Crocs - Ensayos - Lorena92Balan

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CASE: GS-57 DATE: 05/09/07 (REV’D. 04/24/08) CROCS: REVOLUCIONANDO EL MODELO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA INDUSTRIA POR MEDIO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA Si los productos se venden muy bien, vamos a construir más en la temporada, y volveremos a los estantes en un par de semanas. Y vamos a construir aún más, e incluso más, y aún más, en esa misma temporada. No vamos a esperar con un nuevo producto caliente hasta el próximo año, esperando que la misma tendencia siga viva. —Ronald Snyder, CEO de Crocs, Inc.1

El 3 de mayo de 2007, Crocs, Inc. dio a conocer sus resultados para el primer trimestre del año. La empresa de calzado , que había vendido sus primeros zapatos en el 2003, reportó ingresos por $142 millones para el trimestre, más de tres veces sus ventas para el primer trimestre de 2006. Los ingresos netos, a $ 0.61 por acción fue de más del 17 por ciento de las ventas, casi cuatro veces más alto que el anterior año.2 Estos resultados superaron con creces las expectativas del mercado , que habían sido para las ganancias de $ 0,49 por acción en $ 114 millones de utilidad.3 Como parte del reporte de resultados, la compañía anunció una acción de dos por uno dividida. Inmediatamente después del anuncio, el precio de las acciones aumentaron un 15 por ciento. El crecimiento y la rentabilidad de Crocs , que hizo los zapatos enrollados, de colores brillantes utilizando un material plástico muy cómodo , habían sido asombrosos . Gran parte de este crecimiento había sido posible gracias a una cadena de suministro altamente flexible que permitió a la empresa para construir unproducto adicional para cumplir con los nuevos pedidos de forma rápida dentro de la temporada de ventas , lo que le permite responder a la demanda inesperadamente alta - una capacidad que antes era desconocida en el industria del calzado. Esta capacidad de satisfacer las necesidades de los minoristas también hizo a la compañía un proveedor muy popular

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para los vendedores de zapatos.

1 Quotations are from interviews with the authors, unless otherwise specified. 2 Press Release, “Crocs, Inc. Reports Fiscal 2007 First Quarter Financial Results,” May 3, 2007. Online at http://www.crocs.com/consumer/press_details/688244 (accessed May 4, 2007). 3 Rick Munarriz, “Ugly Shoes, Pretty Profits,” The Motley Fool, May 4, 2007. Online at http://www.fool.com/investing/high-growth/2007/05/04/ugly-shoes-pretty-profits.aspx (accessed May 7, 2007). David Hoyt and Amanda Silverman prepared this case under the supervision of Michael Marks, Professors Chuck Holloway and Hau Lee as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation. Copyright © 2007 by the Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University. All rights rights reserved. reserved. To order copies copies or request request permissi permission on to reproduce reproduce materials materials,, email the Case Writing Office at: [email protected] or write: Case Writing Office, Stanford Graduate School of Business, 518 Memorial Way, Stanford University, Stanford, CA 94305-5015. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by anymeans –– electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise –– without the permission of the Stanford Graduate School of Business.

Este éxito también planteó preguntas acerca de cómo la empresa debe crecer en el futuro. ¿Debería implementar una integración vertical o crecer a través de extensión de la línea de productos? ¿Debería impulsar el crecimiento interno o mediante adquisiciones? Los diferentes caminos de crecimiento, ¿impulsarían el desarrollo de las competencias internas de Crocs o desconcentrar a la empresa en su crecimiento? CROCS, INC. En 2002 , tres amigos de Boulder , Colorado estaban navegando en el Caribe. Uno trajo un par de zapatos zuecos de espuma que había comprado a una empresa en Canadá. Los zuecos fueron hechos de un material especial que no se desliza en cubiertas de barco húmedas, era fácil de lavar, impedían el mal olor, y era muy


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cómodo. Los tres, Lyndon "Duke" Hanson , Scott Seamans, y George Boedecker, decidieron iniciar un negocio de venta de estos zapatos canadienses para aficionados a la vela, en un almacén alquilado en la Florida , como dijo Hanson, "para que pudiéramos trabajar cuando nos fuéramos de viaje en barco allí."4 Los fundadores querían nombrar el calzado algo que capturara la naturaleza anfibia del producto. Ya que " Alligator" ya había sido tomada, optaron por nombrar los zapatos " Crocs ". Los zapatos eran un éxito inmediato, y de boca a boca ampliaron la base de clientes de una amplia gama de personas que pasaban la mayor parte de sus días de pie, como los médicos y los jardineros. En octubre de 2003, ya que el negociocomenzó a crecer, se pusieron en contacto Ronald Snyder, un amigo de la universidad, para convertirse en un consultor para la compañía. Snyder había sido un ejecutivo de Flextronics, un fabricante líder de productos electrónicos por contrato, al frente de la división de diseño de la compañía. Tenía una amplia experiencia en operaciones de fabricación, fusiones, adquisiciones, ventas y marketing. Cuando empezó a consultar con Crocs, Snyder dijo: "pensé que iba a trabajar un par de horas al día . Pensé que iba a ser tranquilo." 5 Pero al ver el rápido crecimiento de la empresa basada en el marketing boca-a- boca, Snyder se unió a Crocs en junio de 2004 como su presidente, convirtiéndose en director general en enero de 2005. Cuando Snyder se unió a la empresa tenía su sede en Colorado, pero distribuía esencialmente los zapatos hechos por el fabricante canadiense Finproject NA. Una de las primeras medidas de Snyder fue para comprar Finproject, que pasó a llamarse "Foam Designs" (Diseños de espuma). Crocs ahora era propietario de la fórmula patentada de la resina "Croslitetm", que da a los zapatos sus propiedades únicas de comodidad extrema y resistencia al mal olor. Ahora, la compañía también controlaba la fabricación. Snyder animó a la empresa a pensar en grande. Trajo a una serie de ejecutivos clave de Flextronics, y construyó la infraestructura preparándose para el crecimiento. (Ver Anexo 1 para los ejecutivos y directores de Crocs) También lanzó el producto en todo el mundo. Snyder explicó la razón de lanzar a nivel mundial en un punto temprano en la vida de la empresa: El plan era, vamos alanzar el producto al mundo con el fin de sacar una marca que sería una sostenible con este producto extraño y funky. Otras empresas de calzado más grandes, o las compañías de ropa aún más grandes, podrían haber acabado con nosotros, y podrían haber entrado en Europa antes de llegar nosotros allí si tuvieran la infraestructura en Europa.

4 Diane Anderson, “When Crocs Attack,” Business 2.0, November 1, 2006. 5 Ibid.


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Así que, siendo hombres de Flextronics, y que comprendemos que el mundo es plano, y se puede llegar a todos lados con bastante rapidez, dijimos, "tenemos que lanzar Crocs en todo el mundo más o menos al mismo tiempo." Nos demoramos un poco en América del Sur, pero ya somos bastante fuerte allí también. Necesitábamos lanzarnos en todas partes con el fin de que fuéramos la marca que tenía la sostenibilidad. Eso es lo que hemos sido capaces de lograr en este punto. Estábamos en todos los países que se te ocurran antes de que nadie más tuviera ninguna capacidad real para enviar el producto en otros países además de los EE.UU. Es cierto que hay imitaciones en todos esos otros lugares, pero no son más que conocidos como imitaciones. No se conocen como los originales, que es lo que esperábamos lograr. Crocs inició sus esfuerzos de ventas sobre una base popular en los EE.UU. La compañía participaba en todo tipo de ferias comerciales en todos los sectores que podrían beneficiarse con el producto, tales como ferias de jardín, salones náuticos , y espectáculos de suministros para piscinas. Como las tiendas comenzaron a llevar los zapatos, el personal de Crocs trabajaba estrechamentecon las tiendas. Snyder observó: "Si usted acaba de poner un estante de zapatos de aspecto gracioso, yo no creo que hubieran llegado a nada. Pero llegamos allí con algunos de nuestra propia gente, representantes y nos quedamos alrededor y conseguimos que la gente se emocionara." Crocs también fue a una amplia gama de eventos como conciertos, festivales y torneos deportivos, para hablar con los clientes acerca de los zapatos. La compañía adoptó un enfoque similar en otros países, pero el impulso generado en los EE.UU. ayudó a la adopción extranjera. La compañía utilizó inicialmente representantes y distribuidores en los EE.UU., pero interiorizó esta función a la empresa con el fin de controlar los costos. En otros países, Crocs tenía su propio personal de ventas siempre que fuera posible, pero a partir de mediados de 2007 tenía contratados algunos distribuidores externos en algunas localidades. Además de un producto popular y una estrategia global, Crocs desarrolló una cadena de suministro que le proporcionó una ventaja competitiva. La práctica tradicional de la industria era para los distribuidores al por menor para hacer pedidos a granel para el inventario de muchos meses de cada temporada de antelación, con poca capacidad para adaptarse a los cambios durante la temporada de ventas . El modelo Crocs no impone estas limitaciones sobre los minoristas ya que la compañía podía cubrir nuevos pedidos dentro de la temporada, la fabricación rápida y el envío de nuevos productos a las tiendas minoristas. La práctica tradicional y la cadena de suministro de Crocs se describirán en detalle acontinuación.

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Entre 2003 y 2006 la empresa tuvo un crecimiento fenomenal. Los ingresos en 2003 habían sido de 1,2 millones de dlls. Para el año 2006 , fue de $355 millones, con un ingreso neto de $ 64,000,000 (el 18 por ciento de los ingresos). Crocs se hizo pública en febrero de 2006, con una capitalización de mercado inicial de más de $1,000 millones de dlls.. Después del reporte de resultados del primer cuatrimestre de 2007, la capitalización de mercado pasó a $2.7 mil millones. Las ventas fuera de América del Norte aumentaron en un 5% de los ingresos totales en 2005 al 25% en 2006. En el mismo informe, la compañía dijo que esperaba que los ingresos de 2007 fueran de entre $670 y $680 millones. (La compañía había reportado históricamente resultados que superaron cómodamente las expectativas.6) (Ver Anexos 2 y 3 para la información financiera de la empresa.) El desempeño financiero de Crocs fue muy superior en muchos aspectos a otros en la industria del calzado (Anexo 4).

6 Munarriz, loc. cit.

El zapato Crocs El zapato original de Crocs fue diseñado como zueco. Visualmente, sus dos características más distintivas eran grandes orificios de ventilación y colores vivos. La clave para el zapato, sin embargo, fue el material croslite. Este material de espuma de célula cerrada patentada se moldea a la forma del pie del usuario, proporcionando un zapato excepcionalmente cómodo. Era extremadamente ligero, no se resbala, resistente a los olores y no marca las superficies. También podía ser lavado con agua. Croslite podría producirse en cualquier color, y la empresa optó por colores llamativos(descritos por algunos como colores "Crayón") lo que aumentó aún más el aspecto distintivo y funky. Los Crocs generalmente se venden por alrededor de $30 dlls sin descuentos, ya que los minoristas vieron que no era necesario para deshacerse del exceso de inventario a través de las ventas de liquidación al final de una temporada de ventas. Como Crocs creció, agregó diseños de zapatos adicionales. Los dos modelos originales, “Beach” y “Cayman”, representaron alrededor del 62% de las ventas de calzado en 2006.7 Estos dos modelos también fueron la base de algunos de los otros modelos de Crocs. En abril de 2007, la compañía contaba con una amplia gama de zapatos y otros productos. Su página web mostraba 31 modelos básicos de calzado, desde sandalias hasta botas de lluvia para niños, hasta zapatos diseñados para profesionales como enfermeras, que tenían que estar de pie todo el día. Algunos de sus zapatos fueron hechos bajo un acuerdo de licencia con Disney, y se incorporaron los personajes de Disney. Además, Crocs ofrecía cuatro modelos de zapatos


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(CrocsRx) que fueron diseñados para satisfacer las necesidades especiales de las personas con problemas médicos que afectan a los pies, como la diabetes. La empresa ofreció 17 modelos universitarios que se hicieron en colores de la escuela, con los logotipos de la escuela. Universidades como USC , UCLA, Notre Dame, Cal y Ohio State participaron en el programa. (A comienzos del año académico 2007 /8, Crocs esperaba que se incluyeran muchas otras instituciones en su catálogo de zapatos con el logo de las universidades) Crocs patrocinó el viaje del voleibolde playa de AVO, y ofreció dos modelos con el logo de la AVP. 8 (Ver Anexo 5 para las fotos de productos Crocs especializados) Mientras que los zapatos representaron el 96 por ciento de los ingresos de la compañía en 20069, Crocs también diversificó hacia otros productos accesorios, como gorras, camisetas, pantalones cortos, sombreros, calcetines y mochilas. Tenía productos tales como rodilleras y reclinatorios que utilizaban croslite para proporcionar funcionalidad. También vendió inserciones decorativas que se podrían poner en los agujeros de ventilación del zapato, hecha originalmente por una compañía familiar (Jibbitz) que Crocs compró en diciembre de 2006. Crocs hizo otras adquisiciones en 2006 y principios de 2007 en los equipos de protección de deportes y el mercado de prendas de vestir, calzado y en calzado deportivo. Estas adquisiciones ampliaron aún más la línea de productos de la compañía, y con ello se introdujeron los productos que incorporan materiales convencionales como el cuero. (Ver Anexo 6 para una lista de adquisiciones de Crocs.) La producción de un zapato de Crocs La materia prima para la resina croslite en los Crocs son productos químicos relativamente baratos comprados en forma de gránulos de proveedores tales como Dow Chemical. Estos productos químicos se combinan entonces en un proceso llamado "composición", en el que se convierten en 7 Crocs Form 10K for 2006, pp. 15-16. 8 Product links from Crocs homepage: http://www.crocs.com/home.jsp (Accessed April 24, 2007). 9 Crocs Form 10K for 2006, p. F-27. una suspensión, se mezclan, y luego se conviertenen nuevos gránulos o pastillas. Como parte del proceso de composición, se añaden tintes de color. Los gránulos compuestos están ahora listos para ser moldeados en productos Croslite. Los componentes Croslite para productos Crocs están hechos por moldeo por


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inyección. Esto requiere una máquina de moldeo por inyección y moldes para cada estilo y tamaño. Después de que las partes se moldean deben ser ensambladas. Esto podría implicar pegar partes Croslite juntas, o de costura en el caso de los componentes de cuero, lona u otros materiales que se habían añadido a la línea de productos Crocs a finales de 2006 y principios de 2007. Los productos terminados son entonces etiquetados y colocados en cajas que contienen 24 pares de zapatos para su distribución a los minoristas. La práctica estándar en la industria era que cada paquete de 24 contenía un solo estilo y color. Crocs, sin embargo, podía configurar los paquetes de 24 personalizándolos para satisfacer las necesidades de sus clientes más pequeños. Crocs revoluciona la cadena de suministro del calzado La industria del calzado se orienta en torno a dos temporadas: primavera y otoño. La práctica habitual era que las empresas de calzado que se preparaban para la próxima temporada de otoño llevaban sus productos a los diferentes eventos en todo el mundo en enero. Los compradores hacían sus pedidos con fecha de entrega en otoño después de estos espectáculos ("pre -books"). Las órdenes de otoño que se recibieron a principios de año se planifican para entrega en agosto, septiembre, octubre y noviembre. Estos envíos son programados en el plan deproducción. Los fabricantes podrían añadir un exceso al pedido, por lo general alrededor del 20 por ciento de las órdenes de pre-book, para aprovechar las posibles órdenes adicionales. Una empresa muy agresiva podría añadir un 50 por ciento al pedido, pero todo el producto se fabrica antes de que comence la temporada. La mayoría de los zapatos se producían en Asia (principalmente China y Vietnam), con algunos fabricados en América del Sur. Este modelo de producción y suministro tenía limitaciones obvias. Los minoristas tenían que estimar lo que sus clientes podrían querer mucho antes de la temporada de ventas. Si subestimaban, tendrían estantes vacíos y renunciarían a ventas potenciales. Si sobreestimaban, ellos se quedaban atascados con existencias no vendidas al final de la temporada y se verían obligados a tener ventas de liquidación con el fin de deshacerse de este exceso de existencias a precios reducidos. El hecho de que la moda está sujeta a las tendencias hacía las predicciones aún más difíciles – los datos históricos tienen un valor limitado, en particular con los nuevos productos que incorporan nuevos elementos de diseño que podrían convertirse en populares o caer en picada. La cadena de suministro de Crocs


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Crocs analizó la cadena de suministro desde una perspectiva muy diferente a las empresas de calzado tradicionales. Debido a su experiencia en contratos de fabricación de electrónica, Snyder y otros ejecutivos clave de Crocs estaban acostumbrados a producir lo que el cliente necesita, cuando se necesita, y responder rápidamente a los cambios en la demanda. Decidierondesarrollar un modelo centrado en las necesidades de los clientes, cuando un cliente necesita más producto, lo conseguiría. Snyder describió el nuevo modelo de la siguiente manera: "Si los productos se venden muy bien, vamos a construir más en la temporada, y volveremos a los estantes en un par de semanas. Y vamos a construir aún más, e incluso más, y aún más, en esa misma temporada. No vamos a esperar con un nuevo producto exitoso hasta el próximo año, esperando que la misma tendencia siga viva".

Bajo el modelo de Crocs, los minoristas no tendrían que tomar un gran riesgo en enero haciendo grandes pedidos para la temporada de otoño, y podrían hacer pedidos más pequeños con reserva previa, y pedir más cuando vieran lo bien que los productos se vendían. Tradicionalmente, los clientes tenían que adivinar qué productos serían exitosos, y no podían conseguir más de un producto que había tenido una mayor demanda de lo que habían imaginado (y corrían el riesgo de que al final de la temporada tenían que hacer ventas del exceso de inventario a precios reducidos). Crocs quería que sus clientes tuvieran la opción de obtener más de un producto durante la temporada con el fin de tomar ventaja de una demanda inesperadamente alta. Para hacer eso, Crocs tendría que ser capaz de hacer los productos durante la temporada, y enviarlos a los clientes rápidamente. Un analista comentó: "Han sorprendido a todo el mundo . Su sistema de reposición es inaudito en el espacio minorista del calzado".10 La relación positiva que Crocs desarrolló con sus minoristas resultó en beneficios adicionales. Como Crocs se convirtióen importante para los grandes minoristas, se acercaron con Crocs para sugerir el aumento de su presencia. Snyder describió a un gran minorista, quien dijo: "Traigan nuevos productos, traigan ropa, accesorios, camisetas, calcetines, sombreros, Jibbitz, y les daremos toda un área para los productos actuales de Crocs y cualquier cosa nueva que quieran traer.” Snyder observó: “Una vez que tienes espacio comercial, es bastante valioso.” El desarrollo de la cadena de suministro de Crocs

Fase Uno: Asumir el control de la Producción Como se mencionó anteriormente, una de las primeras medidas de Snyder era comprar el fabricante de zapatos Crocs, (Foam Designs) en junio de 2004 para que


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pudiera ser propietario de la resina croslite y tener el control de la fabricación. En ese punto, Crocs compró la materia prima en pastillas a partir de una variedad de empresas en Europa y Estados Unidos, y las envió a una empresa externa para composición en Italia. La empresa italiana había sido el padre de Foam Designs, con quien se hacía antes la composición, por lo que seguir utilizándolos para esta función evitaba interrupciones en la cadena de suministro. Los compuestos en forma de pastillas coloreadas se enviaban de vuelta a Foam Designs en Canadá, donde eran moldeados y ensamblados zapatos. Los productos terminados se enviaban luego a una empresa externa de distribución en Denver que almacenaba los zapatos, se envasan y los enviaban a los clientes. Fase dos: Producción global utilizando fabricantes por contrato Crocs comenzó la producción en China a principios de 2005, el usando un gran fabricantepor contrato. Las materias primas aún estaban siendo enviados a Italia para la composicion, pero las pastillas eran ahora enviados a Canadá y China. Los zapatos que se hicieron en China se enviaban al almacén de Denver para el embalaje de los pedidos y la distribución. Crocs comenzó a entrar en los mercados asiáticos y europeos en la primavera de 2005. Tal como se ha descrito anteriormente , la estrategia de la compañía fue lanzar en todo el mundo, y esto ayudó a tener la capacidad de fabricación para apoyar este enfoque.

10 Jim Duffy of Thomas Weisel Partners, quoted in Anderson, loc. cit.

Aumentó la capacidad a través de los fabricantes por contrato en Florida, México e Italia ( debido a la presencia local de la compañía que hacía el compuesto). Por su experiencia en el negocio de fabricación por contrato, Snyder y su equipo esperaban que los beneficios de la fabricación por contrato que habían experimentado en la industria electrónica fueran similares en esta nueva empresa. Los fabricantes por contrato Electronics en todas partes del mundo eran muy sensibles a las demandas de los clientes, y rápidos para incrementar o detener la producción si era necesario. Pronto descubrieron que éste no era el caso en la fabricación de calzado. Snyder explicó: Nos dimos cuenta muy rápidamente de que terceros [fabricantes] con nuestro nuevo


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modelo no iban a trabajar [fuera de Asia]. Los terceros en Asia son absolutamente geniales. Son muy flexibles. Ellos pueden ser tanto flexibles y manejar volúmenes altos. Se mueven muy rápidamente. Ellos [los fabricantes por contrato] se arriesgancon nosotros, donde compran los equipos. Ellos invierten en ayudar a crecer el negocio. No [fabricantes de terceras partes en] otros países estaban dispuestos a siquiera considerar eso. Tendríamos que darles las predicciones a largo plazo, los contratos a largo plazo. Nada era bueno acerca del uso de contratistas en cualquier otra parte del mundo, para ser honesto... [Fabricantes externos fuera de Asia] quieren saber lo que enviaremos dentro de cuatro meses, no la semana que viene. Estábamos diciéndoles: "no, en realidad necesitamos cambiar mañana y comenzaremos a enviar cosas diferentes la próxima semana, si eso es lo que se requiere, ya que ese es nuestro modelo". [Y dijeron:] "¡Oh, no , no podemos hacer eso!" Fase tres: Llevar la cadena de suministro global In-House Cuando Snyder se dio cuenta de que los fabricantes contratistas fuera de Asia no serían capaces de adoptar el modelo de cadena de suministro de la compañía, desarrolló las operaciones de manufactura en compañías que eran propias de la empresa en México e Italia. Crocs estableció una operación de fabricación en Brasil, que estaba programada para abrir a finales de junio de 2007. También estaba explorando sitios de fabricación potenciales en la India, y se esperó a comenzar la producción allí a finales de año. Crocs había utilizado un fabricante por contrato en Rumanía para atender a los clientes europeos, y consideraba varias opciones para sustituir al contratista, que incluía: la compra del contratista, la creación de una nueva planta en Rumania, o buscar otro lugar. Ellos fueron abordados por una empresa en Bosnia quehizo los zapatos para Nike, y pareció entender el modelo de Crocs. Las dos compañías acordaron un acuerdo con Crocs quien era propietario del equipo de moldeo y moldes, utilizando el personal contratado por ellas. Si este enfoque no cumplía con los requisitos de Crocs' para la flexibilidad y la respuesta rápida a la demanda, se movería a una planta de fabricación de total propiedad de la compañía. El fabricante chino por contrato, que podría satisfacer las necesidades de Crocs ' para la flexibilidad y capacidad de respuesta, fue mantenido. (En 2006 , el 55 por ciento del volumen de unidades de Crocs se produjo en China.11) Crocs también mantuvo el contrato del fabricante en Florida, que sólo estaba haciendo un producto de alto volumen, y podría enviar con un sello de Made in USA, y continuó fabricando en Canadá.


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11 Crocs Form 10K for 2006, p. 8.

Mientras que la fabricación en cada región geográfica aumentó tanto capacidad productiva como la capacidad de respuesta a los clientes locales, el hecho de llevar a cabo la composición en Italia provocó ineficiencias en la cadena. El material compuesto tenía que ser enviado desde Italia a cada centro de producción, en las cantidades y los colores correctos. Esto repercutió no sólo en el transporte marítimo ineficiente de materiales a todo el mundo, sino que también redujo la flexibilidad de fabricación en cada lugar, ya que sólo podían procesar los colores que tenían en stock. Las materias primas son de bajo costo, por lo que centralizar la composición no resultaba en ahorros significativos a través de la consolidación del inventario. En2006 , Crocs tomó el control de la actividad de la composición, creando instalaciones de mezclado en Canadá, China y México. Crocs ahora podía enviar las materias primas a cada una de estas plantas. Las plantas podrían mezclar el material necesario para la producción, y retrasar la decisión del colorante hasta que se necesitara un producto de color específico. Snyder describió los resultados: Podemos obtener una orden ahora, y que ni siquiera tienen que hacer el compuesto y colorear todavía, y podemos enviar en dos semanas. Así que ahora el modelo está empezando a tomar realmente la forma, en el que no hay que tomar riesgos en incluso el color en este punto. El tener esa opción hace una gran diferencia. Mover la composición In-House también brindó protección de propiedad intelectual para el compuesto croslite. Crocs también cambió su modelo de almacenamiento. La empresa había utilizado una empresa de almacenamiento y distribución por contrato en Colorado para manejar todos sus envíos. Toda la producción llegaba a granel al almacén del contratista en Colorado, de donde se extraía cada zapato, se etiquetaba, y luego se almacenaba. Los pedidos del cliente se llenaban desde este almacén central. Este arreglo era ineficiente, ya que los pedidos a granel de los grandes clientes podrían haber sido enviados directamente desde la fábrica a los clientes si el almacén y la distribución hubieran estado ubicados cerca de cada fábrica. Para abordar estos problemas, la compañía añadió operaciones de almacenamiento para cada fábrica, incluyendo el etiquetado y otras actividades de valor agregado,tales como la instalación de etiquetas de mano y poner los productos en bolsas o cajas.


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Para los clientes que ordenaron grandes cantidades, como Nordstrom, Dillard’s, o de Dick Sporting Goods, las órdenes podían ser enviadas directamente desde el almacén chino. El almacén de China era propiedad de uno de los proveedores de Crocs, pero dirigido por el personal y el sistema de Crocs. Otros depósitos eran propiedad de Crocs, o estaban en transición de ser propiedad de Crocs (como en el caso de Japón). La intención de Crocs era controlar las actividades de cumplimiento de órdenes en Asia. Crocs tuvo una experiencia similar con los contratistas de almacenes como la había tenido con los fabricantes por contrato. La compañía había intentado usar varios almacenes externos, en los EE.UU. y en otros lugares. Crocs encontró que estas empresas hicieron un buen trabajo por un corto tiempo, pero pronto perdieron el interés. Como señaló Snyder, "No perdemos el interés en nuestras propias cosas", lo cual llevó a la decisión de que la empresa tomara el control del almacenamiento.

Consideraciones y beneficios del modelo de cadena de suministro Crocs adicionales

Pequeño vs Grandes Clientes Minoristas Las primeras ventas de Crocs fueron a pequeños comerciantes. Estas tiendas estaban dispuestos a tomar más riesgos que las grandes cadenas, y trabajar con un proveedor nuevo y de rápido crecimiento, en particular uno que proporcionaba un alto nivel de apoyo y el rápido envío del producto. Las pequeñas tiendas estaban dispuestos a trabajar con Crocs aunque surgieran problemas como la falta de existencias y deenvío retrasados - los grandes minoristas generalmente imponen sanciones económicas por este tipo de problemas. Crocs vio a los pequeños comerciantes como importantes para la construcción de la marca, y para obtener una presencia de marca, incluso después de que la mayoría de las ventas fue a la gran distribución. Tras el éxito inicial de Crocs en pequeñas tiendas, los grandes minoristas se acercaron a la empresa. Cuando los grandes minoristas vieron la aceptación del mercado de los zapatos, Crocs se encontraba en una posición negociadora mucho más fuerte de lo que hubiera sido más temprano en su desarrollo - podría negociar condiciones favorables , que no incluía las sanciones financieras que anteriormente hubieran sido requeridas. A mediados de 2007, alrededor del 75 por ciento de los ingresos provino de los grandes minoristas, dividido aproximadamente en partes iguales entre las zapaterías, tiendas departamentales y tiendas de artículos deportivos. El resto de los ingresos provino de un gran número de pequeñas tiendas que representaban diversos segmentos como tiendas de regalos, tiendas de bicicletas,


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tiendas especializadas de alimentos, tiendas de salud y belleza, tiendas de surf, y quioscos. Estas pequeñas tiendas representaban un porcentaje mucho mayor de órdenes (aunque a niveles mucho más bajos en dólares) que los grandes minoristas, lo que requiere un enfoque diferente para la distribución. Para satisfacer las necesidades de los pequeños clientes, el producto sería enviado a la bodega propiedad de la empresa en Colorado, donde se integraban las órdenes y se enviaban. Snyderexplicó el enfoque de la compañía para cumplir con los pedidos de estos clientes de la siguiente manera: Teníamos que ser capaces de atender esa base de clientes [pequeños minoristas], porque era una muy buena parte de nuestro negocio. Ellos nunca podrían tomar las cosas directamente de la fábrica. Por lo tanto, sentimos que todavía necesitabamos tener un almacén para envíos rápidos para los clientes grandes y rellenos para los pequeños independientes que no cuentan con las capacidades de almacenamiento que los más grandes tienen. Y casi ninguno de ellos tiene centros de distribución, por supuesto, enviamos directamente a sus tiendas. Por lo tanto, todavía tenemos la operación de Denver que suministra cerca de la mitad de nuestro producto ahora. Mientras que estas tiendas pueden enviar órdenes a Crocs por fax para las pequeñas cantidades que se entregarán directamente a sus tiendas, los grandes minoristas tienen un modelo de cumplimiento completamente diferente. Estas empresas tenían sus propios centros de distribución, y se envían las órdenes electrónicamente. Sus órdenes fueron embaladas y enviados desde las fábricas Crocs al centro de distribución de los clientes. El cliente entonces lo envía a la tienda correspondiente. Tratar con el crecimiento explosivo La cadena de suministro de Crocs fue capaz de soportar el crecimiento explosivo de la empresa, lo que permite a la empresa a subirse a la ola de entusiasmo del cliente por sus productos. Por ejemplo, Snyder describió una nueva sandalia flip -flop que se introdujo en 2006. Este fue el primer producto de Crocs en este segmento, y lacompañía no sabía cuántas serían compradas. Since it was

Ya que eran únicas y extremadamente cómodas, decidieron hacer 250.000 pares, mucho más de lo que tenían de órdenes previas, y quizás tanto como cualquier otro modelo a la venta en esa categoría en el mundo. A principios de la temporada de ventas, había indicios de que el nuevo flip -flop iba a ser aún más popular de lo que esperaban, por lo Crocs se aseguró de tener exceso de capacidad de la máquina de moldeo por inyección y moldes disponibles. Continuó


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recibiendo pedidos, y fabricando productos para satisfacer las nuevas órdenes. Para el final de la temporada en septiembre, habían enviado cerca de 2,5 millones de pares - más de 10 veces de lo que hubieran enviado si funcionasen bajo el modelo tradicional de hacer toda la producción de una temporada antes de la temporada basada en pedidos por anticipado. Los requisitos principales para agregar capacidad eran tener suficientes máquinas de moldeo por inyección y tener suficientes moldes para el producto deseado. Crocs compraba máquinas de moldeo a dos proveedores principales, que inicialmente podrían entregar nuevas máquinas en unos tres meses. Sin embargo, como los proveedores observaron un rápido crecimiento de Crocs, se las arreglaron para tener nuevas máquinas disponibles antes - en abril de 2007, la empresa podría recibir las máquinas en seis semanas. Los moldes en general comenzaron a llegar en unas seis semanas, pero en unos tres meses Crocs logró tener un conjunto completo de todos los tamaños. Crocs tenía que mover el equipo de un lugar a otro para satisfacer mejor susnecesidades de producción. Las máquinas de moldeo no se transferían a menudo, pero cuando lo eran, la compañía trataba de tener máquinas de un solo proveedor en cada sitio. Los moldes, sin embargo, eran trasladados con frecuencia entre los lugares de producción. Si necesitaban una respuesta rápida para satisfacer una demanda creciente en los EE.UU., podrían trasladar la producción a México, que estaba más cerca del clientes.12 Para los productos con una gran cantidad de órdenes anticipadas, un pronóstico relativamente confiable y de gran volumen, la producción podría ser trasladada a China. Como parte de una licencia con Disney, Crocs introdujo un zapato con una cabeza de Mickey Mouse sustituyendo un agujero de Crocs. El producto era muy popular, y la compañía decidió que necesitaba flexibilidad en la producción, por lo que trasladó moldes a México para satisfacer la demanda de Estados Unidos. Sin embargo, producto destinado a los clientes asiáticos se hace en China, y el producto que va a los clientes europeos se hizo en Europa. Con el fin de ser capaz de responder de forma inmediata a los aumentos en la demanda, Crocs mantenía la capacidad de producción total en alrededor de 1 millón de pares por mes más allá del plan de producción real. Esta capacidad podría ser activada en cualquier momento. La compañía también planeaba su infraestructura (tanto los sistemas como las personas) ligeramente por encima de la demanda, de modo que pudiera responder rápidamente. Los gastos de marketing eran de acuerdo a lo que se podía gastar, si las ventas aumentaban podían gastar más en marketing. Enconsecuencia, podía tener campañas publicitarias listas para salir en una semana si


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el negocio despegaba lo suficiente para mantener el gasto agregado. El cambio en la producción para reducir el pago de impuestos a la importación La industria del calzado fue objeto de aranceles considerables. Por ejemplo, los EE.UU. impuso aranceles sobre todos los zapatos Crocs procedentes de China, con aranceles de entre 3 y 37.5 por ciento , dependiendo de los materiales en el zapato. 12 If a style failed in the marketplace (which had not yet happened as of April 2007), molds could be reworked to make different styles.

Los zapatos que fueron moldeados por completo tenían un arancel bajo, mientras que los que utilizan cuero u otros materiales tendrían uno alta.13 Por otro lado, en el marco del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, Crocs no pagaba ningún derecho para los productos hechos en México y enviados a los EE.UU. Hubo acuerdos comerciales entre muchos países que permitieron envíos duty-free. Por ejemplo, los zapatos mexicanos que se vendían en Europa no pagaban impuestos. La situación arancelaria era considerada desde las primeras etapas de desarrollo de nuevos productos. Los de operaciones le decían a los diseñadores los derechos aplicablescon base en los materiales del nuevo producto. Ellos también veían los procesos necesarios para fabricar el nuevo producto. Esto era parte de la estrategia de producto. Si un producto fabricado en China tenía un arancel alto, se consideraría la producción en una zona con mayor beneficio arancelario. Sin embargo, si el producto requería procesos deproducción que no estaban todavía disponibles en el país de aranceles bajos, esos procesos eran desarrollados como parte del nuevo plan de producto. Crocs también podría hacer un zapato en China con alto arancel, pero ideaba un plan para reducir los costos más adelante moviendo la producción a otro lado. La operación de fabricación canadiense se mantuvo en parte debido a las consideraciones de impuestos. Por ejemplo, Canadá e Israel tenían una relación libre de impuestos. Los zapatos Crocs eran extremadamente populares en Israel, después de haber vendido 1,2 millones de pares en el país en 2006. (La operación canadiense también fue muy útil en la venta dentro de Canadá, ya que la etiqueta Made in Canada proporciona una importante ventaja comercial.) Nuevos productos, más complicados En 2007, Crocs estaba expandiendo sus líneas de productos más allá de los zapatos moldeados Croslite. En parte debido a su adquisición en febrero de 2007 Ocean Minded, estaba empezando a hacer zapatos con parte superior de cuero y otros


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materiales convencionales de zapatos, utilizando Croslite para las suelas. Esto introdujo complicación adicional en el proceso de producción. El cuero y los otros materiales también eran más caros que croslite. Incluso con un proceso de producción más complicado, Crocs pretendía aplicar el mismo modelo de respuesta rápida que había traído de Flextronics y había optimizado para los zapatos moldeados. Snyder comentó: Ahora sí todo es más complejo. La gente nos podía tirar dardos diciendo "sólo hacen zapatos moldeados por inyección, por lo que tienen una ventaja sobreotros fabricantes de zapatos." Sí, nosotros hacíamos eso. Pero ahora tenemos el mismo modelo que el de zapatos más estándar, donde podría tener una suela Croslite, y una parte superior más estándar hecha de lona, cuero , ante, o lo que sea. Pero todavía estamos utilizando el mismo modelo, en el que si algo es popular, caliente en la temporada, vamos a ser capaces de producir mucho más. Tal vez no sea tanto como en el primer año con el extra de 2 millones de dólares que hicimos de sandalias, pero incluso las sandalias fueron un proceso difícil. No sólo fue el proceso de moldeado, también de pegado y de todo para poderlas faricar.

13 The tariff classification was extremely difficult to determine. Crocs submitted models to the customs authorities for a ruling. If they believed that a product was put into a category with too high a tariff, they would appeal. To get a sense of the complicated nature of the tariff classifications, see: United States International Trade Commission, “Harmonized Tariff Schedule of the United States (2007)(Rev. 1) Section XII, Chapter 64,” http://hotdocs.usitc.gov/docs/tata/hts/bychapter/0701c64.pdf (May 7, 2007).

Pero el modelo sigue ahí. No vamos a decir "no" a la demanda de un producto nuevo muy popular. De ahora en adelante ese va a ser nuestro modelo, y todavía tenemos mucho que mejorar en nuestros sitios de fabricación flexibles. Nosotros seguimos haciendo las cosas en México y Canadá, y en Europa para aumentar la flexibilidad y que las personas puedan conseguir cosas en el mercado más rápido que en 2, 4 o 6 semanas, lo que sea necesario en función de lacapacidad o de la demanda en una fábrica específica. Introduciendo nuevos productos En sus primeros años de ventas, Crocs observó que todos los productos se vendían igual de bien en cada mercado en todo el mundo. Esto proporcionó una oportunidad atractiva. Un nuevo modelo de calzado podría ser probado en la temporada primavera / verano en el hemisferio sur, y los resultados se podrían utilizar para indicar la forma


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en que sería aceptado en los EE.UU. y Europa. Si el producto era un gran éxito, la producción podría ser planificada similarmente para el lanzamiento en el hemisferio norte. Por otro lado, si el producto se vendía lentamente, los que no habían sido comprados en el hemisferio sur podrían ser vendidos en el hemisferio norte durante la temporada de primavera / verano. Snyder explicó: Ahora estamos en el punto que podemos desarrollar nuevos productos que podrían tener una mayor complejidad en la cadena de suministro, como puede ser utilizar más cuero y otros materiales, máquinas de coser, lo que sea necesario. Ahora podemos lanzarlos en la mitad de los países, aún ser agresivos con nuestra fabricación, seguir produciendo mucho más que los pedidos por anticipado, pensando que un determinado producto va a ser un éxito. Supongamos que lanzamos un producto primero en América del Norte. Tenemos otras temporadas que vienen a lo largo de otras partes del mundo, y tenemos otros 10-15,000 tiendas donde podemos lanzar este nuevo producto en particular muy rápidamente. Por lo tanto, no tomamos un gran riesgo al hacer eso. No tomamos un gran riesgo al ordenar las materias primas de más, eincluso la creación de calzado stock adicional al lanzar un nuevo producto. Si se vende en los EE.UU., construimos más, y si todo eso también se vende en los EE.UU., entonces lanzaremos el producto en Europa y Asia el próximo año. Planeación de la cadena de suministro A mediados de 2007, Crocs estaba usando un sistema de base de datos desarrollado por ellos para la planificación, que había evolucionado con el tiempo. Sin embargo, estaba en el proceso de implementar un sistema de planificación de recursos para una empresa comercial. Ya se había puesto en marcha el módulo de inventarios, lo que les permitía tener una visión global de los inventarios, y proporcionaba información para el sistema de planificación. El nuevo sistema de planificación estaba siendo puesto en línea. Crocs tenía personas dedicadas a la planeación en los EE.UU., Asia y Europa. Cada país tenía que generar su propio plan de requerimientos, pero también había una actividad de planificación global para cada tipo de modelo. El personal de planificación global trabajaba con el personal local para definir los requisitos de cada mercado.

La planificación del producto se basaba en los pedidos por anticipado para cada modelo, así como la información sobre lo que los minoristas estaban detectando de cada modelo. Crocs analizaba las ventas esperadas de cada modelo, pero fabricaba


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el producto real después de que se podía ver el éxito de la demanda para evitar terminar con inventario sin vender. Mientras Crocs no producía exceso de inventario, la compañía sí adquirió un exceso de capacidad (a veces de hasta 2 a 3 veces lacapacidad esperada) en forma de moldes y máquinas de moldeo de modo que pudiera tener rápidamente la capacidad productivaen caso de que un producto despegase. Hacia el Futuro Crocs había tenido un enorme éxito desde sus primeras ventas en 2003 hasta el primer trimestre de 2007. Había desarrollado una cadena de suministro que fue revolucionaria en la industria, y ha sido un factor fundamental en este éxito. Tenía productos que eran muy populares en el mercado. Tenía una relación positiva con sus clientes minoristas. ¿Cómo podía aprovechar mejor su éxito para seguir creciendo?

PREGUNTAS DE ESTUDIO 1. ¿Cuáles son las competencias esenciales de Croc? Ocean Minded, estaba empezando a hacer zapatos con parte superior de cuero y otros materiales convencionales de zapatos, utilizando Croslite para las suelas. Esto introdujo complicación adicional en el proceso de producción. El cuero y los otros materiales también eran más caros que croslite.lo que provoco en croslite un análisis de todos los zapatos exitosos para poder generar nuevas ideas. 2. ¿Cómo se pueden aprovechar estas competencias en el futuro? Considere las siguientes alternativas: a. Una mayor integración vertical en el material. b. El crecimiento mediante adquisiciones c. Crecimiento por extensión del producto croslite siendo una empresa grande con visiones al futuro seria muy difícil que pueda perder colocación en el mercado ya que estánen contante innnovacion de sus calzados como mencionamos anteriormente croslite hace un análisis de los zapatos colocados en una buena perspectiva de los consumidores lo cualesto les da un punto a favor ya que buscan tomar esas ideas e innovarlas pára sacar una nueva línea de productos al mercado lo que les dara un escalon mas dentro de este.logrando satisfacer las necesidades y perspectivas de sus clientes.con respecto al material analiza desde que material ocupa sus principales competencias pero sin dejar a un lado su material inyectable y sus suelas croslite lo de los destaca por ser mas


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comodas y divertidas. Con respecto al crecimiento mediante adquisiciones crocs busca visiones de plantas productoras en centroamerica europa y el contiene asiático ofreciendo a sus prooveddores una mayor facilidad de la obtención de la línea crocs ya que cnforme se va expandiendo este producto los consumidores piden la obtención de esta amplia gama de productos provocando una mayor facilidad para su obtención.al que provoca un crecimiento por expansión del producto dando mayores productos crocs analizando su cadena de suministros y debido a su experiencia,snyder y ejecutivos de crocs deciden producir lo que el cliente necesitaba, cuando se necesitaba y respondiendo rápidamente a la demanda y ttoman la decisión de vender en las temporadas mayor numero de mercancía demandada y volver a abastecer a esos proovedores para hacer llegar los productos a sus clientes finales.

3. ¿Hasta qué punto las alternativas en la pregunta 2 se ajustan a las competencias esenciales de la empresa, y en qué medida pueden desconcentrar a la empresa de sus competencias básicas? En sus primeros años de ventas, Crocs observó que todos los productos se vendían igual de bien en cada mercado entodo el mundo. Esto proporcionó una oportunidad atractiva. Un nuevo modelo de calzado podría ser probado en la temporada primavera / verano en el hemisferio sur, y los resultados se podrían utilizar para indicar la forma en que sería aceptado en los EE.UU. y Europa

4. ¿Cómo debe Crocs planificar su producción e inventario? ¿De qué manera los márgenes brutos de la empresa afectan esta decisión? Crocs había tenido un enorme éxito desde sus primeras ventas en 2003 como nos informa el archivo hasta el primer trimestre de 2007. Había desarrollado una cadena de suministro que fue revolucionaria en la industria, y ha sido un factor fundamental en este éxito. Tenía productos que eran muy populares en el mercado. Tenía una relación positiva con sus clientes minoristas. Mientras Crocs no producía exceso de inventario, la compañía sí adquirió un exceso de capacidad (a veces de hasta 2 a 3 veces la capacidad esperada) en forma de moldes y máquinas de moldeo de modo que pudiera tener rápidamente la capacidad productivaen caso de que un producto despegase. Crocs analizaba las ventas esperadas de cada modelo, pero fabricaba el producto real después de que se podía ver el éxito de la demanda para evitar terminar con inventario sin vender.


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Exhibit 1 Crocs Executives and Directors

Executive Background Ronald Snyder, President, CEO, Director With Crocs since June 2004 (consultant since October 2003). Senior executive with Flextronics. Founder of The Dii Group, which was acquired by Flextronics. Peter Case, SVP, Finance, CFO, Treasurer With Crocs since April 2006.Previously EVP, CFO, and treasurer of a publicly held sports apparel and accessories company. John McCarvel, SVP, Global Operations With Crocs since January 2005 (consultant beginning in 2004). Previously an executive with Flextronics and The Dii Group. Michael Margolis, VP, Sales and Marketing With Crocs since January 2005. Led Crocs sales group as a consultant beginning in October 2003. Previously, founder and executive with an apparel and merchandising company.

Director Background Raymond Croghan Board member since August 2004. Prior to retirement in 1999, ran a healthcare information technology consulting firm. Also on the board of several privately-held companies. Ronald Frasch Board Member since 2006. Vice Chairman of Saks Fifth Avenue. Background in global retailing. Michael Marks Board member since August 2004. Member of Kohlberg Kravis Roberts & Co., a private equity firm, as a member of the firm since January 1, 2006. Chairman of Flectronics. Previously, he was with Flextronics from


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1991-2005, serving as CEO and chairman. Also a director of SanDisk Corporation and Schlumberger Limited.

Directors, continued Marie Holman-Rao Board member since 2006. Background in the apparel business, including Limited Brands, Inc., Gap, Inc., Banana Republic, and Ann Taylor. Richard Sharp, Chairman Board chairman since April 2005. With Circuit City from 1982 to 2002, serving as president, CEO, and chairman. Also a board member of Flextronics (formerly chair). and of Carmax, Inc., thenation's largest specialty retailer of used cars and light trucks. Thomas Smach Board member since April 2005. With Flextronics since 2000, as CFO, and SVP of finance. Previously SVP, CFO and treasurer of The Dii Group, Inc., which was acquired by Flextronics. Also serves on the board of ADVA AG Optical Networking. Ronald Snyder President of Crocs. See background above under Executives.

Sources: Crocs website, “Board and Management Profiles,” http://www.crocs.com/company/Investor_Relations/Board_Management.jsp (April 23, 2007), Crocs Proxy, October 2006.

Exhibit 2 Crocs’ Financial Performance Through 2006

All amounts in $ millions, except as noted.


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2006 2005 2004 2003 2002 Revenue 354.7 108.6 13.5 1.2 0.0 Cost of Goods Sold 154.2 47.8 7.2 0.9 0.0 Gross Profit 200.6 60.8 6.4 0.3 0.0 Gross Profit Margin 56.5% 56.0% 47.0% 23.3% 33.3% SG&A Expense 97.2 30.6 7.2 1.4 0.5 Depreciation & Amortization 8.1 3.3 0.7 0.1


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0.0 Operating Income 95.3 26.9 (1.6) (1.2) (0.4) Operating Margin 26.9% 24.8% Net Income after Taxes 64.4 17.0 (1.5) (1.2) (0.4) Net Profit Margin 18.2% 15.6%

Geographic Distribution of Revenue (% of total)

North America 265.5 (75%) 102.8 (95%)


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13.5 (100%)

Asia 54.4 (15%) 4.7 (4%) --

Europe 30.3 (9%) 1.0 (1%) --

All Other 4.6 (1%) 0.1 --

Shoes as percent of total revenue 96% 94% 81%

Selected Balance Sheet Items (Calendar year end, all values in $ millions) 2006


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20052004 2003 Cash 71.2 37.8 6.9 0.5 Net Receivables 69.3 20.0 3.3 0.2 Inventories 86.2 28.5 2.4 0.4 Net Fixed Assets 34.8 14.8 3.7 0.3

Accounts Payable 71.2 37.8 6.9 0.5 Short-term Debt 0.5 8.5 1.0 Long-term Debt 0.1 3.2 1.4


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Sources: Hoovers. Product and geographic distribution of revenue from Crocs Form 10K for 2006, pp. F-27,8.

Exhibit 3 Financial Results, Q1 2007

The following results were released May 3, 2007, for the quarter ended March 31, 2007 (dollar values in millions, except as otherwise stated):

Q1 2007 Q1 2006 % Change Revenues 142.0 44.8 317% Gross profit 84.4 23.7 356% Gross profit (% of sales)


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59.4% 52.9% SG&A Expenses 47.3 13.7 345% Net income, after tax 24.9 6.4 389% Net income (% of sales) 17.5% 14.3% Net income per share, diluted $0.61 $0.17 359%

Source: Crocs Press Release, May 3, 2007, loc. cit.

Exhibit 4 Industry Comparisons


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Comparisons of Crocs with companies selected as “best of group” and industry median.

Crocs Deckers Outdoor Nike Timberland Industry Median Annual Sales ($ million) 355 304 14,955 1,568 Market Capitalization ($ million) 2,102 897 10,065 1,306

Profitability

Gross Profit Margin 56.5% 46.4%


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43.7% 47.3% 24.5% Pre-Tax Profit Margin 27.2% 17.8% 13.1% 10.4% 3.2% Net Profit Margin 18.2% 10.4% 8.7% 6.8% 2.7% Return on Equity 56.7% 16.1% 21.6% 19.5% 15.5% Return on Assets 34.1% 13.7% 14.4% 13.0% 3.4% Return onInvested Capital 51.1% 15.9% 18.4% 19.0% 4.7%

Operations


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Inventory Turnover 3.5 5.0 4.3 4.7 5.6 Receivables Turnover 8.0 6.0 6.5 7.4 6.6

Valuation

Price/Sales Ratio 5.9 3.0 1.3 0.8 0.8 Price/Earnings Ratio 30.4 28.3 20.0 15.3 20.1 Price/Cash Flow Ratio


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170.3 18.5 14.1 11.7 10.6

Growth

12 month Revenue Growth 227% 15% 8.8% 0.1% 7.5% 12 month Net Income Growth 280% (1.0%) 0.4% (35.3%) 53.2% 12 month EPS Growth 239% (2.3%) 2.9% (31.5%) 50.0%

Source: Hoovers Online Competitive Landscape (April 27, 2007). Crocs growth


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numbers are for calendar years 2005 and 2006. Crocs inventory turns from Crocs.

Exhibit 5 Selected Crocs Products

Beach was the company’s most popular model. Beach and Cayman accounted for 62 percent of 2006 shoe sales.

Beach and Cayman were the first two Crocs products, and formed the basis for some other shoe models.


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Disney beach was a version of the Beach model produced under license from Disney.

Professional was intended for people such as nurses who spent all day working on their feet.

Jibbitz were used to customize Crocs shoes by filling the ventilation holes in the shoes.

Crocs produced items such as kneepads that took advantage of the properties of croslite.


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Crocs offered branded accessories such as wristbands, caps, and socks.

Cloud was designed to meet thespecial needs of diabetic patients.

Crocs offered a range of shirts and shorts.

Source: Crocs website (www.crocs.com , accessed April 23, 2007). Images © Crocs, Inc., reprinted with permission.

Exhibit 6 Crocs Acquisitions, 2004-2006

Acquisition Date Acquired Purchase Price Description Foam Designs (formerly Finproject NA)


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Crocs - Ensayos - Lorena92Balan

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