Componentes de la calidad en el servicio. Confiabilidad. La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez.
Accesibilidad. Las Las empre empresa sas s de servi servici cios os espe especi cial alme ment nte e debe deben n facil facilit itar ar que que los los clie client ntes es conta contact cten en con con ella ellas s y pued puedan an reci recibi birr un servicio rápido. entien ende de por por tal tal la disp dispos osic ició ión n aten atende derr y dar dar un Respuesta. Se enti servicio servicio rápido. Los consumidores consumidores cada vez somos más exigentes en éste sentido.
Seguridad. Los consumidores deben percibir que los servicios que se le pres presta tan n care carece cen n de ries riesgo gos, s, que que no exis existe ten n duda dudas s sobr sobre e las las prestaciones. Quiere decir ponerse en la situación situación del cliente, cliente, en su lugar Empatía. Quiere para saber como se siente.
Tangibles. Las instalaciones fsicas y el equipo de la organización deben ser lo me!or me!or posible posible y los empleados, empleados, estar estar bien presentados, presentados, de acuerdo a las posibilidades de cada organización y de su gente. "ara finalizar es importante identificar las expectativas de los clientes en cuanto a la calidad de servicio, esta es más difcil de definir en comparación a la calidad en los productos. La calidad de servicio
siempre variará, dependiendo de las circunstancias del problema y de la interacción entre el empleado y el cliente.
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LA CALIDAD DE SERVICI E! LA VISI"! DE LA E#$RESA La calidad de servicio !uega un papel fundamental en aquellas organizaciones que quieran fi!ar su visión y obtener una posición reconocida y continuada en el tiempo. #na visión es una situación que vemos en nuestra mente. Se imaginan los resultados que se desean obtener a largo plazo en la organización. $n la actualidad, se puede observar que el atributo que contribuye a que una organización se posicione en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el servicio que reciben. cuando logra su fin% satisfacer las necesidades de los clientes, en el presente y en el futuro. &uando el cliente elige un servicio en el presente y lo encuentra satisfactorio, es decir, de calidad, la mayora de las veces volverá a elegirlo tantas veces como lo precise en el transcurso de su vida, por lo que el tener una calidad en el presente influye en la visión que se for!a de la organización en el futuro, sobre todo en el área de servicios, donde lo que se ofrece es un bien intangible, en consecuencia lo que influye es la idea que nuestros clientes y potenciales clientes tengan del servicio ofrecido.
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LA #ISI"! % LA CALIDAD DE SERVICI La organización debe tener una finalidad, que se denomina misión. Si una organización se dedica a ofrecer calidad en su servicio, tiene una misión determinada que esta influenciada por el concepto de calidad
LS &'ETIVS % LA CALIDAD DE SERVICI Los ob!etivos que pueden surgir en relación a la calidad de servicio pueden ser% •
La satisfacción del cliente.
•
'e!oramiento continuo del servicio.
•
$ficiencia en la prestación del servicio.
SI! C#(!ICACI"! ! )A% R*A!I+ACI"! La comunicación es uno de los pilares en los que se basa y en los cuales se sostiene la calidad de servicio. $n su vnculo con la calidad de servicio, la comunicación abarca todas las relaciones que establece cualquier entidad tanto (acia su interior como (acia su entorno. $n este sentido la comunicación está presente en muc(as facetas como ser, en las investigaciones de mercado, acciones de 'ar)eting, estas son todas las que tienen que ver con el análisis del
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cliente y sus preferencias, y otras que requieren el contacto directo o indirecto de la organización con el cliente. *odas revisten una gran .
EL RL DE LA C(LT(RA E! LA R*A!I+ACI"! Si se (abla de calidad de servicio es claro que la cultura organizacional debe estar orientada al cumplimiento de los ob!etivos que plantee dic(a calidad. $s decir que los valores, la filosofa, creencias, motivaciones, deseos y actitudes de todos los miembros de la organización deben estar regidos por la idea madre, de que la organización debe apuntar constantemente a la prestación de un servicio con la máxima calidad, lo que va a distinguirla de las demás organizaciones prestadoras del mismo o distinto servicio. &omo se puede ver%
Servicio + $xpectativas% &L$-*$ -S*S/$&01
Servicio 2 $xpectativas% &L$-*$ S*S/$&01
Servicio 3 $xpectativas% &L$-*$ 45*'$-*$ S15"5$-661
6e las tres opciones, es en la tercera donde se centran las mayores posibilidades para lograr el ob!etivo de garantizar repitencia por parte de los clientes.
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dicionalmente
debe
considerarse
que
el
desarrollo
de
la
comunicación, de la interacción de los miembros de la organización se produce muc(as veces con la participación de personas de diferentes culturas, lo cual introduce otros elementos que también deben tenerse en cuenta. Lograr que las personas en las organizaciones entiendan la importancia y necesidad de la calidad tangible e intangible es una tarea fácil comparada con lo que (a demostrado ser lo difcil% conseguir que interioricen esto y que traba!en de acuerdo con dic(a comprensión. 6e acuerdo a los tres aspectos sobre como la cultura impacta en la organización, se puede decir primeramente por el lado de la dirección del impacto que, si la organización tiene bien fundamentados todos los principios que la conduzcan a alcanzar una verdadera calidad de servicio siendo reconocida por ello en el medio, el impacto indudablemente será positivo. (ora en el caso que se observe que (ay un impacto negativo que represente la perdida constante de clientes, rápidamente deberán revisarse que principio u ob!etivo no se está cumpliendo y actuar en consecuencia. La amplitud del impacto debe alcanzar sin excepciones a la totalidad de los miembros de la organización de lo contrario como se comentaba en el tema de la
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comunicación, si un miembro no sigue el mismo camino (acia la máxima calidad, va a per!udicar el resultado global de la entrega final del servicio. /inalmente, el grado de presión que debe e!ercer esta cultura particular enfocada a la calidad de servicio debe ser bien fuerte, es que todo el personal de la entidad debe estar lo suficientemente infludo por dic(a cultura para que en con!unto logren la fideli,aci-n
del cliente.
EL DIRECTR C# R*A!I+ADR "ara describir al 6irector como organizador se analizó al 6irector del 444, quien adecuó muy bien la estructura del (ospital de acuerdo a las estrategias de la institución. #na de sus prioridades es la calidad de servicio y satisfacer al cliente y para lograrlo creó una &oordinación de 4estión de &alidad y una &omisión de tención al #suario. 'ediante estos dos sectores logra aplicar las estrategias relacionadas con la me!ora continua del servicio ofrecido y se acerca cada vez más al ob!etivo o deseo del (ospital. $l 6irector define además las tareas de todo el personal, desde los médicos (asta los empleados de limpieza, también imprescindibles para brindar un buen servicio. *odos saben claramente los roles que
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les corresponden y las tareas que deben realizar. demás, se preocupa por motivar al personal para que este traba!e con mayor entusiasmo. Los empleados sentirán lo que (acen y lo (arán de la me!or manera posible, esto lo percibe rápidamente el paciente. Se observa que al tratarse !ustamente de una institución dedicada a la salud, esta motivación del personal se (ace muc(o más importante que en otras organizaciones ya que el médico debe transmitir serenidad y ánimo al paciente, no tan as en el caso de cualquier cliente. $n lo que respecta al sistema de información del (ospital, el 6irector intenta comunicar las ideas en forma clara y precisa e intenta persuadir a sus subordinados que as lo (agan también. 6e igual forma, ante reclamos, los mismos deben ser bien comunicados para poder tenerlos en cuenta de manera eficiente. &uando se trata de 7pacientes8, un error en la comunicación entre cualquier miembro de la organización y otro puede significar desde un per!uicio enorme para el mismo (asta su propia muerte.
EL LIDERA+* DIRECTIV &omo se (a delineado en el capitulo anterior del traba!o, el liderazgo es fundamental. 'ás a9n teniendo en cuenta la &alidad de Servicio en Salud, o dentro de un 0ospital ya que en este caso se mide ba!o el fin
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de mantener, restaurar y promover la salud con la finalidad de satisfacer en la totalidad al paciente. $s por esto que el liderazgo formal es tan importante aqu como el informal porque a través del formal se delimita el accionar de cada integrante de la organización en la tención al "aciente :es decir, cuando este llega al 0ospital;, la 4uardia, la tención 'edica brindada y el Seguimiento de las $nfermedades, siendo as que la presencia del lder (ace valer la !erarqua que posee. Se puede ver claramente esto dentro de una sala de operaciones donde el que lidera al grupo es el medico y va dando ordenes pidiendo determinados elementos para desempe
EL DIRECTR C# LDER 0abiendo analizado la labor del 6irector del 0ospital ***, dentro del área de &alidad de Servicio el director es una persona con capacidad profesional,
es
decir,
tiene
conocimientos,
experiencia,
está
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actualizado constantemente y tiene una gran capacidad de interacción y empata con los pacientes y empleados de la organización. $ntendiendo esto, se puede decir entonces que, como se explicó en el capitulo anterior respecto del 4erente Lder, este sabe comunicar, manipular y tener sensibilidad tanto con las personas y los ob!etivos. $l director analizado comunica las estrategias que se van a utilizar, y más a9n traba!ando en el área de salud donde el mnimo error genera criticas instantáneas (acia la organización ya que tiene en cuenta que la exigencia (acia la misma depende de varias circunstancias siendo las más claras el orden cultural, social y económico. "or otro lado, sabe comunicar ese mayor conocimiento que posee y esos avances los utiliza en la medida en que la situación del paciente lo requiera. 6esde la manipulación, (ace entender el valor de la atención al paciente como algo clave para que éste vuelva, para que este tenga un concepto bueno y no malo de la organización (aciendo que sea fundamental este tema en las enfermeras y los médicos que son a quienes va a evaluar el paciente seg9n su trato y desempe as se observa la sensibilidad del director a las personas mostrando que (a logrado canalizar las potencialidades y debilidades de sus empleados, médicos y enfermeras para que se sientan parte de la organización y
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busquen diariamente los ob!etivos no sólo de la calidad de servicio en la salud sino también los de la organización. #n dato relevante es que su propuesta de servicio debe resolver los problemas del paciente y le agrega valor al mismo como individuo por medio de sus subordinados, es decir, médicos, enfermeras y empleados.
EL $LA!EA#IE!T E! EL /REA DE LA SAL(D La exigencia de la coordinación y la integración en el campo de la sanidad es muy importante como en el resto de las organizaciones, por esto se debe tener en consideración lo siguiente% •
determinación de la misión que regirá todo el comportamiento y el desarrollo organizacional.
•
orientación al mercado :(acia donde se quiere dirigir la prestación;.
•
análisis de la potencialidad de crecimiento.
•
potencialidad de cambios o aplicación de tecnologa.
•
#bicación geográfica.
•
Sistema de internación o de ambulatorios.
$laneamiento en el 0ospital )))
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0oy por (oy, frente a un mercado altamente cambiante, lo que lleva a situaciones de modificación alimenticia, crisis económicas?financieras, las cuales pueden llegar a generar el incremento de un tipo de patologas, as como la posibilidad de que se presente el rebrote de alguna enfermedad considerada eliminada :viruela, cólera, etc.;, la mayor presencia de competidores y el constante avance de la tecnologa, (an llevado a los directivos de esta institución a considerar las variables arriba mencionadas definiendo un planeamiento para evitar altos costos y un grado elevado de ineficiencia e ineficacia, ya que con el planeamiento y frente a situaciones criticas se posibilita, no cambiar todo lo planeado ni implementado sino verificar el orden de prioridades para aquellas patologas que deberán ser tratadas de acuerdo a las realidades del mercado usuario?paciente ya que cada paciente está ubicado mental y conceptualmente en planos diferentes. $sta comprensión de la realidad del mercado, permitirá la elaboración de una planificación o propuesta de servicio profesional 9nica y excluyente para cada paciente, que contemple su punto de vista particular y agregue los beneficios adicionales que excedan el marco de su expectativa.
El planeamiento estrat1gico del )ospital ))) implica2 @. nálisis de mercado% competencia y usuarios.
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A. nálisis de /16. $s decir, lo que se pretende es captar al usuario antes que lo (aga la competencia, ganándole en calidad, en costos o en tecnologa, por ende, se estará brindando una calidad de servicio optimo.
LA *ESTI"! E! EL )S$ITAL $l punto de partida de la gestión de calidad del 0ospital 000, consiste en captar las exigencias de los pacientes y analizar la forma de ofrecerles soluciones que respondan a sus necesidades. s, si se admite que ofrecer calidad significa corresponder a las expectativas de los pacientes e incluso sobrepasarlas, 7 6$B1 '$65 L &L66 6$ ' S$5C&1 $- /15' 5$LS*8. $sto implica conocer las virtudes y defectos del mismo para poder exponerlos o me!orarlos seg9n sea el caso, y para ello debo establecer estándares y evaluar en forma fe(aciente los principales componentes de la calidad del servicio, como se nombró en la introducción% @D.?&arácter tangible% es el aspecto del soporte material del servicio, del personal y de los soportes de comunicación. :&omo se lo atiende por teléfono, las condiciones de confort y limpieza del consultorio, como lo recibe la recepcionista etc.;
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AD.?/iabilidad% consiste en realizar correctamente el servicio desde el primer momento. 0ay que tener cuidado porque normalmente el EFG de los pacientes insatisfec(os no realizan reclamaciones pero no vuelven al consultorio y no lo recomiendan. Si atiendo un paciente mal o no le presto la debida atención en la primera consulta, esa es la impresión que él va a tener y luego es muy difcil de modificarla. HD.?5apidez% se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para el paciente. -o retener a un paciente muc(o tiempo en la sala de espera y no dar turnos por perodos muy largos. ID.?&ortesa% expresada través de la educación, la amabilidad y el respeto del personal y del profesional (acia el paciente. JD.?&redibilidad% es decir, (onestidad del profesional que presta el servicios tanto en sus palabras como en sus actos. FD.?Seguridad% ausencia de peligro, riesgo o dudas a la (ora de utilizar el servicio. KD.?ccesibilidad% que se traduce por la facilidad con la que el paciente
puede utilizar el servicio en el momento que lo desee o
necesite. D.?&omunicación% se debe informar al paciente con un lengua!e que éste entienda, eliminar vocablos técnicos que lo confunden y asustan.
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ED.?&onocimiento del paciente% se trata del esfuerzo realizado por el profesional para entender a sus pacientes y sus necesidades, para poder atenderlo y contenerlo. Los directivos, tanto médicos como administrativos, deberán efectuar o gestionar la planificación de manera mancomunada, permitiendo de esta manera lograr la coordinación y la integración necesaria para que la organización como un todo pueda cumplir con la misión establecida por
el
nivel
poltico,
aplicando
para
ello
una
visión
intra?
interorganizacional.
EL C!TRL Básicamente existen dos tipos de control en el campo de la sanidad% ; Las auditorias médicas y administrativas 6entro de las auditorias médicas se encuentran% Medicas técnicas: •
5epresentan la verificación del traba!o del medico
•
6etectan en que forma los usuarios Mpacientes fueron atendidos,
relacionándola con las normas establecidas. •
6eterminan la utilización de los servicios, es decir, si cubren a
todos los beneficiarios.
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•
nalizan las (istorias clnicas, con el fin de verificar la calidad de
las mismas •
6etectan la utilización de las diversas (erramientas médicas
:saturas, cintas por parte de los médicos, en relación a los requerimientos reales de cada intervención, constatándolo con las normas establecidas por la empresa;. La presencia de prepagas y obras sociales generó la necesidad de auditar las facturaciones. Médicas Profesionales %
onal , &iudad de la 0abana, ANNN.
5ebecca, L., 'organ, !mo ontentar lientes "isg#stados$ 4rupo $ditorial beroamericana, @EEF.
Cázquez, Oorge 5., "irecci!n %fica& de P'mes$ Planeamiento$ (esti!n ) ontrol$ $d. 'acc(i, ANN@.
(ttp%PP.(ospital000.com.ar
(ttp%PP.(ospitalRRR.org.ar
(ttp%PP.ps(f.com.ar
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