Compra estratégica

Capítulo 6: Compras Estratégicas

Contenido 1.

Introducción

2.

Matriz de Priorización de material

3.

Comunicación

4.

5.

Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado

6.

Proceso de Compra de renegociación

7.

Agrupación de volumen

8.

Benchmarking de precios

4-2

Opciones de Aprovisionamiento Estratégico – cuestiones básicas Para entender el alcance de las opciones de aprovisionamiento

estratégico, este capítulo describe todos los procesos de aprovisionamiento disponibles haciendo hincapié, especialmente, en el Proceso de compra (Proceso de Compra Estándar) y sus variantes (Proceso de Compra Acelerado, Proceso de Compra de Renegociación), al igual que en visiones generales seleccionadas de Agrupación de Volumen y Benchmarking de Precios.

El Aprovisionamiento estratégico es el principal factor para una

compañía a la hora de consolidar relaciones sostenibles de acuerdo a criterios comerciales, técnicos, medioambientales, sociales y de seguridad y salud.

Explica, con precisión, la aplicabilidad de cada proceso

dependiente de criterios definidos y objetivos de ahorros.

Por favor, véase la siguiente transparencia como esquema y matriz

de toma de resoluciones.

4-3

Estrategias de Aprovisionamiento – visión general (1/2) FC# CC# Description Version 2.2. Raw Materials, Semi-Finished/Finished Products 01 Calcareous Components 01 01 Chalk 01 02 Limestone 01 03 Marl 01 99 Other Calcareous Components 02 Siliceous Components 02 01 Clay 02 02 Clayey Shale 02 03 Sand 02 04 Shale 02 05 Silica Fumes 02 99 Other Siliceous Components 03 Alumina-Rich Components 03 01 Bauxite 03 02 Kaolin 03 99 Other Alumina-Rich Components 04 Iron-Rich Components 04 01 Iron Mill Scale 04 02 Iron Ore 04 03 Magnetite 04 04 Pyrite Ash 04 99 Other Iron-Rich Components 05 Alternative Raw Materials 05 99 Alternative Raw Materials 06 Raw Mixes 06 01 Raw Meal 06 02 Slurry 06 99 Other Raw Mixes 07 Kiln Dust 07 01 Kiln Dust 08 Clinker 08 01 Clinker Type I 08 02 Clinker Type II 08 03 Clinker Type III 08 99 Other Clinker 09 Gypsum And Anhydrite 09 01 Anhydrite 09 02 Gypsum 10 Fly Ashes 10 01 Fly Ashes 11 Pozzolane 11 01 Pozzolane 12 Slags 12 01 Granulated Blast Furnace Slag 12 02 Ld Slag 12 99 Other Slags Cement 13 13 01 Type I 13 02 Type II 13 03 Type III 13 04 Type IV 13 05 Type V 13 06 Low-Alkali Cements 13 07 Oil-Well Cements 13 08 White Cements 13 99 Other Cement

Sistema de Clasificación de Productos

Proceso de Compra Estándar

On-road 12% altos

Off-road 7%

Other Spend

Grinding Media

72%

2%

CEP Comm. 28%

Refractories 2%

Paper Sacks 4%

Ahorros potenciales en USD

SC# 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01

Proceso de Compra baj os

Travel 1%

Análisis del Gasto Total

Proceso de Compras

alta

Rapidez hacia el beneficio

Acelerado

Benchm arking de Precios


Proceso de Compra Renegociación Agrupación de

Basándose en la estructura de Segmento/Familia/Clase del Grupo de Artículo, los materiales pasan por un Análisis del Gasto Total. A partir del listado resultante, los materiales se distribuyen en una Matriz de Priorización de material de acuerdo con el potencial de ahorro absoluto en USD y facilidad de implantación/rapidez de beneficio, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos.

Volumen Benchmarking de Precios

4-4

Estrategias de aprovisionamiento – visión general 2/2) El Proceso de Compra ofrece la estrategia mejor estructurada con el máximo potencial de ahorro. En casos donde los recursos y el tiempo presenten un problema, se ofrecen las siguientes alternativas, basadas en los siguientes parámetros de aplicación: Parámetros de Aplicación Proceso de Compra Estándar

Proceso de Compra Acelerado

Renegociación Proceso de Compra

Agrupación Volumen

Benchmarking de Precios

Si el valor en USD de el material excede un porcentaje definido del Gasto Total Siempre aplicable si no se ha realizado durante los últimos 24 meses

Costo Total de Propiedad (TCO, en inglés), completo, especificación completa

Necesidad de cambio debido a cambio en el mercado Proceso de Compra realizado en los últimos 36 meses Oportunidad de una mejor solución de aprovisionamiento Posibilidad de cambiar de proveedor, necesidad de un nuevo contrato material más complejo, sin cambio importante en el mercado de proveedores Se basa en la negociación del precio, plazos y condiciones Nueva oportunidad / mejor obtención de agrupación de volumen (volume pooling) Influenciar contratos existentes o extender a uno nuevo Asignación de volumen Nueva oferta del proveedor Relación no estratégica material no complejo

4-5

Estrategias de Aprovisionamiento – Matriz de toma de decisiones

No

¿Estamos dispuestos a cambiar proveedores?

Proceso de Compra de Renegociación Benchmarking de Precios

Sí ¿Queremos modificar especifica– ciones?

Sí

Agrupación de volumen No

Proceso de Compra acelerado

Proceso de Compra completo 4-6

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-7

¿Qué es la “Matriz de Priorización de material”, “MPC”? La MPC define el marco conceptual y

metodología estándar para priorizar las materiales para: Implantación de la Estrategia de material - Cómo deberían asignarse los recursos limitados de la organización de compras al analizar y desarrollar estrategias de compras para los diferentes materiales, con el objetivo de maximizar el ahorro en dinero y la rapidez hacia el beneficio

Implantación de un Catálogo - Qué materiales y cuándo deberían implantarse en un Catálogo, para que los ahorros obtenidos a través de la metodología “Aprovisionamiento Estratégico” sean sostenibles.

“encontrar el dinero”

“mantener el dinero” 4-8

Desarrollo de la Estrategia de material– concepto (1/2)

Para alcanzar consistentemente una decisión objetiva sobre la estrategia apropiada para cada material, tienen que analizarse varios criterios: material -

Cantidad relativa del gasto en USD Variedad y complejidad de las especificaciones de productos Principales impulsores del modelo TCO (Costo Total de Propiedad) Porcentaje de productos e innovación de mercado

Proveedores y mercado

- Fragmentación de proveedores y disponibilidad de los proveedores “cualificados” - Complejidad del mercado

Contexto

- Importancia estratégica del producto / servicio - Cuando se acudió por última vez al mercado (¿estamos al día respecto al mercado?)

4-9

Implantación de la estrategia de material Metodología

Del análisis del gasto total, coger los materiales con el mayor gasto. Analizar cada material para determinar el método preferente (y, de este modo, el ahorro potencial en % , utilizando normas generales simples). Rellenar la matriz - Eje vertical : Ahorros potenciales en USD a corto plazo - Eje horizontal : Rapidez hacia el beneficio (determinada por el método seleccionado, o en la etapa en la que éste ha sido ya implantado) - Nota: Un mismo material puede aparecer en más de una posición en la matriz, ya que se pueden aplicar diferentes métodos alternativos (cada uno de estos métodos alternativos corresponde a un objetivo de ahorros potenciales en USD)

los materiales se priorizan a lo largo de la dirección indicada (con disponibilidad de recursos que determinan la selección entre métodos alternativos)

4-10

Matriz de Priorización de Materiales

Ahorros potenciales en USD

altos

alta

bajos Proceso de Compras

Rapidez hacia el beneficio

Benchmarking de Precios

4-11

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-12

Funciones y responsabilidades de comunicaciones (1/2) Objetivo

Comunicación integral y continua entre la organización de Compras y los usuarios finales.

Nivel Global /Regional

El Departamento de Compras Regional es el principal contacto de comunicación para las compañías del Grupo.

Jefes de Compras Regionales

Cada Departamento de Compras Regional ha designado a Especialistas / Jefes de Compras que son responsables de cada material global/regional. Estos Especialistas /Jefes son responsables de las comunicaciones a las compañías del Grupo.

El Líder de material Global es el responsable de mantener informados a los Jefes de Compras Regionales sobre el estado y desarrollos del material.

4-13

Funciones y responsabilidades de comunicaciones (2/2) Nivel Local

El Director de Compras (Local) de la Compañía del Grupo es responsable de asegurar la comunicación a los usuarios finales.

Los Jefes de material Locales o Jefes de Compras son responsables del aprovisionamiento estratégico local. Ellos están en contacto directo con los usuarios finales y son responsables de proporcionar información al Director de Compras Local.

El Jefe de material Local o Jefe de Compras es responsable de mantener informados a los Especialistas de Compras sobre los estados y desarrollos del material.

4-14

Flujo general para la información de aprovisionamiento global Director de Compras Corporateivo Líder del Proyecto

Director de Suministro Global

Jefe de Comunicaciones

Director General de la compañía del Grupo

Comunicación directa (conocimiento y acción necesarios)

Información Cc (sólo para información, no se requiere acción directa)

Director Regional de Compras

Jefe Regional de Compras

Director de Compras de la Compañía del Compañía del Grupo Grupo Director Director



Jefe Regional de Compras

Líder de material



Jefe de material de la Compañía Compañía deldel Grupo Grupo material Jefe



Usuario final

Usuario final

Usuario final

Usuario final

Usuario final

Usuario final

4-15

Flujo general para la información de aprovisionamiento global Director de Compras Regional

Director General de la Compañía del Grupo

Director de Compras de la Compañía del Grupo

Jefe de material de la Compañía del Grupo Grupo Jefe Jefe

Comunicación Directa (conocimiento y acción necesarios)

Usuario final End User End User

Información Cc (sólo para información, no es necesaria la acción directa)

4-16

Plantillas de comunicaciones Las plantillas se desarrollan para el Proceso de Compra estándar y

pueden ajustarse a las necesidades de las demás opciones de aprovisionamiento.

Al final de cada paso del Proceso de Compras, se definirá una plantilla

sobre cómo comunicar el progreso a quién.

Estas plantillas le guiarán a través del proceso y le ayudarán a mantener a

los usuarios finales informados sobre el progreso de las actividades de aprovisionamiento.

Un informe resumen (briefing book) reunirá toda la información recogida

durante el proceso de aprovisionamiento.

4-17

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-18

Proceso de Compras El proceso de ejecución de material es … … el mejor marco para la selección, evaluación, negociación y contratación de proveedores. … importante a nivel global/regional para productos y servicios agrupados (materiales globales/regionales) … importante para las compañías del Grupo, para todas los materiales locales.

Definición de miembros delRecopilación equipo de dat Planificación de tiempos

Costo de Análisis del Desarrollo de Negociación de oferta, productos/ producto/ cálculo de análisis del benchmarking, potencial de estrategia/ mercado de primera ahorros especificahipótesis proveedores ciones

Contratación, preparación Implantación,Revisión control/ de la estratégica implantación informe

4-19

Tareas de la Adopción de Proveedores en el Proceso de Compras 1 Definición de los miembros del equipo

2 Recopilación de datos

Planificación del tiempo

Planificación y asignación de recursos Planes de proyecto por material

3

Proceso actual de compra de material

Costo de productos/ benchmarking, primera hipótesis

Comprender la característica del producto y proceso de compra y pago

6

4

5

Análisis de productos/ análisis del mercado de proveedores

Desarrollo de Negociaciones de oferta, estrategia cálculo del /especificapotencial de ciones ahorros

7

9

8

Contratación, Implantación, preparación controlling/ de la informe implantación

Revisión estratégica

Vista de fuentes Racionalización del Valoración de oferta Identificación de producto

SA – Enfoque de 9 Revisión posterior a la acción pasos Dirección del contenido

los proveedores Documento borradorLa mejor oferta final ya adoptados Solicitud de oferta,

Acuerdo de

Pre-cualificación Alcance de la tarea

Concesión de proveedores Programa de Calidad Etc.

e–Procurement

Mejora continua para las Compañías del Grupo

Anexo de contrato

Apoyo continuo Nivel de servicios Para más detalles, Acuerdos & KPI’s véase 9 SRM

4-20

Visión general de los productos finales, pasos 1, 2 y 3 1. Definición de los miembros del equipo y planificación del tiempo (1–2 semanas)

2. Recopilación de datos (8 semanas)

Identificación de los miembros del equipo

Definición de requisitos de datos Volúmenes de compra anual/mensual por proveedores actualmente activos en cada Compañía del Grupo

Definición de la planificación del tiempo 1

2

Semanas 1 8 necesarias (ilustrativo)

3 2

4 2

5 1

6 4

7 2

8 4

9 8

Comunicación

En la Prefase

Después de la reunión inicial (Kick-off)

Valorar los costos del ciclo de vida total de compra para cada Compañía del Grupo, por ejemplo, costo unitario,mantenimiento, etc., al igual que vida media

Costo Manteni etc. de miento material

Comunicación

Respuesta a los cuestionarios recibidos

3. Costo del producto/ benchmarking, primera hipótesis (2 semanas)

Análisis de la estructura del costo El desglose de los principales bloques de costo ayudará a determinar los principales dirigentes del costo del comprador

Ejemplo 100%

10% 20% 10% 60%

Costo Desde glose Materia Análisis del precio l Comparar los precios históricos altos, Costo medios y bajos de los diferentes proveedores Total Benchmarking interno ciclo de Benchmarking con otras Compañías del vida Grupo para valorar el “mejor método” de mercado Análisis de calidad-precio lineal (LPP) Calidad-precio lineal es un concepto de “caja negra” dirigido hacia resultados, que determina los precios basados en el resultado (”rendimiento") más que en las especificaciones técnicas Comunicación

Información sobre el índice de devoluciones y primeras tendencias 4-21

Visión general de los productos finales, pasos 4, 5, 6 4. Análisis del Producto/ análisis del mercado de proveedores (2 semanas)

“Cuello de botella”

Compra estratégica

Compra no- crítica

Compras influenciable

Bajo Alto Volumen adquirido Análisis del mercado de proveedores Alta Importancia del proveedor en el mercado Baja

Proveedor crítico

Proveedores principales

Proveedor no-crítico

Proveedores Influenciables

Bajo

Alto

Volumen adquirido como cuota de ventas de proveedores Análisis de influencia de la reducción de costo: Volumen Estandarización Aprovisionamiento en países con salarios bajos Subcontratación Integración del proveedor Etc. Comunicación Realidad del mercado de proveedores

Cambios en la especificación/esta n-darización que permite un costo de aprovisionamiento más bajo o agrupación de volúmen

6. Negociaciones de ofertas, cálculo de potencial de ahorros (normalmente 4 – 8 semanas) Petición de ofertas a proveedores *

Desarrollo de estrategia

Análisis de Mercado Alto Riesgo de suministro en el mercado Bajo

5. Desarrollo de estrategia/ especificaciones (1 semana)

Viejas specs

Nuevas specs

¿Proveedor Integrado?

Estrategia para ofertar y negociar con proveedores (definir criterios óptimos de suministro). Estrategia para ganar aceptación e implantar nuevos productos y condiciones a través de la compañía. Potencialmente, generar/hacerse de la decisión y comenzar un proyecto de subcontratación. Estrategia para contratos de compras directas o contratos marco tomando en cuenta necesidades de la Planificación de Necesidades. Estrategia para activar influencias de reducción de costo identificadas. Acción para activar influencias

A los proveedores actuales y todos los proveedores potenciales se les debería invitar con una petición de oferta claramente definida a ofertar de la misma forma y a las más prometedoras se les dará una oportunidad para negociar. Contenidos de la carta de petición de oferta Explicación Requisitos Opciones Precio Entrega Plazos de pago

Presentaciones

Definición de ahorros potenciales y petición al respectivo validador

Todas las estrategias importantes deberían presentarse a la respectiva autoridad validadora para aprobación junto con un cálculo de potenciales de ahorros.

Datos y tendencias de Compra Precio antigüo/ Nuevo Ahorros Petición Petición de decisión Situación Actual Estrategia Argumento Riesgos

La petición Cualquier cambio en las al respectivo especificaciones sólo será Volumen Estandarizar especificaciones validador aceptado por los usuarios Reducir número de proveedores se compone principales si ellos están de tres Reducir variedad del producto completamente informados e partes incluidos en el proceso (los Comunicación equipos mutifuncionales Especificación Al Comité Ejecutivo para que apruebe la ayudarán a ésto). La del producto presentación y debate de un estrategia Comunicación producto tiene lugar al final del Informar de nueva estrategia proceso (pero también en acerca de los etapas críticas, por ejemplo en acuerdos 4-22 el paso 5)

Influencias

* Las ofertas tienen diferentes ámbitos de aplicación dependiendo de la categoría del producto (por ejemplo, oferta para el reemplazo de un vehículo, contrato marco, etc)

Visión general de los productos finales, pasos 7, 8 y 9 7. Contratación, preparación de la implantación (0–2 semanas) Elementos de un contrato Objeto de acuerdos Colaboración Procedimientos de pedido y servicios proporcionados Entrega Precios y plazos de pago Duración y finalización del acuerdo Provisión final Anexos

Integración en el sistema SAP (ERP) Cada nuevo contrato/condición tiene que integrarse apropiadamente en el sistema local de SAP

Comunicación de contrato Todas las Compañías del Grupo deben ser informadas de cada contrato/condición con proveedores que se acuerde.

9. Revisión estratégica (continua)

8. Implantación, controlling, informe, evaluación del proveedor (continua) Implantación Todos los esfuerzos al establecer condiciones especiales para la compra estratégica de un producto al igual que los ahorros potenciales sólo se considerarán finalizados cuando los cambios se implanten consistentemente y actualizados.


Entrada de datos sobre la evaluación permanente a proveedores

Seguimiento Ejectuar evaluación

Evaluación regular de proveedores • Información regular del rendimiento y mejora continua del proveedor recogida por proveedores, usuarios y personal de almacén y entregada a los Especialistas y Jefes de Compras. • Los Especialistas y Jefes de Compras elaborarán la tarjeta de valoración (scorecard) de rendimiento

Comunicación

Procedimientos de informe, Tarjetas de Valoración (scorecards)

Especialista o Jefe de Compras • Revisa el rendimiento general, con objetivos acordados. • Coopera con los usuarios críticos para clarificación e información • Ofrece respuesta del rendimiento al proveedor. Aplicar sistema de bonificación/penalización Reasignación de volúmenes Dirigir la revisión del contrato completo Resolver problemas con el proveedor Comunicación

Informe resumen Primeros éxitos /agradecimiento a los miembros del equipo de Proceso de Compra Sostenibilidad del Proceso de 4-23 Compras.

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-24

Identificación de los miembros del equipo Actividades

Responsable

Cuándo

Herramientas

Director de Compras de la compañía (España)

Punto de partida

Director de Compras, Especialista de Compras de la compañía (España) Especialista de Compras

Punto de partida

Invitar a los miembros del equipo

Especialista de Compras a través de la cadena mando o estructura jerárquica

6 semanas antes del taller

Registrar la planificación del equipo Reunión inicial / taller de usuarios para comunicar objetivos y detalles del Proceso de Compras

Especialista de Compras

Antes del Paso 2

Asignar al Especialista de Compras Regional como líder del equipo Definir eventos importantes para el proceso de ejecución de material Identificar a los miembros del equipo

Especialista de Compras

Diagrama Gant

1 –2 semana

Criterios de selección

4-25

Actividades y Plan Maestro – Equipo móvil de carretera – ejemplo Actividades

Enero

Febrero

Marzo

Abril

15 22 29

5 12 19 26

5 12 19 26 2 9

16 23

1. Definición de los miembros del equipo/planificación de tiempos 2. Recopilación de Información Desarrollar cuestionario Repartir cuestionario Tiempo para cumplimentación por las Compañías del Grupo Comprobar respuesta (feedback)

3. Costo del producto/benchmarking y primera hipótesis Elaborar base de datos para análisis de información Analizar datos entrantes Preparar resultados para la próxima reunión del equipo de material

4. Análisis del producto/Análisis de mercado de proveedores Análisis detallado del mercado

5. Desarrollo de estrategia Primera hipótesis de estrategia de proveedor

Taller Abril 2–4

Remodelación de estrategia Propuesta sobre estrategia de proveedores

6. Negociaciones de oferta 7. Contratación 8. Implantación 9. Revisión estratégica

4-26

Posibles criterios de selección para miembros del equipo Posibles criterios de selección

Formación especial en el área respectiva (por ejemplo, conocimientos técnicos) Persona con credibilidad dentro de la organización Persona con amplio conocimiento del mercado Stakeholder importante Representantivo de la región o área de negocios Si los conocimientos necesarios no están disponibles dentro de la organización, entonces se necesitará consultoría externa ...

Posibles miembros del equipo

1 Especialista, técnico (ej, Apoyo a la compañía/ ingeniero de procesos/ consultor interno) 2 Representantes operativos (por ejemplo, producción, mantenimiento, logística) 1 Especialista / Jefe de Compras Local (que conozca el material) 1 Especialista financiero, si se requiere 1 Especialista jurídico, si se requiere ...

En general,el equipo consiste en un grupo central estable y especialistas adicionales en fases seleccionadas Todas las regiones debe estar representadas

4-27

1

Proceso de Compra – Registro de planificación del equipo ILUSTRATIVO material/Producto/Servicio:

M50-Refractarios

Especialista/Jefe de Compras (principal contacto): Número de teléfono:

Compañía del Grupo/región:

Planta (Dirección): Planta (País):

e-mail: Miembro del equipo*: Número de teléfono*: e-mail*:

Dept. (DefiniciónKiwi*): Planta (Dirección)*: Planta (País)*:

Descripción detallada del material, producto, o servicio y tratada utilizando el ”Proceso de Compras" Se dirigirá a refractarios Mag-Spinel actualmente adquiridos de RHI, Refratechnic, y Magnesita. El consumo total de 1999 fue de 2000 toneladas métricas. La media del precio pagado fue de USD 1,050 por tonelada métrica.

Planificación del tiempo (posible número de semanas)

Fecha de inicio

1. Definición de los miembros del equipo y planificación del tiempo (1–2) 2. Recopilación de datos (8) 3. Costo del producto/benchmarking y primera hipótesis (2) 4. Análisis del producto/análisis del mercado de proveedores (2) 5. Desarrollo de estrategia/especificaciones (1) 6. Negociaciones de oferta, cálculo del potencial de ahorros (2–4) 7. Contratación, preparación de la implantación (0–2) 8. Implantación, control, informe, evaluación de proveedores (continua) 9. Revisión estratégica (4–continua)

01-Oct-00 10-Oct-00 15-Nov-00 30-Nov-00 14--Dic-00 21-Dic-00 14-Ene-01

* A ser cumplimento por cada miembro del equipo

10-Oct-00 15-Nov-00 30-Nov-00 14-Dic-00 21-Dic-00 14-Ene-01 31-Ene-01

n l k j i mfinalizado l nfinalizado m k j n l k j mfinalizado l j nfinalizado m k l j nfinalizado m k l j nfinalizado m k l j n finalizado m k j l n finalizado m k

Moneda Estimación del gasto total (base anual) que está siendo tratado:

Fecha final

USD

Gasto Total 2,500,000

4-28

Comunicación – Prefase (materiales Globales/Regionales)

Responsabilidad Director de Compras Corporativo Director de Suministro Global - Líder de material designado

Mensajes Miembros propuestos del equipo Tiempo de involucración

Destinatarios Directores Generales de las Compañías del Grupo seleccionadas Directores de Compras de las Compañía del Grupo Comunicaciones de la compañía Commerce Ayudantes de los miembros del Comité Ejecutivo y ...?...

Tiempo 1-2 meses antes del comienzo previsto para el Proceso de Compras

Objetivos Invitar a la gente a los equipos de Proceso de Compras Informar de nuevos materiales

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail de invitación Sumario (PowerPoint): Proceso de Compra en General Información específica de material Implicación personal

Razones para comenzar el Proceso de Compras

4-29

Comunicación – Prefase (materiales Locales)

Responsabilidad Director de Compras Compañía de la Compañía del Grupo Especialista de material de la Compañía del Grupo

Mensajes Miembros del equipo propuestos Implicación del tiempo esperado Razones para el comienzo del Proceso de Compras

Destinatarios Equipo de Dirección, Compañía Grupo Jefe de Operaciones, Compañía Grupo Jefe de Mantenimiento, Compañía Grupo Usuarios finales, Compañía del Grupo Departamento de Compras Regional (cc)

Tiempo 1 mes antes del comienzo del Proceso de Compras

Objetivos Invitar a la gente a los equipos del Proceso de Compras Informar sobre nuevos materiales

Documentos y formato E-Mail de invitación Sumarios (PowerPoint): Proceso de Compra en general Información de material específica Involucramiento personal

4-30

Comunicación – Definición del equipo / Planning (materiales Globales/Regionales )

Responsabilidad Líder de material

Mensajes Objetivo del Proceso de Compra (alcance/planning) Actuación de las Compañías del Grupo (responsabilidades / esquema de tiempo/ agenda) Ventajas para las Compañías del Grupo Siguientes Pasos (cuestionario)

Destinatarios Directores de Compras Regionales Tiempo Directores de Compras de todas las Inmediatamente despues de la primera Compañía del Grupo reunión, (Kick-off) Directores Generales de la Compañía del Grupo (cc) Objetivos Informar del equipo y estructura del tiempo del Proceso de Compras. No informar de los resultados esperados o de la estrategia Proporcionar ayuda a las Compañías del Grupo con el material

Documentos y formato

E-Mail y documentación envíada a los Directores Generales Carta de presentación del Director de Compras Corporativo Resumen Ejecutivo de Inicio Lista de contactos de los miembros del equipo 4-31

Comunicación – Definición del equipo / Planning (materiales Globales/Regionales )

Responsabilidad Especialista en material de la compañía del Grupo

Mensajes Objetivo del Proceso de Compra (alcance/planning) Actuación de las Compañías del Grupo comportarse (responsabilidades / plan/ agenda) Ventajas para las Compañías del Grupo Siguientes Pasos(cuestionario)

Destinatarios Jefe de Operaciones de la Compañía del Grupo. Jefe de Mantenimiento de la Compañía del Grupo. Usuarios finales de la Compañía del Grupo. Equipo de Dirección de la Compañía del Grupo.

Tiempo Inmediatamente despues de la primera reunión, Kick-off

Objetivos Informar del equipo de Proceso de Compra y del esquema de tiempo No informar de los resultados esperados o de la estrategia Dar a las Compañías del Grupo ayuda con el material

Documentos y formato (también en Intranet)

E-Mail y documentación envíada al equipo operativo y a los usuarios finales. Carta de presentación del Director de Compras Local Resumen Ejecutivo del inicio Lista contactos de miembros del equipo

4-32

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-33

Actividades y responsabilidades 2. Recopilación de datos Actividades

Responsable

Definir concepto de Comunicación (incluyendo memorándum estándar) para el proceso de recopilación de datos

Jefe de Compras, equipo

Definir stakeholders


Extraer, revisar y recopilar datos existentes disponibles.


Organizar el primer taller de proveedores informal, si procede.

Jefe de Compras

Remodelar y recopilar la estructura de recopilación de datos y cuestionario.


Actualizar planificación del tiempo

Jefe de Compras

Desarrollar el concepto de TCO


Enviar cuestionario a la persona de contacto respectiva en cada Compañía del Grupo

Jefe de Compras

Recoger respuestas, comprobar calidad y compleción de los datos detallados.


2

Tiempo

Herramientas

Memorándum estándar

8 semanas

Check-list para requisitos de datos

Visión general del concepto del TCO

4-34

Principios relacionados con los acuerdos a nivel de Compañía del Grupo

2

Objetivo

El principal objetivo es que todas las compañías del Grupo o plantas participen y consigan un acuerdo a nivel de Grupo - o compañíacompañía-. Deberán considerarse excepciones las situaciones que propicien el retraso o que prevengan la participación de una Compañía del Grupo o planta en un acuerdo a nivel de Grupo - o compañía -, y necesitarán aprobación final del miembro del Comité Ejecutivo pertinente. Se considerarán excepciones aquellos acuerdos a nivel de Grupo - o compañíacompañía- que desestimen a todas las compañías del Grupo o plantas y éstos necesitarán debates específicos con las partes perjudicadas y la resolución final la llevaría a cabo el Director de Compras Corporativo.

1. Definición de • Miembros del equipo • Planificación del tiempo

2. Recopilación de datos

3. Costo de productos/ benchbench-marking y primera hipótesis

Se espera que se tengan todos los problemas perfectamente representados y comunicados

4. Análisis del producto/ análisis del mercado de proveedores

5. EspecificaEspecificaciones de desarrollo de estrategia

Resolución de cualquier problema.

6. NegociacioNegociaciones de oferta, cálculo del potencial de ahorros

7. Contratación, preparación de la implantación

Comunicación de la estrategia de negociación final que deberá incorporar problemas ya resueltos con partes específicas en etapas tempranas.

8. Implantación, controlling/ informe

9. Revisión estratégica

Revisión y reconsideración

4-35

Memorándum estándar para Comunicación de recopilación de datos (1/3)

2

Estimado Colega Colaborador: Se le ha pedido que proporcione datos para apoyar a un equipo de compras de un material, producto o servicio. Este documento proporcionará una información crítica de procedimientos del Proceso de Compras a nivel Global en la compañía. El material, producto, o servicio a que nos estamos refiriendo, fue seleccionado en base a una oportunidad de ahorros percibidos y dificultad de implantación. El primer paso en el proceso consistió en la identificación de un equipo multi funcional y la formación de una planificación del tiempo. El segundo paso es la recopilación de datos, que es el punto en el que estamos ahora mismo y es el objetivo de este memorándum. El proceso consiste en varios pasos y es importante para usted saber la razón por la que se le ha solicitado que proporcione información, para qué se utilizará y cuándo y cómo se verán las actualizaciones del progreso. Los pasos del “Proceso de Compra” son los siguientes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Definición de los miembros del equipo y planificación del tiempo Recopilación de datos Costo del producto/benchmarking y primera hipótesis Análisis del producto/análisis del mercado de proveedores Desarrollo de estrategia/especificaciones Negociaciones de oferta, cálculo del potencial de ahorros Contratación, preparación de la implantación Implantación, control, informe, evaluación de proveedores Revisión estratégica

4-36


2

Una comunicación amplia tendrá lugar en tres momentos del proceso, dos de los cuales serán previos a cualquier acuerdo que se alcance. La primera comunicación es la petición de datos, que transmitirá la situación particular que usted tenga en su planta o dentro de su responsabilidad. Dicha petición irá con un formato específico, ya que es muy importante que los datos sean enviados de un modo preciso, exhaustivo y puntual. Si tiene algún problema con el formato, diríjase a la persona que solicitó los datos y, así, tendrá también la oportunidad de expresar cualquier otro problema o preocupación. Los siguientes pasos requerirán un entendimiento exhaustivo de la situación total, y solamente se tendrá en cuenta la información recibida en el análisis y acuerdos finales. Cualquier aclaración o pregunta relacionada con los datos enviados se le dirigirá a usted y/o al equipo de dirección de la compañía del Grupo. También podrá encontrar ayuda en su Director de Compras de su compañía del Grupo o contacto oficial. La siguiente comunicación amplia (segunda) tendrá lugar justo antes de las negociaciones. En el paso #6 hay una demanda de distribución de la estrategia de negociación. Esto se dirigirá a cada uno de los stakeholders y a aquellos que enviaron los datos durante el proceso. Esta estrategia también estará disponible desde el Director de Compras de la Compañía del Grupo y/o Especialista /Jefe de Compras. Una lista actual y el estado de todos los proyectos que trabajan bajo el Proceso de Compras. La información se aceptará dentro de un período de tiempo especificado previo a las negociaciones finales. La comunicación amplia (tercera) final se incluirá en el paso #7 para notificar todo(s) el/los acuerdo(s) final(es). Se procederá, para ésto, de la misma manera que la descrita anteriormente en la estrategia de negociación. Los acuerdos locales serán comunicados en base a los procedimientos de compras de la Compañía del Grupo.

4-37


2

Protocolo para las negociaciones Se espera que NINGÚN acuerdo de suministro sea registrado después de la recepción de esta notificación que influenciaría la habilidad de la compañía (o la habilidad de la organización de compras corporativa*) para negociar a nombre de otra persona. También se espera que la posición en la negociación del Especialista/Manager de Compras no se vea comprometida durante este proceso. Esto significa que todas las dudas de proveedores relacionadas con el proceso de compras deberán referirse al Especialista/ Jefe de compras responsable. Sin embargo, no hay que sobre enfatizar este procedimiento, ya que durante o con anterioridad a la negociación crítica, un proveedor puede intentar utilizar cualquier relación previamente establecida para obtener información que le proporcionaría ventaja en la negociación. La única protección contra esto saber dirigirse al contacto apropiado. Principios relacionados con los acuerdos a nivel de compañía y de grupo Aunque se entiende que, por circunstancias especiales, una planta pudiera retrasar o no participar en un acuerdo, el objetivo principal es que todas la compañías del grupo participen y ganen en un acuerdo a nivel de grupo. Si un acuerdo no pudiese ser estructurado, entonces, todos ganarían y tendrían lugar debates específicos con las partes perjudicadas para decidir la mejor solución al negocio. Sin embargo, una vez más, esto se considerará como una situación excepcional. Estos principios se incorporarán en el “Proceso de compra ”.

*Dependiendo del nivel donde se aplique el proceso de ejecución de compra

4-38

2

Proceso de recopilación de datos – ejemplo IT

Cuestionario general

Datos/cifras básicos Estimación del gasto total existente. Número de ordenadores, pantallas, impresoras

Taller de proveedores

Obtener conceptos detallados de los datos necesarios. Cuestiones específicas acerca de las oportunidades de agrupación global (distribución geográfica)

Cuestionario modificado

Modificación del cuestionario en base al taller de proveedores

Evaluación / TCO

El Especialista /Jefe de Compras Regional elabora una base de datos específica (importantísimo para competir el TCO del gasto total)

4-39

Checklist para los requisitos de los datos* Definición de material/producto Descripción de mercado (estructura, economía, precios, disponibilidad, cuestiones principales) Volumen anual en unidades para 2 años/ unidad de medida Histórica Futura

Especificaciones, especificaciones actuales, especificaciones de la compañía, revisión, indicar gaps Costo del ciclo de vida (TCO) Costos de mantenimiento anual por unidad Frecuencia del mantenimiento Logística

Ciclo de compra (próxima adquisición, fecha de renovación de contrato)

Facturación media de inventario (valor del inventario/uso por mes)

Volumen medio pedido

Proveedor (de unidad, mantenimiento) Distribución geográfica Cuota de mercado Relación entre la representación local y la compañía principal (holding)

Volumen anual en moneda local o la acordada Precio neto en moneda local o acordada/ precio medio anual Precio Precio medio anual por unidad Último precio pagado

Especificaciones del contrato existente (servicios vinculados) Entrega mínima

Condiciones de pago y plazos

Tiempo de entrega

Letra de crédito

Problemas locales

* Checklist para ser adaptado a cada material

4-40

2

Concepto básico del costo Total de Propiedad (TCO)

Costos de Adquisición Adquisición Instalación Configuración

Costos de adquisición de productos/ servicios

+ Costos de empresa internos

Descuento de

Costos operativos Costos financieros Costos de formación Costos de mantenimiento Costos de Seguro Impuestos Costos de mantenimiento de inventario. Costos de Administración

Capacidad de producción

R&D Especificaciones

Costos compartidos del ciclo medio de vida del proveedor/ compañía/cliente

4-41

2

Utilización del TCO Implantación y mejora Creación de ideas y testing

Definición del problema

Definición del TCO de artículos División de problemas (análisis) Estructuración del problema Creación de hipótesis para la resolución de problemas Priorización y selección piloto ¿Cuáles son las oportunidades de ahorros del TCO?

Definición de medidas de mejora para la implantación piloto. Creación sistemática de ideas Amplia implicación de los empleados Aplicación de herramientas avanzadas para la resolución de problemas

Cálculo de ahorros Priorización Comprobación de realidad

Implantación piloto y ajustes Mejora continua y control de la influencia Mejora adicional del rendimiento Revisión de logros conseguidos e identificación de nuevos problemas Definición de nuevos objetivos Nuevo proceso de generación de ideas

Acuerdo multi-funcional sobre medidas

Velocidad Sección de Anchura alambrado Paradas Sección de Configura- Depósitos prensa ción Perfil de peso Sección OEE Rupturas base permanente Desgaste Cenizas ... Buen esta- Flattering do Ilustraciones Pérdida Formation disorder

Pasos

Tiempo

Piloto

4= Realizada

Mejora Nueva

... Análisis de problemas

Creación de ideas

Implantación y modificación

4-42

Enfoque del Costo Total de Propiedad Influencias principales Precio de mercado (USD/Ud) Precio de compra

Costo Total de Propiedad

Costos internos

Costos compartidos

Especificaciones/diseño Niveles de uso

Tramitación interna Disponibilidad de material Niveles de inventario Residuos/escombros Pruebas/control de calidad Seguimiento, reorganización Inventario en consigna Envío Empaquetado Devoluciones I+D Variación en la producción/costos producidos por la inestabilidad

Posibles acciones Proveedores consolidados Escala de influencia Eliminar el mercado medio Estandarizar, revisar especificaciones Desarrollar controles de uso Identificar los principales costos internos y desarrollar ideas para reducirlos

Actividades en el enfoque del TCO que requieren una perspectiva divisional y liderazgo

Organizar talleres compartidos con proveedores para identificar y reducir costos

4-43

Influencias de reducción de costo en los enfoques clásicos y de TCO Ejemplos Reducir el precio de compra

Reducción del costo por mejora en compras

Reducir costos internos

Cambiar proveedores Agrupación Renegociación Cambiar especificaciones (con o sin influencia en las operaciones actuales)

Influencias clásicas X X X

X X X X X X X

Mejora en la fiabilidad Menor mantenimiento Mejora de la calidad del producto Menor consumo de energía/materia prima Costos de instalación más bajos Mejoras del proceso Rendimiento mayor Mejor calidad

Ciclo de vida operativa más alto

Reducir costos compartidos

Mejor coordinación de la oferta y la demanda Mejora del almacenamiento Evitar las horas puntas Control de Calidad compartido Reducir costos de transacción

Influencias del TCO

X

X

X X X 4-44

TCO (1/2) – Sacos de Papel entregados Costos del proveedor

Costos compartidos 8 ? 10

12 82

4 Tinta, pegamento

Papel

100 Beneficio

2 M. Obra

Gastos fijos

Otros

Costo en efectivo

?

?

Inventario Calidad Transport en las e instalacio -nes del proveedor

Costo de producción de sacos de papel

Costos internos ? Transacción

?

0.2 Rotura de sacos

Costo de inventario

Costos compartidos de los sacos de papel entregados

TCO de los sacos de papel (vacíos)

Los costos de materias primas para papel es el principal factor de costo para sacos de papel. ¿Son los costos de papel altos debido al precio por transferencia o reflejan los verdaderos costos de papel? 4-45

0 13.0 4.5

4.1

60

40

20 3.8 11.8 10.5

Precio CTO en Brenner

140

Beneficio combustible sólido

94.8

Transporte en tren

4.0

FOR Basel

Costos operativos del distribuidor, Impuestos y beneficio

6.0

Almacenamiento de carga-tren

120

Cuota de almacenamiento

Transporte fluvial -almacenamiento

100

Transporte Rhine

7.7

Embarque Rotterdam

51.8

Transporte marítimo

80

Combustible sólido en Richards Bay

USD/t

2

TCO (2/2) – Combustibles sólidos

TCO Combustible sólido USD/t (Suter Jörin) 11.10.01 117.1

4-46

Recopilación de datos: sacos de papel ejemplo (1/3)

2

2. SACOS 2.1. INFORMACIÓN SOBRE LOS PROVEEDORES ACTUALES DE SACOS PARA EL AÑO 1999 - 2000 - 2001 Información de Proveedores actuales

FRANTSCHACH

Compañía del Grupo Compañía del Grupo Compañía del Grupo Compañía del Grupo Fabricante 1 Fabricante 2 Fabricante 3 Fabricante 4 FRANTSCHACH

Austria Manufacturer

Suiza Manufacturer

Ejemplo ¿A qué Compañía del Grupo Fabricante le ha ordenado sacos desde Enero de 1999? Si existe otra, por favor, especifíquelo País de la compañía del Grupo fabricante ¿Los sacos los vende directamente la compañía o a través de un distribuidor? Nombre de la Planta del Fabricante

Frantschach Packaging Belgium Bélgica País de la Planta del Fabricante Si es a través de un distribuidor, especificar sin distribuidor nombre

¿Cuál fue su gasto total en sacos en 1999 (en Euros) 2000 (en Euros) 2001 (estimado en Euros) ¿Cómo percibe al proveedor en relación a Precio Calidad de los sacos Gama de productos de sacos Asistencia técnica Cumplimiento de pedido Plazo de entrega estándar Plazo para entregas urgentes

Contrato : Términos & Condiciones ¿Hay algún contrato existente con estos proveedores? Si es así, ¿Cuál es la fecha de finalización? ¿Cuál es la cantidad anula adquirida? Tipo de sacos

Frantschach Switzerland sin distribuidor

$107.228 $84.642 $150.000

relatively expensive good relatively wide sufficient good one to two month ten to thirty days

expensive excellent wide excellent excellent one to two month more than a month

yes

yes

31/12/01 3 Mio. sacks 50 kg 2 plies 70 Kraft semi extensible Free film 200 DDP

31.12.01 400'000 sacks 50 & 25 kg 2 plies 90/70 & 70/70 1x HDT 15 my

precio (por 000 sacos en Euros)? por favor, especificar los términos comerciales internaciones incluídos en el precio Si existen otros, por favor, especificarlos CFR ¿Cuáles son las condiciones generales de 60 days end of month pago de estos proveedores?

230 CIF

30 days after receiving of invoice

4-47

Recopilación de datos: sacos de papel ejemplo (2/3)

2

2.2. INFORMACIÓN SOBRE OTROS PROVEEDORES DE SU REGIÓN A LOS QUE NO HA COMPRADO DESDE 1999

Información sobre otros proveedores 15 Además de los proveedores mencionados en el apartado 2.1., ¿quiénes son los proveedores de sacos más importantes de su región? 16 ¿Vende los sacos directamente el fabricante o a través de un distribuidor? 17 Si es a través de un distribuidor, especifique el nombre 18 ¿Por qué cree que este fabricante es importante en su región? Si existen otros, por favor especifíquelos 19 Si tuviera que prescindir de su fabricantes actuales, ¿por quiénes los sustituiría? Por favor, clasifíquelos del 1 (el más preferente) al x 20 Comentarios generales

Ejemplo Gascogne

Fabricante 1 no other suppliers in Switzerland

Fabricante 2

Fabricante 3

Manufacturer

Other Quality, reliability

2.3. INFORMACIÓN ADICIONAL

Información estratégica 21 ¿Quién es el principal validador a la hora de seleccionar proveedores? 22 ¿Quién es el principal validador para definir la especificación técnica de un proveedor concreto? 23 ¿Ha agrupado compras alguna vez con otros usuarios? Si existen otros usuarios, por favor, especifíquelos

24 ¿Qué importancia tienen estos factores para usted? (en % ) 24a Precio 24b Calidad de los sacos 24c Gama de productos de sacos 24d Asistencia técnica 24e Cumplimiento del pedido 24f Respuesta en caso de urgencia 24g Otros factores Total (tiene que sumar el 100 % ) 25 Si considera "otros factores", por favor, especifíquelos

group comp. procurement mger plant manager Yes, with other plants within group company

20% 40% 10% 0% 20% 10% 0% 100%

group comp. procurement mger joint decision on plant level Yes, with other plants within group company

30% 50% 5% 10% 5% 100%

4-48

2

Recopilación de datos: sacos de papel - ejemplo (3/3) Proveedores vs Productos 26 27

Compañía del Grupo del Fabricante Si existe otra, por favor, especifíquela Planta del Fabricante

28

País de la Planta del Fabricante

29 Características de los sacos 29a Anchura 29b Longitud 29c Fondo 29d Número de capas 29e Grosor de las capas (g/m²) : Capa externa (g/m²) Capa intermediaria si existe (g/m²) Capa intermediaria si existe (g/m²) Capa interna (g/m²) 29f Número de colores 29g ¿Película PE? S/N Si tiene, grosor 29h ¿Revestimiento? S/N Si existe, ¿qué material? 29i Grado de papel 29j Material 29k Peso del material 29l ¿Espera algún cambio en relación al peso en su planta?

30

31 32 32a 32b 32c 33 34 34a 34b

35

35a 35b 35c 35d 35e 35f

Cantidad anual de sacos Cantidad de sacos entregados durante el año 2000 (000 sacos)

Máquinas de empaquetado ¿Tiene máquina(s) de empaquetado automático? Si es así, especificarlas Si no es así, especificar el tipo ¿Cuándo la(s) adquirió? ¿Cuál es la productividad de la máquina (número de sacos por hora) ¿Cuál es el índice de rechazos (%) roturas

Precios de acuerdo a los términos comerciales internacionales (ver definiciones en filas 380-393) EXW (por 000 sacos en Euros) FOB (por 000 sacos en Euros) CIF (por 000 sacos en Euros) DDU(por 000 sacos en Euros) DDP (por 000 sacos en Euros) Si existe(n) otro(s) , please specify

Producto 1 FRANTSCHACH SAP 513188 FRANTSCHACH




Switzerland

Switzerland

Switzerland

Switzerland

51cm 63 cm 11cm 2

50 cm 61 cm 10,5 cm 2

40 cm 43 cm 11 cm 2

40 cm 43 cm 11 cm 2

48 cm 61 cm 10,5 cm 2

80 70 2 yes 15 no

90 g/m2 70 g/m2

80 g/m2 70 g/m2

80 g/m2 70 g/m2

90 g/m2 70 g/m2

65 g/m2 2 yes 15 no

65 g/m2 2 yes 15 no

65 g/m2 2 yes 15 no

65 g/m2 2 yes 15 no

Kraft SE, Friction Cement 50 kg Yes , 25 kg instead of 50

Kraft SE, Friction Cement 50 kg no

ABC Cement 25 kg no

ABC Cement 25 kg no

Kraft SE, Friction Cement 50 kg no

3000

162

159

78

159

yes

yes Claudius Peters

Haver

Haver

Claudius Peters

1980 1500

1990 2000

1990 2000

1980 1500

no record no record

no record no record

no record no record

no record no record

$218

$164

$176

$206

Ejemplo FRANTSCHACH Frantschach Packaging Belgium Belgium

1999 400

$200

4-49

Comunicación – Recopilación de datos

2

(materiales Globales/Regionales)


Mensajes Cuestionario ¿Quién debería completar el cuestionario? ¿Qué se hará con la información? Siguientes pasos y plan de tiempos

Destinatarios Todos los Directores de Compras de la Compañía del grupo Director de Compras Regionales (cc)

Tiempo De acuerdo con el plan Proceso de Compra Enviar e-mail de agradecimiento inmediatamente después de la recepción y cuando le siga información adicional

Objetivos Conseguir información de las compañías del Grupo Conseguir información de contacto acerca del usuario final Informar de nuevo sobre el Proceso de Compras

Documentos y formato (en Intranet) E-Mail (contacto telefónico con los últimos en llegar) Carta de presentación del Líder de material Cuestionario 4-50

Comunicación – Recopilación de datos (materiales Locales)

Responsabilidad

Especialista en material de la Compañía del Grupo

Mensajes Cuestionario ¿Quién debería completar el cuestionario? ¿Qué se hará con la información? Pasos siguientes y marco de tiempo

Destinatarios Usuarios finales de la Compañía del Grupo Jefe de Operaciones de la Compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento de la Compañía del Grupo

Tiempo De acuerdo con el plan CEP Enviar e -mail de agradecimiento inmediatamente después de la recepción y cuando le siga información adicional.

Objetivos Conseguir información de los usuarios finales. Informar de nuevo del CEP

Documento y formato (también en Intranet) E-Mail Carta de presentación por el Líder de material Cuestionario 4-51

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-52

Actividades y responsabilidades 3. Costo del producto, benchmarking y primera hipótesis 3

Actividades

Responsable

Remodelar y detallar plan para analizar costos del producto y benchmarking



Jefe de Compras

Analizar estructura de costo del material/producto de Compañías del Grupo individuales (centrada en el rendimiento)


Benchmarking de Compañías del Grupo individuales Sintetizar resultados


Elaborar base de datos para compartir conocimiento (TCO, la mejor metodología)

Tiempo

Herramienta

2 semanas

Análisis de la estructura del costo Análisis de precios por proveedor Mapa de valores del proveedor Análisis de la relación calidad precio (LPP)

Jefe de Compras, equipo Jefe de Compras

4-53

3

Desglose de los principales bloques de costo para identificar los impulsores de costo de compras- visión general

Estructura del costo de compras

Palancas para reducción de costo

Impacto

100% Beneficio Ventas Ingeniería y Desarrollo

Fabricación

5–10 5 20–25

15

Uso del diseño estándar existente en el mercado

5%

Reducción de la complejidad de las especificaciones

2%

Componentes

20–35

Reducción en el número de componentes diseñados a medida

5%

Materias primas

15–30

Agrupación de volúmenes

2% Σ 10–15% 4-54

Precio de refractorio para la compañía (US) Inc. – ejemplo 1998 Precio dólares

Magspinel

FireClay

Dolomitic

3

Alumina

1,600

1,400 1,200

Alto

1,000

Medio 800

Bajo

600 400 200 0

Proveedor

4-55

Mapa de valores del proveedor – empaquetado -ejemplo

Parámetro

Cuantificación

Importancia relativa

Rendimiento proveedor* A

B

C

30

10

5

8

8

20

8

6

9

10

8

10

7

7

6

8

7

5

8

3

2

9

Costo de pedidos urgentes

10

7

2

3

7

Costos de reclamación

10

10

8

8

8

Costos de transportes

15

10

9

7

9

90

60

70

85

8

9

6

7

Costos de reclamación

Costos de disposición

Reciclabilidad/ reuso Calidad de impresión/óptica

Nuevo material – costo de reuso Costo propio vs. contratación

Entrega puntual Evaluación cualitativa

Garantía Peso

B

9

Estabilidad

Disponibilidad

Precio (USD/unidad) 10

D

Calidad

adicionales

Precio (USD / unidad)

3

A

D

C

6

5

0 60

70

80

90

100

Valor del proveedor (índice)

* En una escala del 1 (muy pobre) al 10 (excelente)

4-56

Análisis de la relación calidad-precio (LPP) – determinar parámetros de relación calidad-precio

3

LPP es un concepto de “caja negra” basado en la producción que determina los precios basados en la producción (“rendimiento”) más que en las especificaciones técnicas.

Procedimiento Resumir las compras de los componentes ABC para proyectos con una duración de 5 años Definir los requisitos funcionales estándar y determinar los precios ajustados Identificar parámetros de rendimiento relacionados con el precio. Determinar la mejor relación lineal con un análisis de regresión y hacer una revisión de viabilidad con expertos técnicos

Specs: … … …

Ejemplos adicionales, Funciones adicionales Redundancia más alta Requisitos regulatorios o medioambientales excepcionales

Reconsiderar requisitos

Resultados

Características de la relación calidadprecio por componente ABC USD

… … …

Media

Comprensión sólida del nivel de calidad-precio Herramienta de cálculo fácil y rápida de utilizar Bases sólidas para controlar el rendimiento de compras Gran influencia en la negociación con proveedores

Nivel actual

Rendimiento

Identificar las mejores compras históricas

4-57

3

Análisis LPP (2/4) – principales pasos La fijación de precios por relación calidadcalidad-precio, sigue un enfoque estructurado Entender los parámetros calidad/precio Identificar la mejor correlación calidad/precio Precio

Identificar a los proveedores de clase mundial Comparar nuevas ofertas con líneas de precios Precio

Identificar áreas de estandarización Enfoque en los conjuntos potenciales para estandarización Precio

Movilizar a los proveedores clave Debatir el precio acordado Precio

Nivel actual

Negociar líneas de precios Líneas de precio acordado por año

Precio 1994

– ∑%

1995 1996 1997

Target rendimiento + Idenficar las mejores especif históricas Precio

rendimiento

rendimiento

rendimiento

+ Identificar el máximo potencial de proveedores para reducción de costo

+

+

Reconsiderar requisitos

Lista de Estructura Influen- Impacto especific. de costo Influen… x% 1 … cias … y% 2 … … 3 … 4 … ∑%

rendimiento

rendimiento +

Costo compartido Esfuerzos de ahorro +

Necesario √ – …

Ideas del proveedor para reducir el costo propio

4-58

3

Análisis LPP(3/4) – ejemplos de parámetros ”Los parámetros de producción físicos" son los que mejor analizan la viabilidad económica de los componentes Componente

Parámetros de rendimiento

Bombas

Caudal

Sistemas de intercambio de calefacción

Salto térmico

Motores

Potencia

Baterías

Capacidad

Aire acondicionado

Frigorías

Tuberías

Longitud

4-59

3

Análisis de LPP (4/4) – ejemplo de bombas

Valor

Bombas 34–52% de ahorros dependiendo de la categoría de bomba Uso parcial del acero fundido en vez de acero cromado Uso de bombas estándar kg/s

0

20

40

60

80

100

120

140

160

*Datos y cálculos, alcance de entregas estándar (no adaptado para la inflación)

180

200

4-60

Comunicación – Costo y benchmarking

3



Mensajes Todos los cuestionarios recibidos Informar del índice de devolución Informar a grandes rasgos sobre tendencias Próximos pasos y esquema de tiempo

Destinatarios Todos los Directores de Compras de la compañía del Grupo Directores de Compras Regionales (cc)

Tiempo Después de la fase de análisis

Objetivos Mantener flujo de información

Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail (Primera parte del Informe Resumen: cantidades y proveedores utilizados)

4-61

Comunicación – Costo y benchmarking

3

(materiales Locales)

Responsabilidad Especialista en material de la Compañía del Grupo

Mensajes Todos los cuestionarios recibidos Informar del índice de retorno Informar a grandes rasgos sobre tendencias Próximos pasos y esquema de tiempo

Destinatarios Usuarios finales de la Compañía del Grupo Jefe de Operaciones de la compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento de la compañía del Grupo


Objetivos Mantener flujo de información

Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail (Primera parte del Informe Resumen: cantidades y proveedores utilizados)

4-62

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-63

Actividades y responsabilidades – 4. Análisis del producto, del mercado de proveedores 4

Actividades

Responsabilidades

Remodelar y detallar plan para analizar productos y mercado de proveedores



Jefe de Compras

Analizar mercado de proveedores y crear matriz


Analizar cartera de productos y crear matriz


Analizar influencias en la reducción del costo


Tiempo

Herramienta

2 semanas

Criterios para la primera lista amplia de proveedores Matriz de la cartera de proveedores Matriz de la cartera de productos Esquema para reducir los costos de productos/servicios Esquema para reducir los costos de negocios 4-64

Criterios para el primer análisis del mercado de proveedores,

Capacidad de volumen Capacidad de Logística Estándares de calidad Estándares de precio Nivel de precio Reputación

Primera lista amplia de proveedores potenciales

Experiencia E-readiness (Disponibilidad electrónica) ...

4-65

Matriz cartera de proveedores (MCP): solidez relativa del proveedor Alto

Proveedores influenciables Proveedores alternativos disponibles Conocimiento del producto no decisivo Volumen adquirido importante para el proveedor

Volumen adquirido como parte de las ventas del proveedor

Proveedores estratégicos Posición líder en el mercado El proveedor tiene productos o servicios especiales Volumen adquirido decisivo para el rendimiento de los proveedores

Proveedores críticos

Proveedores no-críticos Suficientes proveedores alternativos Conocimiento del producto no crítico Volumen adquirido no importante para el proveedor

Posición líder en el mercado Pocos proveedores alternativos Volumen adquirido no significativo para el proveedor

Proveedor óptimo: Precios competitivos El volumen solicitado debería ser importante para el proveedor pero éste no está obligado a invertir en su capacidad de producción

Bajo Baja

Importancia del proveedor para el mercado

Alta

4-66

Matriz cartera de proveedores (MCP): Importancia de la compra Alto

Productos de influencia Disponibilidad adecuada Proveedores alternativos Especificación del producto Sustitución posible Volumen alto

Productos estratégicos Estratégicamente importantes Sustitución/cambio del proveedor difícil Mercado oligopolístico Volumen alto

Volumen adquirido

Productos no-críticos Disponibilidad adecuada Especificación de los bienes/productos estandarizada Sustitución posible Bajos requisitos

Productos “cuello de botella” Sustitución difícil Monopolio en Mercado Altas barreras de entrada Situación geográfica/política crítica Volumen bajo

Bajo Bajo

Riego de suministro en el mercado

Alto

4-67

Matriz de estrategia de proveedores (MEP) (1/2) Alto

Influenciables

Consumo Total

Contratos a medio plazo Aplicar potencial de compra Subasta inversa

Mercado

Asociación Requiere contratos a largo plazo Acuerdos de igualdad potencial Esfuerzos compartidos de productividad Gestión de riesgos

Reducir complejidad Aumentar eficacia

Respetar el esquema de producción Minimizar el uso

Bajo Bajo

Alto Complejidad del suministo 4-68

Matriz estrategia de proveedores (MEP) (2/2) Elementos de la estrategia de proveedores

Asociación

Gestión del Riesgo

Influencia

Mercado

Volumen

Concentrada

Concentrar donde sea posible

Precio/costo de ciclo de vida

Planear reducciones especialmente en áreas sin precio Negociar relación a largo plazo

Planear reducciones en el costo total Negociar contratos a medio plazo con medidas de mercado explícitas para asegurar precios continuos competitivos

Asignar para maximizar el potencial de mercado Planear reducciones en costo total Compras a corto plazo o directas; considerar el contrato a medio plazo (2–3 años) para asegurar precios bajos

Dirigirla activamente para aprovechar el mejor precio Siempre buscar el precio más bajo del mercado Comprar en el mercado al contado

Nuevos proveedores

Mantener contacto con clientes potenciales

Considerar el aprovisionamiento de un porcentaje de volumen a proveedores secundarios

Mantener contacto con todos los proveedores potenciales

Mantener una relación activa con todos los proveedores potenciales

Inventarios/Logístic a

Buscar la integración con el proveedor

Confiar en el proveedor siempre que sea posible

Elegir la opción de costo más baja

Sustitución

Investigar opciones conjuntamente

Integrar con el proveedor donde se reduzcan los costos generales Investigar juntos y por separado

Mantener la flexibilidad

Mantener la flexibilidad

Inspección

Confiar cada vez más en el proveedor

Inspeccionar conjuntamente

Inspeccionar para asegurar calidad

Método de contrata-ción

Inspeccionar para asegurar calidad 4-69

Métodos para reducir el costo total* Costo de Productos/Servicios Preguntas iniciales Contratos separados Consolidar proveedores Influencia del poder de mercado

Combinar con otros materiales

Eliminar intermediarios

Reducir productos a medida

Reducir el costo de compra de productos/ servicios

Estandarizar

Establecer tolerancias correctas de productos

Incrementar cantidades de compra Incrementar el uso de componente/subcomponentes

Ajustar

Frecuencia del cambio de competidores Capacidad utilizada de mercado Rivalidad histórica

¿Pueden utilizarse canales de aprovisionamiento alternativos?

Mercados de suministro emergentes Nuevos entrantes

¿Pueden reducirse los costos totales a través de la estandarización?

Proliferación de artículos Nivel de estandarización de desarrollo de productos Niveles altos de materias primas

¿Pueden reducirse los costos totales modificando las especificaciones?

Tasas bajas o altas de rechazos, configuración y remodelación en producción. Medida del valor percibido del consumidor

¿Pueden reducirse los costos totales utilizando materiales alternativos?

Competidores que utilicen materiales alternativos Otros productos análogos que utilicen materiales alternativos. Nuevos materiales en mercados extranjeros 4-70

Aflojar

Revisar especificaciones Sustituir Hacer cambios en el proceso

*Árbol para ser adaptado a cada material

Indicadores de diagnóstico

¿Pueden los costos de producto total reducirse consolidando o desagrupando volúmenes de compra?

Comparar con otros servicios Probar con otros proveedores

4

Métodos para reducir el costo total (2/2) – Costo del negocio* Cuestiones

Eliminar control de calidad entrante

Eliminate modificaciones o ¿Pueden eliminarse los revisión costos de control de calidad de entrada? Reducir residuos/escombros Reducir plazo de entrega

4

Indicadores de diagnóstico Índices de defectuosidad bajos+ Pocos proveedores autorizados Baja utilización de certificados de análisis.

Contrato de calidad de proveedores Logística Reducir el costo interno de empresa

Mejorar gestión de inventario

¿Pueden reducirse los niveles de inventario?

Ganancias de materias primas bajas Niveles altos de obsolescencia Plazo de entrega medio vs. estándar Nivel de tramitación

¿Pueden reducirse los costos de transporte de entrada?

Precios explícitos o implítcitos Nivel de información sobre la utilización del portador Base para decisiones modelo Altos porcentajes de LTL

Ausencia de cuello de botella Reducir costos de tramitación Reducir inventarios

Reducir costos de transporte Reducir costos a través del uso compartido de información

Mejorar la capacidad utilizada Reducir inventarios

* Estructura para se adaptada a cada material

4-71

Comunicación– Análisis del producto/proveedor

4



Mensajes Informar a grandes rasgos sobre tendencias y explicar sus razones. Lista amplia y reducida de proveedores, (virtudes y defectos) Siguientes pasos y esquema de tiempos

Destinatarios Todos los Directores de Compras de la Compañía del Grupo Directores de Compras regionales (cc)


Objetivos Informar a las compañías del Grupo sobre la realidad de mercado Tenerles al corriente del mercado. Proporcionarles la información suficiente para que estén preparados para la implantación

Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail Sumarios sobre los proveedores (Parte segunda del Informe Resumen: visiones generales de mercado y hechos del TCO) 4-72

Comunicación– Análisis del producto/proveedor

4



Mensajes Informar superficialmente sobre tendencias y explicar sus razones. Lista amplia y reducida de proveedores, virtudes y defectos (confidencialidad?) Siguientes pasos y esquema de tiempos

Destinatarios Usuarios finales de la compañía del Grupo Jefe de Operaciones de la compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento de la compañía del Grupo


Objetivos Informar a los usuarios finales sobre las realidades de mercado Tenerles al corriente del mercado. Proporcionarles información suficiente para que están preparados para la implantación

Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail Sumarios sobre los proveedores (Segunda parte del Informe Resumen: visiones generales de mercado y hechos del TCO) 4-73

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-74

Actividades y responsabilidades – 5. Desarrollo de estrategia, especificaciones

Actividades

Responsable

Sintetizar resultados de la estructura de costo del material, benchmarking de la Compañía del Grupo , análisis de la cartera de proveedores


Estructura

5

Herramienta Descripción para el análisis del mercado de material

Crear base para el desarrollo de estrategia y validar la existencia de verdaderas alternativas 1 semana Actualizar la planificación del tiempo

Jefe de Compras

Desarrollar estrategia del material y objetivos a largo plazo


Desarrollar plan de ejecución detallado a corto plazo para ofertar y negociar


4-75

5

Desarrollo de estrategia

Estrategia de proveedores Definir actuación a largo plazo con los proveedores Estrategia para ofertar y negociar con proveedores Especificaciones comunes …

Aspectos externos que influyen en la estrategia del proveedor

Cambios en el mercado del proveedor Cambios en las necesidades de la compañía Tasas de cambio Cambios en los costos de transporte …

4-76

Descripción/checklist para el análisis del mercado de material (1/3)

Resumen de la junta directiva

Objectivo

Entorno

Visión general del mercado

5

Deberá ser lo último en escribirse Será de aproximadamente una página Expone las razones de la importancia del material para la compañía Menciona las principales inquietudes u oportunidades. Expone una breve descripción de mercado (por ejemplo, estrucutra, economía, precios, disponibilidad, problemas principales). Resumen de conclusión. Será de aproximadamente media página Expone el objetivo del Informe Resumen y de las cuestiones o problemas a los que se dirigirá o tratará.

Será de aproximadamente media página Explica las razones de la importancia del material para la compañía (por ejemplo, cuánto cuesta, cuánto se utiliza) Introduce las cuestiones o problemas clave con respecto a este material

Será de dos a cuatro páginas Estructura de mercado (por ejemplo, número de compañías, número de compañías, dimensión, concentración, planta) Principales usos del material; reservas o disponibilidad; función, si existe alguna, de las importaciones y exportaciones. Principales cuestiones, tendencias y oportunidades. Economía de mercado básica (por ejemplo, estacionalidad, oferta y demanda a larzo plazo, capacidad utilizada, intensividad de capital, ahorros considerables, impulsores clave de la oferta y demanda para material) Situación actual y breves comentarios sobre las perspectivas para los siguientes años. 4-77

Descripción/checklist para el análisis del mercado de material (2/3) Producciones y estadística de mercado

Proveedores actuales

Precios

Tendencias en la oferta y la demanda y precios

5

Tabla con estadísticas clave tales como volúmenes de producción, importaciones y exportaciones (si hubiese), consumo, precios, inventarios, etc.

• •

Será de dos a tres páginas Breve descripción de los proveedores de la compañía (por ejemplo, plantas suministradas, principal negocio, dimensión cuantificada por ventas, envíos, y/o número de empleados, condición financiera, plantas, principales clientes, cualquier otra información relacionada que pueda estar disponible). Será de aproximadamente una página Destacar la tendencia reciente de precios y principales factores que influyan en los precios del material

Será de una a dos páginas Comentar las perspectivas del material para el próximo período de 5 a 10 años en relación a la producción, consumo, precios, disponibilidad y cualquier otra cuestión clave. Obtener y criticar la opinión o proyección de los expertos de fuera, cuando esté disponible.

4-78

Descripción/checklist para el análisis del mercado de material (3/3)

Otras cuestiones relacionadas con el mercado

Conclusión

• • •

• • • • •

5

Diferentes secciones con el tratamiento de importancia clave en el mercado específico. Será de una a dos páginas Dependiendo del mercado, las cuestiones pueden incluír regulación/no regulación, contaminación, impuestos, transporte, sustituciones de productos, nuevas tecnologías, etc.

Será de aproximadamente una página Redefinir el estado de las cuestiones clave que afectan al material durante los siguientes años. Destacar las correspondientes oportunidades y riesgos. Si fuera posible en esta etapa del análisis, describir alternativas para la acción estratégica. Especificar cuáles deberían ser los siguientes pasos (por ejemplo, obtener información adicional, desarrollar un plan de acción detalladado, evaluación exhaustiva de alternativas, asignar responsabilidades individuales y/o de equipo.

4-79

Priorizacion de Hipotesis de refractarios* - bolas de molienda - ejemplo Hipótesis

Estandarizar en pocas formas/grosores (instalar ladrillos estándares en el mercado en lugar de tamaños y formas especiales)

Definir mejor ladrillo por alimentación, combustible, 3 diámetro de horno y sección de horno y asignar el volumen completo al TCO de ladrillos más bajo

a) Fabricantes de cal b) Fabricantes de aceros 5

c) Fabricantes de ceramicas y vidrio d) Competidores

Establecer óptimamente inventarios compartidos y 6 localizados entre fábricas / compañías del grupo Crear un servicio experto en refractarios dentro de la compañía (p.ej. Cursos de proveedor) y tener controlado el revestimiento por proveedor Establecer una politica de cooperación formal con 8 proveedores para facilitar pruebas de nuevos productos dentro de las compañias del grupo Establecer reuniones formales de revisión con 9 proveedores y evaluar rendimientos pasados y futuros de sus productos al menos una vez al año. Emplear como base cuestionarios cumplimentados por las compañías del Grupo. 7

4

9 8

7 6

Implementacion

Acumular volúmenes de compras mundiales (incluso 4 volumenes CAPEX) y negociar descuentos adicionales con proveedores Agrupar volúmenes con usuarios externos de refractorios

Palancas estratégicas a implantar

Facil

2

Establecer filosofía de sustitución dependiendo del mercado específico en el que opera la fábrica. (Uso de ladrillo hasta final de su vida útil VS sustitución completa anual)

2 5d 5b 5c

5a 1

Dificil

1

Las palancas más atractivas (analizar en detalle)

bajo

3 Alto

Potencial de Ahorros

4-80

Clasificación de los principales proveedores – equipo móvil de cantera 1

Caterpillar

2

Komatsu (Dresser, Demag)

3

Volvo Camiones articulados Cargadores

4

i

1 6

Liebherr Terex (O&K) Palas mecánicas Cargadores Camiones

6

2

8

3

7

5

Presencia

4

Global

Euclid-Hitachi Camiones Palas mecánicas

7

Centrado en el análisis de mercado de proveedores

Alta

Excavadoras 5

5

8 9

Case

12

10 11

Aveling-Barford

9

Electra Haul

10

Fiat-Allis

11

Perlini

12

Furukawa

Baja Low

Importancia para la compañía (Gama de productos)

High

4-81

Comunicación – Desarrollo de estrategia

5



Mensajes Informar de la nueva estrategia Beneficios y procedimientos para las compañías del Grupo Próximos pasos y esquema de tiempo

Destinatarios Director de Compras corporativo Directores Generales de la compañía del Grupo (mediante RPO) Todos los Directores de Compras de la compañía del Grupo. Directores de Compras regionales Comunicaciones de la compañía Commerce

Tiempo Después de que la estrategia sea aprobada por el Comité Ejecutivo

Objetivos Informar de la estrategia a las compañías del Grupo y a otra gente interesada. Informar de la implicación para la compañía local.

Forma y Tamaño (también en Intranet) E-Mail y documentación enviada a los Directores Generales Carta de presentación por el CPO (Operador del Consorcio de material) Estrategia (Resumen de Gestión ) Procedimientos (formas) Sumario (5-10 diapositivas)

(Tercera parte del Informe resumen: decisiones de estrategia)

4-82

Comunicación – Desarrollo de estrategia

5



Mensajes Informar de la nueva estrategia Beneficios y procedimientos para los usuarios finales Próximos pasos y esquema de tiempo

Destinatarios Equipo de Gestión, compañía del Grupo Jefe de Operaciones, compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento, compañía del Grupo Usuarios finales, compañía del Grupo Departamento de Compras Regionales.

Tiempo Después de que la estrategia sea aprobada por el Comité Ejecutivo

Objetivos Informar a los usuarios finales y a otra gente interesada acerca de la estrategia Informar acerca de la implicación para la compañía.

Forma y Tamaño (también en Intranet) E-Mail y documentación enviada al Equipo de Gestión Carta de presentación por el Director de Compras de la compañía del Grupo Estrategia (Resumen de Gestión ) Procedimientos (formas) Sumario (5-10 diapositivas)

(Tercera parte del Informe Resumen: decisiones de estrategia)

4-83

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-84

Actividades y responsabilidades - 6. Negociaciones de oferta, cálculo del potencial de ahorros Actividades

Responsabilidades

Actualizar planificación del tiempo Enofque tradicional Emitir petición de propuesta (RFP) Ofrecer evaluaciónn/igualización Presentar respuesta del proveedor Aprobación y distribución de la estrategia de negociación* Negociación final Obtener acuerdo Subasta inversa Presentar subasta inversa Aprobación y distribución del procedimiento de subasta inversa* Subasta inversa Obtener acuerdo Enfoque de fijación de precios Expedir Petición de Propuesta Ofrecer evaluación/igualización Desarrollar objetivo Finalización y distribución de la estrategia de negociación* Negociación final Obtener acuerdo

Esquema de tiempo

Jefe de Compras Jefe de Compras Evaluador Técnico Jefe de Compras Organismo de control neutral o el apropiado Jefe de Compras u otro Jefe de Compras Organismo neutral o apropiado

4–8 semanas (normalmente)

Jefe de Compras

Jefe de Compras Evaluador técnico Todos los stakeholders, validador Organismos de control neutral o apropiado Jefe de Compras u otro

*La Distribución incluye el envío de la estrategia de negociación a intranet

4-85

6

Protocolo para las negociaciones

Para asegurar el éxito de las negociaciones, no pueden sobreenfatizarse demasiado algunas cuestiones (comunicadas en el memorándum estándar para recopilación de datos) Las compañías del Grupo o plantas no formarán parte de acuerdos de suministro continuos después de notificarles (paso 2) de que un material, producto o servicio se está tratando utilizando el proceso de ejecución de material. La posición de negociación del Jefe de Compras no se verá comprometida y cualquier cuestión del proveedor podrá dirigirse al Jefe de Compras

4-86

Resultados de oferta típicos Solicitud para enviar ofertas

Evaluación del rendimiento

Negociación

Cuestión clave: ¿Se ajusta la primera oferta al “precio de mercado”? Resultados asumidos de la negociación Evaluación del rendimiento de compra basada en la diferencia entre la mejor oferta y la mejor oferta primera

Proveedor

A

B

Primeras ofertas

C

D

B Ofertas mejoradas

La mejor oferta 4-87

Herramienta de subasta en Internet (1/2) – Visión general Definición:

Herramientas y servicios para dirigir subasta cerrada, subasta inversa o subasta holandesa a tiempo real.

Componentes clave:

Servidor central de subasta (por ejemplo, buyer en subasta inversa)

Servidor de subasta

Participantes de subasta (por ejemplo, proveedor en subasta inversa)

Internet/ extranet

Características

Ventajas de la oferta electrónica:

Características

Características

Actualizar análisis de Descripción de Historia de oferta dinámicamente estado de la subasta inventario actualizada (historia de la oferta, Términos y Tiempo de oferta preciso y participantes activos, condiciones detalladas sincronizado tiempo) Información sobre los Canales para comunicarse con el Mostrar habilidad de participantes. servidor central de subasta o participación en la Datos de subasta participantes. subasta detallados Vista adaptada en base al estado Capacidad de acordar Seguimiento de oferta del participante (ofertante la actividad del dinámico, estático preferente) participante Oferta competitiva a tiempo real entre proveedores en procesos de oferta electrónica Precios más bajos, basados en la competitividad del mercado abierto Costo bajo, ventas y adquisiciones electrónicas Proveedores de alta calidad proyectados en la red y, luego, seguidos para observar su 4-88 rendimiento.

Herramienta de subasta en Internet (2/2) – prerrequisitos Prerrequisitos para utilizar las herramientas de subasta

Existencia de la suficiente competitividad dentro del mercado (influencia y productos no críticos)* Fuentes totalmente cualificadas Especificación detallada y probada/alcance de trabajo de productos y servicios Justificación del esfuerzo Existencia de información para establecer un precio razonable

*Véase matriz de cartera de productos de este capítulo

4-89

Enfoque para la fijación de precios (1/2) – Visión general Dirección de la Compañía del Grupo Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor 3

Precio 115

Precio 100

Precio 108

Proveedor 4

Precio 85

Proveedor 5

Precio 70

Primera oferta

Técnicamente no aceptable Negociador principal

Emisión de oferta

Evaluador técnico

Recomendación típica Todos los proveedores iguales Proveedor preferente sin prima Proveedor preferente sin prima

1ª elección proveedor 3 Precio 108

2ª opción proveedor 2 Precio 100

Precio indicativo: 75 & condición indicativa

Evaluación técnica y entorno preferente

Negociación del precio indicativo: ”Crear el primer derecho de rechazo de oferta" para la primera elección del proveedor

4-90

Enfoque para la fijación de precios (2/2) – prerrequisitos

Prerrequisitos para la utilización del enfoque de fijación de precios

Existencia de competitividad suficiente dentro del mercado (influencia y productos no críticos)* Comparación justa de las ofertas de los diferentes proveedores (evaluación técnica)

*Véase matriz de cartera de productos de este capítulo

Si se trata repetidamente con mismo proveedor, se necesitarán prerrequisitos adicionales: Fijación histórica de precios sólida. Al menos una nueva fuente cualificada Sustración automática de la fuente con mayor oferta (norma de Solicitud de Propuesta) 4-91

Comunicación – Negociaciones de oferta

6



Mensajes Información del contrato

Influencia para las Compañías del Grupo, procedimientos detallados, la gran imagen, gestión de consecuencias

Próximos pasos y horario

Destinatarios Director de Compras corporativo Director General de la Compañía del (mediante RPO) Todos los Directores de Compras de la Compañía del Grupo Director de Compras regionales Comunicaciones de la compañía Commerce

Tiempo Después de que los acuerdos con todos los proveedores se hayan firmado.

Objetivos Transparencia y comprensión de los contratos marco. Informar a las compañías del Grupo y otra gente interesada en los contratos marco. Convencer a las compañías del Grupo para que se unan a los acuerdos marco

Forma y Tamaños (también en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compañía del grupo Visión general del contrato (Resumen de Dirección) Procedimientos (formas) Lista de contactos (RPO‘s, proveedores)

(Cuarta parte del Informe Resumen: proveedores seleccionados y condiciones)

4-92

Comunicación – Negociaciones de oferta

6



Mensajes Información del contrato

Influencia para los usuarios finales, procedimientos detallados, la gran imagen, gestión de consecuencias

Próximos pasos y marco de tiempo

Destinatarios Equipo de Gestión, Compañía del Grupo Jefe de Operaciones, Compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento, Compañía del Grupo Usuarios finales, Compañía del Grupo Departamento de Compras Regional

Tiempo Después de que los acuerdos con todos los proveedores se hayan firmado.

Objetivos Transparencia y comprensión de los acuerdo marco Informar a los usuarios finales y otra gente interesada en los contratos marco. Convencer a los usuarios finales que se ajusten a los acuerdos marco.

Forma y Tamaños (también en Intranet) E-Mail y visitas in situm a los usuarios finales Visión general del contrato (Resumen de Gestión) Procedimientos (formas) Lista de contactos (Departamento de Compras Local)

(Cuarta parte del Informe Resumen: proveedores elegidos y condiciones)

4-93

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-94

Actividades y responsabilidades 7. Contratación, preparación de la implantación Actividades

Responsable


Jefe de Compras

Formalizar acuerdo con documentos entos estandarizados

Jefe de Compras

Comunicar formalmente a todas las compañías del grupo y poner en intranet

Jefe de Compras

Integración correcta de contratos en ERP (SAP)

Compañía del Grupo Local

Tiempo

7

Herramienta

Checklist de los principales temas a tratar en el contrato

0–2 semanas

Ilustración de la posible estructura de contrato

4-95

Checklist de los principales temas a cubrir en el contrato (1/2) Introducción

Alcance del contrato

Procedimientos de pedido y servicios para adquirir

7 cubierto

Definición de términos utilizados (por ejemplo, significado de "partes", "productos", etc.) Aprobaciones necesarias para la validez de contrato (por ejemplo, quién tiene que aprobar internamente el contrato antes de que tenga relevancia jurídica externa) Alcance y especificación de productos/servicios Precios, facturación y condiciones de pago Duración del contrato incluyendo inicio y duración de la fase de implantación. Estándares de calidad –Informe de rendimiento (KPIs) y (por ejemplo, frecuencia de supervisión, responsabilidades) –Responsabilidad y tratamiento de las reclamaciones Procedimiento para el presupuesto/previsión por cliente/garantías de volumen Proceso corrección de las condiciones de contrato (por ejemplo, definición de normas y consecuencias en caso de cambios esperados/inesperados en la cantidad y calidad de los bienes a tratar) Pedidos individuales o compartidos por las unidades Planes de pedido (frecuencia) Modo de pedido Cantidades mínimas Plazos de entrega Direcciones Procedimiento para los retrasos 4-96

Checklist de los principales temas a cubrir en el contrato (2/2)

Entrega

Implantación

Finalización del contrato (marco)

Términos generales del contrato

7 Cubierto

Modo de transporte Empaquetado Procedimiento para los retratos

Plan de implantación que incluye horario, inversiones y responsabilidades Responsabilidad de sistemas IT y respectivas interconexiones

Condición para la finalización del contrato (marco) en caso de – Finalización regular – Finalización extraordinaria/inesperado

Confidencialidad en torno a la información/datos durante y después del contrato. Disputa y legislación aplicable Términos y condiciones generales Responsabilidad general por ambas partes (por ejemplo, pérdida importante, fuerza mayor) Seguro (descripción detallada de los riesgos que cubre y los que no, valores asegurados y condiciones)

4-97

7

Posible estructura de contrato Contrato marco

Global/ Regional

Proveedor Liberación del pedido de compra

Compañía del Grupo Acuse de recibo

Liberación del pedido de compra Compañía del Grupo Acuse de recibo

Liberación del pedido de compra Compañía del Grupo Acuse de recibo

4-98

Comunicación – Negociaciones de oferta a proveedores (materiales Globales/Regionales)

7


Mensajes Agradecimientos Perspectiva hacia el futuro prometedor (ninguna promesa) Lista de contactos en la compañía

Destinatarios Proveedor

Tiempo Inmediatamente después de que se firmen los acuerdos con todos los proveedores

Objetivos Crear intereses estratégicos comunes Ninguna garantía de ventas o negocio Informar acerca de la función de la compañía Commerce

Documentos y formato (también en Intranet) Carta, contacto personal Lista de contacto (RPOs, proveedores)

4-99

Comunicación – Negociaciones de oferta a proveedores (materiales Globales/Regionales)

7

Responsabilidad Especialista de material de la Compañía del Grupo

Mensajes Agradecimientos Perspectiva para el futuro prometedor (sin promesas) Lista de contactos en la compañía

Destinatarios Proveedor

Tiempo Inmediatamente después de que de tomar la decisión

Objetivos Crear intereses estratégicos comunes Ninguna garantía de ventas o negocio Informar acerca de la función del Departamento de Compras local

Documentos y formato (también en Intranet) Carta, contacto personal Lista de contacto (Departamento de Compras local, proveedores)

4-100

Comunicación – Contratación, preparación

7



Mensajes Impacto para las compañías del Grupo Plan de mejora continua Cómo se adoptará a los proveedores Siguientes pasos y estructura del tiempo

Destinatarios Directores de Compras corporativo Directores Generales de la Compañía del Grupo (mediante RPO) Todos los Directores de Compras de la compañía del Grupo Director de Compras regionales Comunicaciones de la compañía Commerce

Tiempo Un mes antes de que los contratos se ejecuten

Objetivos Reafirmar los mensajes enviados después de las negociaciones de oferta Preparar el terreno para la implantación

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas directas a los Directores de Compras de la compañía del Grupo Sumario de contratos y materiales Artículo en los medios de comunicación de la compañía

Teléfono de contacto para comprobar si los procedimientos se entienden

4-101

Comunicación – Contratación, preparación

7


Responsabilidad Especialista de material de la Compañía del Grupo

Mensajes Impacto para las compañías del Grupo Plan de multiplicación Cómo se adoptará a los proveedores Siguientes pasos y planificación del tiempo

Destinatarios Equipo de Gestión, Compañía del Grupo. Jefe de Operaciones, Compañía del Grupo. Jefe de Mantenimiento, Compañía del Grupo. Usuarios finales, Compañía del Grupo. Departamento de Compras Regionales.

Tiempo Un mes antes de que los contratos se ejecuten

Objetivos Reafirmar los mensajes enviados después de las negociaciones de oferta Preparar el terreno para la implantación

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas directas a los Jefes de Compras de la compañía del Grupo Sumario de contratos y materiales Artículo en los medios de comunicación de la compañía del Grupo

Teléfono de contacto para comprobar si los procedimientos se entienden

4-102

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-103

Actividades y responsabilidades – 8. Control de implantación, informe

Actividades

Responsable

Preparar y emitir tarjeta de valoración de material (material scorecard) y poner en intranet

Jefe de Compras

Acumular datos e información de tarjeta de valoración de las compañías del Grupo

Jefe de Compras

Establecer y mantener registro de problemas y poner en intranet

Jefe de Compras

Analizar datos de tarjeta de valoración y tomar las acciones pertinentes.

Jefe de Compras

8

Tiempo

Herramienta “Tarjetas de valoración de material” (material score card) (véase capítulo de control e informe)

Continuo Registro de problemas

4-104

8

Registro de problemas

Solucionados

Fecha

Contacto

Teléfono

Mail

Planta (por ejemplo, servicio)

Problema

4-105

Comunicación – Implantación, Controlling, Informe (materiales Globales/Regionales ) Responsabilidad Líder de material

Mensajes Acuerdos marco (registro en la base de datos del contrato) Procedimientos Personas de contactos Oferta de taller

Destinatarios Director de Compras Corporativo Todos los Directores de Compras de la compañía del Grupo Directores de Compras Regionales Comunicaciones de la compañía Commerce

Tiempo Continuidad después de que se hayan firmado los contratos.

Objetivos Implantar estrategia del Proceso de Compra Asegurar procedimientos de Controlling e informe

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compañía del Grupo Talleres regionales para comunicar los procedimientos y pedir respuesta (feedback) Lista de contacto (RPO's, proveedores)

8

4-106

Comunicación – Implantación, Controlling, Informe (materiales Locales ) Responsabilidad Especialista en material

Mensajes Acuerdos marco (registro en la base de datos del contrato) Procedimientos Personas de contactos Oferta de formación especial

Destinatarios Jefe de Operaciones, Compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento de la Compañía del Grupo Usuarios finales de la Compañía del Grupo

Tiempo Continuidad después de que se hayan firmado los contratos.

Objetivos Implantar estrategia del Proceso de Compra Asegurar procedimientos de Controlling e informe

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compañía del Grupo Talleres locales para comunicar los procedimientos y pedir respuesta (feedback) Lista de contacto (Departamento de Compras Local, proveedores)

8

4-107

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-108

Actividades y responsabilidades – 9. Proceso de Revisión

9

Actividades

Responsable

Tiempo

Herramienta

Resumir aprendizajes clave y conocimiento adquirido en informe formal (revisión después de acción) y ponerlo en intranet

Jefe de Compras

En 4 semanas

Cuestionario estándar


Jefe de Compras

Revaloración de la relación de proveedores estratégica y estrategia de material de productos

Jefe de Compras

Continua

Preparar estrategia futura para nuevo período de contrato

Jefe de Compras

Por adelantado

4-109

Cuestionario estándar para la Revisión después de la Acción & Informe Resumen

¿Cuál fue nuestro objetivo?

¿Qué conseguimos?

¿Por qué hubo diferencias?

¿Qué hicimos?

En relación a nuestra tarea (contenido)

En relación a la realización de la tarea

9

¿Cómo podemos mejorar lo que hicimos mal?

En relación a nuestra tarea (contenido)

En relación a la realización de la tarea

Informe Resumen (ejemplo cf. Apéndice a este Capítulo)

Resumen de cada paso del Proceso de Compra dirigido

Informe de estado de la situación actual

Perspectiva futura y estrategia para el material 4-110

Comunicación – Revisión Estratégica

9

(materiales Globales/Regionales )


Mensajes Cuestionario sobre la calidad de servicio Información del mercado de proveedores Información de ahorros previstos

Destinatarios Todos los Directores de Compras de la compañía del Grupo Usuarios finales de la compañía del Grupo Directores de Compras regionales Comunicaciones de la compañía Commerce

Tiempo Después de que los acuerdos hayan estado en vigor durante al menos de 1218 meses

Objectivos Revisar el rendimiento de la compañía Commerce Revisar el rendimiento de proveedores Solicitar respuesta (feedback) Hacer sentir a los usuarios finales y Jefes de Compras de la compañía del Grupo partícipes del Grupo

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compañía del Grupo E-Mail de agradecimiento después de la recepción del cuestionario. Llamadas de seguimiento. (Informe Resumen con sumario ejecutivo)

4-111

Comunicación – Revisión Estratégica

9

(materiales Locales )

Responsabilidad Especialista en material de la Compañía del Grupo

Mensajes Cuestionario sobre la calidad de servicio Información del mercado de proveedores Información de ahorros previstos

Destinatarios Equipo de Gestión, Compañía del Grupo. Jefe de Operaciones, Compañía del Grupo. Jefe de Mantenimiento, Compañía del Grupo. Usuarios finales, Compañía del Grupo.

Tiempo Después de que los acuerdos hayan estado en vigor durante al menos de 1218 meses

Objetivos Revisar el rendimiento del Departamento de Compras Local Revisar el rendimiento de proveedores Solicitar una respuesta Hacer sentir a los usuarios finales del Grupo

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas a los usuarios finales E-Mail de agradecimiento después de la recepción del cuestionario. Llamadas de seguimiento. (Informe Resumen con sumario ejecutivo) 4-112

Objetivo de un Informe Resumen Un Informe Resumen de material pretende resumir el estado actual

del mercado de materiales en un área geográfica en particular.

Pretende ser creado como uno de los entregables de un Proceso

de Compra y deberá actualizarse con una frecuencia que se acordará por adelantado, y que dependerá del material y del mercado.

Aunque cada material tendrá ciertas características singulares a las

que deberá atenderse, el documento adjunto desarrollado para Yeso en la compañía (EEUU) Inc. ilustra los elementos esenciales que deben conseguirse (algunas partes del contenido se están actualizando actualmente, pero el formato es definitivo)

El aprendizaje obtenido del desarrollo de este documento se ha

resumido para su utilización por otras compañías del grupo

Microsoft Word Document

4-113

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-114

Proceso de Compra Acelerado – Cuestiones básicas El Proceso de compra Acelerado considera que un Proceso de

Compra estándar completo para el material tratada acaba de hacerse en un período muy corto (1-2 años) pero circunstancias especiales piden una acción de evaluación

El Proceso de Compra Acelerado tiene como objetivos una situación

donde haya necesidad de:

Obtener una oportunidad de mercado y crear nuevos éxitos Reaccionar rápidamente a los cambios (externos e internos) Sustituir un proveedor existente urgentemente Extender el contrato a una comunidad más amplia Cambiar a los proveedores existentes en o antes de la renovación de un acuerdo

4-115

Proceso de Compra acelerado vs Proceso de Compra estándar 1.

Definición de: Miembros del equipo Planificación del Tiempo

2. Recopilación de datos

3. Costo del producto / benchmar king y primera hipótesis

4. Análisis del Producto/ análisis del mercado de proveedores

5. Desarrollo de estrategia/ especificaciones

IGUAL

6. Negociaciones de oferta, cálculo del potencial de ahorros

7. 8. Contratación, Implantaciónpreparación controlling/ de la informe implantación

IGUAL

Utilizar info. existente


IGUAL Comunicar cambio

Condensar y agrupar

Paso 1

2. Evaluar contrato actual

3. Revisar condiciones de mercado analizar cambios

4. Revisar ofertas negociadas

5. Revisar o 6. Revisión cambiar contrato estratégica

4-116

Proceso Compra Acelerado vs Proceso Compra Completo C uestió n

P E C acelerad o

P E C realizad o

E quipo

Im plicar a todos los usuarios del contrato actual a través de encuesta

C am bio para encontrar m iem bros representativos

R ecopilación de datos

U tilizar evaluación de proveedores y centrarse en el nivel de servicio existente

C uestionario de exploración m ás general

A nálisis de m ercado

B enchm arking de proveedores conocidos. P uerta abierta a proveedores previam ente rechazados M ejorar contrato existente o introducir ganador de benchm ark

P uede introducir nuevo proveedor en una región. E m pezar desde cero

Im plantación

C om unicar cam bio a usuarios

G ran diferencia de un país y otro

P lanificación del tiem po

D e 8 a 12 sem anas o m enos

D e 18 a 23 sem anas o m ás

N egociación de la oferta

Forum abierto para cualquier proveedor válido

4-117

Proceso de Compra acelerado: Pros y contras Cuestión

Pros

Contras

Especificaciones

Base en especs existentes con pequeños cambios Utilizar modelo existente con pocos cambios

Sin cambio o parcialmente modificado

Mercado

Cambiar proveedor existente

No abrirse a un análisis “más profundo”

Tiempo

Rápido y sensible a los cambios de mercado

Implantación

Rápida pero necesita ser bien comunicada

Análisis reducido y pensamiento fuera de contexto Dejar las cosas como están o con pocos cambios

CTP

No reevaluado o parcialmente reevaluado

4-118

¿Cuándo debe utilizarse el Proceso de Compra Acelerado? Paso 1

2. Evaluar contrato actual

3. Revisar condiciones de mercado analizar cambios

4. Revisar ofertas negociadas

5. Revisar o cambiar contrato

6. Revisión estratégica

El contrato existente en vigor para ese servicio o material Cambios (internos o externos) que fuerzan a revisar el contrato pero

que no necesitan Proceso de Compra completo

Problemas con el proveedor existente que requieren ACCIÓN Oportunidad de extender el contrato a una comunidad más amplia

4-119

Conclusión – Proceso de Compra Acelerado Ejercicio de menor tiempo que un Proceso de Compra completo

para poder obtener las oportunidades que se generan de los cambios internos y externos

No debería reemplazar al Proceso de Compra completo si los

cambios son demasiados importantes (oportunidad perdida)

Se podría utilizar sistemáticamente como un seguimiento de las

revisiones estratégicas de materiales que han experimentado un Proceso de Compra completo recientemente (de 1 a 3 años)

Consecuentemente, la comunicación, tal y como se describe en el

Proceso de Compra estándar, tiene que adaptarse

4-120

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-121

Renegociación Proceso de Compra – aspectos esenciales La renegociación Proceso de Compra está basada en el hecho de

que el mercado de proveedores y la demanda de la compañía no piden una estrategia de aprovisionamiento

En muchos casos, los contratos actuales necesitan extenderse y

renegociarse. Las principales influencias a tener en cuenta son:

rendimiento del proveedor requisitos de consumo correcciones de especificación posibilidades alternativas La comunicación debería tratarse de una manera similar al Proceso de Compra estándar

4-122

Proceso de renegociación

Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades internas y requisitos

Tareas

2Evaluar rendimiento del proveedor

3 Comprobar alternativas

Decisión ReNegociación o Aprovisionamiento estratégico

Recoger Clarificar Investigar/clarirespuesta de todas las ficar existencia los usuarios necesidades de nuevos finales proveedores Requisitos del Comprobar producto rendimiento Investigar/clari(especificacio del proveedor ficar existencia nes) incl. actual frente a de productos Necesidades de sustitución objetivos de servicios (KPI’s) Revisar Evaluar contratos resultados de Comprobar los proyectos experiencia compartidos, dentro de las por ejemplo compañías del integración Grupo del Proceso

La preparación de la base para las decisiones es un proceso continuo

(Ver „Proceso de Compra paso 9: Revisión Estratégica“)

Re-Negociación 4 Preparar y dirigir negociación

5 Asegurar implantación

6 Controlar implantación

Diseñar Comunicar los Evaluar contratos marco resultados de la proveedores negociación periódicamente Definir internamente (continuamente) negociación libertad de Integrar el Preparar y dirigir acción y contrato en el controlling e estrategia sistema SAP, informe Definir táctica de por ejemplo, en el catálogo de negociación e–Procurement Conducir y cerrar negociaciones Finalizar contratos Evaluar rendimiento de la negociación

Aprovisionamiento estratégico 1

2

3

4

5

6

7

8

9

(1) Duración del proyecto: Depende del material y país

4-123

Proceso de renegociación – detallado – Paso 1 Paso 1: Comprobar necesidades internas y requisitos Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades internas y requisitos




Tareas

En relación al aprovisionamiento estratégico: Comprobar cambios y clarificar nuevas demandas Comprobar especificaciones del producto incluyendo requisitos de servicios




Resultados Base para las próximas negociaciones Consumo/demanda Requisitos del producto necesario tener agradable tener

4-124

Proceso de Renegociación – detallado – Paso 2 Paso 2: Evaluar rendimiento del proveedor Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades internas y requisitos







Resultados En relación al aprovisionamiento estratégico:

Bases para las mejoras de contrato

Recoger respuesta de los usuarios Comprobar rendimiento actual (KPI's) Valorar resultados de los proyectos compartidos, por ejemplo, integración del Proceso

4-125

Proceso de Renegociación – detallado – Pasos 3 Paso 3: Comprobar alternativas Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades internas y requisitos






Tareas

Resultados

En relación con el aprovisionamiento estratégico:

Base de decisiones para decidir entre Re-negociación o Aprovisionamiento estratégico

Comprobar oportuniddes con los nuevos proveedores


Comprobar oportunidades con los productos de sustitución

4-126

Proceso de Renegociación - detallado - Paso 4PP Paso 4: Preparar y conducir negociación Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades internas y requisitos




Tareas Definir acuerdos marco Estimar influencia de negociación Definir BATNA (La Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado) Estimar el Balance Potencial y los riesgos de negociación

Definir tácticas y roles de la negociación Dirigir y cerrar negociaciones Finalizar contrato Evaluar rendimiento de la negociación Comparar resultados de la negociación con objetivos Recoger Puntos de Aprendizaje Clave




Resultados Acuerdo objetivo predefinido Cantidad Especificaciones Precio objetivo Relación con el proveedor objetivo KPI del proveedor con objetivos

Proceso de negociación estructurado Enfoque Funciones

La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado Objetivos definidos y KPI’s para medir el éxito de la negociación

4-127

Renegociación del proceso – detallada – Paso 5 Paso 5: Asegurar implantación Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades internas y requisitos






Tareas

Resultados

Comunicar los resultados de la negociación internamente

Amplia comunicación de la compañía Suiza e integración del acuerdo negociado

Integrar los resultados de la negociación en el Sistema SAP (ERP), por ejemplo, en el catálogo de productos e–Procurement


Permitir utilización del acuerdo

4-128

Proceso de Renegociación – detallado – Paso 6 Paso 6: Controlar implantación Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades internas y requisitos







Tareas

Resultados

Evaluación continua del rendimiento del proveedor

Control de la implantación y utilización del acuerdo

Dirigir el controlling interno e informe

Identificación de oportunidades de mejora

4-129

Organización del Proyecto (1/3) En teoría, los proyectos de re-negociación se dirigen de manera multi-funcional

Patrocinador (es) Buyer técnico, Buyer de aprovisionamiento

Buyer económico Apoyo del proceso, Buyer de aprovisionamiento Compras centrales

Experto en material de Compras Buyers del usuario, Buyers técnicos

Usuario final (1)

Buyer del usuario

Usuario final (...)

buyer

Finanzas

Legal

...

4-130

Organización del Proyecto (2/3) Los equipos de proyectos multi-funcionales permiten considerar todos los objetivos y necesidades Buyer

Funciones y habilidades

Logística

Buyer Económico

Última persona responsable Responsable del gasto/presupuesto

Jefe de Servicios

Buyer de Aprovisiona- Experto en aprovisionamiento y proceso de renegociación. miento Responsable del proyecto y negociación

Compras centrales Director de Compras Compañía del Grupo o Jefe de material

Buyer Técnico

Experto técnico Experto en requisitos técnicos y características de los productos y servicios a adquirir.

Buyer del Usuario

Representativo de la comunidad del usuario final Se centra en facilitar el manejo al usuario

Jefe de producción Jefe de mantenimiento Buyer

Compras centrales Experto de compras en material Jefe de producción Jefe de mantenimiento

4-131

Organización del Proyecto (3/3) Las tareas y responsabilidades durante la preparación de la base de decisiones y de renegociación tienen que ser claramente definidas. 1 Comprobar necesidades internas y requisitos

2 Evaluar rendimiento de proveedores


4 Preparar y dirigir negociación

5

6

Asegurar Controlar implantación implantación

Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp.

Leyenda:

Patrocinador (es) Compras Centrales Experto com. de Compras

S

CD

U

CD

S

CD

U

CD

S

I

S

I

L

D

L

D

L

D

L

D

L

D

L

D

Usuario final

S

CD

S

CD

U

CD

S

CD

I

S

I

Buyer

S

I

S

I

S

I

I

S

I

Finanzas

(S)

(I)

(I)

(I)

(S)

(CD)

Legal

(S)

(I)

(I)

(I)

(S)

(CD)

Tareas:

(I)

(I)

(I)

I

(I)

S

(I)

L Líder Responsabilidades:D Decisión I Es informado S Apoyo ME Co-decisión (I) Es informado si es necesario (S) Apoyo si es necesario (ME)Co-decisión si es necesario

4-132

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-133

Agrupación de volumen (Volume pooling) – cuestiones básicas & concepto Volume Pooling se basa en el hecho de que el mercado de proveedores y

la demanda de la compañía no exigen aprovisionamiento estratégico. Las especificaciones no serán emplazadas.

En algunos casos los volúmenes adicionales pueden generarse para

proveedores existentes o bajo un contrato existente

Este volumen puede venir de:

Fábricas que, previamente, no han estado bajo el mismo acuerdo Otras Compañías del Grupo que no han estado previamente bajo el mismo acuerdo Materiales que pueden ser suministradas por un proveedor, pero que fueron anteriormente compradas por separado

Esto nos permite:

Simplemente añadir el volumen en un contrato favorable existente Negociar con el proveedor ya existente o nuevo en base a un nuevo incremento de volumen. 4-134

Contenido 1.

Introducción

2.


3.

Comunicación

4.

5.


6.


7.


8.


4-135

Benchmarking de precios – cuestiones básicas & concepto El Benchmarking de Precios se basa en el hecho de que el

mercado de proveedores y la demanda de la compañía no exigen un aprovisionamiento estratégico

En algunos casos, una comparación rápida de los precios

existentes para el mismo material puede mostrar diferencias significativas (inexplicables)

Estos precios para comparaciones de precios pueden tener su

origen en: Filiales u operaciones en otras partes de la compañía del Grupo Otras Compañías [países] del Grupo Compañías aliadas o expertos en la Industria Ningún elemento del TCO para discutir o ningún cambio ocurre. Esto nos permite renegociar con los proveedores existentes en

base al nuevo conocimiento de posibles niveles de fijación de precios.

4-136

Briefing Books A quick guide to creating, formatting and publishing a standard commodity briefing book

General

The briefing book is clearly intended to be brief. It is a summary, not a detailed catalog of market research. Anything longer than 10-15 slides borders on being verbose, unless the commodity in question is highly specialized.

The briefing book is intended to be one of the end-products of the Material Purchasing Process [MPC]. It captures the essence of the product, market and supplier analyses conducted during the MPC, and it should clearly be planned for as one of the deliverables.

A briefing book is intended to be a living document. As such, it is imperative that a person be assigned the explicit responsibility for keeping it updated and current. Price data of 4 years ago is useful, but 1 year old data is essential in every year.

A briefing book is only useful if it is available to employees that need it – and readily available when needed. The ideal mechanism for ensuring such ready availability, while protecting the contents from unauthorized access is to make it available via the corporate intranet. Placing a copy on Intranet will allow access to other group companies, helping to foster sharing of knowledge.

Format

The document should be created in PowerPoint, and preferably saved in an version that thus allow universal access.

Whenever possible, a graphic should be used in preference to a table of numbers. Such graphs should be created in Excel, and inserted into the PowerPoint document as a link rather than as a picture, thus allowing convenient updating in the future. Naturally, the corresponding spreadsheet file needs to be clearly marked and saved along with the document source (but not necessarily shared on the intranet).

Most of the explanatory and supporting material should be contained in the Notes area where it can be referred to by the speaker, or made available to the audience by using the “print handouts” functionality of PowerPoint. The slides themselves should be restricted to graphs, and bullet points. This helps keep the main document compact and interesting, with the additional benefit that the work is ready to be presented.

When using graphics, attention should be paid to legibility. Graphs that look good on screen can easily be unusable when printed (because different colors will print out as nearly the same in grayscale).

Contents

Explain why this commodity is important to the company

Mention major concerns or opportunities

Give a very brief description of the industry

Summarize the conclusion

Objective

State objective of briefing book and issues to be addressed or explored

Background

Explain why this commodity is important to Holcim / Group Co

Introduce the key issues or concerns regarding this commodity

Industry Overview

Industry structure (number of players, size, concentration, location)

Major uses of the commodity; reserves or availability; role, if any, of imports and exports

Major issues, trends, and opportunities

Basic industry economics (e.g. cyclicality, seasonality, long term supply and demand, capacity utilization, capital intensiveness, economies of scale, key drivers of supply and demand for commodity)

Current situation and brief comments on outlook for next few years

Production and International Trade Statistics

Key statistics such as production volumes, imports/exports, consumption, prices, inventories

Highlight important points revealed by the statistics, such as growth rates, substitution of one commodity for another, price trends, reliance on imports or exports, recycling opportunities, etc.

Current Suppliers

Brief description of current suppliers (e.g. plants supplied, major business, size as measured by sales, shipments, and/or number of employees, financial condition, locations, major customers etc.)

Prices

Highlight recent pricing trends and principal factors impacting prices for the commodity

Trends in Supply, Demand, and Prices

Comment on the outlook for the commodity over the next five to ten years in terms of production, consumption, prices, availability, and any other key issues

Obtain and critique the opinion or projections of outside experts, if available

Other Relevant Industry-Specific Issues

Separate section with more in-depth coverage of an issue of key importance in the specific industry (depending on the industry, issues may include regulation/deregulation, pollution,

Conclusion

Restate or redefine the status of key issues affecting the commodity over the next several years

Highlight the corresponding opportunities and risks

If possible at this stage in the analysis, outline alternatives for strategic action

Specify what the next steps should be (e.g. obtain additional information, develop a detailed plan of action, in-depth evaluation of alternatives, assign individual and /or team responsibilities for implementation or follow-up, etc.)

Miscellaneous

Data is as good as its source. For all data not used from internal company sources, cite the relevant source or publication. If data has been taken from web-sites, mention such sources (including the explicit URL address, preferably in a clickable format) so the reader can obtain additional information and updates in the future.

Executive summary - should be written last and should be one to two pages long

taxes, freight, product substitutions, new technologies, etc.)

4-137

Compra estratégica

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