10/20/2015
M e n Ever ythi ng Ar ound: PT. ASTR A INTERNASIONAL TBK
Me n Everything Aro Around und
Ho me
All Ab o u t M e
Bu cket L ist
L in K
ConTact
Thursday, May 10, 2012
PT. ASTRA INTERNASIONAL TBK I.
PENDAHULUAN PENDAHULU AN
Secara umum kata perubahan sering diartikan sebagai kondisi yang berbeda dari kondisi sebelumnya. Perubahan itu terjadi sebagai akibat dari suatu proses yang terjadi kemudian dan menggambarkan menggambarkan antara sebelum dan sesudah dari per istiwa tersebut. Perbedaan antara sebelum dan sesudah itu mungkin berkaiatan dengan perubahan fisik, id e atau gagasan, yang hasil akhirnya mungkin positif (growth), (growth ), mungkin negatif (stagnation (stagnation ) atau mundur (collaps). collaps ). Kurt Lewin (1951) dalam teorinya yang dikenal force field theory , mengungkapkan bahwa kondisi atau keadaan merupakan equilibrium (keseimbangan) dari dua kekuatan yang berlawanan dimana sisi yang satu menunjukkan kekuatan dan menuntut adanya perubahan (driving (driving forces) forces) dan disisi lain terdapat kekuatan yang mempertahankan keberadaan (status quo) yang senantiasa menghambat terjadinya perubahan (restraining (restraining forces). forces). Berdasarkan teori itu perubahan dapat dilakukan dengan menambah atau memperkuat driving forces forces dan memperkecil restr aining aining forces. forces. Konsep perubahan Schermerhorn (1991) cit Rochyadi (2008), melihat ada dua konsep tentang perubahan yaitu perubahan yang terencana ( planned planned change) change) dan perubahan yang tidak terencana (unplanned change). change). Perubahan yang terencana ( planned change) change) merupakan sebuah reaksi langsung terhadap persepsi seseorang tentang adanya suatu celah kinerja. Artinya suatu perbedaan antara keadaan yang diinginkan dan kenyataan yang diharapkan tidak menunjukkan kesenjangan. Sedangkan perubahan yang tidak terencana yaitu suatu keadaan yang terjadi secara spontan tanpa adanya perhatian seorang agen perubahan yang mungkin dapat merusak. Krisis ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan para kreditur. Pada periode 1998-1999, Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan tetap dan 5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000 orang. Tetapi, bisnis harus tetap berjalan. Masuknya Cycle & Carriage Carriage (didukung raksasa finansial Jardine Matheson) sebagai pemegang saham utama Astra dan dibukanya peluang investasi 100% kepada investor asing di Indonesia menyebabkan berubahnya kompetisi di pasar. Liberalisasi
perekonomian
harus
dijawab
dengan
langkah
yang
tepat.
Hal
tersebut
menyebabkan PT. Astra Internasional Tbk. melakukan perubahan manajemen sejak tahun 2001. Manajemen Astra melakukan transformasi bisnis dan manajemen agar Astra menjadi perusahaan yang excellent. Berdasarkan studi kasus PT. Astra Internasional Tbk, makalah ini akan membahas faktor penyebab, langkah-langkah, tujuan dan hasil perubahan manajemen PT. Astra Internasional Tbk.
II. A.
Tinjauan Pustaka
Faktor-faktor penyebab perubahan
Live Traffic Feed A visitor from Lumajang, Jawa Timur viewed "Me "Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL INTERNASIONA L TBK " 16 mins A visitor ago from Jakarta, Jakarta Raya viewed "Me "Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL INTERNASIONA L TBK " 56 mins A visitor ago from Bogor, Jawa Barat viewed "Me "Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL INTERNASIONA L TBK " 1 hr A visitor from Indonesia viewed 15 mins ago "Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONA INTERNASIONAL L TBK " 1 hr 18 mins ago A visitor from Jakarta, Jakarta Raya viewed "Me "Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL INTERNASIONA L TBK " 1 hr 34 A visitor mins ago from Pekanbaru, Riau viewed "Me "Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL INTERNASIONA L TBK " 2 hrs A visitor from Indonesia viewed 4 mins ago "Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONA INTERNASIONAL L TBK " 2 hrs 37 mins ago A visitor from Probolinggo, Jawa Timur viewed "Me "Me n Everything Around: Everything Around: Kepemimpinan Global Berbasis Kearifan A visitor Lokal" Lokal from Sidoarjo, " 3 hrs 53Jawa mins Timur ago viewed viewed "Me "Me n Everything Everything Around: My Dream : A Simple Wedding Party" Party" 4 hrs 30 mins ago A visitor from Indonesia viewed "Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONA INTERNASIONAL L " Real-time view · Get Feedjit
Beberapa faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan. Dean Anderson dkk (2001) cit Rochyadi (2008), misalnya mengisyaratkan ada 7 faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan, yaitu; 1.
Lingkungan (environment (environment ); ); lingkungan yang mendorong perubahan organisasi ini mencakup
Recent Posts
lingkungan social dan alam, ekonomi, politik,, teknologi, demografi, serta tata aturan 2.
Sukses menembus pasar (market (market place requirements for success); success ); kebutuhan dalam meraih
http://ci ndysi lvi ahadi .bl ogspot.co.id/2012/05/per ubahan- or gani sasi - studi - kasus- pt.html
1/7
10/20/2015
Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL TBK sukses untuk menembus pasar merupakan faktor pendorong perubahan yang berpijak pada
3.
pemahaman, keinginan dan kebutuhan pemakai berupa layanan, produk baru, kecepatan,
Ujung Kulon
kesanggupan atau kemampuan dalam memberi layanan mutu, dan tingkatan layanan pada
Amazing R ace at Kota Tua
pengguna atau pelanggan,
Ciater - Bandung
Kepentingan usaha (business imperative); bagaimana perusahaan harus melakukan upaya strategi untuk mencapai keberhasilan melalui perubahan yang berpihak pada pengguna. Untuk itu perlu menata ulang kerangka pikir secara sistimatis melalui perubahan visi, misi, tujuan, model, hasil atau produk, dan layanan
4.
Kampung Halaman
MC Script of Boss Farewall Party Powered By : Blogger Plugins
Popular Posts
Kepentingan organisasi (organizational imperatives); secara khusus yang harus berubah dalam organisasi ialah perubahan struktur, system proses, teknologi, sumber daya yang
PT. ASTRA INTERNASIONAL TBK
berbasis pada kecakapan atau kemampuan staf dalam pelaksanaan dan penyusunan rencana strategi dalam mencapai target. 5.
menjadi filosofis kerja dan pendorong organisasi untuk membantu perubahan dengan menyususn rancangan kerja dan strategi baru, misalnya, membentuk tim work untuk membantu layanan pendidikan dalam mengubah budaya untuk duduk bersama antara orang tua dan guru dalam mendisain program pembelajaran 6.
My Dream : A Simple Wedding Party
Kepentingan budaya (cultural imperatives); bagaimana norma atau nilai-nilai kelompok
Perilaku pemimpin dan karyawan (learder and employe behavior ); perilaku pimpinan dan karyawan dalam membentuk budaya organisasi berupa gaya kepemimpinan dan suasana atau
Peran Pendidikan dalam Pembentukan Karakter Mahasiswa Kepemimpinan Global Berbasis Kearifan Lokal Bahagia itu Sederhana
iklim serta karakter setiap personal dalam organisasi yang dibangun sebagai perekat dalam memper-tahankan keberhasilan. 7.
Kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader and employee mindset );
Translator
merupakan inti dari pandangan umum, asumsi-asumsi, kepercayaan berupa mental, model yang menyebabkan setiap personal dalam organisasi harus melakukan pekerjaan tersebut. Oleh karena itu kita harus mempunyai kerangka pikir, sebab hal ini secara langsung
Merah
mempengaruhi kepuasan lingkungan kita, dan perbuatan-perbuatan serta hasil yang sering menjawab kondisi awal dalam pembentukan personality dan menstranformasi kapasitas organisasi dalam rangka meraih keberhasilan.
B. Tujuan perubahan
There was an error in this gadget
Kuning
Menurut Stephen (2001) cit Rochyadi (2008), ada dua tujuan perubahan yaitu, pertama; perubahan yang mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri
Cindy
terhadap perubahan dalam lingkungan yang dinamis, perubahan ini senantiasa mengupayakan
Di sini adalah tempatku
adanya perubahan perilaku personal (bawahan). Perubahan organisasi merupakan tindakan
menuliskan emosi dan
beralihnya suatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini, menuju kondisi mendatang yang
perasaan. Di sini
diinginkan guna meningkatkan efektivitas. Perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan
tempatku berteriak-
diri terhadap perubahan dalam lingkungan berpusat pada perubahan struktur organisasi dalam
teriak. Di sini semuanya tumpah. Di
bentuk perbaikan tugas-tugas yang secara formal dibagi-bagi, dikelompokkan dan diorganisasikan.
sini. Di tempat maya seperti ini.
Perbaiakan struktur organisasi ini meliputi ; a.
elemen dari struktur, termasuk penyusunan prosedur pelaksanaan tugas, 2) menata peran dan tanggung jawab personil, jaringan kemunikasi, arus pekerjaan atau hirarki b.
View my c omplete profile
Spesialisasi pekerjaan : 1) mengidentifikasi dan menyusun struktur dan peran-peran tiap
Rentang kendali; 1) mendefinisikan dan menyusun hubungan yang mengkaitkan peran setiap elemen dari struktur, termasuk penyusunan prosedur pengendalian tugas dan cara memonitoring serta mengevaluasi, 2) menata hubungan peran dan tanggung jawab tiap
Hijau BesTfrenD
corat coret
Disain organisasi: pergeseran dari struktur sederhana ke struktur yang didasarkan pada tim
Karier
Keluarga
atau penciptaan pekerjaan, jadwal kerja, uraian jabatan, definisi ulang, pengayaan kerja, tugas
Kampung Fiksi LoVe
Motivasi
yang diperluas-dipersempit, modifikasi sistem imbalan, merancang struktur organisasi yang sederhana dalam fungsi struktur yang lebih luas. Sementara perubahan perilaku personal (karyawan) mengarah pada perubahan individu dalam
Perempuan Perikanan
pOem
Renungan Tahu
organisasi berupa perubahan sikap dan perilaku serta karakter setiap individu atau anggota organisasi melalui suatu proses; (1) komunikasi, (2) pengambilan keputusan, (3) pemecahan masalah, (4) gaya kepemimpinan dan (5) suasana atau iklim dan budaya kerja yang berubah
DreaM
Entrepreneur
personal dalam organisasi, komunikasi, dan mengendalikan arus pekerjaan c.
Birthday
kah
kamu ? Travelling
melalui peralihan suasana yang berlaku kini, menuju suasana mendatng dalam orientasi peningkatan mutu dan efektifitas. Perubahan perilaku ini dibangun sebagai perekat dalam
There was an error in this gadget
meningkatkan atau mempertahankan tingkat keberhasilan.
Nila C. Langkah-langkah perubahan Menurut Kotter ( 199 7), ada 8 Langkah Perubahan / Transformasi Organisasi yaitu : 1.
Incease Urgency , menumbuhkan ‘sense of urgency’ dimana setiap orang akan merasa terdorong untuk segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan jika
50,487 Ungu
ditemukannya alasan / faktor yang benar-benar kuat mengapa perubahan perlu dilakukan. Untuk itu perlu ditunjukkan fakta/ data yang dapat dilihat, dirasakan, disentuh agar orangorang mau dan merasa perlu untuk berubah. Jika orang tidak melihat adanya langkah perubahan yang telah dilakukan atau berupa data / fakta bahwa mereka harus berubah maka yang terjadi adalah orang-orang tidak akan mau berubah. Mereka akan tetap berada di zona
http://cindysilviahadi.blogspot.co.id/2012/05/perubahan-organisasi-studi-kasus-pt.html
2/7
10/20/2015
Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL TBK nyaman karena mereka merasa tidak ada alasan yang kuat untuk berubah. Harus ada rasa ‘keterdesakan’ yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga oleh orang yang dipimpinnya.
2.
Build The Guiding team, membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota kelompok maupun metode pelaksanaannya. Untuk berubah diperlukan orang-orang yang yakin bahwa perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik dan jumlahnya tidak banyak. Karena itu
perlu
dibentuk
kelompok
yang
tugasnya
menunjukkan
antusiasme,
komitmen,
kepercayaan bahwa dengan perubahan yang akan dilakukan akan menghasilkan hasil yang lebih baik. Mereka inilah agen-agen perubahan yang akan mendorong orang-orang disekitarnya untuk mendukung jalannya perubahan. Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang rutin dengan para agen ini agar memantapkan tujuan perubahan, saling mendukung dan meminimalisir rasa frustasi yang mungkin timbul. 3.
Get The Right Vision. Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi yang menantang untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelas, tidak akan ada yang mau mengikuti arah perubahan yang diusung, kalau pun ada, di tengah jalan mereka akan kehilangan arah. Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam time frame yang jelas, apakah tahunan, semesteran, atau triwulan serta dengan melihat pula kemungkinan-kemungkinan yang terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap orang akan dapat melihat arah yang jelas mengenai tahapantahapan yang akan dilakukan dalam bentuk implementasi sehari-hari.
4.
Communicating for Buy In . Visi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan sehingga terjadi kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh jajaran. Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan yang penting adalah bentuknya tulus, sederhana, tidak rumit serta memberikan contoh nyata (role model) akan visi yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran-saluran komunikasi yang digunakan sehingga pesan-pesan yang tidak perlu dapat dieliminir. Dan dapat pula digunakan teknologi untuk membantu mempercepat proses komunikasi (situs resmi, internal email blast, dll). Komunikasi yang baik dapat dilakukan dengan cara: content (metaphor, analogy, simplicity, stories, etc) & context (repetition, multiple forums, role model, events, etc)
5.
Empower Action, mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul yang dapat memantapkan
pengalaman
dalam
mengelola
perubahan
sehingga
dapat
meningkatkan
kepercayaan diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat-alat (resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Termasuk pula adalah dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar dana dapat ‘keluar’ mengambil langkah-langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya. 6.
Create Short Term Win. Meraih kemenangan-kemenangan kecil /jangka pendek. Karena perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka dibutuhkan milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai dimana proses perubahan yang dijalankan. Karena itu dibutuhkan perayaan-perayaan kecil (short term wins) dalam bentuk pemberian ‘penghargaan’ yang diperlukan agar semangat para pengusung roda perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup. Adalah perlu untuk terus mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan ini tetap menyala karena proses perubahan menuntut stamina fisik & mental dalam waktu yang panjang. Selain itu, short term wins ini juga memberi ‘isyarat’ kepada mereka yang belum ‘bergabung’ untuk dapat bergabung karena inilah ‘jalan’ yang ‘benar’. Akan jauh lebih baik jika ‘perayaan’ meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam exposure yang luas sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima penghargaan ini dapat lebih percaya diri, mantap dan semakin yakin akan arah yang di tuju.
7.
Don’t Let Up. Jangan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi terwujud. Lakukan terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala api perubahan tidak redup di tengah jalan. Selalu tunjukkanlah bahwa proses perubahan ini masih akan berlanjut sampai tercapainya visi yang dicanangkan. Tetapi, haruslah dicatat bahwa proses ini jangan sampai membuat kondisi fisik dan emosi terganggu dan mengorbankan kepentingan pribadi, karena dalam jangka panjang jika ini terjadi, yang mendapatkan imbasnya adalah proses perubahan itu sendiri. Gunakanlah momentum-momentum, seperti misalnya pada perayaan
hari
jadi
perusahaan
/
peringatan
hari
besar
sebagai
alat
bantu
untuk
mengkomunikasikan bahwa perubahan belum selesai. Lakukanlah -jika perlu- perubahan sistem, struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai dengan kondisi yang diinginkan. 8.
Make change stick. Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan sehingga perubahan benar-benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling bawah. John P. Kotter mengingatkan, bila satu saja tahapan itu dilewati, maka kita hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai illusion of speed (kecepatan maya) yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.
III.
PEMBAHASAN
Grup Astra merupakan kelompok bisnis nasional yang memiliki sistem manajemen termaju di Indonesia. Astra menyebut sistem manajemennya dengan nama Astra Management System (AMS).
http://cindysilviahadi.blogspot.co.id/2012/05/perubahan-organisasi-studi-kasus-pt.html
3/7
10/20/2015
Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL TBK
Sistem manajemen ini menjadi roda penggerak organisasi Astra untuk mewujudkan visi, misi, tujuan, moto, dan filosofi korporat Astra. Kehadiran AMS menjadi cermin PT. Astra Internasional Tbk sebagai organisasi yang tanggap terhadap perubahan dan seringkali menjadi motor perubahan dalam konteks bisnis nasional. Menurut Dean Anderson dkk (2001) cit Rochyadi (2008), faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan adalah Lingkungan ( environment ), sukses menembus pasar (market place requirements for success), kepentingan usaha (business imperative), kepentingan organisasi (organizational
imperatives),
kepentingan
budaya
(cultural imperatives), perilaku
pemimpin dan karyawan (learder and employe behavior ) dan kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader and employee mindset ). Manajemen perubahan atau change management merupakan pendekatan terstruktur dalam rangka membawa PT. Astra Internasional Tbk dari kondisi saat ini ( current state) ke masa depan yang diinginkan (desired future state) untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Dalam lingkungan PT. Astra Internasional Tbk, perubahan tersebut meliputi perubahan didalam struktur organisasi, proses, tata laksana, sumber daya manusia, pola pikir dan budaya kerja. Fokus utama dari dari manajemen perubahan adalah sumber daya manusia yang pada akhirnya akan mengarah kepada pembelajaran organisasi (Building Learning Organization ). Pembelajaran organisasi merupakan kegiatan organisasi ketika pemimpin dan karyawan secara terus menerus meningkatkan kapasitas mereka untuk mencapai tujuan, saat pola pikir baru dipelihara, aspirasi kolektif bebas, diutamakan dalam rangka perbaikan dan orang-orangnya memiliki keinginan untuk belajar. Manajemen perubahan selalu dibutuh kan oleh PT.Astra Internasional Tbk untuk menciptakan tata kelola organisasi dan bisnis yang lebih efektif, produktif, efisian, kreatif, dan mempunyai kinerja. Melalui perubahan yang jelas dan terbuka, PT.Astra Internasional Tbk berpotensi untu k memperkuat dirinya melalui
kinerja dan komunikasi serta integrasi dalam
kolaborasi yang menyatu kan semua fakta keunggulan di lingkun gan
PT.Astra Inte rnasional Tbk
secara profesional. Manajemen perubahan PT.Astra Internasional Tbk harus memastikan bahwa setiap kegiatan perubahan dilakukan secara teren cana dan teru kur, sehingga
keberhasilan
penerimaan setiap orang terhadap perubahan yang diinginkan dapat diwujudkan secara sempurna. Astra terus melakukan perubahan sejalan dengan prinsip kaizen (continous improvement ), yaitu : 1.
Berfokus pada pelanggan; fokus utama adalah kualitas produk yang bermuara pada kepuasan pelanggan.
2. Mengadakan peningkatan secara terus menerus; Kualitas total merupakan sine qua non untuk keberlangsungan. 3. 4.
Mengakui masalah secara terbuka; Membangun kultur yang tidak saling menyalahkan. Mempromosikan keterbukaan; Ilmu pengetahuan adalah untuk saling dibagikan & hubunganhubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan sumber efisiensi yang lebih besar
5.
Menciptakan tim kerja; pertama, pengaruh antar sesama teman dan kepemimpinan bisa memelihara disiplin untuk memastikan bahwa tidak ada seorangpun dibiarkan mengganggu keseimbangan didalam tim dan keharmonisan antar tim, kedua, setiap orang diberi semangat untuk memanfaatkan pendidikan dan pelatihan guna memastikan bahwa kontribusi pribadi menambah nilai pada hasil hasil tim.
6.
Memanajemeni proyek melalui tim fungsional silang; menggunakan sumber daya antar departemen bahkan dari luar perusahaan.
7. Memelihara proses hubungan yang benar;Mendesain dan memastikan proses hubungan antar manusianya. 8.
Mengembangkan disiplin pribadi; Melalui pendidikan, agama, dan norma norma sosial untuk menjaga keutuhan
9.
Memberikan informasi pada semua karyawan; Misi, nilai, produk, kinerja, manusia dan rencana perusahaan dari tantangan perusahaan menjadi tantangan pribadi.
10.
Memberikan wewenang kepada setiap karyawan; Melalui pelatihan dalam berbagai keahlian, dorongan semangat, tanggung jawab pengambilan keputusan, akses pada sumber-sumber data dan anggaran, timbal balik, rotasi pekerjaan dan penghargaan. Selain menggunakan prinsip kaizen, PT.Astra Internasional Tbk menerapkan delapan langkah
perubahan teori Kotter (1997) yaitu incease urgency, build the guiding team, get the right vision, communicating for buy in, empower action, create short term win, don’t let up, make change stick. serta menggunakan peta perjalanan manajemen transisi untuk merealisasikannya (gambar 2), yaitu : 1.
Stagnation : keadaan dimana terjadi suasana “depresi” atau hiperaktif di dalam organisasi
2.
Preparation :
keadaan
dimana
para
pimpinan
mulai
mencoba
merencanakan
dan
mengkomunikasikan perubahan yang dimaksud. 3.
Implementation : keadaan dimana berbagai inisiatif perubahan dilakukan oleh sejumlah besar orang-orang di dalam organisasi pada berbagai level manajemen.
4.
Determination : keadaan dimana terjadi konflik, pertengkaran, kegagalan dan keberhasilan yang tidak signifikan.
5.
Fruition : keadaan dimana manfaat dari perubahaan benar-benar dirasakan.
http://cindysilviahadi.blogspot.co.id/2012/05/perubahan-organisasi-studi-kasus-pt.html
4/7
10/20/2015
Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL TBK
Pada tahapan preparation, PT Astra menerapkan Enterprise Risk Management (ERM). PT. Astra Internasional Tbk. melepaskan sahamnya di banyak perusahaan manufaktur, khususnya di bidang otomotif dan bisnis terkait. Astra kini berhadapan langsung dengan konsumen yang sangat berbeda karakter dan perilakunya. Faktor tersebut mengharuskan Astra harus mendesain ulang fokus dan strategi bisnis Inti dari manajemen resiko enterprise adalah bahwa setiap entitas yang ada mempunyai nilai untuk stakeholder. Semua entitas selalu menghadapi ketidakpastian dan yang menjadi tantangan adalah bagaimana mengelola, mengidentifikasi seberapa besar kemungkinan ketidakpastian yang mungkin diterima untuk meningkatkan nilai stakeholder. Ketidakpastian merepresentasikan dan peluang dimana memiliki potensi untuk mengikis atau mengubah nilai. Manajemen resiko enterprise membuat pengelolaan ketidakpastian menjadi lebih efektif terkait dengan resiko dan peluang dengan tujuan untuk mempertinggi nilai. Manajemen resiko enterprise meliputi : 1.
Menyelaraskan resiko keinginan dan strategi : mempertimbangkan entitas resiko keinginan dalam mengevaluasi alternatif yang strategis, mengeset objek-objek yang terkait dan mengembangkan mekanisme untuk mengelola resiko terkait.
2.
Mengubah keputusan respon adanya resiko : ERP menyediakan aturan untuk mengidentifikasi dan memilih alternatif respon / pencegahan adanya resiko, mengurangi resiko, membagi resiko dan menerima resiko.
3.
Mengidentifikasi dan mengelola resiko perusahaan : setiap perusahaan menghadapi resiko dengan kondisi berbeda sebagai bagian dari organisasi dan manajemen resiko memfasilitasi respon yang efektif ke pengaruh-pengaruh terkait dan mengintegrasikan respon ke berbagai resiko yang mungkin timbul.
4.
Meraih peluang : dengan mempertimbangkan jangkauan event yang potensial, pihak manajemen diposisikan untuk mengidentifikasi dan proaktif merealisasikan peluang.
5.
Memperbaiki penyebaran kapital (development of capital ) : mendapatkan informasi resiko yang handal dan mengijinkan pihak manajemen untuk memprediksi semua kebutuhan kapital yang efektif dan mengubah alokasi kapital. Selanjutnya pada tahap implementation, PT. Astra Internasional Tbk. melakukan perubahan
organisasi dan menetapkan figur-figur yang tepat untuk mengisi posisi yang ada berdasarkan kebutuhan organisasi serta kompetensi baru yang dibutuhkan. Setiap perubahan memberikan dampak
yang
kuat
terhadap
individu
karena
awalnya,
setiap
perubahaan
mendatangkan
ketidakpastian. Ketidakpastian ini hadir karena perubahaan merupakan sesuatu yang ambigu dan tidak dapat diketahui dengan pasti hasilnya. Setiap individu memiliki persepsi masing-masing mengenai ketidakpastian. Hal tersebut mempengaruhi efektifitas perubahaan karena faktor yang dapat menghambat perubahan adalah ketakutan akan ketidakpastian. Oleh sebab itu diperlukan kesiapan untuk melakukan antipasi terhadap ketidakpastian yang terjadi. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan organisasi tetapi juga oleh sumber daya manusianya, karena sikap dan reaksi manusia terhadap perubahaan turut mempengaruhi efektivitas perubahaan itu sendiri, baik bagi individu itu sendiri maupun bagi organisasi. Krisis ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan para kreditur. Pada periode 1998-1999, Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan tetap dan 5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000 orang. Meski sering dikatakan lebih beruntung, karyawan yang masih tinggal (tidak diPHK) sebetulnya tidak lebih baik ketimbang yang di PHK. Mereka justru menghadapi berbagai persoalan, baik di dalam maupun diluar pekerjaan. Persoalan ini muncul terutama karena privatisasi umumnya diikuti dengan perubahan kebijakan perusahaan seperti perubahan struktur organisasi, tujuan organisasi, teknologi dan sekaligus perubahan lingkungan kerjanya. Perubahan-perubahan tersebut akan menyebabkan terjadinya perubahan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Sebagai contoh, jika perusahaan menerapkan kebijakan downsizing – perusahaan tidak mengganti karyawan yang di PHK, artinya karyawan yang bertahan harus mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang semula ditangani mereka yang di PHK. Bagi karyawan yang masih bertahan memiliki beban kerja bertambah dan tentunya menuntut mereka meluangkan lebih banyak waktu, dan mengeluarkan lebih banyak energi. Disamping itu, tambahan pekerjaan tersebut juga secara tidak langsung mensinyalkan bahwa karyawan harus menambah ketrampilan/pengetahuan baru atau yang biasa disebut re-skilling. PT.Astra Internasional Tbk. memberikan kesempatan karyawannya untuk mengikuti training yang diselenggarakan oleh AMDI ( Astra Management Development Institute), lembaga
khusus
yang
bertugas
merekrut
dan
mengembangkan
kualitas
personil
PT.Astra
Internasional Tbk. Proses perubahan di Astra selalu diikuti dengan proses evaluasi secara berkala, di mana manajemen mengikuti setiap perkembangan yang terjadi. Ini untuk menjaga jangan sampai terjadi penyimpangan dalam melakukan perubahan. Proses perubahan tersebut digambarkan dalam bentuk roda yang terus berputar naik ke anak tangga yang lebih tinggi. Roda tersebut mengandung
http://cindysilviahadi.blogspot.co.id/2012/05/perubahan-organisasi-studi-kasus-pt.html
5/7
10/20/2015
Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL TBK
fungsi dasar manajemen PDCA (Plan, Do, Check, Action ). Untuk memutar roda dilakukan melalui training masif. Setiap roda yang naik ke tangga lebih tinggi diganjal dengan Standardization (S) agar tidak melorot turun, sehingga PDCA berubah menjadi SCDA. Di setiap akhir tahun, manajemen Astra mengadakan perayaan sebagai apresiasi terhadap tim yang dinilai terbaik dalam melakukan improvement, baik teknik maupun non-teknik. Pemenang ke-1, antara lain, mendapat sepeda motor atau hadiah uang Rp 20 juta. Award ini dimaksudkan agar seluruh perusahaan atau unit usaha Grup Astra berlomba meraih yang terbaik dengan membangun winning team spirit. Setiap orang Astra harus menghayati budaya dan semangat strive for excellence. Dalam merubah suatu organisasi dari bentuknya yang lama kearah yang lebih baru, Morgan (1996) cit Oetomo (1998) mensyaratkan bahwa organisasi ersebut perlu melakukan inovasi. Inovasi sendiri diartikannya sebagai perubahan yang kreatif dengan tujuan memprakarsai masa depan yang baru. Dengan lingkungan berkreasi yang kondusif dan menantang, wajar bila ide peningkatan dan inovasi tumbuh subur di Astra. Menurut Stoner (1982), perubahan dapat dilakukan dengan mengubah bidang-bidang inovasi, yaitu struktur, teknologi dan atau orangorangnya. Sistem administrasi back office seluruh cabang Astra diseragamkan dengan memakai teknologi SAP. Selama ini, sistem administrasi setiap cabang berbeda-beda sehingga masing-masing cabang membutuhkan tenaga akunting dan Administration Dept. Head sendiri-sendiri. Kompilasi data juga menjadi lambat. Dewasa ini, proses administrasi pemesanan mobil, pembayaran, dan berbagai hal lainnya seragam serta online sehingga pengumpulan dan penyatuan data di akhir bulan bisa dilaksanakan dengan cepat. Hasil yang diperoleh dari perubahan tersebut adalah pada saat PT.Astra Internasional Tbk berulang tahun yang ke-48, berhasil mencatat rekor laba bersih Rp 5,4 triliun pada 2004, naik 22,3% dari 2003. Nilai hutang perusahaan pun menurun tajam, bahkan per 31 Maret 2005 hutang Astra kepada 19 sindikasi bank asing telah dibayar luas sehingga hutang Astra menjadi nol. Total hutang kepada sindikasi bank asing itu US7 juta, dan telah dibayar US1 juta pada Desember 2004 serta dibayar lagi US juta pada Maret 2005. Selain itu, Astra masih memiliki dana tunai Rp 1 triliun untuk membayar dividen. Tahapan akhir ini disebut fase fruition pada peta perjalanan manajemen transisi.
IV.
KESIMPULAN
PT. Astra Internasional Tbk menggabungkan prinsip Kaizen, teori Kotter (1997) dan manajemen resiko enterprise dalam peta perjalanan manajemen transisi perubahannya. Perubahan lingkungan bisnis global (Globalisasi) dan perubahan teknologi telah mendorong seleksi alamiah yang mengarah kepada “yang terkuat yang bertahan”. Keberhasilan perusahaan dalam berbisnis di pasar akan didapat oleh perusahaan yang mampu menyesuaikan diri dengan persyaratan lingkungan saat ini, yaitu mereka yang mampu memberikan pelayanan/menawarkan barang dan jasa yang siap dibeli pasar. Konsekuensinya baik individu, ataupun perusahaan harus menemukan cara menghasilkan nilai yang dapat dipasarkan sesuai dengan tuntutan kebutuhan pasar yang dinamis.
V. Anonim.
2010.
PT.
ASTRA
DAFTAR PUSTAKA
INTERNATIONAL
Tbk
:
Perubahan
Telah
Menjadi
.
Sistem. Diakses
tanggal 6 April 2010 Asmara, Rengga. 2006. Manajemen Transisi dan Perubahan (1). . Diakses tanggal 6 April 2012. Baraqah,
Munzir.
2011.
Prinsip
Kaizen
yg
Mengandung
Sepuluh
Prinsip.
<
http://maimoonzirconesia.blogspot.com/2011/03/prinsip-kaizen-yg-mengandungsepuluh.html>. Diakses tanggal 07 April 2012. Kotter, John P. 1998. Leading Change. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Rochyadi, E. 2008. Model Manajemen Pembaharuan. Badan pendidikan dan pelatihan daerah. Sobirin, Achmad. 2005. Privatisasi : Implikasinya Terhadap Perubahan Perilaku Karyawan dan Budaya Organisasi. Jurnal Siasat Bisnis On Human Resources. Hal 19-42. Sukamto, Ariani Sukamto. Manajemen Resiko Enterprise. . diakses tanggal 6 April 2012.
http://cindysilviahadi.blogspot.co.id/2012/05/perubahan-organisasi-studi-kasus-pt.html
6/7
10/20/2015
Me n Everything Around: PT. ASTRA INTERNASIONAL TBK
Oetomo, Tri Widodo W. 1998. Perilaku Organisasi.
dreamed by Cindy at 9:31 AM Label: Astra, Manajemen
0 Comments
Sort by Top
Add a comment...
Facebook Comments Plugin
0 reflection: Post a Comment
Enter your comment...
Comment as:
Publish
Giri 23 (Googl
Preview
Newer Post »
Sign out
Notify me
« Older Post
Subscribe to: Post Comments (Atom)
Copyright © Me n Everything Around. All rights reserved. Blogger template created by Templates Block| Blogger Templates | Best Credit Cards Start My Salary | Designed by Santhosh
http://cindysilviahadi.blogspot.co.id/2012/05/perubahan-organisasi-studi-kasus-pt.html
7/7
