FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
Desarrollo y Eficacia Organizacional Cómo apoyar la creación de capacidades en individuos, grupos y organizaciones Andrés Pucheu M.
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EDICIONES UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Vicerrectoría de Comunicaciones y Educación Continua Alameda 390, Santiago, Chile
[email protected] www.ediciones.uc.cl DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL CÓMO APOYAR LA CREACIÓN DE CAPACIDADES EN INDIVIDUOS, GRUPOS Y ORGANIZACIONES
Andrés Pucheu Moris © Inscripción Nº 220.318 Derechos reservados Julio 2014 ISBN Nº 978-956-14-1458-7
CIP-Pontificia Universidad Católica de Chile Pucheu Moris, Juan Andrés. Desarrollo y eficacia organizacional: cómo apoyar la creación de capacidades en individuos, grupos y organizaciones / Juan Andrés Pucheu Moris. 1. Cultura corporativa. 2. Conducta organizacional. 3. Administración. I. t. 2014 658.4+DDC23 RCAA2
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Para Tomás y Beatriz, con todo mi amor.
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Agradecimientos Agradezco a Magdalena, mi mujer, por todas las correcciones y sugerencias. Gracias a su ayuda el libro fue posible y además quedo considerablemente mejor de lo que hubiera sido. Agradezco también a mis clientes y alumnos, ya que uno nunca piensa mejor que cuando le plantean preguntas difíciles.
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Índice Introducción
Primera Parte: Introducción
Capítulo 1 ¿Para qué nos sirve la idea “organización”? Capítulo 2 Desarrollo organizacional y psicología organizacional
Segunda Parte: Diagnóstico e intervenciones
Capítulo 3 El diagnóstico organizacional Capítulo 4 ¿Cuáles son los tipos de organizaciones en que intervenimos? Capítulo 5 Competencias y otros enfoques para la gestión del desempeño Anexo capítulo 5: Ejemplo de niveles de evaluación y determinantes Capítulo 6 Coaching Capítulo 7 Grupos y equipos Anexo capítulo 7: Negociación 6
Capítulo 8 Cultura organizacional Anexo capítulo 8: Notas sobre la representación de la estructura organizacional
Tercera Parte: Teorías de apoyo
Capítulo 9 Motivación y clima Capítulo 10 Liderazgo y poder Capítulo 11 Identidad, self y desarrollo cognitivo Capítulo 12 Capacidad empresarial e innovación Casos de integración
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Introducción None of us lives alone. Those who try are foredoomed; they disintegrate as human beings. NATHAN ACKERMAN (1958) ivimos en una sociedad en transformación y los modelos de gestión pública y privada desarrollados en el periodo industrial resultan insuficientes –y a veces incluso contraproducentes– para lograr la flexibilidad y rapidez que son necesarias en una economía de servicios que opera a escala global. Estos cambios son mucho más profundos que la mera implementación de tecnologías informáticas o la aplicación de algún nuevo modelo de mercadeo, por mencionar un par de ejemplos de las muchas innovaciones existentes. Si buscamos la modernización del Estado, la implementación de gestión por proyectos en una empresa o la efectividad de una organización sin fines de lucro, se requieren de cambios que no solo abarquen a las capacidades de un individuo o grupo, sino que afecten a todo el sistema organizacional. Si bien desarrollaremos este punto en los primeros capítulos del texto, puede ser conveniente explicar un par de ideas. La primera es que la combinación de cambios culturales y tecnológicos que asociamos a la globalización no solo influyen las relaciones entre Estados, sino que permiten e impulsan cambios en la manera de gestionar incluso al interior de pequeñas empresas familiares. En los últimos años hemos visto un aumento explosivo en el número y tipo de tareas que pueden ser automatizadas, eliminando gran parte del trabajo humano asociado a manufactura o administración de información, al mismo tiempo que se posibilita mayor velocidad, capacidad de adecuación y amplitud de las comunicaciones. Debido a esto hoy es posible que una empresa internacionalice sus plantas de producción, centros de llamadas o diseño, escogiendo a nivel global las ubicaciones que le aportan mayor beneficio o menor costo. Esto obliga a que los sujetos desarrollen nuevas capacidades para diferenciarse y aportar valor a su trabajo, pasando desde un mundo industrializado donde la idea de calidad se asociaba a la estandarización de productos y acciones –el fordismo– a un
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mundo donde la necesidad de ajustarse a necesidades específicas nos lleva a asumir que la calidad es, por el contrario, la capacidad de actuar siempre distinto, generando usos y experiencias únicas para cada cliente. La segunda idea es que los cambios sociales que buscamos no se producen a través de la generación de normas o máquinas herramientas, como sucedía en el paradigma de gestión fordista. Efectivamente, si un obrero o administrativo que realiza tareas rutinarias es controlado a través de una norma para producir artefactos de manera estándar, los atributos claves en una sociedad de servicios, como la empatía, la creatividad, la alegría o la calidez, resultan ser difícilmente estandarizables a través de un procedimiento. ¿Qué sentido tiene generar una norma señalando que cada persona debe “ser espontánea” o “creativa”? En muchas de las organizaciones públicas y privadas ya no basta con normar y controlar. Asimismo es necesario convencer, desarrollar habilidades sociales y cognitivas, y proporcionar oportunidades de aprendizaje y formación de criterio en cada uno de los miembros de los equipos y grupos claves en la organización. Esto es un tipo de gestión aún más demandante que las tareas de diseño y orientación que ya realizaban los ejecutivos y directivos del mundo industrial fordista, pero incluso en los casos en que todavía la organización depende del trabajo mecánico u administrativo, la elaboración de innovaciones, descentralización o mejor servicio nos llevará a tener que desarrollar personas y equipos. Ante esta situación la práctica del desarrollo organizacional se ha hecho más compleja. Si en sus orígenes estaba fuertemente asociada a mejorar las condiciones de vida de las personas en el trabajo, compensando la alienación de las labores rutinarias con actividades de desarrollo personal o integración en los grupos, hoy también tiene la oportunidad de lograr un aporte efectivo en la productividad y la innovación. Esto implica una mayor integración con los aspectos estratégicos y una ampliación de los límites organizacionales, abarcando a proveedores, clientes y otros sujetos involucrados con la organización, como las familias de los miembros o las comunidades que les sirven de ambiente. En estas condiciones, la idea de desarrollo
organizacional alude a una disciplina dedicada a facilitar el aumento de la efectividad de diversos tipos de sistemas organizacionales, y simultáneamente crea las condiciones para el desarrollo de las personas asociadas a la organización. En esta definición el concepto de organización no es sinónimo de gran empresa, sino 9
que incluye igualmente a pequeños emprendimientos de origen familiar, cooperativas, al Estado, incorporando organizaciones de salud, educación y fuerzas armadas y de orden. En fin, a todas las organizaciones que participan en el sistema productivo de la sociedad. La dedicación del desarrollo organizacional a sistemas en los que existe una implicancia económica es de origen más bien arbitrario, pero en la práctica el estudio e intervención en sistemas de índole puramente social, como la familia en tanto entidad afectiva, suelen ser abordados desde campos como la psicología clínica o social comunitaria. El desarrollo organizacional no es una disciplina homogénea, pues distinguimos al menos tres grandes etapas en la literatura especializada sobre el tema. La primera se genera en un momento ubicado entre las dos guerras mundiales y continúa influyendo hasta nuestros días. Se caracteriza por buscar formas de paliar la alienación y sufrimiento de los sujetos que trabajan en organizaciones en las que el poder está centralizado o, habitualmente, en aquellas en las que el uso de un paradigma fordista ha llevado a la mecanización y pérdida del sentido personal del trabajo. Un ejemplo de esta línea es el estudio de Kurt Lewin y los Training Groups, creados simultáneamente en Inglaterra y Estados Unidos, que enfatizaban el desarrollo de relaciones personales e individualizadas. Una segunda línea, que aparece desde los años cincuenta, toma fuerza desde fines de los setenta y busca posibilitar el cambio desde estructuras rígidas y centralizadas a sistemas flexibles, y donde primen roles de tipo horizontal. Esta línea se ejemplifica en los modelos de gestión del cambio y los esfuerzos por aumentar la eficacia a través de “equipos de alto desempeño”, gestión por competencias o coaching. Finalmente, en los últimos años aparecieron aplicaciones para tipos específicos de organizaciones, en las cuales, además de los objetivos de las líneas anteriores, se busca generar innovaciones y mejorar la efectividad de los procesos de trabajo. Aquí un ejemplo es el enfoque de Crew Management, que pretende mejorar aspectos asociados a la innovación y calidad de los procesos en equipos que trabajan en pabellones quirúrgicos. Desde el punto de vista académico, es posible señalar que los distintos modelos de desarrollo organizacional se ubican en un continuo, en el cual un extremo agrupa a un foco concentrado en la modificación o creación de artefactos, y el otro, en la intervención sobre las relaciones entre personas. Un ejemplo del polo centrado en artefactos es la definición de French y Bell (French, Bell y Zawacki, 2007), quienes señalan que el desarrollo 10
organizacional es “un conjunto poderoso de conceptos y técnicas para mejorar la eficacia organizacional y el bienestar individual… Consiste en técnicas de intervención, teorías, principios y valores que muestran cómo implementar los esfuerzos de cambio planeados y lograr éxito”. Esta definición muestra una gama de elementos importantes, pero no menciona a las personas. Por el contrario, el polo centrado en los vínculos entre personas se ejemplifica en la definición de Nielsen (en Lagos, 1994), quien señala que el desarrollo organizacional es “[un] intento de influenciar a los miembros de una organización para que amplíen la sinceridad mutua respecto a los puntos de vista de la organización y su experiencia en ella, y que asuman mayor responsabilidad por sus propias acciones como miembros de la organización”. Ambas perspectivas son complementarias. Sin embargo, la práctica del desarrollo organizacional desde la perspectiva psicológica requiere un énfasis en la intervención sobre las personas, aspecto que se ha hecho más necesario a medida que la sociedad ha pasado de una economía industrial a una de servicios y relaciones. Este libro ha sido escrito pensando en los estudiantes que están introduciéndose en el desarrollo organizacional y que después ejercerán en posiciones de consultoría o gestión; por lo tanto, la organización y énfasis en los temas es distinta a la que se ve en los manuales tradicionales, que normalmente presentan listados de teorías y modelos, donde se explican las relaciones al interior de cada tema. Acá, en cambio, nos interesa explicar también las relaciones entre los temas, así como la aplicación de teorías y modelos psicológicos en algunos problemas característicos. Para lograr este objetivo que nos proponemos, el libro se divide en tres partes. La primera se dedica a introducir algunos conceptos y modelos sobre lo que es una organización, los tipos y situaciones características, así como su relación con el carácter. Asimismo revisaremos algunas ideas sobre la psicología de las
organizaciones, una rama de la psicología cuyo fin es contribuir a la comprensión de los fenómenos que ocurren en agrupaciones estables, particularmente en la manera que permiten la formación de la identidad y la actividad de individuos y grupos. La psicología de las organizaciones está fuertemente asociada a la idea del desarrollo de ellas, ya que la observación de cualquier familia o pequeña empresa permite percibir una característica esencial de las organizaciones. En la medida en que existen como escenario de las relaciones entre personas y estas personas 11
cambian, las organizaciones están en constante transformación y requieren de sus miembros un continuo desarrollo para afrontar los nuevos desafíos. Por ejemplo, la pareja de novios primero debe fijar límites respecto a sus familias de origen para dar espacio a la existencia de su propia familia y luego debe ser capaz de negociar los cambios que ocurrirán a medida que agregan la paternidad a los roles de pareja. Esto sin considerar que cada etapa en el desarrollo de los niños, adolescentes y adultos jóvenes, cada cambio de trabajo o en la manera de relacionarse con sus padres, implicará nuevos desafíos para ellos mismos y sus hijos. En el caso de las organizaciones económicas, estos cambios son igualmente evidentes. Ya sea que una empresa familiar se transforme con la incorporación de hijos o profesionales externos o que las fuerzas armadas deban cambiar el tipo de relación jerárquica en función de las innovaciones tecnológicas o en los valores de la sociedad a la cual sirven, lo que observamos son complejos procesos en los que las personas deben ser capaces de pensar en nuevas estrategias para afrontar los problemas, crear formas de implementar estas estrategias y lograr la colaboración de los demás. En muchos casos, estos cambios son tan marcados que incluso implican la creación de nuevos roles, como es el de la pareja que agrega los papeles de padre y madre, o de los alumnos que deben transformarse en estudiantes y después en pares de sus antiguos profesores. En la segunda parte del texto, se presentan modelos diagnósticos y líneas de intervención, que se han ordenado desde las focalizadas en determinantes del desempeño individual hasta los modelos más amplios, como cultura o cambio estructural. La idea que sirve de nexo a estos capítulos es el
desarrollo de los roles y capacidades que deben generarse para implementar las estrategias que la organización crea a medida que enfrenta los nuevos desafíos. La secuencia escogida en los capítulos sobre intervenciones es la que va desde intervenciones más específicas hasta las más globales. Sin embargo, se tendrá en cuenta que, desde el desarrollo de capacidades específicas hasta la intervención sobre cultura, pasando por la reinterpretación de la identidad de un individuo y el cambio en las relaciones y modo de trabajar de un equipo, son niveles integrados que se aplicarán de manera conjunta en cada intervención de desarrollo organizacional. Al final de cada capítulo se presentan ciertos casos de aplicación y guías de respuesta. La tercera parte se ocupa de la revisión de algunos modelos básicos que se deben manejar para comprender las intervenciones anteriores. Se comienza 12
con tres temas claves en la gestión fordista: motivación, liderazgo y poder. Estos son temas claves desde el desarrollo de las economías industriales y están en la base de los esfuerzos por estandarizar los desempeños, manejar la alienación y orientar los roles que no pueden ser estandarizados. Luego de estos temas vienen capítulos dedicados a la identidad y desarrollo ético cognitivo, que están en la base de elementos como compromiso, creatividad y capacidad empresarial e intraempresarial, de amplia importancia en la actualidad. Estos capítulos son de carácter introductorio y un lector que requiera más profundidad deberá acudir a un texto especializado, pero se han incluido porque la experiencia en los cursos universitarios indica que en el estudio del desarrollo organizacional es frecuente que sea necesario revisar algunas de las teorías de cursos anteriores de personalidad, desarrollo o comportamiento organizacional, al menos para refrescar las ideas más importantes. Debo advertir que algunos capítulos e ideas ya han sido publicados previamente, los he incluido aquí por la necesidad de integrar temas que de otra manera hubiran quedado truncados. Al final de cada capítulo se han introducido algunos casos para ilustrar las relaciones entre los temas y la forma en que se utilizan las teorías. Esperamos que en un texto posterior, podamos introducir más casos para la práctica del diagnóstico y ejercicio de las técnicas de coaching, formación de equipos, desarrollo de competencias y cambio estructural descritas en este libro.
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[PRIMERA PARTE]
Introducción
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[CAPÍTULO 1] ¿Para qué nos sirve la idea “organización” ?1 a primera consideración que debemos hacer para abordar el desarrollo organizacional es que el término “organización” es una herramienta conceptual que nos permite establecer, más o menos claramente, los límites de un campo de actividad humana. Si desde una perspectiva social, las organizaciones son subsistemas de la sociedad, desde el punto de vista de los individuos y grupos, la organización es un campo de acción que nos imaginamos y que nos permite actuar de manera coordinada, estableciendo las identidades y atribuciones que serán utilizadas en ese contexto (Robertson, Roberts y Porras, 1993; Schvarstein, 2002). Para ejemplificar estas definiciones, tomemos el caso de la relación profesor-alumno, que solo se produce en la medida en que existe la escuela, colegio o universidad que sirve de referente y marco de la relación. El punto de vista sociológico también es evidente, ya que el colegio o universidad es una parte de la sociedad que se relaciona con otras organizaciones y personas; como las familias a las que pertenecen los estudiantes, los profesores que son empleados, los dueños o patrocinantes, las municipalidades, las empresas de agua, electricidad y gas, contratistas de aseo y alimentación, el Ministerio de Educación y una lista más o menos larga de otras organizaciones e individuos. A veces, incluso se relacionan con una persona u organización en más de un rol. Así sucede, por ejemplo, con el profesor, quien por un lado es parte del colegio, al impartir o coordinar servicios de educación, y por otro, es un empleado de aquel. Volviendo a nuestra definición, desde el punto de vista de los individuos, la organización es un referente o escenario virtual necesario para que se asignen las identidades y roles que estructuran sus relaciones. Por ejemplo, una persona puede decir que es psicólogo aun cuando no esté trabajando, a condición de que haya sido validado en esa categoría a través del rito de
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pasaje; a saber, la rendición de un examen de grado en la universidad en la que estudió. Desde este punto de vista, ser psicólogo no constituye un rol, sino una atribución de identidad que es posible gracias a la existencia de una institución; en este caso, la ciencia llamada psicología. Para que el psicólogo se valide en el rol de consultor o terapeuta es necesario que existan clientes o pacientes que lo reconozcan como tal, lo que a su vez supone el marco de una relación de consultoría, que es un tipo sencillo de organización. Si, por el contrario, él o ella señalan que son consultores, pero que nunca han tenido o tendrán clientes, es poco probable que los demás validen esta afirmación. Es cierto que una persona puede ser considerada consultor sin clientes inmediatos, si es que ha estado involucrada en vínculos de consultoría en un marco temporal considerado por ella y los demás como razonable, pero esa excepción supone el recuerdo o la anticipación del vínculo, es decir, este no puede ser obviado. En la medida en que las organizaciones sirven de contexto para el ejercicio de roles, no se identifican solo con los edificios y demás espacios físicos, sino que también, y fundamentalmente, con los espacios psíquicos que son percibidos implícitamente desde el reconocimiento de los roles. Si seguimos el mismo ejemplo de la relación profesor-alumno, si un alumno se encuentra con un profesor en el supermercado y ambos se saludan reconociéndose en el rol, se observa que la organización universidad o colegio se extiende hasta espacios que le son aparentemente ajenos, como el pasillo de supermercado, y donde los sujetos recordarán las ceremonias y protocolos del trato profesoralumno. En otro ejemplo, la antigua prohibición de que los terapeutas frecuentaran a sus clientes/pacientes fuera del setting donde se relacionaban y preservaban sus roles de terapeuta-cliente, se justificaba en la medida en que ellos podrían haberse contaminado con otros roles sociales que aparecen en dicha interacción. Otra característica relevante de las organizaciones, y que se hace evidente al considerarlas contextos de identidad, es que ellas no existen de manera aislada, sino que en contacto e integradas unas con otras. Así, en el mismo espacio físico en que funciona una universidad, igualmente se observa que por momentos las personas actúan desde identidades políticas, religiosas y/o empresariales. Además, y por otro lado, en idéntico plano organizacional, asumirán más de un rol, como por ejemplo el rol de profesores, directivos o miembros de equipos, según sean los objetivos y ámbitos de actividad que se realice dentro de una determinada organización. 16
Dado que las organizaciones están generalmente integradas, como en el caso de la universidad en la que se superponen las escuelas o institutos científicos, el sistema de formación y acreditación de capacidades profesionales validado por el Estado y las empresas que permiten generar recursos a través de diversos tipos de proyectos, es conveniente pensar en sistemas organizacionales y no en organizaciones aisladas. En los casos de aplicación, observaremos la idea de sistema organizacional en empresas familiares, en fuerzas armadas, hospitales y escuelas en las que se integra una cultura profesional a organizaciones estatales encargadas de aportar una estructura formal, en empresas de propiedad estatal, compañías internacionales y algunos otros ejemplos que resultarán ilustrativos. Como este texto no tiene por objetivo explicar los procesos de cambio macrosociales, sino que está pensado desde el punto de vista de la aplicación de la psicología en acciones de desarrollo organizacional, con un foco en el cambio y aumento de la eficacia de roles, asumiremos que cuando nos referimos a organización estamos hablando de uno de los contextos imaginarios en los cuales las personas se sitúan al asumir un rol. Observaremos la existencia de estos contextos o ambientes imaginarios a través de la simple constatación de que los roles que utilizamos para asignarnos identidad y coordinar las actividades, requieren de marcos de referencia para validarse y contextualizar la comunicación. Por ejemplo, la relación entre estudiante y profesor necesita de la existencia de un marco de referencia asociado a la escuela, colegio, universidad u otras “organizaciones” en las que las personas asignen sentido a los roles que actúan. Esto es igualmente válido al pensar en otros tipos de vínculos, como tío y sobrino, que no son posibles a menos que exista la noción de familia. Perfeccionaremos nuestra definición inicial a partir de un breve recorrido por diversos tipos de conceptualizaciones, que han sido generadas en base al énfasis en distintas funciones o características. Un primer grupo alude a las características de las organizaciones de tipo industrial; por lo tanto, se enfatizan aspectos como la existencia de objetivos, la jerarquía, la formalidad y la división del trabajo. Aunque estos elementos sean observados o inferidos en prácticamente todos los tipos de organización, incluidas las familias y la estructura organizacional de la mayor parte de las religiones, el matiz relevante es el supuesto de que en la base de la planificación y diseño de la organización hay procesos racionales o que deberían ser al menos deliberados. Esto produce un sesgo que considera los aspectos más afectivos, 17
como los sentimientos y emociones, factores externos e incluso potencialmente disfuncionales. Dado que el paradigma industrial dominó el sistema económico hasta la aparición de las redes informáticas en los años setenta y ochenta, los modelos industriales todavía son un marco de referencia para muchos directivos en el Estado y las empresas. Por ende, se busca crear modelos puramente racionales, en el sentido de la racionalidad a nivel formal, para el diseño de procesos y la evaluación de capacidades basadas en criterios como la estandarización, la alta formalidad y jerarquías de control que eliminen desviaciones subjetivas en las percepciones y afectos socialmente aceptados. Las definiciones de la tabla 1.1 son ejemplos de este énfasis en lo racional, apropiado en empresas y poco adecuado para describir las características esenciales del resto de los tipos organizacionales, como organizaciones éticas, cooperativas o sistemas familiares. [Tabla 1.1] Ejemplos de definiciones de organización referidas al paradigma industrial2 Fuente
Definición
Daft y Steers (1986)
Una organización es: (1) una entidad social, que (2) está orientada al logro de metas (3), tiene un sistema de actividad deliberadamente estructurado y (4) un límite o frontera identificable.
Greenberg Una organización es un sistema social estructurado, constituido y Baron por grupos y por individuos que trabajan juntos para alcanzar (1993) determinados objetivos compartidos. Schein (1965)
Una organización es la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad y un objetivo común y explícito mediante la división de las funciones y el trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad.
Veen y Korver (1997)
Las organizaciones son asociaciones (1) de individuos que intentan alcanzar metas (2), en las que el trabajo es dividido en diferentes tareas –especialización y diferenciación– (3), en las que la integración de actividades tiene lugar por medio de reglas formalizadas y una estructura jerárquica de dirección, y 4) con 18
una determinada permanencia temporal. Un segundo grupo de definiciones enfatiza la comunión de objetivos de los miembros de una organización y su función en el sustento de las personas, de tal forma que se amplían las posibilidades de aplicarla al tercer sector, cooperativas y parte del Estado. Llamaremos tercer sector a aquellas organizaciones clasificadas como no gubernamentales (ONG), sin fines de lucro o éticas. En ellas, grupos o comunidades son capaces de generar procesos estables asociados no solo a la producción de bienes y servicios para clientes o usuarios externos, sino que principalmente a la expresión de sus valores y estilos de vida. Lo anterior es evidente en grupos religiosos o políticos, donde la razón de ser de las organizaciones es fundamentalmente la expresión de modos de percibir la realidad, por lo que se consideran procesos para el apoyo mutuo y para la formación de nuevos miembros. Tal esfuerzo se aprecia asimismo, o al menos debiera apreciarse, en las fuerzas armadas, hospitales, universidades, liceos, escuelas, colegios y todos los demás sistemas organizacionales que pertenecen a las instituciones vocacionales. En suma, el funcionamiento de estas organizaciones requiere una adherencia a objetivos y valores que van más allá de las relaciones contractuales o de la asignación de tiempos o espacios delimitados por la actividad económica. Si diferenciamos a estas organizaciones de las industriales, observaremos que un sacerdote, oficial o académico debería dedicarse a sus fines más allá de los horarios de trabajo y asumir códigos de comportamiento en los cuales no sea posible hacer una separación taxativa entre la vida profesional y privada. Esto es diferente de lo que pasa con un obrero o empleado administrativo de banco, quien no está obligado a asumir valores o códigos de conducta más allá de los aceptados en la sociedad. La tabla 1.2 muestra las definiciones que podrían ser consideradas en esta categoría y en las que la organización es descrita desde la idea de colaboración y búsqueda del cumplimiento de objetivos. [Tabla 1.2] Ejemplos de definiciones de organización que enfatizan la comunidad de objetivos3
Fuente
Definición
Gibson,
Las organizaciones son entidades que permiten a la sociedad 19
Ivancevich perseguir las aspiraciones que los individuos no alcanzarán por y Donnelly separado. (1991) Pfeffer (1997)
Las organizaciones, en comparación con otros grupos sociales, tienen como meta la supervivencia y la autoperpetuación. Sus límites están definidos, demarcados y fijados con mayor claridad y con frecuencia (aunque no invariablemente) tienen alguna relación formal con el Estado, el cual reconoce su existencia como entidades sociales distinguibles.
Etzioni (1964)
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos humanos), construidas y reconstruidas en forma deliberada para buscar metas específicas. Se incluyen corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones. Se excluyen las tribus, grupos étnicos y familias.
Un tercer tipo de definiciones, estructuradas a partir de un enfoque sistémico, describe la organización enfatizando su carácter dinámico y plástico. Estas definiciones amplían la aplicación hasta el nivel de familias y agrupaciones sociales estables. Además, se observa un cambio en el enfoque sobre el sujeto, que no se asume como un subsistema autónomo y diferenciable de otros sujetos, sino como un subconjunto de procesos integrados en el sistema organizacional. Este cambio en la visión respecto a las personas se ha incorporado en el estudio organizacional desde lo que se puede denominar la teoría de la entidad, en el marco de la cual se hace la diferencia entre una noción de sujeto distinguible del contexto, de la noción de sujeto como construido en relación con el contexto y del sujeto como el resultado de procesos perceptuales. Tales distinciones han sido objeto de diversos análisis y su extensión escapa a los alcances del presente capítulo, pero es posible decir, de manera sucinta, que bajo esta postura la noción de individuo es el resultado de la Gestalt generada por los observadores. Así, pues, lo que existiría en realidad serían grupos más o menos integrados de procesos en los que los discursos, prácticas y sistemas de control existentes en un campo organizacional determinan la estabilidad de las actividades y los roles de las personas que actúan dentro de un determinado campo de realidad. Ejemplifiquemos y asumamos que una persona piensa, siente y actúa en función de lo que se le ha enseñado a pensar, sentir y hacer. En este caso, es 20
razonable preguntarse si lo que ella piensa, siente y actúa es ella o si, por el contrario, es la expresión de procesos de socialización y control del desempeño que se interceptan en los roles que ella cumple. [Tabla 1.3] Ejemplos de definiciones de organización que enfatizan la plasticidad4
Fuente Definición Katz y Kahn (1978)
Las organizaciones constituyen sistemas energéticos de recursosresultados, en los que la energía procedente del resultado reactiva al sistema. Son sistemas abiertos, ya que el consumo de energía y la conversión del resultado en recurso energético adicional consisten en transacciones entre la organización y su ambiente.
Cohen, Una organización es un conjunto de elecciones que busca March problemas, asuntos en espera de soluciones que puedan tener la y Olsen respuesta y tomadores de decisiones que buscan trabajo. (1972) Flores (1989)
Usamos el término “empresa” para referirnos a cualquier organización que esté interesada en la sobrevivencia y la autonomía. Una empresa es una organización que se compromete a cumplir un tipo de pedidos particulares mientras hace frente a circunstancias imprevisibles y se empeña por mantener abiertas las posibilidades para el futuro.
Las definiciones que enfatizan el carácter sistémico son útiles para distinguir los discursos y acciones que los sujetos perciben, y el marco más amplio de procesos y relaciones que los sujetos que están en el escenario organizacional no alcanzan a observar o establecer. Por ejemplo, desde el punto de vista formal, las pruebas y exámenes sirven para evaluar el aprendizaje de los estudiantes. Sin embargo, observadas en función de las relaciones de autoridad, las pruebas y exámenes también sirven para reafirmar relaciones jerárquicas, establecer límites temporales y orientar las tareas de estudio. Todo lo anterior contribuye a disminuir la ansiedad de profesores y alumnos frente a la aplicación de lo que se estudia en el ambiente externo. Desconocer estas funcionalidades implícitas puede ser una causa de fracaso, 21
al intentar modificar un sistema de evaluación. En definitiva, este tipo de definiciones nos recuerda la necesidad de aprehender los sistemas organizacionales incluyendo los aspectos no declarados. Asimismo es posible observar el uso de la idea de organización en autores que no se refieren a ella explícitamente o que no la definen de manera formal. Por ejemplo, Gerth y Mills (1953) señalan que las estructuras sociales estarían compuestas por “instituciones”, las que a su vez se compondrían por roles. En este sentido, institución reemplaza a organización como contexto de los roles. Por otro lado, Schvastein señala que “las organizaciones, aun en su carácter de establecimiento, son lugares ‘virtuales’, que no existen más allá de la percepción que de ellas tiene un observador” (2002, pág. 29). Este último autor considera a las organizaciones como subconjunto de instituciones, pero su uso es similar al de Gerth y Mills. Todas estas definiciones consideran a la organización una herramienta conceptual, enfatizan su carácter dinámico y nos permiten constatar que dos o más organizaciones pueden operar en el mismo espacio físico.
Integrando definiciones. ¿Qué sería finalmente una organización? Tras haber revisado los grupos de definiciones, pensadas desde el punto de vista de la empresa fordista, el grupo o los procesos de cambio, indicaremos que una organización sería un lugar virtual, de características dinámicas, en el que las personas coordinan su actividad en función de los fines conscientes e inconscientes que persiguen como grupos e individuos. Al mismo tiempo, desde la perspectiva de las personas que la conforman, las organizaciones serían contextos, en los que las personas se sitúan para asumir roles y actuar en función de los objetivos que corresponden a sus identidades, ideas y afectos. Sabemos además, que las personas muchas veces no son conscientes de algunos de estos elementos, lo que plantea la existencia de aspectos organizacionales incongruentes e inconscientes, como luego veremos al revisar la teoría. Aunque desde el punto de vista perceptual los sujetos asuman que las organizaciones están aisladas unas de otras, en la práctica existen en los vínculos y las relaciones como sistemas más o menos integrados. En una palabra, lo que pretendemos enfatizar aquí es que las organizaciones se nos 22
aparecen como subsistemas. Ellas no pueden observarse de manera aislada, sino que en sistemas que corresponden a los distintos roles actuados por las personas en un determinado ambiente. En la medida en que estos últimos se integran en la identidad, se expresan en los discursos, afectos y comportamientos más allá de los límites organizacionales. En cuanto a los cambios frente a los cuales los sistemas organizacionales son susceptibles, es posible decir que ellos requieren de un mayor nivel de formalidad en la medida en que la escala productiva requiera disminuir la personalización de las relaciones. Por otra parte, y dado que operan de forma integrada con otros sistemas que también se modifican, en la práctica están en continua transformación. ¿Cómo una organización aparece y se diferencia en el sistema organizacional de origen? Respondamos esta pregunta a través de un ejemplo: una familia hipotética. Supongamos que dos personas se conocen y que ambos deciden asumir una relación de pareja. En un primer momento, cada uno percibirá y actuará en función de las expectativas y estándares adquiridos en su familia de origen, pero poco a poco adquirirá información sobre el otro y, más importante aún, construirá un lenguaje y prácticas comunes, de tal modo que un día se instaurará la tradición de sentarse en la misma mesa del restaurante al que van algunos fines de semana y en otro momento generarán apodos y nombres basados en sus experiencias personales. De esta forma, reemplazarán los lugares comunes y prescripciones estandarizadas que usaban al inicio de la relación. Estas prácticas serán objeto de largas y a veces difíciles negociaciones, pero idealmente en algún instante los cambios serán lo suficientemente numerosos, profundos y amplios como para que cada uno de los miembros de la pareja sienta que no podría ser el mismo fuera de ella. Esto llevará a que las identidades y prácticas que ambos miembros realizan con sus propios padres, familiares, amigos y demás relaciones igualmente se modifiquen, al menos lo suficiente como para que la pareja sea reconocida como una unidad social distinguible: matrimonio o pareja como una parte de la pequeña sociedad de las familias y amistades amplias. Si seguimos con esta situación ideal, llegará la época de los hijos, quienes serán educados en el lenguaje y prácticas de los padres, que serán modificados desde el momento en que sus temperamentos y voluntades lleven a negociar la manera en que cada padre pensaba la paternidad o maternidad. Podríamos seguir el ejemplo observando cómo las familias, el sistema más universal de organización, crecen y se desarrollan, creando y modificando 23
roles con cada nuevo nacimiento y cambio en la etapa vital de sus miembros, pero no es necesario completarlo. Ya observamos el elemento característico de la creación de una organización: dos o más sujetos deciden establecer un vínculo que modifica lo que hacen y perciben, y a partir del cual es esperable que se generen cambios en su identidad, lo cual finalmente produce transformaciones en el sistema social amplio. Puede que estas modificaciones sean relativamente poco significativas, pero es un hecho evidente que cada familia, a pesar de las similitudes que tengan con otras, es también única. Para lograr establecer su propia familia, cada pareja que se forma debe negociar estas aparentemente pequeñas peculiaridades que se expresan en sus preferencias, en su “personalidad” y en ciertas normas implícitas con las que operan. Ejemplifiquemos ahora el ámbito empresarial. Podríamos suponer que el esposo de la familia de nuestro primer ejemplo decide establecer un pequeño negocio de venta de abarrotes, como esos que se ven muchas veces en los barrios. Puede que en un primer momento él y su mujer trabajen atendiendo a los clientes en conjunto con los hijos mayores y que la organización familiar se superponga con la organización empresarial, pero en la medida en que el negocio crece deberán contratar empleados y separar los roles de esposoesposa de los de jefe(a) y dueño(a), lo que implicará no solo la separación de la familia y la empresa, sino que incluso dentro de esta última, los ámbitos de gestión y propiedad. Al igual que en el caso de la familia, lo más probable es que al inicio el funcionamiento de las personas corresponda en gran parte a las normas sociales amplias. Pero a medida que las experiencias hagan necesario generar nuevas distinciones y prácticas, la empresa se diferenciará hasta que, idealmente, genere prácticas y servicios que la hagan más efectiva en los distintos ámbitos y problemas que enfrenta, tales como la atención de clientes, compras y manejo de stock, gestión de empleados, manejo financiero e inversión, entre otras estrategias que las empresas deben desarrollar para sobrevivir en un medio competitivo. En los dos ejemplos se observan las características de las definiciones de organización propuestas inicialmente. Desde el punto de vista de las familias amplias, la familia nuclear es un subsistema y lo mismo ocurre en el caso de la empresa respecto a sistemas tales como la familia, las redes de empresas y el mercado consumidor. Por otro lado, al asumir la organización como un campo de acción necesario para actuar de manera coordinada y para establecer las 24
identidades de sus miembros, veremos cómo la familia puede cambiarse de casa o actuar fuera de su espacio habitual manteniendo los roles. El sujeto en los roles de esposo y padre continuará siendo padre en la playa, el mall o en una casa distinta, lo que le permitirá coordinarse con su pareja e hijos. Lo mismo ocurrirá con el dueño-jefe, que ampliará el establecimiento, abrirá sucursales y extenderá su rol en nuevos espacios y trayectos. Finalmente, desde el punto de vista del desarrollo organizacional, se puede observar cómo a medida que la familia aumenta se agregan roles y el esposopadre también puede tener que añadir a su identidad los roles de yerno, tío, suegro, abuelo, padrino y otros propios de familias complejas. El equivalente en el caso de la empresa serán los roles gerenciales, cada vez más complejos a medida que se asumen más funciones comerciales, financieras, logísticas, de operaciones y de gestión de personas; y, luego, tal complejidad crecerá debido a la discriminación entre tipos de clientes, servicios y personal. El hecho de que las organizaciones estén en continuo desarrollo y existan como dimensiones de la identidad en los espacios físicos que las personas habitan, nos lleva a la idea de que una organización, como concepto, existe solo académicamente, porque en la práctica lo que observamos son sistemas de organizaciones en los que dos o más de ellas se encuentran integradas en las identidades de los sujetos de igual modo que los órganos funcionan como un solo gran sistema que es el organismo. Incluso esta comparación supone una visión irreal, ya que los organismos no funcionan fuera de un ambiente en el que se integren. Lo mismo ocurre con las organizaciones, de manera que para completar los ejemplos anteriores, debemos entender que una familia nuclear de nuestra cultura requiere de las relaciones con colegios, sistema de salud, empresas de servicios y organismos estatales como el Registro Civil, la Municipalidad o Impuestos Internos. Se suman a lo anterior las organizaciones donde trabajen o vendan sus productos los padres, además de las organizaciones religiosas o políticas en las que participen sus miembros y los vínculos con la familia extensa. Por consiguiente, y entendida la dinámica descrita, de aquí en adelante supondremos que la idea de organización alude a parte de un sistema mayor, denominado sistema organizacional, y que será la unidad de análisis efectivamente útil en la aplicación práctica.
¿Qué ámbitos se suelen distinguir en los sistemas organizacionales? 25
Esta interrogante merece una explicación, ya que en lugar de preguntar cuáles son los ámbitos en que se dividen las organizaciones, lo que supondría la posibilidad de realizar un listado exhaustivo de factores mutuamente excluyentes, estamos queriendo saber cuáles son los ámbitos o temas que los autores utilizan para iniciar el estudio de los problemas asociados a dichas organizaciones. Esta distinción es importante porque los autores, cuando estudian lo que se entiende por organización, suelen abarcar muchos temas y superponer ideas. Al mismo tiempo, y como ya hemos advertido, todavía estamos construyendo una base teórica para entender las distintas organizaciones de nuestra sociedad de una forma acabada y desde la mayor cantidad de puntos de vista a partir de los cuales ellas se aborden. Por ahora, retomemos los ámbitos o conceptos que suelen servir de punto de entrada para estudiar las organizaciones. Sabemos que hay al menos cinco grandes ámbitos para pensar en los sistemas organizacionales, o bien, para entender sus problemáticas: ambientes, estrategias, estructuras, culturas y potenciales de cambio.
Ambiente La idea de ambiente se refiere a los objetos o medios en los que la organización opera o desde la cual recibe recursos. Por ejemplo, en el caso de las empresas, uno de los ambientes más mencionados es el mercado, el que, desde una perspectiva comercial, alude al espacio donde los diferentes actores asumen roles de cliente y/o proveedor, intercambiando bienes y servicios. El mercado de sus productos y servicios es solo uno de los ambientes organizacionales, pues también hay que considerar a los proveedores; esto es, a los propios empleados o miembros voluntarios que asumen el rol de proveedores de servicios. Bajo la lógica de los sistemas organizacionales, la noción de ambiente no implica necesariamente un lugar físico que se aísle como un espacio que no se superponga con otros. Por ejemplo, los sindicatos, considerados una contraparte externa a la empresa, incluyen a personas que en otra dimensión de su identidad están asimismo dentro de la empresa en calidad de empleados. [Figura 1.1] Componentes de la organización
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Estrategia La idea de estrategia organizacional alude al modo en que los miembros de una organización escogen sus objetivos y las maneras de alcanzarlos. Si bien la relación con los ambientes se efectúa consciente o inconscientemente, es esperable que a medida que los miembros de una organización enfrenten limitaciones en un ambiente, reflexionen, construyan historias a partir de su experiencia e, idealmente, generen teorías sobre la manera de actuar en relación a esos problemas. Esta evolución puede ilustrarse en distintos tipos de estrategia con que cuentan las organizaciones. En un primer lugar, tenemos la “naturalización” del problema. Es decir, la percepción de que el problema es una condición natural imposible de superar. Un ejemplo de esto podría ser cuando un ejecutivo se niega a planificar aduciendo que “las ventas son muy variables y difíciles de estimar”, por lo que no valdría la pena intentar acciones correctivas. Un nivel superior a la naturalización se observa en el uso de estrategias implícitas, que muchas veces refieren a hábitos o prácticas que los sujetos implementan sin tener muy claro por qué y que incluso a veces están ocultas en el sistema de interpretaciones de la realidad. Supongamos, por ejemplo, que un sujeto, “el profesor”, decide que educará a otros, “los alumnos”, para lo cual establece un rígido sistema de normas y control que incluye consultas por escrito, horas y lugares fijos de trabajo, estudio individual de textos, etcétera. Si se le pregunta al “profesor” qué es lo que hace, dirá sin dudar que está “educando”. Probablemente, no se dé cuenta de 27
que en el mismo proceso está implementando sistemas para evitar críticas y estabilizar la relación vertical profesor-alumno. Un tercer nivel en el desarrollo de estrategias es el resultante de la elaboración de historias o interpretaciones de la experiencia. Por ejemplo, en un curso, normalmente los estudiantes observan que “aquel que tiene los cuadernos más ordenados suele tener mejor calificación”, por lo que deciden fotocopiar los cuadernos que parecen más ordenados. Esta interpretación concreta del artefacto cuaderno les habría impedido observar, en un análisis más profundo, que el cuaderno ordenado es el producto de un trabajo que incluye la asistencia a clases, lectura de las notas y, finalmente, un traspaso a esquemas y ejemplos de aplicación. En realidad, es este proceso, más que el cuaderno en sí mismo, lo que produce el mayor aprendizaje (como los estudiantes que, luego de hacer un torpedo detallado, ya no necesitan consultarlo…). El ejemplo nos ilustra el hecho de que toda historia es un punto de vista que tiende a ser refinado y formalizado por medio de conversaciones hasta que se transforma en la versión aceptada de lo que ocurrió y, por tanto, en un elemento útil para predecir qué debe hacerse y qué no en función de las consecuencias de cada acción. En este nivel, las historias son una parte relevante de los valores de una organización, y constituyen el componente cognitivo que justifica y permite controlar el comportamiento de las personas. Apliquemos esta idea en otro ámbito. Supongamos que una empresa decide incorporar en sus valores corporativos la innovación, pero no cuenta con ejemplos o situaciones que demuestren cómo se ha implementado en la historia de la empresa. ¿Qué es esperable que piensen los miembros a los que se les señala que la innovación es un valor característico de la organización? Simplemente no lo creerían e incluso es probable que desarrollen una actitud de desconfianza o cinismo hacia las declaraciones de la gerencia, que afirma la existencia de valores o cualidades que no puede demostrar. Por otro lado, en la versión positiva de esta situación, las declaraciones de valores están sustentadas por evidencias en la historia organizacional, por lo que los miembros reconocerán la característica como algo efectivo e incorporable en sus identidades. En un ejemplo, “decimos que somos innovadores porque hemos implementado X, Y y Z innovaciones, y tú también sabes cómo y puedes hacerlo…”. En un cuarto nivel de elaboración, las estrategias resultan tras observar de forma sistemática la información que está a la vista y su posterior transformación en hipótesis contrastables. Esto es lo que correspondería al 28
nivel denominado “gestión científica”, bajo el cual las estrategias son concebidas como un acto deliberado por alcanzar objetivos no conseguidos anteriormente o por alcanzarlos de una manera inédita. Esta cualidad novedosa de la estrategia se justifica, ya que en ámbitos empresariales, y en gran parte del Estado y las organizaciones no gubernamentales, es necesario afrontar los problemas de modo que sea posible diferenciarse de los competidores, o bien, lograr objetivos que no se han conseguido con las estrategias implícitas o basadas en valores. Tomemos el caso de la superación de la pobreza, una problemática que además nos permitirá observar cómo se da la evolución de las estrategias. Imaginemos que en un primer momento hay una persona que desea “ser buena”, y por esto, cuando se encuentra con otros a los que ubica en la categoría de “pobres”, les da dinero o algunas palabras de consuelo, algo así como “que Dios le ayude”. En este intento de “ser buena” hay una estrategia implícita de manejo de la pobreza a través de un asistencialismo eventual y sus resultados pueden llegar a ser negativos, pese a la buena intención inicial. En una segunda etapa, la persona reflexiona sobre sus encuentros con pobres y cae en la cuenta de que son personas que tienen necesidades materiales que van más allá de lo que reciban como limosna. Así es como imita el ejemplo de sus compañeros que le dicen que el trabajo voluntario es una experiencia gratificante y se une a un grupo dedicado a las labores filantrópicas. Sigue el modo de pensar establecido en ese grupo y trabaja construyendo mediaguas o recolectando dinero para lograr una continuidad en el flujo de recursos destinados a los pobres. Aquí lo relevante es el hecho de que el sujeto sigue las oportunidades y maneras de pensar ya establecidas, es decir, hace una mínima reflexión sobre los alcances no evidentes de su acción. En una tercera etapa, pasaría a reflexionar sobre algunas ideas menos expuestas en la publicidad o las conversaciones con sus pares como, por ejemplo, el impacto de la rotación de voluntarios y la ciclicidad en su disponibilidad originada por las vacaciones, periodos de exámenes, eventos políticos o culturales. Esto la puede llevar a darse cuenta de que el manejo de niños requiere de vínculos con una mínima estabilidad si se quiere lograr impactos positivos en la afectividad, o que campañas de ayuda externa afectarán negativamente la formación de liderazgos y planes para la autoayuda en los grupos que reciben asistencia. En este nivel de reflexión, las conversaciones con otros compañeros pueden derivar en la generación de nuevas estrategias para obtener financiamiento, controlar los efectos 29
indeseables de las intervenciones o capacitar adecuadamente a los nuevos voluntarios. Idealmente, estas estrategias implicarán la definición de objetivos contrastables y de medios para controlar la adecuación de las acciones durante el proceso de intervención y no solo al final, de tal modo que se asegure el éxito de los planes. Finalmente, en un quinto y más sofisticado nivel, la estrategia es el resultado del desarrollo de capacidades, como la confianza y traspaso de información con los clientes, compañeros y otras contrapartes. En este nivel no existe necesariamente un enunciado de la estrategia, sino que la capacidad de ajustar el comportamiento a medida que se suceden los eventos. En el desarrollo de grupos de entrenamiento, Bennis y Sheppard (1956) llaman a este nivel “validación consensual de la realidad” y podemos considerar que es el fin principal del trabajo en equipo y, en tanto habilidad, una capacidad clave para las organizaciones que se encuentran en medios complejos. [Tabla 1.4] Niveles de desarrollo de la estrategia
Nivel
Descripción
Ejemplo
Validación Capacidad de análisis consensual de complejo para tomar la realidad decisiones
“¿Qué crees que debemos hacer? ¿Por qué se te ocurre eso? ¿Qué quieres decir? ¿Cómo lo podemos pensar de otra forma?”.
Modelos desarrollados ad hoc
Modelos ajustados a necesidades específicas
“Considerando los datos y lo que nos dicen nuestras fuentes, lo que deberíamos hacer esta vez es…”.
Valores y modelos teóricos formales
Modelos de aplicación general, basados en la interpretación de eventos
“En esta compañía siempre hemos superado la adversidad trabajando con compromiso”.
Estrategias implícitas
Hábitos aplicados de manera inconsciente o involuntaria. Muchas veces
“Yo les grito porque si no soy duro, la gente no se mueve…”.
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justificados luego de ser implementados. Naturalización El problema es percibido del problema
“No vale la pena capacitar, porque la raza es la mala…”.
Estructura La noción de estructura se utiliza en ciencias sociales como una metáfora arquitectónica que nos recuerda los pilares y muros de concreto que hacen que un edificio se mantenga en pie. El sustantivo “estructura” es usado para referirse a aquellos procesos y características estables de los sujetos o sistemas, en tanto que el adjetivo “estructural” es una manera de diferenciar lo más estable de lo contextual o eventual. En psicología organizacional, el concepto se emplea en términos similares, pero para diferenciarlo de lo que se entiende por cultura, que como veremos en el punto siguiente están muy relacionados, se debe agregar el matiz de que la estructura también refiere a las actividades que deben ser implementadas para que las estrategias definidas como deseables se hagan realidad. En este sentido, se dirá que si la noción de estrategia alude a discursos explícitos e implícitos, la idea de estructura se refiere a los procesos implementados sistemáticamente por los miembros de una organización para lograr sus objetivos y estabilizar su propio comportamiento. Se entiende en esta definición que tales procesos incluyen a las representaciones verbales, herramientas y demás artefactos requeridos para su implementación. [Tabla 1.5] Preguntas claves en el análisis en la estructura
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Desde el punto de vista de lo ideal, la estructura debería ser diseñada en función de la estrategia, pero en la realidad se observa que ya sea porque en el sistema organizacional existen estrategias incompatibles o porque la misma estructura determina las estrategias posibles de implementar, se puede decir que el foco de las intervenciones suele ser el manejo de la estructura. Esto nos obliga a dedicar más espacio a este aspecto que a los anteriores y dividir el análisis en tres grandes preguntas o temas de análisis. La primera se refiere a la manera en que los miembros de la organización o los observadores externos se la representan; la segunda tiene que ver con cómo los miembros de la organización coordinan sus actividades; y, en tercer lugar, la forma en que la coordinación es representada en la identidad de las personas que la conforman. La tabla 1.5 muestra estas tres preguntas y esquemas del modo en que la respuesta a cada pregunta podría variar a medida que la organización se desarrolla. En términos muy sucintos, se puede decir que la representación, una vez que se diferencia, pasa típicamente desde representaciones estáticas y verticales, como el organigrama, que es básicamente un mapa de quién manda a quién, a representaciones donde aparecen otros roles. Finalmente, la cantidad y flexibilidad de roles hace imposible la representación gráfica y se usarán indicadores de control de gestión para representar los múltiples procesos 32
complejos. En lo que se refiere a la manera en que los sistemas organizacionales mantienen su estabilidad, la respuesta es que se utilizan distintas combinaciones de mecanismos. El más común es la supervisión y comunicación directa, particularmente relevante en grupos pequeños, pero a medida que aumenta el número de miembros y la complejidad de los procesos productivos, se hace necesario usar artefactos o entrenamiento sistemático para estandarizar las actividades. Por último, en organizaciones complejas donde la flexibilidad y descentralización es un requisito, lo que se estandariza son los resultados por lograr y los criterios de acción. Esto a su vez permite el funcionamiento armónico de diferentes grupos, al mismo tiempo que afecta la identidad de sus miembros, quienes deben articular diferentes roles y sentimientos para funcionar dentro de las organizaciones complejas. Explicaremos este punto en los párrafos que siguen a continuación. La evolución en la forma en que los sujetos representan la organización es un tema que revisaremos con más detalle en el anexo del capítulo sobre cultura organizacional. Por ahora se puede señalar que en un primer momento las organizaciones no necesariamente son evidentes para los miembros. Observemos un ejemplo típico. Es usual que los jóvenes que inician una sociedad no tengan muy claro sus objetivos y estrategias, por lo que las tareas que deben realizar muchas veces no están claramente definidas. En este contexto, su trato se mantendrá en el marco social informal y no se manifestará la necesidad de realizar un organigrama ni distribuir formalmente los espacios. A medida que los planes se hacen más definidos y exigentes, al aumentar el número de empleados, aparecerá la necesidad de formalizar las responsabilidades y asignar líneas de supervisión, lo que puede ser representado en un organigrama de tipo funcional, donde se asignan típicamente las estrategias y funciones de venta, operaciones y finanzas. Básicamente, corresponde a una representación estática en la que se consignan los roles verticales de subalternos y supervisor. En organizaciones más complejas, en las que ya se han generado estrategias de asistencia interna, como gestión de recursos humanos, logística o mantenimiento informático, se hace prioritario formalizar las relaciones horizontales como las de cliente-servidor interno. Esta todavía sería una representación estática, pero permite que los sujetos ya sean evaluados en múltiples roles, tales como proveedor, jefe o colaborador. Luego, en la medida en que la cantidad de relaciones formalizadas impide dibujar el mapa 33
de relaciones de supervisión, servicio y colaboración, aparecen nociones como “equipo”, que aluden a organizaciones donde los sujetos asumen roles situacionales y donde la representación debe ser realizada a través de múltiples indicadores de control de gestión. Para que los cambios en la representación sean posibles de implementar, se requieren también modificaciones en el modo en que los miembros de la organización se coordinan. Aquí es necesario recordar los aportes de Henry Mintzberg (1980; 1990; 1997), quien es con toda probabilidad el autor más influyente en relación a las taxonomías de mecanismos de coordinación. Propone la existencia de seis mecanismos básicos de coordinación organizacional: ajuste mutuo; supervisión; estandarización de criterios; estandarización de objetivos; estandarización de procesos; y estandarización de habilidades. Al ordenarlos desde el punto de vista de la complejidad organizacional, se establece una secuencia que conviene revisar antes de abordar esta teoría. El primer mecanismo, de ajuste mutuo, implicaría procesos de comunicación informal a través de los cuales los individuos adaptarían su actividad en función de procesos escasamente formalizados. En la medida en que permite la adaptación ante contingencias, este mecanismo estaría presente incluso en organizaciones complejas y especializadas. El segundo mecanismo sería la supervisión, que aparecería a medida que el ajuste mutuo resulta insuficiente para regular el comportamiento de grupos numerosos en lo que la comunicación horizontal resulta inviable y se requiere de control centralizado en manos de un solo individuo. Ambos mecanismos suponen la interacción entre individuos, cuestión que los diferencia de los siguientes cuatro, que implican la relación entre individuos y artefactos. A continuación, aparece la estandarización de procesos de trabajo, cuyo objetivo es describir las acciones y secuencias específicas a través de formularios, normas y máquinas herramientas que determinan la acción de los trabajadores. Esto es complementado con la homogeneización de los estándares de los productos, que implica definir tanto características físicas, como tamaño o duración, como los resultados en términos de rentabilidad o ingresos. Medios complementarios a los anteriores son la estandarización de destrezas y la estandarización de criterios. La primera es necesaria en la medida en que las normas o maquinaria difícilmente abarcarán todas las actividades de los sujetos, más aún cuando el contenido del trabajo tiene que ver con habilidades sociales o creatividad, como ocurre en el caso de las 34
actividades comerciales o de diseño. La segunda es un mecanismo complejo, en la medida en que supone el traspaso de las normas para evaluar probabilidades o decidir la prioridad entre valores organizacionales. Un ejemplo de esto puede ser decidir, al darle crédito a un cliente que ha tenido problemas de pago, si vale la pena el riesgo o la necesidad de colaborar y aumentar las ventas. Otros ejemplos se verán en decisiones de este tipo: la conveniencia de sancionar la primera falta de un subalterno para reafirmar la norma o la conveniencia de fortalecer la relación personal, o evaluar si ante la disminución en las ventas lo que se debe hacer es bajar costos o aumentar la inversión en publicidad. En estos ejemplos se observa que el traspaso de criterios implica formalizar y traspasar los modelos que permiten administrar excepciones y decidir estratégicamente lo que antes era considerado una función exclusiva de ejecutivos y supervisores de alto nivel. Los seis mecanismos descritos por Mintzberg se agruparán de acuerdo a dos criterios. El primero es el ámbito de aplicación y el segundo, la decisión de poner el foco en la estabilidad o en el cambio organizacional. Dentro del criterio de amplitud, es posible distinguir entre los mecanismos que actúan permitiendo la coordinación entre organizaciones, como los valores y los sistemas de unidades cuantitativas que posibilitan la estandarización de objetivos (incluye al dinero y otras unidades de medida), y los mecanismos que permiten la estabilidad de los procesos, como la estandarización de procesos y habilidades. El tercer grupo son los mecanismos que posibilitan la adecuación del comportamiento a cambios o condiciones específicas, como la supervisión o el ajuste mutuo. Desde el segundo criterio, observaremos que la formalización y estandarización de criterios y procesos son mecanismos que maximizan la estabilidad y que, junto a la supervisión, constituyen las bases de la gestión de tipo fordista. En cambio, la estandarización de resultados, que permite a los miembros de la organización generar estrategias de manera descentralizada, y la estandarización de habilidades posibilita la innovación. Dado que esta innovación supone aumentar la complejidad de la coordinación de procesos, el mecanismo de ajuste contextual debe ser la negociación o ajuste mutuo. Este polo dinámico de los mecanismos de coordinación será complementado con sistemas para la generación y distribución de la información; una necesidad que ha sido respondida a través de la creación de modelos como los de sistemas de control de gestión. Además, múltiples escuelas en la línea del aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento y benchmarking, entre 35
otros conceptos y productos, han sido creadas para responder a esta necesidad. [Tabla 1.6] Mecanismos de coordinación organizacional, agrupados por ámbito y orientación Ámbito de aplicación
Polo estable (fordista)
Institutional Estandarización de (interorganizaciones) objetivos
Organizacional (intergrupos)
Contextual (interindividuos)
Polo de cambio (posfordista)
Estandarización de criterios
Ej. Creer en la afirmación “los líderes siempre van al frente”, a partir de ejemplos y relatos de héroes.
Ej. Establecimiento de rentabilidad mínima por unidad de negocios,indicadores de control de gestión, volumen de venta.
Estandarización de procesos
Estandarización de habilidades
Se imposibilita el comportamiento fuera de la norma, ya que se formalizan rituales sociales, se diseñan líneas de montaje o se establecen normas como la contabilidad tributaria.
Conocimientos, información, habilidad intelectual, motivación y atribuciones que permiten la toma de decisiones.
Supervisión
Ajuste mutuo
Ej. Control por la vía de pares, jefes o mentoring.
Búsqueda de alternativas para la satisfacción de dos o más objetivos. Ellos se integran a través de negociaciones.
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Agrupar los mecanismos de coordinación en estos polos, como aparece en la tabla 1.6 nos será útil tanto para evaluar la armonía existente en la coordinación de la estructura como para diseñar intervenciones. Las intervenciones que afecten las creencias sin influir en las capacidades o que no cuenten con apoyos en el ajuste necesario para adaptar la intervención a las condiciones específicas de los miembros de la organización, serán difícilmente sostenibles en el tiempo. En consecuencia, recomendamos lo siguiente: las intervenciones orientadas a maximizar la estabilidad, debieran recurrir a una estandarización de criterios (o valores) y procesos, junto con basar la regulación de las relaciones a través de la supervisión. Por el contrario, las intervenciones cuyo objetivo sea facilitar los cambios debiesen recurrir a una identificación dinámica de objetivos, al desarrollo de las habilidades de sus miembros y a la negociación o formación de equipos como medida de integración. Mintzberg también describe los tipos de organización según el predominio de cada tipo de mecanismo de coordinación. Las organizaciones en las que predomina la supervisión son denominadas estructuras simples y en ellas se requiere concentrar el poder en los individuos que toman las decisiones; por lo tanto, todos los demás quedan en la posición de operativos. Esto necesita, a su vez, de valores y creencias que validen la distribución del poder o los recursos, así como, por otra parte, los operativos deben contar con un conjunto de artefactos o normas que limiten las necesidades de supervisión. Después, en la medida en que el volumen de trabajo obliga a aumentar la predominancia de la estandarización de procesos, ya sea a través de diseños fordistas o la formalización de las normas, aparece la configuración denominada burocracia mecánica. El primer tipo de organización, o estructura simple, podría asociarse al funcionamiento predominante en empresas de propiedad personal o familiar; y el segundo, a las empresas industriales o al aparato estatal tradicional. Las formas de coordinación asociadas a las estructuras flexibles y descentralizadas implicarían el uso predominante de estandarización de objetivos, de criterios, de habilidades y ajuste mutuo. Asimismo, tendría que permitirse el funcionamiento de múltiples equipos capaces de coordinar tanto tareas especializadas como distintos puntos de vista y ámbitos de acción. En la tipología de Mintzberg, tales características corresponden a una burocracia profesional y a una organización conocida como adhocracia. Algunos tipos de empresas donde se observan estas estructuras podrían ser, respectivamente, 37
auditoras internacionales y consultoras generalistas, en las que los sujetos participan en distintos roles y tareas, dependiendo del proyecto solicitado por los clientes. Un tercer punto de vista en la observación de la estructura se refiere a la manera en que los cambios en los mecanismos de coordinación organizacional afectan la forma en que los miembros se perciben y en cómo mantienen la estabilidad de su propio comportamiento. Habitualmente, el mecanismo clave en el mantenimiento del comportamiento es la identidad, dentro de la cual se deben incluir los marcos de referencia éticos y epistemológicos que la sustentan. Esto nos obliga a realizar una muy breve introducción sobre la relación entre identidad y roles, para luego volver a la observación de la estructura como un sistema donde operan roles o vínculos.
Identidad, roles y sentimientos En términos concretos, la identidad de una persona es el conjunto de adjetivos, historias y teorías que responden a la pregunta sobre quién es él o ella, incluyendo también lo que se diga o no de las cualidades de los grupos a los que pertenece. Mientras una persona está viva –y en muchos casos incluso después de muerta–, su identidad es siempre un discurso en construcción, donde se revisan las opiniones de un día en base a lo que se puede interpretar en otro y donde los afectos juegan un papel clave en la manera en que se evalúan o interpretan las historias. Aunque no todas las partes de la identidad se adquieren de la misma forma o tienen el mismo nivel de claridad, por lo que para establecer algunas relaciones con la estructura organizacional deberemos responder brevemente tres preguntas: ¿cómo se sostiene la identidad?, ¿qué partes de la identidad se generan de modo más estandarizado y qué partes de manera más individualizada? y ¿cómo se construyen las partes más individualizadas?
¿Cómo se sostiene la identidad? La primera idea que debemos revisar respecto al modo en que se sostiene la identidad es que esta toma la forma de atribuciones, es decir, de juicios y explicaciones referidos a los roles y estilos de las personas. Por ejemplo, si decimos que una persona es “seria” o “alegre”, estamos aludiendo a las 38
maneras en que esa persona se ha comportado, lo que permite describir y eventualmente predecir futuros comportamientos. En general, y pese a que la evidencia prueba lo contrario, las personas tienden a asumir que estos estilos son estables y constituyen propiedades intrínsecas al sujeto que los actúa y no atribuciones que los demás hacen sobre la persona. Algo que ayuda a esta creencia es que desde el sentido común se manejan teorías populares que apelan a la estabilidad de las personas, o lo que comúnmente se conoce como personalidad. Esta última se originaría a partir de la interacción de varios factores, entre los que se cuentan los estilos familiares de origen; la capacidad intelectual; el grado de familiaridad con las personas con las que se interactúa; algunas experiencias significativas, como viajes, accidentes o enfermedades; el tipo de entrenamiento recibido en la educación, ya que no es lo mismo una escuela militar que un colegio administrado por profesores con creencias pedagógicas humanistas; y un sinnúmero de otros factores que abarcarán la totalidad de las experiencias vividas por una persona. [Figura 1.2] Esquema del proceso atribucional
La psicología científica ha desmentido tanto la noción de que la personalidad es un conjunto de cualidades que se sostienen por sí solas como el que sea una suerte de sustrato estable y homogéneo. De hecho, desde fines de los años sesenta se desarrollaron numerosos modelos teóricos que demostraron cómo el carácter no solo evoluciona a lo largo de la vida, sino que además contiene un amplio margen de adaptación situacional. Una teoría 39
que fue particularmente influyente en la percepción de la actual visión respecto al carácter fue la teoría de la atribución, la que ilustraba cómo las personas construimos juicios sobre las características de personalidad e intenciones de los demás en base a su apariencia e intenciones. En términos muy generales, esta teoría apunta a las percepciones que los sujetos tienen sobre los demás a partir de su apariencia física, referencias previas y las acciones observadas. Todo ello es interpretado a través de su comparación con esquemas de valor, implicancias personales, afectos y otros sistemas de referencia subjetivos, pero en los cuales los sujetos suelen tener diversos grados de confianza. El resultado es que se atribuyen juicios sobre la personalidad del otro observado, lo que se acompaña de reacciones emocionales frente a estos juicios y también de proyecciones de conducta que después se interpretarán como motivación. La teoría de la atribución es una herramienta conceptual útil para comprender cómo desarrollamos la ilusión de los rasgos de personalidad, que por sí mismos son una forma de estabilizar el comportamiento. Posteriormente, ella fue enriquecida con la exploración de la manera en que estas percepciones se organizan en la construcción histórica de la identidad y con la observación de cómo ellas se generan, afirman y modifican en los vínculos que desarrollamos a lo largo de la vida. Un segundo punto que debemos revisar al estudiar las formas en que se sostiene la identidad es la diferencia entre el autoconcepto o identidad en tanto contenido y el self en tanto sistema o estructura que construye a los anteriores. Esta distinción se atribuye a William James, quien planteó que es necesario distinguir entre el self como sujeto, lo que referiría a los contenidos mentales y a la forma en que estos se procesan y estructuran; y el self como objeto del conocimiento, lo que equivaldría a la idea de identidad o al conjunto de atribuciones y relatos que pueden hacerse sobre el sujeto. De aquí en
adelante utilizaremos identidad para referirnos al contenido de la identidad y self para referirnos a la estructura que la sostiene. Para responder a la pregunta sobre cuáles son los elementos que permiten que la identidad se sostenga, podemos ilustrar el funcionamiento del self con el ejemplo de un sujeto que cree firmemente que “es enojón”, al punto de que solicita atención terapéutica para “dejar de serlo”. El terapeuta que inicie su tratamiento deberá comenzar preguntándole cómo es que llegó a pensar que su problema es “ser enojón”. Una respuesta típica es que desde pequeño los padres y profesores le han dicho que “es enojón” y que en la actualidad las 40
personas relevantes y él mismo creen que el ser enojón le impide disfrutar de la vida o manejar desacuerdos. Al profundizar en la terapia, el sujeto contará cómo cada día cuando llega a su lugar de trabajo o a su hogar se enoja recurrentemente. Por ejemplo, cada vez que hay un atraso o cada vez que se siente cansado y debe salir a comprar. El relato de esos eventos le sirve de prueba para demostrar que es enojón y, por tanto, una indicación conductual puede ser pedirle, por ejemplo, que cambie la rutina al llegar a su casa y que, en lugar de llegar y empezar a ordenar, se tome un momento para distraerse. Una vez que el sujeto ha experimentado que cuando descansa se enoja menos, es posible conversar sobre la diferencia entre “ser enojón” y “estarse enojando”, de tal modo que sea capaz de reinterpretar la situación como un proceso controlable, lo que eventualmente lo llevará a reconceptualizar su identidad desde “soy enojón” a “me estaba enojando“. Como se observa en el ejemplo, hay bastante consenso sobre el hecho de que, en un primer nivel, la identidad se sostiene porque los sujetos creen que lo que piensan es cierto y porque lo que dicen es validado en las relaciones que tienen con los demás. Para que una persona crea que es “enojón”, los que se relacionan con él también deben creer que existen “los enojones” y que el sujeto en cuestión cumple con las cualidades de tal atributo. Si esto no sucediese y el sujeto que cree que “es enojón” recibiera como respuesta una frase del tipo “no eres enojón, solo te estás enojando”, lo más probable es que cuestionara y elaborara su identidad. La validación social depende a su vez de un conjunto de valores y teorías más o menos supersticiosas. En nuestro ejemplo, nociones como la idea popular de personalidad, que sería un conjunto de cualidades estables y autónomas de las personas, son parte del sistema teórico requerido para que las atribuciones o juicios sobre uno mismo y los demás sean validados. Existe un abundante desarrollo teórico sobre la forma en que los grupos y personas construyen verdaderas ideologías para asignar, justificar y mantener la identidad y las posiciones sociales asignadas a esa identidad, pero por el momento solo señalaremos que ella requiere de la existencia de historias que incluyan modelos que sirvan de estándar con el cual comparar el comportamiento propio o de los demás, teorías para justificar la bondad ética de la versión positiva de la identidad y un sistema de tabúes que impida cuestionar las bases de la ética grupal. Tomemos un ejemplo clásico. Para que una señorita victoriana mantenga la condición de tal, se requiere que crea y cumpla con una serie de normativas respecto a que es lo adecuado que una 41
señorita diga, coma o vista. Estas creencias sobre lo adecuado incluyen normativas específicas para que ella y los caballeros que la rodeen eviten palabras o comportamientos indecentes, los que podrían terminar por relajar los estándares de su comportamiento. Retomaremos este ejemplo con más extensión al referirnos al control social como tercer mecanismo en el mantenimiento de la identidad. Un segundo elemento en la base del mantenimiento de la identidad, es que
las ideas de los sujetos son validadas a través de la experiencia emocional. Las emociones son respuestas involuntarias y que debemos generar a través de la participación en ritos y rituales donde los artefactos y las formas con las que los usamos nos inducen a emociones. Estos rituales pueden estar tan formalizados como un examen de grado o remitirse a los pequeños hábitos que las familias usan para expresar cariño. La necesidad de validar las ideas en la experiencia emocional es un requisito de todos los tipos de creencias, pero particularmente para las referidas a las opiniones y lo que tiene relación con la subjetividad afectiva, como las convicciones asociadas a creer que uno ama a alguien o que pertenece a un grupo. Esto se puede justificar recordando el aporte de Antonio Damasio en la compresión de cómo las personas saben que aquello que piensan es verdad. Un modelo puramente racional asume que los sujetos sabemos que algo es verdadero a través de la reflexión. Sin embargo, el aporte de Damasio fue observar que la experiencia cotidiana nos dice que la mayor parte de las veces actuamos no porque sepamos que algo es verdadero debido a un análisis científico, sino que en realidad sentimos emocionalmente que algo es verdadero. De esta manera, un padre no sabe que ama a su hijo, sino que siente que lo ama y es esta experiencia la base de su identidad como padre. El problema con esto es que los sentimientos como el amor o la amistad, a diferencia de las emociones, no se sienten físicamente. Esto puede parecer sorprendente, pero en la experiencia observamos cómo un padre o una madre que ama a su hijo no siempre sienten ese amor. Hay ocasiones en que está enojado con su hijo, otras veces está apenado, o lo extraña y puede que otras veces simplemente quiera estar solo y no verlo. ¿Es que cuando quiere estar solo ha dejado de amar a su hijo? Por supuesto que la respuesta es negativa. Lo que pasa es que una cosa son las emociones, respuestas afectivas contextuales y con un componente fisiológico sensible, y otra cosa son los sentimientos, vínculos en los que la identidad de una persona se ha modificado para establecer una relación significativa y específica con otra. 42
Elaboremos esta diferencia en un ejemplo. Una cosa es que un hombre o mujer joven vean a alguien del cual se están enamorando, lo que inmediatamente implicará respuestas fisiológicas como un aumento en la rapidez e intensidad de la frecuencia cardiaca, y otra cosa es que vean a la persona que aman y que ha sido su pareja por 15 años. Mientras toman el desayuno y preparan a los hijos para el colegio, puede que no se miren a los ojos en un arrebato de emoción; sin embargo, si se aman puede que lo que cada uno es y son como personas esté firmemente asociado al hecho de que son pareja. Debido a esta característica insípida de los sentimientos y a que muchas ideas no tienen una expresión concreta que sea sentida u observada directamente, es que las personas solemos generar hábitos para reafirmar nuestras creencias en la experiencia emocional concreta. En el caso de las parejas, es común que las citas, celebraciones, contacto físico o incluso los apodos que se asignan mutuamente, sirvan para experimentar emociones que les validen sus sentimientos en la experiencia. En un ejemplo más lejano, asumamos que un oficial de ejército debe hacer un sacrifico mudándose con su familia a un pequeño pueblo lejano y que lo hace por patriotismo. ¿Es que sabe científicamente que la patria, una noción altamente abstracta, existe, o simplemente siente que eso es lo correcto? La respuesta es obvia. Por lo demás, este sentir que es lo correcto, que la patria existe, fue adquirido a través de la participación en ceremonias donde lo abstracto ha sido representado de una manera que las personas lo pueden sentir. En el ejemplo del oficial, la patria puede hacerse sensible a través de ceremonias como el juramento a la bandera o los desfiles. Se podrían agregar múltiples ejemplos de la experiencia cotidiana en que las personas validamos nuestra identidad en rituales que nos llevan a experimentar emociones consideradas concordantes con las cualidades y pertenencias que nos atribuimos. Un tercer e importante elemento en el mantenimiento de la identidad, son los sistemas de control y sanción existentes en la sociedad. Retomemos el ejemplo de la señorita victoriana. Supongamos que se casa y que, por esto, enfrenta nuevos estándares sociales. Si antes se le exigía que evitara cualquier contacto físico y que reaccionara con asco a la idea de la sexualidad, ahora se le pide que al menos consienta a las relaciones sexuales con su esposo y que idealmente sea capaz de tener orgasmos. Si no cumple con estos nuevos estándares se la calificará de rígida, frígida o afectivamente desinteresada. Esta transición nos ofrece un ejemplo muy evidente de cómo los sistemas de 43
control social operan sobre la identidad. Una señorita que deseara asumir activamente su sexualidad cuando todavía no se le permite será sancionada en primer lugar por su propio sistema de normas, el cual le hará sentir culpa. Si esto no es suficiente, su madre, amigas y demás vínculos relevantes deberán aconsejarla o reprenderla. Finalmente, y si todo lo anterior no es efectivo, recibirá sanciones por la vía de la exclusión y la categorización en la calidad de “mujer fácil” o “indecente”. Por el contrario, si cumple con las pautas mencionadas recibirá elogios y tendrá acceso a oportunidades de ascenso social. El problema aparece cuando los sistemas de normas y procedimientos han sido tan efectivos que la persona no puede modificar su identidad al asumir un nuevo rol con estándares distintos o, como en el caso de la señorita que se casa, opuestos. Aquí se requiere de la existencia de un conjunto de ritos y normativas que preparen y faciliten la transformación de la identidad, y que a la vez justifiquen las anomalías como casos que no afectan al sujeto. En el ejemplo de la señorita, debería haber un conjunto de conversaciones con sus familiares y amigas que la preparara para la transgresión de las normas originales y le indicase que una mujer casada puede disfrutar del sexo en ocasiones excepcionales. De este modo, la señorita victoriana podrá discriminar entre este disfrute adecuado y uno impropio, experimentado por personas “inmorales” o “enfermas”; dos grupos supuestamente distantes y con los cuales una señorita no debiera poder identificarse. Si este aislamiento de la transgresión no ocurre, es posible que se requiera la incorporación de procedimientos extraordinarios de adecuación, como la terapia o la consejería religiosa. Un caso extremo de control a través de inhibición son los tabúes, entendidos como la prohibición de mencionar ciertas palabras o temas. Existen autores que plantean que el tabú es un elemento clave en el mantenimiento de la estructura de las empresas y su influencia es indesmentible en la identidad social. En el ejemplo de la sociedad victoriana, y siguiendo la línea de pensamiento freudiano, asumamos que nuestro objetivo es que la gente no piense en tener relaciones incestuosas. Si la prohibición es directa –“No piense en relaciones incestuosas”–, su resultado va a ser paradojal, ya que la misma prohibición lleva a pensar en lo que se prohíbe. Por tanto, debe haber una prohibición que impida pensar en lo que se desea prohibir, algo así como “no piense en el sexo” o, más precisamente, “no hable de sexo”. En la práctica, esta prohibición genera el inconveniente de que para ser cumplida, se obliga a las personas a no tocar una serie de temas asociados a actividades 44
habituales: hablar de enfermedades cuyos síntomas aparecen en zonas erógenas o asociables a la sexualidad, o de funciones corporales como orinar. En su extremo, la carga es tan significativa que las personas solo hablan o se comportan de manera muy rígida y formal, y además deben evitar cualquier mención a la corporalidad y los afectos asociados a ella. El resultado final será un empobrecimiento intelectual, pues las personas serán incapaces de elaborar conflictos e integrar incongruencias debido a la falta de discursos y práctica en el análisis de sus ideas. Lo mismo sucede en sistemas organizacionales contemporáneos, donde el tema de la sexualidad es sustituido por la incoherencia producida entre las lógicas de las distintas organizaciones en las que deben actuar los sujetos. Si en una empresa familiar el dueño-gerente-padre nombra gerente comercial a su hijo, pero los empleados profesionales no pueden hablar de las capacidades o de la necesidad de entrenamiento del hijo por miedo a ser víctimas del enojo del padre, el resultado será un empobrecimiento de la capacidad estratégica de toda la organización y, desde el punto de vista estructural, con una fuerte tendencia a mantener el funcionamiento habitual con mínima capacidad de adaptación. En resumen, lo que cada persona puede decir de sí misma o acerca de las demás es producto de la interacción entre la aplicación de los estándares incluidos en valores y creencias para generar juicios sobre la forma de ser, lo que a su vez se justifica a través de ideologías sobre lo éticamente adecuado y la realidad, y el modo en que se interpretan las emociones y demás aspectos involucrados en la experiencia concreta. En la medida en que los discursos o las emociones difieren de lo esperado en el grupo social, se implementan procesos de control para eliminarlos o integrarlos en una manera que no impida el funcionamiento del sistema. Este esquema puede ser aplicado para explicar cómo se sostiene un estilo de comportamiento deseable en un rol social, por ejemplo, “la modestia propia de una señorita”, pero también en el ámbito organizacional fordista, donde es necesario estandarizar el estilo de enfermeras, profesores, militares y todos los demás roles que constituye la estructura organizacional. [Figura 1.3] Esquema de los procesos de mantenimiento de la identidad asociada a roles en una sociedad estructurada
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¿Qué partes de la identidad se generan a partir de experiencias e interpretaciones más estandarizada y qué partes de manera más individualizada? Si una persona dice de sí misma que es “chofer de tren subterráneo”, “cuñado” y “tierno” nos presenta tres atribuciones con niveles de estandarización y usos evidentemente distintos. Esto nos lleva a plantear que si hasta ahora hemos asumido que la identidad se construye en conversaciones que permiten reflexionar y dar un significado a las vivencias de las personas, ahora debemos agregar que estas vivencias y conversaciones se pueden agrupar en un continuo que va desde lo más a lo menos estandarizado. El nivel de estandarización de las experiencias depende, en primer lugar, del ámbito social en que se experimenten. Basta una mirada para observar que en una sociedad de base industrial el extremo más formalizado se refiere en gran parte a las actividades, discursos y herramientas propios de la actividad económica, la que requiere operar en escalas en las que la variabilidad individual representaría un problema. Para ilustrar la necesidad de estandarización en el ámbito económico de la 46
sociedad, basta con pensar en cómo podría funcionar la economía si a cada persona le diera por vestirse según los dictámenes de su imaginación. No solo sería un fashion emergency a escala global, sino que también sería imposible la producción industrial de telas o cualquiera fueran los materiales y maquinarias necesarios para producir las vestimentas. De la misma manera, no existirían locales especializados del tipo que dio origen a las multitiendas ni capacitación para vendedores. En fin, un caos que se extendería desde las revistas de moda hasta las instituciones de educación que forman a diseñadores e ingenieros industriales. Otro modo de explicar la estandarización de las vivencias en el ámbito económico es señalar que las organizaciones económicas se encuentran altamente formalizadas, lo que dificulta el desarrollo de desviantes o innovaciones idiosincrásicas. Así, desde que una persona ingresa al sistema educacional, primariamente diseñado para proporcionarle las habilidades necesarias para convertirse en un sujeto productivo, es sometido a vivencias estandarizadas. En nuestra sociedad esto incluye uniformes, sistemas disciplinados y certificaciones de aprendizajes que incluso llegan a adquirirse a través de una repetición textual. Pasemos ahora al ámbito social formal. Aquí nos encontramos con las instituciones y organizaciones que permiten asignar pertenencias estables a la identidad y asegurar la reproducción. Esto incluye a la familia, la clase social, la nación y demás constructos que nos facultan el desarrollo y la mantención de atribuciones de la personalidad que no dependen de una situación contractual. Quizás sea recomendable señalar en este momento que la distinción entre los ámbitos económico y social formal es más académica que práctica, ya que en la realidad ambos tipos de organizaciones funcionan de manera integrada, como vemos en las empresas familiares o en el Estado, en los cuales las relaciones familiares y sociales tienen una fuerte influencia sobre las relaciones laborales. También se aprecia una tendencia a que la realidad y vínculos sociales validados como adecuados sean los definidos desde el punto de vista económico, como observamos a medida que las ideologías o marcos de referencia éticos que sustentaban las identidades sociales pierden importancia. Roles como los de estudiante en relación al profesor o paciente en relación al médico se han vuelto puramente nominales y han sido reemplazados por los de alumno, cliente o usuario; denominaciones que enfatizan la dimensión puramente contractual o económica de la relación. En otros casos, como padrino y madrina respecto a ahijado, vemos que los cambios sociales están volviendo al rol irrelevante más allá de la formalidad 47
de algún rito. La estandarización en el ámbito social se encubre a través de las combinaciones de múltiples subculturas e idiosincrasias familiares en las que son socializadas las personas, de modo que por momentos puede parecer que no existiera estandarización más allá de ciertas formalidades básicas. Sin embargo, al ingresar en una subcultura vemos que existe un alto grado de estandarización en sus satisfactores y que estos son mantenidos a través de los procesos de socialización y sistemas de sanción mucho más drásticos que los del ámbito económico. Si tiene dudas con esto, piense qué le pasaría a un gótico que le guste la ropa blanca o a un rastafari que le guste carretear en Vitacura. En ambos casos se produciría una suerte de suicido social. [Tabla 1.7] Comparación entre los niveles de estandarización de los diferentes ámbitos de la sociedad
Ámbitos de la sociedad Económico
Social formal
Social íntimo
Es el ámbito de la realidad en que suceden los procesos de producción, distribución y consumo.
Es el ámbito de la realidad en que las personas definen su pertenencia (clase, familia, amistades).
Es el ámbito de la realidad en el cual las personas construyen sus éticas y estilos personales.
La estandarización se logra a través de un importante esfuerzo para sistematizar, traspasar y controlar los roles. Ej. Línea de montaje,
Requiere de estandarización de roles al menos en el nivel de esquemas, principalmente en los ritos y rituales que caracterizan a una subcultura. Ej. Ritos de pasaje, como la pagada de piso o el
Funciona con moderados niveles de estandarización y existen espacios para la innovación individual. En algunos aspectos, la existencia de tabúes dificulta el funcionamiento adecuado de los procesos de socialización. Ej. El trato como iguales entre personas de distinto género o clase social.
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educación formal.
matrimonio.
Por último, el ámbito íntimo se refiere a los momentos en los que la relación posee mínima influencia de los roles económicos o sociales. Esto no necesariamente está asociado a intimidad física, sino que a momentos en los cuales las personas pueden decir lo que sienten o actuar con independencia de lo prescrito. Es en estos instantes en los que es posible reconceptualizar la identidad y diferenciarse respecto a lo que los sujetos creen que es lo que debieran sentir o desear. Estos procesos de intimidad se ven dificultados por la existencia de normas y tabúes, que llegan a impedir la generación de un lenguaje que permita pensar sobre los afectos reales de las personas o, en el mejor de los casos, producen vergüenza, culpa o tristeza. Estas dificultades son la causa de que en los sistemas sociales se generen instituciones especializadas para el manejo de la intimidad, tales como la psicología clínica y las labores de asistencia espiritual y psicológica brindadas por organismos religiosos. Además, hay que recordar que cada rol económico o social va asociado a atribuciones de estilo que lo diferencian de otros roles. Uno escucha frecuentemente comentarios acerca de que los ingenieros son “cuadrados” o los diseñadores “artísticos”. Estas atribuciones facilitan la asignación de estatus, en tanto establecen una relación con valoraciones éticas. Desde el punto de vista de la funcionalidad institucional, vemos que las atribuciones de carácter asociadas a las profesiones corresponden a las características de las culturas organizacionales existentes en los diferentes subsistemas socioculturales. El que estas subculturas tengan elementos comunes facilita tanto la socialización como la rápida superación de las crisis vitales, como sería el caso de un ingeniero que ingresa a una empresa cuyos fundadores y ejecutivos son ingenieros, en contraste con el mismo ingeniero que entra a trabajar a una empresa de diseñadores y donde el esfuerzo de socialización debería, al menos en la caricatura, ser considerablemente mayor. [Tabla 1.8] Unidades de análisis por ámbitos del sistema sociocultural
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En suma, lo que asociamos al carácter de las personas son las atribuciones originadas en los tres ámbitos de acción de la sociedad. Si seguimos la teoría de la atribución, una persona puede decir que es estudiante, hija y “decidida”, con lo que está planteando una descripción que ella y los demás pueden utilizar como guía de valoración y acción. Al mismo tiempo, está diciendo que es parte de al menos dos sistemas organizacionales: uno donde existen profesores y otro donde existe un padre y/o madre. Dentro de estos roles, por otra parte, asume un estilo bajo el cual los otros deben asumir sus acciones.
¿Cómo se construyen las partes más individualizadas de la identidad? Como ya hemos señalado, así como las partes más estandarizadas de la identidad son generadas a través de la incorporación de roles y el paso por ritos de pasaje, la mayoría de los atributos asociados comúnmente a la “personalidad” o estilo individual de los sujetos son construidos a través de la interpretación y reinterpretación de los eventos de la historia vital en conversaciones y reflexiones (Pasupathi, 2001; Pasupathi, Mansour y Brubaker, 2007). Estas conversaciones son realizadas con interlocutores que habitualmente son relevantes afectivamente y que, por lo mismo, ejercen su influencia validando o modificando las interpretaciones subjetivas de los eventos. Existen numerosos ejemplos de este proceso en la vida de los sujetos, desde la necesidad de conversar para entender por qué fracasan las primeras parejas de la adolescencia hasta la manera de sobreponerse a la pérdida de familiares queridos. Con el paso del tiempo, es esperable que las conversaciones y reflexiones terminen por afectar la comprensión que los sujetos hacen de sí mismos no solo en lo que respecta al autoconcepto, sino que también en relación con el modo en que comprenden su propio pensamiento y experiencias. Esto será 50
mejor desarrollado en el capítulo dedicado a la individualización, pero por ahora adelantaremos que las personas evolucionan desde asumir que lo que piensan es un reflejo literal de la realidad, a darse cuenta de que lo que piensan es el relato de un punto de vista, para finalmente buscar maneras de expresar la individualidad de sus percepciones a través de modos simbólicos nuevos, como las distintas formas de arte. Retomemos el ejemplo del sujeto que cree que es “enojón”. Durante su adolescencia, es posible que haya creído que “era” lo que los padres o pares le decían, sin mayor cuestionamiento de la validez. Mal que mal muchos niños incluso creen en personajes fabulosos, como el Viejo Pascuero, capaces de pasar por todas las casas del mundo en una sola noche. Posteriormente, en la medida en que adquiere herramientas conceptuales e información suficiente, adaptará su comprensión de sí mismo en función de alguna teoría que le permita explicarse por qué siente y actúa de manera distinta con algunas personas respecto a otras. Tal explicación equivale al acto consciente que hace cuando comprende que “se está enojando”. Posteriormente, podrá explorar la mezcla de emociones ¿miedo, rabia, pena? que se expresa a través del “enojo” y de cómo cada “enojo” es distinto a otros a medida que transforma su experiencia corporal como producto de los cambios en su percepción. Un elemento clave en el aumento de la importancia relativa de los procesos de desarrollo en la comprensión del sí mismo es la pérdida de validez asignada a las grandes estructuras ideológicas como las religiones; detrimento que se ha vuelto creciente entre los miembros de la sociedad occidental. Esto hace que los sujetos generen sus propios discursos explicativos para resolver en base a sus propios criterios las incongruencias en las demandas que reciben de distintos ambientes organizacionales. Así se evidencia en el hecho de que, si bien hasta hace algunos años, se asumía como un supuesto básico el que los individuos buscaran integración en su historia vital en una sola línea discursiva, hoy eso ha sido cuestionado y existe evidencia de que, al menos en algunos casos, se lograrían identidades que los sujetos consideran satisfactorias a pesar de estar construidas a través de relatos incongruentes. En el capítulo 11, sobre identidad y desarrollo cognitivo, se explican estás ideas con mayor detención.
Culturas 51
A diferencia de la idea de cultura desarrollada en el marco de la antropología, que refiere a las características particulares de un grupo o nación, la idea de cultura organizacional es un concepto relativamente reciente y hay que entender su desarrollo desde la necesidad de adaptar las estructuras fordistas o familiares a las nuevas demandas posfordistas. Antes que esto fuera ineludible, en las organizaciones de tipo fordista, las necesidades de adaptación se entendían al nivel individual y las discrepancias eran objeto de análisis para mejorar la supervisión o el liderazgo. Desde el momento en que la combinación de automatización, madurez en los mercados y cambio en las expectativas de los nuevos miembros obligaran a buscar la implementación de estructuras descentralizadas, en las cuales se modificaran masivamente las identidades verticales asociadas a valores como disciplina, obediencia, largo plazo y estandarización de procesos, surgió la exigencia de generar modelos y herramientas que dieran cuenta del cambio de toda la estructura de roles. Igualmente, los sujetos debían tener la capacidad de actuar múltiples roles en el mismo grupo, lo que derivó en un nuevo uso de los conceptos de equipo y fuerza de tarea, así como en nuevos modelos para el cambio, aprendizaje y gestión del conocimiento organizacional. Dado lo anterior, una primera definición de cultura organizacional apunta fundamentalmente a que la cultura implica la comparación entre dos estructuras, ya que aquellas que fueron útiles anteriormente hoy dificultan la implantación de la estructura requerida por las nuevas estrategias organizacionales. Desde este punto de vista, la cultura organizacional es la suma de las estructuras organizacionales informales, pasadas y actuales. Desde una perspectiva más académica, podemos usar la definición de Edgar Schein, considerado por muchos como el autor que popularizó el concepto y para quien la cultura organizacional se refiere a un esquema de presunciones básicas, generadas por un grupo a través del aprendizaje sobre cómo manejar sus problemas, que ha resultado lo suficientemente adecuado como para ser considerado válido y que, por lo tanto, es enseñado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir (Schein, 1990). Si bien estas presunciones básicas operarían de forma inconsciente, definen lo valores explicitados en el discurso organizacional y, de modo más explícito, los artefactos concretos que se ponen en juego. Como el capítulo 8 está dedicado a la cultura organizacional, solo agregaremos que es posible distinguir en ella los mismos elementos que en la estructura y que, de hecho, Schein ya describió aspectos claves en ámbitos como los valores, artefactos, supuestos básicos y 52
mecanismos de control. Valores y supuestos básicos tienen que ver con los discursos existentes en el sistema organizacional, mientras que los artefactos corresponden a los ritos, rituales y hábitos de aquel sistema. Por último, y pese a que no lo considera como un elemento distinguible en la idea de cultura, en su libro Liderazgo y cultura organizacional, Schein (1990) describe extensamente la necesidad de control y desarrollo a través del liderazgo, concepto en el que incluye las nociones de negociación y construcción de discursos.
Potencial de cambio adaptativo El cambio organizacional es impulsado desde los ambientes y desde los individuos que componen el sistema organizacional. Así es como se produce un flujo continuo de nuevas necesidades, ideas o acciones. Algunos de estos cambios son controlados o eliminados a través de los sistemas de control, pero hay otros que logran una magnitud suficiente como para manifestarse y contribuir al desarrollo o desaparición de la organización. Por desarrollo organizacional, un concepto que ha derivado en la creación de una disciplina, vamos a entender el incremento de la capacidad adaptativa de una organización, lograda a través del aumento en la complejidad e integración de su sistema de estrategias y estructura. Por el contrario, la desaparición implica que los discursos, procesos y mecanismos de control perdieron significancia para sus miembros y son sustituidos por otras formas de percibir y actuar. Aquí es necesario distinguir entre la salida de un miembro, como lo que ocurre cuando un estudiante egresa de la universidad, y la corrupción, cuya principal implicancia es la invisibilidad de las identidades organizacionales; esto es, ellas dejan de ser percibidas. Observemos el ejemplo de una universidad. Si el estudiante se percibe a sí mismo como cliente y concibe a sus profesores como proveedores de servicios, la universidad, una organización de tipo ético, desaparecería y ella sería reemplazada por una empresa de servicios de acreditación. Debido a que en la práctica profesional es frecuente que sea necesario diagnosticar la capacidad de la organización para adaptarse, los cuatro elementos previamente mencionados –ambientes, estrategias, estructuras y culturas– adquieren complejidades. Se agrega, entonces, la observación del potencial de cambio adaptativo, elemento que podría abordarse desde el 53
modelo de campo de fuerzas de Kurt Lewin. Gleicher y Little (en Lagos, 1994) plantean un modelo de diagnóstico que incluye una lista de los componentes impulsores del cambio deliberado (C). Este último sería el resultado de la interacción entre diversos factores: la necesidad de cambio percibida por los miembros de la organización (N), el nivel de inconformidad con la situación existente (I), la claridad en la visión de un estado mejor que el existente (F) y la capacidad para planificar el cambio de manera suficientemente práctica o factible (P). A partir de ellos, se propone la siguiente ecuación: si el resultado de la interacción de estos factores es mayor que el costo en energía, tiempo o recursos (X), el cambio se iniciará. De no ser así, las fuerzas restrictivas prevalecerán y la tensión continuaría aumentando.
Síntesis: ¿qué implica el desarrollo de una organización? En este capítulo hemos revisado distintas definiciones de organización, un concepto que tiene distintos usos dependiendo de la disciplina que lo utiliza. Desde la psicología la idea de organización alude a escenarios o espacios virtuales que los sujetos delimitan y en los que actúan sus identidades. Estos espacios se entienden como sistemas, con lógicas de acción más o menos integradas y en continuo cambio. Podemos identificar cuatro tipos distintivos de organizaciones económicas: éticas, del Estado, empresas y cooperativas, las que aparecen integradas entre sí y con sistemas familiares. Al igual que en el caso de los organismos, el desarrollo de una organización o sistema organizacional implica más que el mero crecimiento, requiriendo tanto la emergencia de nuevos elementos como su posterior integración. En una definición genérica, podemos decir que el desarrollo organizacional implica: 1) La emergencia e integración de nuevos ámbitos de pensamiento estratégico; 2) Nuevas estructuras, incluyendo cambios en la representación, mecanismos de coordinación y roles; 3) Además, y en muchos casos, también se observarán cambios en los valores, supuestos básicos y hábitos que sustentaban el funcionamiento anterior. Este desarrollo estaría sostenido por la existencia de los recursos y autonomía necesarios para integrar información e iniciar el proceso a través de la emergencia de estrategia. Estos conceptos los revisaremos en el capítulo que sigue. 54
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[CAPÍTULO 2] Desarrollo organizacional y psicología organizacional a idea de desarrollo implica, además del crecimiento en tamaño o número de unidades, dos elementos adicionales: la emergencia y la integración de nuevos elementos. Puede que en la práctica los límites entre crecimiento y desarrollo sean a veces sutiles, pero podemos ejemplificarlos en el caso de una empresa familiar. Si la empresa aumenta su volumen de ventas, y la cantidad de sucursales o el número de sus empleados mantienen las mismas estrategias y roles, podemos describir el proceso como crecimiento. En cambio, si se crean nuevas unidades y estrategias de negocio, se contratan nuevos miembros especializados que modifican el tipo de relaciones de trabajo o se generan nuevos roles que luego deben ser integrados en las jerarquías, entre otros posibles cambios, podríamos hablar de desarrollo. Como definición inicial, podemos señalar que el desarrollo
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organizacional es un proceso que implica al menos dos elementos: a) La creación de estrategias sobre ámbitos que no habían sido considerados previamente y b) Cambios en la manera de representar o coordinar la organización, incluyendo la aparición o formalización de roles. Adicionalmente puede ocurrir un tercer elemento: c) Cambios en los valores, supuestos o rituales de las culturas existentes en la organización. Revisemos estos elementos. La creación de estrategias sobre ámbitos que antes no habían sido considerados es quizás el elemento más distintivo y la base desde la cual se genera el desarrollo organizacional. Implica que los grupos con poder 56
para definir estrategias han llegado a reconocer los límites de sus concepciones, generando discursos sobre ambientes o problemas que modifican las acciones de los miembros, en el sentido de generar objetivos, tipos de actividad o roles que hasta ese momento no habían sido considerados. Por ejemplo, una empresa familiar que debe reconocer la necesidad de incorporar modelos de decisión sobre aspectos en los que sus miembros no cuentan con capacidad, como podría ser logística o gestión de personas, no solo estará obligada a desarrollar planes de acción en esos ámbitos, enviando miembros a capacitación o contratando profesionales, sino que el reconocimiento de que hay temas en los que la jerarquía familiar tradicional puede ser insuficiente, va a cambiar la estructura de roles, iniciando la separación de familia y empresa necesaria para que se respete la opinión de un miembro que en la jerarquía tradicional tenía menos estatus, pero que puede contar con la capacidad para tomar decisiones en los nuevos ámbitos de estrategia. Normalmente las organizaciones reconocen ámbitos o ambientes a medida que evolucionan, pasando de unas pocas estrategias, habitualmente asociadas a la influencia sobre clientes y empleados, a múltiples y más sofisticadas estrategias. Si en este proceso desarrollan modelos mentales y lenguajes distintivos que les permiten manejar ámbitos de la realidad que no manejan sus competidores, tienen la posibilidad de alcanzar ventajas competitivas y desarrollar innovaciones que modifiquen sus negocios. En un ejemplo básico, si el dueño de una florería se da cuenta de que sus clientes no pagan por las flores, sino que por romance, belleza, oportunidad de brindar respeto a seres queridos que han muerto u otra función, podrá diferenciar mejor sus servicios, vendiendo productos complementarios o agregando tipos de productos que no son comprensibles por aquel competidor que cree que las personas simplemente compran flores, sin preguntarse por los motivos y usos de su producto. Lo mismo es válido para el empleador que se pregunta por las necesidades en la base del trabajo de sus empleados o el cliente que entiende las metas de ventas y ciclos de la industria de sus proveedores.
Cambios en la manera de representar y/o coordinar la organización. La generación de estrategias implica el diseño de planes de trabajo, diferenciando objetivos, procesos y capacidades. Normalmente esto debería derivar en cambios en la forma en que las personas representan gráficamente a la organización, evolucionando desde organigramas simples a estructuras funcionales y matriciales, para luego pasar a divisiones o unidades 57
de proyecto. En cualquier caso, la manera en que las personas se imaginan la organización es una evidencia concreta del desarrollo. Al mismo tiempo, en muchos casos este cambio de representación va acompañado de cambios en los modos en que se coordinan las actividades. Si en un comienzo la coordinación se basaba en supervisión y normas, a medida que se complejizan los procesos se requiere definir objetivos formales y después estandarizar criterios y capacidades, incluyendo las de trabajo en equipo. [Tabla 2.1] Componentes del desarrollo organizacional
Ámbitos
Descripción
a) Aumento de la cantidad, calidad e integración de Estrategia ámbitos de análisis incluidos en el pensamiento estratégico. Ejemplo: una empresa se inicia con una estrategia de ventas y producción basada en el conocimiento y hábitos de los dueños. A medida que se desarrolla genera estrategias sobre gestión de proveedores, control de procesos, desarrollo del personal, establecimiento de alianzas, negociación con distribuidores, etc. Al aumentar la cantidad e integración, los discursos se hacen más abarcativos y detallados, respondiendo de mejor manera a las características de los entornos.
b) Aumenta el número, discriminación y flexibilidad de Estructura las representaciones y roles. Ejemplo: a medida que aumentan las estrategias, se diferencian ámbitos de acción, indicadores y luego roles. La mayor complejidad del sistema de roles implicará cambios en los mecanismos de coordinación, integrando, en procesos sucesivos, los mecanismos contextuales, como supervisión o ajuste mutuo; con mecanismos organizacionales, como estandarización de procesos y capacidades; y además, mecanismos institucionales, como estandarización de criterios y objetivos.
c) Cultura Se modifican los valores, supuestos básicos y artefactos, pasando desde discursos relativamente sencillos, 58
concretos y asociados al pasado o actividad inmediata, a representaciones que integran múltiples criterios a través de discursos más abstractos y amplios. No siempre los cambios en la importancia relativa de los tipos de mecanismos de coordinación se reflejan en la representación. Sin embargo, son más determinantes y, en la práctica, si no cambian los mecanismos es poco probable que los cambios de estructura funcional a matricial tengan resultado si no se modifican las prácticas de supervisión y el uso de los sistemas de control de gestión. De la misma manera, el paso de matricial a proyectos será imposible sin sistemas de información de gestión, desarrollo de competencias y trabajo en equipos multifuncionales. Nuevos roles. Como resultado de los cambios anteriores, las personas deberían asumir nuevos roles en las posiciones o cargos en los que se encuentran. Siguiendo con los ejemplos anteriores, para evolucionar de funcional a matricial, una estructura requiere que los sujetos que hasta ese momento han sido “jefe” y “subalterno”, también puedan actuar como “cliente”, “servidor interno” o “coordinador”. Cambios en las culturas. La idea de cultura implica cambios no solo en los discursos de valor y creencias, sino que también, y como hemos veremos en el capítulo dedicado a este tema, implica cambios en los esquemas mentales sobre el tiempo y espacios relevantes, la naturaleza de los sujetos y las cosas, o incluso el mismo grado de adecuación del pensamiento a la realidad. Asimismo en los rituales y artefactos que validan estos esquemas. Es posible señalar que las mayores modificaciones asociadas a desarrollo organizacional ocurren a este nivel, cuando los miembros de una organización reflexionan sobre su propio pensamiento, analizando creencias, valores y afectos, y empiezan a determinar la orientación y rapidez de su desarrollo (Kegan y Lahey, 2009). La necesidad de integrar múltiples estrategias y roles, algunos incluso aparentemente incongruentes, hace que el desarrollo organizacional se exprese en el ámbito de cultura como el paso desde discursos concretos, en los que los sujetos creen que su pensamiento refleja la realidad, a discursos con mayor nivel de abstracción, en los que los sujetos son conscientes de usar representaciones. Esta distinción es clave para lograr mayores niveles de empatía e introspección, así como para utilizar un pensamiento científico (Ortega y Gasset, 1976). Al definir el desarrollo organizacional desde la perspectiva de los sujetos, 59
este debería describirse como un proceso de emergencia e integración en su pensamiento, acciones y forma en que se organiza su carácter. A nivel del pensamiento o discursos deberíamos encontrar una mayor capacidad para contextualizar y discriminar entre fenómenos, moderando los afectos a través de la aceptación de la complejidad. Como veremos en los capítulos sobre identidad y desarrollo ético cognitivo, estas capacidades están en la base de la comprensión y uso de estrategias complejas. En el ámbito de la actividad, aparecerán nuevos roles, los que serán articulados con los de los demás a través de indicadores, procesos de negociación y actividades de planificación cada vez más efectivas. Finalmente, tanto al interior del individuo como en sus relaciones, deberíamos esperar que los procesos de control y supervisión sean sustituidos por acuerdos y discursos más personalizados. Igualmente veremos que estos procesos de desarrollo se observan simultáneamente en distintos niveles, desde cualidades de los sujetos hasta los cambios institucionales y que lo que caracteriza al desarrollo organizacional, en tanto disciplina, es la búsqueda de modelos y herramientas que permitan que estos cambios sean más fluidos y efectivos, disminuyendo el fracaso y sufrimiento asociado a procesos inadecuados o tardíos.
Desarrollo organizacional desde el punto de vista de la intervención Además de aludir al proceso, el concepto “desarrollo organizacional”
implica también a la disciplina profesional encargada de facilitarlo, que podría caracterizarse como los esfuerzos de consultoría orientados a generar condiciones para el desarrollo de las organizaciones y las personas que las conforman. Como ya vimos en la introducción del texto, estos esfuerzos tienen distintos énfasis, dependiendo del punto de vista o disciplina del consultor o ejecutivo que los implementa. Es más probable que un ingeniero de sistemas observe como figura los procesos y sistemas, quedando las personas como un aspecto más difuso. Por el contrario, desde la psicología organizacional el foco y centro estarán en los sujetos y grupos, quedando sistemas, software o los aspectos financieros en un segundo plano. Esto no quiere decir de ningún modo que se desconozca su importancia, sino que el foco de la disciplina implica una mayor comprensión de estos elementos. 60
En la introducción del texto mencionamos la definición de Nielsen, quien señala que el desarrollo organizacional es “[un] intento de influenciar a los miembros de una organización para que amplíen la sinceridad mutua respecto a los puntos de vista de la organización y su experiencia en ella, y que asuman mayor responsabilidad por sus propias acciones como miembros de la organización (en Lagos, 1994)”. Esta definición nos resulta útil, en primer lugar, por su mención del tema de la sinceridad, que debemos entender no solo en el sentido asertivo de decir aquello que se piensa, si no que más profundamente en el sentido de ser consciente de aquello que se piensa y siente. En este aspecto se puede mencionar que autores de diferentes orientaciones (Dawson y Buchaman, 2005; Denis, Lamothe y Langley, 2001; El-Sawad, Arnold y Cohen, 2004; Gioia y Chittipeddi, 1991; Hoggett, 2006; Kernberg, 1999; Wolfe y Milliken, 2000) han planteado que una dificultad clave en los procesos de cambio organizacional es lograr el desarrollo de un discurso que otorgue sentido y permita el control del cambio. El segundo elemento en la definición es la responsabilidad. Aquí nuevamente encontramos opiniones que señalan la importancia de que los miembros de la organización, en su conjunto, asuman el proceso de desarrollo como un esfuerzo consciente y personal, ya que la complejidad del cambio organizacional hace imposible una imposición efectiva más allá de los límites de la estructura formal (Collins, 2001; Kets de Vries y Balazs, 2005; Lozeau, Langley y Denis, 2002; Stewart y Barrick, 2000). Cuando la naturaleza de los procesos de producción permite su regulación a través de normas y máquinas herramientas, es posible controlarlos de manera razonablemente efectiva. Sin embargo, cuando los procesos requieren del compromiso y dedicación, como puede ser una empresa en la industria de la entretención artística, pero que también es el caso de las fuerzas armadas, educación y empresas de servicios, el desarrollo organizacional implica un esfuerzo dedicado y persistente de cada uno de los miembros del organismo.
La formación en desarrollo organizacional La facilitación de los procesos de cambio organizacionales incluye el trabajo con grupos y sujetos, incluyendo intervenciones focales en determinantes del desempeño, tales como valores y creencias, conocimiento o habilidades específicas. Esto obviamente incluye acciones de diagnóstico y obliga a que el consultor en desarrollo organizacional sea capaz de 61
discriminar el o los niveles de intervención que es necesario implementar. Lo anterior nos remite a las propuestas de Snyder y Elliott (2005), quienes si bien no se referían a las intervenciones de desarrollo organizacional, sino que a intervenciones clínicas, señalan que, en un nivel amplio, un psicólogo profesional debe ser capaz de manejar modelos que le permitan comprender los sistemas sociales en sus niveles de individuo, relación interpersonal, institución y marco social amplio, evaluando fortalezas y debilidades originadas tanto desde los aspectos internos como ambientales de los individuos. Este modelo es una respuesta al énfasis en el estudio y trabajo en las debilidades generadas fundamentalmente desde el nivel individual, que hoy se considera una debilidad de muchas corrientes tradicionales en psicología. [Figura 2.1] Niveles de comprensión y ámbitos de intervención, según Snyder y Elliott (2005)5
Además de los aspectos asociados a conocimiento de modelos, también es necesario el desarrollo de habilidades en los ámbitos de autoconocimiento y habilidades sociales y de conciencia acerca de las dinámicas políticas que ocurren en las organizaciones. En lo que respecta al desarrollo de una autocomprensión que permita tanto la empatía con los aspectos más 62
conflictivos de los clientes, Czander y Eisold (2003) y Diamond y Allcorn (2003) advierten que los mismos procesos transferenciales y contratransferenciales que se observan en terapia podrían aparecer en procesos de consultoría, distorsionando el juicio de clientes y consultores. Pettigrew (1975) señala que, además de reconocer las dinámicas de poder existentes en la organización, el consultor debe ser capaz de acceder y usar cinco fuentes de poder, incluyendo su expertizaje, control de información, acceso a diversos actores, atribuciones de capacidad realizadas por los miembros de la organización y apoyo grupal a las medidas recomendadas. Estas fuentes de poder deben ser usadas porque, como señalan Denis, Lamothe y Langley, (2001), los sistemas organizacionales tienden a generar formas de actuar de manera paralela a las intervenciones, corrompiendo los procesos de cambio, de tal modo que es muy frecuente que, cumpliendo los objetivos de corto plazo y las actividades programadas, el cambio solo sea superficial.
Los roles y desafíos del consultor en desarrollo organizacional Desde el punto de vista práctico puede ser conveniente recordar que el consultor de desarrollo organizacional desempeña otros roles además del de consultor, ya que desde el punto de vista de su propia organización es un empresario y las relaciones con los clientes pueden empezar en el rol de vendedor profesional, además de los roles específicos de analista, coach, facilitador de equipos o consultor técnico. La figura 2.2 muestra los desafíos de los roles de analista, vendedor técnico, miembro de grupo y empresario. [Figura 2.2] Algunos roles y desafíos del consultor
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En tanto vendedor técnico, el consultor será capaz de asistir a reuniones en las que se presentan las necesidades de los clientes y preparará presentaciones y propuestas que expliquen su enfoque y las ventajas específicas que debería proporcionar a sus clientes. Para hacer esto, no solo requiere del manejo de los modelos profesionales, sino que de técnicas de venta, además de información respecto al cliente, sus propios competidores y los costos esperables en una intervención. En el rol de empresario, el consultor será capaz de manejar recursos financieros y materiales para organizar procesos de intervención, además de formar a otros en las tareas que sean necesarias. Este es un rol clave, ya que el logro de la independencia de juicio que requiere el trabajo diagnóstico no será posible a menos que el consultor mantenga la independencia necesaria para actuar como par o referente, evitando transformarse en un empleado bajo el control de su cliente. En este rol es necesario formar en aspectos generales de gestión, como presupuestos, contabilidad, normativa legal, opciones de financiamiento y gestión de personas. En el rol de miembro de grupos y comisiones, el consultor será capaz de colaborar con profesionales de distintas disciplinas, buscando la coordinación necesaria para que los proyectos funcionen de manera integrada en sus aspectos financieros, informáticos, de espacio físico y desarrollo de personas. Esto requiere de una formación general en gestión y de la mínima comprensión de los lenguajes y criterios de cada especialidad profesional. Finalmente, en el rol de analista, el consultor de desarrollo organizacional será capaz de aplicar el estado del arte en diversos temas propios de la 64
psicología organizacional, tales como estructura, gestión del desempeño, cambio y desarrollo personal, formación de equipos, negociación y cultura, entre otros. En este texto se revisan los aspectos básicos requeridos para implementar algunas acciones de este tipo. Esto debe ser complementado con la formación específica y el desarrollo personal de habilidades.
Algunos hitos en la historia del desarrollo organizacional Uno de los primeros hitos señalados en la incorporación de la psicología en el estudio del trabajo, fueron los estudios desarrollados en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company. Estos estudios, iniciados en 1924 por J. F. Roethlisberger y J. Dickson, generaron resultados que en su momento contradecían lo esperado. Al evaluar los niveles de luminosidad, observaron que los desempeños no variaban en función de la cantidad de luz, formulando la hipótesis (conocida como efecto Hawthorne) de que la observación y retroalimentación resultaban más relevantes que las condiciones objetivas del trabajo. El estudio continuó con diversas modificaciones y surgieron interpretaciones que han sido discutidas hasta la actualidad. Sin embargo, su efecto relevante fue destacar la característica subjetiva de la actividad y motivar la investigación de aspectos informales (Smith y Wakeley, 1977). French y Bell (2007) señalan que la historia del desarrollo organizacional tiene que ver con la evolución de cuatro fuentes de conocimiento y aplicación en consultoría. La primera es el desarrollo de grupos y los estudios sobre comportamientos grupales. Aquí se incluye la mayor parte de los autores iniciales, nombres como Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford, Robert Tannenbaum, Cris Argyris, Ronald Lippitt, Douglas McGregor, Herbert Sheppard, Robert Blake, Jane Mouton, Warren Bennis y Eva SchindlerRainman, quienes desde los años cuarenta realizaron una serie de experiencias de laboratorio y campo que generaron las bases teóricas y prácticas para las intervenciones en formación de equipos (Training Group o T-Group), desarrollo de supervisores y cambio estructural que dieron origen al término desarrollo organizacional. Además de esta línea, también se encontraría la línea de investigación acción, donde autores como Whyte y Hamilton, así como el mismo Lewin, desarrollaron trabajos desde fines de los cuarenta, mejorando la labor en organizaciones reales. La tercera fuente es el grupo de investigadores de campo, como Floyd Mann y Rensis Likert, quienes 65
desarrollaron metodologías de investigación, incluyendo encuestas y escalas, que permitieron la evaluación de aspectos informales no asociados directamente a los resultados productivos. La cuarta fuente sería la línea de pensamiento socio-técnico y socio-clínico, originada fundamentalmente en la Clínica Tavistock, Inglaterra. Aquí se incluyen autores como Bion, que trabajó en desarrollo de grupos desde una perspectiva psicodinámica; Eric Trist, reconocido por sus trabajos en la mina de carbón de Haighmoor, donde aplicó una combinación de las ideas de Lewin y Bion para generar un modelo de trabajo que llamó equipos semiautónomos, de sorprendentes resultados en productividad y seguridad. Todas estas fuentes se desarrollan desde fines de los cuarenta hasta la década del setenta. Posteriormente la integración y difusión de sus ideas dio paso a una segunda generación de intervenciones en desarrollo organizacional, más interesada en responder a las dinámicas del cambio, la adaptación a las tecnologías y la diversidad cultural.
Psicología organizacional La idea de psicología organizacional alude al conjunto de teorías,
modelos y prácticas utilizados en el apoyo a personas y grupos, para una mejor gestión de las organizaciones que actúan en el ámbito económico de la sociedad. En este sentido, la psicología organizacional es primero que nada un campo de aplicación. Esto nos permite diferenciarla de los ámbitos de investigación básica, como la psicología de la personalidad o la psicología cognitiva, que son dos ejemplos de campos de investigación que se caracterizan por contar con un campo de estudio o tema central más o menos delimitado respecto a otros. A diferencia de ellos, la psicología organizacional es un campo de aplicación profesional en el cual se utilizan modelos y teorías provenientes de muchos otros campos de investigación, como la teoría cognitiva, del desarrollo, de la personalidad y la psicología social. En esta definición hay dos elementos claves. El primero es el de gestión, que toma distintos significados según el tipo particular de organización del que estemos hablando. En una empresa, gestión de personas tiene que ver con combinar de manera óptima las capacidades requeridas para implementar las distintas estrategias, entendidas como modelos mentales que ayudan a cumplir 66
con los objetivos de una organización. A la vez, se relaciona con cierta preparación para enfrentar los desafíos futuros. En el Estado, por otra parte, tiene que ver con la capacidad de alcanzar objetivos aplicando normas técnicas y criterios éticos y políticos; mientras que en una organización religiosa, puede haberse incluso asimilado a una formación psicológica y/o espiritual. Volvamos a la definición. Cualquiera sea la forma concreta en que se defina la idea de gestión, la finalidad fundamental de la psicología organizacional es contribuir a su mejor implementación. Un segundo término considera las nociones de persona y grupo. Utilizamos el concepto de persona porque connota una perspectiva más integral del ser humano que las ideas de sujeto o los roles de “empleado” o “colaborador”. En la práctica, la psicología organizacional generalmente es una disciplina que interviene sobre vínculos entre dos o más personas, por lo común grupos o agrupaciones. Este énfasis en los vínculos es muy importante dentro de la perspectiva organizacional, puesto que la noción de una persona como sistema cerrado, sin familia, amistades u otra dimensión distinta al trabajo, es con frecuencia una de las principales causas de los problemas que se crean al interior de una institución. Adicionalmente, y como veremos en los distintos capítulos, también se puede decir que el campo de aplicación organizacional puede ser abordado desde diferentes escuelas de pensamiento en psicología. De esta manera, y si bien la mayor parte de los manuales contienen teoría generada en el marco cognitivo conductual, igualmente hay aportes desde líneas de pensamiento psicodinámicas, construccionistas y transpersonales. Por otro lado, el campo de aplicación de la psicología de las organizaciones y su mismo nombre han cambiado a medida que evolucionan los modelos de gestión en las empresas y el Estado. Los primeros estudios, a inicios del siglo XX y en un contexto de expansión del fordismo, hablaban de psicología industrial. Posteriormente, y particularmente desde fines de los años sesenta, bajo el efecto del desarrollo de una economía de servicios, el campo de aplicación se ha ampliado. Se han incluido nuevos problemas propios de empresas comerciales y de organizaciones de propiedad gubernamental, dentro de las cuales el peso relativo de las áreas de manufactura disminuyó respecto del de las áreas comerciales, de servicio y staff profesional. Ello hizo que el campo se redefiniera con el nombre de psicología laboral. 67
Actualmente, en una economía donde la población laboral aumenta su promedio de edad y ocurren cambios sociales rápidos y globales, los servicios personales se han diversificado y profesionalizado, incluso en ámbitos como la política, la religión y en una multiplicidad de fundaciones dedicadas a obras caritativas. A pesar de que el adjetivo organizacional se sigue utilizando como un resabio del antiguo campo de la psicología laboral, ahora es necesario hacerse cargo de temas como la evolución de las organizaciones familiares y sin fines de lucro, la modernización y cambios en la cultura de las empresas y organismos del Estado, procesos de reconversión profesional y los cambios en la identidad y capacidad cognitiva de las personas a medida que envejecen o deben asumir responsabilidades más amplias y diversas. Muchos de estos nuevos temas no existían hace 20 años o hubieran sido considerados más propios de campos de aplicación como la psicología social o educacional, pero en el contexto actual deben ser integrados para comprender y trabajar en organizaciones donde los límites entre el trabajo y la vida social son cada vez más difusos. Un área que también se relaciona a este adjetivo es la psicología del trabajo. Conceptualizada por autores europeos, en esencia transmite una idea similar a los conceptos previamente acuñados, pues de igual forma busca ampliar el campo desde fenómenos propios de la empresa a distintos tipos de organizaciones y, asimismo, incorporar la noción de persona y grupo. [Figura 2.1] Una representación de las relaciones entre desarrollo organizacional, psicología de las organizaciones y otros campos de estudio
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Obviamente, en la medida en que se amplía la noción del campo organizacional, también aumenta la necesidad de contar con modelos teóricos adecuados y las relaciones con otros campos de la psicología y otras ciencias sociales, como la sociología, la antropología y la economía. En los siguientes capítulos, se incluirán autores de estos ámbitos. Sin embargo, debido a la necesidad de mantener una redacción que no se vea interrumpida continuamente, se han minimizado las notas y citas textuales, así como igualmente las explicaciones de otras relaciones teóricas, además de las explicitadas en la línea argumental de cada capítulo. A cambio de esto se incluyeron capítulos teóricos y anexos en los casos en que estos resultaron demasiado extensos.
¿Cuáles son los temas propios del campo profesional de la psicología de las organizaciones? Una lista de los temas que actualmente podrían ser característicos de la psicología de las organizaciones debería incluir, como elemento central, al desarrollo cognitivo, afectivo y social de los adultos en el medio laboral y, en muchos casos, también deberían relacionarse con las labores productivas los ámbitos familiares y sociales. De esta manera, pasan a ser fundamentales asuntos tales como el cuidado doméstico de los miembros de una familia o las 69
relaciones que se dan al interior de los sistemas organizacionales integrados. Dentro de estos últimos, es posible incluir a empresas familiares y estatales vinculadas con ámbitos de la salud, educación, defensa y orden público. Esta preocupación por el desarrollo adulto se produce debido a que los cambios en las tecnologías de producción y la ampliación del contexto social relevante –producto de la integración económica y el avance de las tecnologías comunicacionales– acarrearon una serie de transformaciones dentro de la sociedad. Ellas se aprecian, por ejemplo, en el desarrollo de las carreras, en las formas de relacionarse que se dan entre los individuos y los grupos, e incluso, en el contenido mismo del trabajo. Desde el gran tema del desarrollo adulto se desprenden, como ya señalamos, una larga cadena de temas que se abordarán en este libro: el desarrollo de la capacidad de análisis crítico y pensamiento estratégico, el desarrollo de competencias y experticia en la aplicación de habilidades y técnicas, los cambios en la adquisición de roles de distinta índole, la socialización individual y grupal (más frecuentemente abarcadas desde las ideas de liderazgo y negociación), la forma en que se juega la comunicación, el desarrollo de grupos y las bases de poder que regulan toda interacción. Para ilustrar la larga lista de temas que el desarrollo adulto nos obliga a poner en circulación, podemos tomar un ejemplo genérico. Supongamos que un joven ingeniero ingresó hace 10 años a trabajar a una empresa cuyo principal servicio era la distribución de gas. Además de los cambios producidos en la empresa a partir de la necesidad de actualización tecnológica constante, es probable que a lo largo de este periodo haya ascendido y haya tenido que perfeccionar sus capacidades en los roles de jefatura o como miembro del equipo directivo. Además, los cambios en el mercado debieran haberlo obligado a ampliar su concepción de la empresa, desde un sistema productivo que almacenaba, distribuía y vendía gas a la de una organización compleja en la que se integran los aspectos logísticos con la venta de servicios y la necesidad de reforzar la imagen corporativa. Todos estos cambios lo obligan a considerar múltiples criterios en la toma de decisiones. Ya no se trata de valorar únicamente las opiniones de los demás, si no que los estados afectivos de quienes trabajan con él y una serie de otros aspectos de los que dependen la voluntad y la persistencia de sus colegas. El estudio de cómo el joven ingeniero se transforma en un “coordinador de proyectos comerciales”, en la medida en que aumenta progresivamente su flexibilidad individual y se integra a equipos que manejan los problemas de manera coordinada, es un ejemplo 70
del tipo de problemas que podemos considerar desde la psicología de las organizaciones. Aunque en la práctica se relacionen, es conveniente discriminar entre psicología de las organizaciones, gestión de recursos humanos y desarrollo organizacional. Como hemos señalado, la psicología de las organizaciones incluye teorías sobre una serie de fenómenos y problemas observables en el desenvolvimiento de las personas en el trabajo. En cambio, la idea de gestión de recursos humanos no solo está focalizada en la implementación de herramientas que permitan dotar de personal a una determinada institución o disminuir la variabilidad del desempeño y hacer recompensaciones de forma efectiva, sino que es un concepto generado desde una perspectiva empresarial y que asume la posibilidad de aislar los aspectos laborales del resto de la vida de las personas. Si bien esta separación implícita es asumida de modo más o menos categórico por cada persona que hace de gestor, consultor o usuario de los sistemas de gestión de recursos humanos, el énfasis en medición y rentabilidad es un aspecto lo suficientemente generalizado como para que la distinción sea efectiva. El desarrollo organizacional, como hemos visto, es un concepto acuñado para aludir al estudio y habilitación de procesos de cambio que debieran mejorar tanto la efectividad de las instituciones como la calidad de vida de las personas que las conforman. En general, ambas disciplinas podrían diferenciarse por el énfasis que hace la primera en artefactos tales como el diseño de procesos de selección o de evaluación del desempeño, mientras que la segunda se centra en los procesos de cambio grupal y personal. No obstante ambas perspectivas utilizan teorías y conceptos generados en el campo de la psicología de las organizaciones.
¿Qué diferencia a la psicología laboral de la psicología de las organizaciones? En muchas ocasiones, se utilizan los términos psicología laboral y de las organizaciones (u organizacional) como si fueran sinónimos y, en términos estrictos, esto es posible porque no hay consenso sobre sus diferencias ni tampoco una definición taxativa de ambas. Sin embargo, si hacemos una distinción basada en la historia de la disciplina que les da el nombre a las dos categorías, podríamos señalar que la formalización del concepto psicología laboral como una especialidad presente en el currículo de las escuelas de 71
psicología chilenas, ocurre a partir de los cambios institucionales producidos desde fines de la década de los setenta y hasta mediados de los años noventa. Durante este periodo, la privatización de numerosas empresas y la creación o expansión de industrias como la previsión individual, los seguros de salud, la educación universitaria privada y el sistema privado de hospitales y clínicas, entre otras, provocó una fuerte demanda por tecnologías para la gestión de personas, particularmente en las funciones de venta y servicios. Esto se expresó, a su vez, en la creación de departamentos y gerencias dedicadas a la gestión de recursos humanos, así como en la aparición de empresas consultoras que ofrecían servicios de selección, definición de cargos y capacitación en habilidades sociales implicadas en venta, atención de público, supervisión, liderazgo y negociación. Las escuelas de psicología respondieron a estas demandas sociales e incluyeron cursos de psicología laboral cuya formación, en sus versiones más extensas, llegó a abarcar un par de años, durante los cuales se impartían asignaturas como marketing, capacitación, gestión general, conducta del consumidor e incluso economía. En versiones más generales y breves, los estudiantes tomaban uno o dos cursos básicos definidos en función de las actividades realizadas en la práctica profesional, donde se ocupaban –y se siguen ocupando– de los procesos de selección basados en la aplicación de determinados test (el test de colores de Lücher y/o el test proyectivo de Zulliger), de cursos de capacitación de una duración típica de 12 a 24 horas, de estudio de clima y cultura organizacional. Además, y muy frecuentemente, los practicantes se emplean como administrativos en las unidades de gestión de recursos humanos de las empresas en las que son contratados. La necesidad que surgió hacia fines de los años setenta tuvo su apogeo en los noventa, cuando la creación de gerencias de recursos humanos en la mayor parte de las empresas y organismos estatales permitió la inserción de una gran cantidad de psicólogos en el campo laboral, independiente de cuál fuera su especialidad original. Posteriormente, durante la primera década del siglo XXI, se observó un crecimiento más lento en la cantidad de cargos gerenciales y de la especialización de las empresas consultoras que ofrecen servicios asociados a la psicología laboral. Así fue como aparecieron consultoras de variadas especialidades: desde las enfocadas en la industria, el turismo, la salud, el tercer sector o el Estado; hasta las especialistas en productos como técnicas de venta, liderazgo, desarrollo ejecutivo o selección. En este contexto, aparecieron algunos temas, como el desarrollo del 72
compromiso de voluntarios y la capacidad de razonamiento crítico o reconversión, que pueden denominarse “organizacionales” en la medida en que implican un mayor uso de teoría o modelos de intervención provenientes de la psicología y un menor peso de los modelos de gestión. Sin duda, lo anterior ha implicado una diferenciación del campo profesional, ya que la gestión de recursos humanos suele ser un ámbito en el que los psicólogos laborales comparten espacio con ingenieros comerciales, abogados, trabajadores sociales, administradores públicos e incluso ingenieros civiles. Por el contrario, el estudio de la reconversión laboral, por tomar un ejemplo propio del desarrollo organizacional, no solo requiere aplicar la teoría de la transición de roles y duelo, sino que igualmente la de la personalidad y del desarrollo adulto. Además, obliga a considerar la estructura social y las relaciones de ayuda que se dan dentro de ella. En definitiva, se hace más difícilmente abordable de manera efectiva por profesionales que no hayan experimentado formación en psicología. Esto obviamente puede ser subsanado a través de la incorporación en programas de posgrado o formación profesional especializada, pero muy difícilmente con el simple uso del sentido común o cursos breves de capacitación. En síntesis, si bien es posible utilizar la psicología laboral y organizacional como conceptos más o menos intercambiables, un uso más preciso debería ser capaz de tener en consideración que la segunda requiere de la teoría psicológica para abordar problemas que no estaban incluidos en el ámbito de la primera. Y es que esta última, como ya señalamos, probablemente está más próxima a la gestión de recursos humanos que al tema que aquí nos convoca.
¿Por qué la motivación es un tema tan relevante en psicología industrial y laboral? Los primeros psicólogos que ingresan al campo laboral en Estados Unidos lo hicieron tratando de dar respuesta a algunos de los inconvenientes de la organización industrial fordista. Para entender este proceso, describiremos brevemente los paradigmas de gestión tradicional, fordista y posfordista, necesarios para entender cómo se han modificado las jerarquías de los temas e intervenciones solicitadas por los clientes. [Tabla 2.2] 73
Paradigmas de gestión
Si realizamos una simplificación de los paradigmas de gestión, identificamos tres grandes modelos, que también corresponden en cierto grado a la evolución de los mercados y tecnologías de producción. Un primer modelo es la gestión basada en la supervisión, que básicamente sería el modelo de gestión aplicable a actividades agrícolas tradicionales, sistemas productivos de base artesanal, organizaciones militares y otros tipos de entidades donde las tecnologías consisten en herramientas manejadas por individuos o grupos pequeños. Tomemos el caso de la producción agrícola tradicional e imaginemos un fundo administrado por su dueño o un empleado de mayor jerarquía y confianza. Aquí las labores son realizadas por individuos o grupos de sujetos que realizan actividades en paralelo; por ejemplo, cosechar manzanas y arar. Sobre la base de destrezas en el manejo de las herramientas y algunos criterios asociados a la implementación de actividades como el riego, los trabajadores deben ser capaces de asumir un sistema jerarquizado y más bien estable de funciones. Los valores y supuestos que subyacen a este sistema tienen que ver con una sumisión a la autoridad, cuya base es el respeto a la propiedad, la edad, la clase social y la división de labores según el género. Si estos valores 74
están presentes, una organización basada en la supervisión puede alcanzar un tamaño importante e incluso llegará a extenderse en la medida en que cuenta con supervisores capaces de interpretar y mantener los criterios de los propietarios y administradores de mayor jerarquía. Al mismo tiempo, la capacidad de manejo de la complejidad será limitada, ya que dependerá de las cualidades estratégicas de los sujetos con poder.
Un segundo tipo de paradigma de gestión es aquel en el que la supervisión es reemplazada, al menos parcialmente, por la estandarización de procedimientos y maquinarias. A este tipo, se le conoce como fordismo, toyotismo, taylorismo o burocracia mecánica. Pese a que cada uno de estos términos connota algunas distinciones en relación a los énfasis puestos en la eficiencia y la estabilidad, en la práctica aluden a un sistema común caracterizado por la preponderancia que se le da a los artefactos en lugar de a las personas. A partir de acá, entenderemos a los artefactos como máquinas, herramientas o normas que permiten la regulación del comportamiento humano a través de restricciones externas. El fordismo se desarrolló como una respuesta al problema planteado por las limitaciones logísticas del trabajo artesanal y la supervisión en la producción masiva de artefactos electromecánicos. Pensemos, por ejemplo, en la dificultad inherente de producir un motor de combustión interna o una ampolleta, artefactos que cuentan con piezas diversas que deben encajar con precisión milimétrica. En el modelo de gestión por supervisión, la destreza requerida para hacer una montura o para operar un arado de tracción animal podía ser alcanzada a través de la observación, la supervisión y la práctica individual. Mal que mal, cada producto era un elemento único, valorado precisamente por su diferenciación, como puede suceder con un par de espuelas de plata o con la miel y el trigo, que son el resultado de procesos de producción naturales. Sin embargo, la construcción de un motor requiere de la colaboración de decenas de personas, las cuales deben trabajar con materiales uniformes y un gran número de herramientas, de tal modo que cada pieza sea parte de un sistema total. Las pequeñas diferencias y variaciones serán el resultado de las incompatibilidades entre las distintas destrezas personales que se pongan en juego y de la incomunicación que se produzca dentro de un determinado grupo. En otras palabras, tales diferencias pasan a ser un defecto. Así es como surge 75
la gestión científica o taylorismo, con el fin de alcanzar un modelo de operarios expertos y el diseño de procesos físicos lo más eficientes y estandarizados posibles. Su finalidad era generar las secuencias de actividades que asociamos a las líneas de montaje y los procedimientos de control y administración por la vía de formularios o descripción de procedimientos. No se puede desconocer el éxito que tuvo este modelo en el incremento de la capacidad de producción, pero hoy resulta evidente que las personas sometidas a ese ritmo de alta estandarización de movimientos o actividad mental tenderán a generar problemas físicos y emocionales. Aun así, en el marco histórico del paradigma fordista, esta reacción de los empleados fue interpretada como una suerte de defecto que solo podía mantenerse bajo control a través de procedimientos de supervisión, capaces de evitar desviaciones y, en la medida de lo posible, de estandarizar las expectativas y afectos de obreros y empleados. Una cultura compatible con el fordismo requiere de ideologías que enfaticen el valor del trabajo, la disciplina, el respeto a la jerarquía técnica y la colaboración. Esta última tiene su versión empresarial en lo que se conoce como “trabajo en equipo” y su versión contraria, en la “conciencia de clase” y la sindicalización como valor frente a la arbitrariedad de los empleadores. En un contexto como el antes descrito, el problema de la “motivación”, es decir, de cómo lograr que los trabajadores generaran planes de vida compatibles con el trabajo de obrero y empleado, disminuyendo al mínimo la alienación producida por el puesto de trabajo fordista, fue un tema de importancia clave para la producción, lo que explica su centralidad en la psicología industrial. Al mismo tiempo, la necesidad de dotar a los supervisores de una influencia que superara las limitaciones de la coerción y que resultara en el desarrollo de capacidades significativas, derivó en el estudio y práctica del “liderazgo”. Con todo, y para ser justos, hay que señalar que las versiones más sofisticadas del fordismo, como los modelos de calidad total o el toyotismo, incorporaron medidas paliativas y estaban inspirados por la creencia genuina de que la racionalización de los procesos generaría mejoras en la calidad de vida de los usuarios y miembros de las organizaciones. En tercer lugar, se encontraría un paradigma de gestión desarrollado desde los años setenta, impulsado por los procesos de maduración de los mercados industriales y el surgimiento de tecnologías informáticas que posibilitaron la 76
automatización y robotización de los procesos administrativos e industriales. Este paradigma tiene como sustento una teoría orientada a aprovechar las capacidades intelectuales de los empleados en la implementación de lo que podríamos llamar un capitalismo al interior de la organización. Cada uno de estos tres elementos está contribuyendo a dar forma al posfordismo, por tanto su breve descripción nos puede ayudar a comprender en qué consiste. El primer elemento pone de manifiesto una tendencia que fue evidente entre los años setenta y noventa, esto es, la disminución de la velocidad del crecimiento en las economías norteamericanas y europeas. Esta pequeña crisis supuso una dificultad para diferenciar los atributos físicos de los productos elaborados. Un claro ejemplo de dicha indiferencia se pudo observar en la disminución de la venta de computadores de escritorio o desktop. Pese al aumento de las velocidades de las planillas de cálculo o de los procesadores de texto que estaban siendo cada vez más utilizados en el trabajo, ese tipo de cambios fue también cada vez menos valorado y percibido por los usuarios. Bajo una situación en la que no se logra apreciar la diferencia entre productos de distintos proveedores, es probable que se termine escogiendo al de menor precio. Aquí debiera incluirse aquel cuya eficiencia o volumen de operaciones le permita operar al menor costo unitario. Esto obliga a los productores más pequeños a buscar formas de diferenciar sus productos a través del diseño o usos alternativos. En el caso de los productores de computadores, las empresas debieron promover nuevos usos, como los juegos, la fotografía o las redes sociales, y, así, motivar el recambio de los equipos y aumentar la tasa de substitución. Una opción asociada fue la de generar variaciones en la presentación y los diseños, como el caso de Apple, que ha estimulado la personalización de los artefactos, una estrategia que había sido exitosa en los mercados automotrices y de consumo familiar. En su forma más agresiva, o mass customization, el objetivo de la personalización es lograr que el usuario diseñe sus propios productos a partir de piezas o combinaciones intercambiables, como sucede con algunas zapatillas o muebles. En suma, dentro de un mundo progresivamente más globalizado, se puede señalar que las bajas en los precios de los artefactos debido a la capacidad de China e India para producir a gran escala y a bajos costos, ha obligado a grandes grupos de productores a buscar formas de responder a necesidades específicas de pequeños grupos de consumidores. Las naciones, en tanto, se han visto obligadas a reconvertir sus economías industriales basadas en la venta de artefactos en economías de 77
servicios basadas en la prestación de servicios personales. Desde el punto de vista de gestión, esto supone la búsqueda de una estructura de producción de servicios lo más eficiente y flexible posible, y que sea capaz de tomar decisiones de modo descentralizado para responder de manera rápida y adaptada a las necesidades de cada consumidor antes de que este sea contactado por los competidores de mayor tamaño. Un segundo elemento impulsor del posfordismo es el surgimiento de las tecnologías informáticas que automatizan los procesos. De hecho, hoy es posible automatizar gran parte de los procesos de trabajo que anteriormente eran realizados por personas. Tomemos el caso de los registros contables. Si hace veinte años una compra implicaba que un administrativo o un contador debía traspasar el registro escrito de las boletas o facturas a un libro físico, para luego asignar cuentas y realizar registros asociados al pago de comisiones, asignación de costos, control de inventario, pago de proveedores y demás procesos, ahora todo eso puede ser realizado de manera casi instantánea y con mínimos márgenes de error por el sistema informático. En las industrias actuales, observamos cómo los procesos de manufactura, de procesamiento de materias primas o incluso de mantenimiento son robotizados en gran escala. Estos procesos de automatización también han permitido un manejo de cantidades de clientes y un alcance de mercado que hace unos años era impensable. Basta con observar las cadenas de multitiendas o farmacias, entre otros canales de distribución masiva, que pueden atender a millones de clientes en un mismo momento, o bien, vender en distintos continentes a través de internet y el manejo de información personalizada. Y ello lo puede experimentar cualquier usuario de redes sociales o tiendas electrónicas. Este cambio no solo ha posibilitado la implementación de procesos de mass customization, sino que ha permitido asimismo la eliminación de millones de empleos dedicados a procesamientos administrativos, producción y supervisión. En otros casos, la tecnología permite igualmente que los empleos de servicios sean ofertados en lo que se conoce como offshoring, vale decir, la subcontratación de servicios en países con menores costos de mano de obra. Un ejemplo de esto puede encontrarse en las contrataciones de empleados de call center franceses que operan en Argelia o norteamericanos que contratan en India, donde incluso se ha generado una industria basada en la enseñanza de los acentos de cada país a los empleados que deben atender llamadas telefónicas. El uso de offshoring no se limita a servicios básicos, pues la 78
inclusión de ingenieros, diseñadores, arquitectos y otros profesionales y técnicos ha aumentado el peso relativo de las habilidades sociales y la creatividad de los trabajadores que aún no han sido eliminados. Intentemos explicar lo anterior. Hemos visto cómo el contenido del trabajo que queda disponible para los humanos está precisamente asociado a aquellas tareas y funciones que no son estandarizables y que antes, en el modelo fordista, eran consideradas parte de lo que se llamaba la “estructura informal”. Si antes la función de explicar los aspectos más políticos del trabajo era algo que se producía sin mayor control, y a través de vínculos de amistad o pertenencia a grupos religiosos, políticos o sociales que operaban en paralelo a las redes formales de las empresas o el Estado, hoy esa función ha sido formalizada bajo la denominación de coaching o mentoring, y le corresponde a los ejecutivos de nivel medio y consultores. Otra situación ilustrativa se observa en la formalización de las redes de clientes-servidores internos y en los esfuerzos para implementar equipos de alto rendimiento. No se trata exclusivamente de aquellos equipos encargados de propiciar relaciones de colaboración, sino que, además, ellos están orientados a buscar formas de diferenciar productos y mejorar la eficiencia más allá de los productos estandarizados que sean adquiridos en consultoras y universidades, y a los que los competidores también pueden o podrían acceder. Un tercer factor en el proceso que origina el posfordismo es el nacimiento de una teoría sobre el cambio organizacional y los beneficios de la descentralización. Si tratamos de presentar la idea fundamental que subyace a esta teoría, diríamos que bajo las recomendaciones de proactividad, flexibilidad, desarrollo de competencias estratégicas, fortalecimiento de los valores y desarrollo de sistemas de información, el concepto clave, y que está de fondo en tales recomendaciones, es la introducción de los mecanismos de regulación del mercado al interior de las organizaciones. Nuevamente, intentaremos explicar este punto desde la observación concreta. Si recordamos las características esenciales de una economía centralmente planificada, como la que se intentó implementar en la Rusia comunista, vemos que el sistema social funcionaba como una gran empresa fordista. La dirección era asumida por un grupo de técnicos y políticos que determinaba objetivos y procesos productivos, en la medida en que asignaba metas de producción y coordinaba el funcionamiento de las distintas líneas logísticas. Mientras las tecnologías y procesos sean pocos y sencillos, un sistema así puede llegar a funcionar. Pero en la medida en que aumente el número de 79
procesos o que estos se hagan más complejos, se hará más difícil coordinar el sistema y esta dificultad se hará cada vez más manifiesta hasta que eventualmente las ineficiencias hagan que el sistema colapse. Desde el punto de vista de los centralistas, la moraleja es que, al igual como resultó en la Revolución Cultural china, si se desea mantener un sistema centralizado, se debe minimizar la diversidad de productos y servicios. Por el contrario, un sistema monetarista como el estadounidense no cuenta con un grupo dirigente que determine qué, cuánto o cómo se debe producir, sino que el sistema social se coordina a partir de un solo sistema de información: el valor del dinero. Dentro de este esquema, en el cual se asume que el valor monetario de los productos es una señal de la mayor o menor necesidad de su consumo, los productores y consumidores utilizan el precio para coordinarse y producir o dejar de producir. Así, pues, se genera lo que conocemos como “mercados”; esto es, ámbitos de intercambio de información, bienes y servicios. Lamentablemente, en un sistema social que funciona de manera fordista, la regulación por información opera solo entre organizaciones, ya que al interior de cada una de ellas la estandarización de los procesos y la supervisión transforman a cada empresa o al Estado en una pequeña réplica de las economías centralmente planificadas. La similitud llega al punto de que las empresas que demuestran una alta sofisticación, en cuanto discriminan entre las preferencias y capacidades de sus clientes, proporcionan beneficios o sistemas de gestión uniformes para todo su personal, tal como si fueran individuos idénticos. No por nada, el objetivo fundamental de buena parte de los modelos y herramientas de gestión contemporáneos es eliminar esta consecuencia desfavorable del fordismo. Para lograrlo, se debe primero comenzar por una evaluación de proyectos y un desarrollo de contabilidad y de sistemas de control de gestión capaces de generar la información monetaria equivalente a la entregada por los precios del mercado externo. Un sistema que, además, también indicara cuáles actividades son más rentables en el corto y largo plazo. La generación de información debiera ser complementada con diversos modelos que se ocupen tanto del desarrollo de capacidades en la toma de decisiones y las relaciones interpersonales, así como de la formalización y distribución de criterios y conocimientos. Conceptos como gestión por proyectos, Managerial Information Systems (MIS), descentralización, empowerment, Unidad Estratégica de Negocio (UEN) e intraempresario, son ejemplos de las ideas que están en la base de este intento por hacer que las 80
organizaciones funcionen a la manera de una economía monetarista. En el capítulo 12, sobre capacidad empresarial e innovación, se presentan algunos modelos que intentan explicar mejor las demandas del posfordismo y su relación con la búsqueda de talentos empresariales e intraempresariales. Los tres elementos mencionados se combinan para dar forma a un concepto de gestión donde la pregunta central es cómo lograr, simultáneamente, las capacidades de afectar la relación y experiencia con clientes individualizados y, a la vez, mantener el control de modo descentralizado. Desde el punto de vista de los miembros de la organización, este es un sistema que obliga a ser capaces de manejar altas cuotas de incertidumbre, puesto que ellos se asumen a sí mismos como proveedores en continuo proceso de formación y de desarrollo de capacidades. Más aún, sus roles tienden a focalizarse en aquellos cuyo principal contenido es la persuasión, enseñanza y colaboración, no teniendo relación alguna con los artefactos y modelos mentales que eran la base del trabajo en el sistema fordista. Una cultura que fuera compatible con este sistema de gestión debería valorar la innovación individual y la capacidad de funcionar flexiblemente de acuerdo a roles variados. Para alcanzar este objetivo, es necesario concebir las creencias y la identidad como representaciones sociales y no como la verdad o lo correcto en un sentido absoluto. En términos de la psicología del desarrollo, se trataría de una cultura de sujetos con pensamiento posformal: adultos con un buen manejo de la ansiedad y tolerantes a las múltiples reconceptualizaciones de su identidad y que pudieran resultar necesarias para moverse dentro de un medio con las características antes descritas. En síntesis, una sociedad encaminada al posfordismo genera problemas y demandas a la psicología organizacional diferentes a las creadas en el fordismo. Mientras el fordismo requería comprender y manejar la motivación, junto a la aplicación del liderazgo, el posfordismo requiere comprender los procesos de toma de decisiones y asimilar la manera en que se integran los distintos roles. Así también, y dada la mayor horizontalidad y complejidad de las relaciones, necesita facilitar equipos de alto desempeño y negociación integrativa que estén preparados para coordinar los múltiples objetivos y puntos de vista que ahora se deben fomentar en las empresas y el Estado. Si tratamos de integrar estos temas en una sola idea y volvemos a lo señalado inicialmente, diremos que nuestro tema central es el desarrollo cognitivo, afectivo y social de los adultos en el medio laboral. Este tema se asocia a una serie de preguntas y problemas prácticos que trataremos 81
de aclarar en los capítulos sobre intervenciones.
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[SEGUNDA PARTE]
Diagnóstico e intervenciones sta segunda parte está dedicada a la revisión de modelos y herramientas ocupadas en la práctica profesional del desarrollo organizacional. Hoy, además de los estudios de clima, descritos en el capítulo sobre motivación, las intervenciones demandadas a psicólogos están asociadas fundamentalmente a cuatro niveles de amplitud en el impacto inicial de los acciones. El primero se refiere a modificar características o cualidades de los sujetos, como sus niveles de conocimiento, valores o habilidades. Esto se hace desde modelos como benchmarking interno, mejores prácticas o diversos enfoques de competencias. Un ejemplo de intervención en este nivel es modificar los conocimientos, creencias o respuestas emocionales específicas. El segundo nivel es el de individuo como totalidad, en el que se espera modificar la identidad o roles en que actúan los sujetos. Aquí se aplican diversas modalidades de coaching, un denominador común para diversas formas de relación de ayuda y liderazgo personalizado que están siendo usadas de manera cada vez más amplia. Un ejemplo en este nivel sería una intervención para lograr que un sujeto aumente su flexibilidad ante los problemas, lo que implicaría trabajar, al menos, en ámbitos de creencias, manejo de ansiedad y la forma en que controla o evalúa sus ideas. El tercer nivel se refiere a los vínculos entre miembros de grupos y equipos, donde varios individuos deben crear capacidades colectivas en pos de objetivos comunes y que, además del enfoque de equipos, también se interviene con herramientas de planificación y competencias construccionistas. Obviamente este nivel se interviene a través de acciones de desarrollo de equipos. El cuarto nivel es el de organización, que en las organizaciones fordistas
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se abordaba desde la definición de normativas o procesos. Actualmente, y en organizaciones burocráticas de tipo profesional o con fuerte presencia de equipos, el esquema de intervención tiene que ver con diversos modelos de cambio cultural, donde se generan e institucionalizan roles. Esto también es usado como estrategia de intervención en apoyo que en programas de cambios estructurales que utilizan como herramientas centrales los enfoques de reingeniería o automatización de procesos. [Figura] Niveles de intervención más frecuentes en la práctica del desarrollo organizacional
Como aparece en la figura, las intervenciones suelen integrar los niveles inferiores; de esta manera, el coaching requiere aplicar esquemas de desarrollo de competencias, los equipos necesitan de la comprensión del cambio individual y el diagnóstico e intervención sobre cultura depende de la comprensión de los grupos.
Un tema transversal en estos capítulos es la generación o adaptación a roles. Esto se debe a que, como revisamos en el tema de estructura, el funcionamiento en el ámbito del trabajo formal va siempre enmarcado en posiciones sociales estandarizadas y ya sea que los sujetos tengan mayor o menor espacio para negociar sus criterios, en la práctica los roles son necesarios para que los sujetos o individuos coordinen la actividad. Desde este punto de vista se dirá que la construcción y modificación de roles, así como el apoyo a los sujetos para que los asuman, son un aspecto clave en la práctica del desarrollo organizacional.
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[CAPÍTULO 3] El diagnóstico organizacional l conocimiento clínico todavía es, primero que nada, la interpretación de lo que le está pasando a un paciente y cómo esta se adecua a las interpretaciones disponibles. Este conocimiento todavía se denomina una opinión; la habilidad para llegar a esta opinión se llama capacidad de razonamiento” (Montgomery, 2005, pág. 16). Esta cita de Montgomery se refiere al diagnóstico médico; sin embargo, lo que dice también puede utilizarse para describir el proceso de diagnóstico organizacional, ya que, al igual que en el caso de las personas, los sistemas organizacionales son diferentes unos de otros y las intervenciones se deciden buscando similitudes y patrones en base a las experiencias obtenidas en el pasado. El diagnóstico es siempre una hipótesis y no una certeza, solo eventualmente comprobable por su efectividad, la que la mayor parte de los casos no es posible de atribuir con certeza a la intervención. Esta incertidumbre no significa que el diagnóstico sea innecesario; por el contrario, implica la obligación de realizarlo con la mayor rigurosidad posible, cuestionando nuestros prejuicios, afectos y decisiones de una manera sistemática. Por consiguiente, en las próximas páginas revisaremos algunas ideas que es conveniente tener en cuenta respecto al proceso de diagnóstico organizacional.
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¿Qué es el diagnóstico? Muchos de los problemas que perciben los miembros de una organización no llegan a ser asumidos como un ámbito sobre el cual es necesario realizar acciones sino hasta que afectan algún indicador validado como relevante. Si 86
estamos en un distribuidor mayorista y un cambio en las expectativas de los clientes de nuestros propios clientes produce desajustes en el proceso de compra-venta, en general los pequeños desacuerdos iniciales en las reuniones entre vendedores y compradores pasan inadvertidos y solo se decide hacer algo cuando se observa un descenso significativo o estable en las ventas mensuales. Esta distancia entre el fenómeno original y los síntomas que se declaran un problema –“están bajando las ventas”– hace que el proceso de desarrollo organizacional frecuentemente se inicie con una búsqueda de consenso sobre aquello que debe ser intervenido para lograr un ajuste y que se ha ocultado a medida que pasa el tiempo, y se aumenta la cantidad de factores y personas involucradas. A este proceso de búsqueda de hipótesis relevantes lo llamaremos diagnóstico organizacional y lo definiremos como el
proceso de búsqueda de consenso sobre (1) los objetivos relevantes (2), los factores que deben ser intervenidos y (3) la manera de intervenir. Revisemos rápidamente esta definición. En primer lugar, el diagnóstico es un proceso y no la categoría taxonómica o explicación que se puede aplicar. Esto significa que el diagnóstico se realiza a través de conversaciones y reflexión, buscando establecer modelos mentales sobre cómo intervenir para lograr aquello que se desea. Estos modelos pueden cambiar, y de hecho es frecuente que sean revisados varias veces a lo largo del proceso de las intervenciones, tanto porque cambian las condiciones como porque la superación de algunos problemas hace evidentes otros que antes estaban encubiertos. La conversación diagnóstica implica una revisión sobre los objetivos. No es lo mismo generar un modelo de intervención para cumplir las metas del año que establecer un plan de desarrollo respecto a la forma de hacer que una empresa sea rentable en el largo plazo. Muy frecuentemente los problemas surgen precisamente de implementar acciones que en el corto plazo son adecuadas, pero que generan problemas en el largo plazo. Ejemplos de esto los encontramos en casos en los que empresas mineras han establecido metas por volumen de mineral y los trabajadores han “floreado la mina”, es decir, se dedicaron a procesar material de los filones, sin preocuparse sobre cómo se conectarían con otros filones y de qué pasaría con los sistemas de chancado y fundición cuando no hubiera mineral disponible. Hay múltiples otros ejemplos en empresas que han “sobreestockeado” a clientes para cumplir con una meta 87
anual y luego no pueden vender nada en meses u otras que han agotado a su personal tratando de responder a síntomas urgentes antes que a modelos de problemas que describan las variables que realmente importaban en su situación. La idea relevante aquí es que el diagnóstico comienza en la medida en que las declaraciones como “obtener equis margen de utilidad” se transforman en un modelo operacional de qué es lo que se debe hacer para lograr los resultados que se ha estipulado. Al mismo tiempo, el diagnóstico implica la construcción de un modelo sobre el sistema organizacional que indica cuáles son las variables relevantes en el logro de resultados o en la generación de síntomas. Por ejemplo, si un cliente establece que su problema es “la baja en las ventas”, eso no significa que debamos establecer automáticamente que el objetivo de la intervención es “vender más”, ya que antes de eso debemos generar algunas hipótesis sobre por qué no se está vendiendo lo programado. ¿La causa está en las acciones de los clientes, competidores, vendedores u otros miembros de la organización? Desde el motivo inicial de restablecer las ventas, podemos definir objetivos como “aumentar el conocimiento de los clientes finales”; “integrar información sobre ciclos de compra del cliente directo”; “desarrollar competencias en los vendedores” o “coordinar el trabajo de diferentes unidades en la empresa cliente”. Igualmente, se debe reflexionar sobre la manera de intervenir. Por ejemplo, y siguiendo con el caso del distribuidor mayorista, si nuestro objetivo es conseguir información acerca del cliente final, esto lo podemos hacer a través de estudios directos, conversar para que nuestro cliente genere información y la comparta con nosotros, contratar personal con experiencia en el mercado, etcétera. La elección del medio es un punto clave, ya que incluso si el modelo sobre objetivos y causas es acertado, una intervención inadecuada puede tener consecuencias escasas e incluso contraproducentes. Supongamos que una organización recluta miembros cada vez más diversos, lo que produce problemas de comunicación y eventualmente conflictos, si se decide mejorar la inducción y socialización a través de las jefaturas y estas no son capacitadas adecuadamente, sus intervenciones terminarán creando más conflicto que el ya existente.
Niveles de análisis 88
Al trabajar en el diagnóstico es necesario escoger el nivel de análisis en el cual se intervendrá. Esto se refiere al ámbito de pensamiento que es adecuado aplicar en función de realizar una intervención lo más eficaz y eficiente posible. Eficaz se refiere a que la intervención logre los resultados deseados y, por su parte, eficiente alude a que sea proporcional al tipo de problema y no implique un innecesario uso de recursos. En principio, en el análisis de problemas en la organización se utilizan uno o una combinación de siete niveles posibles, los que se refieren, en orden de amplitud de elementos incluidos, a subsistemas o elementos de los individuos, los mismos individuos, vínculos entre individuos, grupos organizados en los que coexisten múltiples vínculos, organizaciones, instituciones y el sistema social amplio. [Tabla 3.1] Niveles de análisis en el diagnóstico
Nivel de análisis
Ejemplos de unidad de análisis
Tipo de intervenciones en desarrollo organizacional
Subsistemas o componentes de un individuo (sujeto)
Rasgos de personalidad, valores, competencias…
Idealmente altamente focalizadas, se requiere de un modelo de intervención muy preciso. Ejemplo, desarrollo de competencias en roles formales.
Individuos
Personalidad, identidad o carácter…
Implican esfuerzos prolongados en la medida en que suponen cambios generalizados en las interpretaciones y los afectos de un sujeto.
Relaciones o vínculos entre sujetos
El grado de confianza o conocimiento entre individuos…
Dependiendo del grado de formalidad y delimitación del rol en el que se establece el vínculo, pueden ser intervenciones acotadas. En los casos en los que se espera la generación de vínculos personalizados, como en los sentimientos, el proceso es relativamente largo y costoso.
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Grupos organizados
El equipo gerencial, la clase, el grupo directivo de un centro de alumnos…
Organizaciones Una escuela de psicología, la estructura organizacional, la cultura organizacional…
En los casos en los que los grupos se orientan respecto a objetivos definidos, es posible acotar la intervención, habitualmente en la forma de desarrollo de equipos. Si no, se cumplen los criterios de la intervención sobre vínculos. En burocracias profesionales este nivel es un marco de acción para los niveles anteriores. Puede ser útil por sí mismo en sistemas industriales, donde el cambio en procesos, maquinarias o normas sí determina el comportamiento de los individuos. En burocracias profesionales se ocupa cultura como un apoyo en los procesos de transformación estructural.
Instituciones
La psicología, la Este nivel es poco utilizado en ciencia, la desarrollo organizacional, ya que la idea religión… de institución es aún más abstracta que la de organización y solo se usa para explicar tendencias en conjuntos organizacionales que únicamente serán influenciados desde la regulación legal o económica.
Sociedad / Economía
Chile, el mercado, el capitalismo…
El uso de explicaciones centradas en el nivel social amplio, difícilmente manejable desde el punto de un individuo o grupo, por poderoso que sea, solo tienen sentido para despersonalizar situaciones y evitar la asignación de responsabilidades individuales.
Las intervenciones sobre componentes de los individuos en tanto sujetos, como las competencias, los valores, habilidades o rasgos de personalidad, son adecuadas cuando se hacen en función del desempeño en un rol 90
institucionalizado que cuenta con estándares definidos y el factor a desarrollar es independiente de otros elementos. Por ejemplo, si se requiere desarrollar la capacidad de manejar la técnica de reflejo en sujetos que cuentan con adecuados niveles de habilidades intelectuales, información, una autoimagen integrada, sentido de autoeficacia y valores congruentes, por lo que solo falta traspasar el conocimiento de la técnica, entonces las actividades de capacitación serán eficaces en que el sujeto aplique la técnica. De otro modo este nivel de intervención tiende a tener escasa eficacia. Un segundo nivel refiere a la idea de individuos cuyo comportamiento puede ser considerado independiente del entorno. Este es un nivel más útil en sujetos cuyas características son muy estables y que frecuentemente caen en categorías patológicas. Por ejemplo, considerando la autoeficacia, en un extremo de baja autoeficacia tenemos sujetos con desesperanza aprendida, que creen que fallarán con independencia de lo favorable de la situación. En el otro extremo, tenemos sujetos que creen que sus cualidades superan cualquier condición, lo que también implica distorsiones en la percepción de sus capacidades. En ambos casos se hablará de la “personalidad” aludiendo al individuo completo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, donde los sujetos evalúan sus posibilidades considerando la información contextual, no es posible asumir que su motivación será estable y debemos considerar niveles más complejos de interacción entre individuos o grupos. El tercer nivel de aplicación más frecuente es el de vínculos entre sujetos y alude a la existencia de desajustes en las expectativas, comunicación o adecuación de los distintos roles asumidos por dos o más individuos que deben relacionarse. Por ejemplo, en situaciones en que se desea mejorar el liderazgo es común que los problemas de los supuestos líderes tengan que ver tanto con sus propias creencias como con la validación que reciben de parte de las personas a las que deberían influir. Otras causas tienen que ver con expectativas heterogéneas respecto a las cualidades que debería tener un líder, relaciones en las que se interactúan en más de un rol, como jefes que también tienen relaciones sociales con los subalternos o diferencias de género y clase, escasa oportunidad o tiempo para comunicarse. En estos casos se interviene sobre la relación, agregando intervenciones sobre los niveles anteriores si es necesario. El cuarto nivel se refiere a grupos, es decir, unidades sociales en que los individuos se relacionan de manera fundamentalmente individualizada y 91
estable. Por ejemplo, en un departamento compuesto por 10 personas todavía tiene la posibilidad de que cada persona sea reconocida como tal y sea llamada por su nombre, estableciendo vínculos en roles laborales y sociales en relaciones que pueden durar años. Como explicamos en la introducción, la idea de organización alude a escenarios virtuales que permiten actuar roles y que se usa para conectar y coordinar la actividad de grupos e individuos. El uso de categorías de nivel organizacional, como “estructura” o “cultura”, es más útil en sistemas con procesos estables, coordinados a través de estandarización de procesos o automatización, donde el cambio de normas o máquinas herramientas efectivamente cambia el comportamiento de los individuos. Por el contrario, es poco útil en organizaciones que cuentan con procesos variables, coordinados en base a capacidades, negociación o criterios, donde las normas influyen solo en la medida en que se transforman en creencias o valores, por lo que incluso los niveles moderados de heterogeneidad dificultan el control a través de las prescripciones generales. Ejemplifiquemos lo anterior en los extremos. En el caso de una escuela de psicología que tiene diferentes secciones de un mismo curso de personalidad a cargo de profesores que adhieren a distintas corrientes teóricas. Si se busca estandarizar los cursos por medio de cambiar los contenidos, debiéramos esperar que el resultado no sea tan preciso como ocurriría si se cambia la maquinaria de una línea de montaje, con lo cual si es posible lograr mayores niveles de estandarización en el comportamiento de los obreros. La idea de institución, que alude a los contextos de los sistemas organizacionales, como por ejemplo la psicología, la ciencia o el Estado, es un nivel poco usado en desarrollo organizacional debido a la dificultad para influir o manejar variables relevantes y deberíamos considerarlo en los casos en los que queramos explicar una imposibilidad de acción o referirnos a tendencias generales con las que podemos relacionar lo ocurrido en una organización con respecto a lo ocurrido en otras. Finalmente, el nivel de análisis aludido con ideas como sociedad, nación o economía, es equivalente.
¿Cuál es el criterio de evaluación del diagnóstico? A diferencia de la evaluación de las ciencias naturales, que supone que el 92
criterio de evaluación es la verdad y que esta se verifica a través de la capacidad de predicción, en la práctica del desarrollo organizacional el
criterio de evaluación de la calidad de un diagnóstico es su utilidad como guía para la acción. En una situación es posible que se utilicen como “verdaderos” varios puntos de vista o niveles de análisis, por lo que lo relevante es buscar alguno que permita desarrollar un pensamiento útil. Para ilustrar esto asumamos que es posible decir que una persona “está equivocada” o “que tiene creencias que no se ajustan a la situación”, en la medida en que la segunda afirmación es más aceptable para el sujeto en cuestión, deberíamos usar esa y no la primera. En este sentido, y como estableció William James hace ya más de un siglo (James, 2002), la verdad no es una cualidad de las afirmaciones, sino algo que les ocurre cuando se confirma la predicción sobre las relaciones entre variables que se indica con ellas.
Elementos por considerar en el proceso diagnóstico Hay una frase de Sigmund Freud a propósito del diagnóstico clínico que también resulta particularmente adecuada a muchas intervenciones organizacionales: “Es muy difícil ver acertadamente un caso de neurosis antes de haberlo sometido antes a un minucioso análisis... Pero la decisión del diagnóstico y de la terapia adecuada al caso tiene que ser anterior a tal conocimiento” (Psicoterapia de la histeria. Obras Completas. Vol. I. Biblioteca Nueva, pág. 139). La comprensión de los múltiples puntos de vista y niveles de análisis que es posible identificar, y que permitirían un eventual control de las intervenciones, muchas veces es lograda solo después de terminar la intervención y en algunos casos nunca. Esto, más que un defecto de los modelos, es simplemente una consecuencia de que las intervenciones, incluyendo los diagnósticos, son un proceso de construcción que altera la forma en la que las personas construyen la organización, generando o modificando narrativas sobre temas que no habían sido objeto de atención o que necesitaban ser reconceptualizados a fin de lograr mayor control. En este sentido, el diagnóstico no solo implica una observación, sino que también la creación de organización. Revisemos brevemente algunas ideas que conviene tener en cuenta durante 93
el proceso diagnóstico.
a) Reconozca la influencia de sus afectos y prejuicios ¿Cómo mis propios afectos influyen en la manera en que deseo ver la organización o sus miembros? Deveraux (1994) señala que en cualquier proceso investigativo, la conceptualización y búsqueda de información están ligadas desde un primer momento a las ansiedades del investigador. La ansiedad, asociada a ser validado e influir en la organización, y nuestras propias redes o cualquier otra forma de deseo, alegría, miedo, rabia o pena que nos generan nuestras percepciones sobre los clientes y la actividad de asistencia, deben ser uno de los primeros ámbitos que debemos analizar. Al mismo tiempo, y de manera integrada en lo anterior, las imágenes y supuestos que tenemos sobre el sistema cliente igualmente limitarán nuestra capacidad para analizar la información. Un supuesto particularmente relevante se refiere a los límites que asumimos que tiene el sistema organizacional. Por ejemplo, creer que una empresa es posible de separar de las familias o grupos religiosos en que participan sus miembros, es un supuesto que debe ser contrastado antes de que podamos dejar fuera del diagnóstico a las expectativas y afectos de las familias de los miembros de la empresa. En el caso de las organizaciones vocacionales o que suponen trasladarse a campamentos, como fuerzas armadas y del orden, organizaciones de salud, organizaciones religiosas o empresas mineras, esto es muy patente y en la práctica es poco probable que una persona trabaje bien sin el apoyo familiar. Junto al tema de los límites de la organización, también debemos considerar los supuestos que tenemos sobre la historia e identidades relevantes, los grupos de poder y los significados del lenguaje, entre otros múltiples elementos que podrían estar sesgándonos.
b) Evalúe al menos un nivel superior e inferior en la explicación que es posible de identificar en la petición del cliente Normalmente los clientes que solicitan una intervención en alguna de las herramientas de desarrollo organizacional lo hacen debido a que ellos u 94
otros miembros de su institución han construido un diagnóstico previo en base a una interpretación de síntomas que son considerados la expresión de un problema. Por ejemplo, una demanda típica cuando existen problemas de rotación, el síntoma es la detección, evaluación o capacitación de líderes, que responde a la idea de que el problema es la “falta de liderazgo”. Esto es un resabio de la época industrial, donde la supervisión y la definición de normas eran los métodos preferidos para controlar el comportamiento de las personas en puestos operativos. Pero como la capacidad que una persona tiene para influir en los valores, creencias y afectos de otros depende no solo de sus características o conocimientos, sino que asimismo de aspectos contextuales, como el grado en que es validado por los demás o características personales asociadas a estado emocional, salud o información, es necesario que la hipótesis de que la acción de una persona será suficiente para modificar el comportamiento de otros se evalúen en función de las creencias, afectos o situación de esos otros, el nivel vincular. Incluso puede ser necesario evaluar niveles superiores, para asegurarse de que existe claridad de objetivos, recursos o coordinación con otras unidades, adecuadas relación entre las personas, valores y sistemas de gestión que se alinean con la estrategia u otros factores que igualmente estén contribuyendo al síntoma, y que es necesario verificar antes de responder con la acción solicitada por el cliente.
c) Asegúrese de generar un modelo explicativo Como ya se ha señalado, el objetivo del diagnóstico es diseñar intervenciones, de manera tal que el uso de categorías taxonómicas que nos impidan actuar debiera considerarse solo en casos en que la desvinculación de un grupo o sujeto es la única alternativa disponible. Para ilustrar esto asumamos que clasificamos a los sujetos según nivel intelectual global en una taxonomía que incluye las categorías de sobre promedio, promedio y subpromedio, o que utilizamos un modelo que explica desempeño en base a vocabulario, nivel de ansiedad, conocimiento de modelos de toma de decisiones e información. ¿Qué será más útil, señalar que un sujeto es subpromedio o indicar que tiene una falta de vocabulario? Dado que la primera categorización nos permite únicamente desecharlo, es un diagnóstico menos útil que la 95
segunda, que nos indica qué factor debemos intervenir para mejorar su desempeño. Revisaremos más adelante algunos modelos de diagnóstico organizacional.
d) Al integrar información, compruebe que las acciones concretas de los sujetos involucrados correspondan a las categorías de su modelo inicial y cámbielo tan rápido como sea inadecuado Considerando que cualquier hipótesis que hagamos en el proceso diagnóstico es siempre una generalización desde experiencias pasadas, es necesario reconocer que debemos cambiarla a medida que la evidencia o nuestros afectos nos indiquen la necesidad de un nuevo ajuste. Para esto debemos evitar las preguntas sugestivas o explicaciones que sugestionen a los clientes o a nosotros mismos, a menos que queramos sugestionarlos deliberadamente para disminuir conflictos u orientar el pensamiento hacia algún tema particular. Numerosos autores se han referido a este punto en la literatura especializada, recomendando el uso del método científico para contrastar las hipótesis. Este es un consejo adecuado. No obstante, al mismo tiempo es conveniente considerar que en muchos casos no es posible o económicamente conveniente alcanzar los niveles de validez y confiabilidad que son requisitos en una publicación científica, y que dependen de tamaños de muestra, validación de instrumentos o revisiones bibliográficas extensivas que van más allá de lo que requerimos para identificar las acciones necesarias en la organización. En este sentido, y comparando con la medicina, se puede decir que el punto de vista científico es necesario, pero que en la práctica clínica y de consultoría se debe buscar más la comprensión del sistema cliente concreto y específico con el que trabajamos que las relaciones que pueden hacerse respecto a la generalidad de los clientes. Esto de la misma forma que un médico que diagnostica a un paciente no hace pruebas para compararlo con otros, sino que para obtener información sobre su caso específico.
e) Recuerde que su diagnóstico debe ser útil 96
Debido a que cada elemento puede ser pensado desde el punto de vista de un proceso y que cada proceso es a su vez la construcción de un sistema, el proceso de análisis puede resultar de duración y complejidad infinitas, como una muñeca rusa de innumerables capas. Por ejemplo, uno puede comenzar un análisis señalando que un estudiante no aprende debido a que le faltan conocimientos previos, para luego descubrir que la falta de conocimiento es producto de un desajuste vocacional entre su carácter y la profesión, que a su vez se debe a una falta de conocimiento de los campos de trabajo de la profesión, que se debe a metodologías de enseñanza que enfatizan traspaso de conocimiento sobre desarrollo de habilidades, que a su vez tiene que ver con mantener en un mínimo el costo de la formación y así sucesivamente, tanto en la dirección de ampliar como de precisar niveles de análisis. Por esto debe evaluar su diagnóstico no solo desde las categorías anteriores –independencia de sus prejuicios y afectos, conexión con el diagnóstico del cliente, capacidad explicativa y posibilidad de verificación–, sino igualmente desde la factibilidad de implementarlo. No se obtiene ningún beneficio de diagnósticos muy amplios o complejos, de nivel organizacional o institucional, a menos que puedan ser manipuladas las variables observadas.
Algunos modelos de diagnóstico organizacional existentes en la literatura En la medida en que el diagnóstico implica escoger uno o más de los distintos posibles niveles de análisis, el consultor debe disponer de modelos para pensar sobre cada nivel. La tabla 3.2 muestra ejemplos de los modelos por nivel de análisis. [Tabla 3.2] Ejemplos de modelos por nivel de análisis
Nivel de análisis
Ejemplos de modelos
Subsistemas o componentes requeridos por un sujeto para implementar una acción
Diccionarios de competencias, taxonomías de
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valores Individuos
Teoría del carácter
Relaciones o vínculos entre sujetos
Teoría de roles y sentimientos
Grupos organizados
Teoría de grupos y equipos
Organizaciones
Modelos de diagnóstico organizacional
Los modelos desde subsistemas a grupos serán revisados en los capítulos correspondientes y en este nos referiremos solo a modelos posibles de usar en el nivel organizacional. Dado que, como explicamos en el capítulo introductorio, la idea de organización alude a escenarios virtuales que sirven de referencia a la identidad y que existen en sistemas de organizaciones, los modelos intentan presentar grandes categorías de variables que pueden ser eventualmente relevantes en el análisis, sin que se especifiquen variables o parámetros universales de adecuación. En este sentido, los modelos son referencias y no guías utilizables como un criterio definitivo. Revisemos ahora algunos modelos que nos pueden ser útiles.
1. Modelo de Campo de Fuerzas de Kurt Lewin Kurt Lewin, uno de los fundadores de lo que hoy podemos llamar psicología social, se refería al ambiente social con la idea de “campo”, aludiendo al sistema dinámico que interactúa y es generado por la conciencia, determinando los límites de un “espacio vital” o life space en el cual existen los individuos. La idea de campo psicológico que determina el comportamiento alude a la totalidad de elementos que coexisten integradamente y los sujetos actuarían en función de las tensiones existentes entre los elementos internos y externos de cada campo o entre campos en un momento dado. En el modelo de Lewin, el cambio se produce en la medida en que las fuerzas impulsoras son capaces de influir por sobre las fuerzas restrictivas, generando un desequilibrio que permitiría eventualmente, y como lo muestra la figura, alcanzar un nuevo estado de equilibro. [Figura 3.1] 98
Esquema del modelo de campo
Desde el punto de vista de su aplicación, se puede decir que una limitación del modelo de Lewin es que, por su misma amplitud de aplicación, no establece las variables que deben ser consideradas en el diagnóstico de los life spaces, concepto muy cercano a lo que en este texto entendemos por organización. Debido a esto han aparecido numerosos modelos que aspiran a identificar las variables que deben ser consideradas en las categorías de fuerzas impulsoras y restrictivas. A continuación reseñaremos brevemente algunos de los modelos más difundidos. En general, estos modelos asumen que las organizaciones pueden describirse como sistemas relativamente estables, compuestos por subsistemas que pueden ser analizados de manera individual. Adicionalmente, un factor clave en el diagnóstico es el grado de ajuste entre los distintos subsistemas y el ambiente, por lo que serán reconocidos grupalmente como modelos de contingencia. Antes de continuar revisando modelos sobre cambio, es necesario recordar que el concepto de “cambio” es extremadamente general e incluye a ideas como “aprendizaje”, “mejoramiento/empeoramiento” o “duelo”. Esta última idea ha resultado útil para connotar que los procesos de cambio son habitualmente procesos complejos, en los cuales las modificaciones implican ganancias y pérdidas para algunos o la totalidad de los sujetos que participan en la organización (Zell, 2003). Algunos modelos sobre duelo son revisados en los capítulos sobre coaching e identidad.
Modelos que describen ámbitos de análisis Como ya señalaban Lawrence y Lorsch (1967), la cantidad de modelos existentes y sus posibles variaciones hacen prácticamente imposible realizar un listado exhaustivo. Sin embargo, en la medida en que algunos modelos son muy similares, podemos revisar algunos de mayor difusión que sirven de guía general. 99
2. Modelo de análisis organizacional de Harold J. Leavitt A mediados de los sesenta, Leavitt, un profesor de Stanford también conocido por sus trabajos en estructura de grupos, presentó un modelo de análisis organizacional que identifica cuatro tipos de variables claves: estructura, que se refiere a los sistemas de autoridad, comunicaciones y flujos de trabajo; tecnología, que da cuenta de los medios físicos y simbólicos requeridos para la realización del trabajo; tarea, que tiene relación con las actividades finales e intermedios en el proceso de trabajo; y personas o actores, que se refiere a los sujetos que actúan las tareas. Leavitt plantea que los cuatro factores son interdependientes y no mutuamente excluyentes, por lo que más que una taxonomía de variables, deben considerarse puntos de vista con los cuales observar la organización. El modelo no define una tipología de organizaciones o de problemas en la adecuación de los factores, pero sirve para evaluar el nivel de armonía entre distintos aspectos. [Figura 3.2] Variables claves identificadas por Leavitt
3. Modelo de congruencia de David Nadler y Michael Tushman A partir del trabajo de autores como Katz y Kahn, Jay Lorch y otros, Nadler y Tushman, dos académicos de Columbia University, desarrollaron a fines de los setenta un modelo basado en la teoría de sistemas y que integraba cuatro tipos de variables con una perspectiva de procesos. El modelo de Nadler y Tushman, denominado modelo de congruencia, identifica cuatro componentes organizacionales básicos: input, estrategia, 100
output y procesos de transformación. La idea de input incluye los tres tipos de elementos requeridos para definir y hacer el trabajo. La primera categoría de elementos es el ambiente, que incorpora personas, organizaciones, tendencias y regulación. Aquí se incluyen desde conceptos como mercados, marcos legales, restricciones logísticas, técnicas y financieras. En general, el ambiente determina las condiciones de la demanda, restringe acceso a recursos y provee oportunidades de desarrollo. La segunda categoría son los recursos, que abarcan personas, tecnologías, capital, patentes, reputación, información y cualquier otro elemento necesario para implementar las estrategias. La tercera categoría se refiere a la historia, que en el modelo se relaciona con las interpretaciones de los eventos que han resultado relevantes en la conformación de creencias y valores. Aquí se integran las identidades de los líderes, las situaciones de crisis y la manera en que los miembros de la organización han resuelto los desafíos pasados. La noción de estrategia en este modelo incluye tanto a la estrategia corporativa como a la competitiva. La estrategia corporativa se refiere al pensamiento sobre los ámbitos de acción en las que una organización debe participar. En el caso de las empresas, en qué negocios invertir. La estrategia competitiva da cuenta de cómo actuar en un ámbito de acción en el que se participa y que en el caso de las empresas significa buscar la forma de influir en los clientes u usuarios para asegurar su elección de compra. Output refiere a los resultados y productos generados por la organización, incluyendo las externalidades asociadas a creación de trabajo, beneficios sociales, impacto ambiental o generación de información. Los outputs pueden ser influir a la sociedad, unidades dentro de la organización y las personas que actúan como sus miembros, clientes, proveedores u otras categorías de shareholders. [Figura 3.3] Esquema del modelo congruencia de Nadler y Tushman
101
El proceso de transformación organizacional se refiere a la actividad que generan los outputs. Este proceso es el resultado de la interacción de cuatro categorías de variables: 1) El trabajo, que se refiere a las actividades que dan sentido y para la cual fue creada la organización. Como el trabajo es el elemento esencial, el análisis organizacional debe comenzar por comprender los objetivos y formas en que las tareas son asignadas, diseñadas, ejecutadas y evaluadas; 2) La gente, que implica a las características de las personas responsables por las tareas anteriormente analizadas y contra las cuales es posible diagnosticar la adecuación de sus percepciones, capacidades y afectos; 3) La estructura formal, que es construida en base a normativas, categorías, procesos y demás elementos para permitir algún grado de coordinación del trabajo; 4) La estructura informal, concepto que alude a las normas no escritas que forman el sentido común con el que los sujetos orientan su comportamiento. Aquí se incluye lo que en otros modelos es la cultura organizacional y sus componentes de valores, creencias y normas de expresión. La cultura informal puede remitir a estructuras formales anteriores o a prácticas del ambiente social amplio en el que existe la organización. El proceso de análisis en este modelo implica la identificación de los grados de ajuste entre los distintos componentes, incluyendo relaciones entre los individuos y el trabajo, y la organización formal e informal, así como entre el trabajo y la organización formal e informal, y entre las mismas dimensiones formal e informal de la organización. Tanto la labor de gestión como la consultoría consistirían en la generación de acciones para mantener el ajuste de los demás elementos al trabajo a realizar. El modelo de congruencia es una herramienta que permite analizar 102
sistemáticamente el grado de ajuste de múltiples puntos de vista y, en la práctica profesional, posibilita cierta libertad para ajustar la definición de cada elemento. Al mismo tiempo, la complejidad del modelo hace que sea necesario simplificarlo o dividirlo en muchas presentaciones de diagnóstico.
4. Modelo de contingencia de Paul Lawrence y Jay W. Lorsch Lawrence y Lorsch, académicos de Harvard, plantean un modelo que igualmente identifica al trabajo gerencial con acciones para lograr la adecuación entre la organización, su ambiente relevante y los resultados que se identifican como necesarios. Este modelo, muy difundido, está basado en el planteamiento de la teoría cibernética y la teoría de sistemas (Rodríguez, 2002). [Figura 3.4] Esquema del modelo de Lawrence y Lorsch6
La idea central del modelo es que el diseño estructural de la organización se realice teniendo en cuenta las características de su ambiente. Las organizaciones en ambientes más complejos y dinámicos privilegiarán estructuras basadas en equipos, con unidades más diferenciadas y gestión descentralizada. En cambio, las organizaciones situadas en ambientes más sencillos y estables mantendrán una estructura mecánica que en otros capítulos hemos caracterizado como “fordista” y en la cual hay mayor centralización de 103
las decisiones y roles claramente diferenciados en relación a las identidades personales de los miembros (Lawrence y Lorsch, 1967). Si bien Lawrence y Lorsch identifican ámbitos de interacción claves en las relaciones entre organización y ambiente, entre grupos y entre organización e individuos, un elemento que ubica el modelo en el periodo industrial es la definición de que son los individuos los que realizan contribuciones o generan disfunciones en el sistema. Este foco asume que la tarea de gestión es fundamentalmente ajustar el individuo a sus roles organizacionales, más que gestionar el cambio en el sistema de roles, como empezará a ser necesario con la revolución posindustrial.
5. Modelo McKinsey de las 7-S Thomas J. Peter y Robert H. Waterman (1984), junto con Richard Pascale y Anthony Athosy, reconociendo la inspiración en el modelo de Leavitt, publicaron un modelo de diagnóstico que aspiraba a dar cuenta tanto de los aspectos más visibles de la organización –su estrategia y estructura– como los factores que los autores llaman “la médula”: estilo, sistemas, personal, habilidades y valores compartidos, que es el aspecto central del modelo7. [Figura 3.5] Modelo de las 7-S
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Los autores no presentan taxonomías o modelos al interior de los factores, entendiéndose que se aplican los de otros autores y que su aporte es resaltar la necesidad de análisis complejo en el enfrentamiento de los problemas, así como la captación de que el factor clave del cambio es la comprensión y comunicación con las personas, y no la aplicación de la racionalidad industrial tayloriana. Por este motivo, los autores recomiendan los análisis cualitativos por sobre la observación de datos cuantitativos y, citando a John Steinbruner, señalan “En el momento actual, si se exige precisión cuantitativa, esta se obtiene solamente reduciendo lo que deben analizarse, de tal manera que la mayoría de los problemas importantes queda fuera de análisis”8. La declaración de que los valores, entendidos como declaraciones precisas sobre la visión y estrategia organizacional, son un aspecto central del sistema organizacional, ha recibido apoyo (Collins y Porras, 1996; Collis y Rukstad, 2008) y es uno de los aspectos más perdurables de este modelo. Al describir a las 34 empresas de las que tenían datos de estudio por un periodo de más de 25 años, plantean que habrían ocho características que resultan de una adecuada alineación de las 7-S y que permiten el manejo de la ambigüedad y las paradojas existentes en ambientes complejos: 1) Orientación a la acción; 2) Acercamiento al cliente; 3) Autonomía y espíritu empresarial; 4) Aumentar la productividad a través de las personas; 5) Movilización alrededor de un valor clave; 6) Foco en los negocios claves (“zapatero a tus zapatos”); 7) Tener una forma simple y poco personal; y 8) Flexibilidad en la toma de decisiones, pero rigor en el mantenimiento de los valores.
6. Modelo de análisis de flujos de Jerry I. Porras Jerry Porras (1998), en concordancia con otros autores, plantea que la organización es un contexto en el cual actúan los individuos y que los ambientes de trabajo están compuestos de cuatro subsistemas integrados: a) Arreglos de la organización, categoría que refiere a los elementos formales diseñados para generar la coordinación y control necesarios en el trabajo. Esta categoría contiene siete factores: metas, estrategias, estructuras, políticas, procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad; b) Factores sociales, que incluyen aspectos característicos de los individuos y grupos que participan en la organización, como cultura, estilo gerencial, estructura, procesos de interacción, patrones y redes informales, y atributos individuales; c) Tecnología, que refiere a todos 105
los elementos implicados en las transformaciones entre input y output, incluyendo a herramientas, equipo y maquinaria, tecnologías de información, diseño del trabajo, diseño del flujo de trabajo, experiencia, procedimientos y sistemas técnicos; y d) Escenario físico, que incluye aspectos como la configuración del espacio, ambiente físico, diseño de interiores y diseño arquitectónico. Estos cuatro subsistemas influirían en el comportamiento de los individuos, el que a su vez afectaría tanto al desempeño organizacional como al nivel de desarrollo individual. Este modelo ha recibido apoyo empírico, aunque no concluyente, y puede considerarse más bien como una guía de análisis (Robertson, Roberts y Porras, 1993).
7. Modelo Do it yourself, de Darío Rodríguez Darío Rodríguez (2002), profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile, plantea que existen múltiples modelos sobre las variables relevantes en la situación de una organización, pero que es posible construir un modelo en función del análisis contextual. Para facilitar esta tarea, describe modelos y preguntas asociadas a 11 tipos de variables que podrían ser consideradas en el diagnóstico: a) Relación organización-ambiente b) Cultura y cultura organizacional c) Estructura d) Comunicaciones e) Poder, autoridad y liderazgo f) Conflicto g) Descripción, evaluación de cargos y desempeño h) Motivación i) Clima laboral 106
j) Sindicatos k) Toma de decisiones Aunque algunas de estas variables se encuentran en distintos niveles de análisis y su descripción podría variar según el marco de referencia teórica o los autores utilizados como guía, el objetivo de Rodríguez es destacar la característica adhocrática del diagnóstico y, por consiguiente, la necesidad de reflexionar sobre los problemas descritos desde perspectivas diversas.
Modelos prescriptivos Junto a los modelos anteriores, basados en el análisis de contingencias, será conveniente revisar algunos modelos que señalan prescripciones específicas en el diseño y funcionamiento de empresas de gran tamaño y que se basan en investigaciones de académicos o consultores.
8. Modelo de Hax y Majluf: Estructura en función de la madurez de la industria Arnoldo Hax y Nicolás Majluf (1993) presentan un modelo de análisis que desde un punto de vista general, puede ser considerado similar a algunos de los anteriores, ya que plantea que entre la visión y estrategias generadas en el análisis del ambiente externo e interno y los resultados, se considerarán tanto algunos sistemas de gestión formales como los aspectos informales. Además del mayor detalle con que se definen ciertos sistemas, su aporte es la consideración de que la cultura organizacional será un elemento central en la mediación de los elementos anteriores. Según Hax y Majluf (1993), la gestión tiene como objetivo la maximización de los beneficios en el largo plazo, para lo cual desarrollará valores corporativos, capacidades, estructura y sistemas administrativos. En este proceso debe lograr tanto claridad en la visión como influir en los ámbitos formales e informales del sistema organizacional para conseguir los objetivos organizacionales y una razonable satisfacción de los individuos con su trabajo. La estrategia de la organización será congruente con su cultura, la que influye en todos los demás aspectos tanto como fuente de inspiración como en forma de restricciones. El texto de Hax y Majluf está dedicado fundamentalmente al desarrollo de 107
la estrategia comercial, enfatizando el análisis del medio externo. Esto es una característica del pensamiento en administración, en el que disciplinas como marketing o gestión de ventas han tenido un desarrollo distinto y más orientado al ambiente que otras como diseño de procesos, donde el énfasis no ha estado en la adaptación, sino que en la eficiencia. Ámbitos como gestión de personas tienen un desarrollo todavía menor y no es raro que empresas que cuentan con sofisticados modelos de análisis de las preferencias y comportamientos de sus clientes, apliquen sistemas de gestión de personas que las agrupan por grado o antigüedad, sin siquiera distinguir las diferencias asociadas a género o estilos de vida. [Figura 3.6] Elementos fundamentales de la gestión estratégica según Hax y Majluf9
Citando a Alfred Chandler10, Hax y Majluf plantean que la estructura debe ser diseñada en función de la estrategia, la cual a su vez es el producto del análisis de los ambientes relevantes en el medio externo e interno. La tabla 3.2 muestra sugerencias respecto al tipo de diseño estratégico y de estructura 108
según las etapas que experimenta una industria. Tabla 3.2 Consistencia de sistemas de gestión y madurez de la industria11
8. Modelo de nivel 5 de James (Jim) Collins Collins (2001) publicó una investigación realizada entre 1996 y 2000, donde él y un equipo de 22 asociados investigaron a empresas que habían tenido un rendimiento promedio y luego habían logrado retornos acumulados de al menos tres veces el promedio de su industria. Después de una revisión inicial de 1.435 empresas, identificaron 11 que en promedio generaron retornos acumulados 6,9 veces el mercado general de valores. Los siete factores que identificaron son: •
Liderazgo de nivel 5: Quizás el aspecto más novedoso e importante es el hecho de que, contrariamente a la visión de sentido común sostenida hasta su investigación, las empresas altamente exitosas tenían 109
directivos que combinaban un alto nivel de humildad personal con una clara visión y determinación respecto al futuro y los valores que deseaban implantar. El liderazgo de nivel 5 sería un requisito para los siguientes factores. •
Personas primero: Incorporación y promoción de personal de alto potencial antes que desarrollar visiones o estrategias.
•
Paradoja Stockdale: Capacidad de enfrentar la información adversa a la vez que mantener la fe en que prevalecerían.
•
Proceso progresivo: En vez de generar transformaciones o múltiples cambios radicales, las empresas exitosas mantuvieron foco en sus factores y programas claves.
•
Concepto de erizo: Siguiendo una metáfora del filósofo Isaiah Berlin, que señala que el zorro sabe poco de mucho y el erizo mucho de poco, Collins (2001) indica que las empresas del alto desempeño desarrollaron una comprensión de tres aspectos esenciales y convergentes: de lo que podían hacer que las diferenciara, de cómo funcionaba su propio sistema económico y sobre lo que enciende la pasión de su gente.
•
Aceleradores de tecnología: Aunque las empresas de alto desempeño eran renuentes y cuidadosas en la implementación de tecnologías generales, al mismo tiempo eran pioneras en la aplicación de tecnologías en sus procesos claves.
•
Cultura de disciplina: Se generaron valores y mecanismos que permitían tres formas de disciplina: gente disciplinada, que requiere menos supervisión; pensamiento disciplinado o claridad de objetivos y valores, que disminuye la necesidad de control burocrático; y acción disciplinada, que también reduce la necesidad de control y permite la descentralización.
9. Revisión de modelos de Julia Kirby 110
Julia Kirby publicó, en el 2005, una revisión de 10 modelos sobre alto desempeño organizacional usados desde los inicios de los ochenta hasta mediados de la primera década del siglo XXI. En esta revisión se observa que todavía no aparece un modelo universalmente aceptado y que algunas variables pueden ser interpretadas en diferentes niveles de análisis, tanto como causa o como efecto. Sin embargo, se observan ciertos factores comunes orientados alrededor de las ideas de comprensión de sus mercados, focalización de la acción, fomento de la iniciativa y el emprendimiento descentralizado y desarrollo de las capacidades y el compromiso de las personas. [Tabla 3.3] Autores, criterios de desempeño y ámbitos claves de acción12 Autores
Criterios de desempeño
Factores o acciones claves
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman. En: En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas de Estados Unidos. Norma, 1984.
Por 20 años tuvieron un desempeño superior a sus competidores en seis variables: Crecimiento compuesto de activos Crecimiento compuesto del capital accionario Razón de valor mercado a valor libro Retorno sobre el capital Retorno sobre patrimonio Retorno sobre las ventas
Orientación a la acción Cercanía con los clientes Fomentar la autonomía y el emprendimiento Aumentar la productividad de las personas Tener una administración activa e impulsada por valores Mantenerse cohesionada Tener una forma simple y un equipo liviano Tener valores centralizados, pero descentralización en la toma de decisiones
John P. Kotter y James L. Heskett, en Cultura de empresa y rentabilidad. Díaz de Santos,
Por 11 años tuvieron altos desempeños en crecimiento anual de ventas, retorno promedio sobre el capital y apreciación del valor de las acciones
Establecer culturas que prestan atención a todas las audiencias (clientes, accionistas y empleados) Demandar liderazgo en ejecutivos de todos los niveles
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1995. James C. Collins y Jerry I. Porras, en Empresas que perduran: principios exitosos de compañías triunfadoras. Norma, 2002.
Alcanzaron muy buena fama por 5, 10 y 15 décadas. Medida en entrevistas a una muestra de gerentes de empresas grandes y pequeñas
Convertirse en relojeros y no en relatores del tiempo Escoger A y B, en lugar de A o B Preservar lo central y estimular el progreso Buscar una alineación consistente
Arun Kumar Jain, en Corporate Excellence, Excel Books, 1998.
20 empresas indias que: Por cuatro años tuvieron tasas de crecimiento anual de más de 20% en ventas y utilidades Permitieron a sus investigadores hacer estudios de campo y desarrollar casos Fueron seleccionadas por un panel independiente de tres expertos, en un universo de 56 empresas que cumplían los criterios anteriores
Enfatizar: Toma colectiva de decisiones Comunicación de los valores y propósitos centrales Una visión orientadora y metas exigentes Desarrollo de nuevas competencias Emprendimiento e innovación Aprendizaje constante Autonomía y sentido de propiedad de los empleados Valentía y “fuego interior” Benchmark globales de excelencia
Jon R. Katzencach, en Peak performance: Aligning the hearts and minds of your employees. Harvard Business School
Empresas reconocidas y que han mostrado superioridad financiera o comercial
Perseguir uno o más de cinco caminos distintivos: Misión, valores y orgullo Procesos y mediciones Espíritu emprendedor Logros individuales Reconocimiento y celebración
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Press, 2000. Autores
Criterios de desempeño
Factores o acciones claves
Richard Foster y Mantuvieron un desempeño …incrementalmente, por Sarah Kaplan, superior al mercado por 15 medio de: Creación de en Creative años… nuevos negocios destruction: Why companies are built to last underperform the market – and how successfully transform them. Currency, 2001.
Venta o cierre de negocios de crecimiento lento Abandono de estructuras y normas anticuadas Adopción de nuevos procesos de toma de decisiones, sistemas de control y modelos mentales
Karl E. Weick y Kathleen M. Sutcliffe, en Managing the unexpected: Assuring high performance in an age of complexity. Jossey-Bass, 2001.
Están diseñadas para Crear un estado de desempeñarse conciencia colectiva confiablemente bajo estrés, tienen éxito lidiando con lo inesperado
Cris Zook y James Allen, en Profit from the gore: growth strategy in an era of turbulence. Harvard
Experimentaron crecimiento sostenido en ingresos, utilidades y retorno sobre el capital
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Construir fortalezas únicas en un negocio central y explotar ese centro en todo su potencial, expandiéndose hacia adyacencias lógicas
Business School Press, 2001. William Joyce, Nitin Nohria y Bruce Robertson, en What really works: The 4 + 2 formula for sustained business success. HarperBusiness, 2003.
Basándose en el retorno accionario, se escogió a los ganadores de grupos de cuatro empresas, en una evaluación de 10 años de desempeño
Un desempeño superior y simultáneo en cuatro áreas básicas (estrategia, ejecución, estructura y cultura) y en dos de cuatro áreas secundarias (talento, liderazgo, innovación y fusiones y alianzas)
R. Timothy S. Breene y Paul F. Nudes, en materiales publicados por Accenture.
Mejor rentabilidad, crecimiento, longevidad y consistencia que sus competidores
Equilibrar, alinear y renovar en tres “bloques” claves: Foco y posición de mercado, que se traduce en mejores decisiones Capacidades distintivas, que se traduce en mejores prácticas Anatomía de alto desempeño, que se traduce en mejores modelos mentales
Modelos sobre los problemas del cambio Todnem (2005), después de revisar diversos modelos sobre cambio organizacional, concluye que existe escasa evidencia empírica sobre su capacidad predictiva y que no hay claridad sobre cuándo deben usarse en función del tipo de elemento desencadenante, escala o frecuencia de los cambios ocurridos o deseados. Obviamente, esta falta de claridad va asociada a problemas en la implementación y hace conveniente revisar algunos modelos que incluyen variables sobre las dificultades del cambio. Se recomienda complementar estos modelos con los presentados 114
en el capítulo “Capacidad empresarial e innovación”, que contextualiza el cambio en el contexto de la mejora de procesos y diferenciación respecto a competidores.
10. Resistencia al cambio La idea de resistencia al cambio se ha mantenido vigente desde la publicación de los trabajos de Lester Coch y John R. P. French a fines de los años cuarenta. Estos autores, basándose en los modelos y prácticas de entrenamiento de grupos de Lewin, realizaron un experimento de campo demostrando que los obreros que participaban discutiendo y proporcionando sugerencias para un proceso de cambio se adaptaban con mejores resultados que aquellos que solo asumían las tareas bajo órdenes o que aprendían las tareas por primera vez. La conclusión fundamental es que los afectos negativos asociados al cambio, como miedo, rabia o frustración, generarían una suerte de resistencia al cambio, que impediría la dedicación de energía al aprendizaje y desempeño. Afortunadamente la posibilidad de participar disminuiría los afectos negativos y permitiría un desempeño adecuado. Los modelos de resistencia y duelo permiten observar los procesos de cambio desde la perspectiva individual, debiendo ser complementados por otros con una perspectiva organizacional, como el de Kotter y otros similares que revisaremos a continuación.
11. Modelo de las ocho etapas de Kotter y otros similares John Kotter (1995) identificó ocho fuentes de fracaso en los procesos de cambio en empresas: 1) No establecer un sentido de urgencia lo suficientemente grande, lo que permite que las demandas urgentes y la inercia organizacional absorba la energía que el proceso de cambio requiere; 2) No lograr una coalición de poder lo suficientemente grande, lo que permite la aparición de desacuerdos y competencias internas que desgastan a los equipos y distraen la atención que los proyectos requieren; 3) No contar con una visión que integre los proyectos y actividades, lo que posibilita la fragmentación de la actividad y la pérdida del sentido de los sacrificios que el cambio requiere; 4) Comunicar el cambio a un pequeño grupo de miembros de la organización, lo que imposibilita el compromiso masivo y eventualmente contribuye a generar los problemas descritos en los puntos anteriores; 5) No remover los obstáculos para alcanzar la visión, incluyendo estructura, recursos o 115
capacidades inadecuadas; 6) Planificación difusa y que no cuenta con hitos que permitan evaluar y lograr éxitos intermedios. Aquí el supuesto es que muchos cambios necesitan esfuerzos prolongados antes de demostrar su conveniencia, lo que facilita el que sean abandonados o criticados injustamente; 7) Declarar victoria demasiado pronto, disminuyendo el nivel de esfuerzo antes de lograr sustentabilidad; y 8) No estabilizar los cambios a través de vínculos con la cultura organizacional. Estos ocho problemas son presentados por Kotter (1995) como “etapas” o factores que deben ser monitoreados para alcanzar cambios significativos. El modelo de Kotter es el más conocido de las listas de “mandamientos” para un cambio exitoso, pero también han aparecido varios modelos similares. Como ilustración, la tabla 3.4 muestra una comparación del modelo de Kotter con los de Kanter y Luecke (en Todnem, 2005). Si bien se observan ideas afines, solo dos elementos aparecen en los tres modelos: el desarrollo de una visión que oriente el proceso y la integración de los cambios en la estructura y cultura organizacional. [Tabla 3.4] Modelos de factores críticos en el cambio organizacional13
Diez mandamientos para el cambio ejecutivo. Kanter, Stein y Jick (1992)
Ocho pasos para Siete pasos de Luecke el cambio (2003) organizacional exitoso, Kotter (1995)
Analice a la organización y su necesidad de cambio (1) Cree una visión y una dirección común (2)
Movilice energía y compromiso a través de la identificación de los problemas y soluciones (1) Desarrolle una visión y estrategia (3)
Sepárese del pasado (3) 116
Desarrolle una visión sobre cómo organizar y gestionar con efectividad (2)
Cree un sentido de urgencia (4)
Establezca un sentido de urgencia (1)
Apoye a un líder fuerte (5)
Identifique el liderazgo (3)
Alinee soporte político Cree una coalición (6) que guíe el proceso (2) Bosqueje el plan de trabajo (7) Desarrolle la estructura Empodere la acción necesaria para distribuida en las implementar (8) bases de la organización (5) Comunique, haga que la Comunique la visión gente se involucre y sea de cambio (4) honesto (9) Refuerce e institucionalice el cambio (10)
Integre los cambio en la cultura organizacional (8)
Institucionalice el éxito a través de políticas, sistemas y estructuras formales (6)
Genere éxitos en el corto plazo (6) Consolide ganancias y produzca más cambios (7)
Ponga el foco en los resultados, no en las actividades (4) Comience el cambio en la periferia, para que se distribuya sin tener que empujar desde arriba (5)
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Monitoree y ajuste sus estrategias de acuerdo a los problemas que aparezcan en el proceso de cambio (7)
12. Modelo integrativo de Oreg, Vakola y Armenakis Oreg, Vakola y Armenakis (2011), después de haber realizado una exhaustiva revisión de la literatura sobre reacciones al cambio organizacional publicadas desde 1948 al 2007, y restringiéndose a aquellos estudios que utilizaron metodologías cuantitativas, elaboraron un modelo integrativo que resume los hallazgos de 79 artículos sobre los antecedentes, características y consecuencias percibidas del cambio organizacional. [Figura 3.7] Antecedentes, reacciones y consecuencias del cambio organizacional14
La observación de las variables evaluadas en los estudios permite señalar que los aspectos relacionales, como confianza, participación, apoyo, justicia y competencia percibida en las jefaturas, son aspectos claves a controlar en el contexto interno previo y el proceso de cambio, pudiendo determinar tanto las reacciones de los implicados como los resultados finales del proceso de cambio.
13. La falta de poder 118
Desde el punto de vista de la consultoría en desarrollo organizacional, un factor clave para el éxito de las intervenciones es el nivel de poder de los consultores para controlar los objetivos y forma en que se efectúa el proceso de cambio. Pettigrew (1975) identifica cinco fuentes de poder del consultor: 1) Expertizaje técnico; 2) Control de información; 3) Relaciones y sensibilidad política; 4) Prestigio percibido; y 5) Apoyo del grupo. Señala que su uso debe ser deliberado y sistemático, ya que los proceso de cambio organizacional, por su misma complejidad, no pueden ser vistos como meras implementaciones técnicas, requiriendo de mayor cantidad de vínculos y relaciones a medida que aumenta su importancia.
Integración de los modelos Si se integran las ideas principales de los modelos descritos, se puede señalar que, desde el punto de vista de los factores a considerar, los autores concuerdan en que el proceso diagnóstico supone comprender la manera en que interactúan diversos ámbitos, incluyendo los objetivos organizacionales, las estructuras y tecnologías, y las personas en tanto individuos y como miembros de grupos y otras organizaciones. Desde el punto de vista de las características de las empresas de tamaño grande que parecen más recomendables, destacan: la claridad y foco de la visión y valores; la capacidad de integrar información, incluyendo la adversa; permitir decisiones descentralizadas; y el desarrollo progresivo y perseverante de proyectos y competencias claves. En términos aún más generales, se podría señalar que estas deberían ser las características de burocracias profesionales posfordistas, en las que el trabajo mecánico ha sido automatizado y las fuentes de diferenciación se encuentran en la generación de información, la capacidad de análisis y el desarrollo de redes y sistemas de servicio que permiten la fidelización de clientes, proveedores y personal. [Figura 3.8] Modelo integrativo
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El diagnóstico organizacional no solo se realiza en empresas, sino que también en organizaciones estatales, organizaciones éticas como ONG, partidos políticos u organizaciones religiosas, cooperativas y muchos sistemas integrados, como empresas familiares, empresas de propiedad estatal o mixta, en las que se integran diversas organizaciones de distinto tipo. Por esto es conveniente señalar algunos ámbitos de análisis y preguntas básicas. En función de la revisión de los modelos, identificaremos estos ámbitos con los nombres de ambientes, estrategias, estructuras, culturas y potencial de cambio.
Ambientes El primer ámbito a considerar son los ambientes o ámbitos de acción de la organización. La idea de ambiente es una metáfora concreta, en el sentido de que normalmente alude a algo que “está afuera” y en el caso de los sistemas organizacionales alude a sistemas de mayor complejidad, como podría ser el sistema legal regulador o el mercado respecto a una empresa, pero también a sistemas que estén interactuando al interior o con los individuos que son parte de la organización, como en el caso de los sindicatos, los grupos religiosos o las familias. PREGUNTAS CLAVES
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¿Cuáles son los ambientes relevantes para la organización? ¿Cuál es la situación en estos ambientes? ¿Cuáles son las estrategias naturales a seguir? La mayor parte de la literatura de gestión se ha focalizado en el ambiente relacionado a los clientes y el mercado donde la organización interactúa con ellos. En este ambiente particular es necesario comprender la etapa en que se encuentra el negocio (introducción, crecimiento, madurez, decadencia) y la descripción de factores esenciales como conducta y factores críticos en la toma de decisiones de los clientes/usuarios; tendencias del mercado en negocios asociados (complementarios/alternativos); conducta esperada de proveedores, socios e intermediarios; nivel de agresividad en la competencia; impactos esperados por entradas o salidas de agentes; y otras variables relevantes en la identificación de la estrategia más beneficiosa y factible que la organización puede implementar. Como las organizaciones, a través de sus diferentes unidades estratégicas de negocio, suelen intervenir en más de un mercado, el producto de este análisis debería ser la descripción de cada unidad de negocio.
Estrategias La idea de estrategia hace referencia a la existencia de un discurso que permite una acción efectiva. Desde el punto de vista de la psicología, la capacidad estratégica es asimilable a las ideas de inteligencia y creatividad. Se esperaría que en los miembros de la organización existiera al menos una estrategia por cada ambiente y que estas estuvieran razonablemente consensuadas y articuladas entre sí. Al igual que en el caso de los ambientes, la mayor parte de la literatura de gestión está dedicada a las estrategias comerciales, donde es posible observar una notable sofisticación en la comprensión de los clientes. Al mismo tiempo, y como comparación, es frecuente que las empresas que ocupan diversos modelos de segmentación de sus clientes todavía utilicen un sistema de beneficios al personal universal y basado en las prácticas consuetudinarias, sin evaluar siquiera el grado de impacto que tienen en sus miembros. En el caso de las estrategias comerciales, el análisis debe iniciarse con una comparación entre la estrategia que ocupa la empresa o unidad de negocio y la 121
estrategia natural que puede deducirse de la situación ambiental. Esto incluye evaluar su situación competitiva dentro de los negocios en que participa y el grado de definición de su misión (definición de mercado objetivo; giro y ventajas competitivas a desarrollar) y visión (definición de identidad y valores corporativos que orientan su acción). Asimismo deben incluirse los modelos para generar información y los sistemas de control de gestión. PREGUNTAS CLAVES ¿Cuál es la estrategia(s) actual? ¿Cómo se originó? ¿Qué grado de concordancia tiene con la estrategia natural (demandas de cada ambiente)? ¿Qué grado de implementación tiene? ¿Cuál es la situación y las estrategias por productos? ¿Cómo se realizan los procesos de control (SCG)? ¿Cuáles son las estructuras adecuadas a la estrategia? Además de las estrategias generales, también es necesario evaluar la adecuación de las tácticas o planes operativos, incluyendo objetivos, factores críticos de éxito identificados y los criterios de decisión ante imprevistos.
Matrices de planificación Como estándar para comparar la estrategia actualmente utilizada por la organización, podemos usar alguna de las matrices de planificación desarrolladas en los años setenta y ochenta. La primera matriz desarrollada, y posiblemente la más popular, es la de crecimiento-participación, desarrollada por el Boston Consulting Group (Hax y Majluf, 1993). [Figura 3.9] Matriz de crecimiento-participación15
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La matriz crecimiento-participación combina dos variables: el crecimiento del mercado, que presenta categorías de alto y bajo que pueden corresponder, respectivamente, a mercados en crecimiento y mercados maduros o en declinación. La segunda variable es la participación de la empresa en el mercado comparada con la de sus competidores; se considera alta en la medida en que la empresa tiene una participación igual o superior a la del o los competidores relevantes. La combinación de categorías genera cuatro cuadrantes: estrellas, vaca lechera, signos de interrogación y perros o huesos. [Tabla 3.5] Estrategias genéricas16
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En el caso de una estrella, una línea de negocios competitiva en un mercado que crece, se requiere invertir para mantener la rentabilidad, la que suele reinvertirse. En una vaca lechera, que ya es dominante en un mercado estable, es conveniente centrarse en la eficiencia y disfrutar de la rentabilidad, sin realizar nuevas e innecesarias inversiones. En las líneas de negocio que están en interrogación, la pregunta es si se pueden desarrollar en un nicho o están condenadas a ser un perro: si la respuesta indica potencial, entonces se debe invertir fuertemente para reorientar el negocio o si no, se debe retirar la inversión. En el caso de un perro, negocio en posición débil en un mercado estable, la mejor opción es retirarse y vender mientras todavía se tiene algún valor.
Estructuras La idea de estructura, una metáfora que alude a aquello que da estabilidad al sistema organizacional, hace referencia a tres niveles de análisis: a) Representación, la forma en que las personas representan la organización y los vínculos significativos. Esta representación puede ser estática, como es el caso de los organigramas y las cadenas cliente-servidor, o dinámica, como los sistemas de indicadores para control de gestión. Además de estar más o menos formalizada y delimitada respecto a otras organizaciones en las que participan sus miembros; b) Mecanismos de coordinación, que se refiere a la combinación de mecanismos ocupados en la coordinación de los diferentes procesos y en el cual podemos utilizar la tipología de Mintzberg; y c) El sistema de roles que permite que las personas asuman los mecanismos de coordinación. Los tres niveles deben encontrarse en una relación de 124
adecuación entre sí y respecto a la estrategia. Esto obliga a revisar las relaciones existentes e identificar los elementos de la estructura informal que estén compitiendo con los elementos formales necesarios para la implementación de las estrategias de negocios. PREGUNTAS CLAVES ¿Cuál es la naturaleza de los procesos de trabajo? ¿Cómo se pueden describir los tres niveles estructurales (representación, coordinación y sistema de roles)? ¿Existe estructura (representación, coordinación y sistema de roles) para cada estrategia? ¿Hay un grado razonable de compatibilidad entre la estrategia y la estructura?
Culturas La idea de cultura abarca tanto a los elementos de las estructuras informales y características personales de los miembros de la organización como a su sentido original, es decir, la forma característica de existir de un grupo humano y que puede ser más o menos coherente con las demandas de los roles que serán implementados de acuerdo a las estrategias organizacionales. Es necesario reconocer que cultura es una idea amplia y que de hecho puede existir más de una cultura relevante en el sistema organizacional, así como diversos componentes. Esto se revisará en el capítulo sobre cultura, pero por ahora señalaremos que un aspecto central en el análisis de las culturas es la identificación de los valores y creencias que deben ser modificados, integrándolos con otros valores complementarios que permitan incorporar información y generar cambios en los comportamientos. PREGUNTAS CLAVES ¿Cuál es el grado de coherencia entre las culturas y la estrategia y estructura que deben ser implementadas? ¿Cuál es la jerarquía de valores y las formas en que son evaluados? ¿Qué sistemas organizacionales informales están operando en el sistema? ¿Qué valores y creencias deben ser desarrollados e integrados?
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Modelo de valores complementarios Para identificar los valores a desarrollar, debemos utilizar un modelo que nos indique las posibles causas de los problemas. El modelo habitual indica que se debe eliminar excesos o detener la actividad hasta lograr controlarla. Esto no siempre da buenos resultados y, en el mejor de los casos, no indica lo que debe hacerse. Por ejemplo, en una empresa los ejecutivos contactan un consultor porque en los últimos años han realizado reestructuraciones e intervenciones basadas en modelos de calidad total y Six Sigma sin tener resultados de mejora. Como indica el modelo de Collins, es posible que esto genere distracciones y en la práctica incluso baje el desempeño. Un interpretación habitual es que ha habido demasiada innovación y hoy es necesario parar los cambios y consolidar lo que hay. De hecho, en estos casos se tiende a pedir actividades recreativas y otras medidas para fortalecer la moral del equipo, sin grandes expectativas de impacto.
Antes de opinar sobre el modelo mental anterior, debemos entender cómo funciona un modelo motivacional o de valores en lo que a innovación se refiere... ¿Puede existir un exceso de innovación? La verdad es que no, nunca hay innovación en exceso, como no habrá exceso de calidad, desarrollo humano o cualquier otra virtud. Lo que sí puede existir es la falta de una cualidad o valor complementario. En el caso de la innovación, el valor/cualidad complementaria es la rigurosidad en la planificación y el control. De esta manera, si la innovación es bien planificada y su implementación es controlada adecuadamente, no se genera desorden y sus resultados serán efectivamente beneficiosos.
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A partir de la idea anterior, generamos un esquema como el que se observa en la figura superior: Síntoma –Valor complementario que falta– Compensación (desarrollo del valor complementario en el modelo de Quinn). Eliminación del síntoma. Sobre la base de este ejemplo podemos observar cómo se determina un curso de acción positivo para la solución del problema. Si seguimos el esquema de pensamiento de los ejecutivos, paralizamos innovaciones necesarias o, al intervenir al nivel de las relaciones, desviamos la energía de la organización hacia un punto que no era el crítico en ese momento (si bien puede ser complementario). Cuando descubrimos el factor de compensación necesario en vez de intentar combatir un criterio, trabajamos para desarrollar e integrar otras, evitando el riesgo de atacar a un grupo de poder o a aspectos de la identidad de las personas. De este modo, el concepto básico para orientar la intervención es “agregar lo que falta y no quitar lo que hay”. A continuación se presenta una matriz con los polos de síntomas y los correspondientes complementos. [Figura 3.10] Matriz de orientaciones de intervención (modelo de Quinn)17 Podemos utilizar esta matriz, análoga a la del modelo de análisis cultural de Quinn, debido a que los valores son orientadores de acción que no solo influyen en los comportamientos informales de las personas, sino que también se plasman en la definición de objetivos, políticas y procedimientos formales de la organización. De esta manera, vemos que ante los síntomas de la “fábrica opresiva”: esfuerzo perpetuo, agotamiento de relaciones humanas, regulación indiscriminada, se requiere de una intervención que se centre en un cambio participativo y el logro de compromiso y desarrollo humano. A esto lo denominaremos el foco 1, el cual corresponde a herramientas de cambio basadas en las relaciones y el desarrollo de habilidades. Los síntomas propios de la “anarquía”: oportunismo, conflictos políticos, beligerancia u hostilidad, necesitan ser eliminados por medio de una intervención que se oriente en la estabilidad y el control a través de la estandarización de criterios y desarrollo de orientación a resultados; esto es, el foco 2. Un ejemplo de herramienta ocupada en este caso es la ontología del lenguaje, el desarrollo de orientación empresarial y los programas de comunicación estratégica. La sintomatología del “club campestre”: individualismo, discusión improductiva, tolerancia extrema y participación obstructiva que lleva a la apatía, requiere focalizar la intervención en el fortalecimiento de la dirección y el desarrollo de la 127
orientación al logro y la productividad a través de planificación y el análisis financiero. A esto lo llamamos el foco 3. Por último, a los síntomas asociados a indiferencia, esterilidad, perpetuación inflexible, los agrupamos en el concepto de “empresa burocratizada” y son compensados por una intervención centrada en la innovación, el cambio y el crecimiento. Esto corresponde al foco 4. Lo anterior puede estar relacionado tanto con la reingeniería como con la planificación. Todos los síntomas van asociados a deficiencias en productividad y clima organizacional que de alguna forma, son las señales de que la organización y las personas que la conforman están sufriendo algún grado de disfuncionalidad.
Potencial de cambio Las posibilidades de desarrollo de una organización son interferidas por una gran cantidad de factores estratégicos, técnicos y de recursos, partiendo quizás por la misma misión ejecutiva. En un primer análisis podemos identificar tres grandes grupos de factores: Autonomía de la gestión ¿La organización tiene capacidad para generar su estrategia y parámetros? ¿Cuánta libertad tiene para hacerlo? Se evalúa el grado de independencia en la gestión a través del nivel de poder de los ejecutivos de la unidad evaluada y la capacidad financiero-técnica con que cuenta la organización. Calidad y amplitud de la información de gestión ¿Tiene capacidad para generar la información que necesita respecto a su gestión? ¿Dispone de indicadores cuantitativos y operacionalizados respecto a su situación interna y externa? ¿Considera la calidad y uso de información sobre el mercado y la propia organización que realizan los ejecutivos? Recursos para inversión En un nivel general, la idea de recursos de inversión abarca tanto a los elementos físicos y financieros como a las mismas capacidades de los miembros de la organización. Debido a esto, además de preguntarse por la 128
factibilidad técnica y financiera, debemos agregar las siguientes preguntas: ¿las personas involucradas en el cambio organizacional están dispuestas a tolerar o aceptar críticas? ¿Están prestas a reconocer sus propias incompetencias y errores? ¿Están llanas a tolerar el dolor y la frustración que implica un proceso de cambio y aprendizaje? (Cambios, alejamiento de personas y pérdida de poder). Este concepto se observa directamente en la historia de la organización o en el comportamiento de los ejecutivos. Se entiende que una buena evaluación en estos tres subfactores indica buen potencial de éxito en un programa de cambio y una mala evaluación implica posibilidad de deserción o fracaso. PREGUNTAS CLAVES ¿Qué potencial de cambio racional tiene esta organización? ¿Qué tanto control tiene sobre sus estrategias? ¿Cuenta con la información necesaria para orientar el cambio? ¿Posee los recursos necesarios? Es importante notar que una situación de armonía entre los cuatro primeros elementos (ambiente, estrategia, estructura y cultura) está asociada a éxito actual de la empresa, pero no a su potencial para desarrollar cambios exitosos. Muchas empresas familiares han crecido en una situación de armonía en la que el mercado está en desarrollo; la estrategia y la estructura son simples y la cultura es fuerte y basada en valores familiares, con lo cual han obtenido una alta efectividad en el pasado, pero su potencial actual de cambio es bajo y expone su desarrollo.
Técnicas de recolección de datos Revisemos ahora las técnicas utilizadas en la recolección de datos y la generación del diagnóstico. Entrevistas de contacto Normalmente la primera actividad en el diagnóstico es una entrevista con algún miembro de la organización cliente o del sistema organizacional en la que esta existe. En el primer caso podemos contactarnos con el gerente de 129
recursos humanos o desarrollo organizacional; en el segundo, puede ser un miembro de la familia dueña de la empresa, otro consultor o un miembro de una entidad reguladora, la casa matriz u otra organización que presta ayuda o servicios a la organización que se asume como el cliente final. Las peticiones de intervención llegan a través de distintos medios, desde la invitación a participar en una licitación, una entrevista de consulta o incluso contactos vía correo electrónico o teléfono. El contenido de la demanda tiende a incluir un diagnóstico previo, identificando causas y las medidas correctivas, más o menos consensuadas, que se desea aplicar. Debido tanto a la diversidad de medios como a que el contacto suele asumir el rol de cliente respecto a proveedor de servicios, solicitando acciones específicas y no un proceso de diagnóstico, es recomendable dedicarse inicialmente a solicitar información y solo hacer preguntas o indicaciones para explorar alternativas en la medida en que se cuenta con el tiempo y validación suficiente como para ser escuchado en el rol de consultor y que el cliente asuma la posibilidad de explorar sus opiniones respecto a los problemas. Algunas ideas a tener en cuenta en las entrevistas de contacto son: Los individuos asumen diversos tipos de roles en su contacto con el consultor. Incluyendo al menos cuatro tipos distintos de clientes: contraparte técnica, contraparte usuaria, contraparte financiera y sponsor o patrocinador. Miller y Heiman (2005) señalan que al contactarse con organizaciones, se establecen vínculos diversos con los individuos, los que pueden asumir los roles de: 1) Contraparte técnica, buscando evidencia de nuestra propia capacidad técnica en la experiencia y manejo de modelos teóricos respecto a un problema que suele asumirse como evidente y definido; 2) Contraparte usuaria, que suele ser la que experimenta las consecuencias y que podría estar más abierta a explorar nuevas explicaciones o modelos; 3) Contraparte financiera, que decide respecto a la intervención considerando fundamentalmente los costos y beneficios finales; y 4) Sponsor o patrocinador, un tipo particular de cliente que ha establecido una relación de confianza y que sirve de nexo entre el consultor y los diversos sistemas informales existentes en el sistema organizacional. En función de esto, es clave comprender el mapa de relaciones e influencias entre los distintos tipos de clientes, sus motivos y parámetros de éxito. El proceso de comprensión de los problemas y su transformación en declaraciones sobre las causas y medidas de corrección, supone diversos procesos de negociación y en muchos casos debe considerar la existencia de 130
conflictos no resueltos. Rackham (1989) plantea que la decisión sobre problemas y procesos de compra, extensibles a los procesos de consultoría, sigue una secuencia de cuatro etapas: reconocimiento de la necesidad de intervención; evaluación de opciones; resolución de preocupaciones; y, luego de la decisión, la implementación y su evaluación. La tabla 9.6 muestra un esquema del modelo, con adaptaciones al proceso de consultoría. La primera etapa, el reconocimiento de necesidades, implica pasar desde la observación de algunas anomalías hasta la comprensión de que existe un desajuste entre lo planificado y lo que está ocurriendo. Dependiendo de la cantidad de niveles jerárquicos, separaciones funcionales y calidad de los medios de comunicación, este proceso puede llegar a ser bastante largo; especialmente se ve dificultado por los casos en los que hay sistemas de comunicación descendentes que no posibilitan retroalimentación. La segunda etapa, la evaluación de opciones, implica definir una descripción del problema adecuada a la intervención. Esto se dificulta cuando hay más de una opción en la interpretación e intereses grupales o individuales asociados a las alternativas. Por ejemplo, un problema con la venta puede definirse a partir de falta de información, pobre desempeño de los vendedores o mala calidad del producto, y las correspondientes medidas podrían afectar o generar oportunidades en marketing, ventas o producción. La tercera etapa implica que, una vez definido el problema, se controlen los efectos indeseados de una intervención, los que pueden ir desde bajas en la producción, debido a los tiempos de implementación o entrenamiento, hasta despidos o pérdidas en el control de procesos, debido a la influencia de proveedores. Tabla 3.6 [ Etapas e indicadores del proceso de compra]18
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Finalmente, luego de la decisión, es necesario controlar la implementación y evaluación del proceso. El trabajo de diagnóstico en consultoría de desarrollo organizacional implica considerar que en cada etapa se requiere establecer acuerdos y facilitar la ampliación del campo de análisis de los clientes, de modo que no se produzcan quiebres u omisiones debido a conflictos u ansiedad. Al mismo tiempo que es necesario evitar entrar en confrontación con los clientes, hay que aumentar la amplitud de la comprensión de los problemas. Las entrevistas iniciales de consultoría nos enfrentan a la doble tarea de establecer una relación de confianza con el cliente, validando sus valores y criterios, a la vez que debemos iniciar la facilitación en la tarea de ampliar la información considerada, reconceptualizando los problemas de una manera que sea más útil en la intervención. Así, si un jefe de capacitación, que hace el rol de contraparte técnica, nos solicita un curso de liderazgo, porque, en su opinión, “el problema es que los jefes no lideran”, debemos ser capaces de explicar que validamos la necesidad de procesos de liderazgo efectivo, pero que el hecho de que las jefaturas no lideren puede ser una causa o un síntoma de un problema encubierto, como falta de claridad estratégica, insuficiente autonomía o capacidades no evaluadas en el proceso de selección, por lo que la solución demandada es solo parte de la intervención requerida. También es importante considerar los supuestos implícitos en las demandas y diagnósticos, ya que es frecuente que los clientes diagnostiquen su situación 132
desde la perspectiva de los elementos que les han resultado útiles en el pasado, sin considerar la necesidad de cambios estructurales. Por ejemplo, en empresas que se han coordinado por supervisión se intenta adaptar el funcionamiento a través de mejoras en liderazgo, competencias individuales o comunicaciones, incluso cuando las escalas o complejidad de operación superan lo que es posible coordinar a través de ajuste mutuo entre individuos; en el Estado o empresas donde la coordinación de procesos se hace a través de normas, tiende a darse relativamente poca prioridad a las capacidades individuales, asumiéndose que basta con “trabajos de equipo” o “talleres de desarrollo de liderazgo” de dos días, lo que es evidentemente insuficiente, pero que se asume debido a que en realidad no se esperan cambios sustantivos a través del desarrollo de habilidades.
Búsqueda y análisis de información Junto a las entrevistas, es necesario buscar información sobre el sistema cliente. Esto incluye, además de los estudios o datos habitualmente proporcionados por las contrapartes técnicas y usuarias, la información disponible en la prensa, organismos reguladores y publicaciones científicas sobre las industrias en la que opera, sus dueños, su historia, los principales directivos y los competidores relevantes. Hoy es posible conseguir buena parte de la información por internet, tanto en los sitios web de los mismos clientes como en los de universidades y organismos estatales. Es recomendable que los consultores más jóvenes pregunten a los más antiguos por la historia de intervenciones pasadas con esos clientes, las características contrapartes claves y la estructura y cultura organizacional. Esto y lo anterior ayudarán a comprender el lenguaje y modelos que los clientes pueden usar en las entrevistas e intervenciones, así como contextualizar, en la medida de lo posible, las declaraciones de contrapartes técnicas y usuarias.
Entrevistas Probablemente la técnica más relevante en el diagnóstico es la entrevista, ya que no solo permite obtener mucha información sobre afectos o matices en las opciones que no se observan en grupos o material escrito, sino que también, y 133
por sí misma, es ya una intervención, en la que se desahogan emociones, contrastan opiniones y dan forma a los discursos que se utilizarán en las sesiones de implementación del plan de intervención. En estas tareas es conveniente considerar lo siguiente:
Evite inducir ideas hasta que no tenga hipótesis por contrastar En una entrevista semiestructurada, la introducción y las primeras preguntas deben establecer el tema que se desea abordar, pero no traspasar un modelo o sugerir respuestas. Por ejemplo, se puede iniciar la entrevista señalando que es una entrevista diagnóstica sobre la organización y que se desea escuchar las opiniones sobre las tareas, procesos y dificultades, dejando libre la manera de continuar. Luego, en los casos en que el discurso de los entrevistados no permita identificar elementos contrastables, se puede hacer preguntas abiertas generales, de tipo: “¿Cómo? No entiendo bien, hábleme más…”; o “¿Me podría dar ejemplos?”. Una vez que ya se cuenta con algunas hipótesis es posible hacer preguntas sobre variables o preguntas con respuestas de sí o no, o de alternativas, como: “¿Me puede hablar de la variable X?” o “¿Usted diría que…?” o “¿Si entiendo bien, lo que ocurrió fue…?”.
Reconozca los límites del discurso de los entrevistados y no los incite a confabular Cada persona tiene vocabulario y teorías sobre parte de las actividades que realiza y en los temas en que no suele necesitar actuar, es posible que sus modelos sean más pobres o incluso inexistentes. Por esto debemos tener en cuenta que hay preguntas o temas que no se podrá abordar en el diagnóstico y que si hacemos preguntas, los clientes nos responderán con lugares comunes o frases vagas. Por ejemplo, si usted interroga por lo que motiva o desmotiva a la gente y el entrevistado responde algo así como: “Lo que nos motiva es la plata, si a uno le pagan mal claro que va a andar enojado” y usted pregunta: “¿Algo más?”, a lo que él responde con un: “No, eso es lo importante”; podemos concluir que el discurso, aun refiriendo a lo que la gente piensa, es relativamente pobre y no ha sido desarrollado debido, entre otras posibles causas, a la misma importancia asignada a la recompensa. Si se continúa 134
preguntando, el cliente puede enojarse o recurrir a más lugares comunes, inventado a medida que habla. En estos casos es más conveniente continuar investigando otros temas y volver sobre el asunto sin representación cuando se desee intervenir en la reconceptualización.
Genere modelos Aunque en el diálogo no se cuente con el tiempo para realizar análisis formales detallados, si es necesario generar modelos sobre los conceptos y relaciones que los clientes establecen, identificando al menos sus supuestos sobre el nivel de análisis que es necesario usar y su comprensión de la existencia y características de otros niveles. En esto es también importante identificar el tipo de limitación en su análisis, producto de interferencia emocional, falta de conocimiento o información, o valores y modelos de acción que el cliente usa sin cuestionamientos. En general, es conveniente terminar las entrevistas planteando un resumen de las ideas del entrevistado y solicitando confirmación de que la comprensión ha sido correcta. Esto previene errores de comprensión y ayuda igualmente a que el cliente organice sus ideas y establezca relaciones que puede haber dejado sin mencionar. En los casos en que los modelos sean muy complejos, es conveniente asimilarlos a modelos descritos en la literatura especializada, que permiten dividir y generar una secuencia abordable en el análisis.
Visitas a terreno Las visitas a terreno son una fuente de información respecto a los aspectos que los sujetos no tienen presentes en sus discursos. Es difícil establecer una lista exhaustiva de todos los aspectos a considerar, sin embargo, indicará que al menos se debiera prestar atención a los siguientes puntos, asociados a aspectos básicos en los ámbitos de comunicación, desarrollo, salud y calidad de los vínculos: Indicadores de estatus y distancia social que no están indicados en los discursos formales o las entrevistas. Esto puede ser visible en espacios separados, calidad de los materiales, mobiliario o insumos, tipo de vestimentas, luminosidad, cercanía con ventanas y áreas verdes, tipo de baños, etcétera. 135
Espacios, artefactos o tiempos dedicados a los distintos aspectos de la vida de las personas que integran la organización. ¿Existen espacios de descanso, desarrollo y contacto personal, además de los lugares de trabajo? Aspecto físico y nivel de salud aparente en las personas. ¿Se ven activas y sanas o, por el contrario, existe un aspecto deteriorado? ¿Qué aspectos corporales indican inhibición emocional; por ejemplo, en los comedores se aprecia contacto emocional y alegría? Cuidado por el trabajo. ¿Existen áreas de trabajo limpias, seguras y aparentemente bien mantenidas? ¿Tienen espacios de trabajo adecuados en calefacción, espacio, ventilación y comodidad? Al igual que con las otras técnicas, desde las preguntas iniciales es posible desarrollar otras a medida que se cuenta con el modelo de diagnóstico para la organización.
Grupos de discusión Los grupos de discusión se utilizan para observar la interacción generada en el análisis de algunos temas en los que la facilitación social y la interacción permiten profundizar más allá del discurso individual, por medio de la eventual aparición de observaciones o insights. Es necesario mantener las mismas restricciones de la entrevista respecto a la sugestión de ideas a los participantes y agregar la necesidad de regular la participación de los distintos miembros del grupo, ya que las dinámicas en las que un sujeto ejerce la dominancia disminuyen la riqueza o complejidad de la información obtenida. En términos de recomendaciones prácticas, se sugiere trabajar con grupos de cuatro a seis personas, en un ambiente físico que permita el contacto cara a cara entre los participantes y abordar no más de uno o dos temas por sesión, las que deberían durar al menos un par de horas. Es conveniente también acordar un compromiso de confidencialidad, de tal manera que las opciones, en especial las críticas, no sean divulgadas fuera del grupo.
Cuestionarios Los cuestionarios son útiles cuando se cuenta con hipótesis formales que se desea contrastar y cuando el uso de promedios u otras estadísticas facilita la despersonalización de los problemas. Por tanto, es conveniente aplicarlos cuando ya se cuenta con un diagnóstico preliminar y se busca las maneras de validarlo o integrar más opiniones para asegurar su aplicabilidad a grupos o 136
unidades a las que no se ha podido contactar directamente.
Resumen El diagnóstico es un proceso de análisis generado para diseñar y controlar la intervención. En la medida en que cada organización y persona es única, el diagnóstico supone la creación de un modelo que identifique las variables y relaciones claves que deben ser intervenidas. Estos modelos pueden ser explicados luego usando modelos descritos por la literatura especializada, como los que hemos presentado en este capítulo. Es conveniente recordar que el diagnóstico hecho por el consultor es siempre el inicio de un proceso donde la parte relevante es el análisis realizado por las personas en el rol de clientes y que este análisis es un proceso que se mantiene a lo largo de toda la intervención. En este sentido, y en la medida en que sea posible, es conveniente que los clientes participen en el diseño y análisis de la información diagnóstica, con la sola limitación de la confidencialidad de la información proporcionada o relacionada a sujetos que estén en alguna situación de riesgo laboral, psíquico o físico.
Caso Supermercados MicroMuch Supermercados MicroMuch (SMM) es una cadena de convenience stores que opera en las regiones Metropolitana y Quinta. En estos momentos cuenta con 23 locales, distribuidos en las comunas de mayor crecimiento, en los cuales ofrece un mix de productos que va desde licores hasta productos de farmacia y alimento para mascotas. SMM es de propiedad de Jorge Ross Elizalde, ingeniero civil eléctrico de la Universidad de Chile, 39 años, casado e hijo del conocido empresario agrícola Arturo Ross Mackenna, dueño de las empresas exportadoras de frutas y agroindustriales RyM, y uno de los principales accionistas del Banco de Crédito Empresarial. El “equipo ejecutivo” de SMM, como Jorge Ross gusta llamarlo, está compuesto por Tomás Urmeneta Larraín, antiguo compañero de colegio de Jorge, abogado y gerente de Administración, y Pedro García Ríos, 45 años, antiguo supervisor de ventas de Cecinas del Sur, técnico en comercio exterior, egresado del 137
Instituto Profesional Nacional, y gerente de Operaciones a cargo del funcionamiento de los locales. Jorge Ross, en su doble rol de gerente general y gerente comercial, se dedica personalmente a la gestión de apertura de locales y la negociación con los proveedores.
El problema de Jorge Ross Últimamente, Jorge Ross ha meditado sobre la conveniencia de seguir con la empresa. Si bien se siente satisfecho, ya que en los nueve años que lleva ha logrado pasar desde los cinco locales iniciales a los actuales 23. También sabe que la suya todavía es una cadena pequeña, sin suficientes economías de escala y con escasa infraestructura. Al mismo tiempo, le preocupa el desarrollo de los grandes locales de las cadenas de supermercados nacionales e internacionales, así como el desarrollo de strips que impulsan algunas cadenas de supermercados medianos y farmacias, todos los cuales están saturando las áreas de desarrollo. Si decide seguir en el negocio, durante el próximo año debería abrir al menos seis o siete locales más en las comunas de mayor crecimiento, como Maipú o Huechuraba, solamente para no dejarles el espacio abierto a las grandes cadenas. Esto es complicado, ya que implicará aumentar sus montos de crédito y, eventualmente, tener que contratar a otros ejecutivos, debido a que tanto Pedro García como él mismo ya están al límite de su capacidad física para dirigir la empresa. El tema de conseguir el crédito adicional no le parece tan difícil. Sin embargo, el crecimiento del consumo en alimentos, dependiente del crecimiento poblacional y económico, está prácticamente estancado desde hace tres años, por lo que teme que los nuevos locales no generen el mismo aumento en las ventas que los primeros, instalados en comunas periféricas que recién se poblaban y con costos inmobiliarios menores, justo lo que requerían familias de ingresos medios con hijos pequeños, el estrato de mayor crecimiento. El segundo problema le parece más complejo, ya que el control operativo está delegado prácticamente en su totalidad en las manos de Pedro García y tener que contratar otro gerente o jefaturas implicará una preocupación más, a lo que se suma que los jefes de local y muchos de los operarios solo han trabajado con Pedro García como jefe, le son leales y, adicionalmente, casi todos los procedimientos e información son manejados de manera más bien informal o al menos sin un respaldo en los sistemas informáticos. Jorge Ross entiende que este es un tema al que le debe dedicar 138
más tiempo, ya que hoy tiene contratados unos ocho empleados por local para manejar los turnos y, si bien está pagando un poco más que el sueldo mínimo, si se llegaran a sindicalizar podría tener que aumentar sus costos significativamente. Por otro lado, y pensando en sus opciones fuera de SMM, Jorge sabe que su padre, que ya tiene 64 años, necesita su ayuda para manejar la empresa de la familia, en la que ahora trabajan sus dos hermanas y un cuñado.
El problema de Tomás Urmeneta Aunque en sus años universitarios, Tomás Urmeneta pensaba dedicarse al tema penal y al comienzo de su carrera alcanzó a hacer unos pocos trámites, en la práctica lo que más ha hecho es pega de “ingeniero comercial”. Primero en la empresa importadora de su padre y desde hace unos siete años en la empresa de su amigo, el “Poroto” Ross. Para Tomás Urmeneta está claro que la empresa viene de baja y ya no sabe cuántas veces se lo ha dicho al Poroto... Pareciera que él no quiere entender que a menos que ordene las cosas y le deje de dar atribuciones a Pedro García, que mal que mal es solo un técnico, la empresa no va a dejar de perder plata por rotación del personal, mal manejo de los inventarios y hasta por problemas de limpieza. Considerando que algunos estudios de mercado publicados en los diarios señalan que existe un gran potencial en la fidelización del segmento de mujeres profesionales19, Tomás ha buscado la forma de posesionarse y su conclusión es que la empresa debería llegar a lograr los siguientes estándares de servicio: 1. Los atendedores deben envolver los productos o ponerlos en bolsas, y ofrecer llevar las provisiones al automóvil o acompañar a la clienta hasta la puerta del local. 2. Al hacer una compra en cualquier local de la cadena, sin importar si es el habitual o no, la clienta debe ser llamada por su nombre y el atendedor o cajero debe recordar o tener a mano sus gustos en términos de marcas. 3. Un atendedor debe aceptar devoluciones en caso de que el producto resulte inadecuado para la clienta y disculparse con esta por las molestias. 139
Tomás Urmeneta está convencido de que esto se puede lograr con la mejora de los sistemas informáticos y la contratación de personal más educado, lo que aunque signifique una inversión inicial importante, más gastos fijos, es la única manera de soportar la presión de los precios que vendrán cuando se complete el crecimiento de los strips. Puede que en el proceso haya que cambiar a Pedro García y sus jefes, pero ese también es un costo que hay que pagar...
El problema de Pedro García Con una jornada de trabajo que comienza a las 07:00 y termina pasadas las 22:00, Pedro García siente que hace meses que no habla con sus hijos. Su trabajo es hacerse cargo de cualquier tema que supere la capacidad de decisión de los jefes de local, que en la práctica ni siquiera están autorizados a comprar papel confort... Afortunadamente, con el tiempo ha logrado ordenar la rutina de la empresa y manejar la mayor parte de los problemas con un contador, cuatro administrativos y dos secretarias, más el junior, quien es además estafeta y hasta encargado de mantenimiento. Pedro sabe que está trabajando al límite de su capacidad y que es poco probable que jubile en SMM, pero en estos momentos lo que le preocupa es ver cómo deshacerse de todos los productos Premium20 que Jorge compró cuando estaba obsesionado por diferenciarse de los competidores y que hoy, crisis de por medio, son una carga que quita espacio y amenaza con dejar a la empresa sin capital de trabajo para invertir en productos de mayor rotación. El otro tema crítico es motivar al personal, que anda molesto, incluso algunos generan problemas para que los despidan, lo que deja el clima por los suelos. En este ambiente es difícil que los jefes de local puedan hacer mucho para motivar a los atendedores a “ponerse las pilas” y vender, así que Pedro siente que tendrá que andar encima, usando el temor que la gente le tiene para lograr que se muevan.
Preguntas Asumiendo que usted estuviera en la posición de conversar con Jorge y que este le comenta, en una reunión donde también está Urmeneta, quien le pidió la reunión para evaluar eventuales acciones de consultoría, donde se diera el siguiente hipotético diálogo: 140
JORGE: Necesito ayuda, la firme es que estoy complicado y puchas que hay que hacer cosas para que funcionen los negocios… Mira, el principal problema que tengo es que aquí tengo que hacer todo solo, la gente no se pone las pilas y hay que andar arrastrándolos. Mi viejo siempre dice que si no da para que te roben el negocio no es bueno, pero aquí es cierto que no roban… Pero, por la cresta, que da trabajo la gente… USTED: … La gente es una carga… JORGE: ¡Efectivamente, son una carga! Mira, yo aguanto todo porque un empresario debe ser capaz de sobreponerse y dar trabajo, pero necesito a alguien que se haga cargo de los recursos humanos. Un psicólogo sería ideal… Tú cachái, “la raza es la mala”… ¿Podrías ver algo con el tema de evaluación del desempeño? ¿Instalar un proceso? USTED: En general, los procesos de evaluación funcionan cuando están claros los objetivos y elementos claves… JORGE: Bueno, todo está bastante claro… Tenemos que seguir creciendo y en el proceso es clave que aumente la autonomía de los jefes de local, que hoy son muy dependientes. Reconozco que no pagamos mucho y que eso nos ha llevado a tener personal que a lo mejor no tiene gran potencial, pero con un buen proceso nos podríamos ordenar… Interrumpe Urmeneta:
TOMÁS: Mira, lo central y el porqué de esta reunión es que necesitamos implantar un modelo de gestión del servicio que nos permita diferenciarnos y fidelizar a nuestros clientes claves. ¿Qué se podría hacer en clima? a) ¿Cuál diría usted que es el nivel en que SMM tiene problemas: a) Organizacional, falta estrategia de desarrollo; b) Grupal, no cuenta con un equipo de gerentes consolidado; c) Individual, su dueño tiene conflictos debido a que podría tener mejores expectativas en el negocio de su padre; o d) Al dueño le faltan capacidades como gerente gestor de estrategias y grupos? b) ¿Cree que su diagnóstico sería bien recibido por el dueño y sus gerentes? Y, asumiendo que la continuidad de la empresa es deseable, ¿cómo podría expresarlo de manera tal que fuera mejor recibido y ayudara en la generación de una estrategia de desarrollo? 141
c) ¿Qué modelos podría ocupar para describir la situación del caso?
Orientación en la respuesta y evaluación a) Cualquiera de los niveles (organizacional, grupal, individual y de capacidades) puede ser justificado, por lo que el criterio de elección no es aquello justificable, sino lo que es más útil y permite una mejor articulación del plan de desarrollo. En este caso un enfoque grupal, a través de la planificación, integrará acciones de desarrollo personal en un marco coherente en el que se fortalecen los vínculos de confianza y se identifican necesidades. Asignar causas individuales puede ser percibido como críticas o amenazas a la autoridad, un factor de control clave en organizaciones que funcionan basadas en supervisión y, al otro extremo, causas en el nivel sociedad o economía pueden ser ciertas, pero resultan difíciles o imposibles de intervenir, por lo que no son útiles para generar un plan de trabajo. b) Esta pregunta está hecha para ayudar a la reflexión entre el diagnóstico realizado por el experto y la forma en que lo interpretan los clientes. En este caso es necesario considerar los juicios y expectativas de los clientes, desarrollando primero los temas sobre los que tienen discurso común, luego aquellos en los que tengan discrepancias y finalmente aquellos que, siendo relevantes, no han sido considerados, como los puntos de vista del personal operativo o los proveedores. c) Considerando que el enfoque grupal será más útil para bajar ansiedad y despersonalizar conflictos, es posible usar desde modelos generales, como el de Lewin, que permitiría listar las fuerzas impulsoras y restrictivas, o el de las 7S. En el primer caso se podría señalar, por ejemplo, que la motivación al crecimiento es un factor impulsor, pero que la falta de tiempo y estructura son elementos restrictivos. En el segundo caso, se podría destacar algunos valores esenciales compartidos, identificando las dificultades inmediatas en estructura, personal y sistemas. A medida que estos elementos se mejoren y baje la ansiedad, será posible abordar los elementos personales y las discrepancias en valores y percepciones.
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[CAPÍTULO 4] ¿Cuáles son los tipos de organizaciones en que intervenimos? n el ámbito económico de la sociedad podemos discriminar cuatro grandes tipos de organizaciones: éticas, estatales, empresas y cooperativas. Adicionalmente, dado que los roles familiares están integrados en muchos sistemas económicos, como empresas familiares y organizaciones del Estado, se debe incluir también a las familias, un tipo de organización que en nuestra cultura se asume como predominantemente social, pero que en otras está implicada con fines políticos y económicos de manera más explícita. Como ya hemos señalado, estas organizaciones aparecen integradas en sistemas, dentro de los cuales una o dos o más organizaciones son percibidas como la realidad socialmente aceptada y válida. En tanto, el resto de las organizaciones son actuadas de forma encubierta o simplemente no reconocidas. A continuación presentaremos una descripción de cada tipo de organización y, luego, pasaremos a revisar ejemplos de su evolución.
E
Organizaciones éticas Las organizaciones éticas (OE) son aquellas cuya finalidad fundamental es la expresión de la identidad de sus miembros. Muchos autores se refieren a ellas como organizaciones sin fines de lucro, organizaciones no gubernamentales o de tercer sector. Lamentablemente, todos estos nombres no definen lo que las organizaciones éticas son, si no lo que no son y, por tanto, generan confusiones a la hora de comprender su gestión. 145
Ejemplos de organizaciones éticas son los partidos políticos, las organizaciones religiosas, el Rotary Club Internacional, la Asociación Scout y la masonería, todas las cuales tienen en común la definición de objetivos ideológicos que definen la identidad pública o privada de sus miembros. Adicionalmente, las organizaciones éticas producen importantes cantidades de bienes y servicios. Este tipo de organizaciones ha obtenido un total estimativo de ingresos anuales que alcanza los US$700 billones, y llega a manejar un total aproximado de bienes de alrededor de US$2 trillones (Bradley, Jansen y Sherman, 2003).
Organizaciones de propiedad del Estado Discutir la naturaleza del Estado es una tarea que escapa a los alcances de este libro. Nos referiremos a una definición que lo describe desde el punto de vista de los procesos de modernización que hoy es posible apreciar en prácticamente todos sus componentes. Para efectos del texto, el Estado es una institución que integra a un gran conjunto de organizaciones que permiten la regulación de las actividades socioeconómicas y la prestación de servicios asociados a los derechos de las personas. Tradicionalmente se divide la acción del Estado en los ámbitos de Poder Legislativo, Judicial y Ejecutivo. Este último es el más complejo, debido al número de organizaciones y diversidad de actividades implicadas en su gestión.
Empresas Las empresas son las organizaciones cuyo fin fundamental es la creación de valor monetario. Al igual que en el caso de las organizaciones éticas y el Estado, estamos hablando de una categoría muy amplia de organizaciones donde podemos realizar agrupaciones en función del tamaño, la propiedad, el rubro, la tecnología ocupada y varias otras variables. Adicionalmente, la gran mayoría de las empresas, en la medida en que están integradas con sistemas familiares, políticos, éticos y el Estado, cuentan con fines adicionales y a veces más claramente observables que la generación de 146
rentabilidad.
Cooperativas Las cooperativas, el cuarto tipo de organización económica, son empresas que se caracterizan porque los propietarios son a la vez clientes y/o proveedores. Su incidencia en el total de la economía chilena es relativamente limitada, pero son particularmente interesantes, ya que permiten la superación de desventajas originadas por las economías de escala y el aprendizaje de las grandes organizaciones nacionales y transnacionales. Las cooperativas permiten que pequeños productores se agrupen en funciones como compras o negociación, además de obtener servicios profesionales o financieros que serían inviables en la escala de productor individual.
Familias y otros sistemas de redes sociales La idea de familia alude a un grupo de personas que se vinculan de manera individualizada y cuyos elementos de identidad, o al menos algunos de ellos, dan cuenta de características trascendentes. La primera característica, los vínculos individualizados, se refiere a que en una familia se asume que los sujetos cuentan con afectos, deseos o preferencias que los hacen únicos. Bajo este supuesto, es posible que los miembros de la familia estén dispuestos a flexibilizar los estándares asignados a cada rol y de tal forma faciliten su desarrollo. La segunda característica se refiere a que, salvo en el caso de los familiares políticos, los vínculos familiares se asumen como naturales e independientes de condiciones contractuales o el deseo particular de los sujetos. Si un hijo no es lo que un padre espera o el padre no ha resultado un proveedor adecuado, los miembros de la familia no pueden romper el vínculo y buscar otro hijo o padre. Es posible argumentar que hay casos en que los miembros dejan de verse, pero eso no implica la capacidad de adquirir vínculos equivalentes. En los casos en que una pareja declara que su vínculo es voluntario o depende de afectos, como el amor, nos encontraríamos en una situación que puede ser legalmente una familia, pero la formalización de los roles o el carácter contractual o situacional del vínculo impiden que la familia 147
cuente con la estabilidad suficiente para proveer sus funciones sociales habituales, tales como el apoyo mutuo de los miembros y el cuidado en la infancia, frente a ciertas enfermedades o la llegada de la vejez. Desde el punto de vista de la intervención en el ámbito del trabajo, el estudio y comprensión de las familias es cada vez más importante. En primer lugar, porque las familias, en la diversidad de formas que se aprecia actualmente, son una fuente clave en la identidad y no solamente abarcan a parientes consanguíneos, sino que a redes de amistad, pertenencia a nacionalidades, vínculos adquiridos en escuelas, colegios y/o en el lugar de nacimiento. Cada una de estas dimensiones cobra importancia en la medida en que todo grupo grande debe buscar la manera de subdividirse y establecer pertenencias genéricas desde las cuales construir alianzas o vínculos personales. Una segunda razón es que la familia es en sí misma una motivación para el trabajo. La gente trabaja para y con la familia, de tal modo que convierte la existencia de la familia en un parámetro de logro e incluso en un valor moral en sí mismo. Finalmente, una tercera razón se encuentra en la manera que tienen los vínculos familiares de integrarse en la forma de religión o ideologías que son la base institucional que permite la articulación de otras organizaciones en los sistemas organizacionales del Estado, las empresas y organizaciones éticas. Esto último puede ilustrarse en los procesos de integración familiar de profesiones, como sucede con los hijos de oficiales del ejército que entran al servicio o los hijos de profesores que siguen la profesión de sus padres e incluso establecen vínculos con los amigos de estos. Revisemos ahora cómo pueden describirse algunos momentos críticos en la evolución de las distintas organizaciones de tipo económico.
La evolución de las organizaciones éticas (OE) Si bien son muy comunes, se menosprecia el aporte de las organizaciones éticas, pues se asume que operan en pequeña escala y que dependen de la filantropía de ciertos individuos. Sin embargo, algunas pueden crecer y desarrollarse considerablemente, hasta llegar a aportar servicios insustituibles para las empresas o el Estado. Tomaremos el caso de las universidades, colegios y hospitales creados por instituciones religiosas y filantrópicas; y dejaremos afuera el aporte de una multitud de organizaciones como los scouts, la Cruz Roja, Un Techo para Chile o la masonería. Por otro lado, conviene 148
tener en cuenta que la dimensión organizacional ética es un elemento clave en ámbitos como defensa, salud o educación pública, donde se proveen sistemas identitarios que permiten superar los límites de los recursos encargados de regular los vínculos puramente contractuales. Aunque los carabineros suelen hablar de sí mismos como funcionarios y se tiende a destacar la dimensión de empleo estatal de su trabajo, difícilmente una persona que trabaje como mero “funcionario” será capaz de asumir los turnos de 12 horas en domingos y festivos; la regulación de la vida privada, como cuándo y con quién casarse; o los traslados a lo largo de todo el territorio nacional, dentro del cual se incluye desde algo más al norte y arriba de Putre hasta los canales australes. Toda esta disciplina únicamente es posible en la medida en que una persona construya su vida y su identidad orientadas a los valores propios de la institución. Si lo hiciera por dinero, seguridad o incluso un deseo genuino, en el sentido volitivo del término –yo deseo–, nos encontraríamos frente a una corrupción y a la potencial incapacidad del sistema organizacional para regular las percepciones y afectos de los individuos, que deben sentir que sus valores y estilo de vida es su única opción dentro del marco del honor, la patria, la compasión, el cuidado por los más desposeídos y cualquier otro valor que constituya la misión o carisma de la organización a la cual pertenecen. Esto puede parecer conservador o anacrónico en el marco de la posmodernidad, donde la sociedad amplia se enfrenta al auge de identidades fluidas y una cada vez mayor valoración de la individualidad. Es bueno recordar que no estamos hablando de lo que debería ser considerado adecuado, sino de lo que es necesario para que ciertos sistemas organizacionales funcionen. Desde este punto de vista, la identidad es el primero y más fundamental medio de regulación social. Esto a su vez nos vuelve al punto inicial: la función de las organizaciones éticas es, en primer lugar, proveer de identidad a sus miembros. A continuación, revisaremos dos momentos claves en la evolución de las organizaciones éticas. El primero es cuando una organización ética deja el estado de punto de vista de un individuo para transformarse en organización y la segunda cuando debe agregar nuevas estrategias a la estrategia encerrada en los valores fundamentales para los que fue creada, un momento crítico en el cual la organización puede fácilmente desaparecer. Las descripciones serán ilustradas con ejemplos, pero es importante resaltar que más que casos, lo que se pretende ejemplificar son las características que permiten que una organización sea exitosa en algunos momentos claves de su evolución. 149
Además, intentaremos probar la improbabilidad de que una organización cumpla con todas las características o condiciones propuestas.
Dos momentos críticos en las OE: “el empresario ético” y “la empresa de servicios” Las organizaciones éticas se generan desde una reinterpretación de uno o más valores, y en un primer momento, esto tiene el modo de conversaciones en las que una persona o un grupo construyen una nueva forma de ver algún problema. En esta etapa inicial la organización es muy vulnerable, debido a que las conversaciones pueden cesar producto de cambios en las prioridades o la posibilidad de que se imponga la manera tradicional de ver las cosas. Además, para que una nueva forma de percibir un problema se transforme en una organización, debe llegar a ser lo suficientemente significativa como para que las personas la consideren una prioridad en la acción. Ejemplifiquemos esto con el caso de San Alberto Hurtado y la creación del Hogar de Cristo. Obviamente, el proceso por el cual San Alberto Hurtado llega a concebir al Hogar de Cristo es primero un proceso personal de compromiso en el que, por un lado, se reinterpreta la manera en que los valores del catolicismo se mueven en la clase alta tradicional y, por otro, se asume el cuidado de personas a través de acciones concretas. En esta etapa, todavía no podemos hablar de organización. Sin embargo, en la medida en que San Alberto se transforma en un ejemplo para otros y que este ejemplo es poco a poco transformado en un discurso ético sobre las obligaciones cristianas y la forma específica en que deben ser asumidas, aparece el primer componente organizacional; a saber, la estrategia. En este caso, se trataría de una estrategia operativa –¿cómo ayudar?– que se complejiza en la medida en que las necesidades de financiamiento y de aumentar el número de colaboradores pasan de acciones individuales a una forma de acción colectiva, entendida como el modo correcto de hacer las cosas. Aquí se puede ver cómo en los inicios de la organización, la estrategia y los valores de la cultura están integrados. Al mismo tiempo, las acciones se hacen recurrentes y se establecen las bases de los roles que conformarán la estructura. Por ejemplo, las acciones requeridas para coordinar, recolectar insumos o dinero, movilizarse y cuidar, que en un principio pudieron ser el resultado de acuerdos adhocráticos, requieren de cierta estabilización y formalización para asegurar su 150
continuidad. En términos muy concretos, los niños no pueden comer un día y otro no, lo que obliga a pasar desde la acción voluntaria discrecional a la implementación de la organización, la cual no solo es una manera de “cuidar a los pobres”, sino que, ante todo, una forma de ser cristiano. En una descripción general, se señalará que una organización ética efectiva funciona en su etapa inicial integrando la estrategia con valores significativos para la sociedad en la que se crea. Estos valores serán determinantes en la definición de la identidad de sus miembros. Por su parte, la representación de la estructura es generalmente informal y en las relaciones se hacen más manifiestas las identidades sociales, como religión, orientación política, clase social o género, que las jerarquías o formalidades internas de la organización. De manera consistente con lo anterior, los mecanismos de coordinación más utilizados son la supervisión y el ajuste mutuo entre los miembros, con roles en los que las principales distinciones tienen que ver con las estrategias incipientes, tal como ayudador-ayudado, organizador-miembros, reclutadormiembros potenciales o “indiferentes”. Aquí es necesario destacar una característica de los discursos de valor de las organizaciones éticas iniciales: su tendencia a presentarse en términos dicotómicos de bueno-malo, lo que si bien será poco elaborado, permite la supervivencia de la organización. Básicamente, esto opera de la siguiente forma: si una persona piensa que sus valores son opcionales o que es posible interpretarlos libremente, su cumplimiento no deriva en juicios sobre los demás. Por el contrario, si interpreta que sus valores son axiales y únicamente pueden ser entendidos de un solo modo, sus juicios serán categóricos e inapelables. Por ejemplo, si uno piensa que hay múltiples maneras de ayudar a los pobres y que en realidad esto no es una prioridad urgente, puede no ayudar y no sentirse verdaderamente culpable. Como consecuencia, una organización que presentara un discurso de formación similar, tendría serias dificultades para reclutar o mantener sus procesos operativos. En términos éticos, sería fácilmente corrompible. Por el contrario, organizaciones que definen sus valores de manera taxativa y señalan consecuencias éticas para su reinterpretación serán, al menos en el corto plazo, más resistentes a las desviaciones; particularmente si, como en los casos iniciales de las organizaciones éticas, los procesos están poco formalizados y puede haber presiones externas para que los miembros vuelvan a hacer las cosas de acuerdo a los valores tradicionales. En su primera etapa, no hay tiempo para generar una cultura propia y las 151
organizaciones éticas se desenvuelven bajo las características de las culturas nacionales o institucionales en las que están inmersas. En el caso del Hogar de Cristo, tales sistemas corresponderían fundamentalmente a la Iglesia católica y a la cultura chilena. [Figura 4.1] Esquema de la evolución de las organizaciones éticas
El potencial de cambio de las organizaciones éticas iniciales es muy variable, en tanto la disponibilidad de información, autonomía y recursos de inversión varía de acuerdo al grado de integración con otras organizaciones, los recursos personales de los líderes y las políticas estatales relacionadas con el discurso de las organizaciones éticas. En los casos en los cuales estas se desarrollan, encontramos que suelen tomar la forma de una organización profesional de servicios que puede estar integrada en una o varias unidades con mayor o menor autonomía individual. A este momento en el desarrollo de las organizaciones éticas, lo llamaremos “empresa de servicios” y será caracterizado, en primer lugar, por la aparición de estrategias más elaboradas, en las cuales se diferencian los discursos respecto a la misión y visión de largo plazo de las acciones contingentes, asociadas al trabajo técnico, al 152
financiamiento y los procesos de reclutamiento y socialización de profesionales contratados y voluntarios. Retomemos el ejemplo del Hogar de Cristo y veamos cómo en el periodo de dirección del padre Renato Poblete S.J., la organización amplió sus líneas de operación, diversificó y estabilizó sus ingresos, y creció en número de adherentes hasta transformarse en una organización internacional. Esto requirió de la generación de estrategias más complejas y la consiguiente estructuración de nuevas funciones como administración, marketing y ventas. La figura 4.2 muestra un aviso de selección publicado en un diario de Santiago, donde se indicaban los requerimientos de experticia para ejecutivos dedicados a las organizaciones éticas. [Figura 4.2] Aviso de selección para ejecutivo de OE
El refinamiento de la estrategia de intervención es un proceso que debería producirse como resultado de la experiencia. Caricaturizando, si una organización parte por dar alimento y abrigo a niños, pronto se verá la necesidad de proporcionarles educación, además de una mínima seguridad psicológica y afecto, todo lo cual no se puede cumplir a través de la distribución de comida realizada por voluntarios. Asociada al aumento de la 153
complejidad de las estrategias de intervención, aparece la necesidad de incrementar y estabilizar el financiamiento. El paso de acciones eventuales realizadas por voluntarios a un proceso técnico de ayuda requiere del desarrollo de estrategias respecto a la forma más adecuada de recolectar o generar fondos. Esto puede ser intentado por la vía de integración con el Estado u otra organización con mayores recursos, la generación de redes de benefactores, la creación de unidades de negocio o una combinación de todos los medios anteriores. Es relevante señalar que en este paso suelen presentarse resistencias, ya que en muchos miembros aparece el temor de corromperse. Además, en la medida en que una organización ética recibe financiamiento del Estado o participa en sus programas como contratista, aparece el riesgo de que el Estado termine asumiendo el control real de la organización por la vía de aprobar o no sus presupuestos. En los casos en que esto ocurre, la organización ética desaparece de hecho y nos terminamos encontrando con una empresa contratista, muchas veces con la forma de una sociedad profesional. Este riesgo también existe en los casos en los que la organización ética depende de organizaciones religiosas o políticas de mayor tamaño. Sin embargo, en estos casos la deriva es normalmente hacia la asimilación de sus valores en los discursos tradicionales. La complejidad técnica y financiera igualmente genera la necesidad de compatibilizar el reclutamiento de voluntarios con la contratación de técnicos y profesionales. Aunque en algunas organizaciones, como los cuerpos de bomberos, donde en muchos casos deben contratar choferes para los carros bomba, los cargos técnicos se mantienen subalternos, en otras organizaciones la contratación de profesionales alcanza a los equipos directivos, como en el ejemplo mostrado en la figura 4.2. En lo que respecta a la estructura, el aumento en la complejidad de las estrategias hace necesario incrementar el grado de formalidad legal y operacional de la organización, lo que a su vez deriva en una mayor importancia de la estandarización de criterios (creencias y valores asociados a las nuevas estrategias) y la estandarización de destrezas. Esto último se debe a la necesidad de integrar técnicas de gestión y la mayor sofisticación de la estrategia de intervención hacia el problema origen de la organización. Lo anterior se refleja en la necesidad de articular roles correspondientes a diferentes ámbitos de identidad, como jerarquía formal, adherencia a los valores de la organización, la profesión y el género. Tal articulación suele ser difícil y normalmente las inadecuaciones se expresan como conflictos y 154
problemas en la motivación de las personas. Por ejemplo, un profesional altamente calificado en lo técnico puede sentir injusta su imposibilidad de ascender a cargos directivos reservados a miembros de más alta jerarquía según un determinado criterio político o religioso. El proceso de integración de profesionales especialistas, y la consiguiente complejización de los roles, incide fuertemente en la creación de una cultura organizacional propia, ya que deben articularse explicaciones sobre la asignación de las prioridades. Dicha tarea se realiza a partir de la interpretación de anécdotas e historias capaces de lograr un sentido común que permita el funcionamiento de la organización. Idealmente, también aumenta el nivel de abstracción de los sujetos, puesto que, de otra manera, con una interpretación literal de las historias, no se podrían articular las distintas estrategias sin que se evidenciaran conflictos y disonancias. Con el tiempo, estos discursos y estilos se reflejan en los rituales y artefactos, así como en los supuestos compartidos sobre la realidad y la naturaleza de las personas y el ambiente que definen a una organización.
¿Qué afecta la evolución de las organizaciones éticas? La evolución en las organizaciones éticas es variada y dependerá de múltiples factores. Aparte de los tres factores revisados en el potencial de cambio (recursos de inversión, información y autonomía), también son relevantes aspectos como la complejidad y estabilidad del problema definido en los valores originales de los fundadores, ya que si existen valores y una representación social rica, como en el caso del Hogar de Cristo o Greenpeace, es mayor la posibilidad de que el grupo directivo cuente con los recursos y relaciones que les permitan sobrellevar las dificultades propias del crecimiento. Este tema, la posibilidad de relacionar el discurso estratégico de la organización con un modelo ideológico ya institucionalizado, se ha transformado en un asunto importante en psicología, ya que es evidente que la integración ideológica es una ayuda importante al momento de soportar sacrificios y superar las exigencias legales que suelen definir solo un mínimo de desempeño aceptable. Un segundo elemento que afectaría la evolución es la fortaleza de los sistemas ideológicos tradicionales. Se puede señalar que las religiones que logran impregnar la identidad de los sujetos, y que cuentan con estructuras de socialización más robustas, afectarán más notoriamente sus 155
decisiones (Weaber y Agle, 2002). Un tercer elemento es obviamente la calidad técnica y las competencias de liderazgo de los directivos de la organización (Drucker, 1992). De este modo, dirigentes con mayor capacidad de gestión y liderazgo serán capaces de generar estrategias competitivas más efectivas en los temas operativos, financieros y de reclutamiento. En consecuencia, organizaciones religiosas y políticas más grandes y asentadas en las clases dirigentes tienen ventajas comparativas en la elección de sus cuadros directivos. Finalmente, es importante considerar el impacto de la disponibilidad de recursos del medio social. Esto es lo que explica que en Estados Unidos o la Comunidad Europea, sociedades supuestamente más secularizadas y con un porcentaje de participación política menor al existente en las sociedades emergentes, los recursos destinados al financiamiento de organizaciones éticas alcanzan para la exportación de la ayuda e incluso para financiamiento de temas aparentemente menos urgentes que la miseria o la violencia manifiesta, como pueden ser el desarrollo comunitario o cultural.
La evolución del Estado Como señalamos anteriormente, definiremos al Estado desde la perspectiva de las intervenciones psicológicas; vale decir, referirá al conglomerado de instituciones y organizaciones que, en tanto son propiedad de la nación, proveen de aquellos servicios necesarios para el mantenimiento de la sociedad. La idea de conglomerado se refiere a un conjunto de organizaciones con una dirección estratégica corporativa común. En el caso del Estado de Chile, nos encontramos con cientos de organizaciones diferentes, en muchos casos agrupadas como subconjuntos de otras de mayor tamaño: poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial. La influencia del Estado alcanza a prácticamente todas las organizaciones existentes en el país, ya sea por la vía del control tributario, la regulación legal o directamente a través de las múltiples cadenas de valor en las cuales el Estado es proveedor o cliente. Es necesario recordar, sin embargo, que el análisis del Estado no puede reducirse a su manifestación organizacional y que este debe ser comprendido en función de los sistemas de poder y control existentes en la sociedad. La forma y funciones del Estado dependen en gran parte de los intereses de los grupos dominantes, los cuales cuentan, entre otras cosas, con la capacidad 156
económica o política para implantar las normas legales que definen el acceso a los beneficios proporcionados por el Estado; restringir el comportamiento individual a través de la fuerza pública y la definición de delitos; o, simplemente, por la vía de la ocupación de los cargos ejecutivos, discriminar sobre la base de sus valores explícitos e implícitos. También es necesario tener en cuenta que una parte importante del Estado está conformada por subculturas que actúan y son reconocidas como castas distintas del resto de la nación. Entre estos grupos tenemos a las fuerzas armadas y la clase política, que cuentan con normativas legales explícitas e implícitas que les permiten y obligan a actuar de modo distinto que el resto de la sociedad. Tales subculturas se superponen hasta cierto punto con los grupos dominantes, con los que se articulan a través de sistemas organizacionales religiosos, éticos, políticos y empresariales. Al igual que en el caso de las organizaciones éticas, describiremos dos momentos en la evolución del Estado que nos permitirán realizar aplicaciones de las teorías. Un primer momento se refiere a la creación del Estado en su forma contemporánea, un periodo que abarca desde la segunda mitad del siglo XIX hasta comienzos de los años ochenta. Este lapso representa hoy la “cultura estatal”, pero debemos diferenciarlo del modelo de Estado al que apuntan los procesos de desarrollo organizacional y al que denominaremos Estado “modernizado ideal”, para enfatizar el hecho de que ahora nos encontramos en diversos grados de situaciones intermedias entre ambos polos.
El Estado “cultura estatal” y su transformación hacia el Estado “modernizado ideal” La idea de Estado como cultura refiere a los mitos y representaciones que son posibles de encontrar en estudios de clima o cultura organizacional. Por lo tanto, más que una verdad histórica, aquí estamos revisando la justificación de los roles y modos de funcionar que se aprecia todavía en algunos organismos estatales. Una revisión del Estado debe partir por la forma en que es conceptualizado por los grupos que lo controlan y las funciones que estos grupos le asignan. Desde dicha perspectiva, no es arriesgado señalar que las clases dominantes concibieron su noción de Estado con el doble fin de asegurar orden social y, paulatinamente, servicios básicos, con especial dedicación en el “pueblo”, lo 157
que alude a las clases medias y bajas que no podían acceder a los escasos servicios profesionales existentes hasta la segunda mitad del siglo XX. Desde el punto de vista de las estrategias, el Estado se caracteriza por cuatro aspectos que lo diferencian de la gestión de empresas con fines de lucro. Primero, la asignación de recursos depende explícitamente del proceso político y no de las respuestas de usuarios o, en términos genéricos, del mercado. Segundo, la administración tiene el carácter de poder público, lo que implica que las normativas en muchos casos tienen la forma de leyes o reglamentos a los que deben regirse las organizaciones y sus usuarios. Tercero, los procesos de creación de valor son diferentes de los del sector empresas, en el sentido de que bienes como paz, estabilidad institucional o calidad del medioambiente, por citar algunos ejemplos, no son ni pueden ser el resultado de las transacciones entre sujetos individuales, sino que el resultado de regulaciones sociales que afectan a todas las personas y organizaciones. Y, en cuarto lugar, y debido a lo anterior, existe una mayor dificultad que en el sector empresas para medir el valor creado. Los elementos más arriba mencionados hacen que la estrategia estatal no sea generada u orientada por la creación de excedentes o rentabilidad directa de corto o largo plazo, como en el caso de las empresas. Asimismo, al menos en los sistemas democráticos, la generación de estrategias es el producto de un debate político en el que participan diversos actores, tales como iglesias, grupos económicos, comunidades nacionales y los mismos partidos políticos, que son aquellas organizaciones que se distinguen por nacer expresamente con el fin de influir en la creación de las estrategias del Estado. A pesar de que el Estado no crea sus propias estrategias, el diseño de su estructura está basado en ciertos principios básicos que sirven de guía o paradigma de gestión. El primero es la masividad, entendida como la búsqueda de acceso universal. El segundo criterio es la estandarización de procesos y productos, ya que se comprende a la equidad en el sentido de igualdad. Por último, el tercero, impulsado por las clases técnico-profesionales que han aumentado su número y relevancia a medida que el Estado ha agregado y complejizado sus servicios desde el periodo de entreguerras mundiales a la fecha, es precisamente el desarrollo de innovaciones técnicas. Respecto a la evolución de las estrategias del Estado chileno, se puede señalar que hasta inicios del gobierno militar, el Estado orientó sus estrategias en función de las mencionadas prioridades de masividad, calidad e innovación. En un principio se trató de la sustitución de exportaciones y, 158
luego, le siguieron los modelos globales que ya conocemos. Así, dada una situación de carencia extendida en los ámbitos de salud, educación y demás servicios, el Estado se abocó a cubrir las necesidades básicas de la población, asumidas bajo el concepto de “la cuestión social”, eufemismo que aludía la gran dispersión y profundidad de la pobreza, así como al conflicto potencial que la disparidad de condiciones origina. Esto se llevó a la práctica, entre otros elementos específicos de las estrategias de cada gobierno, a través de la formación de cuadros profesionales, el aumento del tamaño de las organizaciones estatales y la diversificación de sus ámbitos de acción. En el periodo que va desde fines de los setenta hasta ahora, el descrédito de los sistemas centralmente planificados ha hecho que el Estado deje de ser el motor del desarrollo y sea concebido como un ente regulador. Más aún, en las actividades que no pueden externalizarse, se intenta aplicar la regulación descentralizada por medio del uso de indicadores de control de gestión que simulan el principio de rentabilidad económica. Esto ha ido asociado a un cambio en el lenguaje, en la medida en que aparecen nuevas categorías como la de “usuario” en vez de “paciente” o “beneficiario”. Por otro lado, se toman medidas como la disminución del número de cargos de confianza de la Presidencia, los que son reemplazados por funcionarios escogidos por concurso público. Este proceso de aparente “desideologización” de la gestión pública, asociado a la idea de “modernización”, ha aumentado el peso de la racionalidad económica y les ha quitado legitimidad a los partidos políticos tradicionales. En lo que respecta a las representaciones de la estructura, se puede decir que el Estado chileno ha contado con un alto grado de formalidad incluso desde el gobierno colonial, caracterizándose por una gestión centralizada y un relativamente alto nivel de estabilidad y disciplina. La manera habitual de representar las organizaciones es a través de organigramas y descripciones de cargos, lo que implica asumir que la organización es fundamentalmente estática y con pregnancia de los roles verticales. No obstante, esto ha cambiado, y desde fines de los sesenta se ha explicitado la intención de descentralizar sus funciones, lo cual ha ido asociado a la introducción de roles horizontales, como cliente-servidor, coordinador o miembro de equipo. Además, se introdujeron indicadores de control de gestión, y es posible apreciar que en algunos casos esto ha derivado en una representación dinámica y más compleja de los problemas abordados por las organizaciones estatales. Al mismo tiempo, si bien el tema de la integración y eficiencia se ha 159
transformado en un discurso oficial en los diferentes gobiernos, el Estado como sistema total tiende a funcionar de manera funcional, con relativamente poca coordinación entre los ministerios, gobernaciones y otras organizaciones individuales. En el nivel de análisis de los mecanismos de coordinación, encontramos que el Estado se desarrolló, lo mismo que las empresas de la época industrial, sobre la base de una combinación de estandarización de procesos, estandarización de destrezas, supervisión y estandarización de valores. La estandarización de procesos, entendidos estos como procedimientos contables y administrativos, es probablemente el mecanismo más evidente, ya que de él dependía la posibilidad de controlar los servicios y mantener registros. Sin embargo, también fue necesaria la estandarización de destrezas y valores en áreas profesionales como los servicios de salud, fuerzas armadas o educación. La supervisión como mecanismo de control se materializa en los cargos de confianza del Ejecutivo, que le permiten aplicar políticas de acuerdo a los planes de gobierno. Aunque estos mecanismos de control continúan siendo la base de la estructura organizacional del Estado, la idea de “modernización” incluida en el discurso sobre el Estado ideal implica mayores niveles de automatización y de estandarización de destrezas y valores. Esto se expresa concretamente en el uso de redes informáticas que eliminan trabajos administrativos, la estandarización y acreditación de competencias laborales y un esfuerzo sistemático por generar acuerdos marco para el cambio organizacional. Dichos acuerdos, bajo el nombre de “alianzas estratégicas”, “gestión participativa” o empowerment, han sido la base desde la cual el Estado incrementa la jerarquía de los valores de rentabilidad y eficiencia, y controla la valorización de lo tradicional y de la masividad. El tamaño del Estado y el uso de la estandarización de procesos, crearon un sistema de roles altamente jerarquizado y dividido en castas. Las más bajas corresponden a las de los funcionarios temporales, luego estarían los funcionarios de carrera no profesionales (funcas) y profesionales y, finalmente, en el tope de la jerarquía, los diferentes niveles de funcionarios de confianza del Ejecutivo y que pertenecen a la alta y baja clase política. En este marco, una de las evoluciones más notorias se ha dado a partir de la aparición de la casta “profesionales” y la progresiva fusión, a lo largo del siglo XX, de la alta clase política con la nueva oligarquía. La primera de estas evoluciones se inició desde los gobiernos radicales y se ha hecho fuertemente notoria desde mediados de los ochenta, periodo en el cual la incorporación masiva de 160
ingenieros comerciales como administradores y jefaturas ocasionó tanto el quiebre de las expectativas de ascenso para los funcionarios de carrera como el arribo hegemónico de la racionalidad económica por sobre la ideología tradicional de responsabilidad social. Si bien ya no encontramos el mismo nivel de resistencia y conflicto de los primeros años, esta evolución continúa y cada tanto se manifiesta a través de distintas formas de resistencia en los ámbitos de la salud, la educación o en empresas estatales autónomas. La segunda de estas evoluciones en los sistemas de roles se ha producido a partir de la fusión de la alta clase política con la nueva oligarquía. Esta fusión está generando de hecho una nueva casta de tipo aristocrática, la cual goza de privilegios legales y se fortalece a través de alianzas familiares y sociedades económicas. [Figura 4.3] Esquema de la evolución del Estado
La incorporación de personal con mayores niveles de educación, el aumento en la complejidad tecnológica y el predominio de la ideología liberal han incrementado el nivel de abstracción del discurso en las diferentes subculturas estatales. Eventualmente, y en la medida que la integración entre el discurso neomonetarista y las ideologías religiosas y políticas conservadoras se continúe extendiendo, es posible que el nivel de conflicto entre subculturas disminuya aún más de lo que lo ha hecho en los últimos años. En lo que respecta a las creencias, ideas y valores contenidos en los discursos, se aprecia una doble tendencia. A nivel de sistema social, aparece una progresiva homogeneización de un discurso liberal en lo económico y conservador en lo 161
social. Al mismo tiempo, se diferencian distintos discursos organizacionales en función de las necesidades de cada ámbito de acción o sector, como bien ejemplifican las diferencias entre las culturas mineras en Codelco y las de los sectores de salud o educación, por nombrar un par de ejemplos. Es interesante señalar que los valores y creencias que constituyen el discurso de “sentido común” respecto al Estado corresponden a una serie de mitos de data más bien reciente, como la supuesta existencia de un modelo de desarrollo generado en el gobierno militar, una condición de ineficiencia inherente al Estado, la atribución de las crisis económicas a factores externos y no controlables, y por nombrar otro ejemplo, la superioridad ética de la clase política y empresarial chilena. Estos mitos se unen a otros de origen más remoto, como la estabilidad de la institucionalidad y la calidad de nuestras organizaciones educacionales; condiciones que supuestamente proveerían de personal técnicamente eficaz en la toma de decisiones correspondientes a los ámbitos públicos y privados. El potencial de cambio de las organizaciones del Estado es más bien bajo, debido a que todavía es un sistema fuertemente centralizado y en el cual solo los niveles centrales gozan de algún grado de autonomía, limitada incluso por un gran número de normativas y reglamentos. Un ejemplo claro de esto es el hecho de que el presupuesto nacional es materia de ley de la República, por lo que una vez establecido es inmodificable. Los factores de recursos de inversión e información son variables según el sector y la organización. Dentro de las fuerzas armadas, vemos que el Ejército ha sido más exitoso que la Armada en la obtención de los recursos necesarios para la implementación de los cambios estratégicos que necesita o que, en lo que toca a información, el Servicio de Impuestos Internos es un ejemplo de informatización que está lejos de ser alcanzado por el Ministerio de Salud. Estas diferencias plantean una interrogante en la capacidad del Estado para asumir las responsabilidades que los nuevos modelos políticos y las necesidades sociales le exigirán en los próximos decenios.
La evolución de las empresas Usamos el concepto de empresa para referirnos a un grupo muy heterogéneo de organizaciones cuyo fin común y más fundamental es la generación de excedentes económicos. Obviamente, generar un modelo universal de la 162
evolución de las empresas de todos los rubros y tamaños es difícil, más aún en la medida en que los casos reales se refieren a organizaciones que combinan características éticas y estatales, debido a influencias religiosas, ideológicas o los vínculos creados en la subcontratación o regulación estatal. Imaginen, por ejemplo, un socialista mormón que ha montado una empresa contratista del Ministerio de Agricultura. A continuación, describiremos tres configuraciones de empresas que aparecen en la práctica de consultoría. Es conveniente, eso sí, recordar que las tres configuraciones son tipos “ideales”, en el sentido de que suponen una situación estática donde existe equilibrio entre la empresa y su entorno, situación que rara vez se da de manera completa.
El emprendimiento oportunista La primera configuración que describiremos es la empresa que se encuentra en un mercado en desarrollo o tiene acceso a un nicho de mercado estable debido a limitaciones geográficas o legales. Dentro de esta situación, la competencia es limitada y, por tanto, en el corto plazo no se requiere de una producción estratégica muy elaborada. Normalmente, el dueño o los socios propietarios cumplen también las labores directivas y no es infrecuente que existan lazos familiares o de amistad entre los socios y con algunos de los empleados. Los discursos estratégicos en un principio se confunden con los planes de vida de los dueños y las ideas respecto a cómo competir o desarrollarse están relacionados con valores como calidad de los productos y trabajo constante. Se fijan metas de venta o algunos otros indicadores de control básicos, como márgenes de venta o control de horarios. La falta de formalidad en la estrategia, y consistentemente en la estructura, es un reflejo de la necesidad del dueño-gerente por ejercer un control directo y tener libertad para adaptarse flexiblemente a los cambios que percibe en el ambiente. Pero a medida que estas empresas crecen, la falta de formalidad y de sistemas de información genera un estilo de toma de decisiones basado en juicios y opiniones sin fundamentación, lo que produce fricciones y una personalización de los problemas. Eventualmente, en la medida en que la organización enfrenta la madurez del mercado y/o aumenta la complejidad de la estructura, aparece una orientación al control de costos. En lo que se refiere a estructura, la representación inicial suele ser informal o, en los casos más elaborados, se constituye a través de organigramas y 163
descripciones generales de funciones y ámbitos de supervisión. Normalmente, el sistema de control está en manos del dueño/administrador, lo cual implica que el sistema coordina las excepciones principalmente por supervisión y las actividades recurrentes operan sobre la base de las destrezas técnicas de los empleados. Los roles tienden a describirse de manera vertical y se distinguen categorías en la administración, como gerente, jefe y operativo; la pertenencia familiar, como hijo versus empleado; y la propiedad, como dueño versus empleado. Si bien estas organizaciones pueden crecer y perdurar por largo tiempo, el peso de las relaciones familiares hace que su cultura organizacional se diferencie poco de algunos elementos característicos de la cultura nacional, como las diferencias de clase y género, las jerarquías profesionales y los valores y metáforas de base militar. Algunos de sus valores claves son la lealtad, la austeridad y el compromiso. Todos ellos están al servicio del mantenimiento de la posición del dueño-administrador y justifican creencias asociadas a la necesidad de control y mantenimiento de las diferencias sociales. En cuanto a la interpretación de los valores, ella suele ser concreta. Por ejemplo, la lealtad es interpretada como una respuesta obediente y que no pide recompensas directas por los resultados; el compromiso, en tanto, se relaciona con la cantidad de horas trabajadas; y la austeridad, por último, con la eficiencia necesaria para mantener sueldos bajo las leyes de mercado. Si bien este tipo de empresa tiende a no ser políticamente correcta en términos de sus valores, desde el punto de vista de la supervivencia cuenta con las virtudes de bajos costos fijos, flexibilidad ante la necesidad de cambios estructurales y, dependiendo del empresario(a) que la controla, agresividad y ambición. Estas virtudes la hacen adaptable ante cambios temporales en el mercado y contribuyen a que muchos de los grupos económicos más grandes todavía mantengan las características mencionadas. Por otro lado, el potencial para desarrollarse y enfrentar competidores o entornos complejos es limitado, ya que si bien cuentan con razonable autonomía, no suelen tener sistemas de información formales y capaces de discriminar la rentabilidad de sus procesos. Adicionalmente, sus recursos de inversión son muchas veces limitados, particularmente en lo que tiene que ver con una disponibilidad de tiempo de los dueños administradores o con el número de ejecutivos competentes. [Figura 4.4] La empresa de tipo oportunista 164
La empresa industrial Una segunda configuración corresponde a las empresas dedicadas a la producción de materias primas o que se encuentran en una situación dominante en mercados maduros, los que también pueden ser descritos como oligopólicos. Dado que en estas condiciones la principal prioridad es el control de costos, aquí igualmente encontramos que las necesidades de elaboración en el ámbito de las estrategias comerciales o de gestión de personas son limitadas. Por ejemplo, empresas silvoagropecuarias, pesqueras, celulosas, mineras o de distribución de combustible venden productos homogéneos y estables, así que sus principales cambios se producen por la búsqueda de tecnologías más eficientes o de maneras de controlar determinados gastos dentro de los cuales se incluye los de personal. En términos de estructura, sus representaciones son altamente formalizadas y la gran mayoría cuenta con sistemas de control de gestión asociados a modelos de calidad total o Six Sigma21. Por ende, el mecanismo de coordinación fundamental es la estandarización de procesos, el que es acompañado de supervisión y, dentro de unidades profesionales, estandarización de competencias. En algunos casos en los que las empresas buscan desarrollar 165
nuevas unidades de negocios y se hace necesario modificar e integrar procesos, como sucede en la industria de telecomunicaciones, donde se han integrado paulatinamente los negocios de red celular, seguridad y televisión de cable, también aparece el uso de ajuste mutuo en la forma de equipos y fuerzas de tarea que buscan incrementar la coordinación horizontal. En cuanto a los roles, la complejidad aumenta debido a la combinación de niveles y funciones, culturas profesionales, participación familiar y, eventualmente, la combinación de dependencias jerárquicas y dependencias funcionales. [Figura 4.5] La empresa industrial
Debido a que este tipo de configuración aparece en diversas industrias, las culturas son bastante variadas en la forma concreta de sus valores y creencias. Sin embargo, es posible realizar algunas agrupaciones de acuerdo a la propiedad. En las empresas filiales de conglomerados internacionales, caso frecuente en la minería, los principales valores están asociados al respeto a las normativas, la formalización de las decisiones y la aplicación de la racionalidad “técnico profesional”. En cambio, en las empresas de propiedad de grupos económicos nacionales predomina la distancia entre clases sociales 166
y los valores propios de la empresa oportunista: lealtad, compromiso y control de costos. El nivel de abstracción en la manera de comprender los valores también varía, pero según el sector industrial donde se encuentre la empresa. Una empresa de factoring requerirá más abstracción que una fábrica de molduras, y un supermercado implicará menos integración sociocultural que una clínica. Asimismo se puede señalar que, en general, en Chile las empresas han modernizado más rápidamente los aspectos tecnológicos que la cultura organizacional, lo que ha implicado un rezago en temas como la capacidad de gestión descentralizada, la horizontalización de los roles y la calidad de la planificación (Montero, 1997). Los recursos para desarrollo son variables, ya que hay heterogeneidad en la disponibilidad de información, de los recursos y la autonomía.
La empresa de servicios profesionalizada Una tercera configuración es la empresa de servicios profesionalizada. Este tipo se ha hecho más frecuente desde los años ochenta en adelante, cuando los procesos de privatización y creación de industrias –isapres, seguros generales, administradoras de Fondos de Pensiones, universidades privadas, clínicas, servicios financieros masivos, canales de distribución masiva que integran mutitiendas, farmacias, ferreterías y supermercados– hacen que aparezca una multiplicidad de mercados en desarrollo. En este contexto, las empresas elaboran estrategias comerciales basadas en el uso de fuerzas de venta, ubicación, publicidad y la posterior creación de unidades dedicadas al servicio. En la medida en que los mercados han madurado, las empresas intentaron diferenciar sus productos, mejorar la atención de público, bajar costos por la vía de automatización y, finalmente, poner en funcionamiento un manejo diferenciado de precios según oportunidad o tipo de cliente. [Figura 4.6] La empresa de servicios profesionalizada
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Estructuralmente, las empresas de servicio profesionalizadas se representan por combinaciones de organigrama e indicadores de control de gestión que hacen énfasis en ventas, rentabilidad y rotación de clientes. Las agrupaciones de procesos suelen hacerse por funciones, por lo tanto, dan origen a matrices de relaciones donde los roles horizontales asociados a los miembros del equipo y la cadena cliente-servidor están al menos parcialmente formalizados. En términos de mecanismos de coordinación, se observan combinaciones de la estructura industrial antes descrita –estandarización de procesos, supervisión y estandarización de criterios–, particularmente en lo referido a la atención de público, con áreas donde priman la estandarización de competencias y el ajuste mutuo. Estos últimos elementos se observan en secciones como marketing, finanzas, unidades de desarrollo y otras unidades staff. Los roles formales incorporan dimensiones profesionales, por lo que una persona puede ser “el o la abogada” o “el o la psicóloga” de la empresa, además de las jerárquicas y las distinciones de clase o género propias de la cultura nacional que aquí hace las veces de “cultura informal”. Como algunas de estas empresas ya tienen algo más de veinte años, suelen aparecer historias que representan maneras particulares de establecer la identidad de los miembros, los clientes y competidores. Los potenciales de cambio, al igual que en las empresas industriales, dependen de una diversidad de factores. Dentro de 168
estos, los más críticos son la falta de tiempo y otros recursos para realizar inversiones. Un caso particular en las unidades de empresas de servicio se produce cuando, debido a que es posible que legalmente una empresa exista solo en tanto razón social, aparecen organizaciones virtuales, en las cuales no hay miembros en el sentido de personas que asocien su identidad a la organización. En general, las organizaciones virtuales aparecen cuando el nivel de abstracción en el discurso cultural permite que acceda a la conciencia la idea de que el fin de la empresa no es su supervivencia, sino que la obtención de utilidades. Esto implica un cambio de identidad significativo y únicamente sucede cuando los dueños han logrado pasar desde roles de gerencia hacia roles de directorio. Su posición, en consecuencia, se sitúa en la generación de estrategias corporativas y se abandonan las preocupaciones propias de la estrategia competitiva22. Desde el punto de vista de la estructura y la cultura, estas organizaciones toman distintas formas, según sean unidades generadas por un conglomerado, adquisiciones o fusiones.
La empresa ideal Como hemos señalado, los tipos anteriores son abstracciones, ya que las empresas reales integran unidades con diversas características y, tanto o más importante, están en continuo proceso de cambio. Una de las fuerzas impulsoras del cambio es la difusión de teorías y modelos de gestión organizacional y comportamiento ejecutivo. Como explicamos en la introducción, el modelo ideal de organización que puede inferirse de la literatura especializada es el de aquella que es capaz de hacer frente a múltiples ambientes, todos en rápido cambio, a través de la generación deliberada de innovaciones que la diferencien de sus competidores. Desde el punto de vista estratégico, estamos hablando de un conjunto integrado de estrategias diferenciadas por ámbito de acción –comercial, operaciones, gestión de colaboradores, gestión de proveedores, innovación–, representadas en modelos de gestión con indicadores contrastables y que pueden ser generados y distribuidos en tiempo real. Para lograrlo, la coordinación dependería del ajuste mutuo y de una estandarización de capacidades, criterios y resultados abstractos. Esto último implica la búsqueda de rentabilidad más que de ingresos brutos o ventas. El alto nivel de abstracción en los discursos permitiría que las personas actuaran 169
flexiblemente en función de roles diversos y negociaran de manera integrada, con el fin de hacer los ajustes necesarios para la innovación y dar respuesta a los requerimientos de los clientes individuales. Finalmente, dado que esta sería una organización donde existen pocos tabúes y elementos implícitos, no existiría una estructura paralela que hiciera las veces de cultura organizacional. En otras palabras, existiría una estructura flexible actuada por sujetos adultos. En términos descriptivos, esto implicaría que los valores están integrados en discursos que permiten interpretarlos de manera abstracta como criterios guías. A la vez, existe una red de vínculos personales orientados a impedir que la abstracción de los valores derive en una pérdida de compromiso o en la corrupción de los sujetos que deben ser socializados. Desde el punto de vista del potencial para el desarrollo, una organización ideal contaría, además de información, con recursos y autonomía; condiciones que solo se darán cuando creen determinadas estrategias formales. [Figura 4.7] La empresa ideal
La empresa ideal que describimos no solo sirve de patrón de comparación 170
para las empresas, sino que hay otro tipo de organizaciones que también pueden tomarla como guía. A falta de modelos de gestión concebidos para organizaciones éticas o incluso para el Estado, la situación aquí descrita puede ser utilizada por estas como un modelo ideal hacia el cual orientan sus esfuerzos de desarrollo.
La evolución de las cooperativas En Chile, aunque hay algunos casos de cooperativas exitosas, como la Cooperativa Agrícola Pisquera Elqui (Pisco Capel) o la Cooperativa Agrícola y Lechera de La Unión (Lácteos Colun), en general este es un tipo de organización que es impulsada desde organizaciones éticas o del Estado con el fin de ayudar al desarrollo comunitario de grupos vulnerables socioeconómicamente. Debido a esto, presentaremos un modelo de análisis distinto al de los tipos anteriores de organización caracterizados por contar con un mayor grado de autonomía23. El modelo reconoce que el potencial de desarrollo de una empresa de propiedad colectiva depende de una amplia gama de factores externos e internos. Entre los externos, podemos mencionar entre los más relevantes las oportunidades comerciales y el apoyo técnico y financiero continuo y suficiente como para permitir la adquisición de insumos en condiciones competitivas. Asimismo, es necesario contar con apoyo político por parte de las organizaciones estatales y no gubernamentales. Por otro lado, entre las condiciones internas, aparecen tres especialmente destacadas: la capacidad empresarial de los socios y sus dirigentes, la integración y disciplina existente en la organización de base y el grado de estandarización en sus procesos productivos. [Figura 3.8] Factores que facilitan o inhiben el potencial de desarrollo de las empresas cooperativas
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La idea de capacidad empresarial implica contar con un número suficiente de socios calificados para supervisar a los profesionales encargados de la ayuda y así, con el tiempo, sustituir las funciones gerenciales que inicialmente son aportadas desde el Estado o las organizaciones éticas. La disciplina tiene que ver con contar con criterios comunes sobre cómo invertir y ahorrar, pero además se requiere de capital de trabajo que permita que los socios inviertan y no consuman todos los excedentes de la empresa. Finalmente, la estandarización de procesos productivos, que incluye insumos y prácticas, es clave para alcanzar los volúmenes de producción que posibiliten la inserción en el mercado competitivo. Este modelo permite evaluar factores claves y realizar diagnósticos más adecuados que los que resultarían de la aplicación de modelos empresariales, en los que la claridad de objetivos e indicadores son más relevantes, debido a que los factores internos se dan por supuestos y no es necesario considerar factores como la continuidad del apoyo financiero o la calidad de la asistencia técnica proporcionada por las agencias de ayuda.
La evolución de la familia Aunque se asume que el estudio de las organizaciones familiares es más cercano a la psicología educacional y clínica, el hecho de que se estime que entre 65% y 80% de las empresas de todo el mundo son propiedad de familias o están dirigidas por ellas, hace que igualmente sea necesario revisar la evolución familiar en psicología organizacional. Como señalamos anteriormente, las familias y el ámbito de lo familiar, dentro del cual se incluye desde los padrinos hasta los sistemas organizacionales formativos donde las parvularias y profesores son frecuentemente llamados “tíos” o 172
“tías”, son sistemas que además de tomar muy diversas formas, pueden alcanzar asimismo una gran complejidad.
Las etapas de la familia desde la evolución de la empresa familiar Desde el punto de vista de su relación con la propiedad de una empresa, Gersick, Davis, McCollom y Lansberg (1997) proponen un modelo de cuatro etapas para describir cómo se desarrollan las empresas de propiedad familiar. Este modelo será descrito con más detalle en el capítulo 12, pero por ahora señalaremos que incluye un primer periodo que considera una familia joven de negocios; un segundo, en el que es posible que los hijos hagan su ingreso; un tercero, de trabajo conjunto entre las dos primeras generaciones; y un cuarto periodo en el que se produce la cesión de la batuta. En otras palabras, la desvinculación de la primera generación de las labores de la empresa. En este modelo, los aspectos claves en el análisis del sistema familiar son los desafíos propios de cada etapa en función de las demandas de gestión y los cambios en la propiedad: dos dimensiones fundamentales en la evolución de una empresa familiar. Revisaremos muy brevemente las características de cada etapa del modelo. Se espera que en el inicio, que corresponde a la etapa de familia joven de negocios, la pareja joven con hijos dependientes tenga como desafío la adaptación de los roles tradicionales para ajustarse a sus necesidades y expectativas, particularmente en lo que respecta a la compatibilización de trabajo, crianza y relación de pareja. Un segundo reto tiene que ver con la generación de mecanismos adecuados para la toma de decisiones, incluyendo el traspaso de información y las dificultades que supone compatibilizar los roles parentales con los de trabajo. El tercer reto se relaciona con la posibilidad que tienen los hijos de establecer relaciones funcionales con sus propios padres y otros miembros de la familia extendida, lo que obliga a cierta delimitación de ámbitos de influencia correspondientes a las familias de origen. En la segunda etapa, la familia que ingresa al negocio estaría caracterizada por el inicio de la madurez de los cónyuges y padres, quienes podrían tener entre 35 y 55 años. Los hijos están generalmente en la adolescencia o son adultos jóvenes, lo cual implica un enfrentamiento de varios desafíos asociados a su posible incorporación al negocio familiar. El primer desafío es 173
precisamente la superación de la crisis vital producida por la confluencia de cambios físicos, la progresiva independencia de los hijos y el envejecimiento y eventual muerte de los propios padres. Este proceso de reflexión personal se une a la necesidad de apoyar la separación de los hijos y su propia elección vocacional. En los casos en que uno o más de los hijos se incorporan a la empresa, se enfrenta la necesidad de facilitar la definición de jerarquías y ámbitos de trabajo, así como la forma en que ocurrirá el proceso de delegación de funciones. La tercera etapa es cuando dos o más generaciones de la familia se encuentran compartiendo los roles de gestión. En esta etapa, la familia que trabaja en forma conjunta, los padres-esposos, ya cuentan con entre 50 y 75 años, y los hijos son adultos que pueden tener hasta unos 50 años. En esta etapa, el principal desafío es armonizar las demandas de gestión de las distintas funciones y unidades de la empresa con la canalización de las dinámicas y conflictos propios de la evolución de la familia. Se debe incluir el inicio del traspaso de responsabilidades y el retiro de los padres, la competencia y distribución de recursos entre hermanos y la incorporación de los familiares políticos y las nuevas familias que cada hermano construye, de tal modo que se organice una red de familias nucleares. Finalmente, el modelo indica una cuarta etapa: la familia que cede la batuta, donde la primera generación se desvincula y afronta el retiro y en muchos casos la inminencia de la muerte física. Como a estas alturas los hijos ya son habitualmente padres y es muy posible que la red de familias ya haya enfrentado divorcios, conflictos entre hermanos y padres, enfermedades y otros problemas, se tratará de un proceso complejo en el cual el cambio de posiciones en la empresa no significa necesariamente cambios equivalentes en las redes de influencia. El sistema familiar debe optar por reiniciar los procesos de incorporación de miembros o buscar el traspaso de la empresa a gestores profesionales externos. El modelo de Gersick, Davis, McCollom y Lansberg (1996) expone también la evolución de la propiedad y la empresa, pero los mismos autores reconocen que sus esquemas son simplificados y que existen muchas variaciones posibles en las evoluciones. En la práctica, lo importante es estar atento a las desarmonías entre los distintos roles y la manera en que estos son asumidos por cada persona, tema que se hace cada vez más complejo en la medida en que las familias crecen y enfrentan cambios como enfermedades o divorcios. En definitiva, se introducen nuevas complejidades y posibilidad de conflicto. 174
Los roles familiares Joan Aldous (1996), tras haber reconocido la gran diversidad de formas en el desarrollo de las familias, propone que su evolución supone asimismo la de los individuos en el proceso de adquirir, negociar e integrar roles. El autor las llama carreras familiares, en el mismo sentido de las carreras laborales, es decir, una evolución en el tipo de tareas, vínculos y recompensas recibidas por los individuos a lo largo de sus vidas. Para Aldous, las familias comparten una serie de características con las organizaciones de tipo económico, como la constante reacomodación de las estructuras de poder, la necesidad de integrar múltiples vínculos y la existencia de subsistemas, como la pareja de esposos, el grupo de hermanos y las divisiones de afectos y género. La figura 4.9 muestra ejemplos de tales roles y vínculos. Respecto a las dimensiones de afectos, comunicación y cuidados, se observa que las redes no siempre tienen la misma forma. De hecho, pueden existir redes diferenciadas en la toma de decisiones respecto a diversos temas, la manera en que se provee el afecto y las normativas referentes a la cantidad y tipos de cuidados que son entregados a cada miembro de la familia. [Figura 4.9] Ejemplos de posiciones y roles en la familia, según Aldous24
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Como se señaló anteriormente, los cinco tipos de organizaciones revisadas suelen existir en un mismo sistema organizacional. El ejemplo más cercano podemos encontrarlo en las universidades, donde a las dimensiones de organización ética, Estado y empresa, se agregan sistemas cooperativos en las agrupaciones y proyectos de profesores, así como vínculos familiares que se producen y aceptan más o menos abiertamente.
Caso La Cooperativa de los Siete Enanos Había una vez siete enanos que tenían una pequeña cooperativa dedicada a la pequeña minería del carbón mineral en una zona boscosa y alejada de centros urbanos de relevancia, algo muy parecido a lo que uno observa cerca de Lota y Coronel. La demanda del “carbón de piedra” en la zona estaba en franca disminución, ya que tanto la competencia del carbón producido desde la madera, de mejor olor, como el desarrollo de redes para la distribución de gas, habían relegado al carbón de piedra al segmento de usuarios más pobres, que todavía usan braseros para calefacción. Tal situación hacía que incluso la demanda tuviera una fuerte ciclicidad estacional. En consecuencia, los enanos decidieron explorar otras alternativas económicas. Las primeras alternativas que los enanos evaluaron fue la instalación de algún tipo de empresa de offshoring25, o bien, algo que guardara relación con el agroturismo. Lo del offshoring lo sacaron de unas charlas difundidas por el ILPES, un organismo dependiente de la Cepal que promovía la reconversión de la zona hacia empresas tecnológicas. Los enanos no tenían muy claro cómo reconvertirse para lograr captar clientes que necesitaran un CRM26 barato, como hizo el Banco Estado con su centro de llamadas y procesamiento ubicado en Lota. La otra opción, el agroturismo, parecía atractiva, sobre todo porque de vez en cuando pasaba gente por la zona, en su mayoría adolescentes que huían de familias disfuncionales y violencia familiar, y algunas mujeres de edad media con fuertes dificultades en el manejo del envejecimiento y la pérdida de los atributos machistas de la identidad, como belleza y atractivo. En lo que no estaban de acuerdo era si bastaría con un hostal tipo bed and breakfast o si requerirían agregar más servicios a la experiencia diseñada para las clientas. Incluso el más huraño, al que llamaban Enojón, había propuesto transformar la mina de carbón en un tour donde los turistas podrían ser “mineros por un día”, lo que permitía aprovechar las competencias técnicas e instalaciones que ya tenían. Sin embargo, los largos años de 176
decaimiento de su negocio habían dejado a los enanos sin mucho capital de trabajo, por lo que no podían invertir mucho en infraestructura o darse el lujo de perder dinero. Mientras los enanos revisaban su información, sucedió que Lobo Feroz Consulting Group (LFCG), una empresa del rubro asesorías en relaciones humanas, gestión, planificación y afines, les ofreció sus expertos servicios. De acuerdo a Lobo Feroz Consulting Group, existía un enorme consenso en el reino respecto a que los negocios del futuro estaban en los servicios personales, por lo que los enanos debían apurarse en instalar su hostal y desarrollar las capacidades claves antes de que el mercado se saturara. En una primera reunión, la consultora les señaló que sus fortalezas estaban en una historia que los había llevado a construir un carácter distintivo: masculino, resistente a las dificultades físicas y con un espíritu de equipo altamente cohesionado. Al mismo tiempo, sus debilidades estaban asociadas a un escaso repertorio de inteligencia emocional para las labores de servicio.
Preguntas a) ¿Cómo el cambio en el ambiente organizacional ha afectado la cooperativa de los enanos? ¿Cree usted que este cambio podría ser parecido al de algunas empresas o cooperativas reales? b) La siguiente tabla muestra una escala de evaluación de atención de público orientada a la fidelización de los clientes. La idea básica es que para que los clientes desarrollen apego a un proveedor, sus experiencias deben generar emociones positivas, como las asociadas a la alegría y el cariño, además de ser susceptibles de explicaciones y recuerdos relatables bajo la forma de anécdotas. Por consiguiente, hay cuatro niveles de evaluación que describen un continuum que va desde lo que no hay que hacer hasta lo que se considera el comportamiento ideal al cual se debe aspirar para generar anécdotas positivas. Para evaluar a un atendedor de público, se debe aplicar la siguiente pregunta: ¿cómo describiría la capacidad del evaluado para lograr afectar la decisión de retorno o aumento de la duración de estadía de la pasajera a través de su contacto personal?
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2.a) ¿En qué nivel cree que se encontraría un enano típico? Para responder, asuma que la situación de un enano típico puede describirse señalando que su contacto con mujeres es muy limitado, por lo que no las conoce en confianza y mantiene los roles de “galán” o “hijo”. En su desconocimiento, cree que todas las mujeres, salvo las excepciones de su madre y hermanas, son seres poco confiables, poco prácticos, desleales y potencial y vagamente peligrosos. En su relación con otros hombres, el contacto es estereotipado. Este último se basa en el trabajo, en jugar a la pelota o hacer asados. Pese a esto, es competente para adecuarse a distintos estándares, de lavarse y de no decir garabatos en situaciones formales. Al mismo tiempo, es capaz de demostrar afecto en situaciones informales, a través de bromas o invitaciones. 2.b) ¿Qué elementos deberían cambiar en el self del enano para mejorar su capacidad de fidelización? Describa los aspectos del discurso, procesos-habilidades y sistemas de control que deberían intervenir. c)
A partir de la información entregada, ¿qué elementos culturales 178
(valores, supuestos básicos y artefactos) afectarían el desempeño de los enanos y qué deberían hacer para complementar el plan de desarrollo definido en la respuesta anterior?
Caso Los cambios en la escuela Una de las personas que trabaja para el contratista de aseo de la universidad, la señora María, le cuenta que está muy preocupada, ya que su nieto Juanito, de 7 años, tiene problemas psicológicos y del desarrollo. Se enteró de tal situación a través de un informe de “la tía” de la escuela, quien pidió intervención de un psicólogo debido a que Juanito sería “hiperactivo y con deficiencias en el control de impulsos”. La señora María confiesa con bastante culpa que sabía que el niño era muy inquieto y que no se había preocupado antes, ya que tiene notas aceptables (anda en el 5,0 de promedio) y lo pasa bien jugando con sus amigos. La señora María también le cuenta que cree que los problemas psicológicos del nieto se deben a que, si bien ella lo quiere y él le dice mamá, el niño no tiene mucho contacto con su madre biológica, quien lo tuvo como madre soltera y trabaja como empleada puertas adentro. Asimismo cree que el contacto con los demás niños de la cuadra lo está maleando, ya que “juegan todo el día a Bakugan y otras leseras en que se la pasan corriendo y gritando y pegándose”. Pese a que los datos son pocos, usted, como flamante proyecto de psicólogo(a), se da cuenta de que hay algunos temas que pudieran tener que ver con la escuela y, dado que la señora María le pide ayuda, usted parte a hablar con la tía. Ella es una profesora de enseñanza básica que egresó el año pasado de la Universidad Tradicional de Chile. Es una joven idealista y muy motivada que siente que su vocación es “vivir un apostolado trabajando con niños en riesgo social”. PROFESORA: Yo sé que este es un trabajo difícil y desde los primeros cursos en la universidad nos prepararon para trabajar con estos niños en riesgo social, los que suelen ser mucho más difíciles de tratar que los niños de niveles socioculturales más altos… Claro que no es un problema de los niños, sino de las familias, que cuentan con menos recursos cognitivos y económicos, y que, por lo tanto, tienen que orientarse a lo más básico, descuidando aspectos como los hábitos y las destrezas sociales… En este año me ha tocado ver de todo, desde niños que asisten a la escuela fundamentalmente porque aquí se les da desayuno y almuerzo hasta los que en realidad no tienen ninguna 179
esperanza porque los papás y hermanos mayores ya están presos y la mamá a lo único que viene es a amenazar al director o a gritar garabatos… “Yo diría que los principales problemas están en los recursos, porque hay una profesora para 35 o más alumnos y efectivamente hay niños que necesitarían apoyos de psicólogos y psicopedagogos. La gente a veces cree que basta con que los profesores hagamos cosas distintas y juegos y los niños van a aprender y la verdad es que la base está en la familia. Si el padre es obrero y la mamá está en la casa y no tienen ningún hábito de lectura, lo más probable es que lo que nosotras hagamos va a ir en contra o no va a tener ningún apoyo en la casa. Por ejemplo, ahora se espera que enseñemos inglés y deberíamos partir por enseñar español, al menos algo de fonética… “Yo afortunadamente tengo el apoyo de mi familia, que me han dicho que apoyan todas mis decisiones por el tiempo que quiera estar acá. Además, y disculpa que te comente esto, Fernando, mi novio, me dice que él admira lo que hago y que si no fuera porque tiene que trabajar con el papá en su empresa de construcciones, se dedicaría a lo mismo… “Pero es cierto que yo me doy cuenta de las limitaciones. A veces creo que una no podría dedicarse toda la vida a lidiar con tanto sufrimiento. Lo hemos conversado con amigas de la universidad y fue todo un tema en la práctica, sobre todo cuando una ve a los profesores más viejos, que andan con cara de descorazonados. Yo creo que no me va a pasar, son tiempos distintos y ahora el gobierno va a hacer esfuerzos reales porque la cosa funcione y en vez de culpar a los profesores, van a inyectar recursos y una mejor gestión, así que hay que tener paciencia nomás… “Ah… de Juanito… Bueno, la verdad es que es un poco hiperactivo y yo creo que debe tener algo además con la atención, porque le cuesta completar tareas de lecto-escritura y grafomotricidad, además de que la ‘pinza’ para tomar el lápiz todavía no le resulta completamente y ya tiene 7 años… Yo creo que lo mejor es pedir ayuda a tiempo y ver si con algún medicamento lo pueden tener compensado, cosa de que aprenda algo y no se pierda en el camino”. Después de esta conversación, y convencido de las buenas intenciones de la tía, usted decide conversar con Agustina Luna, directora por largas décadas de la Escuela Municipal G-365, adonde asiste el nieto de la señora María. Al tocar la puerta, ella lo hace pasar y usted descubre con asombro que se está secando una lágrima furtiva. Sin embargo, educadamente pasa esto por alto y le pregunta su opinión sobre la situación. Ella le responde, 180
en primer lugar, que no cree que su opinión sea útil, ya que se ha dado cuenta de que está vieja y que no entiende los problemas de los niños ni las políticas de educación del Estado. “Así que no sabría cómo responderle”, aclara. DIRECTORA: Mire, joven, celebro que venga alguien de la universidad a ver cómo son las cosas en realidad y las necesidades que tenemos. De partida, hay problemas de recursos y eso afecta el clima organizacional, así que mi primera opinión es que necesitamos apoyo en planes de mejoramiento del clima en el aula y, ojalá, algo de liderazgo instruccional. Mire que yo fui a un curso que nos dieron y creo que es cierto que más que castigar, hay que darles apoyo a los profesores, pero una no tiene tiempo. Si antes la labor del director consistía en asegurarse de que los profesores supieran y tuvieran los elementos para pasar el programa. Ahora, en cambio, se debe ser capaz de asegurar que la inversión en cada curso sea rentable para la corporación, comprometer a los profesores con los temas de la acreditación y las metas de aumento en los promedios Simce y, más encima, los colegas andan diciendo que una es una vendida a la corporación municipal porque debe guardar platas para aumentar el número de desayunos cada vez que hay campaña municipal… que es una petición explícita del alcalde. La verdad es que si no fuera porque la jubilación no alcanza para nada y porque qué va a hacer una si se queda de trasto viejo, yo a veces pienso que me iría para la casa y dejaría que vinieran jóvenes que sí saben trabajar en estos tiempos... “Y mire, el problema de ese niño es que no tiene apoyo de la familia, como muchos otros. Y aunque lo tuviera, la verdad es que con octavo básico va a ganar lo mismo o menos que con cuarto medio, así que si no tiene los recursos para estudiar algo técnico o es suficientemente bueno como para ganar una beca, es poco lo que se puede hacer. Y un niño de 7, 8 o 9 años nunca va a saber lo que es ganarse una beca. ¿Qué es lo que podríamos hacer nosotros? Bueno, lo que intentamos hacer es programar las actividades y definir materiales de la manera más clara y sencilla posible. Ahí a veces cuesta mantener a los niños disciplinados, pero muchos llegan a trabajar concentrados y cumplen con el programa. Si en realidad son buenos niños, todos los niños lo son. Y no crea que no sabemos que mantener altas expectativas es un factor clave, pero también hay que ser realistas, cosa de no frustrarse antes de tiempo” Después el coordinador docente del primer ciclo lo recibe brevemente. Su oficina es pequeña y atestada de papeles, pero él parece amable y se 181
muestra muy interesado con su visita. COORDINADOR: Aquí agradecemos cualquier ayuda y opinión. Una de las prioridades que tengo, además de mantener al día los informes, es fomentar el trabajo en equipo y la camaradería, cosa de ir generando maneras de apoyarnos y afrontar la falta de recursos. Con decirte que incluso a veces el ministerio nos manda material de menos y tenemos que andar compartiendo los libros entre varios niños. No conozco el caso particular, pero no me extrañaría nada que en realidad sea un niño normal, que puede estar un poco desmotivado o tener algún problema en la familia, pero la profesora no es mucho lo que puede hacer. De partida, porque la gente que tenemos acá está muy motivada, pero tienen poca experiencia y la rotación es alta. A veces hemos tenido que cambiar de profesor dos veces en un mismo año y ya los niños son difíciles así conociendo al profe y con gente experimentada en el manejo de sala… pero tú debes estar al tanto de que los sueldos son bajos y los profesores tienen hasta tres trabajos, así que duermen poco, andan cansados y el que todo el mundo les culpabilice de la situación, tampoco ayuda… “Yo estoy tratando de ordenar contenidos e ir apoyando a los profesores que se van quedando atrás con el programa, así que preparo cartillas, consigo textos y también coordino la capacitación que entrega el ministerio a través de la Municipalidad”.
Preguntas a) Asumamos que avanzamos unos 15 años y que el nieto de la señora María ha egresado de técnico en administración. Esto se debe a que con el tiempo, y tras varios cambios de escuela, logró desarrollar las capacidades que le permitieron ser considerado un buen alumno. En otras palabras, sus profesores opinan que se adapta y sigue instrucciones de manera disciplinada y responsable, es ordenado, persistente y amable. Pero por alguna extraña e inexplicable razón no ha logrado superar las entrevistas de selección de personal. Curiosamente, los psicólogos opinan que el joven es falto de iniciativa, excesivamente apegado a la formalidad, falto de creatividad, necesitado de la aprobación social y, por consiguiente, intelectualmente deficiente. Por favor, formule una hipótesis que explique estos juicios contradictorios. b) Usted, que es un psicólogo(a) con poca experiencia pero con el corazón 182
grande, decide ayudar voluntariamente a la escuela. ¿Cuáles serían los elementos de la estructura y cultura que deberían modificarse para que Juanito desarrolle las capacidades que le pedirán en una economía de servicios? c) ¿Cómo serán los cambios en la manera de pensar, los hábitos y mecanismos de control social que deberán suceder en los profesores y directivos para posibilitar el cambio en las escuelas del futuro?
Guía de respuestas Caso Cooperativa de los Siete Enanos a) La pregunta sobre el impacto del cambio y la eventual similitud con casos reales debería hacernos recordar el caso de la minería del carbón en la zona de Lota u otras situaciones en las que algunas empresas pequeñas, de carácter artesanal, han debido adaptarse a cambios en la demanda o la competencia de empresas mayores, requiriendo del desarrollo de estrategias comerciales o innovación tecnológica. b) En la parte a) la respuesta debería ser mínimo o subestándar, por lo que en la b) se deberían señalar valores y creencias asociadas a la identidad de “enano minero macho”, habilidades en los ámbitos emocionales, como respuestas ante la agresión percibida o las peticiones de las clientes, además de cambios en la manera en que los enanos se regulan y proporcionan retroalimentación. c) En concordancia con lo anterior, los valores de valentía, seriedad o autonomía deberían ser complementados con gentileza, amabilidad y trabajo en equipo, a través de la creación de historias y estándares que permitan orientarse al futuro; integrar información subjetiva, como opiniones y afectos; y reconocer la validez contextual de algunas ideas o valores, como la definición de “comportamiento masculino”, que deben ser modificados en función de la cultura y afectos de la contraparte.
Caso Los cambios en la escuela 183
a) Los cambios en los juicios se deben a que cada sistema social cuenta con distintos estándares y necesidades. Lo que es ser ordenado y obediente en un ambiente estructurado y formal, puede ser falta de iniciativa en un medio informal orientado empresarialmente. b) Una estructura basada en la estandarización de procesos y supervisión difícilmente fomenta la creatividad e innovación, por lo que el cambio fundamental debería ser el cambio en los mecanismos de coordinación y, asociado a esto, la complementación de los valores de clase y formalidad que dificultan la expresión individual. c) Los cambios en la estructura y cultura organizacional deberían ser asociados a cambios en la manera de pensar y actuar de los miembros de la organización. Específicamente, se esperaría la comprensión de que el pensamiento es un esquema que representa la realidad y no la única “verdad” posible, desarrollando habilidades sociales para reconocer afectos y proporcionar retroalimentación, así como regulación a través de la búsqueda de información y negociación, en vez de la reafirmación de sus creencias.
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[CAPÍTULO 5] Competencias y otros enfoques para la gestión del desempeño27 mpezaremos la revisión de intervenciones con aquellas que suponen la modificación de comportamientos o desarrollo de capacidades específicas en los sujetos. Este tipo de modelos asume que las características y cualidades generales del sujeto son adecuadas, ya sea por el efecto de selección o por formación, y que, por tanto, es posible intervenir en algunas de sus características específicas a través de la capacitación o entrenamiento. En este sentido, son intervenciones relativamente acotadas, lo que no significa que no sea posible integrarlas en los niveles más amplios de individuo, grupo u organización. Para explicar la importancia de estas intervenciones, recordamos que la culminación de la lógica fordista fue la automatización de los procesos, lo que al mismo tiempo implicó la progresiva eliminación de gran parte del trabajo humano asociados a manufactura y registro, manipulación o reproducción de datos y otros procesos de trabajo estables. Esta disminución de los puestos obreros y administrativos también ha afectado a los puestos de supervisión, muy numerosos en el mundo industrial. Al mismo tiempo, el aumento de la competitividad entre empresas y complejidad de los productos ha generado la necesidad de desarrollar funciones antes no consideradas, como fidelización de los clientes, manejo de pérdidas afectivas, reconversión profesional o gestión de redes. En este escenario se han intentado aplicar diversos enfoques para gestionar el desempeño de las personas en las nuevas funciones y roles, como aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, benchmarking, mejores prácticas y diversos enfoques de gestión por competencias. En este capítulo introduciremos brevemente los principales modelos de gestión del
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desempeño y con algo de mayor extensión a la familia de modelos de gestión por competencias, posiblemente el enfoque más difundido.
El cambio en los procesos de trabajo La capacidad de automatizar e integrar procesos que proveen las redes informáticas ha tenido un impacto directo en la distribución y tipos de empleo disponibles. Esto debido a que las tareas estables en manufactura y administración pueden ser automatizadas, quedando la labor humana en el ámbito de las relaciones y la creación. Incluso en los países que, como China e India, absorben un gran porcentaje de la manufactura mundial, la mayor parte del empleo se ubica en sectores de servicios y en particular en ámbitos técnico-profesionales con mayores exigencias en términos de comunicación, habilidades sociales y manejo de la tecnología (Zakaria, 2008). Chile no escapa a la tendencia y entre 1997 y 2006, el sector servicios, en su conjunto, creció desde 58,6% a 64% en su participación del mercado laboral, creándose 365.000 empleos en servicios sociales y personales, lo que contrasta con la disminución de 5.000 empleos en minería y 20.000 empleos en el sector industrial (Reinecke y Velasco, 2007). En este contexto, y desde el punto de vista de los mecanismos que permiten la estabilidad y coordinación de los procesos productivos, y utilizando el marco conceptual propuesto por Mintzberg (1983,1997), se podría decir que la organización anterior a la automatización de los procesos funcionaba a través de una combinación de estandarización de procesos, supervisión y ajuste mutuo. Este tipo de estructura se describe en el capítulo X, pero la podemos ilustrar recordando las líneas de producción fordistas, en las cuales un proceso era ejecutado en base a secuencias invariables de tareas relativamente sencillas. En los casos en que era necesario verificar la ejecución de una acción o realizar una excepción, se recurría a supervisores escogidos a partir del dominio de la tarea y los criterios, adquiridos a través de la experiencia y los propios procesos de supervisión. Las innovaciones u otros cambios que escaparan al ámbito de dominio de un solo supervisor requerían de la intervención de otro de mayor nivel y, frecuentemente, de comités o fuerzas de tarea que incluyeran miembros de las distintas funciones afectadas. Este tipo de estructura, denominada burocracia mecánica por Mintzberg (1983), resultaba capaz de manejar gran cantidad de operaciones, a condición de que los procesos se 190
mantuvieran estables y que existiera un conjunto de supervisores y ejecutivos lo suficientemente integrado como para que compartieran criterios y establecieran las relaciones de confianza que permitían la coordinación informal. Lo anterior resultaba adecuado para los procesos de manufactura y, con adaptaciones menores, podía adecuarse también a las labores en el sector primario. Por otra parte, una estructura organizacional diseñada para servicio debe contar con la capacidad de modificarse en función de las demandas de los clientes e integrar proyectos o procesos especiales (Fundación Drucker, 1998; Peters, 1992; Kaplan y Norton, 2008). Para esto depende de una combinación de estandarización de habilidades, resultados y criterios, más ajuste mutuo. Esto resulta del hecho de que una gran cantidad de procesos productivos y administrativos han sido o podrían ser automatizados, eliminando conjuntamente las correspondientes acciones realizadas por personas. El resultado de esto ha sido que la naturaleza del trabajo del hombre ha pasado desde la operación de los procesos estables a actividades que anteriormente se consideraban parte de la “estructura informal”, incluyendo labores de enseñanza-aprendizaje, negociación, facilitación de integración social y otras que hoy se etiquetan, entre otros conceptos, como liderazgo, coaching y mentoring. Simultáneamente, se ha intentado reemplazar el manejo de las excepciones a través de los comités y fuerzas de tarea, notablemente costosos, por la difusión de información a través de sistemas de control de gestión, lo que permite, en condiciones ideales, que cada operativo evalúe su desempeño contra estándares y, a través de la aplicación de criterios compartidos, tome decisiones descentralizadamente. En los casos en que esto no es posible, debido a la complejidad o novedad de los procesos ahora gestionados como “proyectos”, se utiliza el ajuste mutuo a través de los comités o fuerzas de tarea de duración limitada. El cambio en la combinación de los mecanismos de coordinación ha sido acompañado de cambios en la manera de representar la estructura organizacional y, de forma más significativa, cambios en los sistemas de roles y la identidad de las personas involucradas en la organización. En la representación, primero se complementó el uso de organigramas, esquemas estáticos que mostraban las relaciones jerárquicas, con la identificación de las redes de clientes y proveedores internos, lo que facilitaba la coordinación entre funciones y la adaptación a los requerimientos de los clientes. Posteriormente, en la medida en que los procesos y las redes se hicieron más complejos y variables, se integraron las representaciones anteriores con 191
modelos y sistemas de control de gestión, con los cuales se observa el funcionamiento de la organización en diferentes ámbitos y de un modo dinámico. Los sistemas de roles existentes en las organizaciones se han afectado fundamentalmente de dos maneras. La primera es que la combinación de distintos organigramas, cadenas cliente-servidor e indicadores de gestión por proyecto, ha hecho necesario que los sujetos actúen integradamente varios roles de distintos estatus en el mismo espacio organizacional, de forma que donde antes los sistemas de identidad actuaban coherentemente en la asignación de jerarquías organizacionales, educacionales, de clase y género, hoy es necesario que se cuente con ámbitos de autoridad claramente determinados para minimizar las situaciones de conflicto. Un ejemplo de lo anterior aparece al observar cómo la mayor complejidad generada por aumentos en la diversidad tecnológica, los cambios en los estereotipos de género asociados a las profesiones y puestos de trabajo, y la necesidad de minimizar las diferencias de clase social, ha incrementado las posibilidades de conflicto en los hospitales (Pucheu, 2007). Un segundo impacto se encuentra en la necesidad de articular modelos y supuestos que provienen de marcos epistemológicos y conceptuales incoherentes e incluso contradictorios, como ocurre en organizaciones en las que las personas actúan de acuerdo a criterios religiosos, profesionales o políticos, a la vez que aplican modelos técnico-financieros propios de la racionalidad económica, como ocurren en hospitales o colegios que deben integrar el cuidado de personas con el lucro, fuerzas armadas y del orden que deben integrar sus valores tradicionales con la gestión en base a la rentabilidad o incluso en bancos u otro tipo de empresas en que se funciona aplicando criterios familiares o religiosos. Esta situación puede derivar con relativa facilidad a situaciones de corrupción, cinismo o anomia, lo que explica la creciente preocupación por el tema (ElSawad, Arnold y Cohen, 2004; Lozeau, Langley y Denis, 2002; Naus, Van Iterson y Roe, 2007). Al mismo tiempo, numerosos autores han planteado la necesidad de fortalecer la capacidad de integración de los discursos y la capacidad de funcionar en situaciones de contradicción o ambigüedad (Bass y Steidlmeier, 1999; Bean y Hamilton, 2006; Brouseau, Driver, Hourihan y Larsson, 2006; Gardner, 2006; Kegan y Lahey, 2009; Rooke y Torbert, 2005; Sternberg, 2008).
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El trabajador ideal descrito en la literatura Existen múltiples representaciones sobre las características requeridas en los trabajadores en el nuevo tipo de organización y sería difícil realizar un análisis exhaustivo de todos los puntos de vista. Sin embargo, como señalamos en la introducción, sí es posible observar algunos elementos que se destacan debido a su recurrencia y, para efectos de facilitar la comparación con la teoría de valores, los agruparemos en cuatro clústeres: autonomía, controlflexibilidad, logro y complejidad. Estos clústeres no aparecen aislados, sino que se superponen y en los textos se los describe integradamente, por lo que la mayoría de los ejemplos siguientes el autor o autores se refieren a más de un factor. El primer elemento, la autonomía, se destaca como un atributo clave a desarrollar en la literatura especializada sobre intraempresariado y descentralización y trabajadores profesionales (Davenport, 2005; Mensch y Rahschulte, 2008; Van Mierlo et al., 2006). Básicamente, la demanda por autonomía responde a la necesidad de adaptación a requerimientos del ambiente –clientes, proveedores, reguladores, competidores– que deben realizarse incluso a nivel individual. Si la autonomía puede realizarse en parámetros coordinados resulta ser más efectiva, eficiente y satisfactoria que las políticas o procedimientos definidos de manera centralizada, que por definición resultan más rígidos o imprecisos. Un segundo grupo de características deseadas en el trabajador podría ser descrito a través de las ideas de control y flexibilidad. El control implicaría la capacidad de generar información que permite monitorear la adecuación del comportamiento, modificándolo según las condiciones, lo que también se describe desde el atributo de flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio (Beechs y Cairns, 2001; Whittle, 2005). El tema del logro ha sido abarcado desde múltiples énfasis, tanto en el nivel colectivo como individual, y podría ser considerado un tema cardinal en la literatura de gestión, ámbito que requiere de la creación constante de impactos y superación de objetivos y estándares. Finalmente, un cuarto grupo se asocia a la idea de complejidad en el análisis. Aquí el énfasis se realiza sobre la necesidad de comprender la realidad desde distintos puntos de vista y, conjuntamente, en la capacidad de generar discursos integradores que posibilitan el desarrollo de sentido y futuro ante condiciones de alta complejidad y difícil predicción. Este último aspecto impactaría las capacidades de ayudar, influenciar, liderar y otras capacidades 193
asociadas a las ideas de empatía y comprensión. Resumiendo la literatura sobre características deseables en el nuevo ambiente de trabajo se podría señalar que el trabajador ideal es un sujeto autónomo, que busca innovación y es capaz de alcanzar metas y adaptarse a distintos ambientes, debido tanto a su destreza en el control de procesos como a la posibilidad de gestar modelos explicativos que den sentido a las dificultades e incoherencias que enfrenta. La búsqueda de estos atributos es el origen de múltiples modelos, desde la selección de talentos hasta la gestión de competencias. Reseñaremos los principales en el siguiente punto.
Algunos modelos para la gestión del desempeño La evolución de los enfoques de gestión del desempeño humano ha tenido una historia similar a la evolución de las herramientas de gestión de los procesos. Desde fines de los setenta hemos observado que los desarrollos en hardware y software, incluyendo la masificación de internet, ha posibilitado la aparición de una serie de herramientas conceptuales relacionadas con el cambio de estructuras organizacionales, como reingeniería, benchmarking, la implementación de software que integra información y gestiona la relación con los clientes, como los llamados Customer Relationship Management (CRM), o entre diversas unidades y funciones, como los de tipo Enterprise Resource Planning (ERP). En la enumeración de estas herramientas es posible apreciar una evolución desde las aplicaciones que implicaban efectivamente una revisión y búsqueda adhocrática de mejoras hasta otros que implica solo la masificación de los modelos estandarizados (Barros, 2000). Las primeras implementaciones de redes permitieron el cambio de las estructuras funcionales tradicionales, dando origen a la idea de reingeniería. El posterior reconocimiento de que ciertos procesos, particularmente en lo relacionado a las funciones de logística y soporte administrativo, como contabilidad, tienden a ser similares en la mayor parte de las organizaciones, derivó en la difusión del concepto benchmarking. Posteriormente, el desarrollo de software modular de distribución masiva (ERP), como los proporcionados por Baan, Lotus, Solomon, Microsoft o SAP, ha generado el actual estado de la implementación de módulos de redes, donde las organizaciones específicas realizan adaptaciones de diseños preestablecidos y universales para cada función organizacional. 194
La evolución en los enfoques de gestión del desempeño ha seguido una evolución similar, que al igual que las evoluciones biológicas no es un proceso lineal, sino que uno en el que se observa una explosión inicial, luego de la cual la diversidad disminuye a través de la integración entre modelos y de la superación de unos sobre otros. Reseñando, describiremos los primeros enfoques que aspiraban a generar cambios globales, como el aprendizaje organizacional, para después ver enfoques centrados en mejoramiento de los procesos a través del trabajo de grupos, como gestión de calidad total (TQM), luego los enfoques de búsqueda de modelos y adaptación, como benchmarking y mejores prácticas, y finalmente los modelos orientados a obtener o modificar la capacidad individual, como gestión del talento, gestión de valores y competencias.
Aprendizaje organizacional Bell, Whitwell y Lukas (2002), revisando las escuelas asociadas al aprendizaje organizacional, plantean que aunque tienen en común la búsqueda del desarrollo de capacidades que permitan una adaptación constante, basada en esquemas mentales flexibles y desarrollo individual y grupal, igualmente es posible discriminar escuelas asociadas a cuatro supuestos sobre el aprendizaje: a) la económica, que asume que el aprendizaje relevante se da por medio de la repetición de vías y procesos, generando un conocimiento tácito que permite el mejoramiento del trabajo. Sería más aplicable en niveles jerárquicos inferiores, donde el aprendizaje se dirige hacia objetivos específicos; b) la de desarrollo, que se enfoca en los aprendizajes tácitos y la evolución de la experiencia. Este enfoque es aplicable a todos los niveles y la capacidad de control y dirección es más baja, ya que hay múltiples factores que influyen en el proceso; c) la tercera es la escuela gerencial. Según este punto de vista, el aprendizaje solo se da bajo ciertas condiciones y circunstancias, por tanto el rol que juega la organización, específicamente sus gerentes, es sumamente relevante, ya que ellos son los que crearán un contexto de aprendizaje apropiado. Si los gerentes son capaces para intervenir en la cultura y en las prácticas organizacionales, se logrará un aprendizaje organizacional y un aumento del potencial de comportamientos beneficiosos para la empresa; d) finalmente, la cuarta escuela es la de procesos. Este enfoque asume que la organización tiene la capacidad de aprender cuando le es necesario, y que el aprendizaje toma diferentes formas en una misma 195
empresa. El proceso de aprendizaje no apunta a algún tipo de intervención o control de ningún nivel de jerarquía, sino que se enfoca en los constructos de aprendizaje que son comunes a todas las organizaciones, como puede ser la generación de información o la propagación de ella. Si se da un manejo eficiente de estas “propiedades” del aprendizaje dentro de la empresa, esta estará debidamente capacitada para aprender y para utilizar distintos estilos de aprendizaje según las circunstancias. En otras palabras, habría un cambio comportamental en el procesamiento y utilización de la información, y debido a esto, el patrón de aprendizaje sería múltiple. Por último, podemos señalar que el nivel jerárquico de aplicación sería alto y bajo, y habría una capacidad de dirección y control de nivel medio a alto.
Gestión del conocimiento Los modelos asociados a la idea de gestión del conocimiento buscan identificar y formalizar aquellos conocimientos existentes en los subsistemas organizacionales, formalizándolos, distribuyéndolos y patentándolos de modo tal, que contribuyan a la generación de ventajas organizacionales. En la práctica, implican la búsqueda de procesos o modelos distintivos, los que deben ser almacenados y distribuidos por medios electrónicos (Kanter, 1999). Un tema clave en este proceso es la identificación de los conocimientos relevantes, para lo cual se usan metodologías como mapas de procesos (Vail, 1999).
Calidad total (TQM) y Just in Time (JIT) Los modelos de calidad total y su versión especializada en logística, el Just in Time, buscan el mejoramiento de los procesos a través de un trabajo de análisis sistemático y continuo para identificar las causas de las desviaciones y generar medidas correctivas. Evolucionaron desde las aplicaciones de estadística descriptiva y operacionalización de actividades a una verdadera filosofía sobre la naturaleza del trabajo y las relaciones organizacionales. En esta perspectiva el mejoramiento es el resultado de la creación de vínculos personales y normas que garantizan el trato adecuado entre los sujetos, buscando el mejoramiento como una ética de realización en el que las acciones de mejoramiento sobre los procesos son un medio no solo para lograr ventajas competitivas, sino que una real satisfacción de los clientes, proveedores y empleados (Ishikawa, 1986). 196
Benchmarking y mejores prácticas Estos enfoques consisten en buscar en otras unidades u organizaciones las herramientas y procesos que serán usados como modelo. Estas prácticas se asocian de manera complementaria a las prácticas de reingeniería, ya que al reestructurar el proceso productivo de una organización, será útil observar precedentes. En la búsqueda de modelos se recomienda la apertura a rubros o ámbitos que no necesariamente sean cercanos, pero donde se aprecie excelencia en el manejo de los procesos. Por ejemplo, Mobil tomó como ejemplo a imitar a Ritz, la cadena hotelera, para mejorar la atención al cliente en las estaciones de servicio (Hiebler, Nelly y Ketteman, 1998).
Gestión por valores Los valores son un tema central en las relaciones interpersonales, motivación e identidad, todo lo cual tiene una incidencia directa en el logro de las altas expectativas y desempeños extraordinarios (Morgan, Dutton, Spreitzer, Heaphy y Quinn, 2005). Por tanto no es sorprendente que se haya desarrollado una línea de pensamiento asociada a la gestión por valores. Lamentablemente, debido a que el tema ya estaba explorado desde temas como gestión de la cultura, liderazgo, teoría de grupos e incluso, como puede apreciarse en el capítulo sobre diagnóstico, varios modelos de diagnóstico organizacional, la gestión por valores se superpone con estos enfoques y no se observan aportes distintivos. Al respecto, se puede decir que los modelos de gestión por valores enfatizan la implementación de los sistemas de socialización donde se integran aspectos individuales y colectivos, en la forma de trabajo de equipo y liderazgo (Offstein y Dufresne, 2007). Desde el punto de vista de la socialización, es conveniente considerar que esta continúa a lo largo de todo el desarrollo de carrera de los sujetos, bajo la forma de aprendizaje de los modelos útiles para enfrentar los desafíos de cada etapa (Pratt, Rockmann y Kaufmann, 2006). En estos procesos la correcta intervención de los mentores o líderes es un factor facilitador para la adaptación y el desarrollo de estructuras mentales más complejas (Sternberg, 2008).
Gestión de talentos 197
Lewis y Heckman (2006), luego de revisar la literatura sobre gestión de talentos concluyen que es un ámbito que todavía tiene límites difusos y que en muchos casos se asociaría a la generación de planes de sucesión, el desarrollo de planes de carrera o la búsqueda o desarrollo de personas talentosas en las distintas funciones de la organización. Los autores plantean que estas aproximaciones son insatisfactorias, ya que refieren a prácticas generales en gestión de personas o pueden derivar en sobre calificación. A cambio, proponen identificar las áreas estratégicas en las que se debe retener o desarrollar personal con capacidades críticas para el negocio y que son difíciles de reemplazar. En cualquier caso, la idea de talento no cuenta con una clara definición y en la práctica la gestión de talentos, al igual que la de valores, se complementa e integra en los modelos de gestión de competencias conductuales, que reseñaremos a continuación.
Los modelos de competencias La idea de gestión de competencias no solo es el enfoque más usado en gestión del desempeño, sino que ha llegado a ser una de las herramientas de consultoría más aplicadas (Rodríguez, Patel, Bright, Gregory y Gowing, 2002). No obstante, tanto la heterogeneidad de los modelos teóricos sobre las competencias como la variedad en su implementación hacen que los proyectos relacionados a la idea de competencia no tengan un substrato conceptual común y que se evidencien límites difusos con varias otras herramientas antes mencionadas, especialmente mejores prácticas, talento y valores. Adicionalmente, es posible decir que los desarrollos comerciales producidos por empresas consultoras se mezclan con los modelos propiamente científicos, dificultando aún más evaluar el verdadero alcance y aplicabilidad de la idea de competencia.
Origen y contexto histórico de la idea de competencia Aunque las críticas a los modelos de explicación del rendimiento basados en un único factor, ya sea motivación, inteligencia o personalidad, se originan casi desde el mismo momento que fueron formulados (Nash, 1992) y es posible encontrar equivalentes del actual concepto de competencia aplicada al análisis de puestos de trabajo tan lejos como 1913 (Leplat, 2001), el 198
predominio del fordismo mantuvo el tema en el ámbito académico hasta los setenta, cuando la ya mencionada emergencia de nuevos roles y la automatización del trabajo manual llevaron a buscar nuevas formas masivas de estandarizar y mejorar el trabajo en roles artesanales y profesionales. En este periodo, desde fines de los sesenta hasta mediados de los setenta, la psicología se encontraba en una renovación teórica. Los modelos de rasgos de personalidad, inteligencia y actitud, caballos de batalla de la psicología en los años cuarenta, cincuenta y comienzos de los sesenta, se falseaban o sufrían cambios importantes debido a las dificultades existentes en su aplicación práctica. Basta recordar los problemas de integración racial y los intentos por aplicar modelos de actitud en su cambio. En cualquier caso, se puede decir que a comienzos de los setenta la psicología no contaba con una base teórica sólida desde la cual responder a las demandas tecnológicas del posfordismo, las que comienzan a ser evidentes a fines de esa década y durante todos los años ochenta, presionando a las áreas de recursos humanos, las consultoras y universidades por dar respuestas adecuadas a los problemas de competitividad con las herramientas o el ingenio que tuvieran a mano. En este escenario se produjeron muchos modelos, incluyendo los mencionados anteriormente. En el ámbito de la consultoría de gestión de recursos humanos, la idea de competencias ha ganado hegemonía, absorbiendo en un marco común a tres enfoques bastante distintos y que describiremos a continuación.
Las corrientes en la identificación y desarrollo de competencias Siguiendo a Delamare y Winterton (2005), se señalará que se observan tres corrientes en la generación de modelos de competencias: funcionales, conductuales y constructivistas. Estas familias de modelos de competencias son en realidad tres enfoques que responden a problemas distintos. El primero es la formalización de actividades en procesos estables, como mantenimiento o labores artesanales, donde se puede describir la acción y en muchos casos sus secuencias. Un segundo problema es la definición de los factores determinantes en roles como los de cuidado, cliente-servidor interno, compañero o subalternos, que si bien existían hasta ese momento, estaban escasamente formalizados o contaban con representaciones muy difusas o insuficientes. Como ejemplo de esto observamos cómo el lenguaje habitual generalmente confunde los objetivos con las acciones, como es el caso de verbos como “vender”, “optimizar” o “enseñar”, que no describen acciones 199
específicas y en los que la acción está descrita desde el logro, lo que dificulta su operacionalización y control. Finalmente, un tercer problema es el mejoramiento de los desempeños grupales en ámbitos de acción emergentes o procesos adhocráticos, como el diagnóstico o la planificación estratégica, en los que aunque hay modelos que sirven de guía, el desempeño depende de la aplicación de habilidades y la integración de información. El primer tipo de problema, la formalización de actividades, es abordable desde los modelos de competencias funcionales; el segundo, la estandarización de factores en la base de comportamientos individuales en roles definidos, a través de competencias conductuales y, más recientemente, modelos de expertizaje; y el tercero, la generación de habilidades colectivas para la construcción de respuestas únicas, a través de modelos de competencias construccionistas, lo que revisaremos en el capítulo sobre grupos y equipos. [Tabla 5.1] Familias de modelos de competencias28
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Modelos funcionales De acuerdo al tipo de proceso en el cual se aplican, el primer grupo de modelos de competencia sería el formado por los modelos aplicados en procesos estables, es decir, aquellos que, como actividades de ensamble, mantenimiento o manipulación de objetos, cuentan con acciones estandarizadas y, en muchos casos, secuencias invariantes en cada tarea. En estos procesos es posible asumir la idea de competencia en su sentido de capacidad, aplicando los modelos de gestión de competencias de tipo funcional, que se originaron en la revisión de los sistemas de formación técnica ingleses, franceses y alemanes, para estandarizar capacidades (Delamare y Winterton, 2005). La metodología funcional busca describir y formalizar las acciones que deben ser ejecutadas para implementar un proceso. Para ello, en el marco de un análisis sistémico, formalizan los objetivos, funciones y condiciones en las que se realizan las tareas de cada puesto de trabajo. Esto queda plasmado en un mapa funcional en el cual cada actividad se describe en función de las acciones, objetos y condiciones de ejecución. Para esto se crean paneles de expertos que cuentan con el lenguaje y experiencia suficiente como para 201
describir las actividades. En la tabla 5.3., se muestra un ejemplo de redacción de criterio de desempeño, donde deben quedar establecidos la acción, el objeto sobre la que se aplica y los criterios o condiciones de ejecución. Esta redacción aspira a que cualquier sujeto que cuente con la formación definida como requisito de ingreso, sea capaz de ejecutarla a partir de estas instrucciones. [Tabla 5.2] Modelo de análisis funcional Las aplicaciones de los modelos funcionales, como DACUM, SCID y AMOD, proporcionan guías para construir mallas de formación, ordenando las funciones desde las más sencillas a las más complejas. Los mapas funcionales también permiten la generación de actividades de acreditación de las competencias, lo que se hace habitualmente a través de simulaciones. Es importante considerar que, ya que las acciones acreditadas son en gran medida físicas e invariables, se pueden observar y acreditar. Lo que no sucede con los otros enfoques, que están condicionados en mayor medida por elementos contextuales, como los recursos o las características de los sujetos con los que se interactúa. [Tabla 5.3] Ejemplo de redacción de criterio de desempeño
Verbo
Objeto
Condición
Limpia…
…el freno…
… con el solvente X.
En la práctica el proceso de levantamiento de las competencias funcionales se inicia con una revisión general de los procesos involucrados, luego se identifican y convocan a los expertos, generalmente trabajadores con formación y experiencia que garantiza su comprensión del trabajo. A este panel de expertos se les explica la metodología, facilitando la discriminación entre propósitos, funciones y elementos. Aquí se debe cuidar que el uso de adjetivos, como por ejemplo “de manera firme” o “eficiente” no encubra estándares no formulados, lo mismo con los adverbios, tales como “cuidadosamente” o “sistemáticamente”. Finalmente, los criterios de 202
desempeño se validan a través de su presentación a jefaturas o simulaciones, de tal modo que se termina generando las listas de conocimientos u otras evidencias con que se procederá a la acreditación.
Modelos conductuales Como señalamos, un segundo tipo de problema que emergió con el posfordismo es la estandarización de roles que antes eran parte de la estructura informal, como los de cliente-servidor, mentor o subalternos. Aquí ha resultado útil el enfoque de competencias conductual, desarrollado inicialmente como una manera de identificar los factores en la base de desempeños académicos sobresalientes. De hecho, a David McClelland se le atribuye la paternidad de este enfoque29, por el haber señalado, en su artículo “Testing for competence rather than intelligence”, que el rendimiento de los estudiantes no era explicado en relación directa a un único componente, como la inteligencia o la personalidad (en Spencer y Spencer, 1991). Para McClelland, una competencia era una característica subyacente a un individuo, es decir, una parte profunda de la personalidad que permite predecir la conducta en amplias variedades de situaciones (Spencer et al., 1994; Rodríguez et al., 2002). Otros autores, como Boyatzis (1992), señalan que las competencias serían el conjunto de las características de una persona que la hace capaz de desempeñar un trabajo excelente o de mantener perfectamente una función dada. Woodrufe (en Gautier y Mardones, 2000) las define como comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo eficazmente las tareas y misiones de un puesto. Allen (2002) las describe como determinantes del desempeño laboral y Lévy-Leboyer (1997) las define como repertorios de comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras y que las hace eficaces en una situación determinada. En estas definiciones observamos que la idea de competencia está relacionada con la capacidad de efectuar comportamientos asociados a la calidad del desempeño en una situación dada. El aspecto clave en el enfoque de McClelland no estaba en la taxonomía de factores determinantes del desempeño, que variaba según el rol o puesto de trabajo, ya que precisamente la rigidez en los factores determinantes era parte del problema teórico que quería superar, sino que en la metodología de identificación: la entrevista por incidentes críticos. Esta permitiría identificar, a través de análisis de contenidos, los elementos claves que diferencian las 203
acciones de los sujetos de alto desempeño de aquellas realizadas por los sujetos de desempeño promedio. Esta metodología requiere de la existencia de un rol que contara con una representación adecuada, de tal manera que sea posible comparar las representaciones de los sujetos mejor calificados con los de rendimiento promedio, recomendándose un número de 12 y 8 sujetos, respectivamente. Los de peor desempeño no se incluyen porque, además de la posibilidad de que tengan menor claridad, en su desempeño, puede haber variables intervinientes que los afectan, distorsionando el estudio. La entrevista de incidentes críticos buscaba explorar cómo había tenido lugar una actividad, para lo cual al sujeto se le preguntaba por lo que había buscado, las acciones implementadas, sus condiciones y contexto, incluyendo la participación de otras personas. Es similar a las entrevistas semiestructuradas ocupadas en la formalización de lo que hoy se entiende como grounded theory. No obstante su orientación inicial, que buscaba determinar las peculiaridades específicas de la tarea y demás condiciones o elementos del trabajo (McClelland, en Spencer y Spencer, 1993; Levy-Leboyer, 1997), la falta de referentes o de representaciones en muchos roles emergentes lleva a que las empresas consultoras y algunos autores académicos, buscando reemplazar las representaciones ausentes, generaran “diccionarios de competencias” que incluían las combinaciones de propósitos, acciones y factores determinantes que parecían tener una presencia recurrente en las entrevistas y que se podrían generalizar a otros roles o puestos similares. Como resultado, hoy es posible observar numerosos diccionarios de competencias, que sirven como modelos de rasgos o cualidades a desarrollar en los trabajadores. Estos diccionarios deben ser utilizados con cautela, ya que presentan categorías que no están validadas y que, particularmente en el caso de los valores y creencias, por naturaleza contextuales y con contenidos concretos específicos a cada grupo humano, pueden haber tenido un significado distinto al que se les da en la organización en la que se aplican. Autores como Saracho (2005) discriminan entre competencias genéricas y distintivas, siendo las primeras aquellas que todos los sujetos deben desempeñar y las distintivas aquellas que deben ser desarrolladas para lograr excelencia en funciones específicas o diferenciarse de los competidores. Esta distinción es útil para priorizar acciones correctivas, pero no para reconocer diferencias estructurales entre ambas categorías, que dependen del contexto y factores claves en la estrategia organizacional. 204
Las categorías de competencias conductuales (determinantes del desempeño) Antes de continuar revisando los diccionarios de competencias, debemos detenernos para describir algunos cambios que han ocurrido en la teoría desde los años setenta. Esto porque si McClelland y los demás pioneros en la teoría de la competencia contaban con escasos modelos a su disposición, el desarrollo de las teorías atribucionales y de identidad, así como de procesamiento cognitivo, nos permite reclasificar sus primeros hallazgos. Revisando las primeras categorizaciones observamos que McClelland identificó cinco tipos de elementos determinantes del desempeño o “competencias”: motivos, rasgos, autoconceptos, conocimientos y destrezas (Spencer y McClelland, 1990). Otros autores, como Levy-Leboyer (1997), señalan que la capacidad es el resultado de la interacción de personalidad, aptitudes y conocimientos; Cravino (1997) habla de conocimientos, habilidades, actitudes y valores; y Goleman (1999), por citar a un autor relacionado con la idea de inteligencia emocional, habla de aptitudes personales y sociales, entre las que se incluye al conocimiento de uno mismo, la motivación, la autorregulación, la empatía y la destreza para mantener relaciones interpersonales. Lamentablemente, al intentar analizar las competencias a partir de factores cuyas definiciones se encuentran en diversos niveles de agregación o desarrollo, se producen superposiciones que dificultan el logro de las homologaciones entre los modelos. Por ejemplo, la distinción entre motivos y rasgos utilizada por McClelland, hoy podría ser cuestionada en base a la evidencia de su relación en tanto orientadores de conducta (Capozza y Brown, 2000; Hurtz y Donovan, 2000; Roberts y Robins, 2000). Así también, la distinción entre rasgos y autoconcepto cuenta con límites difusos (Cross et al., 2002; Fleeson, 2001), lo mismo que la de motivos y autoconceptos (Duncan y Agronick, 1995; Vancouver et al., 2001) y la de destrezas y motivación (Kanfer y Ackerman, 1989; Vitkus y Horowitz, 1987). Dado que el motivo y extensión de este capítulo no permiten una revisión de los avances logrados en el análisis e integración de constructos psicológicos por el paradigma de la cognición social desde la década de los setenta, nos remitiremos a señalar que las mencionadas superposiciones no deben ser entendidas como una falla de los modelos de competencias de McClelland y sus colegas, sino que son un reflejo del estado de avance de la 205
ciencia a comienzos de los setenta, cuando fueron originados30. Además del problema de la superposición, también se observa que los verbos utilizados para describir los determinantes son categorías conductuales –es decir, verbos sin contenido específico, como bailar o administrar– que superponen el objetivo a lograr, las acciones que lo permiten y los factores que motivan y posibilitan las acciones. Por ejemplo, se observa que el verbo liderar refiere tanto a lo que se desea lograr (ejemplo, influencia sobre las creencias y valores de otro), como a lo que debe hacerse para lograrlo (ejemplo, explicitar la comprensión por los puntos de vista del otro, preguntar motivos, plantear opciones, reforzar acciones, etcétera) e incluso se usa como un determinante (ejemplo, capacidad de liderazgo). Esta confusión aparecerá más fácilmente en la descripción de las competencias requeridas por los roles emergentes, en los cuales el lenguaje que los describe puede estar todavía en desarrollo o consenso, restándole eficacia a la metodología de entrevistas. El resultado de la falta de taxonomías mutuamente excluyentes y categorías conductuales es la baja confiabilidad de los diccionarios, que deben ser utilizados con cautela, considerándolos guías de orientación de generalidad limitada. [Tabla 5.4] Ejemplos de determinantes en la capacidad de organizar31
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Por otro lado, actualmente contamos con mejores taxonomías, tanto de los determinantes como de los ámbitos de aplicación o tipos de resultados. En lo que respecta a las categorías de factores determinantes, es posible utilizar como referencia la propuesta de McCloy, Campbell y Cudeck (1994), quienes señalan que las características individuales que determinan el desempeño pueden agruparse en: a) Conocimiento declarativo; b) Conocimiento procedural y habilidades; y c) Elecciones volitivas. A estas categorías es necesario agregar la categoría de Información, la cual está siendo ampliamente estudiada en función del aumento de la complejidad y plasticidad de los contextos organizacionales (Bobillier, 2003; Seely y Duguid, 2000; Becker, Huselid y Ulrich, 2001) y también la categoría de Características personales (Baum y Locke, 2004; Hurtz y Donovan, 2000; Salgado, 1997; Vinchur, Schippmann, Switzer y Roth, 1998), que incluye a elementos como edad, género, profesión y otros aspectos que pueden afectar la confiabilidad o acceso a los comportamientos que deben ser implementados. La tabla 5.4 muestra ejemplos de estos determinantes. A continuación describiremos los elementos especiales de estos cinco grupos de constructos.
207
a) Conocimiento declarativo Este elemento se refiere a los modelos mentales que las personas utilizan para procesar información y tomar decisiones (Gopnik et al., 2004). Se incluyen aquí desde las reglas aritméticas hasta los sistemas discursivos asociados a identidad y valores, pasando por modelos como las cinco fuerzas de Porter o los criterios diagnósticos usados en pruebas psicológicas. Un ejemplo de modelo de procesamiento formalizado son los sistemas expertos, ampliamente empleados en informática. Los modelos de procesamiento de información incluyen el análisis de los contextos y finalidades para los cuales son aplicados, lo que los asocia a las normas culturales respecto a roles y sistemas organizacionales (Read, 1987).
b) Conocimiento procedural y habilidades Las habilidades pueden ser identificadas a través de los componentes de la capacidad intelectual. Si bien algunos autores han vuelto a plantear la idea de que una habilidad mental general sería un componente central de las demás habilidades y que incluso estaría relacionada con el conocimiento declarativo (Schmidt y Hunter, 2004), las relaciones obtenidas en los meta-análisis dejan espacio para el estudio y aplicación de otras taxonomías (Kuncel, Hezlett y Ones). Considerando lo anterior, es posible analizar las habilidades a través de dos vías. La primera sería el modelo de evaluación de la capacidad intelectual desarrollado por Weschler (Tulsky et al., 2001), donde se discriminan elementos como memoria, amplitud de vocabulario, capacidad de abstracción, sentido común, capacidad de realizar operaciones matemáticas simples o capacidad de operar bajo tensión, entre otras. Es importante señalar que, analizadas de esta manera, las habilidades se superponen con rasgos de personalidad, tales como convergencia o resistencia a la ansiedad. Una segunda posibilidad en la clasificación de las habilidades es proporcionada por los modelos de neurociencias. Por ejemplo, Estévez208
González et al. (2000) discriminan las siguientes funciones a partir de un análisis de diferentes publicaciones: formación de conceptos, flexibilidad, planificación de tareas, previsión, monitoreo, codificación de tiempo y lugar, resolución de problemas, localización de recursos, formulación de conceptos abstractos, autoconciencia y discurso social. Un último tema a considerar al analizar habilidades es la necesidad de discriminar los aprendizajes procedurales asociados a la idea de emoción, como las capacidades de reaccionar de una forma fisiológica y cognitiva estandarizada diferencialmente ante una obra de arte o un insulto, de las llamadas habilidades sociales, concepto que alude a la capacidad de operar de acuerdo a los requerimientos de los roles o normativas sociales (Argyle, 1994) y que pueden ser analizadas del mismo modo que los procesos de trabajo. Esta diferencia es relevante al evaluar la validez de conceptos como el de inteligencia emocional, cuya operacionalización y aplicación técnica son dudosamente válidas (Fineman, 2004).
c) Elecciones volitivas (creencias y valores que determinan la motivación) La idea de elección volitiva nos refiere a las teorías sobre los constructos motivación y satisfacción y su relación con el desempeño. En lo que toca a la relación entre elección volitiva y motivación, la teoría vigente más influyente es sin duda la del comportamiento planificado. Este modelo, desarrollado por Icek Ajzen (1985) en respuesta a críticas a la teoría de la acción razonada, que fue desarrollada por el mismo Ajzen en conjunto con Martín Fishbein (Ajzen y Fishbein, 1980 y 2000, señala que las conductas son el resultado de los procesos de toma de decisiones influidos por las percepciones que las personas realizan sobre las consecuencias de una acción específica, las expectativas de agentes relevantes y el control con que cuentan sobre la ejecución de la conducta. Este modelo es utilizado en múltiples campos (Albarracín et al. 2001; Bansal y Taylor, 2002), donde ha demostrado una capacidad predictiva en la determinación de comportamientos y la identificación de las variables incidentes en la determinación de la intención conductual. 209
De acuerdo al modelo de comportamiento planificado, la intención de una persona respecto de ejecutar o no una conducta depende fundamentalmente de tres grupos de creencias. El primero es denominado actitud hacia la conducta y se refiere a las creencias asociadas a la probabilidad percibida para cada una de las consecuencias relevantes de una conducta y la evaluación subjetiva de dichas consecuencias, asociada a los valores de cada sujeto. El segundo factor es la norma subjetiva, que se refiere a las creencias normativas atribuidas a referentes de opinión y la intensidad de la motivación a complacer a estos referentes, también asociado a los valores. Finalmente, el tercer factor es el control percibido sobre la ejecución de la conducta, que se refiere a las creencias asociadas a la evaluación de capacidades y dificultad en relación a la ejecución de la conducta. La noción de que los valores y creencias se asocian a las prescripciones y tabúes en el sistema social no es una novedad y ha sido estudiada intensamente (Berger y Luckmann, 1972; Touraine, 1973). En estos momentos, dos de los modelos más utilizados para el análisis de los valores son la distinción entre valores instrumentales y terminales de Rokeach y el modelo de valores humanos básicos de Shalom Schwartz (Schwartz et al., 1994; Schwartz y Bardi, 2001; Schwartz, 2001; Mayton, Ball-Rokeach y Loges 1994). Estos modelos se revisan en el capítulo 8, “Cultura organizacional”. En lo tocante a la relación entre satisfacción y desempeño, evaluada a través de cuestionarios de clima, encontramos que la evidencia no es concluyente y que si bien podrían existir relaciones que deben ser estudiadas, en general los resultados no han demostrado una relación contundente (Judge, Thorensen, Bono y Patton, 2001). En el capítulo 9, sobre motivación y clima, se revisan estas relaciones con mayor profundidad.
d) Características personales La idea de características personales integra, además de la atribución de rasgos, a elementos tales como género, temperamento, clase social y atribuciones situacionales, como “extranjero(a)” o “enfermo(a)” 210
(Paunonen y Jackson, 2000). En lo que se refiere a la atribución de rasgos o estilos personales, el modelo utilizado de manera más extensiva es el llamado “cinco grandes”, que incluye a las dimensiones de alta-baja adecuación social; alta-baja extraversión; alta-baja convergencia; alta-baja resistencia a la tensión; y alta-baja apertura a la experiencia (De Miguel, 1996, Hurtz y Donovan, 2000). Estas dimensiones describen estilos característicos o valores prioritarios en el enfrentamiento de dilemas o la expresión de la individualidad. [Tabla 5.5] Reseña general de los “cinco grandes”
Dimensión
Reseña en el polo “alto”
Alta-baja La persona tiende a asimilarse a los grupos y actuar de adecuación social o acuerdo a las normas sociales. Baja tendencia a la conformidad agresividad y al conflicto. Alta-baja extraversión
La persona disfruta del contacto con otros y es influido por su ambiente psicológico y social.
Alta-baja convergencia u orientación a resultados
La persona puede concentrarse en resultados con independencia de la opinión o estados afectivos de otras personas que lo rodeen.
Alta-baja resistencia a la tensión
La persona es tranquila y puede conservar la calma incluso ante situaciones de alta tensión.
Alta-baja apertura a El sujeto tiende a buscar ambientes nuevos y variedad la experiencia o e intensidad en la estimulación. innovación El uso de la categoría características personales en lugar del uso común de “personalidad” se deben a que la teoría ha modificado la concepción sobre la estabilidad y propiedad del sujeto respecto a las atribuciones de identidad (Fleeson, 2001, Vitkus, y Horowitz, 1987), de tal modo que hoy se entiende que en la expresión de los rasgos influyen fuertemente 211
los elementos contextuales, como las atribuciones, características de rol y estatus.
e) Información Finalmente, el quinto determinante del desempeño sería la cantidad, confiabilidad y atingencia de la información con la que el sujeto cuente para tomar decisiones. La idea de información se refiere a las estructuras de datos requeridas por los modelos de procesamiento para escoger cursos de acción y, en tanto determinante de una capacidad, puede ser considerada un elemento externo al sujeto. Estos cinco tipos de determinantes actuarían de manera integrada, de tal modo que es necesaria la presencia de todos los elementos requeridos por una capacidad específica para que esta se actualice. Esta idea se puede ilustrar al observar que si una persona no reconoce el valor de implementar un proceso no lo ejecutará a pesar de contar con las capacidades o, en el caso inverso, no es posible ejecutar aquello para lo cual no se cuenta con los conocimientos, información, habilidades o capacidades personales adecuadas. Esta idea es relevante en la medida en que sirve de base para concluir que las capacidades se presentan de forma dicotómica, es decir, se es o no se es capaz. Y no como plantean algunos modelos, de modo gradual (Alles, 2002; Gaete y Pino, 2001; Gautier y Mardones, 2000; Spencer et al., 1994), error que se origina al confundir las diferentes complejidades de distintos procesos en una sola competencia. Por ejemplo, al utilizar la categoría conductual negociar como una competencia, se puede incluir procesos de negociación de diferente complejidad o efectuados con relación a diferentes contrapartes, lo que para todos los efectos implica confundir procesos distintos como si fueran el mismo. También se puede señalar que, además de cumplir con los requisitos de validez y mutua exclusión, estas categorías cuentan con la ventaja de que es posible ligarlas directamente a áreas específicas dentro de la gestión de los recursos humanos. El conocimiento declarativo será adquirido por capacitación o especialización técnico-profesional; la información será distribuida a través de diversos sistemas de control de gestión y comunicaciones, además de ser evaluada como requisitos de experiencia en un cargo; las habilidades se desarrollarán a través de entrenamiento o evaluadas 212
en la selección de personal; las características de personalidad serán manejadas a través de selección e igualmente, en los casos en que hay restricciones indeseables debido a clasismo o segregación de género, a través de la sensibilización grupal u organizacional para reconocer y eliminar la restricción que impide el desempeño; en quinto, y último lugar, los valores son el objeto de los programas de inducción, la labor de liderazgo y las nuevas orientaciones de gestión de las comunicaciones y la imagen corporativa interna. [Tabla 5.6] Relación entre causas de déficit en una capacidad y ejemplos de acciones correctivas
Evaluación por roles vs. puestos Aunque en la mayoría de los modelos conductuales se explicita que las competencias se asocian a un rol, en la práctica es común que no se aplique y las competencias se asignen sobre puestos o posiciones organizacionales, como “subgerente” o “supervisor”. Esto genera imprecisiones o confusión, ya que un sujeto en una posición puede tener buen desempeño en un rol y no en otros. Por ejemplo, un buen supervisor técnico no necesariamente es un buen subalterno, miembro de equipo, cliente interno, líder o coordinador, por nombrar solo algunos de los roles que estarán asociados a su posición. Por esto es importante considerar que si bien algunos conocimientos y habilidades básicas, como escribir o identificar contenidos implícitos, pueden estar en la 213
base de la gran mayoría de los roles, también cada rol tiene repertorios conductuales, habilidades, información, características personales o motivaciones específicas, por lo que una correcta aplicación debe considerar estas peculiaridades. Para ejemplificar que las competencias no siempre se expresan de la misma forma en todos los roles, asumamos una situación común donde un joven ingeniero debe aplicar un modelo teórico en el trabajo. Si la ejecución se realiza dentro del ámbito de su propio quehacer, como una labor técnica, deberíamos esperar que los cambios en el conocimiento se expresen casi directamente en el desempeño. Al mismo tiempo, si la aplicación implica que el joven ingeniero deba sugerirla y obtener aprobación de su jefe, lo que supone habilidades sociales, es menos probable que el conocimiento se exprese directamente, ya que está mediado por la relación jefe-subalterno, las habilidades sociales de ambos, la validación del joven ingeniero ante su jefe y las expectativas de logro de ambos. [Figura 5.1] Esquema de algunos roles y desafíos
214
Ámbitos de desempeño En lo que respecta a los ámbitos de desempeño, Dave Bartram (2005) publicó un artículo con los resultados de un análisis factorial sobre 29 diccionarios de competencias conductuales utilizados en Estados Unidos. El resultado fue la identificación de ocho grupos de competencias –Bartram las llama “metacompetencias”–, que pueden ser considerados ocho ámbitos de acción para ser utilizados para identificar los tipos de desafíos que enfrenta una persona en un rol determinado. La tabla 5.7 muestra estos ocho ámbitos y sus definiciones. [Tabla 5.7] Ámbitos de desempeño identificados por Bartram32 Nombre
Definición del continuo de categorías conductuales
Supervisar y liderar
Se incluyen aquí las categorías que describen niveles de influencia y coordinación de acciones, desde un vínculo de laissez-faire hasta la capacidad de influir en los valores y la interpretación de los acontecimientos.
Cooperar
Este ámbito incluye desde la colaboración pasiva en respuesta a los requerimientos de otros hasta la facilitación de actividades de camaradería que fortalecen los vínculos y afectos positivos.
Presentar
En este continuo se ubican desde la capacidad de comunicarse con otros hasta la capacidad de presentar información compleja en informes, diagnósticos o planes.
Analizar
Este ámbito, predominantemente intelectual, incluye desde la capacidad de reconocer ideas evidentes en un texto hasta la construcción de modelos sobre problemas complejos, aplicando su propia experiencia subjetiva.
Crear
Este continuo incluiría capacidades que van desde la modificación de ideas y artefactos para adaptarlos a cambios en las condiciones del trabajo hasta la generación de discursos que permiten la integración de modelos o teorías 215
aparentemente incoherentes, incluyendo aspectos religiosos, técnicos o políticos. Organizar
En este ámbito de acción se encontrarían desde acciones como la asignación de prioridades, el uso de agendas y la clasificación de necesidades, hasta la aplicación de modelos complejos, como Pert-CPM o análisis esencial.
Adaptarse
En este ámbito se encontrarían acciones que se encuentran en el continuo que van desde asumir más carga de trabajo a través del esfuerzo personal hasta la construcción de discursos interpretativos que permiten la superación de emociones de miedo, rabia o pena originadas en la percepción de incoherencias o injusticia en el sistema organizacional.
Lograr Este ámbito, propio de la acción empresarial e intra desempeños empresarial, implica acciones asociadas a la implementación de proyectos para la innovación organizacional. Aunque puede presentarse asociado a los ámbitos de supervisión y organización, el elemento característico es la aplicación de conocimientos e información sobre el ambiente financiero, comercial y de operaciones para lograr objetivos organizacionales y personales. La agrupación de ámbitos de desempeño permite factorizar las representaciones o competencias presentes en un diccionario. Por ejemplo, si un entrevistado señala que su trabajo consiste en: a) comunicarse; b) colaborar; c) solucionar problemas en conjunto y d) trabajar en equipo, es posible suponer que sus actividades podrían ser consideradas en distintos niveles en el ámbito de acción cooperar, eventualmente realizadas en distintos roles. La aclaración de estas relaciones disminuye la necesidad de evaluaciones y facilita la comprensión del tipo de habilidades sociales que deben ser desarrolladas. En el anexo de este capítulo se presentan ejemplos de escalas de evaluación y determinantes para cada ámbito de acción definido por Bartram (2005).
¿Qué precauciones se debe tener con los “diccionarios de 216
competencias”? Los diccionarios de competencias son listados de factores determinantes o capacidades que las empresas clientes o consultoras generan con el fin de facilitar el consenso o estandarizar criterios. Estos diccionarios se utilizan debido a que el levantamiento de competencias en base a la entrevista de incidentes críticos es un proceso costoso y en algunas ocasiones imposible debido a que el número de sujetos es pequeño o no cuentan con la experiencia suficiente para describir una teoría sobre los factores claves en el éxito de las actividades que realizan. Recordemos que el proceso para identificar competencias en el enfoque conductual es similar al aplicado para formalizar grounded theory, incluyendo: a) entrevistas a sujetos con rendimientos destacados y promedio; y b) análisis de contenido para identificar los resultados, acciones o determinantes que diferencian a ambos grupos. Desde el punto de vista de los entrevistados, esta metodología requiere que la tarea haya sido realizada por el tiempo suficiente para que se haya generado un lenguaje distintivo que los sujetos usen de manera deliberada, expresando en la entrevista opiniones útiles y no confabulaciones. Como estos criterios no son posibles de cumplir en organizaciones o grupos de sujetos con poca experiencia, las empresas consultoras ofrecen listados de capacidades –los “diccionarios”– que han sido identificadas en otras organizaciones. Lamentablemente, los diccionarios de competencias incluyen conceptos o ideas que, al ser originados en empresas norteamericanas o europeas, deben ser traducidos al lenguaje local o no reflejan las relaciones y condiciones de trabajo locales. Para ejemplificar, asumamos que un diccionario incluye una distinción entre “liderazgo” y “liderazgo de equipos”, pero que en la empresa en que se aplica no hay una idea clara de lo que implica “trabajar en equipo”. Si se escoge esa competencia por deseabilidad social o se la clasifica como superior a solo “liderazgo”, se genera el problema de traducir lo que esa distinción significa. En la práctica se observa que grupos de competencias con nombres o contenidos similares son evaluadas como un solo factor, agregando competencias que no discriminan en las evaluaciones. Además de la dificultad inherente a la adaptación del lenguaje entre culturas, existen otros tres elementos en el formato de los diccionarios que hacen que su aplicación deba hacerse con cautela. El primero es que los diccionarios suelen mezclar factores de distinto nivel conceptual en sus 217
listados de competencias. Como muestra la figura 5.2, algunos diccionarios listan en un mismo nivel resultados, acciones y determinantes; otros presentan únicamente resultados, acciones o determinantes, y algunos unen varias competencias en un grupo, estableciendo escalas que corresponden al nivel jerárquico o poder. Un ejemplo del primer tipo sería una listado de competencias que incluya competencias como “Generar innovaciones”; “Comunicación” y “Pensamiento abstracto”, que corresponderían respectivamente a resultados, tipo de actividad y factores determinantes. Un ejemplo del segundo tipo sería un diccionario que incluyera solo factores determinantes, como competencias denominadas “Orientación a la calidad”; “Orientación a la venta” y “Orientación al servicio”, que aluden a valores o preferencias claves en la motivación. Finalmente, el tercer tipo de diccionario podría ser ejemplificado en un diccionario que incluyera la competencia “Orientación a la innovación”, señalando una escala en la que el nivel más bajo sea “Apoyar innovaciones”, luego un nivel “colabora con innovaciones” y finalmente un nivel alto que señale “impulsa innovaciones”. Este último tipo de escala se reconoce fácilmente cuando aparecen frases como “impulsa innovaciones interunidades”; “impulsa innovaciones en su unidad”; e “impulsa innovaciones en su actividad”. [Figura 5.2] Tipos de enfoque respecto a las competencias
Un segundo elemento que hace que el uso de los diccionarios se haga de manera cuidadosa se refiere a las escalas de evaluación, que también varían ampliamente. Incluyendo desde escalas dicotómicas del tipo “manifiesta/no manifiesta la competencia” hasta escalas con siete niveles de evaluación. Desde el punto de vista de los contenidos de la escala, hay algunas en las que se incluyen descripciones de actividades; otras en que solo se presentan calificaciones numéricas, tipo notas de 1,0 a 7,0; y otras con diferenciales 218
semánticos o escalas Likert, como “Muy de acuerdo - Muy en desacuerdo”. Considerando que uno de los objetivos fundamentales de los diccionarios es estandarizar criterios de evaluación, el que las escalas no definan acciones o determinantes que deben ser controlados es un defecto grave, ya que hace que las calificaciones dependan de los criterios personales de los evaluadores, los que muchas veces varían o son afectados por la relación personal o la historia de cada evaluado. [Figura 5.3] Ejemplos de tipos de escala
Un tercer elemento a considerar al observar un diccionario de competencias es el balance entre los distintos tipos de factores determinantes. Existen varios mitos que señalan que los esquimales distinguen cientos de tipos de nieve y los beduinos una mayor cantidad de tipos de arena. La enseñanza bajo esas anécdotas es que un grupo genera distinciones para las actividades que debe realizar y esto es válido para los diccionarios, que tendrán distintos énfasis y vacíos dependiendo del tipo de actividad realizada por los entrevistados originales. Más adelante compararemos los diccionarios propuestos por Saracho (2005), Alles (2008) y Spencer y Spencer (1993), y veremos que, a pesar de contar con numerosas superposiciones, manifiestan diferencias en orientación y ámbitos en los que deben ser suplementados.
Revisión de algunos modelos La gran heterogeneidad en las categorías e identificación de “competencias” de los diccionarios utilizados por las consultoras hace necesario compararlos y proponer una taxonomía de determinantes efectivamente adecuada al desarrollo de personas. Para esto describiremos algunos de los modelos de 219
competencias conductuales más usados en nuestro medio, comparándolos con la taxonomía de ámbitos de acción de Bartram (2005).
Catálogo de definiciones de competencias genéricas de Saracho (2005) En el texto Un modelo general de gestión por competencias, Saracho (2005) distingue entre cuatro tipos de modelos de competencias: funcionales, generales, distintivas y constructivistas. La descripción de las funcionales y constructivistas corresponde a la planteada anteriormente, pero las competencias generales y distintivas corresponderían a dos variantes en el marco de las competencias conductuales. Las genéricas son aquellas requeridas para el desempeño regular del cargo y las distintivas, las que se asociarían a desempeños superiores en ámbitos críticos para la organización. En el texto se presenta un catálogo de competencias genéricas con siete categorías y un total de 170 competencias. Las categorías son: Cambio; Trabajo en equipo; Gestión; Relaciones interpersonales; Liderazgo; Recursos personales y Recursos cognitivos. La observación de las definiciones de las categorías y competencias muestra explícitamente que no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, en la primera categoría (Cambio) se incluye “gestión y liderazgo del cambio” (op. cit., pág. 251), que luego serán abordadas como categorías por sí mismas. Al observar cuántas de las competencias descritas corresponden a la categoría de factores determinantes, cuántas a acciones y cuántas a resultados, se obtiene que 15 corresponden a factores determinantes, de las cuales ocho indicarían predisposiciones asociadas a creencias o valores, como integridad o la tendencia a colaborar; dos se refieren a manejo de información, dos a manejo de lenguaje en la comunicación de ideas y tres a la capacidad de mantener el nivel de actividad y autocontrol bajo presión. Las restantes 156 competencias están denominadas como sustantivos e indican cualidades personales. Por ejemplo: Disciplina, Credibilidad o Versatilidad, las que pueden ser asociadas a valores. La descripción de cada competencia se realiza en base a resultados. En los ejemplos, y respectivamente, “adaptarse a la políticas y procedimientos organizacionales”; “expresar ideas o hechos claramente y de una manera convincente”; y “modificar el comportamiento propio con el objetivo de alcanzar alguna meta”. Debido a esto, es posible interpretar las descripciones tanto como capacidades o resultados. Siguiendo con los ejemplos, el adaptarse 220
puede ser considerado una acción, pero también el resultado de acciones y factores determinantes más profundos, como el manejo de la ansiedad, la comprensión de las demandas del ambiente y la capacidad para programar la conducta. En las 170 competencias descritas por Saracho (2005), se presentan numerosos ejemplos de cada una de las ocho categorías descritas por Bartram (2005), muchas descripciones son bastante similares y llega a repetir los nombres de competencias en tres casos. La primera columna de la tabla 5.8 muestra ejemplos de las competencias descritas por Saracho y su comparación con los modelos de Alles (2008) y Spencer y Spencer (1993). [Tabla 5.8] Ejemplos de las competencias agrupadas según los ocho grandes (Bartram, 2005)
221
Diccionario de competencias cardinales de Marta Alles (2008) En el texto Diccionario de competencias (2008), Alles define competencia como “las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (Alles, 2008, pág. 125) y distingue entre competencias cardinales, aplicables a todos los integrantes de las organizaciones, y competencias específicas, que serían aplicables a colectivos con funciones distintivas, tales como un nivel jerárquico o unidad funcional. Alles identifica 20 competencias cardinales, estableciendo que su lista podría ser modificable. La lista de competencias cardinales incluye a: 1) Adaptabilidad a los cambios del entorno; 2) Compromiso; 3) Compromiso con la calidad del trabajo; 4) Compromiso con la rentabilidad; 5) Conciencia organizacional; 6) Ética; 7) Ética y sencillez; 8) Flexibilidad y adaptación; 9) Fortaleza; 10) Iniciativa; 11) Innovación y creatividad; 12) Integridad; 13) Justicia; 14) Perseverancia en la consecución de objetivos; 15) Prudencia; 16) Respeto; 17) Responsabilidad personal; 18) Responsabilidad social; 19) Sencillez; y 20) Temple. Cada competencia es descrita en un párrafo y se proporcionan ejemplos de comportamientos y resultados asociados a cuatro 222
niveles de desempeño, los que se ordenan en función del grado de reconocimiento y poder en la organización. El nivel más bajo es la demostración de la capacidad personal, los dos siguientes implican respectivamente el ser considerado un referente al nivel de unidad y organización; finalmente, el cuarto y superior implican la capacidad de influir difundiendo la capacidad en los demás miembros de la organización. Esto hace que el ámbito Supervisar y Liderar sea el más mencionado, siguiendo los de Cooperar, con cuatro menciones y luego Adaptarse y Lograr desempeños, con tres menciones cada uno. El ámbito menos mencionado es Presentar, donde la única competencia que lo alude es Sencillez, la que incluso está descrita en términos asociados a veracidad, generación de confianza y colaboración. Las 20 competencias están descritas como capacidades, aludiendo a resultados en los demás o sí mismo. La segunda columna de la tabla 5.8 muestra las competencias descritas por Alles. De acuerdo a su descripción, Sencillez aparece en Cooperar y Presentar debido a que su descripción abarca ambos temas. Asimismo, Iniciativa aparece en Crear y Lograr desempeños debido a la misma razón.
Diccionario de competencias de Spencer y Spencer (1993) Spencer y Spencer ofrecen diferentes definiciones de competencia, enfatizando aspectos como el contexto de rol en el que se observan las competencias y los comportamientos o pensamientos que las expresan. Una definición representativa puede ser “una competencia es una característica subyacente y fundamental que está relacionada causalmente a un criterio de desempeño o desempeño superior en un trabajo o situación” (Spencer y Spencer, 1993, pág. 9). Estos autores, utilizando los resultados de 286 modelos de competencias, encontraron 760 tipos de comportamientos. De entre estos, encontraron que 360 se podían agrupar en 21 factores que integraban de 80% a 98% de los comportamientos y que, de acuerdo a los autores, incluirían de 80% a 95% de todas las características que explican un desempeño superior en la mayoría de los trabajos. Los seis grupos presentados en el texto citado son: 1) Logro y Acción: incluye Orientación al logro, Preocupación por el orden, calidad y precisión, Iniciativa y Búsqueda de información; 2) Ayuda y Servicio, que incluye a Comprensión interpersonal y Orientación de servicio al cliente; 3) Impacto e influencia, que incluye a 223
Impacto e influencia, Comprensión organizacional y Construcción de relaciones; 4) Gerencial: incluye Desarrollo de otros, Direccionamiento, Trabajo en equipo y cooperación y Liderazgo de equipo; 5) Cognitivo, que incluye a Pensamiento analítico, Pensamiento conceptual y Experticia (técnica, profesional o gerencial); y 6) Efectividad personal, que incluye a Autocontrol, Confianza en sí mismo, Flexibilidad y Compromiso organizacional. Existen versiones con algunas diferencias en internet y las definiciones de las competencias propuestas son incorporadas en otros diccionarios, incluyendo los dos modelos analizados en este artículo. En cualquier caso, los autores explicitan que el diccionario no presenta competencias mutuamente excluyentes y que estas se relacionan entre sí, afectando el desempeño de manera integrada. Cada competencia se presenta con una lista de indicadores conductuales hasta en cuatro dimensiones, incluyendo Intensidad o Integridad de los comportamientos, Dimensión de impacto, Complejidad y Cantidad de esfuerzo. Debido a esto, existen diferencias en el número de niveles de las escalas de evaluación, pudiendo variar entre cuatro y nueve niveles. Adicionalmente, el texto incluye relaciones entre las competencias y una propuesta metodológica para generar adaptaciones del modelo. Al agrupar las competencias de acuerdo a los ámbitos de acción descritos por Bartram (2005), se observa que Lograr desempeños aparecen con cinco menciones, luego Presentar y Adaptarse cuentan con cuatro; Supervisar y liderar, Cooperar y Analizar con tres, Organizar con dos, y Crear con una. Esto parece congruente con la orientación empresarial del texto y se destaca aún más al observarse que el análisis de las competencias contiene una orientación al logro de resultados organizacionales. Sin embargo, llama la atención la escasa mención al ámbito del pensamiento creativo, que podría derivar en un sesgo hacia la realización de acciones operativas.
Síntesis La revisión de los modelos permite observar que, a pesar de que existen diferencias en la conceptualización, número y escala de evaluación de las competencias descritas, los tres modelos presentan similitudes. En primer lugar, en lo que respecta a los ámbitos de acción, la comparación con los ocho grupos descritos por Bartram permite observar que los tres diccionarios incluyen al menos una competencia en cada grupo. Si se considera la cantidad de competencias por grupo, parece ser que los grupos Liderar y Supervisar, 224
Comunicar y Lograr desempeños son objeto de una mayor atención y cuentan con mayor cantidad de elementos. No obstante, los tres diccionarios incluyen competencias que no son mutuamente excluyentes y que además están descritas como resultado, acción y factores determinantes, sin una diferenciación o aclaración explícita respecto a esta diferencia. Esto obliga a que su manejo requiera de una comprensión previa de la teoría de competencias y los modelos teóricos sobre los factores determinantes. En particular sobre la teoría cognitiva, teoría de la motivación y personalidad. Sin este conocimiento previo, sería posible confundir algunos resultados, como flexibilidad, capacidad para generar estrategia o perseverancia, por citar solo algunos ejemplos, con cualidades personales, distorsionando los resultados en procesos de selección del personal o gestión del desempeño. Adicionalmente, se puede afirmar que las orientaciones presentes en los tres modelos de competencias concuerdan con los requerimientos del trabajador descritas en la literatura especializada sobre la organización contemporánea. En este sentido, las cualidades asociadas a autonomía, capacidad de control, logro de resultados y capacidad de comprender ambientes complejos se observan en los tres diccionarios. No obstante, el número y descripción de las competencias no están distribuidos de manera uniforme, observándose un mayor número y detalle en el ámbito del logro y la innovación. El ámbito de creación, por el contrario, aparece menos representado. También se puede señalar que cualidades como lealtad personal, obediencia y formalidad, frecuentemente evaluadas en procesos de selección, no aparecen explicitadas.
Modelos construccionistas Finalmente, un tercer grupo de modelos de competencia incluiría a los aplicados en la generación o cambio de procesos y roles. Estos modelos, mejor aplicados en situaciones en las cuales la organización se encuentra en un proceso de transformación, se agrupan en la categoría de constructivistas e implican procesos de análisis sobre las relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de trabajo. Los modelos constructivistas suelen integrar a tantos miembros de la organización como sea posible, incluyendo trabajadores con distintos niveles de rendimiento, en una perspectiva explícita de creación colectiva. Debido a esto se superponen con herramientas como el desarrollo de equipos o el 225
análisis institucional. Obviamente, estos modelos, de aplicación colectiva y en los cuales el objetivo es la construcción y validación de un sistema organizacional, no otorgan por sí mismos la capacidad de acreditar o replicar resultados específicos. En la práctica de consultoría es común que estos tres tipos de modelos se apliquen integradamente, buscando acomodarse a las necesidades de distintas unidades o niveles organizacionales (Pucheu, 2002; 2005).
Integrando los enfoques en la práctica Sin la pretensión de proponer un modelo integrador, es posible señalar que las corrientes son complementarias en la práctica de gestión y que de hecho es frecuente que se apliquen al menos una combinación funcional-conductual o conductual-construccionista, ya que un análisis de capacidades comenzará por definir los procesos y funciones críticos para el cumplimiento de la estrategia, tal como señala el enfoque funcionalista. Luego, estas capacidades serán agrupadas y analizadas en función de los roles, ámbitos de acción y factores determinantes, tal como aporta el enfoque conductual, y en el momento de la implementación, no es posible obviar la necesidad de generar una representación consensuada de cada capacidad y sus estándares, lo que constituye la especialidad del aporte constructivista. [Figura 5.4] Una posible aplicación combinada de los modelos
226
Como regla general, en la práctica de la gestión por competencias, es recomendable seguir las siguientes indicaciones. a) Identifique el tipo de procesos asociados a cada rol de un puesto o posición. Por ejemplo, un técnico de mantenimiento puede implementar procesos estables en su rol técnico-profesional, pero procesos variables como miembro de un equipo, subalterno o proveedor de servicios. La definición de roles depende de la estrategia organizacional, ya que la situación del mismo técnico es diferente si trabaja en la empresa que lo contrata o si trabaja en una empresa contratista, donde el rol de proveedor será más relevante. La identificación del tipo de proceso predominante le indicará cuál es el tipo de enfoque de competencias que debe ocupar: funcional para procesos estables; conductual para procesos variables; y construccionista, si debe generar cambios o procesos adhocráticos. b) Identifique desafíos u objetivos de cada rol. ¿Qué debe lograr el sujeto que desempeña el rol? Mientras más concreto sea el objetivo, más fácil será la definición de las acciones a realizar y la identificación de los determinantes del desempeño. c) Cuando trabaje con diccionarios, discrimine y agrupe a las competencias asociadas a resultados, acciones y determinantes. Por ejemplo, “fidelizar al cliente” es un resultado; “programar el trabajo semanal”, un 227
tipo de acción; y “orientación a la excelencia”, que alude al valor de logro, una determinante. Luego discrimine qué tipo de determinantes tiene el diccionario, incluyendo determinantes organizacionales, además de las supuestas cualidades que pudieran estar listadas. d) Describa las acciones que deben ser implementadas, de tal manera de controlar la variabilidad existente en los criterios de los evaluadores. En los casos en los que no se cuenta con la posibilidad de hacerlo a través de panel de expertos, mejores prácticas o benchmarking, se puede recurrir a modelos teóricos, algunos de los cuales se muestran en la tabla 5.9. [Tabla 5.9] Modelos por ámbito de acción
Nombre
Algunos modelos útiles como guía de conductas
Supervisar y liderar
Liderazgo situacional y transformacional
Cooperar
Negociación basada en principios (Modelo de Harvard)
Presentar
Modelos de comunicación persuasiva, Modelo de ventas Xerox
Analizar
Modelos de desarrollo ético cognitivo; pensamiento crítico
Crear
Modelos de planificación estratégica
Organizar
Modelos de planificación operativa; PERT, Gantt, Flujos de procesos
Adaptarse
Modelos sobre resiliencia
Lograr desempeños
Modelos de gestión de equipos
e) Considere que las escalas conductuales asociadas al desempeño variarán a medida que se logran ciertos comportamientos. Se puede usar 228
la escala como una guía de desempeño, en la que lo que era adecuado un periodo será el mínimo del siguiente, definiendo estándares ideales cada vez más altos. Lo mismo es válido para los niveles inferiores, que pueden ser usados para orientar respecto a lo que no se debe hacer. En el anexo se presentan ejemplos de escalas para cada ámbito de acción. Estas escalas deben ser validadas con cada grupo, adecuando los estándares al nivel y objetivos organizacionales que se desea alcanzar. f) Identifique factores determinantes de tipo individual, grupal y organizacional. Con esto puede definir la combinación de desarrollo conductual, desarrollo de equipos y diagnóstico o cambio en las condiciones organizacionales, como clima o recursos, que deben ser implementadas. g) Tenga en cuenta que siempre que cambia un rol, debe cambiar el o los roles complementarios. Si trabaja sobre supervisión, también debe modificar el rol de subalterno. Esto es lo que hace que en la aplicación de modelos conductuales deba haber trabajo grupal para adaptar y consensuar las escalas de evaluación y las medidas correctivas. En general, siempre se utiliza una combinación de modelos. Lo más frecuente es que se aplique el esquema funcional junto al conductual y el conductual con el contruccionista. La primera combinación en áreas de trabajo con procesos estables, como contabilidad, administración, producción o mantenimiento. La segunda en procesos variables y adhocráticos, como áreas de staff formadas por profesionales, como recursos humanos, ventas o contraloría, que además del trabajo de análisis, también deben asumir roles de proveedor interno, par de equipo o fuerzas de tarea. h) Considere que en las intervenciones el orden de los factores afectados debe comenzar con aspectos motivacionales, como valores y creencias, luego con los conocimientos e información requeridos para tomar decisiones o aplicar modelos, y finalmente con la práctica para automatizar habilidades. Este orden se debe a que las intervenciones de desarrollo que no contemplan primero la motivación tienden a ser resistidas y que el desarrollo de habilidades procedurales sin el 229
contexto de aplicación resulta no solo menos significativo, sino que tampoco orienta adecuadamente la acción. i) Los valores y creencias deben estar descritos de una manera que los describa lo más literalmente posible. Por ejemplo, “cree que debe revisar la materia vista la clase anterior antes de entrar a la clase siguiente” es adecuado. En cambio, “motivación de logro” es inadecuada, ya que resulta imprecisa y carente de contexto. Esto se basa en los hallazgos de las teorías de personalidad sobre intención conductual, revisadas en el copítulo sobre motivación.
Caso: Los desafíos de Cilingas La empresa Cilingas S.A. es una empresa que se dedicaba originalmente a la distribución de gas licuado y fue creada en la década de los ochenta con la privatización de la antigua empresa estatal Gas Chileno. Actualmente, y como una manera de responder a la presión de las empresas distribuidoras de gas de cañería y eléctricas, que realizaron esfuerzos por aumentar su participación en el negocio de climatización, extendiéndose incluso a la venta y mantenimiento de equipos de aire acondicionado y calderas, Cilingas es una empresa que se ha redefinido como dedicada a “bienestar en el hogar”, lo que la ha llevado a implementar una estrategia de integración horizontal, agregando unidades de negocios dedicadas a venta de artefactos, seguros de mantenimiento y servicios complementarios, como el pago de cuentas y una revista de datos inmobiliarios y de servicios. Cilingas es en 62% propiedad de la familia Machinnetti33, siendo el porcentaje restante propiedad de mediados inversionistas y personas relacionadas a la familia. La empresa opera desde Arica a Puerto Montt, con el organigrama típico de una empresa del sector servicios: estructura matricial, con funciones de operaciones de gran tamaño y funciones staff pequeñas y profesionalizadas, como marketing y relaciones humanas. En los últimos años, la empresa ha enfrentado una disminución de sus utilidades debido al crecimiento de algunos competidores y la tendencia de cambiar consumo de gas por electricidad. Adicionalmente, y tanto por la 230
disminución de los márgenes de operación del negocio de venta de gas, debido a los aumentos en los costos de mantenimiento y transporte, como por su propio crecimiento, resulta que los proyectos de servicio representaron 22% del ingreso y 48% de la utilidad obtenida por la empresa en el año 2010. Si se agrega que 18% de la utilidad se debió al manejo financiero, resulta que solo 34% de las utilidades fueron generadas por la unidad de negocios original, que representa 70% del gasto operacional y 82% de los trabajadores.
Las personas Jorge Martínez34 es el gerente de Operaciones Distribución. Con más de 25 años de antigüedad en la empresa, es uno de los ejecutivos más respetados por los trabajadores y al único que se le reconoce el haber ascendido desde abajo, sin llegar a dirigir por su título o experiencia en otras empresas. Es también el más conocido por la familia controladora, ya que partió trabajando cuando todavía los gerentes no eran escogidos por su título y experiencia profesional. Daniel Schmidt35 es el gerente Comercial. Fue contratado hace dos años con el mandato de expandir la base de negocios de Cilingas, y en términos prácticos esto ha implicado generar nuevas unidades de negocios (pago de cuentas, concursos, seguros domiciliarios, seguros a empresas y leasing de equipos) y coordinar la implementación de los sistemas logísticos, informáticos y financieros requeridos para su operación. El gerente General de la empresa es Marcelo Gana Orrego36; en estos momentos su principal preocupación es buscar una estrategia que le permita consolidar su participación de mercado en servicios domiciliarios, ya que es previsible que las compañías de seguros y empresas financieras asociadas a multitiendas (canales de distribución masiva) traten de quedarse con parte del negocio, aprovechando su participación en el negocio de equipos y crédito. Lamentablemente, los recursos necesarios para continuar creciendo limitan el presupuesto operacional y nuevos créditos implican mayores costos financieros, a lo que el directorio familiar está reacio.
La situación (Reunión de equipo ejecutivo. Lunes, 09:30) JORGE (A todos los asistentes y en tono conciliador): Miren, a mí me gustaría dejar en claro que no tengo nada contra los nuevos negocios y que 231
entiendo que estoy “bailando con la fea”37, pero tenemos problemas de caja y es necesario focalizarse en el negocio que nos ha dado de comer… De partida, necesitamos urgentemente renovar la flota de camiones y mejorar los sistemas de almacenamiento, que como están no van a pasar ninguna acreditación de calidad. No es mi culpa y lo he estado diciendo por años. Así que lamento si eso no deja presupuestos para los nuevos proyectos, pero es algo que no podemos postergar más… Miren, ayer nomás tuvimos tres camiones en mantenimiento no programado, todos por leseras, pero tres camiones. Además, la mayor parte de la gente anda intranquila, porque creen que el atraso es porque vamos a externalizar el servicio. Los viejos no son tontos y saben que hemos hablado con la gente de Rabié, así que se nos pueden dejar caer con una huelga y ahí sí que vamos a tener problemas que no le van a gustar a don Fernando. DANIEL (Algo molesto): Jorge, a ver Jorge. De partida esto no es un problema personal, sino de qué es lo mejor para la empresa… Y andar metiendo cuco con el directorio no es manera de conversar… Si hoy no aumentamos publicidad y agregamos servicios financieros a la venta de equipos, mañana no va a haber clientes para los cilindros ni necesidad de tener camiones… En serio…Yo no quiero que lo veas como si fuera un problema tuyo, yo también estoy preocupado por lo de los camiones… Y por el software… Y por esa posible huelga que tú dices que la gente anda tramando… JORGE (Alzando levemente la voz): Pero, hasta cuándo… Esta es una empresa que vende gas y eso es lo que genera más ingresos y utilidades de todas las líneas de negocio, y así hemos crecido por más de veinte años. Tramitar la compra de los equipos no tiene sentido… Honestamente, a veces pareciera que es algo personal, porque no tiene sentido… MARCELO: Jorge, por favor… Esto no es nada personal y yo les pediría que lo discutamos profesionalmente… Más tarde esa mañana… Llamado de Marcelo a Daniel MARCELO: Hola, Daniel. ¿Puedes conversar? Mira, por favor trata de no hacer enojar a Jorge. Uno no saca nada tratando de explicarle, porque siempre se queda pegado en lo que pasó hace ochenta años… Si no fuera porque el directorio cree que es el único que puede manejar las negociaciones sindicales… Bueno, es lo que hay… DANIEL: Sí… lo lamento, es que a veces me sobrepasa… (Pausa). 232
Estuve hablando con Patricio38 y él cree que lo mejor que podemos hacer es colocarle un coach… El conoce gente y me dijo que te lo iba a proponer, pero envuelto en un programa de desarrollo o algo, para que no se note tanto… MARCELO: Lo voy a llamar, porque todavía no me ha dicho nada y esto es urgente… Dos semanas después… Primera entrevista de Darío Sanguinetti39, coach asignado a Jorge en el programa de desarrollo de equipo gerencial que Cilingas compró a la Universidad Pragmática de los Negocios (UPN). DARÍO: Bueno, Jorge… Para partir, cuénteme un poco de su trabajo… ¿Qué es lo que hace habitualmente? JORGE: Bueno, yo… en general me dedico a resolver los problemas de distribución… Tenemos unos 250 camiones propios y además 80 contratistas pequeños que distribuyen a lo largo del país y mi gerencia es la encargada de seleccionarlos, manejar los contratos, supervisar la pega, más todo lo que tiene que ver con los servicios que hoy estamos ofreciendo y que hacen que choferes y peonetas tengan mucha más pega que antes. En estos momentos mi principal preocupación es la gerencia zonal que abarca de la V a las IX regiones y que con el terremoto ha estado colapsada. Esa era una zona que nos generaba más del 38% del volumen de ventas y este será un año muy malo, amén de que perdimos a cuatro contratistas que, por diversos motivos, tuvieron que salir del negocio o están por salir… En general comienzo el día llamando a los zonales y después reviso el patio de camiones, de ahí a pasearme un poco por la zona de administración y despachos. En fin, que el día se pasa volando… DARÍO: ¿Y cómo trabaja con los demás gerentes…? Me imagino que tiene bastante contacto… JORGE: Bueno, todos nos reunimos los lunes y yo los llamo si tenemos necesidad. La verdad es que mi trabajo tiene poco que ver con la gente de marketing y finanzas, pero estoy en bastante contacto con la gente de administración, por los pagos y sobre todo con la de sistemas, ya que ellos sacan las rutas. Con los gerentes más nuevos reconozco que no me he metido mucho, incluso el gerente general. El me deja hacer y yo le reporto cada cierto tiempo cómo vamos… Mire… yo soy un hombre de “fierros” y no tengo por qué andar haciendo amigos mientras haga bien mi pega…
Preguntas 233
Asumiendo que usted participa como consultor en el equipo de la UPN… a) Cilingas utiliza un sistema de gestión de competencias diseñado por una consultora nacional que trabaja en base a diccionarios conductuales. Las tres competencias definidas como “altamente críticas” para los roles gerenciales de Cilingas son las tres definidas a continuación.
Liderazgo de equipo: Demostrar habilidad para guiar y lograr el apoyo y la colaboración necesaria en la conquista de los objetivos trazados, al interior de grupos o equipos.
Acciones claves a) Entregar instrucciones claras a los miembros del equipo sobre las expectativas de desempeño y lineamientos respecto del cumplimiento de objetivos. b) Asumir la responsabilidad de organizar los recursos y guiar a los miembros del equipo hacia el logro de tareas y objetivos en forma exitosa. c) Entregar al equipo las herramientas y recursos necesarios para realizar el trabajo. d) Delegar el trabajo a partir de las habilidades y potencialidades de cada miembro del equipo. e) Retroalimentar, estimular, reconocer y celebrar los logros del equipo para fomentar el cumplimiento de objetivos.
Manejar contingencias: Tener la capacidad y el control para manejar situaciones de crisis, superposición de actividades o eventos inesperados.
Acciones claves a) Actuar rápida y ágilmente frente a eventos inesperados, crisis, contingencias y problemas. 234
b) Ser empático con las personas involucradas, utilizando distintas habilidades para una adecuada relación interpersonal. c) Demostrar tranquilidad, manejo y tolerancia frente a situaciones imprevistas. d) Saber priorizar y resolver de manera efectiva los eventos, conflictos, crisis o problemas, de acuerdo a su criticidad en la gestión laboral. e) Aprender de la experiencia, de modo de estar constantemente evitando la repetición del evento.
Manejo de conflictos: Tratar eficazmente las situaciones de enfrentamiento con otras personas; usar estilos y métodos interpersonales adecuados para reducir las tensiones o conflictos entre dos o más individuos.
Acciones claves a) Mantener una actitud calmada y asertiva frente a desavenencias con otros, tensiones o conflictos. b) Aclarar la situación, recogiendo las opiniones, percepciones y puntos de vista discordantes. c) Tomar medidas positivas, presentar y buscar soluciones para la resolución del conflicto, de manera que se aborde el problema, se disipe el conflicto y la relación no se vea afectada. d) Mantener el enfoque en resolver el conflicto y evita caer en cuestiones personales y agresiones. e) Lograr acuerdos compartidos, asegurando que todos los participantes tengan conocimiento de los acuerdos y las acciones requeridas. La evaluación de 360°, Jorge Martínez, realizada en una escala de 1,0 a 5,0, muestra los siguientes promedios:
235
1.a) ¿Cómo los cambios en la empresa afectan los roles que deben desempeñar sus ejecutivos y cómo esto podría explicar las diferencias que existen en la manera en que Jorge es evaluado por distintos grupos de personas? 1.b) ¿Qué tipo de elementos determinantes se presentan en los ejemplos de competencias (resultados, acciones generales, acciones específicas o determinantes) y qué debería hacer para mejorar la discriminación de competencias que tiene ese diccionario? 2. Identifique los objetivos (desafíos concretos) que Jorge debería ser capaz de lograr en cada uno de los roles en lo que debe asumir. Puede ayudarse con la tabla que va a continuación… f) A partir de sus desafíos como miembro del equipo ejecutivo (rol par), identifique las acciones y competencias (factores determinantes claves) que Jorge debería desarrollar. Puede ayudarse con la siguiente tabla:
Guías para responder y valuar 1.a) El cambio desde una empresa centrada en la logística a una de servicios, aumenta el número y complejidad de los negocios, obligando a formalizar roles como miembro de equipo, cliente-servidor o subalterno. En estos roles, se aplican distintas capacidades y esto puede explicar que un ejecutivo sea mejor evaluado en sus roles tradicionales que en los emergentes. 1.b) El ejemplo de diccionario, alguna vez aplicado efectivamente en organizaciones, presenta categorías conductuales, que confunden resultados con acciones y determinantes. Por tanto, es necesario discriminar, definiendo acciones y planes de desarrollo por rol. 236
2. En la línea de la respuesta anterior, Jorge, en tanto subalterno, debe lograr transformar en planes concretos las indicaciones del gerente general; en su calidad de miembro del equipo, debe validarse y contribuir a generar estrategias que resuelvan los problemas de recursos; finalmente, en tanto cliente interno, debe operacionalizar sus necesidades, contribuyendo con propuestas de solución. 3. Uno de los posibles planes puede ser el siguiente:
Desafío
Acciones claves
Elementos determinantes en los ámbitos de valores y creencias, conocimiento, información, habilidades y características personales
Contribuir con el trabajo en equipo (enriquecer
a) Conversar con las Creer que es conveniente, puede y que partes para expresar su será valorado… Poder aplicar deseo de colaborar y técnicas de para identificar necesidades.
las ideas de
b) Presentar información sobre análisis de problemas y los demás y objetivos, necesidades y puntos en negociación… moderar para conflicto, por escrito y cuantificada. que haya más Comprender la agenda de confianza) c) Apoyar a los demás en la objetivos de los 237
demás… presentación de opciones… Abstracción, control de la (Ver capítulo sobre equipos, ansiedad, habilidad matemática… donde aparecen roles y comportamientos claves) Ser valorado, progresivamente, como poseedor de cualidades de colaboración y lealtad…
238
[ANEXO CAP. 5] Ejemplo de niveles de evaluación y determinantes l analizar el desempeño en un rol es necesario discriminar entre los objetivos por lograr, las acciones que permiten lograr este objetivo y los factores que posibilitan o inhiben la capacidad del sujeto para implementar la acción. Por ejemplo, un objetivo del rol vendedor es la superación de las objeciones de los clientes que tienen que ver con tiempo para recibirlos. Una acción requerida es la de aplicar las técnicas de manejo de objeciones y un factor determinante es la capacidad de razonar bajo presión. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos en este mismo sentido.
A
[Tabla A.1] Ejemplos de la relación entre objetivos, acciones y determinantes:
Objetivo Acciones o desafío Obtener entrevistas con un cliente nuevo
Ejemplos de factores determinantes
Llamar al cliente Presentarse Ofrecer la entrevista Aplicar la técnica de manejo de objeciones cuando el cliente se niega aduciendo falta de tiempo...
239
Habilidades intelectuales, como vocabulario y control de la ansiedad. Conocimiento, como protocolo y la misma técnica de manejo de objeciones. Características personales, como nivel sociocultural compatible con el del cliente.
Valores y creencias que le indican que puede tener éxito y que es adecuado conseguir la entrevista y aplicar la técnica. Información sobre los posibles intereses del cliente y productos de la empresa. En general, los objetivos y acciones son más variables que algunos de los determinantes, sobre todo los asociados a variables estructurales, tales como habilidad intelectual. Esto porque los estándares y planes de acción varían a medida que se logran los objetivos y con ellos los conocimientos, información y habilidades sociales que los colaboradores ocupan para cumplir el plan de trabajo. Las categorías utilizadas en el análisis de factores determinantes del desempeño individual son las de habilidades, conocimiento, información, características personales y creencias y valores. La idea de habilidades incluye a las capacidades cognitivas y psicomotrices que permiten ejecutar tareas. Las más relevantes tienen que ver con el control de la ansiedad, abstracción, cálculo y vocabulario. Un segundo tipo de determinante es el conocimiento, es decir, aquellos modelos mentales que permiten procesar información y tomar decisiones. Ejemplos de esto son las técnicas de venta o el análisis de riesgo. El tercer tipo de determinante es la información, lo que incluye los datos, relaciones y tendencias que una persona debe generar o conocer para aplicar sus modelos de procesamiento y tomar una decisión. Se incluyen aquí las necesidades del cliente, características de los productos y servicios de la empresa y sus competidores, y el tipo de producto al cual el cliente pueda acceder. La idea de características personales alude a elementos del sujeto que afectan su desempeño a través de la reacción de los demás, tales como nivel sociocultural, género o el nivel profesional. Finalmente, el quinto tipo de determinante son los valores y creencias que los sujetos ocupan para identificar objetivos deseables y factibles o generar percepciones respecto a la empresa o sus jefaturas, orientando su motivación. Es importante considerar que las llamadas habilidades sociales, como la empatía o la negación, son actividades que requieren de los determinantes anteriores y no 240
una categoría por sí misma. Por ejemplo, el “saber escuchar para manejar objeciones en una situación de venta” puede ser definido como la capacidad de demostrarle al interlocutor que se comprenden los afectos y relaciones causales de su discurso. Para lo cual se debe ser capaz de controlar la ansiedad, mirar a la cara, asentir, sintetizar los elementos significativos de su discurso, traducir esta síntesis en un resumen y corregir eventuales errores, entre otras cosas. [Tabla A.2] Resumen de determinantes individuales
En la siguiente sección se presentan los principales factores determinantes por nivel de evaluación. Se han omitido los elementos asociados a características personales y atribuciones que pueden considerarse mínimas para el ingreso o permanencia en el puesto, tales como estar saludable o cumplir con las exigencias formales para asumir el cargo. También debe considerarse que, como se señaló, los elementos asociados a habilidades tienden estar establecidos en el nivel 1, modificándose en mayor medida los elementos asociados a motivación, información y conocimiento, que determinarán la variabilidad del desempeño, asumiendo que los procesos de selección fueron adecuados y que no se observan fallas en el diseño de procesos y productos.
Listado de determinantes por competencia A continuación se muestran las ocho metacompetencias conductuales y los factores individuales que determinan el desempeño de los sujetos en función de los roles identificados en el punto anterior. En el punto siguiente, se presentan los determinantes de índole organizacional y que afectan el desempeño de manera general. 241
1. Liderar y decidir (Supervisión) Capacidad para influir en los valores y creencias de otros, afectando tanto su motivación para el cumplimiento de metas como el desarrollo de las competencias requeridas para lograrlas. Pregunta para evaluar: ¿cómo el evaluado aporta al desarrollo de los demás? Escala de evaluación
3 Sistemáticamente establece conversaciones personales con sus colaboradores, en las cuales es capaz de reconocer explícitamente sus puntos de vista y ayudarlos en la revisión de sus supuestos y planes. Junto a sus colaboradores elabora planes de desarrollo de competencias al menos orientados a dos años plazo.
2 Planifica, enseña y orienta el desarrollo de capacidades de sus colaboradores, con quienes mantiene relaciones respetuosas. Interviene para solucionar conflictos interpersonales que puedan existir en su grupo de colaboradores. Reconoce públicamente el aporte de colaboradores o pares y proporciona retroalimentación de manera privada y aludiendo a conductas claramente identificables.
1 Reacciona a los problemas en las relaciones y desempeño de sus colaboradores a medida que se hacen evidentes, manteniendo una relación formal.
0 Sus relaciones con los miembros de su equipo son formales y solo enfrenta problemas de desempeño cuando se hacen críticos. No proporciona retroalimentación fuera de los sistemas formales de gestión de recursos humanos. Principales determinantes individuales
242
2. Apoyar y cooperar Mantener relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza y colaboración. Pregunta para evaluar: ¿cómo el evaluado contribuye con el trabajo en equipo? Escala de evaluación
3 Apoya a los demás antes de que se lo pidan, implementando sistemáticamente actividades para evaluar y mejorar las buenas relaciones con las personas con las que colabora al interior de la empresa.
2 Previene conflictos a través de conversaciones sobre las causas de problemas y cómo solucionarlos con sus clientes, proveedores y pares.
1 Si bien trata a los demás de manera respetuosa, no realiza acciones para 243
prevenir conflictos o mal entendidos.
0 No demuestra compromiso personal con los resultados o los afectos de los demás, sus relaciones interpersonales manifiestan conflictos debidos a su trato. Principales determinantes individuales
3. Interactuar y presentar Es capaz de influenciar a clientes internos y externos y se relaciona de una manera que demuestra seguridad en sí mismo. Pregunta para evaluar: ¿cómo describiría al evaluado en su rol de proveedor de servicios? Escala de evaluación
244
3 Su comprensión de las personas y el negocio de sus clientes internos y externos le permiten anticiparse a las peticiones de sus clientes, diferenciando el servicio de la empresa del de sus competidores.
2 Mantiene un sistema sistemático de evaluación de su servicio y se involucra personalmente en la búsqueda de soluciones o recursos que le permitan mantener satisfechos e influenciar a sus clientes.
1 Es capaz de presentar información y escuchar las necesidades que le plantean sus clientes. Busca soluciones en función de los recursos a su disposición.
0 Sirve a sus propios intereses o no demuestra consideración por las necesidades de sus clientes. Principales determinantes individuales
4. Analizar e interpretar 245
Generar soluciones óptimas y oportunas. Pregunta para evaluar: ¿cómo describiría la capacidad de análisis de problemas del evaluado? Escala de evaluación
3 Implementa modelos de mejoramiento y análisis que le permiten asegurarse de identificar las causas originales de los problemas, integrando a otros en el proceso de análisis.
2 Comprende el impacto inmediato de sus acciones en clientes finales y otras unidades. Su análisis de los problemas abarca las causas evidentes y temporalmente cercanas.
1 Toma decisiones en función de los intereses de su área de responsabilidad, pero no considera los impactos que sus decisiones tienen sobre otras unidades o los clientes finales.
0 El evaluado participa en decisiones colectivas, pero no asume responsabilidad individual. Principales determinantes individuales
246
5. Crear y conceptualizar Genera análisis con una perspectiva global y sistémica que permite la innovación en las ideas. Pregunta para evaluar: ¿cómo describiría la capacidad de pensamiento estratégico del evaluado? Escala de evaluación
3 Es capaz de producir estrategias de acción novedosas que responden a las necesidades específicas de la empresa y sus clientes.
2 En la medida en que enfrenta problemas, busca y adapta soluciones o prácticas que han sido implementadas en otras unidades o empresas.
1 En su trabajo aplica los modelos y políticas de la empresa. 0 Es incapaz de reflexionar sobre sus acciones o modelos o escuchar 247
sugerencias, por lo que aplica reiteradamente esquemas de acción que contribuyen a generar conflicto, ineficacia o pérdida de recursos. Principales determinantes individuales
6. Organizar e implementar Establecer planes de acción, garantizando el logro de los objetivos bajo su responsabilidad. Pregunta para evaluar: ¿cómo describiría la capacidad de cumplimiento de compromisos del evaluado? Escala de evaluación
3 Planifica en horizontes al menos mensuales, incluyendo la identificación de las acciones que permitirán enfrentar fallas en coordinación u otros problemas. Solicita información a sus clientes, proveedores y superiores. 248
2 Planifica orientado al corto plazo (una semana), por lo que, en caso de enfrentar una contingencia, cumple con sus compromisos a través de aumentar su propia carga de trabajo o asignar la tarea a uno de sus colaboradores.
1 Avisa en las ocasiones en que no podrá cumplir un compromiso, pero no planifica de manera autónoma.
0 Ha faltado a sus compromisos sin avisar previamente de ello a superiores o clientes. No cuenta con la capacidad de controlar los procesos a su cargo. Principales determinantes individuales
7. Adaptarse y superar (liderazgo) Actuar y expresarse en concordancia con su/la visión ética, aportando el sentido que permite superar las dificultades que se presentan en el trabajo 249
propio y de los demás. Pregunta para evaluar: ¿cómo describiría el nivel de compromiso personal del evaluado hacia la empresa y sus responsabilidades? Escala de evaluación
3 Influye en los demás a través del uso de argumentos éticos y técnicos que le dan sentido a los sacrificios personales en función de los objetivos y valores de la empresa; a través de esto contribuye a que los demás puedan sobreponerse a las dificultades.
2 Su conducta se adapta a los estándares profesionales y éticos. Es capaz de explicar sus orientaciones y metas, y asumir sus responsabilidades.
1 No manifiesta opiniones personales en relación a sus responsabilidades e influye en los demás a través del uso de su poder formal. Sus intereses manifiestos se atienen al cumplimiento de las metas y tareas formales.
0 Manifiesta opiniones críticas en relación a los valores deseados o sus expectativas de logro, manteniendo relaciones que pueden caracterizarse como laissez-faire o displicencia. Principales determinantes individuales
250
8. Desarrollar proyectos y lograr desempeños Buscar el máximo logro personal y colectivo posible, implementando acciones sistemáticas para asegurar la sustentabilidad de sus acciones. Pregunta para evaluar: ¿cómo describiría la orientación al logro del evaluado? Escala de evaluación
3 Persiste en sus planes pese a imprevistos, ya que establece objetivos contrastables y asume la existencia de importantes contratiempos y dificultades como una parte natural del proceso de implementación de cualquier idea.
2 Manifiesta confianza en sus propias capacidades para enfrentar los problemas previsibles y cree que es conveniente persistir hasta alcanzar los resultados deseados; persiste mientras se mantiene en escenarios conocidos o previstos. 251
1 Implementa los planes y procedimientos que se le indican. Está abierto a escuchar sugerencias o a reconocer errores. Sin embargo, no realiza acciones de manera autónoma.
0 El evaluado no manifiesta motivación para mejorar sus procesos o privilegia otras motivaciones propias o de los demás. Frente a críticas o sugerencias, manifiesta que todo lo que hace está bien realizado o que no es posible hacer más. Principales determinantes individuales
Determinantes organizacionales Además de los determinantes individuales, es necesario evaluar el estado de los determinantes organizacionales, tales como algunas dimensiones de clima asociadas al nivel de colaboración entre las unidades, la calidad de procesos y equipos o la carga de trabajo. En el caso de las sucursales, es 252
particularmente crítica la coordinación con los proveedores de capacitación o soporte informático, por los tiempos implicados en actividades o la capacidad de respuesta ante imprevistos.
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[CAPÍTULO 6] Coaching l término coaching se utiliza para referirse a relaciones en las cuales un sujeto, el ayudado o coacheé, solicita y recibe apoyo de otro, el coach o entrenador, a fin de desarrollar habilidades, competencias o mejorar el desempeño (Hamlin, Ellinger y Beattie, 2008). Hoy, existen múltiples orientaciones teóricas que enfatizan distintos aspectos de estas relaciones de ayuda, pero al revisar la literatura especializada es posible señalar que gran parte de los modelos de coaching podrían describirse como procesos de desarrollo personal, en los cuales el coach asiste al ayudado a reconceptualizar su percepción de las situaciones y, de manera consiguiente, a diseñar e implementar planes de acción. En un ejemplo, el ayudado cree inicialmente que no puede negociar con otra persona debido a que el otro es “un viejo cascarrabias con el que no se puede razonar”. Esta percepción no solo le produce emociones de enojo y pena, sino que además le dificulta pensar sobre cómo intervenir, ya que percibe al otro de una forma determinada y estable, que además nada tiene que ver con sus propias acciones o características. En el proceso de coaching será necesario disminuir la fuerza de las emociones, al menos lo suficiente como para analizar la situación y pasar de atribuciones estáticas, como “viejo cascarrabias”, a descripciones de procesos, y luego a definir acciones correctivas. En el ejemplo sería necesario que el ayudado, primero, se diera cuenta de que el otro no es un “viejo cascarrabias”, sino que alguien que está enojado debido a una o varias razones; posteriormente que sea capaz de pensar sobre las causas que hacen que el otro se enoje o desconfíe, de modo que después pueda diseñar acciones para iniciar un diálogo. La diferencia fundamental entre los procesos de coaching y los modelos terapéuticos, es que en el caso del coaching el proceso de desarrollo no es
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evaluado únicamente en función de las preferencias del ayudado, sino que también, y en muchos casos de manera prioritaria, en función de las demandas y desafíos de los roles que el o la coacheé ejerce en la organización a la que pertenece. Adicionalmente, los procesos de coaching suelen estar integrados en programas más amplios de cambio organizacional, en los cuales se busca definir estrategias y generar los cambios estructurales que implican nuevos roles y desafíos para las personas. A continuación describiremos un modelo general de relación de ayuda y las adiciones que tienden a ser necesarias en el contexto de coaching. Posteriormente, revisaremos algunas características distintivas de las principales líneas de pensamiento en el tema, y terminaremos con algunas relaciones y diferencias con conceptos relacionados, como mentoring, liderazgo y programas de desarrollo de equipos.
Modelo general de ayuda Los intentos por generar modelos de ayuda que sirvan como un esquema universal de trabajo para terapeutas son numerosos y su revisión escapa a los límites de este capítulo. Sin embargo, se puede señalar que en los años sesenta, Robert Carkhuff presentó un modelo general de ayuda, basado en los planteamientos de Carl Rogers. Básicamente, Carkhuff (1967; 2009) plantea que una relación de ayuda puede ser descrita, en su nivel más alto de efectividad, como una relación entre dos personas en las que el ayudador manifiesta comprensión de los sentimientos superficiales y profundos expresados por el ayudado; donde tanto ayudador como ayudado se comunican de manera libre y sin explotación; mantienen un profundo respeto por el valor y la libertad; y la discusión de experiencias y afectos se orienta en términos específicos y concretos. Posteriormente, Gerard Egan, discípulo de Carkhuff, formalizó un modelo de ayuda (1982a), desarrollando además material para el entrenamiento de ayudadores (1982b). La tabla 6.1 muestra un resumen del modelo, las tareas del cliente y las destrezas requeridas en el ayudador. [Tabla 6.1] Modelo general de relación de ayuda de Egan
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El modelo de Egan (1982a) supone un proceso lineal en el que la primera tarea del cliente, o en nuestro caso coacheé, es explorar sus percepciones y afectos, de tal modo que establezca relaciones o reconceptualice los problemas, identificando focos de acción. Por ejemplo, si un cliente cree que los problemas de su empresa se deben a que sus subalternos “son muy pasivos”, una representación que asume que la motivación es estática e independiente del contexto, un paso inicial es lograr redefinir el problema en función de las causas por las que los subalternos creen que no vale la pena participar, lo que llevará a pensar sobre cómo el mismo coacheé o cliente contribuye al problema y a definir líneas de acción. En este proceso es clave que el ayudador sea capaz de facilitar la exploración de las emociones y percepciones de una forma progresiva y disminuyendo las respuestas emocionales que impiden el análisis. Para esto se ejercitan destrezas como la escucha activa, la capacidad de confrontación, y se hace una evaluación de las capacidades y estado del cliente en cada momento. Desde el punto de vista de su impacto, se espera que el ayudador escuche más allá de las declaraciones explícitas del cliente, confrontando creencias disfuncionales con el respeto y la paciencia suficientes como para que este elabore la información y asuma el 262
punto de vista de sujeto de su proceso de desarrollo. En una segunda etapa, el ayudado será capaz de formalizar metas, escogiendo las estrategias más adecuadas para equilibrar sus distintos requerimientos. Aquí es necesario que el ayudador sea capaz de devolver a su cliente la información que este ha entregado en la etapa de exploración, de una manera que sea útil para tomar decisiones. Esto incluye la integración de información e incluso el eventual traspaso de sus propias experiencias. En la tercera y última etapa del modelo, el ayudado implementa sus planes de acción, lo que supone aprendizajes en el ámbito de las habilidades sociales, la adaptación al contexto y la evaluación. Aquí el ayudador debe apoyar tanto el inicio como la ejecución de actividades, corrobando frente a las respuestas de inseguridad, y proporcionando retroalimentación frente a las nuevas dificultades que aparecen. Es importante que el ayudador entienda que no solo está generando un plan específico, sino que traspasando las competencias para construir nuevos planes y enfrentar problemas que pueden no ser previsibles en el momento actual. Este modelo no incluye aspectos previos y posteriores a la intervención directa, como la elección de ayudador o la evaluación de la relación, pero permite observar algunos aspectos centrales en el proceso de ayuda individual, como el foco en la conceptualización y reconceptualización de los problemas, y la posterior facilitación y apoyo en la implementación de los planes de acción.
Proceso de coaching Natale y Diamante (2005) plantean un modelo general para describir el proceso de coaching que cuenta con cinco etapas: 1) Establecimiento de la alianza; 2) Evaluación de credibilidad; 3) Creación de vínculos de simpatía; 4) Diálogo y adquisición de habilidades; y 5) Desarrollo de planes de acción. Las tres primeras etapas anteceden y complementan el modelo de Egan (1982a). El establecimiento de la alianza entre coacheé y coach es un proceso en el cual, de manera incluso previa a su contacto, tanto el potencial coacheé como el coach deben evaluar alternativas de acción y concluir que el coaching es una opción válida y potencialmente útil, donde existe una posibilidad de trabajar adecuadamente con otro. En la evaluación de credibilidad, el coacheé explora los intereses y capacidades del coach, determinando si puede confiar 263
en su apoyo. En la siguiente etapa, establecidos los acuerdos preliminares, deben ajustarse los estilos de trabajo y definirse los compromisos generales en el marco de los cuales operará la relación. En la cuarta etapa, se inicia el proceso de trabajo propiamente tal, explorando el self del coacheé a través de diálogos sobre sus creencias, emociones y objetivos; esto es, en la búsqueda de modificaciones que permitan un mayor control, adaptabilidad o satisfacción, lo que se implementa en la quinta etapa.
Tipología de intervenciones asociadas a coaching Como se señaló anteriormente, una diferencia fundamental entre las aplicaciones del coaching en el ámbito organizacional y los procesos de terapia, se encuentra en la necesidad de apoyar a los clientes en su adaptación a roles requeridos por las estrategias organizacionales. Esto supone un foco en el diagnóstico y la intervención que por un lado facilita la definición del plan de acción, y por otro, dificulta la integración entre los deseos y demás elementos del carácter del cliente y las demandas organizacionales. Antes de revisar estas dificultades, describiremos tres tipos de situaciones generales que derivan correspondientemente en tres tipos de intervenciones: apoyo al cliente a asumir un rol; asistencia en la integración de dos o más roles aparentemente incongruentes; y secundar en la construcción de un rol que no tiene referentes adecuados. La tabla 6.2 muestra ejemplos de modelos de intervención y situaciones en cada caso. [Tabla 6.2] Tipos de intervención en coaching
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El primer tipo de situación, necesidad de apoyo en la incorporación de un rol, ocurre con frecuencia cuando un estudiante ingresa al mundo del trabajo. Este cambio, descriptible desde la idea de crisis del adulto joven de Erickson, no sólo implica pasar desde un ambiente organizacional en el que la persona en el rol de estudiante tiene límites temporales y espaciales acotados, como el semestre y el campus, sino que además transitar de un mundo donde lo más relevante es el deseo de lo que él o ella espera ser, a un mundo donde lo relevante es su contribución a resultados medidos, las más de las veces, en términos económicos. Adicionalmente, los desajustes entre lo aprendido y la identidad adquirida en el transcurso de sus estudios no siempre corresponde a las identidades, habilidades y demás requerimientos de los roles laborales. En el caso presentado en la tabla, asumiremos que un joven graduado de ingeniero civil industrial tendrá dificultad en asumir la posición de gerente de cuentas – Key Accounts Manager o KAM– en un banco o empresa comercial, donde los roles relevantes son el de vendedor técnico, subalterno y, eventualmente, miembro del grupo de vendedores. El rol vendedor técnico, cuyos desafíos tienen que ver con establecer relaciones de confianza con distintos tipos de clientes, recopilar información sobre las necesidades futuras de la 265
organización cliente, y transformar las posibles soluciones en proyectos en los que participe la propia empresa, requiere de creencias sobre las capacidades sociales o el valor de vender, que no necesariamente son desarrolladas en las escuelas de ingeniería, que buscan formar habilidades técnicas y una orientación racional cuantitativa en el análisis de los problemas. Obviamente hay variaciones sobre esta figura gruesa. Sin embargo, esta situación es lo suficientemente frecuente como para que algunas empresas consultoras se hayan especializado en lo que llaman “coaching comercial”. Los procesos de incorporación de un rol se pueden abordar desde los modelos y técnicas asociados al liderazgo transformacional, desarrollados precisamente con el objetivo de influir en la identidad a través de los cambios en los valores, creencias y habilidades de los colaboradores, en este caso clientes. Más adelante revisaremos un esquema de aplicación y las técnicas a ocupar. Un segundo tipo de intervención se requiere cuando la adaptación en la posición organizacional implica asumir dos o más roles cuyos criterios de éxito parecen incongruentes o contradictorios. Por ejemplo, en el trabajo en equipo sucede con frecuencia que una persona debe ser capaz de compatibilizar la consideración por los afectos y valores de un compañero con las demandas de efectividad o eficiencia requeridas por los usuarios, clientes o pacientes del equipo. Una situación similar ocurre cuando una enfermera es ascendida a la posición de jefa de un servicio, haciéndose cargo simultáneamente de obtener los mejores resultados en los ámbitos del cuidado de los pacientes y el rendimiento financiero de su centro de responsabilidad, lo que muchas veces parece incompatible. En estos casos es necesario generar un sistema de normas que identifiquen los campos de aplicación de cada ámbito de responsabilidad, así como un discurso identitario que maneje las incongruencias con los valores de la identidad original de la persona que asume los roles. En esta tarea se puede recurrir a modelos como los de negociación integrativa, de Fisher y Ury (Fisher, Ury y Patton, 1991), o el modelo de manejo de compromisos competitivos, de Kegan y Lahey (2001b). Un tercer tipo de intervención es adecuado cuando la posición organizacional implica asumir uno o más roles que no tienen una representación adecuada. Esto es frecuente en situaciones de trabajo en equipo o cuando se modifica la estructura organizacional, pasando de representaciones estativas verticales, como las unidades funcionales de marketing, ventas, operaciones y demás, a representaciones horizontales, como 266
las cadenas clientes-servidor, lo que hace necesario actuar en función de roles antes inexistentes, como cliente y proveedor interno, coordinador o consultor. En estos casos los sujetos suelen actuar en función de roles sociales, creyendo que el trabajo en equipo tiene que ver con mayor camaradería o conocimiento personal (“Si trabajamos en equipo, almorzamos juntos todos los días”), lo que desde el punto de vista negativo, además de distraer respecto a la necesidad de enriquecimiento en estrategias y modos de resolver problemas complejos, también implica incluir en el sistema organizacional los límites sociales asociados a clase, género, edad, raza y demás elementos identitarios de la cultura amplia, lo que facilita las situaciones indeseadas de prejuicio, diferenciación grupal o limitaciones en lo que los sujetos pueden decir o hacer en el trabajo. Dependiendo del grado de colaboración que sea necesario en la generación de estos roles, que va desde casos en los que el proceso de construcción del rol es altamente individualizado, como el de un sujeto que ocupa las posiciones de dueño y gerente general, y que debe pasar desde una identidad de empresario a una de director de su empresa, hasta casos en los que los roles son el resultado de una acción colectiva, como en el del trabajo en equipos multidisciplinarios en salud familiar o empresas consultoras, donde el rol corresponde a un acuerdo sobre la forma de vincularse entre los miembros, sus clientes, pacientes o usuarios, sus proveedores y otras contrapartes, como jefaturas o proveedores de financiamiento u organismos reguladores. En las situaciones en los que el proceso está más asociado a individuación, es posible ocupar modelos tomados o cercanos a modelos psicodinámicos o de terapia humanista, gestáltica o transpersonal, que están orientados a facilitar la individuación y que pueden ser combinados con modelos de planificación o desarrollo de capacidades. Los casos en los que es necesario un acuerdo colectivo requerirán de la aplicación de un enfoque de proceso grupal; trabajo en equipo o desarrollo de competencias en el marco construccionista. Estos modelos se revisan en el capítulo dedicado a desarrollo de equipos.
Reconceptualización Antes de continuar con la descripción de los modelos de intervención, es conveniente señalar que, en la medida en que las características esenciales de 267
la relación de ayuda se refieren a centrarse en el punto de vista y metas del cliente, y en el desarrollo de programas de acción que incluyen modificaciones en el proceso de aprendizaje y las percepciones sobre sí mismo y la realidad, el factor clave en el proceso de ayuda es la reconceptualización de los problemas y, en general, la identidad del cliente. Puede decirse que la reconceptualización es el resultado de un proceso de análisis por el cual es posible observar las percepciones que el mismo sujeto tiene desde distintos puntos de vista y niveles de profundidad. En general, la reconceptualización resulta más útil cuando las representaciones estáticas de las personas y situaciones son reemplazadas por representaciones dinámicas. Por ejemplo, que una persona que se considera a sí misma “impuntual”, lo que parece un rasgo de personalidad incontrolable, reemplace esa percepción por una representación causal, como “estoy llegando tarde porque no realizo estimaciones realistas de lo que me toma llegar a los lugares”, que posibilita explorar el problema y modificar los factores que lo generan. La reconceptualización se produce frecuentemente en los diálogos entre personas que se comunican con confianza, y es un objetivo declarado de los procesos terapéuticos. Neimeyer (1998), refiriéndose a las terapias de índole constructivista en una definición que podría extenderse a otras corrientes, señala que en la idea de psicoterapia se alude a la generación de metáforas que incluyen el desarrollo del sí mismo efectuado en relaciones personales y a través de conversaciones, en las que se modifican las narrativas efectuadas por el sujeto de ayuda. Las numerosas definiciones de terapia revisadas por Feixas y Miró (2004) tienen en común el énfasis en el cambio de la identidad y, en Chile, Krause (2005) ha señalado como elemento esencial del proceso terapéutico exitoso, el cambio en los conceptos y modelos utilizados por los clientes de psicoterapia para pensar sobre sí mismos, los demás y el contexto. En este sentido, se podría proponer que el proceso de reconceptualización en terapia implicaría un nivel de profundidad que tendería a ser mayor que el generado en procesos de coaching y liderazgo. Sin embargo, esta diferencia no necesariamente es universal y podría señalarse que el nivel de cambio requerido en la identidad de un sujeto depende de múltiples factores organizacionales e individuales. Entre los aspectos individuales más relevantes se encuentran tres: a) El hecho de que asumir un rol implique dolor o desagrado debido a una sensación 268
de pérdida, ya sea real o percibida, como podría ser una pérdida de estatus o grados de libertad; b) que el sujeto no cuente con los repertorios discursivos o conductuales que le permitan ejercer adecuadamente el rol; y c) que el nivel de ansiedad u otras emociones impida un análisis o programación de actividades adecuada a la situación. Revisaremos estas tres causas a continuación.
a) El proceso de duelo o pérdida de identidad al asumir un rol Aunque en su uso popular duelo es una palabra utilizada para referirse al proceso de recuperación de la pérdida generada por la muerte de una persona amada, ya el mismo Freud, en Duelo y melancolía (1996), sostuvo que el duelo también puede generarse en la pérdida de objetos abstractos, tales como la patria, la libertad o algún otro ideal. Extendiendo esta idea, Rando (1991) plantea que la pérdida puede ser considerada incluso parte de procesos descritos conscientemente como una ganancia, como podría ser un ascenso o el matrimonio, ya que en estos igualmente existe una transformación de la identidad. Zell (2003), utilizando la misma concepción, postula que la noción de duelo puede ser aplicada adecuadamente para referirse a las modificaciones en los vínculos y la identidad, generadas en los procesos de cambio organizacional. En la misma línea, y de manera explícitamente más optimista, Schaefer y Moss (2002) sostienen que las pérdidas de identidad son en realidad la oportunidad de consolidar una nueva identidad y adquirir mayores o más flexibles capacidades de adaptación. Considerando a estos autores, podemos asumir que la idea de duelo se utiliza para aludir a procesos en los cuales el sujeto debe alterar su identidad, incorporando o modificando los vínculos y discursos que la sustentaban debido a cambios en su situación o el contexto organizacional. Estos procesos tendrán niveles de impacto muy diversos, variando desde adecuaciones en hábitos hasta cambios radicales en la identidad y posición social. En lo que se refiere a su estructura, el duelo es analizado habitualmente desde una perspectiva temporal y en la que se distinguen varias etapas. En esta línea, el modelo probablemente más popular es el de Bowlby (Stroebe et al., 2002), quien plantea que el proceso de duelo tendría cuatro etapas, las que muchas veces se presentan superpuestas o con regresiones (Bowlby, 1980):
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a) Fase de entumecimiento: Esta primera fase, a veces sumamente breve, consiste en una situación en la que el impacto emocional impide la elaboración conceptual de la pérdida. Puede terminar en una explosión de ansiedad o rabia. b) Fase de reclamo y búsqueda de la figura perdida: En la medida en que la pérdida es asimilada, se experimentan emociones intensas, tales como rabia, pena y ansiedad. Al mismo tiempo, existe la tendencia a interpretar eventos de manera que suponen la recuperación del objeto perdido. Estas manifestaciones disminuyen progresivamente hasta que es posible observar la etapa siguiente. c) Fase de desorganización y desesperación, y Fase de reorganización: A la aceptación cognitiva de la pérdida sigue un periodo de falta de sentido de la realidad percibida, que es progresivamente reemplazado por una reintegración, producto de la observación y análisis de la pérdida. Bowlby (1980) plantea que este análisis es un requisito para la necesaria reconceptualización de la identidad y perspectiva existencial que el sujeto debe hacer para construir nuevos vínculos. De no ocurrir esta reconceptualización, los antiguos hábitos, valores o creencias pueden hacer que el duelo se prolongue de forma malsana, transformándose en un estado de depresión. Es importante considerar que la descripción del proceso de duelo que plantea Bowlby se hace a partir de la observación de viudas, lo que lo lleva a describir el proceso desde una pérdida evidente y masiva, sin considerar los aspectos anticipatorios a la conciencia de la pérdida, que suelen ser más importantes y también más subjetivos, en casos como la pérdida de la libertad subjetiva en el paso de la enseñanza superior al mundo del trabajo. Otro modelo de duelo es el propuesto por Rando (1991), quien divide el proceso en tres etapas: evitación, confrontación y acomodo. Evitación corresponde a las etapas de entumecimiento, y reclamo y búsqueda de la figura perdida de Bowlby. Confrontación, que sería el momento en el cual la pérdida es experimentada más intensamente, describiría el proceso de asimilación emocional de la pérdida, y finalmente, el acomodo describiría una etapa en la que el dolor cede progresivamente y el sujeto va retomando su vida afectiva y 270
social. Kubler-Ross (en Zell, 2003) describe cinco etapas en el proceso de duelo: negación, rabia, negociación, depresión y aceptación. La etapa de negación implicaría, al igual que en los modelos anteriores, la incapacidad para procesar la pérdida, y por tanto, la continuación de los hábitos adquiridos con anterioridad. La etapa de rabia se caracterizaría por una interpretación de la pérdida que origina rabia, resentimiento o frustración hacia otros o el mismo sujeto. En la etapa de negociación, el sujeto acepta cognitivamente la pérdida, pero al mismo tiempo actúa de modo que se postergue la aceptación de las consecuencias. Cuando esto último ocurre, aparece la etapa de depresión, en la que priman las emociones de melancolía y pena. En esta etapa, el sujeto procesa la pérdida pasada y anticipa los resultados futuros. En quinto y último lugar, aparece la etapa de aceptación, en la que se tolera emocionalmente lo inevitable y se adquiere mayor tranquilidad. Zell (2003) encontró evidencia de estas etapas en un proceso de cambio organizacional implementado en una universidad, hallando muestras sobre la naturaleza colectiva de los procesos de negociación y construcción de significado. Desde esta idea es necesario considerar lo planteado por Hagman (2001), quien critica lo que denomina el “modelo psicodinámico de duelo estándar” y que se refiere a ciertos supuestos ampliamente extendidos en la literatura sobre duelo, tales como el énfasis en la separación del objeto o decatexis, el asumir que el duelo es fundamentalmente un proceso interno que evoluciona espontáneamente, y la focalización en las emociones de rabia y pena. Hagman (2001) plantea que una perspectiva más adecuada del duelo debe considerar los siguientes puntos: a) Cada persona responde a las pérdidas de una manera personal y única, por lo que no pueden establecerse patrones o límites universales entre lo normal y la patología. b) Lo que algunos terapeutas denominan “respuestas patológicas” puede ser considerado también como un intento exitoso de conservar el apego al objeto. En este sentido se señala que el duelo patológico contiene elementos egosintónicos y no puede ser analizado como un todo homogéneo. c) La pérdida de un ser amado resulta en una crisis en las estructuras de 271
significado con que la persona sostiene su vida, por lo que el duelo es asimismo generador de significado, por doloroso e inmovilizador que parezca. d) El duelo no es solo un reacomodo psíquico, sino igualmente es un proceso comunicacional en el que el sujeto reinterpreta su historia e identidad. Considerando lo anterior, el duelo debe ser analizado como un proceso colectivo, en el que la comunidad juega un rol fundamental, tanto en la construcción de significado como en la generación de oportunidades de reinserción y vínculo. Hagman (2001) propone que la aplicación de estas ideas debe llevar a trabajar el apoyo en el duelo, considerando la posibilidad de explorar los afectos positivos en los recuerdos del objeto perdido, de modo que la reorganización del self integre este significado positivo de la experiencia. Asimismo, se deben considerar los beneficios de los rituales y la participación de otros vínculos en la reconstrucción del significado vital del cliente. Estas propuestas son coincidentes con las de un importante número de autores (Neimeyer, 2001) e incluso llevan a recordar que la imposibilidad de ingresar en una situación de reconceptualización de la identidad es la característica distintiva de aquellas estructuras de personalidad con patologías más severas. Existe un amplio acuerdo en los autores mencionados respecto al hecho de que las diferencias individuales o ambientales, así como la naturaleza específica de la pérdida, hacen que el proceso de duelo varíe en duración, intensidad o composición emocional. De esta manera, sería difícil discriminar entre manifestaciones culturalmente aceptables del duelo y otras que debieran ser consideradas patológicas. Esto nos lleva a reconocer las similitudes entre los procesos de duelo y las crisis psicosociales, concepto utilizado por Erickson (1994) para referirse a los procesos de adaptación que el sujeto debe realizar para acomodarse a cambios en las demandas externas e internas que ocurren entre cada etapa del ciclo vital. En los primeros desarrollos de Erickson, estas crisis psicosociales serían ocho y sus temáticas son: confianza básica vs. desconfianza básica; autonomía vs. vergüenza y duda; iniciativa vs. culpa; laboriosidad vs. inferioridad; identidad vs. confusión; intimidad vs. aislamiento; productividad vs. estancamiento; e integridad vs. desesperación. 272
El orden, secuencia e intensidad de cada crisis están en gran parte normados por la estructura económica y socioafectiva de cada sociedad. No obstante, se expresarían de manera variada en función de las capacidades, impulsos y demás condiciones de cada individuo. En el ámbito del coaching interesan particularmente las crisis que ocurren desde la adolescencia, etapa que puede prolongarse en algunos ámbitos de la identidad, hasta pasados los 30 años de vida. [Tabla 6.3] Dilemas presentes en las crisis del ciclo vital de la adolescencia a la vejez40
Según Erickson (1994), el logro de una identidad coherente a partir de las distintas imágenes de sí mismo que el sujeto ha construido hasta y durante la adolescencia tiene importancia capital, ya que sobre el núcleo de esta identidad se asimilarán los cambios posteriores que serán necesarios en función de los roles adultos. En caso de no lograrse, la sensación de difusión de identidad implicará dificultades para la superación de las demandas de intimidad, generatividad e incluso el logro de integridad ante la perspectiva del fin de la vida. Desde este punto de vista, el logro de una sensación de identidad es un factor protector ante las dificultades que serán experimentadas en los sucesivos duelos requeridos al sujeto. Es interesante considerar que Erickson desarrolla ya en 1959, en su texto Adolescencia tardía, la idea según la cual los cambios sociales han influido en la prolongación de la adolescencia, continuando la construcción de la identidad en la adultez joven e incluso más allá. Estos cambios se asocian a la necesidad de una educación formal más prolongada, las necesidades de adecuar las identidades adolescentes en un sistema social complejo y cambiante, y la generación de nuevas formas de organización en la familia, entre otros aspectos que hacen que el abandono y adquisición de identidades requerido por la adultez se haya vuelto más dificultoso. Kegan (1994; 2009) 273
actualiza y desarrolla estas ideas, planteando como conclusión que el logro de un nivel de comprensión transideológico que permita ajustar las incoherencias en las distintas identidades que un sujeto debe asumir, se habría transformado en un requisito mínimo de adecuación social incluso en la adultez joven. Desde este punto de vista, podría decirse que la adultez contemporánea implica asumir procesos de duelo de manera continua o, desde el punto de vista de la identidad, contenidos y atribuciones incoherentes.
Las disfunciones en el duelo: depresión y burnout Los términos depresión y burnout son utilizados frecuentemente en relación con fenómenos considerados como disfunciones del duelo, con las distinciones que reseñaremos a continuación.
Depresión La noción de depresión alude a una variada gama de trastornos del ánimo que presentan heterogeneidad, tanto en las etiologías como en la manifestación, y cuya prevalencia en la población es notablemente extendida, siendo en Chile la segunda causa de pérdida de años de vida en mujeres adultas (Fullerton, 2003). Las diferencias entre los distintos tipos de depresión y sus etiologías no están claramente definidas, por lo que la distinción entre depresión y duelo sería difícil de establecer en muchos casos; incluso Covarrubias (2003) señala que los síntomas de la depresión se presentan en el duelo. Por su parte, otros autores como Fredén (1986), discriminan duelo de depresión sobre la base de su intensidad o duración. Desde una perspectiva psicodinámica, se considera que la idea de depresión alude a un duelo prolongado o particularmente intenso hasta una medida en que es considerado patológico (Winograd, 2005). En el mismo sentido, Jiménez (2003), al explicar la psicodinámica de la depresión, señala que esta puede originarse en anomalías en la capacidad de perder o separarse del objeto amado, ya sea otra persona o una representación conceptual. De este modo la depresión no es la pérdida, sino la manera en que esta es interpretada. Los componentes principales de la depresión serían la convicción de que el deseo de vinculación con el objeto es imposible de satisfacer, y la generación de un sentimiento de desesperanza, desamparo e impotencia, que se reflejaría sobre el sujeto, afectando su autoestima y 274
capacidad de gozo.
Burnout En una definición estricta, el término burnout tendría que ver específicamente con estados de fatiga emocional, despersonalización y sensación de futilidad en personas que desempeñan ocupaciones en el ámbito de la salud o el cuidado (Beckstead, 2002). Su uso en vez de la idea de depresión, se explica porque Freudenberger (1974), el autor al que se le acredita su concepción, lo desarrolló a mediados de los setenta, considerando que era menos estigmatizante que otros posibles diagnósticos psiquiátricos. En los últimos años se ha ampliado el uso del concepto, abarcando procesos de fatiga observados en profesionales de otras áreas. Por ejemplo, Pines y Aronson (en Da Silva, 2001) señalan que es el “estado de agotamiento mental, físico y emocional producido por el involucramiento crónico de trabajo en situaciones emocionalmente demandantes”. De modo incluso más general, Freudenberger (en Da Silva, 2001) propuso que burnout sería “un estado de fatiga o de frustración que se produce por la dedicación a una causa, forma de vida o de relación que no produce el esperado refuerzo”. Estas definiciones permiten observar el fenómeno como el resultado de procesos de socialización profesional, que impiden que los sujetos adapten su identidad a las restricciones organizacionales o a culturas más pragmáticas encontradas en el mundo del trabajo. Considerando este punto de vista, el burnout podría ser caracterizado como la versión colectiva de las depresiones individuales originadas por la evitación o inhabilidad para perder al objeto. Esta relación es apoyada por los hallazgos de Ekstedt y Fagerberg (2003), quienes encontraron que los sujetos solo aceptaban la situación de burnout luego de periodos de negación tan largos como les fue posible, debido a la relación entre su identidad y las creencias iniciales.
b) Falta de repertorios discursivos o conductuales que le permiten ejercer adecuadamente el rol Un segundo tipo de problema en el proceso de integración de un rol en la identidad, es la eventual falta de repertorios o capacidad de discriminación en los ámbitos de lo discursivo o conductual. Esto se debe tanto a carencias en la 275
experiencia individual como al hecho de que en muchas actividades nos encontramos con profundos cambios en la manera de trabajar, lo que obliga a la creación de neologismos o adaptación de palabras, normalmente de habla inglesa o francesa. Si bien este es un problema que en la práctica se resuelve desde la aplicación de enfoques de competencias (ver capítulo sobre competencias), es conveniente revisar aunque sea someramente algunas ideas que son claves en el diagnóstico y desarrollo del plan de acción. La primera idea es que muchos verbos son usados tanto para aludir a lo que se debe lograr como a la misma actividad realizada para lograrlo, sin que estas acciones estén claramente determinadas. Por ejemplo, “enseñar” es un verbo, pero alude al logro de que el rol contraparte –estudiante– haya “aprendido” algo. Para enseñar se deben realizar una multiplicidad de procedimientos, que a su vez se descomponen en acciones y conductas, como preparar las clases, luego leer material o preparar apuntes, etcétera. Este proceso de descomposición en aspectos esenciales es lo que intenta hacer el análisis de competencias funcionales, más útil en procesos estables relacionados al manejo de artefactos, que en el caso de la relación entre personas, que agrega un alto de grado de variabilidad. Sin dejar de lado que en muchos casos el sujeto del verbo puede estar mal usado, como en el caso de vender, ya que el logro en realidad es una acción de la contraparte, que debe “comprar”, lo que agrega aún mayor complejidad a la diferenciación entre resultados y acciones. Afortunadamente, como revisamos en el capítulo anterior, es posible disminuir esta complejidad usando el modelo de “Ocho grandes” de Bartram (2005) para ubicar los desafíos en ocho grupos: liderar y decidir; apoyar y cooperar; interactuar y presentar; analizar e interpretar; crear y conceptualizar; organizar e implementar; adaptarse y superar; y desarrollar proyectos y lograr desempeños. Se pueden asociar los desafíos de los roles del coacheé a uno de estos ocho ámbitos de acción, lo que ayudará a operacionalizar los estándares a lograr, y buscar modelos para orientar la construcción de los planes de acción. Finalmente, con el plan diseñado en términos generales, es posible identificar los factores determinantes claves. McCloy, Campbell y Cudeck (1994) plantean que el desempeño de un sujeto depende de la adecuación de tres tipos de factores determinantes: conocimiento declarativo; conocimiento procedural y habilidad; y elección volitiva (motivación). A estos factores es necesario agregar algunos elementos que no son propiamente individuales, como la cantidad de información disponible y las 276
características personales que permiten el acceso o validación de ciertos comportamientos, como títulos profesionales y restricciones legales, género, edad, experiencia relevante atribuida, apariencia física y otros factores relevantes según el tipo de actividad. En el ejemplo de “liderar y decidir”, podemos señalar que para influir en las creencias y valores de otros, una persona debe generar una relación de confianza, analizar creencias y valores, traspasar nuevos modelos de acción y apoyar el desarrollo de las habilidades necesarias para implementarlos. Un modelo que puede servir de guía en estos procedimientos es el de liderazgo de rango total, de Bass y Avolio (Bass y Riggio, 2006). A su vez, la adecuada ejecución de estos procedimientos requerirá conocer el modelo y las técnicas asociadas; contar con información sobre los valores, creencias y afectos de la contraparte; incluir habilidades de abstracción y lenguaje suficientes para ayudar en la interpretación; creer que es conveniente y posible; y, finalmente, ser validado por la contraparte como confiable y competente como líder. La tabla siguiente muestra un esquema de estas relaciones. El plan de desarrollo considerará las metodologías más adecuadas en cada determinante. El conocimiento puede transmitirse vía capacitación o lecturas; la información, comunicarse vía sistemas de información gerencial, estudios o mentoring; las habilidades pueden definirse como criterios de selección o, al igual que los valores y creencias, modificarse en las mismas sesiones de coaching, donde temas como la expresión de emociones como miedo, rabia y pena, y las percepciones originadas por los valores y creencias del coacheé, serán un tema central de las conversaciones; por último, las atribuciones sobre el coacheé son modificables a través de intervenciones sobre el grupo que evalúa a través de, por ejemplo, análisis de valores y supuestos básicos de la cultura. [Tabla 6.4] Esquema de relaciones entre desafíos y determinantes
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Este análisis es relativamente complejo, pero necesario en la medida en que subsana la falta de modelos y que las intervenciones de coaching rara vez cuentan con el lujo de disponer de tiempo indefinido. Se debe considerar también que la adquisición e integración de roles es un proceso en el que la observación tiene un papel fundamental. Bandura (Bandura y Walters, 2002) plantea que la imitación de un sujeto por parte de otro es uno de los medios fundamentales para la adquisición de roles, y que esta imitación está mediada por diversas variables individuales y contextuales, como la propensión a aprender e imitar debido a experiencias pasadas, o la cantidad de modelos disponibles. La adquisición de las pautas de comportamiento observadas sería un proceso más bien global y rápido, más que un proceso gradual basado en aprendizajes específicos. Esto se debe a que los aprendizajes observacionales dependen de los procesos de codificación e interpretación de naturaleza simbólica. Adicionalmente, hay que considerar que en los adultos los procesos de aprendizaje raramente son acotados a un solo ámbito de acción, por lo que implican la necesidad de construir discursos integradores que afectan la identidad completa del individuo (Mezirow, 2000), lo que nos devuelve al 278
punto anterior respecto al duelo.
c) Nivel de ansiedad u otras emociones que impiden el análisis o programación de actividades Un problema frecuente, también asociado habitualmente a los anteriores, es la activación de emociones en un nivel tal que puede distorsionar e incluso impedir el adecuado funcionamiento de la capacidad de toma de decisiones (Martínez-Selva, Sánchez-Navarro, Bechara y Roman, 2006). Una persona que evalúa la posibilidad de solicitar un proceso de coaching o que ha recibido la instrucción de asistir debido a una recomendación de sus supervisores o ejecutivo, por este solo hecho ya podría experimentar ansiedad o miedo a sus consecuencias, desconfianza respecto a las intenciones y capacidades del coach, y otras emociones asociadas a rabia o pena, producto de sus percepciones o reacciones inconscientes a la situación que se define como tema de consulta u origen de la petición de coaching. La teoría actual sobre el papel de la activación emocional, basada en la capacidad de la amígdala para bloquear la función ejecutiva y activar respuestas automáticas, incluso antes de que los sujetos tengan conciencia del estímulo que activó el proceso emocional (LeDoux, 2000; 2003), es compatible con las hipótesis psicodinámicas, en el sentido de que un factor clave en el desbloqueo de la emoción es la verbalización y contacto afectivo con la expresión de las percepciones que originaron la emoción. En este proceso es muy relevante que el coach module los temas y emociones a analizar, ya que un proceso demasiado rápido o masivo impedirá que el sujeto maneje las emociones y lo puede llevar a abandonar el trabajo de reflexión. Por ejemplo, en el caso del ingeniero que debe asumir roles de vendedor técnico, es posible que las emociones de desconfianza hacia el coach sean más fáciles de analizar que el miedo frente al futuro o la pena de no ver cumplidas las expectativas universitarias. También es necesario considerar que las emociones aparecen de manera integrada, incluyendo aspectos de rabia, miedo y pena que se entremezclan y expresan parcialmente según sean las percepciones más pregnantes del coacheé. En el ejemplo, si el coacheé percibe que la frustración a sus expectativas es responsabilidad de la empresa, es más probable que prime una percepción de rabia y expectativas de cambio de trabajo, pero si percibe que 279
el problema se debe a cambios en la sociedad, es más probable que el discurso se focalice en la pena y frustración respecto a su orientación vocacional. En cualquier caso, se debe asumir que las diferentes dimensiones aparecerán en la medida en que reflexione sobre su experiencia. Revisaremos ahora los esquemas de intervención en función de la claridad de los estándares en los roles a asumir.
Procesos en las intervenciones Coaching para facilitar asumir un rol Solicitar ayuda en la integración de un rol es la situación más frecuente en la demanda de coaching. Hermans, Franichevich, Rama, Sosa, Fix y Martinho (2011), describiendo los resultados de un estudio exploratorio que abarcó a 182 empresas latinoamericanas, señalan que en 73,1% de los casos la intervención se inicia con el objetivo de mejorar el desempeño. Al mismo tiempo, 70,9% también busca subsanar necesidades específicas de desarrollo; 60,4 busca apoyar empleados de alto potencial y 48,5% se asocian a programas de formación en liderazgo. En los casos en que el objetivo de la intervención sea el ajuste a un rol, el coach debe asistir tanto la definición de los límites y objetivos de los roles en la organización como el mismo proceso de desarrollo del coacheé. Respecto a lo primero, se considerará que los obstáculos en la asimilación de los roles no solo se encuentran en carencias individuales, sino que igualmente se asocian a falta de jefaturas que sirvan de modelos congruentes, ausencia de oportunidades de capacitación sostenida o aplicación e incluso poca claridad respecto a las expectativas sobre el proceso de coaching (Hermans, Franichevich, Rama, Sosa, Fix y Martinho, 2011). A continuación revisaremos algunas ideas centrales en el proceso de apoyo, que se superponen con los temas revisados en el capítulo sobre competencias.
Identificación de roles y desafíos claves La identificación de los objetivos del proceso de ayuda implica, en primer lugar, revisar las demandas que enfrentan en cada uno de los distintos de su trabajo, incluyendo asrolespectos formales e informales asociados a relación 280
con pares, jefaturas, subalternos, clientes y proveedores internos y externos. Esta revisión incluye los aspectos organizacionales necesarios para desarrollar e implementar las estrategias a cargo del coacheé. Esto parecerá redundante, pero es necesario considerar que todavía en muchas organizaciones se asume que una posición va asociada a un único rol. Por ejemplo, que los supervisores solo deben tener cursos de capacitación y ser evaluados en tanto supervisores, lo que oscurece el hecho de que existen otros roles relevantes, como subalterno, par de equipo, cliente y proveedor interno, líder, etcétera. La siguiente figura muestra un esquema de roles y desafíos generales. [Figura 6.1] Esquema con algunos roles de la posición de supervisor
La identificación de los roles claves se hace a través de preguntas a ejecutivos, revisión del plan estratégico y la estructura organizacional. Posteriormente esto se compara con la descripción que el coacheé hace de sus ámbitos de acción. Al mismo tiempo, es necesario operacionalizar tan claramente como sea posible los desafíos, indicando los resultados o estándares de desempeño, ojalá en términos cuantitativos o variables nominales.
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Identificación de ámbitos de desarrollo en el coacheé En segundo lugar, y como ya se señaló, desde la observación de los desafíos operacionalizados de cada rol, es posible evaluar las capacidades y factores determinantes que el coacheé debe desarrollar, lo que permite posteriormente la generación de planes de desarrollo. La siguiente tabla muestra un ejemplo en relación al desafío de influir en la motivación de los colaboradores (liderazgo). Asumiendo que tenemos un supervisor recién ascendido, que debe ser capaz de hacer que los nuevos subalternos recién graduados aprecien el trabajo en su área, desde el punto de vista de las oportunidades y no desde el punto de vista de la carga de trabajo, mayor a la que tenían en la universidad. En ese proceso debe ser capaz de asumir su posición de jefatura y encargado de orientar a sus subalternos, a la vez que desarrolla las capacidades para lograrlo. [Tabla 6.5] Ejemplo de plan de desarrollo
La tabla 6.5. es similar a la 6.4., presentada en el punto b) sobre la falta de repertorio, pero se ha extendido la columna de ejemplo de planes de 282
desarrollo, focalizándose en el punto de valores y creencias. Esto porque en el proceso de cambio, el supervisor en el rol de coacheé debe creer que: 1) El trabajo de coaching será provechoso; 2) Puede confiar en el coach; 3) Vale la pena influir en los valores y creencias del subalterno, ya que asumiendo un buen proceso previo de selección, son estos elementos y no factores como la clase social o la personalidad los elementos claves en la base de un buen desempeño; 4) Puede influir en las creencias y valores del subalterno; y 5) La manera adecuada de influir es a través de conversaciones y escucha, y no a través de coerción. Si el supervisor no cuenta con una de estas creencias –por ejemplo, no cree que pueda influir a través de conversaciones–, tenderá a buscar una alternativa que le parezca más factible, como presionar o amenazar con rebaja en las remuneraciones, lo que generará respuestas en el subalterno que inhibirán su capacidad de influir. A continuación revisaremos el proceso de cambio de creencias y valores, que puede ser abordado desde los modelos de liderazgo transformacional. La evaluación y generación de planes de desarrollo en los ámbitos de conocimiento, información, habilidades y características personales se describió en el capítulo sobre competencias.
Proceso de cambio de creencias y valores Considerando que las dificultades para asumir roles se pueden encontrar en bloqueos emocionales, creencias y valores que llevan a que el rol represente una pérdida y la eventual falta de repertorio conductual y competencias, el proceso de ayuda debe considerar una o más secuencias de al menos cuatro grandes grupos de acciones.
Primero: Disminuir los niveles de ansiedad, miedo, rabia y pena que el coacheé esté sintiendo, incluyendo especialmente las emociones relacionadas con el coach, como desconfianza, miedo o, en algunos casos en que se aprecian diferencias de género o profesión, enojo. Para esto se aplicarán técnicas de escucha activa, como asentimiento, dejar que el cliente se exprese y responder con preguntas abiertas del tipo “¿cómo?” o “¿no entiendo bien?”, en los casos en que su relato describa situaciones en las cuales no se alcanza a apreciar su punto de vista o emociones. Eventualmente, en la medida en que es posible establecer una secuencia de temas a explorar, el coach debe responder con reflejos (“Yo me doy cuenta de que usted siente… cree… piensa 283
que… y esto le produce…”), de manera que se incentive la exploración y explicitación de afectos. Esto se realiza para disminuir la ansiedad y, al mismo tiempo, establecer una relación de confianza, por lo que las preguntas o reflejos no deben indicar una evaluación del coach.
Segundo: Facilitar el análisis de las creencias y valores que estén resultando disfuncionales. A medida que el coacheé amplía el campo de valores y creencias que puede analizar, es posible aumentar la complejidad de las preguntas o aplicar algunas frases para señalar o confrontar incoherencias o faltas de sentido que hayan pasado inadvertidas. Por ejemplo, si un coacheé dice: “Es que a mí vender no me ha gustado nunca”, sería posible preguntar por las experiencias y el significado de “no me ha gustado”, buscando explorar el grado y causa específica de la representación “no me ha gustado nunca”. El objetivo final de estas preguntas es facilitar en el coacheé la comprensión de que lo que piensa sobre sí mismo o de que sus afectos son generalizaciones que es posible precisar, aumentando el control sobre su experiencia. Idealmente se logra generar modelos causales sobre descripciones dinámicas de la realidad, incrementando al mismo tiempo la calidad de las discriminaciones entre situaciones o características atribuidas a las personas. En este ámbito de acción, el coach también puede aplicar preguntas cerradas, como por ejemplo: “¿Si entiendo bien, usted me quiere decir…?”; técnicas de retroalimentación, como “me preocupa que usted diga X cosa, ya que esto puede producir tal resultado”; o solicitar la búsqueda de información u opiniones de otras personas sobre algún tema.
Tercero: Ayudar en la construcción o traspaso de historias que sirvan de modelo para la ejecución de los roles que deben ser implementados. Junto con el análisis de las creencias disfuncionales, es necesario que el coacheé genere un relato que le permita dar sentido a su experiencia. Esto puede ser facilitado a través de la escritura de relatos o traspasándole modelos teóricos y éticos sobre el cambio (Sommer, 2003; Vitz, 1990). Pero también, en los casos en los que el coacheé ya cuenta con alguna formación en lenguajes de cambio, es posible preguntar sobre cuál modelo desea utilizar o, si tiene preferencias 284
religiosas, políticas o filosóficas definidas, tratar de mantener, dentro de lo posible, el lenguaje y modelos al cual está acostumbrado. En cualquier caso, es conveniente evitar el ataque hacia los valores originales, sino que su modificación a través de la integración de valores complementarios. Por ejemplo, y siguiendo el esquema de Quinn que se presenta más abajo y que contiene una versión simplificada del modelo de valores complementarios, si el comportamiento del coacheé está asociado solo al valor de control, lo que lo lleva a actuar de forma rígida e intransigente, será necesario que adquiera historias que validen el valor de la innovación, lo que le permitirá complementar sus criterios, facilitando que asuma interpretaciones más flexibles de las normas y, a medida que la integración progrese, el desarrollo de un nivel de pensamiento más complejo. Lo mismo ocurriría en casos en los que los valores iniciales sean calidad de vida, innovación o resultados. En la práctica es posible identificar los valores complementarios a desarrollar utilizando modelos como los de Schwartz (Schwartz y Bardi, 2001) o el eneagrama, que contiene guías de desarrollo en base a orientaciones que complementan los estilos personales.
Cuarto: Apoyar la implementación de los planes de acción, así como el desarrollo de capacidades. La última parte del proceso de cambio de creencias es apoyar la transformación de los aprendizajes conceptuales en habilidades que el coacheé ocupe efectivamente. En esta etapa es posible recurrir a diversos modelos; por ejemplo, Pasmore (2009) describe el modelo GROW (por la sigla de los conceptos Goals/metas, Reality/realidad, Options/opciones y Way forward/cómo seguir), que permite definir el plan de acción de una manera detallada a través de una secuencia de preguntas como las detalladas en la siguiente tabla41. [Tabla 6.6] Modelo GROW
Etapa Metas
Posibles preguntas ¿Qué quiere lograr? ¿Qué espera de esta reunión? 285
¿Qué necesita saber acerca de…? Realidad
¿Qué está ocurriendo? ¿Por qué es un problema? ¿Qué quiere decir cuando dice…? ¿Puede darme un ejemplo? ¿Qué ha intentado? ¿Qué ha ocurrido? ¿Cómo se siente acerca de…?
Opciones
¿Qué opciones piensa que tiene? ¿Qué ha intentado? ¿Cuáles son los beneficios y costos? ¿Hay algo más que pueda hacer?
Cómo seguir
¿Puede resumir lo que va a hacer y por qué? ¿Qué obstáculos y objeciones puede esperar? ¿Cómo los va a superar? ¿Quién puede apoyarlo? ¿Qué recursos necesita? ¿Cuándo va a evaluar su progreso?
Coaching para integrar roles aparentemente incongruentes Cuando existen dos o más roles que deben ser asumidos, el objetivo del proceso de coaching se complejiza, ya que además del proceso anterior, se debe facilitar la construcción de modelos mentales que identifiquen cuándo aplicar cada rol, y que aseguren que el coacheé mantenga una identidad razonablemente integrada. En la práctica, y dependiendo del grado de incongruencia entre los roles y los recursos y situación de la organización y el coacheé, este proceso suele ser bastante largo, sobre todo porque la situación de roles incongruentes generalmente refiere a un desarrollo estratégico insuficiente, en el que se mantienen objetivos y valores sin explicitar o incluso ignorados. Una metodología que servirá para iniciar el trabajo de análisis de roles 286
incongruentes, es el análisis de supuestos básicos propuesto por Kegan y Lahey (2001a, 2001b). Estos autores recomiendan una metodología para analizar lo que denominan “compromisos incompatibles” y que se refiere a la imposibilidad de algunos sujetos para examinar ideas que sirven de paradigma o base de su razonamiento y que interfieren con sus propósitos conscientes. El modelo se puede describir señalando que los sujetos que parecen inmunes a las acciones de liderazgo o coaching lo harían debido a que tienen creencias profundamente arraigadas, al punto de que pasan a ser un sentido común, es decir, ideas que quedan fuera del campo de análisis y por tanto, no cuestionables. Por esto el proceso debe incluir la generación de un lenguaje que problematice la situación. En este sentido los pasos del modelo contribuyen tanto a develar el problema como a generar una narrativa – artefacto– que sea analizada posteriormente. También se debe considerar que las técnicas descritas se aplican en el marco de un vínculo de supervisión o ayuda ya establecido. El proceso consta de tres etapas, a desarrollar a lo largo de una o dos sesiones:
Paso 1: Diagnostique el compromiso incompatible, planteando las siguientes preguntas al coacheé: a) ¿Qué le gustaría cambiar en el trabajo para ser más efectivo o estar más satisfecho? b) ¿Qué valor está en la base de las quejas que tiene con el trabajo? c) ¿Qué está haciendo o no haciendo para que este valor no se haga realidad? d) ¿Qué pasaría si hiciera lo opuesto al comportamiento descrito en la respuesta anterior? e) ¿A qué está comprometido con su comportamiento actual? En esta primera etapa, el diálogo tiene por objetivo que el coacheé examine su comportamiento, identificando las eventuales ganancias que puede estar obteniendo y asumiendo que sus acciones tienen más de un nivel de 287
interpretación. Por ejemplo, si una persona en posición de jefatura no realiza acciones para prevenir conflictos entre sus subalternos, pese a estar consciente de que tienen opiniones negativas unos de otros, puede deberse, entre otras cosas, a que teme involucrarse en temas que parecen personales, encuentra que uno tiene la razón y cree que debe permanecer imparcial, no se siente con autoridad o destrezas para manejarlo bien y teme que un fracaso le reste prestigio, etcétera. Si estos motivos no están claros, las preguntas deben llevarlo a una reflexión que posibilite su observación, de modo que pueda señalar que busca, correspondientemente, “mantener separada la vida privada del trabajo”; “mantener la equidad” o “cuidar su prestigio”.
Paso 2: Genere una frase que coloque el compromiso incompatible en positivo y luego haga que el coacheé complete la frase. Por ejemplo, si el compromiso incompatible es “estoy comprometido en decir la última palabra para parecer más inteligente que mis clientes”, una frase que describiera el gran supuesto es: “Asumo que si no digo la última palabra mis clientes se van a dar cuenta que...”. En un segundo momento lo que se busca es explicitar el supuesto básico. En los ejemplos anteriores se presentan en la tabla 6.7. Los motivos incompatibles usualmente tienen que ver con valores asociados a otros ámbitos de identidad del coacheé y que este desea proteger, como la apariencia de competencia, adecuación a normas éticas o cuidado de otros. Así que, ya sea que se ocupe este esquema u otro, es importante referirse a las causas de resistencia o inadecuación, considerando que constituyen aspectos valiosos, que deben ser integrados con otros criterios, más que simplemente controlados o eliminados. [Tabla 6.7] Ejemplos de supuestos básicos
La explicitación del gran supuesto implica el reconocimiento del miedo, pena, rabia y otras posibles emociones, lo que permite manejar técnicas para aumentar el grado de conciencia del coacheé. 288
Paso 3: Cuestione el supuesto. Pregúntele al coacheé: a) ¿Qué pasaría si hiciera lo que no está haciendo? b) ¿Qué ha pasado cuando ha hecho intentos de cambio (resultados, opiniones de influencias y capacidad de control)? c) ¿Qué deja de pasar en la medida en que actúa de acuerdo a su supuesto? d) ¿Cómo desarrolló el supuesto...? Finalmente, la etapa tres busca cuestionar el supuesto, identificando los factores específicos que llevaron a generalizar esta idea hasta el punto de que se haya transformado en un supuesto. Además de las preguntas propuestas por Kegan y Lahey (2001b), tal vez sea necesario buscar la manera de crear algunos experimentos que generen evidencias para contrastar el supuesto. Este modelo no debe considerarse suficiente para la construcción de los metadiscursos integradores, pero permite iniciar la conversación con mayor estructura y demostrar al coacheé la necesidad de integrar los valores y vínculos sociales y familiares en el análisis de algunas de sus resistencias y dificultades.
Coaching en la construcción de roles Como se señaló, la construcción de roles puede hacerse con mayor o menor grado de independencia de otros. En los casos en que el proceso se asume como individual, es posible utilizar enfoques similares a los terapéuticos y de hecho la mayor parte de la literatura sobre coaching parece asumir, al menos implícitamente, esta postura. En los casos en que el rol se debe construir en conjunto con otros, se usarán enfoques asimilables a los de desarrollo de equipos.
Enfoque en el polo individual Roberts y Jarrett (en Roberts y Brunning, 2009) plantean que los enfoques de coaching se dividen entre aquellos orientados a los resultados, en su 289
mayoría modelos conductuales como el GROW o los modelos conductual cognitivos, y aquellos orientados a generar insight sobre el individuo o la organización. En este último grupo estarían muchos enfoques derivados de psicoterapia y con bases teóricas gestálticas, humanistas y transpersonales42 y también las orientaciones sistémico-psicodinámicas, orientadas a una integración entre la persona, los roles y el contexto organizacional43. En los casos en que el proceso de coaching puede orientarse a la construcción de los roles que el coacheé desempeña o desempeñará, con un foco en sus deseos y afectos, el proceso integra el desarrollo personal con el organizacional. Es posible pensar, en base a los hallazgos de Collins (2001) y las propuestas posteriores de Morris, Brotheridge y Urbanski (2005), Brouseau, Driver, Hourihan y Larsson (2006) y Torbert (2004), entre otros, que el proceso de coaching debe estar orientado en función del desarrollo en el ámbito ético cognitivo, pasando desde una representación de la identidad concreta y contextual, basada en el cumplimiento de normas formales, a representaciones abstractas, basadas en metadiscursos posformales o transideológicos. Esto se asociará también a la amplitud en la aprehensión de puntos de vista diversos y un horizonte de planificación orientado al largo plazo (ver capítulo sobre desarrollo ético cognitivo).
Enfoque en el polo colectivo o de equipo En los casos en que la construcción del rol afecta a varios sujetos, es conveniente considerar un enfoque de trabajo grupal, el que debe abarcar tres aspectos: • La confianza entre los individuos, que debe ser tal como para analizar afectos y aspectos poco elaborados discursivamente, como “intuiciones” o “afectos”. • La capacidad para integrar información sobre los distintos ámbitos de acción externos e internos al grupo, incluyendo clientes, usuarios, proveedores, reguladores y los mismos miembros. • Y en tercer lugar, los procesos para acotar discusiones y relaciones de modo tal que sea posible analizar con una profundidad adecuada cada tema, sin perder foco o mezclar niveles de análisis. Describiremos estos 290
procesos en el capítulo sobre trabajo en equipo.
Riesgos del coaching …In the new undertaking of cure, our critical self-awareness of what we do, our intellectual and imaginative assessment of how we do it and why we do it in any given instance… is an absolute and obvious prerequisite. M. Masud R. Khan44 Finalmente, en el estudio del coaching también debe integrarse la precaución respecto a su uso. Esto porque, en la medida en que el coaching plantea una relación personal entre coacheé y coach que se integra con otros roles, existen diversos riesgos, asociados en su mayoría a un insuficiente desarrollo del propio coach. Por ejemplo, Berglas (2002) plantea que el concepto se ha popularizado y que existen coachs que, careciendo de un entrenamiento adecuado, pueden obviar problemas psicológicos e inducir a los clientes a acciones contraproducentes, mantener modelos mentales inadecuados o, por la vía de buscar respuestas sencillas, obviar elementos estructurales que van más allá de la capacidad individual. Ludeman y Erlandson (2004), compartiendo la opinión de que una preparación adecuada es clave para el trabajo de coaching, presentan indicaciones para el trabajo de coaching con sujetos que en un lenguaje psicodinámico, podrían considerarse narcisistas y que ellos denominan “machos alfa”. Estos coacheés deberían ser tratados en procesos terapéuticos y existe alto riesgo de que una aproximación de coaching termine en conflicto. Para ilustrar estas situaciones podemos recurrir a lista de experiencias negativas de mentoring, descrita por Simon y Eby (2003), que incluye 16 categorías que pueden ser extendidas a coaching, indicando problemas que van desde prescripciones de acción que superan las capacidades efectivas del cliente hasta acoso sexual. La tabla 6.7 muestra la clasificación de causas de experiencias negativas: [Tabla 6.7] Causas de experiencias negativas en la relación de mentoring Causa Delegación inapropiada
Definición El mentor delega exceso de trabajo o falla en indicar recursos 291
Tiranía
El mentor abusa del poder sobre el cliente
Apropiación del crédito
El mentor toma el crédito por acciones del cliente
Sabotaje
El mentor realiza acciones intencionales para perjudicar el trabajo del cliente
Incongruencia
El mentor miente o actúa incongruentemente respecto a sus intenciones o valores declarados
Exclusión intencional
El mentor excluye al cliente de vínculos o información que necesita
Indiferencia
El mentor no manifiesta interés en el cliente
Falta de competencia técnica
El mentor carece de la competencia para orientar adecuadamente al cliente respecto a cursos de acción
Falta de competencia interpersonal
El mentor no tiene las capacidades requeridas para establecer un contacto personal con el cliente
Valores incongruentes
El mentor y el cliente tienen expectativas respecto al trabajo o la relación que resultan incongruentes
Estilo personal incongruente
La relación se ve afectada por estilos personales incompatibles entre mentor y cliente
Incongruencia de los estilos de trabajo
La relación se ve afectada por estilos de trabajo incompatibles entre mentor y cliente
Mala actitud
El mentor manifiesta emociones negativas hacia el trabajo, la organización o algún otro elemento relacionado con la relación
Problemas personales
El mentor manifiesta problemas personales que afectan su capacidad para ejercer el rol
Acoso sexual
El mentor entrega atención sexual que el cliente no desea
292
Narcisismo
El mentor está absorbido por sus propios intereses o sentido de importancia
Al factorizar las categorías anteriores, Simon y Eby (2003) identificaron tres dimensiones en las que se ordenan las experiencias concretas de fracaso en el proceso de ayuda. La primera tiene que ver con la gravedad de los problemas de abuso de poder, comunicaciones o relación; la segunda dimensión se refiere al grado de difusión del problema en la relación, variando desde temas que pueden ser explicados claramente, a otros en los cuales las causas son descritas de manera difusa y con atribuciones vagas; finalmente, una tercera dimensión tiene que ver con el ámbito de acción del mentor, que puede orientarse a aspectos técnico-profesionales o socioafectivos. Esta última dimensión es particularmente importante, porque permite observar que los procesos de mentoring, al igual que el coaching, trascienden los límites de los roles de trabajo y afectan el desempeño de los coacheés en el ámbito personal. En cualquier caso, es conveniente considerar que, al igual que en los procesos terapéuticos, el coach debe buscar ayuda y asesoría de forma sistemática, de tal modo que sus propias creencias, valores y afectos no terminen influenciando al coacheé de una manera ilegítima.
Ejercicios para ejemplificar algunas técnicas básicas 1. El objetivo de la primera etapa en las relaciones de ayuda es disminuir la ansiedad, de tal modo que el coacheé analice sus pensamientos y acciones. Para esto se debe facilitar condiciones en la cual el coacheé exprese lo que siente y las razones que, desde su punto de vista, generan la situación en que se encuentra. Adicionalmente, en muchos casos es necesario ayudar a través de la expresión de afectos que podrían estar enmascarados por una explicación parcial o la falta de deseabilidad. Por ejemplo, un sujeto que está tratando de explicar su enojo puede no haber percibido la pena que le produce la misma situación que lo enoja o, al mismo tiempo, no desea expresar pena para no mostrarse débil o sentir vergüenza. En estos casos se recomienda aplicar la técnica de reflejo, que implica un reconocimiento de los afectos no expresados por el coacheé. 293
Seleccione la frase que le parezca más adecuada como técnica de reflejo Frase del coacheé
Respuesta de reflejo adecuada
(Jefatura desarrollando rol de miembro de equipo): “No sé si esto me va a ayudar mucho… Ya asistí a varios talleres de capacitación en liderazgo y negociación
a) Pero si estos entrenamientos siempre sirven, al menos uno puede practicar… b) Yo entiendo perfectamente que cree que esto va a ser una pérdida de tiempo, porque no hay nada distinto a lo que ya ha visto… c) ¿Cómo puede decir eso? Usted todavía no ha participado en un programa de coaching…
(Jefatura desarrollando rol estúpido… un estúpido… Y lo peor es que no se da cuenta, no escucha… nada. Me dan ganas de estrangularlo cada vez que pide los informes que sabe que no se pueden entregar a tiempo…”.
a) Por favor, cálmese un poco, lo noto muy alterado con esto de de subalterno): “Mi jefe es un su jefe… b) Me doy cuenta de que está muy enojado y me imagino que debe ser complicado tener que trabajar para alguien que uno siente que no escucha… c) Me doy cuenta de que su jefe es muy arbitrario y debe ser un sufrimiento tener que soportar tantas humillaciones sin poder hacer nada.
(Jefatura desarrollando rol de líder): “Suena muy bonito y la verdad es que me gustaría conversar más con la gente, pero simplemente no tengo tiempo”.
a) Me doy cuenta de que usted está muy presionado por el tiempo. b) Me queda claro que no tienen tiempo. c) Me da la impresión de que usted siente que esto no es una prioridad, como sí lo son las cosas a las que se está… dedicando
(Ingeniero desarrollando rol de vendedor técnico): “No es mi culpa
a) Mmm… Usted “cree” que no puede entrar, pero si se lo propone… debe 294
que no se pueda, pero insisten en que tengo que hablar con clientes cuando en esta empresa no se puede entrar. Es claro que mis jefes nunca han estado en la calle…”.
transformar sus límites en oportunidades de desarrollo… b) Es molesto tener que lidiar con clientes y más cuando uno siente que está obligado a tener que ir a meter el pie en la. puerta c) Si a una persona le piden algo que no se puede, se genera mucha frustración, es como estar parado entre la espada y la pared… Entre la vergüenza de tener que ir a presionar y la rabia de que al jefe le dé lo mismo lo que uno le ha dicho…
(Jefatura desarrollando rol de cliente interno): “No sé si pueda vender esta idea, no hay presupuesto y debemos buscar algo que se adecúe a los plazos que tenemos”.
a) Tengo la impresión de que no tiene argumentos para conversar este tema con sus jefes. b) Estar limitado por los plazos es siempre un inconveniente y hay que aprender a aceptarlo. c) ¿Cuáles son los límites en los que está pensando que debería cuestionar?
2. Una vez que se ha logrado contar con el nivel de serenidad que permite analizar los valores y creencias que determinan la manera en que el coacheé se define a sí mismo y la situación, se inicia una etapa de exploración de las percepciones, buscando identificar los límites y sesgos de sus modelos mentales. Como hemos señalado, aquí se busca reemplazar percepciones estáticas y fuera del control del coacheé por modelos en los que exista relación entre variables y se identifiquen sujetos concretos. En la siguiente tabla, se presentan pares de explicaciones y su objetivo es identificar aquella opción que permite la intervención. Frases que explican una situación
Alternativa útil
a) “Lo que pasa es que mis subalternos no tienen experiencia, se 295
requiere tiempo para madurar”. b) “Lo que pasa es que mis subalternos no saben cuáles son los criterios que utilizo para decidir, debo discutirlos con ellos”. a) “Yo soy serio, siempre he sido así”. b) “Yo no me siento alegre en esta situación y me da miedo hacer algo ridículo”. a) “Es difícil hablar con la gente, siempre se termina discutiendo”. b) “Creo que si hablo con Juan voy a terminar discutiendo porque me va a interrumpir cuando trate de explicar la forma en que veo el problema”. 3. La tercera etapa implica la búsqueda de modelos que permitan darle un sentido que sirva para orientar la acción más allá de un conjunto de acciones, sino que como una identidad. Esta propuesta ideológica se puede realizar a través del traspaso de modelos teóricos u otros tipos de ideologías que justifiquen el uso de atribuciones sobre la adecuación de una acción y la identidad del coacheé. Sin embargo, como hemos señalado es conveniente intentar disminuir al mínimo las sugerencias y facilitar estas interpretaciones desde los modelos del propio coacheé. Frases usadas para traspasar un modelo a) Mira, uno debe ser capaz de afrontar las circunstancias con flexibilidad, tratando de tomar lo bueno de lo malo que pueda pasar… b) Mmm… Conozco el caso de un compañero que fue mal evaluado en una prueba para ascenso ejecutivo; sin embargo, al revisar el feedback aprendió que sus fortalezas estaban en el ámbito de la consultoría interna... a) Fíjate bien, cómo las cualidades de optimismo y perseverancia son factores claves en la historia. b) Tengo la impresión de que revisar la evaluación a pesar de la frustración que pudo haber sentido, buscando opciones que se adecuaran a las capacidades que sí le reconocían, fue un factor 296
Alternativa útil
clave para su desarrollo de carrera posterior. a) El autocontrol es una cualidad importante, asumir la evaluación negativa y a pesar de eso ser capaz de revisar todo con detalle… b) También sé de casos en que las personas buscan ayuda y cuentan lo que les pasa hasta que se sienten desahogados y pueden volver a asumir la ansiedad que producen algunas tareas… Es necesario considerar que, para aprender el valor, el relato debe incluir los esquemas conductuales que permiten la codificación y posterior ejecución. Valores abstractos o la mera descripción de resultados no es suficiente para que el coacheé utilice el modelo propuesto. También se debe facilitar el que este desarrolle modelos alternativos para enfrentar contingencias, conseguir apoyo o expresar emociones, elementos que pueden no estar directamente asociados al trabajo, pero que resultan claves para mantener un alto nivel de desempeño. • Un cuarto elemento tiene que ver con la capacidad de generar un lenguaje que permita el control de las acciones, discriminando entre situaciones y monitoreando las acciones. Aquí se puede utilizar la técnica de retroalimentación. A continuación se presentan algunos ejemplos en los que se debe escoger la versión que está bien descrita y la que está descrita en términos vagos, abstractos o imprecisos. Frases usadas para retroalimentar
Alternativa útil en la intervención
a) Me preocupa que cuando tratas de corregir a tu subalterno le digas que tiene que ser más profesional, ya que eso puede tener una interpretación amplia e incluso ser asumido como una descalificación. ¿Qué fue lo que hizo específicamente? b) Me preocupa que puedas parecer agresivo o descalificador, trata de ser preciso en tus opiniones…
297
a) Para influir sobre alguien es clave conseguir su confianza, hay que trabajar sobre eso, fortaleciendo la empatía, la escucha activa y la flexibilidad cognitiva, que son competencias claves en la supervisión… b) Tengo la impresión de que cuando tratas de comunicarte con un subalterno, comienzas explicándole sus objetivos en función de las metas de la unidad y luego les describes lo que deben hacer en términos de sus metas. Esto dificulta que ellos comprendan lo que tú esperas que hagan en términos de acciones concretas. ¿Podríamos ver un ejemplo de cómo describes las acciones que deben hacer para alcanzar los objetivos? a) Te felicito, lo estás haciendo muy bien… Has aprendido bastante… b) Te felicito, has revisado las evaluaciones de tus subalternos, describiendo las acciones que esperas y eliminando los adjetivos, debería ser más útil en la retroalimentación. Ha sido un buen ejemplo de tu capacidad de integración.
Respuestas a) En los primeros ejercicios, el orden de respuestas correctas es: b); b); c); c); y a). En todos estos casos se intenta responder a lo que el coacheé cree y siente. Esto no implica una respuesta literal y debe ser orientado a aclarar los aspectos que están implícitos. b) El segundo tipo de frases son explicaciones que proporcionan los coacheés y en los tres ejemplos las respuestas que expresan modelos dinámicos y que permiten control o búsqueda de control están en la alternativa b. Las alternativas a. muestran juicios basados en características generales, como “madurez”; basadas en el supuesto de características de personalidad, como “serio” o sin sujetos de la acción identificables, como “la gente”. c) Las respuestas son b en los tres casos. Las respuestas a son 298
prescripciones que utilizan cualidades estáticas en la forma de virtudes o valores, lo que no solo dificulta la comprensión de los procesos, sino que disminuye la autoestima. Por el contrario, las respuestas b indican acciones o esquemas de acción que el ayudado debería poder usar como modelo. d) La primera respuesta correcta es la a) que incluye una descripción de lo que el ayudado hizo y no adjetivos, como la b; en la segunda la respuesta correcta es la b, por las mismas razones. La tercera es la b, ya que la a, si bien manifiesta un estado de animo positivo, no explicita las acciones, lo que ayuda al aprendizaje y autocontrol del ayudado.
Caso coaching45 Su situación Usted está en el cargo de Human Resources Analyst-South Region (generalista de la Subgerencia de Desarrollo de Personas para el Cono Sur), de Sanders, Roberts and Morris Consulting International Partners (SRM), una empresa consultora internacional que en Chile se dedica fundamentalmente al negocio de gestión delegada y contratación de servicios profesionales para la gran minería. Lleva dos meses en el puesto y ya ha aprendido que en esta empresa todo tiene algún procedimiento, y que un factor clave es estar disponible para viajes y emergencias. Desde otro punto de vista, el trabajo está asociado a viajes en faena y su supervisora, una ingeniera civil con trato horizontal, que parece estar contenta con usted, lo que hace que las partes rutinarias, como la confección de informes y el registro de actividades, sean solo un detalle...
Lo que no se ve… Jorge López Rioseco, tiene 36 años. Está separado de hecho desde hace dos años y tiene un hijo de 4 años. Se tituló de abogado en la Universidad Tradicional y comenzó su carrera como asistente en el bufete de Bulnes, Montt y Varas, donde se dedicó a temas penales y, posteriormente y de manera progresiva, a casos tributarios y derecho comercial. Hace seis años ingresó a 299
SRM, donde asumió la jefatura de la unidad de Procurement, sirviendo a diversos proyectos y unidades de Chile, Perú, Bolivia y Ecuador. Su unidad está compuesta por tres ingenieras industriales, una ingeniera comercial y una secretaria, todas mujeres con residencia en Santiago. Jorge es hijo de Arturo López y Margarita Rioseco, ambos abogados. Es el segundo de tres hermanos y desde pequeño fue más apegado al padre, un descendiente en primera generación de un inmigrante gallego. Cuando tenía 10 años sus padres se separaron debido a una infidelidad de la madre, tema que nunca fue aclarado del todo con los hijos y que tuvo que ver con la creencia de la madre de que el padre la había engañado previamente. Jorge no manifestó problemas que hicieran que los padres le proporcionaran mayor atención en el proceso y por el contrario, pareció dedicarse con mucho empeño a los estudios, empezando precozmente a pololear, ámbito en el que ha tenido una larga lista de relaciones, generalmente de una duración no mayor a dos meses, hasta que conoció a la que fue su mujer, Raquel Lama Hadad, también abogado, pero de una pequeña universidad sin mayor prestigio y a quien conoció a través de amigos comunes. Además de su físico, a Jorge le gustó su carácter, que él valoró como suave y atento. Se casaron luego de seis meses de pololeo. Uno de los elementos centrales en el carácter de Jorge es su manera de evitar sentir pena o dolor psíquico. Desde pequeño su padre le inculcó la necesidad de “no andarse autocompadeciendo”, lo que adquirió como un hábito, a estas alturas inconsciente, en el que ante situaciones amenazantes reacciona con bromas o evadiendo el significado emocional del problema a través de dedicarse al trabajo o actividades lúdicas, como jugar al fútbol o reunirse con camaradas a hablar de otros temas. Esto ha sido una ventaja en las labores operativas, donde ha requerido de foco en el trabajo para responder de manera rápida a la alta carga y tensión de forma estable en el mediano y largo plazo. Lamentablemente, esta misma capacidad implica dificultad para analizar emociones y contribuyó grandemente a los inconvenientes para comprender los procesos de cambio que experimentó su esposa luego de la maternidad (que ella describía como una necesidad de ser ella misma) y, de modo consiguiente, su separación. Hoy cuenta con dos amigos con los que se reúne irregularmente y está en una relación de pareja de tipo pololeo casual. En general, los fines de semana que no está al cuidado de su hijo, los dedica al deporte y a salir con su pareja. Trabaja todos los días hasta las 19:00, después de lo cual va al gimnasio, al 300
cine o ve televisión desde los noticiaros hasta medianoche.
En la empresa La Vicepresidencia de People Development acaba de terminar el proceso de renovación de su sistema de evaluación del desempeño en base a competencias. Considerando que el negocio de la empresa es el desarrollo de proyectos como contratistas, este sistema discrimina entre roles funcionales y operacionales, orientándolos en relación a tres desafíos estratégicos: creando cultura y capacidad de gestión de proyectos; haciendo realidad los proyectos; y construyendo relaciones efectivas. Este último desafío, una innovación en el modelo, debería ser abordable a partir de cuatro competencias: influencia estratégica; orientación a la colaboración y el servicio; confianza en sí mismo; y relacionamiento con clientes. Jorge López, en su calidad de jefe de una unidad staff, es evaluado como gerente técnico, un rol de tipo funcional. Su jefe, el VP de Administración, John “Jack” Perry46, en una primera aproximación, considera que tiene un problema que podría estar relacionado con el ámbito de la orientación a la colaboración y el servicio. En una conversación telefónica con Ian R. McRoy47, VP Human Development South America: JOHN: Hola, Ian, estoy algo preocupado acerca de la evaluación de López, me gustaría pedirte algo de ayuda con él… Este “viejo” trabaja bien, pero mientras más se necesita que gestione, más se empeña en trabajar él solo. No es que le falte confianza o no sea capaz de dirigir, porque a veces lo hace, pero el tema es que “estira” los temas y las cosas no están funcionando como esperaríamos… IAN: Lo siento, pero no entiendo bien… ¿es que está procastinando? JOHN: No, no realmente… Es más bien que no logra entregar resultados más allá del trabajo concreto. Cree que tiene que “sacar la pega”, pero no forma equipo ni se integra con los clientes. Y no es que trabaje mal o que no se esfuerce, pero cuando lo empecé a evaluar con la nueva escala de competencias me di cuenta de que tiene como tres factores bajos y con eso ni lo puedo promover ni recompensar con un bono. Y es una lástima, porque está comprometido… ¿Podrías darme alguna ayuda con alguien de recursos humanos que hable con él? IAN: John, todavía no tengo claro para qué… 301
JOHN: Mira, López trabaja con cinco mujeres y… yo no lo culpo… es demasiado serio y formal, como que evita conversar. Más encima, cuando tiene mucha carga, empieza a trabajar solo y no envía a ninguna de las ingenieras a faena… y necesito que gestione gente, no que sea el que más trabaja… IAN: Ya veo, así que el problema es networking… JOHN: Podría decirse… Una semana después usted recibe un correo de su jefe directo indicándole que debe ayudar a López. De: Manuel Lavalle Pianizzoli Para: (Usted) Asunto: Apoyo Procurement Enviado: lunes 03/07/2012 09:12 a.m. Hola. Recibí una petición de apoyar a Procurement. Habla con Jorge López para ver qué necesita en relación a la evaluación de desarrollo de su equipo. Viene de arriba, así que dale prioridad. ¡Gracias! Manuel. Miércoles 5, 12:15. Oficina de Jorge López USTED: Hola, ¿conversamos ahora? JORGE: Sí, dame un segundo, estoy terminando este correo. Por favor, siéntese… USTED: Como te comenté, recibí el correo para que te pidiera la reunión y revisar el tema SED, pero me imagino que tú me vas a contar más lo que necesitas… JORGE: Sí… Bueno, el tema es que mi jefe quiere que revisemos la evaluación de mi gente y que usted me ayude con las retroalimentaciones. USTED (Percatándose del trato de usted): ¿Cómo? JORGE: Eh… Jack quiere que revise la evaluación de mi gente. Me pidió que evaluara todas las analistas y que trabaje en el tema del feedback. USTED: Ya… ¿Quiere que revisemos algo? ¿El manual? JORGE: No, lo conozco. Mire, el tema es que yo creo que mi gente trabaja bien dentro de lo que pueden. Yo tengo cuatro mujeres en el grupo, más la secretaria y son bastante responsables. Mmm… Dos están casadas y las otras dos también tienen como su vida armada, creo que incluso una es separada, pero la verdad es que yo evito meterme mucho. Entonces Jack quiere que 302
viajen más o que tengamos más contacto en terreno, pero es difícil… USTED: ¿Cómo difícil? JORGE: Bueno, a las mujeres les es más difícil salir de la casa. USTED: No entiendo bien, ¿entonces el tema es que veamos los viajes a Antofagasta? JORGE: En el fondo eso es lo que quiere Jack, que yo sea un poco más perro… O no sé. Es una broma. Pero yo pensaba que estaba todo OK, porque vamos en plazo con todos los deadlines… USTED: ¿Y cómo lo ha hecho? JORGE: Hasta ahora estoy asumiendo los viajes yo mismo. Afortunadamente el sistema de videoconferencias ayuda bastante y en mi caso, conociendo el trabajo en faenas, se pueden coordinar mucho desde acá. USTED: Ahora, el problema es que su jefe considera que es insuficiente. JORGE: Sí, pero no hay mucho que yo pueda hacer. Le he tratado de explicar que no es necesario que viajemos tanto y que, mal que mal, esta es una “compañía amigable con las madres”… Los problemas que tengo con mis colaboradoras, si las puedo llamar así, son más bien de estilo de gestión. Se les pierde el bosque, pero no sé si eso es un problema de las mujeres o de los ingenieros (Se ríe y la/lo queda mirando)… Si usted es hombre, asuma que continúa de la siguiente forma: JORGE: Mire… o mira… Yo sé que mi jefe quiere que yo saque más a mi gente y que las conozcan, pero la verdad es que estamos hasta más arriba de la coronilla de pega, hay un kilo de proyectos y no sé si eso nos va a ayudar mucho. Yo estaría feliz de hacer más lobby, pero tengo un equipo de cinco mujeres… Francamente, no sé qué mierda más quieren… Si usted es mujer, asuma que continúa de la siguiente forma: JORGE: Por favor, no vayas a pensar que yo estoy haciendo una diferencia en el trato con mi gente. Aquí el problema fundamental –y yo lo tengo claro–, es que esta es una empresa comercial que tiene que tener contacto con los clientes. Al mismo tiempo estamos sobrecargados, yo me quedo todos los días hasta las ocho o las nueve y me llevo pega para la casa, pero no tengo mucho más espacio para hacer más cosas, aquí movemos más de 35 millones de dólares anuales en 19 proyectos… ¿Qué me gustaría? Ayuda con el tema de los feedbacks… Efectivamente me interesa que la aplicación no genere conflictos y que quede bien hecha”. 303
USTED: Podríamos revisar alguna de las evaluaciones… JORGE: Sí, aquí tengo una que ya había empezado… (Lee): “Evaluación general: La evaluada –Mariela Gana– es una persona seria, amable y comprometida con la calidad y la mejora continúa. En el último periodo ha respondido con dedicación en el manejo de los procesos a su cargo, sobresaliendo por su minuciosidad. Una cualidad en la que se destaca”. ¿Qué te parece? USTED: Bien, es decir… Hay una evaluación positiva. ¿Qué hay de debilidades y áreas de desarrollo? JORGE: Mentiría si dijera que tengo claro una. Esta niña me envía los papeles para revisión y en general están bien, todo calculado, cumple con las políticas y estándares, se va a la hora… No es un genio, pero tampoco se le notan muchas debilidades… Si lo que tiene que hacer es cumplir con lo que se le va indicando. Al día siguiente en la tarde, 19:30 JORGE (Hablando por celular con uno de sus amigos): Hola, lolito, ¿cómo estái? AMIGO: Bien, viejo… ¿Y tú? (Si usted es mujer) JORGE: ¡Bien! Y al menos me pasó algo entretenido en la pega, tengo una asesora personal… Una minita... entretenida… puro filete… AMIGO: Feliz tú, pus’ gil, lo que es yo estoy trabajando con un atado de tarados… (Cansado). Un atado… Ni te cuento, hay cada viejo más imbécil que el otro… JORGE: Viejo, no le pongái color… Tenís que pedir una coach, así como la mina que tengo yo, te levantan la moral. AMIGO: Sí… la moral te van a levantar a vos… (Si usted es hombre) JORGE: Como la mona, ahí… otro día, otro dólar… AMIGO: ¿Así de fome? JORGE (Sonriendo): Viejo, como estaré de mal que le encargaron a un perico de recursos humanos que fuera a evaluarme… Un niñito… O sea… estoy hasta las orejas. Lo único que falta es que me coloquen de jefe a una mina, porque ahí sí que me suicido, ¿cachái? AMIGO: Viejo (riéndose), yo sabía que estabái mal, pero no tanto como para tener que ir al psicólogo… ¿Una cervecita?
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Preguntas a) Suponiendo que usted asume que el foco de su intervención está en: 1) el rol de subalterno, donde el desafío es lograr una adecuada operacionalización de los objetivos establecidos por los ejecutivos superiores y 2) gestor de proyectos, donde el desafío es lograr que el equipo de Procurement desarrolle redes con los clientes que contribuyan en el logro de los resultados comerciales de largo plazo48… a) ¿Qué valores y creencias cree usted que pueden afectar el desempeño de Jorge? b) ¿Qué emociones y otras habilidades afectan la capacidad de Jorge para comunicarse con su jefe, sus subalternos y usted? c) Indique qué ámbitos del tipo de “cultura organizacional” puede hacer que las características de Jorge se hagan más notorias. d) Si usted conociera a Jorge en forma social: a) ¿Qué opinión tendría de él y qué emociones siente al leer los diálogos del caso?; b) ¿Cree que estas emociones pueden afectar su capacidad para escucharlo y responder técnicamente?
Guías para respuesta y evaluación 1.a) Jorge manifiesta creencias asociadas a una división de roles entre hombres y mujeres, como el que las mujeres deben estar siempre cerca de los hijos, que lo llevan a tratar de ayudarlas, absorbiendo el trabajo asociado a los viajes. Al mismo tiempo, parece creer que los objetivos de su trabajo tienen que ver con procesar contratos o peticiones, ignorando el aspecto relacional asociado a la generación de redes y confianza. En el plano de los juicios, utiliza juicios estáticos, como “seria” o “amable”, que implican la creencia de que las personas tienen un carácter estable. Esto limita su efectividad como jefe y como gestor de negocios.
305
1.b) La manera de manejar la tristeza a través de la evitación hace que Jorge no se detenga a analizar las causas y consecuencias de algunos de sus comportamientos. Además, hay indicios de que intenta buscar apoyo a través de roles sociales, lo que explica en parte su dificultad para asumir roles de equipo de trabajo o coordinación. 2) En una cultura donde los comportamientos de discriminación de género o clase sean inadecuados, Jorge se destacará como un sujeto sexista o clasista. A la inversa, en una empresa donde sus valores sean considerados adecuados, no serán vistos como una característica personal. 3) Esta es una pregunta de reflexión personal, ya que las reacciones que tenemos con los clientes afectan nuestro juicio y deben ser analizadas como parte del trabajo de coaching.
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[CAPÍTULO 7] Grupos y equipos n la empresa familiar o burocrática tradicional, donde un solo sujeto o grupo tomaba las decisiones relevantes y el resto asumía una posición meramente operativa, como todavía ocurre en sistemas fordistas y empresas familiares en que el fundador ocupa simultáneamente las posiciones de dueño, gerente general y padre, basta con influir al sujeto en la posición de supervisor para afectar el comportamiento del grupo o a la organización completa. Pero en la medida en que los procesos se flexibilizan y descentralizan, se genera tanto una redistribución del poder como una necesidad de integrar los diversos deseos e ideas de los miembros de la organización. Esto se hace más complejo cuando la organización requiere desarrollar innovaciones o ser efectiva en múltiples ámbitos de acción. La evolución en la representación de esta complejidad se observa claramente en el cambio en los organigramas. Inicialmente es frecuente que la primera representación de la estructura, un organigrama que describe jerarquías y dependencias, sea complementada por dependencias funcionales y posteriormente por representaciones de clientes y proveedores internos. En un extremo, la cantidad de líneas de dependencia es tan compleja que la representación estática debe ser abandonada en función de los sistemas de indicadores de control de gestión, que buscan representar las metas, estándares y distribución de funciones en grupos en los que las personas deben actuar de acuerdo a múltiples roles. Este tipo de estructura flexible es lo que, en el contexto organizacional, podemos llamar equipos. Este capítulo presenta una descripción del funcionamiento en grupos y equipos, la manera en que se fomenta su creación y las dificultades que suelen presentarse.
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Los grupos En la introducción de Psicología de las masas y análisis del yo, publicado en 1921, Freud señalaba: “La psicología individual se concreta, ciertamente, al hombre aislado e investiga los caminos por los que él mismo intenta alcanzar la satisfacción de sus instintos, pero muy pocas veces y bajo determinadas condiciones excepcionales le es dado prescindir de las relaciones del individuo con sus semejantes. En la vida anímica individual aparece integrado siempre, efectivamente, ‘el otro’ como modelo, objeto, auxiliar o adversario” (Freud, 2007, pág. 2.563). Esta cita nos permite destacar que la idea de grupo, incluso antes de referirse a un conjunto físico de individuos, refiere a las representaciones que los sujetos hacen de sí mismos en sus relaciones (Romero, 1996), estableciéndose desde la niñez en relaciones colectivas como el grupo de amigos o los improvisados equipos deportivos que se observan en los recreos. Pese a la relevancia que hoy damos a lo grupal, la idea de grupo no aparece en los idiomas europeos más difundidos –italiano, francés, alemán, español e inglés– si no que hasta el Renacimiento y derivada a nociones asociadas a nudo y círculo (Fernández, 2002). En la observación académica del fenómeno grupal se generaron inicialmente dos escuelas (Fernández, 2002; L’Hoste, 2002; Romero, 1996): los nominalistas, que consideraban que el individuo es el único elemento real a estudiar en el grupo y que las representaciones del grupo o los vínculos son más bien el resultado de una agrupación perceptual ocurrida en la mente de los individuos; y, en el otro extremo, los realistas, que consideraban que la sociedad o institución es lo real y que el individuo aislado constituiría una abstracción. Un autor que ejemplifica el primer punto de vista es Tarde y uno que apoya el segundo sería Durkheim. George Mead, quien elabora un pensamiento integrador, en el sentido de que a través de la línea de pensamiento llamada conductismo social o interaccionismo simbólico, desarrolla una teoría de la internalización de los roles sociales, proceso en el que los individuos primero se adaptan, asumiendo el lenguaje y roles que dan forma inicial a su carácter y, posteriormente y a medida que desarrollan una autoconciencia, generan diferenciaciones que permiten la individuación (L’Hoste, 2002).
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Elementos manifiestos Es posible que el autor más relevante en la descripción de los aspectos manifiestos en el proceso grupal sea Kurt Lewin (1947), quien trabajando inicialmente desde el marco conceptual gestáltico, desarrolló la noción de campo, definiendo la actividad grupal desde una metáfora espacial en el que la realidad grupal es el resultado de un continuo proceso de ajuste entre las distintas fuerzas asociadas a los elementos y niveles involucrados en la Gestalt. En este marco, Lewin estudió fundamentalmente los procesos conscientes asociados a la toma de decisiones en el grupo, proponiendo que los modelos democráticos o distribuidos permiten vencer resistencias individuales con mayor efectividad que la acción individual. En el marco de la teoría de campo, los límites de lo grupal están definidos en primera instancia desde la percepción individual, siendo difusos desde el análisis exterior al grupo, donde este se funde con los sistemas organizacionales y demás grupos en los que participan los miembros. Para ilustrar esta idea, podemos observar cómo los miembros de una familia con hijos adultos diferencian los temas que son propios de la familia original, al mismo tiempo que los límites de las conversaciones sobre estos temas hacen que sus propios cónyuges o hijos se integren también en el proceso familiar. En otras palabras, los límites de los grupos son reales en tanto percepciones compartidas, pero irreales en la medida de que las personas no separan completamente lo que sienten y piensan en otros contextos de lo que sienten y piensan cuando asumen un rol grupal. En este sentido, Rice (1969) plantea que los aspectos manifiestos del grupo son una parte tanto de los individuos como de las organizaciones y que ambos niveles continúan operando más allá de lo que se manifiesta en el grupo. Revisando el trabajo de varios colaboradores de Lewin y otros autores asociados, Romero (1994a) distingue cuatro niveles de comprensión en el análisis del comportamiento manifiesto del grupo: comunicaciones, liderazgo, proceso de interacción y dinámica de roles. En este análisis, Romero integra tres escuelas al trabajo de Lewin: la primera es la escuela factorialista, representada por R. Cattell, la que en oposición a la anterior, orientó su investigación a través de la aplicación de instrumentos y análisis estadístico. La noción de sintalidad se refería a características promedio de los miembros del grupo y que, al igual que la noción de personalidad en el individuo, permitiría predecir el comportamiento de sus redes de comunicación y las acciones orientadas a mantener la existencia del grupo y a lograr sus 314
objetivos. La segunda escuela es la interaccionista, integrada por autores como Homans, Chapple, Arensber, Bales, Borgatta y Hare, quienes consideraban que la interacción entre los miembros es el fenómeno primario del proceso grupal y que esta interacción podía ser observada a través de criterios estandarizados en medios naturales y artificiales. La tercera escuela es la sicométrica, originada en los trabajos de J. L. Moreno, quien aplicó un esquema de análisis, el sociograma, para observar tanto la cualidad como el número de las interacciones entre los miembros de un grupo (Romero, 1994a).
La estructura observable en la comunicación La forma en que se organiza la distribución de información, y de manera asociada, la toma de decisiones, es un factor clave en la organización de los grupos. En los años sesenta, Harold J. Leavitt (en Lawrence y Lorsch, 1978) observó que los grupos que se organizaban en torno a un miembro que hacía las veces de líder o centralizador de la información, lograban resolver tareas sencillas más rápidamente que los grupos que compartían información directamente entre todos los miembros. Sin embargo, estos últimos grupos lograban mejor desempeño en tareas complejas. La siguiente figura muestra algunas configuraciones en la distribución de información, que puede asumir formas en las que los miembros intercambian información con otros sin un control central, la existencia de cadenas u otras formas intermedias en las que un sujeto tiene mayor o menor centralidad. [Figura 7.1] Configuraciones de comunicación grupal
Las estructuras de comunicación no se observan en formas puras, pudiendo variar con el tiempo o en función del tipo de tarea o información que se debe intercambiar. También ocurre que en grupos de más de cinco o seis miembros se generan subgrupos, con sus propias estructuras de comunicación. Estas configuraciones provocan distintos niveles de satisfacción y esto contribuye con su cambio. Por ejemplo, miembros del grupo que se encuentren en 315
posiciones periféricas, en las que dependen del traspaso de información de otro para poder actuar, tenderán a sentirse más insatisfechos con su estatus que otros miembros que tengan más acceso y libertad de acción, impulsando cambios en la estructura o su posición en ella.
La estructura observable en el liderazgo En el contexto del estudio del funcionamiento grupal, Romero (1994a) define liderazgo como la influencia potencial de una posición sobre otras, en un área o ámbito particular. En el contexto de la interacción entre los miembros puede haber uno o más liderazgos, dependiendo tanto de expectativas personales como de la diferenciación de las tareas. Si el grupo tiene una tarea y existe consenso sobre las capacidades de un sujeto para coordinar la actividad, debería haber un solo liderazgo, pero si las tareas son numerosas o diversas, y existen capacidades similares entre dos o más miembros, es posible que se observen liderazgos sobre ámbitos o subgrupos. Lippit y White, bajo la dirección de Kurt Lewin (en Romero, 1994a), describieron los efectos de distintos tipos de liderazgo sobre el comportamiento del grupo. En su clasificación, los liderazgos podían ser de tipo autoritario, democrático y laissez-faire. En el caso del liderazgo autoritario, es el líder el que asume el control de la planificación, transmitiendo instrucciones específicas frecuentemente y asignando premios y castigos a los demás miembros del grupo. El líder de tipo democrático favorece la reflexión conjunta en el grupo, estructurando el proceso, pero entregando relativamente pocas instrucciones específicas. También suele dedicar tiempo al refuerzo de vínculos afectivos positivos y a la reflexión sobre el proceso de trabajo. El líder de tipo laissez-faire tiende a actuar de manera más distante e independientemente de que haya llegado a su posición debido al prestigio, legitimidad legal o poder experto, no se involucra en el proceso de toma de decisiones y mantiene un comportamiento pasivo. El impacto de los estilos de liderazgo en situaciones experimentales indicaría que el liderazgo democrático favorece el desarrollo de una atmósfera de compromiso y colaboración, permitiendo diferenciación entre los miembros y mejor rendimiento en las tareas complejas. El líder laissez-faire tiende a generar falta de orientación y, a menos que sea suplantado, la desintegración del grupo. El liderazgo de tipo autoritario por lo general suscita, a medida que se prolonga en el tiempo, rebeldía en los miembros que logran establecer 316
vínculos directos entre sí y apatía en aquellos que se mantienen aislados. La rebeldía puede reflejarse en agresión, la cual se orienta tanto al líder como a objetos ubicados en el medio externo del grupo o a “chivos expiatorios”, dependiendo de la interpretación de las causas que originan el autoritarismo del líder. El tipo de liderazgo del grupo parece una variable determinante en la generación de vínculos estables y el enriquecimiento de la comunicación y conocimiento entre los miembros, que a su vez se refleja en el aprendizaje sobre cómo resolver conflictos o enfrentar las dificultades.
La dinámica manifiesta en el proceso de resolución de problemas Robert Bales (en Romero, 1994a) describió tres fases en la evolución de un grupo de trabajo, que se definen por la focalización a problemas de orientación, problemas de evaluación y problemas de control. Desde el punto de vista de este autor, el proceso grupal integra el desarrollo de capacidades para enfrentar las tareas, lo que implica asignar responsabilidades, coordinar funciones y otras actividades orientadas a la producción, y al mismo tiempo, desarrollo de capacidades para el mantenimiento del mismo grupo, lo que incluye asignar estatus, generar redes de colaboración y otras tareas similares que se integran con las anteriores. Ambas dimensiones se integrarían en una secuencia de tres etapas. Romero (1994a) sostiene que las dificultades de relación son lo suficientemente significativas como para que se las considere en tres etapas suplementarias. Al describir las etapas, Bales (en Romero, 1994a) propone que en un primer momento, los miembros del grupo asumen roles cuyas funciones son dar y pedir información, enfrentando problemas asociados a la comunicación con el fin de aclarar la naturaleza de la tarea y adquirir información sobre el contexto en que se realizará. En una segunda etapa, los miembros del grupo deben evaluar las alternativas de acción para cumplir con su tarea, identificando obstáculos y generando una estructura que coordine sus actividades. Los problemas en esta etapa son los de evaluación. En la tercera etapa, los miembros intercambian modelos, teorías o información para implementar sus acciones. Si bien la duración de las etapas sería variable de grupo en grupo, se asume que esta es la etapa más larga y donde aparecen mayores dificultades en la organización de la comunicación. Por esto se observa con mayor claridad la emergencia de liderazgos y la generación de 317
estructura de trabajo. Esta mayor necesidad de estructura debiera generar un aumento de la frecuencia e importancia de los comportamientos asociados al mantenimiento grupal, que de acuerdo a Romero (1994a), permite discriminar una cuarta fase, dedicada a enfrentar problemas asociados a la toma de decisiones. Si aparece acuerdo, se implementarán roles y acciones asociados a manifestar camaradería, aceptación personal y contacto afectivo positivo; si por el contrario predomina el desacuerdo, se crearán roles que demostrarán formalidad, distancia emocional o disidencia. Si las tensiones se disipan nuevamente es posible que aparezcan comportamientos que los demuestren, como gestos de satisfacción, relajamiento y bromas; por el contrario, el aumento de las tensiones implicará negación a ayudar, evasión de temas o agresión. Un proceso satisfactorio llevará a una etapa de aumento en la solidaridad, implicando reconocimientos, gratificaciones y apoyo social; lo contrario llevará a una disminución de la solidaridad endogrupal, generando conflictos que pueden implicar la desaparición del grupo. La siguiente figura muestra un esquema del proceso. [Figura 7.2] Proceso grupal de acuerdo a Bales y Romero49
Bales señala que la evolución entre fase y fase se cumpliría en función de que existan ciertas condiciones internas y externas. La primera de estas condiciones es que los sujetos sean considerables adultos que no padecen 318
alteraciones psicológicas severas; la segunda condición es que los miembros del grupo se reconozcan a sí mismos como tales y cuenten con un proceso de solución de problemas establecido en función de buscar cumplir con la tarea y no con cumplir con normas o evitar evaluación. Por consiguiente, si bien es posible que aparezcan comportamientos de diversas etapas en cada momento, un comportamiento muy desviado o el predominio de roles de mantenimiento socioemocional podría indicar la presencia de características personales disfuncionales o una cultura orientada, por ejemplo, a cumplir con formalidades o gratificación personal en vez de orientarse a los objetivos. [Figura 7.3] Análisis del proceso de interacción, según Robert Bales50
En un análisis contingente, Bales (en Romero, 1994a) distingue las acciones asociadas al cumplimiento de la tarea, que son emocionalmente neutras y que se asocian a roles y acciones ubicadas en los puntos 4 a 9, pidiendo o dando orientación, opiniones o sugerencias en función de la aparición de problemas de comunicación, evaluación y control. La aparición de roles y comportamientos asociados a los puntos 10, 11 y 12 implicaría la existencia de una situación socioemocional negativa como resultado de incapacidad para lidiar con los problemas de decisión, reducción de tensión o reintegración. En 319
el polo positivo, la demostración de solidaridad, relajamiento o acuerdo, puntos 1, 2 y 3, muestran que estos problemas están siendo abordados adecuadamente.
La dinámica manifiesta entre roles funcionales y disfuncionales De manera similar al trabajo de Bales, Kenneth Benne y Paul Sheats (en Romero, 1994a) analizaron los roles que contribuían al cumplimiento de objetivos y mantenimiento del grupo, diferenciándolos de los roles disfuncionales. En el caso de los roles funcionales, designaron como “roles de locomoción” a aquellos que permiten identificar, definir y resolver los problemas comunes a los miembros. Cada miembro podría ejercer uno o más de estos roles, con independencia de su carácter. La siguiente lista muestra los 12 roles locomotores. a) Iniciador-contribuyente, que sugiere o propone nuevas ideas o formas de ver los problemas. b) Buscador de información, que aclara o desarrolla las sugerencias. c) Consultor de opiniones, que profundiza en los valores u opiniones de los demás. d) Informante. e) Opinante. f) Elaborador, que reformula e integra opiniones e información. g) Esclarecedor, sintetizador o coordinador emergente, que apoya las labores de facilitación. h) Orientador, que define o redefine la situación del grupo respecto a sus objetivos. i) Crítico evaluador, que contrasta el trabajo del grupo contra estándares o normas. j) Dinamizador, que incita al grupo a la acción o la toma de decisiones. 320
k) Secretario, que registra información. l) Apoyo en procedimientos y logística. Los roles de mantenimiento tienen que ver con generar emociones positivas hacia el grupo, fortaleciendo la identidad general y los vínculos entre los miembros. Los autores listan siete roles de mantenimiento. a) Estimulador o alentador, que elogia, muestra solidaridad y acuerdo. b) Conciliador, que mitiga tensiones, busca acuerdo entre miembros o intermedia en conflictos. c) Transigente, que favorece acuerdos cediendo en los desacuerdos. d) Mantenedor de la comunicación, que facilita la comunicación entre todos los miembros. e) Seguidor, que limita su propia participación en función de las necesidades del grupo. f) Legislador, que expresa normas o busca la aplicación de criterios en el trato entre miembros. g) Observador o comentarista, que retroalimenta al grupo con observaciones respecto al proceso. Los roles disfuncionales son denominados “individuales” en la medida en que se asocian a una búsqueda de satisfacción individual no asociada a la tarea del grupo. Aunque pueden aparecer esporádicamente en cualquier grupo, una frecuencia mayor a lo eventual implicaría conflictos no resueltos y un pronóstico de deterioro grupal. La lista de ocho roles disfuncionales incluye: a) Agresor. b) Obstructor, que expresa desacuerdo sin razones o retrotrae a problemas ya resueltos. c) Buscador de reconocimiento o de atención personal. 321
d) Confesante, que aprovecha la situación grupal para expresar sentimientos personales que no tienen relación con la situación del grupo. e) Desligado, que hace alarde de su falta de compromiso y desprecio por los demás. f) Dominador, que impone su posición sin admitir diálogo o disenso. g) Dependiente, que busca ayuda a través de expresiones de confusión o desprecio por sí mismo. h) Defensor de intereses especiales, que pueden tener que ver con individuos u otros grupos, de tal modo que distrae de la tarea grupal. Al igual que en el caso de los roles funcionales, los sujetos pueden ejecutar más de un rol disfuncional, así como diferentes comportamientos en cada rol. Benne y Sheats (en Romero, 1994a) plantean que la falta de flexibilidad en los roles es también un problema potencial, indicando conflictos no resueltos, falta de complementariedad o, en casos en que los roles funcionales se implementan de manera rígida y suplementaria, una dinámica competitiva disfuncional. Igualmente se considerará que la presencia moderada de comportamientos propios de los roles disfuncionales facilitará la expresión y solución de ambivalencias y de conflictos de rol en la identidad de los miembros del grupo, por lo que en ciertos momentos, en particular cuando ya se ha generado una dinámica de trabajo productivo, pueden ser considerados funcionales (Romero, 1994a).
Elementos inconscientes Además de los aspectos manifiestos, en los grupos es posible inferir procesos que podríamos catalogar de inconscientes. En este ámbito debemos reconocer el aporte pionero de Wilfred Bion, quien identificó dos modalidades de funcionamiento que están permanentemente en actividad en el proceso grupal Bion, 1991). La primera sería el funcionamiento del grupo de trabajo, en el 322
cual los miembros del grupo actúan bajo el principio de realidad, generando una estructura de trabajo en función de sus objetivos, integrando además mecanismos para el manejo de la frustración y la emergencia de ideas. La segunda modalidad, denominada grupo de supuesto básico, refiere a la actividad realizada en función del principio del placer, evitando la frustración inherente al aprendizaje. En esta modalidad se observan comportamientos regresivos, generados de manera automática e inevitable, que anulan la influencia de la conciencia. Al igual que en otros casos, es importante recordar que las ideas de grupo de trabajo y grupo de supuestos básicos son herramientas conceptuales para buscar y comprender relaciones en el comportamiento del grupo y los sujetos, y no dos sistemas claramente diferenciables. Considerando esto, los tres supuestos básicos en los que se organizaría la actividad inconsciente son (Sandler, 2005): a) Supuesto de dependencia o mesiánico. El grupo actúa como si el líder u otros sujetos pudieran generar todos los recursos necesarios para satisfacerlo, protegiéndolo física y psicológicamente. La expectativa mesiánica constituye una fuente de esperanza, a la vez que de nuevas ansiedades y pérdida de contacto con la situación, por lo que predominan emociones asociadas a culpa y falta de capacidad. b) Supuesto de ataque y fuga. En este funcionamiento el grupo construye una representación del enemigo, lo que permite proyectar ansiedades asociadas a agresión y pérdidas. La hostilidad sirve de distractor respecto a los problemas concretos, asumiéndose, al igual que en un juego infantil, que luego de la victoria todos los problemas actuales serán irrelevantes. c) Supuesto de apareamiento. En este caso, el grupo parece fascinado por una fantasía cargada de contenido afectivo, en la cual la unión de dos miembros o elementos produciría la solución de todos los conflictos o problemas. Al igual que en los casos anteriores, podemos suponer que el supuesto actua como un distractor que provee de gratificaciones lo suficientemente poderosas como para que el grupo pueda actuar como si las prioridades prácticas fueran irrelevantes. Los supuestos básicos pueden operar secuencialmente, pasándose de uno a 323
otro a medida que la valencia afectiva del grupo varía. Desde el punto de vista de Bion, es el funcionamiento del supuesto básico lo que genera las condiciones para la emergencia del liderazgo, que en esta perspectiva implica que un sujeto sacrifica su individualidad para ocupar una posición de control en la que él mismo se fusiona con distintos miembros del grupo, concentrando su actividad en la satisfacción de las necesidades colectivas más que en las de la tarea definida desde el contacto con la realidad. Bion propone, a partir de la observación de los comentarios de los participantes en procesos grupales terapéuticos, que los sujetos cuentan con una fantasía respecto a la existencia de una “mentalidad grupal”, refiriéndose al grupo como si fuera una suerte de sujeto que evalúa, pide, rechaza o actúa en otras múltiples formas. El conflicto imaginado entre los individuos y esta “mentalidad grupal” potencia el origen de lo que Bion denomina la “cultura grupal” y que, refiere, de forma amplia, a las tareas que el grupo escoge, la estructura observable y la organización en cada momento dado. Es en esta organización que Bion observó los patrones asociados a la idea del supuesto básico y que emergían como respuesta a la negativa del terapeuta a “dirigir” al grupo, supuestamente sustituyendo los aportes que cada miembro está obligado a hacer para cumplir la tarea del grupo de trabajo.
El proceso de desarrollo grupal del grupo de entrenamiento (Training Group/Grupo T) Warren Bennis y Herbert Sheppard publicaron en 1956, en la revista Human Relations, el artículo “A theory of group development”. En este artículo, y utilizando un marco referencial psicodinámico general en el que se integran los aportes de Freud, Bion y otros autores, describieron el proceso de desarrollo de un grupo de entrenamiento conformado por sujetos que no se conocían previamente. Sus observaciones indican que los dos ámbitos iniciales de incerteza y negociación tenían que ver con la distribución del poder y el grado de intimidad a establecer en la relación entre los miembros. Los autores plantean que las características personales asociadas a contra dependencia y sumisión frente a la autoridad, así como evitación o exceso de expectativas de intimidad, generarán conflictos que dificultan el desarrollo grupal. Por el contrario, sujetos independientes, es decir, capaces de modular sus afectos y pulsiones, sería los responsables por el avance del grupo en relación a la calidad y atingencia de su comunicación. 324
Bennis y Sheppard (1956) proponen una evolución del proceso grupal en dos fases, cada una de las cuales tendría a su vez tres subfases. La primera etapa se relaciona con la aparición y resolución de problemas asociados a la distribución del poder y el grado de dependencia del líder/facilitador. En la segunda etapa, los conflictos se orientan en función del nivel de intimidad e interdependencia que son necesarios para abordar los desafíos de la realidad. Las siguientes tablas presentan esquemas de cada etapa del proceso. [Tabla 7.1] Esquema del proceso de la primera etapa del grupo de entrenamiento51
En la comprensión del proceso, y como es descrito por Bennis y Sheppard (1956), es necesario tener en cuenta que estos autores diferencian la actuación de los ideales del yo y las proyecciones que los sujetos realizan de la realidad de las demandas que el ambiente impone al grupo. En este esquema, el pensamiento es una representación que media entre la realidad y la percepción y, por tanto, la construcción de representaciones sobre los conflictos respecto al poder y la intimidad es una forma de generar un pensamiento más adecuado y útil. También es necesario tener en cuenta que la descripción que hacen del proceso grupal es el resultado de la observación de grupos experimentales 325
sometidos a facilitación y con resultados positivos. Algunos grupos se mantienen en la primera etapa y, en el caso de los grupos de trabajo, donde el nivel de estructura del proceso y los roles es mayor, aunque es posible que las etapas puedan experimentarse, suelen hacerlo de manera más prolongada y menos discontinua. [Tabla 7.2] Esquema de la segunda etapa del proceso del grupo de entrenamiento52
Además de la descripción del proceso, similar a algunos trabajos más recientes y con modelos distintos de análisis (Brower, 1996), Bennis y Sheppard (1956), discriminan siete aspectos que caracterizarán a cada subetapa del proceso, incluyendo los contenidos emocionales, contenidos discursivos, roles dominantes, estructura grupal, actividad grupal predominante, aspectos que facilitan el desarrollo y las principales defensas ocupadas. Las tablas 7.3 y 7.4 muestran descripciones de estos aspectos para cada etapa. [Tabla 7.3] Elementos significativos de la etapa I: Relaciones de dependencia-poder53 326
Desde el punto de vista de la facilitación, en la primera etapa es clave el control de la evasión de los miembros del grupo, que pueden generar representaciones de la tarea que actúen como distractores o mecanismos de evasión. Por ejemplo, la actuación o confesión de conflictos emocionales pasados puede gatillar respuestas de cuidado y permitir que los miembros del grupo piensen que esta tarea de apoyo emocional es efectivamente relevante y prioritaria, lo que a su vez los lleva a asumir roles de ayuda que no tienen que ver con la tarea grupal de exploración de sus actividades. En general debe asumirse que la aparición de muestras excesivas de afecto o teorizaciones son intentos de generar actividad defensiva. Asimismo es necesario considerar que los sujetos que actúan un determinado rol no necesariamente lo hacen en tanto individuos aislados y que el hecho de que el grupo tolere la expresión de un comportamiento, incluso criticándolo, es también muestra de que las representaciones sobre dicho comportamiento pueden ser compartidas al menos de manera implícita. Por ejemplo, si un miembro critica a otro y el resto se divide entre los que lo defienden y los que se quedan callados, es posible suponer que los que se callan al menos validan el derecho de quien critica a expresarse, pudiendo igualmente estar de acuerdo con él o ella en cierto nivel.
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[Tabla 7.4] Elementos significativos de la etapa II: Relaciones de interdependenciapersonales54
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Bennis y Sheppard (1956) enfatizan la importancia de los eventos que el grupo percibe como marcadores de un cambio y que ellos llaman “barométricos”, en el sentido de que generan o son usados para justificar cambios emocionales, al mismo tiempo que se constituyen en el contenido a analizar. La idea de que los individuos y grupos generan diferentes interpretaciones de los eventos como una forma de aumentar el valor de su identidad, es una idea que ha recibido apoyo y que permite comprender las motivaciones en la base de los conflictos de interpretación descritos en el proceso grupal (Pasupathi, 2001; Pasupathi, Mansour y Brubaker, 2007; Swann, 1987). Asimismo, plantean que los problemas que los grupos enfrentan en las etapas de dependencia e interdependencia –poder y amor, autoridad e intimidad– serían los elementos centrales a analizar cuando se generan los cambios a las reglas prescritas, como ocurre frecuentemente en los procesos de desarrollo organizacional.
Sobre la erotización de las relaciones en el grupo Aunque Bennis y Sheppard (1956) señalan que los miembros del grupo de entrenamiento utilizan en su inserción inicial las estrategias que les han resultado efectivas en el pasado, asumen que estas estrategias serían 329
idiosincráticas y asociadas a la idea de personalidad. Esto puede deberse a que trabajaban con grupos de estudiantes que podemos suponer eran relativamente homogéneos en edad, clase social y estatus personal. Temas que, con el agregado de género, resultan muy relevantes en nuestro contexto laboral y que hoy se incluirían en la categoría de “elementos culturales”. Por esto es necesario agregar algunas ideas: a) En el trabajo con grupos laborales es frecuente la erotización de las relaciones, en la forma de relaciones de pareja, amistad o transferencia de roles familiares, como los de madre, padre e hijo. Esto se explica porque en el paso desde relaciones de rol, que suelen estar altamente definidas, a relaciones personalizadas, donde las reglas no están claras o son subjetivas, es frecuente que los sujetos utilicen los esquemas de relación de ámbitos sociales. Para ilustrar esto, asumamos una empresa donde un ingeniero titulado hace 25 años es el jefe de un departamento dedicado a labores técnicas, al que ingresa un joven ingeniero doctorado en una especialidad asociada al trabajo de la empresa. Esto obliga a que los dos deban ser capaces de discriminar ámbitos de acción y competencia, estableciendo cuándo lidera el jefe y cuándo lidera el doctor. Si esto no se puede hacer con precisión, es frecuente que los sujetos utilicen representaciones sociales, como la camaradería o la amistad, para asumir roles informales que permiten mitigar el conflicto y las emociones de ansiedad o rabia. Basándose en una revisión de autores que incluye a Freud y psicodinámicos de orientación kleiniana, Moxnes (1999) plantea que existen 12 roles primordiales que sirven de esquema básico para que los sujetos construyan los guiones que utilizan en la interacción informal y que se originarían en roles familiares. Los cuatro básicos serían los de padre, madre, hijo e hija, cada uno de los cuales sería aprehendido en las polaridades de bueno-malo, generando las fantasías presentes, con algunos de sus posibles nombres, en la siguiente tabla. [Tabla 7.5] Roles profundos, según Moxnes55
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Además de los cuatro roles básicos, existirían dos roles secundarios, los “ayudadores” de la familia. Moxnes (1999) identifica dos centrales: el esclavo, que puede aparecer en la forma de sirviente, soldado, guardaespaldas, ángeles u otra apariencia de servidor en el ámbito de las necesidades físicas. El sabio, por otra parte, es un ayudador en el ámbito de las necesidades espirituales, como la salud, el amor o bienestar general. Ambos roles pueden aparecer en sus modalidades buenas o malas, generando un total de 10 posiciones que se asociarían a la situación estable de la familia. Adicionalmente existirían dos roles de cambio y transformación, que estarían en el proceso de llegar a ser parte de la familia o dejar de serlo. El rol de ingreso sería el de héroe, que representa el triunfo, la salvación y la contribución a la familia. El payaso, por otro lado, sería el rol de perdedor, tonto o fracasado, que pierde su posición en la sociedad y se convierte en lo opuesto al padre poderoso. Este modelo, además de permitirnos observar la matriz de las telenovelas y serie de televisión, posibilita comprender las posiciones que los sujetos buscan y evitan al perder la estructura de los roles de trabajo tradicionales, que tenían que ver mayormente con artefactos y asumir roles relacionales, asociados al mundo informal de la familia. b) Los roles adultos ocupados en el mundo del trabajo suelen no contar con reglas o vías de expresión adecuadas. En el extremo podemos observar que nadie espera que un médico o enfermera digan que un día no trabajarán debido a que están tristes por la muerte de un paciente. En la práctica, los sujetos deben recurrir a actividades sociales, como comidas o festejos, para expresar afectos positivos y los negativos tienden a ser reprimidos incluso conscientemente como muestras de inadecuación. En la medida en que estos afectos se mantienen, se expresan a través de comportamientos regresivos, tales como peleas, 331
solicitud de afectos o sexualización de las relaciones. Un ejemplo de esto es la verbalización de insultos o mensajes sexuales como una muestra de poder sobre otros, utilizada para liberar tensión y reafirmar la sensación de control. También pueden aparecer relatos desde el punto de vista de la victimización y la desesperanza, que conteniendo un aparente deseo de cambio, son funcionales a la estabilidad del sistema social (Foladori, 2008; Kegan y Lahey, 2001). c) En nuestra sociedad, donde la distancia social es muy notoria y los elementos de clase y género son tanto o más pregnantes que las características personales en la determinación de afinidades, el trabajo del facilitador grupal incluirá el análisis de esas clasificaciones, así como de las respuestas emocionales que inducen en los miembros del grupo. Estos contenidos son frecuentemente materia de un silencio acordado, tanto por los que se sienten afectados negativamente por el prejuicio y que no desean ser ostensible su “defecto” como por aquellos que se ven beneficiados y que por el hecho de no nombrarlo mantienen así un poder potencial sobre el comportamiento de los demás.
El desarrollo de un grupo operativo Enrique Pichón-Rivière publicó, en 1960, el artículo “Técnica de los grupos operativos”, en la revista Acta Neuropsiquiátrica Argentina, con José Bleger, David Liberman y Edgardo Rolla como coautores. En el artículo describen lo que denominan “Experiencia de Rosario”, realizada en 1958. Esta experiencia implica una secuencia de sesiones de cuatro horas en las que participaron personas invitadas a través de afiches ubicados en sitios concurridos por los estudiantes de la universidad. Estas sesiones fueron iniciadas con una presentación del propósito del trabajo y entre ellas se realizaron trabajos de evaluación con los facilitadores. Las sesiones incluyeron plenarios, sesiones de grupos heterogéneos y grupos homogéneos, y sesiones de retroalimentación del proceso, totalizando nueve actividades. La experiencia, evaluada positivamente por los autores, consistía en investigar a través de la práctica en la generación de un modelo pedagógico interdisciplinario que permitiera una comprensión más integrada de los problemas y modelos. En esta tarea la función del facilitador es mantener una comunicación que mantenga al grupo activo, en el sentido de su capacidad 332
creadora. El proceso suponía “el estudio en detalle, en profundidad y en el ámbito total, de todas las partes de un problema, a los efectos de ayudar a solucionarlo en forma eficaz. Surge de esta definición –y esto es realmente lo más importante– la necesidad de trabajar en grupos formados por integrantes de diversas especialidades (heterogéneos) que competen al problema que se va a estudiar” (Pichón-Rivière, 1985, pág. 112). El logro de comunicación en grupos heterogéneos implica el análisis de los sistemas referenciales, así como de las operaciones que acontecen en el interior del grupo, de modo tal que se identifiquen los supuestos no elaborados, las relaciones intra e intersistema referencial, así como los grupos de referencia que aparecen en las expresiones del grupo y con los cuales se “colabora” o “compite”. Una idea central en este enfoque es la del Esquema Conceptual, Referencial y Operativo (ECRO), que refiere a la totalidad de las representaciones que el grupo y los individuos mantienen sobre la realidad grupal percibida. PichónRivière (1985) plantea que con independencia de si la ideología parece comprensible o no, debe investigarse su infraestructura inconsciente. Incluso en su representación consciente las ideologías no constituyen un conjunto integrado, sino que una agrupación muchas veces incoherente y ambigua, que se esclarece a medida que se analizan las contradicciones y transferencias que el grupo experimenta en el análisis. El modelo de grupo operativo cuenta con varias similitudes respecto al grupo T descrito por Bennis y Sheppard (1956), en el sentido de buscar una comunicación autoconsciente de las limitaciones conceptuales y las transferencias, pero se diferencia en que el rol de facilitador es más activo y centra los objetivos en la resolución de problemas, más que en la calidad de la relación general con la realidad de las demandas del medio. Ha tenido amplia aplicación en educación, desarrollo de equipos de trabajo y equipos militares, además de anticiparse a los modelos de análisis institucional generados en Francia en la segunda mitad de los años sesenta. Revisemos ahora algunos puntos importantes sobre la idea de equipo, noción que alude a grupos organizados en el ámbito del trabajo y el deporte.
¿Qué son y para qué sirven los equipos? La palabra equipo se utiliza, además de aludir a grupos dedicados al deporte, como un denominador de una amplia variedad de grupos organizados en el 333
trabajo. Por ejemplo, el texto Liderar equipos, de la serie Pocket Mentor de Harvard Business Press, que puede ser considerado un compilado de divulgación de las ideas científicas más aceptadas, identifica cinco tipos básicos de equipos: equipos funcionales, interfuncionales, especiales, ad hoc y comités, todos los cuales se refieren a personas que trabajan juntas de manera habitual o en fuerzas de tarea con periodos acotados. En el mismo texto se diferencia a los equipos anteriores de un sexto tipo, que se identifica como “equipo de alto rendimiento”, el que referiría a “un grupo de personas comprometidas con un objetivo común, metas comunes de desempeño y que tienen un enfoque compartido por el cual se consideran responsables como colectividad” (2010, pág. 5). Landy y Conte plantean una definición similar: un equipo sería “un grupo interdependiente de individuos que trabajan juntos en pos de una meta común y que comparten responsabilidad por resultados específicos de su organización” (Landy y Conte, 2007, pág. 542), discriminando cuatro tipos de equipos: círculos de calidad, grupos de entre 6 y 12 personas que se reúnen regularmente para identificar y resolver problemas de productividad o calidad; equipos de proyectos, creados para resolver problemas particulares, con las también llamadas fuerzas de tarea, comités ad hoc o equipos interfuncionales; equipos de producción, que refieren a grupos de trabajo estables dedicados a labores operativas. Se incluyen aquí grupos autónomos, como los impulsados en los modelos sociotécnicos; y equipos virtuales, que corresponderían a grupos que trabajan de forma integrada a pesar de que sus miembros se hayan separados físicamente. Estos grupos dependerían de sistemas informáticos y otros medios de comunicación a distancia. Al examinar estas definiciones, podemos observar que la idea de equipo se ocupa en primer lugar para referirse a grupos organizados y que se comunican con diferentes periodicidades o medios y, al mismo tiempo, para describir a otro tipo de grupos que, además de las características anteriores, cuenta con algunos aspectos comunes a los grupos que experimentaron procesos de desarrollo como los descritos por Bennis y Sheppard (1956) o Pichón-Rivière (1985) y que tendrían tres aspectos comunes: interdependencia; consenso respecto a sus objetivos y situación; y responsabilidad compartida. Desde el punto de vista de la representación, estas características se expresan en que cada miembro puede asumir dos o más roles, por lo que en el restante capítulo, hablaremos de equipo para referirnos a estos grupos y, en cambio, denominaremos grupo de trabajo a aquellos equipos funcionales o 334
interfuncionales en que los miembros, pudiendo tener muy buenas relaciones, solo actúan un rol, como subalternos o jefatura. En esta última categoría, se incluirían los círculos de calidad, fuerzas de tarea Six Sigma, comités y otros grupos antes mencionados. En relación a su utilidad, se puede decir que el trabajo en equipo fue usado inicialmente como una medida para mejorar la satisfacción de los trabajadores, tema en el que se ha comprobado efectividad (Stewart y Barrick, 2000) y, en las últimas décadas y debido a su efectividad en el análisis de problemas complejos, como mecanismos para la innovación en procesos, productos y servicios (Bobillier, 2003; Macazaga y Pascual, 2003; Peters, 1992). Al respecto se puede decir que fue premonitorio el trabajo de Lawrence y Lorsch (1967), quienes ya en la década de los sesenta planteaban la necesidad de estructuras flexibles y descentralizadas para lograr ajuste organizacional en ambientes dinámicos y complejos, lo que se ha hecho cada vez más evidente en las últimas dos décadas.
¿Cómo es el proceso de formación de un equipo? De acuerdo a nuestra definición, discriminaremos entre la formación de un grupo de trabajo de duración limitado o indefinida, de la formación de equipos. En el primer caso las recomendaciones están asociadas a la definición de objetivos y una estructura adecuada al tipo de tarea, buscando lograr que los miembros del grupo perciban posibilidades de logro, reconocimiento y satisfacción general con el trabajo, lo que resulta válido para cualquier situación de trabajo. En el segundo caso, el proceso es más complejo y se debería recomendar solo en los casos en los que efectivamente la estrategia organizacional debe ser implementada a través de equipos. De otra manera se generarán expectativas imposibles de satisfacer y el resultado será contraproducente. A continuación revisaremos algunas indicaciones prácticas para la facilitación del trabajo grupal y desarrollo de equipos. Se recomienda revisar también el anexo sobre negociación, que contiene material útil en las actividades de capacitación.
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Formación de grupos de trabajo Siguiendo recomendaciones de diversos autores dedicados al ámbito de los círculos de calidad, Six Sigma y equipos, es recomendable realizar acciones en los siguientes elementos: a) Preparar el trabajo de equipo a través de la generación de mecanismos de recompensa y asignación de tareas adecuados al tipo de trabajo. Hollenbeck, DeRue y Guzzo (2004), comparando la teoría con los resultados en la implementación de equipos, señalan que aunque la literatura especializada favorece las recompensas colectivas (Ghoshal y Bartlett, 1998), en algunos casos debe reconocerse y premiarse la individualidad por sobre la homogeneidad. Esto debido a que a mayor abstracción de las tareas, es posible una mayor independencia de los miembros. Eaton (1951), refiriéndose a la productividad de equipos multidisciplinarios en el ámbito académico, recomienda esencialmente lo mismo. Por el contrario, las tareas concretas y que requieren esfuerzo físico tenderán a ser consideradas más “colectivas”, en el sentido de que el logro se distribuye como una responsabilidad de todos los miembros. Stewart y Barrick (2000) observaron que en grupos dedicados a tareas conceptuales, la relación entre interdependencia y desempeño tenía una forma de?, que indica que las relaciones de interdependencia moderada tenían el peor desempeño. Por el contrario, en tareas conductuales, la relación tenía una forma inversa, de?, que implicaría que los mejores desempeños se logran con interdependencia moderada. En relación a la autodirección, la relación entre esta variable y el desempeño fue lineal y directamente proporcional en el caso de tareas conceptuales, e inversamente proporcional en el caso de las tareas conductuales. Esto sugiere que los grupos dedicados a labores como planificación requerirían más autonomía y mejor entrenamiento que los grupos dedicados a labores de tipo físico, donde debería haber más control y menor interdependencia. b) Comprenda cómo su tarea afecta a otras personas y unidades. Eckes (2004), describiendo técnicas para el trabajo de fuerzas de tarea Six Sigma, plantea que la identificación de las contrapartes claves y la identificación de sus motivos y estrategias es un trabajo que el grupo 336
debe realizar regularmente y con tanta acuciosidad como el trabajo de análisis de procesos. Ishikawa (1986) señala que en el compromiso de la gerencia, los profesionales de las áreas de ingeniería y los mismos trabajadores involucrados en el grupo son factores claves que deben ser evaluados y facilitados, ya que de otra manera se generan conflictos individuales y de lógicas de acción grupal. Esta misma idea es expuesta con más detalle por Vallas (2003), como se expone en el punto sobre las dificultades que aparecen en la formación de equipos. c) Escoger a los miembros del equipo considerando la necesidad de que sean compatibles en aspectos éticos, estatus, jerarquía y otras características personales relevantes. Hollenbeck, DeRue y Guzzo (2004), también encontraron que si bien la diversidad psicológica es un factor que favorece la complejidad del análisis, la heterogeneidad en factores demográficos, jerarquía o modelos de análisis puede resultar contraproducente. Gladstein y Caldwell (1992) ya habían señalado que si bien la heterogeneidad en especialidades funcionales era un predictor de redes de comunicación más amplias, en el ámbito de la jerarquía podía resultar en barreras comunicativas entre los miembros del grupo. En términos concretos, personas que se perciben como poco confiables entre sí tendrán más dificultades para trabajar de forma colaborativa que aquellas personas que se perciben como pertenecientes a los mismos grupos de referencia. Al mismo tiempo, el hecho de que los miembros compartieran un alto nivel de habilidades sociales, como comunicación, manejo de conflictos y autogestión, resulta más relevante que las habilidades técnicas individuales. d) Identificar las metas, estándares y mecanismos de evaluación Ghoshal y Bartlett (1998) plantean que el empoderamiento de los individuos es un factor clave en la generación de las estructuras descentralizadas y flexibles requeridas para responder a ambientes complejos. Su modelo indica que la generación de equipos que compiten de acuerdo a ciertas métricas estimularía la sensación de disciplina, pero para esto, al mismo tiempo se debe tener claramente definidas las metas y criterios, así como contar con sistemas de información para la gestión confiable y de distribución amplia. La 337
generación de unidades pequeñas y la descentralización en la asignación de recursos igualmente generarían mayor sentido de propiedad. Un tercer factor, que está presente en otros puntos es la generación de apoyo para los equipos, así como de tolerancia frente a los errores o fracasos propios de la experimentación, inevitables en un sistema de adaptación compleja. Kolb, Sungmi y Hoon (2008) plantean que el ayudar a aclarar las metas sería uno de los roles fundamentales del facilitador, junto con su capacidad para mantener la comunicación, manejar los afectos y organizar el proceso de facilitación. [Figura 7.4] Competencias del facilitador de grupos56
La clarificación de las metas es un proceso de análisis en el que el facilitador ayuda a través de preguntar por el significado o los propósitos últimos, así como por las alternativas de acción y sus evaluaciones: ¿para que se desea cambiar? ¿Por qué se escoge ese medio? ¿Qué significan los criterios de evaluación? Estas y otras preguntas deben ir acompañadas de la observación y retroalimentación 338
sobre los afectos y significados de la interacción entre los miembros del equipo, enseñando criterios y métodos para evaluar la calidad de la toma de decisiones y el mantenimiento de niveles moderados de ansiedad. e) Asignar y aclarar los roles Existe bastante consenso respecto a que la claridad de los roles facilita el trabajo grupal (Gladstein y Caldwell, 1992; Morgenson, 2005). De hecho, Salas, Rozell, Mullen y Driskell (1999) encontraron que, al realizar meta-análisis de resultados, era posible distinguir cuatro aspectos en las intervenciones de desarrollo de equipos: clarificación de metas, mejora en las relaciones, resolución de problemas y clarificación de roles. La dimensión con mayor impacto en desempeño fue la clarificación de roles. Esto puede deberse a que los roles y habilidades sociales asociadas a la colaboración y manejo de conflictos son todavía poco definidos y en general los grupos logran identificar metas y códigos de trato adecuados, por lo que la mayor ganancia es sobre los temas en que hay menos desarrollo. Belbin (en Landy y Conte, 2007) propuso una teoría de los roles de equipo que asume que un equipo efectivo cuenta con miembros capaces de actuar en nueve roles complementarios entre sí. Estos roles subsanarían mutuamente sus debilidades, generando una base efectiva para la acción. Esta teoría ha recibido soporte por parte de varios estudios independientes (Landy y Conte, 2007). [Tabla 7.6] Los nueve roles de equipo57
Roles y la descripción de cómo contribuyen con el equipo
Posibles debilidades
Base: Creativo, imaginativo, no
Ignora detalles y se preocupa demasiado por la comunicación.
ortodoxo, resuelve problemas difíciles.
Investigador de recursos:
Demasiado optimista, pierde 339
Extrovertido, entusiasta, comunicativo, explora oportunidades y desarrolla contactos.
interés una vez que su entusiasmo inicial ha pasado.
Coordinador: Maduro, seguro,
Puede ser evaluado como manipulador, delegando su trabajo personal.
ejecutivo. Clarifica las metas, promueve la toma de decisiones, delega.
Estructurador: Dinamiza a través de manifestar desafíos, maneja la presión. Tiene el valor y el entusiasmo de superar obstáculos.
Puede provocar reacciones negativas o pasar a llevar los afectos de otros.
Evaluador: Sobrio, estratégico y Puede faltarle el deseo o la con capacidad de discernimiento. habilidad para entusiasmar, demasiado crítico. Evalúa opciones y juzga adecuadamente.
Trabajador: Cooperador,
Indeciso, puede ser influenciado en ocasiones en que debe flexible, perceptivo y diplomático. Escucha y construye mantener una posición. sin fricción, mantiene la calma.
Implementador: Disciplinado, Algo inflexible, puede demorar confiable, eficiente. Transforma las ideas en acciones prácticas.
en responder a imprevistos.
Revisor: Consciente de los
Inclinado a preocuparse, puede resultar susceptible o concentrar demasiado sus tareas.
riesgos y concienzudo. Busca errores y omisiones, es capaz de cumplir lo programado.
Especialista: Focalizado y
Contribuye solo en aspectos muy proactivo. Provee conocimiento y específicos, puede perder de vista el conjunto de los temas y habilidades en ámbitos “quedarse pegado” en específicos. 340
tecnicismos. Govindarajan y Trimble (2010) plantean que, en el caso de grupos asignados a tareas de innovación, la generación de nuevos procesos y roles debe ser un esfuerzo consciente, al extremo de asignar títulos no convencionales y escribir las descripciones de cargo sin considerar la estructura o tecnologías usadas anteriormente. f) Desarrollar los conocimientos técnicos, habilidades y aspectos
afectivos necesarios Kosarzycki, Salas, Wilson y DeRouin (2002), revisando el entrenamiento en el modelo Crew Resource Management (CRM), plantean que el entrenamiento, que puede incluir información, demostraciones y práctica, debe incorporar los conocimientos, habilidades y aspectos motivacionales necesarios para el trabajo en equipo. En el caso del modelo CRM, aplicado en aviación y salud, además de áreas críticas de la industria, la evaluación del entrenamiento debe ser rigurosa e incluir ejercicios de simulación que aseguren la competencia individual y grupal. Retomaremos este punto en la parte de entrenamiento de equipos. g) Realizar sesiones de evaluación de la comunicación, liderazgo
y demás elementos manifiestos en el proceso de trabajo La prevención de problemas de comunicación, toma de decisiones o conflictos es un factor clave en todo programa de mejoramiento. Por ejemplo, Ishikawa (1986), en sus recomendaciones para la generación de círculos de calidad, señala que es conveniente evaluar no solo los aspectos asociados a estándares y resultados, sino que también la actitud, el grado de esfuerzo desplegado, la cooperación y la reflexión, asignando 60% de la evaluación del trabajo a estos factores y únicamente 40% a los resultados, la estandarización de procesos y la elección acertada de proyectos. DuBrin (2008) propone que el análisis incluya las creencias personales hacia el trabajo grupal, los clientes y la organización, además de la evaluación de habilidades de comunicación, autocontrol y análisis de problemas. Por su parte, 341
Johnson, Beyerlein, Huff, Halfhill y Ballentine (2002) proponen que la evaluación de las relaciones se haga a través de la idea de clima, integrando encuestas con entrevistas o discusión grupal sobre las expectativas de los miembros del grupo acerca de sus resultados, el nivel de apoyo recibido, su comunicación interna y con otros grupos, la aceptación de sus roles, la calidad de las recompensas y el nivel de esfuerzo realizado, entre otros temas que pueden ser relevantes. h) Evaluar y celebrar los logros del equipo y los individuos Esta es una recomendación que no solo es válida para los grupos y las teorías de motivación argumentan la necesidad de facilitar el logro y reconocimiento de los trabajadores de todo nivel. Sin embargo, en la práctica una de las quejas frecuentes en los grupos de trabajo es la falta de reconocimiento y sensación de logro. Las recomendaciones anteriores son válidas tanto para los grupos indefinidos como para los de duración limitada, en los cuales la estructuración del diagnóstico de influencias y definición de metas y roles pueden ser incluso más apremiantes.
Formación de equipos Revisemos ahora el proceso de grupos en los que se desea lograr que cada miembro actúe flexible y adecuadamente más de un rol. En estos casos, además de los puntos anteriores, sería necesario trabajar en tres ámbitos: confianza; generación y procesamiento de información; y estructuración de las prioridades y ámbitos de decisión. a) Desarrollo de confianza interpersonal Un factor clave para que las personas procesen los mensajes que otros envían en diferentes roles, sin que las eventuales confusiones o pérdidas de información deriven en conflicto, es asumir que la intención y los afectos son positivos o al menos despejar las presunciones y fantasías de agresión que existan entre los miembros del equipo. La disminución de la ansiedad que resulta del análisis de 342
presunciones y fantasías asimismo se relaciona con un mejor funcionamiento de la capacidad de razonamiento y la aceptación de información, y es por tanto uno de los ejes claves en la facilitación del proceso de formación de equipo. Si en los grupos T el análisis de las presunciones y fantasías se hace desde la interpretación de las reacciones a la falta de estructura, en una extensión del uso del setting psicodinámico tradicional, en las intervenciones en equipos de trabajo es posible hacerlo desde los contenidos entregados en las entrevistas y cuestionarios utilizados para hacer el diagnóstico inicial. Normalmente las entrevistas se realizan en un esquema semiestructurado, donde las preguntas iniciales tienen que ver con: a) las expectativas respecto a los objetivos del grupo; b) los objetivos respecto a la facilitación; c) las capacidades individuales y grupales; d) eventuales fuentes de apoyo; e) obstáculos; y f) expectativas de resolución. En estas entrevistas es importante considerar tanto los contenidos manifiestos como los supuestos implícitos y la estructura del discurso, incluyendo las representaciones estáticas o dinámicas sobre las personas y las relaciones entre elementos, las emociones y la mayor o menor amplitud del espacio y tiempos abarcados por cada miembro del equipo. En la primera sesión es necesario alentar a los miembros del grupo a discutir los temas revisados en las entrevistas, teniendo en cuenta que esta conversación puede ser más directa en los casos en que la ansiedad y diferencias son moderadas. En cambio, los casos en los que existe un conflicto manifiesto o latente que puede desembocar en agresiones, es mejor despersonalizar las opiniones a través del uso de cuestionarios y estadísticas descriptivas. En el orden de discusión de los temas es conveniente comenzar por aquellos en los que todos los miembros tienen alguna representación, incluso si estas son antagónicas, ya que esto genera una sensación de conversar sobre un campo de análisis común. Desde estos temas se pasará a aquellos en los que solo algunos miembros tienen representación, finalizando por aquellos temas implícitos que pueden ser apreciados desde el análisis externo, pero que no tienen representación en el discurso de los miembros y que por esto podría suponerse que generan mayor ansiedad. 343
En el proceso de generación de confianza es necesario considerar la utilización de eventos como “artefactos barométricos”, en el sentido de que sean signos del nuevo estatus y tipo de vínculo entre los miembros del equipo. Estos eventos pueden tomar la forma de resolución de conflictos, logros, conflictos con otros grupos o el consenso sobre aspectos no considerados previamente. Estos eventos serán planificados considerando que los miembros creen en su valor y la veracidad de su significado, evitándose la significación positiva de eventos considerados irrelevantes, lo que disminuirá la confiabilidad del facilitador. Como regla general, y al igual que en los procesos de coaching, es conveniente orientar las interpretaciones que establecen relaciones entre procesos y que identifican ámbitos de acción en que el grupo o individuo considera posible intervenir. Como ejemplo de esto supongamos que un grupo o individuo creen que la causa de un problema es “mala suerte, justo nos tocó un cliente descriteriado”. Tanto la idea de “mala suerte”, ubicada en el campo de los fenómenos no controlables, como la idea de “descriteriado”, una supuesta cualidad personal no modificable en el marco de acción del trabajo, impiden que el grupo desarrolle pensamiento sobre cómo intervenir y, por el contrario, aumentan la ansiedad ante la falta de control. Una interpretación mucho más favorable sería la de que “siempre es posible que haya dificultades y esta vez nos encontramos con un cliente al que no entendemos”, que indica que este es un fenómeno habitual y que es necesario investigar el porqué del fracaso en la comunicación con el cliente. Una recomendación práctica. A diferencia de los reflejos o interpretaciones individuales, que buscan personalizar y apropiar las emociones, en las interpretaciones a grupos es conveniente hablar de los que está ocurriendo en el grupo, sin personalizar conductas o emociones, ya que la personalización facilita la activación de los supuestos básicos, generando objetos susceptibles de idealización, ataque u otras formas de erotización. Finalmente, también es necesario considerar que el establecimiento de la confianza va asociado a una amplitud en la comprensión de los aspectos simbólicos de la identidad, como la aceptación de la condición del otro como una persona cuyo valor va más allá de los 344
aportes o desempeño contextual. Esta idea es explicada, en el ámbito del desarrollo individual por Morris, Brotheridge y Urbanski (2005), quienes plantean que la comprensión de las limitaciones de la capacidad cognitiva humana, la apertura a los discursos de otros y la comprensión de los aspectos trascedentes de la realidad estarían asociados a la expresión de la humildad como una virtud de aplicación ejecutiva, en el sentido sugerido por Collins y su teoría del liderazgo de nivel 5 (Collins, 2001). b) Generación e incorporación de información Diversos autores (Collins, 2001; Wolfe y Milliken, 2000; El-Sawad, Arnold y Cohen, 2004) han puntualizado que la capacidad de asumir información negativa y afrontar incongruencias estaría asociada a mejores desempeños organizacionales y que la existencia de incongruencias y aspectos silenciados es una de las formas en que se mantiene estable la estructura, al impedir la generación de pensamiento sobre ámbitos claves en el desarrollo organizacional. De esta manera, junto con el análisis de las presunciones y fantasías es necesario generar e incorporar información en el análisis grupal. Esta información suele tener que ver con las demandas o necesidades de los usuarios/clientes, jefaturas, proveedores, asociados o los mismos miembros del equipo, que además de esta calidad, también cuentan con múltiples conflictos en los roles y pertenencias en las que están implicados. c) Mecanismos para la asignación de prioridades y división de los ámbitos de decisión Aunque la confianza personal es un moderador de los conflictos que se producen en intercambios de información y diálogos en que se cambia de rol, es deseable que las prioridades en el análisis y los roles estén estructurados de modo tal, que se modere la complejidad lo suficiente como para que sea posible construir y compartir modelos mentales y estrategias adecuados a la complejidad de los problemas. Por tanto, un tercer eje de la facilitación es la creación de artefactos que permitan que los miembros del equipo discriminen los ámbitos en la aplicación de sus roles y generen mecanismos de sustentación en la capacidad de 345
análisis. Como regla general es conveniente establecer un subsistema de análisis para cada ámbito de acción o estrategia que el equipo desarrolle. De esta manera, si los ámbitos de acción en que el grupo tiene que actuar son clientes, proveedores y financiamiento, deberían generarse comités y los respectivos roles asociados a cada uno de estos ámbitos, agregando o eliminando subsistemas según sea necesario. Respecto al grado de diferenciación que deben tener los roles, Ashforth, Kreiner y Fugate (2000) señalan que los roles muy diferenciados generan la necesidad de establecer ritos de pasaje u otras medidas que faciliten el cambio de puntos de vista, afectos y demás aspectos implicados en el cambio de roles. En la práctica esta idea implica formalizar los cambios de escenario, generando discursos que los expliquen en función de las necesidades de gestión y que permitan una justificación ante los miembros de la organización que no pertenecen al equipo. d) Entrenamiento de habilidades y desarrollo de procesos Como señalamos anteriormente, en algunos casos se debe agregar entrenamiento en habilidades comunicacionales y técnicas al trabajo en las relaciones y planificación. En el caso particular del modelo Crew Resource Management (CRM), un esquema de trabajo desarrollado en el avisaje comercial y que luego ha sido aplicado en salud, industria, minería y otros ámbitos, el entrenamiento en habilidades, conocimiento técnico y aspectos motivacionales es un componente explícito clave del proceso de formación de equipos. Kosarzycki et al. (2002), basándose en trabajos anteriores, proponen una metodología para diseñar e implementar entrenamiento en CRM que contiene los siguientes pasos:
a) Identificar la tarea o requerimientos operacionales específicos
Revisar los actuales programas de entrenamiento, guías de procedimientos, revisión de eventos críticos o reportes de accidentes o sistema de calidad, entre otra documentación respecto a resultados y procesos requeridos por el equipo. 346
b) Evaluar las necesidades de entrenamiento
Usando la información anterior u otra necesaria, evaluar las brechas entre requerimientos y capacidades.
c) Identificar las competencias requeridas
Relacionar la situación del equipo con los modelos teóricos, discriminando entre requerimientos asociados a motivación, conocimiento y habilidades.
d) Determinar los objetivos de entrenamiento
Para cada competencia es necesario determinar el nivel requerido en términos contrastables.
e) Determine los métodos de entrenamiento
Cada objetivo debe estar asociado a las metodologías adecuadas, discriminando entre los aspectos asociados a creencias y valores, que habitualmente requieren de aprendizaje experiencial y elaboración personal y grupal; conocimientos traspasables vía capacitación y el desarrollo de habilidades que requieran de modelaje y práctica.
f) Diseñe el escenario para realizar ejercicios y las oportunidades de práctica
Buscando recrear los escenarios de trabajo tan cercanamente como sea posible, diseñe los artefactos y ejercicios para entrenamiento y evaluación.
g) Desarrolle las herramientas y medidas de evaluación de desempeño
Junto al diseño de escenarios, es necesario desarrollar los instrumentos y medidas de evaluación. Esta evaluación será observable ojalá directamente, por lo que la recreación de los escenarios de trabajo resulta clave para una adecuada evaluación.
h) Diseñe
La devolución de retroalimentación a los participantes debe permitirles comprender y 347
tomar control sobre las causas de sus errores, herramientas para esto se debe revisar el proceso e para retroalimentación instrumentos de retroalimentación.
i) Evalúe el impacto Diseñe el sistema de evaluación considerando la necesidad de observar el impacto no solo en el del aprendizaje en el desempeño comportamiento, sino que en los resultados del equipo. Esto puede requerir de diseños experimentales de campo o comparaciones entre grupos.
Problemas en la implementación de los equipos Desde el punto de vista sintomático, se podría decir que los grupos y equipos tendrán tantos tipos de problemas como ámbitos de acción o factores claves se han mencionado hasta el momento. Al mismo tiempo la literatura indica que además de los problemas técnicos de implementación, habría problemas más profundos, asociados a la lógica de acción de los grupos y equipos, que supone estructuras flexibles y descentralizadas, donde el poder está distribuido. Al respecto, Vallas (2003) al realizar un extensivo estudio en la industria de papel norteamericana, concluyó que las transformaciones de los años noventa, supuestamente orientadas a generar sistemas organizacionales posfordistas con la forma de estructuras de equipo y programas de mejoramiento continuo descentralizados, habían tenido escaso impacto en la mayoría de los casos. Esto debido fundamentalmente a problemas como: a) Falta de claridad en los alcances del trabajo en equipo; b) Ambigüedad o falta de comprensión respecto a la estrategia de cambio en los sistemas productivos; y c) Distinciones de estatus entre diferentes tipos de trabajadores, que impedían la coordinación flexible. Ante esta situación, los ejecutivos/líderes tendían a compensar a través de su carisma personal, lo que resultaba insuficiente. Vallas (2003) sugiere que estos problemas son la expresión de la contradicción entre la lógica industrial fordista, orientada a generar sistemas de control y planificación centralizados y la lógica de la acción descentralizada que subyace a la idea de equipos. Esto es coincidente con otros autores (Foladori, 2008; Johnson, Beyerlein, Huff, Halfhill y 348
Ballentine, 2002), que también observan incongruencias entre las lógicas de acción de los discursos contemporáneos de gestión y las prácticas fordistas asentadas en la cultura organizacional. Gladstein (1990), al investigar las estrategias de supervivencia de cinco grupos de consultores, describe tres estrategias distintivas de los líderes para mejorar la afectividad y supervivencia de sus equipos: a) Informar; b) Notoriedad; y c) Demostrar. Informar implica una concentración en las tareas internas hasta el momento en que se estuviera en condiciones de comunicar a las personas ajenas al equipo de las intenciones de este. Notoriedad consiste en trabajar simultáneamente en los procesos internos, a la vez que se busca alcanzar visibilidad para informar a los sujetos ajenos al equipo que los miembros están calificados y deseosos de establecer comunicación. Demostrar implica concentrar el trabajo en el medio externo, generando interacciones que demuestren las capacidades e intenciones del equipo en la solución de problemas. Desde el punto de vista del equilibrio en los focos de actividad interna y externa, informar se centra en el desarrollo del ambiente interno del equipo; notoriedad busca un equilibro y demostrar se centra en la actividad hacia el ambiente externo. Los resultados en el seguimiento mostraron que el grupo con estrategia de informar fue el más insatisfecho y menos cohesivo de los cinco; los dos que tenían una estrategia de notoriedad tenían mayor satisfacción y expectativas de resultados. Los dos grupos con estrategia de probar estaban en categorías intermedias. Evaluaciones externas también indicaban los peores resultados en el grupo con estrategia de informar, pero asignaban los mejores resultados a los equipos con estrategia de demostrar. Gladstein (1990) concluye que el comportamiento orientado al ambiente tiene alta importancia en el funcionamiento de los equipos, ya que pese a que los líderes que enfatizaban la información, capacitación y cohesión interna seguían lineamientos recomendados por la literatura especializada y los resultados de grupos de entrenamiento, las evaluaciones externas asignaban más efectividad al aprendizaje generado en la actividad de trabajo real. En términos prácticos, esto implicaría la necesidad de reforzar la aplicación del entrenamiento en equipos, apoyándolos en tareas reales asignadas o demandadas por los clientes.
Algunos consejos prácticos 349
En la práctica del desarrollo de equipos es conveniente seguir las siguientes indicaciones: a) En el diagnóstico, es apropiado entrevistar individualmente a cada miembro. En estas entrevistas debe considerarse qué temas tienen una representación definida y en qué ámbitos los discursos son más vagos o inexistentes. Al mismo tiempo, estimar los supuestos básicos, en el sentido estipulado por Schein respecto a cultura. Aquellos temas en los que haya representaciones, aunque no sean coherentes, son los temas con los que se podrá iniciar el análisis de las ideologías, exceptivas y supuestos del grupo. Luego, en aquellos temas más vagos y finalmente en los inexistentes. b) Para identificar temas relevantes que no aparecen en los discursos, se contrastarán los discursos con los modelos de diagnóstico organizacional o grupal. También resulta útil realizar el mismo ejercicio que en el diagnóstico organizacional y ampliar o disminuir los diagnósticos que presentan los sujetos en un nivel, identificando causas que hayan sido obviadas debido al uso de generalizaciones, descripciones estáticas en vez de procesos u omisiones debido a la ansiedad. En cualquier caso, el diagnóstico acerca de los temas y secuencia de análisis es clave en el trabajo y debe ser constantemente revisado. ¿Cuáles son los temas en los que no se ha logrado pensar? y ¿qué es lo que esta frase o acción significa?, deben ser preguntas recurrentes en el trabajo de facilitación. c) En la elección de los lugares para realizar las sesiones es preferible contar con espacios donde los sujetos tengan espacio para moverse y ubicar sus sillas y mesas de trabajo, lo que permitirá observar las relaciones de cercanía-distancia y afectos con más facilidad. Simultáneamente, evitar los distractores, como espacios deportivos o teléfonos, que permitan evadirse del análisis del proceso. d) Debe explicitarse, desde el inicio del proceso, que no se aceptará mantener secretos o establecer alianzas con ningún miembro del equipo y que, al mismo tiempo, se definirá al “equipo” con el cliente. Esto evita que los sujetos puedan implicar al facilitador cooptando su capacidad de análisis a través de “confesiones”, amenazas o predicciones 350
catastróficas que son temas a analizar grupalmente. e) Mientras más ansiedad manifieste un grupo en el inicio del proceso, más recomendable es usar cuestionarios o formularios que estructuren la actividad en el diagnóstico y proceso de trabajo. Lo mismo es válido para las dinámicas y simulaciones, que en general permiten la evasión o sirven como un recurso para la expresión de emociones socialmente adecuadas, que produce una sensación de bienestar de corta duración. Estos recursos se utilizarán con precaución de que no inhiban el análisis del proceso y afectos de los participantes. f) El uso de acciones de capacitación en negociación y modelos de desarrollo grupal es útil con sujetos y grupos que no manifiestan conflictos debido a estilos personales muy marcados. Si estos problemas se manifiestan en el grupo, es necesario combinar las sesiones colectivas y el entrenamiento con sesiones individuales de coaching. g) En la incorporación de información y establecimiento de límites o ámbitos de trabajo para cada tema relevante, es conveniente seguir las mismas indicaciones que con respecto a las expectativas y supuestos. Es decir, comenzar por aquellos temas validados como problemas y, desde ahí, avanzar en la integración de los temas parcialmente desarrollados o suprimidos. h) En los casos en los que la misma idea de equipo sea vaga o los sujetos todavía estén negociando su involucramiento, es práctico partir por un análisis de la tarea y su significado; desde ahí es posible identificar factores críticos de éxito, acciones y roles. Se pueden utilizar variantes del cuestionario presentado como anexo en el capítulo sobre competencias como un objeto de estimulación, para que los miembros del equipo conversen sobre sus expectativas y los estándares de cada rol. Se debe formar al grupo a trabajar buscando consenso y luego de explorar los problemas, diferencias y conflictos. En esto consiste el aspecto fundamental del entrenamiento y por tanto se evitará la aplicación de votaciones o minimización de los desacuerdos, que son maneras habituales para evitar el análisis. 351
i) Después de definida la tarea, el análisis resulta más fácil y útil cuando se hace sobre los problemas que el equipo enfrenta en su trabajo, más que en base a ejercicios o juegos no relacionados. j) La determinación de los ámbitos de acción del grupo y su correspondiente representación a través de divisiones en el tiempo y asignación de espacios, es un tema que debe ser considerado con detención, buscando el mayor consenso posible, ya que una buena discriminación facilita tanto el control de la ansiedad como una relación más fluida. k) Se recomienda que la facilitación del proceso de análisis y ejercidos sea realizada de a dos facilitadores o que, en el peor de los casos, el facilitador reciba supervisión, minimizando las distorsiones debido a contratransferencia. l) El uso de textos o ejercicios es recomendable en los casos en que se desee lograr un ajuste rápido, pero no necesariamente profundo. En caso contrario, se utilizarán los textos a medida que los problemas sean resueltos, de modo que sirvan más como validación que como guía. m) En lo que toca al uso de experiencias, lo que abarca desde juegos hasta talleres outdoors, es necesario recordar que la identidad se afecta en la medida en que los sujetos “creen en una determinada interpretación de un evento significativo”. Por tanto, estos artefactos serán usados solo si los miembros del equipo van a cambiar sus percepciones o identidad a través de ellos. Si no, el resultado puede ser una banalización del proceso. Recuerde que no es lo mismo subir el Everest o pasar varios meses en la Operación Raleigh, que hacer un ejercicio que se sabe factible en una tarde y con la ayuda de facilitadores. Aquí vale la pena preguntarse: ¿deseo que los sujetos cambien sus vínculos interpretando un evento o deseo facilitar la complejidad del análisis? ¿Qué eventos pueden ser validados como ritos de pasaje en este grupo y qué tipo de análisis se debe hacer para lograr un aumento en la capacidad de analizar otros posibles eventos en el futuro del grupo? n) Finalmente, es recomendable iniciar el trabajo con un número fijo de sesiones y con periodicidad semanal; por ejemplo, cuatro sesiones 352
semanales de cuatro horas. Esto permite analizar temas con tiempo para obtener la información que puede resolver un desacuerdo o realizar una sesión individual que sea necesaria. En los grupos de entrenamiento (grupos T) se realizan sesiones de larga duración –por ejemplo, uno o dos días continuos–, para facilitar la expresión y resolución de conflictos. En el caso de equipos de trabajo, esto puede ser necesario en los casos en que se desee resolver conflictos profundos o se desee generar vínculos de apego relativamente intensos, siendo menos necesario en las situaciones en los que la interacción grupal es positiva y la tarea es esencialmente distinta a los individuos. Un ejemplo de tarea integrada en los individuos es el grupo T, que tiene como objetivo generar desarrollo y, por el contrario, una fuerza de tarea que debe programar un proyecto de construcción puede minimizar el vínculo afectivo en función de crear vínculos de trabajo más estables.
Caso: El nuevo gerente comercial de ExeMin ExeMin es una empresa dedicada a proveer servicios de exploración minera y opera en varios países del Cono Sur y Sudáfrica. Aunque la empresa fue fundada hace 11 años, los seis socios, todos geólogos, tienen un promedio de 23 años de experiencia y tres de ellos fueron en su momento gerentes de exploración en empresas como AngloAmerican, BHP Billiton y Breakwater. En los primeros años el crecimiento fue lento, pero hace ocho años y hasta hace dos, la empresa creció 232%. En el último trimestre de ese año el crecimiento se frenó bruscamente y hubo una disminución de la facturación de 27% en relación al año anterior. El año antepasado tuvo una disminución de 10% en la facturación y el año pasado, pese al aumento del valor del cobre, el crecimiento fue lento y se cerró con 7% de aumento respecto al anterior. Este año se espera mejor, pero a la fecha todavía no se observa un aumento importante de los contratos y muchos clientes tienen presupuestos de inversión asociados solo al mantenimiento de las operaciones existentes. Otro elemento importante es que hasta noviembre del año pasado, el socio director había sido Marcelo Luengo (54 años, máster en geología de la Universidad de Wyoming), quien decía desde hace unos cinco años que quería dejar los temas de gestión y dedicarse a labores más técnicas para estar más tiempo en Santiago, con su familia. La crisis de la empresa impidió que los demás socios 353
aceptaran su alejamiento y solo lo pudo hacer efectivo con el inicio de la recuperación. Esto tuvo bastantes costos en las relaciones, ya que Marcelo estaba iniciando un segundo matrimonio y quería recuperar la relación con sus hijos mayores, lo que se dificultaba con el tiempo que debía dedicar a la gestión comercial. Desde el punto de vista de los demás socios, que él mantuviera su puesto era vital, ya que había sido el gerente desde el inicio de ExeMin y ninguno de los demás socios creía tener su capacidad en la negociación y venta de los proyectos. Al final, y luego de mucha discusión, se decidió que Pablo Marchant, el más joven de los socios (39 años, máster en geología hidráulica de la Universidad de Ontario), ocuparía el cargo de gerente general, contratando además a un gerente comercial, Rodrigo Álvarez (ingeniero civil industrial y MBA, UAI. 33 años), quien venía de lograr una carrera exitosa en el área comercial de Shell, donde desarrolló un sistema de seguimiento comercial para los concesionarios. Rodrigo inició sus funciones en enero de 2012. Mientras Marcelo estuvo a cargo de la gestión de la empresa, los socios nunca tuvieron mayores problemas para repartirse el trabajo y las funciones. Esto se debió tanto a que respetaban el liderazgo de Marcelo, un geólogo brillante, como que este les permitió dedicarse a las funciones y clientes que más les acomodaban, armando fuerzas de tarea en función de las necesidades y afinidades que se han conformado con los años. Asimismo, él se reservó la mayor parte de los asuntos comerciales y financieros, que los demás consideraban desagradables. La combinación de salida con la necesidad de bajar los costos operacionales obligó a Pablo a buscar formas de coordinarse y aumentar el control sobre los proyectos. La primera respuesta fue tratar de formalizar las funciones y procedimientos, asignando funciones específicas a cada socio y, simultáneamente, generar el cargo de gerente comercial, asignado a Rodrigo, el cual tendría la función de gestionar las ventas y coordinar los proyectos a través de algún sistema de indicadores, ya que hasta ese momento cada proyecto y actividad eran acordados de manera directa entre cada socio o empleado y Marcelo. Rodrigo ha intentado implantar la generación de metas y procedimientos de venta, pero solo ha logrado mantener la continuidad de las reuniones de seguimiento gracias al apoyo de Pablo, lo que no ha sido suficiente para que esto se refleje en los resultados. Usted es contactado por Mauricio Villegas (47 años, PhD en modelaje matemático en geología, Universidad de Wyoming), el socio que además hace el papel de director de Administración, para realizar un taller de equipo con el 354
grupo de socios y Rodrigo. Se acuerda comenzar con un diagnóstico realizado a través de entrevistas individuales. En la primera, Mauricio le cuenta que han tenido problemas para generar un plan de trabajo que los ordene ante la crisis económica y que incluso han tenido algunas discusiones sobre los espacios de acción de cada uno. En particular le preocupa que Rodrigo sea incapaz de coordinar los proyectos: “Nosotros necesitamos algo de ayuda en la organización, Pablo y Rodrigo son muy jóvenes y requieren apoyo para consolidar sus liderazgo, ya que efectivamente, por más que no se diga, les pesa el tema de la experiencia y los contactos personales con los clientes… Yo creo que ese es el principal problema, falta de un liderazgo formal que se haga respetar. No es que sean malos gerentes, es que todos somos ‘viejos’ acostumbrados a trabajar en terreno y no nos gusta la burocracia y si además los clientes no los respetan… Bueno, sería ideal que Marcelo hubiera aceptado quedarse, con él no teníamos estos problemas, pero usted va a ver cómo nos puede ayudar…”. En la entrevista con Rodrigo, este le cuenta que el problema es que los socios siempre le dicen que sus casos son excepciones o que los proyectos los hacen sobre la marcha, lo que podría haber sido aceptable en un momento de vacas gordas, pero no ahora en que es imperativo controlar los gastos, competir contra consultoras más grandes y con mejores precios, y estimar cuántos empleados operativos requieren efectivamente. En su opinión, de los 84 empleados, es posible que solo puedan mantener 50, o menos. Además, sin un proyecto claro, la verdad es que la empresa no vale mucho como negocio para ser vendida o generar rentas (“Mira, acá la gente actúa como si solo contara la plata que entra y nadie ve o no se preocupa de controlar los gastos, no hay estimaciones ni controles escritos y la verdad es que, pucha, que cuesta gestionar cuando los dueños, que deberían ser los más interesados, son los primeros en andar desacreditando el sistema de gestión. Yo me he demorado casi cuatro meses en tener un flujo de caja y cada medio día debería cambiarlo si le hago caso a todas las peticiones e ideas de los directores y jefes de proyecto. Ahora, me fijé un plazo de dos meses para tener indicadores de gestión por proyecto y el tema es que el gerente general me apoye, si no, la verdad es que no sé cuánto tiempo más pueda aguantar esto…”). Al entrevistarse con Pablo Marchant, este le dice que lo que están esperando es una intervención breve, ojalá solo uno o dos días de taller, ya que hasta ahora las consultoras les han presentado propuestas que mezclan talleres out-door, aplicación de assesment y test para el diagnóstico de la 355
competencia de trabajo en equipo y, como apoyo, tres sesiones de coaching para él y Rodrigo. En este contexto, consintió en las entrevistas con la esperanza de que usted les entregue un diagnóstico que acorte el proceso. Luego, en la entrevista con Arturo Millán, el socio a cargo de la Dirección de Finanzas, se entera de que la empresa tiene problemas para financiar su presupuesto 2011-2012, ya que los créditos que habían tomado para expandirse en Argentina y Sudáfrica se terminarán de pagar el 2012 y en ambos países y Chile están perdiendo plata. Arturo, además, le confiesa que cree que Rodrigo es muy joven y que nadie le cree nada cuando empieza a hablar de análisis estratégicos que no se aplican en un rubro que tiene 20 clientes importantes y en el que la empresa ha sido exitosa en base a su flexibilidad y capacidad de respuesta... “Este es un negocio de exploración, en que a medida que se va trabajando se van abriendo oportunidades y, obviamente, hay que saber aceptar las pérdidas y los retrasos. Se requiere de un líder maduro, que maneje el negocio”. Las entrevistas con Pedro Morales y Julio Rodríguez no aportan mucha información, además del hecho de que ellos esperan que usted les pueda ayudar a generar una carta Gantt con las acciones que deben realizar. Finalmente, en la entrevista con Marcelo, él comienza señalando que lo que espera de la consultoría es que los relaje un poco y que ayude a que Pablo se asiente en el cargo, ya que con el tiempo las cosas se van a ir ordenando. En su opinión el negocio está saliendo del ciclo bajo y es posible que se demoren un poco en activar proyectos (“Mire, aquí todavía hay incertidumbre con el royalty, hay incertidumbre con la Conama, hay incertidumbre hasta con el fútbol… ¿Cómo no va a ser natural que no nos atrasemos un poco? El tema es, y yo lo entiendo, que tanto Pablo como Rodrigo… –más este último–… se tienen que validar y justificar el cargo, pero eso ya es otro problema… que vamos a tener que ver más adelante… Por ahora lo que es importante es ver las cosas de manera positiva y entender que este es un periodo normal que puede ser una oportunidad para revisar cómo están trabajando los equipos, renovarse y focalizarnos en nuestro negocio, la geología… Mire, el real desafío no está en esta crisis, que nos puede costar un poco de plata, pero que tampoco nos va a hacer quebrar, el problema está en Mongolia y el redireccionamiento que se está iniciando con las inversiones. En 10 años todas las compañías van a estar creciendo allá y acá ya va a haber pasado la ola de inversiones chinas, que es lo que nos tiene respirando en este momento, pero de eso prefiero ni hablar, porque es para que los viejos se coloquen más nerviosos”). 356
Preguntas a) Desde el punto de vista del diagnóstico organizacional, ¿cuál diría que es la situación de ExeMin en relación al desarrollo de estrategias y estructura? b) Utilizando el modelo de Bennis y Sheppard, ¿cuál es la situación desde el punto de vista del desarrollo grupal? c) Desde el punto de vista de los enfoques de competencias, ¿qué combinación de enfoques debería aplicar para ayudar a optimizar la función de generación y coordinación de proyectos que se ha asignado a Rodrigo? d) ¿Qué problemas son esperables que deba enfrentar, al apoyar el logro de estrategia (pensamiento posformal) en la conversación grupal y cómo debería manejarlos?
Guía para la respuesta y evaluación a) Como muchas organizaciones de creación reciente, ExeMin está saliendo de la etapa de emprendimiento, donde el empresario o los socios orientan la empresa con estrategias de venta y operación poco definidas o implícitas. En general, en esta etapa las estrategias de cambio, gestión de proveedores y personal todavía no se han definido y los roles en que los sujetos se relacionan combinan elementos sociales y económicos. b) Considerando la mezcla de agresión e idealizaciones, es posible suponer que este grupo se encuentra en la etapa de dependencia, con elementos de la etapa de búsqueda de la dependencia y contradependencia. c) La construcción de un equipo de gerentes profesionales requerirá de una aproximación construccionista y los roles formales de gestión y liderazgo podrían ser apoyados con una metodología conductual. Ver anexo del capítulo 5, sobre competencias.
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d) Un grupo con ansiedad moderada debería ser capaz de analizar sus modelos y expectativas, pero es posible que, a medida que se ingrese información sobre opiniones y estado financiero, la ansiedad aumente. Se debería facilitar una relación de confianza lo suficientemente fuerte como para soportar la ansiedad, al generar estrategias de cambio que impliquen restricciones o pérdidas de estatus y recursos.
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[ANEXO CAP. 7] Negociación n muchas ocasiones los clientes piden entrenamiento o formación de equipos para grupos de trabajo en los que cada sujeto actúa en un solo rol y en los que no se requiere generar nuevas estrategias, sino que mejorar la comunicación. En estos casos es más conveniente realizar un entrenamiento en negociación, tema al que se dedicará este anexo. Lamentablemente, la negociación es un tema en el que, habiendo investigación, hasta ahora hay bastante menos desarrollo comparativo que en el liderazgo. No obstante, es posible que esto cambie en la medida en que los desarrollos recientes muestran su relación con la identidad (Geldalf, Smith, Raver, Nishii y O’Brien, 2006), un asunto cada vez más importante en ambientes organizacionales más dinámicos y profesionalizados. La idea de negociación alude a la búsqueda de acuerdos sobre los objetivos y medios adecuados entre dos o más partes, y en tanto actividad comunicacional, está presente en prácticamente todas las relaciones humanas. Negociar es clave en la colaboración al interior o entre unidades, el trabajo en equipo, la venta e incluso las relaciones familiares. En el marco general de las estrategias que las personas utilizan para influir sobre otras, la negociación equivaldría a la aplicación de razonamiento, diferenciándose de otras cinco posibilidades asociadas respectivamente a las siguientes: a) Seducción, ejemplificada en las promesas o declaraciones de afecto hechas para manipular; b) Amenazas silenciosas, tales como “no me gustaría que llegáramos a tener que tomar decisiones drásticas…”; c) Coerción, un tipo de comportamiento manifiesto en el que se señalan amenazas; d) Comportamientos regresivos que obligan a la contraparte a actuar como desea, tal como que una mujer u hombre lloren al recibir una crítica; y e) Autodepreciación, que se ejemplifica en frases como “yo no puedo hacer eso”,
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“no soy tan bueno…” u otras (Buss, Gomes, Higgins y Lauterbach, 1987). Además de ser una opción más beneficiosa que otras, la negociación es por sí misma un proceso de aprendizaje, que permite la generación de pensamiento más complejo. Para esto se requiere que los sujetos que participan sean capaces de identificar sus objetivos, diferenciándolos de los medios y buscando opciones de satisfacción en el marco de sus posibilidades.
Los estilos de negociación La teoría señala que cada persona que es parte de una negociación debe conciliar dos elementos: el logro de sus propios objetivos y el logro de los objetivos de la otra parte involucrada. Las distintas posibilidades de combinación de estas dos variables definen comportamientos altruistas, competitivos, evitativos, transador o de compromiso e integrativos (Kilmann y Thomas, 1978; Rahim, 1983). De acuerdo al modelo desarrollado por Thomas y Kilmann (1978), altruista o complaciente es aquel que se preocupa del logro de los intereses ajenos sin cuidar por los propios; competitivo es aquel que se preocupa de lograr los objetivos propios sin importar los ajenos, lo que no necesariamente implica mal trato, pero sí el riesgo de conflicto; evitativo es aquel que no actúa ni en pos de los propios ni en pos de los ajenos, habitualmente postergando las conversaciones; el estilo transador o de compromiso se preocupa de lograr los objetivos propios y los objetivos ajenos, pero sobre la base de que es imposible lograr satisfacción total y será necesario que ambos acepten pérdidas; de ahí su nombre en inglés: compromising. Finalmente, el estilo integrativo también busca la satisfacción de ambas partes, pero con la diferencia de que intenta una alternativa novedosa que permita la eventual satisfacción total. [Figura A.1] Estilos de negociación, según Thomas y Kilmann
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La diferencia entre el estilo de compromiso y el integrativo se encuentra en los niveles de abstracción ocupados al negociar. Si asumimos un modelo concreto de suma cero, esto es, que lo que uno gana. otro lo pierde, no es posible satisfacer a ambas partes totalmente. Un ejemplo de esto es cuando dos negociantes ofrecen “partir las diferencias”, asumir el costo de 50% y 50%. Este sería el origen de la negociación de compromiso. La negociación integrativa, por el contrario, supone un nivel de comprensión abstracto en el cual es posible asumir un paradigma de suma no cero. En otras palabras, que es posible lograr un resultado en que ambos ganen y lleguen a satisfacer la totalidad de sus expectativas. Para llevar este paradigma de suma no cero a la práctica se requiere distinguir entre los medios y los fines de los participantes en la negociación. Fines son los estándares de satisfacción buscados y medios son las alternativas de acción para lograr los fines. Si las personas involucradas en un desacuerdo suponen que la única manera de alcanzar su estándar de satisfacción es la que ellos mismos proponen, esto los pone en conflicto con otras alternativas. Si se reconoce la posibilidad de que existen medios alternativos, es posible buscar alguno que satisfaga a ambas partes. Por ejemplo, si Juanito quiere ir al cine y odia el teatro y Marita ama el teatro pero no soporta el cine, deben reconocer cuál es su estándar de satisfacción común. En este caso “entretenerse” y buscar alguna tercera alternativa que les permita entretenerse a ambos. Rahim (1983), desarrolló un instrumento, el ROCI-II, para medir el uso de estos estilos y en Chile fue validado por Obregón y Pérez (1992). Tal vez el esquema de negociación integrativa más famoso sea el desarrollado por Roger Fisher, William Ury y sus colaboradores en la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard, quienes desarrollaron un modelo 361
conocido como negociación basada en principios, que está orientado a desarrollar vías de satisfacción de los fines de ambas contrapartes a través de la distinción entre principios y posiciones (Fisher, Ury y Patton, 1991), que corresponderían frecuentemente a la distinción entre fines y medios de Thomas y Kilmann (1978). Para Fisher y Ury (Fisher, Ury y Patton, 1991), una buena negociación se observa en que el marco de conversación se percibe como legítimo; se desarrollan alternativas satisfactorias que conducen a una opción óptima; los compromisos asumidos por las partes son verificables, la comunicación se mantiene abierta y la relación se fortalece. En cuanto a sus resultados, se esperaría que los fines propios queden satisfechos, los de la contraparte al menos aceptablemente complacidos y los de otros involucrados al menos tolerablemente. Estos criterios se asociarían a negociaciones integrativas que podrían describir el buen funcionamiento organizacional en prácticamente cualquier ambiente. Obviamente, llegar a negociar en un esquema integrativo, requiere de ciertas condiciones: minimización de las emociones negativas, tiempo y recursos para trabajar buscando alternativas novedosas, y una relación previa entre las dos partes que esté ausente de conflicto. Pese a estos requerimientos la negociación integrativa es vital para la organización, ya que si sus miembros ocupan técnicas evitativas o complacientes, postergarán problemas que son necesarios de enfrentar. Si ocupan esquemas competitivos o de compromiso pasarán fácilmente de estar en desacuerdo a involucrarse en conflictos que dañarán la coordinación y servicio de toda la organización. Lamentablemente la moda de señalar que las negociaciones comerciales son una guerra ha derivado en la creencia de que un cierto monto de conflicto es necesario para el desarrollo empresarial. La verdad es que el conflicto es siempre negativo, ya que implica el compromiso de la capacidad de razonamiento y el consiguiente riesgo de acciones o resultados irracionales. Por el contrario, los modelos y técnicas de negociación nos enseñan cómo manejar situaciones de discrepancia o competencia sin que sea necesario ingresar en una mentalidad agresiva. Esto es especialmente importante al recordar que en una guerra usted combatiría, o sea, estaría en contacto contra su enemigo, en cambio en el mercado usted rara vez ve a sus competidores y cada vez que agrede a alguien suele ser a uno de sus proveedores, socios o clientes. Considerando lo anterior, a continuación presentamos algunas técnicas que pueden facilitar el proceso de negociación en cualquiera de las 362
estrategias o estilos que usted desee implementar.
¿Cuándo utilizar cada estilo? La experiencia nos enseña que si bien en términos ideales la manera más productiva de negociar es la integrativa, en la práctica cada persona utiliza los cinco estilos dependiendo de la situación y la actitud de la contraparte. A continuación presentamos una breve reseña de los elementos más relevantes al momento de escoger una estrategia.
Integrativo El proceso integrativo supone que ambas contrapartes son capaces de discriminar entre sus medios y fines para posteriormente buscar de forma conjunta alternativas de satisfacción mutua. Esto estaría frecuentemente asociado al proceso de investigación y creación. Obviamente, para que un proceso de esta naturaleza tenga éxito se requiere de amplitud de recursos en términos de tiempo, información, capacidad intelectual y medios físicos, así como de libertad para escoger alternativas de ejecución. Por consiguiente, antes de embarcarse en un proceso integrativo usted debería preguntarse: a) ¿Cuento yo con el estado de ánimo, la independencia y recursos necesarios para esperar todo lo que deberé esperar hasta lograr una solución novedosa? b) ¿Mi contraparte cuenta con la actitud, independencia y recursos necesarios para buscar una solución creativa? c) ¿Existen amenazas que nos lleven a abortar el proceso? Si la respuesta a cualquier parte de estas preguntas es negativa, lo más probable es que debe buscar otra estrategia de negociación... Pero no todo está perdido, ya que algunas de las siguientes estrategias son modos de encauzar el proceso de negociación hacia una situación tal en que sea posible actuar de manera integrativa.
363
Competitivo El proceso competitivo supone que al menos una de las partes decide actuar de forma intransigente tanto en relación a los fines como a los medios, utilizando algún tipo de medio de coerción para obligar a la otra parte a actuar de acuerdo a sus deseos. Este proceso describe desde la pataleta de un niño hasta las presiones contractuales que un canal de distribución masiva hace a sus proveedores. Si es usted el que ha decidido actuar de manera competitiva, es importante que evalúe su situación en los siguientes términos: a) ¿Poseo los recursos para hacer frente a la reacción más extrema posible que implemente mi contraparte? Esta pregunta debe ser respondida a la luz de las expectativas más catastróficas posibles, incluyendo el que su contraparte genere un conflicto de duración ilimitada. b) ¿El uso de la fuerza es la mejor alternativa posible, considerando los costos de largo plazo asociados al estrés, desgaste de clima organizacional, mala imagen pública (pérdida de goodwill) y requerimientos de control que será necesario implementar para prever una vuelta de mano de la contraparte en el futuro? c) ¿Cuál es la menor cantidad de fuerza que podría ser implementada para lograr mis objetivos? Esta pregunta es clave, ya que solo en muy contadas ocasiones vale la pena desbastar a la contraparte y es racional invertir la menor cantidad de recursos posibles en cada negociación. Si usted es la “víctima potencial” de una contraparte competitiva, sus cuatro alternativas son las siguientes: a) Actuar de forma simétrica, generando una escalada de fuerzas; b) Ceder; c) Postergar la negociación a través de una táctica dilatoria; y d) Convencer a la contraparte de las ventajas de utilizar otra estrategia, habitualmente la integrativa. Actuar de manera simétrica es posible solo en la medida en que se cuentan con recursos superiores a los de la contraparte o que, irracionalmente, se decida actuar en función de criterios éticos. Ejemplos de estos criterios son el “honor” o la “dignidad”, que siendo valorados socialmente, son inadecuados como parámetro de negociación económica. Ceder equivale a aplicar la estrategia de negociación altruista o complaciente y es una alternativa racional 364
en el grado en que el punto en cuestión no nos resulta relevante o es posible prever ventajas futuras de nuestra situación. Un ejemplo de esto último sería obtener el reconocimiento de la contraparte de que le “estamos haciendo un favor”, lo que nos asignará la ventaja de legitimidad en una posible negociación futura. Postergar la negociación es adecuado toda vez que contemos con recursos suficientes para contener a la contraparte y continuar operando hasta que podamos modificar el equilibrio desfavorable de fuerzas. La contención se realiza a través de distracciones, involucramiento de terceros o acciones de fuerza focalizadas en algún tema intermedio. Ejemplos de estas alternativas se encuentran, respectivamente, en la apertura de nuevos temas de negociación, la solicitud de mediación o la adopción de una actitud intransigente en algún asunto específico de baja importancia y en el cual será posible ceder paulatinamente. Convencer a una contraparte competitiva de adoptar una estrategia integrativa es posible en dos situaciones. El primer caso es cuando la contraparte ha adoptado la estrategia competitiva de manera irracional debido a la pérdida de su capacidad de control de las emociones, lo que nos daría espacio para ocupar algunas de las técnicas psicológicas que veremos más adelante. El segundo caso se origina cuando podemos modificar los parámetros de la negociación. Un ejemplo de esto último sería el caso en que podemos convencer a la contraparte de que en vez de negociar por un solo evento, podemos establecer una relación de largo plazo en la cual es conveniente velar por los intereses comunes.
De compromiso La idea de “negociación de compromiso”58 o negociación transaccional alude a la idea de “partir la diferencia”, es decir, asumir un paradigma de suma cero y distribuir las ganancias y pérdidas del proceso de acuerdo al poder o recursos de las partes involucradas en la negociación. En general, este es un proceso similar a la negociación integrativa, en el sentido de que ambas partes están interesadas en negociar, aunque las limitaciones de recursos o grados de libertad las obligan a escoger entre las alternativas ya existentes. La negociación transaccional es adecuada habitualmente en casos en los que existe un gran número de partes involucradas en la negociación y no es posible realizar un trabajo conjunto de análisis y búsqueda de soluciones alternativas. Esto puede ser el caso cuando se negocia entre empresas u otros grupos de organizaciones jerarquizadas y los negociadores deben ser capaces de 365
responder ante un muy variado espectro de necesidades, parámetros y solicitudes que les son impuestas por cada una de sus jefaturas, otros departamentos o autoridades reguladoras externas a la empresa. También suele suceder que la negociación transaccional se escoge por simple falta de imaginación o sesgos culturales. Por ejemplo, en lo que toca a la falta de expectativas, es posible señalar que en nuestro país es habitual que las esperanzas de logro dependan de los éxitos pasados y, sobre todo si estos han sido mediocres, basta con repetirlos para que el proceso de negociación sea bien evaluado. En lo que se refiere a los sesgos culturales, es posible mencionar elementos como el machismo, la dependencia de la autoridad o la desconfianza ante extraños, que también son importantes determinantes para que las negociaciones que hubieran sido posibles de manejar integrativamente terminen siendo solo transacciones.
Evitativo Como se señaló anteriormente, la estrategia evitativa, que consiste en realizar acciones dilatorias hasta un momento en el que se espera mejorar el balance de poder o impedir la negociación, es adecuada cuando contamos con recursos suficientes para contener a la contraparte y continuar operando. La contención se puede realizar a través de distracciones, involucramiento de terceros o acciones de fuerza focalizadas en algún tema intermedio. Un ejemplo de distracción es abrir temas o realizar ofertas que la contraparte se vea obligada a evaluar. En general, mientras más atractivas e imprecisas las ofertas, mejor, ya que esto dificultará la evaluación de la contraparte. La solicitud de mediación implica cuestionar la legitimidad de algún parámetro planteado por la contraparte y, a continuación, solicitar una tercera opinión sobre el asunto. Por ejemplo, es posible señalar que los resultados propuestos por la contraparte no fueron adecuadamente operacionalizados y pedir un experto para su aclaración. Usted puede encontrar que esto se parece a las negociaciones de límites territoriales que suelen ser comunes en nuestro continente y es verdad, la mejor manera de dilatar la solución a un problema es acudir a la incorporación de terceras partes. Finalmente, la adopción temporal de una actitud intransigente en algún tema o punto de baja importancia permite aparecer cediendo ante la contraparte en circunstancias en las cuales no habríamos tenido ningún margen original de maniobra. Esta técnica asimismo puede ser aconsejable en los casos en los cuales observemos 366
que nuestra contraparte necesita presentarse ante otros miembros de su grupo como “ganador” y queramos ayudarlo a obtener el poder necesario para colaborar con nosotros. Existen otras posibilidades de dilación, como por ejemplo no asistir a la cita en la que se espera negociar, “enfermarse” o “acordarse de que teníamos otro compromiso”. Sin embargo, su uso es poco aconsejable, porque nos pone en una situación de deuda en los siguientes encuentros y en algunos casos nos puede dejar sin opinión en encuentros en los que existen varias partes involucradas.
Complaciente o altruista La estrategia llamada complaciente o altruista implica ceder ante la solicitud de la contraparte. Esto es adecuado cuando el tema es poco relevante para nosotros, muy relevante para la contraparte y podemos hacer que el episodio quede establecido históricamente en la memoria de los demás involucrados. En otras palabras, cuando a cambio de nuestra buena voluntad recibimos el reconocimiento que aumenta la legitimidad de nuestras demandas futuras. En cualquier caso, siempre es conveniente ceder únicamente después de una evaluación detallada del asunto en cuestión, no solo porque en algunos casos ceder sienta un precedente que nos puede jugar en contra a futuro, sino también porque es necesario manifestar que cualquier esfuerzo de nuestra parte no es gratuito y, por tanto, supone una retribución futura. En una relación de largo plazo es frecuente que las estrategias se mezclen o que sean asumidas por distintos miembros del equipo negociador, los que van actuando roles tipo policía bueno-policía malo, pero esta vez en las versiones de policía integrativo, competitivo, transador, complaciente o equitativo.
Técnicas utilizadas en negociación En las páginas siguientes, se presentan cinco de las técnicas utilizadas en la negociación: la técnica de reflejo, la técnica de inducción, la técnica de declinación, la técnica de feedback y la técnica de cierre de acuerdos.
Técnica de reflejo 367
La técnica de reflejo se utiliza para demostrarle al interlocutor que fue escuchado efectivamente y disminuir su ansiedad. Esto tiene dos grandes ventajas: nos permite precisar y chequear lo que sienta como comprendido, lo que lo calma y predispone favorablemente hacia nosotros. Es importante que el reflejo esté libre de juicios o evaluaciones, los que anulan su función de demostrar comprensión e incluso pueden resultar contraproducentes. Cuenta con dos etapas: primero, señalar las emociones expresadas por el otro y, segundo, resumir las causas de estas emociones. Revisemos el siguiente ejemplo que se origina en respuesta a la frase: “Estoy aburrido de tratar que Juan me ayude a realizar mi trabajo”.
Etapas
Ejemplo
1. Señalar las emociones expresadas por el otro.
“Me doy cuenta de que te sientes molesto...
2. Resumir las causas.
... ya que Juan se niega a ayudarte en cosas que tú crees que son su deber, lo que resulta injusto contigo...”.
Primero: Señalar las emociones expresadas por el otro implica estar atento a los mensajes implícitos, más que a los explícitos. En el caso del ejemplo, el interlocutor más que aburrido está enojado, y a eso se debe responder. Segundo: El resumen debe ser conciso y estar orientado a las causas fundamentales expresadas. Ambos componentes implicarán un proceso comprensivo y no una repetición literal. Para esto recuerde que los mensajes de los demás se interpretarán desde su propio punto de vista y considerando los efectos subjetivos de los hechos en la opinión y afectos.
Técnica de inducción La técnica de inducción es una variante del reflejo que utilizamos al iniciar la negociación y con el fin de definir el marco de valores en el que se llevará a cabo la búsqueda de acuerdos. Cuenta con tres componentes: identificar los 368
fines de la contraparte y los fines propios (marco ético), identificar la restricción y preguntar por cómo se logrará satisfacer los fines. Por ejemplo, en el caso de un supervisor que cuenta con un subordinado que suele trabajar de 11:00 a 20:00 (... y el horario habitual es de 09:00 a 18:00), podríamos tener el siguiente ejemplo:
Etapas
Ejemplo
1. Identificar los fines de la contraparte y los fines propios.
“Pepe, yo sé que para ti es importante poder llegar un poco más tarde, ya que trabajas sin horario de salida y te parece justo que yo no te presione por la hora. Al mismo tiempo, ambos estamos de acuerdo en que es necesario coordinar los trabajos con los clientes internos...
2. Identificar la Bueno, resulta que en estos momentos tenemos un desfase restricción. de una hora en el horario en que trabajamos... 3. Preguntar ¿Cómo podríamos lograr llegar a un acuerdo justo que no cómo se va a perjudique el trabajo?”. lograr satisfacer los fines (estándar de satisfacción). Analicemos el ejemplo: Primero: Al definir el marco ético en términos de los intereses del otro y los compartidos (tanto para ti como para mí es importante que...), acotamos la situación sin agredir al mismo tiempo que legitimamos nuestra posición. En el fondo, es partir explicitando que el objetivo es común. Recuerde lo importante que es mencionar el objetivo del otro primero. En algunos casos es necesario que esta parte se transforme en una conversación por sí misma, en la cual importa resaltar nuestra comprensión de los fines y medios de nuestra contraparte. Segundo: La idea de identificar las restricciones ayuda a objetivar el problema y no presentarlo como un hecho que resulta de la “culpa de uno”. En el ejemplo esto se expresa como que “tenemos un desfase en el horario en que trabajamos”. Distinto a “tú llegas tarde” (el otro podría alegar que uno llega demasiado temprano...). 369
Si una persona termina antes que otra de comer es posible decir tanto que “ella comió más rápido” como que “la otra come más lento”. Lo objetivo es que no concluyen a la vez. Tercero: Preguntar cómo se logrará satisfacer los fines, lo que implica definir un estándar de satisfacción, es quizá la parte más difícil de una negociación, ya que se requiere claridad respecto a los fines que se buscan. En el ejemplo el estándar de satisfacción es coordinar el trabajo. Esto puede ser confundido fácilmente con los medios: llegar a la misma hora, llamar por teléfono en las mañanas, generar reuniones adicionales, etcétera. La gran mayoría de las negociaciones fracasan porque se confunden los medios con los fines, lo que lleva a que las partes se identifiquen con la solución que propusieron y no sean capaces de buscar una alternativa satisfactoria para ambas. El preguntar facilita el compromiso del otro y disminuye el riesgo de que su presentación sea vista como agresiva.
Técnica de declinación Esta técnica se utiliza cuando es necesario negarse a realizar una solicitud de la contraparte. Antes de referirnos a la técnica necesitamos precisar sus supuestos: el primero es que en estricto rigor no es posible plantear un NO rotundo a los fines de la contraparte. El segundo es que una vez detectadas las condiciones que posibilitan un estándar de satisfacción, se pueden explorar vías alternativas de acción. Considerar como imposible una negación rotunda, se debe a que la negociación integrativa supone que un fin es posible de alcanzar a través de distintos medios, algunos de los cuales pueden ser satisfactorios para todas las partes involucradas. En función de esto es que la negación es siempre condicional, ya que uno declina un curso de acción, pero señala su disposición a otros, o expresa que un curso de acción requiere de condiciones adicionales para ser satisfactorio respecto a sus fines. Se podría realizar algo siempre y cuando se den ciertas condiciones: un ejemplo de esto sería el que “nosotros no podríamos estar mañana en Miami a menos que viajemos en avión””; “Juan no puede preparar un asado a menos que le enseñen”; “Martín puede aprender a tocar piano siempre y cuando le proporcionen uno”. El segundo supuesto se basa en que al identificar cuáles son los respectivos estándares de satisfacción y restricciones de las partes, se puede proceder a evaluar la factibilidad y conveniencia de cada alternativa con relativa 370
facilidad. La técnica de declinación cuenta con tres etapas: señalar acuerdo con el fin del otro; identificar la restricción; y pedir sugerencias de acción. En el caso de que un supervisor de ventas le solicite a su jefe un aumento de presupuesto para contratar seis vendedores, esto con el fin de alcanzar las metas de venta, podríamos observar la siguiente aplicación de la técnica:
Etapas
Ejemplo
1. Señalar acuerdo con el fin propuesto por la contraparte.
Juan, estoy completamente de acuerdo con la importancia del tema de las metas...
2. Identificar la o las Ahora solo puedo agregar más gente a tu grupo si restricciones que impide mantenemos los costos dentro del 105% del satisfacerlo. presupuesto inicial... 3. Pedir sugerencias de acción.
¿Cómo lo podemos hacer para cumplir las metas con el presupuesto que tenemos?
Al analizar el ejemplo observamos que la respuesta no dice que no, si no que es necesario coordinar la petición con otros indicadores o temas. En resumen: primero, manifieste su acuerdo entusiasta con el fin del otro. Segundo, señale la restricción, idealmente de manera cuantitativa. Tercero, solicite sugerencias y ofrézcase para pensar en conjunto.
Técnica de retroalimentación La técnica de retroalimentación se utiliza para informar a la contraparte de los resultados de sus acciones, de modo que pueda corregirlos o mantenerlos. Es clave en esta técnica el que la información que se proporcione esté basada en conductas concretas y resultados exentos de juicios o descalificaciones, ya que la información vaga o expresada de modo que el interlocutor la sienta como agresión solo hace ruido y dificulta el logro de acuerdos. La técnica cuenta con cuatro etapas o componentes. Primero: Expresar el sentimiento propio. La expresión explícita del sentimiento propio aumenta la importancia e impacto del mensaje, a la vez que permite tratar los sentimientos involucrados sin que permanezcan nebulosos y 371
amenazantes.
Segundo: Señalar la conducta específica realizada por el otro. Para que la información sea efectiva, debe dar cuenta precisa de qué es lo que se hizo, qué causa el efecto a modificar o mantener. Por otro lado, la expresión de conductas aparece como menos amenazante u ofensiva para la contraparte. Una conducta está descrita adecuadamente si se señala el verbo, el objeto y las condiciones de realización, como ocurre en los modelos de competencias funcionales. Tercero: Resumir las consecuencias de la conducta. La descripción de las consecuencias de la conducta es quizá el elemento más educativo de la técnica, ya que evidencia el impacto que las acciones tienen sobre las personas y el medio. Cuarto: Solicitar información. En muchos casos es necesario investigar las causas profundas que originan o determinan la elección de una conducta, trabajando juntos para determinar soluciones o alternativas.
Proporcionar sugerencias de acción Además de proporcionar información respecto a los resultados de las acciones, deben acordarse compromisos de acción alternativos. En casos simples, esto se logra vía sugerencias.
Etapas
Ejemplo
1. Expresar el sentimiento propio.
Pedro, me siento muy preocupado
2. Señalar la conducta específica que la contraparte realiza.
... ya que tú llegaste 15 minutos tarde al taller.
3. Resumir las consecuencias de la conducta.
... eso te priva de la introducción y distrae a tus. compañeros
4. Solicitar información y/o ... por favor, te solicitaría que chequearas los proporcionar sugerencias de horarios de tu agenda para asegurar las acción. próximas sesiones. 372
Técnica de cierre de acuerdos La técnica de cierre de acuerdos se utiliza tanto para reorientar una negociación estancada como para precisar y asegurar los compromisos de acción que han sido logrados en la negociación. Cuenta con tres etapas: dar por supuesto el acuerdo, resumir los puntos acordados y precisar las opciones para cada una de las partes. Supongamos un ejemplo de cierre de acuerdos en una negociación de coordinación anterior.
Etapas
Ejemplo
1. Dar por supuesto el acuerdo.
“Bueno, Pepe, ya que estamos de acuerdo...
2. Resumir los puntos acordados.
…en la necesidad de coordinarse diariamente...
3. Precisar las opciones a Tú te comprometerías a llamarme todos los días a través de sugerencias. las 09:15, o a conseguir que Pepito te pase a 07:00”. buscar a las Los beneficios de ocupar esta técnica se encuentran en la posibilidad de revisar si estamos frente a un acuerdo realmente efectivo y en él aseguramos que los compromisos están expresados como conductas que serán realizadas por las partes. Obviamente acuerdos del tipo: “Voy a tratar...”, “Voy a ser mejor...”, “Veremos qué pasa...”, u otros por el estilo son inaceptables. Mal que mal, recuerde que una negociación que no termina con acuerdos claros y definidos de acción es tiempo y recursos perdidos.
Ejercicios ¿Cómo le explicaría a un superior jerárquico muy estresado que la nueva tarea que le encomienda (“aumentar la eficacia en 25% a través de absorber nuevas tareas”) puede implicar riesgos en la calidad de los procesos? 373
Etapas
Su ejemplo
Expresar acuerdo con los valores y fines del otro y luego… Señalar el obstáculo, ojala en términos cuantitativos. Preguntar por opciones o sugerir un par de alternativas. Y ahora… ¿cómo explicarle a un superior que si uno accede a su petición, por ejemplo, “no hacer problemas con las reglas y dejar que una unidad baje su estándar de calidad con proveedores”, se generarán problemas?
Etapas
Su ejemplo
Expresar acuerdo con los valores y fines del otro y luego… Señalar el obstáculo, ojalá en términos cuantitativos. Preguntar por opciones o sugerir un par de alternativas. ¿Qué le diría a alguien que le dice a la secretaria “preciosa, no se me vaya a molestar por los piropos que le hago… pero, caramba, que está rica usted…”?
Etapas
Su ejemplo
Señalar sus propias emociones. Identificar una conducta específica que causa el problema. Señalar las consecuencias de la conducta. Preguntar por las motivaciones de la conducta o dar una sugerencia.
Guía para las respuestas
374
En la primera respuesta es necesario comenzar señalando que se está de acuerdo con la mejora en la eficacia, al mismo tiempo que ambos deben estar de acuerdo en la necesidad de mantener la calidad. Un 25% de aumento súbito en la carga obliga a realizar trabajo con menos tiempo y esto puede implicar riesgos (en una respuesta real, es necesario especificarlos) y se termina preguntado por opciones. En la segunda respuesta se sigue un esquema similar al anterior, comenzar señalando el acuerdo con la necesidad de ser prácticos y agiles, al mismo tiempo que cuidadosos con la calidad de los procesos. Desde ahí continuar explicando el riesgo implicado al no controlar proveedores y preguntar por una forma de buscar alternativas. En la tercera frase, estructurada como retroalimentación, es necesario comenzar señalando la propia molestia, indicar la causa (decirle “preciosa” y “rica” a la secretaria), las consecuencias, que van desde el riesgo de que la secretaria se sienta maltratada a una posible demanda y finalizar preguntando por qué dijo eso.
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[TERCERA PARTE]
Teorías de apoyo
380
[CAPÍTULO 8] Cultura organizacional i recordamos los modelos de diagnóstico organizacional revisados en el capítulo 3, observaremos que la idea de cultura aparece por primera vez en el modelo de Hax y Majluf (1993), originado en la segunda mitad de los 80. Esto no es casual, ya la idea de cultura organizacional se hace popular con el inicio del cambio social post fordista y debido a la necesidad de intervenir no sólo en las creencias o percepciones, como era el foco de los estudios de clima organizacional, sino que identificar los valores y estructuras cognitivas que facilitan o dificultan el desarrollo de las capacidades necesarias en una economía de servicios e innovación. En el mundo fordista, organizado en función de procesos estables a los que los trabajadores (y clientes) debían adaptarse, siendo controlados a través de supervisión y justificaciones ideológicas, se desarrolla la idea “liderazgo”, para poder agrupar y observar las acciones que los supervisores realizaban para controlar las acciones y creencias de los subalternos, desde la estructuración de las tareas hasta la transmisión de los discursos ideológicos. Al mismo tiempo, las acciones de los sujetos que implican divergencia o el desarrollo de discurso alternativos era considerada una muestra de “resistencia al cambio”, un defecto o alteración que reflejaría una “alteración individual” o las asociaciones disfuncionales existentes en la “estructura informal”. Por este motivo, no es de extrañar que los modelos de diagnóstico organizacional señalaban la necesidad de contar con valores compartidos (Peters y Waterman, 1984) o controlar los motivos personales (Lawrence y Lorsch, 1973). Ahora bien, el desarrollo de las tecnologías y modelos de gestión que permiten la adecuación de los procesos a las necesidades específicas de cada cliente, como los software de tipo Customer Relationship Management o los Modelos de Mass Customization, entre muchos otros
S
381
elementos, obligan a buscar la expresión de cualidades opuestas a las que se buscaban en trabajadores y supervisores durante la era industrial. Si antes se buscaba obediencia y conformidad, ya que la individualidad en obreros o administrativos era una causa a la base de disminución de la calidad, ahora se busca creatividad e innovación, porque la calidad se reconceptualiza precisamente como lo opuesto a la alta uniformidad: La capacidad de adaptarse a los requerimientos únicos de cada cliente. Por esto, si antes un buen directivo se definía desde la forma en que controlaba a sus colaboradores, ahora un buen directivo es también un buen negociador de recursos con clientes y proveedores, generando condiciones para que sus colaboradores se dirijan a si mismos. Este cambio desde una noción de calidad asociada a uniformidad a una noción de la calidad como flexibilidad, ha hecho que todos los sujetos y grupos hayan debido generar nuevos roles, al mismo tiempo que manejan la ansiedad que produce la incertidumbre y la pérdida de las fuentes tradicionales de valoración. Esto supera la capacidad de líderes individuales o de ajustes personales, requiriéndose de modelos que den cuenta de ámbitos más amplios y profundos. La idea de Cultura Organizacional (CO) responde a esta necesidad de identificar las características estructurales que facilitan o impiden la adaptación de las personas y la forma en que se enseñan, aprenden y mantienen. Un ejemplo claro de esta evolución se observa en cómo han ido cambiando los modelos motivacionales. En el mundo de la línea de montaje el problema fundamental de la Gestión de Recursos Humanos es el control de la rotación, porque temas como la percepción de desarrollo personal o el trato con clientes se encuentran delimitados por los mismos procesos. En el momento en que la atención de público aparece como un ámbito de acción relevante, los modelos empiezan a abarcar temas como justicia organizacional y calidad relacional de la supervisión, que se asocian a la generación de climas en los que los trabajadores atendedores empiezan a actuar de manera más amable y atenta a los afectos de los clientes. En los negocios donde es necesario comprometer a los trabajadores con esfuerzos continuos, como en venta de servicios financieros, inmobiliarias u otros servicios que requieren de superar objeciones y generar contactos, los modelos de motivación intentan abarcar tanto la percepción de conveniencia, como las percepciones de autoeficacia e identidad grupal y organizacional, los factores que están a la base de la intención conductual y la persistencia. En el extremo de mayores requerimientos motivacionales se encuentran los trabajos que requieren 382
espontaneidad y una genuina sensación de bienestar. En estos casos, que pueden ir desde algunos negociación orientados al marketing relacional hasta servicios de cuidado y educación, se utilizan modelos que describen estados descritos como engagement, felicidad o vocación, revisamos en el capítulo Motivación. Estos conceptos permiten destacar la importancia del mantenimiento de un estado emocional en la identidad y los vínculos que impactan en las experiencias e identidad de los clientes. El progresivo aumento de la capacidad de los sistemas informáticos permite que los clientes puedan gestionar directamente su propio servicio, lo que presiona a las organizaciones a buscar tipos de relación en los que son claves los dos últimos dos tipos de enfoque motivacional (persistencia y bienestar). Obviamente esto implica un cambio radical en las ideologías y prácticas de gestión, al punto de merecer el apelativo de “Cambio Cultural”.
Definición de Cultura Organizacional en la práctica de consultoría Basándonos en los párrafos anteriores, la primera definición que se puede proponer para fines de gestión es “CO es el conjunto de elementos que
facilita o dificulta la implementación de las estrategias organizacionales. Esto incluiría como elementos centrales al conjunto de ideologías que sustentan las identidades y roles que se quiere implementar, así como a las que sustentan a aquellas identidades y roles que se requiere modificar; junto a las ideologías se encontrarían los artefactos que permiten su expresión y control, así como los elementos cognitivos que determinan los espacios, tiempos y relaciones significativos para los miembros del sistema organizacional”. Esta definición comienza por restringir el conjunto de elementos a gestionar a aquellos relacionados a las estrategias, lo cual es consecuencia de que, a diferencia de los antropólogos que utilizaban la idea de cultura para referirse a la totalidad de los elementos distintivos de un grupo humano, a directivos y consultores les interesa aquellos aspectos asociados a los resultados que buscan. En segundo lugar, identifica como centrales a las ideologías que contienen los valores y creencias que determinan las 383
motivaciones de los individuos. Esto porque en el sistema económico moderno las diferencias entre una empresa y sus competidores no suelen estar en las maquinarias, el espacio físico o los insumos, si no que en los valores, creencias y conocimientos que esos individuos han logrado crear y compartir. Ejemplos de ámbitos de pensamiento claves para generar ventajas competitivas son las necesidades y posibilidades de los clientes, las formas de coordinación de los colaboradores o la forma de negociar con proveedores, entre otros. Por último, junto a las creencias, valores y conocimientos es necesario observar en primer lugar los rituales, procesos y demás artefactos que permiten su implementación, así como la confirmación emocional de estas ideas en la experiencia de los individuos. En segundo lugar es necesario considerar también a las estructuras cognitivas compartidas, que determinan los límites y y plasticidad del pensamiento. Estos elementos, que Schein (1985) alude con la idea de supuestos básicos. La tabla 8.1 muestra ejemplos de los aspectos en los cuales observamos la dimensión estable de la cultura, comparándolos con la forma en que la cultura se expresa en los sujetos, quienes son los que transmiten estos elementos a los nuevos miembros del sistema organizacional. Se puede observar que, si bien los elementos de la cultura se expresan y cambian a través de las personas, su expresión estática se observa en los artefactos, incluyendo desde normas, prescripciones y proscripciones explícitas o implícitas, hasta los edificios, maquinaria o procesos productivos. Ambos aspectos, lo estático y dinámico, están en íntima relación y así como en el largo plazo todo es dinámico, en el corto plazo suele suceder que pareciese que nada se modifica. Es necesario hacer la advertencia de que este es un nivel que se evalúa, pero en el que normalmente no se interviene directamente, ya que para generar cambios en la cultura se debe recurrir a intervenciones de nivel grupal, individual y sobre aspectos específicos de los sujetos, como valores o capacidades. No obstante, en organizaciones fordistas en las que se observa una preponderancia de la estandarización de procesos, si se observa que una modificación de los artefactos cambia la manera de comportarse o incluso las creencias de los sujetos. Así, imaginemos que en una fábrica, el cambio de las oficinas o uniformes genera cambios significativos y controlables en, por ejemplo, los estatus percibidos o la manera de relacionarse. Ahora bien, en una empresa consultora, donde los empleados pasan la mayor parte del tiempo en los establecimientos de clientes y realizando tareas autorreguladas, el 384
cambio en las normas o algunos artefactos, como computadores, tiene un menor impacto relativo. [Tabla 8.1 ] Forma en que se expresan los elementos culturales en las personas y el entorno
Beneficios del uso de CO El primer y más evidente beneficio del uso de la idea de CO en los diagnósticos es la despersonalización de los conflictos. Para explicarlo podemos señalar que, incluso en organizaciones pequeñas y de creación reciente, los cambios suelen generar tensiones debido a los cambios en la jerarquía, poder o autonomía de diferentes unidades y niveles. De las tensiones es fácil pasar a conflictos en la medida que las causas se interpretan en la forma de características personales, intenciones o capacidades. Sin embargo, al usar la idea de CO las causas pasan a situarse en un espacio imaginario amplio y en el cual no hay culpables: “No eres tú, no soy yo, es la cultura”. El segundo beneficio es que, precisamente por su amplitud, los diagnósticos de la cultura organizacional se prestan para generar informes y devoluciones que permiten orientar la búsqueda de soluciones. En este sentido y al igual que en otros procesos de diagnóstico, es más útil trabajar con modelos explicativos, que identifican las acciones o secuencias de trabajo a implementar, que los puramente taxonómicos, que no suelen responder a la necesidad de orientar las acciones correctivas. Por ejemplo, señalar que las causas del predominio de valores asociados a control se debe a la falta de elementos que permiten trabajo descentralizado, como la confianza de que se comparte criterios con los demás que se genera al planificar en conjunto, permite orientar las acciones para generar una “cultura participativa”, 385
focalizándose en planificación contingente y mentoring. Por el contrario, aludir a una “cultura autoritaria” sin tener claras las vías de acción va a tener el resultado casi seguro de un aumento del conflicto entre los aludidos con el adjetivo “autoritario” y el resto de los miembros del sistema organizacional. Además de la despersonalización de los conflictos y flexibilidad permitida en el manejo de los modelos, el que el principal componente de la CO sean las ideologías que sostienen las identidades nos permite coordinar CO con clima organizacional, competencias y liderazgo. En la tabla 8.2. se muestran las formas en que aparecen los elementos asociados a la toma de decisiones y al estado emocional. En lo que corresponde al nivel volitivo, los determinantes son los valores y creencias que determinan la intención conductual, que en clima son evaluados como opiniones, en competencias se evalúan directamente como valores y creencias y en el ámbito de liderazgo están asociados a la Visión del líder respecto al diagnóstico de la situación y el plan de trabajo que permitirá alcanzar los objetivos organizacionales. Por otro lado, en el ámbito de los elementos que determinan el estado emocional, en cultura estos se asocian a artefactos como la estructura del puesto de trabajo, rituales que reafirman la experiencia emocional de los elementos a la base de la identidad, como Patria, Jerarquía o Propósito; en clima esto aparece en la valoración y prioridad de temas; En competencias como habilidades y aprendizajes procedurales y, finalmente, los aspectos emocionales aparecen reflejos en liderazgo como la evaluación del carisma y grado de identificación con el líder y sus propósitos. [Tabla 8.2] Motivación en Cultura, Clima, Competencias y Liderazgo
La Definición Académica de Cultura Organizacional Al igual que la mayoría de los conceptos utilizados en ciencias sociales, CO 386
no tiene una definición de uso universal. No obstante lo cual es utilizada para estudiar fenómenos asociados a estrategia (Ver: Peng, 2003), desempeño (Ver: Sørensen, 2002), estructura (Ver: Beekun y Glick, 2001), poder (Ver: Alanazi y Rodríguez, 2003) e incluso sanidad mental (Ver: Nikelly, 2001). Aclarada la existencia de esta heterogeneidad, también es posible señalar que una de las definiciones más utilizadas es la de Kroeber y Kluckhohn (En Adler, 1997, página 14), quienes señalaban que “la cultura consiste en esquemas, explícitos e implícitos, de la manera en que los comportamientos y símbolos constitutivos de los logros distintivos de un grupo humano, incluyendo en esto la encarnación de estos símbolos y comportamientos en artefactos, son transmitidos. El núcleo de una cultura consiste en sus ideas tradicionales y los valores que están asociados a ellas, los que pueden considerarse tanto el producto como el origen de las acciones”. Si bien la definición anterior nos permite abarcar flexiblemente una gran cantidad de elementos en el estudio de la cultura, lo que es una virtud en el ámbito de acción profesional, en el ámbito académico la amplitud representa una dificultad, ya que las investigaciones consideran definiciones conceptuales, operacionalizaciones e instrumentos distintos, dificultando la comparación o la evaluación de los hallazgos. Dentro de esta situación, un punto favorable es que, debido a la estandarización tecnológica que se observa a nivel global, gran parte de la diferenciación en las culturas organizacionales se manifiesta hoy sólo en los procesos informales y no en las estructuras de lenguaje o la organización formal (Hunneus, 1979). Probablemente el autor más influyente en el mundo de las escuelas de negocios es Edgar Schein, quien define CO como: “(a) Un esquema de presunciones básicas (b) inventadas, descubiertas o desarrolladas por un cierto grupo (c) a través del aprendizaje sobre cómo manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna (d), que ha resultado los suficientemente adecuado como para ser considerado valido y, por lo tanto (e) es enseñado a los nuevos miembros (f) como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas” (1990, página 111). Estas presunciones básicas operarían de manera tanto en el nivel consciente como inconsciente, estableciendo la estructura en la cual se construyen los valores explicitados en los discursos organizacionales y, de manera más evidente, los artefactos concretos. Esta definición de CO rescata la idea de que la percepción se genera en base a creencias, valores y supuestos básicos que los sujetos no sólo asumen como verdaderos sino que definen la manera en 387
que pueden pensar, de tal modo que les resulta imposible, en el marco de sus relaciones habituales, cuestionar el marco del sentido común (Ver: Touraine, 1973; Berger y Luckmann, 1972). Tanto las creencias como los valores y los supuestos son observables en el lenguaje, ya sea en la forma de conceptos o historias que describen los esquemas de causa efecto y deseabilidad que han sido considerados relevantes por los sujetos en el pasado o, en el caso de los supuestos, como estructuras temporales, espaciales o esquemas de interpretación que definen las posibilidades de complejidad o la relación entre historias o enunciados. [Figura 8.2] Las dimensiones del cambio cultural en la organización
Ahora bien, el desarrollo de la sociedad ha hecho que la evolución de las personas y organizaciones no sólo requiera de innovación en el campo de las creencias y valores, si no que se agregue la necesidad de aumentar la complejidad en el manejo de información e integración de conceptos e ideas (Kegan, 1998; Lubinsky, 2004; Schvarstein, 2002). Así, al analizar la idea de cultura organizacional, debemos referirnos tanto a las creencias y valores como al nivel de abstracción y fluidez con que son manejadas. Esto último ya es señalado por Schein, quien se refiere a ello a través de la idea de que los supuestos sobre la naturaleza de la realidad (algo existente a priori v/s una construcción social) son un elemento básico en el análisis cultural (Schein, 1985). La equivalencia entre funcionamiento cognitivo y capacidad de abstracción que estamos realizando también se respalda en las observaciones 388
de Kegan (1998), para quien el proceso de desarrollo de la capacidad de pensamiento transideológico no sólo se refiere a la dimensión puramente operativa de los procesos cognitivos, sino que está asociada al logro de un nivel de funcionamiento ético e integridad del sí mismo que posibilita la adecuada respuesta a los cambios en las exigencias vitales producidos por el cambio en las condiciones de la vida profesional y personal, tema al cual nos referiremos en el capítulo 11, sobre identidad y desarrollo ético cognitivo. Revisaremos ahora algunas taxonomías sobre valores y luego sobre supuestos básicos.
Principales taxonomías en relación a los valores Desde el punto de vista del análisis de las culturas organizacionales podemos distinguir dos grandes grupos de contenidos del lenguaje: Las creencias y
los valores. Las creencias tienen la forma de afirmaciones respecto al grado de veracidad de un fenómeno. Obviamente estas afirmaciones pueden ser negativas, probabilísticas o tan sucintas como el hecho de que un solo concepto sea sentido como referente de un fenómeno que efectivamente existe en el mundo de lo “real”. Por ejemplo, una persona puede creer que existe la psicología en el momento de que alguien habla de ella y las persona deja de percibir las múltiples ideas, matices y sobre posiciones que cualquier idea tiene con otras. En lo que toca a los valores y si bien más adelante observaremos varias definiciones, por el momento podemos adelantar que, desde el punto de
vista de su aprendizaje e impacto en la motivación, los valores son historias que permiten asignar probabilidades a las consecuencias de un acto o identificar objetivos y medios socialmente adecuados en un contexto social. Los esquemas de acción o pensamiento que pueden ser abstraídos de las historias permiten, a través de la comparación con las acciones o pensamientos de los sujetos, realizar atribuciones éticas y de personalidad tanto hacia los demás como hacia si mismo, constituyendo junto a las creencias un importante mecanismo de control social (Dorfman y Mattelart, 1973; Ferro, 1995). Este control afecta tanto los aspectos institucionales de los roles en los cuales 389
participan las personas como su identidad más íntima (Bettelheim, 1976; Rank, 1991). De hecho, buena parte de las creencias y valores más relevantes en la definición de la identidad personal, tales como la cualidades propias de cada género o la manera de establecer contacto íntimo son en gran parte aprehendidas en la infancia. Considerando lo anterior, podemos decir que el primer componente de la cultura organizacional son el conjunto de ideas y creencias que afectan la percepción y el pensamiento de sus miembros. En una situación ideal, estos valores y creencias se encuentran los suficientemente integrados como para permitir un comportamiento flexible y adecuado, se hace necesario revisar las taxonomías que nos pueden ayudar a analizar los sistemas de valores, detectar eventuales carencias e identificar cuándo se ha producido un cambio efectivo en el sistema de valores. Separaremos a estas taxonomías en dos grupos, aquellas que agrupan a los valores en subconjuntos separados de manera más o menos discernible a través del uso meta categorías y aquellas que los agrupan a lo largo de continuos. En el primer grupo se encuentran modelos como los de Rockeach o Schwartz y en el segundo modelos como los de Hofstede o Cameron y Quinn.
Valores finales e instrumentales de Rockeach Milton Rockeach fue uno de los autores más relevantes en el estudio de los valores. Para él, los valores eran convicciones o creencias,
prescriptivas o proscriptivas, estables en el tiempo, de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o su finalidad existencial contraria (Ver: Mayton, Ball-Rockeach y Loges, 1994). Con esta definición Rockeach enfatizó el rol central de los valores en la definición de la identidad, la autoestima, las actitudes y el comportamiento consciente en general. La principal distinción entre los valores señalada por Rockeach fue entre valores finales e instrumentales, es decir, entre aquellos asociados a las finalidades existenciales y aquellos de tipo instrumental, que son maneras de alcanzar los primeros. Por ejemplo, “trabajar duro”, un valor del segundo tipo, puede ser un medio para llegar a “ser feliz” o “realizarse”, valores del primer 390
tipo. Entre los valores instrumentales se podrían distinguir dos grupos: Los éticos y los de competencia. Los valores éticos o de cooperación, tales como la solidaridad, la sinceridad y la honestidad, son claves para el desarrollo de la especie humana, en cambio, los valores de competencia se refieren al desarrollo de un individuo en particular y se subdividirían a su vez en aquellos orientados al control, como la ambición o la responsabilidad y aquellos orientados al desarrollo, como la libertad o la creatividad. La tabla 8.3 presenta la lista de los valores identificados por Rockeach y la 8.4 la clasificación de estos valores de acuerdo a las categorías anteriores. [Tabla 8.3] Valores descritos por Rokeach
Dos ideas de Rockeach que pueden resultar particularmente útiles en el análisis de una cultura organizacional son, en primer lugar, la noción de que dos culturas pueden diferenciarse no por los contendidos de sus valores, si no que por la jerarquía o prioridad que dan a cada valor, como de hecho observó Rockeach al comparar culturas sindicales y empresariales (en Robbins, 1999) y, en segundo lugar, el descubrimiento de que la similitud de creencias puede llegar a ser incluso más relevante que la similitud racial u otras variables en 391
los casos en que deben escogerse compañeros de trabajo (en Mayton, BallRockeach y Loges, 1994). El instrumento desarrollado por Rockeach era relativamente sencillo e implicaba que los sujetos ordenaran los valores finales e instrumentales desde la mayor a la menor importancia que les asignan. Esto se hacía en hojas separadas y el cómputo implicaba observar las jerarquías y patrones en la priorización. La primera idea, el que las diferencias entre grupos puedan deberse a jerarquías y no a contenidos, tiene importantes implicancias para desarrollar estrategias de mediación y negociación integrativa. Por otro lado, la segunda idea, el que las creencias pueden ser más relevantes que algunos atributos concretos, es aplicable en procesos en los cuales la generación de confianza es clave para iniciar procesos de reconversión, liderazgo u otra variante de socialización. [Tabla 8.4] Aplicación de la taxonomía de Rokeach a valores empresariales59
Schwartz Shalom H. Schwartz, un académico de la Universidad Hebrea de Jerusalén, ha desarrollado estudios internacionales con el objetivo de agrupar los valores en una taxonomía universal para las diferentes culturas. Su modelo propone 10 grupos de valores, cada uno de los cuales se distinguiría por sus metas particulares (Schwartz, 1994). La figura 8.3 muestra un esquema con la ubicación respectiva de los valores entre sí. Para Schwartz los valores son metas transituacionales que actúan como principios guías en la vida de las personas (Schwartz y Bardi, 392
2001). Estos principios guías se agruparían en 10 grandes grupos, que serían comunes en las diferentes culturas y que han sido validados por diferentes estudios en poblaciones de países desarrollados (Schwartz y Bardi, 2001; Schwartz et al., 2001). Como se ha señalado en el capítulo sobre diagnóstico, los diez grupos de valores se podrían agrupar en dos ejes que, al igual que en el modelo de valores complementarios Robert Quinn (En Lagos, 1994), actúan como criterios que se equilibran mutuamente. En el caso del modelo de Schwartz estos criterios pueden ser agrupados a los largo de dos continuos: El primero es el que se alinea en las dimensiones polares de Apertura al Cambio y Conservadurismo y el segundo es el que se alinea a lo largo de las dimensiones polares de Autodesarrollo y Auto trascendencia. La tabla 8.4 muestra las metas que definen a cada grupo de valores. [Figura 8.3] Esquema de los valores de Schwartz
[Tabla 8.4 ] Definiciones de las metas de los 10 grupos de valores60
393
Poder
Estatus social y prestigio, control o dominación sobre personas y recursos
Logro
Éxito personal a través de demostrar competencia de acuerdo a los estándares sociales
Hedonismo
Placer y gratificación sensorial para el mismo sujeto
Estimulación
Excitación, novedad y desafío en la vida
Autodirección Pensamiento y conducta autónoma, creación, exploración Universalismo Comprensión, apreciación, tolerancia y protección del bienestar de todas las personas Benevolencia
Comprensión, apreciación, tolerancia y protección del bienestar de las personas con las cuales se está en contacto
Tradición
Respeto, compromiso y aceptación de las costumbres e ideas propuestas por la cultura tradicional
Conformidad
Restricción en la acción, inclinaciones e impulsos que probablemente podrían inquietar o molestar a otros, así como aquellos que pueden transgredir normas o expectativas sociales
Seguridad
Seguridad, armonía y estabilidad en la sociedad y las relaciones interpersonales
[Figura 8.1] Cambio en los tipos de trabajo y ejemplos de los modelos motivacionales aplicados
394
Ejemplos de Modelos de Motivación Aplicados
Hofstede Geert Hofstede (En Adler, 1997) realizó un estudio sobre cultura organizacional en 40 filiales nacionales de IBM y posteriormente amplió su análisis a más de 60 países, encontrando que las diferencias de cultura nacional influían más en la variedad de opiniones respecto a valores que lo que lo hacían las posiciones jerárquicas, la profesión, la edad o el género. El modelo de Hofstede, posiblemente uno de los más conocidos e influyentes en el campo empresarial actual (Bing, 2004), identificó inicialmente 4 dimensiones básicas en la cultura: Individualismo v/s Colectivismo; Distancia al Poder; Evitación de la Incertidumbre y Éxito en la Carrera v/s Calidad de Vida. Posteriormente se agregó una quinta dimensión: Dinamismo Confuciano. Individualismo v/s Colectivismo: Esta polaridad tiene que ver con las referencias utilizadas para definir la identidad de los sujetos, las cuales pueden encontrarse en cualidades individuales o atributos colectivos. Ejemplos de ambos polos los encontramos en un ingeniero que define su identidad a partir de un atributo de su historia personal (“estudiar ingeniería”) y un funcionario de una gran empresa fiscal, que puede definir su identidad a partir de su pertenencia a la empresa (“soy funcionario de X”). En el caso de Chile, la investigación de Hofstede encontró un nivel de colectivismo relativamente alto y similar al de Tailandia y Singapur. Distancia al poder (Alta v/s Baja): Esta dimensión se refiere al grado en que los miembros de la organización con menor poder aceptan esta distribución desigual como legítima. Un ejemplo de alta distancia al poder podría ser el caso de un alumno que considera que el profesor tiene derecho a decidir qué materias va a tratar debido a su cargo y un ejemplo de baja distancia al poder se daría en un alumno que considerara que las elección de las materias y las metodologías debe ser decidida de manera consensual. Se asume que las culturas latinas cuentan con mayor distancia al poder que las 395
anglosajonas. En el caso de Chile la investigación de Hofstede encontró un nivel de Distancia al Poder más bien alto y similar al de Perú y Hong Kong. Evitación de la Incertidumbre (Alta v/s Baja): Esta tercera dimensión se refiere al grado en que las personas participantes en la organización se sienten amenazadas (angustiadas) ante una situación en la cual los límites o reglas de comportamiento no están claras. En el caso chileno la investigación de Hofstede encontró un nivel más bien alto de Evitación de la Incertidumbre, esencialmente similar al de México y Turquía. Éxito v/s Calidad de Vida: Esta polaridad enfatiza el contraste entre sociedades en las cuales el foco del éxito personal se encuentra en el ámbito económico y sociedades que enfatizan la calidad de los vínculos afectivos y la integración social. De acuerdo a Hofstede las sociedades orientadas a Éxito suelen tener estándares más rígidos en relación a los roles asignados a cada género y la separación entre los ámbitos laborales y familiares. Los datos del estudio sitúan a Chile, Yugoslavia y Portugal en un polo altamente orientado a la Calidad de Vida y, al mismo tiempo, a la Evitación de la Incertidumbre. Dinamismo Confuciano: La quinta dimensión cultural fue desarrollada por Hofstede en conjunto con Michael Bond, quien desarrollaba estudios de psicología transcultural en Hong Kong. Esta dimensión se refiere al grado en que los miembros de una organización asumen una ética del trabajo asociada al respeto por la tradición. Esta dimensión ha sido estudiada en función de su supuesta relación con el desarrollo económico obtenido por los llamados “cuatro tigres” (Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán), también es importante señalar que en Chile el tema de la ética del trabajo y su impacto en el desarrollo nacional ha sido tema de debate recurrente desde comienzos del siglo XX , existiendo la impresión general de que no es un valor altamente jerarquizado en las prioridades del carácter nacional. Las dimensiones planteadas por Hofstede han sido objeto de reciente debate, discutiéndose la validez de analizar la cultura al nivel de nación, el uso de metodologías cuantitativas, la calidad de la muestra utilizada por Hofstede o el número e interrelaciones de las dimensiones (Hofstede, 2002). Es probable que el tema más relevante en esta discusión sea el hecho de considerar al constructo dimensión cultural como un determinante del comportamiento en la misma manera que creencias, valores y otros constructos referidos individualmente (Ver: Hofstede, 2002; Smith, 2002; McSweeney, 2002 a y 2002 b). 396
Cameron y Quinn Kim S. Cameron y Robert E. Quinn no han propuesto una definición formal de valores. Sin embargo, desarrollaron una taxonomía de culturas basada en dos dimensiones generales que ellos asumen como supuestos sobre aquello que es relevante y que guía los pensamientos y acciones en un esquema organizacional: a) Foco en lo Interno y la Integración versus Foco en lo Externo y la Diferenciación y b) Búsqueda de Flexibilidad y Discrecionalidad versus Búsqueda de la Estabilidad y el Control. Al combinar las dos dimensiones se generan cuadrantes que corresponderían a 4 grandes tipos de cultura. La primera es la Cultura Jerárquica (Foco en lo interno y la integración; Orientada a lograr estabilidad y control). Esta cultura corresponde a estructuras burocráticas, en las que la necesidad de operar de manera estable se satisface a través de regulaciones y controles. Equivaldría al paradigma fordista existente en organizaciones de muy diversos tamaños, desde grandes corporaciones y servicios estatales hasta pequeños locales pertenecientes a franquicias. La segunda cultura es la llamada Mercado (Foco en lo externo y la diferenciación; Orientada a lograr estabilidad y control). Esta cultura corresponde a un tipo de organización generada en los ochenta y en los cuales se intenta aplicar la lógica del mercado a la regulación interna, generando mecanismos como precios de transferencia, evaluación a través de “clientes internos” y análisis en los procesos a través de las “cadenas de valor”, las redes de acciones supuestamente conectadas con la percepción del cliente final respecto al beneficio que la empresa genera. En la práctica se intenta eliminar las regulaciones y control central, para reemplazarlos por sistemas de información y evaluación de proyectos. Los supuestos de esta cultura es que el ambiente no es benigno, sino que demandante y agresivo, con clientes que sólo establecen relaciones contractuales y que, por lo tanto, el rol de los líderes es generar condiciones para la mayor productividad y mejoramiento posible. La tercera cultura es la llamada de Clan (Foco en lo interno y la integración; Orientada a lograr flexibilidad y discrecionalidad). Esta cultura se desarrolla en organizaciones que han asumido modelos de trabajo donde el énfasis se encuentra en la pertenencia y colaboración a equipos, lo que corresponde al modelo de gestión de calidad japonés y a prácticas propuestas por las escuelas de DO enfocadas en el desarrollo de las personas. Aquí, el supuesto 397
es que el ambiente puede manejarse a través de la flexibilidad generada por el conocimiento y lazos personales, disminuyendo las jerarquías y normas en beneficio de mayor discrecionalidad de los equipos. En la medida que existe un alto sentido de pertenencia y valores compartidos, este tipo de organizaciones puede manejar bien niveles moderados de complejidad y aportar ambientes de trabajo altamente favorables para el desarrollo personal. La cuarta cultura es la Adhocrática (Foco en lo externo y la diferenciación; Orientada a lograr flexibilidad y discrecionalidad), que corresponde a ambientes muy dinámicos y en los cuales se ha hecho necesario generar mecanismos para la innovación constante. En estos sistemas se espera que las estructuras formales se renueven continuamente, buscando desarrollar valores asociados a capacidad de emprendimiento, visión y búsqueda de recursos. Este tipo de cultura se ajusta en estructuras de proyectos y fuerzas de tarea, que no necesariamente se aplican en toda una organización, pero sí en ámbitos o funciones profesionales relacionadas a investigación y desarrollo. Correspondería, en oposición a la cultura jerárquica, a los ambientes post fordistas. Para Cameron y Quinn (1999), la idea de cultura se refiere a los
valores asumidos como evidentes, los supuestos implícitos, las expectativas, recuerdos colectivos y definiciones existentes en una organización. Esta definición intenta aludir a la noción implica de “cómo son las cosas” en una determinado ámbito social y afectaría tanto al identidad como la motivación de los sujetos. En cualquier caso, estos autores consideran que la idea de cultura puede usarse en distintos niveles de análisis, desde lo macro social a un departamento o unidad específica y que, por lo tanto, no puede hablarse de “una cultura organizacional uniforme”, sino más bien de una aproximación colectiva en la gestión de las personas y, debido a esto, su instrumento no supone una revisión exhaustiva de todos los aspectos incluidos en la cultura y los autores lo recomiendan para generar diagnósticos en la perspectiva del cambio en los estilos de gestión. Si bien su modelo no genera una taxonomía explicita de valores, en la práctica su modelo de continuos resulta complementario con el de Schwartz. El instrumento de evaluación, The Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) aparece en la tabla 8.4. En este instrumento, de sólo 6 preguntas, los sujetos deben responder asignando 100 puntos en proporciones libres a 4 alternativas de respuesta.
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[Tabla 8.4] The Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI)
Preguntas
¿Qué alternativa describe mejor a la organización? dominantes?
¿Cuáles son las características
A: Personal, como familia B: Empresarial, tomadora de riesgos C: Competitiva y orientada al logro D: Formal y estructurada
¿Cómo es el estilo de liderazgo?
A: Mentoring, facilita los procesos de manera cálida B: Empresarial, asume riesgos y busca innovación C: Individual, agresivo y orientado a resultados D: Coordinador, organiza y busca eficiencia
¿Cómo se gestiona a las personas?
A: Trabajo en equipo, se busca consenso y participación B: Toma individual de riesgos, énfasis en la libertad y la creación C: Haciendo competir y recompensando en base al mérito individual D: De manera estable y reglamentada, se busca la seguridad y equidad interna
¿Qué une a los individuos?
A: Lealtad y confianza B: Compromiso con la innovación y el desarrollo de cosas nuevas C: La posibilidad de lograr las metas individuales D: Las reglas y valores formales
¿Cuáles son los factores claves en la estrategia?
A: Desarrollo de los vínculos y las personas, alta confianza y apertura B: Adquirir nuevas tecnologías y crear desafíos 399
C: Mantenerse en acción y el logro de los objetivos cercanos D: Estabilidad y permanencia ¿Cuál es el criterio de éxito? A: Satisfacción de las personas (buen clima) y desarrollo de competencias B: Diferenciación de los productos o servicios C: Ganar a los competidores la participación de mercado D: Confiabilidad, eficiencia y bajo costo
El OCAI debe ser respondido respecto a lo que los sujetos creen que caracteriza a su organización en el momento que responden y a cómo creen que debería ser en un futuro de 5 años si desean que la organización alcance alto desempeño. La suma de alternativas A refiere a la cultura de Clan, las alternativas B a la cultura de Adhocrácia, las C a Cultura de Mercado y las D a Cultura Jerárquica. Cameron y Quinn (1999) proporcionan directrices respecto al rol y prácticas adecuadas de la administración de recursos humanos en cada tipo de cultura, así como los tipos de liderazgo y guías de desarrollo que en son necesarios considerar para disminuir las brechas entre las culturas deseadas y las existentes.
Inglehart Además de los teóricos de las taxonomías, en el análisis de los valores también encontramos modelos respecto a la relación entre los valores y otros elementos, como es el caso del trabajo de Ronald Inglehart, Institute for Social Research de la Universidad de Michigan, quien ha estudiado el proceso de cambio social global y su relación con desarrollo humano en los aspectos de bienestar socioeconómico y democratización (Welzel, Inglehart y Klingemann, 2003). El trabajo de Inglehart y sus colegas ha propuesto que el desarrollo humano requiere de la evolución en sus tres tipos de componentes: Económicos, culturales y políticos. En esta propuesta, el desarrollo humano implicaría una secuencia en la cual el aumento en los recursos disponibles por una sociedad llevaría a un aumento en la jerarquía de los valores asociados a 400
expresión de la individualidad, lo cual a su vez orientaría a la sociedad en el proceso de generar una democracia efectiva. Este proceso sería evidente al analizar la situación de diversos países y el proceso de cambio cultural observado en los últimos decenios. De acuerdo a los estudios de Inglehart y sus colegas, Chile se encuentra en una zona intermedia en la cual el desarrollo económico todavía no estaría afectando la jerarquía de los valores de autoexpresión. Sin embargo, el nivel de fortaleza de los valores de autoexpresión al menos orientaría a un nivel moderado de democracia. Esto por lo menos hasta el año 1995 (Welzel, Inglehart y Klingemann, 2003). En la siguiente tabla se muestra un esquema con los elementos que considera su propuesta, donde el tema implícito es la validación de la individualidad y el proceso personal en el que un sujeto se diferencia e individualiza. [Tabla 8.5] Esquema del proceso de desarrollo humano61
Se podrían resumir los planteamientos respecto a los valores señalando que implican preferencias y formas de acción que han tenido efectos adaptativos y que por tanto se van modificando a medida que cambian las condiciones. El desarrollo cultural estaría determinado por la posibilidad de validar experiencias que obligan a reinterpretar las normas e historias, generando mayor diversidad de opciones y, en el marco de las culturas estudiadas por Inglehart, una progresiva validación de la necesidad o conveniencia de que los sujetos adquieran un mayor nivel de individuación. Esta evolución es coincidente con el cambio hacia una sociedad post fordista, donde la diversidad permite la aparición de nuevos tipos de servicios. Al mismo tiempo, es necesario considerar que las culturas no son sistemas homogéneos y 401
se ha presentado evidencia de incoherencias (El-Sawad, Arnold y Cohen, 2004) y vacíos generados por tabúes (Wolfe y Milliken, 2000).
Taxonomías de supuestos básicos La idea de supuestos básicos alude a la estructura mental en la cual se generan los valores y creencias. Normalmente no se observan en el discurso explícito, sino que en las preferencias y límites respecto a las nociones de espacio, temporalidad, grado de dinamismo, relaciones causales o la identificación de los factores que determinan la naturaleza de las cosas. Los supuestos básicos se modifican con mayor dificultad que los valores, ya que implican una ampliación de la capacidad de aprehensión de información y no sólo un cambio de contenidos. Revisemos un par de taxonomías.
Kluckhohn y Strodbeck F. Kluckhohn y F. Strodbeck desarrollaron una taxonomía de dimensiones en las cuales podía analizarse una cultura nacional y que tienen que ver con las concepciones de la naturaleza humana, las relaciones con el mundo natural, las relaciones sociales, la manera adecuada de existir, las orientaciones temporales y, finalmente, con la naturaleza del espacio. Nancy J. Adler (1997) plantea que las dimensiones culturales tienen un impacto determinante en las políticas y prácticas de gestión. Por ejemplo, la concepción respecto al individuo definirá los contenidos y características de los procesos de selección, desarrollo y control, haciendo que organizaciones cuya visión del ser humano sea negativa tiendan a implementar sistemas más rígidos y eventualmente coercitivos. La tabla 8.6 presenta otros ejemplos de estas implicancias. [Tabla 8.6] Dimensiones de la cultura según Kluckhohn y Strodbeck62
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Como se ha señalado, las dimensiones no son observables como un discurso explícito, sino que se identifican al comparar entre sujetos y grupos sus expectativas implícitas o esquemas mentales. Los mundos de gestión tradicional y fordista tienden a estar asociados a una percepción del sujeto como malo o limitado, lo que se ejemplifica en las llamadas Teoría X-Y de MacGregor o la popular teoría de la pirámide necesidades de Maslow, revisadas en el capítulo sobre motivación. En el mundo tradicional el tiempo relevante es el pasado y en el mundo fordista el presente. La relación del ser humano con el mundo es de dominación y las relaciones son grupales y jerárquicas. Por el contrario, el mundo post fordista está orientado al futuro, con relaciones más bien individuales y la orientación a hacer-ser en armonía con los recursos. Estas polaridades no son absolutas y en la práctica, al existir organizaciones de distinta naturaleza en los sistemas organizacionales, las culturas también evidencian distintos esquemas de supuestos, aplicados con mayor o menor armonía y coherencia. La tabla 8.7 muestra preguntas que podrían ser usadas en un diagnóstico de los supuestos. [Tabla 8.7] Ejemplos de implicancias de las dimensiones culturales en la gestión
Percepción Implicancias de... Individuo
¿Cuánto y cómo debemos controlar a los miembros de la organización?
Mundo
¿Cómo nos relacionamos con el medio ambiente y, por extensión, con los clientes y proveedores que no conocemos personalmente?
Relaciones
¿Cómo deben funcionar nuestros equipos y grupos de trabajo? ¿Cómo debemos humanas recompensar a nuestros miembros? 403
¿Cómo se asignan las responsabilidades? Actividad
¿En base a qué atributos evaluamos a nuestros miembros? ¿Qué primará en nuestras relaciones: los resultados, el esfuerzo o las relaciones sociales?
Tiempo
¿En qué horizonte temporal debemos planificar, controlar, evaluar? ¿Cuánto cuenta el pasado en nuestras relaciones?
Espacio
¿Cómo asignamos los espacios de trabajo? ¿Cuánto nos importa la estética de nuestras instalaciones? ¿Es posible trabajar en el hogar?
La noción de dimensiones culturales de Kluckhohn y Strodbeck, originalmente generada en la observación de culturas nacionales, es particularmente aplicable al analizar las culturas de organizaciones con un gran número de miembros y en las cuales se pueden observar diferencias superficiales en los contenidos. Por ejemplo, el ejecutivo a cargo de un proceso de cambio cultural en un grupo o filial de un conglomerado puede cambiar la redacción de ciertas políticas o procedimientos pensando que a través de eso origina un cambio efectivo, sin darse cuenta de que está manteniendo las orientaciones culturales a la base de las políticas originales.
Schein Edgar Schein, en su libro Organizational Culture and Leadership (1992), describe seis tipos de supuestos básicos. Si bien, varias categorías son similares a las descritas por Kluckhohn y Strodbeck, pueden ser subdivididas en distintas categorías y Schein agrega distinciones, como la naturaleza de la realidad y la verdad. Naturaleza de la realidad y la verdad: El primer tipo de supuestos son aquellos relacionados a la naturaleza del conocimiento. Schein identifica cuatro categorías de análisis. La primera es si la verdad es considerada de validez absoluta, social o personal; la segunda es si su aplicación es contextual o universal; la tercera es si la naturaleza del conocimiento y las creencias es moral o pragmática; y la cuarta se refiere al posible origen de la verdad, pudiendo ser alcanzada o construida a través de la ciencia o la fe. En 404
términos generales es posible asociar su análisis a los modelos de desarrollo ético cognitivo individual que revisaremos en el capítulo 12 y en el que se observa una progresión desde modelos formales, en los que los sujetos no pueden reflexionar sobre sus propias creencias y valores, a modelos post formales o transideológicos, en los que los sujetos comprenden que pueden no sólo interpretar, sino que incluso orientar su percepción de la realidad. Naturaleza del tiempo: Los supuestos respecto al tiempo tienen que ver con su unidad, si existe una sola línea temporal o múltiples líneas; con su evolución, que puede ser lineal o circular; con la posibilidad de controlarlo o no; y con el grado de amplitud que el tiempo deja para la acción humana, el cual puede ser estrecho o amplio. Naturaleza del espacio: Los supuestos respecto al espacio tienen que ver con su relación simbólica con el estatus, la división de actividades o la activación de emociones que deben ser expresadas en cada ámbito. Naturaleza de la humanidad: Estos supuestos tienen que ver con la discriminación grupal y las categorías atribuidas a las distinciones entre “nosotros” y “los demás”. Naturaleza de la actividad humana: En este grupo se repiten categorías anteriores, como hacer, ser y estar, pero también distinciones respecto a la naturaleza del trabajo y el placer. Naturaleza de las relaciones: Finalmente, los supuestos sobre la naturaleza de las relaciones implican las categorías afectivas asociadas al compromiso, su fuerza y límites.
Los Artefactos El estudio de los artefactos abarca desde los objetos físicos a las palabras, modelos mentales y otras herramientas conceptuales en las que, más que la apariencia concreta, interesa el valor simbólico y el uso que se les da en ritos y rituales. Un ritual es una actividad a la que se le atribuye un valor simbólico y un rito es un tipo de ritual que ha sido formalizado, adquiriendo una forma estandarizada. Ambos se utilizan tanto con fines ideológicos o religiosos, como con fines inconscientes, reforzando y dando materialidad emocional a los valores, creencias y supuestos básicos. Al agrupar los ritos y rituales de acuerdo a su funcionalidad, se identifican algunas categorías principales, 405
como a) Iniciación/exclusión, que delimitan la pertenencia a ciertos grupos u organizaciones. Un ejemplo es el ritual de “pagadas de piso”, que implican que un nuevo miembro de la organización debe pagar la comida de otros para demostrar su deseo de ingresar al sistema informal o social. b) Reforzamiento de las jerarquías y el orden establecido, como por ejemplo algunas evaluaciones de desempeño anuales, comidas en las que se mantienen segregados a los sujetos de distinta jerarquía. c) Pasaje entre grupos y jerarquías, como las celebraciones por ascensos, las ceremonias de matrimonio o su complemento, las despedidas de soltero. Se menciona este último caso –despedidas de soltero– ya que ilustra cómo en algunos casos no basta con el ritual de aceptación en un grupo, sino que también se debe realizar una ritual o rito para abandonar al grupo anterior. d) Reforzamiento de las categorías o valores fundacionales de la organización. Aquí los ejemplos más gráficos tienen que ver con los desfiles y ceremonias, como el juramento a la bandera, realizados por las fuerzas armadas y que permiten reafirmar ideas abstractas, como patria o nación. Obviamente, muchos ritos y rituales pueden tener más de una función y esto se puede decir también de los artefactos físicos, ya que incluso las lámparas o puertas sirven, además de su funcionalidad explícita, para diferenciar jerarquías y espacios, reforzando al mismo tiempo las visiones de la realidad que su subyacen en un sistema cultural.
El cambio en la jerarquía de contenidos y fuentes de contenidos Como hemos señalado, por su misma naturaleza dinámica y el hecho de que las organizaciones no se observan como un sistema cerrado que pueda ser aislado de los demás en que está integrado, las culturas organizacionales no son ni únicas ni homogéneas. Ahora bien, para efectos de utilizar algún constructo que nos permita entender las diferencias entre subculturas sin caer en categorías individuales que nos resulten inútiles en el análisis, es posible utilizar la idea de fuentes de los contenidos. Esta idea alude al hecho de que cada cultura o sub cultura recibe la influencia de distintas otras culturas o, expresado en términos espaciales, está superpuesta con otros ámbitos organizacionales o institucionales. El trabajo de autores como Marvin Harris, Elliot Jaques e Isabel E. P. Menzies ha puesto en evidencia el que las distintas fuentes de la cultura se 406
integran a la manera de ecosistemas, en los cuales la alteración de un elemento aparentemente trivial puede llegar a tener consecuencias insospechadas en la salud mental (Menzies y Jaques, 1994), la estabilidad social (Harris, 1992) o la economía (Bourdieu, 2001). Por ejemplo, el control de horario de los médicos puede ser interpretado como un debilitamiento de su posición de autoridad, aumentando su ansiedad y produciendo más errores diagnósticos. Ahora bien, en lo que respecta al cambio de las fuentes de contenidos asociadas al cambio organizacional, podemos seguir a Arnoldo Hax y Nicolás Majluf (1993), quienes plantean un modelo de cambio organizacional que supone que los enfoques estratégicos, la estructura y las orientaciones culturales deberían variar en función de la etapa de desarrollo de la industria y la empresa. De manera muy sucinta se puede señalar que las culturas organizacionales se verán influenciadas por estrategias orientadas a plazos progresivamente menores y que corresponderán a estructuras más formalizadas, complejas y, eventualmente, con relaciones menos personales. En estas condiciones, las culturas deberían evolucionar tanto en relación a los contenidos como la abstracción, desarrollado un sistema de creencias que iría desde más concreto y asociado a la cultura de la industria de origen a más abstracto y orientado a la racionalidad económica propia de la gestión general.
Impacto del cambio de contenidos sobre la identidad Siguiendo tanto a autores clásicos en el campo del análisis cultural, como Berger, Habermas, Douglas o Foucault (en Wuthnoew et al., 1988) como a trabajos recientes (Hatch y Scultz, 2002), debemos considerar que los individuos experimentan su identidad en el contexto de una realidad social que les sirve tanto de marco como de guía, por lo que en la medida que el cambio en aspectos tecnológicos o comerciales supera la capacidad de los individuos o los sistemas sociales para integrarlo en un discurso coherente, se produce un quiebre de la identidad que afecta la capacidad de establecer vínculos y, por lo mismo, de superar los procesos de reconstitución de los roles implicados en el cambio organizacional. Richard Sennett (2001) ha desarrollado el tema, estableciendo que los procesos de cambio cultural asociados a la implantación de modelos neo monetaristas han afectado de manera significativamente negativa la capacidad 407
de generación de identidad al negar a los individuos las ventajas psicológicas de la estabilidad en oficios y vínculos así como, de una manera más general, al des institucionalizar los relatos que daban continuidad histórica a muchos de los sistemas organizacionales del Estado y los sistemas religiosos. En el anexo de este capítulo se presenta una breve descripción de cambios en la representación de las estructuras y cómo estos cambios afectan los mecanismos de coordinación y los roles que las personas van a desempeñar.
La influencia del desarrollo ético cognitivo individual en la cultura El nivel de desarrollo ético cognitivo de los individuos tiene una influencia recíproca con la cultura. Así, no sólo las creencias y valores diferencian las culturas, sino que también los estilos cognitivos asociados a la captación, procesamiento y comunicación de la información (Nisbett, et al., 2001). Es interesante notar que el nivel de desarrollo ético cognitivo en la cultura, al igual que en los individuos, es heterogéneo entre los distintos ámbitos de vinculación y puede llegar al extremo de perder contacto con la realidad (Ver: Sievers, 2003). Al respecto, Nic Beech y George Cairns (2001), dos profesores de la Strathclyde Graduate School of Business, Gran Bretaña, argumentan que la capacidad de manejar información a partir del reconocimiento de múltiples realidades superpuestas e incluso a partir de la comprensión epistemológica de que no existe la realidad tal cual es expresada en el pensamiento, es un factor clave al afrontar y gestionar el cambio organizacional. Esta idea es congruente con los ya mencionados trabajos de Kegan (1998), así como con los otros autores (Ver: Lourau, 2001; Moore, 2003).
Cultura y cambio estructural La estructura organizacional, en tanto sistema de roles, se relaciona íntimamente a la cultura (Cabezas, 2000). Así, no es de extrañar que la evolución desde esquemas de estructura simple o burocracia mecánica a burocracia profesional y empresa virtual plantee un importante desafío para 408
los sistemas organizacionales, los que deben ser capaces de cambiar los contenidos y nivel de abstracción de la cultura en períodos relativamente breves y en una magnitud que asegure la operatividad de los nuevos sistemas de roles. Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett (1998; Bartlett y Ghoshal, 1994), dos académicos de la London Business School, han trabajado desde comienzos de los noventa en lo que ellos llaman el fomento de la iniciativa individual. Esta idea alude al desarrollo de las capacidades de toma de decisiones que permiten el funcionamiento descentralizado de un sistema organizacional y también es estudiada a través de los conceptos de empowerment, intraempresario, gestión participativa y, en los últimos años, citizenship behavior, un concepto que alude a la motivación por desarrollar actividades o estándares que superan las exigencias del rol o puesto de trabajo y que ha resultado estar fuertemente asociado a la percepción de equidad en el clima organizacional (Maxham y Netemeyer, 2003; Seibert, Silver y Randolph, 2004) y la integración de los equipos de trabajo (van der Vegt, van de Vliert y Oosterhof, 2003). Ghoshal y Bartlett (1998) plantean que la iniciativa individual requiere de la generación de sensación de propiedad, autodisciplina y capacidad de cuestionamiento. La sensación de propiedad se fomentaría a través de la generación de unidades de trabajo pequeñas y un sistema de asignación de recursos descentralizado. La autodisciplina requiere de reglas claras, acceso a información sobre resultados y comparación de los desempeños entre iguales. Finalmente, la capacidad de cuestionamiento se logra en ambientes que presten apoyo, para lo que es necesario preparar a los directivos, despenalizando errores o fracasos que no sean atribuibles a faltas éticas. En términos generales se puede decir que estas ideas han sido apoyadas por numerosos autores (Ejemplos: Jassawalla y Sashittal, 2002; Peters, 1992; Hall, 1996) e incluso han sido probadas exitosamente en Chile (Rodríguez, Bozzo y Arnold, 1999).
Conceptos relacionados a cambio cultural En el campo de la psicología organizacional aplicada, la idea de cambio cultural se puede relacionar a varios otros conceptos, tales como desarrollo del capital social (Adler y Kwon, 2002), aprendizaje organizacional (Akgün, Lynn y Byrne, 2003), o el mismo desarrollo organizacional (Hornstein, 2001; 409
Farias y Johnson, 2000). La idea de Capital Social, de uso relativamente reciente en ciencias sociales y que todavía no cuenta con una definición consensual, alude a las capacidades de individuos y sociedades para mejorar sus condiciones. Desde este punto de vista se superpone a las ideas de desarrollo y cultura (Klinsberg, 2000). La idea de Aprendizaje Organizacional ha sido tratada por al menos cuatro líneas de pensamiento diferentes, las que han enfatizado sus implicancias económicas, sus relaciones con gestión, el proceso de adquisición de mecanismos organizacionales de aprendizaje y el mismo proceso de aprendizaje en individuos y estructuras. (Bell, Withwell y Lukas, 2002). En términos generales se puede entender la idea de aprendizaje organizacional como el fenómeno por el cual la organización adquiere, de manera más o menos deliberada, nuevas capacidades, generando al mismo tiempo mecanismos de memoria social que le permiten mejorar sus sistemas de socialización. La idea de Desarrollo Organizacional y más recientemente la de Change Management, hace alusión al estudio e intervención en los procesos de cambio organizacional, lo cual evidentemente afecta las culturas organizacionales. Si bien su evolución como sistema de prácticas lo liga tanto a las ciencias de administración como a la psicología organizacional, su carácter aplicado lo sitúa de manera cercana a la idea de consultoría (Ver: French y Bell, 1996).
Intervenciones Resumiendo lo revisado hasta ahora, podemos decir que la cultura organizacional, en tanto incluye los contenidos y nivel cognitivo de funcionamiento de los miembros de una organización, es un factor clave en la gestión y pueden revisarse múltiples modelos para pensar sobre los ámbitos de valores y creencias; supuestos básicos y artefactos. Ahora la pregunta que sigue es ¿Cómo se interviene en la cultura?
Criterios básicos en la intervención 410
Antes de mencionar las técnicas que es posible utilizar, es necesario revisar algunos tips que pueden resultar útiles para definir los criterios básicos de la intervención:
• Para intervenir en CO se debe impactar en los tres tipos de elementos: Valores y Creencias; Artefactos y Supuestos Básicos. El primer tip es realmente obvio pero la experiencia demuestra que muchas intervenciones intentan afectar sólo uno o dos de los elementos que interactúan en la CO. Por ejemplo, intentar cambiar los valores a través de slogans, sin que exista evidencia concreta que valide las nuevas creencias como apropiadas y “reales” está condenado al fracaso, pero muchas empresas continúan reiterando las mismas ideas, como “queremos satisfacer al cliente”, sin que sus líderes den ejemplo concreto y sostenido de este valor. Como resultado, los empleados terminan por sentir que existe un doble discurso, aumentando el cinismo y el desapego.
• La intervención en CO se realiza concretamente al afectar a individuos y grupos. Un segundo tip es mantenerse consciente de que la idea de cultura es una abstracción, así que la intervención en realidad se realiza sobre los individuos y grupos que conforman la organización. Considerando esto el cambio no ha sido logrado hasta que los sujetos han validado las creencias y prácticas como útiles, experimentado su validez en una forma concreta que los ha afectado emocionalmente, generando asombro, reflexión o alegría; y los grupos han empezado a sancionar socialmente a los sujetos que utilizan las prácticas anteriores. En ese momento las nuevas creencias y prácticas han pasado al sentido común organizacional y serán transmitidas a los nuevos miembros como la forma adecuada de comportarse, sin necesidad de que los directivos o consultores externos estén ahí para promocionarlas.
• La intervención debe incluir el apoyo a los elementos que soportan la nueva estructura y la contención de los elementos que sostienen las estructuras e identidades anteriores a los 411
ámbitos en que sea adecuado mantenerlos. También se debe considerar que las intervención sobre la cultura, como todo proceso de desarrollo, debe abarcar dos trabajos simultáneos: a) La creación, difusión y apoyo a los nuevos valores, creencias, procedimientos y rituales y b) La creación de espacios para que los valores, creencias y roles que anteriormente fueron útiles puedan ser conceptualizados como adecuados en un cierto contexto o modificados sin que se afecten negativamente las identidades de los miembros de la organización. Por ejemplo, si se está tratando de implementar una estructura descentralizada, donde los valores y creencias asociados a los roles de supervisión y subalterno deben ser considerados disfuncionales y reemplazados por roles horizontales, como coordinador y miembro de equipo, es necesario explicitar que los roles verticales pudieron tener utilidad en las etapas iniciales de la organización, así como en el entrenamiento inicial de miembros con bajo nivel de competencia. En otros casos, como cuando se desea delimitar roles sociales que pueden tener que ver con género o clase social, como parejas, privilegios por pertenencia a los mismos colegios o universidades u otros similares, es necesario formalizar a través de políticas las condiciones, normativas y exclusiones en que la aparición de vínculos pueden ser tolerables.
• El cambio cultural debe ser posible de observar en corto tiempo, lo largo es el periodo de apoyo requerido para institucionalizar los nuevos elementos y controlar las reacciones de los afectados negativamente. Un elemento clave en las intervenciones es establecer los indicadores a través de los cuales se evaluará el cambio, los que deberían ser posibles de evaluar en plazos lo suficientemente cercanos como para asegurar que se mantenga el impulso y el apoyo a los programas. Una vez que se establece que el cambio cultural pasa por creencias, interpretación de historias y hábitos, se entiende que no es una suerte de modificación metafísica, sino que cambios concretos y medibles. Al mismo tiempo, lo que si suele requerir tiempo es el apoyo a los nuevos hábitos e interpretaciones, ya que la costumbre, las pérdidas iniciales de eficiencia y las acciones de aquellos que se sienten perjudicados con el 412
cambio pueden continuar por varios meses e incluso años luego de que se implementaron.
Intervenciones por tipo de elemento cultural Intervenciones en valores y creencias: Recordemos que los valores se transmiten a través de las interpretaciones que los miembros de la organización hacen de algunos eventos, determinando las evaluaciones respecto a cuán probables, deseables o factibles son algunos resultados y acciones. Debido a esto, la principal forma de intervenir es a través de la creación y difusión de historias, las que deben ser ejemplos lo menos ambiguos posibles de los valores que complementan las características de la organización que deben ser flexibilizadas. [Figura 8.4] Modelo de valores complementarios de Robert Quinn y Kim Cameron
La razón de lo anterior lo encontramos en el modelo de Cameron y Quinn (1999), que plantea la necesidad de “compensar” los valores con historias complementarias, generando además criterios que expliquen las condiciones y formas en que se deben implementar los valores. La forma concreta de crear estas historias puede ser a través de asignaciones de tarea, mentoring para orientar a algunos miembros de la 413
organización a actuar de manera simplemente a través de la búsqueda bien, lo más importante es que públicamente, difundiéndose el por demuestran las virtudes a fortalecer.
que luego pueda ser reconocida o de ejemplos en la organización. Ahora estos actos deben ser reconocidos qué y el cómo de las acciones que
Intervenciones en artefactos: Las intervenciones para crear y alterar procesos, ritos y rituales en los que se utilizan los equipos, herramientas, muebles, oficinas, uniformes y demás elementos de uso simbólico o productivo se pueden clasificar en tres tipos: a) El primer tipo se refiera a la creación de artefactos que permitan la implementación de roles. Por ejemplo, la creación de comités, unidades o programas que permiten la realización de acciones y la asignación de prioridades. Un ejemplo básico es cuando se decide separar una unidad de su gerencia de origen, asignándole un nuevo estatus. Otros ejemplos comunes son la asignación de títulos, oficinas y presupuestos; la separación de funciones en una jefatura o los privilegios, como estacionamiento, teléfono celular pagado o gastos de representación. b) Un segundo tipos de artefactos son los ritos de pasaje para delimitar un antes y después en ciertas situaciones, como cambios de jerarquía, superación de conflictos o integración de equipos. Ejemplos de estas actividades son los seminarios de trabajo en equipo, reuniones de planificación realizadas en centros de convenciones cuyo costo permite expresar la importancia del evento o cambios de jefaturas. c) El tercer tipos de artefacto son los generados para poner límites o contener algún tipo de rol o identidad que ha perdido funcionalidad. Aquí los ejemplos más comunes son la asignación de cargos honoríficos que sacan a los líderes o representantes de un grupo de la línea de mando, los cambios de nombre en edificios, plantas o equipos, la aplicación de cambios en los procedimientos para toma de decisiones, como las ponderaciones en propiedad, votos o representantes o la incorporación de unidades con objetivos antagónicos o de control. En todos los casos es necesario considerar que la mera generación de un artefacto no basta para lograr los objetivos de orientación de los miembros de la organización, por lo que deben ser consideradas acciones de difusión que permitan comunicar los objetivos y sentido de una manera inequívoca.
Intervenciones en supuestos básicos: 414
La observación de los supuestos básicos es difícil a menos que se pueda comparar entre sistemas organizacionales, por eso, además de describirlos en los diagnósticos, en muchos casos se debe buscar que los líderes y otros miembros de la organización puedan experimentar el cómo en pensar o sentir en un sistema organizacional cuyos supuestos básicos son distintos a los propios. En casos donde esto no es posible se puede intervenir a través de casos y simulaciones. Sin embargo, la experiencia indica que muchos individuos simplemente no logran percibir nociones de tiempo, verdad, espacio o relaciones distintas a los supuestos básicos de su propia cultura sin que haya una facilitación previa, por lo que puede ser necesario complementar la intervención sobre supuestos básicos con acciones de trabajo en equipo, coaching o mentoring. Una última idea sobre las intervenciones es que se debe recordar que la idea de CO es en si misma un artefacto, por lo que los nombres de las categorías de valores y creencias, la manera en que se identifican las acciones indeseadas o sugeridas en los diccionarios de competencias o la forma en que se difunden los resultados de los diagnósticos no pueden ni deben ser neutras. Una intervención sobre CO es un intento deliberado por apoyar una estrategia y la implantación de la estructura concomitante, por lo que se debe ser cuidadoso con el impacto en la identidad de las personas, pero claro en la expresión de los nuevos valores y estándares.
Caso El equipo de la refinería Miraflores63 La refinería Miraflores es una de las filiales de una empresa minera estatal. Como es de público conocimiento, en los últimos años China ha realizado importantes inversiones en el ámbito de fundición y refinamiento, esperando regular los precios del servicio. Como Miraflores tiene más de 40 años de operación y trabaja en base a distintas tecnologías, hoy no solo se enfrenta a que sus costos son mayores que el valor del servicio en el mercado internacional, sino que además debe ser capaz de disminuir sus índices de contaminación, varias veces superiores a lo permitido por las normas internacionales. Asimismo, se deben realizar mejoras que generen sistemas de mantenimiento programados e integración entre sus tecnologías y las de otras empresas filiales, todas las cuales están implementando un modelo de gestión por proyectos. A continuación aparecen extractos de las entrevistas realizadas 415
a los cuatro miembros del grupo ejecutivo, quienes participan en el programa 2011 de formación de equipos gerenciales de la empresa.
Respuestas a la pregunta: “¿Qué opina de la situación de la empresa?” Adrián Santelices64, gerente general: Yo diría que estamos bastante bien, en 10 o 12 meses deberíamos tener algún nivel de claridad en el financiamiento de las inversiones de reconversión y desde ahí vamos a poder seleccionar los procesos a optimizar, desinvirtiendo en los procesos en los cuales podamos hacer sinergia con otras filiales. Hoy lo que debemos hacer es continuar con los procesos de desarrollo de corto plazo, siendo cautelosos con las incorporaciones y los gastos en líneas que luego debamos reducir… Yo diría que estoy tranquilo. Jorge Marchant65, gerente de Operaciones Planta: Estamos bien, en general tenemos controlados casi todas las eventualidades y esta semana estamos con cero tiempo improductivo. Tenemos que mejorar la coordinación entre la Subgerencia de Mantenimiento y otros staff, que a veces nos complican… Por ejemplo, ayer tuvimos tres ‘viejos’ claves en chequeo de la Mutual y tuvimos que reemplazarlos con gente de otras áreas, lo que generó problemas… Yo esperaría, sin que en realidad espere mucho, que en este programa generemos un sistema de control de gestión o mínimo una carta Gantt, cosa que nos coordinemos más respecto a turnos, costos y otros temas que tienen que ver con relaciones laborales, tema que a mí me tiene particularmente preocupado… O sea, sería de suerte que no nos caiga un conflicto con los contratistas de aquí a noviembre… Luis Uribe66, gerente de Administración y Servicios: Con Adrián, Jorge y Rodrigo hemos trabajado bastante bien y aunque en la práctica nos conocemos poco, hasta ahora hemos funcionado bastante coordinados y hemos cumplido los compromisos del plan de gestión… Bueno, también es cierto que el 2009 fue un año de statu quo y que no se hizo gran cosa aparte de seguir con el plan de trabajo habitual y una que otra cosa en calidad y salud ocupacional… Mi equipo está compuesto por 67 ‘viejos’ –como les decimos aquí…– y la mayoría tiene al menos 10 años en el puesto o más bien todos, así que es gente que sabe hacer su trabajo y que lo ha demostrado, sobre todo en los últimos 416
tres años, que hemos estado con la presión de bajar costos. Donde tenemos problemas es en lo típico de los sindicatos y algunos ‘viejos’ que saben que para echarlos tenemos que hacer un tribunal constitucional y se pasan de ‘frescos’… Pero no quiero dejar una imagen de que son sinvergüenzas, el problema del ausentismo ha sido siempre así aquí; además, no son pocos, pero tampoco es toda la gente. Hay otros que se ponen las pilas, sobre todo los más jóvenes y profesionales… toda gente que ya tiene 30 y tantos y que está empezando a hacer carrera en la empresa… ¿No sé si se me queda algo afuera de lo importante?… Rodrigo Ulloa67, gerente de Operación Procesos: Mmm… No sé… la situación de la empresa es estable… o ‘esperable’… Ahora, con el cambio de gobierno y administración se está esperando que se digan cuánto y cuándo nos van a financiar. Y si no se financia el PEI –Proyecto de Expansión e Innovación–, es difícil que se cierre. Con o sin reconstrucción del terremoto, solo porque el costo de arreglar el condoro que quedaría en la zona, sería mucho más caro que subsidiar los dos o tres centavos que se va a estar por sobre el precio de venta… Está claro que la filial vale más produciendo que no produciendo, al menos por un tiempo, porque nada es realmente para siempre-siempre y no se sabe qué pasara por la cabeza del nuevo vicepresidente y qué cosas le interesan…Ahora, ¿acá? Mira, aquí los viejos saben que tienen que gritar porque guagua que no llora no mama, pero tampoco van a matar la teta que les da de mamar. Así que todo pasa por cambiar los hornos, que nunca quedaron bien, todo lo demás es música, no offence please…
Respuestas a la pregunta: “¿Cómo diría que andan como equipo?” Adrián Santelices: Bueno, el equipo es un grupo de profesionales maduros y yo diría que tanto el equipo de ejecutivos como la planta ha funcionado muy bien en el tiempo que llevo a cargo de la filial… Yo me he preocupado de implementar sistemas de evaluación de competencias y este programa funciona con todo mi apoyo; de hecho, espero poder ampliarlo a un programa de desarrollo de competencias de supervisión para todas las gerencias. Hoy mi mayor preocupación es el logro de sinergias entre la gente de Jorge y la de Rodrigo Ulloa, que están un poco más afuera y más lejos de lo que debería llegar a tenerlos en el mediano plazo y eso me causa alguna dificultad en la 417
coordinación. Jorge Marchant: Nos reunimos todos los lunes en la mañana y tenemos un sistema de indicadores más o menos coordinado. Digo ‘más o menos’ porque no es un sistema formal y lo hemos armado en la práctica, tratando de que no se nos generen conflictos, que al comienzo tuvimos bastantes –como hace dos meses, que tuvimos un incidente con pérdidas de horas trabajadas que nos tuvo parados toda una mañana… Yo llamé siete veces en 12 minutos hasta que encontré a los jefes de turno–. Discúlpeme, ¿en qué estaba? Ah, bueno, en que hemos tenido problemas de coordinación, sobre todo porque los gerentes de Administración y de Operación Procesos son bastante o relativamente ‘nuevos’ y no conocen todos los sistemas, sobre todo Rodrigo, que yo creo que tiene problemas con los recursos de su área y que no ha podido conseguir más financiamiento... Por ejemplo, el otro día, el martes, vi que tiene una llave en mal estado, con las gomas carcomidas y que todavía no la arreglan. Luis Uribe: Yo no sé muy bien qué es lo que espera Adrián, porque si me voy a lo que ha dicho, la verdad es que estaríamos bien y lo que hay que hacer es que nos tranquilicemos y esperemos, como hemos hecho hasta ahora… No sé si podamos hacer eso, porque hay mucha inquietud en los mandos medios, que tienen la carrera pendiente de un hilo. En todo caso nos llevamos bien y yo siento que hemos trabajado bastante en equipo, compartimos, celebramos cuando las cosas funcionan y Adrián tiene un estilo bastante relajado y respetuoso… debo admitir –y esto es off the record– que a veces no es claro en lo que quiere de nosotros, como que se va en la volada y nos habla de cosas muy bonitas, pero que van a pasar en ochenta años… Jorge es una persona muy respetada, aunque ya como que está empezando a tener sus años y de repente se queda pegado en alguna idea fija. Rodrigo es muy tratable, a veces discrepa, pero se puede negociar con él y solo tiene dificultades con lo que improvisa, como que anda preocupado de no sé muy bien qué… Rodrigo Ulloa: Equipo, lo que se llama equipo, no hay… Lo que hay es que esta es una unidad relativamente pequeña y ninguno de los grandes jefes de la corporación le ha querido meter mano, así que cada gerente puede reportarle a su propia línea en el corporativo sin tener que entrar en conflicto con otros… Lo central es que Arturo Rivadeneira, el vicepresidente Corporativo de Servicios, que es el ‘dueño’ de todo, no está ni ahí con Miraflores… Esta filial cuesta una porquería de plata y si sigue bajando la ley de las minas de la División San Benito, hasta ahí nomás llega todo, así que el problema no pasa ni de cerca por aquí. Por otro lado, no hay curso que no haga bien, sobre todo 418
si hay que matar la espera….
Respuestas a la pregunta: “¿Cuál es el mayor problema que visualiza en el desarrollo del programa de equipo?” Adrián Santelices: No veo ninguno. ¿Por qué habría de tener un problema, si yo mismo lo estoy apoyando…? Además, yo asumo que estás cosas no son de un día para otro, uno va viendo… Jorge Marchant: No es realmente un problema grave, pero nos faltan algunos recursos, como información actualizada de los procesos. Otras cosas siempre faltan, como tiempo. A mí me hubiera gustado que se nos hubiera consultado antes de iniciar el proceso, cosa de que se pudiera compatibilizar el trabajo con estas actividades y los talleres que nos programaron y que todavía no tengo claro en qué fecha vamos a terminar haciéndolos. Luis Uribe: Más que dificultades lo que podríamos esperar son contratiempos y puede que algunos problemas… Álex es de carácter firme y a veces cuesta que vea otras cosas o que se meta en los problemas que cree no son relevantes. Y se entiende, el gerente general no está para la chimuchina. Jorge es supertécnico y es muy bueno y experimentado, la gente lo respeta… Y Rodrigo es el más… yo diría, el más ‘crítico’, pero no al punto de generar conflicto, pero siempre ha sido de los que más pelea... No sé realmente qué podría ser una dificultad en la medida en que se vayan conversando las cosas, como se ha hecho hasta ahora, siempre es posible ir construyendo los acuerdos que se necesitan. Rodrigo Ulloa: Yo siento que a veces se habla en chino y que no pasa nada… No, no tanto, pero sí que cuesta que la conversación se focalice en los temas críticos y se necesita una conversación abierta, posiblemente con los superintendentes y otros ‘viejos’ que tienen que tomar decisiones. No se va a poder abordar lo importante, pero sí hay algunas cosas que se tienen que hablar y mover mientras llegan las ‘tablas de la ley’ desde el corporativo.
Preguntas a) Cada persona construye representaciones de los problemas en el espacio, tiempo y relaciones que le ha resultado relevantes en su cultura, las que en general se asumen como características de la realidad 419
y se mantienen implícitas en los diálogos y pensamientos. Así que, considerando la idea de supuestos básicos de Schein, indique si existen diferencias entre los distintos miembros del grupo ejecutivo en relación a la naturaleza de la realidad, la dimensión temporal y espacial relevante, la naturaleza de las personas o la manera en que conciben las relaciones y si estas diferencias pueden afectar su capacidad para comunicarse entre sí. b) Asumiendo que ya estamos al comienzo de la segunda sesión en las reuniones para desarrollar equipo y cuyo objetivo es construir una representación integrada de la realidad que permita la construcción e integración de los roles necesarios para coordinar el proceso de cambio de la refinería. La primera sesión, de cuatro horas sirvió para conversar expectativas, definiéndose que el objetivo central es aumentar la coordinación entre los temas que lleva cada gerente. Dado que la coordinación de los proyectos de mejora es un asunto urgente, se decidió, en principio, nombrar un coordinador.
LUIS URIBE: Bien, volviendo al tema del PEI68, creo que si bien los más afectados van a ser Rodrigo y Jorge, los temas de gestión se han llevado tradicionalmente desde Administración y Servicios, y propongo que lo lidere Pedro Samaniego69, el director de Desarrollo de Personas… No sé qué opinan… JORGE MARCHANT: No sé… No me queda claro si él se ha hecho cargo de los temas de relaciones laborales y los ‘viejos’ no lo conocen. No es que no crea que es una persona capaz, pero la semana pasada, por ejemplo, me dejó un correo sin responder sobre los presupuestos de capacitación de mi gerencia… Además, también está Samuel Rojas70, que es un ‘viejo’ con experiencia, que se ha hecho en la planta y que la conoce. Yo creo que ya que nosotros vamos a llevar el peso, debería ser alguien de operaciones. ADRIÁN SANTELICES: Todavía no está muy claro cómo va a terminar el PEI y yo no me anticiparía a buscar un coordinador; de partida, va a ser un proyecto con dependencia directa de mí y creo que tengo que pensarlo bien, cosa que no nos enredemos y terminemos con un problema. No sé si les parece que le dé vueltas un poco y lo conversamos… RODRIGO ULLOA: Adrián, es cierto que todavía no está claro el piso 420
que tiene el PEI, pero algo se va a hacer y me preocupa que no lo ‘cortemos’ rápido, sobre todo porque después nos podemos enfrentar a hechos consumados… ¿Qué te ha dicho el nuevo VP Corporativo cuándo tienen la reunión mensual?… JORGE MARCHANT: Mmm, pero el VP no se va a meter en esto, el tema lo va a llevar Javiera Montt, que es la que le lleva la agenda… Yo estaría más preocupado, insisto, por lo que va a pasar con los ‘viejos’ acá cuando crean que se van a cortar procesos y ya hay gente de los sindicatos que anda levantiscos… ADRIÁN SANTELICES: Miren, las platas están malas, pero en lo esperado y nadie espera milagros, hay que esperar con paciencia los pocos meses que faltan y saber responderle a la gente con criterio, sin generar expectativas… LUIS URIBE: Por eso mismo, creo que debe ser alguien de Desarrollo de Personas… No entiendo por qué no me escuchan… Asumiendo que a estas alturas los ánimos parecen empezar a caldearse y usted debería realizar alguna intervención… ¿Qué valores y motivos cree usted que están en juego en la conversación?
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[ANEXO CAP. 8] Notas sobre la representación de la estructura organizacional omo señalamos en el capítulo 4, podemos analizar la estructura de una organización a través de su descomposición en tres niveles: la representación topográfica, los mecanismos de coordinación y el sistema de roles integrado en la organización. El más evidente de estos niveles de análisis es la representación de la organización. Dado que esta representación suele estar contenida en una metáfora física, podemos referirnos a este nivel de análisis de la estructura como topográfico. Para ilustrar esta idea, observemos cómo en la familia o la empresa se utilizan las orientaciones espaciales de arriba o sobre para representar relaciones de superioridad jerárquica. La representación de la organización puede estar más o menos formalizada y compartida. Explicándolo en términos concretos, diremos que el grado de formalización se refiere a la generación de documentos o discursos institucionales en los cuales se publican y sancionan las representaciones topográficas de las organizaciones. En este sentido, se entendería por baja formalización el caso en el que las estrategias, estructuras y cultura organizacional no están explicitadas y, a la inversa, por formalización comprenderemos la situación en la cual se han generado definiciones públicas de los elementos anteriores. De la misma manera, las definiciones organizacionales pueden ser más o menos compartidas por los miembros, existiendo la posibilidad de que dos o más grupos compitan por formalizar sus propias representaciones de la organización.
C
[Figura A.1] Esquemas de algunas representaciones de la organización 422
Ejemplos de elementos que formalizan la representación topográfica son los organigramas, las asignaciones de funciones, los diccionarios de competencias, las cartas Gantt y los sistemas de control de gestión. En general, una vez formalizadas, estas representaciones evolucionan de estáticas a dinámicas y de representar roles verticales a múltiples roles. La idea de organigrama alude a la representación de los vínculos y redes de comunicación vertical en la organización; las asignaciones de funciones se refieren a las tareas asignadas a cada rol organizacional; los diccionarios describen los estilos y cualidades personales deseadas; una carta Gantt o malla PERT, indica las secuencias de acciones y, en el caso de la PERT, sus relaciones; y, finalmente, la idea de sistema de control de gestión se refiere a la manera más o menos sistemática y formalizada a través de la cual los miembros de la organización controlan la calidad y adecuación de su ejecución de las estrategias organizacionales. Comúnmente, en Chile estas representaciones son construidas a partir de las consideraciones relevantes para la estrategia comercial y/o productiva, y solo en los últimos años es posible observar que los textos académicos de administración integran las estrategias y representaciones estructurales originadas desde la implementación de las estrategias de otras funciones organizacionales. La representación topográfica evoluciona en la medida en que la organización se hace más compleja y adquiere tecnologías de gestión más formalizadas. A continuación se presentan algunos tipos de representación que nos serán útiles para comprender el funcionamiento organizacional.
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Indiferenciada Podemos señalar que una representación organizacional se encuentra indiferenciada cuando no es evidente en el pensamiento de las personas que actúan la estructura. Esta situación se observa en organizaciones económicas incipientes en las cuales la representación consciente de las relaciones continúa siendo social. Para ilustrar esto, supongamos un artesano que empieza a trabajar con un amigo y que, al menos por un tiempo, ninguno de los dos reconoce estar trabajando en una actividad empresarial efectuada en función de clientes. Ambos podrían cooperar en una labor pensada como “artística” y asumiendo el rol de amigos, distribuyéndose tareas de manera asistemática o sin que exista un claro sistema de retribuciones. Podemos observar un claro ejemplo de estructura económica indiferenciada en los agricultores tradicionales. Los que, a diferencia de los llamados empresarios agrícolas, consideran que su rol económico no es una profesión, sino que un estilo de vida y pueden persistir en su actividad a pesar de pérdidas o baja rentabilidad. Obviamente en muchos de los casos de indiferenciación es posible asumir que existen beneficios no económicos significativos a nivel de la identidad e inserción social de las personas, lo que no contradice el hecho de que exista una actividad económica no reconocida. También es necesario señalar que, en general, la superposición de diversos roles sociales y económicos se mantiene en la mayor parte de las organizaciones, constituyendo un entramado de implicancias. Desde el punto de vista positivo, fortalece la estabilidad organizacional. Por otro lado, las consecuencias negativas de la no diferenciación de la estructura económica en un sistema social incluyen dificultades para asignar estándares a los roles, facilitando malentendidos y conflictos. [Figura A.2] Ejemplo de estructura indiferenciada
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Simple Una estructura puede clasificarse de simple en los casos en que la dimensión económica ya es evidente en el pensamiento, predominando una representación vertical de las relaciones y baja diferenciación formal de funciones. Por lo común, estas representaciones solo implican a los aspectos o procesos más pregnantes y las dimensiones de la vinculación se regulan desde la representación social. Una situación que nos puede servir de ejemplo sería el caso en que nuestro artesano se dé cuenta de que está actuando como empresario, lo que implica que su actividad no es clasificable como un modo de vida, sino que como una empresa. En la unidad mínima de roles de la empresa se define la vinculación entre clientes y empresario, la que se complejiza en la medida en que nuestro amigo empresario decide contratar a su amigo, lo que formaliza los roles de jefe y subalterno. En general, y dada su diferenciación vertical, en las estructuras simples se observa una relación asimétrica en el manejo de información, siendo el caso habitual un empresario que contrata personal de baja calificación para labores diversas, las que se ejecutan de acuerdo a las necesidades continentes. Esta fluidez de las funciones suele generar la necesidad de supervisión más o menos continua y el fortalecimiento de la autoridad a través del apoyo de las jefaturas en las representaciones de clase, género o estatus educacional. Esta última idea puede ser claramente observada en los casos en que un jefe más joven debe acudir al prestigio de su educación o a los prejuicios de clase para lograr autoridad sobre un grupo de subordinados más experimentados o de 425
mayor edad. [Figura A.3] Ejemplo de representación estructural y organigrama simple
La estructura simple se coordina en gran parte a través de la supervisión directa o acuerdo entre pares, los que manejan diversos niveles de competencia técnica dependiendo de su función. En lo que respecta a los roles, aquí ya se observan las primeras dificultades al separar ámbitos y generarse la sensación de pérdida de los roles sociales, lo que debiera compensar con la generación e institucionalización de los roles de jefe y subalterno. Esto mejorará la gestión y reducirá la ansiedad que produce la mantención de expectativas de trato basadas en roles sociales.
Funcional La organización adquiere la forma funcional al generarse una diferenciación entre distintas unidades ubicadas en el mismo nivel jerárquico de la organización, lo que puede denominarse una diferenciación horizontal. Normalmente esta diferenciación horizontal se produce por agrupación de los diferentes procesos organizacionales en base a un criterio de similitud asociado a la idea de función organizacional. Por ejemplo, todos los procesos contables son responsabilidad del Departamento de Contabilidad y todos los procesos comerciales son responsabilidad del Departamento de Ventas. Comúnmente esta agrupación por funciones va asociada a la generación de subculturas que adquieren rasgos particulares según la disciplina u organizaciones en las cuales son entrenados sus ejecutantes. Esta diferenciación de subculturas es producto tanto de las distintas naturalezas de los procesos a los que se dedica cada función como de las relaciones 426
específicas que generado cada función con el ambiente. Así el Departamento de Contabilidad, que se encarga de procesos más bien estables y altamente formalizados, debe relacionarse con auditores, el Servicio de Impuestos Internos y otras organizaciones que refuerzan su apego a las normas y la estabilidad de los procesos. Por el contrario, el Departamento de Ventas, que debe lidiar con constantes alteraciones en productos, competidores o clientes, aumenta aún más su tendencia a la variación en la medida en que recibe constantes ofertas de empresas educacionales y de entrenamiento que ofrecen nuevas mejoras o variaciones. Obviamente en la práctica estas relaciones son más complejas y se influyen por las categorías profesionales, las relaciones sindicales y las normas legales del Estado, entre muchos otros factores. [Figura A.4] Ejemplo de estructura funcional
Algunas de las funciones organizacionales más comúnmente diferenciadas en las organizaciones económicas son, por orden alfabético: las de administración, contraloría, finanzas, gestión de recursos humanos, informática, marketing, planificación, producción y ventas. Todas ellas varían en límites, componentes y grado de formalización de organización en organización. a) Administración agruparía primariamente a aquellas actividades relacionadas con los procesos contables, la planificación, el control de gestión y el mantenimiento de las áreas físicas. Todas estas actividades pueden diferenciarse y dar origen a subunidades. a) Contraloría es una función que puede diferenciarse desde la supervisión y que se refiere al control, enseñanza y orientación de actividades y 427
procesos. b) Finanzas es la función asociada al manejo de los recursos financieros. Frecuentemente incluye la planificación de gastos e inversiones, con el fin de optimizar los desempeños financieros de la empresa. c) La gestión de recursos humanos consideraría todas las actividades asociadas al reclutamiento, entrenamiento y recompensa de las personas que participan en la organización. También se suelen incluir aquí el diseño de roles y el manejo del contenido de sistemas de información sobre las personas. d) Informática, también denominada frecuentemente Sistemas, es la función que agrupa a la compra, diseño y mantenimiento de los sistemas de información de la empresa. Esta es una función diferenciada normalmente a través de la incorporación de tecnología computacional y que tiene límites más bien difusos en su relación con contabilidad y control de gestión, que igualmente implican actividades asociadas a la generación y procesamiento de información. e) Marketing es la función asociada al diseño de los productos o servicios que ofrece la empresa. Debido a la naturaleza creativa y analítica que debieran tener estos procesos, es frecuente que marketing se asocie a la función de planificación. f) Planificación se refiere a las actividades asociadas a la observación de los ambientes externos e internos de la organización, y a la elección de los cursos de acción más apropiados a los fines organizacionales. Normalmente planificación se diferencia de administración en la medida en que la labor de recolección y análisis de información se hace lo suficientemente compleja y extensa como para requerir personal especializado. g) Producción comprende las actividades asociadas a la fabricación o generación de bienes y servicios, a lo que se suelen agregar las actividades relacionadas con adquisición y almacenamiento de insumos, mantenimiento de herramientas y máquinas, almacenamiento de productos terminados, control de calidad y, finalmente, la distribución a 428
clientes. La complejidad de esta función hace que con frecuencia sea subdividida. h) Ventas incluye todas las actividades asociadas al fomento de la compra por parte de los clientes y de ella se tienden a diferenciar las actividades de promoción, atención de clientes, manejo de pedidos y servicios posventa. Como señalamos anteriormente, los criterios de agrupación de actividades utilizados por las organizaciones varían notablemente y de hecho suelen ser modificados en la medida en que una organización crece y debe adaptar su estructura a los requerimientos de diferentes ambientes o incluir nuevas especializaciones profesionales. Como observamos en la figura A.6., la diferenciación funcional comúnmente va asociada a la generación de jerarquías internas en cada función. Las denominaciones jerárquicas más utilizadas son las de director, gerente, subgerente, jefe de departamento, jefe de sección, supervisor y capataz, bajo las cuales se encuentra el personal operativo de nivel profesional, técnico o no calificado. a) Un gerente es el responsable de los resultados obtenidos por una función. Es común que por razones de estatus se asigne el cargo a jefaturas subalternas e incluso personal profesional, por lo que la autoridad y responsabilidad asociada a estas y las demás jerarquías es incluso más variable que los criterios para agrupar funciones. a) Un subgerente es el responsable por los resultados de unidades más pequeñas que las gerencias o, en la mayor parte de los casos, subalternos de un gerente. Lo mismo ocurre para las jefaturas de departamento. b) Una característica relevante de los llamados cargos ejecutivos, que además de gerentes y subgerentes puede incluir a subdivisiones como director, gerentes general de área u otras asignaciones necesarias para diferenciar distintos niveles en organizaciones jerárquicamente complejas, es que los cargos ejecutivos no pueden delegar la responsabilidad de sus decisiones. Esto se conoce como responsabilidad política y los diferencia claramente de los cargos 429
subordinados, que podemos llamar jefaturas operativas o, en la categorización de Mintzberg (1992), línea media. c) En general, las jefaturas de sección y los supervisores son responsables por el funcionamiento de un grupo de funcionarios al interior de un departamento. Por ejemplo, el Departamento de Selección en la Subgerencia de Recursos Humanos de una Gerencia de Administración. Capataz es una denominación utilizada usualmente para supervisores de personal en labores agrícolas o de construcción. d) Se considera personal profesional a aquel que, sin tener mando sobre otros, ejerce sus funciones de manera más o menos autónoma. Personal técnico es aquel operativo que realiza funciones complejas bajo supervisión y, finalmente, el personal no calificado es aquel que realiza actividades de baja complejidad bajo supervisión. Todas estas denominaciones pueden ser aplicadas con excepciones y es común que, a medida que la empresa crece, se aumente la jerarquía de los responsables de una unidad a pesar de que sus actividades no se modifiquen sustancialmente. Volviendo al ejemplo de nuestro empresario artesano, podríamos observar que su empresa adquiere diferenciación funcional cuando él se dedica a la venta y su empleado trabaja exclusivamente en la producción. Posteriormente esta diferenciación aumentará al incluir un contador, un abogado, algún administrativo y más personal en las funciones de producción y venta. Cuando esto aumenta, se hace necesario formalizar procedimientos y generar comités dedicados a la coordinación horizontal. Esto hace aparecer roles como coordinador y miembro de equipo.
Matricial En la medida en que algunas de las funciones organizacionales requieren de un incremento en su complejidad o el número de sujetos involucrados, usualmente en los casos de las funciones comerciales y de producción, se origina la necesidad de que las funciones de apoyo, como gestión de recursos humanos o administración de procesos contables, desarrollen especializaciones para 430
responder a las necesidades específicas de diferentes unidades dentro de las funciones mayores. [Figura A.5] Ejemplo de estructura matricial
La representación matricial agrega una nueva dimensión a las coordenadas de jerarquía y función, por lo que puede señalarse que implica una figura tridimensional. Adicionalmente, la representación matricial agrega la distinción entre dependencia jerárquica y dependencia funcional, originando roles como cliente y proveedor interno, que enfatizan la necesidad de coordinación horizontal e integración de criterios. En lo que toca a mecanismos de coordinación, se hacen más evidentes las necesidades de estandarización de capacidades, criterios y ajuste mutuo, adecuadas para manejar la creciente complejidad de la coordinación. La dependencia jerárquica es aquella observada normalmente entre subalterno y jefatura. En los casos en que un rol depende de una jefatura de su función, pero debe recibir instrucciones o normas de una o más jefaturas de otras funciones, es necesario señalar que depende jerárquicamente de su jefatura de línea y depende “funcionalmente” de otras jefaturas. Esta situación es frecuente en personal que realiza actividades de staff en sucursales o unidades regionales. Por ejemplo, el abogado de la sucursal de ventas de una empresa dependerá jerárquicamente del gerente de la sucursal, habitualmente dependiente de la Gerencia Comercial y, a la vez, recibirá instrucciones técnicas del contralor, las jefaturas del departamento legal y otras unidades relacionadas en la empresa. Esto también ocurrirá con el personal que realiza 431
actividades contables, de gestión de recursos humanos y servicio, entre otros posibles ejemplos. El personal que cuenta con doble o triple dependencia debe ser capaz de responder simultáneamente a diversos criterios, lo que deja en manifiesto la complejidad de la organización matricial y los altos requerimientos de coordinación formal necesarios para su buen funcionamiento. En nuestro ejemplo, podríamos observar en este momento que la aparición de un gran número de sucursales o la diferenciación de productos lleva a subdividir las funciones de ventas o producción. Cada una de estas nuevas unidades recibe servicios más o menos adaptados de parte de las unidades de gestión de recursos humanos y contabilidad originales.
Conglomerado La categoría conglomerado se ocupa cuando la diferenciación de las unidades es tal que hace conveniente dividir legalmente la empresa y crear un grupo de empresas asociadas o que reciben algún tipo de servicios comunes. En una gran mayoría de los casos la diferencia entre el conglomerado y la representación matricial se refiere más a la representación legal que a una real reagrupación o diferenciación de procesos. Sin embargo, la diferenciación formal es un mecanismo poderoso para afectar la identidad o limitar la capacidad de agrupación de distintas clases organizacionales. Por ejemplo, muchas empresas de supermercados dividen sus cadenas de locales en diferentes empresas, de modo que sus empleados no formen grandes sindicatos o manejan las cargas tributarias al cobrar por servicios entre empresas del grupo y asumir utilidades en aquellas filiales que gozan de menor carga. Otra distinción importante que aparece al generarse un conglomerado es la existente entre estrategia corporativa y estrategia competitiva., La primera es la estrategia asociada a la identificación de negocios en los cuales es conveniente invertir o desinvertir y la segunda, aquella relacionada a identificar la manera de optimizar los resultados de un negocio en el cual la empresa participa. Esto genera de hecho una diferenciación entre distintos grupos, como los “corporativos” vs. los “operativos en cada unidad de negocios”, requiriendo mayor formalidad e importancia de roles como subalterno, intraempresario y vendedor interno de proyectos.
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Por procesos La aparición de la categoría topográfica de procesos es un salto en el nivel de abstracción en la representación organizacional. Esto porque la idea de función es de base concreta e interna, en la medida en que se discrimina a través de la especialización de las personas encargadas de las diferentes actividades que constituyen la base material de la organización (coordinación, adquisiciones, manufactura, venta, servicio…). En cambio, la idea de proceso se distingue en la medida en que se sale del marco de observación interno y se asume el punto de vista del cliente, y de cómo se genera aquello que él percibe como valioso. Este punto de vista obliga a abstraer la actividad del sujeto que lo implementa. La diferencia entre entender la organización desde el punto de vista de las funciones versus desde los procesos se podría ejemplificar diciendo que en el punto de vista de las funciones las personas dicen: “Ahhh... Tengo un problema con la secretaria y los vendedores...”. En cambio, en la perspectiva de procesos las personas deberían decir: “Ahhh... El proceso que va desde la identificación de clientes potenciales hasta el contacto y recepción de órdenes de compra no es adecuado”. Este último punto de vista abre opciones en la manera de diseñar la operatoria del proceso, lo que en nuestro ejemplo abarcará desde automatizar actividades hasta incentivar a los clientes para que utilicen la modalidad de autoservicio. Utilizando un esquema gráfico se podría presentar a la visión funcional como una representación vertical de la organización que se centra en lo interno. En cambio la visión de procesos implica una representación horizontal que se centra en la relación con el cliente. [Figura A.6] Representación funcional vs. representación de procesos
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Tipos de procesos La idea de proceso, frecuentemente utilizada en psicología, se refiere a las secuencias de acciones a través de las cuales se transforman personas y cosas. En este sentido, la acción no debe ser entendida en el significado estrecho de conducta consciente, sino que abarca incluso los procesamientos neurofisiológicos sobre los que se genera la actividad inconsciente. Gran parte de los procesos sociales son actuados coordinadamente por dos o más sujetos. Según el criterio de análisis, se pueden observar procesos que incluyen a decenas de miles de personas y abarcan periodos tan largos como centurias. Un proceso sencillo es la secuencia de saludo entre dos amigos, el que es fácilmente distinguible como unidad de aprendizaje al adquirir un idioma. Por ejemplo, en alemán, al igual que en castellano, tenemos que la secuencia de saludo incluye básicamente un deseo ritual de bienestar, el reconocimiento del nombre de la contraparte, una pregunta por el estado de otro y las correspondientes respuestas.
Sujeto 1
Sujeto 2
Ah, Herr Köning. Guten Morgen! Guten Morgen, Herr Hoffmann. Wie geth es 434
Ihnen? Es geht. Und Ihnen? Danke, gut! En nuestro ejemplo podemos observar variaciones de la secuencia básica de acuerdo a prácticas subculturales o contextos específicos. Sin embargo, el hecho de que estas variaciones se enseñen nos demuestra su carácter estandarizado. En términos generales, distinguimos tres tipos de procesos en los ámbitos económico, social e íntimo de la cultura: a) Procesos estables: Son secuencias artificiales en las cuales están estandarizados tanto la naturaleza de cada acción como su secuencia. Un ejemplo claro son las líneas industriales de montaje o la ceremonia de juramento de un ministro de la República; b) Procesos variables: La mayor parte de los procesos productivos que se relacionan con la naturaleza o protocolos sociales complejos deben lidiar con imprevistos y variaciones, por lo que solo están estandarizadas las acciones y su orden debe ajustarse a medida que suceden. Ejemplos de esto es la curación de un enfermo por parte de un equipo hospitalario o las buenas maneras en la mesa; y c) Procesos adhocráticos: Son los asociados a casos en los que los individuos deben generar respuestas originales a través de la creación o recombinación de repertorios, como en el caso del diseño de productos. En general, los procesos adhocráticos son escasos y suelen ser sancionados socialmente, salvo en contextos particulares donde se atribuye deseabilidad social a la desviación, como en el caso del arte. Las organizaciones donde predominen procesos estables asumirán estándares rígidos respecto a las normas señaladas para cada rol, como ocurre usualmente en fábricas, unidades contables o familias altamente formalizadas. En cambio, en aquellas donde predominen procesos variables o ad-hocráticos tenderán a manifestar mayor tolerancia a la desviación, como ocurre en unidades de ventas o investigación científica. En la práctica, esta noción de procesos ha permitido el desarrollo de toda una generación de herramientas conceptuales y técnicas para la gestión de empresas. En el ámbito conceptual, tenemos un primer momento dedicado a la idea de reingeniería (Hammer y Champy, 1993; Barros, 1994, Hammer, 1996; Ettlie y Reza, 1992) y el aprendizaje organizacional (Senge, 1990; King, (2001), a lo que siguió el benchmarking (Boxwell, 1997; Barros, 2000), las 435
mejores prácticas (Hiebeler et al., 1998), desarrollo de sistemas de costeo basado en actividades (Hicks, 1998), gestión del conocimiento (Kanter, 1999) y otros innumerables conceptos que pueblan las librerías de autoayuda para gerentes. En el ámbito de las aplicaciones, tenemos los diferentes software ERP (SAP, Solomon, Lotus, Baan), los sistemas de control de gestión complejos, el más popular de los cuales es el Balanced Score Card (NilsGöran et al., 2000) y diversos modelos de cambio organizacional, planificación contingente y otras herramientas creadas para innovar en la gestión. La gestión de procesos implica el desarrollo de sistemas de indicadores y estandarización de criterios y, más que requerir de la aparición de roles, aumenta la demanda porque los sujetos reconviertan sus planes de desarrollo de carrera, orientados a lo jerárquico, en planes de desarrollo profesional que les permitan trabajar en ámbitos más amplios y variados.
Por proyectos La idea de gestión por proyectos es una derivación de la idea de gestión por procesos en la que se agrega la temporalidad explícita de la estructura organizacional. Las actividades no solo se agrupan en función del valor agregado al cliente, sino que por el tiempo estimado en que el cliente les atribuirá valor económico. Aunque la idea de que las actividades económicas deben ser implementadas por el tiempo en que resultan provechosas ha estado implícita en el sentido común empresarial al menos desde el origen del comercio, solo en las últimas décadas se ha transformado en una situación manifiesta de manera permanente. Esto ha sido el resultado de la implementación de una serie de herramientas de gestión, como los presupuestos de base cero o el análisis de costos basado en actividades, que analizan el valor económico de actividades individuales. Desde el punto de vista de la gestión administrativa, logística, de producción y de recursos humanos, la idea de que todas las actividades son temporales ha ido aparejada de la tendencia de traspasar costos que antes eran asumidos como fijos a una modalidad legal que permita asumirlos explícitamente como temporales o, en términos de análisis, como costos variables. Así han aparecido prácticas como el leasing71 y el outsourcing72 que permiten, literalmente, arrendar gran parte de las funciones 436
organizacionales. La gestión por proyectos muchas veces implica una pérdida en la sensación de que la empresa y la pertenencia son estables, requiriéndose roles como líder de cambio, coach, mentor o miembro de equipo, que ayudan a reforzar los procesos de socialización, manejando las disfunciones individuales.
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[CAPÍTULO 9] Motivación y clima n la práctica profesional, se presentan numerosos problemas asociados a la motivación y una buena parte de las peticiones por mejoras en la supervisión, los mecanismos de control y selección, entre otros temas, tienen que ver en realidad con buscar formas para motivar a las personas a mejorar su desempeño o asumir cambios. Por esto, el tema de motivación aparece en la base de los servicios como estudios de clima, liderazgo, generación de modelos de competencias conductuales y sistemas de evaluación del desempeño. En este capítulo, revisaremos primero las teorías más difundidas y posteriormente, algunos criterios de aplicación.
E
Teoría de la motivación En el uso habitual en psicología, la idea de motivación nos lleva a pensar en la causalidad de las acciones implementadas por los individuos. Esto parece aparentemente simple; sin embargo, la idea de motivo tiene un significado bastante amplio y abarca desde emociones hasta valores, pasando por ideas como satisfacción, actitud u homeostasis. De esta manera, el campo de estudio de la motivación se ha transformado en referencia común para teorías que en algunos casos se refieren a fenómenos o situaciones que tienen pocas similitudes. Con la intención de presentar un marco de referencia que compare adecuadamente las teorías, las dividiremos de acuerdo a dos variables. La primera, es el orden temporal en el cual se aplican y la segunda es el grado de control del sujeto, es decir, si se aplican en comportamientos voluntarios o involuntarios, diferenciando en esta última dimensión a la activación e 444
inhibición de comportamientos. La tabla 9.1. muestra ejemplos de los tipos de acciones y la clasificación de algunas teorías resultantes al combinar ambas dimensiones. En el horizonte temporal, hay que considerar que el tiempo percibido y delimitado por los sujetos no necesariamente corresponde al tiempo medido en función de días, horas y minutos de igual duración. Existe un tiempo inmediato asociado a respuestas que toman desde algunos segundos a horas en su implementación, pero que tienen en común ser activadas desde la percepción de un fenómeno y, en situaciones asociadas a algunas emociones, como el miedo, incluso antes de que ocurra la percepción. En muchos casos, la expresión de estas respuestas será postergada o modificada, al menos parcialmente, por la voluntad de los sujetos, por lo que las respuestas inmediatas se nos presentan en un continuo que va desde lo efectivamente inconsciente hasta lo deliberado. Un ejemplo de esto último es el caso de un supervisor de planta que está en horario de descanso y que decide ir a su oficina apenas le informan de un problema que requiere su presencia. En el polo automático puede haber una respuesta de miedo o ansiedad asociada a estrés, de la cual el sujeto ni siquiera estará consciente. [Tabla 9.1] Clasificación de algunas teorías sobre la motivación
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Un segundo tiempo es el que se origina cuando un sujeto planifica lo que debe hacerse para lograr un resultado. Por ejemplo, si una persona decide que debe estudiar al menos 10 horas para la prueba de la próxima semana, deberá construir una representación más precisa del tiempo que si no tiene obligaciones. Al tener que estimar la duración y secuencia de acciones y posibles contratiempos, generará un mapa mental del futuro con el cual podrá transformar sus deseos en un plan que es la expresión de su voluntad y capacidad de control. Obviamente, en la medida en que este plan depende del lenguaje y habilidades cognitivas, tiene limitaciones en la cantidad y calidad de información, pero esto es también algo característico de la voluntad humana. Un tercer tipo de tiempo es aquel que se asocia a la idea de largo plazo o tiempo no delimitado. Esto no necesariamente implica un futuro objetivamente distante, sino que aquel tiempo que se mantiene definido de manera laxa y en el cual no es posible generar secuencias de actividades o eventos. Típicamente encontramos esto asociado a la declaración de deseos o valores y un ejemplo muy cercano es la decisión de estudiar una carrera universitaria, la que incluso se suele expresar con un “ser” psicólogo, ingeniero, abogado, etcétera. Esta idea de “ser”, en la que habitualmente no se especifican los roles o el proceso de formación más allá de generalidades como “estudiar los 446
cursos de la carrera”, es un claro ejemplo de tiempo difuso. La segunda dimensión tiene que ver con el grado de control consciente del sujeto. Aquí encontramos un continuo que va desde acciones involuntarias, e incluso propiamente inconscientes, hasta acciones en el que el grado de control declarativo es prácticamente completo. Un ejemplo del primer tipo es el caso de un supervisor que le grita a un subalterno debido al enojo que le produce la manera en que el otro se comporta, pero que no solo no alcanza a percibir la agresión, que él define como educación, sino que tampoco entiende por qué ese comportamiento en particular le causa tanto enojo. En el otro extremo, estará la definición de un plan para mejorar la estabilidad de un software (refactoring), en el cual cada acción sobre el código del software debe estar previamente definida y registrada. Para facilitar la ejemplificación en el uso de las teorías, esta dimensión se presenta de forma dicotómica – actos voluntarios e involuntarios–, pero en la práctica se observa que no solo los actos son de difícil clasificación, sino que las personas a veces hacen más de una cosa simultáneamente o lo que hacen se puede interpretar de acuerdo a su impacto en distintos plazos. Esto debe ser recordado para evitar la aplicación mecánica de algunas teorías, que muchas veces suele resultar perjudicial. Antes de iniciar la revisión de las teorías de la motivación en uso, revisaremos la noción de necesidad y algunas teorías ya falseadas, pero todavía difundidas y en uso, como la pirámide de necesidades de Maslow o la clasificación de necesidades motivadoras e higiénicas de Herzberg.
La idea de necesidad La idea de motivación parece ligarse, en primer lugar, a la idea de necesidad, que es utilizada habitualmente para referirse a carencias en aspectos biológicos, psicológicos o materiales. Por ejemplo, Fernández-Abascal y sus colegas señalan que la necesidad implica una situación en la cual “un organismo experimenta y/o manifiesta carestía de un elemento importante para su funcionamiento” (2002, pág. 13) Esta definición implicaría que la necesidad desaparecería en la medida en que el organismo consigue aquello que le permite volver a su equilibrio u homeostasis, lo que podría ser eventualmente más acertado en relación a aspectos fisiológicos, como la ingestión de líquidos, pero menos preciso en el caso de necesidades como 447
pertenencia o expresión de la identidad, que pueden tener medidas o límites inconmensurables. A pesar de sus eventuales limitaciones, la noción de necesidad y su sesgo hacia lo fisiológico son importantes en la medida en que de ellas se desprende la posibilidad de justificar la prioridad de algunas necesidades, como alimentación, sobre la base de un argumento aparentemente objetivo y sin que sea necesario referirse a las orientaciones ideológicas del autor de la jerarquía. Por otro lado, autores como Agnes Heller (1996) desestiman la posibilidad de discriminar entre las necesidades biológicas y su expresión consciente la forma de un bien o satisfactor determinado culturalmente, señalando que para todos los efectos de necesidad es aquello que resulta percibido como déficit por el sujeto. En un ejemplo, para un individuo será más relevante ganar un partido de fútbol que beber, por lo que es difícil establecer con claridad la primacía de necesidades biológicas y más aún cuando el sujeto no siente necesidad de beber, sino que de “tomarse una bebida o una cerveza”, lo que indica una mezcla de necesidades fisiológicas y psicológicas. Al mirar las necesidades desde este punto de vista, se hace patente que en un análisis teórico se abstraen algunas necesidades humanas universales, pero que en la práctica la expresión de estas necesidades abstractas varía de acuerdo a la cultura en la que están insertos. La tabla 9.2. muestra una comparación entre las necesidades básicas fundamentales y las respuestas culturales, tal como fueron clasificadas por Bronislaw Malinowski73. En la tabla, se observa cómo la necesidad de ejercicio se representa culturalmente, entre otros elementos, por juegos y deportes. Heller señalaría que es esencialmente irrelevante si el sujeto percibe su necesidad como “necesito ejercicio corporal” o “necesito jugar al fútbol”, ya que cualquier representación de la necesidad habrá pasado obligadamente por el filtro de la experiencia cultural. De esta manera, resulta poco productivo tratar de discriminar entre “necesidades verdaderas” y “necesidades falsas o culturales”, ya que todas las necesidades son aprehendidas como culturales. [Tabla 9.2] Comparación entre las necesidades básicas universales y su expresión cultural
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Dos ideas muy asociadas a la de necesidad son las de instinto y pulsión. La idea de instinto se refiere a esquemas conductuales complejos e innatos que son observados en insectos y animales. En el caso de los seres humanos, no es posible utilizar este concepto y en cambio podemos utilizar la noción de pulsión, que debemos entender en gran parte de la literatura con el significado de la traducción alemana trieb, la cual refiere a fuerzas manifestadas en el cuerpo somático del individuo que son interpretadas por el sujeto en el proceso de organizar su actuar74. La principal diferencia es que la pulsión no resulta ni en un actuar compulsivo ni en una organización preestablecida de los afectos, cogniciones o actividades implicadas en el comportamiento. Esto nos permite señalar que la naturaleza humana podría ser definida por las pulsiones comunes a la especie, pero que estas son inapreciables debido a su conformación en necesidades a través de los procesos de crianza y socialización. Las clasificaciones de motivos también discriminan entre motivos extrínsecos e intrínsecos a la acción. Los motivos extrínsecos serían aquellos que resultan de la tarea, como la obtención de refuerzos o la evitación de algún resultado negativo; por otro lado, los motivos intrínsecos se refieren a los asociados a la tarea en sí misma, como el placer obtenido en su ejecución. Esta distinción llevará a discriminar entre las llamadas teorías de la satisfacción y las de la motivación, siendo las primeras las asociadas a los motivos intrínsecos. Sin embargo, en la medida en que muchas teorías mezclan ambos tipos de motivos, no utilizaremos esta variable como uno de los 449
criterios de discriminación entre las teorías y nos contentaremos con señalar el predominio de uno u otro tipo.
Algunas teorías clásicas, todavía en uso Antes de estudiar las teorías de la motivación que están en uso actualmente, revisaremos algunas de las teorías clásicas que fueron, y en algunos casos son todavía, relevantes. Esto es necesario, ya que a pesar de que estas teorías han sido reemplazadas por otras más amplias o con nuevas distinciones, todavía son enseñadas en escuelas de administración, ingeniería o algunos departamentos de psicología organizacional. Debido a que además de presentar explicaciones que parecen hacer sentido a los administradores, igualmente apoyan la forma de administración fordista y las diferencias de clase y cultura entre grupos con poder social y los demás. Para explicar esto, es necesario referirnos al tema del poder, que veremos en el capítulo 10, pero por ahora es posible hacer una rápida reseña y recordar que los Estados Unidos de la posguerra (país de origen de la mayor parte de estas teorías), se encontraba en proceso de ocupar un lugar predominante entre las potencias mundiales, la mayor parte de las cuales sufrían en esos mismos periodos procesos de declinación económica y militar asociados a la descolonización. Adicionalmente, todavía existían barreras legales a la integración racial, manteniéndose como en muchos otros las diferencias políticas y religiosas que son visibles hasta nuestros días. Dado que la justificación de estas barreras entre grupos y la explicación de la supremacía militar y económica requieren de sistemas ideológicos que justifiquen la posición privilegiada de las clases dominantes, estos discursos se habían venido desarrollando en la forma de mitos políticos y religiosos, que en su versión más explícita pueden sintetizarse en la ideología del “destino manifiesto”, la que supone un mandato divino para el control mundial por parte de Estados Unidos. Una versión de ciencias sociales de esta teoría se puede observar en la hipótesis weberiana acerca de la influencia de los valores religiosos protestantes sobre el nivel de desarrollo socioeconómico de los países del norte de Europa y América, la cual justifica el mayor ingreso a partir de su asociación con valores y religión, y desde la cual puede concluirse, por simple silogismo, que a menor ingreso deberíamos encontrar menor expresión de los valores religiosos que constituirían la base de la cultura occidental. En este contexto, las teorías de la 450
motivación que tenían posibilidades de hacerse populares debían, por fuerza y como de hecho ocurrió, referirse a la justificación o a la crítica al modelo de jerarquía de valores religiosos o nacionales, y la atribución de estos valores como cualidades más o menos estables de las personas. Por el lado de la justificación, encontramos la famosa teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, posiblemente la teoría de motivación más conocida hasta nuestros días. En el ámbito opuesto, la crítica o explicitación del sistema ideológico lo encontramos en las teorías X e Y de McGregor. La teoría de la jerarquía de las necesidades, de Abraham Maslow, señalaba que existían cinco grandes grupos de factores motivadores y que era necesario que los factores de menor jerarquía fueran satisfechos antes de que se pudiera evolucionar para actuar en función de los factores de mayor jerarquía. En otras palabras, sujetos motivados por factores de menor jerarquía no podrán orientarse por factores de mayor jerarquía. Los cinco grupos de factores serían los siguientes: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidad de pertenencia, necesidad de autoestima y, finalmente, las necesidades trascendentes, tales como el altruismo, la religiosidad o la estética. El grupo de necesidades fisiológicas incluía al hambre, la sed, el abrigo u otros aspectos asociados al mantenimiento de la homeostasis del individuo. El de seguridad se refería a la necesidad de asegurar la satisfacción futura de las necesidades fisiológicas. La necesidad de pertenencia aludía a la obtención de afecto y reconocimiento por parte de los grupos a los cuales pertenece el sujeto, incluyendo en esto a la amistad, las relaciones de pareja o la inclusión en grupos de poder. La necesidad de autoestima suponía el logro de parámetros autónomos para la atribución de juicios de valor y el control del comportamiento. Finalmente, las necesidades trascendentes implicaban la posibilidad de contactarse de forma mística, estética o genuinamente ética, todas las cuales se refieren a la posibilidad de autorrealización del individuo. En la versión difundida por textos introductorios al comportamiento organizacional se suponía que la jerarquía era lineal y de alguna manera asociada a una suerte de naturaleza humana, por lo que podría hacerse un paralelo en el ascenso en la jerarquía y la evolución sociocultural de un grupo o un individuo. Las consecuencias políticas de este supuesto son obvias, ya que un grupo pobre, carente de recursos básicos o seguridad no podría ser capaz de manifestar una religiosidad que no tuviera el fin explícito o implícito de “asegurar” su sustento o, por otra parte, de guiar su comportamiento por reglas éticas trascendentes. Por otro lado, un grupo que ya 451
hubiera superado las carencias materiales o sociales tendría el imperativo ético de educar a los grupos menos afortunados. Dado que al reemplazar “grupo pobre” por negros, inmigrantes o grupos religiosos cuyas manifestaciones puedan parecernos concretas, “subdesarrolladas” o “fundamentalistas”, tenemos una justificación científica y moral para la intervención de un país rico y religioso en países pobres o el control de las clases menor educadas por parte de las élites, por lo que no es de extrañar que esta sea una teoría popular entre los grupos con poder. La noción de que existe una jerarquía de necesidades que impide el desarrollo de “motivaciones superiores” mientras no se han cubierto las inferiores, ha sido reemplazada por la idea de que todas las personas tienen la misma naturaleza, por lo que las diferencias en sus prioridades se deberán a elementos situacionales, como el hambre o la sed, o a factores culturales, como los valores y creencias, que afectan la expresión de las necesidades, pero no al hecho de que existan las tendencias o capacidades en la base de la necesidad. Un ejemplo de estas ideas está en la teoría ERG, de Aldelfer, que veremos más adelante. Una segunda teoría que estaría en el grupo de falseadas pero en uso, es la teorías X e Y de Douglas McGregor, la que consistía en una diferenciación entre las creencias sobre la motivación. De acuerdo a esta teoría existirían dos categorías en las creencias que los grupos ejecutivos mantienen respecto a la naturaleza humana. El primer tipo, las creencias de tipo X, se sintetiza en la idea de que las personas no son capaces de trabajar de forma autónoma, por lo que requerirán de control, recompensa y castigo para mantener su desempeño. El segundo tipo sería el extremo opuesto. Las creencias de tipo Y son resumidas señalando que las personas pueden disfrutar de su trabajo, por lo que es posible que actúen de manera autónoma, sensata y productiva. La tabla 9.3 muestra las premisas de cada tipo de creencias. La taxonomía establecida por McGregor es similar a la descrita por Chris Argyris, quien señala que existirán dos grandes tipos de sistemas de valores al nivel organizacional: los de tipo piramidal burocrático, asociados a los supuestos de la teoría X, y los de tipo democrático humanista, asimilables a la teoría Y. Los valores de tipo piramidal burocrático se referirían al predominio de los elementos formales en los vínculos entre las personas que toman parte de una organización. Esta formalidad se asumiría como racional y asociada al mejor cumplimiento de los objetivos de la organización. Por el contrario, los valores de tipo humanista suponen que todos los elementos existentes en los vínculos entre las 452
personas, ya sea racionales o no, son necesarios para el adecuado funcionamiento organizacional y que de hecho contribuyen a él en la medida en que se hacen explícitos y son discutidos. De este modo el éxito organizacional es alcanzado no solo por los sistemas formales de recompensas, sino que a través del compromiso obtenido por medio del compromiso, éxito y reconocimiento personal. Tanto la teoría de Maslow como la de McGregor nos ofrecen taxonomías de los motivos que orientan el comportamiento. Sin embargo, no nos explican cómo lo afectan y el hecho de adherir más a una teoría que a otra resulta en gran parte una elección ética, como se hace evidente al revisar el aporte de Argyris. [Tabla 9.3] Premisas básicas de las teorías X e Y
Teoría X
Teoría Y
a) A las personas les disgusta trabajar e intentarán evitarlo tanto como les sea posible
a) Las personas pueden disfrutar del trabajo lo mismo que del descanso o del juego
b) Las personas deben ser obligadas a trabajar a través de algún método de represión
b) La gente se autocontrolará si está comprometida con sus objetivos
c) Las personas evitan la c) Las personas buscan responsabilidad responsabilidad y buscan la dirección formal
d) La mayor parte de las personas muestra poca ambición y se contenta
d) La habilidad de tomar decisiones se encuentra distribuida en toda la población y no solo en las personas que ocupan 453
con la seguridad
puestos gerenciales
Revisemos ahora la tercera de las teorías clásicas de la motivación, la cual se debe a Frederick Herzberg y es conocida como la Teoría de la motivación-higiene. Herzberg realizó 12 estudios en los cuales les pidió a algunos contadores que describieran en detalle situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o mal en el trabajo. Al clasificar las respuestas se apreció que los contenidos de las respuestas diferían según la situación fuera positiva o negativa, lo que permitió agrupar dos grandes categorías de factores: los factores motivadores, que son aquellos que al estar presentes, permiten que los sujetos se encuentren satisfechos con su trabajo y que al estar ausentes, inducen a una relativa apatía; y los factores higiénicos, que al estar bien evaluados, conducen a una situación emocional de indiferencia, pero que al estar mal evaluados, llevan a una situación de insatisfacción. En orden de mayor a menor influencia, se encuentra que los factores motivadores más relevantes son los de sensación de logro, reconocimiento, satisfacción por el trabajo en sí mismo, adquisición de responsabilidades, avance en la carrera profesional y crecimiento personal. Por otro lado, el orden de impacto de los factores higiénicos era, de mayor a menor: mala evaluación de las políticas de la compañía y la administración, el tipo de supervisión, la relación con el supervisor, las condiciones de trabajo, el salario, la relación con los compañeros, el impacto del trabajo en la vida personal, la relación con los subordinados, estar en un puesto de bajo estatus y finalmente, malas condiciones de seguridad. La conclusión más relevante de las respuestas analizadas por Herzberg es que las personas reportan que los motivan elementos asociados a su identidad, como el logro y el reconocimiento, y que en cambio, la insatisfacción se asocia a factores externos o relaciones percibidas como situacionales, tales como las de tipo laboral. Esta teoría ha recibido críticas tanto por la metodología utilizada, que no se asoció a datos cuantitativos o indicadores conductuales, como por el hecho de que ciertos elementos son definidos solo en su versión positiva. Esto último se ilustra señalando que la versión negativa del logro, el reconocimiento o el ascenso, es decir, no lograr algo, no ser reconocido o no contar con posibilidades para el desarrollo de la carrera, pueden ser situaciones debidas a las políticas de la compañía y a la 454
administración, y que, por lo tanto, estaríamos hablando de los polos de una sola variable. Adicionalmente, es necesario señalar que la importancia asignada a valores como logro, justicia o desarrollo, parece estar asociada al discurso cultural masculino estadounidense, existiendo múltiples otras posibilidades en función de género, origen nacional o situación vital, por mencionar algunas de las variables que inciden en el desarrollo ético cognitivo de los sujetos. No obstante a las críticas metodológicas, es importante destacar que esta teoría permite observar la importancia de la identidad y la sensación de control del sujeto sobre sí mismo y su medio, un tema que emerge al analizar prácticamente todas las teorías de motivación.
Modelos aplicados Retomando la clasificación introducida al inicio de este capítulo, revisaremos los modelos de motivación en función de la perspectiva temporal y el grado de control de los sujetos sobre su comportamiento. En primer lugar, revisaremos las teorías que podemos aplicar en el análisis de los comportamientos que se encuentran bajo control del sujeto y que son activados de manera inmediata.
Teorías que podemos aplicar en comportamientos deliberados e inmediatos Un primer problema asociado a motivación que aparece en la práctica profesional, es la gestión de desempeños que dependen de respuestas inmediatas frente a estímulos y situaciones, y que están bajo un control al menos parcial del mismo sujeto. Un ejemplo típico de estos comportamientos es el aprendizaje y aplicación de técnicas de venta, guiones de atención de público o reacción ante situaciones de peligro o emergencias. Idealmente este tipo de comportamientos debería ser automático y en muchos casos los sujetos llegan a automatizarlos, como en la conducción de automóviles o las habilidades sociales, que incluyen la aplicación de variadas técnicas para establecer contacto, manejar desacuerdos y consensuar acciones. Sin embargo, en la etapa de aprendizaje, cuando los sujetos tienen que ser capaces de controlar los automatismos previos, maniobrar emociones y persistir pese a los errores, la necesidad de contar con la voluntad del sujeto para aprender es muy evidente. 455
En este grupo revisaremos inicialmente dos teorías. La primera es la del Drive, que además de permitirnos revisar algunas ideas básicas, nos proporcionará un marco para comprender la lógica en la base de la teoría de las características del puesto de trabajo, de Hackman y Oldham (1975), de amplia aplicación en la actualidad. Posteriormente, revisaremos brevemente algunas ideas sobre el comportamiento ciudadano o extra rol, concepto que se ha desarrollado en los últimos años cuando las necesidades en el ámbito de gestión de personas han pasado desde el control de la alineación a la activación de espontaneidad y calidez, aspectos claves en el servicio personal.
Teoría del drive y conceptos derivados La teoría del drive o impulso propuesta por Clark Hull en los años treinta, si bien hoy no es aplicable directamente, contiene algunas ideas que la han sobrevivido y continúan influyendo la concepción popular sobre la motivación. La teoría se basaba en el supuesto de que los organismos funcionan autorregulándose para mantener las condiciones internas que les permiten funcionar. Esta capacidad se denomina homeostasis y la podemos observar cada vez que el cuerpo suda para disminuir el calor o tiembla en un intento por aumentarlo. Hull propuso que los comportamientos eran activados en empeños por mantener la homeostasis y la palabra drive, un concepto generado por Woodworth algunas décadas antes, describía los estados de activación generados por las deficiencias a subsanar. En la implementación de la conducta, el drive se combinaba de forma multiplicativa con el aprendizaje, que en el marco conductual era concebido como la fuerza de la relación entre estímulo y respuesta, para generar persistencia en la implementación de comportamientos. Aunque las proposiciones específicas de Hull, que aspiraba a predecir exactamente el nivel motivacional de los sujetos, no fueron acertadas, permitieron evolucionar desde las propuestas de motivación instintiva, que asumían la existencia de motivaciones específicas determinadas genéticamente, lo que es falso, a la experimentación en los ámbitos psicofisiológicos y cognitivos. Hoy la idea de homeostasis continúa vigente en la idea de los motivos primarios, que alude a los motivos de naturaleza biológica asociados al hambre, sed, sexo, sueño y necesidad de exploración-adaptación. Este último 456
es posiblemente el menos evidente en el sentido común, pero existe una abundante evidencia que demuestra una orientación innata de los organismos a realizar comportamientos que pueden describirse como producto de curiosidad, necesidad de exploración y manipulación. Un ejemplo claro es la manera en que un bebé empieza explorar el mundo llevándose cosas a la boca y luego intenta manipular objetos, generando conocimiento y habilidades. Por otro lado, el hecho de que los impulsos se canalicen a través de los hábitos o comportamientos ya automatizados es una idea que ha tenido bastante importancia en psicología social. A veces un sujeto puede actuar de forma agresiva o consumir alimento o bebida para intentar satisfacer necesidades que no están asociadas a estos impulsos, debido a que es el modo en que ha aprendido a satisfacerse.
Teoría de las características del puesto de trabajo, de Richard Hackman y Greg Oldham Una teoría que integra los postulados del drive, incluyendo elementos como curiosidad o control, en un esquema que relaciona estos impulsos con las características del ambiente, es aquella sobre las características de los puestos de trabajo de Richard Hackman y Greg Oldham (1975). En su origen, la intención de los autores era buscar un modelo que enriqueciera el contenido del trabajo, combatiendo la alienación y problemas de productividad. Hoy podríamos ampliar los objetivos en la búsqueda de estados psicológicos que favorezcan el comportamiento espontáneo en la mejora de relaciones y resultados. [Tabla 9.4] Esquema de la teoría de las características del puesto de trabajo75
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Esta teoría plantea que hay cinco variables o características de los puestos de trabajo que son claves para generar los estados psicológicos, que a su vez determinan los resultados para la persona y la organización. La tabla 9.4 muestra un esquema de estas relaciones. La teoría supone que una alta motivación por realizar el trabajo y satisfacción (lo que también se relacionaría al logro de mejoras en la calidad y disminución de ausentismo y patologías laborales), se debería a la activación de tres estados psicológicos críticos. El primero sería la experiencia de sentido o significado relevante en el trabajo, que estaría determinado por tres dimensiones centrales en los puestos de trabajo: la variedad de habilidades requeridas para ejecutar las tareas asignadas al puesto, que será mayor o menor dependiendo del grado de complejidad; la identidad de tarea, o delimitación que es posible hacer en el logro de resultados o piezas terminadas, en oposición a trabajos en los cuales no es posible delimitar resultados; y la significancia de la tarea, que se relaciona al grado en el que el trabajo impacta en las vidas o trabajo de otras personas. El segundo estado psicológico crítico es la experiencia de responsabilidad por los resultados, que está determinado por el grado de autonomía asignado al puesto de trabajo. Finalmente, el conocimiento de resultados es proporcionado por el grado de retroalimentación o claridad en los indicadores respecto a si el trabajo está bien o mal hecho que provee el mismo puesto. Las características del puesto de trabajo estarían mediadas por la fuerza en la necesidad de desarrollo –lo que incluiría las ideas antes revisadas de impulso a la exploración y el control–, de tal modo que los individuos con mayor necesidad de desarrollo responderían más directamente a enriquecimientos de su puesto de trabajo que otros con menor necesidad expresada de desarrollo. Hagkman y Oldham (1975) diseñaron un instrumento para evaluar el potencial motivador, estableciendo una fórmula para computar sus resultados, la que reflejaría la relación entre las dimensiones claves de los puestos de trabajo. La fórmula para calcular el potencial motivador del puesto aparece a continuación.
Comportamiento ciudadano o extra rol La idea de comportamiento ciudadano o extra rol, desarrollada en las últimas décadas, alude a comportamientos que no están incluidos en las prescripciones formales o informales de un cargo y que tienen un impacto 458
positivo en los resultados organizacionales. Aunque no hay un acuerdo taxativo sobre cuáles serían los tipos de comportamiento ciudadano, algunas categorías reconocidas incluyen al altruismo, conformidad ante el conflicto, lealtad, obediencia, defensa e involucramiento más allá del horario o relaciones formales de trabajo, todo lo cual sería necesario para lograr diferenciación en mercados maduros, en los que las empresas dependen de su imagen corporativa o estilo en el trato para lograr diferencias respecto a sus competidores. Ilustremos esto con el ejemplo de una empresa comercial, la cual importa artefactos fabricados en India o China utilizando redes informáticas, líneas de distribución y medios de publicidad que posiblemente son incluso idénticos a los de sus competidores. Si no es capaz de generar ventajas por volumen de operaciones que se traduzcan en costos y, consiguientemente, precios más bajos, su única opción es el desarrollo de relaciones más estrechas con sus clientes, donde las confianzas y simpatías personales se traduzcan en una mejor comprensión y acceso a información. En términos concretos, se esperaría que los empleados con orientación al comportamiento ciudadano sean capaces de generar anécdotas que los clientes recuerden como ejemplos de amabilidad, confiabilidad o capacidad de respuesta, lo que asimismo los motivará a entregar información, colaborar o preferir a la empresa antes que a sus competidores. De acuerdo a Bolino y Turnley (2003), los predictores de comportamiento extra rol incluirían algunos elementos ya indicados en la teoría de Hackman y Oldham (1975), como satisfacción y un trabajo que proporciona niveles adecuados de desafío. Pero agrega elementos de contexto adicionales al puesto de trabajo, como la presencia de un estilo de liderazgo carismático que promueva una visión inspiradora de los objetivos organizacionales, percepción de apoyo y valoración personal de los individuos y, como un conjunto integrado de factores, justicia, confianza y cumplimiento de los acuerdos. Sobre esto último, parece ser bastante relevante la relación con el supervisor y el grado de equidad percibida en el trato, la asignación de recompensas y los procedimientos de gestión (Masterson, 2001; Tepper y Taylor, 2003). Finalmente, al igual que en otras teorías, se señala que el impacto de los factores organizacionales está mediado por las características individuales de cada empleado, como responsabilidad, extroversión o amplitud de metas (Bolino y Turnley, 2003). Respecto a su relación con los resultados, parece ser que si bien el comportamiento extra rol no siempre es equivalente a iniciativa e innovación, 459
es claro que contar con las condiciones que lo posibilitan también afectan a estos resultados (Lisboa, Moriano y Palací, 2005).
Teorías que podemos aplicar en comportamientos involuntarios Como explicamos inicialmente, las respuestas inmediatas se ubican en un continuo que abarca desde lo completamente voluntario a lo inconsciente, pasando por lo involuntario. Un ejemplo de problema motivacional donde podemos aplicar teoría relacionada a la idea de inconsciente es el caso en el que un sujeto tiene comportamientos disfuncionales que parecen fuera de su control y comprensión. Desde la perspectiva conductual cognitiva, Robert Kegan y Lisa Lahey (2001a y 2001b) plantean que esto puede deberse a los conflictos entre distintos aspectos de la identidad que los sujetos no han logrado representar verbalmente y que, por consiguiente, no elaboran en términos de un discurso integrativo o un plan. Extendiendo la hipótesis de que en la base de los comportamientos fuera del control volitivo se encontrarían conflictos no verbalizados a las pulsiones, es posible aplicar el mismo esquema desde una perspectiva psicodinámica (Giannakoulas y Fizzarotti, 2006). No es posible pretender describir adecuadamente las sutilezas de las distintas corrientes en el pensamiento psicodinámico o siquiera un modelo comprensivo general, así que nos referiremos a algunas ideas básicas en la comprensión de los mecanismos de defensa y su funcionalidad. Lo primero sería señalar que, no obstante existen autores psicodinámicos que mantienen las posturas originales freudianas, en el sentido de concebir los mecanismos de defensa fundamentalmente como mecanismos de control de las pulsiones sexuales y agresivas, hay otros que plantean la funcionalidad de los mecanismos de defensa en el mantenimiento de una identidad satisfactoria, lo que permite una integración con los planteamientos conductual-cognitivos (Baumeister, Dale y Sommer, 1996). En este aspecto, hay aportes que enfatizan la funcionalidad de distorsiones cognitivas en la adaptación a las exigencias organizacionales; en particular, las de tipo emocional (Bowins, 2004; Mensiez, 1994). Al revisar las categorías y siguiendo a Bowins (2004), encontramos que habría dos tipos de mecanismos de defensa fundamentales: los que implican una distorsión cognitiva y los de tipo disociativo. Una descripción básica del funcionamiento del primer tipo implicaría que las personas responden frente a la potencial amenaza de un estímulo a través de la inhibición en la capacidad 460
de percibir dicho estímulo, activando en cambio explicaciones o ideas que encubren y justifican el comportamiento. Por ejemplo, asumamos que un hombre siente asco frente a la cobardía y que se encuentra en una situación donde potencialmente podría sentir miedo, lo que obviamente le resulta amenazante. De acuerdo a la teoría psicodinámica, el resultado será que automáticamente reprimirá el miedo, es decir, bloqueará el acceso del miedo a la conciencia. Al mismo tiempo, justificará la evitación del estímulo a través de la expresión de rabia, una emoción menos amenazante, o una explicación que le permita mantener su autoimagen positiva. Los hallazgos de Joseph LeDoux (1996, 2002) sobre la existencia de una vía directa entre centros subcorticales y la corteza prefrontal que es capaz de bloquear la percepción de los estímulos amenazantes y que estos sean percibidos conscientemente, apoya las hipótesis psicodinámicas y nos permite hipotetizar que la funcionalidad de las emociones tiene que ver con activar respuestas de huida o agresión que son funcionales en la supervivencia animal. Los mecanismos de tipo disociativo implicarían bloqueos de la función ejecutiva más masivos y estables, de modo que los sujetos no alcanzan a percibir las distorsiones o incongruencias en su percepción y discursos. Las hipótesis sobre la causa de esta dificultad para autoobservar el pensamiento es que se debería a dificultades en el procesamiento de las emociones como miedo, rabia o pena, lo que a su vez se originaría en defectos tempranos y severos en el proceso de desarrollo asociado al establecimiento del apego. La funcionalidad de los mecanismos de defensa se aprecia en el trabajo de Isabel Mensiez (1996), quien en los años cincuenta estudió la manera en que los mecanismos de gestión de los hospitales estaban asociados al manejo de la angustia producida por el contacto con situaciones de sufrimiento y muerte. Una muestra de cómo funcionan estos mecanismos se aprecia en la autoestima de médicos cirujanos, los que no podrían enfrentar la ansiedad que produce el temor a equivocarse o la culpa por sus equivocaciones a menos que enfrenten las situaciones desde un punto de vista de superioridad y distancia afectiva. Obviamente, la capacidad de apoyo técnico de los años cincuenta y sesenta es distinta a la actual. Sin embargo, la necesidad de formar el carácter de los médicos para que resistan la ansiedad y el estrés es patente todavía. Desde el punto de vista de la disciplina o adecuación a normas, una alta autoestima puede resultar un problema, pero en el modelo de manejo de la ansiedad planteado por Mensiez resultaría el costo de mantener un mínimo de ansiedad manifiesta y permitir la sustentabilidad del trabajo médico. Por este motivo, 461
cualquier intervención para aumentar la disciplina de los médicos debería considerar simultáneamente la implantación de una forma alternativa de manejo de la ansiedad. Si esto no se realiza, aparecerán resistencias y problemas colaterales debido al aumento de la ansiedad manifiesta. La principal crítica que puede hacerse a los modelos psicodinámicos es que, debido a que se generaron en el trabajo individual de los terapeutas, no entregan hipótesis sobre las relaciones estables entre las variables específicas, sino que esquemas que deben ser aplicados para comprender e integrar en el discurso los impulsos y manifestaciones más personales de los sujetos. Por este motivo, su aplicación es mayor en ámbitos como coaching, formación de equipos y mentoring que en programas masivos de desarrollo de capacidades, donde podrían ser usadas en diagnósticos generales más que en intervenciones específicas.
Teorías que podemos aplicar en comportamientos deliberados implementados en el corto plazo La acción voluntaria en ámbitos altamente definidos o formales, que es precisamente una característica de las empresas y el Estado fordista, es el tipo de problema donde encontramos mayor cantidad de teorías. Revisaremos primero y brevemente algunas teorías y conceptos que podemos considerar clásicas, ya que datan desde los sesenta y todavía cuentan con apoyo empírico. Aunque sus aplicaciones son limitadas, debido a su misma especificidad, permiten apreciar la importancia de los procesos reflexivos y nos permitirán avanzar hacia la teoría de la acción razonada, en las versiones de Ajzen (1991) y Westaby (2005), que resultan más integrativas y de aplicación más general.
Teoría de las expectativas En 1964, Victor Vroom publicó por primera vez su libro Work and motivation, donde establece la relación entre motivación y desempeño, así como los determinantes de la motivación. Para Vroom, el elemento central de la motivación son las expectativas que los sujetos elaboran respecto al ambiente y los posibles resultados de sus acciones. Su modelo, llamado teoría de las expectativas, es una aplicación de la teoría de condicionamiento y las 462
teorías sobre inducción y razonamiento, que a su vez proponen que la fuerza con que un comportamiento es implementado depende de la expectativa de refuerzo y lo atractivo que este refuerzo es para el sujeto. En las últimas versiones de Work and motivation (1994), Vroom ha reconocido la necesidad de distinguir entre las expectativas extrínsecas (como el pago) y la motivación intrínseca proporcionada por las tareas, enfatizando el papel de las diferencias individuales asociadas a rasgos, capacidad de procesamiento cognitivo o preferencias. El modelo explicativo de Vroom, basado en el trabajo de diversos autores de la línea cognitiva, asume que es posible justificar el comportamiento sin recurrir a la dimensión histórica, observando solamente los factores contextuales. El primero de estos sería la valencia, que se refiere a la fuerza del deseo de un sujeto para alcanzar un determinado resultado; el segundo es la expectativa, que alude a la probabilidad de que se produzca un determinado resultado en función de los factores externos o internos al sujeto; el tercero, fuerza, un concepto basado en la idea original de Lewin de campo de fuerza, se refiere a la energía puesta en una acción y sería un resultado de la interacción de la valencia y expectativa en relación a un resultado. Vroom considera que al evaluar la motivación generada por un trabajo, se deben considerar la totalidad de los resultados percibidos, incluyendo aspectos como estatus, posibilidad de interacción social y satisfacción con los resultados en términos de producción de bienes y servicios. Las aplicaciones de la teoría han probado su utilidad no solo en los niveles de esfuerzo invertido en la ejecución de tareas, sino que también en resultados de más largo plazo, como la elección de roles y carreras. Desde comienzos de los años setenta, Vroom aplicó su teoría en el ámbito del liderazgo, donde desarrolló un modelo de toma de decisiones –modelo de contingencia o modelo Vroom-Yetton–, que describe siete reglas que un líder debe tomar en cuenta para decidir respecto al grado de integración de sus seguidores o subalternos en el proceso de toma de decisiones (Vroom y Jago, 1978). Las reglas tienen que ver con las expectativas de colaboración, aceptación y capacidad del líder, y los seguidores y, desde el punto de vista motivacional, pueden considerarse una refinación de la teoría de las expectativas orientada a un campo o dominio cognitivo específico. En este sentido, la teoría de las expectativas también tiene relación con las posteriores teorías de la competencia y el expertizaje, que describen cómo los sujetos generan, formalizan y automatizan procesos de toma de decisiones en la medida en que 463
integran información y generan nuevas categorías o distinciones útiles en la planificación y control de las actividades.
Teoría de las metas Edwin Locke (1968) propuso que las metas conscientes activaban de mejor manera el comportamiento que las metas generales o vagas. Para diferenciar entre estas dos categorías de metas podríamos decir que un ejemplo del primer tipo sería el que las metas de un equipo de fútbol son meter dos goles por partido; por el contrario, una meta vaga sería “jugar adecuadamente”, lo que es más difícil de evaluar y, desde el punto de vista de Locke, menos efectivo como orientación. La teoría establece además que las metas altas, pero percibidas como factibles, son más efectivas en la activación del comportamiento que la mera demanda ética de mejorar. Igualmente, que el procesamiento consciente implica una planificación de las actividades que incidiría en los mejores resultados, potenciando el comportamiento tendiente a conseguir metas organizacionales coincidentes con las metas individuales y dificultando u obstruyendo el logro de metas incongruentes. Esta teoría tiene una serie de implicancias prácticas relevantes. Primero, que si bien recibir retroalimentación es relevante, es incluso más efectivo el que los mismos sujetos se regulen generando sus propios mecanismos de control. Segundo, que la aceptación de las metas como válidas o congruentes con las metas individuales es un factor clave para lograr participación y compromiso. En tercer lugar, y a pesar de que en un sentido general puede parecer obvio, es necesario considerar a los trabajadores, incluso en puestos operativos, como sujetos reflexivos. Esto último es muchas veces olvidado en estructuras organizacionales fordistas, donde los ejecutivos y supervisores consideran como una obligación la entrega de objetivos y planes de trabajo altamente elaborados, lo que impide la participación y la introducción de eventuales mejoras por parte de sus colaboradores. Locke (Locke, Frederick, Lee y Bobko, 1984) propuso también que la autoeficacia, un concepto desarrollado por Albert Bandura en el marco de su teoría del aprendizaje social y que refiere a la evaluación de cuán bien o mal una persona considera que se desempeñará en una situación dada, era un buen predictor de desempeño, especialmente en tareas de mediana a alta dificultad. Finalmente, un detalle interesante respecto a esta teoría es que Stephen Robbins (1999), al discutir las posibles relaciones con las dimensiones 464
culturales definidas por Hoftede (2002), señala que las características de la cultura chilena (relativamente alta evitación de la incertidumbre, alta distancia social, orientación a la calidad de vida) deberían hacer que la aplicación de esta teoría fuera poco efectiva.
Teoría de la equidad Desde comienzos de la década de los sesenta, J. Stacy Adams estudió el impacto de las percepciones de equidad o inequidad en la satisfacción y desempeño. La idea central es que las personas comparan sus esfuerzos y beneficios con los de los demás, estableciendo las proporciones resultantes como medidas de la equidad de la situación. Aunque la idea de equidad utilizada equivale a igualdad y no incorpora elaboraciones propias de una visión más abstracta e integrada de los valores de justicia, la evidencia de que los sujetos reaccionan tratando de corregir las percepciones de desigualdad recibió apoyo empírico (Carrell y Dittrich, 1978). Basándose en la idea de disonancia cognitiva de Festinger, la teoría proponía que los sujetos que percibieran equidad mantendrían su nivel de esfuerzo, en tanto que aquellos que percibieran inequidad, disminuirían o aumentarían su esfuerzo para corregir las diferencias entre su relación esfuerzo/beneficio y las de compañeros u objetos de referencia internos o externos a la organización. En términos operacionales, las propuestas de la teoría pueden dividirse en aquellas asociadas a inequidad y aquellas asociadas a la manera en que se resuelve (Goodman y Friedman, 1971). Las asociadas a inequidad incluyen que la percepción de inequidad es una fuente de tensión y que la fuerza de la motivación a reducir la inequidad es directamente proporcional a la magnitud que le asignan los sujetos. Asimismo, la magnitud de la tensión será mayor cuando la inequidad es general que cuando afectan a sujetos específicos y la percepción de inequidad tiene umbrales más pequeños en los casos en que perjudica a los sujetos que en aquellos en que la inequidad los beneficia. Las proposiciones asociadas a la manera de resolver la inequidad incluyen el hecho de que sujetos sobre compensados trabajarán menos y con peor calidad, y que aquellos sobre recompensados producirán mayor número de unidades si son pagados por hora y mejor calidad, pero menos unidades si son pagados en base al número de piezas producidas. A partir de esta teoría se han desarrollado líneas de pensamiento sobre la forma en que los sujetos integran información y generan discursos que les 465
permitan mantener su identidad frente a relaciones de equidad o inequidad que escapan a su control inmediato o que requieren de análisis más integrativos que la sola relación número de unidades producidas versus salario, como la teoría de sensemaking de Karl E. Weick (1995). Este propone que los grupos y organizaciones están constantemente buscando modos de integrar las distintas incongruencias producidas por su acción en ambientes múltiples y cambiantes. Igualmente se han generado distinciones respecto a los tipos de justicia que los sujetos discriminan y que incluirían las categorías de justicia distributiva, procedural y relacional, que refieren respectivamente a la forma en que se distribuyen los beneficios, la equidad percibida en los procedimientos y las relaciones interpersonales y demás aspectos asociados a la percepción de amabilidad y adecuación en el trato (Topa y Palací, 2005). Asimismo, en los últimos años se ha profundizado la comprensión de cómo los sujetos reaccionan a la injusticia, entendida ahora en un sentido más amplio que la relación carga de trabajo/salario. Hoy se entiende que la falta de una narrativa que explique las incongruencias no solo afecta la respuesta directa, sino que implica asumir posiciones o actitudes respecto a la organización, entre las que se cuentan las posibilidades de abandonarla, confrontar, generar conflicto, asumir con conformidad frente a la situación, despreocuparse o asumir una postura cínica (Cartwright y Holmes, 2006; Naus, Van Iterson y Roe, 2007). Integrando las tres teorías anteriores, es posible decir que los procesos de razonamiento asociados a la elección de acciones están determinados por la evaluación de la probabilidad de recibir beneficios y la satisfacción esperada de dichos beneficios. Esta estimación no es absoluta, sino que es realizada en función de los resultados obtenidos por los demás y la confianza en las capacidades para generar e implementar planes de acción adecuados. Además, se debe considerar que, dadas las limitaciones de las personas para acceder y procesar información, existen importantes diferencias individuales respecto a la manera en que se perciben las situaciones. La siguiente línea teórica que revisaremos, se ha desarrollado desde fines de los sesenta, tratando de integrar diversos aspectos involucrados en la intención de efectuar comportamientos.
Teoría de la acción razonada Icek Ajzen (1991), agregando la dimensión de control percibido a la teoría 466
de la acción razonada, que había desarrollado junto con Martin Fishbein (Fishbein y Ajzen, 1975), plantea que existen tres grupos de creencias que afectan la formación de intenciones, que a su vez determinarían en gran medida el comportamiento. La primera es la actitud hacia el comportamiento, que incluye creencias asociadas a los resultados de los comportamientos y la evaluación subjetiva que el sujeto hace de estos resultados; la segunda es la norma subjetiva, que incluye las percepciones sobre la presión social para implementar el comportamiento; y la tercera es el control conductual percibido, que se refiere a las creencias asociadas al grado de facilidad o dificultad con que el sujeto implementaría el comportamiento, afectando tanto la generación de intención como el posterior proceso de implementación. Estas creencias dependen de las experiencias y expectativas de los sujetos, quienes construyen a lo largo de su vida una interpretación de las experiencias propias y ajenas que, en la forma de enunciados, permite predecir las probabilidades de que un evento ocurra y el grado de satisfacción que será obtenido en sus consecuencias (Ajzen, 1991). En este sentido, la teoría de la acción razonada puede considerarse una consecuencia de las teorías de Albert Bandura sobre aprendizaje observacional y autoeficacia (Bandura y Walters, 1974) y de las teorías sobre el razonamiento inductivo (Sloman, 2008). [Figura1 9.1] Teoría del comportamiento planificado76
El elemento central de la teoría del comportamiento planificado es la noción de intención conductual, que alude al nivel de esfuerzo que un sujeto está dispuesto a colocar para realizar la acción y que dependería de los tres grupos de creencias descritos anteriormente, siendo la intención el elemento que finalmente determinaría la ejecución del comportamiento. James Westaby (2005) aporta la discriminación entre razones, que se referiría a creencias o 467
percepciones contextuales y las creencias y valores globales del sujeto. Los valores y creencias de un sujeto no solo proporcionan una razón para la acción, sino que se constituyen en motivos globales, una idea cercana a la noción de actitud. A su vez, las razones influyen en los motivos, afectándolos en la medida en que introducen elementos para discriminar y justificar excepciones en las orientaciones generales proporcionadas por los valores y creencias. Al mismo tiempo, influyen directamente en la elaboración de una intención conductual específica. En un ejemplo, asumamos que una persona cree firmemente en el valor de la igualdad, una forma de equidad similar a la estudiada en los sesenta. Si recibe una recompensa mayor que otros miembros de su grupo y se orienta únicamente por ese valor, debería estar tentado a rechazarla. Sin embargo, en la medida en que tiene información concreta sobre la inferioridad en desempeño de sus pares, puede justificar la excepción en función de razones específicas y aceptar el dinero sin incongruencia. Puede decirse que la teoría del comportamiento planificado permitiría integrar a las anteriores y de hecho se ha presentado bastante evidencia sobre su capacidad predictiva en múltiples ámbitos de acción (Ajzen, 1991). [Figura 9.2] Aportes de Westaby77
La teoría del comportamiento planificado también permite comprender, a través del reconocimiento del papel que juegan los valores y creencias en la toma de decisiones, cómo los procesos de liderazgo afectan la motivación de largo plazo. Esto debido a que los modelos situacionales y transformacionales están precisamente orientados a facilitar la construcción y traspaso de historias sobre los posibles resultados, normas sociales y capacidades de los seguidores (Gardner, 2005; Nielsen y Munir, 2009; Sternberg, 2008).
Teorías que pueden aplicarse al tiempo futuro o largo plazo Un tercer grupo de teorías son aquellas que podemos aplicar de modo preferente en el ámbito del futuro no planificado o de largo plazo. Esto no 468
necesariamente se refiere a años en el futuro, sino que al periodo indefinido que se observa en las declaraciones de misión o visión, y que igualmente es evidente cuando un estudiante señala que desea estudiar tal o cual disciplina para “ayudar o servir a la comunidad”, una declaración en la que no hay ni plazos ni indicadores definidos. En la aplicación a la gestión del desempeño, esta situación es similar a la necesidad de establecer criterios cuando no hay información que permita proyectar cargas de trabajo o las tareas específicas que eventualmente será necesario implementar.
Teoría de las necesidades El desarrollo del pensamiento de David C. McClelland manifestó una compleja evolución desde fines de los años cuarenta hasta mediados de los noventa, abarcando desde la inclusión de elementos inconscientes cercanos a la línea psicodinámica culturalista en la observación de la motivación, hasta la concepción de un modelo sobre la capacidad o competencia en el trabajo. En lo que respecta específicamente al ámbito de motivación, y siguiendo las ideas planteadas por McClelland en Human motivation (publicado originalmente en 1985), para este autor existirían cuatro grandes motivos básicos: logro, afiliación, poder y evitación. El logro referiría al desarrollo de un foco en el logro personal, medido a través de la retroalimentación inmediata o de corto plazo respecto a los niveles de eficiencia del individuo; afiliación implicaría el desarrollo de una vocación orientada al fortalecimiento de las relaciones de trabajo conjunto o de servicio hacia otros; poder aludiría a la búsqueda de influencia sobre los demás, no necesariamente coercitiva o autocentrada, sino que orientada a la construcción de una autoimagen fuerte e influyente; inhibición se refiere al control sobre las propias acciones. McClelland (1976) planteó, desde los hallazgos realizados en los datos proporcionados por algunos gerentes que asistían a talleres de desarrollo, que los sujetos más adecuados para los puestos gerenciales tenían un perfil motivacional donde poder e inhibición aparecían en un nivel alto y afiliación en un nivel bajo en relación a sus pares. A esto lo llamó perfil de líder institucional, describiendo un sujeto que está al servicio de los objetivos y valores de su organización, implementando un estilo de gestión disciplinado y colaborador. A la inversa, los peores líderes serían los que puntúan más alto en afiliación que en poder, ya que son los más propensos a hacer excepción en beneficio de sus relaciones. Otro perfil indeseable es aquel con alto poder y baja inhibición, ya 469
que puede estar orientado a buscar poder para beneficio personal. La concepción de McClelland de motivo está basada en los planteamientos de Henry Murray, quien describió en la década de los treinta un modelo de necesidades de base psicodinámica y que comprendía los motivos como resultado de la interacción entre las disposiciones y la disponibilidad de representaciones y vías de expresión en la sociedad. En otras palabras, los motivos serían las representaciones, parcialmente conscientes, de las pulsiones o, desde el punto de vista vocacional, las vías de expresión socialmente aprobadas. En los últimos años, y desde la publicación de los hallazgos de Jim Collins (2001) –quien, estudiando a 11 empresas que contaban con rendimientos accionarios de 6,9 veces sus pares equivalentes, encontró que los gerentes generales se caracterizaban tanto por una fuerte visión personal como por una notable humildad–, se ha producido la necesidad de un refinamiento en las propuestas de McClelland, enfatizando el que el líder de empresas debe ser capaz de asumir sus limitaciones personales, aceptar la necesidad de diálogo y desarrollar un discurso trascendente a partir del reconocimiento de sus limitaciones (Morris, Brotheridge y Urbanski, 2005).
Los valores y la construcción de la identidad Aunque el tema de los valores fue revisado en el capítulo sobre cultura, es necesario revisar algunas de sus características, ya que son claves en la motivación de largo plazo. Desde el punto de vista motivacional, la idea de valor alude a las preferencias en objetivos y medios propios de un grupo o una persona. Estas preferencias se evidencian en un rango de expresiones que va desde emociones que son asumidas como naturales hasta discursos ideológicos altamente elaborados. Ejemplos de estos elementos son, respectivamente, el enojo y asco frente a la idea de cobardía que se evidencia en organizaciones con fines agresivos o potencialmente agresivos, como pandillas, grupos paramilitares u organizaciones militares, hasta los discursos sobre la compatibilidad de la agresión, la religión y la patria, que deben desarrollar las organizaciones estatales en ámbitos de defensa y policía. La expresión consciente de los valores tiene normalmente la forma de historias y enunciados que los sujetos creen, al menos en el momento en que las aprenden. Por ejemplo, el cuento de Caperucita Roja, que explica la necesidad de la obediencia a las órdenes y normas maternas, puede no ser creído por los 470
adultos, pero sí por los niños que lo escuchan. En los adultos, el remanente del cuento es la sensación emocional de que el relato y el esquema que proporciona son adecuados, pese a que ya no se crea en su verdad literal. Otra característica de los valores es que no se aprenden como elementos aislados, sino que como sistemas de preferencias y prohibiciones. Siguiendo con el ejemplo de la Caperucita Roja, apreciamos en el cuento un sistema donde la principal prescripción es la obediencia, pero también aparece la prohibición tácita a la iniciativa y el placer de explorar, que aparecen como fuentes de riesgos para sí misma y su familia. Adicionalmente, el rescate por parte del leñador puede ser interpretado como una alusión a la incapacidad de la niña o la abuela para cuidarse por sí solas en ausencia de un hombre. Un tercer elemento relevante es que los valores son la base desde la cual los sujetos pueden construir atribuciones sobre los demás. Esto ocurre porque las historias que ejemplifican los valores sirven de patrón contra el que comparar los comportamientos individuales y en el lenguaje se establecen categorías para señalar el cumplimiento o desviación de la norma. Cada valor va asociado a adjetivos que se asumen como parte de las características de personalidad, las que a su vez son evaluadas de manera positiva o negativa, y se asumen como virtudes, defectos o incluso características patológicas. En el ejemplo que estamos siguiendo, si una niña obedece a su madre será declarada “obediente” y si no, “desobediente”, pudiendo en el extremo ser considerada “mala”, “delincuente” o “sin control de impulsos”, dependiendo de la óptica desde la cual sea evaluada. Como el uso de adjetivos no permite distinguir por sí mismo entre calificaciones temporales y estables, la condición de haber desobedecido pasa a ser una categoría estable, el “ser desobediente”, que puede pasar a ser asumida como una característica de personalidad. Siguiendo con la idea de que los valores se integran en sistemas, la obediencia igualmente podrá ser considerada como prudencia y amor filial, por lo que la niña “obediente” también será considerada una prudente y amorosa, una niña “buena”. Por el contrario, una niña desobediente es asimismo una niña conflictiva e imprudente, una niña “mala”. Obviamente, en la medida en que las personas buscan lograr una identidad valorada por los demás y que las historias que expresan los valores aparecen como la manera adecuada de lograr los objetivos individuales y sociales, el ajuste a los valores tiene un importante valor motivacional, particularmente en relación al futuro indefinido o largo plazo, donde la construcción de una identidad como posibilidad adquiere la forma del 471
discurso sobre la vocación o el plan de vida. Si bien el tema de la construcción de un plan de vida o vocación ya fue abordado por el propio Max Weber a comienzos del siglo XX, el tema ha adquirido nueva relevancia en los últimos años y se pueden distinguir varias líneas de aplicación. En relación a la influencia sobre el medio, el tema vocacional se ha desarrollado a través de la idea de liderazgo auténtico (Sparrowe, 2005; Shamir y Eilam, 2005; Sveningsson y Alvesson, 2003), cuya idea central es que los sujetos que buscan posiciones de liderazgo para lograr un cambio social lo hacen en la medida en que han construido una narrativa sobre su historia vital en la cual, y como consecuencia de conflictos, aprendizajes o una perspectiva particular sobre la situación, se sienten con la obligación y capacidades para buscar el cambio. En esta línea, el adjetivo auténtico, en el sentido de referirse a un cambio o características que no solo afecta el comportamiento, sino que la identidad y valores de los sujetos, también puede aplicarse a otros campos, como por ejemplo en el caso de la idea de empresario moral, de Becker (2003), que refiere a un sujeto que busca la institucionalización de una nueva interpretación de situaciones o narrativas en función de su propio cambio identitario y no de un objetivo pragmático o extrínseco. El proceso por el cual los sujetos ponen en práctica los valores no es necesariamente sencillo y en algunos casos implicará la integración de múltiples ámbitos de la identidad y la creación de un verdadero plan de largo plazo. El desarrollo de las vocaciones profesionales también equivale a la construcción de proyectos que den sentido y encuadren el crecimiento de largo plazo de los sujetos, que se individualizan precisamente en la medida en que elaboran una representación de sí mismos que den cuenta de sus propias características y condiciones específicas. Estos proyectos otorgarían sentido, en la medida en que se definen no solo en términos de objetivos abstractos, sino asimismo como compromisos y afectos respecto a otras personas (Perry, 1999), siendo coincidente con los planteamientos sobre la formación general de la identidad (Pasupathi, 2001; Pasupathi, Mansour y Brubaker, 2007; Reicher, Haslam y Hopkins, 2005). Desde el punto de vista de las demandas de un mercado posindustrial, el desarrollo de una vocación individualizada es un imperativo para lograr innovación y diferenciación de productos servicios. Autores de muy diversos campos y especialidades plantean que el desarrollo de un proyecto personal y de las mismas habilidades que lo permiten son claves para una adecuada 472
inserción laboral (Altbach, Berdahl Gumport, 2005; Bobillier, 2003; Kegan y Lahey, 2009; Robinson, 2009; Torbert y al., 2004; Trilling y Fadel, 2009, Wagner, 2010).
Integración y aplicaciones en clima organizacional Las teorías de motivación intentan describir los factores claves en la predicción y gestión de la voluntad e inclinaciones de los sujetos. Los modelos asumen que la unidad de análisis es el individuo o sus componentes, como los valores, percepciones o estructura corporal. Al ser aplicadas en el ámbito de la gestión concreta, los modelos sobre el individuo son útiles para relaciones personalizadas, como las que deberían darse en los vínculos de supervisión o mentoring, pero menos precisas en la aplicación a grupos o grandes números de personas que no necesariamente interactúan, como ocurre en muchas organizaciones industriales. Esto llevó a la necesidad de aplicar modelos que sirven para conectar el ámbito individual de la motivación con las condiciones del ámbito, los que se conocen con el nombre genérico de modelos de clima organizacional. Siguiendo a Landy y Conte (2004), quienes elaboran una breve historia del clima organizacional, los primeros trabajos en el tema se deben a Lewin, Lippit y White, quienes, en 1939, describieron varios tipos de organizaciones en función del “clima”, asumiendo que este concepto aludía a las percepciones compartidas por los sujetos respecto a la entidad de trabajo, entendiendo como entidad a la organización, división, departamento o grupo considerado relevante. De acuerdo a esta definición, señalaban que, al igual que en liderazgo, podían caracterizarse ambientes de trabajo autocráticos, democráticos y laissez-faire. Posteriormente, en la década de los sesenta, y basándose en parte en estos trabajos, George Litwin y Robert Stringer Jr. (1968) propusieron que el clima podía descomponerse en múltiples dimensiones, enunciaron nueve como base del diagnóstico de clima: 1) Estructura; 2) Responsabilidad; 3) Orientación a la recompensa vs. castigo; 4) Orientación al riesgo; 5) Calidez; 6) Apoyo; 7) Definición de estándares; 8) Tolerancia al conflicto; y 9) Identidad. Su modelo sufrió varios cambios y los resultados no son concluyentes en términos de la posibilidad de generalizarlo. Sin embargo, ha servido de modelo para los siguientes intentos de clasificación de factores y construcción de instrumentos. 473
La tabla 9.5. muestra las definiciones de las dimensiones, enfatizando las situaciones favorables en cada dimensión, y la 9.6., los ítems asociados a cada dimensión en el cuestionario utilizado por Litwin y Stringer (1968). [Tabla 9.5] Dimensiones del clima organizacional establecidas por Litwin y Stringer78
Estructura: La sensación que los empleados tienen respecto a las regulaciones en el grupo, cuántas reglas, normativas y procesos existen. ¿Hay un énfasis en la “burocratización” y la compartamentalización o una atmósfera suelta e informal?
Responsabilidad: La sensación de ser su propio jefe, no teniendo que validar todas las decisiones. Cuando tienes que hacer un trabajo que es tu trabajo.
Recompensa: La sensación de ser recompensado por un trabajo bien hecho, enfatizando las recompensas en vez de los castigos; la percepción de equidad en las políticas de promoción y sueldos.
Riesgo: La sensación de desafío y riesgo en el trabajo y la organización. Hay un énfasis en la toma de riesgo calculado versus trabajar evitando ponerse en situaciones riesgosas.
Calidez: La sensación de que la camaradería prevalece con el grupo. Hay un énfasis en ser aceptado en el grupo de una manera amistosa e informal.
Apoyo: La percepción de que los ejecutivos y compañeros serán una fuente de soporte, desde arriba y abajo en la organización.
Estándares: La importancia percibida de las metas y los estándares de desempeño formales e informales, con énfasis en hacer un buen trabajo y enfrentar desafíos individuales y grupales.
Conflicto: La sensación de que los ejecutivos y otros trabajadores desean oír diferentes opiniones, abriendo los problemas a discusión antes que ignorarlos o tratar de minimizarlos.
Identidad: La sensación de pertenencia en la organización y de que se es un 474
miembro valorado por el equipo de trabajo. La existencia de un espíritu de cuerpo. [Tabla 9.6] Ítems del cuestionario de clima de Litwin y Stringer79
Nota: La escala de respuesta correspondía a las categorías de Definitivamente de acuerdo, Inclinado a estar de acuerdo; Inclinado a estar en desacuerdo, y Definitivamente en desacuerdo.
Estructura
Los trabajos en esta organización están definidos claramente y lógicamente estructurados En esta organización a veces no está claro quién tiene la autoridad formal para tomar una decisión Las políticas y estructura organizacional han sido explicadas claramente La regulación burocrática es mantenida en un mínimo en esta organización La excesiva cantidad de reglas, detalles administrativos y burocracia hace que sea difícil que las ideas nuevas y originales reciban atención Nuestra productividad a veces disminuye debido a la falta de planificación y organización En algunos de los proyectos en que he estado, no estaba completamente seguro de quién era mi jefe Nuestros ejecutivos no están tan preocupados de la organización formal y la autoridad, como de reunir a las personas adecuadas para hacer el trabajo
Responsabilidad En esta organización no confiamos demasiado en el juicio individual, casi todo es revisado por alguien más En este lugar a los jefes no les gusta que uno ande 475
pidiendo aprobación para todo; si piensas que están en lo correcto tienes que seguir adelante En esta organización la supervisión implica fundamentalmente dar guías de acción a los subalternos y dejar que ellos tomen responsabilidad por el trabajo No vas a salir adelante en esta organización a menos que a veces persistas en lo que crees y pruebes las cosas por ti mismo Nuestra filosofía enfatiza que la gente resuelva sus problemas por sí mismos Cuando aquí alguien comete un error se genera un inmenso montón de excusas Uno de los problemas en esta organización es que los individuos no van a asumir responsabilidad
Recompensa
Tenemos un sistema de promoción que ayuda a que la mejor persona llegue a la cima En esta organización las recompensas y felicitaciones que recibes habitualmente superan a las amenazas y críticas En esta organización la gente es recompensada en proporción a la excelencia de su desempeño En esta organización existe una gran cantidad de críticas En esta organización no existe suficiente recompensa y reconocimiento por hacer un buen trabajo En esta organización vas a ser castigado si cometes un error
Riesgo
La filosofía de nuestros ejecutivos es que en el largo plazo nos irá mejor si vamos lento, seguros y revisando que todo esté bien Nuestro negocio ha sido construido gracias a que 476
tomamos riesgos calculados en el momento adecuado La toma de decisiones en esta organización es demasiado cautelosa para lograr que logremos la máxima efectividad En esta organización hay mucha calidez en la relación entre los ejecutivos y trabajadores En esta organización si cometes un error no obtienes mucha simpatía de tus superiores
Calidez
Los ejecutivos hacen un esfuerzo para hablar contigo acerca de tus expectativas de desarrollo de carrera Esta organización se caracteriza por un clima de trabajo relajado y amable En esta organización es muy difícil llegar a conocer a las personas La gente en esta organización tiende a ser fría y reservada con los demás En esta organización hay mucha calidez en la relación entre los ejecutivos y trabajadores
Apoyo
En esta organización si cometes un error no hay mucha simpatía de tus superiores Los ejecutivos hacen un esfuerzo para hablar contigo acerca de tus expectativas de desarrollo de carrera En esta organización la gente realmente no confía en los demás La filosofía de los directivos enfatiza el factor humano, lo que la gente siente Cuando tengo una tarea muy difícil, usualmente puedo contar con la ayuda de mi jefe y compañeros
Estándares
En esta organización tenemos muy altos estándares de 477
desempeño Nuestros ejecutivos creen que no hay ningún trabajo tan bien hecho que no pueda ser mejorado Aquí hay una sensación de presión para mejorar continuamente nuestro desempeño individual y grupal Los ejecutivos creen que si la gente está feliz, la productividad se va a cuidar a sí misma Para ascender en esta organización es más importante sumarse al grupo que ser productivo En esta organización la gente parece que no estuviera muy orgullosa de su desempeño
Conflicto
Aquí la mejor manera de dar una buena impresión es estar lejos de las discusiones y los desacuerdos La actitud de nuestros ejecutivos es que el conflicto entre unidades e individuos puede ser muy saludable Nos alientan a expresar lo que pensamos, incluso si eso supone un desacuerdo con nuestros superiores En las reuniones la meta es llegar a una decisión de la manera más suave y rápida posible
Identidad
Las personas están orgullosas de pertenecer a esta organización Siento que soy un miembro de un equipo que funciona bien Hasta donde puedo ver, no hay mucha lealtad personal con la organización En esta organización, la gente cuida sus propios intereses
El modelo de clima de Litwin y Stringer (1968) se basa en las teorías de John Atkinson y David McClelland. Tomando del primero el planteamiento de 478
que la fuerza motivacional será el resultado de la interacción de la intensidad del motivo, la posibilidad de obtener resultados positivos y el incentivo asociado al resultado; y del segundo, la idea de que los motivos básicos están asociados a logro, poder y afiliación. Algunos trabajos posteriores han propuesto diferentes taxonomías de factores de clima. Landy y Conte (2004), citando estudios independientes de Locke (1976; en Landy y Conte, 2004) y James y McInyire (1996; en Landy y Conte, 2004), sugieren que las cuatro dimensiones básicas estarían asociadas a: 1) Ambiente de armonía vs. estrés y falta de armonía; 2) Desafío, independencia y autonomía: 3) Apoyo, reconocimiento y liderazgo facilitador; y 4) Cooperación, amistad y calidez. Lo que desde la teoría motivacional de McClelland tendría que ver con poder, logro-reconocimiento y pertenencia. Apoyando también la idea de Herzberg sobre la incidencia de los factores higiénicos. En cualquier caso, la búsqueda de un modelo confiable y de validez universal ha sido infructuosa hasta ahora y posiblemente no sea imprescindible desde el punto de vista de la gestión, donde la relevancia se encuentra en motivar a grupos que tienen percepciones específicas respecto a sus necesidades y recursos. En este sentido, Landy y Conte (2004), citando a Schneider, Bowen, Ehrhart y Holcombe, plantean que puede existir más de “un clima organizacional” y que los climas dependerán menos de componentes estructurales universales, como el grado de participación, que de las metas del grupo o la organización. En este espíritu, es que diversos autores han desarrollado modelos de clima asociados a fines específicos, como gestión de proyectos (Gray, 2001), seguridad laboral (Oliver, Tomas y Cheyne, 2005), comportamiento ético en el trabajo (Leung, 2008), satisfacción con acciones de coaching (Whisenant y Smucker, 2009), innovación (Hosseini, Azar y Rostamy, 2003) y otros variados temas. Dentro de esta diversidad de modelos, es
321.jpg posible destacar a dos que tienen alta difusión. El primero se refiere a los modelos usados para realizar benchmarking en satisfacción y el segundo, a los modelos de generación de sentido. El primer tipo de modelos (como el popular Great Place to Work –Levering, 1990–, cuyos resultados son publicados en Chile por la revista Capital) sirve 479
tanto para apoyar la imagen corporativa dirigida hacia los clientes como para atraer a los potenciales empleados. En el caso específico del modelo de Great Place to Work, se asume que las variables relevantes del clima organizacional son la confianza, orgullo y camaradería existente entre los trabajadores. La variable confianza se compone de tres subfactores: credibilidad, respeto y equidad. Más allá de la confiabilidad y validez del modelo y del instrumento que lo operacionaliza, lo relevante es que es usado para generar una lista de los mejores lugares para trabajar a partir de los porcentajes de respuestas favorables de muestras de empleados. El segundo tipo de modelo se ha desarrollado a partir de los trabajos de Karl E. Weik (2005), que enfatiza el proceso de construcción de sentido, dinamizando la idea de clima. La idea central del modelo de sensemaking es que los individuos y grupos construyen interpretaciones de los eventos a través de la búsqueda y significación de señales o eventos. Este proceso es clave en la construcción de la identidad y se realiza a través de la contrastación del grado de plausibilidad de la interpretación respecto a los sentidos comunes que utiliza el grupo o individuo. Un ejemplo de aplicación lo proporcionan Ávila y Rocha (2007), quienes estudiaron cómo se generaba una narrativa que permitía la percepción de justicia en una empresa de servicios, encontrando que existían elementos explícitos e implícitos que afectan la construcción de una interpretación positiva. Entre los explícitos, aparecen restricciones externas o las evaluaciones de las jefaturas y entre los implícitos estaban precisamente las normas asociadas a la evitación y silencio sobre temas conflictivos, en el mismo sentido de la idea de silencio organizacional desarrollada por Wolfe y Milliken (2000). En la medida en que la idea de sensemaking implica el uso de entrevistas y observación directa, así como una comprensión de las diversas historias organizacionales que construyen grupos e individuos, podemos decir que se trata de un modelo intermedio entre clima y cultura, tema que revisaremos en el capítulo correspondiente.
Engagement y justicia organizacional Dos ideas que han cobrado popularidad y que, en la práctica se asocian a clima organizacional, son la justicia organizacional y engagement. Justicia organizacional no es un concepto reciente. Colquitt, Conlon, Wesson, Porter y Ng (2001), revisando 183 estudios, publicados a lo largo de 25 años, señalan que la percepción de justicia se relacionaría con diversos 480
resultados organizacionales, incluyendo satisfacción con el trabajo, compromiso, evaluación de la autoridad, rotación y desempeño. Masterson (2001) extiende estos resultados hasta la percepción y reacciones de los clientes, señalando que la percepción de equidad genera un círculo virtuoso que retroalimenta positivamente los resultados de servicio. Colquitt (2001) propone que la percepción de justicia sería un concepto multidimensional, abarcando aspectos procedurales, distributivos, relacionales, e informativos. El aspecto procedural se relacionaría con la percepción de que es posible ser escuchado durante un proceso y de que esto influye en los resultados o decisiones. El aspecto distributivo tendría que ver con la equidad en recompensas en función del desempeño y en comparación con otros. El aspecto relacional se asociaría a la percepción de un trato respetuoso y digno. Finalmente, el aspecto comunicacional tendría que ver con recibir instrucciones y demás información de una manera adecuada, oportuna y suficientemente detallada. Por su parte, engagement, un concepto anglosajón que expresa la idea de compromiso personal en el marco de la psicología positiva (Salanova, Martínez y Llorens, 2005), se puede definir como un estado mental de realización personal asociado al trabajo. En un principio, la idea de engagement se asumió como simplemente el estado opuesto a burnout (Maslach y Leiter, 1997). Sin embargo, Shaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker (2002), luego de realizar un análisis factorial confirmatorio, señalan que se caracterizaría por tres cualidades: a) Vigor y energía; b) Sentido de realización personal; y c) Concentración en el trabajo. Estos factores serían cualitativamente distintos de la fatiga emocional, despersonalización y falta de sensación de logro con que se caracteriza habitualmente al burnout (Maslach, 2003). En lo que respecta a su impacto, la presencia de estados de engagement se asociaría a la aparición de comportamientos proactivos, mediando en la percepción sobre los recursos disponibles en una posición (Salanova y Schaufeli, 2008). Un concepto relacionado sería el de flow, que referiría a experiencias de disfrute que llevan a que una persona pierda incluso la noción de tiempo, esforzándose al máximo para lograr un buen desempeño (Salanova, Martínez y Llorens, 2005). Desde una perspectiva crítica, se señalará que aunque ambos conceptos realzan la importancia de los afectos positivos y el desarrollo, sus modelos causales continúan refiriéndose a aspectos como logro, control y características del trabajo asociadas a significado y autonomía, factores que ya estaban presentes en teorías 481
motivacionales anteriores. En cualquier caso, debería esperarse que su uso aumente, debido a su importancia en educación y desarrollo humano (Robinson, 2009). Macey, Schneider, Barbera y Young (2009) proponen una metodología para medir la cultura de engagement que se asemeja a la de los estudios de clima, incluyendo la generación de entrevistas para explorar el lenguaje respecto a los conceptos y dimensiones asociadas a engagement, el desarrollo de ítems sobre la manera en que las personas se dan cuenta de que están comprometidas, las causas que los posibilita, las capacidades personales asociadas a su expresión, los obstáculos en su expresión y la conexión entre las conductas asociadas a compromiso y los resultados estratégicos de la organización. Este modelo permitiría focalizar los esfuerzos motivacionales en aquellos ámbitos de acción en los que la organización deba mejorar, aumentando la significancia del buen clima laboral.
Caso El gigante egoísta “En algunos círculos es normal escuchar el juicio de muchos empresarios y líderes internacionales de que en el empresariado chileno pesa mucho un aire provinciano, del que no estamos conscientes. Sencillamente no lo vemos, no nos damos cuenta, lo cual además está acompañado de un talante aristocrático un tanto ridículo. El tono despreciativo hacia otros países latinoamericanos refleja mucho esas pretensiones de superioridad, muy mal vistas y que restan densidad a las relaciones humanas que fundan los negocios” [Insunza, J. (2005). La apuesta de Chile. Nuestro lugar en la globalización. Santiago: Editorial Arena Abierta, pág. 127].
La empresa Desde su privatización, a mediados de los ochenta y pese a varios cambios de propiedad, la Empresa de Aguas Metropolitanas (EAM) ha mantenido su estructura organizacional prácticamente intacta. Las principales causas de esta estabilidad se encuentran en la naturaleza del negocio y posición estratégica de la empresa. Debido a la virtual imposibilidad física de mantener múltiples oferentes de suministro de agua potable, los precios son regulados por una superintendencia, dejando el tema estratégico operacional reducido 482
fundamentalmente a un asunto de programación de inversiones y mantenimiento de imagen corporativa. En este contexto, los ejecutivos de EAM han orientado la gestión de la compañía a la búsqueda de eficiencia y al control de costos y, en el ámbito de la imagen corporativa, desarrollando un programa de responsabilidad social empresarial basado en la alianza con organizaciones éticas emblemáticas, tales como Fundación Santa Eloísa y Caridad para Todos. En lo que respecta a la estructura organizacional, y dado que no ha sido necesario implementar estrategias complejas, se ha tendido a formalizar procedimientos, agrupándolos en una diferenciación funcional tradicional. Esto ha tenido la ventaja de simplificar el control, ya que buena parte de las habilidades profesionales requeridas se incorporan a través de la selección de jóvenes profesionales que provengan de universidades prestigiosas y hayan obtenido buenas calificaciones. Actualmente se cuenta con siete gerencias, incluyendo operaciones, comercial, marketing, administración, recursos humanos, contraloría y finanzas. Como es de esperar en una situación como esta, los indicadores de control de gestión son más bien básicos, describiendo el ajuste a volúmenes y el cumplimiento de presupuestos. Con el paso del tiempo se han disminuido los imprevistos y las escasas excepciones se manejan a través del buen criterio y manejo personal de la red de supervisores de primer nivel, que en su gran mayoría tiene nivel profesional y más de 10 años en el puesto. En lo que toca a los ejecutivos, y desde su compra por parte de un conglomerado brasileño a fines de los noventa, se puede decir que cuenta con un grupo estable de especialistas altamente calificados y con experiencia de al menos 15 años en la industria. Con una media de edad de 43 años, los ejecutivos son un grupo joven y todavía capaz de suplir con su propia dedicación personal las sobrecargas de trabajo que de tarde en tarde se producen por la entrega de informes o los programas SIX Sigma, ISO 9000 y capacitación corporativa que esta implementando la corporación matriz. Esta capacidad de controlar personalmente los detalles técnicos de su trabajo es un tema de gran orgullo y es frecuente que todavía alguien recuerde las jornadas maratónicas como un símbolo del compromiso y carácter de los ejecutivos más antiguos y prestigiosos. Otra característica que resalta en el estilo de la empresa ha sido la preocupación corporativa porque los empleados desarrollen actividades deportivas y sociales. Esto originalmente fue un sello de los primeros dueños privados y progresivamente se ha transformado en un rasgo difundido en todos los niveles y unidades, al punto de que las Olimpiadas Internas se ha convertido en uno de los momentos esperados del 483
año y donde las competencia son tan reñidas como uno pudiera imaginarse.
El gigante Rodrigo Maseratti, egresado de un prestigioso colegio de Viña del Mar, con buenas calificaciones y un diploma al merito deportivo como miembro de la selección de rugby, obtuvo el segundo lugar en su promoción de ingeniería civil industrial en la Universidad Práctica Pituca y, dos años después y justo un mes antes de cumplir los 26 años, el primer lugar en el master en finanzas de la misma universidad, así que sus entrevistadores en EAM no tuvieron problemas para considerarlo un candidato ideal para la posición de analista financiero. Durante los primeros meses, Rodrigo demostró un excelente nivel de motivación de logro, participando en las reuniones, proporcionando sugerencias y quedándose a trabajar más allá del horario regular los días de generación de informes. Además, se adaptó rápidamente al estilo de su jefe y compañeros de trabajo. Sin embargo, en la medida en que se acercaba a cumplir un año en el puesto, Rodrigo empezó a sentir que sus opciones de desarrollo en la empresa eran menos que bajas y que, por mucho esfuerzo que hiciera, solo tendría oportunidades de ascenso en el grupo corporativo. Así que si en lo positivo podía sumar el estatus de la empresa y su buen nivel de remuneraciones, en lo negativo tenía que reconocer que llegar a analista senior o terminar su carrera como subgerente con solo uno o dos empleados administrativos a cargo no es lo que esperaba realmente. Adicionalmente, gran parte de sus decisiones ya estaban pautadas por las políticas corporativas de riesgo o eran supervisadas por su subgerente, con lo que el real desafío estaba en lograr realizar todas las tareas e informes en el tiempo requerido, lo que era hasta fácil cuando uno aprendía las secuencias y ritmos del corporativo y sus jefaturas. Justo cuando su motivación estaba en su punto más bajo, su jefe detectó el problema y lo envió a un diplomado en gestión de contratos futuros, asignándole la evaluación de un proyecto para incorporar el tema en la unidad de contratos. Aunque esto al final no se realizó, fue un periodo de distracción que le permitió pasar hasta el inicio del proyecto ERP-Six Sigma, en el cual, previo entrenamiento, se desempeñó como evaluador técnico de tres subprogramas de mejoramiento en su unidad. Un año y medio después, al cumplir 30 años, Rodrigo fue ascendido a jefe de unidad, supervisando formalmente al ingeniero (Pedro Henríquez, 28, ingeniero comercial de la Universidad Local, contrato plazo fijo) con el cual estaba trabajando en los 484
proyectos. Si bien en estos momentos su jefe todavía evalúa periódicamente sus expectativas, a estas alturas Rodrigo ha construido redes sociales, su polola de años lo presiona para casarse y está lo suficientemente acostumbrado a los ingresos y estabilidad de la empresa como para que buscar otro trabajo le parezca poco atractivo, así que el riesgo de que manifieste problemas de “motivación” es bajo. En octubre del año siguiente, la empresa matriz inició un programa de desarrollo ejecutivo que incluía la identificación de los profesionales jóvenes con potencial de desarrollo para cargos de nivel superior. Este programa fue encargado a Money, People y Success, empresa que aplicó un extensivo estudio basado en el diccionario anexo, assesments escritos y juegos de roles. El informe de Rodrigo señaló que su potencial era bajo, ya que se le dificultaba apreciar la contribución de otras personas o áreas en los procesos de cambio, tendía a tomar decisiones rápida y superficialmente, considerando solo aspectos evidentes, tales como la opinión de sus jefaturas o los objetivos de corto plazo, pero sin incluir las redes de poder, las ambiciones personales u otros aspectos informales claves. En conclusión, se le consideró inmaduro para ingresar al programa, recomendándosele alguna medida de desarrollo intermedio, como un programa de mentoring o coaching con ejecutivos de experiencia, lo que en la práctica implica cortar su carrera en la empresa...
Las preguntas: a) ¿Cree usted que el problema de Rodrigo es que no ha desarrollado las capacidades asociadas a algunos roles claves en su trabajo o que su conflicto es más bien un tema de “personalidad” o ambas cosas? b) En las distintas situaciones de la realidad… ¿cuánto cree usted que pesaría: a) el rubro y estilo de la empresa; b) el tipo de trabajo; c) los sistemas de gestión de relaciones humanas de la empresa; y d) la historia personal en la manera en que Rodrigo toma decisiones? c) ¿Qué teorías de la motivación serían útiles en este caso?
Guía de respuestas 485
a) Esta es un pregunta para reflexionar sobre el peso de la estructura y demandas sobre el estilo que desarrolla una persona y que no necesariamente es el que utiliza en otro contexto. En individuos que no tienen limitaciones estructurales, el comportamiento es más motivado por lo que se cree que determinando por lo que se “es”. b) Considerando lo anterior, es probable que el estilo de la empresa y sus sistemas de gestión motiven más que su historia personal, pero esto varia según el tipo de problema a resolver por el sujeto. Mientras más formalizado el ámbito de acción, más pesan los modelos y normas reglamentadas; mientras más cercano al ámbito de lo social, más pesa el estilo personal. c) Teorías sobre la intención o las metas, como las de Ajzen, Westaby o Locke.
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[CAPÍTULO 10] Liderazgo y poder80 na gran mayoría de las solicitudes para intervenir en competencias y coaching se asocian a “mejorar” o “desarrollar el liderazgo”. Esto no es extraño considerando que la supervisión es uno de los mecanismos de coordinación básicos en empresas de tipo familiar y burocracias fordistas. Sin embargo, sí llama la atención la gran diversidad de modelos y concepciones de liderazgo, por lo que en este capítulo revisaremos algunos elementos básicos de la teoría que después nos ayudarán a orientar las intervenciones. Posteriormente revisaremos algunos modelos sobre poder, concepto complementario que resulta tanto o más útil para comprender los procesos de cambio organizacional.
U
Liderazgo Respecto a la definición de liderazgo, se puede decir que aún no se ha logrado una que sea concluyente. De hecho, Fiedler señala que “existen casi tantas definiciones de liderazgo como teorías sobre el fenómeno –y hay casi tantas teorías del liderazgo como psicólogos trabajando en el tema” (en Antonakis, Cianciolo y Stenberg, 2004, pág. 5), afirmación que es compartida por autores tan influyentes como Stogdill o Bennis (en Yulk, 1994). Aunque cada definición enfatiza distintos aspectos, la mayor parte de las definiciones incluye como elemento central la referencia a los procesos de influencia de una persona, el líder, sobre otras, los seguidores, y en las cuales se afectan las creencias o valores de estos últimos. Por ejemplo, Gary Yulk, luego de revisar una lista de definiciones representativas, explica al liderazgo como los “procesos de influencia que afectan la interpretación que los seguidores hacen 492
de los eventos, la elección de objetivos para el grupo o la organización, la distribución de las actividades de trabajo para cumplir los objetivos, la motivación de los seguidores para cumplir los objetivos, el mantenimiento de relaciones de colaboración y trabajo de equipo y la obtención de apoyo y cooperación de personas fuera del grupo u organización” (1994, pág. 5). Encontramos otro ejemplo similar en la definición realizada por Antonakis et al., quienes definen liderazgo como “la naturaleza del proceso de influencia –y sus correspondientes resultados– que ocurre entre el líder y los seguidores, y cómo este proceso es explicado por las características y comportamientos del líder, las atribuciones y percepciones que los seguidores hacen sobre el líder, y el contexto en el cual el proceso de influencia ocurre. Para nosotros, una condición necesaria para el liderazgo auténtico y efectivo es la creación de seguidores empoderados que persiguen un propósito moral, lo que genera resultados éticos que son obtenidos por medios éticos” (2004, pág. 5). El énfasis de las definiciones mencionadas en el cambio de la interpretación de los eventos realizada por los seguidores y las implicancias de este cambio en motivación, elección de objetivos y vinculación hace posible realizar una conexión entre el liderazgo y los procesos de socialización secundaria. El
estudio del liderazgo se refiere, al menos en el campo de la psicología organizacional, a la adquisición de los conocimientos necesarios para ejercer roles asociados a la división del trabajo. Estos conocimientos incluyen vocabularios específicos, evaluaciones afectivas y una relación evidenciable con un aparato legitimador que incluya discursos y símbolos rituales y materiales. Asimismo, dada la naturaleza moral81 de la actividad del liderazgo y siguiendo tanto a Berger y Luckmann como a Touraine (1973), Foucault (2000), Cobbs Stephens y Watson (2001) u otros muchos autores que se refieren a la idea de control institucional, es posible señalar que los procesos de liderazgo también se relacionan con los mecanismos de control social utilizados para eliminar o reconvertir a sujetos que se desvían de las normas convencionales. Pero antes de continuar con la presentación de las características asociadas a la idea de liderazgo, es necesario describir, al menos brevemente, la evolución histórica de la teoría y las relaciones y límites en su concepción.
493
Breve reseña de las corrientes en la investigación en liderazgo Al analizar la evolución de las teorías sobre liderazgo es necesario advertir que el liderazgo es una idea que se utiliza fundamentalmente en el campo de la psicología organizacional y la gestión de empresas, particularmente desde el área conocida como comportamiento organizacional. Este factor ha hecho que el concepto haya evolucionado con relaciones más cercanas al pensamiento sobre gestión que a otras temáticas en psicología y que actualmente la noción de liderazgo tenga usos tan diversos como la idea de planificación del Estado (Kotler, Jatusripitak y Maesincee, 1998) o un sinónimo de las ideas de gerencia, supervisión o gestión general y de recursos humanos (Cisternas, en Losada y Marrodán, 1999; Vera y Crossan, 2004). Un segundo punto relevante es que, salvo excepciones como los trabajos de Mensiez y Jaques (1994), Kernberg (1999) o más recientemente Maccoby (2004), la mayor parte de la literatura disponible ha realizado desde una perspectiva conductual cognitiva, específicamente la institucionalidad universitaria y empresarial estadounidense, lo que se hace evidente al leer las revisiones de autores tan difundidos como Yulk (1994) o Robbins (1999). En tercer lugar, es necesario señalar que, al igual que en otras temáticas de la psicología organizacional, el mayor desarrollo se ha realizado desde los años cuarenta y que en este periodo el contexto organizacional ha sufrido profundos cambios en las dimensiones de análisis de los ambientes, estrategias, estructuras y culturas organizacionales (Evans y Wurster, 2000; Bobillier, 2003). Estos tres elementos han influido en la teoría del liderazgo de tres maneras: primero, focalizando su campo de aplicación fundamentalmente al mundo empresarial. Segundo, generando un desarrollo paralelo y con pocas referencias al del pensamiento en otras áreas de la psicología organizacional, por lo menos hasta las últimas décadas. Y, en tercer lugar, orientando la investigación en función de los cambios en el contexto organizacional. La teoría ha evolucionado desde la descripción de fenómenos observables en ambientes estables y con límites más bien concretos, como fueron los modelos de organización burocrática tradicional, a la observación de fenómenos en ambientes dinámicos y cuyos límites son cada vez con mayor frecuencia de naturaleza abstracta, como es el caso de las nuevas concepciones de organización virtual o en redes. Hechas estas advertencias podemos señalar que existen diferentes taxonomías con relación a las líneas de pensamiento y etapas por las cuales 494
han pasado las concepciones sobre liderazgo. El reciente trabajo de Antonakis, Cianciolo y Sterberg (2004) describe una serie de escuelas, que se refieren fundamentalmente a los temas de rasgos, conductual, contingencia, relacional, escéptica, procesamiento de información y nuevo liderazgo. A este listado habría que agregar la corriente psicodinámica, de la cual revisaremos brevemente algunos aportes al término del capítulo. [Figura 10.1] Esquema con la historia de las grandes escuelas de liderazgo82
La escuela de rasgos fue la primera en desarrollarse, fundamentalmente porque la antecedió la concepción popular según la cual la historia es generada por “grandes hombres”, quienes deben ser estudiados tanto para entender los procesos de cambio social como para generar modelos a seguir. Esta concepción individual del proceso de liderazgo fue fácilmente difundida, ya que es compatible con los discursos instituidos y la estructuración del carácter (Ferro, 1981; Rank, 1991). La evolución de las teorías de rasgos e inteligencia, tanto como las limitaciones de los hallazgos obtenidos, hicieron 495
que esta línea de pensamiento fuera abandonada por décadas. Sin embargo, los estudios sobre motivación realizados e inspirados por McClelland (McClelland y Boyatzis, 1982; Chan y Drasgow, 2001), el impacto del estudio de las diferencias de género (Eagly y Johannesen-Schmidt, 2001; Van Engen y Willemsen, 2004), el resurgimiento de la teoría de rasgos gracias al uso del modelo de “5 grandes” (Judge, Bono, Illies y Gerhardt, 2002) y la creciente importancia asignada a valores y estilos personales tales como la humildad y la determinación (Collins, 2001; Morris, Brotheridge y Urbanski, 2005), entre otros fenómenos, han devuelto la vitalidad al estudio de las características personales del líder y hoy se puede decir que, desde el punto de vista de los “5 grandes”, una moderada extroversión y dureza emocional estarán asociados a una mayor probabilidad tanto de que un sujeto sea escogido como de que se desempeñe adecuadamente como líder (Judge, Bono, Illies y Gerhardt, 2002). Por su parte, Jim Collins (2001) encontró en uno de los pocos estudios sobre efectividad organizacional desarrollados sobre base empírica, que elementos como la humildad y el desarrollo de un fuerte compromiso con una visión de lo que debe ser la organización, son factores que hacen que un gerente general lleve a su compañía a rendimientos varias veces superiores a los de empresas equivalentes. En la forma de apretura a los puntos de vista de otros y una orientación a metas de alto desempeño, estas ideas tienen soporte en estudios con muestras amplias (Brousseau, Driver, Hourihan y Larsson, 2006). En contraste con la anterior, una segunda escuela, la conductual, no estuvo dedicada a las características estables, sino que a las acciones de los líderes, lo que era observado sin consideración por eventuales características particulares. Los modelos más representativos de esta escuela son los modelos desarrollados por los bien conocidos estudios de las universidades de Michigan y Ohio en los años cuarenta, en las cuales se observó que el comportamiento de los supervisores podía agruparse en dos dimensiones: consideración, que se refería a acciones orientadas a formar a los subalternos, e iniciación de estructura, que aludía a los comportamientos directamente orientados a asegurar la productividad (Yulk, 1994). Estos hallazgos fueron extendidos por autores como Robert Blake y Jane Mouton (1973), quienes elaboraron programas de capacitación y desarrollo de las prácticas de liderazgo buscando la formación de líderes altamente activos en las dos dimensiones. Sin embargo, tanto el estudio académico como la práctica de consultoría evidenciaron que el éxito del comportamiento del líder estaba relacionado con las condiciones de los subordinados, los procesos de trabajo 496
y otras condiciones organizacionales, lo que derivó en la transformación de esta escuela, la que se conoce como escuela de contingencia. La escuela de contingencia agrupa a varios modelos distintos, generados por autores como Fiedler, Vroom, House, Kerr y Jemier y Hersey y Blachard, entre otros. Fred Fiedler (en Robbins, 1999) propuso que el comportamiento del líder debía adaptarse en función de la calidad de la relación interpersonal con los seguidores, el grado de estructuración de la tarea y la cantidad de poder asignada formalmente a él, siendo deseable un comportamiento altamente orientado a la tarea tanto en situaciones favorables como desfavorables y siendo adecuado un comportamiento negociador solo en situaciones en las cuales las tres variables mencionadas se encontraran en situaciones intermedias. En sus primeros trabajos, Fiedler mantenía una postura pesimista en relación a las posibilidades de desarrollo de los líderes, ya que consideraba que el estilo de liderazgo de una persona es más bien estable. Posteriormente modificó esta postura en trabajos publicados con Joe García, donde estableció que los recursos cognitivos y la capacidad de comunicación de los líderes podían generar flexibilidad en el comportamiento. No obstante esta adecuación y los apoyos recibidos en la práctica, la teoría de Fiedler es escasamente aplicada en la actualidad. Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron, en conjunto con diversos colaboradores, un modelo de toma de decisiones para elegir entre cinco posibles grados de participación de los seguidores en la toma de decisiones. Las variables consideradas abarcan un importante número de aspectos, incluyendo requerimientos de calidad, estructura del problema, información del subordinado, compromiso, dispersión geográfica y restricciones de tiempo, entre otras. La complejidad de este modelo ha recibido críticas, aunque sus autores defienden su capacidad predictiva y utilidad en la discriminación de problemas (Jago y Vroom, 1980). Robert House (1971) desarrolló la llamada “teoría del camino a la meta”83 para explicar cómo el comportamiento del líder influencia la satisfacción y desempeño de los subordinados. Básicamente, y al igual que las teorías precedentes, la teoría del camino a la meta establece que el líder debe adaptar su conducta a los requerimientos de los subalternos. Los cuatro tipos de comportamientos establecidos por House y sus colaboradores son: liderazgo de apoyo, liderazgo directivo, liderazgo participativo y liderazgo orientado a la meta. Los dos primeros tipos de liderazgo deben desplegarse, respectivamente, en condiciones en las cuales las tareas sean aburridas y estresantes o complejas y desconocidas. Las directivas para la aplicación de 497
los estilos de liderazgo participativo y liderazgo orientado a la meta no están bien desarrolladas y se supone que pueden ser efectivos en condiciones de baja estructura o falta de motivación intrínseca. El éxito de esta teoría fue discreto y en los últimos años, House se ha dedicado al estudio de modelos de liderazgo carismático. La teoría desarrollada por Kerr y Jemier (en Yulk, 1994) establece un listado de características que sirven como sustitutos o neutralizadores de la función del líder. Entre los factores sustitutos, se encuentran la experiencia y orientación profesional de los seguidores, la estabilidad, feedback o recompensa intrínseca de la tarea o la cohesión del grupo de trabajo. Entre los factores inhibidores, se hallan la distancia física, altos niveles de formalidad o la indiferencia hacia las recompensas ofrecidas por la organización. Finalmente, se puede decir que la cúspide de los modelos contingentes se alcanzó en la teoría del liderazgo situacional, de Paul Hersey y Kenneth Blanchard (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998), quienes desarrollaron un modelo basado en los trabajos de Michigan y Ohio. El modelo de liderazgo situacional agrega una dimensión de temporalidad que permite recomendar la adecuación del comportamiento del líder al grado de madurez de tarea o personal de los subordinados. La idea de madurez, tomada de los trabajos de Chris Argyris, supone que las personas tienen diferentes niveles de capacidad para ejecutar sus tareas y adaptarse a la cultura de la organización. Así el conocimiento, experiencia y habilidades se refieren a la idea de capacidad y los niveles de confianza, compromiso y motivación se asocian a la idea de disposición. La proposición central del modelo de liderazgo situacional es que los subalternos incapaces y no dispuestos requieren de un líder orientado a la tarea y que posteriormente, en la medida en que la capacidad y la disposición aumenten, será posible evolucionar hacia estilos de liderazgo que progresivamente incorporen conductas asociadas a explicar las razones que hacen necesario el trabajo, compartir responsabilidades y, en etapas posteriores, delegar. La escuela de liderazgo relacional, desarrollada de manera contemporánea a la contingente, se expresa en lo que se conoce como teoría de intercambio líder-miembro (LMX), la cual, basándose en las nociones de construcción de rol e intercambio social, establece que los procesos de liderazgo implican el intercambio de recompensas tangibles e intangibles al cumplimiento de las expectativas mutuas de líderes y seguidores. Esta teoría enfatiza el rol activo de los seguidores y la cualidad dinámica de la relación establecida en el proceso de liderazgo (Wang, Law, Hackett y Wang, 2005). 498
Esta línea de pensamiento cuenta actualmente con notable vitalidad, relacionando aspectos tales como confianza (Dirk y Ferrin, 2002), percepción de equidad (De Cremer, Van Knippberg, Van Knippberg, Mullenders y Stinghamber, 2005) o políticas organizacionales (Klebe, Brown y Pinkus, 2003). Asimismo, existen líneas de integración con la teoría de liderazgo transformacional (Epitropaki y Martín, 2004 y 2005; Wang et al., 2005). La llamada escuela escéptica acerca del liderazgo se desarrolló asociada al masivo cambio de modelos teóricos predominantes que ocurrió en el campo de la psicología social y organizacional entre los años sesenta y setenta. Se desarrollaron múltiples críticas a la importancia del constructo, los modelos de estudio e incluso la noción de liderazgo en tanto representación social. Antonakis, Cianciolo y Sternberg (2004) plantean que la aparición de estas observaciones generó una reacción beneficiosa, promoviendo mejoras tanto en teorías como en las prácticas de investigación. La escuela de procesamiento de información se desarrolló sobre la base del trabajo de Robert Lord y varios colaboradores (Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004), orientándose en sus inicios al estudio de los procesos que derivaban en la legitimidad del líder. Posteriormente, esta escuela amplió su campo de estudio a los procesos intelectuales y afectivos en la base de las habilidades exhibidas por los líderes. En estos momentos recibe creciente interés y se integra en temas como identidad y estructuras de conocimiento (Lord y Hall, 2005). Además de las escuelas anteriores, igualmente hay aportes de algunos autores contemporáneos que utilizan un esquema de pensamiento psicodinámico. Otto Kernberg (1999) presenta una amplia revisión del aporte psicodinámico en el análisis del comportamiento organizacional que abarca desde el aporte de Freud hasta sus propios desarrollos con relación a la función y problemas de los líderes de organizaciones psiquiátricas. La extensión del texto y el gran número de autores mencionados hace imposible una revisión exhaustiva. Sin embargo, es necesario mencionar su concepción de la ideología y sistemas burocráticos como parte de las defensas contra la agresión, así como la importancia que otorga a la calidad de las defensas y estructura caracterológica del líder, el cual debe ser capaz de controlar tanto sus propias tendencias regresivas como la agresión que su función focaliza en el resto de la organización. El trabajo de Isabel Mensiez sobre la relación existente entre sistemas de gestión organizacional y el control de la ansiedad 499
en la cultura organizacional de enfermeras (en Mensiez y Jaques, 1994), también debe ser mencionado debido a su directa relación con el campo de aplicación de la tesis y su descripción de las funciones y restricciones experimentadas por las enfermeras supervisoras. Un trabajo más reciente de Maccoby (2004) respecto a los riesgos generados por las pulsiones narcisistas de los líderes, es coincidente con las advertencias señaladas por Kernberg (1999) y por otros autores no psicodinámicos (Collins, 2001; Morris, Brotherindge y Urbanski, 2005; Kark y Shamir, 2002; Kark, Shamir y Cheng, 2003), en el sentido de que en el momento que el liderazgo deja de ser un proceso integrado en los demás mecanismos de socialización, genera consecuencias negativas para los involucrados y el sistema organizacional. Finalmente, la escuela denominada nuevo liderazgo incluye varios enfoques asociados a las teorías de liderazgo transformacional, liderazgo carismático y liderazgo visionario, y es el enfoque predominante sobre el cual se integran las demás escuelas. La noción de liderazgo transformacional se debe a J. M. Burns, quien escribió su libro Liderazgo transformacional (1978) observando a líderes políticos y religiosos que impactaban profundamente a sus seguidores, los que a su vez demostraban importantes cambios en motivación y persistencia. El concepto de liderazgo transformacional fue desarrollado por diversos autores, entre los que destacan Bernard Bass y Bruce Avolio (en Steers, Porter y Bigley, 1996), quienes elaboraron un instrumento para evaluar las prácticas de liderazgo transformacional y diferenciarlo de los fenómenos asociados a lo que en su taxonomía es referido como liderazgo transaccional y que alude a las actividades formales de dirección dependientes de los sistemas de gestión organizacional. La idea de liderazgo carismático, desarrollada a partir de los trabajos de Bennis (1993) y House (House, Spangler y Woycke, 1991) igualmente hace énfasis en el cambio de las expectativas y motivación de los subordinados. La idea de liderazgo visionario enfatiza las funciones del líder asociadas a la identificación de objetivos, planificación y motivación de los seguidores (Snyder y Graves, 1994). Uno de los modelos de liderazgo visionario más difundidos es el de James Kouzes y Barry Posner, quienes identificaron cinco capacidades claves para el liderazgo: desafiar el proceso, inspirar una visión compartida, estimular a los demás a actuar, modelar el camino y, en quinto lugar, alentar la motivación (en Sashkin, 2004). Estas tres teorías se integraron con el tiempo y es frecuente que los autores usen los términos liderazgo carismático y transformacional como sinónimos, por lo que 500
de ahora en adelante y considerando el uso más frecuente de esta denominación, nos referiremos a esta escuela como liderazgo transformacional. A continuación revisaremos con más detalles las teorías de liderazgo situacional y liderazgo transformacional, que además de su importancia teórica, son también las más usadas en la práctica del entrenamiento en las habilidades ocupadas en los roles de supervisor y líder.
Liderazgo situacional La teoría del liderazgo situacional fue desarrollada, como mencionamos, por Paul Hersey y Ken Blanchard en la segunda mitad de los años sesenta. En su versión actual, el postulado central de la teoría es que el líder debe adaptarse al nivel de desarrollo del subalterno, es decir, a su nivel de competencia técnica y grado de compromiso con la tarea. En base a estas variables, que cambian según la tarea y estado de la persona que las ejecuta, el líder debe ajustar su comportamiento en cuatro posibles estilos: dirigir, entrenar, apoyar y delegar (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
El proceso de desarrollo del subalterno La teoría sugiere que el proceso de desarrollo puede dividirse en cuatro etapas: una primera, D1, en la que el compromiso es alto debido al entusiasmo inicial, pero con niveles de competencia bajos. Posteriormente, en la etapa D2, baja el compromiso debido a la desilusión que produce la frustración en los resultados iniciales. En la etapa D3 aumenta la competencia, pero el compromiso es variable debido a la inseguridad de la persona sobre sus recientes capacidades. Finalmente en la etapa D4, la persona se siente confiada y competente, adquiriendo autonomía respecto al supervisor. Es importante considerar que en esta teoría el desarrollo no es tanto una propiedad de los sujetos como de su relación con la tarea, de modo que un individuo tendrá distintos niveles de desarrollo según la tarea que realice.
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Dimensiones y estilos de liderazgo Basándose en los trabajos de Michigan y Ohio sobre las dimensiones del trabajo de supervisión, la teoría asume que los líderes orientan su comportamiento en dos dimensiones independientes: la orientación a la tarea y la orientación a las relaciones. En versiones recientes, estas dimensiones se han denominado, respectivamente, comportamiento directivo, consistente en explicar, demostrar y corregir el comportamiento de los demás, y comportamiento de apoyo, que incluye acciones asociadas a escuchar, estimular la participación y análisis, así como a generar una autoimagen positiva. El primero estaría más asociado al desarrollo de competencia y el segundo a desarrollo de compromiso, pero en la práctica actúan integrados y cada supervisor o líder utiliza combinaciones de ambas dimensiones. La figura 10.2 muestra los estilos de liderazgo que surgen al combinar ambas dimensiones. [Figura 10.2] Estilos de liderazgo
El estilo 1, dirigir, implica una alta frecuencia de comportamiento directivo y una baja frecuencia de comportamiento de apoyo. Implica focalizarse en 502
proporcionar instrucciones específicas acerca de los objetivos y la manera de hacer el trabajo, supervisando frecuentemente. El estilo 2, entrenar, implica una alta frecuencia de comportamientos en ambas dimensiones. Aquí el supervisor debe explicar sus criterios, solicitar sugerencias y fortalecer la confianza a través de elogios, a la vez que continúa supervisando el trabajo y tomando las decisiones. En el estilo 3, apoyar, el supervisor aumenta la frecuencia de comportamientos de escucha, facilitación de ideas, apoyando la toma de decisiones del subalterno, de modo que ejercite progresivamente su autonomía. El estilo 4, delegar, implica que el líder considera que el subalterno puede trabajar solo, por lo que su propio trabajo es señalar objetivos y proporcionar los recursos. Aquí las decisiones son asumidas en gran parte por el subalterno. El supervisor debe ser capaz de adaptarse de manera flexible y criteriosa en función del nivel de desarrollo del subalterno, manteniendo siempre el mínimo de control necesario para responder ante las contingencias. De manera ideal, el supervisor cambia de estilo a medida que el subalterno aumenta su nivel de desarrollo. Con subalternos en la primera etapa, se utilizará preferentemente un estilo directivo; con mayores competencias, es posible usar un estilo de entrenamiento y desde ahí pasar al estilo de apoyo y finalmente, a la delegación. Este modelo es sencillo y los supervisores suelen aprehender su lógica fácilmente, de forma que en la práctica la dificultad está en los aspectos que no se detallan, como las capacidades específicas que deben ser desarrolladas o la integración entre el modelo y el desarrollo de competencias. La tabla 10.1. muestra ejemplos de conductas a evaluar en el ámbito de relaciones sociales en una tabla de evaluación de necesidades de capacitación. [Tabla 10.1] Ejemplos de capacidades relacionadas a la madurez psicológica
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Además de las competencias, las empresas consultoras que utilizan esta teoría la integran con otros modelos, como el de liderazgo transformacional, modelos de coaching y versiones más sofisticadas de la clasificación de los niveles de desarrollo de los subalternos.
Liderazgo transformacional Así como el liderazgo situacional es una de las teorías más populares en supervisión, el liderazgo transformacional es probablemente la teoría de influencia unidireccional más relevante hasta el momento y sirve de base para diversos modelos de coaching y mentoring. Comenzaremos reseñando la teoría de Bass (1996), que hoy sirve de hito alrededor del cual se organizan diversas variantes y estudios de relaciones, y luego la versión de Turner, Barling, Epitropaki, Butcher y Milner (2002). Seguiremos con una breve revisión de los hallazgos relacionados con el impacto del liderazgo transformacional en el desempeño, después continuaremos con la reseña de algunos artículos sobre las diferencias de género en liderazgo y terminaremos esta sección revisando alguna información publicada en relación con los procesos de desarrollo experimentados por los líderes y seguidores.
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Teoría del liderazgo transformacional de Bass Bass fue el primer autor en iniciar investigaciones acerca de las ideas planteadas por Burns sobre el liderazgo transformacional y para esto desarrolló el cuestionario de estilos de liderazgo (Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ84), en el cual se miden comportamientos asociados a tres dimensiones independientes de liderazgo: liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y liderazgo laissez-faire. El liderazgo transformacional sería aquel que efectivamente genera cambio a nivel de la motivación del seguidor por alcanzar desempeños sobresalientes y dependería de cuatro tipos de comportamiento, denominados en inglés las “cuatro i”: influencia idealizada, consideración individual, estimulación intelectual y motivación inspiracional (Bass, 1996). a) La influencia idealizada se refiere a los comportamientos del líder asociados a generar la atribución de coherencia con sus valores, creencias y propósitos. De acuerdo a los resultados de las investigaciones iniciales con el CELID, esta categoría de comportamientos explica alrededor de 60% de la influencia del líder en los seguidores. b) La consideración individual alude a comportamientos dirigidos a demostrar afecto y preocupación por el desarrollo personal de los seguidores. c) La estimulación intelectual incluye comportamientos asociados a estimular el análisis de problemas y la búsqueda de soluciones novedosas. d) La motivación inspiracional agrupa a los comportamientos asociados a articular una visión y demostrar confianza en su logro. La dimensión liderazgo transaccional incluye los comportamientos asociados a supervisión y puede asimilarse a los modelos de liderazgo situacional o liderazgo contingente. Bass describe dos niveles de liderazgo transaccional: gestión por excepción activa (GEA) y gestión por excepción pasiva (GEP). La GEA alude a la implementación de procedimientos periódicos de gestión del desempeño orientados a prevenir problemas y 505
aumentar el desempeño de los subordinados. La GEP, en cambio, implica solo la respuesta a quiebres en los procesos. En último lugar, encontramos al liderazgo laissez-faire, que puede describirse básicamente como la ausencia de dirección. Esta clasificación es apoyada por un considerable cuerpo de evidencia (Judge y Piccolo, 2004). Teoría del liderazgo transformacional de Turner, Barling, Epitropaki, Butcher y Milner (2002) Turner, Barling, Epitropaki, Butcher y Milner (2002), luego de realizar análisis factoriales sobre resultados del MLQ obtenidos en Estados Unidos, Canadá e Inglaterra, concluyeron que el modelo de las “cuatro i” debería ser reformulado, agrupando influencia idealizada y motivación inspiracional en un solo factor, denominado modelaje inspiracional. Al mismo tiempo, agregaron en el nivel transformacional al subfactor refuerzo contingente, antes asociado a la gestión por excepción. Estos factores se expresarían, en un nivel general, como características de la relación y también como grupos de acciones que son descritas en la siguiente secuencia (Pucheu, 2009): a) Consideración individual: Se establecen conversaciones donde el líder explora y manifiesta comprensión por los puntos de vista y afectos del seguidor, disminuyendo su ansiedad. b) Estimulación intelectual: El líder incentiva la exploración y análisis de los puntos de vista, señalando a través de preguntas e indicaciones los ámbitos en los cuales es posible precisar o reconceptualizar las percepciones y discursos del seguidor. c) Modelaje inspiracional: El líder traspasa historias o ayuda en su construcción, de tal modo que el seguidor redefine sus posibilidades de éxito o adquiere nuevos modelos de interpretación y acción. d) Refuerzo contingente: El líder apoya el ejercicio y control de habilidades que permiten poner en práctica las nuevas ideas, asentando las nuevas formas de percibir y actuar. Esta descripción de los factores y del proceso de liderazgo permite asociarlo a los procesos de coaching, revisados en el capítulo 6.
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Liderazgo transformacional, gestión y desempeño La información sobre el impacto de las prácticas de liderazgo transformacional en el desempeño individual, grupal y organizacional de los subalternos es abundante y favorece a este modelo respecto a las prácticas de liderazgo transaccional (Bass, Abolio, Jung y Berson, 2003). Para mencionar algunos ejemplos podemos aludir a trabajos como los de Shin y Zhou (2003), demostrando el impacto del liderazgo transformacional en la creatividad de empleados de empresas tecnológicas y también trabajos como los de Dvir, Eden, Avolio y Shamir (2002), demostrando el impacto del entrenamiento en liderazgo transformacional en los subalternos de líderes militares. Lim y Ployhart (2004) y Shamir, Zakay, Breinin y Popper (1998) también demuestran el impacto de entrenamiento en el liderazgo transformacional, pero esta vez agrupando los resultados en el nivel de equipos militares. Barning, Weber y Kelloway (1996) demostraron el impacto de entrenamiento en el liderazgo transformacional tanto en el clima como en los resultados financieros de una organización financiera canadiense. Ehrhart (2004) y Pillai y Williams (2004) presentan resultados positivos asociados al clima y comportamiento extra rol. Hoffman y Jones (2005) presentan resultados que sugieren una relación entre liderazgo transformacional y las atribuciones que una organización hace de si misma. Vera y Crossan (2004) demuestran impactos en adaptación y aprendizaje organizacional y finalmente Elenkov (2002) presenta una relación positiva entre el liderazgo transformacional y el desempeño organizacional en diversas empresas rusas. No obstante la gran cantidad de información que apoya el impacto del liderazgo transformacional es importante considerar el trabajo de Pawar y Eastman (1996), quienes postulan que la influencia del liderazgo transformacional es evidenciable en organizaciones que se encuentran en transformación, cuentan con un bajo nivel de burocratización, dependen de mecanismos de coordinación asociados a la supervisión y que, por el contrario, las grandes organizaciones estables reguladas a través de la estandarización de los procedimientos tenderán a ser menos influenciables por la acción de los individuos, cualquiera sea la calidad de sus prácticas. Asimismo es conveniente considerar un artículo de Cha y Edmonson (2006), donde se presenta el caso de una empresa de publicidad en la cual los valores expuestos en la visión del líder contradecían las orientaciones implícitas en las prácticas organizacionales, lo cual derivó en resultados contraproducentes 507
en la moral y el clima organizacional. Ambas publicaciones permiten advertir que la efectividad del liderazgo ejercido por un individuo depende de su adecuación a las condiciones organizacionales o el discurso de otros líderes, existiendo un potencial de conflicto en los casos en que el discurso propuesto contravenga las normas organizacionales ya institucionalizadas.
Liderazgo transformacional y género Varios artículos presentan resultados y conclusiones que demuestran que las mujeres tienden a desplegar más frecuentemente los comportamientos asociados a un estilo de liderazgo participativo o menos autoritario que sus contrapartes masculinas (Eagly, Johannesen-Schmidt y Van Engen, 2003; Van Engen y Willemsen, 2004; Yammarino, Bubinsky, Corner y Jolson, 1997). Aunque estas diferencias en muchos casos son pequeñas, es posible atribuirlas a la influencia de los roles prototípicos asociados al género femenino, supuestamente más afectivo y acogedor (Eagly y Johannesen-Schmidt, 2001). Kark (2004), revisando la literatura asociada al feminismo, género y liderazgo, concluye que es necesario continuar investigando y eventualmente modificar el actual enfoque metodológico, que enfatiza el uso de cuestionarios y obvia las diferencias de raza, nacionalidad o género y sus implicancias políticas.
Procesos experimentados por el líder El modelo de liderazgo transformacional describe las capacidades necesarias para que un sujeto ocupe un rol de liderazgo o sea efectivo en este mismo rol. Sin embargo, hasta hace unos pocos años no se habían realizado investigaciones acerca de la situación vital o el proceso psicológico vivido por los seguidores o el mismo líder. Revisaremos, primero, algunas publicaciones relacionadas con las características personales o situación vital experimentada por el líder y, en el siguiente punto, veremos los trabajos dedicados a los seguidores. En lo que se refiere a las características personales del líder, Judge, Bono, Illies y Gerhardt (2002), luego de revisar la literatura publicada sobre el tema desde 1968, identifican 78 estudios acerca de las relaciones existentes entre los rasgos de personalidad, evaluados de acuerdo a los “cinco grandes”85 y emergencia o efectividad del liderazgo. Algunos análisis estadísticos les 508
permitieron encontrar relaciones significativas entre los cinco rasgos y emergencia y efectividad del liderazgo. Es notablemente significativa la relación entre la extroversión y la emergencia del líder. El factor neuroticismo, obviamente, se relacionó de manera inversamente proporcional. Un elemento significativo adicional de su meta-análisis, es la constatación de que las características personales son un mejor predictor de liderazgo en ambientes organizacionales informales, ya que en los formales la estructura organizacional actúa disminuyendo la oportunidad de actuar de acuerdo a los estilos personales. Castro (2005), en un estudio sobre militares y civiles argentinos, también considera que existe una relación entre los “cinco grandes” y el desempeño, en funciones de liderazgo. Por otra parte, tanto Collins (2001) como Morris, Brotheridge y Urbanski (2005) establecen que existiría una relación positiva y significativa entre el desarrollo de la virtud de la humildad y la efectividad del liderazgo. La definición ofrecida por Morris (2005) señala que la humildad es una orientación personal hacia una autoobservación precisa y puesta en la perspectiva situacional, lo cual requeriría de autoobservación, apertura al aprendizaje y la creencia en valores trascendentes a la propia persona. Esta posición es apoyada por diversos autores tanto del ámbito de la difusión (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002), como de la academia (Kernberg, 1999), quienes además agregan la precaución hacia el narcisismo, entendido como perfil psicológico en el cual se actualizan más difícilmente las características de postergación y devoción a un ideal mayor (Maccoby, 2004). Desde el ámbito del estudio de la motivación también se ha aportado apoyo a esta posición, ya que la propuesta original de McClelland en el sentido de que el perfil motivacional adecuado al liderazgo era uno que fuera de moderado a alto en orientación al poder, bajo en orientación a la afiliación y alto en autocontrol, se ha modificado (Chan y Drasgow, 2001), incluyéndose elementos asociados a la construcción de la identidad y la aceptación de normas morales de nivel formal asociadas a equidad y objetivos organizacionales. En cualquier caso, y como lo sugieren los desarrollos de la teoría de intercambio líder-miembro, la confianza en que el líder se comportará de acuerdo a los valores expuestos en su visión, parece ser un requisito para que los seguidores establezcan la relación que deriva en el proceso transformacional (Dirk y Ferrin, 2002; Van Knippenberg y Van Knippenberg, 2005; Cha y Edmonson, 2006). Al revisar la literatura sobre la situación vital del líder nos encontramos 509
con información relativamente escasa. Un primer texto, de Fiol, Harris y House (1999), sugiere que el líder transformacional cuenta, en los niveles consciente e inconsciente, con la motivación de generar un cambio en el marco de realidad que percibe, produciendo en el proceso un cambio en los valores y aceptación de las normas sociales de las personas que lo rodean y que, eventualmente, se convertirán en sus seguidores. Aunque los autores no lo mencionan, esta posición nos refiere a la etapa vital de adultez, tal cual es descrita por Erickson (1994). En lo que respecta a modelos generados específicamente para asociarlos a la idea de liderazgo, podemos mencionar a los planteamientos de Warren Bennis (2004), quien esboza un modelo de evolución del estilo de liderazgo basado en el supuesto de que el sujeto que ejerce roles formales de supervisión debe adaptarse constantemente a cambios en su desarrollo personal y profesional. Este modelo de Bennis propone que existirían siete etapas en el desarrollo de un líder formal: bebé, escolar, enamorado, soldado, general, estadista y sabio. El bebé es aquel que está iniciando un proyecto empresarial o una carrera corporativa y, como principal desafío, debe buscar un mentor que lo eduque. El escolar debe lograr un conocimiento de la organización y las personas que la componen, aplicando sus habilidades con mesura y en la medida de su capacidad. El enamorado, en tanto adulto, establece vínculos afectivos y es capaz de asumir los afectos de los demás, integrando un aspecto de la realidad habitualmente postergado en el análisis formal. El soldado es capaz de utilizar su ascendencia sobre los demás para desarrollarlos y buscar el beneficio social. El general es aquel que, habiendo logrado éxito y ascenso profesional, debe abrirse a escuchar a los demás. El nivel de estadista supone la cercanía del final de la carrera profesional e implica el desafío de traspasar su conocimiento. Finalmente, el sabio es aquel cuya función es la formación de otros a través del mentoring y el ejercicio de la reflexión. Si bien este modelo no clarifica las condiciones necesarias para la evolución, es posible inferir que el pleno ejercicio del liderazgo, iniciado en la etapa de enamorado, requiere de la madurez psicológica y profesional que permita la incorporación tanto de los afectos no incluidos en el análisis formal como de las implicancias estratégicas de la acción. Esta conclusión sería apoyada por los hallazgos de Turner et al. (2002), quienes encontraron que el logro de un nivel de razonamiento moral posconvencional podría predisponer a un sujeto a actuar de acuerdo a las prácticas de liderazgo transformacional aún sin recibir un entrenamiento previo. 510
William Torbert y sus colaboradores (Torbert, 2004; Rooke y Torbert, 2005) proponen un modelo de desarrollo personal en el cual el líder podría llegar a avanzar a través de siete tipos de lógicas de acción: oportunista, diplomático, experto, eficaz, individualista, estratega y alquimista. Estas lógicas de acción están relacionadas con el nivel de desarrollo ético cognitivo, de modo que el oportunista manifiesta incapacidad para internalizar las normas de comportamiento y actúa por otros intereses que no sean los propios. El diplomático se manifiesta como un miembro de la organización que se comporta de manera institucionalmente adecuada, evitando el conflicto y asumiendo las instrucciones de figuras de autoridad. El experto, según Torbert la categoría más difundida, actúa de acuerdo a las normas ideológicas de su profesión, desdeñando la incorporación de los afectos o el establecimiento de redes como fuentes de conocimiento válidas. El sujeto en el nivel eficaz ha logrado superar la ideología de su profesión original e incorporado los criterios de administración general, que en Estados Unidos son introducidos en la formación de posgrado86, lo que supone al menos el reconocimiento del carácter relativo de los principios e ideologías profesionales. La lógica de acción del nivel individualista implica el reconocimiento de que ninguna de las lógicas de acción anteriores son un reflejo exacto de la realidad y que en la práctica esta y la identidad personal son construidas a través de las acciones. El nivel estratégico implica el reconocimiento del carácter de construcción social del conocimiento, agregando una orientación hacia la construcción deliberada de percepciones compartidas y el manejo de las emociones que estas producen en las personas. En el nivel superior de desarrollo, los alquimistas son aquellos sujetos capaces de generar discursos que integran distintos sistemas ideológicos y producen una visión que puede afectar los ámbitos de acción económicos, sociales y espirituales de las personas. Ambos modelos describen procesos que van desde intereses autocentrados y una compresión de la realidad de nivel formal a niveles de desarrollo ético cognitivo en el cual priman los intereses altruistas y una comprensión del discurso de nivel posformal, asociada a algún nivel de espiritualidad. Esto es coincidente con varios otros autores. Por ejemplo, Chakraborty y Chakraborty (2004) señalan que la conversión de los líderes hacia formas epistemológicamente evolucionadas de religión puede traer grandes beneficios organizacionales. Reave (2005), revisando más de 150 estudios, encontró que las prácticas asociadas al liderazgo transformacional, tales como demostrar 511
respeto por otros, reflexionar sobre la consecuencia de la conducta o practicar la generosidad y la equidad, correspondían a valores espirituales presentes en diversas religiones. Cabe señalar que la inclusión de la noción de espiritualidad en el desarrollo organizacional está recibiendo atención creciente, sobre todo con relación a sus implicancias en la estabilidad organizacional y salud (Brown y Humpreys, 2003; Benefiel, 2005; Driver, 2005).
Procesos experimentados por los seguidores Dividiremos la literatura dedicada a la influencia e impacto de los seguidores en el proceso de liderazgo transformacional en tres partes. En la primera, nos referiremos a las hipótesis planteadas respecto a la naturaleza del cambio transformacional. Luego revisaremos algunos trabajos sobre el rol de los afectos y terminaremos la sección describiendo los planteamientos sobre el nivel de desarrollo y eventuales diferencias en la salud psicológica de los seguidores y los resultados del proceso de liderazgo.
• Naturaleza del cambio transformacional La hipótesis predominante en la explicación del proceso que genera la influencia del líder transformacional, establece que el efecto esencial del liderazgo es un cambio en la identidad del seguidor (Shamir, House y Arthur, 1993; Lord, Brown y Freiberg, 1999). Esta hipótesis se basa en los siguientes supuestos: a) Los seres humanos no solo toman decisiones de manera pragmática y orientada a objetivos, sino que también en función de la expresión de sus afectos, valores y autoconcepto. b) Los seres humanos están motivados a aumentar su autoestima y sensación del propio valer. Esto considera que la atribución de autoeficacia, poder, capacidad de logro y habilidad son determinantes de la autoestima y que, de acuerdo a Bandura, las normas culturales asociadas a estos aspectos son incorporadas en el autoconcepto como estándares de desempeño.
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c) Los seres humanos están motivados a mantener y aumentar su sentido de autoconsistencia, lo cual refiere a la percepción de continuidad y congruencia de los distintos aspectos del autoconcepto, incluyendo comportamientos, afectos y deseos. d) El autoconcepto está conformado, entre otros elementos, por las identidades obtenidas a partir de los roles y vínculos afectivos. e) La atribución de probabilidades en eventos organizacionales es en la mayor parte de los casos un proceso subjetivo en el cual muchas veces no es posible establecer con claridad ni el evento pronosticado ni las consecuencias de este evento. Esto implica que las creencias asociadas a estos eventos pueden clasificarse, de acuerdo a los autores, como fe (Shamir, House y Arthur, 1993). Sobre la base de los supuestos anteriores, Shamir, House y Arthur (1993) plantean que los efectos transformacionales del proceso de liderazgo se producen a través de una modificación en el autoconcepto de los seguidores. De manera específica, los líderes aumentarían el valor psicológico de las metas y esfuerzos desplegados por el seguidor a través de asociarlos a los valores claves en la identidad, de esta forma el liderazgo transformacional dependería de la fuerza motivadora de las tendencias asociadas a la autoexpresión, autoconsistencia, autoestima y sensación del propio valer. Dado que los valores son construcciones sociales, este tipo de socialización implica que el seguidor experimentaría un cambio desde la orientación instrumental de la conducta a una orientación moral y desde una preocupación por los beneficios individuales a una preocupación por el beneficio social. Adicionalmente, las conductas de los líderes que expresan altas expectativas de logro, confianza y vinculación del individuo con el grupo incrementarían la percepción de control y autoeficacia. Estas afirmaciones son coincidentes con la Thomas y Veltehouse (1990), en el sentido de que la expresión de confianza en las capacidades del seguidor y la asignación de significado a la tarea son elementos claves en la generación del estado motivacional asociado a la idea de empowerment. [Figura 10.3] Esquema de la hipótesis sobre la influencia del líder de Shamir, House y Arthur 513
Los procesos de motivación descritos en el párrafo anterior dependerían de dos tipos de comportamiento del líder: modelar el rol y reconceptualización. Modelar el rol permitiría que los seguidores aprehendan los mensajes relevantes a través de la observación del estilo de vida, reacciones emocionales, preferencias y demás comportamientos. Adicionalmente, los sacrificios asumidos por el líder le proporcionan credibilidad y aumentan la implicancia emocional de su discurso. Existe evidencia que apoya tanto el valor de la actuación del rol (Gardner y Avolio, 1998) como de la importancia del despliegue de sacrificios (Van Knippenberg y Van Knippenberg, 2005). La idea de reconceptualización se refiere, para Shamir, House y Arthur (1993), al proceso de asimilación de las interpretaciones de la realidad significativa para el líder y los seguidores. Esto sería realizado por el líder a través de la estructuración de una ideología que permite reinterpretar el pasado del grupo y la sociedad, la generación de eslóganes y, más importante, la relación entre la identidad del seguidor y una visión de futuro. Las hipótesis planteadas por Shamir et al. (1993), en relación al vínculo entre identidad y cambio transformacional, han recibido un considerable apoyo en los últimos años (Van Knippenberg et al., 2005). Sparrowe (2005) desarrolla las implicancias del proceso transformacional y la autenticidad del 514
seguidor, argumentando sobre la base de los trabajos de Ricœur, que el proceso de desarrollo de la autenticidad implica la construcción de relatos en los cuales los demás se transforman en elementos constitutivos del yo. Bryant y Cox (2004) y Jabri (2004), por su parte, teorizan el rol de la influencia mutua de los seguidores, los cuales contribuyen a la elaboración y asimilación de los discursos propuestos por el líder, transformando estos en identidades individuales. [Figura 10.4] Modelo de self de Lord, Brown y Freiberg
Un artículo adicional de Shamir (Eilam y Shamir, 2005) ha extendido sus planteamientos originales, explorando las implicancias de los cambios de identidad en los fenómenos asociados a la idea de resistencia al cambio. De acuerdo a este trabajo, la observación de resistencias a los planteamientos 515
directivos se debería a las incongruencias evidentes entre la identidad personal y organizacional de los seguidores y la nueva identidad implicada en la visión o estrategia ejecutiva. Este planteamiento es coincidente con el de otros autores, quienes han aportado evidencia adicional al respecto (Simón y Clegg, 2005; Dawson y Buchaman, 2005). Esta línea de pensamiento también ha explorado la influencia de los seguidores en el líder y las limitaciones que la realidad social implica tanto al discurso del líder como de los seguidores (Reicher, Haslam y Hopkins, 2005). La observación de los seguidores como sujetos activos permite recordar la validez de los trabajos de Kerr y Jemier (en Yulk, 1994), los que planteaban que la función del liderazgo podía ser sustituida por las características del seguidor y la organización. En este sentido, es necesario recordar los estudios como los de Morgenson (2005), quien encontró que las acciones de los líderes sobre los grupos autodirigidos podían aumentar la afectividad a costa de satisfacción, lo que podría ser explicado debido a la interpretación negativa que la intervención implicaría sobre la percepción de autoeficacia de los seguidores. Por otro lado, Lord, Brown y Freiberg (1999) desarrollaron un modelo sobre los ámbitos de la identidad del seguidor que deben ser afectados en función de los posibles objetivos del líder. Su modelo de self supone la existencia de tres niveles: individual, interpersonal y colectivo. El nivel individual estaría compuesto por representaciones asociadas a la idea de rasgo y diferencias respecto a otros. El nivel interpersonal, por su parte, se asocia a las atribuciones construidas desde los roles (por ejemplo, padre-hijo, estudiante-profesora) y la adecuación del comportamiento a los estándares asociados a estos. Finalmente, el nivel colectivo se construye desde las membresías a grupos y organizaciones. Después de revisar una abundante bibliografía sobre la influencia del líder, Lord y sus colegas proponen que la influencia de las acciones del líder varía según el nivel del self al que se dirijan. Las acciones de feedback están dirigidas al nivel individual, los discursos acerca de las expectativas con relación a los valores afectarán más el nivel relacional y la gestión de clima, imagen corporativa y trabajo de equipo influirían más en el nivel colectivo. De esta manera, las prácticas de liderazgo transaccional serían más efectivas en el nivel individual y las de liderazgo transformacional afectarán los niveles interpersonal y colectivo. Aunque las 14 relaciones propuestas por este modelo escapan a la extensión de este capítulo, se señalará que la incorporación del ámbito temporal de identidad afectado por el líder 516
(autopercepción (actual), sí mismos posibles (futuro) y metas actuales (inmediatez) en el proceso de influencia, es una contribución que ayuda a comprender las relaciones entre las teorías de motivación y liderazgo. Finalmente, es necesario señalar que la hipótesis que concibe al cambio transformacional como un cambio de identidad también ha recibido considerable atención y se ha desarrollado en el campo de la psicología clínica, donde se asocia a reinterpretaciones de la realidad debido a la incorporación de los contenidos religiosos o ideológicos (White, 2004; Mahoney y Pargament, 2004; Forcehimes, 2004).
Influencia de los afectos Dada la gran diversidad de usos de las categorías en que se clasifican los afectos y el uso a veces intercambiable que se hace de las nociones de emoción y sentimientos, es necesario comenzar la presentación de la relación entre afectos y liderazgo precisando cómo entenderemos cada concepto. La taxonomía más frecuentemente utilizada al clasificar los afectos es la propuesta por Phillipp Lersch (1971), quien distinguió entre emociones, sentimientos y estados de ánimo. Esta taxonomía es útil todavía. Sin embargo, es necesario presentar algunas actualizaciones teóricas que ayudan en la comprensión de las relaciones entre estos conceptos y liderazgo. En primer lugar, la idea de emoción debe ser comprendida como una interpretación de esquemas que integran reacciones físicas y ambientes específicos, pudiendo ser definida como una representación social asociada a respuestas fisiológicas o afectos básicos no aprehensibles conscientemente (Russell, 2003). La experiencia de emociones afectaría recíprocamente la construcción de atribuciones (Niedenthal, Halberstadt y Innes-Ker 1999), generando experiencias que a la vez son altamente subjetivas (Terraciano, McCrae, Hagemann y Costa, 2003) y se expresan de acuerdo a normas culturales específicas asociadas con la identidad de los sujetos (Eid y Diener, 2001). Por otro lado, la idea de sentimiento se refiere a las alteraciones de la identidad construidas en vínculos personales (Aron, Aron, Tudor y Nelson, 1991; Aron, Paris y Aron, 1995; Katz y Beach, 2000; O’Mahen, Beach y Tesser, 2000) y en los cuales se producen influencias mutuas entre los sujetos involucrados (Swann, 1987; Swann, Pelham y Krull, 1989). Finalmente, la noción de estados de ánimo, menos utilizada en la literatura actual, se referiría a estados emocionales más bien estables y no asociados a un objeto determinado 517
(Brown y Keeping, 2005). [Figura 10.5] Relación entre liderazgo transformacional, identificación y resultados organizacionales87
Considerando las distinciones realizadas, se puede señalar que Brown y Keeping (2005) encontraron que los estados de ánimo influían escasamente sobre las respuestas de los seguidores en el cuestionario CELID; sin embargo, una apreciación emocional general positiva sobre el líder afectaba sustantivamente su apreciación por parte de los subordinados. Dado que el impacto emocional tiene numerosos beneficios (Herrbach, 2005) y parece ser parte de la manera en que el líder transformacional actúa (Dvir, Eden, Avolio y Shamir, 2004), no es claro si esta influencia emocional puede considerarse una interferencia en los resultados del cuestionario o un resultado intermedio necesario. En lo que refiere a la influencia de los sentimientos, es posible señalar que si bien la incorporación del líder como modelo o ideal es originalmente vista como un componente necesario para la actualización del proceso transformacional (Shamir et al., 1993), trabajos más recientes (Kark y Shamir, 2002; Kark, Shamir y Cheng, 2003) señalan que la sola identificación con el líder producirá dependencia e inhibición, y que es necesario generar una identificación del seguidor con el grupo u organización, denominada identificación social, para lograr el empowerment que supuestamente debería generar el proceso de liderazgo transformacional.
Influencia del nivel de desarrollo En lo que se refiere a los estudios sobre el proceso experimentado por los seguidores, es necesario empezar señalando que, de acuerdo a Dvir y Shamir 518
(2003), este proceso es entendido como el resultado integrado de una amplia serie de factores, entre los que se encuentran el grado en que se expresan necesidades de autoactualización, el grado de internalización de los valores morales de la organización, una orientación hacia el logro de los resultados colectivos, la aproximación crítica e independiente en el análisis, el compromiso activo con la tarea y altas expectativas de autoeficacia. En esta misma publicación se presentan resultados que demuestran una relación inversa entre cercanía jerárquica entre subalternos y líder y la evaluación de estos sobre la efectividad del líder. El hecho de que subalternos que no tienen una relación interpersonal directa con el líder lo evalúen mejor, llevan a Dvir y Shamir (2003) a plantear que las conductas evaluadas en el líder tienden a ser más efectivas con subalternos que demuestran un nivel de desarrollo inferior. Una explicación para este fenómeno podría ser el impacto motivacional negativo de las conductas de dirección en sujetos habitualmente autónomos, tal como lo muestra el trabajo de Morgenson (2005). Igualmente es necesario considerar que los seguidores con un alto nivel de desarrollo podrían ser capaces de influenciar tanto a sus líderes informales como formales no solo a través de un contacto directo con el líder, sino que incluso a través del uso o construcción de discursos ideológicos que definan las bases de legitimidad o parámetros del proceso de liderazgo (Collison, 2005; Grint, 2005).
Influencia del estado psicológico Howell y Shamir (2005), basándose en la noción de claridad del autoconcepto88 de Campbell (Campbell, 1990; Campbell et al., 1996), proponen que sujetos con baja claridad del autoconcepto establecerían un tipo distinto de relación transformacional que aquellos con alta claridad. De este modo, los primeros tenderían a escoger líderes que estuvieran más cercanos al prototipo cultural o sobre la base de la atracción social y a su vez idealizarían la relación y manifestarían mayor dependencia. Por otra parte, los segundos tenderían a escoger figuras de liderazgo basándose en la cercanía del líder a los valores e identidad organizacional, desplegando mayor autonomía y, en última instancia, creando resultados positivos al nivel organizacional. Howell y Shamir (2005) llaman relación transformacional personalizada a la establecida por sujetos con baja claridad del autoconcepto y relación transformacional socializada a la establecida por sujetos con alta claridad. 519
La propuesta anterior es una modificación a la visión tradicional respecto del impacto de los procesos transformacionales en sujetos con identidades difusas o baja autoestima, lo que habitualmente han sido vistos como más propensos a la influencia de líderes u otros agentes de socialización y que, en esta propuesta, serían considerados más bien como establecedores de formas distintas de liderazgo o influencia social (Howell y Shamir, 2005).
Síntesis Esta breve revisión de la evolución y líneas de pensamiento sobre la idea de liderazgo permite relevarlo como uno de los tipos de procesos implicados en la socialización adulta. La idea de que al influir sobre las personas con poder se influirá también en la organización, es una herencia de los sistemas preindustriales, pero se mantiene hasta la actualidad y el trabajo sobre líderes es un tema muy solicitado en el desarrollo organizacional. En los modelos actuales, el liderazgo implica la influencia de un sujeto en los discursos de los demás, afectando la reconceptualización de motivos e identidades implementadas en el ambiente laboral. Los desarrollos más recientes del modelo de liderazgo transformacional abren la puerta a la comparación entre las prácticas de liderazgo y las ocupadas en los modelos de relación de ayuda, como mentoring y coaching,
Poder En la literatura, el tema del poder es abordado en dos niveles. El primero tiene que ver con las formas en que se ejerce y justifica la influencia individual al interior de la organización y el segundo, que podríamos llamar la perspectiva sociológica, con las formas en que se justifica la existencia de la organización.
El poder en el nivel interpersonal La primera distinción en el ámbito interpersonal es la diferencia que existiría entre el poder, entendido como una capacidad actual o potencial para obligar a otro a actuar de acuerdo a cierta directriz y la autoridad, que 520
implicaría un reconocimiento voluntario del hecho de que una persona tiene la capacidad para dirigirnos (Grimes, 1978). Obviamente, una situación en la que se obedece desde el reconocimiento de la autoridad permite más cooperación que una en la que se obliga desde el poder. Al respecto, Kipnis y Cosentino (1969), revisando la situación en diversas industrias norteamericanas que hoy podríamos considerar de tipo fordista, encontraron que los supervisores tendían a usar mayor proporción de medidas de poder orientadas a generar comprensión de la necesidad de cambio a medida que aumentaba la complejidad de los problemas y disminuía la posibilidad de aplicar medidas directivas. En la práctica, el poder y la autoridad pueden confundirse, ya que las taxonomías sobre fuentes de poder incluyen el reconocimiento de las capacidades del sujeto que cuenta con poder por parte de los demás. Por ejemplo, John R. French y Bertram Raven plantearon la existencia de cinco fuentes de poder personal en la supervisión:
Coercitivo: Que implicaría la capacidad para aplicar sanciones. Experto: Asociado a la capacidad para dirigir o coordinar una actividad debido a su conocimiento.
Legítimo: Derivado de normativas o valores sobre los roles aceptadas como válidas en un contexto grupal u organizacional.
Referente: Que deriva del hecho de que el sujeto influenciado manifiesta admiración, afecto o confianza respecto del que influencia. Sería equivalente a la idea de autoridad.
Recompensa: Que deriva de la capacidad de un sujeto para proporcionar a otro bienes o servicios que desea. Astley y Sachdeva (1984) plantean que se podrían agrupar tres tipos de fuentes estructurales de poder intraorganizacional: a) La autoridad jerárquica que proporciona oportunidades de generar coerción, apoyarse en normativas o proporcionar recompensas. Esta fuente de poder se basa a su vez en los modelos mentales propios de la era industrial, en la cual la supervisión requería de poder como una característica connatural a sus funciones; b) El control de los recursos o la capacidad de obtener recursos del medio, 521
intercambiándolos por otros recursos o servicios. Aquí el poder deriva de una perspectiva de intercambio, en la que la escasez y diversidad de fuentes de recursos define las relaciones al interior de la organización; c) El grado de centralidad en las redes organizacionales. Esta fuente de poder deriva de la complejidad organizacional, la que aumenta en la medida en que se generan diferenciaciones verticales y funcionales, de tal modo que los sujetos que participan en mayor cantidad de redes o en aquellas con mayor impacto en resultados, tendrían mayor poder que los demás. Estas tres fuentes son interdependientes, de manera que un sujeto con mayor poder que los demás tenderá a obtener también mayor poder desde otras fuentes, creando dinámicas de competencia intra e interorganizacionales. Además del rol que juega la interacción entre las fuentes de poder, la motivación de los sujetos por adquirir mayor poder es también una causa de su concentración. Cornelius y Lane (1984) encontraron que los sujetos que demostraban mayor necesidad de poder se ubicaban en posiciones de mayor centralidad. Al mismo tiempo, su motivación no estaba relacionada con la eficiencia o la calidad del ambiente laboral, como en los casos de los supervisores de primera línea en unidades de servicio, cuya motivación de afiliación sí se correlacionaba positivamente con los resultados. [Figura 10.6] Evolución del poder en la organización, según Mintzberg89
Mintzberg (1984), luego de revisar una extensa lista de textos sobre las formas de coalición y la evolución organizacional, propone que las fuentes relevantes y la expresión del poder se expresan de maneras diversas a lo largo de la evolución organizacional. En un principio, las organizaciones, coordinadas vía supervisión y bajo la influencia de la legitimidad que da la fundación o la propiedad, suelen funcionar autocráticamente, asignando poder de modo personalizado. Posteriormente, con la partida del líder, tenderían a 522
evolucionar hacia una forma misionaria, donde el control pasa a un grupo cohesionado ideológicamente a través de la institucionalización de las normas y tradiciones que pueden generar a través de la interpretación de la historia del líder. Esta transición no es ni fácil ni rápida y en muchos casos, si no se logra la cohesión de un discurso que las oriente, tienden a desaparecer o a ser absorbidas por otras organizaciones más activas. Una tercera posibilidad en la transición desde la autocracia es que la organización intente generar un sistema cerrado, basado en normativas burocráticas y en el cual los clientes, proveedores y otros stakeholders no ejerzan una influencia significativa. Esta opción es poco estable, ya que la existencia de desequilibrios hace que el poder se fragmente, expresándose diversos conflictos en los que Mintzberg denomina una situación de arena política. En una etapa de madurez, se esperaría que las organizaciones estructuren sus relaciones de poder en la forma de sistemas burocráticos relativamente cerrados, los que derivarían nuevamente en arenas políticas o, bajo condiciones favorables, en meritocracias en las que el poder se asigna debido al expertizaje u otras maneras de contribución. Finalmente, en el periodo de declinación, volverían a aparecer los conflictos políticos, esta vez derivados de las disputas sobre el modo de renovarse o las opciones de desinversión. Mintzberg (1984), reconociendo que su modelo es una simplificación, plantea que su utilidad está en la comprensión de la dinámica del poder, que puede resumirse en que a medida que un sistema organizacional se desarrolla, el poder tiende a hacerse más difuso, complejo y ambiguo, lo que lo hace menos ejercible y a la vez más estable.
Poder en el ámbito organizacional En el ámbito organizacional, la idea de poder está estrechamente ligada a la de control y su origen se encontraría en prácticas de gestión preindustriales. Al respecto, Clegg, Courpasson y Phillips (2009), citando a Cooke, plantean que muchos de los supuestos y modelos mentales utilizados en la organización se originan en las antiguas plantaciones de algodón, donde los sujetos que trabajaban eran en gran parte esclavos a los que había que controlar y disciplinar. Desde este modelo se percibiría a los trabajadores como fuentes potenciales de daño al sistema productivo, debiéndose generar normas y estrictos sistemas de control para supervisar su actividad física. Posteriormente, al utilizar mano de obra formalmente libre, se debió enfrentar 523
la necesidad de controlar la mente, justificando el hecho de que la actividad debía estar regulada de manera estricta y que la figura del supervisor fuera una fuente de recompensa y castigo a través del uso de discursos éticos y científicos. Desde este punto de vista, la teoría sobre el poder (Lukes, 2005a; Torfing, 2009; Townley, 1993), considerando los trabajos de Michel Foucault, plantea que el poder no debe ser observado desde el agente que lo usa o las manifestaciones observables de control, sino que desde el sujeto que lo asume. En este sentido, poder es la capacidad de definir aquello que es verdad. Foucault (2000) identifica con la idea de “saberes sometidos” a la experiencia enmascarada y descalificada en su validez respecto al sentido común, la historia o la ciencia, sostenedores actuales del orden social, así como lo fue antes y todavía en parte la religión. La idea de que el poder tiene que ver con la definición de la identidad se ha popularizado en el ámbito de las ciencias sociales. Sin embargo, al mismo tiempo se la ha aprehendido de manera abstracta, olvidando que su aplicación es el análisis de las categorías de inteligencia, aporte social, juventud, salud, belleza, estatus y demás categorizaciones sobre las que se basan las relaciones de rol, tanto en el mundo económico como en el corporal y amoroso (Foucault, 1992). El poder, en este nivel, estaría en la base de las fuentes del poder personal y la autoridad, determinando la orientación y efectividad del liderazgo. Una teoría relacionada es la de Lukes (2005b), quien reconoce tres niveles o puntos de vista en la observación del poder. El primer punto de vista observa las influencias evidentes en el comportamiento, cómo los sujetos logran someter a otros de tal modo que tomen decisiones o realicen acciones que no harían libremente. En este primer punto de vista, el poder es algo contingente y asociado al conflicto de intereses. El segundo punto de vista incluye al anterior, pero agrega la noción de que el poder se ejerce a través de la delimitación de temas o el establecimiento de normas sobre la forma de relacionarse. En esta última perspectiva, el poder no necesariamente es evidente o puede ejercerse a través de la relación directa entre las partes. Lukes aporta a los puntos anteriores señalando que el poder puede estar presente en la forma del control sobre la conciencia respecto a las diferencias o necesidades; en este sentido, el tercer punto de vista sobre el poder se refiere a la capacidad de controlar el análisis o expresión de la realidad. Ejemplificando los tres puntos de vista, podríamos asumir que el primero reconoce como poder al uso de la fuerza militar para someter a una minoría; el segundo punto de vista tendría que ver con la delimitación legal de lo que 524
puede ser considerado delito o qué tema se discute en el Poder Legislativo o Judicial. El tercer punto de vista, la visión tridimensional del poder de Lukes, estaría asociado al uso de categorías de enfermedad o trastornos del aprendizaje para identificar el ámbito de acción correctiva cuando hay un problema de desempeño escolar, lo que también podría ser asumido como un problema ocasionado por el tipo de enseñanza, la cantidad de alumnos por sala de clases o las dificultades de los profesores para comprender las necesidades de los niños, temas que quedan fuera del campo de posibilidades una vez que se ha validado el “diagnóstico individual”.
Síntesis La idea según la cual un sujeto es el agente clave en la gestión y desarrollo organizacional es una herencia de los modelos de gestión tradicional y fordista, basado en sistemas jerárquicos donde solo un pequeño grupo de sujetos toma decisiones relevantes y existe un sistema de supervisión que controla a los operativos. De hecho en el presente, muchas de las herramientas de cambio organizacional, desde clima a desarrollo de competencias, están asociadas a los programas de formación de líderes. Las escuelas de liderazgo actualmente en uso aplican el concepto en la forma de supervisión, como liderazgo situacional; formación de valores y cambio identitario son aplicados como liderazgo transformacional y coordinación grupal, como los modelos de intercambio líder-miembro. Asociados al paradigma de la importancia de individuos específicos, la teoría sobre el poder generó modelos para observar las fuentes de validación de la influencia en la supervisión y formación. En años relativamente recientes se ha cuestionado la validez de este enfoque, analizando las bases de la estructura de poder que justifica la existencia de las organizaciones.
Caso Disciplina y compromiso en el Batallón Chillán Desde la década de los setenta, y por razones tanto técnicas como geopolíticas, el Ejército de Chile ha estado implementando un intensivo proceso de modernización institucional. El 2002 este cambio fue formalizado en una visión de desarrollo estratégico que implica el cambio del concepto de presencia territorial (orientado a repeler un eventual ataque conjunto de los 525
países limítrofes) por el de Ejército operacional, el que supone integrar las antiguas unidades para crear un pequeño número de “regimientos reforzados”, dotados de todo el recurso humano, tecnológico y logístico necesario para operaciones en Chile o donde lo requiera nuestra inserción internacional. En la práctica, esto obliga a que las antiguas especialidades de armas (infantería, artillería, fuerzas especiales y blindados) y los diferentes servicios de staff (recursos humanos, logística, planificación, etcétera) operen bajo un mando unificado e integrados en todos los niveles jerárquicos. VISIÓN DEL EJÉRCITO DE CHILE Un Ejército para el combate; eficaz y eficiente en la disuasión y la cooperación internacional, polivalente, interoperativo, actualizado y sustentable; con una adecuada capacidad de gestión; con un actuar funcional y valorado por la sociedad a la cual sirve. Dos elementos adicionales que han aumentado la complejidad del proceso de modernización son la incorporación de personal femenino en el escalafón de oficiales de línea y la necesidad de cambiar el modelo de funcionamiento sobre la base de soldados conscriptos de bajo nivel de escolaridad por personal voluntario con formación técnico-profesional, profesional y de posgrado. Por este motivo, se ha definido que “la base de sustentación del proceso es el sistema educacional del Ejército, en sus diferentes áreas: docencia, instrucción, entrenamiento y capacitación90”. En este contexto, la unidad de recursos humanos, en la cual trabajan varios psicólogos bajo el mando de oficiales de línea, lleva algunos años trabajando en el proceso de implantación de un modelo de “gestión integral del personal militar”, utilizando la idea de competencias como marco conceptual. En la etapa inicial, se realizaron charlas explicativas en distintas unidades y a cargo de oficiales superiores; posteriormente, se inició el levantamiento de competencias funcionales para los niveles jerárquicos inferiores dedicados a tareas operativas y para el próximo periodo bianual se ha decidido que el foco de acción debe estar en las competencias de los oficiales con mando de tropas, en los que se han identificado tres grupos de competencias claves para lograr el objetivo de contar con una fuerza integrada, autodisciplinada y autodirigida. Las tres competencias son: liderazgo y formación ética; competencias técnicas y de manejo de tecnologías informáticas; y visión estratégica y gestión 526
transversal. El plan inicial de desarrollo asume que estas competencias sean elaboradas en un programa de capacitación integrado, contando el módulo de liderazgo y formación ética con un total de 32 horas, divididas en dos talleres de 16 horas dirigidos a los oficiales de subteniente a capitán. Este programa está a cargo de Omnisapiens, una consultora de reconocido prestigio y que ganó la propuesta en una licitación abierta. Los talleres se dedican a desarrollar tres competencias: don de mando y liderazgo, que se refiere a la capacidad de motivar a los subalternos a cumplir con sus deberes más allá de los estándares obligatorios de la institución; capacitación, que se centra en la aptitud de impartir conocimientos y desarrollar destrezas en los subalternos; y, finalmente, vocación y ética militar, que se refiere al compromiso del oficial con los valores y misión institucional. Adicionalmente a los talleres, y reconociendo la influencia de las redes informales y del peso de los valores de mando vertical incuestionable, sacrificio personal y arrojo ante el peligro, el comandante en Jefe (el mismo hijo, nieto, primo, padre y yerno de oficiales), ha decidido implementar un estudio de cultura en “la familia militar” para evaluar el impacto de la nueva estructura más horizontal y descentralizada. Este estudio, realizado por personal institucional de vasta experiencia y que garantiza confidencialidad, se terminará a fines de octubre.
Situación de análisis El 14 de julio, el coronel Luis Arteaga91, un oficial especializado en comandos y alta montaña que ha sido puesto al mando de un batallón del antiguo Regimiento Chillán, da la orden de realizar un simulacro de aislamiento por tormenta de nieve a una compañía de conscriptos voluntarios que llevaban dos meses de entrenamiento. Los objetivos del entrenamiento es tanto proveer a los conscriptos de una experiencia técnico-militar como fortalecer el mando de los suboficiales y oficiales a cargo de la compañía. Al tercer día del ejercicio un grupo de conscriptos, influenciado por los sucesos ocurridos en Antuco, pide ser evacuado debido al temor de que pudieran llegar a congelarse. Recordando las repercusiones del mencionado incidente, la subteniente al mando del grupo, una joven de 22 años, originaria de Antofagasta, especializada en logística y con solo algunos meses de antigüedad en el batallón, solicita por radio el traslado al refugio ubicado en las cercanías de las termas de Chillán. El coronel Arteaga niega el permiso 527
aduciendo que la razón no es válida considerando los parámetros del simulacro: “Esto no es una broma, es un ejercicio y debemos trabajar como si hubiese el riesgo efectivo de que alguna vez tengamos que defender a la patria con esta gente… ¿Qué se cree… que cuándo tengamos una guerra de verdad vamos a andar abrigaditos?… Si aquí no estamos jugando...”. La subteniente acata inmediatamente la orden y los conscriptos, pese a reclamar verbalmente, también obedecen sin mayores comentarios. No ocurren mayores incidentes durante el resto del simulacro. Pese a esto, una semana después del regreso a la base del batallón, la madre de uno de los conscriptos levanta una querella por conducta imprudente y abuso de poder en contra del coronel Arteaga. El 7 de octubre el caso se filtra a los diarios, los que aprovechan las posibles relaciones con el desastre minero y el caso de Antuco para discutir los riesgos que enfrenta el personal militar. Esto se profundiza con un reportaje en un canal de televisión de cobertura nacional, el que es comentado por diferentes autoridades políticas y organismos asociados al ámbito de los derechos humanos y ciudadanos.
Preguntas a) Aplicando la teoría del liderazgo situacional, ¿cómo podría describir el comportamiento del coronel Arteaga y qué ideas podrían ayudarlo a mejorar su efectividad en el rol de formador? b) Aplicando la teoría del liderazgo transformacional, ¿cómo podría describir el comportamiento del coronel Arteaga y qué ideas podrían ayudarlo a mejorar su efectividad en el rol de formador? c) Considerando que, en general, la cultura ha evolucionado en el sentido de un menor respeto a la autoridad jerárquica y una mayor valoración de los argumentos explicativos, ¿cómo habrían cambiado las bases de poder y cómo esto afecta la percepción de las familias respecto al comportamiento del coronel Arteaga?
Guía para la respuesta y evaluación 528
a) Arteaga manifiesta un comportamiento orientado a la tarea, con baja consideración por las relaciones. Esto es entendible desde un marco histórico, pero inadecuado en la medida en que confunde sujetos en distintas posiciones y niveles de desarrollo en un sistema organizacional abierto (y no cerrado, como solía ser la antigua burocracia fordista), a la vez que el medio de comunicación impide la percepción de calidez y seguridad. b) Como se señaló, Arteaga falla en la expresión de consideración individual, lo que le impide ser validado como un referente de influencia. Desde una expresión de comprensión de la intención y los afectos, al menos con la teniente, debería proporcionar guía para generar una acción de formación del criterio que justifica el sacrificio. c) El cambio desde un esquema mental vertical y machista a una mayor aceptación de los afectos y valoración de los sujetos de distinta condición social, hace que un comportamiento que antiguamente hubiera podido ser considerado “firme”, hoy sea visto como arbitrario o negligente. Desde este punto de vista, una intervención debería integrar la formación en liderazgo con aspectos culturales, como la interpretación de valores y definición de roles.
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540
[CAPÍTULO 11] Identidad, self y desarrollo cognitivo92 n este capítulo revisaremos algunos elementos sobre la identidad y la forma en que se estructura el self, lo que nos permitirá profundizar en algunos elementos enunciados en el capítulo 1, sobre organización. Además, describiremos algunas teorías sobre desarrollo cognitivo, que son claves para comprender los programas de desarrollo de talento y coaching ejecutivo, que buscan aumentar la capacidad de pensamiento complejo.
E
Identidad La idea de identidad o sistema de identidades se refiere al conjunto
de creencias y afectos que un sujeto o grupo tiene sobre sí mismo y los ambientes en los que participa, determinando los autoconceptos y juicios que el sujeto o grupo puede hacer sobre sí mismo y los demás. La identidad es un factor clave en la estabilidad o flexibilidad del comportamiento, ya que las identidades basadas en juicios estáticos o la atribución de causalidad externa, serán inhibidores del comportamiento de cambio. A la vez, las identidades basadas en atribuciones sobre la relación entre variables y una adjudicación de la causalidad en variables controlables internamente, favorecerán el cambio. Si una persona cree que es tímida, una cualidad supuestamente estable e intrínseca, tenderá a no intentar los cambios que sí realizaría si asumiera que no es tímida, sino que tiene miedo a extraños o siente ansiedad en situaciones en que no sabe cuáles son las reglas de comportamiento adecuadas. La identidad es también el vehículo a través del cual el poder social, en el 541
sentido de la capacidad de determinar la realidad, se hace manifiesto. Por ejemplo, si una prueba dictamina quién es “inteligente” o apto para el trabajo, el fracaso en esta prueba implicaría la generación de una atribución de identidad negativa. En los casos en los que los ritos de pasaje, evaluaciones o criterios se han naturalizado debido a la capacidad de un grupo para presentarlos como la manera adecuada y “verdadera” de pensar, este poder se aplica en cada uno de los demás a través de la determinación de la identidad. Explorar la idea de identidad nos lleva, en primer lugar, a distinguir entre el autoconcepto o identidad en tanto contenido y el self, en tanto sistema o estructura que construye a los anteriores. De acuerdo a Linville y Carlston (en Devine et al., 1994), William James fue el primero en distinguir entre el self como sujeto y el self como objeto del conocimiento, estableciendo la existencia de tres ámbitos en este último: el material, referido a características físicas y materiales; el social, que integra las atribuciones propias y de los demás sobre el sí mismo; y, finalmente, el espiritual, que refleja la conciencia sobre los pensamientos y afectos. Los mismos autores, luego de una revisión de la literatura hasta comienzos de los noventa, concluyen que la noción actual de self es la de una estructura compleja, que se expresa de diferentes maneras en cada ámbito público y privado de interacción, que evoluciona integrando progresivamente conocimientos procedurales y declarativos en la medida en que el sujeto enfrenta nuevas y crecientes demandas a lo largo de la vida. Esto implicaría reconocer que, correspondientemente, el self en tanto autoconcepto o identidad es igualmente un sistema complejo, que puede expresar diversos niveles de integración y estabilidad. De hecho, Byrne (2002) plantea que la visión actual de la idea de autoconcepto lo describe, de acuerdo al llamado modelo de Shavelson, como una estructura dinámica construida jerárquicamente desde las situaciones específicas a los ambientes organizacionales recurrentes y de estos a los ámbitos de acción sociales, emocionales, académicos, físicos, para, finalmente, integrarse como un autoconcepto general. Ejemplificando nuestra definición inicial, podemos señalar que los autoconceptos aluden a una atribución que toma la forma de una cualidad; por ejemplo, “honesto” o “leal”. En cambio, la idea de identidad alude a la interpretación histórica o la teoría personal que justifica la veracidad y adecuación del autoconcepto. La observación de que la identidad y el autoconcepto se constituyen desde la elaboración de relatos, permite señalar algunas características fundamentales de la identidad que tienen que ver con el 542
self. En primer lugar, dado que el self puede considerarse como un conjunto de estructuras activadas en los vínculos del sujeto, existirían también las identidades necesarias para describir estos vínculos. Estas identidades serían subconjuntos de la identidad total, la que no puede ser abarcada mentalmente por los sujetos debido a las limitaciones que los sistemas cognitivos humanos tienen en el manejo de la información (Andersen y Chen, 2002). El hecho de que tanto el self como la identidad existen y evolucionan en el marco de vínculos, es reconocido explícitamente por numerosos autores (Andersen y Chen, 2002; Fleeson, 2002; O’Mahen, Beach y Tesser, 2000; Pasupathi, 2001) e incluso se ha diferenciado la noción de identidad social para referirse a aquellos elementos ligados específicamente a la vinculación organizacional. Por ejemplo, Freeman (siguiendo la teoría de identidad social de Tajfel) señala que la identidad social se refiere a “aquellos aspectos del autoconcepto que derivan del conocimiento de su membresía en un grupo o grupos sociales, junto al valor y significación emocional asociada a esta membresía” (2001, pág. 292). [Figura 11.1] Ejemplo del modelo de Shavelson del autoconcepto
En lo que se refiere a la manera en que la identidad es construida por los sujetos, Morgan, Dutton, Spreitzer y Heaphy (2005) han presentado un modelo que explica la construcción de la identidad a partir de eventos que permiten su reafirmación o reconceptualización, los cuales serían actuados de forma conjunta por los diversos miembros de la organización en la cual suceden. En este sentido, Swann (1987) ya señalaba que la significación de los eventos y su relación con la identidad son el resultado de procesos de negociación e influencia recíproca entre los miembros de la organización. Explorando esta idea, Pasupathi (2001) plantea que el relato identitario es construido en conversaciones en las cuales los sujetos reinterpretan el pasado en la medida 543
en que deben producir relatos que parezcan coherentes a sus interlocutores. La forma concreta en que se logra esta coherencia aparente dependería a su vez de las teorías implícitas sobre la naturaleza de la personalidad de los sujetos. De este modo, aquellos sujetos en los que priman discursos que asocian personalidad a estabilidad tenderían a generar discursos asociados a la idea de rasgo. Por otro lado, aquellos con creencias implícitas asociadas a procesos, construirían un relato basándose en representaciones tales como motivación, comportamientos o estilos emocionales (Hong et al., 2003). Una variable que parece ser particularmente influyente en el proceso de construcción de la identidad son las metas y motivaciones de los sujetos. Conway y Pleydell-Pearce (2000) plantean que las memorias que constituyen el relato identitario son continuamente reorganizadas y reinterpretadas en función de la evolución en las metas vitales de los sujetos, lo que en la práctica constituiría una reinterpretación del self en función de su etapa del desarrollo. En un artículo, Conway y Holmes (2004) encontraron que los ancianos tienden a recordar eventos en relación con temas y metas vitales que resultan congruentes con la teoría de desarrollo adulto planteada por Erickson y que revisaremos en el próximo segmento. [Tabla 11.1] Matriz de temas de desarrollo de Bauer y McAdams Desarrollo
Comunal
Integrativos Se enfatizan temas
Se enfatizan temas relacionados con:
relacionados con: a) Comprensión conceptual de uno mismo
a) Comprensión conceptual de las relaciones b) Razonamiento moral
b) Organizar las preocupaciones y metas personales
Intrínsecos Se enfatizan temas
Se enfatizan temas relacionados con:
relacionados con: 544
a) Sentirse bien acerca de uno mismo y la vida
a) Sentirse bien en las relaciones con otros es realmente importante
b) Actuar en relación a aquello que
b) Cuidar de otros, actuar con delicadeza
Bauer y McAdams (2004) encontraron cuatro temáticas al analizar las memorias de ancianos en relación a sus transacciones en desarrollos profesionales y religiosos. Los dos primeros temas se denominaron integrativos e intrínsecos, y se refieren respectivamente a la madurez en el ámbito social-cognitivo y bienestar emocional y social. El segundo par de temas fue denominado desarrollo personal y comunal, y tienen que ver con el paso desde situaciones específicas de satisfacción al bienestar global en relación con la carrera y la religión, siendo los sujetos con orientación de agencia más individualistas y los comunales más colectivistas en sus motivaciones. Ambos pares de temas se integran, formando una matriz que se presenta en la tabla 11.1. Es importante considerar que la validación social de los temas e historia personal, así como la incorporación en un nuevo sistema organizacional, parecen ser condiciones necesarias para lograr la estabilidad en los procesos de cambio de identidad (White, 2004; Forcehimes, 2004). Considerando el grado de integración de los discursos en la identidad, un tema que hasta hace algunos años se consideraba un requisito para el bienestar, Schachter (2004) plantea que las narraciones acerca de la identidad en jóvenes no necesariamente llegan a integrarse y que esto podría ser considerado adecuado, dada la complejidad social y la incoherencia de los distintos sistemas ideológicos disponibles para la generación de identidad. De hecho, al analizar discursos de jóvenes de religión judía encontró cuatro posibles configuraciones de identidad: la primera, denominada configuración basada en la elección y el rechazo, implica la selección de una identificación sobre las demás disponibles y la adecuación de la vida para lograr que tanto pensamientos como conductas se adecúen a los estándares escogidos. La segunda se denominó configuración de síntesis y supone la generación de una metaestructura de significado que integre las distintas atribuciones. La tercera es la configuración confederada y en ella los sujetos evitan la eliminación de una identidad, manteniendo una situación de conflicto para evitar lo que sería 545
percibido como una pérdida del sí mismo. Finalmente, la configuración de excitación en la disonancia implica una situación similar a la anterior, pero motivada por la satisfacción obtenida en la observación de la heterogeneidad y falta de coherencia de la identidad. Schachter (2004) advierte que estas configuraciones no son exhaustivas y que pueden presentarse otras de acuerdo a los valores, objetivos u otras variables personales y contextuales. El trabajo de Schachter es coincidente con las observaciones de Dawson y Buchanan (2005), El-Sawad, Arnold y Cohen (2004), y Whittle (2005), quienes han observado que la coexistencia y competencia de diversos discursos sobre la realidad en un mismo ambiente organizacional parece ser más frecuente y extendida que lo que fue previsto tradicionalmente, por lo que los sujetos estarían obligados a realizar esfuerzos de articulación de identidades cambiantes y eventualmente incongruentes. El aporte de Schachter (2004) permite asimismo relativizar la afirmación de Campbell en el sentido de que la claridad, estabilidad y consistencia del autoconcepto sería un factor clave en la base del bienestar psicológico (Campbell, 1990; Campbell et al.,1996), ya que la variedad de temáticas y procesos en que se genera la claridad y estabilidad del autoconcepto induce a considerar a estas cualidades más como el resultado de una evaluación subjetiva que como una característica intersubjetiva o comparable entre sujetos. Por otro lado, igualmente es necesario señalar que la importancia del apoyo en la generación y validación de una historia personal que sea evaluada como satisfactoria, ha sido reconocida tanto en los ámbitos personales (Vitz, 1990) como organizacionales (Gioia y Chittipeddi, 1991; Currie y Brown, 2003), lo que impide descartar totalmente la necesidad de validación externa y el uso de normas culturales en la construcción de la identidad. Para superar esta aparente contradicción es necesario referirse a los trabajos de Erickson (1994) y Kegan (1982 y 1994), quienes plantean que la integración de la identidad en la edad adulta requiere que el sujeto desarrolle metadiscursos para la coordinación y aplicación situacional de las ideologías que debe utilizar en cada ámbito de vinculación. Esta necesidad de metadiscursos implica una diferencia cualitativa entre los procesos de construcción de la identidad hasta la adolescencia y las cualidades del self adulto capaz de superar la contradicción y experimentar los conflictos como oportunidades de desarrollo.
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El proceso atribucional Como mencionamos en el capítulo 1, las atribuciones que un sujeto hace sobre sí mismo y los demás son claves para la formación del autoconcepto. Un modelo que fue particularmente influyente en el desarrollo de la actual visión respecto a cómo se generan los autoconceptos es la teoría de la atribución, desarrollada por el psicólogo austriaco Fritz Heider a fines de los años cincuenta. Esta teoría plantea que las personas construimos juicios y emociones respecto a las características de personalidad e intenciones de los demás sobre la base de las percepciones o interpretaciones que hacemos sobre su apariencia, comportamiento e intenciones. En la figura 11.2 se observa cómo desde la percepción, que ya implica una selección de información o la existencia de información que no puede ser percibida o integrada, se produce un proceso de interpretación, en el cual el observador debe asignar causas al comportamiento percibido. Estas causas pueden ser externas, como la suerte o la influencia de un tercero, o internas, como las ideas de valores, “personalidad” o “pulsiones”. Obviamente, la atribución de causas afecta tanto la motivación de los sujetos, que pueden tener más confianza a medida que se atribuyen las causas de sus éxitos y asignan a causas externas los fracasos, como respecto a los demás, ya que la determinación de las razones que justifican por qué una persona colabora u obstaculiza nuestras metas es clave en los afectos que esto nos produzca. [Figura 11.2] La interpretación en el proceso atribucional
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Posteriormente, Harold Kelley propuso que existirían tres variables que afectan el grado de convicción que tenemos sobre una atribución. La primera es el grado de consistencia de la información, que se refiere a si ese comportamiento es típico del sujeto, repitiéndolo en distintas situaciones. La segunda es el grado de distinción, que alude a la amplitud de la gama de comportamientos que el sujeto observado puede desempeñar; y la tercera es el grado de consenso que expresa la acción. Esto es, si la acción es realizada por diversos sujetos en la misma situación. Posteriormente, Pasupathi (2001) ha propuesto que los juicios son establecidos a través de la validación en conversaciones. El hecho de que la identidad se construya a través de diálogos en los cuales se adaptan los roles y se negocian las interpretaciones sobre los estilos personales permite observar la relación existente entre la identidad y las organizaciones, ya que en el marco de las organizaciones se generan los juicios que podemos traspasar a nuestra identidad y autoestima (Morgan, Dutton, Spreitzer, Heaphy y Quinn, 2005). La tabla 11.2 muestra las características de las atribuciones que realizamos sobre la identidad de los demás. Se incluyen aquí las atribuciones que indican que un sujeto pertenece a una determinada categoría o rol, y las atribuciones de estilo, que aluden a la forma en la que un sujeto desempeña esa posición o rol, y desde la cual se generan los juicios sobre personalidad e inteligencia. [Tabla 11.2] 548
Características de las atribuciones de roles y estilos
La evolución hacia la teoría de la identidad, como actualmente se la concibe, derivó de los trabajos de autores como Sheldon Stryker, que trabajó sobre las implicancias de la incorporación de los roles en la identidad y la forma en que los sujetos escogen actuarlos en función de las demandas sociales; Peter J. Burke, que se focalizó en las dinámicas asociadas a los significados de las identidades que los sujetos asumen y que orientan selectivamente según sus contenidos. Por ejemplo, si un estudiante cree que el hecho de “ser estudiante” implica dedicación académica, actuará con mayor dedicación a los estudios que otro que siente que el ser estudiante está asociado a la posibilidad de interactuar socialmente y explorar sus gustos y expectativas; George McCall y J. L. Simmonds, cuyo concepto central es la identidad de rol. De acuerdo a estos autores, un sujeto puede adherir al significado convencional de los roles que ocupa o generar interpretaciones idiosincráticas, y desde ahí construir jerarquías de preeminencia, que se refieren a la identificación del sujeto con su identidad y que dependen de los grados de apoyo en la validación, compromiso o nivel de asociación a su autoestima y recompensas obtenidas. Al mismo tiempo, la jerarquía asociada a la probabilidad de implementación de una identidad en un momento dado 549
depende de la preeminencia y también del apoyo, recompensa y oportunidades contextuales (Burke y Stets, 2009). La identidad, en la medida en que resulta de una atribución estandarizada y validada grupalmente, es igualmente un resultado estandarizado, de tal modo que los sujetos tienden a asumir identidades que podemos agrupar en los llamados tipos de personalidad (Murphy, 2000). Lamentablemente, esto también ocurre en los casos en los que un sujeto adquiere una identidad disfuncional, la cual lo orienta a actuar y perfeccionar roles y estilos que producen problemas o daño (Vitkus y Horowitz, 1987).
Identidad y organización Las atribuciones de identidad asociadas a roles, tales como alumno-profesor o esposo-esposa, y al desempeño en ciertos roles, estudiante “competitivo” o esposo “cariñoso”, solo son posibles en el marco de las organizaciones respectivas. Para ilustrar esto, basta con señalar que es difícil o poco adecuado ser un estudiante “cariñoso” o un esposo “competitivo”. En la medida en que en un mismo establecimiento es frecuente que existan múltiples organizaciones (Schvarstein, 2002), los individuos y grupos deben armonizar las identidades, prescribiendo su uso o prohibición de acuerdo a la jerarquía en los discursos de poder existentes en el sistema. En lo que tiene que ver específicamente con la integración de los distintos roles laborales, Sveningsson y Alvesson (2003) plantean que las incoherencias y la permanente evolución en los sistemas de rol del ámbito económico obligan a los sujetos a estar constantemente construyendo argumentos que permitan mantener una satisfactoria sensación de integridad del self. Desde este punto de vista, la identidad no debiera ser descrita como una estructura, sino más bien como un proceso. La observación de las conclusiones planteadas por Sennett (2001), en el sentido de que la adecuación individual requiere tanto del reconocimiento de la necesidad de otros como de la construcción de redes de interdependencia, no solo reafirma las ideas de Sveningsson y Alvesson (2003). Asimismo nos permite entender la construcción de la identidad como un proceso interactivo que, aún más allá de las vinculaciones diádicas reconocidas por otros autores, se integra como contribución y resultado en la historia del sistema social. Esta idea es apoyada por autores como Barbier o Kaddouri (Barbier, Bourgeois, De Villers y Kaddouri, 2006), quienes incluso 550
prefieren hablar de “dinámicas identitarias” a fin de resaltar el carácter dinámico y complejo de la identidad. Un ejemplo de cómo se integra la identidad en el sistema narrativo organizacional es proporcionado por Pratt, Rockman y Kaufmann (2006), quienes describen cómo se produce la estandarización de la identidad en residentes de un servicio quirúrgico para adecuarla a las demandas existentes en los procesos de trabajo. En este estudio, se encontraron tres tipos de estandarización: enriquecimiento, superposición y separación; diversas fuentes o set de identidad y, también, sistemas de validación de las identidades adquiridas. En lo que se refiere a los tipos de estandarización, el enriquecimiento implica la generación de discursos que profundizan e integran la identidad del sujeto en el resto de sus identidades; la superposición alude a la adquisición de un nuevo atributo, que es agregado a la lista de autoconceptos para luego, eventualmente, ser integrado; y, finalmente, la separación implica un proceso antagónico a enriquecimiento, en el q se construye un discurso para explicar y asignar una atribución a un contexto específico, evitando así su generalización como atributo de identidad. Las fuentes de identidad que permitían la adquisición integrada de grupos de atribuciones que se identificaron en este trabajo fueron los roles asociados al contexto organizacional de cada servicio en el que los sujetos participaron y, en lo que toca a la validación, esta fue proporcionada por procesos de retroalimentación en la evaluación de desempeño y la asimilación con los sujetos considerados modelos de rol. Pratt, Rockman y Kaufmann (2006) plantean que las transiciones en los procesos de aprendizaje y desarrollo de carrera estarían asociadas a transiciones de identidad y que estas, a su vez, tienen que ver con la construcción de una identidad que refleje las expectativas del sujeto en relación con “quién es él o ella en realidad”. En este sentido, el trabajo de Pratt, Rockman y Kaufmann (2006) es coincidente con la línea del pensamiento psicológico aludida por los múltiples autores que han escrito sobre las relaciones entre ideal del yo, autoactualización y otros conceptos asociados. Kreiner, Hollensbe y Sheep (2006), analizando las maneras en que los sujetos manejan la incongruencia en sus discursos de identidad en la organización, plantean que las identidades son negociadas a través de interacciones entre distintos individuos al interior y entre organizaciones. Esta afirmación es coincidente con la posición de autores como Swann (1987) o Cross, Morris y Gore (2002), quienes han estudiado el tema en una 551
perspectiva general. Kreiner, Hollensbe y Sheep (2006) aportan en la discusión al establecer que la manera en que los sujetos perciben la incongruencia es a través del establecimiento de magnitudes o “pesos relativos” entre los atributos de identidad que deben ser integrados en el proceso de socialización organizacional. El hecho de que existan atributos considerados demasiado impactantes o irrelevantes activarán la necesidad de construir explicaciones que permitan contextualizarlos o generalizarlos, según sea el caso. Reicher, Haslam y Hopkins (2005) contribuyen en el análisis de las relaciones entre identidad y organización, al proponer que los procesos de liderazgo son un medio por el cual líder y seguidores construyen sus identidades recíprocas y comunes, siendo necesario que existan algunos elementos compartidos en la identidad para que el proceso de influencia sea viable. Al mismo tiempo, Reicher, Haslam y Hopkins (2005) plantean que la eficacia del liderazgo dependerá del grado en que el sujeto en el rol de líder modifique la percepción sobre la realidad social, cambiando las categorías sociales, un constructo que Reicher, Haslam y Hopkins (2005) utilizan con un significado asimilable al de representación social, es decir, esquemas mentales de uso común y compartido que permiten categorizar las percepciones y de esta manera organizar el comportamiento del sujeto en el ámbito social. Es conveniente recordar que, según Herzlich (1975), las representaciones sociales son tanto un proceso como un contenido, manifestándose en el discurso como un sistema más o menos integrado de proposiciones que pueden ser organizadas por un observador externo con relación a las dimensiones o ámbitos de realidad social en las cuales son utilizadas. Jodelet propone la siguiente definición, que permite apreciar la extensión de su significado: “El concepto de representación social designa una forma de conocimiento específico, el saber del sentido común, cuyos contenidos manifiestan la operación de procesos generativos y funcionales socialmente caracterizados. En sentido más amplio, designa una forma de pensamiento social. Las representaciones sociales constituyen modalidades de pensamiento práctico orientados hacia la comunicación, la comprensión y el dominio del entorno social, material e ideal (Jodelet, 1993, pág. 474)”. Volviendo a los planteamientos de Reicher, Haslam y Hopkins (2005), estos autores señalan que la resistencia al cambio organizacional se debe a la necesidad que tienen los miembros de una organización por mantener sus identidades y evitar el estrés involucrado en los procesos de reconfiguración 552
que podrían originarse debido a los cambios tanto en los contenidos de las categorías sociales como en la organización o lógica en la cual son manejados. Esta idea concuerda con lo expuesto por autores como Jabri (2004) o Brown y Humphreys (2003), quienes han establecido que las identidades individuales y organizacionales se construyen como relatos que permiten la reducción de ansiedad a través de la percepción de continuidad en la historia. En seguida revisaremos la bibliografía sobre el concepto de duelo, lo que nos permitirá continuar profundizando en la comprensión de los fenómenos implicados en el cambio de identidad.
Identidad y nivel de literalidad en el sentido común colectivo El hecho de que la complejidad creciente del sistema social dificulte el logro de un sistema discursivo que elimine la incoherencia entre las distintas identidades de los sujetos, nos lleva a presentar un par de ideas sobre las relaciones entre los discursos identitarios y el grado de literalidad con que estos discursos son utilizados colectivamente.
La incoherencia es protegida a través de procesos institucionales que intentan impedir su análisis Kaës (2002) plantea que la vinculación requiere que las incoherencias en las identidades sean mantenidas fuera del campo de conciencia de los sujetos, para lo cual el sistema institucional utilizaría mecanismos tales como pactos de negación, “el pasar en silencio” y la protección contra lo negativo. La idea de pacto de negación alude a un acuerdo inconsciente entre los miembros de un vínculo por medio del cual un contenido conflictivo es dejado fuera del pensamiento. La génesis de este pacto está asociada a la existencia de tabúes culturales y personales que inciden en los hábitos y rituales en los que se desenvuelve la existencia consciente. Las nociones de “comunidad de negación”, planteada por Fain y “pasado de silencio” de Rouchy (ambos en Kaës, 2002) tendrían significados análogos, en el sentido de que existe una necesidad social por eliminar contenidos que hagan analizables las narrativas históricas que componen la identidad. Es importante considerar que esta necesidad de control no es solo un requerimiento de la hegemonía, sino que participan en ella todos los discursos y componentes instituidos. 553
El proceso de cambio es continuo, pero su adecuación consciente se produce en eventos Pese a la existencia de los mecanismos antes aludidos, el proceso de fricción entre los contenidos instituidos y constituyentes, es decir, aquellos que emergen como resultado del análisis producido en el conflicto social, es continuo y por lo tanto la estructura social, en tanto campo de realidad, está siempre en transformación (Berger y Luckmann, 2003; Lourau, 2001). Esto es importante porque reafirma la idea de que la identidad también requiere de transformación. Pero el ajuste a las demandas institucionales es discontinuo, como lo sugieren las ideas de reificación, insight o awareness, y como sugieren los trabajos en relación al rol de los diálogos en el proceso de construcción de identidad (Kreiner, Hollensbe y Sheep, 2006; Morgan, Dutton, Spreitzer, Heaphy y Quinn, 2005; Pasupathi, 2001; Swann, 1987). En los últimos años aparecieron investigaciones que asocian los procesos de adecuación de la identidad a experiencias religiosas u eventos que implican una reconceptualización del self, tales como incorporación a organizaciones y programas educacionales (Mezinrow, 2000, White, 2004).
El self: elementos que contribuyen a mantener estable la identidad La idea de self es utilizada para aludir al conjunto de procesos que permite y constituye el comportamiento individual. Gordon lo define como “a complex process of continuing interpretive activity – simultaneously the person’s located subjective stream of consciousness (both reflexive and nonreflexive, including perceiving, thinking, planning, evaluating, choosing, etc.) and the resultant accruing structure of self-conceptions (The special system of selfreferential meaning available to this active consciousness, Gordon, 1983, p. 256). En esta y otras definiciones se enfatiza la complejidad y carácter vincular del self respecto a los objetos de percepción, pensamiento o acción física (Andersen y Chen, 2002; Aron, Aron, Tudor y Nelson, 1991). [Figura 11.3] Esquema de los elementos del self
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Como señalamos al revisar los elementos constitutivos del proceso organizacional, podemos agrupar en tres tipos a los procesos que dan estabilidad a las identidades y vínculos que asumimos a través de ellas: el primer tipo, los discursos, incluyen desde las mismas representaciones que justifican la identidad a las ideologías políticas, religiosas o científicas que se utilizan para justificar su veracidad. El segundo tipo de componentes son las actividades, incluyendo ritos, rituales y demás procesos en los que se generan las emociones y productos que confirman la realidad del discurso y permiten la existencia económica de la organización. Finalmente, el tercer tipo son los vínculos que permiten reparar o innovar en las interpretaciones. El discurso se refiere a los valores y creencias que contienen y justifican la racionalidad de un rol o los procedimientos asociados a él. Los valores son historias en las que se presentan los contenidos esenciales de una situación y los procedimientos y emociones culturalmente pautadas como deseables para la situación descrita. Ejemplos de valores se encuentran en los cuentos, las historias nacionales, las políticas organizacionales o la historia familiar. Además de los valores, existen creencias que permiten extender el ámbito de aplicación de los valores y perfeccionar la aplicación de procedimientos de naturaleza económica. El segundo tipo de componente son los repertorios de ritos, rituales y demás procesos que permiten la generación de emociones que validan o corroen los 555
discursos. Aquí es importante entender que los ritos y rituales con que implementamos los satisfactores requieren de la coordinación de los diferentes implicados en secuencias complejas que pueden tener decenas o cientos de pasos, los que en su mayor parte no solo son representados de manera general, sino que no están en el campo de percepción y pensamiento de los sujetos. Está fuera del alcance de este texto referirse a la amplia gama de teorías y líneas de pensamiento sobre el fenómeno de lo inconsciente, extraordinariamente útiles en el trabajo de desarrollo organizacional, por lo que nos limitaremos a dar un par de ejemplos de cómo se genera la discrepancia entre lo que los sujetos pueden pensar y lo que ocurre. El primer ejemplo se observa en la forma en que los sujetos interpretan y distorsionan la realidad. Un individuo puede gritarle a otro bajo la creencia de que lo está “educando”, sin percibir que, al mismo tiempo, su acción implica una agresión, una muestra de sus propios miedos o un ejemplo para los demás. El segundo ejemplo aparece al observar el fenómeno figura-fondo, como cuando una persona declara que una agresión “no es nada personal”. En cualquier caso es evidente que los sujetos solo pueden percibir una pequeña parte de todo lo que sienten y experimentan en un momento dado, estableciendo vínculos con los demás más complejos y ambivalentes de lo que se expresa verbalmente. Si agregamos a esto el que la ansiedad impide el pensamiento más allá de lo que se experimenta como una amenaza, como han demostrado los descubrimientos sobre la ruta corta de la amígdala realizados por LeDoux (2000; 2003) y que existe evidencia en que las decisiones suelen tomarse a partir de respuestas afectivas previas al razonamiento (Martínez-Selva, Sánchez-Navarro, Bechara y Roman, 2006), terminamos reconociendo la incidencia de los fenómenos no conscientes en el mantenimiento de los vínculos y estructura personal y social. El tercer tipo de componente son las redes en las que se generan las interpretaciones para reafirmar y modificar los discursos. Estas redes incluyen rituales y tabúes que posibilitan que los vínculos adquieran el carácter histórico y continuo con que asumimos la realidad. Estas redes anteceden la existencia física de los sujetos, como las historias y expectativas familiares que los padres traspasan a los recién nacidos o los roles generados en las organizaciones productivas. En estricto rigor, estas redes funcionan integrando los elementos anteriores, pero las distinguimos en la medida en que tanto la idea de discurso como de afecto suponen cualidades potenciales de los sujetos, en cambio la vinculación existe, más o menos distorsionada por las 556
expectativas y demás elementos de la experiencia consciente e inconsciente de los sujetos, de manera contextual. Adicionalmente, el funcionamiento de los afectos y discursos es vincular (Andersen y Chen, 2002; Mischel y Morf, 2005).
Selves La idea de self no se refiere a una entidad homogénea, sino que a un sistema de selves que no necesariamente funcionan de forma similar (Rest, en Evans, Forney y Guido-DiBrito, 1998; Clark y Dirkx, 2000). Podría suceder que un sujeto funcione integrando discursos de modo posformal en un ámbito de acción laboral y que, al mismo tiempo, opera de manera formal e incluso literal respecto a contenidos de su identidad o religión. En lo que respecta solamente a contenidos de la identidad, se han reportado casos en los que los sujetos incluso buscan incongruencia con fines adaptativos (Schachter, 2004), lo que puede ser explicado al observar diversos trabajos que muestran cómo los sujetos deben adaptarse a la incongruencia en los discursos sobre la realidad existente en las organizaciones en las que participan (Dawson y Buchanan, 2005; El-Sawad, Arnold y Cohen, 2004; Kreiner, Hollensbe y Sheep, 2006; Whittle, 2005).
¿Cómo se afecta todo esto con el cambio social? Si tuviéramos que resumir en una frase lo señalado hasta el momento tendríamos que decir que el carácter se produce, en tanto proceso, en las actividades humanas. Lo que también implica que el carácter se produce en la organización. Obviamente, en la medida en que cambie una organización, ya sea por cambios ideológicos o técnicos, igualmente cambiará la forma en que se constituye y actúa el carácter de los diversos implicados en esta organización. La relación entre sistema organizacional y carácter nos permite comprender una serie de fenómenos, tanto a nivel individual como colectivo. En el nivel de análisis individual, podemos explicar integradamente fenómenos aparentemente dispersos, como las crisis vitales, el duelo, el liderazgo y la 557
identificación con el agresor, que desde el punto de vista del cambio social aparecen como respuestas al cambio. Asimismo, al nivel de análisis colectivo podemos observar la relación existente entre los procesos de institucionalización y la manera en que se establecen las cadenas de valor a lo largo de los sistemas organizacionales. Aquí cada cambio se institucionaliza a medida que la creación de lenguaje y afectos permite que los nuevos integrantes de la sociedad lo aprehendan como un componente natural, sin origen ni aparente sustento externo.
Desarrollo cognitivo Existe bastante consenso en que el trabajo en la era posindustrial requiere de habilidades como pensamiento crítico, integración de información y creatividad (Robinson, 2001; Trilling y Fadel, 2009; Wagner, 2010) y en el ámbito del diagnóstico organizacional, ideas como los supuestos básicos de Schein (1985), incluye en primer lugar la manera en que se asume la verdad y el conocimiento, distinguiendo entre aquellos grupos en los que el pensamiento se asume como verdadero sin evaluación y aquellos que generan medios de verificación de sus creencias. La relación entre estos temas es muy cercana, ya que una persona o grupos que puedan cuestionar sus supuestos y creencias tendrán mayor posibilidad de integrar información y mejorar sus reglas de razonamiento, generando mejor capacidad para comprender otros puntos de vista e innovar. En consideración a estas ideas, a continuación revisaremos algunas teorías y modelos sobre cómo se produce la complejización del pensamiento, integrando valores y creencias en modelos más flexibles y complejos, sus aplicaciones en desarrollo ejecutivo y elementos introductorios sobre el modo de desarrollar pensamiento crítico.
¿Cómo evoluciona el pensamiento en los individuos? La idea de desarrollo ético cognitivo (DEC) alude a la manera que se
construyen e integran los discursos que hacemos respecto a la realidad y nosotros mismos. En la adultez, el desarrollo ético cognitivo tiene que ver fundamentalmente con la construcción de metadiscursos que 558
permiten articular los múltiples factores y niveles de análisis posibles de considerar al escoger un curso de acción en situaciones en las cuales se hace necesario la postergación o pérdida de una identidad. Considerando esto revisaremos algunas de las principales teorías sobre desarrollo ético cognitivo, posteriormente observaremos sus similitudes y las relaciones con el proceso de ciclo vital y finalizaremos examinando alguna literatura sobre el impacto del desarrollo ético cognitivo en el funcionamiento organizacional.
Algunas teorías sobre el desarrollo ético cognitivo Aunque el estudio del desarrollo de las capacidades que permiten el funcionamiento moral se inició ya en el siglo XIX (Wendorf, 2001), comenzaremos esta sección con una revisión de la obra de Piaget y Kohlberg debido a su influencia en el pensamiento actual sobre el tema. Continuaremos con el trabajo de Rest, cuyo instrumento, basado en el modelo de Kohlberg, es utilizado en la literatura que integra desarrollo moral en el ámbito organizacional. Luego, revisaremos dos modelos que presentan una variante del modelo de Kohlberg sobre la base del género y que se deben a Gilligan y Belenky. Posteriormente, nos referiremos a los trabajos de Erickson y Kegan, y finalizaremos esta sección con el estudio de algunos trabajos recientes que observan la relación entre el juicio moral y emoción. Es necesario advertir que, pese a las diferencias filosóficas que pueden señalarse entre ética y moral, en la literatura del desarrollo suelen usarse como sinónimos y en lo que resta del texto se los entenderá como términos intercambiables.
Teoría de Jean Piaget La teoría de Jean Piaget sobre el desarrollo moral, al igual que gran parte de su trabajo, se generó a partir de la observación de niños y las reglas establecidas en sus juegos. En su concepción del desarrollo moral, Piaget utiliza una perspectiva semejante que en la observación del funcionamiento cognitivo general, por lo que es necesario recordar que su definición de inteligencia señala que esta “constituye el estado de equilibrio hacia el cual tienden todas las adaptaciones sucesivas de orden sensorio-motor y cognoscitivo, así como todos los intercambios asimiladores y acomodadores 559
entre el organismo y el medio” (Piaget, 1989, pág. 21). Esta definición enfatiza tanto la flexibilidad de los niveles de funcionamiento o estructuras en los que puede funcionar el ser como la integridad de su funcionamiento con el medio que lo rodea. Esto es importante, ya que explica la flexibilidad con que los individuos utilizan las diversas formas de razonamiento moral para adaptarse a diferentes medios (Carpendale, 2000). A partir de sus investigaciones, Piaget determinó tres estadios en el desarrollo del juicio moral. El primer estadio se denomina moral de obligación, moral heterónoma o realismo moral, y en él los niños perciben a los adultos como figuras de autoridad, pensando generalmente en la conducta moral a partir de sus consecuencias y el grado de acuerdo con las normas impartidas por los adultos. El segundo estadio se denomina moral de cooperación, de reciprocidad o moral autónoma, y se caracteriza por un reconocimiento de la racionalidad en la base de las normas y la atención a las intenciones y no solo los resultados de las acciones. Este estadio aparece entre los 7 y 9 años, y progresivamente posibilita el desarrollo de una postura crítica y la negociación o adaptación de las convenciones. En un tercer estadio, los niños estructuran una interpretación de las razones que sustentan las reglas y, en el proceso, pasan desde una interpretación del comportamiento evidente a una interpretación de los motivos y afectos que originan la conducta. Este nivel se denomina de moral autónoma, ya que permitiría la comprensión del sentido de la norma y la actuación del individuo como sujeto deliberante. El modelo de Piaget ha recibido críticas debido a su metodología (Grove y Halcartegaray, 1984); sin embargo, continúa siendo útil en la comprensión de las nociones de estructura y desarrollo (Carpendale, 2000).
Teoría de Lawrence Kohlberg Lawrence Kohlberg, basándose principalmente en los trabajos de Piaget y McDougall (Grove y Halcartegaray, 1984), desarrolló en los años sesenta un modelo que describe seis etapas en el desarrollo del juicio moral. Estas etapas corresponderían a una secuencia invariable de niveles estructurales, cada uno de los cuales implicaría un modo característico de razonamiento y vinculación moral que sería independiente del tipo de problema o ámbito social en el que enfrenta el problema a resolver. El modelo de Kohlberg es ampliamente utilizado y pese a las críticas debidas a las carencias en su base empírica, puede considerarse el parámetro desde el cual se diferencian los 560
demás autores (Carpendale, 2000). Las seis etapas del desarrollo del juicio moral descritas por Kohlberg se dividen en tres grupos, los que, siguiendo a Crain (1985), se describen brevemente a continuación93: Nivel preconvencional: En este nivel, similar al descrito por Piaget como estadio de moral de obligación, los sujetos evalúan los actos en función de sus consecuencias, sin reflexionar sobre las reglas a través de las cuales perciben e interpretan los fenómenos. Asimilan las reglas sociales en función del grado de coerción ejercida en su mantenimiento. En este nivel pueden distinguirse dos etapas. En la primera, denominada obediencia y orientación al castigo, las normas son interpretadas como órdenes incuestionables provistas por las figuras de poder. En la segunda etapa, individualismo e intercambio, el sujeto reconoce el hecho de que eventualmente existe más de un punto de vista y que las normas pueden aplicarse de manera relativa a la situación. En esta etapa la orientación fundamental es a satisfacer los propios intereses, pero con comprensión de la necesidad de lograr intercambios equitativos con los demás. Nivel convencional: En este nivel el sujeto responde a las situaciones utilizando el marco conceptual y reglas socialmente aceptadas. Aquí también pueden distinguirse dos subniveles, que corresponden a la tercera y cuarta etapas en el proceso de desarrollo. La etapa tres, buenas relaciones interpersonales, se caracteriza porque en ella los sujetos creen que las personas deben adecuarse a las expectativas sociales en lo que respecta a intenciones, medios y afectos. Esto posibilitaría, desde su punto de vista, la aceptación y mantenimiento de los vínculos. El cuarto nivel, mantenimiento del orden social, implica una ampliación del ámbito de análisis de los problemas morales, de modo que las situaciones no solo son juzgadas en función de los motivos de los actores directamente implicados, sino también considerando las repercusiones en la sociedad, la cual es vista como un bien en sí misma. Nivel posconvencional: Este nivel implica la elaboración personal de las normas socialmente aceptadas, de manera que el sujeto las reinterpreta sobre la base de su experiencia e ideología personal. En la primera etapa de este nivel, denominada de contrato social y derechos individuales, los sujetos utilizan modelos de análisis abstractos para evaluar situaciones, basándose en su coherencia con los sistemas de valores que no necesariamente corresponden con su experiencia vital o las normas generadas por referentes de autoridad. Kohlberg señala que este nivel no puede ser identificado 561
únicamente por el análisis del discurso, ya que aquí lo que se expresa es una postura vital ante el discurso ideológico, caracterizada por el intento de construir normas adecuadas al consenso democrático y la protección de los derechos individuales (Crain, 1985). En la sexta etapa, principios universales, los sujetos buscan la generación de normas de aplicación universal con independencia de sus propios intereses o las fuentes de autoridad con las cuales se relacionan. La propuesta de este nivel de desarrollo ha recibido bajo apoyo empírico debido a la dificultad para encontrar sujetos que consistentemente actúen de acuerdo al estándar definido y puede ser considerado más bien un nivel teórico de desarrollo.
Teoría de James Rest James Rest, quien en sus inicios profesionales colaboró con Kohlberg, desarrolló en los años setenta un cuestionario, el Defining Issues Test (DIT), para evaluar de forma más fácil y confiable el nivel de desarrollo del juicio moral. Este instrumento se basa en líneas generales en el modelo de Kohlberg. Sin embargo, es necesario considerar que el concepto de moralidad de Rest se encuentra acotado a las reglas de interacción referidas a justicia e igualdad, y no abarca valores de aplicación abstracta (Grove y Harcartegaray, 1984). La concepción de Rest de las cuatro primeras etapas del proceso de desarrollo es esencialmente similar a la de Kohlberg; pero en las quinta y sexta etapas el modelo de Rest presenta las siguientes precisiones: la quinta etapa, denominada moralidad de consenso social, se refiere al enfrentamiento del problema de cómo diseñar un proceso de colaboración que minimice las desigualdades arbitrarias, para lo cual es necesario generar un modelo racional que posibilite la aceptación de la totalidad de los involucrados. En este sentido, se prioriza la justicia procedural por sobre sus resultados sustantivos. La sexta etapa, moralidad de colaboración social no arbitraria, se diferencia de la anterior por el cuestionamiento de las normas que otorgan legitimidad a los procesos de acuerdo. Supone una superación de la realidad institucional y la búsqueda de una racionalidad ideal, imparcial y no sujeta a restricciones históricas. Además de la operacionalización de las etapas, la teoría de Rest difiere de la de Kohlberg en dos puntos principales (Evans, Forney y Guido-DiBrito, 1998). El primero es que Rest no cree que la estructura de razonamiento esté separada del contenido del problema, lo que supone que puede haber más de 562
un tipo de respuesta para cada etapa, dependiendo del nivel de información o perspectiva asumida por el sujeto. En segundo lugar, y considerando lo anterior, Rest propone que una persona puede razonar en diferentes etapas según la situación, por lo que su instrumento está diseñado para determinar la proporción de su razonamiento que se ubica en cada tipo de estructura, más que determinar un nivel único de funcionamiento.
Teoría de Carol Gilligan Carol Gilligan, al igual que Rest una alumna de Kohlberg, desarrolló a comienzos de los ochenta un modelo de desarrollo moral que da cuenta de las diferencias específicas experimentadas por el género femenino y que permite identificar los límites culturales de los modelos de Kohlberg y Rest. Desde su punto de vista las personas construyen estructuras de sentido en muy diversas formas y el énfasis en justicia realizado por Kohlberg y Rest es solo reflejo de las estructuras patriarcales integradas en la institucionalidad masculina (Evans, Forney y Guido-DiBrito, 1998). En contraste con esta postura, que ella denomina “voz de la justicia”, es posible encontrar una visión asociada a la idea de “voz del cuidado”, que enfatiza el cuidado y sacrificio implicados en las relaciones personales. Gilligan ha demostrado en diversos trabajos que las mujeres identifican cuidado y responsabilidad como el tema central en su análisis de las situaciones, lo que permite identificar tres niveles y dos momentos de transición en su proceso de desarrollo moral, los que se presentan a continuación: Nivel I: Orientación a la supervivencia individual: En el primer nivel, el sujeto se muestra autocentrado y preocupado con la supervivencia individual. En muchos casos, es imposible para los sujetos distinguir entre lo que debiera ocurrir para cubrir sus necesidades y lo que desean que ocurra, lo que también dificulta su capacidad para entender otros puntos de vista o postergarse por el bien social. Primera transición: Desde el egoísmo a la responsabilidad: En la medida en que los sujetos establecen vínculos afectivos, desarrollan la capacidad de interpretar las necesidades de otros y hacerse responsables por ellas, lo que activa la reflexión moral. Nivel II: Bienestar como autosacrificio: A medida que los vínculos afectivos transforman la noción de supervivencia desde una concepción individual a una forma colectiva, la aceptación social prima por sobre la 563
reflexión o expresión personal. Muchos sujetos actúan de acuerdo a las normas convencionales del género, sacrificándose en pos de los demás. Segunda transición: Desde bienestar a verdad: Esta transición se origina al aparecer el cuestionamiento sobre la conveniencia de seguir postergando la autoexpresión, lo que implica que ahora las necesidades personales no son vistas como egoísmo, sino que como “verdad”. Esta transición está asociada a una reconceptualización de la identidad y la incorporación del daño que la expresión personal puede causar en otros. Nivel III: Moralidad de no violencia: En este último nivel, la reflexión posibilita que la noción de no infligir daño sea extendida también a la propia persona, lo que disuelve las nociones de egoísmo y responsabilidad para asumir la necesidad de tomar decisiones de modo contextual y con respeto por todos los sujetos involucrados. Evans, Forney y Guido-DiBrito (1998) citan una considerable cantidad de investigaciones aplicando el modelo de Gilligan tanto en relación al tema género como al estudio de las diferencias culturales, de manera que no es arriesgado plantear que los valores culturales y organizacionales pueden producir modificaciones tanto en los contenidos como en las etapas del proceso de desarrollo moral individual.
Teoría de M. F. Belenky, B.M. Clinchy, N. R. Goldberger y J. M. Tarule Basándose en los trabajos de Gilligan y Perry, y desde fines de los años setenta, un grupo de cuatro investigadoras: Mary Field Belenky, Blithe McVicker Clinchy, Nancy Rule Goldberger y Jill Mattuck Tarule, elaboraron un modelo que integra los ámbitos de desarrollo de la identidad, la expresión y la estructura mental del género femenino (Belenky, Clinchy, Goldberger y Tarule, 1997). Como el modelo revisa la relación de los sujetos con las normas de autoridad y la moral convencional, es conveniente ver brevemente las etapas propuestas en esta reseña sobre las teorías de la evolución del juicio moral. Silencio: La etapa inicial del proceso de desarrollo del género femenino descrito por estas autoras es la de la alineación en la institucionalidad masculina, en la que las nociones de inferioridad y obediencia impiden la actuación más allá de las convenciones del rol. 564
Conocimiento recibido, la voz interior: La experiencia de la maternidad implica una primera conexión vital para muchas mujeres, las que ahora se vinculan con figuras de autoridad buscando respuesta para enfrentar adecuadamente los desafíos del cuidado de otros. Esta postura vital implícitamente supone el reconocimiento de la inadecuación de los recursos propios, incluso en la observación del yo. Pero tanto la experiencia de arbitrariedad y abuso como la progresiva confianza originada en la superación de los desafíos del cuidado, llevan a superar la construcción de la imagen del yo desde la mirada de los otros, generando respeto por el conocimiento intuitivo y la experiencia de la subjetividad. Conocimiento subjetivo, la búsqueda del yo: La superación de la dualidad objetivo-subjetivo y el descubrimiento de la capacidad personal lleva a la observación de la experiencia personal como un proceso único y direccionable. La búsqueda de expresión del yo que caracteriza esta etapa es acompañada por consideración hacia el impacto en los otros, lo que define un estilo orientado a la reflexión interior diferente al estilo masculino, más extrovertido y confrontacional. Conocimiento procedural, la voz de la razón: La expresión del conocimiento personal adquirido en la etapa anterior aparece determinado por las posibilidades de inserción educacional, de manera que aquellas mujeres con acceso universitario pueden adquirir los discursos, vínculos y atribuciones que permiten la validación institucional de su identidad, la que puede derivar hacia roles en los cuales la crítica militante a la institucionalidad es un aspecto clave o, por el contrario, hacia vías de vinculación en las cuales la crítica institucional es secundaria a la creación de relaciones afectivas o la trascendencia. Conocimiento construido, integrando las voces: El nivel más alto de desarrollo supone el paso hacia la acción política y la creación de comunidad. En este sentido, el modelo de Belenky et al. (1997) es coincidente con los planteamientos de Becker (2003), quien señala que la validación del cambio social supone influir en los procesos y contenidos que constituyen la institucionalidad94. Asimismo, Gabriel y Gardner (1999) han encontrado evidencia empírica de la mayor influencia de los aspectos relacionales en la construcción de la identidad y los afectos femeninos. Este modelo también nos permite observar cómo el proceso de desarrollo pasa desde el ámbito individual al grupal e institucional, ya que un sujeto con mayor complejidad 565
podrá influir en los demás, potenciando su desarrollo.
Teoría de Erick Erickson Erick H. Erickson es probablemente el autor más conocido en relación con el estudio del ciclo vital y es imposible describir con un adecuado detalle toda su obra sobre los procesos de maduración, las relaciones entre individuo e institución, y las demandas que cada etapa de la vida implica para las personas. Por este motivo solo nos referiremos a tres temas: la relación del individuo con las normas de la moral convencional a través de la vida adulta, el rol de los rituales en el mantenimiento de la identidad y la llamada etapa de adolescencia tardía. La observación del proceso de vinculación con las normas convencionales que sucede a lo largo del periodo que va de la adolescencia a la vejez puede sintetizarse de la siguiente forma: el establecimiento de una identidad del yo estable y, por tanto, útil para la construcción de planes de vida, supondría tanto el acceso a modelos ideológicos confiables como una razonable expectativa de vinculación con la comunidad de adultos que plantea la ideología. En la medida en que estas condiciones se cumplen, es posible afrontar los sacrificios que la adultez supone y, tanto o más importante, tolerar las transgresiones a las normas que constituyen tanto el requisito como la experiencia de la intimidad. En etapas posteriores, la madurez supondrá la capacidad para aceptar transgresiones de otros y asumir un rol formador, lo que en última instancia se expresa en la vejez bajo la forma de sabiduría, es decir, un conocimiento trascendente ante el cual las demandas morales situacionales pueden ser contrastadas como relativas y, en no pocos casos, irrelevantes. En lo que toca a la función de los ritos y rituales, Erickson plantea en su texto La ontogenia de la ritualización en el hombre (Erickson, 1994), que estos sirven en la adultez como expresión y refuerzo de las realidades ideológicas, lo que permite delimitar periodos y ámbitos de realidad. Contribuyen a evitar la difusión de la identidad, particularmente posible en la llamada adolescencia tardía. Este último término hace alusión a un periodo vital en el cual, debido a la extensión de la educación formal, nos encontramos con que un sujeto que pese a tener edad suficiente para asumir roles adultos, se mantiene en la posición vital del adolescente, sin integrar una identidad con proyecciones vitales ni asumir la intimidad necesaria para el establecimiento 566
de los vínculos amorosos. [Tabla 11.3] Etapas del desarrollo vital, según Erickson
La experiencia prolongada de la adolescencia tardía derivaría en una perturbación del carácter que se expresaría a través de alteración del sentido del tiempo, ya sea como extrema urgencia o abulia ante las demandas sociales. Esto también iría acompañado de una preocupación exaltada por las características físicas o psicológicas con que se es percibido y, más preocupante, por una identidad negativa, que estaría construida por comparación con la identidad social propuesta, la cual es vista como indeseable. Esta identidad negativa sería insuficiente para la generación de planes de vida en tanto no entrega orientaciones éticas sobre lo deseable y los medios adecuados para lograrlo. La adolescencia tardía prolongada es un proceso inverso a los niveles de alta integración social propuestos por Belenky, Clinchy, Goldberger y Tarule (1997).
Teoría de William Perry William G. Perry, un profesor de Harvard, elaboró a partir de entrevistas a alumnos varones, una taxonomía que describe nueve formas de aproximación intelectual y ética ante los procesos de enseñanza-aprendizaje y la aprehensión de la realidad. Estas formas son presentadas como un eventual proceso de desarrollo y es necesario considerar que Perry utilizó la noción de forma y no la de etapa, para enfatizar el hecho de que ni la duración ni el carácter predominante de un modo de aprehensión están definidos en el modelo (Evans, Forney y Guido-DiBrito, 1998). Las formas de desarrollo ético-intelectual 567
descritas por Perry (1999) permiten ampliar la comprensión de la adolescencia y la adolescencia tardía, donde los sujetos deben comenzar a integrar información contradictoria y realizar los primeros cambios estructurales en su identidad. Estas pueden ser resumidas esquemáticamente de la siguiente forma: Dualidad básica: Supone un punto de vista que divide al conocimiento, las conductas y valores en términos de aquello conocido y familiar, que es representado por la idea de nosotros y lo desconocido o vago. Aquí la autoridad es también la fuente de conocimientos y, de acuerdo al punto de vista dual, de la verdad. En la medida en que el sujeto solo cuenta con un punto de vista, la identidad y la perspectiva aparecen como una misma cosa. Dualidad prelegítima: Esta segunda perspectiva se origina al perderse la confianza en el conocimiento provisto por la autoridad, lo que origina la necesidad de escoger alternativas de acuerdo a la autoridad aparentemente más competente. Perry (1999) observa que la abrupta pérdida de confianza en los instructores o el desarrollo de esta sin que se hayan desarrollado las correspondientes herramientas de análisis epistemológico, dificultan la elaboración de la pérdida de la autoridad y genera una suerte de absolutismo en la negación de cualquier conocimiento. Multiplicidad subordinada: Aquí aparece la noción de que existe una incerteza legítima y que por tanto, la posibilidad de que el conocimiento sea completado en el futuro. Para efectos de su relación con la autoridad, el sujeto desarrolla mecanismos para responder aquello que cree le será evaluado, creando una suerte de adaptación del conocimiento para fines de vinculación. Multiplicidad correlacional o relativismo subordinado: La postura de adecuación a las expectativas de respuesta de la tercera posición deja sin resolver el problema de la naturaleza de la verdad y esto se expresa en que en la posición siguiente existen dos alternativas, las cuales serán escogidas en función del grado de oposición social o adherencia del sujeto. Multiplicidad correlacional es el nombre que Perry utiliza para referirse a una postura en la que el sujeto reclama el derecho a tener un punto de vista en áreas en las cuales el conocimiento institucional no ofrece una respuesta validada. El relativismo subordinado, por otro lado, describe la postura de la mayor parte de los estudiantes, quienes colaboradoramente establecen la creencia de que la multiplicidad es algo que la autoridad alienta a explorar como modo de conocimiento. 568
Relativismo correlacional, competidor o difuso: Esta perspectiva implica un cambio radical con relación a las anteriores, en las cuales el conocimiento novedoso, incluso la idea de pensamiento relativo, ha sido incorporado a la noción de dualidad adecuado/inadecuado. Por el contrario, en esta etapa es posible asumir que todo conocimiento es relativo, incluyendo la identidad personal y la relación con la autoridad. Perry asimila este cambio a las revoluciones científicas, de manera que aquí aparecería la capacidad de pensamiento científico tal como se lo entiende desde un punto de vista epistemológico. [Tabla 11.4] Esquema del modelo de William Perry95
Etapas Dualismo
Relativismo
Postura del sujeto
1. Dualidad básica
Todas las tareas tienen “una” solución correcta, por lo que la tarea de estudiantes es aprenderla sin cuestionar.
2. Multiplicidad prelegítima
Algunas autoridades desacuerdan, por lo que se debe escoger la solución correcta e ignorar las otras.
3. Multiplicidad subordinada
Hay problemas para los que se conoce la solución y otros para los cuales “todavía” no. La tarea es aprender cómo encontrar las buenas soluciones, respondiendo a las expectativas de la autoridad.
4. Ante el problema de la verdad, es posible Multiplicidad revelarse ante la arbitrariedad de la correlacional o evaluación o incorporarse en las vías relativismo formales de exploración de la relatividad. subordinado 5. Relativismo El sujeto asume la naturaleza de la realidad correlacional, como difusa, experimentándola como una competidor o construcción social. difuso 569
Compromiso
6. Compromiso previsto
Se descubre el rol de los compromisos afectivos en el mantenimiento y desarrollo de la identidad.
7. Compromiso inicial
Se inician paulatinamente los compromisos vitales, desarrollando estilos de acción y, eventualmente, experimentando los resultados de una identidad extendida organizacionalmente.
8. Orientación en las implicancias del compromiso 9. Desarrollo de compromiso(s)
Compromiso previsto: La solución a la difusión de la identidad que supone el relativismo es poco a poco generada a través de la comprensión del rol de los vínculos como límite de la identidad. Aquí el proceso epistemológico se integra en lo ético, buscando un sentido a la realidad a través de la acción personal. Las formas 7 (Compromiso inicial), 8 (Orientación en las implicancias del compromiso) y 9 (Desarrollo de(l) compromiso(s)), suponen un cambio en la calidad de las experiencias más que en la estructura de la identidad o la relación con el conocimiento. Los sujetos inician compromisos que los involucran vitalmente, adquieren conciencia de la necesidad de adecuar los roles a sus valores personales y, ocasionalmente, experimentan su identidad a través de los logros que los vínculos han generado. Perry señala que las formas 8 y 9 son difícilmente experimentables en los límites del ambiente universitario, pero que ha encontrado discursos que llevan a predecirlas. Estas perspectivas no necesariamente se transforman en una secuencia, ya que existe la posibilidad de que la ansiedad creada en el proceso de asimilación del relativismo genere o una evasión o la regresión hacia discursos ideológicos dualistas. La probabilidad de estos quiebres en el 570
proceso evolutivo dependerá tanto de características personales como de los agentes de socialización de los otros ambientes organizacionales en los que participe el sujeto. Cabe señalar que el trabajo de Perry ha recibido notable apoyo (Chickering y Reisser, 1993; Evans, Forney y Guido-DiBrito, 1998; Moore, 2003) y permite establecer una línea de integración entre el desarrollo cognitivo y la incorporación de contenidos teóricos y éticos en la adolescencia y adultez joven.
Teoría de Robert Kegan A partir de la revisión de los modelos de Piaget y Kohlberg, Robert Kegan desarrolló un modelo evolutivo que da cuenta de las transformaciones en la estructura del self y los correspondientes cambios en los objetos construidos por este (Kegan, 1982). Es importante considerar que Kegan utiliza la noción de etapa en el sentido de balance desarrollado por Piaget para aludir a estados de equilibrio entre medio y organismo. En una etapa que Kegan denomina asimiladora, el self del infante está constituido básicamente por reflejos y requiere del soporte externo para su diferenciación. La primera etapa del modelo es llamada impulsiva y aquí el niño es incapaz de separar la noción del objeto de la percepción que tienen de él; en otras palabras, el objeto de atención, si bien es reconocido como distinto, en la práctica es absorbido por los impulsos que son experimentados como el contenido del self. Esto es modificado en la segunda etapa, denominada imperial, en la que la observación de los afectos permite su control y la creación de un mundo interno. Al mismo tiempo, la experiencia adquirida en la vinculación posibilita la adquisición de la perspectiva de rol necesaria para integrar una identidad coherente e interpretar las necesidades. Posteriormente, la observación de las necesidades como un objeto, en vez de lo constitutivo del sujeto, permite evolucionar a la etapa interpersonal, en la cual el self se constituye como los vínculos interpersonales actuados por el sujeto, quien ahora equilibra su identidad en los roles asumidos. La cuarta etapa, llamada institucional, implica la separación entre el self y los roles actuados, los que ahora son poseídos por el sujeto, que adquiere una mayor capacidad de independencia y autocontrol. Finalmente, la quinta etapa, interindividual, requiere de la generación de un discurso ideológico que permita el análisis de la ideología que antes constituía el self, dando lugar a la vinculación con otros 571
reconocidos como generadores de valores e historia. El proceso descrito por Kegan supone etapas progresivas en las que se intercalan procesos de integración y diferenciación social. A la integración producida en el bebé que adquiere una identidad social en el balance de sus impulsos, le sigue la diferenciación del niño que observa sus impulsos y necesidades en el balance imperial. Después, a la capacidad de vincularse en múltiples roles desarrollada en el balance interpersonal, le sigue la diferenciación producida por la búsqueda de autenticidad del balance institucional. Finalmente, el balance interindividual permitiría la generación de intimidad en el sentido psicológico del término. [Tabla 11.5] Esquema del modelo de Kegan
En un trabajo posterior, Kegan (1994) elabora las relaciones entre los niveles de desarrollo y la estructura social, estableciendo una equivalencia entre las demandas respectivas de las sociedades tradicionales, modernas y posmodernas y las capacidades desarrolladas en las etapas interpersonal, institucional e interindividual. De esta manera, señala que la sociedad posmoderna exige un balance dialéctico, en el cual el sujeto es capaz de manejar discursos metaideológicos para interpretarse e interpretar a los demás en el alto nivel de abstracción requerido para superar las contradicciones 572
existentes entre las distintas formas de interpretación. Basándose en Heinfetz y Zinder (Kegan, 1994), propone que el liderazgo adecuado en sujetos insertos en una sociedad posmoderna y con capacidades de nivel interindividual debería caracterizarse por una apertura a incorporar perspectivas y construir una visión conjunta, más que la mera provisión de un discurso ya elaborado. Esta propuesta es coincidente con los hallazgos de diversos autores, en el sentido de que subordinados maduros requieren mayor nivel de participación que el propuesto en el modelo transformacional (Reicher, Haslam y Hopkins, 2005; Brouseau, Driver, Hourihan y Larsson, 2006). Años más tarde, Kegan y su coautora, Lisa Laskow Lahey (Kegan y Lahey, 2001a; 2001b) han desarrollado modelos de análisis e intervención para el enfrentamiento de incoherencias en las lógicas de acción que los distintos roles imponen a los individuos. Esto a partir de un diagnóstico de la realidad social en la que los sujetos deben reflexionar en un nivel de análisis metadiscursivo como condición de una identidad integrada y compromisos vitales satisfactorios. En una primera etapa, los sujetos se agrupan en pares o tríos, idealmente de sujetos sin relación de subordinación y se dedican a analizar secuencialmente los siguientes cuatro cambios:
a) Desde el lenguaje de las quejas al lenguaje del compromiso Se propone iniciar el trabajo preguntándose: “¿Qué tipo de cosas harían que experimentara más respaldo en su trabajo?”. Cada miembro del grupo reflexiona y anota sus ideas. Luego se analizan las respuestas en función de los supuestos sobre sí mismo y los demás. Kegan y Lahey (2001ª) afirman que la mayoría de las respuestas señalan quejas. Un tipo de discurso que permite expresar expectativas y esperanzas, pero que no resulta adecuado para el aprendizaje o un liderazgo reflexivo. No obstante, el análisis de las quejas permite elaborar nuevas ideas, tomando como base los valores y propósitos que serían la causa de las quejas. Para esto, el siguiente paso es retomar la pregunta inicial, pero esta vez posicionándose en una relación transformante ante esos pensamientos y sensaciones, mediante la formulación de una segunda pregunta: ¿qué compromisos o convicciones que usted tiene actualmente están implícitos en su primera respuesta? Esta pregunta debería responderse señalando: “Estoy comprometido con el valor y la importancia de…”. El producto de estas respuestas es una ampliación 573
del marco de análisis, identificando objetivos y acuerdos respecto a valores.
b) Desde el lenguaje de la culpa al lenguaje de la responsabilidad personal En la segunda etapa se propone continuar mediante la formulación de la pregunta: ¿qué está haciendo, o no haciendo, que impide que su compromiso se realice completamente? Con esta reflexión no se busca que la persona se culpabilice de los problemas, sino que identifique aquellos elementos de los que pueda hacerse cargo, incluso si solo lo hace parcialmente.
c) Desde el lenguaje de las “resoluciones de año nuevo” al lenguaje de compromisos integrados La tercera etapa implica revisar la responsabilidad personal ante una determinada situación, identificando los temores y problemas que aparecen en la implementación de las acciones de cambio. La pregunta específica de esta etapa es: ¿qué temores, preocupaciones o problemas aparecen al hacer algo distinto a lo que hago actualmente? En base a los resultados de esta reflexión personal, se identifican compromisos de acción para prevenir la ocurrencia de los eventos de los cuales se teme, y que impiden que se concrete la responsabilidad asumida.
d) Desde el lenguaje de los grandes supuestos que nos retienen al lenguaje de los supuestos que sostenemos La cuarta etapa tiene como objetivo sacar a la luz aquellos supuestos básicos que actúan limitando nuestro campo de análisis e impidiendo la acción. Estos supuestos son similares a la idea de supuestos básicos de Schein (1985), pero se asume que tienen formas y contenidos más específicos. Desde el punto de vista de la técnica, el análisis de supuestos se inicia retomando los temores expresados en la etapa anterior y cambiando el inicio del enunciado por “asumo que si…”, y luego agregar a la frase los temores ante la posibilidad de cambio. Este tipo de afirmaciones permiten que la persona confronte sus supuestos y 574
las decisiones que toma en función de su sentido común. Esta exploración debería permitir un cambio en los afectos, distanciándose de las creencias y pudiendo elaborar ideas sobre los objetivos, medios y condiciones que el sujeto considera convenientes. Este modelo, del cual revisamos una versión en el capítulo sobre coaching, es una forma de facilitar la generación de metadiscursos, es decir, conceptualizaciones sobre nuestra propia manera de pensar, lo que luego permite mejorarla y dirigirla hacia fines específicos. Kegan y Lahey (2001a) también señalan tres tipos de evolución asociadas a la función de liderazgo. El paso desde el lenguaje de premios y alabanzas al cuidado continuo; el paso desde el lenguaje de reglas y políticas al lenguaje del consenso; y el paso desde el lenguaje de la crítica constructiva al lenguaje de la deconstrucción crítica. Los que se refieren, respectivamente, al desarrollo de consideración por las personas como individuos; integridad y una visión ética colectiva; y estimulación del pensamiento crítico de los demás. Estos elementos serían semejantes y complementarios a los planteamientos del modelo de liderazgo transformacional, que indica la necesidad de desarrollar consideración individual, modelaje inspiracional estimulación intelectual, además de las prácticas asociadas al desarrollo de capacidades.
Juicio y emoción Hoy existe consenso en que los aspectos cognitivos y afectivos implicados en el pensamiento son dimensiones de un fenómeno integrado. No obstante, las teorías revisadas anteriormente parecen, en un primer momento, tener más que ver con los contenidos del pensamiento y la racionalidad. Por lo mismo, es bueno revisar algunos hallazgos en el campo del pensamiento crítico y la emoción. Por ejemplo, desde la perspectiva del análisis teórico, Jonathan Haidt (2001) propuso un modelo en el que el conocimiento procedural, expresado como emoción e intuición, antecede al razonamiento en la elección de los objetivos y medios apropiados para resolver problemas morales. Este modelo ha recibido apoyo desde las neurociencias (Greene y Haidt, 2002; Greene et al., 2004) y puede considerarse compatible con posturas teóricas 575
psicodinámicas (Hunt, 2000). Asimismo, artículos posteriores (Gaudine y Thorne, 2000; Connelly et al., 2004) han propuesto y evaluado el rol específico de las emociones con características vivenciales positivas y negativas, concluyendo, en primer lugar, que las emociones positivas facilitan el reconocimiento y análisis de los dilemas éticos en el ámbito organizacional y que las emociones negativas o desagradables inhiben el análisis. En segundo lugar, se encontró que las emociones caracterizadas como pasivas, por ejemplo pena, tienden a tener menos influencia que otras caracterizadas como activas, como por ejemplo la rabia. Finalmente, la influencia de las emociones parece ser más patente en decisiones que tienen que ver con relaciones interpersonales que con decisiones en el ámbito organizacional. Por otro lado, y desde el punto de vista del análisis de los procesos de razonamiento, Nichols y Mallon (2005) plantean que los sistemas de reglas que los sujetos utilizan para evaluar los problemas pueden ser más complejas que lo hasta ahora previsto, incluyendo distinciones acerca de variables, como consentimiento o grado de participación, que integran e influencian los procesos afectivos implicados en la toma de decisiones.
Desarrollo ético cognitivo y desempeño organizacional En la literatura relacionada a la administración de negocios, el tema del desarrollo ético cognitivo suele estar enfocado desde una perspectiva institucional, lo que limita el análisis a niveles de desarrollo que en los modelos revisados corresponderían a la aceptación de la autoridad y la existencia de una realidad evidente por sí misma. Considerando esta limitación, se observa que la fortaleza institucional parece correlacionar con la estabilidad del desempeño organizacional (Sørensen, 2002). Igualmente existe un notable y creciente cúmulo de evidencia respecto a que la coherencia entre los valores personales y la organización, así como el hecho de que esta y los ejecutivos sean percibidos como justos parecen ser dos factores determinantes de la satisfacción y lo que se ha denominado Comportamiento ciudadano; esto es, el comportamiento que va más allá de las exigencias formales del rol para la superación de problemas y la innovación (Bolino y Turnley, 2003; Manville y Ober, 2003; Herscovitch y Meyer, 2002; Tepper y Taylor, 2003). Robertson (2006) ha planteado además que la construcción de discursos que otorguen un sentido coherente a los eventos es una determinante 576
de la percepción de justicia organizacional, lo que también estaría relacionado al uso de un lenguaje abstracto e interpretativo (Robertson y Stevens, 2006). También, y en lo que toca específicamente a empowerment, es posible mencionar trabajos como los de Mackie, Holadan y Gottlieb (2001) y Fiol, O’Connors y Aguinis (2001), que relacionan la participación en las fuentes de poder a mayor satisfacción, desempeño y salud psíquica de los sujetos. Sobre el desempeño ejecutivo, la evidencia generada hasta este momento hace necesario separar la noción de estructura de análisis de la influencia de los valores o creencias morales de los sujetos. Pennino (2002) encontró que los gerentes más directivos en su estilo de toma de decisiones igualmente tendían a exhibir menores niveles de desarrollo moral. Esto podría ser interpretado, en función de los planteamientos de Broseau et al. (2006), como la consecuencia de limitaciones en los parámetros asignados a funciones directivas en los primeros niveles ejecutivos, que no tienen real injerencia en la generación de estrategias o visiones organizacionales. Siguiendo la distinción entre procesos internos y desempeño del rol, es necesario mencionar a Keble (1986), quien plantea un modelo de análisis de la toma de decisiones éticas que, además de variables personales como fuerza del yo, independencia y locus de control, incluye el reconocimiento a la influencia de variables ambientales como la cultura organizacional, las características del puesto de trabajo o el contexto situacional inmediato. Por su parte, Jones (1991) agrega una variable que denomina intensidad moral y que alude a la importancia y significación del problema analizado. La diferencia entre el razonamiento y el comportamiento público exigido por el rol organizacional que proponen estos modelos, podría explicar los resultados publicados por Marnburg (2001), quien no encontró relación entre el nivel de razonamiento moral y las actitudes de ingenieros y administradores. Asimismo, en los últimos años han aparecido algunos autores señalando que la incongruencia entre los distintos discursos sostenidos por un individuo no solo es habitual, sino que un requisito para la incorporación organizacional efectiva (El-Sawad, Arnold y Cohen, 2004; Whittle, 2005). En lo tocante al liderazgo, podemos recordar lo señalado por Turner, Barling, Epitropaki, Butcher y Milner (2002), quienes sugieren que un alto nivel de razonamiento moral podría reemplazar al entrenamiento en liderazgo transformacional. Finalmente, es necesario mencionar el trabajo de Wimbush (1999), quien propone que los subordinados con niveles de funcionamiento moral posconvencional demostrarían una mayor independencia de juicio 577
respecto a sus supervisores que aquellos de nivel pre o convencional. Como se señaló anteriormente, esta propuesta puede considerarse apoyada por los planteamientos y resultados publicados por otros autores (Kegan, 1994; Reicher, Haslan y Hopkins, 2005; Brouseau, Driver, Hourihan y Larsson, 2006).
Estructura del self adulto La necesidad de articular relatos incongruentes y establecer distancia respecto a lo que se piensa, termina afectando y a su vez es afectada por cambios en los mecanismos de funcionamiento del self. Desde un punto de vista puramente descriptivo, se esperaría que un adulto demuestre las cinco características que Shea (2005) resume tras una extensa revisión bibliográfica: 1. El self adulto integra las nociones mente-cuerpo, por tanto es capaz de reconocer la existencia de impulsos de naturaleza biológica y percibe las limitaciones, características y potencialidades que provee su existencia corporal, incluyendo aquellas que condicionan sus deseos y tiempo de vida. 2. El self adulto está basado y expresado en sentimientos, es decir, es capaz de reconocer que en los vínculos afectivos que construye con otros se establece su identidad más personal. Diferencia, de esta manera, las identidades formales asumidas a partir de los roles sociales y económicos de menor estabilidad de aquellas que son parte de su sistema identitario y que tienen que ver con las proyecciones hacia el futuro, la valoración subjetiva de la experiencia y la consiguiente asignación de prioridades. 3. El self adulto cuenta con una sensación de profundidad. Esto significa que, a pesar de que una persona se percibe a sí misma como la expresión de procesos y ya no se atribuye características estables más allá de la estabilidad de sus sentimientos, también puede asumir una perspectiva histórica prolongada y reconocer sus aspectos esenciales. Admite, además, el control ante las variaciones propias de los roles que asume, incluso en casos de pérdidas significativas. Esta característica 578
es complementaria a las anteriores, en el sentido de que junto con reconocer las variaciones afectivas, y por tanto situacionales que caracterizan al self, el adulto es igualmente capaz de comprenderse como una entidad provista de la suficiente autonomía como para desarrollar una identidad psíquica propia. 4. El self adulto cuenta con límites claros y existe en la intimidad. Al mismo tiempo que el self se reconoce como relativamente estable, también es capaz de seleccionar las experiencias con las que se identifica y a partir de las cuales obtiene una sensación de identidad, las que se relacionarían habitualmente a las vinculaciones íntimas con otros. El adulto es capaz de reconocer su propia experiencia y limitar la influencia que los rituales sociales ejercen sobre él para inducir estados emocionales que la distorsionan. En este sentido, la adultez supone una superación al menos parcial de la necesidad de confirmación de las ideas en la experiencia de ritos y rituales propios de adolescentes. 5. El self adulto se considera responsable por su experiencia. En concordancia con las características anteriores, el adulto posee la capacidad de reconocerse como responsable de la construcción de la identidad personal, la que es creada a partir de las acciones y vínculos en los que el sujeto se compromete. Si ejemplificamos las características anteriores, podríamos decir que así como el adolescente cree que es enojón y comprueba que lo es a través de hábitos que experimenta como una realidad incontrolable, el adulto comprende la naturaleza emocional de su contacto con la realidad, es decir, que “se está enojando” debido a percepciones sobre lo que acontece. Estas percepciones están determinadas por su mayor o menor amplitud en el tiempo y las dimensiones de la identidad y capacidad verbal implicadas en su percepción. Pese a que su enojo no es él mismo, es lo que él experimenta y lo que debe manejar. Debe ser capaz de generar a través de las relaciones con otros, experiencias satisfactorias en el tiempo y bajo determinadas condiciones en que le tocará vivir. [Tabla 11.6] Tipos de individuo y estructuras organizacionales 579
Individuo estable Individuo flexible/innovador Self adolescente, Self adulto, capaz de adaptarse apto para funcionar a las demandas de estructuras en empresas familiares posfordistas, como y burocracias fordistas burocracias profesionales y gestión por proyectos Composición del discurso
Discurso compuesto por valores y creencias
Discursos compuesto por ideas y representaciones abstractas, preferentemente cuantitativas, capaces de integrar múltiples criterios
Grado de Hábitos y reacciones Acciones aplicadas volitivamente. rigidez del asociadas a emociones Menor peso de las emociones y comportamiento hábitos en el comportamiento Forma de resolución del conflicto
La incongruencia se resuelve sometiéndose a algún modo de control social que reafirma determinados discursos y emociones
La incongruencia se resuelve generando nuevas ideas en conjunto con otros
Las características de la adultez son también las características estructurales requeridas para el funcionamiento en organizaciones posfordistas, donde se espera que los sujetos expresen una alta capacidad para orientar su propio aprendizaje, y que además asuman diferencias de opiniones y puntos de vista con una perspectiva de negociación integrativa; vale decir, deben tener la capacidad de articular múltiples roles con un mínimo de conflicto. Estas características requieren modificar los mecanismos de coordinación que sostienen el self del adolescente. Allí donde la estructura tradicional dependía de valores y creencias que los sujetos comprendían a través de historias y normas concretas, la participación en organizaciones posfordistas demanda la capacidad de comprender que lo que se piensa es siempre una interpretación, por lo tanto es posible aumentar la afectividad integrando nuevos puntos de vista y articulando el comportamiento a través de 580
teorías o modelos que integren valores complementarios. Por ejemplo, rentabilidad con seguridad o control con innovación. En segundo lugar, donde la estructura tradicional valida el pensamiento en emociones generadas a partir de una participación en ciertos rituales, la posibilidad de integrarse a sistemas flexibles demanda a los sujetos un aprendizaje que los lleve a minimizar la influencia emocional, o bien, a generarlas voluntariamente a través de una comprensión de sus procesos psíquicos y el manejo de las relaciones con los demás. Finalmente, donde la estructura tradicional depende de una reafirmación o inhibición de la capacidad de análisis, la participación en estructuras dinámicas complejas requiere de la capacidad de distinguir medios de fines. Es necesario negociar y construir nuevos discursos sobre las distinciones que se hacen sobre la realidad. Es importante recordar que las características del self adulto no solo permitirían asumir las responsabilidades y demandas de la vida en pareja y la paternidad o la maternidad, sino también las propias de una estructura posfordista, donde igualmente se deben compaginar múltiples roles y que están sujetos a cambios rápidos y frecuentes en la posición personal. En definitiva, las características de los mecanismos de coordinación pasan a ser parte de la estructura organizacional común a todos los miembros. De esta manera, una estructura fordista o familiar tradicional podría ser considerada asimismo una estructura adolescente, y una estructura adulta funciona, por ende, y en continuidad con la comparación, como un sistema organizacional posfordista. La figura 11.4 muestra un esquema de cómo funcionarían sujetos y sistemas sociales que contaran con la capacidad para integrar múltiples roles de manera dinámica. [Figura 12.4] Esquema de los procesos de integración de identidades en el adulto
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Aplicación en desarrollo profesional y ejecutivo En los últimos años, el desarrollo ético cognitivo ha pasado a ser un tema relevante en la formación y entrenamiento de ejecutivos. Un hito al respecto fue la publicación del trabajo de Jim Collins (2001), quien descubrió que la característica clave en 11 empresas que habían logrado retornos accionarios 6,9 veces mayores que los de competidores semejantes era una combinación de humildad y determinación en la implementación de una visión sobre la organización en sus gerentes generales. Posteriormente, Morris, Brotheridge y Urbanski (2005), al revisar el concepto de humildad, señalan que esta no debe ser entendida en el sentido de falta de autorreconocimiento, sino que de una comprensión de las limitaciones cognitivas para aprehender la realidad, lo que se acompañaría de una apertura para comprender los relatos de otros y al reconocimiento de la dimensión trascedente o simbólica de la existencia, lo que nos permite reconocer características de los niveles de desarrollo posformales. [Tabla 11.7] Estilos de pensamiento y liderazgo según Brouseau, Driver, Hourihan y Larsson96
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Publicaciones posteriores han respaldado estas ideas. Brouseau, Driver, Hourihan y Larsson (2006), al presentar datos de 120.000 evaluaciones ejecutivas realizadas por Korn/Ferry, una de las mayores empresas de selección y desarrollo ejecutivo a nivel mundial, señalan que la combinación de dos variables explica gran parte del cambio en el desarrollo de la carrera y efectividad de sus clientes. La primera es la capacidad y deseo de aplicar múltiples puntos de vista en el análisis de problemas, versus la aplicación de un punto de vista único. La segunda es la búsqueda de la mejor solución posible, versus la aplicación de medidas que solucionen los problemas evidentes. La combinación de ambas variables daría como resultado cuatro posibles estilos de pensamiento y liderazgo. El estilo que busca satisfacción a través de la aplicación de un solo punto de vista o modelo mental es llamado decisivo y sería bien aplicado en las posiciones de supervisión o cargos profesionales que deben enfrentar problemas que requieren solución inmediata. Por el contrario, el estilo que busca maximizar los beneficios de una decisión a través de la aplicación de múltiples puntos de vista, llamado integrador, sería adecuado en ejecutivos de alto nivel. Brouseau, Driver, Hourihan y Larsson (2006) señalan que, mientras más rápido cambia su estilo desde decisivo a integrador un sujeto que ha llegado a una posición ejecutiva, mejor será el desempeño organizacional e individual. [Tabla 11.8] Lógicas de acción, según Torbert97
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Bill Torbert (Rooke y Torbert, 2005; Torbert, 2004), plantea que las lógicas de acción en la base del comportamiento de las personas en puestos de supervisión se podrían agrupar en siete niveles. El primero es la lógica oportunista, en la cual el sujeto busca su propio beneficio sin consideración por los demás o la organización. Correspondería al 5% de los sujetos estudiados. La segunda es la lógica de diplomacia, asociada al respeto por las normativas y la evitación de conflicto. En este sentido, esta lógica no considera el beneficio organizacional y puede resultar contraproducente, al evitar discusión o búsqueda de innovaciones. Correspondió al 12% de los sujetos evaluados. La tercera es la lógica de experto, que implica que el sujeto piensa y actúa en función de la aplicación de los modelos y teorías aprendidos en su formación. Equivale a un nivel formal de desarrollo ético cognitivo y es útil para resolver los problemas ya solucionados en situaciones anteriores similares. Lamentablemente puede resultar inadecuado ante los cambios en las condiciones o mayor complejidad que la descrita en los modelos. Correspondió al 38% de los sujetos evaluados. La cuarta es la denominada lógica eficaz y que corresponde a sujetos que ya se dan cuenta de que sus modelos originales tienen una aplicación limitada, por lo que buscan establecer relaciones y conseguir los resultados que se les han asignado coordinando la acción y modelos existentes a su disposición. Correspondió al 30% de los evaluados. Las primeras cuatro lógicas abarcan 85% de los sujetos evaluados y en general tienen una aplicación dentro de funciones o ámbitos acotados, en los que la experiencia o información permitan una aplicación recursiva de los modelos mentales. La quinta es la lógica individualizada. Aquí el sujeto es capaz de generar discursos integradores para resolver las incongruencias o dobles discursos que existen en el sistema organizacional (El-Sawad, Arnold y Cohen, 2004). Esta lógica permitiría enfrentar los desafíos de sistemas organizaciones complejos, donde el poder está distribuido y las estrategias deben ser negociadas e integradas en diversos niveles de acción (Denis, Lamothe y Langley, 2001). Apareció en 10% de los evaluados. La sexta lógica, evidenciada por alrededor de 4% de los evaluados, era la capaz de proyectarse más allá de la información existente a través de las diversas funciones y problemas. A esta se la denominó lógica estratégica y debería corresponder a un funcionamiento ético cognitivo de alta complejidad, necesario en los ejecutivos superiores. Finalmente, la lógica de alquimista 584
se refería a la capacidad para integrar diversos niveles y formas de información, generando discursos integradores entre distintos ámbitos de la realidad. Apareció en menos de 1% de los evaluados. Se puede señalar que hay un notable consenso en la necesidad de que los ejecutivos y profesionales claves apliquen lógicas complejas (Gardner, 2006; Gioia y Chittipeddi, 1991; Kegan y Lahey, 2009; Robertson y Stevens, 2006; Shamir, House y Arthur, 1993; Sternberg, 2008). Adicionalmente, desde el punto de vista estricto del comportamiento asociado al respeto de los valores y solución de dilemas, el desarrollo de los sujetos en situación de poder parece ser un requisito para la formación de los demás (Wimbush, 1999).
Pensamiento crítico Tanto las teorías sobre el desarrollo ético cognitivo como la observación de las ventajas que produce la capacidad de reflexión y su aplicación en la comunicación y pensamiento estratégico llevaron a una preocupación por el desarrollo de la capacidad de autorregular el pensamiento, lo que se expresa en la línea de investigación y herramientas asociadas al pensamiento crítico. De acuerdo a Fisher (2005), la idea de pensamiento crítico se observa incluso en los diálogos socráticos, basándose la concepción actual en los trabajos de John Dewey sobre el pensamiento reflexivo, que él definía como “una consideración activa, persistente y cuidadosa acerca de una creencia o conocimiento, a la luz de sus sustentos y considerando las implicancias a las que lleva” (Fisher, 2005, pág. 2). Otras definiciones contienen en esencia los mismos elementos, en los que se destaca la reflexión sobre las bases e implicancias del razonamiento. Otros autores, que desarrollan más largamente los elementos de su definición, son Paul y Elder, quienes señalan que el pensamiento crítico es “un modo de pensar, acerca de cualquier materia, contenido o problema, en el cual el sujeto mejora la calidad de su pensamiento a través de hacerse cargo de las estructuras inherentes al pensar y aplicar estándares en su proceso intelectual” (2005, pág. 15). La idea central de este planteamiento, como los mismos autores lo señalan, es la capacidad de autoobservación y control, orientando el pensamiento hacia el logro de la comunicación y resolución de problemas. El pensamiento crítico requiere más que habilidades intelectuales y Paul y Elder también reseñan las cualidades personales a lograr a través del entrenamiento y que al mismo tiempo 585
posibilitan el pensamiento crítico: a) Tratamiento equitativo del contenido del pensamiento. Esto implica la orientación consciente a tratar todos los puntos de vista en la misma forma, sin considerar las emociones o intereses como argumentos válidos más allá de lo que significan como expresión individual. El tratamiento equitativo requiere de la aplicación de estándares intelectuales como el control de prejuicios o el uso sistemático de la duda ante nuestras creencias. Las otras cualidades pueden considerarse determinantes o condiciones del tratamiento equitativo. b) Humildad. El reconocimiento de los límites de nuestro conocimiento, incluyendo nuestros puntos de vista y la forma en que se han generado. No supone debilidad ante los argumentos de otro, sino que la necesidad de asumir nuestra incapacidad para abarcar toda la información y perspectivas posibles sobre cada problema. c) Coraje. Conciencia de la necesidad de evaluar incluso las ideas que inicialmente nos pueden parecer peligrosas o absurdas desde el punto de vista del sentido común o que estén protegidas por sanciones a la no conformidad. Este factor se distingue de los anteriores debido a que muchas ideas son efectivamente protegidas por leyes, normas o sanción social, por lo que desafiar las creencias comunes puede conllevar sanciones importantes. d) Empatía. Reconocimiento de que la comprensión de lo planteado por otros puede ser comprendido en la medida en que se entienden sus puntos de vista y el proceso por el cual llegaron a construir sus razonamientos. Esta cualidad se asociaría frecuentemente al recuerdo de nuestros propios errores y aciertos, y la manera en que se han generado. e) Integridad. Reconocimiento de la necesidad de usar los mismos estándares que utilizamos con los demás hacia nosotros mismos, incluyendo la necesidad de coherencia, evidencia y relevancia en el proceso mental. f) Perseverancia. Capacidad de persistir en la búsqueda de un 586
razonamiento o solución adecuada a pesar de las frustraciones, dificultades o antagonismos que deban ser enfrentados. Esta cualidad implica un esfuerzo deliberado, ya que en muchas ocasiones la búsqueda de información o el análisis de otros puntos de vista, algunos de los cuales pueden provocarnos fuertes emociones, resulta ser efectivamente dolorosa o requerir de un alto nivel de autocontrol. g) Valoración del razonamiento por sobre otras formas de autoridad, como el carisma de líderes, el sentido común, las ideologías o la intuición. Esta creencia es clave y debe ser comprendida en sus propios límites, ya que por sí mismas las creencias no pueden ser absolutas y deben ser comprendidas tanto en su contexto de origen como en su aplicación. h) Autonomía. La búsqueda de un proceso mental del cual uno pueda sentirse autor. Esta idea es asociada a la generación de un sujeto mental capaz de discriminar los límites de su pensamiento respecto del de otros. Paul y Elder (2005) señalan que estas cualidades son interdependientes, y observadas desde la óptica científica, podrían ser consideradas una ética del proceso investigativo o, en una perspectiva más amplia, cualidades intelectuales del sujeto adulto, tal como lo describe Shea (2003). [Figura 11.5] Componentes del razonamiento, según Paul y Elder (2005)98
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En lo que respecta a los elementos del pensamiento que deben ser analizados, Paul y Elder identifican ocho componentes, que son resumidos en el siguiente párrafo: siempre que se razona, se trata de lograr un propósito, el que depende de un punto de vista, usando conceptos e ideas. El razonamiento supone el foco en una pregunta, tema o problema, usando información para llegar a conclusiones, basadas en supuestos y que generarán implicancias. La figura 11.5 muestra las preguntas que se deberían realizar respecto de cada elemento y que se asocian a las siguientes recomendaciones: a) Identifique el propósito, distinguiéndolo de otros que pudieran confundirse o que compitan en el mismo proceso de análisis. b) Identifique el punto de vista que está asumiendo y señale otros puntos de vista relevantes, observándolos con equidad. c) Señale cuáles son sus supuestos y evalúe si están justificados y el peso que tienen en sus conclusiones. d) Prevea las implicancias lógicas de su razonamiento y los impactos 588
positivos y negativos que pudieran tener. e) Restrinja sus conclusiones a aquellas que son justificadas por datos relevantes y busque información que las contradiga. Asegúrese de contar con la información relevante. f) Infiera solo en el marco del campo de información con que cuenta, detectando inconsistencias y observando las relaciones lógicas. g) Identifique los conceptos e ideas básicos, buscando alternativas y utilizando las ideas con precisión. h) Defina claramente la pregunta que quiere responder, dividiéndola en subpreguntas si es necesario. Exprese las preguntas de diferentes maneras y el campo de conocimiento o metodología adecuada para responderla. [Figura 11.6] Preguntas claves, según Paul y Elder99
Es importante considerar que, a pesar de la confianza puesta por diversos 589
autores en la aplicación de los métodos de análisis sistemático del razonamiento, la evidencia indica que los sujetos logran sus resultados a través de combinaciones de análisis sistemático y selección de acciones en base a sus consecuencias inmediatas en función de un cierto objetivo, por lo que los análisis más globales o basados en preferencias pueden resultar efectivos en la solución de problemas (Evans, Over y Manktelow, 2008).
Síntesis Los sujetos construyen sus sistemas identitarios a partir de la interpretación y reinterpretación de sus experiencias y modelos, lo que les permite evaluar sus capacidades y probabilidades de éxito, generar estrategias y comprender los motivos de los demás. A medida que un sujeto adquiere experiencia se encuentra con que las decisiones muchas veces implican más de un nivel de análisis y, al escoger entre valores, debe desarrollar sus propias teorías y modelos respecto a lo conveniente y necesario. En la práctica esto implica que en el mundo de la salud se debe ser capaz de cuidar y cobrar; en el mundo de la industria, se debe producir lo mejor y más barato posible, equilibrando óptimos en calidad y oportunidad; en el mundo de la enseñanza, se debe tener una comprensión personalizada al mismo tiempo que se prepara a personas para demandas estandarizadas; en fin, se deben buscar los mejores equilibrios posibles. Las teorías sobre desarrollo ético cognitivo nos ayudan a comprender el proceso y a identificar los elementos para estimularlo, fomentando la elaboración de la experiencia y la generación de metateorías sobre la naturaleza de las ideologías y el conocimiento. La capacidad de generar estas teorías de cada sujeto incidirá de manera determinante en su competencia para integrar identidades y lograr un funcionamiento adecuado del sujeto en el sistema social.
Caso Margarita y Yasna 17 de noviembre de 2008 Se firman las actas de la sociedad de responsabilidad limitada Servicios Educacionales y Tecnología Diego de Almagro, una filial del grupo 590
educacional del mismo nombre. Esta empresa, bajo el nombre de fantasía de Centro de Formación Continua y de Posgrados Diego de Almagro, tiene como propósito la oferta de servicios de educación continua a distancia.
7 de marzo de 2010 Yasna González Rodríguez acaba de comenzar el tercer año de la carrera de ingeniería comercial en la Universidad Decente del Centro. La mayor parte de la gente que la conoce, su familia y algunos amigos, está admirada del cambio que ha mostrado desde que se vino de Los Andes a Santiago. Si en el Colegio Inmaculada Santa Cruz del Sur era una alumna del montón, con un promedio 5,3 y sin mayores motivaciones por actividades extracurriculares, en la universidad va a todas las clases y se destaca no solo por sus notas, sino que también por ser responsable y entusiasta. Su padre, dueño de un supermercado de tamaño mediano, no puede más del orgullo y sueña con que ella se haga cargo del negocio familiar... No como su hermano mayor, que ha resultado un soñador que quiere dedicarse a la gastronomía…
11 de abril de 2011 María Margarita Gautier estudió psicosociología, especialidad escolaridad infantil, en la Universidad de Clase Alta Conservadora entre 2004 y 2009, titulándose en octubre de 2010. Las circunstancias existentes al término de sus estudios de pregrado fueron determinantes en su desarrollo de carrera, ya que para fines del 2008 el gobierno de turno, temeroso de perder las elecciones presidenciales, estaba utilizando masivamente los fondos acumulados por excedentes del cobre, por lo que había aumentado notoriamente el número de recursos destinados a servicios sociales, incluyendo muchos programas de atención secundaria y terciaria canalizados desde las municipalidades y diversos ministerios, incluyendo Educación, Planificación, Agricultura y de la Mujer, entre otros. Existe bastante consenso en que estos programas, de uno o dos años de duración, no fueron concebidos de manera integrada o con vistas a objetivos sustentables. Sin embargo, en lo positivo se puede señalar que absorbieron un gran número de profesionales jóvenes de los ámbitos de pedagogía y ciencias sociales, lo que al vivir con sus padres no requerían grandes ingresos y que de otro modo hubieran sido obligados a realizar una reconversión profesional temprana hacia labores comerciales o administrativas. 591
Lamentablemente, desde mediados del 2008 la economía nacional, que ya había mantenido una tasa de crecimiento muy moderada desde fines de los noventa, empezó una desaceleración notoria incluso en comercio, que se había mantenido alto hasta el momento, Como remate a estos temas, reapareció la preocupación por la capacidad real del sistema de previsión, lo cual fue muy explotado por los medios de comunicación al presentar ejemplos de jubilados en condiciones de pobreza. Ante esta situación, se generó un consenso político respecto a la necesidad de reorientar los programas de asistencia social dedicados a la familia, educación y control de adicciones hacia un perfil más claro de fomento del empleo y combate a la delincuencia. Por lo que para agosto del 2010, el nuevo gobierno ya destinaba alrededor de 15% menos de recursos a sueldos y honorarios en los diversos programas que empleaban a educadores, psicólogos y otros profesionales relacionados. Estos fenómenos afectaron a Margarita de varias maneras, incluso en la misma elección de su especialidad, ya que, como suele suceder, ella tuvo bastantes dudas, porque por un lado sus valores la orientaban a preferir el trabajo con niños con problemas, pero también reconocía el hecho de que el campo laboral era difícil y altamente competitivo, por lo que podía ser más conveniente dedicarse a algo más fácil o más masivo. Finalmente optó por su opción vocacional. Tanto porque su pololo, un estudiante de ingeniería industrial de su misma universidad, le señaló que debía seguir su vocación y que él la apoyaba en eso, como el hecho de que efectivamente algunos de los compañeros de las generaciones inmediatamente anteriores le reportaron que estaban trabajando en diversos proyectos municipales. Sus padres le manifestaron, en una conversación bastante formal, que estaban dispuestos a continuar pagando sus estudios de magíster, así que en la práctica el tema del trabajo quedó postergado en términos reales por lo menos por dos o tres años más. Como al salir no logró conseguir un trabajo estable ni siquiera a través de la Fundación Jaime Guzmán, continuó desempeñándose como ayudante para una de sus profesoras. Aunque sus compañeras de la universidad, casi todas en situación similar, la alentaban a tener paciencia, al final optó por postular al magíster en psicología escolar y, desde ahí, ver si podía desarrollar una carrera que combinara el ejercicio profesional con lo académico.
16 de octubre de 2012 Se firma el acta de constitución de la sociedad anónima Edukatecnika, de 592
propiedad de sociedad de responsabilidad limitada Servicios Educacionales y Tecnología Diego de Almagro (60%) y el Saint Peter Pan College (40%), filial de United Colleges International Inc. Esta sociedad operará con el nombre de Centro de Formación Continua y de Posgrados del Grupo Educacional Bolivariano y los aportes de capital serán destinados a la oferta de programas en Perú, Bolivia, Ecuador y Venezuela. El plan estratégico del centro supone que las necesidades de reconversión económica de la región impulsarán a muchos profesionales jóvenes a continuar sus estudios y que, dada la precariedad económica de los empleos part time, un porcentaje apreciable, por lo menos 20%, escogerá programas a estancia ofrecidos por entidades o universidades con convenios internacionales. Se identifican como factores críticos de éxito el contar con un soporte informático de última generación y la contratación de profesores que acrediten algún posgrado, los que deben ser capaces de dar tutorías on-line y facilitar la adherencia de los alumnos a la educación a distancia.
6 de julio de 2013 Yasna se titula de ingeniera comercial. Inmediatamente entra a trabajar en una empresa de importaciones debido a la recomendación de un profesor y, pese a la desilusión de su padre, optó por no volver a Los Andes y desarrollar su carrera en Santiago. También piensa en irse a vivir sola, ya que siente que entre su hermano mayor, que está buscando un trabajo como chef o jefe de local y su hermana menor, todavía estudiando odontología, no tienen espacio en el departamento que arriendan sus papás. Lo que le gustaría es un pequeño departamento en Providencia, cerca del metro Pedro de Valdivia, nada lujoso, pero moderno… Ha tenido algunos pololos, ninguno por más de seis meses, ya que considera que está bien y es necesario tener pareja, pero no desea anticipar compromisos. Hoy su principal objetivo es comprarse un auto y se imagina que la vida –“su vida”– está por comenzar… En diciembre viajará a Brasil, por primera vez fuera de Chile y junto a una compañera de universidad…
17 de septiembre de 2014 Margarita acaba de terminar su magíster en psicología escolar en la UPO y, si bien nunca ha trabajado más de 16 horas semanales entre diversos contratos en proyectos municipales, sus gastos no son muchos y confía en que en algún 593
instante se podrá consolidar. En realidad, los temas del trabajo y sus ingresos, aunque la incomodan un poco socialmente, han pasado a segundo plano desde que está de novia con Gonzalo, su antiguo pololo de la universidad. Por el momento piensa casarse en uno o dos años y luego tener hijos en dos o tres años más, así que en realidad tampoco puede comprometerse seriamente en proyectos que le demanden mucho tiempo… Mal que mal tiene recién 27 años y está en el mejor momento para ser mamá…
4 de julio de 2016 Gonzalo Torremolinos, ejecutivo de cuentas del Banco de la Reconquista e ingeniero civil industrial de profesión, recibe un bono anual de $2.130.000 brutos por su desempeño sobresaliente en la colocación de créditos de consumo. Ese mismo día, Gonzalo descubre que su techo en la industria es el de jefe de plataforma y que el banco tiene como meta estratégica la instalación de un CRM para banca pyme, lo que impide que pueda cambiarse de área… Por contactos sabe que MicroMuch, una cadena de retail, está buscando jefaturas y ya no le haría asco a nada…
8 de diciembre de 2019 Margarita trabaja como profesora por hora en el Centro de Formación Continua y de Posgrados del Grupo Educacional Bolivariano, para estas fechas el mayor proveedor de educación de posgrado a distancia del Cono Sur. Tiene a su cargo los diseños de cuatro cursos100 y, considerando las actividades de animación y asesoría telefónica a los alumnos, supuestamente trabaja un total de 35 horas semanales. Sin embargo, muchas semanas esta jornada se alarga, especialmente en los periodos previos a evaluaciones. Nunca se casó con Gonzalo debido a una combinación de causas poco claras, que van desde que él nunca se sintió ni seguro ni cómodo en su trabajo de ejecutivo de cuentas del Banco de la Reconquista, hasta que ya llevaban muchos años pololeando y ella no quiso irse a vivir juntos mientras dependía económicamente de su papá. El caso es que ahora sale con Alberto Viejoux, un ingeniero de sistemas divorciado y ocho años mayor, pero sin hijos. También hace un poco más de un año que vive con Montserrat Marchant, una amiga del colegio que estudió licenciatura en historia, con la cual siempre ha sido muy cercana y que se dedica a la venta de antigüedades y a la realización de 594
seminarios en colegios particulares. Desde hace un par de meses, Margarita ha tenido bastante dificultad para quedarse dormida en las noches y se siente continuamente cansada. En un principio supuso que esto tenía que ver con el estar saliendo más, y en que algunas noches se quedaba en el departamento de Alberto, ya que continuaba teniendo bastante tiempo libre y no había aumentado la frecuencia con que iba al gimnasio. Sin embargo, la semana anterior, su jefa, Yasna González, una ingeniera comercial a cargo de la venta y coordinación de programas, le señaló que se notaba más irritable y que era necesario que mejorara el ánimo en el trabajo. Pese a que Margarita supuso que la preocupación de su jefa tenía que ver con sacar un buen puntaje en la encuesta de clima que venía la semana siguiente. (Le comentó a una compañera: “La manera que tiene ella de preocuparse no es la mejor, cada uno de acuerdo a lo que le enseñaron…”.) quedó preocupada y empezó a pensar que en realidad el problema podía ser que en su trabajo no le pagaban adecuadamente, considerando todos los problemas que solucionaba con los alumnos y el hecho objetivo de que, para todos los efectos prácticos, ella sola tenía que conseguirse todos los contenidos y recursos que necesita. Así que, además de actualizar su currículum, decidió que tenia que tomar distancia de todos los problemas del trabajo y no andar preocupándose por los rollos que le cuentan los alumnos o por que si van a aplicar o no lo que les esta enseñando… Eventualmente, si los problemas continúan, iba a tener que tomar una licencia por estrés o algo así…
26 de febrero de 2020 Temprano esa mañana, Yasna decidió que era necesario empezar a controlar más de cerca el trabajo de Margarita. Dos alumnos de psicología escolar I enviaron correos quejándose de que no les habían respondido sus dudas en las 12 horas garantizadas por el programa y ni siquiera era fin de semana. Así que ella le mandó un correo fijando una reunión para el siguiente lunes. De:
[email protected]
A:
[email protected] Estimada Margarita, Hola. Por favor agenda una reunión conmigo el próximo lunes, 11:00 a.m. Quiero revisar tu agenda de trabajo y ver cómo podemos hacer algo 595
más de espacio para los alumnos. Espero que todo esté bien. Nos vemos, Yasna
Aunque se cuida de comentarlo públicamente, la verdad es que Yasna no puede entender todos los atados y problemas que le ponen sus subalternos (“se nota que son un montón de niñitas de su papá que nunca le tuvieron que trabajar un día a nadie… Si no fuera porque soy la jefa y tengo que dar la cara por la empresa las mandaría a todas a trabajar un día a un mall, a ver si de verdad se dan cuenta de qué es trabajar duro…”) y hace lo mejor que puede por mejorar el clima y el compromiso organizacional, delegando incluso tareas de planificación de turnos.
5 de marzo de 2020 Usted forma parte de un equipo de consultores contratado para generar un plan de mejoramiento del clima organizacional en algunas filiales del grupo educacional Diego de Almagro. Desde hace por lo menos cinco años que esta empresa, un operador mediano pero muy agresivo en la industria educacional, realiza encuestas periódicas de clima organizacional a fin de controlar los factores claves en compromiso y atención de público. Esta práctica va acompañada por un sistema de gestión del desempeño basado en identificación de metas y la incorporación de evaluación de las competencias de liderazgo transformacional en todos los supervisores y ejecutivos de nivel medio. Desde hace tres años que los factores orgullo y camaradería, así como el factor respeto, han venido mostrando tendencia a la baja. Al entrevistar a Margarita, una de las profesionales operativas de una de las unidades de estrategias de negocio orientadas al mercado internacional, quien viene de vuelta de una licencia de 15 días por dolor en la espalda asociado a la postura en el computador, recibió respuestas como estas: Margarita: Yo creo que aquí la gente se lleva razonablemente bien, pero si es posible hablar off the record hay que reconocer que esta es una empresa y no una universidad, así que tampoco se puede esperar que la gente esté tan contenta tampoco o todos seamos amigos… Mal que mal aquí hay gente que viene de mundos distintos… A veces almorzamos juntos, pero es difícil y yo prefiero comer algo rápido mientras trabajo, así también puedo completar mi 596
trabajo más rápido e irme… “(Yo) creo que mi trabajo es importante, pero tampoco tan importante… La verdad es que es más bien un call center y yo sé que una no puede cambiar las cosas ni los problemas de los alumnos de la noche a la mañana y menos por email o teléfono. La verdad es que a veces no sé qué decirles… Es gente esforzada, pero a veces se cacha que no cachan nada y que no van a cachar tampoco… “Es lo que hay nomás… Yo creo que voy a seguir trabajando acá por un tiempo, no sé, es un trabajo estable e igual se nota que estamos creciendo… Respecto al futuro, bueno… yo diría que no sé si se necesita gente con tantos estudios, por lo menos los míos, pero no hay muchas más opciones y eso todos lo tenemos bien claro”. Al entrevistarse con su supervisora, Yasna González, esta le comenta: Yasna: Mi trabajo consiste fundamentalmente en controlar los procedimientos y agendas, de tal modo que podamos responder en los estándares prometidos. Este es un negocio duro, donde antes bastaba con tener las redes, pero hoy hay que poder responder a la demanda de una manera orgánica, sostenible y eso no se puede a menos que tengamos equipos comprometidos con lograr resultados… “…Margarita es una buena persona, pero hay que estarla ‘levantando’ todo el tiempo. Se va quedando con las tareas y yo diría que tiene poca motivación de logro o aspiraciones de hacer carrera. La he estado ayudando con metas más cortas y control, pero la verdad es que me tiene un poco cansada… “…Yo realmente trató de apoyar, me ayuda que soy una persona comprensiva, pero a veces es difícil… A la gente le cuesta entender que esto es un trabajo y que hay que buscar soluciones de manera positiva… A mí me hizo mucho bien un curso de trabajo en equipo basado en el modelo de Vertical, el relator, que era un montañista, mostraba que uno puede lograr lo que sea si se lo propone y se focaliza en sus objetivos, eso es lo mismo que intento hacer yo, potenciar el lado positivos de mi gente…”.
10 de marzo de 2020 Las siguientes tablas muestran los porcentajes de respuestas “de acuerdo” y “muy de acuerdo” del grupo de 23 profesores bajo la supervisión de Yasna. El comentario del gerente general al coordinador del equipo de consultores fue: Coordinador: Mira, con Yasna González estamos contentos, pero es una de las 597
personas que necesita algo de apoyo. Es responsable, cumplidora, pero se nota que le faltan habilidades de liderazgo y no me sorprende que la gente no se inspire con ella… Así, siendo bruto, como que le falta “gracia”… es como fome… No sé cómo decirlo bien… Además, que la gente que contratamos son gente joven, mucha en su primer trabajo y no saben con qué comparar, así que todo está siempre malo, desde el bono de colación hasta los equipos… En una de esas necesitamos a alguien con más experiencia, que se la pueda con los más duritos.
Ítem de la dimensión Orgullo
% respuestas positivas
Siento que mi participación es importante.
77
Mi trabajo tiene un significado especial: Este no es “solo un trabajo”.
45
Me gustaría trabajar aquí por largo tiempo más.
45
Cuando veo lo que logramos, siento una sensación de orgullo.
35
Las personas están dispuestas a dar extra para hacer el trabajo.
45
Me siento bien por la manera que contribuimos como empresa a la comunidad.
33
A la gente le gusta venir a trabajar.
45
Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aquí.
50
Ítem de la dimensión Respeto
% respuestas positivas
Se me ofrece entrenamiento para desarrollarme más profesionalmente.
45
Me dan todos los recursos y equipos para hacer mi trabajo. 56 Mi jefe muestra reconocimiento por el buen trabajo y por el 50 598
esfuerzo extra. Mi jefe reconoce que pueden cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo.
45
Mi jefe incentiva y responde genuinamente a sugerencias e ideas.
30
Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan su trabajo o su ambiente de trabajo.
45
Este es un lugar psicológica y emocionalmente saludable donde trabajar.
45
Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar.
80
Nuestra infraestructura contribuye a un buen ambiente de trabajo.
45
A las personas se les anima a que equilibren su vida de trabajo y su vida personal.
45
Mi jefe demuestra un interés sincero en mí como persona, no solo como empleado.
30
Puedo ausentarme para atender asuntos personales de importancia.
30
Me siento bien con los beneficios que entrega esta empresa. 45
Ítem de la dimensión Camaradería
% respuestas positivas
Cuando ingresas a la compañía se te hace sentir bienvenido. 54 Cuando las personas cambian de función o de área de trabajo, se les hace sentir como en casa.
39
Las personas celebran eventos especiales.
21
Este es un lugar amistoso donde trabajar.
40
Este es un lugar entretenido donde trabajar.
36
599
Puedo ser yo mismo en mi lugar de trabajo.
31
Las personas se preocupan por sus compañeros de trabajo.
31
Hay un sentido de “familia” o equipo.
31
Estamos todos juntos en esto.
25
Uno puede contar con la cooperación de las personas.
41
Al comentar con usted los resultados, Yasna le muestra los porcentajes y señala: Yasna: Yo no sé qué es lo que quieren, yo los trato bien, los defiendo con la gerencia… los sueldos no son malos… Lo peor es que no me lo esperaba. Si incluso los invito a tomar café y conversamos y nunca me habían dicho que estaban tan descontentos… Bueno, pero eso es parte del problema y lo que hay que hacer es focalizarse en la pega y no quejarse por tonteras… Es lo que hay con la gente que hay… ¿Cómo comenzamos?
Preguntas a) Asumiendo que Margarita y Yasna son dos personas representativas de los miembros de la organización, ¿cómo sus identidades influyen en la percepción de clima? b) ¿Qué debería pasar para que puedan adaptarse a sus respectivos roles?
Guía de respuestas a) Los sistemas identitarios de ambas incluyen elementos de clase, género, profesión y relaciones que determinan expectativas respecto al trabajo. En la medida en que estas expectativas son incongruentes con la realidad, aparece la insatisfacción que se expresa en las respuestas a los cuestionarios y que, desde el punto de vista relacional, las orienta al conflicto. b) El funcionamiento en niveles formales, institucionales o dualistas, según 600
sea la nomenclatura del autor, se caracteriza porque se asume que la percepción equivale a la realidad, sin poder autoexaminar las presunciones de manera crítica. Obviamente, este nivel de funcionamiento es inadecuado para la actividad profesional o la supervisión en ambientes complejos, donde se requiere la capacidad de integrar puntos de vista y estrategias.
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[CAPÍTULO 12] Capacidad empresarial e innovación as capacidades para desarrollar proyectos empresariales e innovar son dos factores claves en la gestión actual y en el trabajo de consultoría son demandados a través de competencias, programas de coaching y equipos, así como en estudios de cultura. Por eso se ha dedicado un capítulo a la reseña de algunos modelos que no se describieron anteriormente y que sirven para contextualizar la preocupación por estas capacidades.
L
Capacidad empresarial La palabra empresario, entrepreneur en inglés, viene del vocablo francés entreprendre, que hoy podría traducirse como animarse a hacer algo o emprender. Este término se usaba originalmente para describir a sujetos que realizaban acciones militares y posteriormente se extiende a individuos que realizan actividades de construcción y arquitectura. A fines del siglo XVIII, el escritor Richard Cantillón utiliza el concepto para referirse al enfrentamiento de la incertidumbre en la implementación de actividades económicas (desde donde evoluciona hasta el significado actual), que describe la capacidad para generar y conducir actividades productivas (Kuratko y Hodgetts, 1992). En la literatura se suele utilizar emprendedor como sinónimo de empresario y para aludir a aquellos sujetos que emprenden acciones en ámbitos en los que no se obtiene lucro. En el contexto de este capítulo, utilizaremos emprendedor para aludir a los potenciales empresarios que están planificando sus empresas. La idea de empresario se asocia también a la idea de innovación, ya que las empresas requerirían diferenciarse, innovando tanto en sus productos y servicios como en sus formas de gestión. Por ejemplo, Joseph Schumpeter 611
señala que la capacidad empresarial “consiste en hacer cosas que generalmente no son realizadas en el curso ordinario de la rutina de negocios; es esencialmente un fenómeno que cae en los aspectos más amplios del liderazgo” (en Kuratko y Hodgetts, 1992, pág. 5). En los últimos años se ha usado además una variante del concepto, la idea de intraempresario, para describir a los miembros de una organización que impulsan acciones para innovar en productos, servicios o gestión. Este capítulo describirá el contexto en el cual se ha hecho necesario potenciar las capacidades empresariales, la teoría sobre estas capacidades y las formas de desarrollarlas.
¿Por qué es importante el desarrollo de las capacidades empresariales? La búsqueda de diseños organizacionales flexibles, que permitan tanto la adaptación contingente de los productos y servicios a los requerimientos particulares de los clientes o usuarios como una disminución de los tiempos y costos necesarios para modificar la misma estructura o generar proyectos, ha llevado a generar nuevos conceptos y modelos de administración. Se pasó desde una orientación a la búsqueda de eficiencia y una comprensión de la calidad como procesos estables y formalizados a una búsqueda de la innovación creativa, dando más espacio para la aplicación de criterios y capacidades. En este nuevo escenario de gestión de proyectos y énfasis en los servicios más que en los productos físicos, se requiere de personal con capacidad de autogestión e innovación en todos los niveles y ámbitos de acción. Ilustremos lo anterior con un par de caricaturas. La primera es el caso de una franquicia de comida rápida, donde se venden fundamentalmente hamburguesas, papas fritas y bebidas a precios módicos y buscando la mayor rapidez en el tiempo de atención a los clientes. En un proceso altamente regulado, con productos y estándares normados de tal manera que no debe hacerse nada fuera de lo programado, la inclusión de personas con alta iniciativa o deseos de innovar puede producir desorden y, en el mejor de los casos, les generará frustración al no poder modificar la forma de hacer las cosas, regulada incluso por contratos entre el dueño del local y la empresa que administra la franquicia. Por tanto, lo que se busca es conformidad, rapidez y eficiencia en las personas. Al otro extremo, imaginemos una empresa dedicada 612
a la animación de fiestas infantiles, donde cada evento debe ser planificado de acuerdo a los gustos particulares del niño festejado y donde la realización de actividades exitosas requerirá de una combinación de paciencia, creatividad y alegría en los empleados que deben actuar como animadores o disfrazarse de personajes infantiles. Aquí se buscará capacidad de aprendizaje, gusto por las relaciones y la variación, entre otras cualidades asociadas a la innovación y diversificación de actividades. La figura 12.1 muestra esquemáticamente las diferencias entre el modelo de gestión fordista, orientado a la producción de productos y el modelo de posfordista, orientado a producir servicios. [Figura 12.1] El cambio de modelo de gestión y el paso desde el fomento de la adecuación al fomento de la innovación empresarial al interior de las organizaciones
Además de su utilidad al interior de las empresas, las capacidades empresariales también tienen un impacto social. Por ejemplo, Reinecke y Ferrada (2005), al revisar las cifras de empleo de empresas afiliadas a la Asociación Chilena de Seguridad, concluyen que las empresas pequeñas, si bien tienen mayor volatilidad en el número de sus empleados, son las que contribuyen de mayor manera a la creación de empleo. Numerosos autores se han referido a la importancia de la capacidad de generación y crecimiento de empresas en el desarrollo económico de una sociedad (Kirk, 1993; Salamon, 2010), importancia que se extiende no solo al ámbito de empresas con fines de lucro, sino que asimismo a las de propiedad estatal y en el sector ético. Un dato que servirá de ejemplo sobre la importancia de la capacidad empresarial es que las empresas de tamaño medio, que han logrado sobrepasar las UF 25.000 de venta anuales, resultan ser las que tienen menor proporción de subcontratados y empleados a honorarios, comparándolas con las pequeñas, muy volátiles y las grandes, que tienden a subcontratar o emplear con plazos 613
definidos (INE, 2010). Ahora bien, las vantajas producidas por un modelo de gestión orientado a la implementación de capacidades empresariales e intraempresariales no se ganan sin esfuerzos y modificaciones considerables. En los modelos tradicionales la mayor parte de los miembros de las organizaciones ocupan posiciones en las que solo se requiere un mínimo de capacidades y valores genéricos, ya que los procesos están estandarizados y supervisados por mandos medios que cuentan con la suficiente comprensión de los criterios directivos como para representar su poder. Estos dos grupos, el personal que ocupa puestos de corte bajo y el de confianza, muchas veces se encuentran incapacitados para ejecitar sus capacidades de emprendiemiento, las que sólo son posibles de demostrar adecuadamente en aquellos puestos que permiten discrecionalidad, estos puestos, denominados de corte alto porque requieren de altos niveles de capacidades y recursos, de modo que se suele escoger a los mejores posibles candidatos para su ocupación, suelen ser menos numerosos y encontrarse en los niveles más altos de la organización. [Figura 12.2] Tipos de cargo según capacidades y confianza
La descentralización de la toma de desiciones requiere que el personal de confianza y de corte bajo aumente sus capacidades y el nivel de comprensión de los criterios directivos, de modo que pueda gestionar con autonomía, buscando oportunidades y coordinándose de manera descentralizada. Dejando de lado las dificultades inherentes al desarrollo de roles y el traspaso de 614
criterios, esto suele ser resistido por por los mismos ejecutivos y demás personal en puestos de corte alto, que ven resentido su poder y estatus.
El proceso de formación de empresas Diversos autores han propuesto modelos sobre el proceso a través del cual los emprendedores o futuros empresarios inician sus emprendimientos y los transforman en empresas. En general, los modelos muestran similitudes y nos referiremos solo a cuatro de ellos: el modelo de Baron y Shane (2008), que describe un modelo general; el modelo de Bygrave, que incluye la noción de evento desencadenante; el modelo de Bhidé, que permite apreciar la relación entre características de los emprendimientos y capacidades requeridas por los emprendedores; y el modelo de Gersick, Davis, McCollom y Lansberg, que integra el proceso de desarrollo empresarial con las evoluciones de la familia y la propiedad en empresas familiares.
Modelo de proceso empresarial de Baron y Shane Por ejemplo, Baron y Shane (2008) proponen un modelo que incluye seis etapas: la generación de una innovación o el reconocimiento de la oportunidad; la decisión inicial de emprender; la integración de recursos; el lanzamiento efectivo del proyecto; la construcción del negocio y la gestión del crecimiento; y finalmente, la cosecha de los resultados. La figura 12.3 muestra esta secuencia de etapas y algunas de las variables que influirían en su desarrollo. La primera etapa del proceso corresponde a la generación de la idea de negocio y/o el reconocimiento de la oportunidad. Baron y Shane (2008) destacan que rara vez este proceso implica la generación de una idea totalmente nueva y que, por el contrario, normalmente lo que se produce es una combinación de ideas o productos ya generados y a los cuales se les modifica una o algunas características. En nuestro medio, esto puede ejemplificarse en la aparición de restaurantes que ofrecen una variante de comida típica de países vecinos con adaptaciones al gusto nacional. Las fuentes de oportunidades son cambios en la tecnología, cultura o situación de la economía. La segunda etapa está compuesta por los eventos que llevan a que el 615
emprendedor decida implementar el proyecto. Aquí influyen variables tales como la situación laboral del emprendedor, que puede estar más o menos satisfecho con sus perspectivas de desarrollo; la relación con su pareja y familia, que puede incitarlo al emprendimiento o focalizar la energía en otros temas; y, en el nivel social, la facilidad o dificultad que exista para hacer negocios, la situación de los mercados y la economía u oportunidades originadas por subvenciones o programas gubernamentales de fomento al emprendimiento. [Figura 12.3] Algunas etapas claves del proceso empresarial, según Baron y Shane101
Una vez tomada la decisión, se hace necesario reunir y ensamblar los recursos requeridos. Esta etapa variará desde la compra de algunos productos que serán revendidos, como en el caso de microempresarios dedicados al comercio, a la gran cantidad de información, expertizaje y recursos financieros que requerirá la puesta en marcha de una clínica privada dedicada a las especialidades médicas. Esta etapa suele incluir un proceso de planificación, más o menos formalizado y acucioso, que permita al menos la estimación adecuada de los recursos necesarios y el tiempo que transcurrirá hasta que el proyecto genere recursos que lo hagan sustentable. La cuarta etapa es el lanzamiento, que implicaría asumir desde las formalidades legales, como la generación e inscripción de escrituras, establecimiento de contratos y solicitud de permisos, a la formación de los equipos de trabajo y la búsqueda de los primeros clientes. Este es un periodo en el que muchos emprendedores se encuentran con problemas imprevistos y se hace necesario recurrir a las asesorías disponibles respecto a los marcos reguladores, el reclutamiento y selección de personal, o la implementación de procesos logísticos o administrativos que, pudiendo no ser parte de la idea esencial del negocio, son necesarios para su funcionamiento. 616
Después del lanzamiento se inicia el proceso de desarrollo, en el que se debe alcanzar y mantener un volumen de negocios que haga que la empresa sea rentable. Baron y Shane (2008) plantean que aunque en esta etapa los recursos financieros parecen ser un factor clave, se debe considerar además la necesidad de contar con estrategias para estimular y mantener el crecimiento, así como para enfrentar los problemas que este mismo crecimiento genera, como la atracción y retención de empleados capaces de asumir nuevas responsabilidades o mantener la armonía en la familia o sociedad de fundadores. En esta etapa, las capacidades de liderazgo serían un factor clave a desarrollar en los emprendedores, que deben asumir roles gerenciales, equilibrando la construcción de relaciones y la definición de procesos con la innovación y búsqueda de oportunidades. Esto es un desafío que algunos emprendedores no logran superar, transformándose “en una parte esencial” del negocio operativo, limitando así su crecimiento y la posibilidad de asumir nuevos desafíos. La última etapa del proceso es el momento en que los emprendedores deciden “cosechar” las utilidades obtenidas y abandonar el negocio. Esto puede tomar muchas formas, desde la venta del negocio a otras empresas o sujetos a la transferencia a hijos u otros miembros de la familia, pasando por venta de acciones o participación en la sociedad a empleados, la transformación en una sociedad anónima o la fusión con otro negocio. También puede ocurrir que la empresa quiebre, lo que implica una salida involuntaria, normalmente con grandes pérdidas para el emprendedor y los demás implicados. Las quiebras pueden producirse debido a múltiples causas, incluyendo el abandono de empleados claves, corte del crédito bancario, fallas en la gestión o problemas legales generados por demandas de diversa índole. Es posible que estos problemas se vayan acumulando, de modo que un problema con clientes producirá fallas en los pagos, con los consiguientes problemas con proveedores y el sistema financiero, creando una carga que termina siendo imposible de resolver. Baron y Shane (2008) plantean que las etapas no están claramente definidas y que su propuesta es más bien un patrón para clarificar la situación de un proyecto durante el proceso empresarial. Desde una perspectiva externa se señalará que el modelo está basado en una lógica que permite ordenar los desafíos que enfrentan los emprendedores, pero no cuenta con una estructuración teórica o empírica que identifique prioridades o el grado de incidencia de los elementos que señalan. 617
Modelo de formación de empresas de Bygrave El modelo de proceso empresarial propuesto por William D. Bygrave (en Kuratko y Hodgetts, 1992) es otro ejemplo de secuencia de eventos que está asociado a la formación de empresas. Este autor distingue cuatro eventos o etapas claves: innovación, evento desencadenante, implementación y crecimiento, los que estarían asociados a numerosas variables de índole personal, organizacional y social, además de factores ambientales amplios asociados a la cultura, situación de la industria, la economía y el gobierno. El modelo no establece relaciones precisas entre todas las variables, pero permite observar la gran cantidad de elementos que influyen en el proceso de formación empresarial, incluyendo la multiplicidad de roles que debe desempeñar el emprendedor, tales como empresario, líder, gerente y contraparte de inversionistas, agencias reguladoras, clientes, proveedores y demás categorías de personas involucradas con la organización. Otros modelos muestran listados de variables similares y también señalan la necesidad de considerar contextos específicos para establecer relaciones más específicas, ya que las distintas combinaciones no solo suponen distintos niveles de incidencia, sino que además cambian en el tiempo (Kuratko y Hodgetts, 1992). [Figura 12.4] Proceso de formación empresarial según Bygrave102
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Modelo de desarrollo empresarial de Bhidé Amar Bhidé (2000), luego de revisar la literatura sobre desarrollo empresarial, señala que la investigación en el campo resulta relativamente escasa comparada con la realizada sobre grandes empresas. Incluso cita a varios autores que argumentan sobre la ineficacia de la formación tradicional de las escuelas de administración en la preparación para los roles empresariales, cuyo buen desempeño al parecer está más ligado a determinación, coraje, adaptación a oportunidades o suerte, que a los cursos de administración, contabilidad o marketing que típicamente se entregan en un currículo de administración. Para explicar esto, el mismo autor desarrolla una serie de propuestas sobre los emprendimientos exitosos. La figura 12.5 presenta un esquema de estas propuestas. [Figura 12.5] Propuestas de Amar Bhidé sobre los emprendimientos exitosos103
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De acuerdo a Bhidé (2000), la mayor parte de los emprendedores comienzan sus negocios copiando o modificando ligeramente las ideas de otros empresarios. Inicialmente tampoco contarían con gran experiencia en la industria o formación en gestión. Esta falta de “antecedentes verificables” les impide conseguir recursos financieros más allá de sus propios fondos o los de familiares y socios dispuestos a arriesgar su patrimonio personal. En esta situación, emprenden negocios que requieren de baja inversión y con altos niveles de riesgo, los que les permiten lograr ingresos que son generalmente modestos. Bhidé (2000) señala que situaciones de alta incerteza, como desregulaciones o cambios tecnológicos, permiten que los emprendimientos con recursos limitados accedan a oportunidades de desarrollo y mejores retornos, imposibles de lograr en negocios con bajos niveles de riesgo y competidores establecidos. Se comentará además, que muchos pequeños negocios logran retornos modestos, pero que resultan suficientes para el mantenimiento del emprendedor, lo que los transforma en alternativas plausibles a empleos de bajo sueldo o poca proyección de desarrollo. En estas condiciones, las dos grandes tareas que enfrentarían los emprendedores serían las de adaptarse de manera flexible a las condiciones que enfrentan y, al mismo tiempo, tratar de asegurar la mayor cantidad y calidad de recursos posibles. La necesidad de adaptación resulta del hecho de que las condiciones 620
de alto riesgo y los escasos recursos disponibles hacen poco recomendable consumir gran cantidad de tiempo en generar planes elaborados. Por el contrario, desde una definición general de las tareas a realizar, es necesario ajustarse a las prioridades o condiciones emergentes. Esto se asocia a la segunda tarea, que tiene que ver con la necesidad de convencer a inversionistas, empleados, proveedores o clientes para que se arriesguen y participen de la empresa. Esto presenta dificultades en la medida en que cuentan con escasa historia financiera, listas de clientes poco numerosas o medios físicos que respalden sus ofertas, lo que impide ofrecer grandes sueldos y garantías o crédito a largo plazo. Debido a esto, los emprendedores deben realizar extensas búsquedas para encontrar las oportunidades que les permiten iniciar el negocio, poniendo en práctica sus habilidades de venta, autocontrol, apertura a la información y tolerancia a la ambigüedad. Bhidé (2000) propone también que en ausencia de productos servicios que cuenten con diferencias significativas respecto a los competidores, el éxito de los emprendimientos está relacionado con las cualidades personales del emprendedor/empresario. De tal modo que la capacidad de tomar decisiones rápidamente, la capacidad para sobreponerse a fracasos y rechazos, la apertura mental para absorber y aceptar información, y las habilidades sociales requeridas en la venta resultarían cualidades esenciales. Cuando los emprendimientos logran superar los desafíos iniciales y crecen en volumen y ámbito de acción, se presentan nuevos desafíos. El empresario debe ser capaz de asumir un rol gerencial, coordinando a empleados que asumen responsabilidades crecientes en unidades que diferencian sus funciones, tipos de clientes y ubicación. Esto no solo requiere de la decisión personal de delegar, sino que igualmente del desarrollo de planes y sistemas de control de gestión, formalización de distintos roles en los ámbitos de control, coordinación e innovación, y la capacidad de formar personas y sentido de pertenencia, entre otras tareas propias de la gestión de empresas de tamaño medio y grande. Las cualidades necesarias para superar la etapa de emprendimiento incluirían la capacidad de sintetizar información, orientando e inspirando a otros con constancia y perseverancia. Este autor señala a su vez, que este cambio en las cualidades requeridas por las distintas etapas del desarrollo del emprendimiento/empresa supone un importante desafío para el emprendedor y que muchos no logran adaptarse, prefiriendo deshacerse de sus negocios o abortando el posible desarrollo de sus empresas.
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Modelo de desarrollo de empresa familiares de Gersick, Davis, McCollom y Lansberg Gersick, Davis, McCollom y Lansberg (1997) proponen un modelo que describe a la empresa familiar como un sistema compuesto de tres subsistemas independientes: empresa, propiedad y familia. Este modelo no solamente describe el emprendimiento colocando al emprendedor en sus contextos sociales y laborales. También es útil para entender la fuente de los conflictos interpersonales generados por los desajustes entre los distintos sistemas de roles y criterios existentes en cada uno de sus tres componentes. Empresa: La evolución que Gersick, Davis, McCollom y Lansberg (1997) describen en el ámbito de la organización empresa no es muy distinta que la presentada en los modelos anteriores, estableciendo etapas de arranque, expansión/formalización y madurez. En esta dimensión se describen fundamentalmente elementos de la estructura y el tamaño, que permiten entender algunas características del tipo de gestión de cada etapa. Arranque: En un comienzo, el grado de formalidad en la estructura es mínimo y los procedimientos se llevan a cabo conforme vayan necesitándose, modificándose en función de los deseos y necesidades de los dueños. Normalmente el emprendedor, incluso en proyectos de tamaño medio, asume roles de gerente en varias o todas las funciones; incluso en organizaciones pequeñas puede que no existan otros empleados. Generalmente, la compañía se concentra en un producto o servicio, centrando toda la energía y recursos en el intento de venderlo y obtener utilidades. Los principales desafíos de la empresa en esta etapa son la supervivencia y la generación de un discurso factible que exprese el sueño inicial con que la inició el fundador. La supervivencia tiene que ver con los riesgos asociados al diseño y mercadeo de productos, además de la necesidad de generar e implementar procesos de compra de insumos, contratación de personal, almacenamiento, venta, servicio y manejo financiero, aspectos en los que el emprendedor debe tomar decisiones en base a su intuición y la experiencia que pueda haber acumulado previamente, pero sin contar con certezas. Adicionalmente, debe ser capaz de manejar las emociones que los iniciales éxitos y fracasos originan, buscando un balance entre la pasión y el análisis racional de las probabilidades y opciones. Expansión/formalización: Esta etapa se caracteriza por la expansión de algunas áreas, lo que impulsa la diferenciación y formalización de ámbitos 622
como gestión comercial, administración, producción y gestión de personas. Esa diferenciación suele ir acompañada de mayor formalización de procesos y la incorporación de profesionales en puestos especializados. También ocurre que se amplían las líneas de negocio y que la cobertura geográfica genera subdivisiones en la función de comercialización. [Figura 12.6] Modelo de desarrollo de empresas familiares de Gersick, Davis, McCollom y Lansberg104
Los desafíos en esta etapa tienen que ver con las características anteriores, partiendo por la necesidad de que el dueño/gerente cambie y delimite sus propias funciones, dejando espacio para el ejercicio del personal al cual ha delegado funciones; igualmente es importante lograr implantar procesos de planificación y control que permitan manejar la mayor complejidad, integrando las nuevas funciones diferenciadas; finalmente, el manejo del capital de trabajo es clave en una organización que debe equilibrar los esfuerzos del desarrollo con la gestión de los clientes y procesos actuales. El cambio en los roles del propietario/gerente y la consiguiente profesionalización de las funciones es un tema particularmente complicado, ya que en sus inicios es común que el empresario maneje directamente todas las decisiones importantes, manteniendo la información y criterios en su memoria. 623
Esto hace que el traspaso de los criterios sea una tarea larga y en muchos casos difícil, porque los profesionales o técnicos contratados no solo no conocen la empresa, sino que deben ser validados personalmente por el dueño, el que tiene que sentirse con la confianza suficiente como para traspasar lo que siente que son las claves de su negocio. Esto implica negociaciones de rol realizadas en el marco de frecuentes transgresiones, en las que el propietario sigue interviniendo directamente en las operaciones diarias, generando conflictos y confusiones. La revisión de los sistemas de información contable y de gestión, además de las prácticas de comunicación, ayudarán a hacer que este cambio no sea tan complicado; asimismo la actualización del plan de negocios y la estimación realista del tiempo que dura la profesionalización facilitarán el proceso. Por el contrario, si los propietarios limitan el análisis de la información y se oponen a la reflexión crítica sobre la visión personal que los sostuvo en la etapa anterior, estarán contribuyendo a hacer que esta transformación fracase. Junto a la planificación y la generación de indicadores puede hacerse necesario la creación de sistemas computarizados de inventario, contabilidad o gestión de personas, generando información adecuada a los roles que se está implementando. Finalmente, el crecimiento obliga al análisis del uso del capital, buscando inversionistas o nuevas fuentes de financiamiento que permitan disminuir los costos del endeudamiento. Madurez: En este modelo, la madurez en el desarrollo de la empresa es el periodo en el cual, dada una disminución del crecimiento del mercado o de los márgenes de utilidad, se hace necesario buscar una mayor eficiencia, formalizando procesos y disminuyendo en la medida de lo posible la variabilidad de los procesos. Idealmente en esta etapa se ha alcanzado un tamaño que permite generar utilidades basándose en la escala de producción y no en la innovación o venta, de tal manera que los servicios se reducen y se busca automatizar la mayor parte de los procesos estables. Al mismo tiempo, es posible que los directivos busquen nuevas oportunidades de negocios, generando nuevas unidades de negocio o ampliando los puntos de venta. Desde el punto de vista de la estabilidad, el mayor desafío es disminuir los costos tanto como sea posible, ya que esto aumentará utilidades en una situación en la cual no es posible incrementar la cantidad de clientes. Por otro lado, si la empresa decide buscar formas para reinventarse, los desafíos son crear nuevas opciones y lograr reunir el capital necesario para invertir. Esto último puede ser incluso más complicado que encontrar oportunidades, ya que 624
cuando una empresa está madura los dueños tienden a considerarla como una fuente de ingresos más que como un proyecto en desarrollo. Esto se puede complicar si coincide con la cesión de la batuta en la dimensión familiar, ya que a una generación de personas mayores les resulta más difícil aceptar una política de gran reinversión, sobre todo si supone una deuda significativamente mayor, durante los últimos años de su participación activa en la dirección. Esto puede abortar los procesos de renovación o dejar a la empresa inmovilizada. Propiedad: El ámbito de la propiedad tiene que ver con la forma y distribuciones de las relaciones con la propiedad y el poder que esta otorga, lo que obviamente repercute de manera significativa en los otros ámbitos. Aunque puede que la estructura de la propiedad permanezca estática a través de varias generaciones, lo común es que se desarrolle a través de tres etapas: propietario controlador, sociedad de hermanos y lo que los autores llaman, el consorcio de primos. Esta secuencia alude a la propiedad formal y no está determinada de manera fija, pudiendo evidenciarse igualmente procesos informales, en los que la propiedad afectiva generada por el trabajo en la empresa no corresponde a la propiedad legal determinada por leyes de herencia o matrimonio. Etapa del propietario controlador: La mayor parte de las empresas familiares aparecen en la forma de una entidad que cuenta con un propietario controlador, generalmente un adulto que comparte parte de las decisiones con su pareja. Desde el punto de vista del tamaño, suelen ser micro o pequeñas empresas. Los parientes que son empleados son casi siempre hijos, hermanos u otros familiares cercanos. Los principales desafíos de la etapa del propietario controlador son la capitalización, el equilibrio entre los intereses y puntos de vista del dueño y sus colaboradores, y la elección de la estructura de propiedad que se legará a los descendientes. La capitalización es un factor clave, ya que inicialmente las principales fuentes de capital suelen ser los ahorros y el capital que invierte el propietario mayoritario, la familia y eventualmente algunos amigos. Esto hace que existan compromisos emocionales importantes y que el riesgo inherente a la inversión sea percibido asimismo como un riesgo familiar. El financiamiento externo, normalmente deuda con bancos o empresas financieras, en muchos casos se asume también como riesgo personal. En segundo lugar, equilibrar el control unitario con los puntos de vista de los principales accionistas es clave para lograr sustentabilidad del proyecto, que 625
el que debe ser compartido por los miembros que tienen propiedades minoritarias o afectivas. Sin este equilibrio se producirán conflictos que terminarán afectando los ámbitos de gestión y familia. Finalmente, elegir una estructura de propiedad para la siguiente generación ayuda a dar fluidez al traspaso del poder, a la vez que posibilita que la empresa continúe a pesar de que uno o más herederos decidan no participar en la gestión o incluso vender su propiedad. Sociedad de hermanos: El funcionamiento de la empresa como una sociedad de hermanos generalmente se observa en la segunda o tercera generación, por lo que la organización normalmente ha aumentado de tamaño, generando divisiones funcionales que permiten dividir y asignar espacios de acción como la gestión comercial, operaciones, administración o gestión de personas. En cualquier caso, en esta etapa el control de la propiedad sería compartido por dos o más hermanos, quienes pueden o no participar activamente en el negocio. Existen casos donde el padre o madre fundador sigue conservando la propiedad formal o el ejercicio de esta aun cuando haya traspasado sus bienes en vida para disminuir la carga de los impuestos a la herencia. Los principales desafíos de la sociedad de hermanos son establecer las reglas que permiten compartir el control, definir el rol y beneficios de los propietarios no implicados en la gestión, retener el capital y controlar la tendencia de los propietarios a actuar en función de los intereses particulares de sus propias familias nucleares en vez de los intereses de la empresa. Existen diversas modalidades para que los hermanos compartan el control de los clientes. La primera es que uno de los hermanos asuma el papel de líder paternal, lo que comúnmente ocurre cuando uno de los hermanos ha recibido el control de la propiedad. También suele darse cuando uno de los padres falleció cuando los hermanos eran pequeños o cuando existen grandes brechas de edad entre ellos. La segunda opción es la de una relación en la que existe un “primero entre iguales”, donde un individuo actúa como hermano líder, pero no ejerce el rol paternal. Suele darse cuando los accionistas ejercen algunos derechos, pero no desean la responsabilidad de una participación igualitaria. Otras sociedades de hermanos funcionan como verdaderas estructuras igualitarias, lo que sucede cuando la propiedad está distribuida de modo muy uniforme. Es el equipo de hermanos quien ejerce la autoridad de la propiedad, a menudo a través de la función que desempeñan en el consejo de administración. Un segundo desafío es definir la función de los propietarios 626
que no participan en la gestión. Este es un punto conflictivo y algunas familias, para evitar conflictos, heredan acciones solo a los hijos que trabajan en la empresa, aunque otras distribuyen la propiedad entre todos, por lo que dicha relación funcional se complejiza. Asociado a lo anterior, se encuentra el desafío de retener el capital. Es de esperar que una empresa más grande y con una buena historia de crédito se consiga capital de manera más fácil que los proyectos que están partiendo, pero también ocurre que en esta etapa aumente la cantidad de propietarios no empleados, lo que cambiará el equilibrio entre reinversión y dividendos, ya que algunos hermanos no empleados o con menor compromiso con el proyecto buscarán recibir mayores dividendos o, si el valor de la empresa es atractivo, venderla para cosechar beneficios que permitan financiar sus propios proyectos o distribuir fondos a sus familias. Por este motivo, un cuarto desafío es controlar la orientación partidaria de las ramas familiares. Esto se refiere a que mientras los copropietarios actúan como hermanos, los mantiene unidos su historia común y los vínculos personales. Pero cuando sus propios hijos crecen, deben interactuar como padres y madres de familia, lo que obliga a integrar objetivos y prioridades. En caso que esta integración no sea posible, los hermanos pueden comenzar a conducirse como si su responsabilidad fuera representar la rama de su familia, en oposición a la empresa o grupo de accionistas. Esto generará conflictos importantes y llevará a la destrucción o venta de la empresa. Etapa de consorcio de primos: La siguiente etapa se caracterizaría porque la propiedad se ha subdividido entre primos provenientes de varias ramas de hermanos. Aquí pueden existir 10 o más dueños, ninguno de los cuales cuenta con suficientes acciones con derecho a voto para controlar las decisiones. La complejidad de esta etapa se manifiesta de dos formas: a) La creciente complejidad de la familia a medida que crece por matrimonio y nacimiento y se convierte en una res de hermanos, cónyuges e hijos; y b) La complejidad de la propiedad, cuando los planes de sucesión de los hermanos y de las ramas familiares originan diversas modalidades de accionistas, algunos de los cuales pueden ser incluso sociedades de inversión. Los principales desafíos que enfrenta el consorcio de primos son la administración de la complejidad y la transformación a formas legales que permitan el funcionamiento y proyección de la empresa más allá de la familia, como sociedades anónimas abiertas y la incorporación en distintos países. Respecto a la complejidad es necesario señalar que las relaciones entre primos son menos intensas y personales que las de hermanos, pudiéndose 627
existir algunas en las que la principal relación sea el trato formal entre socios. Así, se hace más difícil lograr un compromiso personal con la compañía y espacio para todos los miembros que participan en la gestión. Además, es muy probable que aparezcan conflictos interpersonales debido a distancia y ausencia de experiencias comunes; separaciones causadas por muertes y divorcios; creciente variabilidad de los beneficios financieros que reciben los miembros de la familia por su participación activa y otras fuentes de conflicto. Las familias que logran superar estas complejidades, son las que consiguen distinguir entre pertenencia al grupo de propietarios y a la familia, esforzándose por ejemplo, en crear una identidad familiar compartida fuera del negocio. La complejidad de la propiedad está asociada a la manera de manejar la venta de acciones de algún propietario que desee o necesite el capital. Si el tema no es planificado y la estructura legal de la sociedad no regula o contempla la forma de pagar por la propiedad de alguno de los socios pueden generarse conflictos importantes o que las solicitudes no planeadas de pago de acciones resulten muy costosas o inoportunas. Por eso resulta fundamental crear un mercado interno para la venta de acciones. En algún momento se hará necesario, asimismo, regular la venta de acciones a inversionistas que no sean miembros de la familia. Familia: En el contexto del modelo, el ámbito de la familia alude al desarrollo de los vínculos personales desde la unión del matrimonio hasta la desaparición de la pareja, a través de eventos como el nacimiento de los hijos, la evolución de los vínculos entre hermanos y los cambios de relación entre hijos y padres, así como otros aspectos que complejizan la cantidad y regulación de los roles existentes en la familia. Las cuatro etapas descritas son: Familia joven de negocios: Esta primera etapa puede prolongarse por un periodo relativamente largo, desde los primeros años de la adultez del matrimonio de jóvenes emprendedores hasta la adolescencia de sus hijos. Esta etapa se caracteriza porque la generación adulta tiene menos de 40 años y los hijos menos de 18, de tal modo que se encuentran al cuidado de los padres. Los principales desafíos de la familia joven son crear una relación conyugal viable; manejar de manera funcional los límites entre la empresa y la familia; crear vínculos con la familia extensa; y criar a los hijos. El primer desafío consiste, al igual que en la evolución de los equipos, en establecer una relación íntima en la que la confianza permite manejar las diferencias de opinión y distribuir el poder de acuerdo a los ámbitos de acción. El uso de 628
esquemas muy rígidos o autoritarios disminuirá la posibilidad de afrontar los cambios y manejar la complejidad de las múltiples tareas que deben ejecutar los jóvenes esposos y padres, por lo que es clave que la relación logre niveles de interdependencia que posibiliten el análisis de juicios e información. Muy asociado al anterior se encuentra el desafío de delimitar los espacios del trabajo y la familia. Esto porque el inicio de la pareja-familia suele ser simultáneo al comienzo de la empresa, existiendo entonces muchas presiones para que el trabajo absorba la totalidad del tiempo de uno o dos de los adultos. Por ejemplo, peticiones de clientes o reuniones laborales en horario nocturno, convenciones o ferias que llevan a mantener una semana laboral de siete días que llevan a que los eventos familiares se transformen en reuniones o discusión de negocios. También existen obligaciones sociales que cumplir con los clientes y los proveedores. Cuando nacen los hijos, estos conflictos se acentúan y la familia necesita reforzar su sentido de identidad, definiendo la forma en que actuará como sociedad conyugal y de la función del trabajo en su vida familiar. El desafío de crear relaciones con la familia extendida implica definir límites respecto a las familias extendidas de ambos cónyuges, estableciendo espacios de intimidad sobre las confidencias hechas a hermanos y padres. Mantener el equilibrio de las lealtades es un aprendizaje que puede ser difícil si los familiares de uno de los cónyuges trabajan y dependen del negocio familiar, lo que afectará los niveles de autonomía o el tipo de trato en el ámbito de gestión. La crianza de hijos implica un cambio importante en la disponibilidad de tiempo y energía, por lo que la pareja debe renegociar los roles que habían asumido inicialmente en el manejo de las tareas del hogar y la empresa, integrando los papeles de padre y madre a los de pareja y socios. Normalmente con el nacimiento de los hijos el fundador y/o fundadora reflexionan por primera vez sobre el hecho de que su negocio puede convertirse en una empresa familiar y empiezan a generar las estrategias de formación y entrenamiento que facilitarán el posterior ingreso de los hijos al negocio y el mundo laboral. En muchas familias que poseen un negocio, transmitir el legado psicológico de la empresa es una parte importante de la crianza de los hijos y esto se observa en la manera en que se delegan pequeñas responsabilidades, se ordena el tiempo de vacaciones escolares o se asignan recompensas. Por otro lado, en otras familias, la empresa se mantiene separada del ámbito familiar, lo que se asocia a una mayor diferenciación de 629
roles de género entre padre y madre, siendo habitualmente el padre el proveedor y la madre la cuidadora principal. Ingreso al negocio: En esta etapa los padres ya tienen entre 35 y 55 años, por lo que están pasando de adultos jóvenes a adultos maduros, con cambios en sus gustos y estilo de vida. Los hijos son adolescentes o adultos jóvenes, por lo que se encuentran en condiciones de tomar decisiones vocacionales o aprovechar las oportunidades laborales que ofrece la empresa. Los principales desafíos de esta etapa tienen que ver con los cambios identitarios. Los padres deben ser capaces de asumir su madurez psíquica y física, y los hijos de construir un proyecto de vida, lo que implica, para todos los integrantes de la familia, nuevas negociaciones de sus roles. En lo que toca con la madurez de los padres, esta coincide con la adolescencia y juventud de los hijos, los que debieran empezar a independizarse y abandonar el hogar. Aquí aparecen las primeras ansiedades respecto a la continuidad de la empresa, aun cuando el tiempo de transición está relativamente lejano. La dinámica de los hermanos también es clave en esta etapa. Elegir una carrera en la empresa familiar suele equivaler a comprometerse a llevar una estrecha relación con los hermanos por toda la vida, lo que asimismo implica el mantenimiento de las relaciones jerárquicas generadas por la edad y la ventaja inicial que los hermanos mayores tienen en cuanto a la formación escolar y experiencia, que hace que la preferencia a menudo recaiga sobre el primogénito o los hermanos mayores. Igualmente existen dinámicas de diferenciación, en las que cada uno busca una forma de construir una identidad particular y de identificación, que los lleva a asumir decisiones similares. La presión de la diferenciación los impulsa a querer trabajar en diversos departamentos, o estudiar distintas carreras; al mismo tiempo la identificación los lleva a acudir en ayuda del hermano que se halla en problemas, aceptar la dirección compartida de la empresa o a mantener las dinámicas infantiles que se originaron en la familia. Además de los elementos anteriores, los padres también se encuentran experimentando cambios y deben ser capaces de diferenciar sus propias aspiraciones de las de sus hijos, creando espacios y oportunidades, pero no obligando a alienar la identidad personal en la empresa, lo que con seguridad generará conflictos en las siguientes etapas. Trabajo conjunto: En la tercera etapa, dos o más generaciones participan plenamente en la empresa familiar. Si la empresa es rentable, los propietarios gerentes pueden utilizar el ingreso para ampliarla y crear otras empresas 630
conjuntas, así como para financiar un cómodo estilo de vida al que aspiran muchos adultos de esta edad. Los miembros de la generación joven han tomado la decisión sobre si trabajarán en la empresa o no. Una de las características de esta etapa es que la familia se ha convertido en una red de familias, a medida que la generación joven se casa y tiene hijos. Los principales desafíos de este periodo se encuentran en mantener la cooperación entre las generaciones y el sistema familiar crecientemente complejo, que empieza a incluir a la tercera generación. El fomento de la cooperación implica crear los mecanismos de enlace que permitan al sistema familiar continuar la operación integrada, pese a la descentralización y diversificación. La comunicación representa el más importante de dichos mecanismos. Existen ciertos aspectos que resultan complejos en relación a este tema, como la retroalimentación honesta y clara, la discusión de temas financieros y la asignación de recompensas. Si el sistema familiar ha alcanzado un alto grado de complejidad, sobre todo en un consorcio de primos, la comunicación entre las ramas puede ser sumamente compleja. En cualquier caso, los problemas de autoridad y colaboración entre dos generaciones que están compartiendo la gestión son frecuentes y se agregan las expectativas de los esposos y esposas de los hijos, que también buscarán espacios de influencia, así como los hijos que no participan en la gestión y que pueden sentirse postergados o no recompensados de forma equitativa. Adicionalmente, a medida que la empresa siga creciendo llegará el momento en que haya tres generaciones involucradas en la gestión, aumentando aún más las necesidades de coordinación y delimitación de ámbitos de acción. Cesión de la batuta: La última etapa del proceso familiar descrita en el modelo comienza cuando la primera generación llega a la madurez y termina con su muerte. En la empresa familiar, las cuestiones más importantes se relacionan directamente con el cambio real de la propiedad y su control directivo. Pero igualmente ocurren hechos importantes en el eje de la familia. En la generalidad de las familias, en esta etapa conviven al menos dos generaciones de hijos, incluso en algunas cuatro. Ahora es la segunda generación la que lucha con los retos de la edad madura y debe asumir la pérdida de los padres y los desafíos del liderazgo. La desvinculación de la primera generación es tanto un proceso de pérdida, porque la primera generación ha recibido estatus, sentido, poder y otras satisfacciones de su rol de dirección, como de oportunidades y liberación si los adultos mayores han logrado una identidad saludable y son capaces de 631
buscar nuevos intereses y fuentes de gratificación. Por esto los principales obstáculos a una transición fluida están en el miedo del líder a perder sus fuentes de gratificación y a asumir que el retiro es una suerte de antesala de la muerte. Por esto, el manejo de esta etapa implica analizar las expectativas de separación de la gerencia de los padres y en lograr que los interesados reconozcan el momento oportuno y estén conscientes de las nuevas funciones que seguirán al cambio. Simultáneamente, es necesario transferir el liderazgo familiar a los miembros de la segunda generación, incluyendo las funciones de mediación de conflictos, orientación y apoyo propias de los miembros maduros de la familia respecto de los más jóvenes. Si la familia no lograr superar este reto satisfactoriamente, los miembros mayores probablemente intentarán mantener el poder estratégico de la empresa, buscando un gran logro que les permita retirarse como triunfadores. Pueden justificar su actitud menospreciando las habilidades de la siguiente generación o incluso sabotear los esfuerzos de los sucesores.
Las características del empresario En el estudio del desarrollo de la capacidad empresarial se distinguen dos grandes enfoques complementarios. El primero observa el fenómeno desde la perspectiva contextual, evaluando las relaciones ambientales que promueven o inhiben la aparición y desarrollo de empresas. Se incluyen aquí diversas propuestas que incorporan variables mencionadas en la sección anterior, sobre la formación de empresas. La otra perspectiva estudia el fenómeno del emprendimiento desde el proceso o características individuales y grupales de los emprendedores. Kuratko y Hodgetts (1992) plantean que la perspectiva psicosocial podría ser subdividida en tres grandes escuelas o grupos de teorías. La primera, la escuela de rasgos, es la dedicada a identificar y evaluar la influencia de rasgos o características distintivas de los sujetos con capacidad empresarial. La segunda, asociada a la identificación de oportunidades y búsqueda de recursos, podría ser denominada escuela de la oportunidad. Finalmente la tercera, la escuela de la formulación estratégica, se orienta al estudio del proceso de generación de las diversas estrategias que los emprendedores utilizarán para asumir los desafíos en la elección de mercados, producción, mercadeo, gestión de personas y demás 632
ámbitos de gestión. En la práctica se observa que todos estos aspectos se entrelazan desde el momento en que el futuro emprendedor inicia la adquisición de las habilidades que requerirá, hasta el momento en que decide iniciar su emprendimiento o las decisiones que debe tomar para hacer crecer su negocio, por lo que revisaremos algunas ideas de manera integrada.
¿Qué características debe tener un emprendedor? Existen numerosos recuentos de las características que debería tener un emprendedor. Por ejemplo, Gunther y MacMillan (2000) proponen cinco características que deberían ser observables en un empresario exitoso: la búsqueda de nuevas oportunidades; disciplina; discriminación, escogiendo las mejores oportunidades y abandonando las menos beneficiosas; focalizarse en la implementación adaptativa, más que en el análisis o planificación detallada; y generar redes e involucrar a los demás en sus proyectos. Otro listado es desarrollado por Hisrich, Peters y Shepperd (2005), quienes señalan que los empresarios deben contar con necesidades asociadas al control, independencia y triunfo, así como tener capacidad para aceptar los riesgos. Estos autores además revisan literatura sobre antecedentes biográficos de los empresarios, encontrando que la orientación de los padres a la independencia y valores asociados a la búsqueda de oportunidades podrían tener un rol central en la motivación. Otros elementos, como la educación, experiencia laboral o estructura familiar parecen ser más variados y menos confiables como predictores de la motivación. Varela (2008), revisando 11 listados anteriores, también incluye aspectos motivacionales, como las necesidades de logro, independencia y desarrollo; características comportamentales, como flexibilidad, integridad, orientación a las oportunidades, metas específicas y humor; y características físicas e intelectuales, como buena salud, realismo, capacidad de análisis y creatividad. Un recuento integrativo es el desarrollado por Tommons y Spinelli (2007), luego de revisar diversos modelos publicados desde fines de los años cuarenta y otras fuentes, señalan que hay seis grandes grupos de características: compromiso y determinación; liderazgo; obsesión con las oportunidades; tolerancia al riesgo, la ambigüedad y la incerteza; creatividad, confianza en sí mismo y adaptabilidad; y motivación a la excelencia. La tabla 12.1 muestra adjetivos o descripciones de características asociadas a los grupos anteriores. 633
[Tabla 12.1] Seis grupos de características del emprendedor, según Timmons y Spinelli105 Descripción Grupo de características Compromiso y
Tenaz y decidido, capaz de tomar decisiones rápidamente; intenso y
determinación
competitivo respecto a las metas; persistente en la resolución de problemas; disciplinado; capaz de hacer sacrificios personales; inmerso.
Liderazgo
Autodirigido, con altos estándares, pero no perfeccionista; constructor de equipos y creador de héroes, inspira a los demás; trata a los otros como a sí mismo; comparte la riqueza con aquellos que ayudaron a lograrla; honesto y confiable, construye confianzas, practica la equidad; no es un lobo solitario; un estudiante y profesor de nivel superior, valiente; paciente al mismo tiempo que con sentido de urgencia.
Obsesión con las oportunidades
Cuenta con un íntimo conocimiento de lo que los clientes necesitan y buscan; orientado al mercado y la necesidad; obsesionado con la creación de valor y el mejoramiento.
Tolerancia al riesgo, ambigüedad e incerteza
Toma riesgos calculados; minimiza sus riesgos; comparte riesgos; maneja las paradojas y contradicciones; tolera la incerteza y la falta de estructura; soporta estrés y conflicto; competente para resolver problemas e integrar soluciones.
Creatividad, No convencional, abierto de mente y apto para reflexionar autoconfianza y desde el punto de vista de afectos y relaciones; inquieto adaptabilidad ante la norma; capaz de adaptarse y cambiar, resuelve problemas creativamente; aprende rápido; no tiene miedo a fallar; idóneo para conceptualizar y mirar las cosas desde una perspectiva amplia, sin caer en el detallismo (visión de helicóptero).
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Motivación a la Orientado a metas y resultados, metas altas y realistas; excelencia impulso a lograr y crecer; baja necesidad por estatus y poder; apoya a otros; consciente de sus fortalezas y debilidades; cuenta con perspectiva y sentido del humor respecto a las situaciones. Además de los seis atributos considerados centrales, Timmons y Spinelli (2007) señalan otros atributos deseables, como inteligencia; energía, salud y estabilidad emocional; capacidad para inspirar a otros; valores definidos y asociados a optimismo, perseverancia y una visión positiva de las situaciones. En conclusión, puede decirse que hay bastante consenso en que los emprendedores deben contar con capacidades que desde un punto de vista clínico asociaríamos a la idea de resiliencia, enfrentando situaciones de riesgos con preparación, pero también aprendiendo de sus errores y manteniendo la estabilidad emocional y el esfuerzo necesario para alcanzar sus metas. En cualquier caso, es claro que la motivación juega un papel clave, afectando el comportamiento desde la identidad, valores, motivos y creencias sobre sí mismo y los demás. En la última década, la investigación ha profundizado sobre estos aspectos. No obstante no se ha generado un modelo integrador que haya generado homogeneización de las categorías y modelos. Shane, Locke y Collins (2003) señalaban que la diversidad de formas en que se expresa la motivación se asocia al hecho de que los factores individuales y contextuales se expresan de diferente manera a lo largo del proceso de identificación de oportunidades, desarrollo del proyecto e implementación de las ideas de negocios. Una revisión de la literatura especializada de los últimos años nos muestra una profundización en las ideas anteriores, estableciéndose que los empresarios suelen tener mayor experticia o capacidad de discriminación en aspectos claves de la gestión de proyectos. Por ejemplo, sobre la supuesta baja aversión al riesgo. Monsen y Urbig (2009), al revisar la bibliografía sobre toma de riesgos, señalan que los sujetos con orientación emprendedora no son más adversos al riesgo, sino que cuentan con una percepción más favorable de sus posibilidades de éxito, distinguiendo entre la “suerte” y las influencias de otros y sí mismo en los resultados de sus acciones. Esto los orienta a implementar acciones para lograr mayor control, como conseguir información, desarrollar habilidades o influir sobre los demás. Otro ejemplo de la mayor experticia de los emprendedores es provisto por Brännback y Carsrud (2009), quienes, 635
explorando las posibilidades de aplicar mapas cognitivos para describir los procesos de toma de decisiones en empresarios, encontraron que al comparar empresarios con gerentes y estudiantes, los empresarios parecen discriminar mejor las causas de éxito en un negocio, orientándose a rentabilidad más que a crecimiento u otros indicadores de control de gestión. Respecto a la forma en que los valores afectan la intención empresarial, Lee, Wong, Foo y Leung (2011) evaluaron el impacto de las condiciones organizacionales y características personales en la intención de abandonar el trabajo para iniciar un proyecto empresarial. Sus resultados indican que los ambientes con falta de innovación y excelencia técnica disminuyen la satisfacción laboral en profesionales, aumentando su intención de generar proyectos propios. Sujetos que valoran de mayor manera la innovación o que cuentan con mayor seguridad en sí mismos experimentan este efecto de manera potenciada. Finalmente, McVea (2009) presenta resultados que muestran que el grado de identificación de un empresario con sus valores y su deseo de expresarse éticamente afecta la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre, situaciones en las que la misma falta de contexto hace necesaria la guía de los motivos internos. Respecto a los elementos asociados a las categorías de conocimiento y habilidades, podemos recurrir a Markman (2007), quien, revisando el tema de las cualidades del empresario y después de una extensiva revisión de la literatura sobre competencias, señala que la investigación indica que los empresarios deberían contar con mayor información sobre su negocio y los roles que deben implementar, así como la capacidad de discriminar entre información relevante e irrelevante gracias a la aplicación de esquemas mentales que les permiten estar alertas y asumir los cambios desde el punto de vista de las oportunidades, afrontar las pérdidas y analizar las creencias y puntos de vista. Los emprendedores también usarían sus habilidades cognitivas para abarcar y procesar mayor cantidad de información ((Baron y Shane, 2008). Sobre las habilidades, se discriminan las resultantes del aprendizaje y práctica, como la identificación de negocios y la selección, entrenamiento y motivación de colaboradores, de las dependientes de procesos cognitivos más básicos, como focalización, capacidad de estructurar datos y buscar soluciones creativas. La conclusión final es que los empresarios han contado con experiencias que los han llevado a obtener información y habilidades prácticas, diferenciándose de la formación formal en gestión, más apropiada a los roles gerenciales. 636
Las oportunidades La actividad empresarial es en esencia riesgosa y el inicio de los proyectos suele serlo más aún. Timmons y Spinelli (2007), al revisar la estadística estadounidense, señalan que las tasas de fracaso a comienzos de la década del 2000 se encontraban entre 36% y 55,2% según industrias, siendo mayores en las empresas más pequeñas, que son más vulnerables a pérdidas financieras, de empleados o cambios en la situación del mercado. Este alto nivel de riesgo hace que, como revisamos en el punto anterior, la motivación sea un factor clave en el emprendedor, el que según los mismos autores debe estar “obsesionado” con la búsqueda y creación de oportunidades. ¿Qué es lo que se considera una buena oportunidad? La respuesta varía según los objetivos del emprendedor, ya que un sujeto que busca igualar su renta como empleado tendrá expectativas más modestas que el que busca literalmente “hacerse rico”. Desde el punto de vista de la literatura, Timmons y Spinelli (2007) señalan cuatro características: c) Una oportunidad implica la creación o aumento significativo del valor recibido por el usuario final. d) Este valor es generado a través de resolver uno o más problemas, removiendo una dificultad o satisfaciendo una necesidad o deseo por el cual el usuario está dispuesto a pagar un monto adicional a lo que gasta actualmente. e) El producto o servicio tiene un mercado potencial robusto. Esto significa que las ventas potenciales son suficientes para lograr una rentabilidad adecuada, mantener el crecimiento, marginar sobre el promedio de las empresas o generar dividendos atractivos para los accionistas. f) Existe una adecuación entre las necesidades de gestión y las capacidades del emprendedor y su equipo, que se encuentran en el lugar adecuado en el momento adecuado. Una noción clave en la evaluación de las oportunidades es la ventana de oportunidad. Este concepto alude al hecho de que las oportunidades de negocio son factibles y convenientes en periodos acotados, ya que el ingreso 637
de nuevos competidores, la obsolescencia tecnológica o los ciclos económicos harán que una idea que en un momento fue factible y conveniente ya no lo sea en un tiempo posterior. Las herramientas para la evaluación de oportunidades son esencialmente las mismas que se ocupan en la evaluación de proyectos, incluyendo el análisis del nivel de competitividad en el mercado, la cantidad y capacidades de los competidores o las preferencias de los potenciales clientes. Por esto es posible utilizar herramientas conceptuales como las “5 fuerzas” de Porter o el ciclo de producto mercado, revisado en el capítulo sobre diagnóstico. Además, Hisrich, Peters y Shepperd (2005) sugieren ejercicios de lluvia de ideas (brainstorming), entrevistas y grupos de discusión con clientes, inventarios y análisis de problemas, búsqueda forzada de relaciones entre productos y servicios, listado de preguntas y otros métodos similares que persiguen destacar elementos que pueden pasarse por alto en la gestión habitual del negocio y que aportarán información sobre defectos o mejoras desde las cuales generar productos.
El proceso de planificación En general, los modelos de planificación empresarial se basan en el formato de plan de negocios, similar a los formatos utilizados en la evaluación de proyectos. En este esquema se parte por describir y analizar la situación actual y futura de la economía, la industria o tipo de negocio en la que se desea iniciar el proyecto (por ejemplo, restaurantes, entretenimiento, vestuario) y finalmente la situación de la empresa o proyectos, incluyendo sus fortalezas y necesidades. A partir de esto se identifican metas en los ámbitos comerciales, situación legal y permisos, de producción, de adquisiciones e infraestructura, personal y finalmente los recursos financieros requeridos. Este esquema, que parte evaluando la posibilidad de venta y termina con los recursos financieros, sigue un orden lógico y habitualmente es una ayuda para sistematizar la evaluación de oportunidades. La figura 12.7 muestra un esquema con el proceso de planificación en el plan de negocios. [Figura 12.7] Esquema de planificación
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Gunther y MacMillan (2000), partiendo del supuesto de que la búsqueda de oportunidades, selectividad, disciplina y foco en ejecución demostrada por los empresarios exitosos es el resultado de un proceso de planificación en el que sistemáticamente se seleccionan estándares de excelencia, proponen un modelo de planificación basado en preguntas que deberían permitir discriminar las opciones factibles y convenientes de aquellas que se debe descartar. Entre los temas que el modelo revisa se encuentran la diferenciación respecto a los competidores, la búsqueda de utilidades excepcionales, la eliminación de procesos superfluos y la orientación de las personas y equipos a realizar esfuerzos extraordinarios. Este modelo agrega un estándar de excelencia al modelo básico de plan de negocios, explicitando la necesidad de generar diferencias perceptibles y deseables a ojos del cliente, lo que puede considerarse una capacidad mínima en mercados dominados por grandes corporaciones, capaces de economías de escala e inversión imposibles de alcanzar para el empresario promedio. Hisrich, Peters y Shepperd (2005) incluyen en el formato del plan un título específico para el listado de los riesgos y la descripción de los planes de contingencia. Esta parece ser una buena recomendación, así como la de considerar una descripción de las capacidades y evaluación contra requerimientos del emprendedor y su equipo (Varela, 2008).
Formación de las capacidades empresariales Varela (2008) propone que la educación para desarrollar capacidades empresariales debe ser contextualizada y experiencial, abarcando todos los 639
desafíos del proceso emprendedor. En la práctica, y considerando lo revisado sobre las cualidades de los emprendedores, se debe asumir que la preparación para el emprendimiento tiene que ver con esquemas cognitivos y modelos aprendidos en una edad temprana y que afectan la identidad en sus aspectos de objetivos, definición vocacional, relaciones y autoconcepto. Por esto es posible suponer que, de la misma manera que ocurre con el liderazgo (Shamir y Eilam, 2005), la auténtica orientación al emprendimiento sea el resultado de un proceso de elaboración de la identidad y que, más que un esquema tradicional basado en clases, se requiera un enfoque experiencial apoyado por relaciones de mentoring y coaching.
Desarrollo intraempresarial Como se comentó al inicio de este capítulo, la adaptación a mercados en los que los clientes, como grupos o individuos, requieren de la adaptación de los productos y servicios a sus requerimientos o condiciones particulares, obliga a buscar la forma de generar estructuras descentralizadas, en los que los sujetos y equipos tengan mayor discrecionalidad. Esta idea se traduce como empoderamiento o, en la versión inglesa del concepto, empowerment. El fomento de la autonomía genera al mismo tiempo el desafío del control, ya que difícilmente se puede mantener un comportamiento descentralizado y autónomo a través de la creación de normas, procedimientos y sistemas de supervisión tradicionales, más adecuados a la normalización que al desarrollo de criterios y la coordinación horizontal. Para lograr este equilibrio, Ghoshal y Bartlett (1998) proponen tres principios, los que fueron identificados a través de la observación de las prácticas de empresas como 3M y ABB, que buscan desarrollar la capacidad de innovación sistemática entre sus empleados. Los tres principios son: Desarrollar un sentido de propiedad: Según estos autores, uno de los puntos más críticos en la disminución del empuje organizacional es la pérdida de la sensación de pertenencia y la efectividad lograda por los grupos pequeños existentes en las empresas emergentes. Para contrarrestar la burocratización y distancia social, recomiendan generar unidades de acción de tamaño pequeño y descentralizar radicalmente los recursos y responsabilidades. 640
Fomentar la autodisciplina: Para contrarrestar el potencial desorden generado por la descentralización, los autores proponen el fortalecimiento de la autodisciplina a través de tres tipos de medidas. Aquellas orientadas a clarificar las metas y principios que sirven de criterio de acción; democratizar la distribución y uso de la información; y someter a los individuos y grupos a comparación entre iguales. Ofrecer un ambiente de apoyo: El logro de un ambiente que fomente el espíritu emprendedor también implica aceptar el cuestionamiento de la autoridad y comprender al fracaso como parte del proceso de innovación. Para esto sería necesario lo siguiente: 1) Preparar a los directivos superiores para liderar y desarrollar las capacidades emprendedoras, así como para aceptar los riesgos y contingencias del proceso de cambio; 2) Generar receptividad ante los desafíos del emprendimiento, incluyendo necesidades de comunicación, aprendizaje y desarrollo de capacidades individuales, grupales y organizacionales; 3) Aceptar los fracasos como parte del proceso de aprendizaje; y 4) Lo que los autores llaman “liberar a los rehenes”, que implica desafiar las normas implícitas que indican la conveniencia de asumir el menor riesgo individual posible y que también es llamada la cultura “burocrática”; “de submarinear” o “mantener bajo perfil”, en las que el valor central puede resumirse en la frase “el que nada hace, nada teme”. Esta norma de apego a hacer solo lo que está permitido es el núcleo de la resistencia a asumir los riesgos y dificultades del mejoramiento en el Estado y la empresa, y es también un factor clave en programas de liderazgo y coaching, en los que se busca que los sujetos alcancen los roles de impulsores o facilitadores del cambio.
Síntesis La capacidad de emprendimiento es un factor clave para la creación de nuevas empresas y, en las grandes corporaciones y el Estado, para lograr la descentralización y adaptación a necesidades locales. En la base del proceso de emprendimiento se encuentran elementos motivacionales, habilidades y conocimientos, que se integran en la identidad del emprendedor y lo orientan a buscar oportunidades, asumir los riesgos de manera controlada, gestionando las relaciones y recursos que su proyecto necesita. 641
Innovación Gómez (2005) revisa diversas definiciones de innovación, diferenciándola de conceptos con lo que presenta algún grado de superposición, como programas de calidad, creatividad y desarrollo organizacional. A partir de su revisión es posible señalar que, en el contexto del desarrollo organizacional, la idea de
innovación alude a la modificación intencional de productos o procesos para producir beneficios significativos para la organización. Esta modificación debe ser conocida no solo por el sujeto que la realiza, sino que por otros miembros de la organización. Esta definición diferencia a las innovaciones de los cambios comportamentales o pequeñas mejoras que se producen azarosamente y que, por lo mismo, pueden desaparecer inadvertidamente. Simultáneamente, busca enfatizar el hecho de que la innovación requiere de creatividad y sistematicidad, pero que se diferencia por la obtención de resultados evaluables y sistemáticos.
El proceso de innovación Posiblemente el más difundido de los modelos que describen el proceso de innovación es el de Gérald Zaltman, Robert Duncan y Jonny Holbek, quienes publicaron un texto que resume el estado del arte en innovación a comienzos de los setenta y que es citado como base teórica hasta ahora (Gómez, 2005; Hull y Covin, 2009). Estos autores definen innovación señalando que innovación es “cualquier idea, práctica o artefacto material percibido como novedad por la unidad de adopción relevante” (Zaltman, Duncan y Holbek, 1973, pág. 10). Esto les permite apreciar el fenómeno en su forma más general, identificando dos grandes etapas: iniciación e implementación. La etapa de iniciación comienza con la subetapa denominada conocimiento/darse cuenta, en la que los miembros de la organización construyen un discurso respecto a la posibilidad y conveniencia de innovar. Esto puede ocurrir tanto porque los miembros toman conocimiento de la existencia de una innovación o se hacen conscientes de la necesidad de solucionar un problema y, en cualquier caso, los autores plantean que en sistemas formales el proceso 642
recibe impulso cuando es asumido como tarea por los individuos en posiciones de poder. La segunda subetapa es la formación de actitudes hacia la innovación. Aquí se deben construir actitudes en dos dimensiones: la primera es la apertura a innovar, que tiene que ver con los deseos y temores, así como con la percepción de la utilidad del acto de innovar. La segunda tiene que ver con las percepciones sobre la capacidad organizacional para innovar y utilizar la innovación. Estas percepciones están basadas en la experiencia en eventos anteriores y los sujetos generan consensos a través de conversaciones y ensayos, lo que lleva a la tercera subetapa, la decisión. Aquí la información y actitudes que se han generado en las subetapas anteriores determinan la asignación de recursos y dedicación a la etapa de implementación. La etapa de implementación contaría con dos subetapas. La subetapa de implementación inicial, en la que la organización realizaría un ejercicio de ensayo o experimento para comprobar la adecuación y adquirir habilidades en el manejo de la innovación. La segunda subetapa sería la de implementación continua o sustentación, donde la innovación se integraría en la marcha habitual de la organización, generándose ajustes y adaptaciones a medida que la organización y sus miembros acomodan su comportamiento para lograr maestría en su manejo. La figura 12.8 muestra un esquema del modelo. [Figura 12.8] El proceso de innovación, según Zaltman, Duncan y Holbek106
Zaltman, Duncan y Holbek (1973), luego de revisar la literatura, señalan que se producen resistencias distintivas en cada una de las etapas del proceso de innovación. En la subetapa del conocimiento/darse cuenta, las necesidades de estabilidad en el sistema dificultarán la innovación a través de varios mecanismos. Por ejemplo, la generación de lenguajes o esquemas mentales 643
diferenciados entre los miembros de una organización y los sujetos que no participan en ella puede hacer que se complique la comunicación de ideas o que estas sean percibidas desde puntos de vista o valores que las descalifican. Un ejemplo de esto podrían ser las dificultades experimentadas en las organizaciones de salud para asumir modelos de gestión empresarial que inicialmente parecían extraños o éticamente cuestionables desde los discursos tradicionales de las profesiones del sector. Las innovaciones también pueden generar resistencias en la etapa inicial debido a que amenazan o alteran las relaciones de poder, particularmente cuando la innovación implica modificar la estructura jerárquica o la introducción de nuevos tipos de profesionales o técnicos. Además de la amenaza a los estatus personales, este tipo de modificación igualmente puede afectar los estatus o fuentes de orgullo colectivo, como la creencia de que la organización es única o especial y por lo tanto no comparable a otras. Asociado a esto estarían las resistencias que generan el tener que admitir necesidad o incompetencia y, al mismo tiempo, reconocer el estatus o superioridad técnica de los proveedores de la innovación. Finalmente, en la etapa inicial también existen resistencias debido a que la innovación puede implicar reasignación de recursos, lo que perjudica agendas de trabajo o proyectos particulares. En las subetapas de formación de actitudes y decisión se hacen manifiestos nuevos tipos de fuentes de resistencia. En primer lugar, a medida que la idea de que hay que innovar se difunde, se producen interpretaciones o modificaciones en función de las distintas posiciones y puntos de vista de cada unidad y nivel jerárquico, alterando el sentido de la innovación o la forma en que es necesario implementarla. En cualquier caso, las estructuras burocratizadas, debido a su división funcional, la existencia de jerarquías y roles delimitados, la característica discontinua y unidireccional de los canales formales de comunicación y las jerarquías especializadas, dificultan la asimilación de innovaciones y en muchos casos estas quedan reducidas a esquemas o artefactos, perdiéndose los elementos valóricos o supuestos básicos que van asociados a los artefactos adquiridos. Para ilustrar este problema recordemos la implementación de sistemas de información gerencial, cuyos beneficios incluían la posibilidad de automatizar funciones que antes realizaban empleados administrativos, pero que en algunas empresas no fue posible de realizar debido al temor de que los datos no fueran fidedignos, lo que obligaba a replicar los análisis manualmente. En la subetapa de implementación inicial aparece la resistencia de manera 644
más manifiesta, ya sea en la forma de abierta negativa a utilizar la innovación debido a razones como temor de aumento de la carga de trabajo o pérdida de empleos o, como sucede más habitualmente, a través de resistencias encubiertas. Un ejemplo de esto último puede ser la formación de comités o grupos de estudio que, bajo el objetivo manifiesto de evaluar el proceso, lo retrasan o asimilan a las estructuras de poder. En el nivel individual, las resistencias pasivas tienen formas que van desde la falta de interés o esfuerzo para aprender hasta olvidos o pequeños sabotajes como omisión de información o lentitud en la respuesta frente a problemas de adaptación de la innovación. Esta resistencia estará causada por temor, desconfianza, desconocimiento o percepciones erradas, por lo que se recomienda alentar la participación general y al menos incluir a sujetos con influencia sobre los demás en la planificación del proceso. En la etapa de implementación continua se observarían causas de resistencia similares a las anteriores, agregándose dos elementos. El primero sería la posibilidad de que la innovación manifieste inconvenientes o una menor efectividad que la prevista, problema que puede estar asociado a las resistencias antes descritas. La segunda tiene que ver con el hecho de que las innovaciones asociadas a la estandarización de los procesos, formalización de cargos o automatización disminuirán el poder de los niveles superiores de la organización, reduciendo también la flexibilidad. Esta cualidad es particularmente importante en pequeñas empresas orientadas a oportunidades, como las descritas en la sección sobre emprendedores. Un ejemplo un tanto más reciente de estos problemas se observa en los hallazgos de Oligastri (1988), quien, estudiando los procesos de implementación de círculos de calidad y modelos de calidad total, concluyó que la resistencia de los directivos a la participación de los obreros y empleados es uno de los factores más relevantes que dificultaron su implantación. Otro ejemplo se encuentra en el estudio publicado por Lozeau, Langley y Denis (2002), quienes encontraron cuatro tipos de respuesta organizacional en hospitales que implementaron innovaciones en ámbitos de gestión: transformación; adaptación; ajuste suelto; y corrupción. Transformación implica que la organización se adapta a la innovación, superando resistencias y asumiendo los cambios necesarios. Adaptación conlleva realizar modificaciones en la innovación, para ajustarla a sus necesidades, pero manteniendo sus fines y características esenciales. Ajuste suelto significa la adopción superficial o ritualista de la innovación, manteniendo al mismo tiempo las características organizacionales originales y 645
tolerando la distancia entre la organización y la innovación. Finalmente, la corrupción implicaría implementar la innovación de una manera tal que sirve a los objetivos de la estructura de poder original. Esto significará una modificación de los fines y características de la innovación que, desde el punto de vista de las resistencias, suponen la negación del cambio. Los casos presentados por estos autores muestran el predominio de la corrupción y el ajuste suelto en la aplicación de técnicas de planificación y modelos de calidad total. Lozeau, Langley y Denis (2002) argumentan que, más que fracasos de las técnicas, esta modificación de las técnicas es una parte esencial del uso de las innovaciones cuando son reconstruidas por un sistema organizacional distinto al ambiente en que fueron originadas. En el contexto de los modelos de sensemaking es posible apoyar esta idea, considerando que la interpretación de una innovación que modifica la estructura de poder es tanto una reinterpretación de la identidad (Brown y Humphreys, 2003) como el resultado de un proceso de conflicto y realineamiento de los sistemas de validación (Dawson y Buchaman, 2005).
Tipos de innovación Burgelman, Maidique y Wheelwright (2001) proponen la existencia de dos grandes esquemas de innovación. El primero sería un proceso incremental, en el que gradualmente se mejorarían las características de productos y procesos. Este tipo de cambio, esencialmente similar a la idea de cambio 1 propuesta por Paul Watzlawick en el ámbito de los sistemas sociales, es más probable en sistemas burocratizados, donde las expectativas y procesos están altamente definidos. El segundo tipo de cambio, asimilable al cambio 2 de Watzlawick, es un proceso radical en el que los nuevos productos o servicios son creados, definiendo su valor no desde los menores costos, sino desde la capacidad para satisfacer necesidades insatisfechas o ignoradas. Este tipo de innovación ocurriría en empresas asociadas a centros de investigación y en mercados en proceso de cambio. Burgelman, Maidique y Wheelwright (2001) proveen de ejemplos que muestran que este tipo de innovación ocurre en empresas más pequeñas y flexibles, apoyando la idea de que la innovación radical se asocia a la capacidad empresarial. En cualquier caso, estos esquemas son tipos ideales y las empresas actúan combinando el deseo de lograr ventajas competitivas a través de innovaciones radicales con procesos de mejora 646
progresivos y controlados. En el caso de las empresas que se desarrollan desde el estado de proyecto, los esquemas de innovación se modificarían en el sentido presentado en la tabla 12.2, adaptada de Burgelman, Maidique y Wheelwright (2001, pág. 154). En ella se observa que las primeras innovaciones ocurren motivadas por demandas explícitas de los usuarios o clientes, realizándose en base a las destrezas de los trabajadores y en pequeña escala. A medida que la empresa se desarrolla, las innovaciones se originan debido a la necesidad de ocupar las capacidades de manera más eficiente, implicando un grado mayor de mecanización o automatización, lo que aumenta la escala de recursos invertidos. Finalmente, en el momento en que los productos y servicios se encuentran en etapa de madurez, la innovación se orienta a bajar costos, requiriendo normalmente de mayor capital y recursos especializados. [Tabla 12.2] Evolución de los esquemas de innovación, según Burgelman, Maidique y Wheelwright107
La primera parte de este capítulo sobre los modelos de desarrollo empresarial, permite comprender por qué y cómo se genera el tipo de 647
innovación radical para lograr diferenciación y crear exitosamente un nuevo negocio. Se hace necesario hacer una breve revisión de los modelos de mejora continua para comprender el tipo de cambio incremental aludido en el modelo de Burgelman, Maidique y Wheelwright (2001). Comenzaremos con una reseña de los modelos de calidad total y Six Sigma.
Calidad total El origen de los modelos de calidad total se encuentra en la aplicación industrial de los cuadros de control estadístico en Laboratorios Bell, en la década de 1930. Durante la Segunda Guerra Mundial el control de procesos se extendió a muchas industrias en Estados Unidos e Inglaterra, convirtiéndose en parte de los paquetes de ayuda con que Estados Unidos apoyó la reconstrucción de Europa y Japón. Entre fines de los años cuarenta y mediados de los cincuenta se difundieron en Japón las ideas y herramientas del control de procesos, culminando en esfuerzos nacionales de la industria y el gobierno por aplicar masiva y extensamente procesos controlados, movilizando un cambio de cultura organizacional para permitir mayor participación y disciplina. En los años setenta, como resultado de la crisis del petróleo y la necesidad de mayor eficiencia, los estadounidenses y europeos empezaron a investigar e imitar los modelos que ellos mismos habían llevado a Japón y que ahora constituían una verdadera filosofía de gestión organizacional. Entre los principios claves de la gestión de calidad total, se encuentran (Ishikawa, 1986): 1. Definir la calidad desde los requisitos de los clientes, identificando sus necesidades y la mejor forma de satisfacerlas con el uso de los productos. 2. El foco del mejoramiento está en el proceso y no en la observación de resultados. Esto abarca incluso la misma definición y recolección de medidas de control, que debe ser realizada de manera consciente de sus implicancias y limitaciones. 3. El análisis de causas de desviación debe ser participativo, involucrando a la gerencia y a los trabajadores, de modo que todos comprendan las relaciones de causa-efecto identificadas en el análisis.
648
4. Se debe buscar consenso en todos los aspectos del proceso, de manera que se manifieste compromiso y el análisis sea efectivamente exhaustivo en las etapas de definición de metas, educación, intervención, medición de resultados y análisis. 5. Utilizar control cuantitativo sobre datos verificables y usando medidas estandarizadas que permitan comparar en el tiempo y entre distintos procesos o líneas de producción. 6. Educar para lograr la convicción de la necesidad de actuar de una forma congruente con la búsqueda de la calidad en todos los niveles y funciones organizacionales. Este control debe abarcar todos los aspectos de la gestión, incluyendo a los proveedores, asociados y distribuidores. Las herramientas de trabajo característica de los modelos de calidad total fueron los círculos de calidad o círculos de participación, conformados por grupos de trabajadores de nivel operativo que se reunían periódicamente para idear, implementar y analizar proyectos de mejora.
Six Sigma Sigma (?) es una unidad de medida en relación a las desviaciones de un estándar y la idea de 6 Sigma define una tasa de error de 3,4 unidades por millón de operaciones. El modelo de mejoramiento Six Sigma se creó en Motorola en la década de los ochenta, caracterizándose por ser un modelo en el que los ejecutivos y el control centralizado de las innovaciones juegan un papel más definido que en los modelos tradicionales de gestión de calidad total (TQM), más descentralizados y focalizados en los círculos de calidad. El proceso de trabajo en Six Sigma comienza determinando los 20 a 30 procesos más relevantes en la organización, luego se mide los niveles de desempeño y se focalizan intervenciones en aquellos con bajo estándar. Las intervenciones son realizadas por equipos o fuerzas de tarea asignadas como parte del tiempo de trabajo y son lideradas por profesionales entrenados, conocidos como black belts (“cinturones negros”). Las tácticas o esquema de intervención es similar al de gestión de calidad total tradicional, incluyendo las etapas de definir, medir, analizar, mejorar y controlar. En la etapa inicial, definir, se identifican y operacionalizan los 649
estándares del cliente, diagramando el proceso y las causas de variabilidad. En la etapa de medir, se genera el plan de recolección y se recogen datos sobre el proceso. En la etapa de análisis, se identifican patrones y las causas raíz o variables independientes que causan los síntomas y la variabilidad. En la etapa de mejorar se crean e implementan los planes y finalmente la etapa de controlar tiene que ver con generar un sistema de control de gestión y planes de contingencia que aseguran la estabilidad del proceso. Las diferencias con la gestión de calidad total no necesariamente son absolutas, ya que muchos programas TQM han introducido las mejoras observadas en Six Sigma, pero se podría decir que este último hace un mayor énfasis en el control centralizado del proceso de mejoramiento, la focalización en la opinión de los clientes y el uso de análisis de datos más sofisticados, los que son posibles gracias a la mayor proporción de procesos informatizados y software estadístico y de gestión, no disponibles hasta los años ochenta. [Tabla 12.3] TQM y Six Sigma
Los factores en la base de la innovación La innovación, al igual que los procesos de emprendimiento, está relacionada con múltiples factores en el ambiente, la organización, los grupos e individuos.
Nivel social En el nivel de análisis social, Rogers (1995) plantea que el grado de estructuración del sistema social, las normas y la opinión de líderes afecta 650
tanto la difusión como la adopción de innovaciones. Pero no indica factores o relaciones específicas, ya que los casos analizados señalan la existencia de múltiples relaciones, cuyas variables pueden afectarse de una manera poco replicable. Esta complejidad también aparece en los modelos sobre desarrollo socioeconómico, donde la innovación se considera uno de los factores claves para lograr mayor riqueza y es difícilmente separable de la capacidad empresarial, capital social o liderazgo. Al respecto, Kotler, Jatusripitak y Maesincee señalan: “En la era de la información, el énfasis volvió a desplazarse, esta vez desde las industrias basadas en el uso intensivo del capital hasta las que habían optado por una aplicación intensiva de los conocimientos. La zona crítica de competencia vendrá determinada por el mejor o peor desarrollo de la tecnología necesaria para crear productos de mayor valor añadido y empleos bien retribuidos” (1998, págs. 36 y 37). Estos mismos autores plantean un modelo de cinco factores que determinaría la capacidad de desarrollo de una nación: el liderazgo del gobierno; la cultura, actitudes y valores; la dotación de factores; la cohesión social; y la organización industrial. [Figura 12.7] Los factores del desarrollo nacional, según Kotler, Jatusripitak y Maesincee108
La capacidad de los líderes políticos para concebir e implementar un plan de desarrollo nacional que focalice los recursos por el tiempo requerido para 651
obtener resultados, permite no solo la estabilidad necesaria a la iniciativa empresarial, sino que asimismo constituye un elemento esencial para construir el proyecto de futuro en el que los objetivos y planes individuales se integran y posibilitan. De la misma forma, los proyectos políticos que impliquen un excesivo gasto militar, conflicto nacional o permitan la corrupción atentarán contra la generación de las condiciones anteriores. La cultura, valores y actitudes de la nación constituyen un factor central del desarrollo. Los autores citan un estudio que atribuye más de 50% de la varianza del crecimiento económico a los elementos culturales, destacando el papel de elementos como asumir riesgos, disciplina en el trabajo y autonomía. Asociado al factor anterior está la cohesión social, expresada en niveles de armonía y distribución equitativa del poder político. Este factor sería determinante para alcanzar estabilidad y facilitar las relaciones sociales en el mundo organizacional. La dotación de factores de la nación es un componente similar al descrito por Porter (1991) y se refiere al capital humano, los recursos tecnológicos y naturales, la infraestructura y el capital financiero que posibilitan la implementación de los proyectos. Finalmente, la organización industrial, un concepto similar al factor estrategia, estructura y rivalidad de la empresa desarrollado por Porter (1991), se refiere a la manera en que se relacionan los gremios industriales y agrícolas, así como los grupos económicos y los pequeños y medianos empresarios que no pertenecen a grupos. Los autores muestran casos de los que se desprende la necesidad de contar con medios que articulen la colaboración entre empresas, permitiéndoles invertir en las tecnologías que les posibiliten innovar y alcanzar la calidad y los volúmenes de producción necesarios en un mercado global.
Nivel organizacional En el nivel organizacional, Gómez (2005), revisando algunas propuestas sobre la influencia de la estructura en la innovación, señala que es posible que las estructuras de tipo orgánico, más horizontales e integradas, alienten innovaciones y permitan una mejor difusión que las organizaciones mecánicas, más verticales, rígidas y formales, que en los primeros capítulos se describieron como de tipo fordista. Al mismo tiempo, plantea que las condiciones que facilitan la aparición de innovaciones, como comunicación fluida y flexibilidad, también la podrían dificultar, ya que la participación y 652
baja formalidad dificulta el control centralizado que la puesta en marcha de algunos proyectos complejos podría requerir. Al revisar la información existente sobre la influencia de la cultura y el clima, Gómez (2005), observa que existen diversos modelos y listados de factores claves, existiendo posiblemente la necesidad de equilibrar los valores y creencias asociados a fomentar la innovación, la participación y la libertad individual, con el control y normalización que permiten la coordinación. Esto es congruente con los modelos de valores complementarios que revisamos en el capítulo sobre cultura organizacional. La dificultad para lograr equilibrio entre las demandas del sistema productivo, frecuentemente basado en la estandarización de los procesos y capacidades y las demandas de la innovación, que suponen procesos de restructuración que afectan la eficiencia ha sido el tema abordado por Govindarajan y Trimble (2010). Estos autores plantean que los sistemas orientados a la eficiencia fordista tienen características que hacen que les sea prácticamente imposible innovar por sí mismos, por lo que es necesario crear equipos que cuenten con la autonomía para generar modelos de negocio y aprender a través de la implementación de sus propios sistemas de experimentación y control. La metodología de implementación que utilizarían estos equipos es equivalente a la realización de experimentos de campo, en los que la formalización del proyecto, el análisis de resultados y la crítica sistemática a los modelos son elementos claves a considerar. La importancia del análisis sistemático es apoyada por otros autores, como Rubinstein y Gundy (1999), Lester y Piore (2006) y Dávila, Epstein y Shelton (2006).
Nivel grupal En el nivel de análisis del grupo, Anderson y West (1998) desarrollaron un modelo de clima organizacional basado en la revisión de la literatura sobre innovación y clima. Este modelo consta de cuatro factores: visión, seguridad en la participación, orientación a la tarea y apoyo a la innovación. La visión tiene que ver con el grado en que los objetivos del grupo están bien definidos y se relacionan con los valores de orden superior. Este elemento está compuesto por cuatro subfactores: la claridad o nivel de comprensión que los miembros del grupo tienen de sus objetivos; la naturaleza visionaria, que se relaciona con el nivel de motivación y compromiso que genera la visión, a través de su relación con los valores. El consenso, que se 653
refiere a la amplitud en la aceptación de las metas en el grupo y factibilidad, tiene que ver con que los miembros del grupo consideren que sus metas son posibles de alcanzar. El factor de seguridad en la participación se refiere al grado en que los miembros del grupo sienten que pueden participar en una atmósfera de confianza y apoyo, proponiendo nuevas ideas sin sentirse amenazados o amenazar a otros. La orientación a la tarea alude al énfasis puesto en alcanzar un desempeño de excelencia, controlando y evaluando las acciones realizadas. En la práctica, este factor se asociaría a la existencia de prácticas de feedback y asesoría entre los miembros del grupo o la recepción de apoyo de sujetos no miembros, la aclaración de criterios o la discusión sobre métodos o modelos de análisis. El factor de apoyo a la innovación incluye las expectativas y refuerzo efectivo otorgado a los miembros o grupos que innovan. Este apoyo puede ser implícito o explícito, siendo el apoyo explícito y articulado una de las condiciones claves para el éxito en la innovación. En la evaluación empírica de su modelo en equipos de trabajo ubicados en hospitales, Anderson y West (1998) encontraron un quinto factor, la frecuencia de interacción, que se refiere al grado de interdependencia y frecuencia de las interacciones entre los miembros del equipo. Kivimäki y Elovaino (1999) publicaron una versión de 14 ítems para evaluar el modelo inicial de cuatro factores, validándola en una muestra de trabajadores sociales y del área de salud. Gómez (2005) presenta una versión adaptada en España de este instrumento, utilizando una escala Likert de cinco puntos que varían entre Totalmente en desacuerdo y Totalmente de acuerdo. Los ítems se muestran en la tabla 12.4. [Tabla 12.4] Versión española del Team Climate Inventory109
Factores
Ítems
Visión
Estoy de acuerdo con los objetivos de mi equipo de trabajo Los demás miembros entienden claramente los objetivos del equipo Los objetivos de mi equipo pueden ser conseguidos realmente
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Los objetivos de mi equipo son útiles para la organización Realmente se intenta compartir información a través de este equipo Seguridad en Aquí tenemos la actitud “estamos juntos en esto” la participación En el equipo se mantiene a los otros informados sobre los asuntos relacionados con el trabajo Orientación a Los miembros de mi equipo se sienten entendidos y aceptados la tarea por los demás Los miembros del equipo están preparados para cuestionarse los fundamentos o bases de lo que el equipo está haciendo El equipo se cuestiona en forma crítica las debilidades potenciales de lo que está haciendo para lograr el mejor resultado posible Los miembros del equipo construyen a partir de las ideas de los demás para conseguir el mejor resultado posible Apoyo a la innovación
Las personas de este equipo siempre están buscando nuevas formas de ver los problemas En este equipo tomamos el tiempo necesario para desarrollar nuevas ideas La gente de este equipo coopera con el objetivo de ayudar a desarrollar y aplicar nuevas ideas
Síntesis Los procesos de desarrollo empresarial e innovación dependen de factores socioculturales, organizacionales, grupales e individuales, siendo un elemento transversal la presencia de valores y creencias que afectan la motivación para asumir riesgos, aprender de los errores y ensayos de manera sistemática y 655
colaborar. En el ámbito del emprendimiento individual, los modelos enfatizan la capacidad para identificar o crear oportunidades, evaluándolas de forma realista y siendo capaz de armar los equipos y recursos necesarios. En el ámbito de las organizaciones formales, esto hace que el fomento del emprendimiento requiera de una clara comprensión del espacio que se dará a los equipos dedicados a la innovación, así como de sus objetivos, recursos y capacidades. Esto indica que una implementación de desarrollo organizacional orientada a la innovación debería incorporar el uso de todas las herramientas revisadas, incluyendo diagnósticos, desarrollo de competencias, facilitación de equipos y coaching, así como de diagnósticos de clima y cultura organizacional.
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Casos para integración Caso: Estrella Polar Estrella Polar (EP) es un conglomerado de servicios financieros que cuenta con tres unidades estratégicas de negocios (UEN): Factoring y Leasing (FyL), Seguros Generales (SG) y Administradora de Fondos Mutuos (FM). Cada una de las UEN tiene la forma legal de una sociedad anónima independiente. Sin embargo, cuentan con servicios de staff comunes, ubicados en FyL, la unidad más antigua del conglomerado. EP es propiedad del grupo económico Erhaltenbleiben, el que a través de su matriz Santa Filomena, controla diversas empresas y grupos de empresas en las industrias pesqueras, silvoagropecuarias, metalmecánica y servicios financieros. La historia de EP puede resumirse señalando que en sus 30 años de vida ha pasado de ser un proyecto generado para dar ocupación a Gonzalo, el tercero de los hijos de Estanislao Geld110, uno de los empresarios más reconocidos y acaudalados del país, a una empresa que emplea en total a algo más de 800 trabajadores y que cuenta con un reconocido prestigio de marca, ocupando en promedio el sexto lugar en volumen de actividad en los diversos negocios de los que participa. Desde hace cerca de diez años, EP está dirigida por Eugenio Santa María Hotzaphel111, un ejecutivo sin lazos familiares con los dueños del grupo y que ha impulsado la diversificación de EP hacia los negocios de seguros generales y fondos mutuos, que cuentan con 8 y 5 años de existencia. La siguiente figura muestra el organigrama corporativo de EP. La situación por unidad estratégica de negocios (UEN) puede resumirse de la siguiente manera. Hasta el comienzo de la crisis, a mediados del 2011, los mercados de factoring y leasing habían estado creciendo de manera constante a tasas de hasta 12% anual y, de acuerdo a la evolución que ambos negocios han tenido en Estados Unidos y Europa, se cree que desde fines de 2012 en adelante, continuarán de la misma forma por al menos dos años. Esto pese a que sea posible que el leasing empiece a demostrar madurez en plazos más breves que el factoring, que se está viendo beneficiado por la crisis económica y la necesidad de las empresas por aumentar liquidez y controlar su 660
deuda. Desde el punto de vista de las amenazas, el factor más importante es el ingreso al mercado de las multitiendas y demás canales de distribución masiva, los que a través de sus bancos están desarrollando proyectos para complementar sus productos para personas con servicios a la pequeña y pequeña mediana empresa. Estos competidores constituyen una amenaza importante, ya que cuentan con bases de datos de cientos de miles de clientes y sus marcas están posesionadas como servicios relativamente baratos y de calidad controlada, por lo que a través de la intermediación han logrado importantes cuotas en todos los mercados en los que ya han incursionado (turismo, retail financiero, seguros...). En lo que toca a la situación de la empresa, FyL cuenta con una posición fuerte en el mercado, siendo líder en ventas con 18% de participación. Esto ha implicado una inversión importante y constante que ha mantenido la rentabilidad de la empresa en el 19° lugar de la industria (sobre un total de 21 empresas). Sin embargo, se espera que esto se revierta al consolidarse el mercado. En términos de estrategia, el discurso gerencial es FyL está intentando pasar desde la venta de bajas tasas a la venta de servicios de asesoría y atención de público. Sin embargo, esto no ha sido articulado en un plan de negocios y en gran parte es el resultado del discurso de “sentido común” actualmente difundido en los servicios financieros. El rendimiento de esta estrategia ha sido escaso en términos de resultados contrastables, esto pese a que la empresa ha iniciado incluso el desarrollo de una “fuerza de ventas directa” a través de la apertura de tres sucursales y la inauguración de su servicio de call center y un modelo de customer relationship management (CRM), orientado a maximizar el contacto con los clientes de alto potencial. Hasta el momento estos procesos dependen directamente de Eugenio, quien delega la dirección operativa en los dos subgerentes comerciales. Desde el punto de vista del organigrama, FyL está organizada matricialmente, con dos subgerencias comerciales (Factoring y Leasing) y seis gerencias de servicios que asisten también a las otras UEN: Finanzas, RR HH, Contabilidad, Contraloría, Administración y Sistemas y Marketing. El gerente general de FyL coordina directamente a las subgerencias comerciales y actúa, de facto, como el gerente de administración corporativo, apoyando o retardando los proyectos en función de la disponibilidad de recursos del conglomerado. La coordinación formal de los procesos de administración y gestión de ventas se logra a través de descripciones de cargos, supervisión y, en el caso de la fuerza de ventas, capacitación en técnicas de venta. Existe 661
además un sistema de control de gestión basado en el control de metas de venta y el cumplimiento de los presupuestos. La división de roles más acentuada es la que separa a los ejecutivos de confianza que conforma el llamado “equipo corporativo” de los demás ejecutivos y empleados. Un detalle importante es que, debido a la complejidad que se atribuye a los negocios, cada UEN cuenta con una fuerza de ventas independiente. El equipo corporativo está formado por los gerentes de más antigüedad y con mayor cercanía a la gerencia general. Esto incluye a los dos subgerentes comerciales, al gerente de finanzas y al gerente de marketing, todos los cuales se conocen desde que estudiaban la especialidad de administración en la Escuela de Ingeniería Comercial de la Universidad Tradicional de Chile, donde fueron miembros del equipo de fútbol de la escuela. Esta historia común es una fuente relevante del discurso cultural, el cual se caracteriza por una fuerte orientación a los resultados y un predominio de la lógica de ventas directas por sobre los análisis técnico-operativos o económicos de nivel general112. En general, los empleados operativos cuentan con enseñanza media o títulos técnicos en diversas especialidades de administración, existiendo ingenieros comerciales y civiles industriales desde el nivel de subgerencia. La edad promedio de los empleados es 32 años, siendo en 68% solteros y con una presencia femenina de 22%. No hay información sistemática sobre la situación del clima organizacional, pero los gerentes consideran que, si no es bueno, al menos es aceptable en el marco de los estándares nacionales. Estrella Polar Seguros Generales (SG) fue creada a fines del 2002 y cuenta con un total de 60 empleados, dedicados casi en su totalidad a las actividades comerciales y de administración de operaciones. En la actualidad, el gerente general es Andrés Ramírez113. Esta UEN se dedica fundamentalmente al rubro de seguros industriales y navieros, y ha logrado mantenerse, pese a que este es un mercado maduro y altamente competitivo, debido fundamentalmente a su capacidad para anticipar tendencias de mercado, la generación de contratos de largo plazo y a la experticia de Luis Parra114, el gerente técnico, quien cuenta con una alta capacidad profesional y ha logrado obtener los márgenes de rentabilidad de la empresa a través de distribuir tasas de riesgos en negocios en los que integra a otras aseguradoras115. Un ejemplo de la capacidad de Luis fue su anticipación a la crisis y el desarrollo de productos financieros en el ámbito de las opciones, a la vez que disminuyó las primas no reaseguradas, lo que ha dejado a SG con una situación financiera muy favorable luego del 662
terremoto del 27/F. Desde el punto de vista estructural esta empresa cuenta con Gerencia General, Gerencia Comercial, encargada de la relación con corredores, Gerencia Técnica y Gerencia de Operaciones, además de diversas fuerzas de tarea dedicadas a proyectos de análisis técnico o mejoramiento de procesos. En general, los empleados de la empresa ingresaron con experiencia en otras compañías del rubro y, salvo excepciones, cuentan con un título técnico o profesional en administración. Todos los gerentes, salvo el gerente técnico, que cuenta con un magíster en ingeniería industrial, tienen algún magíster en administración. La edad promedio del personal es 45 años, siendo en 95% hombres. Pese a la diversidad de orígenes el clima organizacional interno es positivo, caracterizado por una informalidad respetuosa, y los empleados valoran su autonomía y el hecho de que gran parte de las decisiones se toman por acuerdos en las diversas comisiones o equipos técnicos encargados de los proyectos comerciales. La relación con las gerencias de staff ubicadas en FyL es más bien distante y se la considera más bien desordenada y poco profesional, sin que por eso se lleguen a presentar conflictos manifiestos. SG es la única UEN que cuenta con un sistema de control de gestión complejo, elaborado a partir de modelos Balanced Score Card. En la actualidad, ocupa el lugar 12° en participación de mercado, pero es la segunda empresa de su rubro en relación con la rentabilidad. Finalmente, la tercera UEN es la Administradora de Fondos Mutuos Estrella Polar. Esta empresa inició sus operaciones a comienzos del 2006 y ha logrado tanto el mayor crecimiento como la mayor rentabilidad de su rubro en el periodo. Esto es particularmente notable, considerando que este es un mercado maduro controlado por empresas en posiciones muy consolidadas, como Fondos Mutuos Chile y Administradora de Fondos Mutuos The Great Big Weasel (GBW). El éxito de la empresa es atribuido a las destrezas del gerente general, Domingo Viaux116, El gerente de inversiones, Luis Vial117, y el gerente comercial, Raúl Marco del Pont Lynch118119, quienes han trabajado juntos y son socios en otros negocios. Además de sus fortalezas como equipo cuentan, tanto como individuos como en la condición de grupo, con relaciones privilegiadas con los gerentes de finanzas y mesa de dinero de prácticamente todos los bancos que operan en el país, al punto de que se los conoce como los “tres chanchitos”, por su carácter afable y el gusto por el rodeo y las comidas de negocios. La estrategia de FM se basa en dos pilares, el primero es el desarrollo de fondos mutuos especializados por industrias y áreas geográficas, lo que si bien 663
son más riesgosos, le han permitido presentar las rentabilidades más altas de la industria y aislar los malos resultados de los sectores retail, minería y empresas salmoneras. El segundo pilar es el reclutamiento de ejecutivas de inversiones y supervisoras del grupo del más alto nivel socioeconómico posible, las cuales han sido atraídas utilizando un sistema de recompensas que integra comisiones, bonos y stock options. En la actualidad, FM cuenta con 45 empleados, 28 de los cuales pertenecen a la fuerza de ventas. El promedio de edad es 29 años, contando con tres cuartas partes de empleados del sexo femenino. La coordinación de procesos se basa hasta este momento en reuniones de coordinación y el traspaso de la experiencia de las jefaturas a las nuevas ejecutivas. Dado que el crecimiento de la UEN se ha traducido en altos niveles de renta para todos los empleados, el clima interno de la unidad es muy positivo, y solo existen quejas hacia los servicios brindados por las unidades de staff, los cuales son evaluados como inadecuados, particularmente en lo que tiene que ver con soporte informático y de operaciones administrativas. Adicionalmente, es una opinión casi unánime en el personal de FM el señalar que el personal de FyL les tiene envidia por la rentas y la diferencia social, siendo esto una de las causas principales del mal servicio que se les brinda como clientes internos.
El problema de Don Estanislao Don Estanislao Geld ya tiene 87 años y deseos de preocuparse de cosas que tiene más que ver con el espíritu que con otros temas. Sin embargo, sigue siendo el astuto empresario que ya a los 22 años vendió los terrenos heredados en Puerto Varas para invertir en propiedades mineras y que no ha dejado de hacer buenos negocios ni en el periodo de la gran crisis de comienzos de los ochenta. Por esto está preocupado por cómo ampliar sus negocios y asegurar que, con independencia de las habilidades de su descendientes, los negocios queden orientados de tal manera que se asegure el futuro de la familia. El escenario generado por los tratados de libre comercio, especialmente con China, Japón y otros países asiáticos abren importantes oportunidades de inversión en ese país, a la vez que nos enfrentan a la amenaza de competidores con claras ventajas en la logística y las economías de escala. Para enfrentarlos será necesario vender los negocios menores, focalizar inversiones y contratar un equipo ejecutivo con las capacidades y experiencia necesarias para dirigir una empresa transnacional que deberá 664
proyectarse a la siguiente generación.
Los mayores negocios del grupo se encuentran en la industria forestal y el procesamiento de celulosa, por lo que parece razonable tratar de fortalecerlos y prevenir competencia a través de la apertura de plantas en China, para lo cual sería necesario iniciar la inversión forestal tan pronto como sea posible. En este escenario, Estrella Polar, además de ser ajena a los rubros centrales del grupo, representa aproximadamente solo 7% del patrimonio del grupo, por lo que estaría en los negocios que deberían ser liquidados. La tabla anterior muestra un resumen de los estados de resultados de las distintas unidades, en millones de pesos.
El problema de Eugenio Santa María Eugenio es a la vez el gerente general del FyL y máximo ejecutivo del conglomerado, posición que seguramente no podrá retener ni igualar a la venta del negocio. Cree que la única opción de evitarla o “ascender” a un cargo de directorio dentro del grupo, desde el cual lo retirarían en dos o tres años, es demostrar que su gestión personal ha permitido un aumento extraordinario de la rentabilidad y que por esto su capacidad podría ser similar a la de los ejecutivos internacionales que Don Estanislao puede estar tentado de buscar, incluso entre sus actuales subalternos... Así que en una primera conversación, él le dice: Eugenio: Estoy obligado a mejorar la rentabilidad, el problema es que mientras más lo haga, más va a valer la empresa y más pronto la van a vender… Así que tengo una sola oportunidad para lucirme… tengo tres ideas, más o menos complementarias… Primero, automatizar todos los servicios 665
administrativos, con esto puedo bajar costos disminuyendo personal… Segundo, aumentar la fuerza de ventas de Fondos Mutuos, si consigo que lleguen a unas 75 agentes el salto en ingresos se va a notar… y tercero, desarrollar productos de retail en seguros, algo así como seguros obligatorios y de condominios. Así, con una inversión de capital mínima se pueden duplicar los ingresos mensuales de aquí a marzo del 2012… EXTRACTOS DE UNA ENTREVISTA A DON ESTANISLAO
Don Estanislao: Mire... ¿Puedo tutearlo...? El tema aquí es que debemos aprovechar esta oportunidad y este tiempo para organizar la empresa y prepararla para los tiempos que vienen. En primer lugar, lo más importante es conformar un equipo ejecutivo afiatado, capaz de superar los problemas puntuales... la cosa chica... y ver más allá de lo que tienen en frente. En mi experiencia eso es lo que más cuesta y lo que más deja. Yo sé que Eugenio todavía es joven y no se le ha quitado eso de andar tratando de ser el que más habla y el que piensa más rápido, pero lo conocemos y ha sido leal, así que se merece que lo apoyemos. Por eso me interesa su opinión... ¿Cómo podemos ayudarlo, con la gente que tiene, a armar una empresa? “No le puedo decir por cuánto tiempo la vamos a mantener (la empresa), pero así sea un año o veinte, tiene que ser una buena empresa... sólida... capaz de funcionar aunque no haya nadie de la familia encima. Así que no le puedo dar plazos. Lo que sí le puedo decir es que al menos por este año y el próximo lo que nos interesa es que no haya pérdidas, o si las hay, que no sean porque no se pudieron evitar. Por eso le recomiendo conversar con todos, escuchar. Hay que tratar de ser cuidadosos y no apresurarse, mire que en esto nos interesa más la empresa que los resultados”. EXTRACTO DE ENTREVISTA A UNA EJECUTIVA DE COLOCACIONES FM
Ejecutiva: Cómo te lo explico que no suene grosero, pero la verdad es que nadie podría seguir trabajando en estas condiciones tan... ¡pobres! Este año incluso se canceló el viaje anual al Caribe para las que habían cumplido su presupuesto. Y trabajar así, sin nada a cambio, la verdad es que este no es el Hogar de Cristo, cómo te lo explico... EXTRACTO DE UNA ENTREVISTA CON EL SUBGERENTE COMERCIAL 666
LEASING
Subgerente: Hoy nuestra principal prioridad es mejorar los resultados en ventas y bajar los costos administrativos. Lo primero es obvio: si no logramos vender más en fondos mutuos, no cumplimos las metas y se nos va a ir la gente... No hay que ser psicólogo para cachar que todas esas minas funcionan por plata. Ahora, aquí el tema central es ordenar la gestión corporativa, integrando los sistemas administrativos y dejando de pagar por “estrellas” o “divos” que no ocupamos. Si esto es igual que un equipo de fútbol: se entrena, se baja la guata y se meten goles... Cero “grasa” en la empresa y cada peso que no se gasta es un peso más en la utilidad. ¡Es así de simple! EXTRACTOS DE LA PRIMERA ENTREVISTA DE EUGENIO SANTA MARÍA
Eugenio Santa María: Mira, la verdad es que no sé cómo tomarme esto del coaching. Si lo pienso positivamente es un apoyo del directorio, pero si lo pienso en mala... Bueno, nunca es bueno que te pidan que vayas a un loquero, por muy amable que sea la pedida... “...¿Qué es lo que requiere mi equipo? Bueno, yo creo que la verdad lo que necesitamos es sinergía, trabajar con más compromiso. Yo alcanzo a ver que son muy distintos, con distintos negocios, distinta gente y que más encima los negocios están cambiando muy rápido. Si antes el tema era asegurarse de que no faltara plata para las inversiones y pagos, desde que comenzó la crisis lo que vemos es que se nos cruzan los clientes y los competidores, como que un día tenemos un cliente que vendía maquinaria y al día siguiente le está ofreciendo arriendos con crédito directo a sus propios clientes y quitándonos el contrato de leasing. Entonces hay discusiones sobre quién la cagó o cómo lo recuperamos, y es tanta la información que yo mismo no sé cómo organizar las prioridades... Por ejemplo, el otro día teníamos el caso de un ejecutivo de fondos mutuos que quería que un cliente invirtiera su plata en fondos y otro, ejecutivo, de leasing, que la invirtiera en la empresa, y el cliente me llamó para preguntar a quién le hacía caso. En el fondo era un reclamo, en buena onda así como broma, pero reclamo. Y mi problema es que si corto el queque, soy autoritario y si no lo corto, soy un gil que está pintado y pintando el mono y, para bien o para mal, me pagan para que corte queques y mueva la empresa... Fue larga la 667
respuesta, pero sería eso... Lo que mi equipo requiere y lo que yo requiero es ordenarme para cortar queques y sacar adelante la empresa...”.
Preguntas a) Considerando a Don Estanislao como el cliente usuario, ¿cuál es el nivel de diagnóstico que le parece más relevante (valores de Eugenio, personalidad de Eugenio, relaciones entre los grupos de gerentes; cultura organizacional, cambios en la industria y la economía…) para intervenir y por qué? b) Asumiendo que los datos y opiniones descritos en el caso son elementos representativos de cada grupo, identifique los elementos culturales que pudieran estar contribuyendo a aumentar las exigencias que enfrenta Eugenio San María. c) Utilizando el enfoque de competencias, señale los elementos en los que debería intervenir para que Eugenio comprenda y asuma el rol de coordinador de los equipos gerenciales, cuyo desafíos fundamental es orientar el desarrollo de estrategias. d) Utilizando los modelos sobre evolución y funcionamiento grupal, ¿cuáles serían los elementos a intervenir en el grupo conformado por los ejecutivos de las tres unidades estratégicas de negocio? e) Asumiendo que usted asesorara a Eugenio en una relación de coaching, señale las principales creencias y afectos que estarían limitando su capacidad de análisis.
Guía de respuestas a) El resultado esperado del diagnóstico es la identificación de las acciones que deben ser realizadas, de tal manera que cambia dependiendo del punto de vista que se utilice. En el caso de Don 668
Estanislao y asumiendo que sus objetivos son, al mismo tiempo, el aseguramiento de la capacidad de gestión a través de “conformar un equipo ejecutivo afiatado” y lograr aprovechar eventuales oportunidades para venta. El primer objetivo pone el foco en el nivel grupal y permite contextualizar los motivos y carácter de Eugenio, que podrían opacar el análisis de las relaciones y diferencias existentes en el grupo. Los niveles de cultura organizacional y sistema social pueden ser útiles para despersonalizar conflictos, pero dado que los sujetos relevantes son poco numerosos y pueden ser caracterizados individualmente, resultan poco útiles en la intervención. Por otro lado, si asumimos que la venta es inminente, el foco pasa a los aspectos estructurales que afectan la relación entre costos y utilidades, haciendo que los aspectos individuales y grupales sean poco relevantes. b) Los tres subgrupos de gerentes provienen de culturas que se diferencian en su concepción de los valores, los supuestos básicos relevantes y algunos artefactos claves en la interacción. La siguiente tabla muestra un esquema con algunas de estas diferencias.
Obviamente, las diferencias de valores, supuestos básicos y artefactos dificultan la comunicación y desarrollo de confianzas, haciendo que el rol de coordinador de Eugenio se haga más complicado. Como 669
señalamos anteriormente, la descripción de estos juicios como “cultura” permite despersonalizar al menos parcialmente el conflicto, ya que si se presentan como juicios de personas sobre personas aparecen como insultos. Al mismo tiempo, la identificación de tiempos, espacios o afectos que no se expresan en los discursos permite realizar análisis más profundos y proporcionar orientación respecto a aspectos que pueden estar siendo ignorados. u) El rol de coordinador de los grupos tiene el desafío de facilitar la formación de un solo equipo gerencial. Esto implica un grupo capaz de asumir múltiples roles y permitir que el liderazgo se ejerza dependiendo de las capacidades adecuadas a cada ámbito de acción. Para esto sería necesario, a grandes rasgos, realizar conversaciones individuales y grupales, para disminuir los niveles de ansiedad y otros efectos negativos; generar acuerdos sobre planes de acción y la estructura de trabajo; monitorear el proceso y resultados del grupo; y realizar intervenciones para solucionar problemas. La siguiente tabla muestra algunos elementos determinantes o competencias conductuales que se requieren para implementar el rol:
El coordinador tiene otros desafíos, además de la facilitación. También debe conseguir los recursos para permitir que el equipo tenga tiempo de desarrollo o cambiar miembros si es necesario. Sin embargo, para efectos de simplicidad, compararemos a Eugenio solo con los factores descritos en la tabla y considerando la información del caso podemos suponer que tiene carencias en conocimientos, información, habilidades, características personales y valores y creencias, de tal modo que una intervención orientada a que continúe en el cargo debería comenzar desarrollando sus propias competencias. 670
Si ocupamos el modelo de Bales encontramos que el grupo se encuentra en el área socioemocional negativa, demostrando tensión y antagonismo. La aplicación del modelo de Bennis y Sheppard indica que el grupo se encuentra todavía en la etapa de dependencia, buscando reafirmar sus identidades. Ambas aplicaciones sostienen la necesidad de disminuir la ansiedad antes de iniciar el trabajo de desarrollo de las confianzas y planificación. Esta respuesta está muy asociada a la número 3, ya que tanto las creencias respecto a su propio rol (“cortar queques”) como respecto a la necesidad de validarse a través de los éxitos inmediatos, con poco participación de los demás, podrían estar generando que se sienta solo y ansioso, lo que limita aún más su capacidad de análisis. Una intervención inicial debería estar basada en escucha y aplicación de reflejos, ayudando a que explore sus afectos y se desahogue, para luego analizar sus creencias y crear un plan de trabajo para implementar sus roles.
Caso Consultora de Desarrollo Organizacional Partners y Sexappeal Consulting Group (PyS) fue fundada por Arturo López Grau120 hace nueve años. Arturo hizo su carrera en las áreas de administración de diferentes empresas. Comenzó en el Banco Nacional, luego pasó a la Compañía Eléctrica y ya como subgerente en Telefónica Austral. Alcanzó a estar algún tiempo como gerente de administración de Laboratorios Placebus y, cuando la familia controladora cerró sus laboratorios y redujo su área de administración, intentó insertarse en algún otro laboratorio. Después de un año, y a instancia de algunos amigos que deseaban ayudarlo, optó por abrir una consultora que intermediaba selección y algunos proyectos de capacitación. Además de esto, cuenta con los ingresos de una parcela en la que produce paltas y ha realizado diversos negocios en el ámbito inmobiliario y de importaciones. Para su negocio de consultoría el cambio de coalición gobernante ha sido muy favorable, ya que lo han estado llamando varios conocidos y en tres años ha pasado de una facturación de 33 millones anuales a 273 millones estimados para fines del 2012.
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Viernes, 19 de agosto de 2012: 10:31 Romina Bravo121 despertó de mal humor, un poco porque se había acostado pasadas las tres de la mañana y bastante porque siente que el proyecto en el que está trabajando es un cacho… Como le comentó ayer a una amiga del colegio, tipo dos de la mañana: ROMINA: Ahora estoy trabajando en un proyecto en el Ministerio X, va a durar como seis meses. Ahora, lo que te tiene chata es que tengo que estar todo el día con el dueño de la consultora que es súper verde, tu cachái, de esos que te pasan abrazando apretado todo el rato… Además, de que tenemos que hacer como chorrocientas mil entrevistas y son todas iguales… Es una evaluación de competencias y no sé cómo mi jefe consiguió que las hicieran por cargo. O sea, que hay que entrevistar a cada gil y hacerles un plan de desarrollo como si ninguno tuviera nada que ver con los demás… Y son puros administrativos y cosas así, a lo más ingenieros, pero que se pasan evaluando formularios… Por lo menos me doy un gusto, porque tengo un asistente que no cacha nada, pero que es puro filete, parece mino de televisión, te juro… AMIGA: ¿Ya…? ¡No estái muy joven para andar joteando a los cabritos recién egresados…! Apréndeme a mí, que tengo mi propio separado… ja-ja… José Montesinos122 trabaja en un escritorio al lado del de su jefa directa, Romina. A José le gusta este trabajo y está agradecido de que Arturo, conocido de su papá, lo tomara como practicante. Ahora trabaja en tres proyectos, dos grandes y una detección de necesidades de capacitación, además de apoyar en algunos procesos de selección.
Sábado en al atardecer, playa de Maitencillo. MARGARITA123: No sé porque te gusta pasar frio… Acá en esta casa me tengo que colocar calcetines de polar para dormir… ¡cuidado con el agua! ARTURO: Si… no es para tanto, además mira, la puesta de sol… en vez de estar en Santiago respirando esmog… MARGARITA: Oye, quiero proponerte algo… ARTURO: ¿Qué sería…? MARGARITA: Que yo me haga cargo de los proyectos en la consultora, ya estoy chata de trabajar sola y si sé que tú quieres tener tu espacio, pero nos 672
va a hacer bien a los dos… Siempre te quejas de que a la gente hay que andarla controlando y yo puedo hacer eso bien, sobre todo a esos cabros más jóvenes… Yo administro y tú vendes, que es lo que te gusta. ARTURO:… Mmm… No sé… Por qué no lo pensamos… No es que no quiera que trabajes conmigo, pero… ¿y tu consulta…? MARGARITA: Ya, sabía que no ibas a querer… Tú te lo pierdes… ¿O es por esa mina, la cabrita de pelo largo? ARTURO: ¿Cómo…? Eso es un golpe bajo, nada que ver…
Miércoles 24 de agosto, 10:25. Sala de reuniones de PyS ARTURO: Hola, les tengo dos noticias. La primera muy importante… Todos ustedes conocen a Margarita… Bueno, como ustedes pueden saber ella es psicóloga y ya ha trabajado antes en la empresa. Ella va a empezar a coordinar los proyectos de consultoría y su cargo va a ser el de gerente de proyectos… Empezando desde esta semana… ¿No sé si alguien quiere decir algo…? …No… Bueno, démosle un aplauso… También les quiero contar que vamos a empezar a preparar una propuesta para BancoPituco. Ayer hablé con Pedro Dueñas, el gerente comercial y me comentó que van a pedir algo pronto, un programa para los supervisores, así que hay que revisar el programa de liderazgo y armar algo, porque lo van a pedir rápido y tenemos posibilidades de ganar… Margarita, ¿quieres decir algo? MARGARITA: No, nos conocemos casi todos y vamos a tener mucho tiempo para conversar… Luego. ARTURO: OK… Estamos liberados…
Rato después, sala de reuniones. MARGARITA: Las bases dicen que lo que hay que presentar es un programa de desarrollo de competencias, con formato de capacitación y diagnósticos individuales… Les leo: “Objetivos… 1. Objetivo general: El programa de trabajo propuesto tiene como propósito facilitar el desarrollo de las capacidades individuales y colectivas que las jefaturas de BancoPituco deben desarrollar para cumplir con los 673
objetivos estratégicos. 2. Objetivos específicos a) Generar un plan de desarrollo individual y validado por el gerente de área o unidad respectivo para cada jefatura participante. Se incluyen en este objetivo las capacidades asociadas a planificar y coordinar, asumir decisiones, influir sobre subalternos y colaborar en los roles de coordinador, líder y miembro de equipos de trabajo. b) Generar un plan de desarrollo de las capacidades colectivas y organizacionales. Se incluyen en este objetivo las capacidades asociadas a generar información sobre el entorno, gestionar equipos y establecer vínculos efectivos con proveedores y contrapartes”.
ROMINA: Vamos a tener que incluir un cuestionario 360° y una o dos sesiones de coaching para hacer los planes. Yo creo que podemos basarnos en la licitación que hicimos para el Banco Popular el año pasado, era más o menos lo mismo… MARGARITA: Pero ese programa, que yo sepa, no lo ganamos, así que creo que es mejor que preparemos algo y si se puede, podemos integrar lo que hicimos en otra propuesta. ¿Les parece? ROMINA: SÍ… pero yo creo que de todas maneras podemos usar el esquema del Banco Popular… José y yo tenemos bastante carga con el estudio del MOP. No sé si Arturo te explicó, pero yo estoy contratada fundamentalmente para ese estudio y preparar una propuesta como esta nos va a tomar al menos un par de días o más. No quiero partir con problemas, pero efectivamente tenemos un problema de tiempo… MARGARITA: OK, voy a hablar con Arturo, porque esto es algo que tenemos que hacer. Mientras tanto te pido que al menos revisen la propuesta y les digo lo que vamos a hacer en la tarde. ¿OK?
Sala de reuniones, 17:23. MARGARITA: Bueno, el tema es que le vamos a dar prioridad al proyecto. ¿No es cierto, Arturo…? Y para que no sientas que te estamos 674
pidiendo algo extra, la idea es que esas horas se carguen como horas del proyecto… O sea, que todo arreglado… ROMINA: Sí…. Bueno, el tema, Arturo, es que yo le dije a Margarita que el problema no es de plata, es que tenemos una agenda de entrevistas programadas para la semana. Ehhh… Feliz que me paguen las horas de desarrollo, pero eso igual nos deja cortos con el plazo del primer informe… Y José no sé si va a poder solo. No lo puedo dejar solo con las entrevistas y el informe… ¿Qué opinas? ARTURO: Romina, entiendo… Margarita está explicando precisamente que entendemos que hay sobrecarga, pero necesitamos sacar una propuesta. Este es un proyecto que nos podemos ganar y vale la pena que hagamos un esfuerzo… Yo creo que no sacamos mucho discutiendo cuando en realidad lo que hay que hacer es tratar de sacar el proyecto… Las dejo…. (Arturo sale, se hace una pausa). MARGARITA: Mira, yo creo que lo que hay que hacer es dividirnos el trabajo, yo voy a ver la propuesta económica, asumiendo que más o menos lo que tenemos que hacer son unos talleres y sesiones de coaching… Y lo que te pediría es que tú veas la redacción de la propuesta técnica.
Jueves 25, 12:30. Oficina de trabajo de los consultores. ROMINA: José, déjame leerte lo que tengo de la propuesta: “Marco conceptual… El modelo de desarrollo de competencias propuesto está orientado a formalizar y asegurar el nivel adecuado de desempeño en los roles de líder, miembro de equipo o coordinador. En cada rol se identifican los desafíos claves y a partir de estos desafíos las acciones a implementar en los ámbitos individual, colectivo y organizacional. La implementación de estas acciones sirve de estándar para la evaluación y la identificación de los factores determinantes del desempeño que pudieran requerir intervención… La estrategia de BancoPituco, orientada a diferenciarse por servicio y capacidad de respuesta individualizada, genera la necesidad de que los directivos y jefaturas sean efectivos en múltiples roles, incluyendo no solo sus roles como profesionales y la dirección de otros, sino que también la coordinación de equipos, la capacidad de proveer servicios y, tan importante como las demás, la coordinación con sus propias jefaturas. Las bases de licitación de esta propuesta indican que el programa debe considerar las 675
capacidades asociadas a toma de decisiones, planificación, liderazgo, negociación, desarrollo de equipos y conocimiento del entorno y pensamiento sistémico. La tabla X muestra modelos y técnicas asociadas a cada competencia indicada en las bases técnicas… ¿Qué te parece… se entiende? Mira la tabla… [Tabla X] Factores en que podría ser necesario intervenir
JOSÉ: Yo cacho que se entiende… Igual la tabla se ve bien… ROMINA: ¿Tú crees…? JOSÉ: Sí, está bien. ROMINA: Gracias… No sé, igual quiero que quede claro porque tenemos que hacer un listado de temas, porque luego el programa de los talleres depende de está tabla… JOSÉ: Sí… No sé, flaca, ¿Pa’ qué te calentái…? Igual la vieja la va a encontrar mala… ROMINA: Ya, no te metái, mira que puede escuchar… Le voy a preguntar a Arturo… ¡Igual gracias!
Dos minutos más tarde. Oficina de Arturo
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ROMINA: Arturo… ¿Tienes un minuto…? Porfa’ échale una mirada (pasándole la hoja). ¿Qué te parece? ARTURO (Leyendo): Sí… Me parece… No sé si van a entender al tiro, revisa la redacción para que quede más claro… ROMINA: Pero… ¿te gusta…? ARTURO: Sí… Mmm… Está… bien… MARGARITA (Entrando): ¡Ah…! ¿Qué están viendo…? La propuesta, yo la reviso, déjamela y te digo al tiro… (La lee). ¿Es todo? ¿Y los programas? ARTURO: Estoy recién comenzando… Lo que necesito es asegurarme de que esté clara, porque tenemos que explicar bien porque vamos a meter algunos temas de desarrollo… MARGARITA: Sí… entiendo. Mejor déjamela y te contesto mañana con lo que debería tener…
Y se ganaron la propuesta… 8 de noviembre, 10:04. Reunión de coordinación (Arturo, Margarita, Romina, José, Pedro Sáez124 y Felipe Troncoso125) ARTURO: Hola… Comencemos… La idea es que afinemos la carta Gantt del proyecto. Hay bastante trabajo que hacer y el cliente aceptó la propuesta en tiempo récord. Así que les pediría que fuéramos revisando los ítems y vamos viendo quién se encarga y los tiempos concretos en la agenda… MARGARITA: Sí… Como Arturo señala, la idea es “armar” el proyecto, definir responsabilidades y establecer plazos. A mí me interesa recalcar que por lo ajustado del tiempo, vamos a tener que coordinar bien las tareas. Romina y Felipe van a tener que ayudarle a Arturo con los talleres y José y Pedro con el soporte y el diagnóstico… Después les voy a pedir que se presenten… Bueno, pero mejor ahora… ¿Quién comienza…? FELIPE: Bueno, yo soy psicólogo, con unos 12 años de experiencia y he trabajado en varios programas de formación de supervisores… De hecho también he trabajado con BancoPituco hace un par de años… Espero poder ayudar en lo que pueda… Eso… MARGARITA: Gracias. ¿Tú, Pablo?… Perdón… ¡Pedro!.. ¡Perdona!
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PEDRO: No hay problema… Bueno, yo también soy psicólogo y acabo de terminar el MBA en la Universidad, la Adolfo Ibáñez. Soy amigo de José y feliz de estar acá… No sé qué más decir… MARGARITA: Gracias, Pedro… Bueno, tú conoces a José y Romina está también trabajando en el proyecto, apoyando los talleres… ¿Romina…? ROMINA: Sí, yo también soy psicóloga, de la Universidad de Chile. Y llevo trabajando varios años. Espero que nos coordinemos bien, ya que este es un proyecto complejo en el que se prometió mejoras medibles y el modelo que tenemos, de competencias conductuales basadas en el modelo de Spencer y Spencer, nos debería ayudar a trabajar… MARGARITA:… ¡Precisamente! Este es un modelo que se adaptó y que revisé detenidamente. Yo creo que este programa, si nos va bien, nos va a permitir mostrar resultados y diferenciarnos. Así que es una oportunidad a futuro… JOSÉ: A mí también me gustaría presentarme… (Mirando a Felipe). José Montesinos. Psicólogo de la Adolfo Ibáñez. ARTURO: Bueno, terminadas las presentaciones, revisemos la lista de actividades… (Lee): “Plan de Trabajo Propuesto…”. ¿Todos tienen la tabla?
“El plan de trabajo propuesto para el periodo 2011-2013…Que sería para 50 supervisores… Supone realizar las siguientes acciones:
2011 a) Actividades de difusión y validación del Modelo de Trabajo 1. Revisión planes de desarrollo de las gerencias y subgerencias 2. Reuniones con ejecutivos y jefaturas. 3. Minitaller de validación del plan de trabajo (4 horas) con gerencias. b) Elaboración de los planes de desarrollo
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1. Revisión y validación de las escalas de evaluación. 2. Evaluación de los roles coordinador, líder y miembro de equipo. 3. Generación de los planes de desarrollo individuales. 4. Reuniones individuales de acuerdo. 5. Validación con el subdirector o jefatura del participante. c) Primer módulo: Los roles de la jefatura 1. Taller Roles de la jefatura (16 horas). 2. Sesión de seguimiento (4 horas). 3. Primer Informe de avance (Colectivo).
2012 1. Módulos colectivos. La secuencia de taller (8 horas) y sesión de seguimiento (4 horas) se repetirá para los desafíos de: 1) Toma de decisiones; 2) Planificar y coordinar; 3) Liderar; 4) Negociar; y 5) Desarrollar equipos. La excepción en la duración sería el taller de planificación y coordinación, de 16 horas de duración. El total serían 68 horas por grupo. d) Plan de asesoría individual: 6 horas de asesoría individual por participante.
2013 Para el año 2013 propusimos cinco talleres de 16 horas, dedicados a los mismos módulos del año anterior…”. FELIPE (Interrumpiendo): Disculpa… ¿Pero podríamos ir más lento? He ido anotando y, si entiendo bien, la idea es que realicemos 1 taller ahora y 5 el próximo año… ¿Por dos de cada tipo de taller? ANDRÉS: No sabemos todavía, yo pedí que fuera por tres, cosa de no tener grupos de 25, pero todavía no está claro, tampoco quiénes van a ser los 50… FELIPE: ¿Podrían ser más? ANDRÉS: Sí, si van a meter tres grupos lo más probable… ROMINA: ¿Y cuándo vamos a saber, porque de eso depende también la programación del diagnóstico? MARGARITA: Sí y no, porque igual podemos estimar los tiempos, lo que no sepamos lo vamos agregando después… 679
FELIPE: ¿Todos los supervisores son de Santiago? Una vez me tocó un programa con el Banco de la Reconquista y la mitad era de Concepción y Viña, y eso nos alargó las aplicaciones de encuestas…
José y Pedro se miran… ROMINA: Si no sabemos cuántas personas, podemos hacer un estimado. ¿Sería como mes y medio el tiempo dedicado a las entrevistas y las encuestas? ARTURO: Sí, dejemos dos meses, porque es posible que tengamos rezagados y gente nueva… MARGARITA: Pero… Yo preferiría que nos focalizáramos en la carta Gantt, la idea es hacer el plan de trabajo…
10 días después… PEDRO: ¿Cuál va a ser la pauta de la entrevista en la gerencia de sistemas… la misma del área comercial? JOSÉ: Sí, debiera… Cosa que tengamos la información estandarizada… PEDRO: Pero yo cacho que hay ene diferencias, de partida Sistemas es el factor crítico de éxito, igual que Marketing y Estudios, y son puros profesionales…, ¿cachái? JOSÉ: Saaa… H… Factor crítico de éxito… No me h…vi… Mira, Arturo fue claro en que quería lo mismo… P: pero es que no son lo mismo, nosotros vimos un caso igual en el curso de Gestión Estratégica. Los del área Sistemas tienen que ser más integrados inter función, son onda proveedores internos y externos simultáneamente... JOSÉ: No cacho… PEDRO: H… diseñan para los clientes internos y externos simultáneamente, tienen que tener el negocio en la cabeza y ver cómo van orientando el cambio de funciones a procesos… JOSÉ: ¡Yaaa…! No sé, o sea, sí, cacho que son más importantes… Pero si cambias la pauta, te va a h…ear la vieja… PEDRO: Yo le explico, si igual a la única que no soporta es a la flaca…
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Minutos más tarde… PEDRO: Margarita, ¿te puedo molestar? Mira, resulta que estábamos discutiendo las pautas de las entrevistas con José y creemos que se pueden agregar preguntas en la Gerencia de Sistemas… MARGARITA: No, hagan lo que dijimos, ocupen la misma pauta… PEDRO: Pero es que vamos a ocupar la misma, lo que haríamos sería agregar preguntas y no nos va a tomar más entrevistas, solo algunas preguntas más. MARGARITA: ¿Y qué quieren preguntar que es tan importante? PEDRO: Por las funciones como proveedor y consultor externo-interno… Son tres preguntas, si tienen estándares de satisfacción que puedan observar día a día; si el plan matriz de sistemas se conoce en distintos niveles; y si creen que los clientes entienden lo que están haciendo… MARGARITA (Volviendo a su computador): Si tú quieres, pero igual consúltalo con Arturo…
(Luego de que Pedro y Arturo salen de la oficina) PEDRO: Viste, si la vieja no es tan cerrada... JOSÉ: Lo que pasa es que tú les caes bien… Y no se quiso hacer atados con las preguntas… PEDRO: A veces hay que aprender a quedarse callado y no pelear todas las peleas, lo que le pasa a Romina es que se agarró mucho con la vieja y ahora lo que diga es malo… Está meada de gato… JOSÉ: SÍ… Pero igual rica… PEDRO: Rica… (Entrando a la oficina de Arturo) Arturo…, ¿tienes un minuto? Porfa’, para que nos revises estas preguntas a ver si te gustan… ARTURO: ¿Qué preguntas? PEDRO: Estas… Lo que pasa es que podríamos darle un plus al informe si abordamos los problemas de integración que tiene Sistemas. Eso haría que la presentación sea de más peso… ARTURO: Cuéntame… PEDRO: Lo que pasa es que como tú mismo dijiste: El cliente quiere algo 681
rápido pero que pueda medir… Y los problemas de supervisión tienen que ver con muchas cosas, gente… sistemas… procesos… Bueno, el caso es que en Sistemas podemos generar información sobre los problemas de integración y eso nos sirve para generar otras propuestas… ARTURO: Mmm… Déjame verlas… Estándares… Difusión… Comprensión de las metas por los clientes… Bien… Sí, mételas en la pauta… PEDRO: ¡Gracias! ARTURO: De nada… Dile a José que te ayude…
Conversación entre usted y Arturo ARTURO: Yo sé que no es habitual que uno pida apoyo como consultora, pero me gustaría pedir tu opinión respecto a qué hacer con el equipo... Para qué voy a negar que en parte es responsabilidad mía, por haber puesto a Margarita a coordinar, pero tampoco esperaba que hiciera daño… Una cara larga posiblemente, pero no que se agarrara con los otros consultores… Con la otra consultora es esperable, pero no con el relator o con los cabros más jóvenes… Y la verdad es que ya ni quiero llegar a la casa, porque aunque me escape en el día, en la noche igual tengo que aguantar la lista de acusaciones… es como el colegio… USTED: ¿Cómo describirías a Margarita? ARTURO: Es una mujer decidida, firme… Cuando tiene que apechugar, apechuga… Yo incluso admiro eso de ella. No se detiene mucho en filosofía, se tira de cabeza. Lo que también es malo, porque a veces se tira y no hay agua en la piscina… USTED: ¿Cómo? ARTURO: Bueno, que a veces se lanza a cosas sin que esté segura de que se puede responder… Bueno, quizás eso les pasa a todos, incluyéndome, pero en ella es un problema. Y tampoco se puede discutir mucho, porque entonces se pasa inmediatamente a ser el enemigo público número uno… USTED: ¿Cómo así…? ARTURO: Que a veces se acuerda de las cosas y sigue con la misma por semanas, como que no puede cambiar de switch. No es que sea rencorosa…
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Preguntas 1. ¿Cuál cree que es el nivel adecuado de intervención? a) Las competencias de Margarita en el rol de coordinador de proyectos b) El carácter de Arturo, que debe ser capaz de diferenciar los ámbitos sociales y laborales c) El grupo de profesionales de la consultora, que no se conoce y cuentan con motivos y expectativas heterogéneos d) La consultora, que carece de una estructura formal, con áreas funcionales, procesos e indicadores definidos formalmente e) La cultura nacional, que manifiesta valores que no facilitan el trabajo en equipo 2. Aplicando los enfoques de competencias, ¿qué podría hacer para apoyar a Arturo a lograr un buen desempeño como gerente general de su empresa? a) Desde el punto de vista del desarrollo grupal, ¿cuál es la situación del grupo y cuál diría usted que son las diferencias que debería analizar? b) ¿Cree que la idea de cultura organizacional se puede aplicar en esta empresa, creada hace relativamente poco tiempo? 3. ¿Cómo evalúa el potencial de cambio a nivel individual y organizacional? 4. En el caso hipotético de que usted fuera el consultor de un programa de formación de equipo que incluye a los seis miembros de la consultora y quisiera recopilar información para un diagnóstico, ¿qué haría? a) Primero los entrevistaría individualmente y luego les devolvería información usando porcentajes o proporciones para explicar cómo se distribuyen las opciones. b) Les aplicaría una encuesta y luego les devolvería información usando porcentajes o proporciones para explicar cómo se distribuyen las opciones. 683
c) Los entrevistaría y luego devolvería el diagnóstico utilizando citas y ejemplos de las entrevistas. d) Iniciaría el diagnóstico pidiendo opiniones sobre la situación en la primera sesión grupal. ¿Qué elementos le indican actuar de esta manera? 5. Imagine que está en la primera sesión de un programa de formación de equipo y acontece lo siguiente después de que se ha revisado la situación:
ARTURO (Abriendo la conversión luego de que usted pidiera opiniones para continuar y luego de 25 segundos de silencio…): No sé qué decir, yo sé que ninguna empresa es perfecta, pero tampoco hay que fijarse solo en lo negativo. Nos ha ido bien, estamos creciendo y hay oportunidades para todos de hacer carrera en la consultora. No les voy a salir con eso de que somos una gran familia, pero sí que esta es una empresa donde hay lugar para todos… FELIPE (Luego de 15 segundos de silencio): Nadie ha dicho que no haya oportunidades o que nos esté yendo mal, precisamente estamos aquí porque la consultora tiene los recursos para poder invertir… ROMINA (Interrumpiendo): Sí, yo no estoy contra nadie y creo que los demás tampoco, nadie ha hablado mal de ti o de Margarita, pero también es cierto que hay cosas que no están claras, como lo de los objetivos y que tenemos problemas de coordinación… Así que apoyo lo que dijo Felipe… MARGARITA (Luego de algunos segundos de silencio en el grupo): Miren, yo sé que este es un grupo joven y que los más viejos aquí somos Arturo y yo, así que quiero decir que creo que aquí hay un problema de expectativas… Como que se espera que todo sea perfecto, pero la verdad es que no hay nada perfecto y aquí se da espacio para las críticas, para la participación, para que cualquiera venga y diga lo que se le da la gana… Yo no estoy de acuerdo con que las metas no estén claras y no es que no quiera mejorar. Sí estuve desde un principio de acuerdo con Arturo en que podíamos contratar un trabajo de equipo, pero no estoy de acuerdo con partir con una postura tan negativa… FELIPE: Pero si nadie se ha puesto negativo… ROMINA: Sí, hasta aquí yo creo que lo que hay es lo que se ha dicho… No creo que ninguno pueda negar que tenemos problemas de coordinación y 684
que esto se ha notado delante de los clientes. Eso es todo, no hay que tomárselo en la personal... Si nadie está atacando a nadie, acá es un trabajo de todos, ¿no es cierto? FELIPE: Por supuesto… ARTURO: Sí… Nadie está queriendo acallar los problemas… MARGARITA: Sí, pero resulta que la que queda mal siempre soy yo, que soy la gerente del proyecto y creo que eso no es justo. Acá hay puros profesionales y no me pueden pedir que yo ande aclarando todo… No me parece que se señale que no hay objetivos claros en este grupo… (Los demás quedan en silencio). ¿Intervendría en este momento? Y si lo hiciera, ¿qué diría? Explicite sus supuestos. 6. Imaginemos que unos cinco minutos después de la escena anterior, sucede lo siguiente: FELIPE: Pero los cabritos no han dicho esta boca es mía… JOSÉ: Bueno, como todos saben este es mi primer trabajo… Y estoy agradecido de la oportunidad. Yo creo que efectivamente hay cosas buenas y al mismo tiempo que es posible mejorar… No estoy de acuerdo con que el trato sea malo… No sé, creo que hay cosas que son conversables… FELIPE: Y tú, ¿qué opinái? PEDRO: Opino lo mismo… Es decir, que la empresa está bien y que se puede mejorar… ROMINA: Pero la verdad… ¿No creen que hay que mejorar la coordinación y aclarar lo que se viene por delante? FELIPE: Precisamente, si ahora estamos enviando como cinco propuestas vamos a tener que meter más gente, con más experiencia en terreno y eso obvio que va a implicar mayores necesidades de coordinación… O sea, uno en una consultora no se lo pasa en la oficina, se lo pasa afuera, con los clientes… Y eso obvio que genera más presión, porque hay que generar negocios… ARTURO: Pero también es cierto que por eso estamos haciendo esto (refiriéndose al taller de equipo). Yo podría dar por zanjado el asunto nombrando más gerentes y apretando, pero por el contrario, estoy aquí abierto a escuchar sus críticas y peticiones… ROMINA: Pero, Arturo, esto no es un tribunal, solo hemos dicho que si la 685
empresa crece, tenemos que coordinarnos mejor y mirar el futuro de una manera más amplia… Piensa que ahora tú mismo, hace dos minutos, nos estás diciendo que vamos a crecer y que por qué no pasamos a jornada completa… Y eso significa dejar otros trabajos y confiar en que a todos nos va a convenir. FELIPE: Nadie ha hablado de renta o peticiones, pero hay que tener reglas claras para saber a qué atenernos… MARGARITA: Sí, pero primero hay que matar el buey antes de cortarlo… Y ustedes se están adelantando pidiendo que armemos una estructura cuando recién estamos vendiendo los proyectos. FELIPE: No estamos pidiendo una estructura. Yo solo pregunté si habían pensado en cómo iba a ser la organización con los proyectos nuevos. Yo recuerdo que en (su anterior trabajo) había tres gerentes, además de los socios y que en la renta estaban especificados los bonos por venta y por desarrollo de clientes. Yo no puedo llamar a amigos y ofrecerles pega si ustedes me dicen que lo van a conversar (dirigiéndose a usted). ¿Y esta debería ser la ocasión para conversarlo, no es cierto? Considerando el modelo de Bennis y Sheppard o el de Bales, ¿qué temas serían los subyacentes en esta conversación?
Guía de respuestas 1. El diagnóstico debe permitirnos orientar la intervención e idealmente disminuir la ansiedad en el grupo. Por esto último, si bien Margarita, Arturo y otros personajes muestran motivos y capacidades incongruentes con sus roles en la empresa, es mejor no utilizar los niveles de competencias y carácter en la devolución. Al mismo tiempo, en una empresa de tipo familiar que se inicia puede ser poco recomendable formalizar. Por otra parte, el nivel institución resulta demasiado amplio como para identificar acciones correctivas. Esto nos deja con el nivel grupal, en el cual se puede intervenir definiendo objetivos y roles, así como fortalecer la confianza. 2. La posición de gerente general de una empresa consultora como la descrita en el caso cuenta con varios roles, entre los principales se encuentran los de planificador, vendedor, coordinador de proyectos, 686
supervisor, comprador y consultor. Un trabajo en competencias debe comenzar por identificar el tipo de procesos realizados en cada rol, aplicando el enfoque adecuado en cada caso. Los procesos implementados por Arturo son de los tipos variable y adhocrático, por lo que corresponde aplicar enfoques conductuales y construccionista. El enfoque conductual implicará identificar desafíos en cada rol, aplicando luego modelos sobre planificación, gestión de proyectos, liderazgo y otros temas relevantes para generar planes de acción. A partir de estos modelos se identifican los factores determinantes y es posible evaluar qué elementos debería desarrollar Arturo. El anexo del capítulo sobre competencias podría ser de ayuda en esta tarea. El enfoque construccionista implica tanto trabajar en el desarrollo y adaptación personal de los roles que Arturo debe implementar por sí mismo, como en la construcción grupal de los roles que tienen que ver con la estructura de su empresa y en los cuales participan Margarita y los demás miembros. En este grupo la situación es similar al del caso anterior, hay demostraciones de tensión y antagonismo. Aunque más encubiertas, por lo que en el modelo de Bales se encontrarían en el área socioemocional negativa. Al aplicar el modelo de Bennis y Sheppard, se observa que los miembros del grupo están buscando reafirmar sus identidades, lo que corresponde a la etapa de dependencia. Ambas aplicaciones indican la necesidad de disminuir la ansiedad antes de iniciar el trabajo de desarrollo de confianzas y planificación. Las diferencias manifiestas tienen que ver con el poder para definir el plan de acción y lograr autonomía. En un segundo nivel, también observable en el discurso, aparece la necesidad de cada miembro de validar sus fuentes de poder, ya sea la experiencia y propiedad, la capacidad técnica o las habilidades sociales vinculadas al nivel sociocultural. Es posible pensar que en la base de estas tensiones igualmente se encuentra competencia por establecer o reafirmar relaciones de pareja. Lo que se hace más manifiesto a medida que las relaciones se erotizan, pasando de lo laboral a lo social. 687
Si bien la idea de cultura organizacional es poco útil desde el punto de vista de la intervención, ya que los sujetos son pocos e identificables como individuos, sí podría ser útil para presentar el diagnóstico grupal como algo menos personal. En este esquema se puede presentar las diferencias como parte del proceso evolutivo de una empresa familiar o en vías de formalización, donde los roles están todavía por formalizarse y hay pocas guías formales respecto a la manera de resolver los desacuerdos. 3. El potencial de cambio individual tiene que ver con el nivel de desarrollo ético cognitivo o, desde el punto de vista del carácter, con el tipo de discursos, relación con los artefactos y mecanismos de control que mantienen la estabilidad de las creencias y afectos. Si evaluamos a Arturo deberíamos preguntarnos por la capacidad de comprender que sus ideas son representaciones y no realidad, si puede reorganizar sus capacidades, modificando sus hábitos y rituales para enfrentar conflictos y generar nuevos modelos de acción. En tercer lugar, es necesario comprender cómo sus vínculos apoyan e integran los cambios. En el nivel grupal, la capacidad para el cambio depende de los niveles de confianza, información y capacidad para articular planes en función de los distintos ámbitos de acción. Aquí el grupo parece con bajo potencial, ya que la ansiedad, escasa información sobre el contexto y presión de tiempo dificultan que los miembros regulen el desarrollo grupal por sí mismos. Desde el punto de vista organizacional es necesario evaluar la calidad y atingencia de la información, los recursos disponibles para el cambio y el grado de autonomía. Este último factor es alto en una empresa familiar, pero los recursos e información, como se señaló anteriormente, son limitados y dificultan el proceso de desarrollo. 4. La respuesta más adecuada es la a), entrevista individual e información despersonalizada. Esto permite utilizar las entrevistas para disminuir la ansiedad y lograr una información más precisa que la obtenida en una encuesta. Por el contrario, la entrega de opiniones personales podría aumentar la ansiedad y el conflicto. 688
5. Los miembros del grupo, a la vez que intentan evitar el conflicto, también mantienen supuestos respecto a la responsabilidad individual. En este caso Margarita reacciona a lo que cree son las opiniones de los demás y se siente atacada, ya que la coordinación sería su responsabilidad. En concordancia con la respuesta 3, se debería aplicar reflejos y demostrar comprensión de los temores no planteados que el grupo puede procesar, como pérdida de clientes o aparición de nuevos conflictos. Los temas más profundos deben ser postergados hasta que los miembros del grupo tengan la confianza suficiente como para integrarlos o, si pueden trabajar con una estructura formal, obviarlos. 6. Bennis y Sheppard plantean que los temas fundamentales en la conversación grupal son la distribución del poder y el grado de intimidad. En esta conversación aparece el tema del poder a través de las defensas de diversos criterios, cada uno de los cuales sirve para validar la posición y estatus de los miembros del grupo. Aquí, además de los reflejos, es posible aplicar técnicas como inducción, explicadas en el anexo sobre negociación.
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1 Las ideas sobre el self y estructura que aparecen en este capítulo se
encuentran en Pucheu (2010). 2 Alcover y Gil, en Gil y Alcover (2003). 3 Alcover y Gil, en Gil y Alcover (2003) y Hall (1996). 4 Elaboración del autor. 5 Snyder y Elliott (2005), con modificaciones. 6 Lawrence y Lorsch (1973), pág. 17. 7 En inglés, los factores se denominan strategy, structure, staff, style, systems, skills and shared values. 8 La nota corresponde a Steinbruner, J.D. (1974). The cibernetic theory of decisión: New dimensions of political analysis. New York: Prionceton University Press. 9 Elaborado a partir de Hax, A. y Majluf, N. (1993), pág. 254. 10 La cita corresponde a Chandler, A. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge: The MIT Press. 11 Hax y Majluf (1993), págs. 270-272. Los autores lo atribuyen al enfoque de planificación de Arthur D. Little, Inc. 12 Kirby, J. (2005). 13 Todnem, 2005, con adaptaciones. Los números entre paréntesis indican el orden del factor en el modelo original. 14 Según Oreg, Vakola y Armenakis (2011). 15 Hax y Majluf (1993), pág. 233, con adaptaciones. 16 Hax y Majluf (1993), con modificaciones. 17 Lagos (1994), con modificaciones. 18 Rackman (1989), con adaptaciones. 19 Este segmento podría describirse diciendo que son mujeres con título profesional, de entre 25 y 45 años, solteras y separadas sin hijos, que se definen a sí mismas como activas, emprendedoras y todavía con la expectativa de encontrar pareja. Con un ingreso promedio de $ 950.000, son consumidoras de actividades de autodesarrollo, como programas postítulos o magíster, ropa, viajes y comida, y actividades saludables. Este segmento crece a razón de 3% por año y se ubica en prácticamente todas 690
las comunas del Gran Santiago. 20 Varias toneladas de ostiones, caracoles, chocolates suizos y licores importados. 21 Calidad total y Six Sigma aluden a metodologías para la disminución de variabilidad (error), lo que permite reducir los costos. Los procesos de certificación, como las ISO, permiten asegurar a los clientes que los procesos de producción están controlados y que por lo tanto los productos serán homogéneos. Ver Capítulo 12. 22 La estrategia corporativa se refiere a la identificación de las industrias rentables y la estrategia competitiva para desarrollar ventajas competitivas en una industria dada. Para desarrollar la idea de estrategia, ver Porter, M. (1994). What’s strategy? Harvard Business Review y Porter (1987). From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review (May-June), 43-59. 23 Este modelo fue elaborado en una jornada de discusión organizada por el Departamento de Acción Rural del Obispado de Chillán, el 4 de diciembre de 1998. A esta jornada, invitada por el señor obispo Alberto Jara Franzoy, asistieron aproximadamente 40 personas, entre dirigentes campesinos, representantes de Indap y de otras ONG de la provincia. A partir de ella, se generó un documento sobre los obstáculos que enfrentaba el desarrollo campesino y el modelo de diagnóstico del potencial de desarrollo de empresas de propiedad colectiva presentado en este texto. 24 Aldous (1996), con adaptaciones. 25 Off shoring: Subcontratación de servicios en otros países, como el caso de call centers francófonos en Argelia o norteamericanos en India. O, sin ir más lejos, los que en la actualidad contratan algunas compañías telefónicas en Chile, con plataformas en Colombia u otros países. 26 Customer Relationship Management: Sistemas de gestión de la relación con el cliente que combinan el uso de tecnologías de información con análisis de mercado y sistemas de atención altamente estandarizados. 27 El contenido de este capítulo corresponde en su mayor parte a una integración de Pucheu 2002, 2005 y 2010. 28 Elaborada por el autor. 29 Respecto a la paternidad de los modelos, Claude Lévy-Leboyer (2001) plantea una opinión disonante, atribuyendo a R. E. Boyatzis el haber sido 691
el primero en utilizar el concepto de competencia para diferenciar rendimientos laborales, lo que no necesariamente contradice el aporte de McClelland. 30 Para una revisión de la evolución desarrollada entre los setenta y fines de los ochenta, revisar Devine, P. Hamilton, D. y Ostrom, T. (1994). Social cognition: Impact on social psychology. US: Academic Press. 31 Elaborada por el autor. 32 Elaborada por el autor, en base a los ocho ámbitos de acción o “metacompetencias” descritas por Bartram (2005). 33 La cabeza del negocio actual es Fernando Machinetti, hijo mayor del fundador y actual presidente del Directorio. 34 Técnico mecánico Inacap, 52 años, casado, tres hijos. Entró en el puesto de mecánico de mantenimiento de flota, posteriormente ascendió a jefe de turno, jefe de mantenimiento, jefe de distribución y desde hace ocho años que ocupa el puesto de gerente de distribución. Se considera a sí mismo un hombre recto y leal, “hecho” en la empresa. 35 Ingeniero industrial UDD, MBA UAI, 37 años, casado, dos hijos. Anteriormente se desempeñó como Key Accounts Manager de Lever Chile. Espera estar en la empresa dos a tres años y luego buscar un cargo de gerente general. 36 Ingeniero industrial químico UC, MBA Purdue University, 39 años, divorciado, cuatro hijos. Anteriormente fue gerente comercial de MetroGas, lleva cuatro años en la empresa y ha sido el arquitecto de la nueva estructura de negocios. 37 “Bailando con la fea” = En el negocio menos rentable… 38 Patricio Díaz Santa María, 37 años, casado, tres hijas. Ingeniero comercial UGM, magíster en desarrollo organizacional UAI. Subgerente de RR HH y Calidad Total. Anteriormente fue subgerente de RR HH de Fondos Mutuos La Unión. 39 Psicólogo clínico de la Universidad de Chile, 35 años, soltero. Desde hace cuatro años trabaja para diversas consultoras y está certificado por NewField como coach ontológico. En este proyecto se desempeña como “coach apreciativo”. 40 Tomado de Erickson, E. (1994). El ciclo vital humano. Originalmente publicado en 1968. En Erickson, E. Un modo de ver las cosas. Escritos 692
selectos de 1930 a 1980. México: Fondo de Cultura Económica. Pág. 536. 41 Passmore, J. (2009). Behavioural coaching. En Palmer, S. y Whybrow, A. (eds.). Handbook of coaching psychology. A guide for practitioners. Nueva York: Routledge. 42 Aquí podríamos ubicar a modelos como el de coaching profundo, de Sudelski (2009), o el de coaching integral, de Anwandter (2008), relacionados con el modelo de Ken Wilber. 43 En este grupo estaría el enfoque de análisis del rol organizacional, representado en nuestro medio por autores como Acuña y Sanfuentes. Ver: Acuña, E. y Sanfuentes, M. (2009). Coaching. Análisis del rol organizacional. Santiago: Editorial Universitaria. 44 En Giannakoulas, A. y Fizzarotti, S. (2009). El counseling psicodinámico. Buenos Aires: Grupo Editorial Lumen. Pág. 15. 45 Al igual que en los otros casos, ninguno de los detalles es verdadero. Se han colocados nombres solo para proporcionar una referencia que permita contextualizar características individuales y organizacionales. Cualquier eventual coincidencia o semejanza no ha sido intencional. 46 Ingeniero de sistemas, MBA, 49 años, estadounidense. Trabaja por 19 años en la empresa, lleva dos años en Chile, desde donde llegó luego de 10 años en Australia. Divorciado dos veces, sus dos hijos viven en Estados Unidos. Ha trabajado en jornada de 4 x 3 y 10 x 5 toda su vida laboral. 47 Ingeniero civil, MBA, 55 años, escocés. Lleva 27 años en la empresa, formalmente trabaja con sede en Santiago en jornada 5 x 2, pero pasa la mayor parte del tiempo en diferentes filiales y la matriz de la compañía. Su familia vive en Londres. 48 Recuerde lo revisado en relación a tipos de contrapartes: técnica, usuaria, económica y sponsor. 49 Romero, 1994a. Con modificaciones. 50 Romero, 1994a, con modificaciones. 51 Elaboración propia, basada en el texto de Bennis y Sheppard (1956). 52 Elaboración propia, basada en el texto de Bennis y Sheppard (1956). 53 Bennis y Sheppard (1956), con modificaciones. 54 Bennis y Sheppard (1956), con modificaciones. 55 Moxnes, 1999. 693
56 Kolb, Sungmi y Hoon (2008). 57 Landy y Conte, 2007, con modificaciones. 58 Mala traducción de compromising. 59 Tomado de García, S. (2004). El valor del líder “post convencional”: La
gestión del miedo. Apunte. Universitat de Barcelona. 60 Schwartz y Bardi (2001). 61 Welzel, Inglehart y Klingemann (2003). 62 Adaptada de Adler (1997). 63 Aunque este caso podría tener información asimilable a algunas empresas reales, es totalmente ficticio y ha sido realizado para ilustrar materias propias del proceso diagnóstico. 64 Tiene 44 años, ingeniero civil industrial, U Nacional. Posee 19 años de antigüedad en la empresa y tres en el cargo. Ha hecho carrera desde puestos en operaciones y gestión de grandes proyectos de expansión. 65 Ingeniero civil de la Universidad Técnica Estatal, 52 años. Posee 26 años de antigüedad en la empresa, ha hecho su carrera en operaciones, primero en movimiento de material y luego en procesos de elaboración. Lleva dos años en el cargo, trabajó anteriormente en la Refinería Lord Cochrane. 66 Ingeniero comercial de la Universidad Nacional, diplomado en finanzas de la misma universidad, 40 años. Ha hecho toda su carrera en la empresa, donde partió trabajando en Contraloría y Control Interno de Procesos. Un año y medio en el cargo, a donde llegó desde la Casa Matriz. 67 Ingeniero civil metalúrgico Universidad Técnica Nacional, 38 años. Lleva dos años en el puesto y ocho en la empresa. Anteriormente trabajó en Xstrata, una compañía internacional del rubro. 68 Proyecto de Expansión e Innovación. 69 Tiene 40 años, psicólogo organizacional y MBA, Universidad Pituca. Posee tres años en el cargo, antiguamente fue jefe de Desarrollo de Personas en la Filial Minera Santa Margarita. Es persona de confianza de la Vicepresidencia Corporativa de Administración y Servicios, y se rumorea que su pega es sentar las bases para el “desagüe” de la filial. 70 Tiene 52 años, es ingeniero civil de la Universidad Minera del Norte Grande. Actualmente es el jefe de Operaciones Hornos, pero en sus 20 años en la planta ha pasado por casi todos los puestos y áreas de 694
operaciones. 71 Leasing significa literalmente “arrendar” y es un servicio financiero que consiste en que una empresa financiera compra un bien requerido por un cliente y se lo arrienda por un periodo previamente estipulado, luego del cual este opta por la compra del bien o por su reemplazo. 72 Outsourcing es un término genérico que se refiere a la contratación de servicios para reemplazar funciones propias. Esto abarca desde los servicios técnicos especializados prestados por empresas consultoras o universidades hasta los servicios de personal de aseo, ventas, atención de cajas, contabilidad u otras especialidades técnicas y profesionales. 73 En Fernández-Abascal et al. (2002). Introducción a la teoría de la motivación y la emoción. En Palmero et al. (eds.). Psicología de la motivación y la emoción. Madrid: McGraw Hill. 74 Hanns, L. (2001). Diccionario de términos alemanes de Freud. Buenos Aires: Lohlé-Lumen. Págs. 381-400. 75 Hackman, J. y Oldham, G. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159-170. 76 Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 179-211. 77 Westaby, J. (2005). Behavioral reasoning theory: Identifying new linkages underlying intentions and behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 98, 97-120. 78 Litwin y Stringer (1968). 79 Litwin y Stringer (1968), con adaptaciones. 80 Parte importante de este capítulo aparece en Pucheu (2011). 81 La idea de que el liderazgo es una actividad de naturaleza fundamentalmente ética es rechazada por algunos psicólogos chilenos, pese a ser aceptada por varios de los principales autores contemporáneos. Ver el prólogo de James McGregor Burns y Georgia Sorensen al texto Transformational leadership, de Bass y Riggio (2006). Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum. 82 Antonakis et al. (2004), pág. 7. 83 Path-goal theory of leadership. 84 La traducción realizada por Castro (2005) fue denominada “cuestionario de 695
estilos de liderazgo” (CELID), nombre que utilizaremos de aquí en adelante. 85 El modelo de los “cinco grandes” incluye a las dimensiones de alto-bajo neuroticismo; alta-baja apertura a la experiencia; alta-baja adecuación social; y alta-baja orientación a resultados. Para una descripción de las dimensiones, revisar Pelechano, V. (1996). Psicología de la personalidad I. Teorías. Barcelona: Ariel. 86 Suponiendo una formación de pregrado de cuatro años que incorpora educación general y un master of business administration (MBA), que consiste en dos años dedicados a la especialización. 87 Kark, R., Shamir, B. y Chen, G. (2003). 88 Self-concept clarity. La idea hace referencia a una cualidad estructural del autoconcepto, que consistiría en que este, en tanto conjunto de las memorias concretas y abstractas referidas al yo, está definido de una manera clara, estable y consistente. Esta cualidad influiría fuertemente en la autoestima. 89 Mintzberg, 1984, con modificaciones. 90 Tomado de http://www.ejercito.cl/proceso_modernizacion/ 91 Tiene 48 años, casado con dos hijos. Oficial del arma de infantería, ha desarrollado su carrera en regimientos ubicados en regiones y una destinación de dos años como agregado militar en México. Hasta el incidente esperaba terminar su carrera como coronel y ha estado pensando en qué hacer luego de la baja. Es un hombre más bien formal, de valores conservadores en lo que respecta a religión y familia, sus subalternos lo destacan como “firme, pero justo”. 92 Parte de este capítulo se encuentra en Pucheu (2010). 93 Las etapas del proceso de desarrollo moral descritas por Kohlberg y Rest reciben distintos nombres en la literatura, por lo que la denominación ocupada aquí no debe considerarse universal. 94 Está fuera del ámbito de este texto referirse a las vinculaciones de esta teoría con el análisis crítico de la sociedad. Sin embargo, es necesario reconocer la deuda hacia autores como Jürgen Habermas o Hannah Arendt, por mencionar solo dos de los más conocidos. 95 Elaboración del autor.
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96 Brouseau, Driver, Hourihan y Larsson (2006). 97 Fuente: Rooke y Torbert (2005). 98 Paul y Elder (2005), con modificaciones. 99 Paul y Elder (2005), con modificaciones. 100 Introducción a la psicología de la educación, dictado para
programas de postítulo en Bolivia, Perú y Ecuador; psicología escolar I, dictado para diplomados en México, Venezuela y algunos alumnos aislados de otros países. El mismo curso se dicta para un convenio de formación de pregrado con la Universidad de Puerto Varas y la Universidad del Mar que Tranquilo te Baña; introducción a la psicología escolar contemporánea, dictado para el magíster internacional en ciencias de la psicología de la educación; y Psicología Escolar e Infantil, dictado como optativo para los programas en educación, psicología y sociopsicoantropología aplicada. 101 Adaptado de Baron y Shane (2008), pág. 16. 102 Adaptado de Kuratko y Hodgetts (1992), pág. 23. 103 Adaptado de Bhidé (2000), pág. 18. 104 Adaptado de Gersick, Davis, McCollom y Lansberg (1997), pág. 18. 105 Timmons y Spinelli (2007), pág. 8, con adaptaciones. 106 Adaptada de Zaltmen, Duncan y Holbek (1973). 107 Adaptada de Burgelman, Maidique y Wheelwright (2001), pág. 154. 108 Kotler, Jatusripitak y Maesincee (1998), pág. 160. 109 Adaptado de Gómez (2005), pág. 326. 110 Desde este punto de vista el proyecto fue exitoso, ya que le dio oportunidades de aprender en la práctica. Dejó la empresa en 1996. 111 Ingeniero civil industrial Universidad Tradicional, 45 años, divorciado y vuelto a casar con Josefina Wilson Montt, 31, periodista, Universidad Privada Medio Pituca (UPMP). Él tiene tres hijos del matrimonio anterior y ha trabajado en el grupo por 17 años, desempeñándose inicialmente como gerente de operaciones y producción de la Frutícola Der Apfel. Posteriormente pasó a desempeñar cargos de confianza en administración y, desde hace nueve años, se ha hecho cargo del negocio financiero en su totalidad. Sus principales hobbies son el golf y los viajes a Europa, que 697
empezó a realizar hace unos seis años. 112 La idea central es que no se requiere tanto estudio ni un MBA para vender y que, en cambio, los factores claves son conocer al producto y a los clientes, y trabajar duro, muy duro... 113 Ingeniero comercial, Universidad de Provincia con Prestigio, MBA Universidad de Texas, 40 años, separado, dos hijos. Se desempeñó anteriormente como gerente general en Larraín, Errázuriz y Valdivieso Corredores Asociados y previamente como gerente comercial en Seguros de Chile S.A. Andrés no solo cuenta con una extensa experiencia en el mercado de grandes cuentas, sino que asimismo es un profundo conocedor del mercado internacional de reaseguros. 114 Ingeniero comercial Universidad de Provincia con Prestigio, MBA U. de Texas, 42 años, casado, dos hijos. Anteriormente se desempeñó como gerente de Finanzas de Fondos Mutuos del Pacífico y previamente como ejecutivo senior de inversiones corporativas en el Bank of New York, en donde recibió entrenamiento corporativo y un diploma en análisis de tendencias del London Business School. Se integró a la empresa a fines del 2005. 115 Parra inició el uso de opciones swaps y otros instrumentos financieros para distribuir riesgo en la operación del grupo. Es un especialista financiero reconocido a nivel nacional. 116 Ingeniero comercial, Universidad Práctica Pituca, MBA Cornell, 57 años, casado, cinco hijos. Anteriormente se desempeñaba como gerente general de Inversiones Surterra y previamente fue gerente de finanzas del Grupo Terranueva en Chile. 117 Ingeniero naval y teniente de la Armada ®, máster en finanzas en la Universidad Práctica Pituca, 54 años, casado, cuatro hijos. Se desempeñó por cuatro años como encargado de seguros de la Armada, desde ahí ingresó a Seguros Cruz Sureña y posteriormente se dedicó al corretaje. Gran parte de su conocimiento técnico fue obtenido en pasantías en UK, donde la Armada lo envió para entrenamiento en gestión financiera de fuerzas navales, pero además tiene una extensa red de conocidos y amistades en el sector financiero. 118 Ingeniero comercial, Universidad Práctica Pituca (UPP), postítulo en administración integral de procesos comerciales, UPP, 49 años, casado, con cuatro hijos. Aparte de negocios propios, se desempeñó anteriormente 698
como subgerente de ventas del National International Bank. Fue el primer contratado en la empresa luego del gerente general y ha sido exitoso en el manejo de la fuerza de ventas, principalmente por su cuidado personal en el proceso de selección, lo cual le ha permitido aumentar su número lentamente pero con seguridad. 119 No se discriminan los costos ocasionados por las demás empresas del conglomerado. 120 Ingeniero comercial, Universidad Tradicional de Región, 53 años, casado hace cinco años y en segundas nupcias con Margarita Góngora, a quien conoció en un proyecto de capacitación. Tiene tres hijos de su primer matrimonio. Simpatizante Partido Liberal Conservador, es un sujeto liberal en el ámbito político y conservador en los aspectos valóricos. Le gusta la un club de futbol popular y pasar los fines de semana en su casa en Maitencillo. 121 Psicóloga, Universidad Chilena, 32 años, soltera. Inicialmente se especializó en psicoterapia infantil, pero progresivamente se dedicó cada vez más a selección de personal. Hace cuatro años tomó el magíster en cambio organizacional de la Universidad Medio Pituca que terminó a fines del año pasado. Convivió tres años y medio con Roberto LeBret, también psicólogo de la U. Chilena, y la relación terminó hace ocho meses. Trabaja desde hace cuatro años part time en estudios y capacitación con CPO Consulting y también ha colaborado esporádicamente en trabajos de selección y capacitación con López. Hace dos meses él la contrató part time para hacerse cargo de un estudio de evaluación de competencias en el Ministerio X. 122 Psicólogo, Universidad Práctica Pituca, 26 años, soltero, vive con un amigo. Pololea hace tres meses con Angélica Mora, 23, estudiante de arte UC, pero está pensando en terminar, de manera explícita porque considera que ella es muy conservadora y fome, y de manera más difusa porque le gusta Romina, quien le parece mucho más atrayente y experimentada. Está contratado desde octubre del 2011, que terminó su práctica, con jornada completa y con un sueldo variable en Partners y Sexappeal (promedio de renta en lo que va del año: $ 700.000). 123 Originalmente estudió arquitectura y luego psicología, en la Universidad Tecnológica del Diseño y las Comunicaciones, 42 años, divorciada, dos hijos de 16 y 14 años. Trabajó algunos años part time y conoció a Arturo 699
cuando entró a trabajar para él en un proyecto, como psicóloga de selección part time. Es una mujer que se considera a sí misma alegre y entusiasta, pese a las dificultades que enfrentó desde muy joven con su familia y su primer matrimonio, que terminó debido a que su marido le fue infiel y se lo contó. En los últimos tres años ha intentado consolidar una consulta clínica, su objetivo al estudiar psicología, pero no ha logrado generar ingresos que vayan más allá de pagar el arriendo de la consulta y los gastos básicos. 124 Psicólogo/MBA de continuidad, Universidad Pituca, 26 años. Está en la reunión, porque trabajará como psicólogo freelance en las acciones de diagnóstico (aplicación de encuestas 360° y entrevistas). Llegó por recomendación de José, de quien fue compañero de curso. Este es su primer trabajo, ya que tomó la alternativa de magíster de continuidad y egreso a fines del primer semestre, en agosto. Se le pagará por semanas de trabajo. 125 Psicólogo, Universidad de Clase Media, 36 años. Ha trabajado en diversas consultoras como part time y con contratos a honorarios. Arturo lo contactó, porque ha trabajado en cursos de supervisión y lo quiere como relator en los talleres de desarrollo de competencias de supervisión (liderazgo; desarrollo de equipos; negociación, planificación, toma de decisiones y pensamiento sistémico). Se le pagará por hora de taller.
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Índice Portadilla Créditos Dedicatoria Índice Introducción Primera Parte: Introducción Capítulo 1 ¿Para qué nos sirve la idea “organización”? Capítulo 2 Desarrollo organizacional y psicología organizacional Segunda Parte: Diagnóstico e intervenciones Capítulo 3 El diagnóstico organizacional Capítulo 4 ¿Cuáles son los tipos de organizaciones en que intervenimos? Capítulo 5 Competencias y otros enfoques para la gestión del desempeño Anexo capítulo 5: Ejemplo de niveles de evaluación y determinantes Capítulo 6 Coaching Capítulo 7 Grupos y equipos Anexo capítulo 7: Negociación Capítulo 8 Cultura organizacional Anexo capítulo 8: Notas sobre la representación de la estructura organizacional Tercera Parte: Teorías de apoyo Capítulo 9 Motivación y clima 701
2 3 4 6 8 14 15 56 84 86 145 189 239 260 312 359 381 422 380 444
Capítulo 10 Liderazgo y poder Capítulo 11 Identidad, self y desarrollo cognitivo Capítulo 12 Capacidad empresarial e innovación Casos de integración
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