Charla Para Grupo Mutual

“La excelencia no es un lujo; es más bien una necesidad para mejorar nuestra calidad de vida.”

Charla:

Toma de Decisiones, ¿cómo ser acertados disfrutando el proceso?

Ing. Rodolfo Ugalde MAP MSI Consultor de Innovación Tecnológica y Mejoramiento Continuo Teléfono: +506 8703-1929

Noviembre del 2016

Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

Agenda


1.

Planeamiento Estratégico

2.

Toma de Decisiones

3.

Ciencia de los Datos

3.

Gestión de Proyectos, según PMI y Scrum

2

Planeamiento Estratégico


Desafíos Actuales 

Trabajar en Equipo con Enfoque 








Conocer Ampliamente a la Competencia

Prepararse para un Mercado Cambiante

Contar con Adecuada y Oportuna Información

Hacer Uso Inteligente de la Tecnología 4

Estrategia Empresarial • Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: • Hagan las cosas correctas (es la Estrategia Empresarial o corporativa o de negocio) • Hagan las cosas correctamente (entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales)

• La Gestión Estratégica es la búsqueda deliberada de un Plan de Acción que desarrolle la Ventaja Competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

5

Estrategia Empresarial • “Es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares”, Fred Nichols. • “Ser diferente; es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”, Michael Porter. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

6

Ciclo de Gestión Estratégica

Comprende desde la definición de una Estrategia hasta las mejoras continuas realizadas durante su puesta en ejecución.

Estrategia

Planificación

Ciclo de gestión Ejecución

Mejoramiento Evaluación


7

Estrategia Empresarial


8

Proceso Estratégico Comprender el Entorno

Análisis de la Competitividad del Sector Industrial Evaluar la Organización

Evaluación de la Gestión, Procesos, Estructuras y Brechas

Fijar el Rumbo

Planear la Ejecución

(Marco Filosófico)

Objetivos Estratégicos

Misión Valores

Políticas

Visión

Acciones Estratégicas

Definir la Estrategia

Indicadores

Estrategia Corporativa o Institucional. Estrategia Competitiva

Formalización

Acuerdo Directivo

Ejecución: Alineamiento, Medición y Mejora


9

Importancia del Proceso Estratégico •

Una estrategia no puede perdurar todo el tiempo, depende de lo cambiante del mercado.

•

Es importante que se de una retroalimentación continua, para analizar las desviaciones y decidir sobre las acciones que deben tomarse.

•

Las empresas sienten mayor tranquilidad sabiendo que cuentan con una planeación estratégica, donde incluso han considerado escenarios optimistas y pesimistas.


10

Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard 

Sus creadores, Robert Kaplan & David Norton, lo definen como un Sistema Administrativo que va más allá de la perspectiva financiera, con la cual los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.



Consiste, entonces, en un método para medir las actividades de la organización en términos de su visión y de su estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del negocio.


11

Cuadro de Mando Integral y Proceso Estratégico Planeamiento Estratégico Análisis Estratégico Análisis del Entorno Declaración de Misión, Valores y Visión Análisis Interno

Cuadro de Mando Integral Definición de Objetivos Estratégicos

Mapa Estratégico

Identificación de Factores Claves de Éxito

Definición de la Estrategia

Definir Plazos

Definición de Políticas Asignar Recursos Iniciativas (Acciones Estratégicas)

Identificación de Indicadores Establecimiento de Metas


12

Establecer Responsables

Procedimiento del Cuadro de Mando Integral 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Diseño del CMI Definir los Objetivos Estratégicos Elaborar el Mapa Estratégico Identificar Factores Claves de Éxito Identificar Políticas Claves Establecer Iniciativas o Acciones Estratégicas Ejecución Identificar y Establecer Indicadores Establecer Metas para la Ejecución Planeamiento Estratégico Establecer Plazos y Responsables

9. Identificar y Asignar los Recursos Requeridos Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

13

Importancia del Cuadro de Mando Integral • Medir la Ejecución de la Estrategia: permite monitorear el rumbo de la empresa; por lo general se dan desviaciones poco a poco, y no se ven hasta que afectan los resultados. • Comunicar las Prioridades: una comunicación exacta y periódica de lo esperado es esencial para hacer que las cosas ocurran; ¿conocen todos los empleados la estrategia de la empresa y cómo llevarla a cabo? • Tener la Foto de la Empresa: representa la esencia de lo importante en todos los niveles de la misma; cada quien desea ver los síntomas vitales que le competen y cómo va su estrategia.


14

Importancia del Cuadro de Mando Integral • Equilibrar Diferentes Áreas o Fuerzas Desalineadas: permite alinear fuerzas contradictorias con el fin de que apunten en una misma dirección; inclusive para información no financiera (satisfacción del cliente, calidad y tiempos en procesos, programas de formación, proyectos, etc.). • Motivar Cuando Hay Cambios: indicadores cercanos a los procesos de la empresa y asociados a los objetivos, permiten acercar la estrategia a lo operativo; hoy en día los responsables de esos indicadores operativos ya no son altos directivos, sino las personas que ejecutan los procesos y que tienen en sus manos la clave de la eficacia de los mismos.


15

Toma de Decisiones


Análisis Estratégico y Toma de Decisiones


17

Teoría de la Decisión 

Pasamos de Tomar de Decisiones Instintivas, a Procesos que deben estar conducidos por un Pensamiento Racional.



La Teoría de la Decisión trata del estudio de los Procesos de Toma de Decisiones desde una perspectiva Racional.



La Decisión es un verdadero Proceso de Reflexión y, como tal, Racional y Consciente, Deliberado y Deliberativo.


18

Teoría de la Decisión 

En sentido restrictivo, decidir es seleccionar, entre varias, una y sólo una entidad alternativa.



Hay decisión cuando, siendo posible varias respuestas, un sujeto elige una de ellas.



En sentido amplio, decidir es llevar a cabo un proceso completo por el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas a fin de seleccionar una y sólo una.


19

Teoría de la Decisión


20

Requisitos para Tomar Decisiones

Conocer los Factores Internos Formales

Relación CostoBeneficio Definir las Especificar Restricciones los Rendimientos Esperados Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

21

Conocer los Factores Externos

Condiciones de la Toma de Decisiones •

Certidumbre: se conoce con anticipación el resultado que produce cada alternativa.

•

Riesgo: se puede calcular la probabilidad de obtener ciertos resultados.

•

Incertidumbre: no se cuenta ni con certidumbre ni con estimaciones razonables de las probabilidades.


22

Características de las Decisiones Gerenciales •

La mayoría carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.

•

Tomar Decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que decide, y está basado en cinco componentes: 1. Información 2. Conocimiento 3. Experiencia 4. Juicio o Criterio 5. Análisis


23

1. Información 

Se recoge tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.



La decisión debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.



Es el componente que puede tener elementos tanto objetivos como subjetivos.



Sin embargo, y para que sea relevante, dependerá de las cualidades cognitivas de quien decide.


24

2. Conocimiento 

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces éstos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.



En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estén mejor informados.



El conocimiento se genera a través del proceso y a su vez sirve para éste.


25

3. Experiencia 

Cuando un líder soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución de un próximo problema similar.



Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido.



La experiencia además es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al método inductivo.



Si se carece de experiencia entonces se tiene que experimentar.


26

4. Juicio o Criterio 

Este es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.



No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace distintivo.


27

5. Análisis 

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento.



En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes.



Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.


28

Clases de Decisiones •

Decisiones Programadas: son aquellas que se dan en con problemas rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes.

•

Decisiones No Programadas: son las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.


29

Características de la Decisión Gerencial Incertidumbre

Riesgo

Decisiones Programadas y Decisiones No Programadas


30

Conflicto

Características de la Decisión Gerencial •

Certeza: cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa.

•

Incertidumbre: cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.


31

Características de la Decisión Gerencial 

Riesgo: cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento. “Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos”.



Conflicto: presiones opuestas procedentes de fuentes distintas; se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.


32

Etapas del Proceso de Toma de Decisiones


33

¿Cómo Determinar el Problema?  Se debe plantear la situación en términos decisorios; generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho, o sin que sean muy lógicas.  Se responde a las siguientes interrogantes: a) b) c) d) e) f) g)

¿Pueden verse las causas del problema? ¿Dónde está ocurriendo? ¿Qué es lo qué ocurre? ¿En qué momento sucede? ¿A quién involucra? ¿Por qué ocurre este problema? Se debe hacer brevemente una descripción del problema.


34

Método para Solucionar Problemas


35

Método para Solucionar Problemas 1.

Seleccionar el Problema: en cada momento de la vida, laboral o personal, se tienen varios problemas u oportunidades de mejora de calidad, de productividad, de satisfacción, de eficiencia, etc. Pero, ¿cuál de ellos elegir para buscarle solución?

2.

Clarificar y Cuantificar el Problema: el Problema u Oportunidad de Mejora seleccionado requiere ser conocido en su comportamiento, aclarar cómo se mide e identificar aquellas partes del mismo que pueden ser las más relevantes.

3.

Analizar las Causas en su Raíz: una vez verificado el comportamiento del problema y haber identificado sus partes más importantes, es probable que éste sea el resultado de múltiples causas.


36

Método para Solucionar Problemas 4.

Establecer Niveles Exigidos (Metas): una vez determinadas las causas raíces del problema, entonces se establece el nivel de mejora por alcanzar, atacando las mismas.

5.

Definir y Programar las Soluciones: ya que se tiene el problema claro con sus causas bien identificadas y definida la meta a alcanzar, sólo resta definir las mejores soluciones y programar la ejecución de las mismas.

6.

Implantar y Verificar las Soluciones: el plan será útil, si y sólo sí, éste se lleva a cabo; se debe coordinar su ejecución y verificar que el impacto esperado se esté logrando, asegurando que sus beneficios se mantendrán en el tiempo.


37

Paso 1: Seleccionar el Problema • Se enlistan los problemas u las oportunidades de mejora, para luego realizar una priorización y seleccionar el que se desarrollará para su solución. • Se siguen estos pasos:    

Listar los problemas Redactar adecuadamente los problemas Chequear los problemas Priorizar los Problemas detectados y seleccionar el más importante


38

Paso 2: Clarificar y Cuantificar el Problema • Se clasifica, cuantifica, grafica y subdivide el problema, seleccionando la parte del mismo que vamos a resolver. • Se debe cuantificar la desviación de la situación actual frente a la esperada, trabajando en los siguientes subpasos:    

Definir el Indicador del Problema Graficar la situación actual (si se tuviera data) Sub-dividir el Problema (si es medianamente complejo) Escoger la sub-división “Mayor Impacto y Menor Esfuerzo”


39

Paso 3: Analizar las Causas en su Raíz • Se definen, analizan y priorizan las causas de mayor influencia en el problema, para determinar cuáles atacar. • Se debe identificar y verificar las causas raíces del problema; se siguen estos sub-pasos:    

Aplicar el Método Ishikawa Identificar causas raíces y agrupar en diagramas causa-efecto Cuantificar cada rama del problema Priorizar y seleccionar las causas raíces


40

Paso 4: Establecer Metas • Se establecen las metas o los niveles exigidos o requeridos para la solución del problema, así como el tiempo en el que se logrará la misma. • Se debe definen las metas y se gradúa el enfrentamiento de las causas raíces para conseguirlas, trabajando en los siguiente:    

Ordenar las causas raíces en orden cronológico Establecer el orden cronológico de solución de las causas raíces Agrupar por períodos en que se solucionarán las causas Evaluar el % estimado en que se mejorará el problema por cada grupo de causas


41

Paso 5: Definir y Programar las Soluciones • Se planifica la futura ejecución del cronograma establecido para las soluciones, que permita en su momento verificar el impacto de las mismas. • Se debe diseñar y escoger las soluciones más apropiadas para eliminar las causas raíces del problema y programar cuidadosamente la implantación de dichas acciones, con los siguientes sub-pasos:  Listar las posibles soluciones para las causas raíces detectadas  Programar las actividades de cada solución  Determinar la inversión a realizar en caso fuera necesaria


42

Paso 6: Implantar y Verificar las Soluciones • Se realiza la ejecución del plan de acción, y una vez lograda la implementación de la solución, se debe asegurar que sus beneficios se mantendrán en el tiempo. • Se persigue el éxito en la ejecución del plan, para luego probar la efectividad de las soluciones, y además definir aquellos factores para la permanencia de resultados en el tiempo; haciendo lo siguiente:  Verificar periódicamente el cumplimiento del programa  Chequear los niveles alcanzados en la desviación inicial  Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas


43

La Mejor Decisión  La Vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones.  Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán: • •

Nada garantiza que los resultados sean buenos. Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible.


44

Gestión de la Toma de Decisión Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características: 1. Efectos Futuros: tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. 2. Reversibilidad: se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. 3. Impacto: ¿en qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades? 4. Calidad: se refiere a relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. 5. Periodicidad: ¿cuándo se toma la decisión? Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

45

Modelos de Decisión Técnicas o Herramientas

Cualitativas

Cuantitativas

Se basan en: Criterio, Experiencia y Habilidades


46

Utilizan: Métodos Matemáticos, Estadísticos e Ingeniería Económica

Tipos de Decisiones

DECISIONES


47

Técnicas o Herramientas para Tomar Decisiones Técnicas Cualitativas o Heurísticas • Dependen de la opinión de la experiencia de las personas que las toman. Técnicas Cuantitativas • Se fundamentan en la aplicación de las matemáticas y de la estadística.


48

Investigación de Operaciones Programación Lineal Simplex Matriz Económica Árboles de Decisión

Modelos de Markov Teoría de Juegos


49

Métodos Estadísticos Análisis de Correlación Análisis de Regresión Herramientas de Ishikawa Métodos Paramétricos y No Paramétricos


50

Teorías de Ingeniería Económica Valor Presente

Tasa Interna de Rendimiento

Análisis de Recuperación

Punto de Equilibrio


51

Clasificación de los Modelos Matemáticos

Clasificación


52

Métodos y Herramientas Cuantitativas INVESTIGACION DE OPERACIONES

CRITERIO DE SAVAGE

FUNCIONALES

PERT

MATRICES


53

Métodos y Herramientas Cuantitativas CRITERIO DE LAPLACE

PROGRAMACIÓN LINEAL

CRITERIO DE HURWICZ

SIMULACION

ÁRBOL DE DECISIÓN

CPM 54


54

Organización y Análisis de Problemas 

Los Administradores se enfrentan a los siguientes situaciones:   



Decisiones no se conocen con certeza. Situaciones probabilísticas sencillas. Solo puede considerar unos cuantos factores al mismo tiempo.

Los Métodos Cuantitativos crean una estructura, para organizar y analizar problemas de riesgo complejo.


55

Historia del Pasado • Este enfoque supone que una buena base para predecir lo que sucederá en el futuro es aquello que ocurrió en el pasado. • Si se puede suponer que el futuro será parecido al pasado, las frecuencias relativas se convierten en las probabilidades de los eventos futuros.


56

Juicio Subjetivo • En algunos casos, el futuro no será como el pasado o quizá no existan datos históricos. • En estas situaciones, las probabilidades se pueden basar en el Juicio Subjetivo, o dicho de otra forma, en las creencias personales de los tomadores de decisiones.


57

Media o Valor Esperado • Es posible calcular la Media o el Promedio de un conjunto de datos, conociendo los distintos valores que ocurren y sus frecuencias relativas.

• Este Valor Promedio se conoce como la Media de la Variable Aleatoria X o la Media de la Distribución de Probabilidad de X. • También es común referirse a esta Media como el Valor Esperado o Esperanza Matemática de la Variable X. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

58

Media o Valor Esperado • Sea X una Variable Aleatoria con Distribución de Probabilidad f(x), la Media o Valor Esperado de x, si es Continua, se calcula mediante la siguiente fórmula: œ

µ = E(X) = •

X f(x) dx -œ

Sea X una Variable Aleatoria con Distribución de Probabilidad f(x), la Media o Valor Esperado de x, si es Discreta, se calcula mediante la siguiente fórmula:

µ = E(X) =  Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

59

X f(x)

Media o Valor Esperado – Ejemplo 1 

Suponga que compra en ¢1,000 un número de una rifa de 100 números, la cual paga un premio de ¢50.000.



Hay dos eventos posibles:  Gana  Pierde



¿Cuál es el Valor Esperado del Juego?


60


La Distribución de Probabilidades es: Evento

X

P(X)

Gana

¢ 49,000

1/100

Pierde

- ¢ 1,000

99/100



El Valor Esperado es: 49000*(1/100) + -1000*99/100 = -500



¿Qué significa ese resultado?


61


José compra una raspadita en 1,000 colones, con la que puede ganar 5 millones de colones como primer premio, o un segundo premio de 2 millones de colones.



Las probabilidades de ganar ambos premios es de 0.00001 y 0.00003, respectivamente.



¿Cuál es la probabilidad de perder?



¿Cuál es el Valor Esperado del Juego?


62






La Distribución de Probabilidades es: Evento

X

P(X)

Gana Primer Premio

¢ 5,000,000

0.00001

Gana Segundo Premio

¢ 2,000,000

0.00003

Pierde

- ¢ 1,000

0.99996

El Valor Esperado es: 5000000*0.00001+2000000*0.00003+-1000*0.99996=-890 El Valor Esperado es: -¢ 890


63

Árboles de Decisión • Se usan en situaciones de toma de decisiones en las que se debe optimizar una series de alternativas de decisión. • Un concepto fundamental en las situaciones que involucran alternativas de decisión y eventos secuenciales es que deben identificarse todas esas alternativas y eventos y analizar de antemano, si se quiere optimizar las decisiones


64

Árboles de Decisión • Dan un panorama visual completo, pues todas las opciones pueden ser evaluadas. • Permiten evaluar consecuencias. • Guían sobre cómo asignar valores y probabilidades. • Permiten decidir en base a información (datos) o a estimaciones.


65

Árbol de Decisiones – Ejemplo 1 Punto de Decisión

Juega la Rifa

¢0

 




¢49.000

Pierde (0,99)

¢ -1000

-500



No juega la Rifa

Gana (0,01)

66

En el Nodo del Evento se calculó el Valor Esperado de Jugar la Rifa. Luego se selecciona, en este caso el Valor Más Alto (por ser Ganancias). La Decisión Desechada se marca con \\ Así. en este caso la Decisión es No Jugar la Rifa.

Árboles de Decisión – Ejemplo 2 Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o consolidar los existentes: Moderada

Moderada Respuesta del Mercado Moderada


67

Árboles de Decisión - Revisión • Se revisa repasando cada cuadrado y cada círculo; ver si no se dejaron opciones sin considerar. • Si es necesario pueden dibujarse segmentos del árbol por aparte, si el árbol ya se congestionó. • Al final se tiene que tener una buena idea del problema y de todos sus posibles resultados.


68

Árboles de Decisión - Evaluación • Para llegar a determinar la decisión, se asigna un puntaje a cada posible resultado:  Representa el estimado de beneficio a obtener de ese resultado  Puede ser un valor en dinero

• Revisar cada círculo, y asignar una probabilidad a cada resultado:  Deben sumar 1 o 100%  Con base a datos, experiencia o a pura estimación


69

Árboles de Decisión – Ejemplo 2 US$1,000,000 0.4

0.4 Moderada

0.2

US$50,000

US$2,000 US$1,000,000

0.1

0.2 Moderada US$50,000

0.7

US$2,000 US$400,000

0.3 0.3

0.6 0.4


70

0.4 Moderada US$20,000 US$6,000

US$20,000 US$2,000

Arboles de Decisión - Proceso • Cálculo del Valor de un Nodo Círculo: • Sumatoria de Valor de cada resultado multiplicado por probabilidad. • Los resultados más probables pesan más

• Se escribe el resultado en el círculo


71

Árboles de Decisión – Ejemplo 2 420,400

US$1,000,000 0.4

0.4 Moderada

0.2 111,400 0.1

US$2,000 US$1,000,000 0.2 Moderada US$50,000

0.7 129,800

0.3

0.6


72

US$2,000 US$400,000

0.3

12,800

US$50,000

0.4

0.4 Moderada US$20,000

US$6,000 US$20,000 US$2,000

Arboles de Decisión - Proceso • Cálculo del valor de un nodo de decisión (cuadrados)  Escribir el costo de cada decisión (costo de implementarla)  Restarlo del valor del nodo siguiente  El resultado es el beneficio esperado

• No deben incluirse gastos realizados antes del análisis (son costos escondidos) • Seleccionar la opción de mayor beneficio


73

Árboles de Decisión – Ejemplo 2 US$420,400 US$1,000,000 0.4

US$270,400

0.4 Moderada

0.2

US$2,000

US$111,400 0.1

US$129,800 0.3

0.3 0.6


US$12,800

74

US$1,000,000

0.2 Moderada

0.7

US$99,800

US$50,000

0.4

US$50,000

US$2,000

US$400,000 0.4 Moderada

US$20,000

US$6,000 US$20,000 US$2,000

Arboles de Decisión – Análisis del Ejemplo 2 • La opción seleccionada es:    

Desarrollar un Nuevo Producto de forma detallada Tiene un Costo de US$ 150,000 Con Ingresos de US$ 420,000 Y Beneficio Neto de US$ 270,000

• Es mejor que mediante un Desarrollo Rápido y que Consolidar:  Cuyo Beneficio Neto es de US$ 31,400, en Desarrollo Rápido  Y de US$ 99,800, en Consolidar


75

Árboles de Decisión - Riesgo • El Análisis del Riesgo ayuda al tomador de decisiones a identificar la diferencia entre: El Valor Esperado de una alternativa de decisión El Resultado que efectivamente podría ocurrir

• El Riesgo se refiere a la variación en los resultados posibles; mientras más varíen éstos, se dice que el Riesgo es Mayor.


76

Programación Lineal • “Programación” proviene de la terminología militar de la era de la segunda guerra mundial. • Cada programa era una solución a un problema de asignación de recursos (como por ejemplo, ¿qué programa de distribución de combustible contribuirá mejor a la victoria global?).

• “Lineal” hace referencia a que un problema se pueda describir utilizando ecuaciones y desigualdades lineales. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

77

Programación Lineal • La Programación Matemática es una potente técnica de modelado usada en el Proceso de Toma de Decisiones. • Cuando se trata de resolver un problema de este tipo se deben tener en cuenta: 1.Identificar las Posibles Decisiones a Tomar. 2.Determinar que Decisiones resultan admisibles (Conjunto de Restricciones). 3.Calcular el Costo-Beneficio de cada Decisión (Función Objetivo).


78

Programación Lineal Función Objetivo

Es la función por maximizar o minimizar Son las limitaciones existentes sobre las variables, y constituyen un sistema de desigualdades.

Restricciones


Soluciones Factibles

Son las infinitas soluciones para el sistema de restricciones.

Solución Óptima

Es una de las soluciones factibles que le da valor máximo o mínimo a la función objetivo. 79

Tipos de Modelos de Programación Lineal Modelos Determinísticos Optimización Lineal

Híbridos

Optimización No Lineal

Programación Lineal

Métodos Clásicos

Transporte y Asignación

Métodos de Búsqueda

Prog Entera y 0,1

Programación No Lineal


Programación Dinámica

Cadenas de Markov

Teoría de Inventarios

Teoría de Colas

Simulación

80

Procesos Estocásticos

Pert / CPM Heurísticas

Redes

Estocásticos

Teoría de Decisiones y Juegos

Etapas para Solución del Problema CONSTRUCCIÓN DEL MODELO

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

NECESIDAD DE REORGANIZACIÓN

MODELO DEL SISTEMA REAL

SISTEMA DE INTERÉS

TOMA DE DECISIONES IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL


INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS E IMPLICACIONES

OBTENCIÓN DE DATOS

SOLUCIÓN DEL MODELO

VALIDACIÓN DEL MODELO ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 81

Método Simplex 

Publicado por George Dantzig en 1947, consiste en algoritmo iterativo que secuencialmente, a través iteraciones, se va aproximando a la Solución Optima algún Problema de Programación Lineal, en caso existir



La Solución Optima, entonces, se encuentra en un vértice o frontera del dominio de puntos factibles; por lo cual, la búsqueda secuencial del algoritmo se basa en la evaluación progresiva de estos vértices hasta encontrar el óptimo.


82

un de de de

Método Simplex • Admite cualquier número de variables • Es un método iterativo que conduce progresivamente hasta la solución final • En cada iteración examina un punto extremo de la región factible S • Antes de usarlo es preciso pasar el problema a la llamada Forma Estándar Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

83

Método Simplex – Forma Estándar Un Problema de Programación Lineal está en Forma Estándar si es expresado como sigue: Notación Matricial

Notación Escalar Maximizar c1 x1  ...  cn xn

Maximizar cT x

Sujeto a :

Sujeto a :

a11x1  ...  a1n xn  b1

Ax  b

...

x0

am1 x1  ...  am n x n  bm x1 ,..., x n  0 Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

84

Herramienta Solver 

Es una herramienta de Microsoft Excel que, entre otras funcionalidades, sirve para resolver problemas de Programación Lineal utilizando el Método Simplex.



Antes de utilizar el Solver se debe tener claro cuál es problema a resolver; esto es, cuál es la Función Objetivo y cuáles son las Restricciones.


85


Se puede buscar el Valor Optimo para una celda, denominada Celda Objetivo, en donde se escribe la fórmula de la Función Objetivo: F(x1, x2, ..., xn).



Automáticamente, se cambian los valores de un grupo de celdas, denominadas Celdas Cambiantes, si están relacionadas, directa o indirectamente, con la fórmula de la Celda Objetivo.


86


Es posible agregar restricciones, escribiendo una fórmula Gj (x1, x2, ..., xn) en una celda, y especificando que la celda deberá ser mayor o igual, menor o igual, o igual que otra celda que contiene la constante c.



Automáticamente se ajustarán los valores de las celdas cambiantes, para generar el resultado especificado en la fórmula de la celda objetivo.


87

Herramienta Solver – Ejemplo 1 Un establecimiento vende tradicionales: Pepperoni $30 Vegetariana $35

dos

tipos

de

pizza

Además de la pizza especial: Suprema $45 No sabemos cuál es el potencial de ingresos del establecimiento y tampoco el énfasis que se debería de dar a cada tipo de pizza para maximizar las ventas. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

88

Herramienta Solver – Ejemplo 1 Antes de realizar el análisis, debemos considerar las siguientes condiciones.  Dada nuestra capacidad de producción solamente podemos elaborar 150 pizzas al día.  Otra condición es que no podemos exceder de 90 pizzas tradicionales (Pepperoni y Vegetariana).  Y además, al no haber muchos vegetarianos en el área, estimamos vender un máximo de 25 pizzas vegetarianas al día.  Por último, solamente podemos comprar los ingredientes necesarios para producir 60 pizzas Suprema por día.


89

Herramienta Solver – Ejemplo 1 Con esta información se elabora la siguiente hoja de Excel:


90

Herramienta Solver – Ejemplo 1 • En los datos están representadas todas las reglas de negocio del establecimiento. • Para cada tipo de pizza se ha colocado el total de pizzas a vender (por ahora en cero), el subtotal de cada una, así como el total de ventas que está formado por la suma de los subtotales.

• Bajo el título Restricciones se han colocado las condiciones previamente mencionadas; estableciendo las equivalencias correspondientes. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

91

Herramienta Solver – Ejemplo 1 Los datos ya están listos para utilizar Solver, así que debes ir a la ficha Datos y hacer clic en el comando Solver donde se mostrará el cuadro de diálogo Parámetros de Solver.


92

Herramienta Solver – Ejemplo 1 • Se desea Maximizar las Ventas Totales, por lo que en el cuadro de texto Establecer Objetivo está especificada la celda $E$1, con la opción Máx. • Las Celdas de Variables son las pizzas a vender para cada uno de los diferentes tipos. • • En el cuadro de Restricciones están las condiciones de venta del establecimiento; es importante poner a atención a la forma como se han utilizado las equivalencias en las celdas $E$10 y $E$11. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

93

Herramienta Solver – Ejemplo 1 • Todo está listo para continuar; solamente se debe dar clic en el botón Resolver y Excel comenzará a calcular diferentes valores para las celdas variables hasta encontrar el valor máximo para las ventas totales. • Al término del cálculo se mostrará el cuadro de diálogo Resultados de Solver. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

94 94

Herramienta Solver – Ejemplo 1 •

Excel ha hecho los cálculos para saber que, con las restricciones establecidas, se tendrá un valor máximo de venta total de $5,525.

•

Ahora fácilmente es posible cambiar los valores de las restricciones y volver a efectuar el cálculo con Solver, para observar el comportamiento en las ventas.


95

Herramienta Solver – Ejemplo 2 Una Talabartería está tratando de decidir sobre las cantidades de producción de dos artículos de auge: a) Bolsos para Mujer b) Agendas Ejecutivas

Se dispone de 50 unidades de material y 60 horas hombre (Mano de Obra).


96

Herramienta Solver – Ejemplo 2 • Cada bolso requiere 5 unidades de material y 10 horas de mano de obra. • Cada Agenda Ejecutiva requiere 10 unidades de material y 6 horas de mano de obra. • Si el margen de contribución es de $10 por bolso y $4 por cada agenda, ¿cuál sería la cantidad a producir de cada uno de los productos para aumentar sus ganancias, si al menos debe producirse 3 bolsos o más? Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

97

Herramienta Solver – Ejemplo 2


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115

Herramienta Solver – Ejemplo 2 Se deben producir solamente 6 Bolsos para lograr Ganancias Máximas de $ 60 Función Objetivo Max

10X + 4Y

Producto

X1

X2

Cantidad

6

0

Contribución

10

4

Restricciones

X1

X2

Materiales

5

10

30

<=

50

20

Mano Obra

10

6

60

<=

60

0

Bolsos Mínimos

1

0

6

>=

3


Ganancia Variables $60.00

Función Objetivo

Disponibilidad Holgura

116

Decisiones Bajo Condiciones de Certeza • Para aquellas circunstancias donde se tiene un conocimiento seguro y claro de los estados de la naturaleza posibles, derivados de elecciones previas, conocimiento experto o combinaciones de ambas, y algunos otros factores involucrados. • Es decir, se puede predecir consecuencias de las acciones.

con

certeza

total

las

• El problema de decisión se reduce, por tanto, a un problema de optimización, ya que se trata de escoger la alternativa que conduzca a la consecuencia con mayor valor numérico asociado. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

117

Decisiones Bajo Condiciones de Certeza Alternativa 1

Características, Atributos, Cualidades, Beneficios Perjuicios

Alternativa 2


Alternativa 3


Alternativa n


Decisión


118

Ejemplo – Proveedor de Materia Prima Proveedor 1

Tiempo de entrega, Garantía, Grado de pureza, Seriedad, Origen, Precio, etc.

Proveedor 2


Proveedor 3


Decisión


Proveedor n


119

Características de Decisiones con Certidumbre • Las alternativas deben tener diversas cualidades claramente determinadas (Peso, Calidad, Tiempo de Entrega, Elegancia, Nitidez, Presencia, Beneficios, Utilidad, Pérdida, etc.) • Debe existir un criterio de evaluación claramente definido o que surja del proceso de toma de decisiones. • Todas las alternativas deberán tener la posibilidad de resolver el problema, con mayor o menor grado de eficiencia.


120

Beneficio en las Decisiones con Certidumbre • En términos generales, el Beneficio es aquel valor intrínseco que se obtiene a partir del aprovechamiento de algo. • Cada objeto y cada acción, trae consigo Beneficios y Perjuicios. • Lo que se busca es que el Beneficio sea el Máximo y el Perjuicio sea el Mínimo. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

121

¿Cuándo hay Incertidumbre? • Cuando no se posee información suficiente como para asignarle una distribución de probabilidad. • No se puede atribuir probabilidades si: • Existen decisiones bajo ignorancia parcial (se pueden atribuir probabilidades a algunos actos pero a otros no). • Existen decisiones bajo incertidumbre estructurada (se conocen los estados del sistema y sus consecuencias, pero no se conocen el estado del sistema en cada momento). • Existen decisiones bajo incertidumbre no estructurada o bajo ignorancia total (ni siquiera se conocen los estados posibles de un sistema).


122

Decisiones Bajo Condiciones de Incertidumbre Total • El decisor no tiene ningún conocimiento, ni siquiera de la probabilidad de ocurrencia de cualquier estado de la naturaleza. • En estas situaciones, el comportamiento del decisor se basa puramente en su actitud hacia la incógnita. • Algunos de estos comportamientos son los optimistas, los pesimistas y los de arrepentimiento. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

123

Decisiones Bajo Condiciones de Incertidumbre Total • Siempre que un decisor tiene cierto conocimiento sobre los estados de la naturaleza puede asignar una probabilidad subjetiva a la ocurrencia de cada estado. • Este es el caso de Toma de Decisiones bajo Riesgo. • El decisor deberá invertir en limitar sus incertidumbres con respecto a la probabilidad de cada estado de la naturaleza.


124

Decisiones Bajo Condiciones de Incertidumbre Total • Si la situación y el valor de la utilidad esperada lo aconsejan, se puede adquirir información relevante a especialistas, para poder tomar una mejor decisión (Encuestas, Estadísticas, Análisis de Sensibilidad, etc.) • Cuando las decisiones se toman bajo ignorancia total, el decisor no tiene conocimiento de los resultados de ninguno de los estados de la naturaleza y/o es costoso obtener la información necesaria. • En tal caso, la decisión depende meramente del tipo de personalidad que tenga el decisor. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

125

Criterios de Decisión en Incertidumbre • Con poca información hace acto de presencia la subjetividad. • Si se está en una situación no estructurada, la herramienta es la pura intuición. • Si la incertidumbre esta estructurada, la persona optará por diferentes opciones según su optimismo o pesimismo. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

126

Incertidumbre – Enfrentando a la Naturaleza 

Para cada tipo de problema de decisión existe más de un criterio susceptible de emplearse, cada uno denotando una distinta filosofía, según la actitud del decisor y la naturaleza del problema.



Cuando no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los estados naturales, hay que recurrir a criterios empíricos para tomar la decisión; como los siguientes:


127

Incertidumbre – Enfrentando a la Naturaleza • Modelo de Laplace • Optimista de Wald (Maximax) • Pesimista de Wald (Maximin) • Hurwicz

• Savage Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

128

Modelo de Laplace • Se desconoce las Probabilidades de cada estado de la naturaleza.

• Se asume que todos son probables en igual proporción. • Se calculan las medias aritméticas de cada alternativa y se elige aquella con el Valor Medio más favorable.


129

Modelo Optimista o de Wald • El decisor piensa que con la alternativa que tome, sucederá lo mejor para él. • Se determina el resultado más favorable con cada estrategia. • Se selecciona la estrategia que ofrece el más favorable de todos. • También se le llama Maximax o Minimin, según sea el caso de Maximización o Minimización.


130

Enfoque Optimista - Regla Maximax • Es la decisión con el mejor beneficio posible. • Si las alternativas estuviesen en términos de costos, la decisión con el más bajo costo sería la elegida. • Maximiza los Beneficios.


131

Enfoque Optimista - Regla Maximax • Esta regla supone que independientemente de la alternativa que se escoja, siempre dará el mejor resultado compatible con ella; por lo que llevaría a esperar obtener lo mejor de lo mejor.

• “Las cosas buenas siempre me suceden a mí”


132

Modelo Pesimista o de Wald • El decisor piensa que tome la alternativa que tome, sucederá lo peor para él. • Se determina el resultado más desfavorable con cada estrategia. • Se selecciona la estrategia que ofrece el más favorable de todos los determinados. • También se le llama Maximin o Minimax, según el caso.


133

Enfoque Conservador Pesimista - Regla Maximin • Para cada decisión se elabora una lista de un mínimo de Beneficios y luego se selecciona la decisión correspondiente al máximo de estos Beneficios Mínimos.

• Por lo tanto, el Beneficio Mínimo posible es maximizado.


134

Enfoque Conservador Pesimista - Regla Maximin • Si estuviera en términos de costo, aquel costo máximo sería determinado por cada decisión y luego la decisión se selecciona conforme al mínimo de este costo máximo. • Por lo tanto, el máximo costo posible es minimizado. • “Las cosas malas siempre me suceden a mí”


135

Enfoque Conservador Pesimista - Regla Maximin • El problema de esta regla es que se pierde de aprovechar de las oportunidades en las cuales las ganancias potenciales son enormemente superiores a las pérdidas potenciales. • En medicina se aplica la Regla Maximin, sólo se opera si se está seguro de obtener un mínimo o piso que determina previamente de lo que se considera mejoría. • Principio Hipocrático: no empeorar la situación del paciente; no hacer daño.


136

Modelo Hurwicz - Optimismo Parcial • Se basa en los resultados de los criterios Optimista y Pesimista. • Introduce un coeficiente de optimismo ”” comprendido entre 0 y 1. • El coeficiente de pesimismo es ”1-”. • Para cada alternativa se calcula: • Hi =  * Mejori + (1-) * Peori

• Se toma la alternativa con Hi más favorable.


137

Modelo de Savage - Mínimo Pesar o Arrepentimiento • El decisor tiene aversión a arrepentirse si se equivoca en la alternativa.

• Se ha de construir la Matriz de Pesares: Para cada columna se toma el valor de la mejor opción. Cada elemento de la columna se calcula como diferencia entre el valor del caso y la mejor opción, que sería nuestro pesar.


138

Decisiones con Incertidumbre - Ejemplo  Se desea construir un edificio, y para su diseño se presentan siguientes tres alternativas:  A 1 = Construirlo para que resista un sismo de 6 grados intensidad.  A2 = Construirlo para que resista un sismo de 8 grados intensidad.  A3 = Construirlo para que resista un sismo de 10 grados intensidad.  Los posibles estados naturales son que se presente un sismo de:  E1 : Menos de 6 grados.  E2 : Más de 6 grados y menos de 8.  E3 : Más de 8 grados y menos de 10. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

139

las de de de

Decisiones con Incertidumbre - Ejemplo La Matriz de Decisiones es: A1 A2 A3

E1 300 200 100

E2 -400 200 100

E3 -500 -300 100

Los resultados son beneficios en millones de colones (si son negativos, se trata de daños).


140

Decisiones con Incertidumbre - Ejemplo Criterio Maximin: Los valores mínimos se señalan con rojo, siendo el máximo de estos 100, que apunta a la Alternativa A3. E1

E2

E3

A1

300

-400

-500

A2

200

200

-300

A3

100

100

100

Criterio Maximax Los mejores valores se marcan con rojo y de estos el mejor, 300, apunta hacia la Alternativa A1. E1

E2

E3

A1

300

-400

-500

A2

200

200

-300

A3

100

100

100


141

Decisiones con Incertidumbre - Ejemplo Criterio de Hurwicz Se eligen los mejores y peores valores para cada alternativa, (rojo y azul, respectivamente) A1 A2

E1 300 200 100

E2 -400 200 100

A3 Sea ß = 0.80 entonces: V(A1) = 0.80 (300) + 0.20(-500) = 240 - 100 = 140 V(A2) = 0.80(200) + 0.20(-300) = 160 - 60 = 100 V(A3 ) = 0.80(100) + 0.20(100) = 80 + 20 = 100 Con este criterio la Alternativa a elegir es la A1. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

142

E3 -500 -300 100

Decisiones con Incertidumbre - Ejemplo Criterio de Laplace: Siendo el número de Estados de la Naturaleza 3, las probabilidades de cada uno son 0.33, por lo que el Valor Esperado de cada alternativa sería: VE(A1) = 0.33 (300) + 0.33(-400) + 0.33(-500) = 99 - 132 - 165 = -198 VE(A2) = 0.33(200) + 0.33(200) + 0.33(-300) = 66 + 66 - 99= 33 VE(A3 ) = 0.33(100) + 0.33(100) + 0.33(100) = 33 + 33 + 33 = 99

La Alternativa A3 sería la elegida con este criterio.


143

Decisiones con Incertidumbre - Ejemplo Criterio de Arrepentimiento de Savage: Siguiendo los pasos indicados, la Matriz de Arrepentimiento se empezaría a formar eligiendo los mejores valores de cada estado de la naturaleza, quedando de la siguiente: A1 A2 A3


E1 300 200 100

E2 -400 200 100

144

E3 -500 -300 100

Decisiones con Incertidumbre - Ejemplo Criterio de Arrepentimiento de Savage: Estos mejores valores serán disminuidos por cada valor del elemento, la matriz se vería así:

A1 A2 A3


E1 0

E2 200-(-400)

E3 100-(-500)

300-200 300-100

0 200-100

100-(-300) 0

145

Decisiones con Incertidumbre - Ejemplo Criterio de Arrepentimiento de Savage: Finalmente, la Matriz de Arrepentimiento sería la siguiente: A1

E1 00

E2 600

E3 600

A2 A3

100 200

00 100

400 00

El Vector de Arrepentimientos Máximos es [600,400, 200], siendo el valor mínimo aquel que apunta a la Alternativa A3, la cual resulta seleccionada como la mejor. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

146

Análisis de Decisiones • Hasta ahora se han analizado dos criterios para la toma de decisiones: • Valor Monetario Esperado • Riesgo de la Decisión

• Pero pueden haber otros factores importantes en las decisiones: • Tales como aquellos relacionados con la imagen, la motivación del personal, los valores, etc. • Que hacen que el decisor le de menos importancia al dinero.


147

Utilidad del Decisor • A veces conseguir grandes beneficios no merece el esfuerzo; para una compañía podría no merecerle el esfuerzo de conseguir sólo algunos millones de colones. • No se basarían en este caso las decisiones en términos de valor monetario esperado; pues el verdadero valor de una alternativa está a menudo por encima o por debajo de éste. • Los pagos individuales de seguros se enfocan en evitar la posibilidad de perdidas financieras asociadas con la ocurrencia de algún evento indeseado.


148

Utilidad del Decisor • Sin embargo, las utilidades de diferentes resultados no son directamente proporcionales a sus consecuencias monetarias; si la pérdida es considerada relativamente grande, un individuo es más propenso a pagar una prima asociada. • Para tomar una decisión acertada, considerando la actitud que tiene el decisor con respecto al riesgo, se debe considerar ya no el Valor Monetario Esperado, sino más bien la Utilidad Esperada. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

149

Decisiones Acertadas 1. Abordar el problema correcto para encontrar la decisión correcta. 2. Clarificar los objetivos reales. 3. Desarrollar líneas alternas para conducir el proyecto. 4. Entender las consecuencias de la toma de decisiones. 5. Dimensionar con exactitud las decisiones que se toman o se dejan de tomar. 6. Manejar con sensibilidad las etapas de incertidumbre. 7. Cuidar la aversión al riesgo. 8. Anticipar las decisiones que se van uniendo a la cadena de valor del proyecto. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

150

Ciencia de los Datos


Estrategia Empresarial & Análisis de Datos


152

Estrategia Empresarial & Análisis de Datos • No es suficiente tener la mejor infraestructura, el personal más calificado o la tecnología de punta, si no se logra una ventaja competitiva con ésto

• La inteligencia analítica consigue el conocimiento de los datos para apoyar el proceso de toma de decisiones Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

153

Estrategia Empresarial & Análisis de Datos • Se busca incrementar el rendimiento de la empresa y la competitividad del negocio, mediante la organización inteligente de sus datos históricos.

• Para disponer de: • Visibilidad de lo que está pasando • Análisis de tendencias y “predicción” del futuro • Toma de decisiones efectivas

• Centralización de datos dispersos


154

Inteligencia de Negocios El Poder de la Información para las Decisiones Oportunas y Correctas

Datos


Información

Conocimiento

155

Ventaja Competitiva

Inteligencia de Negocios • Rapidez en la recolección de información

• Transformación

de reactivos en activos

procesos

• Administración en la ejecución de la estrategia


156

Inteligencia de Negocios • Agilidad para la toma de decisiones • Automatización de controles y alertas • Conocimiento para ajustar la gestión


157

Inteligencia de Negocios - Beneficios • Mejor explotación, calidad y precisión de la información

• Reducción en los tiempos de espera

• Facilidad, flexibilidad y poder de análisis

• Reducción de costos administrativos por la preparación de informes


158

Inteligencia de Negocios - Beneficios • Mejora de la relación de los clientes internos y externos

• Retorno de inversión a corto y mediano plazo

• Fortaleza en la capacidad de análisis y de planificación

• Ventajas competitivas al hacer los procesos más eficientes Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

159

Poder para Conocer, Decidir y Mejorar • Nuevas estrategias de innovación • Ajuste de las estrategias actuales • Planificación

con base conocimiento adquirido

en

el

• Optimización de las operaciones

• Más y mejores oportunidades del mercado Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

160

Enfrentar los Nuevos Retos • Disponibilidad

de

herramientas

y

metodologías

adecuadas

• Permite estar preparados a tiempo y por encima de la competencia


161

Conocer Más del Cliente • Centrándose en su ciclo de vida dentro de la organización

• Conocer

los servicios y los instrumentos que requiere con mayor frecuencia

• Maximizar la satisfacción de su experiencia


162

Normativas y Riesgos • Para medir y cumplir con los objetivos de rendimiento • Cultivar una cultura de gestión de riesgos a través de la transparencia


163

Optimizar Gastos • Para transformar y hacer crecer la entidad

• Se simplifica la tecnología, se reducen los costos de operación y se redirecciona la inversión


164

Colaboradores Más Productivos • Se

simplifican las operaciones, impulsando y asegurando que se tenga acceso adecuado a la información

• Con el fin primordial de lograr eficacia y eficiencia sostenibles en el tiempo


165

Transformar Data No Estructurada en Conocimiento


166

Big Data La Revolución de los Datos Masivos (Volumen, Variedad, Velocidad, Verificación y Valor)


167

Big Data • Descubrir

las

oportunidades

de

mejora

• Minimizar los riesgos en la toma de decisiones

• Crear nuevos productos y servicios o rediseñar los existentes

• Segmentar

los clientes personalización de acciones

para

la

• Disponer de fluidez de la información en todos los niveles

• Mejorar la eficiencia al emplear simulaciones de casos


168

Gestión de Proyectos, según PMI



170

¿Qué es un Proyecto? 

Es la suma de esfuerzos que en forma temporal se llevan a cabo para crear un: PRODUCTO, SERVICIO o RESULTADO UNICO.



Un Proyecto se realiza de acuerdo a los recursos disponibles y con un tiempo de ejecución adecuado a las necesidades de la empresa.


171

Elementos del Proyecto  

   

Tiempo Calidad Alcance Entorno Recursos Costos

Con el fin de buscar la Satisfacción de todos los Interesados Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

172

Características Principales de un Proyecto 

Temporal: tiene un inicio y un final definidos



Productos/Servicios/Resultados Únicos: crea productos entregables únicos



Elaboración Gradual: se desarrolla en etapas bien identificadas


173

Ciclo de Vida del Proyecto


174

Recursos del Proyecto Personas

Información y Tecnología Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

175

Administración de Proyectos 

Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, referidas a las actividades de los Proyectos, para cumplir los requisitos establecidos.


176

Características de la Administración de Proyectos 

Identificar Requisitos



Establecer Objetivos



Equilibrar Demandas Concurrentes Alcance-Tiempo y Costos



Adaptar Especificaciones, Planes, Enfoque Inquietudes y Expectativas de los Interesados


177

de

Calidad,

a

Destrezas Especiales en los Proyectos 

Habilidades Clave    





Liderazgo Comunicación Negociación Solución de Problemas Lograr Objetivos

Conocimientos  

Técnicos Administrativos


178



Herramientas



Técnicas

Triple Restricción en los Proyectos 

A la hora de gestionar los Proyectos se da la Triple Restricción:   

Alcance Tiempo Costo



La Calidad del Proyecto se ve afectada por el equilibrio de esos 3 Factores.



Si uno de ellos cambia, es muy probable que por lo menos uno de los otros también lo haga.


179

Proyectos de Alta Calidad 

Son aquellos que entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto.


180

Las 10 Áreas del Conocimiento


181

Las 5 Grupos de Procesos en los Proyectos


182

Los 47 Procesos en los Proyectos


183

Éxito del Proyecto        

Logro del objetivo fijado Cumplimiento en tiempo Apego a la “VISION” Usuarios satisfechos Reconocimiento del trabajo Resultados palpables Desarrollo de relaciones a largo plazo con involucrados clave y miembros del equipo Existe un nuevo producto, servicio, proceso de calidad o resultado requerido


184

Fallas en los Proyectos 

       

No hay suficientes recursos disponibles para terminarlo Expectativas poco claras del proyecto conducen a resultados inapropiados o incompletos El plan es poco realista u omite tareas o recursos clave Se desperdicia tiempo y recursos No hay controles adecuados que anticipen los problemas o que los aborden de inmediato Existe mala comunicación entre los participantes clave No se aprovechan experiencias de proyectos anteriores El estilo de liderazgo no es adecuado El personal no es el apropiado o no es suficiente


185

Ventajas de Utilizar Métodos en los Proyectos    



Identifican y organizan las actividades Proporcionan una base de discusión Permiten estimar el tiempo de finalización de los proyectos y sus interrelaciones Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades Permiten analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos


186

Herramientas de Gestión El Objetivo Básico en la Gestión de Proyectos se refiere a hacer el trabajo: a) Dentro del plazo fijado b) Dentro del presupuesto c) Según las especificaciones

Para hacer frente a la Triple Restricción (Tiempo, Costo, Calidad) se disponen de ciertas herramientas de planificación asistidas por computadora: a) WBS b) PERT c) GANTT


187

Diagrama WBS 

Herramienta para definir el trabajo de manera jerárquica, que describe los entregables y tareas que deben realizarse para un proyecto dado.



Hace una de descomposición de tareas, en una representación gráfica tipo organigrama, pero en lugar de roles, se esquematizan paquetes de trabajo.


188

Diagrama Gantt 

Es una representación en forma de barras de la Programación del Proyecto, facilitando su visualización en el tiempo.



No indica las relaciones existentes entre actividades. ITEM 1 2 3


Actividad A B C

Semana 1

Semana 2

189

Semana 3

Semana 4

Diagrama Pert 

Modelo Gráfico del Proyecto, constituido por un Conjunto de Actividades e Hitos precedidos unos de otros.



Facilita la visualización de las interrelaciones entre las actividades.



No es un Diagrama realizado en Escala de Tiempo.


190

Ruta Crítica y Actividad Crítica  





Para obtener una Predicción del Tiempo Mínimo requerido como Duración del Proyecto en su Totalidad. Entonces, se desea conocer cuál es la ruta más larga que va desde el Principio hasta el Final del Proyecto. Esto se conoce como Ruta Crítica, y determina la Duración Total del Proyecto, puesto que ninguna otra ruta es más larga. Las Actividades que componen la Ruta Crítica se llaman Actividades Críticas, ya que si estas se demoran, el Proyecto íntegro se retrasará.


191

Importancia de la Administración de Proyectos • Solamente mediante la administración de Proyectos se puede garantizar:       

La Coordinación de diferentes Actividades La Disponibilidad Oportuna de los Recursos Lograr los Resultados del Proyecto En los Tiempos Programados A los Costos Presupuestados Y con la Calidad Esperada La Satisfacción de los Clientes del Proyecto


192

Importancia de la Administración de Proyectos • El Éxito de un Proyecto no se basa simplemente en establecer una Red Pert; necesita de un líder comprometido, trabajo en equipo y control efectivo. • Se requiere definir claramente responsabilidades, un sistema de reporte sencillo y oportuno, y buenas prácticas de administración, en especial de los Recursos Humanos.


193

Importancia de la Administración de Proyectos • El uso habilidoso de los Métodos Pert y CPM ayuda a:       

Organizar un Proyecto Identificar la relación entre las actividades Elaborar reportes de avances Estimar el tiempo de terminación Poner en relieve las actividades críticas Identificar las actividades con holgura Reasignar recursos en forma productiva.


194

Gestión Ágil de Proyectos, según Scrum


Metodologías Ágil vs Tradicional de Proyectos Scrum


196

Metodología Ágil de Proyectos Scrum “SCRUM es una estrategia de gestión donde se aplican de manera regular un conjunto de prácticas para mejorar el trabajo colaborativo y obtener el mejor resultado posible en la gestión de un proyecto”


197

Metodología Ágil de Proyectos Scrum • Simple pero duro. • No se basa en el seguimiento de un plan sino en la adaptación continua a la evolución del proyecto • Principios:  Adaptabilidad  Orientado a las personas y no a los procesos  Iterativo e incremental (desarrollo ágil)


198

Características • Metodología de trabajo ágil, diseñada para acortar el ciclo de desarrollo. • Consigue una mejor aproximación entre las funcionalidades y los requerimientos del cliente. • Evita la burocracia innecesaria, con mayor versatilidad. • Comienza el trabajo lo más rápidamente posible. • Manejo más eficiente de los requerimientos cambiantes en un proyecto. • Mejora la comunicación entre el cliente y el equipo desarrollador. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

199

Criterios de Referencia • Aumento de la productividad y de la comunicación directa entre el cliente y el equipo desarrollador. • Desarrollo incremental e iterativo, con producción frecuente de prototipos para evaluación del cliente. • Manejo más eficiente de los requerimientos cambiantes en un proyecto mejorando la versatilidad frente a los cambios. • SCRUM no dice Qué hacer sino Cómo hay que hacer las cosas.


200

Fortalezas de SCRUM Gestión regular de las expectativas del cliente •

Priorización de requisitos

• •

Demostración del proyecto en cada Sprint Priorización de requisitos por valor/coste

•

Replanificación en el inicio de cada iteración

Retorno de inversión (ROI)

•

Priorización de requisitos

Mitigación de riesgos

•

Desarrollo iterativo e incremental

Productividad de calidad

• • • • • • •

Mejora continua Comunicación diaria del equipo TimeBoxing Equipo multidisciplinar Estimación de esfuerzo conjunta Compromiso del equipo Demostración de resultados

Alineamiento entre cliente y equipo

•

Reuniones en cada itinerario (Sprint)

Equipo motivado

• •

Equipo autosugestionado Reuniones diarias y en cada Sprint

Resultados anticipados (“time to market”) Flexibilidad y adaptación


201

Trazabilidad: Definición • Capacidad de establecer de forma precisa e inequívoca el seguimiento de un producto y/o servicio durante todo su ciclo de vida. • Está formado por un conjunto de acciones, medidas y procedimientos técnicos que permite identificar y registrar cada requerimiento. • Toda la documentación, códigos y guiones de prueba deberán apuntar a su fuente de origen para permitir saberlo en todo momento, adicional a la implementación y las pruebas que se hagan a cualquier requerimiento. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

202

Trazabilidad: Tipos • Bidireccional: A partir de un requisito se llega al código que lo implementa y a partir de un determinado código saber el o los requisitos a los que corresponde. • Vertical: Garantiza que todos los requerimientos serán diseñados y que todos los diseños serán codificados y probados.

• Horizontal: Permite detectar si hay conflictos entre requerimientos, diseño, lógica de codificación y/o casos de prueba.


203

Los Sprint • Cada iteración se llama Sprint y se realiza una revisión de los requisitos con todas las personas involucradas en el proyecto. • Dentro de cada Sprint, se gestiona la evolución del proyecto mediante reuniones breves de seguimiento en las que se revisa el trabajo realizado desde el hito anterior y los planes para el hito siguiente. • Las reuniones de seguimiento de cada Sprint deben ser periódicas (diarias o semanales). Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

204

Componentes de SCRUM • Las Reuniones: – Planificación del Sprint – Seguimiento del Sprint – Revisión del Sprint

• Los Elementos: – Product Backlog – Sprint Backlog – Incremento

• Los Roles o Responsabilidades: – Responsables del Producto: “Product Owner” – Responsables del Desarrollo: “Scrum Team” – Responsables del Funcionamiento: “Scrum Master”


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Las Reuniones: Planificación • Reunión previa al comienzo de cada sprint:  Cuál es el trabajo  Objetivos a cumplir

• Intervienen todos los roles • Se genera el “Sprint Backlog” o Lista de Tareas que se van a realizar. • Se determina el “Objetivo del Sprint” (funcionalidad del va a generar).


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Las Reuniones: Seguimiento • Breve reunión diaria para repasar cada una de las tareas y el trabajo previsto de la jornada. • Sólo interviene el equipo de desarrollo. • Cada miembro responde a tres cuestiones:  Trabajo realizado desde la reunión anterior  Trabajo que se va a realizar hasta la próxima reunión de seguimiento  Problemas que se deben solucionar para realizar el trabajo propuesto


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Las Reuniones: Revisión • Análisis y revisión del incremento generado • Constituye la presentación de resultados

SEGUIMIENTO

S

P

R

I

N

T

(máx. 30 días)

PLANIFICACIÓN


REVISIÓN

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Los Elementos: Product Backlog • Son parte del resultado que se evolucionando durante el desarrollo.

desea

obtener,

• Es un documento vivo; conforme avanza el proyecto, madura en su contenido. • Todos los integrantes del equipo de desarrollo podrán acceder a él aportando ideas. • El responsable es una única persona (Propietario del producto). Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

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Los Elementos: Sprint Backlog • Son las Lista de Trabajos que realizará el equipo durante el Sprint. • Incremento previsto para el Sprint. • Compromiso de ejecución. • Asignación de Tareas de forma Personal con estimación de tiempos y recursos necesarios. Soluciones Innovadoras al Alcance de Todos

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Los Elementos: Incremento • Demostración de los objetivos alcanzados en cada Sprint. • Asistencia de todos los Roles, “Product Owner” e incluso Usuarios. • Sólo el Scrum Master puede abortar un Sprint, debido a alguna de las siguientes razones:  La tecnología seleccionada no funciona o es incompatible con los objetivos definidos  Han cambiado las circunstancias de negocio  El Scrum Team ha tenido inferencias


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Los Roles: Product Owner • Persona conocedora del entorno de negocio del cliente y de la visión del producto.

• Representa a todos los interesados en el producto final • Es el responsable del Product Backlog Procesos Internos: • Responsable de marketing • El Product Manager

Procesos externos: • Responsable del proceso de adquisición del cliente


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Los Roles: Scrum Team • Equipo multidisciplinar que cubre todas las habilidades necesarias para generar el resultado. • Se auto-gestiona y auto-organiza. • Dispone de atribuciones suficientes para toma de decisiones sobre cómo realizar su trabajo.


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Los Roles: Scrum Master • Garantiza el funcionamiento de los procesos y metodologías que se emplean. • No designa a una persona sino más bien a la responsabilidad de funcionamiento del modelo. • Es un Role Flexible:  Dirección de la empresa, con el conocimiento de gestión y desarrollo ágil y facilitando los recursos necesarios  Responsables del Departamento  Responsables del área de gestión de proyectos  Etc.


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Herramientas: Gráfico Burn-Up • Utilizado por el Product Owner. • Datos que muestra:      

Las versiones previstas de un producto Funcionalidades de cada una de ellas Velocidad estimada Fechas probables para cada versión Margen de error previsto en las estimaciones Avance real


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Herramientas: Gráfico Burn-Up


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Herramientas: Gráfico Burn-Down • Utilizado por el Scrum Team para seguimiento del trabajo de cada Sprint


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Factores Claves en Scrum • Delegación de atribuciones al Scrum Team; autoorganización y toma de decisiones. • Respeto entre las personas; conocimientos y capacidades.

confianza

en

los

• Responsabilidad y autodisciplina. • Trabajo centrado en el compromiso de desarrollo. • Información, transparencia y visibilidad en el desarrollo del proyecto.


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Innovación Tecnológica y Mejoramiento Continuo Profesional de alto nivel en: Ingeniería, Administración de Empresas y Contaduría, con Posgrados en Desarrollo Gerencial y en Gerencia de Sistemas de Información. Posee además una Maestría en Administración Profesional de Proyectos y es egresado del Doctorado en Ciencias Empresariales. Cuenta con más de 30 años de experiencia dentro de una diversidad de tipos y tamaños de empresas a lo largo de Latinoamérica, y para las áreas de: Operaciones, Planificación Estratégica, Tecnologías de la Información, Cadena de Suministros, Logística, Bodegas, Inventarios, Administración de Proyectos, Contabilidad, Finanzas, Aseguramiento de la Calidad, Mejora de Procesos, Responsabilidad Social Empresarial y Desarrollo Humano Sostenible.

Ing. Rodolfo Ugalde MAP MSI

Es Académico, profesor, lector y tutor, para las Maestrías de Administración de Negocios, de Gestión de Tecnologías de Información y de Auditoría de Tecnologías de Información. Se especializa en promover el Diseño y la Implementación de Soluciones Innovadoras de Negocios (ERP, MRP, CRM, WMS, BPM, Business Intelligence, Reporting, BSC, Cobit, ITIL, Six Sigma, Lean Manufacturing) mediante el uso de Herramientas Tecnológicas Vanguardistas, y acompañadas del impulso de una cultura organizacional con vocación de servicio y de emprendimiento.


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Charla Para Grupo Mutual

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