FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN, TURISMO Y DE PSICOLOGÍA.
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA
MANUAL DEL CURSO GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Ciclo VIII – Semestre 2013 – II
INDICE I. UNIDAD 01: LA GESTIÓN HUMANA 1.1. Aproximación y contexto de la Gestión del Talento Humano 1.2. Las personas como socias de las organizaciones 1.3. Gestión moderna de personas 1.4. Objetivos, procesos y estructura II. UNIDAD 02: EL ESCENARIO MUNDIAL Y LA GESTIÓN DE RR.HH. 2.1. La Era de la Industrialización Clásica 2.2. La Era de la Industrialización Neoclásica 2.3. La Era de la Información 2.4. Preocupaciones de las organizaciones del futuro III. UNIDAD 03: PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 3.1. La Misión de la Organización 3.2. La Visión de la Organización 3.3. Objetivos Organizacionales 3.4. Estrategia Corporativa 3.5. Planeación Estratégica de Recursos Humanos IV. UNIDAD 04: DESARROLLO DE PERSONAS 4.1. Entrenamiento 4.2. Desarrollo de Personas 4.3. Desarrollo de Carreras 4.4. Mentoring y otras tendencias 4.5. Desarrollo Organizacional V. UNIDAD 05: RELACIONES CON LOS EMPLEADOS 5.1. Estilos de administración 5.2. Relaciones con los empleados / Programas de asistencia al empleado 5.3. Disciplina 5.4. Administración de Conflictos
UNIDAD 01: LA GESTIÓN HUMANA 1.1 Aproximación y contexto de la Gestión del Talento Humano GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones y depende de diferentes aspectos, como lo es la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto medioambiental, el negocio de la organización, la tecnología, los procesos internos, etc. Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos, en vez de invertir directamente en los clientes, está invirtiendo directamente en las personas que los atienden y les sirven y saben cómo satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja auto sostenida de la organización frente a los competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada. CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: El contexto de la gestión del talento humando está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de su vida trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar su éxito. Separar el trabajo de las personas es muy difícil, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas. En consecuencia las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Por otra parte, las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y de las organizaciones. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas dentro de las organizaciones. Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras
de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Hasta hace poco tiempo, la relación entre las personas y organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones eran incompatibles con los objetivos de las personas. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen sus objetivos individuales, y de este modo se beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego de intereses, se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociación, participación y sinergia de los esfuerzos.
1.2 Las personas como socias de las organizaciones En los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras. Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias a los resultados, la organización puede proporcionar un retorno mayor que las contribuciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio.
Hasta hace poco los accionistas eran los socios más privilegiados en la distribución y apropiación de los resultados organizacionales. Actualmente, el socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y le da vida y dinamismo.
PERSONAS: ¿RECURSOS O SOCIAS DE LA ORGANIZACIÓN? En este contexto, el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales o como socias de la organización. Los empleados pueden ser tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan recursos humanos y como tales deben ser administrados, lo cual implica planeación, organización, dirección y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la acción organizacional. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo rendimiento posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizacionales. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo del más importante aporte a las organizaciones: la Inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados.
1.3 Gestión moderna de personas
La gestión moderna de personas se basa en tres aspectos fundamentales: Son seres humanos: están dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas, y capacidades indispensables para la gestión adecuada de recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.
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Activadores inteligentes inteligente s de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
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Socios de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retorno de de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión sólo justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida que el retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia será sostener mantener o aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones, así como la autonomía de las personas, que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias activas de la organización y no meros sujetos pasivos.
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CONCEPTOS DE RECURSOS HUMANOS O GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.
Es una función administrativa, dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento. Es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones. Es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados.
EL PAPEL EXPANSIVO DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS: Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el Capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta en efectivo o recursos financieros. Existen empresas cuyo crecimiento se frenó parcialmente, o se dificultó, porque no pudieron mantener la fuerza laboral eficiente y motivada. Este será el panorama del futuro.
1.4 Objetivos, procesos y estructura OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Las personas constituyen el principal activo de la organización, de ahí la necesidad de que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organización esté orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Nombres como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gestión de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión administración de recursos humanos todavía es la más común. Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los objetivos de la
gestión del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia personal. Los objetivos de la gestión de las personas son diversos y debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios: Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función de recursos humanos es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de recursos humanos sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la administración de recursos humanos, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misión. •
Proporcionar competitividad a la organización: organizaci ón: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la administración de recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear Disney World a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconómico, la competitividad es el grado en que un país puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptación en los mercados internacionales, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las ganancias a sus ciudadanos. En esta definición, la palabra país puede sustituirse por la palabra organización, y la palabra ciudadanos, por empleados.
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• Suministrar Suministr ar a la organización empleados bien entrenados y motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la administración de recursos humanos es “construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas” , se refiere a este objetivo
de la administración de recursos humanos. Dar reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. Los objetivos deben ser claros, así como el método empleado para medirlos. Las medidas de eficacia de la administración de recursos humanos y no sólo la medida del jefe, deben proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desempeño de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organización. Permitir el aumento de la autorrealización autorrealizac ión y la satisfacción satisfacc ión de los empleados en el trabajo: antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora, a pesar de las computadoras y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no
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necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional. Desarrollar Desarroll ar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida en el trabajo, es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas. Un programa de calidad de vida en el trabajo trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individuales del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo. La confianza del empleado en la organización también es fundamental para la conservación y el mantenimiento del personal. •
Administrar Administr ar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia para las organizaciones. Los profesionales de administrar recursos humanos, deben saber cómo enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su organización. Estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones.
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Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: toda actividad de administración de recursos humanos debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas discrim inadas y deben garantizarse los derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la administración de recursos humanos. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no sólo es una exigencia para las organizaciones sino también y en especial, para las personas que trabajan allí. •
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc. Los seis procesos de la gestión del talento humano: Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y selección de personas.
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Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
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Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios y servicios sociales.
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Desarrollo Desarroll o de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.
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Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de relaciones sindicales. •
Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales. •
Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás,
dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisión de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas más intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas más intenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí. Se trata, pues, de un modelo de diagnóstico de recursos humanos, como muestra la figura a continuación:
ESTRUCTURA DEL ÓRGANO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Tradicionalmente, los órganos de administración de recursos humanos se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetivos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales), que funcionan como una fuerza centrífuga de esfuerzos y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental (los departamentos se separan más y luchan, antes que cooperar entre sí) que impide la visión sistémica y la obtención de sinergia.
Con el enfoque sistémico, la vieja tradición de dividir, segmentar y separar fue sustituida por una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y multidisciplinarios. Los movimientos de reorganización empresarial, como la reingeniería y la reducción del tamaño de la empresa (downsizing), provocarán la sustitución de la organización funcional por la organización en red de equipos orientados hacia procesos. Esto también está ocurriendo en la gestión del talento humano.
UNIDAD 02: EL ESCENARIO MUNDIAL Y LA GESTIÓN DE RR.HH. La administración de recursos humanos es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos y ya no se tratan como meros empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa.
Desde los inicios de la humanidad, el trabajo ha sido una constante en la existencia del ser humano. En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para quien, quién hace la guerra para quién, quién es el esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe y aspectos así por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempeñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo, sólo a partir de la Revolución Industrial surge el concepto actual de trabajo y en el transcurso de siglo XX recibe la configuración que hoy tiene. El siglo XX introdujo varios cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de
la información. Conocer las características de cada una permitirá comprender mejor las filosofías y las prácticas para tratar con las personas que laboran en las organizaciones.
2.1. La Era de la Industrialización Clásica Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que se extendió hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática burocrátic a caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis en la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teoría clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de producción. La eficiencia era la preocupación básica y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de producción mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado. ERA INDUSTRIAL CLÁSICA Muchos niveles jerárquicos jerárquic os y coordinación centralizada. • Departamentalización Departamental ización funcional para garantizar la especialización. • Esquemas rígidos de comunicación y cargos definitivos y limitados. • Limitada capacidad de procesamiento de la información. • Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas. • Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y en la rutina. • Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnología fija y permanente. • Restringe el cambio y la innovación. •
En este contexto, la cultura organizacional predominante, se orientaba hacia el pasado y a la conservación de las tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos, capital, conjunción típica de los tres factores tradiciones de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la administración de las personas recibía el nombre de relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la organización y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen compartimientos estancos. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la organización. El hombre se consideraba un apéndice de la máquina, y como ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible.
2.2. La Era de la Industrialización Neoclásica Periodo que va de la década de 1950 a la década de 1990 se inició después de la Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva: Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas. ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSICA Diseño híbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios. Coordinación descentralizada descentraliza da y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad de proyectos (productos y servicios). • Esquemas dobles de interacción en cargos cambiantes e innovadores. • Aumento de la capacidad de procesamiento de información. • Cargos adecuados a tareas más complejas e innovadoras. • Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnología variable. • Capacidad razonable para generar el cambio y la innovación. • •
La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración administr ación y el modelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista. La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este periodo surge la teoría de sistemas y al final, la teoría de la contingencia. La versión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa. El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las
condiciones externas cambiantes. La estructura matricial, una especie de soporte o puntal para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar la departamentalización funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionara características adicionales de innovación y dinamismo y alcanzara mayor competitividad. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organización matricial promovió el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logró cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrática sobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentación y descomposición posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios para que fueran más administrables, más ágiles y estuvieran más cerca del mercado y del cliente. Al poco tiempo, tiempo, la cultura organizaciona organizacionall imperante de las empresas empresas dejó dejó de privilegiar privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovación y al cambio de hábitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibió el nombre de administración de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de producción; los recursos humanos se convirtieron en el más importante recurso organizacional y factor determinante del éxito empresarial. La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en éstas. El mundo seguía cambiando y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados.
2.3. La Era de la Información Periodo que comenzó en la década de 1990. Es la época en la que vivimos actualmente. Su característica principal son los cambios que se tornaron más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y la computadora, generó desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época. La información cruzó el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la información suministró las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización de la economía; la economía internacional se transformó en economía mundial y global. La competitividad se tornó intensa y compleja entre las organizaciones. El volátil mercado de capitales migró de un continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión, aunque transitorias. En una época en que todos disponen de la información en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la información y transformarla
con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento. Más importante que el dinero es el conocimiento sobre como emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas circunstancias, los factores tradiciones de producción (tierra, fuerza laboral y capital) generan cada vez menores. Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve básico y el desafío primordial es la productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la información, inform ación, el empleo se desplazó del sector industrial hacia el sector de servicios y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrialización, basada en el conocimiento y en el sector terciario. ERA DE LA INFORMACIÓN Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos. • Gran interdependencia entre las redes internas de equipos. • Organización ágil, maleable, fluida, sencilla e innovadora. • Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables. • Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas. • Capacidad ampliada de procesamiento de la información. • Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación. • Ideal para el ambiente dinámico y variable y •
la tecnología de punta.
En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización. Los órganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandonó los órganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias a misiones específicas que tienen objetivos definidos. Así surge la organización virtual, que funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente al espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia
son realizadas en casa de los empleados, en una organización virtual vinculada electrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia y está más cerca del cliente. Al entrar las organizaciones organizaciones en un periodo de permanente volatilidad y turbulencias turbulencias sin precedentes debido al impacto de las megatendencias globales, que están rompiendo viejos paradigmas como: El creciente y explosivo poder de las tecnologías de la información y de comunicación que responden al nombre de revolución digital, revolución de la multimedia o superautopista de la información, encargadas de eliminar fronteras políticas y organizacionales. •
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La rápida globalización de los mercados, de la competencia, de las asociaciones, del del capital financiero y de la innovación gerencial que aporta una visión cosmopolita del nuevo mercado global. La sustitución sustitució n de la economía basada en la manufactura y la explotación de recursos naturales, por la economía basada en el valor del conocimiento, en la información y en la innovación. Diferenciación de la verdadera economía global de la economía “virtual” en las
transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos. Nuevo equilibrio geopolítico: surgimiento del nuevo orden económico mundial. La hegemonía de los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) llegó a su final y parece que la del sudeste asiático apenas ha comenzado. La “declinación” de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de los gobiernos nacionales para controlar sus destinos políticos – económicos. Convergencia sectorial e industrial: el creciente “tercer sector”, formado por la
sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos basado en las cooperación y fusiones, dificulta la distinción entre sectores público y privado. El surgimiento surgimient o de formas inéditas de organización empresarial dentro de las empresas y entre ellas (conformación de equipos interdisciplinarios no jerárquicos), la proliferación de alianzas estratégicas, las organizaciones virtuales y la megacompetencia entre alianzas rivales en sectores como el automovilismo, el aeronáutico y el de chips de computadoras. La situación del “centro de gravedad” económico del mundo empresarial: de
empresas multinacionales de gran tamaño a empresas menores, más ágiles y más emprendedoras. El tamaño y la masa corporativa dejaron de ser ventaja competitiva para convertirse en desventaja. El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social del ambiente y la creciente preocupación ecológica.
El poder acumulativo de estas megatendencias originó la transformación más drástica e intensa de todas: elevación exponencial de la velocidad, la complejidad y la imprevisibilidad del cambio. Las personas junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización. La antigua administración de recursos humano dio lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano. En esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la organización. El mundo exterior influye bastante en la cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovación enfocados en el futuro y en el destino de la organización. Los cambios se tornan rápidos, acelerados, sin continuidad con el pasado y traen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.
LAS TRES ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES Era de la Industrialización Clásica
Era de la Industrialización Neoclásica
Era de la Información
1900 - 1950
1950 a la de 1990
Después de 1990 hasta la fecha
Estructura organizacional predominante
Burocrática, funcional, piramidal, centralista, centralista, rígida e inflexible. Énfasis en los órganos.
Mixta, matricial, con énfasis en la departamentalización por productos o servicios o unidades estratégicas de negocios.
Fluida, ágil y flexible; totalmente descentralizada. Énfasis en las redes de equipos multifuncionales.
Cultura organizacional predominante
Teoría X. Enfoque en el pasado, en las tradiciones y en los valores conservadores. Énfasis en el mantenimiento del Statu quo. Valoración de la tradición y la experiencia.
Transición: enfoque en el presente y en lo real. Énfasis en la adaptación al ambiente. Valoración de la renovación y la revitalización
Teoría Y. Enfoque en el futuro y en el destino. Énfasis en el cambio y en la innovación. Valoración del conocimiento y la creatividad.
Periodo
Ambiente organizacional
Estático, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafíos ambientales.
Las personas elaboran productos inertes y Modos de tratar estáticos, Énfasis en las con las personas normas y en los controles rígidos para regular a las personas.
Administración Administración de personas
Relaciones industriales
Intensificación y aceleración de los cambios ambientales.
Variable, imprevisible, imprevisible, turbulento, con grandes e intensos cambios.
Las personas son recursos organizacionales que deben ser administrados. Énfasis en los objetivos organizacionales para dirigir a las personas.
Las personas son seres humano preactivos e inteligentes que deben ser impulsados. Énfasis en la libertad y en el compromiso para motivar a las personas.
Administración Administración de recursos humanos
Gestión del Talento Humano
2.4. Preocupaciones de las organizaciones del futuro Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones están estrechamente sintonizadas con los siguientes desafíos: Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para explorar la competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar lo que la organización hace, con lo mejor del mundo. La referencia competitiva (benchmarking) dejó de ser local o regional. En la actualidad, la máxima que se escucha con más
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frecuencia es “pensar globalmente y actuar localmente”.
Personas: implica preocupación por educar, capacitar, entrenar, motivar y liderar a las personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades de realización personal plena. La organización señala los objetivos que pretende alcanzar – focalizando la misión y la visión – y ofrece oportunidades de crecimiento personal que fortalezcan su negocio. Las organizaciones exitosas ofrecen a las personas un ambiente de trabajo acogedor y agradable con plena autonomía y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las personas son consideradas socias y colaboradoras y no empleadas que cumplen con su horario. •
Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Este es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización. Las organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de
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interpretarlas, comprenderlas y satisfacerlas o superarlas continuamente; saben conquistar y mantener al cliente. Productos y Servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofrecidos, en términos de calidad y atención. Los productos y servicios se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos (por ejemplo, calidad y atención) que los diferencien de los productos y servicios de los competidores.
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Conocimiento: Conocimiento : vivimos en plena era de la información, informac ión, en la que el recurso organizacional más importante - el capital financiero - está cediendo el lugar a otro recurso imprescindible: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos y servicios antes que los competidores.
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Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de la competitividad en el mundo actual: de aquí depende que las empresas sean exitosas.
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Tecnología: implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización organizac ión para aprovechar los progresos tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. La preparación y la capacitación de las personas están implícitas en esta apreciación. Las personas aplican y operan la tecnología existente en la organización y aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellos son la piedra angular de las empresas.
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En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. La permanencia es asunto del pasado. NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Con todas estas transformaciones en el mundo entero, el área de recursos humanos atraviesa profundos cambios y en los últimos tiempos, el área experimentó una fuerte transición. Las funciones asumidas por los profesionales de recursos humanos son múltiples, puesto que deben desempeñar papeles operacionales y con simultaneidad, estratégicos. En consecuencia, necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo. En otros términos, para que el área de recursos humanos pueda agregar valor a la organización, precisa desempeñar papeles cada vez más diversos y complejos.
NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS De
Operacional y Burocrático
Vigilancia y Control
Corto plazo e inmediatismo
Administrativo Administrativo
Enfoque en la función
Enfoque interno e introvertido
Reactivo y solucionador de problemas
Enfoque en la actividad y en los medios.
Para
Estratégico
Sociedad y compromiso
Largo plazo
Consultivo
Enfoque en el negocio
Enfoque externo y en el cliente
Proactivo y preventivo
Enfoque en resultados y fines
UNIDAD 03: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 3.1 La Misión de la Organización Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algún propósito. Todas las organizaciones organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misión, que representa la razón de existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización y al que debe servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir en la atención a las exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización y adonde pretende ir, jamás sabrán cuál es el mejor camino, ya que carecerán del derrotero. La misión, propósito orientador de las actividades de la organización y aglutinador de los esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores básicos y la estrategia corporativa. Cada organización tiene su propia misión específica. La misión puede definirse en una declaración formal y escrita, denominada credo de la organización, que sirva de recordatorio que indique a los empleados hacia donde llevar los negocios y como conducirlos. Así como todo país tiene sus símbolos fundamentales y sagrados (bandera, himno y escudo), la organización debe preservar su identidad, tanto interna como externamente. En consecuencia, la misión debe ser objetiva, clara, posible y sobre todo, impulsora e inspiradora. Debe reflejar un consenso interno de la organización y ser comprendida con facilidad por las personas externas a la organización. La misión debe traducir la filosofía de la organización, formulada y generalmente por sus fundadores o creadores a través de sus comportamientos y acciones. Esta filosofía incluye los valores y las creencias centrales que representan los principios básicos de la organización que orientan su conducta ética, la responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades del ambiente. Los valores y las creencias deben focalizar a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a la sociedad más amplia y a todos los socios directa o indirectamente implicados en el negocio. En consecuencia, la misión debe traducir la filosofía en metas tangibles que orienten la organización hacia un desempeño excelente. La misión define la estrategia corporativa e indica el camino debe seguir la organización. Muchas organizaciones exitosas actualizan y amplían su misión de manera permanente. Aunque la misión sea relativamente fija y estable, debe actualizarse y redimensionarse redimensionarse al ritmo de los cambios producidos en los negocios. En 1914 una empresa estadounidense fabricaba relojes y tabuladores de tarjetas perforadas y tenía su credo y sus principios. Los cambios pasan pero los principios y credo corporativos permanecen firmes, aunque cambie la misión.
En la actualidad, la misión de IBM (International (Internati onal Business Machines) no es fabricar computadoras ni microcomputadoras, sino “proporcionar soluciones creativas de información que agreguen valor a los clientes”. Además, las soluciones deben ser rápidas
e inteligentes y sobre todo muy creativas. Los productos y servicios ofrecidos por la compañía, como computadoras, minicomputadoras, microcomputadoras, asistencia técnica, etc., constituyen los medios, es decir, los puentes adecuados para cumplir la misión. Los modernos ferrocarriles estadounidenses están haciendo algo igual. Su misión no es ofrecer trenes ni estaciones ferroviarias, que son sólo los medios, sino ofrecer transporte rápido, confortable y seguro a los usuarios. David-Packard, uno de los fundadores de HP (Hewlett- Packard), afirmaba que “el verdadero motivo de nuestra existencia es suministrar algo singular” al cliente y no necesariamente productos o servicios. Phillips adoptó el lema: “hacer siempre lo mejor” (let´s make things better), para ofrecer ese algo más. Xerox se transformó en “the document company” para posicionar mejor su marca. Theodore Levitt destaca que “el primer negocio de cualquier negocio es continuar en el negocio”. En la actualidad es imprescindible innovar. Por esta razón, la 3M
estadounidense es una empresa que pone en el mercado más de un producto por semana: va de una necesidad percibida a una solución innovadora. Los productos y servicios son medios y no fines, pues sólo la misión agrega identidad y personalidad a la organización. De la misión se derivan los valores de la organización. Por ejemplo, IBM Way se define por tres valores: fe en el individuo (empleados, accionistas, clientes, etc.), buenos productos y mejor servicio. La misión de la organización debe ser cultivada con todo cuidado por los dirigentes y divulgada intensamente entre todos los empleados, para que tomen conciencia de ella y sean compromiso personal de todos frente a su alcance. Este carácter misional transforma las organizaciones, incluso las productoras de bienes como IBM, en verdaderas prestadoras de servicios al cliente.
El cultivo de la misión permite que los miembros de la organización busquen no solo servir al cliente, sino sobrepasar sus expectativas y encantarlo. En las organizaciones exitosas, la formalización de la misión está definida por el nivel institucional, con ayuda participativa de los niveles intermedio y operacional de la organización. En el fondo, todos los miembros (y no sólo alguno de ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misión de la organización. La misión facilita la identificación de los valores que la organización debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores que orienta su trabajo, es más fácil de comprender e incluso saber cual es su función y como contribuir con eficacia a la organización. La moderna gestión de talento humano, no puede permanecer distanciada de la misión de la organización puesto que, en últimas, aquellas la realizan y concretan. Las personas conducen y garantizan el alcance de la misión de la organización; en consecuencia, es necesario que las personas interioricen la misión y sepan cumplirla a través del trabajo y la actividad conjunta. CARACTERISTICAS DE LA MISIÓN: Clara y concisa, Contemplar el accionar actual y futuro de la institución, Ser fácil de comunicar, Lograr la identificación de los miembros de la institución, Reflejar el verdadero potencial de la institución, Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones, Contener el mercado objetivo actual y potencial.
PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISIÓN: ¿Por qué existe la institución? ¿Qué función desempeña la institución? ¿A quiénes satisface? (grupos de usuarios, ámbito geográfico, mercado) ¿Qué se satisface? (necesidad de los usuarios) ¿Cómo se satisface? (productos, servicios, ventajas comparativas)
Ejemplo 1 Misión de la compañía “Mc Donald´s” “Ser el mejor empleador para nuestro personal en todas las comunidades d el mundo y
proporcionar a nuestros clientes excelentes operaciones en cada uno de nuestros restaurantes”
Ejemplo 2 Misión de la compañía “Bristol - Myers Squibb” “Extender y mejorar la calidad de la vida humana ofreciendo productos farmacéuticos y para el cuidado de la salud de la mejor calidad”
3.2.
La Visión de la Organización
Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organización debe tener una visión apropiada de sí misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzará los objetivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan, y en que condiciones opera. En general, la visión está más orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que les gustaría materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretenden seguir para llegar allá. El término visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para convertirlo en éxito rápidamente. La visión representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen que los empleados de la organización querrían que tuviese.
Además del carácter carácter misional, existe también también un carácter visionario visionario en las organizaciones organizaciones modernas. ¿Por qué es importante la visión en las empresas modernas? Simplemente por el hecho de que hoy las personas no se controlan mediante reglas burocráticas y la escala jerárquica, sino mediante el compromiso con la visión y los valores compartidos. Cuando las personas conocen la visión que se pretende desarrollar, saben con exactitud adonde ir y cómo ir y como ir sin necesidad de coerción. CARÁCTER FUTUTRISTA DE LA VISION ORGANIZACIONAL La visión establece una identidad común frente a los propósitos de la organización, para orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la organización desea construir y realizar. La coherencia se deriva de la visión y no de manuales de la organización, que proliferan en las empresas. Tener una visión común es la única manera de superar la diversidad cultura, lingüística y geográfica que caracteriza a las empresas globales. La visión constituye el “pegante” que mantiene la cohesión y la coherencia y garantiza la
consonancia y consistencia internas. La visión no debe mantener el statu quo, sino reflejar la inconformidad, la no aceptación complaciente frente a los actuales resultados de la empresa. Este inconformismo permanente con el statu quo produce la visión organizacional: lo que la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. Esta definición de adónde se dirige la empresa debe ser clara y objetiva. La falta de visión de negocios es profundamente perjudicial, pues desorienta a la organización y a sus miembros respecto de las prioridades en un ambiente variable y competitivo. La visión sólo se alcanza cuando todos dentro de la organización y no sólo algunos miembros de ella, trabajan en conjunto y en consonancia para que eso ocurra. Muchas organizaciones realizan un trabajo integrado y coherente para divulgar su visión. Los lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen algunos aspectos de su visión. AT&T: “todo a su alcance”; Motorola: “lo que usted pensaba que era imposible”; Microsoft: “más poder para quien trabaja”; Chevron: “símbolo de compañero”; IBM: “soluciones para un mundo pequeño”; TAM: “un estilo de volar”; Volkswagen: “usted conoce, usted confía”. Ahora piense bien en cual es el lema adecuado para la
organización en que usted trabaja o cual es la visión que su empresa desea construir para el futuro; en fin, cuál es la misión de su empresa. Si su empresa todavía no ha pensado en esto, está atrasada con relación a la competencia. La misión y la visión proporcionan los elementos para definir los objetivos y formular la estrategia corporativa, que sirve de medio para realizar la misión y alcanzar los objetivos organizacionales derivados de la visión de la empresa.
CARACTERISTICAS DE LA VISIÓN: La Visión debe ser:
Clara y concreta (de comprensión efectiva), Proyectar a la organización al futuro, Factible de ser alcanzada, Fácil de comunicar, Atractiva, Consistente, Indicativa, Proactiva, Proyectar un alcance geográfico, Debe tener un horizonte de tiempo, Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo institución (ser conocida por todos).
de los miembros de la
PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISIÓN: ¿Qué tipo de institución queremos ser - o crear - en el futuro? ¿A dónde aspiramos llegar en el largo plazo? ¿Cómo nos gustaría vernos en el futuro? ¿Están contenidas las aspiraciones máximas de la institución? ¿Cuándo queremos que ocurra? ¿Incorpora el gran objetivo? ¿Incluye las relaciones con el grupo de interés? Ejemplo 1 Visión de “Bill Gates – Microsoft” “Una PC en cada escritorio y en cada hogar, utilizando software de Microsoft”
Ejemplo 2 Visión de “Astrid & Gastón”
“Lograr que la comida peruana sea conocida en el mundo”
3.3.
Objetivos Organizacionales
Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Ya se estudió que la visión organizacional es un conjunto de objetivos deseados por la organización. De ahí se deriva el nombre de objetivos organizacionales para diferenciarlos de los objetivos personales o individuales que buscan el provecho individual. Si la misión organizacional proporciona la visión para el futuro, ésta ofrece las bases para la definición de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. Los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios: 1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse y no en una actividad. 2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y demás metas de la organización. 3. Ser específicos, es decir, estar circunscritos circunscri tos y bien definidos. 4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles. 5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana, mes, año o quinquenio). 6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles. Existen tres tipos de objetivos: rutinario, innovadores y de perfeccionamiento: 1. Objetivos rutinarios: sirven como modelo de desempeño diario. 2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización. 3. Objetivos de perfeccionamiento: perfeccionam iento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe. La definición de los objetivos globales de la organización conduce a la formulación de la estrategia organizacional (corporativa). Ejemplo de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento:
3.4.
Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de las empresas en relación con el ambiente que la circunda. Generalmente, esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales. •
•
•
•
Está definida por el nivel institucional institucio nal de la organización, casi siempre a través de amplia participación de lo demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos implicados. Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos. Esto Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa aprende con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales. Obviamente, no es la organización la que aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos.
La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se pretende llevar a cabo y está orientada por dos tipos de análisis. Por un lado, el análisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse. Se trata de una exploración ambiental para averiguar que hay en el entorno. Por otro lado, el análisis organizacional, para verificar y analizar las
fortalezas y debilidades de la empresa. Se trata de un inventario de habilidades y capacidades de la empresa, que requieren aplicarse a plenitud y de sus puntos neurálgicos que deben corregirse o mejorarse; de un inventario interno, para saber cual es la vocación de la empresa y que puede tener más éxito. Las personas pueden constituir su fortaleza – la principal ventaja competitiva de la empresa – o su debilidad – la principal desventaja competitiva, dependiendo de la manera que sea administrada. La estrategia corporativa, representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Es cuestión de saber adaptarse a las situaciones. Además, esta estrategia también refleja el modo como busca la empresa maximizar sus fortalezas reales y potenciales de la mejor manera, y minimizar sus debilidades reales y potenciales. La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un ambiente competitivo para aprovechas las oportunidades externas y evitar las amenazas ambientales, al mismo tiempo que se aplican con más intensidad las fortalezas internas y se corrigen las debilidades internas. La estrategia corporativa representa el camino elegido por la empresa para enfrentar las turbulencias y aprovechar sus recursos de la mejor manera posible.
La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecución de objetivos organizacionales, recibir la aprobación general y ser capaz de motivar e involucrar a todos los colaboradores de la organización. Así mismo, debe difundirse y comunicarse ampliamente para servir como hilo conductor de la acción organizacional.
3.5. Planeación Estratégica de Recursos Humanos Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de gestión del talento humano. En otras palabras, cómo traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RRHH, lo cual se logra mediante la planeación estratégica de RRHH. Objetivos y estrategias corporativas
Objetivos y estrategias de RH
Etapa 1: evaluar los recursos humanos actuales
Comparación
Etapa 2: prever las necesidades de recursos humanos
Etapa 3: desarrollar e implementar planes de recursos humanos
Corregir y evitar exceso de personal
Corregir y evitar falta de personal
La planeación estratégica de RRHH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Casi siempre la primera busca la manera de integrar la función de RRHH en los objetivos globales de la empresa. La planeación estratégica de RRHH se refiere a la manera como la función de RRHH puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo, favorecer e incentivar la consecución de los objetivos organizacionales de los empleados.
MODELOS DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La planeación estratégica de RRHH puede formularse y diseñarse después, aislada o integrada a la planeación estratégica de la empresa. Cuando la planeación estratégica de RRHH se elabora después de la planeación estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecución, recibe el nombre de planeación adaptativa de RRHH. En el otro extremo, cuando la planeación estratégica de RRHH la elaboran aisladamente los especialistas del área, sin relación con la planeación estratégica de la organización, recibe el nombre de planeación autónoma y aislada de RRHH. Lo ideal es que ambas planeaciones estratégica estén integradas.
Algunos modelos de de planeación planeación de RRHH: RRHH: 1.
Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio
Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio (en el sector no industrial). La relación de estas variables está influida por variaciones en la productividad, productividad , tecnología, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización. 2.
Modelo basado en segmentos de cargos
Focaliza el nivel operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño. El modelo consiste en:
• • • •
3.
Seleccionar un factor estratégico cuyas variaciones afectan proporcionalmente proporcionalm ente las necesidades de personal. Establecer los niveles históricos históric os y futuros de cada sector estratégico. Determinar posniveles históricos históric os de la fuerza laboral de cada unidad. Proyectar los niveles futuros de la fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles del factor estratégico. Modelo de sustitución de cargos clave
Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados. Es la representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura en la organización. El montaje del sistema requiere un organigrama con información suministrada por el sistema de información gerencial. Cada rectángulo del organigrama presenta el nombre del empleado, acompañado de cierta información para tomar una decisión. Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción: A: empleado listo para promoción promoción inmediata; inmediata; B: empleado empleado que requiere requiere mayor mayor experiencia experiencia en el cargo actual; C: empleado con sustituto ya preparado. 4.
Modelo basado en el flujo de personal
Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse). La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias, transferenci as, internas permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal de la organización. Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como la política de promoción de la organización, aumento d la rotación o dificultades de reclutamiento, etc. Es muy útil en el análisis de de las consecuencias del sistema de carreras, cuando la organización adopta una política coherente en ese sentido. 5.
Modelo de planeación integrada
Desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta hay cuatro factores o variables: • • • •
Volumen de producción planeado por la organización. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del personal. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamientos comportami entos de los clientes. Planeación de carreras dentro de la organización.
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de RRHH tiene en cuenta la composición variable de la fuerza laboral de la organización – acompañando las entradas y salidas de personas - así, como su desplazamiento de dentro de la organización. En la
práctica, el modelo integrado es un modelo sistémico de planeación de personal que permite un diagnóstico adecuado para tomar decisiones.
UNIDAD 04: DESARROLLO DE PERSONAS Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional.
4.1 Entrenamiento Algunas definicione definicioness de Entrenamiento Entrenamiento::
Entrenamiento, es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la confección de los objetivos organizacionales. El propósito del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos. Entrenamiento, es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus cargos. Entrenamiento, es el proceso sistemático de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El entrenamiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo y está dirigido a ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para tener éxito. Entrenamiento, es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente relativament e permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo. El entrenamiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hábitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor.
Entrenamiento, es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos.
La mayoría de los programas de entrenamiento, se concentra en transmitir información del empleado sobre la organización, sus políticas y directrices, reglas y procedimientos, misión y visión organizacional, sus productos y servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La información guía el comportamiento de las personas y lo vuelve más eficaz. Algunos programas de entrenamiento entrenamiento se centran en desarrollar las habilidades habilidades de las personas para habilitarlas y capacitarlas en su trabajo; otros buscan desarrollar nuevos hábitos y actitudes para tratar con clientes internos y externos, con el propio trabajo y con la organización y otros se preocupan por desarrollar conceptos y elevar el nivel de abstracción de las personas que les permita pensar y actuar en términos más amplios. PROCESO DE ENTRENAMIENTO El entrenamiento es un proceso cíclico y compuesto de cuatro etapas:
1. Diagnóstico: Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. Al respecto, existen indicadores que señalan necesidades futuras y necesidades actuales, tales como: a. b. c. d. e. f. g. h.
Nuevos empleados, Reducción de empleados, Cambio de procesos, Movimiento de personal, Licencias o vacaciones, Cambios en programas de trabajo, Modernización de equipos, Producción y comercialización comercializ ación de nuevos productos.
2. Diseño: Elaboración del Programa de Entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
3. Implementación: Aplicación y conducción conducción del programa de entrenamiento. entrenamiento. Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. La conducción y aplicación del programa de entrenamiento a través de: conferencias, instrucción programada; las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento: entrenamiento en el cargo, técnicas de clase 4. Evaluación: Verificación de los resultados del entrenamiento: a. Monitoreo del proceso, b. Evaluación y medición de resultados, c. Comparación de la situación actual con la situación anterior, Análisis del del costo - beneficio. beneficio.
4.2.
Desarrollo de Personas
El desarrollo de las personas se relaciona con la educación y la orientación hacia el futuro. Por entrenamiento, se entienden las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento. El desarrollo está más concentrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el cargo actual. Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el enfoque tradicional, el desarrollo gerencial se reservaba apenas a una pequeña franja del personal: sólo los niveles más elevados. Con la reducción de niveles jerárquicos y la formación de equipos de trabajo, los empleados tienen mayor participación en los objetivos de sus cargos y mayor preocupación por la calidad y por los clientes.
MÉTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS Los principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual son los siguientes: Rotación de Cargos, Posiciones de asesoría, Aprendizaje práctico, Asignación de proyectos, Participación Participac ión en cursos seminarios externos,
y
Ejercicios Ejercicio s de simulación, Entrenamiento fuera de empresa, Estudios de casos, Juegos de empresas, Centros de desarrollo interno.
la
Los dos tipos de desarrollo de personas fuera del cargo son los siguientes:
Tutoría: Se da el nombre de tutoría (mentoring o coaching), al papel activo que cumple un gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera. Así como un técnico observa, analiza e intenta mejorar el desempeño desempeño de los atletas, el tutor proporciona orientación en la jerarquía corporativa, guía, aconseja, critica y da sugerencias para ayudar al crecimiento del empleado. Los tutores o mentores son ejecutivos que se ofrecen a ayudar a los empleados junior para proporcionarles un sistema de apoyo y soporte profesional y político. Esta técnica presenta ventajas, como aprender haciendo en oportunidades de intensa interacción y rápida retroalimentación en el desempeño de tareas
Asesoría a los empleados: El gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen su cargo. A diferencia de la tutoría, la asesoría se presenta cuando surge algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión está relacionado con el proceso de disciplina. Es necesario que el gerente identifique con claridad el problema antes de la intervención. Si el problema de desempeño se relaciona con la capacidad del empleado, el gerente se convierte
en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El proceso de consejería de empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.
4.3.
Desarrollo de Carreras
CONCEPTO DE CARRERA ¿Qué es hacer carrera? Quizás se trate de un concepto muy personal, que puede relacionarse con el enfoque de cada uno le da a su propia vida. Para algunos significa tener un trabajo que les permita estar en su casa a las seis de la tarde y regar el jardín y para otros será el ser sostén espiritual de los necesitados de su vecindario.
Hacer carrera es conquistar lo que más nos interesa en nuestro trabajo, satisfacer las motivaciones que nos impulsan a trabajar, diferentes en cada persona. Hacer carrera es creer en cierta dirección hasta donde lo permitan nuestras reales posibilidades, es decir, hasta donde sea productivo para la organización y para el individuo.
En síntesis, lo mejor para todos es hacer carreras por medios éticos y profesionales, recurriendo a armas lícitas, con sana competencia y sanos objetivos, en una clara correspondencia entre los objetivos propios y los de la compañía que los emplea. ETAPA DE ESTABLECIMIENTO Es el periodo que generalmente abarca desde los 24 a los 44 años y es el núcleo de la vida laboral de la mayoría de las personas. A su vez, tiene sub-etapas:
La Prueba: aproximadamente aproximadament e desde los 25 a los 30 años, época en la que se determina si el campo elegido es el adecuado, y si no lo es, se intenta cambiarlo. La Estabilizaci Estabilización: ón: entre los 30 y los 40 años; se establecen metas ocupacionales firmes y se realiza el plan de carrera explícitamente, es decir, se determina la secuencia para alcanzar las metas. La crisis a la mitad de la carrera: carrera : generalmente entre mediados de los 30 y mediados de los 40, las personas realizan una reevaluación importante de sus progresos en relación con sus ambiciones y metas originales.
ETAPA DE MANTENIMIE M ANTENIMIENTO NTO Es el periodo entre los 45 y lo 65 años, durante el que se asegura el lugar en el trabajo. ETAPA DE DECADENCIA Muchas personas enfrentan en este periodo la perspectiva de aceptar niveles reducidos de poder y responsabilidad. En algún momento llega el inevitable retiro, después del cual se deben encontrar usos alternativos para el tiempo y esfuerzo anteriormente dedicados a su ocupación.
La planificación de carrera es un proceso continuo de descubrimiento en el que una persona desarrolla lentamente un autoconcepto ocupacional más claro: cuáles son sus talentos, habilidades, motivos, actitudes, necesidades y valores. En la medida que las personas se conozcan mejor a sí mismas, tendrán más posibilidades de planear correctamente su carrera. LAS EMPRESAS Y LOS EMPLEADOS EN RELACION CON LA CARRERA: Las empresas deben:
Satisfacer las necesidades mínimas del empleado. Darles oportunidades de crecer y desarrollarse. desarrollar se.
Los empleados esperan:
Sentirse seguros y recibir un buen trato. Oportunidad de crecer y aprender. Que se les diga cómo están haciendo las cosas.
Las carreras dentro de una organización pueden crecer en diferentes sentidos:
Ascendente: es la acepción más clásica del concepto de carrera, el ser promovido promovido a una posición superior. Enriquecimiento Enriquecim iento o Expansión: profundización en la posición. Según este concepto más moderno o men os tradicional, se entiende que una persona, “hace carrera” su carrera es exitosa o está bien encaminada - cuando sin ser promovido, dentro de su mismo puesto, logra enriquecerlo con nuevas técnicas, aplicando una nueva metodología, extendiendo el alcance de sus funciones, mejorando la calidad, etc. Desplazamiento Lateral: asignación a otra posición que no implica mayor nivel jerárquico ni remunerativo. remunerativo. El desplazamiento desplazamiento lateral puede deberse a que la persona está transitando un programa de desarrollo - es muy aplicado en el desarrollo de jóvenes profesionales y en desarrollo gerencial - o simplemente a razones tales como descubrir necesidades de la empresa o a requerimientos del mismo empleado. Descendente - Realineamiento: sobre esta última variante variante no hay consenso entre los especialistas. Se entiende por realineamiento: 1) que una persona “baje” para
luego ascender; 2) que se le proponga un puesto de menor nivel más acorde a sus reales posibilidades. PLANES DE CARRERA. LA FAMILIA DE PUESTOS Las familias profesionales o familias de puestos existen en muchas organizaciones. En las familias de puestos o mapas de puestos, usualmente dentro de una misma área, las competencias tienen una evolución a través de la cual se van acumulando las nuevas a las de los puestos inferiores.
El desarrollo tiene una estrecha relación con la capacitación y la ruta profesional o plan de carrera. La comparación de las competencias individuales con los requisitos de competencias del puesto indicará qué clase de capacitación requiere cada persona: entrenamiento en capacidades interpersonales y de influencia, asistencia de un mentor en política corporativa, etc. Esto ayudará a los empleados a mejorar su desempeño laboral y los preparará para avanzar hacia niveles más elevados.
4.4.
Mentoring y otras tendencias
¿Qué es un mentor o tutor? En general se elige para esta tarea al jefe del jefe de un empleado, para evitar que el tutor esté involucrado directamente en el día a día del trabajo; su tarea es controlar el plan de carrera del empleado. Normalmente el mentoring se utiliza para las personas claves (key people); dentro de esta se debe considerar a los jóvenes profesiona profesionales. les. No importa el tamaño de la empresa: las tutorías pueden ser aplicadas aún en pequeñas empresas. Los pasos a seguir para una buena implementación de un programa de mentoring son: Primero, asegurarse la vocación vocación de las partes intervinientes; el tutor y la persona bajo tutoría deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar. El mentoring también implica capacitación y capacitación y entrenamiento de la persona bajo tutoría y también del tutor, ya que si nunca lo fue antes, debe recibir alguna capacitación al respecto. En base a una adecuada comunicación comunicación entre las partes, la tutoría debe fomentar la independencia del independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados. objetivos fijados. ¿Cómo lograr que los gerentes y supervisores sean buenos tutores? Si una empresa nunca aplicó estas metodologías, deberá “crear cultura” al respecto. No
se implementan de la noche a la mañana.
Pero la primera condición es quien es designado tutor, sienta que no se le asignó una nueva carga, sino una nueva responsabilidad sobre la cual la empresa esté interesada, que está en línea con los objetivos de la empresa y que él, a su vez, será evaluado por su desempeño en la tutoría. La persona bajo tutoría debe sentir que su tutor…
lo ayudará a salir adelante; lo conoce muy bien; es necesario para él.
Bell sugiere cuatro pasos para una relación con la persona bajo tutoría, sin resistencias y con éxito:
Informarle claramente el desempeño, sus problemas y logros. Asegurarse de su comprensión y acuerdo sobre aquello que se espera de él. Transmitirle Transmitir le ideas para mejorar su desempeño, cuidando las formas para generar adhesión y eliminar la resistencia frente al comentario. Eliminar frases tales como “usted debe”, reemplazándolas por “quiero ser una fuente de ayuda para usted”.
4.5.
Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta dirección para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación organizacional, particularmente a través de un eficaz diagnóstico de colaboración y administración de la cultura organizacional, con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilización de la teoría y la tecnología de las ciencias del comportamiento, incluidas la acción y la investigación. El desarrollo organizacional es la aplicación de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en las actividades a largo plazo, para mejorar la capacidad de la organización, con el fin de enfrentar los cambios ambientales externos y aumentar sus habilidades en la solución de problemas. El desarrollo organizacional es un conjunto de intervenciones planeadas de cambio construido sobre valores humanísticos y democráticos que procuran incrementar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional utiliza un proceso de tres fases: Diagnóstico: Diagnóstic o: a partir de la investigación investigaci ón sobre la situación actual. En general, el diagnóstico es la percepción de la necesidad de cambio en la organización o en parte de ella. El diagnóstico se debe basar en entrevistas con las personas o grupos involucrados.
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Intervención: acción para modificar la situación actual. La intervención se define y planea mediante talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para determinar las acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
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Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través de la retroalimentación. En general, el refuerzo se obtiene a través de reuniones y evaluaciones periódicas que sirven de retroalimentación respecto al cambio alcanzado.
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TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional utiliza diversas tecnologías: Entrenamiento de la Sensibilidad: es la técnica más antigua y amplia de desarrollo organizacional. Consiste en reunir grupos orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en cuanto a los demás y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo.
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Análisis Transaccional Transacci onal (AT): técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones. La transacción es cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. •
El AT es una técnica destinada a individuos y no a grupos, pues se concentra en los estilos y contenidos de las comunicaciones personales. Enseñar a las personas a enviar mensajes claros y ágiles y dar respuestas naturales y razonables. Desarrollo Desarroll o de Equipos: técnica de modificación modificaci ón del comportamiento en que se reúnen varias personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboración sea más fructífera., eliminando las barreras interpersonales de comunicación mediante el esclarecimiento y la comprensión de sus causas.
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Consultoría de Procesos: técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuación varía mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para que los equipos sean más sensibles a los procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de participación de sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad. •
Reunión de Confrontación: técnica de modificación de comportamientos, comportami entos, con la ayuda de un consultor externo o interno. Dos grupos antagónicos en conflicto, pueden ser tratados a través de una reunión de confrontación, en la que cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento de otro como si estuviese delante de un espejo. El consultor facilita la confrontación, moderando las críticas, orientando la discusión hacia la solución constructiva del conflicto y eliminando las barreras intergrupales.
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Retroalimentación Retroalim entación de Datos (feedback de datos): técnica de cambio de comportamientos que parte del principio de cuantos más datos cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos de sí mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica de toda la organización, datos que no siempre se tienen en cuenta.
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UNIDAD 05: RELACIONES CON LOS EMPLEADOS 5.1.
Estilos de administración
La administración se halla bastante influenciada por supuestos implícitos o explícitos sobre la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivación se derivan de estos supuestos. Hace más de tres décadas, McGregror identificó dos conjuntos de supuestos que identificó teoría X y teoría Y. La teoría X, el enfoque tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye en el estilo de administración de los gerentes, moldeándolo con características autocráticas e impositivas. Por el contrario, la teoría Y, el enfoque moderno, incluye convicciones positivas que lleva a que los gerentes asuman una posición democrática y consultiva.
En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el temor. Las personas se consideran indolentes y perezosas y por consiguiente, deber ser dirigidas coaccionadas y amenazadas para que trabajen. Las personas representan recursos inactivos que la administración debe explotar. En la teoría X, el trabajo es impuesto y se debe motivar extrínsecamente a través del pago y medidas de control y seguridad. Las recompensas cubren sólo las necesidades humanas más inmediatas. El monitoreo y el control deben ser rigurosos y las personas no pueden quedar sin supervisión ni los subordinados pueden quedarse a sus propias deliberaciones. La cautela debe prevalecer sobre la confianza. En general, las personas se consideran incompetentes, interesadas y tratan de obtener ventajas, si pueden. Por consiguiente, el
trabajo se debe esquematizar y fragmentar para simplificar las tareas y establecer líneas claras de autoridad y jerarquía. El reloj y la tarjeta de entrada y registro son esenciales para el control. La jerarquía es el orden natural. Las reglas son severas. El temor al castigo es el principal estímulo. En la teoría Y predomina el respeto a las personas y a sus diferencias individuales. A las personas les gusta trabajar cuando el trabajo es agradable y en especial, si tienen voz activa en la definición y formulación de los objetivos de la organización. Las personas pueden ser creativas y gustan de asumir responsabilidades. Cada individuo representa una riqueza de recursos que la administración adecuada puede explotar. En la teoría Y predomina la visión más abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Las recompensas cubren todas las necesidades humanas, en especial las de alto nivel. La vida organizacional se estructura para proporcionar condiciones de autorrealización y satisfacción de las personas. El orden natural es la democracia; el reconocimiento es el estímulo primordial; la autenticidad y los valores sociales son básicos; la libertad y la autonomía son sagradas; la contribución es el resultado esperado.
5.2.
Relaciones con los empleados / Programas de asistencia al empleado
Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte, o de atención a compromisos, drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño de las personas. Algunas de éstas consiguen superarlas solas, pero otras no y se convierten en empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemáticos exige considerable tiempo a los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización. Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados problemáticos e intentan modificar su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto y consideración y buscar mayor eficacia organizacional a través de la remoción de barreras que impiden la plena participación de los empleados y el cumplimiento de sus políticas organizacionales. Estas barreras son consecuencia de factores organizacionales o personales. Cualquiera que sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan establecer comunicación directa de dos vías, para proporcionar asistencia mutua y lograr el involucramiento. Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofía de la organización: la empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecer medios para atender sus necesidades personales y familiares. PROGRAMAS DE ASISTENCIA AL EMPLEADO Diseño de Programa de Relaciones con los Empleados Las principales decisiones de los gerentes de línea para diseñar un programa de relaciones con lo empleados se debe incluir:
Comunicación, la organización organización debe comunicar su filosofía a los empleados empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales. Cooperación, la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperación. Protección, el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar contra posibles persecuciones. Asistencia, la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia. Disciplina y conflicto, conflict o, la organización debe tener normas claras para imponer disciplina y manejar conflictos.
Programas de Sugerencias Los programas de sugerencias están diseñados para solicitar, evaluar e implementar sugerencias ofrecidas por los empleados, recompensando a aquellos que brinden ideas que se logren aplicar y que generen resultados positivos para la organización. Las líneas básicas de un programa de este tipo son:
Debe existir una comisión de evaluación de las sugerencias para analizar con objetividad cada sugerencia y dar explicación razonable a los empleados del porqué sus ideas fueron rechazadas. La implementación implementac ión de sugerencias aceptadas y la recompensa al empleado deben ser inmediatas, tornándose de carácter público y de interés general para todos los empleados. Debe evaluarse evaluarse el valor del beneficio o el ahorro generado gracias a la sugerencia ofrecida, pudiendo utilizar este cálculo para recompensar al empleado.
Programas de Reconocimiento Los premios de reconocimiento están dirigidos a los empleados que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización, proporcionándoles no solo retroalimentación positiva, sino que los convierte también en modelos para los demás empleados de la organización. El famoso empleado del mes de “McDonald´s” , consiste en publicar la noticia con la fotografía en todos los restaurantes, para que se enteren todos los empleados y los clientes. El premio de reconocimiento puede ser una iniciativa del gerente o cliente interno de un empleado o equipo que comunica a la dirección el reconocimiento por la contribución. El premio de reconocimiento puede incluir la celebración de éxito del empleado o el equipo, para estimular a los demás a trabajar a favor de los objetivos de la organización. Programas de Asistencia al Empleado Ante los problemas de comportamiento comportamiento de sus subordinados, subordinados, los gerentes de línea pueden responder de diversas maneras. Así, pueden dejar que el empleado resuelva sus
problemas por sí solos o pueden brindarle ayuda a través de programas internos o poniéndolo en contacto con la asistencia profesional promovida por la organización. Esta asesoría puede variar desde una breve conversación con el gerente hasta reuniones privadas con consultores profesionales. Algunas organizaciones cuentan con Programas de Asistencia a los Empleados (PAE), los cuales están estructurados para tratar empleados que enfrentan problemas. Los PAE son programas apoyados por las organizaciones que ayuda a los empleados a afrontar sus problemas personales, que interfieren el desempeño del trabajo.
Árbol de Decisiones de un Programa de Asistencia al Empleado (PAE)
Los principales síntomas de un empleado problemático son:
Ausentismo elevado, que se acentúa los lunes y viernes. Faltas no justificadas justifica das y/o frecuentes. Retrasos y salidas anticipadas. Altercados con colegas. Creación de problemas a otros empleados, debido a negligencia. Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo. Muchos accidentes extraños en el trabajo.
Daños y detenciones de máquinas, debido a negligencia. Problemas con la ley, como multas de tránsito o embriaguez. Mala presentación personal.
Casi siempre los PAE tienen dos componentes:
5.3.
Una política política escrita: los primeros primeros en tener conocimientos conocimientos de los problemas problemas son los colegas y superiores, pero no tienen la motivación suficiente para enfrentar el problema ni están en condiciones de proporcionar apoyo emocional. Una política escrita, sirve para ayudarlos en este sentido y demostrar que el apoyo de la organización es total. Un coordinador para el programa: que garantice el conocimiento conocimient o y la aplicación de los procedimientos y políticas en el trabajo. El coordinador promueve la asesoría de parte de los gerentes de línea, estimulándolos a tratar con empleados que tienen problemas y a proporcionarles servicios confidenciales.
Disciplina
El término disciplina se refiere a cómo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otras palabras, es el control ejercido por las mismas personas involucradas, sin la necesidad de monitoreo externo. Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizacionales, mientras la organización monitorea las metas y el alcance de los objetivos. Los medios corresponden a las personas, mientras que los resultados son esperados por la organización. Si saben que se espera de ellas, las personas están dispuestas a lograr los estándares o seguir las reglas definidas por la organización, si éstas son razonables y adecuadas a sus expectativas. Así, es deseable que las organizaciones negocien con sus empleados los parámetros de comportamiento que se adoptarán. Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la aceptan las normas de comportamiento responsable. Estas personas grado de acción disciplinaria extrínseca, con frecuencia denominada necesidad de imponer la acción disciplinaria externa, para establecer límites del comportamiento aceptable por la organización.
autodisciplina ni requieren algún castigo. Es una con claridad los
Castigo, es la presentación o introducción de una acción que no es deseable para el trabajador o la supresión de un beneficio, con la finalidad de desestimular un determinado comportamiento suyo. En el caso de la puntualidad, los gerentes pueden castigar a los empleados que continúan llegando retrasados al trabajo, exponiéndolos a ciertas consecuencias indeseables (amonestación verbal) o a la eliminación de consecuencias deseables (aumentos salariales por mérito). Sin embargo, los castigos pueden estar seguidos de efectos negativos a largo plazo, como altos niveles de ausentismo y rotación.
Factores relacionados con la Disciplina: La disciplina incluye varios factores importantes:
Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresión física o verbal, etc. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrón nuevo o la continuidad de alguna infracción disciplinaria. Una infracción frecuente y continuada requiere una acción disciplinaria más severa que una infracción aislada no continua. Factores condicionantes: condiciones o circunstancias circunsta ncias relacionadas con el problema. La muerte de un pariente próximo puede ser un elemento atenuante. El plan de agredir de manera premeditada a alguien es un elemento de mayor gravedad. Grado de socialización: socialización : grado de conocimiento que el infractor tiene respecto a las reglas y los procedimientos de la organización y el grado de formalización de las reglas y procedimientos escritos y divulgados. Cuando las reglas son vagas e informales y hay poco conocimiento de ellas, la situación es diferente. Historia de las prácticas disciplinarias disciplinar ias de la organización: infracciones infraccione s semejantes que la organización castigó en el pasado y el tratamiento equitativo que se debe dar. Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar por completo la acción disciplinaria y aplicarla en la administración de sus subordinados.
Procedimientos de Disciplina: Todas las acciones disciplinarias deben incluir los siguientes procedimientos estándar:
Comunicación de las reglas y criterios criteri os de desempeño: los empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compañía y las consecuencias de violarlos. Documentación de los hechos: las evidencias que justifiquen la acción disciplinaria, deben documentarse y registrarse para evitar cualquier duda, subjetividad o arbitrariedad. Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado empleado debe sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin discriminación, ni favoritismo, lo cual significa que los empleados se deben tratar de la mima manera.
La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales:
La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva, ya que el objetivo de la acción disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente castigarlo.
La acción disciplinaria disciplinar ia debe ser progresiva, debe comenzar por una amonestación verbal, seguida de una amonestación escrita, suspensión, pudiendo llegar hasta la suspensión del empleado. La acción disciplinaria disciplinar ia debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa, siendo también preventiva.
DISCIPLINA PROGRESIVA Es la forma más utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento, antes que sea despedido de la organización. El procedimiento de disciplina progresiva, tiene varios pasos de advertencia, cada uno de los cuales implica un castigo que aumenta en severidad conforme persiste el comportamiento indeseable. Si el empleado no responde adecuadamente a estas advertencias progresivas, el castigo será el despido por justa causa. El procedimiento de disciplina progresiva más común es el de cuatro etapas:
Amonestación verbal: el empleado que comete una infracción infracc ión pequeña contra las reglas de la organización recibe una amonestación verbal del superior. Amonestación escrita: el empleado que comete la misma infracción durante cierto periodo recibe una amonestación escrita, la cual se archiva como documentación en los registros de la hoja de vida del empleado. Suspensión: El empleado que no consigue corregir su comportamiento indeseable durante cierto periodo, o que comete de nuevo la misma infracción, recibe una suspensión del trabajo, sin remuneración, durante un determinado tiempo. Despido: el empleado que vuelve a cometer la misma violación a la regla, dentro de determinado periodo, es despedido con justa causa.
DISCIPLINA POSITIVA Es un procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio comportamiento y a asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. Es semejante a la disciplina progresiva, porque ambas utilizan una serie de pasos o etapas que aumentan en términos de urgencia y severidad hasta la última etapa, que termina en el despido sumario. En la práctica, la disciplina positiva sustituye el castigo de la disciplina progresiva por sesiones de consejería entre empleado y supervisor. Estas sesiones se enfocan en lo que el empleado debe aprender con los errores pasados e iniciar un plan personal para cambiar positivamente su comportamiento. En vez de depender de amenazas y castigos, el supervisor utiliza sus habilidades de consejería para motivar el cambio en el empleado. En vez de atribuir la culpa al empleado, el supervisor hace énfasis en la colaboración para la solución de problemas. Así, mediante la disciplina positiva, el supervisor pasa de adversario a consejero.
Para preparar adecuadamente a los supervisores que aconsejarán a los empleados, las organizaciones complementan la disciplina positiva con programas de entrenamiento desarrollados por el propio departamento de recursos humanos o consultores externos. El procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas, comienza por una sesión de asesoría entre empleado y supervisor, que termina con una solución verbal para el problema, aceptable para ambas partes. Si la solución no funciona, el supervisor y el empleado se reúnen de nuevo para analizar porque falló la solución y desarrollar un nuevo plan y un cronograma para solucionar el problema. En la segunda etapa, se elabora por escrito una nueva solución de consenso. Si no mejora el comportamiento, la tercera etapa es una advertencia final al empleado sobre el riesgo de ser despedido. En vez de suspender sin remuneración al empleado, como ocurre en la disciplina progresiva, esta tercera etapa da al empleado algún tiempo para evaluar su situación y pensar en una nueva solución. Así, el empleado es estimulado a examinar por qué no funcionaron la solución actual ni las anteriores. La cuarta etapa es el despido del empleado. Las dos principales limitaciones de la disciplina positiva son:
Costos de entrenamiento de las habilidades de consejería a los supervisores. Tiempo de trabajo dedicado a las sesiones de asesoría entre supervisor y empleado.
Los empleados prefieren la disciplina positiva a la disciplina progresiva, pues se sienten tratados con más respeto y consideración DERECHO DE APELACIÓN En principio, todo empleado es bueno hasta que se demuestre lo contrario. Todo empleado debe tener derecho de apelar contra una decisión injusta. Muchas organizaciones que tienen una política de apertura con sus empleados establecen mecanismos que permiten expresar las reacciones frente a las decisiones de los superiores, que pueden parecer injustas. En consecuencia, existen procedimientos de apelación que permiten a los empleados expresar las reacciones frente a las decisiones y políticas que la organización adopta.
5.4.
Administración de Conflictos
Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos; por tanto, las deferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto, inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de la cooperación y la colaboración. La palabra conflicto está ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia, el antagonismo. Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses, debe existir interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto existe cuando una de las partes intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual interfiere la búsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa o
pasiva. Así el conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o divergencia: constituye una interferencia activa o pasiva pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. El conflicto puede surgir en las relaciones entre dos o más partes: entre personas o entre grupos y organizaciones. También se puede presentar entre más de dos partes al mismo tiempo. Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles.
El conflicto puede presentar tres niveles de seguridad:
Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los demás y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto velado por que es disimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento comportam iento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.
Como el conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibilidades soluciones y resoluciones. La solución de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las condiciones que lo provocan.
Condiciones Antecedentes del Conflicto y Percepciones Resultantes
EL PROCESO DE CONFLICTO El conflicto es un proceso dinámico en que las partes se influyen mutuamente. Las condiciones antecedentes crean condiciones para el surgimiento de los conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe percibe que existe una situación potencial de conflicto, desarrolla sentimientos conflictivos frente a la otra y demuestra comportamiento conflictivo.
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. El administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos:
Enfoque Estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciación, recursos limitados y escasos e interdependencia. Es vital actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto: o
Reducir la diferenciación diferenciaci ón de los grupos: minimizar las diferencias entre los grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos por todos.
o
o
Reducir la interdependencia: para traducir la interdependencia interdependenc ia y las oportunidades de interferencia, los grupos se pueden separar física y estructuralmente
Enfoque del Proceso: trata de reducir los conflictos conflict os mediante la modificación del proceso, es decir, de una interferencia en el episodio del conflicto, personas de afuera o un tercero (consultor). Se puede realizar de tres maneras distintas: o
o
o
Interferir los recursos recursos compartidos: compartidos: otro mecanismo estructural estructural es el empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos y crear un objetivo común.
Desactivación del conflicto: cuando una de las partes reacciona de manera cooperativa (sin agresividad) ante el comportamiento conflictivo de la otra, estimulando un comportamiento menos conflictivo o desactivando el conflicto. Reunión de confrontación entre las partes: ocurre cuando se sobrepasa el punto de desactivación y las partes se preparan para afrontar un conflicto abierto, directo y hostil. Colaboración: se utiliza después de superar la oportunidad de desactivar el conflicto y de celebrar la reunión de confrontación. Cuando se da la colaboración, las partes trabajan juntas en la solución de problemas.
Enfoque Mixto: administración del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso e implica intervenciones en la situación estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones: o
o
Adopción de reglas para para solución de conflictos: utiliza medios estructurales para influir en el proceso de conflicto (adopción de reglas y reglamentos para solución de conflictos). Creación de equipos de integración: dispuestos a ayudar a encontrar la solución del tipo ganar / ganar
