COMPETENCIA MANEJO TRANSCULTURAL

Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Comportamiento Organizacional HS – 144 V

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

“MANEJO TRANSCULTURAL”

ALUMNO:

Alva Loaiza, Loaiza, Javier Choque Vallejo, Hans Ramon Zuñiga, Luis Salcedo Atiquipa, Edward Silva Urbina, Jicson

CURSO:


PROFESOR:

Dra. Doris Rojas

2013 - I



COMPETENCIA: EL MANEJO TRANSCULTURAL “La competencia de manejo transcultural se refiere a la habilidad global de

reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego enfocar temas organizacionales y estratégicos clave con una mente abierta y curiosa. La cultura es el patrón dominante de vida, pensamientos y creencias que se desarrolla y trasmite por la gente a generaciones posteriores, en forma consciente o inconsciente. Para que una cultura exista debe: o

Ser compartida por la vasta mayoría de los miembros de un grupo grande o de toda la sociedad.

o

Debe ser trasmitida de generación en generación; y

o

Modelar la conducta, decisiones y percepciones del mundo.

Un aspecto clave de una cultura atañe a sus valores culturales que son aquellas creencias conscientes e inconscientes, sostenidas de manera profunda, que especifican las preferencias y comportamientos generales, y definen lo que es correcto e incorrecto. Los valores culturales se reflejan en la moral, costumbres y prácticas establecidas de una sociedad.”

HABILIDADES CLAVE La competencia del manejo transcultural incluye las habilidades clave para hacer lo siguiente:  Entender, apreciar v usar las características que hacen peculiar a una

cultura particular, y reconocer las que es probable que influyan en la conducta de una persona.  Identificar y entender la forma en que los valores relacionados con el

trabajo, como el individualismo y d colectivismo, influyen en las decisiones de individuos y grupos.



 Entender y motivar a los empleados con diferentes valores y actitudes.

Éstos pueden ir desde los estilos más individualistas, occidentales, de trabajo, hasta actitudes paternalistas no occidentales, sujetas a la mentalidad colectivista extrema de “el estado se va a hacer carg o de mi”

 Comunicarse en d lenguaje del país con d cual el individuo tiene relaciones

de trabajo. Esta habilidad es crucial para los empleados que tienen una comunicación constante con aquellos que tienen un diferente lenguaje nativo.  Enfrentarse a condiciones extremas, en especial aquellas que tienen

encargos de trabajo en países extranjeros. Esto se aplica incluso si este encargo es de corto plazo o la persona tiene responsabilidades internacionales de su oficina matriz. Algunas condiciones extremas incluyen la inestabilidad económica, la inquietud política, los conflictos culturales, obstáculos burocráticos del gobierno, falta de legislación o leyes que están cambiando de manera constante y que se relacionan con la regulación y protección de los intereses de negocios, ira o resentimientos públicos hacía los extranjeros, insurrecciones armadas o incluso golpes militares en toda forma, etcétera.  Atender los aspectos administrativos y otros mediante una mentalidad

global. Eso significa estar analizando el ambiente con una perspectiva mundial, siempre buscando tendencias inesperadas que puedan crear amenazas u oportunidades para una unidad o una organización completa. Algunos llaman a esto la habilidad de pensar globalmente y actuar localmente.

VALORES CULTURALES RELACIONADOS CON EL TRABAJO Hay diversas clasificaciones de valores culturales. Presentaremos parte de una clasificación que es muy útil para entender las diferencias individuales y sociales en tres valores relacionados con el trabajo. Éstos y otros valores culturales,



combinados, influyen en la conducta y decisiones de los empleados, tal como se muestra a continuación: Individualismo Colectivismo

Distancia respecto del poder

Evasión de la incertidumbre

Conductas y decisiones de los empleados

Otros valores

Individualismo-colectivismo.

El individualismo y el colectivismo son dos de los valores fundamentales relacionados con el trabajo que deben entenderse de manera cabal y usarse para desarrollar la competencia de manejo transcultural. El individualismo es la tendencia de la gente a cuidar de sí misma y de su familia inmediata, lo que significa una sociedad de integración relajada. El individuo está separado emocionalmente de las organizaciones e instituciones. La cultura recalca la iniciativa, la torna de decisiones y los logros individuales. Se considera que todo mundo tiene derecho a la privacidad y libertad personal de expresión. Entre los países que se caracterizan por destacar el individualismo están Estados Unidos, Canadá, Nueva Zelanda, el Reino Unido v Australia. En contraste, el colectivismo es la tendencia de la gente a darle mayor peso a su pertenencia a grupos y a cuidarse entre sí a cambio de lealtad. La estructura social tiende a ser rígida, y los miembros del grupo (parientes, comunidades,



organizaciones) se enfocan en el bienestar común y se distinguen de los externos al grupo. El colectivismo suele incluir una dependencia emocional del individuo respecto de grupos, comunidades e instituciones. Es fundamental el sentido de pertenencia y el “nosotros” en contraste con el “yo” en las relaciones. La vida

privada de los individuos está abierta a los grupos y organizaciones a los que pertenecen. Por lo general, se considera que las metas del grupo son más importantes que las metas personales de los individuos. Cuando hay conflicto entre las metas individuales y las del grupo, la expectativa general es que deben prevalecer las metas y toma de decisiones del grupo. Países caracterizados por destacar el colectivismo incluyen Japón, China, Venezuela e Indonesia. La armonía es otro rasgo de las culturas que recalcan el colectivismo. Se supone que la gente del mismo grupo comparte puntos de vista similares. En China, Japón, Taiwán y Corea del Sur, los individuos se preocupan de que su conducta no sea considerada vergonzosa por los otros miembros de su grupo. También evitan llamar la atención en público sobre los errores de otros, para que no pierdan prestigio. En estas culturas es importante conservar el prestigio, porque permite que la gente mantenga su dignidad y estatus. Como los individuos están estrechamente integrados, sienten que tienen un destino común. En contraste, la gente en países que dan más importancia al individualismo, como Canadá, Estados Unidos y el Reino Unido, no forma a menudo tales grupos con vínculos tan estrechos. En general, en estos países los individuos no creen que tengan un destino común con otros. Se visualizan como independientes, únicos y especiales. Es menos probable que manifiesten conformidad con las expectativas de otros. Cuando las metas del grupo entran en conflicto con las personales, los individuos suelen perseguir sus propias metas. Además, la búsqueda de una identidad personal es muy apreciada en las culturas individualistas. Es aceptable la confrontación con otros dentro de un grupo. El logro personal, el placer y la competencia son todos elementos muy apreciados.



Distancia respecto del poder.

La distancia respecto del poder es la medida en que la gente de una sociedad acepta las desigualdades de estatus y poder como un aspecto normal y funcional de la vida. Los país es “altos en distancia respecto del poder” son aquellos cuyos ciudadanos aceptan por lo general las desigualdades de estatus y poder; los que son “bajos en distancia respecto del poder” son aquellos cuyos ciudadanos por lo

regular no las aceptan. Entre los países que son altos en distancia respecto del poder, figuran Argentina, India, Malasia, México, Las Filipinas y Puerto Rico. En el extremo opuesto, algunos países que son bajos en distancia respecto del poder son Finlandia, Israel, Noruega y Suecia (Estados Unidos es moderadamente bajo). La gente que ha sido criada en una cultura de alta distancia respecto del poder, tiende a comportarse en forma sumisa ante sus superiores y a evitar desacuerdos con ellos. Es más probable que los empleados con alta distancia respecto del poder reciban órdenes sin cuestionarlas y sigan las instrucciones de sus superiores. En sociedades de alta distancia respecto del poder, los administradores y los subordinados consideran una insubordinación pasarse por alto al jefe. En países de alta distancia respecto del poder, se espera que los empleados pasen por alto al jefe con el fin de que el trabajo se haga. Cuando se negocia en países con alta distancia respecto del poder, las compañías encuentran necesario enviar representantes con puestos con nombres equivalentes o más altos a los de sus contrapartes en la negociación. Los nombres, estatus y la formalidad son de menos importancia en países con baja distancia respecto del poder. Evasión de la incertidumbre.

La evasión de la incertidumbre es la medida en que la gente se apoya en normas sociales, procedimientos y organizaciones (incluido el gobierno) para evitar la ambigüedad, incertidumbre y riesgos. En situaciones de “alta” evasión de la

incertidumbre,

los

individuos

buscan

orden,

consistencia,

estructura,

procedimientos formalizados y leyes para el manejo de su vida diaria. Las



sociedades que son altas en evasión de la incertidumbre, como Japón, Suecia y Alemania, tienen una fuerte tendencia hacia el orden y la consistencia, estilos de vida estructurados, una clara especificación de las expectativas sociales y muchas reglas y disposiciones legales. En contraste, en países como Estados Unidos, Canadá y Hong Kong, hay una fuerte tolerancia de la ambigüedad y la incertidumbre. Un empleo más seguro y de largo plazo es común en países con “alta” evasión de la incertidumbre. En contraste, la movilidad de empleo y los despidos se aceptan de manera más común en países con “baja” evasión de la

incertidumbre. Evitación de los estereotipos.

Las tres dimensiones de valores transculturales presentados aquí y otras que se desarrollarán en capítulos futuros, son un útil punto de partida para explicar, predecir y relacionarse con individuos o grupos con valores culturales diferentes de los propios. Sin embargo, advertimos que a menudo diversos individuos o grupos muestran amplias variaciones de conducta y valores en una sociedad dada. El lector necesita estar consciente de que debe evitar estereotipar las culturas en términos simples, para no incurrir en interpretaciones falsas de matices y complejidades en una cultura particular. Aún más, los temas y situaciones específicos como el trabajo, familia, amigos y recreación, pueden desempeñar un papel significativo para entender el impacto de diferentes valores culturales sobre el comportamiento. Por ejemplo, cuando los hombres de negocios japoneses hacen contratos, buscan contratos ambiguos. El elemento dominante que subyace en este enfoque es el colectivismo (valor cultural). En este contexto, el colectivismo se revela como la creencia de que quienes entran en un acuerdo, se agrupan y comparten algo en común; así que deben apoyarse y confiar entre sí. En estas condiciones, el colectivismo es más importante que la alta evasión de la incertidumbre (valor cultural de los japoneses), pero esta última no está del todo ausente. Algo de la incertidumbre que rodea el contrato se diluye en el proceso de escoger y conocer cuidadosamente a los socios de negocios, y con el apoyo de



terceros. Una consideración adicional es que a muchos japoneses les gustan los contratos flexibles, porque reconocen más los límites de los contratos y las dificultades de prever todas las contingencias posibles (contexto de la historia cultural de las prácticas de negocios). Aun cuando los estadounidenses suelen ser más tolerantes ante la incertidumbre (baja evasión de ésta) aprecian el pragmatismo y no les gusta asumir riesgos innecesarios (contexto de la economía de mercado). Si un negocio resulta fallido, confían en el sistema legal para llegar a una solución (contexto de la historia cultural de las instituciones).

NEGOCIACIONES TRANSCULTURALES El aspecto más evidente de las negociaciones comerciales internacionales es el efecto que distintas culturas producen en el proceso. Las negociaciones transculturales tienen dos perspectivas comunes:  Las negociaciones en un país son diferentes por completo de las

negociaciones en cualquier otro país. Es probable que las negociaciones globales sean del todo diferentes de las transacciones nacionales.  Las negociaciones globales son, en esencia, iguales a las nacionales.

Todas ellas son transacciones comerciales. Las dos perspectivas son incorrectas, por no decir que equivocadas. Las diferencias culturales son cruciales. Diferencias de los negociadores

Los problemas y complejidades relacionadas con cualquier negociación aumentan, en ocasiones en gran medida, cuando los negociadores pertenecen a culturas diferentes. Para entender el estilo y enfoque de negociación de una persona, se presenta la tabla 01, con base en 10 dimensiones, las cuales se utilizan para explicar la diferencia de las orientaciones de los negociadores en diferentes culturas:



Tabla 01

Queremos enfatizar que pueden existir diferencias importantes entre los negociadores de una misma cultura; al menos las basadas en la autoevaluación del estilo de negociación propio. Por ejemplo, a continuación se presenta la tabla 02 con las distribuciones porcentuales de los entrevistados de la India y México acerca de las 10 dimensiones del estilo de negociación mencionadas en la tabla 01.



Tabla 02

Aunque algunas diferencias en las orientaciones relativas son evidentes entre los entrevistados en la India y .México, las diferencias dentro de las culturas son muy evidentes en la tabla 02. Por ejemplo, 39 por ciento de los entrevistados en India expresaron una fuerte orientación lucia la meta de un contrato frente a 34 por ciento que expresaron una fuerte orientación hacia la relación. Asimismo, 41 por ciento expresó el deseo de una organización de equipos con un líder frente a 39 por ciento que enfatizó la orientación hacia un consenso. En México existieron



grandes variaciones en el continuo para muchas dimensiones. La conclusión es que, al negociar entre culturas, es necesario estar preparado para aprender sobre las culturas y la predisposición de los negociadores específicos, al tiempo que debemos apreciar y permanecer abiertos a sus posibles predisposiciones con base en su cultura. Consideremos algunos ejemplos de las orientaciones del negociador basadas en las influencias culturales de otros estudios. En un estudio, 100 por ciento de los entrevistadas japoneses enfatizaron el ganar-ganar en su enfoque de las negociaciones. En contraste, sólo 37 por ciento de los negociadores españoles utilizaron un enfoque de ganar-ganar. Por ejemplo, un negociador alemán, con un estilo muy formal, podría insistir en referirse a las personas utilizando su título, evitar el uso de casos y anécdotas personales y evitar mencionar la vida privada o familiar. Por otra parte, un negociador estadounidense, con un estilo informal, podría usar nombres de pila para dirigirse a las personas, luchar por establecer una relación personal con las otras partes y vestir de manera más informal a propósito. El contraste entre la comunicación directa y la indirecta está relacionado sobre todo con qué tan llana y al grano suele ser la comunicación durante las negociaciones. La comunicación indirecta consiste en utilizar mucha comunicación no verbal y numerosos enunciados vagos. Los negociadores alemanes y los estadounidenses suelen ser considerados muy directos en sus negociaciones. Los negociadores franceses y los japoneses son considerados más indirectos, dado que recurren mucho a señales no verbales para ayudar a entender las negociaciones. Los supuestos y las generalizaciones tradicionales acerca de las negociaciones transculturales no siempre se aplicarían cuando se ha establecido una relación a largo plazo entre las personas dentro del grupo. Esta situación se aplica sobre todo a las negociaciones que los japoneses realizan entre sí, porque se consideran como dentro del grupo. Casi por definición, los empresarios japoneses consideran que los occidentales son extraños. Por tanto, los occidentales a menudo suponen, de manera incorrecta, que los japoneses nunca utilizan los



enfoques directos o de confrontación para la resolución de conflictos y la negociación. De hecho, con frecuencia son muy directos para resolver las diferencias de opinión con otros japoneses. Ellos plantean de manera explícita las principales diferencias entre los miembros del grupo, así como las demandas, los rechazos y las contraofertas directamente unos a otros. Inteligencia emocional transcultural

Es probable que los negociadores y otras personas sean más efectivos si tienen inteligencia emocional. La relación de los componentes de la Inteligencia Emocional con las habilidades y las competencias específicas que aumentan la efectividad transcultural para los negociadores incluyen:  Conciencia de uno mismo. Reconocer las diferencias entre la cultura propia

y las anfitrionas; reconocer el efecto de los valores culturales en el desempeño; reconocer las dificultades iniciales para ajustarse a nuevas normas culturales y buscar ayuda; permanecer abierto a nuevas perspectivas; administrar la incertidumbre procurando coaching cultural; resistir el impulso a imponer los valores propios a la cultura anfitriona; comprender el vínculo entre la cultura anfitriona y los conflictos transculturales, y ser flexible y paciente cuando se presentan situaciones incómodas durante las negociaciones.  Automotivación. Mantener el optimismo ante los nuevos retos que se

afrontan; manejar de forma efectiva el estrés; buscar nuevas formas para alcanzar las metas durante los impasses que se dice de forma explícita no siempre es lo que se quiere decir de forma implícita. Compruebe y verifique. Dedique más tiempo a consular la exactitud de la comunicación, sobre todo cuando hay mucho en juego.  El desarrollo de relaciones. El acuerdo debe propiciar el desarrollo de la

relación y ser tan flexible como para manejar los cambios esperados y los inesperados. Una gran preocupación radica en equilibrar la orientación a las relaciones y la orientación a los acuerdos. La meta última de la negociación es establecer una relación de confianza de las dos partes. Por supuesto



que esto es válido para todas las negociaciones, pero mucho más para las transculturales en las cuales se presentan tantas cosas que pueden salir mal y que, de hecho. salen mal. Cuando hay confianza, las partes están en mejor posición para resolver los problemas que inevitablemente se presentan.

ADEMANES: DISTINTOS SIGNIFICADOS EN DIFERENTES PAÍSES

En Estados Unidos, es sólo una seña amigable que significa “¡Todo está bien!”

En Australia y los países musulmanes, equivale a lo que generaciones de estudiantes de educación media conocen como una seña de contenido sexual.

Este signo alienta a los atletas de la Universidad de Texas, y es un gesto de buena suerte en Brasil y Venezuela. En ciertas partes de África es una maldición. En Italia, hacérsela a otra persona es decirle que su “cónyuge le es infiel.”



En muchas partes del mundo, esta seña indica “victoria” o “paz.” En Inglaterra, si la palma y los

dedos están hacia dentro, también tiene una connotación sexual especialmente si se ejecuta con un movimiento brusco de los dedos hacia arriba.

Esta seña significa “ven aquí” en Estados Unidos. En

Malasia, se usa sólo para llamar a los animales. En Indonesia y Australia, se usa para llamar a las “damas de la noche.”



CASO: DE COMIDA RAPIDA EN EEUU Y CHINA (KFC y Mcdonalds) Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las empresas de comida rápida occidental en China es el alto nivel culinario de los comensales chinos. Al principio, la comida extranjera gustó a muchos clientes por la novedad. Pese a su alto precio -diez yuanes por una hamburguesa y cinco por una Coca-Cola pequeña-, el deseo de saborear la nueva comida, la idea de experimentar un nuevo estilo de vida y la atracción de una moda desconocida, impulsaron a los consumidores a probar este tipo de alimento. En aquel momento, almorzar en un restaurante de comida rápida estaba considerado como el símbolo de la vida de los ricos. Por lo tanto, no es de extrañar que los restaurantes de KFC fueran bien acogidos desde su acceso al mercado chino y tras la apertura de tantas filiales. No obstante, a mediados de la década de 1990, cuando había apenas un centenar de restaurantes de este tipo en las grandes ciudades como Beijing, lo que atrajo a la gente dejó de ser ya la curiosidad por algo nuevo, y pasó a ser la conveniencia, la rapidez, la música y el ambiente cómodo y libre. A muchos empleados les gusta comprar una hamburguesa en el camino a la oficina y beber una Coca-Cola escuchando música después de terminar su jornada laboral. Con el paso del tiempo, los administradores se dieron cuenta de que los clientes se quejaban del sabor y de la monotonía en la variedad de productos comparados con la comida tradicional china. Esta tendencia se acentuaba sobre todo durante la celebración de las fiestas tradicionales, pues durante ellas casi nadie acudía a estos locales, mientras que los restaurantes chinos estaban abarrotados. Evidentemente, el problema reside en la diversidad cultural. Arraigadas en un ambiente político, económico y cultural típico de los Estados Unidos, estas comidas rápidas son el claro reflejo de la identidad de su país, mientras que las diferencias en lo político, lo económico, lo ideológico y el nivel de desarrollo entre ambos países constituyen los obstáculos para la aceptación de la cultura



empresarial transnacional, reflejada de forma destacada en el sector de comidas y bebidas. La realidad queda bien reflejada en un dicho popular que aconseja que “allá donde fueres, haz lo que vieres”. En China, donde la cu ltura gastronómica tradicional

está muy arraigada, la comida se caracteriza por su bello color, su intenso aroma y su profundo sabor, así como por su rica variedad y sus variadas formas de preparación. Para los consumidores, acostumbrados a la comida tradicional, la comida rápida ha dejado de ser atractiva. Es entonces, cuando desaparece la curiosidad, cuando la comida extranjera muestra su punto débil frente a la gran diversidad de restaurantes de comida china. La única salida consiste, pues, en la combinación de ambas culturas, es decir, la absorción de factores culturales chinos en una alimentación tradicionalmente norteamericana. Los administradores de dichos negocios realizaron un estudio al respecto. A partir del verano de 2001, KFC empezó a introducir varios sabores chinos en sus menús, como la sopa de tiras de carne con mostaza. El consumidor aceptó muy bien este nuevo plato. Tras éste, aparecieron otros platos tales como la sopa de tomate y huevo, el rollito de pollo, etc. Además de la introducción de estos sabores típicamente chinos, KFC también prepara platos mezcla de sabores. Así, en diversas ciudades y conforme a las costumbres locales, KFC ofrece comida de estilo local para satisfacer a los diferentes gustos de la gente.

COMPETENCIA MANEJO TRANSCULTURAL

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