curs Violeta Radulescu Marketingul serviciilor.pdf

Cuprins CAPITOLUL 1 MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU SPECIALIZAT AL MARKETINGULUI 1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor 1.1.1 Conceptul şi caracteristicile serviciilor 1.1.2 Obiectul marketingului serviciilor 1.1.3. Sistemul de creare şi livrare a serviciilor 1.2 Specializarea marketingului serviciilor 1.3 Apariţia şi dezvoltarea marketingului serviciilor 1.4 Tipologia serviciilor CAPITOLUL 2 MEDIUL DE MARKETING AL ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII 2.1 Mediul intern al firmei 2.2 Mediul extern al organizaţiei prestatoare de servicii 2.2.1 Macromediul 2.2.2 Micromediul CAPITOLUL 3 COORDONATE ALE PIEŢEI SERVICIILOR 2.1 Caracteristicile pieţei serviciilor 2.2 Oferta de servicii 2.3 Cererea de servicii 2.4 Strategii pentru echilibrarea cererii şi ofertei 2.5 Dimensiunile pieţei firmei de servicii 2.5.1 Aria pieţei 2.5.2 Structura Pieţei 2.5.3 Capacitatea pieţei CAPITOLUL 4 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE SERVICII 4.1 Caracteristici ale comportamentului consumatorului de servicii 4.2 Factori ce influenţează comportamentul consumatorului de servicii 4.3 Procesul decizional de cumpărare a serviciilor CAPITOLUL 5 MARKETING STRATEGIC ÎN SERVICII 5.1 Conceptul de planificare strategică 5.2 Planificarea strategică orientată spre piaţă 5.2.1 Definirea misiunii organizaţiei 5.2.2 Definirea unităţilor strategice de activitate şi a obiectivelor strategice 5.2.3 Strategii generale de dezvoltare 5.3 Planificarea strategică a activităţii

Violeta Rădulescu

5.3.1 Misiunea unităţii strategice de activitate 5.3.2 Auditul de marketing 5.3.3 Formularea strategiei 5.4 Planificarea strategică de marketing 5.4.1 Segmentarea pieţei 5.4.2 Poziţionarea serviciilor 5.4.3 Formularea strategiei de marketing 5.4.4 Elaborarea programelor de marketing 5.5 Mixul de marketing în servicii CAPITOLUL 6 POLITICA DE PRODUS ÎN SERVICII 6.1 Conceptul de produs în servicii 6.2 Strategii de produs 6.3 Instrumente ale politicii de produs CAPITOLUL 7 POLITICA DE PREŢ 7.1 Condiţiile adoptării politicii de preţ 7.2 Strategii de preţ în servicii 7.3 Principii etice în stabilirea preţului CAPITOLUL 8 POLITICA DE DISTRIBUŢIE 8.1 Conţinutul distribuţiei în servicii 8.2 Strategii de distribuţie CAPITOLUL 9 POLITICA DE PROMOVARE 9.1 Conţinutul promovării în servicii 9.2 Structura activităţii promoţionale 9.3 Strategii promoţionale în servicii CAPITOLUL 10 STRATEGII DE MARKETING RELAŢIONAL ÎN SERVICII 10.1 Strategii ce vizează relaţiile cu clienţii 10.2 Strategii ale relaţiilor cu personalul 10.3 Strategii ale relaţiilor cu partenerii

2

Violeta Rădulescu

5.3.1 Misiunea unităţii strategice de activitate 5.3.2 Auditul de marketing 5.3.3 Formularea strategiei 5.4 Planificarea strategică de marketing 5.4.1 Segmentarea pieţei 5.4.2 Poziţionarea serviciilor 5.4.3 Formularea strategiei de marketing 5.4.4 Elaborarea programelor de marketing 5.5 Mixul de marketing în servicii CAPITOLUL 6 POLITICA DE PRODUS ÎN SERVICII 6.1 Conceptul de produs în servicii 6.2 Strategii de produs 6.3 Instrumente ale politicii de produs CAPITOLUL 7 POLITICA DE PREŢ 7.1 Condiţiile adoptării politicii de preţ 7.2 Strategii de preţ în servicii 7.3 Principii etice în stabilirea preţului CAPITOLUL 8 POLITICA DE DISTRIBUŢIE 8.1 Conţinutul distribuţiei în servicii 8.2 Strategii de distribuţie CAPITOLUL 9 POLITICA DE PROMOVARE 9.1 Conţinutul promovării în servicii 9.2 Structura activităţii promoţionale 9.3 Strategii promoţionale în servicii CAPITOLUL 10 STRATEGII DE MARKETING RELAŢIONAL ÎN SERVICII 10.1 Strategii ce vizează relaţiile cu clienţii 10.2 Strategii ale relaţiilor cu personalul 10.3 Strategii ale relaţiilor cu partenerii

2

Marketingul serviciilor

PREFAŢĂ

Extinderea marketingului în cât mai multe domenii începând cu a doua jumătate a secolului XX este rezultatul unui dinamism economicosocial, care s-a manifestat atât la nivelul ofertei şi producţiei de servicii, cât şi la nivelul nevoilor, preferin ţelor şi comportamentului consumatorului. Variantele numeroase de satisfacere a nevoilor sale, îl fac pe consumatorul de ast ăzi mai exigent şi axat pe valoarea produselor şi serviciilor oferite. El caut ă în organiza ţia prestatoare de servicii un partener care să-i ofere posibilit ăţi largi şi de un nivel calitativ ridicat de satisfacere a nevoilor sale. Pe de alt ă parte, în ultimii ani s-au înregistrat profunde modific ări şi în ceea ce prive şte numărul firmelor prestatoare de servicii şi a ofertei acestora, concuren ţa fiind tot mai accentuat ă în toate domeniile serviciilor. Organizaţiile prestatoare de servicii trebuie s ă depună eforturi considerabile pentru a atrage, men ţine şi fideliza consumatorii, iar acest lucru nu se poate realiza f ără adoptarea unei viziuni integrate de marketing. Adoptarea marketingului de c ătre aceste organiza ţii nu este îns ă un proces simplu, particularit ăţile fiind generate de caracterul intangibil al serviciului şi procesul de creare şi livrare a serviciul propriu-zis, proces ce are la baz ă interacţiunea dintre prestator şi client. Date fiind aceste condi ţii, lucrarea de fa ţă încearcă să evidenţieze anumite particularit ăţi de aplicare a marketingului de c ătre organizaţiile prestatoare de servicii. Îndrăzneala de a m ă încumeta s ă scriu o astfel de lucrare a plecat mai mult din dorinţa de a-mi clarifica mie elementele specifice de aplicare a marketingului în servicii, cu atât mai mult cu cât exist ă deja lucrări valoroase scrise pe aceast ă temă de către specialişti din ţară şi din străinătate. Consider îns ă că ideile exprimate în cadrul lucr ării constituie totodată şi o sursă de documentare şi inspiraţie pentru cei ce doresc s ă cunoasc ă şi aprofundeze domeniul respectiv şi în special studen ţii de la facultăţile cu profil economic.

3

Violeta Rădulescu

Abordările teoretice prezentate pe parcursul a nou ă capitole sunt susţinute pe alocuri de exemple din diverse ramuri ale serviciilor. De şi iniţial dorinţa era de a prezenta mai în am ănunt elementele caracteristice aplicării marketingului pentru fiecare domeniu al serviciilor în parte, am considerat momentan c ă o asemenea încercare necesit ă o aprofundare a domeniilor studiate, ce va sta sper la baza realiz ării unei cărţi mult mai ample şi mai complexe dedicată marketingului serviciilor. În final aş dori să mulţumesc celor care m-au ajutat s ă descifrez tainele marketingului în domeniul serviciilor şi în special domnului profesor univ. dr. Valerică Olteanu şi doamnei prof.univ.dr. Iuliana Cetin ă ale căror lucrări şi contribuţii citate pe larg în lucrare m-au inspirat şi călăuzit la clarificarea domeniului studiat. De asemenea doresc s ă le mulţumesc tuturor colegilor de catedr ă, care m-au sprijinit şi încurajat în finalizarea acestei lucr ări. Lect.univ.dr. Violeta R ă dulescu Bucureşti, septembrie, 2010

4


CAPITOLUL 1 MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU SPECIALIZAT AL MARKETINGULUI Dinamismul economico-social ce a caracterizat ultimele decenii a determinat o lărgire continuă aplicării marketingului, mai ales începând cu a doua jumătate a secolului XX, în toate domeniile şi la diferitele niveluri ale activităţii economice şi chiar noneconomice, care a fost înso ţită de un proces de specializare, respectiv de delimitare şi adaptare a conceptelor, metodelor şi tehnicilor sale. Între aceste domenii se înscrie, cu succes şi marketingul serviciilor, specializare care s-a produs ca urmare a dinamismului deosebit înregistrat în ultimele decenii pe pia ţa serviciilor, precum şi a particularităţilor specifice ale serviciilor în raport cu bunurile. Serviciile au dobândit un rol deosebit de important în cadrul economiilor, având o contribu ţie semnificativă la crearea produsului intern brut şi la ocuparea for ţei de muncă, pe de o parte, dar şi la creşterea satisfacţiei consumatorului pe de alt ă parte. Caracteristicile serviciilor au determinat modific ări importante în problematica şi instrumentarul marketingului, adaptându-le la împrejur ările în care prestatorul şi consumatorul interacţionează pe parcursul prestării serviciului.

1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor Aşa cum am men ţionat, dinamismul social-economic a determinat o modificare în modul de abordarea a activit ăţii întreprinderilor, mai ales după a doua jum ătate a secolului XX, dinamism care s-a manifestat atât la nivelul ofertei de servicii cât şi la cel al cererii. Incorporarea marketingului de c ătre întreprinderile prestatoare de servicii s-a realizat ca şi în celelalte domenii, în prima etap ă prin preluarea unor concepte, metode şi tehnici din domeniul bunurilor, iar ulterior, prin dezvoltarea unor concepte şi tehnici specifice serviciilor în ansamblu, dar şi fiecărui domeniu în parte, astfel c ă, în prezent marketingul serviciilor a devenit un domeniu clar conturat în familia ştiinţelor economice şi sociale. 5

Violeta Rădulescu

Constituirea sa ca domeniu distinct este justificat ă de caracteristicile serviciilor, de modul de realizare şi prestare a serviciilor şi de rolul elementelor prin care se asigur ă tangibilizarea serviciilor, având un impact foarte mare în luarea deciziilor şi implementarea strategiilor de marketing.

1.1.1 Conceptul şi caracteristicile serviciilor Expansiunea sectorului serviciilor constituie temeiul sporirii preocupărilor, pe de o parte, pentru conturarea şi clarificarea conţinutului fenomenelor şi proceselor specifice acestei sfere de activitate, iar pe de alt ă parte, pentru aprofundarea mecanismelor şi conceperea instrumentelor de analiză şi acţiune ce caracterizeaz ă demersul practic al organiza ţiilor de profil. Majoritatea economi ştilor definesc serviciile ca un sistem de utilit ăţi în care beneficiarul cumpără sau foloseşte nu un produs, ci o anumit ă utilitate, care-i conferă anumite avantaje sau satisfac ţii, neconcretizate în majoritatea cazurilor într-un bun material şi destinate unor nevoi personale sau sociale. Astfel, în opinia lui Ph. Kotler, serviciul este „orice ac ţiune sau execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru un altul, care este eminamente intangibil ă şi care nu are drept consecin ţă transferul proprietăţii asupra unui bun material.” 1 Definiţia respectivă pune accentul pe caracteristica principal ă a serviciilor – intangibilitatea, precum şi pe faptul c ă prin actul de schimb nu se realizeaz ă transferul proprietăţii asupra unui bun material. Potrivit opiniei lui Cristian Grönroos, profesor al Universit ăţii Economice şi de Administrare a Afacerilor din Helsinki, „serviciul este o activitate sau un grup de activit ăţi, mai mult sau mai pu ţin tangibile, care au de obicei loc în momentul interac ţiunii dintre cumpărător şi prestator”2. Definiţia propusă de acest reputat specialist, scoate în eviden ţă atât caracterul intangibil al serviciului cât şi faptul că, prestarea serviciului presupune interac ţiunea dintre prestator şi cumpărător în decursul unei suite de activităţi. 1

Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucure şti, 1997, pag. 583 Grönroos, C. – Services management and marketing. A customer relationship management approach,, second edition, Editura Wiley, 2004, pag.46 2

6


Un alt specialist în domeniu, Christopher Lovelock define şte serviciul ca fiind „o ac ţiune sau o presta ţie oferită de o parte alteia; procesul poate fi legat de un produs fizic, presta ţia este tranzitorie, adesea intangibil ă prin natură şi nu rezultă în mod normal posesiunea unui factor de produc ţie. Un serviciu este o activitate economică care creează valoare şi furnizează avantaje consumatorilor la un moment şi un loc dat, în care se efectuează schimbul dorit, în favoarea beneficiarului serviciului.”3 Astfel, în definirea serviciului, Christopher Lovelock scoate în evidenţă caracterul de proces al acestuia, natura intangibil ă a prestaţiei şi de asemenea, utilitatea pe care o percepe consumatorul. Ca o sintez ă a punctelor de vedere a diver şilor specialişti, Valerică Olteanu defineşte serviciul ca fiind „ efectul util imaterial şi intangibil, rezultat din desf ăşurarea unor activităţi intercondiţionate” 4. Aşa cum am precizat rezultatul activit ăţii diverselor întreprinderi este produsul care ofer ă anumite beneficii (utilităţi) consumatorilor. Dac ă în cazul bunurilor, avantajul provine din proprietatea asupra acestora, în cazul serviciilor avantajul deriv ă din suita de activit ăţi intercondiţionate. Astfel se consider ă c ă, în cazul serviciilor, marketingul joacă un rol mult mai complex decât în cazul bunurilor. Cristian Gronroos, apreciaz ă c ă „activităţile specifice marketingului serviciilor sunt mult mai extinse decât cele ale marketingului tradi ţional, deoarece necesit ă o cooperare permanent ă între specialiştii în marketing, responsabilii opera ţionali şi resursele umane.”5 Particularităţile aplicării marketingului în domeniu serviciilor deriv ă din caracteristicile serviciilor, dar şi dintr-o serie de elemente specifice determinate de modul în care sunt realizate şi prestate serviciile, care fac obiectul marketingului serviciilor. Intangibilitatea reprezintă caracteristica esen ţială a serviciilor şi constă în faptul că, acestea nu pot fi v ăzute, gustate, sim ţite sau mirosite înainte de a fi cump ărate. Aspectul imaterial al serviciului face evaluarea sa dificilă şi adesea subiectiv ă, fapt ce î şi pune amprenta asupra tuturor 3

Lovelock, Christopher, Wirtz, Jochen, Lapert, Denis, - Marketing des services edi ţia a5a, Pearson Education France, , Paris, 2004, pag.9 4 Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar; Bucure şti, 2003, pag. 5 Grönroos, C. – Op.cit, pag.27

7

Violeta Rădulescu

strategiilor şi tacticilor de marketing, acestea având drept obiectiv permanent „tangibilizarea” serviciilor. De asemenea, intangibilitatea serviciilor se reflect ă şi în celelalte componente ale mixului de marketing, respectiv:  în stabilirea preţului, deoarece neavând con ţinut material este dificil de calculat costul total al serviciului şi implicit costul unitar;  distribuţia se refer ă doar la circuitul economic şi nu şi la cel fizic, fapt ce a determinat pe unii autori s ă susţină că nu există o distribuţie în sensul clasic al acesteia;  promovarea are un caracter mai complex, accentul fiind pus pe descrierea detaliat ă a serviciului oferit, pe succesiunea de etape prin care se realizează serviciului, punându-se de asemenea accent pe elementele tangibile ale acestuia. Intangibilitatea serviciilor face dificil ă şi asigurarea legal ă a acestora, ele putând fi aparent u şor copiate de concuren ţă, însă pentru multe organizaţii acest lucru poate fi contracarat de o alt ă caracteristică şi anume variabilitatea, care face dificil ă copierea anumitor elemente ca marca, personalul, tehnologia utilizat ă etc. Inseparabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea fi desprinse de prestator, astfel c ă, în majoritatea cazurilor produc ţia şi consumul au loc simultan. Aceast ă caracteristică impune anumite particularităţi în aplicarea marketingului.  Interacţiunea prestator-consumator st ă la baza formul ării strategiilor de produs, cei doi reprezentând p ărţi componente ale sistemului de prestare a serviciului. În plus, calitatea serviciului nu poate fi apreciat ă înaintea cumpărării acestuia, ci numai pe parcursul procesului de creare şi livrare, prestatorul fiind un element cheie în evaluarea satisfac ţiei consumatorului.  Inseparabilitatea serviciilor î şi pune amprenta şi asupra distribuţiei, consumatorul şi prestatorul nu mai sunt separa ţi în timp şi spaţiu, astfel că pentru majoritatea serviciilor, canalul de distribu ţie este unul direct. Acest fapt are consecin ţe în amplasarea re ţelei de distribu ţie, cu atât mai mult cu cât, în cea mai mare parte a cazurilor, consumatorul este cel care se deplaseaz ă la locul de presta ţie.  Preţul este şi el influenţat de aceast ă caracteristică, în sensul c ă, în stabilirea acestuia ar trebui s ă se ţină cont, acolo unde este cazul, de 8


participarea consumatorului la realizarea presta ţiei. În plus, apar şi o serie de costuri nonmonetare, determinate de deplasarea consumatorului la locul prestaţiei şi de interacţiunea prestator-consumator ( costul timpului, costuri psihice etc.).  Inseparabilitatea serviciilor aduce anumite particularit ăţi şi în ceea ce priveşte promovarea, în special prin rolul personalului şi al clientului în promovarea serviciului la locul de presta ţie, dezvoltându-se astfel o serie de tehnici noi. Variabilitatea (eterogenitatea) serviciilor reprezint ă caracteristica acestora de a diferi de la o presta ţie la alta, serviciul nu poate fi repetat în mod absolut identic niciodat ă. Diferenţele ce apar sunt determinate de caracteristicile consumatorului, ale personalului şi nu în ultimul rând, de suportul fizic al prestaţiei. Datorită acestei caracteristici, serviciile nu pot fi standardizate şi nici copiate, şi în plus prezint ă avantajul adapt ării serviciului la fiecare consumator în parte. Astfel, variabilitatea are un impact deosebit asupra calităţii serviciilor, şi determină, în măsura în care prestatorul are o asemenea capacitate şi disponibilitate, personalizarea serviciilor. Perisabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea fi stocate în vederea unui consum ulterior, fapt care genereaz ă probleme legate de echilibrarea ofertei cu cererea de servicii. Ca şi celelate caracteristici, perisabilitatea î şi pune amprenta asupra politicii de marketing, în special asupra produsului şi preţului, dar şi a distribuţiei şi promovării. Tabelul 1.1 Elemente determinante în diferenţierea marketingului serviciilor Caracteristica

Impact asupra activităţii de marketing Intangilitate Serviciile nu pot fi stocate Serviciile nu pot fi protejate legal Preţul/tariful este dificile de stabilit Serviciile nu pot fi expuse/etalate sau comunicate Inseparabilitate Prezenţa prestatorului pe •

•

•

•

•

Soluţii propuse Rolul ridicat al elementelor tangilile în comunicare Utilizarea mai frecventa a surselor personale în comunicare Utilizarea contabilizării costurilor pentru stabilirea unor preţuri cât mai corecte Atenţie

mare

acordată

9

Violeta Rădulescu

•

•

Variabilitate

• •

•

Perisabilitatea

•

•

parcursul derulării serviciului; Implicarea consumatorului în prestarea serviciului Dificultatea producerii pe scară largă a serviciului

personalului ce prestează serviciul; Explicarea detaliată a serviciului ce va fi prestat; Adaptarea preţului în conformitate cu gradul de participare al consumatorului Necesitatea unilizării unor locaţii multiple; Posibilităţi ridicate de Serviciul este unic; şi personalizare; Standardizarea uniformizarea mai greu Standardizarea anumitor etape pentru a asigura o calitate de realizat; Controlul prestării constantă; serviciilor dificil de realizat Serviciile nu pot fi Fexibilitateîn strategia de preţ şi personal; stocate; Dificultate în echilibrarea Orientarea cererii prin preţ şi alte avantaje cererii cu oferta

Sursa: adaptare Cetin ă, I. (coordonator) - Marketingul serviciilor. Fundamente şi domenii de specializare, Editura Uranus, bucure şti, 2009, pag. 17 Aceste caracteristici determin ă deci, anumite particularit ăţi în ceea ce priveşte modul de realizare şi prestare a serviciilor, cu impact asupra calit ăţii acestora:  prezenţa altor persoane în momentul prestării serviciului – o parte din servicii, prin natura lor presupun existen ţa şi a altor persoane în momentul prestării acestora. Astfel, natura clien ţilor unui anumit serviciu determină natura experien ţei în achizi ţionarea sa (de exemplu, în cazul unui spectacol, comentariile unor spectatori pot afecta calitatea spectacolului pentru ceilalţi spectatori).  dificultatea evaluării serviciului de către consumator – datorită intangibilităţii, în cazul serviciilor, calitatea acestora este dificil de apreciat, consumatorii acordând importan ţă foarte mare importanţă elementelor tangibile - clădiri, echipamente dar mai ales, experien ţei şi încrederii în prestatorul respectiv (de exemplu: calitatea unui tratament, relaxarea şi odihna, gustul etc.); 10


factorul timp joacă o importanţă foarte mare – deoarece majoritatea serviciilor presupun prezen ţa consumatorilor în momentul creării şi livrării acestuia, timpul de a şteptare este unul din elementele prin care se apreciaz ă calitatea acestora. 

1.1.2 Obiectul marketingului serviciilor Obiectul marketingului serviciilor reprezint ă succesiunea de etape prin care se realizeaz ă prestarea, fiind un alt element care a condus la constituirea marketingului serviciilor ca domeniu distinct al marketingului. Prestarea serviciilor se realizează printr-o succesiune riguroasă de activităţi care are la bază relaţia prestator – consumator, relaţie cu implicaţii profunde asupra satisfac ţiei consumatorului şi implicit asupra politicii de marketing a organiza ţiei prestatoare. Privită prin optică de marketing, aceast ă succesiune de activit ăţi trebuie abordat ă în funcţie de modul de manifestare al cererii pe parcursul întregului proces, astfel:6 a) serviciul promis În momentul exprimării nevoii sub formă de cerere, prestatorul iese în întâmpinarea acestei nevoi cu un produs, cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de „serviciu promis”. Intangibilitatea serviciilor face dificilă prezentarea cât mai complet ă a serviciului, cu atât mai mult cu cât, în cele mai multe cazuri, evaluarea caracteristicilor acestuia de c ătre consumator se face doar dup ă livrarea lui. De aceea, în lipsa unor elemente concrete de exprimare a serviciului, este necesar ca în prezentarea acestuia s ă se pună accent pe elemente de tangibilizare a sa ( suportul fizic al presta ţiei, personalul, al ţi clienţi), acestea conferind o imagine mult mai clar ă a serviciului oferit, evitând astfel înţelegerea incorect ă sau incomplet ă a serviciilor ce urmeaz ă a fi create şi livrate. Abordat prin prisma marketingului, ansamblu de activit ăţi ce are ca finalitate serviciul promis, este incluse în literatura de specialitate în cadrul unui concept denumit marketing extern firmei.

6

Olteanu, V. – Op.cit., pag. 24

11

Violeta Rădulescu

Potrivit acestui concept, firma prestatoare de servicii, în urma cunoaşterii pieţei şi a nevoii de servicii prin intermediul cercet ării de marketing, adoptă o serie de strategii specifice elementelor mixului de marketing cu privire la:  produsul promis ce ar trebui s ă fie exprimat cât mai clar prin descriere, marcă, standarde de realizare etc.,  preţ care s ă includă şi la prima întâlnire cu clientul toate costurile implicate;  distribuţie – locul, momentul şi condi ţiile în care va fi creat şi livrat serviciul;  promovare prin utilizarea unor tehnici specifice produsului promis (ambianţă, arhitectură exterioară, simboluri, mijloace media etc.). b) serviciul creat şi livrat În urma primei întâlniri a consumatorului cu oferta poten ţială a prestatorului, acesta î şi poate manifesta interesul de a achizi ţiona serviciul, situaţie în care prestatorul desf ăşoară o serie de activit ăţi al căror rezultat îl reprezintă serviciul propriu-zis. În aceast ă fază, pentru majoritatea serviciilor, calitatea serviciului prestat este apreciat ă prin prisma relaţiei prestator – consumator, caracterizată prin durată, grad de complexitate, repetabilitate, disponibilitate etc. Prestarea serviciilor educa ţ ionale sau a serviciilor de s ănătate implică o rela ţ ie mult mai complexă şi de durat ă decât serviciile turistice sau culturale. Aceast ă rela ţ ie este cu atât mai complex ă cu cât gradul de implicare al consumatorului este mai mare, serviciul propriu-zis realizându-se prin modificarea st ării fizice sau psihice a consumatorului. Calitatea serviciului, depinde astfel, în m ăsur ă foarte mare de respectarea de către consumator a cerin ţ elor impuse de prestator. De aceea este esen ţial ca procesele derulate în aceast ă etapă să asigure concordanţa cu serviciile promise şi aşteptate de consumator. Reuşita acestui demers depinde îns ă de capacitatea economic ă şi managerială a organiza ţiei prestatoare. Aceste procese abordate prin optica marketingului fac obiectul unui concept cunoscut sub denumirea de marketing interactiv. Interacţiunea prestator – consumator st ă la baza formul ării unor strategii de marketing specifice. Având ca punct de plecare cunoa şterea modului de manifestare a 12


consumatorului pe parcursul prest ării serviciului şi în cadrul acestei interacţiuni, strategiile adoptate vizeaz ă:  produsul creat şi livrat, definit printr-o succesiune riguroas ă de activităţi şi susţinut de o serie de elemente tangibile (clientul, personalul, suportul fizic al presta ţiei etc.);  preţul real al produsului, care trebuie s ă reflecte nu numai costurile monetare, dar şi pe cele non monetare (costul timpului, costuri morale şi psihice etc.) şi care trebuie s ă corespundă cu preţul promis;  distribuţia efectivă, care se poate realiza în cadrul unităţii de prestaţie sau în afara acesteia; la locul  promovarea produsului, prin utilizarea unor tehnici vânzării care implică atât mijloacele media cât şi promovarea personal ă. c) personalul şi comunicaţia internă Pentru asigurarea concordan ţei dintre serviciul promis şi cel creat şi livrat este necesar ca întreaga succesiune de activit ăţi, de la proiectarea serviciului la livrarea propriu-zis ă a acestuia s ă aibă la bază o comunicaţie permanentă, atât externă, dar mai ales intern ă. Sistemul de comunica ţie internă vizează personalul firmei în calitate de emi ţător şi receptor, modul în care sunt transmise şi recepţionate informaţiile în cadrul acestuia. Conştientizarea rolului personalului de c ătre organizaţiile prestatoare de servicii a impus tratarea acestuia în optica de marketing, astfel c ă a fost introdus în literatura şi practica de specialitate conceptul de marketing intern. Marketingul intern reprezint ă „atragerea, perfec ţionarea şi menţinerea angaja ţilor firmei în funcţii care să asigure utilizarea maxim ă şi eficientă a capacit ăţii lor de muncă şi totodată un sistem de motiva ţii care să permită satisfacerea atât a necesit ăţilor materiale, cât şi a aspiraţiilor de ordin profesional ale personalului”. 7 În plus, conceptul de marketing intern vizează şi comunicaţia în interiorul organiza ţiei între diversele niveluri şi compartimente implicate.

7

Berry, L., Parasuraman., A – Marketing Services: competing throug quality, The Free Press, New York, 1991, pag.171 în Cetin ă, I. – Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Editura Teora, Bucure şti, 2001, pag.49

13

Violeta Rădulescu

1.1.3. Sistemul de creare şi livrare a serviciilor Particularităţile aplicării marketingului în domeniul serviciilor deriv ă şi din modul în care se realizeaz ă prestarea acestora, din ansamblul componentelor care contribuie şi susţin crearea şi livrarea serviciilor, precum şi din modul în care aceste componente interac ţionează pe parcursul unei succesiuni riguroase de activit ăţi. Ansamblul elementelor componente şi a relaţiilor dintre acestea definesc sistemul de creare şi livrare a serviciului. (fig.1.1) Astfel principalele componente ale sistemului care contribuie la proiectarea şi livrarea serviciului sunt: clientul, suportul fizic al presta ţiei, personalul şi componenta „al ţi clienţi”.  Clientul apare în cadrul sistemului în dubl ă ipostază, de consumator de servicii şi participant la realizarea serviciului, fapt ce î şi pune amprenta asupra tuturor deciziilor strategice pe care le adopt ă firma, clientul fiind astfel o component ă a produsului dar şi a distribuţie. În plus, participarea clientului la realizarea presta ţiei a determinat apari ţia unor tehnici de promovare prin care s ă fie valorificată aceast ă oportunitate, de a comunica informaţii despre organiza ţie şi oferta sa direct publicului vizat. Astfel, rolul consumatorilor pe parcursul procesului de creare şi livrare a serviciilor se manifest ă sub trei aspecte: 8  consumatorul ca forţă de muncă – consumatorul contribuie la procesul de prestare al serviciului prin efortul fizic şi intelectual pe care îl depune, prin timpul pe care îl aloc ă, motiv pentru care unii autori îi consider ă „angajaţi potenţiali ai companiei”;  prin contribuţia sa la creşterea calităţii serviciului şi a utilităţii pe care o primeşte – sunt o serie de servicii (sănătate, învăţământ etc.) în care nu numai participarea consumatorului este important ă, ci şi gradul de implicare al acestuia (de exemplu, în serviciile de s ănătate de respectarea unui anumit tratament de c ătre consumator depinde ob ţinerea rezultatului aşteptat); consumatorii care şi-au adus propria contribu ţie la realizarea serviciului sunt mai mul ţumiţi de serviciul final şi î şi asumă responsabilitatea pentru cazurile în care apar disfunc ţionalităţi între nivelul aşteptat şi cel receptat. 8

Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag.189

14


Figura 1.1 Sistemul de creare şi livrare a serviciilor

Comunicaţi a internă

Personalul tehnic

Interiorul şi exteriorul (arhitectură, ambianţă, etc.)

Publicitatea Forţele de vânzare

Clientul

Promovarea prin viu grai

Alţi clienţi

Vizitarea locurilor de prestare

Echipamente Personalul de contact

Personalul şi comunicaţia internă

Alţi clienţi

Cercetarea pieţei

Serviciul creat şi livrat

Serviciul promis

Sursa: adaptare Lovelock Ch., Wirtz J., Laper, D. – Marketing de services, Pearson Education Paris, pag.50

consumatorul în calitate de concurent potenţial – în situaţiile în care consumatorul, mai ales cel persoan ă juridică, contribuie la realizarea integrală sau par ţială a serviciului, aceasta devine într-o anumit ă m ăsură un concurent al organiza ţiei prestatoare (servicii juridice, contabile, service etc.)  Suportul fizic al presta ţ ie, o altă component ă a sistemului de creare şi livrare a serviciului cuprinde elementele care ajut ă la realizarea serviciului şi prin prin care consumatorul încearc ă să tangibilizeze serviciul, dar care au un grad ridicat de rigiditate. În rândul acestora se înscriu elementele de infrastructur ă general ă şi specifică, poziţia geografică a unităţii de vânzare şi de prestaţie, clădirile şi echipamentele.  Personalul , reprezint ă cea mai important ă component ă, majoritatea serviciilor fiind realizate integral sau par ţial prin intermediul personalului. Rolul acestuia cre şte în cazul serviciilor „bazate pe personal” (învăţământ, sănătate, servicii culturale, sportive etc.) şi este mai redus în cazul celor „bazate pe echipamente” (financiare, transport etc.). 

15

Violeta Rădulescu

Consumatorul apreciaz ă însă rolul personalului în cadrul organiza ţiei prestatoare de servicii şi în funcţie de frecven ţa cu care intr ă în contact cu acesta. Din acest punct de vedere contactul poate fi: permanent, periodic, ocazional şi întâmplător, iar personalul poate fi clasificat astfel: personalul de contact, modificatorii, influen ţatorii, şi indiferenţi.9 Personalul de contact intră în relaţii permanente, frecvente cu clienţii. El este, în principal, personalul de execu ţie, care realizeaz ă serviciul ori cea mai mare parte a acestuia (profesorii, medicii, actorii etc.) Modificatorii reprezintă categoria de personal care intr ă periodic în contact cu clientul, dar ajut ă la realizarea serviciului, motiv pentru care ei trebuie selectaţi şi pregătiţi astfel încât s ă cunoască strategiile firmei şi să participe la realizarea lor ( recepţionerii, plasatorii de bilete, secretare din unităţile de învăţământ, etc.) Influenţatorii sunt reprezentaţi de categoria de personal aflat în contact rar cu clientul, dar cu un rol deosebit în fundamentarea deciziilor şi în asigurarea condiţiilor pentru prestarea serviciilor la un nivel calitativ ridicat (personalul de conducere, personalul de cercetare); Indiferenţii reprezintă persoanele care, de regul ă, nu intră în contact cu clientul, dar care asigur ă suportul necesar pentru prestarea serviciului: (personalul de aprovizionare, personalul tehnic, contabilitate etc).  Componenta „al ţ i clien ţ i” - în timpul prestării serviciului, consumatorii se întâlnesc cu al ţi consumatori în cadrul unit ăţii de vânzare şi/sau de presta ţie, fapt ce influen ţează derularea procesului de creare şi livrare a serviciului sau rezultatul final al acestuia, serviciul efectiv. Prin cerinţe comportament şi atitudine aceştia pot contribui la cre şterea sau diminuarea calit ăţii serviciului şi ca urmare a utilităţii percepute. Rolul acestei componente este scos în eviden ţă şi în situaţiile în care, printre clienţii firmei se numără personalităţi, care prin prestigiul de care se bucură conferă credibilitate, imagine şi garanţia unei calit ăţi superioare a serviciului oferit. Pentru a obţine un serviciu de calitate nu este îns ă suficientă doar interacţiunea acestor componente pe parcursul procesului de creare şi livrare •

•

•

•

9


16


a serviciului, ci un rol hot ărâtor revine modului în care sunt coordonate, organizate şi antrenate aceste componente. Astfel, întregul sistem trebuie privit atât prin optic ă de marketing cât şi de management.

1.2 Specializarea marketingului serviciilor Universalitatea marketingului reprezint ă o trăsătură unanim acceptat ă de speciali şti. Ea reflectă o realitate obiectiv ă exprimată prin, difuzarea largă a marketingului, practic în toate domeniile activit ăţii umane. Căutările în direcţia adaptării opticii şi metodelor marketingului la specificul diferitelor domenii, au generat un proces de specializare, caracterizat prin desprinderea şi construirea mai multor ramuri şi subramuri – dacă nu autonome, în orice caz cu suficiente note distincte. 10 Procesul de specializare a continuat şi în consecin ţă, în prezent, pot fi menţionate ca domenii distincte ale marketingului serviciilor atât cele din sfera economică şi anume: marketingul serviciilor turistice, marketingul serviciilor financiar – bancare, marketingul serviciilor de transporturi, cât şi cele din sfera social ă, ca de exemplu: marketingul serviciilor cultural – sportive, marketingul serviciilor de s ănătate, marketingul serviciilor educaţionale ş.a.. Eterogenitatea mare a serviciilor impune o tratare corespunz ătoare a acestora, particularit ăţile marketingului serviciilor considerate în ansamblu prezintă o importanţă mai mult teoretică, deoarece în practic ă este necesar ă abordarea diferen ţiată a acestora. Serviciile financiar – bancare au o serie de caracteristici comune tuturor serviciilor, dar şi caracteristici specifice, determinate de rolul instituţiilor financiar-bancare de intermediar pe pia ţă, dar şi de relaţia unică existentă între client şi bancă. În serviciile finciar-bancare, atât clientul, cât şi banca, î şi iau obligaţii mutuale legate de folosirea de c ătre clienţi a serviciilor băncii.11 Aceste elemente impun, ca pe lâng ă caracteristicile men ţionate, să mai fie adăugaţi şi alţi factori cu impact supra politicii de marketing, şi 10

Florescu, C.( coordonator) – Marketing, Editura Marketer, Bucure şti 1992, pg. 40 Cetină, I – Marketing financiar – bancar, editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 74

11

17

Violeta Rădulescu

anume: restricţiile reglementare, riscul financiar-bancar, responsabilitatea confidenţialităţii şi fluxul informaţional în dublu sens. Restric ţ iile reglementare sunt impuse ca urmare a reglement ării activităţii băncilor de către o serie de organisme şi organizaţii ca Banca Naţională, Comisia naţională a Valorilor Mobiliare, Comisia Na ţională de Supraveghere a Asigur ărilor etc. Aceste restricţii, ca o component ă a micromediului de marketing î şi pun amprenta în primul rând asupra politicii de preţ, dar şi a celei de produs. Rolul marketingului în cadrul riscul financiar – bancar, ce poate lua forma riscului de credit, a riscului de lichiditate, a riscului de dobândâ sau de piaţă, este acela de a studia permanent pia ţa, pe de o parte clien ţii, pentru selectarea riguroas ă a acestora şi actualizarea permanent ă a bazelor de date a clien ţilor în scopul sesiz ării din timp a modificărilor produse în patrimoniu şi în activităţile acestora, pe de alt ă parte modificările produse la nivelul pieţei financiare nationale şi internaţionale, pentru a previziona evoluţia acesteia şi a stabili strategiile viitoare de ac ţiune. Responsabilitatea confiden ţ ialităţ ii bă ncii12, constă în responsabilitatea faţă de client, şi de tranzacţiile pe care acesta le desf ăşoară. Din acest punct de vedere, clientul acord ă o importanţă majoră atât imaginii băncii, notorietăţii acesteia dar şi personalului de contact (personalul de la front-office, ofiţerului de credite etc.) pentru p ăstratea confidenţialităţii. Prin asigurarea unor servicii într-un mod profesional, banca va insufla siguran ţă şi încredere clientului, şi î şi va asigura fidelitatea acestuia. Fluxul informa ţ ional în dublu sens este generat de rela ţia pe termen lung între anc ă şi client, pe care o presupune prestarea serviciilor financiar – bancare. Pe parcursul prest ării acestui, clientul se va deplasa de multe ori la bancă pentru a solicita informa ţii, a face depuneri sau retrageri, pentru a folisi ATM-urile, iar banca va putea astefl sa monitorizeze activitatea clienţilor şi să-şi fundamenteze strategia de marketing. Serviciile turistice – un alt domeniu al serviciilor, de şi au la bază caracteristicile comune tuturor serviciilor, se diferen ţiază de celelalte categorii de servicii prin urm ătoarele elemente: 13 12

Cetină, I. – Op.cit., pag 78 Stăncioiu, A.F – Strategii de marketing în turism, Editura Economic ă, Bucureşti, 2004, pag. 23 13

18


complexitatea serviciilor turistice – acestea sunt vândute în cele mai multe cazuri sub forma unui pachet care include o mare varietate de servicii de transport, cazarea, alimenta ţie, agrement, informare ce pot fi oferite de o singură organizaţie sau de mai multe, fapt ce poate influen ţa calitatea serviciilor oferite şi percepute;  sezonalitatea serviciilor turistice – în funcţie de destina ţie, cererea pentru serviciile turistice are un caracter sezonier pronun ţat, fapt ce se va reflecta în plitica de marketing a organiza ţiei prin încercarea de a echilibra cererea cu oferta; a intermediarilor în decizia de cump ă rare – deşi serviciile  influen ţ turistice sunt prestate de firme specializate (unit ăţi hoteliere, restaurante, firme de transport), consumatorii aleg în funcţie de informaţiile oferite de intermediari (agenţi de turism), fapt ce poate conduce la o discrepan ţă între calitatea promisă şi cea efectiv livrat ă; Serviciile culturale – se pot reg ăsi, de asemenea într-o mare varietate, de la spectacole în cadrul s ălilor de teatru sau în afara acestora, în care rolul personalului este foarte ridicat, la expozi ţii de artă, muzee, în care elementele fizice joac ă un rol mai mare. Serviciile culturale se caracterizează şi printr-un gradul ridicat de participare a clientului la prestarea serviciilor – pentru a beneficia de servicii culturale, consumatorului trebuie s ă se deplaseze la locul de presta ţiei, iar modul în care apreciaz ă calitatea serviciului depinde şi de o serie de factori psihici şi psihologici ai acestuia (cuno ştinţe, disponibilitate, etc.); Serviciile de sănătate, au de asemenea o serie de caracteristici specifice determinate con ţinutul acestora, de modul în care are loc prestarea serviciului, de existen ţa unor reglement ări specifice etc., astfel: - cererea de servicii este continu ă , piaţa potenţială fiind formată din întreaga populaţie, în senssul c ă oricine poate avea nevoie de servicii de sănătate, însă nu se poate stabili cu certitudine care este cererea pentru serviciile 

de sănătate la un moment dat, de ce fel de servicii este nevoie şi la ce nivel; care va fi utilitatea serviciului prestat;

- eterogenitatea produsului/serviciului 14 – în sănătate, serviciile sunt extrem de eterogene, rareori putând fi f ăcută o apreciere comparativ ă între 14

Rădulescu, V. – Marketingul serviciilor de s ănătate, Editura Uranus, Bucure şti, 2008, pag. 48

19

Violeta Rădulescu

diverse servicii, fapt ce determin ă ca relaţia dintre medic şi pacient să joace un rol important; - rolul ridicat al statului în crearea cererii - De obicei, statul este cel care stimuleaz ă cererea pentru serviciile de s ănătate preventive, deoarece un individ sănătos minimalizează nevoia sa viitoare de servicii de s ănătate. Statul, prin intermediul diferitelor instrumente, (activitate de informare, promovare) creeaz ă cererea pentru aceste servicii; - aspecte etice – piaţa serviciilor de sănătate este influenţată în mod special şi de o serie de probleme etice: probleme legate de rela ţia medic – pacient, legate de via ţă şi de moarte, limita dintre cercetare şi tratament etc. Deoarece o parte important ă din sectorul serviciilor se refer ă la satisfacerea unor nevoi primare (s ănătate, învăţământ, transport etc.), întâlnite într-o pondere mare la nivelul pieţei ţintă, în abordarea fiec ărui domeniu al serviciilor trebuie luat în considerare caracterul economic sau social al acestuia, sau interdependen ţa celor două. Acest lucru se justific ă prin modul în care se adopt ă deciziile ce privesc proiectarea produsului şi a distribuţiei, stabilirea preţului şi activitatea de comunicare şi promovare. Principalele diferenţe dintre modul de aplicare a marketingului în sfera social ă şi cea economică sunt puse în eviden ţă şi de J.R. Evans şi B. Berman 15, prezentate în tabelul 1.4 Utilizarea anumitor concepte, metode şi tehnici, specifice unuia sau altuia dintre cele dou ă domenii, depinde atât de nivelul la care se ia decizia şi pe pune în aplicare, cât şi de tipul de consumator pe care îl vizeaz ă. Aspectele conceptuale prezentate specifice marketingului social şi marketingului serviciilor, scot în eviden ţă deosebirile între aplicarea marketingului la nivel macroeconomic şi la nivel microeconomic.

15

Evans, Joel.R, Berman, B. – Essential of Marketing, Macmillan Inc., New York, 1984, pag.465, citat în Stanciu, Sica – „Introducere în marketingul organiza ţilor non-profit”, Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti, 1999, pag.56

20


Tabelul 1.1 Principalele diferenţe dintre modul de aplicare a marketingului în sfera socială şi cea economică Marketingul social se aplică organizaţiilor, persoanelor, locurilor, ideilor, bunurilor şi serviciilor schimburile nu sunt, de regul ă, de natur ă financiară finalitatea activităţii este mai complexă, iar succesul sau e şecul nu pot fi măsurate strict în termeni financiari beneficiile grupurilor-ţintă nu sunt corelate, cel mai adesea, cu pl ăţile efectuate de acestea organizaţiile sociale se adreseaz ă, în cele mai multe cazuri, unor grupuri - ţintă cu o putere de cumpărare redusă, ineficiente din punct de vedere economic în general, piaţa organizaţiilor sociale are două componente: rela ţiile cu grupurile ţintă şi relaţiile cu prescriptorii Sursa: Evans, Joel.R, Berman, B. – Essential 1984, pag.465

Marketingul în domenii economice se aplică bunurilor şi serviciilor şi, în mai mică măsură, ideilor schimburile sunt de natură financiară finalitatea activităţii este reprezentat ă, în general, de sporirea profitului, a vânzărilor etc. beneficiile sunt corelate cu pl ăţile efectuate de consumator întreprinderile se adresează doar segmentelor de piaţă profitabile piaţa întreprinderii are o singur ă componentă: relaţia cu clientul of Marketing, Macmillan Inc., New York,

Marketingul la nivel macroeconomic sau macromarketingul presupune aplicarea marketingului la nivelul economiei na ţionale, sub forma unui proces social ce direc ţionează un flux economic de bunuri şi servicii de la producători la consumatori, într-un mod care îmbin ă eficient oferta şi cererea şi care îndepline şte obiectivele societ ăţii. Macromarketingul are astfel în vedere utilizarea marketingului de către societate, la nivelul întregii economii na ţionale, prin formele sale specifice de organizare, de orientare a activit ăţii economice, iar micromarketingul priveşte activitatea distinct ă a fiecărei organizaţii în confruntarea sa cu pia ţa, cu mediul economico-social. În domeniul serviciilor sociale (înv ăţământ, sănătate, cultură etc.) rolul macromarketingului este mai amplu, datorit ă influenţei statului în ceea ce priveşte disponibilitatea, accesibilitatea şi costul acestor servicii. Demersurile de marketing la nivel macroeconomic urm ăresc prin intermediul politicilor, strategiilor şi tacticilor adoptate proiectarea şi 21

Violeta Rădulescu

dimensionarea ofertei în func ţie de caracteristicile şi modul de manifestare al cererii. Prin dimensiunea sa macroeconomic ă, marketingul urmăreşte descrierea şi analiza fenomenelor şi proceselor sociale, economice şi instituţionale care au loc pe pia ţă şi adaptarea strategiilor adoptate la nivelul managementului superior la specificul şi evoluţia cererii. Micromarketingul vizează marketingul aplicat de organiza ţii, în scopul funcţionării acestora în cadrul economiei, referindu-se concret la „realizarea activit ăţilor care urmăresc să îndeplinească obiectivele unei organizaţii prin anticiparea nevoilor cump ărătorilor sau clien ţilor şi direcţionarea unui flux de bunuri şi servicii pentru satisfacerea nevoilor de la producător la cumpărător sau client”. 16 Dimensiunea microeconomic ă a marketingului este una managerial ă. Ea se referă la deciziile şi acţiunile organizaţiei referitoare la ceea ce face şi la ceea ce trebuie s ă facă pentru a-şi orienta activitatea curent ă în direcţia atingerii unor obiective prestabilite. Din diferenţele prezentate în aplicarea marketingului în domeniile economice şi sociale, dar şi la nivel macro şi microeconomic, se poate desprinde concluzia c ă există anumite servicii care pot fi incluse în categoria serviciilor lucrative (financiar – bancar, turistic, transporturi) şi altele care pot fi incluse şi în cadrul marketingului social (învăţământ, sănătate, servicii cultural – sportive etc.).

1.3 Apariţia şi dezvoltarea marketingului serviciilor Aplicarea marketingului în cât mai multe domenii economice şi sociale s-a realizat cu prec ădere începând cu a doua jum ătate a secolului XX. Dezvoltarea puternic ă a serviciilor la nivelul economiei mondiale a determinat şi o extindere a aplic ării marketingului în sectorul ter ţiar, organizaţiile fiind nevoite s ă cerceteze pia ţa pe care ac ţionează şi să-şi adapteze produsele şi serviciile oferite . Principalele cauze care au determinat modific ări atât în ceea ce priveşte oferta de servicii dar şi în ceea ce prive şte cererea, sunt legate în principal de: 16

Balaure, V. (coordonator) – Marketing, Editura Uranus, Bucure şti, 2002, pag.69

22


liberalizarea serviciilor – astfel începând cu anii’70 în majoritatea ţărilor dezvoltate a avut loc o sc ădere a rolului statului în acest sector, manifestat ă prin privatizarea unei p ărţi importante a sectorului public (transporturi, telecomunicaţii, servicii financiare etc.) şi dereglementarea acestui sector. Aceste m ăsuri au avut ca efect eliminarea restric ţiilor geografice, creşterea concuren ţei în anumite domenii ale serviciilor şi pe anumite pieţe, utilizarea unor metode şi tehnici de diferen ţiere, toate aceste reprezentând premise ale dezvolt ării marketingului; externalizarea serviciilor – prin separarea unor sec ţii ale întreprinderilor producătoare şi constituirea unor întreprinderi de sine stătătoare. În acest mod s-a produs o preluare a metodelor şi tehnicilor de marketing utilizate de întreprinderea produc ătoare şi adaptarea lor la specificul serviciilor. Serviciile pentru produc ţie s-au diversificat în mod continuu, putându-se deosebi trei etape 17:  etapa I (1950-1960): a ap ărut consultan ţa juridică, fiscal ă, contabilă, comercială;  etapa a II-a (1965-1975): externalizarea unor activit ăţi – cercetare, proiectare, paz ă, curăţenie, transport, informatic ă;  etapa a III-a (1980-1990): s-au r ăspândit activit ăţi de reorganizare, studii de fezabilitate, factoring, gestiunea exportului. inovaţiile tehnologice din ultimele decenii, au condus nu numai la facilitarea prestării unor servicii (telecomunica ţii, servicii financiar – bancare, turistice etc) dar şi la apari ţia unor noi servicii în domeniile tradiţionale (de ex: bancar – Internet banking, mobile banking, turism – rezervări on-line etc). În plus, dezvoltarea tehnologic ă le-a permis firmelor prestatoare de servicii s ă-şi extindă aria de activitate şi chiar au ap ărut activităţi noi ce utilizeaz ă în mare parte computerul, f ără a presupune deplasarea consumatorului, activit ăţi ce pot fi asociate serviciilor (comer ţ on-line, consultanţă, comunicaţii etc.). Deoarece sectorul serviciilor este unul puternic condi ţionat de tehnologie, el prezint ă câteva provoc ări pentru furnizorii de servicii, în ceea ce priveşte dezvoltarea şi implementarea strategiilor de marketing. În primul rând, este necesar ă o continu ă monitorizare a mediului şi a dezvolt ărilor din •

•

•

17

Plumb, I. (coordonator) – Reingineria serviciilor,

23

Violeta Rădulescu

domeniu, deoarece descoperirile tehnologice conduc la îmbun ătăţirea calităţii serviciilor prestate şi la diversificarea ofertei, reprezentând totodat ă şi un avantaj fa ţă de concuren ţi. Noile valuri de schimb ări tehnologice permit adesea participan ţilor de la diferite niveluri să intre pe piaţă. Pe de altă parte, schimbările tehnologice impun oric ărei organizaţii din domeniul serviciilor s ă adopte o perspectivă clară a activităţii sale şi să dezvolte strategii care o vor separa de dependen ţa accentuat ă de veniturile fixe din servicii. globalizarea pieţelor – extinderea tranzac ţiilor economice dincolo de graniţele pieţei interne, a determinat şi extinderea tehnicilor şi metodelor de marketing utilizate de organiza ţii multinaţionale, cu atât mai mult cu cât fenomenul globaliz ării se manifestă cu prec ădere în domeniul serviciilor (financiare, de tehnologia informa ţiei, comunicaţii etc.). Acest fenomen a condus, de asemenea, la extinderea tehnicilor de marketing şi atât extensiv cât şi intensiv, ca urmare a extinderii întreprinderilor multina ţionale prin sistemul de franciz ă. creşterea şi diversificarea nevoii de servicii – evoluţiilor înregistrate la nivelul ofertei de servicii le corespunde şi o tendinţă de creştere a cererii, ca urmare a cre şterii veniturilor populaţiei şi a timpului liber cu impact asupra activit ăţii firmelor din domeniul turistic, financiarbancar, de turism, culturale, sportiv, educa ţional etc. schimbările demografice şi sociale - În ultimele decenii se constată schimbări profunde la nivelul popula ţiei pe trei planuri - vârsta, familia şi educaţia, fapt ce necesit ă o regândire a strategiilor de marketing ale a prestatorilor de servicii din diferite domenii (s ănătate, turism, financiar-bancar etc.) O dată cu apari ţia şi dezvoltarea firmelor prestatoare de servicii s-a impus necesitatea utiliz ării metodelor, tehnicilor si instrumentelor specifice marketingului în vederea anticip ării reacţiilor pieţei, cunoaşterii schimbărilor din cadrul ei, şi nu în ultimul rând contracararea concuren ţei. Începând cu anii’70, are loc o extindere exploziv ă a marketingului şi în domeniile noneconomice, o încorporare a metodelor şi tehnicilor sale în cadrul organizaţiilor cu caracter social, noul domeniu purtând denumirea de marketing social. Procesul, în curs de derulare, de afirmare şi consolidare, este marcat de o tendin ţă de specializare, aplicarea sa concret ă primind •

•

•

24


denumiri variate: marketing politic, marketing electoral, marketing educaţional, marketingul sănătăţii publice, marketing religios etc. Momentul de referinţă în evoluţia teoretică şi practică a domeniului îl reprezintă însă anul 1981, an în care conferin ţa Asociaţiei Americane de Marketing a fost dedicat ă exclusiv marketingului serviciilor. Dezvoltarea extensiv ă a marketingului, prin p ătrunderea acestuia în cât mai multe domenii de activitate, a fost înso ţită şi de o dezvoltare intensivă, de perfecţionare a metodelor şi tehnicilor cu care acesta opereaz ă şi de introducere a unora noi, adaptate la specificul fiec ărui domeniu în parte. Anii’80 marcheaz ă trecerea la o nouă etapă în evoluţia marketingului, cea a marketingului societal, orientat către mediu cu toate componentele sale 18 şi caracterizat prin asumarea unor responsabilit ăţi umane şi sociale de c ătre organizaţie. Aceast ă nouă orientare susţine că sarcina unei organiza ţii este să determine nevoile, cerin ţele şi interesele pieţelor-ţintă şi să ofere satisfac ţia aşteptată mai eficient decât concuren ţii săi, în aşa fel încât s ă menţină şi să sporească bunăstarea consumatorilor şi societăţii.19 Ca r ăspuns la modific ările mediului în care ac ţionează, anii’90 aduc o nouă orientare în dezvoltarea marketingului şi anume trecerea de la „marketingul tradi ţional” la „marketingul relaţional”, care este privit „ca o sumă de relaţii, reţele şi interacţiuni”.20 Marketingul relaţional reprezintă o filozofie de afaceri, o orientare strategică ce const ă în stabilirea, menţinerea şi întărirea raporturilor cu consumatorii şi ceilalţi parteneri (furnizori, organisme publice, intermediari, medii de comunicare) având în vedere un profit, astfel încât obiectivele părţilor să se realizeze pe termene cât mai lungi. 21

18

Bruhn, M. – Marketing – no ţiuni de bază pentru studiu şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.14 19 Balaure, V. (coordonator) – Marketing (edi ţie revăzută şi adăugită), Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag 44 20 Adăscăliţei,V. – „Marketing rela ţional – paradigmă a marketingului la cumpăna dintre milenii”, Revista Marketing Management, nr. 1-2, pag. 17, Editura Aromar, Bucure şti 21 Gronroos, Ch. – The relationship marketing proces; comunication, interaction,dialogue, value, Journal of Business &Industrial Marketing, Vol.1(85), 2005

25

Violeta Rădulescu

1.4 Tipologia serviciilor Serviciile se caracterizeaz ă prin-un grad ridicat de complexitate şi eterogenitate, motiv pentru care, în vederea identific ării unor concepte, metode şi tehnici comune, speciali ştii din domeniu au propus numeroase clasificări, având la baz ă diverse criterii: utilitatea lor, natura şi caracteristicile serviciilor, gradul de utilizare al echipamentelor şi personalului, intensitatea leg ăturii prestator – consumator etc. Există o serie de clasific ările statistice naţionale (CAEN Clasificarea Activităţilor din Economia Na ţională şi CPSA - Clasificarea Produselor şi Serviciilor Asociate), armonizate cu clasificările internaţionale ce permit realizarea de compara ţii privind nivelul de dezvoltare a sectorului ter ţiar din diferite ţări, şi oferă posibilitatea obţinerii de informaţii pentru fundamentarea m ăsurilor de politică economică. O clasificare cuprinz ătoare a serviciilor, ce st ă la baza delimitării domeniilor specifice marketingului serviciilor, a fost propus ă prin standardul ISO 9004 – 2 conform c ăruia serviciilor pot fi clasificate astfel:

Tabelul 1.2 Tipologia serviciilor conform standardului ISO 9004-2 Nr. crt. 1.

Categorie servicii Servicii culturalturistice

2.

Servicii de comunicaţii

3.

Servicii medicale

Exemple de servicii • alimentaţie publică (în restaurante, bufete, cofet ării, baruri etc.); • servicii turistice (excursii, sejururi etc.); • spectacole (de teatru, cinema, muzic ă) • radioteleviziune • agrement. • cazare (în hoteluri, moteluri, cabane); • transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate î n aeroporturi şi de companiile aeriene); • transporturi rutiere, transporturi feroviare, transporturi maritime şi fluviale; • transporturi pe cablu; • telecomunicaţii; • servicii po ştale; asistenţa medicală (în spitale, ambulatoriu, laboratoare medicale etc., cu medici, opticieni, •

26


4.

5.

6.

7.

8.

9. 10. 11.

12.

asistenţi medicali); • instalaţii electrice; Servicii de • echipamente mecanice; întreţinere şi • sisteme de înc ălzire/climatizare; reparaţii • autovehicule; • construcţii; • calculatoare electronice. • salubrizare şi gestionarea deşeurilor; Servicii de utilitate • alimentare cu apă, gaze sau energie termic ă, publică distribuţie electricitate; • întreţinerea spaţiilor verzi; • pompieri, poliţie; • servicii publice (administraţia financiară). • vânzări „en gros” sau „en detail” •depozitarea Servicii comerciale mărfurilor; • marketing; • ambalarea-condiţionarea produselor. • servicii prestate de b ănci; Servicii financiare • servicii prestate de societ ăţile de asigurare; • servicii prestate de casele de pensii; • administrarea proprietăţilor; • vânzarea/cump ărarea imobilelor (agenţii imobiliare); • contabilitate. Servicii profesionale • elaborarea planurilor şi proiectelor de arhitectur ă; • expertizarea produselor/evenimentelor; • asistenţă juridică; • paza şi asigurarea securit ăţii; • educaţie şi instruire (învăţământ); • managementul calităţii; • proiectare constructiv ă şi tehnologică; • consultanţă. • managementul resurselor umane; Servicii • serviciile informatice; administrative • servicii ale administra ţiei publice. • înregistrări foto-video-audio; Servicii tehnice • încercări mecanice, electrice, climatice; • analize fizico-chimice; • cercetare ştiinţifică; Servicii ştiinţifice • dezvoltare produse; • studii tehnico-economice; • asistarea elabor ării deciziilor. • contractarea şi urmărirea contractelor; Servicii de • gestionarea şi distribuirea materialelor. aprovizionare

27

Violeta Rădulescu

• servicii de informare (inclusiv TV pe cablu).

Dintr-o viziune de marketing, Philip Kolter, propune de asemenea o clasificare complex ă, ce se constituie, în fapt într-o sintez ă a stadiului atins în abordarea acestei probleme. Astfel, sunt servicii bazate pe utilizarea personalului şi servicii bazate pe folosirea echipamentelor, servicii ce necesit ă prezenţa consumatorului în timpul prest ării şi servicii ce nu presupun implicarea consumatorului, servicii care se adreseaz ă nevoilor personale şi servicii ce se adreseaz ă nevoilor de afaceri, servicii care urm ăresc obţinerea unui profit 22 şi servicii non – profit. Christopher Lovelock 23 clasifică serviciile utilizând diferite combinaţii de criterii. În funcţie de natura activităţii şi beneficiarul activităţii prestate, autorul distinge urm ătoarea clasificarea serviciilor:

Tabelul 1.3 Clasificarea serviciilor în funcţie de forma prestaţiei şi de elementele supuse procesării Forma de concretizare a prestaţiei Acţiune tangibilă

Oameni

Elemente supuse procesării Bunuri sau informaţii

- servicii medicale - transport de mărfuri - transport de - servicii de repara ţii şi întreţinere persoane - servicii de curăţătorie - servicii de cosmetic ă – coafură - restaurante - învăţământ - servicii bancare Acţiune - servicii de informa ţii - servicii juridice intangibilă - teatre - contabilitate - muzee - servicii de asigur ări Sursa: Christopher Lovelock, Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991, pag. 26 Acelaşi autor propune o altă clasificare a serviciilor în func ţie de gradul şi influenţa relaţiei prestator – client, în urma căreia rezultă patru categorii de servicii, prezentate în urm ătorul tabel: 22

Cetină, I – Marketingul serviciilor, Editura T eora, Bucureşti, 2001, pag. 20 Lovelock, C. – Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991, pag.25 23

28


Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în funcţie de posibilităţile de personalizare Gradul de personalizare al prestării serviciului Ridicat

Măsura în care caracteristicile sistemului de presta ţie permit personalizarea Puternică Slabă

- servicii medicale - servicii de învăţământ - servicii juridice - programe de prevenire a servicii de cosmetic ă îmbolnăvirilor - servicii de arhitectur ă - servicii bancare - transport public Scăzut - servicii hoteliere - spectacole sportive - restaurante fast- food Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit., pag. 30 Gradul de influenţă a echipamentelor şi personalului reprezintă elemente determinante ale calit ăţii serviciului oferit. De aceea o serie de

autori au încercat clasificarea serviciilor luând în considerare aceste criterii, plecând de la premisa c ă strategiile de marketing ale organizaţiei prestatoare diferă în funcţie de raportul în care particip ă echipamentele şi personalul la realizarea serviciului. În acest sens în tabelul urm ător este redat ă o clasificare propus ă de Christopher Lovelock: Tabelul 1.3 Clasificarea serviciilor în funcţie de caracteristicile prestaţiei Gradul de influenţă a Gradul de influenţă a echipamentelor personalului Înalt Scăzut - servicii medicale - educaţie Înalt - servicii bancare - consultanţă tradiţionale - transport de pasageri - transport subteran - telefonie Scăzut - servicii bancare informatizate Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35

Deoarece una din problemele majore cu care se confrunt ă o organizaţie prestatoare de servicii este legat ă de echilibrarea cererii cu oferta, o alt ă clasificare propusă de Christopher Lovelock împarte serviciile

29

Violeta Rădulescu

în funcţie de variaţia cererii şi posibilităţile de satisfacere a acesteia în condiţiile rigidităţii ofertei: Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în funcţie de variaţia cererii şi posibilităţile de satisfacere a acesteia Gradul în care oferta poate fi controlată Cererea poate fi satisf ăcută f ără întârzieri

Gradul de fluctua ţie a cererii Înalt Scăzut - electricitate - asigurări - gaz metan - juridice - servicii de telefonie - bancare - servicii de paz ă - curăţătorie de servicii similare celor de mai sus, Cererea dep ăşeste - servicii dar cu capacitate insuficient ă pentru oferta apar contabilitate şi - servicii transport de a asigura un nivel de baz ă al întârzieri persoane afacerilor - servicii hoteliere Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35

Clasificarea serviciilor, mai ales prin viziunea lui Kotler şi a lui Lovelock devine util ă prin evidenţierea unor caracteristici specifice ale fiecărei categorii de servicii, fapt ce impune adaptarea metodelor şi tehnicilor de marketing folosite.

30


CAPITOLUL 2 MEDIUL DE MARKETING AL ORGANIZAŢ IEI PRESTATOARE DE SERVICII Ca agent economic, având un anumit profil de activitate , orice organizaţie prestatoare de servicii ac ţioneaz ă în condiţiile concrete pe care i le oferă mediul său intern şi extern. Cunoa şterea mediului în care ac ţionează şi a influenţei acestuia asupra activit ăţii sale, reprezint ă cheia succesului oricărei organizaţii, deoarece este nevoit ă să evolueze în condi ţii din ce în ce mai complexe şi dinamice. Performanţele ei sunt astfel, în strâns ă corelaţie cu capacitatea ei de a înţelege exigen ţele cadrului economic şi social în care î şi desf ăşoară activitatea. Pentru a identifica presiunile externe c ărora trebuie să le facă faţă organizaţia, este necesar ă definirea mediului de marketing în care ac ţionează şi evidenţierea principalelor componente ale acestuia. Mediul de marketing al unei organiza ţii prestatoare de servicii este format dintr-o serie de factori care îi influenţează capacitatea de a satisface nevoile şi dorinţele consumatorilor. O parte din aceste componente acţioneaz ă din interiorul organiza ţiei, aceasta având un control total asupra lor. Ansamblul acestor componente, ce conduce la identificarea punctelor forte şi slabe ale organiza ţiei alcătuieşte mediul intern al organizaţiei prestatoare de servicii. O altă parte a componentelor provine din afara organiza ţiei, aceasta având relaţii directe, generate de nevoia atingerii obiectivelor sale prezente şi viitoare, ansamblul acestora alc ătuind micromediul firmei. Componentele micromediului ac ţionează într-un context mai larg de forţe care constituie macromediul firmei. Factorii macromediului formează cadrul în care organiza ţia î şi desf ăşoară activitatea şi creează oportunităţi sau amenin ţări, influenţând modul în care organiza ţia adoptă strategia de piaţă şi strategiile specifice componentelor mixului de marketing.

31

Violeta Rădulescu

2.1 Mediul intern al firmei Mediul intern cuprinde totalitatea resurselor interne ale organiza ţiei, umane, materiale şi financiare ce sunt coordonate şi antrenate în vederea atingerii obiectivelor. Din perspectiva firmei prestatoare de servicii, cei mai importan ţi factori sunt: Terenul are o importanţă mare conferită de caracterul rigid al ofertei şi de necesitatea pozi ţionării acesteia în func ţie de localizarea şi migraţia cererii.24 Datorită faptului că cererea are un caracter local, serviciile, în marea lor majoritate, presupun deplasarea consumatorului la locul de prestaţie, fapt cu impact major asupra amplas ării unităţilor de vânzare şi prestare a serviciului. Acest lucru depinde astfel de posibilitatea ob ţinerii ternului mai ales în cadrul localit ăţilor urbane. Clădirile reprezintă suportul fizic al tuturor echipamentelor, contribuind totodată prin aspect, arhitectur ă şi funcţionalitate la creare ambianţei, element de diferen ţiere şi poziţionare în servicii. Echipamentele asigură buna desf ăşurarea a prestaţie, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ, având un rol mai ridicat în cazul serviciilor bazate pe echipamente (turism, b ănci, transporturi, telecomunicaţii, etc) şi mai redus în cele bazate pe personal. Aşa cum am mai menţionat, personalul deţine un loc central în cadrul procesului de creare şi livrare, de el depinzând în cea mai mare măsură calitatea serviciului şi modul cum este el perceput de consumator. Astfel tratarea personalului prin optic ă de marketing reprezint ă elementul ce asigur ă succesul firmei pe pia ţă. Resursele financiare asigură desf ăşurarea întregului proces, prin intermediul lor firma reuşeşte să operaţionalizeze strategiile de marketing adoptate, mai ales în ceea ce prive şte produsul creat şi livrat, distribuţia şi promovarea. La toate aceste elemente se adaug ă şi capacitatea organizatoric ă şi managerială, pentru a utiliza cât mai eficient aceste resurse şi a obţine o satisfacţie cât mai mare a consumatorilor.

24


32


2.2 Mediul extern al organiza ţiei prestatoare de servicii Mediul extern este definit de totalitatea factorilor din afara întreprinderii care acţionează asupra acesteia şi îi influenţează activitatea. În funcţie de relaţiile şi legăturile care se stabilesc între agen ţii economici mediul extern al firmei este format din micromediul întreprinderii şi macromediul său.

Figura 2.1 Componentele mediului extern firmei

2.2.1 Macromediul Activitatea firmei se afl ă sub incidenţa unui complex de factori de mediu care acţioneaz ă pe o arie mai larg ă; aceştia sunt factori de ordin general care ac ţionează indirect şi pe termen lung. Ansamblul acestor factori formeaz ă macromediul firmei, care cuprinde factori demografici, economici, tehnologici, culturali, politici, culturali şi naturali care influen ţează în măsură diferită activitatea firmei. Mediul demografic se referă la populaţia aflată în zona de activitate a firmei, ce poate fi studiat ă printr-o serie de indicatori specifici: numărul populaţiei, structura pe grupe de vârst ă, sex, categorie socio-profesional ă, repartizarea teritorială şi pe medii (urban şi rural) etc. Prin analizarea 33

Violeta Rădulescu

tendinţelor privind structura popula ţiei se pot anticipa cerin ţele comportamentul consumatorilor pe o anumit ă piaţă. În plus, popula ţia din zona de activitate a firmei prestatoare de servicii reprezint ă şi sursa de asigurare a for ţei de muncă. Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viaţa economică a spaţiului în care ac ţionează organizaţia prestatoare de servicii. El poate fi caracterizat de nivelul de dezvoltare economică de ansamblu şi pe ramuri, gradul de ocupare a for ţei de muncă, volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor b ăneşti, mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei. Analizat în strâns ă corelaţie cu mediul demografic, mediul economic ofer ă elementele necesare pentru o mai corect ă evaluare a poten ţialului de piaţă, pe care poate conta întreprinderea. Mediul tehnologic, este constituit din elemente care explic ă în esenţă modul în care sunt ob ţinute serviciile. Organiza ţia se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar cât şi ca furnizor, în principal prin intermediul pie ţei, deoarece modific ările de la nivelul tehnologiilor conduc la modific ări în volumul, dinamica şi structura ofertei, cererii şi preţurilor. Sectorul serviciilor este de altfel cel mai afectat de tehnologie, inovaţiile tehnologice ale ultimelor decenii au contribuit nu numai la îmbunătăţirea modului de realizare a unor servicii dar şi la dezvoltarea unor noi servicii. Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradi ţiile, credinţele şi normele care guverneaz ă statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor componente se formează, comportamentul de cump ărare şi consum de care va trebui s ă ţină cont organizaţia. Mediul politic reflectă structurile specifice fiec ărei societăţi, clasele sociale şi rolul lor în societate, gradul de implicare a statul în economie, gradul de stabilitate politică, relaţiile cu celelalte state, acordurile încheiate ce facilitează sau restricţioneaz ă desf ăşurarea activităţii diverselor organizaţii ce acţionează în domeniul serviciilor. Mediul instituţional (juridic) este constituit din totalitatea reglementărilor de natură juridică prin care este vizat ă direct sau indirect activitatea de pia ţă a firmei. În domeniu serviciilor, mediul legislativ se constituie într-un factor cu un specific aparte. Proiectarea şi dimensionarea ofertei de servicii, dar şi condiţiile în care trebuie să se presteze acestea în 34


domeniul sănătăţii, educaţiei, al serviciilor publice şi financiar–contabile etc. sunt puternic reglementate. Mediul natural este alcătuit din totalitatea condi ţiilor naturale (relief, climă, vegetaţie) dar şi resurselor care determin ă modul de localizare, de distribu ţie în spaţiu a activităţilor umane. Pentru unele domenii de activitate - turism, s ănătate – condiţiile naturale intră în însuşi obiectivul activităţii. De asemenea, adoptarea unor planuri na ţionale de protecţie a mediului şi respectarea standardelor ecologice interna ţionale reprezintă un factor de influen ţă a activităţii firmelor de transport, furnizare de energie, turism etc.

2.2.2 Micromediul În desf ăşurarea activităţii sale, firma se constituie în purt ător de nevoi pentru satisfacerea c ărora apeleaz ă la resursele materiale, financiare şi umane. Totodat ă ea este furnizoare de servicii pentru satisfacerea nevoilor pieţei şi astfe ea vine în contact cu agen ţi de mediu care se plaseaz ă în imediata apropiere, iar ac ţiunilor lor se răsfrâng direct asupra activit ăţii sale. Micromediul întreprinderii de servicii este constituit din componente care acţioneaz ă direct, permanent şi puternic asupra activit ăţii firmei. Furnizorii sunt reprezentan ţi de diverse firme care în baza unor relaţii de vânzare-cump ărare, asigură firmei resursele necesare desf ăşurării activităţii. În categoria furnizorilor sunt încadra ţi furnizorii de echipamente şi aparatură, de materiale consumabile precum şi prestatorii de servicii (bănci, societăţi de asigurări, agenţie de publicitate, servicii de între ţinere şi reparaţii, etc.). Clienţii reprezintă componenta esen ţială a micromediului, motiv pentru care ocup ă un loc central în studiile de marketing. Dinamismul înregistrat la nivel economic şi social, a determinat formarea şi consolidarea unor consumatori aviza ţi şi exigenţi mai ales în ceea ce prive şte calitatea serviciilor oferite. Conţinutul marketingului serviciilor implic ă gruparea clien ţilor firmei, în funcţie de rolul şi locul lor în cadrul presta ţiei, în două categorii: clienţii potenţiali şi clienţii efectivi. Clien ţ ii poten ţ iali reprezintă persoanele care doresc s ă achiziţioneze serviciul şi cărora firma se adreseaz ă cu serviciile sale sub form ă de ofertă 35

Violeta Rădulescu

potenţială. Aceştia reprezintă pia ţa ţinta a demersurilor de marketing extern firmei, aceasta urmând s ă pună la punct strategii de marketing corespunzătoare ce vizeaz ă: produsul oferit, preţul de vânzare, publicitatea exterioară şi o anumită distribuţie a serviciului. Clien ţ ii efectivi sunt cei care au achizi ţionat serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze şi apar la întâlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectul marketingului interactiv, opera ţionalizat de firmăprintr-un mix de marketing specific: serviciul prestat şi livrat, preţul efectiv, promovarea la locul prestaţiei. Concurenţii formează o categorie aparte a micromediului întreprinderii, nelipsiţi din cadrul mediului competitiv, specific, la rândul său, economiei de pia ţă. În postura de concuren ţi apar firmele sau persoanele particulare care î şi dispută aceeaşi categorie de clien ţi, iar în numeroase cazuri, aceea şi furnizori sau prestator de servicii. Concuren ţa reprezintă un factor strategic deosebit de important, şi de aceea este important de ştiut care este tipul de concuren ţă cu care se confrunt ă firma şi care sunt mijloacele sale de ac ţiune. Datorită rigidităţii ofertei şi modului specific în care se realizeaz ă prestarea şi livrarea serviciului, num ărul ofertanţilor dintr-o zonă şi timpul necesar deplas ării clientului sau prestatorului la locul presta ţiei îi conferă cel mai adesea concuren ţei caracter de monopol sau oligopol. Spre deosebire de bunuri, care pot fi protejate legal împotriva copierilor, caracterul intangibil al serviciilor impune ca principalul avantaj competitiv al unei organiza ţii prestatoare de servicii, în raport cu concuren ţa să se concretizeze în livrarea unei utilit ăţi mai ridicate consumatorului. Acest lucru se poate asigura prin diferen ţiere, calitate şi productivitate. Furnizorii de forţă de muncă – deoarece personalul are un rol aparte în servicii, pe de o parte pentru c ă în majoritatea cazurilor el este cel care realizeaz ă serviciul, iar pe de alta pentru c ă reprezintă un element de diferenţiere în raport cu concurenţii, în ultimii ani se manifest ă o tendinţă de creare a unor relaţii de parteneriat a diverselor firme de servicii cu furnizorii de forţă de muncă. Aceste relaţii se bazeaz ă pe acordarea unei aten ţii sporite modului în care este preg ătită for ţa de muncă, pe implicarea în problemele de preg ătire a personalului, pe antrenarea poten ţialilor angajaţi în diverse activităţi ale firmei etc. Furnizorii de for ţă de muncă sunt reprezentaţi de unităţile de 36


învăţământ, centre de formare şi perfecţionare, agenţii guvernamentale, oficii de plasare şi reorientare a forţei de muncă, etc. Intermediarii sunt organizaţii care se interpun între furnizori şi firma şi/sau între firmă şi consumatori. Utilizarea intermediarilor se justific ă atunci când datorit ă specializării lor, posibilităţii mai ridicate de acoperire a pieţei, aceştia asigură distribuţia serviciilor firmei într-un mod mai eficient. Organizaţiile prestatoare de servicii colaboreaz ă cu o serie de intermediari, care difer ă în funcţie de categoria de servicii. (de exemplu, agenţii de turism touroperatoare sau detailiste, agen ţii imobiliare, agenţi de asigur ări şi brokeri etc.) Organismele publice constituie o component ă a micromediului în măsura în care pot influen ţa atingerea obiectivelor întreprinderii. Philip Kotler identifică şapte categorii ale unor astfel de organisme, între care: asociaţii ale consumatorilor, asocia ţii profesionale, mediile de informare în masă, marele public, organele de stat.

37

Violeta Rădulescu

CAPITOLUL 3 COORDONATE ALE PIE Ţ EI SERVICIILOR În economiile contemporane şi cele ale viitorului, pia ţa este şi va rămâne instituţia central ă în jurul c ăreia gravitează viaţa economic ă. Piaţa, ca spaţiu economic în care se realizeaz ă ansamblul de schimburi, tranzac ţii comerciale şi relaţii între agenţii economici, dă naştere la procese în care tendinţele către echilibrul cerere-ofert ă nasc concuren ţă. Piaţa modernă, din ţările cu economie avansat ă, se prezintă ca un sistem de pieţe concuren ţiale, în cadrul cărora agenţii economici intră în relaţii economice sub forma unor tranzac ţii bilaterale, libere şi directe.

3.1 Conţinutul şi caracteristicile pieţei serviciilor Definirea pieţei este dificil ă datorită marii sale complexit ăţi, diversităţi şi a elementelor caracteristice. Din aceast ă cauză există mai multe unghiuri de vedere sub care poate fi privit ă. În acest sens se poate considera piaţa poate fi definită ca:  sfera economic ă în care produc ţia (de bunuri materiale şi servicii) apare sub form ă de ofert ă de m ărfuri, iar nevoile (solvabile ) de consum sub formă de cerere de m ărfuri; piaţa reprezintă sfera manifest ării şi confruntării ofertei şi cererii, a realiz ării lor prin intermediul actelor de vânzare – cumpărare;25  este reprezentat ă de toţi clienţii potenţiali care au aceea şi nevoie sau dorinţă şi care sunt dispu şi şi au capacitatea de a se angaja într-o rela ţie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorin ţe”26 Pentru a putea intra în posesia unui bun sau serviciu, consumatorii trebuie să fie informaţi, să cunoască oferta, să aibă acces la ea, lucru care este posibil numai în cadrul unei pie ţe libere. De aceea, pia ţa poate fi privită ca “un ansamblu de mijloace de comunica ţie prin care vânz ătorii şi

25

Balaure,V. (coordonator) – Marketing (Edi ţia a II, revăzută şi ad ăugită), Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag. 83 26 Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucure şti, 1997, pag. 40

38


cumpărătorii se informează reciproc de ceea ce au, de ceea ce au nevoie şi de preţurile cerute şi propuse înainte de a încheia tranzac ţiile”.27 Din perspectiva marketingului, în definirea pie ţei trebuie f ăcută distincţie între piaţa întreprinderii şi piaţa produsului (serviciului). Aceste două noţiuni surprind elocvent particularit ăţile fiecăruia, precum şi legăturile existente între acestea. Piaţa întreprinderii are în vedere raporturile dintre oferta proprie şi cererea pentru aceasta, iar pia ţa produsului (serviciului) se refer ă la modul în care acesta este solicitat de c ătre consumatori, gradul de penetra ţie al acestuia în consum. Dacă piaţa întreprinderii depinde de cererea, dar şi de oferta realizată de celelalte întreprinderi, pia ţa produsului este dependent ă de o serie de factori, cum ar fi: categoria de nevoi c ărora se adreseaz ă, gradul de accesibilitate a produsului, vârsta produsului, raportul resurse-nevoi, acţiunile de marketing. Creşterea ponderii serviciilor în economie şi accentuarea concuren ţei în diferite domenii, impun organiza ţiilor ce acţioneaz ă în sectorul serviciilor o analiză mult mai complexă a pieţei pe care ac ţionează, accentul fiind pus pe analiza ofertei, a cererii, a factorilor de influen ţă dar şi a dimensiunilor acesteia. Spre deosebire de bunuri, pia ţa serviciilor are anumite particularit ăţi determinate de:  eterogenitatea serviciilor;  existenţa unor bariere de p ătrunderea pe pia ţă;  limitarea transparen ţei;  intervenţia statului;  aspecte etice. Eterogenitatea - pe ansamblu, la nivelul pie ţei există un număr foarte mare de servicii, acestea diferen ţiindu-se atât prin modul în care sunt realizate şi prestate dar mai ales prin utilitatea pe care o ofer ă consumatorului. Intangibilitatea serviciilor şi mai ales inseparabilitatea de prestator, determină ca, în absen ţa restricţiilor materiale, fiecare ofertant să-şi conceap ă serviciile într-o manier ă personal ă, dificil de copiat de c ătre 27

Didier, M.. - Economia - regulile jocului., Editura Humanitas, Bucure şti, 1997, p.67

39

Violeta Rădulescu

firmele concurente. Eterogenitatea serviciilor determin ă ca rareori s ă poată fi f ăcută o apreciere comparativ ă între diverse servicii, fapt ce determin ă ca relaţia dintre consumator şi prestator să joace un rol important Existenţa unor bariere de pătrunderea pe piaţă – în multe sectoare ale serviciilor, intrarea pe pia ţă este limitată de costurile mari (de exemplu: serviciile de transport, telecomunica ţii, bancare etc.) dar şi de anumite restricţii tehnice şi administrative (existen ţa unei diplome pentru exercitarea unor profesii, un num ăr de firme prestatoare într-o anumit ă zonă etc.). În cazul serviciilor transparenţa este limitată de caracterul imaterial al acestora, fapt care conduce pe de o parte la dificult ăţi în studierea concuren ţilor, iar pe de alt ă parte la accesul inegal la informa ţii Intervenţia statului în anumite sectoare ale serviciilor este justificată de necesitatea protej ării consumatorului şi asigurării unui anumit nivel de calitate prin diverse reglement ări şi de faptul c ă, în anumite cazuri trebuie să se asigure un acces echitabil la anumite servicii indiferent de posibilităţile financiare ale consumatorilor (servicii de s ănătate, educaţionale). Probleme etice – piaţa anumitor servicii (de exemplu de s ănătate, învăţământ, consultan ţă etc.) este influen ţată şi de o serie de aspecte etice: probleme legate de rela ţia consumator – prestator, limita dintre cercetare şi tratament, confiden ţialitate, încredere etc.

3.2 Oferta de servicii Oferta de servicii exprim ă, „producţia” de servicii din cadrul pie ţei. Natura şi caracteristicile serviciilor î şi pun, în mod firesc, amprenta asupra ofertei, determinându-i con ţinutul, trăsăturile şi un mod specific de corelare cu cererea. Con ţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatoric ă a prestatorilor de a satisface, în anumite condi ţii, de calitate, structur ă şi termene nevoile beneficiarilor. 28 În general, consumatorii nu cump ără bunuri sau servicii, ei cump ărră beneficiile pe care le ofer ă acestea. Astfel, ei vor achizi ţiona acele servicii ce le ofer ă valoare, aceasta fiind creat ă în procesul de generare a valorii 28

Ioncică, M., Minciu, R., St ănciulescu, G. – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 1997, pag 117

40


pentru consumator 29, atunci când consumatorii - individuali sau organiza ţii – utilizează soluţiile sau pachetele de servicii pe care le-au achizi ţionat. O caracteristică importantă a ofertei de servicii este aceea c ă ea reprezintă un element potenţial aflat într-o stare de a şteptare activă în raport cu cerinţele clienţilor. Cu alte cuvinte, în momentul primei întâlniri a clientului cu produsul organiza ţiei, acesta este incomplet, fiind denumit „produs oferit” sau „produs promis” 30. El nu poate fi decât descris prin etapele necesare realiz ării serviciului, descriere ce poate fi completat ă prin adăugarea unor elemente materiale care s ă tangibilizeze serviciul. Acest fapt determin ă necesitatea structur ării ofertei în funcţie de conţinut în: ofertă teoretică, ofertă potenţială şi ofertă efectivă (reală). Oferta teoretică este exprimată incomplet, în termeni generali, achiziţia serviciului bazându-se pe încredere, experien ţă şi risc. În aceast ă postură se plaseaz ă oferta majorităţii serviciilor publice din ţara noastr ă, întregul sistem fiind construit pe încrederea acordat ă de client prestatorului. Oferta potenţială exprimă produsul oferit într-o form ă care elimină orice îndoială cu privire la posibilitatea realiz ării în condiţiile promise. El include toate elementele necesare tangibiliz ării serviciului precum şi garanţiile privind respectarea promisiunilor oferite. Oferta efectivă este cea care declan şează consumul, care corespunde cu dorin ţele consumatorului şi se formeaz ă la locul de presta ţie. Exprimând produsul pe pia ţă, oferta de servicii include o serie de elemente care îi confer ă un grad înalt de rigiditate, iar altele o anumit ă flexibilitate. De exemplu, în cazul ofertei turistice a uni hotel, modificarea bazei tehnico-materiale necesit ă eforturi mai mari de timp şi financiare, în timp ce alte componente, cum ar fi: posibilit ăţile de agrement sau meniul sunt mult mai flexibile şi mai uşor de adaptat la caracteristicile cererii. O altă caracteristică a ofertei de servicii este dat ă de complexitatea acesteia. În general oferta, este exprimat ă prim următorii parametrii: resurse destinate atragerii şi menţinerii consumatorilor, echipamente utilizate pentru activitatea personalului sau pentru prelucrarea informa ţiilor, forţa de munc ă 31 şi infrastructura . 29

Gronross, C. - op.cit., pag. 3 Olteanu, V. –Op.cit., pag.101 31 Cetină, I; Brandabur, R. – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucure şti, 2004 30

41

Violeta Rădulescu

Resursele destinate atragerii şi menţinerii consumatorilor sunt utilizate în procesul de livrare al serviciilor şi includ baza tehnico material ă: hoteluri, mijloace de transport, clinici medicale, restaurante, s ăli de teatru, spaţii de învăţământ etc. În aceste cazuri capacitatea este limitat ă de numărului de locuri prevăzute în mod normal prin construc ţie. În unele cazuri exist ă reglementări locale sau interne companiei care pot stabili o limită maximă a numărului de persoane admis. Echipamente utilizate pentru activitatea personalului sau pentru prelucrarea informaţiilor includ o serie de aparate cu ajutorul c ărora oferta poate fi satisf ăcută la un nivel calitativ ridicat: calculatoare, telefoane, fax etc. Forţa de muncă, unul dintre cele mai importante elemente ale capacităţii de producţie, este prezent ă atât în serviciile bazate pe munca fizică cât şi intelectuală. Personalul dintr-o companie de servicii trebuie s ă fie într-un număr suficient de mare încât s ă satisfacă şi să anticipeze cererea; în caz contrar consumatorii consumatorii sunt nevoi ţi să aştepte, fapt ce afecteaz ă calitatea serviciului. Serviciile profesionale sunt în mod special dependente de o for ţă de muncă suficient calificat ă pentru că aceasta creeaz ă valoare ad ăugată. Infrastructura. Multe companii pentru a func ţiona, sunt dependente de accesul la infrastructur ă. Problemele care pot ap ărea sunt cauzate de dotări insuficiente sau de un nivel sc ăzut al capacit ăţilor existente (spre exemplu linii telefonice ocupate, restric ţii de trafic etc.) Evaluarea ofertei include num ărul de ore (sau procent din timpul disponibil) în care for ţa de muncă, echipamentele şi spaţiile sunt eficient utilizate. Datorită variabilităţii ]n timp, forţa de muncă este factorul cel mai dificil de controlat. Un angajat obosit, nemotivat sau slab preg ătit poate reduce productivitatea unui întreg sector de activitate.

3.3 Cererea de servicii Ca în toate celelalte ramuri ale economiei, sistemul serviciilor a fost conceput pentru a r ăspunde unor necesit ăţi, care apar pe pia ţă sub form ă de cerere. Cererea de servicii exprim ă cantitatea de servicii pe care consumatorii sunt dispu şi să o achizi ţioneze într-o perioad ă de timp, în condiţiile tarifelor existente şi ale altor împrejur ări economice şi subiective care o determin ă, pentru satisfacerea nevoilor de consum. 42


Prin cererea de servicii se satisface partea principal ă a nevoii de consum, serviciile procurându-se prin intermediul pie ţei, astfel încât, cererea de servicii este determinat ă de trei condi ţii esenţiale: disponibilitatea de a cumpăra serviciul respectiv, existen ţa dorinţei clientului de a consuma într-o anumită cantitate un serviciu, posibilitatea de a achizi ţiona serviciul respectiv, determinat ă în principal de solvabilitatea consumatorului. Pentru specialistul în marketing, analiza cererii presupune stabilirea anumitor coordonate legate de elasticitatea acesteia, de modul de manifestare spa ţial şi temporal, precum şi de raportul cerere-ofertă. Intangibilitatea şi inseparabilitatea de persoana prestatorului determină ca cererea s ă aibă în general un caracter local, fapt cu profunde implicaţii asupra strategiilor de marketing ale firmei de servicii, în general a celor de distribuţie şi de promovare. Serviciile satisfac în general, nevoi de ordin secundar sau ter ţiar, motiv pentru care elasticitatea cererii în func ţie de venituri şi preţuri/tarife este ridicată. Există însă şi servicii care satisfac nevoi primare (s ănătate, transport, siguranţă etc) pentru care cererea are, în general, o elasticitate scăzută. În aceast ă situaţie, activitatea de marketing a organiza ţiilor din domeniu trebuie orientat ă în direcţia cunoaşterii cât mai precise a modului de manifestare a cererii şi de adaptare la evolu ţia sa. Cererea pentru anumite servicii se manifest ă oarecum diferit în anumite perioade ale zilei, s ăptămânii sau anului, ceea ce face ca aceasta s ă , în funcţie de o serie de factori prezinte o anumit ă variabilitate în timp , specifici. a cu care se manifest ă, cererea poate fi Astfel, în funcţie de frecven de frecven ţ a cu curent ă (transport, alimenta ţie), periodică (reparaţii, servicii personale), sau ocazională (turism internaţional).

3.4 Strategii pentru echilibrarea cererii şi ofertei Există două abordări pentru atingerea acestui obiectiv. Prima const ă în atenuarea fluctua fluctuaţiilor cererii astfel încât s ă adapteze cererea la oferta existentă, iar a doua categorie const ă în ajustarea ofertei în a şa fel încât s ă corespundă fluctuaţiilor cererii. Adaptarea cererii la volumul şi structura ofertei . Prin aceast ă strategie o companie urm ăreşte să atenueze fluctua ţiile consumatorilor, 43

Violeta Rădulescu

oferindu-le stimulente s ă cumpere serviciul şi în perioadele în care cererea este redusă. Astfel compania poate opta pentru o serie de modalit ăţi pentru a orienta cererea în direc ţia ofertei companiei.

Tabelul 3.1 Modalităţi de adaptare a cererii la volumul şi structura ofertei Cerere mare Cerere redusă şi comunicarea educarea  utilizarea promovării pentru onsumatorilor pentru a evita perioadele creşterea vânzărilor aglomerate ofertei pentru  stimulente oferite consumatorilor  modificarea pentru perioadele cu cerere mică atragerea de noi segmente  atenţie deosebită acordată în primul  reduceri de preţ şi alte stimulente rând consumatorilor fideli  tarife nepreferenţiale, f ără reduceri  modificări în orarul de funcţionare serviciului cât mai  promovarea avantajelor oferite în  amplasarea xtrasezon aproape de consumator 

Adaptarea ofertei ofertei la fluctua ţ iile iile cererii O altă modalitate de a echilibra cererea şi oferta este reprezentat ă de ajustarea ofertei, adic ă a capacit ăţilor şi resurselor companiei la cerin ţele pieţei. În perioadele cu cerere mare, organiza ţia î şi extinde oferta cât mai mult posibil, în timp ce în perioadele cu cerere redus ă, î şi restrânge capacitatea de produc ţie.

Tabelul 3.2 Modalităţi de adaptare a ofertei la fluctuaţiile cererii Cerere mare Cerere mică Utilizarea la maximum a  Acordarea de concedii angajaţilor resurselor temporară de  Cursuri de perfecţionare  Angajarea personal de muncă  Activităţi de renovare, construcţii  Timp suplimentar pentru angajaţi suplimentare Şomaj, concedieri  Închirierea de echipament  

44


3.5 Dimensiunile pieţei Piaţa serviciilor reprezint ă, aşa cum s-a men ţionat, sfera manifest ării şi confruntării cererii cu oferta, terenul valorific ării activităţii organizaţiilor din domeniu. Prin activitatea desf ăşurată, fiecare dintre aceste organiza ţii va încerca să-şi menţină sau s ă-şi îmbunătăţeasc ă poziţia deţinută la un moment dat, fapt ce presupune determinarea propriilor coordonate în cadrul pie ţei, precizarea raporturilor în care se afl ă organizaţia şi produsele sale cu ceilal ţi participanţi la activitatea de pia ţă.32 Una dintre coordonatele evalu ării pieţei, de către organizaţiile din domeniul serviciilor o reprezint ă stabilirea dimensiunilor pie ţei în care acestea ac ţionează, dimensiuni ce pot fi definite prin aria, structura şi capacitatea pieţei.

3.5.1 Aria pieţei Evaluarea dimensiunii spa ţiale a pieţei – aria pie ţei – porneşte de la constatarea că, piaţa organizaţiilor din domeniul serviciilor, privit ă în conexiune cu spa ţiul în perimetrul căruia se desf ăşoară confruntarea cererii cu oferta, cunoa şte forme diferite de localizare, densit ăţi geografice diferite, precum şi particularităţi teritoriale în chiar con ţinutul şi modul de realizare al tranzacţiilor de piaţă. Datorită caracteristicilor serviciilor, legate în special de intangibilitate şi inseparabilitatea de prestator, aria geografic ă a acestora este în general limitată, ca o expresie a caracterului local al cererii şi al rigidităţii ofertei33, piaţa fiind în majoritatea cazurilor local ă sau zonal ă şi mai rar naţională sau internaţională Pentru unele servicii (financiar - bancare, s ănătate) caracterul local al cererii se păstrează chiar şi atunci când aria este na ţională, ceea ce face ca piaţa, în ansamblu s ă fie diferenţiată în funcţie de cererea particular ă specifică unei zone, corespunzându-i un anumit tip de serviciu. Cunoaşterea ariei pieţei se dovede şte foarte utilă, criteriul geografic fiind unul dintre cele mai des folosite criterii în realizarea segmentării pieţei, 32

Balaure, V.(coordonator) – Op.cit, pag. 83 Olteanu, V. – Op.cit., pag.108

33

45

Violeta Rădulescu

fiind utilizat, atât în determinarea pie ţei ţintă cât şi în măsurarea eficien ţei acţiunilor desf ăşurate de o anumit ă organizaţie.

3.5.2 Structura pieţei În funcţie de profilul, dimensiunile şi aria de activitate, pia ţa organizaţiei prestatoare de servicii este format ă din consumatori care difer ă între ei, în privinţa dorinţelor, nevoilor, a veniturilor, localiz ării geografice, a comportamentului de cump ărare şi de consum. În acest context, apare evidentă necesitatea cunoa şterii componentei structurale în cadrul c ăreia evolueaz ă organizaţia, în scopul urm ăririi raporturilor de piaţă în care se găseşte. Astfel, piaţa poate fi împ ărţită în segmente de pia ţă, structurarea fiind impusă atât de structura ofertei, cât şi de structura cererii. În general pe baza structurării ofertei pot fi constituite o serie de pie ţe ale produselor, care în cazul serviciilor sunt deosebit de importante în ceea ce prive şte raportul dintre pieţe, poziţia organizaţiei în cadrul fiec ăreia dintre ele. Segmentarea geografică. Datorită variaţiilor locale ale nevoilor şi preferinţelor consumatorilor, dar şi necesităţii dimensionării corespunzătoare a ofertei în funcţie de modul de manifestare a cererii, se impune împărţirea pieţei pe zone geografice ( regiuni, jude ţe, oraşe, cartiere) şi cunoaşterea caracteristicilor popula ţiei în zonele respective. Segmentarea demografică are ca obiect împ ărţirea pieţei pe categorii de consumatori prin folosirea unor variabile demografice (vârst ă, sex, mărimea familiei, ocupaţia etc). De altfel, variabilele demografice reprezintă criteriul cel mai des utilizat pentru diferen ţierea categoriilor de consumatori. Segmentarea psihografică presupune împărţirea cumpărătorilor pe categorii distincte în func ţie de stilul de via ţă sau personalitatea fiec ăruia. Stilul de viaţă şi personalitatea determin ă modul de acceptare şi realizare a unui anumit serviciu. Segmentarea comportamentală împarte consumatorii de servicii în grupuri în funcţie de obiceiurile de consum, statutul acestora, atitudinile, fidelitatea faţă de produs sau firm ă prestatoare. O serie de criterii sunt utilizate în segmentarea pie ţei prin măsurarea răspunsului purtătorilor cererii la acţiunile diferitelor organizaţii din 46


domeniul serviciilor. Acestea sunt grupate astfel: intensitatea utiliz ării serviciului, răspunsul la ac ţiunile de promovare. 34 Intensitatea utiliz ării serviciului este exprimat ă de modul în care se manifest ă cererea: frecvent, periodic, ocazional. Similar, r ăspunsul la ac ţiunile de promovare este exprimat prin atitudinea clien ţilor faţă de serviciu (comportamentul manifest).

3.5.3 Capacitatea pieţei Analiza pieţei trebuie exprimat ă şi într-o formă cantitativă, capacitatea pie ţei semnificând limitele în cadrul c ărora urmează a se desf ăşura tranzacţiile şi, activităţile specifice de marketing. Capacitatea pieţei poate fi exprimată prin intermediul mai multor indicatori, atât valorici, cât şi fizici. Volumul ofertei deţine în cadrul pie ţei anumitor servicii (s ănătate, învăţământ, turism etc.) o pozi ţie prioritară, determinată de limitele pe care le impune la un moment dat, caracterul rigid al ofertei şi volumul relaţiilor de piaţă. Volumul ofertei este relevant numai în m ăsura în care se exprim ă prin indicatori fizici (num ărul de unităţi pe categorii, num ărul de paturi în total şi pe fiecare specialitate, num ărul personalului medical etc.). Volumul cererii exprimă într-un mod mai adecvat capacitatea efectivă a pieţei; este însă dificil de determinat datorit ă dificultăţilor datorate particularităţilor cererii. Privită prin prisma acestui indicator, capacitatea pieţei se identifică cu gradul în care oferta acoper ă dimensiunile cererii. În cazul unor servicii (s ănătate, învăţământ) , se poate estima cererea pornind de la indicatorii demografici - num ărul populaţiei, structura populaţiei pe grupe de vârst ă, sex, categorie socio-profesional ă etc. Pentru a descrie nivelul cererii, deseori este utilizat consumul, datele privind consumul fiind mult mai accesibile decât al ţi indicatori care descriu cererea. Consumul indic ă de fapt, nivelul real al activit ăţii, cererea fiind mai mult o noţiune teoretică. De exemplu principalii indicatori utiliza ţ i în turism pentru măsurarea consumului sunt: numărul de cazări, număr de zile turist, durata sejurului mediu etc, sau în serviciile de s ănătate numărul de zile de spitalizare; 34

Olteanu, V. – Op.cit, pag. 107

47

Violeta Rădulescu

durata medie de spitalizare, num ărul de vizite la cabinetele medicale, numărul de vizite la domiciliu. Volumul tranzacţiilor este un indicator foarte utilizat şi în servicii pentru a descrie capacitatea efectiv ă a unei pieţe. Cota de piaţă este utilizată atunci când se dore şte o analiză comparativă între principalii participanţi de la nivelul pie ţei, aceasta fiind definită ca ponderea de ţinută de o organiza ţie sau un serviciu în cadrul pie ţei de referinţă.

48


CAPITOLUL 4 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE SERVICII Conceptul modern de marketing porne şte de la premisa c ă activitatea oricărei organizaţii trebuie îndreptată în direcţia satisfacerii cerin ţelor – efective şi potenţiale - ale consumatorilor cu maximum de eficien ţă.35 În consecin ţă, orice organiza ţie care î şi fundamenteaz ă activitatea pe principiile marketingului trebuie s ă cunoască şi să anticipeze cerin ţele consumatorilor, precum şi comportamentul acestuia de cump ărare şi consum. Comportamentul consumatorului – component ă esenţială a comportamentului uman – poate fi definit, ca reprezentând totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare, incluzând procese decizionale care preced şi determină aceste acte. 36 În literatura de specialitate, comportamentul consumatorului este structurat pe dou ă componente de baz ă, cu importante implicaţii în servicii şi anume comportamentul de cump ărare şi comportamentul de consum, aceast ă diferenţiere fiind evidenţiată în marketingul serviciilor prin conceptele de marketing extern firmei şi marketing interactiv

4.1 Caracteristici ale comportamentului consumatorului de servicii Comportamentul consumatorului de servicii este influen ţat de o serie de factori care decurg atât din caracteristicile serviciilor cât şi din modul în care se desf ăşoară procesul de creare şi livrare a acestora. Acest lucru î şi pune amprenta asupra tuturor proceselor elementare care au loc în leg ătură cu cumpărare şi consumarea unui anumit serviciu. 35

Balaure, V. (coordonator) – Op. Cit. Pag.171 Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucure şti, 2003, pag.14 36

49

Violeta Rădulescu

Intangibilitatea serviciilor şi inseparabilitatea de persoana prestatorului fac ca comportamentul consumatorului de servicii s ă difere în foarte multe privinţe de cel al consumatorului de bunuri. Lipsa elementelor tangibile determin ă ca riscul care înso ţeşte cumpărarea unui serviciu s ă fie perceput ca mai mare decât în cazul bunurilor, fapt ce influen ţează modul în care se adopt ă decizia de cumpărare. Astfel consumatorul evalueaz ă serviciul respectiv prin prisma elementelor tangibile, c ăutând cat mai multe informa ţii despre acestea mai ales în rândul surselor personale. În plus, caracterul intangibil face ca serviciile s ă nu fie înso ţite de garanţii similare celor oferite la achizi ţionarea unui bun, consumatorul neavând posibilitatea înlocuirii acestuia în situa ţia în care nu corespunde aşteptărilor sale. Dacă în cazul bunurilor participarea clientului la realizarea acestuia este aproape inexistent ă, nu acela şi lucru se poate spune despre servicii, deoarece clientul este parte în creare şi livrarea serviciilor în foarte multe cazuri. Gradul de participare a clientului depinde de natura procesului de creare şi livrare a serviciilor. Exist ă astfel trei categorii de servicii:  servicii în care sunt procesate persoane (servicii de s ănătate, servicii turistice, transport de persoane etc.)  servicii în care sunt procesate bunuri (reparaţii, întreţinere, transport de bunuri etc.);  servicii în care sunt procesate informaţii (consultanţă, asigur ări, financiar – bancare etc.) Aceast ă clasificare a serviciilor scoate în eviden ţă faptul că rolul clientului la realizarea serviciilor variaz ă, existând un grad ridicat de implicare în cazul serviciilor care proceseaz ă persoane şi un grad mai redus în cazul celor care procesează bunuri sau informa ţii. Participarea consumatorului la realizarea serviciului îl determin ă pe acesta s ă se simtă într-o mai mare măsură responsabil de nivelul calitativ al serviciilor primite, şi să accepte mai u şor decalajul dintre serviciul a şteptat şi cel receptat.

50


4.2 Factori ce influenţează comportamentul consumatorului de servicii Comportamentul consumatorului de servicii este influen ţat de o serie de factori de natur ă exogenă sau endogen ă. Percepţia este un proces deosebit de complex care const ă în activitatea mentală de constatare, în ţelegere, judecare a stimulilor, realizat ă cu ajutorul sistemului de receptori senzoriali. 37 În servicii, percep ţia are la baz ă o serie de elemente specifice cum sunt: intangibilitatea, dificultatea standardiz ării, lipsa garanţiilor şi a informaţiilor. Ele genereaz ă un comportament adecvat exprimat prin perceperea unui risc mai mare şi mai intens38 legat de calitatea şi eficienţa serviciului. Modul în care sunt percepute organiza ţiile prestatoare de servicii depinde de o serie de elemente şi anume: ambianţa (determinată de culorile folosite pentru decorare, hainele personalului, atmosfera existent ă, mirosul specific, etc.), elementele materiale ale presta ţiei (dotările şi echipamentele), comunicaţia între personal şi consumator, precum şi aspecte personale ale individului ( teama, stresul, experienţele anterioare etc.) Învăţarea, într-un sens larg, reprezint ă procesul de dobândire a experienţei individuale de cump ărare, fie în mod direct, din experien ţă proprie fie, prin observarea şi asimilarea experienţei altor persoane. Învăţarea are loc de-a lungul întregii vie ţi a consumatorului prin urm ătoarele categorii de activit ăţi:39 răspunzând la comunica ţiile venite din mediu; urmând exemplu altui consumator; realizând încerc ări repetate; folosind raţionamente logice. Procesul de înv ăţare are loc permanent, atât în mod con ştient, la şcoală şi în familie, dar în cea mai mare parte, are loc incon ştient ca rezultat al experienţelor externe. • • • •

37

Cătoiu, I; Teodorescu, N. – Op.cit., pag.51 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 130 39 Cătoiu, I; Teodorescu, N. – Op.cit., pag. 52 38

51

Violeta Rădulescu

Intangibilitatea serviciilor şi dificultatea evaluării lor, care în cele mai multe cazuri se realizeaz ă în urma consum ării acestora, determin ă s ă se acorde o importan ţă mai mare experienţei şi informaţiilor provenind din surse personale. Motivaţia este reprezentată de totalitatea motivelor sau mobilurilor, conştiente sau nu, care determin ă o persoan ă să cumpere şi să consume un anumit produs sau serviciu. Motiva ţia este considerat ă ca fiind o stare interioară care mobilizeaz ă un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit scop. Motivele au un pronun ţat caracter multidimensional, fiind construite între biologic şi social, între impulsuri interne şi cunoaştere, între necesitate subiectivă şi valoare ca sistem de referin ţă, între raporturile cu obiectele şi legăturile cu oamenii etc., şi de aceea nu pot fi reduse la nici unul din factorii care le influen ţează. Atitudinea poate fi definită ca „un sindrom de reac ţii constante faţă de obiectele sociale”, prin sindrom în ţelegându-se un anumit num ăr de simptome ce converg spre caracterizarea unei anumite situa ţii.40 Atitudinea, ca variabil ă endogenă a comportamentului consumatorului prezint ă o serie de elemente specifice: Atitudinea este un rezultat al înv ăţării, care se dezvolt ă în principal din experienţele personale sau, uneori şi ale altora, astfel atitudinea fa ţă de un produs/serviciu sau marc ă putând fi format ă, dezvoltată şi schimbată în timp. Consumatorii î şi formează anumite convingeri dominante asupra produselor si serviciilor. Deoarece sistemul cognitiv poate re ţine un num ăr relativ mic de informaţii, convingerile dominante sunt utilizate de consumator pentru a analiza produsele şi serviciile oferite. De obicei, convingerile dominante vor fi cele pe care consumatorii le vor re ţine ca fiind cele mai importante, îns ă vor fi doar acelea expuse cele mai recent. Modelele multi-atribute încearc ă sa explice cum convingerile dominante ajut ă la formarea atitudinii. Pornind de la modelul realizat de Jim Blyth41 prin care consumatorul î şi formează o atitudine fa ţă de o organizaţie şi serviciile ei, atitudinea consumatorului fa ţă de prestatorii şi serviciile turistice este exemplificat ă mai jos: 40

Balaure, V. (coordonator) – Op.cit., pag. 176 Idem, pag. 73 - 74

41

52


Tabelul 4.1 Exemplul unui set de atitudini exprimate de un consumator cu privire la serviciile oferite de o unitate de cazare Atributul

Forţa convingerii dominante ( 1 foarte scăzută – 9 foarte ridicat ă) Confortul oferit 7 Ambianţa (starea 6 clădirilor, curăţenia etc.) Amabilitatea personalului 5 Promtitudinea în 5 rezolvarea problemelor Costul serviciilor oferite 4 Serviciile suplimentare 3 oferite

Nivelul de importanţă ( 1 foarte scăzută – 9 foarte ridicată) 9 3 7 6 8 2

Acest model este util speciali ştilor în marketing în adoptarea unor strategii vizând schimbarea atitudinii consumatorului şi în adoptarea unor strategii privind calitatea serviciului şi diferenţierea faţă de concuren ţi. Categoriile de factori prezenta ţi susţin încă o dat ă complexitatea deosebit ă a comportamentului consumatorului, ace ştia stând în ultimă instanţă la baza procesul decizional de cump ărare şi de consum şi pentru servicii.

4.3 Procesul decizional de cumpărare a serviciilor Din punct de vedere al demersului de cunoa ştere a comportamentului consumatorului, speciali ştii în marketing definesc procesul de cump ărare ca vizând ansamblul actelor premerg ătoare şi posterioare achizi ţionării unui produs sau serviciu. Cunoaşterea acestora este important ă din prisma marketingului, deoarece consumatorii pot diferi în privin ţa modului de cump ărare şi se pot stabili strategii pentru fiecare categorie în parte. Procesul decizional de cumpărare a unui serviciu, respect ă etapele procesului decizional de cumpărare caracteristic bunurilor, prin respectarea urm ătoarelor etape: apariţia unei nevoi nesatisf ăcute; căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor; • •

53

Violeta Rădulescu

evaluarea mental ă a alternativelor; rezultanta evalu ării; evaluarea postcump ărare. - apariţia unei nevoi nesatisf ăcute (recunoaşterea problemei) este prima etap ă a procesului decizional în servicii. De şi nevoia de servicii poate să existe, procesul decizional nu se declan şează până ce individul nu recunoaşte că are o anumit ă nevoie sau pân ă nu î şi doreşte să prevină apariţia unor dezechilibre. De asemenea, recunoa şterea problemei nu este suficientă, consumatorul trebuie s ă-şi dorească şi să achiziţioneze anumite servicii pentru satisfacerea acelei nevoi. Rolul marketingului în aceast ă etapă este de a identifica circumstanţele sau stimulii care declan şează o anumită nevoie pentru servicii şi utilizarea lor în strategii de marketing care trezesc interesul consumatorului. - căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor. Odată recunoscut ă problema, următoarea fază a procesului decizional o reprezint ă căutarea de informaţii. Procesul de c ăutare a informaţiilor pentru cumpărarea de servicii difer ă considerabil de c ăutarea de informaţii pentru alte bunuri şi servicii. Pentru acesta, informa ţiile de care are nevoie pentru identificarea alternativelor sunt rareori disponibile, cea mai mare problem ă constituind-o faptul că acestea sunt adesea incomplete şi sumar prezentate. În pofida creşterii acţiunilor de promovare a firmelor prestatoare de servicii, informaţiile referitoare la calitatea, valoarea şi rezultatele serviciilor de acestea sunt rareori prezentate într-o form ă completă care să ofere a imagine clară asupra serviciului oferit. În acest context pot fi utilizate ca principale surse de informa ţii sursele personale (cuno ştinţe, prieteni, rude), personalul, mass –media şi Internetul. În cele mai multe cazuri, consumatorii se bazeaz ă în servicii mai mult pe sursele personale decât pe cele nepersonale, care, de şi oferă informaţii despre caracteristicile serviciului, sunt s ărace în privinţa experimentării acestuia, ceea ce pentru consumator este deosebit de important, mai ales c ă în unele cazuri sursele nepersonale sunt inexistente. Cercet ătorii susţin că pe măsură ce creşte gradul de complexitate al unui serviciu creşte şi influenţa surselor personale. • • •

54


În alte situaţii, consumatorii î şi aleg serviciul f ără informări prealabile, cum este cazul celor insuficient diferen ţiate între ele, sau când consumatorul a testat un serviciu şi are o anumit ă atitudine faţă de el, determinată de experien ţa trecută.42 - evaluarea mentală a alternativelor considerate. Din numeroasele informaţii cu care intr ă in contact, consumatorul poten ţial de servicii nu le va reţine decât pe cele care i se par utile, având loc un proces de evaluare a alternativelor considerate. Amploarea procesului de evaluare, care are la baz ă sistemul de valori şi convingeri ale consumatorului, este influen ţată de mai mul ţi factori, dintre care cei mai importan ţi sunt:43 experienţa consumatorului; importanţa produsului sau serviciului considerat; costul luării unei decizii incorecte; complexitatea alternativelor evaluate, urgenţa cu care trebuie luat ă decizia. Caracteristicile serviciilor şi factorii care stau la baza evalu ării determină ca „setul alternativelor evocate” s ă fie mult mai restrâns decât în alte domenii. - rezultanta evaluării. În urma procesului de evaluare consumatorul decide asupra comportamentului s ău privitor la procesul decizional de cumpărare, având urm ătoarele alternative: s ă cumpere serviciul, s ă nu cumpere serviciul sau s ă amâne cump ărarea. Decizia unui consumator de a modifica, amâna sau evita luarea unei decizii este determinat ă în mare măsură de riscul perceput. Consumatorii nu pot fi siguri de urm ările actului de cumpărare, fapt ce le produce o stare de nelinişte. Mărimea riscului perceput depinde de gradul de nesiguran ţă asupra caracteristicilor serviciului, de m ăsura încrederii în sine a acestuia, dar şi de costul serviciului. Pachetul de servicii cump ărate în cazul serviciilor este furnizat întrun mod interactiv. Calitatea serviciului prestat depinde şi de calitatea • • • • •

42

Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op. Cit., pag. 126 Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Op.cit., pag. 35

43

55

Violeta Rădulescu

comunicării dintre consumator şi prestator, precum şi de modul în care cel dintâi defineşte ceea ce vrea şi aşteaptă de la prestator. - evaluarea post-cumpărare. În acest stadiu consumatorii compar ă serviciul primit cu cel pe care se a şteptau să-l primească. În funcţie de calitatea serviciului, rezultatul poate fi sub nivelul a şteptărilor, la acela şi nivel sau poate dep ăşi aşteptările consumatorilor. Consumatorii evalueaz ă serviciile comparând a şteptărilor lor cu percep ţia asupra presta ţiei. În ceea ce prive şte aşteptările, acestea se pot încadra între două niveluri, cel maxim sau al serviciului dorit şi cel minim sau al serviciului acceptat. Nivelul dorit este cel pe care consumatorul sper ă să-l primească sau cu alte cuvinte este o îmbinare între ceea ce consumatorul crede c ă „poate fi” şi ceea ce „ar trebui s ă fie”. Nivelul acceptat reflect ă ceea ce consumatorul consider ă suficient.44 Între cele două niveluri al serviciului dorit şi acceptat exist ă o zonă de toleranţă, considerată ca fiind limita în care prestarea unui serviciu este apreciată ca satisf ăcătoare (figura 4.1). Zona de toleran ţă poate varia de la un consumator la altul (în func ţie de personalitatea acestuia, educa ţie, obiceiuri, vârst ă, stare de s ănătate, stare psihică etc.) şi chiar de la o situa ţie la alta, pentru acela şi consumator. Nivelurile de aşteptare ale consumatorilor sunt dinamice şi diferite, ca răspuns la o varietate de factori. Nivelul serviciului dorit este influenţat de o serie de factori printre care: informaţiile cu privire la servicii; imaginea organiza ţiei prestatoare; concep ţia personal ă despre servicii; experienţa consumatorului; mediul în care consumatorul tr ăieşte şi î şi desf ăşoară activitatea. Nivelul serviciului acceptat depinde de: percep ţia serviciilor alternative, care poate coborî nivelul minim în situaţia în care consumatorul dispune de mai multe alternative, el î şi stabileşte un nivel minim al aşteptărilor mai ridicat decât atunci când numărul de opţiuni este mai restrâns; • • • • •

•

44

Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op. Cit., pag. 128

56


percep ţia propriului rol asupra serviciului, dar şi contribuţia acestuia la realizarea serviciului - în serviciile de s ănătate de contribuţia consumatorului la realizarea serviciului depinde calitatea acestuia (de exemplu atunci când consumatorul este con ştient de nerespectarea anumitor indicaţii sau tratamente nivelul serviciului acceptat este mai redus); factorii situaţionali (situaţiile de urgenţă), pot conduce la sc ăderea pentru o perioad ă scurtă de timp a nivelului minim al a şteptărilor (de exemplu o problem ă stomatologică urgentă îl poate determina pe consumator să consulte cel mai apropiat cabinet medical). serviciul previzionat, determinat în func ţie de experienţa proprie a consumatorului şi de informaţiile provenite din mediu. Un nivel ridicat al serviciului previzionat face ca nivelul minim al serviciului a şteptat să fie ridicat, iar zona de toleran ţă îngustă. Figura 4.1 Nivelurile şi factorii de influenţă ai serviciului aşteptat45 •

•

•

   

informaţiile deţinute imaginea organizaţiei concepţia personală experien a

SERVICIUL DORIT zona de toleranţă SERVICIUL ACCEPTAT

   

percepţia serviciilor alternative percepţia propriului rol în realizarea serviciului factori situaţionali serviciul previzionat

45

Adaptare după modelul lui Zeithmal, V., Berry, L., Parasuramana, A. – în Olteanu, V. Op.cit., pag. 141

57

Violeta Rădulescu

Evaluarea post-cump ărare în servicii nu implic ă doar serviciul propriu –zis, adic ă utilitatea perceput ă de consumator, ci şi o serie de elemente care tangibilizeaz ă serviciul, şi anume ambian ţa, confortul, comportamentul personalului etc. La baza procesului de evaluare st ă satisfacţia consumatorului, aceasta fiind legat ă pe de o parte, de rezultatul serviciilor prestate în func ţie de nevoia consumatorului, iar pe de alt ă parte, de percep ţia acestuia asupra comportamentului personalului. Evaluarea post-cump ărare poate avea drept rezultat o stare de nelinişte a consumatorului, cunoscută sub denumirea de disonanţă cognitivă, ce apare atunci când acesta are unele motive de insatisfac ţie în urma consumării serviciului. Aceast ă stare apare aproape în orice proces decizional de cump ărare, deoarece varianta aleas ă are şi unele minusuri, în timp ce alternativele respinse posed ă şi unele plusuri. Disonanţa cognitivă este cu atât mai mare cu cât problema de sănătate este mai mare şi, deci, şi importanţa deciziei de cump ărare este mai mare, valoarea serviciului este mai mare şi atracţia relativă a alternativelor respinse este mai mare. Pentru a o reduce consumatorul încearc ă s ă culeagă cât mai multe informaţii care să-i confirme decizia, evit ă informaţiile care conduc la ideea c ă a f ăcut o alegere gre şită şi chiar î şi schimbă unele atitudini faţă de serviciul cump ărat.46 Cunoaşterea comportamentului consumatorului şi a satisfacţiei acestuia în urma cump ărării şi consumării serviciului reprezint ă punctul de plecare al oric ărui demers de marketing. Din acest punct de vedere, şi organizaţiile din domeniul serviciilor fac demersuri în vederea schimb ării opticii de abordare a activit ăţii, trecând de la orientarea spre produs c ătre orientarea activităţii spre consumator.

46

Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Op.cit,pag.39

58


CAPITOLUL 5 MARKETING STRATEGIC ÎN SERVICII Încorporarea marketingului în activit ăţile organizaţiilor din domeniul serviciilor prezintă dificultăţi legate nu numai de locul şi rolul redus atribuit acestuia în teoria şi practica managementului, dar şi de modul în care teoria marketingului reflectă problematica managementului, aferent ă proceselor şi relaţiilor specifice.

5.1 Conceptul de planificare strategică În cadrul organizaţiilor prestatoare de servicii, majoritatea proceselor şi relaţiilor de marketing, prin con ţinutul şi structura lor, sunt procese şi relaţii de management. Numai într-o astfel de abordare, poate fi înţeles corect şi complet mecanismul de ac ţiune al organizaţiei, mecanism în cadrul căruia procesele şi relaţiile de management şi marketing se încadrează şi se înlănţuie într-un mod specific asigurând valoare şi satisfacţie consumatorilor.47 În cadrul mecanismului respectiv, un rol important îl de ţine planificarea strategică, o component ă importantă a funcţiei de previziune a managementului, care utilizând o serie de concepte, tehnici şi instrumente, comune marketingului şi managementului asigur ă orientarea strategică a organizaţiei. Marketingul contemporan joac ă un rol-cheie în planificarea strategică a fiecărei organizaţii, din mai multe puncte de vedere: în primul rând, marketingul oferă o filozofie călăuzitoare – conceptul de marketing – care implic ă ca strategia organiza ţiei să aibă ca punct de plecare nevoile, preferin ţele, comportamentul de cump ărare şi consum al grupurilor ţintă; în al doilea rând, marketingul oferă informaţii managementului organizaţiei, ajutându-l să identifice oportunit ăţi de piaţă şi să aprecieze posibilităţile acesteia de a exploata aceste conjuncturile respective; •

•

47

Olteanu, V. – Management- marketing, Editura Ecomar, Bucure şti, 2002, pag.21

59

Violeta Rădulescu

în al treilea rând, la nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate, marketingul este cel care pune în aplicare strategiile pentru atingerea obiectivelor fiecărei unităţi. Procesele şi relaţiile generate de încorporarea marketingului, derulate la nivelul întregii organiza ţii constituie obiectul managementului strategic orientat spre pia ţă. În cadrul fiecărei organizaţii, procesul de planificare strategic ă se desf ăşoară pe mai multe niveluri organizatorice şi decizionale: un nivel general, corespunz ător unor decizii ce vizeaz ă întreaga organiza ţie, nivelul unităţii strategice de activitate, corespunz ător deciziilor care vizeaz ă un domeniu distinct de operare a organiza ţiei şi nivelul activităţilor de marketing corespunz ător unor componente organizatorice cu autonomie funcţională, denumit şi nivel funcţional. Succesiunea acestor faze (etape) poate fi redat ă schematic astfel: 48 •

Nivelul organizaţiei

Nivelul unităţilor strategice de

Nivelul funcţional

Planificarea strategică orientată spre piaţă

Planificarea strategică a activităţii

Planificarea strategică de marketing

48

Olteanu, V. – Management – marketing, Editura Ecomar, Bucure şti, 2002, pag.99

60


Legătura dintre marketingul şi managementul strategic este cel mai bine reprezentat ă de utilizarea unui factor comun, care genereaz ă o serie de aplicaţii specifice la nivelul fiec ărui domeniu. În func ţie de nivelul la care acţioneaz ă, planificarea poate fi: planificarea general ă care are ca finalitate realizarea planului general de ac ţiune; planificarea strategică, la nivelul unit ăţii strategice de activitate. planificarea strategică de marketing. Scopul procesului de planificare strategic ă este acela de elaborarea a strategiei la diferitele niveluri implicate - la nivel de organiza ţie, la nivelul unităţilor strategice de activitate şi la nivel operativ. Strategia reprezint ă o direcţia de acţiune pe termen lung, o cale de urmat de către organizaţie, în vederea fructific ării oportunităţilor oferite de piaţă şi în concordan ţă cu modul de alocare a resurselor pentru atingerea obiectivelor. •

• •

5.2 Planificarea strategică orientată spre piaţă Planificarea strategic ă orientată către piaţă reprezintă procesul managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele, pregătirea personalului şi resursele unei organiza ţii, pe de o parte şi conjunctura pieţei, pe de alt ă parte.49 Planificarea strategică de la nivelul managementului superior presupune definirea misiunii, stabilirea unor obiective conforme cu misiunea, a domeniului de operare şi organizarea activit ăţilor, astfel încât s ă se elimine elementele de risc caracteristice perioadei actuale, iar organiza ţia să-şi atingă obiectivele propuse. 5.2.1 Definirea misiunii organizaţiei Misiunea organizaţiei reprezintă o descriere detaliat ă şi clară a scopului de durat ă care ghideaz ă acţiunile sale, reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale.

49

Kotler, Ph. – op.cit., pag.103

61

Violeta Rădulescu

Misiunea organizaţiei este un element de referin ţă pentru procesul de planificare strategic ă, deoarece stabile şte graniţele în care opereaz ă unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei, inclusiv cea de marketing. Misiunea organizaţiei poate fi privită dintr-o dublă perspectivă:50 o perspectivă internă, deoarece permite personalului s ă înţeleagă obiectivele urmărite şi să-şi formeze un punct de vedere care determin ă crearea unei culturi organiza ţionale; o perspectivă externă, întrucât contribuie la crearea unei identit ăţi a organizaţiei, prin care se explic ă rolul economic şi social al acesteia în societate. Deşi delimitează cadrul cel mai larg în care se va desf ăşura activitatea organiza ţiei, misiunea poartă amprenta acesteia şi o diferenţiază de ceilalţi operatori de pe pia ţă. Pentru a fi util ă misiunea trebuie s ă specifice:51 scopul organiza ţiei şi motivele existenţei sale; poziţia pe care organiza ţia doreşte să o dobândeasc ă şi modul în care intenţionează să accead ă la poziţia respectivă; valorile de baz ă ale organiza ţiei, în special atitudinea fa ţă de grupurile din interiorul şi exteriorul său, interesate în mod direct sau indirect de rezultatele activit ăţii sale. Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corect ă a următoarelor elemente: gradul de detaliere, audien ţa, unicitatea şi orientarea spre piaţă.52  gradul de detaliere al misiunii; elaborarea misiunii presupune asigurarea unui echilibru între caracterul prea îngust ori prea larg al acesteia, aspect ce exprim ă gradul de detaliere.  audienţa misiunii firmei - prin conţinutul său misiunea se adreseaz ă atât personalului firmei care prin activit ăţile pe care le desf ăşoară asigur ă realizarea acesteia, cât şi mediului extern c ăruia, cunoaşterea misiunii, îi uşurează formarea unei imagini corecte a firmei. •

•

• •

•

50

Dumitru, I. – Marketing strategic – o abordare în perspectiva globaliz ării, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag.24 51 Balaure, V. (coordonator) – Op. Cit., pag. 524 52 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 149

62


unicitatea misiunii firmei; o misiune eficace trebuie s ă fie o misiune unică deoarece avantajul competitiv se ob ţine în condi ţiile în care se realizeaz ă o cât mai mare diferenţiere în raport cu concuren ţii firmei.  orientarea spre piaţă a misiunii firmei; reprezintă coordonat ă pe baza căreia aceasta a fost inclus ă în preocup ările marketingului. Tradiţional misiunea firmei a avut un pronun ţat caracter subiectiv oglindind visurile, aspiraţiile, dorinţele fondatorului firmei. În condi ţiile în care sunt puse să acţioneze firmele con ţinutul misiunii a fost modificat complet, componentele sale şi utilizarea acesteia beneficiind de optica de marketing. Este important pentru organiza ţiile din domeniul serviciilor s ă-şi definească cât mai clar şi concis misiunea. De exemplu, dou ă hoteluri pot declara c ă acţionează în domeniul serviciilor turistice. Unul dintre ele poate avea definit ă misiunea prea îngust, dacă are în vedere o gam ă foarte largă de servicii pe care o ofer ă, şi altul prea larg, dac ă nu acţioneaz ă decât într-un anumit domeniu. Definirea misiunii unei organiza ţii nu se poate face decât prin luarea în considerare a tuturor elementelor provenite de la factorii implica ţi53: Figura 5.2 Factorii potenţiali ce pot influenţa misiunea organizaţiei 

Conducerea organiza iei

Politica de la nivel macroeconomic

Alte categorii de public

Definirea misiunii

Personalul

Misiunea organizaţiei

Consumatorii

53

Adaptare după Hillestad, S., Berkowitz, E. – OP.CIT., pag. 60

63

Violeta Rădulescu

Misiunea Spitalului Universitar de Urgenţă Elias54: SUUE este de men ţ inere a sănăt ăţ ii, demnit ăţ ii si calit ăţ ii vie ţ ii tuturor celor pe care ii serve şte. Acest lucru se realizeaz ă prin tratamente medicale oferite cu profesionalism si eficien ţă şi prin desf ăşurarea unei activit ăţ i de cercetare si învăţămân, care s ă contribuie la cre şterea continuă a performan ţ ei actului medical. Spitalului Universitar de Urgen ţă Elias reprezint ă: o institu ţ ie în care fiecare angajat vine cu dorin ţ a si mândria de a participa la mai binele creat de to ţ i; un loc în care inova ţ ia, perseveren ţ a şi cinstea sunt puse în slujba cercet ării medicale si a calit ăţ ii actului medica; un reper al excelen ţ ei în medicina de specialitate european ă; un centru de referin ţă al asisten ţ ei medicale de urgen ţă din Bucure şti. Odată ce organizaţia şi-a stabilit misiunea ea trebuie s ă-şi stabilească obiectivele generale, obiective ce pot avea în vedere trei arii majore: de profitabilitate, exprimate de regul ă în termeni financiari; de volum (cot ă de piaţă, creşterea activităţii la nivel de organiza ţie) posibilităţi noi de extindere a activit ăţii. Pentru majoritatea organiza ţiile ce acţionează în domeniul serviciilor primul obiectiv poate fi profitabilitatea; calitatea urmând s ă fie un factor care determină cota de piaţă şi deci şi profitul. Pentru organizaţiile non-profit din sectorul public, elaborarea obiectivelor trebuie s ă ţină cont de diversele grupuri ale societ ăţii cu interese în organizaţie, ori cu alte cuvinte cu dreptul de a fi consulta ţi în luarea deciziilor. De exemplu, acesta include guvernul, popula ţia, conducerea etc. 55 În realitate, toate aceste grupuri au influen ţă în stabilirea strategiei. Dezvoltarea strategiei este în parte luat ă prin evaluarea şi echilibrarea acestor forţe. •

•

• •

• • •

5.2.2 Definirea unităţilor strategice de activitate şi a obiectivelor strategice

54

www.spitalul-elias.ro Mac Stravic, R.. – Marketing by objectives for hospitals, Editura Aspen, Londra, 1980

55

64


Odată stabilită misiunea organiza ţiei, următorul pas important în derularea proceselor de management şi marketing îl reprezint ă definirea portofoliul de activităţi sau a unităţilor strategice de activitate. Portofoliul de activităţi reprezintă totalitatea produselor şi serviciilor unei organizaţii, privite dintr-o perspectivă de marketing, avându- şi originea în cadrul teoriei financiare, unde pentru a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma portofoliului, a unei varietăţi de investi ţii cu grade diferite de risc. 56 Analiza portofoliului presupune stabilirea performan ţelor unităţilor strategice de activitate în vederea stabilirii necesarului de resurse ce trebuie investit. Cel mai bun portofoliu de activit ăţi este cel care asigur ă cel mai bun raport de adecvare între atuurile şi sl ăbiciunile organizaţiei, pe de o parte, şi ocaziile favorabile sau amenin ţările din mediu, pe de alt ă parte. Unităţile strategice de activitate reprezint ă subdiviziuni ale organizaţiei ce au misiune şi obiective separate, dar care p ăstrează legăturile financiare cu organiza ţia şi au următoarele caracteristici:57 sunt activităţi individuale sau un grup de activit ăţi conexe care pot fi planificate separat de restul organiza ţiei; au concurenţi proprii; au un manager r ăspunzător pentru planificarea strategic ă şi obţinerea profiturilor, care de ţine controlul asupra factorilor determinanţi ai profitului. De exemplu, o agen ţ ie de turism şi-ar putea defini unit ăţ ile strategice de activitate în func ţ ie de forma de turism practicat ă: turism intern, turism extern tiketing, etc,. în cadrul fiec ăreia incluzând activit ăţ i specifice de marketing. Scopul identificării unităţilor strategice de activitate const ă în stabilirea obiectivelor strategice pentru fiecare unitate în parte şi alocarea resurselor necesare. •

•

•

5.2.3 Strategii generale de dezvoltare

56

Zaharia, R. (coordonator) – Marketing strategic – suport de curs, Editura A.S.E., Bucureşti, 2000, pag.14 57 Kotler, Ph. – Op.cit., pag. 112

65

Violeta Rădulescu

Piaţa pe care firmele prestatoare de servicii ac ţioneaz ă şi specificul lor impun, adoptarea unor strategii specifice de dezvoltare de c ătre fiecare organizaţie în parte. Firmele prestatoare de servicii pot avea în vedere o serie de perspective strategice, din care pot s ă aleagă. De exemplu, în opinia lui Gronroos, se pot distinge patru abord ări strategice:58  avantaj prin serviciului de baz ă  avantaj prin pre ţ  avantaj prin imagine  oferirea unui serviciu total. Avantajul prin serviciul de bază (principal) – este o abordare tradiţională, unde accentul este pus pe calitatea serviciului de baz ă, aceasta reprezentând principalul avantaj competitiv. Serviciul de baz ă se consider ă a fi singurul sau cel mai important serviciu ce ofer ă valoare consumatorilor. În acest caz, serviciile auxiliare sunt elemente necesare în rela ţia cu consumatorii, dar rolul lor nu este unul strategic. O firm ă ce adopt ă o astfel de perspectivă, f ără un avantaj tehnologic, adesea cade în capcana sc ăderii preţului, ceea ce pe termenlung nu este o strategie sustenabil ă. Avantajul prin preţ însemnă că firmele adopt ă o strategie de scădere continuă a preţului, acesta fiind principala cale de ob ţinere a avantajului competitiv. Aceast ă abordare este una sustenabil ă doar dacă consumatorii sunt sensibili la pre ţ şi la nivelul pieţei nu se exercit ă o competiţie prin preţ, concuren ţii nef ăcând presiuni asupra pre ţului prin scăderea acestuia. Serviciile auxiliare şi suplimentare nu sunt considerate ca elemente ce aduc valoare consumatorului, ele nefiind o prioritate pentru firmă. Avantajul prin imagine – firmele î şi diferenţiază oferta prin crerearea unei bune imagini de marc ă în jurul serviciului de baz ă, crează o valoare suplimentar ă ce se adaug ă la valoarea oferit ă de serviciul de baz ă, prin intermediul comunicării de marketing. Dacă firma, nu î şi permite o astfel de abordare pe termen lung, serviciul î şi va pierde atractivitatea pentru consumatori, care vor alege produse firmelor concurente. Oferirea unui serviciu global, este o abordare în care componentele ce însoţesc serviciul de baz ă trebuie văzute ca elemente strategice. Chiar 58

Gronroos, C – Op.cit., pag 5

66


dacă serviciul de baz ă este suficient de bun pentru a reprezenta el însu şi un avantaj strategic, nu este îns ă suficient pentru a asigura succesul pe pia ţă pe termen lung. Este astfel necesar s ă fie luate în calcul toate acele servicii auxiliare, suplimentare şi potenţiale ce oferă valoare clientului. În funcţie de obiectivele stabilite şi resursele disponibile, conducerea organizaţiei poate decide extinderea, men ţinerea, fructificarea sau eliminarea unor unit ăţi strategice de activitate prin combinarea produselor şi pieţelor în diferite modalităţi. Combinaţia aleasă constituie „miezul op ţiunii strategice”, definind clar căile de urmat de către organizaţie pentru dezvoltarea activit ăţii sale59. Variantele posibile de ac ţiune sunt prezentate în tabelul urm ător: Tabelul 5.1 Matricea piaţă – produse în domeniul serviciilor Servicii Servicii actuale Servicii noi Pieţe Pieţe actuale

Penetrarea pie ţei

Dezvoltarea serviciilor Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificarea activităţii Sursa: Matricea Ansoff în Payne, A., - The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, pag.132 Penetrarea pie ţ ei reprezintă strategia prin care organiza ţia acţioneaz ă în cadrul pieţei existente cu servicii actuale şi este pusă în practică, fie prin atragerea de noi clien ţi din cei ai organiza ţiilor concurente, fie prin stimularea clien ţilor actuali să consume mai multe servicii. Dezvoltarea serviciilor presupune introducerea de servicii noi pe pieţele actuale sau modificarea serviciilor existente, prin introducerea unor nivele diferite de calitate. Dezvoltarea pie ţ ei se realizeaz ă prin oferirea serviciile existente în cadrul unor pie ţe noi, prin atragerea unor noi segmente de consumatori sau prin abordarea unor noi zone geografice. Diversificarea activit ăţ ii implică pătrunderea pe noi pie ţe, prin intermediul produselor noi. 59

Olteanu,V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucure şti, 2003, pag.152

67

Violeta Rădulescu

Relaţia piaţă – produs poate fi descris ă în cinci configura ţii distincte:60 serviciu total – aceast ă abordare este specific ă organizaţiilor care oferă toate tipurile de servicii la toate categoriile de clien ţi; specializarea produs/piaţă este adoptat ă de organiza ţiile care oferă un singur serviciu sau o linie de servicii pe o pia ţă definită; specializare pe produs poate fi adoptat ă de o organiza ţie specializată pe doar pe un anumit produs, de exemplu institu ţii financiare care oferă doar credite ipotecare. specializare pe piaţă – organizaţiile prestatoare de servicii care adoptă o astfel de strategie dezvolt ă o gamă de produse pentru o anumit ă piaţă – de exemplu institu ţiile financiare care ofer ă servicii doar persoanelor juridice. specializare selectivă situaţie în care organiza ţia respectivă este oferă un singur serviciu adresat unei pie ţe specifice – de exemplu o agen ţie de turism care ofer ă servicii doar către o singură destinaţie turistică. •

•

•

•

•

5.3 Planificarea strategică a activităţii După analiza planific ării strategice la nivelul conducerii, etapa următoare este cea de planificare strategic ă la nivelul unităţilor strategice de activitate, care presupune stabilirea misiunii unit ăţii, auditul de marketing, formularea obiectivelor şi stabilirea strategiei. Comparativ cu planificarea efectuat ă la nivelul organizaţional superior, cea realizat ă la nivelul unităţii strategice de activitate nu vizeaz ă întreaga organiza ţie în ansamblu, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea şi exploatarea avantajului competitiv pentru asigurarea viabilit ăţii unităţii strategice de activitate. În cadrul firmelor prestatoare de servicii în care au fost stabilite mai multe unităţi strategice de activitate, planificarea trebuie realizat ă şi la nivelul acestora sau pe programe, deoarece fiecare serviciu sau program presupune planificare proprie de marketing, opera ţională, de personal şi financiară (figura 5.3). 60

Thomas, R. – Op.cit. , pag. 260

68


5.3.1 Misiunea unităţii strategice de activitate Organizaţiile care furnizeaz ă mai multe tipuri de servicii trebuie s ă î şi stabilească misiunea şi pentru fiecare unitate strategic ă în parte. De şi misiunea întregii organiza ţii rămâne aceea şi, misiunea pentru fiecare unitate strategică de activitate poate fi diferit ă. Totuşi, chiar dacă există planuri de marketing şi strategii diferite, unităţile strategice trebuie s ă-şi coordoneze activit ăţile. Figura 5.3 Modelul de organizare a unităţilor strategice de activitate Planificarea strategică la nivel de organizaţie Unitatea strategică 1

Unitatea strategică 2

Unitatea strategică 3

Planificarea financiară



Planificarea personalului



Planificarea operaţională



Planificarea de marketing



5.3.2 Auditul de marketing O etapă deosebit de important ă în cadrul planificării strategice a activităţii o reprezintă desf ăşurarea auditului intern şi extern. Auditul de marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la mediul intern şi

69

Violeta Rădulescu

extern al organizaţiei, cu scopul de a identifica punctele forte şi slabe ale sale, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern.61 Auditul de marketing nu este un proces izolat în interiorul organizaţiei, ci este o component ă a auditului de management, care examinează impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activit ăţilor organizaţiei. Astfel, principalele func ţii ale auditului de marketing sunt: 62 asigurarea inputului informaţional necesar orient ării adecvate a activităţii organizaţiei; identificarea factorilor majori din mediul intern şi extern, care influenţează activitatea şi rezultatele organiza ţiei; determinarea impactului acestor factori asupra organiza ţiei; oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alături de tendinţele care au influen ţat activitatea în trecut şi cele care se manifest ă în prezent, precum şi cele estimate pentru perioada următoare; evaluarea situaţiei actuale de marketing a organiza ţiei; depistarea aspectelor critice cu care se confrunt ă organizaţia, în vederea adopt ării unor măsuri de înlăturare a punctelor critice ale activităţii de marketing. Auditul de marketing urm ăreşte impactul variabilelor exogene şi endogene asupra activit ăţii organizaţiei şi în consecinţă are două componente: auditul intern şi auditul extern. Auditul extern Principalele aspecte urm ărite în cadrul auditul extern sunt legate de macromediu, piaţă şi concurenţă. Un prim pas în analiza mediului extern îl reprezintă analiza factorilor de la nivelul macroeconomic, care pot influen ţa activitatea organiza ţiei. Printre aceşti factori se num ără: cadrul politico-legislativ care cuprinde toate reglement ările privind desf ăşurarea activităţii firmelor prestatoare de servicii, organizarea şi funcţionarea prestatorilor de servicii etc; mediul tehnologic care se refer ă la noile descoperiri în domeniu, noile realizări tehnice, apari ţia unor noi materiale sau echipamente, existen ţa unor substituienţi etc; •

•

• •

• •

•

•

61

Balaure, V. (coordonator)- OP.CIT, pag 535 idem

62

70


mediul socio-cultural – nivelul de educa ţie al diferitelor segmente de consumatori, schimb ările ce au loc în stilul de via ţă al indivizilor, distribuţia teritorială a populaţiei, modificarea structurii popula ţiei pe vârste, medii, ocupaţii etc.; mediul economic, determinat de evolu ţia produsului naţional brut, puterea de cump ărare a populaţie, rata inflaţiei, şomajul, investiţiile de capital etc. La analiza factorilor de la nivel macroeeconomic se adaug ă o analiză a pieţei axată pe următoarele elemente: caracteristicile de ansamblu ale pie ţ ei – capacitatea efectiv ă şi potenţială a pieţei, rata de cre ştere, aria, tendinţele majore, etapa din ciclul ei de viaţă; cererea pie ţ ei – identificarea segmentelor de pia ţă şi nevoile acestora, comportamentul de cump ărare şi consum, elasticitatea cererii în raport de preţ, non consumatori absolu ţi, numărul persoanelor care necesit ă internare etc.; oferta pie ţ ei – furnizorii interni şi/sau externi, gama de servicii existentă, caracteristicile tangibile şi intangibile ale ofertei, sistemele de distribuţie utilizate, formele de comunica ţie promoţională folosite; al ţ i participan ţ i implica ţ i – companiile de asigur ări, consumatori colectivi, comunitatea etc. pre ţ urile şi condi ţ iile de plat ă. O altă component ă importantă ce poate avea un impact important asupra activit ăţii organizaţiei este concuren ţa. Principalele aspecte urm ărite în acest sens se refer ă la: principalii concuren ţ i – numărul lor, cota de pia ţă, imaginea, produsele şi serviciile oferite, punctele forte şi slabe, reputa ţia, pregătirea personalului, strategiile lor de marketing, politica de investi ţii etc. apari ţ ia unor noi concuren ţ i – barierele de intrare pe pia ţă, punctele forte şi slabe ale noilor concuren ţi; •

•

•

•

•

•

•

•

•

Auditul intern Auditul intern presupune ob ţinerea unei perspective globale asupra activităţii organizaţiei, şi trebuie să răspundă problemelor legate de existen ţa resurselor şi de gestionarea acestora, ca punct de plecare în formularea strategiei. Astfel, analiza mediului intern pune accent pe lan ţul valorii (adică 71

Violeta Rădulescu

obţinerea avantajului concuren ţial prin resurse proprii) şi analiza func ţională (care evidenţiază la nivelul func ţiilor organizaţiei, elementele strategice asupra cărora organizaţia trebuie să-şi concentreze eforturile). 63 În cazul organiza ţiilor din domeniul serviciilor auditul intern vizează: variabilele opera ţ ionale: capacitatea unit ăţii respective (de exemplu a hotelului, a restaurantului), num ărul de clien ţi, calitatea serviciilor oferite, relaţiile cu alte organisme implicate, rela ţiile cu diferiţi angajatori, cota de pia ţă deţinută, dotările tehnice, investi ţiile, poziţia financiară a organiza ţiei etc.; obiectivele, strategiile şi tacticile de marketing referitoare la elementele mix-ului de marketing: produsul, pre ţul, distribuţia şi promovarea; organizarea activit ăţ ii de marketing – funcţionalitatea tipului de structură utilizat, modul de atribuire şi distribuire a responsabilit ăţilor de marketing, colaborarea şi comunicarea serviciului/ compartimentului de marketing cu celelalte servicii/ compartimente ale organiza ţiei; sistemul informa ţ ional de marketing – măsura în care informa ţiile sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing, capacitatea sistemului de a asigura informa ţii corecte, actuale şi relevante, experien ţa în domeniul cercet ărilor de marketing etc. •

•

•

•

Analiza S.W.O.T Auditul de marketing se finalizeaz ă printr-o analiză S.W.O.T, respectiv o eviden ţiere a punctelor forte şi slabe ale organiza ţiei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul în care aceasta acţionează. Pentru organizaţiile din domeniul serviciilor punctele forte pot s ă includă: imaginea organiza ţiei, resursele financiare, num ărul şi profesionalismul personalului, nivelul şi performanţele dotărilor, orientarea managerială şi de marketing a organiza ţiei etc. Ca puncte slabe pot fi menţionate: lipsa sau slaba preg ătire a personalului, un management defectuos, gam ă redusă de servicii oferite, calitatea slab ă a serviciilor, echipamente pu ţine sau învechite etc.

63

Dumitru, I. – Op.cit., pag. 28-29

72


Oportunităţile reprezintă elemente ale mediului extern ce creeaz ă condiţii avantajoase organiza ţiei în vederea atingerii obiectivelor. Oportunităţile se pot materializa în posibilit ăţi de creştere a pieţei, identificarea unor ni şe, noi sisteme de plat ă, schimbări demografice, economice, legislative, sl ăbiciuni ale competitorilor etc. Ameninţările sunt dezvolt ări la nivelul mediului care pun probleme organizaţiei cu privire la atingerea obiectivelor. Acestea pot lua forma unor competitori agresivi, schimb ări demografice, legislative, schimb ări în sistemul de plată a serviciilor de s ănătate etc. După definirea misiunii şi auditul de marketing, urm ătorul pas constă în definirea obiectivelor la nivelul unit ăţilor strategice de activitate. Subordonate obiectivelor generale ale organiza ţiei, aceste obiective pot viza profitabilitatea unităţii strategice, creşterea cotei de pia ţă, inovarea, notorietatea, imaginea etc.

5.3.3 Formularea strategiei la nivelul unităţii strategice de activitate Unităţile strategice de activitate pot fi în faze diferite de dezvoltare, având obiective specifice, motiv pentru care şi strategiile adoptate de fiecare unitate pot fi diferite. În urma analizei situa ţiei existente – a auditul intern şi extern şi formularea punctelor forte, slabe a oportunit ăţilor şi ameninţărilor – pot fi stabilite diferite alternative strategice. Un prim model este cel propus de Michael Porter, care identific ă trei tipuri generice: strategia celor mai mici costuri totale presupune dezvoltarea unor capacităţi mari de producţie/servire şi distribuţie care să asigure reducerea semnificativ ă a costurilor în raport cu organiza ţiile concurente. Implementarea unei astfel de strategii presupune un poten ţial tehnologic, de aprovizionare, productiv şi logistic ridicat; strategia de diferenţiere se bazeaz ă pe diferenţierea serviciilor oferite de către o organizaţie, prin anumite caracteristici – calitatea serviciilor, confortul oferit, performan ţele personalului - prin care dobânde şte unicitate în cadrul pie ţei. Pentru a fi viabil ă, diferenţierea presupune considerarea unor atribute ale ofertei care nu se reg ăsesc la •

•

73

Violeta Rădulescu

nivelul organizaţiilor concurente. Aceast ă strategie nu ignor ă aspectele legate de costuri, dar acestea nu mai constituie punctul central al strategiei. strategia de concentrare, organizaţia se concentreaz ă asupra unuia sau mai multor segmente ale pie ţei, serviciu sau zon ă geografică. Cunoscând nevoile specifice acestor segmente, organiza ţia poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior. •

5.4 Planificarea activităţii de marketing Unul din elementele cele mai importante ale oric ărui plan de afaceri îl constituie planul de marketing, acesta fiind format din planul strategic de marketing şi planul tactic. Planul strategic trasează principalele obiective ale activităţii de marketing şi strategia adecvată, pe baza analizei situaţiei curente a pie ţei şi a ocaziilor de pia ţă, iar planul tactic de marketing scoate în evidenţă tacticile de marketing specifice strategiei adoptate.64 Planul de marketing constituie instrumentul central de direcţionare şi coordonare a efortului de marketing. În cadrul instituţiilor orientate spre pia ţă, planificarea de marketing reprezintă punctul de plecare al procesului de planificare, furnizând direc ţii de acţiune pentru toate celelalte func ţii din cadrul organiza ţiei. Primul pas în planificarea de marketing îl reprezint ă stabilirea misiunii şi a obiectivelor, aceasta determinând planificarea la nivel operaţional, la nivelul personalului şi a planului financiar: 65

64

Kotler, Ph. – Op.cit, pag. 137 Hillestad, S., Berkowitz, E.- Health Care Marketing Plans, Aspen Publication, Maryland, 1991, pag.48 65

74


Figura 5.4 Planificarea de marketing Organiza ţ ie Misiunea

Planificarea Marketing

- obiective - strategii - tactici - buget







Mediul concurenţial

Procesele şi relaţiile derulate la nivelul verigilor organizatorice inferioare fac obiectul marketingului strategic, reg ăsite în cadrul ac ţiunilor de planificare strategic ă de marketing. Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea unor etape în cadrul c ărora sunt utilizate o serie de concepte aferente marketingului strategic: segmentarea, pozi ţionarea şi alcătuirea mixului de marketing.66 5.4.1 Segmentarea pieţei Segmentarea pieţei reprezintă procesul de divizare a unei colectivităţi în grupuri omogene, în func ţie de mai multe criterii şi alegerea unei alternativele strategice de abordare a segmentelor identificate. Eterogenitatea pieţei serviciilor impune structurarea pie ţei pe segmente, activitatea de segmentare putând fi privit ă din două perspective: segmentarea din punct de vedere al ofertei presupune identificarea unor categorii de servicii în func ţie de particularităţile lor, care •

66

Olteanu, V. – OP.CIT., pag. 154

75

Violeta Rădulescu

se adreseaz ă unor anumite segmente de consumatori (de exemplu, servicii de cazare, de alimenta ţie, de transport.) segmentarea cererii, presupune regruparea consumatorilor în funcţie de tipul acestora, a şteptările lor, caracteristicile demografice, economice, comportamentul de cump ărare şi consum. Un prim pas în segmentarea pie ţei din punct de vedere al cererii îl reprezint ă identificarea tipului de clien ţi cărora se adreseaz ă oferta şi distingem: 1. persoane juridice - consumatori colectivi (numărul prestatorilor de servicii care încearc ă să atragă clienţii - companii este în creşterea, prin oferirea acestora de servicii complete pentru angaja ţii lor, de exemplu servicii bancare, de asigur ări, servicii de medicina muncii); 2. persoane fizice – consumator individual; Principalele criterii de segmentare a consumatorilor colectivi şi individuali sunt prezentate în tabelul urm ător: Tabelul 5.2 Criterii de segmentare a consumatorilor de servicii •

Criteriul de Persoane fizice segmentare Tară Geografic Regiune Mediu de reşedinţă Mărimea localităţii Demografic Vârsta Sex Mărimea familiei Structura familiei Statutul economic Nivelul de educaţie şi ocupaţia Religia Psihografice Clasa socială Stil de viaţă Personalitate Comporta Avantaje căutate Fidelitatea faţă de mentale marcă Sensibilitatea la preţ Frecvenţa utilizării Opţiunii de substituire

Persoane juridice Ţară

Regiune Mediu de reşedinţă Mărimea companiei Număr de angajaţi Structura angajaţilor Obiectul de activitate Statut financiar

Cultura organizaţională Atitudinea faţă de risc Avantaje căutate Fidelitatea faţă de marcă Sensibilitatea la preţ Frecvenţa utilizării Opţiuni de substituire

76


Importanţa serviciului Importanţa serviciului pentru utilizator pentru utilizator

Segmentarea pieţei în funcţie de criteriile menţionate şi evaluarea segmentelor identificate, ajut ă organizaţia în stabilirea pieţei ţintă, adică a segmentelor de pia ţă pe care aceasta dore şte să le abordeze, corespunz ător resurselor şi obiectivelor sale. Teoria şi practica de marketing a identificat trei orient ări strategice de abordare a pie ţei ţintă: strategia concentrată (specifică situaţiei în care organizaţia decide direc ţionarea eforturilor către un singur segment – de exemplu, persoanele cu venituri ridicate care opteaz ă pentru destina ţii exotice), diferenţiată (acţionând asupra mai multor segmente cu programe diferite – de exemplu, programe turistice diferite în func ţie de veniturile consumatorilor) şi nediferenţiată (abordând piaţa uniform).

5.4.2 Poziţionarea serviciilor Decizia de cump ărare a serviciilor are la baz ă şi imaginea pe care consumatorul o are despre produsul respectiv, imagine determinat ă de o serie de factori, atât endogeni cât şi exogeni. Dintre ace şti factori un rol important revine ac ţiunilor desf ăşurate de organiza ţie prin care încearc ă identificarea, dezvoltarea şi transmiterea unui avantaj competitiv clienţilor, în scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi diferite de ale concurenţilor Poziţionarea în servicii este actul proiect ării ofertei şi imaginii unei organizaţii astfel încât acesta s ă ocupe un loc distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi67. Poziţionarea implică o varietate de decizii strategice, legate de mărimea gamei de servicii oferite în cadrul fiec ărui segment, serviciile cu valoare ad ăugată ce pot fi incluse şi căile de a contracara acţiunile concuren ţilor. Conţinutul marketingului în servicii impune o pozi ţionare diferită în cadrul marketingului extern şi a celui interactiv. Astfel, în cel extern organizaţia trebuie s ă pună accent pe elementele de diferen ţiere, cum sunt notorietatea, imaginea, iar în cel interactiv pe elementele concrete ce tangibilizează serviciul, şi anume: ambinaţă, personal , echipamente etc. 67

Kotler, Ph., Op.cit., pag 391

77

Violeta Rădulescu

În funcţie de tipul de organiza ţie, poziţionarea se poate realiza la diferite niveluri.: la nivelul organiza ţiei în ansamblu, la nivelul unei categorii de servicii sau pozi ţionarea unui singur serviciu. Deoarece exist ă o legătură între cele trei niveluri, imaginea unuia poate afecta şi imaginea celorlalte. De exemplu, dacă serviciile de chirurgie se bucur ă de o reputa ţ ie foarte bună în cadrul unui spital, acestea pot fi percepute ca o garan ţ ie a calit ăţ ii pentru celelalte servicii oferite de spital.

Avantajul competitiv este, în final ob ţinut prin perceperea diferit ă a unor atribute care exprim ă caracteristicile serviciului, iar aceast ă percepţie poate fi sus ţinută de către organizaţie prin tehnici promoţionale adecvate care se înscriu în cadrul ac ţiunilor de diferenţiere a imaginii. Specialiştii în marketing utilizeaz ă pentru identificarea celor mai eficiente atribute de pozi ţionare „harta percep ţiei consumatorilor”, care scoate în eviden ţă diferenţele dintre atributele serviciului prin utilizarea scalării multidimensionale a percep ţiei şi preferinţelor.68 Realizarea unei hărţi de poziţionare se realizeaz ă prin luarea în calcul a dou ă criterii; de exemplu, comportamentul personalului şi nivelul de dotare cu echipamente performante. O metodă de stabilire de către organizaţiile din domeniul serviciilor a unei pozi ţionării în cadrul pieţei este Modelul MAC69 (The Management Analysis Center) care se concentreaz ă mai mult pe activitatea existent ă şi mai puţin pe dezvoltarea acesteia, şi implică două dimensiuni: valoarea adăugată şi lăţimea liniei de produse. Termenul de valoare ad ăugată pentru firmele prestatoare de servicii se referă la, localizarea, ambian ţă, prestigiu, programul de func ţionare, sistemul de programare, sau al ţi factori care pot diferen ţia un serviciu de altul. Termenul de l ăţime al liniei de produse descrie num ărul de servicii disponibile. 68

Kotler, PH., Armstrong, G. – Principiile marketingului (traducere), Editura Teora, Bucureşti, 1999 pag.504 69 Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketing Plans – from strategy to action, Aspen Publication, Gaithersburg, 1991, pag.111

78


Modelul MAC identifică patru alternative strategice: valoare ad ăugată ridicată şi număr mare de servicii (hotelurile de 4 şi 5 stele ofer ă valoare ad ăugată ridicată pentru toate serviciile oferite); valoare adăugată ridicată şi număr redus de servicii (un restaurant de lux); valoare ad ăugată redusă şi număr redus de servicii (un cabinet notarial); valoare ad ăugată redusă şi număr mare de servicii oferite (spitale publice). Figura 5.5 Modelul M.A.C •

•

•

•

mare

Lăţimea liniei de servicii

Hotel de 4 şi 5 stele

Restaurant

Spital public Cabinet notarial

mică ridicată

Valoare adăugată

scăzută

Sursa: Adaptare după Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketing Plans – from strategy to action, Aspen Publication, Gaithersburg, 1991, pag.111

Deoarece firmele prestatoare de servicii au posibilitatea de a selecta segmentele de pia ţă pe care doresc s ă le abordeze, ele pot proiecta servicii cu valoare ad ăugată şi stabili gama de servicii pe care o ofer ă, contribuind adesea la stabilirea unei pozi ţionări în cadrul pieţei. În cadrul pozi ţionării, un rol deosebit de important îi revine şi sistemul de comunica ţie, motiv pentru care pozi ţionarea reprezint ă în operaţionalizare două niveluri ierarhice: unul superior, la nivelul întregii organizaţii când se ac ţioneaz ă prin decizii şi instrumente corespunz ătoare acestui nivel şi altul inferior, la nivelul setului de activit ăţii concrete de marketing, când se ac ţionează prin intermediul tehnicilor promo ţionale.70 70

Olteanu, V. - Management- marketing, marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2002 pag. 85

79

Violeta Rădulescu

Comunicarea pozi ţionării se referă la transmiterea c ătre segmentele vizate a caracteristicilor pe care organiza ţia le consider ă adecvate pentru o diferenţiere clară faţă de concuren ţi. Specialiştii Al Ries şi Jack Trout, p ărinţii conceptului de pozi ţionare au identificat patru alternative strategice de comunicare a pozi ţionării: iei de ţ inute inute pe piaţă prin sădirea în mintea 1. consolidarea pozi ţ iei consumatorului a ideii c ă o astfel de pozi ţie este una privilegiat ă („ În compania celor puternici” – ING ); 2. identificarea unei pozi ţ iiii neocupate, apreciată de un num ăr mare de consumatori, ca prin identificarea unui atribut ori dezvoltarea unui atribut care induce ideea de cel mai bun (Universitate de elit ă pentru studenţi de elită); ionarea concuren ţ ei ei porneşte de la 3. deposedarea sau repozi ţ ionarea confuzia creat ă uneori cu bun ă ştiinţă între diferitele mărci existente pe piaţă. 4. strategia clubului închis este indicat ă firmelor care nu de ţin o poziţie fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului având posibilitatea să promoveze ideea c ă fac parte din „primele trei”, „primele cinci”;

5.4.3 Formularea strategiei de marketing În funcţie de obiectivele sale, organiza ţia poate opta pentru anumite strategii care s ă-i diferenţieze activitatea în scopul ob ţinerii poziţiei dorite pe piaţa ţintă. Strategiile de marketing, subordonate strategiilor generale ale organizaţiei se refer ă la modul în care organiza ţia abordeaz ă piaţa şi elementele mixului de marketing. Formularea strategiilor de marketing, în procesul planific ării de marketing porneşte de la strategia generic ă pentru care organiza ţia a optat, potrivit misiunii şi obiectivelor sale. Dinamismul economico-social şi tehnologic contemporan în care acţioneaz ă organizaţiilor din domeniul serviciilor, conduc la o extrem de largă diversitate a strategiilor de pia ţă adoptate. Factorii specifici serviciilor fac dificil acest demers, motiv pentru care în stabilirea strategiilor de pia ţă vor fi luate în considerare mai multe criterii: raportul cerere – ofert ă, conţinutul relaţiilor organizaţiei cu mediul, raporturile cu concuren ţii, atitudinea faţă de clienţi. 80


Raportul cerere – ofertă are o evoluţie specifică, determinat ă de variabilitatea cererii în timp ( variaz ă zilnic, săptămânal, lunar ), fapt ce impune adoptarea unei strategii diferen ţiate sau a unei strategii nediferenţiate. Diferenţierea temporal ă a activit ăţilor de marketing se operaţionalizează acţionând concomitent asupra cererii şi ofertei prin strategii specifice acestor componente prin dimensionarea corect ă a ofertei şi ordonarea cererii. Conţinutul relaţiilor organizaţiei cu mediul sugerează posibilitatea utiliz ării a două alternative strategice: promovarea unor rela ţii de parteneriat sau a unor rela ţii concurenţiale. Relaţiile de parteneriat îmbracă forme particulare în raporturile organiza ţiei cu fiecare component ă a mediului: cu clien ţii sunt relaţii preferenţiale, cu concuren ţii de toleranţă şi cooperare, iar cu furnizorii (în special cei de for ţă de muncă) de cooperare. În raporturile cu concurenţii, omogenitatea serviciilor pe de o parte şi intangibilitatea şi dificultatea standardiz ării pe de altă parte, obligă organizaţiile la o preocupare permanent ă de diferen ţiere în raport cu concuren ţii, diferenţiere operaţionalizată prin componentele mix-ului de marketing sau la o aliniere (nediferenţiere) la activităţile concurenţilor. Atitudinea (poziţia) faţă de clienţi se reflect ă într-un comportament care se exprim ă prin două alternative strategice: atragerea, men ţinerea, recuperarea clien ţilor care reflect ă viziunea de marketing şi alta caracteristică unei viziuni tradi ţionale, strategia de indiferen ţă specifică, din păcate multor organiza ţii din domeniul s ănătăţii. 5.4.4 Elaborarea programelor de marketing Operaţionalizarea strategiilor de marketing se realizeaz ă printr-o serie de instrumente specifice activit ăţii de marketing denumite programe de marketing. Programul de marketing este un plan desf ăşurat al unei activit ăţi complexe de marketing, alc ătuit dintr-un ansamblu de ac ţiuni practice, eşalonate în timp, cu indicarea responsabilit ăţilor umane, materiale şi 71 financiare implicate în desf ăş ăşurarea fiecărei activităţi.

71

Florescu, C.(coordonator)- Marketing, Editura Marketer, Bucure şti, 1992,pag.462

81

Violeta Rădulescu

Etapele programului şi activităţile concrete în servicii vor fi ăşurate cu luare în considerare a cerin ţelor marketingului extern, intern desf ăş şi interactiv. Astfel, activităţile marketingului extern sunt în responsabilitatea unor compartimente aflate de regul ă la nivelul managementului superior, cele specifice marketingului interactiv intr ă în atribuţiile marketingului interactiv, iar cele specifice marketingului intern vor intra în responsabilitatea managerilor, cu prec ădere a celor de personal, vânz ări şi operativi.72 O etapă deosebit de important ă pentru realizarea programului de marketing o reprezint ă stabilirea bugetului. Alocarea resurselor se face în concordan ţă cu nivelul de importan ţă a fiecărei tehnici de marketing, component ă a mixului, specific ă pentru fiecare etap ă din cadrul ciclului de viaţă a produsului şi evoluţia pe ansamblu a pie ţei respective. 73

5.5 Mixul de marketing în servicii Organizaţiile din domeniul serviciilor î şi desf ăş ăşoară activitatea întrun mediu dinamic care îi creeaz ă diferite probleme, dar care îi ofer ă şi oportunităţi. Modul în care organiza ţia concepe dezvoltarea activit ăţii sale, direcţiile de perspectiv ă şi acţiunile practice, concrete, vizând valorificarea potenţialului său în concordan ţă cu cerinţele pieţei caracterizeaz ă politica de marketing ce se concretizeaz ă într-un ansamblu unitar, coerent, de strategii şi tactici, de programe concrete de ac ţiune. Operaţionalizarea misiunii, strategiilor şi poziţionarea pe pia ţă se realizează, în ultimă instanţă prin alcătuirea mixului de marketing, considerat a fi 74, instrument al politicii de marketing. Mixul de marketing are în vedere modul cum sunt antrenate şi interacţioneaz ă resursele organiza ţiei, proporţiile în care ele vor intra în efortul global al întreprinderii pentru a ajunge la efectele dorite. Conceptul de marketing-mix î şi găseşte o strălucită confirmare şi în marketingul serviciilor, îns ă particularităţile serviciilor şi în special ale 72

Olteanu, V. – Op.cit, pag 286 Dumitru, I. – Op.cit., pag. 35 74 Balaure, V.- Op.Cit, pag. 298 73

82


produsului şi distribuţiei determină pe mulţi autori să susţină modificarea acestora, prin ad ăugarea unor componente noi ce reflect ă importanţa elementelor ce contribuie la crearea şi livrarea serviciilor (servicii cu clienţii, suportul fizic al presta ţiei, sistemul de creare şi livrare etc.) Datorită rolului ridicat al personalului în servicii, anumi ţi autori includ în cadrul mixului de marketing şi politica de personal. 75 Deşi această extindere a componentelor mixului de marketing este perfect justificat ă, abordarea de fa ţă pune accentul tot pe mixul de marketing tradi ţional, cu 4 componente (produs, pre ţ, distribuţie şi promovare), personalul fiind o parte a produsului. Importanţa sa major ă în creşterea calităţii şi productivităţii, precum şi în diferenţierea şi poziţionarea în raport cu concuren ţii impune totuşi o atenţie specială, motiv pentru care în capitolele urm ătoare acest aspect va fi tratat pe larg. În alcătuirea mix-ului deosebit de util ă se dovede şte luarea în considerare a con ţinutului marketingului serviciilor pe baza c ărora pot fi constituite submix-uri corespunz ătoare: al marketingului extern, al marketingului interactiv şi al marketingului intern. O astfel de structurare reflectă tocmai modul de ac ţiune a firmelor în cadrul pie ţei.

75

Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag. 144

83

Violeta Rădulescu

CAPITOLUL 6 POLITICA DE PRODUS ÎN SERVICII Fundamentarea politicii de produs are la baz ă conţinutul procesului şi se concretizeaz ă prin formularea unor obiective şi strategii care vizeaz ă produsul în ansamblu şi în cadrul componentelor sale structurale. Ca element al mixului de marketing, produsul se refer ă la finalitatea activit ăţii organizaţie. Deşi pentru majoritatea serviciilor, deciziile strategice privind produsul oferit sunt adoptate la nivel de organiza ţie, există o serie de servicii (învăţământ, sănătate, transport de călători etc.) pentru care proiectarea serviciului se realizeaz ă la nivel macroeconomic, prestatorul de servicii urmând să pună în aplicare aceste decizii în func ţie de caracteristicile specifice pieţei pe care ac ţioneaz ă (figura 5.1)

6.1 Conceptul de produs Conţinutul produsului este exprimat de elementele definitorii ale serviciilor abordate în optic ă de marketing. În ţeles ca o sumă de activităţi destinate satisfacerii nevoilor, produsul oferit apare ca o sum ă de servicii unitare, grupate astfel: de baz ă, auxiliare, suplimentare şi potenţiale.

84


Figura 6.1 Factorii implicaţi în proiectarea serviciului Proiectarea serviciului

Diverse organizaţii

Evaluarea serviciului

Personalul

Consumatori

Componentele serviciului

C o

Firma prestatoare

Consumul

Produsul global are la baz ă interacţiunea diferitelor componente şi efectul lor final, utilitatea perceput ă de consumator. El reflect ă ansamblul activităţilor prin care se creeaz ă utilitate şi deci caracterul de proces sau sistem al serviciilor. Prin rolul pe care-l au în satisfacerea nevoii, aceste activităţi genereaz ă o serie de produse unitare de baz ă, auxiliare, suplimentare şi potenţiale, fiecare reprezentând o component ă a produsului global şi care îi confer ă caracteristici specifice. 76 Produsul de baz ă reprezintă raţiunea organizaţiei de a exista pe piaţă, fiind rezultatul activit ăţilor generatoare de utilit ăţi destinate satisfacerii nevoii care st ă la baza comportamentului manifest. (cazarea, alimentaţie, transport etc.). Produsul auxiliar este format din condi ţiile minime care se adaug ă la produsul de baz ă şi f ără de care, realizarea acestuia nu este posibil ă, sau calitatea sa este afectat ă considerabil. Ele sunt de cele mai multe ori subînţelese şi deci aşteptate de consumator, astfel lipsa lor din produsul 76


85

Violeta Rădulescu

oferit este uşor remarcată de consumator şi asimilată cu o calitate mai redus ă a prestaţiei (ambianţă, confort, condiţiile de servire a mesei etc.). Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de bază, şi reprezintă un element important de diferen ţiere în raport cu concuren ţa, mai ales în situa ţia în care sunt oferite în cadrul aceluia şi preţ. Pe măsura ce concuren ţa creşte şi piaţa unui serviciu ajunge la maturitate, produsul de baz ă este privit ca un element comun, iar consumatorii apeleaz ă la serviciile suplimentare pentru a face diferen ţa între ofertele existente. Produsele poten ţ iale sunt formate din ansamblul de elemente care confer ă un grad înalt de personalizare serviciilor, fiind în acela şi timp atribute pe baza c ărora se poate realiza pozi ţionarea organiza ţiei. Ele sunt expresia unei înalte flexibilit ăţi a acesteia, deoarece este capabil ă să ofere la cerere şi de obicei contra cost, servicii care corespund unor nevoi individuale, mult diferite de cele de baz ă. În cazul serviciilor care proceseaz ă persoane, se observ ă o tendinţă ascendent ă în ceea ce prive şte nevoia de servicii suplimentare. Produsul în servicii este prin excelenţă un produs global, alc ătuit dintr-o serie de servicii interdependente, care în cea mai mare parte, este inclus în obiectul de activitate al oricărei organizaţii. Componentele sale, teoretic, pot intra şi separat în oferta unei singure organizaţii. Astfel pot exista cabinete de asisten ţă primară, cabinete specializate, spitale, centre ambulatorii etc. Produsele parţiale sunt considerate ca fiind alc ătuite dintr-o serie de elemente tangibile, care prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor apar în calitate de elemente corporale. Ele asigur ă condiţiile necesare presta ţiei şi sunt reprezentate de facilit ăţile fizice (ambianţa, echipamentul), personalul de contact şi clientul participant la realizarea acestuia. Elementele tangibile contribuie la diferen ţierea serviciilor şi organizaţiilor de cele concurente, acesta fiind adesea utilizate în vederea poziţionării pe piaţă a organiza ţiei. Produsele par ţiale stau la baza formul ării politicii de produs în cadrul marketingului interactiv şi se află într-un tip de relaţie specială cu cele ale produsului global care stau la baza marketingului extern.

6.2 Strategii de produs

86


Pentru a-şi atinge obiectivele organiza ţiile prestatoare de servicii trebuie să-şi stabilească direcţii de acţiune cu privire la gama de servicii, cu alte cuvinte să-şi formuleze strategii de produs. Într-o primă abordare, strategiile de produs vizeaz ă calitatea, diferenţierea şi productivitatea.77  Calitatea stă la baza politicii de produs în servicii, fiind imposibil de separat de utilitate, element definitoriu al acestora. Totalitatea acţiunilor organizaţiei prin care este determinat ă atitudinea faţă de calitate sunt incluse în cadrul politicii calit ăţii în domeniul serviciilor. Obiectivele acestei politici sunt definite prin diferen ţele care apar între calitatea promisă şi cea efectiv livrată, precum şi între calitatea perceput ă şi cea receptat ă. Aceste diferenţe sunt determinate de necunoa şterea aşteptărilor consumatorilor, utilizarea unor standarde necorespunz ătoare acestor aşteptări, nelivrarea serviciilor conform prescrip ţiilor şi neconcordan ţa performanţelor cu promisiunile. În ultimii ani, se remarc ă şi în cadrul organiza ţiilor din sectorul serviciilor o preocupare crescând ă pentru reducerea acestui decalaj, printr-o serie de m ăsuri care vizeaz ă: reprezentarea consumatorilor în consiliile de administraţie ale acestora, efectuarea unor cercet ări de marketing privind satisfacţia consumatorilor, dezvoltarea unor mecanisme de rezolvare a reclamaţiilor etc. Sistemul de creare şi livrare a serviciilor presupune un ansamblu de elemente interconectate, care func ţionează pe baza unor reglement ări prestabilite. Relaţiile dintre diferitele grupuri de parteneri, dintre componentele sistemului ca de altfel, şi relaţia cu consumatorii se reflect ă în mod direct asupra calit ăţii serviciilor respective. Astfel, privită din perspectiv ă macroeconomic ă, pentru anumite servicii, calitatea este strâns asociat ă cu eficienţa şi utilizarea adecvat ă a resurselor, în timp ce din perspectiv ă microeconomică calitatea este privit ă prin prisma satisfac ţie consumatorului. În servicii, caracterul intangibil al acestora şi modul în care se desf ăşoară procesul de creare şi livrare fac dificilă definirea calităţii.

77

Kotler, Ph. – Op.cit, pag.592

87

Violeta Rădulescu

Specialiştii Zeithamel, Berry şi Parasuraman78 au identificat cinci aspecte pe care consumatorului le a in considerare atunci când evalueaz ă un calitatea unui serviciu:  tangibilitatea (prin suportul fizic al presta ţie, personalul)  fiabilitatea (performanţa)  reactivitatea (promtitudinea şi serviabilitatea personalului)  asigurarea (competen ţa, curtoazia, credibilitatea şi siguranţa)  empatia (acces u şor, o buna comunicare şi înţelegere a clientului) Aprecierea calităţii serviciilor de către consumatori este cu atât mai dificilă cu cât cump ărarea serviciului se bazează în cea mai mare parte pe încredere (de exemplu serviciile de s ănătate sau de contabilitate), evaluarea acestuia fiind dificil de realizat chiar dup ă ce procesul de creare şi livrare s-a încheiat. Clien ţii nu ştiu cu exactitate la ce s ă se aştepte, motiv pentru care tendinţa este de a se baza pe modul în care se desf ăşoară procesul sau pe elementele tangibile. 79 Cunoaşterea elementelor care sunt luate în considerare în aprecierea calităţii serviciilor de către consumatori, ajut ă organizaţie să reducă decalajul dintre serviciile promise şi cele efectiv livrate, precum şi între cele aşteptate şi cele receptate. Zeithamel, Berry şi Parasuraman în lucrarea citat ă identifică principalele deficienţe în organizarea serviciului care pot conduce la decalaje semnificative între nivelul a şteptat de consumatori şi cel efectiv livrat. Astfel pe parcursul prest ării serviciului apar diverse cauze care determină aceste decalaje:  de cunoaştere – ca urmare a diferen ţei existente între cunoştinţelor prestatorului despre a şteptările consumatorilor şi nevoile reale ale acestora din urm ă;  de livrare – ca urmare a diferen ţelor ce pot s ă apară între standardele de livrare specificate şi performanţele reale livrate;  de comunicare internă – rezultate din modul în care are loc comunicarea in interiorul firmei şi ca urmare a diferen ţelor între proiectarea serviciului de către personalul de la marketing şi ceea ce întreprinderea este în mod efectiv capabilă să ofere; 78

Zeithamel, V., Parasuraman, A., Berry, L. – Delivering Quality Service: Balancing Costumer Perceptions and Expectations, the Free Press, New York, 1990 79 Lovelock., C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit., pag. 433

88


de percepţie – ca urmare a diferen ţelor între serviciul livrat efectiv şi ceea ce clientul se a şteaptă să primească;  de interpretare – rezultate în urma diferen ţelor dintre comunicaţia prestatorului de servicii înaintea livr ării acestuia şi ceea ce consumatorul înţelege ca urmare a eforturilor de comunica ţie; Toate aceste decalaje pot afecta ireversibil rela ţia cu consumatorul, obiectivul principal al organiza ţiei prestatoare de servicii fiind acela de a evita producerea unor astfel de decalaje, sau cel pu ţin de a le reduce cât de mult posibil. Creşterea productivităţii reprezintă o altă direcţie de acţiune şi are la bază perisabilitatea serviciilor, imposibilitatea stoc ării şi livrării acestora în momentul manifestării cererii. Din acest motiv, cererea şi consumul se realizează într-un timp de aşteptare, care afecteaz ă calitatea şi cantitatea serviciilor livrate. Includerea productivit ăţii în rândul obiectivelor de produs, este justificat ă de efectele pe care le genereaz ă în privinţa calităţii serviciului, în raport cu timpul de a şteptare al consumatorului pentru livrarea serviciului. Natura intangibilă şi variabilitatea serviciilor face dificil ă definirea productivităţii, acest lucru fiind cu atât mai dificil în cazul serviciilor care proceseaz ă informaţii şi în parte celor care proceseaz ă oameni (de exemplu serviciile culturale, educa ţionale, de sănătate etc.). Creşterea productivit ăţii nu trebuie privită doar din punct de vedere al eficienţei firmei ( de exemplu num ărul de persoane servite pe unitatea de timp), ci şi al eficacit ăţii acesteia, care nu poate fi disociat ă de calitatea şi valoarea oferită clientului. Prin oferirea de calitate şi valoare clientului acesta devine o surs ă de profit pe termen lung, astfel c ă în servicii trebuie luate în considerare şi alte criterii în funcţie de care se poate aprecia productivitatea, şi anume:80 profitabilitatea per client; partea din capital utilizat ă per client; valoarea acţiunilor utilizate per client; Diferenţierea serviciilor reprezintă un mijloc de pozi ţionare a produsului pe piaţă. Aceasta apare ca efect al intangibilităţii serviciilor şi este impus de necesitatea asigur ării unei reprezent ări distincte a acestora în 

-

-

-

80

Lovelock., C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit., pag. 448

89

Violeta Rădulescu

raport cu produsele similare. Înscrierea sa ca direc ţie de acţiune are la baz ă faptul că inovaţiile, ca elemente de diferen ţiere, neputând fi protejate, sunt uşor copiate pierzându-se u şor avantajul competitiv ob ţinut. În servicii, strategiile de diferen ţiere avute în vedere de organiza ţii vizează: avantajul operaţional - consumatorilor li se ofer ă servicii de încredere, uşor de obţinut; apropierea de consumator - cunoaşterea profundă a consumatorilor şi capacitatea de a r ăspunde rapid la nevoile lor specifice; avantajul prin produs - oferirea unor servicii noi, cu o utilitate superioară faţă de cele ale concuren ţilor. O altă abordare a strategiilor la care pot apela organiza ţiile respective ia în calcul caracteristicile procesului, respectiv optica în care se desf ăşoară acesta şi gradul de divergen ţă şi complexitate. Combina ţiile posibile sunt redate în urm ătorul tabel: Tabelul 6.1 Alternative strategice ale politicii de produs global Optica desf ăşurării Caracteristicile procesului Gradul de Gradul de procesului •

•

•

divergenţă

a) orientat spre piaţă a) redus b) orientat spre b) ridicat produs

complexitate

a) redus b) ridicat

Sursa: Olteanu, V. – Op.cit., pag. 175

Orientarea spre produs reuneşte acţiuni care au drept obiectiv atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea şi diversitatea serviciilor livrate. Ea se opera ţionalizează prin instrumente ale politicii de produs cum sunt: cre şterea productivităţii, standardizarea, procesarea şi livrarea serviciilor în serii, descrierea atribu ţiilor personalului, oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea servirii clien ţilor. Orientarea spre pia ţă este alternativa strategic ă prin care, la baza tuturor acţiunilor firmei stă consumatorul, instrumentul esen ţial prin care se realizează acest lucru fiind personalizarea serviciilor. Reducerea divergen ţ ei are drept consecin ţe creşterea productivităţii, accelerarea distribu ţiei şi menţinerea calităţii. Ele sunt pozitive din punct de vedere al personalului, dar din punct de vedere al consumatorilor, ace ştia 90


resimt o limitare a posibilit ăţii de alegere şi resping uniformizarea procesului. Reducerea complexit ăţ ii se realizeaz ă prin eliminarea unor etape şi activităţi din cadrul procesului, asigurându-se în acest mod o cre ştere a productivităţii, accelerarea distribu ţiei şi standardizarea procesului de realizare a serviciului. Creş terea complexităţ ii presupune ad ăugarea de activit ăţi şi etape produsului, asigurându-se o înalt ă personalizare a serviciilor, o îmbun ătăţire a calităţii şi o diferenţierea mai mare faţă de concuren ţă. Creş terea divergen ţ ei asigură o mai mare personalizare şi flexibilizare şi reflectă o orientare a activit ăţii spre piaţă, dar conduce la costuri mai ridicate, motiv pentru care este perceput ă negativ de c ătre prestator. Datorită rolului pe care consumatorul îl atribuie elementelor prin care se realizeaz ă tangibilizarea serviciului, dar şi calităţilor funcţionale ale acestora în cadrul procesului de creare şi livrare, strategiile în domeniul produsului nu trebuie s ă vizeze doar produsul global, ci şi produsele parţiale. Produsele parţiale cuprind totalitatea elementelor cu care clientul vine în contact şi care confer ă anumite caracteristici serviciului, fiind luate în considerare înainte, în timpul şi după realizarea consumului 81: - elementele tangibile ( exterioare - peisajul, locul de parcare, arhitectura exterioară etc. şi interioare - organizarea interioar ă, echipamente, etc.) iar strategiile adoptate privesc ambian ţa, dispunerea spaţială şi funcţionalitatea echipamentelor şi mobilierului, precum şi semnele, simbolurile şi înscrisurile utilizate în facilitarea serviciului. - personalul, ca o component ă a marketingul intern şi interactiv, deciziile strategice urm ărind să rezolve aspecte legate de recrutarea de personal cu calificare înalt ă, perfecţionarea acestuia în livrarea unor servicii de calitate, asigurarea suportului necesar realiz ării prestaţiei şi reţinerea în cadrul organizaţiei a celui mai bun personal. - clientul, acesta fiind în nenumărate cazuri parte integrantă a procesului de creare şi livrare a serviciului, motiv pentru care deciziile firmei vizează gradul de participare al acestuia la prestarea serviciului (mai 81

Olteanu, V. – Op.cit., pag.185

91

Violeta Rădulescu

redus sau mai ridicat) şi forma de participare ( promovarea firmei şi sprijinirea altor clienţi).

6.3 Instrumente ale politicii de produs Punerea în practică a acestor strategii se realizeaz ă cu ajutorul unor instrumente specifice, şi anume standardizarea şi personalizarea, dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii, utilizarea m ărcilor. 1.Standardizarea serviciilor reprezintă o reglementarea tehnic ă a procesului de creare şi livrare, realizată prin specificare, tipizare şi unificare şi urmăreşte reducerea decalajului dintre serviciul promis şi efectiv livrat şi cel perceput şi aşteptat. Deşi considerată neadaptabil ă pentru servicii datorită intangibilităţii acestora, perisabilitatea şi variabilitatea acestora impun necesitatea standardiz ării procesului de creare şi livrare, tocmai în scopul de a asigura un nivel acceptabil de calitate al serviciului. Activitatea din domeniul serviciilor are la baz ă anumite tipuri de standarde: standarde fundamentale care se refer ă la terminologie, conven ţii, semne şi simboluri; standarde de organizare care descriu func ţiile organizaţiilor, legăturile lor şi modelarea activit ăţilor; standarde de specificaţii ce stabilesc caracteristicile unui produs, serviciu, procedeu sau ale unui sistem şi nivelurile de performanţă; standarde de metodă de încercare şi de analiză prin care se măsoară caracteristicile produselor, serviciilor, procedeelor; standarde de recomandări ce cuprind o serie de ghiduri, linii directoare etc. •

•

•

•

•

2. Personalizarea serviciilor reprezintă prestarea acestora în concordan ţă cu cerinţele individuale ale consumatorilor, adaptarea unui serviciu „standard” la cerinţele individuale ale acestora. De şi prestarea unor servicii (financiar – bancare, de s ănătate etc) necesit ă un grad ridicat de standardizare, specificul lor impune şi un nivel ridicat de personalizare. Manifestarea personal ă a comportamentului consumatorului implic ă o mare variabilitate şi, deci, o necesitate de personalizare dat ă de tendinţa de individualizare a celui care solicit ă serviciul respectiv. 92


Pe lângă aspectele legate de caracteristicile proprii ale consumatorului – economico - demografice şi comportamentale – la care se adaugă factorii de mediu, consumatorul aduce cu sine şi o serie de norme, valori şi cunoştinţe care impun un grad ridicat de personalizare. Diversitatea mare a cererii şi variabilitatea serviciilor fac ca nu toate servicii să poate fi prestate la acela şi grad de personalizare. Plecând de la modelul lui Richard Larson şi David Bowen se poate ob ţine o tipologie a servicii în funcţie de diversitatea cererii şi gradul de participare a consumatorului la realizarea presta ţiei. (tabelul 5.4) În serviciile „par ţ ial personalizate” accentul se pune pe coordonarea dintre personalul de contact şi cel tehnic, iar personalul de contact, ca urmare a investig ării şi cunoaşterii nevoilor consumatorilor are rolul de a adapta şi furniza serviciul propriu-zis. În cazul serviciilor „par ţ ial standardizate” personalul de contact este cel care furnizeaz ă serviciul, acesta lucreaz ă dup ă anumite standarde ce asigur ă calitatea, rolul celorlalte categorii de personal fiind limitat la planificare şi asigurarea suportului logistic.

93

Violeta Rădulescu

Tabelul 6.2 Clasificarea serviciilor de diversitatea cererii şi gradul de participare a consumatorului Diversitatea cererii

Gradul de participare al consumatorului Mic Mare

Mare Servicii par ţ ial Servicii reciproce (nestandardizată) personalizate Service auto Servicii de sănătate Servicii de transport Servicii de învăţământ Servicii în comun Servicii par ţ ial Mica Bănci standardizate (standardizată) Teatre Spălătorii Supermarket-uri Sursa: Larson, R., Bowen, D. – Organization and Customer –Managing Design and Coordination of Service, Academy of Management Review 14, no.2, pag 213 – 233, în Bateson, E.G., Hoffman, D. - Managing Services Marketing, fourth edition, The Dryden Press, 1999, pag.123

În situaţia serviciilor „ reciproce” , gradul de personalizare a serviciului este ridicat, prestarea acestuia bazându-se pe comunicarea şi interactivitatea dintre personalul de contact şi client. „Serviciile în comun” , presupun un nivel ridicat de standardizare, cu etape bine delimitate, rolul personalului tehnic fiind destul de ridicat.

3. Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii reprezintă un alt instrument utilizat pentru punerea în aplicare a strategiilor de produs, impus de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei pe de o parte, şi variabilitatea cererii pe de altă parte. Prestarea serviciilor este strâns legat ă de capacitatea ofertei, adic ă capacitatea resurselor destinate atragerii şi menţinerii consumatorilor, a echipamentelor şi personalului, dar şi de capacitatea uneori limitat ă de participare a consumatorului. Oferta este condi ţionată şi de numărul de echipamente şi gradul de uzur ă fizică şi morală a acestora. Forţa de munc ă reprezintă poate cel mai important element al capacităţii de producţie, fiind exprimat ă prin numărul personalului de contact, personalului auxiliar şi pregătirea profesională a cestuia. 94


Ordonarea cererii urm ăreşte atenuarea efectelor generate de capacitatea limitat ă a ofertei şi imposibilitatea satisfacerii pe deplin a cererii pe măsura manifest ării acesteia. Dimensionarea ofertei presupune adaptarea acesteia la fluctua ţiile cererii, şi se poate realiza prin: utilizarea la maximum a resurselor; angajarea temporar ă de personal; prelungirea programului de lucru; închirierea de echipament; În cazul serviciilor care presupun o implicare mai mare a consumatorilor, creşterea productivit ăţii se poate realiza şi prin adoptarea unor strategii care s ă vizeze comportarea clientului într-un mod mai productiv. Dintre aceste m ăsuri pot fi menţionate: ordonarea cererii, implicarea clienţilor în procesul de realizare a serviciului şi utilizarea unor intermediari în procesul de creare şi livrare a serviciului.  ordonarea cererii - deseori apar dificult ăţi de echilibrare a ofertei şi cererii ca urmare a capacităţii limitate a cererii şi a modului de manifestare al cererii de-a lungul unei perioade (zi, s ăptămână, lună, an), existând perioade în care cererea este foarte mare. Cre şterea timpului de aşteptare poate afecta modul în care este perceput ă calitatea serviciilor, situaţie în care organiza ţia poate apela la programarea sau rezervarea consumatorilor, ca o metod ă de ordonare a cererii.  implicarea consumatorilor în procesul de realizare a serviciului poate avea avantaje atât pentru ace ştia cât şi pentru întreprindere. Ca urmare a inovaţiilor tehnologice, în anumite categorii de servicii o serie de activit ăţi care erau realizate de personal pot fi acum realizate de consumator (utilizarea automatelor bancare, cump ărarea de bilete de la automatele amplasate în sta ţii, obţinerea de informaţii ca urmare a acces ării site-ului firmei, ascultarea mesajelor în camerele de hotel ca urmare a instal ării de telefoane cu mesagerie vocal ă, etc) - în unele situa ţii creşterea  utilizarea unor intermediari productivităţii şi îmbunătăţirea calităţii se poate realiza prin utilizarea unor intermediari. Procesul de creare şi livrare a serviciului presupune parcurgerea a patru etape succesive: informare, rezervare, plat ă şi consum. Astfel pentru o parte dintre aceste activit ăţi (informare, rezervare) • • • •

95

Violeta Rădulescu

organizaţia poate apela la intermediari, care pe lâng ă avantajul specializ ării oferă organizaţiei şi o cale de a- şi creşte productivitatea la serviciul de baz ă.

4. Înnoirea serviciilor. Intensificarea concuren ţei şi creşterea aşteptărilor clienţilor determină ca, în majoritatea domeniilor s ă nu mai fie suficient doar ca organiza ţia s ă ofere servicii la standarde ridicate din punct de vedere calitativ ci trebuie s ă-şi înnoiască în permanenţă gama de servicii oferite. Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor asigur ă creşterea calităţii şi diferenţierea serviciilor şi apare sub formă de inovaţii majore, noi servicii pe pia ţa actual ă, extinderea liniei de servicii, perfecţionarea serviciilor. Inova ţ iile majore reprezintă servicii noi necunoscute în momentul apariţiei. În serviciile de regul ă, inovaţiile majore sunt legate de o puternic ă activitate de cercetare fiind reprezentate de apari ţia unor noi tehnologii şi noi echipamente. (de exemplu utilizarea tehnologiei 3G de c ătre Vodafone); Noi servicii pe pia ţ a actuală reprezintă includerea în oferta unei organizaţii a unor tipuri de servicii existente în portofoliul concuren ţilor (preluarea tehnologiei 3G de c ătre ceilalţi operatori de telefonie.). Extinderea liniei de servicii presupune ad ăugarea la serviciile de bază a unor servicii suplimentare sau poten ţiale sau găsirea de noi modalit ăţi de livrare a serviciilor existente (de exemplu, servicii bancare prin Internet sau telefon). Perfec ţ ionarea serviciilor antreneaz ă schimbări în performanţele serviciului de baz ă existent şi ale serviciilor suplimentare. Schimbarea stilului reprezintă o formă de perfec ţionare a serviciilor care trezeşte interesul şi motivează personalul (de exemplu schimbarea uniformelor personalului, introducerea unui nou mobilier, efectuarea unor schimbări minore în procedurile utilizate). 5. Utilizarea mărcilor reprezintă, în condi ţiile unor similitudini legate de prestarea serviciilor, o component ă acorporală majoră şi principalul instrument de diferen ţiere şi poziţionare pe piaţă. Considerat ă o tehnică de promovare, utilizarea m ărcilor este în acela şi timp un instrument

96


de certificare a calit ăţii, simbol al caracteristicilor de baz ă şi al culturii organizaţiei.82 Eficienţa utilizării mărcii depinde nu numai de modul de prezentare a mărcii, dar şi de calitatea şi valoarea serviciilor oferite. În servicii, utilizarea mărcii joacă un rol deosebit, deoarece o marc ă puternică atribuie anumite calităţi serviciului înainte de cumpărarea acestuia. Din acest motiv, deciziile privind utilizarea m ărcilor trebuie să se bazeze pe faptul c ă în servicii, marca reprezint ă o combinaţie între:83  marca de întreprindere – se refer ă la felul în care întreprinderea gestionează propria activitate de comunica ţie;  comunicaţiile externe despre marcă – care nu sunt controlate de către organizaţiei, este vorba în principal de comunica ţia din „gură în gură”;  semnificaţia mărcii – modul în care este perceput ă marca şi asocierile efectuate de client.

82

Olteanu, V. – Op.cit., pag.183 Lovelock., C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit., pag. 150

83

97

Violeta Rădulescu

CAPITOLUL 7 POLITICA DE PREŢ Politica de preţ are un loc bine definit în cadrul strategiei organiza ţiei şi defineşte orientările şi liniile de ac ţiune pentru stabilirea pre ţului serviciilor oferite. De altfel, caracterul aparte al pre ţului este justificat şi de faptul că reprezintă singura variabil ă de marketing direct generatoare de profit şi care nu necesit ă investiţii şi cheltuieli altele decât studiile de pia ţă. În servicii, preţul se particularizeaz ă printr-un caracter deosebit de complex determinat de modul specific în care acesta reflect ă atât raportul cerere-ofertă, cât şi relaţiile cu celelalte componente ale mixului de marketing. Ca instrument al politicii de marketing pre ţul intră în relaţii şi cu celelalte componente ale mix-ului: produsul, distribu ţia şi promovarea având delimitată o poziţie specifică în raport cu fiecare dintre ele. Cu produsul, preţul apare în relaţii multiple şi complexe deoarece în el se regăseşte succesiune de etape şi activităţi ce alcătuiesc procesul de creare şi livrare: - componentele corporale şi acorporale cu prec ădere calitatea şi marca î şi pun amprenta asupra strategiilor de pre ţ care iau în considerare percep ţia preţului ca expresie a acestor componente. - preţul apare în legătură şi cu activitatea promo ţ ională, prin modul în care este exprimat şi mai ales comunicat, maniera de formare precum şi gratuităţile şi reducerile acordate. - o serie de rela ţii apar între preţ şi activitatea de distribu ţ ie, prin tipul de canale şi de prestaţie utilizate, forma şi mijlocul de plată, alte preţuri sunt fiscale conform unor în ţelegeri, acorduri între principalele institu ţii de credit. Determinarea preţurilor este mul mai complex ă în cazul serviciilor decât în cel al bunurilor, în principal datorit ă următoarelor aspecte:  caracterul intangibil al serviciului face dificil ă stabilirea costurilor realizării şi performanţelor serviciilor prestate;  inseparabilitatea impune s ă se acorde o mai mare importan ţă echilibrării cererii cu oferta, situa ţie în care pre ţul joacă un rol cheie;  importanţa factorului timp în aprecierea calit ăţii serviciilor şi a valorii acestora, se reflect ă în nivelul pre ţurilor practicate,

98


consumatorul fiind de cele mai multe ori dispus s ă pl ătească un preţ mai mare. Pentru formularea şi aplicarea unei politici adecvate de pre ţ, se impune identificarea principalilor factori care stau la baza adopt ării deciziilor privind preţul şi cuantificarea influenţei acestora, stabilirea unor obiective clare, care sunt în general subordonate obiectivelor generale ale companiei şi aşa cum am ar ătat corelate cu obiectivele specifice celorlalte componente ale mixului de marketing, precum şi alegerea celor mai adecvate variante strategice.

7.1 Condiţiile adoptării politicii de pre ţ Pe piaţa serviciilor, organizaţiile î şi stabilesc preţul serviciilor oferite aflate în diferite faze ale ciclului de via ţă în raport de cost, cererea, concuren ţa, percep ţia preţului de către consumatori, dar şi pe baza ofertei. Determinarea preţului în funcţie de cost este destul de dificil de realizat în principal datorit ă intangibilităţii serviciilor, dar şi complexităţii procesului de creare şi livrare care poate cuprinde un num ăr destul de mare de activităţi pentru un singur consumator. Evaluarea costului unui serviciu implic ă atât stabilirea costurilor relevante pentru determinarea profitului, cât şi identificarea unor metode pentru repartizarea costurilor relevante pentru acel serviciu 84 . Astfel, pentru stabilirea costurilor relevante este important a se calcula costul unitar pe baza costurilor fixe (între ţinere clădiri, echipamente, salarii), costuri variabile (în funcţie de numărul de clienţi şi serviciile prestate). Cererea reprezintă un factor determinant în stabilirea pre ţului unui serviciu, deoarece pentru stabilirea cât mai realist ă a preţului este necesar ă şi identificarea consumatorilor poten ţiali, identificarea în termeni cantitativi a segmentelor de consumatori care vor achizi ţiona serviciul la un nivel de pre ţ dat. De asemenea, trebuie avut ă în vedere şi sensibilitatea clientului la pre ţ. Percepţia preţului de către consumator este diferită de rolul pe care i-l atribuie prestatorul, din trei motive: cuno ştinţele clientului despre preţ, preţul ca indicator al calit ăţii şi rolul costurilor nonmonetare. 85 84

Bateson, J., Hoffman, D. – Op.cit., pag 179 Olteanu, V. – Op.cit, pag.208

85

99

Violeta Rădulescu

1. Cunoştinţele clientului despre preţ se regăsesc în pre ţul de referinţă, definit ca un pre ţ cunoscut de c ătre consumator, în baza ultimei achiziţii efectuate, a celui mai frecvent pre ţ întâlnit, ori ca medie a tuturor preţurilor plătite pentru servicii similare; 2. Preţul ca indicator al calităţii depinde de numero şi factori: calitatea informaţiilor despre serviciu şi preţ, politica promoţională a organizaţiei, riscul asociat achizi ţionării serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea ş.a; 3. Costurile non –monetare se reflectă în timpul, efortul şi inconfortul asociate c ăutării, cumpărării şi utilizării serviciului. Consumatorul numeşte aceste costuri „de efort” sau de „stres”. Aceste costuri sunt de regul ă mai ridicate în cazul serviciilor în care consumatorul este direct implicat în prestarea serviciului, acest lucru presupunând deplasare, aşteptare, înţelegerea modului de prestare şi participarea propriuzisă. Costurile non-monetare pot fi grupate în patru categorii: 86 costul timpului este inerent în prestarea serviciilor, pentru consumator fiind un cost de oportunitate care putea fi consacrat altor servicii; costul legat de efortul fizic; costurile psihologice legate de riscurile percepute, sentimentul de teamă, ruşine etc; costurile senzoriale fac referire la senza ţiile dezagreabile care afectează consumatorul (mirosul, zgomotul, temperatura etc.) În anumite situaţii, consumatorii nu sunt interesa ţi de preţul efectiv, ci de costurile non-monetare pe care trebuie s ă le plătească, iar în cazul în care plata se face direct, cele dou ă tipuri de costuri se pot situa la acela şi nivel. •

• •

•

De exemplu, un consumator ce trebuie s ă efectueze o radiografie, în alegerea a trei cabinete, ia în calcul urm ătoarele elemente:

86

Lovelock, C., Wirtz, J., lapert, D. – Op.cit, pag.168

100


Tabelul 7.1 Costurile care stau la baza alegerii unui cabinet medical de către pacienţi Costuri vizate Cabinetul Cabinetul Cabinetul de pacienţi A B C Preţul (în RON) 80 100 120 Amplasarea faţă la 1 oră de la 20 minute la 10 minute de de locuinţă mers cu cu maşina sau mers pe jos maşina sau transport în transport în comun comun Programarea peste trei într-o a doua zi săptămâni săptămână Programul de 9 – 17 8 – 22 8 – 22 funcţionare Timpul de până la 2 ore 30 – 40 de cel mult 10 aşteptare minute minute Sursa: adaptare dup ă Lovelock, C., Wirtz, J., lapert, D. – Op.cit, pag.170

Preţul este un element important în diferen ţierea şi poziţionarea produsului în raport cu concurenţa. Este deci necesar s ă se studieze structura pieţei, numărul de concuren ţi, importanţa lor, strategiile de pre ţ, reacţiile lor previzibile faţă de o variaţie a preţului, situaţia lor financiară. Importanţa factorului concuren ţă în stabilirea pre ţului este cu atât mai mare cu cât num ărul de ofertanţi este mare, exist ă la nivelul pie ţei produse şi servicii substituibile, concuren ţii dispun de o re ţea de distribuţie şi o capacitate de produc ţie mult mai mare. Oferta de servicii reprezint ă de asemenea una din condi ţiile adoptării preţului unei game de servicii deoarece pre ţul se poate diferen ţia în funcţie de modul în care este oferit produsul: ca produs global, ori ca produse separate, individuale. Fiecare variant ă are o serie de avantaje şi dezavantaje legate de simplificarea sau complicarea sistemului de plat ă, de posibilitatea de pozi ţionare a produsului în func ţie de preţ, de cunoa şterea cu exactitate a profitului fiec ărei componente în parte, etc.

7.2 Strategii de pre ţ în servicii În formularea strategiilor de pre ţ, organizaţia porneşte de la obiectivele pe care dore şte să le atingă: obiective de volum (cifra de afaceri, 101

Violeta Rădulescu

cota de pia ţă, creşterea vânzărilor), obiective de profit (cre şterea profitului, rentabilitatea capitalurilor investite), obiective concuren ţiale (alinierea preţului la piaţă sau lider, competi ţia „non-price”). Strategiile de preţ pot fi formulate în cazul organiza ţiilor prestatoare de servicii prin luarea în considerare a anumitor criterii: oferta de servicii, modul de formare a pre ţului, nivelul preţului practicat. Oferta de servicii este un criteriu care st ă la baza fundament ării politicii de preţ şi este privită sub diverse aspecte: gradul de complexitate şi diversitate a produsului, localizare, calitate etc. În funcţie de modul sub care este comercializat produsul, se disting trei tipuri de strategii de preţ: strategia preţului forfetar, a preţului diferenţiat pe produse par ţiale şi strategia combinat ă. Strategia pre ţ ului forfetar este corespunz ătoare produsului global, fiind indicată în situaţia în care serviciul oferit, alc ătuit din componente distincte este consumat de regul ă în totalitate sau atunci când organiza ţia obţine efecte pozitive printr-un astfel de consum, propunându-se în consecin ţă stimularea lui. Strategia unor pre ţ uri distincte ale produselor componente este recomandat ă în situaţia în care acestea pot fi u şor individualizate, iar vânzarea şi consumul se realizeaz ă, de regul ă f ără existenţa unei legături cu consumul produsului în ansamblu. Strategia pre ţ urilor combinate presupune oferirea concomitent ă atât a unui preţ global cât şi a unor preţuri individualizate pe diferite componente ale produsului global. O astfel de strategie are o eficien ţă mai ridicată atunci când preţul produsului global este mai sc ăzut decât cel ob ţinut prin însumarea preţurilor componente luate separat. Strategia îmbrac ă şi o altă formă, în sensul practic ării unui preţ de tip global pentru serviciile de baz ă care sunt practic vândute şi livrate obligatoriu, chiar dac ă clientul nu apeleaz ă la toate, şi a unor preţuri individualizate pentru serviciile suplimentare , oferite op ţional, plătite doar atunci când sunt achizi ţionate. O agen ţ ie de turism poate opta pentru strategia pre ţ ului forfetar în cazul stabilirii pre ţ ului întregului pachet turistic (transport, cazare, alimenta ţ ie, agrement), precum şi pentru strategia unor pre ţ uri distincte pentru fiecare component ă în parte, sau pentru strategia pre ţ urilor combinate.

102


Modul de formare a preţurilor reprezintă un alt criteriu în func ţie de care poate fi formulat ă strategia de preţ. Astfel, se disting trei tipuri de orientări strategice: - orientare după costuri - orientare după cerere - orientare după concurenţă. Orientarea pre ţ ului în func ţ ie de costuri, presupune determinarea costurilor unităţii de livrare şi adăugarea unei marje de profit prin care se stabileşte nivelul de pre ţ. Pre ţ urile orientate dup ă concuren ţă sunt cele stabilite prin luarea în considerare ca punct de pornire a pre ţului practicat de concurenţă pentru servicii similare Astfel, prin stabilirea coresponden ţei dintre produsele proprii şi cele ale concuren ţei, organizaţiile din servicii pot s ă opteze pentru stabilirea unor preţuri sub cele ale concuren ţilor, la acelaşi nivel cu ace ştia sau a unor pre ţuri mai reduse. Orientarea dup ă cerere are la baz ă pe de o parte, dorin ţa organizaţiilor de a corela oferta cu cererea pentru utilizarea la maximum a resurselor în orice moment iar, pe de alt ă parte, nevoia şi comportamentul consumatorului de servicii fa ţă de preţ, rezultat prin intermediul percep ţiei asupra valorii pe care o exprim ă. Criteriile prezentate sunt utilizate însă într-o formă combinată, iar strategiile pot fi diferen ţiate şi în funcţie de etapa din ciclul de via ţă al produsului şi gama de servicii oferite. Se disting astfel strategii de lansare şi strategii de preţ pentru o gam ă de produse. În rândul strategiilor de lansare se înscriu: strategia preţului înalt şi strategia de penetrare. Strategia pre ţ ului înalt constă în a vinde un produs nou la un pre ţ ridicat pentru a ob ţine un profit maxim într-un scurt timp. Ea permite alegerea clien ţilor puţini sensibili la pre ţ şi odată ce segmentul a fost saturat se procedeaz ă la o reducere de pre ţ. Strategia pre ţ ului de penetrare constă în a vinde produse la un pre ţ scăzut pentru a cuceri o mare parte de pia ţă şi de a stimula cererea. În situaţia în care organiza ţia trebuie s ă-şi stabilească preţuri pentru întreaga gamă de servicii oferite, ea poate opta pentru:

103

Violeta Rădulescu

Strategia produselor complementare presupune practicarea unui preţ scăzut pentru serviciul de baz ă şi adaosuri comerciale ridicate pentru serviciile complementare. Strategia pre ţ ului de prestigiu constă în favorizarea vânz ării unui serviciu atrăgând consumatorul printr-un pre ţ ridicat al unui serviciu care beneficiază de o imagine de prestigiu pentru a ameliora imaginea tuturor celorlalte servicii. Strategia diferen ţ ierii de pre ţ constă în practicarea unor pre ţuri diferenţiate pentru acela şi produs sau serviciu, pre ţuri ce nu reflect ă în mod proporţional diferenţele de cost. Diferen ţierea de preţ poate fi: după locul unde se vinde produsul (în centru, la periferie); dup ă momentul când se vinde (ora, ziua, locul); dup ă caracteristicile segmentului vizat (vârst ă, venituri); după garanţiile propuse. La un anumit moment în func ţie de faza din ciclul de via ţă al produsului dar şi de concurenţă firmele pot să se confrunte cu situa ţii care vor impune scăderea sau cre şterea preţurilor. Scăderea pre ţ ului nu conduce întotdeauna la o cre ştere a vânz ărilor şi a cotei de pia ţă a organiza ţiei. O strategie de sc ădere a pre ţului nu trebuie aplicată decât în condi ţiile în care cererea este elastica. Dar înainte de o scădere a preţului trebuie avute în vedere şi reacţiile consumatorilor şi ale concuren ţei. Cre şterea pre ţ ului se justifică prin efectul de rentabilitate şi se pot aplica când cererea este mai degrab ă inelastică. O creştere a preţului va provoca reacţii la consumatori şi intermediari care vor fi tenta ţi să caute un alt ofertant pentru a for ţa organizaţia să revină la preţul iniţial. Înaintea unei creşteri de preţ, organizaţia trebuie să se asigure c ă principalii săi concurenţi urmează această tendinţă.

7.3 Principii etice în stabilirea pre ţului Pentru consumatori pre ţul reprezintă unul din elementele prin care, la o primă întâlnire cu oferta organiza ţiei, aceştia evalueaz ă calitatea serviciilor. De regul ă, tariful ridicat al unui serviciu este asociat şi cu o calitate superioar ă a acestuia şi invers, un pre ţ mai mic este asociat unei calităţii mai scăzute a serviciului.

104


În situaţia în care consumatorii nu cunosc care va fi nivelul serviciului pe care îl vor primi, nu participă efectiv la realizarea acestuia sau nu au cuno ştinţele necesare pentru a aprecia corect rezultatul ob ţinut, prestatorii de servicii pot profita de acest lucru şi î şi stabilesc preţul serviciilor oferite f ără nici o considera ţie pentru client. Organizaţia trebuie să urmărească prin adoptarea unor niveluri diferite de preţ să nu creeze senza ţia unor inegalit ăţi din partea consumatorilor. De exemplu, cre şterea preţurilor în perioadele cu cerere ridicată este adesea privit ă ca incorect ă, iar reducerea acestora în perioadele cu cerere mai sc ăzută poate modifica referinţele consumatorilor în materie de preţ. De asemenea, şi practicarea unui tarif mai mare în cadrul unui hotel pentru o rezervare cu caracter profesional fa ţă de o rezervare cu caracter personal este adesea discutabil ă. Lovelock, C., Wirtz, J., Lapert, D. propun câteva solu ţii pentru a echilibra obiectivele organiza ţiei cu cele ale consumatorilor: 87  stabilirea unor tarife clare, logice şi corecte – organizaţiile trebuie astfel s ă comunice consumatorilor pre ţurile înaintea achizi ţionării serviciului, luând în calcul toate costurile implicate, acesta reprezint ă un obiectiv important al marketingului extern firmei;  utilizarea preţurilor afişate şi a diferenţierilor practicate – în cazul utilizării unor preţuri diferenţiate, de exemplu în cursul s ăptămânii şi în week-end, consumatorii sunt dispu şi să accepte mai u şor practicarea unor tarife mai ridicate la sfâr şitul săptămânii dacă aceste pre ţuri sunt percepute ca unele de prestigiu şi organizaţia oferă reduceri în timpul s ăptămânii;  comunicarea consumatorilor a avantajele unor preţuri diferenţiate – practicarea unor pre ţuri diferenţiate şi punerea în valoare a acestei diferenţieri permite o mai mare segmentare a consumatorilor şi aprecierea serviciilor ( de exemplu vânzarea biletelor la un pre ţ mai ridicat într-o sală de spectacol este asociat ă cu pozi ţii mai bune pentru vizionarea spectacolului);  gestionarea programelor de fidelizare – pentru a men ţine o relaţie bună cu clienţii şi un climat de încredere, organiza ţia trebuie s ă adopte programe de fidelizare a consumatorilor prin care s ă stabilească cu

87

Lovelock, C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit, pag.179

105

Violeta Rădulescu

exactitate care sunt avantajele oferite în func ţie de valoarea serviciilor achiziţionate;

106


CAPITOLUL 8 POLITICA DE DISTRIBU Ţ IE Distribuţia este cel de-al treilea element care este luat în considerare în mix-ul de marketing, un element deosebit de important deoarece asigur ă finalitatea întregului efort de marketing, şi anume, permite accesul cumpărătorului la serviciul sau produsul creat de-a lungul întregii activit ăţi economice a întreprinderii respective. Caracteristicile serviciilor, în special inseparabilitatea de persoana prestatorului şi intangibilitatea acestora creeaz ă premisele unei abord ări diferenţiate faţă de domeniul bunurilor, accentul punându-se pe interacţiunea prestator – client în cadrul locurilor de vânzare sau de prestaţie.

8.1 Conţinutul distribuţiei în servicii Distribuţia, în accepţiunea clasică, este constituită din totalitatea activităţilor care au loc în spa ţiul şi timpul care separ ă producţia de consum.88. În domeniul serviciilor, la prima vedere se creeaz ă impresia că distribuţia este ca şi inexistentă, motiv pentru care o serie de autori diminuează rolul acesteia în cadrul mixului de marketing. În realitate, distribuţia are un loc aparte, determinat de modul specific în care se realizează întâlnirea prestatorului cu consumatorul de servicii. În consecin ţă, distribuţia în servicii poate fi definit ă prin totalitatea activit ăţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separ ă prestatorul şi consumatorul.89 Tradiţional, politica de distribu ţie a avut în servicii un con ţinut simplu, şi se referea doar la alegerea unor strategii care s ă faciliteze contactul cu clientul. Acesta presupunea doar deplasarea clientului la unitatea de vânzare/presta ţie şi efectuarea unor formalit ăţi care însoţesc sau preced prestarea serviciului respectiv.

88

Balaure, V. (coordonator) – Op.cit, pag.383 Olteanu, V. – Op.cit, pag. 225

89

107

Violeta Rădulescu

Ca urmare a leg ăturii intrinseci care apare între prestatorul de servicii şi consumator, de modul în care se comport ă personalul, de acesta depinzând într-o anumit ă măsură decizia consumatorului de a mai apela la serviciile respective, de impactului tehnologie în cre şterea operativităţii prestării serviciului, în prezent conceptul de distribu ţie a căpătat noi dimensiuni care includ prestarea serviciului, locul presta ţiei, noi canale de distribuţie şi echipamente specifice. Plecând de la acest punct de vedere, conceptul de distribu ţie se referă într-o primă accepţiune la reţeaua de unităţi în care urmeaz ă a se întâlni prestatorul şi consumatorul, în timpul realiz ării producţiei şi consumului. Aceast ă componentă se plaseaz ă în cadrul marketingului interactiv. Deoarece aşa cum am mai precizat, în servicii prestarea serviciilor presupune în majoritatea cazurilor deplasarea consumatorului la locul de prestaţie, cererea având astfel un caracter local, organiza ţiile prestatoare de servicii trebuie să pună un accent deosebit pe dimensionarea şi amplasarea corespunzătoare a reţelei de unităţi. Deciziile adoptate în aceast ă privinţă trebuie să vizeze atât reţeaua de vânzare cât şi cea de prestare a serviciilor propriu – zise în situa ţia în care acestea sunt separate în timp şi spaţiu. Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul defineşte şi în servicii canalul de distribuţie, caracterizat prin lungime, lărgime şi adâncime.

Figura 8.1 Tipuri de canale utilizate în servicii

Canal direct

Canal indirect

Societate bancar ă Medic de familie

Consumator

Unitate de cazare Sala de spectacole Agenţie de Unitate turism de cazare

Consumator

Broker

Societate de asigurări

Consumato

Consumator Consumator

108


Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situa ţii canalul întâlnit să fie direct, caz în care toate fluxurile şi activităţile incluse în distribuţie se desf ăşoară la locul de presta ţie, într-o succesiune de opera ţii, incluse în cadrul sistemului de creare şi livrare a serviciului. Datorită inseparabilităţii serviciilor, deciziile referitoare la distribuţia prin canale directe trebuie să aibă în vedere urm ătoarele aspecte: amplasarea – avantajul unor unit ăţi prestatoare de servicii este, de regulă, dat de amplasarea acestora; în alegerea unui anumit prestator consumatorul se orienteaz ă şi în funcţie de gradul de apropiere al acestuia faţă de reşedinţă sau loc de munc ă, de accesibilitatea la acesta; programul de funcţionare este un alt aspect de care trebuie s ă se ţină seama, deoarece dac ă un organizaţia prestatoare are în majoritate clien ţi care lucreaz ă, atunci ar fi de dorit ca acesta s ă ofere servicii în special seara; modul de prestare se refer ă la sistemul de program ări a serviciilor şi la persoana care presteaz ă serviciul. De exemplu în cazul serviciilor medicale o parte din servicii putând fi furnizate de medic şi altele de asistent ă. De asemenea, de şi în majoritatea cazurilor consumatorul se deplaseaz ă la locul de presta ţ ie, medicul de familie trebuie să asigure şi servicii la domiciliu (urgen ţ e, persoane în vârst ă , bebelu şi etc.) Pentru anumite servicii, distribu ţia numai prin canale directe nu este întotdeauna cea mai bun ă opţiune, mai ales când organiza ţia urmăreşte să acopere o mare parte a pie ţei. În asemenea situa ţii se apeleaz ă la intermediari, care au avantajul unui grad ridicat de specializare în domeniul respectiv, o mai bun ă cunoaştere a pieţei şi a consumatorilor. Principalele modalităţi de distribuţie prin intermediari, în care ace ştia pot prelua fie funcţia de prestator, fie pe cea de vânz ător, sunt: franciza, apelarea la agen ţii şi brokeri şi utilizarea canalelor electronice (tabelul 7.1) O altă component ă importantă care poate fi inclus ă în cadrul politicii de distribuţie este modalitatea de plată, care este strâns legat ă de preţ şi produs. În cadrul acestuia se poate vorbi despre: 90 •

•

•

90


109

Violeta Rădulescu

momentul plăţii care poate fi înaintea efectu ării prestaţiei, după efectuare sau combinat, prin plata unei sume ini ţiale la începutul presta ţiei, şi restul pe parcursul prest ării serviciului sau la sfâr şit; mijlocul de plată care poate reduce timpul şi formalităţile cu efecte benefice asupra calit ăţii. Plata se poate face cash, prin cecuri, c ărţi de credit sau decontare. organizarea plăţii presupune anumite opera ţii care au loc prin contactul direct prestator-client. În esen ţă, este vorba despre emiterea unui document specific (factur ă, chitanţă, etc.) de către personalul de contact, verificarea lui de c ătre client şi plata efectiv ă. Tabelul 8.1 Tipuri de intermediari •

•

•

Intermediar Franciza

Agenţii şi brokeri

Avantaje  oferă posibilitatea

Dezavantaje  Costul

francizei, în multe xtinderii reţelei de cazuri foarte ridicat istribuţie pentru francizat  reducerea riscului şi a  Grad ridicat de rigiditate osturilor pentru francizor a operaţiunilor pentru  asigurarea unei asisten ţe francizat permanente pentru francizat  Relaţii contractuale pe termen lung  capacitatea de a satisface un control mai redus cererile de servicii la un asupra activităţii cost rezonabil lipsa unui contact direct  reducerea costurilor cu cu piaţa; extinderea reţelei de profit mai redus, distribuţie; deoarece fiecare  specializare ridicat ă în intermediar solicitã un domeniul respectiv procent; ai bună cunoaştere a pieţei preferinţa pentru un şi a consumatorilor anumit prestator şi oferta acestuia în defavoarea celorlalţi livrare constantă pentru siguranţă mai redusă în serviciile standard; desf ăşurarea tranzacţiilor; permite prestatorului de servicii interacţiunea cu posibilităţi mai scăzute mai mulţi consumatori, de cunoaştere a consumatorilor; răspuns rapid din partea consumatorilor neîncrederea •

•

•

•

Canale electronice

•

•

•

•

•

•

110

Marketingul serviciilor •

costuri mai reduse pentru selectarea şi motivare

consumatorilor în acest tip de canal.

111

Violeta Rădulescu

8.2 Strategii de distribuţie Pentru stabilirea obiectivelor şi strategiilor de distribuţie este necesar ă luarea în considerare a factorilor care contribuie la realizarea activităţii de distribuţie, atât a celor endogeni (resurse umane şi manageriale, resurse materiale - re ţeaua de distribuţie, aspectul cl ădirilor, modul de organizare şi utilizare a suprafeţelor interioare, fluxul clienţilor, locul de aşteptare), cât şi a celor exogeni (cererea, concuren ţa şi reglement ările în domeniu). Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt determinate, pe de o parte, de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing iar, pe de altă parte, de caracteristicile activit ăţii desf ăşurate. Astfel, acestea vizeaz ă: reducerea decalajului dintre serviciul proiectat şi cel livrat prin armonizarea dintre participanţii la activitatea de distribu ţie, livrare constant ă şi uniformă a calităţii proiectate, îmbunătăţirea gradului de cooperare cu intermediarii. Strategiile de distribuţie în servicii iau în considerare re ţeaua de distribuţie, canalele de distribu ţie şi sistemul de livrare. 1. Strategiile reţelei definesc atitudinea organiza ţiei faţă de evoluţia acesteia în raport cu gama de servicii prestate şi caracteristicile cererii. Deoarece multe organiza ţii î şi desf ăşoară activitatea prin intermediul unei singure unităţi, orientarea strategică vizează în special amplasarea acesteia în concordanţă cu modul de manifestare a cererii. În cazul organiza ţiilor care î şi desf ăşoară activitatea prin intermediul mai multor unităţi, sunt avute în vedere op ţiuni strategice ce privesc gradul de dezvoltare al re ţ elei. 2. Formularea strategiei în funcţie de canalele de distribuţie, are în vedere definirea unei conduite fa ţă de utilizarea intermediarilor, existând în acest caz urm ătoarele alternative strategice: canale directe, canale cu intermediari sau canale mixte. Utilizarea intermediarilor pune organiza ţiei o serie de probleme în alegerea acestora, în func ţie de segmentele de consumatori pe care doresc s ă le abordeze, dar şi de imaginea, capacitatea financiar ă, aria de acoperire etc. a fiecărui intermediar.

112


În practică sunt utilizate diferite variante de distribu ţie prin intermediari:91  distribuţia unui singur serviciu printr-un singur intermediar – în cazul unor firme cu o activitate restrânsă;  distribuţia aceluiaşi serviciu prin canale diferite pentru acelaşi segment de consumatori – organizaţia î şi propune să atragă un segment de consumatori prin cât mai multe mijloace posibile; aceast ă opţiune are dezavantajul c ă unii intermediari se pot dovedi ineficien ţi, iar sistemul de distribuţie este greu de controlat (vânzarea unui program turistic al unei agenţii touroperatoare prin intermediul mai multor agen ţii detailiste şi prin Internet);  distribuţia aceluiaşi serviciu prin canale diferite pentru segmente diferite de consumatori – utilizată când anumi ţi intermediari deţin poziţii avantajoase pe anumite segmente de consumatori sau organizaţia î şi doreşte să p ătrundă pe noi pie ţe; această strategie are şi ea ca puncte slabe un control redus al activit ăţii intermediarilor şi complexitatea pregătirii managementului (vânzarea biletelor de avio de c ătre o linie aeriană pe pieţe diferite utilizând agen ţii diferite în fiecare ţară).  distribuţia unor servicii diferite prin canale diferite pentru acelaşi segment de consumatori – în aceast ă situaţie organizaţiile urmăresc diversificarea ofertei de servicii şi a activit ăţii (o casă de discuri ce înregistrează muzică, produce video –clipuri şi organizeaz ă şi concerte); În vederea elimin ării decalajului dintre serviciul promis şi cel efectiv livrat, mai ale în situa ţia în care crearea şi livrarea se face prin intermediari, prestatorii utilizează trei modalităţi de creştere a eficienţei distribuţiei: strategii de control, strategii de „împuternicire” şi strategii de parteneriat. Strategiile de control sunt utilizate atunci când prestatorul de ţine o poziţie puternică pe piaţă şi oferă servicii de calitate superioar ă unor segmente fidele de consumatori. În acest caz motivarea şi recompensarea intermediarilor se face prin evaluarea cât mai exact ă a rezultatelor şi performanţelor obţinute. Strategiile de „împuternicire” acordă o mai mare flexibilitate intermediarilor, oferindu-le posibilitatea acestora de a se implica în procesul de realizare şi prestare a serviciului. 91

Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu,M. – Op.cit., pag.195

113

Violeta Rădulescu

Strategii de parteneriat, ce presupun o comunicare şi colaborare permanentă între prestator şi intermediar atât în ceea ce prive şte cunoaşterea pieţei şi a nevoilor consumatorilor, cât şi în proiectarea şi realizarea serviciului. 3. Sistemul de livrare reprezintă o completare a re ţelei şi a canalelor de distribuţie cu activit ăţi care definesc conduita organiza ţiei la locul de întâlnire prestator-client, exprimată prin stabilirea orarului de func ţionare, programarea consumatorilor şi modalităţile de plată practicate.

114


CAPITOLUL 9 POLITICA DE COMUNICAŢ IE PROMOŢ IONAL Ă Organizaţia modernă evolueaz ă în condiţiile unui mediu alc ătuit dintr-un public numeros, bine structurat, cu care între ţine relaţii complexe. Acţionarii, consumatorii, proprii angaja ţi, jurnaliştii, puterea publică reprezintă doar câteva exemple de grupuri care pot influen ţa sau pot fi influenţate de atingerea obiectivelor organiza ţiei.

9.1 Conţinutul promovării în servicii Preocupările organizaţiei de a comunica eficient cu diferitele categorii de public se intensific ă în condi ţiile în care marketingul rela ţional câştigă tot mai mult teren.92 Promovarea face practic leg ătura între activităţile organizaţiei, reflectate în produs, pre ţ şi distribuţie şi consumatorii săi efectivi sau potenţiali. În cadrul acestor servicii, promovarea se particularizeaz ă printr-o serie de elemente determinate de leg ăturile sale cu celelalte componente ale mixului de marketing, precum şi printr-un set de obiective, strategii şi instrumente specifice 93. În condiţiile în care organizaţia modernă nu mai poate exista şi nu se mai poate dezvolta decât în cadrul unui sistem de comunica ţii eficient, atingerea obiectivelor de marketing şi a obiectivelor generale ale acesteia, depind în mare m ăsură de realizarea obiectivelor comunica ţionale. Aceast ă relaţie este redat ă în figura 5.8: Figura 9.1 Relaţia dintre obiectivele globale, obiectivele de marketing şi obiectivele comunicaţionale ale organizaţiei Obiectivele politicii globale

Maximizarea gradului de satisfacere a cerinţelor consumatorilor Maximizarea profitului Favorizarea intereselor pe termen lung ale societăţii

92

Popescu, I.C. – Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucure şti, 2002, pag. 61 şterea volumului vânz ărilor Olteanu, V. – OP.CIT, pag.Cre 245 Menţinerea /creşterea cotei de pia ţă Obiective de Atragerea unor noi segmente de consumatori marketing 115

93

Obiective comunicaţionale

Crearea/ dezvoltarea notoriet ăţii produsului/ organizaţiei Construirea/ consolidarea imaginii produsului/ organizaţiei Stimularea comportamentului dorit în raport cu produsul/ organiza iei

Violeta Rădulescu

Sursa: Popescu, I.C. – Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucure şti, 2002, pag 48

O comunicare eficient ă impune dezvoltarea unui sistem de relaţii care să conducă la îndeplinirea aşteptărilor consumatorilor, şi a intereselor pe termen lung ale organiza ţiei. Acest sistem presupune: 94 accesul consumatorului la serviciu în orice moment; comunicaţiile între consumator şi organizaţie trebuie ini ţiate de ambii parteneri implicaţi; consumatorii apreciaz ă mai mult relaţiile cu organizaţia când aceasta face efortul de a men ţine un contact permanent; deoarece organiza ţiile de servicii influen ţează nivelul aşteptărilor consumatorilor prin promisiunile implicite şi/sau explicite, un punct important în satisfacerea dorin ţelor acestora îl reprezint ă respectarea promisiunilor, pentru a evita producerea unui decalaj între serviciile promise şi cele efectiv livrate. Pentru atingerea unui astfel de obiectiv, la nivelul organizaţiei prestatoare de servicii trebuie s ă existe o viziune unitar ă atât în ceea ce prive şte realizarea mesajelor promo ţionale cât şi în utilizarea tehnicilor de promovare. Din acest motiv se impune o standardizare a con ţinutului mesajelor, mai ales în cazul în care acestea sunt transmise şi prin intermediul „forţelor de vânzare”. Practica a demonstrat c ă transmiterea pe cale orală a informaţiilor trebuie însoţită şi de informaţii scrise, personalul având rolul de a con ştientiza consumatorul de con ţinutul mesajului şi a scoate în eviden ţă elementele care s ă declanşeze consumul. • •

•

94

Cetină, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., - Op.cit, pag. 209

116


Prin urmare rolul activit ăţii de comunica ţie în servicii este complex, urmărind pe de o parte promovarea firmei şi a ofertei sale, iar pe de alt ă parte informarea şi educarea publicului ţintă. Caracteristicile serviciilor cu prec ădere intangibilitatea, variabilitatea şi inseparabilitatea î şi pun amprenta asupra modului de realizare a activit ăţii de promovare, în special prin utilizarea unor tehnici promoţionale noi, dar şi prin adaptarea şi îmbogăţirea celor clasice. La baza promov ării în serviciile se afl ă valorificarea în activitatea promoţională a unor componente ale sistemului de creare şi livrare a serviciilor. În acest sens, apar elemente exterioare ale cadrului fizic de desf ăşurare a activit ăţilor de prestaţie (poziţie geografică, arhitectura clădirilor), elemente interioare (ambianţă, decor, personal de contact, clienţi), marca şi simbolurile, relaţii interpersonale. Locul şi rolul politicii promoţionale în cadrul mixului de marketing este reliefat şi de percep ţia pe care o are consumatorul, atât asupra serviciilor cât şi asupra sistemului de comunicaţie.

9.2 Structura activităţii promoţionale Activitatea promoţională în servicii este determinat ă de diversitatea mijloacelor de comunica ţie. Pe lângă mediile tradiţionale, sunt utilizate ca mijloace promoţionale şi elementele prin care se asigur ă tangibilizarea serviciului: personalul de contact, elementele fizice ale sistemului de prestaţie şi consumatorul. Aceste suporturi pot fi regrupate în dou ă mari canale de comunica ţie: unul constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de „comunicaţii media” şi altul constituit din medii umane alc ătuind „comunicaţiile interpersonale”.95. Mijloacele de comunica ţie pot fi grupate prin luarea în considerare a categoriilor de receptori şi anume: - comunicaţia internă, care se adreseaz ă clienţilor efectivi şi propriilor angajaţi, component ă a marketingului interactiv; - comunicaţia externă, vizând deopotriv ă clienţii actuali şi cei potenţiali, componentă a marketingului extern. 95

Olteanu, V. – Op.cit, pag 249

117

Violeta Rădulescu •

Mijloacele de comunicaţie internă media sunt constituite din suporturi materiale prin care se transmit mesaje, informa ţii către clienţii efectivi, angajaţi în procesul de presta ţie, pe parcursul achiziţionării şi consumului serviciilor. În cadrul acestora se includ: publicitatea la locul vânz ării (afişe, panouri, pliante ş.a), indicatoarele de informare şi ghidul de utilizare, ambian ţa.

118


Tabelul 9.1 Mijloace de comunicaţie ale organizaţiei prestatoare de servicii Mijlocul de comunicaţie Comunicaţia „media” Comunicaţie Receptorul „interpersonală” mesajului Comunicaţie P.L.V personalul în internă contact indicatoare de informare clienţi ghid de utilizare ambianţa Comunicaţie marca forţa de vânzare externă panouri de relaţii publice semnalizare promovarea prin „viu grai” publicitate arhitectura exterioară Sursa: Olteanu, V. – Op.cit., pag. 249 de comunicaţie interne interpersonale sunt • Mijloacele reprezentate prin „suporturi” umane, care în timpul prest ării serviciului oferă informaţii şi realizează o serie de alte elemente cu pronun ţat caracter promoţional, fiind incluse personalul de contact, celelalte categorii de personal şi clienţii. • Mijloacele de comunicaţie externă media au drept suport medii materiale clasice, utilizarea lor în servicii, particularizându-se, de regul ă, prin conţinutul mesajului şi modul de transmitere a acestora. În rândul •

•

•

•

• •

•

•

•

•

•

•

• •

acestor mijloace se includ: publicitatea, simbolurile, panourile de semnalizare, arhitectura, publicitatea prin po ştă. Publicitatea beneficiaz ă de o atenţie mai scăzută în servicii, comparativ cu alte mijloace, iar atunci când este utilizat ă este în strânsă legătură cu celelalte mijloace, şi în special cu: marca, simbolurile, personalul de contact, clientul, pre ţul. Dintre formele publicităţii, cele mai utilizate în servicii sunt: - publicitatea de produs urmăreşte informarea publicului ţintă despre apariţia unui nou serviciu şi stimularea cererii pentru serviciile respective (de exemplu creditul Divers Extra BCR ce beneficiaz ă de o intens ă campanie de promovare );

119

Violeta Rădulescu

- publicitatea de marcă este axată pe eviden ţierea mărcii sub care serviciul este oferit pieţei; marca un instrument de certificare a calit ăţii, simbol al caracteristicilor de baz ă şi al culturii organizaţiei. - publicitatea institu ţ ional ă , ce are ca scop instaurarea în rândul publicului a unei atitudini favorabile şi de ataşament faţă de organiza ţie şi oferta sa; 96 - publicitatea profesional ă97 , ce vizeaz ă specialiştii din diverse domenii (profesori, medici, contabili etc.) prin inserarea de anun ţuri în publicaţiile de specialitate; Mijloacele de comunicaţie externă interpersonală, utilizează ca suport personalul organiza ţiei care vine în contact direct cu consumatorii şi cu mijloace de informare în mas ă, în cadrul unor ac ţiuni speciale. Se includ în cadrul acestei categorii: rela ţii publice, forţele de vânzare, comunica ţia prin „viu grai”. Relaţiile publice se integreaz ă în politica a organiza ţiilor prestatoare de servicii şi presupune cultivarea unor contacte directe la diferite nivele, adresându-se unor categorii diverse de public, într-un limbaj pe care acesta îl înţelege. Apar astfel specializ ări stricte în interiorul relaţiilor publice, cum ar fi: relaţiile cu angaja ţii, relaţiile cu acţionarii, relaţiile cu consumatorii, relaţiile cu distribuitorii, relaţiile cu presa, etc. Forţele de vânzare sunt formate din reprezentan ţii fimei care pe lângă activitatea de comercializare efectiv ă a serviciilor desf ăşoară şi o serie de acţiuni cu caracter promo ţional: informare, convingere, reamintire. Activit ăţ ile for ţ elor de vânzare în s ănătate au ca ţ int ă trei categorii de public; - medicii din asisten ţ a primar ă , pentru reprezentan ţ ii companiilor farmaceutice; - consumatorii, pentru societ ăţ ile de asigur ări şi furnizorii de servicii de s ănătate la domiciliu; - spitalele, pentru reprezentan ţ ii de echipament medical. Comunicaţia prin „viu grai” reprezint ă poate mijlocul cu cel mai mare impact asupra promov ării. Deoarece este greu de controlat, existen ţa sa ridică numeroase probleme asupra modului în care sunt receptate •

96

Balaure,V. (coordonator) – Op.cit., pag 435 Thomas, R. – Op.cit, pag. 278

97

120


informaţiile de către public, fapt ce poate afecta utilizarea celorlalte mijloace promoţionale. Ca o consecin ţă a caracteristicilor lor, serviciile ridică câteva probleme şi cu privire la construirea mesajelor promoţionale:98 promisiunile organiza ţiilor trebuie construite pe baze realiste, datorită faptului că, satisfacţia consumatorului se formeaz ă prin compararea serviciului prestat cu cel a şteptat; mesajele trebuie s ă se axeze pe o serie de elemente prin care se asigur ă o tangibilizare a serviciului (suportul fizic al prestaţiei, personal); prin modul în care sunt realizate, ele trebuie s ă contribuie la reducerea anxiet ăţii cu privire la variabilitatea şi modul de prestare a serviciului; mai mult ca în alte servicii, mesajele pot pune accent pe personalizarea serviciilor şi a relaţiilor dintre consumator şi prestator. •

•

•

•

9.3 Strategii promoţionale în servicii Elaborarea politicii promo ţionale se concretizeaz ă în formularea obiectivelor şi strategiilor, precum şi în selectarea alternativelor corespunzătoare, care vor ghida activit ăţile concrete ce vor fi incluse în programele de marketing. Obiectivele strategice ale activit ăţilor promoţionale vizeaz ă, pe de o parte, atragerea clien ţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii şi înlesnirea achiziţionării serviciilor iar, pe de alt ă parte conducerea serviciilor promise, recâştigarea încrederii consumatorilor, instruirea corespunzătoare a acestora, îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele cu scopul înlăturării cauzelor care contribuie la diferen ţele ce pot ap ărea între serviciul promis şi cel efectiv livrat. Alternativele strategice sunt astfel fundamentate încât s ă permită atingerea obiectivelor strategice stabilite şi pot fi formulate pe baza următoarelor criterii: oferta, structura pie ţei, mediile promo ţionale care pot fi utilizate.

98

Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag.211

121

Violeta Rădulescu

Oferta este luată în considerare la structurarea strategiilor în func ţie de modul cum este abordat produsul, op ţiunile strategice în acest caz fiind următoarele: strategia promovă rii produsului global (servicii bancare); strategia promovă rii unor componente distincte utilizând mijloace şi mesaje specifice fiec ărei componente (pentru carduri, credite, depozite etc.). Structura pieţei presupune segmentarea acesteia în func ţie de situaţia întâlnită, existând prin aceast ă prismă trei opţiuni strategice: concentrată, diferenţiată şi nediferenţiată. Strategia concentrat ă se utilizează în situaţia în care organiza ţia alege mijloacele de comunica ţie şi conţinutul mesajelor în concordanţă cu descrierea segmentului ales pentru orientarea activit ăţii de marketing; Strategia diferen ţ iată presupune diferen ţierea mijloacelor şi a mesajelor corespunz ătoare în funcţie de segmentele de pia ţă avute în vedere; Strategia nediferen ţ iată este mai rar întâlnit ă şi este utilizat ă în cazul unei pieţe neuniforme. Este specific ă în cazul pieţei unor servicii sau organizaţii cu arie geografic ă local ă; Mediile promoţionale utilizate în transmiterea mesajelor sunt selectate în strâns ă corelare cu oferta de servicii, clien ţii vizaţi şi conţinutul mesajului transmis, existând practic trei alternative strategice: intensiv ă, exclusivă şi selectivă. Strategia promovă rii intensive se axeaz ă pe utilizarea tuturor canalelor şi mijloacelor posibile. Este întâlnit ă şi recomandat ă organizaţiilor cu o gam ă largă de servicii şi cu o piaţă puternic segmentat ă. Strategia promovă rii exclusive presupune alegerea şi utilizarea unui singur canal promoţional. Strategia selectivă are în vedere utilizarea numai a acelor mijloace care asigură cea mai bun ă comunicare, în condi ţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate. • •

122


CAPITOLUL 10 STRATEGII DE MARKETING RELA Ţ IONAL ÎN SERVICII Desf ăşurarea în condi ţii de eficienţă şi eficacitate a activit ăţii organizaţiei prestatoare de servicii presupune cultivarea şi întreţinerea unor relaţii pe termen lung cu partenerii, aceste demersuri fiind incluse teoretic în cadrul conceptului de marketing rela ţional. Deşi conceptul vizeaz ă în primul rând rela ţiile cu clien ţii, datorită specificul serviciilor, aşa cum am mai ar ătat trebuie pus un accent deosebit şi pe relaţiile cu personalul, ca element determinat în realizarea serviciilor, dar şi pe relaţiile cu alţi parteneri de afaceri, în primul rând cu furnizorii şi intermediarii. Astfel, spre deosebire de al ţi autori care limiteaz ă explicarea conceptului doar la rela ţiile cu clien ţii C. Grönroos menţionează că „marketingul relaţional constă în stabilirea, menţinerea şi întărirea raporturilor cu consumatorii, şi alţi parteneri, având în vedere un profit, astfel încât obiectivele p ărţilor să se realizeze”. 99 Privită din aceast ă perspectivă, abordarea conceptului de marketing relaţional de către organizaţiile prestatoare de servicii trebuie s ă urmărească: rela ţ iile interne (cu personalul), rela ţ iile cu consumatorii, rela ţ iile cu partenerii (furnizori, intermediari, alte categorii).

10.1 Strategii ce vizează relaţiile cu clien ţii Nucleul marketingului rela ţional este reprezentat de conducerea relaţiilor cu clienţii, care se constituie într-o component ă de sine st ătătoare a politicii de marketing a organiza ţiei, şi priveşte în principal procesele de distribuţie şi promovare. Dezvoltarea conceptului scoate în eviden ţă faptul că demersurile organiza ţiei trebuie să fie îndreptate c ătre atragerea, reţinerea şi recâştigarea clienţilor pierduţi. 99

Gronros C. – Quo Vadis marketing? Towards a Relationship Marketing Paradign Journal of Marketing Management 10 (4). 1994

123

Violeta Rădulescu

Atragerea şi reţinerea clienţilor depinde de valoarea oferit ă acestora şi de nivelul satisfac ţiei100. Valoarea oferită clientului reprezintă diferenţa dintre valoarea total ă oferită clientului şi costul total la client. Mărimea valorii adăugate oferite clientului depinde de urm ătoarele elemente: valoarea produsului, valoarea serviciilor, valoarea personalului şi valoarea imaginii. Îns ă un consumator nu va alege neap ărat acel produs care are valoarea cea mai mare corespunz ătoare celor patru elemente prezentate şi va lua în calcul şi costul total implicat de această tranzacţie. Costul total pe care îl pl ăteşte clientul ia în calcul, a şa cum am specificat nu doar costul financiar ci include şi o serie de costuri nonmonetare (costul timpului, costul energiei consumate şi costurile morale). Satisfacţia clientului depinde de diferen ţa dintre aşteptările sale şi performanţele percepute. Pentru firmele orientate c ătre client, satisfac ţia consumatorului reprezint ă un obiectiv şi un instrument de marketing , în acelaşi timp. În practică au fost identificate câteva metode de m ăsurare a satisfacţiei consumatorului:  studierea satisfac ţiei consumatorului  sisteme de primire a reclama ţiilor şi sugestiilor;  analiza pierderii clien ţilor. În condiţiile în care clienţii încep să cumpere într-o tot mai mare măsură după criteriul valorii, lor trebuie să li se ofere de către organizaţia prestatoare de servicii o satisfac ţie mult mai mare decât cea pe care o ofer ă firmele concurente. Elementul esenţial pentru clienţi în alegerea produselor sau serviciilor care le-ar putea satisface o anumit ă nevoie îl constituie valoarea , deci, capacitatea diferitelor servicii de a le satisface nevoia respectiv ă. În realitate, ei aleg oferta care le asigur ă valoarea cea mai mare. Urm ărind, practic, să maximizeze valoarea, cump ărătorii sunt influenţaţi în alegerea lor de costuri, cuno ştinţe, mobilitate şi venit.

100

Ph. Kotler _ Managementul marketingului, Editura Teora, Bucure şti, 1997, pag.72

124


Privită într-o viziune mai cuprinz ătoare, valoarea semnific ă percepţia de către cumpărător a echilibrului dintre beneficiile primite şi sacrificiile f ăcute pentru a lua la cuno ştinţă şi a se bucura de acele beneficii. Insatisfacţia consumatorului în privin ţa serviciilor furnizate de o anumită firmă prestatoare, îl determin ă pe acesta s ă renunţe, în cele mai multe cazuri, la serviciile oferite de prestatorul în cauz ă. Principalele cauze care determină pierderea clien ţilor sunt: Tabelul 10.1 Cauzele pierderii clienţilor de către o firmă de servicii Greşeli de prestare Probleme cu Erori de facturare serviciul propriu - Accidente la locul presta ţiei Probleme zis generate de Probleme Nesiguranţă crearea şi generate la Lipsă de politeţe livrarea întâlnirea cu Iresponsabilitate serviciului personalul Atitudinea la Negativă problemele Lipsa atitudinii apărute Reticenţă Ridicată Preţul Medie Decepţionantă Valoarea Legate de loc/oră pentru client Alte Timpul de aşteptare pentru inconveniente preluarea comenzii Timpul de aşteptare pentru prestarea serviciului Concurenţă Existenţa unor oferte mai bune Alte probleme Schimbări Schimbarea locuinţei involuntare Închiderea afacerii Probleme etice Nesiguranţă /fraudă Conflict de interese Sursa: Lovelock, Wirty, J., Lapert, D. – marketing des services, pearson Education, Paris, 2004, pag. 393 Cunoaşterea acestor cauze, îi permite organiza ţiei adoptarea unor strategii de produs, pre ţ şi distribuţie prin care s ă recâştige clienţii pierduţi. Necesitatea p ăstrării clienţilor a devenit esen ţială în clipa în care firmele şi-au dat seama de faptul c ă atragerea unui nou client poate fi mult mai costisitoare decât p ăstrarea unuia deja existent.

125

Violeta Rădulescu

Atragerea, reţinerea şi recâştigarea clienţilor fac obiectul unui concept mult mai larg şi mai complex, cunoscut sub denumirea de fidelizarea consumatorilor. În literatura de specialitate sunt identificate cinci etape în rela ţia organizaţie – client, ce are ca rezultat final fidelizarea acestora: contactarea, atragerea, conversia, p ăstrarea şi loialitatea.101 Contactarea clien ţ ilor poten ţ iali, ca o component ă a marketingului extern firmei, se face prin ac ţiuni promoţionale ce urmăresc transmiterea unor mesaje prin intermediul c ărora organizaţia î şi prezintă oferta potenţială. Atragerea clien ţ ilor presupune ac ţiuni de includere a acestuia în baza de date a companiei, prin ob ţinerea de informa ţii de identificare (nume, adresă, număr de telefon); Conversia în cump ă ră tor presupune convingerea clien ţilor potenţiali de avantajele achizi ţionării serviciului, prin scoaterea în eviden ţă a avantajelor competitive oferite. O importan ţă deosebită în luarea deciziei de cumpărare revine şi avantajelor financiare pe care consumatorul le prime şte în urma cumpărării serviciului. Pă strarea clientului ca urmare a satisfac ţiei înregistrate în urma consum ării serviciului. Un client mul ţumit de serviciile unei organiza ţii are tendinţa de a repeta cump ărarea, astfel al poate reprezenta pentru firm ă o sursă de profit pe termen lung. Decizia de cump ărare şi mai ales de repetare a cump ărării se regăseşte la intersecţia dintre comportamentul personalului firmei – disponibilitatea lui, modul în care acesta î şi apropie viitorul client, capacitatea lui de convingere, amabilitatea, precum şi multe alte valori care determină comportamentul – şi atitudinea clientului fa ţă de ofertă – atractivitatea produsului, compatibilitatea dintre preferin ţele clientului şi caracteristicile produsului. Fidelizarea clientului se realizeaz ă prin programe speciale concepute în acest sens. Consumatorii fideli unor firme sau servicii împărtăşesc din experien ţa proprie şi altor consumatori, eviden ţiindu-le avantajele de a fi client al firmei şi de a dezvolta o rela ţie pe termen lung cu aceasta.

101

Gummerson, E. - Marketingul relaţiilor, Editura CODECS, Bucureşti, 1998, pag.141

126


Principalele instrumente de marketing pe care le poate utiliza o firm ă care doreşte să obţină o legătură mai strânsă cu clienţii sunt:  introducerea unor avantaje de ordin financiar - reduceri de pre ţuri (sau de tarife), facilit ăţi de servire a clien ţilor fideli, garanţii de restituire a contravalorii cump ărăturilor (sau a serviciilor aferente) în cazul în care clien ţii nu au fost satisf ăcuţi ş.a.  oferirea de avantaje de ordin social - implicarea personalului întreprinderii la întărirea legăturilor pe plan social cu clien ţii, prin cunoaşterea nevoilor şi a dorinţelor individuale ale acestora şi, ulterior, prin personalizarea şi individualizarea propriilor produse şi servicii.  crearea unor leg ă turi structurale - folosirea tehnologiei informaţionale, pentru asigurarea unor leg ături directe, personalizate, cu clienţii, programe de preg ătire a personalului etc. Implementarea la nivel de organiza ţie a unui program de managementul relaţiilor cu clienţii, nu se rezumă doar la utilizarea instrumentelor de fidelizare a acestora, ci presupune şi, existenţa unei viziuni strategice, o structur ă organizatorică adecvată şi o pregătire corespunzătoare a personalului. În plus, ambele p ărţi implicate, organiza ţia şi clientul, trebuie să respecte anumite principii, şi anume:102 relaţia dintre organiza ţie şi consumator trebuie s ă se caracterizeze printr-o orientare pe termen lung, pentru a se asigura o încredere reciproc ă între cele două părţi; reciprocitate de comportament pentru asigurarea unui rela ţii echilibrate; fiabilitate relaţională marcată prin disponibilitatea, pe termen lung a organiza ţiei în a servii consumatorii; flexibilitate în relaţia cu clienţii manifestată în capacitatea organizaţiei de a-şi adapta oferta la nevoile consumatorului; solidaritate între organizaţie şi consumatori în cazul unor situaţii dificile, f ără a leza interesele vreunei p ărţi; rezolvarea pe cale amiabilă a situaţiilor conflictuale; •

•

•

•

•

•

102

Ivens, B., Mairhoher; U. – Les facterurs de reussite du marketing relational, Revista „Decision Marketing”, nr.31, iul – sept., 2003

127

Violeta Rădulescu

folosirea moderată a autorităţii în relaţia cu consumatorul, pentru a-şi impune interesele în raport cu acesta. Implementarea unui sistem pentru cre şterea fidelităţii clienţilor nu este uşoară. Ea se bazeaz ă pe studierea şi pe cunoa şterea amănunţită nu numai a clienţilor firmei, ci şi a concuren ţei. De aceea orice firm ă care doreşte să implementeze un astfel de sistem trebuie s ă evalueze propria ofertă în raport cu cea a concuren ţei. Vor fi evaluate pe rând portofoliul de produse, politica de pre ţ, de distribuţie şi promovare, atributele care determină reacţia de loialitate şi modul de evidenţiere al acestora, atitudinea personalului şi modul în care sunt trata ţi clienţii. Se poate concluziona astfel c ă, managementul rela ţiilor cu clienţii presupune:  o strategie pentru selec ţia şi menţinerea clien ţilor; acesta implic ă o filozofie a afacerii care pune clientul în centrul aten ţiei, prin toate procesele; succesul este posibil dac ă există o echipă conducătoare, o strategie şi o cultura organizaţională adecvate care ac ţioneaz ă simultan;  un proces de aplicare a unei strategii care plaseaz ă clientul în centrul atenţiei, ceea ce într-o „reac ţie în lanţ” determină redefinirea tuturor activităţilor funcţionale, fapt ce implică noi procese de munc ă, posibile doar folosind tehnologia informaţiei;  o extensie a conceptului de prestare de servicii la un proces continuu, considerat în egal ă m ăsură art ă şi ştiinţă, de culegere şi utilizare a informaţiei despre client, pentru a-i induce un anumit grad de fidelitate;  un proces de orientare a întregii firme c ătre exterior, spre clien ţi, care implică înţelegerea nevoilor clien ţilor şi conducerea proceselor în interiorul firmei, pentru a dezvolta şi menţine relaţii cu clienţii astfel încât s ă devină clienţi permanenţi. •

10.2 Managementul relaţiilor cu personalul Rolul deosebit de important al personalului în realizarea serviciilor impune acordarea unei aten ţii speciale modului de atragere, selecţie, menţinere şi promovare a personalului în cadrul organiza ţiei. În cazul serviciilor „bazate pe personal”, din punct de vedere al consumatorului, personalul este, probabil, elementul cel mai important prin care se define şte calitatea serviciului. 128


Din punct de vedere al organiza ţiei, personalul reprezint ă de cele mai multe ori principalul atribut prin care se realizeaz ă diferenţierea şi poziţionarea în cadrul pie ţei. În plus, personalul de contact joac ă un rol cheie şi în anticiparea nevoilor consumatorilor, în personalizarea serviciilor şi în crearea unei rela ţii pe termen lung cu consumatorii, contribuind în acest fel la fidelizarea acestora. Conştientizarea rolului personalului de c ătre organizaţiile prestatoare de servicii a impus tratarea acestuia în optica de marketing, astfel c ă a fost introdus în literatura şi practica de specialitate conceptul de marketing intern. Marketingul intern reprezint ă „atragerea, perfec ţionarea şi menţinerea angaja ţilor firmei în funcţii care să asigure utilizarea maxim ă şi eficientă a capacit ăţii lor de muncă şi totodată un sistem de motiva ţii care să permită satisfacerea atât a necesit ăţilor materiale, cât şi a aspiraţiilor de ordin profesional ale personalului”.103 În plus, conceptul de marketing intern vizeaz ă şi comunicaţia în interiorul organizaţiei între diversele niveluri şi compartimente implicate. Scopul final al marketingului intern este astfel, introducerea unei optici de marketing în rândul personalului, formarea unei culturi de marketing, în aşa fel încât angaja ţii să dorească şi să fie capabili s ă creeze consumatori fideli. Strategiile ce au ca obiect personalul urm ăresc realizarea obiectivelor generale, de marketing şi comunicaţionale ale organiza ţiei, şi presupun: Recrutarea, selec ţ ia şi angajarea celui mai bun personal care se poate face, fie pe principiul vest-european ce admite mobilitatea personalului, dar care poate afecta imaginea organiza ţiei datorită percepţiei mai ridicate a variabilit ăţii serviciilor, fie pornind de la principiul japonez – angajarea pe via ţă. Formarea continuă a personalului – pentru a răspunde unor exigenţe din ce în ce mai ridicate din partea consumatorilor, dar şi modificărilor care vin din mediul extern firmei, orice organiza ţie prestatoare de servicii trebuie s ă pună accent pe instruirea şi adaptarea performan ţelor 103

Berry, L., Parasuraman., A – Marketing Services:competing throug quality, The Free Press, New York, 1991, pag.171 în Cetin ă, I. – marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Editura Teora, Bucure şti, 2001, pag.49

129

Violeta Rădulescu

propriilor angajaţi pentru asigurarea unei calit ăţi ridicate a serviciului prestat. Motivarea personalului – performanţele personalului trebuie evaluate şi recompensate pe m ăsură, prin utilizarea unui sistem complex de evaluare. Acesta este modul prin care angaja ţii conştientizează aprecierea activităţii desf ăşurate şi sunt determinaţi să se implice şi să o îmbunătăţească. Motivarea constă în corelarea necesit ăţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilit ăţilor atribuite. Formarea echipelor de lucru constituie un aspect cu implica ţii importante în crearea şi livrarea anumitor tipuri de servicii. Prestarea serviciilor specializate implic ă de cele mai multe ori echipe de lucru formate din specialişti pe diverse domenii. Din acest motiv, în alc ătuirea grupurilor ar trebui să se ţină cont de: rolurile îndeplinite de persoanele din cadrul grupurilor, existenţa unor grupuri formale şi informele, comunicare verbal ă 104 şi non verbală etc. Stimularea comunică rii atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei, la nivel formal sau informal. Comunicarea trebuie astfel gestionată încât să servească interesele organiza ţiei şi să contribuie la o informare corectă a consumatorilor poten ţiali. Rolul conducerii organiza ţiei este, prin urmare, acela de a crea un 105 climat favorabil personalului, diver şi autori106 considerând că răspunsurile pozitive din partea consumatorilor sunt strâns legate de climatul existent în cadrul organiza ţiei.

104

Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag. 230 Climatul este definit ca vizând percep ţia angajaţilor cu privire la direc ţiile strategice ale organizaţiei. 106 Hoffman D., Bateson, J – Op.cit., pag.152 105

130


10.3 Managementul relaţiilor cu partenerii Aşa cum deja am men ţionat, organizaţia prestatoare de servicii pentru atingerea obiectivelor sale intr ă în relaţii în cadrul mediului nu numai cu consumatorii, ci şi cu partenerii de afaceri, în rândul acestora fiind inclu şi atât furnizorii de materii prime şi materiale, furnizorii de for ţă de muncă şi intermediarii în procesul de distribu ţie. Pentru o bună desf ăşurare a întregului proces de creare şi livrare a serviciilor, forma sub în care trebuie s ă se concretizeze aceste rela ţii este cea de parteneriat. Furnizorii, constituie partenerii de afaceri din “amontele” activit ăţii oricărei firme, desemnând “ sursele” de aigurare a acesteia cu m ărfuri, servicii şi forţă de muncă necesare desf ăşurării activităţii sale.107 Modul în care furnizorii de materii prime şi materiale pot influen ţa organizaţia depinde de o serie de factori şi anume: - produsul care face obiectul rela ţiei nu poate fi substituit, fiind în acelaşi timp esenţial în procesul de creare şi livrare a serviciului; - schimbarea furnizorului implic ă costuri ridicate, fapt ce se întâlne şte deseori deoarece rela ţia cu furnizorul se construie şte în timp, pe măsură ce ambii parteneri cap ătă încredere şi î şi acordă facilităţi reciproc; - furnizorul deţine o poziţie puternică pe piaţă ce îi confer ă o anumită imagine şi o garanţie a calităţii produselor furnizate. De aceea în rela ţia cu furnizorii permanen ţi, privită prin prisma managementului relaţiei, organizaţia trebuie să-i selecteze pe aceia care corespund din punct de vedere al corectitudinii şi modului de respectare a angajamentelor, al raportului calitate/pre ţ, al poziţiei şi imaginii în cadrul pieţei etc. În cadrul procesului de creare şi livrare a serviciului, firma prestatoare intră în relaţii şi cu o serie de intermediari care îi asigur ă fie vânzarea serviciului, fie prestarea propriu-zis ă a acestuia. Importan ţa relaţiilor cu intermediarii derivă atât din rolul pe care ace ştia îl au în asigurarea serviciului final pentru consumator, cât şi din faptul că imaginea 107

Adăscăliţei, V. – Introducere în marketingul rela ţional, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007, pag. 26

131

Violeta Rădulescu

firmei şi a ofertei sale în rândul consumatorilor este rezultatul activit ăţii intermediarilor. De exemplu în cazul serviciilor furnizate de o agen ţ ie de turism, consumatorii o consider ă pe aceasta direct responsabil ă de furnizarea de către unitatea de cazare a unor servicii de proast ă calitate, efectul fiind în majoritatea cazurilor de renun ţ area la serviciile oferite de agen ţ ie. Pentru a reduce decalajul dintre serviciile promise de un membru al canalului şi cele oferite de al ţi membrii, se impune crearea unor rela ţii de parteneriat între diferiţi membri ai canalului. Acest lucru presupune în primul rând motivarea intermediarilor prin: stimulente financiare cum sunt marjele de adaos, provizioane si condi ţii particulare referitoare la latura financiara a aranjamentelor contractuale si premii; sponsorizarea unor programe educa ţ ionale ajută în mod considerabil atât pentru motivarea acestora cât şi pentru controlul intermediarilor. Pe de o parte, ace ştia se simt mai motivaţi în urma instruirii şi perfecţionării, iar pe de alta parte, ei pot fi mai bine controlaţi în urma procesului de preg ătire; informarea şi comunicarea prin constituirea unor sisteme de informare reciprocă, editarea si distribuirea de publica ţii, vizite şi schimb de personal. sprijinirea activităţ ii de marketing a partenerilor se bazeaz ă pe furnizarea de diverse materiale promo ţionale, participarea financiar ă la acţiunile de comunica ţie şi promovare ale acestora, trimiterea de reprezentanţi la manifestări speciale organizate de c ătre aceştia; crearea de relatii personale şi sociale are o importanţă particulară în motivarea intermediarilor. In acest sens, este bine ca organiza ţia prestatoare de servicii s ă cultive relaţii directe cu factorii de decizie din organizaţiile partenere. Strategia de împingere (push strategy) folosit ă în relaţie cu intermediarii din canalul de distribu ţie urmăreşte convingerea acestora prin diverse stimulente şi facilităţi acordate s ă promoveze produsele sale. În cazul anumitor servicii (înv ăţământ, sănătate) aceast ă strategie urmăre şte crearea unor rela ţ ii cu prescriptorii (medicii, profesorii de liceu) care pot promova şi recomanda o anumit ă institu ţ ie de învăţământ sau organiza ţ ie furnizoare de servicii de s ănătate. •

•

•

•

•

132


Strategia este destul de des utilizat ă şi în serviciile turistice, anumite unit ăţ i de cazare oferind avantaje agen ţ iilor pentru promovarea ofertelor acestora. Strategia de tragere (pull strategy) are în vedere promovarea serviciilor direct către consumatorii finali, determinând o cre ştere a cererii pentru produsele oferite, consumatorii solicitând în acest caz produsele intermediarilor. De exemplu în serviciile de s ănătate aceast ă strategie a apărut ca o alternativă la dependen ţ a de sistemul de trimiteri şi recomand ări, anumite organiza ţ ii încercând s ă atragă consumatorii finali prin facilit ăţ ile pe care le ofer ă , ace ştia urmând s ă solicite medicilor de familie trimiterea la clinicile sau spitalele respective. Prestarea anumitor servicii necesit ă însă o strânsă cooperare între firmele participante de la nivelul pie ţei, chiar dacă la o primă vedere acestea apar în postura de concuren ţi. Rigiditatea ofertei şi perisabilitatea serviciilor impun firmelor prestatoare de servicii s ă colaboreze pentru a asigura un nivel acceptabil a serviciului pentru consumator. De aceea, în servicii trebuie cultivate mai degrab ă relaţii de cooperare cu concurenţa şi nu un comportament concuren ţial. Activitatea organizaţiei prestatoare de servicii este influen ţată şi de organismele publice cu care interac ţionează în funcţie de tipul de servicii prestate. Dintre acestea se deta şează ac ţionarii şi grupurile financiare, massmedia, administraţia publică, asociaţii profesionale, asocia ţii de protecţie a consumatorilor, alte categorii de public. Cel mai mare rol revine în acest sens mass- mediei, care prin mijloacele de comunicare în mas ă poate avea o influen ţă destul de mare asupra imaginii organiza ţiei. Această influenţă poate fi una benefic ă dacă materialele difuzate sunt unele favorabile, sau dimpotriv ă dacă acestea con ţin aspecte nefavorabile la adresa firmei şi a ofertei sale. Din acest motiv sarcina responsabililor de marketing din cadrul organizaţiilor este şi de a întreţine relaţii bune cu mass-media şi de a gestiona eficient, din acest punct de vedere, situa ţiile conjuncturale cu care acestea se confrunt ă.

133

Violeta Rădulescu

BIBLIOGRAFIE 1. Adăscăliţei, V. – Introducere în marketing rela ţional, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007; 2. Angelescu, C.(coordonator) – Economie, edi ţia a –Va, Editura Economică, Bucureşti, 2000; 3. Ansoff, H.I., McDonnell, E.– Implanting Strategic Management ,2-nd edition,New York, 1990; 4. Baciu, V. - Marketing relaţional – o nou ă etapă în orientarea întreprinderilor – Analele Universităţii Creştine Dimitrie Cantemir, Editura Sylvi, Bucure şti, 2004 5. Balaure, V. (coordonator) – Marketing, Editura Uranus, Bucure şti, 2002; 6. Bălan, C. (coordonator) - Marketing. Aspecte conceptuale şi operaţionale, Editura ASE, Bucureşti, 2004; 7. Balaure,V., Popescu, I. C., Şerbănică, D.-Tehnici promo ţionale, Editura Metropol, Bucureşti, 1994; 8. Berkowitz, E. – Essential of Health Care Marketing, Aspen Publication, Gaithersburg, 1996 9. Blyte, J. – The essence of consumer behavior, Prentice Hall, London, 1997 10. Bruhn, M. – Marketing – no ţiuni de baz ă pentru studiu şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 1999; 11. Bruhn, M. – Orientarea spre clien ţi. Temelia afacerii de succes , Editura Economică, Bucureşti, 2002; 12. Cătoiu I., Teodorescu, N., - Comportamentul consumatorului. Teorie şi practică, Editura Economic ă, Bucureşti, 1997; 13. Cătoiu, I. (coordonator) – Cercet ări de marketing, Editura Uranus; Bucureşti, 2002; 14. Cătoiu, I., Teodorescu N. - Comportamentul consumatorului. Abordare instrumental ă , Editura Uranus, Bucure şti, 2001; 15. Cătoiu, I., Bălan, C., Onete, B., Popescu, I., Veghe ş, C. – Metode şi tehnici utilizate în cercet ările de marketing, Editura Uranus, Bucure şti, 1999; 16. Cetină, I – Marketingul serviciilor, Editura Teora, Bucure şti, 2001;

134


17. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucure şti, 2005; 18. Chaston, I., - New Marketing Strategies, Sage Publications, 2000; 19. Danciu, V. – Marketing Strategic Competitiv, Editura Economic ă, Bucureşti, 2004; 20. Donaldson, B., O’Toole, T. – Strategic Market Relationship – from strategy to implementation, John Wiley&Sons, 2002; 21. Dumitru, I. – Marketing strategic – o abordare în perspectiva globalizării, Editura Uranus, Bucure şti, 2004; 22. East, R., - Consumer behavior - Advances and applications in marketing , Prentice Hall, 1997; 23. Florescu, C.( coordonator) – Marketing – Editura Marketer, Bucure şti 1992; 24. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori), Marketing: dicţionar explicativ, Editura Economic ă , Bucureşti, 2003; 25. Gronroos, Ch. – The relationship marketing proces; comunication, interaction,dialogue, value, Journal of Business &Industrial Marketing, Vol.1(85), 2005 26. Grönroos, C. – Services management and marketing, Editura Lexington, 1990; 27. Gummesrson, E. – Marketingul rela ţiilor, Editura CODECS, Bucure şti, 1998 28. Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketing Plans, Aspen Publication, Maryland, 1991 29. Ionaşcu,V., Pavel, C.- Economia serviciilor, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007 30. Ioncică, M. – Economia serviciilor (edi ţia a III), Editura Uranus, Bucureşti, 2003; 31. Ioncică, M., Minciu, R., St ănciulescu, G. – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucure şti, 1997; 32. Ioncică, M. (coordonator) – Strategii de dezvoltare a sectorului tre ţiar, Editura Uranus, Bucure şti, 2004; 33. Ivens, B., Mairhoher; U. – lLs facterurs de reussite du marketing relational, Revista „Decision Marketing”, nr.31, iul – sept., 2003 34. Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucure şti, 1998; 135

Violeta Rădulescu

35. Kotler, Philip, Andreasen A.R. Strategic Marketing for Nonprofit Marketing (5th. ed.). Prentice-Hall, Inc Englewood Cliffs 1996; 36. Kotler, Ph., Armstrong, G. – Principiile marketingului, Edi ţia a IV-a, Editura Teora, Bucure şti, 2004; 37. Kotler, Ph. – Marketing de la A la Z - 80 de concepte pe care trebuie sa le cunoasca orice manager, People Solutions Conferences, (traducere), Editura CODECS, Bucuresti, 2005; 38. Kotler, P., Keller, K.L., Marketing Management, 12 th ed., Prentice Hall, 2006. 39. Laing, A., Fischbacher M., Hogg, G., Smith, A. – Managing and Marketing Health Services, Editura Thomson, Londra, 2002; 40. Lambin, J. J., - Le marketing stratégigue, Ediscience International, Paris, 1996; 41. Lovelock, Christopher, Wirtz, Jochen, Lapert, Denis, - Marketing des services edi ţia a5-a, Pearson Education France, Paris, 2004; 42. Lovelock, C. – Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991; 43. Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucure şti, 2003; 44. Olteanu, V. – Management – marketing, Editura Ecomar, Bucure şti, 2002; 45. Olteanu, V., Marketingul serviciilor-teorie şi practică , Editura Uranus, Bucureşti, 2002. 46. Plumb, I. (coordonator) – Managementul serviciilor publice, Editura A.S.E., Bucureşti, 2000; 47. Pop, N. Al. (coordonator) – Marketing strategic, Editura Economic ă, Bucureşti, 2000; 48. Popescu, I. C. – Comunicarea în marketing, edi ţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucure şti, 2003; 49. Popescu, I.C. – Metode calitative utilizate în cercet ările de marketing, Editura ASE, Bucure şti, 2000; 50. Porter, M. – Strategia concuren ţială, Editura Teora, Bucure şti, 2001; 51. Ries, Al., Trout, J. – Marketingul ca r ăzboi, Editura ANTET, Bucure şti, 1997; 52. Thomas, R. – Marketing Health Services, Health Administration Press, Chicago, 2005; 136

curs Violeta Radulescu Marketingul serviciilor.pdf

Recommend Documents