ESTRATEGIAS DE COMPRA

Estrategias avanzadas de O raSy aprovisionamientos Lean Buying y Outsourcing

August Casanovas

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Indice

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I n troduc c iÓ n

2. EHratcgia de

c orn p Ta~

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3.3. E stnldU r.1 ,k pod~·r . .... 5.4. Imeguóó n de proveedores en b c;¡dcll:l de sUlllinistro . 5.5. Re bóón COlltf
1:17 14 1 148

6. Conclusiones

I 5I

7. Bibliografia

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9 1tE

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Copyrighted material

1 Introducción

E, una obn que permite ~dqllirir una visión jmeg;¡l de Lis polític;[~ y t<-cniGl.' llÜS :lCTmles que permiten disefl,lf y gestionar Lis e'itrategi:ls de cOlllpras y de outsou rcing en la empresa.

Entre los principale, tenus que se des.1ITolbn e n este lihro cabe deSt:lCIT [o siguiente : • •

•

• • •

Estrategias de compras Gestión del aprovisionanlú::l1to O¡¡1501¡rn'IIS y subcontratación Gestió n de las relaciones con los Modelos de gestión de compr.1S

provccdor~'s

Le,m lm)'Í!I.~

Se h;l da do un ~'speci
11 CJPY Igllted material

r:lr,l lo, profesioll:¡]es de hs (Ompr,lS (omo p:lLl los respollScmC/lI) de bs empre<;as.

Op~'

Así mi<;lllo. :tI d ar un enfbque de este libro ;¡ b~ nuevas y m:ís auu:tles tendencias en comprols. y:tl ser un libro de divulgKión de LlllUl-lO limit:ldo. se h:l evit3do entrar en los temas m:ís tradirionales en la gestión de compras. como son: previsiones, pedido óptimo. punto de pedido. control y v310rarión de stocks. r;¡lid.H1. medios (k pagos .. . pues todos estos t('mas ya han estado suficientelJlente des.arrolbdos e11 otras obras.

12 ·,tE

.. J.terial

2 Estrategia de compras

2.1. Esbategia de compras integrada en lasupply chain L~s

ventas y bs compras S011 dos e,lras de la misma moncdl. f>odrbrnos desarrollar un m,11lUa) y exponer cOllcepru,llmclltc b tllllciótl de COIllpras/,Iprovisionamiento y 1;\ filnóón de \'ent~s/comcrcial i zación/distri buóótl, de forma muy r:lrecid,¡ (ti~>!lell muchos aspectos connlllcs) _ ¿Dónde estriba la difen:ncia? N o tan solo (.'11 que cada uno esta scnt;ldo en un lado dif~'n:1lte dIO' la mes,¡ de:- negoó,l(:ión, ni LHl solo ("11 qUé' UllO quiere vender al J\l:1:-"111l0 precio posible, y el OtrO comprar al mínimo precio posible. sino t'1l quién tiel1~' el poder en la negoó'Kión. Si hablalllO\ de cOTl1pra~, es porque 'ltlert'illos desarrollar llUe~trO poder pan que el diente IUg:l1o que qucremos. Y si habbmos de vent:1S es porque quef('lllO\ de'mrolbr llUestrO poder (~ travé, de' marketing, publicidad, prolllociones.. .) para que el diellte h:lg;l lo que queremos. Existen sectores (por ejemplo . 3uxilúr del automóvil) donde pLicticllllC"nte no existen dep:lrt:llllemos de vel1tJS, d~do que el diente (tlbriGllHe de automóviles) la Ill~)'oría de bs veCl'S impone su producto. b fonna de ,lprovision~ miento y el precio: al proveedor solo k queda el seguimiento correcto de la CUC"nt3 dd cliente. Yen otros sectores de compra donde las posibilida-


des dt" negociacióll SOIl lllínim:!s (d,¡das hs ca!";lCrerístios de ,eudo m OllOpolio del macado), por ejemplo: servicios telefónicos, petróleo. :1cero , g:!s. elenricúbd. tr,¡llspürre aéreo ... LIs dos iIl ICrj /(CS de la oJe n:1 logístiC:l, en los dos extremos, uno con nuestros clientes (ventas) y otro con m leslros proveedores (compr.ls) nos condiciOl1~r!in de forma importante la est!";ltegia de ope!,,;lCione , y logístiG l de mleSlra cm l' res~ . El punto de partida de b definición de b e,tr:Jtegi;¡ de compr;¡s. así como de toda la cldelU Iogis ticI (ventas. comCfcialización . f.1 bricKióll . planificación . aprovisionamiento. compra s) . será e! llll'rcado al q ue nos d iri),rimo s. el posicionam iento q ue tellt"mos dela nte de lIuestros elil,ntes. Dicho de otn forlll'l. po rque los cl ientes nos comp nn a nosotros. y no a nuestra competenCia .

la definición sistem,iticI de! nivd de servicio ,1 nuestros d ientes nos deterllliILlr,"t IlllestL!\ priorid ades competi tivas. y los critaio<; de cómo ge~ tionar c¡da una de las funciones de la C
Casi ..

Coste unllario balo I nve ~6n en equipo especializado Alta productividad tota l

Catidad

Fabricación de productos con cero detectos Oiseño de productos fiables Calidad lotal de sum inistro un iforme

Servicio

Com promfsos en precios Enttegns puntuales. ,ápklas y complotas

Ftexibllidad

En volumon. tipo y porm:>nat Reducción de /ead lime Oesarrol lo de nuevos productos

Innovación

En procesos . p'odox:tos y $JS!emas de gestión

Tabla 2.1. C lavos C0Il1pelLlivas

1tE

J.terial

prio ri dades <':olllpetitiv;l' nos <.:o nd iciona r:lll toda b estr;ltegi;1 de la caJen,¡ de su m inistro (oper:¡ciones y logístü:,¡), cutre ellas: t ipo Je proce<;0 , capKid;d, ubicación, planific lcióll, c didad, manteninlÍento, control, cipo de reCUT!iOS hu ma no" innovación y de,aITollo, pUlltO de ,tock o de bl~ffcr, ptllltO de Ill.íxima cOlntlllalidad , punto de l cuello de botell.l, pum o de phnific¡ción o previ,iones de venLl ... LIS

y l'videntetlK'tltc t,l rnbién nucstra estrategi;l de compras. El plinto en d que nos situemos den tro de l ciclo de vida (prioridad cO]l1peti ti v~) de la industria y del prod uc TO afect~r.í de forma decisiva a ml estr~ de m:lllda y, por lo unto, de form,l muy signifi cJtiva ~ nuestra estT
Cuadro de ciclo dt, oper,lC io nes. 1

v id ~

del prod ucto (tabla 2.2) y competitivid,ld dt,

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Mad u re~

0..: 11". o Com modll)'

Tabla 2.2. Cundro dol ciclo de vida 00 proolJCto

En este gLifieo se puede ver la evolución de la, p rioridadh co mpetÍlivas de ac uerdo con el ciclo de vid.l del producto ; t,ll y CO IllO se puede ;lp recia r según la CurV.l de prod ucTO . la V
1, 1'1'

J Ilspirn <1o e" H " Y ~', Robe' tI H., Y St""t'1l C. W hedw riglu, R <,,,,'rí,,<~ ,"" C O"'1'e/í/íElige - COIll1'e/i",~ T¡,,,,,,-~II ,\I.""!I;I
15

pumo de la curV;1SI' sitúe nuestro productO. la e,tntctur;l de b, compr;lS se vef,í :lfect:ld:l significativ:llllel1((·. Como ptimera premisa podemos afimut que ya no b:lsta con tener DlLI politic;l d~' compr;ls p:H:l c;lcb comp;ll'IÍ;!. ,ino que es necesario diferenciar e,t.1 política según el producto (o gama de productos. o can:lles de comerci:¡lizKión), o mejor dicho, según el punto de la curva de produclo en que cad'l producto o canal S(' siúlC. Empres.ls como D ano nc o Clulquin cmpresJ de bebidas refrcsc,lIltes son daros ejemplos de organiz:lciolll'S 'lile utilizan el ciclo de vid:l de sus produclos (Illayormentl' Ianumientos dc 11\\CV:lS líneas) para adapt~lr h estr:l-

Es tmt"1l las s"gún cic lo d " v ida d ,,1producto Á,ea

Innovación' nac imient o

Compras Continuidad de suministro Calidad de suministros P,oveedores flex l b~s a camoios de especificaciones

Se",ic lo a l c lient el c , ecimlento Prov .... dores Con rapidez de suminOstros Fiabilidad de enlregas Atta cap~c¡d"d de respuesta

Servicio -c os tal maduraz Proveedores cOn puntuatidad de enl regas Fiabilidad de entregas Dispon ibilidJd de linea completa

Liderazg o " n cost.ldec lille Econom las de escala Centrati,aciOn de compras Suministradores que compiten en precio

Tabla 2.3. Estrategias en compras segun la siluaciórl 00 el ciclo de vida del producto

Como se puede apreciar (LIbia 2.3). la función de compras dehe estar en concordancia con lo que dcmanda d mi:tcado, al igual 'Ju~'1a SIIJ!J!I), dl,liu, por lo que cualquier estr.uegia que adoptemos en ];¡s compn, dehe >C'r adccuada y c~tar en concordancia con la estratcgia dc la c;tdenO! de ~umi ni,tro que c!ecidmllo,. Así cmlquier estratcgi,1 de compras debc tener en ClK'tlta qué tipo de proceso productivo adoptamos en la empresa, ya q ue éste depender:i h:ísicalllcntc dd volulllen dl' la dema nda, natun!cz:l dd prod ucto y de Sil grado de customización (:ldecu:Kión o personaliz:Kión del producto a los requisitos del cliente) . Existl'n S tipos de procesos dIO' gestión cn tI cbboración de prod ucTOs indllStlülcs o de slO'rvicios: 1. Flujo dispcrso o proyecto. 2. Flujo irn:¡:,rll l;¡r desconectado o uller.

16 1tE

J.terial

3. Flujo reguhr de,conectado o proceso di' continuo. -\. nujo line:ll cone<:t:ldo o Iíne3 de ens;lln bI.0e. 5. Flujo cOIltinuo aU WI1l;Jtil:1d o o plama procesadora. Estos cinco tipos de procesos, combill.ldos con el ciclo de vida del producto, nos determinan qué tipo dl' proCl'SO es el m.is idóneo según cada llll:l de las prioridades cOlllpet i {Ívas~ (véase tabla 2.4) . Procesos productivos

gen~rico"

Estruclum de l p roducto . Ciclo de vida del produclo

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Tab la 2.4. Matriz proceso -producto

A rartir de la prioridad COlllrNitiv:1 (mercado de ven(1) . y el tipo de proCl'SO idóneo p~rJ dabor~r d prod\l cto o servicio, podernos desJrrolbr una serie de criterios p~ra b gestión de productos, relación con los clientes. úbricnción. inversiones y coste . i nfr~estru cturJ... tJI y como podemos ver en la tabla 2.5. Tal y como hemos mencion ~do anteriormente, todas estas vari ~blcs (I'riorid,ld competi tiv,1 . tipo de proceso .. .) t~lllb i ~n llOS van a condiciollar la estrategia de compraS :1 adoptar.

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l"'piT~do ~1I H~y~s.

Rol,,·rt 1-1 .. y St~w" C. Whedwriglu . • Li nk M¡ll lllf.cturing I-'m_ c~ss and l'roduct Lit" Cid~ ... H"n"""/ ¡{'O'""" ,·n~ro· f~br~ro d,' 1979 , pp. 173· 1-'él,; R<,'M,iJ~~ 0"" C",rJjl",IiIj¡~· E,!~, ' . C""I',:/Ó"g 11",~1, .II"" '!lá(l1,ri,~~. \Vil~y. I')S ~ , p. 1U~ ,

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17 '11E

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Carac l4lrrsticas $4IQún tIpo d41 proc4lSO Aspectos

Proyecto

Ta ller

Discontinuo lin4la montaje Conti nuo

Espacial Amplio

ESpOC ial

ESlár>dar

Est:\ndM

Est:\ndar

Pequeño

Pequeilo

Muy pequeña

Pequeño

Amplio Pa.queilo

Grande

Grar>de

Muy grande

Variac ionos entre pdtos.

Allo

Alto

Baja

Baja

Ninguna

In t roducc~n

11.110

Alto

Baja

Baja

Muy baja

Qué debo olree", Ca pacidad

Ca~a c idad

Volacidad

Velocidad

Productos Prec io

Productos

Pedidos

Productos Precio

Precio

Criterios de

Procio tiempo calidad

Proc io Tiflmpo c alidad

Tiempo calidad

Diseño Iiflmpo calidad

Diseño Iiflmpo calidad

General

Ge ..... ral

."

Dedicada

Ded icada

Ded icada

&>ja Alla

Inflaxible

Baja

Baja Alla

Trabajo

Planta

Planta

Planta

Productos

"""

Gama Cant idad d e

"""""

de ptas. Relación con e l c lienle

""Iecc~n

Fabricación N;l Iu raleza Flexibilidad Volumen

Alta Baja

Orientada

Mezclada

Cambios "'" capacidad

I"cremenlo

IncremenTO

Esca lonados EscaloMdos

Nu~va

ASpectos c lavo

SchOdUIOs

Fec~as

Bajo costo

Bajo costo

Bajo costo

Baja/alta

B aja

11.110

Alta

Muy alta

Variable

Variable/baja

Medio

"''''

Planificado

Muy alta fAbrk:a

hwarsloo.. y co.t.. Nivel inversión Nivel inventario Comp
~ I an ificado

En t,ánsito

Trabajo

Planta

Incromon1"

Escalonados Escalonados

Nuova Mbrk:a

Baja

Baja

11.110

Alta

Muy alta

Mezclada

Trabajo

Planta

Planla

Planta

1"""",,,,,,10

Incramoot"

Escalonados Escalonados

Mezclada

Pdtos. acabados l""remen10 % Costos laMias Mano obra direeta Mat...ial..,; Gt"s. lianerales Infra ...tructun.

Planta

Planta

Nueva fábrica

Organización apropiada Control Est ilo

D,,,'

Descentralizado Centra lizada

"""Iralizad" Empresarial Empresarial

Centralizada

Centralizada

Buracratica

Buracralica

Burocralica

Negocio' personal Alta

Tecnologla

Gestión dela p rodUCCión

Teenologla

Tecno logla

Negocio! personal

ESpec ializacion labricac.

Alta

Baja

AlTa

Muyalla

Tabla 2.5. C riterios d e gestión Ségún lipo de p roceso

18 1tE

J.terial

t:lIl1biéll 1l0S v:[ a cOlldidonar h estr,ttegi:[ de compra el tipo d~' mercado al que V;UllOS a comprar. así como Iluestro poder de compra en ese lllerC:ldo. Adclll;í~.

A,i , podemO'i construir un:1 peql1elia matriz que nos d:lri los criterios Kerudos de compra . en filllción del eirlo d~' vida del prodl1do o mercldll al que vamo, a comprar. combiludo con el poder de compra, que nos determina de form:l cbra b estrategia de (ompras a aplicar en cJda uso (tal y ClllnO podernos apreciar en la tabla 2.6, esto es determinante para poder obtener un producto o sl'Tvicio competitivo en el men.-.\dll, ya q\K' si elegirnos la estrategia equivllcada t'n un mercado alt;llllell{e competitivo nos podemos qued:\T fueT:l.

Ciclo d e vida de la Industria V producto a comprar

Dominante

Fuerte

Nacimiento

Crec imiento

MBdu.... z

Inleg'ación hacia atrás

ESlablece' estándares

Subasta competitiva

Investigación

Inversión de mejoras de pfoducto/proceso

Contrato a lal(1O Fuente única plazo

Homologación

Racional izar

Poder de compra Favorabla

OllCllve

Reciproc idad

Dafendlble

Asociaci6n

EnfOque producto/ Estanda,izar PfOV..ooOf

Contrato antJal

Débil

Otros proveedores

Fuente múltiple

Mecan;zar

Fuonte g lobal

Tabla 2.6. ESlmtegia de compras segun podor de compra y situación en el dck> de vida de ,nd 'Sl r", del producto a Gompraf

Es decir, el diseíio y gestión de la cadena de suministro dt: la elllprCS:l nos vendr.i condicionndo (entrt' otras cosas) de forllla fimdal1ll'l1tal por d mercado al qUl' nos dirigillllls pJ ra la venta y comercialización de nuestros productos, y el merCldo al que nos dirigimos para COTllprar los i/l{lIm (nut~'riales. mano de obn, infracstructuras. externalización de procesos) neces:lrios p~ra ehborar nuestro producto o st:rvicio. De forma ;l diciOllal, adualmeme el ddo de vida de los produdOS es c~da ve z llI:is cono (y no parecc que en d P:lllOf;llll:t actU:11 o en los próximos aflOs ~'sto vaya a reduciNe sino m:ls bien al (;()nturi o. debido a b evolución de los mercados y de h tecnologb), existen l1l~S productos. con um

19

lluyor r,¡pidez cn los bnzamientos y UILl m,¡yor obsolescencia, y esto cs así desde la concepcióll del producto servicio lus!a el fin de su COllleróalizacióll (véase tabb 2.7).

°

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Producto 1

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Producto 3

?\ X

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j

Prodocto 2

./

"-

/

"-

Tiempo Tabla 2.7. RapideL en la obso~escenc ia d e k>s p roductos

2.1.1. Integración de las compras a la cadena logística Según d cuadro (tabla 2.8) de Mich ~cl l'ortn,-' de activi(bdes de valor de una empresa . que clasifica en nueve categorías:

cn~ador:ls

Infra85lruclura de la li,ma Aclillldades de apoyo

L

:

GesUón de recursos ho.>manos

,

Oesarrollo de lacnologla

•

: ,

•

,

,

Compras

• Loglstica do entrada

Operaciones

Log lst;ca do sal>da

Mar1<.ellng y ventas

S.",lclo

"

Actividades primarias Tabla 2.8. Cadena 00 voior

1tE

aterial

Ll activÍ(!.ld de COlllpr:1S se ,inh en LIs dellomill;lths ;lctividaele, ;IlIXilüres, ya que "proponjollan los Etelores ele producción y b i llfr~est'ructura que posibilita el n.lllóol1;tllliellto ele bs Ktiviel;ld",s prilllarLJs».'¡ Como vemos en 1.1 tabh 2.{), existen cuatro niveles de integración en la Cldella logístict. Aquí podemos ver cómo de>!:]e la situación inicial o nivel l. en el que cada departamento realiz.l una fimóón independiente ele la otra. entre una fi.l1lción y otra se vw acumubndo bl!!Tcr,. (de recursos, de tiempo . de invent3rio ... ) que van a provocar un mayor stock final y como consecuencia Ull mayo r coste total del producto. Al pasar a In segunda situación o integración funcional realizando una gestión conjullta (It- los materiales. ulla gestión conjunta de b producción y otra de la distribución. reducin:rnos los bll{fers. pero continuaremos teniendo IndJás en b cldena logística qU(> no aportan ningún valor al producto, y lo que e, p~'or. ningllll valor al dieme fillClL NIVEL UNO: SITUACiÓN INICIAL Flujo de materia~s

Serv icio al cl iente

NIVEL DOS: INTEGRACiÓN FUNCIONAL Flujo do materiales

Serv icio al cliente

•

no.t¡"" de l. pr<>
NIVEL TRES: INTEGRACION INTERNA Flujo de materi3~S

Serv icio al clienle

NIVEL CUATRO: INTEGRACiÓN EXTERNA Flujo de ma l e r ia~s

S ...... k:io al cliente

Buffer,.

Tabla 2.9.

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do intogr""ió n do la caoona Iogls tica

21 11E

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En h tabLt 2. 12 podemos apred:1r b evoludón que ha de producirse en un entorno cada vez m,is competitivo de h func ión de compras. así como Lt ,1fen:lCión que tiene sobre las :lCtivid;ldes y lo, :lctores que S<.' ven implicados. La evolución va de una función m:ís independiente y locll. l1l:"lS enfocada en el precio, a una función m:ís ba'i.1da en la cohborKión. con proveedores globale~ y una interdependencia entre proveedor y diente muc ho mayor. En el siguiente cuadro (tabh 2.13) podemos ver a grandes nsgos Clül es la contribución en una gt'stión tradicio nal de la función de compras. y la co ntri bución con una estntegia avanvda de COlllpns .

Clástcas Red~c¡l>n

Nuevas

de p recios

Reducc il>n del cosl e Ioglstico !otal hasta el pun!o de consumo Asegura' k, conl inuldad del n!l!)OCio Soporte a la Inno,acK>n Aumenlo de la fk:>~ib i lldad Estnndarización y estabilizac ión de productos

Tabta 2.13.

Q,le fencias entre una gesll6n de compras clás;ca y una geslión d e compras avanzada

El sopone de compras :1 h innovación. incluyendo t:mto la lIlnovación en h defin ició n d~' nuevos productos o ,oluciones C0l110 la I11CjOr:1 de los ya exi~telltes mediame la definidón d~ nue\'o~ proc{'sos y lIl.1leriales, involucrandO :1 los provt'cdores. nos t'vitar:i ~'ntrar prCll1atllralllente t'n \lna f.1~e de caída de h~ v{'n ta,. El aUlllelH O d{' la flexibilidad, mej orn ndo la ca pacidad de respuesu de los prove~dores a la, necesidade, de lo~ c1iemcs, reduciendo el tiempo de entrega y minimizando los niveles de stock, lllediante la CTe:lCión de sistem as de produccioncs fle xibles y .igiks par:1 respOndl'T.1 dcmandas finaks fluctuantes también ser:ín clave en b gestión de compr;ls. La estllld:lrivción y estabilización (le- los productos. incluyendo ~rcas como la mcjor:l de la calidad del produclo ar.tbado .1 través de la calichd del proceso dl' sus componentes o la continua reducción de cost('s y mejora dt' servi cios. st' obtt'ndr~ dcs.1!ToILllldo Ulla red de proveedores C:l¡};lces de h:tCt'r fr~'ntl'.1 los retos :lctl!;lks y finuros con los Clwks se l'IKUl'ncra nl1t'str;¡ cmpreS:L Ello se obtt'ndr~ o freciendo o compa rti~'ndo una continuidad fUlllra de llegocio co n la r(,d d~ proveedores

25




Corporativos: •

•

•

Objetivos corporativos de integración/desintegración influir.in de m~ner;l diren~ en bs estr;1TI:gi ~s de h ~c er (/IId!.:f, úbricar el producto o servicio intnn~lllente) . CR·nte a compr:1r (1m)'. adquirir este producto o servicio del exterior). Por ejemplo . la decisión corl'or.niva de \lna empn:s.a ;luxiliar dd automóvil de deshacerse dclnegocio de flbricación dc una mbería que suministraba . cntre otros, :1 h línca de negocio de ;lín: aconclicionaclo, obligar.í ,1 t'sta a buscar pro\'et'dores externos compe titivos en coste . cal idad . servicio y clisciio. Un cbro ejcmplo de un;l empresa que antes f1bricaha Sll~ producto, (/JI,¡!.:r). y que aUllallll('llte ha t'xlemalizado (bll)') rocla h producción es HP. que a dí;] de hoy no posee ningulU phnta produuon. y Ira baja con (OlIm¡u 1II<1I1I!¡;lCtllrcrs para úhriclr su , productos, e incluso en ocasiones h:Hl subcontntado el di,eüo de algunas re!'i.'rencia, vü úll1lr
29




Los ejes ~)

d~'

('sr,! !!l:ltriz ,on los siguielltes:

Import'lIlci~

de! producto/servicio comprado sobre e! resultado financi~'ro de la empre'iOL h) Riesgo de suminisrro del producro/,ervicio :\dquirido.

O. partam ento

Informac ió n

Departa mento de contabilidad

.¿ .¿

./ .¿

Departa m""to de compras

.¿ .¿ .¿

./

.¿

./ .¿

./ Departam""to técnkolingeniena

./ .¿

./ .¿ .¿

Departa mento comercial

.¿ .¿ .¿

Departamento producción

Inlorme. Proveedor"" actuales y antiguos Precios un itarios Fórmulas de prec io Caractei"lsticas de proveedores O Capacidad O CalKJad O Sit uación Condkiones de pago lim itaciones (tócnkas. funcionales) del proveedor Esp<>CiflC
./

Histórko c alidad de las ,ecepc lones Histórico SONicio provoodofes Resultados en Iiooa de prodocción

./ ./ ./

Histórk:os de compras Información de precios Especificaciones técnicas

./ .¿

Proveed ores

Historicos de compras Precios un itarios por proveedor Volumen compra por proveedor Condkiones de pago

Ta bla 2 .16 . Origen de kl if1formación necesa,,,, pn ra comp'as

33 1tE

·al




tliLl, en Esp:u1.t. par-,\ ~·nfr~·nt;trse en Id ;tctivid;td de compras las d iferente'i Illultinacionale'i quíll¡jeas. •

:\l1t~'

ESl:l.lldarizar y unificar produc;tO'; de fOfllu que se puedJ consegnir llllJ unificac-ión y l1l:t)'or volumen de las cltegorí:Js gnei:ls a su esumbrizac-ión. consiguiendo d mismo objetivo que b ,Illte, nor :teclon.

2.3.4.2 . Estrategias en el c uadrante estratégico Eliminar barreras tt'cnicas y/o legales: Si el número de prowedorcs dd !luteri:tl porque: • • •

° producto est.i Illuy limiudo

Est:i bo0o una patente o lieencb. Se f:lbriC;l por un proceso patentado. Est:í ftbrictdo con Illla tecnología ~'Sl)('cifica que poseen un TlUmero limindo de empreso\'i.

°

La eS(r:H~'f,"¡ :t ~'s i1lt<'nt:tr dcs:trrollar () adapt:tr d productO l1l:tterial de to rma que no esté cubierto por la pJtelHe o bien que se puedol f:lbric:tr co n una tecnologí:t t'st:índ:tr si la b:trrera <" (~'cnolúgic a. EvidelHCllh'lHC , hay sectores donde esta estr:Hegi:l es invi:tble o COllU1l coste muy alto. Como ejemplo . l'St.! estrat(~gi3 es muy utiliz;ld:l ell d sector fÚIllac-é utico . en el que el f\briLUlte. con la colaborac-ión de P,lr/llcrS tecnológicos (o des:lITollo propio) . desarrollan fórmubs o compuestos parecidos para ('vie:u la legislación sobre patente, y así esquivar el monopolio por p:ltente y fl'ducir. (~n consecuencü, el prccio del producto o de los m~teriaJcs de compf
2.3.4.3 . Estrategias en el cuadrante cuello de botella Cambio de materi:tlcs o de

e~pecificaciones:

E·;¡o es proceder al camhio en nu('srro proceso industrial de los materiales o productos e~pedficos por e'iundarilados, o bien rea l i~:tr UIl (;\111bio significHivo de especificaciones p,lra di,poner de un espectro mayor de proveedores.

37




do de las referenÓ'IS, y que puede constitui r un subcat,í1ogo gener;¡1 del proveedor y que se pOlle ;1 disposición de los clientes imernos :l través, por ejemplo, de la intfanet. ,¡'

Cat,íJogos estemos

Gellnalrnentl' suelen Sl'r umbién compr,l online y ad'luicrcn cspeci;ll v~ lor en aquellos ClSOS en los que 'ie tf:lt.1 de c~t~logos lllUy extensos y de dificil m:llltcnimiellto por movimiento de re ferenci~s u otros mo tivos, por 10 que para estos casos (kbe arbitrarse \In sistema de control de precios negociados. ji. E-a lbarán

Con este proceso obtenemos una automatlzación 111;IXIl11:1 dd proceso de re ce póón, a través del envío de un alb,ILín electrónico por parte del prowedor. que qued;1 ,1 la espera de validación por parte del cliente interno eJl el sistema infOfm:írico para po<;teriormellte poder conforma r la [¡dura. ¡ii. E- fac tura

Como en el caso anterior, en este pUl1l0 obtenemos también la llLíxilll:l automatización de l proceso de cOllubiliz.1ción de [¡cturas de proveedofl'S, que una vez didus LlCtll f",IS dectrónicas sean introducidas en el sistellla infomloÍtico pue(bn ser v:llid:l&ls de fomu a\llom~tira (on bs recepciones (electrónicas o no) y se pongm ,1 disposición de I'~go . En este C:lSO dividiremos el procc>o t'n dos:

./ r'r;jI(wmciólI Sobre wdo en los C.1SOS en que el volumen de tr;lllsacóolles es !Huy elevado y por lo tanto aUlllenta la posibilidad de errores, In lllej o r fonna de poder eliminar e~tas incidenóas es estableciendo una pre(¡ulITaóón, donde el cOlllpr;ldor de t:llla al proveedor aquello 'lue es conforme para ser (¡CT\lr'ldo .

./ Resolución de llIcidellcias U na ve z PlK'sta en marcha la preLlCttlf:lción, la de tección d~' inód~'ncias se tn,lada por completo al p roveedor, provocando UI! ahorro administrativo por parte de compras.





• • • •

¿Ql1" filcrza~ est;ín e!lb competcnÓ:l? ¿Cu:íJe.; son los f.1Ctores que intluyen en la competitividad de los proveedores en este ~egmellto? ¿Cu:íl es el perfil de un proveedor de éxito en este lllercado? ¿Cómo puede nuestra comp~i'iía beneJici:l!"SC de las carKterísticas de este lllercado?

Este análisis nos pcrmitir:i conocer mucho mejor los obstáculos que nos impiden incrcmentar nuestro POU'I'r /111 )'¡'!.~ . Y su conocim lento nos pennirir:í aplicar táctic~s que nos f.worccer:in como rompndores en el mercado. Para poder ,lplicar estas tácticas es lleceS
•

•

•

•

Los compradores tienen poder cuando El volUlllen de co mpras es elevado o concentrado. Las ma terias co mpndas son estándar. Las materias compradas no son básicas p~lTa la C
45




:Jetor nLis de b c lden:!, y las <.:omenlt'nd,!s se ver:ín rcikj,ld!s en el Illen:ado , que ser:'! quien decid! y acep te e! aumen to de precio . Reali za ndo e<;ta acción 'ie logn mejorar el margen hru to, lo que produce un:l Illejora de la cuent~ de resultados d irect.lllle nte. Desde e! punto de vista de! departamento de <.:ompns . y teniendo en Cl\ellt~ la alineació n de la es trategia de la empres,l, puede mejorar la cuenta ~k result ados mediante su gestión en los siguientes pu ntos: •

•

Itedu cir los otwllf,ul:i. q lK' aunque algunas organizKiones 110 los tienen en considerac ió n , fo mWl parte del coste global y TOtal del prod ucto . por lo que una redu cción de este pun to llevará un:1 mejora directa de la clle nt a de resu ltado s. Reducir e l coste d<: prod ucto (COG')): lógic am<:nt<: un a red ucción del coste de adq uisición de cualquier bien o slTvicio tiene un im pacto d ire cto en la C\l<:nta de result'ldos.

Venta neta

COGS Margen bruto Subir pr
Ollerhe..ds

menes y selViclos

Disminu ir COGS y o verheads (gesbón

de comp'as) Margefl neto

Ta bla 2. 23. Accior>es para m ejora r la cuenta d e reSlI~Odos

¡'by do s estudios recientes que indican est<\ situación :

E,tuJ io 1.":7

• • •

• 7.

Compras debe alinearse co n la estrHegia de la cotllpaiíia (debe se r p:me de ella) . Los resultados de h gesno n de compf:1S deben ser visibles en In Cl1enLl de resultados. La gestión de compLlS debe p:l'i~r de gesti ó n de costes a ge, tión de valor. C o mpras debe :lCnUf ( H)';s- fullcio nalmente.

E,cudio d., Fue" r~ PUfeh ,,; lijó

All; ,,, ,..~

2' IOJ.

sobr~

I .2' lO

"l"pr~"",.

49




En b «lbLI 2.25 se :lpreó,l quc el prcdo de <.:om pr,l ,udc ser infcrior al coste tOtal de utilización, )':1. que este engloha to dos los gastos asociados a h compra , por lo que ,i ,e de,e;l comp,lr:¡t J:¡ cOtizaóón de varios proveedores, se dehe tomu el coste que engloh\ tOda la openóón, de est:l maner:\ el :ln~li>is de comp:lfar las ofe rt~s podr:í re :\ liz~rse con éxi to. 2. Visión 'lmpli ~ de los co,!e, de compr:ls

Se tnta de ponert~n man~h;l IIlU sc rit~ de ('palancas- de mejora progresiva . desde bs nLÍs simples ~ LIs m~s complejas, haciendo evolucionar elmodelo de gestión de costes. Lo que se pretende lllostr:lf en este C,l pítulo es cómo puede evolucionar d ro l dd departamento de compr:ts hacia u na intL'gración to tal con los J1,lrrnm y pro\'Cedores. L1 t~bla 2.26 refleja la evolución de un en/ague tradicional dd departamento de compras a \ 111 enfoque donde $(.' ha bla de colaborar con los J1,lrflle,-, y proveedores. Cad~

empreSCl debe reflexionar sobre el estado en que ~e ('rlUK'!1tLlIl sus .<.:ompns·, y la evolución ll,l tural es p ~lsar po r todos los est,ldos mencionado<; (comprar mejor y c01l>ulllir mejor), hasullegar a Ulla colaboración toul co n los proveedores. Únk:o enfoque Irad ic>onal

"

CO MPR AR POR

RAR~

- NegociaciOO de p,""'ios .

- Ap""'''''ha' el cOI"loci", i""to d& ~ pala ncas de - Qooemciól> de ",a... ,emabilidad de los c,llica {ag"'ll1>CiOO prQ\'OJ<>dorw. volúmeoes. ,ed ueeiOO p"nel de - Implem &nlac iÓll de pOores¡ . est rategias de comp< d~il(.m, i ad3' pO< _ Unificación de familia. ea rocl eris lica ~. _ Ad"",uaciOO del pan'" - R..lorm8 d.. do p
Tab ta

80RAA CON PARTNERS y PROVEEOORES

UMtR MEJOR

- Reducción de la complejidad {referencias . 'eYisiOO especificociooe-s). - Eslaod",r",,,,, ;.¡.,, . - Raeioo alizaciónl reducción dOl"lde "". po";b l.. . _ Optimizar coste del c iclo completo de vida del producto {desarrollo. producción. sroc~, Ioglslica ...).

- Plan ifICac ión Int"9,ooa de flujos y tareas. - Desar,oUo eola"",atNo de productos. - InieiatiY3S de comparticiOO d " riesg<;>linv .... siooesl el ... nt... . _ Desarrollo conjW\to de me,cados.

2.26. EvollJClÓll del COflCepto de compras

53 1tE

·al




Ll siguiente 6se file reducir el coste por unid;ld: en UIl entorno clda vez m;ís competi tivo. elmerCldo exigió reducir al m:'lximo el coste por ltllid:ld. y en este :lspecto se foc,dizó Lt gestión de compuso En la tercera ftse ya se d ispone de UIU visión nl>Ís :Hllplia y se husca coordinar las compras para lograr reducir el coste y busr.u algull:l sinergia en Ll gestión de comprls. La Clurt,t f.1se tiene la pec uliaridad de qtK' se adap ta a las Il\Ievas organizaciones que surgen en la empres:l. ,¡sí como l las necesidades surgidls de los equipos imerftmcionalcs, es decir. a las 19rup,tciones de colaborldores seí,{ln c1 l' roy<:cto. con dife rentes discipliu
A cominuación podem os observ.lr un gLítlro (tabla 2.2') donde lparece rdlejado d ni vel de l'volución y de~.1rr()lIo dd departamento de (ompras en d iferc!ltes sectores: Situación d e las compras en diver&Os ","ctores

InduSI'¡.

elec lrónic.

Industria aut"",<\Vi1

l"""'lna farmacé ut ica (genéricosl Industrio far ma<~ ut ica

o

V

o

Ind ustria a limenta ria

Irt
loo", ,,ia componentM meeónicos

•z•

Nivej
S~uaciórl

de las compras efl divelsos sectores

C lbe dest:lcar que la, industrias que ticnen lHU evolución y un nivel de des~rrollo de com pras corresponden a sec tores punteros dondl' desde hlce

57

1tE

'al




En nuestro ejemplo los bendlóos han aumentado en un 60"10, p:ls,mdo de SE:l. con una ,imple reducción de 3€ en los gastOs exlemos.

se,

A 8eoefic ios

~

/,.""

45

Coste de operaciones

8 45

Proe;o

50 Gastos e .ternos

"\;~ v

47

Un 6% de ,educción geoerado en compras p
Tab la 2.31. ImpaclO del coste dej produclo en los oor>eficios

Pero esta acción de reducción del precio de compra no debe >er U1l:l ohsesión p.1r:1 la empres
• •

Iteducción p.1ulatin~ de los recursos del proveedor. I'ádida de 1.1 ca pacidad (k evolución tt·cnológic:l. . Pérdida de b cOll1petitivid'ld.

La reCOlllendació n en este sentido es encontra r un punto illtermedio I;'n tI n~'gociaciól1, y evit,lr;l tod,l COSt,1 los tfeS caso, mencion,ldos con allterioridad. El nho rro generado po r COlllpr~s del)l' tener el origeIl e11 el 11~'t1 ro 1I~'t1 con los proveedores. de e~ta lllaner;l logramo s tlll;l cierta 50Stenih ilidad y UIl.1 mayor duución contractual. ya que si uno de los dos ;l(:ton:s (proveedor y d iente) se llev;l ellll:lrgen de Otro, la rdaóón aC;lb.1r.í ,iendo insostenible. y la dur,u::ión conrra([tI.11 p:lsar.í :l reducir", dr.ístlCamellte .

1tE

!erial




Ll priori(bd pfeSCllte y futur,l es obtencr ,lhorros SOs t~'Il¡bles y lllejour h relllabilidad de h empresa, siempre evitllldo los rie,gos financieros y opera<:: ionales. L~

redll<::ción de costes es t:tn urgente que b • •

elllpres~

dehe :

Decidir qué ,'Ireas debell ser objeto de olllsourring. R e'lliz.lr planes de acciones con objetivos de control d é' gastos.

Nuestro pro blema diario es la gestión de los ¡-<:cursos limitados por una p:lfte y las urgellCüs q\ IC 110S absorben en el día ,1 día. Esto nos obliga a concentrar nuestro kl1oll' }¡OIJ! y bWlIIlI'lw en nuestro (ore IJUsI/les,. , por lo que resukl que nuestro v,llor aibdido es: •

• •

Mejora de pn:cios Mejora de b calid,ld productos/procesos AUlllento de b capacidad de innovación

Para la de fi nición de la organiz.1ción ópeima es necesario ddinir:

• •

Estr,ltegi:ls Ddinir los objetivo~ QCLD por categorb de prod\lcto~ : Cllidad de los proveedores (Q) : productos y scrvicios. Co,;te, competith'o, (C): fedu <::ción de co,t('S y comprar \'ll p,líses d\' b;ljo coste . Logístic~ (L): ft,ducir número de proveedores y optimiza r los ~provisiona lllielHos y los costes logísticos. Des.1frollo (D) : integrar los proveedores y fl briralltes. AJi:mzas o proyectos con proveedores que tengan nuevos conoomiemos o que utilicen tec nologÍ
Toda est rate gi~ dd del'artalll.::nto d.:: compras de be alin¡;:ars¡;: con la de b elllpres:l: hay cuatro [libres (tabla 2.33) que deben est:lr presentes en tod,1 organización de compras que se preste . y l'StoS son: •

•

Phnificación: T o da l'strategia necesita UlI pLm, y debe ser lo más fi dedigno posible, con esto se deben asegurar las fuentes de suministro y coordinar bs fu('llte s ¡memas que proporcionan dicha info rmación, la cual debe man tenerse JCwalizada ['ara así lograr un phn actualizado y lo llLÍS cercano a la fl'alidad. Organiz>lCión: T odo pLm es llevado a caho por pute del "/'!!ftÍ>cnico, esto ,ignificl quc ,e deben tener todos lo,; medios ne<.:es:lrios (humanos y téc nicos) par,l po der Ilevarlo:l término.




Especulativa

(~ 1 2

Anticipada (3 < X < 12 m ....... )

meses)

•

Operaciones puntuales

•

•

Fuerza d~ d inero

•

con incenidumb,e Coyuntwa de buenos proc,os

•

Costes aSO
• Alto.;asgo si no se puede ¡onui,

M" teoo~s

oobm el futuro

Por ".cMlded 11 e X e 3 ....... s¡

En ~ to c

•

Podo)< de negociac ión

•

•

S~<.>Ck$ h ),,'" a t"'';¡~'

• Poe" $I<><;k r...nto " tito;.,l" d" m',""

•

Inllue"e a ce l

mar~et,ng

en el

•

Xc 'O" I'MI

Aoje t>;¡¡:ada de ptOCioo O&rnasIados peoiOos

metCadO

•

Oh.>r1"~ y IJfcIt"Jdorw><

Tabla 2 .35. Tipo~ de compms

Así. relativo ~I conSUlllO ~ travt's de las gr~ndes superficies. se deberán e,tfllCtllLlr logístic.l> q ue h.lgan prev:llecer h eX:lCtit\\d del momento de entrl'ga . la minimización de los costes y la cnpacidad de l'ntregar VOll1l11enes elev:ldos. Por el contrario, referente al COIl\UlllO:1 rravés de l pequeiio det.lllist,\, debcr:í prevalecer la frecuencia . los peqllei'los volú melles en c.\d~ entrega y b posibilidad de 'lile en la entrega se real icen labores de soportl' a Lt prep~r;¡ción de l próximo pedido. P<¡r~

s.nisf:\Cer est~s vari ~ bles dI: Ol:lllpO y vol Ullll:n. d f.\bric~ntc puede ;lsocúrse con o tros pro t;l gollistas o actores dentro dd c;w:¡l, a~i como m~ yorisLls. distribuidores. operadores logísticos. centros dI: consolidación . ete.), que permitan consegu ir el obj etivo con un co,te r;lz0I1:1ble. El aprovisionam il:nto dl: ntro d<: LIs compras d<:b<: cons<:gllir los mismos objetivos que d dt,talJ i'il\lO dentro del marketing. teniendo <:1l l'Uellta que ahor.\ l.IS vari.lhles relevantes d<, los clientes pan l.t cOllleróaliz;lCión ,e l'OI1Vienell ('ll C:lrade rí,~tiCIS relevante, de 10' materiales adquiridos por h~ compr.ls. L.l llutriZ de tipología de productOs coment.lda unas líneas nJ.Ís arrib~ puede servimos como punto de p:lnida en e~te proceso . A la, v.uiable, del riesgo de sunüni'm o e impacto de l.l compra elllos re sul tados de la <:mprcs~, se deben at'ladir o tras vuiables rdcv,llltes para

11E

'al




lnv~mario

Gestión de pedidos Los bcn~ficios 'lIle obtendremos con este tipo de contr:tto: • • •

•

•

Eliminación de los dujos de órdenes dt, compra y seb'uim iellto. Optimización del tr.lllspork'. pue, quien lo tiene que pagar elige las cantidades a ~·nviar . R educción del inventario gLlCÜS a: M,ís visibilidad y m~'nos incertidumbn:. Sfock único pan ~oport;[r divefV)\ cemro, productivos. Potencial de reducción en los rUllIos de estooje. Simplificación dd plan de producción en el e,tablecimiemo del proveedor: Ftlrcc,1SI agregado . Eliminación de ó rdenes de compra con cmtidldes dete nnim(bs. Incremento de b tlexibilid:ld . Comunicación mJs Lipida de b información . Mejor capaci¡bd de priorización por parte del proveedor.

2.5,2,3. Aprovisionamiento con aplazamiento (postponement) de fases productivas

Donde el proveedor espera el último mOlllellto par:! Kabar ell'omponente que llOS debe entregar UILl vez conoce eX,Ktamellle qué tipo de uso se lur:í. Así. un f lbriC:lme de guarchbaffos pu~de t('nef un $/Ock de elcllIcmos pintados disponihle, pero esperar ha,ta que el [lbriclIlte de vehículo, le indique el tipo y el color del coche que esr:í ernpenndo a montar en la línea de producción para proceder a acabarlo. antes dc entregarlo. De est:l nuneLI el proveedor se :dlOrra mantener un gr.m número de referenci:ls de producto acabado, mientus qUl~ el (lbricJllte de coches reduce el número de componentes estocldos en línea. Este uso se ~plica principalmente cuando hay mucha variedad de presentKiolll's finales dcll'roductú, pero requien: de una pro),:i midad geográfica del proveedor. 2.5.2.4. Aprovisionamiento por orden de compra planificada o purchase order

E,te <:s el tipo de suministro más disico, quc gc ner.1 las p~·ticiorles de entregn según una planificación dl' la producción basad;1 en la previsión dl' \'ent;IS y los niveles de stock disponibles de los dirert"nt~·s c1eUll'ntos (AJRp). 73




3 Outsourcing y subcontratación

3.1 ¿Qué es el outsourcJng? EL olltso ll rci ,,~~ o subc ontratación es la operación mediante b que una empresJ contb ~ otr~ el procedimielllo de ejcctlt~r par:! elb, y según lIll:1S dctenninadas indicaciones prccsublccidas. una parte d(~ sus procesos de producción o de servicios, conserv:lIldo la empresa contratist,l la responsabilidad económica , dt, CJlidad y de sl'rvj(io. U na vez tenelllos definido qué es ('X:lCtanll'ntc d olllSoJurriug, ¿qUl' objetivos pcrsib'uc? Los objetivos que el olllsollmllg busca son: • • • • •

M ixilll;l rent:lbilidad Crecimiento COIl Iluevos mercados Estabilidad del p~·r.;oJJ:ll E ~p('cializaciúll el .. h~ compailía'i subcOlltralada, Flexibilidad

Máxima rcnrabilidad El objetivo final de roda acóón, dentro de tilla ¡;;ompallía, es obtener la lll~xil1la rent:lhilidad, y el olllosollrcillg en esto !l O es tlll:l excepción, ohtener un ab:lrolumiento de los costes, mediante tilla espccializ,lCión y ~t1to-

77


























109




Ebbora c;n,ílogos con referew.:L¡, de :minllo, precio, y proveedores. Org;lIliv subast'ls. T odos e,TOS Ktores interactllan ell el dep'lrt~lllento siguiendo el proce,o est:ílld~r (k compr.ls, que cnglob~l los siguientes P\llltos:

•

Coordimr h definición de la, necesi dades (:ll1:Ílisi~ filllcional) . Esmdiar y analizar el mercado de proveedores. Analizar los costes. COllSultar, evaluar y negociar eon los I'rovc'edores. Pn:p,lrar y gestionar los contratos .

•

Reportillg.

•

Racionalización de los productos p;lTa rncjo r;lT los PUlltOS anteriormente citados: (;;llidad de los proveedores. costes competItIvos . mejo ra de lalogistica y des;\ITollo. G estion,lr los riesgos. Ge~tiOll:lr b p~'rf() rn U1Ke de la calidad de los proveedores, costes competitivos, mejora de l;¡ lo~,'istica y deS:lrrollo .

• •

• •

• •

¿Qué perfil debe tener Ull comprador pan ocupar cualquier pO'\lCión descrit;l ,1llt~'riOTllk'me? Se pueden englobar las necesidades medi:Hlte tres puntos: l. Conocimientos:

2. Cualidadc's:

3. Habilidades:

O U lJO U.IC 'NC y 'l:ICO"TO~l.v;¡Ó"

Concepto de CJden3 complet,l d e su ministro D e'iaTTollo proveedores Metodologia «coste tot.11 de llIilizKión. An:ílisi'\ y conocimiento de mercado'i Técnicos y de nucvas tecnologías Huello en idiomas CIPKiebd d" apr"lldiz,lj e continuo Actitud dc' iniciHiva , optimismo co integridad Ser persisten te y alltolllotiv
113 1tE

!erial




2. T r,lb:Jjar ~'n h esrmctur:l de producto (Ed il) (;Oll proveedores y con cliente, (comp:utir h misllu illfonllación, reducir el plazo de entregol y beneficiarse de las mejores pr,ícticlS) . J. Bu>car lluevas fuente s de suministro en países de b:!)o coste para la reducción de costes y lllU posible conquista de nuevos merodos (ohst.'lculos téuücos. éticos y culturales). 4. BU>C:lr a!i:lnzas de des:lrrollo con los proveedores par.l capLlr su valor.

O U lJO U.IC 'NC y 'l:ICO"TO ~l .v" Ó"

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Es tHU reladón b:lsad:l en g.ltlar/perder, y habitualmente ~'S el compr:tdor (,i hablamos de COlllpr,ls, y el vendedor si hablamos de vellt:1s) el que illt(·ut:l imponer sU> nornus o condiciones, dependiendo del poder de compr.1 de ;Imho,. pan que el proveedor hag.l finalmt'.me lo que quiert' el comprador. E,t:l bas:lda en h¡ 'iiguientes v:uiahles tndicionales de b negoci:1ción, :1rgumcntos de compr.l y vt'nt~, co mo : :1) b) el d) el

t)

g) h) i) j) k)

1) m) 11)

P redo Volumen . gr:lndes compras, ventas M argen Itot:lción Con gran posibil idad de pro ductos substitutivos Gran clIltid:ld de proveedo re" con \,0";;1 diferenciadón Mercado caracterizado por competencia en precios Desl.:\.lentos (por 1l1;I}'or vOltllllt'1l de Vent:l) Promociones al canal R"JlPcls de compr:l Descuento~ por proJlto pago Venta a'iegur.lda por Cllllp:lIil promociOlul Sl
Este tipo d .. relaóón eo; e o;pecialmcme nonnal entre prOdtKtoo; que est:in o se ellcuelltr:lll en d cuadrante nOII-rririúll o rutitl:1rio'i; ejemplos de estos producTOs scrím todos aqw:lIos que se producen en la industria de la :llimemación como marca'i bbncas, y que se realizan p:Ha bs grallde~ cadenas d e supermercados, o incluso f..1bricantl·s de un produCTO que produce para varias nurcas, como las empresas de inyección de plást icos par;] b indu>tria de la ~ tltoll1o(ión . o ~ limentos par,l dctcrminad:ls lllJrCJS de distribución. Esta rebción clásiCl, COtllO podl,tllos vcr en el SIguiente cuadro (rabla S.I). b debemos eucuadrar dentro de Ull;] estr,negia de loc,llización, dOIl de po demos ver que el aspecto clave del cost~' es el predo en su mayorLI, adelll~s de todos los ¡¡¡ctores 'lue influyen.

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.J.terial




Ll ,ldopóón de estOs progr:I1lLl, de cobborKión av,mzada. entre otros, nos permiti r;í adoptar b filosolh pull de tr:tb,~o, ayud:'llldollos a trab:~ar con pbzos muy cono, y oper,lr con gr,m r:lpidez de respuesta, t¡ll y COIllO necesita la gestión Icall, Adclll3s, el sistema pul/nos :lyudar3 ;¡ estabilivr y nivebr la dl,tllanda, lo que a ,u vez benefici:lLí b tlexibilid,ld del si,tema: todo esto redulldar.í en un:l mcjor gt.'stión de toda b cadena dcsde d proveedor de mcnor nivel hasta el clientc. I'ero no es posible afrontar esta tarea sin una nueva visión del dcp:lTt:u1l(:nto de compr.ls y ck la relación clieme/proveedor adapt<Índob a una idea coLtborativa . Si hacemos una compar.ltiva cntrc las Clr.lc tl,rístic,lS de las relaciones cntre die nte y proveedor 1;:11 una relación tradicional o cohborativa nos encontralllos con tI siguiente LIbia (5.3):

Camcte rlst lca

Tradicional

Colaboración

Tipo de relación

Ad_ersanos

Aliados

Horizonte de negocio

Corlo plazo

largo plazo

Tamaño entregas

Grandes

Pequeñas

Frecuencia entra-gns

Mensual

Semar>aVd iartalhora

Inspección

A la recepción

Paso li bre

Comunicación

Orden de compra

Automática

Contacto perronal

ESporádicO

Permanente

N." prov...:.doros

MUChos

Muy pocos

Diseño del producto

Definición de l cliente

Conjunta

Almacén

Grande

Pequeño

Tab la 5.3, Relación donte· provoodof: tradicional y c~abomtrva

El entrar en una segulleb (¡se de desaTOllo dd ¡edil bU)'irIS, para el provl~e dor supone el con o cimie nto exhaustivo del n ego cio e n el qu e se desarro lla el clie n te (entien de el negocio d el clie nte) : esto CJui l'K decir qut: ya no b~st,lr;í con ofrecer mejor,ls \:n los servicios CJue se ofrecen del producto . ni en ofn~cer solo mayor númcro dé' servicios que supongan una percepción de mejot";l cconó mica al clientc tinal. El proveedor llecesitar.í conOCl'r qUl' KP f son los quc S\I clit,nte tielK en Cllenta !"lra mejorar S\I Ill'gocio. y [o qu\: es más import;lnte, debe conocer cu;íl es el con' hll>llless de ,u diente. Así el proveedor POdLí ir absor1J3 1tE

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