PEDOMAN PRAKTIK TATA KELOLA KLINIK
TUGAS MATA KULIAH CORPORATE AND CLINICAL GOVERNANCE IN HEALTH
Disusun oleh:
Ari Luthfiana Ulya
(0906591461)
Azani fitria
(0906591190)
Teuku Nebrisa Z.
(0906502411)
Program Studi Kajian Administrasi Rumah Sakit Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia Depok 2010
DAFTAR ISI Hal. 2 6 8 8 10 13 14 14 14 16 18
Pendahuluan ......................................................................................... ..................................................................................................... ............ Struktur dan peran ........................................................................................... Prinsip tata kelola kelola klinik .................................................................................... Mengimplementasikan Mengimplementasikan siklus tata tata kelola klinik ................................................ ................................................ Membangun tata kelola klinik: klinik: proses dan dan keterampilan keterampilan ................................ Indikator inti inti kinerja kinerja rumah rumah sakit “path” ......................................................... Penerapan tata kelola klinik klinik di Australia Barat ................................................. a. Dasar Pemikiran Pemikiran Pengelolaan Pengelolaan ..................................................................... ..................................................................... b. Corporate Governance ............................................................................... ............................................................................... c. Tata kelola klinik Dalam Pelayanan Pelayanan Kesehatan Kesehatan Modern ............................. ............................. d. Kerangka Kerja Tata Tata kelola klinik di Australia Barat Barat .................................... e. Inti Kegiatan Tata kelola klinik Pada Pelayanan Kesehatan di Australia Barat ........................................................................................................... 21 f. Peran dan Tanggung Jawab Tata kelola klinik Pada Pelayanan Kesehatan di Australia Australia Barat ........................................................................................ ........................................................................................ 24 g. Pengukuran Kinerja Kinerja ............................................................................. ..................................................................................... ........ 28 h. Penerapan tata kelola klinik: klinik: dari mana di mulai? ...................................... 30
Daftar pustaka .................................................................................................. .................................................................................................. 32 Lampiran ..................................................................................... ........................................................................................................... ...................... 33
1
PENDAHULUAN Meskipun tidak ada satu definisi universal tentang tata kelola klinik tetapi dewan setuju tentang hubungan antara tata kelola klinik dengan peningkatan kualitas. Secara umum, tata kelola klinik berusaha meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan melalui integrasi akuntabilitas keuangan, pengukuran kinerja dan kualitas klinis. Penting juga adanya kebijakan dan instrumen reformasi klinis untuk memastikan individu atau sistem berjalan sesuai dengan standar pelayanan kesehatan. Penny (2003) menyebutkan bahwa kalimat “tata kelola klinik” pertama kali digunakan oleh WHO pada tahun 1983 “untuk mewujudkan ketetapan pelayanan kesehatan yang berkualitas melalui 4 dimensi: kinerja profesional, alokasi sumber daya, manajemen risiko dan kepuasan pasien”. NHS pada tahun 1997 pertama kali mendefinisikan tata kelola klinik sebagai “kerangka kerja melalui organisasi NHS yang bertanggung jawab untuk terus menerus meningkatkan kualitas pelayanan dan standar keselamatan yang tinggi dengan menciptakan lingkungan klinis yang sempurna”. Model tata kelola klinik oleh NHS digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1. Model tata kelola klinik
Memiliki 7 (tujuh) pilar yaitu: efektivitas klinis (audit klinis), efektivitas manajemen risiko, pengalaman pasien, efektivitas komunikasi, pendidikan dan
2
pembelajaran, efektivitas penelitian dan pembelajaran, efektivitas sumber daya, dan efektivitas strategi. The UK Commission for Health Improvement (CHI) memodifikasi definisinya menjadi “tahapan sistem dan prosedur untuk memastikan pasien menerima pelayanan yang berkualitas”. The Australian Council on Health Care Standard (ACHS) mendefinisikan tata kelola klinik sebagai: “sistem di mana pengelola, manajer dan klinisi berbagi tanggung jawab dan akuntabilitas dalam melayani pasien, meminimalkan risiko pasien, dan untuk memonitor dan meningkatkan kualitas pelayanan secara terus menerus”. Tidak ada resep yang sederhana dalam tata kelola klinik, kualitas pelayanan yang baik tergantung dari pengembangan-pengembanagan terhadap pasien, profesionalisme, dan organisasi (Diuraikan pada gambar 2).
Gambar 2. Akar kualitas pelayanan dalam organisasi pelayanan kesehatan
Pada dasarnya terdapat 2 definisi utama yang sangat umum tentang tata kelola klinik yang seringkali muncul di awal diskusi. Tata kelola klinik bukanlah kepentingan satu golongan atau kelompok tertentu, melainkan kepentingan semua orang. Tata kelola klinik juga merupakan strategi jangka panjang yang bergantung pada perubahan budaya. Kunci dari suksesnya dari tata kelola klinik yang baik merupakan sumber daya manusia dalam bidang kesehatan.
3
Dibutuhkan banyak sekali keterampilan dan kompetensi baru untuk mencapai tata kelola klinik yang baik dan hal tersebut sangat mudah sekali diperoleh melalui pendidikan dan pelatihan. Pentingnya pelaksanaan tata kelola klinik yang baik antara lain: (1) Walaupun keselamatan merupakan hal yang tidak mungkin untuk dijamin 100%, namun upaya untuk meningkatkan kualitas dari produk kesehatan yang ditawarkan akan meminimalisasi risiko yang ada, (2) Prosedur tata kelola tidak bertujuan untuk memperbaiki kesalahan setelah kesalahan itu terjadi melainkan untuk mencegah kesalahan itu terjadi di awal mula, ini berarti komitmen untuk melakukan peningkatan kualitas secara kontinu, (3) Keluaran yang diharapkan sangat bergantung dari partisipasi setiap orang yang berada dalam organisasi tersebut. Definisi utama Tata kelola klinik sebagaimana tertulis dalam A First Class Service (NHS,Executive 1998b) adalah sebuah pola pikir di mana melalui hal tersebut suatu organisasi kesehatan menjadi akuntabel untuk menjalankan peningkatan mutu pelayanannya secara kontinu serta menjaga standar yang telah ditetapkan dengan menciptakan suasana yang kondusif di mana masingmasing individu dapat terus mengembangkan kemampuan dan keterampilan klinisnya. Tiga komponen utama dari tata kelola klinik yang baik dengan demikian adalah: 1. Sistem yang akuntabel dan bertanggung jawab (bukan hanya organisasi tapi juga perlu ditambahkan tenaga medis juga harus bertanggung jawab terhadap dirinya dan perbuatannya). 2. Komitmen terhadap peningkatan kualitas secara kontinu (CQI) dalam memberikan pelayanan kesehatan dan juga dalam melakukan manajemen pelayanan kesehatan. 3. Sistem yang mengacu pada standar dan kemudian dapat memenuhi standar tersebut. Standard sendiri didefinisikan sebagai menggabungkan bukti – bukti ilmiah dengan efektivitas, pengamatan seorang ahli dan juga pendapat
4
pasien pada akhirnya. Mampu memenuhi standar yang telah ditetapkan sangatlah bergantung pada efektivitas sistem yang telah ada, audit klinis, mencari tahu di mana letak kekurangan dan melakukan tindakan yang sesuai setelah dilakukannya audit. 4. Pada akhirnya tata kelola klinik bertujuan untuk mencapai “Excellence” atau Prima dalam memberikan pelayanan kesehatan.
Gambar 3. Elemen tata kelola klinik
Tata kelola klinik seharusnya dapat menjadi suatu hal yang sangat positif tentunya dengan adanya komitmen dari seluruh petugas kesehatan yang ada. Namun ada beberapa risiko yang mungkin terjadi mengingat kapasitas tata kelola klinik yang sangat mungkin dapat meluas. Tabel 1 menunjukkan apa yang seharusnya dilakukan dan apa yang seharusnya tidak dilakukan pada tata kelola klinik
Tabel 1. Perbandingan tentang tata kelola klinik
TIDAK SEHARUSNYA Sistem untuk merespons suatu kesalahan dan menjustifikasi bahwa kesalahan tersebut tidak beralasan Dilakukan oleh staf dan pegawai terkecuali para pemimpin di masing-masing unit kerja
SEHARUSNYA Sistem untuk menjaga kualitas menghindari kesalahan atau eror
dan
Aktivitas yang dilakukan oleh semua orang dalam institusi kesehatan, semua orang terlibat secara aktif di bawah kepemimpinan orang – orang yang akuntabel dan memiliki semangat terhadap perubahan Merupakan kesatuan dengan kegiatan dan pekerjaan rutin sehari hari baik oleh tenaga kesehatan, para manajer dan staf lainnya
Merupakan tugas tambahan di luar tugas rutin yang dikerjakan sehari hari
5
Bukan merupakan prioritas utama dalam menjalankan fungsi organisasi dalam memberikan pelayanan kesehatan Laporan kegiatan hanya berupa laporan tahunan
Merupakan aktivitas yang ditempatkan pada prioritas utama sehingga dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima Laporan kegiatan meliputi seluruh aspek termasuk proses (mirip dengan siklus audit) yaitu review, merencanakan, bertindak, mencontohkan dan saling berbagi Dibangun ke dalam sistem sehingga secara otomatis dapat dilakukan untuk memberikan pelayanan kesehatan Merupakan suatu cara untuk meningkatkan budaya akuntabel di antara seluruh tenaga kesehatan Identik dengan dukungan untuk saling terbuka ketika melakukan kesalahan atau eror dan juga komitmen untuk bekerja bersama dengan berkolaborasi untuk meningkatkan kualitas pelayanan Proses pengembangan yang dapat merubah perilaku
Membutuhkan sistem baru dalam melakukan monitoring Merupakan kepentingan pribadi
Diidentikkan dengan “mempermalukan”, “mempersalahkan”, dan kinerja buruk
Sesuatu yang hanya perlu dicapai sesekali dan kemudian dilupakan
STRUKTUR DAN PERAN Tata kelola klinik menempatkan seorang direktur rumah sakit (CEO) pada posisi yang paling bertanggung jawab atas kualitas layanan terhadap pasien di rumah sakitnya. Tugas pertama seorang direktur rumah sakit adalah adalah pembentukan sebuah subkomite untuk mengawasi jalannya tata kelola klinik tersebut. Subkomite ini berdiri independen yang terdiri dari direktur rumah sakit, non-direktur (bukan manajerial) rumah sakit, dan tenaga medis senior. Subkomite tersebut bekerja untuk memeriksa dan membandingkan dengan standar kualitas layanan di organisasi dan juga memotivasi serta menetapkan standar yang tinggi. Peran dari subkomite juga untuk: •
Memberikan arahan strategis dan dukungan bagi pengaturan tata kelola klinik.
•
Memastikan integrasi yang efektif dengan para pihak lain.
•
Menyediakan forum untuk diskusi secara objektif membahas isu-isu sensitif dan rahasia tentang kinerja rumah sakit.
•
Menyetujui rencana pengembangan tata kelola klinik dan menerima laporan berkala menyangkut rencana-rencana untuk memastikan kemajuan yang sedang dicapai.
6
•
Menerima dan memeriksa laporan tahunan mengenai tata kelola klinik dari departemen klinis di rumah sakit dan menyediakan sebuah forum independen untuk berdiskusi dan mengkaji laporan-laporan tersebut.
Contoh struktur tata kelola klinis tergambar pada gambar 3, di mana grup pengendali tata kelola klinik (Tata kelola klinik Seering Grup) yang bertanggung jawab terhadap pengembangan dari hari ke hari dan mendukung tata kelola klinik pada masing-masing departemen.
Gambar 4. Contoh struktur organisasi tata kelola klinik
Tiap departemen harus memiliki pemimpin khusus tata kelola klinik yang berperan untuk: •
Menilai kemampuan dan kapasitas dalam departemen.
•
Mengidentifikasi kelemahan dan penurunan kualitas dalam pelayanan saat ini.
•
Memastikan integrasi inisiasi kualitas dan sistem yang berbeda dalam departemen.
•
Menyusun rencana pengembangan tahunan departemen terkait dengan tujuan-tujuan khusus.
•
Memimpin dan mengatur pertemuan departemen.
7
•
Memastikan komunikasi dan penyebaran informasi yang efektif tentang kegiatan tata kelola klinik baik di dalam dan antar departemen.
•
Menggiatkan keterlibatan multidisiplin yang luas dan mengidentifikasi kebutuhan adanya pelatihan dan pengembangan staf.
PRINSIP TATA KELOLA KLINIK Institute of Madicine, USA telah mengusulkan 10 aturan dasar untuk mengubah pelayanan kesehatan dan meningkatkan kualitas pelayanan pada pasien. Untuk mendukung aturan tadi, tata kelola klinik harus memiliki prinsip-prinsip yang mendasari seperti: tata kelola klinik harus menjadi jiwa utama; harus ada kerja tim yang efektif dan berkepemimpinan, kerja sama dan kemitraan menjadi prasyaratnya; pemantauan kemajuan yang rutin dan sumber daya yang tersedia harus digunakan untuk memperoleh hasil yang maksimum.
Aturan dasar untuk mengubah pelayanan kesehatan dan meningkatkan kualitas pelayanan pada pasien: 1. Perawatan didasarkan pada penyembuhan terus menerus. 2. Penyesuaian yang berdasarkan atas kebutuhan dan nilai-nilai pasien. 3. Pasien sebagai sumber pengendali. 4. Berbagi pengetahuan dan arus bebas informasi. 5. Pengambilan keputusan berdasarkan bukti. 6. Keselamatan sebagai sifat dari sistem. 7. Adanya transparansi. 8. Antisipasi kebutuhan. 9. Penurunan limbah yang berkelanjutan. 10. Kerja sama antar tenaga klinisi.
MENGIMPLEMENTASIKAN SIKLUS TATA KELOLA KLINIK Bagaimanakah cara mengimplementasikan tata kelola klinik dari hanya sebuah ide menjadi sesuatu yang dapat dicapai. Banyak proses yang terlibat dalam
8
menjalankan tata kelola klinik dan diharapkan dapat menghasilkan keluaran yang baik. Tahapan dalam melaksanakan tata kelola klinik adalah: 1. Merencanakan 2. Menetapkan standar 3. Bertindak 4. Monitoring 5. Merespons 6. Memberikan contoh 7. Saling berbagi
Gambar 5. Siklus tata kelola klinik
Siklus tersebut menunjukkan tiga kunci utama dari tata kelola klinik. Pertama adalah komitmen terhadap standar, dalam hal ini kebutuhan untuk melakukan pembandingan dengan indikator – indikator kinerja yang sesuai. Kedua, merupakan siklus peningkatan kualitas secara kontinu yang termasuk dalam langkah monitoring dan merespons adanya kesalahan atau eror. Ketiga adalah akuntabilitas yang terlihat dari langkah memberikan contoh dan saling berbagi dalam siklus tersebut. Bagaimanapun sebagaimana dikatakan sebelumnya bahwa tata kelola klinik ini bernilai lebih dari sekedar melaksanakan siklus audit. Di dalamnya terdapat audit efektif dan penjaminan mutu.
9
MEMBANGUN TATA KELOLA KLINIK: PROSES DAN KETERAMPILAN Sebagaimana telah disebutkan bahwa tata kelola klinik membutuhkan perencanaan dan melalui beberapa proses, yang dapat dilihat sebagai suatu hierarki dimulai dari area yang spesifik atau kecil menuju ke area yang lebih luas sebagaimana terlihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 8. Hierarki proses tata kelola klinik
Dalam hierarki proses tersebut, terdapat kemungkinan besar akan terjadinya ketergantungan terhadap organisasi dan manajemen yang memfasilitasi landasan terhadap sistem audit, penjaminan mutu termasuk aktivitas – aktivitas klinis yang spesifik. Untuk melakukan identifikasi terhadap suatu proses yang perlu dibangun untuk mencapai tata kelola klinik yang baik dengan menggunakan faktor – faktor penentu sukses dan juga kunci intervensi.
Tabel 2. Faktor – faktor penentu sukses
Perubahan yang dibutuhkan Faktor penentu keberhasilan
Audit klinis 1. Meningkatkan frekuensi audit klinis hingga 60% selama 3 tahun 2. Meningkatkan re-audit sebanyak 40% dalam 3 tahun 3. Semua staf klinis ikut terlibat paling tidak dalam satu audit per tahun 4. Meningkatkan audit dengan keterlibatan pengguna jasa layanan hingga 20%
10
Budaya “No Blame” untuk melaporkan KTD 1. Pertemuan mingguan untuk membahas kasus yang ada dalam praktek sehari – hari 2. Pelaporan KTD 3. Mengkaji kembali sistem untuk memberlakukan sistem yang terbaik
Intervensi
1. Pimpinan audit klinis 2. Pelatihan dalam audit klinis 3. Peningkatan manajemen informasi dan teknologi 4. Feedback dari audit
Pelatihan
Uji kompetensi Manajemen informasi & teknologi serta komunikasi
Sumber Daya
Waktu untuk melaksanakan pelatihan dan audit
1. Mengembangkan sistem pelaporan untuk KTD 2. Diberikan contoh oleh pimpinan dalam sebuah konferensi dan terjadi kejadian tidak diinginkan 3. Sistem mentor 4. Diskusi berkelompok dengan sebayanya untuk membahas peningkatan kualitas 5. Mendorong dilaksanakannya praktek berdasarkan dasar – dasar ilmiah di area di mana KTD terjadi Kemampuan memimpin, kemampuan mentor dan membangun dinamika kelompok serta melakukan praktek atas dasar – dasar ilmiah Waktu untuk mendiskusikan pembahasan kasus pada konferensi klinis dan juga konferensi administrasi
Sebagaimana telah disampaikan bahwa tiga elemen penting pada tata kelola klinik adalah akuntabilitas, penetapan standard dan peningkatan kualitas secara terus menerus. Masing-masing elemen akan melalui proses tertentu sebagai berikut:
Tabel 3. Proses Akuntabilitas
Pertanyaan Bagaimana untuk mengetahui akan adanya akuntabilitas dalam suatu organisasi?
Proses/faktor penentu keberhasilan Seorang CEO yang bertanggung jawab dan hal tersebut juga kemudian diikuti oleh para staf medis Data yang berkualitas dalam aktivitas klinis Manajemen risiko
Keterlibatan publik Kepemimpinan yang efektif Laporan berkala tersusun lengkap
11
Keterampilan/sumber daya yang dibutuhkan Pola pikir strategis, manajemen strategis dan manajemen sumber daya manusia Kemampuan manajemen informatika dan teknologi Manajemen perubahan, manajemen risiko, manajemen teknologi informasi Konsultasi Kepemimpinan Uji tulis
Kedua, mencapai standar tertinggi dalam memberikan pelayanan kesehatan:
Tabel 4. Standar tertinggi dalam pelayanan kesehatan
Pertanyaan Bagaimana cara untuk mengetahui bahwa suatu organisasi dinilai telah memenuhi standar yang telah ditetapkan?
Proses/faktor penentu keberhasilan Petunjuk atau indikator nasional Ditujukan pada mereka yang kinerjanya rendah Sistem komplain Supervisi klinis Penurunan risiko klinis Audit klinis dan audit administrasi
Keterampilan/sumber daya yang dibutuhkan Praktik – praktek yang didasarkan pada temuan ilmiah Manajemen risiko; pengambilan keputusan; pembelajaran selamanya dan re akreditasi Sistem administrasi Sistem konferensi kasus Supervisi klinis Manajemen risiko Audit
Ketiga adalah proses peningkatan kualitas secara kontinu:
Tabel 5. Proses peningkatan kualitas secara kontinu
Pertanyaan Mungkinkah dilakukan peningkatan kualitas pelayanan pada organisasi ini?
Proses/faktor penentu keberhasilan EBP Efektivitas klinik
Manajemen informasi Penilaian kebutuhan Penelitian dan audit Penjaminan kualitas Supervisi klinik Budaya ingin terus belajar
Keterampilan/sumber daya yang dibutuhkan Kritik yang membangun Penyakit khusus seperti manajemen terapeutik, keterampilan, pendidikan dokter berkesinambungan, protokol Manajemen informasi dan teknologi Penelitian dan audit Supervisi klinik Penjaminan kualitas Supervisi klinik dan mentoring Praktik dan rencana pengembangan profesional
Peningkatan kualitas berkesinambungan merupakan sentral dari tata kelola klinik dan di area ini secara mengejutkan banyak sekali membutuhkan kemampuan para staf medis yang bisa dicapai melalui pendidikan dokter yang berkesinambungan ataupun praktek klinik berdasarkan temuan ilmiah secara berkesinambungan pula. Departemen kesehatan memiliki otoritas terhadap
12
dukungan akan penilaian kebutuhan berdasarkan data morbiditas dan mortalitas.
Tabel 6. Proses Pengembangan Organisasi
Pertanyaan Bagaimana cara untuk mengetahui bahwa suatu organisasi mampu merespons perubahan yang di dalamnya membutuhkan tata kelola klinik?
Proses/faktor penentu keberhasilan Pengembangan organisasi
Pengembangan pribadi
Infrastruktur dan sumber daya Perubahan budaya
Keterampilan/sumber daya yang dibutuhkan Manajemen strategis, manajemen perubahan, proses bisnis, manajemen proyek, kerja tim dan kepemimpinan, kemampuan administratif dan manajemen perangkat lunak Penghargaan dan akreditasi, pengambilan keputusan, kerja tim, komunikasi, networking, negosiasi, pembelajaran seumur hidup dan rencana pengembangan pribadi serta manajemen waktu dan stres Manajemen strategis dan manajemen SDM Manajemen strategis
INDIKATOR INTI KINERJA RUMAH SAKIT “PATH” Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) untuk wilayah Eropa meluncurkan sebuah proyek pada tahun 2003 yang bertujuan untuk mengembangkan dan menyebarkan alat yang fleksibel dan komprehensif untuk penilaian kinerja rumah sakit dan disebut sebagai alat penilaian kinerja untuk meningkatkan kualitas di rumah sakit (Performance Assessment Tool for quality improvement in Hospitals, PATH). Proyek ini bertujuan untuk mendukung rumah sakit dalam menilai kinerja mereka, mempertanyakan hasil mereka sendiri, dan menerjemahkan mereka ke dalam tindakan untuk perbaikan. Hasilnya: Enam dimensi teridentifikasi untuk menilai kinerja rumah sakit: efektivitas klinis, keselamatan, fokus terhadap pasien, efisiensi produksi, orientasi staf dan pemerintahan responsif. Terlampir adalah daftar indikator inti kinerja rumah sakit PATH.
13
PENERAPAN TATA KELOLA KLINIK DI AUSTRALIA BARAT Departemen kesehatan Australia Barat berkomitmen untuk memastikan keamanan, dan kualitas yang baik adalah pelayanan kesehatan yang disediakan di Australia Barat. Departemen kesehatan melihat bahwa keamanan yang efektif dan inisiatif tentang kualitas harus diperkenalkan dan dilaksanakan pada pelayanan kesehatan di Australia Barat. Berikut akan dijelaskan secara detail tata kelola perusahaan dan klinis serta menyediakan contoh dan dasar pemikiran pengembangan standar tata kelola klinik pada pelayanan kesehatan di Australia Barat. a. Dasar Pemikiran Pengelolaan Berikut adalah hal-hal yang mempengaruhi meningkatnya pengelolaan pada pelayanan publik di Autralia antara lain: •
Meningkatnya harapan tentang bagaimana pemerintah dan sektor publik mampu menyampaikan pelayanan kepada masyarakat.
•
Persepsi negatif atas efisiensi dan Kemauan dalam menyampaikan pelayanan.
•
Menurunnya kepercayaan terhadap pemerintah.
•
Masyarakat yang sekarang sudah banyak tahu dan berpendidikan.
•
Komunikasi yang lebih baik.
Banyak definisi tentang corporate dan tata kelola klinik tetapi, begitu juga dalam pelaksanaannya mengalami banyak isu dan tantangan yang berbedabeda. Akan tetapi tujuan untuk mewujudkan keamanan dan kualitas pelayanan yang baik merupakan bagian dari seluruh definisi yang ada.
b. Corporate Governance Standards Australia’s Governance menyebutkan bahwa elemen kunci dalam corporate governace adalah kontrol penipuan dan korupsi, membuat kode organisasional, tanggung jawab sosial dan perlindungan menyeluruh. The Australian Auditor General mendefiniskan corporate governance sebagai
proses
di
mana
organisasi
14
diarahkan,
dikontrol,
dan
dipertanggungjawabkan, termasuk bagaimana organisasi dikelola, struktur perusahaan dan administrasinya, budayanya, kebijakannya dan bagaimana hal-hal tersebut sesuai dengan keinginan stakeholder. Konsep tersebut meliputi bagaimana organisasi publik menjalankan tanggung jawabnya dengan terbuka, akuntable, dan bijaksana dalam membuat keputusan, dalam menyediakan kebijakan dan dalam mengelola dan menyampaikan. Berikut merupakan gambaran corporate governance di Australia:
Gambar 9. Tata kelola klinik di Australia
Seluruh definisi tentang corporate governance menyebutkan tentang transparansi dan standar dalam organisasi, monitoring dan memastikan kinerja apakah sesuai dengan persyaratan termasuk transparansi, kejujuran, akutabilitas dan kredibiltas sebuah institusi. Corporate
Governance
di
Australia
Barat
pada
sektor
publik
mensyaratkan menteri, kepala eksekutif, dan manajemen untuk bergabung dalam satu sistem dan proses untuk memastikan bahwa strategi organisasinya diterapkan, sumber daya digunakan dengan tepat dan sesuai dengan lingkungan internal dan eksternal di mana mereka bekerja. Corporate governance yang efektif dimulai dengan definisi yang jelas tentang kekuasaan, peran dan tanggung jawab pada tingkatan yang berbeda-beda pada pelayanan publik di Australia Barat. Peran dan tanggung jawab pelayanan publik di Australia Barat:
15
Gambar 10. Peran dan tanggung jawab tata kelola klinik di Australia
Pusat dari kerangka kerja yang akuntable adalah akuntabilitas kementrian kepada parlemen dan pemilik hak pilih. Kepala eksekutif bertanggung jawab kepada menterinya, pekerjanya dan pelanggannya. Akuntabilitas tersebut didukung oleh lembaga-lembaga seperti auditor, Ombudsman, komisi informasi, dan komisi standar pelayanan publik.
c. Tata kelola klinik Dalam Pelayanan Kesehatan Modern Beberapa masalah dan kegagalan yang terjadi di dalam pelayanan kesehatan modern: •
Kegagalan dewan atau manajemen untuk merespons isu keamanan dan kualitas ketika pasien dan keluarga mengalami peristiwa yang kurang baik.
•
Budaya tertutup dan tidak suportif ketika terjadi kesalahan dan peristiwa yang kurang baik.
•
Kegagalan manajemen untuk merespon masalah klinis.
•
Tidak ada atau tidak efektifnya sistem monitor, laporan dan respons terhadap kinerja, kesalahan dan peristiwa yang kurang baik.
•
Kurangnya komunikasi dengan pasien dan keluarga, terutama jika terjadi kesalahan.
16
•
Kurangnya manajemen komplain dan kasus kesalahan medis yang potensial.
•
Tidak sesuainya pelatihan dan sertifikat untuk memastikan bahwa klinisi memiliki cukup keterampilan.
•
Tidak sesuainya monitoring morbiditas dan mortalitas dan sistem review.
•
Jelek atau kurangnya outcome klinis dan emosional dari pasien dan keluarga.
•
Jelek atau kurangnya definisi sistem organisasi dan isu kinerja yang dihasilkan dari ketidakkonsistenan dan ketidakefektifan clinical dan corporate governance.
Selanjutnya fokus tentang bagaimana meningkatkan pelayanan kesehatan akan memberikan dorongan bahwa prinsip corporate governance harus diaplikasikan dalam pelayanan klinis. Resonansi dua hal adalah penting, untuk kesuksesan clinical governnace harus di imbangi dengan corporate governance yang kuat yaitu aplikasi yang tepat, penekanan organisasi, akuntabilitas penyampaian, pengembangan kepercayaan, dan konotasi positif. Prinsip-prinsip kunci dalam tata kelola klinik, banyak ahli sepakat bahwa halhal berikut merupakan komposisi dari tata kelola klinik yang baik: 1. Transparansi – manajemen organisasi memiliki perilaku yang transparan. 2. Kejujuran – staf dan manajemen dituntun untuk melaksanakan tanggung jawab legal dan klinisnya secara etis. 3. Akuntabilitas – staf dan manajemen bertanggung jawab atas tindakan yang dilakukan, bertanggung jawab kepada organisasi dan masyarakat. 4. Terbuka, tidak ada budaya menyalahkan – staf dan manajemen mengetahui bahwa pendekatan ‘salah dan malu’ kurang produktif dan harus diganti dengan pendekatan sistem peningkatan kualitas. 5. Pelayanan pasien terpusat – keterlibatan pasien, pelanggan, dan masyarakat dalam semua aspek pemberian pelayanan kesehatan.
17
Prinsip-prinsip tata kelola klinik diatasi bertujuan untuk meningkatkan integrasi input manajemen, struktur dan proses, koordiansi, kooperasi dan komunikasi antara unit pelayanan kesehatan untuk mencapai peningkatan kualitas. prinsip-prinsip tersebut merupakan prinsip tata kelola klinik di Australia Barat. Berikut adalah governance structure yang mempengaruhi sistem kesehatan di Australia Barat:
Gambar 11. Struktur pengelolaan yang mempengaruhi sistem kesehatan di Australia Barat
d. Kerangka Kerja Tata kelola klinik di Australia Barat Tata kelola klinik di Australia Barat didefinisikan sebagai: “pendekatan sistematis dan tereintegrasi untuk menjamin dan mereview tanggung jawab dan akuntabilitas klinis dalam meningkatkan kualitas dan keamanan pasien secara optimal”. Tujuan kerangka kerja tata kelola klinik adalah: •
Mengamankan pelayanan kesehatan yang berkualitas dari pembayaran pajak pelayanan kesehatan
•
Meningkatkan akuntabilitas individu dan sistem untuk memberikan diagnosis dan tindakan yang aman dan berkualitas
18
•
Meningkatkan rasa percaya pasien dan anggota komunitas atas keamanan dan kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan.
Berikut ini merupakan kerangka kerja tata kelola klinik pada sistem kesehatan publik di Australia Barat
Gambar 12. Kerangka kerja tata kelola klinik pada sistem kesehatan publik di Australia Barat
Kerangka kerja tata kelola klinik di Australia Barat didasari oleh empat pilar utama, yaitu : 1. Consumer value Mendorong pelayanan kesehatan untuk melibatkan komunitasnya dan stakeholdernya
dalam
memelihara
dan
meningkatkan
kinerja
pelayanannya dan merencanakan organisasi ke depannya. Ada banyak tipe pelanggan dalam pelayanan kesehatan, antara lain: commonwealth, pemerintah daerah, organisasi non-pemerintah, pasien, keluarga, dan perawat. Partisipasi konsumen yang efektif membutuhkan kepemimpinan untuk memastikan bahwa keterlibatannya berharga, efektif, dan menghasilkan outcome yang positif untuk kesehatan masyarakatnya. Elemen kunci dalam consumer value adalah: •
Hubungan pelanggan Melibatkan strategi yang mendorong komunikasi dua arah antara konsumen dan pelayanan kesehatan. Contohnya adalah informed consent, manajemen komplain.
•
Partisipasi pelanggan
19
Keterlibatan pelanggan dalam perencanaan pelayanan kesehatan, pengembangan
kebijakan
dan
penetapan
keputusan.
Hal
ini
memastikan bahwa pelayanan kesehatan yang disediakan bisa diakses dan sesuai dengan komunitasnya, serta responsif. 2. Kinerja dan evaluasi klinis Tujuannya untuk menjamin pengenalan, penggunaan, monitoring dan evaluasi standar klinis. Outcomenya adalah budaya dimana evaluasi kinerja organisasi, termasuk audit klinis dilakukan pada setiap pelayanan klinis. Ada 3 (tiga) alat yang bisa digunakan untuk membantu pelayanan kesehatan guna mencapai outcome antara lain: •
Standar klinis Standar ini berupa petunjuk, pathway, atau protokol. Bisa dibuat oleh kolaborasi, sekelompok ahli klinis, dan biasanya berdasarkan fakta atau evidence base
•
Indikator klinis Adalah ukuran atau perbandingan yang memungkinkan pelayanan kesehatan dibandingkan dengan pelayanan kesehatan lainnya. Untuk memfasilitasi peningkatan sistem kesehatan, indikator klinis harus mencerminkan standar praktek klinis.
•
Audit klinis Adalah metode evaluasi dan peningkatan praktek klinis. Dapat didefinisikan sebagai “pengukuran dan evaluasi sistematik atas efisiensi dan efektivitas proses dan sistem organisasi”.
3. Risiko klinis Dilakukan dengan meminimalkan risiko dan meningkatkan keselamatan klinis. Dapat dicapai melalui identifikasi dan reduksi risiko potensial. Beberapa aspek terkait manajemen risiko klinis antara lain: •
Pelaporan, monitoring, dan analisis tren kecelakaan
20
Kegiatan ini menggabungkan beberapa kegiatan seperti pembelajaran dari kesalahan, termasuk manajemen kegagalan, mengelola risiko dan monitor kasus medico-legal. •
Pelaporan, monitoring, dan investigasi klinis sentinel Didefinisikan sebagai proses identifikasi, pelaporan dan investigasi kejadian sentinel dalam kebijakan departemen kesehatan.
•
Analisis profil risiko Termasuk identifikasi, investigasi, analisis dan evaluasi risiko klinis dan memilih metode yang tepat untuk memperbaiki, menghilangkan, dan mengurangi risiko yang teridentifikasi.
4. Pengembangan dan manajemen profesional Proses ini memastikan kesesuaian keterampilan pekerja dan pengalaman staf serta mengenalkan prosedur baru. Beberapa elemen kunci dalam proses ini antara lain: •
Standar kompetensi Pemilik pelayanan kesehatan harus memastikan stafnya memiliki keterampilan dan pengalaman yang memadai untuk memahami tanggung jawabnya dalam pelayanan kesehatan.
•
Pengembangan profesional secara terus menerus Termasuk kegiatan pendidikan dan penelitian yang berhubungan dengan tanggung jawab dan kebutuhan klinisi di pelayanan kesehatan.
e. Inti Kegiatan Tata kelola klinik Pada Pelayanan Kesehatan di Australia Barat Beberapa kegiatan utama dalam tata kelola klinik pada pelayanan kesehatan di Australia Barat adalah sebagai berikut:
21
Gambar 13. Beberapa kegiatan utama dalam tata kelola klinik pada pelayanan kesehatan di Australia Barat
Seluruh komponen tersebut penting dan memiliki fungsi masing-masing, tetapi untuk mencapai outcome yang baik yang penting adalah hubungan antara seluruh komponen tersebut. 1. Kepemimpinan, etika, dan budaya Merupakan sebuah fondasi. Disebutkan bahwa individu dan organisasi, seperti pasien, konsumen, klinisi, eksekutif pelayanan kesehatan, departemen kesehatan dan pemerintah memiliki peran dan tanggung jawab untuk melaksanakan 4 (empat) pilar tata kelola klinik. Hubungan antara para pemain tersebut akan membentuk kepemimpinan, etika, dan budaya yang dibutuhkan untuk menyediakan sistem tata kelola klinik yang efektif. 2. Manajemen risiko dan hubungan stakeholder Berada
di
atas
fondasi
adalah
sistem
manajemen
risiko
dan
pengembangan kerja sama dengan stakeholder kunci, baik internal maupun eksternal. 3. Informasi dan dukungan keputusan Digunakan untuk mendukung pembuatan keputusan yang baik, monitor kinerja, dan memastikan akuntabilitas. Penting bahwa informasi yang
22
tepat tersedia bagi orang yang tepat pada waktu yang tepat adalah merupakan format yang tepat. 4. Review dan evaluasi susunan pengelola Review dan evaluasi digunakan untuk memastikan bahwa organisasi belajar dari pengalaman sebelumnya dan mengidentifikasi strategi untuk meningkatkan keamanan dan kualitas ke depannya. 5. Kinerja dan akuntabilitas internal dan eksternal Sistem ini penting untuk: •
Memonitor kinerja Melalui standar tata kelola klinik dan menunjukkan pencapaian output yang diinginkan
•
Menunjukkan pemenuhan Dengan susunan tata kelola klinik, persyaratan legal, standar kejujuran, akuntabilitas dan keterbukaan.
Kekuatan sistem review dan evaluasi internal dan eksternal tergantung pada: •
Akurasi dan relevannya informasi yang tersedia untuk orang yang tepat pada waktu yang tepat untuk mendukung pembuatan keputusan organisasi, monitor kinerja, proses pelaporan dan akuntabilitas.
•
Evaluasi dan review berjalan terhadap susunan tata kelola klinik untuk memastikan kesesuaian dengan lingkungan organisasi dan klinis.
•
Integrasi struktur manajemen risiko clinic dan corporate, untuk memastikan bahwa risiko teridentifikasi dan diatur pada tingkatan organisasi yang tepat.
Akuntabilitas dan kinerja internal: Meliputi mengembangkan tujuan dan fungsi organisasi, menetapkan proses internal audit, melaksanakan kebijakan manajemen risiko, dan melaksanakan akuntabilitas kepada seluruh staf. Akuntabilitas dan kinerja eksternal:
23
Meliputi eksternal review independen yang dilakukan untuk memastikan bahwa sistem dan kebijakan tata kelola klinik dilakukan sesuai dengan persyaratan. f.
Peran dan Tanggung Jawab Tata kelola klinik Pada Pelayanan Kesehatan di Australia Barat Kesehatan merupakan prioritas utama bagi masyarakat Australia barat dan mereka menginginkan informasi lebih banyak terkait dengan isu kesehatan, pilihan atas pelayanan kesehatan, dan standar atau indikator kualitas pelayanan kesehatan serta biaya. Masyarakat Australia Barat berharap pelayanan kesehatannya lebih responsif terhadap kebutuhan mereka dan mereka berharap dapat berpartisipasi dalam merencanakan pelayanan kesehatan ke depannya. 1. Pasien dan pelanggan Hak pasien dan konsumen atas pelayanan kesehatan yang aman dan berkualitas tertera pada Western Australian Public Hospital Charter. Dokumen tersebut merupakan persyaratan utama bagi pelayanan kesehatan di tahun 1998 – 2003 yang disahkan oleh pemerintah Australia Barat pada tahun 1999. Seluruh pasien di rumah sakit pemerintah di Australia Barat memiliki hak antara lain: •
Memilih untuk menerima pelayanan rumah sakit sebagai pasien publik yang bebas biaya maupun sebagai pasien private
•
Menerima pelayanan berdasarkan kebutuhan klinis sesegera mungkin dengan tanpa melihat keuangan atau status asuransi kesehatan
•
Diperlakukan secara hormat, bermartabat dan mempertimbangkan kerahasiaan dan kebutuhan khusus
•
Memiliki akses ke rumah sakit pemerintah tanpa melihat di mana dia tinggal di Australia Barat
•
Mendapat penjelasan yang jelas atas tindakan yang dilakukan termasuk risiko yang mungkin terjadi dan alternatifnya sebelum pasien setuju atau menolak tindakan
24
•
Memberikan opini kedua
•
Memperoleh informasi tentang pelayanan kesehatan selanjutnya sebelum keluar rumah sakit
•
Mengakses rekam medis, untuk kebutuhan legal dan mengetahui informasi pribadi
•
Menyetujui atau menolak berpartisipasi dalam penelitian medis atau profesi
•
Memberikan kritik dan saran tentang pelayanan yang diterima dan memberikan informasi bagaimana mengajukan komplain.
Dokumen tersebut kemudian di update pada tahun 2003 – 2008 dan disahkan pada tahun 2005. The Victorian Quality Council menunjukkan bahwa konsumen dan masyarakat dapat menjadi pemeran utama dan tata kelola klinik, dengan: •
Menerima,
menganalisis,
dan
merespons
informasi
tentang
keamanan dan kualitas pelayanan kesehatan sebagai mekanisme pembelajaran dan peningkatan. •
Memberikan umpan balik, terutama tentang keamanan dan kualitas pelayanan kesehatan baik sebagai konsumen individu maupun sebagai stakeholder.
•
Bekerja dengan pelayanan kesehatan untuk meningkatkan pelayanan,
•
Bertanggung jawab atas keamanan pelayanan kesehatan dengan memberikan informasi.
The WA Strategic Quality Plan memiliki empat (4) tujuan, yaitu: •
Menyediakan akses informasi kesehatan yang memadai kepada konsumen
•
Melibatkan pelanggan dalam perencanaan, penyampaian, monitoring, dan evaluasi sistem pelayanan kesehatan
•
Mendorong pendidikan dan pelatihan pelayanan kesehatan yang melibatkan konsumen secara aktif
25
•
Memperkuat
mekanisme
untuk
meningkatkan
akuntabilitas
pelayanan kesehatan kepada konsumen. Pada tahun 2005, departemen kesehatan akan membuat kerangka kerja dan kebijakan tentang konsultasi dan keterlibatan konsumen dalam
sistem
pelayanan
kesehatan
Australia
Barat
dan
mengembangkan strategi untuk meningkatkan penyediaan informasi bagi konsumen. 2. Staf pelayanan kesehatan Sebagai bagian dari kewajiban administratif staf pelayanan kesehatan memiliki peran operasional dan tanggung jawab untuk memonitor dan melaksanakan sistem dan proses tata kelola klinik. Dilakukan dengan: •
Berpartisipasi dalam pengembangan, implementasi dan evaluasi rencana keselamatan dan kualitas, sistem dan kegiatan.
•
Memenuhi peran dan tanggung jawabnya dalam me dan laksanakan keamanan dan kualitas dengan staf senior dan lainnya
•
Berkomunikasi dan melaporkan masalah kualitas dan keamanan dan kesalahan, dan berpartisipasi dalam mengembangkan solusi
•
Membuat prosedur dan kebijakan pencegahan, pelaporan dan menyelesaikan kesalahan
•
Mengembangkan pendekatan kerja sama dengan pasien dan keluarganya selama perawatan, dan dalam rangka pencegahan dan mendiskusikan kesalahan dan isu keselamatan
•
Partisipasi dalam kegiatan yang mengidentifikasi dan meningkatkan pandangan pasien dan staf
3. Dokter yang bekerja pada sistem pelayanan kesehatan Australia Barat Dokter
bertahun-tahun
berusaha
untuk
meningkatkan
dan
mengembangkan sistem dan proses keselamatan dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pasiennya. Hal tersebut melatarbelakangi banyaknya perubahan sosial, budaya dan keilmuan yang dihadapi oleh sistem kesehatan Australia barat. Termasuk
26
di dalamnya harapan konsumen yang memiliki pengetahuan tentang kesehatan,
meningkatnya
penelitian,
meningkatnya
perhatian
pemerintah terhadap pelayanan kesehatan yang berhubungan dengan bahaya., meningkatnya teknologi pengobatan. Departemen kesehatan berusaha untuk mengurangi risiko pasien dan memperkuat
budaya
aman
dan
berkualitas
dalam
bekerja.
Pengembangan sistem tata kelola klinik pada pelayanan kesehatan di Australia Barat kana membutuhkan banyak dukungan untuk mewujudkan pelayanan yang aman dan berkualitas. Elemen kunci dalam memperkuat sistem tata kelola klinik adalah dengan mengembangkan alat untuk membantu doktor bekerja secara aman dan berkualitas. 4. Kelapa eksekutif, direktur regional, dan manajer pelayanan kesehatan Kelapa eksekutif, direktur regional, dan manajer pelayanan kesehatan bertanggung jawab untuk memastikan pelayanan kepada pasien aman, berkualitas, dan sesuai dengan kebutuhan. Hal tersebut dilakukan dengan menerapkan inisiatif sistem tata kelola klinik. Tanggung jawab dan peran utama Kelapa eksekutif, direktur regional, dan manajer pelayanan kesehatan dalam tata kelola klinik meliputi: •
Menjalankan kepemimpinan dan berkomitmen untuk meningkatkan kualitas
•
Menjalankan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk tata kelola klinik pada semua tingkatan organisasi
•
Menjalankan budaya kejujuran dan kepercayaan
•
Mengembangkan dan menerapkan tata kelola klinik dengan benar untuk mengelola risiko
•
Mengembangkan program peningkatan kualitas secara komprehensif
•
Menyelaraskan prosedur evidence-based untuk seluruh kelompok profesi untuk mengidentifikasi kinerja sistem dan individu
•
Melaksanakan proses dan sistem pelaporan dan monitoring
27
•
Menyediakan program pendidikan dan pelatihan
Sejalan
dengan
laporan
komite
kesehatan
tahun
2004,
bahwa
departemen kesehatan memberikan tugas baru kepada kepala eksekutif dan direktur bagian. Dalam tugas tersebut pelayanan kesehatan akan lebih akuntable untuk memastikan pelayanan kepada pasien aman, berkualitas, dan sesuai dengan kebutuhan. Sebagai pengelola anggaran, kepala eksekutif pelayanan kesehatan harus membuat laporan caturwulanan tentang KPI, menunjukkan kemajuan pelayanan kesehatan yang ada setelah adanya sistem dan proses tata kelola klinik. 6. Departemen kesehatan Jika pelayanan kesehatan bertanggung jawaban tas pembuatan dan pelaksanaan standar dan kebijakan keselamatan dan kualitas pelayanan di tingkat lokal, maka departemen kesehatan bertanggung jawab untuk merencanakan, mengembangkan dan mendorong strategi keselamatan dan kualitas pelayanan di seluruh Australia Barat. Dewan Australia Barat untuk bidang keselamatan dan kualitas pelayanan akan mendukung departemen kesehatan untuk menerapkan tata kelola klinik pada sistem pelayanan kesehatan Australia Barat. Hal tersebut akan dilakukan dengan memonitor dan mengevaluasi pencapaian kerangka kerja tata kelola klinik dan menyediakan laporan untuk direktur bagian dan departemen kesehatan. g. Pengukuran Kinerja Serangkaian tata kelola klinik akan membentuk corporate governance. Jika tata kelola klinik telah sukses dilaksanakan maka hal tersebut akan sama dengan corporate governance: di mana harus akuntable dalam pemberian, pengembangan kepercayaan, dan konotasi positif. Pada Juli 2004 Menteri kesehatan Australia menyetujui rekomendasi dewan Australia tentang keselamatan dan kualitas pelayanan kesehatan: “diminta untuk terlibat dalam proses penilaian yang meliputi review eksternal berkala
28
dari sistem yang mendukung pemberian pelayanan yang aman, berkualitas, dan melaporkan outcome dari proses penilaian tersebut termasuk peningkatan yang terjadi”. Berikut pengukuran kinerja tata kelola klinik pelayanan kesehatan
Gambar 14. Pengukuran kinerja tata kelola klinik pelayanan kesehatan
Elemen proses pengukuran, beberapa hal yang diukur antara lain: •
Tanggung jawab organisasi untuk tata kelola klinik digambarkan secara jelas dengan menunjukkan akuntabilitas individu, unit dan sistem.
•
Strategi
dan
kebijakan
organisasi
tentang
clinical
goevrnance
didokumentasikan dan sesuai dengan kebijakan. •
Strategi dan kebijakan tata kelola klinik diselaraskan dengan struktur bisnis organisasi.
•
Organisasi
menyediakan
orang
dan
material
untuk
memimpin,
menerapkan, dan mendukung kegiatan tata kelola klinik. •
Organisasi mengkomunikasikan strategi dan kebijakan tata kelola klinik kepada seluruh staf dan membuat dokumen yang disediakan untuk publik dan seluruh stakeholder.
29
•
Seluruh pekerja, termasuk manajer dan klinisi menyediakan informasi, sumber daya, pelatihan dan pengembangan profesi yang cukup untuk mendukung kegiatan tata kelola klinik dalam organisasi.
•
KPI dikembangkan dan digunakan pada semua tingkatan organisasi untuk mengukur dan menunjukkan keefektifan strategi dan kebijakan tata kelola klinik di organisasi.
Kepala eksekutif dan tim eksekutif pelayanan kesehatan juga diharapkan melakukan penilaian independen, dengan review eksternal di mana strategi dan kebijakan tata kelola klinik dilaksanakan. Departemen kesehatan tidak menjelaskan secara spesifik bagaimana pelayanan kesehatan akan menerapkan kegiatan tata kelola klinik. Bagaimanapun, dalam kerangka kerja tata kelola klinik Australia Barat, pelayanan kesehatan diharapkan untuk mengembangkan dan menerapkan kebijakan, sistem, dan proses tata kelola klinik untuk memenuhi nilai dan kebutuhan pelayanan kesehatan. h. Penerapan tata kelola klinik: dari mana di mulai? Selama penerapan tata kelola klinik, departemen kesehatan akan membantu manajemen,
klinis,
profesional
kesehatan
dan
pengguna
pelayanan
kesehatan di Australia Barat untuk mengembangkan dan menerapkan proses dan sistem tata kelola klinik lokal dan untuk memastikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat Australia Barat aman dan berkualitas. Hal tersebut dilakukan dengan: •
Meningkatkan kepedulian organisasi tentang tata kelola klinik dan berkontribusi dalam mengembangkan dan menerapkan sistem dan proses tata kelola klinik untuk meningkatkan pelayanan kesehatan yang aman dan berkualitas.
•
Membantu
klinisi
dan
manajemen
pelayanan
kesehatan
menanamkan tata kelola klinik dalam budaya organisasinya.
30
untuk
•
Membantu pelayanan kesehatan untuk menunjukkan peningkatan akuntabilitas untuk memberikan pelayanan kesehatan yang aman dan berkualitas melalui implementasi proses dan sistem tata kelola klinik.
Ada beberapa penghalang dalam implementasi tata kelola klinik di Australia Barat, antara lain: •
Adanya tradisi profesi, kolega dan regulasi membuat budaya di mana kesalahan sulit diketahui.
•
Membutuhkan kerja sama seluruh kelompok profesi untuk membuat perubahan.
•
Clinical
governnace
mungkin
akan
dikenali
sebagai
jalan
untuk
mengontrol profesi kesehatan. •
Klinisi tidak memberikan dukungan dan komitmen, yang dibutuhkan untuk kesuksesan penerapan tata kelola klinik pada tingkat lokal.
•
Tidak adanya data.
Penghalang lain yang mungkin menghalangi staf untuk berpartisipasi dalam pelaksanaan tata kelola klinik adalah: retribusi, fokus litigasi, sumber daya dan pendanaan yang kurang, perubahan yang begitu cepat, tingginya beban kerja administrasi, klinisi dan pimpinan tata kelola klinik. Efektivitas sistem, prosedur dan kebijakan adalah faktor pendukung yang dibutuhkan untuk terciptanya good tata kelola klinik. Adanya ancaman, perubahan perilaku staf pelayanan kesehatan dan adopsi pendekatan sistem penting dilakukan dalam
kesuksesan penerapan tata kelola klinik pada
pelayanan kesehatan Australia Barat. Meskipun pengalang muncul begitu cepat dan tidak mudah, namun kepemimpinan yang kuat akan dapat mencapai kesuksesan, termasuk juga yang terjadi di Australia.
31
DAFTAR PUSTAKA
1. Anonim. Clinical Governance: A Practical Guide. 2. Anonim. Clinical governance: principles into practice. 3. Anonim. Introduction to Clinical Governance – A Background Paper.
Information Series No 11. 4. Veillard J. A performance assessment framework for hospitals: the
WHO regional office for Europe PATH project. International Journal for Quality in Health Care. 2005. 5. Anonim. Setting Standards for Making Health Care Better
Implementing Clinical Governance in WA Health Services 2005. Information Series No 13. 2005.
32
LAMPIRAN Lampiran 1 Tabel 1. INDIKATOR INTI KINERJA RUMAH SAKIT “PATH”
33
Lampiran 1 Tabel 1. INDIKATOR INTI KINERJA RUMAH SAKIT “PATH” bersambung
34
