Cours de Planification financière

IAHEF ‐ Master Finance

23/12/2012

Institut Algérien des Hautes Etudes Financières Institut Algérien Formateur : Amine Amine Adel Adel BENGHERABI Date de démarrage du cours : A A compter compter du 10/11/12 Déroulement : 5 séquences de 6 heures pour un total de 30 eures

11/2012

A.BENGHERABI ‐IAHEF

1

Synopsis 

La lanification financière établi le oint de dé art pour tout changement au niveau d’une entreprise. C’est essentiellement du fait que (1) la planification met en évidence les objectifs de l’entreprise, (2) les décisions de financement et d’investissement ne sont pas indépendantes et leurs interconnexions doivent ’ conditions changeantes d’un environnement en constante mutation pour éluder les mauvaises surprises.

11/2012

A.BENGHERABI


2

1


23/12/2012

Synopsis 

Le remier cha itre itre sera entièrement dédié au financement de long terme. Nous parlerons essentiellement de plans de financement et nous introduirons le concept de croissance soutenue et comment cette dernière dépend des caractéristiques d’exploitation de l’entreprise (taux de marge et (politique de dividendes et structure du capital).

11/2012


3

Synopsis 

Le second cha itre sera consacré à la lanification de court terme, qui implique les actifs et passifs de courte durée. Nous discuterons de deux aspects fondamentales de la planification de court terme : (1) la taille de l’investissement en actifs courants, à l’instar de la trésorerie, compte clients et les stocks, et(2) .

11/2012

A.BENGHERABI


4

2


23/12/2012

Synopsis 

Nous introduirons l’outil fondamental de la planification à court terme, le plan de trésorerie. Ce dernier incorpore les objectifs financiers de court terme de l’entreprise et fait ressortir le montant que l’entreprise doit emprunter emprunter pour faire face à ses engagements de tous les jours. les jours. emarque: s e emps nous e perme , nous a or erons un volet un volet de gestion de trésorerie et gestion des délais.

11/2012


5

Références Ces trois livres sont les meilleures références en matière de stratégie financière, surtout le second qui est, à mon avis, le plus intéressant et dont ce cours est beaucoup inspiré. Damodaran, A Damodaran, A .. « Finance d’entreprise », 2ème édition Ross, W Ross, Westerfeild, esterfeild, Jaffe Jaffe « Corporate finance », 9ème édition,2010, McGraw‐Hill Berk, Demarzo, Hardford « fundament fundamentals als of corporate of corporate finance », 2ème édition,2012, Pearson education  



11/2012

A.BENGHERABI


6

3


23/12/2012

CHAPITRE

11/2012

1

IAHEF ‐ A.BENGHERABI

7

Plan du chapitre 1 u’est‐ce ue la lanification financière? 2 Les ingrédients d’un modèle de planification financière 3 La méthode des pourcentages du chiffre d’affaire 4 Les déterminants de la croissance 5 Quelques limites des modèles de planification financière 6 Résumé et conclusions 7 Série d’exercices et questions de cours

11/2012

A.BENGHERABI


8

4


23/12/2012

1 Qu’est‐ce que la planification financière? Elle formule la méthode pour achever les objectifs . ’ On distingue deux dimensions:





Un calendrier

1.





Le court terme est un événement qui se produit dans une période qui ne dépasse pas une année. Le long terme est toute événement se produisant au delà d’une .

2. Un niveau d’agrégation Chaque division et unité opérationnelle doit avoir un plan. L’entreprise agrège les petits projets de chaque division pour en faire un grand projet. 



11/2012


9

1 Qu’est‐ce que la planification financière?

Analyse des scénarii Chaque division prépare trois plans distincts du futur immédiat (3ans):











11/2012

A.BENGHERABI

Le pire des cas Le cas normal Le meilleur des cas


10

5


23/12/2012

Qu’accomplit le processus de planification? 

Interactions 



Options 

 

Le plan doit explicitement montre les différentes interconnexions entre les investissements proposés et les choix de financement de l’entreprise. Le plan permet à l’entreprise de comparer – et arbitrer ‐ .

Faisabilité Eviter les surprises 

11/2012

« Nobody plans to fail, but many fail to plan. » IAHEF ‐ A.BENGHERABI

11

2 Les ingrédients d’un modèle de planification financière 1. 2. 3. 4. . 6.

Prévision des ventes Les états financiers prévisionnels Les actifs requis Les financements requis La variable d’a ustement La conjoncture économique

11/2012

A.BENGHERABI


12

6


23/12/2012

Prévision des ventes 





Tous les lans de financements re uiert une révision des ventes. La prévision parfaite n’existe pas puisqu’elle dépend de l’incertaine conjoncture économique future. Les entreprise peuvent être aidées par les organismes spécialisés dans les études macroéconomiques et prospectives.

11/2012


13

Les états financiers prévisionnels 



Le lan de financement contient un ou des bilan s prévisionnel(s), un (ou des) compte(s) de résultat prévisionnel(s) et un (ou des) tableau (x)de financement (tableau (x) emplois‐ressources). C’est ce que l’on appelle les états financiers prévisionnel s.

11/2012

A.BENGHERABI


14

7


23/12/2012

Les actifs requis 



Un lan de financement se doit de décrire les dépenses en capital que l’entreprise projette de faire. De plus, elle évolue son actif courant net prévisionnel (BFR et trésorerie).

11/2012


15

Les financements requis 





Le lan de financement inclue une section sur les arrangements financiers. Cette partie du plan se doit de tracer les politiques de dividendes et d’endettement que l’entreprise compte appliquer. Si l’entreprise considère de lever des nouveaux fonds, le plan doit stipuler quel type de titres seront émis et quelle méthode d’assurance est la plus adéquate avec cette stratégie.

11/2012

A.BENGHERABI


16

8


23/12/2012

La variable d’ajustement La compatibilité entre différents taux de croissance cibles n cessite g n ra ement une varia e ajustement. Supposons qu’un financier prévoit pour l’année prochaine que les ventes, les coûts et résultat net vont croître à un taux g1. De plus, supposons que ce financier désire que ses actifs et ses dettes augmentent à un taux différent de . Ces deux taux ne seront com atible ue si une troisième variable est ajustée. Par exemple, ces deux taux g1 et g2 peuvent être compatibles si l’entreprise décide par exemple d’émettre des actions à un troisième taux g3. 11/2012


17

La variable d’ajustement Actif

Passif Hausse des actions de g3 Hausse du résultat net de g1 Hausse du total des dettes de g2

11/2012

A.BENGHERABI


18

9


23/12/2012

La conjoncture économique Le lan de financement doit ex liciter la conjoncture économique dans laquelle l’entreprise prévoit d’évoluer durant la période spécifiée dans le plan. Les révisions des taux d’intérêts font partie intégrale du plan.

11/2012


19

Les différentes étapes de l’estimation d’un bilan prévisionnel Ex rimer les éléments du bilan en ourcenta e du chiffre d’affaires de l’entreprise. 2. Multiplier les pourcentages obtenus dans l’étape 1 par le chiffre d’affaire prévisionnel afin d’obtenir les montant des éléments du bilan pour la prochaine période. 3. Quand il n’y a pas de changement, garder le même montant que la période précédente. 1.

11/2012

A.BENGHERABI


20

10


23/12/2012

Les différentes étapes de l’estimation d’un bilan prévisionnel 4. Calculer les bénéfices non‐distribués (retenus) prévisionnels comme suit:

Bénéfices non‐distribués + Résultat net prévisionnel – dividendes distribués Bénéfices non‐distribués prévisionnels

5. Additionner les comptes de l’actif pour déterminer les actifs requis prévisionnels. Ensuite, additionner les dettes et les on s propres pour éterminer es inancements requis; a différence représente les fonds externes nécessaires (FEN) . 6. Utiliser la variable d’ajustement pour combler la différence.

11/2012


21

Exemple 1 L’entreprise BBC envisage d’acquérir une nouvelle machine. ette ern re evra t a re passer son c re ’a a re e 20 millions de DZD à 22 millions (Soit 10% de croissance). L’entreprise prévoit que ses actifs et ses dettes vont augmenter de la même manière que son chiffre d’affaire. Son profit net représente 10% de son chiffre d’affaire et son ratio de distribution ‐de dividendes ‐s’élève à 50 %. L’entreprise sera‐t‐elle à même de financer sa croissance des ventes par ses seuls bénéfices non‐distribués et sa croissance anticipée de ses dettes?

11/2012

A.BENGHERABI


22

11


23/12/2012

Exemple 1 Bilan actuel

Bilan prévisionnel Explication

Actif non‐courant

6 000 000

6 600 000

30%des ventes

Actif courant

24 000 000

26 400 000

120%des ventes

Total actif

30 000 000

33 000 000

150%des ventes

Benéfices non‐distribués

10 000 000

11 100 000bénéfices non‐distribués 1 100 000

Actions

4 000 000

4 000 000Constant

Dettes à long terme

6 000 000

6 600 000

30%des ventes

Dettes à court terme

10 000 000

11 000 000

50%des ventes

Total passif

30 000 000

32 700 000

150%des ventes

300 000Fonds externes nécessaires

11/2012


23

3 La méthode des pourcentages du chiffre d’affaire (FEN) 

Les fonds externes nécessaires pour une croissance du c i re a aires e 10 : Dettes  Actif   ΔCA  ( p  CA prévu)  (1  d )    CA  CA CA  

 Actifs  30 millions  1,5  

 Dettes  16 millions  0,8  

p = Marge de profit net = 10 % d = ratio de distribution de dividendes = 50% 

11/2012

A.BENGHERABI

CA = Variation prévu du CA= 2 millions IAHEF ‐ A.BENGHERABI

24

12


23/12/2012

3 La méthode des pourcentages du chiffre d’affaire (FEN) 

chiffre d’affaires (CA)de 10% : Dettes  Actif     ΔCA  (p  CA prévu)  (1  d)  Δ CA   CA  CA  1.5  2 - 0.8  2 - 0.1  22  1 - 0.5  0 3 million  300.000 DZD

11/2012


25

Application 1 

Les états financiers de l’entreprise KLB pour l’année 2010 se présentent comme suit: Bilan en l'an 2010 (en millions de DZD) Fonds propres 250 Actifs 500Dettes 250 Total 500Total 500

Comptes de résultat en l'an 2010 (en millions de DZD) Ventes 1000 Coûts 800 Résultat net 200

En 2010, l’entreprise a réalisé une marge de profit de 20% . Pour l’année 2011, l’entreprise prévoit une hausse de 20% de sons ventes. Cette ausse va engen rer une ausse ans es m mes propor ons es ac s, et des coûts. Sachant que l’entreprise n’a jamais payé de dividendes et qu’elle envisage de garder le même structure d’endettement que celle de l’année 2010 (fonds propres /dettes). 1) Présentez les états financiers prévisionnels à la fin de l’année 2011. 

11/2012

A.BENGHERABI


26

13


23/12/2012

Application 1 Comptes de résultat en l'an 2011 (en millions de DZD) Ventes 1200 Coûts 960 Résultat net 240

Bilan en l'an 2011 (en millions de DZD) Fonds propres 300 Actifs 600Dettes 300 Total 600Total 600

2) Le résultat net de 2011 s’élève à 240 millions de DZD mais le fonds propres n’ont augmenté que de 50 millions de DZD. Comment est‐ce possible? Quelle variable d’ajustement pouvez‐ vous choisir? 11/2012


27

4 Les déterminants de la croissance 







Les entreprises élaborent leurs prévisions de croissance ex licitement durant le rocessus de lanification financière. Cependant, il ne faut pas oublier que le but principal de l’entreprise de maximiser la richesse des actionnaires (maximiser la valeur de l’entreprise), généralement exprimer à travers le critère de la VAN. Une des manières de concilier les deux objectifs (croissance et création de valeur) est de penser la croissance comme objectif intermédiaire qui mène à une valeur plus importante de l’entreprise, à long terme. Si l’entreprise ne pense qu’à croître, elle pourrait choisir des projets ayant une VAN négative, ce qui va à l’encontre des intérêts des actionnaires.

11/2012

A.BENGHERABI


28

14


23/12/2012




Il existe un lien entre la capacité de l’entreprise à croitre et sa politique financière quand l’entreprise n’augmente pas son capital . Pour l’illustrer, nous allons formuler les hypothèses suivantes: 







11/2012

L’es actifs de l’entreprise augmentent dans les mêmes proportions que ’ Le résultat net est une constante proportion des ventes L’entreprise à des politiques de distribution de dividendes et d’endettementdéterminées. L’entreprise n’augmente pas son capital (pas d’émission d’actions…) IAHEF ‐ A.BENGHERABI

29


Il faut toujours garder en tête que le changement de l’actif doit être équivalent au changement du passif (soit les changements respectifs des dettes et des fonds propres). Changement des fonds ro res Changement de l’actif

11/2012

A.BENGHERABI

=


Changement des dettes

30

15


23/12/2012


Su osons ue :     

  

11/2012

D : total des dettes, FP : Fonds propres L : Dettes/fonds propres (Levier) CA0 : Chiffre d’affaires année 0, CA1 : Chiffre d’affaires année 1, ’ ’ ’ T : total actif requis/CA1, p: Marge de profit net sur le chiffre d’affaires, d: la ratio de distribution des bénéfices,

,


31

4 Les déterminants de la croissance Hausse des fonds propres

CA1  p  (1 d )

+ Hausse des dettes

[CA1  p  (1 d )] L

= Hausse de l’actif 11/2012

A.BENGHERABI


T CA 32

16


23/12/2012

4 Les déterminants de la croissance On obtient donc l’é uation suivante : T Δ CA  CA 1  p  (1  d )  [ CA 1  p  (1  d )]  L En développant cette équation, l’on obtient la formule suivante :





ΔCA



0 

p  (1  d )  (1  L)





C’est le seul taux de croissance possible qui respecte les hypothèse retenues. C’est ce qui est appelé communément le taux de croissance soutenue.

11/2012


33


Robert C. Higgins a développé encore plus la ormu e:

Taux de croissance soutenue 

ROE F  RR 1  ROE F  RR

Avec ROEF : Ratio de rentabilité financière sur fonds propres de fin de période (Résultat net/FP) RR : Taux de rétention des bénéfices ( 1‐d) 11/2012

A.BENGHERABI


34

17


23/12/2012

Application 2 

Vous venez de recruter un nouvel employé, fraîchement diplômé d’un MBA en finance, d’une université de renom. Ce nouvel employé vous assure que le calcul du taux de croissance soutenu que vous faites est erroné. Selon lui, il est calculé selon le formule suivante :

Taux de croissance soutenue  ROE B  RR vec: F : a o e ren a période (Résultat net/FP)

nanc re sur on s propres e

u e

RR : Taux de rétention des bénéfices ( 1‐d) 

A ‐t‐il raison? Si c’est le cas, démontrez‐le.

11/2012


35

Exemple 2 

L’entreprise UVW présente les états financier suivants: Bilan

Comptes de résultat

(En milliers de DZD)

(En milliers de DZD)

Actif non‐courant 5 000 Chiffre d'affaires Besoin en fonds de roulement 5 000 Coûts Total actif 10 000 Résultat d'exploitation Fonds propres 5 000 Charges financières Dettes 5 000 Résultat avant impôts Total passif 10 000 Taxes Résultat Net Taux de croissance soutenue Dividendes 0,165  0,276  2 g   0,1 Bénéfices non‐distribués

1  [0,165  0,276  2]

11/2012

A.BENGHERABI


10 000 7 000 3 000 500 2 500 850 1 650 1 195 455 36

18


23/12/2012

3.4 Les déterminants de la croissance CA 0 



p



T  [ p  (1  d )  (1  L)]

Une bonne utilisation du taux de croissance soutenue est de le comparer à son taux de croissance réel pour ’ et la profitabilité.

11/2012


37

Utilisations du taux de croissance soutenue selon le Pr. Higgins 





Une banque commerciale qui compte prêter à une entreprise, comparera son taux de croissance actuel à son taux de croissance soutenue. Si le taux de croissance actuel est supérieur du taux de croissance soutenue, l’emprunteur risque de se retrouver à court de liquidités. Donc, le banquier va parler de financement du besoin en fonds de roulement/trésorerie (crédits de court terme). Si par contre, le taux de croissance soutenue est largement supérieur au taux actuel, alors le banquier va songer à des financements d’investissement (crédits de long terme).

11/2012

A.BENGHERABI


38

19


23/12/2012

Robert C. Higgins sur la croissance soutenue Texte intégral (1/3) Most financial officers know intuitively that it takes money to make money. Rapid sales growth requires increased assets in the form of accounts receivable, inventory, and fixed plant, which, in s e turn, require money to pay for assets. They also know that if their company does not have the money when needed, it can literally m r “grow broke.” The sustainable growth equation states these e t intuitive truths explicitly. s e r Sustainable growth is often used by bankers and other external ’ . ‐ o in this exercise by several sophisticated computer software r p packages that provide detailed analyses of the company’s past s financial performance, including its annual sustainable growth e s rate. n E 



11/2012


39

Robert C. Higgins sur la croissance soutenue Texte intégral (2/3) Bankers use this information in several ways. Quick comparison of a company’s actual growth rate to its sustainable rate tells the banker what issues will be at the top of management’s financial agenda. If s actual growth consistently exceeds sustainable growth, management’s e problem will be where to get the cash to finance growth. The banker m thus can anticipate interest in loan products. Conversely, if sustainable r e growth consistently exceeds actual, the banker had best be prepared to t s talk about investment products, because management’s problem will e r be what to do with all the cash that keeps piling up in the till. an ers a so n t e susta na e growt equat on use u or exp a n ng o to financially inexperienced small business owners and overly r p optimistic entrepreneurs that, for the long‐run viability of their s business, it is necessary to keep growth and profitability in proper e balance. s n E 



11/2012

A.BENGHERABI


40

20


23/12/2012

Robert C. Higgins sur la croissance soutenue Texte intégral (3/3) Finally, comparison of actual to sustainable growth rates helps a banker understand why a loan applicant needs money and for how long the need might continue. In one instance, a loan s e applicant requested $100,000 to pay off several insistent suppliers and promised to repay in a few months when he m r collected some accounts receivable that were coming due. A e t sustainable growth analysis revealed that the firm had been s growing at four to six times its sustainable growth rate and that e r . o alerted the banker that impatient suppliers were only a symptom r of the much more fundamental disease of overly rapid growth, p s and that a $100,000 loan would likely prove to be only the down e payment on a much larger, multiyear commitment. s n E 

11/2012


41

Augmenter son taux de croissance soutenue 

Une entre rise eut au menter son taux de croissance soutenue de différentes manières : 









11/2012

A.BENGHERABI

Emettre des actions Augmenter son effet de levier (politique d’endettement) Revoir sa politique de dividende à la baisse Augmenter sa profitabilité Diminuer ses actifs requis


42

21


23/12/2012

3.5 Quelques limites des modèles de

planification financière 





Les modèles de lanification financière de lon terme) ne montrent pas laquelle des politiques financières est la meilleure. Ce sont que des simplifications de la réalité – cette dernière pouvant évoluer de différente manière. Sans planification, l’entreprise peut facilement se retrouver « prise par les courants de la mer du changement, sans le moindre gouvernail pour se guider* ».

11/2012


43

Résumé & conclusions 



La planification financière oblige l’entreprise de réfléchir et de prévoir l’avenir. Cela implique  







11/2012

A.BENGHERABI

La création d’un modèle financier de l’entreprise La description de différents scénarii du futur allant du pire au meilleur. L’utilisation de modèles pour bâtir les états financier révisionnels. La simulation des différents modèles sous différentes conjonctures (Analyse de sensibilité). L’examen des implications financières de plans stratégiques ultimes. IAHEF ‐ A.BENGHERABI

44

22


23/12/2012

Résumé & conclusions 



La lanification financière ne doit –surtout – as devenir une finalité en soi, car elle peut pousser l’entreprise à se focaliser sur les « mauvaises choses ». L’alternative à la planification financière est « de se perdre dans les méandres du futur ».

11/2012


45

Série d’exercices Exercice 1 

L’entreprise ABCD vient de commander une étude auprès d’un organisme de conseil. L’étude a porté sur l’estimation des relations ( régression linéaire) entre quelques éléments du bilan et des comptes de résultats de l’entreprise et le chiffre d’affaire. Les relations obtenues sont comme suit: AC = 5,5 million + 0,25 CA AI = 1 million +0,54CA =0.1m on+0,1 PN=0,02CA Avec : AC: Actif Courant; AI :Actif immobilisé; PC: Passif courant; PN : Profits Nets

11/2012

A.BENGHERABI


46

23


23/12/2012


Le chiffre d’affaire de l’entre rise s’élevait à 10 millions de DZD, l’année dernière. À la fin de l’année dernière, le bilan de l’entreprise se présentait comme suit : Bilan

Actif non‐courant Actif courant

Total actif 11/2012

6 000 000Benéfices non‐distribués 3 000 000Actions Dettes à long terme Dettes à court terme 9 000 000Total passif

3 400 000 2 000 000 2 500 000 1 100 000 9 000 000


47


chiffre d’affaire (CA) de l’entreprise et Produit National Brut (PNB) comme suit : CA= 0,00001 PNB Le PNB prévu pour l’année prochaine s’élève à 2,05 . ’ profits nets en dividendes. TAF : Etablissez le bilan prévisionnel de cette entreprise. 

11/2012

A.BENGHERABI


48

24


23/12/2012

Série d’exercices Exercice 2 M. Kamel B., directeur financier de XYZ, vient d’établir le bilan prévisionnel de l’exercice prochain. Le chiffre d’affaire prévisionnel va connaître une croissance de 10% pour atteindre 330 millions de DZD. L’actif courant, l’actif non‐courant, les dettes à court terme et les dettes à long terme représentent 25%, 150%, 40% et 45 % du chiffre d’affaires, respectivement. XYZ distribue 40% de son résultat net. La valeur des actions est constante à 50 millions de DZD et la marge de profit net s’élève à 12% du chiffre d’affaire. 1) sur la base des prévisions de Kamel B., de combien de fonds externes l’entreprise XYZ a‐t‐elle besoin? 2) Construisez le bilan actuel de l’entreprise 3) Etablissez le bilan prévisionnel de XYZ. 

11/2012


49

Série d’exercices Exercice 3 L’entreprise EFGH prévoit pour l’exercice prochain, ce qui suit: T = actifs requis/chiffre d’affaire = 1 P Marge de profit net = 5% d== ratio de distribution des dividendes = 50% L= Dettes/fonds propres = 1 1) déterminez le taux de croissance soutenue de l’entreprise EFGH. 2) L’entreprise EFGH peut‐elle avoir un taux de croissance actuel différent de son taux de croissance soutenue? Si oui, pourquoi? 3) Comment l’entreprise EFGH peut‐elle changer son taux de croissance soutenue? 

   

11/2012

A.BENGHERABI


50

25


23/12/2012


L’entreprise IJKL Voudrait que son chiffre d’affaires croisse de 20% pour l’année prochaine. Son bilan ainsi que ses comptes de résultat pour l’année en cours vous sont présentés infra. Bilan (en millions de DZD)

Comptes de résultat (en millions de DZD)

Actif non‐courant 16 Actif courant 16 Total actif 32 Benéfices non‐distribués 4 Actions 14 Dettes à long terme 4 Dettes à court terme 10 Total passif 32 11/2012

Chiffre d'affaires Coûts Résultat Brut Taxes Résultat Net Dividendes Bénéfices non‐distribués

32,00 28,97 3,03 1,03 2,00 1,40 0,60


51


La politique financière actuelle de l’entreprise se décline ainsi: 







1) 2) 3) 4)

11/2012

A.BENGHERABI

Ratio de distribution de dividendes (d)= 70% Dettes/fonds propres (L) = 77,78% Marge de profit net (P)=6,25% Actifs requis/chiffre d’affaires = 1

Déterminez les fonds externes dont l’entreprise a besoin. Construisez le bilan prévisionnel de l’entreprise. Calculez le taux de croissance soutenue de l’entreprise IJKL. Comment l’entreprise IJKL peut‐elle changer sa politique financière pour atteindre son taux de croissance cible?


52

26


23/12/2012


L’entreprise MNOP n’a pas l’intention de croître. En effet, le directeur financier de cette entreprise pense que l’entreprise n’a aucune alternative d’investissement intéressante. Les caractéristiques financières de l’entreprise sont les suivantes : 







Marge de profit net = 10% Actifs requis/Chiffre d’affaires=150% Dettes/fonds propres= 100% at o e str ut on es n ces =50

1) Calculez le taux de croissance soutenue de l’entreprise. 2) Comment l’entreprise MNOP peut‐elle atteindre son taux de croissance cible? 11/2012


53

Série d’exercices Exercice 6 ’ bénéfices de 60%,un ratio « dettes/fonds propres »de 50%, une rentabilité financière (sur fonds propres) de 16% et un ratio « actifs/chiffre d’affaires » de 175%. 1 Calculez le taux de croissance soutenue de RST. 2) A quel taux devrait s’élever sa marge de profit net pour atteindre sa croissance soutenue? 

11/2012

A.BENGHERABI


54

27


23/12/2012

Série d’exercices Questions de cours La riorité our un directeur financier est de maximiser la valeur de l’entreprise , d’où le choix de projets ayant des valeurs actuelles nettes (VAN) positives. Comment ce critère de sélection de projets apparaît sur les modèles de planification de long terme? 2) Quelles sont les limites des modèles de planification financière de long terme que l’on ne doit surtout pas perdre de vue? 1

11/2012


CHAPITRE

11/2012

A.BENGHERABI


55

2 56

28


23/12/2012

Plan du chapitre 1. Evaluer la trésorerie et besoin en fond de 2. Définir le trésorerie en fonction des autres 3. 4. 5. 6. 7. 8.

éléments du bilan Le cycle d’exploitation et le cycle de trésorerie Quelques aspects de la politique financière de court terme Le u get e trésorerie Le plan de financement de court terme Résumé & conclusions Questions de cours et série d’exercices

11/2012


57

En bref, de quoi s’agit‐il? 

Nous traitons de la troisième rande roblémati ue de la finance d’entreprise.

11/2012

A.BENGHERABI


58

29


23/12/2012

Les grands agrégats d’un bilan 1 ‐ L’investissement Actif non courant 1 Tangible 2 Intangible

Quels nvest ssement de long terme l’entreprise doit‐elle engager?

on s propres Dettes à long terme

ct courant Passif courant

11/2012


59

Les grands agrégats d’un bilan 2‐ La structure du capital Actif non courant Fonds propres

1 Tangible 2 Intangible

Comment l’entreprise peut‐elle lever les fonds ct courant

Dettes à long terme

investissements? Passif courant

11/2012

A.BENGHERABI


60

30


23/12/2012

Les grands agrégats d’un bilan 3 – l’investissement en BFR Actif non courant 1 Tangible 2 Intangible

Actif courant hors trésorerie

De combien de Fonds propres trésorerie l’entreprise a‐t‐elle besoin pour palier Dettes à long à ses dépenses terme quotidienne? BFR

Trésorerie actif 11/2012

Passif courant hors trésorerie

Trésorerie Passif


61

1 Evaluer la trésorerie et BFR 

Les actifs courants sont la trésorerie (actif) et tous les autres act s suscept es ’ tre convert s en cas urant ’ann e. 









Les éléments du passif courant sont les engagements qui requ ren ’ re r g s uran ’ann e. 





11/2012

A.BENGHERABI

Cash Titres de placement Clients Stocks

Fournisseurs Impôts et taxes Crédits de trésorerie IAHEF ‐ A.BENGHERABI

62

31


23/12/2012

Exemple : Société AZER Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD) Actif

2011

ct non courant

Terrains Bâtiments Equipements Mob et mat de bureau

450 000 4 000 000 1 500 000 50 000

(Amortissement) 2 000 000 u res ac s non‐ courants 500 000 Actif circulant 6 000 000 Stocks 3 000 000 Clients 2 000 000 Titres de placement 500 000 Disponibilités 500 000 Total actif 10 500 000 11/2012

2010

Passif

ap taux propres Actions 5.000 DZD/action 450 000 300.000 Actions émises 4 000 000Réserves 800 000Bénéfices non distribués 50 000Dettes à long terme Obligation coupon 5% 1 700 000 échénace 2025 400 000impôts différés 4 550 000Passif courant 2 000 000Fournisseurs 1 600 000Autres dettes d'exploitation 450 000Dettes fiscales 500 000Découvert bancaire 8 550 000 Total passif

2011

2010

1 500 000 1 500 000 500 000 500 000 1 900 000 1 250 000 3 600 000 3 600 000 3 000 000 3 000 000 600 000 600 000 3 000 000 1 700 000 1 000 000 750 000 250 000 225 000 250 000 225 000 1 500 000 500 000 10 500 000 8 550 000


63

Exemple : Société AZER

Tableau des comptes de résultat de 2010 et 2011 (En millions de DZD) Rubrique 2011 2010

Chiffre d'affaires 11 500 000 10 700 000 ' * Dotations aux amortissements et aux provisions 300 000 275 000 Résultat d'exploitation 1 600 000 1 416 000 Produits financiers 50 000 50 000 charges financières 300 000 150 000 ‐250 000 ‐100 000 Résultat financier Résultat avant im ôts 1 350 000 1 316 000 Impôts sur les bénéfices 610 000 600 000 Résultat net 740 000 716 000 Dividendes distribuées 90 000 132 000 Bénéfices non‐distribués 650 000 584 000 * Dont les frais d’administration s’élevaient à 1.400.000 et 1.325.000 millions de DZD en 2011 et 2010 respectivement. 11/2012

A.BENGHERABI


64

32


23/12/2012

2 Définir le trésorerie en fonction des autres éléments du bilan 

AF  AC  FP  D AF  ACHT  TRA  FP  DLT  DCTHT  TRP (TRA - TRP)  (FP  DLT - AF) - (ACHT - DCTHT) -



-

-

TR  FR - BFR

11/2012


65

2 Définir le trésorerie en fonction des autres éléments du bilan Dettes Trésorerie= à long + Fonds – fonds de – terme propres roulement 



Une hausse des dettes à long terme et/ou des fonds ro res en endre une hausse de la trésorerie. Par contre, une hausse des actifs fixes et/ou du besoin en fonds de roulement engendre une baisse de la trésorerie. Le tableau Emplois/ressources suit ce résonnement.

11/2012

A.BENGHERABI

cti s fixes


66

33


23/12/2012

I Sources de trésorerie Tableau des comptes de résultat de 2010 et 2011 (En millions de DZD) Rubrique 2011 ' Charges d'exploitation Dotations aux amortissements et aux provisions Résultat d'exploitation Produits financiers charges financières Résultat financier Résultat avant im ôts Impôts sur les bénéfices Résultat net Dividendes distribuées Bénéfices non‐distribués

2010

9 600 000

9 009 000

300 000 1 600 000 50 000 300 000 ‐250 000 1 350 000 610 000 740 000 90 000 650 000

275 000 1 416 000 50 000 150 000 ‐100 000 1 316 000 600 000 716 000 132 000 584 000

Cash Flow (2010) = 740 000 + 300 000 = 1,04 million 11/2012


67

I Sources de trésorerie Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD) Actif Actif non courant

2011 4 500 000


450 000 4 000 000 1 500 000 50 000

(Amortissement) Autres actifs non‐courants Actif circulant oc s Clients Titres de placement Disponibilités Total actif

2 000 000 500 000 6 000 000 2 000 000 500 000 500 000 10 500 000

2010

Passif

4 000 000Capitaux propres Actions 5.000 DZD/action 450 000 300.000 Actions émises 4 000 000Réserves 800 000Bénéfices non distribués 50 000 Dettes à long terme Obligation coupon 5% échénace 1 700 000 2025 400 000impôts différés 4 550 000Passif courant ourn sseurs 1 600 000Autres dettes d'exploitation 450 000Dettes fiscales 500 000Découvert bancaire 8 550 000 Total passif

2011

2010

3 900 000 3 250 000

1 500 000 1 500 000 500 000 500 000 1 900 000 1 250 000 3 600 000 3 600 000 3 000 000 3 000 000 600 000 600 000 3 000 000 1 700 000 250 000 225 000 250 000 225 000 1 500 000 500 000 10 500 000 8 550 000

Une hausse des dettes fournisseurs de 250 000. 11/2012

A.BENGHERABI


68

34


23/12/2012

I Sources de trésorerie Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD) Actif

2011

Actif non courant

4 500 000


450 000 4 000 000 1 500 000 50 000


2 000 000 500 000 6 000 000 2 000 000 500 000 500 000 10 500 000

2010

Passif


2011

2010

3 900 000 3 250 000

1 500 000 1 500 000 500 000 500 000 1 900 000 1 250 000 3 600 000 3 600 000 3 000 000 3 000 000 600 000 600 000 3 000 000 1 700 000 250 000 225 000 250 000 225 000 1 500 000 500 000 10 500 000 8 550 000

Une hausse du découvert bancaire de 1 million. 11/2012


69

I Sources de trésorerie Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD) Actif Actif non courant

2011 4 500 000


450 000 4 000 000 1 500 000 50 000


2 000 000 500 000 6 000 000 2 000 000 500 000 500 000 10 500 000

2010

Passif


2011

2010

3 900 000 3 250 000

1 500 000 1 500 000 500 000 500 000 1 900 000 1 250 000 3 600 000 3 600 000 3 000 000 3 000 000 600 000 600 000 3 000 000 1 700 000 250 000 225 000 250 000 225 000 1 500 000 500 000 10 500 000 8 550 000

Une hausse des autres dettes d’exploitation de 25 000. 11/2012

A.BENGHERABI


70

35


23/12/2012

I Sources de trésorerie Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD) Actif

2011

Actif non courant

4 500 000


450 000 4 000 000 1 500 000 50 000


2 000 000 500 000 6 000 000 2 000 000 500 000 500 000 10 500 000

2010

Passif


2011

2010

3 900 000 3 250 000

1 500 000 1 500 000 500 000 500 000 1 900 000 1 250 000 3 600 000 3 600 000 3 000 000 3 000 000 600 000 600 000 3 000 000 1 700 000 250 000 225 000 250 000 225 000 1 500 000 500 000 10 500 000 8 550 000

Une hausse des dettes fiscales de 25 000. 11/2012


71

II Emplois de la trésorerie Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD) Actif Actif non courant

2011 4 500 000


450 000 4 000 000 1 500 000 50 000


2 000 000 500 000 6 000 000 2 000 000 500 000 500 000 10 500 000

2010

Passif


2011

2010

3 900 000 3 250 000

1 500 000 1 500 000 500 000 500 000 1 900 000 1 250 000 3 600 000 3 600 000 3 000 000 3 000 000 600 000 600 000 3 000 000 1 700 000 250 000 225 000 250 000 225 000 1 500 000 500 000 10 500 000 8 550 000

Une hausse des actifs non courants de 800 000. 11/2012

A.BENGHERABI


72

36


23/12/2012

II Emplois de la trésorerie Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD) Actif

2011

Actif non courant

4 500 000


450 000 4 000 000 1 500 000 50 000


2 000 000 500 000 6 000 000 2 000 000 500 000 500 000 10 500 000

2010

Passif


2011

2010

3 900 000 3 250 000

1 500 000 1 500 000 500 000 500 000 1 900 000 1 250 000 3 600 000 3 600 000 3 000 000 3 000 000 600 000 600 000 3 000 000 1 700 000 250 000 225 000 250 000 225 000 1 500 000 500 000 10 500 000 8 550 000

Une hausse des stocks de 1 million. 11/2012


73

II Emplois de la trésorerie Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD) Actif Actif non courant

2011 4 500 000


450 000 4 000 000 1 500 000 50 000


2 000 000 500 000 6 000 000 2 000 000 500 000 500 000 10 500 000

2010

Passif


2011

2010

3 900 000 3 250 000

1 500 000 1 500 000 500 000 500 000 1 900 000 1 250 000 3 600 000 3 600 000 3 000 000 3 000 000 600 000 600 000 3 000 000 1 700 000 250 000 225 000 250 000 225 000 1 500 000 500 000 10 500 000 8 550 000

Une hausse des créances clients de 400 000. 11/2012

A.BENGHERABI


74

37


23/12/2012

II Emplois de la trésorerie Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD) Actif

2011

Actif non courant

4 500 000


450 000 4 000 000 1 500 000 50 000


2 000 000 500 000 6 000 000 2 000 000 500 000 500 000 10 500 000

2010

Passif

2011

4 000 000Capitaux propres

2010

3 900 000 3 250 000

Actions 5.000 DZD/action 450 000 300.000 Actions émises 4 000 000Réserves 800 000Bénéfices non distribués 50 000 Dettes à long terme Obligation coupon 5% échénace 1 700 000 2025 400 000impôts différés 4 550 000Passif courant ourn sseurs 1 600 000Autres dettes d'exploitation 450 000Dettes fiscales 500 000Découvert bancaire 8 550 000 Total passif

1 500 000 1 500 000 500 000 500 000 1 900 000 1 250 000 3 600 000 3 600 000 3 000 000 3 000 000 600 000 600 000 3 000 000 1 700 000 250 000 225 000 250 000 225 000 1 500 000 500 000 10 500 000 8 550 000

Une hausse des titres de placement de 50 000. 11/2012


75

II Emplois de la trésorerie Tableau des comptes de résultat de 2010 et 2011 (En millions de DZD) Rubrique 2011 ' Charges d'exploitation Dotations aux amortissements et aux provisions Résultat d'exploitation Produits financiers charges financières Résultat financier Impôts sur les bénéfices Résultat net Dividendes distribuées Bénéfices non‐distribués

2010

9 600 000

9 009 000

300 000 1 600 000 50 000 300 000 ‐250 000

275 000 1 416 000 50 000 150 000 ‐100 000

610 000 740 000 90 000 650 000

600 000 716 000 132 000 584 000

Distribution de dividendes de 90 000. 11/2012

A.BENGHERABI


76

38


23/12/2012

Tableau emplois/ressources Tableau de financement de l'année 2010 (en millions de DZD) Emplois Actifs fixes Dividendes Hausse du BFR Hausse des stocks Hausse des créances clients Hausse des titres de placement Total des emplois

11/2012

Montant Ressources 800 000Cash flow 90 000Résultat net Amortissement 1 450 000Baisse du BFR 1 000 000Hausse des dettes fournisseurs Hausse des autres dettes 400 000 d'exploitation 50 000Hausse des dettes fiscales Hausse du découvert bancaire 2 340 000Total des ressources

Montant 1 040 000 740 000 300 000 1 300 000 250 000 25 000 25 000 1 000 000 2 340 000


77

Application 1 

Sur la base des états financiers de l’entreprise AAA pour les exercices 2010 et 2011, construisez son tableau de financement pour l’exercice 2011.

Bilans de 2010 et 2011 (en milliers de DZD) Actif Actif non courant Equipements, terrains

2010

2 011

Passif Capitaux 112 500 120 000 propres Actions Bénéfices non 168 750 181 475 distribués Dettes à long

Actif circulant Stocks Clients

194 500 215 000 Passif courant

Disponibilités

35 0 00 42 000 d'exploitation 307 000 335 0 00 To tal passif

2010

2011

213 550 254 350 25 0 00

2 8 000

188 550 226 350 30 0 00 1 5000

63 4 50

6 5650

55 0 00

6 0 500

75 0 00 78 750 84 5 00 94 250 Fournisseurs

Autres dettes Total actif

11/2012

A.BENGHERABI

8 450 5 150 307 000 335 000


Ta eau es comptes e r su tat de 2011 (En milliers de DZD) Rubrique 2011 Chiffre d'affaires Coûts des marchandises vendues Publicité Charges locatives Autres charges d'exploitation Dotations aux amortissements et aux provisions

Résultat d'exploitation Impôts sur les bénéfices Résultat net Dividendes distribuées Bénéfices non‐distribués

765 000 459 000 26 775 45 000 91 800 5 225 137 200 68 600 68 600 30 800 37 800 78

39


23/12/2012

3 Le cycle d’exploitation et le cycle de trésorerie Evénements

Décisions

1 Achat de matières premières Paiement des achats au 2 comptant

Combien emprunter?

3 Production

Quelle technologie?

Combien doit‐on commander ?

4 Commercialisation des produits Quel délais accorder? Comment recouvrer ses 5 Recouvrement créances? 11/2012


79

3 Le cycle d’exploitation et le cycle de trésorerie Achat de matières premières

Paiement des clients

Produits finis vendus

Commande Réception

des stocks

Période de stockage

Délais clients Temps

Délais fournisseurs L’entreprise reçoit la facture

11/2012

A.BENGHERABI

Paiement des fournisseurs

Cycle d’exploitation


Cycle de trésorerie 80

40


23/12/2012

3 Le cycle d’exploitation et le cycle de trésorerie

Cycle de trésorerie



=

Cycle d’exploitation

–

Délais fournisseurs

En pratique, la période de stockage, les délais clients et les délais fournisseurs sont exprimés .

11/2012


81

Exemple : Société AZER Actif Actif non courant


2011 4 500 000

450 000 4 000 000 1 500 000 50 000

mor ssemen Autres actifs non‐courants 500 000 Actif circulant 6 000 000 Stocks 3 000 000 Clients 2 000 000 Titres de placement 500 000 Disponibilités 500 000 Total actif 10 500 000

11/2012

A.BENGHERABI

2010

Passif

4 000 000Capitaux propres Actions 5.000 DZD/action 450 000 300.000 Actions émises 4 000 000Réserves 800 000Bénéfices non distribués 50 000 Dettes à long terme Obligation coupon 5% échénace 400 000impôts différés 4 550 000Passif courant 2 000 000 Fournisseurs 1 600 000Autres dettes d'exploitation 450 000Dettes fiscales 500 000Découvert bancaire 8 550 000 Total passif


2011

2010

3 900 000 3 250 000

1 500 000 1 500 000 500 000 500 000 1 900 000 1 250 000 3 600 000 3 600 000

600 000 600 000 3 000 000 1 700 000 1 000 000 750 000 250 000 225 000 250 000 225 000 1 500 000 500 000 10 500 000 8 550 000

82

41


23/12/2012

Exemple : Société AZER Tableau des comptes de résultat de 2010 et 2011 (En millions de DZD) Rubri ue 2011

11/2012

2010

Chiffre d'affaires 11 500 000 10 700 000 Charges d'exploitation* 9 600 000 9 009 000 Dotations aux amortissements et aux provisions 300 000 275 000 Résultat d'exploitation 1 600 000 1 416 000 Produits financiers 50 000 50 000 charges financières 300 000 150 000 Résultat financier ‐250 000 ‐100 000 Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000 Impôts sur les bénéfices 610 000 600 000 Résultat net 740 000 716 000 Dividendes distribuées 90 000 132 000 Bénéfices non‐distribués 650 000 584 000 * Dont les frais d’administration s’élevaient à 1.400.000 et 1.325.000 millions de DZD en 2011 et 2010 respectivement. IAHEF ‐ A.BENGHERABI

83

Exemple : Société AZER Ratios Stock moyen = (Stock 2011 + stock 2010)/2 Rotation des stocks = Coûts de production/Stock moyen Période de stockage = 365/rotation des stocks

Montant 2 500 000 3,3 111

Compte clients moyens = (Clients 2011 + clients 2010)/2 Délais clients = Chiffre d'affaire TTC / Compte clients moyen Délais clients en jours =365/délais clients Compte fournisseurs moyens= (fournisseurs 2011 + 2010)/2 Délais fournisseurs = Coûts de production TTC/Compte fournisseurs moyen Délai fournisseurs en jours = 365/délais fournisseurs Remarque : TVA à 17%

1 800 000 7 48,8 875 000

11/2012

A.BENGHERABI


11 32,5 84

42


23/12/2012

Exemple : Société AZER Ainsi Le cycle d’exploitation = période de stockage + délais clients = 111+48,8 = 159,8 jours Le cycle de trésorerie ’ – = 159,8 – 32,5 = 127,3 jours 

11/2012


85

4 Quelques aspects de la politique financière de court terme Il existe deux éléments de la politique financière u’une entre rise ado te our le financement à court terme. 

1) La taille de l’investissement en actifs courants. 

Généralement mesuré relativement aux revenus d’exploitation générés par l’entreprise. 



Flexible Restrictive

2) Des politiques de financement alternatives pour les actifs couran s. 

Généralement mesuré comme la proportion des dettes à court terme de celles à long terme. 



11/2012

A.BENGHERABI

Flexible

Restrictive


86

43


23/12/2012

La taille de l’investissement en actifs courants 

Une politique de financement de court‐terme flexible implique un ratio actifs courants/chiffre d’affaires élevé. 

 



Une trésorerie élevé et un investissement important en titres de placement liquides. Un investissement important dans les stocks. Un compte clients important, vu que l’entrepriseaccorde des délais de paiements importants.

Une politique de financement de court‐terme flexible implique un ratio actifs courants/chiffre d’affaires bas. 

 

Une trésorerie basse et pas d’un investissement dans les titres de placement. Peu de stocks. Un compte clients quasi nul, vu que l’entreprise ne vend pas à crédit.

11/2012


87

La gestion des actifs courants 



Coûts d’opportunité Coûts de maintenance

2) Coûts d’insuffisance Coûts de commande Coûts liés aux ruptures de stocks  

11/2012

A.BENGHERABI


88

44


23/12/2012

Coûts de possession et coûts d’insuffisance Coûts DZD

Point minimum

Coût total de détention des actifs courants Coûts de possession

Coûts nsu sance

L’investissement en actifs courants (DZD)

AC*

11/2012


89

Politique flexible Coût total de détention des actifs courants

Coûts (DZD)

Point minimum

Coûts de possession

Coûts d’insuffisance AC*

11/2012

A.BENGHERABI


L’investissement en actifs courants (DZD) 90

45


23/12/2012

Politique restrictive Coûts DZD

Point minimum

Coût total de détention des actifs courants

Coûts de possession

o ts d’insuffisance AC*

11/2012

L’investissement en actifs courants (DZD)


91

Les déterminants de la détention d’actifs liquides Entre rises ui détiennent un Entre nombre important d’actifs liquides Ont de grandes opportunités de croissance Investissent Investissent dans des projets risq risqué uéss Sont des petites entreprises N’ont pas un bon accès aux crédits crédits bancaires et aux marchés des capitaux

Entre rises ui détiennent eu Entre d’actifs liquides N’ont pas pas de grandes opportunités de croissance Inv Investi estiss ssen entt dans dans des projets peu risqués Sont des grandes entreprises Ont un bon accès aux crédits bancaires et aux marchés des capitaux

Source: Tim Opler, Lee Pinkowitz, René Stultz, and Rohan Williamson, Rohan Williamson, “The Determinants and Implication of Corporate of Corporate Cash Holdings,” Journal Holdings,” Journal of Finance of Finance Economics, 62 (1999)

11/2012

A.BENGHERABI


92

46


23/12/2012

Politiques de financement alternatives pour les actifs courants 



Dans un monde idéal les actifs courants sont tou ours financés par des dettes à court terme, alors que les actifs non‐courants sont toujours financés par des capitaux de long terme. Dans ce monde, l’actif courant l’actif courant net est toujours nul.

11/2012


93

Politique de financement à court terme dans un monde idéal DZD

Actifs courants = Dettes à court terme

Actifs fixes:

Dettes à long terme et actions

En croissance

Temps 0 1 2 3 4 5 Un commerçant achète du blé blé juste juste après les récoltes, le stocke, et le revend au courant de l’année. Le stock est financé par de la dette à court terme. De ce fait, les actifs courant sont toujours égaux aux dettes à court terme. 11/2012

A.BENGHERABI


94

47


23/12/2012

Stratégies alternatives de financement

DZD

Variations saisonnières

Une hausse

t o A c t a t l i f r e q u i

des actifs fixes Temps

11/2012


95

Stratégies alternatives de financement

Act requ s total

DZD

Actif requis Actif requis total DZD

Titres de placement

Financement de court terme t de long terme Temps

11/2012

A.BENGHERABI


Financemen t de long terme Temps

96

48


23/12/2012

Stratégies alternatives de financement uelle straté ie ado ter?

Il faut prendre en considération divers paramètres : 1. Le niveau de trésorerie 2. Les types de financement 3. La courbe des taux

11/2012


97

5 Le budget de trésorerie 





Le budget de trésorerie est l’outil de base pour la planification financière de court terme. L’idée est simple : estimer les encaissements et les décaissements. Encaissements 



Décaissements    

11/2012

A.BENGHERABI

Les chiffres d’affaires prévisionnels mais l’on doit surtout savoir quand seront faits les recouvrements. Règlement des fournisseurs Salaires, impôts et taxes et les autres dépenses. Les investissements Les dépenses liées aux financements de long terme IAHEF ‐ A.BENGHERABI

98

49


23/12/2012

5 Le budget de trésorerie 

Le bud et de trésorerie montre au mana er les moments où les emprunts/prêts sont nécessaires à court terme.

11/2012


99

Encaissements

Exemple : Société Reza 



La société Reza est s écialisée dans la commercialisation de jouets. Les prévisions de ventes pour l’année prochaine sont comme suit:

En millions de DZD

1er trimestre

2ème trimestre

3ème trimestre 4ème trimestre

Chiffres d'affaires

11/2012

A.BENGHERABI


100

50


23/12/2012

Encaissements




La société accorde des délais de aiement aux clients de 90 jours, et le recouvrement se fait systématiquement le trimestre suivant. En d’autres termes,

Encaissements = le chiffre d’affaires du trimestre précédent 

Cette relation implique : Compte clients à la fin de période du trimestre précédent

11/2012

=

chiffre d’affaires du trimestre précédent


101

Encaissements






Nous su oserons ue le chiffre d’affaires du dernier trimestre de 2012 s’élèvera à 100 millions de DZD. Ainsi, le compte clients à la fin du trimestre de 2012 et les encaissements au premier trimestre de 2013 devraient s’élever à 100 millions de DZD. Tout est résumé dans le tableau suivant :

Chiffres d'affaires prévisionnels année 2013 Encaissements Compte clients en début de période Compte clients en fin de période 11/2012

A.BENGHERABI

100 100

200 100

150 200

100 150

100

100

200

150

100

200

150

100


102

51


23/12/2012

Décaissements

Exemple : Société Reza uatre caté ories de décaissements :

    



Règlement des fournisseurs Salaires, impôts et taxes et les autres dépenses. Les investissements Les dépenses liées aux financements de long terme

Concernant le compte fournisseurs, nous avons retenu

Paiements des fournisseurs = les achats du trimestre précédent Les achats = ½ du chiffre d’affaires prévu pour le trimestre suivant

11/2012


103

Décaissements


Tous les décaissements sont s nthétisés dans le tableau suivant: Emplois de la trésorerie

En millions de DZD

Chiffres d'affaires prévisionnels année 2013 Achats

4ème trimestre 2012

100 50

1 er trimestre

2ème trimestre 3èmetrimestre 4èmetrimestre

100 100

200 75

150 50

100 50

50

100

75

50

20 0

40 0

30 0

20 100

10

10

10

10

80

150

115

180

1ertrimestre 2013

100

Emplois de la trésorerie Paiements des fournisseurs Salaires, impôts et taxes et autres dépenses Dépenses d'investissement Les dépenses liées aux financements de long terme Emplois totaux de la trésorerie

11/2012

A.BENGHERABI


104

52


23/12/2012

Le plan de trésorerie

Exemple : Société Reza Plan de trésorerie En millions de DZD

1er t ri me st re

Encaissements Emplois totaux de la trésorerie

2 ème trimestre

3ème trimestre 4ème trimestre

100

100

200

150

80

150

115

180

‐ 5

5

5

5

15

‐35

50

20

Trésorerie minimale Déficits/excédents de trésorerie cumulés

11/2012

‐


105

Application 2 

Vous sont présentés les prévisions des ventes de l’entreprise FFF pour le premier trimestre de l’année 2013. En milliers de DZD Chiffres d'affaires prévisionnels



janvier 90 000

février 100 000

mars 120 000

Le recouvrement se fait de cette manière  

30% e des ventes est collecté au comptant. 40% est collecté un mois après la vente.

Le compte clients lors du dernier trimestre 2012 est de 36 millions de . 30 m ons e ce mon an repr sen en es ven es e cem re, non encore recouvrés. a) calculez les ventes pour le mois de décembre. b) Calculez les montants recouvrés attendus pour les mois de janvier, février et mars 2013. 

11/2012

A.BENGHERABI


106

53


23/12/2012

6 Les financements de court terme 



Le mo en le lus utilisé our financer les déficits temporaires de trésorerie est de contracter des crédits de court terme. Crédits bancaires 



Affacturage  



Escompte, Crédit de campagne, découvert bancaire, facilité de caisse. epr se e cr ances. L’utilisation de stocks comme collatéral.

Autres sources  

11/2012

Acceptance. Billets de trésorerie. IAHEF ‐ A.BENGHERABI

107

7 Résumé & conclusions 

Ce cha itre introduit la estion financière de court‐ terme. 





11/2012

A.BENGHERABI

Nous avons explicité les emplois et les sources de trésorerie comme ils apparaissent dans les états financiers de l’entreprise.. Nous avons montré comment les actifs courants et l’activité et le cycle de trésorerie de l’entreprise. D’un point de vue comptable, la finance de court terme implique directement la gestion du BFR. IAHEF ‐ A.BENGHERABI

108

54


23/12/2012




Gérer la trésorerie im li ue la minimisation de certains coûts. Les deux principaux coûts sont: 





Les coûts de possession — les intérêts et coûts liés en surinvestissant dans les actifs circulants à l’instar de liquidités et quasi‐liquidités élevées. ’ — d’actifs circulants pour financer la trésorerie.

L’objectif de la gestion financière de court terme est de trouver la balance optimale entre ces deux coûts.

11/2012


109






Dans un monde idéal l’entre rise eut arfaitement prévoir ses sources et ses emplois ‐de trésorerie ‐ et garder un actif circulant net nul. Dans le monde réel, l’entreprise peut avoir un BFR élevé qui doit être financé. Le gestionnaire financier cherche à détenir un niveau optimal d’actifs courants.

11/2012

A.BENGHERABI


110

55


23/12/2012




Le estionnaire financier utilise le bud et de trésorerie pour identifier les besoins en trésorerie. Le budget de trésorerie fait ressortir les montants de trésorerie que l’entreprise doit emprunter/placer à court terme.

11/2012


111

Questions de cours (1) 

Indi uez si les évènements ui suivent au mentent, baissent, ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise. Achat au comptant de matières premières Paiement de dividendes Vente de marchandises à crédit Emission d’actions Achat de matière première à crédit Acquisition d’une machine réglée par des financements de long terme g) Règlement de créances de ventes précédentes a) b) c) d e) f)

11/2012

A.BENGHERABI


112

56


23/12/2012


Indi uez si les évènements ui suivent au mentent, baissent, ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise. Hausse des amortissements cumulés Vente de marchandises au comptant Règlement de précédents achats La ban ue accorde un rêt de court terme à l’entre rise Paiement de dividende avec des fonds issus d’une émission d’actions n) Un équipement de bureau payer avec le découvert bancaire

h) i) j) k l)

11/2012


113


Indi uez si les évènements ui suivent au mentent baissent, ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise. o) Achat de titres de placement avec les bénéfices non

distribués p) Paiement des impôts de l’exercice précédent q) Les ettes isca es augmentent r) Les intérêts sur un emprunt de long terme est réglé

11/2012

A.BENGHERABI


114

57


23/12/2012

Série d’exercices Exercice 1 Vous sont présentés les états financiersde l’entreprise BBB. Sur leur base, construisez le tableau emplois/ressources de l’entreprise BBB.



Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD) Actif

Actif non courant Actif c ir cu la nt Stocks Clients D is po ni bi li té s

Total actif

11/2012

2010 2011

Passif

Capitaux propres Actions Bénéfices non d ist ri bu és Dettes à long terme 9 225 9 314 Passif courant 4 371 4 521 Fournisseurs 2 777 2 663 d'exploitation 1 219 1 470Dettes fiscales 3 75 3 88 C on co urs bancaires 13 13 596 835 Total passif

2010

2011

8 208 4 000 4 208 4 000 1 388 259

8 191 4 000 4 191 4 000 1 644 282

106 99 924

‐33 1 300

13 596

13 835

95

Tableau des comptes de résultat de 2011 (En millions de DZD) Rubrique 2011 Chiffre d'affaires Coûts des marchandises vendues Matières consommées Frais préliminaires Autres charges d'exploitation Dotations aux amortissements et aux provisions Résultat d'exploitation Impôts sur les bénéfices Résultat net Dividendes distribuées


1 030 652 64 98 50 166 83 83 100

115

Questions de cours (2) Définissez a) Le cycle d’exploitation b) Le cycle de trésorerie c) Les délais fournisseurs 

11/2012

A.BENGHERABI


116

58


23/12/2012


Durant l’exercice 2010, le coût des marchandises vendues et les ventes à crédit de l’entreprise CCC s’élevaient à 200 millions et 240 millions de DZD, respectivement. Les données qui suivent sont extraites de ses bilans. Stocks Clients Fournisseurs

a) b)

11/2012

En millions de DZD 2010 2011 40 60 30 50 10 30

Quelle est la durée du cycle d’exploitation de l’entreprise CCC? Quelle est la durée du cycle de trésorerie de l’entreprise CCC?


117

Questions de cours (3) Indiquez si les actions suivantes augmentent, baissent ou bien nont aucun mpact sur e cyc e e tr sorer e et e cyc e d’exploitation d’une entreprise. a) L’utilisation d’escompte offerts par les fournisseurs diminue. b) Plus de marchandises sont produites pour être livrées plutôt que d’être stockées. c) Un pourcentage plus important des achats de matières premières est payé cash. ’ favorables. e) Un montant plus important de matières premières est acheté du fait d’une baisse des prix. f) Un hausse des clients réglant au comptant plutôt que des achats à crédit. 

11/2012

A.BENGHERABI


118

59


23/12/2012

Questions de cours (4) Définissez une oliti ue flexible de financement à court terme. b) Définissez une politique restrictive de financement à court terme. c) Comment une politique flexible de financement de court terme peut être optimale? d) Comment une politique restrictive de financement de court terme peut être optimale? a

11/2012


119

Questions de cours (5) ’ Décrivez‐les.

11/2012

A.BENGHERABI


120

60


23/12/2012

Série d’exercices Exercice 3

L’entre rise DDD et EEE sont des manufactures concurrentes. Vous sont présentés leurs états financiers. a) Commet sont financés les actifs courants de chacune des entreprises? b) Laquelle de ces deux entreprises a investi le plus dans les actifs courants? Pourquoi? c) Laquelle de ces deux entreprises est le plus encline à subir des coûts de possession et Laquelle est le plus encline à subir des coûts d’insuffisance. 

11/2012


121

Entreprise DDD (en milliers de DZD) Actif courant Equipements, terrains (Amortissement) Autres actifs non courants

Actif circulant Stocks Clients D is po ni bi li tés

Total actif

11/2012

A.BENGHERABI

2010 2011

Passif

2010 2011

82 587 82 178propres 99 615101 543Actions 31 957 34 331Réserves 14 929 14 966Bénéfices non di stri bués Dettes à long terme 85 404 92 616Passif courant 43 287 54 867Fournisseurs Autres dettes 25 778 23 887 d'exploitation 1 6 339 13 862Concours bancaires Dettes fiscales

167 991174 794 Total passif

758

435

38 000 38 000 12 000 12 000 63 758 68 435 22 036 22 036

32 197 34 323 4 893 6 494 7 227 7 422

Entreprise DDD(En milliers de DZD) Rubrique 2011 Chiffre d'affaires autres revenus total des revenus Charges d'exploitation Matières consommées Services Dotations aux amortissements et aux provisions Total des charges d'exploitation Résultat d'exploitation Impôts sur les bénéfices Résultat net Dividendes distribuées Bénéfices non distribués

162 749 1 002 163 751 103 570 28 495 2 274 134 339 29 412 14 890 14 522 9 845 4 677

11 617 10 483 8 460 9 924 167 174 991 794


122

61


23/12/2012

Entreprise EEE (en milliers de DZD) Actif Actif non courant Equipements, terrains (Amortissement) Autres actifs non courants Actif ci rcu lant Stocks Clients Disponibilités

Total actif

11/2012

2010 2011

Passif

2010

2011

15 0 46 1 4909Capitaux propres

71 237

73 671

31 1 16 3 1 842Actions 18 1 43 1 9 297Réserves 2 073 2 364Bénéfices non distribués 7 0 1 01 7 8434Passif courant 44 661 46 463 Fournisseurs Autres dettes 22 1 33 2 6 177 d'exploitation 3 307 5 794Concours bancaires Dettes fiscales 85 1 47 9 3343 Total passif

20 576 5 624 45 037

20 576 5 624 47 471

13 910 5 019

19 672 6 008

3 295 645 4 951 85 147

4 254 3 722 5 688 93 343

Rubrique Chiffre d'affaires autres revenus total des revenus Charges d'exploitation Matières consommées Services Dotations aux amortissements et aux provisions Total des charges d'exploitation Résultat d'exploitation Impôts sur les bénéfices Résultat net Dividendes distribuées Bénéfices non distribués


2011 91 374 1 067 92 441 59 042 18 068 1 154

78 264 14 177 6 838 7 339 4 905 2 434

123


’ , entreprise sont toujours financés par des passifs de même nature. Pourquoi est‐ce différent dans le monde réel?

11/2012

A.BENGHERABI


124

62


23/12/2012




Les prévisions des ventes pour votre entreprise pour l’exercice prochain sont basées sur 20 % de croissance trimestrielle avec des ventes attendues de 100 millions de DZD au premier trimestre. De plus, les ajustements saisonniers pour les 4 prochains trimestres sont de 0, ‐10, ‐5 et 15 millions de DZD, respectivement. Généralement, 30% des ventes peuvent être recouvrées durant le mois et 0% durant le mois suivant, le reste étant des créances irrécouvrables. Toutes les ventes se font à crédit. Calculez les montants attendus de recouvrement des ventes pour le 2ème, 3ème et 4ème trimestre de l’exercice prochain.

11/2012


125


Les données les plus importantes concernant le budget de l’entreprise GGG au second trimestre de l’année 2012, vous sont présentées comme suit : En milliers de DZD Ventes à crédit Achats à crédit Décaissements Salaires, impôts & taxes et dépenses Char es financières Achat d'équipements



Mai 140 000 64 000

Juin 192 000 80 000

8 000 3 000 50 000

7 000 3 000

8 400 3 000 4 000

L’entreprise craint de ne pouvoir recouvrer 10% de ses ventes; 50% des ventes sont recouvrées durant le mois et le reste durant le mois qui suit. Les achats sont toujours réglés le mois suivant. Le chiffre d’affaire de l’entreprise GGG s’élevait à 18 millions de DZD en mars 2012.

11/2012

A.BENGHERABI

Avril 160 000 68 000


126

63


23/12/2012


En utilisant les données récédentes com létez le plan de trésorerie suivant.

En milliers de DZD Trésorerie en début de période Encaissements Recouvrement des ventes à crédit Total des encaissements Décaissements Paiement des achats à crédit Salaires, impôts & taxes et dépenses Charges financières Achat d'équipements Total des décaissements Trésorerie en fin de période 11/2012

Avril 200 000

Mai

Juin

65 000


127

Questions de cours (7 et 8) 



ue doit rendre un financier en considération avant de décider du montant à emprunter à court terme? Citez quelques moyens de financement à court terme.

11/2012

A.BENGHERABI


128

64


23/12/2012

Chapitre

3

Gestion de la trésorerie 11/2012

A.BENGHERABI ‐ IAHEF

129

Plan du chapitre 1 Les raisons de détenir du cash 2 Détermination du solde de trésorerie cible 3 Gestion des encaissements et des décaissements 5 Résumé & Conclusions 6 Exercices et questions de cours 11/2012

A.BENGHERABI


130

65


23/12/2012

1 Les raisons de détenir du cash  

Motif de transactions Soldes de compensation

11/2012


131

2 Détermination du solde de trésorerie cible   

Le modèle de Baumol Le modèle de Miller‐Orr Les autres facteurs impactant la trésorerie

11/2012

A.BENGHERABI


132

66


23/12/2012

Coûts de détenir du cash Coûts de détention de cash (DZD)

Les coûts de transactions augmentent quand l’entreprise vend des titres de p acement pour r pon re ses eso ns e trésorerie. Le coût total de détention de cash Coûts d’opportunité Les rendements perdus du fait de . Coûts de transactions C *

11/2012

Trésorerie


133

Le modèle de Baumol* F = Les coûts de transactions pour lever des fonds – liés par exemple à la vente des titres de placement ‐

= K = Le coût d’opportunité lié à la détention de cash (le taux d’intérêt) Si l’on détient en début de période C DZD, alors en le dépensant à taux C constant durant la période, à la fin de cette dernière, on se retrouvera « sans un sou ». Ainsi, la trésorerie C mo enne détenue durant la ériode s’élève à (C/2) . 2

1

2

Le coût d’opportunité lié à la détention de (C/2) de cash s’élève donc à (C/2) × K 3Période

W. S. Baumol, “The Transactions Demand for Cash: An Inventory Theoretic Approach,” Quarterly Journal of Economics 66 (November 11/2012 A.BENGHERABI ‐ IAHEF 1952).

A.BENGHERABI

134

67


23/12/2012

Exemple 1 





Supposons que l’entreprise GS ait une trésorerie en début de période 1.2 million de DZD. Dès lors, si cette entreprise à des décaissements hebdomadaire qui s’élèvent à 600.000 DZD, alors sa trésorerie de début de période ne durera que 2 semaines. Donc, la trésorerie moyenne qu’elle détient est de 600.000 DZD. Supposons maintenant que sa trésorerie de départ soit de , . , aux besoins de 4 semaines et la trésorerie moyenne qu’elle détient sera de 1.2 millions. Si sa trésorerie de départ était de 600.000 DZD alors sa trésorerie moyenne s’élèverait à 300.000 DZD.

11/2012


135

Exemple 1 

Les coûts d’o ortunité sont illustrés comme suit :

11/2012

A.BENGHERABI

Trésorerie Initiale

Trésorerie moyenne

Coûts d'opportunité (K=0,1)

C

C/2

(C/2) × K

4 800 000

2 400 000

240 000

2 400 000

1 200 000

120 000

1 200 000

600 000

60 000

600 000

300 000

30 000

300 000

150 000

15 000


136

68


23/12/2012

Le modèle de Baumol F = Les coûts de transactions pour lever des fonds – liés par exemple à la vente des titres de placement ‐ K = Le coût d’opportunité lié à la détention de cash (le taux d’intérêt) Si l’on transfert à chaque fois un montant C DZD en début de période, alors un coût de transaction de F DZD sera subit par l’entreprise à chaque début de période.

C

C

–2

’en repr se a eso n ’un mon an de trésorerie alors, l’entreprise paiera F DZD, (T/C) fois.

1 11/2012

2

3

Temps

Les coûts de transaction s’élèvent donc à (T/C)×F.


137

Exemple 1 





Si l’entre rise GS a besoin de 600.000 DZD ar semaine pour pouvoir réponde à ses besoins de trésorerie, alors ces derniers s’élèvent à 600.000 x 52 semaines = 31,2 millions par an. Si l’entreprise détient une trésorerie de 1,2 million à chaque début de période, alors celle‐ci devra lever des on s c aque 2 sema nes. Si le coût de lever des fonds s’élève à F, alors les coûts de transactions annuels s’élèveront à (31,2/1,2)× F = 26 F

11/2012

A.BENGHERABI


138

69


23/12/2012

Exemple 1 

Les coûts de transactions sont illustrés comme suit : Besoins annuels de trésorerie

Trésorerie initiale

Coûts de transactions (F=1.000 DZD)

T

C

(T/C) × F

31 200 000

4 800 000

6 500

31 200 000

2 400 000

13 000

31 200 000

600 000

52 000

31 200 000

300 000

104 000

11/2012


139

Exemple 1 

Le coût total est s nthétisé dans le tableau ui suit:

Trésorerie initiale

Coût total

Coûts d'opportunité (K=0,1)

Coûts de transactions (F=1.000 DZD)

C

(C/2) × K+ (T/C) × F

(C/2) × K

(T/C) × F

11/2012

A.BENGHERABI

4 800 000

246 500

240 000

6 500

2 400 000

133 000

120 000

13 000

1 200 000

86 000

60 000

26 000

600 000

82 000

30 000

52 000

300 000

119 000

15 000

104 000


140

70


23/12/2012

Solution algébrique (1) 





Il faut trouver la trésorerie initiale ui minimise le coût total. Donc, si Coût total  C  K  T  F 2 C Alors, la trésorerie initiale qui minimise le coût total doit répondre à deux critères : d Coût total



dC d ² Coût total 11/2012


dC ²

0



0 141


Dévelo ons: d Coût total

2 

T  F C ²

Au final :

11/2012

A.BENGHERABI



K T  F 

2

dC Donc K



C ²

 C ² 

C * 



0

2  T  F K

2  T  F K


142

71


23/12/2012


Le seconde dérivé est tou ours ositive

donc : C* est un minimum. d ² Coût total



2  T  F

dC ²

11/2012

C

3



0 ,  T, F, C


143

Solution algébrique (2) Une autre manière de trouver le minimum est de remarquer qu’au niveau du coût total minimum, les deux courbes de coûts se croisent, donc : Coût d’opportunité= Coûts de transactions

C

2

 K 

T  F C

En multipliant les deux côtés par C et en développant , on obtient le même résultat.

C 2

2

C * 11/2012

A.BENGHERABI

2

 K  T  F

C 


2TF



T  F 2 K 

K 144

72


23/12/2012

Le modèle de Baumol Coût total 

C 2

 K 

T C

 F

Coût d’opportunité

Coûts de transactions C *

Trésorerie Initiale

2

 K

T C

La trésorerie initiale optimale (qui minimise le coût total) s’élève à : C * 11/2012



2 T

 F K A.BENGHERABI ‐ IAHEF

145

Exemple 1 

Si F = 1000 DZD T = 1 2 millions et K =10% alors C * 

Vérification :

2  31.200.000 1.000 0.1

Trésorerie Initiale Trésorerie moyenne C C/2 789 936,71 394 968,35 Besoins annuels de trésorerie Trésorerie initiale T C 31 200 000,00 789 936,71

Coût total 11/2012

A.BENGHERABI




789.936,71

Coûts d'opportunité (K=0,1) (C/2) × K 39 496,84 Coûts de transactions (F=1.000 DZD) (T/C) × F 39 496,84

78 993,67 146

73


23/12/2012

Les limites du modèle Le modèle de Baumol re résente une rande contribution à la gestion de la trésorerie. Cependant, ce modèle a plusieurs limites: 1) Le modèle suppose que l’entreprise à un taux de décaissement constant. 2) Le modèle suppose qu’il n’y a aucun encaissement durant le période. 3) Aucune trésorerie de sécurité n’est détenue par l’entreprise . 

11/2012


147

Application 1

11/2012

A.BENGHERABI


148

74


23/12/2012

Le modèle de Miller et Orr* 

La trésorerie de l’entreprise varie aléatoirement, mais entre une m e e con r e sup r eure e n r eure.

DZD

Quand la trésorerie atteint sa limite de contrôle supérieure H, un montant est investi (dans des titres de placement) pour qu’elle redescende à son cible Z. H

Quand la trésorerie atteint sa limite de contrôle inférieure L, les titres de

Z L

Temps

cédés pour que la trésorerie remonte à son niveau cible Z.

* M. H. Miller and D. Orr, “A Model of the Demand for Money by Firms,” Quarterly Journal of Economics (August 1966). 11/2012


149

Les maths du modèle de Miller et Orr 

Etant donné L, établi par l’entreprise, le modèle de Miller et rr nous onnent es va eurs optima es et *

Z



3

3 F σ 2 4 K

 L

H *

*

 3 Z  2 L

Avec 2 : la variance des cash flows quotidiens . 

La trésorerie moyenne selon le modèle de Miller et Orr s’élève à 4 Z *  L Trésorerie moyenne 

11/2012

A.BENGHERABI


3 150

75


23/12/2012

Exemple 2 



Su osons ue les coûts de transactions s’élèvent F à 1.000 DZD, que le taux d’intérêt soit de 10 % et que l’écart‐type des cash flows nets quotidiens équivaut à 2.000 DZD. Le coût d’opportunité quotidien est de:

1  K 

365



11 



365

1 1  1  0 000261

La variance des cash flows nets quotidiens s’élève à : 

11/2012

2



( 2 . 000 )²



4 . 000 . 000


151

Exemple 2 

Si nous su osons ue l’entre rise se fixe comme limite inférieure de ne pas recourir à l’endettement (en d’autres termes, L=0) alors : Z *

H *



3

3 1.000  4.000.000 4  0,000261

A.BENGHERABI

22.568 DZD

 3  22.568  2  0  67.704 DZD

Trésorerie moyenne  11/2012

0 

4  22.568  0


3

 30.091 DZD 152

76


23/12/2012

Les implications du modèle de Miller et Orr 

Pour utiliser le modèle de Miller et Orr, le manager se oit e éterminer 4 varia es : Définir une limite de contrôle inférieure de la trésorerie. 2. Estimer l’écart‐type des cash flows quotidiens. 3. Déterminer le taux d’intérêt 4. Estimer les coûts de transactions liés aux achats et aux . 1.

11/2012


153

Les implications du modèle de Miller et Orr 

Le modèle nous clarifie certains problèmes liés à la gestion de la trésorerie: 



11/2012

A.BENGHERABI

Le point optimal Z , est corrélé positivement avec les coûts de transactions F et négativement avec le coût d’opportunité K. Z et la trésorerie moyenne sont corrélés positivement avec la variabilité des cash flows.


154

77


23/12/2012

Application 2

Exercice 6



11/2012


155

Les autres facteurs influençant la trésorerie cible 

L’emprunt 



11/2012

A.BENGHERABI

Emprunter coûte en général plus cher que de vendre des titres de placements. Le besoin d’emprunter dépend de la volonté du management de ne pas détenir assez de cash.


156

78


23/12/2012

Les autres facteurs influençant la trésorerie cible 

La trésorerie de sécurité 



11/2012

Les entreprises gardent toujours un seuil de trésorerie pour le règlement des services bancaires. Les grandes entreprises possèdent en général un nombre important de comptes bancaires dans différentes banques. Ainsi, laisser certains comptes dormants peut être plus raisonnable que de gérer tous les comptes en même sur une base quotidienne.


157

Le flottant 



La différence entre le com te bancaire au niveau de la banque et le compte bancaire sur les livres de comptes de l’entreprise est appelé le flottant. La gestion du flottant implique le contrôle des encaissements et des décaissements.

11/2012

A.BENGHERABI


158

79


23/12/2012

Exemple 3 

Su osons ue le 8 uillet l’entre rise AZ ait un dépôt d’1 million de DZD sur son compte bancaire. Pour ses achats de matières premières, l’entreprise établit un chèque d’1 million de DZD pour les régler. Supposons maintenant que ce chèque ne sera encaissé par le fournisseur que le 15 juillet. Dès lors, jusqu’à l’encaissement de ce chèque, l’entreprise bénéficie d’un flottant positif.

11/2012


159

Exemple 3 

Le flottant = Compte bancaire – compte banque = 1 million – 1 million = 0 Entre le 8 et 14 juillet : Le flottant = Compte bancaire – compte banque = 1 million – 0 = 1 million o Etablir des chèques engendre des flottants de décaissements. 

11/2012

A.BENGHERABI


160

80


23/12/2012

Exemple 3 



Su osons ue le 8 octobre, l’entre rise AZ ait un dé ôt d’1 million de DZD sur son compte bancaire. L’entreprise reçoit à cette date un chèque d’1 million de DZD d’un client qu’elle dépose le jour même auprès de sa banque, mais qui ne sera passé en compensation que le 15 octobre. Cette fois‐ci, jusqu’à l’encaissement effectif du chèque, l’entre rise subit un flottant né atif , a elé flottant d’encaissement.

11/2012


161

Exemple 3 



Le flottant = Compte bancaire – compte banque = 1 million – 1 million = 0 Entre le 8 et 14 octobre : Le flottant = Compte bancaire – compte banque = 0 ‐ 1 million = ‐ 1 million

11/2012

A.BENGHERABI


162

81


23/12/2012

Le flottant d’encaissement 

1) Flottant postal 2) Flottant de l’entreprise 3) Flottant de compensation

11/2012


163

De quoi dépend le flottant? 

Il dé end essentiellement de deux variables: 



 



Exemple: Supposons que vous envoyiez un chèque de 100.000 DZD à l’un de vos fournisseurs le 1er septembre. A cause des délais de recouvrement, le ’ . cas est de 100.000 × 7 jours = 700.000 DZD. Supposons maintenant que le montant du chèque est de 700.000 DZD et que les délais de recouvrement sont d’un jour. Le flottant dans ce cas est de 700.000 × 1 jour = 700.000 DZD.

11/2012

A.BENGHERABI

Le montant La durée


164

82


23/12/2012

Le coût du flottant Le coût du flottant d’encaissement est t i uement un coût d’opportunité, vu que le montant n’est pas disponible jusqu’à l’encaissement effectif du chèque. Ce coût peut être calculé en déterminant : 1. L’encaissement moyen quotidien 2. Le délai d’encaissement moyen (en jours) 3. Le coût d’opportunité quotidien 



11/2012


165

Exemple 4 

Su osons ue l’entre rise ER ne re oit ue deux encaissements par mois. En DZD

Chèque 1 Chèque 2

Montant

5.000.000 3.000.000 Totaux 8.000.000

Délaid’encaissement (en jours)

Flottant d’encaissement

3 5 8

15.000.000 15.000.000 30.000.000

Le flottant d’encaissement quotidien moyen = 30 millions/30 jours = 1 million L’encaissementquotidien moyen = 8 millions/ 30 jours = 266.667 DZD Le délai d’encaissement moyen 3 5  5 .000 .000   3.000 .000   3,75 jours 8 8 11/2012 A.BENGHERABI ‐ IAHEF 166 

 

A.BENGHERABI

83


23/12/2012

Exemple 4 Su osons maintenant ue le coût d’endettement de l’entreprise ER s’élève à 10%. Dès lors, le coût quotidien du flottant d’encaissement s’élève à 10% × (3,75/365) = 0,00103 (logique d’intérêts simples) Ainsi, le flottant d’encaissement coûte : , . = , Donc 274,67 × 365 = 100.254 DZD/an 





11/2012


167

3 La gestion des encaissements et des décaissements  

L’accélération des encaissements Le retardement des décaissements 







Les uestions éthi ues et lé ales

11/2012

A.BENGHERABI

Le flottant de décaissement Le compte à zéro Les effets de commerce


168

84


23/12/2012

L’accélération des encaissements Le client poste son aiement

L’entreprise reçoit le chè ue

L’entreprise dépose le chè ue

Encaissement effectif temps

Délai de poste

Délai de l’entreprise

Délai de compensation

o an postal

o an e l’entreprise

o an e compensation

Flottant d’encaissement 11/2012


169

27‐170

Processus des boites postales Client

Client

Boite postale 1

Client

La banque collecte les fonds des boites postales

Client

Boite postale 2

Ouverture des Enveloppes, séparation des chèques et des factures;

Le détail des paiements est envoyé à l’entreprise

L’entreprise encaisse

A.BENGHERABI

Dépôt des chèques dans le compte bancaire La banque compense les chèques

85


23/12/2012

Application 3

Exercice 8



11/2012


171

Retardement des paiements L’entreprise prépare le chèque au client

L’envoie du chèque

Réception du chèque par le fournisseur

Dépôt du chèque auprès de sa banque

Etablir le chèque d’une banque « lointaine ». 2. Détenir le chèque à la poste pour un bon nombre de jours après avoir daté. 3. Appeler le fournisseur pour vérifier l’authenticité des gros montants. 1. Envoyer le chèque d’une poste « . 2. Envoyer le chèque d’une poste qui utilise de « lentes » procédures. 1.

La banque encaisse le chèque 11/2012

A.BENGHERABI


172

86


23/12/2012

Effets de commerce 











Les entreprises utilisent dans certains cas, les effets de commerce au lieu des chèques. es e ets e commerce rent es c que car s ne sont pas tirés sur la banque mais plutôt l’émetteur (l’entreprise) et ils sont réglés par lui. La banque n’est dans ce cas qu’un agent qui présente l’effet de commerce à son émetteur pour règlement. Quand l’effet de commerce est transmis à la banque pour encaissement cette dernière est obli ée de résenter l’effet de commerce à son émetteur pour acceptation avec le paiement. Après l’acceptation, l’entreprise émettrice se doit de faire un dépôt auprès de la banque pour couvrir le paiement. Cela permet à l’entreprise de diminuer sa trésorerie.

11/2012


173

Les questions éthiques et légales 



Les financiers d’entre rise se doivent de “tou ours” utiliser l’argent collecté présent sur le compte bancaire et non celui du compte sur les livres de comptes de l’entreprise qui reflète les chèque déposés mais non encore encaissés. Car émettre un chèque son provision est interdit par la o.

11/2012

A.BENGHERABI


174

87


23/12/2012

Application 4

Exercice 11



11/2012


175

4 Investir la trésorerie oisive 



Un excédent de trésorerie eut être investi en titres de placement sur les marchés de capitaux. Les entreprises constatent des excédents de trésorerie essentiellement pour trois raisons principales: 





11/2012

A.BENGHERABI

Des activités saisonnières ou cycliques Des dépenses planifiées Se prémunir des imprévus


176

88


23/12/2012

Besoins saisonniers de trésorerie Besoin total de financement Prêts bancaires Titres de placement

Financement de court terme

nancement de long terme A 11/2012

S

O

N

D

Mois


177

Des dépenses planifiées 



Les randes entre rises ont souvent recours aux marchés des capitaux pour financer les investissements. Comme les émissions se font à l’avance, l’argent collecté de ces émissions peut être placé ‐ temporairement ‐ sur les marchés sous forme de titres e p acemen , en a en an e r a ser ’ nves ssemen prévu au départ.

11/2012

A.BENGHERABI


178

89


23/12/2012

Choisir les titres de placement 

Les rinci aux critères à rendre en considération dans le choix de titres de placement sont : 







11/2012

La maturité Le risque de défaut La liquidité L’imposition


179

Les titres de placement 

Marchés des actions 



Marchés obligataires 



Obligations, OAT, OPCVM obligataires

Marché monétaire 

11/2012

A.BENGHERABI

Actions, Certificats d’investissements, OPCVM d’actions, Trackers

Certificats de dépôt, Bons du trésor, billet de trésorerie, Repo


180

90


23/12/2012

5 Résumé & Conclusions 





Une entre rise détient du cash our ses besoins de transaction et pour garder un solde de compensation. Le niveau optimal de trésorerie dépend du coût d’opportunité et de l’incertitude des décaissements et encaissements futurs. Deux modèles procurent les grandes lignes à suivre pour déterminer le niveau optimal de trésorerie: 



11/2012

Le modèle de Baumol Le modèle de Miller et Orr A.BENGHERABI ‐ IAHEF

181




L’entre rise eut mettre en lace une variété de procédures pour gérer les encaissements et décaissements pour aire en sorte d’accélérer les encaissements et retarder les décaissements. Quelques méthodes pour accélérer les encaissements: 





Le gestionnaire financier se doit utiliser l’argent encaissé effectivement.

11/2012

A.BENGHERABI

Les boites postales Les virements


182

91


23/12/2012




A cause des activités saisonnières ou c cli ues les dépenses planifiées et afin d’anticiper des imprévus, les entreprises détienent de temps à autres des excédents de trésorerie. Les marchés de capitaux offrent une variété de possibilités pour placer la trésorerie oisive.

11/2012


183

Exercices et questions de cours uels sont les rinci ales raisons de détenir des liquidités? 2. Indiquez si les actions suivantes augmentent, baissent ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise. 1.

a) b) c) d) e) f) 11/2012

A.BENGHERABI

Les intérêts payés sur les titres de placement du marché monétaire augmentent. Les commissions payées aux courtiers augmentent Le solde de compensation requis par une banque baisse Le coût des emprunts baisse. La notation de l’entreprise se dégrade Les charges directs pour les services bancaires sont établis. A.BENGHERABI ‐ IAHEF

184

92


23/12/2012

Exercices et questions de cours . Une entre rise détient les niveaux de trésorerie moyens comme suit : Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 ema ne 4 

24.000.000 DZD 34.000.000 DZD 10.000.000 DZD 15.000.000

Si le taux d’intérêt annuel s’élève à 12%, combien peut‐ on gagner sur la trésorerie moyenne détenue?

11/2012


185

Exercices et questions de cours . L’entre rise AZERTY détient une trésorerie de 800.000

DZD. L’année prochaine, elle projette que ses décaissements vont dépasser ses encaissements de 345.000 DZD chaque mois. Chaque fois que l’entreprise achète ou vend des titres, son courtier lui facture des commissions de 500 DZD. Le taux annuel sur les placements du marché monétaire s’élève à 7%. a) b)

11/2012

A.BENGHERABI

Quel est le niveau de trésorerie que l’entreprise doit détenir et quel montant devrait être investi en titres de placements? Après l’investissement de l’excédent de trésorerie, combien de fois des titres devront être vendus durant les 12 prochains mois? A.BENGHERABI ‐ IAHEF

186

93


23/12/2012

Exercices et questions de cours . Chahrazed B. DFC de l’entr l’entree rise Dou² a conclu ue le niveau optimal de trésorerie à détenir s’élève à 20 millions de DZD, d’après le modèle de Baumol. Le taux d’intérêt annuel sur les titres de placement est de 7,5%. Le coût fixe de la cession de titre pour se renflouer s’élève à 5.000 DZD. a cu ez e eso n e oma a re e r sorer e e l’entreprise Dou².

11/2012


18 7

Exercices et questions de cours 6. La varianc La variancee des cash flows nets uotidiens de l’entreprise LLL est de 1,44 million. Le coût d’opportunité que subit l’entreprise en détenant de la trésorerie s’élève à 8%. Les coûts liés à l’achat et la vente de titres est 600 DZD/transaction. Quels seraient le niveau de trésorerie cible et la limite sup r eure, s e seu n r eur o r a e s’ eva 20.000 DZD?

11/2012

A.BENGHERABI


18 8

94


23/12/2012

Exercices et questions de cours entre rises AAA rises AAA et et BBB èrent toutes les deux leurs . Les entre trésoreries en utilisant le modèle de Miller et Orr. L’entreprise AAA L’entreprise AAA contrôle contrôle son cash flow quotidien entre 100.000 et 200.000 DZD tandis que l’entreprise BBB contrôle la sienne entre 150.000 et 300.000 DZD. Les taux d’intérêts que les entreprises AAA entreprises AAA et et BBB peuvent obtenir s’élèvent respectivement à 10% et 9%. Et les coûts de transactions liés aux titres de placements sont de 2.000 et 2.500 DZD respectivement. a) b) 11/2012

Quels sont les niveaux de trésorerie cibles respectives? Laquelle des entreprises a le cash flow quotidien le plus volatile? plus volatile? A.BENGHERABI ‐ IAHEF

189

Exercices et questions de cours 8. L’entreprise QWERTY, dont le siège social est à Alger, Alger, a un nombre croissant de client dans la wilaya la wilaya d’Oran. De ce fait, elle est en train de considérer de mettre en place un système de boites postales, offert par une banque. Grâce à ce système, l’entreprise compte réduire son délai d’encaissement de trois jours. trois jours. Selon les informations qui suivent, l’entreprise doit‐elle adopter ce système? Nombre de aiements mo en uotidien : 1 0 Valeur Valeur moyenne des paiements: 15.000 DZD Coût fixe annuel des boites postales : 80.000 DZD Coût variable Coût variable des boites postales : 0,5 DZD/transaction Taux d’intérêt annuel sur les titres du marché monétaire : 7,5 % 11/2012

A.BENGHERABI


1 90

95


23/12/2012

Exercices et questions de cours . Un roducteur oranais com te utiliser le s stème des boites postales pour accélérer les encaissements de clients se trouvant à l’est de l’Algérie. Une banque lui propose ce service pour un montant annuel fixe de 15.000 DZD plus un coût variable coût variable 25 centimes par transaction. Ce système devrait accélérer les encaissements de 2 jours. Sachant ue le taux de lacement s’élève à 6% et ue les paiements moyens quotidiens des clients dans cette région est 4.500 DZD, de combien de clients par jours par jours en moyenne doivent payer pour que le système des boites postales soit rentable? 11/2012


1 91

Exercices et questions de cours 10. Cha ue our ouvrable une entre rise émet en mo enne un chèque de 12.000 DZD pour payer ses fournisseurs. La durée de compensation pour ces chèque est de 5 jours. Tous les jours, les jours, cette entreprise reçoit des paiements de ses clients pour un total de 15.000 DZD. L’encaissement de ces paiements se fait au bout de 3 jours. a) Calculez le flottant d’encaissement, le flottant de

décaissement et le flottant net de l’entreprise. les valeurs obtenues doivent changer, si les b) Comment les valeurs encaissements se font en 4 jours plutôt qu’en 3?

11/2012

A.BENGHERABI


1 92

96


23/12/2012

Exercices et questions de cours 11. La durée our recevoir les chè ues des clients et les déposer à la banque pour l’entreprise POS est de 7 jours. Le top management de l’entreprise considère sérieusement d’installer un système de boites postales. Ils pensent que ce système réduira la durée de 3 jours. Les paiements quotidiens sont de 100.000 DZD et le taux d’intérêt est de 12%. De combien la trésorerie va‐t‐elle diminuer? b) Quel rendement peut‐on obtenir de cette trésorerie? c) Quel est le montant maximum que l’entreprise peut payer pour mettre en place ce système? a)

11/2012


193

Exercices et questions de cours 12. L’entre rise FGH émet cha ue deux semaines un chè ue de 200.000 DZD qui prend 3 jours pour être encaissé par les fournisseurs. Combien d’économie de trésorerie l’entreprise peut‐elle réaliser, si elle pouvait transférer ce montant au bout de trois jours sur son compte courant, d’un compte épargne a ant 0,0 % d’intérêt ar our (en intérêts com osés) ?

11/2012

A.BENGHERABI


194

97

Cours de Planification financière

Recommend Documents