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Indice Testimonios Reconocimientos Prefacio
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Capítulo 1. ¿Qué significa restablecer el servicio? Consejos para restablecer un servicio con calidad
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Capítulo 2. Del infierno al cielo
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Capítulo 3. Estrategia de servicio Garantía de servicio superior
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Capítulo 4. Publicidad de boca en boca
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Capítulo 5. La importancia de la capacitación
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Capítulo 6. Empoderamiento
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Capítulo 7. Diga adiós a las políticas restrictivas
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Capítulo 8. Moviendo cielo y tierra
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Capítulo 9. Realmente, ¿el cliente siempre tiene la razón?
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Capítulo 10. Ejemplos de servicios restablecidos Hoteles Restaurantes Aerolíneas Tintorerías Compañías de renta de autos Compañías de telefonía celular Compañías de software Supermercados Tiendas para casa y jardín Agencias de autos Instituciones bancarias Servidores en la red de Internet Instituciones al cuidado de la salud Compañías que manejan tarjetas de crédito
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Capítulo 11. Políticas y procedimientos de restablecimiento
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Capítulo 12. Guía de trabajo para su empresa Plan de acción
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Testimonios Me declaro apóstol de la doctrina de excelencia en el servicio al cliente de John Tschohl. A más de tres años y después de graduarme el el Service Quality Institute, que dirige John, en mi compañía he instaurado una campaña de “uno en uno” para esparcir dicha doctrina, la cual, aunque conocida, se practica poco en la industria del servicio. Después de la información recopilada a lo largo de sus años de enseñanza, John ofrece ahora un nuevo mandamiento: conduzca al cliente del infierno al cielo en 60 segundos. Este poderoso libro está repleto de ideas sobre cómo recuperarse después de haber cometido el pecado de atender mal a un cliente. El texto ofrece pequeños trozos de sabiduría que ayudan a rectificar acciones equivocadas en el servicio al cliente. Oscar M. Orozco Director, Banco Promérica El Salvador El restablecimiento y la calidad del servicio han sido la piedra angular para conseguir nuestro puesto de líder como compañía de salas de cine. El valor de nuestro crecimiento depende de llegar a mercados más amplios con el mismo gran servicio. Miguel Mier Esparta Director General de Operaciones Cinépolis, México) El libro de John Tschohl nos recuerda que somos la marca que representamos, y que la experiencia de cada uno de nues-
tros clientes la refuerza o la debilita. ¡Bravo, John! Vernon W. Hill II Presidente de Consejo Commerce Bank Mi amigo y socio John Tschohl, “gurú del servicio al cliente”, hace una nueva contribución a la industria del servicio. Igual que con sus cuatro libros anteriores, con seguridad tendrá gran impacto en el sector del servicio de China. Recomiendo ampliamente este libro a profesionales y practicantes en el área del servicio. Gu Jiadong Director Ejecutivo Shangai Foreign Service, Co. Ltd. De nuevo John se ha enfocado en el servicio, lealtad y restablecimiento del servicio como ingredientes clave para un crecimiento sostenible, notablemente productivo; con un lectura ágil, su obra nos señala varios ejemplos. Robert Hunter, Doctor en Medicina Director Ejecutivo DentaQuest Ventures, Inc. Tschohl siempre ofrece una práctica vuel ta de tuerca en el servicio, pues encuentra nuevas maneras de ver al cliente que nos hacen reflexionar. Don Stricklin Presidente y Director Ejecutivo Texas United Banchsares, Inc.
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Prefacio Desde hace 25 años he pregonado la importancia del servicio al cliente. Pronto reconocí que éste sería un factor importante en el éxito o fracaso de cualquier compañía. Sin embargo, tal factor está ausente en la mayoría de las empresas alrededor del mundo. Fundé Service Quality Institute 33 años atrás, en 1972, y a partir de esa fecha he desarrollado y presentado 40 programas de capacitación en el servicio al cliente a distintas organizaciones por todo el orbe. Aunque reconozco que el servicio es vital en el éxito de cualquier organización, también sé que, incluso, las empresas Amazon.com ocasionalmente cometen errores. La manera en que dichas organizaciones y sus empleados enfrentan tales errores marca la diferencia entre los líderes del servicio al cliente y quienes no lo son. También me he percatado de que la mayoría de los ejecutivos no tiene idea de lo que significa el término restablecer. De manera que, si ellos mismos desconocen el término, no pueden esperar que sus empleados lo pongan en práctica. De ahí surgió mi inquietud por escribir este libro, un primicia, en esencia, acerca del restablecimiento del servicio. En estas páginas hago una descripción de dicho término, cómo implantarlo, cómo identificar a los líderes de tal práctica, y además, doy algunas ideas de cómo, en 60 segundos o menos, es posible transformar a un cliente enfurecido en otro complacido y leal, que cantará alabanzas de su negocio a quien quiera escucharlo.
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¿Qué significa restablecer el servicio?
1 Restablecer el servicio es hacer que nuestro cliente sonría, incluso después de que cometimos un error. Es resolver el problema del cliente y que éste salga del establecimiento con la impresión de que está tratando con la mejor compañía del planeta. Por desgracia, pocos ejecutivos y gerentes comprenden lo que es restablecer un servicio, y si no lo entienden, con seguridad sus empleados tampoco; y menos sabrán como utilizarlo. Para el éxito de cualquier organización, resulta de vital importancia que todos, desde el director ejecutivo hasta los empleados de mostrador, lo comprendan y lo pongan en práctica. De no ser así, la clientela no sólo desertará, sino que se llevará consigo gran cantidad de clientes potenciales, conforme esparcen su insatisfacción. Restablecer el servicio es una práctica avanzada y significativamente más poderosa que ofrecer una simple disculpa. Es una herramienta que permite crear lealtad en el cliente que lo aleja del límite de la deserción. Restablecer el servicio es el paso a seguir después de cometer algún error. Es necesario disculparse, tomar responsabilidad por la falta o inconveniencia cometida y ofrecer al cliente algo de valor a cambio. Si sigue los pasos citados, su cliente estará satisfecho y así lo contará a cinco o 10 personas.
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Decir que siente mucho lo sucedido es bueno, pero carece de fuerza. Retribuir al cliente unos 50 pesos (cinco dólaares) o menos no tendrá la infuencia necesaria para evitar la deserción. Lo que usted retribuya a su cliente debe ser algo tan poderoso que no sólo lo motive a seguir siendo su cliente, sino a divulgar el magnífico servicio de que fue objeto. Quizá retribuir al cliente no signifique un gasto importante, pero la publicidad de boca en boca que éste haga sí podría generar un ingreso millonario. Por ejemplo, un empleado en una librería debería tener autoridad para decir: “Siento mucho haber cometido ese error. Fue una falta de mi parte y, a manera de disculpa, me gustaría obsequiarle un libro”. Ahora bien, sabemos que ese cliente aceptará dicha disculpa (y el libro) y comentará con su familia, amistades y compañeros de trabajo lo feliz que se sintió con el excelente trato recibido en esa librería. No hay nada más poderoso que la recomendación de un cliente satisfecho. Al esquiar con un amigo en Vail, EUA, las sillas trasportadoras dejaron de funcionar. Durante la siguiente hora, y en tres ocasiones, los miembros de la patrulla de esquí nos informaron sobre el avance de la situación. La última vez que se presentaron nos dijeron que en la cima de la montaña nos esperaba un regalo. Cuando subimos, nos recibieron tres empleados que se disculparon por los inconvenientes causados, y nos entregaron dos boletos para dos viajes en las sillas trasportadoras y un vale por una bebida gratis. El resto del día y el siguiente contamos lo sucedido a cualquier esquiador con quien nos encontrábamos. De eso trata el restablecimiento del servicio. Los esquiadores, pese a quedar varados en las sillas transportadoras, estábamos felices y así lo contamos a quienes quisieron oír lo bien que fuimos tratados.
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De eso trata la poderosa publicidad de boca en boca. Los sitios de recreo en Vail son los número uno en Norteamérica, según los lectores de la revista Ski. En mi opinión, también otorgan el mejor servicio al cliente en el mundo. Hablé con Clyde Wiessner, director de teleféricos en Vail, acerca de sus políticas de restablecimiento de servicios. “Tomamos la acción que consideramos pertinente en el momento. Tenemos un sistema de empoderamiento que permite a los empleados atender eficazmente a los clientes”, dijo. Añadió que no había sido fortuito que la patrulla de esquí nos hubiera dado la bienvenida en la cima de la montaña, y nos entregara los cupones y el pase para la bebida gratis. Cualquier compañía tiene algo de valor que puede dar al cliente que ha tenido alguna experiencia desagradable. ¿Qué produce, vende o provee como servicio que le signifique un pequeño costo, pero a los ojos del cliente tenga el valor necesario para provocarle una sonrisa? Para que funcione el restablecimiento del servicio, los empleados de mostrador o quienes tienen relación directa con el cliente deben ponerlo en práctica. Esos mismos empleados deber ser capacitados y tener el suficiente poder para que las decisiones que tomen satisfagan al cliente e incrementen su lealtad. No deben recurrir a un supervisor o gerente para hacerlo. Las políticas y normas que apoyan y refuerzan el restablecimiento del cliente deben entrar directamente en operación. Actuar distintas situaciones ayuda a entender cómo funciona el restablecimiento del servicio. Haga que sus empleados actúen la acción de disculparse, agregando algún detalle de valor como regalo para el cliente; lo ideal sería otorgar un producto o servicio. Gastar algo de dinero para retribuir a un cliente resulta menos caro que una campaña
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publicitaria o de mercadeo para atraer nuevos clientes. Restablecer el servicio es el pegamento con que sus clientes se adherirán a su negocio. Service Quality Institute en Minneapolis, Minessota, ha creado un programa de una sola sesión para capacitar empleados en el arte de restablecer un servicio. La mayoría de los empleado mentirá cuando comete un error. Pocos se sentirán a gusto aceptando la responsabilidad del problema generado por la compañía o por sí mismos. De ahí la importancia de la capacitación de los empleados en la recuperación del cliente y de su empoderamiento para compensarlo. El empleado debe tener suficiente confianza y seguridad en sí mismo para aceptar su responsabilidad -y probablemente para soportar el enojo inicial del cliente-, ofrecer una sincera disculpa, así como algo de valor para compensarlo. Si su meta es reducir el número de quejas que sus clientes dirigen a su organización, el restablecimiento del servicio es el arma más poderosa con la que cuenta. Un plan efectivo para restablecer el servicio no sólo reducirá las quejas, sino logrará que sus clientes respondan de manera más positiva. Cuando los empleados de mostrador o de primera línea practican dicho método, el costo en el manejo de las quejas se reduce al mínimo. Cuanto más crezca el problema, más costoso resultará lidiar con éste. El asunto es que pocos clientes se quejan cuando han tenido algún problema. La mayoría simplemente deserta. El costo por deserción podría ser entre 1000 y 50 mil dólares, dependiendo del tiempo real de relación con ese cliente. Un empleado con trato directo al cliente que sabe aplicar el restablecimiento del servicio tiene mayor impacto, que si un ejecutivo maneja el problema. El costo es
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menor y tiene efecto inmediato en el cliente. Numerosas compañías cuentan con un departamento de servicio al cliente que envía productos gratuitos o cupones a clientes quejosos. General Mills es una de ellas. Mientras esperaba para tomar un vuelo, el departamento de seguridad del aeropuerto me confiscó una salsa hecha por General Mills, porque determinó que contenía un químico que podría considerarse riesgoso. Cuando envié a dicha compañía una copia de la queja que presenté ante ese departamento de seguridad, General Mills me hizo llegar dos cupones para canjear por más salsa. He aquí lo que yo llamo restablecer el servicio. Restablecer un servicio pondrá a su compañía y a usted un paso adelante de la competencia. Evitará la deserción del cliente, lo que incrementará sus ventas y ganancias. También evitará que los empleados deserten. Capacitar a los empleados en el arte de restablecer un servicio y otorgarles poder para tomar decisiones que satisfarán a sus clientes hará que estén más contentos en sus trabajos. Al implantar el servicio restablecido, sus clientes, así como sus empleados, ni soñarán con alejarse.
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Consejos para recuperar el servicio -Actúe pronto -Acepte su responsabilidad -Ejerza su poder -Compense Actúe con prontitud El empleado que tiene contacto con el cliente puede actuar de manera inmediata par restablecer el servicio. Evite llevar los problemas y quejas a un nivel superior en la cadena de mando. Acepte su responsabilidad -Acepte la responsabilidad por la falta, sin importar quien tuvo la culpa. -Ofrezca una disculpa sincera. -No busque culpables. -Agradezca al cliente por señalar el problema. -No invente excusas ni mienta para cubrir un error. -No señale que el cliente lo malinterpretó. -No cumple a otro empleado dentro de la oranización.
Ejerza su poder - Dar autoridad a los empleados que tratan directamente con el cliente, y asegura la lealtad de estos últimos. - Es fundamental en el restablecimiento del servicio. -Pone al cliente en primer lugar. Si el facultamiento está sujeto a políticas de la empresa, entonces no es verdadero poder. Compense Dé al cliente algo de valor Cualquier compañía tiene algo de valor que puede dar al cliente queha tenido alguna experiencia desagradable. ¿Qué produce, vende o provee como servicio que signifique un pequeño costo a su organización y que a los ojos del cliente tenga valor? Restablecer un servicio puede hacer que un cliente enfurecido se convierta en uno leal de por vida en sólo 60 segundos o menos.
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Del infierno al cielo
2 Muéstrenme una compañía que nunca haya cometido un error con uno de sus clientes, y le demostraré que algo esconde. Cualquier compañía - sin importar cuán excelentes sean sus productos o su personal - ocasionalmente comete un error. Sin embargo, la manera en que cada compañía responde a esos errores es la diferencia entre una organización con un exitoso servicio al cliente y el resto. Las compañías que están comprometidas a restablecer el servicio saben que solucionando los problemas pueden recuperar la lealtad de sus clientes. Van más allá del deber que implica obtener la satisfacción de sus clientes con sus productos y servicios. Si está en sus manos resolver un problema de algún cliente, moverán cielo, mar y tierra para hacerlo. Durante ese proceso conducirán al cliente del infierno al cielo en sólo 60 segundos o menos. Las investigaciones muestran que sólo uno de cada 26 clientes presentará una queja cuando tenga un problema. Quienes se quejan deben enfrentar a empleados de mostrador
“Mantener el negocio con su clientela actual resulta más barato que tratar de reponerla”
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que rara vez están capacitados, sin ningún poder y a quienes poco puede importarles lo que le suceda al cliente. Si tienen algún problema, 63 por ciento de los clientes con una compra menor a cinco dólares no estarán dispuestos a establecer de nuevo una relación comercial con esa empresa; 91 por ciento de los clientes con una compra mayor de 100 dólares jamás regresarán. Situación seria que debe considerarse. El propósito de recuperar un servicio es prevenir la deserción de los clientes y ganarse su lealtad incondicional. Si resuelve usted los problemas y da atención a las quejas, sus clientes lo serán por mucho tiempo. Cuando un cliente se queja, de hecho está dándole la oportunidad de retenerlo. Mantener el negocio con su clientela actual resulta más barato que tratar de reponerla. Véalo de esta manera: resolver el problema de algún cliente y darle algo con valor de 50 dólares (un certificado por una cena para dos, por ejemplo) es mucho más efectivo que atraer a un nuevo cliente mediante una publicidad que también cuesta 50 dólares. De hecho, si trata de contratar publicidad en cualquier diario u oficina de anuncios por televisión con un valor de 50 dólares, lo más seguro es que se rían de usted.
“Un servicio restablecido es 10 veces más poderoso que la mejor publicidad, y 20 veces más barato. Sólo le tomará 60 segundos o menos” Recuperar un servicio - resolver el problema del cliente y que éste cante alabanzas a su negocio crea publicidad de boca
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en boca, 10 veces más poderosa que los anuncios y 20 veces más barata. Es mejor resolver un problema de manera inmediata y no dejar que crezca hasta que sea el director ejecutivo quien lo resuelva, o peor aún, una agencia gubernamental. Al aplicar el restablecimiento del servicio usted convertirá a un cliente enfurecido -que difamará a su compañía con todo aquél que le preste oídos- en un consumidor leal que difundirá lo maravilloso que es su negocio y regresará una y otra vez. Su personal estará tranquilo, la moral se elevará y la rotación de empleados será menor. Tendrá publicidad positiva de boca en boca y una clientela de por vida. Todo ello en sólo 60 segundos o menos.
Para los clientes usted es la organización. Debe proveer servicio y responder preguntas que ayuden al cliente a tomar decisiones. Debe proveer los productos y servicios oportunamente. Debe resolver las quejas de sus clientes.
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Estrategia de servicio
3 Los líderes en el servicio se enfocan en la conservación de sus clientes. Valoran a su clientela, porque saben que ésta desempeña un papel importante en la búsqueda del éxito. Tales líderes reconocen que no son sólo un banco, restaurante, hotel, distribuidora de equipo de computación, servicio médico o de telecomunicaciones, sino que son parte de la industria del servicio. Dedican tiempo y dinero en capacitar a su personal en el arte del servicio al cliente para proveer dicho servicio en la forma más excepcional posible; esto con el fin de mantener a sus clientes habituales y atraer a nuevos. Las razones por las que una compañía falla en el servicio al cliente son la falta de una estrategia de servicio, y el desconocimiento de su impacto financiero y su poder. En consecuencia, emplea virtualmente todo el presupuesto para mercadeo, tratando de seducir a nuevos clientes. De lo que no se percatan sus dirigentes, es que resulta bastante menos costoso (y mucho más efectivo) gastar ese presupuesto en un tipo de servicio que impida la deserción de sus clientes habituales.
“La mayoría de las empresas no comprende el impacto financiero y el poder que tiene
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una estrategia de servicio” Líderes en servicio como Amazon, Dell, Vail y sus sitios recreativos, Delta Dental, Southwest Airlines, General Electric, Commerce Bank y Land’s End dominan seis elementos vitales que impulsan sus estrategias de servicio. Estos son: 1. Impulsan, de manera estratégica, la excelencia en el servicio al cliente. Es decir, los dirigentes ejecutivos ponen el ejemplo y todos los niveles de administración refuerzan la importancia del servicio al cliente. 2. Se aseguran de que sus políticas, reglas y sistemas sean afables con el cliente. Esto puede incluír el horario y las reglas que rigen los pagos de los clientes. Los líderes en el servicio eliminan las políticas y normas que puedan obstaculizar un servicio de excelencia. 3. Contratan a buenas personas y los tratan bien. Los líderes en servicio dedican de 30 a 50 por ciento de su tiempo en seleccionar, supervisar y dirigir a su personal.
“El empoderamiento es la piedra de toque al recuperar un servicio”
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Como promedio, contratan a uno de cada 50 solicitantes; bastante más estrictos que sus competidores, que contratan a uno de cada dos. A diferencia de algunas compañías que ponen más empeño en dar mantenimiento a su equipo de copiado que a sus empleados, los líderes en servicio confieren gran valor a su personal. 4.
Otorgan poder a sus empleados.
Delegan la autoridad necesaria para cambiar e incluso romper algunas reglas, y también impulsan a usar el sentido común para atender con eficiencia al cliente. El empoderamiento es la piedra de toque al recuperar un servicio. Si el empleado de mostrador no tiene la autoridad necesaria para satisfacer al cliente, el restablecimiento del servicio será imposible. 5. Capacitan a cada empleado en el arte del servicio, utilizando nuevo material, al menos cada seis meses. Demasiadas compañías capacitan a sus empleados al contratarlos y sólo entonces; después esperan que sean estrellas del servicio al cliente por el resto de su vida. Compañías como Coca Cola gastan millones de dólares en campañas publicitarias y anuncios espectaculares, pues saben que atraerán el interés del público; los líderes en el servicio conocen la importancia de variar el programa de capacitación al menos cada seis meses para asegurarse de que los empleados estarán interesados, y por ende, involucrados con la empresa. Todo empleado, sin excepción, debe ser capacitado.
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6. Conocen el impacto financiero sobre ventas y ganancias que tiene la excelencia en el servicio al cliente. Entienden la importancia de la publicidad de boca en boca en relación con el crecimiento de su compañía, de su imagen y sus ingresos, y cómo un servicio restablecido puede reforzar dicha publicidad.
He aquí algunos ejemplos de cómo los líderes en servicio manejan el restablecimento de un servicio, y cómo, en el proceso, tienen éxito. DentaQuest, con base en Boston, Massachussets, indaga lo que sus clientes desean, y luego lo cumple. “Hacemos encuestas con nuestros clientes para saber que garantías consideran importantes”, dice Fay Donahue, presidenta de la compañía, una de las aseguradoras dentales más grandes en EUA. “Quienes nos indican el camino son nuestros clientes. Nuestros asociados piden tarjetas de identificación, que sus exigencias sean recompensadas y que sus interrogantes sean respondidas”.
“Cualquier compañía tiene algo de valor para compensar a un cliente que ha tenido algún problema”
DentaQuest administra programas de beneficios dentales para empleados, sindicatos y asociaciones en 20 estados, con
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2.1 millones de miembros. Procesa 3.9 millones de reclamos por año, con 99 de precisión financiera; atiende más de un millón de llamadas al año, con un promedio de 95 por ciento de respuesta y procesa más de 500 mil solicitudes de afiliación anuales, con 99.6 por ciento de efectividad. La compañía tiene una reputación de excelencia que no ha podido ser igualada. De hecho, en junio de 2003, ganó el prestigioso premio Massachussets Performance Excellence Award, diseñado según la presea Malcolm Baldrige National Quality Award. Los dirigentes de DentaQuest no sólo prometen a sus clientes cumplir sus deseos, sino que lo establecen por escrito. La garantía de un servicio superior no sólo es única en la industria odontológica, sino única en su género. Me asombra que ninguna de las compañías de la competencia haya copiado o intentado duplicar esa garantía.
“Ningún competidor de DentaQuest ha copiado o intentado duplicar la garantía de la compañía” En esencia, lo que hace dicha garantía es poner el dinero de la compañía en lo que predica. Por ejemplo si la compañía no proporciona una tarjeta de identificación durante los 15 días hábiles siguientes a la solicitud de algún suscriptor, pagará al grupo 25 dólares por cada tarjeta. Otra ventaja de la garantía es que promete resolver cualquier duda, de manera inmediata y vía telefónica, al día siguiente de que el cliente solicitó atención; además hace un seguimiento hasta que la duda sea resuelta. Si no cumple, la compañía pagará 50 dólares al grupo por cada petición no resuelta. Otras garantías están enfocadas en el
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procesamiento, canje y factoraje, y en los reportes de administración y los ahorros. “Resulta mucho más costoso conseguir una cuenta que retenerla”, dice Fay Donahue. “Desamos que el cliente tenga la sensación de que todo marchará bien. Estarán interesados en que, si compran el producto que uno ofrece, se asegurarán de que este sirva, que sus empleados no vendrán a quejarse. También debemos
“Resulta mucho más costoso conseguir una cuenta que retenerla”, dice Fay Donahue de DentaQuest. La garantía de DentaQuest ofrece a su clientela la tranquilidad de que nada malo ocurrirá.
tener control interno. Sabemos que si no hacemos un buen trabajo, podemos revertir el proceso para que el problema no vuelva a suceder. LLegamos a 99.9 por ciento de exactitud en el procesamiento, de ahí que podamos ofrecer una garantía.” La garantía de DentaQuest ofrece a su clientela la tranquilidad de que nada malo ocurrirá. La intención es ayudar a que sus asociados obtengan y retengan cuentas. La compañía reconoce que sus ocho millones de clientes esperan rapidez cuando se trata de reclamos, suscripciones y respuesta a sus problemas. El servicio de la compañía es tan bueno, que durante 2004 sólo realizaron 13 reembolsos.
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Sugiero al lector que estudie con detenimiento el convenio de la página siguiente para que identifique qué garantías puede ofrecer, y que lo colocarán como un líder en el restablecimiento del servicio. HomeBanc Mortgage Corporation, una compañía dedicada al área de hipotecas, cuya casa matriz está en Atlanta, Georgia, ha hecho del servicio al cliente y el restablecimiento del servicio su enfoque principal. Quizá esa sea la razón por la que haya crecido hasta convertirse en una de las más grandes compañías de
Garantía de servicio superior DentaQuest se compromete a proveer el nivel más elevado en servicio a todos sus clientes. De ahí que hayamos desarrollado la garantía más completa en la industria del servicio. Nuestra Garantía de Servicio Superior promete por escrito calidad en el servico al cliente, respaldada por una amplia póliza de reembolso. 1. GARANTIA: Rápido procesamiento de reclamos Durante el curso de una póliza anual, 90% de los reclamos de un grupo serán procesados adecuadamente dentro de los 15 días posteriores a la recepción de los formatos de queja.
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Reembolso: cantidad cargada al grupo por el último mes de servicio 2. GARANTIA: Relación sin disputa con el cliente DentaQuest resolverá cualquier duda por teléfono o garantizará la solución un día hábil después de que fue planteada, además de un seguimiento hasta su conclusión. Reembolso: 50 dólares pagados al grupo por incidente. 3. GARANTIA: Entrega efectiva y rápida de tarjetas de identificación Una tarjeta de identificación debidamente llenada por cada suscriptor será enviada por correo al grupo o al domicilio de cada persona dentro de los 15 días hábiles siguientes a la recepción del formato de suscripción. Reembolso: 25 dólares pagados al grupo por suscriptor, por cada tarjeta. 4. GARANTIA: Reportes de administración A la solicitud de un grupo de más de 50 empleados, DentaQuest enviará tres reportes (uno sobre reclamos y dos de aprovechamiento) por correo a cada grupo, dentro de los 15 días hábiles siguientes al final de cada trimestre. Reembolso: 50 dólares pagados al grupo por cada envío
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demorado.
No sólo pregonamos servicio, lo ponemos en práctica día con día”, dice Lutz de HomeBAnc Mortgage Corporation” préstamos en el sureste de EUA. “Nuestra visión es convertirnos en la compañía más reconocida en EUA”, dice James Lutz, director de calidad en el servicio, y agregó que HomeBanc fue calificada actualmente por la revista Fortune como una de las primeras 20 compañías en su lista de las 100 mejores empresas donde trabajar. “Sabemos que la única manera para alcanzar nuestra meta es manteniéndonos con la idea de la ventaja que representa ofrecer un servicio de clase mundial. No sólo pregonamos servicio, lo ponemos en práctica día con día”. Como ejemplo de tal servicio, HomeBanc tiene una garantía de servicio al cliente, una que, según Lutz, es la “única garantía incondicional en la industria de la banca. Si por alguna razón algún cliente está insatisfecho con la transacción de su préstamo, con gusto le reembosamos la cuota por aplicación (más o menos, 375 dólares). Lo único que pedimos es la debida retroalimentación para saber cómo mejorar”. Dicha garantía fue instaurada en 1999 y, dice Lutz, durante los primeros 11 meses de 2003, menos de cinco clientes por cada mil (es decir,
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0.42 por ciento) eligieron amortizar sus garantías.
“Cuando el restablecimiento del servicio se convierte en una forma de conducirse, los clientes serán leales para siempre” “Cualquiera de nuestras 1200 filiales tiene el poder de apelar en nombre de su cliente insatisfecho”, añade. Esta compañía ha instaurado el premio mensual Ron Hicks Customer Service Award, para reconocer sobresalientes acciones de servicio dentro de la compañía. “Quienes dan un trato extraordinario a nuestros clientes son tratados como héroes”, dice Lutz. “Cada uno de los ganadores del mes asiste a la reunión anual, donde tiene la oportunidad de girar una rueda con premios y ganarse uno. Una persona puede retirarse de la reunión con 25 mil dólares,; otra, quizá reciba 10 mil y una tercera tal vez 5 mil. El resto de nuestros nueve socios invitados recibe 1,000 dólares cada uno.” Líderes en el servicio como DentaQuest y HomeBanc saben que el servicio y su restablecimiento es la clave de su éxito. Para ellos, la estrategia de servicio se ha convertido en parte de su vida, y en el modo de hacer que sus clientes permanezcan leales a su compañía. Si desea que su empresa se distinga del resto de la competencia, le recomiendo imitarlos.
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Publicidad de boca en boca
4 Toda compañía tiene cientos de opciones sobre cómo gastar su presupuesto para publicidad. Si sus recursos financieros para publicidad y mercadeo son ilimitados, quizá tanto el presente libro como el concepto de restablecimiento del servicio no sean relevantes, o necesarios. Sin embargo, si usted desea que su negocio crezca rápida y efectivamente, la publicidad de boca en boca será su opción más barata (y más efectiva). Y, con bastante frecuencia, esa publicidad pueden proporcionarla los clientes que en alguna ocasión tuvieron algún problema con su compañía, pero que a cambio recibieron un servicio restablecido tan espléndido que quisieron contarlo a todo el mundo. ¡Recuperar un servicio pone chispa al servicio! Además genera publicidad de boca en boca que usted no podría pagar, aunque quisiera. Un servicio que sólo es aceptable, o incluso bueno, no generará publicidad de boca en boca. Debe proporcionar un servicio espléndido, increíble.
¡Restablecer el servicio pone chispa al negocio! Varias compañías gastan millones de dólares en crear programas adaptados para hacer que los clientes sean leales y
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asiduos. Desafortunadamente, tales compañías fallan en capacitar a sus empleados en el arte de servir y recuperar un servicio; instrumento más poderoso y menos costoso que cualquier campaña publicitaria o programa de inversión. Los líderes en el servicio saben que pueden reducir sus presupuestos destinados a mercadeo y publicidad si proveen un servicio excepcional. Ocasionalmente, tal servicio puede, incluso, provocar alguna publicidad favorable en los medios. Si en alguna ocasión ve usted algún anuncio en el que el servicio al cliente es adulado, cuide su cartera. Las agencias publicitarias adoran crear campañas que muestran empleados sonrientes y que utilizan palabras susurrantes. Sin embargo, si necesitan anunciarlo, es que, en realidad, no es así. Las personas confían más en sus amigos que en cualquier publicidad. Toman en cuenta sus recomendaciones sobre las compañías que prefieren, desde la tienda de abarrotes hasta el quiropráctico. Incluso confiarán más en personas desconocidas que en la publicidad. ¿Cuántas veces no ha entrado usted a un hotel y preguntado a un empleado por un buen restaurante? Uno hace la pregunta, confiando en que el empleado seguramente conoce varios restaurantes locales y, por experiencia personal, puede hacer una recomendación honesta. De eso se trata la publicidad de boca en boca, que además atrae nuevos clientes.
“Las personas confían en sus amistades más que en cualquier anuncio”
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Existe un pequeño restaurante en Sydney, Australia, llamado The Little Snail (El pequeño caracol), donde el servicio y los platillos son excelentes. Durante el lapso de una semana, comí ahí. Nueve meses más tarde, cuando regresé a Sydney, el primer restaurante que visité fue ese mismo. La mayoría de las compañías, sin importar los productos o servicios que ofrecen, saben que si sus clientes se van insatisfechos, nunca regresarán. Y tienen razón. También dirán a todo el mundo el mal servicio de que fueron objeto. De manera que esa compañía no sólo perderá un cliente, sino también perderá a otros clientes potenciales: los que habrán escuchado la queja. Las investigaciones muestran que un cliente insatisfecho contará su experiencia a cinco personas, al menos. Sin embargo, quienes han tenido una feliz experiencia por un excelente servicio y un buen trato, esparcirán la información con innumerables personas.
“La publicidad de boca en boca es invaluable” Un servicio de excelencia, respaldado por el restablecimiento, generará una provechosa publicidad de boca en boca, aumentará la lealtad de sus clientes, atraerá a nuevos clientes y remontará sus ventas y ganancias. Si aún lo duda, eche un vistazo a Amazon.com. En 1995 -su primer año en el mercado-esa compañía tuvo ventas por un valor de 511 mil dólares. Gracias a su servicio excepcional, sus ventas llegaron a
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6.9 mil millones de dólares para el final del 2004. Si desea conseguir resultados similares, provea a sus clientes un servicio como éste y ponga en práctica el restablecimiento del servicio. La publicidad de boca en boca que esto genera es invaluable.
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La importancia de la capacitación
5 Sin importar qué clase de negocio sea el suyo, su meta debe ser que sus clientes se sientan satisfechos y felices. La única manera de lograrlo es conferir poder a cada empleado en cada nivel de su compañía para que haga lo necesario con el fin de satisfacer al cliente. Esto incluye modificar políticas y normas para hacerlas afines a los clientes, además de capacitar al personal para que domine el restablecimiento del servicio. Demasiados ejecutivos creen que los empleados nacen con la facultad de atender al cliente de modo eficaz. Fallan al pensar que no requieren capacitar continuamente a su personal en el área de servicio al cliente. Tomemos como ejemplo a Tiger Woods, el golfista con más éxito. Su triunfo no se debe a su buena apariencia o su increíble sonrisa, sino a que se dedica más tiempo que ningún otro golfista a practicar lo básico y fundamental del juego. Desde luego, Tiger pierde muchos
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torneos, pero es un magnífico golfista debido a que no sólo domina lo elemental, sino también continúa con la práctica para perfeccionar su juego.
“Si desea que sus empleados provean un servicio espectacular que asombre a sus clientes, deben conocer lo elemental y combinarlo con un desempeño intachable” Sucede lo mismo con los empleados. Deben recibir capacitación en el servicio al cliente y, mediante una práctica contínua, someterse a un seguimiento de dicha capacitación hasta dominar las destrezas que derivarán en un interés y lealtad hacia sus productos y servicios. Los profesionales del deporte dedican varias horas a practicar las destrezas básicas. Cuando su equipo favorito pierde, con seguridad es porque ha tenido una pobre ejecución en lo fundamental. Resulta bastante difícil dominar lo básico y tener un desempeño intachable, pero para esos atletas el cielo es el límite. El triunfo pronto les sonreirá. Si desea que su personal provea un servicio espectacular que asombre a sus clientes, éste debe conocer lo elemental y combinarlo con un desempeño intachable. Hago énfasis en que toda organización debe destinar 10 por ciento del presupuesto que tiene para publicidad y mercadeo a la capacitación de su personal en el arte de servir al cliente, el restablecimiento del servicio y el empoderamiento.
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La publicidad atraerá al cliente la primera vez. La experiencia que ese cliente tenga será lo que lo haga regresar. La publicidad está dirigida a las masas; el servicio al cliente está orientado hacia el individuo.
“La publicidad está dirigida a las masas; el servicio al cliente está orientado hacia el individuo” La capacitación debe permitir al empleado conocer bien el producto o el servicio y , además retener al cliente mediante el mejor servicio posible. Por desgracia, muchas compañías piensan que si gastaron de 25 mil a 200 mil dólares en un programa de capacitación en servicio al cliente, deberán utilizarlo durante los próximos 10 años. En la compañía Dell, que dedica millones de dólares al mes a la creación y promoción de nuevas campañas de publicidad, conocen la importancia de desarrollar anuncios frescos para que los clientes continúen interesados en adquirir sus productos. Nunca pensarían en utilizar la misma campaña durante cinco o 10 años, ni siquiera durante cinco meses. El dinero destinado para publicidad combinado con un servicio excelente han hecho de Dell la compañia de sistemas en computación número uno del mundo. En enero de 2005, sus ventas alcanzaron la cantidad de 49.2 mil millones de dólares, 19 por ciento más que el año anterior. Sus utilidades también aumentaron 20 por ciento, es decir, a 4.3 mil millones de dólares.
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“Todo en Dell está encauzado alrededor del servicio” Las encuestas aplicadas en la industria constantemente califican a Dell como la número uno en servicio y satisfacción del cliente. La compañia también ha dominado el servicio por Internet. Su servicio es rápido, ya que ensambla y envía computadoras según los requisitos del cliente tan sólo cuatro horas después del pedido. Utilizan la tecnología de manera efectiva, no sólo en sus sistemas, sino en su plan de mercadeo completo. El precio es también un factor vital en el éxito de Dell. No se detienen aunque deban recortar costos y transferir esas ganancias directamente a sus clientes; por ello pueden ofrecer los precios más bajos en el mundo. Todo en Dell está encauzado hacia el servicio. De ahí que sea el líder en servicio; un líder increíblemente exitoso. Idealmente, usted debería dedicar 40 horas al año a capacitar y desarrollar su fuerza laboral con el fin de proveer un servico de excelencia para el cliente. Debería introducir un nuevo programa de entrenamiento al menos cada seis meses para tener mayor influencia sobre sus empleados. No es posible graduarse si uno asiste solamente a una clase. La capacitación en el servicio al cliente es un proceso necesario a fin de cambiar actitudes y conductas; un proceso que enseña y refuerza las habilidades necesarias para proveer un servicio superior.
“Idealmente usted debería aplicar un programa de capacitación al
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menos cada seis meses” Puede visitar cualquier institución educativa en el mundo y encontrará que la teoría elemental para dar un excelente servicio al cliente no se enseña. En muchas compañías piensan que una o dos horas de capacitación es suficiente para que sus empleados tengan la habilidad necesaria para dar un buen servicio al cliente. General Electric pone tanto énfasis en las destrezas de sus empleados que la compañía liquida 10 por ciento de ellos por año. Este porcentaje representa a los empleados de la fuerza laboral que mostraron un desempeño deficiente. Cuando un empleado no esté interesado en aprender el arte del servicio al cliente, ayúdelo a encontrar empleo con su competidor favorito. Idealmente, usted debería aplicar un programa de capacitación cada seis meses, asegurándose de que incluya el desempeño de distintos papeles o roles. Si desea que sus empleados dominen el restablecimiento del servicio, utilice varias horas para el entrenamiento, enfocando bastante de ese tiempo en la caracterización o puesta en escena de cada rol.
“Cuando un empleado no esté interesado en aprender el arte del servicio al cliente, ayúdelo a encontrar empleo con su competidor favorito”
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Todos los equipos profesionales dedican bastantes horas a la semana a practicar los elementos básicos de su deporte, como preparación para el siguiente juego. Cuando pierden, se debe que su desempeño falló en lo elemental. Cientos de atletas olímpicos practican ocho horas diarias, siete días a la semana, durante cuatro años, preparándose para una competencia que, en ocasiones, les toma sólo 60 segundos de acción. El competidor que gana la medalla de oro casi siempre lo hace por una diferencia de una fracción de segundo, o por un punto. ¿Por qué en las organizaciones están tan renuentes a capacitar y desarrollar una fuerza laboral de alto desempeño dirigida al cliente? Algunos piensan que si destinan dinero a la capacitación para tener un personal más productivo, ese personal se irá a trabajar a otras compañías. Sin embargo, lo que es peor es no entrenar a los empleados, pues de esa manera podrían retenerlos. Los empleados también deberían invertir en sí mismos, si desean ser promovidos y ganar más. No deberían esperar que la compañía haga esa inversión. Si desean mejorar, deben destinar algo de dinero al mes para capacitarse. Es necesario que cada mes lean un libro de autoayuda.
“El empleado debe invertir en su mente, no sólo en su apariencia o su currículo”
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La inversión más segura que el empleado puede hacer es en sí mismo. Cualquier mejora en su imagen, confianza, habilidades de liderazgo y destrezas técnicas harán de éste una persona útil. El empleado debe aprovechar cualquier seminario y programa de capacitación proporcionado por su compañía. Y debe agradecer siempre a su empleador por invertir en él o ella. Una carta de agradecimiento puede lograr mucho. Por desgracia, muchos empleados no desean tomar ventaja de las oportunidades de entrenamiento, casi siempre con la excusa de que están muy ocupados. Una sierra bien afilada o un hacha cortan más árboles en menos tiempo que una sin filo. En mi libro Ca$hing In, explico cómo lo único que detiene a un empleado es su propia limitación. Hago énfasis en que los empleados deben asistir voluntariamente a los seminarios de fin de semana o nocturnos. Si leen un libro de autoayuda cada mes durante diez años, para entonces habrán leído 120 libros; serán promovidos y, con seguridad, ganarán más dinero. El empleado debe invertir en su mente, no sólo en su apariencia o su currículo.
No invente excusas o mienta para cubrir un error.
No señale que el cliente lo malinterpretó.
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No culpe a otro empleado dentro de la organización.
Acepte su responsabilidad
Ofrezca una disculpa sincera
No busque culpables. Agradezca al cliente por señalar el problema.
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Empoderamiento
6 El empoderamiento es la piedra angular en el restablecimiento del servicio. Es imposible ser un líder en el servicio, estar centrado en la atención al cliente y enfocarse en una estrategia de servicio sin conceder poder. La definición de empoderamiento puede ser “conceder poder, dar autoridad a...autorizar, habilitar, permitir y dar habilidad para..” Mi definición del término es: “dar autoridad a los empleados para que tomen acción inmediata, no importa cuál sea, a fin de complacer a un cliente, no para complacer a la organización.” Nunca he encontrado un director ejecutivo que esté en desacuerdo con tal definición, porque todos conocen el costo de perder a un cliente. Saben del costo, tanto en el factor tiempo como en dinero, cuando el reclamo de un cliente trasciende hasta el escritorio del director ejecutivo. Un empleado puede solucionar un problema presentado por el cliente y satisfacer sus necesidades, si maneja la situación con sentido comúndesde la primera vez que entra en contacto con el cliente.
“Recuperar un servicio requiere empoderamiento en todos los niveles”
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Casi todos los ejecutivos piensan que sus empleados si están empoderados.Y quizá es cierto que la mayoría tiene autoridad, siempre que respeten las políticas y reglas delineadas por la compañía. Esto significa que en realidad no existe tal empoderamiento. Recuperar un servicio requiere empoderamiento en todos los niveles. Requiere el compromiso de todos los miembros de una organización para tomar los pasos necesarios a fin de asegurar la satisfacción del cliente. Un empoderamiento efectivo quiere decir que los empleados pueden flexionar y romper las normas, y que harán cualquier cosa para lograr que el cliente quede más que satisfecho.
“Rara vez encontrará un empleado de mostrador con poder” Las políticas y las normas o reglas son, casi siempre, inflexibles. No están pensadas en satisfacer las necesidades y exigencias individuales de los clientes. La principal razón por la que un empleado no toma decisiones es por temor a ser despedido. Su visión es que es más fácil reemplazar a un cliente de lo que sería conseguir otro trabajo. Aunque sospecho que pocos empleados serían cesados si tomaran una decisión acertada para satisfacer a un cliente.
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“Considere su propia organización. ¿Censura a sus empleados cuando toman una decisión para complacer a un cliente?” Rara vez encontrará usted un empleado de mostrador con poder. Sin embargo, si uno pide hablar con el gerente, esta persona, en general, tiene el poder de decidir y ayudar. La mayoría de los clientes, sin embargo, no reacciona de manera agresiva. No pedirán hablar con el gerente y la compañía no tendrá la oportunidad de que el problema sea resuelto. La mayoría simplemente se da por vencido y se retira. Mientras tanto, las organizaciones gastarán una fortuna en publicidad para atraer nuevos clientes. Los modelos de excelencia en el servicio, sin embargo, comprenden la importancia del empoderamiento para atraer y conservar clientes. El empoderamiento funciona sólo si lo ejerce desde un principio, quizá mediante el empleado de mostrador que gana poco, pero el 99 por ciento de las veces será el primer contacto con el cliente. Considere su propia organización. ¿Censura a sus empleados cuando toman una decisión para complacer a un cliente? Tomemos como ejemplo a las compañías que manejan tarjetas de crédito. Si alguna vez se ha retrasado en un pago y llamó a la compañía para que los intereses le fueran retirados por lo que usted consideró una razón justificada, con seguridad el empleado al otro lado de la línea se rehusó a condonar dicha cantidad. Pero si pide hablar con el director y explica su situación, 90 por ciento de las veces la decisión será favorable a
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su petición.
“El empleado que no toma una decisión de empoderamiento debe ser cesado” Dichas compañías hacen fortunas sólo con los intereses. Y la mayoría recibimos una o dos ofertas de apertura de crédito por semana. ¿Cuán leal es usted a la compañía que maneja el crédito de su tarjeta? ¿Qué distingue a una compañía de otra? ¿Cambiaría de compañía o es usted leal a la que maneja su crédito porque es un líder en ese servicio y hace lo necesario para asegurarse de que usted sea un cliente satisfecho? Más de 40 por ciento de tarjetahabientes realizan el pago mínimo cada mes. Hay personas que viven al día, de manera que una condonación de 25 dólares puede representar un asunto importante. Sin embargo, hay empleados y empleadores que no pueden hacer una condonación porque creen que el resultado será la quiebra de la compañía, la violación de sus políticas y la pérdida del trabajo. En realidad, si un empleado no toma una decisión, apoyado por el poder que le fue otorgado, y cuya consecuencia sería un cliente satisfecho, debería ser
“Considere el costo del empoderamiento como parte de su
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presupuesto para mercadeo y publicidad” cesado. Ese es el mensaje que todo líder en servicio debe hacer llegar a su personal. Varias organizaciones hablan de empoderamiento y creen, sinceramente, que lo practican, pero nunca han capacitado a sus empleados para que lo ejerzan. Hay gerentes y supervisores que tampoco han sido entrenados en cómo reforzar dicho empoderamiento, o cómo enfrentar a un empleado que no sabe ponerlo en práctica. Casi todos los empleados prefieren la seguridad de seguir normas y políticas. Les resulta más fácil decir: “Lo siento, pero esa es nuestra política.” Sin embargo, es mucho más efectivo decir: “Desde luego, agradezco que me lo haga notar. Nada es más importante para nuestra compañía que usted. Me encantará ayudarlo.” Retomemos el ejemplo de la compañía que maneja tarjetas de crédito. Si dicha companía pretendiera invertir esos 25 dólares que se negó a condonar en publicidad, a fin de atraer un nuevo cliente, ¿qué respuesta le darían en la agencia de publicidad?
“El precio por sí solo no es un arma competitiva” Considere el costo del empoderamiento como parte de su
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presupuesto para mercadeo y publicidad. He utilizado los servicios de Virgin Blue en Australia varias veces. Los empleados de esa aerolínea son personas jóvenes y atractivas, y los precios son extremadamente bajos. Es una lástima que el dueño, Richard Branson, nunca haya capacitado a sus empleados en el empoderamiento. Su entrenamiento sólo incluye seguir las políticas de la aerolínea. En dicha aerolínea, los empleados no se comparan con el personal de JetBlue de EUA, que está orientado en dar servicio a cliente, y donde creen que el empoderamiento es una herramienta importante. El precio por sí solo no es un arma competitiva. Tanto en Southwest Airlines como en JetBlue, saben que una estrategia de servicio, aunada al empoderamiento, provee el mejor servicio posible a su clientela. En Virgin Blue han copiado la fórmula de bajos precios que ambas aerolíneas aplican, pero han rechazado una estrategia de servicio. Jason Ward, director del departamento de atención al cliente de JetBlue, dice: “En JetBlue pensamos que la lealtad del cliente significa que quizá no siempre esté de acuerdo con lo que hacemos, pero seguirá viajando con nosotros porque sabe que siempre seremos honestos y que será tratado de manera correcta. No importa qué clase de negocio sea el que maneje, su propósito debe ser conservar y hacer que un cliente esté satisfecho...y que lo recomiende.”
“Enseñamos a nuestro personal a empezar siempre con un ‘sí’ y a utilizar su cerebro”, dice Jason Ward, de JetBlue
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¿Tiene el cliente siempre la razón? “No”, dice Ward, “pero no importa. Lo que es importante es cómo responda uno, además de resolver el problema de ese cliente. Los problemas de los clientes son nuestros problemas”. Los empleados de JetBlue son instruidos para tomar decisiones con seguridad, integridad, buena disposición, pasión y jovialidad. “Tales valores deben ser nuestros valores”; dice Ward. “Contamos con políticas en la empresa y seguimos procedimientos, pero no en el área de servicio al cliente. Enseñamos a nuestro personal a empezar siempre con un ‘sí’ y a utilizar su cerebro. En general, las políticas y los procedimientos comienzan con un ‘no’, y cierran la capacidad de pensar”.
“Si no tiene empleados con empoderamiento, nunca podrá recuperar un servicio” En la mencionada aerolínea, el personal hace todo lo que esté a su alcance para satisfacer a un cliente. Esto incluye ser proactivo; por ejemplo, al mandar correos electrónicos de recordatorio a los usuarios de vuelos internacionales, porque, como estipula Ward, puede ser confuso para un viajero cuyo vuelo sale a las 12:15 a.m. tener que documentar su equipaje a las 11:15 p.m. de día anterior. “Si tenemos una demora o una situación irregular, nuestra meta es informar a nuestros clientes vía internet la razón de dicha demora, cómo compensaremos la situación y ofrecer una disculpa.”
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El restablecimiento del servicio es un hábito en JetBlue. Si no tiene empleados con empoderamiento, nunca podrá recuperar un servicio. Un empleado debe tomar una decisión de manera expedita, de modo que conduzca a un cliente del infierno al cielo en sólo 60 segundos o menos. El empoderamiento debe ser reforzado. Los empleados que no tomen decisiones deben ser reprendidos. De hecho, sugiero el despido de quienes se nieguen a usar el poder de decidir. Tales empleados costarán demasiado a una compañía. Alejarán a la clientela y harán necesario emplear millones de dólares para intentar atraer nuevos clientes y mantener la compañía a flote.
El empoderamiento es esencial para que el restablecimiento de un servicio tenga éxito, ya que: Dice al cliente que tiene primacía. Permite que las transacciones fluyan. Construye y refuerza la relación con el cliente. Ahorra dinero.
Crea un ambiente amigable.
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Diga adiós a las políticas restrictivas
7 Cuando un cliente se dirige a un empleado para solicitar ayuda por un problema, es común que obtenga un: “Debemos respetar nuestra política”. En vez de ayudar al cliente, esas palabras son como echar gasolina en un incendio. Hacen que la situación sea explosiva y aumentan el riesgo de perder a ese cliente. Aunque algunas políticas y normas pueden hacer que un cliente se sienta frustrado y enojado, para ciertos empleados son como una frazada de seguridad que los protege de tomar decisiones arriesgadas. Tanto las políticas como las normas y los sistemas restrictivos son una salvaguarda para algunos empleados. Enfrentados a tomar una decisión ante un cliente quejoso, saben que se arriesgan a ser sancionados, incluso cesados de su empleo.
“Para que el cliente, el empleado es la compañía” Bastantes ejecutivos de alto nivel prefieren las políticas severas porque no confían en sus clientes y tampoco en su personal. Sin dichas políticas piensan que el cliente tomará
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ventaja del empleado, que estará dispuesto a ofrecer la tienda entera con tal de quitarse al cliente de encima. En general, los ejecutivos saben que sus empleados de mostrador son los que ganan menos en la organización y quienes reciben menos capacitación, de modo que no confían en su capacidad de decidir. Tales ejecutivos tendrían que valorar que esos mismos empleados son, a diario, el primer contacto con el cliente. Para el cliente, el empleado es la compañía. Estos tendrían que hacer algo más que recibir el dinero a cambio de productos o servicios. Deben dar servicio al cliente. Esto implica contestar preguntas acerca de los productos o servicios, de manera que el cliente tenga suficiente información para hacer su compra. También implica proveer ese producto o servicio de manera rápida y eficiente. Finalmente, implica atender las reclamaciones, cuando la compañía ha generado un problema al cliente. Los burócratas adoran las políticas y las reglas porque eliminan la necesidad de pensar, de tomar decisiones. Cuanto más grande sea la organización, mayor será su orientación hacia las políticas y normas. Lo que ignoran dichos burócratas es que reemplazar a un cliente que ha enfrentado una política ridícula, que le impide estar satisfecho con el servicio, resulta bastante más costoso que proveer la clase de servicio que lo retendrá.
“Elimine políticas, reglas y normas entorpecedoras” De manera tal, algunas políticas y reglas no permiten al
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empleado realizar bien su trabajo, tampoco le permiten dar un servicio adecuado, que haría regresar al cliente. Demasiados ejecutivos piensan que servicio al cliente quiere decir hacer lo necesario para satisfacerlo, siempre que las acciones tomadas estén dentro de las políticas y normas de la compañía. Pese que esto puede funcionar para la empresa, al menos a corto plazo, no funciona para el cliente, que pronto desertará hacia la competencia. Por ejemplo, cuando uno viaja por Delta Airlines de Atlanta, Georgia, debe formarse en línea en el mostrador de aduana e inmigración para volver a documentar su equipaje, lo que toma casi una hora y un trabajo extra que cuesta millones de dólares al mes. Muchos pasajeros pierden sus vuelos de conexión, lo que aumenta los costos y la insatisfacción del cliente. Otras aerolíneas, simplemente, tienen agentes que se encargan del equipaje, mientras la persona camina para transbordar, lo que reduce el tiempo a sólo unos cuantos minutos.
“El horario de trabajo de muchos negocios está ideado según las necesidades de la administración, no de los clientes” He aquí otro ejemplo: algunos hoteles de cinco estrellas en Nigeria no acostumbran recibir tarjetas de crédito. Uno tarda 40 minutos en el ingreso y 20 al dejar el hotel. Dichos hoteles deberían tener en la recepción un sistema electrónico para el procesamiento de los datos en las tarjetas de crédito y dar poder a los empleados par recibir y procesar los pagos.
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Casi ninguna institución bancaria abre antes de su “horario de labores”, sin embargo, Commerce Bank abre 10 minutos antes de su horario, lo que evita largas filas a los clientes, que se van satisfechos. También cierra 10 minutos después de la hora. Su horario es de 7:30 a.m. a 8 p.m. durante la semana, de 8 a.m. a 6 p.m. los sábados y de 11 a.m. a 4 p.m. los domingos. El horario de trabajo de algunos negocios está ideado según las necesidades de la administración, no de los clientes. Recomiendo que considere abrir un poco antes y cerrar un poco después del plan habitual.
“Cree reglas específicas para recuperar un servicio; con ello su personal se verá forzado a emplear bien el dinero de la compañía” Si desea convertirse en un líder en servicio y retener a su clientela, realice los pasos siguientes: 1. Elimine políticas, reglas y normas. Es posible que cuente con el personal más apto del mundo en el servicio al cliente, pero si también cuenta con políticas que impiden dar un buen servicio, esto destruirá su relación con el cliente. 2. Cree reglas específicas para recuperar un servicio. Con ello forzará a su personal a atender las reclamaciones de sus clientes de manera efectiva y conducirlos del infierno al cielo en 60
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segundos o menos. Esto significa que estarán empleando correctamente el dinero de la compañía, además de crear la base para una lealtad incondicional, que será la envidia de su competencia.
Si usted anima, incluso fuerza, a su personal a utilizar el restablecimiento del servicio, estará cultivando la lealtad incondicional de sus clientes. Lealtad que no le costará mucho. Por ejemplo, si dirige una empresa de renta de autos y enfrenta a un cliente insatisfecho, puede obsequiarle un cupón por un día de alquiler gratuito. Instituír una política que incluya compensar a un usuario con algo de valor puede costarle muy poco, además tendrá el potencial para transformar a un cliente enfurecido, en uno feliz que regresará a su negocio.
“Commerce Bank es el banco más orientado en el mundo hacia el servicio al cliente, y un modelo de excelencia para cualquier organización” Commerce Bank en Filadelfia, Nueva York y Nueva Jersey es el banco más orientado en el mundo hacia el servicio al cliente, y un modelo de excelencia para cualquier organización. Una de las razones es que dicho banco (con un capital de 31 mil millones de dólares y que durante 10 años ha conseguido 29 por ciento anual de utilidades, comparado con 18 por ciento de
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Wal-Mart y 16 por ciento de Home Depot), paga 50 dólares a cualquier empleado que identifique una política o regla entorpecedora, que deba ser revisada o eliminada. Con más de 11 mil empleados, es importante que todos persigan ser la organización con el mejor servicio al cliente. Reflexione acerca de las políticas de su organización.¿Puede un empleado ser despedido o reprendido por seguirlas? El problema es que los clientes pueden alejarse de su compañía si no satisface sus expectativas sobre lo que significa para ellos el servicio al cliente. Y una vez que el cliente se aleja, comentará con todo el mundo el servicio deficiente que recibió. Al hacerlo, pondrá en peligro su marca y sus campañas publicitarias.
“Recuperar un servicio es la magia que debe utilizar cuando se comete un error” La solución está en capacitar a su personal, en todos los niveles de su organización, para que entienda que su única meta debe ser atender a los clientes: hacer que se centren en el servicio. Recuperar un servicio es la magia que debe utilizar cuando se comete un error. La política, entonces, debe ser: “Sí, señor, estaremos felices de ayudarlo. Nada es más importante para nosotros que usted”. Al presentar mis seminarios en estrategia de servicio al cliente por varios países y para todos los niveles de administración, he descubierto que muy pocos ejecutivos entienden el restablecimiento del servicio. Cuando solicito algún ejemplo de un servicio restablecido, pocos pueden darlo.
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Y, sin embargo, es precisamente el restablecimiento del servicio lo que determina el éxito de sus organizaciones. Considere adoptar alguna política específica de restablecimiento del servicio con productos o servicios, de manera que sus empleados no tengan que pensar lo que ofrecerán a un cliente disgustado como disculpa para lograr que regrese a su negocio. Algunas empresas tienen cupones preimpresos para una situación semejante.
Conceda productos o servicios gratuitos
Después de identificar el problema del cliente, aceptar la responsabilidad por el error y tomar una decisión, el último -y vital- paso será compensar al cliente con algo de valor.
El cliente difundirá su acción y permanecerá leal a su compañía, si compensa su problema y le hace saber que es valorado.
Toda organización cuenta con algo valioso que puede dar a un cliente que ha tenido un problema.
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¿Qué fabrica, vende o provee como servicio que a su organización le cueste poco pero que tiene gran valor a los ojos del cliente?
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Moviendo cielo, mar y tierra
8 Recuperar un servicio significa mover cielo, mar y tierra para satisfacer al cliente. Este no es un concepto fácil de entender para muchas compañías, ni de implantar. Tanto gerentes como supervisores no han sido capacitados para reforzar dicho concepto. Los empleados no han sido entrenados, inspirados, supervisados, ni motivados para proveerlo. En algunos países en desarrollo, los empleados de mostrador ganan entre 50 y 400 dólares mensuales. En países desarrollados, la cantidad se eleva entre 1,000 y 2,000 dólares al mes. Algunos ejecutivos y gerentes se senten incómodos al saber que un trabajador en China, que percibe 50 dólares por mes, tiene la suficiente autoridad para mover cielo, mar y tierra para complacer a un cliente.
“El personal de Ritz Carlton tiene la facultad de emplear hasta 2000 dólares para resolver algún problema presentado por un cliente”
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Además, los líderes en servicio, como la cadena Ritz Carlton esperan que su personal haga lo posible para que el cliente esté a gusto. Cada nuevo empleado de Ritz Carlton, cursa 130 horas de capacitación y debe ser certificado cada año. Los empleados deben complacer a los clientes y resolver cualquier problema que se presente. También están empoderados. De hecho, aquellos empleados que se dan cuenta de alguna reclamación por parte de un cliente tienen la facultad de emplear hasta 2000 dólares para resolver dicho problema. Al estar de visita en Sydney, Australia, descubrí que no tenía moneda local, sólo dólares americanos. Era domingo y ningún establecimiento de cambio de divisas estaba abierto. No tenía dinero ni para una taza de café. Me mudé de mi departamento rentado y me dirigí al hotel Four Seasons. Estacioné mi auto y me dirigí al lobby. En la recepción pedí cambiar dólares por la moneda local. La empleada preguntó el número de mi cuarto. Cuando le dije que no era huésped del hotel, me respondió que era política del hotel cambiar moneda sólo a quienes ahí se hospedaban.
“La mayoría de los ejecutivos no comprenden el valor a largo plazo que tiene un cliente” Entonces pregunté a la empleada si tenía la facultad de decidir. Ella respondió que no. Fuí más allá y le dije que había creído que el personal de Four Seasons era una fuerza laboral con empoderamiento. Después de tratar varias veces, pedí hablar con el director de la administración, a lo que ella contestó: “Haré una excepción por esta vez y le cambiaré la
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cantidad que requiere”. Sospecho que la dirección del hotel habría estado decepcionada si la empleada no hubiera actuado así, pues con seguridad espera que su fuerza laboral no sólo atraiga clientes, sino que los retenga. Una de las razones por las que algunos ejecutivos y empleados no comprenden la importancia de hacer hasta lo imposible para satisfacer a un cliente, es porque no entienden el valor a largo plazo que éste tiene. Tampoco tienen idea de la cantidad de deserciones que ocurren y el costo que significa cada deserción. La mayoría de los negocios da valor a una transacción inmediata, y no saben apreciar la cantidad de dinero que se va cuando un cliente deserta. No valoran que el destino de ese cliente -y de la compañía- está en sus manos.
“Mover cielo, mar y tierra tiene más poder que cualquier publicidad” Rara vez, a nivel mundial, los empleados reciben capacitación en el servicio al cliente. En su lugar, aprenden a seguir las políticas y reglas que a los burócratas les encanta crear. No es justo esperar que los empleados hagan lo imposible para satisfacer a un cliente, cuando no han sido entrenados para ello, reciben poco reconocimiento por su trabajo, no se sienten valorados ni apreciados y en el pasado han sido reprendidos por no seguir al pie de la letra las políticas y reglas de la empresa.
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“En todo el mundo, los empleados rara vez reciben capacitación en el servicio al cliente” Otra dificultad que se presenta ante el restablecimiento del servicio, es que fuerza a los empleados a admitir que ellos (o la organización para la que trabajan) cometieron un error. Para la mayoría de los empleados, perder la fachada y tener que admitir un error es más de lo que pueden manejar. Reto al lector a contar las veces que ha escuchado a un empleado decir: “Cometí un error. Es mi culpa. Por favor déjeme que me encargue de resolverlo.” Mover cielo, mar y tierra tiene más poder que cualquier publicidad, porque está construído alrededor del empoderamiento. Cuando los problemas surgen, usted querrá que sus empleados tengan una sola meta: hacer que el cliente se sienta complacido. Cuando sus empleados cumplan esa meta, celebre el acontecimiento; publíquelo en el informe mensual o la revista interna. Asegúrese de que la administración de la organización, en todos los niveles, celebre el esfuerzo del empleado. Si capacita a su personal para que haga hasta lo imposible por complacer a sus clientes, estará creando una base de lealtad sobre la cual crecerá su negocio.
“No sea tacaño. Si necesita gastar dinero para prevenir que un cliente deserte, hágalo”
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Realmente, ¿tiene el cliente siempre la razón?
9 Demasiados ejecutivos y empleados creen que el cliente miente y trata de estafar a la compañía para obtener algo a cambio de nada. Sospecho que sólo de una a tres por ciento de las veces es éste el caso. Para no ser estafados por sus clientes, sin embargo, muchas organizaciones implementan políticas que castigan al otro 97 ó 99 por ciento que tiene reclamaciones y peticiones legítimas. En otras palabras, aunque el cliente no siempre tenga la razón, debe ser tratado como si así fuera. Voy a dar un ejemplo personal. Fui a Home Depot con las medidas para el marco de una ventana para mi hogar. Cuando recibí el pedido en mi casa, también llegaron los instaladores, que cobraban 70 dólares la hora. Por desgracia, tomé mal las medidas y el marco no sirvió. Los instaladores devolvieron el material a Home Depot y me cobraron 200 dólares por su tiempo. Argumentaron que Home Depot debió verificar las medidas.
“Su actitud y preocupación acerca de mi situación, hicieron de ésta una experiencia gratificante”
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Entonces ordené una ventana más chica que costaba 150 dólares menos que la del pedido original. Aunque había pagado en efectivo, la tienda me dio una nota de crédito por la diferencia. El asistente del gerente me dijo que no podía darme la diferencia en efectivo porque la computadora no le permitía esa operación, pero me ofreció venderme la nueva ventana a precio de costo. Estuve de acuerdo y recibí 135 dólares en efectivo.
“Cultivar a un cliente es como cultivar una planta de tomates”, escribió Bernie Marcus en su libro Built From Scratch. También me dijo: “Me habría gustado que nos llamara de inmediato cuando recibió la ventana: hubiera mandado a alguien a recogerla”. Su actitud y preocupación acerca de mi situación, hicieron de ésta una experiencia gratificante. Fue el mejor ejemplo de cómo recuperar un servicio, y una de las razones por las que gasto cientos de dólares al año en Home Depot. Home Depot se enfoca en el servicio al cliente, de ahí que haya ganado 5000 millones de los 73 mil millones de ventas totales en 2004 y la razón de que tenga más de 1700 tiendas y sea el segundo detallista del mercado en EUA. No es de sorprender que esta compañía haya sido calificada 40 por ciento por encima de su más cercano competidor en el servicio
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al cliente y comercio de sus productos.
“La clientela de Costco puede regresar cualquier artículo en cualquier momento” Bernie Marcus, cofundador de Home Depot, escribió lo siguiente en su libro: “Cultivar a un cliente es como cultivar una planta de tomates. Uno debe preparar la tierra, tal vez añadir algunos aditivos, plantar la semilla, regarla, podarla, fertilizarla y aplicarle insecticidas. Crecerá mejor si la cuida. Si lo hace, con seguridad dará frutos”. Bob Nardelli, director ejecutivo de Home Depot, también comenta: “El mayor reto para el éxito es la complacencia. Nuestro competidor más cercano no es Lowe’s (número dos en los artículos de mejora para el hogar); somos nosotros mismos”. Otro excelente ejemplo de una organización centrada en el servicio es Costco. Dicha compañía, dedicada a la venta al detalle, es la sexta más grande en EUA. También es la novena más grande del mundo y en 2004 fue calificada como número 29 por la revista Fortune en su listado de las 500. Costco tiene 449 tiendas por todo el mundo y sus ventas llegaron a 47.1 mil millones de dólares en 2004, trece por ciento más que en 2003. En 2004, su utilidad fue, por supuesto, impresionante: 882 millones de dólares. ¿Qué lleva a semejantes números? El servicio. La clientela puede regresar cualquier artículo en cualquier momento.
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“Debe confiar en sus clientes y tratarlos como si siempre tuvieran la razón” Costco tiene el porcentaje más alto en satisfacción del cliente comparado con cualquier otro almacén de venta especial al detalle en EUA, según un estudio conducido por la universidad de Michigan. Cuando uno compara a esta compañía con Sam’s Club, propiedad de Wal-Mart, tiene 71 por ciento más tiendas que Cotsco en EUA, pero el total de las ventas de Costco son 5 por ciento más elevadas. Costco es uno de los pocos vendedores al detalle en el mundo que comprende y domina la estrategia de servicio con mayor efectividad que Wal-Mart. Uno de los mayores obstáculos que impiden implantar el restablecimiento de un servicio es el concepto de que el cliente está mintiendol o tratando de estafar a la empresa, lo que rara vez ocurre. El costo por tratar de coartar a ese tipo de clientes, uno a tres por ciento únicamente, es muy elevado y puede hacer perder millones de dólares por la publicidad negativa de boca en boca, resultado de un servicio no restablecido. Cotsco es un ejemplo perfecto de una compañía que confía en sus clientes. Uno debe confiar en sus clientes y tratarlos como si siempre tuvieran la razón.
“Realmente, ¿el cliente siempre tiene la razón? No, pero debe tratarlo como si así fuera”
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Resulta difícil, si no imposible, identificar a los clientes que quieren aprovecharse de una empresa. Percibir algo no implica que sea realidad. Es posible que usted sienta que el cliente está equivocado o que está mintiendo, pero nunca podrá probarlo. Debe confiar en sus clientes. Debe resolver sus problemas y compensarlos con algo de valor que los haga regresar. Incluso si algunos de esos clientes se están aprovechando de usted, le ayudarán a difundir el buen servicio que proporciona y ello le traerá más clientes, aumentará sus ingresos y utilidades. De manera que, ¿el cliente siempre tiene la razón? No, pero debe tratarlo como si así fuera.
Las políticas y las reglas pueden convertirse en la manta de seguridad que protege al empleado sin capacitación, y le evita tomar los riesgos de poner en práctica el restablecimiento del servicio.
Cuando las políticas y las reglas dejan al cliente frustrado y enfurecido, echan por tierra el propósito de recuperar un servicio.
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Ejemplos de recuperación del servicio
10 Dar algo de valor a un cliente insatisfecho es un método efectivo para hacer que regrese a su negocio y, además para que hable maravillas del trato recibido a quien quiera escucharlo. ¿Qué puede obsequiar con costo mínimo, pero que sus clientes valorarán? A continuación cito algunos ejemplos que le ayudarán a entender mejor la oportunidad que tiene de hacer saber a sus clientes que los valora, así como de fomentar su lealtad incondicional. Hoteles
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Puede alojar al huésped en una suite, darle una estancia gratis por dos noches o una comida por cuenta del hotel. Mi experiencia cuando me hospedé en el Point Milton Tapatio Resort en Phoenix, Arizona, no fue del todo grata. Sencillamente porque porque el servicio no era como antes, y así lo estipulé por escrito. Como respuesta a mi carta, el hotel nos invitó a mi esposa y a mí a pasar dos noches sin cargo. Cuando llegamos nos dieron una suite.
¿Cuál es el costo mínimo? Dé a sus clientes algo de valor para que regresen ¿Cuál es el costo real para el hotel? Casi nada. ¿Qué obtuvo el hotel por su esfuerzo al recuperar un servicio? Mi esposa y yo gastamos 197 dólares entre alimentos y la cancha de tenis. Somos clientes del hotel y seguiremos siéndolo. En cuanto a recuperar un servicio, otro ejemplo es el Ritz Carlton en la ciudad de Kansas. Me quejé por los problemas que tuve en el trayecto del aeropuerto al hotel. En respuesta, el hotel me dio la suite presidencial. ¿Cuánto tuvo que gastar el hotel? Nada. (Mi única reclamación fue que mi esposa no estuvo conmigo). Restaurantes Si un cliente se queja porque su reservación era para las 7 p.m. y no ocupó su mesa sino hasta las 7:45 p.m., existen varias alternativas para complacerlo. Ofrezca una ronda de tragos
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gratis, aperitivos o una cena, en una ocasión futura, para el cliente y sus acompañantes. El costo para el restaurante quizá sean unos dos dólares, mientras que el cliente estimará el costo entre 16 y 20 dólares. Las primeras dos opciones conseguirán rán apaciguar al cliente; la tercera lo hará regresar. Incluso, los lugares de comida rápida pueden ofrecer algo para compensar a sus clientes y tenerlos de vuelta. Hace poco ordené unos nuggets de pollo en un McDonald’s con servicio en el auto. Al llegar a mi oficina y abrir el paquete, noté que el empleado olvidó poner salsa agridulce. Llamé a la tienda y pedí hablar con el gerente. Este pidió mi nombre para agregarlo a una lista de personas a quienes nos entregarían una orden gratis en nuestra próxima visita. Unas seis semanas después regresé a ese McDonald’s, pero el empleado que tomó mi orden dijo que mi nombre no aparecía en la lista. Mientras, desesperados, otros clientes en sus autos detrás de mí empezaron a tocar las bocinas. Finalmente la supervisora se acercó y me concedió los nuggets gratis, aunque no porque hubiera reconocido el error cometido, sino para acallar el escándalo. No he regresado jamás a ese McDonald’s. ¿Cuál fue el costo real de esos nuggets de pollo para Mcdonald’s? Probablemente unos 50 centavos de dólar, sin embargo a mí me perdieron como cliente debido a su mal servicio.
“Los empleados deben ser entrenados para ofrecer disculpas por los errores cometidos, aceptar su responsabilidad y
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recuperar un servicio”
De acuerdo con los estudios realizados cada año por la universidad de Michigan, Mcdonald’s constantemente califica como el servicio más deficiente entre los restaurantes de comida rápida. Si un restaurante de comida rápida toma más tiempo de lo normal para entregar un pedido, puede ofrecer una orden de papas a la francesa o un refresco gratis. El costo para el restaurante tal vez sea sólo 20 centavos de dólar, pero dicha acción puede redituarle unas 100 veces esa cantidad. La magia de recuperar un servicio la hace un empleado con empoderamiento, que entiende que el propósito es dar atención a un cliente y asegurarse de complacerlo para que regrese. Los empleados deben ser entrenados para ofrecer disculpas por los errores cometidos, aceptar su responsabilidad y recuperar un servicio. Un empleado de un restaurante debería decir: “ Perdón, cometimos un error. Confundimos su pedido. Mientras lo surtimos, por favor, permítame ofrecerle un refresco o un postre gratis.” Una acción así es poderosa. El cliente hablará de manera positiva del restaurante durante el resto de la comida y probablemente lo dirá a las amistades. Y el costo real habrá sido de unos dos dólares. No es una mala inversión. ¿Qué posee de valor que puede dar gratuitamente?
Aerolíneas
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De vez en cuando, las aerolíneas enfrentan el enojo de algunos pasajeros debido a vuelos demorados. Pueden ofrecer a esos pasajeros una bebida gratis, cuyo costo quizá sea menor de unos 50 centavos de dólar, pero, ante los ojos de esas personas, el costo será de entre 5 y 6 dólares. La aerolínea que comete un error con la reservación de un pasajero puede compensarlo ofreciéndole un asiento en primera clase, sin costo real para la compañía. La mayoría tiene programas de viajero frecuente. En una ocasión, un vuelo de Amnsterdam a Minneapolis de la aerolínea Northwest/KLM tuvo un problema con el combustible y tuvo que parar en Terranova, Canadá. Como disculpa, la aerolínea entregó a cada pasajero un talonario con cupones por 50 dólares de descuento en un vuelo con costo de 200, una tarjeta prepagada con 10 minutos de tiempo de aire para hacer llamadas telefónicas dentro de EUA, un bono World Perks por 2000 millas y un cupón de descuento por 10 dólares en alimentos dentro del aeropuerto o bebidas durante un vuelo. Dicha aerolínea ha implantado como política vital el restablecimiento del servicio. Esto es a lo que yo llamo recuperar un servicio de excelente manera.
Tintorerías Mis camisas son hechas a la medida. Un día las llevé a lavar a la tintorería Martinizing Dry Cleaner. Después de recogerlas y ya en casa, me di cuenta de que una estaba hecha jirones. El empleado tuvo cuidado de no mencionarlo antes y, cuando me presenté a reclamar, lo que hizo fue discutir el precio para reponerla. Después de repetidas llamadas por teléfono al gerente de la tintorería, por fin aceptaron pagarme la camisa
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que habían arruinado . Tardaron demasiado en darme una respuesta, de manera que nunca más regresé. Lo que debieron hacer era poner una nota junto con mis camisas, explicando la situación y ofreciendo una disculpa, además de decírmelo personalmente cuando recogiera mi ropa; quizá ofrecerme 50 dólares en lavado y planchado. El costo para la tintorería habría sido, tal vez, de unos 5 dólares y hubieran retenido a un cliente. Recuperar un servicio incluye compensar al cliente para halagarlo, y hacer que de nuevo adquiera su producto o servicio.
Compañías de renta de autos Dichas compañías tienen varias opciones cuando se trata de recuperar un servicio. Pueden beneficiar al cliente rentándole un mejor auto o dándole un cupón para una renta gratis en el futuro, durante uno o dos días.
Compañías de telefonía celular Las empresas de telecomunicaciones gastan una fortuna en publicidad y teléfonos gratuitos para sus clientes nuevos. Eso puede atraer a un cliente, pero no hará lo necesario para conservarlo. Casi todas esas compañías desconocen el poder que tiene recuperar un servicio. Dichas compañías carecen de una estrategia de servicio que, por ejemplo, pueda resolver un problema de algún usuario; podrían decir algo como: “En verdad lamento que su celular no esté funcionando bien. Nos averguenza su situación. ¿Podría
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regresarnos el aparato, por favor? Le bonificaremos la renta de los dos últimos meses por el inconveniente que le causamos”.
“Emocional y psicológicamente, las personas nos negamos a pasar por alto algo en verdad valioso y gratis” Si un cliente está suficientemente enojado para cambiar de compañía, un representante debería decir: “Lamento mucho que esté pensando en cambiar de empresa debido a los problemas que ha tenido con su teléfono celular. Usted es muy importante para nosotros. No podemos darnos el lujo de perderlo como cliente. Por favor permítame cambiarle el teléfono por uno nuevo y, además, darle mil minutos de tiempo de aire gratis.” En el ejemplo anterior, era casi segura la pérdida del cliente. Cuando un usuario se va con la competencia, lo más probable es que reciba un teléfono gratis por la apertura de su cuenta. ¿Por qué no obsequiar a ese usuario un teléfono, algunos minutos de tiempo de aire gratis y retener a ese cliente? Mil minutos de tiempo de aire gratis casi no costarán nada a la compañía, pero serán significativos para el usuario y lo forzarán a seguir utilizando su servicio.
“En verdad me preocupa que haya tenido este problema”
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Utilicé el término forzar porque, emocional y psicológicamente, las personas nos negamos a pasar por alto algo en verdad valioso y gratis como compensación.
Compañías de software Digamos que el señor Martínez no está complacido con el equipo de software que recién compró y lo llama para reclamar. He aquí una manera de atender dicha llamada: “Señor Martínez, me preocupa que su empresa no esté a gusto con el equipo de computación que nos compró. Permítame enviarle a nuestro técnico para que le ayude, sin cargo, y por el inconveniente que le causamos, le enviaré por correo electrónico un programa que dará mayor eficacia al que adquirió De nuevo, ofrezco a usted una disculpa por el problema”. El costo para la empresa de software es casi nulo, pero si el señor Martínez hubiera regresado el equipo, tendrían que haberle devuelto su dinero y lo habrían perdido como cliente para siempre.
Supermercados En general, dichos negocios nunca se niegan a restituír el dinero por un artículo devuelto. El personal de los supermercados casi nunca pide el recibo de pago para realizar el reembolso. El mayor problema que enfrenta un supermercado para recuperar un servicio es que muchos clientes no reclaman
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cuando no están complacidos, simplemente no regresan a la tienda. Si una señora compra duraznos y a los dos días descubre que están podridos, ¿qué debe hacer el gerente del supermercado para no perderla como cliente? He aquí lo que yo diría: “Siento mucho lo que pasó. Por favor permítame reemplazar los duraznos, además de obsequiarle un kilo más de esa fruta sin cargo para usted. Para mí es importante que se sienta complacida. Sin clientes como usted, nosotros no existiríamos.”
“Muchos clientes no reclaman, simplemente no regresan a la tienda” Quizá el costo por kilo extra de duraznos cueste a la empresa unos tres dólares, casi nada si tomamos en cuenta que los supermercados gastan fortunas en publicidad semanal. Aunque un supermercado diera a 100 clientes esa cantidad de duraznos durante una semana, el costo sería insignificante; un pequeño precio que pagar para retener a su clientela.
“Haga hasta lo imposible para dar servicio” De manera consistente, los supermercados ofrecen el mejor servicio en el sector de las ventas al detalle. Conocen que el valor a largo plazo que un cliente representa son unos 50 mil dólares. De modo que obsequiar tres dólares para asegurarse
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una venta de 50 mil no es algo desatinado. Tiendas para casa y jardín Cada vez con más frecuencia, dichas tiendas ofrecen garantías en artículos perecederos. Es importante que, cuando un cliente regresa una planta que no sobrevivió, se tomen las medidas necesarias para facilitarle la devolución. “Siento mucho que la planta que nos compró no haya aguantado el invierno. Permítame reemplazarla. Es importante que esté usted satisfecho con su compra y nuestro servicio.” Puede ser la manera de manejar la devolución. Hace algunos años, me topé con un empleado ejemplar en Home depot, que hizo hasta lo imposible para atenderme y conservarme como cliente. Su nombre es Kevin Larsen. Yo había comprado un herbicida llamado Ortho en el Home Depot donde él trabaja. El producto arruinó mi césped. Tuve que pagar 300 dólares extra para intentar arreglarlo. A la primavera siguiente, noté que la etiqueta del envase vacío mostraba la garantía de devolución por su costo. Pregunté en la tienda el teléfono de Ortho. Larsen me preguntó cómo podría Home Depot ayudarme, a lo que contesté que no era problema de esa tienda, sino del fabricante. Después de innumerables telefonemas a Ortho, me dijeron que la garantía no aplicaba en mi caso porque ya no conservaba la nota por los 10 dólares que había costado el herbicida. En mi siguiente visita a Home Depot, mencioné mi experiencia a Larsen, que me preguntó la cantidad que había gastado en reparar mi césped. Después de informarle, desapareció durante algunos minutos, luego regresó con los 300 dólares en efectivo. Me quedé sin habla...y muy impresionado.
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Home depot había hecho conmigo algo que he predicado siempre en mis cursos por todo el orbe. Aplica el empoderamiento con su personal para que hagan todo lo necesario con el fin de complacer a sus clientes. Me impresionó tanto la acción de Larsen y la actitud de Home Depot que, durante el siguiente año, gasté mas de 10 mil dólares en esa tienda. ¿Por qué habría de ir a otro lado?
Agencias de autos Digamos que un cliente lleva su auto a servicio por una reparación que creía haber solucionado la primera vez que lo llevó. Ahora bien, a la mayoría nos disgusta tener que llevar el auto a reparar, porque toma tiempo y tal vez perdamos nuestro medio de transporte durante uno o dos días. El proceso requiere ponernos de acuerdo con algún miembro de la familia para que nos acompañe a dejarlo y después a recogerlo de la agencia, cuando ya esté listo. Al cliente le causa una inconveniencia mayor cuando, después de recoger el auto, se da cuenta de que la reparación no fue adecuada. El modo en que yo manejaría esta situación es el siguiente: “No puedo disculparme lo suficiente por la inconveniencia que le causamos. Haremos las reparaciones necesarias lo antes posible. Mientras tanto, permítame prestarle un auto de renta para que pueda trasladarse en lo que el suyo está listo, además de un cupón por un cambio de aceite gratuito. Ni el cambio de aceite gratis ni el préstamo del auto significan un gasto oneroso para la agencia. Sin embargo,
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ambos compensarán al cliente por las inconveniencias sufridas.
Banca y servicios financieros Es común que los bancos tengan el peor servicio al cliente. Pocos banqueros comprenden lo que es recuperar un servicio. Condonar cuotas por sobregiros y revertir cargos son decisiones que les parecen difíciles. Al parecer, les resulta más sencillo gastar más dinero en publicidad para atraer nuevos clientes, que mantener a los que ya tienen. En general, los bancos tendrían que gastar algún dinero para recuperar un servicio. Su producto es el dinero, de manera que tiene sentido compensar con dinero a un cliente insatisfecho. Digamos que un cliente tuvo un problema que involucró la pérdida de un depósito o que consignaron el depósito a nombre de otra persona, y la consecuencia fue pagar una cuota por sobregiro. Uno esperaría que el banco condonara dicha cuota, además de enviar una carta de disculpa, aunque no sea suficiente. A los acreedores de ese cliente no les importará quién cometió el error ni por qué. Sólo les importará que no pudieron cobrar el cheque. Si el banco depositara 25 dólares en la cuenta de dicho cliente, sería una acción justa, aunque no suficiente. US Bank en Minneapolis, Minnesota, ofrece cinco dólares por error cometido. La cantidad es insignificante para el banco y no tiene un impacto real en sus finanzas. En un caso tal, yo recomendaría que el banco depositara, al menos, 100 dólares como compensación por el error y los problemas que resulten
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de éste.
No todos los clientes son iguales. Calcule el valor a largo plazo de un cliente cautivo
No todos los clientes son iguales. Un cliente muy valorado por la institución bancaria debería ser compensado con una cantidad mayor, para asegurarse de que su relación con el banco continuará. El banco debería identificar el costo requerido para conseguir un nuevo cliente. Si el costo es de unos 50 dólares, entonces debe utilizar esa suma de dinero como compensación para restablecer cada servicio. Todos los bancos deberían utilizar su dinero en una publicidad bien dirigida hacia sus clientes actuales.
Servidores en la red de internet Con frecuencia los servidores de servicio por internet tienen problemas técnicos. También tienen problemas en cuanto a la lealtad de sus usuarios, dada la facilidad que existe para cambiar de servidor. Para mantener a un cliente, aunque esté satisfecho, el servidor de internet debe estar preparado para condonar la cuota por conexión durante uno o dos meses.
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“Conservar a un cliente debe ser una prioridad” Lo que recomiendo es que calcule la relación promedio con cada cliente cautivo. Si la respuesta es de dos a cuatro años y la cuota por el servicio es de 20 dólares mensuales, el total será de 720 dólares en tres años. Si condona 20 ó 40 dólares al usuario, significa que aún hay una ganancia de entre 680 a 700 dólares, que pueden desaparecer si el cliente desaparece. Conservar a un cliente debe ser una prioridad. Resulta 10 veces menos costoso conservar a un cliente que atraer a uno nuevo por medio de la publicidad. Respalde su servicio al cliente y las estrategias de restablecimiento del servicio con el presupuesto para publicidad. Constituye un uso mucho más eficiente del dinero.
Salud Quienes deben asistir a un centro de salud, clínica o la oficina de un doctor pueden enfrentar la cancelación de una cita, el extravío de los datos de su aseguradora o largos tiempos de espera. En respuesta a tales problemas, reclamaciones y esperas extraordinarias, los pacientes podrían ser compensados con información para contactar al doctor o clínico directamente en su celular o radio. La rapidez con que uno pueda contactar a un doctor es vital, y restablecer un servicio en esa área pede ser dar esa información, precisamente. Un fisioterapeuta puede ofrecer un masaje gratis si cambió una cita de manera abrupta.
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Cualquier institución dedicada al cuidado de la salud debería tener autoridad suficiente para dispensar la cuota deducible del seguro en un esfuerzo por mantener la lealtad del cliente.
¿Cuentan sus empleados con facultamiento para doblar, e incluso romper, reglas a fin de complacer a sus clientes y fomentar su lealtad incondicional?
Rara vez, sin embargo, dichas instituciones hacen uso del restablecimiento de un servicio para prevenir que sus clientes deserten. Una clínica o consultorio médico no son distintos de otras organizaciones comerciales, y un cliente iracundo puede cambiarse a la competencia tan rápido como lo hacen los usuarios de teléfonos celulares.
Tarjetas de crédito Tales compañías hacen fortuna manejando dinero o los intereses que éste genera, así como cuotas por retrasos o por sobregiros. No es de sorprender que, en su correo, los consumidores reciban cada semana varias aplicaciones para un crédito. Y sucede que esos destinatarios no sienten gran lealtad hacia las compañías que les manejan su crédito. Adoptarán cualquier oferta que ofrezca mejores condiciones. Dos de los más graves problemas que dichas compañías
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enfrentan son los clientes que no pagan sus cuentas, así como las deserciones. Las investigaciones muestran que las personas gastamos más cuando utilizamos tarjetas de crédito que cuando pagamos en efectivo. En consecuencia, es más fácil enviar un pago retrasado o gastar más que el límite establecido de crédito. Cuando uno de los clientes tiene un problema, ¿qué hace la compañía que maneja el crédito? ¿Están sus empleados empoderados para doblar e incluso romper reglas a fin de complacer a los clientes y fomentar su lealtad incondicional? Su estrategia para restablecer un servicio podría incluír bajar el monto de los intereses, retirar cuotas por pago retrasado y sobregiro de crédito, o corregir la información para conceder mejores condiciones de crédito a sus clientes. Cuando un cliente deserta, la empresa pierde el interés que puede generarle. Los burócratas estarían preocupados por lo que podría suceder si varios clientes lo hacen. Pero, ¿qué importancia tiene? ¿Será mejor tener un cliente satisfecho y complacido que le paga bastante en intereses o prefiere cobrarle la cuota por un pago retrasado y arriesgarse a perderlo?
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Políticas y procedimientos de recuperación
11 Establezca al menos, cinco ejemplos para recuperar un servicio; dé instrucciones precisas a sus empleados sobre cómo llevarlas a cabo, incluso sobrepasarlas. Asegúrese de que aplIquen las políticas y procedimientos de conducta en todos los niveles de su compañía. Tenga a mano cupones preimpresos que su personal pueda utilizar cuando la situación lo requiera. De esa manera, estará forzando tanto al personal como a los directivos a poner en práctica su iniciativa de recuperar un servicio. Los empleados no tendrán que pensar cómo resolver un problema. Eso es el empoderamiento en acción. Confronte y reprenda a los empleados que no utilicen el empoderamiento o el restablecimiento de un servicio. Celebre las acciones donde haya habido muestra de empoderamiento y de un servicio restablecido, hasta que sea el modo de conducta habitual. Identifique los seis puntos críticos, vitales en el empoderamiento y el restablecimiento del servicio. Asegúrese de ser específico en sus ejemplos.
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Punto crítico
Ejemplo de un servicio restablecido
Costo real
Valor percibido
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Responda las siguientes preguntas: •
¿Qué cantidad de deserciones tiene?
•
¿Cuánto gasta para atraer un cliente nuevo?
•
¿Cuál es el promedio a largo plazo de su ingreso por cliente?
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Cada año que pasa, un cliente leal gasta más dinero. ¿Cuánto gasta uno de sus clientes cautivos cada año durante toda su vida? Año
Ingresos por venta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de ingresos por ventas
$
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Año con año, un cliente leal aporta más ganancias. ¿Cuál es la utilidad anual que le aporta un cliente cautivo? Año
Ganancia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de ingresos por ventas
$
Total de utilidad
$
Total combinado
$
Si el valor a largo plazo de un cliente es de $ ___________, el costo por recuperar un servicio es mínimo, si toma en cuenta el costo real de perder a un cliente.
“Emplee el dinero destinado al mercadeo para conservar a sus clientes”
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Las investigaciones realizadas por Bain & Company muestran que es posible duplicar el crecimiento de un negocio, si reduce el porentaje de deserciones a la mitad. Si disminuye dicho porcentaje a cinco por ciento, es posible conseguir un incremento de utilidades de entre 25 y 100 por ciento. Su personal debe actuar con rapidez cuando se presenta un problema. Emplee el dinero destinado al mercadeo para conservar a su clientela: respalde dicha estrategia desde que haga su presupuesto para mercadeo y publicidad, y sea generoso. Si el cliente regresa, tendrá una segunda oportunidad de demostrarle que le dará buen servicio. Si el cliente no regresa, todo el dinero empleado en mercadeo se habrá ido por el drenaje. Sin embargo, si puso en práctica el restablecimiento del servicio y el cliente está más que complacido, tendrá su lealtad incondicional. Aumente al máximo la publicidad de boca en boca. Identifique los productos o servicios que a ojos del cliente tienen gran valor y que para su compañía no representan un gasto oneroso. Si tiene usted una florería, mandar un ramo puede funcionar. Si es dueño de una compañía manufacturera, mandar un ramo de flores representaría un gasto excesivo. Si posee una compañía de telecomunicaciones, tiene problemas con el sistema y sus clientes están molestos, dar a esos clientes 500 minutos de tiempo gratis los hará seguir utilizando su servicio.
“Identifique los productos o servicios que obligan al cliente a regresar”
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Piense en productos o servicios que obligan al cliente a regresar. Sin embargo, si el servicio fue extraordinariamente malo, no habrá poder humano que los retenga. Air Tran Airways le dió a mi hermana un boleto para viajar gratis que nunca utilizó. El valor del boleto era entre 200 y 300 dólares, pero a veces el problema es tan severo que nada halagará al cliente. Ofrecer una disculpa y aceptar la responsabilidad por el error cometido son los primeros dos pasos que deben darse. La cereza en el pastel es el restablecimiento del servicio.
“La mayoría de los empleados se niega a ofrecer una disculpa y a aceptar su responsabilidad por los errores cometidos” Pida a sus empleados que actúen distintos papeles para practicar el restablecimiento del servicio. Si no es posible hacerlo así, como en un salón de clases, las probabilidades de llevarlo a cabo en la vida real son pocas. El costo que representa retener a un cliente es menor, cuando el empleado de mostrador toma acción inmediata. Pocos serán los clientes que reclamen, simplemente no regresan. Diga adiós a un cliente, si no puede resolver un problema cuando surge.
“No sea tacaño”
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La mayoría de los empleados se niega a ofrecer una disculpa y a aceptar su responsabilidad por los errores cometidos. Sin embargo, hacerlo es el fundamento de un servicio restablecido. Los empleados deben disculparse cuando haya un error, sin importar quien lo cometió. Además, deben hacer lo que sea necesario para complacer al cliente y asegurarse de que éste regresará una y otra vez. Idealmente, usted querrá que cada área de su compañía aporte de cinco a diez ejemplos de cómo recuperar un servicio. Asegúrese de que incluyan una compensación de valor. No sea tacaño. Su meta debe ser retener a su cliente y, además, complacerlo a su entera satisfacción.
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•
Identifique y ayude a eliminar políticas, reglas y procedimientos que entorpecen y destruyen la lealtad del cliente.
•
Ponga en práctica el restablecimiento del servicio para crear políticas específicas que sitúen al cliente en primer lugar.
•
Asegúrese de que puede conducir al cliente del infierno al cielo en 60 segundos o menos.
•
Conozca a sus clientes.
•
Averigüe sus necesidades.
•
Pregunte qué desean.
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Guía de trabajo para su empresa
12 Para diseñar políticas en el restablecimiento del servicio, usted debe enseñar a sus empleados el arte del servicio, y cambiar el paradigma de “sólo es un cliente” por “un cliente es importante y valioso”. Sugiero que toda empresa considere, al menos, cinco ejemplos de situaciones en las que un servicio debe restablecerse y luego utilizarlos para identificar problemas, soluciones y el costo real del producto o servicio, para así estimar la ganancia que la compensación representa para ese cliente.
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Problema
Solución Costo real (en (utilizando el restablecimiento dólares) del servicio)
Valor que representa (en dólares)
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Problema
Solución (utilizando el restablecimiento del servicio)
Costo real (en dólares)
Valor que representa (en dólares)
Vuelo demorado
Ofrezca 1000 millas
$2
$20
Reservación traspapelada y una espera de 60 minutos para ocupar una mesa
Pague una ronda de tragos para los comensales
$1.60
$20
Espera de más de 30 minutos en el consultorio
No cobre la consulta
$15
$75
Compra de tres dólares en pan rancio
Reemplace el pan y dé al cliente otro paquete gratis
$3
$8
Demora en la construcción de una vivienda
Termine el trabajo en cinco días y reparaciones por doble del lapso de tiempo
$100
$400
90
Cuota cargada a la cuenta de tarjeta de crédito por un supuesto pago retrasado, aunque éste se haya hecho a tiempo
Exonere la cuota $35 cargada y los intereses del mes
$65
Fabricante de dulces surte una caja de chocolates defectuosa
Envíe gratis dos cajas de chocolares
$6
$30
Centro de lavado de autos que hace un trabajo deficiente
Entregue tres cupones para lavadas gratis
$4.50
$18
He aquí algunos ejemplos de costo real y del estimado por el cliente: Aerolínea: “Siento mucho que su vuelo se haya demorado. Añadí 2000 millas a su cuenta de viajero frecuente” o “Nos gustaría ofrecerle un asiento en primera clase”
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Valor (en dólares): 20 y 300 Agencia de renta de autos: “Siento mucho el problema con su reservación. ¿Podría ofrecerle un mejor auto sin cargo extra? Valor (en dólares): 80 Restaurante: “Me disculpo por traspapelar su reservación y hacerlo esperar hasta las 7:30 para ocupar su mesa. ¿Puedo ofrecerle una ronda de tragos gratis en lo que le asignan mesa? Valor (en dólares): 28 Cine: “Siento que la película no haya sido de su agrado. Aquí están cuatro boletos gratis para el filme de su elección.” Valor (en dólares): 32 Constructora: “Ofrecemos a usted una disculpa por esa mala instalación. Arreglaremos la situación y haremos los ajustes necesarios sin cargo.”
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Valor (en dólares): 250 Reparación de computadoras: “Me disculpo por el problema que le causamos. Permítame extender la garantía haspor un año.” Valor (en dólares): 100 Hotel: “Siento mucho que la regadera de su cuarto no esté funcionando bien. Me gustaría ofrecerle una suite sin cargo extra.” Valor (en dólares): 200 Sitio para esquiar: “Nos disculpamos por hacerlo esperar una hora debido a la avería de las sillas transportadoras. Nos gustaría ofrecerle dos boletos gratis para la transportadora.” Valor (en dólares): 147 Tintorería: “En verdad siento que su camisa se haya dañado. Le entrego cupo-
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nes por 50 dólares para usarlos en nuestros servicios de lavado y planchado.” Valor (en dólares): 50 Centro de salud: “Siento mucho que el director no lo haya podido atender. Su próxima consulta será gratis”. Valor (en dólares): 25
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Plan de acción Ideas para restablecer el servicio
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Problemas al restablecer el servicio
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Soluciones para restablecer el servicio
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Iniciativas de empoderamiento
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Ideas que puede utilizar el personal al recuperar un servicio y ejercer su empoderamiento
Service Quality Institute El líder global en servicio al cliente
Latin America
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Cómo hacer que sus clientes regresen una y otra vez (y no se vayan con la competencia) • • • • • • • • • • • • • • • • •
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Service Quality Institute es una firma multinacional con base en Minneapolis, Minnesota y oficinas en 39 países, considerada como el líder global en ayudar a las organizaciones a conservar a sus clientes a través crear y desarollar una Cultura de Servicio. Durante 37 años nuestros sistemas de aprendizaje han alcanzado a millones de personas alrededor del mundo, a través de herramientas creadas a la medida de organizaciones tan exigentes como Federal Express, Sears, 3M, Miller Brewing, Bayer Corporation y las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos. Hoy, esta misma tecnología está a su alcance, por una fracción de su costo, con la nueva Videoteca Service First. John Tschohl, nuestro fundador, ha sido calificado como el “Gurú del Servicio al Cliente” por publicaciones como Time Magazine, Entrepreneur y el USA Today. Es autor de la “biblia” de estrategia de servicio, el best-seller “Servicio al cliente: el arma secreta” (Achieving Excellence Through Customer Service), así como de “Cosechando” (Cashing-In), “The Customer is Boss”, “e-Service: servicio al cliente en Internet”, “Cómo conservar a sus clientes con un buen servicio” (Loyal For Life: How to Take Unhappy Custmers From Hell to Heaven in 60 Seconds or Less), “Empowerment: A Way of Life” y su nuevo libro, “Moving-Up”.
La Videoteca de Servicio al Cliente
“Los 12 secretos del servicio excepcional” Video 1:
La clave para la satisfacción del cliente Las bases del servicio excepcional. Los 5 principios de Service First.
Video 2:
Desarrollo del trabajo en equipo Destrezas para la integración de equipos orientados al cliente. Cómo unir esfuerzos con los compañeros de trabajo para ofrecer mejores soluciones y mejores experiencias a los clientes.
Video 3:
Video 4:
Video 5:
Video 6:
Manejando quejas y clientes enojados Habilidades para resolver problemas, atender quejas y tratar con clientes disgustados. Cómo resolver inmediatamente quejas sencillas y cómo manejar problemas complejos. El lenguaje de la comunicación positiva Métodos para generar interacciones positivas con clientes y compañeros de trabajo. Ideas para energizar el ambiente laboral, elevar la moral y mejorar la productividad. Escuchar y preguntar activamente Cómo detectar con precisión lo que necesitan y esperan los clientes. Destrezas para hacer preguntas, escuchar con precisión y confirmar haber comprendido plenamente. Exceder las expectativas de los clientes Cómo hacer un esfuerzo extra para diferenciarse de la competencia. Cómo recorrer la “milla extra” del servicio. Cómo hacer más de lo que la gente espera para que su servicio sea no sólo bueno, sino extraordinario.
Video 7:
Servicio con valor agregado Claves para añadir valor al servicio: cómo ir más allá de las reglas para ofrecer lo inesperado. Cómo usar elementos de sorpresa positiva para obtener el aprecio y lealtad de los clientes.
Video 8:
Técnicas telefónicas eficaces Cómo atender bien a los clientes durante contactos por teléfono, fax y correo de voz. El video aborda todos los elementos de la comunicación: desde la expresión facial y los gestos corporales, hasta las pautas, tono y volumen de la voz.
Video 9:
Video 10:
El arte de satisfacer a los clientes Estrategias para conservar y hacer volver a sus clientes una y otra vez. Cómo convertir a los clientes satisfechos en ‘evangelizadores’ del mercado para atraer nuevos negocios a través de publicidad gratis de boca-en-boca. Recuperación del servicio Cómo convertir los problemas de servicio y situaciones difíciles en experiencias positivas que garanticen que el cliente regresará. Técnicas para salvar la relación después de que se cometió un error o algo salió mal.
Video 11:
Empowerment Cómo facultar a todo el personal para poner al cliente por encima de las reglas y procedimientos internos. Lineamientos para asumir responsabilidad ante los problemas y resolver imprevistos de inmediato, usando el sentido común.
Video 12:
Servicio de calidad total Servicio cero-defectos. Revisión de las ideas esenciales de los once videos anteriores. Técnicas para hacer las cosas bien, siempre y desde la primera vez. Herramientas para administrar de manera eficaz el proceso de mejorar el servicio.
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Cómo Crear Una
“Cultura Servicio” 40 de
AÑOS DE EXCELENCIA
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Service Quality Institute es el líder global en ayudar a las empresas y organizaciones a retener a sus clientes, ganar market-share y desarrollar a sus colaboradores a través de construir una Cultura de Servicio.
John Tschohl, gurú mundial del servicio al cliente, fundador de Service Quality Institute
Productos y Servicios: Catálogo de de Service Quality Institute www.servicequality.net
Estimado Ejecutivo: ¿Se ha dado cuenta de que sus clientes son ahora más demandantes que nunca? Y también, ahora parece que el servicio a nivel mundial es peor. Las empresas invierten la mayor parte de su dinero para atraer nuevos clientes, pero virtualmente nada para mantenerlos. Si usted se acerca a Service Quality Institute, ¡nuestros programas lo ayudarán a mantener sus clientes! La retención de clientes con máximo impacto y de alto valor demanda que usted le ayude a sus empleados a entender el valor de mantener a sus clientes y cómo pueden ellos contribuir en este proceso. Después necesita darles las habilidades para que tengan éxito.
John Tschohl
Nuestra experiencia puede ayudarle: Durante los últimos 40 años, Service Quality Institute ha sido el líder global en ayudar a las organizaciones a mantener a sus clientes, construir y ampliar su participación de mercado. Nuestros clientes también aprenden cómo mejorar su desempeño de toda su fuerza de trabajo para así poder desarrollar una cultura de servicio superior al cliente. Somos una empresa internacional con más de 30 productos en 11 idiomas, y varios de estos en línea. Nuestros socios se encuentran en más de 40 países. Nuestro principal enfoque y competitividad es cambiar actitudes y comportamientos de servicio ilimitado”. Esto requiere de compromiso, tiempo y algo de dinero. Construir un servicio de clase mundial y una cultura de servicio demanda que usted mantenga a sus empleados motivados y capacitados continuamente. El progreso de una sola etapa produce resultados de una sola meses para evitar los retrocesos o estancamientos. Nuestra experiencia muestra que es mejor algo nuevo, diferente y rediseñado para hacer que el mensaje previamente aprendido en el programa anterior sea efectivo y se mantenga el interés de sus empleados por aprender. Podemos mejorar y medir el desempeño en 16 áreas de su organización (vea la página 4), a través de una serie de programas secuenciales de 10 pasos por tan solo unos cuantos dólares al año por empleado, dentro de nuestro plan se cultura de servicio de tres años. Invierta en el mejor activo de su empresa que le traerá los mejores resultados por su dinero: Sus empleados. Sinceramente,
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Creando una Cultura de Servicio Plan Estratégico para el Cambio Cultural al
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10 SERVICIO EXCEPCIONAL CAMPAÑA BUENAS IDEAS
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VIDEOTECA 7 EL SERVICIO ES PRIMERO LEAL DE POR VIDA
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CAMPAÑA BAD
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SENTIMIENTOS
LIDERAZGO DE EQUIPOS FACULTADOS
1-4 Meses
5-8 Meses
9 - 12 Meses
13 - 16 Meses
17 - 20 Meses
21 - 24 Meses
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29 - 32 Meses
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Este es el plan que recomendamos de tres años de cultura de servicio. La secuencia y cada fase del mismo puede ajustarse a sus requerimientos. Cada 4-6 meses se debe lanzar una nueva fase. Recomendamos que entre las campañas de ideas BAD y Buenas Ideas haya un lapso de 12 meses, para lograr un mejor impacto.
Servicio al Cliente 1. LIDERAZGO DE EQUIPOS FACULTADOS HACIA LA CALIDAD - Un seminario de dos días diseñado para lograr que la gerencia se comprometa con el servicio de calidad excepcional y sea entrenado para reforzar las acciones facultadas (empowered) y mejore su desempeño. Se enfoca en el facultamiento (empowerment), trabajo en equipo, asesoramiento de los colaboradores (coaching), retroalimentación y el posicionamiento estratégico. 2. SENTIMIENTOS calidad y fortalecer el compromiso en toda la organización. Los temas del entrenamiento incluyen la autoesti- ma, la comunicación, saber escuchar, cumplir promesas, y manejar situaciones difíciles. 3. FACULTAMIENTO – UN ESTILO DE VIDA – Es una práctica que cambia el juego y es implementado en 2 sesiones de 2 a 4 horas cada una. 4. CAMPAÑA BAD (Un dólar al día) - Una campaña de ideas de 30 días de duración diseñada para eliminar el desperdicio y reducir costos. Las campañas no son complicadas, involucran a todos los empleados de primera línea, fácil de implementar, despiertan el interés porque se utiliza el reconocimiento y están diseñadas para que sean divertidas. 5. RAPIDEZ - Este programa le proporciona a sus empleados el Marco Mental de la Rapidez y facultamiento (empowerment) para resolver situaciones con rapidez y calidad todas las veces. Es implementado en 2 sesiones de 3-4 horas cada una. 6. RECUÉRDAME - Un poderoso programa diseñado para que todos reconozcan y usen el nombre de sus clien- tes. Implementado en 2 sesiones de 2-3 horas cada uno. 7. LEAL DE POR VIDA - Un seminario de 3-4 horas enfocado en recuperación del servicio y facultamiento 8. VIDEOTECA EL SERVICIO ES PRIMERO - Doce videos que enseñan las habilidades necesarias para ofrecer un servicio de calidad. Cada tema está diseñado para mejorar la moral, la comunicación interpersonal y reducir las quejas de los clientes. 9. CAMPAÑA BUENAS IDEAS - Es una campaña de ideas para realizarse en 30 días, enfocada en la calidad y en la satisfacción del cliente. Es un programa emocionante que logra una amplia participación de los emplea- dos, basado en la premisa de que quienes están más cerca de los problemas son los que pueden aportar las mejores soluciones. Introduce un cambio refrescante en la rutina de trabajo. 10. SERVICIO EXCEPCIONAL - Un programa de 2-4 horas diseñado para lograr que los empleados brinden - nidades - dentro y fuera de la empresa - así como la forma de capitalizar cada oportunidad para maximizar las ganancias.
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Evaluando Resultados Para Asegurar el Retorno de la Inversión Medición / Benchmarking
1. Ventas
7. Satisfacción de Clientes
12. Ausentismo
2. Participación en el Mercado
8. Negocios que se Repiten
13. Reclamaciones de Compensación de los Trabajadores
9. Rotación de Empleados
3. Utilidades
a. Rotación Actual b. Costo de Reemplazar 14. Quejas un Empleado 15. Reclamos
4. Indice de Deserción de Clientes 5. Cantidad de Clientes
10. Pérdidas / Robos
6. Quejas de Clientes
11. Impuntualidad
16. Estándares de Desempeño en Servicio al Cliente
Para que las mediciones sean efectivas es necesario que: 1. Todos los empleados tomen el entrenamiento. 2. Los programas de entrenamiento de Service Quality Institute sean utilizados con los nuevos empleados y con aquellos que recibieron el entrenamiento pero no asimilaron los conceptos la primera vez. 3. Un nuevo programa de SQI debe introducirse cada 4-6 meses. 4. El retorno de la inversión se mide solamente en referencia a la inversión total realizada en nuestra tecnología. 5. Service Quality Institute puede diseñarle y ayudarle a evaluar las mediciones. Haga las mediciones con datos válidos, antes y después de que cada etapa o fase del programa sea implementada.
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1-4 Meses
5-8 Meses
9 - 12 Meses
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21 - 24 Meses
25 - 28 Meses
29 - 32 Meses
33 - 36 Meses
Seminarios Estratégicos y Libros por John Tschohl John Tschohl, fundador y presidente de Service Quality Institute. Autor internacional, estratega del servicio de talla mundial, y reconocido como el Gurú del Servicio al Cliente por revistas como Time y Entrepreneur. .
Creando una Estrategia para Mantener una Cultura de Servicio
Tschohl, estratega del servicio y gurú en servicio al cliente, autor Presentación Magistral John y conferencista, compartirá su conocimiento sobre el compromiso de ofrecer un servicio de clase mundial como una estrategia para hacer crecer rápidamente su negocio.
Facultamiento: Un Estilo de Vida El facultamiento es lo más novedoso del servicio al cliente que trata (2 a 8 Horas) de tener millones y millones de clientes más que contentos. Alcanzando la Excelencia Diseñado para dar a conocer estratégicamente los conceptos sobre Mediante el Servicio al Cliente servicio al cliente de calidad. Crea y fomenta el compromiso en toda o e-Service (Un Día) la empresa para un servicio de clase mundial. Rapidez Reducir dramáticamente el tiempo requerido para completar cualquier actividad de sus clientes y compañeros de trabajo. Cambie el marco (2 a 8 Horas) mental de sus empleados, elimine las barreras y acredítelos para
John Tschohl
actuar rápidamente, y revise las restricciones de sus políticas y sistemas.
Leal de por Vida (2 a 8 Horas) Basado en la recuperación del servicio y facultación (Empowerment). Cosechando: Conserve a sus Clientes, Haga Más Dinero, Consiga un Ascenso y Enamórese de su Trabajo. (2 a 8 Horas)
PORTADA.ai
6/18/08
1:07:08 PM
“Este libro es de indiscutible ayuda para aquellos que saben que el servicio es la diferencia entre las compañías de éxito y aquellas que los elementos claves que inciden en la construcción de una estrategia sólida de atención de calidad en nuestras organizaciones que superan las expectativas de nuestros clientes. Si reconoce que el éxito de su compañía será garantizado por su servicio, éste es un libro que no debería de dejar de leer.” --- José Ignacio Maúrtua, Área de Desarrollo de Infraestructura t#BOco de Crédito BCP, Perú C
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“John Tschohl llegó a la esencia del competitivo mundo de los negocios. El libro no sólo es interesante, sino práctico. Es una lectura obligada: para el ejecutivo exitoso y para la empresa entera.” --- Jorge Nicolau, CEO tCable and Wireless Inc., Panamá
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“Servicio al Cliente es fácil y divertido de leer, pero al mismo tiempo, es muy serio y convincente acerca de la importancia del servicio al cliente.” --- F. Tomas Dueñas, CEO t&Tco Interamerica LTD, Costa Rica “¡Excelente! ¡De verdad he tomado ventaja de esto! Me motiva como ejecutivo y como dueño.” --- José Ma. Hernández, Dueño y Director General t&MPollo Pepe, México
Acerca del Autor John Tschohl es fundador de Service Quality Institute, el Líder Global en Servicio al Cliente. Organizaciones de todos tamaños, en diferentes industrias alrededor del mundo están actualmente usando como herramienta innovadora el dominar una cultura de servicio e implementar la estrategia del servicio al cliente.
Libros de estrategia de servicio
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EL ARMA SECRETA DE LA EMPRESA QUE ALCANZA LA EXCELENCIA
Basado en el libro de John Tschohl del mismo nombre, este seminario de motivación personal provocará que se ofrezca un mejor servicio al cliente al sentar las bases para mejorar las habilidades personales de sus empleados, comenzando por elevar la autoestima y promover que los gerentes realicen mejor su trabajo.
Facultamiento: Un Estilo de Vida El facultamiento es lo más novedoso del servicio al cliente que trata de tener millones y millones de clientes más que contentos. Disponible en inglés. Servicio al Cliente Este libro, en edición revisada y ampliada, ofrece un plan de acción completo para convertir al servicio de calidad superior en el enfoque central de la estrategia gerencial. Se le ha llamado la enciclopedia de las estrategias y experiencias sobre servicio al cliente. Disponible en inglés, español, chino, ruso, indonesio y rumano. Cómo Conservar a los Clientes La recuperación del servicio y el facultamiento (empowerment) son los temas centrales del libro de John Tschohl. Cómo llevar a un cliente molesto Disponible en español, ruso, indonesio y chino. Calidad en el Servicio al Cliente en Internet (e-Service) E-service es velocidad, tecnología y precio desarrollados alrededor del servicio. Lleno de realidades, modelos a imitar y técnicas para construir un negocio basado en e-Service. Cosechando En este libro, John Tschohl le dice a los empleados de servicio al cliente cómo ganar más dinero, obtener un ascenso y amar su trabajo. Eleva la autoestima y desarrolla la capacidad de tomar decisiones. Disponible en inglés, español, portugués, griego, estoniano, malayo, turco y chino. “El Cliente es el Jefe” Las directrices ofrecidas en este libro le enseñan, desde el punto de vista del trato con quienes le brindan servicio. Disponible en inglés y chino.
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Impulsando la Cultura de Servicio Al Cliente en Gerentes y Supervisores Talleres Interactivos Para el Desarrollo de Gerentes
Liderazgo de Equipos Facultados Hacia la Calidad Este taller de dos días permite a los gerentes ¿MDU\PDQWHQHUHVWiQGDUHVGHVHUYLFLRSURYHHU retroalimentación y establecer sistemas de recompensas y crear una cultura de trabajo caracterizada por el servicio superior, facultación HPSRZHUPHQW FRQ¿DQ]D\WUDEDMRHQHTXLSR Disponible en inglés, español, ruso, rumano, coreano y chino. Alcanzando la Excelencia (Genérico) Un taller de un día centrado en mejorar la comprensión de los elementos del servicio al cliente, perfeccionar las habilidades de asesoramiento (coaching) para el mejoramiento continuo e iniciar nuevas estrategias para mejorar el nivel de servicio que se ofrece. Disponible en inglés, ruso, rumano y español. Alcanzando la Excelencia para Gobiernos Locales Un taller de un día que está enfocado en aumentar la comprensión de los elementos del servicio al cliente, perfeccionar las destrezas para el mejoramiento continuo e iniciar nuevas estrategias para mejorar el nivel de servicio. Servicio Cinco Estrellas para Hoteles Un taller de un día diseñado para ayudar a la industria de la hospitalidad a mantener y mejorar los estándares de servicio. En esta industria, para poder sobrevivir, es esencial brindar un buen servicio. Con Servicio Cinco Estrellas usted podrá enseñar y reforzar las habilidades del servicio para mejorar y mantener el nivel del servicio. Disponible en inglés y español.
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&HUWL¿FDFLRQHV\$SUHQGL]DMHHQ/tQHD Tenemos disponible una gran variedad de productos y servicios en línea. Elija los de su preferencia en www.customer-service.com o pregunte sobre nuestro servicio de diseño de cursos y sobre la distribución y administración de programas de aprendizaje electrónico preparados a requerimientos del cliente. Disponible en inglés y en español.
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Desarrollando Su Activo Más Valioso: “Los Empleados de Primera Línea” Cambie los Comportamientos y Actitudes a través de SENTIMIENTOS Programa de Tres Sesiones
Efectivo sistema de aprendizaje basado en videos, y con una guía del facilitador fácil de seguir y usar. Diseñado para ser implementado en una o múltiples locaciones simultáneamente. Un taller de tres sesiones, de 2-3 horas cada una, diseñado para promover la interacción, se enfoca en el crecimiento y desarrollo personal. Produce como resultado un servicio al cliente de calidad superior. Versiones para Industrias (VSHFt¿FDV Un programa de tres sesiones elaborado para empleados de ambientes profesionales, ¿QDQFLHURVJRELHUQRVVHJXURV\TXHWHQJDQ contacto directo con el cliente. Disponible en inglés y español.
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La Esencia del Cuidado
El Espíritu de la Excelencia
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(ODERUDGRHVSHFt¿FDPHQWH para el área administrativa de clínicas y hospitales y centros de salud. Disponible en inglés. Diseñado para la industria del cuidado de la salud. Disponible en inglés y español.
El cuidado del cliente está escrito HVSHFt¿FDPHQWHSDUDODLQGXVWULDGHORV supermercados. Disponible en inglés y español.
Conexiones está diseñado para el personal de Universidades e Institutos educativos para mejorar el reclutamiento y la retención de los alumnos. Disponible en inglés y español.
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Desarrollando Su Activo Más Valioso: “Los Empleados de Primera Línea” )DFXOWDPLHQWR 8Q(VWLORGH9LGD Facultamiento: Un Estilo de Vida
es un programa de 2 sesiones de 2 a 3 horas cada una que crea una práctica que cambia el juego. Facultamiento no es romper las reglas sino doblarlas para mantener a los clientes contentos. Disponible en inglés y español.
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Cuidadosamente diseñado para mejorar el desempeño de los empleados que tienen contacto directo con el cliente. En la industria de la hospitalidad los huéspedes son la clave del éxito. Tener un equipo de trabajo bien entrenado y orientado hacia el servicio al cliente le ayudará a lograr esta meta alcanzable: Un servicio cinco estrellas. Disponible en inglés y español.
Para la Industria de la Hospitalidad
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hacerlo ahora y hacerlo bien. Es un programa de aprendizaje de dos sesiones basado en video que crea un marco mental de rapidez y ayuda a eliminar las barreras externa e internamente. Disponible en inglés, chino y español.
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programa de una sesión basada en video enfocado en la recuperación del servicio y el facultamiento (empowerment). Se puede impartir en 6-8 horas. Disponible en inglés y español.
Recuperación del Servicio y Facultamiento
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para realizarse en una sesión, con ayuda de video. Disponible en versión para Supermercados. Su diseño permite que la sesión se pueda impartir de seis a ocho horas. La versión genérica está disponible en inglés y español. El contenido se centra en: - Solución de Problemas - Su Rol en ofrecer un Servicio de Calidad - Atención y cuidado del Cliente - La Recuperación del Servicio - Servicio con Valor Agregado - Rapidez
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Un sistema de aprendizaje de dos sesiones, basado en un video instructivo que enseña a los empleados cómo recordar y usar los nombres de los clientes. Disponible en inglés y español.
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,QÀXHQFLHDVXV&OLHQWHV(OLPLQHHO Desperdicio y Aumente la Productividad Reducir Costos y Eliminar el Desperdicio: &DPSDxD%$'8Q'yODUDO'tD
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Diseñada para aprovechar el conocimiento y la experiencia de cada uno de los miembros de su equipo: ya sea que estén en la línea de fuego o en una posición de soporte. Se les pide a cada grupo o departamento que aporten ideas para satisfacer mejor las necesidades GHVXVFOLHQWHVWDQWRVLQWHUQRVFRPRH[WHUQRV(VWDFDPSDxDHVORVX¿FLHQWHPHQWHÀH[LEOH como para enfocarse en la calidad y en otras áreas que necesitan ideas de mejoras de los empleados. El equipo necesario es proporcionado. Disponible en inglés y español.
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6. Exceder las Expectativas de los Clientes 7. Servicio con Valor Agregado 8.7pFQLFDV7HOHIyQLFDV(¿FDFHV 9. El Arte de Satisfacer a los Clientes 10. La Recuperación del Servicio 11. Facultamiento (Empowerment) 12. Servicio de Calidad Total
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Sandra Wallace Jones Instructora Martin Community College, Williamston, North Carolina
Michelle Balow Gerente General Minnetonka, MN
“El año pasado nuestras ventas nuevas crecieron enormemente, pero teníamos problemas con la retención. Desde que contratamos a SQI hemos incrementado enormemente la retención de clientes. Esto es un resultado directo de la nueva estrategia del servicio que hemos puesto en marcha con su empresa.” ¿Luchando por impulsar una cultura de servicio al cliente en su organización? La gama de productos y servicios de entrenamiento que SQI ofrece están listos para reforzar su mensaje del servicio. La belleza es que los puede adaptar a cualquier ambiente local. Si son bien utilizados, estos programas resultan muy impactantes e interactivos. “Hemos usado los programas de entrenamiento de SQI y John Tschohl con nuestros 3000 empleados y han hecho un gran impacto en la mejora del desempeño e ingresos. Su plan de cultura realmente funciona” “La presentación magistral de John Tschohl en la Conferencia Granite State Quality fue inspiradora, enfocada y muy bien recibida. Él demostró a todos cómo una empresa puede adoptar la estrategia del servicio para el éxito del negocio.” “Nuestra compañía de entretenimiento necesitaba mejorar el servicio al cliente y cambiar la cultura de servicio de nuestros 10,000 empleados. Buscábamos un programa que les ayudara a comprender la importancia de ofrecer un servicio que excediera las expectativas de nuestros clientes. 6HQWLPLHQWRVOD9LGHRWHFD(O6HUYLFLRHV3ULPHUR\OD¿ORVRItDGH-RKQ Tschohl fueron la respuesta a nuestras necesidades. Encontramos los programas ideales, con el uso de la tecnología de Service Quality Institute, y en menos de 2 años, fuimos capaces de transformar la calidad del servicio que brindamos en toda la empresa.” “Hemos utilizado el programa La Esencia del Cuidado por más de catorce años. La respuesta es siempre positiva. El formato y las sesiones son cómodas y el tiempo transcurre con rapidez. Los participantes disfrutan de los temas y las discusiones.” “John Tschohl, el gurú del servicio al cliente comparte sus mejores prácticas en como forjar una empresa centrada en el servicio al cliente para el futuro. El libro Servicio al Cliente es un regalo para todos los seguidores de clientes que luchan por hacer a sus empresas líderes en el mercado.” “Terminamos un curso usando la Videoteca El Servicio es Primero - verdaderamente un éxito. He recibido muchos cumplidos de los estudiantes acerca del contenido del programa. Han mencionado: “este es un curso que todos deberían tomar. Es muy alentador aprender información práctica que puedo usar tanto en mi trabajo como en mi casa, y si vemos los cinco principios del Servicio es Primero, son realmente los principios de la Biblia.” Como pueden ver, los videos ayudaron a los estudiantes a darse cuenta de la importancia de ver las cosas de forma positiva.” West Title implementó SQI hace un año y hemos visto una enorme mejora en la cultura del empleado y en nuestro servicio al cliente. Nuestros empleados esperan con ansias las sesiones de entrenamiento trimestrales y participan activamente en cada sesión. Tanto los empleados como la empresa hemos YLVWRORVEHQH¿FLRVGHORVSULQFLSLRVGH64,GHSURYHHUFRQVWDQWHPHQWH “servicio al cliente de calidad” con la retención de clientes y los cumplidos de los clientes en el servicio recibido. Gracias SQI por ayudarnos a recuperar nuestro enfoque en nuestro activo más valioso - ¡nuestros empleados y nuestros clientes!
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SIN Peros, NI Condiciones. Su Satisfacción está Garantizada o le Devolvemos su Dinero Utilice cualquiera de nuestros programas, y si usted NO queda satisfecho con los resultados, envíenos el material y le devolveremos todo lo que pagó por él... ... ¡SIN Condiciones!
Nosotros le suministramos todas las alternativas para promover en su organización la Cultura de Excelencia a través del servicio: - Seminarios Estratégicos - Servicios de Consultoría - Herramientas de Selección de Personal
- Campañas de Ideas - Sistema de Entrenamiento en Video - Entrenamiento en Línea
- Libros sobre Servicio al Cliente - Talleres para Gerentes / Supervisores
Si usted cree que aún hay oportunidad para mejorar sus estándares y desempeño en el servicio al cliente, Service Quality Institute tiene un programa que satisface sus necesidades. Simplemente recorte este formulario y envíenoslo para hacerle llegar más información. póngase en contacto directamente con:
Para América Latina y el Mundo de Habla Hispana: Cristina Torres, Directora de Negocios Estados Unidos: (+1) 305-432-2705 Guatemala: (+502) 4112-5309 México: (+52) 55 4169-1185 Skype: cristina-sqi e-mail:
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