Coaching Por Valores - Simon Dolan

Comité Editorial de la colección de Acción Empresarial: Tomás Alfaro, José Luis Álvarez, Ángel Cabrera, Salvador Carmona, Germán Castejón, Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Fernández-Armesto, José Ignacio Goirigolzarri, Luis Huete, María Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno, Jaime Requeijo, Carlos Rodríguez Braun, Susana Rodríguez Vidarte y Santiago de Torres. Colección Acción Empresarial Editado por LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana 22, 28023 Madrid, España Tel. 913729003 - Fax 913728514 [email protected] LIDeditorial.com

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Este libro está dedicado al señor Pep Guardiola. Nunca he tenido la oportunidad de conocerle pero no creo que haya ninguna otra persona hoy en día que pueda llegar a ser una leyenda como él lo será. Y, además, un ejemplo del título de este libro. Un entrenador de fútbol que combina de manera suprema competencias técnicas con humildad y valores humanos. Estoy seguro de que muchos de los lectores de este libro estarán de acuerdo en que su legado impactará en millones de personas de todo el mundo como me ha tocado a mí; un admirador y discípulo.

Índice Coaching por valores Portada Portada interior Créditos Dedicatoria Prólogo Prefacio Introducción. La historia de CPV 1. El caleidoscopio del coaching 1. Cualquiera puede ser coach 2. ¿Qué es el coaching? 2.1. ¿Cuál es el proceso del coaching? 2.2. Principales competencias del coach 2.3. Diferencias entre el coaching y el mentoring, la dirección y la formación 3. Tipos de coaching 3.1. Coaching empresarial 3.2. Coaching ejecutivo 3.3. Coaching vital 3.4. Coaching de familia, pareja y paternidad 4. Principales corrientes de pensamiento del coaching 4.1. John Whitmore y el modelo GROW 4.2. El modelo del coaching coactivo 4.3. El método de coaching de la programación neurolingüística (PNL)11 4.4. Una última observación sobre la programación neurolingüística 4.5. La inteligencia emocional como herramienta de coaching 4.6. Coaching de indagación apreciativa (IA): concepto y metodología 4.7. El modelo del coaching ontológico 4.8. Lenguaje 4.9. Estados de ánimo y emociones 4.10. Fisiología y postura corporal 4.11. El coaching del bienestar 5. Sobre coaches, profesionalización y asociaciones profesionales 6. Escoge tu modelo de coaching 7. Conclusión 2. El coaching y los valores, o el valor de los valores1 1. El sistema natural y el sistema humano: el ADN de los valores 2. El abecé de los valores4 2.1. ¿Qué son los valores? 2.2. La dimensión económico-pragmática: la valía 2.3. La dimensión ético-social: las opciones preferentes 2.4. La dimensión emocional-evolutiva: la satisfacción personal 2.5. Valores, creencias, normas, actitudes y comportamiento 3. Formación de los valores 3.1. Valores y necesidades 3.2. Formación de valores en la organización 3.3. La jerarquía de los valores o el valor de los valores

4. Modelado del universo de los valores: el enfoque triaxial 3Es 5. Valores y cultura 5.1. Valores y cultura organizativa 5.2. Valores y cultura: la familia 5.3. Valores, comunidad y cultura nacional: una descripción breve 6. Conclusión 3. El secreto del coaching por valores: alineación y realineación 1. Si el zapato te queda bien, póntelo. Si no, ponte otro 1.1. El significado de los valores: las organizaciones orientadas al control frente a las orientadas al aprendizaje o el desarrollo 2. La importancia de remodelar y realinear los valores 2.1. Corregir los desajustes 2.2. Creación de alineaciones nuevas 3. Alineación de valores y resultados positivos 3.1. Alineación de valores y resultados organizativos positivos 3.2. ¿La coherencia de los valores mejora la salud física y mental? 4. Consecuencias negativas de la incoherencia de los valores 5. Conclusión 4. Metodologías y herramientas CPV para todos 1. Valores y éxito en la vida de los negocios y el negocio de la vida 1.1. El viaje de los valores. Una metodología genérica, método díada y planes de acción corporativa 2. Métodos CPV para rediseñar el negocio de la vida 2.1. Metodología CPV genérica 2.2. Proceso díada CPV: un método de reingeniería del negocio de la vida 2.3. Aplicación del proceso díada CPV a grupos más grandes 3. El regalo de los valores: un módulo de enriquecimiento de coaching 4. Procesos, métodos y herramientas CPV para rediseñar la vida del negocio 4.1. Reingeniería de la cultura organizacional 4.2. Gestión del proceso de cambio organizativo paso a paso 4.3. La necesidad de las auditorías culturales. El caso de las fusiones y adquisiciones 4.4. Implementación de la alineación de valores en una importante aseguradora 5. Conclusión 5. Hacia un modelo universal de futuro de los valores mundiales 1. Introducción 2. La neurobiología de los valores 2.1. Neurociencia, emoción y valores 2.2. Utilizar los valores para manejar las emociones 3. Valores y espiritualidad: el viaje interior del coaching 3.1. Valores, espiritualidad y efectividad de liderazgo 3.2. El eslabón perdido: los valores espirituales del líder inspirado 3.3. Efectividad de liderazgo, valores espirituales y los caminos hacia la felicidad 3.4. Hacia un modelo de liderazgo nuevo y basado en los valores 4. Valores en la nueva era (nuevas necesidades globales y paradigmas) 4.1. La sociedad creativa y espiritual16 5. Conclusión Apéndices Notas Índice de cuadros

Prólogo Hace muchos años que inicié mi recorrido en el campo del desarrollo personal y organizacional, desde mis comienzos con la Psicología humanista, pasando por la Gestalt, las constelaciones familiares y organizacionales, la programación neurolingüística y, desde hace ya unos años, con la incorporación del coaching en sus diversas escuelas y metodologías, si bien mi especialidad actual es el coaching con PNL. De fondo siempre me ha guiado el deseo de saber más sobre tres asuntos que considero fundamentales hoy en día: el autoconocimiento, la comunicación y el cambio; no solo para entenderme en mis diversas circunstancias de vida y facilitarme los cambios, sino para poder acompañar de forma cada vez más efectiva a personas y organizaciones en sus diversas y no siempre fáciles situaciones existenciales. Reconozco que tardé tiempo en descubrir la importancia que tiene para todas las personas el reconocer, desarrollar y consolidar sus diversos valores personales, entendiendo que no solo no se puede obtener un cambio verdaderamente significativo si no hay un cambio y/o actualización de su escala de valores. Los valores son adquiridos, al igual que las creencias, de los escenarios culturales en los que nos desarrollamos, pero si bien las creencias pueden quedar obsoletas y hay que irlas actualizando, bien por propia madurez personal o bien con el acompañamiento de un buen profesional, los valores sin embargo mantienen toda su vigencia como en el primer día que los aprendimos. Valores como el amor, la confianza, la paz interior, el compromiso o la responsabilidad los seguimos necesitando en nuestra cotidianidad, a la vez que nos será de gran utilidad el saber de antemano qué valores necesitaremos actualizar frente a los desafíos del futuro. Es, sin duda, un arte del buen vivir y forma parte de nuestro propio autoconocimiento el saber cuáles son los valores más importantes que hay que tener presentes en el día a día personal y también poniendo nuestra mirada en el futuro. A veces lo único que nos sucede es que algunos de nuestros valores deben ser sustituidos por otros y así ir cambiando nuestra jerarquía de valores en función de las diversas necesidades de acuerdo con la época actual, puesto que hay valores que son muy buenos en una época, pero ya en otra han de quedar en un lugar más alejado, si bien debido a la propia naturaleza de los valores no podemos prescindir de ninguno, sí en cambio podemos irlos actualizando en función de lo que nos toca vivir. Es muy habitual que en mis cursos y sesiones de coaching proponga a los alumnos y clientes algunos pequeños ejercicios para que obtengan de forma rápida su «jerarquía de valores» para, desde ahí, poder tomar conciencia de si están en sintonía con sus valores más importantes. Es, sin duda, una característica de una vida plena el hecho de vivir en contacto con los propios valores, siendo ellos la fuente de nuestra motivación y, asimismo, cuando estamos en situaciones difíciles es también porque en ellas no actuamos de acuerdo con nuestros valores más profundos. Solo para dar una idea de la importancia de los valores a nivel social, recordemos los de la Revolución Francesa: libertad, igualdad y fraternidad. Tres, en apariencia, simples valores que

dieron a toda Europa un nuevo orden social. Igualmente, nos será difícil encontrar en la actualidad una organización moderna que no esté alineada con sus valores los cuales formarán la aportación básica de su visión. Si nos referimos al coaching actual, cada vez son más las escuelas que van incorporando en sus prácticas la facilitación de que cada cliente individual u organizacional desarrolle al máximo sus valores más esenciales. Es, por todo ello, por lo que quiero agradecerle al profesor Simon Dolan que, además de su amplia bibliografía, nos aporta esta gran e intuitiva obra de Coaching por valores, en la que nos presenta, con su sabiduría habitual y profundo conocimiento de las personas y organizaciones, toda la importancia que tiene para la época actual el vivir en armonía con nuestros valores más significativos. Conozco al profesor Dolan desde hace tiempo y sé que es un buscador, maestro e investigador de las tendencias más actuales en lo que a cambios organizacionales se refiere. Tiene una amplia e internacional experiencia en el desarrollo organizacional y el liderazgo por valores. Ha trabajado con personas y organizaciones de los más diversos países, mostrando todo su saber, a la vez que ha ido aprendiendo de cómo en cada cultura tienen presente su jerarquía de valores, configurándose así los diferentes tipos de culturas y motivaciones. Fruto de todo ello es lo que nos presenta en esta singular aportación. Con su anterior obra, La dirección por valores, ya nos advertía de la importancia que tiene hoy en día que cada organización esté guiada desde sus valores más esenciales, siendo el directivo la persona que debe velar por el desarrollo y la consolidación de los valores consensuados de su organización. En esta nueva obra del profesor Dolan encontrarás, querido lector, en las páginas que siguen, muchas y nuevas ideas que el autor nos aporta con su habitual generosidad y que, con su personal estilo ha logrado plasmar, de forma muy clara y comprensible a la vez que práctica, lo esencial del coaching por valores para que obtengas todo aquello que necesitas, tanto si quieres desarrollar tu propia calidad de vida, como para poder facilitar como coach la actualización de los valores de tus clientes, sean estos individuales u organizacionales, tanto en forma de vivencias interiores hasta cómo llevarlos a la práctica cotidiana en sus diversos contextos. Vicens Olivé Pibernat Socio-fundador del Institut Gestalt de Barcelona Autor de PNL & Coaching. Una visión integradora

Prefacio Este es un prefacio bastante largo. Si no te interesa mi vida privada o cómo me introduje en el campo de los valores y el coaching, o si tienes prisa, ve directamente al principio del libro. Aquí cuento cómo llegué a escribir este libro y hablo de mi trayectoria académica y humana. He escrito más de 54 libros (incluidas las reediciones de libros antiguos) y montones de artículos académicos en distintos idiomas sobre temas de gestión y psicología, pero hace cuestión de un año decidí abandonar el estilo narrativo académico en el que me formé (o por el que me dejé intoxicar) y escribir un tipo de libro diferente. Este es el más personal de todos mis libros; lo he escrito para ti. No hace falta que seas un estudioso ni un experto en ninguna de las disciplinas que trato aquí. Ni siquiera tienes que ser un coach profesional. He intentado utilizar un lenguaje sencillo y no doy por supuestos demasiados conocimientos en ningún área en particular. Me he esforzado por mantener el rigor y casi todo lo que digo en este libro está respaldado por pruebas científicas, aunque no pretendo que el contenido sea demasiado científico ni exhaustivo. Si eres un científico, coach, directivo, madre o padre responsable, o te has propuesto llevar una vida más rica en significado, espero que mis mensajes y la lógica que hay detrás de ellos te resulten atractivos, convincentes y bien fundados. Este libro no pretende desvelar el secreto ni ser la panacea para todos los problemas de la vida. Tampoco está pensado como una guía instantánea para convertirse en coach, aunque los métodos y herramientas que ofrezco pueden utilizarse para el autocoaching. Trata de una filosofía particular de la vida (y la metodología que he desarrollado a partir de ahí) que se ha gestado en mi cabeza tras años de observación, lectura y reflexión. Tal vez discrepes de algunos mensajes, pero cuento con ello y lo comprendo. Mi esperanza es que muchas de estas ideas te resulten útiles y aplicables en tu vida y en la de quienes te rodean. También espero que este libro te abra los ojos (como aperitivo de tu propia reflexión) y tal vez sirva de catalizador para modificar tu forma de proceder y tu estilo de vida. Trataré de convencerte de que puedes conocer mejor aquello que te motiva y te hace feliz, identificando tus valores y adaptando tus objetivos en consecuencia. Para muchos, los valores no son más que palabras casi siempre insignificantes en su vida diaria… Qué lástima. Yo he descubierto que, cuando conocemos nuestros valores (sin importar cómo o por qué hayan surgido), analizamos sus consecuencias en nuestra conducta diaria y vemos con más claridad cómo afectan (o pueden afectar) a nuestro día a día, somos capaces de tomar decisiones más informadas que mejoran nuestro bienestar mental y físico, y nos llevan a una vida más feliz y satisfactoria. Este libro es el resultado de un viaje muy largo. Allá a principios de los ochenta, durante e inmediatamente después de mis estudios doctorales, me preocupaba el bienestar individual y dediqué todas mis energías a estudiarlo desde un punto de vista emocional y físico. Mi investigación en los años ochenta en Minnesota y Montreal tenía que ver con los fenómenos del estrés y, en particular, con el estrés crónico. Intentaba comprender sus orígenes, su naturaleza y sus consecuencias en el contexto laboral. Todavía sigo desarrollando estudios científicos en este campo tan complejo,

multidisciplinar y fascinante dentro de mis funciones de catedrático de Futuro del Trabajo, en ESADE1. Entre 1990 y 2000, me interesé por la sostenibilidad de las organizaciones. Me intrigaban los motivos de que unas organizaciones fueran mucho mejores como lugar de trabajo que otras y cómo eso se traduce en éxito económico. Aquello me llevó a escribir varios libros sobre la gestión de personas en organizaciones en el siglo XX y XXI, y sobre cómo desarrollar una cultura única que distinga a las organizaciones excelentes de las que no lo son tanto2. Por suerte, los libros se publicaron en muchos idiomas y los leyeron políticos y líderes empresariales de todo el mundo. He dedicado más de 15 años a recorrer el mundo para explicar mis ideas y compartir los modelos y metodologías que he construido para implementarlas en conferencias, discursos y seminarios. He saboreado el éxito de esos libros, sobre todo porque me han ofrecido la oportunidad de conocer a líderes empresariales de gran talento en todo el mundo y con frecuencia he podido ser instrumental para efectuar cambios en ellos y en sus organizaciones. No sé si crees en la serendipidad pero yo estoy convencido de que fue precisamente eso lo que ocurrió cuando conocí a un actual compañero de ESADE, el doctor Mario Raich, poco antes de comenzar el nuevo siglo. Entablamos un sinnúmero de conversaciones y debates, discutimos cuestiones de macronegocios e internacionales, desde la economía mundial hasta los ecosistemas y valores mundiales. Mario me convenció de que a todos nos debe preocupar la sostenibilidad del planeta y fijarnos en los problemas desde una perspectiva global y holística. Con su actitud apacible y espiritual, insistía en la diferencia entre el cambio y la transformación (cuando se pierde la capacidad de regresar). Entonces empecé a pensar en los riesgos que eso representaba globalmente, entrando en una fase de verdadera desazón. Aquello nos llevó a una empresa conjunta, y Mario y yo publicamos el libro Más allá: empresa y sociedad en un mundo en transformación 3, que se tradujo a varios idiomas como el portugués, alemán y polaco. El mensaje del libro es muy sencillo: «entramos en una nueva era de transformación de los negocios y la sociedad, y no estamos preparados para ella». Decidí que había llegado el momento de abandonar mi zona de comodidad y hacer algo antes de que fuese demasiado tarde. Me he formado en gestión y psicología y, como tal vez habrás adivinado ya, me he pasado casi toda la vida en círculos académicos y de gestión. Mis publicaciones científicas y libros académicos los han leído un puñado de académicos (tal vez cientos o miles), pero, convencido de la urgencia de nuestra situación global, me pareció necesario alcanzar a un público mayor. Como conozco varias culturas y hablo muchos idiomas, me ocupé de que mis libros no académicos se publicasen en otras lenguas y los resultados fueron alentadores: algunos libros se tradujeron al chino, francés, alemán, hebreo, polaco, portugués, español, etc. Sin embargo, tampoco fue suficiente y empecé a desarrollar juegos educativos para concienciar en temas de valores a los niños y a sus padres4. El juego de cartas que creé con mi hermano Avishai ya está disponible en cinco idiomas y cuatro versiones. Pese a unos esfuerzos muy humildes de comercialización, su popularidad está creciendo y las reacciones y comentarios entusiastas que he recibido de los usuarios me llenan de alegría.

Durante la investigación previa a Más allá, Mario y yo nos topamos con los escritos de Riane Eisler, autora de muchos éxitos de ventas que han causado un impacto real en la visión del mundo. En su último libro5, publicado en 2008, Riane defiende el abandono del paradigma habitual de la dominancia y su sustitución por el de la colaboración y el cuidado. Forjamos una sinergia fructuosa con Riane que condujo a la publicación conjunta de varios documentos y un nuevo libro orientado al futuro que está en preparación en estos momentos6. Mis viajes por todo el mundo, mis reuniones con líderes empresariales y políticos de muchos países, la colaboración con grandes estudiosos académicos, mis experiencias con los otros coautores de La dirección por valores (Salvador García y Bonnie Richley), mi experiencia en asesoramiento y coaching, y el apoyo que he recibido de muchos compañeros, alumnos y administradores de ESADE me han ayudado a dar forma a mis ideas, al tiempo que ahondaban mi convicción de que ha llegado el momento de compartir el coaching por valores con el resto del mundo. Este libro ofrece a las personas algo que pueden hacer aquí y ahora para mejorar su bienestar general, aplicándose el concepto a ellos mismos (autocoaching) o ayudando a otros que lo necesiten (coaching profesional). Me gustaría destacar a tres personas que han sido sumamente positivas para la elaboración de este libro. Scott Moodie, mi alumno doctorando en ESADE, ha sido una fuente de inspiración. Compartimos una profunda curiosidad por los valores, el bienestar y el potencial de la tecnología para ayudarnos a aprovechar esos conceptos. Moodie leyó las primeras versiones del libro y me ofreció comentarios instrumentales e ideas que he incorporado en el manuscrito final. Avishai Landau, mi hermano y socio en el diseño, producción y distribución de los juegos de cartas de valores, fue mi primer seguidor y admirador, y ha supuesto un impulso constante, empujándome a finalizar la redacción. Por último, estoy eternamente endeudado a George-Thérèse Dickenson. Entablamos una relación profesional cuando yo necesitaba un buen editor de textos y ella venía con muy buenas recomendaciones, pero a medida que fue pasando el tiempo, se sumergió en el mensaje y acabó convirtiéndose en una verdadera compañera. Sus comentarios, sugerencias, modificaciones y control de calidad han hecho de este libro lo que es hoy. Espero que disfrutes con la lectura y las enseñanzas de este libro tanto como yo he disfrutado escribiéndolo. Los valores son palabras cargadas de significado. Cuando se clasifican y traducen en conductas concretas, en consonancia con nuestros objetivos y compartidas con las personas que nos importan, se convierten en potentes herramientas que nos guían hacia el éxito en la vida de los negocios y el negocio de la vida. Simon L. Dolan Barcelona y Montreal, junio de 2012 [email protected] o [email protected]

Introducción. La historia de CPV E l coaching por valores y la dirección por valores surgieron hace muchos años. De hecho, la humanidad los ha utilizado desde que intentó organizar el trabajo por primera vez, aunque hace poco tiempo que la importancia de los valores ha pasado a formar parte del debate internacional sobre coaching y gestión. Dentro de mi aportación a ese diálogo, desarrollé las metodologías formales de la dirección por valores (DPV) y el coaching por valores (CPV) después de una serie de debates internos basados en mi trabajo académico, mis experiencias como asesor profesional y la evolución de mi vida personal. En los años setenta sufrí una conmoción sobre la realidad de la gestión que me obligó a repensar los paradigmas básicos subyacentes de casi todos los métodos de tratar y dirigir a las personas en contextos organizativos y no organizativos. Mientras cursaba mis estudios doctorales en Minnesota, participé en un estudio cualitativo a pequeña escala en la Clínica Mayo con pacientes que habían sobrevivido a su primer ataque al corazón, y descubrí que más del 90% atribuían su estado de salud al estrés en el trabajo. En la misma época, más o menos empecé a observar el empuje constante de los altos directivos de las organizaciones para aumentar la productividad sin tener en cuenta otros problemas mucho más importantes. Pasaban por alto cuestiones tan fundamentales como por qué trabajamos, cuál es la finalidad de la empresa o si los beneficios y el poder son el fin supremo que justifica cualquier medio. Aquello me llevó a descubrir la paradoja fundamental de la sociedad moderna: tenemos mejores condiciones higiénicas y atención médica, mejores condiciones laborales y más medios para ocuparnos y disfrutar del ocio y, sin embargo, muchos nos matamos tratando de alcanzar o adaptarnos a unos objetivos irrealistas. Hoy, las personas no solo mueren a manos de armas físicas, sino también (y probablemente más a menudo) psicológicas, como el miedo a perder el trabajo (o la pareja), la presión para rendir a niveles sobrehumanos en el trabajo durante largos períodos, etc. Me di cuenta de que éramos testigos de la emergencia de una nueva clase de toxicidad incolora e inodora que causa un sufrimiento y una dolencia tremenda, e incluso conlleva a la muerte en ocasiones. Empecé a preguntarme por las grandes cuestiones de la vida y la muerte, y el significado de la vida (profesional y personal) en general. También me puse a buscar una nueva definición del éxito. Estaba convencido de que en cualquier contexto organizativo o social (pareja, familia, comunidad, etc.), el éxito debía incluir el bienestar y la prosperidad tanto de la organización como de las personas que la componen. Para examinar ese enfoque bidimensional (organización e individuo) del éxito, desarrollé un modelo en cuatro cuadrantes (cuadro I.1). Cuadro I.1 Definición bidimensional del éxito

El cuadrante A representa una situación de ganancia mutua. La situación más problemática la define el cuadrante D, donde no solo la persona rinde mal, sino que su salud también se ve afectada. Los cuadrantes B y C también suponen zonas problemáticas en las que la salud del individuo o la organización se ven afectadas. La cuestión que me sugirió este sencillo modelo bidimensional del éxito era si podemos crear una cultura en la que el bienestar de las personas no se vea amenazado (o siquiera afectado mínimamente), sino que incluso aumente y su rendimiento contribuya al bienestar de la cultura. Pensaba que la respuesta era afirmativa, que debe ser posible que las personas rindan y a la vez mantengan intacta su salud mental y física. De hecho, especulé que podría derivar en un rendimiento todavía mejor y contribuir a mejorar la salud y solidez de la organización. Pensé mucho en este tema y me di cuenta de que el viaje hacia la mejora del bienestar tenía que empezar por los valores y, de esa manera, este sencillo modelo se convirtió en la base de la dirección por valores y el coaching por valores, con métodos, herramientas y técnicas útiles para el coach profesional y el autocoaching en las organizaciones y en la vida. Los valores son predisposiciones de nuestra conducta y están asociadas a creencias y normas. Me di cuenta de que si conocemos nuestros valores, los organizamos con una lógica coherente (que tenga sentido para nosotros) y los alineamos con nuestros objetivos (personales, profesionales, familiares, etc.), podemos acercarnos a ese estado utópico conocido como el bienestar óptimo. Sin embargo, para empezar a crear un modelo apto necesitaba comprender mejor el elemento multidimensional principal: los valores. Un valor es una creencia, un estándar, una misión o un principio cargado de sentido y utilidad 1. Los valores son creencias arraigadas sobre lo que está bien, lo que es correcto y apropiado, y nos ayudan a modelar nuestro carácter y forma de actuar si queremos ser valiosos para nosotros mismos y útiles a la sociedad. Hay valores muy tópicos, como la defensa del esfuerzo y la puntualidad, y muy psicológicos, como la autosuficiencia, la solidaridad y la armonía de intenciones. Cuando

identificamos los valores que nos importan podemos desarrollar estrategias para implementarlos, aunque ¿con qué fin último? ¿Y qué es exactamente el bienestar óptimo? Como es lógico, varía de una persona a otra, de una organización a otra y de una cultura a otra. Sin embargo, para crear unos modelos lo bastante flexibles y específicos como para ayudar a las personas a alcanzar el estado que desean, necesitaba más claridad acerca de los elementos universales. Para llegar a una nueva definición, tenía que saber más. Debía ir más allá del conocimiento general del bienestar y la felicidad, y empezar desde el principio. Los filósofos e investigadores sociales han definido la felicidad y el bienestar de formas distintas. La principal división se sitúa entre la visión hedonista, que enfatiza las sensaciones placenteras y la ausencia de dolor, y la eudaimónica, que recalca la necesidad de hacer lo virtuoso, lo moralmente correcto, apto para cada uno, con sentido y productivo. El enfoque hedonista se centra en el bienestar subjetivo de la persona, que suele considerarse compuesto de dos componentes correlacionados: a) el criterio propio de la satisfacción vital (en general o en áreas concretas como las relaciones, la salud, el trabajo y el ocio) y b) el predominio de las sensaciones positivas y la ausencia prácticamente de sensaciones negativas. Por el contrario, el enfoque eudaimónico se centra en la autovalidación y autoactualización, y sugiere que una vida buena o feliz consiste en hacer lo correcto y lo virtuoso, crecer, perseguir objetivos importantes o autocoherentes y utilizar y desarrollar las destrezas y talentos propios sin tener en cuenta lo que podamos sentir en cada momento2. En el desarrollo de Coaching por valores decidí adoptar un planteamiento ecléctico que combinara ambos. Por último, Coaching por valores debía ser un concepto dinámico y una metodología susceptible al crecimiento, capaz de cambiar con el mundo, aunque sin dejar de ser fiel a sus principios. Ha crecido y evolucionado drásticamente en los últimos años a partir de los comentarios de miles de practicantes y académicos, y estoy seguro de que en el futuro evolucionará todavía más (en el capítulo 5 analizo algunas posibilidades, en particular con la incorporación de una dimensión espiritual). Lo que subyace a este concepto y al libro es mi convicción de que los valores son el elemento primordial de nuestro camino hacia el éxito en la vida de los negocios y el negocio de la vida. A través del autocoaching, o en conversación con un coach profesional, puedes mejorar la alineación de tus valores y objetivos, y alcanzar una vida con más significado y felicidad. Cuando tu visión de la realidad coincida, por fin, con la realidad en sí, tus acciones producirán constantemente los mejores resultados posibles. Y no es solo un viaje personal, sino que engloba a toda la humanidad. Las creaciones sociales como la democracia, los derechos humanos, la sostenibilidad global, el derecho a la alimentación, la educación, el asociacionismo y la atención son el desarrollo de un proceso continuo de aclaración de los valores. Coaching por valores no es un artilugio moderno más ni una técnica quimérica; tanto en su aplicación individual como en amplios contextos o culturas, exige una reflexión seria y una actuación inteligente. Llega al corazón del significado de la buena vida y una organización creativa, sólida y versátil, y forma parte íntegra del espíritu emprendedor y de liderazgo necesarios para abordar con imaginación los desafíos presentes en el mundo actual. En el siglo XXI no puede decirse (al menos

por ahora) que exista un superávit de emprendedores y líderes de verdad, ni entre las organizaciones ni dentro de ellas. Hoy, casi 40 años después de sufrir aquella conmoción sobre la realidad de la gestión, las cosas no han cambiado. Oímos hablar de la cifra epidémica de suicidios de los empleados profesionales del gigante francés France Telecom o entre los trabajadores corrientes de China, atrapados por un trabajo repetitivo, rutinario y aburrido. Vivimos en un período oscuro, en que la gente experimenta una sensación creciente de futilidad e insensibilización en todas las facetas de la vida (no solo en el trabajo, sino también en la familia, la política y la economía). Vemos cómo decae (o se destruye) nuestro entorno y nos enfrentamos a un caos constante. La situación cambia de manera esporádica e imprevista cada vez más. No puedo ofrecer garantías ni es esta la última palabra porque no la hay, pero CPV aborda las necesidades humanas reales, posee un significado real y tiene sentido tanto a escala individual como organizativa. Si empleas los métodos que he desarrollado para auditar, clasificar y priorizar tus valores, alineándolos con tus objetivos, y los pones en práctica con medidas concretas, incrustándolos hasta en los mínimos detalles de tu vida y tu trabajo, el resultado será con toda probabilidad una vida más llena y armoniosa, que generará una satisfacción profunda que aumentará tu bienestar físico y mental, y reactivará tu estado de ánimo. Esa es mi definición del éxito.

1 El caleidoscopio del coaching 1. Cualquiera puede ser coach Todo el mundo puede desarrollar una vida personal y encontrar o crear una situación laboral llena de creatividad, innovación y alegría. Cualquiera puede encontrar la felicidad relativa pese a las lúgubres previsiones de los políticos y expertos. Y cualquiera puede ser coach. Tal vez ya seas coach profesional o un directivo dispuesto a implicar a tus empleados o te has propuesto mejorar tu vida o la de tu matrimonio. Quizá quieras ayudar a tus compañeros (o grupo o equipo) a establecer objetivos y avanzar hacia su cumplimiento con eficiencia y efectividad. En este capítulo doy un repaso a los tipos de coaching disponibles y las principales corrientes de pensamiento. Analizaré lo que significa ser coach y en qué se distingue el coaching del mentoring, la formación y el asesoramiento. Pero, sobre todo, este libro trata de los valores de la vida, el trabajo, la comunidad, el mundo y todos aquellos valores que impulsan nuestras vidas y organizaciones. Y también tiene que ver con la alineación de esos valores. En los capítulos 2, 3 y 4 te presentaré una nueva forma de pensar sobre los valores e introduciré un marco de trabajo, metodología y herramientas para el rediseño de los valores: el coaching por valores.

2. ¿Qué es el coaching? E l coaching es el arte de extraer lo mejor de las personas respetando la integridad del espíritu humano. Es, a la vez, una capacidad humana innata y una técnica adquirible. El coaching no es una disciplina nueva que haya aparecido de repente, sino que lo más probable es que se remonte a la primera competición de lanzamiento de jabalina de la Edad de Piedra y ha sido desde siempre un elemento natural de la vida de las personas en todo el mundo. Lo utilizan millones de padres estupendos que aman a sus hijos incondicionalmente, que creen en ellos y dejan de lado sus propias necesidades para alimentar su potencial y animarles a ser grandes. Lo usan miles de líderes empresariales importantes que se esfuerzan en desarrollar a su gente no abusando de su poder, sino creyendo en ellos, desafiándoles, dándoles apoyo y más comentarios positivos que negativos, asegurándose además de que se cuidan. El término coach apareció en el mundo del deporte a finales de 1880 y se convirtió en una profesión muy conocida que ha adoptado diferentes formas con el paso de los años. Todavía hoy, la palabra coaching suele hacer pensar en un entrenador de fútbol o baloncesto, aunque, dependiendo de lo que haga realmente el coach, no siempre es una imagen acertada. En realidad, el coach puede ser un director general o consejero delegado responsable de dirigir todo un programa, pero la imagen del entrenador defensivo de línea que capacita a los demás para jugar poniendo en práctica sus enseñanzas es más apropiada. La palabra coaching, en el sentido de instructor o formador, se utilizó por primera vez en 1830 en la

Universidad de Oxford para referirse al tutor que acompañaba a los alumnos en la preparación de sus exámenes; pero solo en los últimos quince años o así se han podido contratar servicios de coaching fuera del deporte o el sector del rendimiento. La evolución del coaching se ha visto influida y mejorada por muchas otras áreas de estudio como el desarrollo personal, la formación para adultos, la psicología (deportiva, clínica, del desarrollo, organizativa, social e industrial), y de otras teorías y prácticas organizativas y de liderazgo. En su aplicación moderna (como nueva forma de trabajar con las personas en distintos contextos), el coaching es una disciplina relativamente nueva. Aunque no están claros los comienzos de su popularidad como profesión, según algunas fuentes empezó en Estados Unidos a finales de los ochenta. Sin embargo, una o dos décadas después de su rápido ascenso hacia la popularidad, la práctica (al menos en términos de su aplicación en la gestión) pareció caer en desuso durante algún tiempo, coincidiendo con la época de los programas de formación para directivos de pura raza y grupos maratonianos. El ámbito actual del coaching es el resultado de la convergencia de varias ramas del desarrollo que se remontan a los años cuarenta. Hace bien poco se ha empezado a reconocer como un campo con un conjunto bastante cohesionado de principios, conocimientos y técnicas, y hacia mediados de los noventa se refundió en una disciplina más independiente. La proliferación de las escuelas de formación de coaching (casi un centenar solo en Estados Unidos) y la aparición de la Federación Internacional de Coaching 1 (FIC) conllevaron un aumento drástico del número de coaches profesionales en todo el mundo. La FIC, una de las mayores asociaciones sin ánimo de lucro de coaches profesionales, cuenta con más de 5.000 miembros en 179 secciones y 30 países. Ha redactado una serie de competencias básicas del coach que ya se reconocen como las competencias fundamentales para la profesión en todo el mundo. Según fuentes británicas, los principales avances en la profesión del coaching, sobre todo en el mundo empresarial, han sido: • En su libro El juego interior del tenis (1974), Tim Gallwey proponía un enfoque psicológico novedoso: aseguraba que, además de la preparación física y técnica, el jugador debía prepararse psicológicamente para alcanzar el máximo rendimiento. Gallwey era entrenador de tenis y había observado que el contrincante era más fiero en la cabeza del jugador que al otro lado de la red2. A partir de esa observación, fue el precursor del enfoque facilitativo del coaching deportivo, una disciplina que hasta entonces se había limitado a una experiencia de aprendizaje técnico con un experto en el deporte en cuestión. • En 1992, el campeón del automovilismo John Whitmore publicó Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas, donde desarrolló uno de los modelos más influyentes del coaching, llamado GROW (objetivo, realidad, opciones y conclusión, en sus siglas en inglés). Desde entonces se ha convertido en un gurú del mundo de los negocios y no ha dejado de perfeccionar su modelo. La última versión del modelo GROW apareció en la cuarta edición de Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas, publicado en 20103. • En los años noventa, el mundo occidental entró en una recesión y los recortes empresariales

hicieron furor. En teoría, los recortes parecían buena idea, aunque no tenían en cuenta las necesidades humanas y dejaban a directivos y líderes en una situación de mucho estrés y cero apoyos, con un aumento de la necesidad de desarrollo continuo individual y organizativo. Esa necesidad de maximización del rendimiento contribuyó al auge del coaching. • Cuando las empresas empezaron a recurrir a los coaches, estos solían dedicarse a las personas de poco y mucho rendimiento (a menudo para abordar los problemas de rendimiento cuando el directivo quería evitarse la molestia o los conflictos). Ahora, por el contrario, la gran mayoría del coaching se dirige a las personas de máximo rendimiento y no a las medidas correctivas. Hoy, el coaching se centra en el alto rendimiento, los grandes talentos y líderes de la organización.

2.1. ¿Cuál es el proceso del coaching? El coaching se centra en las personas dispuestas a esforzarse para conseguir cambios tangibles. El proceso del coaching es la actividad del coach en el desarrollo de las capacidades de su cliente entrenado y en especial las necesarias para conseguir los cambios deseados. El coaching tiende a centrarse en un problema que la persona desea resolver (alejamiento) o en un resultado concreto que quiere alcanzar (acercamiento). En ambos casos, el coach trata de estimular a su sujeto para que destape los conocimientos y destrezas innatas que le permitirán alcanzar un resultado sostenible. El coach, por lo general, se asegura de que su cliente pueda aplicar con éxito el aprendizaje específico a otros problemas en el futuro. La estructura y metodologías del coaching son tan numerosas como veremos a continuación, aunque todos los planteamientos comparten una característica unificadora: su estilo predominantemente capacitante. Es decir, el coach plantea preguntas y desafía a su sujeto a aprender a través de sus destrezas innatas. El proceso del coaching se basa en la confianza del coach en su sujeto. Conviene apuntar que, pese a su enfoque en las preguntas y la confianza, el coaching no es una terapia ni los coaches son terapeutas, puesto que la intervención psicológica queda fuera del ámbito de sus funciones. Los problemas y resultados que aborda el coach se arraigan en la situación actual, con vistas hacia el futuro, pero no poseen una etiología emocional ni un bagaje del pasado. En otras palabras, el sujeto posee los recursos que necesita para evolucionar razonablemente en el momento del coaching. Como decía Vicki Brock en su tesis doctoral de 2008 sobre la historia del coaching: «casi todas las definiciones [del coaching] asumen la ausencia de problemas graves de salud mental en el sujeto y que el objeto del coaching es provocar ciertos cambios a partir de un conocimiento, destrezas y técnicas similares»4. Durante el proceso del coaching, e l coach puede llegar a la conclusión de que la falta de familiaridad, inexperiencia o ignorancia de su sujeto en determinada área de máxima importancia para el logro de los objetivos es tal que se ve obligado a compartir conocimientos y ejemplos con él. En este caso, surge un componente educativo en el que se imparten nuevas destrezas o informaciones, aunque el coach siempre regresa al estilo de capacitación. Aunque las prácticas y disciplinas profesionales del coaching son diversas, los efectos de las preguntas son bastante coherentes y se observan casi universalmente a lo largo del espectro de los

niveles de desafío, sin que importe el enfoque concreto del coaching. A un nivel inferior, las preguntas suscitan procesos intelectuales en el sujeto y se observa su capacidad de alerta y respuesta rápida. Cuando las preguntas se vuelven más exigentes (por ejemplo, «imagínate que eres la persona con la que estás experimentando dificultades de relación»), se observa su estado de alerta reactiva, reflexión y pausas entre las respuestas. Los niveles superiores de desafío provocan que el sujeto acceda a estructuras de su experiencia más profundas que las accesibles mediante la memoria rápida intelectual. Esa información puede incluir sentimientos (emociones), imágenes, experiencias auditivas y metáforas. E l coaching suele realizarse en persona y de uno a uno, aunque también puede incluir sesiones telefónicas o por Internet e incluso realizarse íntegramente por teléfono o en la Web. El coach puede mandar tareas durante las sesiones para ayudar al cliente a integrar los cambios en la realidad cotidiana. Algunos coaches se centran totalmente en su sujeto y responden a sus objetivos y necesidades, mientras que otros establecen un programa o recorrido de aprendizaje que debe seguirse durante un plazo concreto de tiempo. Otros coaches o escuelas de formación de coaching establecen determinados modelos o un conjunto de herramientas guía para el coach. También existen muchos recorridos genéricos de coaching que ayudan a los profesionales a saber dónde se encuentran en el proceso del coaching y que son utilizados tanto por coaches independientes como por escuelas de formación (incluidos los centros académicos y comerciales, y los afiliados a una asociación). Existen muchas escuelas y programas de formación con una gran variedad de opciones (que a menudo causan confusión) para la persona que decide obtener una titulación o credencial que le permita incorporarse al sector del coaching.

2.2. Principales competencias del coach Con independencia del enfoque que adopte, el coach profesional debe poseer las siguientes competencias principales5: • Conocimientos: conoce la historia del coaching y es capaz de distinguir entre coaching y asesoramiento, terapia, formación y consultoría. Está familiarizado con el vocabulario especializado del coaching y conoce los criterios para poner a prueba tanto el proceso como el resultado deseado. • Capacidad de relación: forja una relación de respeto y confianza con su sujeto. Trabaja para que el sujeto se responsabilice del proceso de coaching y asuma las tareas a las que se ha comprometido durante el mismo. Crea una asociación equitativa y sinergética con su sujeto. • Capacidad de escucha: presta la máxima atención durante el proceso de coaching. Es capaz de escuchar y ayudar a su sujeto a expresarse. Se centra en la agenda de su sujeto y no en la suya propia. Por último, está en contacto y presta atención a su intuición. • Capacidad de autogestión: mantiene su propia perspectiva y no se deja enredar en las emociones de su sujeto. Analiza y distingue entre los diferentes mensajes de su sujeto. Es sensible y calibra los signos no verbales de su sujeto. Ese calibrado es más importante en algunas corrientes de

pensamiento del coaching (como la programación neurolingüística) que en otras, como veremos más adelante. • Indagación y preguntas: ayuda a su sujeto a definir con detalle la situación actual. Plantea preguntas de peso que susciten la reflexión, el descubrimiento y la acción. Utiliza diferentes perspectivas para reencuadrar y aclarar la experiencia del sujeto. Apoya la creciente conciencia propia del sujeto. Por último, sensibiliza al sujeto sobre la incongruencia de sus pensamientos, emociones y acciones. • Capacidad de retroalimentación: indica a su sujeto las fortalezas y provoca y apoya sus recursos internos. Enseña al sujeto de qué manera sus hábitos le refrenan y apoya el cambio que desea dar. Celebra los éxitos de su sujeto. • Objetivos, valores y creencias: trabaja con su sujeto para superar los pensamientos restrictivos. Explora los valores de su sujeto y le ayuda a tomar conciencia de ellos. No impone sus propios valores. Trabaja con su sujeto para aclarar sus objetivos y verificar la coherencia con sus valores. Exige medidas que empujen a su sujeto hacia sus objetivos6. • Capacidad para diseñar actuaciones y tareas: crea oportunidades para el aprendizaje continuo de su sujeto. Asigna las tareas apropiadas que desafíen a su sujeto a avanzar hacia sus objetivos. Ayuda a su sujeto a desarrollar un plan de actuación adecuado y mensurable con fechas límite. Ofrece retos para empujar a su sujeto más allá de sus limitaciones percibidas. Por último, responsabiliza a su sujeto de las tareas y acciones mutuamente acordadas.

2.3. Diferencias entre el coaching y el mentoring, la dirección y la formación Los defensores del coaching aseguran que el papel del coach y los procesos que utiliza son muy distintos de los empleados en la consultoría y otras profesiones de apoyo. Aunque existe cierta superposición entre el coaching y el mentoring, el coach trata de ayudar a sus clientes a desarrollar destrezas, mientras que el mentor da forma a las actitudes mentales. Además, si los instructores y profesores entrenan para realizar tareas inmediatas, el coach debe acompañar los logros. A continuación, incluyo un resumen de las responsabilidades de los directivos, entrenadores y mentores: • Los directivos se aseguran de que las personas hagan lo que saben hacer. • Los entrenadores enseñan a las personas a hacer lo que no saben hacer. • Los mentores demuestran cómo hacen algo las personas que destacan haciéndolo. El coach no tiene nada que ver con eso, puesto que su cometido es ayudar a las personas a identificar las destrezas y habilidades que ya poseen (habilidades innatas) y capacitarles para usarlas al máximo, aumentando la independencia de la persona. Sin embargo, como veremos más adelante, las empresas esperan cada vez más que sus directivos posean capacidades de coaching para guiar a los empleados y ayudarles a alcanzar su potencial. En

una encuesta realizada en 1998 sobre las diferencias entre mentoring y coaching, los principales elementos distintivos fueron el área de preocupación, la función, la relación, la fuente de influencia y el ámbito de actuación (cuadro 1.1). Cuadro 1.1 Diferencias entre el mentoring y el coaching en el contexto laboral Mentor

Coach

Área de preocupación

Individuo

Rendimiento

Papel

Capacitador sin agenda

Agenda específica

Relación

Autorreflexión

Prebendas (surgen del trabajo)

Fuente de influencia

Valor percibido

Posición

Ámbito

La vida

Tareas

Fuente: adaptado de www.coachingandmentoring.com/Articles/mentoring.html.

El Colegio de Profesionales de Personal y Desarrollo (CIPD) también distingue entre el coaching y e l mentoring, como vemos en el cuadro 1.2. Es útil comprender las diferencias porque, aunque muchos procesos son similares, por lo general los imparten personas con distinta cualificación y relación con sus clientes. Cuadro 1.2 Diferencias entre el mentoring y el coaching Mentoring

Coaching

Relación continuada que puede durar bastante tiempo.

Relación con una duración establecida.

Puede ser informal. Las reuniones pueden celebrarse donde y cuando el cliente necesite asesoramiento, guía o apoyo.

Suele ser más estructurado en su naturaleza. Las reuniones se programan con carácter periódico.

Más a largo plazo. Adopta una visión más amplia de la persona.

A corto plazo (en ocasiones con un límite temporal) y centrado en áreas o problemas de desarrollo específico.

El mentor suele ser más experimentado y cualificado que su sujeto, con frecuencia un superior en la organización, capaz de transmitir sus conocimientos, experiencias y abrir puertas a oportunidades que, de otro modo, serían inalcanzables.

El coach no suele necesitar una experiencia directa en la profesión formal del cliente salvo que el coaching sea específico y centrado en las habilidades.

Se centra en el desarrollo profesional y personal.

Suele centrarse en el desarrollo y los problemas laborales.

El sujeto establece la agenda mientras el mentor ofrece apoyo y guía para preparar a su sujeto para puestos futuros.

La agenda se centra en conseguir objetivos específicos e inmediatos.

El mentoring tiene que ver con desarrollar profesionalmente al sujeto.

El coaching tiene que ver con áreas o problemas de desarrollo más específico.

Fuente: adaptado del Colegio de Profesionales de Personal y Desarrollo (CIPD).

3. Tipos de coaching He titulado este capítulo «El caleidoscopio del coaching» por la variedad de enfoques, planteamientos y paradigmas del proceso del coaching. Una vez descrito el proceso básico del coaching y las competencias que debe poseer el coach, presentaré (con el riesgo de dejar de lado algunas facetas importantes de la disciplina) algunos de los principales tipos de coaching, cada uno con sus propios paradigmas, gurús y líderes. En el próximo apartado (4) nos centraremos en las principales corrientes de pensamiento del coaching. Por tipos de coaching me refiero a los entornos en que el coaching se desarrolla y la clase de su

clientela. El coaching empresarial se desarrolla en un contexto organizativo y puede implicar a una persona, equipo (departamento o grupo que esté trabajando en un proyecto) o a la organización en su totalidad (pequeña empresa u organización sin ánimo de lucro). El coaching ejecutivo se centra en un ejecutivo concreto dentro de un contexto empresarial. El coaching vital es una relación individual con un cliente sobre objetivos personales. El coaching familiar tiene lugar dentro de la familia y puede contar con la participación de una pareja, los padres, hijos adolescentes o cualquier otro miembro.

3.1. Coaching empresarial E l coaching empresarial se lleva a cabo en todo momento con las restricciones que impone el contexto organizativo a la persona o grupo en cuestión. Curiosamente, un buen coach empresarial no necesita disponer de conocimientos o experiencia específica en el campo de la persona que recibe el coaching para poder ofrecerle un servicio de calidad. Los coaches empresariales ayudan a las empresas a crecer, creando y siguiendo un plan estratégico estructurado para la consecución de unos objetivos acordados. Aun así, los coaches no son asesores y, por lo tanto, el análisis empresarial recae fuera del ámbito de sus actividades aunque algunos coaches pueden tener experiencia en ese aspecto. Muchas organizaciones forman a profesionales para ofrecer servicios de coaching empresarial a los dueños de negocios que, de otra manera, no podrían permitirse pagar los precios de las grandes empresas de coaching. E l coaching empresarial, según National Post, es uno de los sectores de mayor crecimiento en todo el mundo después de la informática. Según el informe Market Data 2007, unas 40.000 personas en Estados Unidos ejercen de coaches empresariales o privados y el mercado del coaching, valorado en 2.400 millones de dólares, crece a un ritmo del 18% anual. El Instituto Australiano de Gestión aseguraba en 2006 que el 70% de sus miembros estaban contratando coaches para el sector del coaching empresarial. E l coaching no es una práctica restringida a expertos o proveedores externos, sino que muchas organizaciones esperan que sus altos directivos y directivos medios hagan de coaches de los miembros de su equipo para alcanzar unos niveles superiores de rendimiento, mayor satisfacción laboral, crecimiento personal y desarrollo profesional. Estas organizaciones respaldan sus expectativas a base de formación en técnicas de coaching, acceso a herramientas de feedback y descripciones de conductas específicas de coaching en sus modelos de competencia de liderazgo. En muchas organizaciones, los directores de Recursos Humanos están ganando experiencia en coaching o en la selección y subcontratación de coaches empresariales para sus grandes talentos.

3.2. Coaching ejecutivo Se trata de un caso especial dentro del modelo de coaching empresarial. El coaching ejecutivo es una relación individual entre el coach y un cliente, basada en los objetivos intrapersonales del sujeto dentro del contexto organizativo. Mientras que, antiguamente, el coaching solía considerarse por muchos como una herramienta destinada a corregir el infrarrendimiento, hoy, como decía antes, cada vez se utiliza más para apoyar

a los máximos talentos. De hecho, en una encuesta de Right Management Consultants (Filadelfia, Estados Unidos) en 2004, el 86% de las empresas respondieron que utilizan el coaching para afinar las habilidades de las personas identificadas como líderes futuros de la organización. Aunque tanto la organización como el directivo deben comprometerse con el coaching para que este pueda tener éxito, la idea de contratar a un coach puede proceder o bien de los profesionales de Recursos Humanos y desarrollo del liderazgo, o de los propios directivos. Con anterioridad, solía proceder casi siempre del aspecto organizativo pero, dada la creciente trayectoria del coaching como herramienta para los empleados más destacados, cada vez más directivos optan por el coaching como motor de su trayectoria profesional7. En el coaching ejecutivo se utilizan muchos enfoques y modelos. Según la encuesta sobre buenas prácticas en coaching de The Linkages, que incluyó a participantes de 19 países, la mayoría de las organizaciones que emplean el coaching lo usan para desarrollar a sus líderes basándose en uno o varios de los siguientes modelos o conceptos: feedback de 360º (62%), aprendizaje en acción (48%), entrevistas con supervisores (48%), entrevistas entre iguales (40%), modelado de la conducta (35%), indagación apreciativa (32%) y observación (29%)8. Analizaremos algunos de ellos más adelante.

3.3. Coaching vital El coaching vital o privado es una práctica orientada al futuro y diseñada para ayudar a los clientes a definir y conseguir objetivos personales. Tiene sus raíces en el coaching ejecutivo, que a su vez se basa en las técnicas desarrolladas por la consultoría empresarial y formación de liderazgo. El coaching vital también se inspira en disciplinas como la sociología, psicología, desarrollo positivo de adultos, mentoring, asesoramiento profesional y de otras clases. El coach vital puede utilizar técnicas como la evaluación de valores, modificación de la conducta, modelado de la conducta, definición de objetivos, etc. El proceso del coaching vital evoluciona a partir de una comprensión profunda de los rasgos, necesidades y querencias del individuo, a continuación desarrolla una comprensión de los objetivos deseados y por último formula planes de actuación, procesos de revisión y resultados mensurables. Los objetivos pueden pertenecer prácticamente a cualquier esfera de la vida, tanto personal como profesional, formativa, de relación o de salud. Algunas personas atribuyen el origen del coaching vital a Thomas Leonard, un estratega financiero que llegó a la escena del coaching desde el mundo de los negocios en 1988. Mientras trabajaba para Werner Erhard, empezó a realizar trabajos de planificación personal por su cuenta y creó un curso titulado «La vida crea tu vida». Con la ayuda de otras personas, reunió las ideas básicas de la planificación personal, aplicó sus conocimientos empresariales y financieros, y creó lo que ahora conocemos como el coaching vital. Organizó sus conceptos en un currículo de formación de coaches que pudiese implementarse por todo el mundo a través del teléfono, montó su propia empresa y fundó una universidad de coaching (www.coachu.com). Entre 1998 y su repentina muerte en 2003 a los 47 años, Leonard escribió seis libros sobre

coaching: Working wisdom, The portable coach, Becoming a coach, Simply brilliant, The coaching forms book y The distinctionary. Se le atribuye haber codificado, popularizado y globalizado la disciplina del coaching. Curiosamente, aunque colaboraba con miles de personas, se consideraba a sí mismo un líder de gran impacto y en competencia con quienes se dedicaban a tareas similares. Era, a la vez, sumamente competitivo y colaborador. A primera vista, la psicología y el coaching vital pueden parecer lo mismo, pero la primera te ayuda a comprender mejor tu vida y averiguar por qué haces lo que haces, mientras que el coaching es como tu propia animadora, que recurre a las herramientas del sentido común para guiarte hacia delante. El coaching vital puede ser terapéutico, aunque, como ocurre con las demás formas de coaching, no es una terapia. El cuadro 1.3 muestra las diferencias que Leonard y otros han establecido entre el coaching y la terapia. Cuadro 1.3 Diferencias entre el coaching y la terapia El coaching tiene que ver con:

La terapia tiene que ver con:

Logro

Sanación

Acción

Comprensión

Cambio o transformación

Cambio

Impulso

Seguridad

Intuición

Sentimientos

Alegría

Felicidad

Rendimiento

Progreso

Sincronización

Momento

Atracción

Protección

Creación

Resolución

En resumen, la función principal del coach vital es ayudar a las personas a conseguir sus objetivos y aspiraciones, y a las personas, parejas y grupos a alcanzar una alegría duradera y sincronización.

3.4. Coaching de familia, pareja y paternidad Como en todas las disciplinas del coaching, e l coaching familiar se basa en los progresos y la acción. Se centra en crear unos vínculos familiares sólidos y analiza las maneras en que los sujetos pueden abordar de forma eficaz sus problemas y florecer como un equipo. Los coaches de familia pueden especializarse en la paternidad o la adolescencia (una disciplina cada vez más popular), o dedicarse a otro campo concreto. Todos sabemos que los padres se enfrentan a múltiples desafíos en la educación de sus hijos hasta la edad adulta. Ser padre implica altibajos, risas, alegrías y emoción, pero también pruebas, dificultades y agotamiento. La voz experimentada y objetiva del coach de familia puede ser una herramienta útil y de apoyo en el proceso de la paternidad. El coaching de padres y familias analiza los enfoques innovadores basados en el aprendizaje para educar a los hijos, alcanzar la efectividad como padres y crear una familia más sana y feliz. El coaching de parejas se centra en el crecimiento, el progreso de la pareja y la consecución de las

calidades de vida que desean sus integrantes. Algunos aspiran a la intimidad y la pasión, la armonía, el cuidado mutuo y el afecto, o la toma de decisiones firmes sobre temas conflictivos que les permitan adoptar una visión común de la vida en pareja. En el coaching de parejas, el proceso parte del entendimiento de las esperanzas, sueños y aspiraciones de una relación sentimental de la pareja. A continuación, el coach trata de centrarse en aspectos concretos y crear una tensión positiva para el cambio que conduzca a la experimentación. A veces es necesario aprender técnicas de comunicación, aunque lo principal es recurrir a las habilidades innatas de la otra persona para acabar viéndose con otros ojos y reorientar su visión del amor, permitiendo que la relación dé un giro importante.

4. Principales corrientes de pensamiento del coaching Existen muchas corrientes de pensamiento del coaching, pero solo me referiré a algunas de ellas. La variedad y cantidad de modelos y teorías pueden resultar abrumadoras cuando se es nuevo en este campo, aunque también es cierto que abren un mundo de oportunidades porque ofrecen innumerables herramientas, técnicas, metodologías y modelos que podemos poner en práctica. También proporcionan mucha información, opiniones y conocimientos que mejoran nuestra comprensión y perfeccionan nuestra capacidad de pensamiento crítico y discriminado. Incluso puede que desafíen nuestras convicciones (por ejemplo, sobre la frontera entre la acción y el pensamiento). Y al plantar cara a esos desafíos y prestar atención a cómo reaccionamos ante ellos, desarrollamos nuestra conciencia de nosotros mismos y de las personas y el mundo que nos rodea, y estamos más preparados para ofrecer un proceso efectivo de coaching.

4.1. John Whitmore y el modelo GROW El modelo o proceso GROW (de objetivo, realidad, obstáculos, opciones y camino hacia delante, en sus siglas en inglés) es una técnica de resolución de problemas o establecimiento de objetivos. La desarrolló, en Reino Unido, John Whitmore y su equipo, y se aplicó extensamente en el mercado del coaching corporativo a finales de los ochenta y noventa. Fue un modelo pionero del coaching que sigue teniendo repercusiones hoy en día. Una de sus principales ventajas es que ofrece una metodología efectiva y estructurada que ayuda, de forma simultánea, a fijar objetivos y resolver problemas. Según Whitmore, puede utilizarla cualquier persona y no exige ninguna formación especial. Es fácil de entender, directa y exhaustiva. Además, puede aplicarse con eficacia a una variedad de situaciones. El modelo GROW, que se describe en el cuadro 1.4, es una versión del original de Whitmore. Atribuye dos significados diferentes a la «O», por ejemplo, y se diferencia en cierto modo de cómo Whitmore se planteaba ese concepto. Existen otras versiones con diferentes enfoques de cada fase (en el cuadro 1.5 incluyo un diagrama creado por mí que se acerca más al modelo de Whitmore). Cuadro 1.4 Un modelo GROW del coaching Objetivo

Es el punto final, adonde quiere llegar el cliente. El objetivo debe definirse de modo que sea muy claro para el cliente cuando lo alcance.

Realidad

Es la distancia que separa al cliente de su objetivo. Si se fijase en todos los pasos que debe tomar para alcanzarlo, la realidad sería el

número de pasos que ha tomado hasta ahora. Obstáculos

Surgirán obstáculos que impedirán al cliente pasar de donde está ahora a donde quiere llegar. Si no hubiese obstáculos, el cliente ya habría alcanzado su objetivo.

Opciones

Una vez identificados los obstáculos, el cliente debe decidir las maneras de abordarlos para seguir hacia delante. Son las opciones.

Camino hacia delante

A continuación, las opciones se convierten en acciones que llevan al cliente hacia su objetivo. Es el camino hacia delante.

Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/GROW_model. Último acceso a la página el 5 de mayo 2012.

Como la mayoría de los métodos sencillos, GROW ofrece al usuario una oportunidad de aplicar muchas destrezas y conocimientos en cada una de sus fases, aunque el proceso fundamental sigue siendo el mismo. El coach puede plantear muchas preguntas en un momento dado y parte de su profesionalidad consiste en saber qué preguntas hacer y cuánta información desvelar. GROW se desarrolló a partir de la teoría del juego interior que desarrolló Timothy Gallwey9 cuando se dio cuenta de que, aunque a menudo veía los errores de los tenistas, decirles simplemente lo que tenían que hacer no se traducía en cambios duraderos. La teoría de Gallwey suele ilustrarse con el ejemplo de un jugador que no mantiene la mirada fija en la bola. Para corregirlo, el entrenador le ordenaba que mantuviese la mirada puesta en la bola, pero se trataba de una orden que el jugador acataba durante un tiempo pero no a largo plazo. Como resultado, el progreso se hacía esperar. Cuadro 1.5 El modelo GROW de Whitmore

A los entrenadores y jugadores les resultaba muy frustrante avanzar tan despacio, pero hasta el momento a nadie se le había ocurrido una forma mejor de entrenar hasta que un día, en vez de mandar al jugador que se fijara en la bola, Gallwey le pidió que dijera «bota» en voz alta cada vez que botara la pelota y «dale» cuando la golpeara. El jugador empezó a mejorar sin demasiado esfuerzo porque prestaba atención a la bola sin que tuvieran que recordárselo. Todo lo que tenía que hacer era un pequeño juego de palabras. Cuando Gallwey descubrió que el juego mejoraba de aquella manera, dejó de dar instrucciones generales y empezó a plantear preguntas que ayudasen a los jugadores a

descubrir por ellos mismos lo que estaba funcionando y lo que tenían que cambiar. Así fue como nació el juego interior. Una analogía útil del modelo GROW son los preparativos de un viaje importante. Empezamos con un mapa, ayudamos a los miembros del equipo a decidir el destino (su objetivo) y señalar dónde se encuentran en ese momento (su realidad actual). Después analizamos las distintas trayectorias (las opciones) y, por último, expresamos la voluntad de realizarlo, asegurándonos de que todos los integrantes se comprometan a llevarlo a cabo y estén preparados para las condiciones y los obstáculos que puedan surgir por el camino. El modelo GROW es, con toda justicia, uno de los modelos de coaching más conocidos y utilizados. Ofrece un marco de trabajo sencillo pero potente para recorrer una trayectoria mediante sesiones de coaching y encontrar el camino cada vez que nos perdemos. Pese a ser una técnica o modelo de gran utilidad, en sus últimos escritos y conferencias Whitmore insistía en que el papel del coach era ayudar a su cliente a desatar su potencial, y que para eso hace falta algo más que las herramientas tipo GROW. La clave para desatar el potencial es la capacidad del coach de ser consciente: el coach debe ser capaz de adquirir unos conocimientos básicos de la organización –o el entorno– en cuestión, recabar datos e información, y determinar su importancia a la luz de la dinámica organizativa. Además, dado que el coaching tiene que ver con la naturaleza humana, también es importante conocer algunos principios básicos de la psicología. Uno de los preceptos centrales de Whitmore es la responsabilidad. Asumir la responsabilidad se traduce en un compromiso que optimiza el rendimiento. Whitmore subrayaba la necesidad de alejarse de la cultura de la culpa, según la cual la responsabilidad se traslada constantemente a otra persona. En su opinión, la tarea del directivo puede resumirse en dos grandes funciones: hacer el trabajo y desarrollar al personal. Cuando se aplican los principios del coaching al trabajo, ambas funciones pueden desarrollarse de manera simultánea. El modelo GROW puede servir de herramienta de autocoaching para mejorar el rendimiento y diseñar una hoja de ruta del éxito personal. Para ello, identifica los objetivos concretos que quieres alcanzar, analiza tu situación actual, enumera las opciones, toma decisiones (delimita y prioriza los objetivos) y, por último, adopta medidas consecuentes y establece un calendario. Antes de pasar a la siguiente escuela de pensamiento, quiero plantearte brevemente dos aplicaciones del modelo GROW. La primera es una sesión de coaching rápido de tres minutos entre un coach y un adolescente obeso. La segunda es un ejercicio de autocoaching. Reflexión CPV ♣♠♥ Coaching rápido con el modelo GROW Coach: ¿Qué tema te gustaría analizar? Adolescente: Me gustaría hacer más ejercicio (OBJETO DEL COACHING). Coach: ¿Y qué te gustaría obtener de la sesión de coaching? (PREGUNTA PARA ESTABLECER EL OBJETIVO). Adolescente: Me gustaría comprometerme a practicar ejercicio con regularidad.

Coach: ¿En qué punto te encuentras en cuanto al ejercicio? (PREGUNTA SOBRE LA REALIDAD). Adolescente: No hago ejercicio con toda la frecuencia que me gustaría. Coach: Si quieres comprometerte a practicar ejercicio con regularidad (OBJETIVO DE LA SESIÓN), ¿cuáles son tus opciones? Adolescente: Me han regalado un pulsímetro de pulsera muy chulo. Puedo aprender a usarlo. Puedo arreglar mi bici vieja. También podría correr un poco. Puedo encontrar algún evento en el futuro que me sirva de meta. Coach: De todas esas opciones, ¿con cuál te podrías comprometer más? (DELIMITACIÓN DE LAS OPCIONES). Adolescente: Me gustaría utilizar mi pulsímetro nuevo mientras monto en bici. Me han dicho que puedo mejorar el funcionamiento del corazón y, a la vez, perder peso. Hay una ruta ciclista de 30 kilómetros que rodea y atraviesa algunos parques de la ciudad. Creo que me podría gustar. Coach: ¿Y qué vas a hacer entre esta sesión y la siguiente? (DELIMITAR OBJETIVOS MÁS CONCRETOS). Adolescente: Llamaré a un amigo que tiene un problema de peso similar y le pediré que venga conmigo tres veces a la semana por lo menos a hacer la ruta ciclista. Si no quiere, lo haré yo solo. La primera vez probaré con un tramo de 10 kilómetros (y me fijaré en el pulsímetro antes y después). La segunda vez haré 20 kilómetros (y veré también el pulsímetro). Y la tercera intentaré hacer los 30 kilómetros (probablemente durante el fin de semana). También voy a pesarme hoy y la semana que viene antes de volver a vernos. Coach: ¿Estás seguro de que tus objetivos son realistas? ¿Los harás con o sin tu amigo? (PREGUNTAS REFLEXIVAS PARA ASEGURAR QUE LOS OBJETIVOS SON REALISTAS). Adolescente: Me comprometo a hacer hasta 20 kilómetros con o sin un amigo. Según como vaya la experiencia, a lo mejor me comprometo a hacer 30 kilómetros solo, pero si me resulta demasiado difícil, pararé alrededor de los 20. Coach: De acuerdo. Entiendo tus planes y tus compromisos. Te veré la semana que viene, hablaremos de los logros y perfilaremos los objetivos (CONCLUSIÓN). Adolescente: Hasta la semana que viene.

Reflexión CPV ♣♠♥ Autocoaching: ¿cómo aplicarse el modelo GROW? Puedes realizar este ejercicio GROW tanto si has empezado a recorrer los pasos de autocoaching del modelo GROW, que he mencionado antes y estás tratando de decidir posibles objetivos, como si ya tienes uno. Escoge un objetivo y plantéate estas cuatro preguntas: ¿Por qué? _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ ¿Por qué no?

_______________________ _______________________ _______________________ _______________________ ¿Por qué no yo? _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ ¿Por qué no ahora? _______________________ _______________________ _______________________ _______________________

4.2. El modelo del coaching coactivo El principio fundamental del coaching coactivo desarrollado por Laura Whitworth y su equipo10 es que ambas partes colaboren de forma activa en la relación de coaching. Se basa en los siguientes cuatro pilares: • El cliente tiene recursos por naturaleza y es capaz de encontrar las respuestas a sus desafíos por sí solo. • El calendario lo fija el cliente y es el elemento principal de la relación de coaching. • El coaching trata al cliente como una persona integral. • La relación de coaching es una alianza diseñada para fomentar la acción y el aprendizaje. El cliente (no el coach) tiene la última palabra. Este modelo se centra en el desarrollo de unas habilidades y técnicas concretas de coaching en lugar del contenido o la estructura de la sesión. El objetivo del coach coactivo es satisfacer las necesidades de su cliente y ayudarle a conseguir los resultados que quiere. El calendario del cliente es la base de este modelo. Whitworth y su equipo destacan tres elementos fundamentales: • Realización: alcanzar el éxito y el máximo potencial del cliente. • Equilibrio: abordar todos los aspectos de la vida del cliente. • Proceso: centrarse en los medios y el resultado final. A partir de lo anterior, los autores proponen cinco grandes destrezas del coaching: escucha, intuición, curiosidad, aprendizaje activo y autogestión. El modelo del coaching activo se representa gráficamente en el cuadro 1.6.

Cuadro 1.6 El modelo del coaching coactivo

Fuente: adaptado de Donan, S. (mayo de 2007), «Appreciative inquiry and co-active coaching», AI Practitioner, pág. 37.

La pregunta (el elemento básico del coaching coactivo) debe ser elocuente, pero sin exigir una respuesta inmediata. Al contrario, ofrece al cliente la oportunidad de reflexionar, descubrir y aprender. Las preguntas que planteamos a continuación están adaptadas de Coaching co-activo, de Whitworth, Kimsey-House, Kimsey-House y Sandahl. Reflexión CPV ♣♠♥ Ejemplos de preguntas claves del coaching coactivo • ¿Qué quiero? • ¿Qué tolero? • ¿En qué no estoy siendo realista o práctico? • ¿A qué presto atención? • ¿Cuál es la diferencia entre un deseo y un objetivo? • Si centrara toda la atención en obtener el resultado, ¿a qué tendría que renunciar? • ¿Qué me funciona? • ¿Qué va a hacer falta para que siga el camino? • ¿Qué estoy o no estoy dispuesto a cambiar? • ¿Con qué me conformo? • ¿Qué significa ser creativo, apasionado, centrado y líder? • ¿Qué significa hablar y actuar con el corazón? • ¿Qué significa ser activo, centrado y optimista? • ¿Qué elemento está presente cuando me encuentro en mi mejor momento?

• ¿Qué me motiva? • ¿A qué estoy resistiendo? • Si estuviera en mi mejor momento, ¿qué haría ahora mismo? • ¿Cuáles son mis supuestos (sobre vida, trabajo, familia, etc.)? • ¿En qué me limito? • ¿En qué me freno? • ¿Cuáles son mis expectativas para este proyecto (o en la vida, familia, trabajo o área en cuestión)? • ¿Cómo puedo hacerlo más fácil? • ¿Quién puede estar a mi lado en este proyecto? • ¿Qué he aprendido sobre mí (reflexionando sobre estas preguntas y durante el proyecto)?

Los defensores del coaching coactivo lo describen como un proceso de aclaración de ideas. Dos de los presupuestos básicos lo distinguen de otras corrientes de pensamiento del coaching. El primero es que ningu​na otra persona puede conocerte lo bastante como para decidir por ti con más efectividad que tú mismo. A partir de eso, lo que casi todos necesitan no es el consejo o la orientación de otras personas, sino aclarar sus propias ideas. El proceso del coaching coactivo facilita ese proceso. La segunda asunción subyacente del coaching coactivo es que las personas son intrínsecamente creativas, hábiles e integrales. El coaching te ayuda a descubrir, de la mano de un coach experto, lo que valoras, necesitas y quieres obtener de la vida. Esta forma de coaching se llama coactiva porque se trata de una alianza personalizada entre el coach y el cliente, diseñada para maximizar las ventajas del proceso de coaching. Un ejemplo histórico del coaching coactivo es el de Sócrates. Siempre que un alumno se le acercaba con una pregunta, él respondía con otra… y seguía haciéndolo hasta que, al final, el alumno descubría la respuesta por sí mismo.

4.3. El método de coaching de la programación neurolingüística (PNL)11 Desde su aparición, a principios de los años setenta, la programación neurolingüística como estudio del funcionamiento humano se ha extendido prácticamente a todas las áreas de la actividad humana, y en especial en el campo de la comunicación, la influencia y el cambio en un contexto empresarial. El doctor John Grinder, cocreador de PNL junto al doctor Richard Bandler, la describe sencillamente como «el modelado de una conducta excelente o genial». 4.3.1. Contexto histórico Grinder, Bandler y su colega Frank Pucelik se divertían imitando el comportamiento del recién fallecido Fritz Perls (cofundador de la escuela Gestalt de psicología) en sus clases nocturnas, cuando observaron que tanto ellos como sus alumnos estaban obteniendo unos resultados terapéuticos considerables en sus imitaciones de Perls. Convencidos de que el uso de Perls del idioma, entre

otras cosas, podría ser la razón del éxito, Bandler invitó a Grinder (que ejercía de profesor ayudante de Lingüística en la Universidad de Santa Cruz, California) a asistir a las clases y ayudarle a descifrar lo que estaba ocurriendo. Grinder decidió que, puesto que Bandler y Pucelik habían modelado a Perls mediante la mímica pura, sin entender lo que estaban haciendo, él los modelaría del mismo modo, en clases paralelas con otros alumnos, hasta obtener los mismos resultados. Después, Bandler y él se detuvieron para analizar el proceso e identificaron y codificaron los patrones de conducta y uso del lenguaje que parecían producir resultados. Enseñaron los patrones codificados a otras personas y observaron que su modelo permitía que los sujetos ingenuos reprodujeran de forma constante el exclusivo talento de Perls. Más o menos en la misma época, Bandler asistió a un taller impartido por Virginia Satir, una prominente terapeuta familiar, considerada como un genio en su campo. Bandler observó que Satir utilizaba ciertas preguntas y patrones de lenguaje casi idénticos a las de Perls, y esta aceptó que Bandler y Grinder modelaran su trabajo durante varios meses. Aquel trabajo de modelado y la incorporación de patrones de lenguaje, inspirados en la obra pionera de Noam Chomsky sobre gramática transformacional, conllevaron el desarrollo del metamodelo del lenguaje y su publicación en 1975 bajo el título de La magia en acción. A continuación, Gregory Bateson les introdujo al psiquiatra Milton Erickson. Bateson estaba tan impresionado con su proceso de modelado que creyó que, por fin, alguien sería capaz de desvelar los secretos del genio de Erickson mediante la hipnosis y el trance, después de que muchos destacados especialistas a quienes había asignado el mismo trabajo fracasaran. A partir de la codificación del peculiar lenguaje de Erickson y su conducta no verbal, y sobre todo de lo que revelaba en sus obras sobre el inconsciente, presentaron al mundo un modelo nuevo, explícito y enseñable, no solo de la genialidad y su adquisición práctica, sino también de la interacción entre la neurología humana, el lenguaje y el funcionamiento conductual (o programación). De aquellas observaciones se derivaron varios descubrimientos mientras Grinder y Bandler codificaban y publicaban las descripciones de su experiencia. Estos son dos de aquellos descubrimientos: • La similitud de la elección inconsciente de predicados con las formas de pensar (ver, oír y sentir) y las pistas que ofrecen los movimientos oculares correspondientes. • La estructuración de los recuerdos en las características de las imágenes internas, sonidos y sensaciones (submodalidades) y las formas en que esas formas de conocimiento no solo participan en la estructura de las dificultades del cliente, sino en cómo pueden manipularse para ayudar al cliente a reprogramarse para conseguir más respuestas deseadas y saludables. Los patrones que Grinder y Bandler codificaron se pensaron en un principio como terapia. En la base de los procedimientos y patrones originariamente terapéuticos yacen las formas de calibrar respuestas psicológicas inconscientes, establecer y mantener las relaciones, y orientar la atención del cliente para que tenga más opciones (en la nota 9 de este capítulo podrás encontrar más información sobre el calibrado). Incluyen técnicas de comunicación, omnipresentes desde entonces, como la similitud y el reflejo, o el uso de un lenguaje específico e influyente. Los expertos en PNL aseguran que esas técnicas no estaban disponibles antes de su modelado y codificación por Grinder y Bandler;

sugieren que los practicantes de esta metodología, en lugar de aprenderse unas series concretas de preguntas útiles, reconocen las estructuras sintácticas subyacentes del lenguaje del cliente y aplican esos patrones del lenguaje a la construcción de preguntas y desafíos basados en lo que el cliente en cuestión acaba de hacer o decir. El propósito del metamodelo original, aseguran, no era ayudar al coach (o terapeuta) a recabar información o conocimientos, sino ayudar al cliente a ampliar su modelo restringido del mundo y a partir de ahí desarrollar un conjunto de soluciones posibles. Eso aporta un significado muy diferente al acceso a los recursos interiores respecto a otros métodos de coaching en los que se orienta al cliente a formular sus propias soluciones. 4.3.2. El descubrimiento de las neuronas espejo Las técnicas de la similitud y el reflejo que mencionaba antes, generalizadas hoy en día, eran patrones de funcionamiento que Bandler y Grinder descubrieron y explicaron a principios de los años setenta. Formaban la base de su proceso de modelado, que conduce a la captación inconsciente del rendimiento excelente, y se propusieron como métodos eficaces de lograr relaciones trascendentes. A mediados de los noventa, unos investigadores del campo de la neurociencia 12 descubrieron lo que ahora conocemos como las neuronas espejo, que por lo visto son los mecanismos neurológicos responsables de lo que Grinder y Bandler habían observado y codificado 20 años antes. El descubrimiento de las neuronas espejo fue ensalzado por el famoso neurocientífico V. S. Ramahandran en el año 2000 como la noticia no publicitada más importante de la década. Según él, las «neuronas espejo supondrán para la psicología lo que supuso el ADN para la biología» 13. Las neuronas espejo se descubrieron primero en monos y ya se conoce su existencia en humanos, con configuraciones mucho más complejas y capacidades más sofisticadas14. Grinder explica que «parece inevitable que nuestro trabajo en el descubrimiento y creación de patrones de PNL que funcionen (mediante la experiencia directa y el calibrado, sobre todo) seguirá desarrollándose varias décadas por delante del descubrimiento de los mecanismos subyacentes que suponen los equivalentes neurológicos. ¿Cómo es eso posible? Sencillamente, nosotros experimentamos y aplicamos las consecuencias y el calibrado15 como herramientas de guía». 4.3.3. El nuevo código PNL Grinder y Bandler se separaron a finales de los setenta y, posteriormente, Grinder admitió lo que él consideraba una serie de defectos en la codificación original. Además de observar que algunos patrones podían limitarse y pulirse, llegó a la conclusión de que la cantidad de información recabada (suscitación verbal de procesos internos, valores y creencias) de la codificación original: 1. Planteaba el problema de que el coach estaba obligado a interpretar su significado mediante sus propias representaciones internas, dada la falta de precisión inherente al funcionamiento semántico de las palabras. 2. Significaba que el cliente tenía que desvelar el contenido de experiencias muy personales en algunos casos (infringiendo el respeto a su confidencialidad absoluta).

3. Exigía, sobre todo, un cambio en el procesado y la conducta de la atención consciente del cliente, cuando por experiencia era obvio que los cambios se aceptaban o generaban y ejecutaban después por los procesos inconscientes. El empleo de los términos «consciente» e «inconsciente» se considera metafórico en PNL, en el sentido de que la mente separada del cuerpo no es una función neurológica tangible (el error de Descartes). Puede imaginarse como el espectro de la atención de lo inmediatamente observable a lo que se sitúa fuera de la atención inmediata, como tu sensación de los dedos del pie izquierdo en este preciso momento o ejemplos de cambios sutiles en el aspecto de una persona a medida que procesa sus experiencias (elementos de reflejo, respiración, gestos observados en el desarrollo de las relaciones). Los defensores de PNL describen el alcance del espectro del inconsciente como el funcionamiento completo de los sistemas autónomos y endocrinos, la química orgánica, el metabolismo, etc., conducidos por un piloto automático y, por lo general, libres de manipulación consciente. En Whispering in the wind, Carmen Bostic St. Clair y Grinder sugieren que aprender a crear una asociación con el inconsciente permite recurrir a los sistemas de señalización del sí y el no (cambios fisiológicos sentidos involuntariamente en el organismo) para acceder a nuevas opciones de respuesta ante circunstancias difíciles e imprevisibles16. Esas señales tienden a suscitar sorpresa en las personas cuando se topan con ellas por vez primera. Gregory Bateson decía que la lógica del proceso inconsciente es profundamente distinta a la del proceso consciente, y la colisión de ambos es la base del arte y la creatividad. Grinder también observó que muchas personas a las que él y Bandler habían formado solían trabajar con eficacia con sus clientes, pero no daban demasiadas muestras de haber trabajado sobre ellos mismos. Actualmente, insiste en que la coherencia del coach es requisito indispensable para un trabajo de cambio de calidad, respetuoso y efectivo. Estas observaciones le animaron a recodificar muchos patrones originales y sustituir algunos de ellos por los procesos diseñados (no modelados) del nuevo código. Lo que casi todo el mundo conoce hoy en día como PNL es lo que en el nuevo código se llama el código clásico. Junto a Bostic, Grinder ha seguido desarrollando y elaborando procedimientos para asignar opciones y ejecución de cambio al inconsciente de los clientes. En vez de cambios de conducta, creencias o valores, los procesos del nuevo código se centran en las opciones y el acceso a estados fisiológicos. Las creencias y las conductas inefectivas no necesitan ser tratadas directamente, sino que se abordan mediante estados de alto rendimiento, generados por los juegos y actividades del nuevo código. Esos estados de alto rendimiento se asocian a continuación al contexto escogido por el cliente. 4.3.4. El formato de cambio del nuevo código, en acción 1er ejemplo: el director general A un director general le asustaba comentar el rendimiento con un compañero. Cada vez que se preparaba para una reunión, se ponía a sudar, sufría calambres en el estómago y dificultades para respirar por la presión que sentía en el pecho. Durante las reuniones, le costaba abordar las mejoras

de rendimiento de su compañero porque era una persona muy sensible y no quería lastimarle. Cuando e l coach le presentó el formato de cambio del nuevo código mediante el juego del alfabeto, el director general se lo tomó con escepticismo. Sin embargo, en la siguiente reunión con su compañero, se dio cuenta de que no presentaba los síntomas habituales y se oía a sí mismo hablar de una forma relajada e informal, incluso con un lenguaje y expresiones a las que no estaba acostumbrado. Sin sudor, sin calambres ni respiración entrecortada. Su colega se fijó en el cambio y le agradeció sus comentarios sobre el rendimiento. El director general confesó estar profundamente sorprendido y agradecido de lograr un cambio tan importante con un sencillo juego. 2º ejemplo: el piloto de motos A un conocido piloto de motos se le presentó una oportunidad efímera de adelantar a otro piloto por el interior de una curva estrecha del circuito. Pese a todos sus esfuerzos por sobreponerse a las dudas y realizar una maniobra compleja y peligrosa, frenó inconscientemente en el momento más crítico. Durante una sesión de coaching del formato de cambio del nuevo código, se mostró escéptico en cuanto a que un simple juego pudiese cambiarle. En la siguiente carrera, adelantó al líder por el interior de una curva cerrada, sin frenar, y mejoró su propia posición hasta situarse en el tercer puesto. Después confesó su asombro y añadió que, durante el adelantamiento, no había sido consciente de lo que estaba haciendo, sino que se dio cuenta cuando ya salía de la curva. Coaching con el nuevo código de PNL Bill Phillips y Alessandro de Vita Zublena Para los coaches de PNL, todo el aprendizaje en el contexto del coaching es experiencial; lo importante es darse cuenta de qué funciona y ofrecer libertad y elección a los clientes en situaciones donde, de otro modo, no tendrían opciones satisfactorias. El objetivo del coach es provocar, definir, refinar, desafiar y facilitar la expresión del cliente de sus objetivos e intenciones. El proceso incluye el acercamiento, la fijación de marcos y contratos, la búsqueda de información, la creación de planes de actuación, la obtención de un compromiso y el seguimiento. Conocer el problema no es un elemento fundamental para un proceso de cambio satisfactorio. Es más, puede ser arriesgado que el coach trate de entender el problema de un cliente, ya que puede conducir a la proyección, el malentendido y, sobre todo, la práctica poco ética de imponer sus propias percepciones, creencias y valores al cliente. El problema no es el problema. El problema es el estado en que el cliente aborda el contexto donde se encuentra el problema. ¿Qué hace falta para sumergirse en un proceso satisfactorio de cambio? No hace falta ninguna información acerca del contenido del problema. Al contrario, se necesita información explícita y precisa sobre el contexto y una serie de manipulaciones (en el sentido más positivo y ético) para crear un estado de alto rendimiento en el cliente y garantizar que la próxima vez que se enfrente a ese contexto donde reside el problema, pueda innovar partiendo de un estado de alto rendimiento. El planteamiento del coaching del nuevo código recalca la importancia del estado sobre el cambio de conducta (como se ilustra a continuación). Se ayuda al cliente a experimentar e identificar pruebas sensoriales del logro de sus intenciones mediante un proceso estructurado de orientación. Eso permite llegar a un trato entre el coach y el cliente, y facilita la posterior evaluación de los resultados, sobre todo con clientes corporativos, en términos de objetivos y resultados concretos.

El formato de cambio del nuevo código es una forma poderosa, simple y efectiva de ayudar a un cliente a producir un cambio generativo en una serie particular de circunstancias. Los cuatro pasos principales son: 1. El cliente identifica un contexto o situación que desea experimentar de un modo diferente y se le ayuda a ver y oír representaciones de sí mismo, actuando como lo haría en su situación elegida. El cliente imagina que se está viendo en una película a pocos metros de distancia. 2. Cuando el cliente consigue una representación adecuada verbal y no verbal (esta última verificada mediante calibración por el coach), experimenta vivir la representación sin tratar de cambiar nada. Cuando es efectivo, el coach observa un cambio evidente en la fisiología (calibrado). Es la fisiología del estado actual del cliente. 3. Cuando el cliente se libera de sus sensaciones fisiológicas, el coach le guía por un juego del nuevo código para producir un cambio de estado que le permita responder de una forma nueva y eficaz al contexto en cuestión mediante el desarrollo de un estado de alto rendimiento. El efecto del juego es que el cliente deja de corregir pequeños defectos y entra en lo que puede llamarse un estado de flujo. 4. Cuando el cliente empieza a exhibir su fisiología centrada o de flujo, identificada por el coach, se le invita a volver de inmediato a su contexto original imaginado. Lo que el coach espera calibrar entonces es que ese nuevo estado se asocie al contexto que el cliente quería cambiar. El coach también verifica que no haya rastros de la fisiología original asociada al estado antiguo del cliente. No se discute ni analiza con el cliente la nueva experiencia porque eso podría mermar el éxito mediante la interferencia consciente y limitar la generalización de las nuevas opciones en la experiencia del cliente. El efecto neto es que la próxima vez que el cliente experimente el contexto, en vez de su reacción antigua, surgirán respuestas nuevas y más oportunas del reconocimiento inconsciente de los alrededores y la reactivación inmediata e inconsciente del estado de alto rendimiento. El resultado no ensayado y efectivo de este formato da sentido a la expresión «cambio generativo». El cambio específico de estado surge de forma inconsciente y da lugar no solo a las opciones apropiadas, sino frecuentemente también a otras novedosas y sorprendentes (lee los ejemplos de formación del nuevo código en acción en este capítulo). Esas respuestas no pueden ensayarse porque los sucesos concretos en ese contexto son impredecibles. La palabra clave es «apropiado». Cuando una persona solo tiene una forma de responder a un contexto concreto, se la podría caracterizar de robot infeliz. Si, con la ayuda de su coach, estudia las posibilidades y ensaya nuevas destrezas o conductas siempre que ocurra lo esperado (casi nunca) se la podría llamar robot feliz, puesto que tiene acceso a más de una reacción. El fallo de este enfoque es que, cuando ocurre un imprevisto, el cliente no encuentra la respuesta adecuada porque solo ha ensayado el cambio conductual. La creación espontánea de una respuesta apropiada frente a lo imprevisto es la prueba del cambio generativo. El sistema del cliente ha aprendido a aprender y se ha conseguido trabajar con los estados y no con las conductas, creencias o valores. Se trata de una diferencia clave del coaching con el nuevo código de PNL. Según los especialistas del nuevo código de PNL, los cambios de estado pueden alterar y alteran lo que se espera (lo percibido, el movimiento de la atención), dando lugar a modelos alterados e internos del mundo, y a las opciones que implica un cambio tan radical. Insisten en que su objetivo no es enseñar a un robot infeliz cómo ser feliz; su objetivo es crear una persona que en el acto, por sí misma, pueda generar una conducta creativa y satisfactoria a partir de un estado de alto rendimiento sin necesidad de que se produzca una conducta concreta en ningún momento.

El formato de cambio del nuevo código que describen Phillips y Zublena en «Coaching con el nuevo código de PNL» no es más que uno de los muchos procedimientos que utilizan los coaches de PNL para ayudar a sus clientes a cambiar de estado. Comparte un elemento clave con la mayoría de los demás procesos del nuevo código en el énfasis en que el coach trabaje sin contenidos. Aquí surge

una pregunta obligada: ¿cómo sabe el coach qué está pasando si la única información de que dispone son los cambios de aspecto del cliente? Los coaches y expertos del nuevo código aseguran estar formados para redefinir las destrezas del calibrado (como la diferenciación entre las pistas externas conscientes e inconscientes), más allá de las desarrolladas por lo general en el código clásico de PNL17. Aunque la mayoría de los coaches saben que los clientes insisten en contar su historia y quieren que el coach demuestre que sabe escuchar, la atención del coach del nuevo código se dirige a detectar patrones, énfasis tonales e indicadores de cómo construye el cliente su propia realidad interna, y no en comprender el contenido y significado de la historia. La expresión a propósito del nuevo código es «escucha superficial». Permanecer con la experiencia del cliente es la forma más respetuosa de ayudarle y evita que el coach pueda imponer sus propios filtros perceptuales, valores y creencias. También creen que quienes ejercen de coach y no distinguen entre el proceso y el contenido son bastante peligrosos, ya que, sin una apreciación operativa clara de la distinción proceso/contenido, e l coach, aun con la mejor de las intenciones, acabará imponiendo sus percepciones, creencias y valores a su cliente sin ni siquiera darse cuenta de que lo está haciendo. Y eso los vuelve doblemente peligrosos porque imponen sin ser conscientes de ello. 4.3.5. Algunos fundamentos del nuevo código En la parte III, capítulo 2 de Whispering in the wind (pág. 317), Bostic y Grinder explican la distinción entre el cambio de primer y de segundo orden. El coach del nuevo código de PNL selecciona intervenciones basadas en esos principios. Si el cliente tiene el objetivo de cambiar adicciones, síntomas físicos o conductas con considerables recompensas secundarias, el coach seleccionará procesos que funcionen con la intención (por lo general) inconsciente de las experiencias no deseadas (procesos de segunda orden). Las respuestas inconscientes del cliente a esas intervenciones siempre se vinculan al requisito de que satisfagan la intención, lo que las hace apropiadas y ecológicas, además de ser más propensas a convertirse en cambios duraderos. Muchos procesos del código clásico que funcionan como cambios de primer orden, como las técnicas de anclaje, han sido proclives a revertir con el tiempo. Dicho esto, todos los patrones de la programación neurolingüística (del código nuevo y del clásico) comparten algunas cualidades esenciales: «Todos los patrones y formatos de PNL (del código nuevo y del clásico) no son más que instrucciones para el agente del cambio en cuanto a dónde fijar su atención y la de su cliente. El coach de PNL tiene una clara representación de los patrones del cambio, es decir, una descripción del patrón, las consecuencias del uso y los criterios de selección, o la identificación de las condiciones o contextos en que la selección y el patrón son apropiados»18. Otro elemento clave del planteamiento del coach de PNL, modelado en un principio por Milton Erickson, es la asignación de tareas. El cliente recibe unas tareas diseñadas para ofrecer contraejemplos de la limitación de conductas o convicciones. En un ejemplo banal, Grinder encargó a un joven con dificultades para entablar relaciones con mujeres que realizara lo que parecía ser una

encuesta legítima y seria de marketing en una tienda de lencería para mujeres de clase alta. Grinder llegó a un acuerdo con el establecimiento y con un proveedor. No solo resultó ser una encuesta de éxito, sino que, sobre todo, el cliente consiguió citas con dos clientas. Guiar a los clientes hacia la autosuficiencia e independencia, mediante el acceso a estados de alto rendimiento, y el descubrimiento y ejercicio de la capacidad para provocar el cambio interior (del cliente) son los principios fundamentales de los coaches del nuevo código de PNL. Bostic y Grinder aseguran que cuando un coach se autoaplica con éxito, coherencia y fiabilidad los patrones de PNL logra reconocer la diferencia entre el proceso y el contenido, y por lo tanto es capaz de reconocer y utilizar la multitud de señales inconscientes que transmiten sus clientes. Los coaches no se transforman en investigadores arqueológicos del pasado, centrando su atención en qué ha sucedido y cómo pasar de ahí al futuro que desea el cliente, sino que saben provocar un contexto y crear un estado en que el cliente pasa a ser competente e independiente. Para estos coaches el proceso de cambio nunca termina, sino que cada cambio satisfactorio abre la puerta a un nuevo abanico de posibilidades. Los coaches que trabajan con el nuevo código de PNL nunca dejan de experimentar, aprender y desarrollar futuros patrones del arte del coaching.

4.4. Una última observación sobre la programación neurolingüística Aunque una parte considerable del apartado sobre la programación neurolingüística la han escrito compañeros actuales de John Grinder (Bill Phillips y Alessandro de Vita Zublena), no está de más mencionar el trabajo de Richard Bandler en este campo desde que se separó de Grinder. Bandler ha desarrollado nuevos procesos derivados de la programación neurolingüística original, sobre todo la ingeniería del diseño humano (DHE) y el repatronamiento neurohipnótico (NHR). Ambos métodos utilizan distintas técnicas de comunicación y persuasión, y se sirven de la autohipnosis para provocar la motivación y suscitar el cambio. Como ocurre con toda su obra, tienen que ver con la libertad personal y el denominador común es la comunicación. En sus propias palabras, «el lenguaje es comunicación y todo es hipnosis; así es como funciona el lenguaje». La creación de NHR obedece a su deseo de liberar a las personas de las cárceles particulares en las que se encierran a sí mismas. Había observado que la gente no se divertía lo suficiente, y no porque no fuesen capaces, sino que no utilizaban su neurología de una forma que les diera placer. El repatronamiento neurohipnótico se basa en herramientas del trance profundo para provocar cambios penetrantes en un amplio abanico de conductas y enseña a dedicar más tiempo a practicar las buenas sensaciones y no las malas. NHR lleva a las personas más allá de las técnicas de comunicación y persuasión, y les permite utilizar su química cerebral y neurología para cambiar sus creencias, pensamientos y sentimientos. Según Bandler, NHR traslada a las personas rápidamente, sin esfuerzo y con alegría hacia formas de ser mejores. NHR utiliza procesos hipnóticos para reestructurar las experiencias a nivel neurológico y químico. En vez de enseñar a liderar con la mente, NHR enseña a liderar con los sentimientos. El cliente satura su propia neurología con los químicos que le hacen sentirse bien. Bandler insiste en que «si pones todo tu cuerpo en el estado correcto» puedes conseguir casi cualquier cosa. NHR ayuda al

cliente a trasladar su cuerpo a ese estado, permitiéndole rediseñar la manera en que conecta consigo mismo (física, mental y en cierta medida también espiritualmente). NHR consigue cambios a partir de algunos principios del tiempo, el procesado de la memoria, los sentimientos y el lenguaje. Pese a que Bandler y Grindler dejaron de colaborar hace décadas, siguen trabajando en el campo que cofundaron, aunque con marcadas diferencias en su evolución. NHR y DHE son las aplicaciones legítimas de Bandler de PNL. Bandler sigue afinando y desarrollando competencias en la forma en que el sistema nervioso almacena y procesa la experiencia y los recuerdos en los subcomponentes de ver, escuchar y sentir, llamados «submodalidades», y en la manipulación (en el sentido más positivo) de esos mecanismos mediante el trance y la hipnosis para que los clientes puedan tener más opciones. Grinder y Bostic han retomado gran parte de la codificación original y los patrones de PNL y han afinado, simplificado o recodificado el trabajo del cambio de PNL. Otorgan mucha más importancia a la coherencia de la persona que lo imparte, el respeto a la privacidad del cliente sin explorar las razones y significados, y el trabajo con las reacciones inconscientes del cliente, observadas mediante el fino calibrado de las señales más allá de la consciencia del cliente. Su trabajo se basa en el concepto de que los mayores cambios se consiguen satisfaciendo las intenciones inconscientes y no manipulando los resultados conductuales.

4.5. La inteligencia emocional como herramienta de coaching La inteligencia emocional (IE) abarca todas las áreas ajenas al cociente intelectual de la inteligencia humana. También llamada capacidad de relación, sabiduría popular, sentido común o buen juicio, se trata de un amplio abanico de capacidades cada vez más importantes en los negocios. Estas técnicas personales, sociales, de gestión y liderazgo, empiezan a reconocerse como lo que separa a los líderes del resto. Peter Salovey, de Yale, y John D. Mayer, de la Universidad de New Hampshire, definieron la expresión de inteligencia emocional en un artículo pionero de 1990 en la revista Imagination, cognition and personality como «el subconjunto de la inteligencia social que engloba la capacidad para supervisar los sentimientos y emociones propias y ajenas, discriminar entre ellas y utilizar esa información como guía para el pensamiento y las acciones de uno mismo». Desde entonces, se ha estudiado y escrito mucho sobre IE, qué significa, cómo funciona y qué se puede hacer para mejorar el CE (o cociente emocional, que es la medida de inteligencia emocional, aunque ambas expresiones pueden usarse indistintamente). Su repercusión en la profesión del coaching ha sido tremenda y el libro de Daniel Goleman en 1995, Inteligencia emocional, se ha convertido en lectura obligada. Muchos coaches incorporan conceptos, técnicas y herramientas de IE a su trabajo. En realidad, la inteligencia emocional nos atañe a todos porque abarca las destrezas más importantes que utilizamos cada día y que determinan hasta qué punto nos conocemos, cómo nos enfrentamos a lo que nos ocurre y nos relacionamos con los demás. Lo sepamos o no, esas destrezas son fundamentales para el éxito. Los datos disponibles demuestran que una persona no puede lograr niveles extraordinarios de éxito

sin un alto grado de competencia en las principales áreas de IE (ver las competencias principales de IE en el cuadro 1.7). El paisaje profesional está abarrotado de brillantes aspirantes a líderes con grandes destrezas técnicas que han fracasado por su falta de autoconciencia, autocontrol o autoestima, o su incapacidad para entender a los demás y entablar relaciones de confianza, capacitantes, mutuamente beneficiosas y productivas con sus subordinados19. La práctica (o coaching) destinada a aumentar la inteligencia emocional exige lo siguiente: • Conocerse, mejorando la educación emocional y reconocimiento de patrones. • Elegirse, aplicando el pensamiento consecuente, navegando por las emociones, suscitando motivación intrínseca y ejercitando el optimismo. • Entregarse, aumentando la empatía y persiguiendo objetivos nobles. Hay personas capaces de practicar IE sin la ayuda de un coach, pero para otras el coach puede ser decisivo, puesto que se trata de un observador objetivo que ayuda a centrarse en sus principales creencias y valoraciones, modificar la conducta y mejorar la toma de decisiones en los aspectos de IE donde están más deficientes. Cuadro 1.7 Competencias de la inteligencia emocional

En ESADE (la escuela de negocios donde doy clases desde 2002), utilizamos un programa LEAD con todos los alumnos de MBA20 donde se valoran sus competencias de IE y se les asigna un coach durante todo el programa. He visto a personas avanzar mucho en la mejora de su CE cuando trabajan con un coach. La inteligencia emocional combina la cabeza y el corazón, y el coach puede ayudar a que esa combinación funcione. El programa LEAD de ESADE es un factor fundamental de la

clasificación de la escuela como uno de los diez mejores programas de MBA en todo el mundo. Aun así, la inteligencia emocional como método y modelo de coaching puede ser problemática y te aconsejo que investigues más antes de aventurarte en ese campo, ya estés buscando un coach que asegure ser un experto en la materia o una herramienta o método de IE que puedas incorporar en tu trabajo o vida privada. Muchos cursos de formación en inteligencia emocional para masas hablan de autoconciencia, resiliencia y autenticidad dentro del epígrafe de habilidades emocionales, cuando es obvio que no son emociones sino rasgos de la personalidad que pueden afectar o no a cómo la persona se enfrenta a sus emociones. Dado que el coaching se integra en el campo de las emociones, es imperativo que el coach tenga una definición clara de las emociones y conozca sus límites cuando trabaje con ellas. Los coaches que trabajan con IE deben saber lo que constituye un estado emocional negativo o positivo, ser capaces de distinguir entre ambos y poseer un conocimiento muy agudo de los aspectos de las emociones con los que un coach puede trabajar eficazmente. Como es obvio, el coach sin un trasfondo en ciencias conductuales suele presentar dudas y aprensión a la hora de trabajar con las emociones del cliente. Reflexión CPV ♣♠♥ Test de inteligencia emocional* Responde a las siguientes afirmaciones si ocupas un cargo de dirección y responsabilidad respecto a otras personas en tu organización. En cada afirmación, marca sí o no. Piensa en tu conducta habitual, no en las excepciones ocasionales. Sé muy honesto en tus respuestas. 1. Soy consciente de cómo respondo en situaciones de crisis.

Sí No

2. Mi conducta en el trabajo es coherente con mis grandes valores.

Sí No

3. He examinado y tengo claros mis grandes valores.

Sí No

4. Soy capaz de comunicar mis grandes valores a mi equipo, compañeros y jefes.

Sí No

5. Mi estilo directivo es lo bastante flexible como para ser funcional.

Sí No

6. Estoy orgulloso de cómo me comporto con el personal más difícil.

Sí No

7. Comunico con claridad mis ideas a los niveles más altos de dirección.

Sí No

8. Me inspiro conscientemente en muchos estilos diferentes y enfoques de liderazgo según la situación.

Sí No

9. Conozco los distintos motores personales y profesionales que dictan las acciones de mi equipo. Sí No 10. Mi enfoque de la motivación es muy individualizado y basado en las necesidades singulares de Sí No cada persona. 11. Tengo claro cómo la política afecta a la actividad de la organización.

Sí No

12. Conozco los puntos fuertes y débiles de mi equipo.

Sí No

13. Encuentro la manera de maniobrar alrededor de los obstáculos. Sí No 14. Mis éxitos no se alcanzan en aislamiento, sino que son el resultado de actividades concertadas, Sí No coordinadas y colaboradoras. 15. Animo a mi equipo a comunicarse y ayudar a otros departamentos.

Sí No

16. Pido ayuda con frecuencia a mis iguales.

Sí No

Cada afirmación corresponde a una competencia de los cuatro primeros cuadrantes del cuadro 1.7. Calcula el total de síes en cada afirmación. Autoconciencia

Afirmaciones 1, 2, 3, 4

_______

Autogestión

Afirmaciones 5, 6, 7, 8

_______

Conciencia social

Afirmaciones 9, 10, 11, 12

_______

Gestión de relaciones

Afirmaciones 13, 14, 15, 16

_______

Cuando hayas analizado tus respuestas, evalúate y busca oportunidades para el desarrollo. Solo o con ayuda de un coach, puedes diseñar una ruta de crecimiento basada en reforzar o ampliar tus competencias en un área concreta. *Nota: el test ha sido desarrollado solo como demostración. No ha sido objeto de pruebas ni validación. Además, se trata de un ejercicio en curso y no valora todavía las competencias de los cinco cuadrantes del cuadro 1.7.

Confiar, leer a las personas y la inteligencia emocional David Caruso Michael era un cliente de coaching ejecutivo que trabajaba para la oficina de Nueva York de un importante banco japonés de inversiones. El director de Recursos Humanos le había mandado a coaching por problemas tan imprecisos como que «no se adaptaba bien a la política de oficina». Como resultado, se le retiraron las tareas directivas y regresó a la mesa de operaciones a jornada completa. Sin embargo, se le tenía por muy capaz y el banco no quería perderle a manos de la competencia, así que el vicepresidente del grupo preguntó a Recursos Humanos qué se podía hacer para ayudarle. Dentro del proceso de coaching ejecutivo, Michael se sometió a varias evaluaciones y al test de inteligencia emocional Mayer, Salovey y Caruso (MSCEIT), una medición de la inteligencia emocional basada en las capacidades. La autoevaluación de personalidad reveló que Michael se consideraba una persona con don de gentes, de excelente capacidad de relación y capaz de leer a los demás. Sin embargo, el resultado del MSCEIT sugería lo contrario. El test mide las capacidades reales de inteligencia emocional de una persona de forma objetiva, sin depender de su propia opinión. Michael se situó en lo más alto de la puntuación de competencias de MSCEIT, pero su nota de dispersión fue de 116, por lo que la puntuación total no reflejaba bien su IE global (las puntuaciones estándar de MSCEIT son similares a las del cociente intelectual, con una media de 100 y una desviación estándar de 15). Hacía falta estudiar sus puntuaciones de capacidad y tareas. Su nota más baja (en la escala de necesita mejorar) correspondía a la percepción de emociones, que se calcula adivinando correctamente las emociones expresadas en retratos e imágenes. Era experto en la comprensión de las causas de emociones, capaz en el uso de emociones en la reflexión y la conexión emocional con otros, y competente en la gestión de sus emociones y las de los demás. Comenté el MSCEIT con Michael para averiguar si, tal vez, había malinterpretado las instrucciones, pero resultó que no era así; su nota de percepción de emociones era correcta. Le pregunté algunas cosas de la

guía de feedback de MSCEIT para estudiar el tema más en profundidad y Michael me dijo que se sentía muy incómodo emitiendo juicios sobre las personas y sus emociones. «Lo cierto es que no sé cómo se sienten». «Es posible que la persona con el ceño fruncido no estuviese enfadada. ¿Quién soy yo para decirlo?». Michael no quería juzgar a la gente y, dada su inclinación a ver lo mejor en los demás, casi nunca veía las emociones negativas. Su exceso de positivismo se reflejó en una nota alta en el sesgo emocional, que mide la propensión del examinado a confirmar más emociones negativas o positivas con estímulos de prueba. Dada su capacidad para empatizar (uso de emociones) y comprender las causas de las emociones (comprensión), nos planteamos aprovechar su capacidad analítica para enseñarle a leer mejor a la gente. Primero le pedí que se centrara en sus propios sentimientos (mediante un sencillo gráfico bidimensional que llamamos el animómetro), para después etiquetar los sentimientos mediante su amplio vocabulario emocional. Después utilicé imágenes de emociones para enseñarle las expresiones básicas. Vimos vídeos sin sonido para adivinar lo que sentían las personas y observamos a la gente en la oficina. Él se lo tomó como un rompecabezas que necesitaba solución y eso atrajo a su ávido intelecto. Hablamos del desajuste entre lo que la gente dice y cómo lo dice, es decir, que el sentimiento de una persona sobre una idea, operación o reunión se comunica más con el tono y la expresión facial que con las palabras. Comentamos su alta puntuación en el sesgo emocional y le expliqué que, aunque él creía no imponerse a los demás, en realidad imponía un sesgo positivo en sus percepciones emocionales. Aquello le llamó la atención. Sin embargo, con tanto trabajo solo conseguimos cierta mejoría, así que le animé a desarrollar una sencilla estrategia: preguntar a la gente qué tal están e ir al grano. ¿Te parece bien la dirección del proyecto? ¿Estás satisfecho con la reunión? Era una estrategia estupenda y funcionó bien. Tal vez no haya aumentado su inteligencia emocional y, de hecho, poco se sabe acerca de la maleabilidad, pero Michael desarrolló muchos conocimientos y, sobre todo, estrategias críticas de subsanación o compensación (por ejemplo, confirmar su percepción inicial de los demás). Al final, recuperó sus responsabilidades directivas y, por lo visto, sus malas habilidades políticas se limitaban a su dificultad para leer a la gente y no fijarse en las pistas emocionales más sutiles. David R. Caruso coescribió junto a Peter Salovey El directivo emocionalmente inteligente, un libro práctico de autoayuda sobre inteligencia emocional. Caruso también colaboró en el desarrollo del test de inteligencia emocional Mayer, Salovey y Caruso (recauda derechos de su venta). Se dedica a formar, investigar y asesorar sobre inteligencia emocional. Su correo es: [email protected].

4.6. Coaching de indagación apreciativa (IA): concepto y metodología David Cooperrider y Suresh Srivastva desarrollaron la indagación apreciativa (IA) en los años ochenta como variedad de la investigación en acción. Su teoría defiende que las organizaciones y otros sistemas no presentan un problema necesitado de solución, sino un milagro pendiente de aceptar. La organización que busca problemas los encontrará, mientras que la que aprecia lo bueno descubrirá más y más de eso mismo. A partir de estos descubrimientos, podrá construir un futuro nuevo en que lo mejor se convierta en lo habitual. La IA utiliza una forma muy particular de plantear preguntas e imaginar el futuro que fomenta las relaciones positivas y la bondad de la persona, situación u organización, y eso mejora la capacidad del sistema para la colaboración y el cambio. El ciclo de cuatro fases de IA consiste en el descubrimiento, el sueño, el diseño y el destino (o la consecución)21.

La indagación apreciativa también se diferencia de otras escuelas de coaching en su énfasis en el sistema. Se ha definido como el estudio de lo que da vida a los sistemas humanos en su mejor estado. Sus defensores describen el proceso de coaching como una colaboración cocreativa entre el cliente, e l coach y el sistema social en cuestión (organización, equipo, familia). A menudo, el proceso lo sigue un grupo dentro del sistema, por ejemplo un equipo o varios miembros de una familia, aunque también lo puede usar una persona sola. La indagación apreciativa es, a la vez, una metodología específica y una perspectiva. Para entenderlo mejor solo hace falta que nos fijemos en las dos palabras que componen la expresión: • Indagar es intentar averiguar algo mediante preguntas sugestivas. • Apreciar puede entenderse como reconocer o estimar a alguien o algo, o como aumentar el valor, por ejemplo cuando una acción o propiedad inmobiliaria se encarece. En una sesión de coaching de IA, el coach plantea preguntas sugestivas para obtener historias de mucho éxito e identificar los factores que ya funcionan bien dentro de un sistema humano. La comprensión se deriva de ayudar al cliente a sacar a la luz lo que quiere que aumente (por oposición al habitual enfoque cultural de reducir lo que se quiere que disminuya). La metodología específica de la indagación apreciativa ofrece las herramientas para hacerlo, implica al cerebro izquierdo y derecho, y explora el pasado, presente y futuro. Consiste en cinco grandes fases (el ciclo de cuatro procesos que mencionamos antes y una entrevista de presentación): • Decisión del tema afirmativo: el coach lleva a cabo una entrevista con varias preguntas sugestivas. De las respuestas del cliente, juntos escogen varios temas para centrar el resto del proceso de indagación. • Descubrimiento: se analizan preguntas sugestivas sobre cada tema afirmativo y, a partir de las respuestas del cliente, ambos vuelven a escoger varios temas. Esos temas reflejan los factores de éxito del sistema (sus mejores fortalezas, talentos, activos, valores e ideales) y se conocen como el núcleo positivo. • Sueño: el cliente se sirve de procesos creativos para analizar verbal o experiencialmente cómo sería el futuro si el núcleo positivo estuviera muy establecido en el sistema y para examinar, mirando hacia atrás desde ese punto de observación, qué debe ocurrir para alcanzar ese estado óptimo. • Diseño: el sistema se organiza en la arquitectura y preferencias escogidas para cada elemento, que permitan establecer mejor el núcleo positivo y las lecciones de la fase de sueño en el sistema. Los clientes también pueden desarrollar propuestas sugestivas, escribiendo los objetivos o ideas generales para animar a la organización a moverse en la dirección de la optimización. • Destino: se definen planes concretos y recursos de apoyo para establecer las preferencias escogidas al servicio de ampliar el núcleo positivo y convertir los sueños del cliente en realidad. Este paso implica tanto al sistema como al cliente. En el siguiente extracto del artículo «Appreciative inquiry in coaching», Barbara Sloan y Trudy

Canin recalcan la importancia del sistema y subrayan los principios de IA que sustentan la experiencia de coaching: «El coaching de IA es muy eficaz con varios fines específicos como el liderazgo, la transición, el desarrollo, las relaciones laborales y la planificación vital. Los principios de IA afectan a todas las fases del coaching, desde el contacto inicial hasta las sesiones de seguimiento. Las fases de IA guían la secuencia general de las actividades. Tanto los principios como las fases sirven de guía en el baile improvisado del proceso de coaching. A continuación, se describe la repercusión de los principios de la indagación apreciativa en el coachi ng, con la incorporación de la integridad a los cinco principios clásicos (construccionismo, positivismo, anticipación, simultaneidad y poesía)»22. • Construccionismo: el principio del construccionismo social reconoce la creación de significado y futuro en la conversación, que nuestra percepción de la realidad en sí es producto de las conversaciones y que nuestra realidad percibida define lo que vemos y no vemos (fase del descubrimiento). Las historias que contamos o repetimos formal e informalmente crean y perpetúan la realidad de nuestras percepciones. Son capaces de limitar nuestras opciones o ampliar las posibilidades que podemos imaginar y crear. El construccionismo social sucede todo el tiempo y en cualquier lugar. En las organizaciones, nos referimos al entorno socialmente construido y sistema de creencias como cultura organizativa. En el coaching de IA, implicamos intencionadamente al sistema social en apoyo de los resultados deseados. Utilizamos un objetivo gran angular, por decirlo así, para implicar a los grupos de interés en la conversación. • Positivismo: siempre se puede escoger entre centrarse en los puntos débiles o en los fuertes. Desde el primer contacto, incluso en la solicitud de coaching y lo que puede considerarse la conversación contractual (fase de definición), el coaching de IA se centra descaradamente en lo positivo y los puntos fuertes, incluso en medio de los problemas o desafíos que pueden haber derivado en la solicitud de coaching. Reconociendo que toda conversación es capaz de cimentar aun más las percepciones actuales o abrir la conciencia de las fortalezas y nuevas posibilidades, cada interacción en el coaching de IA está guiada por el principio apreciativo. Dado que uno busca lo que encuentra, el coach de IA busca lo apreciativo. • Anticipación: creamos lo que imaginamos. Cuando se tiene un sueño, ¿por qué no tenerlo a lo grande? El coaching de IA permite al cliente crear su fantasía a lo grande (fase del sueño) con ayuda de otras personas cuya aportación y apoyo son importantes para el futuro del cliente. Citando a Peter Drucker, gran gurú de la ciencia de la gestión: «el mejor modo de predecir el futuro es creándolo». • Simultaneidad: el cambio empieza con la primera pregunta. El coaching de IA empieza preguntando sobre los mejores momentos y deseos para el futuro, incluso frente a nuestra inclinación habitual a centrarnos en lo defectuoso o ausente (los problemas). Como decía la psicoterapeuta Barbara Carpenter, «es un nuevo ahora» y está presente en cada momento mientras cambiamos e influimos en el cambio. El coaching de IA es consciente de que, paso a paso, en cada pregunta que planteamos o afirmación que hacemos, estamos creando un futuro para bien o

para mal. • Poesía: dada la exigencia de productividad en la vida y el trabajo, la poesía, el arte y la inspiración pueden perderse con facilidad. En el coaching de IA, empezamos preguntando por historias, no por listas o ideas. Este principio pretende dar voz al impulso poético, iluminar las aspiraciones y los sueños, y crear oportunidades para una conexión más profunda entre las personas, todo ello encaminado a la creación de un futuro valioso y compartido. • Integridad: la integridad reconoce la interconexión por encima de las divisiones; tiene una frontera permeable y flexible, y se define y redefine desde el punto de mira de la indagación. En e l coaching de IA, el sujeto puede implicar a su directivo y personal en la indagación, ampliándolo más adelante para incluir también a sus compañeros y clientes. Al implicar al grupo más adecuado y completo de personas (en lugar de a una muestra) en las conversaciones generativas, el coaching de IA crea conciencia compartida y apreciación de las distintas opiniones, sueños compartidos de futuro y mayor apoyo para un cambio con sentido. Ahora que tienes una idea global de IA, ¿por qué no intentas hacer el siguiente ejercicio? Es apto para cualquier equipo o grupo, incluso si no eres un coach profesional. También resulta útil en el entrenamiento de coaches. Reflexión CPV ♣♠♥ Trabajar con IA: un ejemplo poderoso Pide a los participantes que mencionen el peor problema, el más horrible, difícil e imposible que se les ocurra en la vida o el trabajo. Es posible que hablen de temas como el sida, la delincuencia, la corrupción, la guerra civil, cosas así. Después, realiza un análisis rápido de árbol de problemas sobre las causas y sus consecuencias. Pregunta a los participantes las probabilidades de resolver el problema y pídeles también que dibujen una cara que represente sus sentimientos al respecto. Lo normal es que pinten una cara triste, desgraciada y llorosa. Pide a los participantes que lo transformen en una oportunidad. ¿Qué es lo opuesto? Definir el problema como lo opuesto puede llevar tiempo (en mi experiencia hasta una hora). Cuando lo hayan hecho, pídeles que establezcan un plan de acción y compromisos personales. Esta fase suele ser muy energética y divertida. A veces los participantes optan por crear obras de teatro y bailes. Llegado este momento, haz un análisis rápido de árbol de oportunidades y pide nuevas imágenes de caras que reflejen los sentimientos de los participantes. Seguramente veas (como es lógico) muchas caras felices, sonrientes y mucho optimismo. Después pregunta qué ha sucedido. ¿Ha desaparecido el problema? ¿Ha cambiado el mundo en estos sesenta minutos? Esto abre un debate intenso de indagación apreciativa en cuanto a que según cómo cambiamos el lenguaje y las preguntas se modifica la realidad. Las personas comprenden el poder para cambiar el mundo a través de las preguntas y nuestro planteamiento, y eso conlleva abordar los problemas organizativos, conflictos, complejos, dolores de cabeza y situaciones imposibles, y construir un entorno de IA a su alrededor.

Ejercicios como estos son muy elocuentes. La indagación apreciativa es poderosa.

4.7. El modelo del coaching ontológico E l coachi ng ontológico es un enfoque ecléctico. Toma conceptos de la programación

neurolingüística, la inteligencia emocional y la biología cognitiva (sobre todo del trabajo del científico del sistema vivo holístico, Humberto Maturana)23. En su libro Hacia la comprensión de la informática y la cognición, Fernando Flores, una figura clave del desarrollo del enfoque ontológico, y Terry Winograd unieron las ideas de Maturana a las del filósofo John Searle, y crearon el concepto de la organización como red de compromisos. Según Flores, al desarrollar el marco de trabajo del coaching ontológico, mientras él y sus compañeros emparejaban los conceptos de Searle sobre la filosofía del lenguaje con los de Maturana sobre la percepción, la cognición, el lenguaje y la comunicación, también estuvo influenciado por la filosofía existencial de Martin Heidegger24. La ontología es el estudio del ser y, por eso, el coaching ontológico se centra en todos los aspectos de la comunicación (esenciales para la forma de ser propia) como medio para provocar desviaciones importantes en la percepción y la conducta. La forma de ser de un individuo puede considerarse como la realidad interna en que vive e incluye (sobre todo) la relación que mantiene consigo mismo. Según Flores y sus compañeros25, la comprensión de un individuo del mundo externo y la manera en que participa en él se derivan de su realidad interna. El coaching ontológico se apoya en el poder del lenguaje, el estado de ánimo y las conversaciones para llevar a cabo una transformación cultural y conductual. El papel del coach ontológico no es decir al cliente cómo debe ser o comportarse, sino ayudarle a conseguir lo que desea. El coaching ontológico no se basa en un guión que el coach se haya aprendido de antemano, sino que consiste en capacitar a las personas para ser más útiles a sí mismas, aumentar sus posibilidades y ampliar su capacidad para aprender, actuar con más efectividad y diseñar mejor su propio futuro. Es más un arte que una ciencia. La forma de ser, definida por los partidarios del coaching ontológico, es la interacción dinámica entre tres esferas de la existencia humana: el lenguaje, el ánimo y las emociones, y la fisiología y postura corporal. La forma de ser de una persona da forma a su rendimiento y efectividad. El cuadro 1.8 muestra de forma gráfica la interconexión entre estas tres áreas y cómo los cambios en ellas producen cambios en la conducta. Cuadro 1.8 Los tres elementos del enfoque ontológico del coaching

4.8. Lenguaje La metodología del coaching ontológico se basa en el entendimiento del lenguaje y la comunicación desarrollados a finales del siglo XX. La esencia de ese entendimiento es: a) que el lenguaje consiste tanto en escuchar como en hablar y b) que el lenguaje es fundamental para crear realidad. El lenguaje produce resultados y genera realidades. Las personas actúan a partir de lo que la realidad significa para ellas. La conducta efectiva depende mucho del uso del lenguaje (también de escuchar). La manera en que una persona usa o no usa el lenguaje da forma a lo que hace y lo bien que lo hace. En esta metodología se incluye una interpretación y modelo detallado del proceso de escuchar, con una forma más profunda y efectiva de escuchar que mejora la comunicación y las relaciones. Se considera que escuchar es un factor fundamental para la comunicación y para sentar las bases de la confianza y la relación. Escuchar es un proceso clave en los negocios, aunque hablar también lo es. La metodología contiene seis herramientas lingüísticas precisas (los actos básicos lingüísticos) que utilizamos los humanos en las conversaciones diarias para crear realidad y hacer cosas. Sin embargo, casi nadie es consciente de cómo usa (para bien o para mal) estas herramientas lingüísticas. Ser conscientes de cómo utilizarlas nos permite producir intencionadamente más formas efectivas de conversar, relacionarnos y rendir en el contexto laboral. Las historias y narrativas suelen ser silenciosas, invisibles y quedar en un segundo plano en las conversaciones cotidianas. Reflejan la cultura profunda de las organizaciones y pueden suponer importantes obstáculos para el cambio. Proporcionan contextos potentes de significado que moldean lo que se considera posible o imposible para una persona, un equipo o la organización en su conjunto. La cultura (y las historias enigmáticas que la reproducen y refuerzan) puede convertirse en un horizonte limitador o un sentido flexible de lo posible, que fomente la mejora en todo el sistema. Una parte fundamental de la aplicación de la metodología ontológica es el descubrimiento de narrativas destructivas y el desarrollo de narrativas potentes y capacitantes.

4.9. Estados de ánimo y emociones Las organizaciones tradicionales pasan por alto las emociones humanas, aunque el renovado interés en la humanización de las organizaciones exige comprenderlas. Estimular a los empleados es aprovechar las emociones. Las emociones negativas tienen efectos negativos en las personas y los beneficios, mientras que las emociones positivas son el combustible que impulsa la productividad, la calidad y la satisfacción de los clientes. Las personas siempre se encuentran en algún estado de ánimo o emoción y estos penetran e influyen en todo lo que hacen y, por ese motivo, constituyen un proceso fundamental para la empresa. La metodología del coaching ontológico contiene herramientas para reconocer, gestionar y modificar los estados de ánimo y las emociones. El poder del estado de ánimo y las emociones es que predisponen invariablemente a las personas hacia determinadas conductas y las alejan de otras. Hablar, escuchar y participar en una conversación son formas indispensables de la conducta humana, y la efectividad con la que se habla y escucha no es disociable del estado de ánimo y las emociones. Por desgracia, hasta hace bien poco el estado de ánimo y las emociones no se consideraban un área de aprendizaje importante para la comunicación efectiva en el liderazgo, la gestión, el coaching y el trabajo en equipo. En resumidas cuentas, forman una dimensión crucial de la moral y el rendimiento organizativo. Las herramientas de esta metodología enseñan a las personas a: • Distinguir entre el estado de ánimo y las emociones. • Reconocer y utilizar seis estados de ánimo básicos en la vida, en forma de nivel profundo de la inteligencia emocional, y conocer cómo afectan a la moral y el rendimiento. • Pasar de un estado de ánimo negativo a otro positivo. • Utilizar el estado de ánimo y las emociones para entablar una comunicación más efectiva e influyente que forje relaciones y beneficie a la cooperación a largo plazo. • Implicarse en el liderazgo constructivo emocional.

4.10. Fisiología y postura corporal Puede parecer un objeto improbable de estudio en el contexto del rendimiento organizativo y la mejoría y, como ha ocurrido con el estado de ánimo y las emociones, no se ha hecho demasiado caso a sus efectos sobre el rendimiento individual y organizativo. La importancia del cuerpo puede explicarse con la siguiente frase: nuestra forma de ser está incorporada. El cuerpo siempre está presente en cómo hablan y escuchan las personas. No solo se habla con las cuerdas vocales, sino con todo el cuerpo (los actores y cantantes lo saben bien). La postura está formada por configuraciones sutiles de músculos y huesos que aprendemos con el paso del tiempo y, en muchas formas sutiles pero elocuentes, la postura puede atraparnos en un estado de ánimo negativo, afectando a nuestra forma de hablar y escuchar. Por el contrario, la postura puede provocar buenos estados de ánimo, con efectos positivos sobre cómo hablamos y escuchamos.

Las herramientas concretas dentro de este aspecto de la metodología ayudan a las personas a aprender: • A utilizar su cuerpo para entrar en un estado de ánimo más constructivo y productivo. • Que unos pequeños cambios en la postura corporal pueden ofrecernos una perspectiva más positiva y aumentar la efectividad de la comunicación. Los defensores de esta metodología aseguran que las organizaciones y las personas que participan en una relación de coaching ontológico pueden aspirar a perspectivas diferentes de sus retos personales y oportunidades, mejorar sus técnicas de reflexión y toma de decisiones, aumentar la efectividad interpersonal y la confianza en el desempeño de sus funciones laborales o privadas.

4.11. El coaching del bienestar El coaching del bienestar, aunque todavía en su adolescencia, es un sector de rápido crecimiento. Los coaches del bienestar responden al deseo actual de los consumidores de un enfoque holístico y personalizado de la salud. Son profesionales formados que ayudan a sus clientes a perseguir un estilo de vida más saludable y ofrecen sus servicios a particulares y empleados (o departamentos) de una organización26. El coach del bienestar no es exactamente un entrenador personal, dedicado sobre todo a desarrollar programas personalizados de ejercicio físico, sino que es capaz de trabajar con el cliente para ayudarle a cambiar cualquier aspecto de su vida que sea poco saludable, incluidos los hábitos alimenticios, el ejercicio físico o el tabaquismo, entre otros. Un buen coach no se limita a decirle al cliente que abandone cierta conducta y adopte otra, sino que trabaja con él para averiguar de qué manera su vida actual contribuye a las conductas negativas y determinar qué puede hacerse para facilitar el cambio conductual. A continuación, el coach diseña un programa personalizado de dieta, estado físico y bienestar emocional. Casi todos los modelos de coaching que conozco incluyen una valoración de los riesgos sanitarios (HRA), la salud personal (PHA) o los riesgos organizativos (ORA). No solo producen un conjunto de datos que puede analizarse para determinar el éxito del programa, sino que también proporcionan al coach información sobre el trasfondo del cliente. 4.11.1. Coaching del bienestar individual Pese a los notables avances de la ciencia médica, muchas personas siguen sin tener salud: presentan sobrepeso, estrés o se consienten conductas insaludables como el tabaquismo, el abuso del alcohol o las drogas. La duración de las consultas médicas suele ser mínima y las agendas de los médicos están tan llenas que, en ocasiones, abordan el tema del bienestar limitándose a implorar al paciente a que viva con más inteligencia o le sueltan un discurso sobre las maldades de ciertas conductas. Por lo general, no tienen mucho éxito a la hora de producir el cambio deseado, aunque si sugiriesen al paciente que fuera a ver un coach del bienestar, la cosa cambiaría. El coaching del bienestar establece una relación en el mejor sentido de la palabra entre el coach y su cliente. El coach estudia holísticamente la vida de la persona antes de ayudarla a desarrollar ideas para cambiar. El número de sesiones y su duración depende de las preferencias del coach y las

necesidades particulares del cliente. 4.11.2. Coaching del bienestar corporativo En el bienestar organizativo, el objetivo puede ser el trabajador individual (aquí es donde el coach puede tener un papel más predominante) o diversas unidades de la organización donde una valoración epidemiológica haya demostrado un mayor nivel de riesgo. Esto último suelen tratarlo los expertos en Recursos Humanos o asesores organizativos, que proponen cambios en las condiciones de trabajo u otras clases de remedio. Los enfoques del bienestar varían mucho. Algunos programas están orientados a los empleados de riesgo, mientras que otros son preventivos por naturaleza y se centran en mejorar el bienestar. 4.11.3. Formación del coach del bienestar El coaching del bienestar engloba un amplio abanico de actividades (personales y organizativas) para las que el coach debe estar bien formado. Al contrario que en el caso de otros coaches, el coach del bienestar necesita experiencia en medicina y psicología, además de en coaching. El cuadro 1.9 describe el contenido general de los temas que se abordan o deberían abordarse en el coaching del bienestar. Los objetivos del proceso son los estados deseados que aparecen en el gráfico. Este cuadro se basa en un libro que estoy escribiendo junto a Scott Moodie. También lo ofrecemos en forma de curso de posgrado en ESADE. Cuadro 1.9 Elementos indispensables del coaching del bienestar

El programa de nuestro curso de posgrado sobre el coaching del bienestar en ESADE te dará una idea de las destrezas concretas que necesita el coach del bienestar: 1ª parte:

Fundamentos del bienestar: conexiones cuerpo y mente.

2ª parte:

El coach del bienestar. Coaching individual del bienestar, coaching corporativo del bienestar. Cómo vender tus destrezas. Inventario personal y valoración de conocimientos, destrezas y capacidades. Las destrezas del coach del bienestar.

3ª parte:

Cambio de conducta. Fundamentos del cambio de conducta, cómo cambian las personas (comprensión del concepto de estado deseado, amenaza grave y crónica como base para la acción).

4ª parte:

Fundamentos del bienestar emocional (bienestar mental). Componentes sociales del bienestar. Componentes emocionales del bienestar (graves y crónicos). Estrés laboral y agotamiento: tratamiento y prevención.

5ª parte:

Fundamentos del bienestar físico (bienestar corporal). Prevención de enfermedades cardiovasculares y mejora de la métrica cardiovascular. Gestión de factores de riesgo (por ejemplo, el síndrome metabólico). Fuerza muscular y flexibilidad. Composición corporal y peso. Nutrición para coaches del bienestar y sus clientes.

6ª parte:

Desarrollo de un modelo de coaching del bienestar. El modelo transteórico. Estados de cambio y fase de disposición.

7ª parte:

Coaching del factor de riesgo del estilo de vida. Afecciones comunes que exigen estrategias del bienestar. Poblaciones especiales. Estrategias para la gestión del estrés vital. El coaching del bienestar y los valores Michael Arloski

El campo del bienestar y el fomento de la salud ha evolucionado en los últimos 30 años hasta demostrarnos que el estilo de vida es un factor decisivo para la salud de la población, y que tenemos que hacer mucho más que solo educar para ver el cambio conductual. El paradigma se ha desplazado hacia la individualización del bienestar y el cambio conductual duradero, con la intención de alcanzar a todas las personas no solo con una información mejor, sino también con alianzas que puedan ayudarles a lograr mejoras duraderas en su estilo de vida. Esos aliados acompañan a la persona durante el proceso de cambio conductual en lugar de señalarle la dirección correcta y animarla a tener éxito por su cuenta. Hemos descubierto que cuanto más se pase de un enfoque médico prescriptivo o educativo a otro de coaching, mejor se verá el cambio conductual real. E l coaching del bienestar se está convirtiendo a toda prisa en un servicio incluido en los programas corporativos de bienestar, empresas de tratamiento de enfermedades, programas de asistencia a los empleados, aseguradoras sanitarias y programas de bienestar para los empleados en hospitales, instituciones académicas y otro tipo de organizaciones. Dee Edington, del Centro de Investigación del Tratamiento Sanitario de la Universidad de Michigan, pionero en el campo de la valoración del riesgo sanitario, defendía hace poco el coaching del bienestar en su último libro, Zero trends: health as a serious economic strategy. En él nos enseña que los coaches del bienestar no solo pueden ayudar a las personas de alto riesgo, sino también a que «la gente sana lo siga siendo», que según él es la mejor estrategia económica y sanitaria a largo plazo. La metodología del coaching del bienestar se centra mucho en el cliente. El coach ayuda a su cliente a: 1) Hacer inventario de su estado de salud y bienestar; 2) Aclarar su propia visión del significado de una vida sana y óptima (visión de la vida óptima); 3) Centrándose en la disparidad o brecha entre la situación actual del cliente (su estado de salud actual) y la que aspira a conseguir (la visión), ayuda al cliente a desarrollar un

plan de bienestar compuesto de las áreas en las que quiere centrarse para mejorar su estilo de vida. El plan de bienestar se compone de actuaciones codiseñadas por el cliente y el coach; 4) Acto seguido, este último es capaz de ayudar al cliente a asumir la responsabilidad sobre sí mismo y obtener el apoyo que necesita para una relación satisfactoria en el coaching y el resto de su vida; 5) A partir del trabajo con los obstáculos internos y externos del cambio, el aliado del coaching ayuda al cliente a conseguir resultados efectivos y mensurables que mejoren su vida. Como puedes comprobar, el coaching del bienestar no es solo un proceso de definición de objetivos, sino que trata de planificar la vida en su totalidad y en el centro de ese proceso se sitúan los valores del cliente. Los valores y creencias que el cliente posee de sí mismo y del mundo que le rodea alimentan sus actitudes y su conducta. El coach eficaz del bienestar honra los valores del cliente y le ayuda a examinar y clarificar su base. El enfoque del coach maximiza la motivación, consiguiendo que el cliente decida el calendario del cambio y codiseñe un plan del bienestar junto a él, en vez de forzarle a seguir un programa prefabricado para sentirse mejor. Los valores del cliente son la base de todas las opciones y priorizaciones que tienen lugar. El coach del bienestar parte del respeto por la situación actual; dignifica los valores del cliente y no trata de sustituirlos por los suyos propios. Aun así, un proceso muy valioso que ofrece el coach consiste en ayudar al cliente a: 1) Aclarar cuáles son sus valores de verdad; 2) Analizar hasta qué punto sus valores suponen un refuerzo para la autoestima (y para la salud) o son contraproducentes; 3) Y también puede ayudar al cliente a averiguar sus formas de vivir incoherentes con sus valores y, por lo tanto, fuente de mucho estrés y conflictos. Por ejemplo, puede que el cliente haya crecido valorando la autosuficiencia hasta el punto de no estar dispuesto a pedir o recibir la ayuda que necesita. Sin ningún apoyo social, sus esfuerzos por cambiar de conducta son un fracaso constante. El coach no identifica esta conducta como contraproducente (tan solo la describe como tal), sino que pide al cliente que se plantee si ese valor tan arraigado le funciona de algún modo pero le perjudica a la hora de mejorar su calidad de vida y su salud. Explorar y examinar esa clase de valores vitales puede suponer un reto tanto para el coach como para el cliente. Nuestras formas de vivir suelen basarse en valores que hemos aprendido y adoptado de nuestro contexto familiar, cultural y religioso. Más tarde, esos valores se expresan en las normas de nuestros iguales. Se sabe que las normas de salud de nuestros iguales influyen mucho en nuestras opciones de salud. Por ejemplo, puede resultar complicado ser el único miembro de la familia interesado en mejorar su dieta. O estar rodeado de amigos cuyo estilo de ocio es siempre sedentario puede dificultar la práctica de actividades físicamente más activas. Al mismo tiempo, suelen ser los iguales los que pueden ofrecer al cliente el apoyo que necesita para lograr una mejora de su estilo de vida. Si la familia del cliente o sus compañeros de trabajo le animan y elogian sus conductas para mejorar la salud (como ser más activo, comer más sano, no fumar, etc.), al cliente le resultará mucho más fácil adoptarlas. El coach del bienestar puede ayudar a su cliente a ampliar sus grupos de amistades, aprender a pedir la ayuda que necesita y desarrollar estrategias para abordar las normas de salud negativas de sus iguales. El cliente del coaching del bienestar suele llegar a la conclusión de que el proceso de autoevaluación o autoexploración, aclaración de su visión de la vida óptima y codesarrollo de un plan de bienestar basado en las conductas, es un ejercicio tremendo de aclaración de valores. Por ejemplo, cuando el coach le pregunta lo que quiere en realidad, el cliente debe conectar con sus valores más básicos. Cuando le ayuda a recordar la libertad de que dispone para tomar sus propias decisiones, el cliente examina sus conductas automáticas por defecto y las adopta o las rechaza. Durante el proceso de cambio, el cliente disfruta del apoyo de un verdadero aliado, que manifiesta una preocupación y compasión auténticas. Los valores que expresa el coach del bienestar no se encuentran en las recomendaciones o recetas de un profesional clínico o sanitario, ni tampoco en las técnicas de coaching sin más, sino en las formas de ser que le convierten en un coach efectivo. El coach efectivo valora las mismas cosas que el psicólogo Carl

Rogers descubrió hace mucho como las claves de una terapia efectiva y que llamó «las condiciones facilitadoras de la terapia». Nosotros podemos referirnos a ellas como las condiciones facilitadoras del coaching. La empatía, la cordialidad, la mirada positiva incondicional y la autenticidad mejoran la relación d e l coaching y permiten que el cliente crezca, pero esas condiciones no surgen de la práctica de determinadas técnicas, sino de la aceptación y puesta en marcha de los valores. Los mejores coaches desarrollan la capacidad de mantener esos valores y expresarlos durante las sesiones de coaching con sus clientes. Cuando estos experimentan mayores niveles de aceptación, la honestidad, confianza, compasión y una red de valores se entrelaza a lo largo del proceso del coaching del bienestar. Los valores del cliente, los de su entorno y los del coach afectan al proceso de trabajo hacia una mejora del estilo de vida. La inclusión muy consciente de los valores en el proceso de coaching permite mejorar las probabilidades de conseguir un cambio duradero del estilo de vida. Michael Arloski es licenciado en Psicología, coach titulado y profesional acreditado del bienestar. Es consejero delegado de Real Balance Global Wellness Services, en Colorado (www.realbalance.com), que ha formado a más de 2.000 coaches del bienestar en todo el mundo. Ha publicado numerosos títulos sobre el bienestar, como Welness coaching for lasting lifestyle change (Duluth, Estados Unidos, Whole Person Associates), una obra imprescindible en el campo del coaching del bienestar.

5. Sobre coaches, profesionalización y asociaciones profesionales Hoy en día, cualquiera puede llamarse coach. No hay reglas, normativas, leyes, restricciones ni códigos obligatorios. De hecho, el coaching particular cosechó muchos éxitos en sus primeros años y, desde entonces, muchos se han subido al tren para aprovecharse del buen nombre que se ha creado desde entonces. Todas estas personas, autodenominados coaches, ofrecen un sinfín de métodos distintos, estilos, filosofías, estructuras, éticas, trasfondos, nichos y propósitos de coaching. Ni siquiera la propia comunidad del coaching tiene claro lo que constituye el coaching o cómo definir su proceso. Vicki Brock comentaba, en su tesis doctoral de 2008 sobre la historia del coaching 27, que «dentro del sector hay muchas opiniones divergentes sobre qué es el coaching y qué enfoque es mejor. Fuera de él, la confusión es aún mayor entre los clientes y el público en general». A esto hay que añadir la existencia de «muchas definiciones de coaching, en algunos casos contradictorias, basadas o influidas por el trasfondo, las teorías y los modelos de los profesionales». A las autoridades estatales no les ha parecido necesario establecer una normativa del coaching y tampoco hay un órgano del gobierno responsable de los requisitos de formación o educación en este sector. Por lo tanto, cualquiera puede utilizar el título de coach. Los críticos defienden que el coaching vital es similar a la psicoterapia, aunque sin restricciones, supervisión ni regulación. La sección legislativa del estado de Colorado, en Estados Unidos, tras celebrar una audiencia sobre este tema, llegó a afirmar que el coaching no se parece a la terapia porque no se centra en examinar ni diagnosticar el pasado, sino en efectuar cambios en la conducta actual y futura del cliente. Además, el coaching vital no incluye el diagnóstico de enfermedad mental o disfunción. Hace muchos años, los sociólogos desarrollaron los criterios de evaluación de los profesionales. Algunos de ellos forman un conjunto común de conocimientos que son los requisitos mínimos (y exámenes o acreditación) para formar parte de la profesión, con un código deontológico específico. Quienes critican al coaching como profesión aseguran que, hasta el momento, los coaches no

cumplen ninguno de esos criterios (al contrario que los médicos o psicólogos, por ejemplo). La Federación Internacional de Coaching (FIC) ha publicado un código deontológico y certifica a coaches, pero no posee autoridad para exigir su cumplimiento ni ampliar sus acreditaciones (por ejemplo, exigiendo la recertificación pasado un tiempo o insistiendo en la formación continua como requisito imprescindible para conservar la acreditación). Un número muy reducido de coaches de todo el mundo ni siquiera se molestan en pertenecer a la FIC e incluso el público en general desconoce su existencia. La Comunidad Internacional de Coaching (CIC), que asegura ser la mayor de su clase en todo el mundo (con 6.000 coaches en sesenta países), ha desarrollado un código deontológico y normativo, pero tampoco puede exigirlo. El código de la CIC se divide en cuatro secciones: conducta profesional en general, conflicto de intereses, conducta profesional con el cliente y confidencialidad y privacidad. Espero (y puedo decir que muchos coaches profesionales, si no la mayoría, están de acuerdo conmigo) que en el futuro los gobiernos hagan acto de presencia y pongan orden en el sector.

6. Escoge tu modelo de coaching ¿Cómo escoger un modelo de coaching (seas profesional o no) con tantos disponibles? Hemos visto que la disciplina del coaching integra distintas áreas del conocimiento, cada una con sus propias corrientes de pensamiento, modelos y teorías. Puede parecer confuso, incluso abrumador, pero abre un mundo de oportunidades. Si aprendes sobre los distintos modelos (enfatizando en sus elementos únicos y fijándote en lo que tienen en común), podrás incorporar aspectos en tu enfoque de coaching y desarrollar una metodología flexible que te funcione. Crear un modelo entero partiendo de cero es muy difícil y encasillarse en un único modelo resulta muy limitante. La naturaleza fluida, cambiante y variada de las circunstancias que surgen durante el coaching te dejará a menudo perplejo si te restringes a un único modelo o forma de hacer las cosas. Aun así, conviene tener en cuenta los elementos principales que comparten los enfoques efectivos del coaching. Para dar fruto, el proceso de coaching debe apoyarse en estos tres pilares: • El establecimiento de una relación basada en la confianza, la comunicación auténtica y la confidencialidad. • La formulación de objetivos y expectativas basadas en el cliente y acordadas con él. • Un profundo cuestionamiento y dinámica de aprendizaje respecto a los objetivos del cliente. Además, el proceso de coaching necesita modelos y métodos que aborden las siguientes áreas28: • El modelo de la comunicación avanzada para una conversación específica: el coaching es una conversación muy específica, una comunicación especializada que llega al quid de la situación mientras el cliente explora sus sueños, esperanzas y valores. Un modelo avanzado de comunicación es fundamental para llegar rápida e incisivamente al centro de las cosas. De lo contrario, el coaching degenera en una charla amena. • El modelo de la reflexividad para facilitar la inteligencia emocional: el coaching implica y facilita

la incursión del cliente en sus pensamientos más profundos. Sacar a la luz el pensamiento reflexivo del autodiálogo que sucede simultáneamente en el fondo de la mente es un elemento importante para llegar al quid de las cosas en el proceso de coaching. El tipo de conciencia que los seres humanos tenemos es muy especial porque es una conciencia autorreflexiva. Los humanos somos capaces de pensar en los pensamientos, sentir los sentimientos y responder a las respuestas. El coach profesional habrá estudiado los principios de la metacognición y empleará un modelo de reflexividad metacognitiva para facilitar de una forma eficiente y efectiva ese grado de concienciación. • El modelo del cambio generativo para facilitar el cambio: antes que nada, el coaching tiene que ver con un cambio en el rendimiento (de calidad y nivel), aunque no se detiene ahí. El coach también trabaja con el cambio evolutivo. Por ejemplo, con los cambios necesarios cuando el cliente necesita desarrollar su sentido de la identidad, sus convicciones y sus valores. Aunque tampoco acaba ahí, ya que un nivel aún más alto del cambio es el transformacional, que trata de cambiar la dirección, el propósito, la misión y visión de la persona. Estos niveles multidimensionales del cambio indican el cambio generativo del coaching y precisan de un modelo de cambio generativo para que el coach pueda determinar el grado de cambio que busca el cliente y cómo facilitarlo. Casi todos los modelos de cambio de coaching proceden de modelos de cambio terapéutico, no diseñados de forma específica para la persona sana que se realiza personalmente, aquella que abraza el cambio en vez de luchar contra él. De hecho, esta es una de las dos grandes diferencias entre el cambio generativo y correctivo de la terapia. Los modelos terapéuticos del cambio esperan que el cliente resista y recaiga, al contrario que en el modelo generativo. Si el coach es un agente del cambio, como es lógico tendrá que saber bailar con los mecanismos del cambio de la persona sana que solo quiere desatar más potencial y trabajará partiendo de un modelo de cambio de coaching que aborde en concreto esa clase de cambio. • El modelo de implementación para medir el cambio: el coaching, aunque es una conversación, es algo más que hablar; es actuar a fin de cuentas. El coach efectivo es capaz de provocar cambios permitiendo y capacitando al cliente para que incorpore el cambio y lo integre en su fisiología. De esa manera, el coach facilita la implementación de las grandes ideas, visiones y valores que se debaten durante las sesiones. En último término, el coaching tiene que ver con la realización de potenciales y visiones; trata de ejecutar unos planes de acción cocreados y supervisar que el cliente los haga realidad (en su vida). El coach eficaz necesita varios modelos para implementar las ideas y visiones. Al nivel más básico, debe existir una implementación personal que capacite al cliente para personificar los cambios y que entren a formar parte de su manera de ser en el mundo. Después hace falta una forma de calificar y medir los cambios, acotando hasta los principios intangibles y conceptuales para darse cuenta de que todo lo que se dice en las sesiones d e coaching acaba marcando una diferencia. Para esto es necesario un modelo explícito de implementación para medir los cambios. • El modelo de sistemas para el cambio sistémico: el proceso debe ser sistémico por naturaleza porque el coaching trabaja con la persona integral, el conjunto mente/cuerpo/emociones dentro de

muchos sistemas (relacional, familiar, laboral, cultural y organizativo, entre otros). El coach debe ser capaz de pensar, hablar y trabajar sistémicamente con sus clientes. Para ello, el coach efectivo necesita un modelo sistémico que le permita ver y trabajar con múltiples sistemas a la vez, un aspecto crítico en términos ecológicos y crucial para la efectividad. Trabajar sistémicamente es estimular el sistema mente/cuerpo/emociones de la persona, de manera que lo que imagina y visiona se convierta en un cambio coherente, en perfecta sintonía con todos los contextos y relaciones de la vida. • El modelo de realización personal para desatar el potencial, el coaching se basa en una forma única de psicología que no es la psicología anormal, que tiene que ver con la neurosis y psicosis, ni la normal, que engloba al promedio, sino con la persona sana que se realiza personalmente para dar lo mejor de sí. Tiene que ver con la psicología de la persona que busca la perfección. La psicología humana que utiliza el coach eficaz persigue desatar el potencial y que el cliente rinda al máximo. Me refiero a la psicología de la realización personal que introdujo Abraham Maslow (hablaremos de su jerarquía de las necesidades en el próximo capítulo) dentro del movimiento de las relaciones humanas. Dado que esta psicología informa casi todo el coaching, el profesional trabajará con los modelos de realización personal existentes en el campo.

7. Conclusión En este capítulo he dado un repaso a la disciplina del coaching presentando varias clases, enfoques y modelos, aunque no es ni mucho menos exhaustivo, sino un punto de partida para tu propia investigación. Analizar los enfoques del coaching y echar un vistazo a las normas y directrices de las federaciones internacionales nos ha dado una idea general de las competencias que todo coach eficaz debe tener y las características del proceso satisfactorio del coaching. Sin embargo, hay un punto importante que aún no hemos abordado, una cuestión que cada cual debe plantearse antes de decantarse por un enfoque concreto: ¿quiero aplicarme el modelo a mí mismo o para ayudar a otras personas? Como he dicho antes, salvo contadas excepciones, cualquiera puede ser coach, por lo menos consigo mismo o sus familiares, amigos y compañeros de trabajo, aunque algunos métodos y herramientas exigen más formación que otros. Aunque yo me he formado en hipnoterapia, utilizo esta técnica solo en la autohipnosis o con mi familia e hijos, ya que no me siento cualificado para aplicarla a nivel profesional. Los modelos de coaching varían en cuanto a sus supuestos, complejidades e idoneidad. No todos pueden aplicarse paso a paso o imponerse tal cual en cualquier situación. Aquí van algunas reflexiones sobre los modelos de coaching que me parecen de utilidad. • Solo son herramientas para el coach. • Están limitados por los factores culturales que influyen en las creencias y prácticas del coaching (tanto para el coach como para su cliente). • No hay un modelo concreto que sea mejor ni una forma correcta de hacer coaching.

• Recuerda que el coach aprende y los modelos de coaching evo​lucionan. • Empieza desde donde estás y te sientas cómodo. ¿Cuál será el futuro del coaching? Una de las mejores formas de mirar el futuro es citando a uno de los fundadores de esta profesión, John Whitmore: «La profesión del coach se enfrenta a muchos retos, tremendas oportunidades y una gran responsabilidad. Ha crecido del coaching privado al coaching en grupo, de una industria artesanal a una profesión de los centros de trabajo. ¿Podrá ahora desprenderse de las convicciones negativas de una función en aumento y convertirse en una fuerza global que sirva a la humanidad a gran escala y en primera línea? El coaching puede ofrecer los medios para construir lo que es más necesario en estos momentos: la responsabilidad individual y colectiva fundamental para la supervivencia de la vida como la conocemos».29 Otro enfoque del coaching. En el resto del libro presentaré otro enfoque del coaching basado en los valores. Mi experiencia me ha demostrado que centrarse en los valores ofrece un contexto parsimonioso, sencillo y fácil de seguir que produce cambios profundos, duraderos y generativos. El modelo del coaching por valores se basa en tres principios fundamentales: 1) una presentación de un concepto único que explica por qué los valores deben ser la piedra angular del esfuerzo de coaching, sobre todo cuando el coach trata de hacer surtir cambios positivos en la vida de su cliente (en el trabajo o en otros contextos); 2) una descripción clara del proceso y la metodología de aplicación del modelo CPV; y 3) herramientas prácticas y concretas que permiten al coach obtener los resultados de una manera eficiente y efectiva. Si estás abierto a estas ideas y crees que puedes beneficiarte del CPV, continúa leyendo. Lo presentaré con todo detalle, así que no debes preocuparte si es un territorio desconocido para ti; pero recuerda la importancia de ir paso a paso y no sigas adelante hasta que hayas comprendido bien los fundamentos. Después de explicar la lógica, te ofreceré una metodología paso a paso para su aplicación, porque no quiero engañarte y dejarte solo con la teoría. Mi método propuesto incluye varios pasos dentro de una secuencia específica, aunque dentro de ella hay mucho espacio para la creatividad. Comencemos, pues, nuestro viaje. En el capítulo 2, te enseñaré hasta dónde llega el poder de las palabras mientras estudiamos los conceptos de los valores y el valor. En el capítulo 2 te presentaré el modelo triaxial 3Es que forma la base de la metodología CPV. En el capítulo 4, iré paso a paso por el método CPV, aplicándolo a situaciones personales y laborales, y en el 5 me arriesgaré a mirar hacia el futuro de los valores, el CPV y el mundo. Empecemos ahora nuestro recorrido por el coaching por valores. Reflexión CPV ♣♠♥ Piensa en la información más importante que recuerdas después de leer este capítulo y después rellena las frases siguientes: Los puntos principales que me han gustado de este capítulo son… 1. –––––––––––––––––––––

2. ––––––––––––––––––––– 3. ––––––––––––––––––––– Los puntos principales que no me han gustado o con los que discrepo de este capítulo son… 1. ––––––––––––––––––––– 2. ––––––––––––––––––––– 3. ––––––––––––––––––––– La parte siguiente solo debes contestarla si ya eres un coach profesional: Después de leer este capítulo estoy más convencido de que (escoge solo una opción y explícala)… a . Los métodos o filosofía del coaching que utilizo realmente funcionan y no necesito ampliarlos porque… ––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––– b. Los métodos o filosofía del coaching que utilizo funcionan relativamente bien, pero estoy dispuesto a incorporar enfoques complementarios porque… ––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––– c. ¡Caramba! Ahora me doy cuenta de lo incompletos que son mis métodos o filosofía. Estoy dispuesto a encontrar métodos mejores o complementarios porque… ––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––

2 El coaching y los valores, o el valor de los valores1 1. El sistema natural y el sistema humano: el ADN de los valores El sistema natural (el universo, el sistema solar, la Tierra) está compuesto de tiempo, espacio y materia; es el mundo más básico de la existencia y ofrece a los organismos vivos los elementos fundamentales para sobrevivir. Si no hubiese tierra, agua, aire o luz, el universo sería un espacio vacío sin lugar para la vida2. El sistema natural genera organismos vivos y los deja crecer o extinguirse manteniendo un estado físico constante, cambiándolo, combinándolo químicamente o disolviendo sus elementos. Las estrellas se mueven, estallan o se transforman en un universo aparentemente infinito por un poder misterioso e inmensurable. Aun así, las estrellas tienen un poder y unos valores limitados en comparación con los humanos y demás organismos vivos de la Tierra; sus valores son la conservación y el cambio, la combinación y la disolución, la conservación y la generación, y la paralización y el movimiento. El peso, la energía, los objetos y la luz son la realización de distintos valores. Tong-Keun Min, exprofesor de la Universidad Chungnam de Corea, clasificó los valores según sus cualidades de tipo individual y social, natural y artificial, o personal e impersonal. La que sigue es una lista parcial de las clases de valores identificadas por él: • Individuales y sociales. • Naturales y artificiales. • Físicos y mentales. • Instrumentales e intrínsecos. • Temporales y permanentes. • Exclusivos y universales. • Menores y mayores. • Improductivos y productivos. • Activos e inactivos. • Personales e impersonales. • Teóricos y prácticos. • Relativos y absolutos. Los valores son diversos e incontables y se entrelazan en la vida de las personas. Los valores

artísticos y sociales dependen de los físicos porque no podemos realizar actividades artísticas o sociales sin vida ni cuerpo. Las actividades científicas, educativas y políticas dependen, hasta cierto punto, de los valores económicos porque se necesita cierta base financiera para poder realizarlas. Los valores intelectuales y políticos afectan a la economía, al igual que un talento sobresaliente o una política excelente pueden otorgar prosperidad a un hogar o un país. Los valores son lecciones estratégicas aprendidas y conservadas, y permanecen relativamente estables a lo largo del tiempo. Nos enseñan que una forma de actuar es mejor que su opuesta si queremos conseguir nuestro fin deseado. Es decir, nuestros valores y sistemas de valores guían nuestra conducta hacia lo que pensamos que nos vendrá bien. En la medida en que constituyen decisiones deliberadas o preferentemente estratégicas, a medio o largo plazo, a favor de ciertas formas de comportarse y en contra de otras, con vistas al mantenimiento de la «buena vida» de un sistema concreto, los valores forman el núcleo o ADN de la libertad humana. Hoy, la raza humana se enfrenta a multitud de problemas potencialmente catastróficos: la contaminación ambiental; la enajenación y el desempleo; el agotamiento de los recursos naturales; la violencia; la drogadicción; las megaurbes; el aumento de la población; la desintegración de la familia; el maltrato a los ancianos; la amenaza de las armas de destrucción masiva; y la distribución desigual de la riqueza, los alimentos, las oportunidades educativas, los recursos y mucho más. Estos problemas provocan el caos y sacuden el sentido establecido de los valores en las culturas. En ese caos, perdemos nuestro punto de referencia3. Resolver esos problemas exigirá esfuerzos individuales y colectivos, el trabajo y la cooperación de las organizaciones sociales, agencias gubernamentales, líderes empresariales, la comunidad académica y las organizaciones internacionales. Y en el centro de esos esfuerzos debe haber unos valores sanos y sostenibles. Educar e ilustrar a los ciudadanos para que se dejen guiar por la conciencia y no por la compulsión será un paso decisivo en la activación de esos valores.

2. El abecé de los valores4 En muchos de mis escritos anteriores he recalcado la importancia de conocer los valores personales: tener claro qué es lo más importante para nosotros en la vida en general (incluida la familia y los amigos) y en el trabajo. Sin embargo, en más de 30 años de investigación sobre los valores todavía no he encontrado una fuente creíble que aborde este concepto tan fundamental con suficiente profundidad, sino que gran parte de la investigación sobre los valores nos conduce al proceso de enumerar nuestros valores actuales y nada más. En los últimos diez años he desarrollado un concepto, una metodología y herramientas de reingeniería cultural, sobre todo para las empresas. Mi amplia experiencia global (en varios continentes, muchos países y múltiples culturas) me ha llevado a la conclusión de que, para cambiar la cultura de una empresa, hay que partir siempre de un microcambio de los valores del líder corporativo. Solo cuando el líder empieza a comprender sus valores, modificándolos o ajustándolos si hace falta, y los conecta de una forma holística con la organización y sus grupos de interés, podrá comenzar el viaje sincero hacia el cambio y la alineación de los valores. Hasta entonces, todos los

intentos de cambiar la cultura seguirán siendo superficiales. Hasta en el mejor escenario posible, cualquier intento de cambiar la cultura (si no arranca con un cambio en los valores del líder) se quedará lejos de la excelencia a la que de otro modo podría aspirar. Los líderes de hoy en día a menudo se preguntan quiénes son y qué deben hacer. En las décadas anteriores, el liderazgo dependía del poder institucional y burocrático, mientras que ahora se basa en la capacidad para articular e inspirar los valores mutuamente escogidos de una organización5. Los valores, que antes se creían elementos demasiado ingenuos como para incluirse en cualquier planteamiento serio de gestión, han pasado a ocupar el centro de la estrategia organizativa. Sin embargo, todavía queda mucho por hacer. En este capítulo, haré una extrapolación de mi experiencia con líderes de organizaciones y profundizaré mucho más en esta cuestión tan densa. Examinaré los conceptos de valores y valor, fijándome en su génesis y en la relación entre valores, creencias, actitudes y normas. Después te presentaré el modelo triaxial, un marco de trabajo para identificar con inteligencia nuestros valores y conocer su importancia en nuestras vidas. Este modelo te dará los medios para detectar y clasificar no solo tus valores personales, sino también los de sistemas como la familia, el entorno laboral, la sociedad, etc. Además, sirve para determinar si nuestros valores pueden acercarnos a nuestros objetivos y si nuestros objetivos actuales pueden darnos satisfacción verdadera. Alcanzar la felicidad relativa y la satisfacción pasa por alinear nuestros valores con nuestros objetivos para después analizar hasta qué punto los sistemas donde vivimos y trabajamos son coherentes (o no) con ellos. En los próximos capítulos hablaré de esto extensamente. También ofreceré métodos y herramientas para lograr la alineación de los valores mediante el modelo triaxial como trampolín hacia el proceso del coaching por valores o CPV.

2.1. ¿Qué son los valores? Si entras en cualquier librería especializada en gestión empresarial y preguntas por libros de valores, lo más probable es que te manden a la sección bursátil o a la de ética empresarial e inversionista. Encontrarás libros sobre el valor de las acciones (el precio de la acción de una empresa) y sobre la relación entre los valores y los resultados empresariales, con distintas interpretaciones de su significado. Aunque los valores no son solo palabras, sino que guían y dirigen nuestra conducta y afectan a nuestra experiencia cotidiana, las palabras que utilizamos para identificarlos y las definiciones que les asignamos tienen una fuerza particular, porque dan sentido y dirigen la canalización del esfuerzo humano, tanto a escala personal como organizativa. El estudio de los valores se denomina axiología, del griego axios (valioso, estimable o digno de honrarse), y que en inglés es la raíz de axis, o eje, el punto sobre el que giran los elementos fundamentales. Milton Rockeach, de la Universidad de Minnesota, es una autoridad internacional en el estudio de los valores. Sus definiciones6 de valor y sistema de valores se han hecho clásicas:

«Valor es la creencia perdurable de que una forma concreta de conducta o estado final de la existencia es personal o socialmente preferible al modo opuesto o converso de conducta o estado final de la existencia. Sistema de valores es una organización perdurable de creencias sobre los modos preferibles de conducta o estados finales de la existencia en un continuo de importancia relativa»7. En muchas lenguas latinas, a la palabra valor (del latín valere) se le adscriben tres significados diferentes pero complementarios, que pueden clasificarse en las dimensiones siguientes: • Dimensión axiológica: en griego, axios quiere decir válido o digno. También es el foco o centro sobre el que giran otros elementos. • Dimensión económica: en este sentido, valor es un criterio que sirve para evaluar las cosas en términos del coste, el beneficio y su valía relativa, como en la expresión moderna del «valor añadido» de una persona para con su empresa. • Dimensión psicológica: equiparada con la ética, esta dimensión incluye también la valentía que mueve a las empresas y personas hacia delante, enfrentándose a nuevas fronteras sin temor. Del mismo modo, podemos fijarnos en la definición de los valores desde tres perspectivas que, como veremos más adelante, son la base del modelo triaxial de los valores: económico/pragmática, ético/social y emocional/evolutiva.

2.2. La dimensión económico-pragmática: la valía Desde una perspectiva económica, el valor es la medida de la importancia de algo. Aquí, los valores son criterios que sirven para evaluar las cosas respecto a su mérito relativo, adecuación, escasez, precio o interés. Por cosas, me refiero a personas, objetos, ideas, acciones, sentimientos y hechos. Por ejemplo, podemos hablar del valor de la confianza mutua, de la creatividad en el trabajo o el que un proceso en particular aporta a los productos que compra el consumidor. También se puede hablar del valor del dinero, el valor de una máquina o el valor de un experto que trabaja para una empresa. El análisis de los valores es el proceso por el que se decide si un producto o servicio genera una satisfacción óptima a sus clientes o usuarios al mínimo coste. Cabe destacar que los valores humanos como la creatividad, la confianza en la empresa y el compromiso son los que activan y sostienen las conductas y acciones que añaden valor a un producto. En realidad, la mejora continua, tan popular en la jerga directiva de los noventa, se basaba en un juego de valores. Otro concepto económico es la cadena de valor, la serie de actividades, logística, operaciones y marketing de una empresa que añaden o restan valor a un producto, afectando a su valor total o final. Según Michael Porter, de Harvard, la cadena de valor de una empresa es el reflejo de su historia y estrategia, y constituye un elemento crítico y diferenciador en la consecución de la ventaja competitiva8. Más importante todavía, la cadena de valor de una empresa es el reflejo de los valores compartidos de las personas que la forman. La ausencia de valores compartidos perjudica a la cadena de valor de

la empresa, como en el viejo refrán (aunque muy apropiado) de que la fuerza de la cadena la determina su eslabón más débil. Pregúntate cuáles son los eslabones débiles de la cadena de valor de tu empresa. ¿Cómo afectan al valor de tu organización? Y esa misma lógica puedes aplicarla a tu vida personal o familiar: ¿cuáles son los eslabones débiles de la cadena de valor de tus relaciones o tu familia? ¿Cómo afectan al valor de tus relaciones o tu familia?

2.3. La dimensión ético-social: las opciones preferentes Según este concepto, una persona puede optar por la calidad en el trabajo o en la vida por encima de su opuesto (la chapuza, la improvisación o la precipitación). Del mismo modo, una preocupación sincera por las personas de la empresa o la familia puede ser preferible al desdén o la indiferencia. Otros ejemplos de estos valores son la creación de riqueza en vez de la quiebra o la destrucción, la autonomía (una independencia sana) en vez de una dependencia insana, la honestidad frente al fraude o el espíritu de equipo y cooperación frente al individualismo. Nuestros valores verdaderos se revelan a través de nuestros actos más que en las palabras o lo que definimos como nuestros valores. Los valores que se demuestran con la conducta son valores vividos. Los valores adoptados se expresan verbalmente o por escrito, pero no se personifican ni ejecutan con coherencia. Un ejemplo de una persona que expresa valores adoptados es aquella que defiende a ultranza que la salud es su valor principal pero continúa fumando, toma drogas nocivas o nunca hace ejercicio. Una organización puede haber publicado una declaración de valores corporativos que sitúe a la honestidad en los puestos más altos, pero practica actos dudosos de contabilidad u oculta información importante a los empleados u otros grupos de interés. En ambos casos, son valores adoptados. Quedan muy bien sobre el papel o en las conversaciones, pero no pasan la prueba de la conducta coherente y duradera. En esencia, los valores adoptados representan la falta de armonía entre lo que decimos y lo que hacemos. El respetado sociólogo Floyd Henry Allport decía que cuando no hay opciones de valores bien formuladas en una sociedad, esta es anómica9. La anomia organizativa existe cuando una organización carece de valores articulados y compartidos, cuando los valores no significan (en ambos sentidos de la palabra, semánticamente y en términos de su valor) lo mismo en toda la organización. La anomia puede explicar la falta de vitalidad, coherencia colectiva, ánimo y voluntad de realizar un esfuerzo evidente en muchas empresas de hoy en día. Conocer las clases y definiciones de valores puede ayudar a las personas y las organizaciones a desarrollar un lenguaje común sobre un aspecto a menudo difuso, complejo y crítico de la vida privada y profesional. Los valores pueden ser el eslabón fuerte entre las personas y su organización o el débil que rompe ese vínculo tan decisivo.

2.4. La dimensión emocional-evolutiva: la satisfacción personal Es la noción de que lo que constituye la felicidad individual y la satisfacción varía de una persona a otra y de una cultura a otra distinta. Los valores emocionales-evolutivos tienen que ver con la libertad y la facilidad o, en un sentido más amplio, con la satisfacción personal. Representan la clase de pasión que motiva y sostiene a las personas que intentan hacer realidad un sueño. Walt Disney

creía que todos nuestros sueños pueden hacerse realidad si tenemos el valor de perseguirlos, y Martin Luther King soñaba con que «un día, en las rojas colinas de Georgia, los hijos de los antiguos esclavos y los hijos de los antiguos dueños de esclavos se puedan sentar juntos a la mesa de la hermandad». Cuando uno confía en sus valores emocionales-evolutivos, los sueños que antes parecían arriesgados o lejanos se vuelven accesibles y atractivos. Esa seguridad nos permite rendir al máximo potencial y cumplir sueños que en otras fases de la vida podrían habernos amedrentado. La pasión y la creatividad son los descriptores más característicos de un segmento cada vez más educado de la sociedad occidental, según explican el sociólogo Paul H. Ray y la socióloga Sherry Ruth Anderson, que acuñaron la expresión de creativos culturales para definir a los 50 millones de adultos estadounidenses (y entre 80 y 90 millones de europeos) que desde los sesenta han ido más allá de los paradigmas confrontados del progresismo y el conservadurismo10. Los valores relacionados con la satisfacción personal pueden ser los mejores indicadores de la conducta, dicen, añadiendo que los creativos culturales asignan mucha importancia a lo siguiente: • Autenticidad (los actos deben ser coherentes con las palabras y las creencias). • Acción comprometida y aprendizaje de todo el proceso (ver el mundo interconectado). • Idealismo y activismo (entre otras cosas, ayudar a los demás y valorar sus dones únicos). • La preocupación de que el negocio y la sociedad dan demasiada importancia a ganar dinero y consumir. • Apoyo al bien común. • Cuestiones globales y ecología. • Aumento de la importancia de la mujer. No todo el mundo está de acuerdo en que la educación y los valores relacionados con la satisfacción personal sean los marcadores de la preocupación por el medio ambiente, la compasión hacia los marginados y el desprecio del acto de consumir como un fin en sí mismo. Al mismo tiempo que Ray y Anderson han descubierto cada vez más gente que apoya activamente esos valores y creencias, la disparidad entre las clases sociales en Estados Unidos se ha convertido en un abismo. Economistas como el Nobel Joseph Stiglitz sostienen que la creciente desigualdad asfixia la innovación y reduce las oportunidades, ya que los ricos (y quienes los emulan) pierden la empatía hacia los demás, carecen de interés por el bien común y valoran los beneficios por encima del planeta y las personas11.

2.5. Valores, creencias, normas, actitudes y comportamiento De la literatura general filosófica se pueden extraer tres conceptos fundamentales que guardan relación con los valores y que es necesario conocer tanto como conceptos como en su relación (o la secuencia en que se forman, véase el cuadro 2.1) si queremos implementar el método del coaching

por valores. Se trata de las creencias, las normas y las actitudes. 2.5.1. ¿Qué son las creencias? Como decía antes, los valores pueden definirse como las decisiones estratégicas que tomamos para cumplir nuestros objetivos. Conviene entender que esas opciones, a su vez, se derivan de unos supuestos básicos o creencias sobre la naturaleza humana y el mundo que nos rodea. En pocas palabras, cada persona elige pensar y actuar de formas concretas según lo que cree sobre las personas, las cosas, los acontecimientos, las ideas y el mundo. Se suele pensar que las creencias son supuestas verdades, pero en realidad se trata de estructuras muy enraizadas del pensamiento que desarrollamos tras años de aprendizaje y experiencia para explicar y dar sentido a nuestra realidad. Esas estructuras preceden a la formulación de nuestros valores. Por ejemplo, estar convencido de que la falta permanente de tiempo es una señal del éxito puede animarnos a adoptar el valor de que merece la pena trabajar mucho. Por otro lado, creer que lo importante son los resultados inmediatos puede reforzar el valor de los beneficios rápidos, la velocidad de producción o el trabajo e incluso la chapuza frente a la calidad, ya que esta última tarda más en conseguirse. Sin embargo, creer que la mala calidad al final sale cara, probablemente nos lleve a adoptar el valor de la buena calidad. Cuadro 2.1 Secuencia de las creencias a los resultados

Las creencias y los valores están muy relacionados y, por eso, en este capítulo hablaré de los cambios en las creencias y los valores con mucha más frecuencia que de los cambios en los valores solamente. En el proceso del coaching por valores conviene tener en cuenta que las creencias preceden a los valores, por lo que un cambio en los valores exige antes un cambio en las creencias. Como se ilustra en el cuadro 2.1, el desaprendizaje de ciertos valores es fundamental si queremos reemplazar o renovar los valores, cambiar las conductas y ejercer una influencia positiva. 2.5.2. Normas y valores Los valores son esenciales en la formación de las normas o reglas del juego. Nuestros valores nos informan de lo que damos por ético, bueno, válido, competitivo, adecuado, bonito y deseable, y se generan y refuerzan constantemente a lo largo de la vida. Los valores se mantienen a nivel individual mientras que las normas tienden a surgir en las interacciones colectivas. Las normas son reglas de

conducta adoptadas por consenso, mientras que los valores son criterios para la evaluación, la aceptación o el rechazo de las normas. Además, el incumplimiento de las normas suele incurrir en sanciones externas (ostracismo, multas, encarcelamiento), mientras que el incumplimiento de los valores provoca sentimientos de culpa o sanciones internas. 2.5.3. Actitudes y valores A menudo, el concepto de cambiar de actitud se utiliza erróneamente para referirse al cambio de otra cosa, por ejemplo los valores, la conducta, las creencias o los comportamientos. Piensa en estos ejemplos: un cambio del valor del compromiso, un cambio de la conducta de la falta de puntualidad, un cambio de la creencia de que es arriesgado detectar errores en los demás y sacarlos a la luz. En parte, es el resultado de la popularización del concepto de las actitudes y el uso moderno de la expresión «cambio de actitud» (por ejemplo, en encuestas sociales). Por lo general, la confusión surge entre los investigadores de la gestión o la psicología, ya que les resulta más fácil medir actitudes que valores. Una actitud es la consecuencia de los valores y las normas que la preceden. Es un factor evaluador o tendencia positiva o negativa hacia las personas, acciones, acontecimientos, objetos, etc. Nuestras actitudes reflejan lo que sentimos hacia algo o alguien y predicen nuestra tendencia a actuar de una manera concreta. Por ejemplo, si tenemos una actitud positiva hacia un trabajo o proyecto en particular y nos dedicamos a él con entusiasmo, esa conducta (cumplir con el encargo, aceptar el volumen de trabajo necesario) nace de la posibilidad de que el proyecto nos permita poner en práctica algún valor (por ejemplo, el de la creatividad), que a su vez surge de ciertas creencias (como que debemos ser creativos para prosperar en el mercado o que la creatividad proporciona satisfacción personal). 2.5.4. Actitudes y comportamiento La actitud es una sensación u opinión de aprobación o desaprobación respecto a algo. El comportamiento es la acción o reacción que se produce en respuesta a un acontecimiento o estímulo interno (como el pensamiento). Las personas presentan relaciones complejas entre las actitudes y el comportamiento, que se complican todavía más por los factores sociales que afectan a ambas. El comportamiento suele reflejar, aunque no siempre, unas creencias establecidas, valores y actitudes, pero también puede estar influenciado por una serie de factores que van más allá de la actitud, como las ideas preconcebidas sobre uno mismo y los demás, los factores económicos, las influencias sociales o normas (lo que dicen y hacen los iguales y demás miembros de la comunidad), la comodidad, etc. En una sociedad en la que la abstinencia prematrimonial se considera un valor, el hombre que cree firmemente en la ausencia de relaciones antes del matrimonio puede optar por conservar la virginidad hasta la noche de bodas. Si, por el contrario, una sociedad está cargada de mensajes que asocian la masculinidad con la actividad sexual, el mismo hombre puede practicar el sexo prematrimonial, sucumbiendo a esos mensajes sociales pese a sus convicciones y los valores declarados de la sociedad. En términos ideales, las actitudes positivas manifiestan comportamientos bien ajustados, aunque en algunos casos las actitudes sanas pueden resultar en una conducta dañina. Por ejemplo, una persona puede permanecer en una relación doméstica abusiva y potencialmente mortal por su actitud de

rechazo al divorcio. Los estudios han demostrado con claridad que, en algunos casos, señalar las incoherencias entre las actitudes y el comportamiento logra redirigir este último. Algunos coaches se centran en el cambio de actitudes para modificar el comportamiento, y esa es, precisamente, la esencia de la terapia cognitivo-conductual, que combina dos tipos de técnicas: las diseñadas para cambiar formas irracionales de pensar (actitudes y creencias)12 y las que se centran en corregir el comportamiento inadecuado resultante13. Aunque este planteamiento funciona bien en muchos casos, he llegado a la conclusión de que, en vez de intentar cambiar las actitudes para modificar el comportamiento, es más efectivo modificar los valores y las creencias que lo sustentan. De esa forma, se produce un cambio profundo y duradero, si bien el proceso es más complejo. 2.5.5. El vínculo del estrés En un mundo ideal, cualquier persona podría ser capaz de crear entornos en los que sus creencias, valores, normas, actitudes y comportamientos estuviesen perfectamente alineados, pero la realidad no suele ser tan sencilla. Las exigencias a las que estamos sometidos en nuestra vida y nuestro trabajo son cada vez más numerosas y factores como la globalización, las nuevas tecnologías, la creciente competitividad, la presión en aumento de las empresas para hacer más con menos, la importancia cada vez mayor de la multitarea y las organizaciones que exigen a cada empleado que realice el trabajo que antes hacían varias personas han creado una situación de guardia permanente. Raras veces desconectamos del movimiento perpetuo que nos envuelve. La convergencia de esas dinámicas activa (y en consecuencia pone de relieve) la relación básica entre las creencias, los valores y la conducta o, lo que es lo mismo, el estrés. Hoy en día, el estrés suele definirse como «el proceso por el que las personas perciben e interpretan su entorno en términos de su capacidad para enfrentarse a él»14. Según esta definición, el estrés está presente siempre que el entorno plantea (o se percibe como) una amenaza a una persona en forma de exigencias excesivas o insuficientes recursos. Aunque casi todos somos capaces de responder correctamente a la mayoría de las situaciones estresantes, nuestros cuerpos y mentes tienen una capacidad de respuesta limitada a los factores del estrés. Y cuando nos exponemos a demasiados factores del estrés durante un largo período, nuestra capacidad para enfrentarnos a ellos disminuye. La activación constante de la respuesta al estrés (y la correspondiente secreción de hormonas como la adrenalina y la noradrenalina) nos pasa factura física y mentalmente. Ciertas creencias y valores se activan (o inhiben) en nuestra reacción al estrés. Los valores asociados al alto rendimiento (como la simpatía, la creatividad, el logro y el compromiso) tienden a inhibirse en caso de sub o sobrestimulación. La subestimulación conduce al aburrimiento, mientras que la sobrestimulación puede producir hiperactividad, que a su vez provoca agotamiento. Ambos escenarios socavan los valores, fundamentales para una vida sana y satisfactoria. Aunque existe una plétora de investigaciones sobre el estrés, los conocimientos obtenidos en tantos estudios no se han trasladado lo bastante a nuestras vidas y trabajos. La necesidad de desarrollar entornos vitales y laborales en que el estrés sea manejable es cada vez más acuciante dado el rápido aumento de los niveles de estrés. Sin embargo, para ello hace falta un gran cambio que solo se

producirá cuando todos reconozcamos las condiciones que activan el estrés y comprendamos el alto precio que nos hace pagar. Las personas en puestos de influencia (líderes, padres y coaches) deben ser conscientes de que unos niveles negativos de estrés pueden perjudicar a la persona y que, cuando eso sucede, no solo las personas, sino también otros resultados (empresariales y de otra índole), sufren... y mucho. En los países más desarrollados se ha producido un fenómeno interesante en los últimos años. En las culturas donde el rendimiento se valora mucho y se recompensa económicamente, las personas modifican su comportamiento para convertirse en supertriunfadores. Aunque en realidad tengan otros valores, como el de la felicidad familiar o la armonía, esos valores retroceden a un segundo plano y ellos se centran en los valores culturales dominantes que se asocian al alto rendimiento. El comportamiento del supertriunfador se suele conocer como de tipo A. Los estudios indican que las personas de tipo A tienden a crearse estrés a sí mismas, agravando todavía más unas situaciones de por sí estresantes. Además, ciertos aspectos de la personalidad tipo A (sobre todo la ira, la hostilidad y la agresión) pueden provocar infartos. Es curioso que el comportamiento de tipo A se describiera por primera vez y continúe estando en auge en los mismos países donde Ray y Anderson han descubierto una población creciente de creativos culturales. Conviene añadir que los valores no son buenos ni malos en sí mismos; es la medida en que el individuo expresa un valor a través de su comportamiento lo que le aporta una asociación positiva o negativa en cada situación. Es decir, una persona que valore el poder puede demostrar ese valor dominando o controlando a los demás, o persiguiendo sin cesar las ganancias financieras, mientras que otra persona lo utilice juiciosamente para conseguir unos objetivos organizativos comunes o promover un entorno de trabajo justo y equitativo. El cuadro 2.2 ofrece varios ejemplos de cómo las creencias y los valores típicos pueden conducir a comportamientos y resultados nocivos (columna A) y de qué manera podemos modificar nuestras creencias y valores para producir comportamientos y resultados positivos (columna B). Cuadro 2.2 Creencias, valores y estrés COLUMNA A Negativo

CREENCIAS

COLUMNA B Positivo

• Hay que terminar todo el trabajo sin excepción en el mínimo plazo posible.

• Hay que analizar la situación y lograr los mejores resultados dentro de unos parámetros razonables.

• El trabajo es nuestra primera y única prioridad.

• Las personas deben buscar el equilibrio entre la energía liberada en el trabajo, en casa y en sus necesidades personales.

• El comportamiento es bueno o malo.

• Debemos ser flexibles en nuestro análisis de las personas y situaciones.

• Si no eres agresivo, los demás no te respetan. (O les pisas o te pisan).

• Es necesario diferenciar entre la firmeza y la agresión, y comprender que nuestra conducta puede producir resultados negativos o positivos.

• Mostrar síntomas de estrés es señal de debilidad.

• Fijar unos límites sanos nos ayuda a estar sanos física y psicológicamente.

• La autoestima depende del éxito y las recompensas del trabajo.

• La autoestima depende de una noción holística de la felicidad vital que engloba el trabajo, las relaciones y muchos otros aspectos que nos hacen ser felices.

• Eficiencia.

• Adaptabilidad.

• Éxito.

• Conciliación de la vida familiar y laboral.

VALORES

• Rendimiento.

• Justicia.

• Poder.

• Autocontrol emocional.

• Fortaleza personal.

• Bienestar.

• Reconocimiento.

• Armonía.

• Comportamientos que predisponen al COMPORTA- estrés y pueden provocar enfermedades: MIENTOS – Frustración.

• Comportamientos que favorecen el control emocional y fomentan el bienestar: – Pragmatismo.

– Perfeccionismo.

– Aprendizaje.

– Aislamiento.

– Afiliación.

– Ira y rabia.

– Felicidad y satisfacción.

• Mala salud física o mental.

• Buena salud física o mental.

• Relaciones personales fracasadas o limitadas.

• Relaciones satisfactorias.

• Caída del rendimiento con el tiempo.

• Mejoría del rendimiento con el tiempo.

RESULTADOS

Fuente: Dolan, S. L., García, S. y Richely, B. (2006), Managing by values: Corporate guide to living, being alive and making a living in the 21st century, Londres, Palgrave MacMillan, pág. 42. Utilizado con permiso de los autores.

3. Formación de los valores Los valores individuales se forman en la infancia, la niñez y la adolescencia a partir del modelo de nuestros padres, profesores, amigos, etc. Los valores se aprenden, a menudo se absorben inconscientemente y se transmiten; se adoptan y se enseñan. Yo me he visto afectado, influido y cambiado por los valores y virtudes de las personas con las que he tenido contacto a lo largo de los años (puedes leer más sobre mi trayectoria en la introducción) y, a la vez, mis valores y virtudes han afectado a otras personas. Con frecuencia recibo mensajes cariñosos de exalumnos que me agradecen mi mentoring y me hacen pensar que les he enseñado las habilidades duras necesarias, como la investigación, pero también las blandas, como la inculcación de los valores y el disfrute del proceso investigador (que me parecen igual de necesarias). En este contexto conviene analizar otra definición de los valores: los ideales que dan significado a nuestras vidas, se reflejan en las prioridades que escogemos y sobre los que actuamos de forma coherente y repetida. Como ideales, los valores son a la vez herramientas y objetivos de la transformación social y la renovación de la vida pública, la comunidad y la sociedad.

3.1. Valores y necesidades En Values shift: A guide to personal and organizational transformation1 5, Brian Hall identifica ocho fases de la formación de los valores, en muchos casos basadas en las teorías populares de la motivación y necesidad humana que defendía Maslow16. Las fases son: 1) seguridad, 2) protección, 3) familia, 4) institución, 5) vocación, 6) nuevo orden, 7) sabiduría y 8) orden mundial, en ese orden. Cada fase engloba valores fundamentales que ejercen tanto de objetivos como de medios para conseguirlos. Los valores de cada fase se asocian a comportamientos específicos y pueden explicar los desarrollos posteriores de las personas dentro y fuera de la vida organizativa.

Pese a su antigüedad, la jerarquía de las necesidades de Maslow sigue aplicándose por los terapeutas y coaches. Maslow defendía que los valores reflejan la opinión de una persona y le ayudan a decidir lo que es importante en la vida. En otras palabras, las necesidades ya están incrustadas en nuestros valores. En sus últimos trabajos, Maslow describió los que consideraba que eran los valores importantes que definen el ser del individuo (los valores del ser o valores B). Según él, las personas autorrealizadas tienden a incorporar más valores B que las que se encuentran en los estados más bajos de la jerarquía de las necesidades. Algunos valores B son: • Integridad, unidad, identidad. • Perfección, tal-cual-idad. • Cumplimiento, finalidad, terminación. • Justicia, equidad. • Vitalidad, funcionamiento pleno. • Riqueza, complejidad. • Simplicidad, esencialidad, honestidad. • Belleza, forma, riqueza. • Bondad. • Singularidad, idiosincrasia, novedad. • Naturalidad, facilidad, perfección. • Juego, alegría, humor. • Verdad, realidad, belleza, pureza. • Autosuficiencia, independencia. La formación de los valores, la evolución o el desarrollo elocuente de los valores se manifiesta en la renovación personal (del individuo) y la transformación social (del colectivo). La renovación y la transformación exigen ir más allá de la fase vital de la supervivencia, que se centra únicamente en garantizar la propia seguridad. Puesto que todas las fases de la vida tienen sus valores correspondientes, que actúan a la vez como objetivos y medios, pasar de una fase a otra exige modificar los valores. El cambio de la supervivencia personal a la sensación de pertenencia a una familia o una institución incluye aceptar sus valores/objetivos y valores/medios. La transformación o renovación posterior entraña una fase superior de la vida y la preparación o dedicación al trabajo (llamamiento, vocación o profesión) con vistas a construir o renovar el orden social. Eso, de nuevo, exige descubrir nuevos objetivos y propósitos en la vida y también formar nuevos valores. En el siguiente nivel de renovación y transformación, hay que aprender y adoptar el valor de la interdependencia, que posibilita las relaciones productivas y satisfactorias entre las personas a una escala global. En esta

fase, se adquieren y desarrollan los valores de la sabiduría profética y el orden mundial. Algunos piensan que conocer las necesidades es más importante que los valores, ya que, en su opinión, las primeras son más propensas a explicar la conducta que los últimos. No cabe duda de que todos tenemos necesidades, ni de que las necesidades básicas deben estar satisfechas independientemente de nuestros valores: necesitamos respirar aire limpio y si dejamos de respirar, nos morimos. Sin embargo, por mucho que valoremos un ecosistema saludable y el aire fresco, si nuestras necesidades inmediatas de supervivencia son tan profundas que satisfacerlas exige toda nuestra energía, esas necesidades de supervivencia explican nuestro comportamiento más que nuestros valores. En el cine hemos visto cómo las personas han sobrevivido a un accidente de aviación comiendo carne humana y, por muy terrible que parezca, esa acción satisfizo sus necesidades de supervivencia. No obstante, estoy convencido de que en todas las situaciones donde la supervivencia no está amenazada, los valores son mucho más importantes que las necesidades. Nuestros valores nos ayudan a decidir nuestros compromisos. Si dedicas tu tiempo y tu energía a algo que vulnera alguno de tus grandes valores, acabarás resentido o frustrado. Tal vez empieces a sentir un malestar en lo más profundo de tu mente que te diga que algo no funciona. Si continúas con la misma actividad y entablando relaciones que no coinciden con tus valores, desarrollarás una sensación, a gran escala y persistente, de que algo va francamente mal. Tus valores son las cualidades que te definen: son la esencia de lo que eres. Sin ellos, no serías tú. Recuerda alguna época en la que la vida haya sido intensa, satisfactoria, estimulante y fluida. Tal vez haya habido retos, pero tú estabas en racha. Puede que haya durado minutos, horas o semanas, pero la duración no importa; lo que importa es la propia experiencia. ¿Por qué fue tan poderosa? ¿Qué valores estabas respetando? Ahora piensa en las cosas que te sacan de quicio, te enfadan o te dejan frustrado. Analiza cada una de ellas y estoy seguro de que descubrirás que algún valor muy apreciado por ti no estaba siendo respetado. ¿Qué valor está desatendido o ignorado en esas situaciones? Tras esta breve autorreflexión, piensa en las cosas sin las que no puedes vivir para seguir siendo fiel a ti mismo. ¿Qué forma tanto parte de ti que no se te ha ocurrido ponerlo en la lista todavía?

3.2. Formación de valores en la organización Algunos factores concretos influyen en la formación de valores en la organización. De las muchas variables que podemos identificar, las siguientes parecen las más importantes. Las creencias y valores de los fundadores. Toda empresa nace del impulso de una idea y dentro de esa iniciativa en expansión hay principios más o menos implícitos. Para llevar a cabo su idea, los fundadores reúnen los recursos financieros, humanos y materiales necesarios. En general, establecen la definición de la empresa, cómo resuelve los problemas, se adapta al exterior y se integra en su interior. Los fundadores no solo poseen un alto grado de determinación y autoestima, sino que también albergan unas ideas firmes de cómo funciona el mundo, los papeles de cada persona, cómo se llega a la verdad y se controla el tiempo y el espacio. Las ideas y principios del grupo fundador tienden a disiparse con el tiempo a medida que crece la empresa si no se dedica un esfuerzo especial

a fomentar su continuidad. Muchas empresas que demuestran una identidad cultural especialmente fuerte han logrado conservar la coherencia y fortaleza de los valores heredados de sus fundadores. Las creencias y valores de la dirección actual y el sistema de recompensas. En un momento dado, la dirección de la empresa puede decidir perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente los valores y creencias de los fundadores. Una de sus tareas consiste en gestionar el perpetuo conflicto entre la tradición y la modernidad en todos los aspectos de las operaciones corporativas. Este es también uno de los problemas básicos de la sucesión generacional. Una de las influencias formadoras más potentes respecto a las creencias y los valores de los empleados es el mecanismo de remuneración. No tiene sentido, por ejemplo, que la dirección pronuncie discursos sobre la importancia de la innovación si no estimula ni compensa el esfuerzo creativo. Formación e influencia del coach. Un mecanismo fundamental para modificar los valores y creencias es la formación. Antes mencioné que cambiar los valores y comportamientos exige desaprender las creencias y, en ese sentido, el aprendizaje verdadero pasa por desaprender las convicciones irrelevantes y sustituirlas por otras nuevas. Se puede lograr mediante la asistencia a cursos, la lectura de publicaciones apropiadas (espero que este libro cuente como una de ellas) o la interacción con un coach. Además de inculcar valores nuevos, suele ser importante que la empresa se centre en los valores aprendidos con anterioridad y parcialmente olvidados. Los altos directivos con formación profesional pueden ser muy efectivos a la hora de reactivarlos y ayudan a garantizar la continuidad durante la vida de la organización. Como es evidente, sería irrealista querer promocionar valores como la sinceridad y la iniciativa mediante seminarios. El coach competente y profesional también puede desempeñar un papel importante en ese sentido. Legislación. Las leyes sobre el empleo, el medio ambiente, la fiscalidad, etc., de cada país afectan considerablemente a las creencias y valores de las empresas. Las reglas del juego de cada mercado. El nivel de libre competencia de un mercado y las convenciones o costumbres aceptadas imponen ciertas reglas del juego que condicionan los valores y creencias de las empresas. Una de las creencias que se ven más reforzadas por la presión competitiva es la importancia de ganar a la competencia y obtener ventajas o beneficios a corto plazo con cualquier medio necesario para conseguirlo y sin tener en cuenta los efectos a largo plazo para la viabilidad del negocio o la sociedad. Los valores sociales predominantes en ese momento. A principios del siglo xx, los valores sociales predominantes de los países desarrollados eran distintos a los de ahora, que a su vez serán diferentes en el futuro. La transparencia, por ejemplo, es un valor relativamente emergente, cuando antes lo que primaba era la confidencialidad. Ahora, a los empleados se les llama miembros de la organización, mientras que antiguamente se consideraban meras piezas de un engranaje metafórico. La tradición cultural de cada sociedad. En toda sociedad, los valores sociales y empresariales se influyen entre sí. Gran parte del éxito económico de Japón se debió a su deseo de demostrar a Occidente su fuerza colectiva, conseguida gracias a la incorporación de sus valores sociales tradicionales (como el impulso hacia la mejora continua, la armonía, la lealtad y el orgullo de

pertenecer a una familia o grupo) en la arena industrial. La trayectoria de éxitos y fracasos de la empresa. Por último, cabe señalar que los sistemas de valores y creencias de la empresa son autosostenibles cuando los resultados se consideran buenos. Si a una empresa le va bien en términos de beneficios y adopta de forma explícita valores como la sinceridad hacia sus clientes, tenderá a perpetuar ese valor como un factor esencial de su negocio. Es el factor de la fórmula ganadora. Por el contrario, si la empresa acumula pérdidas es probable, o cuando menos posible, que se replantee su sistema de valores.

3.3. La jerarquía de los valores o el valor de los valores En el corazón de mi filosofía sobre los valores (fruto de mi propia experiencia y validada en mi trabajo durante décadas y a través de varios continentes) se encuentra la noción de que tu jerarquía de valores define lo que haces y cómo vives la vida. Es casi imposible sintonizar todos los valores de forma simultánea con los objetivos, e incluso tratar de hacerlo puede resultar tan abrumador que lo más probable es que te rindas. Sin embargo, puedes avanzar mucho hacia una vida más sana y satisfactoria si identificas tus valores centrales, los colocas en orden y escoges una estrategia para sintonizar los que se sitúen a la cabeza de tu lista con tus objetivos. Esa sincronización de los valores y objetivos será efectiva siempre que tu jerarquía de valores no cambie, aunque la jerarquía, en realidad, es dinámica y puede variar. La afirmación contenida en El secreto 17, un éxito de ventas que sostiene que si utilizamos la energía positiva y nos centramos en alinear varios valores podemos conseguir todos los objetivos de nuestra vida a la vez, es una utopía. No solo es un mensaje quimérico, sino que, confundir a los lectores asegurando que el pensamiento positivo puede provocar resultados en el mundo real, puede incluso resultar peligroso. El secreto, entre comillas, es una falsa esperanza para quienes realmente necesitan un coaching más convencional. Entonces, ¿cómo organizamos nuestros valores? ¿Cuáles son los criterios de esa jerarquía? Lo cierto es que aquí no hay reglas, puesto que la jerarquía de cada persona es única. Aun así, los filósofos, teólogos y otros pensadores han debatido este tema durante milenios, y algunos defienden que ciertos valores son absolutos o que existen determinados criterios para priorizar los valores o determinar el valor de algunos valores ciertos en cualquier época y lugar. En A study on the hierarchy of values, Tong-Keun Min, un académico coreano imbuido de las filosofías asiática y europea, ofrece algunos principios, identificados por M. Scheler (1874-1928), que resultan útiles a la hora de clasificar los valores18: • Atemporalidad: cuanto más dure un valor, mayor será. Por ejemplo, mientras que el valor del placer coincide con la duración de la sensación, el valor mental permanece cuando han desaparecido las circunstancias. • Indivisibilidad: cuanto más cueste reducir la calidad del valor, cuando se divide su factor, o aumentar su calidad, cuando incrementa dicho factor, mayor será el valor. Si el valor de los bienes materiales se reduce al dividir esos bienes, el valor de los bienes mentales es indivisible y no guarda relación con el número de personas implicadas.

• Independencia: el valor superior se convierte en la base del valor inferior. Cuantos menos valores tenga un valor en su base, mayor será. • Profundidad de la satisfacción: hay una relación intrínseca entre el rango del valor y la profundidad de la satisfacción de su realización. Es decir, cuanto más profunda sea la satisfacción relacionada con el valor, mayor es el valor. La satisfacción física es fuerte pero superficial, mientras que la que se deriva de la meditación artística es una experiencia intensa. La profundidad de la satisfacción no está relacionada con su intensidad. • Absolutez: cuanto menos se relacione el sentido del valor con la existencia de su factor, mayor es el valor. El valor del placer es importante con relación al sentido de la sensualidad. El valor de la vida existe para quienes tienen un sentido de la vida, pero el valor moral existe de forma absoluta e independiente de quienes lo sienten. Cuanto más profundizamos en los valores y tratamos de analizarlos en nuestra vida y el trabajo, más se complica la cuestión. Aunque muchos asocian la palabra valor a la economía (ya hemos visto en este capítulo que tiene una dimensión económica), valor y precio no son la misma cosa. El precio de un objeto es su valor de cambio, que varía en cada momento, en cada lugar, entre cada persona; es variable y variado. No atribuir precio a algo o ponerlo a la disposición a un precio bajo no significa necesariamente que su valor sea nulo o limitado. Por ejemplo, no ponemos precio al aire, pero nos es muy valioso. El agua del grifo es barata pero es un elemento fundamental para la vida humana y tiene un valor casi ilimitado. La tierra, el sol y la luz también presentan un valor incalculable y esencial para los humanos, los animales y las plantas. Otro ejemplo es la pareja o la madre atenta y cariñosa. No podemos medir la atención y el cariño como valores, pero sabemos lo importantes que son para la felicidad actual y futura. La contaminación del aire y del agua, la destrucción del ecosistema y la pérdida de la atención y el cariño son, por otro lado, antivalores graves que ponen en peligro la existencia de los seres humanos y otros organismos vivos. Casi todos estaremos de acuerdo en que disponemos de un conjunto de principios importantes, valoramos la integridad, la responsabilidad, la libertad y el respeto hacia los demás. Muchas organizaciones enumeran entre sus valores la atención al cliente, la seguridad de sus empleados, la innovación y el rendimiento, pero es idealista creer que cualquier acto puede satisfacerlos todos y la prueba de demostrarlo con los hechos se ha convertido en un cliché. La mayoría de los empleados de la mayoría de las organizaciones dirán que lo que está escrito en la pared (o publicado en la Web de la empresa) está muy lejos de la realidad. No es que las empresas no crean en esos principios, sino que es imposible, sencillamente, cumplirlos todos. Una empresa, como una persona, tiene que elegir, y en esa decisión revela su verdadera jerarquía de valores. La jerarquía de los valores se aprecia muy claramente cuando los recursos son limitados y es necesario tomar una decisión respecto a cómo aplicarlos. Esas decisiones se transforman en símbolos de lo que se valora de verdad. Crear una jerarquía de valores no es una tarea fácil. En el próximo apartado presentaré un método y una lógica para ayudarte a desarrollar tu propia jerarquía de valores. Te presentaré el modelo triaxial, que te permite clasificar todos tus valores importante en tres ejes (dimensiones) para después explorar la dominancia relativa (significado) de cada eje. Es un método muy flexible: tú creas los ejes a partir de tus valores individuales y, a medida que trabajas con ellos, los afinas y

redefines. Al final del proceso es posible que no tengas los mismos valores en el modelo que cuando empezaste. El ancla es el eje; la importancia de ciertos valores y la jerarquía aparecen más adelante. Empecemos explicando el modelo triaxial.

4. Modelado del universo de los valores: el enfoque triaxial 3Es ¿Cuáles son tus valores centrales? ¿Y los de tu corporación? ¿Tu familia? ¿Tu comunidad? ¿Tu país? ¿Qué valores tuyos seleccionarías y colocarías en una jerarquía para que sirvan de guía de actuación o de conducta? ¿Por qué (o en qué circunstancias) estarías dispuesto a ajustar tus valores y tu jerarquía para adaptarte mejor a tu pareja, tu familia, tu trabajo, etc.? ¿Qué valores no estás dispuesto a modificar? ¿Cuál es la mejor forma de descubrir si tu trabajo o tu familia apoyan o socavan tus valores centrales? Ante estas preguntas, mis compañeros y yo desarrollamos un modelo capaz de describir cualquier universo de valores. Lo llamamos el modelo triaxial 3Es de los valores19. El cuadro 2.3 resume los elementos principales del modelo y el 2.4 es un ejemplo de una estructura triaxial en uso. El marco de trabajo triaxial es flexible y puede utilizarse para detectar o descubrir valores, categorizarlos, aclararlos y priorizarlos, o alinearlos. La ventaja de este modelo no es necesariamente su exhaustividad, sino su simplicidad (parsimonia) y aplicabilidad a diferentes individuos, corporaciones y comunidades. En este apartado podrás familiarizarte con la estructura básica del modelo. La suposición subyacente del modelo triaxial 3Es es que los valores pueden detectarse en cualquier universo (personal, familiar, organizativo, comunitario) independientemente de su naturaleza, misión o visión, y que, una vez identificados, pueden clasificarse a partir de tres dimensiones o ejes principales: el eje económico/pragmático, el eje ético/social y el eje emocional/evolutivo (las tres es). Otro pilar de este modelo es el presupuesto de que todos los valores personales y organizativos se sitúan en una de esas dimensiones (para abreviar, nos referiremos al modelo triaxial 3Es como el modelo 3Es o el modelo triaxial). La identificación de los ejes y el desarrollo del modelo surgieron de la investigación clásica y empírica primaria. Lo he probado y afinado en cientos de talleres y seminarios por todo el mundo (en distintos países, culturas, sectores y categorías de empleados) y la reacción de los participantes ha sido sobrecogedora20. Cuadro 2.3 El modelo triaxial 3Es de los valores

El modelo toma prestadas algunas ideas desarrolladas en los años setenta por Milton Rockeach, que dividió los valores individuales en valores terminales/finales, o estados últimos deseables de la existencia (felicidad, sabiduría, etc.), y valores instrumentales, o modos deseables de conducta (actuar con honestidad, ganar mucho dinero, etc.). Hay una relación funcional entre ambos: los valores instrumentales describen las conductas que facilitan la consecución de los valores terminales (y los valores instrumentales pueden detectarse y categorizarse mediante el modelo 3Es). Los primeros han recibido más atención en la literatura que los segundos y se emplean más generalizadamente por los investigadores y profesionales para describir la cultura de una organización. Empecemos observando la organización más sencilla y fundamental que todos conocemos: la familia. Piensa en tu familia u otras familias que conozcas. Casi todos sabemos por intuición que para que una familia sea satisfactoria como unidad, debe haber un equilibrio entre los ejes que comparte la pareja. Casi todos también sabemos que la familia (y el matrimonio más concretamente) se encuentra en crisis en el siglo xxi, con unos índices alarmantes de divorcios y separaciones, el aumento de la violencia familiar y una sensación generalizada de malestar e insatisfacción. ¿A qué se debe? La familia, como cualquier otra organización, tiene objetivos (valores finales). Si la pareja no los comparte y sus valores instrumentales (que pueden trazarse sobre los tres ejes) no concuerdan con sus valores finales, la familia está condenada al fracaso. Es decir, ponerse de acuerdo sobre los valores finales no garantiza el éxito por sí solo. Lo más probable es que la familia sea un fracaso si se da algo de lo siguiente: • Discordancia entre los valores económico/pragmáticos de la pareja. • Falta de sincronización entre los valores ético/sociales de la pareja. • Pérdida de pasión por uno o ambos miembros hacia la relación (el valor emocional/evolutivo más importante que une a la pareja). Si pensamos en la familia y los grupos de buenos amigos como organizaciones vivas que luchan por sobrevivir y ser felices en un mundo complejo, veremos que los desafíos que tienen ante sí las organizaciones mayores, como las corporaciones y agencias gubernamentales, son mucho más grandes. Los mismos valores comunes necesarios para una relación sostenible y positiva en la familia o entre amigos son fundamentales en el entorno laboral. Por ello, analizar la cultura

organizativa identificando los valores principales, el grado en el que se comparten y la medida en que son coherentes con los valores personales de sus miembros es muy importante. La metodología CPV que presentaré en profundidad en los siguientes capítulos nos permite situar esos valores en los tres ejes. Cuadro 2.4 Modelo triaxial organizativo y posibles resultados de la sincronización de los valores

El cuadro 2.4 representa un modelo 3Es y determinados valores asociados a cada eje. También muestra las siguientes relaciones o vínculos entre los ejes y los resultados de las siguientes coherencias: • La coherencia entre el eje emocional/evolutivo y el económico/pragmático conduce a una mayor innovación. • La coherencia entre el eje económico/pragmático y el ético/social conduce a una mejor supervivencia. • La coherencia entre el eje ético/social y el emocional/evolutivo aumenta la sensibilidad y vuelve a la organización más responsable socialmente. Los siguientes ejemplos ilustran esos vínculos: • Supervivencia (valores económico/pragmáticos y ético/sociales): la empresa implicada en una conducta poco ética (hacer malabarismos con la contabilidad o participar en un fraude) no sobrevive. Un marido que engaña a su mujer o viceversa pone en peligro la supervivencia de la pareja como unidad. • Innovación (valores emocionales/evolutivos y económico/pragmáticos): las mejores innovaciones nacen de la pasión positiva de las personas. Hay cientos de ejemplos que lo ilustran, como la invención de las notas adhesivas. Un investigador de desarrollo de nuevos productos de 3M, llamado Art Fry, creó las notas adhesivas amarillas para reemplazar los trozos de papel usado con los que marcaba las páginas de su himnario en el coro de la iglesia y que continuamente se le caían. Ante su frustración, se acordó de un extraño adhesivo débil que un científico de 3M había

desarrollado justo cuando estaba buscando lo contrario (un pegamento extrafuerte). Al final, Fry dio uso a aquel adhesivo accidental. Su persistente curiosidad, junto con un deseo personal, le llevó a inventar un producto que acabaría revolucionando el trabajo de oficina y la investigación. • Sensibilidad (valores ético/sociales y emocionales/evolutivos): no hace falta esperar a que las leyes nos exijan separar la basura para reciclarla. Si te preocupa el medio ambiente, te tomarás el tiempo y el esfuerzo de hacerlo en tu casa (y en el trabajo) sin que sea legalmente obligatorio. Lo harás por tu sensibilidad. Por esa misma razón no fumas en lugares donde puedas molestar a otras personas, aunque esté permitido. Hay páginas y páginas de ejemplos. Intenta realizar este sencillo ejercicio: identifica el cruce de valores que mejora tu supervivencia, sensibilidad y los momentos de innovación, identificando la interfaz de los valores correspondientes. Reflexión CPV ♣♠♥ Ejercicio de intersección de valores Piensa en un contexto familiar, laboral o comunitario y rellena las siguientes frases: Soy más sensible a mi familia/equipo/comunidad (rodea solo uno) por la interacción de mis siguientes valores principales: ––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––– Soy más innovador en el contexto de mi familia/equipo/comunidad (rodea solo uno) por la interacción de mis siguientes valores principales: ––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––– Sé que refuerzo la supervivencia de mi familia/equipo/comunidad (rodea solo uno) por la interacción de mis siguientes valores principales: ––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––

En este punto debo hacer un comentario muy importante y que será decisivo después. Aunque el cuadro 2.4 presenta un triángulo perfectamente simétrico, casi todos los triángulos desarrollados a partir del modelo triaxial no son simétricos ni tienen que serlo. Es más, aunque la simetría del cuadro 2.4 implica que los tres ejes tienen la misma importancia en la jerarquía propia de valores, la gran mayoría de las veces no es así. A propósito de esta introducción, he utilizado un triángulo equilátero casi como una metáfora, para recalcar que la suma de los tres ejes es el universo de valores que representa el mundo analizado. En el capítulo cuatro te enseñaré a dibujar un triángulo real basado en tus valores y los ejes en los que se sitúan.

5. Valores y cultura Cada cultura tiene una serie de valores morales y sociales, fruto de su prehistoria y modificados con cada generación. Algunas culturas o sociedades cambian más deprisa que otras, pero un juego común de valores les aporta estabilidad. Es cierto que, a menudo, los valores se mantienen como ideales más que realidades, pero ese juego aceptado de valores, ideales, objetivos y estándares forma parte del carácter de la cultura. Toda comunidad, tribu o nación se plantea el objetivo básico de conservar su identidad como grupo. Los valores concretos de una cultura tienen que ver con su conservación. Existen numerosas disciplinas que definen los aspectos comunes de los valores de todas las sociedades humanas, desarrollados por sociólogos y antropólogos con gran detalle. En este apartado, trataré de ofrecerte un repaso a algunas características comunes y los papeles de los valores en los siguientes niveles de cultura: organizativa, familiar, comunitaria y nacional. Dado que son los niveles principales de la intervención del coach, me ha parecido útil aportar algo más de información. La escritora de gran éxito Riane Eisler ha desarrollado dos modelos extraordinarios (dominación y asociación) que pueden utilizarse para analizar cualquier cultura. Asegura que todo sistema se sitúa en algún punto del continuo entre ambos modelos y que ninguna es puramente de uno u otro. Eisler también identifica los valores relacionados con cada modelo y demuestra cómo afectan a todas las relaciones vitales: padres e hijos, hombres y mujeres, gobierno y ciudadanos, humanos y naturaleza. Se centra en siete relaciones clave y ha desarrollado las prácticas básicas para reforzarlas. Primero, nuestra relación con nosotros mismos; segundo, las relaciones íntimas (pareja, familia, etc.); tercero, nuestra relación en el trabajo; cuarto, la comunidad nacional; quinto, las relaciones internacionales y multiculturales; sexto, nuestra relación con la naturaleza y el medio ambiente; y séptimo, nuestras relaciones espirituales21.

5.1. Valores y cultura organizativa Básicamente, la cultura organizativa es la personalidad de una organización, aunque no siempre sea fácil describirla22. La cultura se compone de supuestos, valores, normas y signos tangibles (artefactos) de los principales grupos de una organización y sus conductas. Es difícil expresarla o describirla, pero todos reconocen la cultura cuando la experimentan. Los miembros de una organización, por ejemplo, en seguida se dan cuenta de la cultura única, aunque no sean capaces de articularla, como suele ser el caso. Algunas clases amplias de cultura son bastante diferenciadas. La cultura de una gran corporación lucrativa difiere de la de un hospital y esta, a su vez, de la de una universidad. Se puede observar la cultura de una organización mirando la disposición de los muebles, de qué se jactan los empleados, cómo visten, etc., del mismo modo que nos hacemos una idea de la personalidad de alguien si nos fijamos en su lenguaje, tono de voz y aspecto. Aun así, el reconocimiento cultural es una cosa y la comprensión profunda es otra. La cultura corporativa puede considerarse como un sistema. Entre las aportaciones que recibe se incluye el feedback de la sociedad, las profesiones, las leyes, las historias, los héroes, los valores asignados a rasgos como la competitividad o el servicio, etc. El proceso se basa en supuestos, valores y normas, con valores como el dinero, el tiempo, las instalaciones, el espacio y las personas.

Entre los resultados se incluyen las conductas organizativas, las tecnologías, las estrategias, la imagen, los productos, los servicios y el aspecto. El concepto de la cultura es especialmente importante cuando tratamos de gestionar el cambio organizativo. Los coaches y asesores organizativos se están dando cuenta de que, aun con los planes mejor diseñados, si una iniciativa de cambio organizativo no se centra en modificar la cultura corporativa tanto como en cambiar las estructuras y procesos, no puede triunfar. En la última década, se ha escrito mucho sobre el concepto de la cultura organizativa y en especial sobre cómo cambiarla. Aun así, la inmensa mayoría de los esfuerzos de cambio organizativo fracasan. Por lo general, el fallo suele atribuirse al desconocimiento de la fuerza y el papel decisivo de la cultura en las organizaciones y, por eso, muchos planificadores estratégicos ponen últimamente tanto énfasis en identificar los valores estratégicos como en la misión y visión adoptadas por la empresa. Aquella organización cuyo personal responde a los estímulos por su sintonización con los valores organizativos se considera que tiene una cultura fuerte. Por el contrario, si existe poca sincronización entre los empleados y los valores organizativos, y la dirección debe recurrir a amplios procedimientos y a la burocracia para conservar el control, se considera que la cultura es débil. Cuando la cultura es fuerte, las personas actúan con la convicción de que están haciendo lo correcto. Esta clase de cultura se desarrolla cuando existe mucha dependencia en una figura central carismática en la organización o una creencia evangélica en los valores de la organización. También puede surgir cuando existe un ambiente cordial en la base de la empresa. Edgar Schein, el profesor de la escuela de gestión MIT Sloan que tanto ha escrito sobre la cultura organizativa23, la define como el residuo del éxito y asegura que es más resistente a los cambios que cualquier otro elemento en la organización (productos, servicios, creencias de los fundadores y liderazgo). Su modelo organizativo, descrito desde el punto de vista de un observador, contiene tres niveles cognitivos de cultura organizativa: • El nivel primero y más superficial son los atributos organizativos que se pueden ver, sentir y oír por el observador no iniciado. Se incluyen las instalaciones, despachos, mobiliario, premios y reconocimientos, la forma de vestir y la interacción de sus miembros entre sí y con las personas de fuera. • El siguiente nivel es la cultura que profesan los miembros de la organización. En este nivel suelen expresarse los eslóganes de la compañía, declaraciones de misión y otros credos operativos, así como los valores locales y personales. La conducta organizativa en este nivel suele poder estudiarse entrevistando a sus miembros y con cuestionarios que permitan recabar las actitudes sobre la afiliación a la organización. • En el tercer nivel (el más profundo) se sitúan los supuestos tácitos. Se trata de elementos de la cultura que están ocultos y no se identifican cognitivamente en las interacciones cotidianas entre sus miembros. Además, son elementos de la cultura cuya mención dentro de la organización suele ser tabú. Muchas de estas normas sobreentendidas existen sin el conocimiento consciente de sus miembros. Las personas con suficiente experiencia como para conocer este nivel de la cultura

organizativa suelen familiarizarse tanto con sus características conforme avanza el tiempo que la invisibilidad de su existencia acaba viéndose reforzada. Las encuestas y entrevistas informales con los miembros de la organización no permiten sacar a la luz estas características, sino que hacen falta medios mucho más exhaustivos para identificar primero y comprender después la cultura organizativa a este nivel. En particular, la cultura a este nivel es el elemento subyacente y el motor que suelen pasar por alto los conductistas organizativos. El modelo de Schein no solo ofrece una forma de empezar a entender las conductas paradójicas de las organizaciones (que no parecen guardar sintonía con la declaración de misión y visión de la organización), sino que también constituye un argumento para la formulación de nuevos métodos con los que efectuar un cambio, a partir de un conocimiento más profundo de la cultura, de aquellos otros que suelen realizar los agentes tradicionales de cambio organizativo (hablaremos más de esto en el capítulo 4). Además, este modelo puede darnos una pista de la importancia de las relaciones entre las personas de la organización, por ejemplo, la manera en que se dirigen. Los estudios confirman que la forma de dirigir y desarrollar a las personas ofrece un mayor rendimiento de la inversión que la nueva tecnología, I+D, estrategia competitiva o las iniciativas de calidad. Además, la cultura que recalca la efectividad de los empleados se asocia al rendimiento para los accionistas. No sorprende, pues, que muchos consejeros delegados utilicen la frase cliché de que el activo más importante de su organización son las personas. Las implicaciones globales son obvias para los competidores corporativos que se esfuerzan por mejorar el valor a través de la calidad y el enfoque en el cliente en un mercado global cada vez más complejo, profesionalmente exigente y en cambio perpetuo. El sistema de valores y creencias que dio forma al modelo occidental de gestión y organización a principios del siglo XX es importante en el nuevo paradigma de los negocios. Los modelos rígidos de gestión, basados en el control jerárquico de los empleados en condiciones de relativa estabilidad externa e interna, suponen una base precaria para las empresas dada la confusión global y los rápidos cambios tecnológicos actuales. Las prácticas tradicionales de gestión basadas en el mando y el control sofocan la chispa de la creatividad, fundamental para la innovación y adaptación a un entorno diverso, y esencial para la capacidad de competir con éxito en el entorno. Los cambios del siglo XXI han alimentado el impulso de un replanteamiento fundamental de la estructura organizativa y filosofía de explotación hacia la renovación de la cultura corporativa. Los valores ya se entienden como la esencia de la cultura corporativa, su ADN, y los valores comunes son vitales para la versatilidad sólida necesaria para el éxito en el mercado global de hoy en día. La estabilidad debe crearse desde dentro e incrustarse en una cultura que conserve lo mejor de su pasado y, a la vez, fomente nuevas formas de pensar y actuar. Sin embargo, aunque casi todo el mundo está de acuerdo con esta teoría, ponerla en práctica es otra cosa. Decidir qué valores y creencias cambiar, cómo y cuándo iniciar el proceso de cambio, hasta dónde llegar y, sobre todo, cómo liderar y dirigir la reingeniería cultural evitando un desplome total son, cuando menos, grandes obstáculos. El proceso del coaching por valores aborda estas cuestiones y ofrece herramientas específicas para mantener el rumbo del proceso de cambio. Desde que mis compañeros y yo articulamos por primera vez nuestras ideas sobre la importancia de

los valores para los líderes corporativos y agentes del cambio organizativo en 1997, en nuestro libro titulado La dirección por valores 24, hemos visto casos maravillosos de éxito que nos han ayudado a refinar el proceso del coaching por valores. En un blog de 2010 de Harvard Business Review, Rosabeth Moss Kanter resumía la lógica del proceso de cambio basado en los valores y sugería formas concretas en que los líderes pueden fortalecer sus empresas manteniendo los valores en una posición privilegiada25. 1. Los valores deben ser una prioridad para el líder. Deben invocarse en sus mensajes y en la agenda de los debates de gestión. 2. Toda la plantilla debe participar en esa conversación. Se debe invitar a los empleados a debatir o interpretar los valores y principios con sus iguales para garantizar su sintonía. 3. Los principios deben codificarse, explicitarse, transmitirse por escrito en distintos medios y revisarse periódicamente para garantizar que las personas los entiendan y recuerden. 4. Las declaraciones de valores y principios invocan un propósito más elevado, que trasciende las tareas actuales e indica un servicio a la sociedad. Ese propósito debe integrarse en la marca de la empresa y ser fuente de diferenciación competitiva. 5. Las palabras deben convertirse en la base de un diálogo continuo que guíe el debate en caso de controversia o desacuerdo inicial. Las decisiones deben apoyarse mediante referencias a valores o principios concretos. 6. Los valores deben guiar las opciones en términos de la persecución o el rechazo de oportunidades de negocio o inversiones a largo plazo que puedan parecer poco rentables hoy. 7. A medida que los empleados los interiorizan, los valores y principios deben reemplazar a otras reglas más impersonales o coercitivas. Deben servir de sistema de control contra las infracciones, los excesos o las desviaciones de trayectoria. 8. Las acciones que reflejen valores y principios (sobre todo en el caso de decisiones difíciles) se convierten en la base de historias icónicas, fáciles de recordar y de contar, y recalcan a los empleados y al mundo entero lo que representa la empresa o marca corporativa. 9. Los valores son aspiraciones: señalan intenciones a largo plazo que guían la reflexión sobre el futuro. 10. Los principios, el propósito y los valores también deben debatirse con otros grupos interesados (proveedores, distribuidores y otros socios de negocios) para promover unos estándares elevados y coherentes. Mi experiencia personal con el liderazgo basado en valores Michele Hunt He sido estudiante y profesora de liderazgo basado en valores toda mi vida. Mi trayectoria ha sido un viaje de descubrimientos y observación (y participación) de los extraordinarios resultados que los líderes basados en valores han conseguido en sus organizaciones, comunidades y vidas privadas. Los valores dieron forma a mi vida de una manera decisiva y preciosa Nací y crecí con las personas más maravillosas que he conocido jamás. Mis padres me dieron el don de presenciar el valor de los valores.

Habían tenido un pasado muy complicado: mi padre era el segundo de doce hermanos y vivían en la extrema pobreza en el centro de Detroit. Le apasionaba el arte y tenía una voz de barítono clásica y maravillosa. También tocaba todos los instrumentos de viento. Pese a sus muchos talentos, su madre le dijo que su sueño de cantar y actuar por todo el mundo era irrealista. Mi madre perdió a su madre a los 7 años y su padre la abandonó a ella y a sus hermanos. Antes de cumplir los 10, había pasado por cuatro familias de acogida. La vida era complicada (fue víctima de abusos), pero huía de sí misma con los libros. Viajaba por el mundo leyendo historias, imaginando estar en algún lugar exótico. Su sueño más íntimo era tener una familia y darles el amor y el apoyo que no había tenido de niña. Pese a sus comienzos, al casarse se plantearon, consciente y deliberadamente, la familia y la vida que querían crear juntos y se comprometieron a una serie de valores innegociables que les guiasen en sus decisiones y actos. Mis padres consiguieron hacer realidad sus sueños y esperanzas. Mi padre cantó y actuó por todo el mundo, produjo elaborados espectáculos para el ejército con más de 10.000 personas en el público. La visión de mi madre de una familia unida y amante también se hizo realidad. Ella era el centro del amor, la belleza y la alegría en nuestra casa. Su familia es el centro de su vida y todavía seguimos muy unidos. Su visión de viajar a lugares exóticos también se cumplió: vivimos en Alaska, Arizona, Kentucky y Panamá. Yo experimenté el valor de los valores de una forma muy personal. Los valores fueron la fórmula mágica de Herman Miller Fui miembro del equipo de liderazgo ejecutivo de Herman Miller, en calidad de vicepresidente de personal. Bajo el liderazgo de Max De Pree, vi como el poder de los valores compartidos transformó aquella empresa, presente en la lista Fortune 500, de casi estar arruinada a convertirse en la compañía más admirada del mundo, según Fortune. Aprendimos a las duras que nada falla tanto como el éxito. Sin embargo, tras décadas de éxito nos empezábamos a volver irrelevantes. Estábamos demasiado satisfechos de nosotros mismos y aislados, y desarrollamos cierta arrogancia. Lo peor de todo era que no habíamos conseguido transmitir los valores de la empresa (el ingrediente secreto de 70 años de éxito). Cuando éramos una empresa pequeña podíamos compartir los valores mediante historias y relaciones, pero nos habíamos vuelto grandes, complejos e impersonales. Las consecuencias habrían sido duras si no hubiésemos cambiado. Max quería una renovación de toda la empresa, así que remozamos nuestra misión y creamos una visión compartida, y lo hicimos de una manera muy singular. Creamos un proceso disciplinado que implicó de verdad a todos los equipos de trabajo e individuos de la empresa. Todos los empleados querían lo mismo: recuperar nuestro liderazgo y ser un punto de referencia de la calidad y la excelencia. Max comprendió con mucha agudeza que una visión sin valores es hueca y potencialmente peligrosa, por lo que planteó una pregunta fundamental: ¿qué valores debemos adoptar y desarrollar en la organización para convertirnos en un punto de referencia de la calidad y la excelencia? De nuevo, nos dirigimos a las personas y, después de escuchar sus opiniones, acordamos siete valores básicos que guiarían las decisiones y los comportamientos de todos: 1. Visión centrada en el cliente. Colocar al cliente en el centro de nuestra visión. 2. Participación y trabajo en equipo. Reconocer el valor y el genio colectivo de las personas. Las personas tienen el derecho y la responsabilidad de colaborar con sus dones. 3. Apropiación. Tratar a los empleados como propietarios. Permitirles a todos que sean responsables de las decisiones que afectan a su trabajo. 4. Singularidad. Animar a la gente a entregarse al máximo en el trabajo y contribuir con su singularidad en la consecución de los objetivos de la empresa. 5. Responsabilidad familiar, social y medioambiental. El trabajo, la familia, la comunidad y el medio

ambiente están conectados inextricablemente, y nuestras acciones debían respetar esa conexión. 6. Convertirse en una organización que aprende. El aprendizaje continuo era un compromiso compartido. 7. Solidez financiera. Es fundamental, pero no el único objetivo de nuestro trabajo. Es el resultado de nuestro compromiso hacia nuestra visión, valores y objetivos. ¡Los resultados fueron sorprendentes! En 18 meses, Herman Miller llegó a ser: • La empresa más admirada de Fortune. • Mejores productos de Business Week. • Una de las diez mejores empresas en las que trabajar. • La mejor empresa para mujeres. • La mejor empresa para madres trabajadoras. • Ganadora de numerosos premios medioambientales. • Mención presidencial de la Casa Blanca a la responsabilidad medioambiental. • La empresa mejor gestionada del mundo (según la Fundación Bertelsmann). Además, las ventas subieron un 20% y recuperamos un crecimiento de dos cifras. El coaching basado en valores En los últimos 16 años, mi método de coaching ha consistido en ayudar a los líderes a movilizar a su gente alrededor de una visión conjunta y atractiva, nacida de sus valores compartidos más profundos, e implicarles en la realización de su visión, valores y objetivos. Los resultados han sido constantemente excepcionales. Dos empresas entraron en la lista de las cien mejores empresas donde trabajar, según Fortune, después de implicarse en el proceso. Es la misma metodología que utilizamos en Herman Miller; trasciende el tiempo, las culturas y los sectores. El secreto del éxito es el compromiso con los valores compartidos de la organización. Cuando los líderes conectan los corazones de las personas mediante los valores para lograr objetivos compartidos, suceden cosas asombrosas. Michele Hunt es una experta en transformación y cambio, impulsora de la transformación cultural y el desarrollo de liderazgo para líderes de todo el mundo. Además de sus ponencias, ha publicado DreamMakers: Putting vision and values to work y DreamMakers: Agents of transformation. Es la autora de varios capítulos de Fifth discipline field book, de Peter Senge, y Healthy companies, de Robert Rosen. Trabajó en el gobierno de Bill Clinton como directora del Instituto Federal de Calidad, dentro de la iniciativa de reinvención gubernamental. Fue miembro del equipo de alto liderazgo de Herman Miller en calidad de vicepresidenta corporativa de personal.

5.2. Valores y cultura: la familia En este apartado trataré de ilustrar las relaciones entre los valores y el funcionamiento familiar. Para empezar, los valores familiares tienen un significado impreciso, que varía en función del tiempo y la cultura nacional, aunque suele asociarse a contextos sociales y religiosos. En Estados Unidos, a mediados o finales del siglo xx, la expresión «valores familiares» (por lo menos en los debates políticos y los medios) se refería a unos valores cristianos fundamentalistas basados en una serie de principios rígidos concretos que exigían a sus seguidores decantarse hacia determinadas conductas dentro de unos límites muy marcados. Sin embargo, las encuestas del siglo XXI muestran un sesgo en

la definición hacia los principios más amplios del amor, la atención y el apoyo a los miembros de la familia. Las encuestas en Estados Unidos también indican que el 93% de las mujeres creen que la sociedad debe valorar todo tipo de familia. La formulación más conservadora de los valores familiares incluye el matrimonio clásico y el papel tradicional de la mujer, mientras se opone a las relaciones sexuales fuera del matrimonio. Los conservadores sociales y religiosos a menudo utilizan la expresión para fomentar la ideología conservadora que apoya la moralidad tradicional o los valores cristianos. Los cristianos estadounidenses suelen ver su religión como la fuente de la moralidad y consideran que la familia nuclear es el elemento esencial de la sociedad. Los liberales, por otro lado, han empleado la expresión para defender la planificación familiar, las guarderías asequibles y la baja por maternidad, junto a un papel igualitario del hombre y la mujer en la educación de los hijos y el trabajo fuera de casa (remunerado) o dentro de ella (no remunerado). Según Riane Eisler, la esencia de la relación familiar está cambiando en el mundo occidental, a medida que disminuye poco a poco la dominación masculina y cada vez más mujeres establecen acuerdos con sus cónyuges en lo que se refiere a la colaboración y los cuidados26. En China y otras sociedades asiáticas, el confucianismo ejerce mucha influencia en la cultura familiar y los valores. Según el pensamiento de Confucio, los valores familiares, las relaciones dentro de la familia, la veneración de los ancestros y la piedad filial son las bases principales del sistema filosófico y se consideran virtudes que es necesario cultivar. En concreto, la piedad filial es la máxima virtud en la cultura china. El término filial (de hijo) denota el respeto y la obediencia que el descendiente, sobre todo el varón, debe demostrar hacia sus padres y en concreto a la figura paterna. Esa relación se ha extendido por analogía a cinco relaciones cardinales: gobernante/sujeto, padre/hijo, marido/mujer, hermano mayor/menor y amigo/amigo. Todavía hoy, estos valores se manifiestan en muchos aspectos de la cultura china, por ejemplo en las amplias responsabilidades filiales que los hijos tienen para con sus padres y mayores, y la preocupación profunda y permanente de los padres hacia sus hijos. Algunas comunidades, separadas por grandes distancias, manifiestan opiniones similares de la familia y recalcan la fuerza del compromiso individual hacia la familia durante la vida. Los hispanos y muchos árabes, por ejemplo, valoran la familia por encima de todo y aprecian las relaciones familiares más que cualquier otra comunidad. Cuando crecen, los hispanos jóvenes y muchos árabes jóvenes no se plantean su futuro fuera de la unidad familiar y, de hecho, continúan íntimamente vinculados a su familia de origen durante el resto de su vida. Los niños crecen junto a sus hermanos y primos mientras que los padres los cuidan, proveen y protegen con una aceptación y un amor que, a su vez, engendra más de lo mismo. Los individuos que crecen en este tipo de familias desarrollan y exhiben el mismo amor y aceptación hacia sus padres y otros niños de la familia. El vínculo continúa durante la edad adulta y la ancianidad. Algunos sociólogos lo citan, junto a la asistencia mutua, como el motivo de que no se haya producido una revolución en España cuando el desempleo alcanzó máximos históricos en 2010, 2011 y, sobre todo, 2012 (más del 25% de los adultos y más del 30% de los menores de 25 años no tenían trabajo). Casi todos los economistas coinciden en que cuando el paro llega a cifras como estas, lo siguiente es una revolución social, aunque ese no parece ser el caso

de España. Cuadro 2.5 Jerarquía comparativa de los valores de la familia Anglosajona

Hispana (y árabe en muchos casos)

Asiática

Libertad

Seguridad familiar

Pertenencia

Independencia

Armonía

Respeto

Autonomía

Consejo paterno

Armonía

Igualdad

Respeto a los mayores

Respeto a los mayores

Individualismo

Autoridad

Grupo

Competencia

Compromiso

Colaboración

Eficiencia

Devoción

Calidad

El cuadro 2.5 resume la jerarquía de valores que he observado en algunas sociedades, a partir de unas características generales. No pretendo sugerir que todos los miembros de esas comunidades hayan adoptado estos valores ni los prioricen de ningún modo y, de hecho, no sucede así. Tampoco es mi intención estereotipar las culturas ni presentar los sistemas de valor desde un punto de vista crítico.

5.3. Valores, comunidad y cultura nacional: una descripción breve Aunque hay muchas formas de fijarse en los niveles nacionales y comunitarios de cultura, dado el alcance limitado de este libro, consideraremos las ideas de una figura seminal en el área de la cultura nacional cuya obra pionera ha influido mucho en la conversación actual. El sociólogo organizativo holandés Geert Hofstede ha estudiado las interacciones entre las culturas nacionales y organizativas, y sostiene que existen agrupaciones culturales nacionales y regionales que afectan al comportamiento de las organizaciones y perduran a través del tiempo. En general, Hofstede y sus colegas han demostrado que estas culturas afectan a la conducta de las personas27. En mi calidad de redactor jefe de Cross cultural management. An international journal, invité a Hofstede y un colega a reflexionar sobre la evolución de su obra pionera28. En su artículo, identificaron cinco características que definen la cultura y afectan a la conducta organizativa y personal: • Diferencia de poder: el grado en que una sociedad espera que existan diferencias de poder entre la gente. Una puntuación alta refleja la opinión de que algunas personas deben ejercer más poder que otras. Una puntuación baja indica la opinión de que todas las personas deben tener los mismos derechos. • Supresión de la incertidumbre: el grado en que una sociedad acepta la incertidumbre y el riesgo. • Individualismo/colectivismo: el grado en que se espera que las personas se mantengan a sí mismas o actúen como un miembro de un grupo u organización. • Masculinidad/feminidad: es la importancia que otorga una sociedad a los valores tradicionalmente masculinos y femeninos. Los primeros, por ejemplo, incluyen la competitividad, la firmeza, la

ambición y la acumulación de riqueza y posesiones materiales. • Orientación a corto o largo plazo: describe el horizonte temporal de una sociedad o la importancia que se atribuye al futuro frente al pasado o el presente. En las sociedades orientadas a largo plazo, la frugalidad y la perseverancia se valoran mucho, mientras que en las orientadas a corto plazo, el respeto a la tradición y la reciprocidad de obsequios se valoran más. Una puntuación alta indica la orientación a largo plazo. Los países orientales tienden a puntuar mucho en este sentido, mientras que los occidentales se sitúan en puestos bajos y los países menos desarrollados todavía más abajo. China obtuvo la máxima puntuación y Pakistán la mínima. La doctrina de Hofstede ha generado polémica, se ha subestimado y usado en exceso a la vez. Su conceptualización de la cultura como algo estático y esencial se ha granjeado críticas mientras que algunos expertos culturales aseguran haber encontrado incoherencias tanto en su teoría como en su metodología29. Muchos creen que identifica la cultura con el país a partir del supuesto de que dentro de cada país existe una cultura nacional uniforme, sugerencia que Hofstede rechaza explícitamente cuando insiste en la resiliencia al cambio pese a tanta diversidad.

6. Conclusión Los valores son factores críticos determinantes de nuestra conducta. Representan nuestras máximas prioridades y fuerzas motrices más arraigadas. Los valores son prioridades que nos dicen cómo asignar nuestros recursos limitados (tiempo, energía, etc.) aquí y ahora. Y son prioridades que importan, ya que, para nuestra satisfacción, salud, realización y felicidad es fundamental que conozcamos nuestros valores y sus consecuencias. Este es el porqué: 1. El tiempo es nuestro recurso más limitado y no renovable. Cuando pasa un día, se ha ido para siempre. Si perdemos el tiempo con actos que no produzcan los resultados que queremos, la pérdida es permanente. Podemos ganar más dinero, mejorar nuestro cuerpo físico y reparar las relaciones rotas, pero no podemos volver a vivir ayer. Si tuviéramos un tiempo infinito, los valores y prioridades serían irrelevantes, sin embargo nuestra existencia es limitada y, si valoramos nuestra vida mortal, tiene sentido que queramos vivirla lo mejor que podamos. 2. Los humanos tendemos a ser incoherentes acerca de cómo invertimos nuestro dinero y energía. Casi todos nos distraemos con facilidad y es fácil caer en la trampa de vivir con prioridades diferentes cada día. Un día hacemos ejercicio, el siguiente aflojamos el ritmo. Un día trabajamos productivamente, al otro nos da un ataque de pereza. Si no usamos conscientemente nuestras prioridades para aferrarnos a una trayectoria clara y coherente, perdemos el rumbo por naturaleza y esa clase de vida produce malos resultados. Imagínate un avión que fuera adonde le llevase el viento. ¿Quién sabe dónde acabaría aterrizando? Y el vuelo en sí sería seguramente estresante e incierto. Nuestro tiempo limitado y el índice por lo general bajo de atención hacen sumamente importante que conozcamos nuestros valores y los pongamos en práctica de una forma consciente. Nuestros valores se informan de todo lo que nos ha sucedido en la vida y de las personas que hemos conocido (nuestros padres y familiares, nuestra afiliación religiosa, nuestros amigos y compañeros,

nuestra educación, nuestras lecturas, etc.). Las personas efectivas reconocen esas influencias del entorno e identifican y desarrollan un conjunto claro, conciso y elocuente de creencias, valores y prioridades. También reconocen que algunos valores pueden ser más importantes que otros en un momento o contexto en particular. Nuestra jerarquía personal de los valores debe ser versátil; necesita refinarse, sintonizarse y sincronizarse con nuestro entorno (familia, amigos, trabajo y comunidad). Cuando nos incorporamos a una organización, comunidad o familia, traemos con nosotros esos valores y creencias arraigadas y, acto seguido, se entremezclan con los de los otros miembros para crear una cultura organizativa, familiar o comunitaria, aunque el proceso es algo más complicado. Como hemos visto, las organizaciones actuales ya cuentan con un conjunto de valores muy afianzados, al igual que los países, las comunidades y las familias. Determinan sus conductas y pueden coincidir o no con sus valores adoptados, que son mucho más fáciles de identificar. Además, las estructuras de esos sistemas suelen dar más poder a unas personas que a otras a la hora de establecer o modificar los valores. ¿Qué hacemos si empezamos a sentirnos incómodos en nuestro entorno o desconectados de la cultura en que vivimos y trabajamos? A veces nos hace falta ayuda para comprender nuestros valores y conocer la cultura y los valores de los lugares donde vivimos y trabajamos, sobre todo en el contexto actual de una diversidad cultural cada vez mayor. Aquí, el coach desempeña un papel fundamental, ayudando a las personas a conocer sus valores y los de su entorno. También puede ayudar a tomar decisiones y adaptarse, creando un encaje positivo entre la persona y su contexto. En ocasiones, la decisión puede referirse a encontrar una situación más acorde con nuestros valores o esforzarnos por nuestra cuenta o en colaboración con la pareja, equipo u organización. Hagamos lo que hagamos para conseguirlo, esa adaptación positiva se traduce en una persona más feliz y las personas más felices tienen más éxito. En los siguientes capítulos aprenderemos a crear esa adaptación. Reflexión CPV ♣♠♥ Piensa en la información más importante que recuerdas después de leer este capítulo y después rellena las frases siguientes: Los puntos principales que me han gustado de este capítulo son… 1. –––––––––––––––––––––– 2. –––––––––––––––––––––– 3. –––––––––––––––––––––– Los puntos principales que no me han gustado, o con los que discrepo, de este capítulo son… 1. –––––––––––––––––––––– 2. –––––––––––––––––––––– 3. –––––––––––––––––––––– La parte siguiente solo debes contestarla si ya eres un coach profesional: Después de leer este capítulo, me intriga el modelo triaxial 3Es de los valores porque veo su utilidad

potencial para… 1. –––––––––––––––––––––– 2. –––––––––––––––––––––– 3. ––––––––––––––––––––––

3 El secreto del coaching por valores: alineación y realineación 1. Si el zapato te queda bien, póntelo. Si no, ponte otro Empezaré con una metáfora. Intenta caminar con unos zapatos que no sean de tu talla. ¿Qué sucede? Si son demasiado pequeños, cuando des un par de pasos empezarás a sentir dolor, que aumentará hasta que no aguantes más y tengas que ponerte otros. Lo mismo ocurrirá (aunque no tan deprisa) si los zapatos te quedan grandes. Primero se te deslizará el pie hacia delante y se romperán los calcetines, aunque no habrá daños físicos hasta que recorras una distancia mayor e ininterrumpida; entonces sentirás los efectos de los zapatos grandes. ¿Qué pensarías si alguien te dijera que tienes que adaptar el pie para que te queden bien los zapatos? ¿No sería más razonable adaptar (o cambiar) los zapatos? Y si no encuentras zapatos adecuados en una tienda, te pasarás por otra hasta que los encuentres. Tal vez te lleve un tiempo y los zapatos nuevos no van a durarte toda la vida, pero te proporcionarán la comodidad que necesitas en ese momento… y tu vida será mejor gracias a ello. Lo mismo sucede con los valores. Si tus valores (sean cuales sean) no se adaptan a los de tu cónyuge, equipo, organización, comunidad o incluso a los de tu país, te sentirás desgraciado, inadaptado y con un dolor psicológico en aumento que acabará convirtiéndose en dolor físico. Lo lógico es buscar una cultura idónea, que nos ofrezca un ajuste mejor (si no perfecto) entre nuestros valores y los del entorno. ¿Las organizaciones nos ofrecen zapatos nuevos o esperan que nos adaptemos a lo que hay? Casi siempre es lo segundo. Las organizaciones han desarrollado y en algunos casos continúan manteniendo unas culturas caracterizadas por reglas, normas y controles, ya que les facilita la gestión, han funcionado bien durante siglos y responden al paradigma de la eficiencia (producir más con menos). Hoy, las organizaciones se enfrentan a la presión de ejercer control por un lado mientras desarrollan a sus empleados por el otro. La amplia mayoría de las empresas actuales están estratégicamente diseñadas según unos modelos organizativos tradicionales, centrados en el control jerárquico. El exceso de dependencia en el control y los procesos racionales, aunque relativamente cómodo y previsible, contribuye a un entorno en el que los empleados se vuelven indiferentes, faltos de inspiración y demasiado dependientes del liderazgo. No estoy sugiriendo que el control sea perjudicial, pero creo firmemente que un diseño más integrado1, flexible y orientado al aprendizaje contribuye a una cultura sólida y, por ello, al éxito en los negocios. Resolver el dilema entre la seguridad y el riesgo (el control y el desarrollo) es fundamental para la supervivencia y el crecimiento de una organización, pero ambas opciones implican determinados sistemas de valores, distintos y relacionados. Mi experiencia en el asesoramiento me ha enseñado que una empresa aferrada a los valores de la concentración, que prefiere las fronteras rígidas entre departamentos y una visión provinciana frente a otra abierta y de futuro, es muy propensa a estancarse por su falta de receptividad hacia los cambios en el entorno (exigencias del mercado, nuevas tecnologías, recursos). El exceso de orden y control produce una pérdida de vitalidad e

impulso. También se ha sabido de empresas que han sucumbido al aburrimiento, no solo en sentido figurado sino literal, porque sus mejores talentos se han cansado y han optado por marcharse. Haz el cuestionario de los valores de control y desarrollo que ofrecemos en este capítulo para averiguar dónde se sitúa tu organización (o familia o equipo; lee la nota debajo del cuestionario) en el continuo de los valores de control y desarrollo. La segunda parte del cuestionario te ayudará a entender hasta qué punto tus valores están alineados con los de tu organización. Reflexión CPV ♣♠♥ Cuestionario de valores de control y desarrollo (*Nota: este cuestionario se ha diseñado pensando en contextos organizativos, aunque funciona con familias y grupos pequeños adaptando ligeramente las preguntas). A. Valora los siguientes elementos de tu organización*, del 0 al 5, según las características correspondientes: 0

1

2

3

4

5

1.

Estructura

Fluida

Rígida

2.

Innovación

Alta

Baja

3.

Orientación al riesgo

Asunción de riesgos

Aversión al riesgo

4.

Visión

Amplia o global

Estrecha o local

5.

Orientación general

Proceso

Resultados

6.

Conformidad

Poca presión

Mucha presión

7.

Clima de aprendizaje

Reaprendizaje

Retención

8.

Cambios

Apertura

Resistencia

9.

Tolerancia a la diversidad

Alta

Baja

10.

Orientación de las tareas

Multitareas

Especialización

Suma todas tus respuestas para obtener la nota global de tu organi​zación: _______ Explicación de los resultados: 0-15 Tu organización parece estar orientada al desarrollo. 35-50 Tu organización parece estar orientada al control. B. Evalúa tus propios valores y preferencias. Piensa en tus valores y preferencias generales, y en la clase de organización donde te gustaría trabajar. A continuación, cumplimenta el cuestionario rápido. En la parte derecha, escribe un número del 0 al 5. Prefiero trabajar o pertenecer a una cultura donde haya: 1.

Estructura fluida (0)

……

Estructura rígida (5)

_______

2.

Mucha innovación (0)

……

Poca innovación (5)

_______

3.

Asunción de riesgos (0)

……

Aversión al riesgo (5)

_______

4.

Visión amplia o global (0)

……

Visión estrecha o local (5)

_______

5.

Orientación al proceso (0)

……

Orientación a los resultados (5)

_______

6.

Poca presión para conformarse (0)

……

Mucha presión para conformarse (5)

_______

7.

Clima de aprendizaje (0)

……

Clima de retención (5)

_______

8.

Apertura al cambio (0)

……

Resistencia al cambio (5)

_______

9.

Alta tolerancia a la diversidad (0)

……

Baja tolerancia a la diversidad (5)

_______

10.

Orientación a la multitarea (0)

……

Orientación a la especialización (5)

_______

Puntuación final

Explicación de los resultados: 0-15 Pareces tener preferencia por las culturas orientadas al desarrollo. 35-50 Pareces tener preferencia por las culturas orientadas al control. Ahora, calcula la diferencia entre ambas puntuaciones. Esa es la razón de tu malestar. Si recuerdas la metáfora del zapato, una talla demasiado grande o pequeña provoca las mismas molestias. Cuanto menor sea la diferencia, mayor será la coherencia (o el ajuste) y más fácil te resultará implicarte en un proceso de cambio. Cuanto mayor sea la diferencia, más complicado será lograr la coherencia desde la perspectiva del coaching.

1.1. El significado de los valores: las organizaciones orientadas al control frente a las orientadas al aprendizaje o el desarrollo Los valores, como vimos en el capítulo anterior, son conceptos que identificamos y definimos mediante palabras. Sin embargo, aunque demos nombre a los valores, esos nombres (o palabras) pueden utilizarse de muchas formas diferentes y con significados distintos en cada contexto. Casi todas las culturas (organizaciones, países, familias, etc.) piensan en el bien como un valor que debe apreciarse, pero en algunas ser bueno es resignarse y ser paciente, mientras que en otras es ser emprendedor y original, o tener la valentía de decir lo que se piensa. La palabra es la misma, pero representa dos formas de ser muy distintas. Del mismo modo, valores como el apoyo, el respeto, la integridad y la eficiencia adoptan una variedad de significados diferentes según se formulen en una cultura orientada al control o en otra orientada al aprendizaje y el desarrollo. En este apartado y los siguientes me centraré en el significado de los valores en las organizaciones, aunque la reflexión puede aplicarse a los valores en cualquier cultura, sistema o entorno. Una cultura basada en el aprendizaje y el desarrollo se afianza sobre unos valores que apoyan y fomentan el potencial organizativo y humano. A menudo, estas distinciones se refieren a las culturas organizativas del siglo xxi por oposición a las del siglo XX (lo viejo y lo nuevo, lo tradicional y lo innovador). El cuadro 3.1 compara los significados dispares de algunos valores en ambos tipos de cultura. Cuadro 3.1 Significados de valores concretos en las culturas del control y las del desarrollo Valores

Siglo XX: cultura del control

Siglo XXI: cultura del aprendizaje y el desarrollo

Control

Supervisión centrada en el control dirigido a corregir las desviaciones de los resultados previstos. Los resultados los define la alta dirección. Estructura jerárquica.

Los directivos fomentan la autonomía y responsabilidad de los empleados. El control se entreteje en las políticas y procedimientos para garantizar la calidad, seguridad, etc. Los resultados se derivan de procesos participativos incluyentes y dirigidos a obtener la información correcta y precisa. Estructura organizativa más plana.

Apoyo

Decir lo que crees que los demás quieren oír. Aprobación y elogios. Ayudar a esconder los errores.

Ayudar a los demás a comprobar la efectividad de su trabajo y aprender de los errores.

Integridad

Aferrarse a los principios, valores y creencias propios. No ceder.

Disposición abierta a las situaciones y a otras personas con diferentes sistemas de creencias.

Respeto

No cuestionar la lógica de otras personas y mucho menos de aquellas que están en puestos de autoridad.

Demostrar consideración hacia los demás independientemente del rango organizativo. Apertura a las opiniones ajenas, ideas, perspectivas, etc.

Demostrar la autoestima mediante la Autoestima persuasión y la victoria. Admitir los errores es sinónimo de perder la cara y el estatus. Fingir es una forma de vida.

Demostrar la autoestima y aceptar opiniones distintas. Capacidad para reconocer los errores y aprender de los demás, independientemente de su posición.

2. La importancia de remodelar y realinear los valores Los líderes organizativos dedican demasiado tiempo a diseñar y rediseñar declaraciones de visión, misión, valores, propósito y aspiraciones… pero no lo suficiente a comprender la naturaleza de la alineación de sus organizaciones con los valores y visiones existentes. Mi experiencia de trabajo e investigación con las organizaciones más visionarias del mundo me ha dejado claro que se concentran sobre todo en el proceso de la alineación, en vez de diagnosticar y comprender la clase de alineación necesaria. Para ello, hace falta volver una y otra vez a lo más básico y plantearse preguntas tan fundamentales como cuáles son nuestros valores principales, nuestra razón de ser prioritaria, qué aspiramos a conseguir y en qué queremos convertirnos. Son preguntas muy importantes que conectan con la visión verdadera de la organización2. Visión es una palabra muy utilizada, pero poco comprendida. En realidad, no es más que la combinación de tres elementos básicos de cualquier organización: 1) su razón de ser fundamental, aparte de ganar dinero (a menudo se conoce como misión o propósito); 2) sus valores esenciales atemporales y permanentes; y 3) sus aspiraciones últimas y audaces (aunque alcanzables en último término) para el futuro. De todos ellos, el elemento más importante para las grandes organizaciones que perduran son sus valores fundamentales. Hay una gran diferencia entre disponer de una declaración de visión y ser una organización visionaria: es la alineación para preservar los valores fundamentales, reforzar su propósito y estimular el avance continuo hacia las aspiraciones. Cuando se cuenta con una alineación excelente, un visitante es capaz de presentarse recién llegado de otro planeta y deducir la visión sin tener que leerla sobre el papel. Crear alineación es un proceso de dos fases: la primera consiste en identificar y corregir los desajustes, y la segunda supone crear alineaciones nuevas, o lo que yo denomino la reingeniería de la cultura con mecanismos de refuerzo real.

2.1. Corregir los desajustes Identificar los desajustes exige buscar en la organización, hablar con las personas, recibir aportaciones, realizar auditorías de la cultura organizativa y preguntar: si estos son nuestros valores fundamentales y esta es nuestra razón de ser principal, ¿qué obstáculos se interponen en el camino? Por ejemplo, muchas organizaciones aseguran respetar y confiar en que su gente hará lo correcto, pero menoscaban esa afirmación haciendo lo contrario. Los desajustes no existen porque las afirmaciones sean falsas (en realidad, esas empresas creen en lo que dicen), sino por la institucionalización de años y años de políticas y prácticas ad hoc que han ocultado los valores subyacentes de la empresa. En ese caso, la primera tarea de los líderes es crear un entorno y un proceso que permita a las personas identificar y eliminar los desajustes.

La tarea del coach empresarial es indicar los desajustes a los altos directivos, debatir las consecuencias y ayudarles a desarrollar una política que fomente el debate y el diálogo abierto sobre los valores fundamentales. El cuadro 3.2 ofrece un ejemplo de estrategia de alineación corporativa. Fíjate en que ambas flechas del gráfico son líneas continuas, sin rupturas, porque la información fluye a todos los niveles de la organización. Cuadro 3.2 Estrategia de alineación corporativa

También existe equilibrio entre el lado izquierdo y derecho del triángulo. ¿Con qué frecuencia se sigue en realidad esa estrategia? La mayoría de las veces, cuando los altos miembros de una organización diseñan estrategias para alinear la conducta de la gente con los objetivos de la corporación, no se dan cuenta de que una alineación total exige ambos lados del triángulo: el izquierdo (estrategia y control) y el derecho (valores y cultura), además de la contribución de todos los miembros. Casi todas las empresas dependen de una unidad estratégica de negocio para desarrollar los objetivos y formular estrategias que alineen la conducta de las personas con esos objetivos. Durante años, las empresas han tratado de forzar la alineación centrándose en el lado izquierdo de la figura del cuadro 3.2, desarrollando estándares de rendimiento, garantizando competencias técnicas y utilizando una variedad de sistemas de control (títulos, ventajas, salarios, concesión o rechazo de ascensos). Es como si solo estuviesen usando el hemisferio izquierdo del cerebro (el pensamiento racional y razonamiento lineal) y, sin embargo, durante mucho tiempo ha funcionado bien porque produjo buenos resultados. Aun así, la mano de obra actual está mucho más formada y es más compleja (no lineal). En esta clase de entorno empresarial, las organizaciones que no logren utilizar también el hemisferio derecho del cerebro (más artístico, poético y sensible) y escuchar a las personas que la integran no serán capaces de conseguir una alineación. Cuadro 3.3 ¿Por qué tantas empresas no logran la alineación estratégica?

En el cuadro 3.3 vemos por qué fracasan a menudo las estrategias de alineación corporativa; en realidad son estrategias de desalineación, más parecidas al cuadro 3.3 que al 3.2. Cuando los sentimientos, actitudes y emociones de las personas no concuerdan con la organización, el cerebro no está alineado y el sistema al completo no funciona. Para crear una alineación mejor, hay que trabajar a la vez con los dos lados del cerebro. Existen muchos libros, documentos y asesorías que aseguran poder ayudar a cualquier organización a mejorar el rendimiento definiendo objetivos, desarrollando incentivos y medidas de control, diseñando políticas e iniciando prácticas asociadas al paradigma racional (el hemisferio izquierdo), pero el hemisferio derecho no recibe la misma atención. Para subsanarlo, echemos un vistazo a los valores y el lado cultural de la ecuación.

2.2. Creación de alineaciones nuevas Crear algo que todavía no existe pero debería existir no es nada sencillo. La verdadera alineación exige compulsión creativa, pasarse de la raya y una combinación de factores y condiciones, sobre todo la apertura y el deseo de cambiar. Y para superar la reticencia al cambio y patrocinar un proceso de rediseño cultural hace falta un líder valiente, sin miedo a arriesgarse, que entienda que los valores organizativos no se establecen… se descubren. Tampoco se pueden instalar valores fundamentales nuevos en la gente porque no es algo que uno pueda adoptar, sino que hay que estar predispuesto a ello. La tarea del líder consiste en: a) encontrar personas predispuestas a compartir sus valores fundamentales, o b) cambiar y adaptar los valores fundamentales de los demás miembros de la organización. El proceso del rediseño cultural implica identificar los valores fundamentales, localizar las lagunas entre ellos y la misión y visión, atraer y conservar a las personas que los comparten, y dejar que quienes no están predispuestos a ellos se vayan a otra parte. Esta última acción puede parecer dura, pero se consigue demostrando a las personas que puede ser bueno para ellas, ya que les abre oportunidades de encontrar situaciones en las que sean más felices y tengan muchas más probabilidades de triunfar. En realidad, abandonar una organización, país, comunidad o familia no es

necesariamente negativo. Toda institución, equipo, grupo, familia o empresa debe enfrentarse a la fastidiosa cuestión de qué debe cambiar y qué no. Es cuestión de distinguir los valores fundamentales atemporales de las prácticas operativas y normas culturales. Los primeros no cambian nunca, mientras que las segundas nunca dejan de cambiar. Los valores fundamentales atemporales en la familia son el respeto mutuo y la confianza, y eso no debe cambiar, mientras que en la universidad un valor fundamental debe ser la libertad de investigación intelectual. En cuanto ese valor empieza a debilitarse, la institución se arriesga a perder la visión que necesita para progresar y crear conocimientos nuevos. Dicho eso, y volviendo a la pregunta anterior, conviene no mezclar los valores fundamentales con otras cosas. En ocasiones, las instituciones se aferran con tenacidad a unas prácticas que, en realidad, no son más que costumbres y, por esa razón, no logran cambiar lo que hace falta. Además, defendiendo unas prácticas pasadas de moda bajo la bandera de los valores fundamentales, podrían estar traicionando sus verdaderos valores fundamentales. Muchas organizaciones conviven con la desalineación de los valores y muchos líderes se olvidan de su importancia. Por otro lado, pocas organizaciones se responsabilizan de alinear los valores. Una jerarquía inflexible, el exceso de dependencia en la competencia y las restricciones de la conducta garantizan la frustración en cualquier contexto. De ahí que la alineación de los valores sea decisiva para un esfuerzo organizativo de éxito. En los próximos apartados, te ofreceré un repaso rápido a la investigación que demuestra las consecuencias positivas concretas de la alineación de los valores (coherencia) y las consecuencias negativas de la desalineación de los valores (incoherencia). Pero antes de pasar al apartado siguiente, dedica unos minutos a enumerar las consecuencias posibles de la coherencia e incoherencia en cualquier entorno de tu vida o trabajo mediante el ejercicio siguiente. Reflexión CPV ♣♠♥ Consecuencias de la coherencia e incoherencia de los valores Apunta las principales consecuencias posibles de la incoherencia (columna izquierda) y la coherencia (columna derecha) entre tus valores y los de tu entorno (empresa, equipo, familia, pareja o grupo de trabajo). Si lo vas a hacer con un grupo, averigua si son capaces de identificar las diez consecuencias principales de la incoherencia de los valores (cualquier cosa positiva o negativa como el rendimiento, la motivación y la salud, por mencionar solo algunos) y las diez consecuencias más obvias de la coherencia de los valores. Principales consecuencias posibles de la incoherencia de los valores

Principales consecuencias posibles de la coherencia perfecta (o casi perfecta) de los valores

El valor de los valores en la experiencia de coaching Dave Ulrich Hace algunos años tuve el honor de ejercer de coach para un alto líder potencial de una gran empresa. Pese a que demostraba tener muchas habilidades técnicas que le auguraban el éxito, los directivos pensaron que no estaba de más mejorar sus habilidades blandas, así que el líder aceptó el coaching. Cuando le pregunté por qué le interesaba someterse al coaching, me respondió que le habían dicho que sería bueno para él, y al plantearle por qué había pensado en mí como su coach, me dijo que yo era conocido en algunos círculos del coaching y él podría decirles a otras personas que yo era su coach. Fue la relación profesional más breve de toda mi carrera. Cuando me marché en medio de la entrevista, le dije al responsable de recursos humanos que su individuo de alto potencial no estaba preparado para el coaching ni para aprender, ya que no se lo planteaba como un compromiso de cambio, sino como un paso más en su ascenso hacia un puesto directivo y había elegido al coach obedeciendo a su orgullo personal. He reflexionado a menudo sobre aquella experiencia: ¿qué aprendí? Me di cuenta del valor de los valores en el coaching. El valor va hacia fuera, pero los valores vienen de dentro. El valor recalca lo que los demás reciben de nuestro esfuerzo, pero los valores subrayan quiénes somos. El valor puede crearse y desarrollarse con la innovación y el trabajo duro, pero los valores suelen heredarse y pueden definirse con la autoconciencia y la experiencia. El valor puede medirse por el impacto, pero los valores se miden por la fortaleza del carácter. El valor se deriva de la valía de nuestro trabajo para los grupos interesados, pero los valores reflejan la valía de nuestro trabajo para nosotros mismos. Como coach, creo valor cuando ayudo a mis clientes a comprender sus valores y a aprender a utilizarlos para crear valor para otros. Si mis valores como coach no son coherentes con los de mi cliente, la experiencia será un fracaso para ambos. Como cliente de coaching, el valor de la experiencia no solo procede de aprender sobre uno mismo, sino también de averiguar hasta qué punto los valores personales de uno (y el estilo, las conductas y predisposiciones) crean o no valor para los demás. Someterse al coaching exige estar dispuesto a mirarse en el espejo de los valores y decidir cómo efectuar cambios personales que ayuden a los demás. Para comprender el valor de los valores, creemos que hay que empezar preguntando el porqué. La psicóloga Wendy Ulrich y yo hemos dedicado los últimos años a averiguar por qué trabajan las personas y en qué medida sus motivos para trabajar reflejan sus valores y afectan al valor que crean para los demás. Hemos descubierto que las personas encuentran, reciben y aportan más valor a su trabajo cuando son conscientes de por qué lo hacen. En El sentido de trabajar identificamos siete factores (con sus correspondientes preguntas) que los líderes pueden analizar para dar sentido y ayudar a sus empleados a conocer los valores que les mueven en el trabajo y, de esa forma, aportar más valor a lo que hacen. Estudiar esos factores y plantearse esas preguntas (revisadas ligeramente para el coaching) puede ofrecer al coach y a su cliente una idea personalizada de cómo sus valores les ayudan a aportar más valor.

1. Identidad. ¿Cómo quiero que me conozcan como coach? ¿Cómo refleja mi enfoque del coaching mis puntos fuertes para que puedan fortalecer a los demás? ¿Cómo puedo ayudar a mis clientes a reconocer mejor sus puntos fuertes y utilizarlos al servicio de otras personas? 2. Propósito. ¿Qué quiero lograr como coach? ¿Qué quiero que mis clientes sean capaces de hacer o aprendan de su experiencia de coaching? ¿Cómo ayudo a mis clientes a reconocer y aclarar sus aspiraciones personales y definiciones del éxito? 3. Relaciones. ¿Cómo puedo entablar relaciones personales con mis clientes en un contexto profesional? ¿Cómo paso por alto sus manías? ¿Cómo les ayudo a aprender a rodearse de relaciones personales que les den apoyo? 4. Entorno laboral. ¿Cómo ayudo a las personas a entender y adaptarse a su entorno de trabajo? ¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo en el microcosmos de la experiencia de coaching? ¿Cómo ayudo a mis clientes a ser conscientes del entorno de trabajo que crean mediante sus actos y decisiones? 5. El propio trabajo. ¿Qué tiene el coaching que me da energía y me emociona? ¿Qué me gusta del trabajo que hago? ¿Cómo ayudo a mis clientes a descubrir el trabajo que les da energía? 6. Aprendizaje y crecimiento. ¿Qué estoy aprendiendo como coach? ¿En qué soy diferente después de cada experiencia de coaching? ¿Cómo ayudo a mis clientes a desear y reconocer su agilidad para aprender? 7. Diversión. ¿Cómo puedo divertirme aún en las sesiones de coaching más exigentes? ¿Cómo ayudo a mis clientes a reconocer el lado divertido de sus vidas incluso mientras aceptan cada vez más responsabilidades? En El sentido de trabajar defendemos que los líderes que resuelven estas siete áreas logran crear sentido y levantar organizaciones abundantes que tienen sentido económico y propósito. Sugiero que los coaches y sus clientes, que reflexionan sobre esas preguntas, descubrirán que el coaching es una forma de crear valor de los valores. Si aquella persona con la que me reuní pero nunca fui su coach hubiese analizado esas preguntas o yo hubiera sido más explícito sobre ellas, tanto él como yo habríamos vivido una experiencia mejor. Dave Ulrich es profesor de Administración de Empresas en Ross School of Business, de la Universidad de Michigan, y cofundador del Grupo RBL. Es miembro del consejo de administración de Herman Miller, de la Universidad de Virginia Sur y de la Academia Nacional de Recursos Humanos. Ha publicado 23 libros sobre recursos humanos, liderazgo y organizaciones. Más información sobre Ulrich, su obra y sus publicaciones en www.daveulrich.com.

3. Alineación de valores y resultados positivos 3.1. Alineación de valores y resultados organizativos positivos La expresión «alineación de valores», o como a menudo se suele llamar en el campo del coaching, la «coherencia o ajuste de los valores», ha recibido mucha atención últimamente por parte de científicos y líderes empresariales. El concepto de la coherencia de los valores es intuitivo y, cuando hay sintonía entre los sistemas de valor del empleado y la organización, se producen resultados positivos. En este apartado te explicaré las ventajas de la coherencia de valores (y las consecuencias negativas de la incoherencia) desde mi punto vista.

En los capítulos anteriores, hemos visto que tanto las personas como las organizaciones tienen sistemas de valores que dictan sus actitudes y conductas, así como la manera en que asignan los recursos. Los estudios han demostrado que la coherencia de los valores puede producir resultados provechosos para la persona y la organización3: • Satisfacción laboral: es la experiencia emocional positiva asociada al trabajo. Los empleados satisfechos son más productivos y sufren menos estrés que los insatisfechos. • Identificación y compromiso con la organización: la identificación organizativa se deriva de la sensación de pertenencia del empleado a la organización. Los empleados con sentido de pertenencia son propensos a comprometerse más con la organización, ser más productivos y más dados a demostrar conductas adicionales y de asistencia que van más allá de las tareas de su puesto. • Intención de permanencia: es la intención del empleado de permanecer en la organización durante un plazo de tiempo. La intención de permanencia depende de la satisfacción laboral y la identificación organizativa. • Rendimiento: cuando una persona posee los conocimientos y las habilidades necesarias para rendir bien, la coherencia de los valores puede mejorar todavía más su rendimiento porque afecta positivamente a la satisfacción laboral, la identificación organizativa y el compromiso. • Reducción de conflictos: la coherencia de los valores reduce los conflictos. Se ha descubierto que el consenso colectivo sobre los valores es un factor decisivo en la disminución de los conflictos. Aunque el vínculo entre la coherencia de los valores y los resultados positivos de la organización se ha establecido claramente, hasta hace poco no estaba claro cómo la primera deriva en lo segundo. Un estudio indica que la coherencia de los valores produce resultados positivos directos en la organización, mientras que otro propone un efecto indirecto, derivado de la mejora de la comunicación y la confianza entre la organización y el empleado. El cuadro 3.4 muestra la secuencia propuesta de la coheren​cia de los valores a los resultados positivos. Cuadro 3.4 Cadena propuesta de la coherencia de los valores a los resultados positivos

Recientemente, se han observado nuevos resultados positivos de la coherencia de los valores en la obra y literatura conductista organizativa. Me refiero a la conducta ciudadana organizativa y el aumento de la implicación en el trabajo. Los primeros indicios sugieren que cuando existe coherencia entre los valores de un empleado y su organización se producen conductas ciudadanas organizativas que trascienden la descripción escrita de su puesto de trabajo y no forman parte de sus obligaciones formales, pero contribuyen al funcionamiento general de la organización. La capacidad de los directivos para dirigir los valores de los empleados hacia los objetivos organizativos afecta mucho al grado en que los empleados asumen conductas ciudadanas organizativas durante sus carreras. La implicación laboral es un estado mental positivo y satisfactorio que se caracteriza por la energía, la dedicación y la absorción. Los descubrimientos de los académicos especializados en la implicación laboral sugieren que los trabajadores implicados presentan unos niveles altos de energía, autoeficacia y una actitud positiva hacia el trabajo y la vida. Pese a la ausencia de una investigación sistemática que una a las dos, mi experiencia me ha demostrado una firme conexión entre la coherencia de los valores y la implicación laboral. En su forma más elevada, puede convertirse en lo que los psicólogos positivos denominan el flujo. El flujo es el estado mental de operación en que una persona se sumerge de lleno en una actividad, con una sensación de concentración vigorosa e implicación completa en el proceso de la actividad, y es capaz de cumplir objetivos con éxito. El flujo es una motivación totalmente enfocada; es la inmersión resuelta y representa, quizá, el nivel más alto del aprovechamiento de las emociones al servicio del rendimiento y el aprendizaje. Cuando se está en flujo, las emociones no están contenidas y canalizadas, sino que son positivas, enérgicas y armónicas con la tarea en curso. El sello distintivo del flujo es la sensación de alegría espontánea, éxtasis incluso, cuando se realiza una tarea4. En resumen, las personas se sienten más a gusto en una organización coherente con sus propios valores. La coherencia de los valores personales y organizativos permite al empleado sentirse conectado con la empresa y su misión. Para obtener una ventaja competitiva en el sector, las

organizaciones necesitan empleados que vayan más allá de sus responsabilidades. Parece que alinear los valores y mejorar la coherencia deriva en múltiples resultados positivos, directos e indirectos.

3.2. ¿La coherencia de los valores mejora la salud física y mental? Gracias al auge de la psicología positiva5 estamos aprendiendo más cosas sobre los aspectos positivos de la salud y el bienestar. La coherencia de los valores conduce a la implicación laboral y se ha descubierto que esta mejora la salud mental y psicosomática. También produce una felicidad relativa, que a su vez se ha asociado a la salud mental y física. La psicología positiva se centra en las emociones positivas, las fortalezas y la buena salud mental, y todo eso guarda relación con la coherencia de los valores. La felicidad y la satisfacción en la vida también están unidas a la coherencia de los valores. Mis compañeros y yo hemos visto que la coherencia de los valores, combinada con el apoyo y el optimismo, acelera la recuperación posquirúrgica, aunque algunos van más allá y sugieren que existe una conexión entre la psicología positiva y la supervivencia al cáncer, dato que todavía está pendiente de demostrar. Aunque el bienestar se experimenta a nivel individual, al igual que la felicidad, la alegría, la salud y la longevidad, muchos factores causales trascienden del individuo. Del mismo modo, aunque el fomento del bienestar se esfuerza por aumentar la alegría, la salud y la longevidad de las personas, sus estrategias también van mucho más allá del individuo e incluyen intervenciones medioambientales, sociales y colectivas, puesto que la etiología del bienestar depende, entre otros factores, del entorno social (la coherencia de los valores) y físico. La investigación resultante de la psicología positiva sobre el bienestar subjetivo, afecto positivo y satisfacción vital, el desarrollo de la clasificación de fortalezas de los valores en acción y el estudio de cómo esas fortalezas pueden aplicarse a las personas para mejorar sus interacciones sociales son incorporaciones de máxima importancia a la explicación en curso de la mejora del bienestar6.

4. Consecuencias negativas de la incoherencia de los valores Lo que es cierto es que es un estado prolongado de incoherencia de los valores conduce al estrés y este debilita el cuerpo y el alma. He escrito muchos libros y artículos sobre las fuentes y las consecuencias del estrés en el trabajo y, como decía en el capítulo anterior, estoy convencido de que estas últimas son dañinas para la salud física y mental7. En los últimos 30 años se ha estudiado mucho sobre el estrés, aunque (como sugería en el capítulo 2) los conocimientos generados no se han trasladado a nuestras vidas y trabajos. Curiosamente, la literatura médica y biológica ha empezado a tomar conceptos prestados de la psicología y la sociología (como el estrés) para explicar la mutación celular (o las enfermedades). Los textos médicos tradicionales clasifican las enfermedades según el sistema afectado o el agente implicado, como en el caso de las afecciones víricas o bacterianas, pero cada vez aparecen más trastornos mentales y físicos que no pueden explicarse de esa manera, como las enfermedades cuya causa se asocia ahora al estrés. Los modelos de enfermedades han cambiado y los nuevos paradigmas

incluyen el fenómeno social en su etiología. Uno de los factores sociales identificados en ese sentido es la incoherencia de los valores (fíjate, por ejemplo, en la cadena etiológica propuesta de enfermedades del cuadro 3.5, publicada en un diario médico de 1974). Cuando una persona padece incoherencia crónica de los valores, la probabilidad de presentar problemas de salud aumenta drásticamente. En nuestra investigación, mis compañeros y yo hemos descubierto que las enfermeras que se sienten atrapadas en su trabajo (y quieren dejarlo por la incoherencia de los valores) pero se ven obligadas a permanecer por cuestiones económicas, presentan un nivel superior de cansancio laboral y una incidencia de síndrome metabólico mayor de la esperada a su edad8. El síndrome metabólico se considera un indicador clave de las enfermedades cardiacas y la diabetes de tipo II. El cansancio (una afección molesta y disfuncional que tanto las personas como las organizaciones quieren evitar) se ha establecido como un fenómeno del estrés; presenta el patrón de correlación sanitaria propio de esta enfermedad: dolor de cabeza, trastorno gastrointestinal, tensión muscular, hipertensión, episodios de gripe o catarro y trastornos del sueño, entre otros. Además, es una forma de molestia mental caracterizada por: a) el predominio de síntomas disfóricos, como el agotamiento emocional; b) el predominio de síntomas mentales y conductuales; y c) un menor rendimiento laboral, derivado de las actitudes y comportamientos negativos. Cuadro 3.5 La cadena etiológica

Fuente: modificado de Saxon, G. (noviembre de 1974), «The sociological approach to epidemiology», American Journal of Public Health (AJPH), núm. 64 (11), pp. 1046-1049.

La evidencia científica de las consecuencias negativas de una incoherencia crónica de los valores para las organizaciones (pérdida de productividad, incapacidad para conservar el talento) y las personas (propensión a enfermedades físicas y mentales) es abrumadora. No me refiero a una forma de incoherencia temporal o transitoria, sino a una sensación o percepción permanente. Piensa en ti: ¿qué crees que ocurriría si te sintieras total y constantemente incoherente con tu pareja? ¿O con tu familia y amigos? ¿Con tu organización y comunidad? Las probabilidades de que afectase a tu salud mental y física serían muy altas. Pese a las conexiones obvias, las relaciones entre valores, cogniciones, estrés y enfermedades son

complejas y no completamente conocidas. Sin embargo, la ciencia está avanzando en el conocimiento de la experiencia psicológica y ya sabemos que esas experiencias, de algún modo, surgen (o son manifestaciones) y afectan a la química y biología cerebral. Por lo visto, las cogniciones que conducen al estrés afectan a la biología. Un sencillo ejemplo es que cuando estamos estresados sufrimos tensión muscular y una aceleración del latido cardiaco. La fuerza de la relación entre los pensamientos y las patologías como el cáncer no puede definirse aún y, por eso, me tomo cualquier afirmación absoluta al respecto desde un escepticismo sano. Aun así, el asesoramiento del coaching y las intervenciones para mejorar la salud psicológica reduciendo la incoherencia de los valores pueden ser beneficiosas no solo para mejorar la salud mental y la calidad de vida sino quizá también para mejorar la salud física. No estoy sugiriendo que los coaches sean terapeutas, pero conviene darse cuenta de que reducir la incoherencia ejerce múltiples efectos positivos sobre la salud en general. Varias teorías procedentes de campos diferentes de la investigación en gestión, psicología y medicina afirman que el ser humano presenta una inclinación natural a reducir las discrepancias cognitivas o motivacionales, y que esas incoherencias se asocian a resultados negativos como el malestar psicológico o la insatisfacción. En general, se cree que unos niveles altos de incoherencia son la causa fundamental de la formación y el mantenimiento de varios síntomas psicopatológicos. Reflexión CPV ♣♠♥ Descubrir la coherencia: escribe tu propia necrología He aquí una forma curiosa de autodiagnosticarse la coherencia o incoherencia. Debes ser totalmente honesto y creativo. Para celebrar que estás vivo, escribe tu propia necrología pensando en lo que tus allegados dirán… De las diferencias entre lo que dices y lo que haces. De los valores fundamentales que les hubiera gustado que tuvieses para ser coherente con sus expectativas. ¿Qué diría tu pareja de ti? ¿Qué dirían tus hijos de ti? ¿Qué dirían tus amigos de ti? ¿Qué dirían tus compañeros de trabajo (o negocio) de ti? ¿Qué dirían tus padres de ti? ¿Qué dirían tus vecinos de ti?

Cuando hayas terminado, cuelga este papel en la nevera para que lo vean los miembros de tu familia y mándaselo por correo a tus amigos, vecinos y compañeros de trabajo, y deja que te respondan y te corrijan. Después, pregúntate si necesitas hacer algún ajuste. Cuando reflexiones y lo comentes con tu coach (o amigos y familiares), enumera brevemente los ajustes que debes hacer. Mi conducta y legado coherente: Quiero que me recuerden por…

Comenta el legado resumido con tu coach (o amigos y familiares) y utiliza el análisis para planificar cambios futuros en tu conducta. Es otro ejercicio de la alineación de los valores.

5. Conclusión Es cuestión de realinear los valores. En todo este capítulo he intentado demostrarte por qué necesitamos detenernos, evaluar los valores, compararlos con los de nuestra cultura o entorno (pareja, familia, compañeros, organización o comunidad) y averiguar si existen discrepancias o incoherencias que necesiten un reajuste. He demostrado que una alineación defectuosa puede afectar negativamente a tu salud y a la de los que te rodean. Y la productividad también se ve perjudicada. Por otro lado, aunque no está claro que mejorar la coherencia provoque directamente una mejora en la calidad de vida, la probabilidad de que así sea es alta y, desde luego, mejorará el bienestar y la felicidad en general. Hay indicios sólidos de que en los contextos laborales, la coherencia entre los valores de una persona y los de su puesto, trabajo u organización se traduce en un empleo más significativo, un mayor compromiso y una mejora del rendimiento. En el capítulo 4, te enseñaré a aplicar la coherencia de los valores en tu organización, familia o incluso en tu comunidad mediante las técnicas de realineación de los valores. La realineación de los valores no es un concepto nuevo, pero la metodología que presento en este libro, basada en el modelo triaxial 3Es, sí lo es. En el capítulo 4 describiré esa metodología con más detalle. Reflexión CPV ♣♠♥ Piensa en la información más importante que recuerdas después de leer este capítulo y después rellena las frases siguientes: Los puntos principales que me han gustado de este capítulo son… 1. –––––––––––––––––– 2. –––––––––––––––––– 3. –––––––––––––––––– Los puntos principales que no me han gustado o con los que discrepo de este capítulo son… 1. –––––––––––––––––– 2. –––––––––––––––––– 3. ––––––––––––––––––

4 Metodologías y herramientas CPV para todos 1. Valores y éxito en la vida de los negocios y el negocio de la vida A lo largo de este libro he explicado que los valores actúan como una brújula que nos mantiene en el camino cada día y nos trae de vuelta cuando nos desviamos. Si seguimos nuestra brújula, cada día nos moveremos en una dirección que nos acerque a aquello que consideramos la mejor vida posible, aunque eso, desde luego, es personal. La mejor vida en tu opinión puede que no sea la misma que la mía; pero, incluso si ninguno de los dos alcanzamos nuestro ideal, mientras recorremos el camino hacia él disfrutaremos de unos estados cada vez más positivos de bienestar. Gran parte de la vida es un continuo. Existen hitos concretos como el matrimonio y los hijos: o se está casado o no (aunque aquí también hay tonalidades de gris, ya que el matrimonio tiene significados diferentes para cada persona y cultura), o se tienen hijos o no se tienen. Sin embargo, la mayoría de las cosas se consiguen poco a poco: la salud, el nivel económico, la intimidad en las relaciones y la felicidad llegan gradualmente; son cambiantes y mejoran o empeoran. Pocas veces se puede alcanzar al instante el máximo nivel en cualquiera de estas áreas, aunque se espera que, en su conjunto, vayan aumentando a lo largo de la vida. Creo que es sensato afirmar que, para la mayoría de nosotros, tener más salud, felicidad, riqueza, intimidad, paz interior y amor es mejor que tener menos. Además, puesto que cada uno tiene una definición diferente de lo que es vivir mejor, algunas cosas significan más para unos que para otros. Por ejemplo, para algunas personas tener salud es fundamental, mientras que para otras ser compasivo es lo más importante. Y en cada uno de esos valores, las personas se encuentran en un punto diferente de su propio continuo. Imagínate que hay varios aviones volando, cada uno ha despegado de un punto distinto y se dirigen a un aeropuerto de destino diferente (su estado mejor). Es imposible dibujar una única trayectoria que lleve a todos los aviones a su aeropuerto deseado, sin embargo, cada avión necesita seguir su propio rumbo. Ampliando ese concepto, pongamos que los aviones y sus trayectorias no representan a personas distintas, sino a los valores en la vida de un mismo individuo. Cada persona tiene un estado de salud distinto y persigue un mejor estado de salud posible diferente, por lo que la trayectoria que seguirá desde su punto de salida particular hasta su destino será diferente. Como no podemos hacerlo todo a la vez y disponemos de un tiempo limitado, no nos queda más remedio que priorizar. Tal vez no logremos aterrizar todos los aviones durante nuestra vida y lo más probable es que no sepamos cuánto vamos a vivir ni cuánto tardaremos en aterrizar cada avión, pero cuanto más logremos acercar cada uno a su aeropuerto de destino, mejor será esa área de la vida.

1.1. El viaje de los valores. Una metodología genérica, método díada y planes de acción corporativa En este capítulo espero poder explicarte los procesos de alineación y realineación, o reingeniería.

Sentaré las bases trazando una metodología global que puede trasponerse a distintos escenarios, culturas y entornos, ajustando cada procedimiento en cuestión. Este proceso, paso a paso, te enseñará a crear una jerarquía de valores personales y alinearla con tus objetivos. Puedes usarla para hacerte una idea de si tu vida se dirige en la dirección que quieres y analizar áreas concretas (trabajo, matrimonio, amistades y otras relaciones). Con este sencillo método podrás crear una jerarquía de valores apta para cualquier contexto y cultura, y averiguar si guarda coherencia con los tuyos. Es el método genérico del coaching por valores (CPV)1. Puedes recorrer el proceso CPV con o sin coach, aunque te indicaré los pasos en que la intervención de un coach puede resultarte útil. Si lo haces por tu cuenta y al final no has conseguido la coherencia, tal vez quieras buscar un coach. Si eres coach profesional, este proceso tal vez te resulte útil desde un punto de vista profesional y personal. También te presentaré un modelo díada, paso a paso y resumido, del coaching en pareja (formada por el coach y su cliente), que obedece al perfil básico del modelo genérico y también puede trasladarse con éxito a la pareja, amigos, equipos y grupos más amplios, como te demostraré más adelante. Cuando haya descrito en profundidad el modelo genérico del coaching por valores y el modelo díada CPV resumido, te daré ejemplos de planes concretos de actuación que utilizo en empresas dentro del programa de dirección por valores (DPV). Este apartado está dedicado a coaches, directivos y líderes. Cuando participa en la reingeniería de la cultura corporativa (de empresas lucrativas o grandes empresas no lucrativas), el coach profesional puede querer colaborar con un asesor de negocios, líder o directivo de la organización formado en el cambio transformacional. Antes de sumergirnos más en la metodología CPV, tengo que añadir que este proceso requiere bastante tiempo porque exige una atención concentrada, así que, si no es un buen momento para que lo hagas, hazlo más tarde. Te ayudará a empezar a responder a la pregunta de qué es importante en tu vida. En realidad, aunque creas que no tienes tiempo, lee solo el primer paso y tal vez descubras que te has implicado tanto que no puedes dejar de leer.

2. Métodos CPV para rediseñar el negocio de la vida 2.1. Metodología CPV genérica La metodología genérica del coaching por valores se indica a modo de gráfico en el cuadro 4.1. En él puedes ver la evolución del proceso. Cuadro 4.1 Coaching por valores: el proceso genérico

Paso I. Conoce tus valores preferidos. El viaje comienza con o sin coach. Se trata de implicarse en un proceso a través del cual puedas conocer tus valores preferidos. Para hacerlo, necesitas una tormenta de ideas que pueda identificarlos, para después responder a la pregunta de qué es lo verdaderamente importante en tu vida. Esta pregunta te la tendrás que plantear a lo largo de este proceso genérico. A) Enumera tus valores. Para hacértelo más fácil, mis compañeros y yo hemos recopilado una amplia lista de valores que encontrarás en el apéndice 1. Te proponemos que escojas diez de los sesenta que hay y no te preocupes por el orden todavía; solo escríbelos en un papel y recuerda que estamos hablando de valores preferidos o fundamentales. Si tienes prisa, puedes hacer el mismo ejercicio seleccionando solo cinco valores. De otro modo, esta metodología paso a paso sería demasiado complicada de realizar. Tal vez acabes con una lista parecida a esta: – salud – riqueza – alegría – felicidad – éxito económico – atención – generosidad – aventura – seguridad – empatía No hay ninguna norma concreta sobre cuántos valores debe incluir la lista, aunque si contiene más de

cinco o diez valores, tal vez te convendría acortarla. ¿Hay algún valor marginal que esté en la lista por los pelos? Si es así, plantéate suprimirlo o combinar valores que sean casi idénticos, como el logro y la realización. B) Asigna un significado y diseña el modelo triaxial inicial de tus valores. En los capítulos anteriores hemos visto que hay varias maneras diferentes de analizar los valores. Aquí te enseñaré a hacerlo mediante el modelo triaxial 3Es que comentamos en el capítulo 3. Empieza colocando los valores de tu lista en las tres dimensiones o ejes del modelo (para seguir con el ejemplo, utilizaré los valores de la lista anterior). Económico/pragmático: riqueza, éxito económico, seguridad Ético/social: atención, generosidad Emocional/evolutivo: salud, alegría, felicidad, aventura, empatía A continuación, calcula el porcentaje de cada eje respecto al total a partir del número de valores que hayas colocado en cada uno. Aquí vemos que el eje económico/pragmático, con cuatro valores, representa el 30% de los valores totales; el ético/social, con dos valores, el 20%; y el emocional/evolutivo, con cinco valores, el 50%. Mediante la estructura triaxial conectamos los puntos (3, 2, 5) de cada eje formando un triángulo (fíjate en que el punto de intersección de los ejes no recibe ningún número y que el primer número de cada eje es el 0). Ya tienes el modelo triaxial inicial de lo que es importante en tu vida. Puedes verlo gráficamente en el cuadro 4.2. En el apéndice 2 encontrarás una plantilla del modelo triaxial que puedes usar para cálculos repetidos. Cuadro 4.2 Muestra de valores escogidos, representados proporcionalmente en el modelo triaxial 3Es

Paso II. Validación del modelo triaxial. De nuevo, este paso se puede realizar con o sin coach. Observa tu modelo 3Es y pregúntate cuáles son tus valores dominantes. ¿Son económicos, éticos o emocionales? Si no te satisface la respuesta, cambia algunos valores por otros o atribuye un significado nuevo a los originales reclasificándolos, es decir, colocándolos en otra familia o dimensión (eje). Ahora vuelve a calcular tu modelo triaxial. Se trata de un análisis muy personal y no

es necesario consultar con otras personas durante la fase de clasificación. En este paso podemos apreciar la belleza de la estructura triaxial, ya que nos ofrece una forma visual de empezar a ver la situación global. El número de valores que se sitúan en cada eje (el porcentaje de tus valores totales que representa cada uno) te aporta un dato fundamental sobre tu filosofía de la vida: ¿qué forma tiene el triángulo? (Recuerda que en el capítulo 2 explicamos que casi nunca es equilátero). ¿Qué eje o ejes dominan? ¿Domina alguno de ellos de una forma que te parezca desproporcionada? ¿Qué te dice eso de ti? ¿O no refleja realmente quién eres? Imagínate que descubres que los valores que has escogido en el paso I se refieren sobre todo a la dimensión económico/pragmática, pero te crees una persona fundamentalmente emocional y con conciencia social. Tal vez quieras escoger nuevos valores que estén más en sintonía con esas dimensiones o decidas replantearte tu opinión de lo que es más importante. A medida que avances en el proceso tendrás que hacerlo una y otra vez. Paso III. Define (y perfila) tus objetivos. En esta fase puede que necesites un coach profesional (un coach personal), aunque también puedes hacerla en solitario. Tus objetivos vitales deben ser las cosas que realmente quieres conseguir o que te encantaría lograr y te harían sentir orgulloso. A) Define tus objetivos. No hay dos personas con objetivos vitales idénticos, por lo que solo puedo sugerirte alguna idea. En principio, se trata de mirar en tu interior y descubrir cuáles son tus objetivos de verdad. Tal vez, tus objetivos vitales se parezcan a lo siguiente: Trabajo: tener un trabajo que se te dé muy bien, que coincida con tu talento y que te apasione. Carrera: montar tu propia empresa en el campo en el que seas más capaz. Dinero: hacerte millonario. Romanticismo: encontrar una relación profunda con otra persona que sea verdaderamente satisfactoria. Creatividad: crear algo excelente y de gran valor para otras personas. Sociedad: colaborar y ayudar a otras personas todo lo posible. Espiritualidad: desarrollarte espiritualmente y convertirte en una persona íntegramente despierta. B) Perfila tus objetivos. Si no estás contento con tu primera lista, cámbiala hasta que te sientas cómodo o satisfecho al máximo. Es una oportunidad excelente para reflexionar sobre tus objetivos, así que lánzate y ten en cuenta que los objetivos vitales pueden servirte de guía y darte éxitos, porque representan las experiencias que crees que forman parte de la mejor vida que puedes vivir, no una buena vida ni una vida excelente, sino la mejor. Se trata de desarrollar un nivel óptimo sin plantearse objetivos irrealistas. Con mucha frecuencia, las personas establecen objetivos irrealistas y se pasan la vida entera intentando conseguir lo inalcanzable. En ocasiones, acaban pagando con su salud y sufren agotamiento y estrés, junto a las enfermedades graves (e incluso mortales) que se derivan de ello2. Una de las funciones del coach personal es implicar a su cliente en un debate sobre lo que es real, alcanzable y qué objetivos debe abandonar.

Paso IV. Rediseña un modelo triaxial mejor alineado. Una vez que te hayas hecho una idea global gracias a tu trabajo en los pasos I, II y III, estás listo para pasar a un análisis más concreto y comparar tus valores con tus objetivos. A) Compara tus objetivos con tus valores. Los libros y personalidades académicas que lideran este campo sugieren que los objetivos se derivan de los valores, pero yo recomiendo un enfoque más flexible: derivar, a la vez, los valores de los objetivos, y viceversa, con un proceso más dinámico. En cierto momento, me di cuenta de que, cuando trataba de aplicar solo el primer enfoque, el resultado era muy frustrante y sentía que faltaba algo, ya que mi lista estática de valores parecía no permitirme nunca alcanzar ciertos objetivos. Al final, llegué a la conclusión de que se pueden ajustar los objetivos y adaptar los valores para que encajen con los objetivos. Cuando se alcanza un objetivo, se puede crear una jerarquía de valores completamente nueva. En este paso, replantéate tus valores a la luz de los objetivos que has identificado antes. Escoge los valores que crees que te serán más útiles para conseguir esos objetivos. Como profesor universitario, mis objetivos han sido convertirme en profesor numerario primero y titular después. Cuando conseguí ambos y pasé a ser uno de los profesores titulares más jóvenes de la universidad donde daba clases, me di cuenta de que el proceso que me había llevado a conseguir el puesto no era coherente con mis valores de la alegría, la creatividad y ser un agente del cambio social, así que cuando conseguí el puesto decidí no volver a participar en ningún proyecto que no generase creatividad, alegría y oportunidades para el cambio social, y coloqué los valores económico-pragmáticos en un segundo plano, puesto que su proporción relativa en mi modelo 3Es había disminuido notablemente. Eso no quiere decir que no haría otra vez todo el trabajo necesario para conseguir el puesto y volver a convertirme en profesor titular si tuviera la oportunidad, puesto que aquel esfuerzo me permitió concentrarme más efectivamente y disfrutar con más profundidad de los valores emocional-evolutivos y ético-sociales que dejé relegados durante todo ese tiempo. Ahora podía adoptar esos valores y ponerlos en lo más alto de mi jerarquía. B) Recalcula tu modelo triaxial de acuerdo con tus objetivos. Selecciona el modelo 3Es definitivo que te haga feliz. A propósito de nuestro ejemplo, pongamos que la proporción es de un 60% de emocional- evolutivo (EMO), un 20% de económico-pragmático (ECO) y un 20% de ético-social (ETH), al contrario que en el paso I. ¿Ves cuál es el problema de tener una lista estática de valores durante toda la vida? ¿Cómo va a permitirte una lista única de valores sintonizar con todos tus objetivos? Los valores que te harán millonario seguramente no sean los mismos que los que conseguirán que te cases. En algún momento tendrás que concentrarte en unos cuantos y dejar de lado los demás. Aunque siempre habrá problemas y quizá te surjan dudas, tienes que llegar a un punto en el análisis donde te sientas cómodo con la sintonía entre tu modelo 3Es y tus objetivos redefinidos. La tarea del coach es ayudarte a conseguirlo. Paso V. Perfilar tus valores fundamentales. El siguiente paso consiste en priorizar tu lista particular de valores fundamentales y crear tu propia jerarquía. Se trata de una tarea latosa y complicada porque exige mucha reflexión. Contar con un coach te puede resultar muy útil, ya que te ayudará a reflexionar sobre las decisiones que vas a tomar. Los valores fundamentales que decidas

deberían limitarse a cinco, seis o siete. Puedes escogerlos de nuestra lista original o escoger otros que no estén incluidos; lo importante es que escojas los valores en proporción a tu modelo triaxial corregido en el paso anterior. Después, empieza a construir tu jerarquía de valores preguntándote lo siguiente: ¿cuál de esos valores es realmente el más importante en tu vida? Si solo pudieses cumplir uno, ¿cuál sería? La respuesta a esa pregunta es tu valor principal. Cuando lo hayas identificado, pasa al segundo, y así hasta que hayas clasificado tus valores en una jerarquía de mayor a menor. A veces, el valor de máxima prioridad te parecerá obvio, pero otras veces te habrás quedado con una lista reducida y te costará decidir cuál es el más importante. Si te ocurre eso, intenta ser creativo: inventa un escenario para cada valor y compáralos. Un coach experimentado puede desarrollar los escenarios si necesitas ayuda. Por ejemplo, si estás tratando de decidir qué es más importante para ti, la salud o la riqueza, pregúntate qué preferirías: ¿hacer ejercicio y dedicar el tiempo a desplazarte hasta las tiendas de comida sana e integral o pasarlo pensando en cómo ganar más dinero? Este ejemplo asume que hacer ejercicio y esforzarse para conseguir alimentos sanos satisfaría tu valor de la salud, mientras que concentrarte en estudiar las oportunidades de negocio satisfaría tu valor de acumular más riqueza, ambos a un nivel más o menos similar. Crear escenarios como estos puede ayudarte con los valores difíciles de priorizar y saca a la luz la mejor clasificación posible. Pongamos que hemos elaborado una lista de prioridades que respeta las proporciones del modelo triaxial definitivo según el paso IV (60% EMO, 20% ECO y 20% ETH) y ha quedado así: 1. Salud (EMO) 2. Alegría (EMO) 3. Felicidad (EMO) 4. Riqueza (ECO) 5. Atención (ETH) Cuando llegues a este punto podrás aprender mucho sobre ti mismo, porque conocer la jerarquía de valores nos da muchas probabilidades de predecir nuestra conducta. La cuestión, por supuesto, es si realmente vivimos (en verdad y con honestidad) nuestros valores. ¿Haces un esfuerzo diario por mejorar o mantener la salud (la primera prioridad de tu lista)? ¿Participas en situaciones que te permitan divertirte (alegría, tu segunda prioridad)? ¿Eres feliz (tercera prioridad)? ¿Tomas la iniciativa necesaria y haces todo lo posible para mejorar tu riqueza (cuarta prioridad)? ¿Puedes enumerar las formas en que demuestras tu atención hacia los demás (quinta prioridad)? Si has respondido afirmativamente a todas las preguntas, demuestras coherencia con los valores porque estos sintonizan a la perfección con tu vida. Sin embargo, si tus valores principales, los que has decidido que son más importantes y significativos para ti, no están alineados con tu vida cotidiana (no se hacen realidad en tu conducta), estás viviendo una situación de desalineación o incoherencia, y eso, como hemos visto antes, puede pasar factura a tu felicidad y bienestar. Para revertirlo y poder llevar una vida más satisfactoria y sana, tendrás que someterte a un proceso

meditado y exhaustivo de realineación. Paso VI. Valores en acción. Si has llegado a este punto y la coherencia es patente, has alcanzado el final del proceso. Tus valores parecen estar alineados con tus objetivos. Aun así, puedes repetir el proceso en el futuro y probablemente querrás hacerlo para garantizar la continua alineación. Si, por el contrario, tus valores no están alineados con tu vida, es hora de pensar en tomar medidas conductuales concretas (acciones) para aportar coherencia y ser consecuente con tus valores. Cuando te comprometas a cambiar, te ayudará: a) elaborar planes concretos (acciones); b) fijar un calendario para la realización de esas acciones; y c) identificar los principales obstáculos que tendrás que superar. Puedes hacerlo solo, pero un coach con experiencia te facilitaría el proceso, ofreciéndote una variedad de técnicas, herramientas e incentivos para el cambio, además de ayudarte a establecer un calendario. La mayoría de los coaches trabajan con una metodología preferida, que va desde el sencillo modelo GROW al matizadísimo y complejo planteamiento de la programación neurolingüística, pasando por la inteligencia emocional o la indagación apreciativa, aunque algunos coaches son eclécticos y utilizan una variedad de técnicas y enfoques según la situación y el cliente. En el capítulo 1 di un repaso a algunos de ellos para que te hagas una idea de lo que hay disponible. En el próximo apartado te enseñaré algunos planes de acciones concretas que utilizo en el contexto del cambio organizativo. Cuando te pongas de acuerdo en cuanto a las acciones concretas, solo hace falta que empieces a cambiar el proceso, aunque, para asegurarte de que sigas por el buen camino, te conviene diseñar un plan de seguimiento. Paso VII. Define los criterios del éxito y diseña una estrategia de seguimiento. El último paso consiste en: a) establecer un calendario para evaluar tus progresos y modificar tu plan de acción si hace falta; b) marcar los hitos que deberás cumplir por el camino; y c) decidir los criterios generales del éxito. Un coach te será de gran utilidad en esta fase.

2.2. Proceso díada CPV: un método de reingeniería del negocio de la vida El modelo genérico que he descrito en el apartado anterior puede utilizarlo una persona por su cuenta, sin ayuda de un coach, aunque el proceso resulta más fácil y directo con su ayuda. El siguiente es un ejemplo de un proceso de coaching basado en el perfil del modelo CPV genérico. En él, el objetivo es aumentar la coherencia entre los valores de la persona y los objetivos respecto a su relación. Puede aplicarse a cualquier contexto (familia, vida, negocio, comunidad), como explicaré más adelante. Utilizaremos los siguientes símbolos para representar al coach y a su cliente: Coach Cliente Paso 1: el coach sugiere una lista de valores. Paso 2: el cliente selecciona cinco o diez valores de la lista (ver el apéndice 1).

Paso 3: el cliente, con la ayuda del coach, diseña un modelo triaxial inicial.

Paso 4: e l coach y su cliente empiezan a dialogar para asegurarse de que el modelo sea válido. Ambos corrigen el modelo triaxial.

Paso 5: el coach y su clienta debaten el significado del éxito en un área concreta de la vida o el trabajo (en este caso, la relación con su pareja). La clienta, con ayuda del coach, establece su definición del éxito en la relación, que se convierte en el objetivo durante el resto del coaching. Paso 6: tras el diálogo con el coach, la clienta selecciona cinco valores que reflejan su percepción de los valores fundamentales de su pareja respecto a la relación. Se construye un modelo triaxial basado en esos valores. Es el modelo de valores de su pareja.

Paso 7: el coach y su cliente comparan los dos modelos triaxiales. Identifican y analizan las coherencias e incoherencias, y diseñan planes de acción para limitar estas últimas.

Paso 8: (después de cierto tiempo) el coach y su cliente hablan de la experiencia y las acciones que ha tomado este. Abordan los problemas que se ha encontrado, se ponen de acuerdo en los pasos de la realineación y sintonizan sus planes de acción.

2.3. Aplicación del proceso díada CPV a grupos más grandes Con algunas ligeras modificaciones, podemos aplicar la misma metodología a contextos más amplios

del coaching, como el coaching de parejas, familiar y de equipos, o incluso a unidades más grandes. Primero, el coach trabaja con ambos miembros de la pareja o todos los integrantes del equipo, facilita la discusión en grupo y el diseño de los modelos triaxiales. Cuando han definido y establecido los objetivos generales, el coach trabaja con cada miembro por separado en relaciones díadas. Estas son algunas sugerencias para obtener un diagnóstico y diseñar una estrategia de alineación (por equipo puede entenderse una pareja, familia, grupo u otro sistema): • El coach realiza una auditoría de los valores de cada miembro del equipo. • Cada miembro del equipo elabora su propio modelo triaxial a partir de sus valores preferidos concretos. • El equipo debate la situación actual e identifica los valores manifestados en la actual cultura de equipo. • Basándose en los valores detectados en el paso anterior, el equipo desarrolla un modelo triaxial agregado de la cultura de equipo. Ese modelo triaxial representa la cultura real actual del equipo. • Los miembros del equipo entablan un diálogo basado en el modelo triaxial anterior, identifican las lagunas entre sus propios modelos y el del grupo, y debaten la dirección que les gustaría que tomase el grupo, definiendo el éxito para el equipo. Convienen una cultura final deseada. Esa cultura integra la definición del éxito. El equipo escoge entre cinco y siete valores de consenso. • El coach trabaja individualmente en relaciones díada con cada miembro del equipo para desarrollar una estrategia de alineación de los valores. Puede realizarse en grupo si el coach tiene la capacidad de trabajar con varias personas a la vez. • El equipo, con el coach, discute los planes para reforzar y conservar la cultura replanteada y convenida. • Juntos, planifican el seguimiento futuro, los hitos y la sintonización. Cuadro 4.3. Un ejemplo de diagnóstico de equipo de trabajo (n = 14 miembros)

El diagnóstico indica que los valores personales dominantes son emocional-evolutivos (60%), seguidos de ético-sociales (40%) y ninguno económico-pragmático. La realidad en el trabajo es notable y sorprendentemente distinta de los valores de los miembros del equipo. Los valores económico-pragmáticos dominan con un 80%, seguidos por los ético- sociales (20%) y ningún valor emocional-evolutivo. Aunque los miembros valoran y disfrutan personalmente la pasión y la emoción, trabajan en una cultura que no ofrece oportunidades para expresarlas.

3. El regalo de los valores: un módulo de enriquecimiento de coaching ¿Te has preguntado alguna vez qué significan los regalos que das o recibes? Mucha gente no se lo plantea y compra cualquier cosa con tal de tener algo que regalar, pero cada obsequio tiene un significado, sobre todo para las personas que tienes más cerca y que valoran mucho vuestra relación. A menudo, el valor monetario del regalo no es lo que importa, sino su significado. Por eso las tarjetas navideñas y de cumpleaños hechas en casa pueden ser más elocuentes que el regalo más caro. Los regalos pueden transmitir opiniones, sentimientos y juicios sin palabras. Incluso en las tarjetas, que en algunos casos solo contienen información visual, esa ausencia de palabras no impide que su significado sea evidente. Las acciones como ayudar a alguien a arreglar el jardín o llevar comida a un amigo enfermo también pueden considerarse un obsequio. Los regalos simbolizan las expresiones o sentimientos, que con frecuencia se expresan mejor en forma de acciones. Algunas expresiones que transmiten los regalos son: • Expresión de amor o amistad. • Expresión de gratitud por un regalo o favor recibido. • Expresión de piedad (en forma de caridad).

• Expresión de solidaridad (en forma de ayuda mutua). ¿Cuál es el regalo de los valores? El regalo de los valores es una forma de sugerir (dar) un valor que nos gustaría que el sujeto del coaching utilizara en su vida cotidiana. Puede formar parte de la metodología empleada por el coach, pareja, compañero de equipo o persona allegada, como feedback y motivo de reflexión. Es capaz de solidificar el modelo triaxial, ayuda a aumentar la alineación a largo plazo y se convierte en un elemento importante en el proceso de coaching. ¿Cómo funciona? Cuando la persona haya elaborado su modelo triaxial, puede ser fundamental que conozca cómo otra persona ve sus valores en acción (conducta) y qué espera que demuestre, dados sus valores adoptados. El coach puede preguntar: «ahora que conozco tus valores, ¿aceptarías un regalo? Te propongo este valor». El nuevo valor puede modificar las proporciones del modelo triaxial y ser muy poderoso para una pareja que está intentando alinear sus valores. Dado que el obsequio viene de alguien a quien apreciamos (la pareja, un compañero de trabajo, el coach), el destinatario lo pensará seriamente y tal vez esté dispuesto a incorporarlo en su modelo triaxial 3Es. Yo utilizo el regalo de los valores muy a menudo en mis sesiones de coaching, y los resultados son excepcionales porque el cliente se fija en sus puntos ciegos y carencias. Es un paso más hacia la remodelación y alineación de su modelo triaxial y puede plantearse incorporarlo en sus valores fundamentales finales.

4. Procesos, métodos y herramientas CPV para rediseñar la vida del negocio Antes de presentar los procesos y metodologías de esta sección, debo añadir que probablemente se encuentren fuera de los conocimientos y las habilidades del coach tradicional, porque exigen conocer la dinámica del cambio organizativo, incluidos los mecanismos y estrategias para superar la resistencia al cambio, y por eso conviene que el coach esté dispuesto a colaborar con un asesor organizativo o líder transformacional de la organización.

4.1. Reingeniería de la cultura organizacional Para sobrevivir en el siglo XXI, las empresas tendrán que desarrollar una nueva forma de operar, una cultura nueva. Sin embargo, cambiar la cultura organizativa es la tarea más ardua a la que los directivos o cualquier asesor organizativo (incluidos los coaches) se pueden enfrentar. La cultura organizativa se forma durante años de interacción entre los participantes de la organización, y cambiarla puede suponer un problema porque los líderes no ven la necesidad ni tienen las competencias para gestionarla. En un artículo interesantísimo publicado en European Business Forum, J. Sheth y R. Sisodia, atribuyen el aumento de las organizaciones que están desapareciendo (hasta las que tienen un pasado de éxito se hunden) a dos causas principales: la incapacidad y la indisposición del liderazgo a los

cambios3. Cuadro 4.4 Disposición y capacidad de cambio del liderazgo

Los líderes que no tienen las competencias ni el coraje de implicarse en la transformación de su organización y adaptarse a un entorno cada vez más complejo están abocados a crear la situación más estresante posible para sus grupos interesados: el cierre. El cuadro 4.4 expone las opciones del liderazgo y los estados organizativos que resultan de su actitud, como explicaré a continuación. • Las compañías frustradas (y los empleados frustrados) son el resultado de un liderazgo dispuesto al cambio, pero sin la capacidad para realizarlo. Por lo general, estos líderes no poseen las destrezas ni competencias necesarias para gestionar cambios a gran escala ni saben forjar alianzas o superar la reticencia al cambio. • Las compañías arrogantes tienen líderes capaces de cambiar, pero indispuestos por su miopía, las ortodoxias de sus éxitos anteriores o la creencia de que ellos, y nada más que ellos, saben qué es lo mejor para la empresa. Cuando los directivos o las organizaciones triunfan por accidente, a menudo se vuelven muy rígidos respecto a sus sistemas de creencias, mucho más de lo que eran antes de cosechar el éxito. En cierto modo, se vuelven supersticiosos y acaban creyendo que triunfarán siempre. Por eso se vuelven reticentes al cambio. Los empleados en estas corporaciones están muy estresados. Los líderes de esta categoría deben identificar y luchar continuamente contra sus propias ortodoxias, a menudo disfrazadas de fortalezas, aunque en realidad sean debilidades. • Las compañías impotentes son aquellas cuyos líderes ni están dispuestos ni son capaces de cambiar como haga falta, por lo que están abocadas a la obsolescencia. • Las compañías adaptables son aquellas cuyos líderes están dispuestos y son capaces de cambiar como haga falta. Son las empresas que sobreviven y prosperan a largo plazo. Es la clase de líder que comprende las ventajas de evaluar constantemente su misión, visión y cultura respectiva,

además de garantizar la conexión entre ellas. En consecuencia, la reingeniería de la cultura es un planteamiento de arriba abajo. En el primer paso, el coach debe asegurarse de que la organización cuenta con líderes transformacionales y que se haya llevado a cabo una buena auditoría de valores (cultura), de manera que la situación actual esté clara. Cuando los líderes reconocen que su cultura organizativa actual necesita transformarse para garantizar la continuidad del éxito y el progreso de la organización, pueden producirse los cambios, aunque no sean fáciles ni agradables. La buena noticia es que el cambio de la cultura organizativa es posible, pero exige comprensión, compromiso y herramientas.

4.2. Gestión del proceso de cambio organizativo paso a paso El proceso de la dirección por valores del cambio organizativo es similar al que he descrito antes sobre la reingeniería de los valores del individuo, salvo que engloba a más personas y el proceso es mucho más complejo. El cuadro 4.5 muestra los pasos básicos del proceso de cambio de la cultura organizativa. Prefase: sentar las condiciones del cambio y realizar una auditoría de valores/cultura. En La dirección por valores, que escribí junto a Salvador García y Bonnie Richley, lo llamamos la fase cero porque es un prerrequisito fundamental, un sine qua non de todo el proceso4. Muchos proyectos de revitalización estratégica sobre las formas de pensar y hacer las cosas en una organización resultan ser meras intenciones (a veces, incluso, seudointenciones), no basadas en argumentos o una lógica sólida, ni financiados con recursos adecuados. En otras palabras, las buenas intenciones no bastan para gestionar el cambio. La suerte de la fase inicial del cambio de cultura depende de las respuestas a estas preguntas: • ¿La organización se toma en serio el cambio de cultura? • ¿Está preparada para implicarse en una acción a largo plazo? ¿Cómo se define el largo plazo? • ¿Cuenta con la clase correcta de líderes para iniciar y sostener el proceso? • ¿Dispone de los recursos necesarios? ¿Qué recursos son? Una respuesta negativa o incluso tentativa a esas preguntas denota que hace falta más reflexión, tiempo y diálogo antes de tratar de implementar un cambio de cultura. La clave del éxito en el proceso del cambio depende (más que de cualquier otro factor) de la presencia de uno o más líderes de verdad que puedan legitimizar el proceso demostrando la voluntad, el compromiso y la capacidad de destinar todos los recursos necesarios. Por desgracia, la experiencia demuestra que esta condición necesaria no se cumple con mucha frecuencia y es la razón de muchos fracasos. Otro componente de los requisitos del precambio es la auditoría de cultura (valores) por toda la organización. Existen distintas auditorías de cultura, que varían según el modelo conceptual utilizado para medir la cultura (fíjate, por ejemplo, en el artículo de Richard Barrett en este capítulo). La auditoría DPV5 es un concepto y una herramienta para medir los valores de los principales interesados (los empleados) y compararlos con los de la organización. Cuando el análisis desvela

diferencias entre los valores y necesidades personales y los de la organización, la necesidad de replantearse la cultura se vuelve crítica. Cuadro 4.5 Metodología paso a paso de la reingeniería de la cultura

Fase I: extraer los valores fundamentales. Una vez confirmada la voluntad política de cambiar en forma de intención seria, y asignados los recursos necesarios, la primera fase del trabajo de reingeniería de la cultura consiste en reformular los valores con la máxima participación a todos los niveles. Hay tres actividades básicas en serie de la primera fase del proyecto DPV: 1. Visualización colectiva del futuro deseado, descrito y expresado en los valores finales que se incorporarán en la visión y misión de la organización. 2. Participación en el diagnóstico de las fortalezas y debilidades del conjunto actual de valores de la organización y hasta qué punto dan la talla respecto a las oportunidades y amenazas del entorno organizativo. 3. Consenso sobre las líneas que se deben seguir en el camino al cambio (nuevos valores operativos para constituir la cultura dominante de la organización). La extracción de las proposiciones, análisis situacionales y reglas del juego, que exigen un apoyo común y entusiasta, puede considerarse como la generación de un gran diálogo basado en los valores y perspectivas comunes de todos los posibles miembros comprometidos de la organización, incluidos los grupos de interés como los principales proveedores y clientes, sindicatos y asociaciones profesionales. Implica a tantos sectores interesados como te sea posible. Las directrices del proceso de extracción serán el marco de trabajo de la proporción acordada de valores en las dimensiones económico-pragmática, ético-social y emocional-evolutiva, y se unirán a la visión y misión de la compañía.

La idea de implicar a todos los posibles grupos interesados en el diseño de una nueva cultura puede parecer completamente utópica, pero por lógica es ineludible si pretendes crear un entorno basado en unos valores comunes. La dirección por valores reconoce el potencial de cada uno en su contribución de conocimientos y experiencias, y comprende que el aprendizaje mutuo no está restringido por los conceptos de arriba, abajo o de lado en una organización dinámica y abierta. A principios del siglo XXI, algunos líderes empresariales empiezan tímidamente a plantearse una nueva configuración organizativa del pensamiento y el comportamiento en el trabajo; una cultura nueva que rompa con la suposición anticuada y arrogante de que solo los que están arriba tienen las respuestas, el conocimiento, la experiencia y la energía necesarias para diseñar e implementar las estrategias de supervivencia y prosperidad en el futuro. Poco a poco, se está aceptando que los pronósticos y las recetas de los expertos (incluso los de dentro) no son tan válidas ni efectivas como las visiones creativas y compartidas por todos. La estimulación de la iniciativa y la conducta empresarial propuesta por los autores a las empresas sobresalientes es un factor vital cada vez más reconocido de la competitividad y pocos logran reunir argumentos convincentes en contra. El proceso participativo del diálogo interno debe comenzar a todos los niveles de la organización con vistas a reformular sus valores operativos fundamentales. Es necesario crear un grupo de trabajo que gestione ese diálogo. Al final del proceso, deberán escogerse unos valores limitados (o extraídos). Como guía general, la empresa debe seleccionar y definir sus valores a partir de las tres dimensiones del modelo triaxial CPV (comentadas en el capítulo 2 y al principio de este): 1) valores económico-pragmáticos, 2) valores ético-sociales y 3) emocional-evolutivos. Si no se incluyen valores de las tres áreas, la nueva cultura no será nueva en absoluto y sus cimientos ladeados provocarán el fracaso del esfuerzo de cambio. Fase II: ¡estamos cambiando! Es hora de poner a trabajar a los equipos del proyecto. El trabajo de la fase I ha empezado a surtir cambios en la manera de pensar y actuar de la organización. Lo más seguro es que la naturaleza incluyente del proceso por sí sola haya establecido la base de la implicación de los empleados en la cultura transformada, creando confianza y un sentido renovado de pertenencia. De ese modo, las actitudes en el trabajo ya han empezado a cambiar. Ahora, los valores operativos fundamentales y compartidos que se han definido deben traducirse en cambios concretos dentro de los procesos y tareas del día a día. Cuando una organización tiene una visión inspiradora, una misión elocuente y una cultura factible integrada en un buen conjunto de valores operativos acordados, está lista para definir sus grandes líneas de actuación en términos de una estructura bien planteada, con la idea de conseguir sus objetivos a largo, medio y corto plazo. La mejor forma de organizarlo es mediante equipos de proyecto, además se deben incluir procesos que garanticen una cultura flexible y dinámica. Fase III: diseñar políticas de recursos humanos basadas en los valores. Las políticas internas de recursos humanos (selección, formación, ascensos, incentivos, evaluación, etc.) de casi todas las empresas presentan dos grandes defectos: 1. No son lo bastante coherentes en su relación con la estrategia que sigue formalmente la alta dirección. 2. No están articuladas correctamente ni se integran como una función en algún modelo o idea

dominante sólida. En consecuencia, se desarrollan de una forma fragmentada y pierden la capacidad de reforzarse entre sí. Todos los valores identificados por la empresa como fundamentales para su éxito deben reforzarse mediante intervenciones de formación. ¿Cómo es posible, por ejemplo, que una empresa adopte una estrategia de innovación sin haber establecido un programa básico de formación sobre técnicas de creatividad en todas las áreas funcionales de la organización? Es probable que los líderes de más de la mitad de las empresas de cualquier sector en cualquier país aseguren estar siguiendo una estrategia de innovación, pero si esas estrategias no incluyen una formación efectiva, inspiradora y estimulante, los líderes no verán nunca las innovaciones imaginativas y transgresoras que están esperando. Ser efectivos en la modificación y el refuerzo de los valores personales es uno de los objetivos de formación más interesantes y gratificantes a los que se puede aspirar. Supone un reto desde el punto de vista profesional, porque debe abordarse con un respeto exquisito a la integridad individual y libertad del pensamiento y la expresión. En esta fase también deben evaluarse y reinventarse los sistemas y criterios de remuneración y ascenso. Fase IV: seguimiento de los valores operativos mediante auditorías de cultura. El error más frecuente y lamentable que puede hacer un líder empresarial cuando cree haber reformulado con éxito la visión, la misión y los valores operativos de su empresa es publicarlos en un formato atractivo y después no hacer absolutamente nada para evaluar y recompensar la asimilación y el cumplimiento de los empleados respecto a la nueva cultura. En la fase II comenté la importancia de convertir los valores comunes en objetivos de acción, con una correspondencia directa con los procesos de trabajo cotidianos. Esos objetivos de acción no solo deben reforzarse mediante recompensas e incentivos, como vimos en el paso anterior, sino que también deben poder someterse a medición. La arquitectura esencial de un cambio planeado de cultura se apoya en dos pilares: la implementación del proceso de cambio (diseño y puesta en práctica) y el mantenimiento de su sostenibilidad mediante la evaluación continua. La adopción satisfactoria de una nueva cultura exige que sea dinámica, con un compromiso global con el aprendizaje continuo y la mejora, revisiones periódicas de los valores, mecanismos para articular y extraer los valores compartidos de la nueva cultura floreciente en forma de acciones y palabras, y procedimientos para contratar a nuevos empleados que estén dispuestos a compartir esos valores. La continua fortaleza y el crecimiento de la nueva cultura necesita de un proceso de auditorías que siga los progresos y garantice que todos hagan lo que han prometido. El proceso de auditoría debe someterse a las mismas condiciones que el proceso de cambio que ha generado la nueva cultura, en el sentido de que debe ser incluyente, sin niveles ni áreas exentas de escrutinio. También debe ser abierto y realizarse con profesionalidad y comprensión, y no como una amenaza si aparecen deficiencias, sino como una oportunidad para resolver los malentendidos, compensar los problemas imprevistos y asignar más recursos si se han infravalorado al principio. Por último, en el fondo de todas las auditorías y fases del proceso de cambio yace el reconocimiento de que los valores de los empleados deben sintonizarse con la visión y la misión de la compañía. El modelo triaxial del coaching por valores es una herramienta excelente para diagnosticar las lagunas

de valores y volver a implicar a los miembros a cualquier nivel de la organización. También puede utilizarse en cualquier momento (desde el inicio del proceso de cambio hasta su implementación o auditoría). Como decía en el capítulo 3, marcharse de una organización no tiene por qué ser algo malo, ya que cuando se detecta o sospecha una mala conexión, el modelo triaxial puede ayudar a determinar la posibilidad de realizar ajustes (en la organización o cualquiera de sus miembros). El proceso de reingeniería es continuo y permite a la organización crecer y prosperar a medida que el mundo le presente desafíos cada vez más complejos. A medida que avanza, hay que tener en mente la filosofía del coaching por valores de sintonizar los valores fundamentales compartidos, la misión de la organización y su visión del futuro.

4.3. La necesidad de las auditorías culturales. El caso de las fusiones y adquisiciones Las fusiones y adquisiciones se están convirtiendo en la forma normal de hacer negocios y expandirse en el siglo XXI. El valor de las fusiones y adquisiciones globales en 2010 fue de 2,4 billones de dólares, cifra que se espera que crezca en 2011 6. Aun así, y a pesar de todo el dinero y tiempo invertido en esas operaciones, muchas han fracasado. Los últimos estudios calculan que la tasa de fracasos de adquisiciones se sitúa cerca del 75% y la estadística plantea un interrogante: ¿por qué tantas fusiones y adquisiciones no logran conseguir los resultados deseados? El alto índice de fracasos tiene menos que ver con un precio de compra muy caro o un mal ajuste estratégico de lo que podríamos pensar. Al contrario, muchos matrimonios organizativos fracasados son el resultado de empresas que no han logrado examinar críticamente las posibles ramificaciones de sus diferencias culturales en el éxito posterior. Si dos personas con valores y creencias diferentes no pueden coexistir mucho tiempo, los matrimonios organizativos inadecuados tampoco duran. Por eso, muchas empresas incluyen la valoración cultural dentro del proceso previo de discernir, antes de subir al altar, si las diferencias de la cultura pueden abordarse después de la fusión. Dado que la cultura representa unas creencias, supuestos y valores compartidos, no es observable a primera vista. Con frecuencia, la cultura de una organización solo se hace obvia cuando se contrasta con la de otra, como en el caso de la fusión de dos empresas. Cuando dos organizaciones se unen, esa combinación produce de forma inevitable un choque cultural que va desde una ligera incomodidad a un malestar considerable, dependiendo de cómo los empleados de cada organización perciban el atractivo de la otra cultura respecto a la suya propia. En general, cuanto mayor sea la disimilitud cultural, mayor será el choque cultural. El conflicto cultural puede ser el resultado de varios factores como la ignorancia (incomprensión de la otra cultura), falta de respeto por las normas de la otra empresa y arrogancia (creencia de que la cultura de uno es superior). Aunque en la superficie parezcan fruto de un inocente malentendido, estos casos suelen resultar en el fracaso matrimonial organizativo y, en consecuencia, las empresas han empezado a reconocer la existencia de culturas divergentes, identificar componentes culturales que puedan entorpecer la unión satisfactoria y priorizar las dimensiones culturales que se consideran más importantes para el éxito. El proceso de analizar el ajuste entre dos organizaciones independientes se conoce como diligencia

debida cultural. Hasta hace bien poco no había herramientas sistemáticas para llevar a cabo la diligencia debida cultural. No existía ningún modelo conceptual global y mucho menos un proceso definido y herramientas analíticas. El modelo triaxial y la metodología de dirección por valores han llenado ese vacío. Pueden aplicarse en cualquier fase de la fusión o adquisición, proporcionando una información que puede ayudar a los directivos a decidir seguir adelante con la fusión, anticiparse a problemas considerables durante el proceso y abordar con efectividad los problemas posfusión. Las auditorías culturales ayudan a determinar el grado en que la cultura actual de una compañía sintoniza con el tipo de cultura necesaria para el éxito futuro. Cuando se hace bien, la información de la auditoría cultural resalta las similitudes y diferencias notables entre las culturas en cuestión. Las disparidades culturales, incluso cuando son considerables, no obstaculizan necesariamente las actividades de fusión o adquisición, puesto que en muchos casos es precisamente esa diferencia cultural la que atrae a las empresas entre sí. Aun así, es imperativo que las partes del diálogo de fusión y adquisición dispongan de datos fiables sobre las similitudes y diferencias culturales, de manera que puedan tomar decisiones informadas sobre cómo combinar mejor ambas culturas. La técnica de diligencia debida cultural ofrece un marco operativo para la gestión de diferencias culturales, descubriendo posibles escollos y sus implicaciones antes de firmar una negociación. Aunque la diligencia debida cultural desvela diferencias notables en las prácticas organizativas de las empresas en plena fusión, la intención del proceso no es desalentar la integración, sino avisar a las partes de las diferencias potenciales en el aspecto humano de la fusión, de modo que se puedan desarrollar planes de gestión para abordar esas disparidades. En algunos casos, las diferencias culturales pueden ser demasiado intransigentes como para solventarse, pero con la información procedente de una auditoría cultural los responsables de la decisión pueden abordar de forma sistemática los peligros potenciales y tomar las medidas necesarias para superarlos antes de que se conviertan en un obstáculo grave para la transición.

4.4. Implementación de la alineación de valores en una importante aseguradora En este apartado describiré brevemente un proceso típico de reingeniería de la cultura o alineación de los valores. Se trata de un caso real, pero por razones de confidencialidad no puedo desvelar el nombre de la empresa, que era una importante aseguradora de un país del Este de Europa perteneciente al antiguo bloque soviético. La empresa pasó de ser estatal a privada y le costaba educar a sus empleados en los valores competitivos del sector privado. Llevaba en manos privadas unos quince años antes de nuestra intervención y, dado su tamaño y cuota de mercado, había sido muy rentable. Hacía poco se había sometido a cambios estructurales tras su adquisición por una importante aseguradora británica y ya forma parte de una operación global. La situación. El equipo directivo de la empresa (la llamaremos «la aseguradora») llevaba dos años intentando desarrollar programas para compartir y alinear valores, pero los resultados no habían sido satisfactorios. Aunque se identificaron los valores, los indicadores parecían sugerir que ni se

compartían ni sintonizaban con la visión de la empresa. Una encuesta reciente apuntaba a que un amplio porcentaje de los empleados trabajaban y sufrían mucho estrés. Como dificultad añadida, una gran multinacional, con sede en Londres, acababa de comprar la empresa y trataba de estandarizar su operación en todo el mundo, por lo que había introducido un modelo de gestión basado en unos principios de actuación que no coincidían con la cultura y los valores de nuestra aseguradora. Objetivo de la intervención de alineación de los valores. Desarrollo e implementación de un modelo híbrido de alineación de valores, basado en los principios de la matriz multinacional junto a los valores locales de la aseguradora, y el establecimiento de metodologías, políticas y prácticas que facilitasen la alineación compartida y sostenible de ese nuevo modelo híbrido desarrollado. Metodología. Proyecto dirigido en conjunto por un equipo de asesores externos y un equipo seleccionado por la aseguradora. El equipo mixto constituyó un grupo de trabajo de reingeniería cultural y fue responsable de todas las fases del diagnóstico, desarrollo e implementación del proyecto. La metodología se describe en el cuadro 4.6. Cuadro 4.6 Visión general del proceso

Los hitos de las principales fases de la implementación incluían los siguientes: • Creación de un grupo de trabajo (con formación si era necesario). • Desarrollo de un plan de actuación y calendario de hitos. • Traducción del cuestionario de valores al lenguaje local (validación). • Cuestionario online, recolección de datos y análisis (elaboración de un informe). • Desarrollo de planes de alineación (modelo híbrido). • Implementación de los planes (división del trabajo, revisión de políticas de recursos humanos relacionadas, etc.). • Auditoría del comportamiento, seguimiento y ajuste de planes sostenibles. • Fin del proyecto.

Una vez finalizado el proceso, a la aseguradora le interesaba añadir un programa individual de gestión del cambio. Nosotros le propusimos un marco ampliado de coaching por valores que (ver el cuadro 4.7) incluye programas de gestión del estrés y la conciliación de la vida familiar y profesional. El coaching puede funcionar muy bien (mano a mano) con los módulos adicionales. Cuadro 4.7 Modelo mejorado de coaching por valores para el fomento del bienestar

Herramientas del coaching. Medición de la conciencia mediante la cartografía de los valores Richard Barrett Valores y niveles de conciencia Cualquier valor que se te ocurra pertenece a algún nivel de conciencia. Por eso, los valores que te parecen importantes en algún momento de tu vida reflejan el estado de evolución de tu conciencia. La cartografía de los valores te permite determinar los niveles de conciencia con los que estás funcionando. El modelo que usamos en Barrett Values Centre (www.valuescentre.com) para medir la conciencia consiste en tres fases y siete niveles. La primera fase, compuesta de tres niveles, se refiere a la satisfacción de las necesidades del ego, a aprender cómo ser factible e independiente en tu marco de existencia. El nivel 1 trata sobre cubrir las necesidades básicas de supervivencia, el nivel 2 tiene que ver con la pertenencia y la satisfacción de tus necesidades de relación y el nivel 3 trata de la diferenciación y las necesidades de autoestima. Durante esta fase de evolución, la persona se centra sobre todo en satisfacer las necesidades de su ego, con valores como la estabilidad financiera, la pertenencia, el respeto, el reconocimiento, etc. Cuando el ego teme no poder cumplir sus necesidades, se exhiben valores negativos o potencialmente limitantes como los celos, la culpa, la manipulación y la arrogancia. La segunda fase, que consta de dos niveles, consiste en aprender a unir las necesidades del ego con las del alma para ser un individuo auténtico. El nivel 4 se refiere a la individualización, o ser más íntegramente quien eres, enfrentándote y superando tus propios miedos, y el nivel 5 trata de la autorrealización o alinear tu trabajo en el mundo con tu pasión (propósito del alma). La tercera fase, que también se divide en dos niveles, consiste en aprender a alinear y colaborar con otras personas para alcanzar la satisfacción personal. El nivel 6 se refiere a realizar tu sentido del propósito a la vez que sintonizas con otras personas con el mismo propósito para marcar una diferencia en el mundo. Cuando estás totalmente alineado con tu propósito y marcar la diferencia pasa a ser tu forma de vida, alcanzas el nivel 7 del servicio. Cuando eres capaz de superar tus miedos y dominar cada uno de los niveles de la conciencia mediante la exhibición de valores positivos, logras el espectro completo de la conciencia. El libro, web y sistema de

aprendizaje New leadership paradigm (www.newleadershipparadigm.com) ofrecen una descripción completa de este proceso. El sistema de aprendizaje incluye un módulo descargable formado por 43 ejercicios útiles para el coach que esté apoyando a sus clientes a aprender a liderarse a sí mismos y convertirse en individuos de espectro completo. El módulo de aprendizaje también incluye un diario y herramientas de autoevaluación que permiten registrar los progresos en este viaje hacia el autoliderazgo. Además del módulo de aprendizaje de autoliderazgo, hay otros módulos de liderazgo, de equipo, organización o sociedad. Herramientas de transformación cultural Además de los ejercicios del módulo de aprendizaje de autoliderazgo, en Barrett Values Centre hemos desarrollado una serie de evaluaciones para medir la conciencia de las personas, organizaciones y países. Tres instrumentos, en concreto, son muy utilizados por los coaches para ayudar a sus clientes en su evolución personal y profesional. La evaluación de los valores individuales La evaluación de los valores individuales es un instrumento de autoevaluación que te permite calcular hasta qué punto estás alineado con la cultura y los valores de tu organización, si conectas bien con tu organización y con el trabajo que haces, y en qué medida piensas que la organización va por el buen camino. La información obtenida a través de este instrumento es fundamental para conocer hasta qué punto crees que podrás alcanzar la satisfacción que buscas en tu actual trabajo. La evaluación de los valores de liderazgo Las personas solo crecen y se desarrollan cuando reciben un feedback periódico. La evaluación de los valores individuales compara la percepción del líder de su estilo operativo con la de sus superiores, iguales y subordinados. Te permite descubrir lo que los demás aprecian de ti, qué consejos pueden darte tus superiores, iguales y subordinados para mejorar tu estilo de liderazgo, desde qué niveles de conciencia operas y tu grado de disfunción personal (el grado en que funcionas movido por los miedos de tu ego). El informe de la evaluación de los valores de liderazgo aporta mucho feedback y suele tardar entre dos y tres horas. El informe de desarrollo de liderazgo El informe de desarrollo de liderazgo, al igual que la evaluación de los valores de liderazgo, es una herramienta poderosa de coachi ng para fomentar la autoconcienciación, transformación personal y conocimiento de las acciones que necesita efectuar el líder para realizar todo su potencial. El informe de desarrollo de liderazgo también compara la percepción del líder de su estilo operativo con la de sus superiores, iguales y subordinados. Los asesores también tienen la oportunidad de indicar si creen que el líder debe cambiar para convertirse en el mejor líder que puede llegar a ser. Se enfatizan los puntos fuertes del líder, los aspectos mejorables y las oportunidades de crecimiento. Existen tres grandes diferencias entre el informe de desarrollo del liderazgo y la evaluación de los valores de liderazgo. En primer lugar, el informe de desarrollo del liderazgo pide a los asesores que evalúen al líder respecto a un juego preexistente de 26 conductas de espectro completo que nuestra investigación ha demostrado ser de importancia. La evaluación de los valores del liderazgo, por su lado, permite a los asesores redactar respuestas libres a las preguntas sobre las fortalezas y áreas de mejora del líder. En segundo lugar, el informe de desarrollo del liderazgo produce un informe totalmente automatizado, mientras que la evaluación de los valores de liderazgo la escribe a mano uno de nuestros analistas. En tercer y último lugar, el informe de desarrollo del liderazgo parte de una plantilla estándar de valores mientras que la evaluación de los valores de liderazgo está adaptada para reflejar los atributos culturales de tu organización. Richard Barrett es el fundador y presidente de Barrett Values Centre. Es autor, asesor y ponente de renombre internacional sobre el liderazgo basado en los valores y la cultura en los negocios y la sociedad.

Es ponente invitado del curso de liderazgo «Consultoría y coachi ng para el cambio», organizado conjuntamente por HEC Executive Education, de París, y Saïd Business School, de la Universidad de Oxford. También es profesor adjunto de la Universidad Royal Roads, Institute for Values-Based Leadership. Barrett es autor de A guide to liberating your soul (1995); Liberating the corporate soul: Building a visionary organization (1998); Building a values-driven organization: A whole system approach to cultural transformation (2006) y The new leadership paradigm (2011). Correo electrónico: [email protected]. Direcciones: www.valuescentre.com; www.newleadershipparadigm.com y www.valuesjournal.com.

5. Conclusión Este capítulo es la cristalización de mis ideas y metodologías del coaching por valores hasta este punto. Espero que sigas conmigo. Sé que probablemente sea algo difícil de leer (desde luego, a mí me ha costado escribirlo), pero ahora que aprecias las ideas CPV y tienes una idea del proceso CPV global (sabes cuáles son los pasos, cómo se deriva cada uno del anterior y cómo avanza hacia el siguiente), no hay límites de lo que puedes alcanzar. E l coach puede ser ecléctico. Tal vez quieras basarte en otras escuelas de coaching en algún momento de una intervención para conseguir tu objetivo primario de efectuar el cambio. Sigue los pasos en la secuencia que he descrito, pero no dejes de ser creativo; enriquece la experiencia. Un ejemplo del enriquecimiento que utilizo es el regalo de los valores que he descrito aquí. Sé imaginativo. Este no es el final de la historia, sino que en el capítulo 5 imagino lo que podría ocurrir en nuestro mundo y cómo los métodos CPV pueden crecer en el futuro como respuesta a las oportunidades que se presentan y los desafíos a los que nos enfrentamos. Reflexión CPV ♣♠♥ Piensa en la información más importante que recuerdas después de leer este capítulo y después rellena las frases siguientes: Los puntos principales que me han gustado de este capítulo son… 1. ––––––––––––––––––– 2. ––––––––––––––––––– 3. ––––––––––––––––––– Los puntos principales que no me han gustado o con los que discrepo de este capítulo son… 1. ––––––––––––––––––– 2. ––––––––––––––––––– 3. –––––––––––––––––––

5 Hacia un modelo universal de futuro de los valores mundiales 1. Introducción Si has leído los primeros cuatro capítulos de este libro con atención (y si yo he logrado lo que me proponía), ya estarás muy familiarizado con el concepto, la metodología y las herramientas del coaching por valores, y tendrás todo lo necesario para aplicarlos en cualquier situación que creas conveniente. Este capítulo es un extra, dirigido a los que quieren lanzarse hacia el futuro. En cierto modo, es especulativo y hace falta más investigación (en curso en estos momentos) para sustanciar parte de lo que comento en él. Tómatelo como un aperitivo, un par de sugerencias de lo que podría suceder (o no) en el futuro. En este capítulo me centraré (y en ocasiones pronosticaré posibles acontecimientos futuros) en áreas que van desde la neurobiología de los valores a la espiritualidad y los valores de la nueva era. Propondré ampliar el modelo triaxial a cuatriaxial, con aplicaciones para el liderazgo, e imaginaré cómo algunos valores de la nueva era podrían ayudarnos a resolver los desafíos globales a los que se enfrenta el mundo. No pretendo que mi discusión sobre estos temas sea exhaustiva, porque para eso harían falta muchos libros de muchos autores; solo quiero compartir contigo algunas cuestiones que sin duda abordaré más en profundidad en futuras ediciones de este libro. Los valores, la dirección por valores y el coaching por valores son conceptos y metodologías dinámicas que han evolucionado de manera espectacular desde que empecé mi trayectoria con ellas en 1997 y seguirán evolucionando porque forma parte de su naturaleza. Si eres creativo e innovador, tal vez no quieras esperar al futuro, sino integrar algunas ideas con las que especulo aquí en la metodología que he presentado antes.

2. La neurobiología de los valores ¿Cómo desarrollamos los humanos los valores que nos permiten clasificar los objetivos en bonitos o feos, o juzgar las acciones en buenas o malas? ¿En qué se basan los principios de la buena conducta social y de la ética? Son preguntas que nos han preocupado desde hace mucho tiempo y algunas respuestas pueden encontrarse en nuestra evolución, y más concretamente en la neurobiología. Las últimas investigaciones sugieren que la evolución de los valores humanos podría estar grabada en el cerebro, tanto en su anatomía en bruto como en sus detalles más sutiles, incluida la química cerebral. Los avances en la neurociencia indican que los valores han evolucionado de la misma manera que el cerebro humano y que ambos están interrelacionados. Los humanos llevamos siglos reflexionando sobre el origen de nuestros valores pero, hasta hace muy poco tiempo, estas cuestiones pertenecían fundamentalmente al ámbito de los filósofos, teólogos, sociólogos e historiadores que estudian la universalidad o las variaciones de valores concretos entre culturas distintas. Sin embargo, la neurociencia y otras disciplinas científicas se han planteado un enfoque más objetivo y experimental. Las técnicas de imaginería utilizadas para visualizar el cerebro vivo nos permiten ver qué áreas del cerebro se activan cuando las personas manifiestan distintas

clases de valores y, puesto que el campo de la neurociencia se está ampliando para incluir a la neurofisiología, neurología y anatomía, entre otras áreas de la ciencia, lo más probable es que próximamente dispongamos de más herramientas para profundizar el conocimiento de un tema tan complicado, fastidioso y maravilloso como este. En los últimos años, ciertas observaciones concretas han sentado las bases para una neurociencia de los valores. Las imágenes cerebrales de personas respondiendo a cuestionarios pensados para evaluar las actitudes morales y éticas demuestran con claridad que algunas actitudes se asocian a ciertas partes del cerebro. También hemos aprendido que cuando una persona exhibe una sensación de empatía, participan unas neuronas o redes neuronales concretas. Los datos de algunos estudios de imaginería cerebral sugieren no solo que existe una sustancia cerebral vinculada a los valores de la empatía, sino también que se ha desarrollado por la selección natural evolutiva. Una explicación propuesta es que el prototipo biológico de los valores se deriva del sistema de regulación vital conocido como homeostasis. Todas las formas vivas tienen sistemas que les permiten mantener los procesos biológicos dentro de un ámbito compatible con la vida. En las especies complejas (como el ser humano), la regulación de la vida depende de una interacción íntima entre los sistemas cerebrales y los sistemas corporales, controlada por un conjunto concreto de regiones cerebrales bien coordinadas. La regulación vital no es automática, porque incluye opciones y preferencias, pero en los niveles más básicos se lleva a cabo subconscientemente. El sistema de regulación vital, u homeostasis, está diseñado para cumplir determinados objetivos como la conservación de la salud, la prevención de circunstancias que conduzcan a la muerte y la obtención de unos estados vitales que tiendan a un funcionamiento óptimo y no meramente neutral ni defectuoso. La homeostasis personifica de forma inherente los valores porque rechaza determinadas condiciones de operación que puedan conducir a enfermedades o a la muerte y busca aquellas que produzcan una supervivencia óptima. Por eso, podemos afirmar que lo que llamamos el bien y el mal tiene que ver con las categorías de acciones relacionadas con tramos concretos de la regulación homeostásica. Lo que conocemos como actos buenos son, en realidad, los que conducen a la salud y el bienestar del individuo, grupo o comunidad, mientras que los actos malos tienen que ver con el malestar, la enfermedad o la muerte del individuo, grupo o comunidad. Lo mismo puede decirse de otros valores como la eficiencia o la ineficiencia. La parte ineficiente del espectro regulador se caracteriza por un mayor consumo energético, rendimiento inadecuado, impedimentos, etc. En los albores de los valores humanos, suponemos que los objetos clasificados como bonitos se asociaban a estados eficientes, bien porque se producían en circunstancias vitales donde el ámbito homeostásico era eficiente, o bien porque los propios objetos eran capaces de provocar unos estados homeostásicos eficientes1. A lo largo de este libro he insistido en que la vida social y relacional está muy vinculada a las creencias, valores y actitudes, ya de por sí gobernadas por una sustancia anatómica que ha sido estudiada con técnicas de imaginería cerebral. Davidson2 descubrió que la actividad en la corteza prefrontal ventromedial del cerebro es mayor en las personas muy compasivas y atentas. Sus trabajos también demostraron la excepcional heterogeneidad entre los individuos en su estilo afectivo y sus valores. Observando la obra de Davidson a la luz de la teoría homeostásica de los valores, podemos

postular que los valores humanos evolucionaron con la especie para garantizar la máxima supervivencia, y que, a su vez, los valores pueden haber sido la causa de las modificaciones cerebrales. ¿Existe una relación entre los cambios en las zonas frontales del cerebro humano y el surgimiento de los valores? Ciertas pruebas científicas confirman la existencia de una red neural que se activa durante el ejercicio de algunos valores (morales y éticos) y conecta el lóbulo temporal medial y prefrontal. Durante la evolución, el cerebro humano adquirió tres elementos que aparecieron gradualmente y crecieron uno encima del otro, como los estratos de un yacimiento arqueológico: el más antiguo (el arquipalio o primitivo) se sitúa en la parte inferior trasera, el siguiente (paleopalio) ocupa una posición intermedia, y el más reciente (el neopalio, también llamado superior o racional) se encuentra en la parte superior delantera. Actúan como tres ordenadores biológicos que, aunque interconectados, conservan su inteligencia particular, subjetividad, sentido del tiempo y espacio, memoria, movilidad y otras funciones menos específicas. En 1878, el neurólogo francés Paul Brocca llamó la atención sobre el hecho de que, en la superficie medial del cerebro mamífero, justo debajo de la corteza, se encuentra un área que contiene varios núcleos de materia gris (neuronas), al que bautizó como el lóbulo límbico (del latín limbos, borde o margen) porque forma una especie de frontera alrededor del tallo cerebral. Hoy, el lóbulo límbico y varias estructuras profundas adyacentes, incluida la amígdala, se conocen como el sistema límbico. Los estudios sugieren que ciertas funciones afectivas (emociones) se desarrollan en esta región, como las que inducen a las hembras a alimentar y proteger a sus bebés y el carácter juguetón que engendra conductas lúdicas. Las emociones y los sentimientos como la ira, el miedo, la pasión, el amor, el odio, la alegría o la tristeza, todas ellas invenciones mamíferas, se originan en el sistema límbico. Conviene resaltar que todas las estructuras del cerebro están sumamente interconectadas. Algunas contribuyen más que otras a alguna emoción concreta, pero ninguna es responsable por sí sola de ningún estado emocional en particular. La zona prefontal se conecta con la región límbica y, por eso, cuando sufre una lesión, la persona pierde su sentido de la responsabilidad social (asociado al sistema límbico) y la capacidad de concentración y abstracción (asociada al área prefrontal). Cuando se empleaba la lobotomía prefrontal en el tratamiento de algunos trastornos psiquiátricos, el paciente entraba en una fase de amortiguación afectiva, dejaba de demostrar signos de felicidad, tristeza, ánimo o desesperanza y no era posible detectar ningún rastro de afecto en sus palabras o actitudes.

2.1. Neurociencia, emoción y valores ¿Qué relación hay entre las emociones, por un lado, y los valores por el otro? Yo defiendo que las emociones están conectadas con los valores porque implican elogios, e incluso se puede sugerir que las emociones son correlatos de los valores. Para explicarlo, se dice que sentir indignación (una emoción) es creer o juzgar que una situación es injusta: si creemos que una situación es injusta, nos enfadamos cuando sobreviene. En esa misma línea, se podría ver la correspondencia entre la importancia que una persona otorga a un valor y la frecuencia de sus experiencias emocionales relacionadas con él. Sería de esperar lo siguiente:

• Temor asociado a valores de seguridad. Las personas que suelen sentir miedo en el día a día conceden mucha importancia a los valores de seguridad, porque los valores del miedo y la seguridad comparten el objetivo de lograr esta última. • Sensaciones de repugnancia y desprecio relacionadas negativamente con los valores de la conformidad. • Sensaciones de afecto y preocupación por los demás relacionadas con los valores de la benevolencia y el universalismo (ambos expresan tendencias prosociales). • Sensaciones de culpa y vergüenza relacionadas con los valores de la conformidad. Mientras que el orgullo incluye una valoración positiva de uno mismo, la culpa y la vergüenza implican una autoevaluación negativa, a menudo por el fracaso de cumplir con los estándares morales o sociales. Las emociones las desencadena el cerebro tras una secuencia donde participan los valores. En el modelo triaxial hay un eje entero dedicado a los valores emocionales, y uno de ellos se ha estudiado con frecuencia: la empatía. La empatía es un valor que nos permite relacionarnos con los estados emocionales de los demás y es un factor decisivo en la regulación de las interacciones sociales, porque permite al individuo llevar a cabo una vinculación social y demostrar preocupación por los demás. Curiosamente, los científicos que estudian la empatía en niños y animales han concluido que se trata de un ingrediente fundamental de la explicación de la conducta humana y primate. Vemos pruebas contundentes de la importancia de la reacción empática en experimentos científicos con macacos que se niegan a tirar de una cadena que les aporta comida si hacerlo asusta a un compañero; están dispuestos a pasar hambre para no hacer sufrir a otro.

2.2. Utilizar los valores para manejar las emociones ¿Te imaginas un mundo sin emociones? Sin felicidad, sin tristeza, sin ansiedad, sin placer, sin dolor, sin frustración, sin impulsos, sin adicciones… Donde cada uno fuera a lo suyo e hiciera lo que se supone que debe hacer (sea lo que fuere en un mundo sin emociones). Pero no leas esto y pases rápidamente a la siguiente frase: párate unos minutos para imaginártelo. Imagina cómo sería tu vida sin emociones, cómo sería tu alma. Piénsalo sin ponerte demasiado filosófico. ¿Tendrías alma? Seguro que te hace pensar. Sin emociones, tú y yo nos reduciríamos a un mero cuerpo físico y los impulsos que producen la energía que los mantiene en funcionamiento. Todos los pensamientos serían funcionales, no habría bien y mal, maldad y amor. Básicamente, seríamos máquinas. Está claro que lo que nos hace humanos son las emociones, las cuales nos permiten experimentar las bondades de la vida (y los pesares). Sin emociones no tendríamos que enfrentarnos a una sola conducta compulsiva, por lo que no existirían las adicciones y la vida sería… ¿maravillosa? Vayamos más lejos todavía: si una vida sin emociones equivale a una vida sin ciertas conductas, ¿controlarlas podría reducirse a la simple tarea, entre comillas, de gestionar las emociones? Cuando aprendamos a manejar las emociones habremos aprendido a manejar nuestra conducta. Existen dos clases de emociones que debes conocer en el campo de las adicciones: las que se basan en los valores y las que se basan en la conducta. Fisiológicamente puede que sean idénticas: las

emociones basadas en la conducta se experimentan como resultado de los estímulos desencadenantes y la conducta ritual compulsiva que los sigue. Para no dar lugar a dudas, la conducta puede ser una fantasía, la masturbación, la persecución de un interés romántico, el acoso, el tabaquismo, el alcoholismo, la ludopatía, la gula o cualquier otra acción que pueda alterar las emociones (cualquiera imaginable en las circunstancias correctas). Dichos estímulos y conductas producen reacciones emocionales inmediatas, capaces de saturar el sistema de valores de una persona y durante un período sostenido destruyen progresivamente los valores. Las emociones basadas en los valores son bastante diferentes, ya que no dependen de la reacción a un estímulo, sino de su disposición a él. Se basan en un compromiso fundacional con el crecimiento a largo plazo y la gestión de la vida, en haber desarrollado una línea de comunicación sincera y abierta con uno mismo. Piensa en un corredor de maratón que corra a toda velocidad en los primeros cien metros: saborearía brevemente el placer de la victoria, pero la situación no sería sostenible y, tarde o temprano, se desgastaría y todas las herramientas que podría haber usado para ganar la carrera dejarían de ser útiles porque habrían perdido su valor. Toda la carrera quedaría reducida a un acto único de correr y descansar, correr y descansar… La adicción es similar. Las emociones basadas en la conducta son la carrera a toda velocidad y las basadas en los valores son las herramientas que nos permiten seguir corriendo largas distancias. Los psicólogos, terapeutas y otros profesionales sanitarios suelen trabajar en la alteración y el cambio de las consecuencias negativas de las emociones basadas en conductas. En este libro he demostrado que reducir la incoherencia o mejorar la coherencia de los valores puede ayudarnos a vivir mejor tanto en el trabajo como fuera de él. Cuando nuestros actos son coherentes con nuestros valores establecidos, el resultado son emociones positivas. Cuando, por el contrario, se basan en reacciones espontáneas, lo que sigue es la inestabilidad y el caos. El truco para gestionar ambos al unísono es ser consciente de que las emociones basadas en la conducta pueden producir cambios arrolladores aquí y ahora. Las emociones basadas en los valores producen emociones poderosas y sostenidas con el tiempo y hay un momento para cada una de ellas.

3. Valores y espiritualidad: el viaje interior del coaching 3.1. Valores, espiritualidad y efectividad de liderazgo Directivos, profesionales y líderes suelen preguntarse quiénes son y qué deben hacer. Hace décadas, la respuesta a esta pregunta dependía más de un poder institucional y burocrático, pero ahora se refiere a la capacidad para articular e inspirar unos valores mutuamente escogidos3. Antes mencioné –y lo quiero reiterar– que, antiguamente, los líderes empresariales consideraban que los valores eran demasiado blandos como para incluirse en cualquier planteamiento serio de gestión y, sin embargo, ya se han convertido en la parte central de la estrategia organizativa. Los conceptos de dirección y coaching por valores que he presentado en este libro se están convirtiendo en los motores básicos de la reingeniería de una cultura sostenible, competitiva y emotivo/espiritual. Surge una nueva forma de liderazgo espiritual trascendente del compromiso filosófico interno y que se expresa en actos que atraen a distintos entornos culturales4.

El grado en que los líderes sean capaces de conseguir la participación y el consenso en la configuración del modelo triaxial reflejará la efectividad de su liderazgo. En un pasado no muy lejano hemos presenciado la caída de líderes en casi todos los sectores (los negocios, la política, la religión, los deportes, etc.) y esos fracasos pueden haberse debido a miles de razones pero, en mi opinión, casi todos están conectados por un hilo conductor: los valores. He identificado los tres motivos principales de esos fracasos, todos ellos basados en los valores: –Los líderes pierden de vista lo que realmente importa. Muchos líderes se distinguen por su capacidad para pensar a lo grande y, sin embargo, cuando su concentración se desvía, en seguida empiezan a pensar a lo pequeño. Microgestionan, se enredan en los detalles y se dejan consumir por lo trivial e insignificante. Un descarrilador del liderazgo todavía más sutil es la obsesión por el hacer y no el convertirse, puesto que el buen trabajo de liderazgo suele ser el resultado de quién es el líder; sus actos fluyen naturalmente de su visión interna y su carácter. Es posible que un líder se concentre demasiado en la acción y, en el proceso, pierda el contacto con el desarrollo más importante de sí mismo. –El líder participa en un error ético. La credibilidad del líder es el resultado de dos aspectos: lo que hace (competencias) y quién es (su carácter y personalidad). La discrepancia entre ambos genera un problema de integridad, que es precisamente uno de los máximos principios del liderazgo. Numerosos estudios han demostrado que el líder respetado es aquel que cumple sus promesas, por lo que cuando la integridad deja de ser su principal prioridad y la transigencia ética se racionaliza como un medio para un bien mayor, cuando la consecución de los resultados se vuelve más importante que los medios para conseguirlos, el líder entra en un escenario de fracaso. Ese mismo líder suele ver a sus seguidores como instrumentos o simples medios para alcanzar un fin, confundiendo la manipulación con el liderazgo. Al final, pierde la empatía y deja de percibir a las personas para dedicarse a complacerlas, utilizando la popularidad como un alivio para la culpa de su lapso de integridad. –El líder exhibe una pérdida de contacto o de pasión. Los líderes fallan cuando se alejan de lo que fue su primer amor y sueño. Paradójicamente, el arduo trabajo del liderazgo debería ser satisfactorio e incluso ameno, pero cuando los líderes pierden de vista el sueño que les impulsó a aceptar la responsabilidad del liderazgo en primer término, se descubren trabajando en causas carentes de significado para ellos. Por eso, deben aferrarse a lo que les apasiona y les motivó en un principio, y así podrán conservar la satisfacción del liderazgo. Hace falta un nuevo marco de trabajo de liderazgo para permitir que los líderes comprendan los verdaderos motores del liderazgo y les ayude a seguir en curso, obedeciendo a su pasión, amor y compasión. Deben encontrar el equilibrio entre sus valores instrumentales y espirituales, y responder a tres preguntas básicas: ¿por qué asumió en un principio el liderazgo? ¿Han cambiado esos motivos? ¿Todavía quiere liderar? El modelo triaxial de los valores sujetos a alineación o realineación se ha propuesto como el marco de trabajo que explique la excelencia en varios campos. En el mundial de fútbol de 2010 en Sudáfrica, varios equipos nacionales acabaron siendo un desastre por su fracaso a la hora de compartir valores, sobre todo entre el líder (el entrenador) y sus seguidores (los jugadores). En el caso de la selección francesa se aprecia la incoherencia entre los valores del entrenador y de los

jugadores, mientras que la excelencia (observada en la selección española) puede explicarse por el grado de armonía y valores compartidos (competitividad, esfuerzo, espíritu de equipo y compañerismo) entre los miembros del equipo y el liderazgo. Los líderes empresariales deberían tomar nota de las experiencias en el mundo del deporte porque las competencias técnicas por sí solas no generan el éxito, sino que hace falta pasión y sinergia en el equipo. La tarea del líder efectivo en el siglo xxi es levantar una cultura que alinee esos valores con el cuerpo corporativo (valores organizativos principales), creando bienestar corporativo, que surge cuando los valores principales de una organización se comparten y alinean con su misión y visión.

3.2. El eslabón perdido: los valores espirituales del líder inspirado Avinash Kaushik identifica los tres picos del gran liderazgo: aspirar, perspirar e inspirar5. • Aspirar: tener una gran ambición u objetivo último, esforzarse por un fin. Los grandes líderes aspiran a la grandeza (para sí mismos, sus equipos, empresas o para cada persona que les rodea) y no se contentan con la situación actual o posible. Son pensadores a largo plazo. Tienen siempre a mano una «presentación de ascensor» que articula el significado de su visión, lo que pretenden conseguir y cómo el equipo que lideran puede aportar valor a los empleados, clientes y accionistas. Los grandes líderes tienen hambre, siempre quieren más y nunca están contentos con el estado de las cosas. Quieren cambiar el mundo (incluso si ese mundo es su pequeño ecosistema) a beneficio de sus empleados, sus empresas y ellos mismos (en ese orden). Un ejemplo de esa clase de liderazgo fue el difunto Akio Morita, cofundador y presidente de Sony, famoso por la claridad con la que veía su función de líder de la compañía. «Mi misión más importante –solía decir– es crear una empresa donde pueda satisfacer a las personas que trabajan en ella. Después están los clientes y solo después los accionistas». • Perspirar: esforzarse con dedicación y sudar. También resistir a las presiones, rendir con mucha diligencia o energía y mantener el esfuerzo. Los grandes líderes trabajan más y mejor cada día, aunque no necesariamente como los tiranos que se quedan en la oficina hasta la medianoche u obligan a los demás a trabajar el fin de semana (que puede resultar estresante y contraproducente6). Sencillamente, se entregan el 110% a su trabajo durante la jornada laboral y marcan un ejemplo fantástico para los que le rodean. También permanecen centrados y no se rinden con facilidad. Por su pasión para crear significado, consiguen que cada persona a su alrededor se entregue al máximo en el trabajo. Un modelo ejemplar de gran líder fue John D. Rockefeller, que solía decir: «levántate temprano, esfuérzate y encuentra un filón». • Inspirar: afectar, guiar o llenar de emoción vivificante o elevadora, animar a la acción. El magnífico éxito (personal y profesional) de los grandes líderes procede de su capacidad para inspirar a quienes les rodean a participar en la creación de significado en este mundo. Figuras ejemplares de esta clase de líder son Nelson Mandela y el difunto Martin Luther King, quienes mantuvieron sus sueños e inspiraciones intactas durante años de arduo trabajo y enfrentados al encarcelamiento, el odio y todo tipo de injusticias. Para Kaushik, la inspiración es el elemento fundamental del gran líder. Si nos fijamos en su

definición y la ampliamos, ¿podemos definir al líder inspirador? Hay muchas formas de entender la palabra inspirador, ya que significa cosas distintas para cada persona. En inglés, inspire se deriva del verbo latino inspirare (respirar algo, en algo o sobre algo). En uno de sus primeros usos (ya arcaico) en ese idioma, significaba literalmente infundir vida mediante la respiración. Aunque esa utilización en concreto ya está en desuso, ha influido desde luego en la evolución de la palabra en todas sus formas (inspirador, inspirado, etc.) y se puede decir que cuando una persona es inspiradora, primero inspira (encuentra la inspiración) y después espira (en los demás). El líder inspirador exhala en los demás y les hace sentir vivos (y ellos, a su vez, quieren seguirle). Sin embargo, antes de inspirar a otras personas, el líder debe estar inspirado primero. Creo que es lo máximo que puedo acercarme a definir la espiritualidad en el contexto del liderazgo. La inspiración es personal y específica de cada líder y, donde uno la encuentra, puede que otro no. Algunos encuentran la inspiración dentro de ellos mismos, otros en el mundo exterior y muchos líderes en ambos sitios, pero todos están inspirados y tienen la capacidad de transmitir inspiración a los demás. La inspiración interna surge cuando abordamos los aspectos más fundamentales del ser: ¿cuál es mi propósito principal en la vida? ¿Qué me apasiona? ¿Qué hay dentro de mí que me inspire a actuar? ¿Cómo puedo seguir y expresar esa inspiración? La inspiración externa, por otro lado, emerge del contacto con el mundo exterior: ¿quién me inspira? ¿Cuáles son las características de las cosas o personas que me inspiran? ¿Qué hay en el mundo exterior que me inspire a actuar? La característica más notable de los líderes visionarios y efectivos es su terca insistencia en aferrarse a sus valores personales. El liderazgo visionario se basa en una expresión equilibrada de la dimensión espiritual, mental, emocional y física, y exige valores básicos, una visión clara, relaciones de apoyo y acción innovadora. Cuando falta una o más dimensiones, el liderazgo no consigue manifestar una visión. El compromiso con los valores es una característica sobresaliente de todos los líderes visionarios, que personifican un sentido de la integridad personal e irradian energía, vitalidad y voluntad. La voluntad es permanecer en un estado espiritual del ser; es un atributo espiritual que permite al líder representar algo. Como ya hemos hablado de los valores éticos, emocionales y económicos (en el modelo triaxial), en este apartado indagaré en la conexión del liderazgo visionario con los valores espirituales. La categoría de los valores espirituales no contiene valores totalmente nuevos, puesto que algunos de ellos pueden considerarse tradicionalmente como valores éticos o emocionales. La razón fundamental de su diferenciación es que los valores espirituales proceden de una perspectiva más allá del cuerpo de la vida y el universo7. La dimensión de los valores emocionales se centra más en los sentimientos, las actitudes y los rasgos del individuo, mientras que los valores espirituales se refieren a otro nivel del individuo donde crea el significado de su ser. Al contrario que otros valores, los valores espirituales no necesitan poseer la característica de una mediación directa. La espiritualidad es conocida por la dificultad de su definición. Giacalone y Jurkiewicz ofrecen catorce definiciones diferentes, por ejemplo8: • Un principio de la vida privada que anima una calidad trascendente de la relación con Dios.

• El esfuerzo humano para alcanzar el poder transformador de la vida. La atracción y el movimiento de la persona hacia lo divino. • La expresión personal de la preocupación máxima. • Una dimensión trascendente dentro de la experiencia humana. Otros han descrito la espiritualidad a partir de varias características que van desde lo personal a lo supremo, pasando por la interconexión o un plan directriz en la vida. En resumen, no existe una definición universalmente aceptada de la espiritualidad. Tal vez, en el futuro, el modelo triaxial de la cultura se convertirá en cuatriaxial y la nueva dimensión espiritual ofrecerá un espacio para registrar valores como el propósito en la vida, la virtud, la unidad, la verdad o la esperanza.

3.3. Efectividad de liderazgo, valores espirituales y los caminos hacia la felicidad Para entender mejor la relación entre la efectividad del liderazgo, la espiritualidad y la felicidad en el mundo del trabajo, debemos comprender el concepto del liderazgo visionario, que suele emparejarse con la capacidad de apreciar fuerzas espirituales elevadas en funcionamiento por detrás de los acontecimientos. Muchos líderes visionarios buscan la alineación con esas fuerzas de apoyo y redención. Tanto George Washington como Winston Churchill hablaron sobre la ayuda que habían recibido de una «mano guiadora». Churchill dijo que «tenemos un guardián porque servimos a una gran causa y lo seguiremos teniendo mientras sirvamos a esa causa con fidelidad». A Sojourner Truth, un antiguo esclavo, una experiencia espiritual interior le guió a predicar sobre la emancipación de los esclavos y los derechos de las mujeres por todo Estados Unidos durante la Guerra de Secesión. El presidente egipcio Anwar El Sadat tuvo una visión en la que Mahoma le ordenó crear la paz en Oriente Medio y que fue la razón oculta de los acuerdos de Camp David. Incluso Albert Einstein, que no se consideraba religioso, se volvió a lo divino y a la espiritualidad, que consideraba complementarias a la ciencia. Einstein hablaba de un «espíritu manifiesto en las leyes del universo» y de su convicción sincera en un «Dios que se revela en la armonía de todo lo que existe». Estas son algunas citas famosas de líderes empresariales visionarios y espirituales: «Las empresas que sobreviven más tiempo son las que descubren lo que pueden ofrecer al mundo, no solo en términos de dinero o crecimiento, sino de su excelencia, su respeto a los demás o su capacidad para hacer feliz a las personas. Algunos lo llaman alma». Charles Handy «El líder tiene la visión y la convicción de que un sueño puede realizarse. Inspira el poder y la energía para conseguirlo». Ralph Lauren «El papel del líder es elevar las aspiraciones de la gente sobre lo que pueden llegar a ser y

liberar sus energías para que intenten conseguirlo». David Gergen El líder visionario comprende que el espíritu en funcionamiento se refiere a encontrar el significado y el propósito, más allá de sí mismo, mediante el trabajo. Eso implica un sentimiento profundo de bienestar, la creencia de que el trabajo propio contribuye, la sensación de conexión con los demás y el sentido del propósito común. El liderazgo visionario es mucho más que dirigir a otras personas. Empieza desde dentro: de ver los problemas a ver posibilidades, de ver el vaso medio vacío a verlo medio lleno, y de buscar las respuestas fuera a encontrarlas dentro. Liderar desde el interior es concentrarse en el conocimiento y las fortalezas internas. Aunque la inspiración original del líder visionario se produjera en el mundo exterior (la inspiración exterior que comentaba antes), el fenómeno externo ha efectuado una transformación en su interior. La clave para entenderlo son los valores. Los tiempos de crisis y progreso presentan un potencial para el cambio y el crecimiento, porque las personas suelen replantearse sus valores, prioridades y su forma de vivir y trabajar. Los acontecimientos importantes y dolorosos de la vida como la muerte de un ser querido, la ruptura familiar, la enfermedad, los recortes de plantilla o la pérdida del empleo pueden considerarse tanto oportunidades como retos. Referidos en ocasiones como «la noche oscura del alma», estos sucesos tienden a provocar la necesidad de crear significado, y el significado que les asignemos marcará la forma en que saldremos de ellos. Las experiencias espirituales profundas, como la muerte clínica o la epifanía personal en un lugar sagrado o en la naturaleza, pueden ser transformadoras también. Los líderes visionarios que aspiran e inspiran entienden que para engendrar significado en ellos mismos y en sus seguidores deben mostrarles el camino hacia la felicidad. A partir de las tendencias crecientes en psicología positiva, Seligman propuso tres caminos hacia la felicidad: la vida de placer, la vida de compromiso y la vida de significado 9. La vida de placer es la que experimentamos cuando participamos en actividades amenas como jugar con nuestros hijos, compartir una buena comida o irnos de vacaciones. La vida de compromiso significa implicarse de lleno, comprender al máximo y utilizar nuestras fortalezas en cualquier actividad que nos resulte desafiante y satisfactoria (en el trabajo, el deporte, la familia, etc.). Cuando experimentamos este nivel de compromiso y absorción total, se dice que nos encontramos en el estado de flujo10 que he descrito brevemente en el capítulo 3. Por último, la vida de significado surge cuando la persona usa sus fortalezas para un propósito que trasciende de sí misma. La vida con sentido nace del servicio a los demás y puede incluir el cuidado de la familia u otras personas, el voluntariado o el trabajo remunerado. El líder inspirador y visionario es capaz de ayudar a sus seguidores a pasar de la vida de placer a una vida con significado. Un estudio que analizó los resultados de más de 150 investigaciones indica una coherencia patente entre los valores y prácticas espirituales, y el liderazgo efectivo11. Los valores que desde siempre se han considerado ideales espirituales, como la integridad, la honestidad o la humildad, han demostrado que afectan al éxito del liderazgo. Las prácticas tradicionalmente asociadas a la espiritualidad también se han visto estar conectadas con la efectividad del liderazgo. Todas las

prácticas siguientes se enfatizan en enseñanzas espirituales y también se ha descubierto que son habilidades fundamentales para el liderazgo: respeto hacia los demás, trato justo, atención y preocupación, escucha activa, reconocimiento de la contribución de los demás y práctica reflexiva. La espiritualidad en el trabajo puede servir de marco para los valores organizativos que fomenten una experiencia trascendental de los empleados en el proceso laboral y faciliten su sentido de la conexión, con sentimientos de compasión y alegría. Los valores espirituales no demuestran una mediación directa como los triaxiales, pero sí una indirecta considerable, porque crean la plataforma sobre la que se pueden alinear todos los demás valores. (Si esto parece contradecir lo que dije en el apartado anterior sobre el futuro del modelo triaxial y cuatriaxial, sigue leyendo. Lo discutiré en el apartado siguiente). Muchas teorías del liderazgo subrayan la necesidad de que el líder articule una visión inspiradora pero, como he recalcado a lo largo de este libro, lo que importa no son las palabras, sino las acciones que las siguen.

3.4. Hacia un modelo de liderazgo nuevo y basado en los valores Sostengo que los líderes en el siglo xxi tendrán que ser capaces de lograr un equilibrio entre cuatro juegos de valores: económico/pragmáticos, ético/sociales, emocionales/evolutivos y espirituales. A esos líderes los denomino líderes universales. De las discusiones anteriores, aquí y durante todo el libro, algunos valores se sugieren a sí mismos como candidatos para el cuarto eje propuesto: cooperación y colaboración, apreciación de la diversidad, respeto a la vida, a la naturaleza y a los ecosistemas, y un trabajo y una vida con significado para la mayoría de las personas de una organización. El líder universal basado en los valores asume el papel de identificar y promover unos valores (de todas las dimensiones o ejes) compartidos por los grupos interesados de la organización. Ese líder debe aspirar a convertirse en líder, perspirar el cumplimiento de unos objetivos e inspirarse para elevar el listón del contenido espiritual. El modelo de esta nueva clase de líder se presenta de manera esquemática en el cuadro 5.1. Los líderes que practican esta clase de liderazgo aumentan el bienestar de la organización. Fíjate en que hablo de bienestar y no de rendimiento, porque las tres dimensiones de los valores del modelo triaxial pueden ser instrumentales para mejorar el rendimiento o beneficio, siempre y cuando no se interpongan a la calidad de vida y el sentido de trabajar. Cuadro 5.1 El líder universal basado en los valores

Fuente: adaptado de Raich, M. y Dolan, S. L. (2009), Más allá: empresa y sociedad en un mundo en transformación, Barcelona, Profit Editorial. Utilizado con permiso de los autores.

El eje de los valores espirituales, por el contrario, deberá contener propiedades no instrumentales y no necesita guardar una relación directa con el rendimiento organizativo. Esto coincide con la paradoja fundamental de la espiritualidad organizativa articulada por Lips-Wiersma, que decía que «quienes practican la espiritualidad para obtener mejores resultados corporativos socavan tanto su práctica como sus ventajas últimas»12. Para su aplicación en la evaluación del liderazgo y la guía de líderes, propongo añadir otro eje al modelo (el eje de la espiritualidad), creando un modelo cuatriaxial. El liderazgo verdadero necesita valores de esos cuatro ejes o dimensiones, aunque, como ocurría con los tres ejes del modelo triaxial 3Es, no es necesario que sean simétricos. Un lugar de trabajo apto para la espiritualidad respeta los valores más profundos y los sistemas de valores de las personas, y permite incorporarlos en sus interacciones diarias, aportando así significado a su trabajo. Al principio, algunos integrantes pueden sentirse incómodos con palabras como espiritualidad o espiritual en el debate de los valores laborales, pero suele deberse a que los confunden con la religión. La espiritualidad no implica la adherencia a una religión ni se define por un conjunto explícito de creencias o prácticas religiosas. Además, hay personas religiosas que no son espirituales y personas espirituales que no son religiosas. La espiritualidad es un contrato privado que uno firma consigo mismo y a menudo implica a otro ser trascendente, aunque no siempre. Puede estar basado en la naturaleza, el universo y su dirección (la teología) o incluso en la física, pero siempre tiene que ver con cómo vemos y valoramos a otros seres humanos y al mundo; es la forma en que uno se identifica con el mundo exterior, cuál es su visión de él, cómo interactúa con los demás y

en qué fundamentos se apoya para tomar sus decisiones. Hablar de espiritualidad y liderazgo es una empresa arriesgada, porque a los líderes se les suele juzgar por las cifras o por el valor añadido que aportan o pueden aportar a la creación de la riqueza13, y la experiencia de la vida o agenda existencial suelen brillar por su ausencia en las páginas de los diarios de gestión. Aun así, por muy amplias que sean las percepciones de la espiritualidad, todas sus definiciones de un modo u otro contienen ideas que se expresan en el término interconexión. En mi experiencia, el marco de trabajo del coaching por valores puede servir de eslabón entre los valores instrumentales del mundo real de los negocios y la necesidad espiritual de experimentar la vida. Algunos llaman a la combinación del cuerpo (motores materialistas) y el alma (necesidades espirituales) inteligencia espiritual. El liderazgo en el siglo xxi debe ir más allá del puro pragmatismo y abarcar una percepción más holística del mundo. El coaching por valores basado en el modelo cuatriaxial puede servir de referencia para evaluar y comprender un significado más profundo de la vida. Es obvio que no se puede describir a todos los líderes como espirituales, del mismo modo que no todos los líderes pueden ejercer de coaches, pero a medida que nos aproximamos al tercer milenio surgen por todo el mundo miles de individuos que representan a una nueva generación de líderes visionarios en todas las áreas del esfuerzo humano y que están liderando una revolución silenciosa, movida por el poder del alma. Tal vez, aceptando y apoyando a quienes lideran basándose en sus grandes valores espirituales, podamos intensificar esas cualidades de liderazgo en nosotros mismos. Como han escrito Deshpande y Shukla: «todos somos seres espirituales. Desatar la capacidad íntegra del individuo (cuerpo, alma y espíritu) proporciona un poder enorme a la organización. La espiritualidad libera el sentido real de significado del propósito de la organización»14. Reflexión CPV ♣♠♥ Test breve de espiritualidad* Para averiguar si eres espiritual, haz este test, adaptado de un inventario de personalidad elaborado por el psiquiatra de la Universidad de Washington, Robert C. Cloninger, autor de Feeling good: the science of well-being. 1. A menudo me siento tan conectado con la gente a mi alrededor que es como si no hubiera separación entre nosotros.

Verdadero

Falso

2. A menudo actúo para proteger a los animales y las plantas contra la extinción.

Verdadero

Falso

3. Me fascina la cantidad de cosas de la vida que no tienen explicación científica.

Verdadero

Falso

4. A menudo tengo momentos imprevistos de lucidez o conocimiento cuando estoy relajado.

Verdadero

Falso

5. A veces me siento tan conectado con la naturaleza que todo parece formar parte de un único organismo vivo.

Verdadero

Falso

6. Parece que tengo un sexto sentido que a menudo me permite presentir lo que va a ocurrir.

Verdadero

Falso

7. A veces me siento parte de algo sin límites ni fronteras en el tiempo y el espacio.

Verdadero

Falso

8. Suelen decir que estoy ausente, porque me concentro tanto en lo que hago que pierdo el sentido de todo lo demás.

Verdadero

Falso

9. Con frecuencia experimento una fuerte sensa​ción de unidad con todo lo que me rodea.

Verdadero

Falso

10.

Incluso después de pensar mucho sobre un tema, he aprendido a confiar en mis sentimientos más que en mis motivaciones lógicas.

Verdadero Falso

11. A menudo siento una conexión espiritual o emocional fuerte con todas las personas que me rodean.

Verdadero Falso

12. Cuando estoy concentrado, a menudo pierdo la noción del tiempo.

Verdadero Falso

He hecho grandes sacrificios personales para hacer del mundo un lugar mejor, como luchar contra la guerra, la pobreza y la injusticia.

Verdadero Falso

14. He tenido experiencias que han dado tanta claridad a mi papel en la vida que me he sentido muy feliz y emocionado.

Verdadero Falso

15. Creo que he experimentado una percepción extrasensorial.

Verdadero Falso

13.

16.

He tenido momentos de tremenda alegría en los que de repente tuve una sensación nítida y profunda de unidad con todo lo que existe.

Verdadero Falso

17.

Cuando miro algo corriente, a menudo ocurre algo maravilloso y tengo la sensación de que lo estoy viendo por primera vez.

Verdadero Falso

18. Me encanta ver aparecer las flores en primavera o volver a ver a un viejo amigo.

Verdadero Falso

19. A menudo los demás piensan que estoy en otra parte porque no me doy cuenta de lo que sucede a mi alrededor.

Verdadero Falso

20. Creo en los milagros.

Verdadero Falso

PUNTUACIÓN. Anota un punto por cada respuesta afirmativa y ninguno por las respuestas negativas. 14-20 puntos: eres una persona muy espiritual, un verdadero místico. 12-13 puntos: tienes conciencia espiritual y te pierdes con facilidad en el momento. 8-11 puntos: tienes una puntuación promedio en la escala de la espiritualidad. Hay espacio para el desarrollo de la espiritualidad si quieres seguir ese camino. 6-7 puntos: eres una persona práctica, empírica y carente de autotrascendencia. 1-5 puntos: eres muy escéptico y te resistes a desarrollar una conciencia espiritual. *Se trata de un test rápido e informal, diseñado para darte una idea general sobre tu nivel de espiritualidad. Fuente: © Robert C. Cloninger, Sansone Family Center for Well-being, Universidad de Washington (Saint Louis, Estados Unidos). Utilizado con permiso del autor.

4. Valores en la nueva era (nuevas necesidades globales y paradigmas) El universo cambia mientras escribo estas líneas y todavía tiene que cambiar mucho más. Estamos presenciando el surgimiento de los valores globales. Muchas naciones de Oriente Medio están cambiando porque las masas han descubierto los valores de la democracia y la libertad, y se esfuerzan por romper con un dominio tiránico (Egipto, Túnez y Libia, por nombrar solo unos pocos). Los acontecimientos eran de esperar, aunque nadie sabía exactamente cuándo se producirían. En 2008, escribí junto a Mario Raich un libro futurista titulado Más allá, en el que defendíamos que existe una necesidad urgente de que la humanidad abandone su zona de comodidad antes de que sea demasiado tarde15. El mundo del mañana será muy distinto al de hoy o el de ayer, pero ¿en qué sentido? ¿Y cómo será ese mundo? Nos toca a nosotros decidirlo. En Más allá definíamos seis áreas principales donde hacen falta cambios drásticos e inmediatos de los valores fundamentales si queremos garantizar la supervivencia de nuestra especie: sociedad, religión, medio ambiente, ciencia y tecnología, negocios y política. Elaboramos una hoja de ruta para

el futuro y exploramos las formas en que unos cambios y desarrollos antes inimaginables están transformando y transformarán el paisaje social y empresarial del siglo xxi. En el nuevo mundo, las acciones de los líderes empresariales podrían juzgarse a partir del cumplimiento de unos valores humanos universales, la ecología y el significado. Ya hoy vemos que los clientes exigen respeto al medio ambiente y anticipamos que los legisladores también lo harán en un futuro. Los millones de organizaciones ecologistas podrían crear una alianza poderosa de personas preocupadas por el futuro. Y el pico de personas que buscan significado en su trabajo indica que un porcentaje considerable de la población ya mira más allá del economismo basado en la avaricia que ha dominado el mundo occidental desde el último cuarto del siglo pasado. Y, mientras miramos hacia el futuro, conviene también que nos fijemos en los pueblos indígenas, que han logrado sobrevivir más que otras civilizaciones actuales, en parte por su apreciación del mundo natural. Ellos reconocen a la Tierra como un socio cuyos recursos son obsequios maravillosos que no hay que dar por descontado ni agotar. Sus experiencias en la gestión de las crisis que amenazaron su existencia y su apreciación por las conexiones sistémicas entre todos los seres vivos pueden enseñarnos muchas cosas. Esa interconexión requiere empatía. Los estudios científicos sugieren que la empatía es el cimiento de la moralidad y muchos aspectos de esta última parecen estar integrados en el cerebro. Además, las emociones son básicas para el pensamiento moral. La apreciación de que vivimos en un sistema interconectado que engloba todo lo que vemos, oímos y sentimos necesita (y a su vez genera) empatía. Las culturas indígenas y las historias que estas cuentan son una fuente inestimable de información. El cuadro 5.2 plasma una visión holística de los valores y actitudes de la gente, que cambian en función de las variaciones que se producen en el entorno inmediato, que en este siglo global pueden abarcar todo el planeta. Como se indica, las personas (nosotros) ocupamos el centro, rodeadas de varios recuadros que representan los elementos de nuestro entorno. Cuadro 5.2 Valores emergentes integrados: una visión holística

Fuente: adaptado de Raich, M. y Dolan, S. L. (2009), Más allá: empresa y sociedad en un mundo en transformación, Barcelona, Profit Editorial. Utilizado con permiso de los autores.

En la parte más alta se sitúa la política y la sociedad, y en la parte superior derecha se observa la manera en que trabajamos y hacemos negocios. Todo eso (y todos nosotros) está sumamente afectado por la cultura, el arte, la familia y los amigos. En la base de la figura se encuentra la educación y las oportunidades de desarrollo que se nos abren; son algunos de los factores más decisivos del éxito (o fracaso) de una persona y de su bienestar (o la ausencia de él). Por último, el colchón social (facilitado por la Seguridad Social, la filantropía o la caridad) garantiza la supervivencia en caso de que todo lo demás haya salido mal. Como se aprecia en la figura, nada menos que un modelo sistémico y holístico nos conducirá a un futuro sostenible. Por eso, necesitamos modelos con los que podamos cocrear escenarios holísticos y sistémicos del futuro, que abarquen todos los elementos de nuestro entorno y tengan en cuenta las cuatro dimensiones de los valores. Debemos ampliar nuestro concepto de la gestión por valores, adoptando la idea de la organización por valores. Hemos de reconocer y apreciar el impacto de los valores en cualquier organización, sistema y cultura, y debemos elaborar modelos de creación de valores y otros que determinen la repercusión de valores concretos. El movimiento de identificación y fomento de los valores comunes a todas las sociedades del mundo es relativamente nuevo, pero está floreciendo gracias a diferentes iniciativas y proyectos. El más importante tal vez sea la iniciativa de la «Carta de la Tierra», que cuenta con el apoyo formal de más de dos mil organizaciones nacionales e internacionales como la UNESCO (la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura). Su declaración de principios para un mundo justo, sostenible y pacífico, es una llamada a la responsabilidad compartida de toda la humanidad, y surgió de un proceso básico de diez años que contó con las aportaciones de miles de personas de muchos países diferentes. La declaración de consenso global ampliamente reconocida

sobre la ética y los valores para un futuro sostenible se apoya en 16 principios organizados en cuatro grandes categorías: • El respeto y la atención a la comunidad vital. • La integridad ecológica. • La justicia social y económica. • La democracia, la no violencia y la paz. Se trata de un paso adelante que satisface la necesidad urgente de identificar el código común de ética y conducta que subyace a todas las sociedades humanas y define los valores humanos universales, formalizándolos en un compacto global.

4.1. La sociedad creativa y espiritual16 Con los valores correctos, una sociedad creativa puede generar soluciones reales a los grandes problemas existenciales que afrontan la humanidad y el planeta. Al principio del capítulo 4, utilicé la metáfora de la brújula para describir los valores de una persona; ahora, imagínate que la brújula guiase a una sociedad entera y a cada uno de sus miembros. Si mantenemos los ojos puestos en ella y la utilizamos para volver a encontrar la dirección cuando perdamos el rumbo, seremos libres para imaginar e implementar soluciones en los confines más lejanos de la mente. Y, con el apoyo de entidades de la inteligencia artificial, seremos capaces de desarrollar todo nuestro potencial de creatividad. La realidad virtual ya nos ofrece un espacio para explorar soluciones propuestas y probar sus repercusiones en la humanidad de formas que nunca hubiéramos imaginado. Y todavía se desarrollarán métodos nuevos y más potentes de diseñar y poner a prueba las soluciones creativas. Sin embargo, debemos pasar de la búsqueda al encuentro, y del encuentro a la implementación de esas soluciones creativas. El primer paso hacia el desarrollo de una sociedad creativa consiste en superar el problema del género, ya convertido en una brecha de la creatividad entre los géneros. Justo cuando necesitamos cada ápice de creatividad intelectual y espiritual, estamos ignorando (a veces a propósito) las tremendas reservas de feminidad existentes en todas las mujeres y, hasta cierto punto, también en los hombres. El dominio de la razón (lo masculino) se ha cobrado el precio de la intuición y la inteligencia emocional (lo femenino). La forma femenina de pensar, ser y hacer es crucial para la colaboración verdadera y la atención, y es un revitalizante fundamental de la imaginación. La demonización de lo femenino (y su cara B, la devoción de una versión hosca y caricaturizada de lo femenino desde lejos) ha generado una polarización de lo masculino y lo femenino en toda la población y civilización, reduciendo no solo a las mujeres, sino también a los hombres con habilidades femeninas, y empequeñeciendo de paso a toda la sociedad. La solución del problema del género exige una profundización y un avance mucho mayor que el mero establecimiento de la igualdad de género en el trabajo, las urnas, etc. En ese sentido, debemos considerar muy seriamente el marco de trabajo que Riane Eisler ha estado desarrollando y sus sugerencias de implementación. Eisler ha realizado un trabajo excepcional en los 20 últimos años

desde su International Center for Partnership Studies (lee el artículo de Riane Eisler que citamos en este apartado y mi comentario sobre sus ideas en el capítulo 2). En cualquier discusión sobre el desarrollo de soluciones a los desafíos que afronta la humanidad, conviene detenerse un momento para reflexionar sobre el concepto de la innovación. La innovación, por su propia naturaleza, provoca consecuencias duraderas sobre el medio ambiente y ha conllevado avances maravillosos, pero también supone un cambio transformacional que altera los sistemas y puede poner en peligro aquello que da valor a nuestras vidas. Algunas innovaciones en medicina han salvado de la muerte a segmentos enteros de la sociedad en todo el mundo, pero las innovaciones con fines de lucro a corto plazo pueden conseguir que se presenten productos en el mercado a toda prisa, antes de que se comprendan o conozcan sus efectos (en los humanos o en la naturaleza). Las innovaciones agrícolas provocaron la «cuenca del polvo» en Estados Unidos en los años treinta y destruyeron las tierras más fértiles del continente norteamericano. Según el contexto (y la visión a corto o largo plazo de cada uno), las innovaciones pueden percibirse como positivas o negativas. A largo plazo, una innovación demostrará si ha representado la creación o destrucción de valor. El valor de la innovación es contextual en cuanto a que depende de lo que cada uno valore. Por ejemplo, talar un árbol es una transformación, porque es irreversible, pero es un cambio destructivo. La tala de selvas o bosques antiguos es un ejemplo a gran escala de eso. Sin embargo, a manos del carpintero, un único árbol talado puede ser el punto de partida para la creación de un objeto que aporte valor a otras personas (una silla, un armario, una cama). Entonces, ¿dónde fijamos el límite entre la innovación ética y no ética? El capitalismo impulsa la innovación no ética. En su búsqueda incansable de mercados y su necesidad de amasar capital, está transformando la naturaleza (nuestros ecosistemas) y ya ha resultado en la extinción de algunas especies. También es tremendamente volátil, porque va adonde encuentre las condiciones más favorables para sí misma (seguridad, estabilidad, fiscalidad baja, potencial de crecimiento, etc.), sin importarle la calidad de la vida humana o la inviolabilidad de la naturaleza, convirtiendo todas las habilidades humanas y recursos naturales en números que se dedica a revolver y escupir en masa. Toda la evidencia apunta a la necesidad de ir más allá del capitalismo si no queremos que acabe destruyéndose a sí mismo y a nosotros con él. Domesticar, reformar y reinventar el capitalismo no es una opción porque ha demostrado ser una bestia salvaje que solo se comporta entre las rejas de una jaula autoritaria gubernamental fuerte, e incluso no durante demasiado tiempo. Cuando se libera, lo devora todo, lo transforma en capital, cosifica la imaginación, convierte todos los regalos de la Tierra en productos que no pueden recuperarse y deja tras de sí un rastro de muerte. Además, el capitalismo es nocivo para la salud mental de las personas que lo defienden y una buena salud mental es el fin universal de toda actividad humana. El capitalismo la está volviendo inalcanzable. Los siguientes son algunos aspectos del sistema capitalista que corroen la salud mental: • La avaricia: de poder, posición, prestigio y dinero. • La envidia: de los logros, éxitos y recompensas de los demás.

• El egoísmo: de los logros propios. • La sospecha, la ira, la frustración y la paranoia. • La angustia: por la comparación constante. La sociedad necesita una nueva dirección. Necesitamos desesperadamente encontrar alternativas a las que podamos aspirar y que nos aporten un nuevo significado. Tanto a nivel social como corporativo, debemos imaginar el futuro y aventurarnos hacia él, desarrollando con urgencia iniciativas para crear valores sociales e interrumpir las actividades que obstaculizan las oportunidades de las generaciones futuras. Como empleados, podemos ayudar a la organización a tener en cuenta la sociedad y el futuro. Como individuos, podemos contribuir con la comunidad global mediante la acción local y, en todo lo que hagamos, podemos centrarnos en el futuro. Es la única manera segura de evitar sorpresas indeseadas. Debemos fortalecer los valores de la colaboración y dejar atrás la vieja programación de la conquista y el control que nos ha impedido mantener relaciones equilibradas y armoniosas con nosotros mismos, los demás y la naturaleza. El paso drástico global de la dominación a la colaboración y la atención hacía falta ayer Riane Eisler Las personas de todo el mundo se plantean asuntos que hace solo un par de generaciones se consideraban intocables. Vivimos en un mundo en transformación. Hemos presenciado la caída del sistema económico comunista/socialista y todo apunta a que la economía capitalista occidental tal como la conocemos está en crisis e incluso hay quien dice que ya se ha venido abajo. Junto a esas convulsiones económicas están las sociales, nacidas del creciente reexamen de los valores por más y más gente. En mi primer libro (El cáliz y la espada: la alternativa femenina) demostré que los valores culturales están interconectados inextricablemente con lo que considero normal en cuanto a los papeles y relaciones entre hombres y mujeres. Es decir, lo que se considera masculino o femenino y su valoración relativa afecta profundamente a los sistemas culturales y económicos. Partiendo de los análisis históricos y evolutivos, describí la amenaza que representa para el mundo la subordinación de la mitad de la humanidad y los valores asociados estereotípicamente con esa mitad. Defendía (y sigo haciéndolo) que permitir que continúen los papeles y relaciones estereotípicas entre hombres y mujeres solo puede conducir a una catástrofe. Quiero recalcar que el problema no son los hombres, sino la manera en que se ha definido la identidad masculina en lo que denomino los sistemas de dominación (hombre sobre hombre, hombre sobre mujer, raza sobre raza, hombre sobre naturaleza, etc.), donde la masculinidad se iguala a la dominación y la conquista (de las mujeres, de otros hombres o del mundo natural). La alternativa verdadera a una sociedad patriarcal, dominada por los hombres, no es el matriarcado, sino una sociedad basada en una forma distinta de organizar las relaciones sociales: el modelo de la colaboración. En él, partiendo de la diferencia más fundamental en nuestra especie (entre el hombre y la mujer), la diversidad no equivale a inferioridad o superioridad, dominante y dominado. En los sistemas orientados en este modelo, se concede mucho valor a los valores femeninos estereotípicos como la atención y la no violencia tanto en hombres como en mujeres, en los negocios y en las políticas sociales. En lugar de jerarquías de dominación, donde la responsabilización y el respeto solo fluyen de abajo arriba, en los sistemas de colaboración encontramos jerarquías de realización, donde el poder se emplea para capacitar en vez de incapacitar a los demás (ya sean los padres en la familia, los profesores en el colegio, los directivos

en las empresas o los líderes en los países). No es ninguna coincidencia que en esta época, en que la combinación de la alta tecnología y un sistema dominante de la organización social esté poniendo en peligro la vida en la Tierra, hombres y mujeres de todo el mundo estén empezando a desafiar los papeles y relaciones estereotipadas de los géneros. Tampoco es coincidencia que, al nivel más básico, proliferen los grupos que trabajan por la igualdad, el desarrollo y la paz incluso contra la férrea resistencia del dominante y las regresiones intermitentes. En un libro más reciente, titulado The real wealth of the nations, documenté los costes reales para el mercado de unas estructuras económicas que son, básicamente, templos de culto para el apoyo a las culturas patriarcales y guerreras. Estas culturas suelen dar por sentado los valores blandos, también llamados femeninos, de la paz, la educación, la crianza y la creatividad, y no los valoran con un apoyo económico real. Podemos averiguar lo que importa en una sociedad fijándonos en los gastos. Suena simplista, pero es cierto: los valores de una sociedad se reflejan en su presupuesto. Muchos países tienen unos presupuestos militares inmensos, mientras los colegios se caen a pedazos. ¿Qué nos dice eso sobre lo que valora esa sociedad? Las culturas rígidas y dominantes (como los nazis o los talibanes) idealizan la familia tradicional, que es la traducción de una familia autoritaria y muy punitiva, en la que los hombres dominan a las mujeres y los niños. Esa clase de estructura familiar es también la base de las sociedades que idealizan la guerra, el derramamiento de sangre y la destrucción (o la dominación y la violencia). Tal vez reconozcamos de una vez por todas que si realmente valoramos cosas como la atención y la no violencia, tenemos que fijarnos en las raíces de los valores que hemos heredado y, al hacerlo, habremos emprendido el camino hacia el abandono del paradigma de la dominación, que en nuestro nivel de desarrollo tecnológico podría conducirnos a una calle sin salida en la evolución. Solo entonces podremos desarrollar un sistema económico adaptable y que apoye la clase de valores que queremos para nosotros y nuestros hijos. Nuestra época de amenazas y sublevaciones nos da la oportunidad de reconocer que la verdadera riqueza de las naciones son las aportaciones de las personas y la naturaleza, y que necesitamos lo que nunca hemos tenido: indicadores económicos, políticos y prácticos, que otorguen visibilidad y valor al trabajo humano más importante de todos, el cuidado de las personas, desde la infancia, y la naturaleza. Necesitamos una economía de la atención. Como decía Einstein, la misma reflexión que ha creado los problemas no puede solucionarlos. Nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos miran más allá de las categorías convencionales como el capitalismo/socialismo, occidente/oriente, religión/laicidad o desarrollo/subdesarrollo tecnológico. Ellos ven que necesitamos categorías nuevas que nos expliquen qué clase de cultura apoya la paz, la creatividad y la atención en lugar de la violencia, la destrucción y la insensibilidad. Ellos saben que necesitamos una nueva forma de pensar. Cuando la dominación se acepta como norma, determinados valores predominan: el autoritarismo (en la familia y en la sociedad), la subordinación de las mujeres y de la feminidad (en las mujeres y en los hombres), las jerarquías rígidas de dominación en la economía y la sociedad, y la violencia incorporada. Cuando avanzamos hacia el extremo de la colaboración, vemos más importancia en valores como la democracia, la igualdad y la no violencia. Sin embargo, para realizar esos valores tenemos que llegar más lejos. Los humanos vivimos contando historias y, por desgracia, muchas de las historias que hemos heredado de otras épocas nos enseñan que la única alternativa es dominar o ser dominado. Las historias que ofrecen la alternativa de la colaboración de las relaciones, basada en el beneficio mutuo, el respeto y la responsabilidad, son indicios de que está teniendo lugar una gran revolución de la conciencia. Lo mismo ocurre con las conversaciones en las que hablamos de un poder capacitante y no incapacitante, o las muchas ocasiones en que vemos que cada vez más gente deja de devaluar a las mujeres y lo femenino.

La aparición fragmentada de la creencia de que una forma colaboracional de estructurar la sociedad humana es una posibilidad factible presenta implicaciones tremendas para la espiritualidad y la moralidad. La espiritualidad deja de ser una vía de escape a mundos sobrenaturales, provocada por el sufrimiento inherente en un mundo dominante, para ser un compromiso activo y crear un mundo mejor aquí, en la Tierra. En lugar de utilizarse para coaccionar y dominar, la moralidad se imbuye de amor y cuidados. Todos podemos desempeñar un papel activo en la transformación de la economía, los valores y la sociedad. Y debemos hacerlo si queremos sentar unos cimientos sólidos para un futuro más pacífico y sostenible. Riane Eisler es conocida en todo el mundo por su éxito de ventas, El cáliz y la espada, que ya cuenta con 23 ediciones extranjeras, y The real wealth of nations: creating a caring economics, aclamado por el arzobispo Desmond Tutu como «una plantilla para un mundo mejor que hemos buscado con tanta urgencia». La doctora Eisler pronuncia conferencias en todo el mundo, ha sido pionera en la defensa de la paz y los derechos humanos, y ha recibido multitud de condecoraciones, incluidos varios doctorados honoris causa. Da clases en el Instituto de Estudios Integrales de California (CIIS) y es autora de más de 500 artículos y capítulos de libros basados en sus investigaciones. También es presidenta del Center for Partnership Studies, www.partnershipway.org, que fomenta la investigación, educación y defensa de un mundo más sostenible y equitativo. Está localizable en [email protected]. Para más información sobre Eisler y su trabajo, puedes consultar www.rianeeisler.com/influence.html.

5. Conclusión Los seres humanos estamos dotados de capacidades espirituales. Los sabios, filósofos, poetas y artistas, los fundadores de todas las religiones del mundo y otros pensadores, exploradores y buscadores lo han demostrado a través de la historia. El conocimiento de las virtudes positivas y los valores que residen en lo espiritual aporta a las personas y las sociedades la responsabilidad moral que forma la base de la integridad humana. Sin embargo, y a pesar de la importancia de la aclaración de los valores, la educación en valores también es fundamental. Va más allá de un análisis crítico y apreciación intelectual, y traslada los valores al reino del libre albedrío, estimulando el deseo de la mejora en nosotros, nuestras familias, nuestras comunidades y el mundo. Pero el conocimiento es impotente si no se transforma en acciones. Debemos traducir nuestros principios más preciados e ideales arraigados en conductas individuales y colectivas. Los niños de hoy serán los líderes de mañana. Si queremos que adopten y personifiquen unos valores y una conciencia capaces de llevar el mundo hacia la transición de un futuro más sano, debemos exhibirlos primero en nuestra conducta y darles voz con nuestras palabras. Es la tarea de los padres, los educadores, los directivos y los políticos. Vivimos en un mundo cada vez más interconectado e interdependiente, y ya no hay sitio donde escapar. En la era de la globalización, los valores universales son más necesarios que nunca. Toda sociedad necesita unirse mediante unos valores comunes, de manera que sus miembros sepan qué pueden esperar de los demás y posean unos principios comunes para gestionar sus diferencias sin violencia, con respeto e imaginación. Y es así para cualquier cultura, de la tribu más pequeña al país más grande, sobre todo ahora que nuestras vidas se ven afectadas casi al instante por lo que hacen o dicen personas en el otro lado del mundo.

Necesitamos valores globales en acción que nos unan. Al final, la historia nos juzgará no por lo que digamos, sino por lo que hagamos, y quienes predican algunos valores con más volumen (la libertad, la ética o la moralidad, las leyes o la igualdad ante la ley) tienen la obligación particular de exhibir esos valores en sus vidas y sociedades, y aplicarlos a quienes consideran sus enemigos o amigos. Reflexión CPV ♣♠♥ Piensa en la información más importante que recuerdas después de leer este capítulo y después rellena las frases siguientes: Los puntos principales que me han gustado de este capítulo son… 1. –––––––––––––––––––– 2. –––––––––––––––––––– 3. –––––––––––––––––––– Los puntos principales que no me han gustado o con los que discrepo de este capítulo son… 1. –––––––––––––––––––– 2. –––––––––––––––––––– 3. ––––––––––––––––––––

Apéndices

Apéndice 1 Fondo de valores genéricos1

Aceptación Adaptabilidad Afecto Alegría Amabilidad Apertura mental Apoyo Apreciación Armonía Atención Autenticidad Autocontrol Aventura Candor Compasión Comprensión Compromiso Confianza Conocimiento Contribución Creatividad Crecimiento Credibilidad Culminación Desafío Disciplina Disposición Efectividad Eficiencia Empatía Estímulo Estructura Experiencia Felicidad Honestidad Humor Independencia Libertad Liderazgo Lógica Logro Motivación

Optimismo Pasión Pertenencia Placer Precisión Profesionalidad Puntualidad Realismo Reconocimiento Respeto Riqueza Satisfacción Sinergia Trabajo en equipo Utilidad

Apéndice 2 Plantilla en blanco del modelo triaxial 3Es

Apéndice 3 Juego de cartas «El valor de los valores»

Mientras escribo esto, en el verano de 2011, existen cuatro versiones del juego de cartas «El valor de los valores» en cinco idiomas (inglés, francés, español, portugués y hebreo), que pueden consultarse en www.learning-about-values.com. Aun así, no son meras traducciones, sino que presentan ligeras diferencias que reflejan las culturas del idioma en que está escrito cada juego. El juego básico de cartas está disponible en cuatro idiomas: inglés, español, francés y portugués.

Puedes consultar el juego de cartas en español, especialmente pensado para los habitantes de Centroamérica en www.valoresenaccion.net. El valor de los valores, denominador común de todos los juegos «El valor de los valores» no es solo un juego sencillo y ameno que ayuda a los niños y adultos a valorar y priorizar sus valores personales y compartirlos en un entorno seguro y de apoyo; también permite a los jugadores desarrollar sus conocimientos sobre los valores que dan sentido a sus acciones y a relaciones, y les capacitan para perseguir sus objetivos con sentido y propósito.

Notas Prefacio 1 Por ejemplo, Dolan, S. L. y Arsenault, A. (1980), Stress, santé et rendement au travail (con prefacio de Hans Selye), Universidad de Montreal; Dolan, S. L. (2006), Stress, self-esteem, health and work, Londres, Palgrave Macmillan.; Dolan, S. L. y Arsenault, A. (2009), Stress, estime de soi, santé et travail, Montreal, Presses de l’université du Québec. 2 Por ejemplo, Dolan, S. L. y Schuler, R. S. (1994), Human resource management, Ontario (Canadá), Nelson Thomson Learning; García, S. y Dolan S. L. (2003), La dirección por valores . Madrid, McGraw-Hill; Dolan, S. L., García, S. y Richley, B. (2006), Managing by Values: Corporate guide to living, being alive, and making a living in the 21st century. Londres, Palgrave Macmillan. 3 Raich, M. y Dolan, S. L. (2009), Más allá: empresa y sociedad en un mundo en transformación, Profit Editorial. 4 www.learning-about-values.com. 5 Eisler, R. (2008), The real wealth of nations, creating a caring economics, Berrett-Koehler. 6 Raich, M.; Eisler, R. y Dolan, S. L., Cyberness: The Future Reinvented (título provisional, libro en preparación). Introducción 1 Como veremos más adelante, los valores, creencias y normas no son exactamente lo mismo en términos de su etiología. Es decir, existe un desarrollo secuencial en cada persona o sociedad desde las creencias a los valores, que posteriormente se expresan a escala social como normas. 2 Un análisis excelente de la felicidad en el trabajo: Fisher, C. D. (2010), «Happiness at work», International Journal of Management Reviews, núm. 12, pp. 384-412. Y sobre la felicidad en la vida recomiendo: Ben-Shahar, T. (2007), Happier: Learn the secrets to daily joy and lasting fulfillment, McGraw-Hill. Capítulo 1 1 Davison, M. y Gasiorowski, F. (2006), «The trend of coaching: Adler, the literature and marketplace would agree», Journal of Individual Psychology, 62, 188-201. 2 Gallwey, W. T. (2010), El juego interior del tenis, Sirio. 3 Whitmore, J. (2010), Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas, Paidós. 4 Brock, V. (2008), Grounded theory of the roots and emergence of coaching (tesis doctoral inédita, pág. 13), Universidad Internacional de Estudios Profesionales de Maui (Hawái). 5 Las he modificado de la lista de la Federación Internacional de Coaches (ICF), que aparece en Davison, M. y Gasiorowski, F. (2006), «The trend of coaching: Adler, the literature and marketplace would agree», Journal of Individual Psychology, núm. 622, pp. 188201. 6 Aunque todas las competencias son importantes, creo que en términos relativos las más importantes son las que identifican los valores, analizan las incoherencias entre los valores y los objetivos, y reorientan o sintonizan las conductas respectivas. En los próximos capítulos, explicaré el coaching por valores, que se centra en ampliar estos temas. 7 Para más información, se puede consultar Michelman, P. (2005), What an executive coach can do for you?, Harvard Working Knowledge Archive (recogido de http://hbswk.hbs.edu/archive/4853.html). 8 Morgan, H.; Harkins, P. y Goldsmith, M. (eds.) (2005), The art and practice of leadership coaching, Wiley. 9 Gallwey, W. T. (2010), Op. cit. 10 Whitworth, L.; Kimsey-House, H.; Kimsey-House, K. K. y Sandahl, P. (2009), Coaching coactivo, LID Editorial Empresarial. 11 Los fundamentos de este modelo se han descrito en una serie de libros: De sapos a príncipes (Bandler y Grinder, 2008), Neurolinguistic programming Vol. I (Dilts, Grinder, Bandler, y DeLozier, 1980), Reframing (Bandler y Grinder, 1982), Using your brain (Bandler, 1985), Turtles all the way down (DeLozier y Grinder, 1995); y Whispering in the wind (Bostic y Grinder, 2001). Tras varios contactos con John Grinder, aceptó amablemente que sus colegas escribieran este apartado. Más del 95% de este apartado es resultado de la contribución original de Bill Phillips y Alessandro de Vita Zublena, de AdZ Conseil Coaching for Leaders, en Lausana (Suiza, www.adzconseil.com). Phillips y Zublena son miembros de The International Trainers Academy of NLP y trabajan muy de cerca con John Grinder y Carmen Bostic St. Clair. 12 Rizzolatti publicó sus descubrimientos por primera vez en 1996, aunque después resumió y actualizó sus investigaciones en Rizzolatti, G. (2005), «The mirror neuron system and its function in humans», Anatomy and embryology, núm. 210 (5-6), pp. 419-421. 13 Ramachandran, V. S. (mayo de 2000), «Mirror neurons and imitation learning as the driving force behind “the great leap forward” in human evolution», Edge, 69, 29. Recogido de http://www.edge.org/3rd_culture/ramachandran/ramachandran_p1.html. 14 Rizzolatti, G. y Craighero, L. (2004), «The mirror neuron system», Annual Rev Neurosci, núm. 27, pp. 169-192. 15 El calibrado, según la terminología de PNL, es la atención especial a todas las respuestas conscientes e inconscientes del cliente, desde los cambios en el tono de voz, el color de la piel, el pestañeo y la respiración, hasta su elección de las palabras y mucho más. Dado que el seguimiento de tantos detalles es imposible para la mente consciente, los practicantes de PNL se forman para lograr una

visión y escucha periférica que les permita observar los movimientos y cambios, y responder intuitivamente entre comillas a lo que los demás hacen y dicen. Se trata de una forma muy específica de atención. Los practicantes del nuevo código están incluso más formados en este sentido, en su opinión, porque trabajan en su mayoría libres de contenido. Por esa razón, ver y escuchar suele ser lo único que les sirve de guía. Si el calibrado del coach es erróneo, su competencia se ve deteriorada automáticamente. 16 Bostic St. Clair, C. y Grinder, J. (2001), Whispering in the wind, J & &C Enterprises, pág. 218. 17 Más información sobre la formación en nuevo código en www.itanlp.com. 18 Whispering in the wind, pág. 314. 19 Boyatzis, R. y McKee, A. (2005), Resonant leadership: Renewing yourself and connecting with others through mindfulness, hope and compassion. Harvard Business Press. 20 El programa LEAD de ESADE lo desarrollaron Daniel Goleman y Richard Boyatzis, y fue adaptado para su uso en Europa por ESADE. Consta de una serie de ejercicios prácticos personales en una plataforma online y sesiones individuales de coaching. Basado en su propio perfil ideal de liderazgo, el alumno diseña una estrategia de desarrollo personal que continúa más allá de ESADE. Estas estrategias tienen un impacto directo en el desarrollo directivo de los alumnos. 21 Cooperrider, D. y Srivastva, S. (1987), «Appreciative inquiry in organizational life», en Woodman, R. y Pasmore, W. (eds.), Research in organizacional change and development (vol. 1), JAI Press. 22 Sloan, B. y Canine, T. (mayo de 2007), «Appreciative inquiry in coaching: Exploration and lear​nings», AI Practitioner. pág. 1-5. 23 Maturana, H. R. y Varela, F. J. (1980), Autopoiesis and cognition: The realisation of the living, Dordrecht & Boston, Reidel; Maturana, H. R. y Varela, F. J. (1996), El árbol del conocimiento, Debate. 24 Heidegger, M. (1993), El ser y el tiempo, Planeta de Agostini. 25 El coaching ontológico nace del trabajo de varios estudiosos chilenos: Maturana, Flores y Echeverría. Este último trabajó con Flores hasta que, junto a Julio Olalla, decidió seguir su propio camino y formar el Grupo Newfield. 26 Más información sobre el coaching del bienestar en Arloski, M. (2007), Wellness coaching for lasting lifestyle change, Whole Person Asso​ciates. 27 Brock, V. (2008), Grounded theory of the roots and emergence of coaching (tesis doctoral inédita), pp. 2-6, Universidad Internacional de Estudios Profesionales de Hawái. 28 Adaptado de Meta-Coach Foundation (MCF), Coaching Models. Recogido de http://www.meta- coachfoundation.org/index.php? option=com_content&task=view& id=34&Itemid=57. 29 Whitmore, J. (2009), «Will coaching rise to the challenge?», The OCM Coach and Mentor Journal, pp. 92-3. Capítulo 2 1 «Value of values» [El valor de los valores] es una marca registrada de Gestión MDS Inc. de Montreal, y Simon L. Dolan en Canadá y España © 2010. Utilizada con autorización. 2 Esta sección está muy inspirada en la obra de Tong-Keun Min, de la Universidad Nacional Chung Nam de Corea, y en particular en A study on the hierarchy of values (http://www.bu.edu/wcp/Papers/Valu/ValuMin.htm), la excelente presentación que dio en el XX Congreso Internacional de Filosofía (10-15 de agosto de 1998, Boston). He tratado numerosas veces de contactar con el autor y obtener permiso para empezar este capítulo con su fantástica descripción de los valores y el sistema natural pero no he conseguido localizarle. Un doctorando coreano de ESADE me ha ayudado amablemente en este empeño y ha descubierto que Tong-Keun se jubiló de la universidad en 1995. Seguiré tratando de localizarle para obtener su autorización explícita en ediciones futuras. 3 Más sobre este tema en Raich, M. y Dolan, S. L. (2008). Beyond: Business and society in transformation, Londres, Palgrave Macmillan. 4 Esta sección está muy inspirada en mis anteriores trabajos, sobre todo Dolan, S. L. y García, S. (2003). La dirección por valores (capítulo 2), McGraw-Hill/Interamericana de España, S. A.; Dolan, S. L. y Lingham, T. (2008), Fundamentals of international organizational behavior (capí​tulo 10), Sara Books. 5 Dolan, S. L. y Richley, B. (2006), «Management by values (MBV): A new philosophy for a new economic order», Handbook of Business Strategy, núm. 7 (1), pp. 235-238; Raich, M. y Dolan, S. L. (2009), «Managing in the new landscape», Effective Executive, núm. 12 (10), pp. 48-56; Ulrich, D. y Ulrich, W. (2011), El sentido de trabajar, LID Editorial Empresarial. 6 Rockeach, M. (1973). The nature of human values. Free Press. 7 The nature of human values, pág. 5. 8 Porter, M. L. (2010), Ventaja competitiva: creación y sostenibilidad de un rendimiento superior, Pirámide. 9 Allport, F. H. (1924), Social psychology. Houghton Mifflin. 10 Ray, P. H. y Anderson, S. R. (2000), The cultural creatives: How 50 million people are changing the world, Harmony Books. 11 Stiglitz, J. E. (mayo de 2011), «Of the 1%, by the 1%, for the 1%», Vanity Fair , pp. 126-129. Extraído de http://www.vanityfair.com/society/features/2011/05/top-one-percent-201105. 12 Blau, S. y Ellis, A. (2000), Vivir en una sociedad irracional: una guía para el bienestar mediante la terapia racional emotivoconductual,. Paidós. 13 B. F. Skinner, el padre del conductismo moderno, ha escrito mucho sobre este tema desde principios de los cuarenta. Un ejemplo típico de su mensaje es: Skinner, B. F. (1987), Sobre el conductismo, MR Ediciones. 14 Para más información, lee mi libro sobre el estrés: Dolan, S. L. (2006), Stress, self-esteem, health and work, Londres, Palgrave Macmillan.

15 Hall, B. (1994), Values shift: A guide to personal and organizational trans​f or​mation, Twin Lights. 16 Maslow, A. (1943), «A theory of human motivation», Psychological Review, núm. 50, pp. 370-396. 17 Byrne, R. (2007), El secreto, Urano. 18 Tong-Keun Min (1998), A study on the hierarchy of values, Documento presentado en el XX Congreso Internacional de Filosofía, 10-15 de agosto. Recogido de http://www.bu.edu/wcp/Papers/Valu/ValuMin.htm. 19 Dolan, S. L.; García, S. y Richley, B. (2006), Managing by values: Corporate guide to living, being alive and making a living in the 21st century, Londres, Palgrave Macmillan. 20 En estos momentos, mis compañeros y yo estamos realizando un estudio de validación en 30 países («VAC, valores a través de las culturas») sobre el significado de los valores. El proyecto se centra en los empleados del sector público. 21 Eisler, R. (2002), The power of partnership: Seven relationships that will change your life. New World Library. 22 Para más información, lee mi discusión sobre la reingeniería de la cultura en el capítulo 4. 23 Schein, E. H. (2005), Organizational culture and leadership (3ª edición), Jossey-Bass. La primera edición se publicó en 1985. 24 García, S. y Dolan, S. L. (1997), La dirección por valores, Madrid, McGraw-Hill. Dolan, S. L.; García, S. y Richley, B. (2006), Managing by values: Corporate guide to living, being alive and making a living in the 21st century, Londres, Palgrave Macmillan. 25 Kanter, R. M. (2010), «Ten essentials for getting value from values», blog Harvard Business Review, de 14 de junio, extraído de http://blogs.hbr.org/kanter/2010/06/ten-essentialsfor-getting-val.html. 26 En El cáliz y la espada (H. F. Martínez de Murguía, 1996), Eisler traza los poderosos efectos de la exposición cotidiana a un dominante y demuestra la diferencia entre esos efectos y los del modelo de colaboración en todas las facetas de la vida. 27 Hofstede, G. (2001), Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations (2ª ed.). Sage. Hofstede, G. y Hofstede, G. J. (1999), Culturas y organizaciones: el software mental, Alianza Editorial. 28 Minkov, M. (con Hofstede, G.) (2011), «The evolution of Hofstede’s doctrine», Cross Cultural Management-An International Journal, 18 (1), pp. 10-20. 29 Taras, V.; Kirkman, B. L. y Steel, P. (2010), «Examining the impact of culture’s consequences : A three-decade, multilevel, metaanalytic review of Hofstede’s cultural value dimensions», Journal of Applied Psychology, 95 (3), pp. 405-439. Capítulo 3 1 Por diseño más integrado me refiero a aquel donde los aspectos correspondientes del control y el desarrollo estén entretejidos por toda la organización. 2 Puedes leer una discusión más minuciosa de la visión y la misión en Dolan, S. L., García, S. y Richley, B. (2006), Managing by values: Corporate guide to living, being alive and making a living in the 21st century, Londres, Palgrave Macmillan. 3 El resumen se basa en dos excelentes documentos de investigación, de aparición reciente: Edwards, J. R. y Cable, D. M. (2009), «The value of value congruence», Journal of Applied Psychology, núm. 94 (3), pp. 654-677, y Bao, Y., Dolan, S. L. y Grau, M. (2010). Exploring the construct of value congruence and its proposed effect on work engagement and organizational citizenship behavior: A positive organizational behavior perspective., Documento presentado en la XII Conferencia Bienal de la Sociedad Internacional del Estudio del Trabajo y la Conducta Organizativa (ISSWOV), junio, Estoril (Portugal). 4 Más información sobre el concepto de flujo en Csikszentmihalyi, M. (1988), «The flow experience and its significance for human psychology», Optimal experience: psychological studies of flow in consciousness, pp. 15-35, Cambridge, Cambridge University Press. 5 La psicología positiva se define a sí misma como la ciencia de la experiencia subjetiva positiva, los rasgos individuales positivos y las instituciones positivas, y busca conocer y desarrollar los factores que permiten florecer a los individuos, las comunidades y las sociedades. 6 Seligman, M. E. P. y Csikszentmihalyi, M. (2000), «Positive psycho​logy: An introduction», American Psychologist, núm. 55, pp. 5-14. 7 Dolan, S. L. (2006), Stress, self-esteem, health and work, Londres, Palgrave Macmillan; Dolan, S. L. y Arsenault, A. (2009), Stress, estime de soi, santé et travail, Montréal, Presse de l’Université du Québec. 8 Moodie, S., Dolan, S. L. y Arsenault, A. (2011), Exploring the multiple linkages between metabolic syndrome and stress: An empirical analysis of the relationships between stress, health, and metabolic syndrome among Catalan nurses, Documento presentado en la conferencia internacional sobre prehipertensión y síndrome cardio-metabólico de Viena, 24-27 de febrero, Austria. Capítulo 4 1 Si prefieres hacer algo más vistoso y divertido, pero sin salirte del CPV, te propongo el juego de cartas que he diseñado para que cualquier padre o madre pueda convertirse en coach (no profesional, sino para sus hijos y otros miembros de su familia). Más información y pedidos en www.learning-about-values.com. Cuando lo recibas, solo tienes que seguir las instrucciones que se adjuntan. 2 Dolan, S. L. (2006), Stress, self-esteem, health and work, Palgrave Macmillan; Dolan, S. L. y Moodie, S. (2010), «Can becoming a manager be dangerous to your health? Is suicide the new occupational hazard?», Effective Executive, núm. 13 (1), pp. 66-69. 3 Sheth, J. y Sisodia, R. (2005). «Why good companies fail?», European Business Forum, 22, pp. 24-31. 4 Dolan, S. L.; García, S. y Richley, B. (2006), Managing by values: Corporate guide to living, being alive and making a living in the 21st century, Londres, Palgrave Macmillan. 5 Para una demostración y más información, visita www.MBVsuite.com. En el menú desplegable de la esquina superior derecha,

selecciona español (o el idioma que quieras). 6 Información facilitada por Y. Weber, experto internacional en fusiones y adquisiciones. Sus últimos trabajos en este campo pueden consultarse en Weber, Y. y Drori, I. (2012), «Integrating organizational and human behavior perspectives on mergers and acquisitions: looking inside the black box», International Studies of Management and Organizations; Weber, Y.; Teerkangas, S.; Rouzies, A. y Tarba, S. (2012), «Cross-cultural management in mergers and acquisitions», European Journal of International Management. Capítulo 5 1 Damasio, A. (2005), en Changeux, J. P.; Damasio, A. y Singer, W. J. (eds.), Neurobiology of human values, Springer, pp. 47-56. 2 Davidson, R. J. (2005), en Changeux, J. P.; Damasio, A. y Singer, W. J. (eds.), Neurobiology of human values. Springer, pp. 67-90. 3 Ulrich, D. y Ulrich, W. (2011), El sentido de trabajar, LID Editorial Empresarial. 4 Dolan, S. L. (2010), Coaching by values: The leadership spiritual connections, Documento presentado en la 1ª conferencia inaugural sobre la gestión de la espiritualidad en Viena, 10-11 de diciembre; Raich, M.; Dolan S. L. y Eisler, R. (2010), «Leveraging the corporate ecosystem and the new innovative role for human resource management», Effective Executive, núm. 12 (2), febrero, pp. 3034. 5 Kaushik, A. (2006), «Three “spires” of great leadership», extraído de http://www.kaushik.net/avinash/ 2006/08/three-spires-of-greatleadership.html. 6 Moodie, S.; Dolan, S. L. y Arsenault, A. (2011), Exploring the multiple linkages between metabolic syndrome and stress: An empirical analysis of the relationships between stress, health, and metabolic syndrome among Catalan nurses., Documento presentado en la conferencia internacional sobre prehipertensión y el síndrome cardio-metabólico en Viena, 24-27 de febrero. 7 García-Zamor, J. C. (2003), «Workplace spirituality and organizational performance», Public Administration Review, núm. 63 (3), pp. 355-364; Coetzer, G.; Biberman, J. y Tischler, L. (2008), «Transcending belief: A non-theistic model for operationalizing spiritual values, practices and states, and their relationship to workplace behavior», Interbeing, 2 (1), pp. 19-30; Veer, P. van der (2009), « Spirituality in modern society», Social Research, núm. 76 (4), pp. 1097-1120. 8 Giacalone, R. A. y Jurkiewicz, C. L. (2003), «Toward a science of workplace spirituality». Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance, M. E. Sharpe. 9 Seligman, M. E. P. (2008), «Positive health» [suplemento], Applied Psychology, núm. 57, julio, pp. 3-18. 10 Gardner, H.; Csikszentmihalyi, M. y Damon, W. (2002), Good business: Leadership, flow, and the making of meaning, Basic Books. 11 Reave, L. (2005), «Spiritual values and practices related to leadership effectiveness», The Leadership Quarterly, núm. 16 (5), pp. 655-687. 12 Lips-Wiersma, M. (2007), Practical compassion: Toward a critical spiritual foundation for corporate responsibility, Documento presentado en la reunión de Academy of Management, junio. 13 Hess y Cameron han escrito un libro extraordinario en el que defienden que el liderazgo por valores (espirituales también) puede convertir a una organización en una empresa de alto rendimiento. Hess, E. D. y Cameron, K. S. (2006), Leading with values, Cambridge University Press. 14 Deshpande, A y Shukla, S. (2010), «Spirituality at workplace», Acta de la conferencia internacional AIMS sobre dirección por valores, 11-13 de agosto, pág. 848. 15 Raich, M. y Dolan, S. L. (2009), Más allá: empresa y sociedad en un mundo en transformación, Barcelona, Profit Editorial. 16 Este apartado se basa en un mensaje que expuse recientemente junto a Mario Raich en el siguiente documento: Raich, M. y Dolan, S. L. (2009), «Managing in the new landscape», Effective Executive, núm. 12 (10), pp. 48-56. Apéndices 1 La lista de valores se ha extraído del estudio «Values across cultures» (VAC), de 2011, que se está llevando a cabo en treinta países por un equipo de investigadores de ESADE bajo mi supervisión. Los valores están enumerados en orden alfabético.

Índice de cuadros Cuadro I.1 Definición bidimensional del éxito Cuadro 1.1 Diferencias entre el mentoring y el coaching en el contexto laboral Cuadro 1.2 Diferencias entre el mentoring y el coaching Cuadro 1.3 Diferencias entre el coaching y la terapia Cuadro 1.4 Un modelo GROW del coaching Cuadro 1.5 El modelo GROW de Whitmore Cuadro 1.6 El modelo del coaching coactivo Cuadro 1.7 Competencias de la inteligencia emocional Cuadro 1.8 Los tres elementos del enfoque ontológico del coaching Cuadro 1.9 Elementos indispensables del coaching del bienestar Cuadro 2.1 Secuencia de las creencias a los resultados Cuadro 2.2 Creencias, valores y estrés Cuadro 2.3 El modelo triaxial 3Es de los valores Cuadro 2.4 Modelo triaxial organizativo y posibles resultados de la sincronización de los valores Cuadro 2.5 Jerarquía comparativa de los valores de la familia Cuadro 3.1 Significados de valores concretos en las culturas del control y las del desarrollo Cuadro 3.2 Estrategia de alineación corporativa Cuadro 3.3 ¿Por qué tantas empresas no logran la alineación estratégica? Cuadro 3.4 Cadena propuesta de la coherencia de los valores a los resultados positivos Cuadro 3.5 La cadena etiológica Cuadro 4.1 Coaching por valores: el proceso genérico Cuadro 4.2 Muestra de valores escogidos, representados proporcionalmente en el modelo triaxial 3Es Cuadro 4.3 Un ejemplo de diagnóstico de equipo de trabajo (n = 14 miembros) Cuadro 4.4 Disposición y capacidad de cambio del liderazgo Cuadro 4.5 Metodología paso a paso de la reingeniería de la cultura Cuadro 4.6 Visión general del proceso Cuadro 4.7 Modelo mejorado de coaching por valores para el fomento del bienestar Cuadro 5.1 El líder universal basado en los valores Cuadro 5.2 Valores emergentes integrados: una visión holística