PRESENTACION
Se dice que las personas tienen talento para tal o cual cosa (o que no lo tiene ienen) n),, y se rea eali liza zan n sim similar ilares es co come ment ntar ario ioss en lo refer eferen entte a las las competencias y, en particul cular, al desarrollo llo del talento o de las competencias. Ambos (talento y competencias están envueltos en un halo de misterio, misterio, casi mágico, mágico, y muchos muchos preconiz preconizan an que “se nace” con co n tale talent nto o o co con n unas unas cier cierta tass co comp mpet eten encia cias, s, o “se adq adquie uieren ren” ” en el transcurso de la vida, pero de una manera deter erm minista, porque asíí lo quis as quiso o el dest destin ino, o, o ios ios,, para para los los crey creyen ente tes. s. Si se pien piensa sa de es esta ta manera, nada puede hacerse! se tiene talento o no se tiene, se tienen ciertas comp co mpet eten enci cias as o no. no. "#or "#or qu$ qu$ unim unimos os es esto toss dos dos co conc ncep epto tos, s, tale talent nto o y compet competenc encia% ia% &eremo eremoss más adelan adelante te sus respe respecti ctivos vos signi' signi'cad cados, os, pero pero en esta obra serán utilizados casi como sinnimos, y tomándonos alguna libertad semántica crearemos crearemos la 'ccin de que el talento, para tener $ito en determinados puestos de traba*o, se puede desdoblar en competencias+ por lo tanto, el talento necesario para ser un buen gerente de ventas o un buen “abrir” director m$dico se podrá en las competencias necesa necesaria riass para para ser eito eitoso so en esa posici posicin.A n.Acep ceptad tadapo aporr el lector lector esta esta licencia que nos hemos tomado, el concepto talento- perderá el halo de mágico o divino para transformarse en algo que se puede medir y, no sin di'cultad, desarrollar. n la introduccin del capítulo / de un libro anterior, ireccin estrat$gica de 0ecursos 1umanos. elatam amos os muy muy brev brevem emen ente te la hist histor oria ia de Gestión por competencias, relat
2harles 2ros, que aunque contaba con el talento- para ser un inve invent ntor or dest destac acad ado, o, no lleg lleg a se serl rlo o ya que, que, robab obable leme ment nte, e, tení tenía a alta alta creat creativid ividad ad pero pero carecí carecía a de otras otras compet competenc encias ias necesa necesaria rias. s. #or lo tanto, tanto, creemos importante de'nir el concepto det alento dentro de un ma marrco orga organi niza zaci cion onal al y, a co cont ntin inua uaci cin, n, rea eali liza zarr su desg desglo lose se en los los elementos que lo conforman, como una manera de traba*ar sobre $l. n traba*os de otros autores autores se hace referencia referencia al talento humano con cierta cierta resignacin! se tiene o no se tiene talento y, en consecuencia, benditos son aque aquell llos os que que lo pose poseen en.. Siem Siempr pre e es está tá plan plante tead ado o co como mo algo algo que que se ha recib recibido ido como como don don y respe respecto cto de lo cual cual poco poco (o nada) nada) se puede puede hacer hacer.. 3uestro aporte será, *ustamente, ofrecer caminos para me*orar en materia de talento humano. 4uchas organizaciones invierten signi'cativas sumas de dinero en la implantacin de un modelo de 5estin por competencias, pero luego no saben cmo seguir. n realidad, no es que estrictamente no sepan cmo hacerlo, sino que allí radica la problemática mayor. l modelo en sí apunta al desarrollo de competencias, y se basa en tres subsistemas! Selección, para que a partir de la puesta en marcha slo ingresen personas que tengan las competencias deseadas+ Evaluacióndel desempeño , para para co cono noce cerr los los grad grados os de co comp mpet eten enci cias as de cad ca da inte integ gra ran nte de la or org ganiz anizac aci in n+ y el fun fundam dament ental, al, el Desarrollo delasmismas.
6 sea que, una vez que se ha puesto en marcha un modelo de 5estin por por co comp mpet eten enci cias as es deci decir, r, cuan cuando do se han han de'n de'nid ido o las las co comp mpet eten enci cias as cardinales y especí'cas, y estas fueron relacionadas con los diversos puestos de traba*o (*ob description), los tres pilares de la metodología son! seleccin, evaluacin del desempe7o, y desarrollo desarrollo (v$ase 'gura de la página siguiente).
3os hemos ocupado en obras previas sobre los dos primeros seleccin y evaluacin del desempe7o, y quedaba pendiente el tratamiento del 8ltimo! desarrollo. Por qu! se"uimos ese orden#
3o tengo ninguna eplicacin precisa al respecto+ quizá sea porque el tema de la seleccin resultaba sencillo para alguien que realiza esa tarea desde hace a7os, y luego nos encontramos con un traba*o avanzado sobre las evaluaciones de desempe7o por competencias y las evaluaciones de 9:; grados. #or un motivo u otro, el tema del desarrollo de competencias qued postergado, postergado, sin un tratamiento especial en materia de publicaciones, aunque ba*o ba*o ning ning8n 8n co conc ncep epto to es esto to sign signi' i'ca ca que que haya hayamo moss pens pensad ado o que que no era era relevante, todo lo contrario. Sobre seleccin tenemos varias obras+ fue el primer tema que abordamos relacionándolo con competencias, y es el e*e de la primera publicacin del a7o <===. #ara muchos es el primer sistema a imple plementar y es, quizá, la parte menos complic licada desde sus reper repercus cusion iones es inter internas nas!! simple simplemen mente, te, a partir partir de un moment momento o dado dado se comienza a seleccionar a las personas en base a nuevas capacidades o las mismas, pero medidas de otro modo. n todo odos los los caso casos, s, un sist sistem ema a de eval evalua uaci ci n del dese desemp mpe7 e7o o por por competencias es imprescindible, pero sus resultados se ven luego de un
tiempo+ como mínimo es necesario que transcurra un e*ercicio 'scal desde su implementacin. Sin embargo, si se realiza la evaluacin de competencias del personal en el momento de la puesta en marcha de la 5estin por competencias, se pueden conocer tempranamente las brechas entre el per'l requerido y el per'l real de las personas, que serán el primer problema a resolver a trav$s del desarrollo de las competencias. 2omo el lector puede ver hasta aquí, no hay un orden- preestablecido en el desarrollo de los subsistemas+ y todos son relevantes para el $ito de la metodología. Antes de continuar nos permitiremos compartir con el lector una referencia a cmo naci esta obra. n septiembre del /;;/ participamos de un congreso sobre recursos humanos en l Salvador. n el via*e de regreso, más precisamente en el tramo SanSalvador>4iami, en las ho*as peque7as de una libreta tomamos las notas que dieron lugar, luego, a un traba*o de investigacin de más de un a7o, y a la posterior preparacin de la presente obra. urante mucho tiempo nos habíamos desvelado pensando cmo desarrollar las competencias de las personas, luego de la evaluacin de las mismas, sin arribar a una respuesta satisfactoria. ?a bibliografía eistente es muy somera y los colegas al menos eso decían se debatían con las mismas dudas. 6tros simplemente llegaban hasta su medicin y al clásico setiene o no el nivel deseado de la competencia. ?a conferencia inaugural del mencionado congreso que estuvo a mi cargo se titulaba Desarrollando laderes basados en competencias, y en la misma hicimos foco especialmente en los aspectos $ticos+ la propuesta, presentada a una audiencia de más de @;; personas, fue incorporar valores como la $tica al modelo de cmpetencias. @. ?as competencias de un líder propuestas en la conferencia esarrollando líderes basados en competencias fueron! ?iderazgo, $tica, #rudencia, usticia, Bortaleza, 1abilidades mediáticas, 2osmopolitismo, ntre preneurial y 2ompetencia del náufrago. #odrá encontrar la de'nicin de cada una de estas competencias en mi obra 5estin por competencias. l diccionario, diciones5ranica, CuenosAires, /;;/, /;;9, /;;D. >>>>> n ese momento (a7o /;;/), a8n estaban muy frescos el caso n ron y la debaclede Arthur Andersen. Eal fue la repercusin del tema que el mismo fue recogido por la prensa local (estaba en el peridico que leía un compa7ero de asiento en el mencionado trayecto de avin). e todos modos, nuestra sensacin era que no sabíamos- cmo desarrollar competencias, y que lo dicho en la conferencia era insu'ciente. Si bien se había presentado un tema de alguna manera provocador, como fue incorporar las virtudes aristot$licas a un modelo de management, sentimos que debíamos avanzar un paso más y proponer vías, caminos para el desarrollo de competencias. F la idea lleg+ el esquema se hizo en menos de dos horas, y llevarlo al presente nivel de desarrollo de mand casi dos a7os. A trav$s de este traba*o no slo demostraremos que si bien es cierto que las competencias se tienen o no-, es igualmente cierto que las personas pueden traba*ar sobre ellas para lograr alg8n grado deme*ora. 3o es simple. 3o intentamos generar la idea de que es fácil ni que se pueda lograr cualquier cosa que se desee en materia de desarrollo de competencias. s nuestro propsito, en una primera instancia, aclarar dudas sobre qu$
signi'ca realmente desarrollo de competencias, ya que muchas personas tienen una idea equivocada. Si una persona asiste a un curso sobre liderazgo yGo estudia con ahínco sobre el particular, podrá saber mucho sobre esa temática, podrá incluso ser docente y ense7ar a otros qu$ signi'ca ser líder, pero eso no querrá decirque esa persona sea un líder y quizá la distancia entre una cosa y otra sea muy grande, ni que ha me*orado o incrementado sus comportamientos de liderazgo. sta obra tiene como antecedente previo una investigacin 'nanciada por nuestra empresa consultora y que hemos denominado 4anual de esarrollo. sa investigacin demand un traba*o de varios a7os, y nos ha llevado a analizar materiales y actividades de diversa índole que podrían ayudar al desarrollo de competencias, como películas comerciales y libros. n una apretada síntesis, las características de ese traba*o fueron las siguientes. Se realiz una investigacin amplia y detallada sobre diferentes actividades, deportes y hobbies que coadyudan al desarrollo de competencias. icha investigacin incluy otras opciones+ por e*emplo, análisis de centenares de películas comerciales con el propsito de ubicar competencias, y con el mismo 'n lecturas recomendadas. n ambos casos se sugiere el porqu$ de la eleccin y qu$ podrá encontrar en ambas (películas y lecturas)+ y un elemento adicional, que eplicaremos más adelante! las'guras referentes. ?a investigacin realizada se focaliz en @; competencias, y contamos con una amplia base de datos de diferentes actividades, deportes y hobbies para abarcar todo el espectro de posibilidades y todas las edades, gustos, preferencias y estilos de vida (cultura). n la parte práctica del capítulo H del presente libro se presentan dos competencias con sus de'niciones, cuya fuente es una obra anterior (5estin por competencias. l diccionario I). ?as competencias seleccionadas han sido!
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Traba$o en equipo
Jtica 2omo se ve, hemos tomado slo dos competencias! una clásica-, pero no por ello menos necesaria, como es Eraba*o en equipo, y, en las antípodas de esta, otra competencia que muchos dicen que no se puede desarrollar-, como es $tica. 2onsideramosque, si bien la $tica se encuentra dentro de los valores personales, las organizaciones pueden hacer algo en esta materia a trav$s de promover el desarrollo de esta competencia. %u! encontrar& en esta obra
#artiendo de la idea epuesta, acerca de que la administracin de una gestin de recursos humanos por competencias se basa una vez que se ha implantado el sistema en lo que hemos denominado tres pilares-! seleccin, evaluacin del desempe7o, y desarrollo, en este traba*o haremos foco en el 8ltimo de estos e*es, y nos ocuparemos de $l a lo largo de ocho capítulos, abordando integralmente todos los elementos que lo componen. l desafío al desarrollar recursos humanos no es solamente capacitar yGo entrenar al
personal en materia de conocimientos, sino tambi$n desmiti'car el concepto cerrado que eiste sobre el t$rmino talento- a trav$s del tratamiento particular de las distintas partes en que el mismo puede ser desagregado! las competencias. 2omo nuestro traba*o se relaciona con las organizaciones, el talento será tratado con referencia a los puestos de traba*o que la persona ocupa u ocupará en alg8n momento, y no estableceremos relacin con otros tipos de talento, tales como el artístico o el deportivo. 2oincidimos con otros autores en que el conocimiento propio de las organizaciones es mucho más que la sumatoria de los conocimientosm de los individuos que las integran. n ese mismo sentido, podemos decir que las competencias organizacionales requieren, para su desarrollo, de elementos adicionales no tratados en este libro. Sin embargo, y sin desconocer este enfoque, en esta obra nos referiremos a los esfuerzos que las organizaciones y los individuos realizan, o pueden realizar, para la me*ora de los comportamientos individuales dentro de un marco organizacional. Si bien el talento requiere además conocimientos, y estos son muy importantes, no abordaremos esta temática en la presente obra. Slo se hará referencia al desarrollo de las competencias como determinantes del talento humano.
n el capítulo < presentamos nuestra propuesta para el desarrollo del talento humano, que epresada en muy pocas palabras consiste en la apertura de un concepto cerrado como suele concebirse al de talentohu mano- mediante una segmentacin del mismo basada en la metodología de gestin de recursos humanos por competencias. e esta manera, las personas podrán traba*ar para el me*oramiento de ciertas competencias como una manera de acercarse al concepto de talento. n los capítulos / y 9 eplicamos cmo es el desarrollo natural de las competencias y los distintos caminos para concretarlo. n los capítulos D y @ se presentan los m$todos más habituales utilizados en las organizaciones para el desarrollo de personas, tanto dentro del ambiente de traba*o (cap. D), como fuera de $l (cap. @). F a partir del capítulo : tiene lugar todo lo concerniente a nuestra propuesta de autodesarrollo de competencias a trav$s de las guías de desarrollo. ?os m$todos epuestos en los capítulos D y @ reKe*an los más usados en las organizaciones y no di'eren de los que se pueden encontrar en los manuales clásicos sobre el tema. 3uestro aporte diferencial, por el cual creemos que se *usti'cará que se analice nuestro traba*o, es la interrelacin entre los m$todos tradicionales y nuestra propuesta del uso combinado de las guías de desarrollo (capítulos :
a H), tanto para el auto desarrollo como para una actividad dirigida, como por e*emplo, coaching y codesarrollo.
sta obra tambi$n puede ser 8til a los responsables del desarrollo del talento humano en las organizaciones, o a los docentes y alumnos que deban estudiar esta temática. #ara los primeros hemos intentado ofrecer, en todos los casos, un enfoque práctico orientado a resolver los problemas que se planteen. #ara los segundos, nos hemos asegurado de haber investigado los temas a fondo, consultando diversas fuentes, a 'n de brindar un enfoque abarcativo, que incluye diferentes opiniones. esde esta perspectiva, hemos hecho lo posible para que la presente obra constituya un verdaderomanual sobre el tema que nos ocupa! el desarrollo del talento humano. Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre capital humano.
Cap'tulo( Talento )umano * competencias
?os tetos antiguos desde una perspectiva actual ?a preocupacin por cmo me*orar en materia de comportamientos o conductas humanas viene de muy antiguo. e*ando de lado los documentos y tetos religiosos, es posible observar esta preocupacin en muchos tetos populares, por e*emplo, en las fábulas y cuentos. A modo de introduccin de la temática que nos ocupa voy a compartir con ustedes una fábula de origen indio. +a rata trans,ormada en ni-a
i*o el b8ho! icen que un buen hombre religioso, cuya voz ios oía, estaba un día en la ribera de un río y vio una rata lastimada+ tuvo piedad de ella, la tom en sus manos, la arrop con una ho*a y quiso llevársela a su casa. Eemiendo que fuese muy difcil de criar, le pidi a ios que la transformase en ni7a. F así fue que se transform en una hermosa ni7a, la llev a su casa y la cri muy bien, sin decirle a ella la verdad sobre su origen. ?legada a una determinada edad, el buen hombre le di*o que necesitaba elegir marido que la cuidase. i*o la ni7a! Luiero un marido del cual no haya par en valenta, en esfuerzo y en poder. A lo cual el religioso le respondi! 3os de otro como el Sol, que es muy fuerte y poderoso. 0ogar para que así sea. Ante los pedidos del religioso, el Sol sugiri que el ángel era más fuerte que $l. l ángel, a su vez, di*o que el &iento lo era. ste 8ltimo reconoci la superioridad del 4onte sobre sí mismo. l 4onte sugiri como el más fuerte al 4ar. ?leg el religioso al 4ar y le propuso casarse con su ni7a, y el 4ar di*o! "2mo pod$r casarme con una mu*er siendo mar% ntonces le di*o el religioso a la moza! "Luieres que le ruegue a ios que te convierta en rata y te cases con el mar% &ivirás con $l en su cueva y yo podr$ visitarte, no te abandonar$ del todo. ?a ni7a respondi! #adre, no dudo de tu conse*o, que así sea. F rog a ios que la transformase en rata, y fue así, y se cas con el mar, entr con $l a su cueva y volvi a su raza y a su naturaleza. #ara
cerrar con una morale*a muy dura! F t8, traidor, falso, mentiroso, tal serás que volverás a tu raza y a tu naturaleza. 2alila e imna la fábula que quise compartir con el lector, es un teto traducido a más de D; lenguas y cuyo origen se remonta, seg8n algunos estudiosos, a los a7os 9;; despu$s de 2risto. Aseguran los autores de la obra donde se transcribe esta historia que en el le*ano 6riente era frecuente recurrir a fábulas de animales para caricaturizar o moralizar sobre las relaciones humanas-. icen más adelante que estos tetos estaban destinados a transmitir reglas de conducta a los reyes y príncipes, por medio de fábulas de animales-. "#or qu$ elegí este teto% 4ás allá de la interpretacin individual de la fábula cada uno podrá sacar de ella su propia conclusin, creo que puede hacerse un análisis interesante en la perspectiva del capital humano de las organizaciones. l devoto asceta que estaba a orillas del 5ang es para ba7arse y puri'car sus pecados y fue sorprendido por la aparicin de la rata, quizá sea una imagen muy le*ana en nuestros días, pero la historia puede ser analizada de todos modos. Eetos como el de 2alila e imna u otros más cercanos en el tiempo, presentan ba*o la frmula de fábulas o cuentos, modelos de comportamientos humanos n el siglo MM el cine ha intentado llenar este espacio a trav$s de verdaderas obras de arte, en algunos casos, u otras producciones que no lo son tanto+ al igual que cierta literatura denominada de autoayuda, que muchas veces a trav$s de cuentos marcar ámbos de conducta a seguir. Sin embargo, tambi$n dentro de la ciencia de la administracin se encuentra un paralelo con estos tetos antiguos de fábulas y cuentos. A 'nes del siglo MM y en el comienzo del siglo MMN, la literatura sobre management busca de no dadamente caminos para el desarrollo de la personalidad en el ámbito de las organizaciones. n la metodología de gestin de recursos humanos por competencias se hace a trav$s del desarrollo de estas, lo que constituye un ob*etivo de difícil consecucin y que demanda mucho tiempo. n el ámbito de las organizaciones no slo hacen falta las competencias, sino tambi$n los conocimientos, y para el desarrollo de estos 8ltimos se cuenta con el OnoP ledge management. "Lu$ tienen en com8n el desarrollo de competencias y el OnoP ledge management con tetos como 2alila e imna u otras fábulas y cuentos sobre animales% Lue todos ellos, tanto los m$todos contemporáneos por e*emplo, los citados en primer t$rmino como los de la antiguedad, requieren un análisis del teto, un inter$s sobre el mismo y el deseo de modi'car el comportamiento, que debe partir del propio interesado. n otros capítulos de esta obra eplicaremos en qu$ consiste el desarrollo de competencias a trav$s de las llamadas guías de desarrollo y aquello que los especialistas denominan QnoP ledge management (o Q4). ?as organizaciones invierten fuertes sumas de dinero en ambas herramientas, pero estas slo serán de utilidad para los miembros de la organizacin si ellos desean realizar el cambio. Antes de continuar, le preguntamos a usted, lector! "2uál es su interpretacin de la fábula de la rata transformada en ni7a% F compartimos con usted la nuestra! la ni7a tuvo la oportunidad de cambiar y seguir siendo ni7a o mu*er, o bien no hacer cambio alguno y volver a su raíz y a su naturaleza y seguir siendo rata.
2uando se habla de desarrollo de competencias se hace referencia al cambio de comportamientos para me*orar algunos aspectos profundos de nuestra personalidad. 2ada uno de nosotros puede intentarlo, o no. ?as guías de desarrollo u otros caminos propuestos por diversos autores son slo una ayuda para lograrlo. l hacerlo o no depende de nosotros mismos. Talento * competencias
2omo di*imos en la presentacin de esta obra, hemos relacionado estos dos conceptos, talento y competencias, y los usaremos a lo largo de este traba*o casi como sinnimos, y, si el lector nos lo permite, nos tomaremos la libertad de crear una 'ccin donde el talento necesario para tener $ito en de terminados puestos de traba*o se puede desdoblar en competencias+ por e*emplo, el talento paraser un buen gerente de ventas o un buen director m$dico se puede abrir en las diversas competencias que son necesarias para ser eitoso en esa posicin. Aceptadapor el lector estalicencia que nos hemos tomado, el concepto talento perderá el halo de mágico o divino para transformarse en algo que puede ser medido y, no sin di'cultad, tambi$n desarrollado. n traba*os anteriores hemos dado nuestra propia de'nicin del t$rmino competencia, el cual hace referencia a las características de personalidad, de venidas comportamientos, que generan un desempe7o eitoso en un puesto de traba*o. 2ada puesto de traba*o puede tener diferentes características en empresas yGo mercados diferentes. Antes de continuar, de'namos con precisin cuáles el signi'cado de la palabra talento-. Seg8n el diccionario de la 0A:, en su segunda acepcin talento es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”, y en la acepcin tercera! dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en una persona-. n esta 8ltima de'nicin podríamos encontrar casi un sinnimo de la palabra competencia-, con igual sentido con el que la utilizamos en nuestro traba*o. #or lo tanto, si partimos de esta similitud en la utilizacin de los t$rminos, cuando se dice gestin del talento- se hace referencia a gestin de las competencias-. Si partimos de la de'nicin de talento que ofrece el iccionario del espa7ol actual I (con*unto de dotes intelectuales de una persona), el paso siguiente será discernir cuáles o cmo está conformado el con*unto de dotes intelectuales. n la perspectiva de la gestin de recursos humanos por competencias, ese con*unto de dotes intelectuales- se conforma por la sumatoria de dos sub con*untos! los conocimientos y las competencias+ sin embargo, serán estas 8ltimas las que determinarán un desempe7o superior. l verdadero talento en relacin con una posicin o puesto de traba*o estará dado por la interseccin de ambos subcon*untos en la parte que es requerida para esa posicin. ?as personas tenemos diferentes tipos de conocimientos y diferentes competencias+ slo un grupo de ambos se pone en accin cuando hacemos algo, y así sea traba*ar, practicar un deporte o llevar a cabo una tarea dom$stica. 2uando se hace referencia al talento de un colaborador, slo se piensa en el talento en relacin con la tarea a realizar+ lo mismo sucede si la posicin analizada es, por e*emplo, la de un deportista, el cual puede tener talento para el tenis, sin que ello signi'que que lo tenga
para otra cosa. stos errores son muy frecuentes en el ámbito de las organizaciones. #or eso, volveremos a referirnos a esta problemática más adelante. l signi'cado de la palabra talento me trae a la memoria una an$cdota muy apreciada por mí. A mediados de los noventa, presentaba a un grupo de mis esocios de rnst R Foung en la Argentina el tema de competencias. A8n no había desarrollado mi propia metodología+ simplemente presentaba el tema tal como estaba planteado hasta ese momento. ?uego de una detallada eplicacin, un socio mayor o senior partner de la 'rma, hoy y a retirado, me di*o! n síntesis, t8 nos quieres decir que una persona es competente. l tenía razn, hablábamos del verbo competer, que deriva de la palabra latina competer$. n espa7ol eisten dos verbos, competer y competir, que se diferencian entre sí a pesar de provenir del mismo verbo latino, competere. #ara 2orominas abocado al análisis etimolgico del t$rmino, competencia es una palabra tomadadel latín 2ompeter$, que signi'ca ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez deriva de petere, dirigirse a, pedir y tiene el mismo origen que competer, pertenecer, incumbir. stos signi'cados sere montanal siglo M&. 2oro minas incluye como derivados de competir las palabras competente (adecuado, apto-) y competencia, originadas hacia 'nes del siglo M&N. 4i e socio decía lo mismo, ni más ni menos, que 2orominas+ en aquel momento nos estábamos re'riendo a una persona adecuada y apta- para realizar un determinado traba*o o desempe7arse en un determinado puesto. Sin embargo, la metodología de gestin de recursos humanos por competencias tiene un enfoque más ambicioso, y a que, en de'nitiva, se busca que cada persona que ocupe una posicin sea adecuada y apta-. Si, como decía aquel esocio, nos quedamos slo con que una persona debe ser competente-, a lo sumo podremos medir esto sub*etivamente, pero no mucho más. Si, como proponemos tanto en esta obra como en otras, desarrollamos la apertura de una conducta competente- en diferentes comportamientos que se relacionan, a su vez, con diferentes competencias, este modelo- así de'nido permitirán o slo determinar de una manera ob*etiva si alguien es competenteono, si tiene talento o no, sino que tambi$n permitirá a las organizaciones plani'car y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano. n una obra titulada 5estin del talento, su autora menciona la importancia de la voluntad para la puesta en práctica de las capacidades! l talento requiere capacidades *untamente con compromiso y accin, lostresal mismo tiempo. F luego contin8a! Si el profesional tiene compromiso y act8a, pero no dispone de las capacidades necesarias, (como es casi obvio) no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y act8a en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. l 8nico inconveniente es que su falta de motivacin le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su *efe. Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando act8a ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razn de que algunos e le ha podido adelantar.
stas ideas se ven plasmadas en el grá'co siguiente.
Luizá estos conceptos parezcan un poco obvios, pero representan muy acertadamente el funcionamiento de las personas en su vida laboral, y en especial en el ámbito de las organizaciones. n la misma obra, en un capítulo denominado el profesional con talento al talento organizativo-, la autora dice que una de las leyes naturales del talento es que este obtiene los mayores resultados a trav$s de la interaccin. Si la organizacin facilita la interaccin, actuará como un efecto multiplicador. Si, por el contrario, en vez de facilitar, la limita, no slo la compa7ía no innovará, sino que además correrá el peligro de que sus profesionales con talento no encuentren a licientes en su traba*o, y disminuyan su compromiso. 2ontin8a más adelante preguntándose cmo lograr crear el talento organizativo, y sugiere dos caminos! <. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a lo que la empresa necesita. /. 5enerando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los empleados a aportar y a continuar en la organizacin. #ara ello se deberá traba*ar en políticas de retencin.
2omo se verá en el capítulo D de este libro, cuando las organizaciones se ocupan de la gente cuentan con un área de 0ecursos 1umanos o 2apital
1umano en lugar de una o'cina de personal-. Aplican, además, buenas prácticas en la materia+ parte de los ob*etivos a lograr radican tanto en la buena seleccin de las personas como en las políticas de retencin, y un aspecto muy importante en el desarrollo del personal. n el grá'co se mencin a la capacitacin de profesionales en base a las capacidades, el compromiso y la capacidad de accin. stos temas serán tratados nuevamente en el capítulo @. n una obra titulada strategias de capital humano, su autora, ?ynda5ratton, dice! 2rear el alma de la empresa signi'ca saber tomar el pulso del compromiso y la con'anza de los empleados, y comprender realmente sus esperanzas, sue7os y aspiraciones. Sin estas medidas, nos encontraremos en peligro de que el compromiso desaparezca, y sin que nos percatemos de ello. 4ás adelante la autora hace referencia a la importancia de tener encuenta la opinin de las personas, y dice que cuando se escucha a las personas, estas sienten que se les trata con *usticia. Si se les permite inKuir en las decisiones, tienen más oportunidades para epresar sus aspiraciones y sus que*as, para reconocer sus verdaderos intereses y para tomar decisiones que les parecen *ustas. 0especto de la necesidad de incentivar a las personas a que perfeccionen sus habilidades, me parece interesante incluir la opinin al respecto de uan 2arlos de #ablo, epresada en una entrevista que le hicimos para otra obra! Fo siempre me imagino que 4ozart fue un chico triste, además de un m8sico precoz+ no slo por los problemas econmicos de su familia, sino porque cuando tenía tres a7os y tocaba bien el piano todos lo aplaudían, pero cuando *ugaba a la bolita todos se burlaban, con locual 4ozart debe haber dicho! vamos a tocar el piano todo el día y de*emos de *ugar a la bolita+ entonces sali como sali. ?os consumidores de su m8sica, agradecidos+ pero no estoy seguro de que $l haya sido muy feliz... n aquella ocasin, el doctor e #ablo se refería especí'camente a la conveniencia o no de adelantarse en los estudios. 3o obstante, me pareci un punto de vista interesante con relacin al desarrollo de competencias, porque muchos especialistas sostienen que si una persona no tiene una competencia fundamental para un determinado puesto, será me*or asignarle otra tarea. Ante un caso etremo, estamos de acuerdo. Sin embargo, nuestra opinin tendrá un matiz diferente si la persona tiene alg8n grado de la competencia requerida, en cuyo caso se puede traba*ar para que la me*ore. #arafraseando al doctor e #ablo, si 4ozart hubiese *ugado a la bolita un poco bien o no tan mal, podrá haber me*orado su performance insistiendo en el *uego, aprendiendo de sus errores para alcanzar un nivel me*or. A partir de la de'nicin de talento, y vinculando este concepto con el mundo de las organizaciones, podemos relacionarlo con las descripciones de puestos yo otras buenas prácticas de recursos humanos. tilizando un lengua*e com8n, podemos decir que para tener talento hacen falta conocimientos y ciertas características de personalidad que, de acuerdo con una de'nicin que dimos al inicio de este capítulo, llamaremos competencias. na persona que traba*a posee, a un sin propon$rselo, un con*unto de conocimientos que podemos denominar Ayuna serie de competencias que podemos denominar C. ntre los conocimientos se pueden mencionar desde
los especí'cos que tengan que ver con los estudios de esa persona (por e*emplo, leyes si es abogado), hasta una serie de conocimientos que no necesariamente usará en su tarea cotidiana (por e*emplo, una persona puede conocer acerca de las calles de su ciudad o de vinos, y en alguna ocasin estos conocimientos podrán ser aplicados a su traba*o, o no). ?o mismo suce de con las competencias! cada persona posee un con*unto de competencias, algunas de las cuales usará para su traba*o y otras no le serán necesarias. #or lo tanto, una persona () en el momento de traba*ar utiliza los sub>con*untos A y C. 2uando esta persona ocupa un puesto de traba*o pone en uso, aplica una parte de A y C, las requeridas para el puesto de traba*o+ en ese caso estaríamos re'ri$ndonos a la interseccin de estos subcon*untos. Eomando la misma nomenclatura que los autores ?azzari, 4achado y #$rez! A ∩ C (la frmula representa la interseccin de los con*untos A y C) onde AT Ua<, a/, a9,...anV CT Ub<, b/, b9,...bnV 5rá'camente, la interseccin de los subcon*untos A y C, ambos de , sería la siguiente.
tilizaremos< para indicar presencia del elemento y ; paraindicar ausenciadel mismo de esta manera! A∩C T U(a
?a terminología aquí utilizada se corresponde con los con*untos nítidos o crisp. Sin embargo los conocimientos y las competencias encuentran una me*or representacin dentro de los con*untos fuzzy, ya que eiste la posibilidad de que una persona los posea, pero no la certeza. 3o se trata este punto en profundidad porque no hace al foco del traba*o, pero queremos de*ar constancia del tema para el lector interesado en profundizarlo. ?a autora lo ha desarrollado en ?a incertidumbre y la gestin por competencias, una obra de prima publicacin. AT CA ∩ C nlainterseccindelosdossubcon*untosA yCseencuentranlosele> mentosa<,a/,b<,b/,yestán ausenteslosrestantes.n unadescripcin depuestosse requieren ciertosconocimientosycompetencias+ en este e*em> plo,seríanaquellosdondesehaindicadopresencia(<).#arae*empli'car estaidea,
yapropsito deabogados(en el caso quelesrelatar$la*oven eraslo unaestudiantedeleyes), en lapelícula ?egal>menterubia yen tonodecomediasuprotagonistaresuelveun casocriminalcombinando susaventa*adosconocimientoslegalescon otros, típicamentefemeninos,enmateriadepeluquería.2uandolosvaronesnopuedenre sol>ver el caso,ellapresentaunahiptesisapartir deunconocimientodiferen> teal supuestamentenecesario.napersonaponeen accin todoal mismotiempo, seao no lo requerido. n estaocasin, laprotagonistaresuelveelcasoapartir deunconocimientonorequeridoparael puesto,al cual lesu> m,además,suspropiascompetencias,quelepermitieronser creativaparaponer eseotroconocimientoen*uego.2omosurgedelamismade'nicinde competencias , estasseconformanporlascaracterísticasdepersonalidadquevehiculizanel$ito+ norepresen>tan cualquier característicadepersonalidadsino slo aquellasquell evaránaunapersonaatenerunaperformancesuperiorode$ito.#orlotanto,seest áhablandodetalento,tal comoyafuede'nido.&olviendoalarepresentacingrá'c adelosdossubcon*untosdecono> cimientosycompetenciaspertenecientesaunapersona,ypensandoenunadescri pcindepuestos,observamosqueparaqueel desempe7oseaeitososedeberáda r lainterseccin deunaseriedeelementos, como sedespren>dedel grá'codelap áginasiguiente.2omo en estaobraslo seabordael temadel talento en el ámbi to delasorganizaciones,otrasesferasdeactuacin,comolasartísticas,deportivasof amiliares,slosemencionaránparaproporcionare*emplosquepermitanilustrar me*or lasideasquesedeseadesarrollar.#araocupar cualquier clasedeposicinserequierealg8ntipodemez>cla, deproporcin entreconocimie ntosycompetencias. l tipo deconoci> mientosycompetenciasvariarádeposicinenposicin,deorganizacinenorganiz acin.1emostomado unaclásica'gura, como esladel iceberg(queseusaparagra'car muchasideas),a'n derepresentar el grado dedi'cultadenlaevaluacinyel desarrollodelosconocimientosycapacidadesdel asper>sonas.
A la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son los planos a tener encuenta! los conocimientos, las destrezas y las competencias.
?ostresgruposdecapacidadesson importantes+ veamose*emplosdecadaunode ellos. 2onocimientos! 4atemáticasaplicadasstadística2ontabilidadgeneral2ostos3ormasdecalidad ( NS6 )3ormascontablesrequeridasenel paísdeincumbenciaSoftParesespecí'cos4a ne*odeutilitariosNdiomas2onocimientodemercadosespecí'cosconomíamacro conomíamicro4antenimientopreventivo4edicinaasistencial2omo usted podr áapreciar, algunosdelosconocimientosmenciona>dosrequieren mástiempo qu e otrospara su desarrollo+ por e*emplo, losidiomas. estrezas! 4ane*odevehículos4ane*odeordenadores( #2 )scrituraomane*odetetos2omunicacinoral (buenavozydiccin)0esistenciaal cansancio#reparacindecomidas0eparacin deob*etos Eraba*oconob*etospeque7os0esolucindeproblemascomple*osCuen tratoconanimales?asdestrezasohabilidadesson,en general,fácilmenteevaluabl esynotan fácilmente desarrollables, seg8n de cuál de ellasse trate. A modo dee*emplo,enel mane* odevehículosodeordenadoreslahabilidadodestre> zasedesarrolla,básicamente,apartir demuchashorasdepráctica+encam>
bio,lahabilidadparatraba*ar con ob*etospeque7ospuedeconectarseconalgunac ondicindetipomotrizenrelacinconel físicodecadauno.adalaconein quees tablecemos, en nuestro traba*o, entrelasdes>trezasylamenor di'cultad paras u evaluacin, nospermitimoshacer lasi> guienteagrupacin deconceptosparasu tratamiento en estaobra! tomarcomo un con*unto lacombinacin entrelosconocimientosyl asdestrezas,siendoestas8ltimas,enmuchoscasos,necesariasparalapuestaenpr ácticadelosprimeros.Aquellasdestrezasquetenganunarelacindirectaconca> racterísticasdepersonalidadserántratadascomocompetencias.elascompeten cias, queintegran sin dudalaparteno visibledel ice> berg,mencionaremossloalgunas <= ! Adaptabilidadal cambioAltaadaptabilidad> BleibilidadAprendiza*econtinuoAutocontrolAutodireccinbasadaenel valorAutonomía A partir deloepuesto,enestaobralosconceptosmencionadosserántratadosseg8 nsepuedevisualizar enel siguientegrá'co.
?osconocimientossonmuyimportantes,ysi noseveri'canlomáspro> bableseráquelapersonanopodrárealizar sutarea.Sinembargo,"qu$mar> caladiferencia-%Aquellascosasquenoshacendecir queunapersonatienetalent o en lo suyo, quesedesempe7aeitosamenteo quetieneunaperfor> mancesuperior,sonelementosque,entodosloscasos,noserelacionanconloscono cimientossino con lo que se denomina soft , la personalidad+ paranuestro traba*o, lascompetencias. #odremosdecir quealguien sabemuch odeun temaen particular,peronoeseseelementoaisladoel quedeterminequeesun prof esional destacado+ losconocimientosvan acompa7ados-deunaseriedecaract erísticaspersonalesquemarcanladiferencia-. l rol delamotivacin ?osquetenemosmuchosa7osdeeperienciasabemosque, en ocasiones,lainterseccin delosdossubcon*untos(conocimientosycompetencias) noessu'cienteyfaltaalg omás!lamotivacin.nlosmodelosdecompetenciassesueletraba*ar unaqueden ominamos2ompromiso-, lacual incluye, engeneral, lamotivacin. #ero con e stesentido queledamosalamotivacin
queremosirunpocomásallá,incluyendo,ademásdelcompromisodelaper> sonaconloquehace,supropiamotivacin+esdecir,cuandolatareaareali>zar coinci decon susmotivacionespersonales, yaseapor suspropiosintere>ses,por coincidenciaconsuspreferenciasopor cualquier otromotivo.nunaobraprevia, iccionariodepreguntas.5estinporcompetencias /; ,alpresentarlaspreguntasparaindagarsobrecompetenciasseincluyunasec> cinespecial conrelacinalamotivacin,conlasiguienteapertura! motiva>cinparaelpuesto (epectativasdedesarrolloprofesional) y motivacinparaelcambio (detraba*o).Fsedioaestaindagacin sobrelamotivacin un trata>miento similar al quedebehacerseparaevaluar competencias. steaspec> to,marcadocomomuyfuerteenel procesodeseleccindepersonas,tienesuparale loenotrasinstanciasdelarelacinentrelaorganizacinysusem> pleadosdetodoslosniveles. n nuestroslargosa7osdetrayectoriahemosconocido casosen losqueunaempr esaofreceaun colaborador unaposi>cin quealoso*osdetodosesmuyatractiva,yaqueme*orael nivel ylare> tribucin,pero,provocandounasorpresageneralizada,lapersonaencues>tin no se siente motivada con ello, y pre'ere su actual situacin. ?amotivacin dela spersonaspasapor carrilesdesconocidosen unaprimerainstancia,yesalgosobre locual correspondeindagar.l talento,cuandosepresenta(muchasveces,interpretadocomoalgocasi mágico),simplementeestá,seobserva,ysepuederepresentar comolacon*uncin delostresele>mentosmencionados!conocimientos,competenciasymotivacin.
?aspersonastienenmotivacinparadiferentescosas,unasenrelacincon el trab a*o yotrasen relacin con otrasactividades+tambi$n podremosencontrar personasconmotivacionescompartidasque,si bientienenmoti>vacionespor tem asetralaborales, poseen un adecuado caudal demotiva> cinensutraba*o.nunaobraprevia, 2momane*arsucarrera /< ,apoyadaenunainvestigacin sobrelasrazonesdel $ito de9;e*ecutivos, surgi comounodeloselementosde'nitoriosdedicho$itoeltenerpasinporloquesehac e.?amotivacinhasidotratadapormuchosautores.#araestetraba*oha> remosunaespecial mencinaavid4c2lelland //
.ponemosacontinua> cinunaapretadasíntesisdeloquepostulaesteautor.2omprender lamotivacin h umanaapartir deestem$todo llevaalade'nicin del concepto motivo como el inter$srecurrenteparael logro deun ob*etivobasadoen un incentivonatural+un inter$squeenergiza,orien> tayseleccionacomportamientos.?aeplicacindelost$rminosclavedeestade'ni cindeberíaayudar>nosaclari'car yresumir lo quelospsiclogoshan aprendido acercadelamotivacinhumana.Cásicamente,unmotivopuededarsecuandosepi ensaacercadeun ob*etivo con frecuencia+ esdecir, setratadeun inter$srecu> rrenteynodepensamientosocasionales.napersonaqueacabadecomerpuedea vecespensar acercadeestar sin alimento, pero unapersonaquepiensacontinua menteacercadeverseprivadadealimentosauncuandonoestá hambrienta, es alguien a quien podríamos caracterizar como fuerte>mentemotivadapor lacomida. ?ostressistemasimportantesdemotivacinhumanaseg8navid4c2lelland ?oslogrosen el conocimiento acercadequ$son losmotivosycmo pue> densermedidoshanllevadoaunprogresosustancial enlacomprensindetresimp ortantessistemasmotivacionalesquegobiernanel comportamientohumano. ?oslogroscomomotivaci n l primerelementoqueseinvestigintensamentefuelamotivacinporellogroo nachievement . Amedidaqueseprogresenestainvestigacinfueresultandoevidentequeuname* ordenominacindeestamotivacinhubierasidolade e'ciencia ,porquerepresentauninter$srecurrenteporhaceralgome*or. 1aceralgome*or implicaalg8nestándardecomparacininternooeterno,yquizásesme*orconcebi doent$rminosdee'cienciaodeunratio inputGoutput ! me*orarsigni'caobtenerelmismooutputconmenostraba*o,obtenerunmayorout putporelmismotraba*oo,preferi> blemente,obtenerunmayoroutputconmenostraba*o.eestamanera,lagenteco n alto nachievement pre'ereactuar en si> tuacionesdondehayalgunaposibilidaddeme*orasdeestaclase.3oesatraídaWypor lotantonotraba*amásduroW por situacionesdondenohayposibilidadesdelograr me*oras,estoes,traba*osmuyfácilesomuydifíciles.?aspersonasconaltaorientaci nal logropre'erentenerres> ponsabilidadpersonalporelresultado.Siesbueno,lesdainformacindecuán bien lo están haciendo.?osentrepreneurseitosostienen al>to nachievement . X lpodercomomotivaci n ?anecesidaddepodercomoclaveenel pensamientoasociativorepre> sentaunapreocupacinrecurrentequeimpactasobrelagenteyquizátambi$nsobr elascosas.Sehademostrado,coneperienciasqueinvo>lucran sentimientosdefortalezafísicao psicolgica,quelosmásaltosresultadoshansidoprovistospor individuosconalta npoPer .
?oselevadosnivelesde npoPer están asociadoscon muchasactivida> descompetitivasyasertivas,conuninter$senobtenerypreservarpres> tigioyreputacin.Sin embargo, desdequelacompetenciay, particularmente, la sactivi> dadesagresivassonaltamentecontroladasporlasociedaddebidoasusefectospot encialmentedestructivos,laválvuladeescapeparaestamo> tivacindelpodervaríaconsiderablementedeacuerdoconlasnormasquelasperso nashaninternalizadocomocomportamientosaceptables. X ?apertenenciacomomotivaci n Sesabemenosdeestamotivacinquesobrelasdosanteriores.staríaderivadadel anecesidaddeestarconotros,peronohaycertezarespec todecuál eslacausanatural del amoroel deseodeestarconotrosco> momotivacin.stasmotivacionessecombinan con otrascaracterísticasparadetermi>nar accin.
#eretti /9 sere'erealosgrandesd$'cits,parael sigloqueseinicia,de> rivadosdelasmutacionestecnolgicas, con susconsecuenciasen materiadeempleo,cali'cacin,formacin,motivacin yre muneracin.4antenerunaadecuacin cualitativaycuantitativadel empleo implicaun approachdinámico, unalgicaempleabilidad decadaunadelaspersonas, unages> tin preventivadelosrecursoshumanos, un esfuerzo permanenteparalacali'ca cin yrecali'cacin del personal en suspuestosdetraba*o.l desa> rrolloylamovilidaddeempleadosylosnuevosm$todosdeseleccincons>tituyenel encuadrenecesariodeunesquemadedireccindel empleoydelascompetencias. #aralosautores2arretta,alziely4itrani /D loscomple*osescenariosdel'ndesiglo,enespecial dentrodel mundolaboral,requieren!Y Ndenti'car lascaracterísticasylascapacidadesperso nalesnecesariasparaenfrentaradecuadamenteel actual conteto,cadavezmás com>ple*oydesa'ante. Y #lani'car lasorganizacionesylosrecursoshumanosparasatisfacerlasnecesida desdelaempresaydelosindividuosqueen ellatraba> *an.Y Adoptar sistemasdeg estin yevaluacin quecontemplen valorar ypremiar deunmodocoherentealaspersonas.#artiendo deestosconceptos, sepodrían introducir otrosqueserela>cionan con lamotivacin. ?osempleadosylasorganizacionesinician unarelacin laboral con un grado deentusiasmo quemuchasvecessevadilu>yendo
por muchasrazones, lamayoríadelasvecespo lamayoríadelasvecesporqueno rqueno secumplenlasepectativa s, realeso imaginarias, quecadauno sehabíaplanteado. ?acomunicacin *uegaun rol fundamental,perotambi$n fundamental,perotambi$n lafantasíadequeapartir lafantasíadequeapartirdedeterminadosh dedeterminadoshechoss echoss eproduciránotrosautom eproduciránotrosautomáticamente+yestecomentar áticamente+yestecomentariovaleparaelanálisisdelasit iovaleparaelanálisisdelasit uacinapartirdelaposicindelem>pleadoodel uacinapartirdelaposicindelem>pleadoodel empleador.#araello, empleador.#araello,ysobrelabase ysobrelabase deloetraídodelaobramencionadade2ar deloetraídodelaobramencionadade2arretta,alziel retta,alziel y4itrani,proponemosel y4itrani,proponemosel si guienteesque>maquepuedeser guienteesque>maquepued eser tomadocomouncursodeaccinaseguir,oco tomadocomouncursodeaccinaseguir,ocomou mou nes>quemabaseparalareKein.
#arame*orar #arame*orar lamotivacin humanasedebetener en cuentalaimpor>tanciade!Y cuentalaimpor>tanciade!Y Ndenti'car característicasycapacidadesdelasperson característicasycapacidadesdelaspersonas.steaspectoser as.steaspectoserelaciona elaciona con el puesto quelapersonaocupa."sel quelapersonaocupa."sel másadecua> dodeacuerdoconsuscapacidades,tant dodeacuerdoconsuscapacidades,tantoconocimientoscomocom> oconocimientoscomocom>petencias% petencias% ?ame*or situacin paraambaspartesescuandounaper paraambaspartesescuandounaper>sona >sona ocupa el puesto pa ra el cual tiene las capacidades másadecuadas.stoesbuenoparael empleado yparael empleador.#a> receuncomentarioobvio,perolam receuncomentarioobvio,perolamentablementenoseveri' entablementenoseveri'caenlapráctica,al caenlapráctica,al menosenlaproporcinqueseríadeseable.Y Eenerencuentat Eenerencuentatantolasnecesidadesdelaor antolasnecesidadesdelaorganizacincomodelasper ganizacincomodelaspersonas, sonas, de modo delograr satisfacerlas. #araello sedeberátenerun sistemadedescripcin depuestosyun modelo decompetenciasactualizado decompetenciasactualizadoyadecuadoalasnecesidadesd yadecuadoalasnecesidadesdelaorganizac elaorganizac iny,acon> tinuacin,unacorrectaevaluacind tinuacin,unacorrectaevaluacindelascapacidadesdelasperso elascapacidadesdelaspersonasqueocupane nasqueocupane sospuestos.Si sospuestos.Si esaadecuacinpersonaGpuestonoeslacon esaadecuacinpersonaGpuestonoeslaconveniente,serár veniente,seráresponsa esponsa bilidaddelaorganizacinrealizarunaco> rrectaplani'cacindesusr rrectaplani'cacindesusrecursoshumanos ecursoshumanosdemododelograrla.Silaadecu demododelograrla.Silaadecuacin acin personaGpuesto escorrecta, losempleadosverán susnecesidadessatisfechas,yl aorganizacintambi$n.Y aorganizacintambi$n.Y #or 8ltimo, pero no por ello de menor importancia, implementarpremiosycastigosmedianteun implementarpremiosycastigosmedianteun adecuado sistemadeevaluacin deldesempe7oquepermitavalorar deldesempe7oquepermitavalorar ypremiar
lagestindelaspersonas.stesencillo lagestindelaspersonas.stesencillo esquema, quepuedeser fácilmenteimple mentado desdelaspolíticasderecursoshumanos desdelaspolíticasderecursoshumanos,serelacionacon ,serelacionacon dosdelasmotivacionesdescriptaspor4c2lelland dosdelasmotivacionesdescriptaspor4c2lelland,quetienenqueverco ,quetienenquevercontodaslasp ntodaslasp ersonasquein>tegranunaorganiz ersonasquein>tegranunaorganizacin.n acin.n unaobrasobreliderazgo unaobrasobreliderazgo /@ , susautores, uan 4ateo yorge&alda>no,dicen! 3adietriunfasinsentirlapasindecrearfu 3adietriunfasinsentirlap asindecrearfuturo,yenesap turo,yenesapasinesdon> asinesdon> deencontramosnuestrosmás deencontramosnuestrosmásanheladosdeseosylafuer anheladosdeseosylafuerzanecesariaparaco zanecesariaparaconsegu nsegu ir>los. 4ásadelantecontin8an! Setratadeunvia*edelaimaginacinal Setratadeunvia*edelaimaginaci nal mundodelosdeseos, mundodelosdeseos, conel 'ndemovilizarl ossentimientosenbuscadeunaimagendelaqueser ossentimientosenbuscadeunaimagendelaqueseremosprotago emosprotagonistasenunplazo nistasenunplazo determinado. ?aubicaci ndeunapersonaenunpuestodetraba*oysurelaci ndeunapersonaenunpuestodetraba*oysurelaci nconlamotivaci n n ?iderazgo ,laobrade4ateoy&aldano,sedicemásadelante,enr ,laobrade4ateoy&aldano,sedicemásadelante,enrelacinconeltalento! elacinconeltalento! lme*orlugarparaun*ugador,yparatodoho lme*orlugarparaun*ugador,yparatodohombreencualquier mbreencualquierac> ac> tividaddelaquehablemos,esaquel tividaddelaquehablemos,es aquel quedescubrenuestrasvirtude quedescubrenuestrasvirtudesydisimulanues sydisimulanues >trosdefectos. #or lotanto,laubicacindeunapersonaenel puestomásade> cuado respecto de sus capacidades tiene una relacin directa con sumotivaci n. n consecuencia, losestudiosquerealizan lasorganizacionesparalograruna lasorganizacionesparalograruna me*or adecuaci npersonaGpuesto /: noconstituyenunme> rotraba*oadministrativosinoque,cu rotraba*oadministrativosinoque,cuandoestatarea andoestatareaserealizacon serealizacon el nivelprofesional adecuado, sepuedecali'car como deganar>ganar+esdecir, deganar>ganar+esdecir, esbuenoparalaorganizacinubicaren esbuenoparalaorganizacinubicarencadapuestoalaperson cadapuestoalapersonaquetienelasme*or aquetienelasme*ore e scapacidadesparallevar adelantelastareasrespectiva adelantelastareasrespectivas,yWesimpor s,yWesimpor>> tantedestacarlo,aunqueparezcacasiob tantedestacarlo,aunqueparezcacasiobvioWtambi$nespositivop vioWtambi$nespositivoparalaper aralaper>> sonaqueocupael puesto,ademásdequeaum puesto,ademásdequeaumentasumotivacin.2on entasumotivacin.2ontin8an tin8an 4ateo y&aldano! Eodohombretienevirtudesydefectos+ setra>tadeencontrarel puestoendondepu edae*ecutarlamayorcantidaddevecesposi> blesaquelloquehacemuybienynodebaestar blesaquelloquehacemuybien ynodebaestarobligadoarealizar obligadoarealizaraquelloquehacem aquelloquehacem uymal. Sobreestepunto Sobreestepunto meparecemuyimportantehacer meparecemuyimportantehacer unareKein+ us>ted encontrarádiferentesposturasal encontrarádiferentesposturasal respecto. Si dentro deunaorganiza> cin eistieselaposibilidad deasignar laspersonasalospuestoscon abso> lutalibertad,sincostosdening8ntipoparalosinvo lutalibertad,sincostosdening8ntipoparalosinvolucrados,par lucrados,parecieracasiobvioqu ecieracasiobvioqu eseasignaríanlospuestosalasperson eseasignaríanlospuestosalaspersonasdeacuerdocons asdeacuerdoconsusforta> usforta> lezas.#eronosiempreestan simple.?atendenciadebeser aquelaspersonasocupenlospuestosde aquelaspersonasocupenlospuestosdeacuer acuer>> doconsuscompetencias.Sinembargo,u doconsuscompetencias.Sinembargo,unapersonayunaor napersonayunaorganizacinde> ganizacinde> bensaber cmoactuar cuando,por alg8nmotivo,esnecesarioqueunapo> alg8nmotivo,esnecesarioqueunapo> sicinseaocupadapor alguienquenotieneel per'l esperado,o al menosnoensut otalidad.Eodoslosquetraba*amosenorganizacionesdesdehacea7ossabemosqu eestoocurre.nasituacinmuyfr eestoocurre.nasituacinmuyfrecuentequesepr ecuentequesepresen>taen esen>taen
lasorganizacionesestádadapor lasorganizacionesestádadapor losgerentesu otrosnivelesdeem> pleadosque, con vasta actuacin en una organizacin, no cali'can en el presenteparael presenteparael nuevo per'l requerido. ?aempresaseencuentrafr ?aempresaseencuentrafrenteapersonasqueh enteapersonasquehandesempe7adoe andesempe7adoeitosamentela itosamentela posicinenel pasadoynotienena8ned pasadoynotienena8nedadparala*ubilacin."Lu$hacer adparala*ubilacin."Lu$hacerconellos% conellos% 4uchasvecespue> dendesarrollarlasnuevascapacidad dendesarrollarlasnuevascapacidades.6tras,no es.6tras,no.Fnosiempree .Fnosiempreesposiblesureub sposiblesureubica ica cinenotrasfuncionesolaadopcindeunamedidae cinenotrasfuncionesolaadopcindeunamedidaetremacomoes tremacomoesel el despido ?acapacitacin tradicionalyel cambioen los comportamientos ?acapacitacin noalcanza.Si slosetransmiten slosetransmiten conocimientosrelaciona> conocimientosrelaciona> doscon unacompetencia, ello no essu'ciente! se necesitalograr que lapersonamodi'que comportamientos .ice5ore! /I Sabamosqueel hechodequelosparticipantesen hechodequelosparticip antesen un cursoaprendieran individualmentenosiemp resigni'cabaquefueranamodi'carlasrutinas. 0elacionandoestecomentarioco 0elacionandoestecomentarioconnuestrapr nnuestrapropuesta, opuesta, diremosque el conocimiento slo en temasrelacionadosconcompetenciasnoalc temasrelacionadosconcompetenciasnoalcanzaen anzaen absoluto.?apersona absoluto.?apersona debemodi'car compor>tamientos, compor>tamientos, lo cual implica cambios en sus competencias (característicasprofundasdeperso (característicasprofundasdepersonalidad).l nalidad).l traba*o necesarioparalograrloimplica cam>bios quenoseproducen quenoseproducen solamenteal adquirir conocimientos.Sin embargo, el come ntario de 5ore apuntaba a otra situacin, quecompartimos!el conocimientoenlasorganizacionesesmuc conocimientoenlasorganizacionesesmuc homáscomple> *oqueelaprendiza*eindividualydependedeotro *oqueelaprendiza*eindividualydependedeotrosfactores,en sfactores,entreell treell oslapo>líticainterna,los*uegosdepoderylascomun oslapo>líticainterna,los*uego sdepoderylascomunicacionesalinteriordelaor icacionesalinteriordelaorga> ga> nizacin,slopor nombrar algunos. elas competencias al talento #artiendo #artiendo denuestrapropuestadedividir denuestrapropuestadedividir dealg8n modo el concepto detalento yrelacionarlo con competenciasWybasadosen queson lascompe> tenciaslasqueproducen tenciaslasqueproducen opermiten el desempe7osuperior deunaperso> naW,debemostratar naW,debemostratar dedesglosar el talentoen peque7aspartes
"2modescribirel talento%sualmentesedice!Eal personatienetalen> to-+oporlanegativa!Aquelnotienetalento-.Simplemente, lotieneonolotie>ne .Si sepideunaeplicacinmásprofunda,noesposiblelograrlaapartirdeestetipode frases.2uandosedice,demanerapositiva,quealguientienetalen> to,seestádiciendoqueesapersonatieneundesempe7osuperioral estándar.2omo vimosanteriormente, paralograr estetipo dedesempe7o sere> quieren conocimientos, competenciasymotivacin. plicadaesta8ltimaapartirde4c2l ellandyasumiendopordadoslosconocimientosrequeridos,elanálisissefocalizará entratar dedesentra7ar qu$hacequeunapersonaten> gaonoundesempe7osuperior,yseobservaráqueesaperformancesuperiorsebas aensuscomportamientos.?oscomportamientossonlapartevisibledelacompeten cia,laquenosinformasobrecmoesunapersonaenrealidad. "Lu$esuncomportamiento% nprimercomentario!lost$rminosconducta-ycomportamiento-sonsi> nnimos. n gestin por competencias se utilizan ambos conceptos porigual.Seg8nel iccionariodelalenguaespa7ola ,estossonsussigni'cados! 2 !maneraoformadeconducirseocomportarse. 2 !conducta,maneradecomportarse,con*untodereaccionespar> ticularesdeunindividuofrenteaunasituacindada. "#or qu$ hemos preferido utilizar comportamientos- yno conduc>tas-% 2omotodo,tieneunaeplicacin.Si bienenla*ergat$cnicaesutiliza>do el t$rmino conductas-, tenemoslapretensin dedirigirnosatrav$sdeestetraba*oaunp8blicomásamplioqueel delosespecialist asWunp8blicoquepuedeser,por e*emplo,losclientesinternosensurol deobservadores,loqueeplicaremosmásadelanteW.ntrelaspersonasa*enasal á reaespecí> 'cade0ecursos1umanos,muchasveceslapalabraconducta-serelacionaconla malaobuenaconductacomocali'cacinescolar.#araevitarestacon>notacin ycomunicarnoscon temasmásorganizacionales, yantelacon'r>macin de que ambaspalabrasposeen el mismo signi'cado, entendimosquecomportam iento-seasociamásaunaconductaadultaenel ámbitodelasorganizaciones.#ode
mosdecir!Y ncomportamientoesaquelloqueunapersonahace(accinfísica)odi ce(discurso).Y n comportamiento 36 esaquello queunapersonadeseahacer odecir,opiensaquedeberíahacer odecir.Y ?oscomp ortamientosson observablesen unaaccin quepuedeservistaounafrasequepuedeser escuchada.Y 2iertos comportamientos, como los de pensamiento conceptua l-,puedenser inferidosapartir deuninformeverbal oescrito. 0elacinentrecomportamientosycompetencias navezmásnosvaldremosdeun grá'co (v$aselapáginasiguiente) paradarleallectoruname*orvisindeltema.tilizaremosla'guradelárbol,enlacu al lapartevisibleWel tronco,lasramasylasho*asW representaloqueve> mosenlaspersonasWosea,suscomportamientosW,ylaraízlonovisibleW lascompetenciasW.6 sea,laparteobservabledelascompetenciassonloscom> portamientos.2omosevioen páginasprecedentes,dondesepresentael 4odelodelNcebergdeSpencer ySpencer, lascaracterísticasdepersonalidad constitu>yenlapartenovisibledel iceberg-!n oesposibleWcomoesobvioW observarel interior deunapersona. Sin embargo, cu ando cadauno denosotrosac>t8a,en todo momento poneen *uego,en uso,susdiferentescapacidadesy el concepto quecadauno tienedesí mismo,por lo cual lo queel observa>dor puedever-sonnuestroscomportamientos. #or lo tanto podemosdecir queloscomportamientoshacen visibles-lascompet encias(capacidades) yelconceptoquecadaunotienedesí mismo(c> mo usasuscapacidades). eesemodo WreiteramosW son lapartevisibledelacom petencia,queenelgrá'cosiguienterepresentamosconla'guradelárbol. Si bien todo proceso visto-por otrapersonaessu*eto aunaciertain> terpretacin,ynohaymiradatotalmenteneutrauob*etivapor partedeunobservad or,lat$cnicadeobservarcomportamientosesunamaneradeob*e> tivar,hastadondeseaposible,el procesodeevaluacin.?allavedeestaherramientadetraba*o esobservar laconductadelaspersonassobrelabasedeunaseriedecomportamien tosdadospreviamen>tecomoe*emplos( iccionariodecomportamientos )
l grá'co precedente le seráde muchautilidad, en especial cuandodebaeplicarleaun clienteinterno cmo
sedeberealizar unaevaluacindecompetenciasyllegar aalgunaconclusin medianamenteob*etiva. ?as competencias, como su de'nicin lo epresa, son característicasprofundasde personalidad,peroesacaracterísticanodeberádesvelar asuclienteinter>no!$l sl o deberáobservar lo queesvisiblealoso*os, loscomportamientosque, luego de que han sido reconocidos, deberán ser contrastadoscon loscomportamientostipoq ueidenti'canlascompetenciasysusgrados.eestemodo,yatrav$sdeunaeplica cin grá'caysimple,podráquitarledrama> tismoalasituacin.steesquematambi$nserádeutilidadparaaquellosquenoten ganprác> ticaprofesionalpreviaenlametodologíadegestinderecursoshumanosporcompe tencias, con el mismo propsito yaepresado!diferenciar entrecom> petenciasycomportamientos,yaqueslopodremosobservar estos8ltimos.Si los comportamientospermitenllegar aladeterminacindelascom>petencias,el talentopodríadividirsedel siguientemodo.
n el e*emplo del grá'co precedente,correspondienteaunaposicindealtoliderazgo,el talentoseencontr aríadivididoenlassiguientescompe>tencias Y Adaptabilidadal cambioY NnnovacinY 2osmopolitismoY esarrollodeperson asY ?iderazgoY 2omunicacinY ireccindeequiposY ntrepreneurialY ticaY #r udenciaY usticiaY Eemplenapersonacon talentoparaser un altoe*ecutivodeberátener un al>to desarrollo delasmencionadascompetenciasWo deotras, si así lo requi> rieraunnegocioenparticularW.Slohemostomadodocecompetenciasre> levantesamodo dee*emplo,lascualesson,además,lasquerepresentan elper'l deunaltoe*ecutivo 9; .eacuerdo con lo epuesto hastaaquí,paratener $ito en un puestodetraba*oserequierenciertascompetenciasquemarcaránladiferen ciaen>treun desempe7omalo,unoestándar yunosuperior,peroal mismotiem>po serán necesariosciertosconocimientos. Seg8n nuestraeperienciapro> fesional, laproporcin entreamboselementoseslaquesemuestraen
elgrá'cosiguiente,dondeserevelaquetienemayorpesoosigni'cadolapar> teblanda-osoft-,quet$cnicamentesedenominacomocompetencias-.Analiza ndoel grá'codelapáginasiguiente,yaceptandoquelasdocecompetenciasmenci onadastienenrelacinconunpuestoe*ecutivoalto,se>ránecesario quequien asu maestepuesto conozca, además, acercadelosmercadoso'nanzasoalg8notrote maimportanteseg8nlaorganizacindelaquesetrate. Sin embargo, sin lascompetenciasmencionadasWaun con>tandocon losconocimientosW esapersonanopodrállevar adelantesufun> cin.ncambio,siposeeunaltodesarrollodelascompetenciasycarecedealgunosd elosconocimientosnecesarios,podráadquirirlosopedir soporteaalg8ncolaborad or quelosposea.
Eodohastaaquíparecesencilloymeramentedescriptivo.ltemaquenosocuparáe n estaobraseráqu$hacer cuandounapersonaquenotieneun al> todesarrollodelascompetenciasquesupuestorequiere,logredesarrollar eltalent onecesarioparadesempe7arcorrectamentelafuncinqueseleasigna. ?apropuestadeestaobra!laaperturadel talentoencompetencias ?osesfuerzosparael desarrollodel talentohumanoquehacenlasorganiza> cionessuelenserimportantes,oal menoseisteunafuertepreocupacinalrespect o.4uchosdirectivos,preocupadosporeltema,noencuentrancmoencararlo.2om o severámásadelante, en ning8n caso tratamosdedecir queeldesarrollo del ta lento humano puedeser sencillo o mágico+por el contra> rio, presentamuchasdi'cultades. Admitiendo estarealidad, yconsideran>do ad emásque si el desarrollo esposible este demandará cierto tiempo,nuestrapropuestaconsisteen,primero,determinar q u$signi'cael talentoparaunadeterminadaposicin laboral,yluego epresarlo e n t$rminosdecompetencias. Eener talento para una determinada posicin quiere decir poseer uncierton8merodecompetencias,en ungradodeterminado.2omosedespren> dedelgrá'cosiguiente,alsegmentarseeltalentoencompetencias,lacompa> racindeltalentorequeridoversuseltalentodelapersonaevaluadapermite,asuve z,segmentar labrechaeistentecompetenciapor competencia.
#aralosqueno est$n familiarizadoscon lametodologíadegestin derecursoshumanospor competencias,esoportunorecordar quelascompe> tenciasseepresan atrav$sdeunade'nicin yquelasmismasseabren, asuvez,engrados.n nuestra metodología de traba*o, hemosdesagregado a8n máslascompetencias,llevándolasal nivel de comportamientosobservables 9< ,locual espertinenteparaquitar el halo demisterio o magiaquepuede,ysuele,dár>seleal talento.nel e*emplopresentadoenel grá'co,el talentodel altoe*ecutivofuedesglosadoencompetenciasqueasuvezsepuedenabrir engrad os,yestosencomportamientosobservables.Apartirdeestaaperturasepuedeeval uarel talento, detectar lasbrechasy, si bien no serásencillo, tambi$n empren> der accionesparame*orar el talento, allí donde
lasbrechasnosindiquenqueesnecesario.Sinosquedamosconlaideadequeunape rsonaes competenteono, quetalentoesun con*untodedonesnaturalesosobrenaturalesconqueiosenriquecealoshombres -,estosconceptostendránunefectoparalizante,quenonospermi>tiráaccionar sobreel talentodemodoalguno.Si seaceptanuestrapropuestadequeel talentopuedesegmentarseencompetencias,sepodráactuar,tantodesdeunapos turaindividual comodes> delasorganizaciones,paradesarrollareltalentoatrav$sdeaccionesdirigidasaincr ementar lascompetencias,oguiandoalaspersonasparaquelohagan. 366?&NA0#arauneitosoprogramadedesarrolloprofesional delaspersonassed ebentenerencuentalosconocimientosrequeridosporlaposicinquelapersonaoc upaenel presenteocualquierotraqueeventualmentepuedaasumirenelfuturo.n nuestro traba*o no hemos tomado en cuenta los conocimientos, no por> quelosmismosnoseanimportantes, sinoporqueestaobraestádedicadaatratarW eclusivamenteW el aspecto diferenciador quepermitealcanzarunde>sempe7osuperiorenlaspersonas, esdecir, lascompet encias.
S4A0N6 EA?3E614A36F 264#E32NAS 9 e'nicinde talento !seg8nel diccionariodelalenguaespa7ola, talentoesel con> *untodedotesintel ectualesdeunapersona-. Apartirdeestade'nicinseránece> sariodiscernircmoestáconformadodichocon*unto.nlaperspectivadelagestin derecursoshumanosporcompetencias, esecon*untodedotesintelectualesconsi s>teen lasumatoriadedos subcon*untos! los conocimientos ylas competencias! sinembargo, seránestas8ltimaslasquedeterminaránundesemp e7osuperior. 9 e'nicinde competencia ! el t$rminocompetencia- hacereferenciaalas carac> terísticasdepersonalidad, devenidascomportamientos, quegeneranundesempe>7oeitosoen un puestodetraba*o. 2adapuestodetraba*opuedetener distintascaracterísticas en empresas yGomercados diferentes. 9 #arael desempe7oenunpuestodetraba*oserequeriráunaciertacantidaddeco> nocimientosycompetencias. elainterseccindelosdossubcon*untosmenciona>dosselograráel talentorequeridoparaundesempe7osuperior. 2omoenestaobraslosetrataráel temadel talentoen el ámbitodelas organizaciones, otras esferasdeactuacin, comolasartísticas, deportivasofami liares, slosemencionaránparaproporcionar e*emplos quepermitan ilustrar me*or las ideas quesedeseadesarro>llar. #ara ocupar cualquier clase de posicin se requiere alg8n tipo de mezcla, deproporcinentreconocimientosycompetencias. l tipodeconocimie ntosycompe>tenciasvariarádeposicinenposicin, deorganizacinenorganizacin. 9 ?ainterseccin delos dos subcon*untos (conocimientos ycompetencias) noes su>'cienteparade'nirel desempe7o+ faltaalgomás! lamotivacin. l talentoparaundesempe7osuperior severi'caen muchas ocasiones en con*uncin con lamotiva>cin+ esdecir, cuandoademásdel compromisoconloquehace, lapersonatienesupropiamotivacin Wpor e*emplo, porquelatareaarealizar coincidecon sus intere>sespersonales, porcoincidenciaconsuspreferencias, oporcualquierotromotivoW.nesoscasoslasumaesdeconocimientos, competenciasymotivacin. ?amotiva>cin hasidoestudiadapor muchos autores, entreellos por avid 4c2lelland, queha de'nidolostressistemasimportantesdemotivacinhumana!<)loslogroscomomo tivacin+ /) el podercomomotivacin, y9) lapertenenciacomomotivacin. 9 2omportamientoes aquelloqueunapersonahace(accin física) odice(discurso).ncomportamiento36esaquelloqueunapersonadeseahacerod eciroquepien>saquedeberíahacerodecir. 9 ?arelacinentrecomportamientosycompetenciasyla'guradel árbol! loscompor >tamientoshacenvisibles-, desdenuestrointerior,
lascompetencias(capacidades)yel conceptoquecadaunodenosotros tienedesí mismo(cmousamos nuestrascapacidades)+ deesemodo, los comportamiento s constituyen lapartevisibledelacompetencia. 9 ?apropuestadeestaobraes laaperturadel talentoen competencias+ dividirloenpartesdemododeaccionarso brelasmismas. 2apítulo/esarrollodel talentohumanobasadoencompetencias
l desarrollodel talentohumano #aradesterrar laideageneralizadadequetalentoes undonquesetieneonosetiene , ypoder tomar accionesparasu me*ora, nuestrapropuestaconsisteen traba*ar apartir delascompetencias+ no detodas, sino deaquellasqueun puesto detraba*o requiereparaalcanzar unaperformancesuperior. ?aecepcin respecto deestecomentario, como todoslosquetraba*an en laespecialidad yasaben, laconstituyen aquellas personasqueseencuentranenunplandecarreraoplandesucesin!enestoscasos,l
ascompetenciasadesarrollar serán lasdelanuevaposicin aocupar.Sinde*ardereconocerlaimportanciadelosconoci mientosenlaperfor>mancedelaspersonas,apartir deestecapítuloslonosocuparemosdel de>sarrollo decompetenciascomo lamaneramásadecuadaparael desarrollodel talentohumano.Al menosseharáfocoen esteaspecto,aunqueel temareferidoalosconocimientospuedeser mencionadodemaneracolateral.
n el grá'co semuestran docecompetencias, aunqueno en todosloscasosdebenserestas,ni tampocotienenqueserdoce.eberáanalizarselasquecadapuesto detraba*o requiera. etodosmodos, laideaeslamisma!el desagregadoencompetencias,queserá8til nosloparalaev aluacindeestas,sinotambi$nparasuposteriordesarrollo.#araqueesteseafructíf ero,deberábasarseen un adecuadodesgloseen competencias,esdecir,en una correctade'nicindecompetenciasconrelacinalpuestodetraba*oy,des> deya,seg8n la4isin yla&isin delaorganizacin.stetemanoserátra>tadoen e staobra. esarrollodecompetencias! unpocodeteoría Lu$signi'ca desarrollodecompetencias #eter rucOer escribíaen <=H= < ! ?aeducacin setransformaráen lasprimasd$cadasmásdeloquelohahechode sdeque,hacemásdetrescientosa7os,fuecreadalaescuelamodernagraciasal libr oimpreso. naeconomíaenlaqueZel conocimien>to[hallegadoaserel verdadero capital yel primerrecursoproductorderiqueza, for> mulaalasinstitucioneseducativasnuevasyeigentesdemandasdee'caciayresp on>sabilidadeducativas .2ontin8amásadelante! Eendremosquerede'nirel conceptodepersonaformada. stáncambiandodemo doespectacularyrápidolosm$todosdeaprendiza*eydeense7anza,enpartecomor esultadodenuevosdesarrollostericosso>breel procesodecomprenderyaprende r,yenparteporlanuevatecnología.
rucOerplantea, además, una relacin muyinteresante entre tener informacin yqueestasetransformeenalgo8til. "2molograrqueesto8ltimosuceda%Atrav$sdeun aprendiza*eorganizado,siste máticoycon ob*etivos.Binalmen> te,sibienlaobraderucOeresinteresanteentodasuetensin,tomar$un8ltimoco nceptoconrelacinalatemáticaquenosocupa! ?asociedaddelco> nocimientorequierequetodossusmiembrosaprendanaaprender. 2omo autoradelibrosmuchasvecesmeencuentro, anteperiodistasuotrasperson as, epresándomeen contradel fotocopiado demateriales, de> fendiendolapropiedadintelectual.2onceptoal que,desdeya,adhieroento> dasuetensin.Sinembargo,respectodeltemapuntualdeloslibros,mesor>prendo frente a la actitud de muchos colegas docentes, muchas veces conposicionesmásencumbradasquelamíaen la*erarquíauniversitaria,quesu> gierenlaprácticadelfotocopiadodiciendoenocasiones! #uedenhacercopiasdeestematerial, peronodiganquetienenmi autorizacin. "#or qu$mesorprendodeesto%#orquecreoqueel me*or conse*oqueselepuededar aun*oven(onotanto) esquetengasupropiabiblioteca.n profesional sin bibliotecaesco mo un pintor sin pincel.n profesional decualquier disciplinadebeapren> der permanentementeyen ocasionesdesaprender paraaprender lo nuevo+par aello,comobienlodicerucOer,seránecesario aprenderaaprender. 2uando setraba*acon adultos, como sucedeen el ámbito delasorga> nizaciones,ladi'cultadmayor está,frecuentemente,en quesedebelograrque laspersonasde*en de lado conocimientosobsoletosylosre emplacenporotrosnuevos.nel casodelascompetenciasel problemaesmuchom ásdifícil a8n!laspersonasdeben cambiar comportamientos,hábitos.#aralatransmisindenuevosconocimientossesugier eentodoslosca> sosundoblecamino!losconocimientostericossumadosalaeperimenta>cin práctica, como unaformadecomprender me*or latemáticayde'*arlosconocimientos. n ocasioneslaspersonasrechazan loscambios, yunaformadedebilitar susbarrerasfrenteaestosesatrav$sdelaeperimenta> cin. 2uando unapersonapuedellevar asu universo cotidiano losconoci> mientostericos,sesientemásprocliveaaplicarlosen el díaadía.Si lacapacitaci n deadultostienetodasestasdi'cultadescuando tanslodeconocimientossetrat a,imaginemosloquesucedecuandoselespi>de a personasadultasque modi'quen mucho o poco suscomportamien>tos\ esarrollodecompetencias implica cambiodecomportamientos .2uando se hace referencia a la necesidad de capacitar en materia decompetenciasseutilizael t$rmino desarrollo comounaformadeincluir den>tro del mismo concepto tanto lacapacitacin como el entrenamiento. ?osdistintosespecialistascoinciden en este aspecto. #ara modi'car comporta>
mientosse requiere de un proceso que eplicaremosdetalladamente másadelante. steproceso deaprendiza*equepermitecambiar comportamien> tosnoselograsloconociendoacercadeltema.3osetratadelafrmuladelinter$sc ompuesto,queunavezconocidaseaplicaenel traba*oo,si selaes> tudiena7osmás*venes,tomandounlibrodelabibliotecasepuederefres>car el c onocimientoycalcular el inter$srequerido.(#or favor,noquierode>cir que lasmatemáticassean simples, slo lo menciono como un e*emplopara eplicar una idea.) 2ambiar comportamientosesun proceso muchomáslargo ydi'cultoso. Sin embargo, en el mercado eisten tambi$n falsosespecialistas que pretenden hacer creer que a trav$s de cualquier cursoprearmado W quecom8nmentesedenominan enlatados-W esfactibleme*o>rar comportamie ntosrelacionadoscondeterminadascompetencias. #or lotanto,ustedpodráasistir aactividadessobre Eraba*oenequipo,?ide>razgo ocualquierotracompetencia,dondeenochohoraslediránsiesunbuen o mal traba*ador en equipo+si usted esun buen líder o slo ayuda al líder\peroal 'nalizar nosabrácmome*orar sucomportamientoparaadquirir unnivel másalto delacompetencia. "#or qu$% #orqueestasactividadespuedensermuybuenasparapredecircomportamientos+ puedenserutilizadasamodode assessment (m$todoparalaevaluacindepersonas),peronoson8tilesconrelacin aaquello p aralo quedicen quesirve-! me*orar comportamientos,cambiarconductaspara pasardeunnivel aotrodelacompetencia.6*aláestofueseposible.Si fueratansencillo,todaslaspersonaspodríantomar uncursodelascompetenciasmásrequeridasenel mercadoosobreaquellasqueles in>teresanenparticular,yrápidamenteme*orar.?amentablemente,noesasí. "3uncatuvo,estandoen un hotel @estrellasoen unaempresadeservi> cios,lasensacin dequeel empleadolesonreíadelabocaparaafuera-pe> ro quesuactituderadecontrariedad,cuando no defastidio%n estoscasoshafalla dolaseleccinyel entrenamiento.Sevetodoslosdías.#rimero,falllaseleccin,porquenoescorrecto loquemuchoshacen!Eomamosalagen>teyluego laentrenamos-+ serequieren ci ertascompetenciasmínimasparaocupar unaposicin,ciertabasedelacompeten ciaparaluegodesarrollarla.Segundo,fallel entrenamiento!lapersonasonríepor quelehan dichoquedebesonreír,peronolehandichoporqu$,niparaqu$,nicmo.3ohande> sarrolladoenesapersonalacompetencia 6rientacinalcliente, sinoquelehandadoun cursodeatencin al cliente-,yquizáesapersonanodeseesonreírydebatraba*ar en otraposicin. ?ose ntrenamientossobre Atencinal cliente sone'cacescuandolaspersonastienenlacompetencia 6rientacinalcliente. Siestaestuvieseenel gradoquesedenomina3odesarrollada-Wosea,lacom> petenciapor deba*o desunivel mínimoW selepodrádar aesapersonatodalacapa citacindisponibleysloselograráunasonrisadeplástico-. Eambi$n seescucharán vocesdepersonasquedirán!3ohaynadapa>rahacer,senacecon tal ocual competenciay]yaestá^-.3o estamosdeacuerdo ni con
unosni con otros. #ero antesdeconti> nuar veamosel signi'cadodelapalabradesarrollo-.Seg8n el diccionario de la 0eal Academia spa7ola / , en su segundaacepcin('gurado) desarrollar signi'ca!acrecentar,darincrementoacosasdel orden físico, intelectual o moral-, y desarrollo ! accin yefecto dedesa>rrollar odesarrollarse-. Seg8nel iccionariodelespa7olactual 9 ,laprimeraacepcinde desarrollar es!dar mayor magnitudorelevanciaaalgo-,ylas$ptimaacepcin!crecerhastaalcanzar el grad o demadurezo perfeccin-. sta8ltimaes, sin lugaradudas, lade'nicin que másse aproimaal signi'cado de laepresindesarrollodecompetencias-.#or lotantopodríamosde'nir desarrollo como lasaccionestendientesaal>canzarel gradodemadurezoperfeccindeseadoenfu ncindel puestodetraba*oquelapersonaocupaenel presenteoseprev$queocup arámásadelante .2uando hablamosdeautodesarrollo decompetencias-nosreferimosalasaccio nesquecadaunoquiereencarar paraalcanzar el nivel demadu> rezoperfeccinqueenesacompetenciadeseatener.#araqueestoseafac> tibledeberátomarsealg8nparámetrodecomparacin,por e*emplo,laeva> luacindedesempe7ouotraevaluacinquehayadeterminadoel gradodedesarrol lo,queun individuotiene,ono,deunaovariascompetencias.#or lo tanto, cuando sehablade desarrollodecompetencias sehacerefe>renciaaunaseriedeactividadesqueserealizan con el propsito dem e*o>rar laperformanceoel desempe7oen unacompetenciaen particular. esarrollodecompetencias!cmotratanel temaotrosautores 3osreferiremosavariosautores,haciendomencinespecialdetresquenoshan ser vido de referentesen todo nuestro traba*o sobre competencias! laprofesorafrancesa2l aude?evy>?eboyerylosnorteamericanos?yle4.ySig>ne4.Spencer.2laude?evy> ?eboyer D planteacuatropreguntasconrelacinal autode> sarrollo decompetencias, quehemosdealg8n modo adaptado en loscua> tropuntossiguientes.<. l lugar queocupael desarrollodecompetenciasen el con*untodeactividadesdeformacin./. ?arelacin entrelaeperienciayel des arrollo decompetencias. Silaspersonasno aprenden aaprender, seguramente no lograrán eldesarrollodesuscompetencias. 9. lrolquee*ercen,enlaprácticaprofesional,losresponsablesde0e> cursos1umanoso deBormacin. "?aseventualesactividadesenfo> cadasatemasdecompetenciaslogran el desarrollodeestas%D. ?asactividadespa rael desarrollo decompetencias"deben ser indi>
vidualesopueden ser grupales% #aralaautorafrancesa,elautodesarrollodecompetenciasylaformacintradiciona l nosere'erenalomismo.l desarrollodecompetenciasnosere>lacionacon nuevast$cnicaspedaggicas.#or el contrario,esuna actitud quedebeadoptar quien quieradesarrollar suscompetencias, actitud quepuede ser compartidayreconocidacomotal por lasuperioridaddelaempresa. esdeestepuntodevista,el desarrollodelascompetenciasnopuedeserob*etode manualespedaggicosynoesunaactividaddeformacin colocadaba*olaautoridaddeunresponsable.Sere'erealavoluntaddeunomismod eintentarconcretarsusposibilidadesdedesarrolloyencontrarlosmediosquefa> voreceránestedesarrollo,inclusoaunqueesteesfuerzodebahacerseencontac> toconlosresponsablesdelagestindelosrecursoshumanosenlaempresa. Seg8n?evy>?eboyer,nosepuedenelaborar planesdedesarrollomni> bus.&olveremossobreestetemamásadelante+esimportantereKeionarso> breestepunto,yaquesere'ereaunaprácticahabitual en muchasempre>sas. #or e*emplo, cuando en el momento derealizar un plan deformacinlaempresade'naqueparael e*erciciosiguienteseincluirácapacitaci nso>bretal o cual temáticacon relacin acompetencias, pensando que, dees emodo,estádesarrollandocompetenciasverdaderamente.n laactualidad, yaincorporado el concepto decompetenciasalages>tin empresarial,el desarrollodeestasseubicaen un lugar diferente.n lasetapasinicialesdelacarreradeunapersonaselesuelebrinda rfuertecapaci>tacinentemasrelacionadosconel conocimiento.Cásicamente,estoobede>ceadosob*etivos!complementar laform acindeorigenyGoquelapersonaadquieraconocimientosrespectodeaspectosesp ecí'cosdelaorganizacinysusproductos. ?aformacin en competencias, por s u parte, puededarseenlasetapasiniciales,peroengeneralseveri'caenetapaspo steriores.3osedes>tinaapersonasqueseestán integrando alaempresasino aaquellasqueyaocupanunpuestoenella,conel ob*etivodehacer lasmáse'caces.?aforma> cinencompetenciasacompa7aaunapersonaensucrecimiento. ?asorganizacionessepreocupanporcrearcondicionesfavorablesparaquesusem pleadosdesarrollen suscompetencias. Adquirir nuevascompetenciasnoesuna actividadanterioral traba*ooqueseefect8aapartedel traba*o+serealizaenel tran s>cursomismodel traba*oymedianteeste. (?evy>?eboyer.)?ascompetenciasno son cualidadesinnatasquelaeperienciano ha>cemásquedesarrollar.Sonelproductodeunaeperienciabuscadayeplo> tadaactivamentepor aquel queparticipaen ella, eperienciaquepermitelainteg racincon$itodelosconocimientosyde l savoir>faire a'ndecons>truir competenciasin$ditas.#orlotanto,unplandedesarrollodecomp etenciasnopuedeserorga> nizadodelamismamaneraquelosplanesdeformacinenconocimientos. ?aclaveparaeldesarrollodelascompetenciassebasaensacarpartidodelaspropias eperienciasdelapersona,yqueestaadopteunaactitudcríticaencuantoalamaner acomosepercibenyseresuelvenlosproblemas,yseacapazde analizar suspropioscomportamientos, identi'car lasfuentesde posiblesproblemas y, 'nalmente, saber aprovechar activamente estas observaciones.2on un detalleimportante!noslosetratadetener en cuentalascompeten>
ciastradicionales,lasempresasnecesitancontarcadavezmásconnuevascom> petencias.#or lotanto,lacapacidaddeaprender escadadíamásrequerida. ?evy>?eboyer @ diceque loideal seríaposeerunalistadecompetenciasyasuladounalistadelaseperiencia squepermitensudesarrollo. Si confeccionáramosun e*emplo,sepodríarealizar,por cadaposicin,un listadodeaquellase>perienciasquepermitiríanel desarrollodelascompetencias necesarias.nlistadodeestanaturaleza,quenosotroshemoselaboradoypresenta mosenestaobra,distadesersencilloyslopodráserunaguía,yaquelaseperien> ciasnotienen en todaslaspersonaslosmismosresultados.Si tomamosunaactivid admuypopular,comoel f8tbol Wundeportene> tamentedeequipoW,veremosquenonecesariamentesuprácticadesarrollalacom petenciadetraba*o en equipo por igual en todaslaspersonas. stopuedeobservarseparticularmenteen lasgrandesestrellasdeestedeporte,entre lascualesfrecuentemente se veri'ca n comportamientosopuestosacualquierde'nicindetraba*oenequipo. "stosigni'caquelaeperienciadeportivano sirve%3o, slo muestraquelamism aactividad no desarrollalascompetenciasdelamismamaneraen todaslasperson as.4ásalládees>tecomentario, esimportantedestacar queaquí encontramosun elementoimportanteparael desarrollodecompetencias! laeperiencia . ?evy> ?eboyernosereferíaaundeporte,comoenele*emplomencionado,sinoalaseperie nciaslaborales.2omoesobvio,estasdesarrollan oponen en *uegovariascompete nciasalmismotiempo.Sinembargo,elfenmenoessimi>lar. naactividad cualqui eradesarrollavariascompetencias+ por e*emplo, ellanzamientodeunnuevoprod uctoenunplazobreverequeriráiniciativa,tole> ranciaalapresin,innovacinycon'anzaensí mismo,slopormencionaral> gunas.l desarrollodeestascompetenciasnoseráigual entodaslaspersonas. Si laeperienciaseconsideraun camino válido parael desarrollo decompetenciasWaun con lalimitanteepresadaW, sedeberán analizar lasdi>ferentesvariantesquesepueden presentar con relacin alasepe riencias+enespecial,eperienciaeneltraba*ooeperienciaenunentornodeapren> diza*e.esarrollaremosestosdosconceptosmásadelante.2omo severáluego, laeperienciaseráformativaen lamedidaen queeistaevaluacinyretroalimentacin(feedbacO).2uandoestosucede,laepe >rienciaesformativatantoen laperspectivadelaempresa(empleador) comoenladelaspersonasintervinientes(empleados). ?aorganizacinpuededesempe> 7arunrolimportanteenlacreacindecondicionesfavorablesparaeldesarrollopers onaldelcon*untodeindividuosqueconstituyensusrecursoshumanos (?evy>?eboyer).4ásadelantedicelamismaautora! ?aeperienciaesunacondicin sinequanon delaadquisicindelascompetencias, peronosiemprees8til. #araluegocontinuar! Adquirir competenciaspuedeparecer una actividadespontánea+ dehe>cho, req uiereunaactitudfavorable!antesdelanuevaeperiencia, preparándosepa> raconsiderarlaalavezcomoun retoycomounaocasin dedesarrollopropio+ des>
pu$sdelaeperiencia,tomándoseuntiempoparareKeionarsobreloquehasucedi doyparaetraerconclusionesnecesarias. ?evy>?eboyer diceque noseaprendeaaprenderescuchandolasleccionesdeunmaestro+sehacereKeion ando,unomismooconayudadeuninterlocutorcompe> tente,sobrelasocasionesenqueunohaadquiridocompetencias,sobreloquehaapr en>didoylamaneracomolohaaprendido ?osdiferentesestilosdeaprendiza*e 2ontinuandoconelanálisisdelaobrade?evy> ?eboyer,observamosqueellaenfatizaquecadaunodenosotrostieneunestiloparti cular deaprendiza*e.stosestiloscognitivos-sonesencialmenteformasdetratar lainformacindisponible,incluidoslosretornosdeinformacin. ?osestiloscognitivostienen rasgosindividualesquedeterminan lafor>maen quec adauno denosotrostratalainformacin, organizanuevosda>tosy, por estehecho, construyenuevascompetencias. Son determinados, alavez,por lascaracterísticasintelectualesypor losprocesoscognitivospro> piosdecadauno. 1ayquedistinguir entre estilo y aptitud ! lasaptitudesco>rresponden alasposibilidadesmáimasdecadauno+losestilos,a lamane>rapersonal detratar lainformacin.2ontin8a?evy>?eboyer! "#orqu$interesarseporlosestiloscognitivos% #orquecadaunoaprendeme*orcuandolaactividadpedaggicacorrespondeasupr opioes>tilodeaprendiza*e .?aautorafrancesacitaensuobrael traba*ode.A.Qolb( periential learning! eperienceasasourceof learninganddevelopment, ngle> Pood2li_s,#rentice1all,<=HD),quesere'erealamaneracomocadaunopercibeytr atalasinformaciones. Qolb distinguecuatro estilosdeaprendi> za*e,cadaunodeloscualescorrespondeaun tipodeaprendiza*equees,alavez,el preferidoyel máse'cazparael individuoen cuestin.
Sobreesto ?evy>?eboyer haceel siguientecomentario! Aunquetodavíaseannecesariasinvestigacionesparavalidarestatipologíayparas e7alarconmás'a>bilidadlosestilosdeaprendiza*epropiosdecadauno, el hechod etratar laadquisi>cin decompetenciasapartir deeperienciasconcretascomou n procesopermitedis> tinguirperfectamentelafasequeconsisteenreunirinformacionesylaqueconsiste entratarlas.lloayudaacomprenderporqu$laeperienciamismanobastaparaco ns>truircompetenciasya*usti'carel papel delascondicionesempresarialesydelasdi>ferenciasindividuales. #araSpencer ySpencer : ,un entrenamientobasadoen competenciasyactividadesparael desarrollo deb eincluir programasformalesdecapacita>cin, centrosdedesarrollo parael feedbacO (retroalimentacin), guíaspa>rael autodesarrollo, videosyprogramasdecomputacin paralaautocapa> citacin,asignacionesespeciales(tareasoproyectos),programasdetutoría(ment oring) yunaculturaorganizacional quefomenteel incrementodelascompetencia s.SpencerySpencer,aligualque?evy>?eboyer,citaneltraba*odeQolbuti>lizandoel grá'codelapáginasiguiente,dondesevuelcanestosconceptos! 2onceptualizacinabstracta !unanuevateoría,ideaoseriedeinstruccio>neshoPto-(cmohacer para...). perimentacin activa ! poner en práctica una teoría abstracta, idea oinstruccionesparahacer algo.
perienciaconcreta !retroalimentacinsobrelosefectosdeloscompor> tamientosdeunaeperienciaen particular. 6bservacinreKeiva ! pensar acercadelo sucedido, llegando WquizáW a modi'car teoríaspersonaleso ideassobrecmo comportarseen el futuro. futuro.
2ontinuando con el teto deSpencer ySpencer, losautoresdicen losautoresdicen enunbreveresumenlosiguiente!queapesar dequeusualmentesepre'erenunao dequeusualmentesepre'erenunao dosmanerasdeaprendiza*esobr dosmanerasdeaprendiza*esobreotras,el eotras,el aprendiza*edeadultosesmáse'cientep aprendiza*edeadultosesmáse'cienteparacadapersonasilos aracadapersonasiloscuatroelementos cuatroelementosse se conectan(actuan>do unossobreotros), unossobreotros), como semuestraen el grá'co precedente. an el si>guientee*emplo!paraen si>guientee*emplo!paraense7ar se7ar lacompetenciaesarrolla lacompetenciaesarrolla r aotros-, el ins> tructor brinda una conferencia sobre cmo usar el estilo gerencial decoachin g(eperimentacin g(eperimentacin activa)+ luego seintentaquelosalumnosusencomportamien seintentaquelosalumno susencomportamientosdecoachingen tosdecoachingen un *uegosimpledenegocios,dondeunapersonatienequ *uegosimpledenegocios,do ndeunapersonatienequedirigir edirigir aotraparaquehagaalgo,por aotraparaquehagaalgo,por e*emplo,construirunatorreu e*emplo,construirunatorreusando sando bloques(eperimentacin bloques(eperimentacin activa).eestamanera,tan activa).eestamanera,tantoel toel gerente-como el traba*ador-eperimentan losefectosdeloscompor> losefectosdeloscompor> tamientosgerencialesqueayudan tamientosgerencialesqueayudan o di'cultan el cumplimiento delatarea.2ontin8an delatarea.2ontin8an los autores citados diciendo que luego de la simulacin, losalumnosreKeionansobr losalumnosreKeionansobrequ$funcion equ$funcion yqu$no(observacinreKeiva) yqu$no(observacinreKeiva) ysobrecmoellospodríanme*orar ysobrecmoellospodríanme*orar sudesempe7o enunasegundaoportuni>dad(eperim enunasegundaoportuni>dad(eperimentacin entacin activa). l ciclodeaprendiza*erefuerzaconcept ciclodeaprendiza*erefuerzaconceptosabstractosso osabstractossobrecmodesa> brecmodesa> rrollar rrollar lahabilidad deotrapersonaparadesempe7ar deotrapersonaparadesempe7ar unatareayhabilida> unatareayhabilida> desinterpersonalesprácticasparahacer desinterpersonalesprácticasparahacerlo.?osauto lo.?osautoresSpenceryS resSpencerySpencercitanlate pencercitanlate oríadela motivacindelaadqui>sicin (motiveacquisition-), (motiveacquisition-), un traba*o deavid 4c2lelland publicado enun paper titulado EoPardaEheor EoPardaEheoryof4otiveAcqu yof4otiveAcquisition isition
(<==@),dondeidenti>'ca'camos.?osprincipiosWennuestr mis>mos.?osprincipiosWennuestraopininW aopininW puedenresumirseencinco! puedenresumirseencinco! <. 4odeloconceptual. ?osestudiantesdebentener ?osestudiantesdebentener unnuevomarcocon>ceptual unnuevomarcocon>ceptual parapensar acercadesuscomportamientos, yrazonesparacreer yrazonesparacreer en estenuevo modelo (investigacionesparabuscar (investigacionesparabuscar cosas, en>trenadorescon'ables,r en>trenadorescon'ables,referenciaspr eferenciasprestigiosas,con'an estigiosas,con'anzaenelentre> zaenelentre> nador,conein nador,conein con ob*etivosvaliososparael ob*etivosvaliososparael alumno).4c2lellandde'n alumno).4c2lellandde'ne e un motivo como una red asociativa impregnada deafectividad .naguíadepensamientos(unmodelo) .naguíadepensamiento s(unmodelo) consensacionespositiva consensacionespositivasin>corporadas. sin>corporadas. /. Autoevaluacin. ?osalumnosdeben ?osalumnosdeben recibir retroalimentacin sobrecuánto delacompetenciaellosposeen delacompetenciaellospose en ycmo eso secomparaconel nivel decompetenci aqueledaráaellosloquequierenenlavidaWpor aqueledaráaellosloquequ ierenenlavidaWpor e*emplo,$itoen managementW. 9. #ráctica. ?osalumnosdebenpracticarusandolo ?osalumnosdebenpracticarusandolosnuevospensamien> snuevospensamien> tosycomportamientos,primeroenact tosycomportamientos,primeroenactividadessimuladasyluego, ividadessimuladasyluego,deapoco,en deapoco,en acti vidadesdelavidareal. D. stablecimientodeob*etivo stablecimientodeob*etivos. s. ?osalumnosdeben ?osalumnosdeben establecer ob*etivosyplanear el uso delacompetenciaen actividadesimportantesd actividadesimportantesdesusvidas. esusvidas. @. Soportesocial. ?osalumnosdebentener ?osalumnosdebentener uncontetosocialmentesegu>ro uncontetosocialmentesegu>ro ydesoporteen el cual aprender, eperimentar ypracticar nuevospensamientosycomportamientos.S nuevospensamientosycomportamientos.Seríaaltame eríaaltame ntedeseablequeel en>trenamiento convirtieseal grupo en uno nuevo yprestigi oso,queha>bleunnuevolengua*ecom8n,compart oso,queha>bleunnuevolen gua*ecom8n,compartanuevosvaloresy anuevosvaloresyest$compro> est$compro> metidoenmantenervivoel aprendiza*eobtenidoporsusintegrant aprendiza*eobtenidoporsusintegrantes.#ar es.#araSpencer aSpencer ySpencer, lateoríadel aprendiza*esocial -sostienequelaspersonasadquieren habilidadesinterpersonalesapartir habilidadesinterpersonalesapartir del modelo de comportamiento deroles!observando eimitando aotraspersonasquede> aotraspersonasquede> muestraneitososcomportamien muestraneitososcomportamientosenunasituacin.st tosenunasituacin.stoscomportamien> oscomportamien> tosmuestran alosalumnosatrav$sdenumeros alosalumnosatrav$sdenumerosose*emplosr ose*emplosreales,'lmesovideosd eales,'lmesovideosd equ$maneraunapersonacomoel equ$maneraunapersonacomoel alumnodesarrollalacompeten>ciaes alumnodesarrollalacompeten>ciaespecí'caen pecí'caen unasituacin determinada. #or e*emplo, seobservaaungerenteensituacindec seobservaaungerenteensituacindec onducirunaevaluacindeperformance+losalum> nos,acontinuacin,sonestimuladosparaqueim nos,acontinuacin,sonestimuladosparaqueimitendichorol,diciendolasm itendichorol,diciendolasmismas ismas palabras,con lamismaentonacin,comosi estuvieran interpretan> interpretan> doesepapel.#araquelosgeren doesepapel.#araquelosgerentesaprendanc tesaprendancmohacerundiscurso mohacerundiscursocarismáticoso carismáticoso >brelavisin,comolomencionan >brelavisin,comolomencionan Spencer ySpencer I ,selespuedemostrargrabacionesd ,selespuedemostrargrabacionesdegrandesorador egrandesoradores,comopor es,comopor e*emplo,`insto n2hurchill di>rigi$ndoseal p8blico británico durantelaSegunda5uerra, durantelaSegunda5uerra, 4artin ?utherQingensudiscurso ?utherQingensudiscurso Fotengouns Fotengounsue7o ue7o
(N haveadream-),oohnQ haveadream-),oohnQennedyha>blandoal ennedyha>blandoal pueblonorteamericano pueblonorteamericanoal al asumirla#residenciadesupaís.A asumirla#residenciadesupaís.Acon>tinuacin, con>tinuacin, losalumnosintent l osalumnosintentan an dar un disc urso sobrelavisin por sí mis>mos, imitando y aun eagerando los roles de 2hurchill, ?uther Qing oQennedy. ?aeageracin ayudaaromper inhibicione scuando seestátra>tandodetener seestátra>tandodetener nuevoscomportamientos.3umeros nuevoscomportamientos.3umerosos os estudios han mostrado que modelar co mportamientos atrav$sde referentesese'caz referentesese'caz paracapacidadesinterpersonale paracapacidadesinterpersonale sdifícilesdearticular. Eambi$n haescrito sobreel aprendiza*esocial udith 5ordon 5ordon H , quienpresentala quienpresentala teoría del aprendiza*esocial, aprendiza*esocial, queintegra otrosenfoques(conductista otrosenfoques(conductista ycognitiv o) conlaideademodelar oimitar comportamientos. ?oseducandosprimeroobse ?oseducandosprimeroobse rvan a otrosquelessirven demodelo. A continuacin, seforman una imagenme ntal del comportamientoysusconsecuencias. comportamientoysusconsecuencias. #or8ltimo, ellosmismosintentan elcomportamiento. elcomportamiento. Si lasconsecuenciasson positivas, el educandorepiteel co mporta>miento+si lasconsecuenciassonnegativas, nohayrepeticin. nohayrepeticin.
stem$todo puedeaplicarsealacapacitacin en el traba*o yfueradeeste. 1emostraba*ado e tensamenteestosconceptosen tensamenteestosconceptosen unainvestigacinrealizadacomosoport unainvestigacinrealizadacomosoportedeunp edeunp roducto = quecomercializanuestraconsulto> ra,tendientealdesarrollodecompetencia ra,tendientealdesarrollodecompetenciasenbasealaobservacin senbasealaobservacindecom> decom> portamientosfueradel portamientosfueradel ámbitodetraba*oyenrelacin,por ámbitodetraba*oyenrelacin,por e*emplo,coneltiempoli bre+siempreconunprops bre+siempreconunpropsitodeme*oraenmateriadeco itodeme*oraenmateriadecomporta> mporta> mientosrequeridosparael mientosrequeridosparael puesto detraba*o quelapersonaocupaen estemomentouocuparáen el futuro. udith 5ordon sepregunta! "2mopuedenlosadministrador "2mopuedenlosadministradorespropiciarlapo espropiciarlaposibilidaddequetantoelloscomoo sibilidaddequetantoelloscomoo trosaprendandentrod trosaprendandentrodel el ámbitodel traba*o% Sepueden'*arenqueeistancondicion Sepueden'*arenqueeistancondicionesadecuadasparael esadecuadasparael aprendiza*e!ofrecerl aprendiza*e!ofrecerl oses>tímulosadecuadosWentreellos, oses>tímulosadecuadosWentreellos, informacin omaterial íntegroycomprensibleW íntegroycomprensibleW debefacilitarlaadquisicindecap debefacilitarlaadquisicindecapacidades,co acidades,co nocimientosoactitudes.?osadministrad nocimientosoactitudes.?osadministrado>restambi$n o>restambi$n deben reforzar loscompo
rtamientosdeseablesqueseaprenden. #or e*em>plo, deben alabar loscomporta mientosdelosempleadosquegeneran clientessatisfe>chos. Asimismo, deben in cluir en el entornose7alesquepropicien el aprendiza*e. Aefectodeme*orarlaca pacitacinyotrasformasdeaprendiza*eindividual, losadmi> nistradorespuedenemplearlaestrategiaplanteadaenel cuadrosiguiente!
2ontinuamoscitando laobradeSpencer ySpencer sobreotrostemasqueserelacionan con lotratadoalolargodetodaestaobraen materiadedesarrollodepersonasy,en particular,desarrollodecompetencias. Eeoríadel cambioautodirigido ?as investigaciones sobre cambio autodirigido sostienen que los adultoscambian suscomportamientoscuandosedan trescondiciones!<. Nnsatisfaccin con unacondicin eistente(actual)./. 2laridadacercadelacondicin deseada(ideal uob*etiva).9. 2laridad acercadequ$hacer parapasar delacondicin actual alacondicin ideal (acciones). 4edir eidenti'car competencias icen Spencer ySpencer <; queohn 0aven haobservadoquelaeducacinpor competenciashasido retrasadapor ladi 'cultad demedir eidenti'carlascompetenciasaprendidas.nsusprogramasger encialesbasadosencom>petencias, la A4A << haidenti'cado lostrescriteriosutilizadosparamedir eidenti'car competencias! desarrollo sobr eun test operativo, demostracin delacompetenciaenunasimulacin(assessmentcenter) ydocumentacindel desempe7oenel traba*o.stepuntomencionadopor Spencer ySpencer deberelacionarseconunc omentarioanterior de?evy>?eboyer! nosepuedenelaborarplanesdedesa>rrollomnibus. #rimero seránecesario evaluar (medir eidenti'car compe> tencias),yluegoanalizar qu$tipodeme*oranecesitacadapersonaen par>ticular. 5uíasdeautodesarrollo Spencer ySpencer
presentan e*emplospara lasguíasde autodesarrollo!leer libros,tomar cursos,c omprometersecon actividades,buscar asignacio>nesespeciales,participar en u narotacin positivadetraba*os,traba*ar paramentores.Eodolomencionadodebe presentarsecompetenciapor compe>tencia-. Si laguíaesinterna(paraunaempresaen particular) sepodríanconsignar, por e*emplo, losnombresdeposiblesmentoreso títulosdetra> ba*osrealizadospor personasdelamismaorganizacin,etc.Ngualmente,alprepar arse una guía de autodesarrollo a medida de una organizacin sepueden me ncionar ofertasdeentrenamientodentroyfueradelaempresa,oportunidadesdec arreraycursosdisponiblesen universidadeslocales,en> treotrasvariantes.?asguíasdeautodesarrollotendrángranutilidad(yuso) slosi s edandoscondiciones! quelaspersonasseautoeval8en yGo conozcan su evalua> cin decompetencias,yquedeseen desarrollarse.Si ambascondicionesnoseveri 'can Wesdecir,si no seconocequ$sedebedesarrollar yGo no setie>neel deseode hacerloW todoseráin8til.4ásadelantenosreferiremosaes>tetemanuevamente. Senge <9 ylasdisciplinasdelaorganizacininteligente Si deaprendiza*esetrata,nosepuedede*ardeanalizarymencionarlaobrade#eter Senge. n resumen, esteautor eponelatemáticadelasiguientemanera!lasorg anizacionesquetendrán unamayor relevanciaen el futuro serán lasquedescubran cmo aprovechar el entusiasmo ylacapacidad deaprendiza*edelagenteen todos losnivelesdelaorganizacin.?asorganizacionesinteligentesson posiblesporqueen el fondo todossomosaprendices. l concepto sepuedeutilizar en sentido amplio al pen> sarquelasempresasconformangruposporsectoroporalgunaotraunidaddeintere ses,yunasaprendendelasotras.l estudiodelasbuenasprácticassueleser unafor mainteligentedeaprender deotros. #or lo tanto, no hayquepensar literalmenteen un equipo,aunquenosreferiremosmuchasve>cesal equipoen sí.?oquedistinguealasorganizacionesinteligentesdelastradicionalesyautoritari asesel dominio de ciertasdisciplinasbásicasque se denominanlasdisciplinasdelaorganizacin inteligente-.iceSenge! n laactualidad, cinconuevastecnologíasdecomponentescon> vergenparainnovarlasorganizacionesinteligentes.Aunquesedesarrollanporsep a> rado,cadacualresultarádecisivaparael$itodelasdemás,talcomoocurreconcual >quier con*unto. 2ada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizacionesconaut$nticacapacidaddeaprendiza*e,aptasparaperfeccionarc on>tinuamentesuhabilidadparaalcanzarsusmayoresaspiraciones. ?asdisciplinasdelasquehablaSengeson lasquesedescriben acontinuacin. #ensamientosist$mico 3o requieremayor eplicacin, lasorganizacionesen general funcio> nancomounsistema.lpensamientosist$micoesunmarcoconceptual,uncuerpo deconocimientosyherramientasquesehadesarrolladoen los8lti> moscincuentaa7osoalgomás,yquesuponenunavisindel mundoetre> madamenteintuitiva. ominiopersonal ?apalabra
dominio esutilizadaparaindicarel nivel eistentedeunaha> bilidad.?agenteconaltoniveldedominiopersonalescapazdealcanzarco> herentementelosresultadosquemásleimportan. n general, lo consigueconsagrándoseaun aprendiza*eincesante.l dominiopersonal esladisciplinaquenospermiteaclarar yahondarcontinuamentenuestravisinpersonal,concentrar lasenergías,desarr ollarlapacienciayver larealidadob*etivamente.slabasedeunaorganizacinque aprende,yaqueningunaorganizacin puedealcanzar un nivel másal>toqueel desusmiembros. #araSenge, no siemprelosadultosseafanan por desarrollar rigurosa>mentesu dominio personal.4uchosdeellos,frentealapregunta qu$quie>rendelavida respondenmencionandoaquelloquequerríancambiarodeloquedesearíandespre nderse.?adisciplinadeldominiopersonal,encambio,comienzapor aclarar lascosasquedeverasnosinteresan,paraponer nues>travidaal serviciode nuestrasmayoresaspiraciones. 4odelosmentales ?osdenominados modelosmentales son supuestoshondamentearraiga> dos,generalizacioneseimágenesqueinKuyensobrenuestromododecom> prender el mundo yactuar. A menudo no tenemosconcienciadenuestrosmodelosmentalesolosefectosquetienen sobr enuestraconducta.?adisciplinadetraba*ar con modelosmentalesempiezapor v olver elespe*ohaciadentrodenosotrosmismos!aprender aehumar nuestrasim á>genesinternasdel mundo,parallevarlasalasuper'cieysometerlasaunri> gurosoescrutinio.Eambi$n incluyelaaptitudparaentablar conversacionesabiertasdondeseequilibrelaindag acin(actitudinquisitiva) conlapersua>sin, dondelagentemani'estesuspensamientosparaeponerlosalain> Kuenciadeotros. 2onstruccindeunavisincompartida urantemilesdea7osseharelacionadoel liderazgocon lacapacidadparacompart ir unaimagendel futuroqueseprocuracrear.3oesimagina>bleunaorganizacin c on un desarrollorelevantequenotengametas,valo> res,misiones,yqueestosnosean compartidoscon laspersonasquelainte> gran.stoseveri'caba*odiferentestiposdeliderazgo.2uandohayunavisingenui nalagentesobresaleyaprendenoporqueseleordenasino porquelo desea. 4ucho slíderestienen visionespersona>lesquenuncasetraducen en visionescompartidasoestimulantes.2on fre> cuencia,lavisincompartidadeunacompa7íagiraentornodelcarismadellíder,od eunacrisisqueacicateaatodospor un tiempodeterminado.?aprácticade lavisin compartidasupone aptitudesparacon'gurarvisionesdel futurocompartidasque propicien un compromiso genuinoantesqueunmeroacatamientodedirectivas.A l dominarestadisciplina,loslíderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin,por sinceraquesea. l aprendiza*eenequipo #eter Senge
"cmoesposiblequeungrupodetalentosos managers conuncoe'cienteindividualpromediodeteintelectual de:9% #araesteautor,ladisciplinadel aprendiza*eabordaestaparado*a. 2uan>dolosequiposaprenden deveras, noslogeneran resultadosetraordinariossinoquesusintegrantescrecenconmayorrapidez. n otrapartedelaobradice! lasorganizacionessloaprenden atrav$sdeindividuosqueaprenden. l aprendiza*eindividual nogarantizael aprendiza*eor>ganizacional, peronohay aprendiza*eorganizacional sinaprendiza*eindividual. #araSenge, ladisciplinadel aprendiza*eenequipocomienzaconel diálogo-,lacapacidaddes usmiembrosparasuspendersussupuestos-eingresarenunaut$n> ticopensamientocon*unto-. ?adisciplinadel diálogotambi$nimplicaaprender areconocer lospa> tronesdeinteraccin queerosionan el aprendiza*e.?ospatronesdedefen> saamenudoestán profundamenteenraizadosen el funcionamientodeungrupohumano.Si noselosdetecta,atentan contrael aprendiza*e.Si selosdetectayseloshaceaKorar creativamente,pueden acelerar el aprendiza*e.l aprendiza*e en equipo es vital porque la unidad fundamental deaprendiza*eenlasorganizacionesmodernasnoesel individuosinoel equi> po.Si losequiposnoaprenden,laorganizacinnopuedeaprender,sinteti> zaSenge. l aprendiza*eenequipoesel procesodealinearseydesarrollarlacapacidaddeune quipoparacrearlosresultadosquesusmiembrosrealmentedesean. Seconstruyes obreladisciplinadedesarrollarunavisincompartida. Eambi$nseconstruyesobre el dominiopersonal, pueslosequipostalentososestánconstituidosporindividuosta>lentosos. Sinembargo,diceSenge, lavisincompartidayel talentonosonsu'cientesparaaprender. Siguemásadelante! l aprendiza*eindividual, enciertonivel, esirrelevanteparael aprendiza*eorgani zacional.?osindividuosaprendentodoel tiempoysinem> bargonohayaprendiza*eorganizacional. Senge asegura que el aprendiza*e en lasorganizacionestiene tresdi> mensionescríticas! <. ?anecesidad deresolver problemascomple*os. ?osequiposdebenaprender autilizar lasmentesbrillantesyno'*ar el nivel del equipopordeba*odel deunapersonaenparticular.l equipodebeaprove>char lasmentesbrillantes./. ?anecesidaddeunaaccin innovadoraycoordinada.9. lrolquelosmiembrosdeunequipopuedantenerenotr osequipos.Si bienel aprendiza*eenequiposuponeaptitudesyconocimientosindi> viduales,esunadisciplinacolectiva,queimplicadominarlasprácticasdeldiá>logo yladiscusin (lasdosmanerasen queconversan-losequipos). n eldiálogo eistelaeploracin deasuntoscomple*osdondeseescucha-alosdemás.n cambio,en ladiscusin s epresentan yde'enden diferentespers> pectivasysebuscalame*or,pararespaldar decisionesquesedebantomar. ?aquintadisciplina
svital quelascinco disciplinassedesarrollen como un con*unto. sto re> presenta un desafío, porque es mucho más difícil integrar herramientasnuev asqueaplicarlasporseparado.#erolosbene'ciosdedichaintegracinson inmensos.#or eso,el pensamientosist$micoeslaquintadisciplina.slaqueinte> graal restodelasdisciplinas,fusionándolasenuncuerpocoherentedeteo> ríaypráctica.#or e*emplo,lavisinsinpensamientosist$micoterminapin>tando s eductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de lasfuerzasquesedebencombinarparal legaraconcretarlas.#orello,noalcan> zaconde'nirlavisin,queesalgoquemuchasempresasrealizansinlograrun resultadotangible,yaquelo8nicoquehacen al respectoesredactarla.l pensami ento sist$mico requieredelasotrasdisciplinasconcernien> tesalavisincompartida,losmodelosmentales,el aprendiza*eenequipoyel domi nio personal pararealizar su potencial. ?aconstruccin deunavi>sin comparti daalientaun compromisoalargoplazo. esarrollodecompetencias! unprocesonatural 3oshemosreferidohastaaquí adiferentesautores,deSpencer ySpencer a?evy> ?eboyer, quehan guiado nuestro traba*o, sin olvidar a#eter Sengeo #eter B. rucOer. n funcin de los diferentes autores mencionados másotrosconsultados, ycon el aportedenuestraeperienciaprofesional, pre> sentamosacontinuacinunesquemaeplicativodecmosedesarrollanlascompe tencias.?ossereshumanosadquierenydesarrollanconocimientosycompeten> ciasdesdeel momentomismoen quecomienzan asocializarse.nosdiránquedesdeel momento mismo del nacimiento+ otrossituarán eseinicio enel momento en queel ni7o comienzaacursar el preescolar <@ . Sin tener laintencindedilucidarel momentoprecisoenquecomienzaadesarrollarseeseproceso,a'rmaremos,sí,qu eocurredesdelainfancia.l proceso deadquisicin deconocimientoslo podemo sgra'car delasiguientemanera.
l conocimiento seme*orayseincrementacon lapuestaen práctica.?aeperienciapermiteanalizar $itosyfracasos,yen esteprocesosegene> rannuevosconocimientos.Sislosedesarrollanenunplanoterico,losco>
nocimientostambi$nseincrementan,ycontin8aneneseplano+peroel ver daderoenriquecimientodelosmismostienelugarcuandoseveri'canenlapráctica. Si unapersonanorealizaunverdaderoanálisisdelaeperiencia,atra> v$sdesus$itosyfracasos,el conocimiento no sedesarrolla.4uchasvecesunapersonano reconocelosverdaderosmotivosdelos resultadosobteni>dos,ydice!tuvesuerte-oalgonosalibien-,sinidenti'car lasc ausasrea> lesyconcretas.nprocesoanálogosepresentaenmateriadecompetencias.nelm o>mentoderealizarlamedicindeunacompetenciasepodráveri'carsueis> tenciayen qu$grado sepresenta, o su ineistencia. sto puedereferirseaunapersonadeIa7osoaotradeD;.Aunenunni7osepuedenidenti 'carnivelesdeciertascompetencias.lprocesodeadquisicindecompetencias,m ásomenosconsciente,essimilar al delaformacindel conocimiento,conunadiferenciafundamen>tal!respecto delosconocimientos, eshabitual queseveri'quesu incorpo> racinatrav$sdelaeducacinformal.nmateriadecompetencias,no.etodosmo dos, lasdiferentesactividadesquetodoslosni7os, adolescentesyadultosrealizan coadyuvanaldesarrollodecompetencias.Ngualmente,atra>v$sdeun análisis,conscienteono,todos,aun losni7os,analizan el resulta> dodesusacciones.eestemayoromenoranálisis,delaob*etividaddelmis> moysuaceptacin(enlocual el procesopsicolgicopersonal decadaunoesde'nit orio) dependeráquelaspersonasdesarrollen o no determinadascompetencias. Si unapersona, cualquieraseasu edad, puede analizar sus$itosyfracasos,reconocerlascausasdeestos,ylosaciertosyloserror es,po>drá modi'car suscomportamientos. n losni7osy*venes*uegan un rolfundamenta l los adultos que de alguna manera tienen inKuencia sobreellos, como ser docentes, instructoresdeportivoso deactividadesen gene> ral,ademásde,por supuesto,lospadresyfamiliarescercanos.n lasactivi> dadesdeportivas, por e*emplo, losdirectoresyGo entrenadoresayudan alanálisi sdeloscomportamientosal marcar erroresyaciertosdelosequipos.Acontinuaci npresentamosungrá'cosimilar al deformacindel co> nocimiento,ahoraconrelacinaldesarrollodecompetencias.ldesarrollodeunac ompetenciaseveri'caluegodesupuestaenpráctica,esdecir,conlaeperiencia. 2omo yasedi*o, paraqueestecrecimiento seareal lasper> sonasdeben analizar tanto los$itoscomo losfracasos, agregando deesemodo valor asu eperienciayacrecentando suscompetenciasatrav$sdeldesarrollodel asmismas.
Si serealizaesteanálisisconrelacinalavidalaboral delaspersonasy,por e*emplo,setomael casodeunapersonaal iniciodesucarreralaboral,eseprimer díadetraba*o estatendrásuscompetencias en un determinadogrado dedesarrollo. 1abrápasado alg8n proceso deseleccin dondeima>ginamosquelasmismashabrán sido evaluadas, yseleasignaron ciert asta>reasyresponsabilidades.A partir deallí, lapersonacomienzaadesempe7ar seseg8n el puestoasignadoyconlasupervisindeun*efe.stemomentocorrespo ndealpun>to
tencias. Siempreocurri, aun antesdequenospusi$ramosaestud iar estetemayaintentar describirlo.2omoesobvio,desdelosalboresdelahistorial aspersonashantenidoydesarrolladosuscompetenciasdemaneramásomenosint uitiva.3ohacefaltareferirnosni apersonase*emplaresni alasotras+unasyotrasha nteni> dounaltodesarrollodecompetencias,nosiempreaplicadasparaelbiendelasocied ad.Acontinuacinsepresentaunaeplicacindetalladadeunprocesona>tural de formacin de competenciaspara que a partir de una cabal com prensindel mismosepuedandise7arcaminosalternativosparael desarro> llodecompetenciasparatodosaquellosquenecesiten alg8n tipodeayudaparalog rarlo.3uestroaporteenesteaspectoculminaconla'guradela es>piral creciente (v$aselapáginaH:) , quehemosacu7ado paradar unavisingrá'caal lector.
entro delo quehemosdenominado proceso natural-ypor el merohechodetener eperiencia,esfactiblequelascom petenciassedesarrollensin intencionalidadpor partedelapersonainvolucrada.2uandoun indivi>duo puede analizar su desempe7o, ayudado por sus superiores o no, escuandolaeperienciapermiteme*orar a8nmásel desarrollodelascompe >tencias.?levadoaunlengua*esimple! si conozcoaquelloquedebome*orar,podr$hacerlo. Siunapersonapuedeconocerloscomportamientosesperadosensuposicinyacon tinuacinseledicesi supropiocomportamientoesel espe>radoono,selefacilitael procesonatural del desarrollodecompetencias.n síntesis, en el paso < unapersonacomienzasu vidalaboral+ en el paso / poneen *uego suscompetenciasyganaeperiencia+ en el paso 9 aumentael nivel delacompetenciaproducto delaeperiencia, siempreycuando se produzcaun proceso de observacin yreKein sobre laepe>rienciavivida. Si el análisisdelosresultadosesfructífero, severi'caun in> cremento en el desarrollo delacompetencia( paso D ). ?apersonallegaalmomento
?apersonaseencuentraenel paso<,comounasegundaetapadel pro> cesonaturaldedesarrollodecompetencias-,conunnivelmásaltodelacom> petencia,desarrolloquesehalogrado,comosevioenelgrá'coanterior,pro> ductodelaeperienciaydeun procesodereKein yanálisisfructífero+enesecaso, tendráen el paso sarrollar lacompetencia. ?o queseveráen loscapítulossiguientesserán losdiferentescaminosparaayudar aaquellaspersonasquenorealizandemane> raespontáneaesteprocesoqueestamosdescribiendoaquí comonatural-.2ontin uandocon laeplicacin del segundográ'codel procesonatu>ral dedesarrollo d ecompetencias, observamosquecon el nuevo nivel delpasocir quelausa-en su tareadiari aen el paso /. Si laeperiencialepermiteunavezmásrealizar unprocesodeanálisisyreKein(paso9) severi'caráunnuevoincrementodel nivel decompetencia(pasoD) parallegarotr avezalpuntodeinicio,paso<,peroconunnivelmásaltodelacompetenciaquecuand o secomenz esteproceso. Fel proceso serepitenuevamentecuan> dolapersonaponeotravezen uso-lacompetencia(#aso/). spiral creciente Si lecuestaimaginar el proceso descrito o relacionarlo con lastareascoti> dianas,imaginemoslasituacin deun individuoquedebehablar en p8bli>co y, al mismo tiempo, estáen proceso dedesarrollo desu capacidad parahacerloeitosamente.2adavezquedebehablar en p8blicoponeen *uegosu capacidadparahacerlo+si luegodecadaunadeestaseperienciaslograreKeiona r ysacar conclusionesquelepermitanme*orar,cadavezsuactua>
cinseráunpocome*or,yasí desarrollarásucapacidaddehablar enp8bli>co. Si, p or el contrario, no realizaun análisisprovechoso delaeperienciaypiensaquenoestuvobien-po rquefallelsonido,oporqueelp8blicoes>taba desinteresado, o porque tenía prisa\ no sacará conclusionesque lepermitan me*orar suprimaactuacin en p8blico.Si el sonidofalldebe>ráprocurarsequeesto no sucedalaprimavez, ysi el p8blico estabade> sinteresado,habráquetenerloencuenta\+peroademásdeloeterior-sedebean alizar el interior-, o sea, lospropioscomportamientosdeuno, pa>raasí poder me*orarlos.Si usted deseaunaimagen visual deesteproceso, el mismo podríade>'nirseWo representarseW como una espiral creciente. n el momento depre> parar estetraba*otuvimoslaideadetomar comoreferenciala'guradeunhuracán, peronospareciunaasociacinpocofeliz,por elloutilizamosundibu*omássimple.
Si ustedconoceel edi'ciodel 4useo5uggenheimde3uevaForO,ten> dráallí unabuenarepresentacingrá'cademi idea.Si noloconoceperso> nalmente,lopuedever en fotos! http!GGimages.google.com.arGimages%qTguggenheimRieTNS6>HH@=> valascompetenciasyconocimientosquelaspersonasposeenparatener$i>to en suspuestosdetraba*o. Sin olvidar queadquirir yGo perfeccionar demanerapr ogresivalascompetenciasimplicatener unaorganizacin orien> tadaal aprendiza*e! unaorganizacin queaprende. naorganizacin queaprendesigni'caquetraba*aen formapermanenteparame*orar+ lo cual,en consecuencia,implicauname*oracontinua.nuntraba*orelacionadocon otradisciplina <: ,susautoresintroducenel concepto de autopoiesis , el cual sirveparadescribir un fenmeno quesecaracteriza por su circularidad! las mol$culas orgánicas forman redes dereaccionesque producen a lasmismasmol$culasque integran lasredes.
?asredeseinteraccionesmolecularesqueseproducen así mismasydeterminan s uspropioslímitessonlosseresvivos . 4ásadelanteen esemismo traba*o, losautorespresentan cinco carac> terísticasque distinguen al fenmeno autopoi$tico! autonomía, emergen> cia, clausura, autoconstruccin yautopoiesis. 4einteresaofrecerleaustedunab revedescripcin delosdos8ltimosfactores. Autoconstruccin !enlamedidaenquelaoperacindel organismoestáclausu> rada(suscomponentessonproducidosdentrodeunprocesorecursivoquesedaens uinterior) nopuedeimportarestructurassinoquedebeconstruirlas$l mis>mo, de maneraquelaautoconstruccindebeentendersecomoproduccindees> tructuraspropiasmedianteoperacionespropias. Autopoiesis ! esladeterminacindel estadosiguientedel sistema, apartirdelaestructuracin anterior. Si bien parael desarrollodecompetenciassetoman elementosdel e> terior en todassusvariantesWincluso cuando seproponeel autodesarrollo,como severáendetalleenel capítulo:,E$cnicasparael autodesarrollodecompetenciasW, larelacin lavemospertinenteporqueparaqueel proce>so dedesarrollo severi'quesedebeactuar sobreel interior del individuo, comoproduccin deestructuraspropiasmedianteoperacionespropias. l deseo, lavoluntad deesecambio, debeproducirseen lo íntimo delapersona, me> dianteaccionesque$l mismodecidarealizar.n nuestrapropuesta,la'guradela espiral creciente pararepresentar eldesarrollo de competenciassigni'ca casi lo mismo que en autopoiesis! elnuevo estado tienelugar apartir del anterior.Si severi'cael desarrollo delacompetencia,esteseconstruye,seestructura,sobreel nivel anterior.nuntra ba*opresentadoenuncongresodel a7o/;;/por losmismosautores dadnocomounobstáculosinocomounacondicindel conocer. ?ascompetenciasyel balance corecard oel cuadrodemandointegral l origen del balance scorecard sebasen lacreenciadequelaformatradicionaldemediralasorganizaciones, atra v$sdelosestados'nancieros, erainsu'ciente, oqueestosseestabanvolviendoob soletos.notrostraba*ossehanvistoinquietudessi>milares.
4uchosautoresWentreloscualespodemoscitar aEhomasStePart tividad,unaempresa,unaorganizacindecualquiertipo,quenosehayavueltomás informacin intensiva- queantes+ másdependientedel conocimientocomorec ursoparaatraerclientesydelatecnologíainformáticaparasugestin +mientrasqueAn>nieCrooOingWamododede'nicinW dicequeel capital intelectual deunacompa7ía puede dividirse en cuatro categorías! activosdel mercado (pore*emplo,clientela,mar cas,canalesdedistribucin\),activosdepropiedadintelectual (comolossecretosdefabricacin ylasfrmulas),activoscentra>dosen el individuo, yactivosdeinfraestructura(como lasmetodologíasyprocesos).?aimportanciadelosactivosintangibleshasidotamb i$nampliamenteconsideradapor Qaplan y3orton en su libro CalanceScorecard /; , en el quese incluyen cuatro tiposde ob*etivosaser consideradosequilibradamenteparaponer laestrategiaen accin !econmicosG'nancieros, cliente>merca> do,procesosinternosyestrategia.nunaobradelrich,CecOery1uselid /< semuestraune*emplodeba>lancescorecard aplicado arecursoshumanos,referido aun modelo imple> mentadoen un cliente,quesepuederesumir del siguientemodo!
stemodelo(balancescorecard) consisteenunsistemadeindicadores('nancierosyno'nancieros) quetienecomoob*etivomedir losresultadosobtenidospor
laorganizacin.l modelo integralosindicadores'nancieros(del pasado) con losno'nancieros(futuros) en un esquemaquepermiteentender lasinterdepen> denciasentresuselementos,así comolacoherenciaconlaestrategiaylavi>sin del aempresa.#araeplicarlodeunamanerasimple,el cuadrodemandointegral seba saen cuatro pilaresqueasu vezinteract8an entresí!comunicacin+cla>ri'cacin ytraduccin delavisin ylaestrategia+formacin yfeedbacO es> trat$gico,yplani'cacin yestablecimientodeob*etivos.?avisinylaestrategiase venreKe*adas,asuvez,encuatrofactoresqueinteract8anentresí!'nanzasoaspect os'nancieros,clientes,procesosinter>nos,yformacin ycrecimiento.ste8ltimo aspecto esel queconectael ba> lancescorecardcon lagestin derecursoshumanospor competencias(quesever áacontinuacin),yaqueambasmetodologíasproponenlaformacinyel crecimientodel personal enfuncindelavisin(ylaestrategia). nlaobradeConani // sehacereferenciaaunesquemamuysimilar aldeQaplany3orton,yselodenomina el nuevobalanceorganizativo-,de'>niendolaplataformadel valor agregadocom o lacreacindevaloragregadoenel productoyenel serviciode OnoPledge (conocimiento) centradaenlarelacindelossiguientesfactores! W l capital humano W l capital organizativo W l capital derivadodelaclientela "2uál esla relacin de nuestro tema, el desarrollo de competencias,conelbala ncescorecard%Seobservamuygrá'camenteenlaobracitada Ehe 10 Scorecard /9 ,dondeen un esquemarelacionadocon el áreadeventas,las competenciasWen esecaso,lasrequeridasparatener $itoen un puestodeesesectorW permitirán al 'nal del proceso, si son lasadecuadas, incr emen>tar el valor accionariodelaempresa.
?asinstanciasdenominadaspor nosotrospasos<, /, 9yDno represen> tanmásquetareasofuncionesconrelacinalasáreasde0ecursos1umanoso2apit al1umano,comoseveráenelcapítuloD.nelgrá'coleshemosasig> nadounligerosombreado,dentrodel denominadomapaestrat$gico-.Si estepro ceso funcionaadecuadamente, esdecir, si laestrategiaeslaadecuadaylascompetenciasfueronde'nidasdeacuerdocone saestrategia,ysi losprocesosoperativosserealizanadecuadamente,conlaevalua cindecompetenciasyel desarrollo delasmismas,severi'carán lospasossiguien >tes,queidenti'camospor mediodeletras!4e*orservicioalosclientes(A),llegando atenerconellosunarelacintal comosi fueran socios-,esdecir,laempresaseinteresapor losnegociosdesusclientescomosi fueran losdelapropiaorganizacin (C).Si lospasosA yCseconcretan,selograráunincrementoenlosbene'> ciosapartir delosclientesactuales(2)+ypor 8ltimo,comocorolariodeto> doelaccionardelmapaestrat$gico,severi'caráunincrementodelvalorac> cionario (). steaspecto esel ob*etivo 'nal del balancescorecard yserá,casi con seguridad,lametadelamayoríadelosempresarios,odetodos.
2ontodoelrespetoquememerecenlosautoresmencionados,meper>mití hacer otramodi'cacin en su modelo, observando que, si lascompe> tenciasson lasadecuadas, se podrán incrementar losbene'ciosno slo apartir delosclientesactuales, sino t ambi$n deotrosnuevosy, asu vez, denuevosproductos, tanto paralosclientesqueseincorporen como paralosyaeistentes
l mapaestrat$gicopuededise7arseconunesquemamuysimilar paracualquier áreade laorganizacin y, tambi$n, paracualquier estrategiadenegocios. 3o slo esaplicableaempresascon 'nesdelucro, yaquetodaslasorganizacionestienenunaestrategiaytodasdeseanincrementars uvaloraccionario,yaseaen sentido literal,como puedeveri'carseen unaempre> sacon 'nesdelucro,oen sentido'gurado,comopuededarseen una 635
o en unadependenciaestatal, dondeno seráestrictamenteel valor accio> nario- lo que se desee incrementar, pero sí podrá interesar, por e*emplo,me*orarlaimagenantelaopin inp8blicaoincrementarlaintencindevo>todeloshabitantes. 2omoyasedi*o,si lascompetenciassede'nendeacuerdoconlaestra>tegia, se podrálograr su cumplimento atrav$sde unacorrectapuestaenmarchadeloquesedenominalasbuenasprácticasderecur soshumanos-.nadeellaseslagestin derecursoshumanospor competencias.S i aplicamosunimaginariozoomal grá'coprecedenteyslomiramoslazonaidenti 'cadaconel sombreadogris,podremosapreciar el ámbitodeaccin en el que, d esdelafuncin especí'cadenuestraespecialidad yco>moresultadodel desarrollodecompetencias,sepuedeaportar,noslopa>rael cumplimiento delaestrategiasino parael incremento 'nal del valoraccionariodelaorganizacin.?astareasbásicasarealizar serán!<. Armadodeun modeloadecuadodecompetenciascon relacin alaestrategiaysucorrespondienteasignacin apuestos.n consecuen> cia,competenciaspor puestodetraba*oquepermitan un desempe> 7osuperior./. eterminacin inicial debrechasparael desarrollodeestascompe>tencias. staetapaserealizaatrav$sdelaevaluacin decompeten>ciasdelaspersonasqueocupan losdistintospuestosdetraba*o /@ .9. valuacin permanente del personal clave para detectar yrealizarunseguimientodelasbrechasentreel per'l requeridoparael pues>toylascompetenciasdelapersonaqueloocupa /: .D. #roveer accionesparael entrenamiento ydesarrollo deestasperso>nas.A estetemahemosdedicadoestaobra.stospasosson losmismosqueseproponen en el momentodeimple>mentar gestin por competencias.2omo sedesprendedel grá'co delapáginasiguiente, el plano opera>tivo derivadelaestrategia. 2adaorganizacin tendráunaestrategia(en ele*emplo,lademaimizar resultadosatrav$sdelaventadeproductososer> viciosalosclientes).
steesquemaseveri'catambi$n,comoyasedi*o,enorganizacionessin'nesdelucr oonoempresariales+loquevariaráenestoscasosserálaestra>tegia, pero no laformadealcanzar losob*etivos. Ngualmente, lasfuncionesdel áreade0ecursos1umanoso 2apital 1umano son,en cuanto
al mane> *odelaspersonas,lasmismasen todosloscasos.Amododee*emplo,sielesquemaanteriorrepresentaraelgobierno deunaciudad,enlugardeclientestendremosalosciudadanosquelahabitan,ypara sentir aestoscomosocios-sedeberátener en cuentacuálesson losbene'ciosq ueesperan.l resultadoaobtener serálacalidaddevidadeloshabitantes.2ambia n losresultadosesperadosylosactores,no así lanecesi>daddedeterminar lasco mpetenciasrequeridasyel desarrollopermanentedelascompetenciasdeaquello squedebenrealizar el servicio,enestecaso,alacomunidad. esarrollodel talentohumanoycambioorganizacional (26) ?osdistintosestudiossobrecambioorganizacionalycmolograrlosebasan,en gen eral, en obtener cambiosdel comportamiento atrav$sdelaforma> cin.2omoyahemosobservadoenla#resentacindeestaobra,el desarro>llo serelacionacon laimplementacin de5estin por competencias+vere mosacontinuacinquetambi$nserelaciona,atrav$sdelaimplementacindeesta metodología,con el cambioorganizacional. ?osdistintostiposdecambiocultural nlos8ltimosa7osel cambiocultural hade*adodeconsiderarsealgomági> coparapasar aser e*edeanálisisderivadosdelalgicaylaprácticacotidia> na.Seg8nlrich, /I esposibledistinguirtrestiposdeiniciativasdecambiodecultu>ra, basadasenlaep eriencia!
earribaaba*o ntipodecambiocultural esel conducidodesdeladireccindelaor>ganizacin. stoscambiossuelen derivar delamáimaconduccin yba*ar encascada atodalaempresa.Serelacionan usualmentecon lossubsistemas decapacitacin yentrenamiento, comunicacionesinternasy, si correspon> diera,conlossubsistemasdecompensaciones.?ose*emplosmásusualessonaquel losrelacionadoscon lasnormasdecalidad. eladoalado
emodaen losnoventa, esteenfoqueconsisti WfundamentalmenteW eneaminar yredise7ar losprocesosempresarialesparael traba*oyfueronutilizadosen reem plazodelosprogramas dearribaaba*o .?areingenieríadeprocesosestudiael modo en quesehaceel traba*oyluegome*orasistemáticamenteelprocesorespectivo,actualizandolasop e>raciones, utilizando la automatizacin, reduciendo los pasos repetitivos yme*orando larelacin entreel Ku*o del traba*o ylosclientes. 2on estees> quema,losnuevosprocesostraenconsigouncambiodecultura.sualmen> teesteestudiodeprocesosrequieredepersonal epertoparasurealizacin(much asvecesseconvocaaconsultoreseternos). eaba*oarriba(darautorizacinparaactuar) #aralricheisteuntercer tipodecambiodecultura,quesedacuan> dolaculturadeseadasetraducerápidamenteenaccionesdelosempleados.3osetr atadequelosempleadospresentenque*asniquesere8nanparade>cir qu$esloque andamal enlaorganizacin.?osempleadosseidenti'cancon el problemasin nec esidaddeculpar aotros+noofrecen sugerenciassi>no conductasconcretasparaso lucionar losproblemas. Sonbastantemásquegruposdediscusinaislados,enlosqueseformulandistintas opinionesacercadec> mome*orareltraba*o+soncon*untosintegradosdeactividadesqueautorizanalose m>pleadosparaactuarenbasealanuevacultura. 3ingunaorganizacinsebasaenunasoladeestasformasdeencararelcambio.Sí q uizásecentrenenunestilodecambioyadoptenotrodecreer> lopertinenteomásconveniente,llegadoelcaso.?ose*ecutivosmásKeiblesutiliza nencadacasoelquesepreveacomomásadecuado.6tros,menosKe>ibles,siguen un estiloen particular,quizáel quelesdiomásresultadosenel pasado+pero deben rápidamenteaprender ausar losdemás. 2uando seutilizan en paralelolastresformasdeencarar lastransformaciones,el cam> biodeculturaqueselograsueleser másperdurable. 2uandolosresponsablesde0ecursos1umanoso2apital1umanoayu>dan alaorga nizacin atrav$sdel asesoramientoalosgerentes,paraqueseconcentren en estosfactoresde$ito, crean un plan decambio deculturaapropiado.lrich /H puntualizaalgunasobservacionesrespecto del rol del respon> sablede0ecursos1umanosen loscambiosdecultura,yacercadepor qu$serealiza n estoscambios!<. #araqueuncambiodeculturatengasentidoparaunaorganizacin,debeagregar v alor alosclientesdelamisma./. ?osresponsablesde 0ecursos1umanoso 2apital 1umano debenpoderpensarloscambiosatrav$sdel ostrescaminospresentadosenel grá'co! de arribaaba*o, de lado alado yde aba*o arriba. Luizáalgunosgerentesnopuedanhacerlo,perootrosí,ydeesemodo es>tepodráser un líder del cambio /= .9. 4uchasdelas verdades en materiadecambioson slomitos.Si bienescierto quehacefaltael compromiso deladireccin paraconcre>tar un cambiodecultura,con estosolonoalcanza.?omismoseve>ri'casi pensamosencapacitacindepersonas oenparticipacindelosempleadosen lagestin+ todosycadauno son necesarios, peropor
sí solosnoalcanzan.D. ?osresponsablesde0ecursos1umanostienen un rol fundamentalen los cambios de cultura. stos contribuyen de ese modo con latransformacin delascompa7ías.@. ?aprácticaderecursoshumanoshoyincluye,ademásdelotradicio>nal, un rol con relacin al cambio decultura, ayudando deesemo> doalatransformacin delacompa7ía.l cambio laboral tieneunaparticularidad! en ocasiones(o casi siem>pre) secomplicaporquelasreaccionesnotienenrelacindirectaconel he> choqueloprovoc. 0espuestaglobal al cambio lcambiolaboraloconrelacinalaspersonasesa8nmásdifícil,porquenose logra e n forma directa, cuando se implementan acciones correctivas.6perauncambioenlasactitudesdecadaempleadoparaproducir unar es>puestacondicionadaasuspropiassensacionesfrenteal cambio.#aralrich, 9; unadelasdiferenciasentreganadoresyperdedoresnoeslacapacidaddeseguir el ritmodel cambio,sinoladeresponder adichoritmo. ?agamaderespuestasqueunaorganizacinpuededaralcambiodebeepan> dirseal ritmoenqueseincrementael cambiofueradela'rma.Sepuedenidenti'cartrestiposderespuestas!iniciativas, procesosyadaptacionesculturales. Y Nniciativaparael cambio!secentraenlaimplementacindenuevosprogramas,p royectosoprocedimientos.Y 2ambiosde procesos! modi'cacionesrespecto de cmo se hace eltraba*o.Y 2ambiosculturales!sedan cuandoen unaempresasereconceptuali> zanlosmodosfundamentalesdehacernegocios,renovándoselaiden> tidaddela'rmatantoparalosempleadoscomoparalosclientes. ?a5estinpor competenciasyel cambioorganizacional 2uando unaorganizacin decideimplementar 5estin por competencias,laposibilidad delograruncambiodependerádecmosehayande'nidolascompetenciasy, en consecuencia, del modelo dise7ado. Si el modelo vehi> culizauncambioapartirdelascompetenciasde'nidas,esteseveri'caráenlastresd ireccionesplanteadaspor lrich.Y l cambio de arriba aba*o ! como la de'nicin de competenciasserealizadesdeladireccin o máimaconduccin delaorganizacin,seráestalaqueconcibauncambioylopro ponga+poresosedicequelaconduccin proponeydirigeel cambio.Y l cambio deladoalado !al implementar 5estin por competenciasse transforman procesos+ por e*em plo, la seleccin de personal, la evaluacin del desempe7o, planesde carrerayplanesde sucesin,entreotros.Y l cambio de aba*o arriba ! cuando se desarrollan competencias. eestaformasemodi'can loscomporta mientosdelaspersonascon laguíadelaorganizacin paralograr el cambio.Si laspersonasadquie>ren unaperformance superior, esto implicaun cambio que se hacedesdelasbasesmismasdelaorganizacin.
2uando lasorganizacionestraba*an sobre su estrategia, para cumplirconellare quierenciertoscomportamientostantodesusdirectivoscomodelosempleadosqu elasintegran. #or ello act8an al mismo tiempo sobrelascompetenciasdelaspersonas.Actuarsobrelaestrategiapresuponetraba* aracortoyalargoplazo.?asorganizacionesde'nen su visin Walargo plazoW en re ferencia, de algunamanera,alasituacinactual,ydeterminanunabrechaogapentrelavisi ndeseadaylasituacin presente. #arallegar aesavisin se deberá'*ar unplan deaccin.?asaccionesdeben tomarsedemaneracoordinada ysobrelosdose*esdetiempo!acortoyalargoplazo.n materiadepersonasodecapi tal humano,el esquemaessimilar. Y Accionesdecortoplazoenmateriadedesarrollodepersonasycam>biocultural!W 0eclutamiento yseleccin de personas con las competencias re> queridasdeacuerdoal nuevomodelo.W Bi*acin deob*etivosdeacuerdo alanuevaestrategia, tanto parafuncionariosque yapertenecen alaorganizacin, como paralaspersonasquepuedan integrarse.W 4odi'cacin de los sistemas d e evaluacin del desempe7o deacuerdoalasnuevaspautasdeestrategiayob*eti vos.W 2ompensacionesdeacuerdo alosob*etivos, atrav$sdelamodi'> cacin del sistemaderemuneraciones.W #lanesdeformacin.
l grá'co precedentehasido confeccionado apartir deunacombina> cin dedosesquemastomadosdelaobrade5ratton 9< ,yamencionada. Y Accionesdelargoplazoen materiadedesarrollodepersonasycam>biocultural!W Eransformacindelosdirectivos,básicamenteatrav$sdel desarro> llodecompetencias.Sibienesciertoqueenalgunoscasosseráfac> tibleelreemplazodealgunodeellosWenesecaso,elcambiosepo>dría lograr dentro de un plan de corto plazo (reclutamiento yseleccindel directivo)W,enlamayoríadelassituacio nesnoespo>sible,porquesonaccionistasdelaorganizacin+por eso,conestaspersonasseránecesariotraba*ar en el desarrollodesuscompeten> cias,motivodeestaobraen particular.W Eransformacin del personal, atrav$sdel mismo m$todo!el desa> rrollodecompetencias.nciertosnivelesoposicioneselrecambiodepersonasserá mássencilloqueenotros.Además,muchasorga>nizacionestienen como políticael cuidado desu personal, por locualenestoscasosnopuedeconsiderarseladesvinculacindeper>sonasslopor unaba*aenel rendimiento,ysetraba*aconahíncoen el desarrollodel personal.W E ransformacin delaempresaatrav$sdelograr, básicamente, losdospuntosanteriores. l gobiernodelasorganizacionesyel desarrollodel talentohumano iceel profesortOin 9/ quelasorganizacionesson comounespaciosocialdon>deeistenacuerdosydivergenciasalmismotiempo. stosconceptosW acuerdos y di>vergencias W sepresentanentodaslasvariantesmencionadasyentodaslasor>ganizacionesen general.?asorganizacionespuedenser dirigidaspor undue7oounequipoge> rencial queslo tengaparasu empresaunavisin autnoma+ pero el con>
teto, aun asu pesar, losobligaráaintroducir losobligaráaintroducir otravisin. ?asorganizacio> nes, aun las peque7as empresas de familia, de un modo u otro se veninKuenciadaspor el conteto local einternacional. l comportamiento or ganizacional, incluso lalíneadirectivade lacompa7ía, se ve afectado poramba svisiones!autnomayheternom svisiones!autnomayheternoma.n a.n unamuysimpledescripcin deambasvisiones,sepuededecir deambasvisiones,sepuededecir que!W la visinautnoma sepreocupapor sepreocupapor laculturainternaylascongruen> laculturainternaylascongruen> ciasentreindividuosyorganizacin ciasentreindividuosyorganizacin+W +W la visin heternoma heternoma se preocupa por la adaptacin de la empresacon empresacon el medioeterno. medioeterno. "Sepuedegerenciar "Sepuedegerenciar unaorganizacinenbaseaunsolotipod unaorganizacinenbaseaunsolotipodevisin% evisin% #arecieraquenopor muchotiempo.
Si sedeseaunir lasdosvisionesen un mismo concepto,sedebeutilizarel t$rmino gobierno, entendi$ndolo como la conduccindelacomple*idadenuncontetocambianteeincierto. nfrentarlarealidadinter nfrentarlarealidadinternadondelaspartesintegr nadondelaspartesintegran> an> tesbuscanyplanteansuspropio tesbuscanyplanteansuspropios'neseinteres s'neseintereses es 99 .tOin diceen otrapartedelaobra otrapartedelaobra 9D que lafuncindegobiernosedesarr lafuncindegobiernosedesarrollaenunmediocaracterizad ollaenunmediocaracterizadopordeman opordeman dasm8ltiples,nosiemprecongruentes.# dasm8ltiples,nosiempr econgruentes.#aracumplirsumisin,laor aracumplirsumisin,laorganizacinnop ganizacinnop ue> demirarslohaciadentro,haciasupr demirarslohaciadentro,haciasupropiade'nicindelocor opiade'nicindelocorrecto.ebeco recto.ebeconsiderarl nsiderarl osmotivosy'nesdelosintegrantes,como osmotivosy'nesdelosintegrantes,comotambi$nlasnecesidadesdelaco tambi$nlasnecesidadesdelacomunida munida d.
Si secompararan estosconceptoscon otrasteoríasquetratan el com> portamientoorganizacional,llegaríamosala portamientoorganizacional,llegaríamosalasmismasconclusiones.# smismasconclusiones.#aralliottaq aralliottaq ues 9@ , lanocindeorganizacinrequeridaes lanocindeorganizacinrequeridaestáprofundam táprofundamen> en> tetransidadevalores.ntiendoporrequerida(diceaques) unabuena-organi>zacin,tantoenel unabuena-organi>zacin,tantoenel sentidodee'caz(desdeel sentidodee'caz(desdeel puntodevistadel ograrqueserealiceeltraba*oneces ograrqueserealiceeltraba*onecesario) ario) comoenel deproporcionarunsentimient deproporcionarunsentimient osegurodesatisfaccinydecon'anz osegurodesatisfaccinydecon'anzaatodosycadaunodes aatodosycadaunodesusempleados,desdelo usempleados,desdelo smásaltosdirectivoshas> talosobrerosdeltalleroloso' talosobrerosdeltalleroloso'cinistas.?aideadee'caciano cinistas.?aideadee'cacianonecesitamayor necesitamayorescome escome n>tarios!laine'cacianopropendeal n>tarios!laine'cacianopropendeal biendenadie. 2on el mayor delosrespetos, delosrespetos, mepermito no estar absolutamentedeacuerdo c on el profesor aquescuando elaboraun concepto que, seg8n $lmismodice,hade'nidounp $lmismodice,hade'nidounpocoenbromap ocoenbromaparaenfatizarsupensa araenfatizarsupensamiento miento 9: ! loscambiosenlaconductaproducidosp loscambiosenlaconductaproducidosporloscambiosenlaor orloscambiosenlaorganizacinpuedenlle> ganizacinpuedenlle> garasertanespectacularesque,med garasertanespectacularesque,medioenseriomedioenbr ioenseriomedioenbroma,heformuladolaq oma,heformuladolaqu u edenomin$teoríadel cambiosocial ydelaconductalogradoen un 'n desemana -,por oposicin alavisin corrientedeque, parainstaurar loscambiosrealmentei m>portantes, seprecisanmuchosmesesoa7os. seprecisanmuchosmesesoa7os. 2ontin8aaques! 4i eperienciamedicequesi selogradescubrircmoeslaor>ganizacin selogradescubrircmoeslaor>ganizacin eistente ysellevaacaboun cambiohaciaunaorganizacin cambiohaciaunaorganizacin requerida,puedentenerlugarfr requerida,puedentenerlugarfr enteanuestroso*ospro enteanuestroso*osprofundoscambiosenlacond fundoscambiosenlaconductaindividual. uctaindividual. esdemieperienciaprofesionaldemásde/@a7os esdemieperienciaprofesionaldemásde/@a7osenorganizacion enorganizacionesdediferente esdediferente estilo de management, esto puede veri'carse en peque7as islas-dentro decadaempresa. decadaempresa. n determinado sector puedeveri'car un cam bionotableapartir del reemplazodeun supervisor solamente.#eroen solamente.#eroen cuantoalaorganizacinensucon*unto\ cuantoalaorganizacinensucon*unto\ ]o*aláfuesetanfácil^ etodosmodos,siem>preserá8 etodosmodos,siem>preserá8til til conocer la organizacineistente (cmofuncionadehecho) yde'>nir la organizacinrequerida (cmodebieraser+osea,adndesedeseallegar (cmodebieraser+osea,adndesedeseallegar).ealgunamanera,cuand ).ealgunamanera,cuandonospro onospro ponemosde'nirlascompetenciascardina>lesyespecí'cas 9I delaorganizacinenfuncindelosob*etivosestr delaorganizacinenfuncindelosob*etivosestrat$gicos,lamisinylavisin,es at$gicos,lamisinylavisin,esta ta mosde'niendolaorganizacinquesedeseaalcan mosde'niendolaorganizacinquesedeseaalcanzar zar.. 2ontinuandoconelanálisisdelaobradeaques,ob 2ontinuandoconelanális isdelaobradeaques,observamosqueelau>tor servamosqueelau>tor dicemásadelante 9H que puedede'nirselaalineacinfuncional puedede'nirselaalineacin funcional requeridaco> moelprocesodecolocarencadaest moelprocesodecolocarencadaestratodeunaor ratodeunaorganizacinlasfuncionescor ganizacinlasfuncionescorrecta recta s-.steprocesoesfundamental s-.steprocesoesfundamental para instaurar con $itoel cambiodela organizacineistente(lospro organizacineistente(losprocesosestructur cesosestructuralesygerencialesqu alesygerencialesqueefectivament eefectivament erigenenunmomen>todado)alaestructuray erigenenunmomen>tod ado)alaestructurayprocesor procesorequeridos. equeridos.
2omo especialistas en 0ecursos 1umanos o 2apital 1umano, nopodemosde* ar de estar absolutamente de acuerdo con el párrafo prece> dente,perolaeperienciaprofesio dente,perolaeperienciaprofesional nal nosdice,unavezmás,quesi nosdice,unavezmás,quesi lacon> duccindelaorganizacinnodirigealaempr duccindelaorganizacinnodirigealaempresaenladireccindes esaenladireccindeseada,no eada,no habráde'nicin defunciones, por máscorrectasquesean, máscorrectasquesean, quepermi>tarealizar el cambio.?aspersonashacenel cambio.?aspersonashacenel cambio,desdelaconduccinycon cambio,desdelaconduccin ycon laintegracin dehastael 8ltimo delosemplead os. #araello estame>todología necesaria (lacorrectade'nicin (lacorrectade'nicin defunciones) noes su'ciente . 6rganizacinesuncon*untodeperson 6rganizacinesuncon*untodepersonasqueconvivensobr asqueconvivensobrelabasedeacuerdo elabasedeacuerdosyp syp ropsitoseplícitos,queconstr ropsitoseplícitos,queconstruyenycompartenun uyenycompartenunarealidadsocialcomple*a. arealidadsocialcomple*a.sc sc om> ple*aenelsentidodequeenesarealidadcoeistendist ple*aenelsentidodequeenesar ealidadcoeistendistintaslgicasyracionalidades intaslgicasyracionalidades po>líticas,econmicas,sociales 9= .2omoesobvio,lasorganizacionessondedifer .2omoesobvio,lasorganizacionessondediferen> en> tetipoytama7o+porlotanto,elgradodecomple*idads tetipoytama7o+porlotanto,elgradodecomple*idadserátambi$ndiferen erátambi$ndiferenteentre teentre e llas. Si nos situáramos en dos contetos diametralmente opuestos,igualmentepo opuestos,igualmentepodríamosveri'car dríamosveri'car estaa'rmacin+inclu estaa'rmacin+inclu so en unapeque7aor> ganizacindediezpersonassepodránobser ganizacindediezperson assepodránobservaracuerdos varacuerdosydesacuerdosen ydesacuerdosentresusi tresusi ntegrantes.?acomple*idaddeunaorganiz ntegrantes.?acomple*idaddeunaorganizacinserámayorsi acinserámayorsi el n8merodesusinte n8merodesusinte granteseselevado,eiráenaumentosi granteseselevado,eiráenaumentosi aellosesumalaactuacinen aellosesumalaactuacinendiferenteszona diferenteszona sgeográ'cas,laslíneasdenegociosdiversas sgeográ'cas,laslíneasdenegociosdiversas,etc.?asgran>des ,etc.?asgran>des corporaciones tran snacionales dise7an numerosos procesos y procedi> mientostendientesauni'car mientostendientesauni'car culturas,acrear culturas,acrear lomásparecidoaunaculturacom8n lomásparecidoaunaculturacom8n apesar deladiversidad,integrandolasdiferenciasparacr deladiversidad,integrandolasdiferenciasparacrear ear un vín> culodeunin.3osiemprelologran,peromu culodeunin.3osiemprelologran,peromuchaslointentan.nafor chaslointentan.naformadelograride madelograride ntidadenlaorganizacinesremitirs ntidadenlaorganizacinesremitirseal eal pensa>miento desusfundadores.Sin desusfundadores.Sin embargo,diceSenge D; que, confrecuencia, lavisincompartidadeun lavisincompartidadeunacompa7íagiraentor acompa7íagiraentornodellíder,perola nodellíder,perola mayoríadelagen>tepre'ereperseg mayoríadelagen>tepre'ereperseguirunametaelevada. uirunametaelevada. presamásadelanteen presamásadelanteen lamismaobra! ?as organizaciones queprocuran desarrollar visiones compartidas alientan a losmiembrosadesarr losmiembrosadesarrollar ollar susvisionespersonales. susvisionespersonales. Si lavisin personal no coincidecon lavisin delaorganizacin selogrará acatamiento, nuncacompromiso. nuncacompromiso. n el mundo de lasempresaslatinoamericanasesfr lasempresaslatinoamericanasesfrecuente ecuente observarque,quizá observarque,quizá paralograr suidentidad,muchasvece suidentidad,muchasveceslosdirectivosactu slosdirectivosactualesnosloignoranW alesnosloignoranW notienenencuentaWlos'nes,lamisindelosfundad notienenencuentaWlos' nes,lamisindelosfundadores,si>noqu ores,si>noquehastapiensan ehastapiensan diferente.n funcin de la bibliografía consultada podemos gra'car de la si> guientemanerael esquemadeunaorganizacincentradaenu esquemadeunaorganizacincentradaenunavisinso> navisinso> lamenteautnoma.
2uandoladireccin sebasafundamentalmenteen laorganizacin (vi>sin autnoma),lasprincipalesfuerzasqueinKuyen son!Y ?aspersonas!individuosygrupos.Y ?aestructura!puestosyrelacionesentre ellos.Y Eecnología,maquinaria,comunicaciones,informática. n líder con visin autnomaestarápreocupado en lograr unaarmo> nizacin delosdistintosfactores. #ero estavisin esinsu'ciente. Eanto elentorn o local (visin autnoma) como el global (visin heternoma) inci> den en laorganizacin. #or lo tanto, unaconduccin deberáconsiderar eintegr arambasvisiones,comosemuestraenel grá'cosiguiente.Alosítemsse7aladosde berán sumarse!Y l entorno global!medidasdeotrosgobiernos, competenciagl obal,presionessociales, fenmenosquesuceden en otrospaísescomo eltristem entefamosofenmeno=G<<-olaguerradeNraOen el /;;9.Y ntornodirecto(oent ornolocal)!medidasdelosdistintosnivelesdegobierno, competencia, presioness ocialesdel propio entorno delaorganizacin.?aintegracin delavisin autnoma(basadaen laorganizacin) conlavisin heternoma(quei ncluyeconsiderar, ademásdel entorno directodeláreadondesedesarrollalaorganizacin,lainKuenciaglobal) conforma> ráel yamencionado gobiernodelaorganizacin .
Si bien laspresentacionesdeunayotravisin parecen constituir dosenfoquesetremos, en lavidaprofesional hemosconocido organi zacionesquerepresentanunouotroenfoquedemaneranítida.nasbasansuaccio> nar directamenteen larelacin con losmercados.n estoscasos,setomanmedidas, por e*emplo, de adaptacin de estructurasanuevasnecesidadessintomarencuentaelper*uicioqueestopuedeca usaralaorganizacin.s>ta debe adaptarse a las decisiones tomadas en base al entorno eterno.6tras,con un enfoqueopuesto,brindan serviciosoelaboran productossintomar en cuentalasnecesidadesdelosclientesyGosin adaptarsealo scam>bios,dándosecuentadeellomuchasvecescuandoyaestarde. "sposibledesarrollarcompetenciasenel ámbitodelasorganizaciones% #araanalizar cmo sedesarrollan lascompetenciashayquetener en cuentaunaideaquehemosepli cadoantes,enestamismaobra.?ascompetenciaso lascaracterísticasdepersonal idad seencuentran en lo profundo decadaunoyseponenenevidenciacuandoso nllevadasalaaccin+esdecirqueesposiblever lascompetenciasdeunapersona(analizarlasyevaluarlas) atra> v$sdesuscomportamientos.2uandounapersonarealizacualquier accin,sealab oral o relacionadacon su vidaprivada, en todosloscasosdespliegasuscaracterísticasdepersonalidad o competencias, deacuerdo con lade'>nicin dadaen estaobra.Si unaorganizacindeseamodi'car lascompetenciasorganizacionalesylasdesusempleados,osi unapersonadeseaactuarporsupropiadecisinen el me*oramiento de suscompetencias, el camino arecorrer tiene rela> cinconaccionesdiversasparalamodi'cacindecomportamientos.#ores>tavíaW elcambioenloscomportamientosW semodi'canlascompetenciasdeunapersona.Si bien unaorganizacin no puedeplantearseun ob*etivo queinvadalavidaprivadadesusempleados,larealidadindicaqueWaunquedecir es
topuedeparecereageradootemerarioWlasactividadesdedesarrollodecom> petencias, quesiempreserelacionan con el ámbito laboral, tienen, deunmodouotro,planteadocomoob*etivoono,algunaincidenciasobrelaper> sonalidaddesusempleados.
4uchasvecessenoshadicho,enclasesoconferencias,nosloennues>tro paíssino en muchosotros, queesdifícil el desarrollo decompetencias.scierto.#eroesigualmenteciertoquehaymuchoparahacer yq uelasor>ganizacioneshacen muypoco.3uestro feeling personal esquemuchosedi> ceypocosehace,ynosiempresehacebien.nloscapítulossiguientesnosreferirem osaloscaminosadicionalesalprocesonatural dedesarrollodecompetenciaspara el me*oramientodelasmismas,ylosdividiremosen tresgrandesgrupos!Y ?osm$todosdentrodel traba*o(capítuloD).Y ?osm$todosfueradel traba*o(capítulo@).Y l autodesarrollo(capítulos:,IyH). ?asterapiaspsicolgicascomounavíaparael desarrollodecompetencias! "sí ono % n unadelastantasactividadesquerealizamosfueradenuestro país, unaparticipantenospregunt qu$opinábamossobrelaposibilidad desugerir al personal querealiceunaterapiapsicolgicacomo camino parael desa> rrollodecompetencias.nbaseanuestraperspectivaledi*imosqueno,queunasug erenciadeestanaturalezanosparecíaunasuertedeintromisinenlavidadel otro. Sin embargo, en otro país, otraparticipantenoscomentqueen su empresa, dondeyallevaban cinco a7ostraba*ando en laimple> mentacinde5estinpor competencias,sehabíautilizadoestaprácticadelasigui entemanera!unavezaplicadoel modelo,yluegodelaprimeraeva>luacin de com petencias, las brechas detectadas fueron signi'cativas yelgradodeaceptacin (delasbrecha s) por partedelosinvolucrados,bastan> teba*o.Brenteaesteproblema,laireccinde2apital 1umanosepregun>t qu$hacer,ycon un enfoquefuertementeinKuenciado por laprofesindeorigen desusintegrantes(psicología) sedesignaun n8merodetermi>nado
decoachscon estaformacin,licenciadosen #sicología,queen reu> nionesindividualesprimerolograronquelosevaluadosaceptaranlosresul> tadosdesusrespectivasevaluacionesylasbrechaseistentesen materiadecomp etencias. yluego, paulatinamente, se lesfue sugiriendo el camino aseguir,con el apoyodeun profesional queencarlasolucin del temavíaunaterapiadeapoyo,queenlamayoríadeloscasosfuecosteadapor laor> ganizacin.Si esplanteadaenformaerrnea,unapropuestadeterapiapsicolgica parael desarrollodecompetenciaspuedeser consideradapor el empleadocomo acoso detipo moral D< ( mobbing D/ ).Si bien lasugerenciaesen su pro> piobene'cio,sedebeser muycuidadosoal respecto,paranoherir suscep> tibilidades.Aunqueen el casoquehemosrelatadoel resultadofueeitoso(al me> nosasí nosfuereferido), seguimossosteniendo quesugerir alaspersonasquecon sultenaunprofesional,comounamaneradedesarrollarcompeten>cias, constituy eunaintromisin en lavidaprivadadelaspersonas. "2onsi> deramosqueenmuchoscasosunaterapiapuedesere'caz% esdeyaquesí,perodebeser unadecisin personal.2omocierredeestecomentar io,vamosacomentar une*emplobasadoen un casoreal. napersonadebíadesarrollar variascompetencias, como 1abilidadesmediáticas , 0elacionesp8blicas y 4odalidadesdecontacto D9 , por sufrir ciertain> seguridad,productodesufaltadeeperienciayunasobreeigenciaperso>nal por l ograr laperfeccin. l desarrollo de estastrescompetenciaseramuyimportante, yaqueasí selo eigíael puesto queocupabaen esemo> mento. l apoyo deunaterapiaquelapersonayaseguíapor propiadeci>sin (ypo r otrosmotivos), en con*uncin con laeposicin p8blicareite> rada, dio como resultado, en el presente, una persona caracterizada poruna fenomenal capacidad para llevar adelante suseposicionesp8blicas,tantofrenteaauditoriosnumerososcomoantealascám arasdetelevisin,enlaradio,etc.nestecaso,comopodemosver,laterapiafuedeg ranayu>da, pero ladecisin fuetomadapor el propio interesado yno por laorga>nizacin en lacual sedesempe7aba. S4A0N6SA006??6? EA?3E614A36CASA63 264#E32NAS 9 e'nimos el desarrollocomolas acciones tendientes aalcanzar el gradodema> durezoperfeccindeseadoenfuncindel puestodetraba*oquelapersonaocu> paen el presenteoseprev$queocuparáen el futuro. 9 ?osestiloscognitivostienenrasgosindividualesquedeterminanlaformaenquecad aunodenosotros tratalainformacin, organizanuevos datos y, por estehe> cho, construyenuevas competencias. Son determinados, alavez, por las carac>terísticas intelectuales y
por los procesos cognitivos propios de cada persona.1ayque distinguir entre estilo yaptitud! las aptitudes corresponden a las posibilidades máimas decadauno+ los estilos, a la manerapersonal detratar lain> formacin. 9 #rocesonatural del desarrollodecompetencias! <) unapersonacomienzasu vi> da laboral. /) #one en *uego sus competencias ygana eperiencia. 9) Aumentael nivel delacompetenciaproductodelaeperiencia, siempreycuandosepro>duzcaun procesodeobservacin yreKein sobrelaeperienciavivida. D) Si elanálisisdelosresultadosesfructífero, severi'caunincrementoenel desarrollodelacompetencia. ?apersonavuelveal punto< conunnivel másaltodelacom>petenciayel circuitosigueotravez en el paso/, peroen un nivel más altoqueel anterior. 9 ?a espiral creciente es un esquemaquegra'cadequ$maneralas personas ad> quierenyGoperfeccionanprogresivamentesuscompetenciasyconocimientospa> ratener $itoen sus puestos detraba*o. 9 #arael balancescorecard ycon relacin acompetencias, separtedelas reque> ridas(paso<) paraluegomediryanalizarlasbrechas, esdecir, constatarperma> nentementesi laspersonasquesedesempe7anenunadeterminadafuncintie> nen las competencias requeridas o, en su defecto, cuál es ladistanciaobrechacon el nivel requeridoparatener un desempe7oeitosoosuperior (paso/). s> teanálisis nosehaceunasolavez (paso/) sinoen formapermanente(paso9),para luegoproveerles entrenamiento(pasoD). ?os pasos mencionados represen> tanfuncionesacargodel áreade0ecursos1umanoso2apital 1umano. ?acon> secuencia'nal u ob*etivoseráincrementar el valor accionario. 9 ?os distintos estudios sobrecambioorganizacional ycmolograrlosebasan, ge> neralmente, en obtener cambios del comportamiento a trav$s de la formacin.5estin por competencias permiteaccionar en los tres tipos decambiocultural!dearribaaba*o, deladoaladoydeaba*oarriba. 9 ?a integracin de la visin autnoma (basada en la organizacin) con la visinheternoma, queincluyeconsiderar, además del entorno directo del área donde sedesarrollalaorganizacin, lainKuenciaglobal, conformaráloqueyasemen>cioncomo gobiernodelaorganizacin . 9 Si unaorganizacin deseamodi'car las competencias organizacionales ylas desus empleados, o si una persona desea actuar por su propia decisin en el me> *oramiento de sus competencias, el camino a recorrer tiene relacin con accio>nes diversas para la
modi'cacin decomportamientos. #or esta vía Wcambio enlos comportamientosW semodi'can las competencias deunapersona. 9 ?as terapias psicolgicas pueden ser e'caces para el desarrollo de competen>cias, perodeben realizarseapartir deunadecisin personal.
n este capítulo se tratarán los siguientes temas! ?os planes de formacin dentro de las organizaciones 4$todos más frecuentes para el desarrollo de personas Análisis de per'l requerido versus competencias yconocimientosen forma individual valuacin del grado de desarrollo de competencias para uncolectivo en particular 2aminos para el desarrollo de competencias #luralidad de m$todos desde la organizacin para el desarrollo decompetencias "2mo debe Wo puedeW mane*ar una organizacin el caso decompetencias no desarrolladas-% "s posible medir el desarrollo de competencias% ?os tres pilares de nuestra propuesta para el desarrollo decompetencias
?ascompetencias. 2modesarrollarlas 1emosdestinadoelcapítuloanterioralanálisisdeldesarrollodelascompe> tenciasespecí'camente, eplicando el proceso natural deestedesarrollo yanal izando,asuvez,bibliografíadiversasobreel particular. 2omoyasehacomentadoen párrafosanteriores, desdesiempre lasperso>nashandesarrolladosuscompetenciasdemanera natural . ?asorganizacionestambi$nhantraba*adoparaeldesarrollodelascompetenciasd esusintegran> tes,aunquenolasdenominarancompetenciasy,enocasiones,sinserespecial> menteconscientesdellevar estedesarrolloadelante.ne*emploclásico,queseuti lizadesdeantiguoyesadecuadoenelpresenteWyloseguirásiendoW!de>signar aun apersonaenformainterinaenunpuesto,asignarledeterminadasfunciones,etc.Eo dasestasvariantestienenundenominador com8n!poner alapersonaensituacin paraquedemuestresi tieneonolascompetenciaspa> raelpuesto,ydesdeunaresponsabilidadmenordarlelaoportunidaddeequi> vocarseocorregir sudesempe7o.stametodologíatradicional del desarrollodelashabilidadesgerencialesseme*oraatrav$sdeprácticasadicionales oal>ternativas. Eodaslasmetodologíasde maestro>discípulo puestasen práctica desdelaantigedad, con mayor o menor generosidad por partedequienesasu menlafuncindocente,sebasanenesteprincipio!lograrlamadurezpro> fesionalatrav$sderecibirunaguíaepertaparaeldesarrollo.#orlotanto,eltránsito serealizaráatrav$sdelaeperienciaenel traba*oolasimulacindetareaslaborale sparael aprendiza*edecompetencias.
2omo semencion en el capítulo <, lasfábulasycuentoscomo guíasdel compor tamientohumanotienenantiguadata.?apropuestaquerealizala5estin por competenciasradicaen detectar lascompetenciasquegene> ranundesempe7osuperior,ytraba*ar enesadireccin. perienciaenel traba*o l desarrollodecompetenciasdemaneraintuitivayapartir delaaccinesquizásel m$todomásutilizadodesdesiempre.1icemi escuelaprim ariaensquina < , donde eiste un 2olegio 3ormal / de larga historia, donde los alumnoscursan susestudiosparaegresar como maestrosdeprimeraense> 7anza.eacuerdocon losm$todosdeaquellosa7os,losalumnosquecur> sabancuartoyquintoa7odelsecundarioenespecialidadmaestrodeescue>la-W *venesde<:y mas.1abíadesdealgunosmuytímidosquerepetíansincesarpalabrasamo> dodemuletillas,hastaotrosconloscualesnosidenti'cábamosporsuaspec>to eterior. 3o importaban, desdenuestrapticainfantil, lasense7anzasolosconte nidosdelasclases,sinoqueconsiderábamosloeterior ylacomu>nicacinensí misma.nde'nitiva,elcaminoparaprepararmaestrossebasaba,especialmen> te,eneldesarrollodesuscapacidadesatrav$sdelapráctica.2omotodosyasaben,u nbuenmaestrodebetenerciertosconocimientosbásicosWquemu> chasvecesquienesense7annoposeenW y,por sobretodo,lascompetenciasneces ariasparatransmitir partedeestosconocimientosy,asuvez,formar alosmás*venes. perienciaenunentornodeaprendiza*e 3uestro traba*o estáenfocado en estamismadireccin, siemprecomo uncompl ementodel desarrollodecompetenciasenel traba*o!poner en*uegolascompetenciasparasudesarrollo.2uando sehacereferenciaaun entorno deaprendiza*e, sepiensaenun conteto apropiado parafavorecer el proceso deaprender+ pero dichoprocesorequiereincluir,además,unseguimiento.#araquelaseperien ciasseanválidas,debengenerarreKein.Si bienescierto,comoyasedi*o,queeis teun desarrollo natural, en otroscasoslaspersonasnecesitan ayuda-.2uando el desarrollo debeser inducido, estedebeestar WnecesariamenteW acompa7adopor unprocesodeanálisisdeloactuado,parasacar provechodelae periencia.#ore*emplo!sisedesignaaunapersonaparacumplirunadeterminadafu ncin yestano tienelaposibilidad derecibir feedbacO Wes decir,si noseleasignaunsupervisor queloguíeW,serámuydifícil lograr elob*etivopropuesto. ?osplanesdeformacindentrodelasorganizaciones tilizaremosel t$rmino formacin-apartir delade'nicin deformar-,queseg8nlaterceraacepcindel iccionariodelespa7olactual D
signi'ca!daraalguienpreparacinintelectual,moral oprofesional-,y,enlacuart aacep>cindelamismaobra!dar desarrolloaalgo-.#orlotanto,la formacin sintetizalasdiversasactividadesquedebeenca> rarunaorganizacinparalatransmisindeconocimientosyeldesarrollodecompet enciasconel ob*etivodelograr uname*or adecuacinpersona>pues>to @ ensupersonal,enreferenciatantoal puestoquecadapersonaocupaac> tualmentecomoal queocuparáenel futuro.nnuestrametodología, formacin implicatantolacapacitacinenma> teriadeconocimientoscomolasactividadesdeformacinderivadasdel co> desarrollo,el coachingyel autodesarrolloatrav$sdelasguíasrespectivasysuinclu sinenlaintranetdelaorganizacin,comoseveráenprimosca> pítulos.sualmentelasorganizacionesincluyen en susplanesdecapacitacinW queenestaobrallamaremos,apartirdeestemomento, planesdeformacin W solamentelosaspectost$cnicosodeconocimiento+pore*emplo,respectodelautili zacindealg8nsoftPareoela*ustedeestadoscontablesporinKacin.Ambosaspec tospuedensermuynecesariosWnotenemosopininencontra>rioW,peroseolvidan otros.#aratener $itoen un puestodetraba*o,losco>nocimientosno alcanzan.eben estar,pero son insu'cientesen lamayoríadeloscasos.?asustitucin del t$rmino formacin por el de desarrollo noespuramen>te formal, ya que con este 8ltimo concepto pretendemos ser mucho más abarcativos.Si bienpareceobvio,esnecesarioresaltarquenoesposiblepre>parar losplanesdefor macin en competenciasdelamismamaneraquesede'nenlosplanesdeformaci nenmateriadeconocimientos.Al tratar el temadedesarrollodecompetencias,l amayoríadelosauto>resconsultadossere'erenalaspersonasdentrodel marcode unaorganiza>cin.2reemosqueesteconceptoeslimitado.?aspersonasdeben apr endercosasnuevas(conocimientosycompetencias) constantemente,encualqui ertipodeactividad,yaseaenrelacinconunaorganizacinoenotroconte> to.nunlibropublicadoenstadosnidos,elperiodistaohnAllenr. : ,es>pecialistaentemasdel&aticano,dicequeun#apamodernodebeserunin> telectual,un pastor,unaestrelladelosmediosyun manager al me*or estilodelosdelranOingdelas@;;empresasmásimportantesdelarevista Bortune -.Allennoloepresaconnuestraspalabras,peroende'nitivasere'ereacom> petencias.#or poner un e*emplo,si pensamosen 4aría2allasoen ?e2or> busier(2harlesdoaurdeanneret),amboshacíangalademuyvaloradasca> pacidadespersonalesocompetencias,cadaunoensudimensin.#orlotanto,vemo squeel desarrollodecompetenciaspuedeveri'carsedentrodel ámbitodelasorganizacionesofueradeellas.l tratamientoqueharemosdeestetemaseráWensumayorparteW
enbasealaperspectivaorga>nizacional, pero no queríade*ar demencionar queel concepto decompe> tenciasnoeseclusivodeesteámbito.l aprendiza*econtinuo, en nuestraconcepcin, comprendetanto losconocimientoscomolascompetencias.Siunaorganizacindecidecomercia> lizar un producto en un nuevo mercado o nuevosproductosen el mismomerca do, lasnuevastareasseconformarán tanto con conocimientoscomoconcompetencias.3uevosrequerimientospararealizar nue vastareas.l desarrollodelosnuevosrequerimientos,dentrodel contetodeunao rganizacin,seráresponsabilidaddel áreade0ecursos1umanos.#or ello,en losplanesdeformacin sedeberán tener en cuentalosnuevosrequeri> mientos, yestosse dividirán en necesidadesde capacitacin paraadquirirnuevosconocimientos,yaccionesparalograrel desarr ollodecompetencias.eeste8ltimopuntonosocuparemosenestaobra. 4$todosmásfrecuentesparael desarrollodepersonas ?osm$todosmásusualesparael desarrolloderecursoshumanossonlossi> guientes. 4$todosdedesarrollodepersonasdentrodel traba*o (Sobrecadauno deestosm$todossedaráunaeplicacin detalladaen elcapítuloD.)Y 2oachingG 4entoringY 0otacindepuestosY AsignacinatasOforcesY Asignacinacomit$sG nuevosproyectosY Asignacincomoasistentedeposicione sdedireccinY #anelesdegerentesparaentrenamientol desarrollodecompeten ciasseveri'carácuandoestasasignacioneses> pecialessecorrespondanconunplandedesarrollodebidamentedise7ado. 4$todosdedesarrollodepersonasfueradel traba*o (Sobrecadauno deestosm$todossedaráunaeplicacin detalladaen elcapítulo@.)Y 2ursosformalesdecapacitacinoformacinY ?ecturasguiadasY 2apacitacinonlineY SeminarioseternosY 4$tododeestudiodecasosY uegosgerencialesY #rogramasrelacionadosconuniversidadesY 0ole> playingY ?icenciassabáticasY Actividadesoutdoorsofueradel ámbitolaborall d esarrollodecompetenciasseveri'carácuandolaaplicacin dees> tasherramientasdeformacinsecorrespondaconunplandedesarrollode> bidamentedise7ado. #ara2ole, I losmodernosm$todosde capacitacin incluyen desde laparticipacinactivahastalaeperimentacindelconocimiento.Asuvez,losprog ramasdeben ser Keibles, acordesaladisponibilidad del traba*ador ydelaorganizacin.?acapacitacinpuramentetericaestáendes usoylasnuevasgeneracio> nesquierenunarápidaeperimentacinpráctica.elosinstructoresseespe> ralafrmula-parasolucionar losproblemas bien yrápido. ?ahabilidad decombinarteoríaconprácticadando recetas sindescuidarlateoríarequiereca> davezmásdelacapacitacinydeloscapacitadores.l desafíoescreciente.Seg8n2 ole,el aprendiza*eeperimental olacapacitacinconbaseenlaeperienciapuede resumirseen etapas.n unaprimerainstanciael par>ticipantepartedeuna eperienciaconcreta quetraeconsigo.nunasegun>dainstancia,el aprendiza*eseiniciaen
formainducida por el instructor.Apartir deallí sigueunaetapade formacin abstracta deconocimientos, '>nalizandoconuna etapadeductiva queserelacionaconlaeperienciacon>cretadel participanteaportadaal iniciodel aactividad.
?osn8merosenel grá'comuestranel caminoarecorrer partiendodelacapacitacin! paso < ,seimparteunacapacitacin formal+ paso / ,seapli>canlosconceptosasituacionesnuevas+ paso9 ,elparticipanteaportasupro>piaeperiencia(previa)+ paso D ,el participanteagregaobservacin yreKe>in para llegar a un paso @ , a partir del cual se puede comenzar otrocircuito,conunanuevacapacitacinformal.Sepuedeanalizarlasitu acindesdelaeperienciaaportadaporel par>ticipante! paso < , lapersonaaportasu propiaeperiencia(esto esmuyim> portanteenloscasosdepersonasconeperiencialaboral)+ paso/ ,observayrealizaunareKein sobrelatemática(puedeser unacompetencia)+ pa>so 9 , recibecapacitacin formal+ paso D , aplicalosconocimientosanuevassituaciones+para'nalizar enel paso@
,enel cual lapersonapresentaunni> veldeeperienciadiferente.Apartirdeallí sepuedeiniciarotroprocesodereKein (nuevo paso/ ).
n estee*emplo secombinalacapacitacin en el aula-con laepe> rienciaconcretaqueel participanteaportaal iniciodelaactividad+apartirde ella, la persona establece relacionescon losconocimientosadquiridos locualesrepresentadoenelcentroyconlasKechasW,yluegodelpasoporlasaulasrel acionalosconocimientoscon nuevassituacionesconcretas, ge> nerandouncírculodeenriquecimiento. esdelapticadelaorganizacin,lacapacitacinpuramentetericaesin> su'ciente.n el aprendiza*eocapacitacin eperimental el participantecom> binasu propiaeperienciacon losconocimientosadquiridos, yal aplicar losnuevosconocimientosaeperienciasconcretasselograel$itodelaactividad. l aprendiza*eenequipo n ?aquintadisciplinaenlapráctica H , enlaseccinAprendiza*eenequipo-,serelataunaan$cdotamuyinteresanteenrel acinconunequipodebaloncestonorteamericano, Coston 2eltics. l aprendiza*een equipoestabaincorporadoalaprácticacotidianadelos2eltics Wdescribeel libroW ,pormediodediversasmanerasdeconcentrarseenel potencial colectivo. ?os*ugadoresquese*ubilabanllevabanapartealosnovatosparainformarlesqu$po dríanesperardesusoponentes.0ussell,un*ugadorretirado,decía!Fo*ugababienc uandopermitíaquemiscompa7eros*ugaranbien-. nestepuntoesimportanterecordar quela quintadisciplina
serelacio>nacon lasorganizacionesqueaprenden en un proceso con*unto. n estaperspectiva,esimportantedestacarelrolquelos*ugadoresveteranostenía nrespecto delosnovatos!servían deguíaparaellos,seconstituían en un re> ferente = parasudesarrollo.6troaspectoimportantequese7alaelrelatode0ussell! cada*ugadorsa>bíaquesequedaríaenel equipomientrascontribuyeraalavictoria. stafraseen>cierradosconceptosmuyfuertes!con'anzayreto.2on'anzaenque noser$removidodemi puestosi hagolascosasbien ,yretoporque debohacerlasbienparanoperdermi puesto. #aralograr algo similar, lasorganizacionestienen quellevar el traba*oenequipoverdaderamenteadelant e,ynotransformarloenunameradecla> macindeprincipiosquenosecumplenalahoradelaverdad.?amayoríadelasorgan izacionestienensistemasymetodologíasparaevaluar el desem> pe7oy,consecuentemente,remunerar al personal en formaindividual. Sin embargo, el buen traba*o en equipo dependerádesi realmenteen el mo> mentodeevaluaralosempleadossevaloraonosucomportamientogrupal,como verdaderos*ugadoresdeequipo.2omo decía0ussell!si seconsideraque unapersonase hadesempe7ado bien cuando su labor haperm itidoqueotrossedesempe7aransatisfactoriamente.6trasfuentesdeaprendiza*e dentrodelaorganizacinsonlasimágenesreferenciales(pore*emplo,ladelosfund adores).nlaobra ?aquintadiscipli>naenlapráctica ,yacitada,sededicaunaseccinalas&isionescompartidas-.Allí semenciona,co mounadelasformasdecrear unavisincompartidaenunaorganizacin,laimagen queennuestrosdíaspuedatenerseoconocersedesusfundadores. ?asclavesparacomprenderelpropsitomásprofundodeunaor> ganizacinamenudoseencuentranenlasaspiracionesdesufundador,yenlosmoti >vosporloscualesnaciunaindustria. ?amisinempresarial olasproclamasdepro> psitoamenudocarecendeprofundidadporquenolograncaptarlaprincipalraznp orlacualeisteunaindustria.2uandoesaconeincobra$nfasis,elcompromisode unaempresapuedeguiarunaindustriaenterahaciaunpropsitomásprofundo. n problemageneralizado quetienen lasorganizacioneseslafaltadecalidad,oal menosnoalcanzar el estándar decalidaddeseado.A suvez,esigualmentecierto que lacalidad 'guradentro del teto delamisin en lamayoríadeellas. "3oestarápasandoalgocomolomencionadoenel párra> foprecedente,etraídodel traba*odeSengeysuscolaboradores% "3oseráquelamisin delaorganizacin no epresarealmentelo quesedesea% 6bien,si loepresa,"noseráquenosehacomunicadodemaneraclaraysu> 'cientealosempleados%nabuenaformadeobviar ambosproblemasesWsi espertinenteW di>vulgar la'guradel fundador delaempresaysusepectativas.?a'guradelfundador, como referente, puede ser un motivador para el desarrollo deciertascompetenciasdeseadaspor esaorganizacinenparticular. eterminar ob*etivosynecesidades
l origen delasnecesidadesdecapacitacin o ladeteccin delasmis> maspuedeprovenir dediferentesfuentes! como resultado deunaevalua> cin de desempe7o, cuando unapersonaesdesignadacomo sucesoradeotra(planesde sucesin),oenotrassituacionesquepuedenpresentarseenlasorganizacionesenr elacinconel desarrollodelaspersonas. stasmerasnecesidadesformativasdeben transformarseen planesdecapacitac inconcretosyoperativos.2uandoseadministranformulariosderelevamientoden ecesidadesdeformacin, o en el momento delasevaluacionesdedesempe7o, o cuandose inician programasde cambio cultural, lasnecesidadesde capacitaci npueden superar lasposibilidadesconcretasdelaorganizacin. #or ello esimpre scindiblepriorizar lasnecesidades.snecesario, entonces, relacionar lasnecesidadesdecapacitac in Wse>g8n lamagnitud delosproblemasasolucionarW con losrecursosdisponi> bles.Así seráposibleconfeccionar el presupuestodecapacitacin. "2mo'*ar ob*etivosoperativos% ?acapacitacin siempreseverácondicionadapor lasposibilidadesecon> micas.1aymediosdecapacitacinmuycostososquerequierenmuchasho> rasdedise7o, yotrosquedemandan menosrecursosytiempo. eberáte> nerse en cuenta, además, si son programas a distancia o basados en undise7oestándar.#arael presupuestodecapacitacinseconsiderandiferent esaspectos!Y ?osmediosdeformacin.Y ?osparticipantes(n8mero,tipo,caracter ísticas).1ayqueconsiderarquealgunasactividadespuedenrequerirunmínimoou nmáimodeparticipantes. Además, en funcin delacantidad departicipantesyel tema,puedevariar el n8merodeinstructorespor cadaactividad.Y ?oscapacitadoresnecesarios, en lacantidad ycon el per'l requeri>dos, así como suscompetencias. Sedebeconsiderar W ademásW si losformadoresseráninternosoeternos.Y l ámbito geográ'co dondeseráimpartidalacapacitacin. n oca> sionesesposiblequetodoslosparticipantessetrasladen alamismalocalizacin ge ográ'ca, o que los instructores lo hagan. Eambi$npuedendesignarseplazasca becerasparaoptimizar losrecursos.Y 6b*etivosdelacapacitacin+plazosytiempo sdelasdiferentesactivi> dades.#riorizarlasnecesidadespermiteordenarlaseneltiempoenfuncindesuur genciaoimportancia.Sienungruposedetectan,pore*emplo,sieteca> renciasformativas,quizáel presupuestoolosrecursospermitan8nicamente incluir enel plandecapacitacinslounapartedeellas.#or lotanto,sesu> gieredeterminar prioridadesaltas,mediasyba*as.A continuacin deben de'nirseloscanalespor loscualesllegarálafor> macinasusdestinatarios!enelaula,adistanciaopresencial,enelpuestodetraba*o , asistida por computadora, mediante videos, aulasvirtuales, etc. ?aeleccindependerá delob*etivoacubrir!adquiriroincrementarconocimien>tos, cambiar actitudes, desarrollar competencias, o variasdeestasposibilida> desalavez.3uestrapropuesta,comoseverámásadelante,noquedarestringidas> loaestetipodeactividades. Análisisdeper'l requeridoversuscompetenciasyconocimientosenformaindivid ual ?acapacitacin oformacin deunapersona,yaseaen conocimientoscon>cretosW por e*emplo,unidiomaW oencompetencias,yasetratedeunaacti>vidad formativa
o de un programade desarrollo, siempre deberáser conrelacinalasnecesidadesdelaorganizaciny enparticular del puestoocu padoporelGlosparticipantesoelqueocuparáGnenunplazodeterminado.#or lo tant o, cuando seeval8aun caso en particular sedebecomparar ladescripcin del puesto actual o futuro con la evaluacin del participante(evaluacindedesempe7ooevaluacindecompetencias).elacom paracin deamboselementospueden surgir diferencias,co>mo lasquesemuestran en el grá'co precedente.n programaparael de> sarrollodecompetenciassurgirádelanecesidaddecubrir el gap(brechaodiferencia) eistenteentrelosdosindicadores.4ostraremoslamismaideaapartir deunaevaluacin del desempe7oporcompetencias.Si el resultadodelaevaluacinporcompetenciasd eunapersonamuestradiversosgap o brechasentre el nivel requerido yel queefectivamenteposee,sedeberápensar en caminosadecuadosparafacilitarel desarrollodeestascompetenciasdondeseregi straund$'cit.
nelcasoquesemuestraenelgrá'co,elevaluado nelcasoquesemuestraenelgrá'co,elevaluadodeberáme*oraralgu> deberáme*oraralgu> nascompetencias,comolasn8meros< nascompetencias,comolasn8meros<,/,IyH(Nntegridad,?iderazg ,/,IyH(Nntegridad,?iderazgo,E o,Era>ba*o ra>ba*o en e quipo yesarrollo delaspersonas). Ngualmente, deberíame*orar otras,comolasn8meros9,Dy<;.Sinem otras,comolasn8meros9,Dy<;.Sinembargo,sesu bargo,sesugierecomenzarp gierecomenzarporlascuatrop orlascuatropri ri meras,yaquesonlasquepresent meras,yaquesonlasquepresentanel anel gapmássigni'cativo. gapmássigni'cativo. 2omoyahemosdichoysemuestraenelgrá' 2omoyahemosdichoysemuestraenelgrá'cosiguiente,ladistanciaen>tr cosiguiente,ladistanciaen>trelo elo requ erido ylaevaluacin sedenominagap (brecha). Si estadiferenciaessigni'cativasedeberáto estadiferenciaessigni'cativasedeberátomaralgunadecisin,quep maralgunadecisin,quepuedeinclui uedeinclui rmedidasdetipodrástico,comor rmedidasdetipodrástico,comoreasignarunaperso easignarunapersonaaotrasfunciones naaotrasfuncionesodesvincul odesvincul arladelaorganizacin.nlamayoríadeloscas arladelaorganizacin.nlamayoríadeloscasos,sinembar os,sinembargo,seencaraunpr go,seencaraunprogra> ogra> maparael desarrollodelaGscompetenciaGsq desarrollodelaGscompetenciaGsqueseanecesariome*orar ueseanecesariome*orar.. l primer pasoserálacomunicacinal pasoserálacomunicacinal interesado,yluegoloscaminosaseguir interesado,yluegoloscaminosaseguir pueden ser v arios, desdeel autodesarrollo autodesarrollo delapersonahastaunplandeaccinpor delapersonahastaunplandeaccinpor partedelaorgani zacin.nestaseccindelaobraslonosocupar zacin.nestaseccindelaobraslonosocuparemosdelcursodeaccinas emosdelcursodeaccinaseguirpo eguirpo rlaorganizacin+ymásade>lantenosr rlaorganizacin+ymásade>lantenosreferiremosal eferiremosal autodesarrollo.2on autodesarrollo.2on baseen laperspectivadelaorganizacin, laperspectivadelaorganizacin, sedeberán planear ac> cionesindividualesparalascuatrocompetenciasprincipales
valuacindel gradodedesarrollodecompetenc gradodedesarrollodecompetenciasparauncolectivoenpar iasparauncolectivoenparticular ticular naorganizacin naorganizacin puedeanalizar el desarrollodecompetenciasdetodos desarrollodecompetenciasdetodosuperson uperson al,odeun colectivoen particular Wpor e*emplo,el áreadeventas,ounasucursal,oelnivelger áreadeventas,ounasucursal,oelnivelgerencialW.ngrandesor encialW.ngrandesorganiza ganiza cionespuedeperdersigni'cado cionespuedeperdersigni'cado traba*ar con un informeconsolidado informeconsolidado detodo el personal, salvoalgunasecepciones. salvoalgunasecepciones. ?arecomendacin,entodosloscasos ?arecomendacin,entodosloscasos,esqueantesdeplanearact ,esqueantesdeplanearactividadesen ividadesen mater iade desarrollo de competenciasparatodalaorganizacin competenciasparatodalaorganizacin o paragruposespecí'cossere paragruposespecí'cosserealiceun aliceun an álisisparadeterminar álisisparadeterminar aquellascompeten>ciasq aquellascompeten>ciasquepresentanu uepresentanungap(brecha) ngap(brecha) sign i'cativo.nocasionesseencaranpro> gramasparaeldesarrollod gramasparaeldesarrollodeciertascompetenciasque, eciertascompetenciasque,sinembargo,nos sinembargo,nosonlasmás onlasmás acuciantes.Siempreserábene'cioso,p acuciantes.Siempreserábene'cioso,peroquizánosecuen eroquizánosecuentecon tecon presu> puestosu'cienteparatraba*arsobr puestosu'cienteparatraba*arsobretodaslascompetenciasys etodaslascompetenciasysedebaoptar edebaoptar.nese .nese caso,seráadecuadocomenzarpor caso,seráadecuadocomenzarporeldesarr eldesarrollodeaquellasconmayor ollodeaquellasconmayorgap. gap.
A modo dee*emplo, el grá'co nosmuestralaevaluacin por compe> tenciasdeungrupodegerentes. "2moanalizarlo%3osedebenobservar "2moanalizarlo%3osedebenobservar todos-losdesvíossinolosgapmássigni' todos-losdesvíossinolosgapmássigni' cativos.nelgrá'cosiguiente,estasituacinsepr cativos.nelgrá'cosiguiente,estasituacinsepresentaendosdelasco esentaendosdelascompetencia mpetencia s,6rientacinaresultadoseNniciativa.nco s,6rientacinaresultadoseNniciativa.nconsecuencia,estaempr nsecuencia,estaempresadeberápens esadeberápens arencursosdeaccinparaeldesar arencursosdeaccinparaeldesarrollodeambasc rollodeambascom> om> petencias,destinadosatodoel petencias,destinadosatodoel grupodegerentesevaluado.Si grupodegerentesevaluado.Si bientodoslosdesví ossonimportantes,cuandosetraba*as ossonimportantes,cuandosetraba*asobreuncolectivod obreuncolectivodepersonaslousual epersonaslousual esenf ocarseen aquellascompetenciasdondeseveri'caun desvíoma> yor.2omohemosvistoenpár yor.2omohemosvistoenpárrafosanterior rafosanteriores,setraba*aendosplano es,setraba*aendosplanos,el s,el co> lectivoyelindividual.namboscasosseidenti'canlascom lectivoyelindividual.nambosca sosseidenti'canlascompetenciasconma>yo petenciasconma>yorr br echa o gap para encarar un plan de accin. 2omo en el planoindividual,laspe rsonaspuedenencarar,asuvez,accionesd rsonaspuedenencarar,asuvez,accionesdeautodesarr eautodesarrollo,dondeentran ollo,dondeentran a*ugar laspreferenciasdecadauno+así,es laspreferenciasdecadauno+así,esposiblequeun posiblequeun in> dividuo encare, además, accionesparacompetenciasdondelabrech accionesparacompetenciasdondelabrechao ao gapsea menor.steenfoquedebieraser menor.steenfoquedebierasercomplementariodelplandeacci complementariodelplandeaccinaen>carar naen>carar conr elacinalascompetenciascongapmássigni'cativo.
nlaobra strategiasdecapital humano <; ,suautora,?ynda5ratton,diceque esmuyimportante comprender yanalizar lascapacidades, actitudesyconductasdelosempleados,yaquesonestas8ltimas lasqueimpulsane lren>dimiento. ?oscaminosquemencionaestaautorason diversos, eincluyen,ad emásdelosmencionadospornosotros,evaluacionesdedesempe7o*unta> menteconlaautoevaluacin,y evaluacionesde9:;grados << (odedosen algunoscasos)+ sugiereademáslacomparacin con otrasempresasdelmercado(benchmarOing),yencuestasentrelosempleados(en cuestasdeclima) conpreguntasparaevaluar datos duros (por e*emplo,concuántafre> cuenciahablanlosempleadosconeldirectordelárea) ydatos blandos (comoqu$grado desatisfaccin tienen laspersonasrespecto desu propio rendi> miento). A lasevaluacionesmencionadassepueden sumar lasquesereali> zanatrav$sdeunassessmentcenter( A24 ) raevaluar competencias(entrevistapor incidentescríticoso CN <9 ).4ediantecualquieradeestosm$todos, debeevaluarselabrechaeis> tenteentrelorequeridopor el puestoylapersonaqueloocupa. 2aminosparael desarrollodecompetencias ntrenamientoycapacitacin
l entrenamiento y la capacitacin en competencias ofrecen diferentesaproimacionesyvertientes.Seg8nsedesprendedelgrá'cosi guiente,lasaccionesparaeldesarrollodelascompetenciassebasanenlasumatori adelossiguientescomponentes.Y ncursoformalsobrelacompetenciaadesarrollar,idealmentedeti> pomuypráctico,delosqueusualmentesedenominantalleres-.Y lentrenamientoderivadodelpropiodesempe7oenunpuesto!losre> sultadosdelasevaluaciones,loscomentariosdiariosdelossuperiores ylasindicacionescotidianasdel traba*o sirven como retroalimenta>cinparael d esarrollodelascompetenciasY lautodesarrollo,queserá,ende'nitiva,labasepar aeldesarrollodecompetencias.
Antesdeavanzar sobreel temameparecedemuchautilidad compar>tir conustedesunaeperienciaprofesional.0ealizábamosennuestraso'ci> nasunaactividaddecapacitacinsobredesarrollodecompetencias.l e*er> cicio realizado proponía, en una etapa determinada, realizar un planpersonal parael desarrollodecompetencias.na*oven,especialistaen 0e> cursos1umanos, se autoasign como competencia para desarrollar la de2ali daddel traba*o-.l e*ercicioproponíarealizar un plan deaccin paralas distintas temáticas! formacin, lecturas yactividades etracurriculares.ntrelasactividadesplaneadaspens(parasí misma) actividadesdecapaci> tacin.nelmomentodeproponeractividadesetracurriculares,loplanea dorondabatambi$nentornoasucapacitacin!aprendermássobresuáreaespecí' caWenestecaso,0ecursos1umanosW.Antenuestrapreguntaacercadel porqu$dec adaeleccin, laíndoledelasrespuestasnosllev apensarenlaconfusinqueaveceslade'nicin deunacompetenciaproduce,aunentrelosmismosespecialistasdelárea\ sta*oven,alpensaren calidad
,tra>ducíalacompetenciacomo estudiar másen formaterica.esdeya,no sepu edetener calidad sin conocimientosbásicos, pero lacompetencia2ali>daddel t raba*o-sere'erealacapacidaddetraba*ar concalidadnosloenlaactividadprofesional,sinotambi$nencualquier otraactividadquesede>sarrolle.#or locual lepusimosel siguientee*emplo! l cocineroos$Agustín, conentrenamientoenBranciayreconocidacapacidadcreativaybuengusto,pasu namalanochecuandounoscomensalestuvieronunpro> blemaporingerirunamayonesaenmalestado."Lu$habíapasado% os$Agustín,queslovaloralacreatividadylacombinacindesabores, notraba*aconcalidad!]olvi> dveri'carlafechadevencimientodelosproductosutilizados^ &eamoslade'nicindelacompetencia2alidaddel traba*o dad. #oseer lacapacidaddecomprender laesenciadelosaspectoscomple*os. emos> trarcapacidadparatraba*arconlasfuncionesdesumismonivelydenivelesdiferen> tes. Eener buena capacidad dediscernimiento(*uicio). 2ompartir con losdemáselconocimientoprofesional yepertise. Casarseenloshechosyenlarazn(equilibrio).emostrarconstantementeinter$s enaprender .lcocinerodele*emploposeíaunapartedelconocimiento,peronoto> do,ynoaplicsucapacidaddediscernimientonisebasenloshechosyenlarazn(e quilibrio).Si bienenunaprimerainstancialacalidaddel traba> *o-sepuedeasociar conconocer untema(estudiar),el conocimientodebesercompleto(entodossusaspectos),integradoconotroscomp onentesadi>cionales,comoel buen*uicioyel equilibrio.?aan$cdotasobrelaactividadrealizadaennuestraempresaconsultora' nalizdel siguientemodo!la*ovenespecialistaen0ecursos1umanosnosdi*oamo dodebromaquenolegustalacocina-ysí encambiolafotogra> fía,siendoestaparaellaunaactividadetracurricularque,seg8nellaenten día,podríaayudarlaadesarrollar lacompetencia2alidaddel traba*o-.eesemodo,suplan deautodesarrolloquedconformadocon lecturast$ cni>casy,comoactividadetracurricular,laprácticadelafotografía. l entrenamientoenel puestodetraba*o 2omoyasehadicho,estetipodeentrenamientoeslavíapor ecelenciaparael desarrollodecompetencias.#eronoesaplicableentodosloscas osni ento>daslascircunstancias.AdemásdelosrecursosyamencionadosW coaching,rota> cindepuestos,asignacinacomit$s,ocomoasistentedeposicionesdedirec> cin,ypanelesdegerentesparaentrenamientoW sepuedenmencionar otros! Y Asignacinaunproyectoespecí'co,enreemplazodelaposicinqueocupaosumad oalaposicinactual,locual dependerádeladedica>cinquerequierael proyecto.Y &ariantesalarotacindepuestos,comorotacinentrepares.Y esignacin deun gerenteparaocupar el mismo puesto en otra'>lial demayor tama7o.
l rol del tutor>mentor>coachenel desarrollodecompetencias ?asaccionesdedesarrolloseoptimizan con laguíaolasupervisin deunapersonaepertaquedeterminecuálesaccionesson i ndicadasen cadacasoycmoguiar alapersonaensupropioautodesarrollo.?apersonaepertaalacualhacemosrefere nciaenelpuntoanteriorde> be,ennuestraopinin,cumplirciertosrequisitos,ypuedereunirdiversasca> racterísticas.Y #uedeser unapersonadelaorganizacinounasesor eterno.Y Si lapersonaesdelaorganizacin,debeser deun nivel superior W oigualW al delapersonaalaqueayudaráen su desarrollo decompe>tencias.#or lotanto,podráser su*efedirecto,el *efedel *efeobienunapersonadeciertonivel dentrodelaorganizacin,yun referen>teenlacompetenciaencuestin.Y Ngualme ntepodráser unapersonade0ecursos1umanos,conper'ldecoachyconunciertorangodentrod elaorganizacin. Y Si esun consultor eterno, deberáser unapersonareconocidaporsusaptitudesenlamateria.Y n cualquieradeloscasos(noimportasi lapersonaeseternaoin>terna), deberácontar con un alto grado dedesarrollo en lacompe> tenciadereferenciayconcondicionesespecí'casWpersonalidadyco>nocimientosW paraser unbuencoach.#or e*emplo,nopodráser uncoach en lascompetenciasrelativasalanegociacin o el liderazgounaperson aquenotengaunaltogradodedesarrollodeesasmismascompetencias. Además, el individuo deberá tener la capacidad detransmitir esesaber (lacompetencia ) alaspersonasba*o su tutoría.ndecir,debendarselasdoscondicionessimultáne amente!altogra>dodedesarrollodelacompetencia,máscapacidaddetransmisin yentrenamientodeotraspersonas.Y Si espartedelaorganizacin,lapersonaasu miráel rol ba*oel nom>brede mentor o tutor ,ysi eseterna,ba*ola'guradecoach.Y nsíntesis!paraseruncoachGmentorGtutorde,pore*emplo,lacom>petencia ?ider azgo-, la persona debe ser un líder y debe podertransmitir estacapacidad aotros, aun sin contar con conocimientostericossobreel particular.nelmatutino ?a3acin <@ sepublicunanotainteresante,titulada?aense7anzadelospremios3obel.2mo stadosnidoslogrconvertirseenlagranpotenciamundial-,quenospermitiráre Keionar sobreel rol delostutores,mentoresocoachsenrelacinconlaformacin depersonas.Erans>cribimosacontinuacinsloalgunospárrafosdeeseartículo. Si sepuedemedirel nivel cientí'codeunpaísporel n8merodesusinvestigadores quere>cibieronpremios3obel, noesvanorecordarqueAlemania, desdequecomenzaronaotor>garsedichospremios, en<=;<, yhastael comienzo delaguerra, en<=9=, fuepormuchaventa*ael paíscuyoscientí'cosfueronmáspr emiados.Si el temasecircunscribe,además,alospremios3obel deBísica, suventa*aesa8nmayor.esde'nesdel siglo MNM hastaprincipiosdelad$cadade<=9;, lamayoríadelosfísicosque,consusdescubri mientos,iniciaronlafísicamoderna,eranalemanes.#aracualquiercientí'coquebu scarasaberoformarseenlafísicamásadelantada, la4ecaeralani>
versidaddeCerlín, obienlade5oettingen, uotrasuniversidadesalemanas.Bueimportantequelosinvestigadoresalemanes6 tto1ahn,BritzStrassmanny?ise4eitner obtuvieranlaprimera'sinnucleardeuranioen<=9H.?ostraba*osde6tto1ahnyde ?i>se4aitnerfueronpublicadosaprincipiosde<=9=enlarevistaespecializada 3aturPissen>chaften y,poresedescubrimiento,6tto1ahnrecibiel premio3obel deLuímicaen<=DD.S upongoqueesehechoalertenprimerlugaralfísicoh8ngaroemigrado?eoSzilard, que,alavizorarlaposibilidaddequeAlemaniallegaraadesarrollarunabombaatmi ca, sepusoencomunicacinconAlbertinstein,tambi$nemigradodeAlemania,q ueyasehabíaesta>blecidocomoprofesordeBísicaEericaenel 2entrodestudiosA vanzadosde#rinceton,enlosstadosnidos.Ambosdiscutieronesaposibilidady, dadoelprestigiocientí'coyp8blicodeinstein,Szilardlesugiriqueleescribieraal presidente0ooseveltparaalertarlosobrelaposibilidaddeque1itlerllegaraaposee runarmacomo$saysobrelanecesidaddeadelan> tarseaesaposibilidad.sacartafuelachispaqueiniciel #royecto4anhattan,cuyo resultadofueronlasbombasatmicasqueen<=D@searro*aronsobre1iroshimay3 agasaOi. "Lu$fueloquepermitiquelosstadosnidosseadelantaranaAlemaniaenunaes pecialidaddelaBísicayenciertamedidadelaLuímica,disciplinascientí'casenlasc ualesAlemaniaestabamuchomásade>lantada%nprimerlugar, laíndoledel r$gi mende1itler, represordelaslibertadesengeneral ydelalibertaddeopinin, *unto conlashiptesisylasleyesantisemitas, alasqueadhirielr$gimenfascistadelaNtal iade4ussolini a7osdespu$s. Eodoelloprodu*olaemigracindemuchosdesusfísic osmásdestacados. Así, Albertinstein, premio3obel deBísicaen<=/<,de*Alem aniaen<=99.FamesBrancO,queobtuvoesegalardnen<=/@,emigrdeAlemania pararadicarseenlosstadosnidos, dondedirigiladivisinquímicadel?aborator iode4etalurgia dela niversidadde2hicago, quefueel centrodel #royecto4anh attan.Eambi$nlafísica?ise4aitner,quehabíatraba*adoenduplacon6tto1ahndur ante9;a7osyhuydelaAlemanianazi en<=9H,fueinvitadaaincorporarseal#ro> yecto4anhattan.nsumayoría,quienesseríangalardonadosconelpremio3obele nfísicaeranemigradosdeAlemaniaydeotrospaísesocupadosporlosnazis.Eambi$ nloeranquienesrecibiríanesadis> tincinenotrasdisciplinascientí'cas,comoquímica,entreotras.sinnegablelainK uenciadeestospremios3obel,asícomolademuchosotrosinvestigadorescientí'c osdegranvalíaquenollegaronarecibirestospremiosW perocuyonivelcientí'coerasimilarW enlosadelantoscientí'cosqueselograronenstadosnidos,elpaísquelosacogiy queseconvirti,hoyporhoy,enel máspoderosodel planeta.?aimportanciaquetu volainKuenciadelaciencia,ytambi$nladelatecnología,enesecre>cimiento, seha ceevidentesi setieneencuentael paralelismoentreel crecimientoeconmicodel osstadosnidosWal queseligasupoderpolíticoW yel crecimientodel n8merodep re>mios3obel ganadosporlosinvestigadoresestadounidenses.1asta<=D;,loss tadosnidosrecibieronmuchosmenospremios3obel queAlemania,Nn> glaterraoBrancia,peroapartirdeesea7oseproduceunincrementomuyfuerteenlos pre> mios3obeldeorigenestadounidense,atalpuntoque,enela7o/;;/,eln8merodelt otaldepremios3obel deesanacinsuperael total sumadoporAlemania,NnglaterrayBrancia.sinteresantese7alarque,enel con*unt odelos3obel estadounidensesdelosprimerosa7osdespu$sdel cuarenta, unabu enapartedelosque'guransonciudadanosestadounidenses
nacidosenel etran*ero. soimplicaqueel paísquepierdeunbueninvestigadorno pierdesolamentelosresultadosdesusinvestigacionessinotambi$nlaformacind ebuenosinvesti> gadores.ncontrapartida,elpaísqueganaunbueninvestigadorganatambi$n,ade másdesusdescubrimientos,lapl$yadedebuenosdiscípulosqueeseinvestigadore tran*eroescapazdeformar. Sonetremadamenteraroslosbuenosinvestigadore squeseformansinmaestros,comoesel casodenuestroCernardo1oussay. nestesentido, podemosconsiderar el n8merodepremios3obel quealgunosdelospre> miadosqueemigraronalosstadosnidoshancapacitado.#ore*emplo,3ielsCohri n> Kuyconsusense7anzasenlavidacientí'cadediezpremios3obel.Asuvez,alguno sdeestos8ltimosformaronaotrosdiecinuevepremios3obel.irectaoindirectame nte,unto>tal de/=galardonadosresultandelaobradel primero <: . ?osdirigentesdelospaísesquesehan desarrolladohan tomadoconcienciadeque, paracrecer,lacienciaylatecnologíasonmásimportant esquelasriquezasnaturales,el capitaloinclusolamanodeobrabarata. Lu$decirentoncesdeunaArgentinaquesis temática> mentehaepulsadoalosinvestigadoresquetantocuestaformarentiempoydinero. Era>ba*anfueradelaArgentinamásinvestigadoresdelosquelohacenenel país. #ar asalirdeladifícil situacinenquevivimos, si biencienciaytecnologíanosonsu'cie ntes, sonimprescindibles. napersonaquefueentrevistadaparanuestrolibro 2momane*arsuca>rrera, nombrcomounadelasclavesdesu$ito el tenerbuenos*efes,perobue> nos*efesenelsentidodeeigentes,yaquedeellosseaprende .nel contetoactualestafrasepuedeanalizarsecomodemod$,yquizáseacierto+losm$ todosdeeducacin, capacitacin yentrenamiento varían con losa7osylascostu m>bres,nosloporelavancedelatecnologíaWcomoenocasionessecree,sim> pli'candolacuestinW sinopor un cambiocultural defondoen lasnuevasgeneraciones.3oobstante,'gurascasi me dievales,comolademaestro>dis>cípulo, siguen vigentesWcon otroscdigos, con otrasherramientasW en lasmetodologíasmodernasdementoringotutoríasyotras'gurasdecoaching. Autodesarrollo Senge rarlasaptitudesdelaspersonasquelarodean,puescomprendequelaorganizacin sedesarrolla*untoconsusintegrantes.Algunosreconoceneltemacentraldeestadi
scipli> na!nadiepuedeaumentareldominiopersonaldeotrapersona.Slopodemoscrear con>dicionesquealientenyrespaldenalaspersonasquedeseenaumentarlo. #araasegurar másadelanteque el aprendiza*enopuedeserduraderoame>nosqueest$respaldadoporel inter$syl acuriosidadpersonal. l concepto de dominiopersonal , queyasehaeplicado en páginasan>teriores, tieneunaconein directacon el autodesarrollo. sun conceptoqueincluyeel autodesarrollo, pero esmásamplio. 2itamosotravezaSen>ge denatrav$sdeindividuosqueaprenden. l aprendiza*eindividual nogarantizaela prendiza*eorganizacional, peronohayaprendiza*eorganizacional sin aprendiza*eindividual. 4ásadelanteel autor dice <= ! ominiopersonal-eslaepresinquemiscolegasyyousamosparaladisciplinadel crecimientoyel aprendiza*epersonal.?agenteconaltogradodedominiopersonal epandecontinuamentesuaptitudpa>racrear losresultadosquebuscan en lavid a. esu b8squedadeaprendiza*econti>nuosurgeel espíritudelaorganizacinint eligente. ?asempresaspuedenpromoverelautodesarrollomediantediversasac>ciones. #a racomenzar deberán difundir lascompetenciasen relacin concadapuesto. l primer paso parael autodesarrollo esquelapersonatomeconocimientoacercadequ$seesper adeella.#aralelamente,deberánofrecersecaminosoguíasparael autodesarro> llo+por e*emplo, recomendacionesdelibros, películas, prácticasdedepor> tes, etc. ?o usual esquelasorganizacionesbrinden guíasdedesarrollo decompe tenciasen su intranet(si corresponde) o en bibliotecasdisponibles,por e*emplo,enel áreade0ecursos1umanos.n contradeesteargumentomeparece muyimportantecitar alliott aques /; ! 4i eperiencia medicequesi selogra descubrir cmoesla organizacineistent eysellevaacabouncambiohaciaunaorganizacinrequerida,puedentenerlugar fr entea nuestroso*osprofundoscambiosen la conducta individual. aquesfundamentaestaa'rmacin en que,seg8n su punto devista,no esnecesa rioquelaspersonascambienpsicolgicamente,yaquealcanzaconuncam> biodelaorganizacin.Si bienreconozcolavaliosaobradeaquesW aquien,además,admiroW,su postulado escierto slo en parte. 2omparto quela sorganizacionessonun'elreKe*odelcomportamientodesuslíderes,perocuandoe stamosfren>teaun caso individual, si lapersonaqueocupaun puesto debemodi'caralg8ncomportamiento,serequieredetodounprocesodecambiode hábi>tosyconductasquenotienen lugar simplementehaciendoun cambioha> cialaorganizacinrequerida-.
l coachenel áreade0ecursos1umanos ?a'guradel coach en 0ecursos1umanosparael desarrollodecompeten> ciasesfundamental, pero no todaslasorganizacionesdisponen de presu>puesto paracontar con ella. 2omo unaformadesuplirla, muchasveceseldirectorde0ecursos1umanosasumeeserol.1emosconfeccionad oun ic>cionariodecomportamiento s /< quepuedeser deutilidad.Eantoel coachdesdeel áreade0ecursos1umanoscomoel tutor omentor,puedenutilizarloco>mo guíaparaayudar alapersonaba*o tutoríaen el desarrollo desuscom> petencias,delamaneraqueseeplicaacontinuacin.Y #rimero!sedebeubicar alapersonaenunasituacin.Y ?uego!solicitarlequedescribasucomportamiento. Y Acontinuacin!cote*arestecomportamientoconloscomportamien> tosesperados(e*emplos) paralosdistintosgrados.Y #or 8ltimo!analizar dequ$otraformapodríahaber actuado o pro> cedidoparaquesucomportamientosehubieseencuadradoenunni>vel superior.nel capítulo:delapresenteobra,E$cnicasparael autodesarrollodeco mpetencias-,sepresentanm8ltiplesvíasparaeldesarrollodecompetenciasqueno reemplazanalasyaeistentes,sinoque,porelcontrario,selessuman.A continuaci n sepresentaun resumen delosdistintoscaminosadi>cionales-al procesonatu ral dedesarrollodecompetencias. #luralidaddem$todosdesdelaorganizacinparael desarrollodecompetencias Siunaorganizacinseplanteamodi'carlascompetenciasorganizacionales,lasde un individuoolasdeun grupodeindividuos,disponedeunaplura> lidaddem$todosposibles,quehemosagrupadoentresgrandescategorías!dentro del traba*o,fueradel traba*o,ylasdenominadast$cnicasparael au>todesarrollo.
Si bien hemosgra'cado un n8mero importantedecaminosaseguir,seguramenteomitimosalgunosotros.2omoyadi*i mos,hemosagrupadolosm$todosentresgrandescategorías,paraocuparnosene specialdela8ltimadeellas. < .4$todosdedesarrollodepersonasdentrodeltraba*o. Ca*oestetítuloseinclu>yen todaslasaccionespara el desarrollo de personasque se realizan *untoconlatareacotidiana.2omoseverásobreel'ndeestemismoca> pítulo, nuestrapreferenciaentrelosm$todosdentro del traba*o eselcoachingGmentoring.stetemaserátratadoenel capítuloD./. 4$todosdedesarrollodepersonasfueradel traba*o. n estegrupo deactivi> dadeshemosincluidoatodasaquellasquesonplaneadasporlaorgani> zacinyquepuedenrealizarsetantodentrodel ámbitodelaorganiza>cin como fueradeella(desdelaubicacin geográ'ca), ytanto en elhorario detraba*o como en otro momento. 2omo severásobreel 'ndeestemismocapítulo,nuestrapreferenciaentrelosm$t odosfueradeltraba*oesel de codesarrollo .stetemaserátratadoenel capí[email protected]. E$cnicasparael autodesarrollo. Setratadelarealizacin deunaseriedeactividadesqueserealizanfueradel ámbitodel traba*oyquenosere> lacionanconlavidalaboral.Sibienalautodesarrollolodenominamosdirigido-,yaq uelaorganizacinpuedesugerir ciertasactividadesco> molasmásconvenientesparael desarrollodetal ocual competencia,el emplead olasllevaráacaboslopor supropiainiciativa.l rol quetienelaorganizacinenest egrupodeactividadeseseldehacertomarconcienciaalosempleadossobre lanecesidad de su autodesarrollo,brindarles informacin sobre cuáles son las competencias que cadaunodebedesarrollar,ypor8ltimoofrecerlesoportunidadeseinforma> cinrespectodequ$actividadespuedenrealizarparaconcretardichodesarrollo. ntodosloscasos,ladecisinderealizaronoesasactivida>desquedaenmanosdel e mpleado.stetemaserátratadoenloscapí>tulos:,IyH. elostresm$todosepuestos, el con*unto deactividadesqueconfor>man last$cnicasparael autodesarrollo-constituye,en nuestraopinin,laalternativamáse'cazparaeldesarrollodecompetencias,noobs tantelauti> lidaddelosotrosm$todosmencionadosenlospuntostuaciny, portanto, parala conducta ,aseguranlasautoras.4ás adelante agregan!
ebemosdeterminar previamentenuestrosob*etivos,conel ob*etodecontarconl amotivacinoel estímulonecesariosa'ndegenerarlaconductaadecuadaparaalc anzarel propsitoperseguido . ?a'*acindeob*etivosseconsidera,antetodo,comounmecanismoparalamo> tivacin,lacual seutilizaparadeterminarel sentidoenquese'*ael propsito,el es >fuerzoylapersistenciadelaaccinparaalcanzarel 'npropuesto ,aseguran.#ara1arrisy1arris,lostresfactoressehallan inKuidospor la'*acin deob*eti> vos,locual,básicamente,noslocreauncentrodeatencinydeaccin,si> noqueademásproporcionaunpropsitoanuestrosesfuerzos.
2omosedesprendedelgrá'coprecedente,atrav$sdela'*acindeob> *etivosselog ralamotivacin. navezquesetienemotivacin, por mediodelesfuerzoylapersistenciasealcanzaelob*etivo.navezalcanzadoun ob> *etivo,sepueden'*ar nuevasmetas.neldesarrollodecompetencias,aligualqueeneldeporte,eistenni >veles+porlotanto,unapersonapuedelograrme*orarsuscomportamientos, me*orandosuperformance(desempe7o) enunacompetencia,yapartirdeestenu evonivel (másalto) plantearsenuevosob*etivosparaalcanzar unni>vel aunsuperior.n materiade desarrollo de competenciasse sugiere hacerlo paso apaso-. ?os logros se consiguen a trav$s de peque7as nuevas marcas-, aligual queenel deporteoenotrasdisciplinas.2omo sucedeen laprácticadedeportes, en materiadecompetenciasen ocasionesno selograel resultado esperado. Seg8n laobrade1arrisy1arris,la'*acin deob*etivosesel procedimientoparaalcanzar u nameta,perolasautorassugieren,además, contarconestrategiasadecuadasparamante> nerlosesfuerzosantetodotipodedi'cultades, fracasos , etc ."Lu$hacer%#ara1a>rrisy1arris,el componentededeterminacinpersonal esfu ndamental.lcompromisoslolopuede'*ar cadauno.
sindudablequeel compromisonece>sarioparatratar dealcanzar unnivel desta cadoenel deporteestremendoent$rmi>nosdetiempoyenergía(\) 3ing8natletaalcanzasupotencial máimosinadqui> rirpreviamenteuncompromisoserioysinsacri'carmuchascosasdelasquelosdem ásestángozando /9 ,dicenlasautoras.?epedimosal lector quecambieel t$rmino deporte-ylo reem placepor cualquier profesin o actividad, yque a continuacin reemplace delmismo modo lapalabraatleta-. Cien podríamosdecir quening8n m$dico alcanzasupotencialmáimosinadquirirpreviamenteuncompromisoserioysinsac ri'carmuchascosasdelasquelosdemásestángozando-.Asimismo,puedereempl azar m$dico por abogado, ingeniero, especialistaen 0ecursos1umanosocualquier otraactividadoprofesin...2reomuyimportantedestacarlamotivacinpersonal+s inmotivacin,sindecisindelapersonainvolucrada,el desarrollodelacompetencianoselo>grará.2omodicen1arrisy1arris, nuestrospadres,nuestrosme*oresamigosonues> tropreparadornopuedendecirnoscuálesdebensernuestroscompromisos,auncu andomuchosdeelloslointentan . 3osotrossostenemosquesinvoluntad,sindecisin,sindeseodelapersonainvolucr adanosepodránobtener resultados.2omoenfatizala'gurasiguiente,eldesarroll odecompetenciassloesposiblesi lapersonalodesea,peroestosolonoalcanza.#o r lotanto,laGlaspersonaGsinvolucradaGsdeberáGn participar deladecisin,compr ometer>se en la decisin. n la vida profesional hemos visto empresas gastandoenormessumasenplanesdecapacitacindondelosparticipantesnotení an
inter$sni compromiso,por lo cual tomaban lasactividadesdemanerades> preocupada,casi como unadiversin o muchasvecesincluso con aversin.nla parte'nal del capítuloanterior hicimosunabrevereferenciaalaste> rapiaspsicolgicascomoapoyoparael desarrollodecompetencias,ydimosnuestraopininacercadequelaorganizacin nopuedesugerirlo-+sinem>bargo Wdi*imosW, cuando lapersonadecidepor
sí mismaencarar unatera>piadeestetipo puedeser muypositivo. Seinscribedentro del mismo co> mentario que realizamos acá! el primer paso es que la persona deseedesarro llar lacompetencia, luego deberábuscar el me*or camino paraha> cerlo.2uandolabrechaesgrande,cuandosepartedeunacompetencianodesarrol lada-quizálaterapiadeapoyo seaunabuenaidea. #ero debeserunadecisin personal del individuo involucrado. Jl debe desear su creci>mientopersonal atrav$sdel desarrollodeunaovariascompetencias."Sepuededesarrollar unacompetenciasi en laevaluacin seconcluyequelamismaestánodesarrollada-%Si bien todo esposibleen materiadeconductashumanas, cuando enlasevaluacionesse observan comportamientosque revelan laausenciadeuna determinada competencia (lo que usualmente se denomina compe>tenciano desarrollada-), el desarrollo deesacompetenciaseintuyecomodifícil y de largo aliento.
#or lo tanto, ydesdeunaperspectivaempresarial, cuando severi'canestascircunstanciaslar ecomendacin habitual eslaasignacin delaperso>naaotraposicin queno req uieradelaGscompetenciaGsqueseregistranen gradonodesarrollada-,sobretodosi estasson devital importanciapa> raalcanzar el $itoenlaposicinqueactualmenteesapersonaocupa.Lueuna persona deba encarar un proceso de desarrollo de una competenciacuando no poseecomo mínimo el nivel másba*o (grado ), enten demosquerepresentaunatareamuyardua, deresultado incierto. Si el individuo
deseaencararel desafíoylaorganizacinestádispuestaadestinaresfuerzosyespe rar el tiemponecesario,enesecasoseráfactible.#araqueeldesarrollodeunacompete nciatengaunresultadoenplazosrazonablessedebepartir dealg8ngradodedesarrollo(nivel) delamisma.
. nnuestroesquemadeevaluacindecompetencias /D ,hablardecom>petencianodesarrollada-seríael equivalenteadecir queluegode unaeva> luacinloscomportamientosobservadosseencuentranpordeba*odeloes>perado o fueradelacompetencia-, teniendo en cuentael doble*uego deanalizar lade'nicin yel nivel requerido en cadagrado. &alerecordar enestepuntoquelascompetenciasnoseidenti'canconunasolapalabraW pore*emplo, liderazgo
W sinocon unade'nicin,yaque liderazgo ,slopor tomarestee*emplo,puedepresentarseendiferentesformasyestilos.#araqueel de sarrollodelacompetenciaseafactible,sedebepartir deporlomenoselnivelmínimo delacompetencia,seg8nsemuestraenelgrá>'cosiguiente.
"2modebeWopuedeW mane*arunaorganizacinel casodecompetenciasnodes arrolladas-% l primer pasoesinformar al respecto,eplicarlesucasoalapersonainvo> lucrada. Si lapersonaaceptalasituacin, selepueden ofrecer diversosca> minosdeayuda. Si no laacepta, esdecir, si seniegaareconocer labrechaeistenteentresuevaluacinylorequeridoparael puesto,serábastantedi>fícil obtener resultados.nestetipodesituaciones,el rol del coachWoel mentor o*efequecu>braesepapelW puedeser signi'cativo.nprimerainstanciadeberálograrsequelapersonaaceptelasituaci nplanteada.n aquelloscasosen quelapersonaposeeba*olacategoríadenode> sarrollada- una o variascompetenciasrequeridas, en funcin del cargo opuestoqueocupaenel presente,lame*or solucinseráasignarleuncoachquerealiceunseguimientodirectosobreesaperso na.3oalcanzaráconloscaminose'cacesperountantoindirectos,comoel autodes arrollo. Si el caso de unapersonacon lascompetenciasno desarrolladassepresentaraenplanesdecarreraodesucesin,lasituacindeberíaevaluarseapar tirdeotroselementos!primero,el tiempodisponibleparael desarrollodelascompe tenciasy,ensegundolugar,si setienenonodentrodelaorga> nizacinotrasopcionesdeposiblescandidatosparaocupar el puesto,osi sepuedecontemplarlaopcindebuscarunnuevocolaboradorenelmer cado.nel casodeposicionesacubrirenunfuturonotaninmediato,seam>plíael espectrodealternativasaanalizar.etodosmodos, loscaminosdisponiblesno
di'eren, entreun caso yotro,en cuantoal desarrolloen sí delascompetenciasdeun individuode>terminado. Es posible medir el desarrollo de competencias#
?a medicin del desarrollo de las competencias de laspersonas, así como otras mediciones en relacin con el comportamiento organizacional y de los individuos, presenta una gran di'cultad. Si una empresa decide medir el rendimiento de una nueva maquinaria, hacerlo es relativamente sencillo! se deberá medir la produccin de la máquina anterior y de la nueva, y utilizando alg8n recurso matemático se obtendrá el retorno de la inversin. n materiadedesarrollodecompetenciassepodríanmedirlascompetenciasdelasper sonasantesydespu$sdelaimplementacin deplanesdedesarrollo,y de ese modo, comparando los resultados obtenidos, sacar alguna conclusin al respecto. e todos modos, será di'cultoso medir el retorno de la inversin en este caso. n el grá'co siguiente se epone la metodología propuesta para medir el desarrollo de competencias. n el e*emplo se muestra un informe sobre un colectivo de personas+ el mismo puede igualmente elaborar se de manera individual. #rimero debe de'nirse el nivel deseado o requerido de las distintas competencias+ luego se eval8an o miden las competencias en un a7o (en el grá'co, a7o<-), y luego en los siguientes (a7o/-). Si las competencias se acercan al per'l requerido, los programas de desarrollo de competencias habrán sido e'caces. 2omo se puede apreciar en el grá'co, el desarrollo de competencias ha tenido una evolucin positiva entre el a7o < y el a7o /. Si en ese lapso la organizacin ha puesto en marcha un plan para el desarrollo de competencias, esta puede ser una manera demostrar los resultados obtenidos.
Sobre este punto mepareceimportantecitaraunespecialistaindiscutidoenmateriademedicionesd elagestinderecursoshumanos,acBitz>enz .i>ceesteautor en relacin con lamedicin del desarrollodelaspersonas! #aralaspersonasinteresadasenmedirlosresultadosdesuscursillosdedesarrolloh ayunaso>lapreguntaimpulsora!"2uálessu'nalidadprimordial% "Luiereeducaralaspersonasoquiereformarlas% ?aeducacineslapresentacindeconceptoseinformacinalasper> sonasconla'nalidaddeimpartirconocimientos. 3ormalmentelaformacinesyde
beseralgomás.sune*erciciointeractivocuyametaesdesarrollaraptitudesycomp etenciasentreel personal.nacosaessaberalgo+otracosaessercapazdehacerlo. sta 8ltima frase simboliza todo lo que hemosvisto hasta aquí yquecontinuaremosdesarrollandoenloscapítulossiguientes.2ontinuamos conlacitadeBitz>enz,quiendiceque hacedieza7oscalcu>l$quecercadelI@ deloscursosdesupervisinydirecciner anmáseducativosqueformativos. stoestácambiandolentamente, asegura. Agrega luegoqueenlaactualidadsedandemasiadoscursossobrelide> razgoytemassimilaresapartir deloscualesel estudiante>traba*ador acaba me*or informado sobre estos principios de gestin, pero rara vez los puede aplicar. l autor cita un e*emplo que nosotros hemos veri'cado en nuestra eperiencia profesional, referido alaformacin tradicional en latemáticade resolu>cin de conKictos-+nosotroshemosmencionadolaformacinusual enma>teria denegociacin-,yenamboscasoslaconclusineslamisma.iceBitz>enz que los cursillos para formar en materia de resolucin de conKictoscomienzanconlosavancesactualesdelainvestigacinenestostemas,yl ue>gose describe un caso práctico o se realiza un *uego de simulacin. Se espe>raque,apartir deunaprofundacomprensin,mástardepuedatrasladarseal traba*oel saber adquirido.Bitz> enzopinaqueestem$todoesmuybuenoparaeducar,peronopa>raformar.Fdice! 3opodemosa'rmarquehemoshechoaalguiencompetenteenal>gosi slohemos presentadoconceptos.2ompetentesede'neconunapalabra!eperi>mentado-. #arallegarasereperimentadosedebeteneralgomásqueconocimientos,seneces itaaplicaresainformacin. #aralosqueest$n especialmenteinteresadosen lamedicin delosre> sultadosdelainversin en formacin sugiero lalecturadel capítulo <:dela obra de Bitz>enz. n el mismo capítulo presenta una frmula /: WentreotrasW paralamedicindel cambiodeaptitudes(comportamientos)!
onde! 2ApTcambioobservableenaptitudescomoconsecuenciadelaformacin . Ap(d)Taptitudesdemostradasdespu$sdelaformacinporrendimientoenel trab a*o, inciden> tescríticosderelacionesinterpersonalesuotrosfenmenosobservables.Ap(a)Tni veldeaptitudeistenteantesdelaformacin usando losmismoscriteriosdemedicin antes mencionados. ?osdatosparael cálculo deesteratio decambio deaptitudes(com>portamientos) pueden recopilarsemediantecuestionarios, entrevistas, ob>servacioneso demostracionescon formadores, subordinados, compa7erososupervisores.#or otro camino, este autor presentaun enfoque similar al epuestopor nosotrosen párrafosanteriores. 4ásadelante, Bitz>enz presentaotrasfrmulassimilaresparamedir laactitudylaactuacin.#arael cálculodetodosestosratiosoíndicesserádecapital i mportan>cialamaneraen queserealicelamedicin
delasaptitudes,lasactitudesolaactuacin.nnuestrametodología,estoserealiza atrav$sdelamedicindelascompetenciasensusdiferentesvariantes!medianteu naentrevistadeincidentescríticos /I , laevaluacin del desempe7o por competencias /H , lasevaluacionesde9:;grados /= ydesosubordinadoseval8an lascompetenciasdelaperson aen desarrolloW,losAssessment2enter4ethods( A24 ) 9< \2adaunadelasherramientasdeme> dicinmencionadastienensuspropiosob*etivosymomentosadecuadospa> rasuutilizacin.3osondeutilizacinindistinta. #or 8ltimo,ycomocierredel temasobresi esposibleonomedir el de> sarrollodecompetencias,mepareceimportanteintroducirelconceptode bo>rrosidad .?osdenominados fuzzysetsW con*untosborrososW ylamatemáticabo>rrosaen sí, son herramientasdereciente reconocimiento cientí'co paralamedicindeaquelloqueesdifícil demensurar,comoesel casodel compor>tamientohumano. 9/ #or elloseintroduceel conceptode posible enreempla>zodel de probable !esposiblequeunapersonatengalacompetenciaEraba*oenequipo-enel gradoC,oWenotraspalabrasW esposiblequeenunavalora> cindeepertosseestablezcaquesugradoenestacompetenciaseaI@. Eomo prestadaspalabrasqueel doctor 0odolfo #$rez di*o en <=== 99 !quesu traba*o haráreferenciaalaincertidumbreepist$mica, entendiendopor esta alaausenciadeconocimientoseguro, claroyevidente. n lamismadisertacin di*o WademásW que esun carácter cuantitativoyporlotantosusceptibledesermedido.steesel principal desafíoqueenfrentael aná> lisiseconmicoactual encontetosaltamenteinciertos. #araestudiososcomoel fallecidodoctor #$rez,el estudiodelaincerti> dumbreatrav$sdeloscon*untosborrosos(fuzzysets) esel caminoparalo>grar medir aquelloquepresentamayoresdi'cultadesWcomotodoloconcer>niente al mundo de las decisiones en las organizacionesW. ?a 8nicacaracterísticacom8ndelasd ecisionesesquesetomanba*oincertidumbre. Erespilaresdenuestrapropuestaparael desarrollodecompetencias ice2hrisArgyris
9D ! Eodaempresaqueaspireatriunfardependedel aprendiza*e+sinembargo, lamayo ríadelaspersonasnosabencmoaprender. stecomentariohacereferenciaal conocimiento, pero esto severi'caa8n máscuando laspersonasdebenmodi'carcomportamientosparadesarrollarcompetencias. #resentamosacontinuacin nuestrasugerenciaparael desarrollo decompetencias,quenos$silograráquelaspersonassepancmoaprender-,per osí presentaunenfoqueunpocodiferenteaotros.Sindescartar ningu> nodelosdenominadosm$todostradicionales-,proponemosestastresvíasparael desarrollodecompetencias.n el grá'co delapágina<@Dsemuestran, dando un orden deprefe> renciaseg8n su grado dee'cacia, losm$todospropuestosparael desarro> llodecompetenciasqueserántratadosenloscapítulossiguientes.
eacuerdoconel gradodee'caciaenel me*oramientodecompeten> cias,lapropuestadecaminosaseguir parasudesarrolloes! <. Autodesarrollodirigido ,quetrataremosen los capítulos:, IyH ,don>deseabordarán,respectivamente,lostemas!E$cnicasparael autode> sarrollo decompetencias-+?agestin del conocimiento yel desarro>llo decompetencias-,y2mo armar unaseccin deintranetparaeldesarrollodecompetencias-./. 2oaching acargodel*efedirecto,del*efedel*efeodeunconsultore>terno. Será tratado en el capítulo D ! 4$todospara el desarrollo decompetenciasdentrodel traba*o-.9.
2odesarrollo ! nombreconelcualdesignamosennuestrametodologíalacapacitacinenmateriad ecompetencias.Serátratadoenel capítu>lo@ !4$todosparael desarrollodecompetenciasfueradel traba*o-. Si bien nuestraopinin esempírica,laeperienciaprofesional nosin> dicaqueel gradodee'caciamásaltoseveri'caatrav$sdel autodesarrollo,idealm enteconunaguíadeuntutor,mentor ocoach.
"#or qu$no hemospresentado lostresm$todosWautodesarrollo, coa> chingycodesarrolloWenesteordenenellibro%#orquehemosseguidolase> cuenciapartiendo delamodalidad mástradicional o conocidadesdehacemástie mpo,laguíadelos*efesenel desarrollodecompetencias,quepode>mosubicarlaen lasrelacionesmaestro>discípulo delaantigedad, parase> guir conloscursosparael desarrollodecapacidades,hastallegar al autode> sarrollo,comom$tododemásrecienteaplicacinymáse'caz,queincluye,aunque nonecesariamente,el usodelatecnología.3uestrapropuestano espretenciosa. n loscapítulossiguientestrata>remosdeser muyprácticos,yesperamosquetantoel lector individual,pro> fesoroalumno,comoaquel queutiliceestaobraparame*orarel comporta> miento en sus organizaciones, encuentren un material práctico de fácilcomprensin y,al mis motiempo,deconcretayrápidaaplicacin en las organizaciones. S4A0N6246SA006??A0 264#E32NAS 9 ?aspersonashandesarrolladodesdesiempresuscompetenciasatrav$sdel deno mi>nado proceso natural-. l desarrollo decompetencias consisteen de'nir caminosparaayudaraquelaspersonasdesarrollensuscompetenciascuan doel procesona>tural noessu'ciente.
9 l conceptode formacinsintetizalasdiversasactividadesquedebeencararunaorganizacin para la trans misin de conocimientos yel desarrollo de competenciasconel ob*etivodelogr aruname*oradecuacinpersona>puestoentresupersonal, yasearespectodel pu estoquecadapersonaocupaactualmenteodel queocuparáenel futuro. 9 ?os m$todos más frecuentes parael desarrollodepersonas sedividen en dos gran>desgrupos! losm$todosdentrodel traba*oylosm$todosfueradel traba*o. 9 ?acapacitacinoformacindeunapersona, yaseaenconocimientosconcretosW co>mounidiomaW, oencompetencias, setratedeunaactividadformativaodeunpro>gramadedesarrollo, siempredeberá serenrelacinconlasnecesidadesdelaorga>nizacin y en particular del puesto ocupado por elGlos participantes o el queocuparáGn en un plazodeterminado. #or lotanto, cuandoseeval8aun casoen par> ticularsedebecompararladescripcindel puestoactual ofuturoconlaevaluacin del participante(evaluacindedesempe7ooevaluacindecompetencias). 9 naorganizacin puedeanalizar el desarrollodecompetencias detodosu personalodeuncolectivoenparticular. ngrandesorganizacionespuedeperdersi gni'cadotraba*arconuninformeconsolidadodetodoel personal. ntodosloscaso ssereco>mienda realizar un análisis para determinar cuáles son las competencias con gap(bre cha) signi'cativo. 9 Seproponendiversoscaminosparael desarrollodecompetencias! cursosdeform a>cinsobrelacompetenciaadesarrollar, el entrenamientoenel puestodetraba*o, yel autodesarrollo. Eodas estas actividades serán más e'caces si sellevan acabodelamanodeuntutor, mentorocoach. ?asorganizacionescuentanparaelloconunapluralidaddem$todos. 9 ?as organizaciones deberán tener en cuenta si las personas que deben desarrollarcompetencias tienen una evaluacin inferior al rango requerido o carecen de lasmismas. neste8ltimocaso, serábastantemásdifícil quesi severi'calacomp e>tencia en alg8n grado, aunque sea mínimo. n todos los casos hay que tener encuenta que el desarrollo es posible slo si la persona lo desea, pero el deseo solonoes su'ciente. 9 l desarrollodecompetencias sepuedemedir atrav$s denuevas evaluaciones+ deesemodoes posiblerealizar un seguimiento, osea, medir lacompetenciaantes deiniciarlasaccionesdedesarrol lo, yvolverahacerloluegodeunperíodo, paraversilabrechahadisminuidoono. 9 3uestrapropuestaparael desarrollodecompetencias sebasaen tres pilares! aut o>desarrollo, coachingycodesarrollo. 2apítuloD4$todosparael desarrollodecompetenciasdentrodel traba*o
#luralidaddem$todosWdesdelaorganizacinW parael desarrollodecompetenciasdentrodel traba*o
n este capítulo se tratarán los siguientes temas! 5rado dee'cacia decada uno delos m$todos dedesarrollo decompetencias dentro del traba*o 3uestra propuesta para el desarrollo decompetencias dentro deltraba*o! coaching 5losario det$rminos relacionados con coaching "Lu$entendemos por coaching% Cuenas prácticas en materia dedesarrollo depersonas ?as principales funciones del área deesarrollo de0ecursos1umanos o 2apital 1umano #rincipales problemas en ?atinoam$rica esarrollo ycompetencias ?os planes decarrera ydesucesin ysu relacin con el desarrollodecompetencias ?os principales ob*etivos delos planes decarrera yplanesdesucesin Bactores clavepara el $ito del desarrollo e*ecutivo 4entoringo programas detutoría ?asaccionesparael desarrollodelaspersonas 1emosdenominado m$todosdedesarrollodepersonasdentrodel traba*o < atodaslasaccionesconeste'nqueserealizan*untoconlatareacotidianaenlaor> ganizacin.?osm$todosparaeldesarrollodepersonasdentrodelámbitodetraba> * oserelacionan con conocimientosycompetencias.2omohemosse7aladoen otraspartesdeestaobra , nosfocalizaremosen lascompetencias, seg8nlade'nicin dadaen el capítulo< .A continuacin haremosun breverepa>sodecadaunodeestosm$todos.
Y 2oachingG4entoringGEutoría. sunadelasmásantiguasvíasparalacapacitacinyel desarrollodepersonas,desd eel entrenamientodia>rio hastael feedbacObrindado por unapersonaasuscolaboradorescon algunaperiodicidad Wcomo cuando serealiz an lasevaluacionesdedesempe7oW.n*efequecumpleel rol decoachlohacedíaadíacon sussubordinados. n ese caso se produce unarelacin abiertaentrelosempleadosysussupervisores. 4uchasorganizacion espro>veen alos*efescapacitacin al respecto,paralograr unaprácticae> tendidaen materiadecoachingen todoslosnivelesdelaorganiza> cin. #ara que esta capacitacin sea e'caz los *efes deben tenerciertascaract erísticas(competencias) relacionadasconunaadecuadaaplicacindel coaching. 4ásadelante,enestemismocapítulo,seha> ráunareferenciaalosprogramasdementoringotutoría,ycoaching.2omo complemento delaaccin delos*efesysupervisoressepue> den implementar programas de coaching ad hoc, a trav$s de uncoachinterno oeterno.?atareadecoachingpuedeserentrepares,oasumidaporune*ecutivode mayornivel,unintegrantedel áreade0ecursos1umanos,un consultor eterno,etc$tera.?aaplicacindelcoachingplanteadiferenciasseg8ne lniveldelaper>sonaaorientar.3oeslomismoun*ovenprofesional queungerente.0 espectodelosprogramasdetutoríaomentoring,podemosincluir>losenel puntoqu eestamostratando,perocabedecir quesi bienlost$rminos coaching, mentoring o tutoría se usan como sinnimos,presentaremos más adelante un glosario en el que se observa queeiste Wen materiade managementW unadiferenciacin entre estastareasWde coaching, por un lado, yde
mentoring o tutoría, por elotroW.?afuncin deunosyotrosprogramas,en materi adedesarro>llodecompetencias,essimilar,perolaprácticaesdiferente.Y 0otacindepuestos. Setratadeasignacionestemporariasdelasper>sonasaotrospuestosquenoson lospropiosWinclusopueden ser deotrasáreasW,con el propsitodeme*orar lascapacidadesdelosinte> grantesdelaorganizacin.ngerentecomercialpuedeserasignadoalafábricao, inversamente, un *efedeproduccin pasar al áreadeventas.1acemuchosa7ostraba*$enel gru poCungeRCorn,unver>daderoemporioempresarial enesosa7os,ycuandoseveía unmovi>mientoseme*anteWqueungerenteerasorpresivamentetransferidoa otra áreaW, comenzaban a circular rumores sobre que esa personaestabaencarreraparaunagerenciageneral-,locualseveri'cabaencasi todosloscasos.?arotacindepuestos(*obrotation) puedeserplaneada,ono.2ier> tas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotacin consusrespectivasfechas(plani'cacin), paracadaempleado. n otrasocasion esseresuelvecasopor caso.Y Asignacin atasO forces. Eraduciendo laepresin tasO forces-co> mogruposespecialesoequiposespeciales-.stasasignacionespue>denser enre emplazooenadicinalashabitualesresponsabilidadesseg8n su descripcin del puesto. 1abitualmentesecombinacon elpuntosiguiente.Y Asignacin acomit$sGnuevosproyectos. Setratadelaasignacin degruposdepersonasacomit$squetienen siempreun propsitoespe>cí'co (por temaso por proyectosson lasdosmodalidadesmásfre> cuentes).?oscomit$ssuelen tener comoob*etivolasolucin depro> blemas,dandolugargeneralmenteanuevosproyectos.#uedetratarsetambi$ndel aasignacindeunapersonaaunnuevoproyecto,enadi>cin o en reemplazo desu stareashabituales, en formaindividual ocomointegrantedeungrupodeindividu os.Y Asignacin como asistente de posiciones de direccin. 2onsiste enasignaraunapersonacomoasistentedeune*ecutivodemayornivel.Setratadeo cupar unaposicin sta_ ubicadainmediatamentedeba*odeladeungerenterelev antedentrodelaorganizacin.nesterol,elasistente puede observar el comportamiento del gerente al cual fueasignado,conunpropsitodeentrenamiento.icen4athisyacOson / que muchasorganizacionestienen*unior boardsof directorsor managementcabine tscomounasuertedeboardalternativo, ogruposgerencialesdon> decadaunoesentrenadorealizandoalmismotiempointeresantesasignaciones tantoanuevosproyectoscomopararesolver problemasoperativos.Sedesignaala personaquesedeseadesarrollarcomoasistentedeunge> renteconunbuendesarrollodelascompetenciasob*etivo. Y
#anelesdegerentesparaentrenamiento. sunavarianteo despren>dimientodel puntoanterior.Al igual queloscomit$s,setratadegru>posdetraba*ocon un propsitoespecí'coW por e*emplo,el desarro>llodeunaovariascompetenciasen particular. 5radodee'caciadecadaunodelosm$todosdedesarrollodentrodel traba*o
l grado dee'caciaen el desarrollo decompetenciasyconocimientosserelacionamásconlaactituddel individuoqueconlat$cnicautilizada.sdecirqueaunel m$todoqueW enunaprimerainstanciaWparezcamenose'>caz,puedepasar aconstituir unrecursodealtae'caciasi lapersonaqueloadoptaefect8aal mismo tiempo un proceso dereKein, yatrav $sdeellologracambiar comportamientos.#arael autor franc$sean> 4arie#eretti, 9 larotacin depuestosesunm$todoanticuado.Sinembargo,paranosotros,decirquelosm$tod os deformacingerencialdentrodelámbitodetraba*osonlosmástradicionales-notr asuntaningunadesvalorizacin.#orel contrario,esosm$todossonlosmásutilizad osyson losquemásseaseme*an alo quehemosdenominado en elcapítuloanteri or desarrollonatural decompetencias-.l lector debesaberqueestosm$todostradicionalesseutilizan desdeantiguo,aun antesdequecomenzáramosahablardecompetencias,ycontin8ansiendoadecua dos.Sinembargo, no siemprelascircunstanciaspermiten su aplicacin, por lo cuallosresponsable sde0ecursos1umanosdebentener ygenerar alternativas. 3uestrapropuestaparael desarrollodecompetenciasdentrodel traba*o! coachin g Sin descartar ninguno delosdenominadosm$todostradicionales-, comoya se ha dicho, proponemostresvíaspara el desarrollo de competencias,unadela scualesesel coaching,queconsideramosel segundom$todomáse'cazparael de sarrollo decompetenciasdentro del traba*o. 3osocupare>mosacontinuacin de $l.
l t$rminocoachingesutilizadoprofusamenteen laactualidad.n re>lacin con el desarrollo decompetenciasserequiereun tipo determinadodecoaching! aquel quepermitiráel desarrollo delaGscompetenciaG squesedeseendesarrollar.#araello,el coachdebereunirciertosrequisitosespe> cí'cos, uno deellosmuyimportante!ser un referenteen lacompetenciaadesarrollar. sen estepunto queel coachingparael desarrollo decompe> tenciassediferenciadeotrasprácticasqueutilizanlamismadenominacin.smuyi mportante,asuvez,el rol decoachquepuedae*ercer el *efedirec> todelapersona.n nuestro traba*o hemoshecho referencia al coaching, observandoquepuedeser realizado indistintamentepor un coach, un mentor o tutor,o por un *efe. #araprecisar el uso delost$rminos, quemuchasvecessonusadoscomo sinnimos, haremosacontinuacin unabreveaclaracin res>pectodeellos. 5losario D det$rminosrelacionadosconel coaching ponemosacontinuacindiferentesde'nicionesseg8ndiccionariosdelalengua espa7olayalg8n autor como referencia, yen algunoscasosnuestrapropiaopini n,paradaral'nalunade'nicindecoachingparaeldesarro>llodecompetencias. 2oaching! entrenamiento,preparacin,ayuda. 2oach! entrenador,preparador,personaqueleGsdaclasesaotraGs. efecomocoach! unapersonaqueal mismotiempoquecumplesurolde*efellevaadelanteotrafunci n!ser guíayconse*erodesusem>pleados.stos8ltimospueden ser personascon osin eperiencia,quizánohantraba*adohastaelpresente,yconlaguíacotidianade unbuen*efeadquierenlascompetenciasnecesariasparatener$i>toen suspuestosdetraba*o.Eodobuen *efedeberíaser unasuer>te de coach de susempleados. 4uchosno lo son, pero siemprepuedenser entrenadosparaello .#or lotanto,si unaorganizacin deseaquesus*efescumplanesterol adicional,puedebrindar ato> doslosnivelesdesupervisinel entrenamientoycoachingnecesa>
riosparatransformar alos*efesen coachsdesussubordinados.(2omo unaeplica cin adicional respecto del rol delos*efes,mepermito citar un comentario quenoshizo un entrevistado paralaobra 2momane*arsucarrera, comounodelossecretosdesu$ito! seguiraunbuen*efe,notenerlesmiedoalos*efesestrictos.2uandotuve*e> fesmediocreshicetraba*osmediocres. ]?os*efesestrictosson losquehacenbuenosprofesionales^) 4entor! conse*ero o guía. n su segundaacepcin! educador o maes> tro.ningl$s,mentor seescribeigual queenespa7ol.6trade'ni>cin! personademayor eperienciaqueayudayaconse*aaotroscon me> noseperienciaporunperíododetiempo @ . Eutor! en su segundaacepcin!personaquecuidayprotegeaotra.lt$rmino tutor tieneunaprimeraacepcin, queno serelacionadi> rectamenteconnuestrotema!personaquetienelatutela(hacere> ferenciaamenoresdeedadopersonascon algunadiscapacidad). 4entoring! actividaddesarrolladapor el mentor. Eutoría! cargoofuncin detutor. 2ounselingo counselling! orientacin (psicolgica,acad$mica,univer>sitaria,etc.). 2ounselor ocounsellor! conse*ero,orientador. ados los signi'cados citados precedentemente y tomados directa>mente de diccionariosde espa7ol e ingl$s, se propone, en concordanciacon otrosautores, de*ar lasdos8ltimaspalabras, cou nseling ycounselor,para actividadesde conse*o personal sobre la carrera u otrasactividades+por lo tanto, no lasutilizaremosen estaobra, yaquetodo el enfoquequesedaráalamisma, aun en el capítulo I, E$cnicasparael autodesarrollodecompetencias-, estaráen relacin con un enfoqueo tratamiento desdelasorganizaciones. "Lu$entendemosporcoaching% n primer buen paso parael desarrollo decompetenciasestádado por elrol delos*efesen el desarrollo decompetencias, quehemosdenominado efescomocoachs-.n*efecumplediversosrolesdentrodeunaorganizacin,unod eellosesWyseríadeseablequeasí fueseen todosloscasosW pasar deser slo unapersonaquedirige aser líderdeempleados ,y,dandounsaltohaciadelante, líderdeequipos. stolohemostomadodeunaobradesteve2arb#once : ,don>deesteautor ademásdiceque
unlíder, al igual queundirectordeorquesta, po> drárealizar un traba*odesíntesis, haciendoquelosdiferentesequiposfuncionen alcompás,coordinadamente,actuando*untamente,conarmonía,demaneraqued eles>fuerzodel colectivoseobtengael resultadoesperado. ealgunaformasepu edea'r>marquelafuncindeunmandoesladegestordelaarquitecturasocial yhu mana. 2arb #oncellegamásalláen su eposicin, asignándoleal papel del *efeunaseriederolesadicionales!<. efeGsuministrador! permitiendo que losempleadosdispongan delasherramientasylainformacin necesarias./. efeGmaestro! suministrandolaformacin necesaria.9. efeGtutor! facilitandoel feedbacOoportunosobreel traba*orealiza>doysucontribucin W onoW al $itodelosob*etivos.D. efeGconse*ero! apartir deunademandadel empleado,primeroes>cucharlo yluego, si esposible, brindarleapoyo frenteasusproble>maspersonales n laobrade2ole I sedalasiguientede'nicin decoaching!entrena>miento gerencial Windividual o grupalW caracterizado por un entrenamien> toenlatarea(onthe*ob),acompa7adoporunaevaluacincontinuayapo>yo y cons e*o personales. l coaching hace referencia a entrenamientosintensivosauna o variaspersonaspor otracuyascapacidadesson indiscuti>das.n cuantoala'guradel coach,dicequedebeser unapersonacon al> tascapacidades,probadasantesí mismo,antesusparesyp8blicamente.2o>le hace una clasi'cacin interesante de los diversos tipos de coaching, a partirdelascaracterísticasdelaGspersonaGsquerecibenel entrenamiento.ichacl asi'cacin es,sint$ticamente,lasiguiente!<. #onermanosalaobra !un instructor denivel inicial Wsin muchaepe>rienciacomocoach peroqueconocebien latareaW traba*acon per>sonas sin eperiencia o aprendices de cualquier especialidad. laprendiza*e se realiza en con*unto! uno gana eperi encia comocoach ylosotrossepreparan paraasumir suspuestosdetraba*o./. e*arhacer! uninstructor conaltodesarrolloayudaaaprendicesconeperiencia,guiándolosen suaccionar. 9. arsoporte !losaprendicescon eperienciautilizan un paqueteKeible deaprendiza*e+ esdecir, ellosdeciden cmo ycuándo solicitar ayu> daasucoach.D. Serunreferente H
!procesodeayudayguíaparaquelosaprendicesde>sarrollen competenciasespecí 'cas.l autor diceasuvezqueel coachingdetipo/Wde*ar hacer-W ydeti> poDWser unreferente-W sonlosmásfrecuentes,yqueeste8ltimosetrans> formamuchasvecesen un programadementoring. ado queusualmentelosgerentesnecesitan desarrollar aspectosespecí'cosW especialmentecom>petenciasrequeridaspor su traba*oW, unapersonacon may or trayectoriayantigedadpuedeayudarlosaconstruircon'anzayme*orarsuscap acidadesen el sentidodeseado.nsíntesis,coachinges!unarelacininterpersonal orientadaal apren> diza*e donde cada uno de los participantes del proceso cumple un rolWcoach yaprendizW.3otodaslaspersonaspueden ser buenoscoachs. "2uál esel primer pasoparauncoaching%?aeleccindel coach Algunospuntosatener en cuenta! "Lui$npuedeser uncoach% Y l coachingpuedeser realizado por unapersonapertenecientealamismaorganizacin.nesecaso podráseruntutoromentor .1emoseplicadoenpárrafosanteriores,enestemismocapítulo,enqu$con> sisteestametodologíadetraba*o. Y lcoach tambi$npuedeserunapersonadelmismonivel ,unparounapersonadel áreade0ecursos1umanoso 2apital 1umano quecum> plaesafuncin.Y ?osbuenos*efespueden cubrir este rol ba*o la'gurade *efe comocoach. Y #uedeser unapersonaquenopertenezcaalaorganizacin .neseca>soseráun coacheterno ,ysedeberánpautarreunionesperidicasconunplandetraba*oparaqueel aprendi zdespe*edudasyseaorientadopermanentementerespectodel temaespecí'codel coaching. "Lu$requisitosdebecumplir% Y l coachdebeposeer enaltogradolacompetencia quedebeayudara desarrollar. ste es un punto muy importante, en ocasiones loscoachstantointernoscomoeternos,peroenespecial estos8ltimos,tienen conocimientostericosdelacompetenciapero no laposeen ellosmismos,noal menosen el gradonecesarioparaser coachs.Y #oseer W ademásW capacidad paratransmitir esacompetencia . 3o to> daslaspersonas, aun con un alto grado delacompetencia, puedendesarrollar aotras+paraellodebenposeer otrascompetencias,enes>pecial ladenominadaesarrollodelaspersonas= . #or 8ltimo\ Y 2ualquieradelas'gurasmencionadasparallevar adelanteun coa>chingW mentor otutor,*efecomocoach,coacheternoW puedecom>binar sutraba*ocon el autodesarrollo(capítulo:). #asosparael coaching
<. #rimero Wcomo yasedi*oW, elegir el coach adecuado en cadacaso(coach,tutor omentor)./. Bi*ar ob*etivosdetraba*o mediblesyalcanzablesentrelosdosparti>cipantes! coach y aprendiz. 9. Bi*ar rutinas!díasyhorariosdeencuentro,lugar yotrosdetalles.D. e'nir metodologíasdetraba*oen formacon*unta.@. 2ada uno deberá llevar un registro de sustraba*osydel grado de cumplimiento de los ob*etivos.
l coachingutilizadocomounavíaparael desarrollodecompetenciasno implicallevar acabo merasreunionesentredospersonas+esunameto> dologíadetraba*o con un ob*etivo especí'co!el desarrollo delaGscompe> tenciaGsen baseaun plan deaccin yun propsito especí'co, realizandocadauno delosparticipantes, coach yaprendiz, un control yseguimientodeloactuado. Cuenasprácticasenmateriadedesarrollodepersonas l desarrollo delosrecursoshumanostieneunarelacin directacon el va>lor delacompa7ía+por lotanto,hayquedesterrar ideastalescomoque songastoscuyoretornoorendimientoesdifícil observar. ?osespecialistasen recursoshumanosdeben entender estadiferenciade enfoque paraW luegoW podereplicarlaaotraspersonas(por e*emplo,losdirectivosdelacompa7í a).Al>gunosdelostemasqueabordaremosacontinuacinloshemostratado,qui> zámássomeramente, en unaobraprevia, titulada ireccinestrat$gicade0e>cursos1umanos <; .&eremosaquí queel desarrollo delaspersonas-esunafuncin o ungrupo de tareascorrespondiente al área de 0ecursos1umanoso 2apital1umano. Sin embargo, no debemosolvidar que losempleadospertene>cen-aun entorno másamplio queel desu
propio sector especí'co,esde>cir,traba*an eintegran equipos*unto aotrasáreas.#or lo tanto,lafuncindel especialistaendesarrolloesladeacompa7ar,guiaralos*efesya losem>pleadosen un procesodecrecimiento con*unto .?afuncindel áreade0ecursos1umanoso2apital 1umanorespectodel desarrollo depersonas, sepuedesintetizar en el desarrollo deaccionestendientesaalcanzar diversosob*etivos,asaber!Y Nncrementar lascapacidadesde losempleadospara asegurar creci>mientoyavanceen lacarrera.stascapacidadespueden estar en re>lacin con conocimientosocompetencias.Y Atrav$sdeciertasherramientas,comolasevaluaciones,esposiblelo>grar el me*or amientodelascapacidadesdel personal tantoencono> cimientoscomoenaspectosmenostangibles,comolasactitudesylosvalores. n n uestrametodología, esto severi'caatrav$sdelameto>dologíade5estin por competencias.Y Eener en cuenta!<. ?osdeseosdelosempleados,preferenciassobresuscarrerasysusmotiv aciones. /. ?asevaluacionesdelossuperioresatrav$sdelasevaluacionesdeldesempe7o.9 . ?asevaluacionesdel entorno,atrav$sdeevaluacionesde9:;gra> dos(ode gicos.Armonizar estosaspectosserápartedel $itodelafuncindeesarro>llodel áreade2apital 1umano. ?asprincipalesfuncionesdel áreadeesarrollode0ecursos1umanoso2apital 1umano ?aautora5ratton diceen su obrasobre strategiasdecapital humano << que lasestrategiasempresarialesslopuedenrealizarseatrav$sdelaspersonas. ?a8nicamanerademe*orar el rendimientoempresarial essituar losrecursoshum a>nosen el centromismodelatomadedecisionesestrat$gicas.4uchas organizac iones tienen un área de #ersonal, incluso ba*o elnombre de áreade 0ecursos1umanos, que no cubre todaslasfuncionesque,seg8nnuestrocriterio,deberíaatender conrelacinal personal,yqueno cumple, además, un rol estrat$gico dentro delaorganizacin. &eamoscuálesson estasfunciones. l áreade0ecurso s1umanoso de2apital 1u>mano Wcomo las8ltimastendenciassugieren denomi narlaW tieneun doblegrupoderesponsabilidades.#orunlado,lasquedevienendel merocumpli>miento delanormativavigente, quepodríamosdenominar laparte dura o hard delasresponsabilidades,incluyendoentreestaslasvinculadasconlare>lacin entr elaorganizacin ylossindicatos.l otrogran grupodetareasoresponsabilidadess erelacionaeclusivamentecon las buenasprácticas +aes>tas8ltimasselasdenominadetipo soft o
blandas .3o entienda el lector que estamosvalorando como másimportantesunastareasrespectodeotras,simplementesehaceunaagr upacin parasume*or comprensin,en particular paralosnoespecialistas.#arauname*orvisualizacin delaideapresentamosel sig uienteesquema.
n el grá'coprecedentehemosdenominado 6'cinadepersonal atodaslastareasvinculadasconloadministrativoyconelcuidadodelarelacincong remiosysindicatos( relacionesindustriales ).Ca*oungrantítulode reade2a>pital1umano hemosagrupadoal resto!lasfuncionesquerealmenteseconsi> deransoft-oblandas-delaespecialidad,quepresentamosentresgrandesgrupo s! esarrollodepersonas , delo cual nosocupamosen estaobra, yotrasdos, mpleos y 2ompensaciones . n un recuadro hemosindicado otrasfuncio> nesigualmenterelevantesquemuchasvecesseencuentran incluidas+entreotras, nosreferimosalas 2omunicacionesinternas yunaspectoqueenlasgran> desorganizacionessueletenerunsectorporseparadoyqueningunaempre> sa,aunpeque7a,debieraolvidar!las
0elacionesconlosempleados .nlaactuali>dad se requiere otra funcin, en adicin a lasanteriores! el mane*o de laintranet, en especial en lo queconcierneal personal. n ocasionesel áreamane*atodalai ntranet,aunentemasquenoleata7endirectamente. n lo querespectaalasorganizacionesmedianasypeque7as,debete>nerse en cuentaque se mencionan funciones , no áreaso secciones, por locual todaspuedenserllevadasadelanteporunamis mapersona,si laestruc>turadelaorganizacin espeque7a, o por un grupo deprofesionales, si esdegran tama7o. 3uestro ob*etivo no eslaestructuraen sí sino recalcar lasfuncionesquedebenestar cubiertas.nel casodequeunaempre sadecidahacer outsourcingdel áreade0ecursos1umanoso2apital 1umano,siem>preesaconse*ablemantener dentrodelanminadelaorganizacin comomínimounaposicinquerealicelafuncindeenlace,velando,asuvez,porlac ulturayel cumplimientodelaspolíticasorganizacionales.l áreaWolafuncinW de esarrollo puedeasuvezsubdividirseen dos! 2apacitacinyentrenamiento y esarrollodepersonas .n estetraba*o nosocuparemosdel temaen orden inverso al mencio> nado.nprimerlugar,nosreferiremosal desarrollodepersonasdentrodelámbitodetraba*o,yensegundot$rminoal desarr ollodepersonasfueradelámbitolaboral,atrav$sdelacapacitacinyel entrenamiento.#or separadotrataremosel autodesarrollo,quesi bienpodríaencuadrarsedentrodel de> sarrollo,fueradel ámbitodel traba*odebe,porsunaturalezamisma,sertra> tadopor separado.láreadeesarrollodentrodeunaorganizacintendrá,ademá s,otrastareas,todasrelacionadascon el desarrollodepersonas.emodoenuncia> tivo!Y Administrarlasdescripcionesdepuestos,supervisandolavigenciadelosmis mos.Y e'nir losplanesdecarreradelaorganizacin. 0ealizar mapasdepuestosofamiliasdepuestos.Y 2oordinar lasevaluacionesdedesempe7o eimplementar lasherra> mientas a utilizar, actualizándolas o modi'cándolas, seg8n corres>ponda.Y 2 oordinar laimplementacin deevaluacionesde9:;grados(o tacin yel entrenamientodel personal.Y n ocasiones,el áreadempleosdependedela deesarrollo. Si analizamosespecí'camenteel rol del director del áreade0ecursos1umanos o2apital 1umano,podemosobservar queentrelasfuncionesdeestaposicinseen cuentraunaqueesWseg8nmi opininW muyimportante,ysere'ereacuidar el equi libriodedosfuerzas-contrapuestas!maimizarel capital humano ypor endeel capital intelectual delaorganizacin, ver>susminimizar loscostos-del personal.n estedilemasedebatelagestincotidianadecualquier conductor deun áreaqueseocupedelostemasre>lacionadosconel personal,másalládel nombre másomenospomposoqueselehayaad*udicado.
nelgrá'coprecedentesemuestrasolamentelamitaddelquepresen>tan losautoresmencionadosen laobra Ehe 10 Scorecard. 1emostomados>lo estaparteparase7alar dosaspectosimportantesdel rol del responsabledeláreade0ecursos1umanoso2apital1umano!porunlado,accionar so>breaspectosorganizacionalesapartir debrindar soporteestrat$gico ycui> dadodelacapacidadcompetitivadelaorganizacin,maimizandopor me dio deestasdosaccionescentralesel valor del capital humano (21) y, deesemodo,contribuyendoal valor accionario.#or otrolado,tambi$n podrácont ribuir al valor accionarioatrav$sdeunadisminucin deloscostos.eestamaneraseobservaladoblefacetadel rol deresponsablede0e cursos1umanos! maimizar el 21, yminimizar loscostosdel área. stapartedesugestin haráfocoen losempleados,cuidandosuscompetenciasyh abili>dades,yal mismotiemposuscostos.l grá'co delosautoresmencionadoscontemplaotrosaspectosigual> menteimportantes,perocreemosquecon estosdoselementosde*amosenclaronuestroaporteaestetema.nnumerosasoca sionesnospreguntansobreel retornodelainversinrealizadaal implementar5est inporcompetenciasoel desarrollodel talen>tohumano.n amboscasosnopued ehaber unarespuestarealmenteseria,yaqueparaconocer fehacientementeel re torno delainversin delatareadel áreade0ecursos1umanoso 2apital 1umano deberíaser posiblecon> tratarunamáquinadeltiempoquenospermitavivirdosveceslahistoria,conysin lai mplementacin decualquieradeestosprogramasy,al mismo tiem> po,de*ando'*aslasdemásvariables.2omoustedespuedenpercibir,estonoesposi ble, por lo cual el retorno delainversin no puedecalcularse'nan> cieramente,perosí puedededucirseenfuncindelosob*etivosacumplir.ntende mosqueparamuchaspersonasestarespuestaesinsu'ciente.#ero podríamosinvi
tarlasacalcular el importedel per*uicio quesufrieronnron o Arthur Andersen, por WentreotrascosasW no tener su'cientemen>te desarrollada entre su personal superior la competencia Jtica-. ichoconotraspalabras,el hechodenopodermedirunfenmenoconprecisinabsoluta,noimpideevaluarloe n t$rminosrelativos.?osindicadores mano ysu ubicacin dentro delaestructuraorganizacional, sepuede ob servar queunaltoporcenta*edelasgerenciasresponsablesdel áreadepen>den del gerenteo director deAdministracin yBinanzasWno delairec> cin 5eneralW,yasu vezun porcenta*emásalto a8n,másalládesu deno> minacin, tiene como funciones y responsabilidades slo atenderproblemasd etipolegalyadministrativo(loquehemosdadoenllamaro'> cinadepersonal-).?asgrandescorporacionestransnacionalesestánmásavanzad asenma>teriadecapital humanoqueel restodelasorganizaciones,peronosiempr eestemayor avancesevereKe*ado en 'lialespeque7asdeestascompa7ías,ubic adasen paísesale*adosdelascasasmatrices.Sin embargo,latendenciaespositiva.n mu chospaísesquehemosvi> sitadoenel8ltimoa7ohemosvistopreocupacinenlamáimaconduccindelasorg anizacionesporincluiralaspersonasenlosplanesestrat$gicos.?aprincipal razn del cambio, seg8n mi opinin, no serelacionacon el niveldeactividad en losnegocios(aunquedesdeyaesto esimportante), sino, yfundamentalmente,apartir delacomprensin dequelasb uenasprácticasde0ecursos1umanos, como por e*emplo 5estin por compete ncias, pro>veen venta*asestrat$gicasparalaorganizacin.l rol del áreade0ecursos1umanoso2apital 1umanoesfundamen>tal, yaquepuedeser un agentedecambio al proponer laimplementacindeciertasherramientasymetodologías.Si estasmetodologías sonaplicadascorrectamente,contemplantantolosob*etivosempresarialescomol asnece>sidadesdelostraba*adores. l gran desafío queenfrentael profesional d eláreaeslograr cumplir losob*etivosorganizacionalesvelandopor lasnecesi> dadesdelaspersonas.n cuantoalatemáticaespecí'cadel desarrollodelascapacidadesdelaspersonasrel acionadasconcompetencias,utilizandoonoestadenomina> cin,eisteunaclaraconcienciatantoenempresarioscomoengerentesdediversas áreas, sobrelanecesidad concretadetraba*ar sobreel tema. #erono muchossa ben cmo hacerlo o cmo encarar un cambio deactitudesycomportamientos+por esoesquepretendemosayudarloscon estetraba*o.simportante,además,conoc eryeplicarquesetratadeprocesosconciertadi'cultad, ycuyosresultadosno seven deinmediato+pero al mismotiempo Wycomo yahemosvisto en capítulosanterioresW sepuedeme*oraren el desarrollodecompetenciasatrav $sdeaccionessistemáticasysosteni>dasorientadashaciaesteob*etivo. esarrolloycompetencias 4ane*arsedentro deun modelo decompetenciasfacilitael desarrollo delperson al claveylaconfeccindelosrespectivosplanesdesucesin.Atrav$sdelaevaluaci n por competenciasen lossistemasregularesdeevaluacindel desempe7o,obi en comoresultadodeunaevaluacin puntual decom>petenciasparadetectar ne
cesidadesdedesarrollo,ocomoconsecuenciadelaadministracin deevaluacionesde9:;grados,esposible!Y Ndenti'car personascon alto potencial dedesarrollo ( pool detalen>tos, Oeypeople odenominacionessimilares).Y Ndenti'car personascon unaba*aadecuacin al puesto ycuyo desa> rrolloseafactible.Y Ndenti'car personas en condiciones para ocupar otros puestos enfuncin delascompetenciasrequeridaspor estos.Y 2onfeccionar planesdesucesin deposicionesclave.Y #lanear lascarrerasdeestosindividuos.?a5estinpor competenciastieneunrol protagnicoenel desarrollodelosrecursoshumanosmaterializadoen planesdecarrerayplanesdesu>cesin en basealascompetenciasdelospuestosy delosindividuosquelosocupan olosocuparán en el futuro. Aplicacindel modelo n un modelo por competencias,el seguimiento delacarrerayel desarro> llo delosindividuospermite, con baseen el acompa7amiento ylaorienta>cin profesional,confeccionar losplanesdesucesin en puestosclave. (nt$rminosgenerales,aunsinlaaplicacindeestemodelolosconceptosigual> mentepueden ser utilizados.)navezquesehade'nidoel 4odelode2ompetenciasysusrespectivos subsistemas(Seleccin,esempe7oyesarrollo),eplicadosen la#resenta>cin deestaobra,el primer paso esqueapartir deesemomento el ingresodenuevaspersonasalaorganizacinserealizasobrelabasedelascompe ten> ciasrequeridasparacadapuestoaocupar(subsistemaSeleccin).lsegundosubsi stema,esempe7o,proveeinformacinsobreel gradodedesarrollodelascompet enciasenlaspersonasysuadecuacin,ono,alpuestoqueocupan.
#araconocer la adecuacin persona>puesto <9 sedisponedediferentesinstanciasyherramientas.?asmásusadasson!Y ?aevaluacindel desempe7o. n ocasin delaevaluacin anual (ocon cualquier otrafrecuencia) del desempe7o Wen nuestrametodo> logíalocombinamosconla'*acindeob*etivosW,esaltamentereco> mendableincluir unainstanciadeevaluacin decompetencias, contresmiradas! ladel propio individuo (autoevaluacin), ladel *efe, yladel *efedel *efe tosnivelesdelaorganizacin Wy,en ocasiones,apersonaseternasalamisma,comoclientesoproveedoresW seaporta n distintasmiradas sobre el evaluado. Se incluye la propia del individuo (autoevalua> cin),yladesussuperiores,paresysubordinados <@ .Y BeedbacOterior,queseaplicaen aquelloscasosen quenosedeseaquelossu>bordinadosparticipen de laevaluacin o en organizacionesdondenoeisteun nivel superior (por e*emplo,'rmasprofesionalesoem>presascon variossocios).A trav$sdeunacons ultaadistintosnivelesdelaorganizacin Wy, en ocasiones, apersonaseternasalamisma,comoclientesoproveedoresW seaportandiferentesmiradassobreelevaluado <: .Y Assessment 2enter 4ethod ( A24 ). valuacionesespecí'casdecom>petenciasque se realizan en diferentesmomentos, paraconocer elgradodedesarrollodecompetenciasdelas personasenel momentodeimplementar 5estinpor competenciaso,enotrosmomentosdelaadministracin del modelo, cuando sedeseen evaluar competen>ciasyaseaparatomar accionesdedesarrol loobien paralaeleccindepersonasqueintegrarán planesdesucesin odecarrer a presin inglesabehavioral event interviePna,*untocon suscompetencias. #lanesdecarreraydesucesin, ysurelacinconel desarrollodecompetencias
nfuncindelasdistintasinstanciasdeevaluacinmencionadasenel pun> toanterior,lasorganizacionesde'nen losplanesdecarrerayconfeccionanplanes desucesin en loscualesseencuentran involucradosalgunosdesusintegrantes. 2on seguimiento yorientacin losindividuospodrán me*orar, en el caso de ser necesario, sus capacidades (tanto conocimientos comocompetencias) paraacceder aunanuevaposicin, siempreen funcin delosrequisitosqueestapresente. staorientacin sematerializadediferen> tesmanerasqueiremostratandoalolargodeestetraba*o.#aralosautores2arretta, alziel y4itrani <= lavaluacindeindividuoscon relacin al desarrollodecarreraspuedehacersecon numerososm$to>dos!laentrevistaporincidentescríticos( CN ),diversostest,simulacionesenun assessment center, informessobrelaevaluacin del desempe7o, o eva> luacin desuperiores, colegasysubordinados(feedbacO 9:;o evaluacinde9:;).#aralaelaboracin del grá'cosiguientehemostomado comoreferen>cialaobrade2arretta, alziel y4itrani /; , ofreciendo nuestrapropiaver>sin.1emossupuestounafamiliaprofesional apar tir deun especialista*u> nior, no importa cuál sea su especialidad! puede ser un auditor, unprograma dor, un analistadesistemas, un m$dico, o decualquier otra. 1e>mossupuesto algunascompetenciaseimaginado su evolucin deacuerdocon el cambio de posicin. sencialmente, slo deseamosde*ar una ideafuerteatrav$sdeungrá'co.Amedidaquelasposicionescrecen-osecom> ple*izan sevan modi'candolascompetencias,yaseaen el gradorequeridoobien en sucontenidoespecí'co.
Si este grá'co condu*eraaun planeamiento Wesdecir, aun esquemaquepermitiesetomaraccionesconcretasW seconfeccionaríaunaplanillaco> molasiguiente,partiendo,entodosloscasos,delasrespectivas descripcionesdepuestos queincluyan lasde'nicionesdecompetencias.
l esquemaplanteadoessencilloydebeinterpretarsedel siguientemo> do!lossectoresdel grá'coquenotienentetoycuyointerior esungrisadooscuro, están anulados+ slo debemosleer losrestantes. n laprimeraco> lumnadelaizquierdaseconsignan lasposicionesdelafamiliadepuestos.n lasegundacolumnayalaalturadespecialista*unior-seindican lascompetenciasnecesariasparael nivel inicial,yenestecaso,lasmismasparael segundonivel,el despecialista-.n laterceracolumnaseconsignalacompete nciadiferencial-,esdecir,aquellaqueserequiereparapasar al ni>vel superior. n todosloscasosseplanean losrequisitos, tanto deconoci> mientoscomodecompetencias.#or lotantoWen estee*emploW,parapasardel nivel specialista-al nivel specialistasenior-serequiereincrementar losconocimientosenundeterminadosoftPare,yme*orarciertascompeten> cias!2omunicaciny6rientacinaresultados.nlacuartacolumnasecon>signael plandeaccinaseguir!entrenamientoenel campodetraba*o.nlaquintay8ltimac olumnaseregistraeltiempoestimadoparaaccederalni>vel superior (enel e*empl o,/a7os).l plandeaccinesmáscomple*oparael nivel superior.eestamane> ra,paraaccederaunnivelmásaltoqueeldespecialistasenior-serequie> renconocimientosespecialessobrecontratos,ylascompetenciasdiferencia>les s on! ?iderazgo, Bleibilidad, Autocontrol, ireccin de equipos y#laneamiento estrat$gico. l plan deaccin sugerido es!un curso sobrelatemáticadecontrat osy,parael desarrollodecompetencias,entrenamientoenireccindeequiposyc oachingsobre?iderazgo.ltiempoestimadoenestecasoparaacceder al nivel sup erior esde9a7os.2omo sedesprendedel grá'co,no debemosolvidarnosdelosconoci> mientosnecesariosparacadaposicin,aunqueen estaobranosocupemosenespe
cial del desarrollodecompetencias.Altraba*areneldesarrollodeunindividuodebenevalu arsesuscompe> tenciasatrav$sdelasdistintasvariantesmencionadasmásarriba,ysedebenconoc er,además,lascompetenciasrequeridaspor losdistintospuestos( des>cripcindepuestosporcompetencias ) ylaevolucin delascompetenciasen losplanesdecarrera. 2 moevolucionanlascompetenciasseg nlosdistintosniveles*er rquicos% Sianalizdetalladamenteelgrá'coanterior,yatendrálarespuestaaestein> terrogante. n el e*emplo propuesto lascompetenciasse acumulan o su> man,peronotienenlamismaintensidad.nlosnivelesde*efaturaygeren>cia las denominadas competencias gerenciales- tienen más peso que last$cnicas,peroestasnopuedenestar ausentes.nsíntesis,enlamedi daenquese sube enlaescala*erárquicalascom>petenciaspueden cambiar o cambiar su peso esp ecí'co para la posicin.4uchascompa7íassolicitan lacompetencia?iderazgo en nivelesiniciales,por e*emplo,comoun mododeasegurarsedetener cuadrosgere ncialeseldíadema7ana,peroestacompetencianotienelamismade'nicinni fuer> zaenestenivel queenel del gerentedel área. 2uandolosmodelosdecompetenciassearmanenfuncinderoles,ydeunamanera rígida,sepierde-estaopcin+porlotanto,sielesquemade5es> tinporcompetenciasensuorganizacinsehaimplementadobasadoenro>lesW esdecir,asignandolosgradosdelacompetenciadeacuerdoconel niveldentro del aestructuraorganizacionalW lesugerimosquelo Keibilicedeal>g8n modo.Luizá seamuycomple*orearmarlooredise7arlototalmente,pe> roseráimportantequenodesatiendaestepunto.nciertasposiciones,sobretodo en aquellasdondeseprev$un fuertepotencial, esaconse*ableincluircompetenciasconrelacinanivelessuperioresalosdel puestoorol actual. 0elaci ndelaevaluaci ndedesempe oconeldesarrollodecompetencias notrasobrasyahemostratadoestetema+enestaocasinsloharemosunabreve mencin,dadoquelaevaluacin dedesempe7otieneunaespecial yestrecha relacin con el desarrollo de comp etencias. Slo basta recordarqueel ob*etivodelaevaluacindedesempe7opor competencias,así comoel delaevaluacinde9:;grados(yde pensacionesseefect8aatrav$sdelamedicindeob*etivos,aunqueconfor>men el mismo formulario-, como proponemosen nuestrametodología /< .6trodelosbene'ciosoaplicacionesdelaevaluacindedesempe7oestáre> feridoatomardecisionessobrepromocionesoplanesdecarrera.#orlotan> to,unaadecuadautilizacindeestaherramientabrindaráinformacinrela> cionadacon todosestostemas! planesdecarrera, planesdesucesin, yelquenos ocupaenestetraba*o,el desarrollodecompetencias. 2 momane*arlaOeypeopleopersonasclave%
?aprimerapreguntaes!"aqui$nesseconsideraOeypeopleopersonasclave% "Sonlosindividuosespecialmentebrillantes,oaquellosquetienenasucargotareas claveparalaorganizacin%Si lepreguntáramosestoacien directores de0ecursos1umanos,imaginoquelamitaddelasrespuestasseríaafavordeunade estasde'niciones,yel restoafavor delaotra.Amboscriteriossonválidos!desdeel puntodevistadelasresponsabili> dades,lomásimportanteson laspersonasquetienen asucargotareascla> ve,ydesdeelpuntodevistadelavaluacindelosindividuos,seránaquellosespecial mentebrillantes.?aempresadeberáprestar atencin aambosgrupos, tratando dequecoincidan laspersonasmásbrillantescon lospuestosmáscríticos.n reco> nocido entrenador deportivo dicequepre'ere*ugadoresdespiertosantesqueinteligentes-.Luizáestopuedaa plicarseaalg8ndeporte,peronoalasorganizaciones.esdeya,lainteligenciaensí mismapuedenoser su'cien>te,perosi seencuentraencon*uncinconlascompet enciasrequeridaspa>rael puesto,esmuybene'ciosa. "Lu$sucedeenlasempresasenmateriadedesarrollodepersonas% nesquemafrecuenteesladeteccindeungrupodepersonasclaveparalaor> ganizacin,paraapartir deallí tratarlasespecialmente.nocasiones,tambi$n,las empresasslodesarrollanyconfeccionanpla> nesdesucesinparaestegrupodepersonas.Si bienpuedeneistir muchosmotivo sválidosparaquelasempresassemane*en deestemodo (ba*ospre> supuestos,mane*omáslocalizadoenlaspersonasdealtorendimiento,etc.),parece más*ustoyconvenienteplanearlascarrerasdetodaslaspersonas.?asposicionesm áscríticasdeberánsercuidadasespecialmente,yesposiblerea> lizarprogramasespecialesparapotenciaralaspersonasdealtodesempe7o.1aceu nosa7osun colegafuedesignado director de0ecursos1uma> nosdeunholdingempresarialargentinoquehastaesemomentoslohabíatenidoo 'cinasdepersonal-,desdedondecuidaban alagentebasadosenun punto devistaeconmico, con un estilo muypersonal, ynadamás. 0e> cuerdoqueesecolegamecomentenaquellosa7os!3os$por dndeco>menzar-. n un principio design nuevosgerentesde0ecursos1umanosencadaunadelasempresasquetuviesenu nn8meroimportantedeperso>nas,ycomenzaimplementar esquemasparalaevaluacindel desempe7oatodoslosniveles.esdelafuncincorporativade0ecursos1umanos ypa> raatenderdemanerarápidalatemáticadeldesarrollodelplantele*ecutivo,lanzlo quedenominel grupodelos<;;-.Ndenti'cconayudadeotrosdirectoresatodosl osgerentesclave(el n8mero coincidíacon loscien deltítulo del programa) ycom enz con ellosunaseriedeciclosdeconferen> cias,enunaprimerainstanciasobretemasgenerales,paraluegoprofundizar en otrosmásespecí'cos. Eiempo despu$smecoment! 4i plan delargoplazonoesocuparnosslodelaspersonasclavedelaorganizacin .4i ideaesllegar acadauno delosintegrantescon alg8n plan en materiadecreci> mientopersonal yprofesional.#eroel
grupodeloscien fueunabuenamane>radecomenzar+logr$lomásimportante,interesar alosdue7osdel holdingentemasdedesarrollo,sobreloscualesnuncaanteshabíanpensado-. ?osplanesdecarrera ?afamiliadepuestos #araSpencer, // eldesarrollotieneunaestrecharelacinconlacapacitacinWquetrataremosen el c apítulo siguienteW ylarutaprofesional o losmapasoplanesdecarrera.?acompara cindelascompetenciasdelapersonaconlosrequisitosdecompetenciasdel puest oindicarási esapersonarequierecapacitacin,tan> todeconocimientoscomodecompetencias,odebeserasistidaporunmen>tor oguíaparalograr alcanzar el nivel requerido.?osprogramasde ruta profesional yde desarrollo (capacitacin yGoasignacionesdedesarrollo) basadosen competenciasseapoyan en lasbre> chaseistentesentrelascompetenciasdelosempleadosylosrequisitosdecompet enciasdelospuestosqueocupan oseprev$queocuparán.?osem> pleadosquecarecendeunacompetenciaenparticularpuedenserenviadosa una a ctividad de desarrollo especí'ca dise7ada para entrenarlos en lacompetenciarequerida,demododeme*orarsudesempe7olaboralyprepa> rarlosparaquealcancenniveleslaboralesmáselevadosenel futuro.#aranoreitera rnosenlaseplicaciones,enelpuntosiguientesedetalla> rácmoseanalizancompetenciastomandoencuentalaposicinactualdelaperson a,yotrafutura.2uandolascompetenciasdeambasposicionessonlasmismasyslo varíaelgradoenquedebenpresentarse,sepuedeutilizarlaeva> luacindeldesempe7oparaconocerelgradodedesarrollodelascompeten> ciasrequeridasporlaposicinfutura.2uandoenlanuevaposicinserequie>ran otrascompetenciasdiferentesdelasnecesariasparael puesto actual, sedeberáapelar aotrasherramientasdemedicin decompetencias,recomen> dándoselautilizacindel Assessment2enter 4ethod( A24 ),yaeplicado.
ne*emplodelosplanesdesucesi n A continuacin mostramos, a modo e*emplo, un plan de sucesionesparaunap osicindegerentecomercial,tomadodeunaobraanterior
Seasumequeenestemomentoesposiblequelasucesinparael pues> torecaigaendospersonas!opcin<,4aríaS.+opcin/,#edro.4aríaS.eshoy*efade 4arOeting,con unaaltaperformanceyun altopotencial.Selaconsideraunreemplazoidneo,esdecirqueyaestáencon> dicionesde,llegadoel momento,ocupar laposicinoser unreemplazode os$4., actual gerentecomercial.#or lotanto,en laperspectivadeesta8l> timaposicineslaopcin<-.
Si se analizael caso de #edro ., lainformacin nosdice que paraelreemplazodeos$4.a8nnoesidneo,sinoquenecesitaunplazodedocemes esparaalcanzar el nivel adecuado.Acontinuacinsedeberíaindicar elplan deaccin aseguir, o seaun plan dedesarrollo paraquepuedaalcan> zar eneseperíodoel nivel requerido.
l grá'co precedente nosbrindamásinformacin sobre #edro ., yaquenosdicequeparaun eventual r eemplazo de4aríaS., *efade4arOe>ting,sí esconsideradoidneo.eestemodo laorganizacin tienecubiertoslosposiblesreemplazosdelospuestosclavey,enparalelo,setoman encuentalosplanesdecarreradelaspersonasquelaintegran. 2 mosedebeanalizarenelplandesucesioneseltemadecompetencias% ?asorganizacionesque yallevan un tiempo utilizando lametodologíadecompetencias,en general cometen algunoserroresdeapreciacin en el te> madesucesiones.#araeplicar me*or estepuntoloharemosconsiderandolosdoscasospresentados,4aríaS.y#edro.,a mbosseleccionadosparaunplandesucesiones. ?a evaluacin del desempe7o de cualquier persona se realiza sobre elpuesto queocupaen esemomento,pero si el individuo seencuentradentrodeunplande sucesiones,laevaluacindeberásercomparada,además,conelper'ldecompeten ciasdelfuturopuesto.&eamoslaideaenelgrá'codelapá> ginasiguiente.nesee*emplo,4aríaS.tieneunaevaluacindecompetenciaspors obrelorequeridoparasuposicinactual,yadecuadaalafuturaposicin,de gerente comercial, por lo cual se la había considerado idnea para esepuesto.sdecir queen el presenteyatienelascaracterísticasrequeridas porlaposicinparalacualesconsideradacomoposiblesucesor.llectordebete>ner en cuentaquelosdoscasosquepresentamosson 'cticios,en larealidadlosgrá'cosnoson tan perfectos,esdecir quelaspersonaspueden tene r másaltaunacompetenciaymásba*aotra+perolopresentamosdeestamanerapa> ratransmitirclaramentenuestraidea,yaquesibienloepuestoaquíparececa>si ob vio,en lasorganizacioneseisteunafenomenal confusin con estapartedelaimp lantacinde5estinporcompetencias.Ngualmente,losgrá'costam> bi$nmerecenunaaclaracin.?aslíneasWenel casode4aríaS.W debieronha>ber si dodibu*adascomosuperpuestasencasodecoincidir enel mismogradodelacomp etencia,peronolohemoshechoasí a'n depermitir visualizar lastreslíneasal mismotiempo!per'l delaposicin actual delapersona,evalua>cin del desempe7o con relacin alaposicin actual, yper'l delaposicin para la cual es considerada en el plan de sucesiones.
&eamosahoralaopcin/,osealapersonaque,habiendosidoseleccio> nadacomounposiblesucesor del gerentecomercial,a8nnoestálistaparaocuparlaposicin,peroseestimaquepodr áhacerloenunplazocorto(do>cemeses).
competencias,sedeberíaevaluar laoportunidadquetieneestapersonadealcanza r el nivel deseado, yparaello lo recomendableseríaevaluar el po>tencial dedesarrollo.?apreguntaclásicasobreestepuntoeslasiguiente!si severi'caunde >sempe7o alto o por encimadelo requerido paralaposicin,"eso signi'caquela personapuedeserpromovidaaotronivel%Flarespuesta(provisoria)es! depende. ?a8nicamanerade responder fehacientemente aestacues> tin espor medio deunacomparacin como laepuestaen estaspáginas!entrel ascompetenciasactualesdelapersona,ylasrequeridaspor lanuevaposicin.no casioneslaevaluacindeldesempe7onobrindalainformacinre> querida,másalládequeseconfíeonoen el sistemaoen quieneshan rea> lizadolaevaluacin.#uededarseelcasoWsucedeconmuchafrecuenciaW dequeparalanuevaposicin serequieran competenciasdiferentesdelasne> cesariasen laposicin actual. Si esto fueraasí, como decíamosal inicio de estecapítulo,sedeberían aplicar otrast$cnicasparaevaluar competencias+lo másrecomendableserálautilizacin deun assessment center especial>mente focalizado en las competencias diferentes a las requeridas por elpuestoquelapersonaocupaenlaactualidad.?osplanesdesucesi ndebenrealizarseparatodoslosnivelesgerencia>lesdelaorganizacin yno slo cuando seestimaqueun funcionario estáprimoalaedadderetiro.nestoscaso sserá,desdeya,imprescindible,pe>ro lasbuenasprácticasindican que no import a la edad del ocupante delpuesto!todosdebentener preparadouneventual sucesor.Aquí vienelasegun dapreguntaclásica!"nopuedeser unpotencial pro> blematenerpersonasencondicionesparaocuparotraposicinynodársela% 6travezleresponder$!depende.?aculturaorganizacional,lasposibi>
lidadesdedesarrollo,sonvaloresyconceptosquevanmásalládeocuparunpuesto en particular. Lue lapersonase sientavaloradayreconocida, quepuedaparticip arenproyectos,quesuopininseatenidaencuenta,sonma>nerasdeutilizar esema yor nivel alcanzado. Si, por el contrario, lapersonaslopuedehacerloestrictamenterelacionadoconsup uesto,sinohayotroshorizontes,quizásesientamal si alcanzaundesarrolloparticular.2reoimportantereforzar unconceptounánimem entecompartidoporlosespecialistas! lasbuenasprácticasindican queunaorganizacin queseocupadelagenteyqueal mismotiemposepreocupapor el capital intelec>tual delaorganizacincomounvalor intangiblequedeterminasuvalor enel mercado, tienecuadrosdereemplazo parasusprincipalese*ecutivosencon* uncinconotrasnormasinternas,talescomoquesuse*ecutivosnopue> denvia*ar*untosenunmismomediodetransporte,automvil,avinocual> quierotro."#orqu$% #orquesepiensaquepartedelvalordeunacompa7íaloconstituyesumanagement, yqueestedebeser cuidadodesdetodopun>todevista. iagramasocuadrosdereemplazo iagramasdereemplazo o cuadrosdereemplazo son otrasdenominacionesparalosplanesdesucesin. n losmismosseincluyealoscandidatospotencia>lesparacadaposicin gerencial o dedireccin. Aunqueunaorganizacinnocuenteentresusbuenasprácticasel desarrollodesup ersonal ynocon> feccioneplanesdesucesinparatodoslospuestosclave,sinqueimportela edaddesusocupantes,serecomiendaqueWcomomínimoW seconfeccionencuadrosdereemplazocomoel quesemuestraen el grá'cosiguiente,paralasposicionescuyose*ecutivosestánprimosal retiro.Sila organizacinnocuentaa8nconestetipodeprogramas,unaformadecomenzar esa partir delaspersonasprimasasuretiro,paraluegoe>tender laplani'cacin atodalaorganizacin.eestemodoseaseguraqueel candidatoapropiadoest$dis ponibleenel momentooportunoytengasu> 'cienteeperienciaparamane*arlasresponsabilidadesdelanuevaposicin.
1emostomadoel grá'coprecedentedeunaobraanterior /D .?asitua>cinqueseobservaessimilar alaplanteadaconlosplanesdesucesin,yel e*emplopresentadotambi$ntienecomoe*eunpuestodegerente(en aquel caso,comercial+eneste,defábrica)+ladiferenciaesqueenel casoyaanali> zadonoeistíaunasituacin deproimidadal retirodel gerente,algoquesí sucedeeneste.3oobstante,lasituacinescomparable.?uisS.,el *efedemantenim iento,puedeserindistintamenteunreemplazodeunparsuyo,el *efedeprocesos,o desu*efe,el gerentedefábrica.nelcuadroepuestoslosehacereferenciaaquela evaluacindede>sempe7oesecelente-en el casode?uisS.,yacordeal puesto-en el ca> sodeAlberto2.Sinembargo,paraunacorrectaapreciacinacercadesilosposiblesa spirantesestán o no en condicionesdeasumir laposicin dege>rentedefábrica, lacomparacin deberíaefectuarseentreamboscandida> tos,?uisS.yAlberto2.,peronoconrelacinal actual puestodetraba*odecadauno,sinoconlaposicinalaquepodríanaspirar.#araellod eberíaha>cerseunaevaluacin desuscompetenciasWatrav$sdeun Assessment2 en>terW yconocimientos,si fuesepertinente. ?osprincipalesob*etivosWy'nalidadW delosplanesdecarreraylosplanesdesucesin Bavorecerlaretenci ndelpersonalclave n ocasiones,cuando un empleado anunciaqueseretiradeunaorganiza>cin porquetieneunaofertame*or Wmuchasvecesdeun competidor delaorganizacinW,enesemomentoselehaceuna contraoferta, quesuperael sa>larioyWavecesW tambi$nel nivel del puestoodelasresponsabilidades.stamalaprácticaempresarial-ocasionamuch osinconvenientesyproblemas,por e*emplo!Y esa*ustesenlascompensacionesdelacompa7ía.Y #romesasquelueg
onosepuedencumplir.Y Bracasoenlaretencindel empleado.Y fecto contagio-! losempleadospueden considerar oportuno pre >sionar conunaofertalaboral parame*orar suscondicionesdetraba> *oactuales.? aeistenciadeplanesdecarrera,promocin osucesin,en lamayorpartedeloscasos,noconstituyeunelementodecisivoparaq ueunemplea dodecidaquedarseoirsedelaorganizacin.Sin embargo,cuandolaposi>bilidaddecambiar deorganizacinsepresenta,puedeser unelementoim>portanteen lacomparacin entrelasofertas. ?aorganizacin podráargu>mentar quelosplaneseisten,quesellevanacaboprofesionalmenteyquedentrodelosmis mosel empleadotienedeterminadasposibilidadesdede>sarrollo.esdeel punto devistadelaorganizacin, si no eisteun plan deca>rrerasde'nido ylasherramientasquelo complementan (análisisdepues>tos,evaluacin dedes empe7o),cuandoserealizalacontraofertanosedis> ponedelainformacinydeloselementosde*uicionecesariosparaevaluarsus cons ecuencias. Será complicado de'nir una contraoferta adecuada yequilibradap araambaspartes.4epermitodar unaopinin fundadaen laeperienciaprofesional!lacontraofertaaun empleado queharecibido unaofertalaboral deotraor>ganizacin slo puede o debe realizarse si estabaprevistadealg n modo en losplanesdecarreraysucesin,ysislosigni'caparalacompa7ía adelantar enunosmesesalgoquedetodosmodosyateníaensusplanes.ncasocontra>rio, cuando la8nicarazn delacontraofertaesel deseo deretener al em>pleado acualquier precio-, hacerlo esmalo paralacompa7íayparalosotrosempleados.Nncontablescasoslod emuestran. Asegurarlacontinuidadgerencial 2uandoungerenterenunciaollegaalaedaddel retirosiemprecabelapo> sibilidaddecontratar aunsucesor enel mercado,yasí sehaceeitosamen>teen muchasocasiones.Sin embargo,lasorganizacionesqueseocupan delaspersonas, quehan implementado lo quenosotroshemosdenominadolos subsistemasde0ecursos1umanosode2apital 1umano , prev$n esta situa> cin,traba*anmuyduramenteenlaformacindegerentesensuspropias'> lasy,siemprequeestoesposible,intentantenerpreparadounsucesorparatodoslo spuestosclave.#eronosiempreestoesasí.4uchascompa7íastie> nenvacíosgerenciales-y,llegadoelmomentodenombrarunnuevogeren> te,sebuscadentrodelapropiaorganizacinyseeligeentrevariasopcionessinestar demasiadossegurosdequeesaopcineslame*or."2mosecubreesevacío% "2uálessonlascausas%"snecesariotener másgerentesparacu>brir lospotencialesvacíosdemanagement%"2uántospuestosgerencialesse han cubierto con empleados menosmalos
%?arespuestaamuchasde estaspreguntasseobtieneapartir deunagestinintegradadeplanesdecarrerays ucesin. #osibilitareldesarrolloylarealizaci ndelpersonal ?osplanesdecarrerabasadosenlascompetenciasdelpuestoyenlasdelin> dividuoqueeventualmenteloocupaseránlacombinacindeunadecuadoplaneam iento desdelapticadelaempresa, brindando Wasu vezW satisfac> cinal empleado."2uántosempleados,e'cacesdeacuerdo con lascompetenciasreque>ridaspor supuestoactual,sehan vistoabrumadosyq uizáhasta desesperados cuando han sido premiados-con un puesto superior parael cual no esta>ban preparados%steerror esmuyfrecuente. l e*emplo clásico Wyno porello menosactualW severi'cacuando un buen vendedor setransformaenun mal supervisor devendedores,o un muy buen operario seconvierteenun mal supervisor deturno.n losnivelesgerenciales,aveces,nosevetanrápidolaeq uivocacinylosresultadoscatastr'cossurgendespu$sdeunosmeses.Si noeist eunplandedesarrolloprofesional enlaempresa,materiali> zadoenlosplanesdecarreraysucesin,quede'nacuáleslaevolucinade> cuadadelascapacidades,puedeocurrir losiguiente!Y l empleado no conocerácuálesson lascompetenciasquenecesitadesarrollar opotenciar.Y ?ospuestosseráncubiertosporpersonasquenotienenlascapacida> desnecesarias.Y ?aempresaestaráhaciendoungasto-enformacin,ynounainv er>sin. Bactoresclaveparael $itodel desarrolloe*ecutivo ?asáreasde0ecursos1umanoso2apital 1umanopueden tener lasme*o> resintencionesytraba*ardenodadamente,sinllegaratenerbuenosresulta> dos.2onsultadosmuchoscolegassobrelosfactoresclaveparatener$ito en materiadedesarrollodepersonal en general,peroespecialmenteen el de> sarrollo del personal e*ecutivo, han coincidido máso menosen se7alar lossiguienteselementosatener encuenta!Y Apoyo delaireccin 5eneral.n estepunto son muyimportanteslasaclaracionesquerealizan loscolegasrespecto dequeno alca nzacon queel temaseincluyaen losplanesanualesdel áreade0ecur> sos1umanoso2apital1umano,sinoqueesnecesariounverdaderoconvencimient o del resultado positivo delasbuenasprácticasen es> tamateria,ygeneraruninter$sdelamáimaconduccinydelosge> rentesmásrelevantesdentrodelaorganizacin.Y 2ontar conel epertiseparalarealizacindelosplanesdecarreraysucesin.Luizáeistadentro delaempresa+delocontrario,deberárequerirseel apoyodeunespecialistaparaqu erealiceel dise7o.Y Seráfundamental quelosdistintossubsistemasest$nadecuadamenteinterrelacionados.Amodode e*emplo,si sonde'cienteslosm$todosdeseleccin,onoesadecuadoel sistemapa raevaluar el desempe7o
delaspersonas,onosecuentacon informacin acercadel gradodedesarrollo desuscompetencias, casi con seguridad no selograráunbuenprogramaenmateriadedesarrollodelaspersonas.Y Eeneren cuentacuál esel gradodecon'anzaquelosempleadostie> nenconrelacinalossubsistemasde0ecursos1umanos.Si noeis> teseguridadal respecto,quizásedebainvestigar,por e*emplo,atra>v$s de encue stas de clima, y, en todos los casos, traba*ar sobre lacomunicacininterna.l 8ltimo delospuntosmencionad ostieneunagran importancia.2o>mosehaeplicadoencapítulosanteriores,el gradodemotivacindel indi>viduo esdeterminanteen todo tipo deaccionesdeme*oraprofesional,pe> romuyespecialmentecuandosetratadel desarrollodecompetencias.#arael autor franc$sean>4arie#eretti /@ ,un balancedelacarrerade>betener cincoetapas!<. l análisisdel pasadoprofesional./. l análisisdelasaspiracione s,motivacionesypotencialidad.9. ?apropuestaprofesional.D. ?osmediosdisponiblesparalaadaptacin.@. ?aestrat egiaparael cambioyel plandeaccin.nesencia,debende'nirselospuntosacubri rentrelasituacinactual( qu s hacer ) ylasituacinfutura( qu debohacer ).Apartirdeallí,hayque'> *ar calendariosyetapasintermedias,lasaccionesintern asyeternas,yesta>blecer lanegociacinnecesariaconlapersonainvolucrada. 4entoringoprogramasdetutoría "Lu$esun mentor /:
otutor%n general esel *efedel *efe,paraquequiene*erzaeserol noest$involucradodirectamenteenel día a día del traba*o. l mentorotutor monitorea el plandecarreradel involucrado.3ormal> menteseusaparalaOeypeople,dentrodelacual sedebeconsiderar alos *venesp rofesionales.3o importael tama7o delaorganizacin, estosconceptospueden seraplicadosaunenlaspeque7as.
?ospasosaseguirparaunabuenaimplementacindeunprogramadementoringso nlosqueseeplicanacontinuacin.Aunquepuedaparecer obvio, habráquetener en claro losob*etivosaalcanzar.nprogramadementoringesunamuybuenaidea yseencuentraentrelasmuybuenasprácticasderecursoshumanos,perodebesabe rseconcertezaparaqu$selodeseaimplementar.2onocemoselcasodeunaempre> saenlaquesutitularyprincipalaccionistapusoenmarchaunprogramadementorin gsin asumir realmentesusbene'cios+esdecir,nopor faltadein formacinsinoporquererimplementarensuorganizacinlosmismospro> gramasqueotras'rmascompetidoras,perosintener enclarolosob*etivos.Brentea esepanorama,elmentoringsetransformenunainstanciamásdesupervisin del o actuado por losempleados."raper*udicial paralaorga>nizacin%3o. #ero no selogr el verdadero ob*etivo delosprogramasdementoring!el desarrollo delascompetenciasdelosempleado s.#or lo tan>to,elprimerpasoes '*arob*etivosclaros conrelacinalprograma.Aunquenuevamenteparezcaobvio,sedebelograr el compromisodelam imadi>recci n
, esdecir! si bien esunadelasbuenasprácticasderecursoshuma> nos,parasuimplementacinesnecesarioquelaireccin5eneral nosloconozcal osbene'ciosdel programasino que, además, est$interesadaenqueseapliqueenlaorganizacin.?uegoW esdecir,unavezquesehan'*adolosob*etivosconel compro> misodelamáimaconduccinWsedeberán elegircuidadosamentelosmen>toresylosparticipantesdelprograma .nosyotrosdeberán estar interesa>dos en el proceso, tomar sus ob*etivos como propios y comprender losbene'ciosmutuos.Si cualquieradelosparticipantes,mentor otu tor ypar>ticipantesopersonasba*otutoría,piensaqueesto esalgomásquepidelaorga>nizacin , como unacargaadicional asu listade tareas, seráme*or de*arlofueradel programa.l $itodependedel compromisod etodoslosinvolu>crados.?aorganizacindeberáasegurarsedela vocaci n delaspartesinter>vinientes. l tutor ylapersonaba*o tutoríadeben estar conven cidosdelasbondadesdelatareaadesarrollar.ncuantoalostutores,notodospuede nserlo+serequierenciertasca>racterísticas,ademásdel deseodeasumir eserol.#or8ltimo,seráclavelacomunicacinatodalaorganizaci nacercadelprograma. ?asbuenasprácticasdeben ser comunicadasatodos. #ero estono terminaallí, yaqueunacomunicacin e'cazentreel tutor o mentor ylosparticip antesdel programaseráfundamental parasu$ito.l mentoring tambi$n implic a formaci n de la persona ba*o tutoríaWtanto en conocimientoscomo en competencias, paralograr el desarrolloesperadoW,ydeltutor,yaquesinuncalofueantes,deberárecibiralgun aca> pacitacinalrespectoenambasdirecciones!porunlado,enconocimientos(esdecir , en qu$consisteun programadementoring, lospasosnecesariosparallevarlo ac abo, etc.) y, por otro lado, deser necesario, formacin enmateriadecompetencias. 3o todoslosbuenos*efeso gerentespueden serbuenosmentores.
n ob*etivo adicional que debe considerarse en todo programa dementoringesel defomentar la independencia del empleadoparalograr elverdaderocrecimientoyasí cumplir conlosob*etivos'*ados. 2 molograrquelosgerentesosupervisoresseanbuenostutoresomentores% Si unaempresanuncaaplic estasmetodologías, deberácrear cultura al res> pecto.3oseimplementadelanochealama7ana.#eroelprimerpasoesquelaperson aqueseadesignadatutordebesen>tirysaberque noseleasignunanuevacarga sinounanuevaresponsabilidadsobrelacual laempresaestáinteresada, queseencuentraen líneacon losob*etivosdelaempresa+y$l,asuvez,seráevaluadopor cmorealicelatu> toríaasignada. ntutordebelograrquelapersonaba*otutoríasientaque$l,sututor,Y lopuedeayu dar,Y loconocemuybien,Y loayudaráasalir adelante,Y esnecesariopara$l.#arareferirsealapersonaba*otutoríalosnorteamericanosutili zanunapalabradel franc$s,llamándolotheprot$g$/I .Cell /H sugierecuatro pasosparalarelacin con theprot$g$-(prote> gido-encastellanoo,comolohemosllamadoalolargodeestaobra,per> sonaba*otutoría-),sinresistenciasycon$ito!<. Nnformarleclaramenteacercadesudesempe7o,susproblemasysuslogros./. Ase gurarsedelacomprensinWysuacuerdoW sobreel focodeaque> lloqueseesperade$l.9.
Eransmitirideasparame*orareldesempe7odelapersonaba*otuto> ríacuidandolasformasparageneraradhesinyeliminarlaresisten> ciafrentealoscomentarios.D. sar laprimerapersonadel singular eliminando frasestalescomousteddebe-,reemplazándolaspor quieroser unafuentedeay udaparausted-. 2u ntotiempodebedurarunatutoraounprogramadementoring% #ara4athisyacOson /= el mentoringdebedarseentregerentesquetransi>tan lamitaddesuscarreras,ypersonasquecomienzan lassuyas.2apacida> dest$cnicas, derelacin interpersonal ypolíticasserán loselementosmásimportantesatransmitirdelaspersonasconmáseperienciaala smás*ve> nes.?osautoresmencionadospresentanungrá'cointeresanteconrelacinalment oring,queeponemosacontinuacinenunatraduccinlibreysim>pli'cada.
2uandoeltutoresunpar Si bien no esla'guramásfrecuente, el mentor puedeser un par. n estecaso, el tutor deberáasumir eserol con mucho tacto, paraquelarelaci nseafructíferayno generemalosentendidos. n estetipo dementoringesinteres antecitar losconse*osdeCell 9; cuandose7ala! sfu rceseporconseguirunaprendiza*erecproco. Sussugerenciasincluyenelcuidadodellengua*e!uti>lizarel yoharíalascosasdees temodo-enlugardet8deberíashacer...-,ylasugerenciadeir unpocomásallá
,tratandodeponerseenel lugardel otroybuscarunáreadondeambosquieranaprender,demodotalque,auncon> servandosurol dementor,realicen*untosel aprendiza*e. 4ásadelanteCell se7ala! l hacerdementordenuestrosigualesnosofrece,alavez,recompensasydesafose speciales.l secretodel itoresideenaceptarloqueesostensiblementeunarelaci ndeigualdadygestionarel intercambiodesabidurapa> raquemantengayhagahonoraesaigualdad.l concentrarseenlahumildad,unaconsideracinsincera,unaa'rmacinautnticaye quilibriopuedendarorigenaunintercambioquedeleitetantoal mentorcomoal pro tegido. ?aentrevistaoreuni nenlatutora 2onceptualmentenodi'eredeunaevaluacinacercadelospuntosfuertesyd$biles ,el compromisoasumidoyel desarrolloprofesional.l formulariosiguientemuest ralarelacin ylospasosdelareunin detutoríaydel pro>gramaensí. stareunin deseguimiento deberárealizarsedemaneraperidicae,idealmente ,tener un día'*oderealizacin,paraquetantoel tutor omen>tor como la persona ba*o tutoría sepan que tienen un compromiso+ pore*emplo, el tercer lunesdecadames, o el primer ytercer martesdecadames.eesemodonoseránecesariollamar par acoordinar unareunin!lamismayaestáplaneada,locualbrindaseguridadyplant eaunhorizontecla> rodetraba*oparalaspartesinvolucradas.3oesimaginableunesquemadetutoríao mentoringsinreunionesfre>cuentes, con sugerenciasformalese informales, formulariosescritosyco>mentariosverbales.n de'nitiva, el mentor o tutor, en con*unto con su protg o personaba*otutoría,debeconformarunequipodetraba*odondelapersonamáse> perimentadabrindesuapoyoyconse*oal más*oven,paralograr un mayordesarrollodeeste8ltimo,enbene'ciodetodos. S4A0N64JE66S #A0A? SA006??6 264#E32NAS3E06? E0ACA6 9 1emosdenominado 4$todosdedesarrollodepersonasdentrodel traba*o atodaslasacciones quecon este'n serealizan *untamentecon latareacotidianayserelacio> nantantoconconocimientoscomoconcompetencias.nestaobranosfocalizarem osenel desarrollodelascompetencias. ?osdistintosm$todostienendiferentegradodee'caciaseg8nseapliquenparacon ocimientosoparacompetencias. 9 n primer buen pasoparael desarrollodecompetencias estádadopor el rol delos *efes en el desarrollodecompetencias, quehemos denominado efes comocoachs, dondeestos, al mismotiempodecumplir su rol desupervisin, llevan adelanteotrafuncin! serguíasyconse*erosdesusempleados. 9
Si bienlost$rminoscoachingymentoringpuedenusarsecomosinnimos, noloson !ladiferenciaradicaenel alcancedecadaconcepto. l segundotieneunalcancem ásamplioqueel primero. 9 l coachingconstituyeunarelacininterpersonal orientadaal aprendiza*e, dondeca>daunodelosparticipantesdel procesocumpleunrol!coachyaprendiz. 3otodaslaspersonaspuedenserbuenoscoachs. 9 l desarrollo de los recursos humanos tiene una relacin directa con el valor de lacompa7ía+ por lotanto, hayquedesterrar ideas tales comoque lainversin en estostemasrepresentagastoscuyoretornoorendimientoesdifícil deobservar. 9 n referencia a la funcin del área de 0ecursos 1umanos o 2apital 1umano c onrelacin al desarrollo de personas, se puede sintetizar como aquellas accio nes ten>dientesa! <)incrementarlascapacidadesdelosempleadosparaasegurar crecimien>to yavance en sus carreras+ estas capacidades pueden estar con relacin a conoci>mientosocompetencias. /)Atrav$sdeciertasherramientas, c omolasevaluaciones,me*orar las capacidades del personal tantoen conocimientos comoen aspectos me> nostangibles, comolasactitudesylosvalores. nnuestrametodologíaestoseveri '>caatrav$sdela5estinporcompetencias. 9 n?atinoam$rica,enunaltoporcenta*elasáreasde0ecursos1umanoso2apital 1u >manodependendel gerenteodirectordeAdministracinyBinanzasWnodelairec> cin5eneralW yasuvezunporcenta*emásaltoa8n,másalládeladenominacinqueseled$al área, tieneporfuncionesyresponsabilidadessloatenderproblemasdeti>polegal yadministrativo(loquehemosdadoenllamaro'cinadepersonal-). 9 4ane*arse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personalclave. 4ediantelaevaluacinporcompetenciasesposible, entreotrascosas, confec> cionarplanesdesucesindeposicionesclaveyplanearcarreras. 9 l mentorotutor monitorea el plandecarreradel involucrado. l mentoringtambi$nimplica formacin delapersonaba*otutoría, tantoen conocimientos comoen com> petencias, paralograrel desarrolloesperado, ydel tutor, yaquesi nuncalofuean tes,deberárecibiralgunacapacitacinalrespectoy,desernecesario,deberárecibi rWade>másW formacin en materia de competencias. 3o todos los buenos *efes o gerentespuedenserbuenosmentores. 2apítulo@4$todosparael desarrollodecompetenciasfueradel traba*o
n este capítulo se tratarán los siguientes temas! ?a formacin en el ámbito delas organizaciones 4$todos dedesarrollo depersonas fuera del traba*o 5rado dee'cacia decada uno delos m$todos dedesarrollo fueradel traba*o 3uestra propuesta para el desarrollo decompetencias fuera deltraba*o! codesarrollo lementos básicos decapacitacin yentrenamiento ?a funcin Bormacin dentro del área de0ecursos 1umanos o2apital 1umano
2apacitacin yentrenamiento dentro dela gestin porcompetencias 0ol del área de0ecursos 1umanos o 2apital 1umano en laformacin depersonas 2mo llevar adelanteun plan intensivo dedesarrollo decompetencias "2mo realizar un seguimiento dela evolucin del desarrollo delas competencias% esarrollodepersonasfueradel traba*o 1emosdenominado 4$todosparaeldesarrollodepersonasfueradeltraba*o algru>po deactividadesdirigido tanto alatransmisin deconocimientoscomo aldesarrollo de competencias, que son planeadas por la organizacin yquepuedenrealizarsetantodentrodesuámbitocomofuerad e$l(considerandolaubicacingeográ'ca),alavezquepuedenllevarseacaboenel horariola>boral decadapersona,oencualquierotro.l e*emplomásfrecuentedee stetipo deactividadeslo constituyen loscursosdecapacitacin o formacin!serelacionandirectamenteconlatareadiariaperoserealizanfueradees ta. ?aformacinenel ámbitodelasorganizaciones < n el ámbito delasorganizaciones, unadelastareasquedebeabordar eláreade0ecursos1umanoso 2apital 1umano en relacin con unadesusfunciones, lade2apacitacin, escolaborar paraquelosempleadoshag anme*or sustareas.#lanteadodeestamanera,el desafíoesdesumaimportan> cia,yaquetodaslasorganizacionesnecesitan quesugenteme*orelaformaenquetr aba*a.Fa8nmás,hoysedemandaquelosempleadosseancapacesdehacer mástar easy,enmuchoscasos,dedistintoordenquelasquetradi>cionalmenterealizaban. Slo bastamencionar lastendenciashacialapoli> funcionalidadenlasposiciones,queenciertasorganizacionesnosloseso> licitaanivelesoperativos,sinotambi$n ae*ecutivos.nesteprocesodeb8squedademe*orarenformapermanente,laform a> cindelaspersonascobraunvalorestrat$gico.nestesentido,elaportequepueder ealizarquientengaasucargolafuncin2apacitacinconsisteenme> *orar el prese nteytratar deayudar aconstruir un futuroen el quelosrecur> soshumanosest$nformadosypreparadosparasuperarsecontinuamente.3i una ni otratareaessencilla.ntrelosobstáculossepuedencitar lascaracterísticas particulares que impone la educacin de adultos, yque lapreocupacincentraldesusdestinatariosnoescapacitarsesinorealizarade cuadamentesu traba*o. #or lo tanto, lacapacitacin sedesarrollasiempreresolviendolatensinentrelasdemandasac uciantesdeobtencinderesul>tadosylanecesidad deactualizar conocimientosparame*orar esosresulta>doseimpulsar cambios.?asorganizacionesnosiempreutilizan adecuadamenteel presupuestodecapacitacinconelquecuentan(enocasiones,nomuygeneroso).A mo>do de reKein, le sugerimos que haga un análisis personal y reKeioneacercadesupropiahistoria,revisandolautilidaddelacapacitacinquere >cibi en su trayectorialaboral. 2onsideretanto actividadesformalesdeca> pacitacincomosituacionesfueradelaulaquehayanconstituidoparaustedinstan cias signi'cativas de aprendiza*e. Nndique por lo menos una conse>
cuenciaimportantedeesasactividadesen el desarrollo desu tarea. "6btu>vo de su capacitacin formal todo lo queesperabaynecesitaba%Si no fueasí, "aqu$circunstanciasad*udicaladiferenciaentresusepectativasylosresultadosa lcanzados%A mododean$cdota,lepodemosaportar un casopositivoyunonega> tivo,ambosreferidosalaformacinenmateriadeconocimientos.1acemu> chosa7os, cuando ingres$en el grupo CungeR Corn recibimosunacapa> citacinfulltimedecincosemanassobrelametodologíaqueelgrupousabaen ese momentoen materiadesistemasdeinformacin.n mi carrerahu> bounantesyundespu$sdeesacapacitacin+esainstanciamarctodaunaetapapr ofesional,quedursietea7os.n lasantípodas,a7osdespu$syenotraorganizaci n, todossusintegrantesrecibimosunacapacitacin duran>tevariosmesesen el u so deun softPare, yaunquefuemuyinteresanteco> mo actividad, en mi caso particular no teníaaplicacin práctica, yaquenose re lacionaba con mi puesto de traba*o+ por lo tanto, la eperiencia fueagradableperolainversin noestuvoadecuadamentedireccionada.A continu acin lerelataremosotraeperiencia, quenosre'ri un co>legadel áreade2apital 1umanodeunacorporacintransnacional,conre> lacin alaformacin en competencias. 1ace unosa7osle toc en suerteasistir aunaactividaden 4$icodedosdíassobrelatemáticadeliderazg oytraba*oenequipo,destinadaadirectivosdediversasáreas,entreotras,co> merciales.0ealizadaenunlugar so7ado ,confacilitadorescarismáticosymuybuenosen lo suyo, laactividad no tuvo, sin embargo, desdelaperspectivadel desarrollo delascompetenciasespecí'camente, el resultado esperado.l participantesellevunaideasobrecuál erasugradoded esarrollodelasdosotrescompetenciasalasquesereferíalaactividad,perolacosaq ued allí. sdecir, no seprodu*o un desarrollo desuscompetencias, aunquere> conocequelaactividadfuemuyinteresanteyqueloayudaincorporar co> nocimientossobrelostemastratados+ pero en especial Wcon'esa, con unpoco deturbacinW pas$unosdíasmuyagradables-. sted querrásaber sisecumplie l ob*etivo\ n estecasoen particular,quizásecumplieron losob*etivospersonalesdel participante,perointuyoquenolosdelaorganiza> cin delacual formabaparte.n de'nitiva, la mayoría de los cursos de formacin que se ofrecenaportanteoríasobrelacompetencia,peronoladesarrollan.5eneralmen tetienenlamismafalencia!tratanalascompetenciascasi-comosi fueranco> nocimientos, por lo cual transmiten unaseriedeconceptospero no alcan> zan el ob*etivo!modi'car comportamientos.?aformacin detipo tradicional ha bilitaparalatransmisin decono> cimientos.ldesarrollodecompetenciasrequieremodi'cacindecompor> tamientos, yparaello senecesitan accionesquedeben ser amedidadelaorgani zacin-,yaquelosmodelosdecompetenciassondiferentesentreunaorganizacin yotra.icernesto5ore / que lasorganizacionesutilizanlacapacitacinoforma> cincomounadelasherramientasusualesparaincorporarnuevasconductasomo> di'carrutinas. #orlogeneral consisteenclasesdictadasenel aula, alamaneraes> colar, aunquetambi$n puedetomar otrasformas, comoel entrenamientoen el l ugardetraba*ooadistancia.Setratadeactividadesplaneadasyrelativamenteform
aliza>dasdeense7anza,queserealizanparame*orarel desempe7odepersonal queocupaohasidoseleccionadoparaocuparalg8npuest odetraba*o. 2ontin8amásadelante! l t$rminocapacitacin-tieneunafuerteconnota>cinprofesional yestáligadoalatransferenciadeloaprendidoenel traba*o, enuncontetodeterminadoyconrelacinarolesocompetenciasprofesionales.Sin embargoentra7aunsentidomuchomásamplioqueel dedescribiraprendiza*esqu eselogranrepitiendomecánicamenteideasomovimientos!incluyeprocesosdean álisis,discusinyreKein. 5orede'nelacapacitacin como unprocesoplani'cadodeadquisicindenuevosconocimientossusceptiblesdeser transferidosa lasrutinasdetraba*o, paramodi'carlasenparteosustancialmente, ynoslopararesolverproblemassinoparacuestionarloscriteriosapartirdeloscual esestossonresueltos. 5orenoselimitaaconsiderarlacapacitacincomouncon*untodeprác> ticasescolaresdentrodelaempresa.3uestraposturacoincideconestaapre> ciacin,yaqueproponemoslaformacindelaspersonasenrelacinconunaimplem entacin degestin derecursoshumanospor competencias,ycomoestametodol ogíasebasaenlosplanesestrat$gicosdelaorganizacin,lasac> cionesdedesarrollopropuestasestarándeacuerdoconlasmismas.#or 8ltimo, 5or e agrega! ?a capacitacin esproductodeun procesosocialcomple*o, noeclusivamenteenfuncindeob*etivoseplícitos, sinocomoel productodeunareddeacuerdos,porlogeneral tácitos,loquenecesari amenteconnotaunadi>mensinpolíticadel problema, caracterizadaporlarelaci nentresaberypoder. staobraestádirigidasolamenteal tratamiento del temadel talento ylascompetencias. sta8ltimapalabraesutilizadapor muchosautoresconun alcancediferenteal quenosotrosledamos, como yasehavisto con an> terioridad.#aranosotros,sloabarcaaspectosrelacionadosconlapersona>lidad. Sin embargo, cuando lasorganizacionesencaran losdiferentespro> gramasdeformacin eisteunagran confusin respecto delost$rminosyloscont enidos. n unaobratitulada Administreel conocimiento 9 , susautoreshacen unainteresantediferenciacin entrelosvocablos datos, informacin y conocimiento.?atendenciaaconfundirestost$rminosW dicen#robstyotrosW eslacausadem8ltiplesmalosentendidosencuantoalaadministracindelconocim iento. Luizádesdenuestraperspectivanoslodebemosdistinguirestosconceptossino,a demás,diferenciar conocimientos de competencias ,lasqueimplican mo>di'car comportamientos.Agreganlosautoresmencionados!
ebemosconsiderardiferenciasentreelco> nocimientodelosindividuosyeldelosgrupos. 4ásadelanteremarcanel concep>todequelabasedel conocimientolaconstituye ntantolosindividuoscomolosgrupos, diferenciando lascapacidadesindividuales delascompetenciasorganizacionales(utilizando en unaoportunidad el t$rmino competencia-conotroalcance,perolareferenciasiguienteesdetodos modospertinente).icen #robst yotros D ! ?osprocesosorganizacionalesquefuncionan bien de> pendendelasinteraccioneseitosasdetodoslosparticipantes.?aplaneacinylaim >plementacin deun programa decapacitacin pueden requerir la participaci n deunaampliagamadeempleadosqueincluyelaadministracin'nanciera, la alta ge rencia, lacapacitacin depersonal, laintendencia, etc. Eodasestaspersonascon tri>buiránal resultadodel programa+si tienen$itotraba*ando*untasenformapro duc>tiva, entonceslacompa7íaobtendrámayorescompetenciasorganizacionale s, locualconstituyeunelementocolectivoensubasedeconocimiento. notrapartedelaobra#robst @ coincidecon5ore! lconocimientocolec>tivoesunelementofundamental enlaestrategiacompetitiv a.#orloregular,lascom> petenciasdelaorganizacinconsistenenrecursosmuydistintosyenelementosdel co> nocimientoindividual,entrete*idosparaformaruntodoquesueleserdifícildede'nir .Adiferenciadelasmateriasprimasoloscomponentesfabricadosqueloscompetid orespuedenadquirirenunmercadoabierto, lascapacidadesnosecompran+sonel resul> tadodeunproceso,confrecuenciaprolongado,deacumulacininternay,porlotan> to, sonparticularmentevaliosascomoactivoscompetitivos. 4$todosdedesarrollodepersonasfueradel traba*o ?osm$todosparael desarrollo depersonasfueradel traba*o serelacionancon conocimientosycompetencias. 2omo hemosse7alado en otraspartesdeestaobra,haremosfocoen lascompetencias.Algunasdelasvariantesmencionadasen nuestro grá'co 4$todosdeformacinfueradel traba*o-(v$aselapáginasiguiente) hacenreferenciaaldesarrollodecompetenciasdirigidoporlaorganizacinfuerade lámbitodetraba*o.Eodosestosm$todosparten deun principio básico!poner al p arti>cipante en accin. ?osestudiosde casosW en especial si son discutidosengruposW,los*uegosgerencialesylast$cnicasderol eplayingapuntan aquelosparticipantesseanlosactoresdesupropiaformacin.?o sseminariosde>berán tener tambi$n estascaracterísticasparaser efectivos.3in gunaperso>nacambiarácomportamientosslo por conocer losfundamentostericossobreeltema,yseráinsu'cienteelmerohechodeconocer suvaloracinso>breel mismo.?a formacin se utiliza como un m$todo alternativo, tambi$n, desdeantiguo. Si sedeseaaplicar un co ncepto amplio, laformacin en todassusfacetascoadyuvaal desarrollo decompetencia
s+esdecir, si unapersonare>cibecapacitacinenuntemat$cnico,por e*emplo,puedeal mismotiempo desarrollar competencias. Sin embargo, nosreferimosalaformacin espe>cí'caen competencias.nel mercado,laofertadisponiblesobreestetemaesmuyvariada.Se>ráefectivaen el desarrollo decompetenciasaquellamodalidad quepongaal participanteen accin.
A continuacin presentamosun listado ehaustivo dem$todosdefor>macin fueradel ámbitodetraba*o.Y 2ursosformalesdecapacitacin .stospuedenser desdelosclásicoscursos de capacitacin empresarial hasta p osgrados direccionados,elegidospor laorganizacin ypagadospor ella. n el c aso deestu>diosdegradooposgrado,lasvariantesoscilan entreel pagototal delosgastosdeestudioyel deunapartedelosmismos.nambos casos sepresuponen ciertasfacilidadesparael estudioadicionalesalases> tándar,previstasen lalegislacin decadapaís.Y ?ecturasguiadas .Serelacionacon unadelasactividadesquehemospropuesto parael autodesarrol lo.?aslecturassugeridaspor tutores,mentores, *efesu otraspersonasquepueda n inKuir favorablementepueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conoci>mientoscomodecompetencias.Y 2apacitacin on line . 6 instruccin guiada a trav$s del ordenador.4encionamosestaactividadporseparadoporqueasí selavisualiza
enmuchosámbitos. n lamayoríadeloscasosslo setratadeactivida>desde cap acitacin que utilizan el soporte tecnolgico (el ordena> dor),ytienenunaventa*asobrelosm$todostradicionales,al permitirel entrenami ento depersonassin requerir su desplazamiento físico+otraventa*aW muyimportanteW esquecon estem$todo laspersonaspuedenelegirel horarioenquesecapacitarán,yaquepuedenhacer> loencualquier momento.Y Seminarioseternos .Al igual quesucedecon los*uegosgerenciales,haymuchasopcionesen el merca do. eberáser muycuidadoso ensueleccin.Y 4$tododeestudiodecasos .Seasignancasospararesolver fueradelentornolaboral.?omásfrecuenteesquelosmismosnotengan una8nicasolucin, por lo cual son muyadecuadosparasu análisisgru>pal, en unainstanciaquedeberáser conducidapor un moderadoreperto.Y uegosgerenciales .Eienen un propsitodesimulacin,esdecir,po>ner en *uegoal participanteen situacionessimuladasparasuforma> cin.n*uegodesimulacinrequierequelosparticipantesanalicensituacionesyde cidanelme*orcursodeaccinbasadosenlainforma>cin disponible. isten muc hasvariantesde *uegosde simulacinpor ordenador einteractivosdondelaspersonaspueden *ugar solasoengrupos.4uchos*uegosdesimulacinnotienenuna8nicasolu>cin yslo plantean poner en accin lasrelacionesinterpersonales.n materia de *u egosse pueden encontrar muchasopciones. #araquelosmismossean fructíferos,lasactividadesdeberán ser conduci>daspor un instructor eperimentado,en el casodeser presenciales,otener undise7omuycuidado,enel casodelosqueseadministranatrav$sdeun ordenador. Y #rogramasrelacionadosconuniversidades .?osprogramasen univer> sidadessonmuy8tilesparalaformacingerencialintegralperonoes> tán,engeneral,enfocadosaldesarrollodecompetenciasenparticular.Y 0ole playing . 6 entrenamiento atrav$sde lasimulacin. 0equiereunapersonaentrenadaen estaprácticaparaasumir el rol especí'codeseado.Seutilizaespecialmenteparaeldesarrollodecompetencias.& aleel mismocomentarioqueparauegosgerencialesySeminarios.Y ?icenciassabáticas . #oco frecuentesen nuestro país, Argentina, sonsinembargoprofusamenteme ncionadasenlaliteraturasa*onasobrerecursoshumanos.4athisyacOson : ,pore*emplo,lasincluyenentrelosm$todosde desarrollo. ?asausenciassabáticasson un tiempopagodondelapersonasere*uveneceysede sarrolla. Bueunaprácticapopulardurantemuchosa7osen losambientesacad$micos. n e l presenteestaprácticahasidoincorporadapor lacomunidaddenegocios.Se>g8n estosautores, másdel <; delascorporacionesen losstadosnidoshan adoptado estasprácticas. sto no presupone, necesaria> mente,queestasmismascorporacionescon'lialesenpaíseshispano>
parlanteslasapliquen fueradesuscasasmatrices.staprácticaproponeunperíod osabáticodeuna7o,deallí ladeno> minacin dea7o sabático-+ sin embargo, puedeser un período deentreseism esesyun a7o, duranteel cual el empleado disponedetiempo libresin de*ar depercibir su salario habitual. l involucradopuededestinar su tiempo, por e*emplo, aprogr amassociales, entre>namiento en lugaresremotos, vivir en paísescon loscualesno tienecontactohabitual ensutareacotidiana,realizar programasdevolun> tariadouotrasactividadesformativas.nadelasdesventa*asdelaslicenciassabáti casessu alto costo. Sepuedecontar entresusprincipalesbene'ciosprevenir el burnout I yser un fuertealiadoen laretencin depersonas. Y Actividades outdoors ofueradel ámbitolaboral . stasactividadeshantenidosuorigenenprogramasparaaltose*ecutivos,pormedi odeloscualesestospasaban variosdíaso'nesdesemanaale*adosdesuslu> garesdetraba*o pararealizar determinadasactividades. ?asmismassefocalizabanenel traba*oenequipoyenactividadesdeesfuerzoin> dividual ogrupal,talescomoactividadesenundesiertooenlamon> ta7a.4uchasllegabanaser verdaderaspruebasdesupervivencia.s> tasactividadesseencuentran ba*o severo análisisen estemomento,porcuanto,enocasiones,seponíaenriesgolavidaolaintegridadfí> sicadelosparticipantesy,enotras,erandesvirtuadasyreemplazadaspormerasact ividadesdistractivassinning8nrigorprofesional.2omocomplementoanuestroco mentariomepermitocitar aacBitz>enz H ,quien dice! nadelas8ltimasymuycostosasmodasdel desarrollosonloscursillosdeconsolida cindeequiposeneleterior.6desupervivencia.?asu> posicinesquelagenteaprendeatraba*arenequipoconstruyendobalsasyes> calandomonta7as*untos.sprobablequeseaasí.4eimaginoqueresultarámuydiv ertidoparael queest$enforma,yagnicoparael quenoloest$,peroen cualquier forma losvendedoresdeestetipodecursillosestá n obteniendobuenosingresos. Fcontin8aluego! Si sedeseamedir resultados laactivi>dadj debeproporcionarformacindeaptitudesenelcontetodelpuestodetra> ba*o.?araznparaestoesquelaconstruccindebalsasnotieneningunodelosfactor esderiesgoquetienelaactuacinenlaempresa. nresumen WdiceBitz>enzW esdivertido,perotantosi labalsaKotacomosi sehunde,lasperso> nassiguenmanteniendosuempleocuandovuelvenalaempresa. 3o pretendo etenderme másen este punto, pero hemosvisto enpaísesde?atinoam$rica, entreelloslaArgentina, acti vidadescomolasmencionadasdonde,ademásdeloyadicho,severi'cabadiscrimi> nacin entre los participantes al separarlos en grupos
por peso uotrascaracterísticasfísicas,paraunasupuestame*or realizacin-del asactividades.Y 2odesarrollo . plicaremosmásadelante esta modalidad. sla va> riantedeformacinencompetenciasfueradel traba*oquepropone>mosen nuestrametodología. 5radodee'caciadecadaunodelosm$todosdedesarrollofueradel traba*o
l grado dee'caciaserelacionamáscon laactitud del individuo queconlat$cnicautilizada.sdecirqueaununat$cnicaqueenprimerainstan> ciaparezcapocoefectiva,si lapersonaquelarealizaefect8aal mismotiem>po un proceso dereKein yatrav$sdeello logracambiar comportamien> tos,puedepasar aconstituir unamodalidaddealtae'cacia.?osm$todosdedesarr ollofueradeltraba*o,usualmenteconocidoscomom$todosdeformacin-,seutiliz an en adicin alosm$todosdedesarrollo depersonasdentro del traba*o-(capítulo D), como un complemento o co> mo un camino alternativo, seg8n cadacaso. 3o seaconse*areemplazar losm$t odosdentrodel traba*opor formacin como8nicaalternativa. 3uestrapropuestaparael desarrollodecompetenciasfueradel traba*o! codesarrollo #ara2ole <; ,losmodernosm$todosdecapacitacin incluyen desdelaparti> cipacinactivahastalaeperimentacindel conocimiento.A suvez,asegu> raquelosprogramasdebenserKeibles,acordesaladisponibilidaddel tra>ba*ador ydelaorganizacin.?acapacitacinpuramentetericaestáendesuso,ylasnuevas
generacio> nesdemandanunarápidaeperimentacinpráctica.elosinstructoressees> peralafrmula-parasolucionar losproblemas bienyrápido. ?ahabilidaddecombinar teoríacon práctica, dando recetas sin descuidar lateoría, requieremásymásdelacapacitacinydeloscapacitadore s.l desafíoescreciente.
Sindescartar ningunodelosdenominadosm$todostradicionales-,ennuestrame todologíaproponemostresvíasparael desarrollodecompeten> cias,unadelascualesesel codesarrollo ,del quenosocuparemosacontinua>cin, relacionándolo con losm$todosdedesarrollo decompetenciasfueradel traba*o. "#or qu$llamar aestapráctica codesarrollo % 1emoseplicadoel t$rminodesarrollo-en el capítulo/,de'ni$ndoloco> molasaccionestendientesaalcanzarelgradodemadurezoperfeccinde>seado en funcin del puesto detraba*o quelapersonaocupaen el presen> teoseprev$queocupemásadelante-.Antepuestoaun sustantivooad*etivo,el pre '*oco-signi'ca,seg8n el iccionariodelespa7olactual << !quees*untamenteconotro(s) loqueel nombreoad*etivoindica.2o-esunpre'*olatinoquesigni'ca ligarse,coadyuvar,coautor.nsíntesis, codesarrollosonlasaccionesquedemaneracon*untareali>zael su*eto queasisteaunaactividad deformacin guiado por su instruc>tor parael desarrollodesuscompetencias
. #aranoconfundirallector,estaesladenominacinqueennuestrame> todologíalesdamosalosclásicoscursosdecapacitacin oformacin-,en> tendiendo quelosmismos,paraser efectivos,deben tener alg8n agregado,yaque de lamaneraen que habitualmente se conciben brindan informa>cinperonodesarrollanlaGscompetenciaGs.?asactividades,aunba*olaes> tructuradeunseminario,cursootaller,debenpermitir poneren*uegolacom>petencia ofreciendo,además,un espaciodereKein sobreloactuado.stoscomentariospueden parecer muysimpleso muybreves,y puedetambi$n queusted, lector, esperemucho másal respecto. Sin embargo, elconcepto esmuysimpleysederivadetodo lo epuesto en el capítulo 9. Ariesgo deparecer reiterativos, vamosaeponer, con otraperspectiva, algoqueyasehadicho,tantoen estecapítulocomoen losant eriores. Sindescartar ningunodelosdenominadosm$todostradicionales-,ennuestrame todologíaproponemostresvíasparael desarrollodecompeten> cias,unadelascualesesel codesarrollo ,del quenosocuparemosacontinua>cin, relacionándolo con losm$todosdedesarrollo decompetenciasfueradel traba*o. "#or qu$llamar aestapráctica codesarrollo % 1emoseplicadoel t$rminodesarrollo-en el capítulo/,de'ni$ndoloco> molasaccionestendientesaalcanzarelgradodemadurezoperfeccinde>seado en funcin del puesto detraba*o quelapersonaocupaen el presen> teoseprev$queocupemásadelante-.Antepuestoaun sustantivooad*etivo,el pre '*oco-signi'ca,seg8n el iccionariodelespa7olactual << !quees*untamenteconotro(s) loqueel nombreoad*etivoindica.2o-esunpre'*olatinoquesigni'ca ligarse,coadyuvar,coautor.nsíntesis, codesarrollosonlasaccionesquedemaneracon*untareali>zael su*eto queasisteaunaactividad deformacin guiado por su instruc>tor parael desarrollodesuscompetencias . #aranoconfundirallector,estaesladenominacinqueennuestrame> todologíalesdamosalosclásicoscursosdecapacitacin oformacin-,en> tendiendo quelosmismos,paraser efectivos,deben tener alg8n agregado,yaque de lamaneraen que habitualmente se conciben brindan informa>cinperonodesarrollanlaGscompetenciaGs.?asactividades,aunba*olaes> tructuradeunseminario,cursootaller,debenpermitir poneren*uegolacom>petencia ofreciendo,además,un espaciodereKein sobreloactuado.stoscomentariospueden parecer muysimpleso muybreves,y puedetambi$n queusted, lector, esperemucho másal respecto. Sin embargo, elconcepto esmuysimpleysederivadetodo lo epuesto en el capítulo 9. Ariesgo deparecer reiterativos, vamosaeponer,
con otraperspectiva, algoqueyasehadicho,tantoen estecapítulocomoen losant eriores.
losparticipanteslamásnuevateoríaen materiadenegociacin!serámuyim> portantequelaconozcanyque,almismotiempo,desarrollenlacompetencia. 2omo el lector puedeapreciar, esteesquematiene, además, un fuerteparecidoconelmodelodeaprendiza*eep erimentalpropuestopor2ole.Silacapacitacin en materiadecompetenciasnoha cequelacompetenciasepongaen*uegoyqueelparticipanterealiceunareKeinso
brelasituacin,no severi'carálamodi'cacin decomportamientos. #ero deeso setrata, *ustamente!cuando sehabladecapacitacin o formacin en competenciasel ob*etivobuscadoesel cambiodecomportamientos.#or estar azn yno otraesqueparanosotrosformacin en competen>ciases codesarrollo +esdecir,medianteunaactividaddeterminadaselogra(oal menossebuscalograr) queel participantemodi'quecomportamientos,peronosloel díadelacapacitaci n,sinotambi$nluego,ensuvidadiaria. #asossugeridosparaunaactividaddecodesarrollo <. nprimer comentario!sesugierequelasactividadesseandise7adasamedidadelaorganizaci n+por lotanto,nosondealtae'cacialosdenominadoscursosenlatados-, previa mentedise7ados. stos8lti>mospuedeser muyatractivosen su presentacin, p ero no e'cacesparael 'n deseado,el desarrollodecompetencias./. #resentarel tema.Sibienciertascompetenciasparecenconocidasportodos,como?iderazgooEraba*oenequipo-,nosiempreesasí.#orlo tanto, espreciso dedicar unapartedelaactividad aeplicar el te> maycuáleslade'nicindelacompetenciaenlaorganizacin.llec> tordeberecordarquelascompetenciassede'nenamedida-+porlotanto,lasde'ni cionespuedenvariar deunaorganizacinaotra.9. #roponer alosparticipantesactividadesqueimpliqu en lapuestaen *uegodelacompetenciayquepermitanreKeionar sobrelamisma.0ecordar en estepunto loscomentariosrealizadossobreel neces a>riorespetoalosparticipantes.D. 2onducir al participantealareKeinyasupropiaautoevaluacin.@. 2onducir al participantealaaccin.:. #roponer un seguimiento.
n el grá'co precedentesemuestraWsobreun e*edetiempoW lareali> zacin deunaprimeraactividad decodesarrollo, deacuerdo con lospasosindica dosdel miento,paraluegorealizarunasegundaactividaddecodesarrolloyunnue> voseguimiento."Lui$npuedehacer el seguimiento%Si laGspersonaGssu*etaGsal desa>rrollo ba*o lametodologíadecodesarrollo estáGn al mismo tiempo
en unprocesodecoaching,mentoringotutoría,losresponsablesdedichoproce> sopuedenrealizar el seguimientorespectodel avanceoprogresoquereali> zael involucrado en materiadedesarrollo decompetencias. 6traposibili>dad es que el facilitador de la actividad de codesarrollo realice unseguimiento.#arael lodeberáreunirseconlosparticipantesdelaactividad,a'n deevaluar lasituacin decadauno.#araunmásadecuadodise7odeactividadesdecodesarrollosugerimo straba*ar con lasguíasdedesarrollo<9 delaorganizacin. eesemodo el responsabledel dise7ocontaráconmaterial deapoyoy,además,podráase> gurarsedenoasignar cargatericaendemasíayponer realmenteen*uegolacomp etencia,paralograr sudesarrollo.stedpodrádecir queestapropuestanodi'ered eciertostalleresqueseproponenenel mercado.nciertamedidaesoescierto,pero larealidadesquesi bienhaymuchoscolegasqueyahanadoptadoestem$tododetr a>ba*o,haymuchosotrosquemontanunshoPnonecesariamentee'cazparael des arrollo delacompetencia.2omo en muchosotroscasos,el responsa> bledecontratar estasactividadesdeberáseparar lapa*adel trigo-parauti> lizar demaneraadecuadael presupuestodeformacinquelaorganizacinhapuestoen susmanos.4ásadelant e le diremoscuál eslamanerade medir el desarrollo decompetencias. lementosbásicosdecapacitacinyentrenamiento "Lu$seentiendepor capacitacin % Y 2apacitaraunapersonaesdarlemayoraptitudparapoderdesempe>7arsecon $itoen supuestodetraba*o.Y shacerquesuper'l seadecuealosrequerimientosdel puesto,tan>to en conocimientoscomo en competencias, adaptándolo ademásalospermanentescambiosquelatecnologíayel mundo globalizadoplantean.?acapacitacindebesersiempreconrelacinalpuestooalpl andeca>rrera, yen relacin Wasu vezW con losplanesdelaorganizacin, su visin,misinyvalores.?acapacitacinnopuedeestardisociadadelaspolíticasge> neralesdelaempresa.Si bien capacitacin y entrenamiento pueden ser utilizadoscomosinni>mos,noloson. ?acapacitacin(oformacin) Seentiendepor capacitacin aaquellasactividadesdeformacin estructu> radas,generalmenteba*olaformadeuncurso,confechasyhorarioscono cidosyob*etivospredeterminados. #or lo tanto, debeconstituir unatrans> misin deconocimientosyGocompetencias!Y organizada,Y plani'cada,Y evalua ble. ntrenamiento lentrenamientoesun procesodeaprendiza*e enelqueseadquierencom>petencias y conocimientos necesarios para alcanzar ob*etivos, de'nidossiemprecon relacin alavisin ylamisin delaempresa,sus
metasdene>gociosylosrequerimientosdelaposicin quelapersonadesempe7ae n laactualidadoseesperaquevaaocupar en el futuro.Nmplica!Y Eransmisin deinformacin.Y esarrollodehabilidades.Y esarrolloomodi'cacin decomportamientos(competencias).Y esarrollodeconceptos. ?afuncinBormacindentrodel áreade0ecursos1umanoso2apital 1umano 366?&NA0#araun eitosoprogramadeformacin en el ámbitodelas organizacionessedeben tomar en cuentalos conocimientos requeridos por el personal, yasea con relacin a los puestos quecada uno ocupa en el momento, o pre>viendo la movilidad interna deposiciones por cualquier razn (entreotras,los planes decarreraydesucesin).n los e*emplos epuestos nohemos tomadoen cuentalos conocimientos,noporquelos mismos nosean importantes, sinoporqueestaobraestáde>dicadaatratar eclusivamenteel aspecto diferenciador quepermitealcan>zar un desempe7osuperior en las personas+ es decir, las competencias. lcontetoimponecondicionesylasorganizaciones,asuvez,lomode> lan.sun*uegodial$cticoqueseproduceentreambosylosenriquece.?as organizacionestienen queposeer capacidad parareaccionar yadaptarsey,enlamismamedida,necesitancapacidadesparaca mbiaryadecuarelentor>noen funcin desuspropiosrequerimientos. Eradicionalmente, lafuncin 2apacitacin seorient adifundir entrelos miembros de la organizacin conocimientos, hab ilidades y actitudes(competencias) que probaron ser eitososparaenfrentar yresolver, de lame*or manera,lassituacionesconocidas.n el me*or deloscasos, lasrespuestase'cacesyprobadassetransmi> tíanatodoslosintegrantesdelaorganizacin,aumentandolae'caciadees> taensucon*unto.#rocedimientoseitososseconvertíanennormasyseco> municaban a quienes correspondía para su aplicacin efectiva antedetermin adascircunstancias.stasecuencialgicaeraaplicabletantoafor> masestandarizadasdeproduccincomoamodelosdetomadedecisionesoresoluci ndeproblemas,entreotros.ralatransmisindelaformaenquesehacen aquí lascosas-.#ero, "qu$ ocurre cuando lo que debemosenfrentar son situacionesdesconocidas%"Lu$hacer cuandolasrespue stashabitualesnodanel resul>tado esperado%"2mo preparar anuestragentep araenfrentar aquellassi>tuacionesparalascualesnohayunarespuestaprobada% eloquesetrataen estoscasosesdeaprender nuevasformasdepen> sar yactuar queno conocíamospreviamente. savanzar atientastratandodeadaptarnosaunarealidaddiferente,desconocida hastahoy.nestoscasos,nosetratadereproducir el conocimientoadquirido.Setratadeproducirnuevoconocimiento.Setratadeprepa rarseparaaprenderantelodesconocido."2omple*o%Sinduda. "2uálserá,entonces,elpapelquedebeasumirlacapacitacin en estosnuevosesc enarios%"2uálesson laspautasquedeberárespetar a'n depreparar alasperson asparaenfrentar lo desconocido, loimprevisible de loscambios%"2mo
hacer que el conocimiento generadoest$oportunamenteadisposicin detodosaquellosqu elo necesitan%"2>mo hacer en loscasosen quelosdestinatariosdeeseconocimiento seen> cuentran le*os,por razonesdetiempoodistancia%Luizápodamossintetizar lo dic ho hastaaquí en dosgrandes desafíosquehoyenfrentalafuncin !Y #romover lageneracindeconocimientoyponerloadisposicindetodoslosacto resdelaorganizacin. Y esarrollar habilidadesyactitudesquefaciliten el traba*o, así comoel aprendi za*een entornosvirtuales.n amboscasos,un cadavezmásso'sticadoarsenal tecnolgicoestaráadisposicin de laactividad de capacitacin, yseguramente se agregaránnuevosprotagonistas-.#erodenadaservirálatecnologíasi noestáres pal>dadaen un enfoqueinnovador delafuncin 2apacitacin oBormacin.0esponder aestosdesafíosimplicaparalafuncin estar en condicio> nesde preparar alaspersonaspara !Y Aprender en laaccin. #araser másprecisos, esnecesario citar unavezmásarnesto5ore ratodoseigepensar en laorganizacincomo su*etodeaprendiza*e . sdecir,unsistemacapazdereconocer,incorporaryadaptarlainformacindelcon> teto quelepermitaactuar e'cazmenteysobrevivir. Si bien estaesunaca> pacidad inherente a lasorganizaciones(sin ella no podrían responder almedio ysucumbirían),suaplicacinsevegeneralmentelimitadapor obstá> culospropiosdelaparticular dinámicaorganizacional.sfrecuenteobservar en la sempresascmo el conocimiento, muchasvecesclaveparael $ito delagestin,no circula,seconcentrageneralmen> teenlac8spide,ysetornainaccesibleparaquieneslonecesitanparaoperar.n talescasos, laprincipal contribucin delosespecialistasen capacitacinconsisteen generar sistemasquepermitan laKuidacirculacin,apli cacin yrevisindel conocimientoconel ob*etodeme*orarlopermanentemente. 4antener entrenado ycapacitado al personal, ademásdemantenerloempleabl e,signi'camanteneractualizadoelcapitalintelectualdelaempre sa.
#or ello lacapacitacin tieneun valor estrat$gico paralasorganizacio> nes.0ealmente marcaráladiferenciaentreunaorganizacinyotra. #ara2ole,el aprendiza*eeperimental olacapacitacin con basee> perimental puederesumirseenetapas.nunaprimerainstancia,el partici> pantepartedeuna eperienciaconcreta quetraeconsigo.n unasegundainstancia,el aprendiza*eseiniciaen formainducida porel instructor.Apar>tir deallí sigueunaetapade formacinabstracta deconocimientos, 'nali>zandoen una etapadeductiva queserelacionacon laeperienciaconcretadel participanteaportadaal iniciodelaactividad.
n este e*emplo se combinalacapacitacin en el aula- con laepe> rienciaconcretaqueel participanteaportaal iniciodelaactividad.A partirdeesae periencia,seobservacmolapersonava relacionándolaconlosco>nocimientosadquiridos Wrepresentadoenel centroyconlasKechasW,ylue>go del paso por lasaulas, dequ$manerarelacionalosconocimientoscon nuevas situaciones concretas , generando un círculo de enriquecimiento.#araqueesteesquemaplanteado por 2oleseveri'que, debedarselo queyahemosindicado en estecapítulo yotrosanteriores! lacapacitacin rela>cionadacon el puestodetraba*o.Si noesasí,noseráfactiblequelaperso> nallevealaprácticalo aprendido en lasaulasy,por ende,no sepodrálle> gar a un círculo de enriquecimiento. l aprendiza*e será en una soladireccin, detipoterico.esdelapticadelaorganizacin, lacapacitacin puramentetericaesinsu'ciente.nel aprendiza*eeperimental ocapacitacin eperimentalelparticipantecombinasupropiaeperienciaconlosconocimientos
adqui> ridos,yalaplicarlosnuevosconocimientosaeperienciasconcretaslograel$itode laactividad. 2apacitacinyentrenamientodentrodela5estinporcompetencias Seg8n Spencer ySpencer, <@ el entrenamiento puede tener diferentesver>tientes+ por e*emplo, para el entrenamientosobredisertacionescarismáticaslaspersonasaprenden habilid adesinterpersonalesmedianteun modelodeconducta-!observandoeimitando aotraspersonasquedemuestranunaconductae'cazenunasituacin. ?osm$todo sdemodelosdeconductalesmuestranalosparticipantesmu>chose*emplosen viv o, 'lmadosograbadossobreunapersonaqueutilizalascompe> tenciasespecí'casenunasituacinreal.?osparticipantesdebenimitarelmodelo.# ore*emplo!debenformularlasmismaspreguntas,conlamismaentonacin,queela ctorusenel papel deun manager queconduceunaevaluacindedesempe7o.?os ma>nagers queestánaprendiendoadarundissdiscursoinaugural deohnB. Qennedy.?uego,losparticipantestratandedarundiscursocarismáticopropio,imit andooin>clusoeagerandoa2hurchill, QingoQennedy. ?aeageracinayudaaromperconeltemordetratarconnuevasconductas!lospart icipantesproducenunestilomásna> turalensuspuestos.&ariosestudioshandemostradoqueelmodelodeconductares ul>tae'cazparaense7arhabilidadesinterpersonalesdifícilesdeepresar. Si unaorganizacin ysumáimadireccin han decidido implementarun sistem ade gestin de recursoshumanospor competencias, ylo llevanadelante, serásobrelascompet enciasquesecentrarán losmayoresesfuer> zosdecapacitacinyentrenamiento,demodoquelanminaensucon*un> totengael per'l requerido. "2moiniciar lacapacitacinoel desarrollodecompetencias% 4uchascompa7íassepreguntan cmo iniciar un entrenamiento por com> petencias.?osmercadossuelenestar sobreofrecidos dediferentescursossobrediversostemas!liderazgo,traba*oenequipo,presentaci onese'caces,comu> nicacinyotrascompetenciasrequeridasenestemomento.2omoyasee>puso,el gradodee'caciadeestasactividadesofrecidasesdiverso.4uchos podrán pensar que para desarrollar competencias basta concontratar unodeloscursosofrecidosen el mercado,peronoesasí.<. n primer lugar, laempresadebede'nir cuálesson lascompeten> ciasrequeridaspor lasdiversasposicionesdelaorganizacin, ylue> goel gradonecesarioparacadaunadeellas./. n baseaesteprimer esquemadepuestosycompetenciassedebehacer uninventariodecompetenciasdel personal.#araelloseutili> zalaevaluacindenominadaAssessment2enter4ethod <: .#araper>sonasdealtorango*erárquicosepuedeadministrar comoalternati> valaentrevista CN
tenciasrequeridasvs.competenciaseistentes) surgiránlasnecesida> desdedesarrollodecompetencias.n estainstancia, laorganizacin seencontrarácon dosnivelesdesi>tuacionesasolucionar!el individual yel colectivo. 0espectodel nivel individual,sepresentaráncasosdepersonasquede> benme*orarciertascompetencias.?uegoseanalizarácadasituacinenpar>ticular ysearribaráaunasolucin detipoindividual.*emplos!ladesigna>cin de un mentor o un coach (tema que hemos tratado en el capítuloanterior), o lasugerenciadeaplicar el autodesarrollo dec ompetencias, te>maquetrataremosen loscapítulossiguientes.
navezrealizadoel inventariodecompetenciasdel personal,sepuedearribaralaconclusindequeunárearequiereel desarrollodeun aovariascompetencias.nesecasoseráprecisountratamientodelasituacindem a>neragrupal.?asaccionesserán dedostipos!colectivaseindividuales.
n un caso como el quesemuestraen el grá'co precedente, sedebe>rán encarar accionesparael me*oramientodedoscompetenciasen eseco> lectivodepersonas.smuyimportantetener encuentalateoríadel apren> diza*eeperimental de2ole, epuestaaquí demaneramuyresumida, yloquesevioenel capítulo9.#araqueest aformacinseaefectivadeberáper>mitir que laspersonaspongan en *uego lo aprendido en la capacitacin,brindandoasuvezun espaciodeobservacin yreKein. l rol del áreade0ecursos1umanoso2apital 1umanoenlaformacindepersona s #ararealizar unaeitosagestin del desarrollo depersonasdebeintervenirel áre ade0ecursos1umanoso 2apital 1umano, en con*unto con lalíneaparalacual seestádesarrollando laactividad. ebeser necesariame nteun traba*ocon*unto,a'ndeobteneruncorrectodesempe7odetodoslosinvo> lucrados!loscapacitadoresofacilitadores,ylosparticipantes.nunaapreta> dasíntesis,lospapelesdecadaunosonlosquesedescribenacontinuacin
l dise7odelaactividadestaráacargode0ecursos1umanoso2apital1umano. Si el áreatieneun responsabledeBormacin, será$l el encarga> dodedichodise7o,ysi laestructuraespeque7aseráel responsabledee> sarrolloode0ecursos1umanosquien lleveadelanteesatarea. ?aestrechainterrelacinentrelosplanesdecarreraydesucesin, ylacapacitacinyel entrenamiento ?a'guramásadecuadapararepresentarlaprofundarelacinqueeisteen> trelosplanesdecarreraosucesin,porunlado,ylacapacitacinyel entre> namiento, por el otro, seríaladelosvasoscomunicantesentrelasdosfun> ciones.eestamanera,laformacinseráefectivacuandotengaunob*etivo,ylospl anesdecarreraysucesinnoseránefectivossi noestánrelacionadoscon lacapacitacin yel entrenamiento.?asfuncionesdecapacitacinyentrenamientoestánenconstante inte>raccin con el desarrollo del personal. 2onstituyen la herramienta básicaparalograrlo. n lasempresasambasfuncionesestán dentro deun áreayresponden Wpor lo generalW aun mismo gerente o responsable. Se g8n el 4anual del directorde0ecursos1umanos , herentesconlatecnologíaylosmediosdisponiblesenlaorganizacinparaalcanzar losob*etivosmarcados.?asorganizacionesnodebendesarrollar sloalosgerentes ,sinoa todo el personal. #araello deben analizarsedistintosindicadoresquemuestrenlosproblemasynecesidades planteados. #or otro lado, hayqueconsiderarlosrecursosdisponibles,enrelacinWporlogeneralW conel presupuestodelaorganizacin. Sobrelabasedel análisisycompatibilizacin deestosele>mentossedeterminael presupuestoparacapacitacin.
eterminar ob*etivosynecesidades <= ?adeteccindelasnecesidadesdecapacitacinpuedeprovenirdediferentesfuent es!delaevaluacindedesempe7o,deplanesdesucesinodeotrasfun> cionesdentrodel desarrollodelaspersonas,comofuetratadoenel capítuloanterio r.#uedegenerarsetambi$napartirdelaadministracindecuestiona> riosalossupervisores,destinadosaquecadaunoaportesuspuntosdevista.stasn ecesidadesdeben transformarseen necesidadesformativasyde> venir planesdecapacitacin concretosyoperativos.2uandoseadministranformulariosderelevamientodenec esidadesdeformacin, en el momento delasevaluacionesdedesempe7o o cuando seinician programasdecambio cultural, lasnecesidadesdecapacitacin queseevidencien pueden eceder lasposibilidadesdelaorganizacin.#or elloesimprescindibleestablecer prioridades.eesemodo,caracterizandolasnecesidadesenfuncindelasbrechas detectadasyconsiderando lamagnitud deproblemasasolucionar ylosre> cursosdisponibles,esposibleconfeccionar el presupuestodeformacin .
"2mo'*ar ob*etivosoperativos% 1aymediosdecapacitacin muycostososquerequieren muchashorasdedise7o, yotrosqueno,yaquemuchasvecessonprogramasrealizadosadis>tanciao en bas eaun dise7o estándar. #arade'nir el presupuesto decapa> citacin oformacin seconsideran diferentesaspectos!Y ?osmediosdeformacin.Y ?osparticipantes! n8mero, tipo , características. 1ayqueconsiderarquealgunasactividadesrequieren un n8meromínimoomáimodeparticipantes. n funcin delacantidad departic ipantesyel tema,puedevariar el n8merodeinstructorespor cadaactividad.Y ?os instructores necesarios en cantidad, y las competencias de losmismos.2onsiderar si losformadoresson internosoeternos.Y lámbitog eográ'codondeseráimpartidalacapacitacin.nocasio> nesesposiblequetodoslosparticipantessetrasladenalamismaloca> lizacingeográ'ca,oquelosinstructoreslohagan.Eambi$npuedendesignarsepla zascabecerasparaoptimizar losrecursos.Y Sedeterminarán ob*etivosytiemposdelasdiferentesactividades
#riorizar lasnecesidadespermiteordenarlasen el tiempo en funcindesuurgen ciaoimportancia.Si enungruposedetectan,por e*emplo,sie> tecarenciasformativasdiversas, quizáel presupuesto o losrecursospermi>tan 8 nicamenteatender lamitad deellas. #or lo tanto, sesugieredetermi>nar gradosdeprioridadalto,medioyba*o.Acontinuacinhayquedeterminar loscanalespor loscualesllegarálaformacinasusdestinatarios!aula,adistanciaopresencial,enel puestodetraba*o,asistidaporordenador,mediantevideos,aulasvirtuales,etc.?ae lec>cin dependerádel ob*etivo acubrir! adquirir o incrementar conocimien> tos,cambiar actitudes,desarrollar habilidades,ounacombinacin deob*e> tivossimultáneos.esdeun ángulo diferentepodemoscitar aArthur #ell /; , queen unaobradirigidaanoespecialistasen recursoshumanosrecomendaba,re spec>todecmome*orar losconocimientos! stablezcaunprogramaparaustedylosmiembrosdesuequipo,a'ndequeenforma continuame*orensusconocimientosac>tualesyadquieranotrosnuevos. neseprograma, aseg8resedelosiguiente!Y Ndenti'quelosconocimientosdecadamiembrodel equipo.Y Nnvestiguenuevosm$todos.Y eterminequ$conocimientosadicionalesnecesitan.Y 6rganiceopidacapacitaci nenesasáreas. nel mismolibroel autor mencionaque cuandoel aprendiza*econtinuoseconvierteenunaparteintegraldelaculturadelac ompa7ía,losempleadosbuscanopor> tunidadesdeaplicarsusconocimientosensutraba*odiario, así comoparadesarrol larsushabilidadesyobtenerlosconocimientosnecesariosparavencerlosretosdel ma7ana. valuacindelasnecesidadesdeformacin Y 3ecesidadesdelaorganizacin.
"Lu$sonlasnecesidades-delaorgani>zacin en materiadeformacin%3i másni menosqueaquellasacti>vidadesquelebrinden solucin asusproblemasderendi miento operformance del personal. #or lo tanto, analizar lasnecesidadesesidenti'carlasáreasconne cesidadesdeentrenamiento.Sienunaem>presael personal sientequelaimpleme ntacin deun nuevosistemaimplicaráladesvinculacin dealgunootodosellos,el entrenamien todeberáfocalizarseenquesiellosaprendenlanuevatecnologíaesotan temido no sucederá. 1ayquelograr queseacepteyseentiendalanuevatecnología.Y valuacindelastareas. nadelascausasdenecesidadesdeentrena> mientomásfrecuentesderivadelafaltadelascapacidadesnecesariaspararealizar latarea,porqueelempleadonuncalastuvooporquelasolvid. n otrasocasionesl a falta de adecuado rendimiento de unáreanoesporfaltadecapacidadesdesusempleadossinoporsistemasinadecua dos,unpobrelayoutdemáquinas,oequipamientoobsoleto.Y Análisisdelasnecesidadesindividuales. nocasioneslaba*aperforman>cedeun departamentodevienedeincentivosinad ecuadosparaem>pleadosy*efesodeladesmotivacin,quepuedeafectar lacondu ctadeunaovariaspersonas. ?asherramientasparaanalizar necesidades Y aminar estándaresdevariasáreas.Y 0ealizar entrevistasindividualescon su pervisores,empleados,geren>tesy,si esposible,clientesuotraspersonasrelacionadas.Y Analizarelgrupo!encon*untoo enpeque7ossubgrupos,generandoladiscusin sobreel áreaen estudio. 6bserv ar lasconductasgrupa> leseindividuales,acuerdosydesacuerdos,conKictosysentimientos.Y 2onsultar conepertosdelacompa7íayeternosrespectodecmooptimizar el rendimiento.Y Ndenti'carlosbuenosrendimientosydeterminarporqu$ciertosem> pleadoshacen sutareacorrectamente. 2moevaluar laformacin ?aformacin debeser evaluada+paraelloloscaminospueden ser!Y 2onsiderar lareaccin delosparticipantesdurantelacapacitacin!participacin,preguntasyotrasmanif estaciones.Y 4edirelaprendiza*e ,enbaseapreguntasoe*ercicios.?os*efesdelosparticipantespodrán evaluar el re sultado en laaplicacin diariadeloscontenidos.Y valuar el comportamiento durantelaactividad. Y 4edir loscostosylosresultados !implicacomparar loscostosasocia> dosal entrenamientoconlosbene'ciosproductodelacapacitacin.n un librode dicadoalasdiversasformasdemedir lasaccionesdeca>pacitacin, Abraham#ain /< aportaideasWademásW parame*orar lae'caciadelaformacin misma. #araesteautor esimportanteponerseen contactocon losfuturosparticipantesunassemanasantesdel comienzo delaactivi>dad deformacin. l ob*etivo deestecontacto esubicar laprácticaen undeterminado conteto yconocer lasepectativaseist entes. stosencuen>trosson
valoradospor losparticipantes,yresultan interesantesyfructíferosparaambaspa rtes,capacitadoseinstructores.istendosmomentosposterioresdeevaluacin! duranteelprocesodecapacitacinydespu$sdelamisma.l despu$s-puededividirseasuvezentresmomentos!acortoplazo(por e*emplo,alo s<@días),amedianoplazo(alostresmeses) yalargoplazo(al a7o).1ayunatendenc iaaguardar lacarpetadel curso-yno implementarlo aprendido. #or eso esmuyimportantelaevaluacin en tresmom entosdistintosdespu$sdeunacapacitacin. ?oscentrosdeformacin ?asempresashan tomado conciencia respecto de la necesidad de contarcon un centrodeentrenamientopropio.sunatendenciaen crecimiento,araízdelanecesidadconstantedecapacitacintantopara*venesco mopa>rapersonaseperimentadas."Lu$esuncentrodeformacin% nlugarfísico,muchasvecesfueradelámbito de laso'cinascentrales, para el dictado de actividadesformativas.1astanohacemuchotiempo,el papel del áreadeBormaci n secircunscri>bíaalacontratacin decursoseternoso deinstructoresquelosdi ctaban.1oyel alcancedeesafuncin hacambiado,yesmásabarcativo.?atenden> cianosindicaqueloscentrosdeformacin están equipadoscon modernatecnología,sonmásprofesionalizadosencuantoacontenidos,yestánori en> tadosalaformacinenmateriadeconocimientosycompetencias.stonosigni'ca quelasempresasnocontin8ancontratandoespecialis>tasparael dictado decurso s. so esinevitable, porqueno esposibletener dentrodeunaorganizacin,aunquesetratedeunaempresagrande,el n8>mero yl adiversidad deinstructoresqueson necesarios. #ero laparticipa>cindel especi alistainternoencapacitacinyentrenamientoespermanen>te,con un doblerol!p or un lado,participaaportando susconocimientosyperspectivay,por otroW algonomenosimportanteW,cuida,vigilael cumpli> mientodelaspolíticasdelaempresaysuaplicacin. 2mollevaradelanteunplanintensivodedesarrollodecompetencias ?asorganizacionesencaran planesintensivosde desarrollo de competen> cias-en diversascircunstancias+por e*emplo,cuando sepreparan planesdesucesin,ocuandosedetectaqueuncolectivodepersonasdebeme*orare nunacompetenciaenparticular.Siloscasosimplicannecesidadesorganizacio> nalesconcretasyurgentesdebeprepararseun plan deaccin quecombinedelamaneramáse'cazlasdistintasvariantesqueofrecela metodología.Si por alg8n motivo individual o grupal unaorganizacin debeiniciaraccionesconcretasparael desarrollodecompetencias,loscursosdeac cinrecomendadosson!<. 2erciorarsedequelascompetenciasson lasrequeridaspor el pues> toactual ofuturodelapersona(cuandounempleadoesconsidera> docomoposiblesucesor deotro,laposicin queesteocupaescon>sideradael puestofuturo deaquel)./. ncarar un plan deaccin paralascompetenciascon brechassigni> 'cativas.9. #aradesarrollar conocimientospuedeser adecuado usar losm$to> dostradicionales.D. #arael desarrollo decompetenciasWesdecir, cambio
decomporta>mientosW el plan ideal escombinar lasdistintasvíasdelametodolo> gíaquepresentamos,asaber!a. esignar un mentor,tutor ocoach seg8n sealomásconvenienteparacadacasoparticular.b. ise7ar actividadesdecodesa rrollo queproporcionen al mismotiempoteoríasobrelacompetenciaydondeel involucrado,guia do por el facilitador delaactividad, uselacompetencia, ytengalugar luegounainstanciadereKein,queconduzca,a suvez,alautodesarrollo.c. 0ealizar un seguimientodelasaccionesdecodesarrollo.Si sehadesignadounmentor,tutorocoach,será$l lapersonaquelorea> lice.6travarianteesqueel facilitador delasactividadesdecode> sarrollo lleveacabo, atrav$sdereunionesperidicas, un segui> mientodeloactuado.d. #romover el autodesarrollo dirigido por la organizacin, queofreceasusemple adoslas 5uíasdedesarrollo .(&eremosestapartedelametodologíaen loscapítulos:,IyHdelapresenteobra.)2uando setratedeplanesindividualessedeberán seguir todoslospa>sosmencionados.n loscasosdecolectivosnumerosos,el punto/mencio>nadopuedeser reemplazad ofomentandoen los*efesel rol quehemosde> nominadoefecomocoach-yqueeplicamosen el capítuloD.smuyimportantequetanto el responsablede0ecursos1umanoso2a pital 1umanocomolalíneasepan quelosm$todostradicionalesdefor> macinsonmuy8tilesparalatransmisindeconocimientosperonoasí pa>rael ca mbiodeconductas,comorequiereel desarrollodecompetencias. "2morealizarunseguimientodelaevolucindel desarrollodelascompetencias% ?ainfaltablepreguntasobredesarrollodecompetenciases! "qu$indicadoressepuedenutilizarparamedirlo %A lolargodeestaobrahemosdadovariasres> puestasapreguntassimilares,poniendo$nfasisenladi'cultadintrínsecadelamedi cin decualquier metodologíaquesedeseeaplicar con relacin alcambioorganizacional.#ero,entonces, "cmorealizarunseguimientodelaevolucin del desarrollodelascompetencias% ?arespuestaessencilla,aunquellevarlaalaprácticapuedenoserlotan> to!realizarunanuevamedicindelascompetencias.Sepuedenutilizarcomoinform acin losresultadosdelasevaluacionesdedesempe7o Wsi esquemi> dencompetenciasW ydelasevaluacionesde9:;grados // .etodosmodos,si eistieseunanecesidaddeseguimiento máspreciso porque,por e*emplo,eldesarrollodeunacompetenciaescríticoparalaestrategiadenegocios,o unapersonaestáenunplandesucesinyeldesarrolloencaradoesdevitalimpor> tancia,unacorrectamedicindel desarrollodecompetenciassepuedereali> zaratrav$sdelaadministracindeassessmentcenter.nel capítuloanteriornoshe mosreferidoaestaherramienta(Assessment2enter 4ethod /9 ).
Seguimientoindividual
#ararealizarel seguimientodeaccionesdecodesarrollooformacinenma> teriadecompetenciasestassedeberánmedir antesdel iniciodelasactivida> desdecodesarrollo yen períodosposteriores, idealmentemásdeunavez. "2uántotiempodebetranscurrirentreunamedicinyotra%#araquelasme> dicionesnospuedan proporcionar informacin 8til se sugiere de*ar pasarunos meses.Adiferenciadelaformacinenconocimientos,encuyocasosepuedehacer unamedicinalos<@días,enel desarrollodecompetenciasel lapsodeberáser mayor,yaquelaolaspersonasinvolucradasdeberánmodi>'car c omportamientosyestosiempreesmásdifícil yrequieremástiempo. Seguimientodeuncolectivodepersonas 2uandoloquesedeseaesevaluar el desarrollodecompetenciasanivel co> lectivo,esrecomendablemedir lascompetenciasantesdel iniciodelasacti> vidadesdecodesarrollo,yenperíodosposteriores.Apartirdeestasmedicio>nes se pueden utilizar los distintos indicadores /D conocidos al respecto,sobreretorno delainversin en codesarrollo o formacin.?ainformacinquepermitiráutilizar losíndices, en todosloscasos, serálamedicin con>cretadel desarrollodelascompetencias.
0espectodecuántotiempodebetranscurrirentreunamedicinyotra,valeel mism o comentario quehemosrealizado parael seguimiento indivi> dual!paraquelasmedicionesnospuedanproporcionar informacin8til sesugierede*ar pasar unosmeses.#araloscolegasesimportante haceruncomentario!eisteenestepun>to unadiferenciacon lamedicin deaccionesdeformacin en materiadeconocimientos,quesepuedehacerluegodeunperíodocorto,pore*empl o,<@días.ncambio,paramedir lae'caciadelasaccionesenmateriadede>sarrollo de competenciasesnecesario, en todosloscasos, de*ar pasar untiempomayor.0es pectodelasaccionesdecodesarrollo,esimportantedestacar laim> portanciadecombinarlascon el modelodeautodesarrolloqueveremosenlospri moscapítulos.nestecapítuloyenel anteriorhemosplanteadoel desarrollodecom>petenciasdentroyfueradel ámbitodetraba*o,perosiempreconr elacinalaorganizacin alacual pertenece el individuo. n el capítulo siguiente,que hemos titulado E$cnicas para el autodesarrollo de competencias-,abordaremosotro modelo, el autodesarrollo, quesi bien esdirigido Wpor>quelaorganizacin se7alaaquellascompetenciasqueel individuo deberíadesarrollarW, cadapersonalo llevaadelanteasu librealbedrío, yesdetipoi ndividual. S4A0N64JE66S #A0A? SA006??6 264#E32NASB0A? E0ACA6 9 1emos denominado 4$todos parael desarrollodecompetencias fueradel traba> *o al grupodeactividadesdirigidastantoalatransmisindeconocimientoscomoal desarrollodecompetencias, queson planeadas por laorganizacin yquepue> den realizarse dentro del ámbito de la empresa o fuera de ella (desde la ubica>cin geográ'ca) ytantoen el horariolaboral comoen otros momentos. 9
nadelas tareas quedebeabordar el áreade0ecursos 1umanos o2apital 1u> manoes colaborar paraquelos empleados hagan me*or sus tareas. 9 ?os m$todos para el desarrollo de personas fuera del ámbito de traba*o se rela>cionan con conocimientos ycompetencias. ?os distintos m$todos tienen diferen>tes grados dee'caciaseg8n seapliquen aconocimientos oacompetencias. 9 enominamos codesarrollo a las prácticas formativas donde el su*eto que asisteaunaactividaddeformacinesguiadoporsuinstructorparael desarrollodesuscompetencias. #asos del codesarrollo!<) #lani'car actividades dise7adas a medida de la organizacin. 3o son de altae'cacialos denominados cursos enlatados-, dise7ados previamente./)#r esentarel temadedicandounapartedelaactividadaeplicarqu$eslacom> petenciaycuál es lade'nicin delamismaen laorganizacin.9) #roponer alos participantes actividades queimpliquen lapue staen *uegodelacompetenciayquepermitan reKeionar sobrelamisma.D) 2ond ucir al participantealareKein yasu propiaautoevaluacin.@) 2onducir al participantealaaccin.:) #roponer seguimiento. 9 Seentiendepor capacitacin el desarrollodeactividades estructuradas, general>menteba*olaformadeuncurso. l entrenamiento, encambio, esunprocesodeaprendiza*eenel queseadquierencompetenciasyconocimientos necesariospa>ra alcanzar ob*etivos de'nidos. n ambos casos su aplicacin debe ser en fun> cindelosrequerimientosdelaposicinquelapersonadesempe7aenlaactua> lidad oseesperaquedesempe7een el futuro. 9 4uchascompa7íassepreguntancmoiniciarunentrenamientoporcompetencias. <) n primer lugar laempresadebede'nir cuáles son las competencias requeri>das por las diversas posiciones delaorganizacin. ?uego, el gradonecesariopa>ralos difer entes puestos delamisma./) 2on esteprimer esquemadepuestos ycompetencias sedebehacer un inven>tario de competencias del personal, utilizando como herramienta el Assessment2enter 4ethod. #ara personas de alto rango *erárquico se puede administrar co>moalternativalaentrevista CN . 9) e la comparacin entre estos dos elementos (pasos < y/! competencias re>queridas vs. eistentes) surgirán las necesidades dedesarrollodecompetencias. 9 ?as organizaciones encaran planes intensivos de desarrollo de competencias endiversas circunstancias, por e*emplo, cuando se preparan planes de sucesin, ocuandosedetectaqueun colectivodepersonas debeme*orar en unacompeten>ciaen particular. Si los casos implican necesidades urgentes debeprepararseunplan deaccin quecombinelas distintas variantes queofrecelametodología. 9 #ara realizar el seguimiento de acciones de codesarrollo se deberán medir lascompetencias antes del inicio de las actividades de codesarrollo y en períodosposteriores, idealmentemás deunavez.
2apítulo: E$cnicasparael autodesarrollodecompetencias
n este capítulo se tratarán los siguientes temas! E$cnicas para el autodesarrollo 9 48ltiples caminos para el desarrollo de competencias 9 eportes 9 1obbies yactividades etracurriculares 9 ?ecturas 9 #elículas o 'lmes comerciales 9 0eferentes
?a intencionalidad 2mo combinar los diferentes caminos para el desarrollo de com>petencias ?as guías de desarrollo "2mo usar las guías de desarrollo en el autodesarrollo% E$cnicasparael autodesarrollodecompetencias Sehadenominado E$cnicasparael autodesarrollo aunaseriedeactividadesqueserealizanfueradel ámbitodel traba*oyquenoserelacionanconlavi>dalaboral delaspersonas. Si bien al autodesarrollo lo denominamosdiri>gido-, setratadeactividadesque, si bien laorganizacin puedesugerirlascomoconvenientesparael desarrollodetal ocual competencia, el emplea>dolasllevaacaboslopor supropiainiciativa.l rol quetienelaorganiza >cin respecto deestegrupo deactividadesesel dehacer tomar concienciaalosempleadossobrelanecesidad desuautodesarrollo,brindarlesinforma> cinsobrecuálessonlascompetenciasquecadaunodebedesarrollary,por8ltimo,o frecerlesoportunidadeseinformacinal respecto.ntodoslosca>sosladecisin d ellevar estasactividadesacabo,o no,quedaen manosdelempleado.stetemase rátratadoen estecapítuloyen loscapítulosIyH.Antes de iniciar el tratamiento d el tema central de este capítulo,creemospertinentevolver aalgunospuntosyat ratadosen el 'nal del capí>tulo/,2modesarrollar competencias-.
?ascompetenciasdelaspersonaso suscaracterísticasdepersonalidadseencuent ranenloprofundodecadaunoyseponenenevidenciacuandoseact8an-.Así,espo siblever lascompetenciasdeunapersona(analizarlasyevaluarlas) atrav$sdesuscomport
amientos.2uando unapersonarealizacualquier actividad, sealaboral o relacionadacon su vidapri vada, poneenaccin suscaracterísticasdepersonalidad o competencias , deacuerdo con lade'nicin queadoptamosen estaobra.Si unaorganizacindeseamodi'car lascompetenciasorganizacionalesylasdesusempleados,osi unapersonadeseaactuarporsupropiadecisinen el me*oramiento de suscompetencias, el camino arecorrer tiene rela> cinconaccionesdiversasparalamodi'cacindecomportamientos.#ores>tavíaW cambiosen loscomportamientosW semodi'can lascompetenciasdeunapersona .4uchasvecesnoshan dicho, en clasesyconferencias, no slo en laArgentinasi no tambi$n en muchosotrospaíses, queesdifícil el desarrollodecompetencias. scierto. #ero esigualmentecierto quehaymucho parahacer al respecto yquelasorganizacioneshacen muypoco. 3uestro feeling personal esquemuchosediceypocosehace,ynosiempresehacebien.3oshemosr eferidoaloscaminosadicionalesal procesonatural dede>sarrollo decompetencia sparael me*oramiento delasmismas, agrupándo> losentresgrandese*es!losm$todosdentrodel traba*o(capítuloD),losm$> todosfueradel traba*o(capítulo@),yel autodesarrollo(quesetrataráenelpresente capítulo).Antesdeabordar especí'camenteel temadel autodesarrollo,recorde> mosalgo quehemosvisto en el capítulo @, dedicado alosm$todosparaeldesarrollodecompetenciasfueradel traba*o.Allí observamosqueparaqueseveri'queel desarrollodeunacompetenciasedebenda r lassiguientessi>tuaciones!<. 0econocer necesidadesdedesarrollo(por e*emplo,despu$sdeunaevaluacin del desempe7ooluegodeunaevaluacin de competen>ciasatrav$sdeun Assessment2enter)./. Eomarconocimientosobrela competenciaadesarrollar,yaseaatra>v$sdeun cursoodeunalecturaespecí'ca.9. #oner en *uegolacompetencia.D. 6bservar yreKeionar al respecto. ?aclavedel autodesarrolloestáenloscuatropuntosdescritos,quesonlospasosque deben darsetambi$n en lasotrasvariantesdedesarrollo decompetencias(tantodentrodel traba*ocomofuerade$l).Se7alaremos,sinemb argo, lasdiferenciasfundamentalesqueseobservan en last$cnicaspa> rael autodesarrollorespectodelosotrosm$todosdescritos.0espectodel punto9W referidoaponer en*uegolacompetenciaade>sarrollar-W vemosqueen el autode sarrollo lacompetenciapuedeponerseen*uego-enactividadesnolaborales,noe mpresariales,quelapersonarea>lizasi lodesea,por el meroplacer queleproduce,buscandoadicionalmen>teun perfeccionamientop ersonal atrav$sdel desarrollodecompetencias.esdeyadebedarse, al mismo tiempo, el paso DWobservar yreKeio> nar-W,a'ndelograrqueloscuatroelementosconformenuncírculovirtuo> sodecrecimiento.
Sibienelgrá'coprecedentefuerealizadoenreferenciaaunaactividaddeformacin ,loscuatropasosdescritosen$lsonabsolutamenteveri'cablesen el autodesarrollodecompetencias.nadicinatodolodicho,ycomoyaheepresa doenelcapítulo9,megustaríahacer hincapi$en laimportanciaquelamotivacin personal tieneparael autodesarrollo.Sinmotivacin,sindecisindelapersonainvolucra> da,el desarrollodelacompetencianoselogrará.
2omo sedesprendedel grá'co, el desarrollo decompetenciasslo esposiblesi lapersonalodesea,peroel deseosolonoalcanza.#or
lotanto,laolaspersonasinvolucradasdeberánparticipardeladecisin,comprome ter>secon ella.#or 8ltimo! "por qu$decimosqueel autodesarrollo debeser dirigido% #orquelaorganizacininvierteunaconsiderablesumadedineroenlacon> feccindelasguíasdedesarrolloyen5estindel conocimiento(temasqueserán tr atadosen lossiguientescapítulos), en relacin con el modelo decompetenciasquesehayade'nido.Así,sepuedede cir queel autodesarro>lloesdirigido-porqueapuntaal desarrollodelascompetenciasquelaor> ganizacinhade'nidocomolasnecesariasparaquelapersonatengaunde> sempe7oeitosoen supuestoactual oen unofuturo. 2omo sedesprendedel grá'co, el desarrollo decompetenciasslo esposiblesi lapersonalodesea,peroel deseosolonoalcanza.#or lotanto,laolaspersonasinvolucradasdeberánparticipardeladecisin,comprome ter>secon ella.#or 8ltimo! "por qu$decimosqueel autodesarrollo debeser dirigido% #orquelaorganizacininvierteunaconsiderablesumadedineroenlacon> feccindelasguíasdedesarrolloyen5estindel conocimiento(temasqueserán tr atadosen lossiguientescapítulos), en relacin con el modelo decompetenciasquesehayade'nido.Así,sepuedede cir queel autodesarro>lloesdirigido-porqueapuntaal desarrollodelascompetenciasquelaor> ganizacinhade'nidocomolasnecesariasparaquelapersonatengaunde> sempe7oeitosoen supuestoactual oen unofuturo.
nacin decolaboradoresatasO forces(equiposespeciales) en pro> yectosnuevosyretadores(v$asecapítuloD).b. ?osm$todosdedesarrollodecompetenciasfueradelámbitodeltra>ba*o+ entre los más usuales, los seminarios y el coaching eterno(v$asecapítulo@). Eodosestoscaminosyenfoques(yanosh
emosreferidoaellosencapí>tulosanteriores) son correctosydeben tenerseen cu enta. &eremosqueelautodesarrollopuedeser complementarioaestasprácticas, quesonlasmásusualesen lasorganizaciones.simportanteresaltar quetodoslos m$todosmencionadosparael au>todesarrollo están basadosen losmismosprin cipiosquehemosdesarrolla>do en el capítulo /, esarrollo del talento humano basado en competen> cias-,ba*oelsubtítulodeesarrollodecompetencias!unprocesonatural-.Antesd econtinuar esprecisodecir,ariesgodereiterarnos,quesi bienutilizamoselt$rmino autodesarrollo noestamospensandoenellibrealbedríodel personal sinoenlatareaquedebelider ar el áreade0ecursos1umanosparapromoverel autodesarrollodel personal enf uncindelasnecesidadesdedesarrollodecompetenciasdelaorganizacin. 3o podemosde*ar demencionar, en estemomento denuestro traba*o,quelasaccionesdeautodesarrollotambi$n pueden ser encaradaspor propiadecisindeunindividuo,dentroofueradeunaorganizacin.adalanatura> lezadel temaseríanecesariodedicarleunaobraespecí'ca,yaquenosparecedesumatrasc endencia. Sin embargo, estetraba*o apuntaalasaccionesquepuedeydebeenca rar el áreade0ecursos1umanoso 2apital 1umano paragenerardentrodelaorganizacinunclimaquefomenteelautodesarrollo.nes taspáginaslebrindamosunacompletaseriedeherramientasparaello. 2omo bien surgedenuestrade'nicin de desarrollo (lasaccionesten> dientesaalcanzarelgradodemadurezoperfeccindeseadoenfuncindelpuesto detraba*o quelapersonaocupaen el presenteo seprev$queocu> parámásadelante-) ydelaopinin tanto propiacomo dediferentesauto> resalosquenoshemosreferido en el capítulo anterior, parael desarrollodecompetenciasesnecesario ponerlasen *uego. Si usted dese adesarrollarlacompetenciaEoleranciaalapresin-lo lograráatrav$sdelae*ecuci ndeactividadesqueimpliquen queestarárealmenteepuesto apresin, noimportadequ$tipo+puedesermientraspracticaundeporteounaactividadrecre ativa. 2uando sedeseaencarar el desarrollo decompetenciasdemanerain>tegral, lasvíasparahacerlo pueden ser m8ltiples. Eraba*aremosen estadi>reccin planteando caminos adicionales y, eventualmente, paralelos a lostradicionalesmencionadosen capítulosanteriores.nnuestrapropuestaeploramosalgunasdeestasvíasconel 'rmepro>psitodeabarcar diferentesgustos,preferenciasyposibilidades.3opret en>demosmostrar todaslasposibles.Luizáusted,apartir deestalectura,pue> daadicionar muchasmás.
2omomuchascosasquesepiensanyhacenenel momentodeescribirunlibro,noescasual lagrá'caenformadeescalera+noasí el orden,queesarbitrario yno indicaun mayor o menor grado dee'caciadelosdistintosrecursosen el desarrollo decompetencias. 4ásadelanteeplicaremosbre> vementecadaunodelosítemsmencionados.0especto delosdeportes, actividad esyhobbiespropuestosparael au> todesarrollo,noslohemosconsideradolosmáspopulares.1emosintenta>do ser ampliosen esteaspecto, con el propsito deabarcar diferentesgus> tosycircunstancias. nuntaller sobredesarrollodecompetenciasqueimplementamosenlaciudadde 4$ico,unaparticipantemehizonotarqueenele*emploqueestá> bamostraba*ando,paralacompetenciaNniciativa-,losdeportesmencionadosera n*umping,alpinismo,paracaidismoyaladelta,actividadesalasquepuedenaccede r,generalmente,slopersonascon altopoder adquisitivo.Aunqueesonoera totalmente cierto,porqueal mismotiemposugeríamosotrasactividadesydeportes, como, por e*emplo, ping >pongyrefaccionesparael hogar, deto>dosmodospodíaser percibidodeesaform a,comolofueensucaso. simportantetenerencuentaquelasguíasdedesarrolloproponenac>tividadesen f ormaindicativa. Si por algunarazn estasactividadesno sonaplicablesen un conteto en particular, siempre esposible reemplazarlasporotrasquerequieran(y,porlotanto,ponganen*uego-) laGscomp eten>ciaGsquesedesean desarrollar.n el traba*o deinvestigacin realizado hemostraba*ado sobreun am>plio abanico deposibilidades(quedesdeyapuedeser enriquecido), pen> sandoendiferentestiposdepersonasypreferencias.nnuestrabasededa>tos contamos con una gran cantidad de deportes, hobbies, actividadesetracurri culares,películaso'lmescomerciales,librosypersonasrelaciona> dosconcadaunadelascompetencias.nlaparteprácticadeestelibrohe> mostomado doscompetencias, parapresentar un e*emplo completo
deloquedeberíaser unaguíadedesarrollo.?ascompetenciaselegidashansidoEra ba*oen equipo-yJtica/ .?aeleccin nohasidoal azar!laprimerasere'ereauntemaclásico,noporellomenosimportante,y,enlasan típodas,lasegunda(Jtica-) esunacompetenciaquemuchosdicen quenosepue> dedesarrollar. Sin embargo, como yahemosdicho, aunquela$ticaseen> cuentradentro delosvalorespersonales, lasorganizacionespueden haceralgoe n estamateriapromoviendoel desarrollodelacompetencia,ydesdeya,incluy$nd olacomo un aspecto cardinal dentro desu propio modelo decompetencias. eestemodo, laspersonasserán seleccionadas, evaluadasydesarrolladasconsiderandosuscomportamientos$ticos 9. 4ásalládeloquepresentamosenlaparteprácticadeestaobra,acon>tinuacin ofre cemosunaeplicacin acercadelaaplicacin especí'cadecadatipodeactividadespropuestasparael autodesarrollodecompet encias.#araorientar al lector yamododee*emplo,hemostomadolacompetencia Eraba*oenequipo-paraeplicar cmoserelacionacadaítemconel desa> rrollodelamisma. eportes Famuchosautoreshanrelacionadolasactividadesdeportivasconel ámbitoempresarial, de diferentesmaneras. n este sentido, no somosoriginales.etodosmodos,esimportanterevisar algunosconc eptosal respecto.2uando se menciona un deporte W baloncesto, handball, f8tbol (soc>cer), f8tbol americano, b$isbol, tenisdoble, vleibol o cualquier otroW nodebepensarseen lasreglasdel *uego o suscaracterísticasparticulares, sinoen queel mismo esun deportedeequipo-.Aplicamosel mismo criterio aotrasactividades! integrar un con*unto dedanza, unaorquesta, un coro\Actividadesquesloserealizan demaneragrupal yquerequieren,parasu
desarrolloeitoso,queel grupoquelasrealizaconforme unequipo
y,desdeya,sigalasreglas.#or lo tanto,si ustedno encuentraentrelose*emplosdenuestrotraba*oun deporteuotraactividadquesea desuagrado,lesugeri>mosanalizar lascompetenciasqueWeventualmenteW desar rollaseg8n lavi>sin epuestaen estaobra. D icen 4ateo y&aldano @ queel punto decontacto entreel f8tbol (yeldeporteengeneral) ylasempresassonlossereshumanos. NnKuirenvolunta>des, losinteresesylosdeseosdeungrupodepersonasdentrodeunmundoenperma> nentetransformacinesunartesutilquesiempremehaapasionado.2omoenelmu n>dodel f8tbol,ladistanciaqueseparael triunfodel fracasoesinsigni'cante ,asegura&aldano.nlasegundaNntroduccinde ?iderazgo ,enestecasoescritaporelotrocoautor,uan 4ateo,sehaceunacorrelacin entrelaempresayel deportediciendo! al 'nal,todosnosencontramosconel mismoproblemaaresolver!lossereshuman os, consusgrandespasiones, pulsiones, sue7osysentimientos.
3ingunodelosdosautoreshaceunarelacinconlaperspectivaqueplan> teamosaquí,perosí sehaceunparaleloentreel liderazgodentrodelasorga> nizaciones(empresarial) yenel ámbitodel deporte,enespecial del f8tbol. 3ohayquepensar enlaprácticadeportivasloenbaseaunaperspec>tiva competitiva orelacionándolaconcampeonatosdecualquiertipo.Eampo>co hayquepensar slo en deportesparapersonas*veneso con muybuenestado físico+todoslosdeportesgrupalespermiten el desarrollo delacom> petenciaEraba*oenequipo-.Si bien el tenisesun deporteesencialmentedetipo individual Wydesa>rrollacompetenciascomo Nniciativa-, 6rientacin aresultados-ymuchasotrasW,cuandosepracticaconlamodalidaddedobles-esu naactividadquedesarrolla, además, el traba*o en equipo (equipo constituido, en
estecaso,pordos*ugadores).F,comoesbiensabido,eltenisse*uegaacualquiereda d. 1obbiesyactividadesetracurriculares tilizamoslosdosnombresenformacon*untayaquetantounhobbycomounaactivi dad etracurricular pueden producir, en nuestro e*emplo, el mis>mo efecto. ntendemospor hobbyunaactividad quesehacepor el meroplacer personal W por e*emplo,la'lateliaW+yun e*emplo deactividad etra>curricular podríaser el realizar traba*ocomunitario.emásestádecir quesi unapersonaesun deportistaprofesional,oeltraba*ocomunitarioessuactividadcentral,noseaplicar áaestasactividadeslacondicindehobby-quelesestamosad*udicandoenestaob ra.nlasac>tividadescitadasWdeportes,hobbiesyactividadesetracurricularesW el desa>rrollo de la competencia se realizará a trav$sde la actuacin directa de lamisma.#uedepensarsequeladanzaesunaactividad ligadaala*uventud o aciertoestilodepersonas+quizáseaasíenelcasodeladanzaclásica,dadoquelosqu elacultivancomienzanaedadmuytemprana,perootrostiposdedan> zanorequierentenerunaedadenparticularniunestadofísicoespecial,porlocual p uedenser practicadospor cualquier persona,si esdesugusto.?o mismo sucedecon otrasactividades, como el canto coral. 2omo esfácilmentededucible,noimportalaactividaden sí misma,sloserequierequedebapracticarseengrupoyqueseadeterminanteparas urealizacinlaaccin coordinadadelosquelallevan acabo.
?ecturas ngeneral,cuandosehacereferenciaalaslecturasorientadasal desarrollodecom petenciaspensamosen libros, yaquehabitualmenteson materialesrevisadosenprofundidadporsusautoresyeditores.Al tomartetosdeo troorigen, sobre todo de Nnternet, podemosencontrarnoscon materialesdepocacalidad, incluso con err oresfundamentales, sin contar con lavalida>cin queotorgaaun tetoel hechodeser publicadopor unaeditorial. Eambi$nsepuedenutilizarteto sderevistas,enespeciallasdetipot$c> nico.6traslecturas,quepodríamosdenominarmásligeras-,puedenlograrel efectocontrarioal deseado.l propsitodelalecturaesdoble.#rimero,quelapersonatomecon> ciencia Wreal y profundaW respecto del contenido terico del concepto(competencia) quesedeseadesarrollar.nsegundot$rmino,seesperaquecomo unaconsecuenci adelalecturalapersonadise7eparasí (por mediodelautodise7o,oconayudadeun mentor,tutorocoach) unplandeaccinparaponer en prácticalosconceptosteri cosrespectivos. Adicionalmente,si lapersonaseidenti'cacon el temalograrámodi'car suscomportamien>tosen laformaesperada.
l desarrollodelacompetenciaseveri'caatrav$sdel cambiodecom> portamientos.ncomentarioantesdecontinuar.Al iniciodeestecapítulo,enel grá>'co titulado l desarrollo incluyem8ltiplescaminos-(pág. /@D), semen> cionanloscursos,*untoconel rubrolecturas,comounadelasvíasposiblesparael desarrollo decompetencias. 3o estamoshaciendo referenciaalosdistintoscursosmencionadosen el capítulo @, 4$todosparael desarrollodecompetenciasfueradel traba*o, porqueallí semencionanopcionespla>neadasdesdelaorganizacin, mientrasqueen estepunto sehacereferen> ciaaotrasactividadesdecapacitacinquelapersonadeciderealizar por sucuenta. stas actividades podrán ser sugeridas por la organizacin W pore*emploenuncatálogodeofertasque'gurenenlaintranetdelaempresa,comou stedlopodráverenel capítuloHW,perosiempresonopcionales.?aspersonasdecide nhacerlasono.stasinstanciasdecapacitacinlasconside> ramosválidasypodríamossumarlasal ítemlecturas-.Si desdeunaorganizacins etraba*aenformaconcretaconnuestroes>quemadeguíasdedesarrollo,obien sed eseaarmar unaguíaparael auto> desarrollo,seráconvenienteintroducirentrelasvariantesunaofertaoreco> mendacin decursosquelapersonapuedatomar en launiversidadlocal oen determinadasinstituciones.Si una organizacin desea implementar programas de formacin enmateriadecompetencias,valenloscomentariosrealizadossobre el 'nal delcapítulo@,peroesaactividadnoseincluyedentrodel autodesarrollo. #elículaso'lmescomerciales A trav$sdeestaotravíadeestimulacinselograunprocesoanálogoal quepuedere alizarsemediantelaslecturas.Silaspelículassondetipocomercial,comolasquehe mosseleccionadoparanuestrotraba*o,laactividadsetorna casi l8dica.Setraba*acon un elemento atractivo paralograr unaidenti'ca> cinnegativaopositivafrenteaunasituacin.Si lapersonaestátraba*andosobreel 'lme
eandeBlorette, el análisisserádetipopositivo!el persona*epo>ne en*uego unaseriedecompetenciasparalograrunob*etivo.Si,porel con>trario, seestátraba*ando sobreel 'lme l abogadodel diablo, el análisisserápor el opuesto!aquelloquenosedebehacer.Al igual quecon laslecturas,lospasosson secuenciales! <. nunaprimerainstancia,comprenderel conceptodelacompetencia./. ?uego, identi'car loscomportamientosdel persona*e, tanto positivoscomonegativos,e nrelacinconlacompetencia.9. #osteriormente, nalizar cuálesdeesoscomporta mientospodrían apli>carseGrelacionarseconlaactividaddecadauno.D. #or8ltimo,atrav$sdelaidenti'cacin,positivaonegativaseg8ncorres> ponda,seprocedealamodi'cacindelospropioscomportamientos. nnuestrasguíasdedesarrollo,comopuedeverseenlaparteprácticadelapresente obra(capítulo H), seindican aspectosespecialesen relacin conloscomportamientosdelodelosprotagonistas,frasesaidenti'carylosaspec> tosrelevantesatener encuentaenrelacinconlaGscompetenciasquesees> t$nanalizando.?apelículasevecomoune*erciciodetraba*o.?apersonaquerealice elautodesarrollopodrácompartirelmomentodeverel'lmeconami> gososupare*a,quelodisfrutarán con osin lamismaintencin respectodeldesarrollodecompetencias.#eroel quedeba desarrollar lacompetenciade> berátraba*arsobrelospuntossugeridosparaquelaaccinproduzcalosefec> tosdeseados.?oquequeremosdestacarconestecomentarioesquesepuedecombi nar el desarrollodecompetenciasconlavidasocial decadauno.
0eferentes 1emosde*adoesteítemparael 'nal,ynoescasual.Setratadelaactividadde autodesarrollo que mayor decisin personal requiere, yla menos fre> cuente.3osotroslarecomendamosconlamismafuerzaquealasanteriores.#araqu etomar aunapersonacomoreferenteseadeutilidadenel de>sarrollo de
competencias, se requiere un fuerte involucramiento personalporpartedelqueest$realizandoelautodesarrollo,yaquedeberáinvestiga rpor supropiacuenta.#rimero, quien est$en el camino dedesarrollar suscompetenc iasde>berátenerunreal inter$senlograrlo+luegodeberáentender(aceptar) quelapersonaalaqueestudiaráesunreferenteenlacompetenciadeseada+por8lti motendráqueestudiar einvestigar sobredichoreferente(en Nnternet,libros, reporta*es ysi el referenteesunapersonacercanaWpor e*emplo,delamismaorganizacinW,quizáseaunabuenaideaelegirlacomotutor). "Lu$aspectosdel referentesedeben analizar% Suscomportamientos.?aclavesiempresonloscomportamientos,noparaimitarlos (quizáseamuydifícil), sino para tomarlos como guía del propio comportamiento. 6tropunto importanteesquesi laperso nahaelegido aun referenteparaunacompetenciadeterminada,esonoquieredeci rquedeberáhacertodo(aunaquellascosasquenotenganrelacincondichacompe tencia) igual que$l.#ore*emplo,si lapersonaeligeaohnB.Qennedyo4artin?uther Qingco>mo referenteparalacompetencia1abilidadesmediáticas-, eso no signi '>caquedebaser como ellos, sino queslo estudiarásobrelafenomenal ca> pacidad quehan tenido estosdoshombresen materiadecomunicacin atrav$s delosmedios.el mismo modo, hayquetener en cuentaquelosreferentesson, entodosloscasos,sereshumanos,yqueporesacondicintienendefectosyvir> tudes.3osotrossugerimosadoptar unreferenteconsiderándolounaperso> nadestacadaen unacompetencia, lo cual no signi'caqueesapersonasedestaq ueentodoslosaspectos.2omohemosdicho,losreferentessonpersonasconalguno somuchosdefectos+sonhumanos.&eamosel casodel eplorador lordrnestShac Ole>ton : . "Lui$n quehayaleído sobresu magní'catravesíapuedeno quedar admirado%Sinembargo,notodoen$l eraperfecto. nalg nmomentosecri> ticlaempresaporconsiderarlademasiadoaudaz,perodenohaberlosidoaShacOle >tonnolehubieragustado+eraporencimadetodoel clásicoeplorador!absolutam en>teautosu'ciente,románticoyalgofanfarrn. ?ansing,elautorde ?aprisinblanca ,diceque losgrandesl deresdelahis>toria los3apoleones, los3elson olosAle*andro raravezcupieron en moldescon> vencionalesyesquizáunain*usticiavalorarlosentrminoscorrientes. 4ásadelante,reconoceque ShacOleton, asumanera, eraun*efeetraordi> nario.ecaqueeraunineptoparalamayorpartedelassituacionesdelavidacoti> diana,poseauntalento,ungeniocasi deverdadero*efe,quecompartasloconunpu7adodehombresdelahistoria. Asícomovaleelcomentariosobrelashabilidadesetraordinariasdelosreferentes, encon*uncinconciertosaspectosnegativosdesupersonalidad,podemosdecir ta mbi$n queel referentedebeser tomadosolamentecomounapersonaainvestigar yanalizarenrelacinconlacompetenciadeseada.Siustedsedecidieseatomarcom oreferenteaShacOleton,serásloparato>mar encuentael altogradodedesarrollo delacompetenciaba*oanálisis.nnuestrotraba*ohemostomadocomoreferentes apersonasconocidaspor todos.Si unaempresaquieretraba*ar sobrereferentes,osi unapersona
deseatomar un referenteparaalgunacompetenciaen particular,puedeha> cerloeligiendoaunapersonadesumismaempresaoconsiderandoaalguiensloco nocidoensuciudadocomunidad.l 8nicorequisito!quelapersonaelegidatengaunaltogradodedesarrollodelacompet enciadeseada.Ndeasparaelegir un referente! unapersonadestacadaen unacompe> tenciaenparticular,pertenecienteasupropiaempresa+unprofesor+alg8nmiembr odesucomunidadodesupaís,nonecesariamentefamosoperosí conunaltogradod edesarrollodelacompetenciaencuestin 3oesne> cesariotomarcomoreferenteenunadeterminadacompetenciaalpresiden> teQennedyoa`inston2hurchill.lfundadordesuempresaoelactualge> rentede4arOetingpuedenser,eventualmente,susreferentes.Algunoscolegasno son partidariosdetomar comoreferentesageren> tesactualesdelaorganizacin,yestopuedeseratendible,yaquelas'gurasdeben s er indiscutidasWal menosen lacompetenciapor lacual selaseligecomo referentesW yademás, en ocasiones, unaeleccin deestetipo puedegenerar celosinternos. ?aintencionalidad nestepuntodenuestraeposicinqueremoshacerhincapi$enunconcep> toquenosparecedecapitalimportanciaparalograreldesarrollodeunacom> petencia! laintencionalidad .sdecir,tomar concienciadequeatrav$sdeunadeterminadaactividadsepueden lograrciertosob*etivosWenestecasoenpar>ticular,el desarrollodeunacompetenci aW.ealgunamaneraseobtieneunvaloragregado-altomarconcienciadequelasp rácticasGaccionesaportanaldesarrollo.Luizáalguien*uegueal f8tbol oseapadreh
acea7osya7os...pe> ro,simplemente,nohatomadoconcienciadequeesasactividades-sonver> daderosespacios(másomenoscotidianos) endondeeistelaposibilidadrealdedesarrollar tal ocual característicadepersonalidad.#or ello,si bienlaac>tividad en sí mismadalugar aunamaneradeterminadadecomportarse(y,por e*emplo,noeslomismohaber *ugadodurantea7osal tenissimple,quehaberlohechoenlamodalidaddobles-),e lcomponentedeintencionalidadquetratamosdesubrayar yproponer en estetra ba*oconstituyeladiferenciaquepermitiríapotenciarlacapacidaddeaprendiza*ey desarrollodelascom> petenciasenbaseaunaseriedeactividades!hobbies,deportes,películas,etc.2ual quieradelasactividadesmencionadaspuedeser llevadaacabo como unameradistraccinodiversin+enesecaso,lapersonaquelarealicepue>deo no d esarrollar lacompetencia,lo quedependerádediversosfactores.Sinembargo,pa raunmáse'cazresultadodeberárealizarselaactividadele>gidacon la intencin de desarrollar lacompetencia. 3osvaldremosde une*emplo parailustrar estep unto. 1emosconsignado como un deportedeequipoel f8tbol osoccer,el cual puede*ugarsecomounamanerade pasarunmomentoagradableconamigos,sinrutinaspreestablecidas,ocomounaa ctividadba*oentrenamiento,con un director deportivoyrutinasestrictas.Si eneste8ltimocasoseleagregalaintencionalidadde desarrollar lacom>petencia Eraba*o en equipo-, el ob*etivo en materia de des arrollo de lamencionadacompetenciaseráalcanzadoconmayor facilidad. 2mocombinarlosdiferentescaminosparael desarrollodecompetencias n materiadelecturas,películasypersonasreferentes,el traba*oarealizarparael desarrollodelacompetenciaes,quizá,detipomásbienintelectual.Sepersigue,pri mero,unacabal comprensindelacompetencia,yluegoseintentaunaidenti'cacin con persona s(o persona*es,en el caso delos'l>mes) quesonreferentesdelamisma!unprocesodeasociacinconel com> portamientodeseadoparamodi'carlospropios.nel casodelaspelículas,el comportamientodeseadooaalcanzar puededarseatrav$sdeunaiden>ti'cacin positiva, o apartir deun comportamie nto contrario al queseríadeseable.sdecir,si lapelículamuestrael comportami entono$ticodeunpersona*e, yel ob*etivo esel desarrollo delacompetencia tica-o un tra> ba*odereKeinsobreloscomportamientos$ticos,dichocomportamientopuedes er entendido,apartir deunanálisisdel 'lme,comounareferenciaindicativadelas malasprácticasquedeberíanevitarse.nel capítuloH,parteprácticadel presentel ibro,ustedencontrarálasguíasdedesarrollo, dondeseregistran unaseriedeactivi dades(deportes,hobbiesyactividadesetracurriculares) pensadasparaquepuedan aplicar> seadiferentestiposdepersonas.2omosetratadeun libro,nosepresentael resulta do completo delainvestigacin realizada, sino un compendio delamisma,paraqueel lector puedaapreciar el traba*oefectuado.2uando su organizacin seencuentrerealizando suspropiasguíasdedesarrollo usted
podráconsiderar, ademásdel material quemostramos en laparteprácticadeestaobraolasguíasdedesarrolloquelepuedaaportarun consultor,otroselementosparalaeleccin deactividades+por e*emplo,laculturadelaorganizacinyeltipodeempleadosquelaconforman,yqu$s eesperalograr atrav$sdel desarrollo decompetencias. ?o mismo en ma> teriadereferentes,orespectodelaofertadecapacitacin.#araeplicarlaideaprese ntar$une*emplo.Siunaempresadesearade>sarrollar lacompetenciaEraba*o en equipo-, podríaplantear un esquemadeaccinteniendoencuentalasedadesypreferenciasdelosintegrantes delaorganizacin o dequienessepretendequedesarrollen lacompetencia.#odrían darsedossituacionesdiferentes!un grupohumano*oven ypredis>puestoparalosdeportesdealtoriesgoo,enel casoopuesto,deedadinter> mediaypocoprocliveaactividadesdeportivas.nelprimersupuestolosde> portesconformarán partedelaspropuestasparael autodesarrollo, yen elsegund o,sepodránsugerirotrasactividadesgrupales,comolaparticipacinen coros, gru posmusicaleso tareascomunitarias. l desarrollo decompe>tenciasatrav$sde lasactividadesde autodesarrollo deberáconsiderar encon*untolasposibilidadesylaspreferencias.Siaunapersona nolegustanelcantonilam8sica,elcoronoseráunabuenaidea^ nsíntesis,siunaorganizacindeseautilizarlasguíasdedesarrollo,de>be tener en cuentaque esaconse*able presentar actividadespensando enp8blicosdiversos!con difere ntesedades,preferenciasycondicionesfísicas,entreotrasvariantesaconsiderar.2 ontinuandoconel e*emplodeEraba*oen equipo-,sedeben presentar al mismo tiempo actividadesparagente*o>venW ynotan*ovenW queamelosdeportes(baloncesto,handball,f8tbol,te> nisdoble)+paragente*oven Wyno tan *ovenW alaquelegusteladanzadecualquiertipo(integraruncon*untodedanza,yaseaesta clásica,folclrica,etc.)+oactividadesgrupalesparatodaslasedades(comointegra r uncoroouncon*untomusical).3uestrapropuestaparael desarrolloincluye,ademá sdedeportes,hob> biesyactividadesetracurriculares,lecturas,películasypersonasreferentes.n e stostres8ltimoscasosel aprovechamiento en materia de desarrollo decompetenciaspuedeser,asuvez,diverso.ependerádelamotivacin quelape rsonaquedeseedesarrollar lacompetenciatengaenlatarea.2onaltamotivacine stasactividadespuedensermuyproductivas,peroconba*amo> tivacindifícilmentetenganel efectodeseado.1aypersonasque no necesitan unaguíaparalograr el desarrollo de competencias,yotrassí.?aguía,comoyasedi*o,puedeestar dadapor untutor (mentor ocoach),opor guíasdelecturaodeanálisis.elmismomodo,estasideasparaeldesarrollodecomp
etenciaspodrántransformarseenactividadesgrupalesparadiferentesintegrante sdelaorga> nizacin.2omoeplicaremosacontinuacin,lasguíasdedesarrollopodránservir c omodisparador paraotrasactividades,nosloel autodesarrollo. 2 mohacerefectivoeldesarrollodecompetenciasatrav sdeestaspr cticas ?asdiferentesprácticasdeportivas,hobbiesoactividades,así comolosotrosítems presentadosenestetraba*oparaeldesarrollodecompetencias(lectu>ras, análisis depelículasyreferentes), slo lograrán el efecto deseado si seintegranaunmo dodevida.2omoyasehamencionado,esnecesarialaasi>duidad ysistematicidad delasactividadesparalograr algo tan difícil comoel cambiodecomportamientos.A mododee*emplo,si unaperson adecidepracticar un deporte de equipo parame*orar lacompetenciaEraba*o enequipo-yslolohacedosvecesal a7o,po drápasarunmomentoagradableal hacerlo,peronolograráefectoalgunoconsiderandoel ob*etivoplantea> do.Además,nodebemosolvidar unfactor degranimportancia,yamencio> nado!laintencionalidadenel desarrollodelacompetencia.n razonamiento anál ogo puede aplicarse a las distintas propuestaspresentadasen estetraba*o.Si la8nicatareaemprendidaesleer un libroover unapelículasobreunacompetenciaenparticular,estaaccinnologra >ráeldesarrollodeseado.lautodesarrolloimplicainvolucramientoyunase> riedeaccionesrealizadasdemanerasostenidaysistemáticaparalograr elresultadoesperado!me*orar unacompetencia(ovarias).simportantedestacar quenoescorrectopensar,pore*emplo,queco>mo el f8tbol esun deportesugerido parael desarrollo delacompetenciaEraba*oenequipo-, Faestá,*uegoalf tboldesdehacea7os. stacompetencialatengocubierta^ nestesentido,lapropuestaqueplanteamosponeel acentonosloen qu hacer ,sinotambi$nen c mohacerlo .entro deesteanálisis,sepodríaincorporar otro aspecto no menosim> portante,aunquenolohemostraba*adoen detallealolargodelaobra.?aspersonas nosedesarrollanenunámbitodetipoindividual,eceptoencasosetremos,comop uedeverseenlapelícula 3áufrago .ngeneral,laspersonas act8an,sedesenvuelvenencontetosdondeal mismotiempoact8anysede> senvuelvenotraspersonas,muchasopocas,peroqueconformanalg8ntipodeento rno.#or otrolado,aun losintentosdetipoindividual serealizan dentrodeuncontetogrupal.nestesenti do,esperamosquenuestrapropuestanoseentiendasimplementecomo unainst anciaindividual-dedesarrollo sinoque, aunqueseaunaherramientafundamenta lmenteorientadaal autodesa> rrollo,d$lugarytomeencuentalaparticipacindelosotros(colegas,familia,amigo s,equipodetraba*o,*efe,etc.) en losprogresospersonalesGprofesiona> lesdelapersonaadesarrollar.nsíntesis,nodebemosolvidarqueel hombreesunse rsocial,quevive,seenriqueceysedesarrollaporsímismoyporelvín> culoconotraspersonas.2ompartirlaspropiaseperienciasnosayudaanoso> trosmismosyaaquellosconquieneslascompartimos. ?asguíasdedesarrollo
Lu esunaguadedesarrollo% naguíadedesarrolloesun listadoordenadodelasdiferentesactividadesquepued en contribuir al desarrollo decadaunadelascompetenciasqueintegran el modelo decompetenciasdelaorganizacin, contemplando di> versasopcionesparadiferentesestilosypreferenciaspersonales.nnuestrameto dología,estasactividadesseagrupandelasiguientemanera.Y eportesY 1obbie syactividadesetracurricularesY ?ecturasY #elículasY 0eferentes?asguíasdede sarrolloson,comosunombreenparteloindica,unase>rie de sugerenciasWde diversaíndoleW sobre actividadesque unapersonapuederealizar,fueradel ámbitolaboral,paradesarrollar competenci as.#aralaelaboracindeguíasdedesarrolloamedidadecadaorganizacinesconv enientepartir deunmodelointegral yunaampliabasededatos I. #araqu sirveunaguadedesarrollo% stasguíaspueden ser utilizadaspor losinteresadosen su autodesarrollo,por lasorganizacionesparael armadodeactividades,ypor los*efes,coachso mentoresa'n deayudar aaquellosque, ba*o su tutela, deban o deseendesarrollar competencias.sualmentelasorganizacioneslasofrecen asu personal atrav$sd elaintranet,olasponenadisposicinenbibliotecasubicadasenel áreade2a>pital 1umanoo0ecursos1umanos.Severáestetemaconmayordetalleenel capítulosig uiente.?asguíasdedesarrolloseusancomoayudaenlaaplicacindediferen> tesmetodologías!
Autodesarrollodirigido stenuevo concepto essumamenteinteresante.Si bien nuestraopinin esempí rica,laeperienciaprofesional nosindicaqueel gradodee'caciamásaltoenel des arrollodecompetenciasseveri'caatrav$sdel autodesarrollo,eidealmenteconlag uíadeuntutor,mentor ocoach.?apalabraquehemosadicionadoal conceptodeautodesarrollo(diri>gido-) tienecomoob*etivoepresarlosiguiente! laorganizacin lesdice alas personasqu$competenciasdeben desarrollar seg8n lasevaluacionesefec> tuadas(por e*emplo,enlasevaluacionesdedesempe7o),yluego
lesdice c>mo hacerlo. n baseaestaperspectiva, el individuo no desarrollalascom> petenciasquea$l leparecen másimportantessinolasquelaorganizacinhadeterminadocomonecesariaspara queseaeitosoensupuestodetraba*o.?asguíasdedesarrollodeberánestardispon iblesparaquecadapersonainteresadaensucrecimientopersonalpuedadecidirlibr emente,entrelosca> minossugeridos,aquellosquecoincidanconsusposibilidadesypreferencias.Si su empresacuentacon unaintranet o cualquier otrametodologíadentro delo quesedenomina OnoPledgemanagement (quetrataremosen elcapítulo siguiente), podráincluir unaseccin dondelaspersonaspuedanconsu ltar ladescripcin desuspuestospor competencias, conocer su pro> piaevaluacin decompetenciaseinformarseacercadelasformasen quepuedend esarrollarlas.stoimplicalaelaboracindeunmanual parael au> todesarrollo,másunaampliadifusindeestaposibilidadenlared.4uchasempresa shaninvertidocifrasdehastaseisdígitosenrecursosdegestindelconocimientoqu eluegolosempleadosnousan por desconocimientoyfal>tadeinter$s.
naorganizacindisponedediferentesopcionesparaestimular el au> todesarrollo. #or e*emplo, si su empresano tieneintraneto, si latiene, noestápr evistoqueincorporeun apartadoespecial parael autodesarrollo,eneláreade0ecursos1umanoso2apital1umanosepuedearmaru nabiblio>tecayvideotecacon materialesparael desarrollo decompetencias, con al>gunaguíaeplicativa.Si laorganizacin disponedeunaintranetsepuederealizar algosimi> lar,peroconel apoyodelatecnología.l autodesarrolloserealizafueradel ámbitolaboral ydondecadaunodecidallevarloacabo!enunaentidaddeportiva,conloscompa7er osdelco>legio,losamigos,losvecinos,enlaparroquiaoencualquier otrolugar.
2oaching stet$rmino esutilizado profusamenteen laactualidad. n relacin con eldesa rrollodecompetenciasserequiereuntipo determinado decoaching!aquelquepermitiráel desarrollodelaGscompetenciaGsquesedeseen desarrollar,tal comoyasehamencionadoenel capítuloD,4$todosparael desarrollodecompetenciasdentrodel traba*o-.#araelloel coachdebereunir ciertosrequisitosespecí'cos,unodeloscualesesmuyimportant e!ser un referen teen lacompetenciaadesarrollar.n estepunto,el coachingparael desa> rrollodecompetenciassediferenciadeotrasprácticasqueutilizanlamismadenomi nacin.smuyimportante,asuvez,el rol decoachquepuedae*er> cer el *efedirecto delapersonaadesarrollar+unafuncin queen nuestrametodologíadenominamos*efecomocoach-.n tutor tienevariastarea sasu cargo en relacin con lapersonaalaquedebeorientar+unadeellasseráguiar laen el desarrollo decompeten>cias.Sesugierequeel coachotutor,comosehavis toenel capítuloD,utili>ceespaciosdereKein paraqueel mismo interesado (lapersonaba*o tu>toría) analicelaposicinenqueseencuentra,traba*andoconla descripcindel puesto queocupa, lascompetenciasrequeridasparadicho puest o ylaevaluacindesupropiodesempe7o(desdeya,sihubieseunaevaluacinde9: ;gradosseríael momentodeconsultarla).A partir deesteanálisissurgi> ráncursosdeaccin. n coach puedetener amanolasguíasdedesarrolloparasugerir activi> dades,lecturas,'lmesypersonasreferentes.#ore*emplo!comounaasignacinesp ecialsepuedesugeriralapersonaquemireunadeterminadapelículaytra> ba*esobreesematerialpara,atrav$sdelaobservacindecomportamientosdelosp rotagonistas,sacarconclusiones8tilesparasí misma. 2odesarrollo staesladenominacinqueennuestrametodologíalesdamosalos clásicos
cursosdecapacitacin,yaqueentendemosquelosmismos,paraser efecti>vos, de ben tener un agregado especí'co, tal como se ha eplicado en elcapítulo@!au n ba*olaestructuradeun seminario,cursootaller,estasacti> vidadesdebenpermitirponeren*uegolacompetencia,yofrecerademásunespacio dereKeinsobreloactuado.láreadeBormacindelasorganizaciones,olasperso nasresponsablesdeestetipo deactividades, pueden dise7ar susaccionesdecodesarrollo apartir delasguíasdedesarrollo.?aslecturas,películasyreferentespuedenservir comoob *etosdeestu>dioyanálisisparalograr el codesarrollo.?ainformacin suministrad aen lasguíasdedesarrollopuedeservir deinspiracinapersonasconformacinad ecuadaparaeldise7odeactividadesdeformacin paraadultos, en especial integ rantesdeunamismaorganiza>cin.#araellosugerimosleer en especial el capítulo@del presentetraba*o, 4$todosparael desarrollodecompetenciasfueradel traba*o-,particular>mente sus 8ltimas páginas, donde hemos desarrollado el punto titulado3uestrapropuestaparael desarrollodecompeten cias!codesarrollo. #araambospuntosWdise7o deactividadesdecapacitacin, o bien deentrenamientoW, lasdiferentesactividades, lecturas, películasyrefere ntesquesepresentan en estemanual pueden ser materialeseideasaplicablesadiferentesorganizacionesycircunstancias.#arauna capacitacin másformal yestructuradasepueden combinarpelículasconelcontenidodealgun odeloslibrossugeridos,yenprogramasdeentrenamientosepuedenincluirlasdeno minadasactividades,yaquelashaydetodotipo. smuyimportantetener encuentaqueenunaorganizacinsedebesermuyrespet uosoalahoradel dise7odeactividadesdecapacitacinyentrena> miento,algoqueyahemosmencionadoenelcapítulo@.naempresanopue> debasar el dise7odesuplan dedesarrolloen actividadesquepuedan poneren peligro laintegridadfísicadel personal (por e*emplo,ciertosdeportes),ohacer quealgunaspersonassientan queson discriminadas(por e*emplo,poredadopeso),ni correr el riesgodequeunapersonasesientamal porquede>bedecir algo sobresí queno de sea, al menosfrenteasuscompa7eros(pore*emplo,queletemeal agua).sto8ltimopuededarse,por e*emplo,enacti>vidadesdelasdenominadas outdoors (heconocidouncasoenel queungrupodepersonasdebíaremar enunlagodeagua sprofundas).sdiferenteloqueocurrecon lasactividadesdeautodesarrollo, yaqu eseofrecen diferentesva> riantesquelapersonaeligeseg8nsuspreferenciasycircunstancias. "2mousarlasguíasdedesarrolloenel autodesarrollo% 3osepuededeterminar unordengeneral enel aborda*edelasactividadesadesarrollar,yaquedependerádecadacasoenparticul ar. nasugerenciadeusoparaquienesquiereninformarseafondosobrelacompetenci aantesdeactuar SinosencontráramosanteelcasodeunapersonaquedaprioridadalareKe> inrespectodelaaccin,sepodríasugerir unordencomoel siguiente. #aso< !luegodeinformarseacercadequedebedesarrollarunacompe> tenciaenparticular(pore*emplo,comoresultadodeunaevaluacindede>
sempe7o),lapersonadecideaveriguardequ$setrata.#araellotienecomoopcione sacudir alaslecturassugeridasotomar alg8n cursosobrelatemá>ticaespecí'ca. #aso/ ! lapersonaveyanalizapelículaso'lmescomerciales,siguiendolassugerenciasdel aguía, observando loscomportamientostanto positivoscomonegativosdelospr otagonistas. #aso9 !elige,deacuerdoconsuspreferencias,undeporteyunhobbyoactividad etracurricular quelepermitan poner en *uego lacompetencia.#odráelegirmás deunavariante,seg8nlocreapertinenteydeacuerdoconel impulsoquedeseedarleasuautodesarrollo.#or 8ltimo ycomo pasoD ! lapersonaelige aun referente (o másdeuno) ycomienzaunestudiosistemáticodesuscomportamientos,comomo> deloaseguir.lcaminodescritopuedeseradecuadoparapersonasquenecesitanu nconvencimiento previo antesdeentrar en accin. #rimero asimilan laideaen el planointelectual,yluegopasan alaparteprácticadel m$tododeau> todesarrollo. nasugerenciadeusoparaquienespre'erenentrarr pidamenteenacci n Si,contrariamentealodescritoenel puntoanterior,nosencontramosanteunapers onaquepriorizalaaccin,el ordenpuedeser diferente. #aso< !luegodeinformarseacercadequedebedesarrollarunacompeten> ciaenparticular(pore*emplo,comoresultadodeunaevaluacindedesempe> 7o),lapersonadecideentrar rápidamenteen accin yelegir,deacuerdoconsuspreferencias,undeporteyunhobbyoactividadetracurr icular queleper> mitanponeren*uegolacompetencia.#odráelegirmásdeunavariante,seg8nlocrea pertinenteyseg8nel impulsoquedeseedarleasuautodesarrollo. #aso/ !yainiciadoel procesodedesarrollodelacompetencia,lapersonadecideconocer o informarsesobrelamisma. #araello tienecomo opcionesacudiralaslecturassuge ridasotomaralg8ncursosobrelatemáticaespecí'ca. #aso9 !mirayanalizapelículaso'lmescomerciales,siguiendolassuge>renciasde laguía, observando loscomportamientostanto positivoscomonegativosdelosprotagonistas.#or8ltimoycomo pasoD !eligeaunreferente(omásdeuno) ycomien> zaunestudiosistemáticodesuscomportamientos,comomodeloaseguir.neste8l timosupuesto,lapersonaprimeroeperimentalacompeten> ciayluegorealizaunanálisismásprofundoacercadeella+opuededarseelcasodequ eunindividuonorealicelospasos/,9yD.Simplementedesarro> llalacompetenciaapartir delaaccin,al ponerlaen *uego+esdecir,act8ael comportamiento adecuado ydeesemodo lograel desarrollo delacom>petenciaatrav$sdeun procesocasi natural,comosehaeplicadoen capí>tulosanteriores. ncaminomenosfrecuente!partirdeunapersonareferente ?asituacin menosfrecuenteseobservaen aquelloscasosen quelaperso>na, por algunarazn, tomacontacto con un individuo quelo impactaenmateriadecompetencias, ylograsu autodesarrollo
apartir del estudio deesereferente,leyendooinvestigandosobresuscomportamientos,quetomaco momodeloaseguir ( paso< ).A partir deestamovilizacin, por su identi'cacin con loscomporta> mientosdel referente,concretalosotrospasos. #aso/ ! yainiciado su proceso deautodesarrollo, decideconocer o in> formarsesobrelacompetencia. #araello tienecomo opcionesacudir alaslecturassugeridasotomar alg8ncursosobrelatemáticaespecí'ca. #aso9 !mirayanalizapelículaso'lmescomerciales,siguiendolassuge>renciasde laguía, observando loscomportamientostanto positivoscomonegativosdelosprotagonistas. #asoD !elige,deacuerdoconsuspreferencias,undeporteyunhobbyoactividad etracurricular quelepermitan poner en *uego lacompetencia.#odráelegir más deunavariante,seg8nlocreapertinenteydeacuedoconel impulsoquedeseedarleasuautodesarrollo.nestasituacin,lospasos/,9yDpued enseguir esteordenuotro,se>g8nlascaracterísticaspersonalesdecadaindividuo. 2u ne'cazeselautodesarrollo% Fahemosdichoque,seg8n nuestraeperienciaprofesional,el autodesarro> lloeselm$todomáse'cazparaeldesarrollodecompetencias,yestae'caciaesmay or cuandosecuentaconlaorientacindeuntutor,mentor ocoach.
Si bien nopodemosasegurar cuál esel porcenta*edee'caciarespectodelosotro sm$todos,sí estamossegurosdequeel autodesarrollobrindalasmayoresposibili dadesparael desarrollodecompetencias.?aeplicacinesmuysimple!desarrollar competenci asimplicael cambiodecomportamien>tos, yeso selogradeunamaneramucho másfácil yme*or si partimosdenuestrapropiadecisin.stoesenesenciael auto desarrollo. S4A0N6 EJ23N2AS #A0A? AE6SA006??6 264#E32NAS
9 1emos denominado E cnicas para el a todesarrollo a una serie de actividadesqueserealizanfueradel ámbitodel traba*oyquenoserelacionanconlavidala>boral delas personas. Si bien hablamos deautodesarrollodirigido-, consisteenlarealizacin deactividades queel empleadollevaacabopor su propiainiciati> va, aunquelaorganizacinpuedesugerirlascomoconvenientesparael desarrollo dedeterminadas competencias. l papel quetienelaorganizacin en estegrupode actividades es el de hacer tomar conciencia a los empleados sobre la necesi> dad desu autodesarrollo, brindarles informacin sobrecuáles son las competen>cias que cada uno debe desarrollar y, por 8ltimo, ofrecerles oportunidades e in> formacinacercadelasdiversasactividadesquepodríanrealizarparalograrlo. nt odos los casos, la decisin de realizar esas actividades, o no, queda en manosdel empleado. 9 ?as actividades deportivas permiten poner en *uegolas competencias. 3oobstan>te, nohayquepensar en ellas slocon unaperspectiva competiti a orelacionadaconcampeonatosdecualquiertipo. Eampocohayquepensarsloend eportespa>rapersonas *venes ocon muybuen estadofísico. 9 Eanto los hobbies como las actividades etracurriculares pueden producir el mis>moefectodeseado. ntendemos porhobbyaquellaactividadquesehaceporme>roplacer personal (por e*emplo, la 'latelia), yun e*emplodeactividad etracurri>cular podríaser realizar traba*ocomunitario. 9 ?ect ras . l propsito de la lectura es doble! primero, que la persona tome con> ciencia(real yprofunda) acercadel contenidotericodel concepto(competencia)que se desea desarrollar. n segundo t$rmino, se espera que como consecuenciadelalecturalapersonadise7eun plan deaccin paraponer en prácticalos con>ceptos tericos incorporados. 9 #el c las. Selograconesterecursounprocesoanálogoal delaslecturas, atrav$sde otra vía de estimulacin. Si las películas son de tipo comercial, como las quehemos seleccionadoparanuestrotraba*o, laactividad setorna casi l8dica. 9 0eferente. #araquelapersonareferenteseadeutilidad en el desarrollo decom>petencias, serequiereun fuerteinvolucramientopersonal por partedequien est$realizandoel autodesarrollo, yaquedeberáinvestigar por su propiacuenta. 9
