Creacion de Empresa Ropa Interior

Escuela de Administración de Empresas

PROTOCOLO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

Sr. D. Josep Bertrán Jordana Sr.D. Vicenç Bosch Sans 03 Protocolo Plan Gerencia

ÁREA DE MANAGEMENT

PLAN DE EMPRESA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA AL DISEÑO Y COMERCIALIZACIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA

JONNY ALBERTO MONTOYA H. CESAR AUGUSTO CONGOTE CLAUDIA PATRICIA SANCHEZ G.

FUNDACION UNIVERSITARIA CEIPA ESCUELA DE POSTGRADOS SABANETA 2005

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT

PLAN DE EMPRESA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA AL DISEÑO Y COMERCIALIZACIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA

JONNY ALBERTO MONTOYA H. CESAR AUGUSTO CONGOTE CLAUDIA PATRICIA SANCHEZ G.

Trabajo presentado como requisito previo para optar al titulo de Especialista en Gerencia

Asesor LUIS FERNANDO URIBE P.

FUNDACION UNIVERSITARIA CEIPA ESCUELA DE POSTGRADOS SABANETA 2005


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ÁREA DE MANAGEMENT

DEDICATORIA

A mi hijo por todo su amor a pesar del tiempo que le sacrifique por realizar este trabajo y a mi equipo de trabajo por su apoyo y entrega.

Claudia Patricia Sánchez G.

Al equipo de trabajo por su dedicación, empeño y compromiso para la realización de este trabajo.

Cesar Augusto Congote Jonny Alberto Montoya H.


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ÍNDICE

1.- PRESENTACIÓN ............................................................. 10 2.- FASE DE ANÁLISIS ........................................................ 15 2.1.- ANÁLISIS INTERNO (EN EL CASO DE EMPRESAS YA EXISTENTES)15 2.2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................ 15 2.3.- ANÁLISIS MERCADO................................................................ 30

3.- MATRIZ D.A.F.O. ........................................................... 42 4.- OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ..................................... 48 4.1.- OBJETIVOS.................................................................................. 49 4.2.- ESTRATEGIAS ............................................................................ 50

5.- FASE DE PLANIFICACIÓN........................................... 52 5.1.- PLAN DE MARKETING ............................................................. 53 5.1.1.-HERRAMIENTAS DEL MARKETING (MARKETING TOOLS) ..........53 5.1.1.1.- INVESTIGACIÓN COMERCIAL .................................................................53 5.1.1.2.- PREVISIÓN DE VENTAS.............................................................................64

5.1.2.- OBJETIVOS DE MARKETING ...............................................................65 5.1.3.- ESTRATEGIAS .........................................................................................66 5.1.4.- POLÍTICAS DE MARKETING. ...............................................................75 5.1.4.1.- PRODUCTOS/SERVICIOS ...........................................................................75 5.1.4.2.- PRECIOS ........................................................................................................77 5.1.4.3.- DISTRIBUCIÓN ............................................................................................77 5.1.4.4.- COMERCIALIZACIÓN.................................................................................81 5.1.4.5.- COMUNICACIÓN .........................................................................................81 5.1.4.6.- SERVICIO ......................................................................................................85

5.2.- PLAN DE OPERACIONES.......................................................... 85 5.3.- PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS...... 103 5.4.- PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO........................................ 124 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT 5.4.1.- .....INTRODUCCIÓN: EL PLAN FINANCIERO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA. ......................................................................................124 5.4.2.- PLAN FINANCIERO ..............................................................................132 5.4.3.- ANÁLISIS DEL PLAN FINANCIERO ..................................................136

5.5.- ASPECTOS JURÍDICOS............................................................ 154 5.6.- TEMPORIZACIÓN .................................................................... 158

6. FASE CONTROL ............................................................. 159 7.- PLAN DE CONTINGENCIAS....................................... 168 8.- CONCLUSIONES/ VIABILIDAD PROYECTO ......... 171 9. BIBLIOGRAFÍA .............................................................. 173


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LISTA DE TABLAS PÁG. Tabla 1. Poblacion femenina en colombia por rango de edades

17

Tabla 2. Factores

24

Tabla 3. Matriz de amenazas y oportunidades

24

Tabla 4. Población femenina en Colombia por rango de edades (2004)

31

Tabla 5. Demanda de unidades vs. Frecuencia de consumo

32

Tabla 6. Demanda de unidades

32

Tabla 7. Participación de mercado por empresa

32

Tabla 8. Matriz mercado/Análisis interno de empresa

45

Tabla 9. Matriz entorno/Análisi interno empresa

46

Tabla 10. Posicionamiento

47

Tabla 11. Reposicionamiento

47

Tabla 12. Tabulación encuesta

60

Tabla 13. Codificación preguntas de encuesta

62

Tabla 14. previsión de ventas

64

Tabla 15. Matriz atractivo del mercado

71

Tabla 16. Posicion de la empresa Factores

71

Tabla 17. Matriz General Electric

72

Tabla 18. Listado de algunos proveedores

103

Tabla 19. presupuesto de ventas

124

Tabla 20. Inversión inicial

125

Tabla 21. Gastos preoperativos

125

Tabla 22. Costos fijos

126

Tabla 23. Costo variable producto 1

127


127


128


128

Tabla 27 Costo variable producto 5

129

Tabla 28. Gasto de mercadeo y ventas

129

Tabla 29. Punto de equilibrio

129

Tabla 30. Calculo cuota leasing

130


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LISTA DE TABLAS PÁG. Tabla 31. EFAF

132

Tabla 32. Estado de resultados

134

Tabla 33. Balance General

135

Tabla 34. Calculo de TIR y VPN

138

Tabla 35. Datos financieros para proyección 139 Tabla 36. Estado de resultados proyectado

139

Tabla 37. Información financiera adicional

140

Tabla 38. Balance general proyectado

141

Tabla 39. Indicadores para flujo de caja libre

143

Tabla 40. FCL

143

Tabla 41. Análisis vertical balance

145

Tabla 42. Análisis vertical estado de resultados

146

Tabla 43. Análisis horizontal balance

147

Tabla 44. Análisis horizontal estado de resultados

149

Tabla 45. Capital de trabajo

149

Tabla 46. Análisis de liquidez

150

Tabla 47. Análisis de rentabilidad

151

Tabla 48. Análisis de endeudamiento

152

Tabla 49. Costo de Capital

153

Tabla 50. EVA

153


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LISTA DE FIGURAS PÁG. Figura 1. Índice de la tabla de cambio real

15

Figura 2. Proyección económica 2005

16

Figura 3. Participación de ventas por empresa

33

Figura 4. Estructura organizativa empresa líder

37

Figura 5. Cifras de estudiantes universitarias

59

Figura 6. Estratificación socioeconómica

59

Figura 7. Especialización de mercado

69

Figura 8. Matriz de crecimiento

70

Figura 9. Ciclo de vida del producto

74

Figura 10. Cronograma proceso de diseño

77

Figura 11. Características de los elementos de costura

93

Figura 12. Estructura organizativa de la empresa

104

Figura 13. Cadena de Valor

105

Figura 14. Evolución ventas vs. Costos de venta

140

Figura 15. Composición Activos Corrientes

142

Figura 16. Días de Rotación

150

Figura 17. Rotación

151

Figura 18. Análisis de la desigualdad financiera

152

Figura 19. Temporización

158


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1.- PRESENTACIÓN


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ÁREA DE MANAGEMENT Visión de la Empresa: En Diseño Creativo Textil S.A seremos los líderes del mercado colombiano de prendas íntimas femeninas para los segmentos seleccionados, por la exclusividad en diseños y la creatividad de su gente. Misión de la Empresa: La Misión que se define posee las siguientes 10 características: Clientes: Mujeres Productos ó servicios: Ropa interior femenina Mercado: Colombiano Tecnología: Sistemas avanzados de diseño gráfico, sistemas de confección avanzados, sistemas de información integrados. Preocupación por supervivencia: crecer con rentabilidad creando valor en cada acción de la empresa. Filosofía: Valores: Respeto, Honestidad, Calidad, Innovación, Compromiso, Responsabilidad y Servicio. Creencias: En la Gente, en el talento humano de nuestro país, en el mercado, en las oportunidades y en los sueños. Aspiraciones: Marca número uno en Colombia, posicionamiento de marcas, responsabilidad social y contribuir al desarrollo del país. Imagen Pública: Empresa exitosa, líder, joven, transparente, fresca. Efectividad reconciliatoria: Generar negocios de mutuo beneficio (gana gana) con proveedores, generar un clima organizacional propicio para el desarrollo de la creatividad de sus empleados, entregar a los clientes productos con alto valor agregado y calidad. En Diseño Creativo Textil S.A, desarrollamos productos con los más altos estándares en cada proceso para satisfacer las necesidades de belleza y de sensualidad de la mujer, procurando crecer con rentabilidad, generando valor para los accionistas y con un alto sentido de responsabilidad social con el país. Definición de productos y/o servicios: Ropa Interior Brasier Strapless Pantys Brasileras Tangas Cacheteros Hypters

Necesidades a Satisfacer: GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Las necesidades que se desean cubrir es la de vestuario, comodidad, imagen, elegancia, seguridad, a través de la creación de una prenda con excelencia en el diseño que permita realzar la sensualidad de la mujer con elementos de valor agregado. Se percibe que el target de las universitarias y el de la mujer ejecutiva de éxito no está bien atendido ya que las marcas existentes en el mercado son multitarget y no existen productos elaborados específicamente para estos clientes. Ventajas Competitivas: El equipo directivo de la compañía conformado por tres especialistas en gerencia con énfasis en sistemas, finanzas y logística, el conocimiento del sector y de las operaciones de confección necesarias para la elaboración de prendas de ropa interior de valor agregado. Clara definición del core business y de la estrategia que permite el enfoque de la compañía, una toma de decisiones acertada y la asignación correcta de todos los recursos que se generen. Las relaciones y el conocimiento del sector financiero para la estructuración de esquemas de financiación que permitan la consecución de recursos para capital de trabajo. Competencias: El equipo de trabajo es fuerte en diferentes competencias producto de su experiencia laboral y académica que les permite conjugar una serie de conocimientos en materias tales como logística, sistemas de información y finanzas. La empresa apoyada en su gente tendrá la capacidad de generar una diferenciación a partir de la confección de ropa que brinde reales soluciones a la consumidora colombiana. El grupo administrativo es capaz de liderar un grupo de personas para que desarrollen todas sus capacidades, habilidades, potencial para ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa.

Nivel Tecnológico: Utilización de telas inteligentes con fibras manipuladas genéticamente para incorporarle elementos para la protección de la piel. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Tecnología de diseño de moda asistido por computador (CADF). La compañía invertirá en tecnología de diseño gráfico de modas y junto con el talento humano de diseño serán el eje fundamental del negocio. Tecnología microcápsulas, partículas almacenadas en microcápsulas adheridas a la tela que masajean, hidratan, suavizan y limpian la piel. Tecnología de termofusión y confección sin costuras, que permita elaborar prendas más cómodas, más livianas y más fáciles de llevar. Tecnología que elimine marcas en la piel, las prendas que elabore la empresa incorporan copas de baja densidad más cómodas, eliminará broches, eliminará contactos innecesarios de la piel con la prenda (ejemplo arco de la base de la copa) para eliminar incomodidades a la mujer. Financiación: Recursos propios (cuota de aporte de los tres socios principales) Inversionistas (se conseguirán inversionistas del sector) Aportes gubernamentales para el desarrollo empresarial. Viabilidad del Proyecto: La viabilidad del proyecto está enmarcada por los siguientes factores: 1) Estrategias comerciales y de mercadeo. 2) Desarrollarse en una ciudad con larga experiencia en el sector (3er productor mundial de ropa interior) 3) Trabajo, creatividad, innovación compromiso y perseverancia de la empresa y de su gente. 4) Core de la empresa en diseño e innovación de productos. 5) Oportunidades del T.L.C para acceso a materias primas e insumos más baratos. 6) Tasas de interés bajas, reevaluación del peso colombiano, las medidas adoptadas por el gobierno Americano en medidas monetarias de devaluar su moneda permiten oxigenar y brindar oportunidades a las empresas para importar materias primas e insumos que son importantes en el diseño de prendas íntimas. 7) Fundamentarse con un alto componente de sentido social en la generación de empleo a través de la confección y el compromiso de la empresa por la reducción de la pobreza en Colombia. Riesgos: 1) Consecución de Capital de trabajo. 2) TLC, ingreso fuerte de competidores de alcance mundial con prendas intimas de excelente calidad y precios competitivos. 3) Concentración de marcas como Leonisa en los segmentos seleccionados por la empresa. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT 4) Altas tasas de interés para créditos de capital de trabajo. 5) No tener acceso fácil y rápido a las materias primas tanto nacionales como importadas. 6) Contrabando y lavado de dinero con importaciones de este tipo de productos. Empresas y/o Equipo Directivo: Diseño Creativo Textil S.A: Es la compañía resultante de este plan de empresa y es la encargada de diseñar las prendas de ropa interior femenina para el target de mercado seleccionado e igualmente la responsable de la ejecución de las estrategias efectivas de mercadeo y de comercialización que permitan posicionar la marca Incita, buscar mejores resultados y niveles de servicio al cliente. Staff Corporativo de Diseño Creativo Textil S.A Claudia Sánchez: Directora Comercial MBA en Gerencia, especialista en sistemas y tecnología de información. Amplia experiencia en tiendas tipo Retail. Habilidad para hacer negocios y comercialización. Cesar Congote: Director Financiero MBA en Gerencia, especialista en finanzas. Amplia experiencia en el sector financiero. Habilidad en estructuración de proyectos para inversión. Jonny Montoya: MBA en Gerencia, especialista en logística. Amplia experiencia en Sector productivo y de confecciones. Habilidad para diseñar estrategias de cadena de abastecimiento.


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2.- FASE DE ANÁLISIS 2.1.- ANÁLISIS INTERNO (Se pretende crear una nueva empresa por lo tanto este punto no se desarrolla) 2.2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO Clasificación de los factores del entorno: Factores Económicos. Actualmente la economía colombiana enfrenta un fenómeno de apreciación (reevaluación) del peso frente al dólar que para nuestro proyecto se constituye en una oportunidad futura de continuar esta tendencia, máxime cuando el fenómeno está siendo alimentado por la política económica americana y adicionalmente por los flujos de remesas a nuestro país provenientes de ciudadanos colombianos residentes en el exterior. Figura 1. ITCR

136.00 134.00 132.00 130.00 128.00 126.00 124.00 122.00 120.00 118.00 116.00

133.9 130.9 127.7

128.9 129.3 126.1

127.7 125.2

124.9

MES 2004

Ag os to Se pt ie m br e O ct ub re

Ju li o

Ju ni o

M ay o

Ab ri l

M ar z

En er o

o

123.1

Fe br er o

ITCR

ITCRIPP(NT)

1/ Las ponderaciones son mensuales y se calculan según las participaciones móviles de orden doce en la suma de las exportaciones domésticas no tradicionales (NT) de Colombia (excluyendo café, petróleo, carbón, ferro níquel, esmeraldas y oro), más las importaciones que realiza el país con los 20 principales socios comerciales. 2/ ITCRIPP(NT) : Como deflactor se utilizan los precios mayoristas interna y externamente, con excepción de Ecuador, Panamá y Francia, países que por no contar con este indicador se utiliza el IPC. Fuente: www.banrep.gov.co


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ÁREA DE MANAGEMENT De otro lado gran parte de la composición del producto diseñado y comercializado por la compañía requiriere de la importación de materias primas tales como el spandex el cual es esencial para la fabricación de prendas íntimas como por ejemplo el brasier. La situación actual de reevaluación del peso frente al dólar afectaría positivamente el negocio ya que menores costos de los insumos importados lógicamente son menores costos directos de fabricación que tendría un efecto favorable en los precios de venta finales así como en los márgenes de contribución. La tasa de desempleo para el año 2005 en Colombia según proyecciones de especialistas tiende a la baja, toda vez que se cierra la brecha entre el PIB observado y PIB potencial, lo que indica que el país cabalga lentamente hacia una economía de pleno empleo. Esta mayor generación de empleo implica un mayor nivel de ingresos per capita de la población incentivando un mayor consumo de bienes y servicios. Este factor afecta positivamente la creación de la empresa para comercializar prendas íntimas. Figura 2. Proyecciones económicas 2005 DESEMPLEO 14

13.9

13.5 %

13.2

13 12.5 AÑO 2004

AÑO 2005

Fuente: Revista Dinero, Julio 2004.

Factores Socio-Demográficos Los datos del DANE estiman la población colombiana total en 45´294.953 personas, desagregando esta información encontramos que la población de mujeres es de 22´897.240. Teniendo en cuenta el target de mercado por rango de edades la población femenina en Colombia se descompone así:


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ÁREA DE MANAGEMENT Tabla 1. Población Femenina en Colombia por rango de edades Años 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 Total

Mujeres 2´412.766 2´357.034 2´226.846 1´986.879 2´381.687 1´751.947 13´117.159

Fuente: www.dane.gov.co

Con estas cifras del DANE el 51 % de la población corresponde a mujeres, de este porcentaje un 30 % de las ellas están vinculadas al mercado de laboral. La tasa de analfabetismo femenino ha disminuido de manera importante (del 40.2 % en 1951 al 11.6 % en 1993) El 51.7 % de la población universitaria en Colombia está integrada por mujeres: •

En 1992, el 65.3% de los estudiantes del programa de ciencias de educación eran mujeres comparado con un 27.6 % de inscritas en las carreras de ingeniería.

•

El porcentaje de mujeres que escoge la docencia preescolar es de 96.3 %, el de primaria de 76 %, secundaria 44.2% y superior 22.6%.

La comisión colombiana de juristas señala que las mujeres constituyen cerca del 52 % de la población total del país y al mismo tiempo representan el 54 % de la población pobre, que el 25 % de los hogares en Colombia tienen por jefe a una mujer (En mujeres en situación de desplazamiento, el porcentaje de jefatura femenina es de 37.9%) y que las mujeres tienen una menor participación en el ingreso. En el año 2001 la tasa de ocupación femenina fue de 40.0 % frente a un 66.0 % de los hombres es decir, 26 puntos más que las mujeres. El desempleo ha aumentado en forma permanente y sostenida desde 1994 hasta 2000, los porcentajes son más altos en las mujeres quienes para el año 2000 aportaron un 23 % de desempleo, frente a un 12.1 % de desempleo masculino. La ocupación de las mujeres evidencia que el trabajo doméstico se mantiene como principal fuente de empleo, las mujeres se siguen ocupando principalmente en el sector servicios (65.8 % mujeres y 34.2% de los hombres) y solamente predominan proporcionalmente respecto de los hombres en la ocupación relacionada con personal administrativo (57.3 % en el sector urbano), mientras que en sectores como los servicios financieros, solo obtienen una participación del 20.9 % frente al 79.1 % de los hombres.


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ÁREA DE MANAGEMENT De acuerdo a las anteriores estadísticas observamos que hay un gran potencial de mercado para el segmento objetivo de nuestro producto y en el rango de edades seleccionado. El nivel de escolaridad y alfabetización de la mujer colombiana y la incursión de ellas en los diferentes sectores de la actividad económica del país están en aumento, mejorándoles el ingreso y la capacidad adquisitiva, lo que constituye el mercado femenino en altamente atractivo, y a la vez una fuerza demandante importante para el desarrollo de la empresa. Factores Culturales La cultura es la causa primordial de los deseos y comportamientos. La conducta humana se aprende en su mayor parte. Una persona que crece en una sociedad particular aprende un grupo básico de valores, percepciones, preferencias y conductas mediante un proceso de socialización en que intervienen la familia, su entorno y otras instituciones claves. Podríamos agrupar los valores de la cultura colombiana así: creatividad e iniciativa, perseverancia y constancia, alegría y espontaneidad, sentido práctico, progreso, sociabilidad, libertad, culto a la feminidad y a la belleza, religiosidad. El proceso de compra se inicia cuando el comprador descubre un problema o necesidad. Percibe una diferencia entre su estado real y el de satisfacción. La consumidora potencial de una prenda interior puede pretender cubrir una necesidad de sentirse bella, realzar sus atributos, sentirse sensual y atrayente, vestirse y estar cómoda y por el solo esnobismo. Las preferencias de la consumidora colombiana están enmarcadas por la compras de prendas que realcen su figura, prendas sensuales, por la moda, los colores y las colecciones, la innovación en materiales e insumos, las preferencias por marcas tradicionales como Leonisa, Armonía y Touche. El mercado objetivo colombiano está caracterizado por una consumidora femenina espontánea, exigente, que busca sensualidad, conocedora del producto debido a que vive en un país que tiene una vocación textilera y de confección por excelencia lo que le permite tener un mayor contacto con las prendas de vestir rutinariamente. Colombia es un país pluriétnico, de muchos matices y razas, que obliga a considerar diferentes conceptos a la hora de diseñar y confeccionar ropa interior. Un gran porcentaje de la población masculina da importancia a la forma íntima de vestir de nuestras mujeres, lo cual es un aspecto sico-gráfico que ejerce una presión al momento de la compra y por ende genera una gran demanda de prendas de ropa interior. Vemos como los valores, las preferencias, las conductas y las percepciones de la cultura colombiana afectan positivamente la constitución de una empresa dedicada al diseño y comercialización de ropa interior ya que son muchos los aspectos y elementos que pueden ser abordados desde el mercadeo para lograr satisfacer esta demanda. Factores Políticos GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT El ambiente político colombiano genera hoy en día factores positivos que invitan e incentivan la confianza en los inversionistas nacionales y extranjeros, lo que genera una posición inmejorable para la apertura y constitución de nuevos negocios. La política de seguridad democrática del gobierno Uribe ha sido fundamental para mejorar la confianza de los inversionistas, para alcanzar mejores resultados en materia económica, para disminuir el desempleo, para aumentar el apoyo internacional, todo esto propiciando la llegada de nuevos inversionistas y competidores al mercado colombiano. Existe un compromiso político del gobierno Colombiano de fortalecer las pymes ya que conforman un gran porcentaje de la capacidad industrial y generadora de empleo en el país. La confección de las prendas para este proyecto será efectuada por pymes ó talleres terceros que van a ser contratados para tal fin. El panorama actual nos muestra que existen unas excelentes relaciones políticas entre el gobierno americano y el gobierno colombiano, lo cual ha ayudado a impulsar temas de integración comercial como el ALCA y el T.L.C. Este último como un apoyo del gobierno Bush a los países de la comunidad andina y en particular a Colombia buscando un mayor fortalecimiento de la institucionalidad democrática, la lucha contra el terrorismo, la erradicación de los cultivos ilícitos y el narcotráfico. Las posibilidades de realizar un ejercicio exportador son favorables como consecuencia de los tratados que se están negociando y que abren nuevas oportunidades y mercados a la industria nacional. Los aranceles se reducen significativamente y se aumentan las cuotas de participación para el intercambio. Estos acuerdos políticos y comerciales impulsan a economías como la colombiana a un mayor crecimiento y desarrollo toda vez que si se quiere sobrevivir en un mercado de libre competencia como el que se aplicará a partir del 1 de enero de 2006, las empresas colombianas tienen que ser más eficientes y eficaces que las lleven a una mayor productividad y a ser más competitivas, para esto deben aplicar una mejor inteligencia de mercados para la exportación (si es su decisión estratégica), aplicar reconversión tecnológica, hacer grandes esfuerzos en capacitación de personal y mejorar otros factores que son determinantes para una integración con un mercado tan agresivo, exigente y complejo como el americano. De otro lado las políticas de Washington buscan a través de estos acuerdos regionales contrarrestar los modelos de integración como la Unión Europea (U.E.) y el fenómeno China, que le restan protagonismo y liderazgo en el ámbito mundial.

Factores Legales Tipo de Sociedad En Colombia existen tres tipos de sociedades: o Sociedades por Acciones o Sociedades por Cuotas GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT o Sociedades por partes de interés El tipo de Sociedad que se pretende conformar es de tipo anónima que tiene las siguientes características: Se constituye por escritura pública y se registra en Cámara de Comercio Tiene que tener mínimo 5 socios. Responsabilidad hasta el monto de los aportes respectivos a la sociedad. El capital social se divide en acciones de igual valor, representadas en títulos negociables. Al momento de la constitución se debe suscribir al menos el 50% del capital autorizado y pagarse al menos la tercera parte del valor de las acciones. Después de obtener el Registro Mercantil, se debe obtener el permiso de funcionamiento de la Supersociedades, que es la entidad que las vigila. Si es una sociedad de tipo financiera, debe obtener permiso de la Superintendencia Bancaria. Todo cambio a la sociedad se debe elevar a escritura pública y se debe registrar, con el permiso previo de la Supersociedades. Después del nombre, se debe incluir las palabras “Sociedad Anónima”, o las letras “SA”. Requiere Revisor Fiscal, designado por la Asamblea General de Accionistas. El Revisor Fiscal debe ser un Contador Público o una firma de consultoría. Los órganos de gobierno de la sociedad anónima son los administradores y la Junta (Asamblea) de accionistas. La Asamblea de accionistas se reúne en forma ordinaria una vez al año, o en forma extraordinaria cuando sea convocada por los administradores. El órgano de administración puede ser una persona o varias (consejo de administración). El alcance de los actos de los administradores, esta definido en la escritura de constitución. Constitución Política La constitución política de Colombia establece cuales son los derechos fundamentales de los ciudadanos. Colombia es un estado social de derecho y es el estado colombiano quien brinda los mecanismos a los ciudadanos para defender sus derechos. Acto Mercantil Los actos mercantiles en Colombia se rigen a partir del código de comercio basados en las costumbres mercantiles. Los elementos de los actos mercantiles son tres: 1. Causa: Motivación o razón 2. El Objeto: El acto en sí, el bien. 3. El Consentimiento: Es la expresión de la voluntad, este consentimiento debe quedar exento de vicio. Competencia Desleal GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT El marco regulatorio de la competencia desleal en Colombia es el siguiente: -

Artículo 333 de la Constitución Nacional Ley 178 de 1994 (Convenio de Paris) Ley 256 de 1996 (normas sobre competencia desleal) Ley 446 de 1998 (Atribuciones de la Superintendencia de Industria y Comercio)

En Colombia se define como Competencia Desleal todo acto o hecho que se realice en el mercado con fines concurrenciales, cuando resulte contrario a las sanas costumbres mercantiles, al principio de buena fe industrial o comercial, o bien cuando esté encaminado a afectar o afecte la libertad de la decisión de comprador o consumidor, o el funcionamiento concurrencial de mercado. Factores Laborales La legislación colombiana en los últimos años se ha caracterizado por buscar mejores condiciones para la industria y los empresarios, permitiendo a estos disminuir las grandes cargas prestacionales y flexibilizando la jornada laboral. Estos efectos son más positivos en aquellos sectores donde la utilización de mano de obra es intensiva como por ejemplo las confecciones. La flexibilización de la jornada laboral es altamente positivo para la confección ya que la producción esta medida en minutos de confección y todos los extracostos ú horas extras que demanda la terminación de un lote de prendas resultarán más económicos que en años anteriores donde por ejemplo los extracargos nocturnos comenzaban a las 6:00 de la tarde y que hoy en día comienzan a las 10:00 de la noche. Dentro de los factores laborales se tendrá en cuenta y se acatará todo lo concerniente a la ley laboral colombiana, así mismo las normas estipuladas en el código laboral y en la ley 100.

Factores Tecnológicos El entorno tecnológico que enfrenta el proyecto presenta hoy unas condiciones indudablemente favorables. La confección de alta calidad y altos volúmenes está garantizada al contar ó disponer de máquinas posicionadoras y automáticas, (por ejemplo máquinas con cortahilos automáticas, ayudas neumáticas, etc.), software especializado para diseño y corte, Enterprise Resource Planning ó planeador de los recursos empresariales (E.R.P) para el control de toda la operación del negocio. Además de aplicaciones de e-commerce y e-services para la comercialización. Factores Medioambientales


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ÁREA DE MANAGEMENT Los efectos medio ambientales hoy por hoy cobran vital importancia a la hora de llegar al consumidor final ya que en muchos casos se convierten en el factor de decisión de compra y que en nuestro país cada vez cobra más adeptos. En países donde las exigencias de sellos verdes ó de composición de las prendas están a la orden del día son pieza fundamental para negociaciones comerciales con los clientes internacionales. Por ejemplo la composición de la prenda tiende a que debe estar elaborada en un alto porcentaje con fibras naturales y algodón y baja proporción de sintéticos como el poliéster para el mercado europeo. Igualmente se debe tener presente la implementación de las normas WRAP para el negocio de la aguja y de confección las cuales son exigencias actuales para el mercado americano y hacia futuro en Colombia. Para el caso colombiano se deben cumplir las normas ambientales para los procesos de confección contempladas en la ley 812 del 2003, la ley 9 de 1979, la ley 373 de 1997 entre otras. A pesar que se tiene una completa normatividad y reglamentación ambiental en tal sentido los mecanismos de control y seguimiento a la producción y confección de prendas en Colombia son mínimos. Se contempla que la producción y confección de la ropa interior debe ser realizada por terceros (pymes ó talleres de confección). A continuación vamos a analizar los principales recursos que consumen esta industria, los desechos que genera y los efectos sobre el medio ambiente. La gestión de la comercializadora se enfoca en controlar, hacerle seguimiento y certificar a cada uno de estos talleres que confeccionarán para que el impacto al medio ambiente sea mínimo. Los recursos que utiliza el puesto de trabajo típico de la confección son la iluminación y la toma de energía, máquinas de coser, recubridoras, máquinas de puntada invisible y sesgadoras, etc. Los materiales de consumo son catálogos de las máquinas, hoja de ruta, tejidos, recambios, vivos, hojas de control, ceras lubricantes, información técnica, material de oficina, fichas técnicas, lápiz, tizas, jaboncillos, papel kraf, etiquetas, aceites, hilos, pasadores, agujas y muy especialmente energía y agua. Los desechos que genera son: Asimilables a urbanos: Papel y cartón, latas, botellas de vidrio, envases de plástico, restos orgánicos. Residuos industriales: recortes de tela. Residuos peligrosos: restos de aceites lubricantes y trapos contaminados por ellos, restos de productos de limpieza y sus envases, aerosoles y fluorescentes. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Vertidos Líquidos: Agua de limpieza de instalaciones. Emisión de ruido: Por funcionamiento de las máquinas. Los efectos sobre el medio ambiente son: Agotamiento de recursos: No optimizando el consumo de telas. Usando energía que está en centrales de combustibles fósiles. No reparando herramientas y ayudas que podrían, en su caso, volverse a utilizar. Despilfarrando papel y telas. Calentamiento global: Con los gases de combustión de las calefacciones de carbón, gasoil, etc. Gastando más energía de la necesaria, por tener en funcionamiento la maquinaria cuando no se está usando. Reducción de la capa de ozono: Admitiendo embalajes con corcho blanco con ClouroFlouroCarbonos (CFC) Usando extintores con halones Empleando aerosoles con CFC

Contaminación del agua: Vertiendo al alcantarillado los aceites de lubricación de la maquinaria. Con el agua sucia procedente de la limpieza de la instalaciones. Utilizando detergentes no biodegradables o con cloro. Usando papel no reciclado. Residuos: No separando los residuos según sus posibilidades de aprovechamiento y requisitos de gestión. No gestionando cada tipo de residuos de la manera más adecuada para evitar daños ambientales y a las personas. Adquiriendo materiales primas y productos con exceso de envases y embalajes. No reutilizando los envases cuando sería posible hacerlo. Los factores ambientales son favorables toda vez que las actividades propias de la empresa son diseñar y comercializar prendas, actividades estas que impactan minimamente el medio. Los aspectos desfavorables provenientes del entorno en lo que respecta al medio ambiente deben ser contrarestados en parte por los procesos de seguimiento y certificación de proveedores ó talleres donde se confecciona la ropa interior. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Perfil de Amenazas y Oportunidades Tabla 2. Factores. Factores Factores Factores Factores Factores Factores Factores Factores

Factor Cualificación Importancia Económicos .+5 10 Sociodemográficos .+4 8 Culturales .+4 9 Políticos .+5 8 Legales .-2 4 Laborales .+4 8 Tecnológicos .+5 10 Medio ambientales .-2 5

Matriz de Amenazas y Oportunidades Tabla 3. Matriz de amenazas y oportunidades.


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ÁREA DE MANAGEMENT

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

x

(Multiplicado)

FACTORES ECONOMICOS

IMPACTO DEL FACTOR

IMPORTANCIA DEL FACTOR

POTENCIAL OPORTUNIDADES AMENAZAS

+5

10

+ 50

POLITICOS

+5

8

+ 40

SOCIODEMOGRAFICOS

+4

8

+ 32

LEGALES

-2

4

-8

LABORALES

+4

8

+ 32

TECNOLÓGICOS

+5

10

+ 50

CULTURALES

+4

9

+ 36

M. AMBIENTE

-2

5

- 10 TOTAL 222

IMPACTO (+ 5 FUERTEMENTE POSITIVO A -5 FUERTEMENTE NEGATIVO) multiplicado por IMPORTANCIA DEL FACTOR “O” NO IMPORTANTE A 10 MUY IMPORTANTE


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ÁREA DE MANAGEMENT

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES MATRIZ DE OPORTUNIDADES ALTA

NIVEL DE IMPACTO

A L T O

BAJA

El crecimiento económico del país.

Ayuda gubernamental a Pymes.

Reevaluación del peso frente al dólar.

Reconversión tecnológica de los talleres.

Tradición textil Medellín.

Cumplimiento normas WRAP.

Flexibilización Jornada Laboral. T.L.C con USA.

B A J O

Mejora en el índice desempleo. Mejora Seguridad del país.

Cambio climáticos en el país (Estaciones) Aumento en exigencia de los clientes.

Exigencia de normas ambientales. Aumento ingreso población femenina.


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ÁREA DE MANAGEMENT

PROBABILIDAD DE EXITO

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES MATRIZ DE AMENAZAS

NIVEL DE IMPACTO

A L T O A J O

ALTA Llegada de prendas importadas.

BAJA Crecimiento Inflación.

Marcas posicionadas enfocándose a nichos. Crecimiento de las tasas de interés. Prolongación conflicto armado.

Dificultad acceso a materias primas.

Productos sustitutos (Ej. Brasier silicona)

Dificultad acceder a recursos financieros.

B Expansión mercado Chino. El Contrabando.

La no participación en agremiaciones Acceso a información de nuevas tendencias

Mercado informal de Medellín y Colombia.


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ÁREA DE MANAGEMENT

PROBABILIDAD DE OCURRIR

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

NIVEL DE OPORTUNIDAD

A L T O

NEGOCIO IDEAL

NEGOCIO ESPECULATIVO

B A J O

NEGOCIO MADURO

NEGOCIO CON PROBLEMAS

BAJO ALTO NIVEL DE AMENAZA GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Fuentes de Información Las necesidades de información que se requieren para el desarrollo de este plan de empresa, se detallan a continuación: Información sobre los tipos y el comportamiento de compra las consumidoras. Potencial del mercado en Colombia. Indicadores demográficos. Épocas de compra y/o consumo de las prendas. Información sobre la competencia, sus ventas y su participación en el mercado. Información sobre los canales y sistemas de distribución. Información sobre las materias primas e insumos para la fabricación. Procesos de confección de las prendas. Consumo de materiales y tiempos estimados para la confección de una prenda. Información sobre la maquinaria y herramientas de trabajo. Conocimiento sobre la capacidad instalada de los talleres satélites (Terceros). Información sobre las necesidades de capital de trabajo y los ciclos financieros del negocio. Fuentes de financiación. Jerarquización de las necesidades de información. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13)

Potencial del mercado en Colombia. Información sobre los tipos y comportamiento de compra de las consumidoras. Indicadores demográficos. Épocas de compra y/o consumo de las prendas. Información sobre los canales y sistemas de distribución. Información sobre la competencia, sus ventas y su participación en el mercado. Procesos de confección de las prendas. Información sobre las materias primas e insumos para la fabricación. Consumo de materiales y tiempos estimados para la confección de una prenda. Información sobre la maquinaria y herramientas de trabajo. Información sobre las necesidades de capital de trabajo y los ciclos financieros. Conocimiento sobre la capacidad instalada de los talleres satélites (Terceros). Fuentes de financiación.

Fuentes de información. Las fuentes de información que se utilizaron son del tipo interno y externo y se describen a continuación: 1) Encuestas dirigidas a las mujeres para determinar variables como: La edad, hábito de compra, el estrato social, preferencias, etc. 2) Se consultaron bases de información y censos del DANE y Banco de la República. 3) Páginas en Internet de asociaciones y agremiaciones del sector textil. 4) Trabajo de campo donde se visitaron talleres de confección, para observar la operación de confección, la maquinaria, calidad del corte y del proceso de confección, la capacidad instalada de los talleres. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT 5) Puntos de venta de ropa interior femenina, para observar formas de exhibición, material POP, actividades de merchandising, ambiente del local, esquema de comercialización, servicio al cliente. 6) Asistencia a ferias tales como Colombia moda y Colombiatex, para mirar nuevas tendencias y materiales y conocer del mundo de la moda y los negocios. 7) Investigación sobre distintas entidades gubernamentales y privadas que apoyan el Emprendimiento y formación de Pymes, tales como: Sena, Incubadora de empresas, Actuar famiempresas. Métodos de previsión Observación. La empresa realizara observaciones directas en puntos de venta de ropa interior femenina en las zonas clasificadas como estratos altos en las ciudades donde se pretende colocar el producto, centros comerciales, almacenes de cadena, hoteles full servicio, aeropuertos, universidades, Boutiques de las zonas rosas de ciudades como Bogotá, Medellín, Cali. Entrevista en profundidad. Se desarrollaran entrevistas de profundidad con consumidoras de los segmentos seleccionados, con el fin de revisar las posibles tendencias que se puedan estar dando en el mercado, los cambios en las preferencias, los momentos de compra, los hábitos de consumo. Entrevistas a expertos (método Delphi). Se contactan periódicamente especialistas del sector de la confección, con el fin de reunir información que permita anticiparse a los cambios del entorno de la empresa.

2.3.- ANÁLISIS MERCADO Orientación de la empresa: La orientación que tiene la empresa es la de MERCADO a través de la comercialización de prendas de ropa interior femenina que buscara satisfacer las necesidades y deseos de las consumidoras, a partir del conocimiento profundo de estas, sus hábitos de compra, estilos de vida, posición económica, preferencias, tendencias de la moda y atributos del producto que la consumidora percibe.

• Demanda: Características de la demanda: GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT En los últimos años el comportamiento del consumo aparente ha sido muy dinámico, ya que es un sector con una alta elasticidad precio de la demanda (0.85 vestuario). Como los precios del sector han registrado un descenso ininterrumpido en los últimos diez años el consumo aparente creció 9.7 %. Este aumento se ha visto favorecido por el hecho de que el consumo per cápita partía de uno de los niveles más bajos de América Latina. Baja concentración de las ventas: El sector de las confecciones tiene uno de los más bajos índices de concentración de las ventas. En buena parte este es el resultado de la diversidad de tecnologías disponibles en el sector que permite la viabilidad de empresas grandes y pequeñas al mismo tiempo. Sensibilidad al contrabando: Este es uno de los cinco sectores tradicionalmente más expuestos al contrabando pero también uno de los que más ha visto reducir este fenómeno en los últimos años. La reducción de excedentes en los países de Asia y la baja demanda interna son los factores fundamentales que explican el menor contrabando. Sensibilidad a la reevaluación: Las confecciones son las que más se benefician de la reevaluación. Ello se debe a que su orientación a traer materias primas de otros países en el último año han ayudado a flexibilizar los precios y por ende la oferta de producto terminado. La demanda de este tipo de productos presenta una estacionalidad marcada por las épocas de fin de año, mitad de año y época del día de madres.

Tabla 4. Población Femenina en Colombia por rango de edades (2004) Años 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 Total

Mujeres 2´412.766 2´357.034 2´226.846 1´986.879 2´381.687 1´751.947 13´117.159 Fuente: www.dane.gov.co

% 18.39 17.96 16.97 15.14 18.19 13.35 100 %

Tabla 5. Demanda de Unidades vs. Frecuencia de Consumo

Suma de Unidades Frecuencia

Frecuencia vs. Unidades Unidades 1 2 3

4


Total general 31

ÁREA DE MANAGEMENT

Anualmente Semestral Trimestral Total general

0,00% 0,00% 9,68% 0,00% 0,00% 45,16% 9,68% 12,90% 9,68% 12,90% 0,00% 0,00% 9,68% 58,06% 19,35% 12,90%

9,68% 67,74% 22,58% 100,00%

Para una población de 13´117.159 de mujeres en el rango de edades entre 15 años y 45 años se tendría una demanda potencial de 67´278.353 de unidades de brasieres al año en Colombia teniendo en cuenta la frecuencia de compra y las unidades que consume cada una de ellas en el año, así: Tabla 6. Demanda de unidades

Frecuencia\Unds. Anualmente

1

2

3

4

0

0 23´695.513, 0 13´540.293, 1 37´235.811, 3

3´808.207,4 7´616.414,9

0 13´540.293, 1

0 11´424.628, 7

0 13´540.301, 4

Semestral

0

Trimestral

5´077.609,9 5´077. 612,1

Total general

Total general

67´278.353,6

Para tener una apreciación sobre la demanda de ropa interior femenina en unidades monetarias, se considera información relacionada con las ventas de las principales compañías del sector en Colombia. Tabla 7. Participación de Mercado por empresas Ropa Interior Ventas Año 2003 (Cifras expresadas en millones de pesos) Empresa Leonisa Medias Crystal Textiles Swantex (marca cachet y Lady Marlene) Antonella Balalaika Alternativa de Moda (Touché) Industrias S.t Even Confecciones Laura Vesta S.A (Triumph) Corsetex EVA Armonía

Ventas 190,000 27,000 18,000 No hay datos 14,500 12,000 12,100 10,500 6,700 3,400 No hay datos

Fuente: Superintendencia de sociedades (año 2003)

Figura 3. Participación de ventas por empresa


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ÁREA DE MANAGEMENT

Participación Ventas por Empresa Leonisa

5% 6%

4%

4%

4%

2% 1%

Medias Crystal Textiles Swantex (marca cachet y Lady Marlene) Antonella

9%

65%

Balalaika Alternativa de Moda (Touché) Industrias S.t Even

Para conocer mejor la demanda del producto, los procesos de Decisión de Compra, los hábitos de compra/utilización y los hábitos de consumo se reunió información acerca teniendo en cuenta variables como: frecuencia de compra, canal de distribución en el que hacen sus compras, cantidades de brasieres y pantys que adquieren, épocas más utilizadas para adquirir los productos, predilección por tener asesoría en el momento de la compra, precio que están dispuestas a pagar por el producto, preferencia por alguna marca específica, el atributo principal que busca encontrar en la prenda y los beneficios adicionales que pretende satisfacer. Algunos de los comportamientos de las consumidoras detectados a partir de la encuesta que se realizó son los que se detallan a continuación: El 63.64% de las mujeres con edades entre 31-45 años compran brasieres semestralmente, en cambio del total de las mujeres en edades entre 15-30 años prefieren hacer su compra trimestralmente 50% y semestralmente 50%. El 73% de las mujeres encuestadas pertenecen al estrato 4 y el 63% de estas están dispuestas a pagar entre $20.000 y $40.000 por un brasier. Solo el 26.67% del total de las mujeres estarían dispuestas a pagar entre $40.000 y $60.000 por un brasier y solo el 6.67% estarían dispuestas a pagar mas de $60.000 por un brasier. El 46.67% de las consumidoras compran en Retail, el 33.33% compran en centros comerciales, el 13.33% lo hacen a través de compras directas por catalogo y solo el 6.67% lo hacen en Boutique. Adicionalmente el mercado muestra que una compradora que esta dispuesta a pagar mas de $60.000 por un brasier solo compra en un centro comercial. El 60 % de las consumidoras que están dispuestas a pagar entre $ 20.000 y 40.000 prefieren comprar en retail, el 30 % en centros comerciales y un 10% en Boutiques. Se GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT percibe que un 50 % de las consumidoras que pagan entre $ 40.000 y 60.000 lo hacen a través de catálogo (venta directa). Las mujeres entre 31 y 45 años que pagan por un brasier entre 40.000 y 60.000 utilizan la compra por catálogo un 66.67 % vs. un 33.33 % en retail. ¿Quién compra? Características clientes potenciales En general todas las mujeres que están divididas en segmentos ó nichos del mercado con algunas características esenciales, por ejemplo mujeres de la nueva generación ¨Y¨ ¿Por qué compran? Motivaciones de compra Por necesidades de vestuario, de satisfacer un deseo de sensualidad, por comodidad, por impulso, por necesidad de realce de su busto, por imagen, por calidad y por diseño. ¿Qué compran? Brasier Pantys Tangas Cacheteros Brasileras Hypters

Productos y marcas

¿Cómo compran? Buscan o compran lo que se les ofrece En almacenes de cadena. En boutiques de centros comerciales En puntos de fábrica En almacenes especializados de ropa interior Compras por catálogo Compras por Internet ¿Cuánto compran? Esporádica ó continuamente Generalmente las consumidoras compran 2 unidades en promedio cuando efectúan una compra. ¿Cuándo compran? En qué ocasiones y en qué momento consumen Generalmente compran en tres tipos de frecuencia: Trimestral Semestral Anualmente Otro tipo de consumidoras no tienen una frecuencia regular de compra y lo hacen por impulso. Las épocas de mayor consumo son la navidad, el día de madres y mitad de año.

Oferta •

Competencia.


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ÁREA DE MANAGEMENT La competencia en este sector y específicamente para el mercado colombiano esta caracterizado por la presencia de grandes jugadores, tradicionales y con marcas muy posicionadas como es el caso de Leonisa (Marcas Leonisa y Lumar) quien es el líder del mercado nacional, tiene fuerte posicionamiento en canales de comercialización como grandes superficies e hipermercados. Así mismo cuenta con un sistema de venta por catálogo ó directa (DLM) que posee unas 6.000 asesoras en Colombia, este sistema se ha expandido al mercado americano y posee ya operaciones en ciudades como New York, New Jersey y Conneticut en los EE.UU. Esta compañía ha ganado frecuentemente premios mundiales en la categoría de diseño en ferias tan importantes como la de París en Francia. Ha contribuido al desarrollo de la industria a través de la innovación permanente en materiales e insumos y en el desarrollo de conceptos como por ejemplo el brasier Magic up ó push up. Tras la muerte de su fundador se ha desencadenado una batalla familiar por el control del poder y ha ocasionado la venta de la empresa a uno de los grupos familiares. Empresas como Punto Sport Ltda. con su marca Armonía constituye uno de los más fuertes competidores en el mercado que con su gran capacidad instalada surte mercados de países como EE.UU., Puerto Rico, Venezuela, Panamá, Ecuador, Bolivia, México. El perfil de la consumidora que atacan es la tradicional y contemporánea, por medio de sus diferentes colecciones desarrolladas a través del año. Otras marca como Cher France, Triumph, Laura, Touché y Bésame constituyen gran parte significativa de la competencia actual del sector. Observamos como la competencia gracias a su permanente innovación, fuerte posicionamiento en las mentes de las compradoras, adelantos tecnológicos logrados y amplias estructuras productivas influyen negativamente en la creación de la empresa. De allí que el camino a recorrer este enmarcado en una estrategia genérica de alta segmentación y a partir de esto entregarle alto valor agregado a las consumidoras de estos nichos diseñándoles productos con atributos especiales como humectación, hidratación y una fuerte diferenciación en diseño de vanguardia que permita penetrar mercado y ganar participación a tan importantes empresas de la actividad confeccionista. Estudio sobre la oferta La oferta de brasieres en el mercado domestico esta liderado por empresas como Leonisa, Armonía, Cher France y Touche. La innovación en la oferta es permanente; empresas como Cher France y Armonía lanzan al mercado un 85 % de productos nuevos en relación con temporadas anteriores mientras la estrategia de Leonisa es manejar solo un 15 % de innovación real de las prendas, esta empresa hace que la consumidora perciba que maneja productos nuevos a través de la agrupación de sus productos tradicionales en líneas ó colecciones con conceptos nuevos (ejemplo Colección Soda Bar). La orientación de la oferta es destacar los diferentes momentos de utilización del producto como lo son el día, la noche, la maternidad y el deporte guardando una correlación con los estilos de vida de la mujer actual, con su independencia, con los GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT niveles de exigencia que demanda, con la práctica de su sexualidad sin restricciones, con la atracción por la moda, y teniendo en cuenta su poder adquisitivo. La empresa PUNTO SPORT LTDA, a través de su marca ARMONIA produce una colección al año que esta dividida en seis líneas que son: LINEA • • • • • •

NÚMERO DE REFERENCIA

Seducción Cuerpos perfectos Cuerpos plenos Now Teen Colección Especial

23 4 12 8 8 17

Esta empresa edita un catálogo de gran formato y diseño para ofrecer sus prendas. Su distribución la hacen a través de punto de ventas propias, en grandes superficies (Almacenes ÉXITO, Carrefour). La empresa LEONISA oferta varias marcas como lo son LEONISA, LUMAR, ELE Á. Para la marca LEONISA maneja las siguientes líneas: LINEA • • • • • • • • • • •

NÚMERO DE REFERENCIAS

La Noche Viva la Evolución Lisos Realce Lisos Básicos Descaderados Líneas Perfectas Moda y Color Deportivo Maternidad Teen Tiny

43 21 25 13 4 39 5 7 7 14 15

Actualmente esta empresa maneja bajo la línea VIVA LA EVOLUCION un nuevo concepto de comodidad para las prendas que ofrece al mercado, que tiene las características de: Cortes de piezas con láser y ultrasonido Disminución de las abrochaduras para mayor comodidad GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Prendas sin costuras termofusionadas Materiales más livianos (telas y copas) Algunas de las materias primas que se utilizan en la oferta de productos de este tipo son las siguientes: Tela (Encaje, tull, lycra y telas lisas) Copas (de alta y baja densidad) Arco (plásticos y metálicos) Elástico Hilo (Se esta imponiendo la moda de prendas sin costura) Sesgos Almohadillas removibles Además se destaca la gran variedad de diseños y colores. Estructura Organizativa de la empresa Con la siguiente gráfica se muestra la estructura organizacional de una de las empresas lideres en el mercado en la confección y comercialización de ropa interior femenina, cabe rescatar que esta empresa es una organización por procesos, plana y plenamente orientada a sus consumidoras. Figura 4. Estructura Organizativa Empresa Líder.

Comité Estratégico, Junta Directiva, Comité Ejecutiv o

COM

DYSS

SOP

Proyectos Redes

Componentes

Macroprocesos Procesos Actividades Organización por Procesos

Se presenta todo el esquema de orientación estratégica de LEONISA que se encuentra publicado en su página web (www.leonisa.com): Nuestra Historia GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Una gran trayectoria al lado de la mujer, de su belleza interior. Un gran recorrido por la moda interior femenina, dentro y fuera de Colombia. Nuestro Pensamiento El horizonte al que miramos, la obra que realizamos y las creencias que nos han permitido conocer a la mujer y brindarle soluciones a su estado interior. Presencia en el Mundo América y Europa, los continentes conquistados por Leonisa. Tenemos una visión global de la moda interior femenina. Nuestros Éxitos La calidad siempre será premiada. Los triunfos de la calidad Leonisa han sido reconocidos en el ámbito internacional. FILOSOFÍA LEONISA Nuestro Horizonte Construimos relaciones de valor y soluciones innovadoras. Nuestra Obra Creamos belleza íntima para la mujer latina. Nuestras Creencias • Creemos en un Ser Superior; en el respeto a todas las expresiones de vida, y en la persona regida por valores, comprometida con su permanente evolución. • Creemos que las relaciones con nuestros actores: socios, trabajadores, proveedores, clientes, compradoras, consumidoras, competidores y ciudadanos, deben regirse por la confianza y el mutuo respeto. • Creemos que toda interacción con nuestros actores, debe trascender a condiciones de prosperidad, representando para todos, resultados superiores a los esperados. • Creemos que el espíritu libre, crítico y creativo de Leonisa debe conjugarse con el de nuestros actores, a efecto de compartir el significado de la evolución corporativa. • Creemos que nuestras obligaciones, deberes y derechos con los actores, llegan hasta el límite de nuestras capacidades. • Creemos que nuestros actores estarán satisfechos y querrán mantener las alianzas, siempre y cuando establezcamos con ellos una relación directa y personal. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT • Creemos que el logro organizacional se desprende de una visión compartida, del sentido de contribución individual y de la efectiva interacción entre las personas, procesos, proyectos y redes. • Creemos en nuestra capacidad para fortalecer el tejido social desde la cultura, aprendizaje y aporte individual y colectivo. Estudio sobre los precios La oferta del mercado nos indican que el 66.67% de las mujeres están dispuestas apagar por una prenda entre $20.000 y $40.000, un 26.67% de ellas estarían dispuesta a pagar entre $40.000 y $60.000 y un 6.67% de ellas estarían dispuesta a pagar mas de $60.000. FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos ó servicios iguales o similares. Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. Las cinco fuerzas identificadas por Porter son: •

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Es un sector donde es fundamental el conocimiento en sí del negocio, es decir es un negocio complejo donde se requiere precisión en los procesos y una buena palanca financiera. Igualmente es un mercado cuya demanda esta prácticamente cubierta por cuatro ó cinco compañías que son dueñas del 90% del mercado. Se crean muchas compañías de bajo perfil orientadas a sacar productos de poca calidad y precios muy bajos. Algunas de las formas de enfrentar la llegada de los nuevos competidores pueden ser: Procesos especializados: Se plantea que el diseño de las prendas, generación de bocetos, generación de patrones básicos para la confección se ejecute con herramientas informáticas gráficas de última generación que permitan también generar fichas técnicas de las prendas, elaborar precosteos, diseño de notas de ajustes, escogencia de colores vía cartas del tipo Pantone, que le permitan a la empresa establecer una fuerte barrera de entrada frente a competidores potenciales. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Cluster: Pertenecer a un cluster de ropa interior que permita intercambiar información para planeación de la producción, pronosticar las ventas, diseñar esquemas de resurtido y reabastecimiento, hacer inteligencia de mercados y establecer métodos colaborativos y de certificación entre proveedores y distribuidores fortalecen el sector confección en la región y blindan a los integrantes ante la llegada de un nuevo competidor al mercado. Orientación al mercado: La empresa tendrá un claro enfoque de mercadeo, concentrándose en su mercado objetivo, determinando claramente los segmentos, desarrollando un programa integral de marketing, ejecutando un plan de mercadeo estratégico que permita prolongar los ciclos de vida de sus productos y donde la correcta mezcla de las variables le permita a la empresa alcanzar un lugar de liderazgo dentro de la industria. La publicidad y las comunicaciones serán fundamentales para el posicionamiento de la marca. •

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Se ve como todos los días las empresas sacan nuevas prendas con diseños muy exclusivos, igualmente aparecen algunos productos sustitutos como los brasier de silicona pero de todas formas la oferta de prendas con valores agregadas para las consumidoras es muy escasa. Algunas de las estrategias que se desarrollaran para enfrentar el ingreso de productos sustitutos son las siguientes: Colecciones: La producción debe estar basada en el concepto de colecciones que por su regularidad y frecuencia de lanzamiento contrarrestarían con su impacto en el diseño y calidad la entrada de productos sustitutos. Se buscara que las cantidades confeccionados por colección no sean grandes volúmenes que saturen el mercado. Política de Precios: Determinar siempre el costo en función del precio del mercado, buscando siempre que este costo mejore a través de mejoras en los métodos de confección, en las economías de escala, en las negociaciones a largo plazo con los proveedores, en la utilización de tecnología de punta en el ramo de la confección, en la reducción de los costos de distribución y transporte. Desarrollo de Producto: Mantener un stock o inventario de diseños exclusivos e innovadores que permitan rápidamente responder ante la entrada de productos sustitutos y que se garanticen ciclos de producción cortos. •

Poder de negociación de los proveedores

Para este sector no se percibe una concentración de poder en los proveedores de materia prima clave para la elaboración de las prendas, por el contrario hay mucha variedad y oferta de diversos proveedores tanto nacionales como extranjeros, en el caso de las telas por ejemplo se prevé la llegada masiva de proveedores de la China. Algunas acciones encaminadas para protegerse de los proveedores son: Integración: En el futuro constituir una integración a través de cluster que permita crear una cadena de abastecimiento fuerte que equilibre las fuerzas a las que se ve sometida la empresa por la agremiación de los proveedores. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Negociaciones de largo plazo: Establecer relaciones y acuerdos de suministros a largo plazo con los proveedores que garanticen de un lado el suministro de los materiales que se necesitan y de otro lado una estabilidad y certeza de los costos futuros. Consolidación de Demandas: Agruparse con los demandantes locales de materias primas conformando un bloque tal que de poder grande de negociación y de acceso a otras fuentes externas de suministros. •

Poder de negociación de los compradores

Los compradores grandes de productos de este tipo son los almacenes de cadena, los hipermercados y las tiendas especializadas en comercializar ropa intima que en general tienen un buen poder de negociación, lo que implica que estos compradores presionan permanentemente los márgenes de la empresa y cada vez se apalancan más en sus proveedores (más días de cartera). Algunas estrategias que permiten crear barreras frente a los compradores son las siguientes: Franquicia de puntos de venta: Ofrecer a socios estratégicos la posibilidad de montar puntos de venta a través del modelo de franquicias para comercializar el producto y no sufrir disminuciones en los márgenes de utilidad al colocar las prendas en los canales de los compradores tradicionales. Comunicación y Publicidad: Posicionar en la mente del consumidor final la marca del producto de tal forma que la prenda siempre sea demandada en el mercado y que sirva de elemento de negociación con los compradores y distribuidores. Merchandising: Esfuerzos compartidos en el punto de venta entre empresa y comprador que generen una mejora en los pesos por metro cuadrado vendidos y en la rotación de los productos que le representan al comprador mayores ingresos y utilidades. •

Rivalidad entre los competidores

Existe mucha rivalidad entre los competidores pretendiendo cada día ganar más participación del mercado, generan nuevos negocios con los canales de distribución, sacan nuevas marcas, planes de mercadeo muy agresivos con descuentos que llegan casi al 50% del valor del producto en marcas ampliamente reconocidas.

3.- MATRIZ D.A.F.O. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT


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ÁREA DE MANAGEMENT Ambiente Externo Amenazas • La entrada de confecciones chinas libres de aranceles al mercado americano en grandes volúmenes y bajo costo que por efectos del TLC pueden desviarse al mercado colombiano lo cual aumentará la participación de estas confecciones en este mercado saturando la oferta y desalentando la inversión en este sector. • La integración de las diferentes sub-regiones a través de tratados como el ALCA y el Tratado de Libre Comercio (T.L.C.) llevará a que entren a nuestro mercado competidores fuertes en el sector confecciones como los brasileños que se caracterizan por tener excelentes diseños, buena calidad y precios competitivos. • Exigencia de estándares y normas homologadas WRAP para la confección de prendas. • La prolongación del conflicto armado colombiano obstaculizaría el desarrollo del proyecto debido a que pueda afectar la logística de distribución, puede generar impuestos de guerra adicionales que disminuyan el consumo, influir en la tasa de cambio, etc. • Poder de negociación de algunos canales de comercialización de prendas de vestir que presionan los márgenes de rentabilidad de la empresa. • Esquema de garantías establecido por las entidades financieras para los créditos empresariales, ausencia de periodos de gracias, planes de pago flexibles y acorde con los ciclos operacionales del negocio. • Dificultad para acceder y comprar fibras sintéticas como el spandex desde países industrializados, necesarias para la fabricación de brasier y pantys. • El fuerte posicionamiento de marcas tradicionales tanto nacionales como internacionales en la mente de las consumidoras y en la realidad del mercado (Leonisa, Touché) Oportunidades • Los acuerdos de integración comercial con otros países que beneficien la compra de materia prima. • La larga tradición y competitividad de la industria confeccionista de la ciudad de Medellín. • El posicionamiento de las prendas de vestir en el exterior (Colombia es el tercer productor de ropa interior en el mundo) hace que este tipo de producto sea muy bien visto por las consumidoras nacionales. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT • La presencia de agremiaciones, instituciones y entidades que promueven la actividad textil y de confección en la ciudad (Inexmoda, Cluster de ropa Interior, Proexport, Bancoldex, Expopyme, etc.) • El tamaño del mercado potencial femenino interno que supera los 13 millones de mujeres. • Las diferentes ferias desarrolladas en el país para incentivar la visita de compradores nacionales e internacionales que fomentan el desarrollo del sector. • El apoyo estatal y gubernamental a las iniciativas de creación de Pymes como medio para generar empleo a través de programas de Fo-Pyme y del SENA. •

Estabilización actual de las tasas de interés para capital de trabajo.

• Auge y talento de los diseñadores nacionales quienes se han venido posicionando en la industria del diseño y la confección internacional (Caso Tcherassi en Milán) Ambiente Interno Fortalezas • Un equipo interdisciplinario como socios que a través de los años han cultivado experiencia en temas como: gerencia de proyectos tecnológicos en el área informática y redes de comunicación, análisis financiero, administración y evaluación de proyectos de inversión, administración de cadena de abastecimiento, logística y transporte que se convierten en pieza fundamental para ejecutar el proyecto. • Conocimiento claro de la industria de confecciones, de sus prácticas, de los diferentes integrantes del sector, de los estándares y normas de calidad, de los canales de distribución y comercialización. • Actitud y compromiso de quienes están diseñando el proyecto en la búsqueda de objetivos de generación de empleo, beneficios sociales, desarrollo de país y de región, además de crecimiento personal, profesional y económico que se quiere derivar de la ejecución del proyecto. • Buenas relaciones y contactos con proveedores, distribuidores y personas pertenecientes al gremio de la confección. • Identificación clara de las actividades core business focalizadas en la generación de valor agregado en las prendas, diseño e innovación constante. • Conocimiento de diferentes talleres de confección para ropa interior con capacidades instaladas altas de fabricación que cumplen con requisitos y estándares de calidad internacional. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

44

ÁREA DE MANAGEMENT

Debilidades • Carencia de recursos económicos para la ejecución del proyecto y de apalancamiento financiero. •

Falta de experiencia en la creación y constitución de empresas.

•

Desconocimiento de la parte legal y tributaria en Colombia.

•

Desconocimiento de las preferencias de compra de las consumidoras.

• Ser una nueva empresa en el medio y ninguna recordación de la marca en la mente de las consumidoras. Tabla 8. Matriz Mercado/Análisis interno empresa. ANÁLISIS MERCADO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ANÁLISIS INTERNO

PUNTOS FUERTES

1. Crear una empresa con un 1. Crear productos plan estratégico claro, alineado apoyándose en el con la misión y visión que conocimiento profundo del permitan superar rápidamente target con colecciones empresas con bajo enfoque pequeñas y exclusivas frente empresarial. 2. Producir prendas con un alto a grandes volúmenes de la competencia de sus marcas contenido de valor agregado.

posicionadas.

PUNTOS DÉBILES

1. Realizar inteligencia de 1. Consolidar una Mercado que permita afinar Las estrategias y la oferta de empresa ágil y proactiva que pueda anticiparse a las Productos a partir de la estrategias de la Innovación. 2. Recurrir a capitales semilla,competencia. para financiar la empresa.

Tabla 9. Matriz Entorno/Análisis Interno Empresa.


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ÁREA DE MANAGEMENT ANÁLISIS MATRIZ DOFA Ambiente Interno FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

Ambiente Externo 1. Desarrollo de proces os logísticos del 1. Desarrollar competencias en manejo almacenamiento, distribución y transporte de para penetrar el mercado colombiano. 2. A partir del conocimiento del s ector de c onf ección, identif ic ar y seleccionar las mejores prácticas, los mejores procesos , la mejor tecnología, los mejores talleres de c onf ección disponibles en la región que s irvan de elemento dif erenciador y nos c oloque en un punto de partida pref erenc ial. 3. Inv ers ión en materia de investigación y OPORTUNIDADES (O)

desarrollo para generar produc tos de v alor agregado, que permite a la empresa posicionamiento y a la vez s e c ontribuye a que la región se s iga destacando por su buen nombre en materia textil. 4. Implementar políticas que permitan aprovechar de manera ef iciente la experienc ia en el campo f inanciero de los s ocios potencializandolo a trav és de la mejor utilización y uso que se haga de la f inanciación amplia y f lexible que of recen entidades como Prodes, Camara de Comercio, Sena para crear la empresa. 1. Focalización de los es f uerz os de la

negociac iones

con

clientes

y

proveedores. 2. Desarrollar vinculos y alianz as con las entidades promotoras de la actividad textil y de conf ección que nos permitan superar las barreras de entrada a los dif erentes mercados objetivos. 3. Investigar minucios amente las pref erencias de compra y las conductas de las consumidoras potenciales del producto para aprovechar el tamaño, amplitud y prof undidad de los diversos segmentos presentes en el mercado colombiano. 4. Fortalecimiento de las actividades relacionadas conf ección

con en

desarrollando

los

el

control

talleres

buenos

de

la

satélites,

procesos

de

planeación y programación, asegurando el abastecimiento y suminis tro oportuno del s ervicio de conf ección. 1. Implementar proces os ef icientes y ef icaces que lleven a la empresa a

empresa en los proces os de I+D, diseño y

ex celentes estandares de productividad, que nos permitan ser muy competitivos en materia de precios y calidad de tal

de calidad que contrarrestren la llegada

f orma que podamos contrarrestar los impac tos que se den por la llegada

AM ENAZAS (A)

de la c ompetenc ia extranjera. 2. Estructurar aplicac iones

masiv a de prendas de China y Brasil. y 2. Selec cionar colecciones y dis eños

herramientas

inf ormáticas ,

y basados en uba apropiada investigac ión

tecnológicas

que

programas

de

técnicas

permitan

desarrollar del merc ado para lograr satisf ac er las

capac itación

y necesidades, gus tos, pref erencias de

entrenamiento en normas WRA P. los c lientes f inales. 3. Integrar, convocar y agrupar soc ios 3. Estructurar mecanismos de estratégic os del sec tor para la f inanciac ión e inversión novedosos que permitan acceder a tecnología para c onf ormación de canales de desarrollo de nuevos materiales e c omercailización propios que posibiliten insumos y superar la dependencia en la compra a proveedores de f ibras un ejercicio c on mejores márgenes y sinteticas del sudeste asiatico, de Korea posicionamiento de la marca. y de A lemania. 4. A prov echar el tamaño y f lexibilidad de 4. Lograr que la empresa se vinc ule con la empresa para conc entras e en nichos entidades promotoras de la actividad de no

atendidos

por

las

reconocidas del mercado.

marcas

más la c onf ección que le posibilite crecer en un mercado tan competido.

MODELOS DE POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

46

ÁREA DE MANAGEMENT

El modelo de posicionamiento de la empresa es el de una compañía especializada, selectiva en sus productos y seguimiento de mercado a los que se dirige. Debido a que la empresa tiene unos nichos de mercado claramente definidos y la comercialización estará enfocada en colecciones pequeñas y dirigidos mercados selectos. En ese orden de ideas como consecuencia de lo anterior la diversificación es controlada. La empresa desea hacer esfuerzos significativos en investigación y desarrollo del producto en particular de aquellos componentes que le den a la prenda un alto grado de diferenciación en el mercado. Se pretende posicionar la marca en la mente de las consumidoras, tener un enfoque en el conocimiento profundo del cliente y en sus necesidades con lo cual pretendemos alcanzar su fidelización. Tabla 10. Posicionamiento EMPRESA DIFERENCIADA

EMPRESA GENERICA

EMPRESA ESPECIALIZADA DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A

EMPRESA GENERICA FOCALIZADA

Una vez definida la posición de la empresa habrá que pasar a la selección de alternativas que se reflejan en el siguiente diagrama (movimientos estratégicos posibles). Tabla 11. Reposicionamiento A

B

EMPRESA DIFERENCIADA

EMPRESA ESPECIALIZADA DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A

C D

EMPRESA GENERICA

EMPRESA GENERICA FOCALIZADA

A) Mantenimiento de la posición actual. La empresa se diseña para ubicarse en el cuadrante correspondiente a Empresa Especializada dado el enfoque que se le da al negocio desde que ha sido concebida la idea.


47

ÁREA DE MANAGEMENT

4.- OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS


48

ÁREA DE MANAGEMENT

4.1.- OBJETIVOS Definir los objetivos de la empresa es convertir la misión del negocio en metas específicas de resultados. Esta definición obliga a la empresa a ser creativa. Los objetivos que se plantean son retadores pero realizables. Al definir los objetivos queremos que estos creen en todos los integrantes de la empresa una tensión positiva. Estos objetivos nos ayudarán a alcanzar metas a corto y mediano plazo. La fijación de cada uno de estos objetivos se efectúo con la participación de todos los integrantes de la futura empresa. Se definen dos tipos de objetivos: 1) Financieros: Estos tendrán que ver con el cumplimiento de las proyecciones presupuéstales, de la adecuada gestión empresarial y del apalancamiento financiero que se le de a la empresa. 2) Estratégicos: Son más relevantes que los financieros, dado que si hago bien el objetivo estratégico por defecto voy a alcanzar utilidades. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: 1) DISEÑAR UN 100 % DE PRODUCTOS INNOVADORES EN AQUELLOS ATRIBUTOS QUE DESEAMOS POSICIONAR EN LAS CONSUMIDORAS. 2) GENERAR UNA FUERTE RECORDACIÓN EN LOS SEGMENTOS A TRAVÉS DEL CONCEPTO DE MARCA INCITA Y LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN. 3) HACER DE LA COMPRA UN MOMENTO MEMORABLE EN UN 95% DE LAS VECES. OBJETIVOS FINANCIEROS: 1) OBTENER UNA PARTICIPACIÓN DEL 1% EN EL MERCADO DE ROPA INTERIOR EN COLOMBIA EN LOS TRES PRIMEROS AÑOS. 2) ALCANZAR UNA RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION DEL 20% ANUAL. 3) CRECER LOS INGRESOS A UN 18% ANUAL.


49

ÁREA DE MANAGEMENT

4.2.- ESTRATEGIAS I Estrategias OBJETIVO ESTRATÉGICO: 1) DISEÑAR UN 100 % DE PRODUCTOS INNOVADORES EN AQUELLOS ATRIBUTOS QUE DESEAMOS POSICIONAR EN LAS CONSUMIDORAS. ESTRATEGIAS: o Invertir recursos en la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías e insumos. o Desarrollar un estilo organizacional que facilite materializar las ideas que en materia de innovación y renovación del producto tenga el personal. o Identificar las motivaciones de los empleados y hacer un plan de incentivos y remuneración acorde con las ideas creativas que estos tengan. o Tener un sistema permanente de monitoreo sobre preferencias, necesidades y gustos de las consumidoras. o Realizar viajes a ferias nacionales e internacionales que permitan determinar la tendencia de la moda de ropa interior femenina. OBJETIVO ESTRATÉGICO: 2) GENERAR UNA FUERTE RECORDACIÓN EN LOS SEGMENTOS A TRAVÉS DEL CONCEPTO DE MARCA INCITA Y LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN. ESTRATEGIAS: o Definir un plan publicitario donde se contemple los lugares, fechas, intensidad, los medios y los costos adecuados para los segmentos elegidos. o Diseñar un icono para la marca que inspire sensualidad y que sea llamativo. o Generar una cercanía emocional con las consumidoras a través del concepto que maneje la marca y la forma como se le comunica al mercado. o Hacer un lanzamiento de la marca en el cual se invitará a periodistas, empresarios, un grupo representativo de cada segmento elegido, distribuidores. o Diseñar un empaque para la prenda que le de identidad y personalidad al producto que contribuya a generar recordación en las consumidoras.


50

ÁREA DE MANAGEMENT OBJETIVO ESTRATÉGICO: 3) HACER DE LA COMPRA UN MOMENTO MEMORABLE EN UN 95% DE LAS VECES ESTRATEGIA: o Estar en constante búsqueda de mejores prácticas y técnicas de exhibición y de merchandaising. o Capacitar y evaluar permanentemente a las impulsadoras en todo lo referente al ciclo del servicio y los momentos de verdad. o Crear ambientes agradables y acogedores en los puntos de venta y exhibición que despierten en los consumidores (Hombres y mujeres) sus sentidos y emociones. o Seleccionar personas con las competencias y conocimientos ideales que reflejen la filosofía de servicio al cliente que busca la empresa (Actitud, disponibilidad, diligencia).


51

ÁREA DE MANAGEMENT

5.- FASE DE PLANIFICACIÓN


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ÁREA DE MANAGEMENT

5.1.- PLAN DE MARKETING 5.1.1.-HERRAMIENTAS DEL MARKETING (MARKETING TOOLS) 5.1.1.1.- Investigación Comercial

1) El campo de aplicación es diverso y amplio como: Las herramientas que se utilizaran para el estudio de los productos son: Encuestas directas a las consumidoras: Se utilizará una encuesta para la recolección de información que nos servirá para el análisis del comportamiento del mercado y las preferencias de las consumidoras. Información como estrato, edad, nivel de educación, precio a pagar, canal, frecuencia de compra, motivos de compra, épocas, etc. El formato de encuesta que se utilizó es el siguiente: Esta encuesta para mujeres hace parte de una investigación de mercados. Por favor marque una X en la casilla correspondiente. ¿Edad? Entre 15 y 30 años Entre 31 y 45 años ¿Cuál es su actividad económica? Empleada Independiente Estudiante ¿Otra? Cuál_________ ¿Cuál es su nivel de escolaridad? Primaria Secundaria Tecnología GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

53

ÁREA DE MANAGEMENT Profesional Especialista ¿Otro? Cuál_________ ¿Con que frecuencia compra brasieres? Mensualmente

Unidades

Trimestralmente

Unidades

Semestralmente

Unidades

Anualmente

Unidades

¿Otra frecuencia? Cuál___________

Unidades

¿En que lugar generalmente efectúa la compra? Supermercado Centro Comercial Venta x Catálogo Boutique Internet ¿Otro lugar? Cuál________ ¿Le gusta que la asesoren al momento de comprar? SI

NO

¿Cuánto está dispuesta a pagar por el brasier? Menos de $ 20.000 Entre $ 20.000 y $ 40.000 Entre $ 40.000 y $ 60.000 $ 60.000 ó más GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

54

ÁREA DE MANAGEMENT ¿Que la motiva a comprar? Necesidad Impulso Moda Precio Para Obsequiar ¿Otra motivación? Cuál__________ ¿Que valor agregado busca en la prenda? Comodidad Calidad Diseño Realce ¿Otro? Cuál________ ¿En caso de existir un nuevo tipo de brasier en el mercado que beneficio esperaría recibir de este? Protección de la piel Humectación Hidratación Fragancia ¿Otro? Cuál________ ¿En que época generalmente compra? Navidad Semana Santa Vacaciones GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Es Indiferente la época ¿Otra época? Cuál_____ ¿Tiene preferencia por alguna marca? SI

NO

En caso afirmativo, ¿cuál marca prefiere? La prefiere por: _____________

Calidad

Precio

Diseño

____________

Calidad

Precio

Diseño

Muchas gracias por su participación. Se recopiló información acerca del comportamiento del consumidor sobre la frecuencia de compra, el canal de distribución en el que hacen sus compras, las cantidades de brasieres y pantys que adquieren, las épocas más utilizadas para adquirir los productos, la predilección por tener asesoría en el momento de la compra, el precio que esta dispuesta a pagar por el producto, la preferencia por alguna marca específica, el atributo principal que busca encontrar en la prenda y los beneficios adicionales que pretende satisfacer. (Ver resultados de la encuesta) La herramienta a utilizar para el estudio de los precios serán las encuestas directas a las consumidoras que nos arrojaran los precios que estarán dispuestas a pagar por una prenda. Otra herramienta fundamental será la observación directa en los puntos de venta donde se recogerá información sobre los precios de la competencia, los descuentos, los precios de promoción, estrategias canal – proveedor como son los programas de fidelización.

2) En cuanto al tipo de investigación a utilizar lo podemos clasificar en función de la información utilizada; cualitativa y cuantitativa. Observación directa: Se realizaran varias observaciones directas en cada uno de los canales de distribución como lo son: Retail, Centros Comerciales, Boutique, en donde se comprobara los resultados obtenidos de las encuestas, además del análisis y revisión de los catálogos de ropa interior de las marcas que atienden el segmento elegido para este plan de empresa. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Entrevistas en profundidad: Se desarrollaran entrevistas con consumidoras que tengan un perfil similar al arrojado por las encuestas directas, esta técnica nos permitirá apoyar las conclusiones a las que se llegan. Grupo focal: Se seleccionará entre 10 a 12 personas con características y experiencias comunes para profundizar en las características y atributos que se perciben de los productos y que son en última instancias los factores decisivos para definir la compra. Delphi (entrevista a expertos) : Se efectuaran entrevistas y reuniones con personas expertas en el diseño, producción y comercialización de ropa interior, las cuales pueden proveer información sobre las necesidades reales del mercado, sobre los productos que pueden o no pueden ser exitosos y sobre las características que deben cumplir.

3) Fuentes de Información Las fuentes de información que se utilizaron son del tipo interno y externo y se describen a continuación: 1. Encuestas dirigidas a las mujeres para determinar variables como: La edad, hábito de compra, el estrato social, preferencias, etc. 2. Se consultaron bases de información y censos del DANE y Banco de la República. 3. Páginas en Internet de asociaciones y agremiaciones del sector textil. 4. Trabajo de campo donde se visitaron talleres de confección, para observar la operación de confección, la maquinaria, calidad del corte y del proceso de confección, la capacidad instalada de los talleres. 5. Puntos de venta de ropa interior femenina, para observar formas de exhibición, material POP, actividades de merchandising, ambiente del local, esquema de comercialización, servicio al cliente. 6. Asistencia a ferias tales como Colombia moda y Colombiatex, para mirar nuevas tendencias y materiales y conocer del mundo de la moda y los negocios. 7. Investigación sobre distintas entidades gubernamentales y privadas que apoyan el 8. Emprendimiento y formación de Pymes, tales como: Sena, Incubadora de empresas, Actuar famiempresas.

4) Muestra La Población femenina Colombiana entre las edades de 15 a 44 años es de 13´117.159. Según el Ministerio de Educación en Colombia existen 508.166 mujeres universitarias. Discriminando por grupos socioeconómicos 35.571 mujeres universitarias corresponden a los estratos 5 y 6. Población: 35.571 mujeres Universitarias de estrato 5 y 6. Tamaño de la muestra: Es finita (menos de 100.000 unidades) Nivel de Confianza: 95.5% GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Margen de Error: 5%

n = 4Npq / E2(N-1)+ 4pq p = 95 q=5 E=5% n = 75.84

Ficha Técnica de la Encuesta Método de muestreo: No probabilístico por cuotas. Fecha de Trabajo de campo: 05 de Abril al 10 de Abril Unidad Muestral: Universidades Elemento Muestral: Mujeres Universitarias estrato 5 y 6 Tipo de Entrevista: Personal

Figura 5. Cifras de estudiantes universitarias en Colombia


58

ÁREA DE MANAGEMENT

Fuente http://espanol.geocities.com/igomeze/tvcable.htm Figura 6. Estratificación socioeconómica

Tabla 12. Tabulación Encuesta. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT TABULACIÓN ENCUESTA

Número de Pregunta

N ú m e r o d e E n c u e s t a

1

2

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3

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2

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1

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3

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4

3

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2


60

ÁREA DE MANAGEMENT TABULACIÓN ENCUESTA

Número de Pregunta

Número de Encuesta

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

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15

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1 1 3 4 3 4 1 2 1

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3

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1 3 4 3 2 2 1 2 1

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2 1 3 3 3 2 1 3 2

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1

49

2 1 4 2 2 1 1 2 1

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4

1

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2

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1 1 4 2 2 1 1 3 1

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1 1 4 3 3 3 1 2 1

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1 1 5 2 3 1 1 2 2

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2 1 5 2

3 2 2 2

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4

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3

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1 1 5 1 2 1 1 2 1

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2 1 4 3

4 2 4 1

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1

Antonella

2

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1 1 4 3 4 1 1 3 1

2

1

1

1

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2

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1 1 4 3 3 4 1 2 1

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1

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leonisa

1

58

2 1 4 2 1 2 1 2 5

1

4

4

1

Bronzini

2

59

1 1 4 2 2 1 2 1 1

1

1

4

2

60

2 1 5 2 2 2 1 3 3

2

1

4

1

leonisa

1

61

2 1 4 4 1 1 2 3 3

1

1

1

2

62

2 1 3 3 2 1 2 2 1

2

2

1

1

leonisa

1

63

2 1 5 2 2 4 1 3 2

3

2

4

1

Son Intima

1

64

2 1 4 3 2 1 1 2 1

3

1

4

1

Armonía

1

65

2 1 4 3 2 1 1 2 1

4

5

4

2

66

2 1 6 5 2 1 1 2 1

1

2

4

1

Chre France

1

67

1 1 3 1 1 2 2 3 3

3

2

4

1

leonisa

1

68

1 1 4 1 3 4 2 3 3

4

1

4

1

leonisa

1

69

1 1 4 1 3 2 2 2 2

3

3

4

1

leonisa

1

70

1 3 4 2 2 2 1 2 1

1

1

1

1

leonisa

3

71

2 2 4 1 2 1 2 3 1

1

2

4

1

leonisa

1

72

1 1 4 3 5 4 1 2 1

4

3

4

1

leonisa

1

73

1 1 4 2 2 4 1 3 3

3

4

1

1

leonisa

3

74

1 3 3 4 1 1 1 3 2

4

1

4

1

touche

3

75

1 1 3 3 4 1 1 2 1

2

2

4

1

lovestore

1

3


61

ÁREA DE MANAGEMENT

Tabla 13. Codificación Preguntas de Encuesta.

1 Edad

15/30=1

2 Actividad Económica Empleada=1 3 Nivel de Escolaridad Frecuencia de 4 Compra 5 Unidades Compradas

Codificación Preguntas 31/45=2 Independiente= 2 Estudiante=3

Primaria=1

Secundaria=2

Otro=4 Profesional= Tecnologia=3 4

Mensual=1

Trimestre=2

Semestre=3

Anual=4

Otra=5 Internet=5

Otro= 6

Otro= 6

Especialista= 5

6 Lugar de compra 7 Asesoria 8 Precio

Supermercado=1 Centro ccial=2 Si=1 No=2 Menos de 20=1 20/40=2

catalogo=3

Boutique=4

40/60=3

Más de 60=4

9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5

Motivo de Compra

Necesidad=1

Impulso=2

Moda=3

Precio=4

Obsequio=5

Valor Agregado

Comodidad=1 Proteccion Piel=1

Calidad=2

Realce=4

Otro=5

Humectación=2

Diseño=3 Hidratación= 3

Fragancia=4

Otro=5

Navidad=1

Semanasanta=2

Vacaciones=3 Indiferente=4 Otra epoca=5

Si=1

No=2

Calidad=1

Precio=2

Nuevo atributo Epoca de compra Preferencia por Marca Marca preferdia Motivo preferencia

Diseño=3

INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS Una vez realizada la tabulación esta nos permite concluir aspectos importantes que muestran las tendencias y preferencias de las consumidoras. La frecuencia de compra muestra que el 40% de las mujeres prefieren comprar trimestralmente, un 31% lo hacen semestralmente, el 14% mensualmente y tan solo un 9% lo harían anualmente. Otro aspecto importante a destacar es que el 47% de las mujeres cuando efectúan una compra de brasier adquieren dos (2) unidades, un 23% adquieren una (1) unidad y el 20% adquieren tres (3) unidades, preferencialmente las consumidoras lo hacen en un 50% en supermercados, el 26% en centros comerciales y el 16% en boutique. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

62

ÁREA DE MANAGEMENT En materia de asesoria en el momento de la compra el 74% de las consumidoras prefieren ser asesoradas, el 35% restante de las consumidoras prefieren no ser asesoradas. El 50% de las mujeres están dispuestas a pagar por un brasier entre $20.000 y $40.000 y el 41% de ellas están pagarían entre $40.000 y $60.000 por un brasier. Se destaca igualmente que el 57% de las mujeres encuestadas compran ropa interior por Necesidad, un 22% de las consumidoras compran por moda y el 16% restante de las mujeres encuestadas compran por gusto. Las cualidades que más se destacan como valor agregado y factor de compra en el momento de una consumidora tomar una decisión de compra es en un 46% la comodidad, un 20% el diseño y un 21% el realce, la calidad ocupa según la encuesta un 10% como factor decisorio. En caso de que se lanzará un nuevo producto al mercado el atributo que más peso tiene en la decisión de compra con 39% es la protección de la piel, seguido de la humectación en un 31% , la hidratación en un 15% y la fragancia en un 12%. Igualmente se destaca que es indiferente la época para la compra de este tipo de productos. Un 73% de las mujeres encuestadas tienen preferencia por alguna marca y el atributo que más sobresale en la decisión de compra es la calidad con un 58%, el diseño un 27% y el precio un 12%.


63

ÁREA DE MANAGEMENT 5.1.1.2.- Previsión de Ventas Planificación de la previsión de Ventas: La planificación para la previsión de ventas se efectuara teniendo como criterios las unidades físicas, las familias de artículos y para un periodo de corto plazo de 1 año. Tabla 14. Previsión de Ventas. PRESUPUESTO AÑO 1 DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A. PRODUCTOS UND Brasier Hidratante Brasier Aloe Vera Panty Aloe Vera Panty Hidratante Cachetero Totales

250 250 250 250 200

MES 1 V Unit $ Col 45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000

UND 250 250 250 250 200

MES 2 V Unit $ Col 45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000

UND 250 250 250 250 200

MES 3 V Unit $ Col

UND

45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000

300 300 300 300 240

MES 4 V Unit $ Col 45.000 13.500.000 45.000 13.500.000 15.000 4.500.000 15.000 4.500.000 20.000 4.800.000

1200 140.000 34.000.000 1200 140.000 34.000.000 1200 140.000 34.000.000 1440 140.000 40.800.000

PRESUPUESTO AÑO 1 DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A. PRODUCTOS UND Brasier Hidratante Brasier Aloe Vera Panty Aloe Vera Panty Hidratante Cachetero Totales

390 390 390 390 312

MES 5 V Unit $ COL 45.000 17.550.000 45.000 17.550.000 15.000 5.850.000 15.000 5.850.000 20.000 6.240.000

UND 390 390 390 390 312

MES 6 V Unit $ COL 45.000 17.550.000 45.000 17.550.000 15.000 5.850.000 15.000 5.850.000 20.000 6.240.000

MES 7 UND V/R Unit $ COL 250 250 250 250 200

45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000


45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000

1872 140.000 53.040.000 1872 140.000 53.040.000 1200 140.000 34.000.000 1200 140.000 34.000.000

PRESUPUESTO AÑO 1 DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A. PRODUCTOS

Brasier Hidratante Brasier Aloe Vera Panty Aloe Vera Panty Hidratante Cachetero Totales


45.000 17.550.000 45.000 17.550.000 15.000 5.850.000 15.000 5.850.000 20.000 6.240.000


45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000


45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000


45.000 16.875.000 45.000 16.875.000 15.000 5.625.000 15.000 5.625.000 20.000 6.000.000

1872 140.000 53.040.000 1200 140.000 34.000.000 1200 140.000 34.000.000 1800 140.000 51.000.000


64

ÁREA DE MANAGEMENT Las etapas fundamentales son:

1) Recogida de Información: Se recolecto información a través de encuestas acerca de

frecuencia de compra, estacionalidad, cantidades compradas, tendencia de compra por estrato y edades con la cual se puede estimar el presupuesto de ventas que es la base de los demás presupuestos tales como: el presupuesto de Mano de Obra, el presupuesto de Costos y de Gastos y la Planeación y Programación de la Producción. Se determina el potencial total del mercado, en donde se establece el número de consumidoras en el mercado, la frecuencia y la cantidad adquirida por una consumidora promedio y el precio de una unidad promedio, luego estableceremos el segmento objetivo para en definitiva determinar la demanda real de nuestro nicho para calcular la previsión de ventas.

2) Elección y especificación del método de previsión: La metodología elegida para la

previsión de ventas parte del potencial de mercado total que se tiene identificado, de la segmentación, de los nichos de mercado que se quieren atacar y a partir de los niveles de venta de los principales comercializadores de ropa interior femenina, determinaremos la porción ó la participación de mercado con la cual nos queremos quedar como objetivo de ventas. Una vez tengamos definido la participación que queremos lograr en el mercado, llevaremos esa cifra porcentual, a unidades e igualmente en pesos teniendo como base los precios promedio de nuestros competidores. 5.1.2.- OBJETIVOS DE MARKETING - Realizar un proceso de investigación de mercado que permita identificar en profundidad las necesidades y deseos de las consumidoras de ropa interior determinando cuales son los atributos más relevantes para estas. - Crear un proceso de desarrollo de producto que permita monitorear y hacer seguimiento a nuevos avances en fibras textiles, insumos, procesos especiales a las telas, tecnologías de confección, etc. para darle todo el tiempo valor agregado a las prendas. - Diseñar un plan publicitario a partir de la asesoría de expertos en el tema. - Crear una marca de fácil recordación y pronunciación, sonora, corta, relacionada con los atributos de las prendas y con el concepto de marketing que se quiere desarrollar. - Seleccionar el atributo principal para posicionar la marca en el mercado. - Realizar eventos ocasionalmente para impulsar la marca e ir ganando participación de mercado. - Diseñar empaques llamativos, elegantes, de categoría, que provoquen e induzcan la compra de las prendas para el consumo personal ó como obsequio. - Crear un mecanismo para recopilar las mejores prácticas de exhibición y merchandising a través de Internet, asesorías de expertos, visitas en lo posible a nivel internacional a tiendas de ropa interior, consultoras, etc. 5.1.3.- ESTRATEGIAS


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ÁREA DE MANAGEMENT I Estrategias tipificadas de Marketing A) Segmentación del mercado y elección de segmentos. Para esta categoría de productos la estrategia de segmentación de mercado que efectuamos tiene los enfoques de tipo psicográfico, por edades, y demográfico. Dentro de la segmentación sicográfica se tendrá en cuenta: clase social, estilo de vida, y personalidad. En la segmentación demográfica las variables que se desarrollan son: edad, sexo, ocupación, educación, ingresos y clase socioeconómica. • Mercado Objetivo: Los productos de la empresa están orientados al mercado Colombiano. • Target: La empresa apuntará a dos target de mercado. Segmento 1: Las prendas de ropa interior están dirigidas a mujeres entre los 15 y 30 años. Mujeres de la generación Y, corresponde a la generación más educada, no obedece a estereotipos, defienden la ecología, viven su sexualidad sin restricciones, nacieron a partir de 1975 y viven inmersas en la tecnología. El mercado objetivo son mujeres con una capacidad adquisitiva media alta y alta. Segmento 2: Para mujeres entre 30 y 45 años. Mujeres de Éxito, mujeres profesionales que han alcanzado el éxito en su trabajo, es una mujer independiente, con poder adquisitivo, con alto nivel de educación, entregadas a su familia, mujer sofisticada, con la necesidad de inspirar sensualidad y con decisión de compra. • Universos del vestuario: Interior • Perfil del consumidor: Contemporánea y Moda • Tipo Confección: Femenino • Tipo de mercado: Medio alto, alto. B) Diferenciación y Posicionamiento. La diferenciación se dará por la excelencia en diseños, la permanente innovación en la búsqueda de soluciones de belleza para la mujer, la calidad de las prendas, el posicionamiento de la marca, el desarrollo del concepto de la marca (a partir de atributos como protección y cuidado de la piel, hidratación y humectación). A) SEGMENTACIÓN Segmentación del mercado: El mercado que se atenderá esta integrado por mujeres. La empresa segmentará teniendo en cuenta tres factores: Demográfico: Edad, sexo, estrato, ingresos y ubicación. Psicográfico: Generación Y (Nacidas a partir de 1975, grandes consumidoras, no gustan de lo masivo, liberales) y Mujeres exitosas. Elemento LTV: Life Time Value. Lo que se pretende es poder llegar a cautivar y satisfacer el segmento 1 es decir el de 15 a 30 años que luego se convertirá en el segmento 2 (Mujeres entre 30 y 45 años) Se determinan por la edad dos grandes segmentos cada uno de los cuáles posee un conjunto de características similares, para cada segmento se definirá el perfil de la GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT consumidora objetivo a partir de factores psicográficos como estilo de vida, personalidad, aspiraciones y motivaciones, Definición del blanco de mercado o público objetivo: Segmento 1: Medidas Número de Consumidoras Poder Adquisitivo (demanda) Frecuencia de compra Valor agregado que busca el segmento (Motivos de compra) Puntos de consumo Rentabilidad (Volumen) Segmento 2 Medidas Número de consumidoras Rentabilidad del mercado (Márgenes) Estratificación Redituabilidad Posicionamiento del producto: La empresa para el posicionamiento del producto entrará a identificar aquellos conceptos, atributos ó características que las consumidoras consideran que tiene la marca, que genere recordación en los clientes. Los atributos que encuentran más atractivos las consumidoras de este tipo de productos son: Comodidad Diseño Sensualidad Realce Hidratación Humectación Olor Protección a la piel Nuestra empresa desea comercializar beneficios a la piel y sensualidad. Nos deseamos posicionar en la mente de las compradoras con mensajes como ¨la oportunidad de cuidar tu piel¨, ¨sensualidad que provoca¨ ¨sensualidad que deleita sus sentidos¨ ¨hidrata y humecta tu piel¨ ¨Fragancias que deleitan tus sentidos¨ tan cómoda que se hace parte de tu piel¨ ¨sensualidad que te hace mujer¨ BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIÓN


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ÁREA DE MANAGEMENT La política para el diseño y desarrollo de producto se traza con base en los atributos que la consumidora percibe para los segmentos que se eligieron y que son principalmente Beneficios para la piel, Sensualidad, Comodidad, Realce y Diseño. Los mercados potenciales actualmente demandan brasieres muy cómodos, un portafolio amplio en diseños, colores, texturas, el buen comportamiento de la prenda durante el uso, su calidad. La competencia atiende el mercado mediante líneas y colecciones para diversos momentos de utilización, mezcla de diferentes atributos en sus productos ofrecidos que en ocasiones no satisface las necesidades reales de las consumidoras. La compañía hará seguimiento al comportamiento de los segmentos-blanco que ha elegido con el fin de evaluar permanente aspectos como la rentabilidad y las acciones que podrán emprenderse en cada uno de ellos ó si resulta más conveniente trasladarse de segmento. La comunicación para el primer segmento escogido será a través de medios de comunicación contemporáneos como la multimedia, el Internet, los mensajes de texto y voz por celular, la televisión por cable, vitrinas novedosas en puntos de venta, publicidad de gran formato y vallas. La red de ventas será altamente capacitada en las características técnicas del producto y en el concepto de marca que se desea comercializar, impulsadoras altamente capacitadas, programas agresivos de ventas y presupuestos generados para colecciones donde la moda sea predominante. PÚBLICO OBJETIVO Para el segmento 2 Mujeres exitosas, se trabarán inicialmente como público objetivo las ejecutivas, mujeres profesionales de alta capacidad adquisitiva, muy exigentes. Para el segmento 1 Generación Y, las mujeres universitarias que son mujeres muy activas, dinámicas, que les gusta la moda y muy irreverentes. SEGMENTOS ELEGIDOS La segmentación será del tipo especialización selectiva (multisegmento enfocada a 2 segmentos). La empresa seleccionó 2 segmentos, siendo cada uno de ellos muy atractivo y serán coordinados con los objetivos y recursos de la empresa. Se seleccionó está estrategia por la posibilidad de crecimiento para la empresa y por la posibilidad de disminuir riego. ENFOQUE DE LA SEGMENTACIÓN • Especialización de Mercado Será un producto altamente diferenciado para cada segmento escogido. Figura 7. Especialización de Mercado M1 M2 M3 M1 M2 M3 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT CONCENTRACION UN PRODUCTO UN MERCADO

P1 P2 P3

P1

P1

P2 P3

P2 P3

M1 M2 M3

ESPECIALIZACION SELECTIVA

P1 P2 P3

M1 M2 M3 NO APLICA

ESPECIALIZACION POR PRODUCTO

NO APLICA

P1 P2 P3

M1 M2 M3 NO APLICA ESPECIALIZACION POR MERCADO

COBERTURA GLOBAL DEL MERCADO

B) DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO Los segmentos a los que deseamos llegar están atendidos por varias empresas, La idea es diferenciarnos del resto de la competencia con un brasier con atributos y características novedosas, materiales innovadores, colores que marquen tendencia, en la forma de comercialización y distribución, en el empaque, en la experiencia de compra que queremos entregarle a la consumidora, así seremos percibidos como diferentes y podemos colocar mayores precios para las prendas. La empresa se quiere posicionar como una compañía joven, dinámica y fresca en su forma de hacer negocios y con un alto compromiso social. II Estrategia competitiva (TOPLER) La orientación estratégica de nuestro negocio será trabajar segmentos del mercado de altos ingresos, compradores muy exclusivos, en definitiva pequeños segmentos del mercado donde se puedan lograr altos márgenes de utilidades. Con esta estrategia buscaremos lograr mucha lealtad de las consumidoras con el segmento seleccionado y con esto crear una barrera protectora contra alguna competencia que sea amenazante. Por lo tanto nuestra estrategia competitiva será la de ESPECIALISTAS. III Estrategia de asignación de recursos

1. Matriz de Crecimiento / Participación, también denominada B.C.G. (Boston Consulting Group) que nos permite conocer la situación de los productos en función de la dinámica del mercado o segmento de mercado (crecimiento/decrecimiento) y el grado de participación (alto /bajo) frente a los líderes.


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ÁREA DE MANAGEMENT Figura 8. Matriz de Crecimiento. Cuota Mercado (60%) Segmento 1 (Generación Y) Universitaria (concepto beneficios piel y sensualidad)

Crecimiento de mercado (12 %)

Estrell a

Dilemas

Vacas

Perros

Ubicación del producto

2. Matriz de Atractivo del Mercado / Posición de la Empresa (Mc Kinsey General Eléctrica) que relaciona los factores que hacen atractivo un mercado y la posición de la empresa.


70

ÁREA DE MANAGEMENT Tabla 15. Matriz Atractivo del Mercado. ATRACTIVO MERCADO: FACTORES Peso Escala Valor (1-5) Dimensión Global del Mercado

0.29

5

1.4 5

Crecimiento Anual del Mercado

0.19

3

0.5 7

Margen del Beneficio Histórico

0.05

3

0.1 5

Intensidad Competitiva

0.10

4

0.4 0

Requerimientos Tecnológicos

0.15

5

0.7 5

Vulnerabilidad respecto a la inflación

0.10

4

0.4 0

Requerimientos Energéticos

0.02

1

0.0 2

Impacto Medioambiental

0.05

1

0.0 5

Factores Socio-Políticos-Legales

0.10

5

0.5 0

1.00

3.9 3

Tabla 16. Posición Empresa: Factores. POSICION EMPRESA: FACTORES Peso Escala Valor (1-5) Cuota del Mercado

0.15

4

0.6 0

Crecimiento cuota del Producto

0.00

0

0

Calidad del Producto

0.10

5

0.5 0

Reputación de la Marca

0.15

5

0.7 5

Canales de Distribución

0.15

5

0.7


71

ÁREA DE MANAGEMENT 5

Efectividad de las Campañas de Promoción

0.10

3

0.3 0

Capacidad Productiva

0.05

2

0.1 0

Costos Unitarios

0.10

4

0.4 0

Disponibilidad de Productos

0.00

0

0

Actuación Dep. de I+D

0.15

5

0.7 5

Gestión de Personal

0.05

5

0.7 5

1.00

4.9 0

Tabla 17 Matriz General Electric. MATRIZ GENERAL ELECTRIC – MCKINSEY POSICION COMPETITIVA


72

ÁREA DE MANAGEMENT FUERTE

MEDIA

DEBIL 5.00

Alto

Proteger Posición 3.93 3.67

Atractivo del Mercado Medio 2.33 Bajo 1.00 5.00 4.90

3,67

2.33

3. Ciclo de vida del Producto (C.V.P.). Se hará con la analogía de las etapas por los que pasa un producto a lo largo de su existencia con las etapas biológicas de los seres humanos. Consideramos que nuestro producto, dado el alto grado de especialización y valor agregado que tendrá, por ser modelos y colecciones exclusivas y por su target de mercado, y canales de distribución serán vendidos a precios relativamente medio-altos, obviamente analizando las características de los productos similares en el mercado. En la fase de lanzamiento del producto, se manejaran precios de penetración, relativamente bajos VS los precios de la competencia productos dentro de la misma categoría, fase que consideramos sea corta y este acompañada de un componente importante de publicidad y un adecuado manejo de los canales de distribución, periodo durante el cuál se evaluará conforme al comportamiento del producto, toda vez que lo que buscaremos en nuestras líneas es construir marca, posicionamiento, pues “los clientes no compran productos y/o servicios, compran posicionamiento, percepciones”, por lo tanto consideraríamos oportuno entrar en la fase de Descreme del mercado con fijación de precios relativamente altos a nuestros competidores en las líneas exclusivas de ropa íntima para mujer dado el segmento objetivo hacia el cual queremos dirigir nuestro producto. Evaluados estos escenarios consideramos que el ciclo de vida de nuestros productos será realmente muy corto, dadas las características de exclusividad y volúmenes considerados. Tendrán una fase de penetración y crecimiento, pero no alcanzaran una madurez prolongada, GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

73

ÁREA DE MANAGEMENT en la medida en que producto que sea lanzado al mercado igualmente será matado, dado el carácter exclusivo que pretendemos imprimirle a nuestros diseños. En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepción, definición y período experimental del producto, por tal razón es crítica y el equipo pondrá la debida atención en esta fase, toda vez que según los estudios realizados en esta materia se dice que entre el 50 % y el 70%, fracasan en su lanzamiento al mercado y es una fase crítica debido a que se caracteriza por: • Bajo volumen de ventas. • Gran inversión técnica, comercial y de comunicación. • Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricación. • Dificultades para introducir el producto en el mercado. • Escasa saturación de su mercado potencial. • Pocos oferentes. • Dedicación especial del equipo de ventas. En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparación al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que mueren sin conseguir superar esta fase. Una vez evaluada las etapas del ciclo de vida del producto a comercializar se considera que el punto de equilibrio se alcanzara en la FASE DE CRECIMIENTO, percepción que se deriva del análisis anteriormente descrito. A continuación presentamos la gráfica del ciclo de vida para el producto que se va a comercializar: Figura 9. Ciclo de Vida del producto CICLO DE VIDA

MILLONES

250000000 Adm inis tracion Producto

200000000

Madurez Crecim iento PE Introducción

150000000 100000000 50000000 0

LA NZA MIENTO

1

2

3

4

5

6

MESES


74

ÁREA DE MANAGEMENT 5.1.4.- POLÍTICAS DE MARKETING. Elementos del mercado 1. Tipo de Producto Los brasier y pantys que se van a diseñar y comercializar son bienes de consumo, tangibles, duraderos, y de conveniencia. Son prendas tangibles que normalmente resisten a varios usos. En promedio una prenda íntima de mujer tiene una duración de 1 año, pero puede resultar un producto de alta rotación dependiendo del perfil psicográfico del consumidor. Las grandes innovaciones y modificaciones a este tipo de producto incentivan la demanda. 2. Segmento Objetivo Generación Y Mujeres exitosas 3. Estructura del mercado La industria en la cual se desenvuelve la empresa es el mercado de Libre Competencia, donde existen muchos oferentes y una gran demanda. Dentro de los competidores se encuentran empresas posicionadas nacional e internacionalmente como Leonisa, Antonella, Armonía y un sinnúmero de pequeñas y medianas empresas que cubren el mercado nacional como Cher France, Elipse, Triumps. Debido a esto los precios de estos tipos de productos son muy estables y controlados por el mismo mercado. Se debe trabajar fuertemente el posicionamiento de la marca para convertirla en la numero uno del mercado garantizando así la supervivencia y éxito de la empresa. Marketing Mix 5.1.4.1.- Productos El beneficio básico que aportan las prendas es “beneficios para la piel” (a través de fibras sintéticas con moléculas de aloe vera, hidratantes y masajeantes), además de otras propiedades básicas como la función de sensualidad, vestuario, de comodidad, y de moda. Acorde con las tendencias del mercado una de las líneas que más se impulsaran en los productos brasier será la del realce. Los colores de los productos manejarán las tendencias dictadas por las grandes ferias de la confección en Colombia, ferias internacionales, sugerencias de los proveedores de corsetería, las tendencias de los grandes diseñadores y adicionalmente teniendo en cuenta la información recogida por la investigación de mercados y el street visión (moda callejera) que se realicen en la empresa. El producto cumplirá con las especificaciones de calidad exigidas por el cliente. Antes de sacar al mercado la prenda, será sometida a pruebas de uso que permitan recoger y evaluar información sobre el desempeño de la prenda, el grado de desgaste frente al uso, el lavado y la exposición a detergentes. La información recopilada de estas


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ÁREA DE MANAGEMENT pruebas se utilizara en pro del mejoramiento del producto y de la calidad. Esto será siempre una política de calidad que se deberá cumplir en la empresa. Para cada referencia diseñada por la empresa se desarrollará una ficha técnica que describe y detalle las actividades de confección a realizar, las máquinas a utilizar, la descripción y especificación de los materiales requeridos, la ficha de colores de la prenda, las instrucciones para el ensamble y montaje de la prenda durante la confección, los comentarios y notas de ajustes, la características de las marquillas y la ficha de medidas todo esto como parte del proceso que nos lleve a cumplir los estándares más exigentes en la confección de la prenda que se va a comercializar. Se tendrá un proceso para efectuar controles y retenes de calidad en las diferentes etapas de la producción de ropa interior. Se pretende diseñar prendas con un alto valor agregado en las cuales se incorporarán los últimos avances en materia de insumos y materiales, calidad en fibras, desarrollo en texturas, en diseño, en composición de telas que protejan la piel a partir de moléculas incorporadas en las micro cápsulas de las fibras sintéticas que pretenden suavizar la piel. Investigación de mercados. A partir de investigación de mercados y de fuentes secundarias como los contactos que se tienen en el sector, la empresa realizará estudios que serán una constante en la medida que se tiene un objetivo claro de tener un producto altamente diferenciado en particular en lo que se refiere al tema de diseño buscando un posicionamiento y una creación de marca fuerte. El componente de investigación de mercados es vital para la empresa debido al sector donde se mueve caracterizado por su constante evolución y dinamismo, el manejo de colecciones, la creatividad del componente diseño y de la alta especialización de proveedores de telas conlleva a que se debe ser muy ágil y rápido para obtener la información, procesarla y generar productos y estrategias de alto impacto. Planeación y Desarrollo Podríamos decir que las actividades claves de la cadena de valor de la empresa son el Desarrollo y Diseño. Para tal objetivo pretendemos contar con la mejor tecnología y la estrategia estará dirigida a no perder este enfoque que pretende hacer una marcada diferencia en diseño frente a la competencia para los segmentos elegidos. Como estrategia del Core business Desarrollo y Diseño, la empresa reclutará y seleccionará dentro de las mejores escuelas de diseño de la ciudad al diseñador(a) que posea la más alta competencia en creatividad, innovación, desarrollo de bocetos, y desarrollo del concepto de marca de la empresa. Se contempla un programa que promueva a jóvenes talentos de diseño a través de la incorporación a la empresa, talleres de sensibilización en moda, programas de diseño en el extranjero, asistencia a ferias internacionales y la posibilidad de hacerlos socios industriales de la empresa. Las actividades propias del proceso de diseño son:


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ÁREA DE MANAGEMENT Figura 10. Cronograma proceso de diseño PRIMERA COLECCIÓN SEGUNDA COLECCIÓN DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S

ACTIVIDADES DISEÑO Investigación de Desarrollo de Producto Desarrollo de bocetos Aprobación de bocetos Selección de materias primas e Insumos Compras de Materias Primas e Insumos Recepción de materias primas e Insumos Desarrollo de basicos/Trazo de MU Corte de Muestras Unitarias Desarrollo de Muestras Unitarias Aprobación de Muestras Unitarias Corrección de Moldería

5.1.4.2.- Precios Con una orientación en donde el costo está en función del precio como principio básico para ser competitivos en el mercado y teniendo en cuenta que trabajaremos prendas altamente diferenciadas por los atributos, el diseño y el concepto de marca, se manejará en su primera fase precios de introducción que le permitan a la empresa observar como se comporta la demanda frente al producto ofrecido, y posteriormente fijar unos precios de descreme (debido a la alta diferenciación de las prendas). Los márgenes que desea obtener la empresa son altos debido a su segmento objetivo (mujeres con capacidad adquisitiva alta), al alto valor agregado que se le desea imprimir al producto, y al posicionamiento de marca. 5.1.4.3.- Distribución Los canales de distribución en los cuales nos enfocaremos inicialmente y por el direccionamiento que tendrá nuestro negocio, y los nichos de mercado que se quieren abordar, por la categoría de productos altamente diferenciados, serán boutiques y tiendas de ropa exclusiva y en particular de prendas intimas, grandes superficies inicialmente de la ciudad de Medellín y Bogota, ubicados en centros comerciales y universidades que tengan alta circulación y se distingan por tener alto posicionamiento en la venta de prendas intimas de gran acabado y diseño. Almacenamiento El almacenamiento es una parte vital de la estrategia logística de la comercializadora de ropa interior ya que garantiza un oportuno flujo de prendas y materiales dentro de la cadena de suministro y permite ofrecer una respuesta eficiente a los consumidores y clientes finales. Entre sus funciones principales están; • •

Protección y custodia del inventario de ropa interior Garantizar una correcta rotación de las prendas


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ÁREA DE MANAGEMENT • Garantizar la presentación y limpieza de la ropa • Recepción prendas confeccionadas por los talleres • Garantizar entregas finales • Separación de pedidos (picking) • Despacho de pedidos • Administrar material P.O.P. y de merchandising • Almacenamiento físico de la ropa • Apoyo a las actividades de mercadeo • Plataforma para garantizar cumplimiento con los niveles de entrega pactados con los clientes • Abastecimiento de materia prima a los talleres externos para la confección de las prendas El almacenamiento de la empresa dedicada al diseño y comercialización de ropa interior va a requerir: • • •

Mano de Obra (Dimensionada según volumen de ventas y de operación) Capital: espacio y equipo (bodega) Sistemas de Información (E.R.P con manejo de inventarios y almacén)

Se diseñara el almacenamiento para que asista: 1) Al proceso de mercadeo en: • Velocidad de respuesta (x tipo de cliente) • Coordinar oferta y demanda • Atender los cambios del mercado (estacionalidad, fluctuaciones de la demanda, precios, competencia) 2) Al proceso de producción en: • •

Productos con estacionalidad Producción en batch (x lotes de confección)

La estrategia de almacenamiento agregará valor ya que: 1) Pospone diferenciación • Ensamble ó confección final de la prendas • Formación de surtido según pedidos de clientes 2) Reduzca Costos • Consolidando producto terminado 3) Se alcancen Economías de Escala • Especulación en precios • Superar las dificultades producidas por diferencias de espacio, distancia y tiempo entre la empresa y los clientes


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ÁREA DE MANAGEMENT Factores que afectan la política de almacenamiento seleccionada por la empresa: •

General

•

Particular

Misión de la empresa Capital disponible Objetivos

Característica de las prendas • • • • •

Número de referencias Tamaño de las prendas (Dimensiones, talla) Rotación Complementariedad (brasier cerca de pantys) Requerimientos especiales: seguridad, limpieza, etc.

Característica de la demanda • • • •

Estacionalidades Número de órdenes Líneas por orden de pedido (fila) Cantidades por orden

Capacidad de la instalación de la bodega • •

Diseño (Espacios) y Número de ubicaciones. Flujo de prendas

Política de almacenamiento La política de almacenamiento de la empresa requiere la selección de la infraestructura y los procesos adecuados para llevar a cabo, así la misión de la empresa. •

Las variables que se tienen en cuenta son: Servicio al cliente, calidad.

Las funciones propias de la bodega: • • •

Resguardo de la prendas Surtido de pedidos en las condiciones, cantidades y tiempos adecuados Mantener stock conforme a una política de inventarios bien establecida

Otros factores que tenemos en cuenta son: • • •

Costo de ventas perdidas Costo del inventario Costo de transporte


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ÁREA DE MANAGEMENT • •

Costo de almacenamiento Atención a clientes: frecuencia y tamaño de pedidos

Inventarios Los objetivos que busca la administración de inventarios de la empresa se resumen en: • Mantener los niveles adecuados de referencias partiendo de la segmentación de clientes y prendas. • Máximo desempeño de servicio al cliente estableciendo las cantidades óptimas de cada referencia para responder adecuadamente a las fluctuaciones de la demanda. Apoyar la rentabilidad de la empresa. Disminuir las ventas perdidas por agotados. Asegurar ventas efectivas. Dar un nivel adecuado de servicio con un costo de stock en equilibrio. Responder ante imprevistos de la demanda y/ó oferta. Para el control de inventario desarrollaremos las actividades de Conteo Físico del inventario y los conteos cíclicos. Para una adecuada administración de inventarios se llevarán a cabo las actividades de ajuste de stock, transferencia de productos a bodega a bodega y consolidaciones. Tranporte. Se seleccionará una empresa de paqueteo con cubrimiento nacional para que efectúen toda la operación de transporte de las prendas. La empresa definirá previamente sus lead time a cada destino y desarrollará las relaciones con sus proveedores de transporte en tal sentido que planeará con la debida antelación los embarques para que puedan efectuarse todos los procesos de separación de pedidos, cargue y facturación. Se exigirá un estado en tiempo real (trazabilidad) de los despachos que efectué la empresa a la transportadora y se hará un seguimiento detallado hasta recibir las pruebas de entrega ó soportes. Se firmará un memorando de acuerdo operativo con la empresa de transporte para garantizar un desarrollo de largo plazo y poder ofrecer a los clientes oportunidad y calidad en las entregas de prendas de ropa interior femenina. 5.1.4.4.- Comercialización Fuerza de Ventas


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ÁREA DE MANAGEMENT Ventas como área funcional dependerá del área comercial de la empresa la cual estará a cargo de un líder, que tendrá entre sus funciones desarrollar toda la gestión comercial, implementar las políticas comerciales de la empresa y fijar todo el direccionamiento estratégico en cuanto a la comercialización de nuestros productos y servicios, diseñar los presupuestos de ventas, coordinar su cumplimiento, hacer programas de seguimiento y motivación a la fuerza de ventas que estará a su cargo. Organización de la fuerza de ventas: El establecimiento de la fuerza de ventas estará basado en las características de los mercados y de la segmentación que esta claramente definida por la empresa, inicialmente se piensa en tener dos líderes de canal y en el largo plazo contar impulsadoras en los puntos de ventas, boutiques, y superficies, las cuales tendrán como función comunicar, impulsar la venta, dar servicio, recopilar información y velar porque el punto de venta siempre este surtido con sus diferentes productos y categorías. Indudablemente que nuestra estructura en lo que se refiere a la fuerza de ventas depende de las líneas de productos, de la ubicación de los clientes y del número de productos que la empresa desarrolle y llegue a comercializar, lo cual será de permanente observación y seguimiento. El tamaño de la fuerza de ventas estará determinada de acuerdo a la clasificación de los clientes y de acuerdo con el potencial de ventas (grande, medianos y pequeños), sin perder de vista nuestro target. 5.1.4.5.- Comunicación Marca

Nuestra marca será

IN-cita

PROVOCATIVA SENSUALIDAD

La marca está representada por palabras y el logo tendrá una concordancia con lo que expresa a través de un símbolo gráfico (sensualidad que incita a los sentidos). La forma y los colores de está serán debidamente patentadas. La marca es de dos silabas muy sonoras y estará inspirada y hará alusión al concepto de la marca (sensualidad y beneficios para la piel). El símbolo que representa la marca será una imagen positiva. La empresa posicionará rápidamente su marca a través de estrategias que le comuniquen a su público objetivo cual es el concepto que maneja (Beneficios para la piel y sensualidad), todo el manejo de imagen, de recordación, el tema publicitario y la estrategia de comunicación buscaran un fuerte posicionamiento de marca. El desarrollo y operatividad de la estrategia de marca será tercerizado y se le entregará a una buena agencia del mercado para su implementación y evolución constante. Publicidad GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT La publicidad que maneje la empresa será altamente efectiva enfocada a posicionar marca y como política se reservará en el presupuesto buenos recursos para invertir en este rubro. Publicidad exterior. (Medellín) Publicidad en los sectores de San Diego, las Palmas, Parque Lleras y Milla de Oro (Sector Oviedo). Publicidad en el sector de la Plaza Mayor y el Palacio de Exposiciones en épocas de ferias como Colombia Moda y Colombiatex. Catálogos con fotografías de la colección (Multimpresos) Fotografías de gran formato para los puntos de venta de los Distribuidores. Revistas. (Cubrimiento de Medellín y Nacional) Revista The Site (Universidades) Revistas Soho. Directorio Textil y Confecciones. Prensa (Medellín) Gente Poblado Vivir en el Poblado Vivir en Laureles Páginas Web Portales de las empresas Web site de universidades Televisión: Clasificados de Teleantioquia. Pautas publicitarias en Modos y Moda de Teleantioquia. Internet: Página web de la empresa donde se muestren las diferentes colecciones, los navegantes podrán ingresar a cada colección, a cada referencia de la colección, se presentarán los detalles de la prenda, se exhibirán los colores, las diferentes tallas para cada referencia, los beneficios básicos de la prenda y los materiales con que se elaboraron. La página contará con banners publicitarios para el refuerzo de marca. Promoción de ventas Una de las estrategias en promoción que se manejarán en la empresa es la de participar en las ferias ya que son uno de los instrumentos de promoción, mercadeo y comunicación más importantes y a la vez más eficientes. Son un punto de encuentro entre la oferta y la demanda que facilita los negocios. Para cuando se quiera exponer,


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ÁREA DE MANAGEMENT las ferias son un medio para dar a conocer sus productos o servicios, observar la competencia, probar o lanzar productos, estudiar el mercado, visitar y ser visitado por sus clientes, encontrar distribuidores y concretar ventas. Diferentes tipos de actividades que se utilizaran como estrategias en la promoción del producto: Premios Su objetivo principal es convencer al cliente de comprar un determinado producto en el momento mismo en que lo ve. Cualquiera que sea el tipo de premio de que se trate, siempre deberá parecer irresistible a los ojos del consumidor. Cupones Atraen tanto a los consumidores como a los distribuidores. Uno de los principales objetivos de los cupones es atraer a los consumidores hacia determinado producto y hacia una tienda específica ofreciendo un cierto límite de tiempo.

Reducción de Precios y Ofertas Este tipo de estrategias se utiliza para motivar a los consumidores y volverlos leales a una marca determinada, pero hay que tener cuidado ya que el abuso de ellas puede perjudicar la imagen del producto. Reducción de Precios Este tipo de estrategia promocional ofrece a los consumidores un descuento de cierta cantidad de dinero sobre el precio regular de un producto; el monto de la reducción se anuncia en la etiqueta o en el paquete.

Ofertas Las ofertas van ligadas a las reducciones de precios y son sinónimo de compras de dos o más productos al mismo tiempo con un precio especial. Relaciones Públicas Se trata de la filosofía de la organización que se traduce en una serie de acciones de comunicación, generalmente de carácter informativo, cuyo objetivo general es crear o modificar actitudes, creencias o conductas del público objetivo. Un público objetivo que puede ser físico (una persona) o jurídico (una empresa). Se trata del esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la compresión mutua entre la organización y su público. Cumpliendo con esta definición la estrategia que la empresa llevara a cabo es contar con la asesoría de un comunicador social que garantice que toda la información que entre y GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT salga al público cumpla con las políticas definidas y vele siempre por la buena imagen de la empresa. Merchandising Merchandising es la parte del marketing que engloba las técnicas comerciales que permiten presentar al posible comprador final el producto (ó servicio) en las mejores condiciones materiales y psicológicas. El merchandising tiende a sustituir la presentación pasiva del producto o servicio por una presentación activa, apelando a todo lo que pueda hacerlo más atractivo: colocación, fraccionamiento, envase y presentación, exhibición, instalación, etc.” Partiendo de este concepto la estrategia de merchandising en que la empresa se enfocará estará dirigida a manejar los siguientes conceptos en los canales de distribución que se tengan: Concepción y distribución del espacio de venta Surtido Ambiente del punto Densidad de ocupación Nivel de precios Comunicación y Servicios El objetivo que se pretende es posicionar la marca en los puntos de venta de los distribuidores con excelente exhibición, ambientes agradables, buenos precios y alta calidad basados en la diversidad de diseños y los atributos de las prendas como humectación e hidratación. Trabajando además características de merchandising relativas a la dimensión y regularidad del surtido, uso de la marca, densidad de ocupación, nivel de servicios, etc. para hacer esta oferta claramente perceptible al comprador. 5.1.4.6.- Servicio El concepto que se manejará en servicio es poder brindar a las consumidoras una asesoría de imagen, donde se resalten los atributos psicológicos del producto y el bienestar que brinda el uso de ellos, resaltando aspectos como beneficios para la piel, la comodidad, la sensualidad, la elegancia, la clase y el posicionamiento de la imagen de la mujer. Se contará con personal calificado y entrenado con un alto grado de sensibilidad al momento de la venta, que transmita al cliente la razón de ser de la empresa, que sea capaz de transmitirle el concepto de marca y de generar una experiencia de compra diferente y especial a nuestro cliente final. Adicionalmente el servicio pretende cubrir todas las necesidades y requerimientos del cliente para cada momento de verdad del ciclo del servicio.


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ÁREA DE MANAGEMENT

5.2.- PLAN DE OPERACIONES El plan de operaciones será desarrollado para un horizonte de 12 meses. A continuación se detallan los objetivos que se trazan para este plan: Los objetivos básicos del Plan de operaciones son: 1) Establecer el tipo de producto, los outputs de fabricación, el layout, el sistema

productivo, y las palancas de fabricación.

2) Establecer las familias de producto, la participación de cada familia, los productos y

el árbol de componente para cada producto. Definir los estándares (tiempos) de producción para cada prenda y la maquinaria necesaria.

3) Definir los procesos productivos más idóneos así como la logística para fabricar y

comercializar de las prendas de ropa interior femenina.

4) Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder realizar

correctamente los procesos productivos.

3) Definir las tecnologías y software más apropiado como herramientas presentes

dentro del proceso productivo.

4) Establecer la demanda de unidades a producir, las necesidades de producción, los

días productivos de fabricación y la estrategia de producción.

5) Establecer el plan agregado de producción (PAP), el plan maestro de producción

(PMP) y los controles necesarios para la fabricación.

6) Establecer la explosión de materiales requerida para satisfacer el plan de agregado

(MRP).

7) Definir las capacidades productivas (CRP), los requisitos y estándares que deben

cumplir los talleres de confección (Capacidad, plazos, calidad).

8) Definir las eficiencias para el plan de producción en su etapa inicial y su posterior

ejecución.

9) Asegurar una estricta disciplina en planeación y programación de la producción en

Diseño Creativo Textil.

10) Garantizar el control sobre los costos de operación y

dentro de los estándares del sector y de la competencia.

fabricación y mantenerlos

11) Asegurar la mínima presencia de materias primas, producto en proceso y producto

terminado durante el proceso de confección.

1) IDENTIFICAR LOS CONDICIONANTES DEL ENTORNO:


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ÁREA DE MANAGEMENT Se tienen en cuenta los principales factores que inciden e impactan sobre el plan de operaciones. Es importante que la empresa este permanentemente indagándose y cuestionándose sobre su entorno, más que esperar respuestas concretas frente a los cambios de tal forma que su plan operativo sea creactivo, es decir altamente innovador y proactivo frente a las amenazas y oportunidades. La empresa debe revisar permanentemente las nuevas tecnologías, nuevos procesos productivos, efectuar benchmarking a la competencia, mejorar su productividad, mejorando sus métodos de producción, diseñando sistemas productivos más económicos. A continuación esbozaremos algunas de las amenazas y oportunidades que a nuestro juicio pueden tener un impacto importante sobre el plan de operaciones: Amenazas • La entrada de confecciones chinas al mercado Colombiano en grandes volúmenes y bajo costo lo cual aumentará la participación de estas confecciones desplazando la confección colombiana. • La integración de las diferentes sub-regiones a través de tratados como el ALCA, el MERCOSUR y el Tratado de Libre Comercio (T.L.C.) llevará a que entren a nuestro mercado competidores fuertes en el sector confecciones como los Brasileños que se caracterizan por tener excelentes diseños, buena calidad, precios competitivos y sistemas productivos muy eficientes. • Exigencia de estándares y normas homologadas WRAP para la confección de prendas. • Poder de negociación de algunos canales de comercialización de prendas de vestir que presionan los márgenes de rentabilidad del sector, que podría impactar sobre la estructura productiva de la empresa obligándola a buscar estrategias de fabricación más eficientes, efectivas y menos costosas. • Plazos de financiación del sector bancario no ajustados al ciclo productivo de la compañía y a los ciclos de liquidez de la misma. • Dificultad para acceder y comprar fibras sintéticas como el spandex desde países industrializados, necesarias para la fabricación de brasier y pantys. • El fuerte posicionamiento de marcas tradicionales (Leonisa, Touche) por la calidad de sus prendas que demandan ó exigen procesos productivos de alta calidad en la fabricación de nuestros productos. Oportunidades • La política de seguridad democrática del gobierno Uribe contribuirá al desarrollo del proyecto debido al mejoramiento gradual de las condiciones de comunicación y de transporte que pueda afectar positivamente la logística de distribución.


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ÁREA DE MANAGEMENT • La tendencia de reevaluación del peso frente al dólar implicaría que podamos comprar y adquirir materias primas e insumos a precios más bajos con un impacto positivo en la estructura de costos mejorando los márgenes de rentabilidad. •

La posición geográfica de Medellín como epicentro de la moda en Colombia.

• La larga tradición y competitividad de la industria confeccionista de la ciudad de Medellín. La experiencia en los procesos productivos, la alta cualificación de los operarios de la confección en nuestra ciudad. • La presencia de agremiaciones, instituciones y entidades que promueven la actividad textil y de confección en la ciudad (Inexmoda, Cluster de ropa Interior, Proexport, Bancoldex, Expopyme, etc.), así como el apoyo de estas a la permanente capacitación y entrenamiento a los empleados y empresarios del sector. • Las diferentes ferias desarrolladas en el país para incentivar la visita de compradores internacionales, para fomentar las exportaciones de confección y el intercambio con nuevas tecnologías productivas. •

Estabilización actual de las tasas de interés para capital de trabajo.

• La polivalencia de las operarias de confección que trabajan con los talleres maquiladores. •

Aplicación de módulos de manufactura en gran parte de los talleres de confección.

2) IDENTIFICAR LOS CONDICIONANTES INTERNOS DE LA PROPIA EMPRESA: A continuación se hará una descripción de los condicionantes que tiene la empresa para desarrollar y potencializar su plan de operaciones. Fortalezas • Un equipo interdisciplinario que posee los conocimientos y habilidades requeridas para diseñar, planear, ejecutar y controlar un plan de operaciones que le permita a la empresa alcanzar altos estándares de calidad y productividad. • Conocimiento claro de la industria de confecciones, de sus prácticas, de los diferentes integrantes del sector, de los estándares y normas de calidad, de los proveedores, y de los confeccionistas. • Buenas relaciones y contactos con proveedores, pertenecientes al gremio de la confección.

distribuidores y personas

• Conocimiento de diferentes talleres de confección para ropa interior con capacidades instaladas altas de fabricación que cumplen con requisitos y estándares de calidad internacional. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Debilidades • Dificultad de acceso a recursos económicos para la ejecución del plan de operaciones (compra de materia prima, pago por servicios de confección, auditorías de calidad, procesos de empaque, fletes y distribución) • Falta de experiencia en el seguimiento a las operaciones de producción en el avance de los lotes en talleres satélites. • Carencia de empresas maquiladoras que cumplan con las características exigidas en materia de productividad, tiempo de entrega, calidad, tecnología e idoneidad en el mercado. • Falta de utillaje y demás ayudas que requiera la fabricación de prendas de vestir con un alto componente de moda. Antes de entrar a establecer los procesos y operaciones de la empresa es preciso definir claramente el tipo de producto que se va a fabricar, los outputs de fabricación, el layout, el sistema productivo y las palancas de fabricación, que es la base para la definición de los demás puntos del plan de operaciones:

TIPO DE PRODUCTO La empresa se dedicará al diseño y comercialización de Brasieres y pantys básicamente, de todas formas se confeccionarán otras prendas que se detallan en tema correspondiente a familias de producto y productos. Tipo de producto: El producto que fabricaremos es mixto con tendencia a hecho a la medida. Generalmente esta prenda de ropa interior se fabrica por lotes ó Batch. El costo del producto es moderado, la calidad es importante y los volúmenes que se confeccionan son medios. Las necesidades de maquinaria pesan un poco más que el componente mano de obra. OUTPUTS DE FABRICACIÓN Innovación: El desarrollo de nuevos productos se concibe dentro del esquema general del negocio como una gran oportunidad de generación de valor. El sector de confecciones se caracteriza por tener una gran dinámica en la moda y en la rapidez como se introducen nuevas colecciones, tendencias y diseños, por lo que para supervivir allí es necesario ser muy fuerte en materia de innovación. Las colecciones se construyen a partir de pequeñas variaciones a la moldería y básicos de colecciones anteriores. Teniendo presente las características de las referencias que más rotaron. Los cambios de diseño para las nuevas colecciones se dan en nuevas telas, hilos, insumos y accesorios por lo que se debe poseer una gran capacidad para hacer GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT cambios acordes con la tendencia de la moda y el concepto de marca que queremos construir y posicionar. A pesar que en teoría a este output lo puede afectar el tamaño del lote de producción podríamos decir que el proceso de confección se ajusta y programa fácilmente para enfrentar variaciones significativas del tamaño del lote. Las operaciones de confección han tratado de asegurar en los últimos años la polivalencia de las operarias de la maquinaria para mejorar las eficiencias de las operaciones y mejorar productividad. El trabajo sobre el método de confección ha hecho que nuevas operaciones requeridas para aplicarle moda e innovación a las prendas de ropa interior sean más conocidas y dominadas. Los balanceos de cargas de trabajo permiten confeccionar lotes pequeños con altas eficiencias empleando polivalencia, asignando la maquinaria necesaria y reforzando cuellos de botella ó restricciones dentro de un módulo de confección. Las prendas están enfocadas a un segmento medio, medio alto, las colecciones serán exclusivas y se fabricará solo bajo pedido por lo que la presencia de inventarios es mínima. En el proceso de confección los requerimientos de estandarización se dan en las operaciones (tiempos estándar) y métodos (formas de coger, alinear, coser y soltar la prenda), cuando se incorpora moda (innovación) a la prenda se aumentan en general las operaciones y se modifican los métodos de fabricación. Como se busca innovación la estandarización es difícil de lograr y se consigue solo a través del tiempo, cuando se mejoran las eficiencias y cuando avanza la curva de aprendizaje. Diferenciación: El producto que concebimos tendrá una alta diferenciación en: concepto de moda, diseño, colores, texturas, materiales, construcción permanente de marca, colecciones, empaque. Calidad: La producción ó confección será tercerizada y se contratará con talleres satélites (maquila - full package). Se busca un output de calidad del producto en función de la selección y escogencia de los materiales para la fabricación (diseño, compras, calidad), las auditorías de calidad realizadas a los talleres de confección (control calidad), la aprobación y liberación de los lotes (control calidad), utilización de tablas militares para inspección final (gestión de producto terminado) y el cumplimiento con las expectativas de los clientes. SISTEMA PRODUCTIVO Flujo lineal acompasado por operarios: Es sistema es enfocado al producto ó tipo de referencia que se está confeccionando. La línea de ensamble ó confección es un módulo de confección. El flujo del material tiene a ser ordenado y el ritmo de producción lo dan las operarias con su eficiencia. Queremos aclarar que el tiempo de confección lo marca principalmente la máquina con su velocidad (coser la prenda) pero que es fundamental la operaria para las otras actividades (coger, alinear y soltar la prenda). Este sistema nos permite competir en calidad.


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ÁREA DE MANAGEMENT Si bien no vamos a producir directamente la prenda, buscamos un sistema de flujo lineal acompasado por operarios que le permite flexibilidad al taller que nos confecciona la prenda y con esto ganamos nosotros por que podemos tener mejores niveles de servicio y entrega. PALANCAS DE FABRICACIÓN Recurso humano: Consideramos que entre las palancas de fabricación, el recurso humano juega un papel estratégico en la dinámica de fabricación en este tipo de prendas. La experiencia, la experticia y el conocimiento de las operaciones y máquinas es muy importante por que a partir de esto las eficiencias serán más altas, los tiempos de cambio (por ejemplo ajustes, cambio de agujas, cremalleras) sean menores. Tecnología: La maquinaria para este tipo de industria hoy es semi-automática y automática, máquinas posicionadoras que cortan el hilo, máquinas electrónicas para control de velocidades y r.p.m, ayudas neumáticas para desplazamiento de las prendas a otra estación de trabajo, sistema de transporte aéreo de prendas y sistemas de información de programación y control para corte y confección tipo E.R.P. Planificación y control: La planeación es fundamental debido a que es la herramienta que nos permite cumplir con los presupuestos de ingresos proyectados. La planeación nos permitirá identificar familias de productos, mezcla de productos, participaciones y periodos de planificación. El control es vital para garantizar el avance de los lotes dentro de los talleres de confección, se establecerán mecanismos de control y supervisión para asegurar que la producción sea confeccionada en los tiempos requeridos y bajo las especificaciones entregadas. Abastecimiento: Se van a producir lotes exclusivos de ropa interior por lo que las compras de materias primas será en las cantidades precisas y necesarias para fabricar el tamaño de lote. Se necesita desarrollar relaciones de largo plazo con los proveedores de tela, hilos e insumos que realicen grandes esfuerzos en investigación y desarrollo que permitirá estar a la vanguardia en nuevas texturas, colores, accesorios, etc. El plan de operaciones comprende dos etapas que no son necesariamente secuencias en el tiempo, a una de ellas de le denomina Ingeniería Básica y comprende la definición del layout para la producción, el análisis de los métodos de trabajo, la estandarización de los tiempos de operación, la definición de las condiciones normales de operación en la confección. La otra etapa se refiere a la Planificación, la Programación y la asignación de los recursos de producción, estas etapas están íntimamente relacionadas y por esto se deben desarrollar plenamente. Métodos de trabajo para la confección de prendas


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ÁREA DE MANAGEMENT Cuando hablamos de método estamos hablando de darle dinámica a los estándares ó tiempos de confección. Es lograr un SAM al 100%. Recordemos que en producción: Nu = (JTxNP)/SAM Donde; Nu = Número de unidades producidas JT = Jornada de trabajo NP = Número de personas SAM = Tiempo estándar de confección Notemos de la formula que el SAM es inversamente proporcional al número de unidades producidas, si se disminuye el SAM se aumenta el número de unidades producidas. Mejorando el método de trabajo le damos dinámica al negocio. Normalizando conseguimos mejorar el método de trabajo, esto lo logramos conociendo, aplicando y mejorando el método para obtener unos mejores estándares (SAM) Si mejoramos el método, disminuimos el SAM, aumentamos el número de unidades producidas, disminuimos la fatiga del personal y obtenemos una operación y un negocio más competitivo. Principios de economía de movimientos: Simultaneidad Cuando ambas manos comienzan y terminan sus movimientos al mismo tiempo y no hay inactividad de ningún brazo se logra la máxima productividad. Simetría Cuando los movimientos son hechos simultáneamente sobre trayectos simétricos en direcciones opuestas el ritmo y la automatización se desarrollan más naturalmente. Recordemos que en el cerebro el hemisferio derecho coordina los miembros del lado izquierdo y el hemisferio izquierdo coordina los miembros del lado derecho. Minimizar movimientos Mientras menos movimientos menos fatiga física y mental (Tratar de eliminar y/ó reducir los movimientos) Grados de Clasificación Utilizar el grado de clasificación de los movimientos más bajo, así a) dedos b) manos c) antebrazo d) brazo e) torso GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Condiciones Iguales-Puesto fijo Cuando las condiciones son las mismas puedo reducir el esfuerzo y puedo realizar las actividades sin tener que pensar, creando un hábito Ergonomía 1) El pedal de la máquina debe estar en línea con la aguja 2) Observar la profundidad del pedal vs. tamaño de las piernas 3) Trabajar con los dos pies presionando el pedal 4) El mueble de la máquina debe estar 5 cms por debajo de los codos 5) Utilizar sillas con graduación de altura, ancho entre patas y altura de espaldar.

Iluminación Para una iluminación en espina de pescado tener en cuenta que las lámparas en diagonal deben estar cuando máximo alejadas 2.4 mts entre sí, y 2.40 mts entre el piso y la lámpara (800, 990 a 1000 luxes) Características de los elementos de costura Vamos a repasar los elementos de costura y la forma como podemos lograr economías, ahorros y mejoras en cada uno de ellos que ayude en última instancia a mejorar el SAM de producción. Estos aspectos los deben de seguir los talleres que le maquilen a Diseño Creativo Textil. Figura 11. Característica de los elementos de costura Manuales Dejar Coger Alinear El coser esta dado en términos generales por el tiempo de máquina. Generalmente el 60 % del tiempo de confección no agrega valor (coger, alinear, dejar). Se debe lograr que el porcentaje de tiempo en el coser (que es el que genera valor agregado) sea más alto Coger:

-

Colocar las piezas de la operación previa de la mejor forma para coger Localizar las partes lo más cerca posible de la aguja 8menor distancia posible) Facilitar el agarre de las partes del paquete original (Hacer escala. Desplazar paquete- despejar las piezas estilo naipe) Coger las piezas sin mirarlas Agarrar de tal forma que se prepare para llegar a la aguja ó a la guía.


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ÁREA DE MANAGEMENT -

Alcanzar las partes ó piezas durante los tiempos de costura ó los tiempos de máquina. Coger por el lado izquierdo, efectuando movimientos elípticos y/ó circulares.

Alinear: se deben ensamblar partes ó realizar dobleces directamente enfrente de la aguja. Se debe insertar partes en la guía con un simple movimiento Coser: Los aspectos a tener en cuenta durante el coser se explican en la parte de requerimientos de maquinaria. Dejar: Dejar soltando Dejar parte previa mientras cose la siguiente. Los talleres satélites deben tener en cuenta y seguir una serie de pasos para mejorar los métodos de confección de las prendas de ropa interior así: 1) Se debe seleccionar la operación a mejorar teniendo en cuenta todos los criterios: - De calidad - Seguridad - Restricción de maquinaria - Operación cuello de botella - Ahorro de material 2) Analizar el método actual recopilando toda la información. -Aspectos ergonómicos -Operación en elementos 3)

Se debe deducir el nuevo método (Táctica – Maña, Sutileza)

4) Compartir la idea con el que corresponda. Pedir ideas para lograr la aceptación, vender la idea. 5)

Definir el nuevo método, darle credibilidad a la(el) operaria(o)

6)

Fabricar las ayudas y prototipos que se necesitan para ese nuevo método.

7) Implementación del método, repasar paso a paso lo que se pretende, indicando para que es cada ayuda ó utillaje. 8) Hacer seguimiento para ver la evolución del cambio de método, ver las mejoras, observar la curva de aprendizaje. Mirar como evoluciona la eficiencia (%) en el tiempo. 9)

Encontrar la normalización de ese proceso.

10)

Explicar las mejoras y conocer las economías logradas


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ÁREA DE MANAGEMENT 11)

Ingresar el SAM (tiempo) a la base de datos para programación de producción.

Condiciones Normales de operación en confección Los talleres que le maquilen a Diseño Creativo Textil deben cumplir y garantizar las condiciones normales de operación para la confección de sus prendas en cada uno de los puestos de trabajo, a continuación detallamos cuales son esas condiciones: Se deben tener en cuenta tres aspectos 1) Materiales 2) Información Técnica 3) Aspectos Mecánicos Materiales: -El corte debe ser simétrico, si no es simétrico se le debe dar la solución para que opere. - El corte debe estar ubicado cerca y correctamente del lugar de trabajo. - Los hilos deben estar correctamente devanados y asignados correctamente de acuerdo a unas especificaciones técnicas creando un sistema de rápida respuesta al cambio de colores y calibres. - las herramientas deben estar completas y ubicadas siempre en el mismo lugar (pulidor, destornillador para mover un pie, etc.) Información Técnica: La (el) operaria (o) debe saber como procesar la pieza, debe saber como realizar la operación, para esto Diseño Creativo Textil entregará una ficha técnica con toda la información requerida y necesaria. Aspectos Mecánicos: - Previsión y correcta adaptación de guías y ajustes. - Constante supervisión de las guías y ajustes si están funcionando correctamente. - Capacitar en primeros auxilios al personal de costura. TOC en Producción La TOC (theory of contrains ó en español teoría de restricciones) consiste en que una vez asignadas las labores ó tareas a cada módulo se procede a establecer los recursos para el funcionamiento de cada uno de ellos (sin perder de vista la demanda), las necesidades de maquinaria se calcularán en el balanceo y en el plan de requerimientos de capacidad, con este plan se identificarán los talleres esperando no tener restricciones en este sentido, sin embargo se tiene que es un proceso donde las máquinas exigen manipulación constante y la mano de obra si representa una restricción, por tanto cada módulo tendrá condicionantes inherentes a su propio flujo de producción, con la ventaja de poder utilizar máquinas con cargas de trabajo muy pequeñas y así tener una ¨holgura¨ de recurso humano para solucionar problemas en la circulación de las prendas.


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ÁREA DE MANAGEMENT Una vez identificadas las restricciones en cada módulo se procede a manejar los aspectos descritos en la TOC que es una herramienta que permite a las empresas mejorar el proceso productivo partiendo de la identificación de las restricciones ó cuellos de botella para nivelar la producción con base en éstas: Identificar la restricción. Primer paso ya realizado. Explotar la restricción. Evaluar los métodos de trabajo, realizar mejoras, establecer tecnología necesaria, asignar mano de obra. Subordinar todo a la restricción (DBR). Nivelar la producción a la capacidad de la restricción, es decir no producir más de lo que puede salir de la restricción (cuello de botella) Elevar la restricción. Retroalimentación. 3) ESTABLECER PROCESOS Y OPERACIONES: Los procesos y las operaciones que constituyen este Plan de Operaciones son: Proceso de Planeación Proceso Diseño Precosteo Patronaje Elaboración muestra física 2 Aprobación muestra física 2 Costeo Escalado Ficha Técnica Programación Compras Trazo Corte Confección Proceso de terminación Proceso de Distribución 4) DEFINIR LOS RECURSOS MATERIALES NECESARIOS Materiales Telas Tejido inteligentes. Telas de algodón y elastómeros Telas de poliéster y elastómeros Tull Lycra Nylon/Lycra Microfibra Jacquard grabado GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Encaje Elásticos Spandex Elástico Malla interna elástica Copas Copas preformadas Espumas Almohadillas de gel Hilos Insumos Arcos plásticos y metálicos Abrochaduras Hebillas Zetas plásticas Tensores Argollas Materiales de terminación y empaque Marquilla tejida Etiqueta descriptiva Etiqueta instrucción lavado Código de barras Bolsa Gancho plástico Máquinas Para ser proveedor del servicio de maquila de Diseño Creativo Textil, el taller de confecciones debe contar con la siguiente maquinaria: Tipo Plana 1 aguja Zizadora Fileteadota sencilla Sesgadora Recubridora Presilladora Botonadora

Función Básica

Eficiencia

Rendimiento N.O

El conocimiento total de las máquinas en estos talleres satélites no está dado por las operarias, el taller debe garantizar disponer de un mecánico de planta, sin embargo los auxilios básicos de la máquina como cambios de aguja, lubricación, tensiones, entre otros deben ser realizados por las operarias para aumentar eficiencias. Además los talleres deben capacitar a sus operarias sobre las acciones preventivas para evitar desperfectos por mal uso de las máquinas.


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ÁREA DE MANAGEMENT A continuación detallamos siete características al momento de COSER, que garantiza una óptima utilización de la máquina y que se refleja en la calidad de la costura de las prendas de ropa interior. Siete características del COSER (tiempo de máquina): 1) La operaria(o) debe conservar el alineamiento de las partes mientras cose. 2) La operaria(o) debe continuar cosiendo después de iniciar sin pausas ó paradas, ya que esto puede ocasionar desgaste de la máquina, fatiga de la operaria (reduce eficiencia) y problemas de calidad como bastas, ruptura de hilo, etc. 3) La operaria(o) debe girar rápidamente mientras cose. 4) La operaria(o) debe coser en una forma continua y a máxima velocidad. 5) La operaria debe dirigir la parte (tela ó elemento a coser) hacia delante mientras cose. (Que fluya naturalmente) 6) El objetivo es coser las piezas sin parar ó planear el mínimo # de paradas posibles. 7) Se deben orientar ó guiar las piezas que se cosen (debe ocurrir por un lado ó por detrás de la penetración de la aguja) Estas siete características serán auditadas en los talleres satélites por parte de Diseño Creativo Textil dentro del marco de calidad. Por último recordemos que el tiempo de máquina se calcula de la siguiente manera: tmáquina = (longitud de la costura x densidad de la pulgada)/(R.P.M) Utillajes y herramientas Guías Pies Prensatela Ajuste Marcas Cinta Molde Metro Talco Pinzas Lápices Pulidor Destornillador Muebles 5) DEFINIR LOS RECURSOS HUMANOS NECESARIOS En el plan de Recursos Humanos se detallan los requerimientos de personal. 6) DEFINIR LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA


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ÁREA DE MANAGEMENT Layout Celular (Módulos de confección. El JIT aplicado a las confecciones): Enfocado a la producción de productos mixtos, se arman módulos de confección dependiendo de la referencia a confeccionar. La manufactura flexible (sistema modular): Los constantes cambios en el mercado, especialmente en la industria de la confección, hacen que el potencial de un producto específico sea cada día menor. Esta situación compromete a llegar primero (responder de manera ágil) para triunfar. Las filosofías de producción, como el JIT, dan respuesta a estos requerimientos, sin embargo no son del todo como el JIT, dan respuesta a estos requerimientos, sin embargo no son del todo aplicables en Latinoamérica por razones como la situación de la materia prima e insumos en casi todos los países, no obstante es importante aplicar los procesos productivos que están al alcance del entorno. La manufactura rápida y flexible requiere que se tengan en cuenta varios aspectos: -Maquinaria: Se requiere mejorar la utilización de la convencional con aditamentos y accesorios especiales (cortahilos, posicionador, succionador, guías, muebles, ajustes, etc.) que aumentan productividad y aprovechamiento. -Ayudas Técnicas: Ingeniería aplicada al proceso, consiste en modificar los puestos de trabajo para que se adecuen al tipo de actividad que se está realizando (muebles, ayudas neumáticas). - Métodos de trabajo: Ya se escribió anteriormente de cómo mejorarlos para mejorar productividad y haciendo la calidad uniforme. - Polivalencia de los operarios: es un aspecto importante en el éxito de cualquier línea de producción, sin ésta no se puede pretender la manufactura flexible. Después de observar la manufactura flexible es claro que ésta representa un cambio radical frente a sistemas tradicionales, por tanto su implementación e instalación debe realizarse en forma gradual tomando en cuenta los siguientes pasos: a) Líneas rápidas de ensamble: diseñadas para aumentar la velocidad del proceso productivo, para satisfacer con la mayor rapidez posible a los clientes. Sus principios básicos son del método tradicional de producción, pero proporciona mayor flexibilidad y es la primera experiencia para el sistema modular. Son mini-líneas tradicionales, es montar líneas de producción lo suficientemente pequeñas como lo permitan las restricciones, para proporcionar máxima velocidad de respuesta a la demanda; los inconvenientes como fallas mecánicas, problemas de calidad y restricciones podrán afectar a una de las mini, pero no a todo el proceso. Los requisitos para su implantación son: -Política de transición. -Gerencia comprometida -Campaña informativa -Participación de todo el personal b) Puesta en práctica del sistema modular: La manufactura modular ó flexible es una de las formas más innovadoras que existen en la producción de prendas de vestir; consiste en manejar elementos del JIT simplificados para operaciones altamente manuales. El cambio respecto a la producción en masa y el pago al destajo consiste en el aumento de GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT la polivalencia, el manejo de restricciones y la disminución de inventarios, haciendo énfasis en el trabajo en equipo y la disminución del tiempo de ciclo. Una de las metodologías para la puesta en práctica del sistema modular es: - Analizar el proceso de producción en términos de tiempo y secuencia de operaciones. - Crear conciencia y habilidades para el manejo de varias máquinas y la interrelación del trabajo en equipo. - Informar sobre el nuevo método de producción y estimular el logro de la meta de responsabilidad común: calidad y producción a tiempo. - Analizar el proceso en términos de recursos y restricciones. - Realizar un plano del módulo que contenga la configuración de las máquinas y una lista del equipo que se utilizará. Las máquinas deben colocarse en forma de ¨U¨. - Explicar constantemente que las operaciones no deben ser repetitivas sino secuenciales, la prenda será confeccionada al cabo de ejecutarse varias operaciones y una vez finalizada se comienza con otra prenda. - Asegurar que los recursos estén disponibles en el lugar y tiempo adecuado (ERP y logística) - Rediseñar constantemente los procesos en búsqueda de la productividad y mejora continúa. Adaptación de los elementos del JIT al sistema modular: Nivelado de la producción: Es claro que el objetivo del sistema modular es obtener producción regular y esto parte del proceso de planificación jerárquico, sin embargo no necesita un programa de montaje final nivelado. Para nivelar la producción es necesario: - Partir de la función de demanda y desagregar la planificación. - Tener claro el mis de productos y reducir al mínimo el tamaño del lote (hasta llegar a lotes unitarios) - Identificar las restricciones para evitar los inventarios en proceso (cuellos de botella, recursos ociosos) Ejecución y control (kanban): En cuanto a la ejecución los sistemas modulares trabajan idénticamente al JIT, es decir se busca halar la producción de la función de ventas y durante el proceso a través de las restricciones sin producir más de lo que estas puedan procesar, finalizando en la función de compras para adquirir lo necesario en el tiempo preciso. Respecto a los controles en los módulos se pueden usar lectores, y así la información se puede captar con códigos de barra automáticamente para ser llevada a un computador para su procesamiento, también podría al igual que en el JIT captarse la información visualmente y consignarla manualmente. Sin embargo los kanban de producción y transporte no son los más adecuados en el caso de los módulos, la proximidad de los puestos de trabajo anulan la necesidad de los kanban de transporte y la fabricación altamente manual con entrega en lotes unitarios hace difícil la utilización de los kanban de producción, en su lugar se utilizan controles mixtos para observar el comportamiento tanto individual como grupal, y para regular la entrada de producción. Estos controles se enuncian a continuación:


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ÁREA DE MANAGEMENT - Control bihorario de producción: Permite observar la disminución ó aumento individual de la eficiencia, sirviendo como herramienta para cambiar ó reforzar operaciones de tal modo que el flujo de la producción sea constante durante el día. - Control diario de producción: Mide la productividad del grupo de trabajo (cada módulo), permite evaluar el cumplimiento y controlar las unidades procesadas. - Control diario de empaque: Mide la productividad de los grupos de trabajo manuales y permite el control de la entrada al inventario de producto terminado. SMED (Single minute exchange of die): La disminución de tiempos de cambio se realiza ejecutando los siguientes 4 pasos básicos: 1) Identificar actividades internas y externas 2) Asegurar que las actividades externas se hagan con la máquina funcionando. 3) Convertir actividades internas a externas 4) Minimizar el tiempo de las actividades internas. La reducción de los tiempos de preparación en los módulos es similar al manejo que le da la filosofía JIT. El tiempo de espera tiene dos orígenes, el primero es el balanceo de las líneas de producción, lo que sucede generalmente cuando se presentan desequilibrios en el tiempo. Para solucionar este problema el JIT propone una buena estandarización de las rutas de operaciones, por su parte los módulos básicamente balancean los procesos y por tanto el módulo completo que se utilice en una determinada prenda (Teoría de restricciones TOC). La otra causa de los tiempos de espera, es el tamaño de los lotes que se busca reducir en el JIT hasta llevarlo a unitario, esta concepción la tienen los módulos desde su nacimiento. En el sistema modular toda la planta funciona como líneas equilibradas reduciendo así los tiempos de espera, además la cercanía de los puestos de trabajo reduce sustancialmente el tiempo de transporte. Al mismo tiempo la reducción de los tamaños del lote evita que los tiempos antes mencionados sean altos y disminuye los inventarios en proceso. En el tiempo de ejecución puede verse que el manejo de lotes es clave para la reducción del tiempo de fabricación, sin embargo los tiempos de preparación siguen siendo inherentes a los módulos flexibles. Este problema se resuelve trabajando un módulo por cada familia de productos, de este modo los cambios y preparaciones no son tan drásticas en cada referencia, lo cual hace parte de la propuesta. Estandarización de las operaciones: Su aplicación difiere del JIT al sistema modular. En este último la ruta de las operaciones esta dada según el producto y el paso de adaptación en que se encuentra el taller de confección, sin embargo las operaciones no tienen una ruta fija dentro del módulo, la idea es auxiliar el flujo de producción en aquellos puntos donde exista un cuello de botella. Capacidad de adaptación a la demanda mediante la flexibilidad (Shojinka): este elemento es el que mayores divergencias presenta respecto al JIT. En el sistema modular la distribución y la polivalencia se conciben del siguiente modo: -Distribución en planta: esta depende totalmente de la prenda según la secuencia de operaciones es decir, se le da cuerpo a la distribución, por ejemplo la distribución del


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ÁREA DE MANAGEMENT módulo para confeccionar un brasier es diferente a la distribución del módulo para confeccionar una tanga. - Polivalencia de los trabajadores: En este caso no se trata de asignar varios puestos al mismo trabajador, dado que los procesos no son automáticos y no se puede dejar funcionando solo un proceso para pasar a otro. La polivalencia en el sistema modular consiste en la asignación de varias operaciones al mismo puesto de trabajo, sin que implique grandes desplazamientos del producto en proceso, además de reforzar el proceso donde se presenten cuellos de botella ocasionales para nivelar el flujo de producción, son ocasionales puesto que el módulo esta balanceado para evitar restricciones conocidas con anterioridad en el proceso. Control autónomo de defectos: Esta dado por el logro de la fabricación de la calidad y ésta a su vez por la facilidad que se da a la operaria de conocer cada referencia, así como las especificaciones de las operaciones que realiza. Cada operaria debe conocer las especificaciones de todos los procesos, esto ayuda a revisar el valor agregado que trae la prenda para evitar más operaciones cuando existan defectos. El sistema modular facilita la inspección de todos los aspectos relacionados con el producto y la operación que cursa en cada centro de trabajo, por esta rezón se reduce el control de la calidad, no existe inspección sino coordinación de la calidad y el ciclo de producción es muy inferior a cualquier ciclo que incluya revisiones. 7) ESTABLECER LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA MÁS ADECUADA La infraestructura física requerida será una oficina de 40 mts cuadrados la cual será adecuada con una área para diseño y una área administrativa. 8) ESTABLECER LA LOCALIZACIÓN MÁS ADECUADA La localización de la empresa será en el Municipio de Envigado (Antioquia) dada las facilidades para el abastecimiento de las materias primas y la cercanía con los proveedores de confección y con los clientes. Igualmente se tuvo en cuenta el factor costo para definir esta localización.

9) DETERMINAR COSTES UNITARIOS Los costos unitarios, los costos variables se detallan en el plan financiero, lo que permitirá fijar precios, conocer márgenes, estimar punto de equilibrio y proyectar los estados financieros. 10) DETERMINAR GASTOS OPERATIVOS Estos se detallan en el plan financiero. 14) DEFINIR INVERSIONES Estos se detallan en el plan financiero.


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ÁREA DE MANAGEMENT Tabla 18. LISTADO DE ALGUNOS PROVEEDORES PROVEEDOR MATERIAL TELEFONO DIRECCIÓN JORDAO Abrochaduras, tensores, zetas 3729222 calle 26 # 41-205 INYECCIONES Y ACCESORIPS Abrochaduras, tensores, zetas 2775777 en Zamac calle 77a # 45A-24 ARCOLINE Arcos 3729099 calle 77A # 45A-30 INSUBRAS Copas Cr 50 FF 10 SUR-160 PROINTEC Copas 3095745 2790087Cr 55 # 77sur-82 FORMAS EXCLUSIVAS FASSIONALE Copas 3610385 calle 1 sur # 50G 51 Corsetería 5122348 cr 50 # 49-14 LA REINA Corsetería 5137188 calle 47 # 52-25 BOMBAY Elásticos 3613031 PROELASTICOS Elásticos 2889861 cr 43A # 61sur-152 int 108 GUARNETEX Elásticos 2551111 cra 51 # 6-08 CINTATEX Elásticos 2559850 cl 6 # 50-176 ELATEX Elásticos 3741706 calle 77A # 45A-28 ELASTIFLEX Etiquetas 3612299 PAXAR Insumos 3093232 cl 95 sur # 51-106 INSUMOS Y FORMAS Insumos 3624455 cr 58 # 9-31 INSUMOS CORSETEROS Marquillas 3137000 FINOTEX Telas 3012288 cr 43A # 61sur-152 int 121 PRODUTEX Telas 4110611 CL 32ff # 76-140 PROTELA Telas 2779310-2814751Cra 42 # 54a-02 TRYCONYLON Telas 2301988 cr 68 # 49A-29 of 501 LAFAYETTE Telas 2559455 calle 10 # 50-267 LINDALANA

CIUDAD

E-MAIL

ITAGUI

[email protected]

ITAGUI

[email protected]

ITAGUI

[email protected]

MEDELLIN

[email protected]

LA ESTRELLA

[email protected]

MEDELLIN

[email protected]

MEDELLIN

[email protected]

MEDELLIN SABANETA

[email protected]

MEDELLIN

[email protected]

MEDELLIN

[email protected]

MEDELLIN MEDELLIN

[email protected]

ESTRELA

[email protected]

MEDELLIN

[email protected]

MEDELLIN

[email protected]

SABANETA MEDELLIN

medellí[email protected]

ITAGUI

[email protected]

MEDELLIN

medellin@lafayette

MEDELLIN

[email protected]

5.3.- PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS 1) ORGANIZACIÓN La estructura organizativa de la empresa responde a la estrategia trazada. En esta se ven reflejados los tres macroprocesos organizacionales de Marketing, Diseño, y Logística. Se nota que solo existen 3 niveles jerárquicos para garantizar una organización eficiente, orientada al cliente y donde las decisiones fluyen rápidamente. La estructura organizativa que a continuación se ilustra corresponde a la estructura ideal y no necesariamente con la que se pretende dar inicio al proyecto.

Figura 12. Estructura Organizativa de la Empresa:

Comercialización GCIA MARKETING Y VENTAS

I +D

Marketing

CLIENTES

Financiera DISEÑO Técnica

Gerencia Gral ADMON G. Calidad

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA LOGISTICA RR. HH

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ÁREA DE MANAGEMENT

Estructura: La estructura ideal de la empresa se detalla a continuación, se hace la claridad que solo con los primeros 4 cargos relacionados contará la empresa en su etapa inicial. Etapa inicial: Gerencia General Gerencia de Mercadeo Gerencia de Logística (planeación, compras, producción, distribución) Diseñadora 2da Etapa: o o o o

Gerencia Administrativa y Financiera Coordinadora canal Coordinadora canal Coordinador Técnico (Patronaje, Escalado, Ingeniería) Coordinador Calidad

A continuación queremos presentar la cadena de valor de la empresa para visualizar claramente todos los procesos:

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

CADENA DE VALOR:

Figura 13. Cadena de valor

MARKETING Y VENTAS

DISEÑO

LOGISTICA

GESTION FINANCIERA

CLIENTE

GESTION TECNOLOGÍA GESTION RECURSO HUMANO GESTIÓN TECNICA GESTION CALIDAD


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ÁREA DE MANAGEMENT

MACROPROCESOS MARKETING Y VENTAS (Procesos y actividades que conforman el macroproceso) Desarrollo de producto - Investigación de Mercados y Tendencias - Desarrollo de Producto Comercial - Fijación de Precios - Comercializar productos Promocional - Posicionamiento de marca - Publicidad - RR.PP. - Merchandising - Administración Fuerza de Venta - Promociones - Empaque - Servicios Post Venta

DISEÑO (Procesos y actividades que conforman el macroproceso) Investigación y desarrollo de producto Definición concepto de colección - Establecer beneficios adicionales y momentos de utilización - Establecer percepción de la prenda en el mercado Desarrollo de sketch - Colecciones y Bocetos Selección de materias primas e insumos - Tendencias, Accesorios y alternativas Elaborar ficha técnica - Sketch y Observaciones Desarrollo muestra física para aprobación LOGÍSTICA (Procesos y actividades que conforman el macroproceso) Planeación - Planeación Agregada - Mix Familias y Productos - Planeación requerimientos de materiales - Planeación requerimientos de capacidad


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ÁREA DE MANAGEMENT Compras - Programa de compras y abastecimiento - Negociación con proveedores - Acuerdos operativos con proveedores (Tiempos de suministro y entrega) - Evaluación de alternativas de insumos - Solicitud de desarrollo de nuevos insumos

o o

-

Producción - Muestra para Convención (coordinadoras canal de venta) - Programa de Corte - P.M.P (plan maestro de producción) - Programa de Capacidad - Entrega a Maquila, Lavandería y Terminación. Control Producción - Avance de lotes - Eficiencia y Productividad de Maquila Control Calidad en Producción - Auditorias de Calidad - Liberación de Lotes Distribución Definición Canales, Almacenamiento, Inventarios, Transporte.

PROCESOS DE APOYO GESTION FINANCIERA (Procesos y actividades que conforman el proceso) • Análisis financiero (corto plazo) - Análisis Vertical y Horizontal estados financieros. - Análisis de Liquidez: KT,KTN,KTO,KTNO, Fondos Ociosos, rotación. - Análisis de Rentabilidad: ROI, ROE, TMRR, Tasa pasivo, Desigualdad Financiera, EBITDA, PDC (palanca de crecimiento) - Análisis de endeudamiento. Estructura de financiación - EVA, UODI, activos netos operatives. Flujo de Caja. EBITDA, FCB, EGO, FCL, FCA, FCD. • Planeación financiera (largo plazo) - Proyecciones de flujo de caja - Simulaciones financieras - Evaluación de proyectos (TIR, VPN, CUE). Inversiones - Mercado de Capitales • Presupuestos - Seguimiento al presupuesto y ejecución - Presupuesto de efectivo - Presupuesto financiero • Tesorería • Costos • Contabilidad


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ÁREA DE MANAGEMENT GESTIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TÉCNOLOGÍA (procesos y actividades que conforman el proceso) •

Sistema de información - Recurso - Uso organizacional - SIG

•

Desarrollo del sistema - Diseño del sistema de información - Procesos, entradas y salidas

•

Tecnología de información - Identificación - Aplicabilidad - Generación de valor

GESTIÓN RECURSOS HUMANOS (Procesos y actividades que conforman el proceso) •

•

• •

Planeación de RR.HH - Identificación Necesidades - Contenido de los cargos - Perfiles-requisitos de los cargos - Cuadros de reemplazo-Sucesión Capacitación, entrenamiento y promoción - Selección - Contratación - Inducción y Entrenamiento - Capacitación - Administración y Evaluación del desempeño - Compensación - Competencias Relaciones laborales y colectivas Salud ocupacional

GESTIÓN TÉCNICA (Procesos y actividades que conforman el proceso) Patronaje y escalado - Análisis de prendas - Despiece de prendas - Escalado - Elaboración de Moldería - Elaboración de básicos y prototipos - Elaboración de muestras iniciales - Trazo Ingeniería - Análisis de prendas - Listado operacional GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT - Consumo materiales - SAM - Asignación maquinaria - Ficha técnica - Precosteo Calidad - Desarrollo especificaciones de calidad - Análisis y aprobación de muestras de maquila Diseño - Selección materias primas - Aprobación de muestras GESTIÓN CALIDAD (Procesos y actividades que conforman el proceso) Programa de calidad y mejoramiento Cumplimiento de normas Control e identificación de defectos Documentación y registros DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES. PUESTOS DE TRABAJO Se describen inicialmente las funciones y los puestos de trabajo de la estructura con que iniciaría operaciones la empresa, posteriormente se describen los puestos de trabajo para el resto de estructura planificada. Funciones para los puestos de trabajo de la etapa inicial: Denominación: Gerente General Función Básica: Creación de valor y de ventaja competitiva. Generar EVA. Funciones específicas: Responsable del direccionamiento del negocio, diseño de la estrategia general, responsable por el logro de los objetivos y metas estratégicas y de generación de valor de la empresa. Diseña y genera las estrategias para: el crecimiento y la rentabilidad del negocio; la satisfacción de los clientes; la sincronización con proveedores, clientes y entidades financieras. Responsable por la correcta penetración de los mercados, la fijación de precios, el desarrollo de los proyectos y el bienestar de todo el recurso humano de la empresa. Posición en el organigrama: Líder de la empresa. Denominación: Gerente de Mercadeo Función Básica: Responsable de las estrategias comerciales y de mercadeo y de la identificación de los mercados objetivos y la segmentación del mercado. Funciones Específicas: Diseña los planes publicitarios y de posicionamiento de marca, igualmente debe asegurar la excelencia del equipo de ventas y de servicio al cliente. Debe ser capaz de crear y ejecutar ambientes memorables de compra para los clientes. Responde por los niveles de ingresos (ventas) de la compañía. Posición en el Organigrama: Líder macroproceso Marketing y Ventas


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ÁREA DE MANAGEMENT Denominación: Gerente de Logística Función Básica: Responsable por la planeación de la empresa, las compras, la producción y la distribución. Funciones específicas: Efectuar la planeación, programación y control de la producción, con claro enfoque de logística. Diseña las operaciones logísticas de la empresa, los niveles de servicio, los esquemas productivos, los canales de abastecimiento y de compras. Posición en el organigrama: Líder macroproceso Logística. Denominación: Diseñadora Función Básica: Diseñadora creativa e innovadora, debe generar los mejores diseños de ropa interior para el target seleccionado, diseñar las prendas para las colecciones planeadas por la empresa. Funciones Específicas: Debe trabajar en equipo con las áreas de mercadeo. Debe ser capaz de asimilar los cambios y las tendencias de la moda para incorporarlos, transformarlos y aplicarlos a los diseños de la empresa. Debe ser una persona abierta a la tecnología y a los sistemas de diseño gráfico asistidos por computador. Posición en el organigrama: Líder macroproceso Diseño Funciones para los puestos de trabajo de la 2da etapa: Denominación: Gerente Administrativo y Financiero Función Básica: Responsable por la planeación financiera, la toma de decisiones financieros, la correcta aplicación de los recursos, la consecución del capital de trabajo y sincronizar los recursos humanos y técnicos de la organización. Funciones específicas: Análisis e interpretación de los estados de resultados. Responde por la tesorería, la contabilidad y la planeación de las inversiones. Coordinar y administrar los recursos de la empresa, facilitar y cohesionar el trabajo de todas las áreas. Posición en el organigrama: Líder del área administrativa y financiera. Denominación: Coordinador Técnico Función Básica: Responsable de los procesos de patronaje y escalado de la empresa. Funciones específicas: Responsable por los procesos de Ingeniería, cálculo del consumo de tiempo (SAM), del consumo de materiales, análisis de prendas, listados operacionales. Genera las fichas técnicas, el precosteo y el costeo del producto. Asignación de talleres. Posición en el organigrama: Nivel Operativo. Denominación: Coordinador de Calidad Función Básica: Responsable del programa de calidad y de mejoramiento. Funciones específicas: Cumplimiento de normas de calidad, del control e identificación de defectos, de la documentación y registros de calidad y de los procesos de auditoría y control de calidad al avance de los lotes de confección en los talleres. Posición en el organigrama: Nivel Operativo Denominación: Coordinadora canal Función Básica: Responsable por el desarrollo y crecimiento del canal. (target universitario)


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ÁREA DE MANAGEMENT Funciones específicas: Generar estrategias de penetración para el canal, posicionamiento de marca, generar fuertes relaciones con la comunidad universitaria. Genera eventos universitarios, diseña los programas publicitarios para el target específico. Posición en el organigrama: Nivel Operativo Denominación: Coordinadora canal Función Básica: Responsable por el desarrollo y crecimiento del canal. (target ejecutivas) Funciones específicas: Generar estrategias de penetración para el canal, posicionamiento de marca, generar fuertes relaciones con el gremio empresarial y el segmento de ejecutivas. Genera eventos para ejecutivas, diseña los programas publicitarios. Posición en el organigrama: Nivel Operativo. PERFIL DEL PERSONAL Perfiles para la etapa inicial: Gerente Mercadeo Conocimientos y experiencias requeridas: Profesional en admón. de Empresas, Mercadeo, Ingeniero(a) Industrial. Especialista en Mercadeo 2 Años de experiencia como director de mercadeo diseñando planes de marketing mix, estrategias de mercadeo y penetración, planes de publicidad y posicionamiento de marca, diseño de estrategias comerciales y de promoción con los clientes. Conocimientos en sistemas de información Capacidades físicas y mentales requeridas: Persona dinámica y proactiva, con grandes habilidades de comunicación y expresión. Pensamiento analítico. Características personales necesarias: Persona honesta, disciplinada, comprometida, con fuerte creencia en valores, respetuosa, sociable y flexible. Excelente relaciones personales y presentación personal. Criterios de evaluación por el desempeño (rendimiento): Liderazgo Orientación a los resultados Orientación al cliente Trabajo en equipo Autoconfianza Visión Integral del negocio Dirección de gente Desarrollo de personas Relación con el entorno Conciencia de costos Diseñadora Conocimientos y experiencias requeridas: Profesional en diseño de modas.


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ÁREA DE MANAGEMENT 2 años de experiencia como diseñador líder en empresas de confección de ropa interior femenina. Experiencia en el diseño de prendas exitosas y de 4 a 6 colecciones de ropa interior femenina por año. Estilo propio y exitoso. Excelentes Habilidades para el diseño de moda. Capacidades físicas y mentales requeridas: Creativa. Innovadora. Capacidad para adelantarse a las nuevas tendencias de la moda. Persona dinámica y proactiva. Líder. Características personales necesarias: Excelente comunicación y relaciones interpersonales, trabajo en equipo. Persona con valores éticos y morales. Debe ser una persona abierta a la tecnología y a los sistemas de diseño gráfico asistidos por computador. Criterios de evaluación por el desempeño (rendimiento): Orientación al cliente Liderazgo Orientación a los resultados Trabajo en equipo Autoconfianza Visión Integral del negocio Dirección de gente Relación con el entorno Conciencia de costos Flexibilidad Orden y calidad Gerente de Logística Conocimientos y experiencias requeridas: Ingeniero de Producción ó Industrial Experiencia 4 años en empresas en sector confecciones y textil en la planeación, programación y control de la producción. Diseño de sistemas productivos. Experiencia en Planeación Agregada de Producción, Planeación Maestra de producción PMP, Planeación de requerimientos de materiales y de capacidad. Experiencia en Logística Habilidades para el Costeo, la producción y el balanceo de líneas de ensamble. Capacidades físicas y mentales requeridas: Proactivo, dinámico, habilidad para trabajo bajo presión, pensamiento discontinuo, facilidad para solución de problemas, agilidad para la toma de decisiones. Características personales necesarias: Persona con valores, compromiso, actitud de servicio, orden y calidad. Criterios de evaluación por el desempeño (rendimiento): Conciencia de costos Liderazgo Orientación a los resultados Orientación al cliente Trabajo en equipo Autoconfianza Visión Integral del negocio Dirección de gente


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ÁREA DE MANAGEMENT Gerente General Conocimientos y experiencias requeridas: Administrador de Empresas, Ingeniero. Especialista en Gerencia, Negocios, Mercadeo. Inglés. Experiencia gerente 4 años Conocimiento del sector de confecciones. Haber gerenciado compañías de confecciones de ropa interior femenina, experiencia en el posicionamiento de empresas y generación de ventajas competitivas. Capacidades físicas y mentales requeridas: Pensamiento analítico. Persona dinámica, claridad mental, mentalidad positiva y exitosa para los negocios. Características personales necesarias: Persona exitosa, habilidades y pasión para el negocio, energía, actitud positiva, dinámica, proactiva, creativa, innovadora, capacidad para liderar y direccionar. Diseñador de estrategias para el desarrollo empresarial. Criterios de evaluación por el desempeño (rendimiento): Autoconfianza Liderazgo Orientación a los resultados Orientación al logro Orientación al cliente Visión Integral del negocio Dirección de gente Desarrollo de personas Relación con el entorno Conciencia de costos Pensamiento analítico Perfiles para la 2da etapa: Gerente Administrativo y Financiero Conocimientos y experiencias requeridas: Profesional en administración con clara orientación financiera. Especialista en negocios y en finanzas. 4 años de experiencia como gerente financiero de empresas del sector de confecciones, analista financiero, habilidades para el análisis de los principales indicadores financieros y determinación de los flujos de caja. Proyecciones financieras, análisis de sensibilidad y evaluación de proyectos. Experiencia en estructuras de financiamiento. Habilidades para administrar y gerenciar los recursos técnicos y humanos de la empresa. Capacidades físicas y mentales requeridas: Energía, habilidades de expresión, pensamiento analítico. Proactiva. Características personales necesarias: Persona con valores, honesta, comprometida, actitud de servicio. Criterios de evaluación por el desempeño (rendimiento): Autoconfianza Liderazgo Orientación a los resultados Orientación al logro GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Orientación al cliente Visión Integral del negocio Dirección de gente Desarrollo de personas Relación con el entorno Conciencia de costos Pensamiento analítico Coordinador Técnico Conocimientos y experiencias requeridas: Tecnólogo Industrial. Experiencia en cálculo de SAM. Experiencia en liderar procesos de Ingeniería, cálculo del consumo de tiempo (SAM), del consumo de materiales, análisis (despiece) de prendas, listados operacionales. Experiencia en generación de fichas técnicas, el precosteo y el costeo del producto. Habilidades para determinar capacidades productivas y la asignación de confección a talleres. Tiempos y movimientos Experiencia de 2 años. Capacidades físicas y mentales requeridas: Proactivo, dinámico, excelentes relaciones personales. Características personales necesarias: Persona con valores, responsable, trabajo en equipo, ética y compromiso. Criterios de evaluación por el desempeño (rendimiento): Orientación a los resultados Orientación al logro Orientación al cliente Dirección de gente Relación con el entorno Conciencia de costos Pensamiento analítico Coordinador de Calidad Conocimientos y experiencias requeridas: Tecnólogo en Calidad Conocimientos de Normas ISO 9000 versión 2000, aplicación del ciclo PHVA. Experiencia de 2 años en normalización de procesos, diseño programas de calidad, montaje de indicadores de calidad, cumplimiento de normas de calidad. Experiencia en el control e identificación de defectos, de la documentación y registros de calidad y de los procesos de auditoría y control de calidad al avance de los lotes de confección en los talleres. Documentación de calidad. Capacidades físicas y mentales requeridas: Proactivo, dinámico. Pensamiento analítico. Creativo. Características personales necesarias: Persona con valores, orden y calidad, compromiso con la organización, disciplina. Criterios de evaluación por el desempeño (rendimiento): Orientación a los resultados Orientación al logro Orientación al cliente Dirección de gente Relación con el entorno GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Conciencia de costos Pensamiento analítico Coordinadora canal Conocimientos y experiencias requeridas: Tecnóloga en Mercadeo Experiencia de 2 años Conocimientos en mercadeo de prendas de ropa interior. Capacidades físicas y mentales requeridas: Creativa, innovadora, persona dinámica y proactiva. Características personales necesarias: Persona con valores, ética, responsable, disciplina. Método de trabajo. Excelentes relaciones públicas y personales Criterios de evaluación por el desempeño (rendimiento): Orientación a los resultados Orientación al logro Orientación al cliente Dirección de gente Relación con el entorno Conciencia de costos Pensamiento analítico Coordinadora canal Conocimientos y experiencias requeridas: Tecnóloga en Mercadeo Experiencia de 2 años Conocimientos en mercadeo de prendas de ropa interior. Capacidades físicas y mentales requeridas: Creativa, innovadora, persona dinámica y proactiva. Características personales necesarias: Persona con valores, ética, responsable, disciplina. Método de trabajo. Excelentes relaciones públicas y personales Criterios de evaluación por el desempeño (rendimiento): Orientación a los resultados Orientación al logro Orientación al cliente Dirección de gente Relación con el entorno Conciencia de costos Pensamiento analítico 2) RECURSOS HUMANOS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Nuestra organización por su naturaleza y el grado de especialización que tendrá en los procesos especialmente en lo que hace referencia al macro procesó de diseño, donde consideramos que esta definitivamente el core del negocio, será vital para nosotros identificar canteras y fuentes de reclutamiento muy puntuales y especificas en el caso concreto del reclutamiento y selección del diseñador(a), para tal efecto, consideramos GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT que estas fuentes serán, las escuelas de diseño y esta claro que iremos a la caza de aquellos jóvenes diseñadores con gran talento, iniciativa y creatividad, nuestra atención estará centrada en aquellos jóvenes que estén en ultimo año de carrera y que tengan a su favor los mejores promedios, se buscará el acompañamiento de la instituciones educativas para tener una mayor objetividad en el reclutamiento y selección de la persona idónea para el cargo. Consideramos que esta es la cantera principal donde podremos aprovisionarnos, para el caso especifico de diseñadores, no solo por las posibilidades de reclutar excelentes talentos, sino por el tema de costos que es crucial en esta fase. La estructura organizacional de nuestra empresa es plana y los cargos de los otros macro procesos, marketing y operaciones (logística), considerados vitales están cubiertos. Para una segunda etapa quedan desprovistos algunos cargos de apoyo tales como: coordinadoras canales comerciales, coordinador técnico, coordinador de calidad, etc. Objetivo Elegir los aspirantes que tengan las competencias e idoneidad para desempeñar los cargos requeridos. Orientar las entrevistas posteriores del proceso con base en la información que de ellas se obtiene.

Metodología Análisis de la estructura. Con el fin de que los procesos sean ágiles y filtrar los aspirantes que tienen probabilidad de ser seleccionados, se verificará si cumplen los siguientes requisitos mínimos para la vinculación: Formación académica Experiencia Competencias específicas Lugar de residencia Antecedentes laborales Antecedentes familiares y personales Análisis Formal. Incluye aspectos relacionados con: Presentación Impresión preliminar Capacidad y fluidez verbal Formación en valores Análisis Funcional. Para estimar la calidad de desempeño y la adecuación al cargo consideraremos aspectos relacionados con:


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ÁREA DE MANAGEMENT Trayectoria laboral ( Empresas, Áreas, Cargos, Funciones, roles) Estabilidad (permanencia en los empleos anteriores) Vacíos laborales o académicos Promociones y ascensos Referencias Indudablemente se debe estimar la calidad de las personas que aparecen como posibles referentes. Se efectuará una verificación estricta de las referencias presentadas por los aspirantes. Entrevista inicial Los candidatos de acuerdo con el análisis de las hojas de vida, que se ajusten a las necesidades y requerimientos de la vacante (cargo), serán citados a una entrevista con el gerente ó líder del macro proceso, responsable del requerimiento y posteriormente será entrevistado por los otros gerentes de línea. Esta entrevista tendrá como objetivo la presentación del candidato y recoger información sobre este referente a la idoneidad, capacidades y competencias para el desempeño del cargo y de la posibilidad de ajustarse a la organización, además proporcionar información sobre la empresa y la oportunidad de empleo. En esta entrevista se deberá explorar y lograr información relevante y precisa sobre los antecedentes, competencias e intereses de los candidatos que permitan estimar su desempeño y ajuste, para tal efecto deben revisarse: Antecedentes personales y familiares Experiencia laboral Educación y capacitación Intereses y motivación Limitaciones y restricciones En este punto una vez seleccionados los dos candidatos más opcionados al cargo y hechas la respectiva verificación de referencias, el proceso será abordado por terceros expertos en el tema de selección y contratación de personal quienes adelantarán las pruebas psicológicas y de conocimiento respectivas, una vez suministrada a la entidad respectiva que actuará como asesor final en el proceso de selección del requerimiento preciso, las características del cargo y la información de los posibles candidatos, esta información básicamente será : Cargo y descripción Funciones y responsabilidades Poder de decisión Nombre y cargo del jefe inmediato Personal a cargo si lo tiene Factores mas deseables de la personalidad del candidato Competencias mas relevantes Oportunidades de proyección GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT Hojas de vida de los candidatos Visita domiciliaria Con el fin de verificar las condiciones familiares, socioeconómicas y culturales de los empleados que ingresaran a la compañía, serán realizadas por el servicio externo y en coordinación con el jefe inmediato. CONTRATACIÓN (TIPOS) Documentos de Ingreso Los documentos que se exigirán para la contratación de personal son los siguientes: Hoja de Vida Fotocopia de la cédula Certificado del Das Libreta Militar (para los hombres) Fotocopia de los diplomas que acrediten estudios Carta de recomendación empleos anteriores Calificación y diagnóstico en el proceso de selección Examen Médico Los exámenes médicos que se deberán practicar las personas para la contratación, son los siguientes: Examen médico general R.H. Examen de los ojos. Prueba de embarazo (mujeres) Contratos Considerando que la empresa efectuará los procesos de reclutamiento y selección adecuadamente y que los candidatos que se seleccionen serán los más idóneos y competentes para desempeñar sus cargos, la empresa considera que un gran porcentaje de los cargos aplicarán para contratos a termino indefinido, que pueden generar dado su carácter estable (siempre y cuando el desempeño sea correcto) un mayor compromiso, motivación en la gente y confianza para el desarrollo de su rol al interior de la empresa. La empresa manejará los siguientes tipos de contratación: Contratación para la etapa inicial: Cargo Gerente General Gerencia de Mercadeo

Tipo Contrato

Remuneración

Contrato Indefinido

$ 906.000 mensuales


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ÁREA DE MANAGEMENT Diseñadora Gerencia de Logística

Contrato Indefinido

$ 906.000 mensuales

Contrato Indefinido

$ 1´812.000 mensuales

Contrato Indefinido

$ 906.000 mensuales

Contratación para la etapa inicial: Cargo

Tipo Contrato

Coordinadora canal ventas

Coordinadora canal ventas

Coordinador Técnico Coordinador Calidad Gerencia Financiera

Remuneración

Contrato Indefinido

$ 1´000.000 + Vble por

Contrato Indefinido

$ 1´000.000 + Vble por

Contrato Indefinido


Contrato Indefinido


Contrato Indefinido


FORMACIÓN En este campo impulsaremos el desarrollo y aprendizaje permanente de cada uno de los miembros de la organización identificando y desarrollando las competencias que sean necesarias para alcanzar el éxito empresarial y mantener la competitividad que requieren los mercados de hoy y en particular el core del negocio. Desarrollaremos un estilo de liderazgo que fomente el crecimiento integral de las personas y su participación en los procesos de toma de decisiones. Se crearán las condiciones y espacios necesarios para adquirir conocimiento, compartir y transferir experiencia y lograr un alto grado de competitividad profesional. Se les brindará a los empleados elementos para adquirir nuevas destrezas y competencias que nos permita igualmente contar con un equipo multidisciplinario altamente competitivo y polivalente. Haremos especial énfasis en la actualización permanente en el campo del diseño y las nuevas tecnologías. Se buscará establecer convenios con centros e instituciones muy vinculadas a la confección y el diseño textil, tales como: el Sena, la Colegiatura, y otros centros de educación y asociaciones que contribuyan a la capacitación y actualización permanente en las diferentes áreas del diseño y la confección. MOTIVACIÓN


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ÁREA DE MANAGEMENT La motivación es una de las herramientas que queremos emplear en nuestra empresa debido a que creemos firmemente que al incentivar al empleado se pueden lograr resultados sorprendentes. Es fundamental la fuerza que imprime la motivación en la gente. En Diseño Creativo Textil pensamos que motivar es la clave, será el combustible que moverá el personal. Tendremos en cuenta cuales son las expectativas del personal para poder saber como vamos a motivar y de que manera se incorpora al plan estratégico. Planeación y Mecanismos de motivación de personal La empresa considera importante efectuar actividades de planeación para la motivación con el objetivo de que la gente trabaje en un ambiente propicio donde se pueda mejorar la calidad, la atención a los procesos y tareas, la gestión y la proactividad. La empresa identificará a través de un dialogó permanente de los directivos con los empleados los motivos y propósitos por los cuales la gente labora y permanece en la empresa (estudiar, ganar dinero, adquirir experiencia, autorealizarse, conocer gente) para poder armar los planes y programas que le apunten a esta motivación, de lo contrario será muy difícil poder mantener motivado a toda la planta de personal que en última instancia es la clave de este proceso así como su mantenimiento en el tiempo. Para que exista una vinculación positiva entre el empleado y la empresa debe existir relación entre el propósito del empleado, las expectativas que éste genere en él y las que posee el empleador. El motivo genera el propósito, y éste a su vez genera expectativas. Mientras se satisfagan estos tres factores, el empleado se mostrará motivado. Debemos tener presente también que el proceso de motivación es interno y debe estar presente dentro de cada persona, de lo contrario habría que generarlo. Los mecanismos que tendrá en cuenta la empresa para motivar a su personal son de amplio alcance y pueden contener las siguientes actividades: Reconocimiento y autoestima Seguridad en el empleo Generar un ambiente de trabajo que motive Actividades de integración con todo el personal Libertad y autonomía en el trabajo Incentivos económicos Becas académicas Plan de carrera y oportunidades de desarrollo Capacitación y formación en temas especializados RETRIBUCIÓN E INCENTIVOS Teniendo en cuenta las tres dimensiones del ser humano como lo son la dimensión afectiva, social e intelectual se considera necesario que la empresa posea un sistema de retribución e incentivos que ayude al bienestar y desarrollo en estos tres planos. El componente fijo de la compensación esta dado por un sueldo básico más las prestaciones sociales legales y el componente extralegal.


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ÁREA DE MANAGEMENT El componente variable de la compensación lo constituirán especialmente salario variable según desempeño, comisiones y bonos. La compensación ó retribución para el componente de beneficios se dará con base en la evaluación por competencias que desarrolle la empresa. Las competencias humanas y técnicas que considera Diseño Creativo Textil necesarias a evaluarse son: Autoconfianza Liderazgo Orientación a los resultados Orientación al logro Orientación al cliente Visión Integral del negocio Dirección de gente Desarrollo de personas Relación con el entorno Conciencia de costos Pensamiento analítico Trabajo en equipo Orden y calidad Flexibilidad La retribución (compensación componente beneficios) que la empresa entregará a quienes alcancen período a período los niveles meta en cuando a sus competencias incluye los siguientes beneficios: Auxilios: o Capacitación Programas de capacitación en temas claves para la competitividad de la empresa. Planes de formación en competencias técnicas muy específicas. Asistencia a ferias y eventos de moda. Cursos y seminarios de confección y de moda. o Salud Oportunidades y espacios para el aprendizaje y la práctica del deporte. Convenio con gimnasios para la práctica del acondicionamiento físico. o Educación Programas de desarrollo de habilidades artísticas y culturales. Formación en técnicas de auto-confianza, autocontrol y crecimiento personal. Préstamos y subsidios para la educación de los hijos Préstamos: o Vivienda. o Vehículo. Ahorros: o Aporte a fondos Alimentación: o Restaurante GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT No financieras: Cursos vacacionales para los hijos de los empleados. Plan de carrera. Actividades de integración con la familia de los empleados. Reconocimiento y autoestima Ambiente de trabajo Libertad y autonomía en el trabajo COMUNICACIÓN INTERNA – (COMPETENCIAS PROFESIONALES)

FLUJOS

DE

INFORMACIÓN

Con una estructura plana, flexible y descentralizada como la que dibuja y quiere mantener la empresa, sus áreas, los empleados y los procesos estarán muy cerca uno del otro lo que facilitará la comunicación, para que esta sea el motor que potencialice las competencias profesionales de todos los empleados y permita brindar una respuesta rápida a los consumidores y también mantener una comunicación profunda, clara, permanente y fluida con los clientes. Teniendo en cuenta que nos encontramos en una sociedad de la información, potencializada por la fuerza y la importancia de las tecnologías de la información, la Internet, el avance de las plataformas digitales y sus redes de comunicaciones que dan soporte y facilidades para que los proveedores, los empleados y los clientes estén comunicados sin barreras físicas ni temporales, intercambiando información, es claro que la empresa debe proporcionar los medios necesarios para que esta comunicación sea oportuna, clara y efectiva. Los elementos claves que facilitarán esta comunicación son: Pocos niveles de jerarquía que facilite la comunicación Comité primario Claridad en los procesos y procedimientos Garantizar el conocimiento en cada puesto de trabajo Orientación a los objetivos estratégicos de la empresa Acceso a Internet Base de datos descentralizada Almacenar el conocimiento (capital intelectual) Esquema pull (halar) en la consulta de la información GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (CAPITAL INTELECTUAL) Teniendo en cuenta que nos encontramos en la sociedad del conocimiento y el aprendizaje es fundamental que la empresa desarrolle un proceso de gestión del conocimiento que permita identificar todo el conocimiento presente en la empresa, lo clasifique, identifique necesidades en cada empleado y en cada puesto de trabajo, plantee y diseñe los planes de formación y capacitación necesaria, almacene la información y el conocimiento que sirva para que la gente consulte y lo tenga como referencia para la solución de problemas y para la toma de decisiones y permita a la empresa alcanzar la estrategia, las metas y los objetivos trazados a través del proceso aprender a aprender y que se alcancen mayores crecimientos en un período de tiempo GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT específico. Es necesario que ese capital intelectual se capitalice y sea útil para la empresa, que sea transformado en soluciones y se incorpore a las prendas que va a comercializar la empresa. Es importante también que el capital estructural (procesos, tecnologías, invenciones) se desarrolle generando una verdadera ventaja competitiva para la empresa y que a su vez el capital de cliente sea capaz de mantener los clientes y lograr que la operación se vuelva más redituable.


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ÁREA DE MANAGEMENT

5.4.- PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO 5.4.1.- INTRODUCCIÓN: EL PLAN FINANCIERO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA. Como Introducción al plan financiero presentamos el presupuesto de ventas, los gastos pre-operativos, los costos fijos, los costos variables y el monto de inversión necesaria para ejecutar el proyecto. PRESUPUESTO DE VENTAS Tabla 19. Presupuesto de ventas

PRESUPUESTO AÑO 1 DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A.

PRODUCTOS UND Brasier Hidratante Brasier Aloe Vera Panty Aloe Vera Panty Hidratante Cachetero Totales

250 250 250 250 200

MES 1 V Unit $ Col 45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000

UND 250 250 250 250 200

MES 2 V Unit $ Col 45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000

UND 250 250 250 250 200

MES 3 V Unit $ Col 45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000

UND 300 300 300 300 240

MES 4 V Unit $ Col 45.000 13.500.000 45.000 13.500.000 15.000 4.500.000 15.000 4.500.000 20.000 4.800.000

1200 140.000 34.000.000 1200 140.000 34.000.000 1200 140.000 34.000.000 1440 140.000 40.800.000

PRESUPUESTO AÑO 1 DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A. PRODUCTOS UND Brasier Hidratante Brasier Aloe Vera Panty Aloe Vera Panty Hidratante Cachetero Totales

390 390 390 390 312

MES 5 V Unit $ COL 45.000 17.550.000 45.000 17.550.000 15.000 5.850.000 15.000 5.850.000 20.000 6.240.000

UND 390 390 390 390 312

MES 6 V Unit $ COL 45.000 17.550.000 45.000 17.550.000 15.000 5.850.000 15.000 5.850.000 20.000 6.240.000


45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000


45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000

1872 140.000 53.040.000 1872 140.000 53.040.000 1200 140.000 34.000.000 1200 140.000 34.000.000


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ÁREA DE MANAGEMENT PRESUPUESTO AÑO 1 DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A. PRODUCTOS


Brasier Hidratante Brasier Aloe Vera Panty Aloe Vera Panty Hidratante Cachetero Totales

MES 10 UND V/R Unit $ COL

45.000 17.550.000 45.000 17.550.000 15.000 5.850.000 15.000 5.850.000 20.000 6.240.000

250 250 250 250 200

MES 11 UND V/R Unit $ COL

45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000

250 250 250 250 200

45.000 11.250.000 45.000 11.250.000 15.000 3.750.000 15.000 3.750.000 20.000 4.000.000


45.000 16.875.000 45.000 16.875.000 15.000 5.625.000 15.000 5.625.000 20.000 6.000.000

1872 140.000 53.040.000 1200 140.000 34.000.000 1200 140.000 34.000.000 1800 140.000 51.000.000

INVERSIÓN INICIAL

ITEM

Tabla 20. Inversión Inicial.

INVERSION INICIAL Cifras expresadas en pesos colombianos DESCRIPCION UNIDADES VALOR UNIT

VALOR TOTAL

DIVISIONES MODULARES

5

$ 1.700.000

$ 8.500.000

SILLAS GIRATORIAS

8

$ 120.000

$ 960.000

Intel Celeron Pentium 4 3.4 COMPUTADOR PARA DISEÑO Corel Draw SOFTWARE DISEÑO Red Novell SOFTWARE DE RED ERP SAG-XP SOFTWARE DE P&A* EPM LINEAS TELEFONICAS Y DOS EXTENSIONES Laser 3310 con tarjeta de red IMPRESORA LASER Standard MESA DE DISEÑO

0

$ 1.462.000

$0

0

$ 4.564.000

$0

1

$ 1.259.852

$ 1.259.852

1

$ 200.000

$ 200.000

1

$ 5.000.000

$ 5.000.000

2

$ 35.000

$ 70.000

0

$ 1.370.000

$0

1

$ 250.000 TOTAL

$ 250.000 $ 16.239.852

COMPUTADORES

* P&A es el nombre de la empresa que diseña y comercializa el ERP SAG-XP

GASTOS PREOPERATIVOS Tabla 21. gastos preoperativos

Cifras expresadas en pesos colombianos ITEM DESCRIPCION UNIDADES VALOR UNIT GASTOS DE CONSTITUCIÓN DE EMPRESA Formulario de Inscripción 1 $ 2.700 Gastos de Escritura 1 $ 150.000 Tramites Camara de Comercio 1 $ 200.000 Tramite del RUT 1 $0 Formulario de Industria y Comercio 1 $ 2.000 TOTAL


VALOR TOTAL $ 2.700 $ 150.000 $ 200.000 $0 $ 2.000 $ 354.700

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ÁREA DE MANAGEMENT COSTOS FIJOS

ITEM

Tabla 22. Costos fijos

COSTOS FIJOS Cifras expresadas en pesos colombianos DESCRIPCION UNIDADES VALOR UNIT VALOR TOTAL Oficina Envigado 1 $ 500.000 $ 500.000 Estrato 4 Envigado 1 $ 150.000 $ 150.000

ARRIENDO SERVICIOS PUBLICOS SALARIOS Gerente Gerente de Mercadeo Gerente Logistica y Operaciones Diseñador PARAFISCALES Caja Compensación ICBF Sena LAPICEROS Caja x 12 LAPICES Caja x 12 RESMA DE PAPEL TAMAÑO CARTA Tamaño carta GRAPADORA CAJA DE GANCHOS PARA GRAPADORA PERFORADORA CAJA DE GANCHOS MARIPOSA CAJITAS DE CLIP BORRADORES SUSCRIPCION A REVISTAS MODA ASEO LEASING COMPUTADORES 4 computadores MONITOREO ALARMA Alarmar INTERNET

4% 3% 2%

2615

1 impresora

1 1 1 1

$ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 1.200.000

$ 906.000 $ 906.000 $ 906.000 $ 1.812.000

1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 3 4 1 1 1 1 1

$ 120.000 $ 90.000 $ 60.000 $ 2.700 $ 1.350 $ 13.400 $ 8.550 $ 1.500 $ 5.000 $ 2.000 $ 1.500 $ 1.000 $ 90.000 $ 30.000 $ 376.570 $ 66.120 $ 15.000 TOTAL SIN LEASING ANUAL

$ 120.000 $ 90.000 $ 60.000 $ 2.700 $ 1.350 $ 26.800 $ 8.550 $ 1.500 $ 5.000 $ 4.000 $ 4.500 $ 4.000 $ 90.000 $ 30.000 $ 376.570 $ 66.120 $ 15.000 $ 6.086.090 $ 5.709.520 $ 68.514.240

COSTOS VARIABLES


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ÁREA DE MANAGEMENT PRODUCTO 1

Tabla 23. costo variable producto 1

PRODUCTO 2

Tabla 24 costo variable producto 2

PRODUCTO 3

Tabla 25. costo variable producto 3

COSTO VARIABLE BRASIER HIDRATANTE Cifras expresadas en pesos colombianos DESCRIPCIÓ N ELEMENTO DEL COSTO COSTO $38500/Kg REND 2.6 mt/Kg REND 20und/mt TELA PARTICULAS HUMECTANTE $ 740 X2 COPA PREHORMADA T RIANGULAR BLANDA $ 1.850 $ 3.700 $ 100 $ 100 HILO X 4 $ 35 ZETAS METÁLICAS $ 140 X 1 $ 115 $ 115 ABROCHADURA TELA PLASTICA X 2 $ 35 TENSORES METÁLICOS $ 70 CART ÓN $ 15 ETIQUETA INSTRUCCIÓN LAVADO ETIQUETA COMPOSICIÓN $ 10 CÓDIGO DE BARRAS $8 $ 145 PAR VARILLA METÁLICA $ 168 $ 8500 PAQUET E X 100 UNIDADES $ 85 BOLSA EMPAQUE CALIBRE 12 $ 375 mt 40 cm x pitillo ELÁSTICO CARGADERA $ 300 $ 375 mt 0,95 mt $ 356 ELÁSTICO BASE CONFECCIÓN 17 minutos brasier $ 190/minuto $ 3.230 $ 80/PRENDA TRANSPORTE $ 80 $ 20.000 x prenda colección (3 meses) TRAZO $ 22 $ 6000 x talla x prenda colección (3 meses) ESCALADO $ 20 TO TAL $ 9.160

COSTO VARIABLE PANTY HIDRATANTE Cifras expresadas en pesos colombianos DESCRIPCIÓ N ELEMENTO DEL COSTO COSTO $38500/Kg REND 2.6 mt/Kg REND 30und/mt TELA HIDRATANTE $ 494 MALLATEX $ 427 TELA REFUERZO $ 15 ELASTICO ENVIVAR $ 310 $ 100 HILO $ 100 EST AMPADO ADORNO $ 250 CART ÓN ETIQUETA INSTRUCCIÓN LAVADO $ 15 NYLON CONTRASTE $ 160 PLASTIFLECHA $1 $ 85 PAR $ 99 ETIQUETA PARA EMPAQUE BOLSA CIERRE $ 100 CONFECCIÓN 5 minutos panty $ 190/minuto $ 950 $ 80/PRENDA TRANSPORTE $ 80 $ 15.000 x prenda colección (3 meses) $ 17 TRAZO $ 6000 x talla x prenda colección (3 meses) ESCALADO $ 20 TO TAL $ 3.037


125

ÁREA DE MANAGEMENT COSTO VARIABLE BRASIER ALOE VERA Cifras expresadas en pesos colombianos DESCRIPCIÓ N ELEMENTO DEL COSTO COSTO $42900/Kg REND 2.6 mt/Kg REND 20und/mt TELA ALOE VERA $ 825 X2 COPA PREHORMADA T RIANGULAR BLANDA $ 1.850 $ 3.700 $ 100 HILO $ 100 X 4 $ 35 ZETAS METÁLICAS $ 140 ABROCHADURA TELA PLASTICA X 1 $ 115 $ 115 X 2 $ 35 TENSORES METÁLICOS $ 70 ETIQUETA INSTRUCCIÓN LAVADO CART ÓN $ 15 ETIQUETA COMPOSICIÓN $ 10 CÓDIGO DE BARRAS $8 $ 145 PAR VARILLA METÁLICA $ 168 BOLSA TRANSPARENTE CALIBRE 12$ 8500 PAQUET E X 100 UNIDADES $ 85 $ 375 mt 40 cm x pitillo ELÁSTICO CARGADERA $ 300 $ 375 mt 0,95 mt ELÁSTICO BASE $ 356 CONFECCIÓN 17 minutos brasier $ 190/minuto $ 3.230 $ 80/PRENDA TRANSPORTE $ 80 $ 20.000 x prenda colección (3 meses) $ 22 TRAZO $ 6000 x talla x prenda colección (3 meses) ESCALADO $ 20 TO TAL $ 9.244

PRODUCTO 4


COSTO VARIABLE PANTY CON ALOE VERA Cifras expresadas en pesos colombianos DESCRIPCIÓ N ELEMENTO DEL COSTO COSTO $42900/Kg REND 2.6 mt/Kg REND 30und/mt TELA ALOE VERA $ 550 MALLATEX $ 427 TELA REFUERZO $ 15 ELASTICO ENVIVAR $ 310 $ 100 HILO $ 100 UNA FLORECIT A ADORNO $ 25 CART ÓN ETIQUETA INSTRUCCIÓN LAVADO $ 15 CODIGO DE BARRAS $8 NYLON CONTRASTE $ 160 PLASTIFLECHA $1 $ 85 PAR ETIQUETA $ 99 PARA EMPAQUE BOLSA CIERRE $ 100 CONFECCIÓN 5 minutos panty $ 190/minuto $ 950 $ 80/PRENDA TRANSPORTE $ 80 $ 15.000 x prenda colección (3 meses) TRAZO $ 17 $ 6000 x talla x prenda colección (3 meses) ESCALADO $ 20 TO TAL $ 2.877

PRODUCTO 5



126

ÁREA DE MANAGEMENT COSTO VARIABLE CACHETERO Cifras expresadas en pesos colombianos DESCRIPCIÓ N ELEMENTO DEL COSTO COSTO $42900/Kg REND 2.6 mt/Kg REND 15und/mt TELA ALOE VERA $ 1.100 NYLON CONTRASTE $ 160 PLASTIFLECHA $1 $ 100 HILO $ 100 $ 15 ETIQUETA INSTRUCCIÓN LAVADO CART ÓN ETIQUETA COMPOSICIÓN $ 10 CÓDIGO DE BARRAS $8 BOLSA EMPAQUE $ 100 CONFECCIÓN 5 minutos cachetero $ 190/minuto $ 950 $ 80/PRENDA $ 80 TRANSPORTE $ 15.000 x prenda colección (3 meses) TRAZO $ 21 $ 6000 x talla x prenda colección (3 meses) $ 26 ESCALADO TO TAL $ 2.571

GASTOS DE MERCADEO Y VENTAS Tabla 28. Gastos de mercadeo y ventas

GASTOS DE VENTAS Cifras expresadas en pesos colombianos ITEM VALOR MES CONSOLIDADO AÑO Transporte $ 300.000 $ 3.600.000 Viaticos $ 200.000 $ 2.400.000 Publicidad $ 2.000.000 $ 24.000.000 Inv. Y Dllo. $ 2.000.000 $ 24.000.000 Capacitacion a los distribuidores $ 250.000 $ 3.000.000 Merchandaising $ 1.000.000 $ 12.000.000 TOTAL $ 69.000.000

PUNTO DE EQUILIBRIO

Tabla 29. Punto de equilibrio

PUNTO DE EQUILIBRIO PONDERADO

PE = CF/ MC PONDERADO COSTOS FIJOS MC PONDERADO

316,40 $ 5.907.690 $ 18.672

PRECIO COSTO MCP % PART SUBTOTAL

1 $ 40.000 $ 9.160 $ 30.840 20,83% $ 6.425

MARGEN RENTABILIDAD UNITARIA

77% 337%

PRODUCTO Cifras expresadas en pesos colombianos 2 3 4 $ 40.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 9.244 $ 2.877 $ 3.037 $ 30.756 $ 9.123 $ 8.963 20,83% 20,83% 20,83% $ 6.407 $ 1.901 $ 1.867 77% 333%

76% 317%

75% 295%

5 $ 15.000 $ 2.571 $ 12.429 16,67% $ 2.071 83% 483%

LEASING EQUIPOS DE CÓMPUTO GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

127

ÁREA DE MANAGEMENT Tabla 30 Cálculo Cuota leasing Cifras expresadas en pesos colombianos Leasing Financiero

Valor equipos en pesos:

$11,971,200.0 36

meses

Opción de compra:

10.0

%

TRM:

$2,295.57

DTF (T.A.):

6.88

Plazo del contrato:

%

Spread (T.A.):

6.60

%

Tasa mes:

1.15

%

Tasa anual:

14.70

%

Valor canon:

$376,570.00

Modalidad:

Anticipada

INVERSIÓN REQUERIDA Y POSIBLE FUENTE DE FINANCIACIÓN Una vez realizado los estimativos y los diferentes análisis de costos se calcula que la inversión inicial necesaria para llevar a cabo el proyecto es del orden de $ 184.923.494 para financiar la operación inicial del negocio que comprende el costo de la mercancía, y los gastos de administración y ventas. Para adquirir elementos de oficina se necesitan una inversión de $ 16´239.852. Evaluadas diferentes opciones que presenta el mercado financiero, en particular la banca de segundo piso consideramos que la opción más viable y de mayor flexibilidad actualmente en el mercado financiero colombiano la ofrece Bancoldex en lo que hace referencia a la línea multipropósito para empresas nacionales no exportadoras, a continuación se hace descripción de las características del crédito, plazo, montos, periodos de gracia. Para evaluar el costo financiero y lo que sería la financiación del proyecto y la elaboración del modelo de amortización se tomo como base las siguientes dos alternativas: Monto $ 184´923.494 16´239.852

Plazo 60 meses 36 meses

Período de gracia 24 meses 0

Tasa (Intermediario Fro) 1.2 % M.V 1.2 % M.V

Algunos de los intermediarios financieros autorizados por Bancóldex para este tipo de operación los cuales amplían el abanico de posibilidades son los siguientes: Entidad Financiera


128

ÁREA DE MANAGEMENT www.abnamro.com www.bancoagrario.gov.co www.bancoaliadas.com.co www.bancafe.com www.bancolombia.com.co

BANCOLDEX –MODALIDAD DE CRÉDITO¨ CIRCULAR EXTERNA No. 006 Julio 29 de 2003 Con el ánimo de agilizar el trámite de las solicitudes de crédito y de unificar los diferentes esquemas de financiación, que según el tipo de beneficiario actualmente ofrece Bancóldex, nos permitimos comunicar las siguientes modificaciones en las disposiciones de crédito y procedimientos operativos relacionados con las operaciones en moneda legal y extranjera. 1. Beneficiarios de créditos en Colombia Toda persona natural o jurídica puede acceder a los créditos de Bancóldex de acuerdo con la siguiente clasificación: A. Empresas vinculadas al comercio exterior colombiano: micro, pequeñas, medianas y grandes empresas de todos los sectores económicos que desarrollen o proyecten llevar a cabo actividades como: • Exportadores directos: empresas debidamente registradas en el Ministerio de Comercio Industria y Turismo, dedicadas a producir y vender directamente bienes o servicios en el mercado externo, o aquellas que comercialicen productos o servicios en el exterior. • Exportadores indirectos: empresas debidamente registradas en el Ministerio de Comercio Industria y Turismo, proveedoras de materias primas, insumos o bienes utilizados en la fabricación o comercialización de productos o servicios de exportación, así como las empresas de servicios que contribuyan a la realización del proceso exportador. • Empresas importadoras de Bienes de Capital para uso o comercialización en el mercado nacional, cuando no estén vinculadas a la cadena exportadora. Estas empresas pueden acceder únicamente a las modalidades de “Inversión Fija”, “Leasing” y en la modalidad de “Capitalización de Empresas”, cuando los aportes de capital se destinen a la compra de estos bienes. B. Empresas no vinculadas al comercio exterior beneficiarias de la modalidad “Multipropósito”: micros, pequeñas, medianas y grandes empresas de todos los sectores económicos, a excepción del agropecuario, dedicadas al mercado nacional. En esta clasificación se incluyen los importadores de materias primas y bienes intermedios con destino al mercado nacional y que no están vinculados a la cadena exportadora. También podrán ser beneficiarios de los créditos de Bancóldex los socios o accionistas de todas las empresas anteriormente mencionadas, así como los patrimonios autónomos relacionados con dichas empresas. 2. Condiciones financieras estándar: - Plazo máximo: - “Capital de Trabajo” y “Multipropósito” con GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

129

ÁREA DE MANAGEMENT destino a capital de trabajo, hasta tres (3) años. - Las demás modalidades, hasta siete (7) años. - Período de gracia: - “Capital de Trabajo” y “Multipropósito” con destino a capital de trabajo, sin período de gracia. - Demás modalidades: Hasta tres (3) años. - Amortización a capital: - Modalidad “Multipropósito” cuotas mensuales, trimestrales o semestrales iguales. Las demás modalidades en cuotas semestrales iguales. - Pago de intereses: En su equivalente mes, trimestre o semestre vencido para operaciones en moneda legal y semestre vencido para operaciones en moneda extranjera. Para la modalidad “Bancóldex– Colciencias”, el pago de intereses será trimestre vencido. - Tasa de interés: Será libremente pactada entre el intermediario financiero y el beneficiario del crédito. Para la modalidad “Bancóldex – Colciencias”, los máximos permitidos. ¨ 5.4.2.- PLAN FINANCIERO I-

Plan de financiación, o plan de inversión y financiación. Tabla 31. EFAF ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA

Cifras expresadas en pesos colombianos DISEÑO CREATIVO TEXTIL AÑO 2 GENERACION INTERNA Utilidad Ejercicio Amortización de diferidos Provisión para Oblig. Laborales Provisión Obligac. Laborales L.Plazo Otros - Depreciación Menos Correcc. mon. Invent. A. fijos TOTAL GENERADO POR OPERACION Disminución Deudores Clientes Disminución Inventarios Disminución Inversiones Temporales Disminución Otros Activos Corrientes Créditos de Proveedores Aumento otros Pasivos Corrientes TOTAL RECURSOS CAPITAL DE TRABAJ. Aumentos Deudores Clientes Aumento de Inventarios Aumento de Inversiones Temporales Aumento otros Activos Corrientes

AÑO 3

167.169.935 0

182.733.844 0

168.000 0 1.616.985 0

176.400 0 1.616.985 0

168.954.920

184.527.229

51.947.750 28.667.320 10.000.000 33.609.506 0 0

0 2.512.506 9.000.000 1.923.594 0 0

124.224.576 0 0 0 0

13.436.100 2.750.175 0 0 0


130

ÁREA DE MANAGEMENT Pago a Proveedores Pago de Oblig. Laborales Pago de Pasivos Corrientes Menos Ajuste Infl. Inventarios REQUERIMIENTO PARA CAPITAL TRABAJ. GENERACION INTERNA

29.135.869 0 0

161.344 0 0

0

0

29.135.869 264.043.628

2.911.519 195.051.810

APLICACIONES NO OPERACIONALES Compra de Activos Fijos Menos Ajuste Infl. Act, fijos Inversiones en Otras Compañías Pago de Dividendos Inversiones a Largo Plazo Pago cuentas por Pagar Vinculados Inversiones Diferidas Incremento de Otros Activos Pago Obligaciones Corto Plazo Pago Obligaciones Largo Plazo Pago Obligaciones Lab. L. Plazo TOTAL USOS NO OPERACIONALES

100.000.00 0 0

26.031.819 0

0 -2.655.857 0 0 0 10.000.000

0 -1.556.391 0 0 0 10.000.000

0

53.057.101

6.920.976

4.659.438

0 114.265.11 9

0 92.191.967

FUENTES NO OPERACIONALES Préstamos Corto Plazo Préstamos Largo Plazo Préstamos de Vinculados Incrementos de Otros Pasivos Incrementos de Capital Incrementos Superávit TOTAL FUENTES NO OPERACIONALES MOVIMIENTO DE CAJA

II-

0 0 0 0 0 0 0 149.778.50 9

0 0 0 0 0 0 0 102.859.84 3

Estado de resultados: Tabla 32. Estado de resultados. DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A ESTADO DE RESULTADOS (AÑO INICIAL) Cifras expresadas en pesos colombianos


131

ÁREA DE MANAGEMENT VENTAS NETAS Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA Gatos de administración Gastos de mercadeo y ventas Total gastos de operación UTILIDAD OPERATIVA Gastos Financieros Ingresos no Operacionales Gastos no Operacionales Corrección Monetaria UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Provision Impuesto de Renta UTILIDAD NETA

AÑO 1 $ 488.920.000 $ 94.818.508 $ 394.101.492 $ 68.514.240 $ 69.000.000 $ 137.514.240 $ 256.587.252 $ 27.950.882

$ 228.636.370 $ 88.025.003 $ 140.611.368


132

ÁREA DE MANAGEMENT III Balance General Tabla 33. Balance General

DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A BALANCE GENERAL

ACTIVO Caja y Bancos Deudores Clientes Inventarios Inversiones Temporales Anticipos y Avances Retenciones, Impuestos a Favor. Gastos Diferidos Otros Activos Corrientes TOTAL ACTIVO CORRIENTE Bienes Raíces Maquinaria y Equipo Equipo Oficina Equipo de computación comunicación Depreciación TOTAL ACTIVO FIJO Inversiones a largo plazo Valorizaciones Cargos Diferidos Intangibles Otros Activos TOTAL ACTIVOS

Dic 31 AÑO 1 $ 29.317.228 $ 122.230.000 $ 47.409.254 $ 44.000.000 $ 40.000.000

PASIVO Obligaciones Financieras Proveedores Cuentas por Pagar Impuestos, Gravámenes Obligaciones Laborales Otros Pasivos Corrientes TOTAL PASIVOS CORRIENTES Obligaciones Financ. L. PLAZO Obligaciones Laborales L.P. Otros Pasivos TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital Social Reserva Legal y Obligatorias Superávit de Capital Utilidades Acumuladas Utilidades del Ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRI. CONTROL

Dic 31 AÑO 1 $ 184.923.494 $ 47.409.254

$ 533.100 $ 30.514.377 $ 314.003.959 $ 9.710.000 $ 6.459.852 -$ 1.616.985 $ 14.552.867 $ 4.588.840 $ 70.000.000 $ 403.145.666

$ 3.360.000 $ 235.692.748 $ 11.580.414 $ 247.273.162 Dic 31 AÑO 1 $ 1.200.000 $ 14.061.137 $ 140.611.368 $ 155.872.505 $ 403.145.666 $0


133

ÁREA DE MANAGEMENT 5.4.3.- ANÁLISIS DEL PLAN FINANCIERO

• ANÁLISIS DE COHERENCIA. Las proyecciones financieras que se han hecho para dar viabilidad al proyecto ha tenido en cuenta todos los aspectos relacionados con el direccionamiento estratégico que se le quiere dar a la compañía y con las estrategias de marketing en lo que se refiere a los costos que implican el posicionamiento de marca, el desarrollo de nuevos productos con insumos como “Telas inteligentes”, merchandising y la fortaleza que la compañía deberá tener en materia tecnológica, tanto en software de diseño como hardware de avanzada • ANÁLISIS DE VIABILIDAD. Una vez realizados los modelos financieros y teniendo como base las proyecciones en ventas y costos arrojan la viabilidad económica del proyecto dado que para los tres años proyectados generan utilidad operacional superior al gasto financiero lo que me permite determinar la excelente capacidad que genera la empresa para apalancarse financieramente. El endeudamiento global de la compañía es moderado, para el primer año este es del orden del 61% y un decremento significativo para el año 2 y el año 3 del 39% y 23% respectivamente tendencia que es altamente positiva si se tiene en cuenta el fortalecimiento patrimonial que alcanzaría la compañía para el año 2 y el año 3 acompañado de un incremento positivo en sus ventas. El capital de trabajo presenta un aumento significativo durante cada uno de los tres años proyectados pasando en el primer año de 314 mll a 339 mll, lo que representa un aumento del 7.96% , para el segundo año pasa de 339 mll a 431 mll , un 27.13% más que lo generado durante el segundo año, lo que es bien importante para el proyecto dado que estos son los recursos que tendrá la empresa en el corto plazo para trabajar sin dificultad, lo cual se ratifica con la generación de capital de trabajo neto que nos muestra un crecimiento sostenido indicándonos que a la luz de las proyecciones realizadas la empresa no tendrá dificultades de capital de trabajo para operar. Por otro lado la productividad del KTNO muestra una disminución significativa de un período a otro pasando el primer año de 6.35 a 0.16 en el segundo y simultáneamente para el tercero a 0.15 en otros palabras esto significa que por cada peso que la empresa vende la empresa tiene una menor dependencia de apoyarse o apalancarse en terceros (proveedores ó entidades financieras). GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

134

ÁREA DE MANAGEMENT Las proyecciones realizados igualmente muestran como la empresa genera una caja operacional (EBITDA), importante para cada uno de los años estimados que da tranquilidad en la medida en que nos permite cubrir los gastos financieros y generar unos flujos de caja libre importantes. De igual manera se ve como la empresa genera valor (EVA). Revisando la desigualdad financiera TMRR < ROE > ROI > TASA % PASIVO TMRR < AÑO 2 AÑO 3

ROE >

ROI

75.71% > 15%

30%

<

112%

30%

<

71%

> >

>

TASA % PASIVO

60.9% > 15%

Se observa que para los dos años proyectados se cumple la desigualdad financiera, esto garantiza que las expectativas de rentabilidad de los accionistas se cumplen y que la rentabilidad sobre el patrimonio y sobre los activos operativos permitirán un buen desempeño a futuro de la compañía. El ROE > TMRR le da garantía al accionista para que siga invirtiendo en la empresa, el ROE > ROI indica que va a existir una utilidad operativa para los socios de la compañía, la ROI > TASA% PASIVO muestra la capacidad que tiene la compañía de soportar el costo de las obligaciones financieras. Siguiendo con el análisis vemos como la palanca de crecimiento que arroja los indicadores financieros está por encima del estándar considerado como prudente para iniciar procesos de expansión y crecimiento del negocio (PC >= 1). Para el caso de este proyecto la palanca de crecimiento para cada uno de los tres años analizados es la siguiente:

Año 1 Año 2 Año 3

P.C. 1.55 4.37 5.29

Concluyendo sobre la viabilidad del proyecto los indicadores de balance muestran signos vitales importantes en tres grupos Liquidez, Rentabilidad y Endeudamiento. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

135

ÁREA DE MANAGEMENT Puntualizando aspectos claves como Palanca de Crecimiento, Ebitda, EVA y capital de trabajo se garantiza el objetivo básico financiero de la empresa “Maximizar el valor de la empresa”. Una vez efectuada la proyección del flujo de caja libre se observa que el proyecto es capaz de generar internamente los recursos para cubrir las obligaciones financieras y las amortizaciones de capital que se necesitan. CALCULO DE LA TIR Y EL VPN Tabla 34 Cálculo de TIR y de VPN Año Inversión inicial Inversión inicial

0 184.923.494 -16.239.852

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

488.920.00 0 320.357.75 0 4.659.438

0 0 562.258.00 0 367.758.77 0 6.920.976

0 0 584.259.40 0 384.639.93 4 58.316.539

0 0 584.259.40 0 384.639.93 4 61.222.305

0 0 584.259.40 0 384.639.93 4 70.644.088

201.163.346

27.950.882 135.951.93 0

27.329.295 160.248.95 9

16.885.622 124.417.30 5

23.217.683 115.179.47 8

17.018.092 111.957.28 6

VPN TIR TMRR

126.178.29 5 62% 25%

Ingresos Egresos Amortización Gastos financieros Flujo Neto

La TIR del proyecto es de 62 % superior a la TMRR de 25 % lo que nos indica la viabilidad financiera del proyecto y la excelente tasa de oportunidad para el inversionista. El VPN del proyecto es mayor a cero lo que indica que los dineros invertidos rinden más que la tasa de interés del costo del capital.


136

ÁREA DE MANAGEMENT

•

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD. Tabla 35. Datos financieros para proyección. DATOS HISTORICOS Años a proyectar

2

3

5,0%

4,5%

10%

15%

80%

80%

6%

5%

38,5%

38,5%

40%

30%

45

45

$ 70.282.250

$ 73.032.425

60

50

$ 18.741.933

$ 16.229.428

90

90

$ 18.273.385

$ 18.112.041

65%

62%

$ 73.093.540

$ 72.448.166

Variable Inflación Fuente: Dinero # 225 marzo 18 2005

Crecimiento Margen Bruto % Impuesto CargaFinanciera Imporenta Margen Ebitda Días Cartera Saldo Ideal Días Inventario Saldo Ideal Días Proveedores Saldo Ideal Factor Compras KTNO

$ 70.750.798 $ 71.149.811 Cifras Proyectadas en Pesos Colombianos

Tabla 36. Estado de Resultados Proyectado ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 1

2

3

Año Inicial VENTAS

$ 488.920.000 $ 562.258.000 $ 584.259.400

CMV U. BRUTA GASTOS ADMINISTRACIÓN GASTOS DE MERCADEO Y VENTAS

$ 94.818.508 $ 112.451.600 $ 116.851.880 $ 394.101.492 $ 449.806.400 $ 467.407.520

UAII

$ 256.587.252 $ 299.150.328 $ 314.013.823

GASTOS FINANCIEROS OTROS INGRESOS UAI IMPUESTO

$ 68.514.240

$ 71.939.952

$ 71.597.381

$ 69.000.000

$ 78.716.120

$ 81.796.316

$ 27.950.882

$ 27.329.295

$ 16.885.622

$0

$0

$0

$ 228.636.370 $ 271.821.033 $ 297.128.201 $ 88.025.003 $ 104.651.098 $ 114.394.357


137

ÁREA DE MANAGEMENT UTILIDAD NETA

$ 140.611.368 $ 167.169.935 $ 182.733.844

Cifras Proyectadas en Pesos Colombianos

Tabla 37. Información Financiera Adicional INFORMACION ADICIONAL Cartera Inventario Compras por periodo depreciaciones + amortizaciones Costo promedio de las obligaciones financieras corto Costo promedio de las obligaciones financieras largo TMRR Tasa liquidación de impuesto a la renta

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

0 0 94.818.508 6.276.423

73.093.540 10.154.946

72.448.166 62.567.494

15,38%

15,38%

15,38%

15,38% 25% 38,50%

15,38% 30% 38,50%

15,38% 30% 38,50%

Figura 14. Evolución ventas vs costo de ventas EVOLUCIÓN VENTAS VS COSTO DE VENTAS 700.000.000 600.000.000

COL $

500.000.000 400.000.000

VENTAS NETAS

300.000.000

Costo de Ventas

200.000.000 100.000.000 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO


138

ÁREA DE MANAGEMENT Tabla 38 Balance general Proyectado

DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A BALANCE GENERAL PROYECTADO Cifras expresadas en pesos colombianos ACTIVO Dic 31 AÑO 1 Dic 31 AÑO 2 Dic 31 AÑO 3 Caja y Bancos $ 29.317.228 $ 179.095.737 $ 281.955.580 Deudores Clientes $ 122.230.000 $ 70.282.250 $ 73.032.425 Inventarios $ 47.409.254 $ 18.741.933 $ 16.229.428 Inversiones Temporales $ 44.000.000 $ 34.000.000 $ 25.000.000 Anticipos y Avances $ 40.000.000 $ 6.923.594 $ 5.000.000 Retenciones, Impuestos a Favor. Gastos Diferidos $ 533.100 Otros Activos Corrientes $ 30.514.377 $ 30.514.377 $ 30.514.377 TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 314.003.959 $ 339.557.892 $ 431.731.810 Bienes Raíces Maquinaria y Equipo $ 100.000.000 $ 126.031.819 Equipo Oficina $ 9.710.000 $ 9.710.000 $ 9.710.000 Equipo de computación comunicación $ 6.459.852 $ 6.459.852 $ 6.459.852 Depreciación -$ 1.616.985 -$ 3.233.970 -$ 4.850.955 TOTAL ACTIVO FIJO $ 14.552.867 $ 112.935.882 $ 137.350.716 Inversiones a largo plazo Valorizaciones Cargos Diferidos $ 4.588.840 $ 4.588.840 $ 4.588.840 Intangibles $ 70.000.000 $ 80.000.000 $ 90.000.000 Otros Activos TOTAL ACTIVOS $ 403.145.666 $ 537.082.614 $ 663.671.366 PASIVO Obligaciones Financieras Proveedores Cuentas por Pagar Impuestos, Gravámenes Obligaciones Laborales Otros Pasivos Corrientes TOTAL PASIVOS CORRIENTES Obligaciones Financ. L. PLAZO Obligaciones Laborales L.P. Otros Pasivos TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital Social Reserva Legal y Obligatorias Superavit de Capital Utilidades Acumuladas Utilidades del Ejercicio TOTAL PATRIMONIO

Dic 31 AÑO 1 Dic 31 AÑO 2 Dic 31 AÑO 3 $ 184.923.494 $ 184.923.494 $ 131.866.393 $ 47.409.254 $ 18.273.385 $ 18.112.041 $ 3.360.000

$ 3.528.000

$ 3.704.400

$ 235.692.748 $ 11.580.414

$ 206.724.879 $ 4.659.438

$ 153.682.834

$ 247.273.162 $ 211.384.317 $ 153.682.834 Dic 31 AÑO 1 Dic 31 AÑO 2 Dic 31 AÑO 3 $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 14.061.137 $ 16.716.994 $ 18.273.384

TOTAL PASIVO Y PATRI. CONTROL

$ 140.611.368 $ 155.872.505

$ 140.611.368 $ 167.169.935 $ 325.698.297

$ 307.781.303 $ 182.733.844 $ 509.988.531

$ 403.145.666 $0

$ 537.082.614 $0

$ 663.671.366 $0

Figura 15. Composición Activos Corrientes COMPOSICIÓN ACTIVO CORRIENTE AÑO 1

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA 9% 23%

Efectivo

139

ÁREA DE MANAGEMENT

COMPOSICIÓN ACTIVO CORRIENTE AÑO 2 Efectivo 11%

6%

Inversiones Temporales

0%

Cuentas por Cobrar clientes 52%

21%

Provisiòn de cartera Inventario totales

10%

Otros Activos Corrientes

COMPOSICIÓN ACTIVO CORRIENTE AÑO 3 Efectivo 4% 8%

Inversiones Temporales

0%

Cuentas por Cobrar clientes

17%

Provisiòn de cartera 6%

65%

Inventario totales Otros Activos Corrientes


140

ÁREA DE MANAGEMENT Tabla 39. Indicadores para FCL. INDICADORES PARA PROYECCIÓN FLUJO DE CAJA EBITDA año 1 UAII Depreciación Amortización KTNO Cartera Inventario CxPagar Proveedores

262.863.675 256.587.252 1.616.985 4.659.438 122.230.000 122.230.000 47.409.254 47.409.254

Tabla 40. FCL FLUJO CAJA LIBRE PROYECTADO 2

1 Año Inicial

3

EBITDA

$ 262.863.675 $ 224.903.200 $ 175.277.820

IMPUESTO FCB

$ 88.025.003 $ 104.651.098 $ 114.394.357 $ 174.838.672 $ 120.252.102 $ 60.883.463

VARIACION KTNO

$ 122.230.000

-$ 51.479.202

$ 399.013

EGO VARIACION ACT FIJOS

$ 52.608.672 $ 171.731.304

$ 60.484.449

$0

$0

FCL

$ 52.608.672 $ 171.731.304

$ 60.484.449

$0

VARIACIÓN PASIVO GASTOS FINANCIEROS

$ 4.659.438

$ 5.376.500

$ 59.261.015

$ 27.950.882

$ 27.329.295

$ 16.885.622

FCA

$ 29.317.228 $ 149.778.509 $ 102.859.842

APORTES

$0

$0

$0

DIVIDENDOS

$0

$0

$0

FCD CAJA INICIAL CAJA FINAL

$ 29.317.228 $ 149.778.509 $ 102.859.842 $0

$ 29.317.228 $ 179.095.737

$ 29.317.228 $ 179.095.737 $ 281.955.580 Cifras Proyectadas en Pesos Colombianos


141

ÁREA DE MANAGEMENT

ANEXO: INDICADORES FINANCIEROS


142

ÁREA DE MANAGEMENT 1. ANÁLISIS VERTICAL BALANCE Tabla 41. Análisis Vertical balance

ANALISIS VERTICAL BALANCE DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A BALANCE GENERAL

ACTIVO

Dic 31 Año 1

Dic 31 Año 2

Dic 31 Año 3

Efectivo Inversiones Temporales Cuentas por Cobrar clientes Provision de cartera Inventario totales Otros Activos Corrientes TOTAL ACTIVOS CORRIENTES

9,34% 14,01% 38,93% 0,00% 15,10% 22,63% 77,89%

52,74% 10,01% 20,70% 0,00% 5,52% 11,03% 63,22%

65,31% 5,79% 16,92% 0,00% 3,76% 8,23% 65,05%

Terrenos Edificios Maquinari, equipo, muebles y enseres, vehículos Depreciaciòn acumulada Activos Diferidos Valorizaciones TOTAL ACTIVOS FIJOS

0,00% 0,00%

0,00% 0,00%

0,00% 0,00%

84,47% -8,45% 23,97% 0,00% 4,75%

98,85% -2,75% 3,90% 0,00% 21,88%

100,18% -3,42% 3,23% 0,00% 21,39%

OTROS ACTIVOS

17,36%

14,90%

13,56%

TOTAL ACTIVOS

100%

100%

100%

PASIVO Obligaciones Financieras Cuentas por pagar a proveedores Otras cuentas por pagar Obligaciones laborales Impuesto y gravámenes por pagar TOTAL PASIVOS CORRIENTES

Dic 31 Año 1

Dic 31 Año 2

Dic 31 Año 3

78,46% 20,11% 0,00% 1,43% 0,00% 58,46%

89,45% 8,84% 0,00% 1,71% 0,00% 38,49%

85,80% 11,79% 0,00% 2,41% 0,00% 23,16%

Obligaciones Financieras largo plazo TOTAL PASIVOS LARGO PLAZO

100,00% 2,87%

100,00% 0,87%

0,00% 0,00%

TOTAL PASIVOS

100,00%

100,00%

100,00%

Dic 31 Año 1 0,77% 99,23% 0,00% 38,66%

Dic 31 Año 2 0,37% 99,63% 0,00% 60,64%

Dic 31 Año 3 0,24% 99,76% 0,00% 76,84%

100,00% 0

100,00% 0

100,00% 0

PATRIMONIO Capital pagado capital ganado Superávit de valorizaciones TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO CONTROL


143

ÁREA DE MANAGEMENT 2. ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS Tabla 42. Análisis vertical Estado de resultados ANALISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A ESTADO DE RESULTADOS

VENTAS NETAS Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA Gasto de administración Gastos de mercadeo y ventas UTILIDAD OPERATIVA Otros Ingresos (corrección monetaria, recuperaciones) Gastos Financieros UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Provisión Impuesto de Renta UTILIDAD NETA

AÑO 1 AÑO 2 100% 100% 19,4% 20,0% 80,6% 80,0% 14,0% 12,8% 14,1% 14,0% 52,5% 53,2% 0,0% 0,0% 5,7% 4,9% 46,8% 48,3% 18,0% 18,6% 28,8% 29,7%


AÑO 3 100% 20,0% 80,0% 12,3% 14,0% 53,7% 0,0% 2,9% 50,9% 19,6% 31,3%

144

ÁREA DE MANAGEMENT 3.

ANÁLISIS HORIZONTAL BALANCE Tabla 43. Análisis Horizontal Balance ANALISIS HORIZONTAL BALANCE DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A BALANCE GENERAL

ACTIVO

AÑO 2/AÑO 1

AÑO 3/AÑO 2

Variacion

Variacion

Variacion

Variacion

Absoluta Actual -

Relativa Absoluta/

Absoluta Actual -

Relativa Absoluta/Ant

Efectivo Inversiones Temporales Cuentas por Cobrar clientes Provisiòn de cartera Inventario totales Otros Activos Corrientes TOTAL ACTIVOS CORRIENTES

Anterior 149.778.509 -10.000.000 -51.947.750 0 -28.667.321 -33.609.506 25.553.932

Terrenos Edificios Maquinari, equipo, muebles y enseres, vehículos Depreciaciòn acumulada Activos Diferidos Valorizaciones TOTAL ACTIVOS FIJOS

0 0 100.000.000 -1.616.985 0 0 98.383.015

OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS

Anterior 510,89% -22,73% -42,50% -60,47% -47,31% 8,14%

Anterior 102.859.843 -9.000.000 2.750.175 0 -2.512.505 -1.923.594 92.173.919

erior 57,43% -26,47% 3,91% -13,41% -5,14% 27,15%

513,97%

0 0 26.031.819 -1.616.985 0 0 24.414.834

20,77%

10.000.000

14,29%

10.000.000

12,50%

133.936.947

33,22%

126.588.753

23,57%

618,43% 100,00% 0,00%


22,41% 50,00% 0,00%

145

ÁREA DE MANAGEMENT

PASIVO

AÑO 2/AÑO 1 Variacion

Variacion

Variacion

Variacion

Absoluta Actual -

Relativa Absoluta/

Absoluta Actual -

Relativa Absoluta/Ant

Anterior Obligaciones Financieras Cuentas por pagar a proveedores Otras cuentas por pagar Obligaciones laborales Impuesto y gravamenes por pagar TOTAL PASIVOS CORRIENTES Obligaciones Financieras largo plazo TOTAL PASIVOS LARGO PLAZO TOTAL PASIVOS PATRIMONIO

Capital pagado capital ganado Superavit de valorizaciones TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO CONTROL

AÑO 3/AÑO 2

-12,29%

Anterior -53057101 -161344 0 176400 0 -53042045

-25,66%

-6920976 -6920976

-59,76% -59,76%

-4659438 -4659438

-100,00% -100,00%

-35888845

-14,51%

-57701483

-27,30%

0 -29135869 0 168000 0 -28967869

Anterior 0,00% -61,46% 5,00%

AÑO 2/AÑO 1 Variacion Absoluta Actual Anterior

Variacion Relativa Absoluta/ Anterior 0 0,00% 169825792 109,80% 0 169825792 108,95% 133936947 0

33,22% 0


erior -28,69% -0,88% 5,00%

AÑO 3/AÑO 2 Variacion Absoluta Actual Anterior

Variacion Relativa Absoluta/Ant erior 0 0,00% 184290236 56,79% 0 184290236 56,58% 126588753 0

23,57% 0

146

ÁREA DE MANAGEMENT

4. ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS Tabla 44. Análisis horizontal estado de resultados

ANALISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS DISEÑO CREATIVO TEXTIL S.A ESTADO DE RESULTADOS

VENTAS NETAS Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA Gasto de administracion Gastos de mercadeo y ventas UTILIDAD OPERATIVA Otros Ingresos (correccion monetaria, recuperaciones) Gastos Financieros UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Provision Impuesto de Renta UTILIDAD NETA

AÑO 2/AÑO 1 Variacion Variacion Absoluta Relativa Actual Absoluta/A Anterior nterior

AÑO 3/AÑO 2 Variacion Variacion Absoluta Relativa Actual Absoluta/ Anterior Anterior

73.338.000 17.633.092 55.704.908 3.425.712 9.716.120 42.563.076 0 -621.587 43.184.663 16.626.095 26.558.568

22.001.400 4.400.280 17.601.120 -342.571 3.080.196 14.863.495 0 -10.443.673 25.307.168 9.743.260 15.563.908

15,00% 18,60% 14,13% 5,00% 14,08% 16,59% -2,22% 18,89% 18,89% 18,89%

3,91% 3,91% 3,91% -0,48% 3,91% 4,97% -38,21% 9,31% 9,31% 9,31%

5. CAPITAL DE TRABAJO

Tabla 45. Capital de Trabajo KT (CAPITAL DE TRABAJO)

INDICADOR KT KTN %KTN KTO %KTO KTNO % PROVEEDOR % KTNO PRODUCTIVIDAD KTO PRODUCTIVIDAD KTNO

FORMULA Año 1 Activo Corriente 314003959 Activo Corriente - Pasivo Corriente 78311211 KTN/KT x 100 24,94% Cartera + Inventario 169.639.254 KTO/KT x 100 54,02% KTO - CxP proveedores 122.230.000 CxP proveedores/KTO x 100 27,95% KTNO/KTO x100 72,05% KTO/Ventas 0,35 KTNO/Ventas 0,25


Año 2 339557891 132833012 39,12% 89.024.183 26,22% 70.750.798 20,53% 79,47% 0,16 0,13

Año 3 431731810 278048976 64,40% 89.261.853 20,68% 71.149.812 20,29% 79,71% 0,15 0,12

147

ÁREA DE MANAGEMENT

6. ANÁLISIS DE LIQUIDEZ

Tabla 46. Análisis de liquidez LIQUIDEZ

INDICADOR RAZON CORRIENTE PRUEBA ACIDA EFICIENCIA KT EFICIENCIA ACTIVO FIJO EFICIENCIA ACTIVO OPERATIVO ROTACION CARTERA DIAS CARTERA ROTACION INVENTARIOS DIAS DE INVENTARIO ROTACION PROVEEDORES DIAS PROVEEDOR CICLO OPERACIONAL ROTACION CAJA

FORMULA Activo Corriente/Pasivo Corriente (Activo Corriente- Inventarios)/Pasivo Ventas/Activo cte x Ventas/Activo fijo x Ventas/Activo operativo x Ventas/Cartera x 360/rotacion CMV/Inventarios x 360/rotacion Compras/Proveedores x 360/rotacion Dias cartera + Dias Inventario - Dias 360/Ciclo operacional

Año 1 Año 2 Año 3 1,33 1,64 2,81 1,13 1,55 2,70 1,72 1,52 8,23 4,50 1,42 1,13 8,00 5,84 8,15 45 62 44 4,00 3,40 6,68 90 106 54 2,23 3,98 162 90 6 8 62,41 47,23

7. GRAFICOS ROTACIÓN Figura 16. Días de rotación

DIAS

DIAS DE ROTACIÓN 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

DIAS CARTERA DIAS DE INVENTARIO DIAS PROVEEDOR

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

CUENTA


148

ÁREA DE MANAGEMENT Figura 17. Rotación

VECES

ROTACIÓN 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

ROTACION CARTERA

ROTACION INVENTARIOS

ROTACION PROVEEDORES

CUENTA

8. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Tabla 47. Análisis de rentabilidad RENTABILIDAD

INDICADOR ROI ROE MARGEN BRUTO EBITDA MARGEN EBITDA PDC MARGEN OPERATIVO MARGEN A.I MARGEN NETO

FORMULA Año 1 UAII/Activos Operativos X x 100 UAI/Patrimonio X x 100 Utilidad Bruta/Ventas Netas x 100 80,61% UAII + Depreciacion + Amortizacion 262.863.675 EBITDA/Venta Neta x 100 53,76% margen EBITDA/Productividad KTNO 1,55 UAII/Ventas Netas x 100 52% UAI/Ventas Netas x 100 46,76% Utilidad Neta/Ventas Netas x 100 28,76%


Año 2 75,71% 112,89% 80,00% 309.305.274 55% 4,37 53% 48,34% 29,73%

Año 3 60,93% 71,11% 80,00% 376.581.317 64% 5,29 54% 50,86% 31,28%

149

ÁREA DE MANAGEMENT 9. ANÁLISIS DE LA DESIGUALDAD FINANCIERA Figura 18. Análisis de desigualdad financiera. DESIGUALDAD FINANCIERA 1,2

112,89% 1

%

0,8

75,71%

71,11% 60,93%

0,6

ROI 0,4

0,2

25% 15%

30% 15%

ROE

30%

TASA (% PASIVO)

15%

TMRR

0 AÑO 1

10.

AÑO 2 AÑOS

AÑO 3

ANÁLISIS DE ENDEUDAMIENTO Tabla 48. Análisis endeudamiento ENDEUDAMIENTO

INDICADOR FORMULA PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL X 100 NIVEL DE ENDEUDAMIENTO PASIVO CTE/PASIVO TOTAL X 100 CONCENTRACION PASIVO ACTIVO TOTAL/PASIVO TOTAL SOLVENCIA FINANCIERA PATRIMONIO/ACTIVO FIJO COBERTURA ACTIVOS FIJOS COBERTURA INTERESES(EBITDA)EBITDA/GASTOS FINANCIEROS COBERTURA ENTERESES(UAII) UAII/GASTOS FINANCIEROS % IMPACTO CARGA FINANCIERA GASTOS FINANCIEROS/VENTAS OBLIGACIONES FINANCIERAS % ENDEUDAMIENTO FINANCIEROTOTALES/VENTAS NETAS X 100 OBLIGACIONES FINANCIERAS TOTALES/EBITDA RELACIÓN OBLIGACIONES FINANCIERAS TOTALES AL EBITDA APALANCAMIENTO FINANCIERO PASIVO TOTAL/PATRIMONIO


Año 1 61% 95% 1,63 8,14 9,40 9,18 5,72%

Año 2 39% 98% 2,54 2,77 11,32 10,95 4,86%

Año 3 23% 100% 4,32 3,59 22,30 18,60 2,89%

37,82% 32,89% 22,57% 0,70 1,59

0,60 0,65

0,35 0,30

150

ÁREA DE MANAGEMENT 11. ANÁLISIS COSTO DE CAPITAL Tabla 49. Costos de Capital CO STO DE CAPITAL

CUENTA

MO NTO

% PART

% i Efe ctivo Anual

Ponde racion

Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año3 96% 97% 15% 15% 15% 14% 15% 15% 184923494 184923494 131866393 93% 0% 0% 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0%

Obligaciones Financieras Cuentas por pagar a proveedores Otras cuentas por pagar Obligaciones laborales Impuesto y gravamenes por pagar Obligaciones Financieras l.P.

3360000

3528000

3704400

2%

2%

3%

0

0

0

0%

0%

0%

11580414

4659438

0

6%

2%

0% 100% 100%

15%

15%

15%

1%

0%

0%

15%

15%

15%

Total Pasivo

199863908 193110932 135570793 100%

PASIVO

199863908 193110932 135570793

56%

37%

21% 15%

15%

15%

8%

6%

3%

PATRIMO NIO

155872504 325698296 509988532

44%

63%

79% 25%

30%

30%

11%

19%

24%

TO TAL PASIVO + PATRIMO NIO

355736412 518809228 645559325 100% 100% 100%

19%

24%

27%

12. EVA

Tabla. 50 EVA

EVA

INDICADOR FORMULA Año 1 Año 2 Año 3 KTNO + ACTIVOS FIJOS 141.371.707 188.275.520 213.089.368 ACTIVOS OPERATIVOS NETOS UAII - (UAII*Imporenta) 157.801.160 183.977.452 193.118.501 UODI UODI/ACTIVOS OPERATIVOS NETOS X 100 112% 98% 91% % RAN (RENTABILIDAD ACTIVO NETO) 19% 24% 27% % CK ACTIVOS OPERATIVOS NETOS X (%RAN - %CK) 130.304.484 137.937.378 135.922.183 EVA EVA/ACTIVOS OPERATIVOS NETOS X 100 92% 73% 64% % EVA


151

ÁREA DE MANAGEMENT

5.5- ASPECTOS JURÍDICOS TIPO DE SOCIEDAD Y REGIMEN Se define que la figura sobre la cual la empresa desarrollará su objeto social es a través de la SOCIEDAD ANONIMA (S.A.), Régimen común. Las características que definen las S.A. son: Se constituye por escritura pública y se registra en Cámara de Comercio. Tiene que tener mínimo 5 socios. Responsabilidad hasta el monto de los aportes respectivos a la sociedad. El capital social se divide en acciones de igual valor, representadas en títulos negociables. Al momento de la constitución se debe suscribir al menos el 50% del capital autorizado y pagarse al menos la tercera parte del valor de las acciones. Después de obtener el Registro Mercantil, se debe obtener el permiso de funcionamiento de la Supersociedades, que es la entidad que las vigila. Si es una sociedad de tipo financiera, debe obtener permiso de la Superintendencia Bancaria. Todo cambio a la sociedad se debe elevar a escritura pública y se debe registrar, con el permiso previo de la Supersociedades. Después del nombre, se debe incluir las palabras “Sociedad Anónima”, o las letras “SA”. Requiere Revisor Fiscal, designado por la Asamblea General de Accionistas. El Revisor Fiscal debe ser un Contador Público o una firma de consultoría. Los órganos de gobierno de la sociedad anónima son los administradores y la Junta (Asamblea) de accionistas. La Asamblea de accionistas se reúne en forma ordinaria una vez al año, Ó en forma extraordinaria cuando sea convocada por los administradores. El órgano de administración puede ser una persona o varias (consejo de administración). El alcance de los actos de los administradores, esta definido en la escritura de constitución. La empresa se encontrará dentro el régimen común ya que cumple con la siguiente característica:


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ÁREA DE MANAGEMENT -Los ingresos brutos provenientes de la actividad económica que desarrollará son mayores a los 60´000.000 anuales. DETERMINACION DEL IMPUESTO A CARGO DEL RESPONSABLE DEL REGIMEN COMUN.

Art. 483. DETERMINACION DEL IMPUESTO PARA LOS RESPONSABLES DEL REGIMEN COMUN. El impuesto se determinará: a. En el caso de venta y prestación de servicios, por la diferencia entre el impuesto generado por las operaciones gravadas, y los impuestos descontadles legalmente autorizados. b. En la importación, aplicando en cada operación la tarifa del impuesto sobre la base gravable correspondiente. Art. 484. DISMINUCION POR DEDUCCIONES U OPERACIONES ANULADAS, RESCINDIDAS O RESUELTAS. El impuesto generado por las operaciones gravadas se establecerá aplicando la tarifa del impuesto a la base gravable. Del impuesto así obtenido, se deducirá: a. El impuesto que resulte de aplicar al valor de la operación atribuible a bienes recibidos en devolución en el período, la tarifa del impuesto a la que, en su momento, estuvo sujeta la respectiva venta o prestación de servicios. b. El impuesto que resulte de aplicar al valor de la operación atribuible a ventas o prestaciones anuladas, rescindidas o resueltas en el respectivo período, la tarifa del impuesto a la que, en su momento, estuvo sujeta la correspondiente operación. En el caso de anulaciones, rescisiones o resoluciones parciales, la deducción se calculará considerando la proporción del valor de la operación que resulte pertinente. Las deducciones previstas en los literales anteriores, sólo procederán si las devoluciones, anulaciones, rescisiones y resoluciones que las originan, se encuentran debidamente respaldadas en la contabilidad del responsable. Art 484-1. TRATAMIENTO DEL IMPUESTO SOBRE LAS VENTAS RETENIDO. Los responsables del impuesto sobre las ventas sujetos a la retención del impuesto de conformidad con el artículo 437-1 del Estatuto Tributario, podrán llevar el monto del impuesto que les hubiere sido retenido, como menor valor del saldo a pagar ó mayor valor del saldo a favor, en la declaración del período durante el cual se efectuó la retención, ó en la correspondiente a cualquiera de los dos períodos fiscales inmediatamente siguientes. Nota Adicionado por el artículo 21 de la Ley 223 de 1995 Art. 485. IMPUESTOS DESCONTABLES. Los impuestos descontables son: a. El impuesto sobre las ventas facturado al responsable por la adquisición de bienes corporales muebles y servicios, hasta el límite que resulte de aplicar al valor de la


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ÁREA DE MANAGEMENT operación que conste en las respectivas facturas o documentos equivalentes, la tarifa del impuesto a la que estuvieren sujetas las operaciones correspondientes; la parte que exceda de este porcentaje constituirá un mayor valor del costo o del gasto respectivo. b. El impuesto pagado en la importación de bienes corporales muebles. Cuando la tarifa del bien importado fuere superior a la tarifa del impuesto a la que estuvieren sujetas las operaciones correspondientes, la parte que exceda de este porcentaje constituirá un mayor valor del costo o del gasto respectivo. Nota. Modificado por el artículo 19 de la Ley 6 de 1992. Art. 485-1. DESCUENTO ESPECIAL DEL IMPUESTO A LAS VENTAS. Derogado por el artículo 154 de la Ley 488 de 1998. Art. 485-2. DESCUENTO ESPECIAL DEL IMPUESTO SOBRE LAS VENTAS. Adicionado por el artículo 40 de la Ley 788 de 2002. Durante los años 2003, 2004 y 2005, los responsables del régimen común tendrán derecho a descontar del Impuesto sobre las Ventas el IVA pagado por la adquisición o importación de maquinaria industrial. Este descuento se solicitará dentro de los tres (3) años contados a partir del bimestre en que se importe o adquiera la maquinaria. El 50% el primer año, 25% en el segundo y el 25% restante en el tercer año. El valor del impuesto descontable en ningún caso deberá superar el valor del impuesto a cargo del respectivo bimestre. Los saldos que no se hubieran podido descontar al finalizar el tercer año, se llevarán como un mayor valor del activo. (En el caso de la adquisición o importación de maquinaria industrial por medio del sistema de arrendamiento financiero (leasing), el locatario tendrá derecho a solicitar el descuento previsto en este artículo siempre y cuando en el respectivo contrato exista una opción de adquisición irrevocable pactada a su favor) Nota 1. El inciso anterior fue adicionado por el artículo 8 de la Ley 818 de 2003 Nota 2. Inexequible el inciso que se encuentra subrayado. Sentencia C 370 de 2004 de la Corte Constitucional PARÁGRAFO 1°. En el caso de la adquisición o importación de maquinaria industrial por parte de productores de bienes excluidos, el IVA pagado podrá ser tratado como descuento en el impuesto sobre la renta, en el año gravable en el cual se haya adquirido o importado la maquinaria. PARÁGRAFO 2°. En el caso de la adquisición o importación de maquinaria industrial por parte de productores de bienes exentos o por exportadores, el IVA pagado podrá ser tratado como impuesto descontable en el impuesto sobre las ventas de conformidad con el artículo 496 de este Estatuto. PARÁGRAFO 3°. En el caso de la adquisición o importación de maquinaria industrial por parte de empresas que se constituyan a partir de la fecha de entrada en vigencia de la presente Ley, el IVA pagado podrá ser tratado como impuesto descontable en el impuesto sobre las ventas dentro de los tres (3) años siguientes al inicio de las actividades gravadas.


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ÁREA DE MANAGEMENT PARÁGRAFO 4°. En ningún caso el beneficio previsto en este artículo puede ser utilizado en forma concurrente con el que consagra el artículo 258-2 de este Estatuto Art. 486. AJUSTE DE LOS IMPUESTOS DESCONTABLES. El total de los impuestos descontables computables en el período fiscal que resulte de acuerdo con lo dispuesto en el artículo anterior, se ajustará restando: a. El impuesto correspondiente a los bienes gravados devueltos por el responsable durante el período. b. El impuesto correspondiente a adquisiciones gravadas, que se anulen, rescindan, o resuelvan durante el período.

RIESGOS Dentro de la industria de la confección existe la posibilidad de que se den siniestros por diferentes causas, motivo por el cual una empresa con estas características y considerando el entorno se deben de tomar las siguientes clases de pólizas:

1. Seguro de Incendio: dada las características del proceso productivo, los insumos y la materia prima para este, es necesario tomar un seguro contra daños ocasionados por incendio que cubran además del siniestro las consecuencias de las labores de extinción y las tendientes a evitar su propagación. En el momento de tomar la póliza se hace necesario definir el valor asegurado, sin caer en valoraciones no reales ya que en el caso de que la póliza sea muy elevada ó insuficiente se corren riesgos con los reintegros esperados y reales. 2. Seguro de responsabilidad civil: Tiene como fin indemnizar al asegurado hasta la suma contratada en la póliza por reclamación de terceros por acontecimientos en los cuáles se haya causado la muerte, lesión ó perjuicios en la salud de personas, daños personales ó el deterioro ó destrucción de bienes y daños materiales; se pueden tener amparos adicionales como el patronal, de productos, de vehículos propios y no propios adyacentes y de responsabilidad civil cruzada. 3. Seguro de manejo: ampara contra las pérdidas patrimoniales a causa de la apropiación indebida del dinero ú otros bienes de su propiedad por parte de sus empleados. Cubre los siguientes riesgos hurto, hurto calificado, abuso de confianza, falsificación y peculado. 4. Seguro de transporte: Cubre las pérdidas ó daños que sufran las mercancías, valores, ó bienes mientras son transportados de un lugar a otro.

5.6.- TEMPORIZACIÓN Figura 19. Temporización


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TEMPORIZACIÓN

DISEÑO CREATIVO TEXTIL ACTIVIDAD 1. Fase de Analisis 2. Matriz D.0.F.A. 3. Objetivos y Estrategia 4. Fase de Planificación 4.1. Plan de Marketing 4.2. Plan de Operaciones 4.3. Plan de Organización y RR.HH 4.4. Plan Economico y Financiero 4.5. Aspectos Juridicos 4.6. Temporización 5. Fase de Control 6. Plan de Contingencias 7. Conclusiones

RESPONSABLE Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Equipo Equipo Equipo Gerente Mercadeo Gerente Operaciones Equipo Equipo Equipo Equipo Gerente Equipo Equipo


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6. FASE CONTROL


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ÁREA DE MANAGEMENT CONTROL La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. El control es función de todos los administradores, desde el gerente de una compañía, hasta los empleados del nivel mas bajo. Algunos administradores particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de los planes de una compañía. Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles Seguir la forma de organización Rápidos Flexibles Económicos El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que trace la organización. TIPOS DE INDICADORES EN DISEÑO CREATIVO TEXTIL De Cumplimiento: Tiene que ver con la conclusión de la tarea. De Evaluación: Tiene que ver con el rendimiento de una tarea, trabajo ó proceso. De Eficiencia: Tiene que ver con la capacidad para llevar a cabo un trabajo ó una tarea con el mínimo gasto de tiempo. De Eficacia: Tiene que ver con hacer efectivo un propósito. De Gestión: Tiene que ver con establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas.


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CONTROL Los elementos de control que empleara la empresa para medir el estado o situación de un aspecto, función ó proceso serán: El autocontrol (Responsabilidad de cada empleado) Junta Directiva Revisoría Fiscal Auditoria Interna Indicadores para sus procesos Indicadores de Gestión de la calidad Normas y/o manual de buen gobierno Haciendo alusión al seguimiento que propone el formato de plan de empresa podemos decir La arquitectura y los datos necesarios para medir la evolución de la estrategia del negocio se reunirán a partir de los indicadores que se expresan más adelante para cada plan. La forma como se generará esta información será a través de un sistema de información potente del tipo E.R.P que nos permitirá analizar los diferentes indicadores y las tendencias que muestran con el fin de tomar los correctivos necesarios para no desenfocarnos del planteamiento estratégico de la compañía. Los flujos de información serán generados y revisados diariamente por el responsable de cada área y los cuales se discutirán y se pondrán en conocimiento de las otras áreas en el comité de gerencia que se realizará cada semana. Sobre el cumplimiento de los objetivos se establecerán unas tablas remuneratorias para incentivar el personal teniendo presente la generación de valor de la compañía.


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ÁREA DE MANAGEMENT INDICADORES PARA EL PLAN DE MERCADEO 1. Desarrollo de Producto (Innovación) Id = # nuevas prendas diseñadas

x 100%

# total prendas diseñadas Nuevas prendas = Que incluyan valor agregado.

2. Posicionamiento y Recordación de marca I R.A.C. =

R.A.C._periodo (i)

x 100%

R.A.C. periodo (i + 1) (i)

= Período Inicial.

(i +1) = Período Inicial más uno.

3. Merchandaising

IM =

# nuevos elementos de merchandising______ x 100 # total elementos de merchandising utilizados

INDICADORES PARA EL PLAN DE OPERACIONES 1. Insumos y materias primas -Mantener una adecuada rotación de materias primas que garantice el abastecimiento a los talleres satélites de confección y de otro lado diminuya el costo financiero de posesión. -Alcanzar un nivel óptimo de días de inventario.

2. Inventario en proceso (Se le aplica al taller satélite)


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ÁREA DE MANAGEMENT Este indicador es clave para: Programación Compromiso fechas de entrega Presupuesto de facturación al mes Compras Observar la carga ú ocupación del taller Herramienta a manejar

# lote Cliente

Cantidad Fecha Ref. S M L total envió Ingreso

S.A.M

Carga Fecha lote

Observacione ingreso s

Carga de lote = minutos lote totales = SAM x unids.

3. Producto Terminado (Se le aplica al taller satélite) Nos indica el número de unidades fabricadas al día, así: % unidades facturadas

=

# unidades facturadas # unidades producidas

x 100%

4. Maquinaria (Se le aplica al taller satélite) Indicadores para observar la renovación de maquinaria la disponibilidad de ayudas, ajustes, guías, prensa telas, otros.

5. Control a la planificación y programación de la producción de la empresa. - Establecer las capacidades productivas de los talleres satélites (en minutos), sus rendimientos, sus cuellos de botellas y restricciones.


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ÁREA DE MANAGEMENT Disminuir periodo a periodo los costos de operación de la empresa, para esto se evaluarán los datos contra los del periodo anterior y se tomaran las medidas del caso. - Evaluar los proveedores de materia prima, insumos y confección desarrollando un memorando de acuerdo operativo, calificando su desempeño y retroalimentación permanente. INDICADORES PARA LOS PROCESOS DE CONFECCION EN LOS TALLERES SATELITES 1. Grado de Marcha GM =

CR -

tiempos perdidos CR

x

100%

Tiempos perdidos: Paro mecánico Falta energía Falta trabajo CR = Capacidad Real taller Incluye el ausentismo (min) 2. Presencia Mide la capacidad disponible excluyendo el ausentismo CR Presencia = 100% - % Ausentismo Ausentismo (Causas): Calamidad Domestica Enfermedad Permisos

3. Actividad Promedio Mide el % de eficiencia del taller. Actividad Promedio

=

minutos producidos x 100% minutos reales utilizados


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ÁREA DE MANAGEMENT Minutos reales: incluyendo los tiempos improductivos y el ausentismo 4. Rendimiento del Taller Rendimiento del taller = % presencia x grado de marcha x actividad promedio

INDICADORES PARA EL PLAN FINANCIERO o

Realizar mensualmente un análisis vertical y horizontal del estado de resultados y del balance general estableciendo cambios, comportamientos y resultados de nuevas tendencias en la conformación y participación de sus cuentas.

o

Definir las variaciones absolutas y relativas

o

Establecer mensualmente los indicadores de liquidez, endeudamiento y rentabilidad de la empresa, evaluarlos y tomar decisiones oportunamente.

o

Determinar periodo a periodo las necesidades de Capital de trabajo, de KTNO, la productividad del KTO y del KTNO.

o

Establecer los fondos ociosos de la empresa a partir de las cuentas de cartera, inventario, proveedores, de su KTNO y su ciclo operacional.

o

Revisar las rentabilidades de la compañía, el ROI, la ROE, el margen bruto, el margen EBITDA, el margen UAII y analizar de la desigualdad financiera.

o

Definir el costo de capital y la estructura de financiación de la empresa.

o

Observar el EVA y la creación de valor de la empresa para cada periodo.

o

Establecer los flujos de efectivo de la empresa, determinando el FCB, el EGO, el FCL, el FCA y el FCD.

o

Generar periódicamente las proyecciones financieras del estado de resultados y del balance teniendo en cuenta las previsiones económicas para la inflación, las tasas de interés, etc, para determinar acciones y estrategias generales.

o

Plantear escenarios y simulaciones a partir de posibles variaciones en las cuentas y cambios que afecten la composición del estado de resultados y del balance.

INDICADORES PARA EL PLAN DE RRHH El control a los recursos humanos y la evaluación del desempeño, me permite medir y retroalimentar al personal. Se establecen dos grandes grupos de factores ó aspectos a evaluar en el desempeño de las personas. El primer grupo esta relacionado con la GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT contribución y aporte de la persona al logro de los objetivos estratégicos de la empresa a través de su asimilación de la estrategia, su vivencia, su puesta en práctica y la ejecución de acciones para desarrollarla. El segundo grupo de factores a evaluar en el desempeño tiene que ver con la actitud y aptitud del empleado. Actitud: ¿Cómo me comporto? Puntualidad Responsabilidad Trabajo en equipo Colaboración Servicio al cliente Aptitud: Lo que hago, lo que sé, habilidades, competencias Calidad de trabajo Velocidad en el trabajo Polivalencia - Factores Estratégicos

IF.E. IAE

= # ideas exitosas # ideas aportadas =

x 100%

# acciones exitosas # acciones realizadas

x 100%

- Factores Actitudinales y Aptitudinales Eficacia Individual = ____# tareas realizadas # tareas planeadas programadas

x 100%

Índices de calidad Índices de satisfacción del cliente - Reclamos - Quejas - Cancelación pedidos Índices de productividad Horas extras % ausentismo Accidentalidad ( Frecuencia, Severidad) Esta evaluación me permite definir la escala salarial y la renovación del contrato laboral. COMPROMISOS DEL PERSONAL PARA LA EVALUACIÓN


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No resistencia de los jefes a aplicar el sistema diseñado de evaluación. Los empleados deben tomar como críticas constructivas y de forma positiva la evaluación entregada por su superior en la entrevista de evaluación. No utilizar las entrevistas de evaluación para pedir recursos ó manifestar insatisfacciones con el puesto de trabajo. Los empleados no deben exigir reconocimiento salarial ó de categoría tras una buena evaluación. El empleado no debe discutir una apreciación mala de la entrevista. Mantener el sistema de evaluación vivo con buena energía en toda la organización. ACCIONES PARA LA EVALUACIÓN Evaluaciones a los empleados por parte del jefe inmediato y del cliente (exclusivamente). Evaluaciones semestrales La gestión de RRHH debe ser medida igualmente a partir del índice de rotación del personal, del índice de retención, de motivación, otros.

7.- PLAN DE CONTINGENCIAS


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Dadas las condiciones cambiantes del entorno es necesario que la empresa contemple un plan de contingencia, conjunto de alternativas que serán importantes a la hora de darse circunstancias alternas Para el planteamiento de las contingencias se debe tener en cuenta el análisis de la matriz D.O.F.A. en particular en lo que hace referencia a las debilidades y amenazas. Las debilidades al no poderse convertir en fortalezas y salirsen del control pueden llevar a la compañía a realizar acciones extremas las cuales deben preveersen con anticipación para dar soluciones económicas y financieras con el menor perjuicio para los accionistas, empleados y demás entes que tengan relación con la organización. CONTINGENCIAS 1) Si se presenta iliquidez y se tienen muchos compromisos financieros a corto plazo, la empresa debe realizar las siguientes acciones: - Intentar la recuperación de la cartera a través de empresas encargadas de hacer esta gestión, aunque se sacrifiquen ingresos. - Vender las cuentas por cobrar (factoring). - Renegociar las cuentas de corto plazo con el sector financiero y/ ó con terceros para llevarlas al largo plazo. 2) Si el nivel de endeudamiento se vuelve insostenible comparado con la capacidad de pago, se tomarían las siguientes acciones: - Solicitar a los accionistas mayores aportes a la sociedad garantizándoles una mayor rentabilidad sobre el patrimonio. - Buscar consolidar los pasivos que se tienen en una sola obligación que mejore el costo de capital al mediano y largo plazo, mejorando los niveles de liquidez de la compañía. 3) Si se deteriora el capital de trabajo que no permita el funcionamiento operativo de la empresa, buscaríamos mecanismos de capitalización a partir de la emisión de acciones ó vinculación de nuevos socios al proyecto. 4) Si las utilidades son muy bajas respecto a lo esperado, la empresa debe: - Controlar los costos operativos sin caer en la disminución de calidad. - Reconsiderar la estructura administrativa en relación con el soporte para la producción. 5) Si la demanda es baja entonces la capacidad productiva presenta un sobredimensionamiento, en este caso la empresa debe: - Invertir mayores recursos en campañas más agresivas de mercadeo en la cual se impulsen nuevas estrategias de ventas y de recordación de la marca . 6) Considerando la constante innovación de diseños y colecciones de los competidores la empresa trabajará de manera persistente para estar a la vanguardia creando y recreando diseños en forma permanente.


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8.- CONCLUSIONES/ VIABILIDAD PROYECTO


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ÁREA DE MANAGEMENT Una vez realizados todos planes que encadenan la planificación del proyecto se concluye la viabilidad del proyecto a partir de las siguientes consideraciones: 2- La existencia de un mercado potencial para la comercialización de los productos que pretende diseñar y confeccionar la empresa a través de terceros. 3- Aprovechar los nuevos desarrollos y avances en materia de textiles que permiten manipular genéticamente las fibras textiles para incorporarles partículas y elementos para la protección y el cuidado de la piel, constituyéndose estas telas inteligentes en un factor altamente diferenciador. 4- Las proyecciones financieras realizadas a partir de datos precisos del mercado de ropa interior y el potencial de mercado para cada uno de los target seleccionados los cuales presentan características especiales en cuanto a los niveles de compra y de demanda. 5- El empeño que tienen actualmente el gobierno a través de los agentes económicos del país para promover y fomentar la constitución de pequeñas y medianas empresas que ayuden a fortalecer la cultura del emprendimiento y a ayudar al desarrollo industrial y económico del país. 6- Los principales indicadores financieros proyectados indican claramente que la empresa es viable toda vez que su cuantificación y tendencia se enmarcan dentro de los postulados financieros actuales. 7- Las facilidades productivas, de capacidad instalada y de abastecimiento para desarrollar este tipo de actividades son muy altas en la ciudad de Medellín dada su tradición textilera y su alta curva de aprendizaje y experticia en la confección. 8- El proyecto tiene claramente definido su enfoque apuntándole a unos nichos específicos a través de su estrategia, lo cuál le ayuda en la era de la globalización a alcanzar sus objetivos y metas de una manera más eficaz y eficiente. (La riqueza esta en los nichos)


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9. BIBLIOGRAFÍA

ANAYA Ortiz, Héctor. ANÁLISIS FINANCIERO APLICADO. 12 Edición. Universidad Externado de Colombia. 2004. Bogotá Colombia. ANINAT, Eduardo. COMO ENFRENTAR LOS DESAFIOS DE LA GLOBALIZACIÓN. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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ÁREA DE MANAGEMENT BABBIE, Earl. FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN SOCIAL. Thompson Editores. México 2000. BLANK, Leland T. y Tarquín, Anthony J. INGENIERÍA ECONÓMICA. 4ta Edición. Editorial Mc Graw Hill. Colombia 1999. CLAVER, E Gascó, J.L y Llopis, J. LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA: UN ENFOQUE DIRECTIVO. Madrid 1995. COHEN K, Enrique Asin. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LOS NEGOCIOS. Mc Graw Hill. Versión 2005. DAVIS, Duane. INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN. Internacional Thompson editores. México 2001. DRUCKER, Peter, F. MANAGING FOR THE FUTURE: The 1990s and Beyond. New Cork: Dutton. GARCÍA S. Oscar León. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. FUNDAMENTOS Y APLICACIONES. 3ra edición. Prensa moderna Editores. 19999 Cali Colombia. GIL, Vegas José Manuel. DIEZ ERRORES EN LA GESTIÓN DE RR.HH. Capital Humano, # 130, pág 32 febrero 2000. HAMEL, Gary and C.K Parlad. COMPETING FOR THE FUTURE: BREAKTHROUGH STRATEGIES FOR SEIZING CONTROL AND YOUR INDUSTRY AND CREATING THE MARKETS OF TOMORROW. Boston: Harvard Business Scholl Press. HERNÁNDEZ y otros. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. Ed Mc Graw Hill. México. 2003. KOTLER, Philip. DIRECCIÓN DE MARKETING. Ed Prentice Hall. KOTLER, Philip. Gary Armstrong. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA. Ed Prentice Hall. LAMBIN, Jaques. MARKETING ESTRATÉGICO. Ed Prentice Hall. RAMONET, Ignacio. PENSAMIENTO ÚNICO Y NUEVOS AMOS DEL MUNDO. SALLENAVUE, Jean Paul. LA GERENCIA INTEGRAL. SEN, Amarty. DESARROLLO Y LIBERTAD. Editorial planeta. Barcelona, 2000. STEWART, Thomas A. CAPITAL INTELECTUAL. WESTON, J Fred. Copeland Thomas E. FINANZAS EN ADMINISTRACIÓN. Novena edición. Vol I. Editorial Mc Graw Hill. Interamericana de México. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

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NETGRAFÍA BANCO DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. www.banrep.gov.co. CAMARA DE COMERCIO DE MEDELLIN. www.camaradecomerciomed.com.co. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. www.dnp.gov.co. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADISTICAS. www.dane.gov.co. LEONISA. www.leonisa.co. MINISTERIO DE EDUCACIÓN DE COLOMBIA. www.mineducacion.gov.co. MINISTRO DE INDUSTRIA Y COMERCIO. www.mincomex.gov.co. PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. www.presidencia.gov.co. PROEXPORT COLOMBIA. www.proexport.com. SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. www.supersociedades.gov.co.


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Aprobado por: Decanatura

Revisado por: Acreditación


Coordinación

de

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Calidad

y

Creacion de Empresa Ropa Interior

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