Comportamento Do Consumidor e Marketing de Relacionamento

FABIANO LARENTIS

COMPORTAMENT COMPORT AMENTO O DO CONSUMIDOR E MARKETING DE RELACIONAMENTO

Fabiano Larentis

Edição revisada

IESDE Brasil S.A. Curitiba 2012

© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________ L333c Larentis, Fabiano Comportamento do consumidor e marketing de relacionamento / Fabiano Larentis. 1.ed. rev.. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 144p. : 28 cm Inclui bibliografa

ISBN 978-85-387-2953-2 1. Comportamento do consumidor. 2. Consumidores - Atitudes. 3. Processo decisório. 4. Marketing. 5. Clientes - Contato. I. Título. 12-4930.

CDD: 658.8342 CDU: 366.1

12.07.12 30.07.12 037440 __________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: Shutterstock

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Sumário Premissas e perspectivas a respeito do consumidor | 9 Introdução | 9 A sociedade e o consumo | 10 O comportamento do consumidor: definições e processos | 11 Classificações de clientes e compra/consumo de produtos e serviços | 13 Papéis do consumidor e decisão de compra familiar | 14 Comportamento do consumidor e estratégias de marketing | 15 Noções básicas de direito do consumidor | 16

Processo de decisão do consumidor | 23 Introdução | 23 Reconhecimento do problema | 24 Busca de informações | 25 Avaliação das alternativas e decisão de compra | 26 Ato de compra | 29 Avaliação pós-compra, consumo e descarte | 30 Processo de decisão do consumidor: diferenças entre indivíduos, famílias e organizações | 32

Influências sociais no comportamento do consumidor | 39 Introdução | 39 Influências das classes sociais | 40 Influências dos grupos de referência | 42 Influências culturais | 44

Influências pessoais no comportamento do consumidor | 51 Introdução | 51 Características pessoais | 52 Motivações e necessidades | 53 Percepções | 55 Atitudes | 56 Emoções e sentimentos | 57 Envolvimento | 58 Aprendizagem | 59

Tipos de tomada de decisão do consumidor | 67 Introdução | 67 Decisões rotineiras | 68 Decisões limitadas | 70 Decisões extensivas | 70 Os tipos de decisão e as ações de marketing | 72

Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características | 79 Introdução | 79 Definições de marketing de relacionamento | 80 Satisfação, valor e lealdade | 81 Relacionamento interno, com consumidores finais e com empresas | 84 Níveis de relacionamento | 85 Relacionamentos e tecnologia | 86

Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas | 91 Introdução | 91 Estratégias de marketing de relacionamento | 91 Programas de satisfação | 95 Programas de fidelidade | 96

Administração da fidelidade | 103 Introdução | 103 Tipos de programas de fidelidade | 104 Estruturação de programas de fidelidade | 106 Pesquisa sobre programas de fidelidade no Brasil | 106 Programas de redução de deserção e de reconquista de clientes | 108

Requisitos de desempenho do relacionamento | 115 Introdução | 115 Importância de ouvir o cliente | 115 Mensuração da satisfação | 116 Mensuração da fidelidade | 120 Valor do cliente | 122 Investimento nos relacionamentos X retorno às empresas | 123

Preparação e desenvolvimento de equipe no atendimento ao cliente | 129 Introdução | 129 Estrutura para atendimento ao cliente | 130 Atendimento e tecnologia: internet e telefonia computadorizada | 132 Competências do profissional de atendimento ao cliente | 134 Dificuldades no atendimento ao cliente | 135

Referências | 141

Na atualidade é sabido da importância dos clientes para as empresas. Sem cliente, não há empresa. Desta forma, profissionais das diversas áreas organizacionais, em especial os profissionais de marketing, os quais lidam com a compreensão e com o atendimento das necessidades dos mercados (em outras palavras, dos clientes), precisam compreender como esses clientes se comportam, como fazem suas compras, como usufruem de serviços e como consomem produtos. Além disso, necessitam saber o que fazer para que o cliente permaneça comprando da empresa por um bom tempo, mantendo um relacionamento duradouro. Ou seja, o gestor, em especial o de marketing, necessita saber a respeito do que trata o comportamento do consumidor e o marketing de relacionamento, para poder propor e implementar estratégias que permitam entender e atender melhor os clientes. Sendo assim, esta disciplina trata dos aspectos básicos referentes ao comportamento do consumidor e ao marketing de relacionamento. Abordam-se as definições básicas, sua importância para as organizações, o papel do profissional de marketing nesse contexto. Além disso, são dadas sugestões para planos e respectivas implementações, tanto para questões ligadas ao consumidor quanto ao marketing de relacionamento. O tema “Comportamento do Consumidor” está estruturado em cinco aulas. A primeira lida com as premissas básicas a respeito do assunto. A segunda com o processo de decisão de compra e consumo. A terceira com as influências sociais e culturais que afetam o comportamento. A quarta com as características pessoais do consumidor. E a quinta lida com os ti pos de decisão de compra. Por sua vez, o tema “Marketing de Relacionamento”, também estruturado em cinco aulas, trata inicialmente das definições básicas do tema

e importância às empresas. Em seguida, na sétima aula, aborda-se o planejamento do relacionamento, considerando suas estratégias, os programas de satisfação e os programas de fidelidade. Na oitava aula foca-se na administração da fidelidade. Na nona aula trabalha-se com os requisitos para se avaliar o desempenho do relacionamento. Por fim, na décima, aborda-se a preparação e desenvolvimento de equipes no atendimento ao cliente.

Premissas e perspectivas a respeito do consumidor Fabiano Larentis*

Introdução Não é novidade para ninguém, na atualidade, a importância que é dada ao consumidor e aos clientes. Empresas buscam de todas as formas oferecer o que os consumidores precisam e torná-los leais. Os níveis de concorrência são elevados, a entrada (e saída) de produtos no mercado é elevada, os consumidores possuem ao seu dispor uma diversidade cada vez maior de produtos e serviços. Todavia, para lidar com esse ambiente as empresas precisam entender não apenas quem são seus mercados-alvo, em outras palavras, seus clientes e consumidores alvo. Precisa compreender, fundamentalmente, como esse consumidor se comporta, como ele reage em relação aos estímulos do ambiente, tanto das empresas quanto da sociedade, como ele pode reagir a favor, ou contra, determinados produtos e determinadas empresas. Assim, neste capítulo, serão abordados, inicialmente, a sociedade e o consumo e definições de comportamento do consumidor. Em seguida, os tipos de clientes, os papéis do consumidor e as decisões de aquisição familiar. Por fim, abordaremos as relações entre comportamento do consumidor e estratégias de marketing e noções básicas de direito do consumidor. * Doutorando em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Administração com ênfase em Marketing pela UFRGS. Especialista em Gestão Estratégica em Marketing pela Universidade de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administração, com habilitação em Comércio Exterior pela UCS. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Marketing, atuando principalmente nos seguintes temas: marketing de relacionamento, internacionalização, pesquisa de marketing, satisfação de clientes e marketing internacional. É professor de graduação e pós-graduação.

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Premissas e perspectivas a respeito do consumidor

A sociedade e o consumo Vivemos em uma sociedade onde o consumo faz parte de nossas vidas. O consumo é a retaguarda do sistema econômico, considerando que vivemos em um sistema capitalista. Quantas empresas e empreendedores surgem buscando atender às necessidades das pessoas? Quantas empresas desaparecem porque não conseguiram atender aos anseios dos clientes? Quantos empregos são gerados a partir da satisfação de necessidades, transformada em produtos e serviços? Quantos impostos são gerados a partir do que as empresas produzem e do que os consumidores compram e consomem? Mesmo que se reconheça que algumas empresas não são honestas em relação às propagandas que divulgam e aos produtos que oferecem (e isso pode acontecer em outras atividades da vida humana), não podemos esquecer que empregos e impostos são gerados a partir de empresas que oferecem produtos e prestam serviços. Por outro lado, visto de uma perspectiva social, por fazer parte de nossas vidas, o consumo ajuda a moldar a sociedade. Quantas marcas e produtos podem ser considerados símbolos de determinados países? Existe, além disso, atualmente, uma cultura do consumo, ou seja, diversos valores, costumes e atitudes calcados nas ações de compra e consumo. Isso não é algo recente: muitos produtos já serviam, no passado, a atender necessidades fisiológicas e de segurança (comprar roupas no início da Revolução Industrial) até necessidades ligadas ao ego e ao status (os gastos feitos pelas cortes europeias no século XVIII, como a francesa, por exemplo, para demonstrar riqueza e opulência, os luxuosos palácios construídos para demonstrar poder). No entanto, na atualidade esse movimento se intensificou, até porque se intensificaram, e se globalizaram, as formas de comunicação, os transportes, o número de empresas e de inovações. Hoje temos, por exemplo, o consumidor global e o consumidor virtual. Ficamos sabendo, além disso, como indica Solomon (2002), de diversas situações ligadas ao chamado lado negro do consumo, como o consumo vicioso (uma dependência fisiológica e/ou psicológica de produtos ou serviços), o consumo compulsivo (o comprar repetitivo, muitas vezes excessivo, como um antídoto para a tensão, ansiedade, depressão ou tédio – não confundir com compra por impulso), o consumidor consumido (em que os próprios consumidores se tornam mercadorias, como a venda de cabelos para fabricar perucas ou apliques) e as atividades ilegais – roubo de consumidor e o anticonsumo (produtos descaracterizados ou mutilados, tanto em sua forma quanto em relação à sua imagem). Isso não deixa de ser um retrato, um reflexo da sociedade em que vivemos. Não significa que as empresas envolvidas nessas atividades sejam inocentes (e há questões éticas e legais que podem ser levantadas em relação a isso), mas que toda a sociedade está envolvida no consumo. Se nossos dias fossem retratados daqui a 30 anos, seguramente um dos pontos a enfatizar seria o consumo. Não se pode esquecer de comentar, além disso, que o consumidor está cada vez mais sofisticado, ou seja, com mais informação disponível, com mais conhecimento a respeito de produtos, serviços e práticas de marketing das organizações, com mais exigência, portanto, em relação a produtos e serviços. O incremento da concorrência e do número de opções disponíveis para comprar, as facilidades de crédito e a ampliação e melhoria dos sistemas de comunicação (principalmente a internet) fez com que o consumidor ganhasse poder e se tornasse mais exigente. Com mais disponibilidade de informações, que podem ser descobertas em poucas “tecladas” no Google, por exemplo, o consumidor, em pouco tempo, sabe muito sobre diversos produtos e serviços. O consumidor também está mais amparado e preparado para exigir seus direitos. Há algumas décadas surgiram movimentos de defesa de direitos ligados ao consumo, tal como o consumerismo


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(que não é a mesma coisa que consumismo), iniciado nos Estados Unidos na década de 1960 (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000), assim como leis relacionadas a isso (o Código de Defesa do Consumidor brasileiro é de 1990). Muitas escolas, atualmente, oferecem educação ligada ao consumo para seus estudantes. Isso tudo faz com que se reduzam práticas ilegais relacionadas ao consumo por par te de determinadas organizações. O consumo, portanto, faz parte do nosso dia a dia, desde o momento em que, com dificuldade, tentamos escolher uma dentre diversas opções de produtos em uma prateleira de supermercado, até o momento em que pagamos pela mercadoria no caixa. O consumo nos leva a investir tempo em determinadas situações, desde uma fila em um restaurante, o tempo que se gasta para fazer uma pesquisa sobre a melhor relação custo X benefício de determinado produto ou serviço (o chamado valor para o cliente) até uma ida a um supermercado que fica no outro lado da cidade, demandando gasto de tempo e esforço de deslocamento. O consumo também nos gera determinados sentimentos, desde aquele de dúvida por não saber o que comprar, de ansiedade por ainda não ter usufruído de determinado produto (por exemplo, um computador que precisamos que funcione com urgência até um livro que não sabemos qual o final) e de satisfação (insatisfação), pelo produto ou serviço ter desempenhado o que esperávamos (ou ter ficado aquém do esperado). Como indica Solomon (2002), “você é o que você consome”.

O comportamento do consumidor: definições e processos Como visto no tópico anterior, o consumo faz parte de nossas vidas. Somos todos consumidores. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), empresas que apresentam bons desempenhos (crescimento de vendas, aumento de participação de mercado e aumento da lucratividade) junto a seus mercados, ou seja, junto a seus clientes e consumidores, conseguem isso por que compreendem e aplicam a razão de ser do negócio (satisfazer o cliente), praticam o conceito de marketing (identificar e oferecer o que os mercados precisam, fazendo melhor que a concorrência) e alcançam o foco no cliente, o que leva a servir melhor as necessidades da sociedade. Convém ressaltar que marketing não é apenas ações de comunicação (como propaganda, publicidade ou venda pessoal), mas toda e qualquer atividade relacionada à compreensão e ao atendimento das necessidades e desejos dos mercados (ou seja, clientes e consumidores). Como diria Richers (2000), marketing é em essência entender e atender mercados. Além disso, é importante frisar que necessidades, conforme Solomon (2002), são motivos biológicos, carências básicas de natureza fisiológica e psicológica (como ter sede ou mostrar-se melhor que os outros, necessidade de ego) e desejos que representam os modos que a sociedade nos ensinou, pelos quais a necessidade pode ser satisfeita (tomar um suco de laranja ou comprar um carro importado). O desejo é, de certa forma, a necessidade vestida com uma roupa feita com tecidos culturais e sociais. Em relação a isso, a necessidade está lá e os profissionais de marketing recomendam maneiras de satisfazê-la. O objetivo básico do marketing é despertar, assim, a consciência de que necessidades existem (não criar a necessidade propriamente dita). Desta forma, em uma sociedade onde o consumo é de grande importância, percebe-se a necessidade, por parte dos gestores, especificamente os de marketing, de se compreender o comportamen-

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to do consumidor. Entender, como indagam Sheth, Mittal e Newman (2001), por que os consumidores compram, o que compram, por que eles respondem aos estímulos de mercado da maneira que o fazem e como o comportamento do consumidor explica a maneira pela qual os vendedores se comportam. Todavia, o que é o comportamento do consumidor? Como os consumidores se comportam, como eles agem? Seguem duas definições: A primeira definição, de Engel, Blackwell e Miniard (2000), apresenta comportamento do consumidor como aquele que compreende as atividades diretamente envolvidas na obtenção, consumo e descarte de produtos e serviços, incluindo o processo de decisão que precede e segue estas ações. Há uma relação, então, com um processo que envolve desde a compra de um produto ou ser viço até o seu descarte (o consumidor se desfazer do produto), passando pelo consumo. Paralelo a isso há o processo de decisão desse consumidor. Decisão não apenas no momento de decidir pela escolha de determinado produto ou serviço, mas no momento de definir como, quando e onde consumir e descartar. Por exemplo, o interesse em trocar de aparelho celular, já que o antigo está muito velho e apresentando um mau aspecto, pode levar a buscar informações por novos modelos, avaliar preços e propostas (o que inclui “ganhar” o celular da operadora), escolher aquele mais adequado às necessidades do consumidor, aprender a utilizá-lo e, além disso, saber onde e como descartar o aparelho antigo, uma vez que não é recomendado colocá-lo em lixo convencional, em função de sua bateria. É o consumidor comprando, consumindo e descartando o produto influenciado por ações de marketing, por questões situacionais e culturais e pela causa ecológica. A segunda definição, baseada em Sheth, Mittal e Newman (2001), indica o comportamento do consumidor como as atividades mentais, físicas e sociais realizadas pelos consumidores que resultam em decisões e ações de pagar, comprar e usar produtos/serviços, assim como descartá-los, conforme a situação. Em relação a isso, as atividades mentais são todas aquelas relacionadas ao processamento de informações e de tomada de decisão do produto, ou seja, um caráter predominantemente psicológico. Dentre elas, avaliar uma marca, inferir qualidade a partir de um anúncio, escolher um produto dentre diversas alternativas, avaliar experiências de consumo e decidir a melhor forma de descarte. As atividades físicas, por outro lado, são aquelas envolvidas nos deslocamentos, esforços físicos e gastos de energia do consumidor relacionados à compra, consumo e descarte (caráter predominantemente biológico do consumidor). Como exemplos: deslocar-se até o ponto de venda, visitar a loja, pagar, armazenar o produto, utilizá-lo ou consumi-lo e colocar a embalagem no lixo. Já as sociais são as relacionadas às interações entre as pessoas nos processos de compra, consumo e descarte (caráter predominantemente sociológico e antropológico do consumo). Podemos citar como atividades sociais também visitar lojas e pagar, assim como reclamar do atendimento e solicitar informações ao vendedor. É importante destacar que uma atividade de compra, consumo e descarte pode ter características mentais, físicas e sociais. Enquanto a pessoa decide por um produto (atividade mental), pode estar se deslocando dentro de determinada loja em busca de outros produtos (atividade física) e interagindo com vendedores (atividade social). Quando faz a escolha e efetua o pagamento, provavelmente estará interagindo com o caixa.


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Classificações de clientes e compra/consumo de produtos e serviços Conforme Sheth, Mittal e Newman (2001) existem clientes domésticos e clientes comerciais, que adquirem tanto produtos como serviços. Aqui é importante distinguir, então, clientes domésticos de clientes organizacionais e produtos de serviços. Clientes domésticos, também chamados de clientes domiciliares, são os consumidores finais, indivíduos que adquirem produtos ou serviços para uso ou consumo. É o caso do cliente que compra seus mantimentos no supermercado ou da cliente que adquire um sapato novo em uma loja de vestuário. Ou seja, é o último elo na cadeia de comercialização. Clientes organizacionais, por outro lado, são organizações que adquirem produtos de outras organizações, tanto para consumir quanto para revender. Por exemplo, uma empresa de móveis que adquire madeira é cliente da empresa madeireira: consumirá a matéria-prima para a produção de suas mercadorias. Por outro lado, uma loja de materiais de construção que adquire cimento poderá revender depois tanto para outra empresa (uma construtora, que o consumirá em suas obras) quanto para os consumidores finais (os clientes domiciliares). Há também diferenças em considerar um cliente (tanto consumidor quanto organização) que adquire e utiliza produtos e em considerar um consumidor que adquire e consome serviços. Podemos ter clientes organizacionais que adquirem produtos (que podem ser matérias-primas ou material de escritório) ou que adquirem serviços (um serviço de consultoria ou o serviço de telefonia). Isso também ocorre para clientes domiciliares (os consumidores finais), que podem adquirir produtos (material para limpeza ou alimentos) ou contratar serviços (uma viagem aérea ou o ser viço de um eletricista). Em relação ao serviço, conforme Nickels e Wood (1999), é importante destacar que ele é consumido ao mesmo tempo em que é produzido (característica da simultaneidade de produção e consumo), não pode ser armazenado, ou estocado, não pode ser examinado fisicamente (intangibilidade) e sua variabilidade é muito maior que a variabilidade de produtos (geralmente, por depender de pessoas para ser prestado, a padronização em serviços é menor que a padronização em produtos). Com o produto, não necessariamente o consumo deve acontecer no mesmo momento da compra. O serviço, além disso, não pode ser possuído, ou ser propriedade de alguém. Tanto uma empresa pode armazenar chapas de aço como um consumidor folhas de papel A4. Tanto uma empresa pode ter propriedade de máquinas e equipamentos quanto um consumidor de um automóvel. No entanto, uma empresa não consegue armazenar o serviço de assistência técnica que prestam a ela para manutenção de suas máquinas assim como um consumidor não consegue armazenar o serviço de locação de um automóvel ou de oficina mecânica. O serviço de cabeleireiro é produzido ao mesmo tempo em que o consumidor está tendo seu cabelo cortado (consumindo o serviço). O serviço de consultoria é produzido e a empresa ao mesmo tempo consome as ideias e conselhos gerados. Mesmo que o consumidor tenha acesso a aspectos tangíveis quando retira dinheiro de um caixa eletrônico (pode tocar a máquina ou passar pela porta giratória), o serviço propriamente dito (serviço bancário) é intangível.

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Todas essas características diferenciam o comportamento de alguém que adquire um produto e um serviço. Como o serviço em si não pode ser examinado fisicamente, varia mais porque geralmente é prestado por pessoas (ou, quando há máquinas envolvidas, é o consumidor que participa da produção do serviço), é consumido ao mesmo tempo em que é produzido, e não pode ser propriedade de alguém, consumidores dependerão muito mais de experiências passadas (como em relação a um serviço de restaurante ou estético), da confiança e das credenciais em relação a um prestador de serviço (como com a prestação de serviços por parte de um médico ou de um advogado) para poder avaliá-lo, escolhê-lo e utilizá-lo (NICKELS; WOOD, 1999).

Papéis do consumidor e decisão de compra familiar Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), o consumidor pode desempenhar diferentes papéis, como usuário, pagador e comprador, individualmente ou em família. Como usuário, ele consome ou usa o produto ou recebe os benefícios do serviço. Como pagador , ele financia a compra, disponibiliza recursos para pagar por determinado produto ou serviço. Como comprador , ele participa da compra, ele decide pela compra. Importante ressaltar que determinado consumidor pode desempenhar mais de um papel. Nas compras familiares1, ou considerando outros grupos de indivíduos, há outros papéis além do usuário, pagador e comprador. De acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), são cinco papéis: :: Iniciador – pensa sobre a compra de um produto ou serviço e busca informações para auxiliar

a tomar a decisão. Como exemplo, o filho mais novo que percebe a necessidade de comprar um novo computador e busca informações sobre ele. :: Influenciador – aquele cujas opiniões são relevantes para os critérios de avaliação utilizados

no processo de decisão. O filho mais velho, que entende de computadores e das marcas disponíveis. :: Decisor – pessoa com autoridade e/ou poder financeiro que decide como alocar o dinheiro

da família. O pai e a mãe, que nessa família decidem em conjunto como alocar os recursos financeiros. :: Comprador – quem realiza a compra, visitando a loja, ligando para os fornecedores, pagando

e trazendo os produtos para dentro de casa. O pai e o filho mais novo, que efetuaram a compra no ponto de venda. :: Usuário – a pessoa que usa o produto ou o serviço. Todos os quatro integrantes da família.

É importante assinalar que cada papel pode ser desempenhado por diferentes integrantes da família, assim como um integrante da família pode desempenhar mais de um papel. Isso dependerá das circunstâncias envolvidas e da forma como as famílias estão estruturadas (como número de integrantes, nível de recursos, escolaridade, conhecimentos a respeito de produtos, cultura e valores). 1 Convém diferenciar, como apresentam Engel, Blackwell e Miniard (2000), a diferença entre família e domicílio: família é um grupo de duas ou mais pessoas relacionadas por sangue, casamento ou adoção que residem num mesmo local; domicílio descreve todas as pessoas, mesmo não sendo parentes, que ocupam uma unidade residencial.


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Esses papéis também podem ser percebidos em grupos de pessoas, como um grupo de seis amigos que decide fazer uma festa. Neste caso, os diferentes papéis apresentados para uma família também podem ser desempenhados entre integrantes de um grupo: o iniciador, Pedro, é o indivíduo que resolve convidar seus antigos cinco amigos de escola; o influenciador, Jonas, seu amigo mais próximo e o estudante mais “popular” na época de escola, que resolve convencer os outros três ( Tiago, Henrique e Manuela) que não estavam interessados em participar da festa; os decisores, Pedro e Jonas, que juntam o dinheiro para comprar os alimentos e bebidas e decidem o que comprar; os compradores, Pedro e Manuela, que vão ao supermercado; os usuários, os seis amigos que participam da festa. Além disso, deve-se considerar o conceito de ciclo de vida da família. A família, de forma geral, inicialmente é composta por marido e mulher. Em seguida, nascem os filhos. Posteriormente, esses filhos crescem e estudam. Mais alguns anos, saem de casa e constituem suas próprias famílias. Por fim, a família em questão volta a ser apenas o casal, mas com mais idade. No entanto, há também famílias com casais que resolveram não ter filhos ou famílias em que os filhos saem de casa já adultos, com mais de 25 anos.

Comportamento do consumidor e estratégias de marketing Os profissionais de marketing, responsáveis nas organizações por entender e atender os mercados (clientes), devem conhecer as características do comportamento do consumidor (o entender o cliente) para poder atendê-los e influenciá-los quanto à suas decisões de compra (o atender). Devem, além disso, considerar que o consumidor não é só influenciado pelas ações de marketing (relacionadas ao produto, preço, distribuição/ponto de venda e comunicação/promoção), mas também por influências sociais (as questões culturais, as classes sociais, a renda, os grupos, as pessoas de referência) e influências situacionais (o ambiente físico, o tempo, as condições presentes naquele momento e a tarefa envolvida). Ou seja, precisam entender e identificar quem realiza quais processos, quem desempenha determinado papel, por que determinados processos ocorrem da maneira que ocorrem, quais características dos próprios clientes determinam seu comportamento, que fatores ambientais influenciam seu comportamento (CHURCHILL; PETER, 2000). No momento em que os profissionais de marketing compreendem como os consumidores se comportam, que papéis eles desempenham, com que tipo de clientes eles estão lidando, com quem esses clientes vivem, que tipos de influências recebem, eles podem propor e implementar, adequadamente, estratégias de marketing. Em outras palavras, como atuar nos mercados escolhidos para alcançar os resultados almejados (os objetivos). Por exemplo, atualmente há diversos adultos vivendo sozinhos e há uma diversidade de alimentos que consideram o consumo de apenas um indivíduo. A compreensão do comportamento do consumidor, primeiramente, permitirá aos profissionais de marketing definir, dentro das estratégias de marketing, variáveis de segmentação de mercado (por idade, gênero, geográfica, estrutura familiar, classe social, etnias, cultura, estilos de vida), escolher os mercados-alvo e definir posicionamentos no mercado (relacionados a ocupar uma imagem distintiva na mente dos consumidores). Além disso, auxiliará a definir as características dos produtos, os preços, a forma de comunicação e os pontos de venda/distribuição mais adequados para atender esses mercados-alvo.

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Conhecer, por exemplo, quais os papéis desempenhados pelo consumidor e os papéis desempenhados nas compras familiares levará a saber com quem a empresa precisa se comunicar, através de propaganda, publicidade ou venda pessoal. Conhecer as preferências do consumidor e os seus hábitos de compra pode auxiliar a desenvolver o produto, definir o seu preço e escolher o melhor ponto de venda para sua distribuição. Por fim, ressalta-se, como indica Solomon (2002), que muito do que se sabe sobre o mundo é filtrado pelos profissionais de marketing. Anúncios indicam como se deveria agir e como avaliar outras pessoas. Além disso, confia-se nesses profissionais para vender produtos seguros e com o desempenho conforme o prometido, para dizer a verdade sobre o que estão vendendo e para garantir preço e distribuição justos para os produtos. Ou seja, há um componente ético que deve ser considerado nas estratégias de marketing em relação ao consumidor.

Noções básicas de direito do consumidor Diante do quadro de ofertas de produtos em todos os cantos do mundo, diversas formas de comunicação e algumas empresas interessadas em lucrar a todo o custo, sem considerar o impacto de suas ações nos outros, surgiu, há algumas décadas o movimento de defesa do consumidor, chamado de consumerismo. Na década de 60 do século XX, nos Estados Unidos, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), foi elaborada a Lei dos Direitos do Consumidor, composta por seis direitos: :: O direito à segurança – proteção contra produtos e serviços que sejam prejudiciais à saúde

e à vida. :: O direito de ser informado – fornecimento de fatos necessários para uma escolha fundamen-

tada; proteção contra declarações enganosas ou incorretas. :: O direito de escolher – acesso assegurado a uma variedade de produtos e serviços a preços

competitivos. :: O direito a ser ouvido (reparação) – segurança de que os interesses do consumidor recebam

consideração total e favorável na formulação e implementação de políticas e justa restituição. :: O direito de usufruir de um ambiente limpo e saudável. :: O direito do pobre e de outras minorias de ter seus interesses protegidos.

No Brasil, em setembro de 1990, foi promulgada a Lei 8.078/90, o Código de Defesa do Consumidor (CDC). Esse código2, segundo o Instituto de Defesa do Consumidor (IDEC) (2008), trata das relações de consumo e dos mecanismos para a reparação de danos causados, tanto administrativa (definindo mecanismos para o poder público atuar nas relações de consumo) quanto penalmente (estabelecendo novos tipos de crimes e respectivas punições). O CDC, dentre outras coisas, apresenta os direitos do consumidor, as infrações penais, a defesa do consumidor e o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC). Nos direitos do consumidor, estão

2 Disponível em: .


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contemplados a política nacional de relações de consumo, os direitos básicos do consumidor, regras em relação à qualidade de produtos e serviços, prevenção e reparação de danos, regras em relação a práticas comerciais, assim como a proteção contratual e sanções administrativas. Os direitos básicos do consumidor, com algumas semelhanças aos direitos do consumidor nor te-americano são os seguintes (BRASIL, 2008): :: Proteção da vida e da saúde – ser avisado pelo fornecedor dos possíveis riscos à saúde ou se-

gurança. :: Educação para o consumo – receber orientação sobre o consumo correto dos produtos e

serviços. :: Liberdade de escolha de produtos e serviços – poder escolher o produto ou serviço que

considerar melhor. :: Informação – produtos e serviços devem trazer informações claras sobre suas características

e o modo de utilizá-los ou usufruí-los. :: Proteção contra publicidade enganosa e abusiva – ser cumprido tudo o que for anunciado. :: Proteção contratual – protege o consumidor quando as cláusulas do contrato não forem

cumpridas ou quando forem prejudiciais a ele. :: Indenização – quando prejudicado, há direito de indenização ao consumidor (inclusive por

danos morais) por quem vendeu o produto ou prestou o serviço. :: Acesso à Justiça – consumidor que tiver seus direitos violados pode recorrer à Justiça. :: Facilitação da defesa dos direitos – permite que em certos casos seja invertido o ônus de

provar os fatos. :: Qualidade dos serviços públicos – prestação de serviços de qualidade por órgãos públicos

ou empresas concessionárias de serviços públicos. Em relação à estrutura para defesa do consumidor, conforme Brasil (2008), o CDC prevê a participação de diversos órgãos públicos e entidades privadas, bem como a consideração de vários institutos como instrumentos para a realização da Política de Consumo. Surge então o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC), a conjugação de esforços do Estado, através das unidades da federação, e da sociedade civil, para a implementação efetiva dos direitos do consumidor e para o respeito do ser humano na relação de consumo. Integram o SNDC a Secretaria de Direito Econômico – SDE, do Ministério da Justiça, por meio do seu Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor – DPDC, e os demais órgãos federais, estaduais, do Distrito Federal, municipais e entidades civis de defesa do consumidor. O DPDC tem como atribuição principal coordenar a política e as ações do SNDC. Os Procons, por outro lado, são órgãos estaduais e municipais de defesa do consumidor, visando garantir os direitos dos consumidores, atuando junto à comunidade e prestando atendimento direto aos consumidores. Outros dois atores a destacar pela atuação na defesa dos direitos dos consumidores são os Ministérios Públicos e as Entidades Organizadas da Sociedade Civil.

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Texto complementar Todo o poder do consumidor Entrevista com Richard Vinic, especialista em comportamento do consumidor, sobre hábitos dos clientes e sua observação no ponto de venda (VINIC, 2004)

Como pode ser descrito o processo de decisão de compra do consumidor brasileiro? O processo de decisão de compra envolve alguns estágios: reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação das alternativas, escolha e pós-compra. De acordo com o envolvimento do consumidor com o produto ou serviço desejado, existirá um esforço maior ou menor da empresa em cada estágio. O brasileiro é apontado como um dos consumidores mais impulsivos do mundo. Em 1998, o instituto de pesquisas POPAI Brasil investigou o comportamento de consumidores nos supermercados e hipermercados e concluiu que 85% das decisões de compra dos brasileiros são re alizadas no ponto de venda; em média, para cada 12 itens planejados, o brasileiro converte em compras 44 itens. Embora esse estudo se limite ao segmento supermercadista, sabe-se que a decisão de compra no Brasil ocorre no ponto de venda na maior parte do varejo, exatamente pela falta do hábito de planejar as compras, além dos motivos emocionais envolvidos em todo o processo. Outra característica cultural que chama a atenção no Brasil é o fato de que os consumidores de classes socioeconômicas mais baixas, na maioria, optam pelas marcas líderes em muitos momentos, com o objetivo de acertar na escolha da categoria comprada.

Diante do elevado índice de compra por impulso, a ação no ponto de venda é a maior arma de marketing no Brasil? Sempre que possível, deve-se utilizar a comunicação cross-media (mídia cruzada), com cruzamento de diversas mídias, incluindo o ponto de venda. No caso de os recursos serem limitados, situação vivenciada pela maior parte das empresas no Brasil, não recorrer ao merchandising no ponto de venda chega a ser quase uma negligência. Nos últimos anos, tem-se percebido o aumento das verbas de comunicação direcionadas a ações no ponto de venda. Todas as estratégias de comunicação devem estar integradas.

Como o sr. avalia a qualidade das pesquisas sobre consumidor realizadas no Brasil? Hoje, a maior parte dos institutos de pesquisa do País já tem consciência de que a estratificação (segmentação) por variáveis demográficas reflete muito pouco sobre o consumidor desejado e investe, na pesquisa quantitativa, em compreender quem é esse consumidor, o que ele pensa, como vive, quais são seus valores e, principalmente, quais são seus sonhos. As pesquisas qualitativas, por


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sua vez, permitem a observação e análise da interação do consumidor com os produtos envolvidos. O problema no Brasil é o acesso às pesquisas, atualmente muito limitado a grandes corporações e a empresas multinacionais. Falta conscientizar pequenas e médias empresas quanto aos benefícios obtidos com as pesquisas.

O problema é apenas financeiro? Não, é cultural também. A meu ver, é necessário que as empresas tenham uma postura diferente, uma vontade verdadeira de conhecer, de ouvir e de se relacionar com os clientes. Isso nem sempre significa gastar mais dinheiro. Muitas empresas colocam promotoras para fazer degustação no ponto de venda e não as treinam para observar e documentar a reação dos consumidores, quando poderiam fazer isso.

Como se deve treiná-las? Há a Teoria de Observação no Ponto de venda, desenvolvida pelo consultor norte-americano Pacco Underhill, que ensina a descobrir como o consumidor testa os produtos, movimenta-se na loja e interage com os vendedores.

O sr. pode dar exemplos de como uma informação obtida no ponto de venda pode trans formar-se numa ação de marketing? Imagine que a observação no ponto de venda mostra que a maior parte dos consu midores é composta de mulheres frequentemente acompanhadas dos filhos e, portanto, apressadas. Nesse caso, a loja deve oferecer uma área de entretenimento para as crianças, evitando que estas abreviem o tempo de permanência das mães. Numa loja de calçados femininos em que se observa uma frequência de mulheres acompanhadas dos maridos, acontece a mesma coisa. Deve-se criar uma área de espera com soluções que distraiam os homens (revistas, por exemplo) para evitar que eles abreviem o tempo de permanência de suas mulheres.

Nos dois exemplos o sr. citou o tempo de permanência. Isso é realmente importante? É clara a influência do tempo de permanência do consumidor na performance da loja. Normalmente, o consumidor que se converterá em comprador permanece três vezes mais tempo na loja do que aquele que não comprará.

Para finalizar, gostaríamos de detalhar o perfil do consumidor brasileiro. O que muda no perfil de compra de homens e mulheres? Qual é o papel das crianças? Quanto pesam as diferenças regionais? Entre homens e mulheres, as diferenças são mundiais, não brasileiras. Os homens são predominantemente objetivos, não perguntam e gastam menos tempo no ponto de venda. Se levarem uma roupa para experimentar no provador, é porque têm séria intenção de comprá-la. Já as mulheres são

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mais seduzidas pelo ambiente varejista. Gostam de pesquisar, provar e comparar; a ação de comprar é prazerosa para elas. Compram para ver pessoas e para serem vistas, como atividade social. Com as crianças, as tendências também são mundiais. Uma vez que homens e mulheres não têm muito tempo disponível, ir às compras se tornou um programa da família. As crianças são precocemente inseridas nesse ambiente e acabam participando dos diversos processos decisórios. Inserido na realidade digital, o público infantil conhece as soluções disponíveis não só no Brasil, mas em várias partes do mundo, e adora novidades e campanhas promocionais que os “convidem” a colecionar pontos para ganhar recompensas. Os fatores regionais geram importantes diferenças no comportamento dos consumidores, sim. Deixe-me dar alguns exemplos. O carioca consome maior volume de água e sucos naturais e menos refrigerantes, motivado pela beleza natural de sua cidade. No Rio Grande do Sul, devido à influência da culinária alemã, o consumo de maionese é um dos maiores do País. No Centro-Oeste, o consumo de cera para piso é o maior do Brasil, pelo fato de as construções serem predominantemente de madeira.

Atividades 1.

Por que você é o que você consome?


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2.

Como os profissionais de marketing entendem e atendem ao comportamento do consumidor?

3.

Como você se sente em relação aos seus direitos básicos de consumidor? O que é cumprido? O que não é cumprido? Dê exemplos.

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Gabarito 1.

Porque a presença do consumo na atualidade faz com que ele faça parte do dia a dia de todos; o que a pessoa compra pode indicar seus valores, suas crenças e seus hábitos. Esses hábitos incluem os alimentares (e toda a discussão a respeito de alimentação saudável), saudável), a vida social e o trabalho.

2.

O entendimento se dá a partir de pesquisas e da literatura, conhecendo como o consumidor que faz parte do seu foco de mercado se comporta, seus hábitos e valores, seus papéis na compra e no consumo, o que inclui compras individuais e familiares. A partir desse entendimento, os profissionais de marketing podem oferecer o produto e o preço mais adequado, comunicar-se mais facilmente com o público-alvo e definir os melhores pontos de venda, para a distribuição do produto.

3.

Sendo opinião pessoal, o aluno deve refletir a respeito de suas compras e de como os dez direitos básicos do Código de Defesa do Consumidor brasileiro são cumpridos: como o consumidor é tratado, o que da lei poderia ser diferente e o que está adequado. Nesse sentido, deve apresentar o que ele percebe, considerando considerando inclusive suas experiências, o que está sendo cumprido, em termos de lei, e o que não é cumprido, com exemplos. exemplos.

Processo de decisão do consumidor Introdução Como colocado por Engel, Blackwell e Miniard (2000), a soberania do cliente representa um formidável desafio, mas as habilidades de marketing podem afetar sua motivação e seu comportamento comportamento,, se o produto ou serviço oferecido é desenhado para satisfazer suas necessidades e expectativas. Esse desafio também se apresenta no processo de decisão do consumidor, quando este resolve escolher, considerando seus recursos financeiros e informações, por determinado produto ou ser viço, marca, local e momento de compra e de consumo. Conforme apresentado na figura a seguir, no processo de decisão estão envolvidas questões de pré-compra, questões de compra e questões de pós-compra. Esse processo pode ser visto do ponto de vista do consumidor (como acontece a decisão de compra, consumo e descarte) e do ponto de vista do profissional de marketing (o que é necessário compreender compreender para satisfazer o consumidor em seus atos de compra e de consumo e para influenciar suas decisões).

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Processo de decisão do consumidor

Questões de pré-compra

Como um consumidor decide que precisa de um produto? Quais são as melhores fontes de informação para saber mais sobre escolhas alternativas?

Como as atitudes do consumidor são tomadas e/ou modificadas? Que pistas os consumidores usam para inferir quais produtos são superiores aos outros?

Questões de compra

A aquisição de um produto é uma experiência estressante ou agradável? O que a compra diz sobre o consumidor?

De que forma fatores situacionais, como a falta de tempo ou os expositores das lojas, afetam a decisão de compra do consumidor?

Questões de pós-compra

O produto dá satisfação ou desempenha sua função pretendida? Como o produto é finalmente utilizado e quais as consequências ambientais desse ato?

O que determina se um consumidor ficará satisfeito com um produto e se ele voltará a comprá-lo? Essa pessoa fala aos outros sobre suas experiências com o produto e influencia suas decisões de compra?

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Figura 1 – Questões que envolvem o processo de decisão.

Para tanto, a seguir são apresentadas as etapas do processo de decisão do consumidor, considerando o reconhecimento do problema, a busca de informações, a avaliação de alternativas, a decisão de compra, o ato de compra, o consumo, avaliação pós-compra e o descarte. Ao final, são indicadas as diferenças no processo de decisão entre o indivíduo, a família e as organizações.

Reconhecimento do problema Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), o reconhecimento do problema é uma percepção da diferença entre a situação desejada e a situação real suficiente para despertar e ativar o processo decisório. Ocorre, conforme Churchill e Peter (2000), toda vez que o consumidor vê uma diferença significativa entre seu estado atual e algum estado desejado ou ideal. Há um problema a ser resolvido. Para Sheth, Mittal e Newman (2001), reconhecer o problema é a percepção de que se precisa comprar algo para voltar ao estado normal de conforto, uma vez que o problema é a indicação de que há um estado de privação, desconforto e falta (física ou psicológica). Como exemplo: terminou o cartucho de tinta colorida da impressora de Paulo e ele tem a necessidade de comprar mais um, principalmente porque precisa entregar pessoalmente seu currículo, com figuras coloridas, em uma entrevista de trabalho marcada para o dia seguinte. Até comprar o cartucho (resolver o problema), Paulo estará preocupado e, portanto, desconfortável. De acordo com Churchill e Peter (2000), o reconhecimento do problema depende de dois estímulos, um de ordem interna e outro de ordem externa. O estímulo interno está relacionado às diferenças individuais, como os recursos que o consumidor tem ao seu dispor, os processos de motivação, as atitu-


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des (o grau em que os consumidores gostam ou não de alguma coisa), o nível de conhecimentos, a personalidade, valores pessoais, estilos de vida e o envolvimento em relação à compra (grau de relevância pessoal). Já os estímulos externos estão ligados às influências, ou fatores ambientais, como a cultura, classe social, família e situação (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Por exemplo, a ida a uma academia de ginástica pode ter surgido por um estímulo interno do indivíduo para obter uma melhor forma física ou por uma indicação médica. Importante alertar que pode haver interação entre os estímulos internos e externos (um pode ser dependente do outro). Além disso, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), um problema pode ter sido reconhecido no passado, mas não se mostrou relevante, prioritário ao consumidor. Neste caso, um comercial ou a indicação de um amigo pode reacendê-lo. Além disso, é possível que nunca se tenha reconhecido uma necessidade, mas a exposição a um produto ou serviço, que pode ser via propaganda, no ponto de venda ou através de conversas com amigos, tem condições de despertar necessidades, sendo que o seu atendimento gera um reconhecimento de problema. É importante frisar que esse impulso para atender a uma necessidade chama-se motivação.

Busca de informações Conforme Solomon (2002), uma vez que um problema tenha sido reconhecido, os consumidores precisam de informações adequadas para resolvê-lo. Aqui o consumidor investiga seu ambiente à procura de dados e informações adequados para tomar uma decisão razoável. Como acontece com o reconhecimento do problema, a busca de informações é influenciada por diferenças individuais e fatores ambientais (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Quando o consumidor busca informações para resolver determinado problema (comprar um produto ou usufruir de determinado serviço), ele considera, como indicam Solomon (2002) e Sheth, Mittal e Newman (2001), diversas fontes: internas, de grupo, comerciais, públicas e experimentais. :: Fontes internas – as presentes na memória do consumidor, geradas a partir da exposição,

atenção, compreensão, aceitação e retenção de informações prévias, como colocam Engel, Blackwell e Miniard (2000). :: Fontes de grupo – informações que se busca com amigos, familiares e colegas. Esta fonte de

informação geralmente goza de alta credibilidade e confiabilidade (por isso que a comunicação boca a boca é bastante valorizada). :: Fontes de marketing – embalagens, vendedores, propaganda, promoção de vendas, merchandising, websites e catálogos. :: Fontes públicas – independente dos profissionais de marketing e de outros consumidores,

como relatórios, informações de especialistas em produtos ou serviços, boletins e notícias. :: Fontes de experimentação – provenientes das experiências e testes dos indivíduos com pro-

dutos e serviços. A busca de informações também pode ser deliberada (planejada) ou acidental (não planejada, com aprendizagem incidental). No caso da acidental, de acordo com Solomon (2002), embora um produto possa não ser de nosso interesse direto nesse exato momento, a exposição à propaganda, o

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boca a boca, a embalagem e atividades de promoção de vendas podem resultar em aprendizagem incidental. Em relação a isso, com uma propaganda constante, em pequenas doses, é possível que sua associação com produtos seja estabelecida e mantida até o ponto em que são necessárias (o ponto em que o indivíduo utilize a informação da propaganda para decidir comprar determinado produto). A propaganda de um aparelho de DVD na televisão, por exemplo, duas vezes ao dia, e em dias intercalados, em quatro meses, pode permitir informação e lembrança do produto até o momento de compra. Outro ponto relevante em relação à busca de informações é quanta pesquisa será feita, ou seja, que quantidade de informações será procurada, e quanto tempo será investido nessa procura. Isso de penderá, segundo Solomon (2002) e Sheth, Mittal e Newman (2001), de quanto conhecimento prévio o consumidor já possui (relativo a experiências e aquisição de informações prévias), do envolvimento, da pressão de tempo, do risco percebido em relação à compra (o grau de perda, ou de arrependimento, no caso de uma escolha errada) e da sobrecarga de informações (saber que informação utilizar, dentro de um grande número disponível). Em outras palavras, quanto menos conhecimento prévio o consumidor tiver, se a compra desse produto for pessoalmente relevante (alto envolvimento), se o risco percebido para comprá-lo for elevado, isto é, se os ganhos (benefícios) de aquisição da informação forem maiores que os custos de sua aquisição (como financeiros, físicos e mentais), provavelmente se busque mais informações e se gaste mais tempo na pesquisa. Alerta-se, como reforça Sheth, Mittal e Newman (2001), que os consumidores são seletivos em sua aquisição de informação (não consideram todas as informações disponíveis). Convém ressaltar que em relação ao risco, como apresenta Solomon (2002) e Sheth, Mittal e Newman (2001), podemos ter o monetário (risco de fazer uma compra cujos benefícios do produto ou serviço sejam menores do que os gastos envolvidos, ou de ter outras ofertas com a relação custo X be nefício melhor), o funcional, ou de desempenho ou obsolescência (o produto não funcionar conforme esperado, e poder ser substituído depois por produtos mais modernos), físico (relacionado ao esforço físico despendido na compra do produto e seu uso posterior), psicológico (produto não refletir a pessoa, gerar sentimento de culpa) e social (os outros não aprovarem a compra).

Avaliação das alternativas e decisão de compra Após ter reconhecido o problema e buscar informações, o consumidor, influenciado por fatores ambientais e diferenças individuais (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000), avalia as alternativas disponíveis de marcas, produtos e serviços e efetua a decisão de compra. Para isso, ele se perguntará quais características são mais importantes, o que cada alternativa oferece, qual a alternativa que oferece a melhor relação custo X benefício (o melhor valor para o cliente) e quanto tempo ele tem para tomar a decisão. Além disso, como a racionalidade de qualquer indivíduo na tomada de decisões é limitada, ou seja, não é possível considerar todas as alternativas possíveis para tomada de decisão, os consumidores também dependem de seus relacionamentos sociais, de suas emoções e das circunstâncias do momento para tomarem suas decisões.


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Depois da avaliação das alternativas, o consumidor parte para a decisão de compra propriamente dita. Essa decisão pode ser em relação a um produto, um serviço, uma marca, um determinado fornecedor, uma determinada quantidade e uma determinada forma de pagamento. Como indica Sheth, Mittal e Newman (2001), quando as decisões de compra são tomadas perto do momento de consumo (ou para consumo imediato), o valor da conveniência adquire importância maior. Além disso, quanto mais se combinam os papéis de usuário, pagante e comprador, mais conflitante se torna o processo decisório. Os consumidores, conforme apresenta Sheth, Mittal e Newman (2001), consideram, em relação a marcas, produtos e serviços, diversos conjuntos de alternativas. Inicialmente há o conjunto conhecido, ou seja, marcas que o consumidor conhece. Em seguida, consideram o conjunto evocado que é aquele com as marcas que eles lembram no momento de tomar uma decisão. Posteriormente, o consumidor leva em conta o conjunto considerado das marcas evocadas, aquelas consideradas para a escolha de determinado produto ou serviço. Assim, as marcas conhecidas (conjunto conhecido) levam a marcas lembradas (conjunto evocado) e a marcas não lembradas. As marcas lembradas levam, por sua vez, a marcas consideradas (conjunto considerado) e a marcas não consideradas. Como exemplo, Paulo conhece as marcas de calçados X, W, Y e Z; lembra no momento de tomar a decisão X, W e Z (não lembrou da Y); considera para escolha X e W (não considerou a Z, mesmo lembrando dela). No entanto, no momento da compra no ponto de venda, pode considerar na decisão outras marcas que não conhecia mas que são apresentadas pelo vendedor. Por outro lado, como indicam Solomon (2002) e Sheth, Mittal e Newman (2001), os consumidores consideram como critérios de avaliação um conjunto de atributos salientes e impor tantes, assim como um conjunto de atributos qualificadores e determinantes na avaliação de alternativas e no momento da decisão. Os atributos salientes são aqueles que os consumidores conseguem perceber como presentes em um determinado produto, serviço ou marca. Já os atributos importantes, mais do que os salientes, entram de forma significativa no processo de decisão de compra. Por exemplo, um detalhe decorativo em um violão pode ser considerado um atributo saliente, mas não importante. Já a qualidade das cordas pode ser importante, mas não saliente. Há outras situações, todavia, que atributos salientes podem também ser considerados importantes. Os atributos qualificadores são aqueles que servem para definir um patamar, um critério inicial de escolha. Os determinantes, por outro lado, são atributos importantes que determinam a compra de um produto ou serviço. Como exemplo, um consumidor, para escolher um apartamento para alugar poderia considerar, como atributos qualificadores, apartamento com um quarto, distante até 10k m do local de trabalho, com uma posição solar leste e em um local que tivesse nas proximidades supermercado e farmácia. As ofertas de aluguel que não possuem essas características estariam desqualificadas e, portanto, desconsideradas. Consideraria como atributos determinantes, para as ofertas qualificadas, o menor preço e a menor distância do local de trabalho. Outro elemento a considerar nos processos de avaliação de alternativas e decisão são os atalhos mentais, ou seja, um atalho a um processamento mais extenso de informações, uma vez que não se faz cálculos mentais complexos toda vez que se avaliam alternativas e se escolhem produtos (SOLOMON, 2002). Esse atalho mental também é chamado de heurística: procedimentos mentais práticos que levam a uma decisão acelerada (SOLOMON, 2002). Como exemplos de heurística temos “produtos mais caros são melhores”, “comprar a mesma marca que comprei outra vez”, “comprar a marca de sabão em pó que minha mãe sempre comprava”.

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Como tipos de atalhos mentais, para Solomon (2002), temos o sinal de produto (tendência a inferir dimensões ocultas a partir de atributos observáveis, como sinal de qualidade subjacente; ex.: a forma como a embalagem se apresenta indica qualidade superior), as crenças de mercado (suposições sobre empresas, produtos, marcas, lojas e países; ex.: o produto importado é melhor, o produto chinês é de baixa qualidade, aquela empresa tem os produtos de melhor qualidade porque cobra mais) e a inércia (compra a ser feita em função do hábito ou do menor esforço; ex.: comprar a marca que comprei no mês passado, comprar o primeiro produto disponível na prateleira do supermercado, comprar o mais barato). Podemos também ter a marca como heurística, na qual pessoas formam preferências por uma marca e podem, literalmente, não mudar de ideia por toda a vida. Existem, além disso, as regras de decisão compensatórias e as regras não compensatórias. As regras compensatórias, conforme Solomon (2002), dão ao produto uma oportunidade de compensar um atributo em que ele é pior por outro em que ele é melhor. Neste caso, os consumidores querem exercer um esforço para considerar o quadro mais abrangente de alternativas disponíveis. Para as regras não compensatórias, entretanto, um produto com uma baixa colocação em um atributo não consegue compensar essa posição sendo melhor em outro atributo. Em outras palavras, eliminam-se todas as opções que não atingirem alguns padrões básicos (como o exemplo dado anteriormente para atributos qualificadores). Sheth, Mittal e Newman (2001) ainda sugerem a estratégia de decisão por fases, com o uso inicial, por exemplo, de regras compensatórias e depois de regras não compensatórias. Dentro das regras de decisão não compensatórias, Sheth, Mittal e Newman (2001) indicam os se guintes modelos: :: Modelo conjuntivo – o consumidor começa determinando limites mínimos de todos os atri-

butos importantes (ex.: um pão de forma com até 300 gramas e com até 80 calorias por fatia). :: Modelo disjuntivo – implica compensações entre aspectos das alternativas de escolha (ex.:

uma casa com quatro quartos, ou com três quartos mas com dependência para empregada). :: Modelo lexicográfico – atributos das alternativas são ordenados ou classificados em termos

de importância – as alternativas são analisadas pelo critério mais importante, avaliam aquelas com o maior nível deste critério; se permanece mais de uma alternativa, considera-se o segundo critério mais importante e assim por diante (ex.: para um automóvel, o critério mais importante é presença de câmbio automático; das opções que tinham câmbio automático, o segundo critério mais importante é ser da marca X; se houve 2 alternativas com essa marca, o terceiro critério é menor preço). :: Modelo de eliminação por aspectos – além de indicar ordem de importância, são definidos

valores de eliminação para o atributo mais importante. Admitem-se para continuar a avaliação apenas aqueles que atingiram o nível mínimo definido (ex.: para um serviço de academia de musculação o critério mais importante é estar distante no máximo 3km da residência do consumidor; para as academias que alcançaram esse critério, escolhem-se aquelas que fecham à meia-noite ou depois; em seguida, se ainda há mais de uma alternativa, escolhe-se aquela com o menor movimento).


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Ato de compra Após a decisão, efetua-se propriamente a compra. Essa geralmente acontece em pontos de venda de varejo, mas também pode acontecer em outros locais, como na venda em domicílio e na compra pela internet. Assim como nas outras etapas, há também influência de fatores ambientais e diferenças individuais (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). De acordo com Solomon (2002), as razões para comprar, além de questões pessoais, podem envolver experiências sociais (passear em um shopping center e jantar na praça de alimentação), compartilhamento de interesses comuns (comprar mercadorias em lojas especializadas e trocar informações com outros consumidores) e atração interpessoal (conhecer outras pessoas). Além disso, segundo ele, dependendo da situação e das características do consumidor, uma compra pode ser estimulante, entediante, agradável, desagradável, excitante, melancólica, angustiante, relaxante. Pode, também, gerar um status instantâneo (pessoas que querem ser esperadas pelo vendedor) e a emoção da caçada (orgulho por conhecer o que o mercado oferece). Há, também, conforme Solomon (2002), alguns tipos de compradores, tais como o comprador econômico (procura sempre maximizar o valor do dinheiro, tem metas definidas de compra), o personalizado (compra onde sabem o seu nome, onde o tratarão de forma única), o ético (compra para ajudar os menos favorecidos ou os estabelecimentos locais), o apático (vê a compra com uma tarefa necessária, mas desagradável – um mal necessário) e o recreativo (vê a compra como uma atividade social divertida, um modo de passar o tempo livre). Destaca-se também que os papéis do consumidor – pagante, comprador e usuário (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001) podem ganhar menor ou maior peso no momento de compra: enquanto que os valores e características do usuário do produto ou serviço são mais influentes na avaliação das alternativas, os valores do comprador (conveniência de compra) ou do pagante (financiamento disponível) tornam-se importantes no estágio de compra, podendo gerar o conflito comentado anteriormente. As decisões de compra, ademais, podem ser oriundas de uma compra planejada, não planejada (reconheceu-se a necessidade enquanto se estava na loja ou acessando a um site de compra) ou por impulso (reconhecimento súbito da necessidade). Em relação ao vendedor, é importante considerar sua aparência, seus estilos de interação, negociação e identidade com os consumidores. Considerando este último ponto, a teoria da troca indica que toda interação envolve uma troca de valor – dá-se algo ao outro e espera-se algo em troca. Outro ponto a destacar na venda é a imagem da loja, sua equipe, organização e atmosfera (o espaço da loja e seus ambientes) (SOLOMON, 2002), assim como a apresentação de determinado site, sua funcionalidade de uso, informações disponíveis e sua segurança e credibilidade percebidas. Por fim, como indicam Sheth, Mittal e Newman (2001), o processo de compra parte inicialmente da identificação da escolha, ou seja, a decisão de que determinado produto é o que se deseja e se prefere. Em seguida, passa pela intenção de compra, a determinação de que a pessoa compraria aquele produto ou serviço (“da próxima vez que estiver no mercado vou comprá-lo”). Essa intenção pode envolver uma anotação mental (colocar o item na lista de “coisas a fazer”). Por fim, acontece a implementação da compra, na

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qual se arranjam os termos de transação, busca-se e obtém-se do vendedor a transferência do direito ou título, paga-se pelo produto, ganha-se a posse ou o compromisso do serviço do vendedor. Importante ressaltar que a identificação da escolha até a implementação da compra nem sempre ocorre de maneira previsível. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), pode haver demora na implementação da compra (adiamento da compra) e desvio em relação à escolha identificada (falta do produto, da marca preferida, novas informações disponíveis que podem fazer rever o processo de decisão e falta de recursos financeiros ou de tempo). Como exemplo, um indivíduo, preocupado com a questão ambiental, decidiu por comprar um pacote de papel reciclado para usar em seus trabalhos de faculdade (decisão) da marca divulgada na contracapa de uma revista e colocou em sua lista “mental” de coisas a fazer (intenção de compra). Chegando à papelaria, próximo ao seu trabalho, o último pacote de papel reciclado daquela marca havia sido vendido. Como queria comprar naquele dia (não quis adiar a compra), e estava sem tempo, resolveu comprar de outra marca, até porque não tinha muitas informações disponíveis sobre o produto.

Avaliação pós-compra, consumo e descarte Ao final da compra, parte-se para o consumo do produto, avaliação pós-compra (que pode estar ocorrendo mesmo antes de iniciar o consumo) e descarte. Como indicado por Engel, Blackwell e Miniard (2000), o estágio de consumo tradicionalmente não atraía muito do interesse dos profissionais de marketing, cujo objetivo principal era fechar a venda. No entanto, o interesse maior em satisfazer e reter clientes, assim como em conhecer como os consumidores consomem para poder oferecer novos produtos ou serviços ou melhorar os existentes têm mudado esse quadro. A avaliação pós-compra está relacionada ao atingimento das expectativas do consumidor. Em outras palavras, tem a ver com a satisfação, ou insatisfação do consumidor, se o desempenho de determinado produto ou serviço está dentro das expectativas. Essa comparação expectativa-desempenho gerará novas informações, que funcionarão como feedback, ou retroalimentação de informações para futuros processos de compra. Por isso, esse processo pode determinar o relacionamento futuro do consumidor com o produto ou marca (SOLOMON, 2002). Para Sheth, Mittal e Newman (2001), a fase pós-compra, passa por quatro estágios: confirmação da decisão, avaliação da experiência (consumo), satisfação/insatisfação e resposta futura. Cada uma delas é apresentada a seguir: Para Sheth, Mittal e Newman (2001), na confirmação o consumidor procura confirmar a sensatez da decisão, buscando evitar a chamada dissonância cognitiva, ou seja, a dúvida pós-compra sobre a sensatez da decisão, uma dúvida se a alternativa escolhida era mesmo a melhor (SOLOMON, 2002). Conforme Solomon (2002), a existência de dissonância cognitiva pode resultar na impossibilidade de se examinar a fundo os custos e benefícios de determinado produto ou serviço, pois se gera um arrependimento pós-decisão e a possibilidade de não comprá-los mais. Depois da confirmação da decisão, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), ocorre a avaliação da experiência , no momento em que o produto é consumido. Em relação a isso, a maioria dos produtos e serviços que as pessoas utilizam é usada de forma rotineira e com poucos questionamentos em


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relação ao consumo. Alguns produtos, pelo nível de envolvimento em questão, no entanto, geram uma avaliação mais consistente da experiência (como um apreciador de vinho, com alto envolvimento ou alta relevância pessoal ao consumo dessa bebida). Ainda sobre o consumo tanto de produtos quanto de serviços, além dos fatores ambientais e diferenças individuais (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000), Sheth, Mittal e Newman (2001) indicam que os papéis do consumidor podem gerar influências diferentes se comparados a outros estágios, como a avaliação de alternativas, decisão e compra. Em relação a isso, considerando o consumo em determinados locais públicos, pode-se ganhar mais peso os valores sociais do usuário (“aparecer bem na foto”), em detrimento dos valores do pagante (economia). Após a avaliação da experiência, para os consumidores que não ficaram com dúvidas a respeito do desempenho dos produtos e serviços, ocorre a satisfação ou insatisfação. Se o desempenho foi inferior às expectativas, o consumidor ficou insatisfeito. Apresenta-se, conforme coloca Solomon (2002), a chamada desconfirmação da expectativa em relação ao desempenho, que também ocorre com o desempenho superior à expectativa. Produtos e serviços com desempenho acima da expectativa geram o que alguns chamam de consumidores encantados. No entanto, considerando que a satisfação pode ser vista como cumulativa, ou seja, que experiências passadas são consideradas em expectativas posteriores, a tendência é que as expectativas cresçam com experiências que se mostraram positivas com o tempo (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Neste caso, é importante que empresas que pretendem continuamente encantar seus clientes devem estar preparadas para continuamente superarem expectativas em crescimento. Após a satisfação/insatisfação ocorre a resposta futura. Essa resposta futura, como argumentam Sheth, Mittal e Newman (2001), pode ser o abandono de determinado produto ou serviço (pela insatisfação, não comprar mais), a reclamação ou a lealdade. Os que abandonam retornam ao início do processo decisório quando aparecer um novo problema de compra, já que desconsideraram, de suas opções futuras, o produto com o qual eles ficaram insatisfeitos. Os que reclamam, também insatisfeitos, decidirão depois se dão uma nova chance para o produto ou serviço em questão para compras futuras. A tendência a reclamar, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), depende de três fatores. O primeiro deles é a importância da insatisfação, na qual pequenas diferenças entre expectativa e desempenho, ou grandes diferenças para produtos triviais, podem ser ignoradas. O segundo está relacionado às atribuições feitas à empresa. Neste caso, não há reclamação se os clientes considerarem que a culpa não foi da empresa e haverá menos motivação a reclamar se os consumidores acreditarem que a falha não se repetirá, que a empresa tomará medidas corretivas ou que é perda de tempo reclamar, já que não se acredita em compensações. Outro fator é o traço de personalidade do consumidor. Aqueles com maior autoconfiança e maior grau de agressividade sentem-se mais seguros em reclamar. Para os que reclamam, se a reclamação não for bem atendida, pode-se intensificar o boca a boca negativo. Se a reclamação for bem atendida e o problema do consumidor resolvido, pode-se aumentar o boca a boca positivo e o nível de satisfação do consumidor. Isto está relacionado ao que Sheth, Mittal e Newman (2001) chamam de justiça percebida, a percepção do consumidor por ter sido tratado com respeito durante o processo de resolução do conflito. Em relação a isso, se a percepção de justiça não ocorre, aumenta a hostilidade. Outra resposta futura à satisfação/insatisfação além do abandono e da reclamação, é a lealdade, ou a repetição duradoura de compra. Deve-se, neste caso, tomar cuidado, como apresentam Sheth, Mittal e Newman (2001), que uma recompra consistente pode ser apenas uma conveniência ou rotina

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por parte do consumidor, e não reflexo de uma preferência genuína, que está ligada à lealdade. Além disso, é necessário alertar que satisfação não garante lealdade – estar altamente satisfeito, na realidade, reduz o potencial de comportamento de troca de fornecedor de forma significativa. Isso porque os consumidores podem estar satisfeitos com diversas marcas, podem estar entusiasmados por algo novo, buscam sempre por variedade ou podem ter maior satisfação com outra marca. Quanto ao descarte, ou despojamento do produto, Solomon (2002) indica que o consumidor toma diversas decisões. Uma delas é manter o produto, utilizando-o para o propósito original, transformando-o ou guardando-o. O consumidor pode também livrar-se permanentemente do produto, jogando-o fora, dando-o, trocando-o ou vendendo-o. O mercado de carros usados é exemplo das ações de descarte. Além disso, o consumidor pode livrar-se temporariamente do produto (alugando ou emprestando). O descarte, por outro lado, vem ganhando espaço nos últimos tempos em função do aumento da consciência ecológica, considerando a reciclagem, o uso consciente de produtos e a logística reversa (o retorno do produto usado ao fabricante).

Processo de decisão do consumidor: diferenças entre indivíduos, famílias e organizações Como visto, o processo de decisão do consumidor envolve o reconhecimento do problema, a busca de informações, a avaliação de alternativas e decisão, a compra, a avaliação pós-compra, consumo e descarte. Esse processo, no entanto, é específico do consumidor individual. Quando consideramos o processo de decisão em uma família, ou outro grupo de pessoas, e em uma organização, considerando que há outros papéis envolvidos na compra e no consumo, há algumas diferenças. Segundo Churchill e Peter (2000), na família o reconhecimento do problema pode começar por quem tem o papel de iniciador, em seguida buscam-se e compartilham-se informações (neste caso o influenciador tem um peso importante). Depois, são avaliadas as alternativas, ocorre a decisão, efetua-se a compra e há, ao final, a administração do conflito entre os membros, tanto para o consumo, avaliação pós-compra e descarte do produto. O processo de decisão organizacional, por ocorrer em organizações e ser desempenhado por profissionais treinados para trabalhar nas atividades de compra e de consumo, é mais racional em relação ao processo de decisão individual e familiar. Conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), primeiramente ocorre o reconhecimento do problema (a falta de determinada mercadoria ou necessidade de comprar um material novo). Em seguida é feita a descrição da necessidade geral de compra, a especificação do produto necessário, a procura de fornecedores, a solicitação de proposta, a seleção do fornecedor e a especificação do pedido de rotina, para futuros fornecimentos, que está relacionada ao processo individual de busca de informações, avaliação das alternativas, decisão e compra. Por fim, o uso do produto ou do serviço e a revisão de desempenho do fornecedor, relacionado ao comportamento pós-compra.


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Texto complementar O ABC do consumo Em entrevista exclusiva, o especialista em comportamento de compra Roger Blackwell aborda vários aspectos do consumidor: das forças que modificam seu comportamento até como entrar em sua mente, passando pelo processo de decisão de compra (BLACKWELL, 2003)

Seu livro Consumer Behavior já é um clássico dessa disciplina. Que elementos influenciam o comportamento de compra? As chamadas “forças sociais” – quer dizer, as tendências demográficas, geográficas e econômicas–, juntamente com os atributos individuais, são os fatores que influem no comportamento humano. Por isso, o estudo do comportamento do consumidor analisa, de um lado, as forças sociais e, de outro, os fatores individuais, como o estilo de vida, a personalidade, os temas de interesse, as atividades e as opiniões de cada um.

Qual o peso desses dois tipos de forças? As duas devem ser estudadas, mas são os eventos sociais que condicionam mudanças no comportamento de compra.

Como atuam essas forças sociais? Ao mudarem, elas criam oportunidades para novos produtos e para o abastecimento correto dos existentes. Os aumentos ou quedas dos índices de natalidade de um país, por exemplo, modificam de maneira notável o tipo de demanda de produtos para crianças. Quando o índice de natalidade aumenta, a demanda se volta para produtos de menor qualidade e baixo preço. Quando diminui, os pais tendem a adquirir produtos de mais qualidade, como roupa da moda e jogos educativos. O mesmo acontece com as mudanças na renda e no valor líquido (o que entra menos o que sai) dos ativos financeiros das famílias [...]. Embora a renda determine o dinheiro disponível nos bolsos dos consumidores, são as mudanças no valor líquido que influem na predisposição de consumir, porque modificam o “estado de espírito” das pessoas. Nas economias desenvolvidas, os estados de espírito positivos impulsionam as pessoas a gastar uma parte maior de sua renda. Assim, a análise e a estimativa das tendências dessas forças sociais são de importância fundamental para identificar certos padrões de consumo e detectar a demanda futura, como também as transformações em cada segmento de mercado.

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Sobre os fatores individuais, imagino que dependam dos relacionamentos entre fornecedor e cliente. Mas, genericamente, de que forma se capta o que está na mente do consumidor, para depois transformar isso em produtos ou serviços vencedores? O segredo é pensar como o consumidor. Para poder fazê-lo, os fabricantes e varejistas têm de conseguir um contato íntimo com a mente do consumidor. Nesse sentido, há muito que existem várias técnicas úteis: os focus groups, as pesquisas. Eu diria também que as empresas estão estudando mais o que ocorre nos pontos de venda, a fim de detectar qual produto determinado segmento do mercado prefere ou em qual segmento estão as pessoas que mais o consomem. Esses tipos de análise identificam os 20% do mercado que compram 80% dos produtos e, consequentemente, as empresas podem visar precisamente esse segmento em suas campanhas de marketing e promoções.

E o que é o “processo de decisão do consumidor” de que o sr. fala? Quando todas as forças sociais são levadas em consideração, elas fazem os consumidores comprar segundo determinados padrões, que descrevemos como o processo de decisão de compra. É uma espécie de mapa da mente do consumidor, que permite entender como ele toma as decisões e por que escolhe determinado fornecedor [...].

Do ponto de vista das empresas, quais são as etapas mais importantes desse processo? Todas são importantes, porém as pessoas de marketing cometem os erros mais graves na primeira. Analisar as necessidades do consumidor, segmento por segmento do mercado, é o segredo para entender a demanda de produtos novos. Contudo, 80% dos novos produtos fracassam porque visam necessidades inexistentes ou problemas que já foram resolvidos por outros produtos existentes no mercado. Uma das regras fundamentais do comportamento do consumidor é a “inércia”: se as pessoas não sentem uma forte necessidade, dificilmente adotarão um novo produto, mesmo quando apresente certas vantagens em relação ao anterior. Diga-se de passagem, é muito difícil identificar novas necessidades. É mais produtivo estudar os consumidores, detectar as necessidades insatisfeitas e, então, analisar a maneira de criar produtos para responder a elas.

O sr. vem atualizando constantemente as ideias expostas em Consumer Behavior . Que descobertas o senhor fez? Nossas últimas pesquisas se concentraram mais na fase de consumo do que na de compra. Sabemos que a satisfação com um produto ou serviço influirá nas decisões futuras, de modo que os estudos mais recentes analisam o modo pelo qual as pessoas usam os produtos. Um fabricante de detergentes, por exemplo, modificou as embalagens porque descobriu que eram altas demais para a medida-padrão das prateleiras das despensas. Desde então, suas vendas cresceram significativamente. Vale a pena ressaltar também outra novidade. No passado, os varejistas se limitavam a influenciar os consumidores na etapa da compra, e os fabricantes eram os responsáveis pelo desenvolvimento de novos produtos, pela publicidade das marcas e pelas atividades de marketing fora dos pontos de venda. Agora, ao contrário, não há uma divisão nítida dessas funções: tanto os vare-


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jistas prestam atenção nas primeiras etapas do processo de decisão do consumidor como os fabricantes assumiram uma responsabilidade maior pelo que acontece no interior das lojas [...].

No ambiente de varejo, qual é a melhor maneira de planejar e aplicar a estratégia de marca? Em princípio, considerar que uma marca se constrói sobre três “Ps”: promessa, personalidade e proteção. Para desenvolver a promessa, o ponto de partida é entender o mercado objetivo e os atributos mais desejados por esse mercado. Depois, é preciso definir a promessa, ajustar-se estritamente a ela e cumpri-la. Por exemplo: um varejista jamais deveria prometer os preços mais baixos de seu segmento se compete com lojas que formam parte de uma cadeia de fornecimento eficiente, capaz de fixar preços muito baixos. A personalidade de uma marca é, conceitualmente, semelhante à personalidade de um indivíduo: algumas pessoas atraem as demais, geram um ambiente agradável a seu redor, e todos querem ficar perto delas. As lojas que possuem um ar alegre, que conhecem seus consumidores, que sabem o que eles querem e que lhes oferecem exatamente isso constroem uma personalidade atraente. Assim, esse atributo se desenvolve com a publicidade e com o ambiente dos pontos de venda. A proteção está vinculada a uma espécie de segurança; uma garantia de que o cliente não desperdiçará seu tempo nem seu dinheiro. Um varejista “protege” o cliente se lhe fornece o que busca ao preço que está disposto a pagar, com o mínimo possível de inconvenientes do ponto de vista da operação de compra [...].

O que os consumidores esperam dos varejistas no que se refere a oferta de produtos e serviços? Vivemos numa era supercompetitiva, e as exigências dos consumidores aumentam incessantemente. Antes, bastava oferecer-lhes bons produtos a preços razoáveis; atualmente, as expectativas são muito mais altas: os consumidores também querem valor e serviço. Para os varejistas que não fizerem parte de cadeias de suprimento (supply chains) eficientes, será impossível oferecer valor. Por sua parte, o serviço está estreitamente relacionado à capacitação e às políticas de recursos humanos. É preciso também considerar que, em cada interação com uma empresa, as pessoas esperam vivenciar uma experiência excelente.

O sr. pode mencionar casos de varejistas que oferecem esse tipo de experiência? As redes de lojas Carrefour e Walmart são bons exemplos, porém há lojas menores que se diferenciam por isso. Em certo sentido, as lojas independentes ou locais estão mais bem posicionadas que uma grande cadeia para oferecer uma experiência que encante o cliente. Entretanto, e não me cansarei de repetir, o ponto central é que os gerentes das lojas conheçam em profundidade o consumidor. Certa ocasião, Sam Walton, fundador do Walmart, disse a seus funcionários: “Os únicos capazes de demitir a todos nós são os clientes”. Há muita sabedoria nessas palavras. A primeira coisa que os varejistas devem entender é que é preciso colocar o foco no cliente. Em segundo lugar, mas não menos importante, é aprender a integrar-se a uma cadeia de suprimentos que não só satisfaça o cliente, mas que o encante. E isso inclui, além dos preços dos produtos, a atenção dos funcionários e a personalidade da marca ou da loja.

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Mudando para outro canal de distribuição, a internet: o que os consumidores que se encontram na internet estão dispostos a comprar? A internet pode ser um bom meio para comprar produtos de baixo giro, alta margem e preço elevado que não estejam disponíveis nos pontos de varejo: ninguém se conecta à internet para comprar produtos de preço baixo, alto giro e que sejam encontrados facilmente, como leite. Mais ainda, quem tivesse lido qualquer texto de marketing escrito nos últimos 50 anos não deveria ter investido um centavo sequer para conseguir vender esses tipos de produto pela internet. Por outro lado, a compra de certos produtos depende de fatores que não podem ser avaliados online. Na aquisição de uma calça, por exemplo, é muito importante o caimento. Entretanto, qualquer pessoa que deseje repor um produto padrão, como uma camiseta, até pode utilizar a internet. A venda online possui muitas semelhanças com a venda por catálogo. Contudo, mais do que para a etapa de compra do processo de decisão do consumidor, a internet se torna útil para a fase em que se procura um produto ou serviço.

Que estratégias de marca e de fidelização de clientes são mais eficazes hoje? As estratégias que colocam o foco no valor do cliente de longo prazo. Muitos estudos demonstram que fica mais caro atrair um novo cliente do que atender um cliente existente. Assim, as estratégias de marca devem desenvolver uma base competitiva que atraia os clientes dos mercados mais rentáveis – quer porque compram grandes quantidades, quer porque estão dispostos a pagar pre ços mais altos – e que os motive a repetir suas compras. Provavelmente o erro mais grave é pensar que o preço é o fator de maior peso na atração de clientes. Contudo, as pesquisas indicam que o que importa não é o preço mais baixo, mas sim que os preços estejam numa faixa aceitável: não precisam ser demasiadamente altos, mas também não necessariamente os mais baixos. Além disso, para conseguir que os clientes voltem, é preciso colocar o foco em outros atributos da loja [...].

Para finalizar: como uma empresa de qualquer país pode vencer no mercado globalizado? Na primeira metade do século 20, a questão era aumentar a eficiência na fabricação. A segunda metade colocou o foco na eficiência da cadeia de distribuição. Minha impressão é que, de agora em diante, o sucesso brilhará para as empresas que integram cadeias de suprimento eficientes e dependerá realmente de sua capacidade de entender a mente do consumidor.

Atividades 1.

Apresente exemplos reais (podem ser os seus exemplos) para cada etapa do processo de decisão do consumidor (reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação das alternativas e decisão, ato de compra, avaliação pós-compra, consumo e descarte) considerando um produto e um serviço específico.


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2.

O que os profissionais de marketing devem considerar em cada uma das etapas do processo de decisão do consumidor?

3.

O que você considera mais danoso: um consumidor que não reclama ou um consumidor que reclama? Justifique.

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Gabarito 1.

Questão pessoal, que deve se basear em experiências pessoais. Para cada uma das cinco etapas deverá ser apresentado um exemplo de um produto e de um serviço. Os exemplos presentes no texto podem servir como base.

2.

Os profissionais de marketing devem considerar como a compreensão do comportamento do consumidor pode afetar o desempenho das organizações. Em outras palavras, como os profissionais de marketing, conhecedores de como os consumidores se comportam, tanto na decisão de compra quanto no ato de consumo e descarte, podem influenciar nos estímulos internos e externos do consumidor, facilitar a busca de informações do consumidor, estar presentes nos conjuntos de alternativas e decisão e nos pontos de venda, com comunicação e produtos (principalmente para compras não planejadas e para consumidores que dão importância à conveniência). Além disso, serem capazes de satisfazer seus consumidores, com desempenhos de produtos e serviços no mínimo equivalentes às expectativas, e com gestão adequada das reclamações, com os problemas ocorridos, buscando lealdade. Por fim, estar ciente das ações de descarte dos consumidores e de como seus produtos interferem nas questões ecológicas e nas práticas de consumo consciente.

3.

Mesmo sendo uma questão de opinião pessoal o aluno deve apresentar como um consumidor que não reclama pode não comprar mais da empresa, reclamar para outros, e a empresa ficar sem saber disso (do porquê ficou descontente e para quem falou dessa insatisfação). Deve, além disso, comentar sobre quando um cliente que reclama pode trazer benefícios à empresa, porque está mostrando onde o produto, processos e serviços podem ser melhorados. Além disso, um cliente que reclama, dependendo de como seu problema é resolvido, pode se tornar mais satisfeito e leal à empresa.

Influências sociais no comportamento do consumidor Introdução O processo decisório de compra e consumo do consumidor geralmente passa por cinco etapas: reconhecimento do problema (percebe que precisa comprar ou consumir algo), busca de informações (em relação à necessidade de compra ou consumo), avaliação das alternativas, decisão de compra, ato de compra, consumo, avaliação pós-compra (satisfação ou insatisfação) e descarte. Conforme apresenta a seguir a figura 1, esse processo gera uma retroação (feedback ) das informações que surgem na avaliação pós-compra para o reconhecimento do problema e a avaliação de alternativas. Além disso, o processo como um todo recebe influências de variáveis ambientais e de diferenças, ou características individuais. As variáveis ambientais são aquelas relacionadas à cultura, classe social, grupo de pessoas, família e a situação em questão. As diferenças individuais, por sua vez, são as relacionadas aos recursos do consumidor, à motivação e envolvimento, conhecimento, atitudes, personalidade, valores e estilo de vida. Assim, neste capítulo serão estudadas as variáveis ambientais, especificamente o que aqui se designou por influências interpessoais. Primeiramente serão vistas as influências sociais, divididas em classes sociais e grupos de referência. Em seguida, serão estudadas as influências culturais.

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Influências sociais no comportamento do consumidor

Processo decisório do consumidor

Variáveis que influenciam o processo decisório

Reconhecimento do problema

Influências ambientais :: Cultura :: Classe social

Busca de informações

:: Influências de grupo :: Família :: Situação

Avaliação de alternativas e decisão

) . o d a t p a d A . 2 7 1 . p , 0 0 0 2 , D R A I N I M ; L L E W K C A L B ; L E G N E (

Diferenças individuais :: Recursos do consumidor :: Motivação e envolvimento :: Conhecimento

Ato de compra

:: Atitudes :: Personalidade, valores e

estilo de vida Consumo, avaliação pós-compra e descarte

Figura 1 – Influências no processo decisório.

Influências das classes sociais Classe social, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), é entendida como uma divisão relativamente permanente e homogênea numa sociedade, na qual indivíduos ou famílias, compartilhando valores semelhantes, posição econômica, estilos de vida, interesses e comportamentos, podem ser categorizados. Em relação a isso, segundo Solomon (2002), o lugar ocupado na estrutura social é um importante determinante não só de quanto dinheiro é gasto, mas também de como ele é gasto. Pessoas que são agrupadas em uma mesma classe social, como indica Solomon (2002), são aproximadamente iguais em termos de sua posição social na sociedade. Isso significa que costumam trabalhar em ocupações aproximadamente semelhantes e tendem a ter estilos de vida parecidos em função de seus níveis de renda e gostos comuns. Esses indivíduos tendem a conviver uns com os outros e compartilhar diversas ideias e valores em relação à vida. Em outras palavras, a classe social é indicativo tanto de um estado de ser quanto de um estado de possuir. De acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), uma classe social pode ser determinada por variáveis econômicas, variáveis de interação e variáveis políticas. As variáveis econômicas têm relação com ocupação, renda e riqueza. As variáveis de interação estão relacionadas ao prestígio social, associação e socialização. Por fim, as variáveis políticas têm relação com níveis de poder, consciência de classe e mobilidade.


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Conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), em relação a essas variáveis, ocupação geralmente é o melhor indicador simples de classe social, uma vez que fornece uma boa pista de que classe social uma pessoa possui, afeta muito o estilo de vida e é a base mais importante para o prestígio. Outro ponto importante é a interação, uma vez que as pessoas sentem-se mais à vontade quando estão com pessoas de valores e comportamentos semelhantes. Os autores também fazem menção às posses, uma vez que são símbolos de associação de classe: não apenas o número de posses, mas o tipo de posses. Outra questão mencionada é a consciência de classe, a qual se refere ao grau, em que as pessoas em uma classe social têm a consciência de si mesmas como um grupo distinto com interesses políticos e econômicos partilhados. Uma das classificações de classe social utilizada nos Estados Unidos, de acordo com Solomon (2002), é a divisão em classe alta, média e baixa. Esse critério, também um dos utilizados no Brasil, com foco maior na renda, é subdividido em classe alta-alta (o mundo da sociedade da riqueza herdada – os que já nasceram ricos), alta-baixa (a elite social mais nova – os que se tornaram ricos), média-alta (indivíduos geralmente com curso superior, com estilo de vida centrado em clubes, causas e artes), média-baixa (funcionários burocráticos e operários com salários médios), baixa-alta (padrão de vida logo acima da pobreza) e baixa-baixa (indivíduos visivelmente atingidos pela pobreza). No Brasil também se utiliza o CCEB – Critério de Classificação Econômica Brasil, da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisas (ABEP). Segundo a ABEP (2003), o Critério de Classificação Econômica Brasil, enfatiza sua função de estimar o poder de compra das pessoas e famílias urbanas (classes econômicas), abandonando a pretensão de classificar a população em “classes sociais”. O CCEB considera um sistema de pontos, que indica se a família/indivíduo faz parte da classe A1, A2, B1, B2, C, D ou E. O sistema de pontos considera posses de itens e respectivas quantidades (como televisão, rádio, banheiro, automóvel, empregada mensalista, aspirador de pó, máquina de lavar, DVD, geladeira, freezer) e grau de instrução do chefe da família. A tabela1 apresenta esse sistema com mais detalhes. Tabela 1 – Critério de Pontuação CCEB

Sistema de pontos Posse de Itens

Quantidade de Itens 0

1

2

3

4 ou +

Televisão em cores

0

2

3

4

5

Rádio

0

1

2

3

4

Banheiro

0

2

3

4

4

Automóvel

0

2

4

5

5

Empregada mensalista

0

2

4

4

4

Aspirador de pó

0

1

1

1

1

Máquina de lavar

0

1

1

1

1

Videocassete e/ou DVD

0

2

2

2

2

Geladeira

0

2

2

2

2

Freezer (aparelho independente ou parte da geladeira duplex)

0

1

1

1

1

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Grau de instrução do chefe de família Analfabeto / Primário incompleto

0

Primário completo / Ginasial incompleto

1

Ginasial completo / Colegial incompleto

2

Colegial completo / Superior incompleto

3

Superior completo

5

Cortes do Critério Brasil Classe

Pontos

Total Brasil (%)

A1

30-34

1

A2

25-29

5

B1

21-24

9

B2

17-20

14

C

11-16

36

D

6-10

31

E

0-5

4

) 8 0 0 2 , P E B A (

Conforme alerta a ABEP, o critério CCEB foi elaborado para definir grandes classes que atendam às necessidades de segmentação (por poder aquisitivo) da grande maioria das empresas. Não pode, todavia, como qualquer outro critério, satisfazer todos os usuários em todas as circunstâncias. A classe social é, como apresenta Solomon (2002), uma forma importante para categorização de consumidores, uma vez que muitas estratégias de marketing são dirigidas a diferentes classes sociais: há estratégias de marketing diferentes (definição de mercados-alvo, produtos, preços, distribuição e comunicação) para quem possui menos recursos e para quem possui mais recursos, para quem possui mais prestígio e menos prestígio. Em relação a isso, Engel, Blackwell e Miniard (2000) indicam que a classe social é importante para estratégias de posicionamento, pois aqui se lida com a imagem de produtos e serviços, e classe social está bastante relacionada a valores e a símbolos (como o status). Solomon (2002), no entanto, alerta que muitas vezes essas informações não são bem utilizadas, ou tratadas com cautela, porque os profissionais podem ignorar, por exemplo, a classe social subjetiva (a classe com que o consumidor se identifica e não a que ele objetivamente pertence) e as aspirações dos consumidores de mudar de classe.

Influências dos grupos de referência Um grupo de referência, como definem Engel, Blackwell e Miniard (2000), é qualquer grupo de pessoas que influencia significativamente o comportamento de um indivíduo, fornecendo padrões de


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conduta e valores que podem tornar-se a perspectiva determinante de como uma pessoa pensa e se comporta. Nos grupos de referências, segundo Sheth, Mittal e Newmann (2001), os indivíduos buscam aprovação e uma orientação ao comportamento. Um grupo pode, no entanto, servir de referência para um indivíduo e não para outro. Um exemplo de grupo de referência que surgiu nos últimos anos é a comunidade virtual. Existem diversas classificações para os grupos de referência. Essas classificações, no entanto, não são, dependendo da situação, mutuamente excludentes (se eu estou classificado em um grupo não estarei classificado em outro). Uma dessas classificações é definir os grupos de referência como primários e secundários. Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), os grupos primários são definidos como uma agregação social (grupo) que é suficientemente pequena para facilitar a interação irrestrita cara a cara, ou seja, na qual se passa muito tempo junto, interagindo: o semelhante, neste caso, atrai o semelhante. Temos como exemplo contundente a família, na qual se gera grande influência e grande impacto sobre o consumidor, uma vez que se passa muito tempo com ela e se aprende com ela desde os primeiros anos de vida. Diversos dos valores e hábitos, incluindo os de compra, que aprendemos surgem na família. Os grupos secundários, de acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), também têm interação cara a cara, mas ela é mais esporádica, menos completa e influencia menos no pensamento e comportamento do consumidor. Como exemplos temos as organizações comunitárias e associações profissionais. Outra classificação é de grupo de referencial aspiracional e dissociativo. O aspiracional exibe um desejo de adotar normas, valores e os comportamentos de outros grupos com quem o indivíduo espera associar-se: há uma expectativa de aceitação, de admissão e motivação para se comportar de acordo com as normas desse grupo. Já o dissociativo é aquele grupo no qual o indivíduo é motivado a evitar a associação (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Um exemplo relacionado ao grupo aspiracional é alguém que aspira a uma classe social maior, ou ao grupo dos executivos da empresa, ou a se associar a um clube. Um exemplo de grupo dissociativo é alguém não querer ser confundido como pertencente a determinada comunidade, mesmo estando lá, ou alguém que está presente em um local geralmente frequentado por indivíduos de classes sociais mais baixas, ou frequentado por pessoas com outras crenças religiosas. Há, também, os grupos formais e informais. Os formais são definidos por uma lista definida e conhecida de membros, e a sua organização e estrutura é formalizada. São exemplos as organizações de serviço comunitário, comunidades ligadas a igrejas, locais de trabalho e escolas. Os grupos informais têm muito menos estrutura e maior probabilidade de serem baseados em amizades e associação colegial. Podem existir normas, mas não estão formalizadas (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Como exemplos os grupos de voluntários e amigos. Os grupos, todavia, dependendo de suas características, podem ter tanto características informais como formais: um exemplo é o local de trabalho, onde temos questões formais ligadas à hierarquia e às regras e questões informais pelas interações entre indivíduos. Outro ponto importante a destacar são os tipos de influência gerados pelos grupos de referência. Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000) e Solomon (2002), há a influência social normativa, quando uma pessoa se adapta às expectativas de outra pessoa ou grupo: procura-se aceitação social. Há a influência social informativa, uma conformidade que ocorre porque o comportamento do grupo é tomado como evidência da realidade. Aceitam-se as opiniões de outros como fornecendo evidências confiáveis e necessárias sobre a realidade. Por exemplo, muitos produtos podem ser adquiridos porque o indivíduo procura ser aceito por determinado grupo (uma necessidade social) ou porque considera suas informações confiáveis e necessárias.

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Em relação à compra de determinado bem ou serviço, considerando as informações dos outros, é importante mencionar a comunicação boca a boca. Como existem influências sociais, o boca a boca, tanto positivo quanto negativo, pode exercer grande impacto nas ações dos consumidores. Por ser encarado como mais confiável e com maior credibilidade que meios tradicionais de comunicação, como a propaganda. A comunicação boca a boca pode ser uma alavanca para vendas assim como uma das razões pelo fracasso de um produto ou serviço. Em relação a isso, existem as chamadas ações de marketing epidêmico, que estão baseadas na presença e interação de empresas junto a comunidades e grupos de referência e se intensificaram com a ampliação do uso da internet e do aumento das comunidades virtuais. As empresas buscam como resultado um boca a boca e uma atitude positivos desses grupos em relação à sua imagem, suas marcas e produtos.

Influências culturais Além das classes sociais e dos grupos de referência, uma outra influência social de fundamental importância é a cultural. Cultura, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), refere-se a um conjunto de valores, crenças, ideias, hábitos, artefatos (produtos e utensílios que apresentam algum significado cultural), rituais e outros símbolos significativos que auxiliam os indivíduos, como membros de um grupo, a se comunicar, a interpretar e a avaliar. A cultura é adquirida pelas pessoas via socialização, ou seja, é aprendida (pessoas não nascem com culturas definidas) e passada de geração a geração (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). A cultura supre as pessoas com um senso de identidade e uma compreensão do comportamento aceitável dentro da sociedade. Influencia a pessoa, de acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), no sentido do seu eu, da percepção de tempo e espaço, na comunicação e no idioma, no vestuário e aparência, nos hábitos alimentares, nos relacionamentos, nos valores e normas, nas crenças e atitudes, na aprendizagem e nas práticas de trabalho. Cultura não é apenas uma rede de valores e símbolos compartilhados por todas as pessoas de determinada sociedade ou nação. Esta seria o que Engel, Blackwell e Miniard (2000) apresentam por macrocultura, ou seja, valores e símbolos (artefatos, produtos, rituais, mitos) que se aplicam a uma sociedade inteira ou à maioria dos cidadãos. Teríamos neste caso a cultura ocidental e a cultura brasileira (em nível nacional). Há também as microculturas (chamadas de subculturas), com valores e símbolos partilhados por um grupo mais restrito (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Podemos ter microculturas com características étnicas, regionais e organizacionais. Os amantes da marca Harley-Davidson podem ser considerados uma microcultura, já que compartilham valores, símbolos e hábitos semelhantes em relação à marca e aos produtos da Harley-Davidson. A cultura de um consumidor, segundo Solomon (2002), determina as prioridades globais que ele associa a diferentes atividades e produtos. Um produto que oferece benefícios coerentes com aqueles que são desejados pelos membros de uma cultura tem uma chance muito melhor de obter aceitação no mercado. Solomon ressalta, no entanto, que a cultura não é estática, mesmo que demore para mudar. Em relação a isso, nas últimas décadas tem havido alterações quanto ao papel da religião, da família, das


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instituições educacionais, das empresas e do consumo na vida das pessoas. Imaginemos aqui uma empresa que produz sorvetes em São Paulo e pretende abrir uma filial em Pernambuco. Seguramente terá que considerar os sabores peculiares e a forma como os habitantes consomem sorvete no estado. Ainda em relação à cultura, temos os mitos e os rituais. Segundo Solomon (2002), os mitos são histórias contendo elementos simbólicos que expressam emoções e ideais compartilhados. Como exemplos temos as histórias dos fundadores de grandes corporações, como o Walmart e a Nike. Também temos os mitos modernos relacionados a super-heróis. Os rituais, para Solomon (2000), são vários comportamentos simbólicos que ocorrem em uma sequência física e tendem a ser repetidos periodicamente. Temos por exemplo rituais religiosos (batismo, missa), ritos de passagem cultural (formatura, casamentos, festivais, feriados), cívicos (desfiles, eleições), de grupo (admissão em associações de estudantes, negociações comerciais, almoços de negócios), familiar (aniversários, dias festivos, horas das refeições) e individuais (cuidados com a aparência). Um exemplo de ritual com características de diversos dos elementos apresentados acima é o oferecimento de presentes (pode ser de passagem cultural, de grupo e familiar). Considerando as estratégias de marketing, são notórios os produtos e serviços oferecidos que são relacionados aos rituais de nossa sociedade, desde os envolvidos em festas religiosas até as organizações de eventos como formaturas e casamentos, passando pelo aumento do comércio em decorrência de algumas datas comemorativas, como Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais e Dia dos Namorados. Além disso, a cultura afeta o comportamento do consumidor, como apresentam Engel, Blackwell e Miniard (2000), em suas etapas de processo de escolha e consumo, pois o que é necessário para um bom padrão de vida, o que é necessidade, quais os atributos importantes em um produto, qual o preço adequado, qual o melhor local para comprar, quanto tempo gastar na decisão, como consumir e como descartar, têm presentes elementos de crenças, valores, costumes, hábitos, mitos e ritos. A cultura pode definir como os produtos são usados, como as marcas e a comunicação podem ser vistas (positiva e negativamente), o que são relações aceitáveis no mercado e quais são os valores éticos. Como exemplo, todo o frango que é vendido aos países de religião islâmica precisa seguir alguns rituais, como o abate ocorrer em direção à Meca, a cidade sagrada dos islâmicos. Por fim, em relação ao Brasil, que valores, símbolos e hábitos poderíamos definir como brasileiros, ou seja, compartilhados por todos os brasileiros? Que valores, símbolos e hábitos são semelhantes e diferentes entre habitantes da região Sul, influenciada por diversas etnias europeias devido à imigração, e habitantes da região Nordeste, influenciados fortemente pela etnia africana e portuguesa? E em relação à região Norte, influenciada fortemente por valores e símbolos indígenas? E em relação à região Sudeste, que possui tanto influência de diversas etnias europeias quanto africanas e de outras regiões do país (os nordestinos que emigraram para São Paulo, por exemplo)? E em relação à região CentroOeste, com fortes influências indígenas e portuguesas, mas também de outras regiões do país (como os que emigraram da região Sul para trabalhar na agricultura)? Como isso tudo afeta o comportamento do consumidor e as estratégias de marketing? Pode-se dizer que o Brasil, pela sua diversidade de etnias e religiões, tem uma grande diversidade cultural. É um país-continente cultural, não apenas geográfico. Podemos perceber isso pela culinária presente em diversas regiões e suas diferenças. Podemos perceber isso dentro mesmo de uma unidade da federação: diferentes regiões com valores, crenças e símbolos diferentes. Quanto o habitante da Grande São Paulo é parecido e quanto é diferente se comparado com o habitante que reside no interior, próximo a Minas Gerais? E com o habitante que reside no interior, próximo ao Mato Grosso do Sul?

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Quanto o habitante que reside na grande Porto Alegre é parecido ou diferente do habitante que reside na Serra Gaúcha, do habitante que reside na fronteira com a Argentina e do habitante que reside na fronteira com o Uruguai? Quanto o habitante que reside na grande Salvador é parecido ou diferente do habitante que reside no sertão baiano e do que reside na divisa com Minas Gerais? Os exemplos não cessariam.

Texto complementar Aprendendo a decifrar os códigos culturais (RAPAILLE, 2007)

No final da década de 1990, o Jeep Wrangler havia perdido sua posição privilegiada no mercado norte-americano, que começava a ser dominado pelos SUV ou 4x4, veículos maiores e luxuosos. Num esforço para recuperar terreno, a Chrysler colocou em andamento diversas pesquisas de mercado e contratou, entre outros, os serviços de Clotaire Rapaille, pesquisador em psiquiatria e especialista em antropologia cultural e marketing. Ajudado pelas teorias psicanalíticas freudiana e jungiana, Rapaille descobriu que o “código”, ou significado inconsciente, de “Jeep” nos Estados Unidos era “cavalo”. Portanto, não era recomendável transformar o Jeep Wrangler em outro 4x4: os cavalos não têm acessórios de luxo. Mas convinha mudar a “cara” do veículo, substituindo as luzes quadradas por arredondadas (não há olhos quadrados), e manter o teto solar (os motoristas-cavaleiros preferem sentir o vento). Não muito convencidos, os executivos da Chrysler decidiram, no entanto, experimentar a mudança das luzes. A resposta positiva foi imediata. As vendas subiram e a nova cara do Jeep transformou-se em sua característica mais difundida.[...] Enquanto em alguns círculos acadêmicos duvida-se da seriedade de suas pesquisas e descobertas, os resultados obtidos pelas empresas que assessora parecem dar-lhe o aval. [...] Em seu livro mais recente, O Código Cultural , Rapaille relata muitos de seus casos de sucesso como consultor de marketing e descreve o caminho pelo qual chegou a esses resultados. Nesta entrevista exclusiva à HSM Management, Rapaille analisa os fundamentos científicos de seu método e descreve seus alcances práticos.

De que forma seu enfoque difere das técnicas tradicionais de pesquisa? As pesquisas tradicionais indagam sobre o que as pessoas percebem; as perguntas permanecem em uma parte do cérebro consciente. Eu vou ao inconsciente, àquilo que as pessoas não percebem, para entender por que elas fazem determinadas coisas mesmo sem perceber que as fazem. Por outro lado, não acredito no que as pessoas dizem. Por isso, procuro retroceder às primeiras impressões ou pegadas que são criadas no cérebro, nos primeiros anos de vida, sobre coisas como o vinho, a comida ou o automóvel que se transformam em um sistema de referências. Se não conhecemos esse sistema de referências inconsciente, não sabemos o que os objetos significam para as pessoas.


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Se o sr. não acredita no que as pessoas dizem, como faz para descobrir o sistema de referências? Organizamos uma espécie de sessão de psicanálise. Os participantes deitam no chão e relaxam – alguns chegam a dormir – e pedimos que evoquem a primeira vez que experimentaram aquilo que estamos avaliando. Enquanto estávamos estudando o café para uma importante marca norte-americana, descobrimos que naquele país as pessoas costumam ter a primeira experiência com café aos 2 anos. Nessa idade, a impressão formada não tem nada a ver com o sabor, está relacionada com o aroma e com lembranças tais como a mãe preparando o café da manhã, a proteção do lar, o amor maternal. Ao reativar o aroma do café, reativamos esse pacote emocional.

Como se forma o sistema de referências? Na primeira vez em que experimentamos algo, produzimos neurotransmissores no cérebro que criam conexões. As emoções são a chave para aprender. Quanto mais forte é a emoção, mais claramente aprendemos. Lembramos, por exemplo, o que estávamos fazendo quando Kennedy foi assassinado, em 1963, ou quando caíram as Torres Gêmeas, em 11 de setembro de 2001. Quando o sistema de referências é descoberto e reativado, o que se reativa na realidade é a emoção original.

O sr. fala de três partes do cérebro: o cérebro réptil, o cérebro límbico e o córtex. Em qual delas se imprime o sistema de referências? A cultura está presente no cérebro límbico. Nascemos com o cérebro réptil, que programa nossos instintos básicos e está relacionado com a sobrevivência e a reprodução, sem diferenças culturais. No vínculo com a mãe, desenvolvemos o segundo cérebro, o límbico, ou seja, as emoções. É no relacionamento com a mãe que fazemos a conexão mental sobre o que significam coisas como o amor e o lar. Por que com ela? Porque todos viemos de uma mulher, passamos nove meses dentro dela. É biologia. A mãe é quem nos alimenta e cuida de nós, e é então que se constitui o cérebro límbico e se desenvolve o sistema de referências. Depois de um tempo, esse sistema se torna inconsciente. Por último está o córtex, a parte racional do cérebro, que adquire sua forma definitiva aos sete anos de idade.

Como isso funciona na prática? O cérebro réptil indica para o indivíduo que ele deve se alimentar. Mas o ritual que segue – a maneira como o faz, a organização, a ordem dos pratos em uma refeição – é diferente de uma cultura para outra. Por exemplo, na França, é preciso esperar pela comida; se ela é trazida rapidamente, significa que não é boa. Nos Estados Unidos, as pessoas querem ser servidas de imediato. Quando fui à Califórnia e me ofereceram vinho antes do jantar, respondi que decidiria qual vinho tomar quando soubesse que tipo de comida seria servida. Como sou francês, meu código é que o vinho potencializa a comida, e por isso os pratos são acompanhados por diferentes tipos de vinho. Nos Estados Unidos, o vinho é como um coquetel. Os comensais costumam beber vinho branco doce antes do jantar, porque não suportariam um vinho muito encorpado com o estômago vazio. Não critico essa atitude. São estruturas distintas, códigos que diferem de uma cultura para outra [...].

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De que forma as diferenças de código cultural influenciam o comportamento dos consumidores e a adoção de produtos por eles? A cultura norte-americana é muito adolescente, o que significa que não há muita fidelidade aos produtos. Os consumidores experimentam novos produtos porque gostam de novidades. Quem entende a cultura norte-americana sabe que tem de oferecer novos produtos o tempo todo; os japoneses entenderam isso e lançaram novos modelos de carros mais rapidamente do que as montadoras de Detroit. Os alemães, por sua vez, são leais a seus produtos. O Porsche 911SC tem o mesmo desenho de 20 anos atrás. Quando há alguma mudança, os alemães se sentem incomodados. O mesmo acontece com o perfume Chanel número 5 na França. Algumas mulheres o usam há mais de 30 anos e não querem mudar. Em culturas mais maduras, ou adultas, pode haver continuidade, lealdade ao produto. A cultura norte-americana é jovem, porque chegam novos imigrantes o tempo todo; hoje eles constituem 15% do total de habitantes. Já no Japão, os imigrantes representam apenas 0,3% da população. A cultura japonesa é antiga; os consumidores não querem variação de produtos consagrados.

Os códigos culturais são fixados durante a infância; é possível modificá-los na vida adulta? Existem graus. Algumas coisas muito básicas, especialmente as relacionadas com a comida, a sobrevivência e o amor, são fixadas na primeira idade e difíceis de mudar. Aquilo que se incorpora mais tarde, como usar o computador ou o telefone celular, pode ser modificado. Certamente as crianças de hoje têm uma impressão dos computadores diferente da do meu avô, que não teve computador na infância [...].

Alguns afirmam que o mundo se “achatou” e que haverá cada vez mais referências culturais compartilhadas. O sr. acha que a globalização está enfraquecendo as particularidades culturais? Estou totalmente em desacordo com essa teoria. Não acredito que a globalização elimine as diferenças culturais. Ao contrário: as pessoas podem se comunicar com membros de sua cultura disseminados pelo mundo. A globalização vai permitir a recuperação de culturas, o que é maravilhoso, porque favorece a diversidade. O fato de ser possível comer sushi em Paris não significa que os franceses estejam se tornando japoneses. O acesso a elementos de diversas culturas é enriquecedor. Não acredito que as pessoas se interessem por uma mistura de tudo sem identidade. Nova York é uma mistura de raças, mas, se quisermos achar um restaurante típico francês, certamente encontraremos um tão bom quanto em Paris. Muitos acreditam que com a globalização teremos um mix de produtos adequado ao gosto do mundo. Eu não concordo.

Então é inútil lançar campanhas publicitárias mundiais? É um erro. Se você descobrir um botão-chave do cérebro réptil, será capaz de criar produtos atrativos para todos, mas a comunicação terá de se adaptar ao código de cada cultura. O xampu, por exemplo, pode ser posicionado no nível do córtex cerebral. Uma mensagem dirigida ao córtex diria que determinado xampu elimina a caspa e limpa bem os cabelos. No entanto, a limpeza não funcio-


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na em escala mundial. Os japoneses e os alemães são muito asseados [...]. A noção de limpeza não tem o mesmo impacto em todas as culturas. Também se poderia apelar para a emoção e dizer: “Use tal xampu porque você ficará mais sedutor e terá sucesso”. A sedução, porém, muda de uma cultura para outra. Estudei o código de sedução para a L’Oréal e descobri que é completamente diferente no Japão, na Argentina, no Brasil e na Alemanha. Por isso, também não serve apelar para a emoção. A chave está no cérebro réptil. Quando uma mulher tem filhos, o cérebro réptil predomina e a mãe tem o instinto de que deve alimentar o bebê para que ele cresça. O xampu Pantene com vitaminas e proteínas que alimentam os cabelos tem sucesso em muitos lugares do mundo, porque a maioria das mulheres quer que seus cabelos cresçam e a dimensão réptil de “alimentar-crescer” é natural nelas. Contudo, as campanhas publicitárias são diferentes para cada cultura [...].

Atividades 1.

Considerando o critério brasileiro CCEB de classificação das classes sociais, em que classe você se encontraria? Com quais partes, e respectivos critérios, do sistema de pontuação do CCEB você concorda e com quais você discorda?

2.

Quais são os elementos culturais (valores, crenças, costumes, artefatos, rituais, mitos) no estado em que você vive? E na região em que você vive, dentro de seu estado? Como você falaria desses elementos (estaduais e regionais) relacionados com o consumo? Que ações de marketing são utilizadas em relação a esses elementos culturais?

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3.

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O que as empresas, quando estão delineando estratégias de marketing, precisam considerar quanto aos grupos de referência? Você pode utilizar exemplos.

Gabarito 1.

Questão de cunho pessoal. A resposta deverá contemplar o cálculo para ser definida em que classe econômica o aluno se encontra. Depois disso ele terá que argumentar quanto ao sistema de pontos em relação à posse de produtos e em relação à escolaridade.

2.

Resposta pessoal que depende da região onde o aluno está. O aluno terá que comentar sobre os valores, crenças, artefatos, símbolos, rituais e mitos que existem em seu estado, em sua região/ localidade e relacioná-los com a compra e consumo de produtos e serviços. Ao final, terá que indicar que ações relacionadas à segmentação de mercado, posicionamento, desenvolvimento de produto, preços, comunicação e distribuição podem ser adotadas considerando-se esses elementos culturais.

3.

Considerar as influências dos grupos de referência, e seus diversos tipos, na forma como as empresas segmentam seus mercados, posicionam suas marcas, desenvolvem seus produtos, efetuam a precificação, a definição dos pontos de venda e a comunicação (propaganda, promoção de vendas, venda pessoal, publicidade e propaganda, merchandising, marketing direto e eventos/patrocínios).

Influências pessoais no comportamento do consumidor Introdução O processo de decisão de compra e consumo do consumidor (reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação das alternativas, decisão de compra, ato de compra, consumo, avaliação pós-compra e descarte) recebe influências tanto de variáveis ambientais e de diferenças como de características individuais. No entanto, para lidar com o processo de decisão do consumidor não basta conhecer suas etapas, é preciso conhecer como elas são influenciadas. Em relação a isso, existem duas classificações de influência: variáveis ambientais e diferenças individuais. As variáveis ambientais são aquelas relacionadas à cultura, classe social, grupo de pessoas, família e a situação em questão. Já as diferenças individuais são as relacionadas aos recursos do consumidor, a motivação e envolvimento, conhecimento, atitudes, personalidade, valores e estilo de vida. Assim, neste capítulo serão estudadas as variáveis individuais, o que aqui se designou por influências pessoais. Primeiramente serão vistas as características pessoais (características demográficas e psicográficas – valores, estilos de vida, personalidade e autoconceito), seguidas pelas motivações e necessidades e pelas percepções. Depois serão abordadas as atitudes, as emoções e sentimentos e, por fim, o envolvimento e os processos de aprendizagem do consumidor.

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Influências pessoais no comportamento do consumidor

Características pessoais São consideradas, neste capítulo, as características pessoais, como as características demográficas (que englobam gênero, idade, grau de instrução e renda), personalidade e características psicográficas (que englobam seus valores, estilos de vida e autoconceito). As características demográficas têm relação com as características da população. No caso do consumidor, as características demográficas geralmente consideradas são: a idade, o gênero (sexo), o grau de instrução e os recursos do consumidor (geralmente os econômicos). A partir delas é possível definir diversas formas de segmentação. Sobre os recursos do consumidor, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), temos além dos econômicos, relacionados principalmente à renda, os recursos temporais, relacionados com a disponibilidade de tempo em comprar e consumir e os cognitivos relacionados com a capacidade de processamento de informações. A renda é um das principais variáveis que afeta a compra de mercadorias. Com relação à renda, os profissionais de marketing podem definir para quais mercados eles podem vender produtos mais caros e produtos mais baratos. Pessoas com mais renda podem comprar, e tendem a comprar, produtos com maior qualidade, diferenciados, inovadores e produtos exclusivos (de luxo). Tendem a gastar mais em entretenimento, em cultura e em refeições (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). A personalidade, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), refere-se aos modos consistentes do indivíduo responder ao ambiente em que vive, um padrão repetido consistente de comportamento. Para Engel, Blackwell e Miniard (2000), é o padrão particular de organização (ordem) que torna o indivíduo único e diferente de todos os outros. Conforme esses autores, a personalidade depende da genética do indivíduo, mas também das interações com o ambiente. Temos como referência alguns tipos de personalidade: pessoas agressivas, pessoas sociáveis, pessoas conservadoras, pessoas inovadoras e pessoas dóceis. As características psicográficas, como indicam Sheth, Mittal e Newman (2001), referem-se a características dos indivíduos que os descrevem em termos de sua constituição psicológica e comportamental (não demográfica): como as pessoas se ocupam (comportamento) e quais fatores psicológicos subjazem a esse padrão de atividade. São considerados elementos psicográficos os valores do consumidor, estilo de vida, autoconceito e personalidade. Assim como as características demográficas, as características psicográficas são utilizadas em estudos de segmentação de mercado. Valores são, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), os objetivos pelos quais as pessoas vivem, ou as crenças do consumidor sobre a vida e o comportamento aceitável, as metas que motivam as pessoas e as maneiras apropriadas de atingir essas metas. Considerando Sheth, Mittal e Newman (2001) baseados em Rokeach, podemos ter valores terminais, os objetivos que buscamos na vida, e valores instrumentais, os meios ou padrões pelos quais buscamos os valores terminais. Como valores terminais temos como exemplos prosperidade, paz, igualdade, fraternidade, liberdade, felicidade, prazer, reconhecimento social, amizade, sabedoria, respeito próprio, senso de realização e harmonia interna. Como valores instrumentais temos mente aberta, ambição, capacidade, alegria, coragem, generosidade, honestidade, independência, afetuosidade, cortesia, responsabilidade e disciplina.


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Os estilos de vida, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000) e Sheth, Mittal e Newman (2001) são o modo como as pessoas vivem, gastam seu tempo e dinheiro. São determinados tanto pela genética, raça, gênero, idade e personalidade quanto pela cultura, grupos de referência e valores pessoais. Para Engel, Blackwell e Miniard (2000), os estilos de vida refletem atividades, interesses e opiniões das pessoas. Em relação a isso, valores são relativamente duradouros, já estilos de vida mudam mais rapidamente. Solomon (2002) apresenta uma perspectiva de marketing de estilo de vida, o qual reconhece que as pessoas classificam-se a si próprias em grupos com base nas coisas que gostam de fazer, como gostam de passar seu tempo livre e como escolhem gastar sua renda disponível. Podem ser citados como estilos de vida, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), pessoas orientadas para o lar e para a família, pessoas orientadas para a carreira e autonomia e pessoas orientadas para as amizades, a socialização. O autoconceito, por fim, inclui uma ideia do que a pessoa é atualmente e do que ela gostaria de se tornar, o eu real e o eu ideal, respectivamente (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). Tem relação, portanto, com a autoimagem do consumidor, mas também o que ele aspira ser. De acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), o autoconceito influencia profundamente o consumo das pessoas, pelo fato de aquilo que é consumido muitas vezes ser um indicativo da forma como as pessoas se enxergam e de como elas gostariam de ser. Por exemplo, estudantes de administração que passam a vestir terno porque se imaginam como executivos.

Motivações e necessidades A motivação é o que move as pessoas. Em outras palavras, é a força motriz do comportamento humano, o estado de moção ou excitação que impele o comportamento na direção de um alvo. Dois elementos compõem a motivação: a moção, ou excitação, estado interno de tensão e o objeto-alvo, algo no mundo externo cuja aquisição reduzirá a tensão (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). O processo da motivação inicia com um estímulo gerando uma tensão. Esse processo também pode ser caracterizado como o reconhecimento (ou ativação) da necessidade. Em relação a isso, uma necessidade é ativada e sentida quando há discrepância suficiente entre o estado desejado ou preferido de ser e o estado real. À medida que cresce essa discrepância, ativa-se uma condição de despertar chamada impulso. Quanto mais forte o impulso, maior é a urgência percebida de resposta (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Sheth, Mittal e Newman (2001), semelhante a Engel, Blackwell e Miniard (2000), indicam que o processo da motivação inicia com um estímulo gerando uma moção/excitação (figura 1). Essa excitação pode ser cognitiva, autônoma (fisiológica) ou emocional. No caso de excitação cognitiva, haverá uma atividade cognitiva, de processamento de informações, buscando identificar comportamentos que levem ao alvo. Já as excitações autônomas e as emotivas podem levar diretamente ao comportamento, sem realizar uma atividade cognitiva. O comportamento pode ser de aproximação (desejar e buscar o objeto-alvo, como férias com bastante diversão e boa comida) ou de evitação (proteger-se de objeto-alvo, como comportamento para evitar multas de trânsito). Após o comportamento, haverá a experiência de um novo estado como resultado final, além de uma avaliação de satisfação. O resultado experimentado será utilizado como um feedback para reiniciar o processo. Se o feedback for positivo, ou seja, tenha havido satisfação, então a moção/excitação que levou a ação é acalmada. Já um feedback negativo reinicia o processo.

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) 7 2 3 . p , 1 0 0 2 , N A M W E N ; L A T T I M ; H T E S (

Moção/Excitação

Feedback

Cognitiva Autônoma Emocional

Resultado

Identificação de comportamentos orientados para o objetivo

– Experiência de novo estado – Satisfação

Comportamento

Aproximação ou evitação Figura 1 – Modelo do processo de motivação.

Necessidades, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001) são um sentimento de privação do estado desejado. Nesse sentido, o estado desejado fornece o objeto-alvo, e sua privação, a moção/excitação. Isso faz com que a pessoa se mova para satisfazer suas necessidades. Com o tempo, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), certos padrões de comportamento são reconhecidos como mais eficazes do que outros para a satisfação de necessidades, e estes surgem para funcionar como desejos. Por exemplo, o estar com sede, uma necessidade sentida, pode levar um consumidor a comprar um refrigerante de uma marca que é desejada. Existem diversas classificações de necessidades. Engel, Mittal e Newman (2000) apresentam as necessidades utilitárias, relacionadas aos atributos ou benefícios funcionais, objetivos do produto, e as necessidades hedonistas/vivenciais, relacionadas a respostas, prazeres, fantasias e considerações estéticas subjetivas. Existe também, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), a conhecida Hierarquia das Necessidades de Maslow: necessidades fisiológicas (fome, sede), de segurança (proteção), sociais (de amor e pertença), de estima e do ego (autoestima, reconhecimento, status) e de autorrealização (desenvolvimento e realização próprios). Há também, conforme esses autores, a lista de necessidades psicogênicas de Murray: autonomia (ser independente), dominância (orientar o comportamento dos outros), acolhimento (ser solidário), exibição (ser notado), conhecimento (necessidade de explorar, conhecer) e exposição (necessidade de explicar e ensinar). Sheth, Mittal e Newman (2001) apresentam, além disso, a lista de motivos de consumo de Dichter: domínio do ambiente (ter aparelhos de cozinha), status (comprar carro importado), recompensas (dar-se presentes), individualidade (fazer tatuagens), aceitação social (reunir-se com amigos), amor e afeição (oferecer presentes), segurança (todas as camisas impecavelmente passadas), masculinidade (ar-


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mas de brinquedo), feminilidade (decoração), erotismo (lamber balas), desalienação (desejo de se sentir conectado, como participar de programas de TV de entrevistas), pureza/limpeza moral (tomar banho) e magia/mistério (comprar cristais). Por fim, os autores apresentam necessidades identificadas por pesquisadores de marketing, como as de Sheth: funcional (características funcionais do produto), social (produtos e serviços que permitam identificação com outras pessoas), emocional (produtos e serviços criando emoções e sentimentos adequados), epistêmica (satisfação da necessidade humana de conhecer ou aprender algo novo) e situacional (satisfação de necessidades situacionais ou contingentes em determinado tempo, como um conserto de emergência do carro). Convém ressaltar, como argumentam Engel, Blackwell e Miniard (2000), que uma necessidade não é criada, mas é despertada, por estar adormecida e até mesmo não reconhecida pelos consumidores. Há ações de marketing para estimular um desejo, mas isso não acontecerá se não houver uma necessidade antes.

Percepções Percepção é o processo pelo qual as sensações, ou seja, a reação imediata de nossos receptores sensoriais (olhos, ouvidos, nariz, boca e dedos) a estímulos básicos como a luz, cor, som, odores e texturas, são selecionadas, organizadas e interpretadas. O estudo da percepção concentra-se no que acrescentamos a essas sensações, a fim de lhes dar significado (SOLOMON, 2002). Como apresenta Solomon (2002), diferentemente de computadores, não interpretamos passivamente qualquer informação ou estímulo do ambiente. Primeiramente, apenas um pequeno número de estímulos presentes em nosso ambiente é notado. Desses, um número menor ainda recebe nossa atenção. Em seguida, os estímulos que realmente entram na consciência podem não ser processados objetivamente. Além disso, o significado de um estímulo é interpretado pelo indivíduo, que é influenciado por concepções, necessidades e experiências únicas. Assim, o processo de percepção é formado por três estágios: exposição, atenção e interpretação, respectivamente. Como exemplo, ocorre a exposição dos estímulos sensoriais (como uma imagem de um produto na vitrine) através dos receptores sensoriais (os olhos), o que gera atenção e por fim interpretação (o significado que damos aos estímulos sensoriais – por exemplo um produto de alta qualidade) (SOLOMON, 2002). Como outros exemplos, baseado em Solomon (2002): a cor azul de um enxaguante bucal leva a uma sensação, e respectiva percepção, de limpeza e frescor; o cheiro do café pode evocar recordações de momentos da infância; música é tocada em lojas para acalmar ou estimular os consumidores; pessoas associam texturas de tecidos e outras superfícies com a qualidade do produto; o sabor de um prato de um restaurante pode levar ao prazer ou à ojeriza. Todavia, Solomon (2002) ressalta que os estímulos que percebemos são muitas vezes ambíguos, cabendo a cada um determinar seus significados com base em experiências prévias: os consumidores tendem a projetar seus próprios desejos ou pressuposições nos produtos e anúncios. Neste caso, é necessário cautela quando se partir do pressuposto que todos os consumidores reagirão de forma semelhante em relação a um anúncio ou produto, sem considerar que contexto de exposição, atenção e interpretação (influenciados por experiências prévias) estarão presentes.

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Atitudes As atitudes, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), estão ligadas aos gostos e aversões dos consumidores, o que eles gostam e não gostam. Em outras palavras, as atitudes funcionam como uma avaliação geral duradoura do consumidor para determinado produto, serviço ou marca. De acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), atitudes são predisposições aprendidas para responder a um objeto ou a uma classe de objetos de maneira consistentemente favorável ou desfavorável. Geralmente as atitudes desempenham um papel importante na moldagem do consumidor. Para Engel, Blackwell e Miniard (2000), consumidores geralmente selecionam a marca ou loja que é avaliada de maneira mais favorável, o que pode explicar por que os consumidores compram ou não determinado produto ou compram ou não em determinada loja. Além disso, essa avaliação geral, esse sentimento positivo ou negativo, também pode ser útil para avaliar produtos e sua comunicação antes mesmo de lançados. Como exemplos, um teste de embalagem e um teste de propaganda, com as reações positivas e negativas a eles. As atitudes, segundo Solomon (2002), baseado na Teoria Funcional das Atitudes de Daniel Katz (que explica como as atitudes facilitam o comportamento social), apresentam algumas funções. A primeira função é a utilitária, relacionada com os princípios básicos de recompensa ou punição (a possibilidade de um produto oferecer prazer ou dor). Está relacionada diretamente ao benefício que o produto proporcionará (atitude relacionada a um produto ser bom ou não). A segunda é a função expressiva de valor: atitudes que exprimem os valores centrais do consumidor, ou seu autoconceito, seu estilo de vida (atitude relacionada a um produto que exprime o estilo de vida arrojado e aventureiro). A terceira é a função defensiva do ego, na qual as atitudes são formadas para proteger a pessoa, seja de ameaças externas ou de sentimentos internos (atitude relacionada, por exemplo, a produtos que prometem ajudar o homem a projetar imagem de “durão” ou “conquistador”). Outra função é a de conhecimento: algumas atitudes se formam como resultado de uma necessidade de ordem, estrutura ou significado, quando o consumidor se depara com uma situação ambígua ou produto novo, que gera dúvidas (atitude gerada em função das informações que facilitam o entendimento sobre o que faz um novo produto). Além disso, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), as atitudes tradicionalmente têm sido vistas como consistindo de três componentes: cognitivo, afetivo e conativo. O cognitivo tem a ver com crenças, conhecimentos e informações do indivíduo em relação a determinado objeto. O afetivo está relacionado a sentimentos e reações emocionais diante do objeto. Já o conativo tem relação com as intenções comportamentais, intenções de compra e consumo: em outras palavras, as tendências de ação. Os três componentes determinariam a atitude do consumidor para determinado objeto. Uma visão mais contemporânea, no entanto, trata esses componentes de forma diferente, como pode ser visto na figura 2. Nesta figura, as crenças e sentimentos antecedem, determinam a formação da atitude. Para alguns produtos, as crenças podem pesar mais. Para outros, podem pesar mais os sentimentos. Pode também ocorrer tanto de crenças quanto sentimentos pesarem igualmente na atitude. Como apresentam Engel, Blackwell e Miniard (2000), a atitude de um consumidor em relação a um aspirador de pó pode ser impulsionada basicamente por suas percepções sobre os benefícios funcionais do produto, tal como quanto ele limpa. Por outro lado, um filme pode gerar sentimentos enquanto está sendo assistido (consumido) e uma atitude em relação a ele ser formada principalmente por isso. Em contrapartida, a compra de um carro pode depender das crenças sobre segurança e economia e dos sentimentos de prestígio e diversão que advêm dele.


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Em seguida, de acordo com a figura 2, as atitudes influenciam a formação da intenção de compra (o componente conativo da visão tradicional). A intenção de compra, portanto, depende das atitudes. No entanto, para saber se o consumidor comprará ou não (o comportamento propriamente dito), para se prever o comportamento, deve-se dar mais atenção à intenção de compra que à atitude. Isso porque, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), a intenção de compra acontece mais próxima do comportamento propriamente dito que a atitude. Para os profissionais de marketing, considerando-se o modelo contemporâneo de atitudes, uma mudança nas atitudes pode depender de como eles influenciarão as mudanças de crenças e sentimentos a respeito de certo produto, marca, serviço ou ponto de venda. No entanto, alteração na atitude não é garantia de alteração na compra propriamente dita, porque esta ainda depende da intenção de desempenhar algum comportamento, da intenção de comprar.

Crenças

Sentimentos

Atitude

) 1 4 2 . p , 0 0 0 2 , D R A I N I M E L L E W K C A L B , L E G N E (

Intenção comportamental

Comportamento

Figura 2 – Visão contemporânea das relações entre crenças, sentimentos, atitudes, intenção comportamental e comportamento.

Emoções e sentimentos Necessidades e emoções, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), estão intimamente ligadas, pois são capazes de energizar uma pessoa na direção de objetos-alvo relevantes. O sentimento de privação de objetos-alvo desejados é experimentado como uma emoção negativa e sua conquista como emoção positiva. As pessoas buscam evitar emoções negativas.

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Emoções, para Sheth, Mittal e Newman (2001), são a consciência de ocorrência de alguma excitação fisiológica seguida por uma resposta comportamental, juntamente com o significado de ambas. Assim, as emoções têm um componente cognitivo, um componente fisiológico e um componente comportamental. Como tipos de emoção podemos ter o medo, a raiva, a alegria, a tristeza, a aceitação (como tolerância, confiança), a aversão (como ódio), a antecipação (atenção, vigilância) e a surpresa (susto, confusão). Os consumidores, portanto, a todo tempo estão sentindo emoções, desde a dúvida em comprar um produto até a raiva pelo atendimento demorado. Importante ressaltar, além disso, que todas as emoções têm um papel regulador a desempenhar no organismo. Imaginemos, em relação a isso, conforme sugerem Sheth, Mittal e Newman (2001), uma pessoa que vê o seu número da loteria escolhido no sorteio da TV. Automaticamente seu sistema nervoso é estimulado, o estômago se embrulha, ela transpira (o componente fisiológico) e em seguida ocorre a interpretação cognitiva, o número sorteado é real, “não estou sonhando”? (o componente cognitivo). Dependendo da análise cognitiva e do significado atribuído ao estímulo inicial, pode haver mais excitação, ou uma redução dela. Logo após, há uma resposta fisiológica (um comportamento). Por fim, há uma experiência da pessoa consciente dessas mudanças no corpo, acompanhadas de sentimentos de sofrimento ou prazer, por exemplo, e com isso produzem-se mais desses sentimentos. Os profissionais de marketing, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), podem lidar com as emoções dos consumidores criando produtos e serviços que sejam adequados às emoções de consumo, considerando inclusive as características sensoriais do produto. Em relação a isso temos o chamado consumo hedonista, o uso de produtos e serviços pelo prazer sensorial, estético, experiência emocional e diversão, e não apenas para resolver algum problema no ambiente físico. Os profissionais de marketing também podem lidar com as emoções vinculando na comunicação determinado simbolismo de produtos e serviços, usando um certo tom e modo de propaganda ou explicar, ou antecipar, certos aspectos da oferta para atenuar a geração de emoções negativas (avisar antes de ocorrer o problema). Devem considerar também os momentos de compra do produto no ponto de venda, relacionados ao ambiente e ao clima da loja (sons, cheiros e cores), assim como a postura e comportamento dos vendedores.

Envolvimento Para Engel, Blackwell e Miniard (2000), o envolvimento é o nível de importância percebida ou evocada por um estímulo. É determinado, então, pelo grau de importância com que o consumidor percebe determinado objeto ou situação. Em outras palavras, é a percepção de relevância pessoal em relação a determinado produto ou serviço. O envolvimento, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), é uma reflexão de forte motivação na forma da alta relevância pessoal percebida de um produto ou serviço num contexto especial. Ele torna-se ativado e sentido quando características pessoais intrínsecas (como necessidades, valores e autoconceito) são confrontadas com estímulos de marketing adequados dentro de determinada situação. Diversos elementos podem influenciar o grau de envolvimento (o grau de relevância pessoal), como apresentam Engel, Blackwell e Miniard (2000). Dentre eles, os fatores pessoais (ligados às necessidades), os de produto (considerando o risco percebido na compra – quanto maior o risco, maior o envolvimento na compra), os fatores situacionais (ligados a manias e modas, pressão social ou à uma maneira diferente de expor ou usar determinado produto – ex.: um sabonete comprado para uso ou para presente).


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Pode-se ter, ademais, como indicam Engel, Blackwell e Miniard (2000) e Sheth, Mittal e Newman (2001), o envolvimento duradouro e o envolvimento situacional. O duradouro é o grau de interesse que o consumidor sente por um produto e serviço continuamente/em base regular, como por exemplo, o cultivo de orquídeas. O situacional, por outro lado, é o grau de interesse em uma situação ou ocasião específica, como a ida a um restaurante para uma data especial. Considerando isso, consumidores com envolvimento profundo (a forma extrema de envolvimento duradouro), conhecem bem o produto ou serviço, podem atuar como líderes de opinião; consomem quantidade maior do produto, e de outros relacionados; são menos sensíveis aos preços daquele produto; constantemente buscam informações e despendem mais tempo em atividades relacionadas a esses produtos. É mais fácil, e produtivo, portanto, desenvolver relacionamentos de longo prazo com esses consumidores. Um exemplo, novamente, são alguns usuários de motocicletas Harley-Davidson reunidos em um clube de proprietários. Ou então os envolvidos com jardinagem que organizam competições entre si. O envolvimento, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), influencia o número de critérios usados para escolher produtos. Provavelmente um número maior de critérios de avaliação e um aumento na saliência dos atributos sejam considerados quando o envolvimento aumenta. Como exemplo, podemos citar o aluguel de uma casa, para um indivíduo que não foi muito feliz em escolhas anteriores. Poderá gerar um alto envolvimento (uma alta percepção de relevância pessoal) em função do tempo que se ficará no local e nos riscos envolvidos de escolher o local errado ( já considerando o que ocorreu no passado). Em função disso, poderá levar a uma atenção maior aos atributos envolvidos.

Aprendizagem Engel, Blackwell e Miniard (2000) definem aprendizagem como o processo pelo qual a experiência leva a mudanças no conhecimento, atitude e/ou comportamento. Pela abordagem cognitiva, o foco é em mudanças no conhecimento e no entendimento dos processos mentais que determinam de que forma as pessoas aprendem a informação (como a informação é transferida para a memória de longo prazo). Pela abordagem behaviorista, ou comportamentalista, o foco é em mudança no comportamento. Segundo Solomon (2002), aprendizagem não necessariamente exige uma experiência direta para que ela aconteça, mas pode também ocorrer via observação dessa experiência. Pode-se aprender inclusive quando não se está interessado em aprender (a chamada aprendizagem incidental). Além disso, aprendizagem não necessariamente precisa considerar mudança em conhecimentos ou comportamento, mas também o reforço deles. Os consumidores, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), enfrentam um ambiente de mercado que oferece uma grande quantidade de escolhas de produtos e serviços: eles aprendem a adaptar-se e a responder ao ambiente. Pode ocorrer aprendizagem quando um cliente atesta a qualidade do produto (aprendeu que é bom) e quando ficou insatisfeito com o serviço de um restaurante (aprendeu que não foi bem atendido e que dificilmente repetirá uma compra lá). Em relação a isso, os autores apresentam quatro tipos diferentes de mecanismo de aprendizagem: a aprendizagem cognitiva, focada na mudança de conhecimento, o condicionamento clássico, o condicionamento operante (ou instrumental) e a moldagem, ou imitação, focados na mudança comportamental.

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A aprendizagem cognitiva , de acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000) está relacionada a processos mentais que incluem desde a aquisição de informações e conhecimentos até a solução de problemas. Um exemplo é a decisão sobre onde passar as férias ou sobre escolher um médico. Existem dois determinantes da aprendizagem cognitiva, para Engel, Blackwell e Miniard (2000), a repetição mental da informação (ou a reciclagem da informação através da memória de curto prazo) e a elaboração (integração entre o estímulo ou uma nova informação e o conhecimento existente). A elaboração depende da motivação da pessoa no momento da exposição e da sua habilidade. A comunicação de marketing, principalmente a propaganda, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), deve considerar tanto a repetição quanto a elaboração, assim como a motivação e habilidade/ capacidade do consumidor para processar informações. Isso para poder promover produtos e serviços e melhorar a retenção da informação. Principalmente quando falta motivação e habilidade, é importante apresentar as informações de forma a facilitar a retenção, como associar palavras a figuras, usar palavras concretas (objetos concretos), usar rimas e jingles (dispositivos mnemônicos), usar o autorreferenciamento (relacionar a informação ao próprio consumidor e suas experiências), usar mensagens com tempo comprimido, além de repetir o anúncio diversas vezes (desde que com cautela, pois há o problema da saturação da propaganda). Ainda sobre a eficácia da propaganda, o fato de que consumidores possam lembrar de apelos feitos não significa que eles acreditem neles. Anúncios irritantes também podem ser muito memoráveis (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000), como aqueles que apresentam músicas que não aguentamos mais. Outro mecanismo de aprendizagem, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), é o condicionamento clássico, através da construção de associações estímulo-resposta. O condicionamento clássico sempre lembra a experiência de Pavlov com cachorros: a apresentação da comida (estímulo incondicionado – EI) traz à tona a salivação do animal (resposta incondicionada – RI). Um novo estímulo, tocar uma campainha (estímulo condicionado – EC), é, então, combinado (tocada) repetidamente com a exposição da comida. A resposta condicionada (RC) é quando apenas se toca a campainha (não se mostra mais a comida) e o cachorro continua salivando. Esse estímulo, com o tempo, se não combinado novamente com a exposição da comida (repetido), perde a força. O condicionamento clássico é bastante utilizado em propagandas. Como exemplo, Engel, Blackwell e Miniard (2000), apresentam a cena de um comercial de um refrigerante. Apresenta-se, neste caso, primeiramente um menino brincando com uma matilha de cachorrinhos (EI). Ao associar o produto (EC) que aparece em seguida aos sentimentos agradáveis e sensíveis (RI) trazidos pela cena, espera-se que esses sentimentos favoráveis sejam vinculados ao produto (RC). O condicionamento operante , ou aprendizagem instrumental, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), está interessado em como as consequências de um comportamento afetam a probabilidade dele ser desempenhado novamente. Em relação a isso, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), uma resposta é um instrumento para obter uma recompensa, ou para evitar uma punição. Por exemplo, uma consumidora experimenta uma nova marca de cereal e fica muito satisfeita com o sabor. Ela gosta tanto que compra outra vez. Experimentar o cereal gerou um reforço positivo para continuar comprando-o (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). O conceito de condicionamento operante foi desenvolvido pelo psicólogo Skinner. Com base nisso, foram efetuados experimentos com pombos e ratos. Quando uma pomba, por exemplo, dentro de uma caixa (a chamada caixa de Skinner), pressionava um botão, liberava-se uma bolinha de ali-


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mento, que funcionava como estímulo positivo para reforçar/continuar o comportamento (pressionar o botão outras vezes). Em outro experimento, um rato está dentro de uma caixa e são emitidos na sua superfície choques elétricos de baixa intensidade. Quando o rato pressionava uma alavanca dentro da caixa, cessavam os choques que estavam acontecendo, gerando um reforço negativo (retirava-se o estímulo adverso, neste caso o choque que o rato estava sofrendo a partir de uma alavanca que era acionada). Em mais um experimento, se o rato saísse de um perímetro definido no local em que ele estava, recebia um choque. Ou seja, acontecia a punição, gerando um estímulo adverso (um choque) (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000; SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). Diferentemente do condicionamento clássico, no condicionamento operante uma resposta (bicar o botão) gera uma consequência (ganhar comida) que gera um estímulo a continuar bicando. Assim, além dos reforços positivos, há os reforços negativos (retirada do estímulo) e punição (apresentação de estímulo adverso). Neste caso, um exemplo é um desodorizador de ambientes, que pode substituir odores (reforço negativo pela retirada de estímulo adverso) por um cheiro refrescante (reforço positivo). Outro exemplo é um colírio que elimina reações adversas causadas por olhos irritados (reforço negativo) (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Já um exemplo de punição é o pagamento de uma multa (estímulo adverso, que geraria uma punição) por desistir de um plano de telefone fixo com vantagens de custo da ligação antes de 12 meses. As ações de marketing utilizam o condicionamento operante por meio do uso de amostras grátis, degustação de produtos e o uso de brindes. Isso serve como a apresentação de estímulos positivos, que podem gerar um reforço positivo e a compra do produto em questão (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Por fim, a moldagem, ou imitação, é a forma como as pessoas aprendem observando e copiando as outras. Isso acontece muito com as crianças. Também ocorre com as pessoas que admiram outras, que imitam vestimentas, palavras ditas, penteados e comportamentos, como a relação de fãs e suas celebridades. Outras vezes a admiração leva à escolha de uma mesma carreira (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). Em marketing, a moldagem aparece no uso de celebridades em propaganda ou no envio de produtos para líderes, ou formadores de opinião.

Texto complementar O básico é básico (BARWISE, 2006)

Em entrevista, Patrick Barwise nada contra a corrente e propõe que, em vez de se preocupar com a diferenciação e a criação de valor, os profissionais de marketing retornem ao fundamental: atendam às necessidades de seus clientes. Reunindo teoria e prática em marketing [...], ele vem ficando conhecido por advogar que os profissionais da área precisam concentrar-se no atendimento às aspirações básicas com mais eficácia do que a concorrência, em vez de concentrar-se na obten-

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ção da proposta de venda única, contrariando o que pregam grandes pensadores como Rosser Reeves, Jack Trout, Al Ries e até Michael Porter [...]. O especialista enfatiza que não é fácil conseguir proporcionar aos consumidores o que eles esperam e sugere a proximidade com eles como meio para que os profissionais de marketing consigam compreender as experiências dos clientes [...].

Em seu livro Simply Better , o sr. enfatiza que, para conquistar e conservar os clientes, os profissionais de marketing precisam superar a concorrência na hora de proporcionar o que as pessoas esperam, em vez de se concentrar na busca de uma proposta de venda única. Por que essa última tendência recebeu tanta importância nos últimos tempos? Um pouco dessa importância decorreu da ideia de que não é possível diferenciar-se no que é básico, e, por isso, quem quer permanecer competitivo precisa concentrar-se nos demais aspectos possíveis. Em muitos mercados, acredita-se que o produto básico tornou-se quase uma commodity , o que faz perguntar quais motivos levam as pessoas a escolher uma marca em detrimento de outra. A conclusão a que se chegou foi que, para atrair os consumidores, é preciso oferecer algo que ninguém mais oferece, ou seja, uma proposição diferenciada. Só que os fatos mostraram que essa teoria está errada [...]. Nós sustentamos que há muito mais a levar em consideração além das proposições únicas de venda. Também não somos contrários às boas campanhas de propaganda de marca. É preciso lembrar que o mundo do cliente e o mundo do fornecedor são bem diferentes. Quando um consumidor faz uma compra, a marca escolhida é que lucra, e ser a segunda opção não ajuda em nada. Assim, enquanto para quem compra pode ser quase indiferente escolher a marca A ou B, para os gestores de marca as diferenças entre as alternativas são essenciais. O mesmo vale para a propaganda: quem anuncia tem bem mais consciência da marca e das comunicações dela do que o consumidor. A principal contribuição do livro Simply Better é dar ênfase à necessidade de concentração naquilo que realmente importa para o consumidor – e que nem sempre coincide com o que poderia revelar-se a partir de uma abordagem-padrão de marketing. Essa postura exige um modo de pensar que considera possível apresentar um desempenho melhor no que é básico, além do reconhecimento de todos os fatores que causam desapontamento aos clientes todos os dias.

Existem momentos em que é preciso haver uma inovação radical? A maioria das empresas sofre de “fadiga de iniciativa”, uma consequência das infindáveis ideias e iniciativas novas. Os heróis anônimos, porém, são os profissionais em cargos hierárquicos inferiores, que geram ótimas novidades em produtos e serviços todos os dias. Essas são as pessoas que de fato criam valor para o acionista. A exceção parcial a esse cenário é uma empresa em fase inicial, sem base de clientes ou marca e com poucos recursos para investir em propaganda. Uma companhia nessa situação precisa realmente descobrir algo novo para se fazer conhecer e obter bom retorno sobre o investimento. Outras exceções são artigos como perfumes de luxo e algumas bebidas, mas são realmente casos à parte. Para 90% das organizações, a prioridade máxima deve ser procurar maneiras de melhorar o que é básico. Só depois disso é o caso de pensar em dar outros passos. A inovação radical em que se consegue “pensar fora da caixa” é positiva, mas, para dar certo, exige combinar uma boa ideia com uma excelente execução. Em nosso livro enfatizamos bastante a execução, pois nas escolas de administração virou moda afirmar que a estratégia é mais importante. No entanto,


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não existem empresas de fato bem-sucedidas que não sejam muito boas na execução, e nós acreditamos que esse aspecto quase sempre é mais determinante do que a estratégia. Um bom exemplo disso são as empresas ponto.com. De modo geral, elas tinham uma estratégia quase óbvia, mas as poucas que sobreviveram, como a Amazon, a Yahoo!, o eBay e o Google, são aquelas que, apesar da estratégia similar às demais, apresentaram uma execução superior.

A maioria das pessoas (se não todas) é capaz de citar exemplos de produtos ruins e de péssimo atendimento ao cliente, sem falar nos “casos de horror” publicados na imprensa. Parece incrível que esse tipo de prática ainda exista, levando em conta as consequências para a reputação das empresas. O que isso significa? Parece incrível, mas é preciso lembrar que, ainda que nossa mensagem sobre ser bom no que é básico possa parecer simples, é muito difícil colocá-la em prática. Por esse motivo, nosso livro inclui diversos exemplos de como algumas empresas conseguiram isso. Um grande problema nas organizações é a falta de incentivo para que as pessoas abordem os aspectos negativos – o que quer dizer que os funcionários costumam mentir para seus chefes, e estes para seus superiores, e assim por diante até o topo da pirâmide. Obter os dados negativos custa aos profissionais mais graduados boas doses de humildade, esforço e energia. Para isso, os executivos seniores precisam aproximar-se o máximo possível dos consumidores no ponto de venda ou no local de prestação do serviço, visitar os clientes da empresa para ver os produtos em funcionamento, participar de grupos de discussão etc. Outra medida é atuar como consumidores anônimos dos produtos ou serviços de sua própria companhia, a fim de partilhar a experiência dos clientes. Esse envolvimento, além de proporcionar insights valiosos, estabelece um exemplo dentro da empresa ao enfatizar a extrema importância atribuída ao cliente – ou seja, deixa claro que o foco no cliente é mais do que um slogan. Os dados de satisfação do consumidor (e em particular as fontes de insatisfação do consumidor) ainda não são objeto de análise e de ação de maneira sistemática. As empresas devem esforçar-se muito para acompanhar as reclamações dos clientes e, especificamente, os retornos dos consumidores perdidos, que costumam não ser valorizados –as más notícias deveriam ser consideradas informações preciosas, capazes de ensinar muito e de atuar como ponto de partida para a ação. Outro problema está no fato de que, ao mesmo tempo que os mercados são competitivos, a concorrência funciona com mais lentidão do que costumamos acreditar, o que quer dizer que os consumidores podem ir devagar na hora de mudar de preferência. Isso não significa fidelidade, mas sim certa inércia, que faz com que os clientes permaneçam um bom tempo com produtos ou serviços que consideram insatisfatórios. Do ponto de vista da empresa, todas essas notícias são boas: elas significam que provavelmente há uma oportunidade para que melhorem de modo significativo, embora possa custar tempo para que os benefícios plenos se manifestem.

O sr. pode citar exemplos de empresas que foram bem-sucedidas na abordagem de “simplesmente melhor” e como isso aconteceu? Se uma empresa decide coletar dados sobre satisfação e insatisfação dos clientes, e como insatisfação considerar a categoria e também a marca, com frequência conseguirá identificar os caminhos da conquista do market share. Foi o que a fabricante de automóveis Daewoo fez. A companhia

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estava trabalhando para o que parecia uma meta totalmente possível, que era o aumento de 1% no market share em três anos. Mas tratava-se de uma empresa desconhecida com nome engraçado, que vendia veículos produzidos na Coreia e baseados no design adotado pela General Motors uma década antes. A Daewoo não tinha nenhuma expectativa de realizar essa façanha concentrando-se em seus carros. Por isso, ao identificar enorme descontentamento com os revendedores de veículos, adotou a estratégia de reduzir a rede e oferecer um pacote de serviços claramente superior, ou seja, melhorou de forma considerável um aspecto básico valorizado por grande número de clientes que não estavam interessados nas diferenças entre os carros, mas que atribuíam importância à qualidade do atendimento prestado pela maioria das revendedoras. Do mesmo modo, a Tesco dedicou-se a descobrir quais as principais aspirações dos consumidores dos supermercados. A rede varejista [...] decidiu tornar-se o supermercado com melhor custo/benefício (o que não significa com preços mais baixos) e atraente para todos os clientes. Em consequência, a rede oferece hoje tanto itens econômicos como produtos sofisticados, em quantidades que variam de acordo com a localização das lojas. A Tesco também disponibiliza o cartão de fidelidade Clubcard, uma abordagem de marketing direto que baseia as iniciativas de promoção e de propaganda em análises de dados. Seu posicionamento não resultou em grande distinção, mas sim no constante aperfeiçoamento consistente que a empresa almejava para superar a concorrência e ser a primeira – o que é diferente de ser pioneiro em um mercado totalmente novo. O que a Tesco, a Toyota e a Orange têm feito para manter as vantagens em relação à concorrência é diferente de ser o primeiro a explorar nichos totalmente novos. O que essas empresas estão fazendo é manter-se em primeiro lugar em seus respectivos espaços, a fim de introduzir novos benefícios incrementais [...].

Quais são as consequências para o marketing e a educação para a gestão da renovada ênfase nas expectativas do cliente? [...] Como consumidores, todos sabemos que o caminho para a satisfação das necessidades do cliente ainda é longo. É muito difícil atender a essas necessidades – essa tarefa exige um esforço imenso –, mas, em vez de partir do princípio de que os “pilares” representam apenas 25% do problema e que os demais 75% estão relacionados com a esfera de construção de marca, valores emocionais, proposições únicas de venda e outros itens, a realidade em geral está mais perto de ser o contrário. Um bom começo pode ser trabalhar bem mais arduamente do que a concorrência, certificando-se de que sua empresa não deixa de fornecer o básico, para depois questionar se é o caso de levar a disputa para além dos níveis gerais do setor. Começando com essa postura, outras coisas podem vir mais tarde. Se sua organização tiver a qualidade da Tesco, da Toyota ou da Orange nos aspectos básicos, aí sim você pode preocupar-se com todas essas outras habilidades de valor agregado e extrair delas um retorno mais elevado: as iniciativas de marketing e de branding funcionarão melhor, as proposições únicas de venda virão por conta própria e você estará bem posicionado para inovações maiores e mais radicais [...]. Nada disso, no entanto, pode substituir o básico. Quando sua empresa passa das fontes de insatisfação dos clientes para fontes de aprovação é ótimo. Não se trata de defender que as pessoas se limitem ao básico; o que estamos dizendo é: comece com o básico, ou seja, com o que importa para o cliente. Depois de conseguir isso, de contar com uma execução correta e de ouvir os consumidores, você terá um senso bem mais apurado para identificar e oferecer o que representa mais valor ao cliente.


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Atividades 1.

Comente como funciona a visão contemporânea de formação de atitudes (figura 2) e apresente um exemplo.

2.

Fale sobre as 4 formas de aprendizagem (condicionamento clássico, condicionamento operante, aprendizagem cognitiva e moldagem) e apresente exemplos de ações de marketing relacionadas.

3.

Comente como funciona o modelo do processo de motivação (figura 1) e apresente um exemplo.

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Gabarito 1.

As crenças e sentimentos geram uma atitude (uma avaliação geral positiva), que geram uma intenção de compra, que levam a um comportamento (a compra efetivamente). As crenças e informações positivas sobre um automóvel e os sentimentos positivos em relação a ele geram uma atitude positiva em relação ao produto, uma intenção em comprá-lo e uma provável compra.

2.

Aprendizagem cognitiva – relacionada ao processamento de informações e mudança no co-

nhecimento e também nas atitudes – ex.: repetição de propagandas. Condicionamento clássico – alteração no comportamento: estímulo incondicionado ligado à resposta incondicionada, a presença de estímulo condicionado leva a resposta condicionada – ex.: propagandas com sensações agradáveis. Condicionamento operante – alteração no comportamento; uso de reforço de comportamento, como amostras grátis e brindes. Moldagem – imitação do comportamento de outros, geralmente pessoas admiradas –ex.: envio de produtos a formadores de opinião. 3.

Um estímulo gera uma moção, que juntamente com o objeto-alvo leva a um comportamento. Compara-se o estado desejado com o resultado, onde a tensão pode ou não ser acalmada (se satisfeito, a tensão é acalmada). A necessidade de comprar um produto faz com que a pessoa se motive a buscá-lo. Até que não for comprado, permanecerá a tensão.

Tipos de tomada de decisão do consumidor Introdução O processo de tomada de decisão de compra e consumo do consumidor envolve o reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação das alternativas, decisão de compra, ato de compra, consumo, avaliação pós-compra e o descarte. O consumidor, no entanto, dependendo do tipo de produto, ou serviço, que comprará e consumirá, da importância pessoal de determinada compra (envolvimento), investirá um dado tempo no processo de decisão e buscará determinadas informações. Assim, conforme indicam Churchill e Peter (2000), em muitas compras, os consumidores não seguem todas as etapas de processo de compra normal. Isso porque o modo como decidem se e o que comprar depende em parte da importância da compra. Em geral, um processo de tomada de decisão mais formal e demorado só ocorre quando existem uma ou mais das condições a seguir: :: a compra é importante para os consumidores; :: o preço do produto é muito alto; :: o produto tem características complexas ou novas; :: há muitas opções de marcas.

Como ressaltam Churchill e Peter (2000), os consumidores pensam muito mais ao decidir-se por um curso universitário ou uma viagem de férias do que para comprar pão ou deixar o carro no lava rápido. Em relação a isso, existem, segundo esses autores, em geral três tipos de decisões que podem ser tomadas: as decisões rotineiras (as menos complexas), as limitadas (de média complexidade) e as extensivas (as mais complexas). De forma semelhante, Engel, Blackwell e Miniard (2000) apresentam o Contínuo do Processo de Decisão de Compra (figura 1). Há uma escala contínua de complexidade, na qual uma tomada de deci-

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Tipos de tomada de decisão do consumidor

são pode se encontrar em qualquer ponto do mais complexo para o menos complexo. Essa escala ocorre para tomadas de decisão para compra inicial (aquela feita pela primeira vez) e para tomadas de decisão para compras repetidas (aquelas feitas com frequência). A Solução de Problemas Ampliada (SPA) considera tomadas de decisão de alta complexidade, ao passo que a Solução de Problemas Limitada (SPL) e Tomada de Decisão Habitual envolvem baixo grau de complexidade. Processo de tomada de decisão para compra inicial

Solução de Problema Ampliada (SPA)

Solução de Problema de Médio Alcance

Solução de Problema Limitada (SPL)

Alto

Grau de Complexidade

Baixo

Processo de tomada de decisão para compras repetidas

Solução de Problema Ampliada (SPA)

Solução de Problema de Médio Alcance

Alto

Solução de Problema Limitada (SPL)

Grau de Complexidade

) 0 0 0 2 , D R A I N I M ; L L E W K C A L B ; L E G N E (

Tomada de Decisão Habitual

Baixo

Figura 1 – Contínuo do processo de decisão de compra.

Este capítulo, portanto, apresenta as definições e usos de cada tipo de tomada de decisão, bem como diferenças entre elas. Pela similaridade, dentro das decisões rotineiras, também serão apresentadas as características da Solução de Problema Limitada (SPL) e Tomada de Decisão Habitual; dentro das decisões limitadas serão apresentadas as Soluções de Problema de Médio Alcance; dentro das decisões extensivas, será apresentada a Solução de Problemas Ampliada (SPA).

Decisões rotineiras Conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), a decisão pode ocorrer para a primeira compra ou para compras repetidas. Para a compra pela primeira vez, as ações do consumidor se basearão em alguma forma de solução de problemas (a compra do produto). Para as compras repetidas, o indivíduo pode ocupar-se da solução de problemas mais de uma vez, quando precisar decidir por um produto ou serviço diferente do que foi comprado anteriormente. As decisões rotineiras envolvem, conforme Churchill e Peter (2000), a compra de produtos simples, baratos e conhecidos. Neste caso, os consumidores não consideram a compra muito importante, ou seja, envolvem-se pouco no processo de decisão de qual produto ou serviço deve ser comprado. Esse tipo de decisão, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), é o mais comum e com um processo bastante simples, em que relativamente pouco tempo e esforço são devotados à decisão. Semelhante à decisão rotineira existe a classificação Solução de Problema Limitada (SPL). De acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), na SPL, a busca intensa e avaliações são evitadas porque a


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compra não tem grande importância e pode levar a hábitos baseados em inércia, já que é mais fácil fazer a mesma coisa novamente. Desta forma, para Engel, Blackwell e Miniard (2000), por haver pouca busca de informação e avaliação antes da compra, a etapa da decisão “reconhecimento do problema” leva praticamente à ação de comprar. Aqui, a busca intensa de informações e avaliação das alternativas são evitadas porque a compra não tem grande importância. Ou seja, qualquer fornecedor que ofereça uma distinção competitiva, por menor que seja, pode ganhar uma vantagem temporária. Como reforçam os autores, considerando a Solução de Problema Limitada, o maior desafio do profissional de marketing é lidar com o hábito do consumidor. Nas decisões rotineiras, Churchill e Peter (2000) ressaltam, então, que se costuma envolver a consideração, na compra, de uma ou poucas características, tais como preço, cor ou tempo de entrega. Isso porque, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), os consumidores não têm o tempo, nem os recursos, nem a motivação para ocupar-se de decisões mais complexas. Neste caso, é muito mais comum simplificar o processo e reduzir sensivelmente o número e a variedade de fontes de informação, alternativas e critérios para a avaliação. Assim, como afirmam Churchill e Peter (2000), minimizam-se os custos relacionados à compra (como custos financeiros, custos de tempo e custos de locomoção), já que poucos consumidores estão dispostos a correr de loja em loja para comparar, por exemplo, os méritos relativos de sabonetes ou cenouras: não se gastará muito tempo, muito esforço físico e mental, comparando se a marca de sabonete X, que é vendida na loja H, é mais adequada que a marca de sabonete Y, vendida na loja M. Para Engel, Blackwell e Miniard (2000), a escolha pode ser feita seguindo uma regra simples, como comprar uma “marca que eu conheço”, ou comprar a “mais barata”. Em relação a isso, uma resposta do consumidor a um questionamento ou desafio, feito por amigos ou pela propaganda, do tipo “por que não experimentar?” pode levar a uma troca de marca. Churchill e Peter (2000) consideram ainda que, se dentro de uma decisão rotineira houve experiências positivas dos consumidores na compra e no consumo, é menos provável que eles pensem em outras alternativas para compras futuras. Além disso, não haverá grande dispêndio de tempo, esforço físico e mental quando é preciso satisfazer uma necessidade com rapidez. Um exemplo é quando o marcador do combustível de um carro está abaixo do nível de reserva e o consumidor está distante de seu posto de gasolina preferido. Em relação a isso, a tomada de decisão habitual, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000) pode assumir a forma de lealdade ou inércia. A lealdade, o desejo genuíno em continuar comprando por um longo tempo, pode resultar em um comportamento bastante resistente à mudança, uma vez que compradores não têm incentivos para mudar desde que haja um avanço competitivo real e demonstrável. Isso porque antes da lealdade havia um forte desejo de encontrar a oferta, ou o ponto de venda, que oferecesse os serviços que o consumidor mais queria. A recompensa do consumidor seria o uso continuado. Em relação à inércia, segundo os autores, embora não haja inicialmente um incentivo para trocar, isso pode ocorrer muito prontamente quando os preços são diminuídos ou quando uma outra marca acena com a oferta de algo novo. Diferentemente da lealdade, não há um forte desejo de continuar comprando. Considerando o exposto anteriormente, Churchill e Peter (2000) argumentam que as decisões rotineiras também podem levar à escolha da marca mais barata, ou da marca mais amplamente disponível. No caso da marca mais barata, o consumidor não está muito interessado em avaliar relações de custo e benefício de outras marcas, quando nenhuma delas se destaca quanto a atitudes muito positi-

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vas do consumidor em relação a elas: o importante para os profissionais de marketing é focar em preços baixos ou oferecer descontos frequentes. Para a disponibilidade de marcas, em outras palavras, quando a decisão do consumidor requer pouco trabalho para encontrar determinada marca, o importante é a distribuição. Ou seja, tornar as marcas amplamente disponíveis, em qualquer ponto de venda que o cliente a procure, desde lojas, máquinas de venda e internet. Tomando por base, ademais, aquelas marcas com as quais o consumidor teve experiências anteriores positivas, e as pretende comprar futuramente sem considerar outras (mesmo que com preço menor), ou seja, a lealdade, a distribuição também é fundamental. Isso porque o consumidor não quer dispender muito tempo e esforço em determinada compra, escolhendo sem hesitar por outras, e é necessário que a marca de preferência esteja disponível para a compra no ponto de venda.

Decisões limitadas Diferente do processo de decisão rotineira, como abordam Churchill e Peter (2000), as decisões limitadas envolvem mais dispêndio de tempo, energia mental e física, ao menos na busca de informações. Ou seja, o processo de decisão de compra pode demorar mais. As decisões limitadas se assemelham à Solução de Problemas de Médio Alcance apresentada por Engel, Blackwell e Miniard (2000). Os consumidores, neste caso, consideram várias marcas e várias lojas, assim como gastam tempo comparando algumas características dos produtos, podem, além disso, buscar informações de forma interna (as que já possui) e de forma externa, verificando propagandas e conversando com amigos. Um exemplo é quando se quer adquirir camisas. Como indicam Churchill e Peter (2000), na decisão limitada os consumidores estão dispostos a gastar algum tempo procurando a melhor relação custo X benefício (o maior valor), mas ainda mantêm baixo o custo de tempo e de esforço envolvidos. Considerando o processo de tomada de decisão limitada, os profissionais de marketing, para atingir os consumidores, precisam usar propagandas e outras formas de comunicação que sejam atraentes para colocar a marca na mente do consumidor, ou seja, para que determinada marca faça parte do con junto considerado do consumidor (CHURCHILL; PETER, 2000). Isso porque em decisões limitadas o consumidor começa a buscar por diversas fontes de informação. Engel, Blackwell e Miniard (2000) trazem como exemplo a escolha de um filme no cinema. Pode haver uma quantidade mínima de fontes de informação para escolher um filme, mas várias opções de escolha. Há então a necessidade de avaliar que opção escolher. Frequentemente a base é a recomendação de um amigo ou de um crítico de cinema. Essa escolha pode ser realizada rapidamente.

Decisões extensivas Com características diferentes das decisões rotineiras e limitadas, as decisões extensivas envolvem mais tempo na busca de informações, na avaliação de alternativas e na decisão. O processo de de-


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cisão extensivo ocorre para produtos mais complexos, mais caros, pouco conhecidos ou, ainda, muito significativos para os consumidores (alto envolvimento) (CHURCHILL; PETER, 2000). Um carro ou um serviço de pesquisa de marketing podem ser exemplos. Convém ressaltar que a decisão extensiva se assemelha muito à Solução de Problema Ampliada (SPA) para compras iniciais e compras repetidas, apresentada por Engel, Blackwell e Miniard (2000). Na tomada de decisão extensiva, de acordo com Churchill e Peter (2000), o consumidor efetua comparações de várias alternativas, que são avaliadas de acordo com muitas características em jogo: marca, cor, desempenho, durabilidade, design, estilo, entre outras. Ademais, procurará consultar diversas fontes de informação, dando atenção para as de caráter externo, como amigos, material de propaganda e informações de vendedores. Paralelo a isso, o consumidor investirá bastante tempo e esforço na compra, que pode ocorrer pela complexidade do produto, pelo preço elevado, pela falta de conhecimento ou pelo alto envolvimento. Como apresentam Churchill e Peter, os profissionais de marketing que atendem consumidores empenhados em buscas extensivas podem proporcionar valor aos produtos e serviços envolvidos na forma de mensagens de marketing que comparam várias alternativas de acordo com atributos importantes, bem como tornando prazeroso o momento de compra no ponto de venda, uma vez que se devota muito tempo e esforço nele. Desta forma, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), quando se referem à SPA, há um processo decisório detalhado e rigoroso. Os consumidores estão motivados, além disso, em realizar esforços para fazer a “escolha certa”. Em relação a isso, são altos os custos e riscos de uma decisão errada na compra de automóveis, roupas caras, equipamentos de som e outros produtos ou serviços considerados importantes para o consumidor. Portanto, a reflexão e avaliação de determinada compra antecedem o ato de comprar e usar devido à importância de fazer a escolha certa, cujo resultado desejado é a satisfação, que poderá gerar recomendações positivas para outros e a intenção de recomprar. Comparado com outros tipos de decisão, a tomada de decisão extensiva, para Churchill e Peter (2000), é a menos comum, e ocorre quando se compra um carro, uma casa ou um computador. Em relação a isso, é importante alertar que muitos consumidores podem, dependendo da situação, utilizar-se de tomada de decisão limitada mesmo para produtos mais caros. Outros não se dispõem a devotar tanto tempo para compras, podendo deixar de comprar ou providenciando que outra pessoa faça isso. Como ressaltam Churchill e Peter (2000), para servir consumidores que acham que deveriam estar fazendo uma tomada de decisões extensiva, mas não gostam do esforço envolvido, varejistas podem oferecer valor aos seus clientes através de vendedores bem informados sobre uma série de marcas, que possam ajudar o cliente em sua busca. Engel, Blackwell e Miniard (2000), quando se referem à SPA, reforçam que em uma compra inicial frequentemente são estabelecidos padrões de compra duradouros de lealdade à marca. Ou seja, uma recompensa do consumidor à uma empresa com a compra continuada à marca. Por outro lado, segundo esses autores, se continuamente os consumidores precisam se envolver em SPA para cada nova compra de um mesmo produto (uma decisão extensiva a cada nova compra), isso pode ser devido à insatisfação com a alternativa comprada anteriormente, o que provavelmente gera uma troca de marca. Também pode ser devido ao término no estoque da loja do produto preferido ou quando as circunstâncias foram mudadas de alguma outra maneira que fez com que o consumidor pesasse as consequências de investir tempo e energia para descobrir outra alternativa.

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Os tipos de decisão e as ações de marketing O quadro 1, a seguir, apresenta os tipos de decisão que os consumidores geralmente tomam (rotineira, limitada e extensiva) combinadas com o envolvimento do consumidor com a compra (a relevância pessoal que aquela compra tem para o consumidor), as características do conjunto considerado de marcas (as marcas consideradas no momento de escolha), as fontes de informações consultadas e o tempo investido. Como abordado anteriormente, para decisões rotineiras, o envolvimento do consumidor é baixo, considera poucas opções de marcas, características de produtos, assim como poucos pontos de venda. Sua fonte de informações é predominantemente interna e é investido o mínimo de tempo possível na busca de informações, avaliação de alternativas, tomada de decisão e o ato de compra. Para decisões limitadas, o envolvimento do consumidor passa a ser moderado. Por outro lado, já se consideram várias marcas, características de produtos e mais pontos de venda. Suas fontes de informação são internas, mas também há algumas externas. Mesmo assim, o consumidor ainda investe pouco tempo. Finalmente, para as decisões extensivas, o envolvimento aumenta. Em relação ao conjunto de consideração, o consumidor leva em conta muitas marcas, diversos atributos dos produtos e necessita de mais pontos de venda para avaliar as ofertas. Diferente das compras rotineiras e limitadas, são consideradas algumas informações internas e muitas informações externas, como informações de vendedores, de propaganda e dados técnicos. Além disso, muito tempo será investido. Quadro 1 – Tipos de tomada de decisão Envolvimento do Tipo de decisão

Características do

Fontes de informa-

conjunto considerado

ções consultadas

Baixo

Poucas opções de marcas, pontos de venda e características de produtos avaliados

Internas

O mínimo possível

Moderado

Várias marcas, pontos de venda de produtos avaliados

Internas e algumas externas

Pouco

Alto

Muitas marcas, pontos de venda e características de produtos avaliados

Algumas internas e muitas externas

Muito

consumidor com a compra

Rotineira

Limitada

Extensiva

Tempo investido

) . o d a t p a d A . 2 5 1 . p , 0 0 0 2 , R E T E P ; L L I H C R U H C (

Se pensarmos, por sua vez, em tipos de produtos sendo vendidos, e os outros elementos do composto de marketing (preço, comunicação/promoção e distribuição), há diferenças quanto ao tipo de decisão tomada. Os tipos de produtos considerados aqui são os de conveniência, compra comparada e de especialidade.


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Conforme Kotler e Keller (2006), os produtos de conveniência são aqueles que o consumidor compra com frequência, imediatamente e tendo um mínimo de esforço, como jornais, sabonetes e alguns produtos alimentícios. Os produtos de compra comparada, por outro lado, são bens que o cliente, durante o processo de seleção e compra, compara em termos de adequação, qualidade, preço e modelo, como móveis, vestuário e os principais eletrodomésticos. Já os bens de especialidade são aqueles com características singulares ou de identificação de marca pelos quais os compradores estão dispostos a fazer um esforço extra de compra, como carros e equipamentos eletrônicos. Os produtos de conveniência envolvem, assim, uma tomada de decisão rotineira, com baixo envolvimento, pouco tempo de decisão e pouca busca de informações. São produtos com preços mais baixos, divulgados em mídia de massa e amplamente distribuídos (distribuição em vários tipos e grande quantidade de pontos de venda). Os produtos de compra comparada, por sua vez, envolvem uma tomada de decisão limitada, em que o envolvimento é moderado. Há, além disso, mais tempo de decisão e mais busca de informações neste processo. Os preços são moderados. Ainda se considera a mídia de massa, mas já se dá alguma ênfase na comunicação oriunda das vendas pessoais (a interação com os vendedores). A distribuição, por sua vez, é seletiva (o produto é encontrado em poucos tipos, e numa menor quantidade, de pontos de venda). Os produtos, de especialidade, por sua vez, envolvem uma tomada de decisão extensiva, com alto envolvimento, tempo de decisão longo e busca de muitas informações. Os preços são relativamente altos. Utiliza-se de mídia de massa, mas se dá mais ênfase às vendas pessoais. A distribuição tende a ser mais exclusiva (ou seja, revendedores com direitos exclusivos de distribuir os produtos da empresa em determinada região). Além da classificação de tomada de decisão apresentada (rotineira, limitada e extensiva), Engel, Blackwell e Miniard (2000) apresentam alguns tipos de processo de decisão com características peculiares: a compra por impulso e a busca de variedade. A compra por impulso, a ação não planejada, irrefletida, disparada pela exibição de produto ou promoção no ponto de venda, pode ser encarada como uma forma menos complexa de Solução de Problemas Limitada (relacionada à tomada de decisão rotineira), mas se diferencia por não haver indiferença na compra. Diferente da decisão rotineira, há naquele momento um alto senso de envolvimento emocional e urgência, o qual causa na mente do consumidor um curto-circuito no processo de reflexão em relação à compra e o motiva para a ação imediata, como a compra de produtos expostos próximos aos caixas de supermercado. Na busca de variedade, consumidores, mesmo satisfeitos com determinada marca, querem trocar por outra. A busca de variedade se vê mais frequentemente quando existem muitas alternativas similares, trocas de marca frequentes e alta frequência de compra. Apelos comerciais como “Quer um pouco de tempero na vida” ou “Cansado da mesma coisa de sempre” estão relacionados a isso.

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Texto complementar O comportamento na loja (UNDERHILL, 2006)

O estudo do comportamento dos compradores no ponto de venda é bastante revelador: seus gestos e movimentos permitem identificar os padrões que regem os hábitos de consumo. Em entrevista exclusiva, o especialista Paco Underhill comenta os resultados de duas décadas de pesquisa sobre esse assunto. [...] Considerada irracional e sem fundamento, a postura do consumidor constitui um dos enigmas que intrigam pesquisadores de marketing, sociologia, antropologia e outras áreas do conhecimento correlatas. Um deles é Paco Underhill, que, diferentemente dos demais estudiosos, em vez de elaborar teorias complicadas ou de promover intermináveis pesquisas de mercado, utiliza a observação como ferramenta básica. A partir de câmeras de vídeo instaladas em locais comerciais, o especialista grava os compradores em ação para posterior análise minuciosa das fitas, em busca de padrões de consumo e de hábitos de compra. Grande parte das conclusões obtidas após duas décadas de trabalho está resumida em seus livros Vamos às Compras: a Ciência do Consumo e A Magia dos Shoppings.

Quais mudanças no comportamento dos consumidores foram identificadas nas últimas duas décadas? Alguns hábitos não mudam, como os associados a aspectos biológicos, por exemplo. Cerca de 90% das pessoas são destras e por isso os consumidores que vivem em Nova York, São Paulo, Recife ou na Cidade do México caminham para o lado direito e quase sempre olham primeiro para esse lado. Outros comportamentos, entretanto, mudam porque refletem as transformações que ocorrem no mundo. Quando cresce a insegurança nas ruas, por exemplo, aumenta o movimento dos shopping centers. O envelhecimento de uma cultura também traz consequências para o consumo: nos Estados Unidos, no Japão e em muitos países do chamado Primeiro Mundo ocorre um rápido envelhecimento da população, o que determina o comportamento dos consumidores. Um quadro diferente é verificado em outros países, como o Brasil, que ainda conta com uma base populacional jovem. Por outro lado, nas últimas duas décadas, os avanços das telecomunicações permitiram a chegada das tendências da moda a todos os pontos do planeta. O mesmo fenômeno também alterou os hábitos de consumo com o surgimento dos telefones celulares, o acesso à internet, a TV a cabo e os computadores pessoais. É importante reconhecer que o comportamento dos compradores está em evolução constante, e o que era um bom negócio ou um excelente projeto de marketing em 1985 pode estar longe do que se considera adequado em 2005.

O que o consumidor dos dias de hoje deseja e qual o melhor modo de abordá-lo? As melhores lojas oferecem preço, conveniência e fatores diferenciais. O cliente precisa perceber uma oferta de produtos a preços competitivos, pois isso é valor para ele. Em um mundo que valoriza o tempo, a conveniência não está diretamente relacionada com a proximidade geográfica,


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mas sim com a possibilidade de comprar com rapidez, se essa for a vontade do consumidor. Os fatores diferenciais se revelam quando uma loja ou um produto transmitem o conceito de ser algo especial, seja por oferecerem um desconto considerável ou por proporcionarem um artigo único. A rede espanhola Zara reúne valor, conveniência e diferenciação, pois suas unidades apresentam uma quantidade selecionada de artigos da última moda e giro rápido. Assim,os clientes só precisam de 45 minutos para ver todos os produtos de uma unidade e sabem que, em poucas semanas, esses itens não estarão mais disponíveis.

O sr. afirma que as mudanças demográficas, como o envelhecimento da população, alteram os hábitos de consumo. Quais são as diferenças entre uma geração e outra observadas no comportamento de compra? Vou dar um exemplo: eu, que tenho 53 anos, jamais convidaria um amigo para passar uma tarde em um shopping. Se tivesse 25 anos, porém, essa seria uma proposta de lazer bastante possível. Os jovens de hoje se sentem bem mais à vontade no ambiente de um centro de compras do que a geração anterior. Por outro lado, quando se atinge determinada idade, é comum já ter todas as gravatas, camisas e calças necessárias para passar o resto da vida, o que faz com que a pessoa prefira gastar com uma viagem, um imóvel ou coisas para os filhos ou netos. Aos 20 anos, muita gente coleciona objetos pessoais. A partir dos 30, compra uma casa e constitui uma família. Aos 40, acrescenta conforto à casa e tenta melhorar a qualidade de vida. Quando passa dos 50 anos, é comum essa pessoa entrar em uma fase de “redução”, decorrente da saída dos filhos. Nesse momento muitas pessoas vendem a casa e compram outro imóvel ou usam o dinheiro para pagar os estudos dos filhos.

De acordo com suas pesquisas, 70% dos compradores são mulheres. Qual a explicação para os homens comprarem menos? O motivo está no fato de que as mulheres sempre foram o agente de compras da família. Mas isso está mudando. Cada vez mais, os homens vão ao supermercado e se incumbem das compras da casa. E, diferentemente das mulheres, eles são mais impulsivos e capazes de comprar cinco embalagens de ketchup apenas porque estão em oferta.

Em seu livro A Magia dos Shoppings, o sr. afirma que os hábitos de compra das mulheres também mudaram. Em que sentido? Nos últimos anos aumentou a quantidade de mulheres que trabalham fora de casa, contam com renda própria e gastam consigo mesmas, sem sentir culpa. Além de roupas e acessórios – itens que sempre adquiriram –, consomem também produtos que não costumavam comprar, como carros e joias.

Os compradores latino-americanos têm hábitos específicos? Para os latinos, a compra tende a ser uma experiência social e, por isso, é comum sair em grupos formados por pessoas de gerações diferentes. Por outro lado, a falta de segurança os obriga cada vez mais a fazer compras em shoppings em vez de lojas de rua.

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O sr. costuma apontar diversos problemas dos shopping centers. Como serão esses centros de compras no futuro? Diferentemente do que acontece com as tradicionais lojas de departamentos, os shopping centers com o total de pessoas que entram na loja (taxa de conversão), a quantidade de setores visitados por um comprador e o primeiro lugar para o qual as pessoas se dirigem ao chegar não per tencem a comerciantes varejistas nem foram erguidos por essas pessoas. São obras de empresas que atuam no mercado imobiliário. A atual tendência são os empreendimentos mistos: conjuntos com áreas habitacionais e partes destinadas ao comércio.

A arte de observar os consumidores Os especialistas da Envirosell, firma de consultoria fundada por Paco Underhill, estudam a interação entre os consumidores e os produtos e as relações entre as pessoas e os locais de compra. A metodologia combina o uso de pequenas câmeras de vídeo instaladas nos pontos de venda com técnicas de observação direta. Cerca de 40% dos serviços prestados pela Envirosell a seus clientes envolvem a avaliação das lojas (estudo da distribuição dos provadores, das prateleiras e dos caixas e da localização dos espelhos, entre outros). A análise da venda de produtos nas lojas responde por mais 40% das consultorias. Os 20% restantes reúnem os serviços prestados a empresas públicas, bancos e instituições culturais interessadas em assuntos como a comunicação e a gestão do tráfego dentro dos espaços comerciais. Underhill explica que, nas últimas duas décadas, utilizou mais de mil variáveis para estudar a eficácia do espaço comercial e o comportamento do consumidor. Entre essas variáveis estão a quantidade de clientes que compram algum item na comparação “Caso um consumidor resolva comprar um produto, queremos saber em qual momento do processo de compra ele confere o preço e também quantos itens ele observa antes de ir ao caixa. Avaliamos também quais tipos de produtos são comprados com mais rapidez –sem sequer prestar atenção às ofertas do dia –, como ocorre a interação entre vendedor e cliente e qual a influência do primeiro na decisão de compra do segundo”, explica Underhill. “Também aferimos o tempo que o cliente gasta no caixa e se ele tende a comprar algum produto exposto ali perto, enquanto espera na fila para pagar. Quando os clientes retiram artigos das prateleiras, observamos se os recolocam no lugar caso desistam da compra. Existem centenas de variáveis, e eu mencionei apenas algumas. Finalmente, em função de nossas aferições, tiramos conclusões sobre como reorganizar a loja ou a exibição dos produtos”, acrescenta.

Curiosidades sobre o comportamento do consumidor :: 60% dos homens que experimentam uma calça jeans compram o produto. No caso das

mulheres, a porcentagem é de apenas 25%. :: Quanto maior a velocidade na qual um consumidor caminha, menor sua visão periférica

e menor a atenção dispensada aos sinais visuais. Esse fenômeno, combinado com a necessidade de contar com alguns segundos para reduzir a velocidade dos passos, permite chegar à seguinte conclusão: não convém abrir uma loja ao lado de um banco. Os consumidores aceleram o ritmo quando passam em frente ao estabelecimento bancário porque


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não há nada para ser visto e, quando reduzem a velocidade da caminhada, já passaram pela loja vizinha ao banco. :: Ao entrar em uma loja, o consumidor leva entre 5 e 15 passos para reduzir a velocidade e

se acostumar com a iluminação interna. Underhill chama a entrada dos estabelecimentos de “área de descompressão” e recomenda não exibir nela os itens mais valiosos (a interação com os produtos aumenta cerca de 30% quando as pessoas ultrapassam essa zona). :: A probabilidade de uma mulher comprar o produto que examina é inversamente pro-

porcional à possibilidade de que, nesse momento, alguém esbarre nela. Se isso ocorrer, a reação da cliente será a de dar meia-volta e ir embora. Qual a moral da história? Não se devem situar em um corredor estreito os produtos femininos que exigem avaliação mais detalhada.

Atividades 1.

Trace um comparativo entre a tomada de decisão rotineira, limitada e extensiva.

2.

Que ações relacionadas ao composto de marketing podem ser feitas quando considerado cada tipo de tomada de decisão. Dê exemplos.

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3.

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Por que acontece a Solução de Problemas Ampliada em compras repetidas?

Gabarito 1.

Comentar as definições de cada tomada de decisão considerando o nível de envolvimento, o con junto considerado de marcas e produtos, as fontes de informação utilizadas e o tempo gasto. A figura 2 pode servir como guia.

2.

Decisão rotineira: produtos de conveniência, preço baixo, mídia de massa, distribuição ampla

(intensiva); jornais e sabonetes. Decisão limitada: produtos de compra comparada, preços moderados, mídia de massa e venda pessoal, distribuição seletiva; móveis e eletrodomésticos. Decisão extensiva: produtos de especialidade, preços altos, mídia de massa e muita venda pessoal, distribuição exclusiva; carros e casas. 3.

Repete-se uma decisão extensiva quando se repete a compra de um produto por insatisfação, falta de estoque ou quando as circunstâncias foram mudadas de alguma outra maneira que fez com que o consumidor pesasse as consequências de investir tempo e energia para descobrir outra alternativa.

Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características Introdução O marketing, como área organizacional, em sua essência procura entender e atender mercados, em outras palavras, clientes e consumidores (RICHERS, 2000). Ou seja, é a área da organização de relacionamento com o mercado e aqui estão incluídos pessoas e setores envolvidos com a concepção, apreçamento, promoção, venda e distribuição de produtos e serviços. Dentro da área de marketing, as práticas do marketing de relacionamento são de grande importância. Empresas estão se envolvendo em ações que consideram complementaridades de capacidade, gestão de conflitos, cooperação, gestão da cadeia de suprimentos, alianças estratégicas, programas de fidelidade, ou lealdade, e redes de empresas. Organizações que compõem uma cadeia de valor reconhecem os benefícios que relacionamentos bem estruturados, baseados em confiança, comprometimento e cooperação, podem trazer aos seus desempenhos. Práticas de marketing de relacionamento, então, são utilizadas quando as empresas percebem que precisam cooperar para poder competir. Cannon e Perreault (1999) já enfatizavam que relacionamentos mais efetivos auxiliam ambas as partes em gerenciar incertezas e dependência, aumentam eficiência pela redução de custos e melhoram o desenvolvimento de produtos e a orientação para o mercado, através do melhor conhecimento dos clientes e de suas necessidades. A seguir, portanto, são apresentadas as principais definições e dimensões constituintes dos relacionamentos, satisfação, valor para o cliente, lealdade, o relacionamento com consumidores, com organizações, o relacionamento com funcionários (interno), os níveis de relacionamento e a sua relação com a tecnologia.

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Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características

Definições de marketing de relacionamento O marketing de relacionamento, termo utilizado inicialmente em estudos relacionados ao mercado organizacional ( business-to-business) e de serviços (GUMMESSON, 2005), é definido como um processo de engajamento que estabelece, desenvolve e mantém relacionamentos cooperativos de longo prazo mutuamente benéficos entre a empresa e seus públicos, principalmente clientes (MORGAN; HUNT, 1994; NICKELS; WOOD, 1999; GUMMESSON, 2005). Para Gordon (2001), o marketing de relacionamento é um processo contínuo de identificação e criação de valores para o cliente e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve, como indica o autor, a compreensão, a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes relacionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interação e interdependência. Desta forma, quando se fala de processo de engajamento, refere-se a ações que ocorrem em conjunto entre fornecedores e clientes e consumidores finais. Os relacionamentos, então, podem ocorrer entre empresas (como um fornecedor e um cliente organizacional, como a relação entre uma agência de propaganda e uma empresa alimentícia ou entre uma empresa de utilidades domésticas e um supermercado), e entre empresa e indivíduo (como um varejo e um consumidor final, ou uma companhia aérea e um passageiro). Nesse processo de engajamento estabelecem-se, desenvolvem-se e são mantidos, de forma contínua, relacionamentos de colaboração com foco no longo prazo. Nesse relacionamento, que ocorre no mínimo entre duas partes, os resultados são benéficos para ambos os lados. Atualmente temos diversos exemplos de relacionamento. Desde uma companhia aérea que quer ampliar suas relações com passageiros a partir de programas de milhagem até uma empresa fornecedora de móveis que utiliza varejistas exclusivos para vender seus produtos aos consumidores finais. Tanto a companhia aérea quanto a fornecedora de móveis necessitam da colaboração de seus clientes para continuar vendendo, e pretendem se relacionar por um longo prazo. No caso do passageiro, a colaboração é continuar sendo cliente da companhia aérea, e falando bem dela para outras pessoas. No caso do varejista, fazer com que ele continue vendendo os produtos do fornecedor ao consumidor final da forma mais adequada possível. No marketing de relacionamento, enfatiza-se, dentre outras características, orientação para o longo prazo e longevidade nas interações, interesse de ambas as partes em vendas múltiplas e em relacionamentos duradouros e alto nível de compromisso com os clientes. Além disso, utiliza-se a pesquisa contínua utilizada para melhorar os relacionamentos, resultando em clientes leais, níveis elevados de interação entre indivíduos envolvidos, comprometimento, confiança e cooperação, riscos e incertezas reduzidos e compras repetidas (NICKELS; WOOD, 1999; GUMMESSON, 2005). Isso, portanto, indica que efetuar ações de marketing de relacionamento não é uma tarefa fácil e de resultados rápidos. Tudo porque há dependência de interação entre pessoas de empresas diferentes, ou entre pessoas de uma empresa e o consumidor final. Também há necessidade de níveis de confiança e comprometimento elevados, para que ocorra a cooperação e para que exista a mentalidade “ganha-ganha”. Por outro lado, não se pode descuidar dos níveis de satisfação dos clientes e da criação de valor para ele. Paralelo a isso, como indicado por Kotler e Keller (2006), o marketing de relacionamento pode gerar diversos resultados positivos. Dentre eles, pode-se indicar:


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:: uma maior qualidade de produtos e serviços, porque o próprio cliente em algum momento

participa, mesmo que apenas com sua opinião, da definição das características do produto; :: maior satisfação do cliente, porque suas necessidades estão sendo atendidas; :: lealdade do cliente, porque ele continua comprando daquela empresa por um longo tempo, e

não procura fornecedores alternativos; :: maior lucratividade, porque é reduzida a concorrência em preços e os clientes compram mais

produtos com maior valor agregado. Entre as quatro citadas, destaca-se o impacto da lealdade sobre a lucratividade, que se deve não somente à geração de maior receita por mais tempo, mas ocorre inclusive porque a retenção de clientes pode custar menos do que conquistar novos clientes. Todavia, é importante ressaltar que nem todos os clientes e consumidores estão interessados em relacionamentos, mas em simples transações. Não querem interagir continuamente com os fornecedores, quer seja em trabalho conjunto para vender (neste caso um cliente que é revendedor) ou na participação em um programa de premiação, ou de pontos por compras feitas. Cliente, como indicam Cannon e Perreault (1999), cujos fornecedores já satisfazem suas necessidades sem precisar de relacionamentos mais intensos. Relacionamentos geram benefícios, mas em contrapartida também necessitam responsabilidades e dependência mútua. Ou seja, no momento em que empresas resolvem se engajar em relacionamentos mais intensos com seus clientes, estas estão fazendo escolhas de abrir mão de uma parte de sua autonomia para poder trabalhar em conjunto. Assim, alerta-se que o marketing de relacionamento não é a cura para todos os males. Dependerá do contexto em que se encontra a empresa, da frequência e qualidade das interações entre os envolvidos, dos interesses a curto e longo prazo, de como as pessoas envolvidas compreendem o mundo que as rodeia. Dependerá de investimentos (não apenas financeiros), tanto da indústria para o cliente como do cliente para a indústria. Empresas de software, agências de publicidade, empresas de bens de consumo e suas grandes contas (key accounts – os principais clientes), empresas com produtos mais complexos e de alta tecnologia, empresas que trabalham sob projetos, o mercadinho da esquina que conhece cada um dos seus clientes e tem interesse em laços cada vez mais fortes com eles são exemplos de que o marketing de relacionamento rende frutos. O marketing de relacionamento, além de uma estratégia, é uma filosofia de negócios, uma atitude (ou seja, não depende apenas de recursos, mas de ações, de mentes que pensem diferente).

Satisfação, valor e lealdade Ações de marketing de relacionamento, dentre outras coisas, buscam por parte dos consumidores comportamentos de lealdade. Por outro lado, altos níveis de satisfação podem gerar altos níveis de lealdade. Assim, empresas que pretendem lidar com ações de marketing de relacionamento devem estar dispostas e preparadas a lidar com ações de satisfação e níveis de lealdade de seus clientes. A satisfação é definida por Engel, Backwell e Miniard (2000, p. 178) como “a avaliação pós-consumo de que uma alternativa escolhida pelo menos atende ou excede a expectativa”. Segundo Kotler e

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Keller (2006), satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto com as expectativas da pessoa. Assim, se o desempenho foi igual ou superior às expectativas, se diz que o consumidor está satisfeito. Além disso, Kotler e Keller (2006) indicam que clientes satisfeitos são menos suscetíveis a preço e permanecem clientes durante mais tempo, compram produtos adicionais à medida que a empresa lança produtos vinculados ou acrescenta melhoramentos e falam de modo favorável da empresa e dos produtos para outras pessoas. Todavia, segundo esses autores, empresas devem estar continuamente avaliando, através de pesquisas, se seus produtos e serviços estão ao nível das expectativas dos clientes. Assim, como apresenta Kotler e Keller (2006), a chave para a construção de relacionamentos que durem por um longo tempo é a criação de valor e satisfação superiores para o cliente. Clientes satisfeitos, segundo eles, têm maior probabilidade de se tornarem clientes fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade de dar à empresa uma participação maior em sua preferência. Produtos e serviços com desempenho acima da expectativa geram o que alguns chamam de consumidores encantados. No entanto, considerando que a satisfação pode ser vista como cumulativa, ou seja, que experiências passadas são consideradas em experiências posteriores, há uma tendência que as expectativas se elevem a partir de experiências que se mostraram positivas com o tempo (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Nesse caso, é importante que empresas que pretendem continuamente encantar seus clientes devam estar preparadas para continuamente superar expectativas em crescimento. Para Kotler e Keller (2006), um cliente encantado (com alta satisfação), cria um vínculo emocional com um produto ou serviço, o que gera nele um alto nível de lealdade. Em relação a isso, Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 651) definem lealdade do cliente como “um compromisso do cliente com certa marca ou loja ou fornecedor, com base em uma forte atitude favorável, manifestado na recompra consistente”. Por outro lado, Lovelock e Wright (2002, p. 150), definem lealdade como “a decisão voluntária de um cliente continuar prestigiando uma empresa específica durante um período prolongado”. Um cliente fiel, assim, pode representar para uma empresa uma fonte constante de renda durante muitos anos. Essa fidelidade, porém, não pode ser tomada como certa. Ela só continuará enquanto o cliente achar que está recebendo valor maior do que o que poderia ser obtido pela troca por outro fornecedor (LOVELOCK; WRIGHT, 2002). Nesse sentido, o que é valor para o cliente? Valor para o cliente pode ser o que comumente chamamos de relação custo X benefício. Em outras palavras, quanto valeu a pena comprar determinado produto ou usufruir determinado serviço. Valor para o cliente é, então, o valor percebido sob a ótica do cliente, ou seja, o valor que o cliente dá às ofertas das empresas (LARENTIS; GASTAL, 2004). Esse valor é resultante da relação entre benefícios da oferta percebidos (imagem, marca, pessoas envolvidas, produto em si, serviços agregados, benefícios sociais, relacionamento) e custos percebidos relacionados (monetário, físico, psíquico, de tempo) (KOTLER; KELLER, 2006). Considerando os relacionamentos, valor para o cliente são os benefícios em ter um produto ou serviço e permanecer comprando do fornecedor, maiores que os custos incorridos nesse relacionamento, em comparação com os concorrentes. Outro ponto importante de se levar em consideração aqui é a relação de recompra com lealdade. Clientes que recompram consistentemente, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), não necessariamente são clientes leais. Uma recompra consistente pode ser apenas uma conveniência ou rotina por parte do consumidor, e não reflexo de uma preferência genuína, que está ligada à lealdade.


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Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 180) afirmam que “a lealdade do cliente baseada em satisfação genuína e contínua é um dos maiores ativos que uma empresa pode adquirir”. Clientes altamente satisfeitos podem ser geradores de lealdade: estar altamente satisfeito reduz o potencial de comportamento de troca de fornecedor de forma significativa (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). É necessário alertar, todavia, que satisfação, mesmo que fundamental, não garante lealdade. Isso porque, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), os consumidores podem estar satisfeitos com diversas marcas, podem estar entusiasmados por algo novo, buscam sempre por variedade ou podem ter maior satisfação por outra marca. Mesmo assim, Kotler e Keller (2006) enfatizam que é importante as empresas criarem vínculos fortes com os clientes, terem relacionamentos com eles. Antigamente muitas empresas perdiam clientes, não se importando em satisfazê-los plenamente nem em criar uma lealdade com eles. Para mantê-los, Kotler e Keller reforçam o seguinte: :: Custo de clientes perdidos – as empresas devem ter atenção para o índice de abandono dos

clientes e tomar atitude para reduzi-lo. Em primeiro lugar, a empresa deve definir e medir o índice de manutenção dos clientes e em segundo lugar identificar os motivos de perda de cada cliente. As organizações com este levantamento podem avaliar quanto perdem de lucro quando os clientes deixam de comprar. :: Necessidade de manter os clientes – com a competição cada vez maior, as empresas têm

que fazer de tudo para manter os clientes, pois o custo para atrair novos clientes é bem maior. De acordo com determinado estudo, reduzida a perda de clientes em 5%, as empresas podem aumentar os lucros de 25% a 85%. Engel, Blackwell e Miniard (2000), por outro lado, indicam maneiras para as empresas reforçarem o relacionamento com o cliente: :: Tornar o marketing individualizado uma realidade – criar um sistema de banco de dados

individualizado. Com o banco de dados é possível atender as expectativas e necessidades dos clientes. :: Instituir uma política de controle de qualidade total – uma empresa tendo um controle de

qualidade total nos produtos e serviços pode obter um bom desempenho financeiro. :: Introduzir um sistema de feedback de satisfação antecipado – é necessário criar um sistema

de aviso antecipado, para que indique problemas em tempo hábil para retenção de clientes. :: Desenvolver expectativas realistas – evitar exageros, mostrar o que realmente o produto ou

serviço oferece. :: Fornecer garantias de produtos e serviços vendidos para os clientes. :: Fornecer informação sobre o uso de produto – o produto deve ser projetado de tal forma

que o consumidor entenda o uso dele. :: Solicitar feedback do cliente – o feedback é de grande importância para a empresa, pois atra-

vés dele pode-se saber sobre a insatisfação ou satisfação do cliente. :: Reforçar a lealdade do cliente – a lealdade de clientes pode ser reforçada por lembretes oca-

sionais de que sua empresa ainda está interessada neles.

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Relacionamento interno, com consumidores finais e com empresas Quando se fala de relacionamento, pode estar se referindo a relacionamentos internos na organização, a relacionamentos com clientes organizacionais (relacionamento entre empresas) e a relacionamentos com o consumidor final (empresa e indivíduo comprador). Cada um deles é apresentado a seguir. Os relacionamentos internos estão relacionados com as interações de indivíduos dentro de determinada organização. Em relação a isso, como indicam Nickels e Wood (1999), satisfação dos funcionários é um dos pré-requisitos para satisfação dos clientes. Em outras palavras, a satisfação interna precede a satisfação externa (KOTLER; KELLER, 2006). Importante alertar que a satisfação externa não depende unicamente da satisfação interna. Daqui surgem as práticas relacionadas ao marketing interno, aquelas que consideram a identificação e satisfação das necessidades e desejos dos funcionários. Assim como o marketing está relacionado à atração e retenção de clientes, o marketing interno está relacionado à atração e retenção de indivíduos que trabalham em uma organização. Cerqueira (1999) e Nickels e Wood (1999) definem, então, marketing interno como um conjunto de práticas na organização com objetivo de obter ou elevar o comprometimento de seus funcionários, decorrendo, desse comprometimento, alterações nas atitudes e nos comportamentos, os quais se refletem tanto no público interno quanto nos públicos externos. Podem ser citadas como práticas de marketing interno: ações para elevar o moral dos públicos internos, ações de comunicação interna, pesquisas de satisfação interna, ou clima organizacional, seleção interna de funcionários e ações de premiação interna. Por sua vez, os relacionamentos com consumidores finais (ou business-to-consumer – B to C ) ocorrem quando um fornecedor organizacional procura interagir de forma contínua e positiva com consumidores finais. Como nesse caso as empresas são em menor número que os consumidores, e estes podem comprar de intermediários, aumenta-se a distância entre empresa e fornecedor. Assim, utiliza-se de diversas práticas para retê-los, tais como ações de premiação por compras repetidas, as trocas de pontos por produtos (que ocorre por exemplo com empresas de cartão de crédito) e os programas de milhagem das companhias aéreas. Além disso, os relacionamentos, segundo Gummesson (2005), podem depender de funcionários prestativos, boa localização ou de um sistema que o consumidor conheça. Para as empresas se aproximarem e conhecerem melhor seus consumidores finais, utilizam o chamado CRM (Customer Relationship Management ou Gestão do Relacionamento com o Cliente), assim como outras ferramentas calcadas na Tecnologia da Informação (tratadas em tópico a seguir). Em linhas gerais, com sistemas informatizados baseados no CRM a empresa obtém informações que permitem compreender o que os clientes realmente necessitam e o que eles pensam a respeito dela. É importante ressaltar que uma empresa que queira implantar um CRM sem considerar as características do marketing de relacionamento pode ter problemas. Tal como apresenta Gummesson (2005), CRM são os valores e as estratégias do marketing de relacionamento transformados em aplicações práticas.

Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características carac terísticas

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Por outro lado, quando as empresas são menores, tal como um pequeno varejista, é possível maior aproximação com o consumidor final. Neste caso, o varejista, mesmo que não tenha acesso ou condições de adquirir equipamentos e softwares de gestão de clientes, pode se aproveitar dessa proximidade, e do menor número de clientes (se comparado a uma empresa maior), para conhecer e satisfazer melhor as suas necessidades e desejos. Para exemplificar, exemplificar, podemos citar os clientes do varejista que neste caso também são consumidores finais. Os relacionamentos com empresas (ou business-to-business – B to B ), por sua vez, são aqueles que ocorrem quando tanto o fornecedor quanto o cliente são empresas, são organizações. Neste caso, as ações de colaboração são mais evidentes, uma vez que a interação entre indivíduos, de empresas dife rentes, é maior. Assim, empresas procuram trabalhar em conjunto e colaborar, buscando complementaridades de recursos para melhor competir no mercado e melhor atender seus clientes e os clientes dos clientes. Convém ressaltar que o CRM também é utilizado em relacionament relacionamentos os entre empresas.

Níveis de relacionamento Dentro da evolução das práticas de marketing de relacionament relacionamento o inserido em uma organização, é importante notar que o próprio relacionament relacionamento o segue algumas fases, ou níveis, em relação aos envolvidos. Segundo Dwyer, Schurr e Oh (1987), os relacionamentos podem passar por cinco fases desde a conscientização conscientizaç ão da viabilidade do relacionamento relacionamento até a fase de seu término: :: Fase 1: conscientização – uma organização vê um cliente como um possível parceiro para in-

tercâmbio. :: Fase 2: exploração – testes e sondagens dos dois lados, definições dos papéis tornam-se mais

elaboradas, regras começam a surgir. :: Fase 3: expansão – benefícios e interdependência se expandem, riscos aumentam, assim

como o compromisso, cooperação e comunicação. :: Fase 4: comprometimento (parte mais elevada do relacionament relacionamento) o) – cada parte investe para

manter o relacionamento, horizontes a longo prazo, alta interdependência e confiança entre as partes. A gerência deve ficar atenta para manter o relacionamento nessa fase. :: Fase 5: declínio e dissolução – aumento de insatisfação, provocações, falta de investimen-

tos e reciprocidade – é preciso haver dois para construir, mas só um para abalar. Se o relacionamento passa para essa fase, não é fácil salvá-lo. Nestas cinco fases, o declínio e a dissolução podem ocorrer também também porque uma parte toma o relacionamento como certo e não trabalha mais para mantê-lo funcionando. Geralmente o declínio é um processo lento, podendo não ficar aparente que ele se instalou até estar em um estado bem avançado (COUGHLAN et al., 2002). Ou seja, os responsáveis pelo relacionamento devem estar atentos a sinais de dissolução, em função da perda de recursos e ativos aplicados e do desgaste das organizações envolvidas. envolvida s. Ou então, preparados para a decisão de terminar com um relacionament relacionamento o em função do nível de perdas e desgastes gerados.

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Relacionamentos Relacionament os e tecnologia No marketing de relacionamento, busca-se oferecer maior valor ao cliente através de colaboração e parceria. Em relação a isso, segundo Gordon (2001), considera-se dentro do marketing de relacionamento a reunião e análise de dados sobre os clientes individuais, históricos de contrato e informações sobre transações para facilitar uma comunicação recíproca contínua, reforçando a lealdade e a colaboração. Para Gummesson (2005), a internet, o e-mail e a telefonia celular formam uma nova rede pela qual pode-se interagir de forma mais intensiva entre fornecedores e clientes, e entre fornecedores e outros públicos. No entanto, segundo esse estudioso, a Tecnologia da Informação (TI) não deu vida ao marketing de relacionamento e ao CRM, apenas os modificou. Além disso, Gummesson comenta que a TI oferece um complemento a outras redes – estradas, ferrovias, canais de distribuição, companhias aéreas, postos, telefonia, rádio e TV – que há muito tempo formaram uma infraestrutura para os negócios e para o marketing. Considerando isso, a mudança proporcionada pela TI foi principalmente o melhor uso das informações. Com obtenção e processamento de informações mais rápidos, a partir de softwares de obtenção de dados e de análise de banco de dados, consegue-se conhecer melhor os clientes e os seus padrões de compra. Por exemplo, em um supermercado em que com todos os tíquetes de compra consegue-se identificar padrões de compra. Com a mineração de dados (ou data mining ), por sua vez, é possível identificar diversas relações entre variáveis e padrões de comportamento em grandes bancos de dados. Entretanto, alerta-se, mais uma vez, que a simples aquisição de softwares de gestão do relacionamento com o cliente (CRM) não garante melhor relacionamento com o cliente. É necessária a filosofia e as atitudes oriundas do marketing de relacionamento. No entanto, com ferramentas e equipamentos de TI, o marketing de relacionamento e o CRM ocorrem mais eficazmente, principalmente quando há grande quantidade de dados a obter e a processar.

Texto compleme complementar ntar Case: Relacionamento Relacion amento – Estratégia de marketing da Nestlé Brasil (MARKETING BEST, 2008)

Problema Para a Nestlé, como produtora de alimentos para todas as fases de vida, o respeito ao seu público e a importância do relacionamento com o mesmo, sempre foram questões cruciais. Desde a


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implementação do Código de Defesa do Consumidor em 1991 e, particularmente depois de 1994, quando do início da estabilização da moeda, se observa no Brasil um forte crescimento das manifestações dos consumidores. consumidores. As ações dos órgãos de defesa do consumidor e da mídia forneceram instrumentos para o fortalecimento dos consumidores na relação com as empresas, e nesse ambiente desafiador integrar a comunicação nos diversos pontos de contato contato,, visando uma comunicação 360º baseada em estratégia de relacionamento, passou a se constituir em uma oportunidade para a Nestlé.

Diagnóstico Muitas manifestações de afeto são recebidas no Serviço ao Consumidor da empresa, refletindo o relacionamento de confiança construído através do tempo. O conteúdo dessas e outras manifestações já era disseminado e utilizado pelas diferentes áreas da empresa, e o valor desse relacionamento foi se tornando cada vez mais estratégico para a Nestlé. Percebeu-se a oportunidade de estender a expertise de relacionamento adquirida através através desse Serviço a outros pontos de contato de empresa, dentro de um processo de comunicação 360º.

Plano Para estender a expertise de relacionamento obtida ao longo dos anos no Serviço ao Consumidor aos demais pontos de contato era necessário: fazer uma reestruturação interna na organização organização,, com todas as áreas responsáveis pelos pontos de contato em uma mesma estrutura; obter uma participação ativa de todas essas áreas no processo de comunicação das marcas; alinhar os parceiros que participam do processo, obter feedbacks constantes e regulares sobre o conteúdo dos relacionamentos do público com a empresa para toda a Companhia, por contribuir para o planejamento estratégico das marcas.

Execução A comunicação e relacionamento entre a Nestlé e os seus consumidores passou a ser não só através atrav és do serviço ser viço Nestlé ao consumidor, mas também pela Internet – Portal Nestlé, que possui subportais divididos em grupos de afinidades, 27 sites de marcas e 6 hot sites; eventos diversos; ações de sampling; ações em ponto de venda; materiais impressos como a Revista Nestlé com Você Faz Bem e coleção Meus Primeiros Pratos; e campanhas publicitárias.

Resultados A Nestlé hoje possui um banco de dados com 3 milhões e 200 mil consumidores cadastrados. cadastrados. Registra mais de 1 milhão de contatos espontâneos de consumidores/ano. A Revista Nestlé com Você Faz Bem possui 270 mil assinaturas e a coleção Meus Primeiros Pratos 42 500 assinaturas. Por ano, são gerados cerca de 7,5 milhões de impactos, através das ações de relacionamento.

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Atividades 1.

Comente sobre a importância do marketing de relacionamento para as organizações e consumidores?

2.

Por que, apesar de trazer resultados positivos e duradouros, o marketing de relacionamento não é uma tarefa fácil?

3.

Por que a Tecnologia da Informação (TI) é importante para as práticas de marketing de relacionamento?


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Gabarito 1.

Podemos entender a importância do marketing de relacionamento para as organizações por meio das seguintes vantagens: :: Relações de longo prazo, com mentalidade ganha-ganha, aumentam a lucratividade. :: Dependendo da situação, manter clientes pode ser mais barato que conquistar novos. :: Cooperação entre partes, complementando esforços, permite competir melhor.

2.

Podemos citar os seguintes motivos: :: Porque o marketing de relacionamento depende de formação de confiança, comprometimen-

to e cooperação. :: A implantação de sistemas de CRM depende da presença de características do marketing de

relacionamento. :: Os resultados do marketing de relacionamento podem não ser imediatos (não é a cura para

todos os males). 3.

Porque a TI permite conhecer melhor os clientes, a partir de um grande número de dados que podem ser obtidos e analisados atualmente com máquinas e equipamentos de alta capacidade.

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Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas Introdução Marketing de relacionamento, que se move de uma perspectiva transacional (na qual apenas resultados, independência entre envolvidos e conflito recebem maior ênfase ou ocorrem com maior frequência) para uma perspectiva relacional (na qual criação de valor, processos, interdependência e cooperação mútuas são enfatizadas), significa agir através de parceria, o que repercute em profundas implicações para o desenho organizacional. Ou seja, empresas cada vez mais distribuirão produtos ou serviços de outros e utilizarão recursos provindos de outras fontes (MORGAN, 2000). Nesse sentido, é importante compreender como estratégias são desenvolvidas e implementadas, considerando os relacionamentos. Dessa forma, nesta aula são apresentadas as estratégias de marketing de relacionamento, os programas de satisfação e os programas de fidelidade.

Estratégias de marketing de relacionamento O marketing de relacionamento, como processo de engajamento e colaboração contínua, principalmente entre fornecedores e clientes, dentre outras coisas, reflete uma estratégia e um processo que integra clientes, fornecedores e outros parceiros para dentro dos processos de desenho, desenvol-

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Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas

vimento, manufatura e vendas de uma empresa (SHETH; PARVATIYAR, 2000�. Além disso, possibilita uma maior produtividade de marketing, o que possibilita maior disposição e habilidade entre as organizações envolvidas de se engajar e em manter relacionamentos de longo prazo (SHETH; PARVATIYAR, 2000�. Estratégias de relacionamento buscam alcançar altos níveis de satisfação e lealdade dos clientes através da confiança, comprometimento e cooperação entre as partes envolvidas. Relacionamentos cooperativos cada vez mais são citados como componentes essenciais das estratégias de negócio, já que riscos ambientais, incertezas, lacunas de habilidades e de recursos encorajam as empresas a buscar parcerias com outras (CRAVENS, 1997). Portanto, um dos marcos da competitividade de uma empresa que busque entregar valor superior ao cliente é o relacionamento, assim como o foco no mercado, mudanças organizacionais e competências. Desta forma, vários fatores criam a necessidade de estabelecer relacionamentos estratégicos cooperativos, dentre os quais a diversidade, turbulência e risco do ambiente de negócios, a complexidade cada vez maior da tecnologia, a existência de necessidades de grandes quantias de recursos, a necessidade de acesso a mercados globais e a disponibilidade de um conjunto impressionante de tecnologia da informação para coordenar operações entre as empresas (CRAVENS, 1997). Com os relacionamentos, busca-se a cooperação para competir de forma mais efetiva. Nesse aspecto, a continuação de relacionamentos é dependente, tanto positiva quanto negativamente, de incidentes críticos (situações críticas), que dependem do volume da troca, do custo do incidente e dos riscos envolvidos (MORGAN, 2000). Assim, com sua rápida ascensão, a formulação das estratégias de relacionamento deixa os limites exclusivos da organização e torna-se um processo conjunto, para ser desenvolvido com parceiros. Não se identifica mais com clareza onde termina uma organização e começa outra. Há, além disso, negociação, através de uma rede de relacionamentos, da formulação de uma estratégia coletiva, para lidar com a existência de interdependências complexas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Os parceiros são atraídos pela troca aberta de informações, pelo desenvolvimento de ligações entre muitas pessoas em diferentes níveis nas organizações envolvidas e pelas expectativas realistas de benefícios mútuos (DAY, 2001). Além disso, é na administração do relacionamento que o valor da cooperação, construído a partir da confiança e do comprometimento, pode determinar o sucesso ou fracasso da estratégia de marketing de relacionamento de uma empresa (MORGAN, 2000). Segundo Sheth e Parvatiyar (2000), em uma organização que pretende implantar a filosofia do marketing de relacionamento, alguns processos são necessários: (1) o processo de formação, (2) o de gerenciamento e governança do relacionamento, (3) o de avaliação de performance e (4) o de evolução relacional. Cada um é visto a seguir: :: Processo de formação – ocorre no início das atividades do marketing de relacionamento. São

definidos os objetivos entre as partes, as competências necessárias, os planos de ação e como ocorrerão as parcerias colaborativas. Nesse ponto é importante considerar a existência de valores compartilhados, dos recursos que serão investidos (capital, tecnologia, pessoas, tempo) e da necessidade de haver, ou se formar, níveis de comprometimento e confiança. :: Processo de gerenciamento e governança – enfatiza a participação efetiva dos parceiros

para o alcance dos objetivos propostos. Governança é a maneira de organizar os relacionamentos, para proteger as transações de comportamentos oportunistas dos envolvidos. São


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definidas ações entre indivíduos de organizações diferentes ou entre indivíduos de organizações e consumidores finais. :: Avaliação de performance contínua – verifica, a partir dos resultados, se os programas estão

alcançando as expectativas e se são sustentáveis ao longo do tempo. :: Processo de evolução relacional – enfatiza a continuação, ampliação, modificações ou tér-

mino do relacionamento, dependendo dos resultados alcançados e dos interesses em continuar o relacionamento. De maneira complementar, conforme a figura 1, o marketing de relacionamento, dentro de uma organização, passa por três estágios: construção dos relacionamentos, criação de vantagens competitivas baseadas em relacionamentos e desenvolvimento e manutenção de redes de valor cooperativas, envolvendo diversas organizações e indivíduos. Considerando os estágios 2 e 3, tendências da competição atualmente exigem que os executivos busquem recursos além das fronteiras das empresas e, devido à complexidade dos relacionamentos interorganizacionais, vantagens competitivas derivadas deles devem estar protegidas da imitação (MORGAN, 2000). Estágio 1

Estágio 2

Estágio 3

Construção de

Criação de vantagens

Desenvolvimento e

relacionamentos

competitivas baseadas em

manutenção de redes de

relacionamentos

valor cooperativas

Recursos alcançados nos relacionamentos bem sucedidos são combinados com os próprios recursos da organização, criando vantagens competitivas. Gerentes aprendem a posicionar essas vantagens no mercado para criar vantagens competitivas baseadas em recursos.

Estratégia de marketing de relacionamento, buscando vantagens competitivas baseadas em relacionamentos, levam a redes de valor cooperativas. A natureza complexa e temporal da formação dessas redes torna difícil a imitação, reforçando a vantagem competitiva.

Reconhecendo o valor que pode ser derivado dos conteúdos econômicos e de recursos dos relacionamentos, gerentes procuram parceiros que são socialmente compatíveis e cujos relacionamentos sejam importantes para a organização. Como resultado, comprometimento e confiança desenvolvem e levam à cooperação.

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Figura 1 – Evolução da estratégia de marketing de relacionamento na organização.

Por outro lado, dentro das estratégias de relacionamento, uma de suas dimensões importantes é a determinação do emprego de recursos. Segundo Ghemawat (2000), parceiros fazem investimentos relevantes mutuamente específicos e cada um recebe uma parcela suficiente dos ganhos da cooperação, além da estabilidade dos relacionamentos cooperativos ser aumentada. Relacionamentos, por sua vez, são fundamentais para mapear informações dos consumidores finais. Com maiores níveis de confiança, há maior abertura de ambas as partes sobre o comportamento dos consumidores, e também dos concorrentes. E atualmente, onde cada vez mais informações de mercado de qualidade são necessárias para uma tomada de decisão de qualidade, é fundamental efetuar ações que permitam coletá-las e analisá-las, em conjunto. Muitas empresas, hoje em dia, não sabem aproveitar a quantidade de informações de boa qualidade e baratas que está disponível apenas conversando com seus vendedores e lojistas. Muitas vezes contratam pesquisas de mercado de custo eleva-

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do sem se dar conta que a resposta aos seus questionamentos não está distante. Pesquisas de mercado são indispensáveis, mas deve-se considerar primeiramente se não há outras fontes de informação que a empresa tem acesso. Não adianta, além disso, implantar softwares de alta capacidade e os chamados Database marketing1 se não muda a atitude de algumas empresas em aceitar o que os outros têm a dizer. Desta forma, para se considerar a viabilidade de um relacionamento, principalmente entre organizações, é necessário considerar diversos fatores. Primeiramente, se há interesse entre as partes em entrar em um relacionamento pensando que os resultados podem não ser imediatos e que duas partes estão interagindo para alcançarem ganhos comuns. Em segundo lugar, quanto cada parte está interessada em investir e o que cada parte tem a contribuir com o relacionamento (recursos complementares). Em terceiro lugar, que compatibilidade (de valores, crenças, compreensão sobre o mundo e sobre as atividades de marketing compartilhados) existe entre os envolvidos. Em quarto lugar, qual o nível de confiança e comprometimento que existe ou precisa ser formado, para que se consiga uma cooperação de qualidade: em outras palavras, o quanto as empresas estão preparadas para assumir um relacionamento. Em quinto lugar, que nível de benefícios são necessários para se sobreporem aos custos envolvidos em se desenvolver os relacionamentos. Em relação a isso, como ressalta Cravens (1997), é necessário cooperar para competir, pois batalhar palmo a palmo deixa as empresas financeiramente exaustas, intelectualmente depauperadas e vulneráveis às ondas seguintes de concorrência e inovação. Além disso, o sucesso aparece cada vez mais na proporção da vontade da empresa em aceitar as diferenças. Não é suficiente, assim, apenas fornecedores e clientes competentes no que fazem, mas fornecedores e clientes dispostos a se engajarem em parcerias, pensando não apenas no curto mas no longo prazo, gestores com formas de ver o mundo diferentes. Administrar relacionamentos pressupõe, portanto, cultivar comprometimento e confiança entre as partes, ouvir o que a outra parte tem a dizer, gerenciar os conflitos. Isso não é tarefa fácil, mas tem trazido resultados àquelas empresas que desenvolveram estratégias de relacionamento. Isso implica não ficar apenas no discurso: falar que são necessárias parcerias, que clientes leais são lucrativos é muito bonito – o problema é compreender o que isso implica. Um exemplo interessante de estratégia de relacionamento que tem dado certo é o caso de algumas indústrias de móveis modulados e suas lojas exclusivas. Muitos fabricantes de móveis, percebendo que seus produtos não tinham a devida atenção em lojas multimarcas (por geralmente produzirem móveis mais caros, que necessitam de serviços de projeto e montagem), começaram a buscar parceiros para vender seus produtos, de forma exclusiva. Neste caso, há necessidade de trabalho próximo e contínuo entre fabricante e varejista. O fabricante, por desenvolver produtos que geram alto envolvimento para os consumidores, depende bastante dos varejistas para finalizar o ato de compra, precisando então oferecer estrutura de apoio e incentivos. Os lojistas, por outro lado, trabalham com um número reduzido de linhas de produtos (já que são exclusivos) e também dependem dos fabricantes. Nesse sentido, a estrutura de treinamento que muitas das indústrias moveleiras que utilizam esse tipo de canal possui é muito interessante. Há pessoas dedicadas a dar cursos para os varejistas, ensinam como melhor apresentar o produto, auxiliam na estruturação de equipes de projeto, montagem e assis-

1 Marketing de Banco de Dados: definido por Kotler e Keller (2006, p. 160) como o processo de construir, manter e usar os bancos de dados de clientes e outros registros (produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar contatos e transações e construir relacionamentos.


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tência técnica dos produtos. Sem contar que há a necessidade de comprometimento e confiança, para que a abertura de informações e ações conjuntas ocorram.

Programas de satisfação Satisfação é o sentimento do cliente derivado da relação entre as suas expectativas em relação a determinado produto ou serviço e o desempenho que efetivamente ocorreu. Ou seja, uma comparação entre o que realmente ocorreu e o que se esperava que ocorresse. Satisfação foi indicada em diversas pesquisas como uma das maneiras de se chegar à fidelidade de clientes. Há uma probabilidade muito grande de clientes satisfeitos continuarem comprando das empresas que alcançaram, ou superaram, suas expectativas. Há, também, uma probabilidade muito grande da empresa ser bem falada por esses clientes. Por sua vez, clientes mais satisfeitos geralmente se tornam clientes mais exigentes, uma vez que a satisfação é cumulativa (há uma tendência que as expectativas se elevem a partir de experiências que se mostraram positivas com o tempo) (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Todavia, nem sempre satisfação, por si só, é garantia de fidelidade, pois segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), os consumidores podem estar satisfeitos com diversas marcas, estar entusiasmados por algo novo, buscar sempre por variedade ou ter maior satisfação por outra marca. Mesmo assim, ações que procuram aumentar a satisfação são uma das formas mais indicadas para quem busca fidelidade de seus clientes. Tal como colocam Engel, Blackwell e Miniard (2000), lealdade baseada em satisfação é um dos maiores ativos que uma empresa pode adquirir. Uma organização que resolve partir para programas de satisfação deve, inicialmente, procurar conhecer as expectativas mínimas que os clientes têm a respeito do produto ou serviço que ela comercializa. Além disso, deve ter uma estrutura e pessoal preparado para garantir que seja cumprido o que foi prometido. Em relação a isso, promessas são feitas, por exemplo, através da comunicação efetuada em uma propaganda, através de um vendedor, assim como a partir de expectativas formadas pela interação com a marca, os produtos e os serviços prestados. Além disso, uma organização deve estar preparada para garantir que expectativas que vêm aumentando, em função do cliente ter ficado encantado em experiências anteriores, (satisfeito além das suas expectativas), continuem sendo atingidas. De outra forma, a organização deve considerar até quanto tem condições de encantar, para que não crie expectativas que ela no futuro não possa mais dar conta. Isso apenas é indicativo que sucesso passado não é garantia de sucesso futuro. Por outro lado, o que uma organização deve evitar é reduzir o desempenho de seus serviços e a qualidade de seus produtos para os mesmos clientes (ao menos garantir desempenhos passados). A concorrência sempre está a postos para ganhar um novo cliente e a necessidade de inovações, tanto em produtos quanto em serviços, é constante. Em relação a isso, as empresas devem monitorar constantemente o que a concorrência vem fazendo de inovador e que esteja gerando valor para os clientes. Também devem monitorar periodicamente os níveis de satisfação de seus clientes, através de pesquisas de satisfação. Esse tipo de pesquisa oferece informações que indicam melhorias em produtos e processos, assim como ações que devem continuar sendo feitas.

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Os níveis de satisfação também são influenciados pelo relacionamento que o cliente possui com determinada organização. Um cliente bastante próximo do fornecedor, com relações de amizade com os funcionários, gerente e proprietários, pode, em determinados momentos, perdoar erros e expectativas não alcançadas, por compreender o que aconteceu. Isso, no entanto, também tem um limite. Clientes não podem se sentir enganados e ludibriados. Ademais, para os clientes insatisfeitos, é importante que a organização tenha uma estrutura de atendimento adequada às reclamações, desde a tecnologia necessária, o que envolve softwares específicos e linhas de comunicação (como os serviços de atendimento ao consumidor) até pessoas preparadas. O preparo de pessoas não se restringe à educação, cortesia e sociabilidade, mas também à agilidade, ao conhecimento sobre produtos e serviços e à capacidade de solução de problemas. Em muitos momentos o cliente quer ser apenas ouvido. Os clientes também querem que se cumpra o que foi prometido após uma reclamação. Em relação a isso, Kotler e Keller (2006) sugerem uma lista de ações interessantes para a gestão de reclamações. É importante implementar uma linha direta gratuita (como 0800) para receber e, principalmente, resolver reclamações. Outra questão fundamental é contatar o cliente insatisfeito o mais rápido possível, para não haver ampliação do boca a boca negativo. É também interessante não tomar inicialmente como pressuposto que o cliente é culpado, escolher pessoas sociáveis para o atendimento e proporcionar uma solução rápida e satisfatória para a reclamação (alguns clientes que reclamam podem estar mais em busca de um sinal de interesse do que de uma compensação em si). As organizações devem aproveitar as reclamações para obter informações sobre seu desempenho, já que de certa forma os que reclamam estão prestando um serviço comunicando seus problemas. Como indicam Kotler e Keller (2006), estudos feitos mostram que os clientes ficam insatisfeitos em aproximadamente 25% de suas compras. Paralelo a isso, geralmente 95% dos clientes acham que não vale a pena reclamar ou não sabem como ou a quem se queixar. Apenas 5% reclamam. Finalmente, a solução de um problema oriundo de uma reclamação pode ser o momento da organização reforçar seu vínculo com o cliente. Diversos estudos já indicaram que muitos clientes que reclamam podem se tornar mais fiéis que clientes que não estavam insatisfeitos, dependendo da forma como a reclamação foi solucionada (KOTLER; KELLER, 2006).

Programas de fidelidade Segundo Kotler e Keller (2006), dentro do processo de atrair e manter clientes, o ponto de partida são os possíveis clientes (os que presumivelmente poderão comprar). Em seguida, a empresa determina quais são os clientes potenciais, os quais espera reverter em clientes eventuais, depois em clientes regulares e logo em clientes preferenciais (clientes tratados excepcionalmente bem). O desafio seguinte, como indicam os autores, é transformar esses clientes preferenciais em associados, através de progra-


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mas de associação (clubes e comunidades) que ofereçam toda uma série de benefícios aos que aceitarem a proposta. A partir disso, espera-se que os associados se transformem em defensores, clientes que de forma entusiástica recomendam a empresa e seus produtos e serviços. Por fim, o maior desafio é transformar defensores em parceiros, quando a empresa trabalha continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios para ambos alcançarem o melhor desempenho. Ainda conforme Kotler e Keller (2006), alguns mercados podem ser tratados como os de retenção permanente (uma vez cliente, sempre cliente, o que acontece com determinados planos de saúde, médicos e casas de repouso). Outros como de retenção simples (clientes perdidos em caráter permanente após o término do período contratado, como alguns serviços de telefonia e assinaturas) e outros como mercados migratórios (clientes podem partir e retornar, como no varejo). Nos casos tais dos clientes inativos (os que abandonam a empresa), é importante definir um programa de reconquista. Ao menos neste caso as empresas já possuem informações a respeito deles para efetuar um contato. Mesmo que programas de fidelidade variem de acordo com o segmento de mercado e o tipo de produto ou serviço envolvido, Hoffman (2001) sugere a consideração dos seguintes aspectos: :: concentrar os esforços de marketing da empresa para a base existente de clientes – em

oposição ao marketing de conquistas, que busca fundamentalmente atrair novos clientes com descontos, campanhas e liquidações (casos de algumas companhias de telefonia celular); :: manter a perspectiva integrada – lembrar que a empresa serve para satisfazer necessidades

e desejos, o que não é tarefa fácil (a visão de lucros a curto prazo sem considerar implicações para o futuro pode dificultar essa tarefa); :: lembrar dos clientes entre as vendas – contatar clientes de forma pessoal e sincera, através

de notas pessoais, cartões e ficando de olho nas reclamações. Isso comunica aos clientes que a empresa se preocupa genuinamente com eles; :: construir relações de confiança – proteger informações confidenciais, evitar fazer comentá-

rios desabonadores sobre outros clientes e concorrentes, contar a verdade, mesmo que doa, fornecer tanto informações positivas quanto negativas, ser fidedigno e atencioso e envolver-se em questões comunitárias; :: monitorar a qualidade dos produtos e o processo de prestação de serviços – corrigir pro-

blemas e garantir as promessas feitas; :: focar instalações e treinamentos adequados – permitir que o valor seja entregue para o

cliente conforme o combinado, com os produtos e ser viços feitos da maneira mais eficiente e eficaz possível; :: estar disponível quando for mais necessário ao cliente – atender quando o cliente real-

mente necessitar, quando o seu foco na empresa aumenta e ele está altamente envolvido com a situação;

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:: imprimir esforço extra (além do dever) – oferecer pequenas coisas que distinguem uma

transação, pequenos detalhes que fazem a diferença (por exemplo, um hotel que remete itens esquecidos sem cobrar). Programas de fidelidade, além disso, podem criar benefícios financeiros aos clientes (como por exemplo, programas que premiam a frequência de compra), benefícios sociais (ampliação dos vínculos sociais pela personalização do atendimento) e benefícios estruturais (como oferta de equipamentos especiais e contratos de longo prazo) (KOTLER; KELLER, 2006).

Texto complementar Case: Relacionamento Consórcio Scania – Família Scania Costa Fortuna (MARKETING BEST, 2008)

Problema Em um ambiente corporativo cada vez mais competitivo, a capacidade que as companhias têm de fortalecer os laços que mantêm com os diversos públicos com os quais se relacionam se tornou uma arma poderosa de captação, fidelização e ampliação de negócios. Foi partindo dessa premissa, que o Consórcio Scania – um dos maiores grupos do setor de veículos pesados e líder de vendas no País, com um market share próximo a 14%, 25 anos de atividades e mais de 50 mil caminhões vendidos – detectou que poderia investir ainda mais na sua vocação de estabelecer vínculos consistentes e de credibilidade com a sua base de clientes e melhorar seus canais de comunicação.

Diagnóstico O Consórcio Scania em 2006 identificou a necessidade de blindar a empresa diante de um cenário econômico desfavorável e que exigia investidas mais agressivas. A companhia elegeu como principal trincheira de atuação, a solidez da sua operação. E criou um plano de ação para evidenciar a seriedade da cultura organizacional. O objetivo das táticas empregadas foi amenizar e anular eventuais prejuízos que a crise de 2006 pudesse acarretar à empresa, pois as vendas do mercado de caminhões naquele ano, segundo a Anfavea, caíram perto de 5%, para cerca de 80 mil unidades. Na indústria, o recuo foi ainda mais acentuado, chegando a 10%, cenário que se repetiu no segmento de consórcio.


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Plano Nesse contexto, a ampliação do projeto Família Scania, um intenso canal de relacionamento por meio do qual a empresa alimenta há cinco anos a sua relação com os parceiros, com a realização da promoção Família Scania Costa Fortuna foi imprescindível para o Consórcio Scania alcançar seus principais objetivos. A companhia investiu na transformação desse canal de comunicação em uma plataforma de negócios apta a blindar as suas atividades ante as dificuldades enfrentadas pelo setor no ano passado, prejudicado pela ampliação da oferta de crédito para compra de caminhões e da redução das taxas de juros incidentes sobre essas operações. Além disso, a promoção alinhava o discurso de toda a sua equipe de vendas junto aos consumidores. Para a realização da promoção foi desenvolvido um posicionamento estratégico que permitisse ao consumidor enxergar com clareza que o Consórcio Scania é a forma mais confiável e acessível dele adquirir o seu caminhão; uma solução capaz de criar laços emotivos com o seu público, de propiciar a eles momentos inesquecíveis e que fossem associados à marca.

Execução A dinâmica do projeto, que exigiu um investimento de U$ 4,8 milhões, consistia em premiar o comprador de cotas do consórcio com uma viagem, com acompanhante em um cruzeiro marítimo, a bordo do navio Costa Fortuna, entre as cidades de Santos, Ilhabela, Rio de Janeiro e Búzios. Os sorteios realizados pelo consórcio foram transmitidos ao vivo pela TV Consórcio Scania que passou a ser veiculado na Rede Vida de Televisão. Foi implementado um plano de divulgação com diferentes ações de comunicação que garantiu a presença do projeto Família Scania Costa Fortuna em todos os eventos promovidos pela empresa, com informações detalhadas sobre a dinâmica de

funcionamento da promoção, seus aspectos operacionais e os benefícios gerados. Criou-se um logotipo específico para a ação. Foram desenvolvidas campanhas de incentivo para o corpo de vendas da rede; distribuídos cerca de 20 mil DVDs com a apresentação da campanha e 15 mil folhetos promocionais para o conhecimento da rede de concessionárias Scania. Montou-se uma grande infraestrutura de apoio para que o cliente não se preocupasse com nenhum aspecto burocrático com a viagem e prestação de serviços de check-in.

Resultados A empresa registrou em 2006 uma performance comercial 15% em relação ao ano anterior, enquanto o mercado em geral permaneceu estagnado. O ambiente das assembleias adquiriu um clima evidentemente familiar. Os eventos se tornaram locais de confraternizações. O consórcio, por meio do Projeto Família Scania Costa Fortuna, conseguiu colocar seus parceiros no cerne do negócio e torná-los protagonistas das ações desenvolvidas pela empresa. Perto de 5 800 pessoas embarcaram no cruzeiro.

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Atividades 1.

Indique implicações às organizações sobre o processo de formação, de gerenciamento e governança do relacionamento, de avaliação de performance e de evolução relacional.

2.

Que cuidados devem ser tomados em programas de fidelidade?


3.

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Que dificuldades podem ser encontradas quando se avalia a viabilidade de um relacionamento?

Gabarito 1.

O relacionamento não é apenas a escolha do parceiro com os melhores e maiores recursos financeiros e competências, mas também envolve a gestão dessa parceria. As organizações devem estar cientes dos elementos que envolvem os primeiros momentos do relacionamento, a escolha do parceiro e suas características necessárias para o relacionamento ter continuidade. O gerenciamento e a governança implicam em uma estrutura necessária de planejamento, organização, direção e controle das atividades das pessoas e das empresas envolvidas no relacionamento. Por fim, a avaliação de performance implica nos controles que serão definidos e acordados e a evolução do relacionamento no que as empresas pensam em fazer no futuro e o que pode complicar a execução desse futuro.

2.

Concentrar os esforços de marketing da empresa para a base existente de cliente, manter a perspectiva da empresa na satisfação de necessidades e desejos dos clientes, contatar clientes continuamente, construir relações de confiança, monitorar a qualidade dos produtos e serviços, focar instalações e treinamentos adequados, estar disponível quando for mais necessário ao cliente e oferecer pequenos detalhes durante a transação que fazem a diferença na compra e na continuidade do relacionamento.

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3.

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Dificuldades relacionadas às características do parceiro, interesse em fazer investimentos, níveis de confiança e cooperação, valores compatíveis, relação entre benefícios do relacionamento e custos para sua continuidade.

Administração da fidelidade Introdução Uma pressuposição comum, segundo Gummesson (2005), é a de que uma melhora na qualidade percebida pelo consumidor aumentará sua satisfação, sua lealdade e sua lucratividade. Assim, segundo ele, o ciclo de vida do relacionamento com o cliente é baseado na crença de que a habilidade do fornecedor de satisfazer as necessidades e cumprir as promessas define as chances de retenção e fidelização. Desta forma, Kotler e Keller (2006) comentam que existem duas formas principais de fortalecer a retenção de clientes: uma é erguer barreiras elevadas para impedir a mudança (como contratos de uso de serviços ou punições futuras); o outro método, considerado melhor, é entregar um alto grau de satisfação, que por si já é uma barreira à mudança para fornecedores alternativos. No entanto, Gummesson (2005) argumenta que satisfação por si só não é garantia total de fidelização, por haver muitas variáveis consideradas no processo de compra e de consumo (o cliente busca por novidades em outros fornecedores mesmo estando satisfeito, pode estar mais satisfeito com outras marcas ou continuar comprando por inércia). Por outro lado, o autor indica que clientes muito satisfeitos têm maior propensão de continuar comprando de um mesmo fornecedor que clientes apenas satisfeitos. Ademais, chama a atenção que retenção de clientes somada à insatisfação (o consumidor, mesmo insatisfeito, não troca de fornecedor por não ter escolha ou por estar obrigado a seguir um contrato por determinado tempo – em outras palavras, o consumidor preso), pode ser uma bomba-relógio. A administração da fidelidade, portanto, está envolvida com a retenção de clientes (a continuidade da compra) e a possibilidade de compreender por que alguns não compram mais (os desertores) e o que fazer para reconquistá-los. Considera também os retornos de ações de fidelização e os custos em se perder um cliente e em ter que reconquistá-lo.

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Administração da fidelidade

Assim, a seguir, são abordados os tipos de programas de fidelidade, incluindo resultados de uma pesquisa efetuada no Brasil relativa a isso, os programas de redução de deserção e de reconquista de clientes e os custos de clientes perdidos.

Tipos de programas de fidelidade Um programa de fidelidade, aquele que tem como objetivo o desenvolvimento de vínculos fortes com os clientes, pode permitir ao cliente um acréscimo de benefícios financeiros, sociais e estruturais, conforme apresentam Kotler e Keller (2006). Esses tipos de benefícios, ou combinações deles, estão relacionados ao desenvolvimento de programas de fidelidade.

Programas relacionados a benefícios financeiros Em relação aos benefícios financeiros, existem primeiramente os programas de frequência de compras, dando recompensas a quem compra mais. Essas recompensas podem ser pontos ou bônus que são trocados por produtos ou serviços, milhas para passagens aéreas futuras e descontos em preços para quem compra mais. A American Airlines foi uma das primeiras a oferecer esse tipo de programa (créditos em milhagem por viagem) nos anos 1980 nos Estados Unidos. Esse movimento foi seguido por redes hoteleiras e empresas de cartões de crédito. Atualmente temos programas de fidelidade, baseados na frequência de compras, para hotéis, companhias aéreas, redes de supermercado, redes de postos de combustíveis, restaurantes, lojas de conveniência, empresas de cartões de crédito, redes de livrarias e companhias de telefonia celular. Esses programas não se restringem apenas a relacionamentos com o consumidor final, mas também em mercados business-to-business. Algumas organizações industriais trocam as receitas das compras de seus clientes por pontos que podem ser posteriormente trocados por viagens, mercadorias ou serviços. Para tornar os programas de frequência de compras mais efetivos, uma vez que diversas empresas estão utilizando-os, muitas organizações têm premiado com mais pontos ou milhas clientes que compram com mais regularidade, ou que gastam mais. Isso porque atualmente, além da concorrência em produtos e serviços, temos a concorrência entre programas de frequência de compras, e a criatividade pode fazer a diferença para os programas que querem obter resultados positivos. Outro tipo de programa é o programa de marketing de associação de clientes e formação de comunidades de clientes. As associações, segundo Kotler e Keller (2006), podem ser abertas a todos que comprarem um produto ou serviço ou podem ser limitadas a um grupo de afinidade ou ainda àqueles dispostos a pagar uma pequena taxa. Citamos como exemplo os clubes de compra para empresas vare jistas, tais como o Sam’s Club. Outro exemplo é a associação de motociclistas da Harley-Davidson, promovida pela empresa, na qual os apaixonados pela marca se reúnem periodicamente. Também existem exemplos nas companhias de telefonia móvel, que formam clubes de consumidores e de empresas industriais de alimentos que formam comunidades de consumidores com a disponibilidade de receitas e possibilidade de trocas de informações.


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Outro exemplo são os de marcas esportivas, como a Nike, que formam comunidades de consumidores a partir do site na internet. Também existem organizações relacionadas à internet e a equipamentos de informática que estimulam os clientes a formarem grupos para discutirem melhorias nas máquinas e nos softwares, como a Microsoft, a Apple, a rede Linux e o Google e suas versões betas. Essas associações de clientes permitem à empresa estar a par dos desejos e necessidades dos associados, modificando em função disso processos e produtos. Consideram-se relevantes esses associados porque se pressupõe que uma vez que alguém se associa é porque tem interesse nas ações da companhia em questão. Importante mencionar que a internet e a formação de comunidades virtuais alavancaram o processo de formação de associação de consumidores: algumas delas contra os interesses das empresas.

Programas relacionados aos benefícios sociais Em relação aos benefícios sociais, segundo Kotler e Keller (2006), o pessoal da empresa trabalha para aumentar os vínculos sociais com os clientes, procurando individualizar e personalizar o atendimento a eles e transformando clientes em clientes preferenciais. A personalização considera, por exemplo, a disponibilização de informações individualizadas ou o auxílio em escolher o melhor produto. De um lado a empresa busca customizar determinada oferta. De outro lado, o cliente tem a oferta personalizada de acordo com seus desejos e hábitos. Empresas como a Amazon, de vendas de livros pela internet, indicam as melhores ofertas aos seus clientes a partir dos dados passados de compras que apresentam suas preferências: em outras palavras, o uso do Database marketing e dos programas de CRM para se aproximar dos clientes. Outras empresas, como as de calçados esportivos, permitem que o próprio consumidor monte o produto da maneira como ele preferir, a partir de módulos preestabelecidos.

Programas relacionados aos vínculos estruturais Além disso, como apresentam Kotler e Keller (2006), com relação aos vínculos estruturais, empresas podem oferecer equipamentos especiais, treinamentos ou links de computadores que ajudem os clientes a gerenciar pedidos, folhas de pagamento, estoques, dentre outros. Diversas empresas brasileiras industriais recebem pela internet os pedidos de seus intermediários e disponibilizam informações sobre seus produtos e serviços e canais diretos de comunicação. Por outro lado, diversas redes varejistas de eletrodomésticos e móveis permitem que seus fornecedores acessem pela internet informações dos níveis de estoques delas e de necessidade de reposição. Outros vínculos estruturais podem ser contratos de longo prazo, com preços ou agregação de serviços vantajosos. Aqui podem ser considerados os contratos de fornecimento de produtos ou serviços anuais e as assinaturas de revistas por dois anos. As empresas, no entanto, devem tomar cuidado com a relação cliente insatisfeito e cliente preso, discutida anteriormente. Tal como outras ações de marketing de relacionamento, quando um cliente aceitar participar de um programa de longo prazo, a empresa deve ser a mais clara possível em apresentar os detalhes do contrato, para que ele não se sinta ludibriado posteriormente.

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Estruturação de programas de fidelidade Paralelo a isso, para se criar vínculos fortes com clientes e, portanto, facilitar a estruturação e funcionamento de programas de fidelidade, Kotler e Keller (2006) sugerem algumas ações. Uma delas é que todos os departamentos de uma empresa estejam engajados no gerenciamento da satisfação e da retenção de clientes. Deve-se, além disso, integrar a “voz do cliente” na empresa para capturar necessidades declaradas e não declaradas. Também são importantes a criação de produtos, serviços e experiências superiores para o mercado-alvo; a organização e disponibilização de um banco de dados com informações, necessidades, preferências, contatos, frequência de compras e satisfação individual de cada cliente; a facilitação do acesso dos clientes ao pessoal apropriado da empresa para expressarem suas necessidades, indagações e reclamações. Por fim, deve-se considerar a implementação de programas de incentivo para recompensar os funcionários que se destacarem nas ações de retenção e fidelização.

Pesquisa sobre programas de fidelidade no Brasil Ainda em relação aos programas de fidelidade, é oportuno mencionar os resultados de uma pesquisa do Peppers & Rogers Group (2004), efetuada com 53 empresas brasileiras selecionadas a partir de critérios preestabelecidos. Foram identificados aspectos relacionados aos objetivos dos programas, mudanças ocorridas nos objetivos iniciais, informações armazenadas, distribuição dos investimentos, critérios de avaliação e fatores de sucesso. Quanto aos objetivos do programa, 98% das empresas indicaram “garantir a retenção e a fidelidade dos clientes”. Em seguida, “aprofundar o relacionamento com os clientes” (91%), “criar um diferencial em relação à concorrência” (71%), “aumentar a satisfação dos clientes” (67%) e “crescimento da lucratividade da base de participantes” (49%). Questionados sobre mudanças dos objetivos ao longo do tempo, 20% dos entrevistados declarou que os objetivos de seus programas atualmente são diferentes dos originais. Nesse grupo, os obje tivos que ganharam mais importância foram o crescimento da lucratividade da base de participantes (82%), a satisfação do cliente (73%), o crescimento das receitas da base de participantes (73%), a aquisição de clientes (73%) e o aumento da participação do cliente (73%). Considerando as informações armazenadas sobre os clientes participantes dos programas, além de dados pessoais básicos, são armazenados o histórico transacional de compras (87%), o histórico de utilização do programa (82%), as informações não transacionais como preferências e histórico de contatos (64%) e também relação com outros participantes (filhos, esposa/marido), no caso de 33% das empresas. Sobre a distribuição dos investimentos nos programas (efetuados em 2003), 23% foi para pontos ou prêmios distribuídos, 23% em comunicação interna, 21% em administração do programa, 13% em tecnologia (software e hardware ), 8% em logística/gestão de prêmios, 7% em serviço de atendimento e 5% em treinamento de pessoas e comunicação interna.


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Em relação aos critérios de avaliação dos programas de fidelidade, com 69%, aparece o volume de adesão ao programa. Com 62% de citações está tanto a medição de receita por cliente quanto a satisfação dos participantes com o programa. Sobre os fatores de sucesso dos programas de fidelidade, os 5 resultados principais foram os seguintes: :: comunicação para a base de clientes; :: treinamento e comunicação interna; :: infraestrutura de hardware e software; :: medir e demonstrar os resultados; :: apoio da liderança da empresa.

Ao final do artigo no qual se sintetizou os resultados da pesquisa, os pesquisadores sugerem dez conclusões e recomendações: :: o programa de fidelidade deve servir aos objetivos do negócio – precisa obedecer a uma es-

tratégia definida de relacionamento com os clientes, que deve estar alinhada aos objetivos da empresa; :: criar um verdadeiro programa de fidelidade (“Eu sou valorizado por ser um cliente fiel”),

além do simples programa de frequência de compra (“Eu ganho um prêmio se comprar este produto”); :: oferecer valor real para o cliente em troca da participação no programa de fidelidade. Descobrir o

que tem mais valor para cada cliente ou grupo de clientes; :: descobrir quem são os melhores clientes e recompensá-los com benefícios personalizados; :: criar estratégias que promovam clientes aos níveis superiores do programa. Um bom progra-

ma de fidelidade deve incentivar a base de clientes a aumentar seus negócios e, portanto, sua rentabilidade para a empresa; :: não exagerar com a oferta de pontos por compras. Os pontos não podem tornar-se mais im-

portantes que o relacionamento com o cliente; :: há diversas formas de recompensar e reconhecer os clientes. Programas de fidelidade podem

diferenciar os clientes lucrativos, estabelecer comunicação com eles e lhes oferecer benefícios reais sem usar pontos. Antes de decidir, é preciso considerar quais serão o custo, o esforço e o risco financeiro de manter a contagem de pontos; :: usar a informação dos clientes para outros fins, além da fidelidade. Uma vez que o pro grama

“aprende” valores e preferências individuais dos clientes, a informação deve ser integrada às diversas áreas da empresa e possibilitar a descoberta de novas oportunidades; :: conhecer melhor o cliente, mas com objetivo claro. Levantar informações sabendo o que fará

com as respostas; :: coletar e trabalhar os dados dos clientes, montar ofertas relevantes, alinhar todos os canais de

contato e comunicar sempre sobre o programa (é erro supor que os clientes já sabem que o programa existe), tendo como meta a maior participação possível dos clientes.

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Programas de redução de deserção e de reconquista de clientes Para Gummesson (2005), quanto mais fortes o relacionamento e a sensação de lealdade do consumidor para com o fornecedor, menor o número de alternativas observadas na compra (considerar neste aspecto o processo de decisão de compra do consumidor). Porém, ele reitera que quando existe um monopólio ou uma obrigação (que pode ser contratual) de continuar comprando ou usando os serviços o consumidor pode ser visto como um prisioneiro. Além disso, deve-se ter o cuidado de saber que o declínio da lealdade do cliente geralmente se acumula aos poucos, o que pode não ser percebido até que seja tarde demais para reverter o que se chama de círculo vicioso (que envolve qualidade percebida baixa, episódios críticos negativos, insatisfação e redução da lealdade). Assim, conforme o autor, o número de fornecedores alternativos e suas atratividades têm impacto sobre a longevidade do relacionamento, que também recebe influências das interações, positivas e negativas, entre fornecedor e cliente: um relacionamento longo e benéfico pode levar a um aumento concentrado das compras em um único fornecedor. Essa receita do relacionamento, menos os custos relacionados a ele, estabelecem a lucratividade do relacionamento com o cliente. De acordo com Gummesson (2005), a lealdade e a lucratividade do relacionamento podem estar atrelados a vários indicadores-chave. Entre eles, estão a duração de um relacionamento , que pode ser avaliada pelo tempo que o cliente continua comprando; a taxa de retenção, que pode ser avaliada pela porcentagem de clientes que continuam sendo clientes depois de um determinado tempo (um ano, por exemplo); a taxa de deserção, que é avaliada pelo cálculo da porcentagem de clientes que abandonam o fornecedor. Relativo a isso, Kotler e Keller (2006) apresentam cinco estratégias para reforçar vínculos com clientes e aumentar a lucratividade: :: reduzir o índice de perda de clientes; :: aumentar a longevidade do relacionamento com o cliente; :: aumentar a participação das despesas correntes de cada cliente por meio de vendas cruzadas

e vendas incrementais (ofertas de diversos produtos e serviços relacionados à marca e ao bem em questão); :: aumentar a lucratividade de clientes pouco lucrativos ou assegurar níveis mínimos de retorno

(através da oferta de produtos mais simples ou cobrança de serviços antes gratuitos); :: concentrar esforços em clientes de alto valor (os que mais geram lucros).

Gummesson (2005), paralelo a isso, cita um estudo que identificou que 68% dos clientes que abandonaram um fornecedor o fizeram porque este parecia indiferente e 14% por causa de reclamações que fizeram e para as quais não receberam atenção satisfatória. Isso foi responsável por 82% da deserção. Somente 5%, segundo Gummesson, foram perdidos por meio de iniciativas dos competidores e 9% devido a preços mais baixos em outro lugar. Outro estudo, conforme Gummesson, identificou que um fornecedor poderia dobrar seu lucro líquido se a taxa de deserção permanecesse em 5%. Aqui, pode-se identificar, então, quanto custa para uma empresa perder um cliente. O custo não está relacionado apenas à perda de receita futura, mas à comunicação negativa que pode ser gerada


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por clientes desertores insatisfeitos. Isso pode dificultar tanto a entrada de clientes novos quanto pode levar outros clientes a desertarem. Desta forma, o que fazer para reduzir a deserção de clientes e para reconquistá-los? Para redução da perda de clientes (redução da deserção), Kotler e Keller (2006) apresentam cinco passos. O primeiro deles é a definição pela empresa de um cálculo de índice de retenção. No caso de uma revista, o índice de renovação de assinaturas é uma boa maneira. Em segundo lugar, a empresa deve identificar as causas dos problemas com seus clientes e ver o que pode ser feito. A análise desses problemas pode considerar se a taxa de perda de clientes varia ao longo do ano, se a retenção varia conforme a filial ou a região, qual a relação entre índices de retenção e mudanças de preço, o que ocorre aos clientes perdidos, para onde eles costumam migrar e por quê, quais os padrões de retenção do setor, quais empresas do setor retém clientes por mais tempo e por quais razões. Gummesson (2005), em relação a isso, sugere que se faça uma análise de deserção, que inclui entrevistas com os consumidores perdidos, mas também deve-se identificar, diagnosticar, tratar os sinais do consumidor que pode estar entrando em uma zona de futura deserção. Em terceiro lugar, deve-se estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder os clientes. Esse lucro pode ser igual ao que se chama valor do cliente ao longo do tempo, isto é, o valor presente do fluxo de lucros que a empresa teria alcançado se o cliente não tivesse parado de comprar prematuramente. Em seguida, a empresa precisa calcular quanto custaria reduzir os níveis percentuais de perda de clientes. Se o custo em reduzir a deserção for menor que o lucro perdido, a empresa deverá considerar o investimento em reduzir tais níveis. Por fim, é fundamental ouvir o cliente continuamente. A pesquisa contínua com clientes permite resolver problemas antes que uma deserção ocorra, ou compreender as razões de deserção de alguns clientes antes que outros desertem pelos mesmos motivos. Em relação à reconquista, esta depende dos programas ligados ao tratamento das deserções de clientes, dentre os quais os de redução da perda. Um cliente a reconquistar é um cliente que desertou. Frisa-se, novamente, a importância de satisfazer e de reter clientes. Conforme Kotler e Keller (2006), pesquisas identificaram que conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os já existentes. Além disso, em média, empresas perdem 10% de seus clientes a cada ano e a taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanência do cliente retido. Clientes fiéis são clientes que podem adquirir diversas ofertas da empresa, por já conhecê-la e por confiar em suas ações. Em relação a isso, um cliente a reconquistar não é o mesmo que um cliente a conquistar. Essa tarefa pode ser mais fácil que uma conquista, ou mais difícil, dependendo da situação. Por um lado, o cliente a reconquistar já conhece a empresa da qual desistiu de comprar. Já sabe o que ela oferece. A empresa, por sua vez, já possui informações desse cliente, ao menos para entrar em contato. Pode, além disso, ter informações sobre o seu perfil que a auxilie a oferecer a oferta mais adequada, caso esteja lançando algo novo no mercado. É importante, todavia, que a empresa procure saber, inicialmente, o que ocorreu para haver a deserção, como já colocado anteriormente. Caso tenha ocorrido algo grave, é importante escutar o que o cliente tem a dizer e comentar sobre mudanças na empresa relacionadas ao problema, procurando con-

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seguir que ele “dê uma segunda chance” a ela. Em muitos momentos, a reconquista de um cliente pode não depender apenas de ofertas tentadoras para que ele retorne às compras. Essa reconquista pode estar simplesmente atrelada ao esclarecimento de situações mal explicadas no passado, caso o cliente, mesmo insatisfeito, ainda tenha interesse nos produtos e serviços da empresa e não tenha percebido valor superior em outra oferta da concorrência. Por fim, sobre a oferta de descontos em preços ou participação em programas de fidelidade para que o cliente retorne a comprar da empresa, deve-se avaliar a relação do custo de reconquistar o cliente com o benefício de compras futuras. Como afirmam Kotler e Keller (2006), deve-se buscar reconquistar apenas os clientes que possuem potencial de lucro futuro. Nesse aspecto, a empresa deve estar preparada para perceber se o cliente tem interesse em comprar continuamente no futuro ou se irá voltar a comprar apenas por mais uma vez (a vez da(s) compra(s) com desconto ou do contrato por doze meses), principalmente em função da insistência do vendedor. Caso seja difícil perceber, a empresa deve estar preparada para satisfazer e fidelizar esse cliente, para que se aumente a chance (probabilidade) de que ele continue comprando (referindo-se principalmente àqueles que desertaram por insatisfação). A reconquista não deve estar atrelada somente à uma visão de curto prazo, de atingimento de metas de vendas de determinado mês, por exemplo, mas a uma visão de retenção e fidelidade futura (que pode não trazer resultados imediatos).

Texto complementar Amar aos clientes como a si mesmo! (RAPOSO, 2008)

José Renato Raposo, professor de marketing de relacionamento da FGV, defende, em seu artigo, que amar ao cliente como a si mesmo pode quebrar muitas barreiras e ajudar a conquistar os corações dos consumidores. “Afinal, vivemos em uma era de produtos semelhantes, serviços parecidos e profissionais agindo da mesma forma.” Quem nunca ouviu a expressão “Amar ao próximo como a si mesmo”? Mas quem é o próximo? São os seres humanos com quem possuímos algum tipo de relação direta ou indireta, certo? Logo, podemos concluir que uma ótima estratégia de busca da perfeição nos negócios pode ser “Amar ao cliente como a si mesmo”. Podemos concluir também que Jesus foi o primeiro grande “marketeiro”, que nos pediu apenas para nos colocarmos no lugar do cliente quando desenvolvemos: produtos, serviços, logística de distribuição, sistemas de atendimento, políticas de treinamento, propaganda e estratégias de relacionamento.


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Parece muito fácil, parece óbvio, mas por que as cobranças chegam erradas em nossas casas, os operadores de call center não sabem tirar nossas dúvidas e você vai a uma loja e é mal atendido? Mas se, de fato, a humanidade não conseguiu ainda amar ao próximo como a si mesmo, não seriam apenas os líderes empresariais que assumiriam esse papel. Entretanto, reconheço que algumas empresas se esforçam para isso e o que vale é a busca incessante pela excelência na relação com os clientes. Para aumentar ainda mais o desafio, não há mais diferencial competitivo, inovação e boa propaganda que não seja igualada em pouquíssimo tempo, além de as margens estarem cada vez mais apertadas, a globalização cada vez mais veloz e os problemas cada vez mais coletivos. Conquiste o coração dos clientes, sendo simples – o paradigma é que o mundo está mais

complexo, a competição mais acirrada e o cliente mais exigente. Portanto, amar ao cliente como a si mesmo pode quebrar muitas barreiras e ajudar a conquistar os corações dos consumidores. Afinal, vivemos em uma era de produtos semelhantes, serviços parecidos e profissionais agindo da mesma forma. Neste ambiente extremamente complexo, falta justamente a simplicidade. Fazer o básico pode ser o grande diferencial. Basta colocar-se no lugar do cliente, pois todos são clientes de todos. É fundamental investir na relação, é uma questão de sobrevivência colocar os corações da organização a serviço das relações com os clientes. Li outro dia uma frase de um pensador brasileiro, o Trigueirinho, que diz: “Não há serviço que se sustente sem a clareza interior de nossa parte”. Isso é a conexão com o “Amar aos clientes como a si mesmo”. Ou seja, se os líderes das empresas fizerem seus funcionários terem claramente no coração o que é amar os clientes, estarão fazendo o básico, criando uma relação duradoura com o seu mercado-alvo. Muitas vezes, o problema surge na distância entre a intenção da empresa, proclamada pela publicidade, e o ato. É que os clientes, ao usarem os produtos e serviços da marca que elegeu, ao iniciarem de fato o relacionamento com ela, descobrem repentinamente o abismo que existe entre a comunicação e a realidade. Por outro lado, é fácil entender o círculo vicioso: o concorrente promete primeiro e todo mundo corre atrás do prejuízo. É por isso que você assiste a categorias inteiras malvistas pelos clientes, como bancos, operadoras de telefonia, varejistas etc. gastando rios de dinheiro para permanecer no mesmo lugar. Mas como mover a montanha? Como se diferenciar em categorias que são carimbadas como “mal necessário”? O diferencial para a conquista – eu dividiria o desafio em 3 etapas. Na primeira etapa, faria

toda a organização ouvir os clientes e identificar as raízes dos problemas, obviamente sem aquela busca de culpados. E, para ouvir, é preciso humildade, é preciso coração aberto. Na segunda etapa,

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envolveria toda a organização com a alma na busca das soluções, para que isso se tornasse uma obstinação – os feudos, os ditadores vão ter que encontrar na fé as suas superações para as sensações de perda de poder. Na última etapa, criaria uma comunicação que refletisse o espírito da empresa, que mostrasse para os clientes a vontade de amá-los efetivamente. São 3 grandes etapas para escalar um Everest, mas é fundamental dar um passo de cada vez e comemorá-lo muito. É preciso ter um norte e planejar cada passo com envolvimento de todo o time. É fazer toda a tropa caminhar na mesma direção. É necessário compreender que isso tudo leva tempo e demanda uma obstinação quase religiosa. Mas vejo algumas empresas, talvez por outros métodos, caminhando nesta direção com muito sucesso: os Supermercados Pão de Açúcar, a Natura, o Magazine Luiza, a Harley-Davidson e muitos outros. Se todas as empresas pensassem em agir corretamente, desenvolvessem uma relação de amor com seus clientes, o mundo seria muito melhor. Os governos se espelhariam nos empresários, os funcionários em seus chefes, as famílias nos trabalhadores e assim sucessivamente. Independentemente do credo de cada um, amem seus clientes como a si mesmos.

Atividades 1.

Sobre a pesquisa de programas de fidelidade de Peppers & Rogers Group, relacione os resultados com as recomendações feitas pelos pesquisadores.


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2.

Quais são os programas de fidelidade atrelados aos benefícios financeiros para o consumidor? Que cuidados devem ser tomados, na sua opinião (considere a pesquisa apresentada de Peppers & Rogers Group)?

3.

Com base nas práticas para redução de deserção, que dificuldades podem surgir em sua implementação, na sua opinião?

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Gabarito 1.

Relacionar os objetivos, mudanças nos objetivos, investimentos feitos, informações usadas e fatores de sucesso com a importância de comunicação com o cliente, transformar um programa de fidelidade em mais que um programa de pontos e utilizar de diversas estratégias para reter e fidelizar o cliente.

2.

Programas de frequência de compras e de associações. É preciso ter cuidados relacionados ao excesso de recompensas financeiras, para não haver uma perda de foco da empresa na fidelidade como um todo. Programas de fidelidade não são apenas programas de recompensas. Neste caso, é importante considerar outros elementos relacionados a esses programas, como vínculos sociais e estruturais.

3.

Considerar na resposta a falta de compreensão da empresa sobre as razões de deserção, a falta de uma estrutura que permita reduzir as deserções (a empresa conhece os problemas que fizeram aumentar a deserção, mas não consegue resolvê-los), a falta de pessoal preparado a escutar um cliente desertor, a falta de capacidade de avaliar o custo de um cliente perdido e se o retorno do desertor compensa o custo para reconquistá-lo.

Requisitos de desempenho do relacionamento Introdução Clientes satisfeitos, de forma geral, podem se tornar clientes leais, possibilitando maior lucratividade às empresas. Todavia, é necessário saber, inicialmente, se os clientes estão satisfeitos. Em seguida, se existe também fidelidade por parte dos clientes. Também é importante ter condições de calcular qual o valor do cliente para a empresa e qual o retorno do relacionamento a partir dos investimentos feitos e despesas geradas. Outro ponto é ter em mente a cautela que se deve ter com esses cálculos. Assim, para compreender os requisitos de desempenho do relacionamento, nesta aula primeiramente se apresenta a importância de ouvir o cliente. Em seguida, a mensuração da satisfação e da fidelidade. Por fim, a apresentação do valor do cliente e da relação entre investimentos no relacionamento e respectivos retornos.

Importância de ouvir o cliente Por que ouvir os clientes? Por que é importante conhecermos sua opinião? Sendo marketing, de forma sucinta, o processo de entender e atender mercados (clientes), como indica Richers (2000), ouvir o cliente é principalmente entender o mercado. É, primeiramente, compreender o que a empresa precisa fazer para alcançar as expectativas do cliente. Em outras palavras, como as necessidades e desejos podem ser transformados em produtos e serviços.

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Requisitos de desempenho do relacionamento

Em segundo lugar, ouvir o cliente pressupõe também ouvir o que ele fala a respeito da concorrência. Nesse caso, identificar o que o concorrente está fazendo, pelo ponto de vista do cliente, que pode, e deve, ser considerado pela empresa em questão. Em terceiro lugar, ouvir o cliente pressupõe o que ele tem a dizer sobre a empresa, seus produtos e serviços. Isso é fundamental para se saber o que é necessário mudar em suas atividades para continuar agregando valor a seus produtos e serviços. A empresa pode ouvir o cliente de diversas formas. Pode-se utilizar de informações oriundas dos seus funcionários, na interação com os clientes e concorrentes. Pode-se também fazer o que se chama pesquisa de marketing. A pesquisa de marketing pressupõe investigação de fenômenos de marketing de forma sistemática e controlada, tendo por base o método científico (MALHOTRA, 2006). A pesquisa de marketing pode ser exploratória qualitativa, quando procura se aprofundar sobre um tema sem buscar medições. Foca-se na profundidade das informações. Aqui busca-se entrevistar pessoas até que as informações comecem a se repetir. Um exemplo comum de técnicas de pesquisa qualitativa é o grupo de discussão (focus group) ou o uso de entrevistas em profundidade, com roteiro de questões semiestruturado ou não estruturado. Para maiores detalhes, vide Malhotra (2006). Há também o tipo descritivo quantitativo, quando a partir de um questionário principalmente com questões fechadas (opções definidas, questionário de tipo estruturado), verifica-se as opiniões e características de uma amostra representativa de uma população. Já o tipo experimental quantitativo pressupõe uso de experimentos entre grupos de consumidores, como os que ocorrem quanto a gostos de produto (compara-se a opinião do grupo que experimentou o produto com o sabor atual e a opinião do grupo que experimentou o sabor teste) (MALHOTRA, 2006). A pesquisa quantitativa pressupõe o uso de técnicas de análise estatística e está focada na abrangência das informações. Para maiores detalhes, vide Malhotra (2006). A seguir são apresentados dois tipos de mensuração em marketing calcados em pesquisa de marketing: a mensuração da satisfação e a mensuração da fidelidade.

Mensuração da satisfação Kotler e Armstrong (1998, p. 394) afirmam que para uma organização a “satisfação do cliente é ao mesmo tempo um objetivo e um fator dominante no seu sucesso”. Em relação a isso, Rossi e Slongo (1998) reforçam que há suporte empírico da relação verificada nas empresas entre altos níveis de satisfação de clientes e retornos econômicos superiores. Além disso, Kotler e Armstrong (1998) mostram que clientes satisfeitos trazem os seguintes benefícios: :: são menos suscetíveis a preço e permanecem clientes durante mais tempo; :: compram produtos adicionais à medida que a empresa lança produtos vinculados ou acres-

centa melhoramentos; :: falam de modo favorável da empresa e dos produtos para outras pessoas.


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Nesse aspecto, a avaliação da satisfação do cliente, conforme Reis e Oliveira (1997), deve enfocar a extensão de como a folha de descrição de serviços, especificações e o processo de fornecimento de serviços atendem às reais necessidades dos clientes, pois a empresa pode não estar correspondendo ao que os clientes querem e esperam, principalmente por desconhecer as expectativas dos mesmos. Conforme Rossi e Slongo (1998, p. 102), “pesquisa de satisfação de clientes é um sistema de administração de informações que continuamente capta a voz do cliente, através da avaliação da performance da empresa a partir do ponto de vista do cliente”. Essa pesquisa, segundo eles, capta a qualidade externa ou performance da empresa em seus negócios, indicando caminhos para as decisões futuras de comercialização e marketing. É bom reforçar que quando um cliente indica sua satisfação ele está comparando suas expectativas com o desempenho de um produto, um serviço, ser viço, uma marca ou uma organização. Para uma pesquisa de satisfação, que procura mensurar a satisfação dos clientes, Rossi e Slongo (1998) sugerem que se utilize uma etapa intitulada exploratória qualitativa e uma etapa intitulada descritiva quantitativa. quantitativa. Na etapa exploratória podem-se utilizar entrevistas em profundidade ou grupos de discussão. Nas entrevistas em profundidade se consegue riqueza nos dados e informações pela conversa do pesquisador com pelo menos uma pessoa. No grupo de discussão consegue-se riqueza nos dados e informações pela interação entre os participantes do grupo e entre os participantes com o mediador da discussão. Como focos da etapa exploratória exploratória temos a busca de subsídios para a montagem montagem do questionário estruturado na etapa descritiva, assim como a compreensão compreensão,, com mais profundidade, do meio que se está estudando. O roteiro utilizado, tanto nas entrevistas em profundidade quanto nos grupos de discussão, possui questões abertas. Como roteiro, não pressupõe que seja seguido rigidamente. As questões servem apenas para suscitar discussões e conseguir informações sobre as expectativas e a satisfação dos clientes. Pode-se, por exemplo, perguntar o que o cliente considera importante no atendimento, no produto, na logística, no relacionamento comercial e no pós-venda. Pode-se pedir a ele também para comentar situações de satisfação e de insatisfação. O número de entrevistas em profundidade a se fazer é definido pelo critério da redundância (termina-se quando as informações começam a se repetir) e o número de integrantes de um grupo de discussão é de 5 a 9 (MALHOTRA, 2006). Com o questionário estruturado, a partir dos subsídios da etapa exploratória, segue-se para a sua validação e para o pré-teste. pré -teste. Por exemplo, exemplo, identificou-se, a partir das informações da etapa exploratória, que os indicadores dentro da dimensão “atendimento”, para determinado setor, são “cortesia”, “capacidade em resolver problemas”, “conhecimento técnico” e “agilidade”. Em seguida, avaliou-se com experts ou quem entende do assunto se esses indicadores efetivamente efetivamente representam o conceito/dimensão conceito/dimensão de atendimento. atendiment o. Ao final, efetuou-se um u m pré-teste com alguns clientes para verificar se eles estavam compreendendo o conteúdo do questionário (isso pode ser feito com cinco a dez clientes). A partir disso, aplica-se o questionário com diversos indicadores de satisfação em uma amostra representativaa da população. Esses dados são digitados em banco de dados e analisados em softwares representativ Package for the Social Sciences ). Podem ser estatísticos, como os presentes no Excel e no SPSS (Statistical Package feitas desde análises estatísticas descritivas (como frequência, média, desvio-padrão) até análises estatísticas multivariadas (como por exemplo correlação e regressão múltipla). Pode-se utilizar, para o questionário, questionário, uma escala tipo Likert de cinco pontos (sugerida pela literatura de pesquisa de marketing), no qual se pede ao respondente indicar, em relação a determinado in-

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dicador, para determinad determinadaa dimensão, o seu grau de satisfação. Aqui, 1 significa muito insatisfeito e 5 muito satisfeito. satisfeito. É importante impor tante alertar, alertar, todavia, que quando se pergunta se um produto ou serviço é muito bom, bom, regular, ruim ou péssimo, não se avalia a satisfação em relação ao produto, mas simplesmente a sua qualidade (satisfação pressupõe comparação entre expectativa e desempenho). Podemos trabalhar com diversas dimensões, avaliadas dentro da mesma pesquisa, de forma independente pelo entrevistado (avaliar, por exemplo, primeiramente indicadores e uma satisfação geral de atendimento e depois avaliar indicadores e uma satisfação geral sobre as características do produto). Pode-se, ao final da pesquisa, solicitar uma avaliação geral de satisfação sobre a empresa, produto, serviço ou marca, além de dados de caracterização. Essa satisfação geral não é a média dos quatro itens, como apresentado neste caso, mas outra opinião do entrevistado. Como exemplo utilizamos a dimensão de satisfação com o atendimento (quadro 1). Quadro 1 – Exemplo de escala de satisfação

Satisfação com o atendimento

Muito insatisfeito

Muito satisfeito

1. Cortesia

1

2

3

4

5

2. Capacidade em resolver problemas

1

2

3

4

5

3. Agilidade

1

2

3

4

5

4. Conhecimento técnico

1

2

3

4

5

5. Considerando os pontos acima, qual seu grau de satisfação geral com o atendimento da empresa X?

1

2

3

4

5

Sem condições de opinar

. s i t n e r a L o n a i b a F

É possível, a partir par tir dos resultados, efetuar médias para cada uma das variáveis. Quanto mais próxima a média de 5, maior a satisfação e quanto mais próxima de 1 maior a insatisfação. insatisfação. O ponto 3 indicaria um valor intermediário. Outro cálculo que pode ser efetuado é a definição de clientes que indicam insatisfação e satisfação. Os clientes que responderam 1 e 2 podem ser definidos como insatisfeitos. Os clientes que responderam 4 e 5 podem ser definidos como satisfeitos. Nestes casos, efetua-se a contagem, para cada variável (frequência), (frequência), de quantos responderam 1 e 2 e de quantos responderam 4 e 5. Também é possível apresentar o grau de intensidade percentual de satisfação, ou seja, o valor da média equivalente a uma escala percentual de intensidade. intensidade. Neste caso, o ponto 1 da escala equivaleria a 0%, o ponto 2 a 25%, o ponto 3 a 50%, o ponto 4 a 75% e o ponto 5 a 100%. Para transformar a média (de 1 a 5) em média percentual, percentual, pode-se utilizar a seguinte fórmula: Grau de intensidade intensidade % de de satisfação satisfação = (Média – 1 ) x

100 pontos da escala – 1

Por exemplo, uma média de 4,4 da questão 1, transformada em porcentagem, equivale a 85% de intensidade de satisfação, satisfação, em uma escala que vai de 0% a 100%. Ou seja, em uma escala de 0 a 100%, o grau de satisfação, ou intensidade de satisfação, satisfação, é de 85%. Quanto mais próximo de 100%, mais forte a satisfação.. Isso não significa, todavia, que 85% dos clientes estão satisfeitos. satisfação


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O cálculo de 85% foi obtido da seguinte forma. A média é 4,4 e são cinco pontos da escala. Portanto,, (4,4 – 1 ) x (100 / 4); 3,4 x 25 = 85%. A razão de usar média menos 1 é para garantir que o ponto Portanto 1 da escala corresponda a 0%. A razão de usar pontos da escala - 1 é para identificar o número de intervalos da escala (4 intervalos: 1 a 2, 2 a 3, 3 a 4, 4 a 5). Como parâmetro de satisfação em níveis considerados bons, sugere-se aquele com média acima de 75% (o que equivale ao ponto 4 da escala). Alternativamente à escala, caso facilite a compreensão por parte do entrevistad Alternativamente entrevistado, o, o ponto 1 pode ser considerado como muito insatisfeito, o ponto 2 como insatisfeito, o ponto 3 como nem satisfeito nem insatisfeito, o ponto 4 como satisfeito e o ponto 5 como muito satisfeito. Além disso, a escala de satisfação geral pode ser utilizada para avaliar também as ações dos concorrentes. Neste caso, pede-se para o entrevistado avaliar a satisfação com a empresa X e em seguida para avaliar a empresa S. Muitas pesquisas, além da satisfação, pedem a importância de determinado item. Neste caso, o questionário é duplicado, já que se pede para um mesmo indicador um nível de importância impor tância (ex.: 1 sem importância a 5 total importância) e um nível de satisfação, geralmente sem as questões gerais (para importância). Com as médias dessas informações combinadas combinadas (ex.: média da importância da agilidade combinado em um gráfico com a média da satisfação da agilidade) temos a chamada janela do cliente, que apresenta combinações entre satisfação e importância, através de uma matriz com os quadrantes insatisfação e baixa importância, insatisfação e alta importância, satisfação e baixa importância, satisfação e alta importância (figura 1). Como problema principal para a empresa temos os indicadores que apresentam alta importância e insatisfação. Por exemplo, exemplo, uma empresa que no item agilidade tem média de importância de 4,6 e média de satisfação de 2,1 (encontra-se no quadrante 1 da figura 1). . s i t n e r a L o n a i b a F

5 a i c n â t r o p 3 m i e d a i d é M

1

1

Alta importância insatisfação 1

Alta importância satisfação 2

Baixa importância insatisfação 3

Baixa importância satisfação 4 3

5

Média de satisfação

Figura 1 – Janela do cliente.

Outra forma de avaliar a importância é através da análise de regressão linear múltipla (OLIVER, 1997). Tendo uma variável de satisfação geral (variável dependente) e os indicadores de determinada dimensão (variáveis independentes), pode-se encontrar o nível de impacto de cada um desses indicadores, que são independentes, sobre a satisfação geral. Como exemplo citamos os impactos dos indicadores 1 a 4 sobre a satisfação geral de atendimento (quadro 1). Esses níveis de impacto são identificados a partir dos coeficientes padronizados (os chamados Betas), que vão de 0 a 1 e de 0 a -1. Relação negativa indica relação inversa (quando um aumenta o outro diminui). Quanto mais próximo de 1 (ou -1), mais importante.

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Também para importância é possível correlacionar cada um dos indicadores independentes com a satisfação geral. A correlação também vai de 0 a 1 e de 0 a -1. Quanto maior a correlação, mais duas variáveis têm significado em comum. Assim, quanto mais em comum um indicador dito independente tem com a satisfação geral, pode-se argumentar que ele é mais importante. No entanto, diferentemente da regressão, na qual os indicadores são avaliados em conjunto, a correlação permite apenas combinação entre pares de variáveis, e não há diferenciação entre variáveis independentes e dependentes.

Mensuração da fidelidade Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 648) afirmam que “nem todos os clientes são leais a um produto ou marca, nem todo cliente é leal a tudo o que compra ou usa”. Os autores, em relação a isso, fazem menção à lealdade a marcas. Para eles, há três considerações de lealdade a marcas: :: lealdade comportamental a marcas – é a recompra consistente de um cliente, isto é, quan-

do um cliente volta a comprar um produto. :: lealdade atitudinal a marcas – não é apenas a recompra do produto, mas também uma ava-

liação à sua atitude em relação à marca, ou seja, se a atitude do cliente é mais favorável (positiva) a determinada marca ou não. :: lealdade a marcas como comportamento baseado na atitude – quando a lealdade simulta-

neamente trabalha tanto um comportamento quanto uma atitude. Esse tipo de lealdade não necessariamente está relacionado apenas a marcas. Podemos também considerar lealdade em termos de comportamento e de atitude para produtos, serviços e experiências de consumo. Por sua vez, em relação à fidelidade, Engel, Blackwell e Miniard (2000) citam maneiras para as empresas reforçarem o relacionamento com o cliente: :: tornar o marketing individualizado uma realidade – criar um sistema de banco de dados

individualizado. Com o banco de dados é possível atender as expectativas e necessidades dos clientes; :: instituir uma política de controle de qualidade total – uma empresa tendo um controle de

qualidade total nos produtos e serviços pode obter um bom desempenho financeiro; :: introduzir um sistema de feedback de satisfação antecipado – é necessário criar um sistema

de aviso antecipado, para que indique problemas em tempo hábil para retenção de clientes; :: desenvolver expectativas realistas – evitar exageros, mostrar o que realmente o produto ou

serviço oferece; :: fornecer garantias – sempre fornecer garantia dos produtos ou serviços vendidos para os

clientes; :: fornecer informação sobre o uso de produto – o produto deve ser projetado de tal forma

que o consumidor entenda o uso dele; :: solicitar feedback do cliente – o feedback é de grande importância para a empresa, pois por

meio deste pode-se saber a insatisfação ou satisfação do cliente;


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:: reforçar a lealdade do cliente – lealdade de clientes assegurados pode ser reforçada por lem-

bretes ocasionais de que a empresa ainda está interessada neles. Tanto os aspectos abordados por Sheth, Mittal e Newman (2001) quanto os abordados por Engel, Blackwell e Miniard (2000) pressupõem, mesmo que indiretamente, a mensuração da lealdade dos clientes. Para avaliá-la, temos que considerar aspectos atitudinais e aspectos comportamentais. Temos como necessidade a importância de dar feedback aos clientes e de continuar mantendo-os como clientes. Temos como necessidade avaliar se os clientes continuam ou não leais. Para avaliar a fidelidade, ou lealdade, Gummesson (2005) sugere o uso de indicadores que avaliam a duração de um relacionamento, que pode ser medido pelo tempo que o cliente continua comprando. Há também o índice de retenção, que pode ser avaliado pela porcentagem de clientes que continuam sendo clientes (clientes ativos) depois de um determinado tempo. Já o índice de deserção é medido pelo cálculo da porcentagem de clientes que abandonam o fornecedor. Essa mensuração ocorre, como pode ser percebido, a partir de dados que as empresas já possuem em seus bancos de dados (os chamados dados secundários). Outra forma de se medir a fidelidade é a pesquisa descritiva de natureza quantitativa. Essa pesquisa, também conhecida como enquete (ou survey ), identifica percepções e opiniões dos clientes a respeito de determinado assunto. No caso de fidelidade, existe uma escala utilizada e validada por Santos (2001) em sua tese de doutorado, que abordou gestão de reclamações e lealdade. A escala, apresentada no quadro 2, identifica diversos comportamentos que representam a lealdade, como continuidade de compras, recomendações, critérios de escolha futura, fazer comentários positivos e longevidade do relacionamento. Isso apresenta características tanto comportamentais quanto atitudinais referentes à lealdade. Neste caso, pode-se utilizar uma escala tipo Likert de cinco pontos, no qual se pede ao respondente indicar, em relação a determinada empresa, produto, serviço ou marca, um indicador de probabilidade para diversas afirmações. Aqui, 1 significa muito improvável e 5 muito provável. Na realidade se avalia uma probabilidade de se continuar comprando e tendo atitudes positivas em relação a determinada marca ou produto. Quadro 3 – Exemplo de escala de lealdade

Com relação à empresa X, com que probabilidade você

Muito provável

Muito improvável

1. Continuará comprando os produtos da empresa X? 2. Recomendará a empresa X?

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

3. Dirá coisas positivas sobre a empresa X para outras pessoas?

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6. Usará a empresa X para a maioria das suas necessidades de produtos no futuro?

1

2

3

4

5

7. Continuará sendo cliente da empresa X por um longo prazo?

1

2

3

4

5

4. Terá um volume maior de negócios com a empresa X no futuro? 5. Considerará a empresa X como sua primeira escolha na compra deste tipo de produto?

Sem condições de opinar

) . o d a t p a d A . 1 0 0 2 , S O T N A S (

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É possível, a partir dos resultados, efetuar médias para cada uma da sete variáveis, assim como fazer uma média geral que considere as sete variáveis em conjunto. Isso é possível porque foi comprovado estatisticamente que essa escala é representativa da dimensão lealdade. Quanto mais próxima a média de 5 melhor a lealdade e quanto mais próxima de 1 pior a lealdade. O ponto 3 indicaria uma lealdade média. Outro cálculo que pode ser efetuado é a definição de clientes que indicam baixa probabilidade e alta probabilidade. Os clientes que responderam 1 e 2 podem ser definidos como aqueles de baixa lealdade. Os clientes que responderam 4 e 5 podem ser definidos como de alta lealdade. Nestes casos, efetua-se a contagem, para cada variável (frequência), de quantos responderam 1 e 2 e de quantos responderam 4 e 5. Também é possível apresentar o grau de probabilidade percentual de lealdade, ou seja, o valor da média equivalente a uma escala percentual de intensidade, da mesma forma como foi apresentado na mensuração de satisfação. Grau de probabilidade % de lealdade = (Média – 1 ) x

100 pontos da escala – 1

Por exemplo, uma média de 4,21 da questão 1, transformada em porcentagem, equivale a 80,25% de intensidade de lealdade, em uma escala que vai de 0 a 100%. Quanto mais próximo de 100%, mais forte a lealdade, ou maior a probabilidade de lealdade. Isso não significa, todavia, que 80,25% dos clientes são leais. Alternativamente à escala, caso facilite a compreensão, o ponto 1 pode ser considerado como muito improvável, o ponto 2 como improvável, o ponto 3 como nem provável nem improvável, o ponto 4 como provável e o ponto 5 como muito provável. Por fim, essa escala de lealdade pode ser utilizada para avaliar também as ações dos concorrentes. Neste caso, pede-se para o entrevistado avaliar a empresa X e em seguida para avaliar a empresa S.

Valor do cliente Outro ponto importante que merece consideração para avaliar o relacionamento é o valor do cliente. O valor do cliente ao longo do tempo, segundo Kotler e Keller (2006, p. 148), “descreve o valor presente de fluxos de lucros futuros que a empresa espera obter em compras ao longo do tempo”. Deve-se, então, subtrair da receita esperada os custos que a empresa incorrerá para atrair esse cliente, vender para ele e atendê-lo, aplicando uma taxa de desconto apropriada (custo do capital – juros, para calcular o valor presente líquido). Para Kotler e Keller (2006), o valor do cliente proporciona uma base quantitativa formal para planejar o investimento no cliente e ajuda a empresa a adotar uma perspectiva de longo prazo. O desafio, no entanto, é chegar a uma estimativa confiável de custo e de receita. Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001) e Kotler e Keller (2006), o valor do cliente ( customer equity ) é conceituado como o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida como cliente


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de uma empresa específica. Ele é composto por três elementos condutores: o valor para o cliente (relação custo X benefício, considerando qualidade, preço e conveniência), valor da marca (avaliação subjetiva e intangível que o cliente faz da marca, além do valor percebido objetivamente) e valor de retenção (valor do relacionamento – tendência do cliente continuar sendo cliente). Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), deve-se entender como estas três dimensões influenciam uma empresa ou um setor, focando no que terá maior impacto no valor do cliente. Por sua vez, esses três elementos, para Kotler e Keller (2006), somados, integram a gestão de valor (para o cliente), a gestão de marca e a gestão de relacionamento.

Investimento nos relacionamentos X retorno às empresas O valor do relacionamento (ou valor de retenção) é um dos componentes do valor do cliente proposto por Rust, Zeithaml e Lemon (2001). Assim, uma questão fundamental para as empresas é saber se os investimentos que ela tem feito em relacionamentos com clientes e outros públicos têm retornado. Nesse sentido, o retorno dos relacionamentos, segundo Gummesson (2005, p. 221), é “o resultado financeiro líquido de longo prazo causado pelo estabelecimento e pela manutenção da rede de relacionamentos de uma organização”. Desta forma, conforme o autor, o interesse em medir o valor dos relacionamentos e redes cresce paralelamente ao aumento da importância tanto do marketing de relacionamento quanto do CRM ( Customer Relationship Management ). Pode-se colocar, portanto, que o retorno dos relacionamentos considera a relação entre as receitas geradas em função do estabelecimento e manutenção de relacionamentos e os investimentos (quando se pensa em rentabilidade do investimento), ou as despesas (quando se pensa em lucratividade), efetuados para manter clientes. Esses investimentos, ou despesas, estão ligados aos diversos tipos de programas de fidelidade existentes, sua estruturação e gestão. Consideram também os funcionários que desempenham grande parte de seu trabalho em atividades de relacionamento com clientes, assim como projetos de produtos e serviços que sofreram customização. Todavia, um ponto que deve ser destacado sobre os programas de marketing de relacionamento são as formas de medição de sua eficácia. Em relação a isso, quanto à medição de indicadores que considerem retenção e fidelização (como por exemplo, lucratividade, despesas e investimentos, taxas de cliente ativos e inativos), com os quais se procura verificar se as receitas geradas são superiores às despesas oriundas de programas de fidelização, é necessário alertar, como apresenta Gummesson (2005), que muitos indicadores que podem ser utilizados para avaliar as práticas de marketing de relacionamento podem não ser úteis e, inclusive, danosos, à avaliação do progresso dessas práticas. Para a empresa deve ficar claro o que o indicador na realidade se propõe a medir. Muitos indicadores são utilizados principalmente pela facilidade de medição, e não por sua utilidade. Por exemplo, é mais fácil quantificar lucros de curto prazo do que os de longo prazo perdidos por relacionamentos mal gerenciados. Assim, Gummesson (2005) reforça que quando indicadores são utilizados para localizar certos fenômenos com exatidão e validade razoáveis, não há problema. Quando,

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por outro lado, eles localizam as coisas erradas, os funcionários vão em direção daqueles que promovem suas carreiras, e não em direção à realidade. Medição, para Gummesson, pode se tornar ilusória, mesmo que tabelas e gráficos sejam impressionantes. Desta forma, deve-se tomar cuidado na definição e escolha de indicadores para avaliar as práticas de marketing de relacionamento. Como muitos esforços podem vir a trazer resultados a longo prazo, em função da natureza do marketing de relacionamento, deve-se olhar com cautela àqueles que focam no curto prazo. Pode-se, como alternativa, agregar aos indicadores objetivos, que envolvem números de receitas, custos e lucros, alguns que apresentem opiniões dos clientes, como graus de satisfação, graus de confiança e graus de lealdade, através de pesquisas. Isso para que se tenha um retrato mais fiel da realidade.

Texto complementar Petrobras Case: Programa Amigo Mecânico (MARKETING BEST, 2008)

Problema No Brasil circulam hoje, aproximadamente 24 milhões de veículos – em estradas e centros urbanos. Desse total, 80% utilizam oficinas independentes. Existem cerca de 90 mil oficinas independentes no país. O chamado Reparador Automotivo – o mecânico – é um dos grupos formadores de opinião mais importantes no meio automotivo, uma vez que influencia diretamente o consumo de diversos itens relacionados aos veículos – dentre os quais combustíveis e lubrificantes. Ele possui contato direto com os proprietários de automóveis, seja em oficinas ou lojas de autopeças, são importantes influenciadores. Mas é um público carente de informações técnicas e mais aprofundadas, especialmente quando se trata de combustíveis e lubrificantes. A imagem destes produtos no ambiente da oficina mecânica costuma ser distorcida devido à falta de conhecimento técnico.

Diagnóstico A Petrobras tomou a decisão de iniciar um trabalho mais aprofundado de esclarecimento técnico a respeito de seus produtos, através, do Programa Amigo Mecânico, que nasceu em julho de


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2003, em parceria com a Petrobras Distribuidora. Um trabalho de esclarecimento técnico que a Petrobras, por meio de palestras presenciais, dirigido para um público formado por donos, gerentes, mecânicos e lubrificadores de estabelecimentos como oficinas mecânicas, lojas de troca de óleo e centros automotivos.

Plano O Programa nasceu com os seguintes objetivos: oferecer aos reparadores capacitação em combustíveis e lubrificantes; transformar os reparadores em “brand advocates” – defensores dos produtos e da marca Petrobras; divulgar os produtos Petrobras (combustíveis e lubrificantes) e o seu programa de qualidade “De Olho no Combustível”, promovendo o aumento da sua indicação e, consequentemente, suas vendas; divulgar a marca Petrobras.

Execução O Programa é composto por palestras presenciais, ministradas por engenheiros do Sistema Petrobras, realizadas em todo o país, divulgadas mensalmente através de anúncios no jornal Oficina Brasil, e mídia segmentada dirigida aos proprietários e gerentes de oficinas mecânicas, lojas de troca de óleo e centros automotivos, além de mecânicos e lubrificadores. Para inscrever-se, é necessário ligar para 0800 AMIGO MECÂNICO e se cadastrar. Durante as palestras são exibidos vídeos e dadas explicações sobre os produtos escolhidos – gasolina e lubrificantes ou diesel e lubrificantes, e apresentado o programa “De Olho no Combustível”. Em todas as palestras os participantes recebem diversos materiais, além de um brinde. A partir de 2004, o Programa Amigo Mecânico passou a ser realizado também na Argentina e na Bolívia, nos mesmos moldes do Brasil. A intenção é que chegue em breve à Colômbia, ao Uruguai e ao Paraguai. Após o treinamento, a Petrobras mantém esse público de interesse informado sobre lançamentos de produtos, participação em feiras, além do envio de ações de relacionamento mais básicas como cartões de aniversário e outras comemorações. Foi criado também o site Amigo Mecânico com informações sobre produtos. São realizadas ações pontuais como divulgação e distribuição de convites como feiras, seminários e exposições onde a Petrobras estará presente no futuro. Além disso, a Petrobras está desenvolvendo o Programa Alta Rotação – o primeiro DVD sobre o tema gasolina, com vários capítulos – como exploração, refino, como atua no motor, diferença entre as gasolinas; e concursos culturais. No total, o programa envolve 17 mil reparadores automotivos em quase todo o território brasileiro.

Resultados O nível de satisfação com o Programa é alto. Em uma pesquisa realizada no ano passado, a Petrobras avaliou o nível de satisfação com o Programa (97,91%) e com Gasolinas (94,93%), Diesel (95,72%) e Lubrificantes (94,15%). Hoje, a Petrobras detém profundo conhecimento do perfil destes profissionais e destas empresas, e condições para ampliar cada vez mais seu programa de relacionamento.

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Atividades 1.

Por que é importante avaliar a satisfação dos clientes? Dê exemplos do seu dia a dia.

2.

Por que é importante avaliar a fidelidade (lealdade) dos clientes? Dê exemplos do seu dia a dia.

3.

Quais as implicações das dimensões que compõe o valor do cliente (valor para o cliente, valor da marca e valor da retenção) às empresas?


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Gabarito 1.

Sabendo que os clientes estão satisfeitos, sabe-se que a empresa está no caminho certo e que poderá ter maior fidelidade, assim como maiores lucros. O grau de satisfação indica se as expectativas estão sendo alcançadas pela empresa. Isso permite mudar ações que podem levar a maiores níveis de insatisfação e, possivelmente, de deserção.

2.

Com números referentes à fidelidade, a empresa permite identificar se seus programas de fidelidade estão surtindo efeito, e se o cliente realmente é leal (considerando a escala de lealdade).

3.

O valor para o cliente indica se a empresa está gerando benefícios percebidos em relação aos custos percebidos; o valor da marca reforça se a imagem da empresa e de suas marcas são reconhecidas e confiáveis; o valor de retenção indica se as ações de fidelização estão trazendo resultado às empresas. Isso tudo, de forma geral, implica comentar se a organização está gerando valor para si através dos esforços junto a seus clientes.

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Preparação e desenvolvimento de equipe no atendimento ao cliente Introdução A prioridade fundamental de qualquer negócio é cativar e manter o cliente. A incompetência nisso significa ausência de lucros, de crescimento e de empregos. O sucesso no mundo competitivo, segundo Hopson e Scally (1995, p. 9), só acontece para os que reconhecem o seguinte: :: o cliente é o maior “ativo” de uma empresa; :: o cliente é quem paga os salários, impostos e dividendos; :: o cliente seleciona quem lhe dá mais atenção; :: você tem de ser a melhor escolha para seu cliente.

Esses princípios acima, segundo os autores, são de extrema importância para o funcionário, pois assim ele será reconhecido pelo bom atendimento prestado, o que fará com que o cliente fique satisfeito e a empresa possa criar um relacionamento duradouro com o cliente. Dessa forma, a empresa deve oferecer ao cliente um produto ou serviço de qualidade e um bom atendimento. Como reforçam Hopson e Scally (1995, p. 11), “atendimento excelente sempre transmite e estimula confiança devido à autenticidade daquele que desempenha o atendimento”. Além disso, Sheth, Mittal e Newman (2001) complementam que uma empresa necessita investir em qualidade, a partir da oferta de treinamentos e ferramentas para seus funcionários. Isso permitirá,

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Preparação e desenvolvimento de equipe no atendimento ao cliente

segundo eles, o resultado de um trabalho de alta qualidade que aproveite bem as habilidades dos funcionários, e do qual eles possam orgulhar-se. Nesta aula serão abordadas algumas questões importantes em relação ao serviço de atendimento aos clientes por parte das empresas. Primeiramente serão feitos comentários sobre a estrutura para atendimento ao cliente e o uso da tecnologia no atendimento. Em seguida, as competências necessárias a um profissional de atendimento ao cliente. Por fim, as dificuldades que podem surgir no atendimento ao cliente.

Estrutura para atendimento ao cliente Uma estrutura para atendimento ao cliente não pressupõe apenas locais físicos onde o pessoal do serviço de atendimento ao cliente trabalha ou onde há o contato direto de um consumidor com um funcionário de uma rede de varejo. Essa estrutura tem a ver com como está organizada a função de atendimento ao cliente dentro de uma empresa, quantas pessoas trabalham, qual é o uso da tecnologia da informação, como estão dispostos os canais de comunicação e que perfil é necessário para alguém que trabalha no atendimento ao cliente. Deve-se ter uma estrutura – com recursos físicos, financeiros, humanos e informacionais – que permita que as promessas feitas pelas empresas sejam cumpridas e que o cliente seja tratado de uma forma que faça com que ele continue sendo cliente. Em relação a isso, colocar à disposição um serviço preocupado efetivamente com as necessidades dos clientes é fundamental, até porque uma interação mais abrangente pode municiar a empresa de informações para se aprimorar ou criar novos produtos (LOPES, 2008). Como indica Whiteley (1999), por sua vez, uma empresa totalmente voltada ao cliente procura: :: criar uma visão clara a respeito do relacionamento com o cliente em todos os níveis hierár-

quicos; :: ter sempre presente a voz do cliente, considerando suas reclamações, recomendações e su-

gestões; :: aprender continuamente com outras empresas consideradas modelos no atendimento ao

cliente; :: derrubar barreiras internas que dificultam o atendimento ao cliente; :: medir continuamente as percepções dos clientes e ações da empresa; :: cumprir com o prometido.

Essas indicações de uma empresa voltada ao cliente reforçam que todos os seus integrantes precisam compreender e defender a importância do atendimento. Precisam colocar em prática a importância da comunicação interna para que não haja dificuldade nem barreiras no processo de solução do problema do cliente. A atitude “não é comigo” não serve nesse caso, uma vez que o cliente não quer saber (nem deveria) que determinada pessoa é culpada por determinado problema que ocorreu em um produto ou na prestação de um serviço. Para ele, a empresa não executou o seu papel e aguarda solução para isso.


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Dessa forma, para o atendimento ao cliente atingir os resultados desejados, é necessário o bom uso da comunicação, pois sem uma boa comunicação, clientes e funcionários não chegarão a lugar nenhum. Segundo Reis e Oliveira (1997, p. 148), “comunicação com os clientes significa escutá-los e mantê-los informados sobre o serviço prestado, de maneira pronta, educada e compreensiva”. A comunicação, então, pode ser encarada como o principal ingrediente para que clientes e funcionários se entendam da melhor maneira possível, evitando assim problemas futuros (BERRY; PARASURAMAN, 1992). Com isso, as empresas devem orientar os funcionários de forma que estes procurem ser claros e objetivos ao se comunicar com o cliente e, também, nunca deixem de ser gentis e educados. Convém ressaltar que a percepção que o cliente tem da qualidade do serviço é, normalmente, obtida através da comunicação que ele tem com os colaboradores da organização prestadora de serviço, podendo essa comunicação ser afetada negativamente com a utilização de recursos inadequados (REIS; OLIVEIRA, 1997). Considerando a comunicação, bem como outros tipos de recursos, a empresa deve trabalhar na forma como o cliente acessa a sua estrutura de atendimento (o acesso dado ao cliente). Ou seja, não se considera apenas a forma como a empresa chega ao seu cliente, mas como ele pode chegar até ela. Isso envolve se o contato será pessoalmente, por telefone ou internet. Nesse sentido, deve-se considerar que poderá haver ou não autoatendimento. Isso acarretará a necessidade de se facilitar o acesso do cliente, desde o aprendizado da forma de entrar em contato até as opções disponibilizadas relacionadas ao atendimento. Um exemplo que pode ilustrar a estrutura de acesso do cliente é o autoatendimento via telefone estruturado por companhias de cartões de crédito ou bancos: há necessidade do cliente aprender alguns passos para chegar ao que ele necessita e há disponibilidade de tipos de atendimento (desde o “consultar fatura”, “cancelar o cartão” até o “falar com um de nossos atendentes”). Paralelo a isso, assim como há uma programação de contatos com clientes que a empresa pretende atrair, há também a necessidade de programação de contatos com clientes que precisam de respostas aos seus problemas ou reclamações. Mesmo que se coloque que o cliente é importante para a empresa, essa importância está muitas vezes restringida à venda. Nesse aspecto empresas têm à disposição para compra, bancos de dados com informações de clientes em potencial (os chamados mailings ). Considerando quando o cliente faz contato após a venda, muitas empresas, pelo telefone ou internet, oferecem números de protocolos para agilizar o atendimento quando o cliente precisar entrar novamente em contato. Outras podem utilizar software de agendas eletrônicas disponíveis no mercado. Essa programação deverá considerar um tempo mínimo para dar uma resposta ao cliente. Isso tudo para colocar em prática que o relacionamento com o cliente não acaba após fechar uma venda. Por outro lado, os funcionários integrantes de uma equipe de atendimento ao cliente possuem uma das conexões mais próximas da empresa com os clientes. Devido a isso, eles devem ser tratados considerando a importância que o cliente possui à empresa. Não se pode enxergar a atividade de atendimento ao cliente como apenas um centro de custos, mas principalmente como um centro de resultados. Deve-se focar, principalmente, a longo prazo. Há ainda, a necessidade de comprometimento da alta direção em relação ao cliente. Não é apenas um comprometimento verbal de que o cliente é importante e merece ser bem tratado. Não é apenas um discurso proferido aos acionistas. É colocar em prática esse comprometimento, principalmente na autorização de orçamentos para adequar a estrutura de atendimento ao cliente.

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Os recursos financeiros, no entanto, não estão ligados apenas à compra de equipamentos e ampliação de estruturas físicas, mas ao treinamento dos funcionários e à mobilização de todos os integrantes da empresa para atender o cliente da melhor maneira possível. Todavia, isso dependerá da importância que a empresa dá ao atendimento de qualidade à sua estratégia de negócios. Em alguns casos, como redes de varejo com baixos preços, atendimento de alta qualidade talvez não seja esperado por seus consumidores. Em relação a esse ponto, o importante é alcançar as expectativas dos clientes, e ter condições para continuar alcançando-as. Como reforça The Conference Board Review (2007), as expectativas dos consumidores não são à toa, uma vez que eles sabem muito bem que os níveis de atendimento variarão de uma classe de fornecedores para outra. Desta forma, indica que o segredo para manter os clientes satisfeitos é atender às expectativas de atendimento prometidas. O problema é se a empresa promete além do que ela pode cumprir. Isso reforça, portanto, a estrutura que é necessária para que se atinja o que a empresa considera como o nível de atendimento que ela possa cumprir. Por fim, deve-se considerar a escolha da contratação de serviço terceirizado para atendimento. Em relação a isso, os contratados muitas vezes não estão cientes da importância que a empresa que contratou o serviço dá à atividade de atendimento para suas estratégias e para seu desempenho. Dessa forma, de nada adianta a empresa ter uma visão clara sobre a importância do cliente se não esclarece isso à terceirizada. Os serviços terceirizados podem ser uma boa opção para redução de custos. Deve-se, no entanto, comparar o nível de qualidade desses serviços com o nível de qualidade prometido ao cliente e com os resultados a longo prazo. Em outras palavras, comparar o custo com o benefício, considerando tanto o curto prazo (uma possível redução de custos) como o longo prazo (uma possível redução de receitas pela perda de clientes devido a serviços terceirizados de baixa qualidade).

Atendimento e tecnologia: internet e telefonia computadorizada Desde os primeiros terminais de autoatendimento a tecnologia tem sido utilizada nos serviços de atendimento. Atualmente se vale, além da telefonia computadorizada, também da internet. A telefonia computadorizada permite emissão de gravações para determinadas etapas do autoatendimento, reduzindo o número de atendentes envolvidos. Também possibilita o agendamento eletrônico de ligações aos clientes. Em relação à internet, é possível efetuar diversos ser viços a partir do acesso a um site. O próprio atendimento pessoal é beneficiado pelo uso da internet, acessando de forma mais rápida informações necessárias. Com a disseminação do uso da internet entre a população, aumenta-se a sua abrangência, e a sua possibilidade de uso para o atendimento. Setores como bancos, companhias telefônicas, companhias de cartão de crédito e companhias aéreas utilizam intensamente o autoatendimento, tanto com postos de atendimento e telefone quanto com a internet. No entanto, o autoatendimento também está presente nas compras pela internet, nas matrículas online de instituições de ensino, na emissão de documentos em órgãos públicos, nos pregões e leilões eletrônicos, dentre outros.


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Um dos serviços que mais se utiliza do autoatendimento é o bancário. Além dos serviços de caixas eletrônicos, há também os serviços de internet banking . Atualmente um consumidor, se quiser, pode fazer grande parte dos serviços bancários em casa. Isso aumenta a conveniência e reduz a necessidade de deslocamentos. Os caixas eletrônicos, por outro lado, permitem acesso a saques, transferências, investimentos e consultas em diversos locais, reforçando a distribuição ampla do serviço. Também há os serviços bancários que podem ser feitos através de telefones celulares. Em relação a isso, Kotler e Keller (2006) apresentam argumentos para reduzir a resistência a utilizar postos de autoatendimento. Para eles, deve-se anunciar as vantagens de um posto de atendimento em relação ao atendimento presencial. Também deve haver pessoas presentes para ajudar, quando for necessário, principalmente aos que resistem mais ao uso de novas tecnologias. Outro ponto a considerar é a necessidade de manutenção contínua dos equipamentos, principalmente quando há uso intenso. Essa manutenção não se refere apenas aos terminais de autoatendimento, como os caixas eletrônicos de bancos e os terminais das companhias aéreas para emissão dos check-in. Também está relacionada aos computadores servidores que dão base às operações via internet. As empresas também utilizam o autoatendimento não apenas para a execução do serviço em si, mas também para a prestação do serviço ao cliente. O serviço ao cliente envolve todas as atividades ao cliente agregadas a um produto ou a um serviço. Neste caso, uma grande parte desses serviços está relacionada àqueles que ocorrem após a venda, quando o cliente necessita de informações, encaminha sugestões e precisa efetuar reclamações. Com base nesse aspecto, a tecnologia em suporte ao atendimento tem servido, nos últimos tempos, principalmente para reduzir custos. Em alguns casos, todavia, essa redução de custo gera também redução na qualidade do atendimento. Nesse sentido, conforme Lopes (2008), os sistemas de autoatendimento são uma realidade inquestionável e têm se tornado foco de investimentos das empresas. No entanto, são, segundo ele, extremamente irritantes quando deixam de cumprir o papel de esclarecer as dúvidas ou insatisfações dos clientes em relação aos produtos e serviços. Outro ponto crítico, como argumenta Lopes (2008), é que o cliente acaba tendo a percepção de que o autoatendimento é, na verdade, uma barreira de proteção contra o que considera falhas internas das companhias. Para ele, o usuário sente que tentam vencê-lo pelo cansaço até que desista de reivindicar atenção. Ocorre, em relação a isso, que a maioria das empresas prefere manter debaixo do tapete o grande número de reclamações que sinalizam que elas estão despreparadas para dar uma solução rápida. Isso gera um nível de irritação muito alto na clientela. Considerando esse aspecto, segundo Costa (2008), conforme resultados de uma pesquisa efetuada nos Estados Unidos, junto a 800 empresas, 65% destas perdem seus clientes por indiferença dos atendentes, 14% por reclamações não atendidas, 10% por vantagens oferecidas pela concorrência, 6% por mudanças de endereço ou perda de referências e 5% por relações comerciais. Ou seja, grande parte da perda de clientes está relacionada a questões internas. Para Lopes (2008), uma sugestão interessante para isso é manter um serviço de atendimento com material humano selecionado e bem treinado, profissionais com sensibilidade para entender o papel estratégico que desempenham para a organização. Todavia, segundo ele, o atendimento também perde eficácia quando são impostas fortes limitações aos atendentes. Os clientes ficam irritados ao perceber que conversam com alguém cuja autonomia é minimamente superior à de uma gravação. Em se tratando de call center terceirizado, Lopes (2008) indica a importância de estabelecer meios de fiscalização e acompanhamento da forma como a imagem da empresa está sendo tratada. Os dados

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obtidos no contato direto com os clientes precisam ser disseminados, discutidos entre os gestores e incorporados à cultura da empresa, integrando processos e departamentos. Afinal, como indica Lopes, cativar, no melhor dos sentidos, é coisa que deve ser feita por gente.

Competências do profissional de atendimento ao cliente A base do bom atendimento tem de ser demonstrada por meio do comportamento. Segundo Hopson e Scally (1995, p. 92), os clientes sentem-se especiais quando os colaboradores da empresa: :: ouvem o cliente e respondem às suas perguntas; :: empenham-se além do normal para prover o que o cliente necessita; :: dão atenção e tempo ao cliente; :: chamam o cliente pelo nome quando convém; :: são cordiais, educados e calorosos; :: demonstram interesse pelas ideias e experiências do cliente e fazem perguntas para saber

mais; :: procuram confortar o cliente e dar soluções às suas dificuldades; :: dão aquele algo a mais que o cliente espera.

Por outro lado, segundo Pilares (1989), para o cliente, o funcionário é a própria empresa: quanto melhor a relação com o cliente, maior será a garantia de que a empresa terá êxito. Alguns princípios para um relacionamento adequado, segundo esse autor: :: ser conscientemente cortês – atender o cliente do modo como gostaria de ser tratado (empa-

tia – colocar-se no lugar do outro); :: atender de imediato – não deixar o cliente esperar; :: mostrar boa vontade – a gentileza não precisa restringir-se ao setor de atendimento, mas deve

se estender a toda a empresa; :: dispensar atenção ao cliente – o colaborador deve dar tempo para que o cliente explique o

que deseja; :: agir com rapidez diante do problema ou do questionamento; :: prestar orientação segura – usar a expressão “Em que posso servi-lo”; :: evitar termos técnicos complexos – os colaboradores devem se abster de usar termos diante

de um cliente que os desconhece; :: não dar ordens – o colaborador jamais deve ordenar coisas ao cliente; :: chamar um chefe em casos especiais – quando necessitar de ajuda, o colaborador deve procu-

rá-la em escalões superiores;


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:: evitar atitudes negativas – expressões negativas tendem a criar um clima negativo; :: falar a verdade – mesmo não sendo agradável, a verdade é extremamente importante; :: dar atenção às reclamações – os colaboradores devem sempre estar atentos para qualquer re-

clamação, queixa ou sugestão por parte do cliente; :: agir como um bom cartão de visita – o colaborador deve lembrar que sua imagem correspon-

de à imagem da empresa. Essas duas listas de sugestões têm presentes as competências necessárias que um profissional do atendimento precisa ter. Antes de mais nada, um profissional que atende clientes, tanto pessoalmente quanto a distância, precisa gostar de gente, precisa gostar de conversar com pessoas, precisa gostar e saber ouvir. Deve-se, paralelo a isso, demonstrar educação e cortesia. Por outro lado, o colaborador deve ter uma visão sistêmica da empresa para a qual trabalha, ou a qual representa (caso for terceirizado). Essa visão sistêmica envolve enxergar a empresa de forma global, percebendo o que determinadas ações de uma pessoa podem repercutir em diversos outros locais e departamentos. Ademais, um bom atendente que se preze precisa ser ágil em suas atividades, quando for necessário e quando não gerar prejuízo à qualidade do serviço, e saber solucionar problemas. Muitas vezes os clientes não precisam que o problema seja resolvido com rapidez, mas que seja resolvido da primeira vez. Por outro lado, é importante que o atendente tenha habilidades e atitudes ligadas à proatividade e iniciativa. Ou seja, saber se antecipar ao que o cliente necessita. Outro ponto fundamental é cumprir o que se promete, principalmente quando se trata de reclamações. É necessário, também, que o atendente esteja realmente preocupado com os problemas do cliente. Convém ressaltar que essas competências não se formam de uma hora para a outra, ou com um simples treinamento, e dependem de pessoal comprometido.

Dificuldades no atendimento ao cliente Mesmo com o acesso à tecnologia disponível hoje, a possibilidade de estruturar softwares que permitam conhecer melhor o cliente e a importância dada à fidelidade, existem diversos problemas relacionados ao atendimento. Um artigo do The Conference Board Review (2007) , publicado na revista HSM Management, apresenta diversos pontos ligados a erros e problemas no atendimento ao cliente. Esses pontos, apresentados a seguir, consideram problemas ligados à estrutura organizacional, uso das informações pelos gestores, qualidade dos produtos, perfil do atendente e disseminação de práticas das empresas. Primeiramente, segundo o estudo, a maioria das empresas que querem fornecer um bom atendimento, fracassa na tentativa ou na causa de dois grandes erros, que levam a uma série de problemas. Um desses erros é deixar de consertar os problemas gerais de administração que afetam todas as suas operações, que produzem efeitos particularmente graves sobre as operações de atendimento. Outro erro é que muitas empresas aparentemente não sabem como estão se saindo em questão de atendimento. Muitas empresas pregam a importância do cliente, mas não têm ideia do que está acontecendo.

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Além disso, de acordo com The Conference Board Review (2007), mesmo quando o atendimento é medido, grande parte das informações resultantes que fluem para os tomadores de decisão da empresa é de exatidão duvidosa. Deve-se ter cautela, por exemplo, com as pesquisas de atendimento ao cliente que são administradas por gerentes cujos resultados estão atrelados a incentivos. O mais adequado é contratar um instituto de pesquisa. Paralelo a isso, mesmo se os dados potencialmente úteis forem válidos, muitas empresas procuram aprender as coisas erradas a partir deles. Um deles, como apresenta o estudo, é usar uma pesquisa para testar o desempenho do pessoal de atendimento − cujo objetivo é um funcionário mais eficiente − em vez de se concentrar no resultado desejado do processo: um cliente satisfeito. Muitas empresas fazem isso porque não sabem quanto o atendimento ruim lhes custa e sabem ainda menos quanto o bom atendimento ao cliente poderia lhes render. O estudo ainda coloca que, mesmo com resultados de pesquisa de satisfação, empresas não sabem como fazer a ligação dessas informações com as alterações necessárias para melhorar desempenhos futuros. Isso pode ser devido ao que se chama no estudo por “paroquialismo” organizacional − a tendência de encarar o atendimento e todas as operações da empresa somente do ponto de vista da empresa e não do cliente. O atendimento pode ser, também, um aspecto não da venda, mas do produto em si. O problema do atendimento ao cliente, como argumenta a publicação, pode ser resultado de não se fazer melhorias no produto que, no longo prazo, poderiam tornar os consertos pós-venda e os recalls de produtos menos necessários. Finalmente, muitas empresas concebem de forma errônea a natureza da transação entre elas e o cliente. Para The Conference Board Review (2007), estas supõem que o bom atendimento é o resultado de operações de qualidade de sua parte, baseadas em exatidão, agilidade e confiabilidade. No entanto, muitos clientes já esperam isso como algo natural. Nesse ínterim, o que torna o atendimento especial são coisas intangíveis como confiança, alguém que os escute, que se interesse. Todavia, poucos dos sistemas de gerenciamento convencionais estão realmente preparados para fornecer esse atendimento especial. Segundo o estudo, é importante não pensar apenas como um economista ou engenheiro ao avaliar as interações entre a empresa e o cliente, uma vez que as emoções influenciam os julgamentos e comportamentos dos dois lados. Não se deve aplicar apenas medições clássicas de desempenho para avaliar a eficiência, como atender toda chamada dentro de X segundos ou resolver Y reclamações por hora. O cliente poderá enxergar o atendente mais como um enfermeiro ou terapeuta, principalmente quando precisa que seu problema seja resolvido. Os clientes gostam de contar suas histórias, que lhes expliquem as coisas. Isso não é fácil de fazer tendo ao lado um cronômetro, conforme alerta a publicação. Com base nisso, o estudo indica que escolher as pessoas certas não adianta nada se elas forem “maltratadas” ao assumir a função. Muitas fabricantes de produtos veem os funcionários de atendimento ao cliente como enxergam os faxineiros. Ou seja, pessoas que limpam a sujeira deixada depois que se faz o verdadeiro trabalho da empresa. Eles são considerados não qualificados e pagos como tais. Isso gerará uma falsa economia. Como frequentemente se afirma, o pessoal da linha de frente é a cara da empresa. Quando essa cara está ligada a uma pessoa que se sente subvalorizada, geralmente o semblante não é agradável. Afinal, como reforça o estudo, lidar com clientes insatisfeitos é estressante, o que leva a uma alta rotatividade. A menos que aspirem a se tornar gerentes (cargo para o qual um tempo passado no atendimen-


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to ao cliente é uma excelente preparação, conforme coloca o estudo) essas pessoas geralmente não ficam muito tempo na função. O pessoal de atendimento geralmente é formado por gente nova ou sem experiência. Pessoas tais que não aprenderam a como tratar bem um cliente, e talvez nunca formem as competências necessárias para isso. Por fim, o estudo reforça o papel da internet na atualidade em relação às reclamações. Graças à internet, um cliente zangado que antes conseguia reclamar somente para um assistente, pode reclamar para o mundo todo. Clientes insatisfeitos que antes trocavam de loja dentro de uma cidade podem atualmente escolher e comprar em lojas do mundo inteiro. Além disso, melhores práticas se disseminam muito rápido, deixando os consumidores tão bem informados quanto a maioria dos gestores. Sem considerar a amplitude que a internet tem hoje em dia em disseminar as piores práticas e os piores atendimentos.

Textos complementares O lado negro da eficiência (THE CONFERENCE BOARD REVIEW, 2007)

O atendimento ao cliente, como todos os processos que envolvem pessoas, é inerentemente ineficiente; seus custos se destacam em um orçamento como um tumor num raio-X, e a maioria dos executivos reage a eles da mesma forma: procuram maneiras de extirpá-los. “As empresas que estão presas no atoleiro da comoditização do atendimento fazem o que podem para gastar menos com isso, mesmo que signifique deixar de tratar da reclamação de um cliente”, lamenta-se Joseph Pine, coautor de The Experience Economy . “Elas veem o gastar tempo com os clientes como algo que lhes custa dinheiro, em vez de algo que lhes dá uma oportunidade.” Isso é um erro, segundo Pine, porque uma empresa que faz de tudo para resolver a reclamação de um cliente pode transformar uma transação num relacionamento. A estruturação de um atendimento humano bem pago e bem treinado requer dinheiro, tempo e atenção, algo em que muitos executivos não acham que podem se dar ao luxo de investir. Então, eles recorrem à automação. Os chefes de empresas em geral asseguram aos clientes que dispositivos como telefone e sistemas de auxílio online estão sendo instalados para fornecer um atendimento mais rápido – raramente um atendimento melhor, lembre-se –, porém admitem aos analistas e acionistas que esperam que as máquinas reduzam os custos de mão de obra. Infelizmente, máquinas complicadas podem cuidar de problemas simples, mas não são esses os problemas que precisam ser tratados com maior urgência. E os sistemas que tentam prever todas as necessidades dos clientes acabam não atendendo bem a nenhuma das necessidades específicas de nenhum cliente. Se todos os problemas de atendimento ao cliente não se prestam para ser tratados por máquinas, os clientes também não. Janet Wagner, presidente associada de marketing da Smith School of Business, destaca que um sistema “amigável ao cliente” que seja de fácil uso pelo

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cliente A pode não sê-lo para o cliente B, porque a “prontidão tecnológica” varia muito de um cliente para outro. Os mais velhos, especialmente, ficam confusos – aquele montão de números! – ao ter de, digamos, renovar suas receitas usando os minúsculos teclados de seu telefone, conforme exigido pelos sistemas interativos de algumas farmácias norte-americanas. Assim se chega ao maior problema: substituir pessoal humano por “pessoal mecânico”: o dinheiro que se economiza por funcionário frequentemente se perde por cliente. Basta ele passar só mais uma vez pela “árvore” telefônica de atendimento ou gastar meia hora tentando localizar informações no site de uma empresa. E a principal razão pela qual as pessoas ficam furiosas não é porque os sistemas automatizados nem sempre funcionam da maneira como foram programados ou porque o jeito como funcionam é inconveniente. É porque, uma vez preso num, não se consegue escapar. Se Kafka tivesse de escrever a história de Joseph K. hoje, seu herói se veria preso não em um tribunal surrealista, mas numa busca para encontrar um atendente que pudesse lhe explicar por que seu cheque voltou. É desse modo que se reduz o overhead atualmente, à custa das receitas de amanhã. Nenhum sistema automatizado de encaminhamento de chamada oferece a quem telefona a alternativa “Para reclamar sobre este atendimento telefônico, aperte 8” − um lembrete de que o “atendimento ao cliente” geralmente é concebido em termos de o cliente atender às necessidades da empresa. Quanto aos sites de “auxílio” online das empresas, grande número deles torna mais fácil mudar para outra empresa do que reclamar sobre a que não funciona – o que, como milhões concordam, pode ser a melhor coisa desses sites.

Quanto custa um bom atendimento? (THE CONFERENCE BOARD REVIEW, 2007)

Ter uma fatia muito grande de um mercado não é a única razão pela qual uma empresa pode ousar oferecer mau atendimento ao cliente. Às vezes ela faz isso porque não tem – ainda – uma fatia suficiente do mercado. “Você encontra isso em firmas que pretendem fazer sucesso com crescimento rápido”, explica Robert Dewar, professor de administração da Kellogg School of Management, da Northwestern University. “A abordagem delas é: ‘Atraia os clientes e depois cuide deles’. Então elas colocam seus melhores recursos na equipe de vendas e põem um atendente ao telefone.” Nos negócios, a linha divisória entre os cabeças-duras e os cascas-grossas pode ser muito tênue. Dewar adverte que, embora as empresas que fornecem um atendimento displicente possam se safar por um tempo, a estratégia tem o que ele chama de efeito de bomba-relógio. Essa bomba estourou na mão da Mercedes-Benz alguns anos atrás, quando os compradores desses decantados automóveis se viram tendo de consertar peças que até então nunca tinham precisado de reparo. A Mercedes, por sua vez, se viu com uma equipe condicionada a supor que qualquer coisa errada não era porque a Mercedes não havia fabricado corretamente, mas porque o proprietário não dirigia de forma adequada. Mais comuns do que as organizações que “podem” enganar seus clientes são as que não conseguem satisfazê-los. Em um ambiente de incessantes cortes de custos, segundo o raciocínio pre-


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dominante, mesmo as empresas que ainda acreditam nas virtudes dos escoteiros quando se trata de lidar com clientes estão constatando que tais virtudes são luxos possíveis apenas para empresas que servem a elite. Como a maioria dos ditados sobre negócios, isso é apenas parcialmente verdadeiro. Contudo, há cabeças pensantes que acham que isso deveria ser a regra em mais empresas do que realmente ocorre, porque reter todos os clientes de uma empresa só é atingível a um custo extremamente alto. Um dos (muitos) segredinhos sujos de marketing é que poucos clientes são responsáveis pela maior parte dos lucros de uma empresa. Um programa de CRM (Customer Relationship Management) sensato descobre quem são eles e do que eles gostam – e então os enche de gentilezas, inclusive um atendimento melhor do que o oferecido a clientes mais ocasionais ou menos exigentes. Contudo, alguns peritos em administração contestam se esse atendimento melhorado, destinado a tornar fiéis seus melhores clientes, realmente compensa: grande parte da literatura sugere que a fidelidade do cliente – a meta fundamental das melhorias de atendimento – não é a fonte de dinheiro que se alega ser. O resultado final é que o retorno de um atendimento melhor é pequeno comparado ao de muitos outros tipos de eficiências operacionais. “Quanto gasto em atendimento ao cliente é suficiente?”, pergunta-se Werner Reinartz, professor de marketing do Insead. “Até onde deveria chegar o orçamento? Essa pergunta não está sendo suficientemente ponderada.” As empresas que realmente pensam nisso constatam, logicamente, que o orçamento ideal para o atendimento ao cliente é a soma que maximizaria o lucro, nem um centavo a mais. “Quanto mais uma empresa se concentrar no resultado final, mais provavelmente ela vai se perguntar: ‘Talvez não devamos investir demais em atendimento ao cliente’”, acrescenta Reinartz. “Uma boa empresa entenderia esse conceito, e que há certo nível estrutural de insatisfação com o qual terá de conviver.”

Atividades 1.

Quais são os problemas ligados ao atendimento ao cliente?

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2.

Que cuidados devem ser tomados ao se terceirizar um serviço de atendimento ao cliente?

3.

Qual o perfil necessário a um profissional de atendimento?

Gabarito 1.

Problemas internos da empresa, falta de informações sobre o consumidor, uso inadequado das informações dos clientes, enxergar o atendimento apenas como um processo produtivo, não tratar o profissional da forma como ele deveria ser tratado, menosprezar o impacto da internet em piorar a imagem da empresa e não considerar que a baixa qualidade do produto gera aumento de custos pelo atendimento pós-venda.

2.

A equipe terceirizada deve ter informações sobre a empresa para a qual ela está trabalhando, considerar a relação custo X benefício na contratação de um serviço terceirizado, a equipe terceirizada precisa saber a importância estratégica do atendimento à empresa contratante.

3.

Profissional que goste de gente, que saiba resolver problemas, que tenha uma atitude proativa, que tenha agilidade, que se preocupe com o cliente, que tenha visão sistêmica.

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Comportamento Do Consumidor e Marketing de Relacionamento

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