Desarrollo y Gestión de Canales de Distribución

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eprod roduct. ct.hbsp. sp.harva rvard. rd.edu/eprod roduct/ ct/prod roduct/ ct/cc_ cc_8149_SPA/con content/print rint.html

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http://epr oduct.hbsp.har var d.edu/epr oduct/pr oduct/cc_8149_SPA/content/pr i nt.htm l

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V. Kasturi Ranga n, profesor Malcol m P. McNair de Mercadeo, Harvard Harvard Busi ness School, desarroll ó esta Lectura fundamental con la ayuda de la escritora Caroline Doyle Erhard.

Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si desea solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales (incluyendo publicaciones en sitios web académicos), llame al número 1-800-545-7685 o visite http://www.hbsp.harvard.edu http://www.hbsp.harvard.edu..

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Elegir el canal apropiado puede ser crucial para el éxito del producto o servicio que ofrece una empresa. La Figura 1 ilustra los aspectos clave del diseño del canal y de las decisiones de gestión al hacer frente a un proveedor (que puede ser un productor, un ensamblador o un fabricante). fabricant e). En esta presentación, el pr ov oveedor eedor (p (p ongamos un fabricante fabricante de herramientas de jardinería) tiene cuatro formas formas –o canales– canales– diferentes de llegar a sus clientes: Puede ir a través de un distribuidor distribuidor (también (también llamado mayorista mayorista)) que se asocia con un minorista (por ejemplo, Home Depot o Ace Hardware, en los Estados Unidos) a cambio de que esta se ocupe de atender al cliente final. Si se trata de un servicio, como, por ejemplo, una aerolínea, el distribuidor recibe el nombre de consolidador consolidador.. Puede llegar a través de un agente, como un corredor corredor (en (en vez de un distribuidor), a veces llamado intermediario intermediario,, que luego ofrece sus servicios al mi norist norista. a. Puede ir directamente al minorista minorista.. Puede ir directamente al cliente final a través de su propio sistema de ventas y distribución; es decir, el proveedor emplea a un equipo que llama a los clientes directamente o bien toma pedidos por teléfono –o, cada vez más, por internet–.


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V. Kasturi Ranga n, profesor Malcol m P. McNair de Mercadeo, Harvard Harvard Busi ness School, desarroll ó esta Lectura fundamental con la ayuda de la escritora Caroline Doyle Erhard.

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Elegir el canal apropiado puede ser crucial para el éxito del producto o servicio que ofrece una empresa. La Figura 1 ilustra los aspectos clave del diseño del canal y de las decisiones de gestión al hacer frente a un proveedor (que puede ser un productor, un ensamblador o un fabricante). fabricant e). En esta presentación, el pr ov oveedor eedor (p (p ongamos un fabricante fabricante de herramientas de jardinería) tiene cuatro formas formas –o canales– canales– diferentes de llegar a sus clientes: Puede ir a través de un distribuidor distribuidor (también (también llamado mayorista mayorista)) que se asocia con un minorista (por ejemplo, Home Depot o Ace Hardware, en los Estados Unidos) a cambio de que esta se ocupe de atender al cliente final. Si se trata de un servicio, como, por ejemplo, una aerolínea, el distribuidor recibe el nombre de consolidador consolidador.. Puede llegar a través de un agente, como un corredor corredor (en (en vez de un distribuidor), a veces llamado intermediario intermediario,, que luego ofrece sus servicios al mi norist norista. a. Puede ir directamente al minorista minorista.. Puede ir directamente al cliente final a través de su propio sistema de ventas y distribución; es decir, el proveedor emplea a un equipo que llama a los clientes directamente o bien toma pedidos por teléfono –o, cada vez más, por internet–.


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Fuente: adaptación y reimpresión de Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management , de V. Kasturi Rangan y Marie Bell. Harvard Business Review Press, Boston, MA: 2006, pág. 15. Copyright © 2006, Harvard Business Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

[Página 3] Observe que para cada opción, excepto la 1 (uso de un distribuidor o mayorista), el proveedor (en este caso, el productor de herramientas de jardi nería) tend ría que almacenar un inve ntario suficiente suficiente como para poder d ar servicio a los minoristas minoristas y a los clientes finales con eficacia. eficacia. Dependie ndo del ritmo de crecimiento de la compañía, esto podría significar la construc construcción ción de una infraestructura de centros de distribución. En las opciones 2 y 3, el productor de utensilios de jardinería también tendría que ocuparse de la logística que supone obtener sus palas, rastrillos y otros productos para los minoristas (jardinerías, ferreterías, etc.). Si el proveedor eligiese la opción 4 tendría que cuidarse de m antener surtido su propio inv entario para satisfacer satisfacer los pedid os de los clientes, enviárselos directamente y poder proporcio proporcionar nar un servicio posventa (por ejemplo, reemplazar o reparar el producto dañado). Observe, además, que cada intermediario en la Figura 1 desempeña un conjunto diferente de funciones como parte del sistema de distribución del canal del proveedor. El distribuidor, por ejemplo, se ocupa de la recepción del producto a granel y de su envase en paquetes de menor tamaño para su reparto, de la preparación del inventario y del envío del producto al minorista. Este, por su parte, exhibe la mercancía, la promociona en sus tiendas y p roporc roporciona iona un servi cio posventa cuando es necesario. El distribuid or y el minorista tienen costos costos diferentes, por lo que también sus márgenes son diferentes para seguir siendo rentables. La Ilustración interactiva 1 proporciona una breve descripción de los intermediarios principale s y de las funciones que re alizan, así como una visión general de los sobrep sobrep recios (sobre (sobre costos) costos) o de los márgenes (en el precio de venta) que se añaden a medida que el producto o servicio recorre su camino a través del sistema o canal de distribución.


Al usar la Il ustrac ustración ión interactiva interactiva 1, tenga en cuenta el sigui ente escenario: la empresa de tecno tecnología logía ponible CollarPOP acaba acaba de firmar un


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contrato para vend er su ú ltimo dispositivo, unas gafas de sol dep ortivas provistas de u n podómetro, a la cadena n acional de tiendas de electrónica Circuit Store. CollarPOP no puede vender directamente a Circuit Store; en lugar de eso, tiene que vender a través de un socio distribuidor. CollarPOP decide establecer un margen del 20 % a cada unidad vendida al distribuidor. El margen del distribuidor es del 20 % sobre cada unidad revendida a Circuit Store. Los márgenes de Circuit Store son del 14 % para todos los productos que vende. Los clientes compran el producto por USD 27,95, que es el precio de venta que el fabricante CollarPOP recomienda. Al principio, el producto se vende bien, pero pasado un año, el mercado se inunda de imitadores. Circuit Store sugiere a CollarPOP que b aje el p recio de las gafas con podómetro a USD 22,95 para reactivar las ventas. Si todos los canales de distribución mantienen sus márgenes originales, ¿cuál es el nuevo margen por unidad para CollarPOP? [Página 4] Ninguna de las opciones en la Figura 1 es excluyente, por lo que el proveedor podría utilizar dos opciones de canal para cubrir el mercado. Por ejemplo, el fabricante de herramientas de jardinería podría vender directamente a los grandes minoristas (como Ace Hardware) con cadenas de tiendas (opción 3 en la Figura 1), dejando al distribuidor o corredor (opciones 1 y 2) cubrir el resto del mercado (quizás, pequeñas tiendas de jardinería o viveros). Tarde o temprano, el productor de herramientas de jardinería tendrá que decidir si quiere ofrecer sus productos a un número limitado de minoristas o cubrir el mercado más extensamente. También tendrá que prepararse para resolver los conflictos del canal, en caso de que estos vendan la misma mercancía a diferentes precios y con diferentes niveles de servicio. Por ejemplo, sus minoristas más grandes pueden vender las palas y las paletas con un descuento notablemente más alto que el que se puede permitir un pequeño vivero. Naturalmente, este está obligado a llevar su insatisfacción al canal del pequeño negocio. De este modo, un proveedor tiene que tomar numerosas decisiones estratégicas para desarrollar y gestionar sus canales de distribución con eficacia. En este contexto surge la noción de administración del canal , que permite a una empresa diseñar, gestionar y, quizás lo más importante, hacer evolucionar su estrategia de canal en función de los cambios que se presentan en la competencia y en el entorno del cliente. La administración del canal conduce al alto rendimiento, pu es sintoniza mejor con los cambios en el mercado. La sección Lectura imp rescindible qu e sigue resume l as tres reglas de la administración del canal: (1) la asociación de l os canales del sector para obtener una visión general de las fuerzas externas en juego, (2) la creación y actualización de la cadena de valor del canal en el ámbito del territorio; y (3) la ali neación e influencia de los roles de los distintos socios en el modelo d e canales, así como la modificación de su comportamiento cuando sea necesario, a fin de promover un alto nivel de desempeño del sistema. La sección Lectura compleme ntaria nos detalla una ap licación de l a segunda re gla y p roporciona un ej ercicio interactivo en e l cual podrá construir un sistema de d istribución de muestra. [Página 5]

Normalmente, l as decisiones sobre los canales se dividen en dos categorías: decisiones de diseño y decisiones de gestión. Las decisiones de diseño hacen referencia a los aspectos estructurales del canal, como qué ruta tomar de entre las cuatro descritas en la Figura 1, si distribuir a través de una red selecta de minoristas o, en su lugar, hacer que el producto o servicio esté ampliamente disponible para todos. Las decisiones de gestión, p or el contrario, incluyen opciones sobre la d eterminación de incentivos y los márgenes de canal (bene ficios), así como la configuración de las reglas que rigen el comportamiento diario del proveedor y de otros miembros del canal. La Figura 2 proporciona una breve lista de los temas a los que se enfrentan a veces los administradores de canales con respecto al diseño y la gestión. La mala e jecución de las decisiones de gestión del canal a corto plazo compromete la integridad de las decisiones de di seño del canal a largo plazo, lo cual lleva a un círculo vicioso de deterioro del desempeño del canal que es difícil revertir. Por eso, la perspectiva de este autor es que todos los elementos de la estrategia de canal se deben combinar bajo el paraguas de la administración del canal, y el proveedor debe intentar utilizar estos elementos de una manera integrada para adap tar y desarrollar una estrategia de canal que e sté en sintonía con los cambios en el entorno del m ercado. [Página 6]

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Por desgracia, las empresas a m enudo no logran gestionar sus estrategias de canales de una manera tan integrada. Más b ien, ven las cosas de forma secuencial. Primero, el p roductor decide q ué canal utilizar, y luego determin a cómo llevar la interacción con los intermediarios elegidos. Sin embargo, una vez que se ha construido un sistema de distribución, este tiende a afianzarse. En ese momento muchos administradores de canales asumen que los sistemas de canal no pueden ser alterados, por lo que recurren al empleo de tácticas flexibles de gestión de canales para mantener el fluj o de sus p roductos en los mercados. Los cambios en e l diseño o estructura del canal se consideran demasiado desalentadores y arriesgados, así que los administradores mantienen el statu quo. La administración del canal, por otro lado, permi te impl ementar los tipos de aju stes continuos necesarios para adap tarse a dichos cambios de mercado. El administrador de canal es más de una persona; a menudo es un grupo de altos ejecutivos de la empresa productora de los biene s o servicios que p osteriormente se llevan al mercado a través de intermediarios (distribu idores y minoristas). Sin em bargo, a veces puede ser el intermediario quien adquiere el papel del administrador de canal. Un administrador de canal ayuda a garantizar la satisfacción del cliente. Aunque varias fuerzas externas pueden determinar el éxito de la estrategia de entrada al mercado de una empresa, no hay nada más importante que las necesidades y los deseos de los clientes. Con la supervisión de un administrador, las tareas o funciones del canal reflejan las necesidades de los clientes con la mayor fidelidad posible. Estas funciones del canal, al hacer que el producto esté disponible de la forma más conveniente y permitir su mejor seguimiento a base de información y servi cio, crean valor para el cliente. Debido a su condición de valor añadid o, en lo sucesivo haremos referencia a las fun ciones del canal como actividades de la cadena de valor del canal . Por lo general, la cadena de valor del canal define las acciones que una compañía emprende, directamente o a través de sus intermediarios del canal, p ara comercializar, entregar y dar soporte a sus productos y servicios de cara al cliente. 4 El diseño de este sistema está en manos del fabricante y de los intermediarios (distribuidores y minoristas). La administración del canal consta de tres reglas, que en conjunto permiten al administrador satisfacer las necesidades p resentes del mercado, incluso mientras este sigue evolucionando y adaptándose a necesidades futuras (consulte la Figura 3). 5 [Página 7]


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La primera regla, asociación de los canales de l sector, es el paso inicial que debe dar el administrador y se refiere a la investigación y comprensión de las funciones de todas las fuerzas externas en juego, incluyendo las de la competencia. Por ejemplo, una nueva tecnología (para lu bricantes sintéticos) podría evitarnos la necesidad d e cambiar el aceite del motor del au tomóvil con la frecuencia que lo hacemos. Esto, sin duda, afectaría al modelo de negocio de las tiendas de lubricantes para automóviles, que dependen de los propietarios que llevan sus vehículos para que les hagan el cambio de aceite de forma regular. Obviamente, este cambio del entorno tiene implicaciones en la estrategia del canal de los productores de lubricantes. La segunda regla, creación y actualización de la cadena de valor del canal , define el modo en que una empresa moldea una estrategia de canal para el segmento de mercado elegido en su sector. En este punto, la empresa establece vínculos con las necesidade s y los requ isitos de sus clientes y crea un sistema de distribución del canal con una serie de funciones y normas para sus diferentes miembros. La tercera regla, alineación e influencia en el modelo de canales , asegura que los papeles que desempeñan los diversos socios del canal estén continuamente alineados con las necesidades de los clientes finales de la empresa. Pero eso no es todo: para que el modelo de canales sea saludable, dinámico y sostenible, es importante que las bonificaciones y compensaciones para los diversos miembros del canal sean coherentes con sus esfuerzos y evolucionen a medida que cambia el papel que desempeñan.


Con el marco de estas tres reglas, la admi nistración del canal articula claramente los objetivos del p roductor/proveedor y p roporciona un plan p ara su ejecución. Con la orientación del administrador de canal, los cambios de d iseño y de política se desarrollan continuamente y se alinean tanto con las ne cesidades del cliente como con los bene ficios del socio del canal.


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El paso inicial en la administración del canal, la asociación de los canales de un determinado sector, se centra en entender las cuatro fuerzas principales que impulsan la evolución a corto y largo plazo de cada canal de distribución en ese sector (consulte la Figura 4). La idea de la asociación de un sector se remonta al marco de las cinco fuerzas de Michael Porter, un marco ampliamente utilizado en la estrategia competitiva que asigna el grado de rivalidad entre los participantes en un sector, la amenaza de entrada de otros competidores externos, la de los productos sustitutos, el p oder de los compradores y el poder d e los proveedores. 6 Aunq ue el análisis de las cinco fuerzas de Porter facilita, sin lugar a d udas, q ue u n proveed or conozca el e stado de los canales de su sector, un admini strador de canal sería mejor para asociar las influencias específicas que dan forma a la estrategia de canal de distribución del proveedor. [Página 8] Con ese espíritu, el administrador de canal debería elaborar primero un mapa del estado de cada una de las cuatro fuerzas esenciales que influyen e n la estrategia del canal y, posteriormente, inve stigar el modo en q ue las fue rzas alcanzaron sus posiciones actuales. Los dire ctivos deben aprender a aprovechar, y explorar estas fuerzas, influyendo en ellas, para dar forma a una estrategia del canal eficaz y moderna. Las cuatro fuerzas son las siguientes: d eseos y necesidades d el cliente; capacidades y costos del canal; el poder e influe ncia del canal; y p osturas y acciones competitivas. 7

En la parte central de la Figura 4 mostramos los sistemas de canales de dos competidores del m ismo sector –aceites lub ricantes para automóviles– sujetos a las mismas fuerzas. El modelo de canales de la primera empresa depende del distribuidor para hacer llegar el producto tanto al comercio minorista como a los clientes institucionales. El proveedor d e e ste ejemp lo suministra aceites lubricantes a tiend as como Jiffy Lube por medio de distribuidores, que también ofrecen sus servicios a clientes institucionales, como las empresas de alquiler de vehículos Hertz y Avis. En cuanto a su competidor, ha decidido abastecer a los clientes institucionales de forma directa, por lo que sus distribuidores solo se ocuparán de las tiendas de aceites lubricantes que venden directamente a los consumidores. Claramente, cada empresa ha ele gido una estrategia de distribución distinta. La regla de la asociación permite de svelar si esas combinaciones son las mej ores para cada compañía.


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En el contexto de los canales de d istribución, debe mos tener en cuenta las ne cesidades de los clientes para incluir no solo el producto o servicio que ofrecemos, sino también otra serie de e lementos en torno a la compra. El inserto “Preguntas para dar imp ulso al proceso de asociación” ofrece algunos pu ntos básicos que d ebe n tenerse e n cuenta al estudiar las n ecesidades de los clientes, así como para las otras tres fuerzas. Piense en un fabricante de automóviles como ejemplo de proveedor. ¿Qué tipo de información puede interesar a los clientes (consumo de combustible , comodidad en la conducción, espacio interior, e specificaciones técnicas, accesorios o precio) a la hora de buscar un nu evo automóvil? ¿Qué tipo de productos y servicios complementarios (por ejemplo, entrega del auto usado como parte del pago, opción de pagar a plazos el nuevo vehículo o amplia la garantía del servicio técnico) puede necesitar el cliente? En otras palabras, piense que las necesidades de los clientes están relacionadas con todas las transacciones que se dan en torno al producto en cuestión. [Página 9] De este modo, la experiencia de la transacción, así como todos los productos y servicios complementarios comprados o consumidos como parte de ella, cobran importancia para el análisis. Ese hecho se hace aún más presente al pensar en un comercio minorista, como, por ejemplo, un supermercado. Los administradores de canal deben comprender que, a veces, la calidad y el tipo de experiencia de compra en sí mismos son igual de i mportantes que los productos que se están comprando. Un cliente de sup ermercado suele comprar toda una cesta de artículos. En la cesta puede haber carne y pan, pero también yogur, zumos y papel de cocina. No hay duda de que cada uno de los productos tiene una identidad en la mente de ese comprador, pero estas identidades son parte del conjunto de la cesta. Además, también son importantes el ambiente y la comodidad del supermercado, al igual que otros aspectos relacionados con el servicio. Un supermercado puede dar la impresión de ofrecer una gran calidad y unos altos precios, mientras que otros pueden parecer valiosos al ofrecer una calidad media y, por lo general, precios bajos. Por eso, al asociar canales de distribución, el administrador de canal debe evaluar los deseos y necesidades del cliente en un sentido amplio considerando el contexto de la compra y el uso, e n lugar d e centrarse únicamente en la naturaleza del producto o servicio en sí.

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La parte visible de la estrategia de una empresa que entra en el mercado suele estar representada, entre otros, por los vendedores, los distribuidores, los minoristas, los almacenes, los servicios de transporte y l os puntos de venta, q ue se encargan de la transacción desde el momento en que se suministra el producto o servicio hasta el momento en que se consume. El papel de estos agentes y de estas instalaciones es añadir valor al producto o servicio una vez ha dejado su punto de origen, de modo que se satisfagan plenamente los deseos y necesidades definitivos del usuario final. Estas actividades de valor añadido pueden incluir, por ejemplo, información, inventario, comodidad, surtido y servicios, que son actividades que muestran las capacidades del modelo de canales. No consiste tan solo en la parte del canal encargada de la distribución física y logística, sino que también incluye todas las actividades combinadas que realizan el proveedor y sus intermediarios para crear y satisfacer la demanda de los clientes. Siempre que se conciben y se llevan a cabo estas actividades, el proveedor y sus intermediarios incurren en costos. Por lo tanto, las capacidades y l os costos del canal van de la mano y tiene n una im portancia determin ante en e l éxito que tendrá la estrategia de entrada al mercado de una empresa. La mayoría de los profesionales todavía consideran que la cadena de suministro es el componente físico de la distribución encargado de llevar los productos de la fábrica al consumidor, por lo qu e intentan centrarse en los aspectos que tienen que ver con su eficiencia. Este enfoque h ace que surjan pre guntas sobre cómo reducir los costos a la hora de lle var el p roducto al mercado. Pero las capacidades de la cadena de suministro pueden mejorar por sí mismas el valor del producto o servicio. No se trata siempre de aspectos sobre la eficiencia, sino también sobre la eficacia.

Esta tercera fuerza del p oder e in fluencia del canal es un reconocimiento la distribución del poder e ntre los diversos sujetos que conforman el canal. Sin duda, las partes más poderosas son capaces de ejercer una mayor influencia sobre las políticas y los procedimientos que rigen las relaciones entre los miembros del canal. Por lo general, en el contexto del canal, el poder se adquiere de dos formas principales. La primera se basa en un p oder asociado a la p osesión de un p roducto o una tecnología únicos, mientras que la segunda procede de tener acceso al mercado e inteligencia de mercado. Estas dos formas suelen presentarse al m ismo tiempo qu e otras fuentes, como la magnitud y la dependencia. La parte más poderosa puede influir a su favor en las políticas del canal, así como asignar una mayor participación de los beneficios de este. A sí que , cuando se realiza el análisis de asociación, es importante comprender quién tiene el p oder y cómo está distribuido, a fin de prever la dificultad o facilidad para conseguir entrar en el mercado y para lograr crecer en él.

La mano visible e intencionada de la competencia determina las fuerzas de la cadena de la demanda, de la cadena de suministro del canal y del poder del canal. En otras palabras, todo depende de lo que la competencia (tanto en el ámbito del fabricante como en el del distribuidor) hace en este momento y de lo que será capaz de hacer en el futuro. Los clientes siempre toman decisiones teniendo en cuenta las alternativas. De este modo, el proveedor cuyo canal tenga las capacidades que mejor se ajusten a las necesidades y a los requisitos del cliente


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probablem ente se h ará con gran parte del n egocio en ese mercado. Como es lógico, la respu esta de otros proveedores debe rá alcanzar o superar la oferta del canal del primer proveedor para poder adquirir participación en el mercado. No obstante, no podrán implementar sus planes sin el ap oyo de los socios de su canal. Estos socios suelen competir con otros sistemas del canal y, e n ocasiones, e ntre sí. Debido a esto, antes de formular o cambiar la e strategia de l canal de l a organización, el administrador de canal deb e asociar cuidadosamente las fue rzas de las acciones competitivas, tanto en el ámbito del proveedor como en el d el canal. [Página 11]

Gracias al trabajo con las cuatro fuerzas de las qu e acabamos de hab lar, el ejercicio de asociar integra una v isión general de los canales que ya están establecidos en el sector. Cuando se realiza de la manera apropiada, el ejercicio de la aisgnación también puede detectar oportunidades para mejorar el acceso al canal y para derribar barreras que retrasan su crecimiento. Tras un análisis más exhaustivo para desvelar los precursores de los elementos que dan forma a las fuerzas centrales, el administrador de canal formulará las siguientes preguntas: ● ¿Cuáles son las tende ncias económicas generales y cómo han afectado a las fue rzas centrales? ¿ Cómo cambiarán en e l futuro? ● ¿Se han p roducido cambios de mográficos en el entorno de los clientes? ¿Y en su psicografía o en otros patrones socioeconómicos o culturales? ¿Cómo han influido estos cambios en el comportamiento de compra y de consumo? ● ¿Han influido los cambios regulativos en las capacidades de la cadena de de manda o del canal? ¿S e conocen las futuras modificaciones regulativas? ¿Cómo puede n influir en las ne cesidades de los clientes o en las capacidades y costos de canal? ● ¿Se han producido cambios en lo referente a la normativa formal e informal que rige las prácticas comerciales de los intermedi arios del canal? ¿ Cómo está previsto que evolucionen estos cambios? ● ¿Cómo ha influido la tecnología en las estrategias de entrada al mercado en el sector? ¿Qué im pacto ha tenido entre los distintos participantes en la cadena de valor del canal, incluido el cliente? Por norma general, el punto de partida debe ser el análisis de las cuatro fuerzas centrales del canal. A continuación, debe elaborarse una asociación que trascienda las fuerzas centrales. Con el tiemp o, el ejercicio de la asociación pasa a tener como objetivo sacar a la lu z oportunidades de cambio, al tiempo que se identifican los impedimentos clave que puedan bloquearlas. Cuando el análisis se basa en este conocimiento, el administrador del canal tiene las herramientas necesarias para llevar a cabo el diseño de una cadena de valor del canal que trazará una ruta evolutiva hacia una mayor rentabilidad para la empresa y sus socios en el canal. Eso es lo que le sucedió a Michael Dell en 1985, cuando fundó una empresa emergente de computadoras en un sector que ya contaba con compañías como Apple, IBM, Compaq y Hewlett-Packard. Cada una tenía una forma única de actuar en el mercado. Apple estaba muy centrada en los consumidores y los pequeños emprendedores que se dedicaban a la autoedición. Vendía, ante todo, a través de minoristas especializados en computadoras. Por su parte, IBM se centraba en usuarios de negocios que empleaban computadoras personales y les vendía sus productos directamente y a través de tiendas de productos de oficina, como Business Land. Compaq vendí a tanto a los mercados de consumidores como a los de empresa. Pese a que no contaba con el extenso equipo de venta directa de IBM, Compaq lo complementaba dirigiéndose a los canales de pequeñas oficinas por medio de revendedores de valor añadido capaces de captar clientes institucionales en sus primeras necesidades. Michael Dell se dio cuenta rápidamente de que su marca no iba a contar con el favor de los minoristas, que se rendirían a la reputación las tres grandes, sobre todo porque los productos Dell no presentaban una imagen que los diferenciara en el mercado. Así que Dell decidió dejar de lado tanto la venta al por menor como los canales de distribuidores con valor añadido. Y de pronto tuvo una idea genial: también dejaría de lado el inventario para centrarse exclusivamente en un pequeño grupo de clientes de empresa y en tomar pedidos por encargo para su entrega directa. Esto permitía a Dell personalizar la configuración del hardware y del software preinstalado, entregar el producto directamente, recaudar efectivo, evitar el mantenimiento de inventarios y ahorrarle al cliente el margen del canal. En el fondo, Dell había llevado a cabo un análisis informal de asociación de canales a fin de identificar una oportunidad directa de canal, lo que a la larga ayudaría a convertir a la empresa en líder del sector. [Página 12]


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Pero, como ya se ha señalado, los canales evolucionan continuamente y los administradores de canal deb en ajustarse y adap tarse constantemente. Como revela la Figura 5, en un periodo de tiempo de cuatro décadas, el sector de las computadoras personales ha tenido al menos cuatro líderes (incluyendo a Dell) que perdieron sus puestos de liderazgo sucesivamente porque el efecto combinado de las cuatro fuerzas alteraba el contexto de los canales del sector.

El análisis de las cuatro fuerzas que he mos comentado en el e jercicio de asociación sirve como valioso antecedente de la creación y actualización de un canal de distribución, el tema de la siguiente sección. La asociación permite que un administrador de canal entienda el mercado como un conjunto, incluyendo la e strategia de canal de los dive rsos agentes y los segmen tos de mercado en los que se concentran. En ocasiones, la asociación en sí misma p uede conducir directamente a la formulación de una estrategia de canal, p ero, como mínimo, el e jercicio arroja luz sobre los canales de distribución de la emp resa que existen actualmente dentro del contexto general del sector. En última instancia, una empresa ha de centrarse en el producto o segmento de mercado que ha elegido y crear y actualizar su modelo de canal a fin de identificar las brechas y las oportunidades con más detalle, así como administrar su sistema en lo sucesivo. [Página 13]

Si una empresa ya cuenta con un modelo de canal, esta segunda regla ayuda a refinarlo para que sea más eficaz a la hora de cumplir las metas del canal. Sin embargo, si una empresa empieza desde cero, esta regla es absolutamente crucial para diseñar una senda adecuada hacia el


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mercado. Una de las decisiones fundamentales que cualquier empresa tiene que tomar es si empieza por vender el producto o servicio directamente o a través de canales indirectos. Si se elige un canal indirecto, ¿a través de cuántas capas? Por ejemplo, recordemos que en la Figura 1, el proveedor del ejemplo tenía cuatro opciones para salir al mercado. Esta decisión es especialmente relevante para las empresas clientes. Cuando se vende directamente a los consumidores, el proveedor casi siempre necesita una interfaz minorista, a no ser que elija vender p uerta a pue rta o en línea.

En el momento de decidir si vender directamente a los consumidores o hacerlo a través de canales indirectos, buena parte de la decisión depende de seis condiciones: la dimensión y distribución de los clientes finales, la naturaleza del producto o servicio, el papel y la posición del producto en la cesta de la compra del cliente final, la naturaleza de la firma productora, el tamaño relativo de la firma p roductora y la estrategia emp resarial de la firma productora. Exploremos cada una de e stas condiciones. La dim ensión y di stribución de los clientes finales. Por un lado, si el mercado está fragmentado y disperso y el valor medio de compra de cada cliente es demasiado pequeño para que los costos de un equipo de venta directa le resulten razonables al proveedor, el canal indirecto es claramente preferible. La ventaja de un canal indirecto es que el distribuidor podrá extender los costos a una cartera de productos y servicios y llegar a clientes mucho más pequeños que aquellos que directamente suministran canales únicos en los que puedan centrarse. Además, los distribuidores y re sponsables locales autorizados pueden tener una relación más estrecha con los clientes finales d ebid o a su pre sencia local. Por otra parte, si hay varios clientes que pueden comprar en cantidades lo suficientemente grandes como para justificar el costo de un equipo de venta directa, una empresa puede elegir vender directamente a esos clientes más grandes. La venta directa tiene la ventaja de que puede negociar y centrarse en ventas de grandes volúmenes y cantidades. La natur aleza de l produ cto o servicio. Si el producto requiere un gran esfuerzo de formación y explicación al cliente final, es preferible utilizar el canal directo. De este modo, los productos muy técnicos que requieren un largo ciclo de venta generalmente se venden de forma directa. Estos productos suelen tener un precio alto, lo qu e ju stifica el costo de un canal directo. In cluso aquellos productos que n o son tan caros, pero que requieren una explicación considerable de sus beneficios y características, a veces se venden directamente, al menos al principio. Por el contrario, cuando un proveedor tiene un producto o tecnología que se puede utilizar en múltiples aplicaciones sobre las que no se ha informado plenamente al dueño del producto, tiene sentido que se confíe en los intermediarios que están más cerca del cliente y que entiendan cómo se ha p odido traducir la tecnología. Por ejemp lo, muchos proveedores de software emp resarial confían en distribuidores de valor añadido en mercados verticales para q ue hagan ll egar su aplicación a los clientes. El papel y la posición del producto en la cesta de la compra de l cliente final . Algunos artículos se compran como parte de un paquete de productos y servicios, en vez de individualmente. Estas ventas se realizan mejor a través de un intermediario que pueda resolver diferentes necesidades de los clientes a la vez. Así, un motor eléctrico puede tener que ser vendido junto a los condensadores y relés apropiados para que al cliente le resulte útil, al igual que los viajeros durante sus vacaciones pueden preferir comprar los billetes de avión, las estancias en hoteles y los autos de alq uiler a u n mismo operador de viaje s. A ve ces el cliente pued e prefe rir pagar el p roducto mediante un crédito o financiarlo, lo que requiere un intermediario financiero. Además de estas razones, que dependen de la naturaleza del producto o el cliente, la decisión de elegir u n canal directo o indirecto también d epend e de las características, el tamaño relativo y la estrategia de la firma p roductora. [Página 14] La natur aleza de la firm a pr oductora. Una empresa emergente o relativamente nueva puede no ser lo suficientemente creíble como para que los clientes decidan ponerse en sus manos. Puede necesitar el respaldo de un socio del canal establecido para posicionar sus ofertas en el mercado. Incluso para las empresas establecidas, a menudo es complicado acceder directamente al cliente, especialmente en los segmentos verticales donde la tecnología necesita ser adaptada o explicada antes de que el cliente la p ueda u tilizar. Los canales indirectos pueden ser la mejor opción en estas circunstancias. El tamaño rel ativo de la firm a pr oductora. En este caso, el tamaño es un indicador del poder del canal. Una empresa con un poder relativamente débil en relación con posibles socios del canal se puede ver obligada a pasar por los intermediarios para lograr acceder al mercado, sea o no esa su primera estrategia de elección. El aspecto importante es que, incluso si el proveedor es lo bastante grande en términos de operaciones, será difícil eludir un intermediario (distribuidor) que tenga acceso al cliente. La estrategia empr esaria l de l a firm a pr oductora. Independientemente del tamaño o el poder del proveedor o de la naturaleza de su


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producto, una empresa puede tener imperativos estratégicos que determinan sus decisiones directas frente a las indirectas. Una empresa puede querer preservar su capital de explotación y, por tanto, necesitar un intermediario que pueda facturar inmediatamente (frente a tener que esperar para recuperar el dinero en efectivo de muchos clientes). A menudo, una empresa puede querer llegar a muchos clientes lo más rápidamente posible para alcanzar cierta magnitud de operaciones. En otras ocasiones, puede optar por mantener su modelo de negocio orientado solo a unos pocos clientes, en cuyo caso podría vender directamente, incluso si las otras características del p roducto apuntan hacia un canal indirecto. Puede ser un primer paso estratégico y, tras conseguir algunos clientes importantes, la empresa puede aprovechar su marca o tecnología para h acer una distribución de mercado más amplia a través de los intermed iarios del canal. Por eje mplo, S tarbucks acabó por ampliar su distribución fuera de sus propias cafeterías cuando colocó diferentes ofertas de paq uetes de café en las estanterías de los supermercados. Desde sus inicios, Dell evitó deliberadamente el canal al por menor, centrándose solo en las ventas directas al cliente. Sin embargo, tal y como se muestra en la Figura 5, cuando el mercado de consumidores floreció a principios del año 2000, Dell amplió su cobertura de forma selectiva para incluir a minoristas como Best Buy. En general, la decisión de vender directa o indirectamente puede no ser tan difícil, pero cuando nos centramos en las opciones indirectas como las descritas en la Figura 1, los criterios de selección pu eden llegar a ser más complicados. No todos los canales indirectos son iguales; difieren cualitativamente e n cuanto a lo que h acen para los clientes y cómo se ajustan a los objetivos del canal del productor. Es precisamente en este p unto donde esta segunda re gla pasa a ser útil en la construcción y actualización de u na cadena de valor del canal qu e satisfaga las necesidades de los clientes. El marco que sigue ofrece algunas ideas.

Cuando se elabora un canal de distribución, el administrador del canal necesita analizar los segmentos del mercado en el que la compañía desea hacer negocios. El administrador del canal debe saber lo que el cliente quiere y necesita en cada uno de esos segmentos de mercado, entender las capacidades de la cadena de suministro propia de la empresa y estimar las ganancias potenciales en los ingresos o beneficios que resultarán de cualquier cambio en el modelo de canal de la empresa. Básicamente, el ejercicio es diseñar un canal de distribución que contenga toda la gama de capacidades n ecesarias para atender las ne cesidades del cliente. Un marco de siete p asos traduce estos principios en acciones (consulte la Figura 6). 8 [Página 15]


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Paso 1: Articular las metas clave. A me nudo, una e mpresa tiene objetivos múltiples p ara su estrategia global de canal (por ejemp lo, buscar eficiencia y expandir los canales para que crezcan los beneficios). El prim er paso para un ad ministrador de canal es priorizar esos objetivos. Paso 2: Comenzar con la perspectiva del usuario final e identificar las necesidades del cliente. Aunque satisfacer las necesidades de los clientes sea el objetivo principal de un canal de distribución, las empresas suelen olvidarse de ello y ven a los socios de


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distribución como “clientes”, sin mirar más all á. Si n emb argo, los intermediarios del canal no son objetivos en sí m ismos; más bien, son socios en busca de un objetivo más grande: dar servicio al usuario final. Identificar los atributos que buscan los clientes ayuda a definir las tareas que el canal debe desempeñar. [Página 16] Paso 3: Evaluar las capacidades de los canales actuales de la empresa en cuanto al cumplimiento de las necesidades del cliente. Usando la lista de necesidades identificada en el paso 2, la empresa hace una valoración honesta de dónde se encuentra en cuanto al cumplim iento de las ne cesidades de los clientes a través de sus canales actuales. Esta valoración se de be h acer tanto con los clientes existentes como con los potenciales. Paso 4: Compararse con los competidores clave. Además de evaluar las capacidades del canal actual de la empresa, es útil conocer el perfil de los competidores importantes que están disputándose el mismo cliente o clientes similares. Paso 5: Determinar las opciones adecuadas del canal. Los objetivos de una empresa, presentados en el paso 1, generalmente deberían determinar las opciones de salida al mercado y la intensidad de la cobertura de mercado deseada. El propósito de este paso es tomar un pequeño subgrupo de estas opciones que pueda satisfacer de manera realista los objetivos de la estrategia de canal de la empresa y, posteriormente, evaluar estas opciones desde la perspectiva de lo que a los clientes les gustaría que sus canales de distribución entregaran. En este pun to, los análisis de la regla de asociación podrían servir como aportación útil p ara escoger las opciones potenciales. Cada opción se puede evaluar para diversos niveles de cobertura del canal. Paso 6: Establecer metas para la mejora. Este paso antepone los análisis de l os pasos 2 a 4 a las opciones identificadas en el p aso 5, desarrollando con eficacia los niveles de la cadena de valor del canal que se ocuparán de las necesidades del cliente. Tenga en cuenta lo mucho que este paso mueve el perfil de la cadena de valor a la derecha, hacia Deseable: esto mejorará la eficacia del canal, pe ro también añadirá costos. Por otra parte, el efecto será diferente a lo largo de las opciones en el paso 5. Dependiendo del modo en que cada opción mueva con eficacia la cadena de valor correcta, variará la v entaja en términos de ingresos, beneficios y pe netración de mercado. Paso 7: Determinar la opción de canal apropiada y la cadena de valor del canal. Según el grado en que un administrador de canal elige cuantificar los pasos 1 a 6 será posible generar una serie de modelos cuantitativos para ayudar en su comparación con los resultados de las diversas opciones. Uno tiene que sopesar las sensibilidades de los diversos supuestos desarrollados en el modelo y, posteriormente, juzgar y seleccionar el id óneo. Por ejemplo, vié ndolo desde el lado positivo, una opción de canal como Internet podría tener u n gran potencial de crecimiento futuro, pero desde el lad o negativo, la misma opción podría crear conflictos de canal con los distribuidores le ales existentes. En la Lectura compleme ntaria ofrecemos el ejemp lo de u n caso disfrazado que se desarrolla en estos siete pasos y un e jercicio interactivo que permite a los lectores simular l os siete pasos de la construcción de una cadena de valor. La lección clave de este marco conceptual es l o que a menu do se conoce como ley de hierro de la distribución (Iron L aw of Distribution). Un proveedor que lidera un modelo de canal puede añadir, cancelar o sustituir a los intermediarios. Pero, al final, la empresa debe organizar un modelo de canal que lleve a cabo las funciones críticas que requieren los clientes para ganarse su fidelidad. En ningún caso es evidente que un proveedor pueda cumplir esas tareas a un costo menor de lo que un intermediario podría hacerlo. Por otra parte, no siempre es fácil escoger a quien pueda realizar una función particular del canal de la manera más eficaz. Y, por supuesto, gran parte de ello depende del apoyo que reciben los miembros del canal para ayudar a mejorar sus capacidades. Como marco de referencia para formular la estrategia de canal, la m etodología hace u na potente afirmación con respecto a la administración del canal: el canal , como entidad, crea valor. No es simplemente un conducto para llegar al cliente. El modelo de siete pasos anima a los administradores a hacer una distinción deliberada entre los pape les que desempeña el canal y las instituciones –distribuidores, mayoristas, agentes y m inoristas– que re presentan esos pape les. Incluso cuando las instituciones del canal no cambian, el adm inistrador, al hacer evolucionar sus papeles, pone en marcha un proceso para dar forma a sus destrezas y dar servicio a los clientes mientras el entorno de mercado cambia. Por eso es importante no ver el marco como un ejercicio que se realiza una sola vez. Un administrador de canal, que ha desarrollado un marco de referencia, debe continuar evaluando y moldeando la cadena de valor del canal para asegurar que siempre esté a la vanguardia y lista para el cambio. Mientras que la regla d e asociación culmina con la identificación de oportunidade s y amenazas teniend o en cuenta la dinámica del sector, la construcción y la actualización de la regla acercan el análisis de la asociación a casa, identificando las fortalezas,


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debilidades y brechas en los canales de distribución de la empresa. [Página 17] Este de bate nos aporta dos aspectos más con respe cto a la construcción y la pu esta al día del canal: ¿qué intensidad de cobertura de los usuarios o clientes finales debe buscar un administrador de canal? ¿Y qué estructura del canal debe establecer?

No hay una regla inflexible en cuanto a si un administrador de canal debe buscar una cobertura intensiva y superpuesta de los clientes frente a una cobertura más selectiva a través de algunos distribuidores y m inoristas cuidadosamente escogidos. En general, se prefie re la cobertura intensiva cuando el producto y sus características son bien conocidos y l a marca está bien posicionada (p or ejemp lo, Coca Cola), o cuando el producto es de un consumo tan generalizado que no se distingue entre sus variedades (por ejemplo, la leche). En estas circunstancias, los clientes eligen los productos que son prácticos y a los que se puede acceder fácilmente; de ahí la necesidad de una amplia disponibilidad. Lo mismo se aplica para los bienes d e consumo duraderos y los productos B2B. Los televisores y los productos químicos agrícolas, por ejem plo, se encuentran disponibles allá donde los clientes suelen comprarlos, incluso si el mismo producto está disponible en dos puntos de venta de la competencia. Cuando un producto requiere ayuda importante del intermediario de canal en la preparación de la venta final, se deben elegir de mane ra selectiva los distribuidores y los vend edores. De lo contrario, el administrador de canal corre el riesgo de sufrir la competencia desleal de sus propios intermediarios. A menudo, el duro trabajo de comunicar, persuadir y gestionar la relación se puede realizar mediante un operador, m ientras que otro distribuidor en la misma zona de mercado que escatima en los costos de e sas actividade s podría ser capaz de atraer al cliente mediante una política de precios más bajos. Si p ersisten los conflictos de canal, l os distribuidores de valor añadido son más propensos a desencantarse con el modelo de negocio del administrador y dirigir su atención a otra parte. Existen, igualm ente, otras consideraciones al determinar l a intensidad frente a la selectividad de las redes de canal. Los ingresos y los costos son una cosa y los conflictos de canal potenciales son otra, pero tal vez la consideración más importante está relacionada con el de seo del adm inistrador de canal de trabajar e n estrecha colaboración con el socio de canal e invertir en él. Tales relaciones de canal, estrechas y de cooperación, prosperan mej or cuando los sistemas de canales son selectivos en lugar de intensivos.

Los modelos de canales pueden ser muy variados (consulte la Figura 7). En un extremo se sitúa el sistema de integración vertical, donde el productor es el dueño de toda la distribución decreciente y de la red minorista. Zara, la cadena minorista española de tiendas de ropa, conocida por su magnífico sistema de respuesta rápida ( SRR), es un buen ejemp lo de canal totalmente integrado verticalmente. 9 Zara posee tiendas por todo el mund o, así que es fácil ver cómo puede efectuar un control total sobre el comportamiento de sus intermed iarios, hasta el cliente final. En el otro extremo están las redes de distribución descentralizadas, donde el productor no tiene el control del flujo del cliente; de hecho, el productor podría carecer incluso de una línea de comunicación clara con el cliente final. Y, lo que es más, en un sistema de este tipo, los intermediarios externos podrían no depender del productor para la mayoría de sus negocios, por lo que es poco probable que el productor pueda influir en ellos para que sigan la línea de su política de canal. Los fabricantes de productos de consumo envasados, como Procter & Gamble, dependen en gran medida de los grandes minoristas (por ejemplo, Walmart) que ofrecen una amplia variedad de productos de muchos proveedores y agentes. Del m ismo modo, los fabricantes de productos electrónicos, como Samsung y S ony, confían en Best Buy y otras cadenas minoristas de ele ctrónica que v enden su p roducto a los clientes finales. Como se señaló anteriormente, los minoristas como Walmart y Best Buy cuentan con una gran ascendencia y u n importante poder de marca para atraer a los clientes, p or lo que podrían e star menos expue stos a la influ encia de l os fabricantes más poderosos. [Página 18]


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Entre esos dos extremos existe una variedad de modelos de canal que proporcionan al fabricante diversos grados de influencia. En un sistema de franquicias como McDonald’s, por ejemplo, todas las tiendas tienen dueños independientes y el franquiciado está dedicado al cien por cien a seguir las políticas presentadas por el p ropietario de la m arca. Por otro lado, un concesionario de coches es tamb ién un a emp resa franquiciada, aunque puede que el fabricante no tenga el mismo nivel de control sobre todos los aspectos de las ventas y sus actividades de mercadeo. En el ám bito de la venta B2B, algunos fabricantes de eq uipos, como Caterpill ar, son muy conocidos por su sistema firmeme nte integrado, a pesar de que no son propietarios de ninguno de sus distribuidores. Los distribuidores de la empresa se centran solo en el equipo Caterpill ar y no vend en p roductos de la competencia ni artículos comple mentarios, sirviendo así como extensiones de mercadeo de Caterpillar y de sus actividades de venta. Sin embargo, incluso si los productores no tienen un grado de control tan elevado, puede que todavía tengan influencia sobre los intermediarios en virtud de su poder de marca, de la calidad de sus artículos o de las características especiales de su producto o servicio. Al sele ccionar la estructura de canal cuando se aplica la segunda regla –crear y actualizar la cadena de valor del canal–, el admini strador de canal toma una decisión implícita sobre el lugar en el que, a lo largo de la escala, le gustaría ubicar la estrategia del canal de la empresa. La selección de la estructura también implica un grado de control que el administrador tendría que buscar para fijar el modelo de canal en un curso de alto desempeño. Pero cuando todo está dicho y hecho, esta opción es simple mente una declaración de dirección del modelo de canal. La tarea, como veremos después, consiste en lograr hacer el trabajo. [Página 19]

El tercer y último desafío para la administración del canal es implementar su cadena de valor, cuidadosamente creada y actualizada, para lograr los objetivos estratégicos presentados por el administrador del canal (consulte la Figura 8) . Básicamente, eso significa conseguir que los diferentes miembros del canal lleven a cabo con eficacia y eficiencia las tareas que crean valor para el cliente y se aseguren de que todos los miemb ros participantes son recompensados por ello. Hacerlo requie re qu e el administrador facilite el acuerdo entre los socios del canal


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individual sobre el valor agregado que cada socio aporta a la cadena de valor y que persuada a los socios de canal, según sea necesario, para que modifiquen sus prácticas en beneficio de todos. Requiere una gestión, persuasión y desarrollo de estímulos considerable acorde al esfuerzo de cada miembro del canal. Tal y como se muestra en la Figura 8, hay una gran brecha entre lo que ofrece actualmente el sistema de distribución de la empresa y sus metas (perfil rojo). Tanto el intermediario 1, que se encarga de las actividades 1, 2 y 3, como el intermediario 2, que se encarga de las actividades 4 y 5, tienen que mejorar sus destrezas para poder hacerlo. Esta no es una tarea fácil, y se dará solo gracias a la negociación, la persuasión y el esfuerzo práctico en la gestión del adm inistrador de canal.

Observe que, en la práctica, cada socio/intermediario en el canal tiene, por lo general, una interpretación muy diversa de las otras contribuciones que añaden valor. Ge neralmente n o hay acuerdo colectivo razonado y, p or lo tanto, casi nunca llegan a un punto en q ue todas las partes estén de acuerdo en cambiar por un bien mejor. De hecho, no es nada raro que las agendas individuales tomen el control. Después de todo, los intermediarios del canal son entidades empresariales independientes, cada una con sus propios objetivos financieros y estratégicos que pueden anteponer a los del administrador de canal. Por lo tanto, conseguir la alineación depende de lo bien que un administrador de canal pueda influir en los socios del canal. Un administrador perspicaz combina con prudencia las herramientas de poder coercitivo y de atracción para mane jar, motivar e influ enciar a los socios del canal. A unque el poder se refiera generalmente a la capacidad de un participante para influir en las acciones de otro, en realidad, las luchas de poder en los canales son mucho más sutiles. Se trata más de influencia que de fuerza, y se alcanza con una variedad de medios que tienen como objetivo proteger y hacer crecer los propios intereses comerciales. Al ganar influencia, e l canal reconoce explícitamente qu e todos los intermediarios en una cadena efectiva de valor del canal son mutuamente interdep endie ntes.10 Los administradores de canal efectivos convencen a sus compañeros para que acepten la idea. Como dice el refrán, “Una marea en alza le vanta todos los barcos” ( A ri sing tide lifts all boats). Echemos un v istazo a la naturaleza de los poderes coercitivo y de atracción y cómo se gestionan para qu e influy an en l a cadena de valor del canal. [Página 20]

Por lo general, en el contexto del canal de distribución, el poder coercitivo se adquie re de dos formas principales. 11La primera consiste en el poder asociado a disponer de un producto/tecnología o marca únicos y está, por lo general, bajo el control de los productores, q ue normalmente tratan de ganar influe ncia a través de actividades como la calidad del producto, su d iseño y su m arca. Si son capaces de crear y


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demostrar el valor que es únicamente atribuible a sus esfuerzos, obviamente, van a ser capaces de convencer a sus socios de canal para que acepten los roles que deben desempeñar en su objetivo de servir mejor al cliente final. Puesto que los clientes se sienten atraídos principalmente por el i ntermediario de l canal, deb ido a la i nfluencia del productor, los socios del canal son propen sos a tolerar los intentos de este por conseguir que hagan las tareas y funciones necesarias para servir al cliente final. S in emb argo, si sus incentivos no son proporcionales a sus expectativas, puede que no estén dispuestos a hacerlo. Manejar estos elementos requiere muchas discusiones y negociaciones, que son mediadas por el administrador de canal. Los aspectos compensatorios del poder de los productores son el acceso al mercado y la inteligencia , unas formas de poder que, por lo general, se encuentran en manos de los distribuid ores, los minoristas y otros miembros del canal más cercanos al cliente. Los intermediarios, normalmente, tratan de ganar in fluencia mediante los clientes de difícil acceso o los que necesitan un conjunto de productos/servicios de los que el fabricante en cuestión solo tiene parte. El poder y los beneficios del intermediario aumentan cuando proporciona la mayor parte de los servicios de valor añadido que interesan realmente a los clientes. Por lo tanto, un intermediario del canal puede apropiarse a veces del poder de la mar ca que normalmente disfruta un proveedor particular. Por ejemplo, cuando un gigante del detalle como Walmart es un intermediario del canal, la capacidad de ese minorista para ofrecer un alto valor y un bajo precio a los clientes supera a menudo el valor de cualquier marca de un producto en particular. El objetivo es que todas las partes ganen cuando las necesidades del cliente y las capacidades de los canales estén alineadas. Alinear a los distintos jugadores imp licados en esta tarea y asegurar que los clientes reciben valor y q ue los socios del canal reciben una re muneración equitativa son los objetivos principales de la admini stración del canal. En esencia, la aline ación y la coordinación del canal son las claves para mejorar el desempeño de la cadena de valor del canal, debido a que los proveedores y sus distribuidores suelen poseer solo una parte de la cadena de valor del canal. Algunos agentes del canal pueden aportar más al producto, y otros al mercado, pero ninguno optimizará los rendimie ntos sin las contribuciones de los dem ás. Por supuesto, un proveedor o los miembros de un canal eligen a veces participar en lo que equivale a una lucha de poder, cada uno utilizando sus fuentes regulares acumuladas de poder. Pero, en general, esto no lleva a nada. Si la lucha continúa sin que ninguna parte comparta adecuadamente l as ganancias derivadas del esfuerzo colectivo, dicho modelo de canal pe rderá estabilid ad. Por lo tanto, para mantener el sistema en armonía a largo plazo, es importante que todas las partes del canal combinen con prudencia el uso de poder coercitivo y el p oder de atracción.

El poder de atracción se puede re sumir y sintetizar en dos ideas básicas: confianza y compromiso.12 A pesar de qu e a menudo estas ideas se utilizan indistintamente, tienen un significado distinto. Fund amentalmente, el p oder de atracción ayuda a crear una relación constructiva entre los miembros de un sistema de canal. La confianza es el acto de creer en las palabras o acciones de la otra persona, que es la mejor posibilidad de promover resultados favorables para uno mismo. La confianza implica creer en la integridad y fiabilidad de la otra persona. En otras palabras, los socios saben, a través de su experiencia de trato con los demás, que a pesar de ser vulnerables a las acciones de las otras partes, el resultado probablemente será positivo. [Página 21] El compromiso, por el contrario, es la promesa de la continuidad y la adopción de una visión a largo pl azo con la voluntad de hacer inversiones y sacrificios para l ograr un objetivo. El compromiso, como la confianza, se lleva a cabo con vistas a mejorar la cadena d e valor d el canal en conjunto, para que el resultado final de cada parte sea superior al inicial. La confianza es, básicamente, una declaración de la historia de la relación; el compromiso es una declaración de las intenciones futuras de mantener o mejorar la relación. A pesar de que estas ideas tienen un significado y una aplicabilidad tanto en el individuo como en la organización, en el contexto de las relaciones de canal es útil pensar en la confianza como una construcción interpersonal y pensar en el compromiso como una interinstitucional. Los administradores del canal o, de hecho, cualquier miembro del mismo, no deben considerar la acción de construir poder (coercitivo o de atracción) como el objetivo final de la alineación de canales. Más bien, el objetivo es el rendimiento del canal. Por lo tanto, es útil entender la estructura del modelo de canal y cómo se pueden usar las herramientas de poder coercitivo y de atracción. La estructura del canal puede parecer determinada por la elección de opciones de canal en la etapa de creación y actualización, pero la forma en que el canal está regido y


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administrado está determinada en gran medida por la regla de la alineación.

Como ya se h a señalado (consulte la Figura 7) , en un sistema de integración vertical, el administrador de canal tiene un control absoluto; en el sistema de enfoque descentralizado, el administrador de canal tiene muy p oco control y, en l a práctica, hay distintos grados de control entre los dos extremos. Por control nos referimos al grado en que un administrador de canal es capaz de promover e implementar un acuerdo, formal o informal, que especifique los diferentes roles, responsabilidades y obligaciones de los intermediarios de canal y los mecanismos de recompensa correspondientes. Por ejemplo, en un sistema de franquicias formal, un franquiciador (que normalmente ocupa el cargo de administrador del canal) tiene unas expectativas claras de la calidad del producto, de la distribución de la tienda y de los estándares de servicio establecidos por escrito en el contrato. También se especifica el porcentaje mínimo de ingresos que se gastarán en publicidad y en actividades de promoción, así como en los pagos de dere chos al franquiciador (o propietario de la m arca). Pero, incluso sin esos contratos legalmente vinculantes, los administradores del canal pueden promover comportamientos que alineen los roles y responsabilidades de los socios de canal que dan servicio a los clientes finales. Por ejemp lo, ciertos distribuid ores y comerciantes que transportan principalm ente productos y servicios de un productor, dependen enormemente de ellos para el éxito de su negocio. Principalmente, se convierten en extensiones de las secciones de ventas y de me rcadeo del productor y, por lo tanto, se pued e espe rar actuar y comerciar como desea el admin istrador del canal. Por un lado, tener tal alto grado de control permite a un productor programar el modelo de canal de distribución para desempeñar las funciones del canal y los roles que aume ntarían el valor para el cliente final. Pero, por otro lado, el alto grado de dep endencia tambié n obliga al productor a garantizar a los socios del canal que recibirán una remuneración justa y adecuada a sus esfuerzos e inversiones. Aunque podría ser más fácil programar la cadena de valor del canal para satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes de cerca, también podrían aumentar los costos de distribución. En comparación, obviamente, es mucho más difícil p rogramar un modelo de canal descentralizado que acepte la visión de l productor sobre los roles que cada miembro del canal debe jugar. Por ejemplo, el miembro del canal podría no ser dependiente del productor para alcanzar su éxito comercial. La gama de productos del productor podría ser solo una pequ eña p orción de su cartera total, y el i ntermediario podría diri gir su ne gocio para q ue estuviera más e n contacto con los objetivos de sus otros proveedores q ue con los objetivos del productor original. En estas circunstancias, no sería productivo discutir qué rol debe jugar el intermediario en nombre del administrador final. En cambio, las conversaciones deben girar en torno a asuntos transaccionales, como son los precios, las cantidades y otros incentivos y metas que promueven el flujo d e b ienes al cliente final. Cuando las condiciones comerciales de un productor no alcanzan el comportamiento deseado de l canal para atender las necesidades de los clientes, el administrador del canal puede que tenga que recurrir a hacer este tipo de actividades de valor añadido él mismo o por medio de otro socio del canal. Por lo tanto, la administración del canal también necesita la ejecución del poder coercitivo cuando es necesario. [Página 22] Por ejemplo, un administrador de canal animaría a los clientes a entrar en la tienda a través de la formación y la persuasión fuera del canal con estrategias como la pub licidad, la promoción y otras campañas. Coca Cola es el ej emplo típi co de una em presa q ue influ ye en la ele cción de la marca que escoge el consumidor con el uso de publicidad intensiva, de tal manera que incluso antes de que el consumidor entre en la tienda ya está buscando la marca Coca Cola. Otras empresas, como Procter & Gambl e, atraerían a los clientes por l a repu tación que ostentan en cuanto a la calidad y el valor que ofrecen, mientras que la reputación de Sony se basa en su condición de líder en tecnología punta. Independientemente de la fuente de atracción, los clientes han tomado la de cisión de la marca que escogerán incluso antes de e ntrar en la tienda. Por lo tanto, el rol del intermediario min orista se redu ce a proporcionar el espacio apropiado y ded icarse a la comercialización. Pue de que el minorista tampoco tenga demasiada flexibilidad en los precios, debido a la competencia que ejercen otros minoristas que venden la misma marca. Cabe resaltar qu e, al llevar a cabo esta acción, e l admini strador de canal ha modelado las funciones colectivas que proporciona su modelo de canal para satisfacer las necesidades de los clientes. Después de algún tiempo, cada modelo de canal llega a ser progr amable si el administrador de canal intenta constantemente repetir e implementar el proceso de alineación del modelo de canal en cuatro pasos, tal como se muestra en la Figura 9.


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Paso 1: Establecer metas y objetivos. En primer lugar, cualquier intento de alinear e influir en un canal debe comenzar con las metas claras y cuantificables para e l modelo de canal: ventas, penetración de me rcado, participación en el mercado y reducción de costos del canal, entre otros. Estas metas podrían incluir igualmente los indicadores de calidad, como las puntuaciones de l a satisfacción del cliente, la fidelidad del cliente y las medidas de retención, entre otros. Sin embargo, no se puede perder de vista la meta principal que supone mejorar el desempeño económico del canal. En la mayoría de los casos, estas metas del sistema evolucionan a partir de una serie de conversaciones con los intermediarios clave; pero en otros casos, el administrador de canal puede llevar a cabo este proceso de manera unilateral, especialmente si los intermediarios son numerosos, están divididos y se encuentran dispersos. Ante tales circunstancias, es i mportante interpretar las metas de los miembros individuales como una consecuencia de las metas del sistema. En ese caso, el administrador tiene que desarrollar esas metas como parte del perfil de desempeño del miembro individual del canal. Paso 2: Asignar roles, responsabilidades y bonificaciones del canal. En el centro de la cadena de valor del canal reside la idea de vin cular al proveedor con su cliente a través de l intermed iario. Los productos y los servicios circulan del canal al cliente. Es en la administración del canal donde se aúnan las necesidades de los clientes y las capacidades del canal. La segunda regla para la creación y actualización de la cadena de valor del canal ofrece al administrador del canal una hoja de ruta que le indica cómo proceder; en la tercera regla para la alineación y la influencia intervienen la asignación de los roles del canal, las responsabilidades y las bonificaciones. [Página 23] Antes de asignar los roles, las responsabilidade s y las bonificaciones del canal, el administrador debe e valuar cuidadosamente las posiciones de poder ( coercitivo y de atracción) de los distintos miemb ros del modelo d e canal. En otras palabras, el nivel d e confianza entre tomadores de decisiones clave en las vinculaciones del canal y el niv el de compromiso entre las organizaciones en e l sistema también son aspectos cruciales que se deben entender y manejar. Cualquier cambio exige una negociación constructiva de los roles del canal que desempeñarán varios de los miembros. De ninguna manera se trata de una tarea fácil, especialmente en las negociaciones en las que tienen


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mucho que ver los roles y el desempeño que se produce. Llegados a este punto, los frutos de las negociaciones, a menudo, se tornarán más claros con el tiempo. También llevará un tiempo que las inversiones en las capacidades del canal den resultados. No obstante, los administradores del canal deben invertir aquí para asegurar la fortaleza a largo plazo y la eficacia del canal. b,13 Paso 3: Medir y supervisar el desempeño. El propósito de alinear el canal es lograr un nivel superior de desempeño en el modelo de canal. Por lo tanto, los administradores del canal también d ebe n recopilar y compartir con los socios del canal todas y cada una de las necesidades importantes de los clientes, así como la información de la capacidad del canal. Además de los indicadores de ventas, de participación en el mercado, de costos y de márgenes (indicadores todos de producción), para poder medir y hacer seguimiento también son importantes los indicadores de capacidad, como la capacidad de l servicio técnico, la calidad e n el servicio, la profundidad del alcance y cobertura y la tasa de cumplimiento de pedidos. El modelo de administración del canal se basa en llevar a cabo las inversiones adecuadas para obtener un impacto medible en el resultado. Los administradores de canal deben supervisar la entrada, la salida y los resultados de los datos siempre que sea posible. Paso 4: Actualizar e invertir en capacidades adecuadas del canal. Cada año, el administrador del canal debe sentarse con los miembros de la red del canal y compartir los análisis relativos al punto en el que se encuentra el modelo de canal con respecto a los deseos y necesidades de los clientes objetivo a los que quieren dirigirse, y no debatir simplemente sobre metas e indicadores financieros. Cuando los problemas se presentan en cualquiera de estas áreas, los miembros del canal deben estar de acuerdo para tomar medidas correctivas con el objetivo de cambiar comportamientos y realizar las inversiones adecuadas en l as capacidades d el canal. S in emb argo, dichas conversaciones no son fáciles, porque implican inevitablemente cuestiones sobre la compensación y los márgenes. Por ello, es importante que exista una visión compartida sobre aqu ello que genera valor. En algunos casos, el administrador del canal necesitará realizar inversiones a largo plazo (compromisos) con los mie mbros de l canal p ara facilitar ciertos comportamientos productivos. Otras veces, el administrador del canal tendrá que retirar progresivamente a algunos miembros de canal que no puedan generar valor para los clientes. Tampoco resultan fáciles estas conversaciones, pero es ciertamente mejor resolver estos temas en lugar de confiar solo en acuerdos a corto plazo para alcanzar la coordinación del modelo de canal.

La regla de alineación e influencia está orientada a promover la armonía en relaciones verticales entre el productor y el intermediario. Otro aspecto importante de la tercera regla e s facilitar la resolución de los conflictos horizontales entre los diversos intermediarios de l sistema. En esta sección, hem os estudiado el concepto de ad ministración en una cadena de valor vertical que conecta al proveedor con sus clientes finales. Pero, a menudo, los proveedores tienen varios productos o líneas de producto y prestan atención a cada uno de ellos de manera diferente para poder cubrir las diversas necesidades de sus clientes en los segmentos de mercado. En ocasiones, los proveedores intentan llegar a un a variedad de clientes con necesidades distintas. Otras veces, se centran en dar cobertura a diferen tes áreas geográficas. Estas estrategias requieren la administración del multicanal, donde los canales directos y una variedad de canales indirectos puedan ser conjuntamente una parte del modelo de canal de una empresa. [Página 24] Obviamente, sería más fácil si los mercados y los canales estuvieran claramente aislados unos de otros y cada uno pu diera me jorar como un sistema vertical independiente, lo que a menudo se designa como silo. A veces, la separación comentada puede conseguirse ofreciendo a los distintos canales un producto, servicio o marca diferenciados. Pero no siempre es posible, y es en este punto en el que reside el desafío. Si los canales no pueden funcionar de manera independiente, entonces, además de manejar el sistema vertical apropiado del mercado para cada combinación de p roducto/canal/cliente, el productor tiene q ue p reocuparse por los efectos indirectos que se trasladan de un silo a otro. El primer paso en cualqui er estrategia de coordinación es establecer lím ites entre los canales, de forma que l os productos o los clientes no se desperdicien. El administrador del canal tambié n necesita saber si e xisten diferencias de p recios entre los canales para l os mismos productos, algo que casi siemp re garantiza un conflicto en e l canal. S i los clientes están sustituyendo ofertas del producto de los distintos canales, e l admi nistrador del canal de be garantizar que los diferentes canales sean totalmente vi ables, incluso si no todos reciben los productos al mismo precio. Dicho de otro modo, algunas diferencias de precio que coincidan con diferencias de producto o servicio podrían ser admisible s, pe ro no otras. Sea como fuere, el administrador del canal debe garantizar que cada canal tenga un grupo de clientes y un negocio compatibles con la


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combinación del precio y servicio que reflejen las circunstancias del mercado. Gracias a la disponibilidad cada vez mayor de Internet, han aumentado las oportunidades de que los productores utilicen múltiples canales. Puede que no siempre sea posible, ni incluso deseable, mitigar del todo los conflictos del canal múltiple. Ofrecer a los clientes múltiples opciones para comprar los productos de una empresa tiene, a menudo, el beneficio de mejorar las ventas y la penetración de mercado. La meta de be ser contener l os conflictos que interrump en los objetivos del canal principal de la emp resa. Si dichos conflictos conducen a una espiral de precios a la baja o a un deterioro en el cumplimiento de las funciones más importantes del canal por parte de sus miembros más relevantes, claramente habrá llegado el momento de gestionar y dirigir el conflicto con vistas a mantener la armonía del modelo de canal. En otros momentos se tendrá q ue aceptar la presencia de l conflicto colateral con vistas a avanzar en las metas del canal de una empresa. Los canales son más propen sos a ser rentables cuando son supervisados por admini stradores competentes del canal. De h echo, el p ropósito del administrador de canal es ampliar el valor para los clientes de la empresa y, de este modo, lograr las metas económicas de la empresa. Un segundo resultado más sutil de la administración del canal es conseguir un canal más estrechamente entrelazado y a la vez adaptable. El foco está en identificar en primer lugar qué debe hacerse y, posteriormente, dónde residirá el trabajo y cómo se llevará a cabo. En última instancia, l a admini stración imp lica la cuidadosa construcción y ge stión de las relaciones del canal para recompensar de manera conveniente a los miembros valiosos y eliminar a los que lo son menos. En la Lectura compleme ntaria se presentará una empresa cuyo nombre real se cambió y un ejercicio interactivo que lo guiará con los pasos necesarios para construir un canal.

La venta minorista en línea es un canal de distribución que está creciendo rápidamente, por lo que las organizaciones están realizando cada vez más inversiones para hacer sus estructuras más sofisticadas y optimizar sus ofertas digitales. Muchos clientes encuentran en la compra en línea una opción muy atractiva. Los precios bajos, la facilidad de comprar desde la propia computadora, la amplitud de la oferta y la disponibilidad de información del producto han incitado a que los clientes (también los interempresariales) pasen de las tiendas tradicionales de ladrillos y cemento a las opciones en líne a. 14 [Página 25] ¿Cuáles son las dime nsiones del me rcado minorista en l ínea? En 2 012, el total de las ventas del comercio electrónico en EE. UU. fue de USD 225.500 millones, un 15,8 % más respecto al año anterior. 15 Los analistas estiman que e l comercio electrónico continuará creciendo en un 9 % desde 2012 hasta 2017.16 Las ventas globales del comercio electrónico en 2011 supusieron más de USD 500.000 millones, situando a Estados Unidos a la cabeza de este mercado, seguido tan solo por el de China. 17 De hecho, el total de compradores en China según los pronósticos de Forrester Research (tanto los de consumidor a consumidor -C2C- como los de B2C) se duplicarán en los próximos cinco años. Se e spera qu e el gasto total para l a venta minorista en China ( tanto B2C como C2C) alcance los USD 671.9 00 millones en 2018, lo q ue significaría una tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) del 18 %. En Japón, Forrester prevé que el gasto minorista en línea se incremente de USD 59.000 millones en 2013 a USD 96.100 millones en 2018, una TCAC del 10 %; en otro mercado consolidado, Corea del Sur, el gasto en la venta al detalle en línea subirá aproximadamente en una TCAC del 10 %, desde los USD 19.300 millones en 2013 a los USD 31.800 millones en 2018. Y aunque el gasto en línea de la India ha sido sumamente pequeño, USD 2.000 millones en 2013, Forrester predice que tendrá una TCAC del 50 %, lo que significa que crecerá hasta los USD 16.000 millones en 2018 y cuadriplicará o quintuplicará los compradores en línea que existen hoy. 18 En Europa, donde las ventas al detalle en línea se incrementaron hasta unos EUR 128.000 millones en 2013, el gasto de las ventas minoristas alcanzará la notable cantidad de EUR 191.000 millones en 2018, una TCAC del 11 %. Huelga decir que el promedio europeo enmascara grandes diferencias en la consolidación y el potencial de cada país. Por ejemplo, Alemania, Suecia y Reino Unido son ya mercados consolidados en cuanto al número de compradores en línea se refiere, el im porte total de dinero qu e se gasta y la sofisticación tecnológica del proceso de compra. En cambio, Italia, España y Francia (en menor grado) están más rezagadas, aunque esto también significa que tienen un


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terreno mucho mayor para crecer. Concretamente, Forrester estima una TCAC para España del 18 % en 2 018, en comparación con entre e l 10 % y el 11 % que estima para Alemania, Suecia y Reino Unido. 19 El comercio electrónico ha gene rado perturbaciones en diversas categorías de productos. Las estructuras tradicionales del canal e n algunas industrias, como la textil y los accesorios, han e xperime ntado pequ eños cambios. Estos han sid o más notables en los productos electrónicos de consumo, en librerías y en editoriales, y otros sectores, como el de la música y el de los viajes, se han visto profundamente afectadas. El nivel de perturbación depende casi completamente del poder que se le ha dado al consumidor en la evolución de las ofertas en línea y de las capacidades en cada sector. La Figura 10 proporciona una visión general de v enta minorista en e l comercio electrónico por categoría de producto en los Estados Unidos. Observemos, entonces, algunas de las categorías principales, concentrándonos de nuevo en el m ercado norteamericano.

Nota: el

índice de referencia eMarketer evalúa sus ventas al detalle en el comercio electrónico con los datos del Departamento de Comercio de los EE. UU. Los indicadores del año completo son de 2011 y se excluyen los billetes para viajes y eventos. Los datos de ventas de 2016 son aproximados. Los totales han sufrido un redondeo. Fuente: Jeffrey Grau, “US Retail Ecommerce Forecast: Entering the Age of Omnichannel Retailing”, eMarketer, 28 de marzo de 2012. Copyright © 2012 eMarketer, Inc. Todos los derechos reservados.

[Página 26] Dispositivos electrónicos y computadoras par a consumidores. Estos canales sintieron el fuerte em puje de l a proliferación del comercio en línea, especialmente por los cambios que se dieron en el comportamiento del consumidor. El cambio más notable es un fenómeno llamado exposición, p or el qu e los consumidores visitan las tiendas físicas para investigar los productos, pero, p or otra parte, h acen su selección final y su compra en línea, generalmente a un precio más bajo. Según una encuesta de Harris Poll, en noviembre de 2012, el 43 % de los adultos en EE. UU. asistieron a exposiciones.20 Es decir, muchos minoristas, sin quererlo, se han convertido en salas de exposiciones de los productos que los visitantes de sus tiendas nunca les compran a ellos. Lo que sigue atrayendo a los consumidores de los minoristas principales en línea son los precios bajos, la amp lia variedad de p roductos y los envíos gratuitos o muy b aratos. El líde r de mercado en la categoría de ventas al detalle e n línea es Amazon.com, gracias a su combinación de una gran varied ad de productos, a las relaciones sólidas con sus proveedores y a su red de distribución mundial. Textil y accesorios. Las ventas en línea de ropa y accesorios están viviendo un crecimiento más rápido que el de cualquier otra categoría de


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comercio electrónico, ya que han aumentado de USD 28.000 millones en 2010 a USD 34.000 millones en 2011, lo que supone un aumento del 2 1 %. A finales de 2011, la ropa y los accesorios constituían el 18 % del total de ventas de comercio electrónico. La mayor ventaja que tiene comprar ropa y accesorios en una tienda física es q ue e l comprador pued e tocar, sentir y probarse los artículos antes de comprarlos. Sin embargo, gracias a las inversiones de minoristas, las p lataformas en lín ea están en u n continuo proceso de mejora: son capaces de mostrar mejor los productos, ofrecen h erramientas para la visualización especial de características y p roporcionan reseñas de clientes de fácil acceso. Los minoristas también h an facilitado las devoluciones y, en mu chos casos, son gratis. Las ventas de ropa son la categoría que más se ha beneficiado de e stas mejoras. 21 Librerí as y ed itoriales. Durante la última década, los ingresos de las librerías han disminuido y sus puntos de venta se han reducido. Desde 2003 a 2012, los ingresos disminuyeron de USD 22.100 millones a USD 17.900 millones, al tiempo que el número de librerías y negocios editoriales se redujo de 39.043 a 28.335. Barnes & Noble, que dispone de una participación de mercado del 39,9 %, es el líder del sector, seguido por Follett Higher Education Group (con una participación del 8,1 %). Borders, un importante minorista de lib ros que ocupaba el segundo puesto en Estados Unidos (después de Barnes & Noble), cesó sus operaciones comerciales en 2012. ¿Qué le pasó? Las compras de libros de la era predigital se hacían sobre todo en librerías que contasen con una gran cantidad de material de lectura. La oleada de minoristas a gran escala, como Barnes & Noble y Borders, obligó a varias librerías independientes y más pequeñas a retirarse del m ercado. Los consumidores acudían a estos minoristas más grandes no solo para leer, sino también p ara descansar en sus cafeterías. Todo esto cambió con la llegada de los libros electrónicos, y, en la actualidad, las ventas de libros ele ctrónicos están aumen tando a un ritmo exponencial, lo cual ha sucedido en perjuicio de sus homólogos físicos, por lo que las librerías y las editoriales se han visto perjudicadas. En 2011, por ejemplo, el 14 % de los adultos en Estados Unidos utilizaba un lector electrónico de algún tipo; está previsto que ese número aumente al 23 % antes de 2015 (o, lo que es lo mismo, que pasen a ser 56,9 millones de adultos frente a los 12,7 millones de 2010). 22 Música. De todas las categorías mencionadas, la industria musical ha sido la que ha sufrido una m ayor alteración. En la actualidad, y tras haber perdido en la última década miles de millones de dólares, la industria musical está dando muestras de un resurgimiento. Internet ha cambiado la manera en la que la gente consume música y las formas en las que las principales discográficas obtienen ingresos, además de otras características de la industria. La v enta de CD de música ha pasado de tiendas especializadas a tiendas de mercado masivo, a minoristas en línea, y, recientemente, a plataformas digitales en línea. Por lo general, todas las grandes cadenas de tiendas de discos (por ejemplo, Virgin Mega S tores y Sam Goody) han cerrado, y esto ha dado paso a la venta en línea. Este bu m digital ha causado la caída rotunda de las ventas de CD, un incremento de la p iratería y el aum ento de las compras de una sola canción, en p erjuicio de las ventas de d iscos completos. (¿Para qu é p agar por todo un conjunto de canciones si solo se qu iere u na?). Como es lógico, el cambio e n el comportamiento del consumidor a manos de la transición digital ha provocado una alteración extraordinaria en la industria musical. En 2013, las ve ntas en línea representaron el 39 % de los ingresos generados por la música en todo el mundo, y la mayor parte de los ingresos en tres de los principales mercados mundiale s (Estados Unidos, China y Corea del S ur). Por primera ve z, los servicios de suscripción de m úsica alcanzaron en 2013 USD 1.000 millones. 23 [Página 27] Como conclusión, los canales de d istribución en línea adquirirán, sin dud a, una mayor importancia, ofreciendo a de terminados segmentos de clientes comodidades no disponibles en el canal de la tienda física. La alteración será mucho más drástica en aquellas industrias en las que resulta más fácil digitalizar el producto (libros y música). En otros sectores, en los que el compleme nto de la información supone una p arte sustancial del negocio del intermediario, los canales en línea desempeñarán un papel fundamental en la remodelación de los canales de distribución. Por ejemp lo, el sector de las compañías aéreas se h a transformado profundamente, comparado con décadas anteriores. En estos momentos, más del 50 % de todas las reservas se realizan en línea, por medio de intermediarios como Expedia y Orbitz o a través de los sitios web de las diversas compañías aéreas. Pese a que el papel del intermediario se ha mantenido en los mercados B2B, las maneras en las que trabaja han cambiado de forma considerable . Casi todos los pedi dos de sumin istros de m antenimiento o incluso de partes y componentes de producción se lle van a cabo por medio de canales en línea bajo un marco de referencia de precios acordado. El primer nivel de servicio al cliente también suele realizarse a través de una plataforma web, desde la que los clientes tienen acceso 24/7 a información y ayuda. De hecho, los canales en línea pueden ser fuerzas perjudiciales para algunas industrias, pero, por lo general, se convertirán en partes integrantes de cada canal de distribución, lo cual proporciona servicios complementarios útiles de manera más cómoda y e conómica.


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A continuación, usaremos un caso de estudio ficticio (Beta S. A. ) para mostrar los conceptos claves subyacentes a los siete pasos señalados en la Lectura imp rescindible para construir y actualizar un canal y cómo estos pasos se aplican en la práctica a una configuración de negocio a negocio. Para e nfatizar la l ógica central de esta importante regla, nos hemos saltado la elab oración detallada y el análisis cuantitativo qu e respaldan el ejemp lo.24 En su lugar, presentamos la arquitectura al desnudo, que , depend iendo del sector en el que trabaje, el marco de referencia ofrecido deb erá adaptarse p ara satisfacer sus necesidades. Beta S. A. era una empresa química líder que tradicionalmente había producido una gama de productos químicos que usaban, sobre todo, las grandes empresas industriales. No obstante, ahora había diseñado un producto que podía ser útil para pequeñas tiendas de máquinas. Las pruebas en el laboratorio habían mostrado que el producto era diez veces más eficaz que los productos de la competencia, por lo que Beta S. A. estaba intentando diseñar una estrategia de entrada al mercado para el segmento de las pequeñas y medianas empresas (pymes). La empresa vendía un producto químico parecido a las tiendas de procesamiento de metales de sus clientes grandes por medio de tan solo quince distribuidores industriales (a los que, en este caso, llamaban formulad ores). La estrategia de Beta S. A. para el mercado de las pymes dependía de los mismos quince distribuidores industriales, que distribuirían el producto a los casi tres mil minoristas industriales (llamados casas de suministro industrial ), que, a su vez, pondrían el producto a la venta para usuarios más pequeños. En aquel momento, Beta S. A. calculó un tamaño de mercado de casi cuatro millones de unidade s por año para los 150.000 clientes de p ymes, si estos utilizaban e l producto con la frecuencia recomendada. El m ercado tenía la capacidad de i gualar o superar sus n egocios de clientes grande s. Beta S. A. (que, en este caso, actuaba como el administrador del canal) utilizó el procedimiento de siete pasos para crear y actualizar los canales. Comenzó determinando sus obje tivos de mercadeo y, p osteriormente, continuó hasta el último paso: Paso 1: Articular las metas clave. En este caso, Beta S. A. solo deseaba entrar en el considerable mercado de las pymes para aumentar sus ingresos y be neficios. [Página 29] Paso 2: Comenzar con la perspectiva del usuario final e identificar las necesidades del cliente. Los usuarios finales eran, sin duda, los propietarios de las pequeñas tiendas de metales, que buscaban un alto desempeño del producto y un precio competitivo. Las pymes solicitaron soporte logístico (acceso cómodo al canal, disponibili dad d e p roductos y tamaños de los e mpaqu es), soporte comercial (condiciones de los créditos, soporte para la comercialización y permisos promocionales) y soporte técnico (información y orientación sobre el uso del producto y su seguridad, que, a menudo, incluía apoyo en la instalación y en las operaciones). En la Figura 11 se abordan estos cinco requisitos como deseos visibles de los clientes, puesto que son lo que los clientes potenciales señalaron como sus deseos.


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A este eje mplo ilustrativo le añadimos otro conjunto de necesidades: las necesidades latentes del cliente. Muchas pymes no parecían ser conscientes del posible ahorro a largo plazo que supondría el nuevo producto. Al incluir el nuevo producto químico, no tendrían que cambiar tan a menudo su cárter de enfriamiento. El producto también eliminaba con eficacia el olor de los líquidos y hacía desaparecer las erupciones y la dermatitis de la p iel de los trabajadores. Beta S. A . de bía instruir a las pym es acerca de e stos beneficios invisibles p orque, con un nivel de esfuerzo adecuado, podrían cambiar la valorización y el deseo que las pymes tenía de que el producto estuviese en sus tiendas. Paso 3: Evaluar las capacidades de los canales actuales de la empresa en cuanto al cumplimiento de las necesidades del cliente. Ahora que había identificado los deseos y necesidades de canal de los clientes, Beta S. A. debía medir cómo satisfacían dichas necesidades los socios del canal existentes. Para cada requ isito, el admi nistrador del canal debí a identificar dos puntos de refere ncia importantes. En primer lugar, ¿cuál era el nivel mínimo aceptable que permitiría a Beta S. A. participar en el mercado? Cualquier cosa por debajo de ese umbral conllevaría un rechazo total por parte del cliente. En segundo lugar, ¿a qué nivel satisfacen los líderes del sector cada uno de los requisitos visibles del cliente? La necesidad de ser el mejor punto de referencia no es una necesidad que surja entre productos y servicios que compiten directamente, sino entre productos o servicios que el cliente adquiere en el mercado. Al final del paso 3, el administrador del canal habrá identificado los requisitos clave del cliente del canal (deseos y necesidades) y habrá medido los puntos finales de los niveles; desde el mínimo hasta el mejor con el que es posible captar clientes en el mercado. [Página 30] Después, los gerentes de Beta S. A. tuvieron que evaluar con sinceridad en qué lugar se posicionaban respecto a cada uno de los atributos que se han identificado y medido anteriormente. ¿A qué distancia se posicionaban de los mejores del sector? Recuerde que estamos interesados en el cumplimiento final de cualquier atributo del canal de distribución que represente la empresa; por ejemplo, el rendimiento del producto y el precio tendrían que ser evaluados por el contacto del cliente, con los márgenes del distribuidor y los servicios que se tuvieron en cuenta. La evaluación de Beta S. A. para los clientes existentes se muestra en la Figura 12.


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Como Beta S. A. simplem ente canalizó el producto a través de sus formuladores (distribuidores) a los minoristas sin concienciar a las pymes sobre el uso y el ahorro en el costo del producto, el equipo de investigación marcó las puntuaciones de esos atributos (el sexto y el séptimo) en el nivel de umbral. El desempeño del producto se percibió como normal, pero su precio poco competitivo hizo que quedase por debajo del promedio. Tenga en cuenta que los usuarios finales, los clientes de la pyme, no eran tan sofisticados como los clientes más grandes de Beta S. A., que realizaban los pedidos a través de los distribuidores industriales. Muchas pymes no entendieron los nuevos beneficios económicos, medioambientales o de salud del producto, y Beta S. A. no pudo depender de los trabajadores de venta al detalle (las pymes compraron, sobre todo, en los puntos de venta al detalle) para explicar los beneficios del producto adecuadamente. Beta S. A. evaluó su cobertura logística como razonable, d ado que sus formuladores podrían d ejar e l p roducto en los e stantes de casi un tercio de los mi noristas. Pero, una vez que el producto estaba en los emplazamientos minoristas, había un material informativo o promocional mínimo para el producto, así como un mínim o soporte técnico. Todo lo anterior se refleja e n la p oca pene tración de m ercado que Beta S. A. logró, a pesar de tener un producto que, sobre el papel y en el laboratorio, resultó diez veces más efectivo que el que ofrecían los competidores. [Página 31] Paso 4: Compararse con los competidores clave. La línea discontinua que se muestra en la Figura 13 indica las puntuaciones de la competencia, que revelan que el perfil del canal del competidor fue superior en las funciones comerciales (promociones y soporte) y que vendió a un p recio más bajo, pero incluso así no se pe rcibió tan buena como Beta S. A . cuando se trataba de la calidad del producto. Una vez recabada toda esta información, el administrador de canal de Beta S. A. estaba listo para comenzar el proceso de diseño de una cadena de valor.


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Paso 5: Determinar las opciones adecuadas del canal. Beta S. A. deseaba mejorar su penetración de mercado, tenía la meta de crear un canal para, principalmente, apoyar, por lo menos, un 5 % de la participación en el mercado potencial y, preferiblemente, alcanzar más del 20 % en tres años. El equipo de mercadeo de los canales de la empresa calculó que esto podría ser alcanzable solo si la empresa daba cobertura al menos a un 10 % de los tres mil minoristas y, de ser posible, debía aumentar la cifra al 30 %. Por el momento, se consideró que los quince formuladores (d istribuidores) actuales de Beta S. A. e ran adecuados para proporcionar el acceso necesario a los minoristas. Llegar a los clientes finales a través de un canal de dos etapas (los formuladores y los minoristas) fue únicamente una opción. Beta S. A. podía igualmente evitar el empleo de formuladores y llegar a los clientes finales a través de los minoristas (opción 2), o podría elaborar un acuerdo híbrido donde los formuladores y los minoristas entrarían en juego, aunque Beta S. A. vendiera directamente a los clientes finales y les enseñara los bene ficios económicos y de salud para, de este modo, atraer a los minoristas (opción 3). Consulte la Figura 14 . [Página 32]


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Paso 6: Establecer metas para la mejora. El propósito principal de este paso es indagar en la cuestión de la calidad: ¿Qué tendría que hacer Beta S. A. para mover su perfil en la cadena de valor hacia la dirección correcta para ser el mejor? Consulte la Figura 15. En primer lugar, el movimiento tiene que ser ordenado para formar y persuadir a las pymes sobre los beneficios económicos, medioambientales y de salud del producto (atributos 6 y 7). Los gerentes de Beta S. A. llegaron a la conclusión de que cuando la formación del cliente estaba respaldada por otras actividades de valor añadido (atributos 3, 4 y 5: soportes logístico, comercial y técnico), las percepciones de l os clientes sobre e l producto y su comparación de p recio mejoraban y mu chos más clientes adoptaban e l producto. Sin embargo, Beta S. A. tenía que aprovechar las actividades de la cadena de valor del canal para cumplir con los deseos y necesidades del cliente, para mejorar la penetración de la empresa en el segmento de las pymes. Beta S. A. podría elegir hacerlo con sus formuladores y minoristas, es decir, trabajar con sus canales existentes (opción 1). Si lo hiciera así, la empresa también tendría que desarrollar programas específicos para


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capacitar a sus distribuidores y minoristas en cómo educar a los usuarios finales (actividades 6 y 7 e n la Figu ra 14). [Página 33]

Al final, probable mente, Beta S. A. tend ría un mayor control de su canal si eludi era a sus formuladores y accediera al suministro industrial de las casas directamente (opción 2). O, por el contrario, podría decidirse p or continuar trabajando con el canal del formulador, p ero realizar la función de la educación del cliente directamente para empujar la demanda de los clientes al canal minorista (opción 3). Dependiendo de la efectividad con la que cada opción se acerque al mejor perfil de la cadena de valor, la ventaja en términos de ingresos y de penetración de mercado variaría, así como los costos. Observe que habrá limitaciones respecto a la distancia en la que se pueda mover el perfil del valor para ser la mej or en cada opción. Por ejempl o, con la opción 1, cuando se trabaja con distribuid ores y minoristas, las actividade s de e ducación del cliente (6 y 7) pueden moverse, en el mejor de los casos, hacia la mitad de la marca. En esta etapa, Beta S. A. evaluaría los ingresos potenciales que ganaría y los costos potenciales en los que incurriría, intentando mover el perfil de la cadena de valor del canal más cerca para ser la mejor en cada un a de las tres opciones. Paso 7: Determinar la opción del canal apropiada y la cadena de valor del canal. Los pasos 4 y 5 i mplicaron decisiones sobre tres aspectos de diseño del canal. En primer lugar, Beta S. A. estimó el número de minoristas necesarios para alcanzar sus metas de penetración de mercado; en segundo lugar, la empresa preseleccionó tres opciones potenciales de entrada de mercado; y en tercer lugar, en cada una de estas situaciones calculó los costos e ingresos potenciales relativos a la actualización y enfoque de la eficacia de las cinco funciones clave para satisfacer los deseos y ne cesidades de los clientes finales. Utilice la Il ustración interactiva 2 para simular las opciones disponibles e inferir las consecuencias financieras de cada una d e el las para el administrador de canal, además de sus socios de canal. Suponga que el mercado completo de 150.000 clientes requiere cuatro millones de unidade s al año. Al seleccionar las pe stañas etiquetadas como Opción 1, Opción 2 u Opción 3, se e scoge uno d e los acuerdos de los socios de canal indicados en la Figura 14. Con un nivel de penetración de mercado del 10 %, se alcanzaría a cerca de trescientos de los tres mil


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proveedores; con un 20 %, se alcanzaría a seiscientos, y con un 30 %, a novecientos proveedores, respectivamente. Elija u no de los tres nivel es de penetración de mercado. El potencial de cuota de mercado podría ser mayor debido al alcance de los proveedores elegidos. La selección de una opción de precios y de un nivel de esfuerzos del canal afecta a su participación de posible mercado y, por lo tanto, a sus ingresos. Puede aumentar los esfuerzos en cinco actividades de la cadena de valor del canal, pero tenga en cuenta que estos esfuerzos, aunque sean útiles para conseguir clientes, tiene n un costo. El costo depe nde d el p articipante d el canal qu e eje cute estos esfuerzos. Estas estimaciones se detallan e n la ilustración interactiva. Las cifras proyectadas corresponden al p rimer año completo despué s de q ue e l programa de distribución sea plename nte operativo. S e in dican en la ilustración interactiva las tasas de crecimiento correspondientes a cada opción para los dos años subsiguientes. [Página 34] ¿Qué combinación de pene tración de mercado, precio del producto, logística, soporte comercial y técnico, y esfuerzo de formación produciría un mayor desempeño para el administrador del canal? ¿Qué combinación generaría más ingresos? ¿Qué combinación generaría el mayor margen de beneficio? ¿Qué combinación generaría la mayor participación de mercado? La decisión final depende del administrador del canal, quien determina cuál es la mejor manera de alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo. También considere las opciones con las cuales no se siente completamente cómodo. Por ejemplo, ¿está usted convencido de que se puede aumentar el precio a USD 15? ¿Está usted convencido de qu e el trabajo será eficaz sin formuladores? Tenga en cuenta todos los puntos a la hora de realizar la recomendación final.

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Funciones del canal que crean valor para el cliente, h aciendo que la disponibilidad del producto sea práctica y ofreciendo un mejor soporte a través de la información y del servicio.


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Construcción, orientación y gestión continuos de un conjunto de tareas o funciones del canal que reflejan con la mayor precisión las necesidades de los clientes de la empresa. Participante en un canal de distribución (como un fabricante o proveedor de servicios) que crea una estrategia para acceder a un mercado que generará beneficios a los socios del canal mientras responde a las preocupaciones e intereses de los clientes. Consulte intermediario. Cuando los productos y servicios están prácticamente terminados para su venta por un productor a un consumidor. Persona que vende productos a minoristas o a usuarios finales de la empresa. Los distribuidores poseen el inventario y adquieren un control físico sobre él; además, promocionan los productos o servicios y manejan la financiación, los pedidos y el pago de sus clientes. También se les conoce como mayoristas. Alcance de la cobertura de venta necesaria para alcanzar a los clientes de un mercado, expresado con un porcentaje. Esto no significa que cada distribuidor o minorista tenga que llegar al 100 % del mercado. Llegar a esos distribuidores o minoristas que tienen los mayores volúmenes, con frecuencia, puede significar que u n proveedor se acerque a un gran n úmero (llamado volumen total de ventas del producto de la venta minorista). Cuando se venden bienes y servicios de un fabricante a otra empresa para incrementar su valor, antes de que un producto final esté listo para su venta al consumidor. Agentes de ven tas especializados contratados por el proveed or o fabricante para que se centren en un segm ento de clie ntes en particular. Normalmente, no adquieren control físico de los productos o servicios que venden y se les compensa por medio de comisiones o de honorarios. También se les conoce como corredores. Consulte distribuidor. Uno de los numerosos formatos comerciales de venta al detalle a través de los cuales los productos se venden a los clientes finales que, normalmente, son particulares. Estos formatos minoristas incluyen (pero sin limitarse a): grandes almacenes, mayoristas, grandes centros (hipermercados), tiendas de artículos de consumo, tiendas de descuento, sitios web, catálogos, grandes almacenes y farmacias. Productor (o fabricante), ensamblador o diseñador de un producto o servicio que está a la venta. Los ejemplos incluyen a empresas automovilísticas como Toyota, a empresas que venden bienes de consumo empacados como Coca Cola y a diseñadores de moda como Gucci. Sistema de gestión del inventario y entrega de productos que se aprovecha del punto de venta para el seguimiento del producto con el fin de reducir el tiempo entre el concepto de diseño del producto o servicio y su aparición en el estante de venta.

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1 Esta lectura del plan de estudios ha sido adaptada y reimpresa en su mayor parte por V. Kasturi Rangan y Marie Bell, Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management (Boston: Harvard Business Review Press, 2006). 2 US Department of Commerce, US Census Bureau, “Estimated Annual Sales of US Retail and Food Services Firms by Kind of Business: 1992 through 2011”, 29 de marzo de 2013, http:// www.census.gov/retail/, consultado el 31 de marzo de 2014. 3 US Department of Commerce, US Census Bureau, “Estimated Sales and Inventories of US Merchant Wholesalers, Except Manufacturers’ Sales Branches and Offices: 1992 through 2011”, 28 de febrero de 2013, https://www.census.gov/wholesale/, consultado el 31 de marzo de 2014. 4 El concepto de cadena de valor se discute detalladamente en Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: The Free Press, 1985), pág. 33–61. 5 V. Kasturi Rangan and Marie Bell, Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management (Boston: Harvard Business Review Press, 2006). 6 Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: The Free Press, 1980). 7 V. Kasturi Rangan and Marie Bell, Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management (Boston: Harvard Business Review Press, 2006). 8 Este marco de siete pasos puede parecer similar a un procedimiento de ocho pasos ofrecido por Louis W. Stern y Frederick D. Sturdivant en “Customer-Driven Distribution Systems”, Har vard Business Review 65 (julio-agosto de 1987): 34–40, el cual se basa en Louis P. Bucklin, “A Theory of Distribution Channel Structure” (tesis, Universidad de California–Berkeley, 1966). El concepto de ese artículo sobre niveles de producción de servicio es central a nuestra cadena de la demanda. Sin embargo, en nuestro marco determinamos la naturaleza de la combinación intermediaria en el último paso del modelo después de haber evaluado y valorado la cadena de demanda del cliente; el marco de Stern y Sturdivant se basa en el paradigma institucional, que impulsa la elección del intermediario en el segundo paso. 9 Conversación extraída de Pankaj Ghemawat y Jose Luis Nueno, “Zara: Fast Fashion”, HBS n.º 703-497 (Boston: Harvard Business School, 2003) y Andrew McAfee, Anders Sjomen, y Vincent Dessain, “Zara, IT for Fast Fashion”, HBS n.º 604-081 (Boston: Harvard Business School, 2004).

[Página 38] 10 El tema del poder del canal se discute extensamente en Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern y Adel I. El-Ansary, Marketing Chan nels, 6.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), pág. 199-235. Para un debate sobre el poder y cómo se usa para influir, consulte Jeffrey Pfeffer, “Understanding Power in Organizations”, California Management Review 34 (invierno de 1992): 29-50. 11 En la literatura de mercadeo se han identificado varias fuentes de poder, como, por ejemplo, el poder de la bonificación (capacidad de recompensar), el poder coercitivo (capacidad de castigar), el poder experto (tener experiencia en el producto o mercado), el poder relativo (otros que quieren asociarse) y el poder legítimo (tener autoridad legal). Consulte Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern y Adel I. El-Ansary, Marketing Chan nels, 6.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), pág. 206214. 12 Existen deb ates importantes acerca d e la confianza y el compromiso en la literatura de mercadeo. Robert M. Morgan y S helby D. Hunt, “The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing”, Journal of Marketing 58 (julio de 1994): 20-38 presenta una visión más amplia. También puede consultar Patricia M. Doney y Joseph P. Cannon, “An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationships”, Journal of Marketing 61 (abril de 1997): 35-51. Gran parte de la literatura de mercadeo no distingue entre los efectos interpersonales e interinstitucionales, por lo que la mayoría de los debates se centran en las construcciones y son indiferentes a los niveles en los que operan. En la investigación realizada con Das Narayandas he encontrado que la confianza y el compromiso operan en niveles diferentes. Consulte Das Narayandas y V. Kasturi Rangan, “Building and Sustaining Buyer-Seller Relationships in Mature Industrial Markets”, Journal of Marketing 68 (julio de 2004): 63-77. 13 Para más información sobre la confianza y el poder, también puede consultar, Gary L. Frazier, “On the Measurement of Interfirm Power in Channels of Distribution”, Journal of Marketing Research 20 (mayo de 1983): 158-166, y Adel I. El-Ansary and Louis W. Stern, “Power Measurement in the Distribution Channel”, Journal of Marketing Researc h 9 (febrero de 1972): 47-52. 14 Jeffrey Grau, “US Retail Ecommerce Forecast: Entering the Age of Omnichannel Retailing”, eMarketer, 28 de marzo de 2012, htt p://www.emarketer.com, consultado el 5 de febrero de 2013. 15 Katie Evans, “E-Commerce Grows 16% in 2012”, Internet Retailer, 15 de febrero de 2013, https://www.internetretailer.com/2013/02/15/e-commerce-grows-16-2012, consultado el 7 de abril de 2014. 16 Sucharita Mulpuru, junto a Carrie Johnson y Douglas Roberge, “US Online Retail Forecast, 2012 to 2017” Forrester R esearch , 13 de marzo de 2013. 17 Sucharita Mulpuru, junto a Patti Freeman Evans y Douglas Roberge, “The eCommerce Juggernaut Dominates Retail”, Forrester Re search , 12 de noviembre de 2012, y Zia Daniell Wigder, con Lily Varon and Rebecca Katz, “The Evolution of Global eCommerce Markets”, Forrester Re search , 12 de julio de 2012. 18 Zia Daniell Wigder con Jitender Miglani, Masami Kashiwagi y Rebecca Katz, “Asia Pacific Online Retail Forecast, 2013 to 2018”, Forrester R esearch , 26 de noviembre de 2013. 19 Martin Gill, con Zia Daniell Wigder, Michael O’Grady y Douglas Roberge, “European Online Retail Forecast, 2012 to 2017”, Forrester R esearch , 13 de marzo de 2013. 20 “Harris Poll Holiday Shopping Extravaganza—Best Buy and Walmart Visited, but Amazon Is Where Shoppers Buy”, 12 de diciembre de 2012, http: //www.harrisinteractive.com/NewsRoom/HarrisPolls/tabid/4 47/ctl/Read Custom%20Def ault/mid/1508/ArticleId/1128/Defau lt.aspx, consultado el 8 de abril d e 2014. 21 “Apparel Drives US Retail Ecommerce Sales Growth”, agente de comercialización electrónica, 5 de abril de 2012, http: //www.emarketer.com/newsroom/index.php/apparel-drives-retail-ecommerce-sales-growth/, consultada el 7 de abril de 2014. 22 “Epublishing Rap idly Expands Amid Uncertainty”, eMarketer, 4 de agosto de 2012, h ttp:/ /www.emarketer.com/newsroom/index.php/ epub lishing-rapidly-expandsuncertainty/, consultado el 7 de abril de 2014.


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23 S egún la Federación Internacional de la Ind ustria Fonográfica (IFPI por sus siglas en inglés), http:www.ifpi.org/facts-and-stats.php, consultada el 7 de ab ril de 2 014. 24 Consulte V. Kasturi Rangan, “The Channel Design Decision: A Model and an Application”, Marketing Sc ience 6, n.º 2 (1987): 156–181; y V. Kasturi Rangan, Melvyn A. J. Menezes, y E. P. Maier, “Channel Selection for New Industrial Products: A Framework, Method, and Application”, Journal of Marketing 56 (1992): 69-82, como herramienta para una aplicación cuantitativa.

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a Los canales de distribución forman parte de las 4 P del mix de mercadeo: producto, promoción, precio y plaza (distribución). b Hay muchos procedimientos diferentes para medir estas ideas, pero, en última instancia, tienen que realizarse en el contexto de la situación. A veces, algunos investigadores han utilizado indicadores de resultados; por ejemplo, el del nivel de conflicto, satisfacción o insatisfacción, así como otros indicadores afectivos que proporcionan indicios sobre el estado de las interacciones en el canal. Sin embargo, para el propósito de la alineación, es más útil buscar indicadores directos de poder, confianza y compromiso. Para obtener más información sobre el tema, consulte, por ejemplo, “The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships”, de Nirmalya Kumar, Harvar d Business Review 74 (noviembre y diciembre de 1996): pág. 92–106.

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acceso e inteligencia del mercado, 10, 14, 20 Ace Hardware Cor poration, 2, 4 administración del canal, 5-7, 16, 19, 20, 22, 23, 24, 35 administración del canal, control de los canales por, 21-22 administrador (consulte administradores de canal) administradores del canal, alineación e influencia en el modelo de canal por, 19, 20, 21-23, 24 administradores del canal, asociación del canal por, 7, 8, 9, 10, 11, 12 administradores del canal, cobertura del canal y, 17 administradores del canal, conflicto de canal y, 23-24 administradores del canal, definición de, 35 administradores del canal, estudio de casos con, 28-34 administradores del canal, marco de la cadena de valor del canal usado por, 14, 15, 16-17, 18 administradores del canal, reglas de los, 6-7 alineación e influencia en el modelo de canal, 7, 19-24 análisis de cuatro fuerzas, 7-10, 12 Apple Inc., 11, 12 asociación de los canales del sector, 7-12 Barnes & Noble, Inc., 26 Best Buy Co., 14, 17-18 bonificaciones para los miembros del ca nal, 7, 19, 22, 24 cadena de demanda, 10, 11, 34 cadena de valor del canal, actividades de, 6-7, 35 cadena de valor del canal, definición de, 6 cadena de valor del canal, casos de estudio sobre la, 28-34 cadena de valor del canal, marco para la creación de, 14-17 cadenas minoristas, 4, 17-18, 26 canales de computación y de productos electrónicos de consumo, 17, 25, 26 canales directos, frente a canales indirectos, 13-14 canales en línea, 24-27. Consulte también Internet canales indirectos, frente a canales directos, 13-14 capacidades de los sistemas del canal, 8, 9, 10, 16, 22, 23, 29-30 capacidades y costos del canal, 8, 9, 10, 16, 22, 23, 29-30 cobertura del canal, 17, 35 Coca Cola Company, 17, 22, 35 comercio electrónico, 25-27 Compaq Computer Corporation, 11, 12


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comparaci ón, puntos de r eferencia, 16, 29, 31 competidores, comparación con los, 16, 31 compromiso, 20, 21, 23 confianza, 20, 21, 23 conflicto de canal, 23-24 conflicto del canal horizontal, 23-24 conflicto, 23-24 corredores (consulte intermediarios ) costos de los sistemas del canal, 8, 9, 10, 23 creación y actualización de la cadena de valor del canal, 7, 13-18 de empresa a consumidor (B2C), 2, 25, 35 decisiones de administración, 5-7 decisiones de diseño, 5, 6 decisiones, en diseño y gestión del ca nal, 3-4, 13 Dell Inc., 11, 12 deseos de l os cl ientes, 8-9, 14, 22, 29 deseos y necesidades del cliente, 8-9, 15, 22, 29 distribuidores, 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 16, 17, 18, 20, 21, 27, 28, 35 estrategia de canal integrada, 6 estrategia de canal, 3-4 estrategia de entrada al mercado, 6, 10, 11, 16, 28, 34 estructura de canal integrado, 17-18 estudio de ca sos, 28-34 exposición, 26 fuerzas que afectan a la estrategia del canal, 7-12 Hewlett-Packard Company, 11, 12 IBM, 11, 12 industria de bi enes electrónicos, 17, 25, 26 industria de computación, 11-12 industria editorial, 25, 26 industria musical, 25, 26, 28 industria textil y de accesorios, 17, 25, 26 industria turística, 13, 25, 27 influencia de los canales, 8, 9, 10 intensidad de la cobertura, 17, 35 interempresarial (B2B), 2, 17, 18, 27, 28, 35 intermediari os (agentes), 2, 4, 35 Internet, 2, 12, 16, 24, 26. Consulte también canales en línea inventario, 3, 10, 11 inversiones en capacida des del canal, 23 ley de hierro de la distribución, 16 librerías, 25, 26, 27 marcación, 3 marco de las cinco fuerzas, 7-8 márgenes, 3-4, 11, 23, 30, 34 mayoristas. Consulte distribuidores McDonald’s Corporation, 18 medición y supervisión del desempeño, 23, 30 metas de estrategia del canal, 7, 14, 15, 16, 19, 21, 22, 24, 27


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Desarrollo y Gestión de Canales de Distribución

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