José Ricardo Baptista - Marketing de Relacionamento e CRM

MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM José Ricardo Baptista

José Ricardo Baptista

Marketing de Relacionamento e CRM

IESDE Brasil S.A. Curitiba 2011

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I nt ernaci onai s de Cat al ogação na Publ i cação ( Câmar a Br asi l ei r a do Li vro, SP, Br asi l )

Bapt i st a, J osé Ri car do Mar ket i ng de r el aci onament o e CRM / J osé Ri car do Bapt i st a. - - Cur i t i ba, PR : I ESDE, 2011. i bl i ografi Ba. 1. Cl i ent es - Cont atos 2. Market i ng de r el aci onament o I . Tí t ul o.

11- 06059

CDD- 658. 812

Í ndi ces par a cat ál ogo si st emát i co: 1. Cl i ent es : Market i ng de r el aci onament o : Admi ni st r ação de empr esas 658. 812 2. Market i ng de r el aci onament o com cl i ent es : Admi ni st r ação de empr esas 658. 812

ISBN: 978-85-387-1766-9

Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: Shutterstock

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(CI P)

Sumário A importância da inormação para obtenção da vantagem competitiva ..................................................................................11 Introdução – a inormação no contexto empresarial .................................................................. 11 Dado, inormação e inteligência ......................................................................................................... 12 A inormação e o processo de tomada de decisão ...................................................................... 12 O papel da inormação e da tecnologia da inormação ............................................................. 15 Inormação, onte de vantagem competitiva ................................................................................17 A avalanche de dados e o desafio do gerenciamento................................................................ 22

A gestão de clientes no século XXI .................................................................29 Introdução – entender o cliente ......................................................................................................... 29 O que é cliente ..........................................................................................................................................30 Orientação por produto, cliente, o que mudou? ..........................................................................33 Marketing de relacionamento – a era do cliente individual ..................................................... 38 Competir com esse novo marketing no novo mercado ............................................................. 41

Estratégias de relacionamento.........................................................................49 Introdução ..................................................................................................................................................49 Uso estratégico das inormações sobre seus clientes e prospects ..........................................50 A tecnologia e a estratégia de relacionamento em massa .......................................................53 Definições conceituais de marketing de relacionamento......................................................... 56 Exemplos de estratégias de relacionamento .................................................................................57

As principais erramentas do marketing de relacionamento ...............69 Introdução ..................................................................................................................................................69 Marketing one to one...............................................................................................................................70 O processo de implementação de um programa de marketing one to one .......................72 Database marketing ................................................................................................................................76 Atendimento à reclamação ..................................................................................................................78 Coleta de sugestões (ideias) ................................................................................................................. 79

Sistema de beneícios progressivos...................................................................................................79 Rede de relacionamentos......................................................................................................................79 Colaboração interativa ...........................................................................................................................79 CRM (Customer Relationship Management) ..................................................................................... 79 Benchmarking ............................................................................................................................................80 Conclusão....................................................................................................................................................80

Conceitos do CRM .................................................................................................87 Introdução ..................................................................................................................................................87 Origem do CRM .........................................................................................................................................87 CRM e seu relacionamento com o marketing de relacionamento ......................................... 88 Conceito CRM ............................................................................................................................................89 CRM operacional, colaborativo e analítico ...................................................................................... 93 Conclusão....................................................................................................................................................96

CRM e a arquitetura e-business nas organizações ..................................105 Introdução ................................................................................................................................................105 Componentes das tecnologias e-business.....................................................................................106 ERP ...............................................................................................................................................................108 CRM .............................................................................................................................................................110 EAI ................................................................................................................................................................111 A integração com outros sistemas ...................................................................................................113 Sistemas de apoio à decisão ..............................................................................................................115 SCM .............................................................................................................................................................116 Conclusão..................................................................................................................................................117

CRM e comportamento do consumidor ....................................................123 Introdução ................................................................................................................................................123 Comportamento do consumidor .....................................................................................................124 Processo de tomada de decisão .......................................................................................................126 Principais atores que influenciam no processo de tomada de decisão ............................132 Conclusão..................................................................................................................................................136

Implantação de CRM e atores críticos de sucesso ................................145 Introdução ................................................................................................................................................145 Implementar um CRM ..........................................................................................................................148 Etapas de um programa de CRM ......................................................................................................149 Etapas para contratar uma solução de TI.......................................................................................150 Oito etapas para implementar soluções de CRM .......................................................................152 Fator Crítico de Sucesso (FCS)............................................................................................................153 Conclusão..................................................................................................................................................155

Construção da cadeia de relacionamentos ..............................................161 Participantes de uma cadeia de relacionamento .......................................................................162 Integrar e capacitar os colaboradores para o CRM ....................................................................166 Todas as áreas podem praticar o marketing de relacionamento..........................................168 Conclusão..................................................................................................................................................169

O uturo do CRM .................................................................................................175 Introdução ................................................................................................................................................175 Revendo a ideia básica do CRM ........................................................................................................176 A terceirização de um canal importante – o call center ............................................................179 Automatizar operações de atendimento ......................................................................................180 O CRM e o mercado ...............................................................................................................................180 Social CRM ................................................................................................................................................181 Conclusão..................................................................................................................................................185

Apresentação Este livro tem por finalidade auxiliar estudantes e profissionais da área a ter uma ideia sobre os principais temas relacionados a Marketing de Relacionamento (MR) e ao Customer Relationship Management (CRM). A obra procurou definir e pontuar algumas teorias que abrangem conceitos centrais de MR e CRM e, principalmente, aspectos práticos. O livro está estruturado em dez capítulos que oram elaborados na seguinte sequência: O capítulo 1 discorre sobre a importância da inormação no contexto empresarial. A inormação é apresentada como insumo básico para o processo de tomada de decisão e também como a chave para uma empresa chegar à vantagem competitiva. O capítulo 2 apresenta quais as características da gestão do cliente neste novo século, conrontando com as características de gestão do início do século XX. O capítulo 3 trata sobre uma série de estratégias de relacionamento que poderão ser adotadas pelas empresas. O capítulo 4 apresenta as erramentas utilizadas no marketing de relacionamento, bem como sua aplicação. O capítulo 5 entra nos aspectos teóricos, definindo e conceituando o que é CRM, exemplificando por meio de casos. capítulo 6 discorre do e-business e seuOrelacionamento comsobre CRM.aOarquitetura capítulo aborda, ainda, tecnologias como ERP, SCM,e-commerce, e a necessidade de construir uma plataorma integrada e unificada.

O capítulo 7 apresenta as etapas do comportamento do consumidor e seus atores influenciadores. O CRM é considerado uma erramenta de suporte, ao capturar, organizar, processar e distribuir inormações sobre os clientes. O capítulo 8 discorre sobre como se dá o processo de implantação de um CRM, suas etapas e cuidados que devem ser tomados. O capítulo também apresenta uma ideia dos principais atores críticos de sucesso na implantação do CRM. O capítulo 9 traz a preocupação de se entender toda a cadeia de valor e identificar todos os atores que atuam de orma direta ou indireta no processo de entrega de valor ao cliente. É necessário construir uma cadeia onde todos estejam trabalhando com objetivos em comum. O capítulo 10 mostra algumas tendências e discorre sobre o uturo e novas aplicações do CRM voltadas à internet. Com um mercado em evolução e em constante mudança, é necessário que as empresas se adéquem às novas realidades de gestão de clientes, lembrando um pouco de práticas de relacionamento individuais que existiam no passado. Sem dúvida nenhuma, não podemos deixar de considerar os usos de tecnologias da inormação para processar, um volume muito grande de dados do ambiente e apresentar resultados com inormações em tempo real. As empresas que perceberem a urgência do tema nos dias de hoje e se prepararem para adotar essas erramentas, poderão se destacar em seus mercados de atuação podendo alcançar vantagem competitiva.

A importância da informação para obtenção da vantagem competitiva Introdução – a informação no contexto empresarial Se é impossível imaginar um mundo sem dados e inormações, imagine as organizações sem elas. Sem essa matéria-prima base, as organizações não existiriam. As empresas geram dados provenientes do ambiente externo e interno e se alimentam de inormações. Essa inormação tem dado sentido aos negócios e direciona o caminho que garante a sobrevivência. Além disso, ela unciona como um adesivo que une os seus pontos – às vezes os mais extremos – e permite a avaliação geral da vida da empresa. . to o h p k c to sI / k c to sr e tt u h S /s e g a m I I P D s/ e g a m I r e ti p Ju

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Dado, informação e inteligência Um dado são valores, medidas, ciras, observações, contexto ou transações de negócios. Os dados são a matéria-prima de um sistema de inormação, logo constituem um valoroso recurso organizacional. Normalmente esses dados são organizados em banco de dados que os guardam organizados e processados. São exemplos de dados uma transação comercial como comprar um carro ou uma passagem de avião, ou dados brutos registrados por um caixa de supermercado. Uma inormação são os dados processados, organizados e interpretados. Dados registrados por um caixa de supermercado podem ser processados e organizados produzindo um relatório com inormações, tais como o total de unidades de detergentes vendidas ou a receita total de vendas do detergente de determinada loja ou região de venda. Inteligência é um entendimento (conhecimento) derivado das inormações. São dados e/ou inormações que oram organizados e processados para gerar conhecimento, experiência, aprendizado acumulado. Dado

a v ti tie p m o c m e g a t n a v a d o ã ç n e t b o a r a p o ã ç a m r o f in d a ia c n â rt o p im A

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Inormação

Inteligência

. ta si t p a B o d r a c i R sé o J

Relatório Mensal de Vendas – 1200, R$100,00 Sul, João Paulo 79154, sapatos

Dados brutos de vendas.

região Sul Vendedor: João Paulo Emp n.º 79154 Item

Quantidade

Preço

sapatos

1200

R$100,00

Um relatório de produtos vendidos por vendedor.

Um relatório inormando que o total de vendas aumentou 10% sobre o mesmo período do ano anterior.

Figura 1 – Dierenças: dado, inormação e conhecimento.

A informação e o processo de tomada de decisão Inormação é o principal “capital” do gerente, e é ele quem decide qual a inormação necessária e como irá utilizá-la.” Peter Drucker

As decisões são tomadas a todo instante nas organizações. Diariamente uma grande quantidade de decisões são tomadas pelos gerentes, que são os responsáveis pelo bom desempenho da operação. O papel da gerência é supervisionar os recursos da organização, como, por exemplo, as pessoas, o dinheiro, materiais, tempo etc. Todos esses processos devem ser gerenciados para atingir os objetivos estratégicos da empresa. Uma tomada de decisão para a solução de um problema reere-se a uma escolha entre duas ou mais alternativas. Para ajudar os gestores ao tomar suas decisões, é necessária a escolha de boas erramentas de tecnologia da inormação e inormações precisas. Um dos principais recursos utilizados pelos gerentes no processo de tomada de decisãoda é inormação a inormação. Portanto, é necessário avaliar constantemente o tipo e a qualidade recebida pelos administradores. Para Gomes e Braga (2004), na maioria das organizações os tomadores de decisão requentemente trabalham com grande quantidade de dados em estado bruto, pequena quantidade de inormação com valor agregado derivado de análises e pouca inteligência para tomada de decisão (figura 2).

Inteligência

Inormação

. a sti t p a B o d r a c i R é s Jo

Dados Figura 2 – Hierarquia da inormação.

Para complicar ainda mais esse cenário, oi constatado que a maioria das pessoas toma suas decisões baseada em intuições, conselhos e experiência pessoal. Para Gomes e Braga (2004), as estatísticas apontam que 60% das decisões tomadas dessa maneira racassam. Para Campomar e Ikeda (2006), para se tomar uma provável decisão correta é necessário ter inormações corretas e raciocínio correto e, para minimizar a probabilidade de tomada de decisões erradas, é preciso procurar melhorar a qualidade da inormação e o raciocínio. Para O´Brien (2004), inormações inexatas ou diíceis de entender não seriam muito significativas, úteis oudefiniu valiosasum para os usuários. As pessoas desejam inormações de alta qualidade. O autor modelo de atributos da qualidade da inormação como dotada de três dimensões: tempo, conteúdo e orma.

A i m p o r tâ n c i a d a in fo rm a ç ã o p a r a o b te n ç ã o d a v a n ta

g e m c o m p e t tii v a

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Na dimensão tempo, O´Brien (2004) coloca que a inormação deve ser ornecida quando necessária, atualizada e repassada no passado, presente e uturo; na dimensão conteúdo, toda a necessidade de inormações deve ser ornecida e ser isenta de erro. Pode ter um alcance amplo ou estreito, ou com oco interno ou externo, e revelar desempenho pela mensuração das atividades concluídas e de seu progresso. Na dimensão orma, a inormação deve ser clara e de ácil compreensão, e ser ornecida em orma detalhada ou resumida, organizada na sequência predeterminada, apresentada em orma numérica, gráfica e ornecida na orma de documentos em papel impresso, monitores de vídeos e outras mídias. Segundo Compomar e Ikeda (2006) nem a inormação é valiosa apara os tomadores de decisão. A inormação será útil setoda ajudar os administradores tomarem suas decisões. Para os autores, a inormação deve ser avaliada como tendo quatro características:

Relevância – o administrador consegue exatamente o que precisa por meio de inormações relevantes. Qualidade – uma inormação de alta qualidade é precisa, válida e confiável, sendo uma boa representação da realidade.


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Atualidade – a inormação deve chegar no tempo correto. Tomar decisões com base em inormações obsoletas pode levar a sérios problemas de decisão. A TI pode ajudar bastante a organização no quesito processar e distribuir inormações no tempo certo. Completude – o administrador deve ter inormações suficientes na quantidade correta (nem mais nem menos) sobre todos os aspectos de sua decisão. Concluímos, então, que para minimizar a probabilidade de erros no processo de tomada de decisão, é undamental ter inormações com alto nível de qualidade e erramentas que processem e transormem esses dados em inormações limpas e distribuam inormações que auxiliem os gestores a tomarem suas decisões. Pense no desafio desta maneira: em um mundo competitivo no qual as empresas têm acesso aos mesmos dados, quem vai se sobressair transormando os dados em inormações e depois analisando a inormação rapidamente e de orma inteligente para gerar um conhecimento superior? Max Hopper, ex-chairman da American Airlines

O papel da informação e da tecnologia da informação A inormação viabiliza os planos estratégicos das empresas ao trazer dados do ambiente externo (macroambiente) e interno (empresa). Esses dados, quando agrupados, geram inormações que são recursos eficazes e imprescindíveis para a tomada de decisão e definição dos objetivos estratégicos da organização (figura 3). . o d a t p a d .A ta ist p a B o d r a ic R é s o J

Fontes internas

Inormações

Fontes Externas Decisões Figura 3 – Fontes de inormação.

As empresas sempre buscam resultados em um ambiente altamente competitivo e que está em constante mudança. Processar inormações de orma rápida é uma das exigências na era atual, considerada por muitos autores como a era da inormação. Para manejar esse crescente fluxo de inormação entre a empresa e o macroambiente, é necessário tirar proveito dos recursos da Tecnologia da Inormação (TI). Tecnologia da inormação (TI) é composta por hardware, sotware, banco de dados, redes e pessoas. Essa inraestrutura suporta os Sistemas de Inormação (SI) que definimos como um processo que coleta, processa, armazena, analisa e dissemina dados e inormações. Esse sistema contém inormações sobre o ambiente externo e a empresa e está dividido em três atividades básicas: entrada, processamento (processa, classifica, organiza, calcula) e saída (distribui inormações) (figura 4).



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Macroambiente

Fontes de dados Concorrente Empresa

 6 8 9 1 , R A T T A M 

Mercado

Dados Coleta de Dados

Sistema de monitoração ambiental

Sistema de informações competitivas

Sistemas de informações internas

Sistemas de pesquisa de marketing

Monitora

Trata

Armazena

Analisa

Avalia

Condensa

Atualiza

Interpreta

Seleciona

Classifica

Recupera

Dissemina

Processamento

Inormações Analisam

Planejam

Usuários de marketing Organizam Decidem

Executam

Controlam

Figura 4 – Modelo de Sistema de Inormação de Marketing.


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A TI e os SI assumem um papel vital para as empresas ao processar e distribuir inormações na velocidade do ciclo de negócio atual, que na maioria das vezes é muito curto. Esses recursos tecnológicos suportam o fluxo de dados ornecendo respostas eficazes aos gestores para construção de seus planos estratégicos, marketing e comunicação. Segundo Talvinen (1995) os sistemas de inormações oerecem a possibilidade de aumentar a eficiência da organização por meio da coleta e da distribuição de inormações. Para Mayros e Werner (1982) um sistema de inormação aplicado ao marketing é um conjunto de dados organizados, os quais são analisados por meio de relatórios e rotinas estatísticas. Os dados são transormados de números brutos em inormações para auxiliar o gerente a tomar suas decisões, mitigando riscos e concretizando suas suposições gerais. Para os autores, um sistema de inormação demarketing pode ser explicado por meio de seus componentes principais, conorme modelo apresentado na figura 5. Sistemas de Inormação de Marketing Sistema Unifica o processo de entre inormações os departamentos e as áreas uncionais da empresa.

Inormação

Marketing

Consiste em dados selecionados utilizados para a tomada de decisões.

Decisões sobre consumidores, mercado, produtos, orça de vendas.

Figura 5 – Componentes de um Sistema de Inormaçãode Marketing.

 2 8 9 1 , R E N R E W ; S O R Y A M 

Sistema: é o responsável por integrar as dierentes áreas uncionais. O sistema processa os dados brutos que são extraídos das suas ontes como um pedido de venda, dados sobre estoque, e transorma em inormações, usadas para a tomada de decisão. Informação: é o insumo básico para produção de bens e serviços. Após o dado ser processado, ele ornece mais inormações, e não somente números. Marketing: a unção de marketing toma decisões diárias sobre problemas e questões ligadas ao produto da empresa, consumidor, orça de vendas, mercado. As decisões serão mais eetivas se as inormações geradas pelos sistemas orem importantes para influenciar seus tomadores de decisão. Para Stanton (1980), o modelo é uma estrutura de ação contínua, composta de pessoas, equipamentos (tecnologia) e processos voltados para o uturo, destinados a gerar e processar o fluxo de inormações de modo a ajudar nas decisões a serem tomadas pela diretoria, dentro do plano geral de comercialização da empresa. Conorme observamos, a tecnologia da inormação e sistema de inormações assume um papel importante, viabilizando a troca e distribuição de inormações, interna e externa ao ambiente da empresa, suportando seus atores no processo de tomada de decisão.

Informação, fonte de vantagem competitiva A transformação do mundo O mundo passa por transormações nunca antes vistas. Da Revolução Industrial até aqui, pouco tempo passou, mas muitas mudanças ocorreram principalmente no decorrer do século XX. Passou-se por transormações marcantes como o período do comércio artesanal e local onde a maior onte de riqueza vinha dos recursos naturais e cultivo da agricultura. Depois, houve a chegada das máquinas marcando o processo de industrialização, automação das ábricas e transporte, tempo esse que ficou conhecido como a Revolução Industrial. E o desenvolvimento das tecnologias que evoluíram e transormaram o mundo em um mercado único e global, período que é marcado como o da revolução da inormação. Todas essas transormações no mundo da tecnologia, política e economia têm influenciado ortemente a orma como as pessoas se relacionam e também o seu convívio social. Em resumo, saímos de uma sociedade voltada para a produção artesanal e o comércio local, para uma sociedade digital e comércio global, onde a inormação passa a ter um papel importante no desenvolvimento de produtos e na construção do mundo de hoje e do uturo.



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O impacto da informação na arena de competição atual Segundo Gomes e Braga (2004), com o mundo globalizado as empresas passam a se preocupar mais com a competitividade do mercado e com o desenvolvimento de produtos e serviços com maior qualidade e menor preço. Nesse ambiente (figura 6), as empresas avaliam constantemente o ambiente competitivo (mercado – clientes, concorrentes, ornecedores, novos entrantes, governo, sindicatos) e as inormações recebidas dele. Ao identificar e entender as variáveis do ambiente, a empresa se prepara para aproveitar as oportunidades e ameaças que o mercado impõe, buscando alcançar a vantagem competitiva. Dierenciação de produtos e processos

Ambiente interno Ação Ambiente externo

Vantagem competitiva

Mercado

 4 0 0 ,2 A G A R B ; S E M O G (

Redução de custo a v ti tie p m o c m e g a t n a v a d o ã ç n e t b o a r a p o ã ç a m r o f in d a ia c n â rt o p im A

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Figura 6 – Modelo conceitual: a empresa e seu ambiente competitivo.

Um vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes. Segundo Porter (1989), há duas maneiras de se posicionar com um desempenho superior em uma indústria e um mercado competitivo, por meio das seguintes ontes de vantagem competitiva: custos baixos e dierenciação. Essas vantagens competitivas são obtidas e sustentadas, segundo estratégias genéricas (liderança de custo total, dierenciação e enoque) ormalizadas e implementadas pelas empresas, influenciadas pela estrutura de concorrência, da indústria e do posicionamento competitivo relativo dos competidores que nela operam. Um exemplo de aplicação para o uso da inormação para obter vantagem competitiva aplica-se à utilização de banco de dados de clientes. Segundo Kotler (1998), “um banco de dados de cliente um conjunto organizado de dadospara abrangentes sobre clientes atuais e potenciais de émarketing, acessíveis e acionáveis propósitos de marketing como geração e qualificação de interessados, venda de um produto ou serviço ou manutenção de relacionamento”.

Um exemplo requente que se pode observar vem das empresas B2B (business to business) e de serviços, como empresas aéreas, teleonia, bancos e varejistas. Um banco de dados de marketing (database marketing) bem desenvolvido é um ativo que pode dar à empresa uma vantagem competitiva rente a seus concorrentes. Empresas como Walmart, Pão de Açúcar e grandes redes hoteleiras estão usando erramentas de análise de dados para obter com precisão dados de seus clientes e mercado alvo. Esse trabalho, quando bem planejado e aplicado, dierencia a empresa de seus concorrentes na orma de compreender e se relacionar com seus clientes, estabelecendo novas ormas de entender e ajustar os produtos para os mercados potenciais. Para Kotler (1998)em as empresas de marketing de quatro maneiras: identificar clientes potencial; usam decidirdatabase sobre quais clientes devem receber uma oerta específica; criar programas de fidelização e reativar clientes. Nota-se que na era atual a revolução da inormação continua a transormar o ambiente de negócio. Sustentar os lucros em um ambiente global extremamente competitivo e em constante mudança: esse é um imperativo necessário para as empresas no mundo de hoje.

A cadeia de valor e a vantagem competitiva Não podemos entender vantagem competitiva considerando a empresa como um todo. A empresa executa inúmeras atividades distintas, ao projetar produtos, na produção, noPara marketing, ao comercializar, ao entregar e ornecer suporte técnico seu produto. Porter (1989) essas atividades podem colaborar para a posição dos de custos relativos de uma empresa, além de criar uma base para a dierenciação (figura 7).  9 8 9 1 , R E T R O P (

Inraestrutura da empresa Atividades de apoio

Gerência de recursos humanos M

Desenvolvimento de tecnologia

ar g em

Aquisição

Logística interna

Operações

Logística externa

Marketing e vendas

Atividades primárias Figura 7 – Cadeia de valor.

Serviço

M a gr e m



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Essas atividades devem contribuir para que a empresa alcance um conjunto de valores que seja percebido pelos consumidores como único, posicionando-a de orma rentável e competitiva, conseguindo vantagens superiores a da média dos concorrentes da indústria. Para Porter (1989), a cadeia de valores está dividida em duas categorias de atividades de valor. Atividades primárias, que envolvem a criação ísica do produto, a sua venda e transerência para o comprador, bem como na assistência pós-venda e atividades de apoio que sustentam as atividades primárias e a si mesmas, ornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias unções relacionadas à empresa. Segundo o autor as atividades estão subdivididas dentro das categorias como:

Atividades primárias Logística interna: ligadas ao recebimento de insumos, armazenamento e distribuição, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programação de rotas, veículos e devolução para ornecedores. Operações: atividades associadas à transormação dos insumos no produto final, como trabalho com máquina, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes, impressão e operações de produção.


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Logística externa: atividades associadas à coleta, armazenamento e distribuição ísica do produto para compradores, como armazenamento de produtos acabados, manuseio de materiais, operações de veículos de entrega, processamento de pedidos e programação. Marketing e vendas: atividades destinadas a oerecer um meio pelo qual compradores possam adquirir o produto e induzi-los a azer isso, como propaganda, promoção, orça de vendas, cotação, seleção de canal, relações com canais e fixação de preços. Serviço: atividades associadas ao ornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, ornecimento de peças e ajuste do produto. Atividades de apoio Infraestrutura da empresa: consiste em uma série de atividades como gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, gerência de qualidade e questões governamentais. Gerência de recursos humanos: atividades que envolvem o recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal.

Desenvolvimento de tecnologia: cada atividade de valor engloba tecnologia, know-how e procedimentos envolvidos no processo. Em termos gerais, a tecnologia é um esorço para apereiçoar o produto e o processo. Aquisição: reere-se à unção de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa. Exemplos: suprimentos, itens de consumo, máquinas, prédios, equipamento de laboratório e escritório. Em resumo, entendemos que para que uma empresa prospere na economia da inormação, os gestores e uncionários de todas as áreas precisam realizar suas tareas de modo eficiente e eficaz. Somente a compreensão da cadeia de valores em atividades primárias e secundárias possibilita a ormulação e implementação de estratégias. Note que no modelo apresentado pelo autor, todo o conjunto de atividades desenvolvido na cadeia de valor cria, analisa e distribui inormações. No modelo analisado as atividades dependem de inormação, sem a qual todo o processo ficaria comprometido por alta de embasamento da realidade. A conquista da vantagem competitiva e, consequentemente, ter um desempenho superior na indústria, depende sobretudo de um entendimento de todas as atividades executadas pela empresa, e inormações para o processo de administração, que envolve análise, planejamento, implementação e controle.

Tecnologia da informação e vantagem competitiva Segundo Porter e Millar (1985), Tecnologia da Inormação (TI) cria vantagem competitiva dando às organizações novas ormas para ultrapassar seus concorrentes, quer seja na redução de custos ou por possibilitar novas maneiras de dierenciação. Para os autores, as organizações devem identificar maneiras para que a TI crie uma vantagem competitiva, analisando todas as atividades da cadeia de valor, possibilitando novos relacionamentos, integração com ornecedores e unidades estratégicas. Como a TI aeta todas as atividades, deve-se identificar quais atividades são mais aetadas em termos de custo e dierenciação e desenvolver um projeto para tirar vantagem com a TI. O Walmart logo percebeu o beneício de utilizar a TI para obter vantagem competitiva. A empresa investiu em uma sofisticada rede via satélite, que interligava os terminais de ponto de venda de todas as suas lojas. Pouco tempo depois, o sistema expandiu interligando todas as suas lojas, sua sede e centro de distribuição e todos os seus ornecedores mais importantes. A rede oi projetada para ornecer a gerentes, compradores e gerentes de vendas, inormações atualizadas sobre eficiência operacional, situação de estoque, conta, entrega e vendas atualizadas. Toda essa eficiência trazida pelo sistema possibilitou ao Walmart entregar produtos e serviços de maior qualidade, dierenciando-se, assim, de seus concorrentes.



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Outras pesquisas sobre a aplicação da TI para chegar à vantagem competitiva confirmaram e ampliaram o trabalho de Porter, como o estudo de Wiseman; McFarlan; Parson apud Qued Inormation Sciences Inc. (1989), que incluiu estratégias adicionais como a ormação de alianças com outras organizações, desenvolvimento de nichos de mercado, inovação, entre outras. Cada vez mais as empresas reconhecem que a TI pode ser usada para melhorar a operação e dar suporte a estratégias de negócio. Essa combinação pode levar as empresas a adotarem TI para chegar à vantagem competitiva. Nicholas Carr sugeriu em seu artigo intitulado “It doesn’t matter”, publicado na Harvard Business Review, em 2003, que tecnologia de inormação vira uma commodity quando adquirida sem um propósito voltado a atender necessidades de negócios. A TI deve ir além do hardware e do sotware. Por meio dela a inormação e o conhecimento sobre os clientes, processos de negócio, operações e mercados necessários à empresa. No uso da inormação de orma inteligente, é que reside o verdadeiro dierencial. Conclui-se, então, que a Tecnologia da Inormação e o uso estratégico da inormação – quando a inormação utilizada para um propósito de negócio – pode vir a gerar um dierencial competitivo para as organizações

A avalanche de dados e o desafio do gerenciamento a v ti tie p m o c m e g a t n a v a d o ã ç n e t b o a r a p o ã ç a m r o f in d a ia c n â rt o p im A

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A quantidade de inormações disponíveis está aumentando ano a ano em proporções jamais vistas. A explosão de dados e o valor dos dados como um ativo organizacional está sendo amplamente reconhecido. A IDC Brasil recentemente publicou o artigo “A década do universo digital – você está preparado?” onde prevê que o crescimento de dados/inormações criados anualmente aumentará 44 vezes até 2020. O que azer com esse volume de dados digitais crescentes e sobreviver a esse mar de inormações? O gerenciamento de dados nas empresas vira um desafio pelos seguintes aspectos: Com o tempo o volume de dados aumenta exponencialmente. É necessário manter dados do passado, presente e preparar a estrutura para armazenamentos uturos. Os dados são distribuídos pela empresa e são acessados por muitos usuários utilizando erramentas, métodos e dispositivos dierentes. Os dados ficam em servidores e banco de dados.

Cada vez mais é necessário considerar e armazenar dados externos sobre o mercado e macroambiente. Essas variáveis são vitais para avaliação e tomada de decisão. O desafio da segurança, da ética, da qualidade e da integridade do dado são críticas. O gerenciamento de dados é um Fator Crítico de Sucesso (FCS) da organização. Turban (2005) define que FCS são aquelas poucas coisas que precisam estar certas para garantir a sobrevivência e o sucesso da organização. Para aumentar o desafio do gerenciamento, novas ormas de processamento e armazenamento estão presentes no mercado. É possível que empresas decidam considerar o processamento e o armazenamento de dados ora da empresa. A IDC constatou em seu relatório que parte representativa do volume de inormações estará armazenado em servidores externos, ou seja, em empresas prestadoras de serviços de computação em nuvem (cloud computing). Gillett (2008) define cloud computing como uma orma de capacidade computacional padronizada – tal como sotware, plataorma ou inraestrutura de TI – oerecida por um prestador de serviços que é acessível por meio de protocolos internet a partir de qualquer computador, está sempre disponível, escala automaticamente para se ajustar a demanda, é pago de acordo com a utilização ou via publicidade, é acessívelweb, via e permite autosserviço.

Verifica-se, então, que os desafios são enormes. A sobrevivência das organizações na arena competitiva envolve a gestão dos dados, quer esteja dentro de sua empresa ou ora, o uso de tecnologias que suportam e processam grande volume de inormações e distribuição de inormações para os tomadores de decisão. O objetivo é obter inormações precisas que agreguem valor ao processo de tomada de decisão.

Texto complementar

Estudo de caso Victoria´s Secret (McCOY, 2006)

Para os comerciantes de contato direto com o consumidor, a “morte de um pedido”pode ocorrer a qualquer momento durante a transação. A “morte de um pedido” significa que os clientes mudam de ideia em algum ponto durante o processo de realização do pedido. Mas, usando um data warehouse corporativo ( TI – Tecnologia da Inormação) para capturar as inormações sobre os cliente e erramentas de suporte



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à decisão para analisar os padrões de compra, a Victoria’s Secret (victoriassecret.com) está mantendo os pedidos ativos e trabalhando para oerecer uma melhor experiência de compra. Dierentemente da compra ísica em uma loja, a venda direta de produtos por meio de vitrines eletrônicas ornece um alto volume de dados únicos e diversos em todas as etapas da vida de um pedido. Para transormar os dados coletados em inormações manipuláveis, a empresa utiliza uma solução de data warehouse da Teradata (uma divisão da NCR Corp). O comerciante monitora todos os cliques do cliente e os padrões de compras com seu data warehouse. O data warehouse mantém dados coletados de diversos fluxos de dados. A principal onte de dados é o cliente. Além de ter acesso ao nome, endereço e histórico de compras de todos os clientes, a empresa também dierencia compradores (srcinador do pedido) de destinatários dos produtos, com base no armazenamento de cada endereço de entrega dierente. A empresa também armazena inormações de pagamento dos clientes. A Victoria’s Secret utiliza os dados de pagamento para monitorar os hábitos de consumo de seus clientes.


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O terceiro fluxo de dados vem dos contatos diretos com o cliente, por meio de operações de mala direta da empresa. Por exemplo, a empresa possui mais de 50 mala diretas de catálogos doméstico e internacionais (300 milhões de catálogos por ano). A central de atendimento teleônico do revendedor ornece um outro fluxo de dados. Diariamente, centenas de consultores de moda analisam milhares de ligações que vão desde pedidos e oportunidades de “agregar mais valor às vendas (ou up-sell, isto é vender aos clientes itens mais caros) até reclamações e soluções sobre mercadorias e merchandise. O canalonline da empresa produz um enorme volume de dados sobre os clientes, uma vez que ele aceita milhares de pedidos diariamente tanto para produtos online quanto para produtos de catálogo. As atividades de cada cliente no web site são guardadas no “armazém” de dadosdata ( warehouse). Victoria’s Secretde coloca todos esses dados emalvo açãoespecífico, de várias maneiras. A empresaAcria mensagens e-mail direcionadas, com totalizando um

envio de 150 milhões de mensagens de e-mail por ano. Essas mensagens incluem oertas, produtos especiais, convites, anúncios e outras ações de marketing. A empresa analisa diariamente o status de cada produto por cliente, por dia, para cada pedido. O data warehouse possibilita que a Victoria’s Secret aprimore as previsões de comportamento dos clientes e também permite que essa empresa tenha controle e mantenha-se em dia com a equação do lucro de cada pedido. Para medir a receita de cada pedido, a Victoria’s Secret começa com o preço de um produto e subtrai as despesas de despacho (remessa), o manuseio e impostos relacionados, bem como encargos (impostos) e também os custos de um serviço especial, como correio expresso e embalagens para presentes. Esse processo significa que o revendedor pode medir a lucratividade de cada cliente, pedido, catálogo e produto.

Atividades 1. Qual a importância da inormação nas empresas? a) A inormação é considerada a matéria-prima para empresas. É ela que dá sentido aos negócios, direciona e garante a sobrevivência, sendo de extrema importância para o negócio. b) A inormação é importante pois descreve os detalhes dos dados. c) A inormação é importante onte de dados para os usuários do nível operacional tomarem decisões estratégicas. d) É importante para obter notícias da empresa.

2. O que é inormação? a) São dados brutos, valores, ciras e observações. b) É um relatório de dados. c) São os dados processados, organizados e interpretados. d) São dados que oram organizados e processados para gerar conhecimento, experiência e aprendizado acumulado.



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3. O que é vantagem competitiva? a) É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus ornecedores. b) É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus clientes. c) É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus acionistas. d) É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes.

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Gabarito 1. A 2. C 3. D



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A gestão de clientes no século XXI Introdução – entender o cliente Gerenciar relacionamentos com o cliente envolve gerenciar dados e inormações. Para muitos autores vive-se hoje a revolução da inormação. Nesse contexto, o desafio para as organizações está relacionado à gestão da explosão de dados. Algumas empresas chegam a ter registros de milhões de clientes. Avaliar criteriosamente a inormação, suas ontes e seu verdadeiro significado se torna necessário para o entendimento real das necessidades de seus clientes. Ao longo do tempo as empresas de produtos e serviços ampliaram seu entendimento em relação aos clientes. Após compreenderem as variáveis que influenciam o comportamento do consumidor, passaram a servir e atender suas necessidades em troca de valor (dinheiro) e negócios repetitivos. Nos últimos anos observamos uma mudança significativa de posicionamento das empresas perante seus consumidores. O cliente passa, então, a ser tratado de orma especial (customizada), passando a empresa a desenvolver produtos personalizados e dedicar-se mais a seus relacionamentos. Bem dierente do enoque de décadas atrás, quando víamos as empresas jogarem seus produtos no mercado e desenvolverem técnicas de marketing em unção da demanda mercado, e não em unção das necessidades individuais e específicas de seus clientes. A era de Henry Ford acabou há muito tempo, em que ele dizia que “todos podiam ter qualquer cor de carro, desde que osse preta”. Esse período acabou no momento que alguém decidiu ouvir e buscar inormações do tal cliente, oerecendo, assim, outras opções de cores, modelos e opcionais. Sendo assim, entende-se que os clientes desejam e esperam que as empresas oereçam produtos e serviços e desenvolvam suas oertas de orma flexível e a um preço justo. Para que isso uncione, as organizações precisam escutar mais seus clientes e apereiçoar suas técnicas de pesquisas de marketing, descobrindo seu comportamento e quais são as verdadeiras intenções e atributos que os clientes valorizam em seus produtos.

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Como desenvolver relacionamento e conquistar a lealdade dos clientes? Para Swit (2001), “o cliente de alto valor, leal, que dá retorno, satiseito e lucrativo, é o principal ponto ocal para as organizações lucrativas e de crescimento ao redor do mundo”. Observamos que algumas empresas desenvolvem ações do tipo registrar os dados de reclamações de clientes, ligam para os clientes solicitandoeedbacks sobre experiência de consumo, pedem sugestões de melhorias. Esse deve ser um constante processo de aprendizagem. Empresas aéreas de todo mundo investem em programas para acelerar a lealdade de seus clientes, sabendo quem são, o que azem, o que preerem e quando viajam. A isso denomina-se de marketing de relacionamento. Em suma, não basta apenas empurrar nossos produtos e serviços para o mercado, é necessário cultivar relacionamentos duradouros com nossos clientes. Entender quem são, o que querem, como querem e principalmente acompanhá-lo em todo o ciclo de relação dentro da empresa.

O que é cliente Sempre quando se ala de marketing de relacionamento esbarramos na palavra cliente. Vamos analisar o seu significado. O cliente é oobjetivo principal de umaorganização. Todas as áreas, marketing, vendas, operações, finanças, recursos humanos, devem ocalizar seus esorços em seus clientes, estabelecendo uma relação de confiança e fidelização. A satisação do cliente gera lucro. Mas o que é um cliente? É importante, antes de mais nada, definirmos um dos temas centrais de nosso capítulo que ajudará a entender melhor os conceitos e definições complementares.

I X X lo u c é s o n s e t n e il c e d o ã ts e g A

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Para Greenberg (2001), cliente é aquele para quem se vende alguma coisa. A definição é simples, clara e objetiva mas, segundo Swit (2001), o termocliente demorou mais de cem anos para ser compreendido pelas organizações. Esse termo oi empregado pela primeira vez no início do século XX. Hoje muitas empresas ainda não entendem de orma abrangente seu significado. Vejamos os principais tipos de clientes definidos por Swit (2001).

Principais tipos de clientes Cliente varejo: o cliente que compra o produto ou serviço final. Um indivíduo ou uma amília. Empresas para empresas – B2B: cliente que compra seu produto (insumo, matéria-prima) ou serviço e adiciona o mesmo ao produto que abrica para vender a outro cliente ou empresa.

Canal: comprador de seu produto para revender ou representar em seu ponto de venda. Cliente interno: pessoa ou unidade de negócio dentro de sua empresa que precisa de seu produto ou serviço para obter sucesso nos próprios objetivos de negócio. . a ts it p a B o d r a c i R sé Jo

Cliente

Cliente interno

Empresa

Canal Figura 1 – Principais tipos de clientes.

A importância de se conhecer cada tipo de cliente Buscar um novo cliente ou cultivar os existentes é o grande desafio das organizações. A globalização é um ato consolidado, e nesse novo ambiente a competição entre as empresas ficou ainda mais dura. Buscar inormações e conhecer seus clientes torna-se um imperativo necessário nesses novos tempos. Nesse contexto as empresas começam a entender que ainda conhecem pouco sobre seus clientes. Individualmente todos os clientes têm algo em comum: dividem-se em grupos próximos; dentro de cada grupo, os clientes têm características próprias; têm comportamentos dierentes; têm necessidades específicas. É importante entender que os requisitos de cada cliente mudam constantemente. As empresas precisam entender a dinâmica desse comportamento e flexibilizar a maneira como trata seus clientes.

A g e st ã o d e c li e n t e s n o s é c u lo X X I

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Os clientes precisam que você os conheça Maniestamos as nossas intenções de compra a todo instante, seja ao responder a um questionário, dar eedbacks, entrar em contato com os canais de relacionamento da empresa. São por meio dessas interações que se ornecem pistas de quais são as preerências e necessidades de produtos e serviços. Nesse relacionamento aberto o cliente passa às empresas suas reais intenções de compra, inormando os atributos que mais valoriza e até o preço que está disposto a pagar pelo produto.

Marketing e cliente, o que isso tem a ver? Há várias definições que se pode utilizar paradefinir o que é marketing. Basicamente deve-se entender marketing como um processo de troca. Pessoas necessitam e desejam produtos e serviços específicos e estarão dispostas a oerecer uma compensação financeira ou outras ormas de pagamento pelo produto adquirido (figura 2). Necessidades, desejos

Produtos e serviços

Valor, custo, satisação

Troca e transação

Relacionamentos

Mercados

Figura 2 – Conceitos centrais de marketing.

Empresas e consumidores

 8 9 9 1 , R E L T O K 

O marketing se inicia com o entendimento das necessidades e desejos do ser humano. Para Kotler (1998), necessidade humana é um estado de privação de alguma satisação básica. Os indivíduos querem obter alimento, roupa, casa própria, segurança e autoestima. Esse é o padrão das necessidades do ser humano. A teoria de Abraham Maslow (1954) explica que as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas. No momento em que essas necessidades são satiseitas, outras mais importantes ocorrerão (figura 3). I X X lo u c é s o n s e t n e il c e d o ã ts e g A

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Autorrealização Autoestima Sociais Segurança Fisiológicas Figura 3 – Hierarquia de necessidades de Maslow.

 8 9 9 ,1 R E L T O K

Outro comportamento importante explicado por Kotler (1998) é o desejo. Desejos são carências por satisações específicas para atender as necessidades. Você pode ter uma necessidade básica de transporte e o desejo de satisazê-la é adquirir um carro popular que atenda a unção de transportar. Esse padrão de comportamento ajuda o profissional de marketing a entender como vários produtos se ajustam aos planos dos consumidores potenciais. Os produtos e serviços são vendidos para todos esses tipos de consumidores (clientes) em potencial. Sendo assim, surgem algumas perguntas: sabendo das necessidades básicas de seus clientes, quais estratégias de marketing e comunicação a empresa desenvolve para cada tipo de cliente? Quais estratégias de gestão de relacionamento de clientes minha empresa está desenvolvendo? Vamos resgatar algumas características do passado.

Orientação por produto, cliente, o que mudou? Vejamos como tudo isso aconteceu O século XV ao século XVIII oi marcado pelo “capitalismo comercial.” Nesse período a relação entre o produtor e o consumidor era extremamente próxima. Eles produziam seus produtos ao mesmo tempo,“[...] cumpriam venderos e cobrar. Huberman (1982, p. 63)e,relata essa relação. O mestrea unção artesão de produzia artigos que tinha que vender, como também era ele mesmo que realizava a venda. Numa parede da oficina costumava haver uma janela para a rua, onde se pendurava os artigos à venda e se realizava a venda” (figura 4). . o ilc b ú p o i n í m o D

Figura 4 – Comerciantes produzindo e vendendo seus produtos.


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Para Almeida (1995) esse permanente contato entre o produtor artesão e o consumidor permitia um monitoramento das necessidades e interesses de seus clientes (figura 5).

Cliente

O produtor artesão entende as necessidades e desejos.

. o d a t p a d A . a ts it p a B o d r a c i R sé o J

Os produtos são produzidos de orma personalizada.

Figura 5 – Produtor artesão abricando objetos personalizados.


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Nos dias de hoje essa relação individual e personalizada entre cliente e produtor está cada vez mais rara e tende a desaparecer. Muitos comerciantes nos tempos atuais tentam resgatar um pouco do que aconteceu no passado em relação ao relacionamento com seus clientes. Em pequenos estabelecimentos comerciais é provável que o proprietário saiba seu nome, seus hábitos de consumo, suas preerências, requência de compra e valores médios gastos. Eles registram essas inormações em simples cadernetas e gerenciam sua carteira de clientes de orma artesanal. Com isso é possível ormatar oertas que atendam a essas preerências individuais de cada cliente e cultivar relacionamentos. Esse cenário começa a mudar com a chegada da ase de industrialização (capitalismo industrial – século XVIII ao XX), máquinas a vapor, industrialização das ábricas, especialização da mão de obra, produção em série e padronizada, e distribuição de produtos para várias regiões. Huberman (1982, p. 119) relata: produzir mercadorias para um mercado pequeno e estável onde o produtor abrica o artigo para o reguês que vem ao seu local de trabalho e lhe az uma encomenda, é uma coisa. Mas produzir para um mercado que ultrapassou os limites de uma cidade, é outra coisa inteiramente dierente [...]. A ampliação do mercado criou o intermediário, que chamou a si a tarea de azer com que as mercadorias produzidas pelos trabalhadores chegassemao consumidor.

Com a industrialização o cliente começou a se distanciar do produtor (artesão) e passou a ser uma figura estranha, ficando cada vez mais distante. O mercado aumenta de tamanho e a demanda por produtos cresce. Para se adequar a essa nova realidade as indústrias começam a produzir em grande quantidade e em série. Surge então a ideia da especialização da mão de obra e do canal de distribuição. Por um lado resolveu o problema ao produzir e entregar produtos, por outro lado aastou definitivamente a figura do produtor artesão e seu cliente (figura 6). . o d a t p a d .A ista t p a B o d r a ic R é s o J

Artesão: mão de obra especializada

O abricante produz em escala padronizada.

Representante ou distribuidor

Os clientes

Figura 6 – O artesão e seu distanciamento do cliente.

À medida que o tempo passava, as empresas se distanciavam cada vez mais dos clientes. O clímax oi atingido na Era do Produto.

Orientação para o produto No início do século XX as empresas eram orientadas ao produto e não às necessidades do mercado. Se essas empresas avançassem para além do produto, entendendo o beneício central que motivava seus clientes a comprar seus serviços, veriam e entenderiam de ato quais eram as reais intenções dos consumidores e atenderiam melhor suas necessidades e desejos. Várias empresas pagaram um preço muito alto por não perceberem essas mudanças ocorridas que transormaram a orma de relacionamento com os clientes. A orientação para o produto se volta em como produzir em escala e com eficiência. Para Churchill (2005) a orientação por produtos visa produzir bens e serviços, comunicar os clientes sobre seus produtos e deixá-los vir até você comprar (figura 7).


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. o d a t p a d A . a ts it p a B o d r a ic R é s Jo

Figura 7 – Produção em escala e distribuição.

Para Almeida (1995) a era do produto, “consiste no ato de as empresas perderem totalmente o oco na razão de ser de todo e qualquer negócio, ou seja, no cliente”. Esse processo se deu no período pós-Segunda Guerra Mundial (1945). Nessa época a economia americana volta a crescer e o mercado entra numa onda consumista de produtos. Praticamente tudo que se abricava se vendia. E a qualidade era importante? No início, nem tanto assim. As indústrias se preocupavam em produzir em larga escala e o mercado (clientes) adquiria esses produtos sem muita preocupação com a qualidade do que se levava para sua casa. Segundo Almeida (1995)o importante é produzir. “Tudo o que é produzido é vendido, atributos como qualidade não são importantes, a principal concorrência daempresa era ela mesma, ou seja sua capacidade de produção, o cliente era visto como uma multidão, não tinha voz nem vez, era um consumidor eroz e desprovido de senso crítico”. Observamos assim que na era do produto a filosofia de negócio visa ao produto e sua abricação. O cliente consome o que tem e da orma como é abricado, não tendo voz ativa no processo que envolve o desenvolvimento, a produção e distribuição desses produtos.

Orientação para o cliente I X X lo u c é s o n s e t n e il c e d o ã ts e g A

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A orientação para o cliente é um processo que visa compreender as necessidades e expectativas dos clientes por meio de pesquisas de mercado. Com base nesses estudos a empresa pode oertar produtos e serviços que atendam suas preerências. Para Churchill (2005), a orientação para o cliente visa descobrir o que os clientes precisam e desejam, produzir bens e serviços que eles dizem precisar ou desejar e oerecê-los (figura 8).

. o d a t p a d A . a sti t p a B o d r a c i R é s Jo

Pesquisa de marketing

Figura 8 – Atributos que os clientes valorizam.

Na definição apresentada fica evidente a ideia de entender e compreender o que os clientes necessitam e desejam. A erramenta ideal para capturar essas inormações são as pesquisas de marketing. De posse dessas inormações é possível desenvolver o produto (mix marketing) que atenda a essas necessidades. Essa filosofia de orientação para o cliente veio com a mudança ocorrida na década de 1970 no mercado global. Esse período oi a época em que aconteceu a crise do petróleo que levou os Estados Unidos à recessão e, em paralelo, economias como a do Japão começavam a crescer. Esse período oi marcado pela orte recessão e a parada do consumo desenreado que oi a marca das décadas anteriores. Para Almeida (1995), essa crise oi a gota d´água, dando início a uma nova era: a revolução do cliente (figura 9). . .A S li s ra B E D S IE

Figura 9 – Empresas tentam empurrar seus produtos ao mercado.


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Em suma, a orientação para o cliente enatiza a importância de desenvolver e comercializar produtos e serviços com base no que os clientes mais valorizam. Para isso é necessário entender o que estes precisam e desejam e o atores que influenciam o comportamento desse novo consumidor. Muitas empresas ainda não perceberam a mudança e, principalmente, a necessidade de se reposicionar no mercado altamente competitivo.

Marketing de relacionamento – a era do cliente individual Assim como o marketing de massa oi a solução no século passado para levar o maior número possível de produtos para o maior número imaginável de clientes, o marketing de relacionamento na atualidade privilegia a interação com seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para ele, um conjunto de valores que levarão à satisação e longevidade do seu relacionamento com a empresa. (MADRUGA, 2010, p. 20)

Vejamos algumas definições sobre marketing de relacionamento. Isso nos ajudará a perceber a ideia central da teoria apresentada pelas maiores autoridades do assunto. A definição utilizada por Churchill (2005) apresenta as dierentes abordagens de marketing. O marketing individual é capaz de promover ajustes personalizados nos produtos atendendo a demandas individuais dos consumidores (ver Quadro 1). Isso só será possível à medida que as empresas compreendam melhor seus clientes, quer seja através de pesquisas ou estreitando o relacionamento com seus clientes.

Quadro 1 – Marketing criando valor para os clientes Abordagem


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Definição

Exemplos

Marketing de massa

Quando um único produto (4P´s) Serviços teleônicos, venda de pode atender a um mercado amprodutos pela internet. plo.

Marketing por segmentos

Quando um único composto de marketing atende a um segmen- Produtos de beleza para mulheto de mercado. Produtos adapta- res negras; McDonald´s (McLandos a necessidades e desejos de che Feliz para crianças). grupos específicos.

Marketing individual

Serviços de treinamento e conUm composto de marketing persultoria adaptados às necessidasonalizado/adaptado para um des da organização; lazer persoindivíduo ou organização. nalizado.

Outros autores acrescentam a ideia de investir no relacionamento entre cliente e empresa. O cliente compra o produto e continua mantendo uma relação duradoura com a empresa.

 4 0 0 ,2 L IL H C R U H C 

Para Berry (1983) marketing de relacionamento é atrair, manter e realçar o relacionamento com o cliente. Para Morgan e Hunt (1994) é o marketing ortemente orientado no sentido de relacionamentos duradouros com clientes individuais. Já Gordon (1998) afirma que é um processo contínuo de identificação e criação de valores com clientes individuais e compartilhamento de seus beneícios durante uma vida toda de parceria, envolvendo compreensão, concentração e administração de uma contínua colaboração entre ornecedores e clientes selecionados. Para Kotler (2000, p. 49), marketing de relacionamento “é deixar de se concentrar em transações para se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. As empresas concentram-se em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos [...]”. As empresas, o marketing e o mercado estão mudando radicalmente como resultado de grandes orças, como avanços tecnológicos, globalização e desregulamentação. Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores, além de alguma customização. Kotler (2000) conclui que existe entre os autores o consenso de que marketing de relacionamento apresenta uma abordagem dierenciada em rela ção ao marketing tradicional, trazendo à tona o oco no relacionamento de longo prazo, beneícios mútuos e adição de novos valores”. Para a ideia de marketing de relacionamento, Peppers & Rogers (2004) utilizam o a expressão marketing 1 to 1. Os autores dizem que os nomes são variados como: gerência de relações com clientes (CRM), gerência de relacionamento corporativo (ERM), marketing em tempo real, gerência de relacionamento contínuo, marketing de relacionamento, entre outros. A ideia aparece disarçada de diversas ormas, mas o objetivo central é desenvolver e gerenciar relações individuais com clientes individuais. O marketing de relacionamento decorre dos princípios do marketing tradicional que trata do processo de identificação das necessidades do cliente. A partir daí desenvolve-se o marketing de relacionamento (figura 10). . A . liS s a r B E D S IE

Figura 10 – Personalizar produtos.


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Para Gordon (1998), o marketing de relacionamento desenvolve seis novas dimensões que se dierem das definições históricas de marketing, citadas a seguir. Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Reconhece o papel undamental que os clientes individuais têm, não apenas como compradores, mas na definição de valor que desejam. Anteriormente esperava-se que as empresas identificassem e ornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de relacionamento, o cliente ajuda a empresa a ornecer o pacote de beneícios que ele valoriza. O valor é, assim, criado com os clientes, e não por eles. Exige que uma empresa, em consequência de sua estratégia de marketing e de seu oco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negócios, suas comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja. É um esorço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse modo unciona em tempo real. Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo, e não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra. Ao reconhecer o valor do período de vida – ou vitalício – o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes. Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo ornecedores, canais de distribuição intermediários e acionistas. Gordon (1998) ainda acrescenta que isso implica que empresas desenvolvam seis importantes atividades: usar a tecnologia para se comunicar e atender aos clientes individuais; I X X lo u c é s o n s e t n e il c e d o ã ts e g A

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crescer por meio de objetivos da empresa e parcerias; selecionar e rejeitar clientes; criar uma cadeia de relacionamentos; repensar os P´s do marketing; usar gerentes de relacionamento para administrar o relacionamento.

Competir com esse novo marketing no novo mercado Podemos concluir que o marketing de relacionamento surge como uma erramenta e uma nova maneira de azer negócios e manter clientes, nesse cenário competitivo que está em transormação. Como as mudanças são rápidas e o mundo na era da inormação é dinâmico, velocidade para se adaptar a esses novos imperativos é ator-chave de sucesso. Inelizmente temos notado que as empresas estão demorando anovo responder a essas sobprocesso pena dedesaírem dessaa competição imposta pelo mercado. Para mudanças, suportar esse mudança, tecnologia da inormação pode auxiliar a organização a redefinir de orma radical os seus processos de negócios tornando-os mais velozes e, encontrando, assim, novas oportunidades de negócios e de relacionamento com seus clientes. Os clientes querem e precisam ser tratados de orma dierenciada. Em 3 de junho de 2009, Mark Penn – CEO1 mundial da Burson-Mateller, especialista em pesquisa de marketing – abriu o Fórum Mundial de Marketing e Vendas da HSM, enocando especialmente esse assunto (HSM é reerênciamundial em educação executiva). Trechos de sua palestra são encontrados no artigo “Microtendências”publicado no site HSM Online (2009). Penn (HSM Online, 2009) enriqueceu a palestra de abertura do evento citando um erro clássico do passado. Em seu discurso, ele comentou: “Pensávamos que, à medida que a sociedade de massa aumentasse, seríamos padronizados em rosto e cor. Porém, o que vimos oi que mais individualista ela se tornou.” Penn recomenda que cada empre. k sário se pergunte: “Estou na economia c to rs Ford ou na linha da Starbucks?”. Ele rete t u corda: “A economia Ford baseava--se h S na pseudoescolha que você teria de comprar carro de qualquer cor, desde que osse preta”. A Starbucks, segundo ele, é o modelo oposto, no qual o consumidor pode ter o que quiser, desde que pague a conta. “Você pode ter caé com conhaque, caé com leite, caé descaeinado. São diversas opções para Figura 11 – O cliente reconhecido de orma individual. uma xícara de caé” (figura 11). De acordo com Penn (HSM Online, 2009), isso acontece por três principais razões: 1. a internet muda a maneira pela qual as pessoas vendem, ao reunir grupos de pessoas dispersas geograficamente; 1

Chie Executive O cer (CEO): diretor executivo ou diretor geral.


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2. o custo da produção de bens personalizados reduziu-se, pois a manuatura está mais eficiente e tornou-se mais econômico produzir bens customizados; 3. os indivíduos determinaram que querem ser dierentes – vestir-se, agir, viver, consumir dierentemente. O especialista mencionou que o caso do iPod da Apple é emblemático como exemplo de mudança, porque se trata do sonho do produto moderno: ser personalizado e, ao mesmo tempo, produzido de modo totalmente padronizado, pois todo o trabalho da customização fica a critério do consumidor.

Concluímos, então, que as organizações devem privilegiar a individualidade de cada consumidor. As pessoas de marketing devem pensar em como desenvolver e produzir produtos e serviços que o consumidor quer e deseja e customizar e personalizar o produto e experiência de compra para o cliente. Dierentemente do passado, hoje as empresas estão buscando cada vez mais ser centradas na gestão do cliente, personalizando seus produtos e dirigindo suas estratégias de comunicação. Portanto, a maneira como você atende a seus clientes poderá ser um importante dierencial competitivo.

Texto complementar

O que realmente é relacionamento? É estranho mas, atualmente, em todos os canais de comunicação, encontramos a expressão “centralização no cliente” (POSER, 2007)

Parece tudo muito novo: CRM I X X lo u c é s o n s e t n e il c e d o ã ts e g A

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Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, ocalizar no cliente, encantar o cliente, prover erramentas de apoio ao relacionamento com o cliente. Mas nada disso é novo. Estamos “reinventando a roda”. O cliente sempre oi a nossa meta, só que nos esquecemos de seus desejos e necessidades e assim ocalizamos o nosso negócio em

. .A S li s a r B E D S IE

produtos e serviços que nós queremos oerecer a ele. Destarte, marketing de relacionamento é um conjunto de processos que nos permite conhecer nossos clientes, dierenciá-los em suas lucratividades coneridas ao nosso negócio, analisando suas necessidades e desejos para que não dividam seu poder de aquisição para nossa empresa, comprando também de nossos concorrentes. O primeiro passo é ter a certeza que o oco não é no cliente e sim do cliente! Hoje a oerta é muito maior que a demanda. Qualidade e preço não são mais dierenciais de mercado. O importante não é o quanto custa e sim quanto vale! Por que pagamos mais caro por produtos e serviços? Porque são realmente soluções para nossas necessidades e... desejos! São estes os dois únicos motivos para explicar nossas decisões de consumo. Pode-se argumentar a respeito do impulso, mas este está segmentado dentro dos desejos que temos. Concluímos, então, que nossas decisões de consumo são emocionais, quer por necessidade, quer por vontade. Simples e ao mesmo tempo assustador, não? Outro dia um aluno me questionou interessadamente, argumentando que a decisão de compra de um parauso e que a decisão de compra empresarial não eram emocionais. Achei muito pertinente esta colocação para expor: Se estamos comprando um parauso, estamos com algum problema para solucionar e assim não estamos satiseitos e carregamos esta emoção, até chegar à solução: o parauso! Se um profissional comprar adequadamente terá melhor visibilidade em sua carreira, se comprar inadequadamente, será terrível para ele. Como escolhemos indumentária, cosméticos, escolas, moradias, automóveis, seguros e todos os demais itens que compramos no nosso dia a dia? Essa prounda análise é muito necessária também ao nosso planejamento estratégico profissional. Custo X beneício. Que beneício? Tangível e intangível e atualmente os beneícios ditos “intangíveis” estão sendo cada vez mais procurados. Temos uma enorme variedade de escolha em todos os segmentos. De quem vamos comprar? Por quê? Já que nossas decisões são emocionais, só podemos concluir que vamos preerencialmente oerecer a opção de compra para quem realmente nos oerecer soluções reais. E para tal o ornecedor precisa nos conhecer e saber o que precisamos e queremos! Desde um pequeno comércio até uma grande empresa abricante e distribuidora. De quem você compra? Qual o canal escolhido? O que você compra? Por quê? Precisamos analisar proundamente nossas escolhas, pois se eu não sei como e porque compro, nunca poderei aprender a vender. Daí a explicação do oco do cliente.


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Relacionamento é a palavra mágica Para conhecer alguém eu preciso me relacionar com esta pessoa em vários canais e cadastro não é relacionamento. Inormações sobre os dados de uma pessoa não nos contam quem ela é e o que quer. Um cadastro é apenas um registro. Se sua empresa é pequena um MS Excel pode ser mais que o suficiente para registrarmos tudo o que conseguirmos em cada ponto de contato. Se or um pouco maior um MS Access pode “dar conta do recado”, mas se temos como exemplo uma grande empresa, precisamos de erramentas mais potentes que nos oereçam cruzamentos de todos os pontos de contatos, bem como análises resultado dessaseinterações. A palavra-chave é estimular os contatos, quer sejam do ativos ou passivos a comunicação precisa ser proundamente consistente e personalizada. Por vezes reclamações podem ser verdadeiras “bênçãos”! Se errarmos e consertamos assim que nos é conerida a percepção de desagravo, criamos uma real e verdadeira relação de confiança e pode ser com um cliente muito lucrativo que vai nos presentear com uma ação de marketing viral, para todo o seu relacionamento pessoal e profissional, narrando a todos como resolvemos “seu problema” rapidamente. Se eu confio, eu continuo comprando! Um dos maiores erros em relacionamento é o exemplo do “Fale Conosco” em nossos web sites quando recebemos comunicações e inormamos: “Não responda a este e-mail”! Se não queremos nos relacionar por que enviamos a mensagem? Estamos simplesmente inibindo o relacionamento. Ou outro exemplo: enviamos um e-mail para o “Fale Conosco” e recebemos uma mensagem automática nos inormando que “nossos horários de atendimento (através de um número de teleone), são...” Então por que abrir este canal e não responder por ele? Se as decisões de consumo são emocionais, podemos concluir que as pessoas querem se sentir importantes para seus ornecedores. Por que são arrogantes ou se sentem especiais acima de outros? Não! Porque precisam de soluções adequadas à suas necessidades e desejos. As oertas são muitas! “Quem vai dar mais por mim!” I X X lo u c é s o n s e t n e il c e d o ã ts e g A

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É muito interessante notar que quando achamos que sabemos todas as respostas, o cliente chega a nós e muda a pergunta! Depois que identificamos o valor de determinados clientes, consumidores e usuários para nosso negócio, precisamos premiar suas compras, para um reconhecimento especial e estimular novas aquisições. Com programas de milhagem complicados e sem qualquer adição de valores percebidos? De maneira alguma e inelizmente é o praticado por grande parte

dos ornecedores. Programa de milhagem “relacionamento” com data de validade! Um absurdo! Relacionamento tem data de validade? Já comprou a nossa marca, já nos premiou com suas compras e vamos colar uma data limite para presenteá-lo? Se assim or, é melhor não azer. As pessoas ficam proundamente oendidas e não acrescentamos qualquer valor ao “relacionamento”, não acrescentamos qualquer dierencial ou valorização para nossos clientes. Quanto mais o cliente se sentir dierenciado, maior será sua lealdade e nossa consequente lucratividade. Jamais podemos nos esquecer que a “lucratividade indireta” é muito maior que a direta. O que significa isso? Nossos melhores consumidores, se devidamente reconhecidos, vão nos recomendar Vão paraazer toda propaganda a sua rede dedos relacionamento. Vão ser vogados/apóstolos”. valores percebidos pornossos eles e“advão nos trazer, gratuitamente, novos consumidores já positivados. Networking de nossos melhores clientes, para nossa empresa! Se o cliente sentir/perceber que esta dierenciação é real suporte a suas necessidades e que suas inormações/relacionamento estão sendo realmente bem cuidados e valorizados, teremos um enorme tesouro em nossas mãos. Por que perder esta antástica oportunidade? Este é o resultado final e perene das estratégias de marketing de relacionamento.

Regras de ouro Não aça aos outros o que não gostaria que osse eito a você. Lidera quem enxerga o óbvio. Não peça nada a ninguém sem oerecer algo de valor em troca. Tudo é “uma via de mão dupla”. Precisamos dar atenção especial a quem nos traz lucro. Nenhuma estratégia profissional, comercial ou corporativa terá resultados se não pudermos traçar um paralelo com nossas vidas pessoais, pois estamos lidando com gente, e gente é emoção pura. A real dierença é eita por “gente”. Tenha sempre em mente que a “linha de rente” precisa estar preparada e... motivada! Quando a emoção está envolvida, o preço não é ator determinante de escolha de consumo.


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Atividades 1. É correto afirmar que: a) o cliente é o objetivo principal de uma organização. b) a satisação do cliente gera prejuízo para empresa. c) o lucro é o principal objetivo da empresa. d) toda a estrutura organizacional deve ocar o lucro a qualquer custo.

2. O que é um cliente? a) É um mal necessário para as empresas. b) É a pessoa que adquire um produto à venda. c) Pessoa com necessidades satiseitas. d) Um consumidor desprovido de senso crítico.

3. Quais são os principais tipos de clientes? a) Pessoa ou unidade de negócio dentro de sua empresa que precisa de seu produto ou serviço. b) Indivíduos e amílias. c) Empresas e distribuidores. d) Cliente de varejo, B2B, canal de distribuição e cliente interno. I X X lo u c é s o n s e t n e il c e d o ã ts e g A

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Referências ALMEIDA, Sergio. Cliente, Eu não Vivo sem Você: o que você não pode deixar de saber sobre qualidade em serviços e clientes. Salvador: Casa da Qualidade, 1995. BERRY, L. Emerging Perspectives on Services Marketing. Chicago: American Management Association, 1983. CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2005.

GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998. GREENBERG, Paul.CRM, Customer Relationship Management na Velocidade da Luz : conquista e lealdade de clientes em tempo real na internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001. HSM ONLINE. Fórum Mundial de Marketing e Vendas. São Paulo, 2009. ______.Microtendências. Publicado em: 3 jun. 2009. Disponível em:. Acesso em: 29 abr. 2011. HUBERMAN, Leo. História da Riqueza do Homem. 18. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1982. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. ______.Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2000. MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MASLOW, Abraham. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1954. p. 80-106. MORGAN, P.; HUNT, S. The commitment – trust theory o relationship marketing. Journal of Marketing, n. 58, jul. 2004. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivo para entender implantar em: estratégias de Customer Relationship Management. (Preácio). Jan. 2000. eDisponível . Acesso em: 29 abr. 2011. POSER, Denise Von. O que Realmente É Relacionamento?HSM Online. Publicado em: 2 mai. 2007. Disponível em: . Acesso em: 29 abr. 2011. SWIFT, Ronald. CRM, Customer Relationship Management: o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

Gabarito

1. A 2. B 3. D


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Estratégias de relacionamento Introdução O mundo passa por uma grande transormação que tem aetado diretamente as empresas e seus mercados. O ciclo de lançamento de produtos está cada dia mais rápido. O consumidor cada vez mais tem acesso a uma variedade muito grande de produtos e serviços. Nesse ambiente em transormação, o cliente passa a ser a chave para manter as empresas competitivas e lucrativas. “As relações são a chave, a base da escolha do cliente e da adaptação da empresa. Afinal, o que é uma marca bem-sucedida senão uma relação especial?” (McKENNA,1993, p. 5). Nesse novo contexto as empresas estão percebendo que além de vender produtos e serviços, é necessário estabelecer vínculos duradouros com os clientes de orma que esse relacionamento traga beneícios para ambos (figura 1).  1 0 0 ,2 K C O L E V O L

Índice de lucros (1.º Ano = 100) 350 – 300 – 250 – 200 – 150 – 100 – 50 – 0–

1.ºano Cartão de crédito

2.ºano

3.ºano

Lavanderia industrial

4.ºano

5.ºano

Distribuição industrial

Oficina de autos

Figura 1– Quantidade de lucro gerada por um cliente ao longo do tempo.

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Para Lovelock (2001), os relacionamentos mais duradouros são mais vantajosos para as empresas em termos financeiros. A longo prazo os clientes tendem a gastar mais à medida que esse relacionamento se desenvolve. Manter clientes fiéis, além de ser lucrativo, pode custar menos para atendê-los com o passar do tempo, já que os clientes passam a cometer menos erros, não precisando mais de tanta inormação das empresas que lhes venderam produtos. Segundo Hofman e Bateson (2001), nos dias atuais as empresas sabem da importância de manter clientes, que é uma estratégia-chave. A retenção do cliente direciona esorços de marketing nos clientes já existentes. Estudos indicam que até 95% dos lucros se srcinam de clientes de longo prazo. As empresas procuram desenvolver ações para conseguir manter sólidos relacionamentos com seus clientes ao prospectar (localizar clientes em potencial), vender pela primeira vez e construir um relacionamento de longo prazo para que suas compras cresçam continuamente.

Uso estratégico das informações sobre seus clientes e prospects O que as pessoas estão procurando para atender e satisazer suas necessidades? Ea omúsica que ascerta empresas estãocasal azendo paraPara entender demanda? Como encontrar para cada dançar? Brownessa (2001), encontrar a inormação certa sobre cada tipo de pessoa é a chave e pode virar uma mina de ouro para as organizações.

to n e m a n io c a l re e d s a i g é t a rt s E

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Quando olhamos para os jovens adultos e solteiros, observamos que esse grupo de usuário está mais propenso a obter acessórios de som para seus carros. Já recém-casados preerem pequenos objetos para eneitar suas novas casas; pais recentes preerem câmeras de vídeo; amílias grandes querem mais televisões, DVD´s e microcomputadores; já os aposentados procuram por eletrodomésticos para seu segundo imóvel e pessoas solteiras precisam montar sua casa nova (figura 2).

. .A S isl a r B E D S IE

Jovens solteiros

Jovenscasados

Famíliagrande

Famíliapequena

Idosos

Figura 2 – Estágio de ciclo de vida em que cada consumidor está.

Brown (2001) salienta a importância de se entender o estágio do ciclo da vida que cada consumidor está. Ele pode crescer de adulto solteiro para adulto maduro para adulto casado. Quando ocorre a mudança de estágio, o cliente pode valorizar novos elementos, se tornando mais importante que outros. Para David Sheppard Associates (apud BRETZKE, 2004), o diálogo sistemático com os clientes acilita à empresa obter dados relevantes para a ormação do database de clientes, que agregados aos dados de compra, permitem desenvolver estratégias de marketing customizadas e programas para indivíduos ou pequenos grupos de clientes, criando uma orte afinidade com a empresa.

E s rt a té g ia s d e re la c io n a m e n to

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Cliente – a fonte de dados como um ativo intangível Conhecer bem o cliente leva a empresa a obter inormações valiosas. Ao entender e se usar adequadamente inormações dos clientes, tais como seu histórico de relacionamento com a empresa (receita e lucratividades), seus hábitos e requência de compra, momento da vida, potencial de crescimento, risco, suas preerências, suas necessidades reclamações, é a chave para alcançar uma liderança competitiva, com organização inteligente e uma visão centrada no cliente (figura 3).

Conheça seu

cliente

Informação

. ta si t p a B o rd a c i R sé Jo

é lucro Figura 3 – O valor de conhecer o cliente.

A maior parte dessas inormações, cerca de 90%, são extraídas dos registros das transações internas da empresa como: sistema de vendas, estoque, contas a pagar e receber, produção. Dados primários podem ser obtidos por meio de pesquisas de marketing externas. De posse de dados primários e secundários sobre seus clientes, é possível desenvolver estratégias de relacionamento individuais, visando manter, conquistar e fidelizar a relação de maneira lucrativa.


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Para Gordon (1998), “o marketing de relacionamento inclui a captura e a análise de dados sobre os clientes individuais, históricos de contrato e inormações sobre transações para acilitar uma comunicação recíproca contínua, preservando desse modo os clientes e enatizando a fidelidade dos mesmos”. O autor ainda salienta sobre o aspecto da segmentação e seus limitadores. A maioria das empresas possui sistemas de inormação de marketing voltados para os segmentos de mercado, isso inclui análise de necessi dades, satisação de clientes e inormações competitivas, e não para clientes individuais. É necessário, assim, conhecer seus clientes e não os segmentos. O autor conclui sua análise: ”segmentos não gastam dinheiro; clientes sim, os sistemas de inormação de marketing da maioria das empresas não podem dizer ao profissional de marketing muito mais do que o perfil básico dos clientes e o que compraram na empresa”.

Enfoque transacional do relacionamento Toda a transação gerada por meio de um contato com o cliente ou prospect é uma oportunidade para reunir dados, investir no relacionamento com o cliente e construir um valor em conjunto (BROWN, 2001). O uso adequado dessas inormações é decisivo para a empresa chegar ao sucesso. Com o marketing em tempo real as possibilidades para a venda cross-selling1 e up-selling2 são inúmeras. Vejamos um exemplo prático. Os bancos eletrônicos, por meio de serviços financeiros, uncionam como agentes de marketing promovendo ações personalizadas. Por exemplo: o cliente vai a um caixa eletrônico sacar dinheiro e tirar um extrato da conta-corrente. Na tela do caixa eletrônico aparecem inormações personalizadas, solicitando ao cliente que entre em contato com a central de atendimento para obter mais inormações sobre o produto que lhe oi apresentado. Ao entrar em contato com a central de atendimento buscando mais inormações sobre esse produto, o atendente deve responder às dúvidas apresentadas de orma precisa, entendendo a solicitação do cliente e dando encaminhamento ao processo que resultou dessa interação. Vale ressaltar que a empresa precisa estruturar processos contínuos e integrados envolvendo, inclusive, as pessoas de atendimento direto ao cliente. A relação fica muito desgastada se o cliente, ao entrar em contato com a central de atendimento, or mal atendido ou o atendente não souber do que se trata. Vários outros exemplos poderiam ser citados como serviços e canais via internet, em que o cliente recebe instruções personalizadas sobre produtos e serviços. A chave do sucesso é integrar as inormações do cliente, não apenas pensando em aumentar as vendas por meio de cross-selling ou up-selling e a eficácia das operações, mas visando promover a garantia da qualidade no serviço prestado.

A tecnologia e a estratégia de relacionamento em massa Entenda melhor o contexto Como exemplo, José Carlos visita periodicamente seu cabeleireiro, sapateiro, padaria preerida ou seu alaiate. Os proprietários desses estabelecimentos conhecem José Carlos pelo nome, suas preerências, o que ele az e até conseguem retomar assuntos de conversas realizadas na visita anterior. Esses estabelecimentos comerciais de 1 2

Cross-selling é a tentativa da venda de um produto ou serviço complementar ou novo. Up-selling é a venda de um produto ou ser viço de categoria superior.


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posse de inormações individuais valiosas sobre José e sobre cada um de seus clientes, podem oerecer descontos especiais, combos e até produtos gratuitos no momento em que José Carlos e outros clientes-chave orem pagar a conta no caixa. Esse cenário muda completamente quando entramos em estabelecimentos comerciais que atendem em massa (grandes públicos). Nosso personagem fictício José Carlos, ao se encaminhar para um grande varejista para realizar sua compra semanal, já começa a notar uma grande dierença no atendimento que recebe. Ele entrou no supermercado, ninguém o recebeu pelo nome nem mesmo iniciou alguma conversa e certamente ninguém estará disposto a atender e escutar suas questões pessoais. O relacionamento mais próximo é quando José chega ao caixa (que pegará o seu dinheiro), após uma longa fila de espera, então ele escuta a voz de um uncionário da empresa, o caixa, “o senhor encontrou tudo o que queria?”. Como José Carlos não está mais com paciência, cansado, com sede, ele responde sim ao caixa e trata de pagar logo pelos produtos e ir correndo para sua casa. Qual experiência de consumo oi mais prazerosa para José Carlos? Sem dúvida nenhuma observamos que esses pequenos estabelecimentos comerciais conseguem humanizar a relação comercial com muita acilidade, bem dierente dos grandes empreendimentos. Então, as empresas menores têm uma vantagem no atendimento sobre as empresas grandes? Nessa questão sim, mas esse gap pode ser reduzido com a utilização de tecnologia, gestão de clientes e marketing de relacionamento. Hoje em dia a tecnologia de inormação permite às empresas entender e servir o cliente de orma individual, resgatando um pouco a ideia de relacionamento individual entre a empresa e o cliente, algo que se via acontecer nos séculos passados. Segundo Gordon (1998), a tecnologia pode virar a mesa para o grande empresário. Atualmente existe o potencial para os negociantes que vendem em massa preverem as necessidades dos clientes individuais. Quando abrem suas portas de manhã, eles podem prever quem entrará. E podem dispor de um processo para entender cada um desses clientes conorme eles desejam individualmente.


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O autor relata a experiência de uma cadeia de supermercados americana, que fica na Virgínia, e possui 23 pontos de venda. A rede não promove anúncios promocionais em jornais semanais. Ela az propaganda para os clientes que possuem o cartão preerencial ou fidelidade. Com isso ela reduz o número de clientes que só compram unicamente por preço. Já os clientes preerenciais só podem ver as oertas se orem até a loja para ver as oertas especiais. Isso só é possível por meio do uso de tecnologia e análise de banco de dados de marketing. Inelizmente, a grande maioria das empresas não desenvolve estratégias de vendas adequadas por não conhecer seus clientes. Estão mais preocupadas em vender e echar suas metas de vendas mensais, e depois abandonam esses clientes que oram

diíceis de conquistar. Esses clientes certamente terão necessidades de novos produtos, acessórios, serviços como suporte, atendimento a cliente etc. Para Gordon (1998), o conhecimento e a percepção sobre o cliente deriva de quatro atributos e capacidades da empresa (figura 4): . o d ta p a d .A ta its p a B o rd a c i R sé Jo

Tecnologia da inormação

Cultura e liderança

Equipe orientada ao cliente

Processos de negócios

Figura 4 – Capacidades da empresa para obter conhecimento e percepção sobre o cliente.

Uma inraestrutura tecnológica, com capacidade para capturar, processar, armazenar dados e distribuir inormações, gerando conhecimentos sobre seus clientes. A inraestrutura de tecnologia da inormação deve incluir: um grande banco de dados (data warehouse ou data mart), erramentas de extração de dados transacionais, gerado pelos sistemas legados operacionais, e erramentas de pesquisa e de mineração de dados analíticos, gerando relatórios sobre as transações (aturamento e lucratividade), hábitos, preerências e comportamento do cliente. Cultura e liderança: destacar o conhecimento e percepção sobre o cliente. Recrutar, treinar e manter profissionais. Desenvolver estratégias de retenção de profissionais que vejam o cliente como uma peça undamental para seu trabalho. Processos de negócios, recompensas e reconhecimento, que destaque quatro níveis de aprendizagem sobre os clientes: aprendizado individual; aprendizado em equipe dentro da empresa; aprendizado em equipe entre a empresa e outras empresas parceiras de negócio (ornecedor, distribuidor, revenda); aprendizado em equipe com os clientes.


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Entende-se, assim, que as bases para capturar um grande volume de dados e obter inormações, conhecimento e percepções sobre os clientes hoje em dia envolvem uso de tecnologias da inormação, liderança e cultura – entendendo as individualidades dos clientes – manutenção de uma equipe orientada ao cliente e estruturação de processos de negócios que envolvam a empresa e sua cadeia de valor voltada ao cliente e aprendizagem dos clientes.

Definições conceituais de marketing de relacionamento O marketing de relacionamento é descrito de várias ormas por inúmeros autores. (Quadro 1). O ponto comum que essas definições mencionam é a criação de interações com os atores envolvidos de orma que gere valores e beneícios mútuos.

Quadro 1– Conceitos marketing de relacionamento Enfoqueeconceito É o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus beneícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre ornecedores e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional.

Gordon (1998)

A meta do marketing de transação é conquistar clientes, enquanto a meta do marketing de relacionamento é manter clientes.

Gronross (1995)

O marketing de relacionamento está baseado em três premissas: relacionamento, rede e interação.

Gummesson (1999)

Processo de proporcionar satisação contínua e reorço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já oram clientes.

Vavra (1993)

Identificarasnecessidadeseatendê-las,comlucro.


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Autor

É uma filosofia de administração empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que se deve buscar novas ormas de comunicação para estabelecer um relacionamento proundo e duradouro com os clientes, prospects, ornecedores e todos os intermediários, como orma de obter uma vantagem competitiva sustentável.

Woodcock(1998)

Bretzke (2004)

Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacioKotler (1998, p. 397) namentos com os clientes e outros públicos

 4 0 0 2 I, C C U N ; A H C O ;R O D E L O T

Segundo Hooley, Saunders e Piercy. (2001, p. 89), o objetivo do marketing de relacionamento está em “construir laços entre a organização e seus clientes para melhorar o eedback e finalmente enriquecer os prospectos da lealdade do cliente” (figura 5). . .A lS si a r B E D S IE

Figura 5 – Fidelizar e gerar valor.

Construir e manter uma base de clientes que seja rentável para a organização. A construção dessa base de clientes somente será possível à medida que eles percebam que estão “ganhando” algo com essa relação, por isso a necessidade criação de valor.

Exemplos de estratégias de relacionamento O atendimento ao cliente Empresas voltadas para o mercado preocupam-se com o atendimento ao cliente, pois essa estrutura mostra quem a empresa é, e se os valores e missão que a empresa declarou são compatíveis com o dia a dia de sua operação. A empresa precisa suprir o que o cliente espera do atendimento. Muitas vezes, empresas como, por exemplo, do setor aéreo, estão mais preocupadas em agilizar processos operacionais, como embarque rápido de passageiros em suas aeronaves, e se esquecem de tratar o cliente de orma cortês (figura 6).


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. k c to sr e tt u h S

Melhorar a qualidade e a consistência do atendimento envolve uma ação conjunta com usos de tecnologia, desenvolver e operacionalizar processos e saber tratar as inormações. Empresas que tratam os clientes muito cordialmente nas cartas que enviam, mas os tratam muito mal nos atendimentos em balcão, caixas das agências, lojas, varejos, não souberam operacionalizar os padrões de serviço. Figura 6 – Atendimento ao cliente.

Categorizar e classificar os clientes Desenvolver estratégias de atendimento por classe e tipos de clientes é um recurso válido. No entanto, classificar clientes com base em volume de aturamento ou lucratividade traz o risco de discriminar os clientes de nível básico. A empresa pode estruturar seu

. te e l p m o C k c to s m o C

atendimento a clientes para receber clientes de nível básico que geralmente executam transações pontuais e ocasionais e ir aumentando o nível de Figura 7 – Classificando clientes. atendimento, personalizado proporcionalmente ao valor do cliente. O importante é revelar claramente sua política de atendimento de maneira transparente, seus processos, os tipos de produtos e serviços que estão sendo entregues para seus clientes (figura 7).


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Clientes de empresas aéreas que voam milhares de milhas por ano ganham pontos em seu cartão fidelidade que lhes trarão beneícios. Por exemplo: são reconhecidos nos atendimentos de call center pelo nome, têm prioridade de embarque, melhores assentos, escolha de reeições e assentos garantidos em qualquer voo. Os melhores clientes têm prioridades filas ligar de espera das ligações aocall pagos. center. call Os clientes mais básicos e menos lucrativosnas devem para números de center Classificar os clientes mais lucrativos e menos lucrativos corta custo de atendimento e aumenta a retenção.

Técnicas de relacionamento Para o desenvolvimento do relacionamento algumas práticas são eficazes. Apresenta-se, a seguir, exemplos que podem contribuir para desenvolver relacionamentos duradouros e valiosos. Os clientes esperam, sobretudo, que os contatos que eles recebam sejam sinceros e mostrem que eles têm importância para empresa. Ações como enviar cartões de aniversário, bilhetes de cumprimentos, presentes em datas comemorativas, contato com o objetivo de eedback do desempenho dos serviços anteriormente prestados, oerecendo ajuda se necessário, são apenas práticas básicas. É necessário observar que o marketing de relacionamento é aplicado com sucesso nas seguintes técnicas estratégicas (BRETZKE, 2010). Identificar os prospects entre os suspects. Fazer a prospecção de clientes potenciais, separando aqueles eetivamente de maior valor da grande massa de compradores. Identificar todos os pontos de contato com os clientes. Cada ponto de contato pode ser uma oportunidade para fidelizar e gerar novos negócios com o cliente. Identificar os clientes-chave e ornecer ao cliente inormações que deem sequência ao processo de vendas. Automatizar os processos e utilizar database de marketing para desenvolver campanhas de comunicação segmentada – e-mail marketing, mala direta, telemarketing. Apoiar o processo de venda de orma produtiva e gerenciar a equipe de vendas. O vendedor deverá trabalhar vendas (prospects) que realmente são interessantes para o negócio da empresa. Essa ação direciona o recurso humano para atuar em negócios rentáveis e com maior propensão de echar venda. Os recursos tecnológicos ajudam a filtrar e encontrar os negócios certos para a empresa, considerando qual o perfil do cliente, comportamento, padrão de compra. Mensuração de resultados, lucratividade e rentabilidade dos negócios. Campanha de geração de leads ou lead generation: gerar nomes de clientes qualificados, ou seja, o prospect respondeu a comunicação e está interessado no produto. Os leads podem ser gerados em eventos, mídias diversas, propagandas, promoções de marketing. O importante é sempre medir a eetividade da ação analisando a taxa de conversão, por canal de comunicação e tipo de mensagem.


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Cross-selling: é a venda de outro produto. Pode ser um produto complementar ou não. O telemarketing e comunicação ocam o público-alvo, podendo estimular a compra do produto. Essa estratégia aumenta o lucro da empresa. Up-selling: venda de produtos de categoria superior. Canal de vendas direto para venda e distribuição de produtos e serviços. O processo pode ser de orma ativa ou receptiva. Principais características: imediatismo – procurar persuadir para uma ação imediata; concentração – concentrar os esorços de mídia em targets bem definidos obtendo resultados melhores; personalização – através do uso das técnicas de database Marketing, características sócio-demográficas, estilos de vida, comportamento de compra; mensurabilidade – aerição dos resultados do canal de vendas; conveniência – a venda direta pelo correio, internet ou telemarketing é altamente conveniente; promoção de vendas – segmentar o banco de dados de marketing utilizando critérios como requência de compra, valor e categoria de produto, realizando promoções dirigidas e premiando os bons clientes com oertas e descontos especiais. programas de fidelização – por meio de programas customizados construir e manter a fidelidade dos clientes. Exemplos de programas de fidelização são os programas de milhagem das empresas aéreas, hotéis, locadoras de automóveis. À medida que o cliente acumula pontos, as empresas os recompensam com vantagens de descontos progressivos. Segundo Stone (apud BRETZKE, 2004), O pressuposto de um programa de fidelização é de que 80% das vendas repetidas vêm de 20% da base de clientes. Todo o esorço de segmentação, portanto, concentra-se em identificar esses 20% da base de clientes e desenvolver uma série de atividades de relacionamento que mantém o cliente e consumidor constantemente motivado a repetir a compra. to n e m a n io c a l re e d s a i g é t a rt s E

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Segundo o autor, estimular a repetição da compra por meio de descontos e promoções pode azer com que os clientes comprem produtos de maneira ocasional e só buscando o beneício do descontos. Para fidelização é necessário entender as necessidades, desejos e valores dos clientes, enviando a mensagem correta na hora certa e para as pessoas certas.

Texto complementar

5 respostas que todo CEO deveria querer saber sobre clientes (BLISS, 2007)

A constante queixa dos CEOs pelo mundo é que eles estão concentrados em seus clientes. É sua missão A-n.° 1, o trabalho crítico de sua empresa – e tudo surge a partir entendimento doter que osisso. clientes precisam querem e doatualizadas que é entregue a eles.do Você mesmo pode dito Contudo, semeinormações direcionando clientes lucrativos versus clientes não lucrativos e problemas aastando os melhores clientes, os CEOs e seus negócios são incapazes de dirigir clientes como ativos. Como os líderes internos de cada silo relatam e recomendam ações de clientes separadamente, os CEOs reagem a problemas aleatórios que chegam até eles, em vez de se concentrarem nos problemas principais, prejudicando a fidelidade e os lucros do cliente. Por exemplo: marqueteiros em uma empresa renomada de serviços financeiros, encarregados de aumentar a fidelidade do cliente, venderam ao seu CEO um conceito descrito como programa de assistência ao cliente, mas oi completamente ocado internamente. O objetivo eram clientes up-sell (venda com preços mais altos) e cross-sell (venda cruzada) que pedissem ajuda, independentemente de quem ossem, o porquê estavam ligando ou o quanto eram fiéis ou lucrativos. Isso deu à linha de rente um caso de mudança de prioridade. Na semana anterior, os operadores receberam um treinamento ervoroso sobre como deveriam construir relacionamentos personalizados e relações com clientes a cada chamada, mesmo que o processo provocasse tempos mais longos de chamada (uma tática vendida ao CEO um mês antes). Mas o incentivo lucrativo pago pelo novo programa de marketing era baseado em manter as chamadas em um limite de tempo de chamada, e em clientes up-selling, independentemente de quem ossem. Assim, prestando atenção ao tempo restante para finalizar a chamada, os operadores tentariam construir uma relação. Depois, com o tempo de conversa acabando, ariam oertas rápidas de up-sell e cross-sell. O resultado aastou alguns dos seus melhores clientes que esperavam ajuda de uma empresa à qual eles eram extremamente fiéis, mas receberam um serviço decepcionante. Os resultados oram pouco aumento de vendas ou pouco crescimento na lucratividade do cliente. Na verdade o undo de comércio do cliente diminuiu.


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CEOs devem manter a lucratividade do cliente! O crescimento orgânico de clientes leva a uma lucratividade no longo prazo. Então por que não é tão importante para você quanto os objetivos de vendas trimestrais? É aqui que se rompe o compromisso com o cliente, porque o que é ativamente pedido, medido e recompensado nem sempre se alinha com o que é bom para os clientes. Os objetivos de vendas trimestrais áceis de entender e bem definidos vencem e permanecem como prioridade. Por exemplo: um negócio para uma empresa era contar o número de contas de clientes, mas não o fluxo ou a qualidade. A equipe de vendas era comandada por um ex-piloto de caça que lançou a orça de vendas naquilo que hoje chamamos “desaceleradores”. Eles oram lançados para conseguir tantos clientes quanto conseguissem, o mais rápido que pudessem. Mas não estavam a par da dierença no valor do negócio que cada novo cliente poderia trazer. Para eles, uma unidade era uma unidade: clientes haviam se tornado números. Cada desacelerador tinha a mesma importância no totalizador utilizado para medir o sucesso. A equipe de vendas ultrapassou sua meta para contas de novos clientes naquele ano, mas as vendas se tornaram um empecilho nos lucros, que na verdade diminuíram. Isso porque não se concentraram na lucratividade das contas de clientes, apenas na quantidade delas. E ninguém ativamente identificado priorizou e eliminou os problemas que aastavam os clientes.

5 respostas que cada CEO deveria querer saber


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Chamo estas “guerrilla metrics“ (métricas de guerrilha) em meu livro,Chie Customer Officer: getting past lip service to passionate action. São “guerrilhas” porque requentemente uma campanha é necessária para impulsionar para um entendimento do objetivo principal do cliente e ornecer aos líderes uma plataorma de suporte e reorço. Estabelecem uma linguagem para os CEOs sobre como eles perguntam a respeito dos clientes; colocando o cliente à rente e ao centro de seu objetivo. São um primeiro passo potente para iniciar ou reenergizar um oco instável do cliente. Funcionam porque limpam a desordem normalmente encontrada no acionamento da experiência e lucratividade do cliente: inconsistências na definição, relatórios e gerenciamento do estado dos relacionamentos com os clientes. Concentração na administração de pesquisas e números de pesquisa de negociação em vez de direcionamento de ação e responsabilidade.Guerrilla metricsornece à liderança cinco perguntas para controlar a responsabilidade pelo cliente dentro de suas organizações:

1. Quais são os nossos novos clientes, volume e valor? Pergunte sobre o volume e o valor de seus novos clientes tão requentemente quanto você pergunta sobre metas de vendas. Você pode descobrir que está rastreando novos clientes por meio de uma vasta área de empresas – com definições conflitantes sobre o que significa ser um novo cliente. O wild card aqui é se você alcançou concordância sobre como os clientes são classificados dentro de seu sistema. A parte que provavelmente não é rastreada é a qualidade de novos clientes. Isso é especialmente importante porque o mercado se torna mais saturado e é mais diícil surgir clientes novos e lucrativos.

2. Quais são nossos clientes perdidos, volume, valor e razões? Agrupe esta pergunta sobre clientes perdidos com a pergunta acima sobre novos clientes. O volume e o valor de clientes perdidos precisam ser emparelhados com as inormações sobre novos clientes para delinear a situação verdadeira para a sua empresa. Você deve reconciliar “customers in“ (clientes que entram) com “customers out“ (clientes que saem) para saber como você está se saindo no gerenciamento de clientes como um bem de sua empresa. Além de saber quais clientes saíram, você precisa saber as razões pelas quais eles não se importam mais em azer negócios com você, de modo que você possa realizar mudanças pelo negócio. Sem essas inormações, organização perde uma oportunidade massiva de estimular as pessoas a entraremaem ação.

3. Quais clientes renovaram, a qual taxa e por quê? Pela importância que isso tem para a sua empresa, você precisará definir os comportamentos de clientes que constituem renew (renovação) ou o compromisso de continuar a azer negócios com você, de acordo com seu modelo de negócios. A chave é entender modelos que indicam fidelidade, baseados em hábitos de compra contínuos. Você deve perguntar as razões pelas quais os clientes permanecem com vocês para assegurar que você pessoalmente saiba o que você está entregando aos clientes que eles valorizam – e para assegurar que você esteja bem consciente de quando essas razões mudam ou começam a se deteriorar. A parte “com razões” dessas métricas é importante para assumir um papel de liderança na exigência de ações concentradas para acionar a lucratividade do cliente em vez de reagir a obstáculos aleatórios que surjam.


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4. Qual a nossa renda e lucratividade por grupo de cliente? Chegar a esta classificação de clientes não é um projeto simples. Você precisa entender o movimento de clientes de um grupo de lucratividade para outro, assim você pode estrategicamente liderar o objetivo do cliente. A sua meta deve ser dirigir esorços que açam diminuir seus grupos de clientes mais caros e crescer os mais lucrativos. Se você não exigir que o negócio seja rastreado dessa maneira e, se você não pedir responsabilidade por essas métricas no idioma comum de reuniões, ele não acontecerá. A obtenção desses dados em linha para atingir um modelo regular de responsabilidade ao redor de modelos de lucratividade do cliente levará algum tempo, mas continuará. Isso otimizará a sua habilidade de gerenciar clientes como um bem de seu negócio.

5. Qual é a nossa taxa referencial por segmento de cliente? Se os seus clientes estiverem ansiosos emarriscar o pescoço por você, eles se tornaram seus marqueteiros. Manter estes clientes, azê-los crescer e desenvolver outros clientes como eles são as chaves. Você precisa saber em que ponto está na construção de uma base de cliente que recomendaria sua empresa. Porque se você pode rastrear a taxa de reerências em geral e por grupo de cliente, você conhecerá a orça de seu fluxo de rendimentos antes mesmo de gastar outro dólar em marketing. As empresas totalmente concentradas na lucratividade cliente aprenderão como taxas ciais se dierenciam por grupo de cliente ede razões para não se reerenciar. Elesreerenaplicarão esta aprendizagem rigorosamente a ajustes e melhorias constantes.

Utilizeguerrilla metrics para dirigir a sua plataforma de responsabilidade pelo cliente


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Não é suficiente simplesmente possuir as métricas – o que importa é o que você az com elas. Para azer a guerrilla metrics continuar, e utilizá-las para dirigir as ações de seus negócios, você precisa tirá-las das hordas de relatórios e papelada e colocá-las na rente e ao centro como parte de seu mantra pessoal. Não há nada como prestação de contas para desvendar o mistério do que é importante para você e iniciar uma corrida amistosa entre parceiros que motivam o desempenho. Leve em consideração o estabelecimento de uma “customer accountability room” (sala de responsabilidade pelo cliente), onde se oca regularmente nessas métricas e suas melhorias. Utilize-o para colocar a guerrilla metrics em ação.

Delineie a guerrilla metrics para seus líderes e comece perguntando por elas dentro de uma semana. Dê uma data final para quando você quiser saber as métricas de linha de base. Construa uma sala de responsabilidade pelo cliente, mapeando de maneira visual cada métrica e seu desempenho. No primeiro mês, aça a sua primeira visita de inspeção na sala de cliente com os seus líderes. Para cada métrica solicite a responsabilidade para “Por que isto está acontecendo?” “Quem vai resolver isto?” e “Quando?”. Repita a visita de inspeção trimestralmente, ou até uma vez por mês. As pessoas irão se apereiçoar. Mudanças irão ocorrer.

Utilize a guerrilla metrics para fortalecer o cliente nas reuniões de diretoria Você pode utilizar a guerrilla metrics para redefinir o sucesso de negócios com a sua diretoria, com base em até que ponto você está se desempenhando para manter os clientes prioritários e impulsionando o seu crescimento. De acordo com um artigo da Harvard Business Review de novembro de 2004, com o título “Bringing customers into the boardroom” (“Trazendo clientes para a sala de diretoria”), o ato de escalar problemas de gestão de clientes para o nível da diretoria está em declínio. Entre as grandes empresas dos EUA pesquisadas para esse artigo, mais de um terço delas disse que suas diretorias gastaram menos de 10% de seu tempo em problemas relacionados a clientes ou ao marketing. Você precisa ser claro com a sua diretoria que o gerenciamento de valor e tendência de clientes lucrativos não é negociável. Você pode utilizar a guerrilla metrics como uma erramenta para definir, quantificar e conectar os pontos para eles sobre porque os clientes devem ser discutidos e dirigidos como um bem principal de sua corporação. A guerrilla metrics lhe dará a perspectiva que você precisa, assim você pode elevar os problemas de cliente de alta prioridade, e conseguir que a sua diretoria sancione os investimentos necessários para mantê-los.

Atividades 1. Quais os objetivos centrais da empresa ao estabelecer vínculos duradouros com os clientes? a) Gerar beneícios para ambos os lados: cliente e empresa. b) Ter mais clientes na base.


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c) Ser melhor que a empresa concorrente. d) Aumentar o aturamento.

2. É certo afirmar que a quantidade de lucro gerada porum cliente a longo prazo é: a) pequena – o valor gerado paga os custos operacionais. b) grande – a lucratividade tende a aumentar a longo prazo. c) indierente, o que importa é atender o cliente, não se importando com o lucro. d) média, dependendo do contrato.

3. Para Brown (2001), encontrar a inormação certa sobre cada tipo de pessoa é a chave e pode virar uma mina de ouro para as organizações. Que tipo de inormação o autor está considerando? a) Inormações sobre a concorrência. b) Dados demográficos. c) Inormações sobre o mercado. d) Inormações sobre as necessidades e desejos dos consumidores.

Referências BLISS, Jeanne. 5 Respostas que todo CEO Deveria Querer saber Sobre Clientes . HSM Online. Disponível em: . Acesso em: 24 out. 2010. BRETZKE, Miriam. Estratégias de Marketing de Relacionamento que Realmente trazem Resultados. Disponível em: . Acesso em: 24 out. 2010. to n e m a n io c a l re e d s a i g é t a rt s E

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BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management – uma erramenta estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001. GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998. HOFFMAN, K. D.; BATESON, J.Marketing de Serviços. São Paulo: Bookman, 2001.

HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. F.Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. Prentice Hall, 2001. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. Análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. LOVELOCK, Christopher.Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001. McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1993. TOLEDO, Luciano Geraldo; ROCHA, Thelma; NUCCI, Paulo. O Marketing de Relacionamento e a Construção da Fidelidade do Cliente. Um estudo de caso em uma empresa brasileira de seguros. VII SEMEAD, 2004.

Gabarito 1. A 2. B 3. D


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As principais ferramentas do marketing de relacionamento Introdução Uma série de erramentas de marketing de relacionamento oram desenvolvidas visando atingir com precisão os objetivos propostos direcionados ao cliente. Por meio do . uso dessas erramentas, as emk c to presas passarão a ter mais inrs te t u ormações de maior qualidade, h S ornecendo suporte aos gestores no processo de tomada de decisão. Com as inormações segmentadas por nível de clientes, as organizações poderão identificar os clientes de maior valor, por exemplo, e direcionar seus esorços para esse grupo de clientes especiais. Direcionamento de ações personalizadas evitam a migração desses clientes para a conFigura 1 – Definir a erramenta ideal para atingir seu objetivo. corrência (figura 1). Entre as principais erramentas destacamos: marketing one to one: Clientes de Maior Valor (CMVs); Clientes de Maior Potencial (CMPs); clientes não lucrativos (bellow zeros); database marketing; atendimento a reclamação; coleta de sugestões (ideias);

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sistema de beneícios progressivos; rede de relacionamentos; colaboração interativa; CRM (Customer Relationship Management – gestão de relacionamento com cliente através de usos de sotware); benchmarking. Dessa orma, para uma empresa as vantagens se darão com a implementação de processos que visem identificar os clientes, dierenciando-os pelo valor do contrato, pelos hábitos e segmentos por meio dos contatos realizados com esses clientes. Assim sendo, a empresa pode saber quais as necessidades e preerências desses clientes e personalizar seu serviço para atender melhor a esses grupos. A tecnologia da inormação e a internet são consideradas as principais erramentas por permitir que todo esse processo de interação e relacionamento com o cliente seja eito em larga escala e de orma individualizada. Vejamos agora como essas técnicas uncionam.

Marketing one to one o t n e m a n io c la e r e d g in t e k r a m o d s a t n e m a re f si a p i c n ri p s A

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A metodologia do Marketing 1to1® oi desenvolvida pelo Peppers & Rogers Group, consultoria reconhecida como a principal reerência no desenvolvimento, implantação e gestão de estratégias de negócios, com base em relacionamento com clientes. Para Peppers e Rogers (2000) a implementação da metodologiaone to one ou CRM deve passar por um processo de quatro etapas básicas: identificação e dieren- Figura 2 – Identifique seus clientes, dierencie seus clientes, interaja e personalize. ciação dos seus clientes, interação e personalização. Antes de abordar essa questão, lembre um pouco o contexto histórico do marketing de relacionamento.

. .A S ils ra B E D S IE

Lembrando um pouco da história Por que marketing one to one? Essa técnica remonta aos primórdios do comércio. No princípio todo o relacionamento entre produtor e cliente era one to one. Com isso era possível conhecer os clientes pelo nome, onde moravam, o que gostavam, quais as necessidades específicas por produtos, como gostariam que entregassem o produto, valor e orma de pagamento. Uma outra característica das vendas da época é que dividíamos os clientes por grupos (maior e menor valor e necessidades e desejos). Com isso era possível personalizar os produtos e serviços adequando às necessidades dos clientes. Com essa simples ação one to one os produtores artesãos do passado entregavam um pacote de produtos e serviços personalizados às necessidades desses clientes. Os produtores usavam o conhecimento que detinham de seus clientes para construir um relacionamento duradouro e de valor. Assim sendo, os produtores estruturavam de maneira eficiente e eficaz sua operação de produção e venda. O custo de venda era baixo porque identificar e prospectar clientes não custava nada. Os clientes vinham até o ponto de venda. A reposição de estoque de matéria-prima era planejada de acordo com a demanda. Os produtores sabiam quanto e quando comprar, evitando desperdícios de insumos parados no estoque. Eles planejavam, também, suas necessidades uturas de materiais, porque sabiam que esses clientes voltariam a comprar uturamente em quantidade e valor. Esses produtores não executavam venda transacional, só pensando no dinheiro de hoje, mas sim uma venda baseada em um relacionamento sólido e duradouro, olhando o cliente como uma onte de receita ao longo de toda sua vida com a empresa. Ao olharmos para a linha do tempo observamos que o one to one durou até o início da industrialização do século XVIII. Com a era da industrialização, com os avanços tecnológicos e distribuição ampliada, a produção passa a ser massificada considerando mercados também de massa. Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000) salientam: Em vez de vender para clientes de orma individual, passamos a lutar por maior participação no mercado. Em vez de alar com os clientes de orma individual para conhecer suas necessidades, começamos a realizar pesquisas de mercado, segmentações, modelos estatísticos que permitissem predizer tendências e padrões de compras.

A tecnologia muda o padrão de competição A riqueza gerada pela industrialização e produção em massa é inegável. Regiões espalhadas por todo o mundo prosperaram e tiveram suas sociedades transorma-

A s p ri n c ip a si fe r ra m e n ta s d o m a r k e ti n g d e re la c io n a m e n to

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das. Mas todas essas inovações tecnológicas trouxeram consequências no padrão e na competição. Com o mercado maior, as empresas disputavam participaçãoe aumento de mercado palmo a palmo. Nesse contexto as empresas começaram a brigar por preços e descontos. A guerra de preços traz beneícios a curto prazo. As empresas deixam de lado a lucratividade pensando apenas em aumentar seumarket-share (figura 3). . .A S li s ra B E D S E I

Figura 3 – Market share: a briga por quem tem mais clientes.

o t n e m a n io c la e r e d g in t e k r a m o d s a t n e m a re f si a p i c n ri p s A

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Como evitar que a armadilha da guerra de preços entre a concorrência corroa a lucratividade da empresa a médio e longo prazo? A resposta é o marketing de relacionamento. Graças à tecnologia e à baixa dos custos desses recursos, é possível resgatar o que se viu acontecer no passado. As empresas precisam direcionar suas estratégias para buscar maior participação no cliente, e não no mercado. “Em vez de oerecer descontos para aumentar nossas receitas, criaremos vínculos mais ortes com nossos clientes, desenvolveremos a fidelidade de nossos clientes mais valiosos e assim aumentaremos nossa lucratividade. Chamamos essa estratégia de marketing one to one”, ressalta Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000).

O processo de implementação de um programa de marketing one to one

Segundo os autores a metodologia segue quatro passos básicos: identificar, dierenciar, interagir e personalizar.

Veja como estruturar seu programa one to one.

Identifique seus clientes Um bom relacionamento começa no momento que você identifica seu cliente. Essa identificação começa pelo nome, pelo histórico de suas transações, pela receita e lucratividade que o cliente traz, por suas reclamações, suas preerências de compra, seus canais de comunicação preeridos, o momento da vida que está, seu valor, o potencial de crescimento para empresa, quem influencia no processo da compra e o risco. Écliente impossível relaçãoone to oneEssa semidentificação identificar individualmente com oestabelecer maior nível uma de detalhes possível. adequada leva acada excelentes relações comerciais. Cada ponto de contato da empresa com o cliente deve ser capaz de identificar os clientes e suas individualidades. Independente do canal que o cliente escolha para entrar em contato, ele precisa ser identificado. O desafio que muitas organizações têm costuma estar relacionado aos dados estarem espalhados por toda a empresa e não integrados em uma base de dados única. Iniciativas one to one requerem que a empresa esteja pronta e estruturada por meio de processos eficientes para identificar ao menos uma parcela considerável desses clientes, caso contrário o programa alhará e não atingirá seus objetivos. Portando, sem identificar o cliente é impossível conhecê-lo.

Diferencie seus clientes O que dierencia os clientes para a empresa é seu valor e suas necessidades específicas que estes têm por produtos e serviços. O objetivo em dierenciar os clientes está em encontrar clientes de maior valor (CMV) e os de maior potencial (CMP). Ao dierenciar, a empresa pode priorizar seus esorços de atendimento e desenvolver estratégias personalizadas para cada grupo. Dierenciação por valor real. Qual o LTV (Lie Time Value) ou valor vitalício do cliente? O LTV de um cliente é o valor total projetado baseado no histórico de transações que o cliente realizou com a empresa. Ou seja, estimar o valor presente do cliente baseado nas projeções de uturas aquisições que esse cliente realizará. Na prática, exige-se que a empresa tenha uma base de dados histórica atualizada e precisa paraprojeções que erramentas analíticasem de comportamentos tecnologia da inormação consigam realizar uturas baseadas históricos. Segundo Sewell e Brown (1998),


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um comprador de automóveis tem em média um LTV potencial de US$300.000, entre as compras de automóvel, serviços, peças, reerências etc. Será que o vendedor de automóveis sabe disso? Ou será que somente está vendo na sua rente o cheque de poucas centenas de reais de sua comissão pela venda daquele carro?

Dierenciação por valor potencial. É o valor que o cliente gasta não apenas com a empresa em que mantém relacionamento atualmente, mas também considerando o valor que esse mesmo cliente tem gerado para os concorrentes. Isso envolve conhecer variáveis externas à empresa. Por exemplo: a empresa precisa medir quantas vezes o cliente comprou os produtos e serviços do concorrente e depois medir seu share o customer ou participação no cliente. Para medir participação no cliente, basta dividir valor real que cliente gasta em suasua empresa pelo valor potencial que esseocliente gasta naoconcorrência. Se o cliente gasta R$100,00 em sua empresa e R$500,00 com a concorrência seu share o customer é de 20%. A dierença entre essas duas variáveis (valor real – valor potencial) resulta no potencial não realizado. A empresa deve entender o porquê o cliente gasta com seus concorrentes e porque não gasta com ela. A empresa deve identificar com muita atenção os atores que levam o cliente a comprar de seus concorrentes e desenvolver ações ocadas na captura total desse cliente. Dierencie por necessidades. Quanto mais a empresa conhece as necessidades de seus clientes maior será a oportunidade de atender e participar no cliente. Estratificando seus clientes. Implementar dierentes estratégias para os estratos de clientes (figura 4). o t n e m a n io c la e r e d g in t e k r a m o d s a t n e m a re f si a p i c n ri p s A

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Os CMVs – implementar programas de retenção de clientes. Uso de canais exclusivos de comunicação com a empresa. Desenvolver ações de cross-selling e up-selling. Os CMPs – estes necessitam de tratamentos dierenciados, pois têm um potencial ainda para ser desenvolvido. Nesse caso deve-se desenvolver ações de incentivos, privilégios, vendas cross-selling e up-selling Os BZs (below zeros) – clientes que dão prejuízo. Ou a empresa cobra o valor real do cliente ou a empresa livra-se dele. Nesse caso, a empresa pode retirar essa classe de clientes dos programas de comunicação de marketing já que não interessa para a empresa continuar incentivando esse tipo de cliente. Para os autores Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000), um banco americano, após estudar a lucratividade de seus clientes, chegou a números bastante interessantes: 27% da base de clientes era responsável por 100% da lucratividade; 31% dava prejuízo ao banco e 42% não dava nem lucro nem prejuízo. Chegaram também à conclusão que se eliminassem 73% de seus clientes, perderiam apenas 7% de seu aturamento! É claro que não se está sugerindo que o banco deva eliminar 73% de seus clientes, mas algo tem de ser eito.

Use one to one para manter estes clientes ...e desenvolver estes

Valor real Valor potencial

Migre estes (valor potencial desconhecido)

Custo de atendimento

 0 0 0 2 , S R E G O R ; S R E P P E P (

Pelo menos não gaste recursos com estes

Figura 4 – Estratificando seus clientes.

Interaja com seus clientes Depois de descobrir os clientes CMVs e CMPs, a empresa deve incentivar esses clientes a interagir com eles. Ao interagir com seusclientes, a empresa deve sempre identificar ormas menos custosas. Isso quer dizer, rever os processos de interação com os clientes e automatizar o máximo essas etapas. Por exemplo, uma interação de um cliente que volta a ligar para a empresa buscando inormações sobre produtos e serviços; essa nova conversa deve sempre iniciar-se no ponto que parou no último contato com o cliente, independente se o cliente alou com a empresa hoje, ontem ou há um mês. O convívio com o cliente é a única orma de conhecê-lo melhor. Nesse relacionamento aprende-se com ele e direciona-se os produtos e serviços de maneira adequada. Relações iniciadas pelo cliente geram maior potencial do que as interações que a empresa az. Quando o cliente liga para um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) ou call center buscando inormações sobre determinado produto da empresa, essa é uma grande oportunidade para estreitar o relacionamento e conhecê-lo melhor. As dúvidas respondidas devem ser armazenadas nos bancos de dados da empresa para consultas uturas. Quando os clientes visitam empresas que disponibilizam salas VIPs para seus melhores clientes, muitas destas estão perdendo uma grande oportunidade de iniciar um interação com seus clientes. Na maioria das vezes os clientes requentam salas VIPs, entram e saem sem nem mesmo serem percebidos por ali. Já quando a empresa inicia a interação alguns cuidados devem ser tomados. Regra 1: usar o canal de comunicação preerido do cliente. Regra 2: pedir permissão ao cliente para utilizar esse canal. Ações de marketing direto que envolvam envio de mala direta, e-mail marketing, SMSs ou mesmo telemarketing, se não orem utilizadas adequadamente e com a autorização podem gerar irritação e echar o canal de interação.


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Personalize Aqui a empresa precisa adequar e adaptar o produto, o atendimento, a mensagem e o diálogo às necessidades explícitas pelos clientes. Isso pode significar “personalização em massa”. Ser uma empresaone to one significa tratar clientes dierentes de orma dierente, ou seja, individual. A empresa só consegue personalizar se ela conhece as necessidades e preerências dos clientes. Clientes que acessam web sites das empresas podem navegar por páginas personalizadas de acordo com o perfil e necessidades do cliente. O conteúdo disponibilizado com inormações sobre produtos e serviços são adequados ao gosto do cliente. Entretanto a personalização deve considerar todo o tipo de canal que o cliente utiliza para alar com a empresa e não apenas os mais convenientes e áceis de implantar. Outro ponto que voltamos a ressaltar: para programas de personalização do atendimento, a empresa precisa se conscientizar da necessidade de desenvolver processo no back office (escritório) eficiente, para que consiga entregar produtos que o cliente deseja. Esses quatro passos – identificar, dierenciar, interagir e personalizar – podem ser usados como erramenta de implementação de um programa de marketing de relacionamento. Ser uma empresa one to one significa ver todo o negócio da empresa sob a perspectiva do cliente. Vejamos agora erramentas complementares ao processo one to one.


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Database marketing Para Bretzke, Ribeiro e Dourado (1992), database marketing envolve estratégia de negócio e inovação tecnológica. Já para Mattar e Robic (1998) database marketing é uma “erramenta baseada na utilização de inormações relevantes sobre os clientes da empresa para realizar ações que promovam a satisação de seus clientes. A revista Business Week descreve como isso é eito: as companhias estão coletando montanhas de inormações sobre você, e as trabalhando para predizer quais as possibilidades de você comprar um produto, e usando este conhecimento para produzir uma mensagem precisamente calibrada para lhe azer comprar este produto”. E para para Jutkins (1994, p. 48), utilizar-se de um database marketing é “coletar, armazenar e utilizar o conhecimento sobre seus clientes e “prospects” para o beneício deles e para o seu lucro.

Para Bretzke (1998) todas as ações de uma empresa são suportadas por um banco de dados de marketing. Por meio do sistema oi possível:

armazenar as inormações necessárias para um relacionamento produtivo com os clientes; maior pertinência nas ações, uma vez que auxiliou na identificação das oportunidades buscando inormações na base de clientes, tais como: os clientes com maior potencial para determinadas ações, que tinham um comportamento de compra interessante para aquele tipo de produto etc.; sistematizar as ações, controlando o fluxo de respostas, pedidos, agendamentos etc.

Armazena sistematiza controla

Database •

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•

•

•

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•

Dados cadastrais Setor Contatos Grupo Origem do capital Outros bancos Faturamento N.º de uncionários Produtos financeiros Interesses Satisação Comportamento de compra FRVC (compra, regência, valor e categoria)

•

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•

Valor do cliente Modelos de Clientes Comportamentos/perfis Ranking: 80/20 Análise das respostas de mercado Identifica nichos Alerta ameaças

Ação customizada •

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 8 9 9 1 , E K Z T E R B 

Ação sobre nichos de mercado Ações deensivas na base de clientes Relacionamentos de qualidade com clientes Vendas cruzadas e upgrade Oertas customizadas

Canal aberto de comunicação Figura 5 – O esquema da unção do banco de dados na estratégia de relacionamento.

A tecnologia de database marketing implantada aplicada à personalização em massa permite que a empresa ajuste sua oerta em tempo real produzindo variações do mesmo produto. Para Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000) ao utilizar esses três tipos de tecnologia – base de dados, interatividade e personalização em massa – estabelece-se uma relação do tipo: “Eu o conheço, você está em nosso banco de dados. Diga-me o que você quer, e eu arei dessa orma”. “Da última vez fizemos assim. Você quer mais ou menos da mesma orma? Ou desta outra orma? Assim é melhor?”


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Essa interação com o cliente permite à empresa entender melhor o cliente adequando e personalizando produtos e serviços. Isso é uma relação de aprendizado. A Amazon.com sabe quando seus clientes retornam ao site. Nesse momento a empresa adéqua o conteúdo das páginas de acordo com as preerências do cliente. Empresas aéreas, entre elas a British Airways, analisam as inormações de seus bancos de dados e sabem quais são as preerências de seus clientes por assentos, bebidas e alimentação. Os avanços tecnológicos não param, a cada período surgem novas tecnologias para armazenamento e tratamento de dados. Com essas erramentas é possível incluir, deletar, alterar registros em tempo real e de qualquer lugar do mundo. Contudo de nada adianta se as pessoas da empresa que lidam com inormações no dia a dia não se empenharem em atualizar constantemente seus bancos de dados com novas inormações de seus clientes. Como beneícios da utilização de tecnologias de banco de dados, os profissionais de marketing podem mensurar o Lie Time Value (LTV), análise da rentabilidade e o custo para conquistar um novo cliente. Concluímos, então, que com o uso dessas tecnologias é possível identificar os clientes mais importantes, adequar e oerecer produtos e serviços a eles. A tecnologia cada vez mais tem poder de processar milhões de dados e agrupar esses dados de maneira que a empresa atenda seus clientes de orma individual. O processo de desenvolvimento de produtos ganha um aliado importante, sendo possível conhecer melhor o


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comportamento e necessidades de nossos clientes. Assim, é importante verificar como as empresas coletam, processam e, principalmente, usam suas inormações para o sucesso de seus negócios. A inormação pode ser um importante componente de sua vantagem competitiva.

Atendimento à reclamação Toda reclamação de um cliente é uma excelente oportunidade para a empresa. Pesquisas mostram que um cliente insatiseito com o produto ou serviços da empresa, irá contar sua experiência para 8 a 10 pessoas. A empresa deve encarar esse contato como uma oportunidade para propor novas ações e tentar reconquistar a confiança de seu cliente. É preciso estruturar para de tratar reclamações clientese e treinar constantemente a equipebons queprocessos terá a missão conversar com odecliente contornar o problema.

Coleta de sugestões (ideias) Por meio do SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), os clientes interagem com a empresa. A empresa pode utilizar esse canal para captar ideias, sugestões e reclamações, como também ter uma maior interação com o cliente.

Sistema de benefícios progressivos Empresas aéreas investem em programas de milhagem e fidelização. Quanto mais o cliente utilizar os serviços da empresa, mais pontos ele acumula em seu cartão fidelidade, que podem ser trocados por viagens gratuitas.

Rede de relacionamentos O cliente vira o vendedor da empresa. Por meio de sua rede de relacionamentos o cliente torna-se um propagador de ideias e vendedor de produtos e serviços. Muitas empresas estão investindo nesse canal como orma de aumentar o crescimento no mercado.

Colaboração interativa Uma empresa pode ajudar o cliente a desenvolver relacionamento com outros grupos de clientes, que tenham algo em comum e que queiram realizar uma troca. Por exemplo, uma empresa de turismo pode ajudar seus clientes a contarem outros clientes e trocarem experiências.

CRM (Customer Relationship Management) O CRM é uma das principais erramentas do mercado. Seu objetivo é capturar inormações de cada contato realizado pelo cliente. Esse processo visa conhecer o cliente melhor e proporcionar tratamentos exclusivos. O CRM pode gerar relatórios históricos servindo como prontuários detalhados sobre tudo o que aconteceu em cada contato do cliente com a empresa.


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CRM pode ser visto como uma estratégia de negócio direcionado a entender e antecipar as necessidades atuais, potenciais e tecnológicas de um cliente segundo o Gartner Group: CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa inormação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa1.

Benchmarking A empresa deve comparar seu desempenho e iniciativas de marketing de relacionamento com de outros concorrentes da indústria. A ideia é sempre buscar e analisar as melhores práticas adotadas pelo mercado. É uma prática de aprendizagem com experiência de ações vividas pelo mercado concorrente.

Conclusão . A . S ils ra B E D S IE


80

Essas erramentas, quando bem utilizadas por profissionais experientes, trazem resultados expressivos à organização ao garantir a manutenção e fidelização de clientes. Conquistar um cliente leva tempo e é muito custoso. Investir nos relacionamentos existentes estreitam os laços e podem levar o cliente a azer uma boa propaganda da empresa para sua rede de relacionamentos. As empresas precisam avaliar seu posicionamento e ações perante seus clientes, e direcionarem esorços de marketing de relacionamento que sejam eficientes e eficazes ao mesmo tempo, e não sejam custosos. 1

Gartner, Inc. is the world’s leading inormation technology research and advisory company.

Texto complementar

O que o cliente quer? (CECOTOSTI, 2010)

Na era das mídias sociais tudo o que o cliente quer é se relacionar com a empresa pela inormação, entretenimento e prestação de serviço. Você está pronto para oerecer tudo isso?

. A . lS si a r B E D S IE

Não há atos tão novos assim quando pensamos em relacionamento entre empresa e cliente pela internet. Basta azer o trivial de sempre e esperar o retorno, certo? Errado. O trivial que unciona, ou quase unciona no relacionamento presencial, nem sempre vai dar o mesmo resultado web. Especialistas garantem: ética, confiança e profissionalismo devem permear sempre as relações das empresas com os seus clientes, seja por qual meio a comunicação aconteça. Para Índio Brasileiro, especialista no mercado de internet e sócio-diretor da FirstCom Comunicação, Oca Comunicação e I-Group, as empresas assumem a posição de grandes consultoras, entendendo proundamente do negócio do cliente e aconselhando-o estrategicamente. “O cliente sente-se, cada vez mais, à vontade para inserir a empresa em seu contexto, contribuindo para o êxito e consolidação da parceria. Hoje, não há espaço para o amadorismo. Ser profissional é requisito mais do que obrigatório e essencial para o sucesso da relação empresa-cliente”, afirma. Muita gente separa o mundo real do virtual quando pensa em atendimento ao cliente. Na visão de Juliano Spyer, autor dos livros Conectado e Tudo o que você precisa Saber sobre Twitter, essa divisão simplesmente não existe. “Essa ideia de virtual e pessoal só existe para quem nasceu antes da popularização da internet. A gente não diz que a conversa por teleone seja online, mas é. Não existe contato direto pelo teleone, ele é mediado. O contato pela internet não é virtual, ele acontece, portanto é real. Ele só acontece num outro espaço. O importante é saber escutar e demonstrar isso”, pontua Spyer.


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Para Índio Brasileiro, o maior problema hoje do relacionamento das empresas com seus clientes é conseguir destacar valores como ética, confiança e profissionalismo, além de mostrar que o serviço não é amador e conquistar a confiança de um cliente que muitas vezes não se vê pessoalmente. Já Juliano Spyer garante que não existe segredo e basta escutar o que o cliente quer. “Um grande case que nos mostra como azer isso é o do varejista americano Zappos.com. Todo mundo esconde ou tenta esconder o 0800 para o serviço de atendimento ao cliente. Eles perceberam aí uma oportunidade e construíram um negócio se dierenciando no atendimento. Ao invés de gastar em marketing, eles investem na criação da melhor experiência de compra possível e deixam os clientes recomendarem a loja”, conta. Portanto, a base do relacionamento dependerá, entre outros aspectos, da maneira pela qual você enxerga seu cliente. Como já aconselhou Philip Kotler: “Você tem que entender e escolher os clientes que você quer atender. Não vá, simplesmente, atrás de todo mundo. Defina o mercado-alvo cuidadosamente por meio da segmentação de mercado e, então, posicione-se como dierente e como superior para aquele alvo específico de mercado”. Boa sorte e mãos à obra!

Dez dicas para um bom relacionamento 2.0 Trate o cliente com cordialidade, respeito e educação. Evite abreviar palavras ou usar símbolo. o t n e m a n io c la e r e d g in t e k r a m o d s a t n e m a re f si a p i c n ri p s A

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Escreva para o cliente como se estivesse alando pessoalmente com ele. Evite também o uso de palavras em caixa alta. Destaque sempre os dierenciais da sua empresa e produto. Utilize a social media para mostrar vídeos e apresentações. Aproveite a potencialidade de todas as erramentas e as explore. Se surgirem dúvidas ou desgastes, opte por se encontrar pessoalmente com o cliente. Não se esconda do seu cliente. Permita que os clientes encontrem pessoas do outro lado da linha prontas para escutar e interagir.

Atividades 1. Das opções abaixo, quais estão relacionadas às principais erramentas de marketing de relacionamento? a) Marketing one to one, database marketing, CRM. b) Marketing de segmentação, marketing de massa. c) Marketing viral. d) Marketing para pequenas e médias empresas.

2. Quais são as quatro etapas básicas do marketing one to one? a) Identifique, venda, entregue e monitore o cliente. b) Identifique, dierencie, venda e entregue. c) Identifique, personalize, venda e entregue. d) Identifique, dierencie, interaja e personalize.

3. É mais certo afirmar que a metodologia do marketing 1to1® escrito por Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000) é reconhecida como: a) a principal reerência no desenvolvimento, implantação e gestão de estratégias de negócios, com base em relacionamento com clientes. b) um conjunto de processo orientado à lucratividade do cliente. c) apenas um método do marketing tradicional. d) um subsistema de um sistema de inormação de marketing.

Referências BRETZKE, Miriam. Marketing : oportunidade desenvolviRelacionamento mento e crescimento contínuo de no setor financeiro. Balas conerencepara the university o Texas, 1998. BRETZKE, Miriam; RIBEIRO, A. H.; DOURADO, Y. Database Marketing. São Paulo: RAE, EAESP FGV, 1992.


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BUSINESS WEEK. Database – a potent new tool or selling, 5 maio 1994. CECOTOSTI, Katia, O que o Cliente Quer? HSM Online. Publicado em: 11 mar. 2010. Disponível em: . Acesso em: 29 abr. 2011. JUTKINS, Ray. Seven Mistakes to Avoid When Building a Database. Direct Marketing, v. 56, n. 10, ev. 1994. MATTAR, Fauze N. ROBIC, André R. Utilização do Database Marketing em Algumas Empresas Brasileiras. Publicado em: out. 1998. Disponível em: . Acesso em: 29 abr. 2011. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. (Preácio). Jan. 2000. Disponível em: . Acesso em: 29 abr. 2011. SEWELL, Carl; BROWN, Paulo. Customer for Life– how to turn that onetime buyer into lietime customer. Pocket Books, Doubleday, 1998.

Gabarito 1. A o t n e m a n io c la e r e d g in t e k r a m o d s a t n e m a re f si a p i c n ri p s A

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2. D 3. A


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Conceitos do CRM Introdução O mercado global apresenta taxas de crescimento como nunca antes registradas na história. Com a expansão e crescimento dos negócios, gerando milhões de transações comerciais, milhões de inormações, torna-se impossível para uma única pessoa conhecer proundamente seus clientes e relacionar-se com eles, principalmente os mais valiosos. Nesse contexto, o mercado carece de erramentas e tecnologias que ajudem as empresas a resolverem essa questão. O uso de erramentas, como a do CRM, pode contribuir atendendo a essa necessidade do mercado atual. Por que CRM? Para Greenberg (2001) “a questão não é estabelecer se o CRM é importante para os negócios, mas qual a melhor orma de sua aplicação”. Vejamos como tudo isso unciona.

Origem do CRM Madruga (2010) atribui duas srcens para o CRM. A primeira visa atender o departamento de marketing com erramentas tecnológicas que servem como interace entre a empresa e o mercado consumidor por meio das diversas unções da organização. A segunda abordagem é proveniente dossotware de gestão empresarial ERP1. Essas tecnologias surgiram para preencher uma demanda do mercado por aplicações que integravam todas as áreas de negócio da empresa, tais como: controle de estoque, vendas, custos, rentabilidade etc. Quando pensamos em ERP e CRM e seu posicionamento na empresa, podemos concluir que o ERP integra e cuida das tareas deback office (áreas internas da empresa). Já o CRM visa integrar a linha de contato e relacionamento direto com o cliente. Em termos de dependência podemos concluir que a empresa pode implementar uma solução de ERP sem necessariamente ter que implantar uma solução de CRM, porém o 1

ERP (Enterprise Resource Planning):sotware de gestão empresarial que integra a empresa toda.

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inverso não é verdade. O CRM requentemente precisa buscar inormações das bases de dados transacionais da empresa que são suportados pelas inraestruturas de um ERP. Hoje em dia as empresas estão potencializando as aplicações e usos do CRM ao considerarem a utilização da internet como canal eficiente de comunicação com o mercado. O uso desse recurso importante reduz custos operacionais além de viabilizar transações mais eficientes.

CRM e seu relacionamento com o marketing de relacionamento A sigla CRM vem do inglês, Customer Relationship Management. CRM pode ser entendido como uma estratégia de negócios combinada com tecnologia de sotware e que possibilita a implementação das técnicas de marketing de relacionamento. Nas atividades de marketing de relacionamento individualizado e personalizado, obter inormações em tempo real dos clientes é considerado um ator-chave de sucesso. Somente com auxílio da tecnologia as empresas podem obter o máximo de desempenho nos relacionamentos atuais. Todo o processo de tomada de decisão e plano s de ação precisa estar baseado em inormações que são coletadas em tempo real no momento em que o cliente entra em contato com os canais de relacionamento como a central de atendimento (SAC) – figura1.

MKT

CRM R M C o d s o it e c n o C

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Figura 1 – Ações de Marketing e o CRM.

. o d ta p a d A . .A S l si a r B E D S IE

Essas inormações, após serem capturadas, processadas e analisadas, servem como base para o direcionamento de produtos e serviços ajustados às expectativas individuais de cada cliente. Todo esse processo acontece em tempo real ao atendimento dado ao cliente. O CRM é um dos métodos eficientes que transorma a orma e maneira de uma empresa trabalhar, visando sempre ao aumento da rentabilidade dos clientes e sua fidelização. Vejamos agora algumas definições sobre CRM.

Conceito CRM Segundo o Gartner Group2, CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa inormação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contado com a empresa.

Outra definição que corrobora com a apresentada é definida por Bose (2002 apud MADRUGA, 2006, p. 105). Para o autor, CRM é a integração de tecnologia e processos de negócios, usada para satisazer às necessidades dos clientes durante qualquer interação. Especificamente, CRM envolve aquisição, análise e uso do conhecimento de clientes para venda mais eficiente de produtos e serviços.

Para Swit (2001) “CRM é uma mentalidade empresarial, um mantra e conjunto de processos e políticas de negócios que são estabelecidos para conquistar, manter e servir aos clientes. A tecnologia serve como sua capacitadora”. Existem outras definições e visões a respeito de CRM. Para muitos autores, nos dias atuais, CRM envolve conceito de estratégia somando-se o uso de tecnologias conorme apresentamos nas definições. Laudon e Laudon (2007) definem CRM como pacotes de sotware comerciais, que podem, por exemplo, personalizar sites para cada tipo de cliente, capturar as interações dos clientes, realizar análises complexas e gerar relatórios gerenciais. Barkley (2000) complementa que existe no mercado três segmentos para produtos de CRM: vendas/automação de orça de vendas, serviços ao cliente/ atendimento e marketing (figura 2).

2

Gartner, Inc. is theworld’s leading inormation technology research and advisory company. (Empresa de pesquisa do setor de tecnologia da inormação)

C o n c e it o s d o C R M

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) 7 0 0 2 , N O D U A ;L N O D U A L (

Vendas por teleone pela web em campo no varejo

Marketing Dados da campanha Conteúdo Análise de dados

•

•

•

•

•

Visão unificada dos clientes Mensagem consistente aos clientes Cuidado ponta a ponta com os clientes Relacionamentos duradouros com os clientes Identificação dos melhores clientes

Atendimento ao cliente

Central de atendimento Dados de autoatendimento pela web Dados de atendimento em campo Dados por equipamento sem fio

Figura 2 – CRM consolida dados do cliente de várias ontes e ornece erramentas analíticas para responder a perguntas.

O software de CRM e sua aplicação Os principais produtos de sotware do mercado comportam as três unções apresentadas a seguir: vendas, atendimento a cliente e marketing. Assim como os sistemas integrados de gestão de negócios (ERP) trabalham baseados em processos de negócios, CRM também dependem, antes de mais nada, de estruturar todos os processos de negócios que envolvem o relacionamento com o cliente (figura 3).

Vendas/automação de força de vendas: esse módulo visa aumentar a produtividade da orça de vendas. Por meio de análises de banco de dados é possível separar ou agrupar os clientes mais lucrativos ou com propensão a comprar um produto ou serviço. Outras unções do sistema podem incluir históricos de compra, prospects, previsão de vendas, gerenciamento de território e totais de vendas por equipe. Um dos objetivos deste módulo é aumentar a eficiência do vendedor que, por consequência reduz o custo de conquistar e reter clientes. Atendimento a cliente: esse módulo ornece inormações e erramentas que R M C o d s o it e c n o C

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melhoram a eficiência dos SAC´s (central de atendimento) podendo, assim, atender mais chamadas por dia, gastar menos tempo nas transações, ser rápido. Assim, o cliente fica mais eliz porque gastou menos de seu precioso tempo. As aplicações vão desde gerenciar solicitações e reclamações eitas pelos clientes, e encaminhar essas solicitações para áreas que darão continui-

dade ao atendimento. O sotware possui recursos para identificar o cliente no momento que este entre em contato com a empresa, identificando-o rapidamente, além do seu histórico, seus produtos adquiridos etc. Toda a interação do cliente com a empresa é registrada nos bancos de dados que servirão como base inormacional para qualquer uncionário da empresa que vier a atender esse cliente posteriormente. Um dos objetivos é evitar que o cliente conte sua história novamente, relate seus problemas dezenas de vezes e inorme repetidamente seus dados pessoais.

Marketing: esse módulo ajusta melhor as campanhas de marketing direto ou e-mailemarketing. ações coordenadas possível filtrar osprodutos clientes ee prospects abastecer oCom cliente com inormaçõesédetalhadas sobre serviços de seu interesse. Por meio desse módulo é possível identificar clientes mais lucrativos e ajustar produtos que atendam suas necessidades, identificar oportunidades para realizar venda cruzada (cross-selling) ou vender mais (upselling) ou venda em pacote (bundling). A erramente ornece também unções de gerenciamento que permitem que o gerente de marketing aça o planejamento e acompanhamento de todas as etapas da campanha e controle os resultado como taxa de sucesso de cada campanha. Recursos de sotware CRM Dados do cliente Vendas

Marketing

Atendimento

Gerenciamento da conta

Gerenciamento da campanha

Prestação de serviços

Gerenciamento de indicadores

Gerenciamento de promoção de canal

Gerenciamento da satisação do cliente

Gerenciamento de pedidos

Gerenciamento de eventos

Gerenciamento de devoluções

Planejamento de vendas

Planejamento de mercado

Planejamento de serviços

Vendas de campo

Operações de marketing

SAC, call center e help desk

Análise de vendas

Análise de marketing

Análise de serviços

Figura 3 – Os principais produtos de sotware de CRM apoiam os processos de negócios nas áreas de vendas, atendimento e marketing, integrando inormações do cliente provenientes de dierentes ontes.

 7 0 0 ,2 N O D U A L ; N O D U A L (


91

Laudon e Laudon (2007) afirmam O sotware CRM pode atribuir a cada cliente uma nota com base em sua fidelidade e valor para a empresa; com essa inormação, os call center podem direcionar uma solicitação de serviço aos agentes mais adequados para lidar com as necessidades daquele cliente, em seguida, o sistema ornece automaticamente ao agente um perfil detalhado do cliente, incluindo sua nota de valor e fidelidade.

Receber a solicitação do serviço

Obter inormações sobre o cliente

As inormações do cliente estão disponíveis?

Sim

Sim Nota do cliente

Alto valor de fidelidade?

Não

Não Banco de dados sobre o cliente

Apresentar oertas e serviços especiais

Encaminhar ao agente mais adequado

 7 0 0 2 , N O D U A ;L N O D U A L (

Resolver o assunto

Figura 4 – Mapa de processo do gerenciamento da fidelidade do cliente.

O processo de negócios bem-estruturado aliado ao uso de tecnologias sotware de ajudam as empresas aidentificar melhor seusclientes de maior valor, oerecendo produtos e serviços de atendimento preerencial e personalizado. Por que criar um processo para CRM é importante? Swit (2001) destaca algumas questões do marketing. Até 98% de todos os cupons promocionais são jogados ora. É até dez vezes mais custoso gerar receitas a partir de um novo cliente que de um cliente existente. Um aumento de 5%na taxa de retenção pode aumentar os lucrosda empresa de 60a 100%. É seis vezes mais caro atender umcliente por uma central de atendimento que pela internet. Os clientes leais que indicam outro cliente geram negócios a um custo muito baixo (ou sem custo). Geralmente, os clientes indicados permanecem mais tempo, utilizam mais produtos e tornam-se clientes lucrativos (mais rapidamente).

Sendo assim, para que o CRM seja bem-sucedido, é preciso que integre e dê apoio aos processos de negócios, gerando experiência ao cliente (GREENBERG, 2001). O autor complementa dizendo que um sotware de CRM precisa ajudar as pessoas R M C o d s o it e c n o C

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da organização a tomarem decisões rápidas. Todas as pessoas envolvidas no processo de interação com o cliente devem acessar a erramenta.

CRM operacional, colaborativo e analítico CRM Operacional k c a B

e ERP/ERM c ffi Gerência de o pedidos

t e n c Automação de o r ffi atendimento F o e e il c b o ffi M o

o ã ç ra te n I

te n ie l c o m o c

Gerência de Supply Chain Produção

Sistemas Legados

Data warehouse

p o lo

Automação de marketing

Automação de vendas (SFA)

Sistema móvel de vendas

Atendimento em campo

Voz URA, ACD

CRM Analítico

” o d a h c fe “ m e to n e m sa e c o r P

Conerência

E-mail

Conerência via web

Gerência de respostas

Data mart de atividades de clientes

Data mart de clientes

Data mart de produtos

Aplicações verticais

Automação de marketing

Gerência de categorias

Gerência de campanhas

Fax cartas

Interação direta

 0 0 0 ,2 S R E G O R ; S R E P P E P (

CRM Colaborativo Figura 5 – Três tipos de estratégias de CRM.

Peppers e Rogers (2000) em sua clássica publicação CRM Series Marketing 1-to-1, afirmam que uma boa parte das aplicações de CRM trata dos aspectos operacionais do relacionamento com o cliente. A figura anterior mostra três tipos de estratégias de um CRM que definiremos a seguir.

CRM operacional O CRM operacional visa melhorar a eficiência do relacionamento entre o cliente e a empresa por meio do uso das tecnologias. Envolve a integração e automação dos processos de relacionamento. Grande parte das empresas estão ocadas em ações voltadas ao CRM operacional, que envolve: gerenciamento de pedidos, automação da orça de vendas, atendimento a clientes c( all centers), canais de vendas, sites de e-commerce. O problema do CRM operacional está em ocar mais nas questões operacionais do dia a dia, comoA capturar õesimportante vindas dos clientes, e armazenar nos banco de dados operacionais. parte queinormaç seria mais que envolve investimento de tempo para descobrir necessidades e desejos dosclientes específicos acaba ficando de ora.


93

Para Peppers e Rogers (2000), o objetivo do CRM operacional é racionalizar e otimizar processos da empresa. É claro que, quando bem implementadas, essas iniciativas podem trazer agilidade no atendimento, o que, em última análise, pode traduzir-se em beneício para o cliente. Mas a maioria delas envolve medidas que nada têm a ver com isso.

CRM colaborativo O CRM colaborativo abrange todas as interações entre o cliente e a empresa por meio dos pontos de contato que se relacionam com o cliente (contato por voz, conerência, e-mail, chat, ax, cartas, lojas ísicas, quiosques, distribuidores e lojas virtuais). É necessário que esses canais estejam preparados para garantir a qualidade dessas interações, bem como capturar o fluxo de inormações que arão parte da base do CRM operacional.

CRM analítico O CRM analítico permite que a empresa identifique e acompanhe os dierentes tipos de clientes como os Clientes de Maior Valor (CMVs), de Maior Potencial (CMPs), e pouco rentável (Bellow Zeros – BZs) bem como seus hábitos e necessidades. As inormações, após processadas nos bancos de dados, são analisadas por erramentas analíticas poderosas, como o data mining, que é capaz de localizar e prever padrões e comportamentos ocultos que dierenciam a base de clientes. Segundo Swit (2001), data minig ou mineração de dados “é o processo de extração e apresentação de novos conhecimentos, anteriormente não detectáveis, selecionados de banco de dados para decisões que possam ser acionadas”. A unção do CRM analítico é identificar os clientes e classificá-los de orma que venham a ter atendimento dierenciado, bem como definir as estratégias de priorização para atendê-los. Observa-se que poucas empresas investem recursos em CRM analíticos, considerando essas tecnologias com um custo adicional desnecessário para o momento, utilizando, por fim, o CRM apenas de orma operacional para tratar das questões, das interações com seus clientes. Segundo Peppers & Rogers (2000), esse investimento é estratégico para a empresa: “A alta de investimento na inraestrutura de um CRM analítico anula outros esorços e aplicações do CRM”. R M C o d s o it e c n o C

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Sendo que o CRM para todo o processo deassim, gestãoobservamos de relacionamento com oanalítico cliente. traz Comaointeligência CRM analítico é possível

identificar as necessidades dos clientes durante o ciclo de vida dos clientes, inclusive as mudanças naturais que ocorrem na ase de desenvolvimento do ser humano. Todo esse esorço visa buscar a satisação e fidelidade do cliente, tornando a sua relação com a empresa individualizada e melhor. A inraestrutura associada ao CRM analítico envolve erramentas analíticas e aplicações de banco de dados. Entre as erramentas destacamos: Data mining – que az a mineração dos dados buscando padrões no compor-

tamento dos clientes; SAD – sistema de apoio à decisão que trabalha com simulações de cenários, avaliações de riscos;

OLAP – análise multidimensional, como clientes de maior aturamento por região, quais os produtos mais vendidos por categoria de clientes etc. A inraestrutura de banco de dados é composta por:

Base de dados operacional – de onde serão extraídas as inormações que serão consolidadas no data warehouse. Data Warehouse – armazém de dados que tem capacidade para guardar

dados de toda a empresa. Aqui fica também todo histórico (série de dados histórica) do relacionamento do cliente. Data mart – possui a mesma estrutura do data warehouse, porém atende a

departamentos que tenham demandas específicas, como uma área de marketing que precisa analisar o comportamento de seus clientes. Assim como nos sistemas tradicionais que suportam o dia a dia da empresa como nas aplicações de ERP, o CRM deve ter implantado seu módulo analítico. O objetivo dessa inraestrutura é viabilizar uma arquitetura para que dados atuais e históricos possam ser armazenados e utilizados com inteligência pelos departamentos que definem as estratégias e ações voltadas aos clientes. O uso eficaz dessas inormações pode ser uma verdadeira onte de vantagem competitiva. Um exemplo analítico simples de indução de regras para risco de crédito:


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 1 0 0 2 ,T IF W S

Renda Anual é > R$50.000? Sim

Não Tem conta poupança?

É proprietário da casa? Sim

Não

Aprovar

Não

Rejeitar

Sim

Aprovar

Estrutura de decisão simples.

Outras aplicações do uso das erramentas: determinar a lucratividade de clientes; retenção de clientes; segmentação de clientes; propensão de clientes; otimização de canais; marketing direto e dirigido; gerenciamento de operações de risco; prevenção de raudes; análise de cestas de compras; previsão de demanda; otimização de preços.

Conclusão Das definições apresentadas, observamos que CRM tem a ver com a captura, proR M C o d s o it e c n o C

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cessamento, e distribuição de dados com enoque voltado às demandas do cliente, sendoanálise ele o centro do processo. CRM envolve estratégias de marketing de relacionamento e usos de tecnologias da inormação. Somente a sistematização e a integração entre essas duas unções

resultará em beneícios para as empresas, como processos de atendimento mais eficientes, identificar, reconhecer, dierenciar e cuidar do cliente. O CRM possibilita que todos na organização que tenham relacionamento direto com o cliente tenham acesso a essas inormações. Isso não é só erramenta exclusiva de centrais de atendimento. Entre as ações apresentadas de CRM destacamos: A empresa precisa estar preparada para atender a requisição do cliente na primeira chamada; cada contato com o cliente pode ser uma oportunidade para azer novas vendas ou fidelizar o relacionamento. Responder as necessidades e desejos que venham de dierentes ontes como por exemplo, e-mail, carta, teleone. Toda a interação da empresa com o cliente (aber tura de chamado, reclamação, dúvidas sobre produtos) deve ser registrada e armazenada cada detalhe nos banco de dados centralizados. Isso possibilita identificar e conhecer o hábito e necessidades dos clientes. Classificar clientes. Desenvolver processos eficientes por toda a empresa. Escolha da tecnologia adequada. Visão da empresa voltada para o cliente. Treinamento constante aos profissionais que lidam com o cliente. Metodologia para implementação do CRM – o projeto envolve relacionamento com as áreas de TI e Marketing. Implantar uma solução de CRM é um imperativo nos dias atuais. O mercado está em expansão, a competição é dura. Somente empresas que estiverem preparadas podem competir nessa nova arena. Focar a atenção nos clientes e entender suas necessidades em tempo real é ator-chave de sucesso.

Texto complementar

Seu cliente está ao telefone. E agora? (TIMMERMANS, 2007)

Esta situação acontece inúmeras vezes ao dia: um cliente liga para a central de serviço com uma pergunta ou uma situação que deve ser resolvida. Depois de passar por vários menus e mensagens, o cliente finalmente consegue alar com um


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representante de Serviço ao Cliente (Customer Service Representative – CSR), obtém sua resposta e a ligação termina. O CRS atende a ligação seguinte. Ainda que a solicitação do cliente seja atendida rápida e corretamente, na maior parte das ocasiões a transação representa uma oportunidade perdida. Muitas companhias medem o sucesso de suas centrais de atendimento pelo número de ligações que processam em uma hora. Entretanto, deveriam medir a eficiência da central de chamadas pelo aumento gerado nas vendas e a eetividade no aumento de participação na carteira ou na média de produtos por lar. Inúmeras companhias perdem a valiosa oportunidade de transormar as interações que entram por meio dos clientes em eventos que gerem vendas. Suponhamos que seu cliente provavelmente ligue para reportar um acidente de automóvel. Automaticamente, o perfil do cliente está disponível para o agente, junto com o histórico da conta dessa pessoa e os produtos que comprou recentemente. O cliente solicita um guincho. Esta solicitação, por sua vez, gera um evento: o motorista requererá um veículo enquanto consertam o seu carro. O sistema, ao reconhecer que o cliente não tem uma cobertura que inclua aluguel de automóvel, gera uma oerta em tempo real, junto com um incentivo. Se o cliente contratar um ano de cobertura adicional que inclua o aluguel, pode usar o beneício agora. Ou considere um cliente que se conecta para alterar o endereço da atura de seu teleone celular. Em vez de o cliente preencher um ormulário online e depois realizar log o , a alteração de endereço dispara um evento. O sistema analisa o histórico de uso do cliente e lhe az uma oerta em tempo real para que aumente o seu pacote de serviço para um nível superior ao comprar um teleone novo e assine um contrato por dois anos.

Ofertas direcionadas As situações descritas anteriormente são exemplos do mundo real de como as companhias podem dar suporte à tecnologia para maximizar a interação com o cliente e gerar novas vendas. Tais oportunidades de proporcionar oertas direcionadas aumentam a participação da carteira, uma medição-chave ao avaliar o sucesso de uma companhia. Executivos de um dos maiores ornecedores de telecomunicações da América do Norte se deram conta de que a companhia estava perdendo uma valiosa oporR M C o d s o it e c n o C

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tunidade vez que um ligava para a central de serviço. A companhia não estavacada aproveitando as cliente interações recebidas para vender produtos adicionais e aumentar sua medição mais importante: a média de vendas geradas por usuário (Average Revenue Per User – ARPU).

Com a implementação de um sistema de CRM para aumentar a eetividade da comercialização que entra na companhia, o ornecedor pôde oerecer serviços adicionais em tempo real que satisaziam as necessidades específicas de cada cliente, em vez de uma promoção genérica que seria interessante somente para um subconjunto dos clientes. O uso estratégico da tecnologia dentro da empresa agora permite que os CSRs realizem vendas cruzadas de serviços móveis, de internet, linhas fixas e TV, e apresentem oertas atraentes que provavelmente serão aceitas pelos clientes. Este operador alcançou uma alta de 15% em ARPU, um crescimento de 75% em velocidade da campanha e 18% de aumento nas vendas CSR por hora e 50% de taxa de resposta à oerta, 35% dapara média da indústria. Por isso, as companhias se voltam cada vez mais contra à tecnologia desenvolver oportunidades de venda. Mas a chave é usar a tecnologia de mineração de dados em tempo real para obter o máximo retorno. Ao implementar um enoque estratégico ao CRM, as organizações podem movimentar as coisas e obter lucros a partir de interações recebidas comuns. Existe um delicado equilíbrio entre satisazer a necessidade presente do cliente, razão da interação, e lançar uma nova venda. O desafio está em manter positiva a experiência do cliente ao longo da interação. Isso pode ser obtido mediante: manter um diálogo contínuo com o cliente. Toda comunicação com o cliente, sem importar o canal, deve ser consistente e relevante para o cliente individual. Ao manter um diálogo contínuo com o cliente, as companhias aprendem mais sobre seus desejos e necessidades e são capazes de oerecer produtos e serviços superiores. Esta comunicação contínua também gera uma maior fidelidade à marca e retenção de clientes. Usar análise em tempo real. Mediante as comunicações contínuas, as companhias podem reunir e analisar mais inormação para oerecer promoções sob medida. Para que isso seja bem-sucedido, a análise e as oertas devem ocorrer em tempo real, quando o seu produto é o primeiro na mente. Uma mensagem de acompanhamento duas semanas depois da interação entrar, muito provavelmente será descartada e esquecida. Fazer com que cada interação conte. Misture serviço, vendas e mercadologia para ornecer uma visão de 360º do cliente. Com um diálogo contínuo com o cliente e análise em tempo real, pode-se assegurar que cada interação com o cliente seja precedida de outra e que toda a inormação seja capturada e usada, sem importar o canal. Imagine que um cliente entra no site de um banco, clica em uma oerta para um novo cartão de crédito e depois echa a janela. O banco poderia capturar a inormação e azer com que um representante de atendimento perguntasse ao cliente se tem alguma pergunta sobre a oerta do cartão de crédito da próxima vez que chamar.


99

Com a tecnologia em seu núcleo, uma estratégia bem-sucedida para a central de serviço é aquela que pode desenvolver a fidelidade do cliente e entregar relacionamentos rentáveis com ele. Estes princípios, em combinação com um sotware CRM inteligente, podem dar como resultado um maior conhecimento de seu cliente. Este entendimento pode ser traduzido em vendas e uma maior satisação do cliente devido ao ato de você estar antecipando e satisazendo as necessidades do cliente. E, desse modo, você pode transormar a sua central de serviço em uma central de lucros.

Atividades 1. Qual a justificativa para adoção de um CRM? a) Sem essa tecnologia torna-se impossível para uma única pessoa conhecer proundamente seus clientes e relacionar-se com eles, principalmente os mais valiosos. b) Para seguir uma tendência natural do mercado. c) Os custos de implementação e sotware são baixos e o prazo razoavelmente curto e as vantagens estratégicas são inúmeras. d) Sem essa tecnologia de CRM a empresa certamente perderá sua vantagem competitiva.

2. Qual a relação entre o crescimento e expansão dos mercado e o uso de erramentas de CRM? a) Crescimento e expansão de mercado e usos de tecnologias não estão diretamente relacionados. b) A tecnologia da inormação vem se desenvolvendo desde os anos 1950. Essa evolução não consegue acompanhar a evolução dos mercados e suas transações de negócios, principalmente as relacionadas ao atendimento ao cliente. R M C o d s o it e c n o C

100

c) Crescimento de mercado significa mais oportunidades e tecnologias de CRM sotware de gestão empresarial que suportam a empresa. d) Com a expansão do mercado, crescimento do volume de negócios e das transações, o CRM pode suportar o grande volume de inormações, entendendo as variáveis que envolvem o relacionamento com seus clientes.

3. Qual das alternativas a seguir expõe melhor a questão de ter ou não um CRM empresarial segundo Greenberg (2001)? a) Para Greenberg, CRM não é essencial. A empresa pode sobreviver sem o uso dessa tecnologia. b) Para Greenberg, o importante é definir se a empresa precisa realmente dessa tecnologia. c) Para Greenberg, CRM não é importante, pois o custo é muito alto para implantação. d) Para Greenberg, a questão não é estabelecer se o CRM é importante para os negócios, mas qual a melhor orma de aplicá-lo.

Referências BARKLEY, Scott et al. Customer ocus system. The evolution o customer relationship management to e-business. In: VENTURE, Kellog. Anthology. EUA, 2000. BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management – uma erramenta estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001. GREENBERG, Paul.CRM Customer Relationship Management na Velocidade da Luz – conquista e lealdade de clientes em tempo real na internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P.Sistemas de I nformação Gerenciais. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM. São Paulo: Atlas, 2006. 251p. ______.Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. (Preácio). Jan. 2000. Disponível em: . Acesso em: 29 abr. 2011. SWIFT, Ronald. CRM, Customer Relationship Management: o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. TIMMERMANS, Patric. Seu Cliente Está ao Telefone. E agora? Portal HSM On-line. Acesso em: 3 set. 2007.


101

Gabarito 1. A 2. D 3. D

R M C o d s o it e c n o C

102


103

CRM e a arquitetura e-business nas organizações Introdução Por que Tecnologia da Inormação? Antes de entrar nas questões estruturais de uma arquitetura e-business que integra também os aplicativos de CRM, veja alguns motivadores que fizeram com que essas tecnologias ossem amplamente implantadas e utilizadas pelas organizações. Para justificar o uso dessas tecnologias, é bom olhar para o passado recente e relembrar algumas características desse ambiente de negócio. Observe o quadro a seguir.

Quadro 1 – Comparação de dois períodos IníciodoséculoXX

InícioséculoXXI

Marketingdemassa

Marketingderelacionamento

Produçãoemescala

Personalizaçãodeprodutos

Pouca interação com cliente

Muita interação com cliente

Pouca aplicação de Tecnologia da Inormação Negócioslocaiseregionais População mundial: 2 bilhões de habitantes

. a sti t p a B o d r a c i R é s Jo

Extenso uso de Tecnologia da Inormação Negóciosglobais População mundial: 6,5 bilhões de habitantes

É evidente notarmos que o posicionamento das empresas no início do século XX era voltado a atender demandas de mercados, e não demandas individuais. Com o passar dos anos, essas características mudaram porque o mercado e seus consumidores também mudaram. Hoje, os consumidores são muito mais exigentes e expressam de orma clara e objetiva seus desejos e necessidades por produtos que, preerencialmente, tenham a sua cara e estejam personalizados ao seu jeito e estilo de vida.

105

Diante dessa realidade as empresas precisam se adequar tecnologicamente para atender e entender esse mercado de consumidores sedentos por produtos e serviços. Sem os recursos de tecnologia da inormação seria impossível para uma empresa atender esse mercado ormado por milhões de clientes exigentes e com preerências individuais. É nítido que as empresas precisam de sistemas de inormação para uncionarem. O objetivo deste capítulo é apresentar e definir as principais tecnologias da inormação, que serão denominadas tecnologias e-business. O termo e-business (negócios eletrônicos) oi introduzido no mercado no início dos anos 1990, e envolve uma série de tecnologias que trataremos a seguir. Um outro ponto importante é que o uso dessas tecnologias se potencializa com a chegada da internet, considerada sem sombra de dúvida a grande via de comunicação global que integra pessoas e empresas de todo o mundo. A seguir veremos como essas tecnologias uncionam.

Componentes das tecnologiase-business Neste tópico a ideia é apresentar a aplicação de cada tecnologia no contexto de negócio. Essas erramentas, quando bem implementadas, trazem beneícios para o ambiente de negócio.

s e õ ç zia n a g r o s a n

ss e in s u b e

ra u tt e i u q r a a e M R C

106

As empresas precisam integrar seus sistemas legados como sistema de pedido/ venda, aturamento, contas a receber/pagar etc. Essa integração viabiliza o fluxo de inormação online, agilizando o atendimento ao cliente e a todos os processos envolvidos no negócio. Um componente importante nessa integração são os conectores de EAI, que promovem a integração entre as aplicações. A empresa pode optar pela implantação de um ERP que cobre todos os departamentos. Com isso ela padroniza a aplicação e estrutura seus negócios voltados para processos de negócios únicos. Para a gestão de relacionamento com cliente ela pode optar uma tecnologia de CRM e uma solução de SCM para integrar toda a cadeia de valor. Devido à importância da cadeia de valor é necessário apoio das tecnologias para promover a integração do ambiente interno e externo. O uso de aplicações para dar suporte à decisão tem crescido muito nos últimos anos. O volume de dados é muito grande, as empresas têm um enorme desafio para gerir a explosão de dados transacionais gerados pelo ambiente de negócio. Somente com tecnologias inteligentes ela conseguirá coletar, armazenar, analisar, processar e distribuir inormações com velocidade que o negócio e o mercado exigem.

Arquitetura e-business Segundo O´Brien (2004) e-business compreende uma série de componentes. Para o autor e-business, além de abranger o e-commerce1 (comércio eletrônico), compreende aplicativos de escritório, tanto os internos como os de relacionamento externo, que compõem o motor da empresa moderna. E-business não é apenas o conjunto de transações de e-commerce (CE); é uma redefinição do velho modelo de empresa com a ajuda da tecnologia para maximizar o valor para o cliente.

Laudon e Laudon (2007) complementam: “E-business reere-se ao uso da tecnologia digital e da internet para de executar principais processos de negócios em uma empresa, incluindo atividades gestãoos interna da empresa e para sua coordenação com ornecedores e outros parceiros de negócios”. E Turban (2010) diz que “e-business reere-se a uma definição mais ampla do CE, não apenas à compra e venda de mercadorias e serviços, mas também à prestação de serviços aos clientes”. A figura 1 mostra a arquitetura das aplicações e-business. Pode-se observar que essas aplicações estão integradas ou seja, criando inter-relacionamentos atuando em um contexto organizacional com objetivos comuns.  4 0 0 2 , N E I R B ´ O 

Fornecedores, parceiros Supply chain management

s o d a g e r p m E

o itv a trs i n i m d a e l ro t n o C

s a r p m o c / s o n a m u h s o sr u c re

a c i íst g o L

o ã iç u ib rt si D

o ã ç u d ro P

Aplicações de suporte à decisão g n ti e k r a M

Aplicações de integração da empresa

Customer relationship management s a d n e V

s o ç i v r e S

o a to n e im d n e t A

Selling chain management Clientes, distribuidores Figura 1 – Arquiteturae-business. 1

l ia c n e r e g le o rt n o C

Enterprise resource plannig

E-commerce – Comércio eletrônico. Compra e venda de produtos e serviços por meios e letrônicos (digitais).

te n e lic

ir a o ti d u a / e d a d i il b ta n o c / s a ç n a n fi

s a sti n o i c A

C R M e a a rq u i te tu ra e b u s in e s s

n a s o rg a n i z a ç õ e s

107

Da arquitetura e-business apresentada temos as seguintes aplicações: ERP – Planejamento de recursos empresariais; CRM – Gerenciamento de relacionamento com cliente; SCM – Gerenciamento da cadeia de suprimentos; EAI – Integrações de aplicações da empresa; SAD – Aplicações de suporte à decisão; Administração da rede de vendas; Outras aplicações – finanças, contabilidade, auditoria; Controles administrativos – administração e seleção de recursos humanos; Interaces com clientes, uncionários, parceiros de negócios; Essas aplicações, quando atuam de maneira integrada, são componentes necessários para que uma empresa e-business seja bem-sucedida.

ERP ERP (Enterprise Resource Planning), ou planejamento de recursos empresariais, são um conjunto de sotware de gestão empresarial atuando de orma integrada.


ss e in s u b e


108

Para o Gartner2 (1997), “ERP é uma estratégia de negócios e sotware que possibilita a integração de unções de manuatura, financeira e de distribuição para equilibrar dinamicamente e otimizar recursos empresariais”. A definição nos apresenta algumas coisas que merecem um destaque em nossa análise. Primeiramente, observar que ERP trabalha com o conceito de sistemas integrados. Para Laudon e Laudon (2007), “um sotware integrado é desenvolvido em torno de milhares de processos de negócios”. Ao implantar essa solução, é necessário antes de qualquer coisa mapear processos de negócios. Para isso, selecionam-se as unções do sistema que irão azer parte da implantação do projeto e depois inicia-se o processo de mapear processos de negócios área por área, etapa por etapa. Veja no Quadro 2 alguns exemplos de processos de negócios. 2

Gartner, Inc. is the world’s leading inormation technology research and advisory company.

Quadro 2 – Processos de negócios Áreafuncional

 4 0 0 ,2 N IE R B ´ O

Processodenegócio

Fabricação e produção

Montagem do produto Verificação da qualidade Pedido de compra

Vendas e marketing

Identificação de clientes Conscientização de clientes quanto ao produto Venda do produto Pagamentos de credores

Finanças e contabilidade

Demonstrativo financeiro Adm. movimento de caixa

Recursos humanos

Contratação de uncionários Avaliação de desempenho uncionários Inscrição uncionário plano de beneícios

Vamos selecionar e exemplificar um processo típico de uma empresa de venda de um produto pela internet. Após selecionar um produto e colocar na cesta ou carrinho virtual sua compra, o cliente passa para a etapa de geração do pedido, passando inormações pessoais, incluindo a orma de pagamento. A etapa seguinte é verificar, aprovar o crédito e emitir atura. Com o crédito aprovado, passa-se para etapa seguinte, que envolve a produção e separação do produto que será enviado para o cliente. No processo apresentado várias áreas participaram das etapas, cada uma ornecendo inormações necessárias para a continuidade do processo. Qualquer alta de inormação ou mesmo inconsistência nos dados provocaria a paralisação do processo, não dando prosseguimento e, por consequência, não atendendo à solicitação do pedido do cliente (figura 2).

Vendas

Contabilidade

Gerar pedido

 7 0 0 2 , N O D U A ;L N O D U A L 

Apresentar pedido

Verificar crédito

Aprovar crédito

Fabricação e produção

Figura 2 – Fluxo de inormações de um processo de pedido.

Separar produto

Emitir atura


Expedir produto


109

Os sistemas integrados ajudam as empresas a atender rapidamente aos pedidos de clientes, quer seja por inormações ou na compra de um produto. Os sistemas integrados integram dados de pedidos, azem planejamento de produção e preparam a logística de entrega. A área de produção pode azer apenas aquilo que os clientes já pediram, comprar a quantidade exata de componentes ou matérias-primas para atender aos pedidos, planejar a produção e minimizar o tempo que os produtos finalizados permanecem em estoque. Os sistemas integrados uncionam por meio de um conjunto de módulos (áreas uncionais) integrados e utilizam um banco de dados central. Essa base de dados centralizada (figura compartilha empresa 3). dados por meio dos dierentes processos de negócios de uma •

Dinheiro em caixa

•

Contas a receber

•

Crédito ao cliente

•

Receita

Vendas e marketing •

Pedidos

•

Previsões de devolução

•

Alteração de preço

•

Telemarketing

•

SAC

Finanças e contabilidade Horas trabalhadas

•

Custo mão de obra

•

Requisitos de cada cargo

Recursos humanos

Banco de dados centralizado

Manuatura e produção

•

 4 0 0 2 , N E I R B ´ O 

•

Matérias-primas

•

Programação de produção

•

Data de expedição

•

•

Capacidade de produção Compras

Figura 3 – Processo de negócios apoiado por sotware integrados.


ss e in s u b e


110

CRM Neste tópico não se apresentará conceitos e definições de aplicações estratégicas do CRM, e sim, se mostrará como o CRM se integra na plataorma e-business, além de algumas características desse aplicativo. CRM (Customer Relationship Management), ou sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente, tem como unção capturar e integrar dados de clientes por meio de sua interace de sotware, proveniente de toda a empresa. Esses dados, após consolidados, podem ser analisados e distribuídos para todos os pontos de contato com o cliente, para que estes analisem esses resultados e tomem suas decisões (LAUDON; LAUDON, 2007). Por ponto de contato poderíamos entender como canal de interação com o cliente por teleone, e-mail, serviço de atendimento ao cliente, correio, telemarketing etc.

O CRM parte do princípio que é necessário conhecer os clientes individualmente. O desafio é que grandes empresas passam a ter milhares e milhares de clientes em sua base de dados, e no meio de tantos registros é necessário separar e identificar cada tipo de cliente, cada contato, cada necessidade e cada desejo. A tecnologia da inormação é a grande aliada para superar esses desafios (figura 4). . a ts ti p a B o d r a c i R sé o J

Alô, meu nome é José Alves. Quero saber quanto custa a transerência de meu seguro de carro... Alô, Sr. Alves. Meu nome é Beatriz...

Cliente Seguro de Vida

Atendente

Data Warehouse Figura 4 – Processo de atendimento via SAC.

Para O´Brien (2004), o CRM se apoia no uso da Tecnologia da Inormação (TI), criando sistemas interuncionais que integram e automatizam muitos processos, como o de atendimento ao cliente, vendas e marketing. Sistemas de CRM também criam uma estrutura de TI que integra todos esses processos com o restante das operações de negócios de uma empresa.

C R M e a a rq u i te tu ra

Como no caso apresentado, o sistema de CRM acessa uma base de dados (data warehouse) para obter todas as inormações sobre o cliente. Essa integração entre o sistema é realizada de orma direta (online).

e b u s in e s s

EAIGeralmente as empresas possuem uma série de aplicações de dierentes marcas e ornecedores que cumprem papéis específicos, ajudando os departamentos daempresa a executar e automatizar um processo de uma área. É comum as empresas conviverem durante anos e anos com uma dezenas de aplicações dierentes, mesmo por que, não dá


111

para pensar em descartar esses recursos tecnológicos que oram adquiridos com muito investimento só porque essa aplicação não está na “moda”. A essa herança de aplicações antigas que rodam até hoje nas empresas denomina-se sistemas legados. Hoje, é comum empresas adquirirem soluções tecnologicamente modernas e evoluídas e depois promoverem a integração dos sistemas legados com esses sistemas atuais, que chamamos de e-business. Um dos problemas que essas “ilhas”de dados causam é a duplicidade de dados. Nesse ambiente distribuído, os dados estão dispersos em vários sistemas, o quedificulta sua localização no momento que é necessário. Um grande aliado para promover e resolver uma questão tão importante que é a integração entre as aplicações são os sotware de EAI. EAI (Enterprise Application Integration), ou integração das aplicações da empresa. EAI viabiliza a interconexão de vários grupos de aplicações de e-business. O sotware de EAI permite aos usuários moldar os processos de negócios envolvidos em todas as interações que ocorrem nas aplicações das empresas. O EAI é considerado um sotware de middleware (mediador – é um programa de computador que az a mediação entre sotware e sotware). Esse sotware executa a coordenação e a conversão de dados, a comunicação de aplicações e serviços de mensagens, e acesso às interaces das aplicações envolvidas (O´BRIEN, 2004). Sendo assim, o sotware EAI pode integrar uma série de aplicações das empresas, permitindo a troca de dados de acordo com regras derivadas dos modelos de processos de negócios desenvolvidos pelos usuários (figura 5). Exemplo de regra de negócio seguindo a definição de O´Brien. Quando um pedido é realizado no sistema, este avisa o sistema de contabilidade/ financeiro para que este, então, envie uma atura determinando que o setor de expedição remeta o produto. s e õ ç zia n a g r o s a n

ss e in s u b e


112

Aplicação de CRM em Front office Atendimento ao cliente Atendimento no campo Configuração do produto Entrada de pedidos de vendas

Figura 5 – Integração ERP e CRM.

Integração das aplicações da empresa EAI

Aplicação de ERP em Back office Distribuição Produção Programação Finanças

. 4 0 0 2 , N IE R B  O d u p a

1 0 0 2 , N O S IN B O R ; T A O K A L A K (

. o d ta p a d A

O sotware EAI de integração de aplicações da empresa interliga aplicações de ront office (SAC, telemarketing, vendas) às de back office como as de administração do relacionamento com o cliente com as de planejamento de recursos empresariais (ERP). Essa integração az com que as dierentes aplicações uncionem juntas e integradas.

A integração com outros sistemas Podemos considerar que integração entre dierentes aplicações é o grande desafio a ser vencido. Para O´Brien (2004), a integração da empresa surge como um assunto crítico para as organizações de todos os setores empresariais que se esorçam para manter vantagens competitivas. A integração é a chave do sucesso. É a chave para liberar as inormações e disponibilizá-las a qualquer usuário, em qualquer lugar, a qualquer momento.

Se por um lado essa integração traz resultados expressivos para a organização que começa a trabalhar de maneira única e integrada, por outro essa integração costumar ser diícil, custosa e leva tempo para promover a empresa ao status de empresa integrada (figura 6). . .A S li s a r B E D S IE

CRM

CRM


Figura 6 – Processo integrado ERP e CRM.


113

Para Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000), poucas empresas podem se dar ao luxo de começar tudo “do zero”, ou seja, jogar ora todos os sistemas legados antigos e incorporar as novas uncionalidades exigidas pelos ERP´s, CRM´s. Para os autores, as empresas “convencionais” têm um passado e muitas “heranças” com os quais têm de conviver. Embora o CRM não seja um conceito tecnológico, ele se apoia de orma muito intensa em sistemas de inormação, pois a inormação é undamental em uma empresa que se proponha a “azer” CRM. Do ponto de vista de implementação, o grande desafio tecnológico é a integração de dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas legados.

Os autores complementam que é impossível ter uma visão detalhada e única do cliente sem a integração dos dados. As tecnologias de dados, que são a base da plataorma de CRM, podem envolver o data warehouse (armazém de dados) ou data mart (warehouse de dados departamentais). Com isso é possível acessar os dados históricos dos clientes, identificar todas as interações que o cliente realizou com a empresa, ou seja, ter uma visão centrada no cliente (figura 7). Dados operacionais s a rn te n i s e t n o F

s o d a d e d

Dados históricos Dados operacionais

Extrai e transorma

Dados históricos


ss e in s u b e


114

s a n r e t x e s e t n o F

s o d a d e d

Acesso e análise de dados

Data warehouse •

Consulta e relatório

•

OLAP

•

Data mining

 7 0 0 2 , N O D U A ;L N O D U A L (

Diretório de inormações

Dados externos Dados externos

Figura 7 – Extração de dados transacionais e carga no data warehouse.

Na figura apresentada, os dados são extraídos das múltiplas ontes de dados espalhados por toda a empresa, limpos (ETL – extrai, transorma e carrega) e consolidado no data warehouse. Os dados, depois de consolidados, podem ser analisados em detalhes, utilizando erramentas próprias analíticas, com capacidade e processar séries históricas e encontrar padrões ou mudanças de hábitospara doscapturar consumidores, além de disponibilizar relatórios onde é possível classificar melhor sua base de clientes.

Sistemas de apoio à decisão A sabedoria convencional diz que conhecimento é poder, mas caso ele seja colhido desordenadamente, pode tornar-se menos poderoso. No momento em que as empresas migram para modelos de e-business, estão investindo em novas estruturas de controle de dados das aplicações de apoio à decisão que as auxiliam a reagir rapidamente a condições variáveis de mercado e à necessidade de clientes. (KALAKOTA; ROBINSON, 1999)

Uma empresa e-business precisa de sistemas de inormação que apoiem todo o processo de tomada de decisão. Uma parte importante dessa arquitetura são as erramentas de apoio à decisão, que serão apresentadas a seguir, de acordo as definições de O´Brien (2004).

SIG – Sistema de Informação Gerencial – apoia as decisões gerenciais extraindo dos sistemas relatórios básicos sobre o desempenho da organização nas suas dierentes unções. Exemplo: relatórios de análises de vendas, desempenho de vendas por vendedor, por produto etc. OLAP – Processamento analítico online – permite uma análise multidimensional dos dados, sobre vários ângulos. Permite a manipulação e a análise de grandes volumes de dados a partir de várias dimensões/perspectivas. Exemplo: relatório total de vendas por filial, região, vendedor, qual o produto mais vendido por filial nos quatro últimos trimestres. SAD – Sistema de Apoio à Decisão – sistemas mais analíticos de apoio à decisão. Entre suas características estão a possibilidade de gerar vários cenários, avaliar riscos em transações de crédito e o melhor ponto de venda para abertura de uma filial. Exemplo: cenário 1: se reduzíssemos a propaganda em 10%? O que aconteceria com as vendas? Cenário 2: experimentemos aumentos na propaganda até que as vendas atinjam 1 milhão de reais. Data mining – ferramenta analítica. O data mining é um processo que per-

mite compreender o comportamento dos dados. Tem um suporte muito orte em inteligência artificial. Pode ser bem aplicado em diversas áreas de negócios. Só será eficiente se o valor das inormações extraídas exceder o custo do processamento dos dados brutos. O data minig pode destacar padrões de compra, revelar tendências de clientes, cortar custos supérfluos, ou descobrir relações e oportunidades lucrativas não percebidas.

EIS – Sistema de informação executiva– são sistemas de inormações gerenciais executivas com recursos de relatórios gráficos. Permitem uma melhor visualização de determinada situação em ormato gráfico (gráficos de barra, pizza).



115

Para Kalakota e Robinson (1999), aplicativosBusiness Analytics(BA) de suporte à decisão possibilitam a entrega de inormações relevantes. Fornece à empresa inormações e respostas decisivas para tomadas de decisão crítica. O objetivo é transormar a imensa quantidade de dados em conhecimento para os gestores tomarem suas decisões.

SCM As redes de suprimentos legadas acabam tornando-se lentas devido às etapas desnecessárias e aos estoques excessivos. Por exemplo, uma simples caixa de cereais matinais gasta 104 dias para ir da ábrica ao supermercado, enrentando em seu um inacreditável labirintode de e-commerce atacadistas, distribuidores e intermediários, cada qual comcaminho um entreposto. A oportunidade reside na usão dos sistemas internos de cada companhia com os de seus ornecedores, parceiros e clientes. Essa usão orça as companhias a integrar melhor os processos interempresariais da cadeia de suprimentos para melhorar a eficiência de abricação e a eficácia da distribuição. (KALAKOTA; ROBINSON, 1999)

Gerenciamento da cadeia de suprimento ou valor (SCM). Cadeia de valor é fluxo de materiais, inormações, dinheiro e serviços desde os ornecedores de matéria-prima, passando pelas ábricas e armazéns, até os consumidores finais; inclui as organizações e os processos envolvidos. Segundo O´Brien (2004), a internet e o SCM podem ajudar as organizações na reestruturação e integração dos processos operacionais no ciclo da cadeia de suprimentos (figura 8). Consumidor

Varejo/Concessionária – Pedido de compra – Cotação – Relatório de vendas – Posição estoque

Consumo Emite atura s e õ ç zia n a g r o s a n

Crédito financeiro

Aviso pagamento

ss e in s u b e


116

Indústria

– Nota Fiscal – Resposta do pedido – Status da requisição Instruções de transporte

Entrega mercadoria Pagamento atura

Banco

Extrato

Transportadora

. o d a t p a d .A a sti t p a B o d r a c i R sé o J

. o d a t p a d A . a sti t p a B o d r a ic R é s Jo

Materiais

Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejo

Consumidor

Inormação Figura 8 – Fluxo de inormação e material na cadeia de valor.

Por essa razão muitas empresas estão definindo o SCM como estratégico nas iniciativas de e-business. Essa postura é vital para atender as expectativas dos consumidores por produtos e serviços principalmente quando alamos em e-commerce.

Conclusão Preparar uma empresa para operar com uma arquitetura e-business integrando aplicações como ERP, CRM, SCM, suporte à decisão, sistemas legado, não é uma tarea ácil. Entretanto, deve ser um objetivo contínuo da organização em integrar todos os aplicativos de sua operação. Umédos atores críticos de sucesso na implantação de uma empresa totalmente integrada buscar o apoio da alta administração.

Segundo Kalakota e Robinson (1999), As empresas devem ser suficientemente ativas para entender que o sucesso não vem simplesmente pela escolha do aplicativo certo, processo web correto, ou orçando as ligações exatas para os sistemas legados. Issonegócios requer mudanças undamentais nas empresas. organizações, comportamento corporativo reflexão de dentro e ora dos limites das Tecnologia é quase sempre a partee mais ácil. Mudar a organização para alinhá-la à tecnologia é mais diícil.



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Texto complementar

Comércio eletrônico: gestão aliada a dois mundos “Não pare de evoluir no Marketing Digital. Inovação e modernidade reetem em admiração pela marca”, aconselha consultor (SZTAMFATER, 2010)

Tecnologia da inormação para automatizar processos na loja virtual, e-mail marketing para divulgar as ações promocionais, links patrocinados e busca orgânica para aumentar a audiência do site, comparadores de preço para maior interesse dos internautas que buscam por preço e campanhas de branding, a fim de aumentar a credibilidade da marca e alar com o público-alvo. Eis o marketing digital, cada vez mais orte pela sua capacidade inesgotável de mensuração. Todos esses recursos são – ou deveriam ser – imprescindíveis para uma loja virtual ganhar mais e mais adeptos pelas compras online. O ato é que eles vêm se tornando undamentais e, em um tempo não muito distante, commodities! Isso mesmo. A receita de marketing online para mensurar, segmentar e vender mais já está mais do que comprovada que tem eeito, mas, arrisco-me a dizer: em partes.


ss e in s u b e


118

Uma parte do sucesso das lojas virtuais certamente tem relação com o ato de saber investir em marketing digital com a ajuda de agências especializadas no e-commerce, plataormas que automatizam processos e muita tecnologia. As dicas são: esteja sempre atento. O e-commerce apresenta novidades incríveis todos os dias. Acompanhe os grandes players internacionais e nacionais e analise. Preocupe-se em modernizar sua loja virtual constantemente, mas repare que todas as lojas virtuais que realmente se destacam têm uma boa base e, principalmente, uma gestão que vai muito além do portal. Para realmente se dierenciar e estar sempre à rente é preciso uma inovação contínua. Divulgar em comparadores de preço, como o Buscapé, sempre oi uma ótima estratégia. No entanto, percebe-se que, diariamente, entram novas lojas para anunciar e assim o que importa para os consumidores é quem tem o melhor preço. Hoje você tem uma erramenta de atendimento, amanhã todos têm. O que dierencia são as pessoas que estão administrando o negócio. E aí alamos novamente doo ine. Hoje você tem um Google muito bem gerenciado com SEO, links patrocinados e... amanhã todos também têm. O que importa cada vez mais éummix de produtos dierenciados e um site bem receptivo. E quanto à melhor erramenta de envio de e-mail

marketing? De novo...todos vão investir também. Aproveite para se relacionar com seus clientes, envie conteúdo relevante e fidelize-os cada vez mais. Não pare de evoluir no marketing digital. Inovação e modernidade refletem em admiraçãopela marca. O varejo online de sucesso tem grandes chances de dar certo também no ambiente o ine, visto a solidificação do setor varejista no mundo, de maneira geral. Acontece que tudo o que é novo traz audiência e quando alamos de presença em ambiente web, a proposta do conceito aliado ao crescimento do e-commerce ganha proporções gigantes. Para dar um exemplo, a loja de vinhos de bairro, com preços muito competitivos, mix de produto inigualável, atendimento de primeira, uncionários bem treinados, bom relacionamento com ornecedores e sempre com aquela novidade inacreditável, ao abrir o canal de vendas online, terá tudo e ainda a chance de atender a todo o território nacional. Mesmo com uma loja online a todo vapor, onde 70% das vendas, por exemplo, são provenientes dos ortes investimentos em marketing online, devo dizer que o ambiente ísico, com ações de comunicação em massa ainda é, e deverá por muito tempo continuar sendo, o grandioso meio para crescer de maneira mais certa e acelerada, mesmo quando estamos alando de comércio eletrônico. A combinação dos dois atores é pereita (online e o ine), mas resolvi escrever esse artigo porque nesse curto tempo de presença no e-commerce, mas intenso pelo seu crescimento acelerado, percebi que muitas lojas virtuais voltam seus investimentos, ou a maior parte deles, ao marketing online. Porém, precisam também enxergar na comunicação em massa grandes oportunidades. Há um movimento inverso, onde grandes e médias lojas online estão percebendo a potencialidade do mundo ísico. A NetShoes, que decidiu apostar suas fichas na venda 100% online, hoje patrocina um time de utebol, evidenciando o poder da massa, sem deixar de lado os investimentos online, claro. A Sacks, reconhecida pelo seu case de sucesso de “zero a R$ 100 milhões” em nove anos de mercado, teve sua grande evolução pela exclusividade de distribuição com seus ornecedores (negociação o ine para depois então ser transportada ao ambiente online). A Giuliana Flores, que vem ocupando posição de liderança nas vendas de flores pela internet, investe em propagandas em rádio e TV, além de mídia indoor nos aeroportos de São Paulo (capital) e Guarulhos, mas tem uma atenção grande com ações de e-mail marketing, redes sociais, entre outras. A minha loja virtual começa aparte ganhar novos rumos também. Não deixo de investir no ambiente online e ele éé undamental de nosso crescimento diário, mas certamente nossa loja ísica que trouxe a confiabilidade aos usuários na loja virtual e um poder de compra maior junto aos ornecedores.



119

Para quem aposta no ambiente de vendas online, o principal é enxergar as oportunidades do negócio em si. A parte de tecnologia e marketing digital não só pode como deve ser terceirizada com empresas que nasceram para isso. Há as agências digitais especializadas em marketing online e as diversas empresas que trabalham diariamente para trazer tecnologias mais robustas para crescimento da loja virtual. As empresas que chegam primeiro sempre ganham vantagem competitiva. Estar com uma agência especializada em comércio eletrônico que pense nas tecnologias online e na consultoria como um todo parase destacar entre os concorrentes com erramentas e estratégias de marketing é essencial. O marketing digital para oe-commerce é importantíssimo, principalmente quando conta com uma boa gestão, noo ine. Resumindo, a cada dia que passa a tecnologia será mais e mais igual para todos. O dom do comércio continuará reinando. O segredo? Certamente está na raiz do empreendedorismo e no poder de negociação. Repito: o marketing digital e a tecnologia são importantes, mas vão virar commodities. Cuide da sua marca no ambiente online, mas undamentalmente, ora dele também.

Atividades 1. Quais as principais características do ambiente de negócio no início do século XXI? a) Marketing de massa e pouca interação com o cliente. b) Negócios locais e regionais. c) Marketing de relacionamento e personalização de produtos. s e õ ç zia n a g r o s a n

ss e in s u b e


120

d) Produção em escala e pouca interação com o cliente.

2. Por que as empresas passaram a adotar erramentas tecnológicas empresariais? a) Por “modismo” todas as empresas compram você também compra. b) Porque o mercado hoje é ormado por milhões de consumidores sedentos por produtos e serviços de qualidade e personalizados. A tecnologia ajuda a interpretar melhor essas demandas. c) Porque ficou barato e todo mundo saiu investindo e implantando todo o tipo de solução. d) Porque o departamento de TI solicitou.

3. Qual a relação do e-business com a internet? a) Nenhuma. Internet é internet, e-business é e-business. b) Internet é a rede de comunicação interna que integra os aplicativos e-business. c) O crescimento do e-business está diretamente relacionado à chegada da internet nos anos 1990. d) E-business é o novo termo da atualidade que veio substituir o nome internet.

Referências KALAKOTA, Ravi; ROBINSON, Marcia. E-business: roadmap or success. Reading, MA: Addison-Wesley, 1999. LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de Informações Gerenciais. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. O´BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. (Preácio). Jan. 2000. Disponível em: . Acesso em: 29 abr. 2011. SZTAMFATER, Natan.Comércio Eletrônico: gestão aliada a dois mundos. HSM Online. Publicado em: 3 set. 2010. Disponível em: . Acesso em: 29 abr. 2011. TURBAN, Eraim et al. Tecnologia da Informação para a Gestão. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

Gabarito 1. C 2. B 3. C



121

CRM e comportamento do consumidor Introdução As aplicações do Costumer Relationship Management (CRM)1 estão ligadas constantemente à implementação de erramentas que buscam capturar inormações de toda e qualquer interação que o cliente venha a ter com a empresa, quer seja na ase da pré-compra com também no pós-compra. É na ase do pós-compra que, a partir da identificação dos hábitos de compra pelo histórico de cada cliente individualmente, projeta-se seu potencial uturo, inclusive para a compra de outros produtos oerecidos pela empresa e seus eventuais parceiros. Para potencializar o uso das implementações de um bom sistema de CRM, é necessário conhecer muito bem o consumidor. O comportamento do consumidor diante de um ciclo de decisão de compra vem sendo estudado há décadas. Todo o processo de tomada de decisão de com pra está baseado emoinormações, estão presentes durante todo o cicloque da serão transação. Por exemplo: cliente buscaque inormações sobre produtos e serviços adquiridos, um carro, uma casa, produtos eletrônicos etc. A empresa coleta inormações durante todo o ciclo de interação do cliente com a empresa: o que ele precisa, como deseja o produto, como quer que seja entregue, qual sua opinião sobre o produto etc. Essas inormações podem ser coletadas em tempo real no momento em que o cliente entra em contato com os canais de venda, relacionamento, SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente). Para Engel, Blackwell e Miniard (2005), conhecer as verdadeiras razões e motivações que levam o consumidor a tomar sua decisão de compra é um dos grandes desafios para organizações e departamentos de marketing. Ao decidir a compra de um produto, por que o cliente escolhe a marca A ao invés da B? Por que certos atributos dos produtos são importantes na decisão da compra? Muitas empresas têm investido recursos tecnológicos, metodologias de pesquisas e profissionais especialistas em comportamento do consumidor para buscar inormações que as ajudem a interpretar melhor as ações dos consumidores. 1

Gestão de Relacionamento com o Cliente.

123

Entender esse comportamento certamente não é ácil. Sabe-se hoje que existe uma série de variáveis e atores que podem influenciar a decisão dos consumidores. “Eu planejei ir ao shopping comprar um camisa, chegando lá eu decidi levar uma calça.” Quais variáveis aetaram esse comportamento planejado? Por essa razão, as empresas estão direcionando esorços para entender cada vez mais sobre esse comportamento complexo. Segundo Churchill Jr. (2005 apud BAPTISTA, 2007, p. 80-81) O comportamento do consumidor está diretamente relacionado a seus pensamentos, sentimentos. Atitudes influenciadas pelos aspectos sociais, como a cultura, classe social, amília; aspectos relacionados ao composto de marketing, como produto, preço, promoção e distribuição; e aqueles relacionados às influências situacionais, como o ambiente ísico do ponto de venda; o ambiente social como amigos e outras pessoas; o tempo – a hora do dia, o dia da semana ou a estação do ano; e as condições momentâneas como humor, euoria, cansaço etc. Todas essas influências podem determinar as atitudes e o comportamento de compra do consumidor, definindo decisões e mudanças de hábito de compra.

Entretanto, Kotler e Keller (2006 apud BAPTISTA, 2007) acrescentam que “um conjunto de atores psicológicos como a motivação, percepção, aprendizagem e memória, combinados a determinadas características do consumidor leva a processos de decisões de compra”. Como um CRM pode apoiar a área de marketing? O CRM é um sistema de inormação de marketing que envolve estratégia de uso de tecnologias e estratégias de negócio voltadas para o consumidor. O CRM serve como interace, primeiramente, para capturar a inormações (necessidade e desejos), depois ele armazena esses dados em database marketing (data warehouse), processa, analisa e distribui inormações para os tomadores de decisão em marketing. As empresas, com isso, conseguem compreender melhor o comportamento do consumidor inclusive tendências para uturas compras. Vamos pontuar, primeiramente, como unciona o consumidor. É importante, antes de tudo, entender o que pode aetar o processo de compra para que depois você consiga customizar seus processos e tecnologias de CRM. r o d i m u s n o c o d o t n e m ta r o p m o c e M R C

124

Comportamento do consumidor O consumidor compra um produto ou serviço porque existe um problema, necessidade ou desejo a ser resolvido (BAPTISTA, 2007). “Preciso ir à padaria comprar pão e leite para o caé da manhã, preciso comprar água, preciso trocar de carro.” Diante de uma decisão de compra de um produto, o consumidor age de orma racional? Para Schifman e Kanuk (2000):

Os primeiros estudos relatavam que os consumidores agiam de orma racional baseando-se apenas em conceitos econômicos. Posteriormente, novas pesquisas oram realizadas chegando-se a novas conclusões, como a de que os consumidores podem comprar impulsivamente podendo ser influenciados pela amília, amigos, propaganda, seu estado de espírito e emoções. Todos estes atores combinam para ormar um modelo de estudo do comportamento do consumidor que reflete aspectos cognitivos e emocionais na decisão de compra do consumidor.

Para que uma empresa atinja seus objetivos estratégicos de venda de produtos, é necessário que seus profissionais de marketing entendam as necessidades dos clientes. Somente com esse entendimento a empresa deve desenvolver e ajustar seus produtos (KOTLER, 1998). Sendo assim, é necessário entender como unciona o processo de decisão e razões e motivações que os clientes maniestam. Até que a decisão da compra aconteça de ato, existe uma série de atores influenciadores, conorme pode ser visto na figura 1. Psicologia do consumidor Estímulos de marketing Produtos e serviços •

•

Preço

•

Distribuição

•

Comunicação

Outros estímulos Econômico •

•

Tecnológico

•

Político

•

Cultural

•

Motivação

•

Percepção

•

Aprendizagem

•

Memória

Processo de decisão de compra •

•

•

Características do consumidor Culturais

•

•

Reconhecimento da necessidade

Decisões de compra •

Escolha do produto

Buscar inormações

•

Escolha da marca

Avaliação de alternativas

•

Escolha do revendedor

•

Montante de compra

•

Frequência de compra

•

Forma de pagamento

Decisão de compra Comportamento pós-compra

 6 0 0 2 , R E L L E K ; R E L T O K 

•

•

Sociais

•

Pessoais

Figura 1– Modelo do comportamento do consumidor.

Kotler (1998 apud BAPTISTA, 2007, p. 7) descreve melhor esses atores. [...] até que o consumidor decida sobre sua preerência de compra, ele é influenciado por uma série de atores tais como: culturais, sociais, individuais e psicológicos. Fatores externos como a influência da economia, tecnologia, política e cultura. O consumidor pode também ser estimulado pelo composto de marketing: produtos por meio de seu conjunto de atributos e de vantagens procuradas, preço representado como custo de aquisição e utilidade, distribuição como disponibilidade no tempo e no espaço e propaganda e promoção com inormação e persuasão como ator incitante à aquisição. Em seguida, passa por um processo decisório que leva à escolha do produto, da marca, do revendedor, do momento da compra e da qualidade comprada.

Muitas empresas implementam projetos de CRM apenas considerando os aspectos operacionais da erramenta como: implementar um processo de SAC na empresa para coletar reclamações dos clientes, armazenar inormações nos sistemas da quantidade de ligações recebidas. É necessário considerar processos que capturem todas as variáveis apresentadas e organizem esses dados no sistema para que depois sejam emitidos relatórios analíticos sobre os clientes. Por exemplo, quais dos meus clientes são influenciados por preços baixos? Quais dos meus clientes respondem melhor às

C R M e c o m p o rt a m e n

td o o c o n s u m id o r

125

minhas campanhas de marketing? Qual a influência da inflação ou a taxa de câmbio do dólar nas vendas de meus produtos? Essas e outras perguntas devem ser eitas para que a empresa entenda quais variáveis impulsionam o cliente a decidir sua compra, ou mesmo desistir dela.

Processo de tomada de decisão Vamos agora entender o processo de tomada de decisão e os atores que influenciam a decisão de compra de um produto. Para isso, usaremos o modelo de Engel, Blackwell e Miniard, que são considerados dos maiores especialistas na área do comportamento do consumidor. Reconhecimento da necessidade Busca de inormação Avaliação de alternativas Compra

 3 .7 p , 5 0 0 ,2 D R A I N I ;M L L E W K C A L B ; L E G N E (

Consumo Avaliação pós-consumo Descarte Figura 2 – Estágios do processo de decisão do consumidor. r o d i m u s n o c o d o t n e m ta r o p m o c e M R C

126

O modelo proposto pelos autores objetiva explicar em cada ase da decisão de compra quais são as variáveis presentes no processo de decisão. Vejamos a seguir a dinâmica das etapas.

Reconhecimento da necessidade O reconhecimento da necessidade é o estágio inicial de um processo de decisão de compra. Esse processo ocorre com a influência de dierenças individuais como valores, necessidades, influências ambientais e a interação social (BAPTISTA, 2007).

Para Solomon (2002, p. 212), “o reconhecimento da necessidade ou problema pode ocorrer de modo natural, entretanto muitas vezes o processo é acionado por esorços de marketing”. Já Engel, Blackwell e Miniard (2005, p. 104) afirmam que a ase “reconhecimento da necessidade” se dá no momento que o consumidor reconhece um problema. Esse processo de reconhecimento pode ocorrer por meio de um estímulo interno ou externo. Estímulos internos são considerações, situações ísicas ou psicológicas do indivíduo. Os externos são estímulos gerados no ambiente, como painéis, anúncios e displays.

Os autores salientam que, para que ocorra reconhecimento da necessidade, esta deverá ser primeiramente ativada. Entre os atores que podem ativar o reconhecimento da necessidade estão: “desenvolver mudanças significativas nos produtos e serviços que sejam sedutoras como, novos estilos, desenhos ou layout e inovações, utilização de recursos como propaganda, displays em prateleiras, estímulos no ponto de venda, e-mail marketing” (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2005, p.104).

Quadro 1 – Fatores e o reconhecimento da necessidade Fatores

Explicação

Idade – aixa etária

Com a variação da idade, as percepções, gostos e os valores se modificam.

Alteração das circunstâncias

Eventos importantes que estejam ocorrendo neste momento da vida do consumidor.

Estímulos de marketing

Uma um estímulo visual, são exemplos de mensagens propaganda, que podem ativar uma necessidade.

, D R IA IN M ; L L E W K C A L ;B

. o d a t p a d .A 5 0 0 2

L E G N E 

Solomon (2002, p. 243 apud BAPTISTA, 2007) relata que muitas compras são influenciadas no ambiente de loja. Segundo o autor, duas a cada três compras no supermercado são decididas nos corredores da loja. Dessa orma, podemos entender que todas as interações que o cliente tem com a empresa são uma oportunidade para ativar, lembrá-lo ou mesmo criar uma necessidade de consumo. O CRM deverá estar customizado para entender o ciclo de vida do cliente na empresa e proporcionar-lhes novos produtos e serviços. Os atores apresentados devem ser levados em consideração. Por exemplo, um consumidor, ao entrar em um ponto de venda, recebe uma série de estímulos: displays e painéis sobre oertas de produtos. O problema é que essas lembranças de que o consumidor precisa de algo não levam em consideração a segmentação por idade, sexo, renda. Os profissionais de marketing precisam repensar suas ações de estímulos para que a mensagem chegue com mais eficiência a seu público-alvo. O CRM poderá ajudar a ajustar melhor as campanhas de comunicação. Para isso é necessário identi-



127

ficar o cliente no ponto de venda e criar mecanismos para que o consumidor inorme, via cartão fidelidade, por exemplo, que ele entrou no estabelecimento. Após isso, ele poderia consultar displays personalizados com inormações específicas para ele. Geralmente em lojas online essa identificação é bem mais ácil de se azer. As empresas precisam entender esse processo e compreender que reconhecer as necessidades dos clientes traz beneícios e gera novas oportunidades.

Busca de informação Ao reconhecer a necessidade, o consumidor passa a buscar inormações sobre o produto ou serviço. Primeiramente, ele se apoia em inormações internas, ou seja, são aquelas inormações relevantes que ele já possui sobre a empresa e o produto. Em seguida, busca inormações externas como anúncios, comerciais, opinião de amigos, grupos de reerência, amília, ou mesmo a influência de consumo de uma outra pessoa (BAPTISTA, 2007). Para Sheth, Newman e Mittal (2001 apud BAPTISTA, 2007, p. 19), a intensidade que se dá na busca por inormações está relacionada a aspectos como: qual o risco que a aquisição do produto traz; grau de envolvimento no processo de compra; conhecimento do produto ou categoria do produto e tempo disponível para a compra. Quanto maior a intensidade e envolvimento do consumidor com a compra, maior a busca por inormações sobre o produto. Para Solomon (2002) a pesquisa tende a ser maior entre os consumidores que conhecem moderadamente um produto.

Note que ornecer inormações é a chave para atender essa ase do processo de compra. Tem se observado que muitas indústrias, principalmente as de varejo, acabam ormatando seus anúncios de uma maneira genérica, ou seja, utilizando comunicação de massa. Onde está o marketing de relacionamento? E o one to one2?

r o d i m u s n o c o d o t n e m ta r o p m o c e M R C

128

Outro erro muito comum e grave é a alta de inormação sobre o produto. Não adianta só conhecer o consumidor, é necessário responder às suas necessidades e inormar ao cliente que ele é extremamente importante. Ele só irá comprar o produto se estiver devidamente esclarecido sobre qual alternativa é melhor.

Avaliação de alternativas De posse de todas as inormações sobre os produtos e serviços, o consumidor irá avaliar qual será a melhor. Você compraria um produto no escuro ou seja, sem ao mínimo avaliar entre as opções qual a melhor alternativa? Ter inormação é a base para uma boa escolha. 2

Marketing de relacionamento individual.

Costa (2002 apud BAPTISTA, 2007) explica que o consumidor estabelece seus critérios de avaliação de acordo com a importância e atributos do produto. Essa avaliação é influenciada por vários atores, como: o grau de conhecimento existente do produto, o nível de envolvimento com a compra e a natureza da motivação de compra. Por exemplo, na compra de um carro os atributos incluem: preço, confiabilidade e tipos similares de carros, estilo e acabamento, que geralmente determinam qual marca ou loja o consumidor escolhe (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2005). Após a avaliação dos critérios, o consumidor decide a compra. Nas interações que o cliente tem com a empresa, é necessário ornecer inormações precisas e completas. A empresa também precisa alinhar o discurso da venda. As mesmas inormações devem ser ornecidas independente do canal de interação do cliente, seja um vendedor ao visitar o cliente, um contato direto do televendas ou mesmo em um comunicado via e-mail marketing.

Compra Nesta ase o consumidor decide a compra. Comprei um carro, comprei uma casa, comprei meu primeiro computador. Por que as pessoas compram? Você já ez essa pergunta a seu cliente? Ou melhor, você já procurou entender via pesquisa por que uma pessoa compra um produto? Para Tauber (1972) as pessoas compram por razões pessoais e sociais.

Motivospessoais Papel exercido Diversão Autogratificação Conhecimento sobre novas tendências Atividade ísica Estimulação sensorial

Motivossociais Experiências sociais ora de casa Comunicação com outras pessoas de interesses similares Atração por grupo de amigos Status quo e autoridade Prazer em barganhar

 2 7 9 1 , R E B U A T 

Figura 3 – Por que as pessoas compram?

Entendemos que o cliente compra para possuir algo, quer seja por razões pessoais ou sociais. Mas sua decisão de compra pode ser influenciada? Segundo alguns autores, sim. Vejamos como isso acontece. Para Wells e Prensky (1996 apud BAPTISTA, 2007, p. 22), vários atores podem influenciar a decisão de compra, como, promoções, qualidade do serviço, limpeza do



129

local, preço, conhecimento geral do mercado, como também a influência de seus grupos de reerência e processos individuais como: motivação, percepção, aprendizagem, ormação de atitude e processo de decisão, lançamento de produtos sazonais. Oertar produtos que se adéquem às estações do ano e principais datas comemorativas, por exemplo, pode estimular o desejo de compra. A compra também pode ser influenciada por atores situacionais imprevistos, que podem mudar a intenção de compra (ver Quadro 2).

Quadro 2 – Influências nas situações de compra Tiposdeinfluência

Exemplos

Características físicas

Layout Iluminação Música e nível de ruído Propaganda e display dentro da loja

Condições facilitadoras

Cartões de crédito Entrega expressa

Interações sociais

Características dos vendedores (conhecimento, cortesia, atitude) Características dos outros clientes

. o d ta p a d A . 6 9 9 1 , Y K S N E R P ; S L L E W

Quando o consumidor compra seu produto, ele participa de uma experiência agradável? Avaliemos um exemplo da interação de um cliente com um atendente de telemarketing. Ele recebe todas as ainormações sobre onão produto, atendente é gentil, educado, prestativo, esclarecedor, ligação teleônica cai, nãoo houve espera antes de ser atendido, oi sugerido ao cliente várias ormas de pagamento, o cliente não precisou preencher novamente seu cadastro ou repetir inormações pessoais. Nesse contexto, as interações com os vendedores, o padrão de atendimento e as características pessoais do vendedor podem aetar a decisão de compra. r o d i m u s n o c o d o t n e m ta r o p m o c e M R C

130

Todas essas variáveis, quer seja na loja ísica, SAC ou pela web, podem influenciar o comportamento de compra do consumidor. O objeto da empresa é sempre ornecer ao consumidor uma experiência inovadora de compra. Segundo Solomon (2002 apud BAPTISTA, 2007, p. 23), uma característica relevante do tipo de influência situacional: a pressão do tempo. O ator tempo (maior ou menor) que um consumidor gasta dentro uma loja, pode aetar sua decisão de compra. Taylor (1994) explica que esse tempo é denominado como tempo psicológico, e que deve ser monitorado, pois influencia o processo de decisão e a compreensão da qualidade do serviço prestado.

Sendo assim, a empresa precisa azer constantemente a pergunta: por que o cliente compra? E avaliar se sua expectativa oi atendida.

Consumo Segundo Baptista (2007, p. 24) Após a compra e de posse do produto, o consumidor passa a usar, imediatamente ou não, o produto adquirido. É importante, também, entender como se dá a dinâmica do consumo, conhecendo: quando ocorre o consumo? Onde ocorre? Como é consumido o produto? Quanto é consumido do produto?

A experiência de consumo de meu cliente oi ou está sendo positiva? Prazerosa ou negativa? Ele ficou chateado e com raiva? Comprou o produto por que não aguentava mais a central de televendas ligar para sua casa? O CRM pode ornecer inormações importantes ao consultar o histórico de relacionamento com o cliente e conrontar quais eram as expectativas de compra do cliente inicialmente em relação ao que ele levou e está consumindo.

Avaliação pós-consumo Para Engel, Blackwell e Miniard (2005 apud BAPTISTA, 2007, p. 25) “a satisação acontece quando a percepção inicial do produto é confirmada após o uso do produto. Quando isso não ocorre acaba causando a insatisação do consumidor”. Durante a experiência de consumo, o cliente az a avaliação de sua compra. Essa pode ser positiva ou negativa. Para Oliver (1997 apud BAPTISTA, 2007, p. 26) as respostas dos consumidores serão de acordo com os níveis de satisação: 1. Se o consumidor estiver insatiseito ele poderá deixar de comprar;

2. Pode opinar. Os insatiseitos podem queixar-se ao ornecedor. Se a resposta or positiva ele pode voltar a comprar, caso seja negativa os resultados tendem a ser piores, levando o consumidor a azer propaganda negativa da empresa por meio de comunicação boca a boca; 3. A lealdade – os clientes satiseitos tendem a voltar a comprar, já que a experiência de compra oi positiva e satisatória. Entretanto essa lealdade à marca pode não garantir a mudança de marca do consumidor.

C R M e c o m p o rt a m

Vejamos como o CRM poderia apoiar essa etapa. Investir em relacionamentos duradouros e lucrativos é um dos objetivos do marketing de relacionamento. A empresa precisa monitorarconstantemente a satisação do consumidor. Por exemplo, o cliente comprou um carro novo. A revenda deve manter contato com o cliente com a finalidade de avaliar se a experiência de consumo (uso do carro) está conorme ele havia pensado na ase de reconhecimento da necessidade.

e n

O estreitamento de relacionamento após a compra do produto cria lealdade e fideliza a relação. Outro exemplo são empresas de serviços automotivos. Periodicamente os clientes levam seus carros a oficinas especializada s, chamadas de centro automotivos, para


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realizarem revisões em seus carros. É provável que peças sejam trocadas devido ao desgaste natural desses componentes. Uma empresa do ramo com um bom sistema de CRM implantado pode acompanhar o ciclo de revisões e troca de peças do carro de seu cliente. O sistema pode avaliar quando oi realizada a última revisão de alinhamento e balanceamento do carro, caso tenha passado um tempo mínimo de seis meses, o sistema emite um alerta ao vendedor da loja ou até mesmo envia um e-mail para o cliente, lembrando-o que pelo tempo passado é provável que seja necessário um novo alinhamento e balanceamento dos pneus. Desenvolver serviços para manter o cliente satiseito pode encantar o consumidor. Esse encantamento pode dar uma vantagem competitiva à empresa. Investir relacionamentos dap.base nerelt (1987em apud BAPTISTA, 2007, 26) é lucrativo e mais barato. Para Fornell e Weré mais barato manter um consumidor do que conquistar um novo, por essa razão as empresas devem se preocupar com a satisação do consumidor. A satisação pode determinar a compra novamente do produto. Segundo Shethet al. (2001) a experiência de compra e de uso do produto ornecerá inormações que serão determinantes na próxima decisão de compra.

Descarte Para Baptista (2007), nessa ase o consumidor decide por descartar o produto ou serviços por completo, reciclar ou até revender. Alguma vez já recebeu uma ligação da empresa da qual você comprou o celular ou computador, e oi comunicado que a empresa tem um canal exclusivo para que seus clientes entreguem seus produtos para o descarte ou reciclagem? Pois é, ações como essa começam a azer um enorme sentido. Engel, Blackwell e Miniard (2005 apud BAPTISTA, 2007) “consideram o descarte como uma etapa importante no processo de decisão de compra. Cada vez mais ele ganha importância, especialmente devido ao seu papel de impacto no meio ambiente”. Em um mundo em plena expansão, as empresas devem pensar em seus custos operacionais, ormas para que o cliente volte à empresa e devolva o produto que será sucateado. r o d i m u s n o c o d o t n e m ta r o p m o c e M R C

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Principais fatores que influenciam no processo de tomada de decisão É necessário entender todos os atores que influenciam o processo de tomada de decisão para considerar essas variáveis na customização do CRM como também no desenvolvimento de processos que envolvam a interação do cliente com a empresa.

É preciso ter olhos críticos para cada ponto apresentado para sempre questionar os processos de marketing de relacionamento com o cliente. Uma empresa não pode ficar alheia às questões ligadas ao comportamento do consumidor, muito menos achar que o reerencial teórico não tem relação com CRM e marketing de relacionamento. A seguir apresentaremos os principais atores.

Fatores culturais – cu ltura Cultura reere-se a um conjunto de valores, ideias, arteatos e outros símbolos significativos que ajudam os indivíduos a se comunicar, a interpretar e avaliar como membros de uma sociedade. A cultura também envolve elementos abstratos e materiais. Elementos abstratos são como valores, atitudes, ideias, tipos de personalidade e construtos sumários, como religião ou política e alguns casos a algumas culturas podem envolver mitos ou superstições. Elementos culturais incluem livros, computadores, erramentas, ediícios e produtos específicos. (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2005, p. 326)

Segundo os autores, existem dez aspectos importantes influenciados pela cultura: 1) Sentido do eu e do espaço; 2) Comunicação e linguagem; 3) Vestuário e aparência; 4) Alimentação e hábitos alimentares; 5) Tempo e consciência de tempo; 6) Relacionamentos (amília, organizações, governos etc.); 7) Valores e normas; 8) Crenças e atitudes; 9) Processos mentais e aprendizagem; 10) Hábitos e práticas de trabalho. Para Baptista (2007, p. 28) a cultura tem um importante eeito em como as pessoas compram produtos e aeta de várias ormas as necessidades, a busca e os estágios de avaliação de alternativas de como os indivíduos tomam as decisões de compra. Ela também pode ter influência no consumo e no descarte de produto. Além disso, pode aetar a maneira que os consumidores usam e também descartam seus produtos.

Classe social é definida como divisões relativamente permanentes e homogêneas em uma sociedade, nas quais os indivíduos ou amílias compartilhando valores, estilos de vida, interesses, riquezas, educação, posição econômica e comportamentos semelhantes podem ser categorizados. (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2005, p. 361)

Já Rossides (1990 apud BAPTISTA, 2007) explica que “algumas das variáveis concretas que definem as variáveis classes sociais incluem, ocupação, a instrução, a rede de amizades, a orma de alar e as posses. Outras variáveis percebidas contêm poder, prestígio e classe”. Para Engel, Blackwell e Miniard (2005 apud BAPTISTA, 2007, p. 29) “a amília onde o indivíduo é criado tem orte influência na classe social”. Variáveis que determinam a classe social segundo Gilbert e Kahl (1982 apud BAPTISTA, 2007, p. 29).



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Ocupação: o trabalho que os consumidores têm aeta ortemente o seu estilo de vida e seus padrões. Desempenho pessoal: o sucesso pessoal pode ser influenciado pelo status quo de uma pessoa. Interações: as pessoas ficam mais tranquilas quandoestão com pessoas de valores semelhantes. Posses: símbolos de associação de posses – natureza das escolhas eitas. Valores de orientação: são valores que indicam a classe social que cada indivíduo pertence. Consciência de classe: grau de consciência de si mesma em uma classe social sabendo quem são os grupos distintos com interesses políticos e econômicos semelhantes.

Sua central de atendimento, considera as questões culturais listadas aqui? Em um mundo globalizado é necessário entender essas questões rapidamente. Hoje é comum um consumidor americano ligar para um SAC onde o atendente está fisicamente localizado na Índia.

Fatores sociais Para Kotler e Keller (2006 apud BAPTISTA, 2007, p. 29-30), os grupos de reerência são indivíduos que exercem algum tipo de influência direta (amília, amigos, vizinhos e colegas de trabalho) ou indireta (grupos religiosos e profissionais ou associações de classe ou status) sobre as atitudes e comportamento de uma pessoa.

Baptista (2007, p. 30) acrescenta que a importância da amília surge por duas razões: “1) Muitos produtos são comprados por uma amília; 2) A decisão individual de compra pode ser influenciada por membros da amília”.

Fatores pessoais Segundo Kotler e Keller (2006, p. 179 apud BAPTISTA, 2008, p. 31), “as decisões dos compradores são influenciadas por características pessoais, como idade e estágio no ciclo de vida, ocupação, circunstâncias econômicas, personalidade, autoimagem, estilo de vida e valores”. r o d i m u s n o c o d o t n e m ta r o p m o c e M R C

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Ao longo da vida um consumidor pode comprar dierentes produtos. Cada produto relacionado ao estágio do ciclo em que elevive. Um jovem pode se interessar por artigos esportivos e eletrônicos, já um homem maduro de amília média pode se interessar por produtos relacionados ao ambiente de sua casa. Sendo assim, todas as mudanças que um consumidor tem devem ser consideradas pelas estruturas de marketing como, por exemplo, casamento, divórcio, filhos, trabalho,padrão de compra etc. Segundo Kotler e Keller (2006, p.181), estilo de vida “é o padrão de vida de uma pessoa, expresso por atividades, interesses e opiniões. Os estilos de vida são molda-

dos por atores como restrição monetária ou restrição de tempo dos consumidores”. Porém, os valores centrais são as crenças, que embasam as atitudes e comportamento do consumidor.

Fatores psicológicos Berkman (1997 apud BAPTISTA, 2007, p. 32), “explica que a motivação do consumidor representa a tentativa de satisazer as necessidades fisiológicas e psicológicas por meio da compra e consumo de um produto”. Para Solomon (2002 apud BAPTISTA, 2007, p. 38): A motivação ocorre quando uma necessidade é despertada e o consumidor deseja satisazê-la. O autor ainda acrescenta que durante esse processo o consumidor busca reduzir ou eliminar esta ansiedade ou estado de tensão, uma vez que uma necessidade é ativada.

Fatores que influenciam a extensão da solução d e problemas Engel, Blackwell e Miniard (2005, p. 95apud BAPTISTA, 2007, p. 33) comentam que a extensão do processo de solução de problemas que os consumidores experimentam nas várias situações de compra, depende de três atores; 1) grau de envolvimento, 2) grau de dierenciação entre alternativas e 3) disponibilidade de tempo para deliberação. Segundo os autores, o grau de envolvimento pessoal é considerado um processo central na decisão dos consumidores. Definem envolvimento como sendo: “o nível de importância pessoal percebida e/ou interesse por um estímulo em uma situação específica.

O cliente quando toma uma decisão de compra, geralmente busca minimizar o risco para maximizar os beneícios obtidos com a compra e uso do produto. Para Baptista (2007), “quanto mais importante or a percepção do produto para o consumidor, mais envolvido e determinado ele estará dentro do processo de compra”. Para Celsi e Olson (1988 apud BAPTISTA, 2007, p. 34) há diversos atores que determinam o grau de envolvimento do consumidor rente a uma tomada de decisão, como: Fatores pessoais: incluem o autoconceito, saúde, beleza ou condição ísica; Fatores do produto: as marcas e os produtos se tornam atraentes se há risco percebido na compra e uso deles. Para Engel (2005) há tipos de risco percebidos, “incluindo ísico (risco de dano corporal), psicológico (especialmente um risco negativo para o autoconceito), perormance (temor de que o produto não apresentará a perormance esperada) e financeiro (risco de que os resultados levarão à perda de dinheiro)”. Quanto maior o risco percebido, maior o envolvimento; Fatores situacionais: o produto será comprado para uso pessoal ou para presentear alguém, e será consumido pelo comprador sozinho ou em companhia de outros.



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Para os autores, na percepção de dierenças entre as alternativas de compra: quanto maior a similaridade das escolhas entre produtos, maior a chance dos consumidores gastarem menos tempo na decisão da compra. Os atores relacionados ao tempo também aetam o grau de envolvimento de uma decisão. (CELSI; OLSON, 1988 apud BAPTISTA, 2007, p. 34)

Conclusão O comportamento do consumidor está diretamente relacionado às ações de marketing e um sistema de inormação de marketing como o CRM. Por meio do CRM é possível obter e gerenciar inormações sobre clientes e prospects3.

. a sti t p a B o d r a ic R é s o J

Consumidor Reconhecimento da necessidade Busca de inormação Avaliação de alternativas MKT

CRM Compra Consumo Avaliação pós-consumo Descarte


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Figura 4 – Processo de compra e seu relacionamento com CRM.

Um CRM implantado atua como um importante sistema de inormação de marketing para a empresa ornecendo inormações decisivas para seus gestores. O CRM: captura inormação (ase de pré ou pós-venda) em todas as interações que o cliente aça com a empresa, quer seja de orma online, web, ponto de venda ou SAC e vendas. relatórios sobre hábitos e históricos de clientes, tendência de compra,Gera identifica necessidades e desejos, classifica clientesidentifica por importância, gerencia o ciclo de vida do cliente na empresa, projeta o potencial que o cliente terá uturamente e avalia riscos. Com isso os departamentos de: 3

Prospects: uturos clientes.

Marketing – adéqua o marketing mix (produto, preço, promoção e distribuição) conorme necessidades e desejos dos consumidores, customiza, personaliza produtos e serviços, ajusta campanhas de comunicação e eventos. Vendas – gerencia clientes e prospects. Atendimento – conhece o histórico de interações do cliente, ornece produtos e inormações personalizadas. Um dos atores de sucesso de um CRM sem dúvida é conhecer muito bem seu consumidor, suas atitudes e os atores que influenciam na aquisição de um produto durante todo o ciclo de decisão da compra e relacionamento que o cliente tem com a empresa.

Texto complementar

2010: o ano do relacionamento digital Este ano oi marcado pelo boom das compras online e da interatividade. Em 2011 a demanda tende a aumentar porque cada vez mais temos novos usuários nas redes sociais. Confra o balanço de Walter Junior, CEO da VIRID Interatividade Digital (SABINI, 2010)

Falta apenas um mês para acabar o ano de 2010. Passou rápido, mas oi suficiente para entendermos a relevância e a proporção que o ambiente digital vem ganhando no mercado brasileiro. Este oi um ano marcado pelo oco em mais planejamento e estratégia para se atingir mais retornos. Foi um ano de descobertas; do boom das compras coletivas que chegaram e vieram pra ficar. Foi o ano do marco do comércio eletrônico, onde as pessoas consumiram mais pela internet e começam a mudar seus hábitos de compra, privando a agilidade e comodidade em meio a tantas outras tareas cotidianas. A internet vem mudando as ormas como as pessoas se relacionam, como se portam e, literalmente, é hoje a grande responsável por uma mudança de comportamento. O Google também mudou a vida de todos. É por ele que as pessoas se guiam para diversas novas atitudes, sejam elas profissionais ou pessoais. As redes sociais permitiram um eeito nunca antes visto quando alamos em networking. Elas já são acessadas por 67% dos internautas do país, das classes A, B, C e D. Segundo levantamento do Ibope Mídia, cerca de 25% dos usuários brasileiros



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de redes sociais as usam como onte de inormação para compras, principalmente relacionada a eletrônicos. De acordo com o Ibope, 20% dos adeptos de sites de relacionamentos trocaram o celular para aparelhos mais sofisticados, com conexão à internet para acessar os sites. Somente nesse Natal, o e-commerce deve movimentar R$ 2,2 bilhões em vendas, segundo dados da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (câmara-e.net) e a previsão é que o setor encerre 2010 com o montante de R$ 15 bilhões de aturamento. O crescimento acelerado exige ainda mais planejamento na comunicação digital. Os grandes players de mercado já se conscientizaram sobre começam desenvolver ações com mais oco, assertividade e qualidade, em isso prolede um ROI –a Return on Investment – mais eetivo. E grande parte desse surpreendente volume de vendas também vem do E-mail marketing. Chegamos a 1 bilhão de envios/mês somente pela plataorma de envio e gestão de E-mail Marketing Virtual Target. Esse cenário demonstra a importância desse canal como uma das ontes prioritárias de comunicação entre marcas, lojas virtuais e público. O E-mail Marketing oi marcado em 2010 pelo ano da conscientização. O mercado já está aplicando as boas práticas, ainda com moderação, mas começa a entender que qualidade está acima de quantidade e caminha para oertas por e-mail com oco no relacionamento digital. Esse movimento também é proveniente do próprio e-consumidor, que está aprendendo a lidar mais com a internet, o e-commerce e as redes sociais. As redes sociais também são propulsoras de uma comunicação mais personalizada por parte das empresas. Elas promoveram uma nova orma de relacionamento, exigindo, mesmo que indiretamente, que as marcas pensassem mais antes de agir.


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Atribuo o crescimento qualificado do e-mail marketing a diversos atores. Temos uma economia mais aquecida, onde classes como C e D passaram a consumir pela internet. E, diante desse cenário, o comércio eletrônico vem enxergando nesse canal uma das principais ontes de rentabilidade. O e-mail marketing no e-commerce chega a representar mais de 50% das vendas online de portais de varejo, compras coletivas e clube de descontos. O aumento desse consumo pela web gerou maior demanda nas ações digitais. O ViajaNet, agência de viagens online, divulgou uma pesquisa onde 35% de seus clientes são da classe D, com renda mensal de dois a cinco salários mínimos. O resultado é consequência não apenas da economia atual, mas do oco da agência nas constantes campanhas de E-mail Marketing.

Um dos recursos desta erramenta que também vem ganhando espaço é o transacional. As empresas estão começando a enxergar as acilidades dessa tecnologia para ampliar o relacionamento digital com a base. Vejo marcas planejando automatização de envios segmentados a partir da análise do comportamento online da base que recebe as campanhas. Se o clique oi em produtos de TV, por exemplo , esse mesmo destinatário recebe em seguida uma ação com uma oerta dehome theater. Isso avorece a fidelização virtual. A integração das campanhas com redes sociais e vídeos online nas ações também como vem impulsionando a orça desse As empresas a interatividade um ator essencial para não canal. mais limitarem suasidentificam ações aos disparos. Em suma, o consumidor está ditando as regras. O ano de 2010 oi marcado pela prática do relacionamento digital, da interatividade e do boom das compras online. Conseguimos aculturar o mercado em relação à aplicação da ética e das boas práticas no e-mail marketing e ele já sabe que assim unciona melhor, bem melhor. O próximo passo é azer com que as PMEs também entendam mais o potencial, azendo com que o disparo de uma campanha seja realmente a avor da boa reputação de sua marca. 2011? Continuo extremamente otimista. A demanda tende a aumentar porque cada vez mais temos novos usuários na rede e, claro, provedores abrindo portas para emails marketing conscientes!

Atividades 1. É correto afirmar que CRM captura inormações somente na ase de pós-venda do produto ou serviço? a) Sim. O CRM só pode azer a gestão do cliente após a compra eetiva do produto ou serviço. b) Não. O CRM pode atuar tanto na ase de pré ou pós-venda, azendo todo o acompanhamento do ciclo de compra e pós-compra do cliente. c) Depende do tipo de solução de CRM implantada. d) Sim. O CRM não gerencia os prospects (uturos clientes).



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2. É correto afirmar que “todo o processo de tomada de decisão de compra está baseado em inormações. O cliente busca inormações sobre produtos e serviços que serão adquiridos e a empresa coleta inormações durante todo o ciclo de interação do cliente com a empresa”? a) Não. Somente o cliente busca inormações sobre o produto que pretende adquirir. b) Sim. O cliente busca inormações sobre os produtos e serviços e a empresa procura saber que tipo de necessidade o cliente tem. Com essas inormações a empresa pode se antecipar e atender as necessidades dos clientes. c) Não. Somente a empresa precisa de inormações sobre seu cliente. d) Depende do tamanho e porte de empresa e do cliente.

3. Conhecer os consumidores e suas atitudes no momento da compra nunca oi uma tarea simples. Como o CRM poderia ajudar a resolver esse problema? a) Registrando todas as interações do cliente com a empresa e analisando dados históricos a fim de entender melhor seu comportamento e identificar necessidades específicas de consumo. b) O CRM não pode ajudar no processo, pois ele apenas serve como um repositório de dados histórico de clientes. c) O CRM só poderia ajudar se o cliente maniestar suas intenções de compra de orma clara e objetiva. d) O CRM não resolve esse problema. Isso é papel do ERP.

Referências r o d i m u s n o c o d o t n e m ta r o p m o c e M R C

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Gabarito 1. B 2. B 3. A


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Implantação de CRM e fatores críticos de sucesso Introdução A implantação de um projeto de CRM (Customer Relationship Management) é muito semelhante à implantação de projetos de gestão empresarial ERP. Essa semelhança se dá quando avaliamos o plano de implementação e execução do projeto e principalmente quando avaliamos se a implementação trouxe resultados expressivos para empresa, quer seja operacional ou estratégico. As empresas estão investindo milhões de reais no desenvolvimento de soluções tecnológicas para resolver questões de negócio. Será que esses investimentos estão dando retorno? Como ugir, evitar ou mesmo reduzir os riscos de implementação do uma solução de CRM? A seguir, um exemplo de aplicação de CRM que não deu certo: . o ã ç a lg u v i D

 4 .9 p , 3 0 0 2 , E M A X E 

Quando lançou o programa de gerenciamento das relações com o cliente (CRM – sigla paracostumer relationship management ) em 1998, a Monster.com estava certa de que tinha em mãos uma nova estratégia de azer dinheiro. A empresa de recolocação de pessoal, com sede em Massachussets, havia investido mais de 1 milhão de

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 4

dólares numsotware personalizado integrando todos os sistemas de computadores .9p, para impulsionar a eficiência das vendas. Esses aplicativos de CRM tinham sido especial-0302 , mente desenvolvidos para permitir o acesso instantâneo das representações de vendas EM A da Monster.com aos dados de potenciais clientes. Entretanto, o novo sistema provouXE ser alarmantemente lento – tão lento que os vendedores em campo não conseguiam baixar as inormações a respeito dos clientes dos bancos de dados da empresa para seus laptops. Toda vez que tentavam, suas máquinas travavam. Consequentemente, a Monster.com oi obrigada a reazer todo o sistema, perdendo milhões de dólares. O objetivo de implantar soluções de CRM é tornar a empresa mais mercado e próxima de seu cliente, aumentando o relacionamento comvoltada ele. Umpara CRMo bem implantado possibilita à empresa obter dados dos clientes em todas as interações que ele venha a ter com a empresa. Em todos os contatos o cliente é identificado, seu histórico é acessado, a empresa consegue identificar seus clientes mais valiosos. Com isso ela direciona esorços e produtos personalizados, aumentando assim a satisação e fidelidade de seu cliente. Todo esse processo, quando bem implantado e automatizado, reduz os custos operacionais na conquistas de novas vendas. Com isso percebemos que uma solução bem implantada de CRM traz beneícios para a empresa e satisação aos executivos. O problema ocorre quando tudo ou quase tudo dá errado. Um estudo clássico do Gartner Group, empresa de pesquisa e consultoria, revelou que 55% de todos os projetos de CRM não produzem resultados. É um número expressivo representando mais da metade dos esorços em implementação de projetos de CRM. Milhões de reais são jogados literalmente na lata de “lixo” e nunca mais serão recuperados. Esse número poderia desestimular qualquer nova iniciativa de implantação de uma solução desse porte. o ss e c u s e d s o ic írt c s re o t a f e M R C e d o ã ç a t n la p Im

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Outros dados dizem respeito a uma pesquisa sobre erramentas gerenciais realizada pela Bain & Company1, e publicada pela revistaExame que classificou o uso corporativo das técnicas de gerenciamento e a satisação com elas. Segundo os dados da pesquisa, o CRM ficou entre as três últimas no grupo das 25 mais populares. Um em cada cinco usuários afirmou que suas iniciativas não apenas alharam como prejudicaram as relações com os clientes mais antigos. Um abricante e varejista, por exemplo, investiu 30 milhões de dólares numa solução CRM em 1999 para simplesmente jogar ora todo o projeto no começo de 2001. A empresa abandonou o projeto porque, quando os uncionários tentavam negociar, os clientes ficavam extremamente insatiseitos, ao contrário do que era esperado. E, enquanto eles lutavam para implementar o CRM, as concorrentes ganhavam mercado. 1

Empresa global de consultoria empresarial.

A fim de buscar respostas para essa questão, a pesquisa analisou mais de 200 empresas de diversos setores. A pesquisa chegou à seguinte conclusão: uma das razões pelas quais o CRM teve o resultado inverso é o ato de que a maioria dos executivos simplesmente não entende o que está implementando, desconsiderando seu custo e o tempo de resposta. Se você não acredita, peça a cinco de seus gerentes para definir o CRM. A resposta certamente será: ele alinha os processos comerciais com as estratégias dos clientes a fim de atingir a fidelidade destes e, com o tempo, aumentar os lucros. (Observe que os termos “tecnologia” e “sotware“ oram ignorados na definição.) Pergunte aos mesmos gerentes sobre os custos de implementação de uma solução de CRM. Resposta: de 60 milhões a 130 milhões de dólares, segundo uma pesquisa da Forrester. Por fim, indague a respeito do tempo gasto para implementála. A melhor estimativa: pelo menos 24 meses.

Uma questão relatada pela empresa de pesquisa diz respeito ao entendimento sobre o que é e o que az um CRM. O resultado mostra certo equívoco e alta de entendimento sobre o que realmente é e az um CRM. Muitos disseram que “CRM é uma erramenta que vai gerenciar as relações com o cliente”. Seria apenas isso? Qual de ato é a importância real do CRM. Primeiro e importante ponto é que CRM é uma solução que dá e traz lucros para a empresa. O CRM é uma solução tecnológica que possibilita à empresa definir, criar e estabelecer quais as melhores estratégias para se relacionar com os clientes. Tudo isso visa fidelizar o cliente e possibilitar que a empresa aça mais negócios. Já para Peppers e Rogers (2000) os projetos alham porque há um oco excessivo em tecnologia e aplicações. No caso de iniciativas de CRM, o principal detalhe é o “C”que não permite dúvidas: “C”é de Customer e de Cliente, não dá nem pra dizer que não sabia... o ato é que o que está ao redor da maioria dos projetos de CRM pouco tem a ver com o cliente. A empresa sempre está preocupada inicialmente em reduzir seus custos ou em “fidelizar” o cliente, porque assim fica melhor e mais barato. Para ela, empresa. Mas e o cliente? É claro que não se pode perder de vista os beneícios da empresa, mas o oco tem de ser nos beneícios para o cliente e, como consequência, virão os beneícios para a empresa. Que beneícios para o cliente? Vejamos: acesso a inormações de melhor qualidade, acilidade de compra e de comunicação com a empresa, economia de tempo e de dinheiro, eliminação de solicitações de dados redundantes etc. Em suma, o beneício de que seja mais ácil azer negócios com sua empresa”.

Os autores completam a ideia dizendo que a linha mestre de implementação de um projeto de CRM envolve mudança nos processos que estão relacionados às interações da empresa com o cliente. “Ver a empresa com os olhos críticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implementando CRM, está se implementando mais um pacote de sotware” (figura 1).

Im p l a n ta ç ã o d e C R M e fa to re s c tríi c o s d e su c e s so

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. .A lS si a r B E D S IE

Figura 1 – Qual a melhor solução?

Minha empresa está pronta para o CRM? Eu sei o que é um CRM? Qual a melhor solução tecnológica a ser adquirida? Quanto custa para implementá-lo – custo-beneício? Eu sei quais as prioridades e enoque principal que uma solução de CRM precisa ter? Vale a pena investir? Minha empresa terá vantagem competitiva? Essas e outras dúvidas estão na cabeça dos principais executivos e tomadores de decisão. A seguir procuraremos dar um roteiro seguindo exemplos de implementação de soluções de um CRM e por fim apresentar os principais atores críticos de sucesso na implantação de um CRM.

o ss e c u s e d s o ic írt c s re o t a f e M R C e d o ã ç a t n la p Im

148

Implementar um CRM Implantar uma solução de CRM deve ser avaliado de várias ormas. O primeiro aspecto importante a considerar é não tratar a implantação de CRM como pura e simplesmente a instalação de um sotware. Uma solução de CRM deve ser ajustada de acordo com o tamanho e porte da empresa e características de seus clientes. Para Madruga (2010) antes de pensar em implantação da solução é necessário pensar implementação de uma visão. O autor uma metodologia própria quenaexplica como estruturar essa visão (figuradesenvolveu 2).

O planejamento estratégico para ser orientado ao cliente. A estrutura organizacional das áreas de contato com o cliente. 1 Discutir

As estratégias, os processos e procedimentos de negócios para serem alinhados com a nova versão.

 0 1 0 2 , A G U R D A M 

O oco da organização e a relação com clientes e ornecedores. Crenças enraizadas que colocam o cliente como o“mal necessário”. Atitudes gerenciais que levam o subordinado à dependência e alta de autonomia. 2 Descartar

A ideia de que uma boa propaganda resolve todos os problemas de relacionamento e satisação dos clientes. A crença de que marketing é sinônimo exclusivamente de criatividade e inimigo de controles internos e externos que beneficiam os clientes. A visão dos sistemas legados com novos sistemas.

3 Integrar

Todos os processos e interace que influenciam de alguma maneira os clientes. Os pontos de contato com o cliente, seja em quemídia ou região or. Treinar as pessoas com a nova.

Figura 2 – Modelo DDI para auxiliar empresas a adquirirem uma nova visão de CRM.

Para o autor criar essa visão é crucial para as organizações. É necessária uma revisão e análise detalhada dos processos de negócios e a participação dos principais executivos da empresa. Chamamos o modelo DDI também de one step beore, isto é, para implementar CRM é necessário um passo antes. Vencida essa etapa você está apto a escolher uma solução tecnológica de CRM.

Etapas de um programa de CRM Cardoso (2001) propõe as seguintes etapas para a execução de um programa de CRM. Podemos entender um programa como uma série de itens relacionados ao ambiente de negócio, que devem ser pensados e discutidos na ase de pré e pós-projeto de um CRM. O modelo do autor segue uma análise da opinião de vários autores. Em cada etapa encontraremos uma sequência de atividades necessárias para a implantação de um CRM e-CRM2. 2

E-CRM – é o CRM voltado paraa web (internet) e uso dos canais digitais e redes sociais.


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Quadro 1 – Etapas de um programa de CRM Etapas

Descrição

Seminário de integração e conceituação

Seminário com os pr incipais responsáveis pelo projeto (operacional e estratégico). Envolve a participação dos executivos-chave da empresa. Revisão do plano estratégico da organização Verificar as principais estratégias e seus objetivos da empresa. O CRM deve estar alinhado a essas estratégias. Revisão do portólio de produtos a serem trata- Qual o papel estratégico (dierencial, valor) do dos pelo sistema de e-CRM e suas propostas de CRM para cada linha de produto. valor para os clientes Definição do CRM, visão e objetivos do programa CRM

Verificar comoque a empresa vê a si implantado. e a seus clientes no momento o CRM estiver

Análise do ambiente externo de negócio sob a óptica de CRM – compreensão do mercado

Análise da concorrência. Como meus concorrentes estão utilizando essas novas estratégias. Análise do cliente. Como a empresa entende as necessidades e desejos de seus clientes. Pesquisas de mercado nessa hora são necessárias. Análise do ambiente interno Como a empresa está operando hoje nas interações que tem com seus clientes. Deve-se considerar as tecnologias e processos. Definição de estratégias e metas do programa Quais as ações de CRM prioritárias. CRM CRM operacional. CRM analítico. CRM colaborativo. ArquiteturadeTI Definiçãodosrecursosde hardware e sotware e distribuição dos equipamentos. Seleção de parceiros de inraestrutura Gerência de projetos interno e externo Pesquisa de satisação e avaliação de resultados o ss e c u s e d s o ic írt c s re o t a f e M R C e d o ã ç a t n la p Im

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Feedback e melhoria constante

Selecionar os melhores parceiros ornecedores de tecnologia, considerando todos os aplicativos a serem instalados. Definição de um gerente de projeto. Avaliar todas as interações com os clientes. Questionários online, ligações teleônicas. Definir índice de satisação entre outros indicadores. Baseado em todas essas inormações a empresa sintoniza suas estratégias de CRM para o sucesso.

Etapas para contratar uma solução de TI Como se contrata uma solução de CRM? A compra de uma erramenta tecnológica é uma das etapas mais importantes no projeto de um CRM. Alguns critérios devem ser observados para que tudo ocorra conorme o planejado. Descreveremos agora uma metodologia sugerida por Madruga (2010) que apresenta seis etapas para a aquisição de uma solução de CRM.

 1 0 0 2 , O S O D R A C 

Etapa 1 Criar uma visão de CRM: conorme modelo apresentado na figura 2 (modelo DDI), a ideia é antes de tudo desenvolver a visão estratégica para os principais tomadores de decisão da empresa. Qual o potencial da erramenta? Recomenda-se o envolvimento de uma consultoria externa trabalhando em conjunto com um gerente de projeto designado internamente pela empresa.

Etapa 2 Entrar em contato com soluções de CRM de mercado: analisar soluções do mercado, visitardemonstrações, ornecedores deanalisar sotwarecasos e soluções, participar de seminários, apresentações, de sucessos ou insucessos implantados em outras empresas. Um consultor poderá ajudar na busca de um melhor ornecedor. Uma RFI (Request or Inormation) poderá ser utilizada para solicitar mais inormações dos ornecedores sobre as soluções.

Etapa 3 Formalizar os requerimentos através de RFP: através de uma RFP (Request or Proposal) a empresa ormaliza ao mercado sua necessidade. Esse documento deverá conter todas as inormações que envolvam o projeto – necessidades das áreas (atendimento, marketing, vendas etc.). Qual a visão de uturo que a empresa espera alcançar?

Etapa 4 Fazer a reunião de alinhamento com ornecedores: ornecedor (equipe de pré-venda) e empresa se reúnem para alinhar o entendimento em relação ao que oi proposto na RFP. Verifica-se aqui o nível de integração com outros sistemas legados, tempo necessário, módulos a serem contratados etc.

Etapa 5 Detalhar e enviar a proposta pelos prováveis ornecedores: o ornecedor enviará uma proposta ormal, assinada pelo responsável técnico e de negócio, em resposta a RFP da empresa. Via de regra essa proposta apresenta aspectos comerciais e técnicos – inclui aderência ao pacote de necessidades, módulos que podem ser customizados, uncionalidades do sistema, cronograma macro do projeto, mão de obra necessária, descrição dos serviços pós-implementação etécnica metodologia implantação de projeto ornecedor.do Nabanco parte deverá de conter inormações como utilizada o tipo epelo características de dados (database marketing, data warehouse, data mart), suporte técnico, manutenção, equipamentos de hardware necessários. Já na parte comercial


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apresenta-se o valor total do projeto, valor das licenças de sotware, valor de manutenção, upgrade, custo da mão de obra e custos de treinamento.

Etapa 6 Negociar preços, prazos e parte técnica: aqui a principal área da empresa que solicitou o projeto aprova a compra e escolhe o ornecedor baseado em critérios técnicos e comerciais. Geralmente em projetos que envolvam grande investimento os tomadores de decisão acabam sendo os principais executivos. A área de TI deve uncionar como apoio ao processo. escolha de um ornecedor é muito importante. necessariamente a solução mais Acara é a mais indicada. Aqui se deve avaliar o que Não é justo e se o projeto atende às expectativas de preço e prazo da empresa. Sempre é necessário observar o tipo de tecnologia (padrão, integração com sistemas legados), linguagem da aplicação, preços e condições comerciais, ameaças e saúde financeira da empresa contratada para o projeto e respeito ao cliente, ou seja, a empresa contratada deve entender que são recursos de seus clientes.

Oito etapas para implementar soluções de CRM Após a escolha da solução é necessário pensar em sua implementação. É necessário tomar alguns cuidados para que essa implementação ocorra conorme havia sido planejada. A seguir descreveremos as etapas seguindo o modelo de Madruga (2010).

o ss e c u s e d s o ic írt c s re o t a f e M R C e d o ã ç a t n la p Im

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Planejamento para implementação: após assinado o contrato, a implementação deve ocorrer imediatamente. Aqui escolhe-se as pessoas para o projeto, define-se uma equipe, cria-se o cronograma, defini-se o espaço ísico em que as máquinas serão instaladas, rede, desenvolvimento de sotware e, principalmente, define-se o líder do projeto. Treinamento dos recursos internos: treinar alguns usuários de TI para que estes tenham uma ideia sobre a complexidade, exigências e uncionalidades do sotware. Workshops estratégicos também deve ser conduzidos por especialistas em gestão de relacionamento com clientes, apresentando todas as potencialidades da erramenta. Design e análise da solução: reuniões com usuário final, definir detalhes, telas de trabalho, detalhar processos, fluxos de inormação (workow), carga de dados no sistema, relatórios, dimensionamento de hardware. Essa ase é

importante para validar se todos os recursos que oram previstos para entrega estão contemplados. Se alguma coisa or identificada e esteja ora desse escopo, esses recursos adicionais devem ser solicitados.

Construção da solução: após todo o desenvolvimento da etapa três o sotware de CRM começa a ser customizado (setup do sotware) atendendo à necessidade específica da empresa. Por exemplo: como as telas aparecerão para os atendentes do SAC, para os vendedores, quais os campos deverão aparecer na tela, quais os relatórios gerenciais. É necessário também definir como esses dados serão armazenados – carga de dados no CRM. Treinamento do usuário: uma das ases mais importantes do projeto. O usuário terá contato direto com tudo aquilo que oi projetado e desenhado. Teste e homologação: após a solução ser desenvolvida ela é testada e homologada pelo usuário. Após isso a solução passa para o ambiente de produção. Produção: o projeto está implantado e atendendo todos os usuários. É necessário estruturar rotinas e backups de dados e recuperação de ambiente, como também o processo de contingência se o ambiente de produção deixar de operar. Acompanhamento e relatório: durante o dia a dia a aplicação deve ser monitorada, avaliando-se seu desempenho (perormance). Todas as aplicações devem atender à demanda de todos os usuários, inclusive picos de demanda esugeridas sazonalidades devem considerados. necessário devem ser melhorias em ser processos que nãoSempre estejamque atendendo o objetivo do projeto.

Fator Crítico de Sucesso (FCS) Por que ator crítico de sucesso é importante? A empresa ao ormular seus objetivos, estratégicos ou operacionais, deve ter em mente quais os critérios específicos para alcancar ou chegar ao sucesso em seu projeto. A utilização ormal dessa expressão oi desenvolvida no final da década de 1970 pelo Dr. John F. Rockart, da School o Business do MIT (apud SWIFT, 2001). Para Rockart, FCS: “é um procedimento de entrevista para determinar os atores que eram críticos para a empresa e de tal importância que a organização não poderia ter sucesso sem eles”. Rocha e Protil (2006), em uma pesquisa exploratória em uma empresa de grande porte, identificaram atores críticos de sucesso na implantação do sistema CRM ba-


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seado nos elementos de análise. Para os autores, dentro dos elementos de análise os FCS´s ficaram assim:1) Missão; 2) Apoio da Administração; 3) Planejamento do Projeto; 4) Gerente do Projeto; 5) Consultoria Externa. Uma constatação que ficou clara e marcante é a presença da definição de Missão pela alta administração, seguida do envolvimento da equipe do projeto com os usuários do sistema. No estudo realizado, a presença do gerente de projeto e planejamento do projeto oi considerado de menor importância para o sucesso do projeto. Sendo assim, a pesquisa apresentou como undamental na implantação de um projeto de CRM a definição de uma missão clara e objetiva, o envolvimento dos usuários em projeto desta natureza e a presença da alta administração nas decisões críticas do projeto são elementos undamentais para o sucesso de projetos de implementação de sistemas CRM (Customer Relationship Management).

Outro estudo intitulado “Estratégias de CRM – o desafio da implantação”, dos autores Damacena e Pedron (2004) identificou uma série de atores de sucesso na implantação da estratégia de CRM. São eles: definição da estratégia de relacionamento: como o cliente será tratado, relacionamentos; dierenciação de clientes; apoio da alta administração; integração dos setores da empresa; reavaliação da cultura e da estrutura organizacional; treinamento dos recursos humanos; perfil dos recursos humanos; o ss e c u s e d s o ic írt c s re o t a f e M R C e d o ã ç a t n la p Im

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redesenho dos processos da empresa; monitoramento do projeto; definição do erramental tecnológico – sotware e hardware; banco de dados; alinhamento estratégico entre a TI e a organização; investimento contínuo em TI.

Conclusão A implantação de CRM é um dos imperativos na era atual, entretanto as empresas precisam avaliar muito bem se estão prontas para embarcar e encarar a implantação de uma solução que envolve áreas estratégicas da empresa. O capítulo procurou discorrer sobre as etapas que envolvem um projeto de CRM e suas principais preocupações. Esse roteiro pode ajudar a empresa a reduzir a taxa de insucesso e aumentar a taxa de sucesso na empresa. Bons projetos.

Texto complementar

O que faz diferença nas tecnologias? Proessor da Fundação Vanzolini explica que não basta ter acesso a uma tecnologia. É preciso entender o potencial dela e saber tirar proveito (LAURINDO, 2010)

Não é de hoje que a mesma tecnologia pode ser usada para o sucesso ou simplesmente ser irrelevante. Os ingleses comemoram em setembro os 70 anos de sua vitória na chamada “Batalha da Inglaterra”, a primeira exclusivamente aérea da História, na qual a Royal Air Force venceu a até então invencível Lutwafe alemã. Os pilotos ingleses ganharam o amoso elogio de Winston Churchill: “Nunca tantos deveram tanto a tão poucos”. Entre vários atores (como o de estar “jogando em casa”), os ingleses tiveram a seu avor dois trunos tecnológicos: o avião de caça Spitfire (que até aquele momento era preservado para a deesa do país) e o radar, que trazia a inovação de poder detectar os aviões atacantes com antecedência. O Spitfire garantiu aos ingleses um equipamento que poderia se sair muito bem contra qualquer coisa enviada pelos alemães. E os alemães tinham aviões muito bons! Já o radar permitiu que os ingleses alocassem seus recursos escassos onde eles ossem realmente necessários. Até porque essa era uma questão crítica, uma vez que a orça aérea alemã tinha pelos menos quatro vezes mais aviões do que a britânica.


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Os alemães de início não associaram a razão dos ingleses estarem (quase) sempre no lugar correto com aquelas estranhas antenas distribuídas ao longo do litoral no Canal da Mancha. Um atraso de percepção até que passaram a bombardeá-las. Felizmente, para os ingleses, estes ataques não duraram muito e os alemães resolveram se concentrar sobre Londres, acilitando a vida dos deensores. A tecnologia ez a dierença, mas para isso outros atores tiveram que ser considerados. Para tirar partido das suas cartadas tecnológicas, os ingleses tinham um serviço de controle altamente eficiente, que rapidamente coletava e interpretava as inormações recebidas, permitindo que o Alto Comando tomasse de imediato as decisões necessárias e saíssem vitoriosos. Pouco mais de um ano depois, os norte-americanos também dispunham de radar na sua base de Pearl Harbor no Havaí, na atídica manhã de domingo de 7 de dezembro de 1941. Os numerosos pontos na tela oram inicialmente interpretados com erros do equipamento, depois como bandos de gaivotas e finalmente como aviões amigos que estariam chegando do continente. Pior, para não haver conusão, simplesmente resolveram ignorar novos alertas do radar, chegando mesmo a desligar o equipamento. O fim da história é bastante conhecido: uma reação americana raca e tardia; diante de um ataque japonês bem-sucedido. A mesma tecnologia, o radar, estava presente tanto no caso dos ingleses quanto no dos americanos, mas os resultados oram muito dierentes. Qual a razão? Como explicar isso pensando em termos da tecnologia? Podemos conjecturar alguns atores. Primeiramente, os ingleses entendiam a importância do alerta da chegada dos aviões inimigos. Depois eles sabiam como interpretar o resultado desse sistema de apoio à decisão pela eficiente estrutura organizacional e de bons processos administrativos e operacionais para colocar as ações em prática. o ss e c u s e d s o ic írt c s re o t a f e M R C e d o ã ç a t n la p Im

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Também pesou o ato dos ingleses acreditarem no radar e o integrarem à sua estratégia e às suas táticas. Assim também ocorre hoje com a tecnologia da inormação. Muitas vezes dierentes empresas usam a mesma tecnologia e obtêm resultados completamente distintos. Nicholas Carr declarou bombasticamente há alguns anos que a TI já não importaria mais, pois todos têm acesso às mesmas tecnologias. Contudo, no mesmo ano, Diana Farrell afirmou que a TI possibilitaria uma “verdadeira nova economia”, principalmente quando implementada conjuntamente com novos processos. Posteriormente, vários autores rebateram a afirmação de Carr, tal como Rangone e Bertelé, que mostraram que a TI como inraestrutura pode ter se tornado commodity, mas as aplicações de TI continuam a azer toda a dierença e devem receber atenção como onte de ganhos estratégicos.

A maneira como a TI está alinhada com a estratégia e os processos operacionais das organizações, pode trazer grandes vantagens competitivas, pois em geral não é algo simples de ser imitado. É preciso acreditar na tecnologia e entender como ela deve ser utilizada em um contexto maior. Além disso, enoques inovadores podem conceber novos produtos e serviços com alta carga de inormações e de conhecimento disponibilizada pela TI. Não basta ter acesso a uma tecnologia. É preciso compreender sua natureza, seu potencial e continuamente repensar como os processos de operação e de gestão das empresas podem tirar partido dela. E isso az toda a dierença.

Atividades 1. Qual o objetivo da empresa ao implantar uma solução de CRM? a) É tornar a empresa mais voltada para o mercado e próxima de seu cliente. b) É reduzir custos operacionais de visita a cliente. c) É substituir as soluções de gestão empresariais ERP. d) É ter um banco de dados de clientes.

2. Segundo pesquisa do Gartner Group, um percentual de projetos implantados de CRM não produzem resultados. Qual dado abaixo representa o índice apresentado pela pesquisa? a) 59% de todos os projetos de CRM não produzem resultados. b) 49% de todos os projetos de CRM não produzem resultados. c) 55% de todos os projetos de CRM não produzem resultados. d) 65% de todos os projetos de CRM não produzem resultados.

3. Peppers e Rogers (2000) dizem que os projetos de CRM alham. Segundo os autores, quais os motivos? a) Falham porque há um oco excessivo em tecnologia e aplicações.


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b) Falham porque as empresas não investem recursos suficientes. c) Falham por alta de recursos especializados. d) Falham por razões técnicas.

Referências CARDOSO, Mario Sergio. CRM em Ambientes E-business: como se relacionar com clientes, aplicando novos recursos da web. São Paulo: Atlas, 2001. CRM no Relacionamento Empresa-Cliente: saiba porque tantas iniciativas alham. Exame, Harvard Business Review., p. 94-101, abr. 2003. DAMACENA, Cláudio; PEDRON, Cristiane Drebes. Estratégia de CRM: o desafio da implantação. In: CONGRESSO ANUAL DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (CATI), 2004, São Paulo, Anais... São Paulo: 1 CD-Rom. LAURINDO, Fernando José Barbin. O que Faz Diferença nas Tecnologias?HSM Online. Publicado em:15 out. 2010. Disponível em: . Acesso em: 02 mai. 2011. MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM – o que e como todas as empresas brasileiras devem azer para conquistar, reter e encantar seus clientes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. (Preácio). Jan. 2000. Disponível em: . Acesso em: 29 abr. 2011. o ss e c u s e d s o ic írt c s re o t a f e M R C e d o ã ç a t n la p Im

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REVISTA EXAME. Disponível em: . Acesso em: 10 jan. 2011. ROCHA, Pereira da Silva Rocha; PROTIL, R. M. Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um Sistema CRM em uma Empresa de Telecomunicações no Paraná. In: XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2006, Fortaleza - ENEGEP.Ética e responsabilidade social – A contribuição do Engenheiro de Produção, 2006. v. 26. SWIFT, Ronald. CRM – Customer Relationship Management: o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

Gabarito 1. A 2. C 3. A


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Construção da cadeia de relacionamentos Construir uma cadeia de relacionamento requer a contribuição de uma grande quantidade de participantes do negócio. Pode envolver os uncionários da empresa, ornecedores, canais de revenda, distribuidores, empresas de serviços, bancos e investidores. Todos os atores envolvidos na cadeia de relacionamento da empresa devem contribuir para construir relacionamentos duradouros e de valor (GORDON, 1998). Para iniciar um projeto é necessário termos um objetivo claro. É necessário definir estratégias essenciais e seguras para que a gestão do relacionamento com o cliente possa ser colocada em prática (MADRUGA, 2010).

. A . lS is a r B E D S E I

Essas estratégias envolvem vários participantes e 1 – Toda a cadeia de relacionamento atuando em prol de não apenas aqueles ligados Figura um objetivo comum. diretamente com o cliente no dia a dia de um negócio. Se algum participante da cadeia não ajudar a melhorar o relacionamento da empresa com o cliente final, esse comportamento aeta diretamente o negócio e, por consequência, o valor para seus acionistas. Todos devem estar unidos em um mesmo propósito para não colocar em risco a relação direta que a empresa tem com o seu cliente. Gordon (1998, p. 286) exemplifica bem essa questão: Se uma empresa automobilística decidir abricar carros em qualquer cor que o cliente individual desejar, ela precisará de ajuda em áreas como sistemas de tinta e pintura, tecnologia da inormação, interação com o cliente e processos de inormação, entre outras, dentro da linha de montagem, no setor de carrocerias e na loja da concessionária, para tornar possível a customização em massa. As empresas, como o ornecedor de tinta DuPont, precisarão acilitar o processo. Se não o fizerem e a empresa quiser os recursos de pinturas sob encomenda, o relacionamento entre ela e o ornecedor se enraquecerá, especialmente se uma outra empresa aceitar o desafio.

A autora conclui dessa orma que o marketing de relacionamento deve envolver toda uma cadeia de relacionamento necessária para o desenvolvimento do negócio.

161

Cabe ressaltar que o alinhamento dessas capacidades dentro de toda sua cadeia de valor não é uma tarea ácil. Passa a ser um desafio para organização definir muito bem a integração entre esses elos da cadeia e como cada participante poderá e deverá contribuir.

Participantes de uma cadeia de relacionamento Os participantes de uma cadeia de relacionamento incluem todos os atores que participam no desenvolvimento, produção, marketing, venda, logística etc. de um produto para seu mercado consumidor, o qual é ormado por clientes exigentes (figura 2). Representação esquemática de uma cadeia de valor

Fornecedor

Previsão 6 semanas

Controle da produção

Fax semanal

MRP

Previsão 90/60/30 dias Pedido diário

Containers 500kg

Cliente

Demanda: 21 120 un/mês Takt time: 60”

Diária Programação diária de entregas

Programas de reposição Processo

Fio

1 s o t n e m a n o i c a l e r e d ia e d a c a d o ã ç u tsr n o C

162

. g n til u s n o C y a W n a e L

Processo

Fio

2

1x4 horas

Expedição Preparação carga

Processo 3

Lead time de reposição = 7,5 horas 32 horas

0,8 horas

2,5 horas

0,5 horas

2,5 horas

1,2 horas

16 horas

1,5 horas

Figura 2 – Participantes de uma cadeia de relacionamento/valor.

Para Gordon (1998), essa cadeia é ormada por uma série de participantes. Lista-se a seguir os atores que podem estar envolvidos no processo de relacionamento que a empresa tem com seu cliente.

Participam da entrega do serviço ou produto Investidores/proprietários: esses atores que devem determinar a orientação de relacionamento com o cliente. Comprometimento com o programa pode ser vital para o sucesso nas relações. Essa cultura deverá ser criada e transmitida para todos os envolvidos no processo de entrega de valor. Se alguém alhar no cumprimento de sua missão, certamente os objetivos estratégicos serão impactados. Diretoria/gerência e funcionários: da mesma maneira que a empresa cria valor para os clientes, ela deve criar valor para seus uncionários. São os uncionários junto com seu corpo diretivo que entregam valor ao cliente. Essas pessoas administrarão processos, darão ideias e investirão no relacionamento com o cliente. Para adotar o marketing de relacionamento e o CRM, é necessário olhar para os recursos humanos de novos ângulos.

Sindicatos: ormulam diretrizes e acompanham a execução da política econômica de um segmento. Este tem orte influência e orça no mercado. As empresas devem atuar em parceria com os sindicatos e representantes da classe trabalhadora. Sendo o uncionário um recurso importante na entrega do produto, a empresa deve escutar e responder aos anseios de seus profissionais. Bancos/instituições financeiras: deve-se manter relacionamento com essas instituições porque geralmente financiam projetos e acilitam a orma de pagamento aos clientes. Em muitos mercados o consumidor exige acilidade no pagamento, por exemplo: pagamento parcelado, cheque, financiamento etc. As instituições financeiras são aliadas no processo ao acilitar e promover novas e flexíveis ormas de pagamento e crédito ao consumidor.

Fornecedores de conhecimento (consultores), de equipamentos, de matéria-prima e artigos de consumo: utilizando como exemplo grandes abricantes, estes devem permitir o acesso ao seu plano de produção aos abricantes de componentes e matéria-prima para que estes açam o planejamento de produção adequada. Manter um ótimo relacionamento entre empresa e ornecedor gera valor ao cliente final. Fornecedores de TI: Tecnologia da Inormação (TI) é o hardware, sotware, rede, tecnologias de banco de dados. O ornecedor de TI deve ser um parceiro. Ele precisaem entender a necessidade negócio daaempresa essa necessidade soluções tecnológicasde que ajudem empresaeatraduzir adicionar e entregar valor aos produtos e aos clientes.

C o n st r u ç ã o d a c a d e ia d e re l a c io n a m e n to s

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: o desafio para a Canais intermediários (distribuidores e revendedores) organização é desenvolver relacionamentos significativos com os canais intermediários. Para o autor, é importante três principais razões para dispor de um verdadeiro relacionamento com as empresas que são responsáveis por levar o produto final ao cliente: 1) a batalha pelo cliente deve ser vencida primeiramente com o canal de distribuição, antes de o cliente final ser alcançado; 2) o intermediário agrega valor ao produto que o abricante não consegue produzir com acilidade ou vantagens econômicas; 3) o intermediário pode ser uma base durável para a criação de novo valor com os clientes e para remover custos dos sistemas atuais. Na construção do relacionamento entre abricantes e canais intermediários de distribuição devem-se observar dez estágios:

Respeito mútuo: undamental para se construir um relacionamento entre seus parceiros de negócio. Dentro de uma relação de negócio, ninguém pode se achar superior ou inerior ou mesmo raco em relação a seu parceiro. Podem existir abricantes que por algum motivo consideram seus parceiros intermediários com visão de curto prazo. Isso contrasta com a visão estratégica da empresa que deve ter uma visão construída de longo prazo. A empresa não pode achar que os intermediários têm apenas o papel de empurrar seus produtos ao mercado. Outra questão importante e relevante que envolve a construção desse relacionamento, por exemplo: grandes empresas varejistas podem orçar seus intermediários a investirem em tecnologia e se comprometerem mais com a empresa. Isso acaba virando uma ameaça. Se o intermediário não se adequar ele pode comprometer todo o negócio. Com isso entendemos que a empresa ao invés de investir na criação de um bom clima de respeito entre seus parceiros, compromete esse relacionamento, que certamente acarretará em um desempenho ruim ao canal.

s o t n e m a n o i c a l e r e d ia e d a c a d o ã ç u tsr n o C

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Estabelecer e controlar um processo para o desenvolvimento do relacionamento: isso envolve cinco questões principais: 1) dierenças em importância relativa: a empresa precisa entender qual a importância relativa do canal, avaliando seu valor vitalício. Os canais selecionados para trabalhar com a empresa deverão ser os que apresentarem melhores avaliações. 2) Pesquisa de qualidade de relacionamento: pesquisa para medir as expectativas de seus canais intermediários, por exemplo se existe alguma sugestão, dicas de aprimoramento, prazos, aspectos financeiros relacionados ao investimento do canal. Plano ormal:deixando a empresa desenvolver um plano para cada canal 3) intermediário, dedeve orma clara os objetivos e processos de cada um. O plano deverá incluir: a) lucratividade do membro do canal. Para que o canal intermediário obtenha dinheiro é

necessário controlar três atores – margem de produto e serviço, giro de estoque e gerenciamento de custos “abaixo do limite adequado”. b) Enoque e gerenciamento do cliente final: quem gerenciará e controlará o cliente e manterá as inormações sobre o cliente. Por exemplo: lucratividade total do cliente. c) Treinamento: educar os uncionários dos intermediários com técnicas de marketing de relacionamento. d) Planejamento: planejar em conjunto. Definir os processos de planejamento e sincronizar os objetivos em conjunto. O calendário anual de planejamento deve estar alinhado. Geralmente cada empresa tem seu ano fiscal definido. e) Sistemas de inormação e comunicação interempresariais: as empresas devem promover a integração de seus sistemas empresariais como, por exemplo, compartilhar inormações do banco de dados. Com essa integração, usando a internet, é possível verificar o estoque dos produtos direto no sistema de varejo no ponto de venda e com isso reprogramar a produção e compra de materiais. ) Sistemas de inormação do cliente: sistema para desenvolver um panorama do cliente final. Esses sistemas podem ser ornecidos pela empresa aos intermediários. 4) Critérios para calcular o desempenho: desenvolver critérios de desempenho e indicadores mutuamente. 5) Processo para governo do relacionamento. Regras e procedimentos ormais para gestão do relacionamento, incluindo mecanismos para resolução de conflito.

Tratar os canais intermediários de distribuição como clientes : os canais de distribuição devem ser tão importantes quanto os próprios clientes. A ideia é fidelizar a relação com seus intermediários. Essas empresas precisam criar vínculos duradouros. O intermediário precisa estar apaixonado e comprometido. O intermediário eliz será mais comprometido com seu cliente final, entendendo melhor suas necessidades e desejos e transerindo esse conhecimento do mercado consumidor para as empresas. Reconhecer os canais intermediários de distribuição como negócios independentes: esses canais intermediários via de regra não pertencem a grandes organizações. Esses negócios podem ser concessionários de negócios de aparelhos eletrônicos, automóveis, móveis, computadores, pequenos varejos, corretores de seguro. Planejar em conjunto: os canais devem compartilhar inormações confidenciais postas em seus planos estratégicos. Ou seja, trabalhar em conjunto identificando expectativas, marcos intermediários, rendimento e responsabilidades. Inovar em conjunto: por exemplo, o uso de canais virtuais via web, desenvolvendo novas ormas de chegar ao cliente.


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Custos de reformulação de todo o sistema: apereiçoamento de processos ou mesmo a reengenharia de todos os processos de negócios que envolvem a cadeia de valor. Isso reduz o custo. Alinhar operações tendo em mente o cliente final e o posicionamento no mercado: em algumas indústrias existe a possibilidade das empresas racionalizarem sua rede de distribuição. Com isso ela ajusta melhor o volume de vendas, a lucratividade, os padrões de compra e preerência dos consumidores. Criar um pacote com produtos e serviços: associar produtos e serviços. Adicionar valor ao produto incluindo serviços. Por exemplo, desenvolver novos processos de distribuição usando a tecnologia da inormação. Ser coerente: ser justo no relacionamento entre empresa e intermediário, não promovendo a venda de produtos por meio de vários pontos de distribuição que concorrem entre si. Mídia: mídia escrita, alada, internet, blog, redes sociais. Esses canais são responsáveis pela comunicação junto ao público, gerando conhecimento sobre assuntos diversos. É necessário pesquisar essas mídias para escutar o que seus clientes estão dizendo de seus produtos e serviços. Político e regulador: esses canais estabelecem as regras do setor. Basicamente, qual o papel do político na sociedade? Legislar seguindo regras e leis, fiscalizar o executivo e representar a sociedade. Clientes: por fim o principal, o oco, o objetivo, o alvo de uma empresa. Ela e toda sua rede de relacionamento devem estar prontas para ouvir e entender os requisitos do mercado e estreitar o relacionamento com esse. O cliente deve participar da cadeia de valor. s o t n e m a n o i c a l e r e d ia e d a c a d o ã ç u tsr n o C

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Integrar e capacitar os colaboradores para o CRM A American Express é uma empresa multinacional que atua no setor de serviços de sistemas de pagamento, financeiros e de viagem. Tem como missão principal

“antecipar, atender e exceder às expectativas de cada segmento de clientes em todo mundo”. A empresa ao declarar essa missão precisa se organizar operacionalmente e estrategicamente a fim de alcançar seus objetivos e cumprir sua missão principal. No caso apresentado, todos os atores envolvidos no projeto estão engajados e contribuem para que a empresa alcance seus objetivos. Como resultado, vemos a empresa alcançando seus objetivos estratégicos.

American Express: criando o envolvimento dos seus colaboradores (MADRUGA, 2010)

A American Express criou uma orma de engajar os seus uncionários no processo de busca pela excelência no relacionamento com os clientes. A diretoria criou grupos que tiveram como incumbência trabalhar nos processos críticos que eetivamente levariam a Amex a ser uma das melhores empresas prestadoras de serviço do mundo. Especialmente no Brasil, esses grupos oram montados com a finalidade de motivar a transormação das próprias pessoas e dos procedimentos para aplicação de ações com resultados a curto prazo no relacionamento com o cliente. A estratégia oi valorizar projetos e ideias que pudessem ser implementados com total viabilidade e num curto espaço de tempo para obtenção de resultados. Um grande passo dado pela organização oi ter a certeza de que as mudanças seriam monitoradas pela empresa. O oco também estava no cuidado com as transormações para que elas não ossem temporárias, portanto, houve a necessidade de controles e geração de indicadores. Para isso, oi necessária uma estratégia de sustentabilidade. As mudanças devem ser observadas do ponto de vista positivo. A American Express quer ser conhecida como uma empresa que está sempre engajada na mudança constante e que gosta de realizá-la. A cultura de trabalhar em orma de time é muito importante para aumentar a responsabilidade individual. Trabalhar em time tem também como consequências aumentar o engajamento individual das pessoas. Uma coisa puxa a outra, porque trabalhando de maneira engajada individualmente você é incentivado a trabalhar em times.


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Todas as áreas podem praticar o marketing de relacionamento Cada departamento de uma empresa tem objetivos específicos a cumprir. Uma área de vendas vende, prospecta e visita novos clientes etc. Uma área financeira contrata os recursos financeiros, administra as contas a pagar e a receber, a contabilidade etc. Cada departamento tem sua unção específica e objetivos a serem alcançados. Esse Essa é o modelo tradicional que entretanto, a grande maioria das empresas trabalha. estruturaoperacional operacionalenão está errada, poderíamos ampliar a visão de cada departamento e criar uma cultura em que todos na organização são responsáveis de alguma orma pelo sucesso da empresa. Já que uma empresa, para sobreviver e ter sucesso, precisa de clientes, todo o trabalho e atividades desempenhadas pelos uncionários da empresa são para criar, ortalecer, manter e fidelizar o relacionamento com seus clientes. Praticamente todos os uncionários de linha de rente também têm a unção de marketing. Como a área de marketing pode se engajar ainda mais com o seu mercado? A resposta está na criação de uma nova visão de que as pessoas trabalham não em áreas compartilhadas, mas em unções e processos que tangenciem e são interdependentes. (MADRUGA, 2010, p. 135) Estrutura hierárquica tradicional. Sentido da comunicação.


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Estrutura “invisível” para resolver problemas complexos dos clientes. Comunicação em todos os sentidos.

 6 3 1 . p , 0 1 0 ,2 A G U R D A M (

Figura 3 – Estruturas hierárquicas.

Os departamentos devem atuar de orma integrada a outras estruturas da empresa. Cada departamento completa ou acrescenta um novo componente contribuindo, assim, para o resultado final. Frases como “eu já fiz a minha parte e já entregamos o projeto, agora a responsabilidade é de vocês” não contribuem na organização que pensa em construir relações com os clientes.

Toda a estrutura organizacional interna e seus parceiros externos devem estar adequados às exigências (necessidades e desejos) do consumidor. Para isso é necessário rever toda a estrutura de relacionamento da empresa. Rever a estrutura de relacionamento implica em avaliar como unciona o processo de decisão na empresa, por exemplo. Em empresas tradicionais, a decisão é centralizada. Esse enoque deve ser reestruturado de maneira que todo o processo de tomada de decisão passe a ser descentralizado. A primeira premissa mais importante do redesenho da estrutura organizacional é adaptá-la a processos de trabalho orientados ao cliente e não adaptar o cliente à sua estrutura. A segunda premissa é a valorização do pessoal que lida diretamente com o cliente. Como valorizá-lo? Um bom presente que você pode dar é diminuir a estrutura hierárquica e implementar o CRM de orma que esse pessoal obtenha maior autonomia e inormação no dia a dia perante as situações complexas com o cliente. (MADRUGA, 2010, p. 137)

O autor acrescenta que geralmente a visão das estruturas tradicionais é orientada ao aturamento do cliente. Se a receita é alta, a lucratividade é boa. Nesse caso a empresa aloca gerentes de conta para gerenciar os relacionamentos das contas com maior valor. É necessário combinar com outros atores melhorando essa visão tradicional. Colocar oco no cliente de maior valor e não olhar e analisar o potencial da base de clientes pode trazer prejuízos uturos. É necessário, por exemplo, considerar também quem são os clientes com potencial alto de valor. Geralmente essa análise não é eita. Madruga (2010) propõe a seguinte segmentação, combinando vários atores: rentabilidade real do cliente; rentabilidade projetada do cliente; requência do relacionamento; potencial de expansão de novos negócios; nível de satisação do cliente.

Conclusão É necessário que todos os profissionais de cada departamento trabalhem em prol da melhoria contínua de processos de trabalho, os quais proporcionam aos clientes mudanças significativas em todos os estágios de contato com o cliente.


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Texto complementar

2011: o desafio da cocriação para o marketing Cada vez mais experiências que envolvem o cliente na concepção de produtos mostram ganhos de engajamento com a marca, market share e vendas. Como a sua empresa pretende lidar com a cocriação no ano que vem? (HSM, 2010)

Diante do aumento do poder de expressão dos consumidores, que é multiplicado de orma exponencial para o mundo inteiro pelas redes sociais e internet, o marketing se vê num momento de análise sobre o modelo de criação de valor. O ambiente online proporciona aos clientes mais inormações, que os ajudam a construir suas decisões. Nem sempre estes dados são institucionais ou estão sobre o controle da companhia. Assim, o poder de decisão acaba sendo impactado pelo amoso “boca a boca virtual”. Essa troca de inormações permite que as pessoas não opinem somente sobre os produtos existentes, mas aquilo que querem ou buscam. Para Venkat Ramaswamy, acadêmico da área de marketing da Ross School o Business, da Universidade de Michigan, nesse contexto de ativismo dos consumidores, há uma grande variedade de opiniões espontâneas sobre a empresa, seus produtos e seu impacto sobre a sociedade.


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“Os consumidores buscam exercer sua influência em cada parte do sistema da empresa. Munidos de novas erramentas e insatiseitos com as escolhas disponíveis, querem interagir com as empresas e cocriar valor”, avalia. Entretanto, a cocriação não significa que o seu marketing é ineficiente e não consegue atender ao público, por isso, você precisa criar junto com eles. Para o acadêmico, trata-se de uma mudança cultural das pessoas, que não querem ser ouvidas apenas em pesquisas pontuais. O consumidor já está em nível em que ele tem uma visão global sobre as empresas, produtos, tecnologias, desempenhos, preços e sobre o próprio comportamento do consumidor. “As empresas já não podem agir autonomamente”, completa Ramaswamy.

Na obra O Futuro da Competição, de Ramaswamy e Prahalad, o caso da Nike é apresentado como uma aplicação do conceito de cocriação. A empresa criou, durante a copa de 2006, o site de rede social Joga.com, no qual as pessoas podiam submeter suas habilidades no utebol, por meio de vídeos, à avaliação da comunidade que, mensalmente, escolhia o melhor. Mais de um milhão de pessoas participavam e a Nike começou, assim, a aprender com os seus consumidores. Criou também outras iniciativas, como a plataorma NikePlus, em colaboração com a Apple. Reunia um iPod que pode ser acoplado aos tênis e a participação nas comunidades iTunes e Nike, capitalizando em cima da ligação entre corrida e música, duas paixões para muitos. A Nike aplicou os princípios da cocriação de valor propostos por Prahalad e Ramaswamy ao propiciar diálogos de alta qualidade entre indivíduos (os corredores e experts), grupos (equipes de atletas) e empresas (Nike e Apple), e ao prover acesso às pessoas e às empresas por meio do iPod Nano/Sport Kit e pelo site da NikePlus. A Nike conseguiu gerar e refinar ideias rapidamente, acumular conhecimento sobre os desejos dos clientes e sobre como eles querem participar. Passou a acessar a criatividade coletiva de sua base de consumidores. “Conorme ela se relaciona com sua comunidade de clientes, pode construir sua marca de maneira única”, diz o acadêmico. Com estaem ação, a abricante norte-americana de tênis conseguiu aumentar seu market share 10%.

O desafio para 2011 Se a sua empresa planeja começar o ano de orma inovadora e tentar colocar os valores da cocriação em prática, a tarea não é tão simples assim. De acordo com Ramaswamy, tudo começa dentro da organização e exige uma nova atitude por parte de seus dirigentes, porque a tarea é realmente complexa. “Tornar-se uma organização de cocriação de valor significa mudar a natureza do envolvimento e dos relacionamentos entre a administração e seus uncionários, e entre eles e os cocriadores de valor: clientes, acionistas, sócios ou outros uncionários”, explica Ramaswamy em artigo publicado pela revista Strategy & Leadership. O consultor de cocriação Francis Gouillart acredita que mudar o processo de concepção do produto para cocriação traz para as organizações uma nova dinâmica. “Na melhor das hipóteses, as companhias vão controlar apenas metade da experiência do consumidor”, alerta.


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O papel dessas corporações passa a ser, portanto, o de tentar não congelar, enrijecer a experiência dos clientes. “É deixar que cada um desenhe e altere sua experiência conorme seu desejo”, resume Gouillart, para quem, na cocriação, procura-se criar uma dupla vantagem, que atinge o cliente e a organização, reduzindo custos e riscos e aumentando a intensidade da experiência. Para Gouillart, “a cocriação desafia o marketing num nível undamental, pois o tradicional processo de segmentação e definição detarget não unciona mais. A chave agora é atrair as pessoas para nosso mundo e promover o engajamento de umas com as outras e com a própria marca”. Embora tenha nascido com a proposta de alteraro processo de marketing, o conceito de cocriação pode atingir também a ase dodesign. Exemplo disso é a empresa brasileira Camiseteria. “A empresa possibilita que os clientes mandem suas estampas para votação por parte dos demais clientes. Caso seja aprovado, odesign é colocado no catálogo e as pessoas podem ver sua própria estampa à venda. São os clientes participando da cadeia de valor”, resume o consultor. O grande ganho da cocriação é, portanto, a desmistificação da certeza de que a segmentação é aliada do marketing. “Na cocriação são criadas ormas de engajar as pessoas e agregar valor à sua experiência enquanto clientes da minha marca”, define Gouillart.

Atividades 1. O que é cadeia de relacionamento? s o t n e m a n o i c a l e r e d ia e d a c a d o ã ç u tsr n o C

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a) É um grupo de participantes internos e externos à empresa atuando com objetivo de gerar e entregar valor ao cliente. b) É uma cadeia de ornecimento de insumos. c) É uma conceito ligado às práticas de ERP. d) É um grupo de participantes externos à empresa atuando sem o objetivo de gerar valor ao cliente.

2. Quem são os participantes de uma cadeia de relacionamento? a) Principais executivos e acionistas, somente.

b) Concorrente, ornecedor, substitutos e comprador. c) Cliente e empresa, apenas. d) Funcionários, distribuidores, revendedores, clientes, bancos, ornecedores, entre outros.

3. Em uma cadeia de relacionamento os objetivos estratégicos precisam ser comuns a todos os participantes da cadeia? a) Não, isso não aeta o resultado final. b) Nem sempre. c) Sim. Todos os participantes devem contribuir para que o objetivo seja alcançado. d) Sim, apenas para os casos em que o cliente e o projeto sejam de alto valor.

Referências GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento– estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998. HSM. 2011: O Desafio da Cocriação para o Marketing. Publicado em: 17 dez. 2010. Disponível em: . Acesso em: 19 jan. 2011. LEAN WAY CONSULTING. Disponível em: . Acesso em: 16 jan. 2011. MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM – o que e como todas as empresas brasileiras devem azer para conquistar, reter e encantar seus clientes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

Gabarito 1. A 2. D 3. C


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O futuro do CRM Introdução Os relacionamentos são importantes e se tornarão mais importantes pois, no final, quando os meios de produção orem plenamente automatizados e quando o conhecimento sobre o homem estiver dentro de bancos de dados, é só o que restará. As pessoas viverão em um mundo de redes. O valor será criado pelos relacionamentos. Ian Gordon (1998, p. 328)

A prática do marketing de relacionamento vem sendo utilizada há centenas de anos. Essa prática, one to one, perdeu seu oco no período de industrialização e depois voltou com orça total nas décadas de 1960 em diante, porque empresas revisaram seu posicionamento no mercado e voltaram-se mais a seus clientes, buscando competitividade no mercado. No início da década de 1990, várias tecnologias oram desenvolvidas para responder à evolução e mudanças do ambiente de negócio. Dezenas de soluções de CRM voltadas para marketing de relacionamento começam a ser comercializadas, criando um mercado milionário no cenário global. Certamente o CRM é um imperativo para o mundo atual e uturo quando avaliamos as necessidades de negócios e a busca pela excelência no atendimento às necessidades e desejos do consumidor. Com a chegada da internet, o conceito e metodologia de CRM ganham destaque. Observamos que soluções para web são constantemente apresentadas ao mercado. Sendo assim, esse uturo não é muito diícil de se prever. Dispositivos eletrônicos, como celulares, smartphones, computadores pessoais, iPad´s estão conectados coletando inormações dos clientes via internet. Agentes inteligentes respondem a comando de voz escutando e ajudando os clientes.

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Revendo a ideia básica do CRM Um CRM visa conquistar e manter clientes lucrativos. Para isso a empresa investe na construção de um relacionamento de longo prazo, agregando valor ao produto ou serviços entregues ao cliente. O cliente vira o centro das atenções de toda a empresa, incluindo a cadeia de valor. Coletar, armazenar, processar inormações é ogrande desafio da empresa. A empresa precisa estruturar processos que permitam que ela escute a voz do cliente e interprete todas essas variáveis e orneça ao cliente soluções (produtos e serviços) que atendam às necessidades e desejos dos clientes. Se considerarmos que o mundo moderno evoluiu e aumentou número de clientes compradores o desafio da gestão de relacionamento é ainda muito maior.oSendo assim, a tecnologia das inormações pode apoiar as atividadese processos que envolvem toda uma implantação de CRM.

Classificação das aplicações As categorias apresentam como os clientes interagem com essas aplicações. Essa ideia geral é descrita por vários autores. Pegaremos como base a ideia de Turban (2010). Aplicações baseadas em contato pessoal com o cliente. Aideia básica é automatizar o fluxo de inormação, como por exemplo automatizar o serviço de campo dos vendedores chamados de automação de orça de vendas,help Desk, SAC. O objetivo é automatizar todas as áreas que interagem com o cliente. Aplicações baseadas em contato impessoal com o cliente são aplicações em que o cliente interage diretamente. Exemplo: autoatendimento, comércio eletrônico e campanhas de marketing. Aplicações de inteligência centrada no cliente. Baseado em inormações operacionais, essa aplicação processa esses dados e identifica padrões de comportamento, tendências de consumo, riscos. Essa aplicação geralmente usa a erramenta de data mining (mineração de dados) que consulta grandes bases de dados armazenadas em data warehouse. Aplicações de rede online. Chat, sala de bate-papo, blogs, redes sociais como Twitter, Facebook.

M R C o d ro tu fu O

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CRM tradicional com CRM e letrônico Como já dissemos CRM é uma resposta às demandas da era atual. Turban (2010) ressalta que o CRM é uma evolução natural às mudanças que estão ocorrendo no ambiente de negócios, apoiando-se no uso da TI.

A internet tem um papel undamental no processo de mudança no mundo atual. Com ela o CRM passa a incorporar recursos de interatividade e propor um canal alternativo de relacionamento online. Isso hoje em dia está sendo bastante explorado pelas empresas. O e-CRM é o termo que incorpora os componentes de internet, navegadores web, e-mails, terminais eletrônicos etc. Usar esses recursos torna a empresa muito mais eficiente e eficaz, além de propor ormas de interatividade ideal para os clientes. Para Greenberg (2001) e-CRM é cuidar de seus clientes via Internet ou ainda os clientes serem capazes de cuidarem de si mesmos online. Não estamos alando em aplicações completamente dierentes, mas sim complementares. O CRM na orma e conceito não muda e sempre terá sua estrutura definida. Entretanto, não podemos deixar de considerar os recursos tecnológicos que ajudarão ainda mais a propor novas maneiras de azer negócio e fidelizar a relação com o cliente. A arquitetura do CRM tradicional basicamente é cliente/servidor, já com o e-CRM acrescenta-se o uso de aplicativos para a internet. Segundo Greenberg (2001), o e-CRM oerece ao cliente uma experiência total na web bem dierente dos canais tradicionais do CRM. Os meios tradicionais não proporcionam aos clientes acesso direto à interace do aplicativo e suas uncionalidades. Sendo assim, a proposta do e-CRM entrega mais valor aos clientes. Por meio do uso das mais variadas tecnologias da internet, as empresas podem coletar dados de seus clientes, a inormação gerada serve como insumo para que as áreas de marketing, vendas e atendimento entendam cada vez mais as demandas do cliente. Na avaliação de Turban (2010), o e-CRM é a base da competição na era atual em um mundo conectado pela internet. O CRM eletrônico tornou-se um requisito de sobrevivência, não apenas uma vantagem competitiva. As empresas não podem pensar em azer as coisas sempre como antigamente, é necessário explorar novas ormas e canais de relacionamento com o cliente. Hoje o cliente está conectado na web e é lá que a empresa precisa estar.

O atendimento a cliente baseado na web A interação com o cliente pode ser realizada através da web de várias ormas. Vejamos algumas ormas que o CRM eletrônico pode assumir segundo Turban (2010).

Capacidade de pesquisa e comparação: por um lado a internet acilita o acesso a inormações sobre qualquer necessidade que as pessoas tenham. Por outro lado, o excesso de inormações podem atrapalhar em nossas pesquisas.

O fu tu ro d o C R M

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Pensando nisso, empresas especializadas em busca e comparação de produtos oerecem acilidades a seus clientes. O Buscapé é uma empresa virtual que acilita o acesso a inormações. Se você tem interesse por determinado produto, basta acessar a página da empresa e ornecer algumas características do produto desejado. Em questões de segundo o site ornece a você uma lista de empresas que vendem o produto e seu respectivo preço. Basta clicar no link desejado e azer sua compra.

Produtos e serviços gratuitos: oerecer serviços gratuitos pela web pode ser uma orma de dierenciação no mercado de atuação. Uma empresa pode disponibilizar naoweb treinamento técnico sobre produtos e servi ços planejamencontratados. Por exemplo, cliente compra um e-book (livro eletrônico) sobre to estratégico e ganha acesso a bibliotecas com exemplos de como estruturar um plano de negócio e plano financeiro. Na área de entretenimento, o cliente compra um pacote turístico e ganha uma viagem virtual 3D para outra cidade.

Serviços e informações técnicas: uma empresa pode disponibilizar manuais técnicos detalhados do produto. A Goodyear disponibiliza a seus clientes inormações sobre seus produtos: características dos pneus, uso adequado e recomendações. Produtos e serviços customizados: empresas de tecnologia disponibilizam canais de venda na web oerecendo diversos produtos e a opção para que o cliente customize sua compra de acordo com sua preerência pessoal. A Dell. com revolucionou o mundo de vendas de PCs quando implantou seu canal de venda, deixando que os consumidores configurassem seus próprios computadores. Empresas de entretenimento de venda de músicas estão dando a seus clientes a possibilidade de customizar e montar seus próprios CDs. Rastreamento do status de contas ou pedido: o cliente, ao comprar um produto no Submarino, pode acompanhar o status de sua compra, do echamento do pedido à entrega do produto em sua casa.


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Páginas web personalizadas: o cliente acessa as páginas web com as opções e ormato que ele deseja. Uma empresa possui um banco de dados completo do padrão de navegação de seus consumidores. Sotware inteligentes podem avaliar o padrão de navegação de cada cliente, cliques, links mais acessados, palavras-chave, ormulários etc., e montar páginas personalizados para cada tipo de cliente. FAQs (Frequently Asked Questions) ou perguntas feitas com frequência: erramentas simples e baratas de se implementar. A empresa precisa armazenar

as inormações mais repetitivas como dúvidas comuns do consumidor. Por exemplo, qual o preço e orma de pagamento, se o produto não uncionar o que eu aço? etc.

E-mail e respostas automatizadas: assim como a internet, o e-mail é uma das erramentas mais populares. Por meio do e-mail, a empresa disponibiliza um canal de atendimento ao cliente, barato e rápido. Ferramentas para envio de SMS´s podem também ser utilizadas. Salas de bate-papo: a empresa pode oerecer um serviço de atendimento ao cliente disponibilizando salas virtuais, podendo criar salas por assunto, produto etc. Nas salas os clientes podem expôr sua experiência de compra e consumo, como também esclarecer dúvidas sobre o produto. Muitas empresas estão utilizando serviços gratuitos da web, por exemplo, o Twitter, para promover essa discussão. Centro de atendimento de chamada: call center, teleweb. Canal importante pois a empresa pode mostrar sua “ace” para o cliente. Aqui a relação deixa de ser virtual e passa a ser pessoal. Empresas estão combinando várias erramentas como, e-mail, teleweb etc. Ferramentas de solução de problemas: disponibilizar erramentas via web, inormações técnicas e treinar pessoas especialistas do call center a economizar o tempo de solução de um problema do cliente. Se o cliente sempre encontra uma resposta para seus problemas no site da empresa, dificilmente ele ligará para um 0800 ou outro canal direto de interação que a empresa tenha. Isso reduz bastante o custo operacional. Todos esses exemplos de serviços de atendimento ao cliente na web demonstram um aspecto importante do CRM: oco no cliente individual.

A terceirização de um canal importante –call o center Uma das práticas que vem crescendo muito é a terceirização de unidades decall center. Muitas empresas especializadas oerecem serviços de atendimento a clientes a um custo baixo e muitas vezes com qualidade superior ada própria empresa, além de um variado leque de oertas complementares. Para Madruga (2010) é importante tomar cuidados azendo processo melhor parceiro. A empresa escolhida precisa ser a melhor. Outroum ponto é queseletivo se pensedoalongo prazo, não em soluções que visem reduzir custos operacionais de todos os processos que envolvam o atendimento ao cliente.


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Para resolver a questão sobre terceirizar ou não, sempre deve-se levar em conta se é estratégica para empresa a área de atendimento ao cliente. Como já dissemos, o call center representa a ase da empresa para o mercado. Caso ela coloque essa operação tão importante nas mãos de terceiros, estes deverão incorporar a missão e cultura de atendimento ao cliente da empresa.

Automatizar operações de atendimento Uma URA (Unidade de Resposta Audível) é um aparelho utilizado pelas organizações que têm um SAC, call center. Esse aparelho disponibiliza opções aos clientes para que estes possam digitar e navegar, por meio da ligação teleônica, sobre os assuntos de seu interesse. Muitas empresas estão investindo em atendimento eletrônica tipo URA porque é mais barato atender um cliente pela URA do que uma chamada para um operador de call center. Automatizar o atendimento é uma solução interessante, porém deve ser eita com critérios. Sempre o cliente deve ter uma opção para alar com o atendente docall center.

O CRM e o mercado Segundo Peppers e Rogers (2004), o mercado de CRM estava centralizado nas grandes empresas. A justificativa é que em teseincluindo nas grandes organizações encontram-se gigantescas bases de dados transacionais, database marketing, por consequência um volume de dados e inormação a ser manipulado muito grande. Para resolver esses problemas surgiram empresas de TI com oertas para explorar esse mercado potencial. Enquanto grandes empresas adotavam soluções complexas para resolver seus problemas de negócio, ou seja, resgatar do passado o controle e gestão do relacionamento com o cliente, as pequenas e médias empresas mal conseguem sobreviver no mercado que atravessa crises econômicas severas como inflação e mercado em recessão. Certamente diante de tanta pressão do ambiente, as empresas deixam de lado o enoque de relacionamento com o cliente, ficando para segundo ou terceiro plano. Uma ideia errada permeava a mente dos empresários de pequenas e médias emM R C o d ro tu fu O

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presas. Estes achavam essas tecnologias eram coisas somente pra gente grande por ser muito caro e deque diícil implementação. Esse conceito começa a mudar com a estabilidade da economia, abertura do mercado e o ácil acesso à novas tecnologias. As pequenas e médias empresas (PME) co-

meçam a adicionar valor a seus produtos e serviços, deixando de lado a cruel batalha da guerra de preço. Adotar um CRM passa a azer parte da estratégia dessas empresas que começa a incluir a erramenta em seus planejamentos estratégicos. Segundo pesquisa realizada pelo Peppers e Rogers Group (2004, p. 68), “mais de 80% das empresas que ainda não tem um programa de CRM nesse mercado pretende começar alguma iniciativa”. Com isso abre-se um mercado rico em oportunidades para os abricantes de tecnologia de sotware e hardware. Hoje empresas de TI estão explorando a venda de soluções de relacionamento com o cliente e com empresas pequenas e médias. Um ato interessante observado é que implantações em médias e pequenas empresas costumam trazer bons resultados por conta do tamanho e estrutura operacional da empresa. É mais ácil implantar uma solução de CRM e uma cultura de marketing de relacionamento em operações menores do que em empresas com milhares de uncionários que estão espalhados por todo o mundo. Entretanto, cabe ressaltar que em empresas pequenas e médias o volume de dados de clientes é pequeno e os sistemas internos são muito básicos. Bem dierente das indústriais de grande porte, que executam milhares de transações tendo grandes bases de dados de dierentes áreas e sistemas dierentes integrados em uma plataorma central. Às vezes é necessário que uma PME antes de pensar em soluções de CRM invista em soluções empresariais tipo um ERP. Essa tecnologia ajudará a empresa a padronizar processos e fluxo de inormações, tendo um único banco de dados em toda a empresa. Sendo assim, o CRM hoje é necessário para pequenas, médias e grandes empresas. Seu uso é indispensável para continuar a competir no mercado.

Social CRM Social CRM é uma estratégia de negócio que incentiva o consumidor a manter relacionamentos através por meio das mídias sociais, resultando em beneícios para o cliente e a empresa. As empresas, por sua vez, gerenciam as inormações integrando essas a seus sistemas internos, analisando e interpretando as necessidades e desejos de seus clientes. Vejamos um exemplo prático de aplicação. Evaldo Costa comprou, no exterior, um iPhone da Apple e precisava saber mais sobre o seu uncionamento. Então, acessou a internet e encontrou várias notícias, inclusive uma comunidade que ornecia todas as inormações que ele precisava, com dicas de acessórios existentes e vários aplicativos disponíveis para o aparelho. Ele não teve que se preocupar em se deslocar a nenhuma


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loja e, também, não oi atendido por nenhum vendedor para ter o meu problema rapidamente solucionado. Provavelmente, alguns dos que ajudaram a sanar o seu problema eram jovens ou adolescentes que ganharam o aparelho de seus pais e que estavam em dierentes regiões do Brasil ou quem sabe no exterior. Empresas de todo mundo estão prestando muita atenção e direcionando suas ações para redes sociais – social CRM. Essa nova filosofia, além de trazer beneícios de redução de custos operacionais, permite que a empresa acompanhe de orma online as conversas e troca de experiências na web. Com isso, a empresa pode coletar valiosas inormações, interpretar e analisar esses dados com a finalidade de compreender melhor as necessidades seus clientes (figura 1). de seus clientes e propor melhorias ou dar esclarecimentos a . .A S l si a r B E D S IE

Figura 1 – Entender a rede de relacionamento gera receita.

Nas redes o oco é nos relacionamentos colaborativos. Essas conexões permitem que a empresa entenda melhor o comportamento de seu cliente e de sua comunidade. Essas conversas podem gerar e trazer valor para a empresa. Entender a dinâmica das redes sociais pode trazer lucros e resultados satisatórios.

E o que o Twitter tem a ver com tudo isso? Para Jeremiah Owyang, analista do Vale do Silício, é impossível monitorar uma marca ou produto no Twitter de orma manual. Isso porque a milhares de tweets1 sobre um mercado que são postados a cada minuto. O desafio da empresa é determinar quem são essas pessoas que twittam e se essas pessoas têm potencial, se são importantes e onde vivem. Para o autor, responder a esses clientes em tempo real é a chave, enquanto estes podem pedir recomendações de produtos e serviços no ponto de venda para seus pares. M R C o d ro tu fu O

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Outro aspecto de destaque no artigo apresentado mostra que a erramenta do Twitter tem dois dos três principais recursos do CRM. 1

Tweets: mensagens postadas no Twitter.

1.º Clientes: mais do que clientes, eles possuem uma base de prospects muito interessante. Um prospect alando do produto de determinada empresa mostra interesse deste sobre o produto. Provavelmente ele está na ase de busca de inormações sobre o produto que ajudará a decidir sua compra. É preciso, então, monitorar esses IDs (nome do usuário). O desafio é que muitos não usam seus IDs relacionados a seus nomes. 2.º Relacionamentos: clientes seguindo marcas, indica interesse e afinidade por essa marca. Uma análise apurada ajuda a empresa identificar clientes que tenham afinidades por marcas e produtos da concorrência e, assim, estabelecer estratégias para conquistar esses clientes. 3.º Gerenciamento: o Twitter não possui erramentas de gerenciamento. Muitas empresas estão trazendo esses dados para seus sistemas próprios. Existe uma carência no mercado de erramentas que resolvam essa questão.

Oito estágios do listening nas mídias sociais Jeremiah Owyang propôs um modelo de oito estágios para a implementação.

1.º Nenhum objetivo: nível simples de monitoramento. As empresas podem rastrear menções nas redes sociais. Isso pode melhorar a percepção da empresa analisando o volume de inormações. 2.º Rastreamento de menções da marca: desenvolver relatórios baseados em palavras-chaves do produto e marca. 3.º Identificação dos riscos e oportunidades: monitorar as reclamações e evitar que essas se prolierem pela rede. É um oportunidade para que a empresa identifique os prospects e também os clientes descontentes de seus concorrentes. A ideia é procurar discussões online e identificar essas reclamações. Para isso é necessário equipes dedicadas a identificar discussões e erramentas de alerta. 4.º Melhora na eficiência da campanha: campanhas mais eetivas. Medir as ações de marketing depois de sua execução. Aqui é necessário mensurar o resultado e, se necessário, identificar pontos de correção e adequação das ações de marketing. É necessário equipe dedicada e erramentas. 5.º Mensuração da satisfação dos clientes : medir a satisação ou não de uma marca ou produto. É necessário identificar onde é necessário melhorar durante


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todo o ciclo de vida na empresa do cliente. Criar sistema de pontuação de satisação e medir em tempo real os sentimentos dos clientes.

6.º Resposta à indagação dos clientes: responder rapidamente às indagações dos clientes deixam estes mais satiseitos. Ser proativo, perguntar a eles se estão com alguma dúvida. 7.º Melhora no entendimento dos clientes: oerecer uma experiência de relacionamento mais rica que seus meios naturais ou pontos de contatos tradicionais. É uma evolução da pesquisa de mercado. Existem erramentas de CRM social que são capazes de agregar dados de clientes e seu comportamento de orma online. 8.º Atitude proativa e de antecipação aos clientes: ser rápido na identificação de prospects e resolver os problemas antes que eles aconteçam. Analisar os padrões de dados históricos da empresa pode ajudá-la a direcionar melhor as ações com os prospects. A base de dados histórica e erramentas analíticas é a grande base de conhecimento da organização (figura 2). . .A S ils a r B E D S E I


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Figura 2 – Redes sociais: o CRM social.

Assim sendo, entende-se que os consumidores estão presentes nas mídias sociais. Esses consumidores ou prospects trocam inormações e experiências e esperam que as empresas estejam prontas para ouvi-los e propor novas soluções.

Conclusão O CRM e o marketing de relacionamento andam lado a lado e juntos ormam uma orça empresarial sem precedentes na conquista, gestão e satisação dos clientes. Os profissio nais que entenderem essa sinergia poderão se beneficiar com resultados sustentados eduradouros. (MADRUGA, 2010, p. 218)

Entender o papel do CRM e do marketing de relacionamento é undamental para o mundo de hoje. Encantar clientes começa com uma boa visão desses conceitos e claro sua implantação dentro da empresa.

Texto complementar

Quem tem medo das mídias digitais? (GONÇALEZ, 2010 )

Era 25 de maio de 1995, quando o primeiro site brasileiro entrou em uncionamento naweb . À épocao eu trabalhava no mercado finan ceiro e havia dúvida entre os executivos se valeria esorço de entrar na internet, se era um modismo, se haveria volume de uso, e tantos outros “ses”.Agora não há mais o SE. Marcas que pensamweb já transgridem conceitos arraigados no marketing. Exemplo disso oi o ocorrido nos dias 21 e 22 de maio. Quem acessou o Google percebeu que o logo estava dierente. Nada de novo. Rotineiramente o Google az isso (basta lembrar a homenagem que ez ao Rio de Janeiro quando ganhou a sede das Olimpíadas de 2016). Ocorre que este era um “doodle” (logo comemorativo) jogável. Interessante como o Google se dá a liberdade de transgredir regras estabelecidas (e muitas vezes ultrapassadas). Quantas vezes aprendemos que o logo é sagrado e não pode ser alterado? A empresa inverteu a lógica e permitiu que o Pac-Man osse jogado pelo usuário dentro da marca Google. Para jogar bastava ir para a página inicial do Google e clicar “Insert Coin”, que substitui a rase “Estou com sorte”. O controle do Pac-Man ficava nas setas do teclado. O som era o srcinal do Pac-Man. Mas não era somente isso, havia uma pegadinha no jogo. Se você clicasse duas vezes no botão “Insert Coin” você poderia interagir com outro jogador.


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Eu somente percebi a brincadeira na terceira busca. Parece que não estava só. Uma pesquisa do instituto americano RescueTime, inorma que 75% das pessoas que viram o cenário do Pac-Man no lugar do logo não perceberam que o doodle era jogável. O que realmente importa é que 25% perceberam. É uma enorme audiência que interagiu com a marca. Além disso, em média os internautas passaram 36 segundos a mais na página inicial do Google, em comparação com dias comuns. A marca literalmente interagia com seu usuário. Ações como esta mostram como dogmas de comunicação e publicidade podem desmoronar no mundo online. Seria redundante agora se mostrar espantado com isso. Todos conhecem o impacto que houve na vida cotidiana e nas empresas. O que surpreende são mudanças no mundo real causadas pelo mundo virtual. Existem várias: conhecimento colaborativo, liderança em rede e relacionamento marca-consumidor. Este último é o que nos interessa do ponto de vista de modelos de negócios. Nas décadas de 1980 e 1990 oram montados os SACs das empresas onde reclamações, dúvidas no uso de produtos e sugestões eram gerenciadas pelas empresas (com o objetivo de preservar o valor de suas marcas). A web trouxe uma nova perspectiva para o SAC. Por que não trazer para o SAC as propriedades das redes sociais? Que tal azer o consumidor responder dúvidas de outro consumidor? A princípio a ideia é estranha para quem está acostumado ao mundo analógico, mas aos poucos esse novo relacionamento marca-consumidor vai mostrando seus beneícios. A Nokia estimula que usuários de seus produtos criem blogs para responder dúvidas no uso de aparelhos específicos de sua linha de celulares. O Boticário incentiva meninas a trocarem experiências sobre maquiagem e perumes. O Santander propicia no Twitter que clientes compartilhem sugestões e também críticas a seus produtos e serviços. A ideia é interessante, pois o consumidor pode explorar com outros as melhores práticas e usos dos produtos. Várias empresas de pesquisa já perceberam isso e lançaram sistemas de monitoramento de redes sociais. Cito alguns sistemas de uso regular por grandes anunciantes: BuzzMetrics, VideoCensus e E-lie. Quem pretende trabalhar com CRM ou SAC deve ficar atento a esses novos usos da web.


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Evidente que a solução é mais complexa para ser implantada. Há o risco de se expor a críticas (sempre maiores que elogios). Exige monitoramento e mediação dessas interações entre consumidores. Mas parece ser irreversível. Sempre lembro a resposta que o Conde Francisco Mattarazzo – em 1940 – deu a um profissional que solicitava teleones para as áreas de produção e comercialização de suas empresas: “Construí este império sem o teleone...”. Em duas décadas o grupo entrou em deca-

dência. Era o tempo analógico, lento, pastoso e com mudanças incrementais. Parece que agora a lógica é outra: ruptura ao invés de pequenos avanços. Os processos que criam inovação na rede têm algumas características: são aleatórios, pouco replicáveis e gerados por indivíduos sem nenhum apego às mídias tradicionais. Isso explica também a grande ocorrência de insucessos entre as novas ideias. Mas será assim mesmo: 1 sucesso para cada 10 erros. Por isso é ácil entender a resistência dos executivos em perceber o que está acontecendo. Os profissionais que têm o poder de decisão oram criados no auge da TV aberta e das mídias impressas no Brasil. É um conorto trabalhar com conceitos amiliares. Entretanto, quem tem a intenção de viver o uturo não pode se amarrar ao passado. O que não pode ser conundido com aceitação cega das novidades. Meu conselho: mantenham sempre na equipe alguém amiliarizado com o mundo virtual e deixe espaço para as ideias malucas que trouxer. Uma delas vinga! *Ramiro Gonçalez (Proessor de Inteligência de Mercado e Mídias da FIA e Mestre em Ciências da Comunicação pela USP. Autor do livro Que Crise É essa?)

Atividades 1. Qual a ideia básica de um CRM? a) Visa conquistar e manter relacionamentos duradouros e clientes lucrativos. b) Fazer a gestão financeira da empresa. c) Visa integrar as áreas e departamentos. d) Visa mapear os processos de negócios agregando tecnologias e erramentas de gestão.

2. Turban (2010) apresenta quatro categorias de como os clientes interagem com as aplicações da organização. Inorme duas delas. a) Aplicações SAC e call center. b) Aplicações de CRM e ERP. c) Aplicações baseadas em rede online e de CRM. d) Aplicações baseadas em contato pessoal e aplicações de inteligência.


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3. Quais são as aplicações de rede online segundo Turban (2010)? a) Twitter e Internet. b) E-CRM e Internet. c) Chat (sala de bate-papo), blogs, redes sociais. d) Internet e web.

Referências COSTA, Evaldo. Até que Ponto a Geração Virtual Poderá Mudar o CRM . Disponível em: . Acesso em: 6 ev. 2011. GONÇALEZ, Ramiro. Quem Tem Medo das Mídias Digitais?HSM Online. 11 jun. 2010. Disponível em: http://www.hsm.com.br/editorias/quem-tem-medo-das-midias-digitais>. Acesso em: 2 mai. 2011. GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo, Futura, 1998. GREENBERG, Paul. CRM – Customer Relationship Management na velocidade da luz – conquista e lealdade de clientes em tempo real na internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001. MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2010. OWYANG, Jeremiah. The Future of Twitter: social CRM. Disponível em: . Acesso em: 6 ev. 2011. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. (Preácio). Jan. 2000. Disponível em: . Acesso em: 29 abr. 2011. M R C o d ro tu fu O

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TURBAN, Eraim et al. Tecnologia da Informação para Gestão– transormando os negócios na economia digital. Bookman, 2010.

Gabarito 1. A 2. D 3. C


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Anotações

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Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-1766-9

MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM

José Ricardo Baptista - Marketing de Relacionamento e CRM

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