Cours

27/12/2011

ECOLE SUPERIEURE DE TECHNOLOGIE ESSAOUIRA

UNIVERSITE CADI AYYAD

TECHNIQUES DE MANAGEMENT2

Le marketing opérationnel Prof : Mr.HADACH Mohamed

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LE PLAN Introduction Rappel de la démarche Marketing Du diagnostic à l’élaboration de la stratégie Les matrices de portefeuille Les techniques de la vente Les 6 P du marketing Conclusion

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I° Rappel de la démarche marketing ANALYSE DES OPORTUNITES ET CONTRAINTES EXTERNES environnement - concurrence - droit de la concurrence

ANALYSE DES OPPORTUNITES ET CONTRAINTES Buts PROPRES A généraux de L ’ORGANISATION l ’organisation POINTS FORTS/FAIBLES historique image ressources structure du marché - attentes des clients produits SYNTHESE DES De Du marché POSSIBILITES l ’organisation 3

Du marché

SYNTHESE DES POSSIBILITES

De l ’organisation

SPECIFICITES-POSITIONNEMENT-STRATEGIE définir la spécificité de l ’organisation (compétence distinctive) fixer les objectifs définir le positionnement et la stratégie fixer le programme marketing (marketing mix) Offre produits et circuits de distribution, prix, promotion, publicité…)

MISE EN ŒUVRE ACTION CONTRÔLE DE SUIVI DU DEROULEMENT, L ’EVOLUTION, ACTIONS CORRECTIVES 4

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I° Rappel de la démarche marketing

Détecter les besoins

Agir

Définir une politique générale et des choix stratégiques

Contrôler

Marketing stratégique

Marketing opérationnel 5

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3

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Le processus d’achat du consommateur

Reconnaissance d’un problème

Recherche des informations

Évaluation après l’achat

Évaluation des options et choix

Consommation/ utilisation

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Le processus d’achat du consommateur

L’intervention du mercaticien Reconnaissance d’un problème





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4

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Le processus d’achat du consommateur Les types de décision des consommateurs

• Quoi acheter ? • Quelle quantité acheter ? • Où acheter ? • Quand acheter ? • Comment acheter ?

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Le processus d’achat du consommateur La classification des décisions d’achat de Howard Les achats routiniers Décisions d’achat effectuées à plusieurs reprises. La catégorie de produit est bien connue. Le choix est fait sur la base de l’ensemble évoqué. Les achats de difficulté modérée Décisions plus difficiles. La catégorie de produit est connue, mais pas toutes les options. Une recherche d’informations est nécessaire. Les achats complexes Pas d’expérience. Les critères de choix et les options sont mal connus. Une recherche d’informations est nécessaire. 10

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Le processus d’achat du consommateur La reconnaissance d’un problème






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Le processus d’achat du consommateur La reconnaissance d’un problème illustration:

Situation Effective

Situation Idéale écart

besoin 12

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Le processus d’achat du consommateur Les déterminants de la reconnaissance d’un problème Facteurs circonstanciels - achats antérieurs - épuisement des stocks - bris, usure - mode - anticipation de revenus - différents événements : anniversaires, naissances, déménagements, etc.

Facteurs individuels - sensibilité à l’influence sociale - besoin de variété

Reconnaissance d’un problème 13

Le processus d’achat du consommateur Deux méthodes de recherche utiles pour découvrir les problèmes des consommateurs L’analyse des activités On décortique une ou des activités courantes des consommateurs afin d’identifier des problèmes pouvant être résolus par des produits ou des services. L’analyse des produits On demande à des consommateurs de décrire en détail comment ils utilisent divers produits et on essaie de trouver des problèmes susceptibles d’être résolus.

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7

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Le processus d’achat du consommateur La recherche d’information






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Le processus d’achat du consommateur La recherche d’information illustration: besoin

Informations Internes Informations Externes

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8

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Le processus d’achat du consommateur La recherche d’information Les informations sont-elles en quantité suffisante pour pouvoir prendre une décision ?

OUI

NON Recherche interne

OUI

Y a-t-il des informations pertinentes en mémoire ? Décision

NON Y a-t-il des informations pertinentes nouvelles dans l’environnement ?

NON

OUI Recherche externe

OUI

Les bénéfices associés à l’obtention de ces informations excèdent-ils les coûts ?

NON 17

Le processus d’achat du consommateur La nature des informations recherchées illustration 2: Agence de voyage

Prix

Catégorie chambre

Avec pension complète

Aller aeoroport

animation

Atlas vge 560 dh

3

OUI

SIMPLE

NON

Jumbo trs 500 dh

3

NON

SIMPLE

OUI

Panafrican 620 dhs

4

OUI

DOUBLE

NON

Excel trs 450 dhs

3

OUI

DOUBLE

OUI

Marmara 400 dh

2

NON

SIMPLE

NON

Ariane trs 600 dh

5

OUI

DOUBLE

NON 18

9

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Le processus d’achat du consommateur La nature des informations recherchées illustration 2: Évaluer chacune des options suivantes?

les options

prix

catégorie chambre

pension complète

aller aéroport

animation

la première option

pas plus 500

3* et plus

pas nécessaire

double

oui

la deuxième option

400 dhs

2* et plus

pas nécessaire

pas important

pas important

la troisième option

entre 500 et 600

3*

Non

simple

oui

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Le processus d’achat du consommateur La nature des informations recherchées (suite) Notes sur l’exemple • les informations peuvent être plus nombreuses • elles peuvent ne pas se présenter de façon synthétique ou organisée • elles peuvent concerner des critères subjectifs (ex: L’ emplacement de l’hôtel) et objectifs • elles peuvent être difficilement accessibles • elles peuvent être biaisées (ex: service réception de l’hôtel) • elles peuvent être plus ou moins abstraites

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10

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Le processus d’achat du consommateur Les différentes sources d’information

Les sources personnelles non commerciales : ex.: les amis, les collègues, la famille. Les sources indépendantes : ex: les agences gouvernementales, les associations de consommateurs, certains sites Web. Les sources commerciales : ex.: les vendeurs, la publicité, certains sites Web. Les sources expérientielles : ex: les essais de produit, les échantillons, l’inspection en magasin.

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Le processus d’achat du consommateur La prise de décision






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11

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Le processus d’achat du consommateur La prise de décision Informations Internes et/ou externes

Attributs du produit, des marques, des enseignes Opinion s

Stratégies d’évaluation

Croyances

Perception Importance accordée aux attribut

JUGEMENT ET CRITERES DE 23 CHOIX

Le processus d’achat du consommateur La prise de décision critères de choix

Choix

Impact de l’environnement social

Risques perçus

Facteurs Situationnels

Décision d’achat et achat 24

12

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Le processus d’achat du consommateur La recherche d’informations et la prise de décision se font en parallèle

Recherche d’informations

Critères de choix

NON

Position des options

Assez d’informations ?

Règles de décision

OUI CHOIX 25

Le processus d’achat du consommateur Quelle règle de décision?

Cinq facteurs ont une influence déterminante : • • • • •

L’implication personnelle L’expérience antérieure Le format de présentation des informations Le temps disponible La quantité d’informations à traiter

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Le processus d’achat du consommateur Le processus après achat






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Le processus d’achat du consommateur Le processus après achat

Achat et utilisation

Satisfaction

Confiance en soi, image de soi, Expertise, Apprentissage produit valorisé Effets sur les comportements ultérieurs

insatisfaction

Frustration, perte de confiance en soi, réclamation, produit dévalorisé 28

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Le processus d’achat du consommateur Une théorie de la satisfaction des consommateurs

Attentes du consommateur Écarts

Satisfaction ou insatisfaction

Performance perçue

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Le processus d’achat du consommateur Les étapes d’une recherche sur la satisfaction de la clientèle

Étude exploratoire. L’objectif est de découvrir les bénéfices les plus pertinents et les attributs qui leur sont associés. Validation auprès des gestionnaires. Enquête. On mesure le degré auquel les attentes des clients sont satisfaites au regard des attributs et des bénéfices ainsi que la satisfaction globale. Il vaut mieux être précis. Ex.: nettement en deçà des attentes, pas mal en deçà, un peu en deçà, attentes rencontrées, un peu dépassées, pas mal dépassées, nettement dépassées. Estimation de l’impact relatif des attributs et des bénéfices sur la satisfaction globale. 30

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Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie 1) Les deux composante du management

31

Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie 2) Les deux perspectives de l’analyse stratégique :

•

Plus récemment, une perspective davantage interne a mis l'accent sur des concepts comme ceux de compétences de l'entreprise, de ressources, de structure, de culture, de technologie

32

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Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie 3) Les deux niveaux du management :

•

Le management est un continuum qui va des décisions les plus courantes de tarification ou des choix d'un argument publicitaire aux options les plus lourdes relatives à une fusion ou au lancement d'une nouvelle ligne de fabrication. 33

Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie 3) Les deux niveaux du management :

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Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie Comparaison des caractéristiques de deux décisions:

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Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie Exemples de décisions :

Qualités requises :

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Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie •

Les conséquences de ces différences de caractéristiques se traduisent non seulement sur le plan des profils de cadres à recruter mais aussi sur le plan du diagnostic de l'entreprise. Il convient, en effet, lors de l'étude d'une entreprise de préciser dans lequel des quatre cas suivants, elle se trouve.

37

Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie 4) Le fondement du management stratégique: •

• • • •

Aller plus loin c'est s'interroger sur ce que recouvre la notion de "culture stratégique" d'une entreprise. Qu'observe-t-on dans les entreprises qui ont, d'évidence, fait leur une démarche stratégique affirmée ? Pour Michel Godet, la culture stratégique comporte trois pôles et constitue le fondement du management stratégique: l'anticipation ; l'action ; la mobilisation

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Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie 5) Le management stratégique: trois processus • • •

le processus économique de la rationalité traditionnelle ; le processus politique des jeux et stratégies des acteurs ; le processus organisationnel des structures et procédures formelles

•

Toute entreprise qui ne réussit pas à marier harmonieusement les trois processus relève d'une "maladie stratégique" évidente 39

Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie 6) Le management : de la vision à l’animation Nous pouvons décomposer le management stratégique en quatre éléments qui vont en constituer la trame : • la vision stratégique ; • la décision stratégique ; • l'organisation stratégique ; • l'animation stratégique.

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Chapitre 2: du diagnostic à l’élaboration de la stratégie

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La segmentation Marketing Adaptation de l ’offre : Marketing Mix

Attentes du Consommateur

Analyse du Comportement du consommateur

Ciblage

Critères de segmentation 44

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La segmentation Marketing

Le marché YAOURT

DÉFINITION Un segment est un sousgroupe homogène différent des autres sous-groupes (qui composent le marché) en ce qui concerne sa réponse aux stimuli marketing

DANINO

ACTIVIA

homogénéìsé 1%

DANONE CREMEUX SILHOUETTE 0

Plusieurs segments dans un vaste marché 45

La segmentation Marketing Les différents niveaux de réflexion marketing Long Terme

Moyen terme

Court terme

Marketing stratégique

Orientations

Plan stratégique Politique Marketing

Marketing Opérationnel

Ex : plan d’action commerciale, opération marketing direct

Politiques

Plan marketing

Opérations 46

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La segmentation Marketing Il existe donc 2 niveaux de segmentation : la segmentation stratégique et la segmentation marketing «traditionnelle» Elles sont complémentaires et la segmentation stratégique précède la segmentation marketing Critères de comparaison

Segmentation stratégique

Objet • Les activités de l’entreprise • Vise à diviser les activités en Objectifsgroupes homogènes, selon la technologie, les fonctions desservies, les groupes de consommateurs ou acheteurs

sur la création, Intérêts le Réflexion développement ou l’abandon d’activités

Portée

• Moyen et long terme

Segmentation marketing • Un secteur d’activité, ou marché, ou produit-marché • Vise à diviser les acheteurs en groupes homogènes selon leurs besoins, habitudes .. et leurs similarité de réponse à des actions marketing • Permet d’adapter les produits au consommateur, de cibler les segments, d’adapter le Mkt Mix • Court et moyen terme 47


Segmenter, mais pourquoi ? Les individus qui composent le marché sont-ils tous identiques ? Peut-on avoir le même impact sur tous les individus, avec les mêmes moyens ? Quelle position adopter sur ce marché, par rapport aux concurrents ? Comment se différencier des concurrents ? Quel positionnement choisir ?

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Une démarche en trois temps

Segmentation du marché 1/ Choix des critères de segmentation 2/ Analyse des profils des segments

Ciblage 3/ Evaluation de l’attrait relatif de chaque segment 4/ Choix des cibles

Positionnement 5/Différenciation

6/ Elaboration du positionnement

Déclinaison 49 du marketing-mix


Identifier les segments par • le choix d’une base de segmentation (socio démographique, personnalité, style de vie, usage, fidélité, bénéfices, attributs) • le choix de critères importants (usage, fidélité, avantage recherché, attributs de la marque)

Etablir le profil de segments avec des variables descriptives • variables descriptives courantes (sociodémographiques, socioéconomiques, ….) • variables descriptives dues au comportement (media préférés, canal de distribution, …)

50

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La segmentation marketing Segmentation de marché (des consommateurs) Définition La segmentation consiste à diviser le marché en sous groupes de consommateurs homogènes, chacun de ces sous-groupes pouvant être raisonnablement choisis comme cible à atteindre à l’aide d’un marketing mix spécifique.

Segmentation de produits

MAIS

vise plutôt à la connaissance les industriels Elle de la structure du marché, à la recherche de créneaux pour de segmentent nouveaux produits, très souvent et sert au contrôle de la stratégie leurs marchés commerciale. selon è Pour cela, l’analyste mesurera les les produits caractéristiques des produits, soit

directement, soit à travers le consommateur

è La segmentation ne part pas de l’étude des produits, mais de celles des groupes de clientèle.

Les deux approches sont complémentaires 51


Les stratégies marketing de couverture des marchés Faut-il présenter la même offre à tous les acheteurs potentiels ? Oui

Stratégie de marketing indifférencié

Non

Stratégie de segmentation Faut-il se concentrer sur un seul segment du marché ? Oui

Stratégie de concentration

Non

Stratégie Multi segments 52

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La segmentation Marketing Marketing indifférencié

–Décision de traiter le marché comme un tout. –Logique si peu de segments différents –Possible si on adopte une stratégie de coûts bas –Mais de plus en plus difficile à conserver comme approche

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La segmentation Marketing Marketing indifférencié

Marché

1 produit 1 plan marketing pour tous les segments

Cette stratégie est à l’opposé de la notion de segmentation. L’entreprise adopte une démarche globale destinée à tous les acheteurs potentiels.

Avantages

Inconvénients

Économies d’échelles

Risque important : une erreur peut être fatale

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Marketing différencié –Décision d’être présent sur plusieurs segments et de proposer des offres ou des programmes marketing distincts pour chacun d’eux –Deux grandes options: soit créer des offres fondamentalement différentes, soit les positionner différemment sur chaque marché

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Marketing différencié –Générateur de coûts (modification du produit ou service, disparition d’économies d’échelle, gestion administrative, des stocks, de la communication) –Gestionnaire doit évaluer en permanence la pertinence de la politique de ciblage poursuivie

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Marketing différencié Point de vue stratégique, possibilité de vouloir attendre d’attaquer un segment (plans de conquêtes progressifs), de vouloir délaisser un segment pour des motifs d’image ou d’éthique

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La segmentation Marketing Marketing différencié

L’entreprise conçoit une gamme de produits qui sont adaptés à chacun des segments.

Marché

1 produit par segment 1 plan marketing Ex : gamme de produits Peugeot. par segment Avantages

Inconvénients

Satisfaction de chaque client CA espéré plus élevé Bonne adaptation au besoin Risques limités pour l’entreprise

Augmentation des coûts. Bonne identification des segments nécessaire

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Marketing concentré –Décision de se concentrer sur un segment ou une niche particulière. –En termes d’approche, souvent positif point de vue connaissance du marché et réduction des coûts. –MAIS hautement risqué puisque dépendante d’un seul segment.

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Marketing concentré L’entreprise concentre tous ses efforts

Marché

sur un seul segment. On peut aussi parler 1 produit 1 plan marketingde stratégie de créneau ou de niche pour tout le Ex : Jaguar sur le marché de l’automobile segment Avantages

Inconvénients

Meilleure connaissance des besoins Réputation de spécialiste Spécialisation donc économies Accessible aux PME

Segment plus faible Risque important

60

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Quelle stratégie? •Si ressources limitées, choix d’un marketing concentré car impossible de servir tout le marché ou d’adapter son offre à chaque segment •Si marché homogène: marketing indifférencié •Fonction de la concurrence et de sa force dans chaque segment

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CHAPITRE : LES MATRICES DE PORTFEILLE

Multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années 1960 – 70 : Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix stratégiques (le mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ; Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activités différents et de gérer un portefeuille de telles activités.

Suite aux modèles dérivés du modèle LCAG (analyses SWOT : approche universelle), certains cabinets de conseils développent une autre approche (instrumentale) afin de faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d’activités distincts. Il s’agit d’approches plus opérationnelles souvent appelées matrices stratégiques mises au point par trois des principaux cabinet de consultants américains : Le Boston Consulting Group (BSG) Arthur D. Little (ADL) McKinsey (McK)

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CHAPITRE 3 : LES MATRICES DE PORTFEILLE

l’environnement dans lequel évolue l’entreprise

Portefeuille d’activité

Représentation de l’ensemble des segments stratégiques -où d’activités-- de d’activités l’entreprise

Susciter une réflexion sur les décisions stratégiques à prendre pour les différents DAS

BCG

ADL

MC--KINSEY MC

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La matrice BCG

• La matrice du BCG est la plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre. Elle s’articule autour de deux variables stratégiques : – Le taux de croissance du segment d’activité analysé ; – La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment.

• Le choix de la deuxième variable fait référence à la théorie de l’effet d’expérience. La part de marché relative se mesure par le ratio : Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent principal.

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La matrice BCG

• Le BCG part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une allocation optimale des ressources dont dispose l’entreprise, entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. Il cherche donc à mesurer : – Au travers de la croissance, les besoins de liquidités (investissement, croissance du besoin de fond de roulement) qui sont générés par ces différents segments ; – Au travers de la part de marché relative, la rentabilité (position sur la courbe d’expérience) et donc le niveau des ressources dégagées par chacun de ces segments.

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Structure de La matrice BCG

• Elle se présente sous la forme d’un tableau carré construit en mettant en ordonnée le taux de croissance de l’activité et en abscisse la part de marché relative. Ce dernier critère est mesuré sur une échelle allant , de droite à gauche, de zéro à dix, la valeur médiane se situant à 1. Le premier s’établit sur une échelle croissante, de bas en haut, allant de 0 % à 20 % (ou plus) ; la valeur médiane était à la naissance du modèle 10 % et est devenu par la suite le taux de croissance du PIB. • Les deux valeurs médianes permettent de constituer 4 quadrants, dans lesquels les segments d’activité sont placés selon leurs caractéristiques.

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Structure de La matrice BCG Rentabilité

+ 20 %

Taux de croissance 10 % du segment d’activité

-

Ressources financières

Vedettes - Rentabilité fortes - Besoins financiers forts Flux de fonds = 0

+

Dilemmes - Rentabilité faible - Besoins financiers forts Flux de fonds très -

Vaches à lait - Rentabilité élevée - Besoins financiers faibles Flux de fonds très +

Besoins financiers

Poids morts - Rentabilité faible - Besoins financiers faibles Flux de fonds = 0

-

0% 10

8

4

2

1

0,5

0,1

0

Part de marché relative 67

Les vaches à lait

• Les vaches à lait sont des segments d’activité à faible croissance, mûrs ou en déclin, qui exigent peu d’investissement nouveaux, tant en capacité de production qu’en financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure où l’entreprise occupe une position dominante. Elles dégagent un flux financier important, qui devra être réinvesti intelligemment.

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Les poids morts

• Les poids morts ont un faible potentiel de développement. Peu consommateurs de capitaux, ils ne dégagent pas non plus de flux financier stable. Leur rentabilité est faible, voire nulle ou négative, l’entreprise étant mal située sur la courbe d’expérience par rapport à son concurrent principal. Ces activités présentent donc peu d’intérêt et sont, à terme, un danger pour l’entreprise.

69

Les dilemmes

• Les dilemmes sont des activités peu rentables, à croissance élevée, qui exigent des investissements importants (industriels, commerciaux, financiers) pour suivre la progression du marché, surtout si l’entreprise veut améliorer une position médiocre. Ce sont des activités qui sont déficitaires en termes de flux financier, et pour lesquelles l’entreprise doit acquérir rapidement une bonne position concurrentielle, afin que ces activités ne deviennent pas ses poids morts de demain.

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Les vedettes

• Les vedettes sont également en croissance rapide. Mais, l’entreprise étant dominante et ayant les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer. Cet équilibre financier est cependant précaire, la croissance et la jeunesse de l’activité ne mettant pas l’entreprise à l’abri de modifications brutales des parts de marché.

71

Les prescriptions stratégiques

•

Rentabiliser les vaches à lait. Arrivée en situation d’oligopole stable dans ces activités mûres, l’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le flux financier le plus important possible et réinvestir dans des activités prometteuses.

•

Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts. Si l’activité est encore bénéficiaire, la firme dominante créant une ombrelle de prix pour ses concurrents, l’entreprise peut la conserver à condition de ne procéder à aucun investissement et la transformer en activité génératrice de liquidités. Dans le cas inverse, mieux vaut l’abandonner, en la vendant ou en la laissant mourir. Dans cette dernière hypothèse, il faut se désengager en pratiquant de façon sélective des prix assurant une bonne rentabilité.

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• Maintenir la position dominante pour les vedettes, en attendant que, l’activité vieillissant, cette vedette devienne une vache à lait. • Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes, en fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activités, le poids relatif au sein de l’entreprise, l’existence ou non de niches, les compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière.

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Schématisation de la matrice BCG

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La matrice ADL

• ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes : – Le degré de maturité de l’activité – La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité.

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La matrice ADL

•

Le premier critère est fondé sur 4 phases du cycle de vie : démarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèle BCG, les besoins financiers des activités, qui sont importantes dans les 2 premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel ; celui-ci exprime la probabilité de variations importantes ou de ruptures imprévues de l’activité (réglementations nouvelles, innovations technologiques, explosion du marché)

•

La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport aux concurrents) de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée.

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Structure de la matrice ADL

• La matrice se présente sous la forme d’un tableau à double entrée : – En abscisse se trouve la maturité de l’activité, découpée selon les 4 stades du cycle de vie : du démarrage, à gauche, au déclin à droite ; – En ordonnée est indiquée la position concurrentielle, qui va de dominante à marginale, de haut en bas.

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STRUCTURE DE LA MATRICE

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Analyse ADL

•

On peut également isoler 4 quadrants différents, constituant chacun des entités homogènes en termes de couple maturité - position concurrentielle, et pouvant être caractérisés par leur situation financière et leur niveau de risque.

•

Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants.

•

Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche, peu de besoins. Une position forte se traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles, l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente.

79

PRESCRIPTIONS STRATEGIQUES

80

40

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• Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées que pour le BCG et correspondent à l’intensité de la remise en cause de l’activité considérée au sein de l’entreprise. • Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage).

81


• On lui oppose de développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne, voire faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité. • L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est faible.

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Schématisation de la matrice ADL

Degré de maturité de l’activité Démarrage Croissance Maturité Déclin Position concurrentielle

Développe ment naturel

Dominan te

Forte

Sélection Abandon

Favorable 83

Marginal e

Les axes stratégiques ADL Axes stratégiques Phases de vie

Nature de la stratégie

Objet principal de la stratégie

Exemples de stratégie

Démarrage

Innover

Produits

Croissance

Développer

Distribution, image

Pénétration commerciale Développement de capacité Recherche de nouveaux marchés

Maturité

Optimiser

Coûts

Intégration amont / aval Internationalisation de la gamme et de la production

Déclin

Rationaliser

Coûts

Elagage de marché / gamme / unités

Innovation technologique Achat de licence

84

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La matrice McKinsey

• Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de 2 variables : – La position concurrentielle, calquée sur le modèle ADL. Mais l’évaluation utilise des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par rapport aux autres ; – La valeur du secteur est plus originale. Elle rend compte de l’attrait d’une activité pour une entreprise donnée et combinant la valeur intrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des critères liés à la notion de cycle de vie, et la valeur relative de l’entreprise (prise en compte des synergies avec d’autres activités, barrières à l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).

85

Structure de la matrice

• Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrée et neuf cases avec, en abscisse, la valeur du secteur et en ordonnée, la position concurrentielle ; chacun de ces deux critères étant mesurés selon une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. La représentation des activités dans le tableau est identique à celle des deux précédents modèles.

86

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STRUCTURE DE LA MATRICE

•Produits Stratégiques •Produits tactiques •Dilemmes •Produits perdants

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Positionnement des DAS CLASSEMENT 1 Les produits stratégiques 2 Les produits tactiques

2’ Dilemmes 3 Les produits perdants 88

44

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Les prescriptions stratégiques McKinsey

Valeur de l’activité

Position concurrentielle

Forte

Moyenne

Faible

Forte

Maintenir la position de leader de coûte que coûte

Maintenir la position Suivre le développement

Rentabiliser (« traire »)

Moyenne

Améliorer la position

Rentabiliser prudemment

Se retirer sélectivement (segmenter)

Faible

Doubler la mise ou abandonner

Se retirer progressivement et sélectivement

Abandonner Désinvestir

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Les prescriptions stratégiques McKinsey

• Bien que préconisant une stratégie pour chacun des 9 couples valeur du secteur / position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle d’ADL, 3 stratégies élémentaires : – Se développer dans des zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit d’abandonner purement et simplement ; – Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ; – Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles

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27/12/2011

Grille évaluative des trois modèles

BCG

Points forts

Points faibles

Champ d’utilisation

ADL

McKinsey

Instrumentalité (pratique)

Respecte la dynamique des structures concurrentielles

Non réducteur Met en avant la différenciation

Réductionniste : seul FCS : le coût

Subjectivité Instrumentalité limitée Empirisme

Non instrumental Très subjectif Grille de tri d’activités

Activités de volume

Entreprises diversifiées type conglomérats

Sélection pour des entreprises à activités liées

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Cours

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