de um treinamento, desde o atendimento telefônico, atendimento humanizado, organização, até cursos específicos, que possam facilitar o atendimento em situações de tensão, buscando conhecimento em outras áreas como, Turismo e Hotelaria. Trabalhar em contato constante com outras pessoas requer uma preparação maior, principalmente quando se trata de pessoas que estão doentes e passando por um
momento de fragilidade, assim como seus familiares e amigos. Essas situações podem causar estados emocionais alterados e tudo isso necessita de atenção, dedicação e carinho pelo trabalho que está sendo realizado. Não é simplesmente ser um profissional que está ali para fazer agendamento de consultas, prestar informações ou efetuar altas, mas sim, demonstrar algo mais a essas pessoas que estão sedentas de um atendimento humanizado. O simples contato do recepcionista ou telefonista com o público já é um processo que pode facilitar ou dificultar o relacionamento do público com os profissionais da instituição. Segundo PERSONA, muitas vezes o atendimento mais precário é aquele feito por pessoas resistentes às mudanças e que não têm o mínimo interesse em investir em melhorias no atendimento. Geralmente são profissionais que ainda não perceberam que os m édicos, como em qualquer área, podem ganhar ou perder clientes em razão não apenas de suas qualificações profissionais, mas também da qualidade no atendimento. A primeira impressão que uma pessoa tem do médico é aquela deixada por sua secretária ou recepcionista, seja de um consultório ou de um hospital.
4.3 – Atividades do Recepcionista Hospitalar
O Recepcionista Hospitalar é o profissional que desenvolve, sob a orientação do seu gerente ou supervisor direto, ações de atendimento ao cliente nas diferentes situações e ambientes, bem como na promoção e venda de produtos ou serviços, podendo atuar em consultórios particulares, clínicas e hospitais. Pesquisando em diversos sites relacionados com seleção de recursos humanos, identificamos como algumas de suas atividades gerais: Planejar as atividades pertinentes a sua atuação profissional na realização de um evento;Recepcionar pessoas prestando as informações desejadas.Demonstrar as qualidades do produto ou serviço a ser oferecido.Identificar e aplicar os princípios de registro e arquivo manuseando adequadamente os documentos hospitalares.Contribuir para o controle de entrada e saída de pessoas na instituição, segundo as normas.Proceder ao atendimento telefônico dentro de padrões estabelecidos.Utilizar a aparência como forma de expressão de identidade.Estabelecer relações adequadas com o outro em situações de vida especialmente no trabalho.Agir de forma autônoma e pró-ativa.
Construir e acionar esquemas próprios de aprendizagem.Relacionar-se de forma ética e adequada com os diversos tipos de clientes.Receber, interpretar e responder as mensagens verbais e sinais, como a linguagem corporal, de pessoas de todas as formações.
4.4 - Competências a serem desenvolvidas – Recepcionista Hospitalar
TARABOULSI (2006, p. 42) nos diz: O processo de atendimento ao cliente é o resultado de várias tarefas que as pessoas executam visando, a princípio, à satisfação da próxima etapa; isto é, a execução de determinada tarefa de forma eficiente possibilita que a próxima etapa seja concluída com sucesso e assim por diante. [...] ser fornecedor e cliente na execução das tarefas no ambiente interno possibilita a todos os envolvidos uma conscientização maior quanto à conduta a ser adotada em relação ao cliente de saúde. Observando o texto do autor percebemos que a atividade do recepcionista não é um ato isolado. Como iniciante de um processo (encaminhar o cliente/paciente até a unidade de internação), seu primeiro contato faz significativa diferença, dado o estado delicado em que muitos chegam ao hospital. Ainda neste contexto, ao autor nos indica que é preciso eficiência ao longo de toda a linha do serviço, desde o começo até o fim. Desta forma os serviços administrativos básicos do hospital e os serviços de hotelaria adaptados ou inseridos terão consonância e não comprometerão a qualidade oferecida e percebida pelos clientes de saúde. Não é possível uma situação de qualidade quando implantamos a hotelaria hospitalar, mas nossos serviços de apoio (recepção, segurança, manutenção, engenharia, entre outros) estejam deficientes. BARROS (1996) corrobora com este raciocínio com a expressão efeito corrente, designando o relacionamento interno cliente-fornecedor. Ou seja, cada departamento da empresa ocupa a posição de cliente (quando recebe algo de outro setor) ou a posição de fornecedor (quando envia/fornece algo para outro setor). O autor propõe com o efeito corrente conscientizar todas as pessoas quanto às suas responsabilidades enquanto cliente ou fornecedor interno. O autor apresenta a figura de uma corrente e salienta dois aspectos:
a) Os elos da corrente devem estar fortalecidos – as pessoas devem ter consciência de suas tarefas e da importância delas. Também devidamente habilitados para o trabalho; b) Não basta que os elos estejam fortalecidos. É preciso que estejam interligados – conscientes do papel de fornecedores e de atender as expectativas de seus clientes internos. Setores ou departamentos que são nichos de poder ou que sofrem com intensa burocracia terminam por quebrar a corrente ou até não a comporem. O recepcionista hospitalar funciona como fornecedor nos dois sentidos: 1. O atendimento inicial do paciente e acompanhante, com cordialidade, atenção, rapidez e adequado tratamento aos trâmites burocráticos necessários ao processo. É o primeiro fornecedor de serviços do hospital ao cliente externo; 2. O encaminhamento do paciente para o tratamento médico, devidamente atendido. É o fornecedor do departamento médico (cliente interno). Outro ponto destacado pelo autor diz respeito à educação de funcionários. Fazendo com que as pessoas entendam os princípios e fundamentos de sua tarefa, que seu trabalho é importante, bem como a responsabilidade das suas ações, facilita bastante a assimilação de novas habilidades no trato com o cliente. Em linhas gerais, os objetivos encontrados em cursos de preparação a recepcionistas hospitalares ressaltam a qualificação em relação à importância da qualidade no atendimento, ampliação de conhecimentos dos recepcionistas em relação ao atendimento a clientes, inclusive no contato com novas formas de lidar com os diferentes tipos de clientes. Estimular uma reflexão sobre a importância da qualidade no atendimento como meio de sobrevivência no emprego. Os conteúdos detalhados dos cursos abordam temas como: O cartão de visita do hospital; A expectativa dos clientes (pacientes e acompanhantes); A empatia no tratamento com os clientes; Recepção dos diferentes tipos de clientes (idoso, deficiente físico/mental). A Gestão da qualidade na recepção hospitalar; Medição e Avaliação da satisfação de clientes; Melhoria do desempenho com menores custos; A postura profissional; A natureza humana; Trabalho em equipe.Quem é o cliente? Observe-se que a tônica dos cursos associa a qualidade no atendimento com a compreensão daquele que está sendo atendido, visando um tratamento mais humano e empático.
4.5 - Recepcionista Hospitalar na emergência – um caso real
Para registrar como exemplo da prática dos conceitos já expostos em relação à atividade de Recepção Hospitalar, relatamos o caso dos recepcionistas do setor de emergência de um de nossos grandes hospitais em Recife/PE, no bairro da Ilha do Leite, região esta denominada Pólo Médico de Recife. A equipe de recepcionistas deste setor é composta de 17 pessoas, sendo 5 homens e 12 mulheres. e realiza por mês cerca de 6.000 atendimentos. Nossos contatos foram com o Coordenador de Recepção da Emergência e um dos componentes da Equipe de RH, mais diretamente ligada à contratação e treinamento. Identificamos que o hospital está orientado nos conceitos em hotelaria hospitalar, através da prática de duas ações, que usamos como exemplo: - Existência de Coordenadoras de Atendimento, encarregadas de checar periodicamente os níveis de conforto dos pacientes e acompanhantes, seja na parte de limpeza e higiene, alimentação ou atendimento; - Participação do Coordenador de Recepção da Emergência em Congresso sobre Hotelaria Hospitalar; No que diz respeito aos profissionais de recepção, há nítida preocupação com a seleção adequada do Recepcionista, destacando-se como características necessárias: bom senso, simpatia, discrição, ética, educação, facilidade de trabalhar em equipe, iniciativa para solucionar problemas, firmeza para conduzir situações adversas, capacidade de lidar com estresse, atenção em seguir os procedimentos internos, tanto os referentes ao cuidado pessoal com aparência quanto aos burocráticos. Ressalta-se ao profissional que sua atividade é a "porta da empresa". Organização e definição de prioridades são também importantes, uma vez que há clientes em um estado de saúde mais delicado que outro. Neste caso há apoio da equipe de enfermagem para uma correta definição destas prioridades. A equipe que compõem a Recepção da Emergência passou recentemente por um treinamento voltado ao atendimento, acompanhado pelo próprio coordenador e equipe de RH.
O treinamento abordou os seguintes tópicos: Compreensão da razão da atividade do recepcionista e a importância do atendimento.Linguagem corporal (sorriso, boa postura, trabalho em equipe, dinamismo)MotivaçãoSolução de problemasRespeitoRazões empresariais e pessoais para a excelência no atendimento. Outras atividades incluíram filme, estudo de caso. Estas atividades se desenvolveram de forma a que os próprios participantes fizessem uma avaliação e identificação de posturas e ações corretas e incorretas na situação apresentada. Segundo o coordenador, o treinamento também tem uma visão futura, pois a preparação adequada do profissional lhe proporciona mais competitividade no mercado de trabalho. O setor de RH do hospital também monitora o resultado dos treinamentos através de uma avaliação realizada junto ao coordenador e a equipe. O hospital disponibiliza aos clientes, no balcão da própria recepção, um formulário de avaliação da qualidade do atendimento prestado e ainda há possibilidade do cliente falar diretamente com a Coordenação. Estas práticas proporcionam ao Hospital avaliar da perspectiva do cliente o resultado de seus esforços em seleção e preparação dos profissionais recepcionistas. Há de se ressaltar que as queixas, em sua maior quantidade, recaem sobre aspectos de demora no atendimento, situação que não está totalmente subordinada ao controle do recepcionista, embora ele possa contribuir para sua melhoria, priorizando o atendimento na forma já descrita anteriormente. Um outro aspecto relevante é que há expressões reais de satisfação dos clientes, encaminhadas por meios diversos. Para exemplificar citamos dois comentários de clientes, encaminhados à coordenação da emergência: "O hospital possui uma ótima equipe desde a entrada a saída" - "Um hospital desse porte só poderia ter uma equipe bem treinada como essa. Parabéns." Observamos por estes comentários um conceito positivo sobre o atendimento e o reflexo de sua importância percebida pelo cliente. A equipe atual de recepcionistas tem membros com um perfil emocional bem semelhante. Além deste fato, a coordenação procura diversificar a composição dos membros por
horário, equilibrando o desempenho individual (membros mais experientes com os menos experientes; mais velhos com mais jovens; homens e mulheres).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O setor médico hospitalar tem encontrado na qualidade do atendimento seu grande diferencial competitivo. Há visível preocupação com o aperfeiçoamento deste aspecto, bem como a melhoria das condições de hospitalidade. A teoria indica a presença de competências como necessária ao bom desempenho do profissional em extensa gama de atividades, sendo especialmente relevantes as competências comportamentais nos profissionais de recepção hospitalar. No exemplo real citado, observa-se que os profissionais contratados já apresentavam as competências necessárias para exercer a função de recepcionista, restando apenas seu aprimoramento. Estudos mais profundos poderão verificar a eficiência de treinamentos no desenvolvimento de tais competências em profissionais que não as possuam. A recepção é muito importante na percepção da qualidade dos serviços no hospital, porém deve-se levar em consideração que esta percepção poderá se confirmar ou não na continuidade do atendimento, que a partir deste momento será feito por profissionais médicos e de enfermagem. O relacionamento desta equipe médica com os profissionais de recepção precisa estar harmonizado, refletindo o conjunto de valores no atendimento que se deseja apresentar aos clientes.
REFERÊNCIAS
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