Introduction La Planification d'entreprise :
I.
1. Définition 2. Les objectifs de la planification 3. Les avantages et les inconvénients de la planification Les phases de la planification :
II. 1. 2. 3. 4. 5. III.
Le diagnostic ou l’analyse de la situation L’élaboration du plan stratégique La formulation des plans opérationnels Détermination du budget Évaluation de la planification La stratégie :
1. Définitions 2. Le rôle de la stratégie 3. La stratégie d’entreprise
Conclusion
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Que ce soit, dans la vie familiale ou professionnelle, nous avons tous essayé un jour de «planifier» un événement (une sortie en famille ou entre amis, un week-end entre amis, la priorité dans la gestion des dossiers...).Si l'on vous demande de donner un synonyme de la planification, vous direz sans doute : «programmation» ou encore «prévision», sans nul doute ! Mais, vous l'ignorez certainement, la planification dans le domaine professionnel s'avère beaucoup plus complexe que vous ne le pensez ! Alors, comment se perçoit la «planification» dans l'activité professionnelle d'un bon gestionnaire ? Un petit rappel : la planification est un «système de pilotage» ayant pour objectif d'aider un individu à «maîtriser le futur ou l'avenir» et dont la finalité est d'organiser un changement dans le temps et dans l'espace, tout en normalisant des règles de conduite ou des pratiques. Vous vous posez certainement la question de savoir comment s'y prendre ? Normal ! Afin d'assurer une logique et une cohérence dans une approche globale et qualitative de ses missions, un bon gestionnaire doit effectuer des choix stratégiques tout en s'appuyant sur ses objectifs, ses possibilités, ses intentions et surtout sur les systèmes de collecte et de traitement des informations. Nous le savons tous, le plus important et le plus difficile est de prévoir, et par conséquent d'anticiper le futur. La logique veut que la procédure se déroule suivant une séquence partant de la phase de détermination des objectifs (étape durant lequel sont examinés les grands projets de l'entreprise) à la phase du contrôle des objectifs et des résultats en passant par la mise en œuvre des actions préétablies et, l'élaboration des budgets annuels. Il faut souligner que la planification n'est ni un plan rigide à exécuter, ni un processus pour «figer» l'avenir de l'entreprise, mais une action ayant pour objectifs d'une part, de coordonner les initiatives et les objectifs afin d'en juger les opportunités, et d'autre part, de canaliser les décisions en fonction des conséquences prévisibles en vue d'éliminer tout risque. La planification s'analyse donc comme un «instrument de cohérence» et un «moyen» de motiver les
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différents acteurs d'une firme, tout en leur permettant d'atteindre leurs objectifs en évitant tout «dérapage ».
I. La Planification d'entreprise : 1. Définition : La planification d'entreprise est un processus formalisé de prise de décision qui élabore une représentation voulue de l'état futur de l'entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté. La planification d'entreprise est donc une démarche explicite, qui s'appuie sur une méthode et qui se déroule dans le temps et dans l'espace selon un programme préalablement déterminé. Elle aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d'action visant à assurer la mise en œuvre de ces choix. C'est donc un mode de prise de décision qui se distingue en particulier par son caractère formalisé, sans que cela signifie qu'il soit entièrement codifié : le degré de formalisation et surtout la nature de la formalisation (ce qui est formalisé et comment) sont, dans la pratique observée, très variables. La planification se caractérise par une prise d'engagement, fondée sur l'anticipation, la finalisation et la volonté. Les idées sur la planification ont évolué dans le temps et dans l’espace en raison du caractère pluridimensionnel de celle-ci ainsi que l’incertitude qui prévaut dans la définition de son champ d’action. Pour ce faire attachons-nous à certains auteurs qui ont planché sur la question. a) La planification selon Russel L.Ackoff. (Approche américaine). Pour Russel L. Ackoff (1970), la planification «consiste à concevoir un futur désiré, ainsi que les moyens d’y parvenir». Il insiste sur le fait que la planification est un processus qui implique la construction et l’appréciation d’un ensemble de décisions connexes, qui précèdent l’action, et qui interviennent dans une situation où, pense-t-on à défaut d’intervention, le résultat désiré a peu de chances de se produire alors que, si on agit correctement, il aura plus de chance de se réaliser. b) La planification selon Michel Gervais. (Approche française). 4
Selon cet auteur la planification est un «un processus systématique et continu de préparation de l’avenir de l'entreprise», comprenant : Une appréciation de l’évolution de son environnement (prévision). Une juste mesure de ses possibilités (moyens). Une volonté d’action (objectifs généraux et stratégie adoptée). Une mise en œuvre des choix effectués et un contrôle de leur réalisation (tactique). Evolution des systèmes classiques de planification d'entreprise : La planification n'est pas une idée neuve : en 1916, H. Fayol la définit sous le terme de " prévoyance " comme étant l'une des cinq missions de l'administration des entreprises. " Prévoir ", c'est à la fois supputer l'avenir et le préparer ; prévoir, c'est déjà agir. La planification à long terme : Ces caractéristiques sont les suivantes : l'horizon est de trois à cinq ans. l'environnement pris en compte est limité au marché sur lequel la firme est présente. les prévisions sont des extrapolations du passé ; elles comprennent des tendances estimées de la demande, des prix et des comportements concurrentiels. l'accent est souvent mis sur des contraintes financières, les méthodes quantitatives de gestion prévisionnelle (en production notamment) sont largement utilisées. La planification stratégique : La planification stratégique est le processus qui fixe les grandes orientations permettant à l'entreprise de modifier, d'améliorer ou de conforter sa position face à la concurrence. La planification opérationnelle traduit les orientations stratégiques en programmes applicables par tous les services, départements et unités de l'entreprise dans le cadre de leurs activités courantes. 2. Les objectifs de la planification : 5
La fonction planification a quatre objectifs importants : •Faire contrepoids à l’incertitude et au changement : L’incertitude et le changement rendent la planification nécessaire, l’avenir est rarement très certain, et plus les conséquences d’une décision se feront sentir tard. L’avènement d’un facteur imprévu pourrait bien chambarder les facteurs de l’environnement économique. Plus un gestionnaire planifie d’avance, mois il est sûr des conditions internes et externes de l’environnement économique et plus la justesse de ses décisions devient incertaine. Même si l’environnement est suffisamment certain, il est nécessaire de planifier. D’abord on doit déterminer la meilleure façon d’atteindre un objectif dans des conditions de certitude, cela devient un problème mathématique qui consiste à définir, sur la base des données connues l’action qui conduira au résultat espéré au coût le plus bas possible ; ensuite il est nécessaire d’établir les plans de sorte que chacune des parties de l’organisation connaisse la façon dont elle pourra contribuer à l’effort collectif. Même lorsqu’il est facile de prévoir les tendances du changement, de sérieux problèmes de planification peuvent surgir, lorsque les tendances ne sont pas facilement décelables, il est encore plus difficile de bien planifier. •Diriger l’attention sur les objectifs : Toute planification vise à réaliser les objectifs de l’entreprise, l’acte de planification fait porter l’attention sur ces objectifs. Des plans généraux bien conçus unifient les activités de tous les départements. Les dirigeants constamment pressés de problèmes immédiats, se voient forcés, en planifiant, d’envisager l’avenir et de reconnaître la nécessité de revoir et de modifier périodiquement leurs plans, de façon à les rendre plus aptes à réaliser les objectifs. •Réaliser des économies : La planification minimise les coûts en mettant l’accent sur l’efficacité de la cohérence des opérations. Elle remplace l’activité improvisée par un effort collectif délibéré, l’irrégularité par la régularité du rythme de production, les décisions impulsives par les décisions réfléchies. 6
Les économies que permet de réaliser la planification sont particulièrement an niveau de la production. •Faciliter le contrôle : Contrôler c’est s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs prévus, et puisque ces derniers sont préalablement définis, il suffit de les comparer avec les réalisations.
3. Les avantages et les inconvénients de la planification : Avantages La planification présente plusieurs avantages qui permettent le bon fonctionnement de l'organisation : •la planification oblige à proposer des solutions critiques, sous contraintes de temps, des moyens avec une démarche rationnelle et réaliste. •la planification donne une vision globale de l'entreprise. •la planification oblige l'entreprise à s'interroger sur ses interactions avec l'environnement. •la planification permet de clarifier les grands objectifs en les formalisant. •la planification permet l'identification des choix, justifie les options retenues et facilite leur réalisation. •la planification permet aussi la motivation des équipes. Limites et critiques •le contexte économique imprévisible peut mettre en question le bien fondé des projets. •la planification entraîne une bureaucratie supplémentaire. •la planification est un processus long et difficile.
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•la planification mobilise des hommes, des moyens matériels qu'il faut financer au détriment de la production surtout que le coût de sa mise en oeuvre est très élevé. •la planification diminue l'initiative des personnes. •Un excès de formalisation. • Le souci d’employer des modèles sophistiqués nuit à la flexibilité. Selon Harold Koontz : Les difficultés d’établir des prémisses exactes à cause d’événements imprévisibles : guerres, évolution technologique. La rapidité des changements : instabilité du milieu dans lequel l’entreprise opère. Inflexibilité interne : •concernant l’inflexibilité psychologique : il s’agit de développer des habitudes concernant la pensée et le comportement refus du changement. •concernant les politiques et les procédures : ce sont les caractéristiques de l’entreprise, il ne faut pas que l’entreprise reste coincée par des politiques et des procédures rigides comme c’est le cas selon Koontz de certaines organisations publiques et privées. •pour les investissements. Inflexibilités externes : •Toute entreprise doit tenir compte des réglementations imposées par les gouvernements. •l’action des syndicats. •l’évolution technologique. •le temps et les dépenses : - la planification est un processus long et complexe qui demande une préparation et une élaboration rigoureuse. - les plans à long terme peuvent s’avérer parfois très coûteux. Tandis que Mintzberg évoque: •L’erreur de la prédétermination: la prévision précise sur laquelle la planification repose n’est possible que si l’environnement est stable, sauf si l’organisation peut 8
proposer ses propres plans à l’environnement ( planification créatrice) ou si les tendances changent de manière favorable à l’organisation. Depuis quelques années, la crise de l’énergie, l’arrivée de la concurrence japonaise, un certain degré de déréglementation et la perte de dynamisme des économies occidentales limitent la planification créatrice. •L’erreur du détachement: la planification repose sur l’hypothèse clé du détachement entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle. Or si la pensée doit certainement précéder l’action, elle doit aussi suivre l’action et de très prêt, ou courir le risque de l’empêcher. •L’erreur de la formalisation: en s’appuyant sur des mots et chiffres la planification peut tuer l’intuition. Il affirme que : •Pour être efficace, toute organisation doit coupler l’analyse et l’intuition dans l’élaboration de tous ces processus. •Le rôle de la planification est la programmation stratégique, « les organisations s’engagent dans la planification formelle, non pas pour créer des stratégies mais pour programmer celles dont elles disposent déjà, c’est à dire, pour élaborer de façon formelle leurs conséquences. » •Le rôle des plans est d’être un moyen de communication et un mécanisme de contrôle. •Le rôle des planificateurs est d’être des découvreurs de stratégies. Enfin, il développe l’idée que les organisations diffèrent les unes des autres et qu’à un type d’organisation correspond un type de planification: •Dans l’organisation mécaniste: la planification conventionnelle. •Dans l’organisation professionnelle: l’analyse stratégique. •Dans l’organisation entrepreneuriale: une planification minimale. •Dans l’organisation adhocratique: planification très lâche laissant une large place à la flexibilité. •Dans l’organisation diversifiée: la planification joue un rôle de contrôle.
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II. Les phases de la planification : Il n’existe de procédures de planification universelle les méthodes de planification d’une entreprise doivent être adapté à sa structure et son organisation mais globalement le processus de planification comprend cinq étapes : 1. Le diagnostic ou l’analyse de la situation : C’est un examen préalable qui permet à l’entreprise de déterminer la situation à laquelle elle est confrontée. Il porte sur l’analyse de l’environnement et l’analyse interne. • L’analyse de l’environnement : l’entreprise est un système ouvert entretenant des relations avec son environnement dont l’analyse lui procure des informations importantes concernant : Les composantes économiques de l’environnement : Le marché. La technologie. La réglementation économique. Les composantes politiques : La nature et la stabilité du système politique et des institutions. L’attitude à l’égard des entreprises étrangères. Nature de la relation de l’état et des entreprises privées. Protectionnisme ou échangisme. Les composantes sociales : Droit du travail et législations sociale. Qualification de la main d’œuvre. Le pouvoir syndical, le taux de syndication. L’influence de la culture et des valeurs de la société. • L’analyse interne : Son but est de bien connaître l’entreprise et de contrôler sa capacité opérationnel pour cela il faut examiner : Les caractéristiques générales de l’entreprise : Nature. Activité. Place au niveau national et international. Structure.
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Les critères de performances : Les critères commerciaux. Les critères financiers. Les critères industriels. Les critères sociaux. 2. L’élaboration du plan stratégique : La direction générale, en se basant sur la connaissance de l’entreprise et de son environnement, recherche à élaborer sa stratégie en déterminant les grandes orientations de l’entreprise. Les phases de l’élaboration du plan stratégique traduisent les réponses aux questions suivantes : Quelles entreprises voulons nous devenir ? Où sommes-nous ? Quelle quantification de la finalité ?
FINALIT E DIAGNOSTIC
OBJECTIFS GENERAUX
Quels moyens généraux ?
STRATEGI ES
Quelles actions ?
PLAN D’ACTION
Quelle variation des actions ?
BUDGETS
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Le plan stratégique est un document qui résulte du processus de la planification stratégique, il permet de décrire le futur de l’organisation à long terme (3 à 5ans). 3. la formulation des plans opérationnels : La planification opérationnelle consiste à définir les activités à accomplir en respectant la stratégie choisie, en effet les plans opérationnels font transformer le plan stratégique en un programme d’action à moyen et à court terme (1 à 3 ans). Les buts de la planification opérationnelle sont : Dresser les étapes pour réaliser ces objectifs. Déterminer les étapes pour réaliser ces objectifs. Définir les actions nécessaires. Evaluer le temps lié à chaque action. 4. Détermination du budget : C’est une action à court terme qui vise à réaliser les actions déterminer lors des étapes précédentes. Le budget est au début un élément de concrétisation puisqu’il permet de formuler les objectifs et les moyens indispensable et inscrits dans le plan ensuite de coordination et de contrôle. Son inconvénient est son caractère quantifié qui peut produire un risque de rigidité et d’inflexibilité. 5. Evaluation de la planification : L’évaluation de la planification consiste à mesurer les écarts entre ce qui est réalisé et ce qui a été prévu, en utilisant les méthodes de contrôle.
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L’évaluation des résultats
Réalisation
Mesurer les écarts
Prévision
Le contrôle s’effectue par rapport à quatre points : Les écarts par rapport aux objectifs. Les écarts par rapport aux moyens. Les écarts par rapport à l’environnement. Les écarts par rapport au temps prédéterminé. Le but de la révision est de minimiser ces écarts par un rattrapages ou une révision du plan.
III. La stratégie : 1.Définitions : La stratégie est un terme grec composé de deux mots stratos qui signifie armée et agein qui signifie conduire et désigne à la fois: •l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la nation, politiques, militaires, économiques, financières, morales … pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix. •et par extension, l'élaboration d'une politique, définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités , dans d'autres domaines que celui de la défense , notamment dans les activités économiques (stratégie commerciale , industrielle , financière etc.) mais aussi dans des jeux complexes . Chaudler : « la stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme de l’entreprise, l’adoption de politique et l’allocation des ressources pour atteindre ces buts. » 13
Tabatoni : « la stratégie est l’ensemble des décisions, expresses ou non, qui déterminent la cohérence des initiatives et des réactions de la firme vis-à-vis de son environnement.» Ainsi, on peut dire que la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs Il ressort de cette définition que : • La stratégie engage l’ensemble des ressources détenues par l’entreprise sur une longue période. • La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de l’entreprise qui se déclinent alors en actions propres à remplir ces objectifs. • La stratégie enfin détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.
2.Le rôle de la stratégie : La stratégie est indispensable : Par suite de l’existence d’un univers concurrentiel où l’affrontement est la règle. Ainsi, entre deux entreprises d’égale dimension et de caractéristiques équivalentes, la croissance de l’une par rapport à l’autre ne peut provenir que d’une supériorité de sa stratégie, si elles sont au départ également dotées de moyens. La supériorité stratégique permet même a une entreprise plus petite et moins dotée en moyens, d’obtenir une croissance plus rapide que son concurrent mieux pourvu ; En raison de l’évolution des marchés et des techniques qui imposent une révision permanente de la conception de l’entreprise, de façon à maintenir son adaptation à la demande. Face à une demande changeante, la stratégie permet à l’entreprise de suivre et de croître : Soit en s’adaptant aux changement de son environnement qui lui sont imposés de l’extérieur : évolution des besoins , des goûts des consommateurs , liées au développement 14
économique général ; modification des caractéristiques du milieu concurrentiel par suite d’innovations de concurrents (produits, procédés d’approvisionnement, de financement , de fabrication ou de commercialisation) ; Soit en modifiant son environnement par des nouveautés techniques ou commerciales. Par exemple, les créateurs de supermarchés et d’hypermarchés ont bouleversé leur environnement en provoquant un changement dans les habitudes d’achat des consommateurs. Dans un autre domaine, les créateurs de la formule de transport par avion à la demande (charter) ont modifié leur environnement en créant une demande nouvelle inexistante auparavant. La stratégie consiste donc à faire choix d’axes de développement constitués de couples de produits et de marchés, ou plus exactement de besoins, en fonction de l’évolution de l’environnement et des ressources dont dispose la firme.
3.La stratégie de l’entreprise : La stratégie peut être définie comme l’ensemble des manœuvres qui permettent à l’entreprise de mener victorieusement la conquête concurrentielle de ses marchés. C’est un processus de décision et d’action, délibéré et anticipatif. Dans un monde concurrentiel, la stratégie vise essentiellement à conduire l’évolution de l’entreprise en vue de développer sa performance et d’éviter son vieillissement, manque d’initiative, perte de la maîtrise commerciale, technologique ou économique. La décision stratégique repose alors sur deux piliers : L’analyse de l’environnement : l’entreprise se positionne dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents indirectes et en fonction de l’état du marché (environnement technologique, culturel, social,…) La connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources disponibles
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ou sur la recherche de ressources complémentaires (compétences de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses). La stratégie d'entreprise est une discipline jeune : les premiers modèles datant des années soixante et l'idée que la conduite des entreprises puisse gagner en efficacité en s'appuyant sur une réflexion de type stratégique est née dans une période où existait encore certaines illusions de rationalité et d'un possible contrôle de l'avenir : on parlait alors d'ailleurs de "planification stratégique". Ceci explique les orientations qui ont inspiré un certain nombre de travaux méthodologiques. La démarche stratégique repose sur une série de techniques analytiques destinées à comprendre et mesurer le positionnement d'une entreprise sur son (ses) marché(s). Ces méthodes exigent d'analyser les caractéristiques de l'entreprise, des secteurs d'activité et des marchés sur lesquels elle opère. Les questionnements qui en découlent concernent l'origine et les critères de l'adéquation entre les caractéristiques de l'entreprise et celles de son environnement externe. Les outils et méthodes classiques sont : La matrice BCG ou la méthode ADL qui reposent sur la notion de cycle de vie des activités, L'analyse "concurrentielle" du type Porter, Ainsi que le concept de chaîne de valeur ou des méthodes combinant ces différents apports. Bien évidemment, les évolutions du contexte économique (développement des activités de service, internationalisation, informatisation des entreprises, relations sociales...) ont conduit à des remises en cause de certains acquis méthodologiques et, inversement, à la prise en compte de nouvelles composantes dans la démarche. Aujourd'hui, il est essentiel pour une entreprise d'avoir une direction stratégique générale mais les changements imposent aux dirigeants d'agir vite et de mettre en oeuvre des tactiques pour "naviguer" au milieu des obstacles et circonstances imprévues. Le travail de réflexion stratégique au XXI ème siècle doit évoluer, mais si la conquête d'un avantage concurrentiel durable est beaucoup moins essentielle mais ce n'est pas pour autant qu'il faut se limiter à gérer ou assurer sa "réactivité" au 16
fil de l'eau. Au contraire, il convient même d'accorder une plus grande place à la question : comment passer des orientations stratégiques retenues à l'action au quotidien pour éviter les erreurs coûteuses et les recalages trop fréquents. En fait, la capacité à détecter vite les changements structurants, à apprendre vite les nouvelles règles, à mobiliser vite les nouveaux savoirs et à les intégrer dans les savoir-faire et les processus constituent les vraies sources de la performance, de l'avantage concurrentiel et de la croissance durable. La connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible, puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources disponibles ou sur la recherche de ressources complémentaires.
Voici un schéma illustrant les caractéristiques de la stratégie d’une entreprise :
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Source : G. FIEVET, (1992), op. cit. P 192
Commentaire du schéma : La stratégie est un processus dynamique proportionnel aux changements de l’environnement permettant ainsi à l’entreprise de gérer l’incertain et d’être plus flexible Adaptabilité de l’entreprise.
L’analyse stratégique : Le processus de l’analyse et de la formulation stratégique prend en compte l’entreprise dans son environnement interne et externe pour la mise en relief d’options stratégiques possibles afin de permettre au dirigeant de décider de son choix stratégique, selon ses finalités. Le choix stratégique d’action retenu trouve son expression dans un business plan.
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http://www.strategie-pme.com/schema_formulation.htm
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Il est important que chaque dirigeant assure un climat convenable à l’élaboration des plans et de la planification compte tenu de ses intérêts. Cependant, les gestionnaires échouent malgré les apports de la planification à cause de : un manque d’encouragement. Une confusion entre les études de planification et plans. Une stratégie fragile ou un manque d’objectifs et buts significatifs. Absence de délégation claire. Résistance au changement Grande dépendance à l’égard de l’expérience passée. D’où la nécessité de prendre les choses en main par une implication des individus subalternes à la prise de décisions et par une adoption d’une bonne structure organisationnelle adéquate et susceptible d’encourager le rendement. En plus, les dirigeants doivent disposer d’un système d’information et de contrôle efficace pour mieux communiquer les buts, les stratégies et les politiques de l’entreprise. La planification doit donc supposer une prise de conscience et une acceptation du changement pour faire face aux mouvances de l’environnement.
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Planification et contrôle de gestion. M. Gervais.
Précis du management. S. Mssassi.
Economie d’entreprise Tome 2. M.Daebelet. www.strategie-pme.com www.themegallery.com
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