Curso PMBOK - U Cajamarca Parte 1 [Modo de Compatibilidad]

CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS PROCESOS DE PROJECT MANAGEMENT (Guía del PMBOK, PMI®)

15, 16 de Mayo del 2010 Cajamarca Cajamarca - PERU PERU

GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS, (OPM), Y LOS ESTÁNDARES DEL PMI® VISIÓN GENERAL

Waldo Marmanillo

Waldo Marmanillo ©

1

La Problemática 



Empresas de todo el mundo están perdiendo miles de millones en gastos en proyectos proyectos mal mal concebidos y , ó mal ejecutados. ejecutados. Uno de los principales factores que contribuyen a este tipo de pérdida es una grave falta de alineamiento entre los proyectos y la estrategia corporativa. Resultante de: La falta de aplicación de las mejores prácticas de gestión de proyectos y gestión de portafolios.

CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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La Problemática 





Los resultados esperados esperados por el negocio no fueron logrados logrados por muchos proyectos. Hay proyectos “exitosos” cuyos entregables nunca se utilizan. Frecuentemente Frecuentemente cuando se ejecutan múltiples proyectos en paralelo, no se optimiza el uso de todos los recursos.


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Gestión Organizacional de Proyectos (OPM)





neac n y ges n s s ema ca de proyectos, programas y portafolios, para alcanzar la estrategia organizacional. organizacional. El propósito propósito del del OPM es conectar la toma de decisiones basada en el valor estratégico con la entrega y logro de este va or. or.


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Gestión Organizacional de Proyectos y Gobierno Organizacional VISION MISION ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y OBJETIVOS DEL NEGOCIO

Relación entre los procesos estratégicos y operacionales en una organización

OPERACIONES

PORTAFOLIO

• Planificación

• Planificación

• Gestión

• Gestión

GESTIÓN DE OPERACIONES EN CURSO (Actividades recurrentes) 

Producen valor



PROGRAMAS y PROYECTOS autorizados (Actividades de proyectos)

Aum entan capac idad d e producir valor

Recursos de la Organización CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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3

OPM alineado con la estrategia del negocio

PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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Una definición de negocio: gestión de portafolio, gestión de programas y proyectos 

Portafolio : Representación de la estrategia 



Identificar y gestionar el equilibrio correcto del trabajo para maximizar la consecución de los objetivos estratégicos.

Programas y Proyectos : Esfuerzos temporales 

La entrega de los resultados de negocio que cumple con los


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Gestión de Portafolios Vs Gestión de Proyectos Seleccionar y entregar las inversiones correctas La gestión de portafolios permite a las organizaciones identificar y seleccionar las inversiones que maximicen el valor de negocio 100%

l a i c n e t o p r o l a v l e i o r c a o c i g f i e t n n l e e d d i

50% Valor perdido

Gestión de portafolios 66%

d a d i l i b a H

Gestión de

50% Valor realizado

a r a p

0%

La gestión de proyectos ayuda a asegurar que las organizaciones puedan ofrecer con éxito las inversiones seleccionadas, y alcanzar el valor del negocio

proyec os

75%

Habilidad para realizar el valor potencial del negocio

100%


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s o i l o f a t r o P e d n ó i t s e G

Ali neació n co n plan estratégico

Gestión de Programas Gestión de Proyectos

Selección y filtrado en etapas conceptuales

Ajus tes al portafolio

Revisión y aprobación de la planificación

Entrega a producción

Ajus tes al portafolio


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5




La aplicación de , habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de la organización y de sus proyectos para lograr las metas de la misma.


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Estándares del PMI para OPM El PMI atiende el “antes, durante (entorno) y después” de los proyectos, no solo su ciclo de vida.

PMBOK® Guide - Fourth Edition The Standard for Program Management - Second Edition The Standard for Portfolio Management – Second Edition OPM3® - Second Edition CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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OPM3 

OPM3TM: Organizational Project Management Maturity Model

mejores prácticas en todos los dominios de la gestión organizacional de proyectos. 

Modelo flexible para la evaluación y mejora continua. ejecución - hacer los pro yectos correctos en la for ma correcta! Ayuda a ent ender el proceso de madu ración de OPM CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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Ciclo del OPM3 

Knowledge, Conceptos fundamentales, métodos, mejores prácticas y capacidades, uso del modelo



Assessment, Método para evaluar las mejores prácticas y las capacidades



Improvement, pasos para la mejora organizacional de OPM. Agregar nuevas capacidades a las mejores prácticas.

La esencia del OPM3 es armonizar el conocimiento, la medición y la mejora. CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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Niveles de Madurez del OPM3

Identificar problemas en procesos e implementar mejoras continuas Desarrollar e implementar sistemas que permitan mantener estable el proceso de control Medir estándares de performance y características críticas de los procesos comunes y supervisar el cumplimiento

CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS

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Framework OPM3

OPM


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8

Visión Integral de la Estrategia del Negocio, OPM y OPM3


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CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS PROCESOS DE PROJECT MANAGEMENT (Guía del PMBOK, PMI®) CURSO INTRODUCTORIO

Waldo Marmanillo 15, 16 de Mayo del 2010 Cajamarca - PERU

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CONTENIDO

. 2. GRUPOS DE PROCESOS 3. AREAS DE CONOCIMIENTO


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CONTENIDO Marco Conceptual de la Gesti ón de Proyectos Introducción a la Dirección de Proyectos Ciclo de Vida del Proyecto y Organización


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¿QUÉ ES UN PROYECTO? Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto , servicio o resultado único .


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¿QUÉ ES LA GESTION DE PROYECTOS? 



Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto con el fin de satisfacer los requisitos . Se logra mediante la aplicación e integración de los 42 procesos de gestión de proyectos agrupados en los siguientes 05 grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, Seguimiento y control, y cierre.



los objetivos del proyecto.


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¿QUÉ ES LA GESTION DE PROYECTOS? PROCESOS Conjunto de acciones o serie de pasos para obtener un resultado 

Herramientas y Técnicas

Proceso

Entradas

Salidas (ENTREGABLES)


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PROPÓSITO DE LA GUÍA DEL PMBOK 





La creciente aceptación de la gestión de proyectos indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito . La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos de la gestión de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional.


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12

PROPÓSITO DE LA GUÍA DEL PMBOK 





“Generalmente reconocido ” significa que los conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no sign ifica que el conocimiento deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y o e equ po e recc n e proyec o son responsa es e es a ecer lo que es apropiado para un proyecto determinado.


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ESTRUCTURA DE LA GUÍA DEL PMBOK La Estructura de la Guía tiene 3 secciones: Sección I. El Marco de Referencia para la Gestión de Proyectos

  

ap u o , n ro ucc n, El Capítulo 2, El Ciclo de Vida del Proyecto y la Organización.

Sección II, Norma (Estándar) para la Gestión de Proyectos de un Proyecto





 

Especifica todos los procesos requeridos para gerenciar un proyecto, y describe los Grupos de Procesos aplicables a cualquier proyecto.

Sección III Áreas de Conocimiento de la Gestión de Pro ectos, Organiza los 42 procesos en nueve áreas de conocimiento.


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CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS 



En un contexto más amplio, la Gestión de Proyectos incluye: GESTIÓN DE PROGRAMAS, GESTIÓN DE PORTAFOLIOS y GESTIÓN DE PROYECTOS. También incluye el desarrollo de la OFICINA DE PROYECTOS (PMO)



PLAN ESTRATÉGICO

PORTAFOLIO PROGRAMA PROYECTO SUBPROYECTO CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS

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CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS RELACIÓN DE PROGRAMAS, PORTAFOLIOS, SUBPROYECTOS

Portafolio

Portafolio

Programa

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Programa

Programa

Proyecto

Proyecto


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Otros

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CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS OFICINA DE GESTION DE PROYECTOS (OGP) 

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



La OGP, o Project Management Office (PMO), es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su . La PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. La PMO pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y ejecución de proyectos y subproyectos, vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización. Puede operar desde una función de apoyo para la gestión de proyectos en capacitación, políticas y procedimientos, estándares, software, hasta la dirección y responsabilidad directas para lograr los objetivos del proyecto. CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN DE LA OGP O PMO


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CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS GESTION DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE OPERACIONES 





Las operaciones son una función de la organización que se efectúa permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o roveen un servicio. Por e em lo: o eraciones de roducción operaciones de fabricación y operaciones de contabilidad. A diferencia de la naturaleza permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales. Los proyectos requieren de la gestión de proyectos, mientras que las de operaciones.


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CONTENIDO Marco Conceptual de la Gesti ón de Proyectos Introducción a la Dirección de Proyectos Ciclo de Vida del Proyecto y Organización


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EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO FASES FASES: las diferentes

CONCEPTO Y DEFINICIÓN

divide un proyecto

DISEÑO

CONSTRUCCIÓN IMPLEMENMONITOREO

FASE INICIAL

FASE FINAL

FASES INTERMEDIAS Permiten mejorar el planeamiento, ejecución y control


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EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO CARACTERÍSTICAS DE LAS FASES 











Cada fase implica la conclusión y la aprobación de uno o más productos entregables. Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar, tal como un informe, un documento de diseño detallado o un prototipo de trabajo. Algunos entregables corresponden al proceso de gestión de proyectos, otros son productos finales para los cuales se creo el proyecto. Las fases se pueden dividir en subfases en función del tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja. La mayoría de los productos de las subfases se relacionan con el de la fase principal, y ésta normalmente lleva el nombre del producto: requerimientos, diseño, construcción, prueba, etc. Concluyen con la revisión del trabajo logrado y entregables. CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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Grupos de procesos de dirección de proyectos

Iniciación

Planificación

Seguimiento y control

Ejecución

Cierre

Tiem o


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Fases del ciclo de vida de desarrollo de software o sistemas informáticos

Concepto

Requerimientos

Diseño

Desarrollo/ Construcción

Integración y pruebas

Instalación del sistema

Mantenimiento y soporte

Tiem o


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Ciclo de vida de los proyectos informáticos n ó i c c e r s i o e d t d s c e o s s y o o e r p c p u r o r e G p d e d o s l e l d o a r s r m e a e s s t s a e i F d s

Iniciación

Concepto

Planificación

Requerimientos

Seguimiento y control

Ejecución

Diseño

Desarrollo/ Construcción

Integración y pruebas

Acti vidad es de di recc ión


Conseguir información Identificar requerimientos del proyecto Establecer alcances del proyecto Desarrollar WBS a alto nivel Estimarrecursos Preparar Acta

Definir equipo de proyecto Desarrollar WBS detallado Desarrollar diagrama de redes Desarrollar cronograma Definir el presupuesto Preparar Plan de proyecto Concertarreunióninicial del proyecto

Definir la organización del proyecto Definir y ejecutar las tareas Dirigir, supervisar, y controlar el proyecto

Acti vidad es de des arro llo

Acti vidad es de des arro llo

Definir requerimientos de productos Analizar factibilidad Definir alcance de producto Definir arquitectura del sistema

Conducir análisis trade-off Finalizar definición de requerimientos de productos Completar diseño preliminar


Servicio al cliente y mantenimiento

Cierre

Instalación del sistema

Mantenimiento y soporte

Acti vid ades de dirección

Acti vid ades de dirección

Acti vidad es de des arro llo Completar el diseño preliminar Definir los detalles del diseño Desarrollar el sistema Realizar pruebas Entregar el sistema

Realizar la auditoría técnica y financiera Obtener la aceptación del cliente Preparar plan de

Transferir la responsabilidad del proyecto Hacer seguimiento al cliente Proveer mantenimiento y servicio al cliente

responsabilidades Evaluar y documentar los resultados Cerrar la oficina de proyectos

Acti vid ades de desarrollo Operar y mantener el sistema

Acti vid ades de desarrollo Instalar y probar los sistemas


INTERESADOS EN EL PROYECTO

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(STAKEHOLDERS)

Stakeholders del proyecto

Gestor dell Portafolio

Otros stakeholders

Gerencia de i

eren es financieros

Sponsor

Equipo del proyecto

Gestor del Programa

Equipo de gestión del proyecto Oficina de gestión de

Gestor del Proyecto

Vendedores / Socios de negocio

Otros miembros del equipo del proyecto Clientes / Usuarios

El Proyecto CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto. Estos activos de procesos incluyen planes, políticas, procedimientos y lineamientos, ya sean formales o informales. Los activos de procesos también abarcan las bases de conocimiento de la organización, como las lecciones aprendidas y la información histórica. Los activos de los rocesos de la or anización ueden a ru arse en dos categorías: Procesos y procedimientos Base corporativa de conocimiento CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS



HERRAMIENTAS TÉCNICAS METODOLOGÍAS RECURSOS PROCEDIMIENTOS







El Plan de Gestión de Proyectos describe como se va a usar. Su contenido variará según el área de aplicación, influencia de la organización, complejidad del proyecto, y disponibilidad de sistemas existentes. Es un grupo de procesos y sus funciones de control relacionadas que se consolidan y combinan en un o o unc ona y un ca o. Si existe PMO será responsable de su gestión asegurando continuidad y consistencia en su uso.


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CONTENIDO



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PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS 

La Gestión de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir con los requerimientos del mismo. entradas y generan salidas.



Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto deberá: 





Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto. Cumplir con los requerimientos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los stakeholders. Equilibrar alcances, tiempos, costos, calidad, recursos y riesgos.


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Herramientas, Técnicas



Proceso

Entradas

Salidas

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto , servicios o resultados. El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos, que pertenecen a 2 categorías:

(ENTREGABLES)  

rocesos e a ges n e proyec os Procesos orientados al producto


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

EL PMBOK describe la naturaleza de los procesos de la gestión de proyectos en términos de su integración, las interacciones entre ellos, y el propósito a que cada uno sirve. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos e rocesos e a es n e royec os:


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PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Iniciador o sponsor del proyecto

•Enunciado del trabajo del proyecto •Caso de negocio •Contrato

Grupo de procesos de iniciación

•Registro de stakeholders •Estrategia de gestión de stakeholders

• Activ os d e procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa

•Documentación de adquisiciones

• Project charter

•Plan de gestión del proyecto

procesos de Planificación

Empresa / organización

• Decisión de hacer o comprar • Criterios de selección de proveedor

Documentos del proyecto

Grupo de procesos de monitoreo y control

•Calendario de recursos

•Requerimientos

Grupo de rocesos de Ejecución

en e •Propuesta de venta

• Adjud icac ión del contrato de adquisición

Vendedores

• Producto final, servicio o resultado

• Solicitudes de cambio aprobadas • Mediciones de control de calidad • Informes de rendimiento

• Entregables • Solicitudes de cambio • Información del rendimiento del trabajo • Vendedores seleccionados

Grupo de procesos de cierre

• Entregables aceptados CURSO DE GERENCIA • Documentación de adquisiciones

DE PROYECTOS

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CORRESPONDENCIA DE PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO

2 PROCESOS

3 PROCESOS

2 PROCESOS

5 PROCESOS

1 PROCESO

2 PROCESOS

1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO

3 PROCESOS

1 PROCESO

2 PROCESO

5 PROCESOS 1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO 1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO


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1 PROCESO

1 PROCESO 46

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PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS GRUPO DE PROCESOS DE INICIACION

Gestión de integración del Proyecto

Gestión de las comunicaciones del Proyecto

4.1 Desarrol lar el 4.1 Desarrollar acta de el Acta de constitución del Constitución proyecto del

10.1 Identific ara 10.1 Identificar los Interesados a los stakeholders

Proyecto


GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

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Gestión de tiempos del Proyecto

Gestión del alcance del Proyecto

6.1 Definir actividades

6.3 Estimar recursos de actividades

6.3 Secuenciar actividades

6.4 Estimar duración de actividades

5.1 Recolectar requerimientos

Gestión de costos del Proyecto

5.2 Definir el alcance

7.1 Estimar costos

6.5 Desarrollar cronograma del proyecto

7.2 Determinar presupuesto

5.3 Crear WBS

Gestión de adquisiciones del Proyecto

Gestión de integración del proyecto

5.3 Crear WBS

4.2 Desarrollar Plan de gestión del proyecto

Gestión de calidad del Proyecto 8.1 Planificar la calidad

Gestión de recursos umanos e royec o Gestión de riesgos del Proyecto 11.1 Planificar la gestión de riesgos

11.3 Realizar análisis cualitativo de riesgos

11.2 Identificar riesgos

11.4 Realizar análisis cuantitativo de riesgos 11.5 Planificar la respuesta a los riesgos

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Gestión de comunicaciones del Proyecto

9.1 Desarrollar plan de recursos humanos

10.5 Planificar las comunicaciones


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PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCION

Gestión de los recursos humanos del Proyecto 9.2 Adqu iri r el equipo del proyecto

Gestión de la calidad del Proyecto

9.3 Desarrollar el equipo del proyecto

8.2 Realizar aseguramiento de la calidad

9.4 Gestionar el equipo del proyecto

Gestión de integración del Proyecto 4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

comunicaciones del Proyecto 10.3 Distribuir información

Gestión de las adquisiciones del Proyecto

104 Gestionar las expectativas de CURSO DE GERENCIA PROYECTOS los DE stakeholders Waldo Marmanillo©

12.2 Conducir adquisiciones

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PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS GRUPOS DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL Gestión de alcance del Proyecto 5.4 Verificar el alcance

5.5 Controlar el alcance

Gestión de adquisiciones del Proyecto 12.3 Gestionar adquisiciones

Gestión de tiempos del Proyecto 6.6 Controlar cronograma

Gestión de integración del Proyecto 4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

4. Realizar control integrado de cambios

Gestión de costos del Proyecto 7.3 Controlar costos

Gestión de calidad del Proyecto 8.3 Realizar control de calidad

Gestión de riesgos del Proyecto

Gestión de comunicaciones del Proyecto

11.6 Monitorear y controlar riesgos

10.5 Informar el rendimiento


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PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS GRUPOS DE PROCESOS DE CIERRE

Gestión de la Integración del Proyecto

4.6 Cerrar proyecto o fase

Gestión de las adquisiciones del proyecto 12.4 Cerrar adquisiciones


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PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS INTERACCIONES ENTRE GRUPOS DE PROCESOS


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CONTENIDO



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CORRESPONDENCIA DE PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO

2 PROCESOS

3 PROCESOS

2 PROCESOS

5 PROCESOS

1 PROCESO

2 PROCESOS

1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO

3 PROCESOS

1 PROCESO

2 PROCESO

5 PROCESOS 1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO 1 PROCESO

1 PROCESO

1 PROCESO


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1 PROCESO

1 PROCESO 54

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ÁREAS DE CONOCIMIENTO INTEGRACIÓN 1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. 2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. 3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. 4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. 5. Realizar el Control Integrado de Cambios. 6. Cerrar Proyecto o Fase.

COSTOS 1. Estimar los Costos. 2. Determinar el Presupuesto. 3. Controlar los Costos.

1. 2. 3. 4.

Identificar a los Interesados. Planificar las Comunicaciones. Distribuir la Información. Gestionar las Expectativas de los Interesados. 5. Informar el Desempeño.

ALCANCE 1. 2. 3. 4. 5.

Recopilar Requisitos. Definir el Alcance. Crear WBS ( EDT). Verificar el Alcance. Controlar el Alcance.

TIEMPO 1. Definir las Actividades. 2. Secuenciar las Actividades. 3. Estimar los Recursos de las Actividades. 4. Estimar la Duración de las Actividades. 5. Desarrollar el Cronograma. 6. Controlar el Cronograma.

CALIDAD

R.R. H.H.

1. Planificar la Calidad. 2. Realizar el Aseguramiento de Calidad. 3. Realizar el Control de Calidad.

1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. 2. Adquirir el Equipo del Proyecto. 3. Desarrollar el Equipo del Proyecto. 4. Dirigir el Equipo del Proyecto.

1. Planificar la Gestión de Riesgos. 2. Identificar los Riesgos. 3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. 4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. 5. Planificar la Respuesta a los Riesgos. 6. Monitorear y Controlar los Riesgos.

1. 2. 3. 4.

Planificar las Adquisiciones. Efectuar las Adquisiciones. Administrar las Adquisiciones. Cerrar las Adquisiciones.


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ÁREAS DE CONOCIMIENTO Gestión de Proyectos

4. Gestión de la Integración del Proyecto

5. Gestión del alcance del Proyecto

6. Gestión del tiempo del Proyecto

7. Gestión de los costos del Proyecto

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto


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PROCESOS DE GESTION DE PROYECTO POR GRUPOS DE PROCESOS Y AREAS DE CONOCIMIENTO

UN PROCESO

UN PROCESO

UN PROCESO

DOS PROCESOS

UN PROCESO


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PROCESOS Gestión de la Integración

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4.2 Desarrollar el Plan de gestión del Proyecto

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

4.4 Monitorear y Controlar el Trabao del Proyecto

4.5 Realizar el Control Inte radode Cambios

4.6 Cerrar Proyecto o ase


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DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (Project Charter) 





Documento que autoriza formalmente el proyecto o una fase, documenta los requisitos iniciales y confiere autoridad al jefe de proyecto. Establece una relación de cooperación entre la organización ejecutante y la organización solicitante. Un iniciador o patrocinador, externo a la organización del proyecto, a un nivel apropiado para la financiación del proyecto, elabora el acta de constitución del proyecto o delegará esta tarea al director del proyecto. , tomadas en la constitución original, y si es necesario autoriza la siguiente fase y actualiza el acta.


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Diagrama de Flujo de Datos del proceso Desarrollar El Acta de Constitución

Iniciador / Sponsor del Proyecto •Contrato •Enunciado del trabajo del proyecto •Caso de negocio

Gestión de la Integración del Proyecto 5.1 Recolectar requerimientos

4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto • Acti vos d e los procesos de la organización •Factores ambientales de la empresa


Acta d e constitución del proyecto


. Desarrollar plan de gestión del proyecto

10.1 Identificar stakeholders


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DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN Entradas, Herramientas & Técnicas, y Salidas ENTRADAS 



Caso de negocio



Factores ambientales de la empresa

 

SALIDAS

Enunciado del trabajo del proyecto (SOW)



PROCESO

Acta d e constitución del proyecto (Project charter)

Contrato Acti vos de lo s pr oces os de la organización

HERRAMIENTAS Y TECNICAS 

Juicio experto


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DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA ENTRADAS



Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto incluyen :     

    

Cultura y estructura de la organización Normas gubernamentales o industriales Infraestructura de la organización (instalaciones, bienes) Recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas y conocimientos) Administración de personal (contratación y despido, evaluaciones, registros de capacitación Sistema de autorización de trabajo de la compañía Condiciones del mercado Tolerancia al riesgo de los stakeholders Bases de datos (B/D) comerciales Sistemas de información de la gestión de proyectos CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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PROCESO

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DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGAN IZACION ENTRADAS





 





PROCESO

o os os ac vos que se usan para e ercer n uenc a so re e x o e proyecto pueden extraerse de los activos de los procesos. Los procesos organizacionales estándar, las políticas y las definiciones de procesos normalizadas que se utilizan en la organización Las plantillas (Ej.: plantilla del acta de constitución del proyecto) La información histórica y la base de conocimientos de lecciones aprendidas las organizaciones adquiridos en proyectos anteriores, por ej. Cronogramas, datos sobre riesgos, rendimientos etc.. Estos activos pueden estar organizados según el tipo de industria, organización o área de aplicación. CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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4.6 Cerrar Proyecto o Fase


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Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Gestión de la Integración del Proyecto

Empresa / Organización • Acti vos d e los procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa

4.2 Desarrollar plan de gestión del proyecto

• Solicitudes de cambio aprobadas

• Actu alizac iones d el Plan de gestión del proyecto •Plan de gestión del proyecto

4.5 Realizar el control integrado de cambios

4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

del proyecto

• Solicit. de cambio • Actu alizac. a lo s docum. del proy.

• Entregables

8.3 Realizar control de calidad 10.5 Inform ar rendimiento

•Información de rendimiento del ra a o

11.6 Monitorear y controlar los riesgos 5.5 Controlar el alcance

6.6 Controlar el cronograma

7.3 Controlar los costos

8.2 Realizar aseguramiento de la calidad CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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12.3 Administrar adquisiciones

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Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Gestión de la Integración del Proyecto 10.5 Informar el desempeño • Informes de rendimiento


• Acti vos d e los procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa

Empresa / Organización

• Actu alizaci ón a los activ os delos procesos de la organización

. Desarrollar plan de gestión del proyecto • Actu alizac iones d el Plan d e gestión del proyecto

4.6 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

• Actu alizac iones a los documentos del proyecto

• Solicitudes de cambio

4.5 Realizar el control de cambios integrados


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Diagrama de Flujo de Datos del proceso Realiz. Control Integ. Cambios 5.4 Verificar el alcance 5.5 Controlar el alcance 6.6 Controlar el cronograma 7.3 Controlar el costo 8.2 Realizar aseguramiento de la calidad

Gestión de la Integración del Proyecto 4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

4.2 Desarrollar Plan de gestión del proyecto •Plan de gestión del proyecto

•Solicitudes de cambio

4.5 Realizar Control Integrado de Cambios

•Información de rendimiento del trabajo


• Actu alizaci ones d el Plan de gestión del proyecto

Documentos del proyecto • Actu alizac iones d e los documentos del proyecto

• Actu alizaci ones del estado de las so c u es e cam o

12.3 Admi nis trar adquisiciones 8.3 Realizar control de la calidad

8.3 Realizar control de la calidad


Waldo Marmanillo ©

36

Diagrama de Flujo de Datos del proceso Realiz. Control Integ. Cambios 9.4 Gestionar el equipo del proyecto 10.4 expectativas de los stakeholders 10.5 Informar el rendimiento 11.6 Monitorear y controlar riesgos 12.1 Planificar las adquisiciones 12.2 Conducir adquisiciones 12.3 Admi nis trar adquisiciones

Gestión de la Integración del Proyecto 4.4 on torear y controlar el trabajo del proyecto

4.2 esarro ar an e gestión del proyecto •Plan de gestión del proyecto

4.5 Realizar Control Integrado de Cambios


•Información de rendimiento del trabajo


• Actu alizaci ones d el Plan de gestión del proyecto

Documentos del proyecto • Actu alizac iones d e los documentos del proyecto

• Actu alizaci ones del estado de las so c u es e cam o

12.3 Admi nis trar adquisiciones 8.3 Realizar control de la calidad











Waldo Marmanillo ©

74

37

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Cerrar Proyecto o Fase.

Gestión de la Integración del Proyecto 4.2 Desarrollar plan de gestión del proyecto

5.4 Verificar alcance •Entregables aceptados


• Acti vos d e los procesos de la organización • Actu alizac ión a lo s activos de los procesos de la organización

4.6 Cerrar proyecto o fase

Cliente

•Transición del p ro u c o na , servicio o resultado

Organización


75

AREAS DE CONOCIMIENTO Gestión de Proyectos


5. Gestión del Alcance del Proyecto

6. Gestión del tiempo del Proyecto

7. Gestión de los costos del Proyecto







Waldo Marmanillo ©

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38


TRES PROCESOS

DOS PROCESOS


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PROCESOS Gestión del Alcance

5.1 Recopilar requisitos

5.4 Verificar el Alcance

5.2 Definir el Alcance

5.3 Crear la EDT

5.5 Controlar el Alcance


Waldo Marmanillo ©

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39

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Recopilar requisitos 4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Gestión del alcance del Proyecto • Documentación de requerimientos • plan de gestión de requerimientos

• Acta d e cons tit. del proyecto

• Documentación de requerimientos


• Registro de stakeholders

• Documentación de requerimientos

10.1 Identificar Stakeholders


5.4 Verificar el alcance

5.3 Crear el EDT

5.5 Controlar el alcance

4.2 Desarrollar Plan de gestión del proyecto 12.1 Planificar adquisiciones

• Matriz de rastreabilidad de requerimientos


RECOPILAR REQUISITOS 

DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS PROCESO

SALIDA

      

   

La necesidad comercial u oportunidad, Objetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados. Requisitos funcionales Requisitos no funcionales Requisitos de calidad. Criterios de aceptación. Impactos sobre otras áreas de la organización Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización Requisitos de apoyo y capacitación. Supuestos y restricciones alrededor de los requisitos. CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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40

RECOPILAR REQUISITOS 

MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE REQUISITOS PROCESO





SALIDA

La matriz de rastreabilidad de re uisitos es una tabla ue vincula los requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Incluye rastrear, entre otros elementos: 

 

   

Los requisitos con respecto a las necesidades, oportunidades, metas y objetivos de la empresa Los requisitos con respecto a los objetivos del proyecto Los requisitos con respecto al alcance del proyecto/a los entregables de la EDT Los requisitos con respecto al diseño del producto Los requisitos con respecto al desarrollo del producto Los requisitos con respecto a la estrategia y los escenarios de prueba Los requisitos de alto nivel con respecto a los requisitos más detallados CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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5.3 Crear la EDT



Waldo Marmanillo ©

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41

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Definir el alcance Gestión del alcance del Proyecto

4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto

4.2 Desarrollar Plan de gestión del proyecto

• Documentación de requerimientos • Actu alizac . a los docum. del proy.

• Acta d e con stit . del proyecto


• Acti vos d e los procesos de la organización

Empresa / or anización


5.1 Recopilar requerimientos


• Declaración del alcance del proyecto

6.4 Estimar 5.3 Crear el EDT

actividades 6.5 Desarrollar cronograma

11.3 Realizar Análisis de Riesgo cualitativo

11.1 Planificar la gestión de riesgos


DEFINIR EL ALCANCE 

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO PROCESO



El declaración del alcance detallado incluye en forma directa o mediante referencia a otros documentos, lo siguiente:      

Una descripción del alcance del producto. Los criterios de aceptación del producto. Los entregables del proyecto. Las exclusiones del proyecto. Las restricciones del proyecto. Los supuestos del proyecto.


Waldo Marmanillo ©

SALIDA

84

42





5.3 Crear la EDT



85

CREAR LA EDT (WBS) EDT ESTRUCTURA DE DESGLOSAMIENTO DEL TRABAJO WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE

¿Qué es un Entregable?: Cualquier resultado mensurable, tangible, y comprobable, que debe ser proyecto o p arte del mismo.


Waldo Marmanillo ©

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43

CREAR LA EDT (WBS) EDT ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE



Consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.


87

CREAR LA EDT (WBS) EDT ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE 

¿Qué es una EDT (WBS)? Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del u u u y , v del proyecto y crear los productos entregables requeridos. 



Características de una EDT (WBS): Define y organiza el alcance total del proyecto. Subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y fáciles de manejar. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del ra a o e proyec o. Los componentes de más bajo nivel se denominan paquetes de trabajo. El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, supervisado, controlado y sus costos estimados. Ayuda a los stakeholders a ver los productos entregables del proyecto.  



 




Waldo Marmanillo ©

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44

CREAR LA EDT (WBS) EDT ESTRUCTURA DE DESGLOSAMIENTO DEL TRABAJO WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE WBS

WBS: ESTRUCTURA DE ENTREGABLES CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS

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Waldo Marmanillo©

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Estruc tura de Desglo se del Trabajo – EDT (WBS)

CASA DE CAMPO 1.Estudio

2.Diseño 3.1 Afirmado

2.1 Maqueta

2.2 Planos

3.Construcción 3.2 Áreas descanso

3.3 Áreas recreación

Dorm. padres Dorm. hijos Dorm. hijas

Cancha Frontón Cancha Tennis Piscina

4.Acabados 3.4 Habilitación Otras áreas

5.1 Planeamiento


Waldo Marmanillo ©

5.Gestión

5.2 Control

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45

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Entregables al n ivel más bajo para 3.1 AFIRMADO

PROYECTO CASA DE CAMPO

3.1 Afirmado

3.1.1 Planos Revisados. 3.1.2 Área inspeccionada. 3.1.3 Terreno limpio. 3.1.4 Terreno nivelado. 3.1.5 Excavación para cimi entos. 3.1.6 Afirmado para cimientos. DEFINIR ACTIVIDADES PARA 3.1.3 TERRENO LIMPIO CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

91

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Lista de Actividades para 3.1.3 TERRENO LIMPIO

PROYECTO CASA DE CAMPO . . 3.1 Afirmado

a1 Alquilar equipo de limpieza. a2 Alquilar volquete de 10 toneladas. a3 Contratar capataz y cuadr illa. a4 Comprar materiales de li mpieza. a5 Transportar materiales y equip os. a6 Acumular m aleza en zona de acceso. a7 Acumular desperdicios en zona de acceso. a8 Retirar maleza. a9 Retirar desperdicios.


Waldo Marmanillo ©

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46

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Crear la EDT Gestión del alcance del Proyecto 4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto

5.1 Recopilar requer m entos • Documentación de requerimientos


• Declaración del alcance del proyecto • Actu alizac . a los docum. del proy.

5.3 Crear el EDT


4.2 Desarrollar Plan de gestión del proyecto 6.1 Definir actividades

•Línea base del alcance

7.1 Estimar costos 7.2 presupuesto 8.1 Planificar la calidad 11.2 Identificar riesgos 12.1

CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Planificar Waldo Marmanillo©

adquisiciones

CREAR LA EDT (WBS)

PROCESO

TECNICASY HERRAMIENTAS

DESCOMPOSICIÓN


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47

CREAR LA EDT (WBS) DESCOMPOSICIÓN. PROCESO

HERRAMIENTAS Y TECNICAS

La estructura de la EDT puede crearse de diferentes maneras, tales como: Usando las f ases del ci clo de vid a del proyecto como primer nivel de  descomposición, con los entregables del producto y del proyecto insertados en el segundo nivel Usando l os entregables princ ipales como primer nivel de  escompos c n, Usando subpr oyectos que pueden ser ejecutados por organizaciones  externas al equipo del proyecto, como trabajo contratado.


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Waldo Marmanillo©

CREAR LA EDT (WBS)

PROCESO

TECNICASY HERRAMIENTAS

Estructura org anizada por entregables


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96

48





5.3 Crear la EDT



97

VERIFICAR EL ALCANCE 







Es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los stakeholders del alcance del proyecto completado, y los productos entregables relacionados. incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que cada uno se ha completado satisfactoriamente. Se diferencia del control de calidad, debido a que se relaciona principalmente con la aceptación de los productos entregables, mientras que el control de calidad se relaciona principalmente a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes de la verificación del alcance, pero estos dos procesos se pueden realizar en forma paralela.


Waldo Marmanillo ©

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49

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Verificar el Alcance

Gestión de alcance del Proyecto 5.1 Recopilar requerimientos 4.2 Desarrollar el plan de gestión del proyecto 4.3 Dirigir y gestionar a e ecuc n e proyecto

•Línea base del alcance

• Entregables validados

•Documentación de requerimientos • Matriz de rastreabilidad de requerimientos



5.4 Verificar el alcance l

4.6 Cer rar r o ecto o fase

• Entregables aceptados

• Actu alizac iones d e los documentos del proyecto



99





5.3 Crear la EDT



Waldo Marmanillo ©

100

50

CONTROLAR EL ALCANCE Se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.



recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. También se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y está integrado con los demás procesos de control.



Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del .



Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios.




101

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Controlar el Alcance

Gestión de alcance del Proyecto

4.2 Desarrollar el plan de gestión del proyecto

5.1 Recopilar requerimientos



• Actu alizac iones del Plan de gestión del proyecto

• Actu alizac iones de los documentos del proyecto

•Documentación de requerimientos • Matriz de rastreabilidad de requerimientos

• Información de rendimiento del trabajo • Acti vos de los procesos de la organización


• c u a zac n a os activos de los procesos de la organización

5.5 Controlarel l l alcance l



•Solicitudes de cambio •Mediciones del rendimiento del trabajo



Waldo Marmanillo ©

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51



5. Gestión del Alcance del Proyecto

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

7. Gestión de los Costos del Proyecto







103

GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO ¿Qué respuestas m e da la Gestión del Tiempo?       

ué actividades necesito realizar en mi ro ecto? ¿En qué secuencia debo realizarlas? ¿Qué recursos empleará cada actividad? ¿Cuánto demorará cada actividad? ¿Cuánto demorará el proyecto? ¿Cómo controlaré el cronograma? ¿Qué puedo hacer ante una situación imprevista que afecte la duración del proyecto?


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52


CINCO PROCESOS

UN PROCESO


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PROCESOS Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Definir las Actividades

6.2 Secuenciar las Actividades

6.4 Estimar la duración de las actividades

6.5. Desarrollar el cronograma

6.3 Estimar los recursos de las actividades

6.6. Controlar el Cronograma


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53

DEFINIR LAS ACTIVIDADES







Consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.


107

Waldo Marmanillo©

DEFINIR LAS ACTIVIDADES Estruc tura de Desglo se del Trabajo – EDT (WBS)

CASA DE CAMPO 1.Estudio

2.Diseño 3.1 Afirmado

2.1 Maqueta

2.2 Planos

3.Construcción 3.2 Áreas descanso

3.3 Áreas recreación

Dorm. padres Dorm. hijos Dorm. hijas

Cancha Frontón Cancha Tennis Piscina

4.Acabados 3.4 Habilitación Otras áreas

5.1 Planeamiento


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5.Gestión

5.2 Control

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54

DEFINIR LAS ACTIVIDADES Entregables al n ivel más bajo para 3.1 AFIRMADO

PROYECTO CASA DE CAMPO

3.1 Afirmado

3.1.1 Planos Revisados. 3.1.2 Área inspeccionada. 3.1.3 Terreno limpio. 3.1.4 Terreno nivelado. 3.1.5 Excavación para cimi entos. 3.1.6 Afirmado para cimientos. DEFINIR ACTIVIDADES PARA 3.1.3 TERRENO LIMPIO CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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DEFINIR LAS ACTIVIDADES Lista de Actividades para 3.1.3 TERRENO LIMPIO

PROYECTO CASA DE CAMPO . . 3.1 Afirmado

a1 Alquilar equipo de limpieza. a2 Alquilar volquete de 10 toneladas. a3 Contratar capataz y cuadr illa. a4 Comprar materiales de li mpieza. a5 Transportar materiales y equip os. a6 Acumular m aleza en zona de acceso. a7 Acumular desperdicios en zona de acceso. a8 Retirar maleza. a9 Retirar desperdicios.


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55

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Definir Actividades

5.3 Crear el WBS

Gestión del Tiempo del Proyecto

• Línea base del alcance • Acti vos de los procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa


6.1 Definir actividades •Lista de hitos

• Lista de actividades • Atri buto s de las a ctiv idad es

6.4 Estimar la

6.2 Secuenciar las actividades

• Matriz de rastreabilidad de requerimientos

actividades


6.5 Desarrollar el cronograma










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SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES









Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Las actividades deben estar ordenadas lógicamente con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente un cronograma realista y factible. ue e rea zarse usan o un so ware o manua men e.


113

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES 3.1.3 LIMPIAR TERRENO

alquilar equipo lim ieza comprar materiales limpieza contratar capataz y cua r a

transportar equipos y materiales

acumular maleza en zona de acceso

acumular zona de acceso

retirar maleza

retirar desperdicios

alquilar volquete 10 tons. CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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57

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES


115

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Secuenciar las actividades



. Definir actividades • Lista de actividades • Atri buto s de act ivid ades • Lista de hitos

• Declaración del alcance del proyecto • Acti vos d e los procesos de la organización



• Actu alizac. a lo s docum. del proy.


• Diagrama de redes e cronograma e proyecto

6.5 Desarrollar cronograma


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SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES DETERMINACIÓN DE DEPENDENCIAS. PROCESO








Obligatorias : son aquéllas requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo, implican limitaciones físicas. Por ej., imposible construir antes de poner cimientos. Conocida como “lógica dura” Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o experiencia. Conocida como “lógica blanda” Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto. Por ej., Informe de evaluación ambiental aprobado antes de construir.


117









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118

59

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES



Involucra determinar: , , necesarios y tipos de recursos para ejecutar cada actividad.



Qué cantidad de cada recurso se utilizará.



Cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.





Está estrechamente coordinado con el proceso Estimar los Costos


119

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Estimar los Recursos de las Activ. Gestión del Tiempo del Proyecto • Estructura de descomposición de los recursos • c u a z ac o ne s e los documentos del proyecto

9.2 . Definir actividades

del proyecto • Calendarios de recursos

• Lista de actividades • Atri buto s de las actividades


• Acti vos de los procesos de la organización • Factores ambientales de la Empresa




6.4 Estimar duración de las actividades

4.5 Realizar el control de cambios integrados • Requerimientos derecursosde las actividades




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60

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS PROCESO









SALIDA

Es una estructura jerárquica de los recursos, identificados por categoría y tipo de recurso. Las categorías de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los suministros. Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formación u otra información a ro iada ara el ro ecto. Es útil para organizar y comunicar los datos del cronograma del proyecto


121









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61

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES







Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, la cantidad prevista de recursos a ser aplicada y los períodos laborales necesarios para terminar la actividad. La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación.



es ma o e a urac n se e a ora e manera gra ua


123

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ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES alquilar equipo lim ieza

3d

comprar materiales 1d limpieza contratar 1d capataz y cua r a alquilar volquete 10 tons.

3.1.3 LIMPIAR TERRENO

1d transportar equipos y materiales


retirar maleza

2d acumular zona de acceso

1d retirar desperdicios

3d CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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62

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Estimar la Durac. de las Activ.


•Declaración del alcance del proyecto

. Definir actividades

9.2 Adqu iri r el eq uip o del proyecto



• Lista de actividades • Atri but os de l as actividades

• Calendarios de recursos

. Estimar recursos de las actividades • Requerimientos de recursos de las actividades • Actu alizac iones d e los documentos del proyecto


• Estimaciones de la duración de las actividades


11.2 Identificar riesgos

• Acti vos d e los p roc esos de la organización • Factores ambientales de la Empresa




125

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PROCESO


HERRAMIENTAS Y TECNICAS JUICIO DE EXPERTOS ESTIMACIÓN ANÁ LOGA ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA ESTIMACIÓN POR TRES VALORES ANÁL ISIS DE RESERVA


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63

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ESTIMACIÓN POR TRES VALORES. PROCESO








La precisión de la estimación de la duración puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimación original. El método PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de duración de una actividad: : 

Más probable (tM).



Optimista (to).



Pesimista (tp).

Duración Esperada (tE) : tE = (tO + 4tM + tP) /6 CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA









Consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requ requis isititos os de recu recurs rsos os y las las rest restri ricc ccio ione ness pa para ra crea crearr el cron cronog ogra rama ma de dell proyecto. Proc Proces esoo iter iterat ativ ivo o qu que e de dete term rmin ina a fe fech chas as de inic inicio io y fin fin plan planifific icad adaas pa para ra las las acti activi vida dade dess del del proy proyec ecto to e hito hitos. s. Exig Exigee qu quee se revi revise sen n y corr corrijijan an esti estima maci cion ones es de du dura raci ción ón y de recu recurs rsos os pa para ra crea crearr un una a líne línea a ba base se con con resp respec ecto to a la cual cual po pode derr me medi dirr el avan avance ce.. on n a a o argo e proyec o a me m e a qu q ue e ra a o av a vanza, e p an an de gestión cambia y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen o emergen.


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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA 23.12

25.12

3.1.3 LIMPIAR TERRENO

alquilar equipo limpieza

15.12

27.12

15.12 comprar materiales limpieza

15.12

15.12

1d 26.12 1d

contratar capataz y

23.12

25.12

26.12


1d


27.12 1d

29.12

30.12 3d

28.12

acumular desperdicios en

31.12 retirar maleza

29.12 2d

2d

29.12

retirar desperdicios

1d

3d

alquilar volquete 10 tons. CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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65

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Desarrollar el Cronograma



•Declaración del alcance del proyecto

• Lista de actividades • Atri but os de l as actividades

9.2 Adqu iri r el eq uip o del proyecto


6.4 Estimar duración de las actividades


•Línea base del cronograma

• Estimaciones de la duración de las actividades

• Diagr. de redes del cronograma del proy.


4.2 Desa Desarrol rrolla larr lan lan de gestión del proyecto

• e qu qu er er m e n o s e recursos de las actividades


• Calendarios de recursos


6.3 Estimar recursos de las actividades

6.1 Definir actividades

6.5 Desarrollar el cronograma

7.1 Estimar costos 7.2 Determinar presupuesto

• Data del cronograma • Documentos del proyecto actualizados • Cronograma del proyecto


12.1 Planificar adquisiciones 8.1 Planificar la calidad

•Línea base del cronograma


131

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA PROCESO


TECNICAS Y HERRAMIENTAS ANÁLISIS DE L A RED DEL CRONOGRAMA MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA NIVELACIÓN DE RECURSOS ANÁLISIS “ ¿QUÉ PASA PASA SI…?” APLICACIÓN DE ADELANTOS Y RETRASOS COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA


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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA PROCESO










Técnica de análisis de red del cronograma que utiliza el modelo de cronograma. Calcula fechas teóric ricas de inicio y fin, tempran rano y tardío para todas las actividades, las mismas que indican los perio riodos dentro de los cuales pu puede edenn pla planif nifica icarse rse las act activi ividad dades, es, No con consid sidera era lim limita itacio ciones nes de recurs recursos. os. Su resu result ltad adoo no es neces cesaria ariam mente el cro cronograma rama del proye royeccto, to, pero si indica ind icació ciónn para para la progra programac mación ión..


133

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA PROCESO










La flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, lo cual se conoce como “holgura total”. Las rutas críticas tienen una holgura total igual a cero o negativa y las actividades del cronograma en una ruta crítica reciben el nombre de “actividades críticas”. Las redes pueden tener varias rutas críticas. La ruta crítica con restricciones de recursos r ecursos se conoce como cadena crítica. CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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67

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

15.12

PROCESO

17.12


alquilar equipo mp eza

15.12

15.12 comprar materiales limpieza

15.12

15.12 contratar ca ataz cuadrilla

23.12

27.12

3d 1d 1d

26.12

26.12


3d

1d

1d

29.12


27.12

30.12 3d

28.12

acumular des erdicios en zona de acceso

31.12 retirar maleza

29.12 2d

2d

29.12

retirar esper c os

1d

25.12 alquilar volquete 10 tons. CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA. PROCESO






Reduce el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con restricciones u otros objetivos del cronograma. Las dos técnicas para lograr esto son: 



Comprensión (Crashing ): Se analizan concesiones de costo y cronograma, para obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. Ejecución rápida (Fast Tracking): Fases que normalmente se harían secuenciales, se hacen en paralelo. Puede dar como resultado reproceso y aumento de riesgo.


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68

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA CRONOGRAMA DEL PROYECTO. PROCESO

SALIDA


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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA CRONOGRAMA DEL PROYECTO. PROCESO


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SALIDA

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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA CRONOGRAMA DEL PROYECTO. SALIDA

PROCESO


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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA CRONOGRAMA DEL PROYECTO.

PROCESO

SALIDA


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70

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Controlar el Cronograma Gestión del Tiempo del Proyecto 4.3 Dirigir y gestionar la e ecución del proyecto

4.2 Desarrol lar el plan de gestión del proyecto

• Información de rendimientodel trabajo


• Plan de gestión del proyecto

• Actu alizaci ones del Plan de gestión del proyecto

• Actu alizac iones d e los documentos del proyecto

• Cronograma del proyecto • Línea base del cronograma



10.5 Informar el rendimiento • Mediciones del rendimiento del trabajo


•Solicitudes de cambio • Acti vos d e los p roc esos de la organización


• Actu alizac ione s de los activ os de los procesos de la organización


141

CONTROLAR EL CRONOGRAMA PROCESO


HERRAMIENTAS Y TECNICAS REVISIONES DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE VARIACIÓN SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS NIVELACIÓN DE RECURSOS ANÁLISIS “ ¿QUÉ PASA SI…?” AJUSTE DE ADELA NTOS Y RETRASOS COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN


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5. Gestión del alcance del Proyecto

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

7. Gestión de los Costos del Proyecto







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DOS PROCESOS

UN PROCESO


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PROCESOS

7. Gestión de los Costos del Pro ecto

7.1 Estimar los Costos

7.2 Determinar el presupuesto

7.3 Controlar los Costos


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ESTIMAR LOS COSTOS PROCESO


HERRAMIENTAS Y TECNICAS JUICIO DE EXPERTOS ESTIMACIÓN ANÁ LOGA ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA ESTIMACIÓN ASCENDENTE ESTIMACIÓN POR TRES VALORES ANÁL ISIS DE RESERVA COSTO DE LA CALIDAD SOFTWARE DE ESTIMACIÓN DE COSTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS


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PROCESOS






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DETERMINAR EL PRESUPUESTO

estimados de las actividades o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada, a fin de medir el rendimiento del proyecto.


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LINEA BASE DEL PROYECTO

EDT ALCAN CE LÍNEA BA SE

Lista de Act ividades Estándar

CRONOGRAMA LÍNEA BASE

RECURSOS Estándar Costos Estándares

PRESUPUESTO LÍNEA BASE

LAS TRES LÍNEAS BASES ESTÁN INTEGRADAS SÓLIDAMENTE CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS Waldo Marmanillo©

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Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Determinar el Presupuesto Gestión de Costos del Proyecto

5.3 Crear WBS 6.5 Desarrollar cronograma 9.2 Adquirir equipo del proyecto

7.1 Estimar costos

• Línea base del alcance

• Estimados de los costos de las actividades • Bases de las estimaciones • Actu alizac iones de los documentos del proyecto

• Cronograma del proyecto

7.2 Determinar el Presupuesto • Calendario de recursos • Contratos


12.1 Planificar adquisiciones

8.1 Planifi car la ca a

• Requerimientosde financiamiento del proyecto

. adquisiciones


• Línea base de performance de costos


7.3 Controlar costos

4.2 Desarrollar el plan de gestión del proyecto


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PROCESOS






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CONTROLAR LOS COSTOS Está referido a:

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mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. Influir sobre factores que producen los cambios. Asegurar que los cambios solicitados sean acordados. Gestionar cambios reales cuando se produzcan. Asegurar que los posibles costos no excedan la financiación permitida. Monitorear rendimiento para detectar y entender variaciones respecto a .


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Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Controlar los Costos

4.2 Desarrollar el plan de gestión


Gestión de Costos del Proyecto • Plan de gestión del proyecto

7.2 Determinar el

• Actu alizaci ón del Plan de gestión del proyecto

• Información de rendimiento del trabajo

• Requerimientos de financiamiento del proyecto

7.3 Controlar costos


• Mediciones del rendimiento del trabajo • Previsiones del presupuesto

• Acti vos de los procesos de la organización



• Actu alizac iones de los documentos del proyecto

. Realizar el control integrado de cambios

• o c u es de cambio • Actu alizaci ón de lo s Acti vos d e los procesos de la organización


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CONTROLAR LOS COSTOS GESTIÓN DEL VALOR GANADO PROCESO


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El valor ganado es un método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Compara el costo presupuestado del trabajo realizado (ganado)  

Con el costo presupuestado del trabajo planificado (programado), y Con el costo real del trabajo realizado (real)


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Curva de rendimiento de los costos


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Una parte importante del control de costos es determinar la causa de una variación, la magnitud de la variación y decidir si se requiere acción correctiva. Se basa en desarrollar valores clave: PV, EV y AC. Calcula variaciones: CV=EV-AC y SV=EV-PV. Calcula índices: CPI=EV/AC y SPI=EV/PV. Valores de proyección: ETC y EAC


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Curso PMBOK - U Cajamarca Parte 1 [Modo de Compatibilidad]

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